1.

Definirea managementului calitii

Literatura de specialitate indic mai multe definiii ale managementului calitii.
Juran definete managementul calitii ca fiind trilogia calitii, anume: planificarea calitii,
inerea sub control a calitii i mbuntirea calitii. Aceste trei categorii de procese sunt independente (fig.
1).
inerea sub control a calitii (n producie)

Planificarea calitii

Costurile datorate calitii necorespunztoare

40

(%

n costurile de producie)

Defecte sporadice

Domeniul iniial de variaie a

calitii

20

Noul domeniu
de variaie
a calitii
Pierderi cronice
(posibiliti de
mbuntire)

mbuntirea
calitii

Lecii nvate

Trilogia calitii.fig. 1
Unii autori prefer s foloseasc termenul de asigurare a calitii n sens larg, n locul celui de
mangement al calitii. Acest concept este definit ca totalitatea activitilor desfurate pentru obinerea
calitii, activiti care se regsesc n toate etapele realizrii produsului.
n opinia lui Klada, managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti, avnd ca scop
realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor, acest ansamblu cuprinde activiti de
planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii.
El consider c orice firm i propune o serie de obiective strategice: economice, sociale, tehnice,
comerciale, care se realizeaz prin intermediul unor obiective operaionale.
Obiectivele operaionale ar fi: obinerea unor produse de calitate corespunztoare cerinelor (Q), n
cantitatea cerut (V), la termenul convenit (T) i care s fie disponibil la locul sau pe piaa dorit (L), toate
acestea n condiiile unor costuri minime (C) .
Fiecare din funciunile firmei trebuie s urmreasc, n opinia sa, ndeplinirea acestor obiective
operaionale . Rezult c managementul calitii este parte integrant a managementului firmei, tabelul 1.
Tabelul 1
Relaia dintre managementul calitii i managementul firmei
MANAGEMENTUL FIRMEI
Management
Q
V
T
L
C
Planificare
Nivelul
Capaciti
Termene de
Transport
Costuri de
Organizare
optim al de producie, fabricaie i depozitare,
producie
Control
calitii
nivelul
de livrare
canale de
Asigurare
stocurilor
distribuie
De asemenea Klada consider c managementul calitii nu trebuie s constituie un apanaj al
tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de vrf i coordonatorilor fiecrei uniti
funcionale din firm.
Potrivit standardului ISO 8402, managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei
generale de management, care determin politica privind calitatea, obiectivele, responsabilitile i le
implementeaz prin mijloace cum ar fi planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea
calitii, n cadrul sistemului calitii. Se precizeaz, n continuare, c managementul calitii reprezint
responsabilitatea tuturor managerilor, dar rolul de coordonare revine conducerii de vrf a firmei.
Implementarea managementului calitii se realizeaz cu participarea tuturor membrilor organizaiei.
Punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii calitii, cuprinznd
orientrile generale ale firmei n acest domeniu i stabilirea responsabilitilor pentru toate activitile pe care

le implic realizarea obiectivelor calittii. Aceste acriviti se refer la planificarea, inerea sub control,
asigurarea i mbuntirea calitii, activiti care se desfoar n cadrul sistemului calitii firmei.
Prin managementul calitii o firm urmrete s obin asemenea produse care :
-satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;
-satisfac ateptrile clienilor;
-sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile;
-sunt conforme cu cerinele societii (reglementri, reguli etc.);
-in seama de necesitile proteciei mediului;
-sunt oferite la preuri competitive;
-sunt obinute n condiii de profit.
2. Funciile managementului calitii
Literatura de specialitate indic puncte de vedere diferite referitoare la funciile managementului
calitii.
Conform conceptului trilogie a calitii definite de Juran, rezult trei funcii principale ale
managementului calitii: planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii.
n opinia sa, procesele de planificare au ca scop principal dezvltarea de produse i procese care s fie
conforme cu cerinele clienilor.
inerea sub control a calitii nseamn asigurarea unui interval ct mai mic de variaie a nivelului
acesteia, fa de cel prescris. Se compar, n acest scop, valorile determinate ale caracteristicilor de calitate
cu specificaiile (standardele), stabilindu-se msurile corective necresare pe ntregul flux de fabricaie a
produsului.
n trilogia lui Juran, funcia de mbuntire a calitii este considerat cea mai important.
Procesele corespunztoare acestei funcii trebuie s asigure eliminarea pierderilor cauzate de problemele
cronice ale calitii. Pe de alt parte, prin mbuntirea calitii se urmrete obinerea unor performane
superioare nivelurilor prevzute n standarde. Dezideratul trebuie s-l constituie, prin urmare, realizarea unui
nivel al calitii, superior celui planificat.
Rinne consider c managementul calitii (asigurarea calitii n sens larg, cum o numete) are
urmtoarele funcii de baz: planificarea, verificarea i inerea sub control.
Funcia de verificare a calitii implic determinarea conformitii acesteia cu cerinele prestabilite.
Aceast funcie reprezint, n opinia lui Rinne asigurarea calitii n sens restrns, fiind echivalent cu cel
de control al calitii.
Funcia de inere sub control este definit n mod diferit fa de Juran. Aceasta ar implica
planificarea, supravegherea i corectarea activitilor de asigurare a calitii (n sens restrns), sau a
rezultatelor acestor activiti.

Funciile managementului calitii fig. 2

n opinia lui Klada, managementul calitii are urmtoarele funcii: planificarea, organizarea,
coordonarea, controlul i asigurarea calitii. ntre procesele corespunztoare acestor funcii se pot stabili
urmtoarele relaii prezentate n fig. 2 .
innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n general i de
specificul managementului calitii, se consider c funciile managementului calitii sunt: planificarea,
organizarea, coordonarea, antrenarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii.
2.1. Planificarea calitii.

Const din ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale
firmei n domeniul calitii, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor.
Standardul ISO 8402 d urmtoarea definiie: planificarea calitii cuprinde activitile prin care se
stabilesc obiectivele i cerinele privind calitatea, ca i cerinele pentru implementarea elementelor sistemului
calitii.
Obiectivele i aciunile de ntreprins pot fi stabilite la nivel strategic sau operativ.
Prin planificarea strategic sunt formulate principiile de baz, orientrile generale ale firmei n
domeniul calitii.
Concretizarea principiilor i orientrilor se realizeaz la nivel operativ, prin planificarea
operaional. La acest nivel se face distincia ntre planificarea extern i intern a calitii.
Planificarea extern a calitii are ca scop identificarea clienilor i stabilirea cerinelor acestora, pe
baza studiilor de pia.
Planificarea intern a calitii are ca scop transpunerea doleanelor clienilor n caracteristici ale
produsului i dezvoltarea proceselor care s fac posibil realizarea acestor caracteristici.
2.2. Organizarea activitilor referitoare la calitate
Funcia de organizare a managementului calitii definete ansamblul activitilor desfurate n
firm, pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii.
Klada definete funcia de organizare astfel: determinarea structurilor administrative, afectarea
resurselor ca i n aplicarea sistemelor i metodelor care vor permite realizarea calitii propuse.
O form specific de organizare n domeniul calitii, o reprezint cercurile calitii.
n literatura de specialitate, ca i n practica economic, pentru organizarea activitilor referitoare la
calitate se prefer utilizarea termenului de sistem al calitii.
2.3. Coordonarea activitilor referitoare la calitate.
Const din ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale
subsistemelor sale, referitoare la calitate, n scopul realizrii obiectivelor diferite, n cadrul sistemului
calitii stabilit anterior.
O coordonare eficient este condiionat de existena unei comunicri adecvate n toate procesele
corespunztoare managementului calitii.
Datorit importanei comunicrii n procesele manageriale, unii autori formuleaz urmtoarele
axiome:
-nu se poate conduce fr comunicare;
-comunicarea se desfoar secvenial.
Necesitatea comunicrii n managementul calitii deriv din faptul c obiectivele calitii, pe baza
crora se desfoar toate activitile n acest domeniu, trebuie comunicate n ntreaga firm, dar i n
exteriorul acesteia.
Obs. Instruirea, inclusiv n domeniul calitii, este considerat, de asemenea, un proces de
comunicare de cunotine.
Comunicarea n managementul calitii mbrac cele dou forme principale, pe care le regsim i n
cadrul altor procese de management: bilateral i multilateral (conferine, reuniuni, ntlniri etc.). Eficiena
comunicrii depinde n mod hotrtor de calitatea managerilor i a persoanelor care particip la activitile
referitoare la calitate.
2.4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii.
Se refer la totalitatea proceselor prin care personalul unei firme este atras i determinat s participe
la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii, lund n considerare factorii motivaionali. Are un
pronunat caracter operaional, baza ei reprezentnd-o motivarea.
n management, prin motivare se nelege corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor persoanelor
cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
Juran definete n acest sens dou teorii (x i y), pe care le pot adopta managerii n domeniul
calitii. Adepii teoriei x consider c realizarea obiectivelor calitii este posibil doar prin constrngerea
personalului, n timp ce adepii teoriei y se bazeaz pe contiina lucrtorilor.
Caracteristicile antagoniste ale celor dou teorii sunt prezentate n tabelul 2.
Tabelul 2
Caracteristicile antagoniste ale teoriilor X i Y n domeniul motivrii personalului (dup Juran)
Nr.
Caracteristicile teoriei X
Caracteristicile teoriei Y

crt
Utilizarea ponderal a muncii n acord, ca Accent mai redus pe munca n acord;
stimulent pentru respectarea caracteristicilor utilizarea mai extins a conducerii prin
sau standardelor de calitate
supraveghere.
2 Accentul pe sistemul de penalizare la salarii, Accentul pe identificarea unor posibiliti de
sau pe msurile disciplinare pentru nerealizarea mbuntire a calitii.
calitii.
3 Controlul instrumentelor de verificare, n Controlul instrumentelor de verificare, n
principal, de ctre persoanele de inspecie
principal, de ctre persoanele de execuie.
4 Verificarea
corectitudinii
reglajelor,
n Verificarea corectitudinii reglajelor, n
principal, de ctre inspectorii mobili
principal, de ctre operatori i reglori
5 Oprirea mainilor de ctre inspectorii mobili, n Oprirea mainilor de ctre lucrtori, n cazul
cazul constatrii unor produse defecte.
constatrii unor produse defecte.
6 Folosirea pe scar larg a aprobrilor pe baza Folosirea n mic msur a aprobrilor pe
inspeciei, pentru plata salariilor, pentru baz de inspecie.
micarea materialelor etc.
7 Dezbateri la locul de munc cu privire la Dezbateri la locul de munc privind
rspunderea pentru oprirea mainilor.
interpretarea specificaiilor
8 Relaii ncordate, autoritate, ntre inspectori i Relaii de colaborare ntre inspectori i
lucrtori.
lucrtori
9
Criticile conducerii de vrf, pentru pierderile Aceste critici sunt adresate produciei.
datorate rebuturilor, sunt adresate inspeciei i
produciei
10 Lucrtorii nu manifest o dorin vdit privind Lucrtorii manifest n mod evident dorina
desfurarea unei activiti de calitate.
de a desfura o activitate de calitate.
11 Lucrtorii nu sunt considerai, de regul, ca Lucrtorii sunt considerai frecvent pentru a
reprezentnd o surs potenial de idei pentru identifica posibiliti de perfecionare a
mbuntirea calitii.
activitii.
n prezent motivarea are un rol deosebit de important n ansamblul proceselor managementului
calitii. Importana acesteia se va diminua numai atunci cnd orice salariat al unei firme va avea o contiin
a calitii i este convins c, prin activitatea pe care o desfoar, poate influena n mod hotrtor calitatea
produselor pe care le realizeaz firma.
De fapt antrenarea condiioneaz n mare msur concretizarea eficient a celorlalte funcii ale
managementului calitii. n acest sens se prefer utilizarea tehnicilor de motivare pozitiv a personalului,
printre care premiile i evidenierile pentru propunerile de mbuntire a calitii, perfecionarea pregtirii
profesionale n acest domeniu.
Firmele promotoare ale managementul total al calitii pun un accent deosebit pe motivarea prin
implicare a personalului, astfel nct, intr-un climat de consens i de armonie social, fiecare lucrtor s
poat avea iniiative personale sau colective i s lucreze de plcere.
1

2.5. inerea sub control a calitii.

Se refer la ansamblul activitilor de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a
rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i
standardele prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare.
Standardul ISO 8402 definete evaluarea calitii ca reprezentnd examinarea sistemic, efectuat
pentru a determina n ce msur o entitate este capabil s satisfac cerinele specificate.
De asemenea standardul ISO 8402 definete o serie de activiti specifice de inere sub control a
entitilor n general i a sistemului calitii n special, cum ar fi:
-supravegherea calitii (quality surveillance) se nelege monitorizarea i verificarea continu a
strii unei entiti, n scopul asigurrii c cerinele specificate sunt satisfcute;
-inspecia calitii (quality inspection) reprezint activitile prin care se
msoar, examineaz, ncearc una sau mai multe caracteristici ale unei entiti i se compar rezultatul cu
cerinele specificate, n scopul determinrii conformitii acestor caracteristici.
-verificarea calitii (Quality verification) i se d o accepiune diferit de cea uzitat n practica
economic, aceasta reprezentnd confirmarea conformitii cu cerinele specificate, prin examinarea i
aducerea de probe tangibile.

Un rol important n inerea sub control a calitii revine auditului calitii.

-auditul calitii, este definit ca reprezentnd o examinare sistemic i independent, efectuat pentru
a determina calitatea dat:
-activitile i rezultatele referitoare la calitate corespund dispoziiilor prestabilite;
-aceste dispoziii sunt efectiv implementate i capabile s ating obiectivele.
Auditul calitii se aplic sistemului calitii sau elementelor acestuia, proceselor, produselor i
serviciilor. Scopul este acela de a evalua msurile corective sau de mbuntire necesare.
-analiza sistemului calitii efectuate de conducere, reprezint evaluarea oficial, de ctre conducerea
firmei la nivelul cel mai nalt, a strii i compatibilitii sistemului calitii cu politica sa n acest domeniu. Se
recomand ca aceast analiz s includ:
-constatrile auditurilor referitoare la elementele sistemului calitii;
-eficacitatea global a sistemului calitii n realizarea obiectivelor referitoare la calitate;
-considerente privind adecvarea sistemului calitii la schimbrile datorate noilor tehnologii,
concepte ale calitii, strategii de pia, condiii sociale sau de mediu.
2.6. Asigurarea calitii.
Se refer la ansamblul activitilor preventive, prin care se urmrete n mod sistematic, s se asigure
corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare i inere sub
control, n scopul de a garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activiti se desfoar
n paralel cu activitile corespunztoare celorlalte funcii ale managementului calitii i n mod continuu
[29].
Conceptul de asigurare a calitii aprut din nevoia clientului de a avea ncredere n capacitatea
furnizorului de a-i oferi produse i servicii care s-i satisfac exigenele.
ISO 8402 definete asigurarea calitii i reprezint ansamblul activitilor prestabilite i
sistematice, desfurate n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar, pentru a da
ncrederea corespunztoare c o entitate va satisface cerinele referitoare la calitate.
Asigurarea calitii vizeaz realizarea unor obiective interne i externe.
Asigurarea intern a calitii, reprezint activitile desfurate pentru a da ncredere conducerii
firmei c va fi obinut calitatea propus.
Asigurarea extern a calitii, reprezint activitile desfurate n scopul de a da ncredere clienilor
c sistemul calitii furnizorului permite obinerea calitii cerute.
2.7. mbuntirea calitii.
Se refer la activitile desfurate n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n vederea
mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea
mai bun a nevoilor clienilor, n condiii de eficien.
Scopul final al activitii de mbuntire, l reprezint obinerea unui nivel al calitii superior celui
planificat, respectiv celui prevzut n standarde sau specificaii.
Realizarea unui asemenea deziderat este condiionat de desfurarea corespunztoare a activitilor
de planificare, organizare, antrenare, inere sub control i de asigurare a calitii.
Datorit importanei acestei funcii n domeniul creterii nivelului calitii n mod continuu,
standardele ISO seria 9000 recomand ca firmele s implementeze un asemenea sistem al calitii, care s
favorizeze mbuntirea continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora. n acest scop conducerea unei
firme poate lua n considerare urmtoarele elemente:
-ncurajarea i meninerea unui stil de conducere favorabil mbuntirii calitii;
-promovarea valorilor, atitudinilor i comportamentelor care stimuleaz mbuntirea calitii;
-stabilirea unor obiective clare privind mbuntirea calitii;
-asigurarea unei comunicri reale i a muncii n echip;
-recunoaterea succeselor i a realizrilor;
-formarea i educarea n spiritul mbuntirii calitii.
Cadrul conceptual i metodologic al mbuntirii continue a calitii, tehnicile i instrumentele care
pot fi utilizate n acest scop, sunt prezentate n standardul ISO 9004-4.
3. Orientri actuale n managementul calitii

Lund n considerare opiniile exprimate de literatura de specialitate, pot fi puse n eviden dou
orienti principale n managementul calitii: orientarea tehnico-managerial i orientarea raionalistresponsabilizant.
Orientarea tehnico-managerial, potrivit acestei orientri, n managementul calitii trebuie s se
pun accentul pe mbuntirea proceselor din firm, de care depinde n mod hotrtor realizarea unor
produse corespunztoare cerinelor clienilor. Responsabilitatea pentru non-calitate nu este atribuit, n
principal, lucrtorilor, ci managerilor.
Aceast orientare, cea mai veche n managementul calitii, este nc predominant. Ea pune
accentul pe implementarea tehnicilor de analiz a proceselor, instrumentele statistice fiind considerate un
element fundamental al managementului calitii, n cazul produciei de serie mare.
Pe de alt parte, adepii acestei orientri consider c managementului i revine un rol hotrtor n
desfurarea corespunztoare a tuturor proceselor din firm, astfel nct produsele realizate s satisfac
cerinele clienilor.
Mai muli au adoptat ca sistem de referin, pentru conduita lor, Programul n 14 puncte a lui
Deming, acesta reprezentnd piatra unghiular a numeroase demersuri n domeniul calitii.
Orientarea tehnico-managerial a cptat o larg extindere, dar se manifest tendina delimitrii n
cadrul ei a dou orientri, care corespund unor modaliti diferite de abordare a calitii: sistematic i
sistemist.
Adepii orientrii sistematice pun accentul pe dezvoltarea instrumentelor, care s permit analiza
metodic a caracteristicilor de calitate a produselor, a variabilelor produciei ce influeneaz calitatea i a
problemelor non-calitii.
Principalii reprezentani ai colii sistemice sunt considerai Ishikawa, Teguchi i Ohoko. Potrivit
acestei orientri, n abordarea calitii trebuie s se pun accentul pe analiza riguroas i mbuntirea
progresiv a proceselor de proiectare i realizarea produselor. Managerului i se acord, n acest sens, o
importan mai mic.
Adepii orientrii sistemiste pun accentul pe necesitatea schimbrii modalitii de abordare a
problematicii calitii la nivelul conducerii firmei, ca i a tuturor lucrtorilor. Ei nu exclud utilizarea
instrumentelor de analiz, dar consider c acestea pot fi aplicate mult mai eficient dac managerii adopt o
atitudine corespunztoare n privina managementului calitii. Cei mai importani reprezentani ai acetei
colii sunt considerai Deming i Juran.
Orientarea sistemist nu difer n mod esenial de cea sistemic, ambele recunoscnd rolul
managerului i importana utilizrii tehnicilor de analiz a proceselor.
Orientarea raionalist-responsabilizant.
Potrivit acestei orientri, n managementul calitii trebuie s se pun accentul pe responsabilitatea
individual a lucrtorilor. Ea a aprut la mijlocul anilor 1960, fiind favorizat de teoria zero defecte a lui
Crosby.
Ideea de baz a acestei orientrii este aceea c non-calitatea se poate atribui, n principal neglijenei
n munc a lucrtorilor. Se pune, de aceea, un accent deosebit pe contientizarea lucrtorilor privind rolul pe
care l au n realizarea calitii, n asigurarea competitivitii firmei. Mai mult, demersurile sunt ndreptate
spre integrarea acestei viziuni raionaliste n comportamentul cotidian al individului. Astfel spus, a face bine
totul de prima dat i de fiecare dat, trebuie s devin o stare de spirit a acestuia, refuznd, deci, acceptarea
dictonului erare humanum est.
Acest punct de vedere este criticat de Juran , el considernd orientarea raionalist-responsabilizant o
coal a inteniei. El recunoate, ns, c o asemenea orientare este deosebit de atractiv pentru
conductorii firmelor.
ncepnd cu anii 1980 orientarea raionalist-responsabilizant a cptat o larg extindere, o dat cu
lansarea conceptului de excelent. n cele din urm, s-a ajuns la o distorsiune a conceptului Total Quality
Control a lui Feigenbaum (la care managementul este total i nu calitatea!), reinndu-se expresia Total
Quality.

Principalii precursori ai managementului calitii

Cei mai importani precursori ai managementului calitii sunt considerai: W. Edward Deming, J.M.
Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa i Philip B. Crosby.
1. Programul lui Deming privind mbuntirea calitii.
W. Edward Deming a fost preocupat de interpretarea statistic a fenomenului calitii, prin
activitatea pe care a desfurat-o timp de 30 de ani n domeniul perfecionrii profesionale a lucrtorilor din
industria japonez.
Contribuia lui Deming n managementul calitii a fost recunoscut n S.U.A. abia ncepnd cu anul
1980, an n care s-a tras pentru prima dat semnalul n legtur cu progresele spectaculoase ale industriei
japoneze.
De un succes deosebit se bucur n prezent Programul n 14 puncte [6]referitor la mbuntirea
calitii i a productivitii, anume:
1. Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, pe baza unui plan, pentru a
deveni competitivi i pentru a rmne n afaceri;
2. Adoptai o nou filozofie, renunnd la nivelul acceptabil al calitii;
3. Renunai la controlul integral al produselor, introducnd metode de control statistic, pentru a
stabili conformitatea cu cerinele specificate;
4. Solicitai dovezi din partea furnizorului, privind evidena statistic a calitii;
5. Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie s se ocupe de mbuntirea continu a
tuturor proceselor din fiecare etap a traiectoriei produsului, ncepnd cu proiectarea i pn la asigurarea
service-ului n utilizare;
6. Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din firm;
7. Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desfurarea corespunztoare a
activitii;
8. Eliminai frica, ncurajai comunicarea astfel nct fiecare angajat s-i poat prezenta punctul de
vedere n mod deschis;
9. nlturai barierele dintre compartimentele firmei. Formai echipe, cuprinznd persoane din
compartimente diferite pentru identificarea problemelor i prevenirea apariiei lor n procesele ulterioare;
10. Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a urmri creterea
productivitii, asigurai-v c aceasta nu este n detrimentul calitii pe care trebuie s o mbuntii
continuu;
11. Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol n calea productivitii
sau a calitii;
12. Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor;
13. Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie cu evoluia procedeelor,
metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele firmei;
14. Creai o structur corespunztoare la nivel de conducere de vrf, care s asigure ndeplinirea
celor 13 puncte.
2. Contribuia lui Juran n domeniul managementului calitii.
Profesor american de origine romn, a iniiat i coordonat, la nceputul anilor 1950, cursurile de
perfecionare a lucrtorilor din industria japonez, sub deviza calitatea este o problem a tuturor. Cartea sa

Quality Control Handbook publicat n 1951, a devenit o lucrare de referin n organizarea controlului
calitii n firme.
Meritele lui Juran n domeniul managementului calitii sunt recunoscute n S.U.A. abia la nceputul
anilor 1980.
Prin lucrarea Managerial Breakthrough, publicat n 1964, Juran a dorit s realizeze un ghid pentru
solutionarea problemelor cronice ale calitii. Pentru a asigura mbuntirea calitii, Juran propune
urmtoarea succesiune a etapelor de parcurs:
1. Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii;
2. Identificai proiectele vitale
3. Asigurai un progres n cunoaterea problemelor;
4. Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;
5. Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i descoperii posibilitatea
de a nvinge rezistena la aceste schimbri;
6. Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate, asigurnd inclusiv pregtirea personalului
implicat;
7. Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al calitii, care s nu frneze
procesul mbuntirii continue.
Pentru rezolvarea sistemic a problemelor referitoare la calitate, Juran consider necesare dou faze:
diagnosticarea (analiza problemei) i faza terapeutic (eliminarea cauzelor).
Referitor la modul de abordare a calitii, Juran consider c aceasta nu trebuie abordat ca o entitate
omogen, acelai produs trebuind s
satisfac cerinele diferiilor clieni.
CERCETAREA
STIINTIFICA

Operatiide service
la cumparatorsi suport
logistic (piese de schimb,
instructiunide intretinere
Livrarea produselor
catre beneficiar
Analizeincercariprobe
(verificareafiabilitatii)

Control final
conformare fata
de contracte

Efectuare calcule tehnicoeconomice si comerciale

CERCETAREA
STIINTIFICA
Controlul procesului
tehnologic (conformare
fata de documentatia
tehnica)

Proiectare siexectare
prototip (productiepilot)

Omologare prototip si definitivarea

documentatiei
tehnice

Proces deproductie,
Asigurare aparate de
masura, standarduri
pentru probe functionale

Aprovizionare materiale,
componente de la furnizori,
receptia calitativa

Stabilirea tehnologiei si
asigurareamasinilor, sclelor,
dispozitivelor, calificarea cadrelor

Spirala calitii
fig. 2.1
n vederea asigurrii conformitii pentru utilizare trebuie luate n considerare o mulime de
activiti intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei spirale a calit ii (fig. 2.1).
Juran consider c n asigurarea calitii trebuie s realizeze urmtoarele:
-creterea rolului pe care l are conducerea de vrf n asigurarea calitii;
-iniierea unui program general de instruire la toate nivelurile managementului, n scopul
mbuntirii continue a calitii;
-folosirea metodelor statistice.
n opinia lui Juran managementul calitii cuprinde trei categorii de procese: planificarea, inerea sub
control i mbuntirea calitii.
3. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de Feigenbaum.

Armand V. Feigenbaum este cunoscut n special pentru faptul c a introdus conceptul de Total
Quality Control (controlul total al calitii). Conform acestui autor, prin conceptul Controlul calitii
totale, se nelege:
-coordonarea aciunilor lucrrilor, a mainilor i informaiilor pentru atingerea acestui obiectiv;
-un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele firmei (marketing,
inginerie, producie i service), privind realizarea, meninerea i mbuntirea calitii n scopul satisfacerii
totale a clientului, n condiii de eficien.
Prin urmare Feigenbaum spune c un produs sau serviciu poate fi considerat de calitate superioar,
numai atunci cnd satisface ateptrile consumatorului. De asemenea se acord ns o importan deosebit
corelaiei dintre calitate i pre, demonstrnd o orientare spre costuri, n definirea calitii produselor.
Feigenbaum i definete conceptul sau TQC prin intermediul urmtoarelor elemente:
-formularea clara a politicii calitii;
-orientarea absolut spre client;
-integrarea activitilor la nivelul firmei;
-stabilirea clar a atribuiilor si responsabilitilor;
-stabilirea unor msuri speciale de asigurare a calitii la subfurnizori;
-asigurarea echipamentelor necesare de inspecie i ncrcri;
-asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui sistem informaional eficient, referitor la
calitate;
-motivarea i pregtirea lucrrilor n domeniul calitii;
-evaluarea nivelului calitii prin costuri;
-msuri corective eficiente;
-supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback informaional;
-audituri periodice ale sistemului calitii.
Pentru implementarea acestui concept TQC, se iau n considerare aa
numitele subsisteme prezentate n figura 2.2.
Feigenbaum pune accentul pe
Total Quality Control
urmtoarele trei aspecte, pe care le
inerea sub control
a proiectului nou

inerea sub control a

materialelor

inerea sub control a

produsului

Studii privind
procesele speciale

Produse i procese.
Evaluarea i inerea
sub control

Producie.
Evaluarea calitii
Planificarea calitii
produselor i
proceselor

Studii speciale
referitoare la
calitate

Planificarea calitatii
materialelor.
Evaluare i control

(
(
(
(
(

Feedbach informaional referitor la calitate

Echipament informatic n domeniul calitii
Instruire, orientare i dezvoltarea resurselor umane
Servicii post-producie pentru cumpartori
Managementul activitilor referitoare la calitate

)
)
)
)
)

Subsistemele Total Quality Control (TQM)

fig. 2.2
consider deosebit de importante n abordarea calitii:
-cerina consumatorului determin calitatea;
-toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea de vrf
a firmei i pn la ultimul lucrtor;
-toate compartimentele firmei, deci nu numai producia, particip la realizarea calitii.
Feigenbaum se numr printre primii specialiti n domeniul calitii, care a evideniat faptul c
fiecare dintre etapele ciclului industrial intervine n realizarea i asigurarea calitii. Etapele acestui ciclu

sunt considerate: marketingul; proiectarea; aprovizionarea; producia; transportul; inerea sub control a
produciei; inspeciile i ncercrile; instalarea la cumprtor i service-ul.
O alt contribuie important a lui Feigenbaum o reprezint clarificrile pe care le aduce n domeniul
costurilor referitoare la calitate.
4. Componentele de baz ale Company Wide Quality Control n concepia lui Ishikawa
Kaoru Ishikawa a dezvoltat teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran i are, de
asemenea o serie de contribuii personale n domeniul managementului calitii, anume, el se afl la originea
cercurilor de control al calitii, denumite mai trziu cercurile calitii. De
asemenea Ishikawa a conceput i dezvoltat diagrama cauz-efect, care a
Tinerea sub control a tuturor activitatilor
(PDCA)
devenit unul din cele mai cunoscute i
Tinerea sub control a calitatii
Asigurarea
calitatii

Cercurile
calitatii

Tinerea subcontral
a dezvoltarii noilor
produse

Componentele de baz ale Company

Wide Quality Control (CWQC)
fig. 2.3
utilizate instrumente ale calitii.
Dei este de acord cu conceptul TQC, Ishikawa pledeaz pentru o abordare mai larg a calitii, n
afara domeniului strict profesional, apreciind c trebuie acordat mai mult ncredere nespecialitilor.
Conceptul Company Wide Quality Control (CWQC) conine trei componente, anume:
-asigurarea calitii;
-inerea sub control a calitii;
-inerea sub control a costurilor, cantitilor i termenelor de livrare.
Reprezentat grafic, acest concept arat ca n figura 2.3.
Cercul interior asigurarea calitii reprezint nucleul conceptului CWQC.
Msurile de inere sub control, corespunztoare nivelului al doilea, se refer la toate activitile
relevante pentru calitate.
Cercul al treilea inerea sub control, se refer la supravegherea desfurrii tuturor activitilor
firmei, n scopul prevenirii deficienelor. Pentru satisfacerea cerinelor clienilor, este deosebit de important
realizarea unor produse de calitate corespunztoare, dar n acelai timp, trebuie luate n considerare costurile,
cantitile solicitate, termenele de livrare stabilite.
Una dintre contribuiile importante ale lui Ishikawa o reprezint clarificarea unor aspecte statistice
ale asigurrii calitii. Plecnd de la premisa c nu este posibil inerea sub control a calitii fr utilizarea
unei metode statistice, el clasific aceste metode n trei categorii, n funcie de dificultatea aplicrii lor
(tabelul 2.1).
Tabelul 2.1.
Metode statistice propuse de Ishikawa pentru inerea sub control a calitii
Nr.
Metode statistice
Metode statistice
Metode statistice avasate
crt.
elementare
intermediare
1.
Diagrama Pareto
Teoria
supravegherii Proiectare avansat
statistice
(asistat de calculator)
2.
Diagrama cauz-efect Controlul statistic prin Analiz multicriterial
eantionare
Stratificare
Metode de estimare Metode
i
cercetri
3.
statistic i de testare a operaionale
ipotezelor
4.
Fia de verificare
Metode de analiz
senzorial

5.

Histograme

Metode de proiectare
experimental

6.
7.

Diagrama de corelaie
Diagrama de control
statistic a procesului
n sintez problematica filozofiei lui Ishikawa n domeniul calitii const n:
-calitatea este mai important dect obinerea unui profit imediat;
-orientarea politicii calitii spre client i nu spre productor;
-internlizarea relaiei client-furnizor i desfiinarea barierelor dintre compartimente.
-utilizarea metodelor statistice;
-promovarea unui management participativ;
-promovarea unui spirit de colaborare permanent ntre compartimentele firmei, pentru rezolvarea
problemelor calitii
5. Principiile de baz ale managementului calitii formulate de Crosby.
Crosby este iniiatorul conceptului zero defecte, concept ce este mult promovat, n prezent, de
multe firme, n cadrul strategiilor lor referitoare la calitate.
n opinia lui Crosby n realizarea calitii trebuie luate n considerare urmtoarele principii de baz.
1. Asigurarea conformitii cu cerinele. Calitatea nseamn satisfacerea exigenelor consumatorului, care trebuie s fie clar definite i msurabile. Deci nu se poate cere cuiva
s realizeze produse de calitate bun, dar putem s-i cerem respectarea cerinelor specificate printr-un
standard sau un alt normativ. Crosby consider c acest principiu este valabil nu numai pentru produse,
servicii i lucrrile executate, dar i n cazul tuturor activitilor firmei. Responsabilitatea definirii acestor
cerine revine conducerii firmei, care trebuie s asigure toate condiiile necesare pentru ca lucrtorii s le
realizeze, stimulndu-i n acest scop, material i moral.
2. Asigurarea calitii prin prevenire. Conform acestui principiucalitatea nu trebuie controlat, ea
trebuie realizat. Nu se poate asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil s descopere
toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectatrea non-calitii. Realizarea unei caliti
corespunztoare are la baz prevenirea.
3. Promovarea conceptului zero defecte. Singurul nivel de acceptare al calitii, dup Crosby, este
zero defecte. Esena acestui concept const n aceea c totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare
dat. Conform acestui principiu defectele au dou cauze principale: nivelul insuficient de cunotine i
neatenia. Prima cauz poate fi eliminat prin mijloace adecvate. Neatenia este, n schimb, o problem de
atitudine, care trebuie rezolvat de fiecare individ n parte.
4. Msurarea calitii o reprezint costurile datorate satisfacerii cerinelor. n opinia lui Crosby,
calitatea nu cost, ceea ce cost este de fapt noncalitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calitii, la nivel de firm s se realizeze prin preul
neconformitii cu cerinele.
Pentru aplicarea acestor principii se propune un program n 14 puncte:
1. implicarea conducerii;
2. grupe de control al calitii;
3. msurarea calitii;
4. costurile referitoare la calitate;
5. cunotine n domeniul calitii;
6. aciuni corective;
7. plan zero defecte;
8. instruirea lucrtorilor;
9. ziua calitii;
10. definirea obiectivelor;
11. stabilirea cauzelor defectelor;
12. recunoaterea meritelor;
13. grupe de experi;
14.
a ncepe mereu cu nceputul.
n concepia lui Crosby asigurarea unei bune caliti se face prin realizarea unei culturi la nivel de
firm n domeniul calitii, prin implicarea conducerii de vrf a acesteia.

Coordonatele politicii calitii

1. Cadrul conceptual al politicii firmei
Literatura de specialitate indic puncte de vedere diferite privind denumirea cadrului conceptual al
politicii firmei i a politicii acesteia n domeniul calitii. Potrivit unor opinii, politica ar trebui abordat ca
parte component a filozofiei manageriale. Aceast noiune a fost introdus de Ansoff, care a definit-o ca
reprezentnd direcia n care se dezvolt gndirea managerial, pentru abordarea aspectelor necesare
realizrii planificrii strategice.
Filozofia mangerial, cuprinde un ansamblu de concepte, care se refer la viziunea organizaiei,
misiunea, politica i strategia sa. Denumirea filozofiei ine seama de managementul strategic, iar
determinarea tacticilor, pe baza strategiei adoptate, de managementul operaional.
Componentele structurale ale gndirii manageriale sunt: viziunea, misiunea, politica i strategia.
Viziunea, reprezint o imagine nestructurat a viitorului, bazat pe intuiie, dorine i care poate
constitui suportul unei dezvoltri ulterioare.
Misiunea, reprezint o operaie specific, ncredinat unui individ sau grup, sau o sarcin stabilit n
cadrul politicii, sau misiunea reprezint scopul organizaiei, servind pentru elaborarea politicii acesteia.
Politica, reprezint un ghid pentru luarea deciziilor sau o lege intern care guverneaz aciunile
managerilor.
n managementul japonez politica reprezint orientarea conducerii pe termen mediu i lung, ca i
obiectivele sale anuale. Ea cuprinde att obiectivele, ct i msurile necesare pentru realizarea lor, astfel
apus, reprezint o declaraie cu privire la scopuri i mijloace.
Asigurarea corelaiei dintre scopuri i mijloace, n cadrul politicii, este considerat deosebit de
important nu numai n teorie, dar i n practica firmelor japoneze. Se apreciaz c, att timp ct unui
obiectiv nu-i corespunde o msur specific de realizare, acesta nu reprezint dect un slogan. Obiectivele
sunt stabilite de conducerea firmei, de regul, n termeni cantitativi, n timp ce msurile reprezint programe
de aciuni specifice pentru atingerea obiectivelor.
n opinia lui Juran, politica reprezint un ansamblu de principii, msuri, prevederi, indicaii
elaborate n scris de conducerea firmei.
Referitor la relaiile de politic i strategie a firmei, s-au pus n eviden dou orientri principale:
-orientarea conform creia politica este considerat ca derivnd din strategia firmei;
-orientarea conform creia politica reprezint ntregul, strategia fiind component a acesteia.
Strategia, descrie modul de utilizare a resurselor pentru a atinge obiectivele stabilite prin politic.
Tacticile concretizeaz msurile ntreprinse pentru implementarea optim a strategiilor, exprimnduse n principal prin: proceduri, metode i reguli.
2. Definiia politicii calitii
2.1. Conceptul de politic a calitii i relaiile acestuia cu politica firmei
n opinia lui Juran, firma trebuie s adopte o asemenea politic, prin care s-i defineasc poziia pe
care dorete s-o dein pe pia prin calitate, anume:
-un rol conductor n exclusivitate;
-un rol mprit cu alte firme;
-s se situeze la acelai nivel de calitate cu firme concurente;
-s se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare.
De asemenea, prin politica sa, firma trebuie s defineasc principiile conductoare n relaiile cu
clienii i beneficiarii.
Juran a delimitat patru teorii, pe baza crora poate fi formulat politica firmei n domeniul calitii:
-teoria capabilitii, n care atenia este concentrat asupra desfurrii corespunztoare a procesului
de producie;
-teoria competitivitii, care pune accentul pe atragerea clienilor, astfel nct acetia s rmn fideli
firmei;
-teoria utilizrii, potivit creia se acord importan diversificrii produselor i serviciilor , pentru
satisfacerea cerinelor diferite ale clienilor;
-teoria performanei maxime, potrivit creia firma urmrete s devin lider prin calitatea produselor
i serviciilor pe care le ofer.

n opinia specialitilor romni, politica are o sfer mai larg de cuprindere, artnd unde
intenioneaz s ajung firma n domeniul calitii. Prin strategiile adoptate pe baza politicii calitii, firma
stabilete cile de urmat pentru a-i realiza obiectivele din acest domeniu. Operaionalizarea strategiilor se
realizeaz prin tactici, care concretizeaz aciunile de ntreprins pentru atingerea obiectivelor calitii.
Potrivit ISO 8402, politica n domeniul calitii reprezint direcia i inteniile generale ale unei
firme, n ceea ce privete calitatea, exprimate oficial de conducerea de vrf a acesteia. Aceast definiie este,
n prezent, cea mai larg acceptat.
Politica n domeniul calitii este, prin urmare, parte component a politicii firmei, fiind aprobat de
conducerea de vrf a acesteia. Ea trebuie s fie astfel elaborat nct s se asigure compatibilitatea cu
celelalte politici sectoriale ale firmei
Scopul politicii calitii este de a lua n considerare, n toate etapele spiralei calitii, interesele i
cerinele beneficiarului, referitoare la calitatea produselor i serviciilor, innd seama de resursele umane,
materiale i financiare ale firmei i de cerinele firmei.
Prin politica sa n domeniul calitii, firma trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
-ce reprezint calitatea pentru firm?;
-de ce este important calitatea pentru firm?;
-care este rspunderea conducerii pentru calitate?;
-care sunt principiile de baz ale firmei privind calitatea?.
La elaborarea politicii calitii, Masing recomand luarea n considerare a urmtoarelor elemente:
-calitatea trebuie definit de conducerea firmei, care va asigura i realizarea acesteia;
-responsabilitatea elaborrii politicii calitii revine conducerii firmei;
-politica n domeniul calitii trebuie detaliat i concretizat la toate nivelurile firmei, altfel ea
rmne fr efect;
-aprecierea final a calitii n-o face o anumit instan din firm, ci clientul, societatea;
-competiia n domeniul calitii nseamn nu numai clieni mulumii, ci i clieni ctigai.
2.2. Coninutul i forma de prezentare a politicii calitii.
Politica firmei n domeniul calitii trebuie definit n scris. Juran, referitor la aceast problem,
enun urmtoarele probleme:
-determin conducerea firmei s-i defineasc clar concepia privind calitatea;
-fiind comunicat ntr-o form imperativ i uniform, aceasta i va conferi legitimitate i va reduce
la minimum interpretrile greite;
-ofer un sistem de referin n managementul calitii, prin principii consimite i nu prin presiuni
de ordin conjunctural;
-nlesnete efectuarea unor analize comparative ntre rezultatele activitii practice i principiile de
politic.
Cerina definirii n scris a politicii calitii sunt specificate i n standardele ISO seria 9000.
Politica firmei n domeniul calitii are forma unui document sintetic, cuprinznd: politica principal
i subpoliticile.
Ca fraze implicite ce definesc politica principal a firmei, sunt:
-vom realiza lucruri bune, de prima dat;
-numele nostru este sinonim cu calitatea;
-s excelm n toate;
-lucrul fr defecte n toate situaiile;
-calitatea este elementul fundamental pentru afaceri;
-experien i performan.
Se recomand ca politica n domeniul calitii s fie concis i uor de memorat, s poat fi utilizat
de orice lucrtor, s defineasc ce se ateapt de la salariai, s fie global i s se refere la toate aspectele
fundamentale ale calitii.
2.3. Elaborarea politicii calitii.
Comitetul II al Organizaiei Europene pentru calitate, pentru sprijinirea firmelor n formularea
politicilor n domeniul calitii a elaborat o directiv, conform creia politica se realizeaz top-down (de
sus n jos), pe baza politicii firmei, stabilite de conducerea de vrf a acesteia.

Directiva nu exclude ns posibilitatea elaborrii politicii de jos n sus, pornind de la realitile

firmei. Prin analiza detaliat a activitilor pot fi puse n eviden
Viziunea
problemele care exist n diferite sectoare. Printr-un proces de filtrare,
se ajunge la evidenierea problemelor-cheie, se stabilesc regulile i
criteriile de rezolvare a acestora, care vor servi la elaborarea politicii
Politica
Misiunea
calitii.
Strategia

Politica in
domeniul
calitatii

Plan
Realizari
Actualizare

Probleme-cheie
Filtre probleme
Act. A

Act. B

Act. C

Probleme tipice

Elaborarea politicii organizaiei n

domeniul calitii.
fig. 2.4
n cazul elaborrii politicii calitii de jos n sus (bottom-up) directiva recomand ca firma s aib
n vedere urmtoarele elemente: orientarea spre client, mbuntirea continu, cu accentul pe aspectele
transfuncionale ale calitii i instruirea personalului n acest domeniu.
Cele dou modaliti de elaborare a politicii calitii sunt evideniate n fig.2.4.
De asemenea directiva precizeaz c politica calitii trebuie controlat n vederea asigurrii ei
permanent.
Juran recomand verificarea validitii politicii calitii dup fiecare ciclu marketing-proiectarefabricaie.
De regul se consider c politica n domeniul calitii trebuie revzut anual, de ctre conducerea de
vrf a firmei.
3. Principiile de baz i obiectivele calitii
Literatura de specialitate indic opinii foarte diferite referitor la principiile de baz ale politicii
calitii. Unii autori arat c aceste principii sunt:
-calitatea nseamn satisfacerea cerinelor clienilor;
-calitatea va fi evaluat prin gradul de coresponden cu aceste cerine;
-dezideratul n realizarea calitii, nseamn zero defecte;
-atingerea dezideratului zero defecte, este posibil prin mbuntirea continu a calitii;
-prevenirea este cea mai economic soluie pentru mbuntirea calitii.
Standardele ISO seria 9000 recomand ca firma s ia n considerare urmtoarele principii de baz:
-mbuntirea continu a calitii produselor innd seama de cerinele referitoare la calitate;
-mbuntirea continu a calitii proceselor, astfel nct s poat fi satisfcute n permanen
nevoile exprimate sau implicite ale clienilor i ale celorlai parteneri;
-a da ncredere propriei conduceri i celorlali angajai, c cerinele referitoare la calitate sunt
satisfcute n mod constant i c se urmrete mbuntirea calitii;
-a da ncredere clienilor i celorlali parteneri, c cerinele referitoare la calitate sunt sau vor fi
satisfcute, pentru produsul livrat;
-a da ncredere c cerinele sistemului calitii sunt satisfcute.
Pe baza acestor principii, n cadrul politicii calitii sunt stabilite obiectivele fundamentale ale firmei
n acest domeniu, obiective fundamentale detaliate n obiective derivate, specifice, secundare,
corespunztoare diferitelor domenii de activitate ale firmei i cele individuale ale lucrtorilor.
La elaborarea obiectivelor calitii, trebuie s se in seama de urmtoarele cerine:
-obiectivele calitii nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o piedic n realizarea obiectivelor
fundamentale ale firmei, dimpotriv, ele trebuie astfel formulate nct s contribuie la realizarea acestor
obiective;

-obiectivele calitii trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de lucrtorii firmei, dar i de
clienii acesteia, fiecare lucrtor trebuie s neleag rolul su n realizarea obiectivelor calitii i s
cunoasc contribuia muncii sale la succesul firmei n ansamblu;
-obiectivele calitii trebuie s fie realiste, astfel nct s existe posibilitatea ndeplinirii lor, innd
seama de resursele umane, materiale i financiare disponibile;
-obiectivele calitii trebuie s fie astfel formulate nct s existe posibilitatea evalurii lor.
La stabilirea obiectivelor calitii poate fi aplicat tehnica managementului prin obiective,
managementul obiectivelor i metoda goal deployment.
Managementul prin obiective.
Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe determinarea
riguroas a obiectivelor, pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea
strns a recompenselor, cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Potrivit acestui sistem:
-conductorul firmei stabilete mpreun cu lucrtorii obiectivele; personalul poate fi astfel
determinat s participe activ la realizarea obiectivelor, identificndu-se cu sarcinile pe care le are de
ndeplinit;
-conductorul firmei i lucrtorii stabilesc mpreun i msurile necesare pentru realizarea
obiectivelor, lund n discuie soluii alternative posibile.
Metoda managementul prin obiective se caracterizeaz prin urmtoarele elemente:
-orientarea spre rezultate (exprimate, adesea, n termeni financiari);
-motivarea economic a lucrtorilor n realizarea obiectivelor (prin sistemul de recompense/sanciuni
stabilite);
-responsabilitatea revine individului;
-participarea personalului la stabilirea obiectivelor pe vertical;
-orientarea spre client nu este avut n vedere n mod explicit.
Managementul obiectivelor
Metoda managementul obiectivelor a fost introdus n Japonia, n anii 60, sub numele de Hoshin
Planning, de ctre Bridgestone Tire Company. Toate ntreprinderile japoneze, care au obinut premiul
Deming pentru calitate, n ultimii ani, o aplic n procesul stabilirii obiectivelor.
Aceast metod se bazeaz pe principiul japonez al lui Hoshin Kanri (Hoshin nseamn scop sau
direcie, iar Kanri nseamn management). Spre deosebire de metoda managementului prin obiective,
conceput n SUA, metoda Hoshin Kanri are semnificaia de management al obiectivelor (management of
objectives) sau de management al politicii (policy management).
Obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul conducerii de vrf, n cadrul politicii sale, sunt
dezvoltate mai nti pe vertical, prin aplicarea principiului catch-ball. Aceasta nseamn asigurarea unui
feed-back ntre nivelurile ierarhice succesive, n procesul definitivrii obiectivelor. Conducerea
corespunztoare fiecrui nivel ierarhic stabilete, apoi, planurile de aciune necesare pentru implementarea
obiectivelor (fig. 1).
Misiunea firmei
Luarea n considerare a
rezultatelor perioadei
anterioare
Misiunea corespunztoare
domeniului de activitate
al firmei
Luarea n considerare a
rezultatelor perioadei
anterioare
Misiunea
compartimentului
Luarea n considerare a
rezultatelor perioadei
anterioare

Politica firmei
(obiective i planuri de
aciune

Catch-ball
Politica corespunzatoare
domeniului de activitate
(obiective i planuri
de actiune )
Catch-ball
Politica compartimentului
(obiective si planuri
de actiune)

Procesul aplicrii metodei managementul

obiectivelor
fig. 1
Metoda se caracterizeaz prin urmtoarele elemente:

-orientarea strategic spre proces i spre rezultate;

-implicarea personalului, prin aplicarea principiului catch-ball i printr-o abordare
intercompartimental;
-responsabilitatea n definirea i realizarea obiectivelor revine echipei;
-intercorelarea obiectivelor referitoare la calitate cu cerinele clienilor.
Principalele avantaje ale metodei sunt urmtoarele:
-obiectivele sunt stabilite n mod sistematic i structurate ntr-un plan Hoshin;
-realizarea obiectivelor este asigurat prin implicarea fiecrui nivel ierarhic;
-se acord prioritate relevanei obiectivelor pentru ntreaga organizaie;
-sunt luate n considerare rezultatele obinute n perioada anterioar, ceea ce permite efectuarea
corecturilor necesare n procesul elaborrii obiectivelor;
-apelndu-se la echipe intercompartimentale, n stabilirea obiectivelor i a planurilor de aciune,
exist posibilitatea de a lua n considerare cerinele diferiilor participani la procesele ntreprinderii.
Prin aplicarea metodei se urmrete ca fiecare lucrtor s neleag c obiectivele definite de
conducerea de vrf a ntreprinderii trebuie atinse prin efortul conjugat al ntregului personal. Din aceast
cauz metoda se mai numete i compass management, ceea ce nseamn: toat lumea este condus i se
deplaseaz n aceeai direcie.
Metoda goal deployment
Metoda goal deployment (n traducere desfurarea obiectivelor), propus de Conti, permite, pe
de o parte, luarea n considerare a cerinelor clientului, referitoare la calitate, i pe de alt parte,
intercorelarea obiectivelor generale ale ntreprinderii cu cele corespunztoare diferitelor niveluri ierarhice,
printr-un proces interactiv top-down i bottom-up.
Spre deosebire de managementul prin obiective, n cazul acestei metode se urmrete ca nainte de
definitivarea obiectivelor s existe strategii corespunztoare pentru realizarea lor. n felul acesta se previne
adoptarea unor obiective nerealiste.
Obiectivele luate n considerare sunt de dou tipuri:
-funcionale (obiective corespunztoare unei anumite funciuni a ntreprinderii, responsabilitatea
ndeplinirii lor fiind strict delimitat; de exemplu, obiectivele referitoare la asigurarea calitii proceselor de
producie);
-transfuncionale (obiective corespunztoare mai multor funciuni ale ntreprinderii; de exemplu,
obiectivele referitoare la mbuntirea calitii, costurile referitoare la calitate).
Metoda se caracterizeaz prin urmtoarele elemente principale:
-orientare strategic spre proces i spre rezultate;
-responsabilitatea revine echipelor funcionale i transfuncionale;
-implicarea personalului, prin aplicarea principiului catch-ball (se acord aceeai importan
participrii pe vertical i pe orizontal);
-obiectivele ntreprinderii i cerinele clienilor au aceeai importan.
Aplicarea cu succes a metodei este condiionat de promovarea unui stil de management participativ,
abordarea transfuncional a satisfacerii cerinelor clienilor, inerea sub control a tuturor proceselor
ntreprinderii.
n ntreprinderile japoneze se aplic i alte metode de stabilire a obiectivelor i planurilor de aciune
corespunztoare. De exemplu, n cazul firmei Komatsu, productoare de maini-unelte, fiecare lucrtor
primete la nceputul anului un carnet coninnd:
-obiectivele anuale ale preedintelui (de exemplu: creterea capacitii de realizare a unor produse
competitive, cu anumite caracteristici, n condiiile utilizrii unor tehnologii moderne);
-obiectivele directorului fabricii (detaliaz obiectivele preedintelui, de exemplu: introducerea unei
noi tehnologii pentru realizarea produselor preconizate);
-obiectivele conductorului compartimentului (concretizeaz obiectivele stabilite de directorul
fabricii, de exemplu: studiul ofertei de tehnologii, de ctre compartimentul aprovizionare);
-obiectivele maistrului (se stabilesc de maistru, mpreun cu lucrtorii, fiind concretizate n msuri
specifice pentru realizarea obiectivelor stabilite de conductorul compartimentului).
n cazul firmei Kobayashi Kose, productoare de produse cosmetice, obiectivele directorului fabricii
sunt structurate pe patru categorii:
-obiective referitoare la asigurarea calitii;
-obiective referitoare la cantitate;
-obiective referitoare la termenele de livrare;

-obiective referitoare la formarea continu a personalului.

Din prima categorie pot face parte, de exemplu, urmtoarele obiective: mbuntirea procesului de
producie, a materiilor prime livrate, a fiabilitii produsului, a procedeelor de inspecie n asigurarea calitii,
etc. n cursul lunii septembrie fiecare compartiment elaboreaz planuri de aciune pentru realizarea
obiectivelor prevzute pentru anul urmtor. Conductorul fabricii coreleaz planurile de aciune ale
compartimentelor i formuleaz, pe baza lor, planul de aciune pentru ntreaga fabric, pe care l prezint
preedintelui organizaiei.
Pentru facilitarea evalurii gradului de ndeplinire a obiectivelor, la diferite niveluri ale organizaiei,
obiectivele sunt dispuse ntr-o matrice, pe vertical, iar pe orizontal sunt trecute criterii de evaluare
cuantificabile.
4. Tipologia strategiilor calitii.
Aa cum s-a artat, exist opinii diferite referitoare la definirea cadrului conceptual al politicii firmei.
Acestor dificulti li se adaug i dificultile referitoare la clarificarea unor concepte, printre care i cele de
politic i strategie a calitii.
Literatura de specialitate semnaleaz mai multe criterii de clasificare a strategiilor, dintre care cel
mai folosit este criteriul de clasificare dup nivelul la care se elaboreaz: de ntreprindere, de afacere.
Strategiile de ntreprindere, se prezint ntr-o form implicit, numit formula strategic i o form
explicit, care se refer la aspectele economico-financiare, organizatorice, de portofoliu i sociale i care
constituie strategiile funcionale. Prin urmare, principalele tipuri de strategii funcionale sunt: strategiile
economico-financiare, organizatorice, de portofoliu i sociale.
Strategiile de afaceri, se refer la activitile descrise n portofoliul firmei. Ele se clasific n
strategii concureniale i strategii pure.
Strategiile concureniale, descriu modul n care firma i propune s obin avantaje fa de
concurei. O strategie concurenial reprezint o combinaie de produs-pia-tehnologie. Dup natura
orientrilor care asigur competitivitatea organizaiei, n literatura de specialitate sunt definite urmtoarele
tipuri de strategii:
-strategii orientate spre costuri reduse;
-strategii orientate spre diferenierea produsului;
-strategii axate pe o ni a pieei;
-strategii axate pe calitatea produsului;
-strategii axate pe avantajul tehnologic.
Strategiile pure, ofer combinaii de factori n cadrul unei anumite activiti: proiectare dezvoltare de
produs, marketing, producie etc. n domeniul proiectrii-dezvoltrii produselor, se poate opta, de exemplu,

pentru: realizarea de produse de tehnicitate nalt, diferenierea produselor, specializarea etc. n domeniul
marketingului pot fi adoptate strategii de intrare pe pia, consolidare sau de retragere etc. Pentru fabricaie
se pot elabora tehnologii specifice
pe produs sau grupe de produse.
Formula

Strategii de afaceri

strategic
Strategii economicofinanciare

Strategii
organizatorice
Strategii
sociale

Strategii
portofoliu

Strategii de afaceri

Strategie
concurenial 1
Strategii
de producie

Strategie
concurenial 2
Strategii de
marketing

Strategia caliti

Strategii de proiectaredezvoltare de produs

Relaia dintre strategia calitii i celelalte tipuri de strategii.

fig. 2
Despre strategia calitii se poate afirma c aceasta este considerat o strategie concurenial,
deoarece scopul calitii este acela de a face fa concurenei. (fig.2.) Ea depinde de celelalte strategii
concureniale, adoptate de firm, anume: strategia de proiectare-dezvoltare de produse, marketing, producie.
Strategia calitii n funcie de scopul urmrit poate fi:
-strategie ofensiv care are ca scop penetrarea pe pia, punnd accentul pe construirea calitii, deci
pe proiectarea unor produse ale cror caracteristici de calitate se situeaz cel puin la nivelul concurenei;
-strategia defensiv, are ca scop meninerea poziiei pe pia, firma punnd accentul pe domeniul
calitii, pe inerea sub control a proceselor sale.
Considernd nivelul calitativ al produselor ca element strategic esenial, lucrrile de marketing
definesc urmtoarele strategii ale calitii:
-strategia de adaptare a calitii mrfurilor la cerinele fiecrui segment de pia;

-strategia de difereniere calitativ fa de oferta celorlali competitori;

-strategia mbuntirii calitii, atunci cnd firma deine o poziie puternic pe pia.
Diveri specialiti din domeniul calitii (Kotler i Dubois) referindu-se la strategia de produs fac
distincie ntre strategia mbuntirii calitii pe cale intensiv i extensiv.
Strategia mbuntirii calitii pe cale intensiv presupune modificarea favorabil a caracteristicilor
calitative ale produsului.
Strategii de
producie
Strategia
calitii

Strategii de
marketing

Strategii de proiectare
dezvoltare produs
a)
Strategii de
producie
Strategia
calitii

Strategii de
marketing

Strategii de proiectare
dezvoltare produs
b)

Relaia dintre strategia calitii i

celelalte strategii concureniale:
a) abordarea clasica
b) abordarea modern
fig. 3
Strategia mbuntirii calitii pe cale extensiv presupune creterea numrului caracteristicilor de
calitate a produselor n scopul asigurrii unui confort sporit n utilizare. Avantaje ale acestui tip de strategie:
-ofer firmei o imagine de lider;
-i permite s beneficieze de preferinele anumitor segmente de pia;
-poate avea un efect publicitar pentru firm;
-asigur o primire favorabil din partea distribuitorilor.
Ca dezavantaje se identific: noile caracteristici, mai ales cele tehnico-funcionale, sunt uor
imitabile.
Alturi de cele dou variante de strategii de mbuntire, Kotler definete strategia cutrii unui
stil prin calitate, care vizeaz activitile
estetice ale produsului, n opoziie cu cea funcional.
ntre strategia calitii i strategiile de producie, cercetare i proiectare-dezvoltare exist o
dependen (ex. fig.3 a). Strategia calitii apare astfel, ca o rezultant a celorlalte strategii concureniale.
ncepnd cu anii 1980 s-au intensificat preocuprile de definire a unor strategii integratoare ale
calitii, considerate ca avnd un rol central n cadrul strategiilor concureniale, astfel nct, fa de abordarea
tradiional, raportul n care se afl aceste strategii se inverseaz (fig. 3 b). O strategie integratoare este i
excelent ale crei coordonate ar fi calitatea, eficiena i economia de timp.
5. Strategia mbuntirii continue a calitii.
Are ca scop mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, a productivitii i
competitivitii, cu participarea ntregului personal. Bazele acestei strategii au fost definite n Japonia sub
numele de KAIZEN.
5.1. Definirea strategiei mbuntirii continue.
Strategia KAIZEN a fost elaborat de Masaaki Imai preedinteleCorporaiei Cambridge din Tokio i
al Institutului European Kaizen.

n opinia Masaaki, Kaizen reprezint un concept umbrel, care reunete cea mai mare
parte a conceptelor i practicilor tipic japoneze cum ar fi: Company ide Quality Control (CWQC), Kanban,
cercurile calitii, sistemul de sugestii, mbuntirea productivitii etc. (fig.4).
Strategia Kaizen reprezint o alternativ la strategia inovrii. Spre deosebire de aceasta din urm,
care presupune mbuntirea proceselor i
produselor n salturi mari, prin inovarea tehnologic, strategia Kaizen adopt
principiul mbuntirii treptate, cu pai mici . O asemenea mbuntire nu
KAIZEN
implic modificri tehnologice substaniale, ca n cazul inovrii, putndu-se
-Orientarea spre
-Kanban
realiza cu know-how convenional.
client
-Zero defecte
-CWQC
-Roboi industriali
-Automatizare
-Sistemul de sugestii
-Cercurile calitii
-Mentenana
productiv total

-Grupe mici de lucru

-Relaii de management
participativ
-mbuntirea
productivitii

Concepte i tehnici pe care se bazeaz

strategia KAIZEN

fig. 4
Strategia inovrii este orientat, n principal, spre rezultate, n timp ce n cazul strategiei Kaizen
predomin orientarea spre proces.
Inovarea presupune investiii, uneori apreciabile, pentru a obine rezultatul dorit, n timp ce prin
strategia Kaizen se poate ajunge la acelai rezultat cu eforturi relativ mici, fcute ns n mod constant.
Strategia Kaizen este orientat spre lucrtor, acesta fiind considerat principalul factor de succes al firmei.
Strategia inovrii este, n schimb, orientat spre tehnologie i aspectele financiare pe care le implic inovarea
(tabelul 1).
Tabelul 1
Principalele caracteristici de difereniere a strategiilor mbuntire
continue (Kaizen) i inovrii
Nr.
Criterii
Strategia Kaizen
Strategia inovrii
crt.
1
Efect
pe termen lung
pe termen scurt
2
Ritm
pai mici
pai mari
3
Delimitare n timp
continu
n salturi
4
ansa de succes
n mod constant ridicat
brusc, nesigur
5
Protagoniti
fiecare persoan din
Persoanele alese pentru
firm
inovare
6
Modul n care se
aciuni sistematice,
idei i aciuni individuale
acioneaz
grupe de lucru
7
Deviza
meninere i
renunarea la situaia
mbuntire
anterioar i reconstruire
8
Reeta succesului
know-how
modificare tehnologic
convenional i nivelul
important, soluii noi
existent al tehnicii
9
Efort
investiii mici,
investiii importante,
mobilizare puternic
mobilizare slab
10
Factorul principal
factorul uman
factorul tehnic
de succes
11
Criterii de evaluare
capacitatea de a obine
profitul rezultat
rezultate superioare
12
Avantaje
cretere economic
cretere economic rapid
lent
Principiile de baz ale strategiei Kaizen sunt:
-orientarea spre client;
-internaionalizarea relaiei client-furnizor;
-calitatea pe primul plan;
-argumentarea cu date;
-inerea sub control a variabilitii i prevenirea repetrii.

Aplicarea acestor principii n firmele japoneze prezint o serie de particulariti, anume:

-prima i principala preocupare, naintea calitii produselor o reprezint calitatea lucrtorilor;
-instruirea muncitorilor n vederea dobndirii contiina Kaizen, adic s neleag necesitatea
mbuntirii continue, astfel nct s devin o stare de spirit a fiecrui lucrtor.
Potrivit strategiei Kaizen, oamenii trebuie ajutai s identifice problemele, trebuie deprini s
neleag tehnicile i instrumentele de rezolvare a problemelor, astfel nct, dup ce le-au identificat s le
poat rezolva ei nii.
Strategia Kaizen se bazeaz pe urmtoarele metode, tehnici i instrumente: planuri de aciune PDCA,
cercurile calitii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii, Kanaban, metoda celor 3S i 5S.
Principalele dificultii n aplicarea strategiei Kaizen s-ar datora urmtoarelor cauze:
-reticena managerilor fa de recunoaterea deschis a problemelor, ori aceast recunoatere
reprezint punctul de plecare a tuturor demersurilor de mbuntire;
-caracterul adesea transfuncional al problemelor care trebuie rezolvate;
-rezistena pe care o manifest lucrtorii fa de schimbri, considernd c acestea i-ar putea afecta
negativ;
-comunicarea deficitar ntre manageri i lucrtori.
5.2. Metode i tehnici specifice strategiei mbuntirii continue.
Aa cum s-a precizat, strategia Kaizen se bazeaz pe o serie de metode i tehnici, din care le
prezentm, n continuare, pe urmtoarele: ciclu lui Deming (PDCA), sistemul de sugestii, Kanban,
mentenana productiv total , metoda celor 3S i 5S.
b1. Ciclul lui Deming (PDCA).
Deming a evideniat importana colaborrii permanente dintre cercetare-proiectare, producie i
desfacere, n procesul mbuntirii calitii sub forma unei reprezentri grafice care-i poart numele, cercul
lui Deming (fig. 5).
Planific
Proiectare

Acioneaz
Cercet-dezv

Execut
Producie

Verific
Desfacere

Cercul lui Deming

fig. 5
Cercul lui Deming sugereaz c pentru mbuntirea calitii, circuitul planific-execut-verificacioneaz trebuie permanent reluat ( fig. 6).
Japonezii au preluat aceast idee, aplicnd-o n toate activitile de management sub denumirea de
ciclul lui Deming sau PDCA. Cele patru etape principale ale ciclului lui Deming, sunt urmtoarele:
-Planific (PLAN), const n a analiza situaia dat, stabilirea obiectivelor, evaluarea n ce msur
sistemul rspunde cerinelor, ce modificri sunt necesare n acest scop, de ce informaii este nevoie i
stabilirea prioritilor
prin elaborarea unui plan de mbuntire ce are la baz evaluarea fcut.
-Execut (DO), const n aplicarea planului de mbuntire pentru a obine primele informaii
privind efectele posibile ale acestuia.
-Verific (CHECK), const n evaluarea rezultatelor obinute prin aplicarea planului de mbuntire,
identificndu-se punctele critice.
-Acioneaz (ACT), const n studierea rezultatelor i dac se constat mbuntirile preconizate se
propun modificrile necesare n proceduri, elaborarea de noi standarde sau modificarea celor existente,
pentru a le pune de acord cu soluiile preconizate.
b2. Sistemul de sugestii

Reprezint cea mai simpl tehnic utilizat n cadrul strategiei

mbuntirii continue. Presupune colectarea sugestiilor de mbuntire fcute de
personalul firmei. Implementarea acestui sistem de sugestii, impune parcurgerea
urmtoarelor etape:

PLAN

Satisfacerea
clientului

ACT

DO

CHECK

Ciclul PEVA
fig.6
-lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a propriei activiti i a grupului din
care fac parte;
-managerii pun accentul pe instruirea lucrtorilor astfel nct sugestiile acestora s fie pertinente;
-lucrtorii analizeaz sugestiile fcute, cu ajutorul managerilor, lund n considerare impactul
economic al acestora.
Prin aplicarea acestui sistem n firmele japoneze, s-au obinut urmtoarele efecte:
-mbuntirea activitii lucrtorilor, a mediului de lucru, proceselor, echipamentelor;
-mbuntirea calitii produselor, a relaiilor cu clienii;
-creterea productivitii;
-obinerea de importante economii de resurse, scderea costurilor.
Pentru ca sistemul de sugestii s permit obinerea rezultatelor scontate, se recomand ca managerii
s ia n considerare urmtoarele elemente:
-formularea unor rspunsuri pozitive la toate strategiile de mbuntire;
-sprijinirea lucrtorilor n formularea sugestiilor;
-definirea clar a domeniilor n care se ateapt sugestiile;
-implementarea operativ a sugestiilor acceptate;
-ncurajarea simului umorului.
b3. Metoda Kanaban sau metoda Just-In-Time (JIT)
Metoda JIT (exact la timp) are la baz o metod de coordonare a proceselor de producie, prin care se
asigur fabricarea i livrarea pieselor, numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzi care vin de la postul
urmtor de lucru.
Metoda JIT se aplic n dou variante: cu o singur cartel i cu dou cartele.
Metoda JIT cu dou cartele, utilizeaz una dintre cartelele pentru transport i
1
3
pe cealalt pentru lansarea n fabricaie, existnd i un stoc intermediar fig. 7.
2

i+1

4
Metoda JIT cu dou cartele

fig. 7
De la locul de munc (i+1) se lanseaz o cartel de transport (1), cu care se aduce un container cu
piese din stocul intermediar (2). De aici se transmite la locul de munc (i) o cartel - lansare n fabricaie, pe
baza creia se produc piese, care completeaz stocul intermediar.
Metoda JIT cu o cartel presupune utilizarea unei singure cartele de
1
transport (1), prin care se comand transportul (2) la locul de munc (i), avnd
2
un ritm constant de lucru calculat anterior pe baza unui program de producie
i
i+1
prestabilit, fig. 8.
Metoda JIT cu o cartele

fig. 8
Eficacitatea metodei JIT este condiionat de respectarea urmtoarelor reguli:
-nici un reper nu trebuie prelucrat, dac nu exist o cartel de lansare;
-pentru fiecare container exist o singur cartel-lansare i o cartel-transport, iar numrul
containerelor este stabilit cu atenie de conductorul procesului;
-se utilizeaz numai containere standard, n care se introduce exact cantitatea prevzut;
-nu este permis prelucrarea unei cantiti mai mici dect cea indicat pe cartel;

-cartela este ataat permanent la container;

-cnd nu exist o cartel, se oprete transportul i prelucrarea.
Implementarea metodei JIT necesit rezolvarea urmtoarelor probleme:
-realizarea unui nou tip de relaii cu subfurnizorii, acetia urmnd livrarea unor loturi mici de
materiale componente n ritmul cerut pentru desfurarea procesului de producie;
-reorganizarea procesului de producie, adaptarea fluxului de transport i amplasarea utilajelor la
cerinele aplicrii metodei;
-instruirea corespunztoare a managerilor i lucrtorilor.
Utilizarea acestei metode prezint urmtoarele avantaje:
-reducerea timpului de livrare a pieselor, prin diminuarea timpilor pierdui ntre operaii;
-micorarea stocurilor de piese ntre operaii;
-micorarea numrului de piese aflate n prelucrare, permind acordarea unei atenii mai mari
fiecrui lot;
-se simplific desfurarea, coordonarea i organizarea muncii;
-crete flexibilitatea, informaiile fiind transmise mai rapid.
Alte metode i tehnici
n cadrul strategiei mbuntirii continue (Kaizen), firmele utilizeaz o serie de metode i tehnici,
uneori n combinaie cu cele anterior prezentate, printre care : metoda celor 3S, i 5S, mentenana
productiv total etc.
b4. Metoda celor 3S
Cuprinde desfurarea coordonat a trei categorii de activiti :
Seiri: ndeprtarea a tot ce este inutil de la locul de munc;
Seiton: ordonarea obiectelor utile rmase dup seiri i pregtirea acestora astfel nct s poat fi
oricnd folosite;
Seiso: asigurarea cureniei ntregului spaiu afectat locului de munc i a tuturor obiectelor care se
afl n acest spaiu.
b5. Metoda celor 5S
Mai presupune pe lng cele trei activiti din metoda celor 3S, desfurarea a nc dou activiti:
Seiketsu: meninerea unei igiene perfecte i a unei ambiane plcute la locul de munc;
Shitsuke: respectarea strict a procedurilor de lucru stabilite.
Mentenana productiv total este o tehnic utilizat n cadrul strategiei mbuntirii continue, n
scopul creterii gradului de folosire i a duratei de via a utilajelor, cu participarea tuturor lucrtorilor, deci
nu numai a echipei de ntreinere. O premis important a aplicrii acestei metode o reprezint instruirea
fiecrui lucrtor privind modul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care se lucreaz. Implementarea
ei se realizeaz n
urmtoarele etape:
-asigurarea ntreinerii utilajelor, cu participarea lucrtorilor;
-identificarea zonelor cu accesibilitate redus, pentru ntreinere;
-stabilirea cauzelor deficienelor constatate;
-elaborarea unor proceduri referitoare la ntreinerea echipamentelor, cu sprijinul specialitilor din
echipa de ntreinere; aceste proceduri vor fi aplicate de cei care lucreaz cu echipamentele respective.
Mentenana productiv total prezint urmtoarele avantaje:
-crete preocuparea lucrrilor privind utilizarea corespunztoare a utilajelor;
-se asigur o funcionare mai bun a acestora, cu implicaii favorabile asupra produselor obinute;
-scad cheltuielile de ntreinere i reparaii.
Planificarea calitii
Reprezint una din funciile de baz ale managementului calitii. Prin planificare se stabilesc
obiectivele firmei n domeniul calitii, precum i resursele umane, financiare i materialele necesare pentru
realizarea lor. Importana deosebit a acestei funcii deriv din faptul c, n prezent, circa 70-80% din
deficienele privind calitatea produselor comercializate se datoreaz desfurrii necorespunztoare a
activitilor de planificare i de concepie.
1. Procesul planificrii calitii
Principiile de baz i obiectivele fundamentale ale firmei referitoare la calitate, fac obiectul
planificrii strategice, care cuprinde urmtoarele etape:

-diagnosticul calitii;
-analiza previzional;
-stabilirea obiectivelor fundamentale n domeniul calitii;
-determinarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective;
-stabilirea aciunilor optime de ntreprins, prin planul strategic al calitii.
1.1. Diagnosticul calitii.
Are ca scop evaluarea performanelor firmei n domeniul calitii, lund n considerare contextul su
economic, tehnic i social. Prin diagnosticul calitii se realizeaz o examinare metodic a tuturor proceselor
firmei, cu implicaii asupra calitii produselor pe care le realizeaz.
Realizarea diagnosticului calitii presupune parcurgerea a patru etape:
-pre-diagnosticarea;
Definirea ateptrilor
Pre -diagnosticul calitii

Elaborarea chestionarelor

Diagnosticul calitii

Analiza situaiei existente

Costurile referitoare la
calitate

Disfuncionaliti

Evaluare

Studii de caz specifice

Recomandri

Analiza raportului preliminar

Elaborarea raportului final
Etapele diagnosticului calitii

fig. 4.1
-analiza situaiei existente;
-evaluarea cerinelor;
-ntocmirea raportului de diagnostic (fig. 4.1).
Pre-diagnosticarea, reprezint etapa n care expertul ia primul contact cu managementul firmei i cu
compartimentele acesteia, n vederea expunerii metodologiei diagnosticului calitii.
Dup asemenea ntlniri, expertul culege urmtoarele documente i date, anume:
-statutul juridic al firmei: activiti principale, forma juridic, structura capitalului, numr de
salariai, cifra de afaceri, fondul de salarii, beneficiul net;
-mijloace de producie: suprafaa ocupat, principalele echipamente i materiale, capaciti de
producie, situaia investiiilor;
-resurse umane: efectivul total, efectivul din producie, organigrama, repartizarea personalului pe
funcii, vrsta medie a personalului, sistemul de salarizare, de instruire, climatul social;
-comercial: documente comerciale, referine de la clieni, cifra de afaceri realizat cu cei mai
importani clieni.
Aceast informare este esenial pentru buna desfurare a diagnosticului i pentru elaborarea unor
propuneri pertinente de mbuntire a calitii, adaptate situaiei examinate. La sfritul acestei etape, se
stabilete programul concret al derulrii diagnosticului calitii.
Analiza situaiei existente.
n baza datelor i documentelor adunate n etapa pre-diagnosticare expertul stabilete fielechestionar pe care le va folosi n analiz. Aceste fie-chestionar sunt adresate urmtoarelor componente i
activiti ale firmei:
-managementul firmei, pentru a stabili poziia funciei calitii n firm i pentru a stabili gradul de
implicare a conducerii n problema calitii; o astfel de fi-chestionar va conine ntrebri referitoare la:

politica firmei n domeniul calitii, strategia calitii, cunoaterea pieei i a concurenilor, informarea i
formarea personalului, stabilirea unor obiective clare la nivelul lucrtorilor, metodele de evaluare a
performanelor firmei n domeniul calitii.
Rspunsurile obinute la acest chestionar, permit expertului s-i orienteze, n continuare, ntrebrile,
astfel nct analiza s fie efectuat n mod corespunztor.
-proiectare i dezvoltare. Expertul prin fiele-chestionar elaborate, va ncerca s realizeze o analiz
referitoare la interfeele client/marketing i marketing/proiectare, pentru a vedea n ce msur cerinele sunt
transpuse n datele tehnice, utilizate de compartimentele de aprovizionare i producie.
Fiele-chestionar cuprind ntrebri referitoare la: identificarea cerinelor clienilor; analiza
proiectului; elaborarea documentaiei tehnice; studiile de fezabilitate; compatibilitatea ambalajului cu a
produsului; normele i reglementrile aplicabile; concepia sistemului calitii; elaborarea planurilor de
inspecie; validarea proceselor de fabricaie.
-aprovizionarea. Expertul prin fiele-chestionar adresate acestei activiti ncearc s obin date
despre calitatea materiei prime utilizate, primite de la diveri furnizori. O fi-chestionar va cuprinde
ntrebri referitoare la: selecia furnizorilor; relaia firmei cu furnizorii, planul de supraveghere a calitii
materialelor i produselor aprovizionate; sistemul de evaluare a performanelor furnizorilor; costul
controlului de recepie; tratarea loturilor neconforme; implicaiile deficienelor asupra costului produsului;
identificarea, depozitarea materialelor i produselor aprovizionate.
-producia. Deoarece n procesul de fabricaie a produselor intervin foarte muli factori care
influeneaz calitatea acestora, expertul trebuie s se informeze asupra unei multitudini de aspecte,
referitoare la desfurarea proceselor, starea spaiilor i a mediului de lucru; gradul de adecvare a
echipamentelor la caracteristicile produsului realizat; stabilirea punctelor de control pe fluxul de fabricaie;
identificarea i inerea sub control a neconformitilor; aciunile concrete ntreprinse i efectele acestora;
programul de mentenan preventiv; cunoaterea costului inspeciilor i a defectrilor; delegarea
responsabilitilor.
-depozitarea i distribuia. Prin fia-chestionar elaborat, expertul dorete s obin date referitoare
la: cunoaterea criteriilor de verificare a produsului; tratarea neconformitilor; mijloacele de manipulare i
transport; depozitarea, manevrarea, manipularea i distribuia produsului; inerea sub control a micrii
stocurilor; trasabilitatea produsului. Prin aceast analiz se urmrete identificarea punctelor slabe ale
sistemului, ntre momentul depozitrii produsului i cel al prelurii de ctre client.
-evaluarea calitii. Se cunoate c n procesul de fabricaie sunt efectuate inspecii i ncercri
asupra produselor pentru a stabili conformitatea acestora cu specificaiile. Prin chestionarul elaborat pentru
acest domeniu, expertul dorete s obin date despre: etalonarea instrumentelor de msur; identificarea i
verificarea acestora n timpul utilizrii; calificarea personalului care efectueaz inspeciile i ncercrile;
prelucrarea statistic a datelor; nregistrrile referitoare la reclamaii.
Deoarece fiecare sector al firmei poate fi cauza unor erori sau deficiene, n cadrul diagnosticului
calitii, trebuie avute n vedere i alte aspecte, nu numai cele referitoare n mod direct la calitatea
produsului, cum ar fi, de exemplu: erori de comand (aprovizionare), erori de
facturare (contabilitate) etc.
-informarea i documentarea. Fia-chestionar elaborat pentru acest domeniu trebuie s permit
expertului urmtoarele date despre: cunoaterea politicii calitii n firm; difuzarea documentelor tehnice i
inerea lor sub control; disponibilitatea informaiilor referitoare la produs, n diferite etape de realizare a
acestuia; accesul la informaii.
-identificarea i transmisibilitatea produsului. Fia-chestionar ntocmit de expert conine ntrebri
referitoare la: sistemul de marcare i codificare a produselor; sistemul de documentare, ncepnd cu materiile
prime utilizate, continund cu date referitoare despre fiecare etap de fabricaie. Aceste date permit
expertului o analiz prin care se vor pune n eviden deficienele, stabilirea cauzelor i propunerea de msuri
corective necesare.
-comercializarea produsului. Expertul analizeaz dosarul cu reclamaiile clienilor i chestioneaz
compartimentele Comercial i Serviciile post-vnzare, n legtur cu: numrul i motivele reclamaiilor;
frecvena i motivele investigaiilor i aciunilor corective ntreprinse; rspunsurile date clienilor;
valorificarea informaiilor referitoare la comportarea n utilizare a produselor.
-formarea i antrenarea personalului. Fia-chestionar cuprinde ntrebri referitoare la: sistemul de
formare i perfecionare a personalului, n corelaie cu dezvoltarea tehnologic a sectoarelor n care-i
desfoar activitatea; creterea competenei personalului, innd seama de nevoile firmei, dar i de
aspiraiile personale ale angajailor.

Evaluarea costurilor referitoare la calitate, are la baz categoriile de costuri delimitate (costuri de
prevenire, evaluare i defectri) i sistemul de eviden specific al firmei.
Costurile referitoare la calitate reprezint o importan deosebit pentru evaluarea eficienei
sistemului calitii firmei n ansamblu. Aceast evaluare se va detalia ulterior.
Raportul diagnosticului calitii, pune n eviden disfuncionalitile constatate i soluiile
preconizate pentru eliminarea lor. Acesta poate fi structurat astfel:
-prezentarea firmei;
-obiectivele urmrite prin diagnostic;
-disfunctionalitile constatate;
-observaiile privind costurile calitii;
-concluziile i recomandrile expertului.
Raportul este analizat mpreun cu managementul firmei i coordonatorii sectoarelor analizate. Dup
operarea modificarilor convenite, expertul prezint conducerii firmei raportul final.
1.2. Analize previzionale
Au ca scop evaluarea evoluiei probabile a performanelor firmei n domeniul calitii, n condiiile
modificrilor de mediu preconizate. Aceste analize previzionale iau n considerare urmtoarele elemente:
-apariia, n viitor, a unui nou concurent sau dispariia altuia;
-apariia unui nou furnizor de materii prime sau materiale cu care se aprovizioneaz firma;
-perfectarea, n perspectiv apropiat, a noi contracte importante cu clieni actuali sau clieni noi;
-lansarea pe pia a unui produs nou, de ctre concureni, similar cu cel realizat de firm sau care ar
putea fi un substimulent;
-schimbri importante, preconizate n cadrul firmei;
-evoluia situaiei economice i sociale a firmei n perspectiv.
1.3. Stabilirea obiectivelor fundamentale n domeniul calitii.
Se refer la a stabili riguros obiectivele referitoare la calitatea produselor i proceselor firmei.
Punctul de plecare l reprezint, n acest sens, identificarea cerinelor clienilor, prin studii de marketing,
cerine care trebuie transpuse ct mai exact n caracteristici de calitate a produselor, cuprinse n specificaiile
tehnice. Sunt relativ puine metode care pot fi utilizate pentru definirea acestor caracteristici. Cea mai
eficient metod este considerat, n prezent, Quality Function Deployment (QFD).
1.4. Determinarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor calitii.
Dup stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, sunt elaborate planurile operaionale ale calitii,
care cuprind:
-necesarul de resurse (for de munc, aparatur de msur i control, financiare, materiale);
-necesarul de specialiti;
-necesarul de AMC;
-necesarul de resurse financiare.
1.5. Stabilirea aciunilor optime de ntreprins, prin planul strategic al calitii.
Aceste aciuni se stabilesc n funcie de particularitile activitilor specifice fiecrei firme.
2. Metode utilizate n planificarea calitii
Cele mai importante metode utilizate n planificarea calitii sunt: Quality Function Deployment
(QFD) i Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora (FMEA).
2.1. Quality Function Deployment (QFD).
Reprezint o metod utilizat n planificarea calitii, n scopul realizrii unor produse ale cror
caracteristici de calitate s corespund nevoilor exprimate. A fost lansat n 1966 de ctre Yoji Akao, aplicat
pentru prima dat de firma Mitsubishi n 1972, apoi de Tayoto. n SUA metoda a nceput s fie aplicat
ncepnd cu anul 1985, de ctre firma Ford, dup care s-a extins n toat SUA i Europa.
Principiul de baz al metodei l reprezint satisfacerea ateptrilor i dorinelor clienilor sau
utilizatorilor n fiecare etap a produsului. Toate activitile de dezvoltare ale produsului sunt privite din
perspectiva clientului i nu al productorului. Realizarea unui produs trebuie s nceap cu identificarea i
evaluarea cerinelor clienilor, care apoi sunt transpuse n specificaii, pe baza crora se desfoar activitile
de realizare a produselor. QFD este o metod de grup, fiind aplicat de o echip de 6-8 persoane, care s

provin din toate compartimentele firmei (marketing, producie, calitate, desfacere, etc.). Ca suport grafic al
QDF se utilizeaz o diafram special, denumit casa calitii (fig.4.2).
Pentru aplicarea metodei se parcurg urmtoarele etape:
-determinarea cerinelor clienilor (a) i ponderea lor, n funcie de importana pe care o prezint
pentru clieni (c);
+

Matricea de
corelaie (i)

0
Sensul de variaie (h)
Caracteristici de (b) C1 C2
calitate (Ci)
Cerinele
clienilor
(a)
Importana (c)
Cerinta a
2
Cerinta b
5
Cerinta c
5
....
Cerinta z
3
3
Mrimea obiectivului
V1 V2
(val. Caracteristicii Vi)
(f)
Grad de dificultate (g) 4
4
Comparaie mai bun

.....

Cn

4
Vn
3

22

tehnic cu
concurena mai slab

Importana (e)

15

Evaluarea fa
de clieni
mai
mai
bun
slab

Analiza comparativ
cu produsele (j)
concurente:
-din perspectiva
clientului;
-din punct de vedere
tehnic
produsul A
produsul B

Diagrama Quality Function Deployment (DF)

fig. 4.2
-stabilirea caracteristicilor de calitate, de ctre echipa QFD (b), gradul de acoperire a cerinelor, prin
specificaiile tehnice, va fi evideniat n matricea relaiilor (d), utiliznd n acest sens un sistem de punctaj (de
la 1 la 3 sau de la 1la 10). Importana caracteristicilor de calitate se stabilete sub form de punctaj total (e),
prin nmulirea coeficientului de importan a cerinelor cu punctajul acordat acestor caracteristici;
-stabilirea valorilor caracteristicilor de calitate care trebuie obinute (f), evalundu-se i gradul de
dificultate a realizrii lor (g). Concomitent, se precizeaz sensul de variaie preferabil al valorii
caracteristicilor (h): cretere (), scderea () sau indiferent (0);
-evaluarea interaciunilor, se studiaz corelaiile dintre caracteristicile de calitate, rezultatele se trec
n matricea corelaiilor, aflat n zona acoperiului casei calitii (i). Corelaia poate fi negativ sau
pozitiv, iar n funcie de valorile acesteia, corelaia poate fi puternic, medie sau fr corelaie: pozitive sau
negative;
-analiza comparativ a produsului planificat cu produsele concurenilor, se realizeaz din dou
puncte de vedere din perspectiva clientului i comparnd nivelul tehnic al acestuia cu produsele
concurenilor (j).
Observaie. QDF este aplicat n cascad n 4 faze: planificarea produsului, componentelor,
procesului, produciei.
2.2. Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora (FMEA)
Este o metod de analiz a defectelor poteniale ale unui produs sau proces, n scopul planificrii
msurilor necesare pentru prevenirea acestora .
Metoda a fost dezvoltat ncepnd cu anii 1960, n cadrul proiectelor NASA. Din 1980 ncepe s se
aplice n multe domenii industriale din SUA.
Reprezint o metod de analiz a defectrilor poteniale ale unui produs sau proces, n scopul
planificrii msurilor necesare pentru prevenirea apariiei acestora.
FMEA se poate utiliza n urmtoarele situaii:
-dezvoltarea unor produse sau procese noi;
-modificri ale produselor sau proceselor existente;
-evaluarea probabilitii de apariie a defectrilor, n cazul unor

compartimente importante din punct de vedere al siguranei ansamblului;

-adaptarea produselor unor noi condiii de utilizare.
Obiectivul metodei const n reducerea riscului apariiei defectrilor n proiectarea i realizarea
produselor, de asemenea se asigur reducerea costurilor n toate etapele spiralei calitii.
Metoda se aplic n dou variante: FMEA de produs i FMEA de proces.
FMEA de produs se aplic n cazul proiectrii unor produse (componente), al reproiectrii acestora,
n scopul prevenirii erorilor n proiectare i a defectrilor produselor n procesele ulterioare de realizare.
FMEA de proces se aplic n faza de pregtire a procesului de fabricaie are ca scop prevenirea
erorilor n planificarea procesului i a defectrilor n desfurarea acestuia.
Aplicarea FMEA presupune urmtoarele etape:
1. Identificarea funciilor produsului (procesului) analizat. Aplicarea FMEA de produs ncepe cu
identificarea funciilor produsului sau componentei luate n considerare. De asemenea tot n aceast faz se
pun n eviden defectrile poteniale i cauzele defectrilor, evalundu-se gravitatea lor.
Aplicarea FMEA de proces presupune, ntr-o prim etap descrierea funciilor procesului, apoi se
identific defectrile poteniale i se evideniaz etapele critice ale procesului. Se stabilesc msurile corective
necesare evitrii apariiei defectrilor.
2. Analiza defectrilor. Const n inventarierea tuturor defectrilor posibile ale produsului
componentei sau procesului i n stabilirea modurilor de defectare. Aceast etap este realizat de specialiti
sau grupe de lucru.
3. Evaluarea efectelor i importanei (criticitii) defectrilor. Defectrile sunt evaluate prin prisma a
dou criterii: -probabilitatea apariiei (A); probabilitate de detectare (D).
n evaluarea importanei defectrilor este necesar respectarea urmtoarelor reguli generale:
-importana unei defectri este aceeai pentru toate cauzele poteniale ale defectrilor;
-defectrile care genereaz aceleai efecte, vor avea aceeai importan;
-pentru diferite cauze ale unei defectri, probabilitile A i D pot fi diferite;
-defectarea care are cea mai mare probabilitate de a fi identificat de client, va fi notat cu punctajul
maxim (10 puncte).
Evaluarea importanei defectrilor se realizeaz utiliznd scara de notaii din tabelul 4.1.
Tabelul 4.1
Criterii generale de evaluare a importanei defectrilor
Punctaj
Defectri deosebit de grave, care afecteaz sigurana
9,10
produsului sau procesului
Defectri grave, care vor fi n mod cert detectate de client,
7,8
necesitnd operaii de remediere
Defectri de gravitate medie, care vor fi detectate de client,
4,5,6
genernd acestuia insatisfacii
Defectri neimportante, care vor fi numai n mic msur
2,3
reclamate de client
Defectri, care vor fi, probabil, sesizate de client
1
Pe baza probabilitilor A i D i a importanei I, se determin coeficientul de risc CR, cu relaia:
CR = A x D x I, unde:
I - evaluarea importanei defectrilor, care se realizeaz utiliznd urmtoarea scar de notaii:
Coeficientul de risc ia valori ntre 0 i 1000. Se consider c sunt necesare msuri pentru prevenirea
defectrilor poteniale, atunci cnd CR este mai mare de 100.
Coeficientul de risc al produsului/procesului se obine prin nmulirea coeficienilor de risc
determinai pentru fiecare defectare n parte.
Posibilitile de influenare, prin msuri de mbuntire a valorii factorilor A, D, I, depind de
etapa n care sunt luate msurile respective.
Pe msur ce ne ndeprtm de etapa concepiei produsului, aceste posibiliti se diminueaz (tabelul
4.2).
Tabelul 4.2
A
D
I
Faza
x
x
x
modificri ale proiectului
x
x
modificri ale procesului
x
x
ncercri
x
controlul calitii

3. Cerinele standardelor ISO seria 9000 referitoare la planificarea calitii

La implementarea unui model de asigurare extern a calitii, potrivit standardelor ISO seria 9000,
firma trebuie s defineasc n scris cum vor fi satisfcute cerinele referitoare la calitate.
Deci planificarea calitii trebuie s fie corelat cu ansamblul cerinelor sistemului calitii firmei i
s asigure c cerinele specificate pentru produse, proiecte i contracte vor fi satisfcute. n realizarea unei
planificri a calitii corespunztoare trebuie acordat importana cuvenit urmtoarelor activiti:
-elaborarea planurilor calitii;
-identificarea i procurarea tuturor mijloacelor necesare pentru inerea sub control a activitilor,
proceselor, echipamentelor (inclusiv a celor de inspecie i ncercri), resurse umane, care pot fi necesare
pentru obinerea calitii cerute;
-asigurarea compatibilitii proiectelor, proceselor de producie, serviciilor asociate, procedurilor de
inspecie i ncercri i a documentaiei aplicate;
-actualizarea permanent a tehnicilor de inere sub control a calitii, a tehnicilor de inspecie i
ncercri i dezvoltarea unor instrumente noi;
-identificarea tuturor cerinelor metrologice;
-identificarea sistemelor de verificare corespunztoare pentru fiecare din fazele realizrii produsului;
-clarificarea normelor de acceptare pentru toate caracteristicile i cerinele, inclusiv a celor care
conin elemente subiective;
-identificarea i pregtirea nregistrrilor referitoare la calitate.
Planul calitii poate s fac parte dintr-un plan mai general al firmei sau poate fi elaborat pentru
anumite produse sau procese. Acestea trebuie corelate cu manualul calitii firmei.
Standardul ISO 9004 recomand ca pentru toate produsele i procesele, conducerea firmei s asigure
elaborarea i inerea la zi a unor planuri scrise, referitoare la calitate, care s defineasc:
-obiectivele calitii care trebuie realizate;
-etapele proceselor firmei;
-atribuirea responsabilitilor specifice, a autoritilor i mijloacelor corespunztoare diferitelor faze
ale proiectului;
-procedurile i instruciunile scrise, specifice, care trebuie aplicate;
-programe de ncercri, inspecii, examinare i audit, corespunztoare diferitelor faze;
-o procedur scris, referitoare la modificrile i completarea fluxului calitii;
-o metod care s permit determinarea gradului de ndeplinire a obiectivelor calitii;
-alte aciuni necesare pentru realizarea obiectivelor calitii.

Organizarea activitilor referitoare la calitate

1. Locul activitilor referitoare la calitate n organizarea procesual i structural a firmei
Realizarea obiectivelor stabilite prin planificare, necesit organizarea corespunztoare a tuturor
activitilor calitii.
n cadrul organizrii, se vor lua cele dou aspecte independente ale organizrii unei firme:
organizarea procesual i organizarea structural.
n cadrul organizrii procesuale trebuie definit funciunea calitate i relaiile acesteia cu celelalte
funcii ale firmei.
Funcia calitate poate fi ncadrat n structuri organizatorice adecvate, innd seama de mrimea
firmei i de complexitatea activitilor pe care le desfoar.

Personal

Financiar
contabilitate

Producie

Cercetare

Comercial
(MARKETING

1.1. Definirea funciunii calitate a ntreprinderii.

n general sunt considerate ca funciuni ale unei firme, urmtoarele: cercetare-dezvoltare, producie,
comercial (marketing), financiar-contabil i de personal. Potrivit acestei abordri, activitile specifice,
referitoare la calitate sunt incluse n cadrul funciunii de producie.
n prezent, este tot mai evident tendina de a defini funciunea de calitate a firmei, alturi de cele
menionate mai sus.
Funciunea calitate, reprezint ansamblul activitilor care se desfoar n cadrul unei firme, n
vederea realizrii obiectivelor sale n domeniul calitii.
Klada o definete ca ansamblul activitilor care permite unei firme sau unui organism, de a oferi
produse la un nivel optim al calitii, respectnd cerinele referitoare la cantitate, termene, n condiiile
minimizrii costurilor.
Funcia calitate prezint urmtoarea particularitate: cuprinde activiti care se regsesc n cadrul
celorlalte funcii. Din acest considerent funcia calitate este considerat o funcie orizontal, n raport cu
celelalte apreciate ca fiind verticale (fig. 5.1).
n cadrul funciunii calitate se
regsesc trei tipuri de activiti:
Conducerea firmei

Calitate

Relaia dintre funciunea calitate i celelalte funciuni ale firmei

fig. 5.1
-activitatea de management strategic (elaborarea politicii calitii, a obiectivelor fundamentale la
nivelul firmei);
-activitatea de management operaional (de planificare i inere sub control n cadrul fiecrui sector:
marketing, producie, personal);
-activiti de coordonare i integrare a funciunii calitate, innd seama de faptul c toate activitile
sectoriale determin s-au influeneaz calitatea final.

1.2. Evoluia sistemelor de organizare a activitilor referitoare la calitate.

Formele de organizare structural a firmei au evoluat continuu, n acord cu schimbrile intervenite,
sub impactul progresului tehnic, n producia i comercializarea mrfurilor. n mod corespunztor au
intervenit modificri n ceea ce privete structura organizatoric aferent funciunii calitate a firmei.
nc din perioada produciei manufacturier proprietarul conducea toate operaiile de producie, el i
instruia pe lucrtori, le controla munca i lua decizia de acceptare/respingere a produselor.
Pe msura dezvoltarii atelierelor, coordonatorul produciei a preluat sarcina de control al produselor.
Cu timpul, activitile de control nu au mai putut fi acoperite de coordonatori, fiind ncredinate unor
inspectori, aflai n subordinea lor direct. Inspecia a devenit din ce n ce mai mult o problem tehnic,
care presupune o calificare special.
n condiiile produciei de serie mare, activitile de inspecie pe fluxul tehnologic au devenit mai
complexe. Pentru asigurarea desfurrii lor corespunztoare, a fost nfiinat un compartiment specializat de
control al calitii, condus de un inspector ef, subordonat efului de producie fig. 5.2.
Inspectorii
efi,
cu
timpul,
i-au
asumat
Conducerea firmei
responsabiliti care depeau simpla acceptare a produselor.
Ei au dezvoltat i perfecionat o serie de procedee,
Producie
Compartimentul de
control al calitii

Structura organizatoric
predominant a funciunii calitate
pn n anii 1950
fig. 5.2
metode i tehnici necesare pentru desfurarea activitilor de control de ctre inspectorii aflai n subordine:
sisteme de eviden, instrumente de msur, standarde pentru controlul calitii. Au iniiat, de asemenea,
cursuri de pregtire profesional n domeniul calitii. Activitatea de identificare a cauzelor defectelor, n
scopul prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare, a presupus efectuarea unor studii, cror a nceput s li
se dea o importan tot mai mare.
Corespunztor diversificrii activitilor efectuate de compartimentul de control al calitii , n cadrul
acestuia au fost create uniti funcionale distincte, cu atribuii specifice: proiectarea ncercrilor,
laboratoarelor de metrologie, inspecia proceselor tehnologice, asistena tehnic n controlul calitii. n
conformitate cu fig. 5.3 este prezentat, exemplicativ pentru aceast orientare, structura organizatoric
adoptat de majoritatea firmelor din industria constructoare de maini i electronic din SUA, ntre anii
1945-1955
Ctre sfritul anilor 1950, o serie de
Conducerea firmei
ramuri industriale au fost puse n faa unor noi
cerine privind realizarea unor produse cu o
fiabilitate ridicat, care s necesite un minim de
Compartimentul de
mentenan. Aceasta a determinat orientarea spre
Producie
control al calitii
concepie-proiectare n asigurarea calitii
produselor, rezultnd astfel noi soluii de
organizare a funciunii calitii, dintre care se
Asistena tehnic
Inspector ef
Inspector ef
amintesc urmtoarele variante:
n controlul calitii
Metrologie

Alte servicii

Structura organizatoric a funcionrii calitii

ntre anii 1945-1955
fig. 5.3.
-crearea unui compartiment distinct n cadrul celui de concepie,
proiectare, care s se ocupe de problemele de fiabilitate;
-lrgirea atribuiilor de engineering al controlului calitii, prin ncadrarea n acest compartiment a
inginerilor pentru problemele fiabilitii;

-nfiinarea unui compartiment distinct cu determinarea calitii, eful acestuia avnd

responsabilitatea coordonrii tuturor activitilor corespunztoare funciunii calitate, precum i a
supravegherii activitii compartimentelor de inspecie, engineering, fiabilitate i de control al calitii. n
unele firme, acest compartiment a fost denumit asigurarea calitii (fig. 5.4).
Problema asigurrii calitii este adus n centrul preocuprilor conducerii de vrf a ntreprinderii,
ncepnd cu anii 1970. Aceast nou modalitate de abordare s-a extins repede n domeniul aerospaial i al
produciei militare, fiind apoi preluat de o serie de alte
Conducerea de vrf a firmei
ntreprinderi.
Marketing

Controlul
calitii

Calitate

Asistena tehnic n
controlul calitii

Producie

Fiabilitate

Structura organizatoric a funciunii

calitate ntre anii 1955-1965
fig. 5.4

1.3. Tendine actuale privind sistemul de organizare a activitilor referitoare la calitate

n cadrul firmelor se manifest urmtoarele tendine n ceea ce privete structura organizatoric a
funciunii calitate: centralizarea i respectiv descentralizarea.
Centralizarea funciunii calitate, presupune regruparea n cadrul aceluiai compartiment, a
persoanelor care desfoar activiti corespunztoare acestei funcii.
Prezint avantajul c faciliteaz comunicarea i reduce n mod sensibil necesitatea unor activiti de
integrare i coordonare.
Ca dezavantaj l reprezint faptul c persoanele din compartimentul calitate nefiind direct implicate
n desfurarea activitilor curente, pot rezulta decizii i aciuni inadecvate.
Descentralizarea funciunii calitate, potrivit acestei variante de organizare, responsabilitatea
planificrii organizrii, inerii sub control i asigurrii calitii este ncredinat fiecrui sector al firmei.
Diferenierea activitilor referitoare la calitate se realizeaz, n acest caz, n funcie de modul de structurare,
pe compartimente, a firmei.
n cazul delimitrii unor compartimente funcionale i operaionale de felul: cercetare-dezvoltare,
markeating, aprovizionare, producie etc., sunt stabilite atribuii specifice n domeniul calitii, pentru fiecare
dintre acestea.
Pentru o firm care are mai multe linii de produse, se poate constitui un serviciu calitate pentru
fiecare din aceste linii. n cazul unor procese diferite (de exemplu: uzinaj, asamblare) pot fi nfiin ate servicii
calitate distincte. n cazul firmelor care adopt o structur pe proiecte, poate exista un serviciu calitate pentru
fiecare proiect.
Avantaje:
-persoanele fiind direct implicate n desfurarea activitilor curente, deciziile i aciunile referitoare
la calitate pot fi mai bine fundamentate;
-operativitate n ceea ce privete msurile necesare pentru rezolvarea problemelor identificate.
Dezavantaje: presupune eforturi mari de integrare i coordonare a activitilor referitoare la calitate.
Integrarea i coordonarea se poate realiza n moduri diferite prin comitete, grupe de lucru,
coordonatorii lor.
ntr-o serie de firme, responsabilitatea coordonrii tuturor activitilor de management al calitii este
ncredinat unei uniti centrale, la nivelul conducerii de vrf a firmei. Aceast unitate are rolul de a
sprijini conducerea firmei i pe responsabilii compartimentelor, n elaborarea politicii calitii, a obiectivelor
fundamentale n acest domeniu.
Asigur, de asemenea, suportul tehnic necesar pentru desfurarea activitilor referitoare la calitate,
n toate compartimentele.
Unele firme centralizeaz, n cadrul acestei uniti, activitile de asigurare a calitii.
Multe dintre firmele occidentale consider persoana care conduce aceast unitate funcional ca fiind
principalul responsabil cu calitatea. n firmele japoneze, nsi preedintele rspunde de asigurarea calitii.
Problemele curente ale calitii intr n atribuiile compartimentelor firmei, ele fiind sprijinite n desfurarea
activitilor de serviciul calitate.

n contextul preocuprilor de flexibilizare a organizrii structurale, unele firme au adoptat o structur

organizatoric tip reea, n cadrul creia sunt delimitate uniti funcionale principale, corespunztoare
etapelor importante ale traiectoriei produsului i unitii de sprijin ale acestora.
Divizia Airbus a firmei British Aerospace are organizat calitatea prin intermediul a 5 uniti
funcionale principale: conducerea strategic a firmei, conducerea constructiv, inginerie tehnologic,
pregtirea i lansarea fabricaiei i conducerea operativ a fabricaiei. La aceste uniti principale se adaug
alte uniti funcionale. Coordonarea activitii referitoare la calitate este realizat de Conducerea calitii.
n cazul implementrii unui sistem al calitii potrivit standardelor ISO seria 9000, conducerea firmei
trebuie s desemneze pe unul din membrii si, care trebuie s aib definit autoritatea pentru:
-a asigura c sistemul calitii este definit, implementat i meninut (potrivit standardului ales ca
referin);
-a raporta conducerii modul de funcionare a sistemului calitii,
pentru a fi analizat n vederea mbuntirii acestuia.
El are acces nengrdit la conducerea de vrf a firmei, raportnd direct acestuia constatrile pe care
le face. Are dreptul de a ntrerupe fabricaia, livrarea produselor care nu sunt conforme cerinelor sistemului
calitii
2. Formalizarea structurii organizatorice a funciunii calitate
Principalele documente necesare pentru exprimarea structurii organizatorice a firmei sunt considerate
urmtoarele: ROF, fia postului i organigrama, la acestea adugndu-se i matricea responsabilitilor.
n aceste documente de formalizare a structurii organizatorice a unei firme se regsesc atribuiile,
sarcinile i responsabilitile stabilite n domeniul calitii.
n ROF sunt prevzute urmtoarele:
-structura organizatoric, incluznd subdiviziunile organizatorice, implicate n activiti referitoare la
calitate;
-atribuiile conducerii executive, cu precizarea competenelor i responsabilitilor n domeniul
calitii, pentru conducerea de vrf i directorii diviziunilor organizatorice;
-atribuiile compartimentelor firmei n domeniul calitii;
-atribuiile compartimentelor specializate, corespunztoare funciunii calitate a ntreprinderii,
inclusiv diagrama de relaii cu celelalte compartimente.
n organigram sunt reprezentate compartimentele cu atribuii n domeniul calitii.
Matricea responsabilitilor reprezint un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci cnd
mai muli ageni intervin simultan ntr-o activitate, cine rspunde de luarea deciziilor (D), cine particip (P),
cine este consultat (C) i cine este informat (I). Pentru fiecare decizie nu poate fi dect un singur decident,
pot fi stabilite mai multe persoane (compartimente) care s fie consultate, informate n legtur cu activitatea
hotrt, sau care s participe la realizarea acesteia tabelul 5.1.
Tabelul 5.1
Matricea responsabilitilor
Nr.
crt.

Compartimente
aciuni

Conducere

Cercetare Marke- Producie Perso-nal Aproviting

zionare

Nivelul
D
P
P
C
calitii
2
Costurile
C
D
C
calitii
3
Motivarea
C
D
personalului
4
Cercurile
D
P
calitii
5
Resp. loturilor
C
C
D
de prod.
6
Selecia
C
P
furnizorilor
Documentele de formalizare a structurii organizatorice
modificrilor intervenite n activitile referitoare la calitate.
3. Organizarea compartimentului calitate i rolul acestuia

Finan ciar

Asig.
calitii

trebuie, periodic, revzute, potrivit

n funcie de natura i complexitatea activitilor pe care le desfoar firma, compartimentul calitate

poate fi organizat pe tipuri de activiti, produse sau procese.
Compartimentul organizat pe tipuri de activiti predomin, acesta presupunnd luarea n considerare
a activitilor de planificare, asigurare, control al calitii, proiectarea mijloacelor de testare, activiti de
metrologie,
urmrirea
Asigurarea calitii
produselor n utilizare.
Domeniul materiale

Tehnologie

Material

Main

Domeniul execuiei

Controlul

Metod

Execuie

Msurare

Manoper

Mediu

Organizarea compartimentului asigurarea calitii, n funcie de factorii

calitii (firma Citron)
fig. 5.5
Firma Citron a adoptat o soluie de organizare bazat pe factorii calitii, cu 6M: material,
maina, metod, msurare, manoper i mediu fig. 5.5.
Compartimentul calitate poate s aibe rolul de linie sau de stat. n ambele situaii exist avantaje
i dezavantaje.
n primul caz, responsabilul acestui compartiment deine autoritatea, avnd dreptul de a lua decizii
cu privire la desfurarea activitilor din firm, cu implicaii asupra calitii. El poate, prin urmare, s
ntrerup procesul de realizare a produselor sau s interzic expedierea unei comenzi, atunci cnd constat
abateri fa de cerinele specificate.

C o lectiv d e p ro iectare
m ijlo ace si m eto d e
d e co n tro l

L ab o rato r fizico ch im ic siin cercari

m ecan ice

L ab o rato r d e atestare
a calitatii

L ab o rato r m etro lo g ic

A n alizacalitatii

C o n tro lu l teh n ic
d e calitate

4. Organizarea si atribuiile compartimentului calitate in intreprinderile din Romania

n ara noastr ntr-o serie de ntreprinderi continu s existe compartimente de control tehnic de
calitate, subordonate produciei.
Datorit noului context economico-social i politic este evident tendina de modernizare a structurii
organizatorice n acest domeniu, n acord cu modificrile intervenite n alte ri i mai ales n contextul
intensificrii preocuprilor de implementare a sistemelor calitii, potrivit standardelor ISO seria 9000.
n cadrul ntreprinderilor mari au fost create compartimente i chiar direcii calitate cuprinznd
servicii delimitate pe tipuri de activiti, procese sau produse. Un serviciu calitate dintr-o mare
ntreprindere din Romnia este prezentat n fig. 5.6.
Serviciul de asigurare a calitii
Serviciul Calitate
are, n general, urmtoarele atribuii:

Organizarea compartimentului calitate, n cadrul unei firme mari din

Romnia
fig. 5.6
-implementarea politicii calitii declarate de conducere;
-coordonarea activitilor de inere sub control a documentelor sistemului calitii (manuale i
procedurile);
-coordonarea analizei efectuate de conducere;

-coordonarea activitilor de analiz a neconformitilor;

-pregtirea produselor/serviciilor, sistemului calitii, persoanelor, n vederea certificrii;
-coordonarea auditurilor interne;
-supravegherea meninerii condiiilor de certificare;
-coordonarea activitilor de instruire n domeniul calitii.
ntr-o serie de firme au fost nfiinate servicii de ingineria calitii, cu atribuii, n principal, n
implementarea unui sistem al calitii, potrivit standardelor ISO 9000 i servicii de supraveghere a calitii,
care asigur meninerea sistemului implementat. Exist firme cu un compartiment distinct de planificare a
calitii, ceea ce demonstreaz interesul crescnd pentru
acerast activitate.
n unele ntreprinderi a fost adoptat soluia descentralizrii funciunii calitate, stabilindu-se
coordonatori pentru asigurarea calitii n fiecare compartiment. Acetia sunt desemnai de directorii
(responsabilii) compartimentelor respective i confirmai de serviciul de asigurare a calitii.
n cazul implementrii unui sistem al calitii, potrivit standardelor ISO seria 9000, acestor
coordonatori li se ncredineaz, de regul, urmtoarele atribuii:
-implementarea i meninerea sistemului calitii n compartimentul respectiv i asigurarea legturii
permanente cu compartimentul calitii;
-elaborarea, verificarea i actualizarea procedurilor n cadrul compartimentului;
-particip la organizarea auditurilor interne n compartimentul respectiv i la audituri efectuate n alte
compartimente;
-asigur difuzarea i cunoaterea reglementrilor n domeniul calitii;
-administreaz copia manualului calitii, care li s-a ncredinat;
-in evidena nregistrrilor referitoare la calitate, care se ntocmesc n cadrul compartimentului.

Asigurarea calitii potrivit standardelor ISO seria 9000

1. Prezentarea general
ntre anii 1950 i nceputul anilor 1960, Ministerul Aprrii din Marea Britanie a avut multe
probleme legate de defectarea echipamentelor livrate de fabricani i furnizori. Fiind pus n joc aprarea
naional, alturi de sntatea i sigurana personalului militar, a fost clar c este vital ca echipamentele s fie
posibil ct mai fiabile. De aceea, Ministerul Aprrii a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de
Standardele Aprrii, adic proceduri de calitate care trebuie s fie documentele i implementate de
proiectani, productori i furnizori de echipamente militare. Principalul scop a fost ca ministerul s se
asigure c produsele vor fi conforme cu specificaiile lor.
n 1970, Standardele Aprrii au fost incluse n standardele AQAP, care sunt folosite i azi de rile
din Organizaia Tratatului Atlanticului de NORD (NATO) pentru furnizarea de echipamente destinate
aprrii.
Instituiile i furnizorii Ministerului Aprrii din ntreaga lume au fost ntiinai de avantajele
respectrii standardelor AQAP. Necesitatea introducerii sistemelor calitii i a unui standard prin care
furnizorii ar fi putut s fie controlai a fost simit i n alte industrii prelucrtoare. Aceasta a fcut ca n 1979

s fie lansat standardul BS 5750, ca o msur de recunoatere a sistemelor calitii pentru industrii neasociate
cu furnizarea echipamentelor de aprare. BS 5750 s-a bazat foarte mult pe standardele AQAP, principala
diferen pentru furnizorii care doreau s aib sistemele calitii acreditate a fost c Ministerul Aprrii
evalua el nsui furnizorii si dup standardele AQAM, n timp ce firmele doritoare s fie acreditate conform
standardului BS 5750 au fost nevoite s-i evalueze sistemele pe propria lor cheltuial, apelnd la organisme
independente de acreditare.
Datorit cererii la nivel internaional, n 1987 a fost elaborat standardul internaional pentru sistemele
calitii ISO 9000. Acesta a fost echivalent cu versiunea veche a standardului BS 57500 i a ctigat rapid
teren prin acceptarea sa ca standard mondial unanim recunoscut pentru sistemele calit ii. La nceputul anilor
1990 ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, prin care s-a dorit s se corecteze unele discrepane i
erori ce au fost puse n eviden n cursul aplicrii sale n ntreaga lume, s se mbunteasc limbajul
standardului i s-l fac aplicabil i altor firme, altele dect cele angajate n domeniul produciei. Standardul
revizuit a fost adoptat oficial n 1994 de Organizaia Internaional de Standardizare (ISO) i de BSI
(Institutul Britanic de Standardizare) i a fost redenumit (n Marea Britanie) BSENISO 9000. innd seama
de larga acceptare a acestor standarde moderne, este destul de probabil ca NATO s ncheie dependena sa de
standardele AQAP (alturi de costurile asociate ministerelor aprrii) n favoarea standardului ISO 9000.
n Romnia standardele ISO 9000 au fost adoptate ca standarde naionale n 1991 sub forma STAS
ISO 9000. O dat cu revizuirea standardului ISO 9000 din 1994, i n ara noastr seria de standarde a fost
pus de acord cu noua ediie sub denumirea de SR EN ISO 9000, simbolizarea artnd c standardul
romnesc este identic cu norma european i standardul internaional respectiv. n prezent, seria de standarde
SR EN ISO 9000 este dezvoltat pe msur ce normele sunt adoptate de ctre IRS (Institutul Romn pentru
Standardizare).
Standardele ISO seria 9000 sunt standarde generale, care conin recomandri privind managementul
calitii i cerinele pentru asigurarea calitii. Descriu elementele sistemului calitii, fr s specifice cum
s fie implementate de ctre o anumit firm. Modalitatea concret de proiectare i aplicare a unui sistem al
calitii depinde de obiectivele, produsele, procesele i practicile specifice ale fiecrei firme.
Familia ISO 9000 cuprinde standardele internaionale elaborate de Comitetul tehnic ISO/Tc 176, i
anume:
-standardele numerotate de la ISO 9001 la ISO 9004, inclusiv cele derivate din ISO 9000 i ISO
9004;
-standardele numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020, inclusiv cele derivate din acestea;
-standardul ISO 8402.
Standardele ISO seria 9000 pot fi utilizate n urmtoarele situaii:
-n scopul asigurrii interne a calitii (ISO 9004), firma urmrete satisfacerea cerinelor referitoare
la calitate, n condiii de rentabilitate;.
-n situaii contractuale, ntre furnizor i client: clientul prevede prin contract anumite cerine privind
sistemul calitii furnizorului, specificnd un model de asigurare a calitii;
-pentru obinerea unei aprobri sau n scopul nregistrrii de ctre o secund parte: sistemul calitii
furnizorului este evaluat de ctre un client, n
scopul recunoaterii conformitii acestuia cu standardul de referin;
-n scopul certificrii sau nregistrrii de ctre o ter parte: sistemul calitii este evaluat de ctre
organismul de certificare, furnizorul meninnd acest sistem pentru toi clienii si, cu excepia situaiilor n
care, prin contract, se stabilesc alte cerine. Adoptarea unei asemenea soluii este avantajoas, pentru c
permite reducerea numrului evalurilor sistemului calitii firmei, effectuate de clieni.
Datorit dificultilor aprute n utilizarea standardelor ISO seria 9000 ncepnd cu anul 2000 aceste
standarde au fost modificate n vederea rezolvrii urmtoarelor obiective:
-s faciliteze comerul prin contribuia la eliminarea barierelor normative;
-s menin integritatea standardelor generice ISO 9000 n scopul de a proteja investiiile a sute de
mii de organizaii, din lumea ntreag, efectuate n scopul realizrii sistemelor de calitate;
-s ofere rspunsuri pentru nevoile sectoriale specifice care nu sunt n totalitate satisfcute de
standardele generice existente;
-s ncurajeze o utilizare i mai mare a standardelor ISO 9000;
-s prentmpine proliferarea numrului de standarde referitoare la sistemul calitii.
Principalele standarde din cadrul familiei ISO 9000:2000 sunt:
-ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemului de management al calitii i specific
terminologia pentru sistemele de management al calitii.;

-ISO 9001 specific cerinele pentru un sistem de management al calitii atunci cnd o organizaie
are nevoie s-i demonstreze abilitatea de a furniza produse care ndeplinesc cerinele clientului i ale
reglementrilor aplicabile i urmrete s creasc satisfacia clientului;
-ISO 9004 furnizeaz linii directoare care iau n considerare att eficacitatea, ct i eficiena
sistemului de management al calitii. Scopul acestui standard este mbuntirea performanei organizaiei i
satisfaciei clienilor precum i a altor pri interesate.
-ISO 19011 furnizeaz linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitii i de
mediu, furnizeaz ndrumri referitoare la principiile fundamentale ale auditului, managementul programelor
de audit, activitile de audit i calificarea auditorilor sistemelor de management al calitii i al mediului.
2. Asigurarea intern a calitii
O firm, pentru realizarea obiectivelor pe care i le-a propus n domeniul calitii, se recomand s-i
dezvolte i s implementeze un sistem al calitii, structurat i adaptat tipului specific de activitate i
proceselor pe care le realizeaz, innd seama i de considerentele referitoare la beneficiari, costuri i riscuri.
Sistemul calitii trebuie s dea ncredere corespunztoare c:
-sistemul este bine neles,
Cercetare i
implementat i aplicat;
studiul pieei

Reciclare (sau
reintregarea n natur)

Proiectarea i dezvoltarea
produsului
Planificarea i dezvoltarea
proceselor

Post-vnzare
Aprovizionarea
Asisten tehnic
i servicii asociate

Producie sau prestri

servicii

Instalare i
punere n funciune
Vnzri i
distribuii

Verificare
Condiionare i
depozitare

fig. 6.1
-produsele satisfac n mod real nevoile i ateptrile clientului;
-au fost luate n considerare cerinele societii;
-accentul este pus pe prevenirea problemelor i nu pe corectarea lor.
Sistemul calitii implic toate etapele ciclului vieii unui produs i ale proceselor, ncepnd cu
identificarea nevoilor pieei pn la satisfacerea final a cerinelor, lucru sugerat de cercul calitii, model
conceptual al activitilor interdependente cu inciden asupra calitii, n ntreaga desfurare a traiectoriei
produsului fig. 6.1.
Standardul ISO 9004 recomand ca n cadrul activitilor, firma s pun accentual pe mbuntirea
performanei, furnizeaz, pe baza celor opt principii de management al calitii, ndrumri pentru
mbuntirea performanei organizaiei i creterea satisfaciei att a clienilor, precum i a altor pri
interesates pun accentul pe marketing i proiectare, deosebit de importante pentru:
a) Structura sitemului calitii.
Sistemul de management al calitii fiind un sistem care orienteaz i controleaz o firm n ceea ce
privete calitatea, cuprinde structura organizatoric, resursele necesare i procedurile de control al calitii.
b)Asigurarea calitii n marketing i n proiectare.
Compartimentul de marketing determin i definete nevoile pieei, cerinele specifice ale clientului,
referitoare la calitate, pe care le comunic celorlalte compartimente.
Asigurarea calitii n aceast etap presupune:
-definirea specificaiilor preliminare ale produsului, n care sunt transpuse cerinele clientului;
-asigurarea feedback-ului informaional referitor la comportarea n utilizare a produsului.
Compartimentul de proiectare transpune nevoile clientului n specificaiile tehnice, referitoare la
materii prime, materiale, produse i procese. Specificarea i proiectarea trebuie astfel realizate, nct

produsul s poat fi obinut, verificat i inut sub control, n condiiile prevzute de producie, instalare i
funcionare.
Asigurarea calitii n specificaie i proiectare, implic:
-definirea proiectului: stabilirea responsabilitilor pentru fiecare activitate de proiectare, dezvoltare,
definirea clar n proiect a aspectelor referitoare la calitate;
-specificarea metodelor de msurare i ncercare pentru evaluarea produsului i proceselor proiectrii
i fabricaiei, cu precizarea criteriilor de acceptare;
-analiza proiectului, cu luarea n considerare a elementelor referitoare la satisfacerea nevoilor
clientului, specificarea produsului i a proceselor, verificndu-se proiectul prin ncercri pe prototip;
-calificarea i validarea proiectului implic evaluarea periodic a acestuia prin diferite metode:
arborele defectelor, ncercarea prototipului i / sau a eantioanelor, validarea sistemelor informatice;
-analiza final a proiectului i lansarea n fabricaie;
-analiza aptitudinii de lansare pe pia, se refer la: disponibilitatea unei documentaii adecvate,
referitoare la instalare, utilizare, ntreinere i reparare; existena unui sisem adecvat de distribuie i de
service; instruirea privind utilizarea produsului i disponibilitatea pieselor de schimb;
-inerea sub control a modificrilor proiectului;
-ratificarea proiectului;
-managementul configuraiei proiectului.
c)Asigurarea calitii n aprovizionare.
Const n:
-definirea cerinelor privind produsele care vor fi achiziionate prin: specificaiile contractului,
desene, documente de aprovizionare transmise de subcontractani;
-selectarea subcontractanilor se poate realiza prin:
-evaluarea capacitii acestora privind realizarea produselor i / sau a sistemului calitii;
-evaluarea pe baza eantioanelor de produs prelevate;
-luarea n considerare a experienei referitoare la produse similare, a rezultatelor ncercrilor
privind asemenea produse, a informaiilor obinute de la ali utilizatori.
-stabilirea sistemlui de asigurare a calitii. Sunt posibile urmtoarele variante:
-firma are ncredere n sistemul calitii, a unor date referitoare la inspecii, ncercri i a
unor nregistrri referitoare la inerea sub control a proceselor;
-efectuarea unui control integral de ctre subcontractant, la cererea ntreprinderii n cauz;
-efectuarea unui control prin sondaj a loturilor livrate;
-implementarea unui sistem al calitii de ctre subcontractant;
-evaluarea periodic a subcontractantului de ctre firm sau o ter parte;
-efectuarea recepiei calitative la sediul firmei.
-stabilirea metodelor de verificare;
-reglementarea diferendelor referitoare la calitate;
-planificarea i inerea sub control a recepiei calitative;
-nregistrrile calitii care trebuie pstrate, se refer la recepia produselor, acestea permind
urmrirea evoluiei performanelor subcontractantului.
d) Asigurarea calitii proceselor, cuprinde:
-Calitatea proceselor, care implic planificarea inerii sub control a proceselor, asigurarea
capabilitii proceselor, a furniturilor, utilitilor i condiiilor de mediu. Dintre acestea, o importan
semnificativ o prezint planificarea inerii sub control a proceselor, care presupune:
-specificarea operaiunilor de producie prin instruciuni de lucru documentate;
-evaluarea eficacitii poteniale a proceselor;
-documentarea activitilor curente;
-stabilirea punctelor de verificare a calitii i tehnicilor de verificare;
-documentarea relaiilor dintre verificrile pe fluxul de fabricaie i cele ale produselor finite.
-inerea sub control a proceselor, care presupune:
-inerea sub control a materialelor, trasabilitatea i identificarea;
-inerea sub control i mentenana echipamentelor;
-managementul inerii sub control a proceselor;
-inerea sub control a modificrilor proceselor, a stadiului verificrilor i a produsului
neconform.
-Verificarea produselor, care se refer la verificarea materialelor i constituenilor nainte de
prelucrare, verificarea conformitii produselor pe fluxul de fabricaie i a produselor finite;

-inerea sub control a echipamentelor de inspecie, msurare i ncercri, care se refer la:
-inerea sub control a msurrii;
-elementele inerii sub control;
-inerea sub control a echipamentelor la subcontractani;
-aciuni corective;
-ncercri externe.
-inerea sub control a produsului neconform, care se refer la elaborare i inerea la zi, proceduri
scrise pentru identificare, izolare, examinare de ctre persoanele desemnate n acest scop;
-Aciunile corective, care presupune: depistarea problemelor referitoare la calitate, selecionarea
acestora i luarea de msuri pentru minimizarea posibilitii de repetare a lor.
Pentru asigurarea eficienei aciunilor corective, standardul ISO 9004 recomand luarea n
considerare a urmtoarelor elemente:
-stabilirea responsabilitilor i a autoritii pentru implementarea lor;
-evaluarea importanei problemei referitoare la calitate, prin prisma costurilor i a satisfacerii
clientului;
-investigarea cauzelor posibile ale problemei, nregistrndu-se rezultatele obinute;
-analiza problemei referitoare la calitate, lund n considerare specificaiile produsului i ale tuturor
proceselor, nregistrrile calittii, rapoartele referitoare la utilizare, reclamaiile clienilor etc.;
-eliminarea cauzelor poate s presupun modificri ale proceselor de producie, ale condiionrii,
transportului, pstrrii, ale specificaiilor produsului i/sau modificri n sistemul calitii;
-inerea sub control a proceselor se impune pentru a evita repetarea
problemelor, trebuie supravegheate efectele aciunilor corective implementate pentru a se putea, astfel,
asigura realizarea obiectivelor stabilite;
-nregistrarea modificrilor ce rezult ca urmare a aciunilor corective.
-Asigurarea calitii n activitile ulterioare produciei. Activitile ulterioare produciei se refer la:
depozitarea, livrarea i instalarea produsului i prestarea de servicii asociate. Pentru toate aceste activiti
trebuie elaborate i inute la zi proceduri documentate. O importan deosebit o prezint asigurarea feedbakului informaional referitor la comportarea n utilizare a produsului.
3.Asigurarea extern a calitii
Pentru asigurarea extern a calitii se utilizeaz urmtoarele standarde ISO 9000:2000:
-Standardele ISO 9000 Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular,
descrie noiunile fundamentale ale sistemelor de management al calitii i specific terminologia pentru
sistemele de management al calitii
-Standardul ISO 9001, Sisteme de management al calitii. Cerine:,Specific cerinele pentru
sistemele de management al calitii pentru organizaiile care este necesar s demonstreze capabilitatea lor de
a furniza produse care s ndeplineasc cerinele clienilor, precum i cerinele de reglementare aplicabile,
avnd drept scop creterea satisfaciei clienilor
-ISO 9004:2000, Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea
performanei, furnizeaz, pe baza celor opt principii de management al calitii, ndrumri pentru
mbuntirea performanei organizaiei i creterea satisfaciei att a clienilor, precum i a altor pri
interesate.
-ISO 19011 , Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitii i de mediu,
furnizeaz ndrumri referitoare la principiile fundamentale ale auditului, managementul programelor de
audit, activitile de audit i calificarea auditorilor sistemelor de management al calitii i al mediului.
Procedura de selecie a unui model de asigurare extern a calitii.
n situaii contractuale sau n cazul evalurii sistemului calitii furnizorului de ctre o parte secund,
cele dou pri stabilesc, de comun acord, standardul internaional care va fi utilizat ca referin. n scopul
certificrii sistemului calitii, furnizorul stabilete mpreun cu organismul de certificare, standardul de
referin.
n alegerea modelului de asigurare extern a calitii, se recomand a lua n considerare urmtoarele:
-complexitatea proiectului;
-maturitatea i stabilirea proiectelor produsului;
-complexitatea procesului de producie;
-caracteristicile produsului;

-securitatea produsului;
-considerente economice.
Demostrarea conformitii sistemului calitii cu modelul selecionat
Standardul ISO 9000 prevede c elementele sistemului calitii trebuie s fie documentate i
demonstrabile, potrivit modelului ales. Demonstrarea elementelor sistemului calitii se refer la:
-conformitatea sistemului calitii cu referenialul stabilit;
-capacitatea de a obine produse conforme cu cerinele specificate.
Responsabilitatea privind demonstrarea conformitii cu cerinele i a eficacitii sistemului calitii,
revine furnizorului. n acest scop pot fi adoptate urmtoarele soluii:
-declaraia de conformitate a furnizorului;
-furnizarea de dovezi fundamentale n scris;
-furnizarea de dovezi privind aprobrile obinute sau nregistrrile fcute de ali clieni;
-auditul efectuat de client;
-auditul efectuat de o ter parte;
-furnizarea de dovezi privind certificarea de ctre o ter parte component.
n cazul certificrii sistemului calitii, se poate opta pentru ultimele dou soluii. n cazul unor
contractuale sau n cazul aprobrii / nregistrrii de ctre o parte secund, se poate alege una din variantele
menionate sau o combinaie a acestora.
Considerente suplimentare n situaii contractuale
n cazul unor contractuale, cele dou pri pot conveni asupra eliminrii unora dintre elementele
sistemului calitii de standardul internaional ales ca referin sau pot stabili elemente suplimentare.
Se recomand ca cele dou pri, cu prilejul analizei contractului propus, s se asigure c nelege
cerinele sistemului calitii i c aceste cerine sunt acceptabile, lund n considerare aspectele economice i
riscurile n situaiile respective.
Pentru a determina capacitatea furnizorului de a satisface cerinele, clientul poate hotr efectuarea
unei evaluri precontractuale a sistemului calitii, n raport cu standardul internaional stabilit ca referin i
cu cerinele suplimentare convenite.
Dup ncheierea contractului pot fi efectuate audituri ale sistemului calitii furnizorului, direct de
ctre client sau o ter persoan agreat.
Conform literaturii de specialitate, elementele sistemului calitii pot fi grupate n dou categorii:
elementele de conducere i elementele de desfurare.
Elementele de conducere, reprezint sarcinile care revin n mod direct conducerii firmei n asigurarea
calitii. Din aceast categorie fac parte:
-politica n domeniul calitii;
-responsabilitile i autoritatea n domeniul calitii;
-documentaia sistemului calitii;
-informarea privind sistemul calitii.
Elementele de desfurare a sistemului calitii sunt grupate astfel:
-elemente legate nemijlocit de producie: asigurarea calitii n planificare, dezvoltare, aprovizionare,
fabricaie;
-elemente ajuttoare ale produciei (ale planificrii i realizrii produselor): asigurarea calitii n
manipulare, depozitare, transport, n stabilirea i inerea sub control a mijloacelor de verificare i n
documentaia referitoare la calitate;
-elemente care se refer la defecte/neconformiti: inerea sub control a produsului neconform,
aciuni corective;
-elemente referitoare la utilizarea produsului.
Standardele ISO 9000 nu definesc explicit termenul de element al sistemului calitii, dar prevd
necesitatea documentrii acestor elemente. Astfel, potrivit standardului ISO 9000, elementele sistemului
calitii trebuie documentate i demonstrate ntr-un mod coerent cu cerinele modelului selecionat, respectiv
cu standardul internaional ales ca referin pentru asigurarea extern a calitii.
Elementele de conducere a sistemului calitii, definite de standardul ISO 9001, sunt relativ
asemntoare cu cele ntlnite n literatura de specialitate:
-politica n domeniul calitii;
-organizarea n domeniul calitii: responsabiliti i autoritate, resurse, reprezentantul conducerii;
-analiza efectuat de conducere (management review);
-instruire.

Elementele de desfurare a sistemului calitii, prevzute n standardul ISO 9001, pot fi grupate
astfel:
-elemente independente de fazele traiectoriei produsului:
-sistemul calitii;
-auditul intern al calitii;
-aciuni corective i preventive.
-elemente generale:
-inerea sub control a documentelor i datelor;
-inerea sub control a nregistrrilor calitii;
-tehnici statistice.
-elemente referitoare la produs:
-identificarea i trasabilitatea produsului;
-manipulare, depozitare, condiionare, prezervare, livrare;
-inerea sub control a echipamentelor de inspecie, msurare i ncercare;
-inerea sub control a produsului neconform;
-inspecii i ncercri;
-stadiul inspeciilor i ncercrilor.
-elemente dependente de fazele traiectoriei produsului:
-analiza contractului;
-inerea sub control a proiectrii;
-aprovizionare;
-produs furnizat de cumprtor;
-inerea sub control a proceselor;
-servicii asociate.

Documentaia sistemului calitii

1. Generaliti
Documentaia sistemului calitii permite evaluarea desfurrii activitilor curente i n mod
corespunztor, a rezultatelor acestor activiti, facilitnd identificarea msurilor corective sau de mbuntire

necesare. Se recomand ca documentele sistemului calitii s fie limitate la strictul necesar astfel nct
acestea s poat fi utilizate i inute la zi.
Pentru asigurarea intern a calitii, standardul ISO 9004 recomand ca toate elementele, cerinele i
dispoziiile, adoptate de un organism privind sistemul calitii, s fie prezentate n scris, n mod sistematic,
ordonat, sub forma politicilor i procedurilor. Documentul elaborat este manualul calitii.
n cazul implementrii unui model de asigurare extern a calitii, potrivit standardelor ISO 9001,
furnizorul trebuie s stabileasc i s menin un sistem documental al calitii. n acest scop, el trebuie s
elaboreze un manual al calitii, care s acopere cerinele standardului ales ca referin.
Potrivit standardului ISO 10013, documentele utilizate pentru definirea i implementarea sistemului
calitii ntr-o firm, pot fi structurate ierarhic pe trei niveluri principale:
-manualul calitii;
-procedurile sistemului calitii;
-documentele calitii (instruciuni de lucru, nregistrri referitoare la calitate)
Oricare din documentele corespunztoare celor trei niveluri, poate fi utilizat separat sau n
combinaie cu documentele de la celelalte niveluri.
2. Manualul calitii
Prezint politica n domeniul calitii i descrie sistemul calitii al firmei, servind ca referin
permanent n implementarea i meninerea
sistemului respectiv. El ofer urmtoarele avantaje:
-faciliteaz nelegerea unitar a politicii calitii;
-asigur coerena politicii calitii i obiectivelor generale ale firmei n domeniul calitii, cu cele
compartimentale;
-faciliteaz realizarea obiectivelor calitii, prin definirea structurii organizatorice i a
responsabilitii diferitelor entiti funcionale, privind realizarea i mbuntirea calitii;
-mbuntete comunicarea n interiorul organizaiei, prin delimitarea canalelor verticale i
orizontale de comunicare, referitoare la toate problemele calitii;
-mbuntete comunicarea n relaiile firmei cu clienii i partenerii si;
-contribuie la crearea unei imagini favorabile n relaiile cu clienii, favoriznd ctigarea ncrederii
acestora, c cerinele specificate n contract vor fi satisfcute;
-asigur instruirea unitar a personalului firmei, privind elementele sistemului calitii i faciliteaz
contientizarea acestuia n ceea ce privete impactul propriei activiti asupra calitii produsului finit;
-asigur accesul imediat la documentele sistemului calitii i faciliteaz gestionarea acestora;
-servete ca document principal pentru auditul sistemului calitii (intern i extern).
Manualul calitii se poate referi la toate activitile firmei sau numai la unele dintre aceste activiti.
n cazul firmelor mari exist mai multe manuale ale calitii, de exemplu: un manual al calitii la
nivelul firmei, manuale ale calitii pentru fiecare unitate funcional, manuale ale calitii specializate.
De asemenea o firm poate elabora un manual al calitii pentru uz intern, denumit i Manualul
managementului calitii, care conine informaii la care nu trebuie s aib acces clienii sau partenerii
firmei i altul utilizat n scopuri externe, denumit i Manualul de asigurare a calitii, care conine
informaii ce pot fi aduse la cunotina clienilor sau altor pri.
Coninutul i forma de prezentare a manualului calitii. Un manual al calitii este structurat n mai
multe componente, ale cror coninuturi sunt prezentate n continuare.
Politica firmei n domeniul calitii, conine definirea clar a obiectivelor legate de calitate i politica
n domeniul calittii a unei firme, fapt ce constituie baza planurilor de orientare i metodologia pentru toate
activittile legate de calitate n cadrul firmei;
Organizarea, datorit specificului calitii, activitile ce o compun sunt larg distribuite n toat
organizaia, fapt ce impune cunoaterea, n detaliu, a structurii organizatorice a firmei. Cunoaterea, n
detaliu, a structurii organizatorice, n special a structurilor specifice calitii, permite crearea unei imaginii
complete a modului de cum este exercitat calitatea la nivel de firm.
Proiectare i perfecionare, face referire la activitile necesare conceperii produsului i terminnd
cu finalizarea proiectului. Aceste activiti trebuie s includ:
-proceduri pentru studiul produselor existente pe pia, a necesitilor i preferinelor consumatorilor;
-analiza reclamaiilor clienilor n legtur cu produsele existente;
-formularea specificaiilor de proiectare;
-includerea materialelor i a componentelor standardizate n proiectare;
-ncercri de laborator i probe ale prototipurilor;

-studii de securitate, fiabilitate i analiza valorii, atunci cnd este necesar;

-formulare tipizate pentru proiecte, desene i detalii ale proceselor tehnologice;
-stabilirea prescripiilor pentru examinarea vizual;
-proceduri pentru efectuarea modificrilor n proiectare i actualizarea documentaiei;
-proceduri de avizare a proiectelor.
Tehnologia de fabricaie, permite stabilirea de msuri necesare realizrii de produse n conformitate
cu cerinele utilizatorilor. Manualul calitii trebuie s furnizeze ndrumri amnunite asupra urmtoarelor
activiti:
-studii prealabile de capabilitate a proceselor pentru a-i permite celui ce planific produsele s se
foloseasc la maximum tehnologia de care se dispune;
-elaborarea tehnologiilor de prelucrare a materialelor, componentelor i subansamblelor, dac este
cazul furniznd instruciuni de lucru amnunite pentru personalul de execuie;
-planificarea controlului proceselor de fabricaie i a verificrilor i ncercrilor;
-proiectarea i fabricarea sau procurarea SDV-urilor i a echipamentelor de verificare i msurare;
-organizarea unor producii pilot i adaptarea planurilor de fabricaie pe baza analizei produciilor
pilot;
-proceduri pentru efectuarea modificrilor n documentaia de fabricaie.
Controlul aprovizionrii, calitatea produsului finit depinde puternic de calitatea matriei prime,
materialelor, subansamblelor aprovizionate de la diveri furnizori. n acest capitol trebuie prezentate
procedurile necesare pentru asigurarea calitii resurselor intrate n firm. O astfel de procedur trebuie s
surprind urmtoarele aspecte:
-modul de selectare a furnizorilor;
-includerea tuturor cerinelor calitii n comanda de aprovizionare;
-modul de verificare a calitii realizate de ctre furnizor;
-inspecia i verificarea furniturilor ce urmeaz a fi livrate;
-proceduri de raportare a defectelor i reglementarea litigiilor referitoare la calitate cu furnizorii;
-analizarea i evaluarea furnizorilor din punctul de vedere al calitii produselor i al respectrii
terenelor de livrare.
Controlul produciei, cuprinde totalitatea planurilor i instruciunilor de fabricaie necesare realizrii
produciei i totodat modaliti de implementare a acestora n practic. Aceste planuri respectiv instruciuni
de lucru n domeniul calitii fac referire la urmtoarele aspecte:
-inspectarea i supravegherea proceselor tehnologice;
-ncercarea prosuselor n diferite faze cheie;
-controlul procesului de fabricaie i informaii pentru mbuntirea acestuia;
-ntreinerea i calibrarea utilajelor de producie, a SDV-urilor i a echipamentelor de ncercare;
-instrumente de msurare;
-trasabilitatea materialelor i a produselor;
-investigarea defectelor i proceduri pentru aciuni corective;
-analiza i controlul produselor neconforme;
-instruciuni viabile pentru manipularea, depozitarea i ambalarea materialelor;
-ncercri finale ale produselor ce urmeaz a fi livrate i evidena nregistrrii calittii.
Feedback-ul informaiilor din partea clientului. ncadrarea unui produs, seviciu sau a unei lucrri
ntr-un anumit nivel de calitate se face cu ajutorul datelor culese de la beneficiarii acestora. Manualul calitii
trebuie s asigure o informare corect pentru ndrumarea personalului ce se ocup cu marketingul i serviceul, incluznd urmtoarele aspecte:
-nregistrarea n comenzi a exigenelor clienilor;
-proceduri pentru analiza comenzilor i contractelor n vederea asigurrii ndeplinirii exigenelor i a
clarificrii tuturor clauzelor din comenzi, nainte ca acestea s fie acceptate;
-transportul i manipularea produsului pn la client;
-instalarea i ncercarea funcional a produsului la cerere;
-recomandri tehnice i instruirea n vederea utilizrii i ntreinerii;
-proceduri pentru rezolvarea reclamaiilor clienilor;
-proceduri pentru culegerea opiniilor clienilor;
-analiza defeciunilor i informaii asupra aciunilor corective.
Analiza i auditul calitii, implementarea i funcionarea unui
sistem al calitii ntr-o firm necesit o verificare permanent a acestuia. n acest capitol se includ:
-proceduri pentru auditul intern al calitii produselor i procedurilor de fabricaie;

-analiza ntregului sistem al calitii efectuat de conducere;

-proceduri pentru conducerea auditurilor externe n vederea satisfacerii exigenelor contractuale;
-aciuni ce urmeaz a fi ntreprinse ca urmare a rezultatelor diferitelor audituri.
Pregtirea profesional i motivaie, reprezint elementul cel mai important necesar implementrii
cu succes a sistemelor calitii. Manualul calitii trebuie s defineasc clar responsabilitatea i procedurile
organizatorice a programelor de instruire n cadrul firmei sau a pregtirii n alte instituii i organizaii.
Standardul ISO 10013 recomand pentru manualul calitii, urmtoarea structur:
-titlul, scopul i domeniul de aplicare al manualului calitii;
-cuprinsul manualului calitii;
-pagina introductiv referitoare la organizaie i manual;
-politica organizaiei n domeniul calitii;
-prezentarea organizaiei, a responsabilitilor i autoritii;
-descrierea elementelor sistemului calitii i/sau indicarea procedurilor sistemului calitii;
-seciunea de definiii;
-un ghid al manualului calitii;
-anex, coninnd date de referin.
Soluia structurrii manualului pe procesele sistemului calitii, recomandat i de standardul ISO 10013
este, n prezent, preferat n practica economic. Pentru exemplificare, se prezint n continuare cuprinsul
unui manual al calitii structurat astfel nct s urmreasc fidel organizarea din ISO 9001
Capitolul 1 Scopul, domeniul de aplicare i excluderi
Capitolul 2. Referine normative
Capitolul 3. Termeni i definiii
Capitolul 4. Sistem de management al calitii
4.1. Cerine generale
4.2. Cerine referitoare la documentaie
4.3. Controlul documentelor
4.4. Controlul nregistrrilor
Capitolul 5. Responsabilitatea managementului
5.1. Angajamentul managementului
5.2. Orientarea ctre client
5.3. Politica referitoare la calitate
5.4. Planificare
5.5. Responsabilitate, autoritate i comunicare
5.6. Analiza efectuat de management
Capitolul 6. Managementul resurselor
6.1. Asigurarea resurselor
6.2. Resurse umane
6.3. Infrastructur
6.4. Mediu de lucru
Capitolul 7. Realizarea produsului
7.1. Planificarea realizrii produsului
7.2. Procese referitoare la relaia cu clientul
7.3. Proiectare i dezvoltare
7.4. Aprovizionare
7.5. Producie i furnizare de servicii
7.6. Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare
Capitolul 8. Msurare, analiz i mbuntire
8.1. Generaliti
8.2. Monitorizare i msurare
8.3. Controlul produsului neconform
8.4. Analiza datelor
8.5. mbuntire
Anexe
Redactarea i administrarea manualului calitii. Responsabilitatea redactrii i administrrii
manualului calitii revine, de regul, efului compartimentului calitate. n cazul elaborrii mai multor

manuale ale calitii pe uniti funcionale sau a unor manuale ale calitii specializate, aceast
responsabilitate revine compartimenului implicat.
n toate situaiile, att la elaborarea manualului calitii, ct i n cazurile modificrilor ulterioare ale
acestuia, vor fi consultate compartimentele sau persoanele implicate direct n activitatea care are inciden
asupra calitii.
Copiile manualului calitii sunt difuzate ntr-un numr de exemplare strict controlat,
compartimentelor interesate. Fiecare din aceste copii este identificat printr-un cod stabilit pe
compartimente. n anumite situaii, pot fi difuzate i copii informative, care sunt inute sub control.
Administrarea manualului calitii se realizeaz de ctre compartimentul calitate, prin revizii anuale
i periodice.
Orice modificare considerat necesar este cuprins ntr-un document de modificare, aprobat de
eful compartimentului calitate i n final de conducerea de vrf a firmei. Modificrile rezultate n urma
revizuirilor periodice, aprobate de persoanele mai sus menionate, vor fi ncorporate n cadrul modificrilor
stabilite cu ocazia reviziei anuale a manualului calitii.
Toate ediiile paginilor/seciunilor originale, nlocuite cu prilejul modificrilor realizate, sunt pstrate
de compartimentul calitate, ca o eviden a istoricului acestui manual.
3. Procedurile sistemului calitii
Procedura este un mod specificat de efectuare a unei activiti (cf. ISO 8402, 1.3). n sensul
acestui standard o procedur scris sau documentat conine de regul scopul i domeniul de aplicare ale
unei activiti: ceea ce trebuie fcut i de ctre cine; cnd, unde i cum trebuie efectuat activitatea; ce
materiale, echipamente i documente trebuie utilizate; cum trebuie controlat i nregistrat activitatea. Deci
este vorba de un ansamblu de reguli scrise, proprii unei activiti, adic unei organizaii, unui sector al
acestei organizaii, unui atelier, unei operaii de fabricaie sau de inspecie, unei aciuni de asigurarea calitii
etc.
Procedurile sistemului calitii, reprezint forma documentaiei de baz, utilizat n cazul
implementrii unui sistem al calitii, potrivit stansdardelor ISO seria 9000.
Ele descriu, fr a intra n detalii tehnice, obiectivele i modul de desfurare a diferitelor activiti
cu inciden asupra calitii, precum i responsabilitile, autoritatea i relaiile dintre persoanele care
coordoneaz, efectueaz, verific sau analizeaz activitile respective.
Aceste proceduri acoper elementele de sistem din standardul de referin (ISO 9001).
Standardul ISO 9001 prevede obligaia elaborrii de proceduri documentate pentru:
-analiza contractului;
-inerea sub control a concepiei produsului;
-inerea sub control a documentelor i datelor;
-asigurarea conformitii produsului achiziionat;
-inerea sub control a produsului furnizat de client;
-identificarea i trasabilitatea produsului;
-inerea sub control a proceselor;
-inspecii i ncercri;
-inerea sub control a echipamentelor de inspecie, msurare i ncercri;
-inerea sub control a produsului neconform;
-aciuni corective i prevenire;
-manipulare, depozitare, condiionare, prezervare i livrare;
-inerea sub control a nregistrrilor calitii;
-auditurile interne ale calitii;
-formarea personalului;
-servicii asociate;
-tehnici statistice
Procedurile sistemului calitii pot fi anexate sau incluse n manualul de calitate. Forma de
prezentare a procedurilor, numrul i volumul acestora difer n funcie de mrimea firmei, specificul
activitii sale, domeniul de aplicare i structura prevzut pentru manualul calitii.
Standardele ISO 10013 recomand urmtoarea structur a procedurilor documentate ale sistemului
calitii:
-referiri la politica calitii (cerine generale);
-domeniul de aplicare i scopul;
-responsabiliti;

-aciuni/metode pentru satisfacerea cerinelor referitoare la elementul sistemului calitii;

-documentaie/referine;
-nregistrri.
n scopul asigurrii interne a calitii, se recomand elaborarea unor proceduri operaionale scrise,
care s precizeze obiectivele i rezultatele ateptate ale diferitelor activiti cu inciden asupra calitii. Ele
trebuie astfel elaborate i administrate, nct s permit inerea sub control acestor activiti.
Elaborarea unei asemenea proceduri presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
-descrierea fiecrei activiti din cadrul compartimentului n cauz, prin completarea fielor
distribuite lucrtorilor implicai n activitile respective;
-analiza fielor de ctre eful compartimentului (se identific eventualele disfuncionaliti n
desfurarea activitilor);
-elaborarea proiectului de procedur pentru activitile respective, eliminndu-se disfuncionalitile
identificate;
-examinarea proiectului de procedur de ctre echipa de redactare a documentelor sistemului
calitii, n raport cu cerinele referenialului stabilit (standardul internaional etc.), proiectul fiind retrimis
celor care l-au elaborat, mpreun cu constatrile fcute;
-realizarea proiectului de procedur de ctre personalul compartimentului i eliminarea
neconformitilor constatate;
-definitivarea procedurilor de ctre echipa de redactare i aprobarea
acesteia.
Procedurile sistemului calitii pot fi detaliate prin urmtoarele documente: instruciuni de lucru,
proceduri i instruciuni de inspecii, fie tehnologice, desene, specificaii.
4. Documentele calitii
Instruciuni de lucru, sunt instruciuni specifice pentru efectuarea diferitelor operaii. Acestea trebuie
s detalieze i s descrie clar modul n care se va desfura lucrul i nivelul calitii cerute. Instruciunile de
lucru sunt eseniale pentru prelucrri specifice i pentru efectuarea operaiilor n maniera specificat n
documentaia de fabricaie. Instruciunile trebuie s fie scrise ntr-un limbaj uor de neles de cei care le
execut. Personalul de supraveghere trebuie s explice instruciunile de lucru i s se asigure c au fost pe
deplin nelese.
nregistrrile referitoare la calitate, pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerinele
specificate i pentru a verifica funcionarea eficient a sistemului calitii firmei, este necesar inerea la zi a
unor nregistrri referitoare la calitate.
Aceste nregistrri ale calitii pot fi generale i specifice.
nregistrrile generale se refr la aspecte ale asigurrii calitii la nivelul firmei.
nregistrrile specifice diferitelor activiti referitoare la calitate, se regsesc n fiecare din etapele
traiectoriei produsului.
Prezentm, pentru exemplificare, cteva dintre aceste nregistrri:
-nregistrri referitoare la recepie: note de recepie i constatare de diferene, registre de intrri,
rapoarte de respingere, buletine de analiz, fie de urmrire a furnizorilor etc.;
-nregistrri refritoare la activitatea de inspecie, ncercri i la activitatea de metrologie: cerere
pentru ncercri de laborator, buletne de analiz, fie de urmrire a furnizorilor etc.;
-nregistrri din perioada de garaniei postgaranie: registrul de eviden a procedurilor i
instruciunilor ntocmite, registrul de eviden a reclamaiilor clienilor, planificarea i evidena lucrrilor
efectuate etc..
nregistrrile calitii se pot prezenta pe suport de hrtie, pe suport informatic sau alte tipuri. Ele
trebuie identificate i arhivate astfel nct s poat fi uor de regsit, n conexiune cu produsele i activitile
la care se refer.
Iso 9001 (4.2.4 Controlul nregistrrilor)recomand ca nregistrrile trebuie stabilite i meninute pentru a
furniza dovezi ale conformitii cu cerinele i ale funcionrii eficace a sistemului de management al
calitii. nregistrrile trebuie s rmn lizibile, identificabile i regsibile cu uurin. Trebuie stabilit o
procedur documentat care s defineasc controlul necesar pentru identificarea, depozitarea, protejarea,
regsirea, durata de pstrare i eliminarea nregistrrilor.
Standardele ISO 9000 formuleaz cerina ca firma s stabileasc i s in la zi procedurile scrise
referitoare la identificarea, colectarea, indexarea, accesul, arhivarea, depozitarea, conservarea i retragerea
nregistrrilor referitoare la calitate.

Pentru asigurarea intern a calitii, standardul ISO 9004 recomand ca urmtoarele tipuri de
nregistrri referitoare la calitate s fie inute sub control: rapoarte de inspecie, datele ncercrilor, rapoarte
de calificare, de validare, de audit, de examinare, de etalonare, rapoarte privind costurile referitoare la
calitate.
nregistrrile referitoare la calitate se pstreaz o perioad specificat, pentru a demonstra
conformitatea cu cerinele i faptul c sistemul calitii implementat de firm este operaional. Durata
pstrrii nregistrrilor referitoare la calitate se stabilete n funcie de durata de via estimat a produsului i
de eventualele cerine prevzute de reglementrile aplicabile. Pe durata pstrrii, aceste nregistrri trebuie
protejate corespunztor mpotriva deteriorrii, pierderii sau distrugerii. Dac se stabilete prin contract,
trebuie asigurat accesul clienilor i subcontractanilor la nregistrrile calitii, pentru perioada de timp
convenit.

Managementul total al calitii (TQM)

Generalitii
Modalitile de asigurare a calitii produselor, lucrrilor i serviciilor au evoluat continuu, n acord
cu schimbrile tehnologice i socio-culturale rapide, care au marcat evoluia societii, mai ales n acest
secol.
ncepnd cu deceniul al IX-lea al secolului XX s-a constatat c activitatea de control a calitii
produselor nu mai corespunde noilor cerine ale dezvoltrii economico-sociale. n acest sens s-a pus

problema dezvoltrii de noi concepte care s extind calitate la toate activitile desfurate la nivel de firm
n ideea de a realiza condiii favorabile pentru obinerea de produse, servicii, lucrri de calitate i totodat
pentru cei implicai n rezolvarea calitii s beneficieze de un nivel de trai decent, adic s fie corespunztor
din punct de vedere calitativ n concordan cu noile condiii ale dezvoltrii societii. ncepnd cu aceast
perioad ncep s fie implementate concepte integratoare de asigurare a calitii, al cror punct de plecare l-a
constituit noua filozofie definit de Feigenbaum: Total Quality Control.
Dintre acestea, un interes deosebit suscit, att n literatura de specialitate ct i n practica
economic, conceptul de management total al calitii Total Quality Control, utilizat n paralel, sau n
relaie cu cel de calitate total (Total Qualiy).
1. Conceptul de calitate total
Cu toate c ncercrile sunt numeroase, nu s-a reuit, pn n prezent, s se stabileasc exact originea
expresiei calitate total. Se pare c aceast expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit [15].
n ultimii ani acest concept a captat o larg extindere. Vorbind de Calitate Total, muli se
raporteaz la Deming i Juran, doi dintre cei mai importani precursori ai managementului calitii. Acetia,
ns, nu folosesc expresia calitate total nici mcar n cele mai recente lucrri.
Feigenbaum, iniiatorul conceptului Total Quality Control, este singurul reprezentat al orientrii
tehnico-manageriale care utilizeaz aceast expresie.
Definiiile conceptului calitate total sunt relativ recente. Pentru unii, calitate total nseamn
calitatea produsului, pentru alii satisfacerea clientului. Calitatea total este, n primul rnd, o filozofie, un
demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau chiar o politic a firmei. Se menioneaz c utilizarea
acestei expresii este preponderent n mediile francofone.
Lund n considerare opiniile exprimate de literatura de specialitate, putem pune n eviden
urmtoarele orientri principale n definirea calitii totale:
-calitatea total este politica sau o strategie a firmei n domeniul calitii;
-calitatea total este o filozofie;
-conceptul de calitate total i managementul total al calitii sunt echivalente;
-calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii mijlocul pentru realizarea ei.
n unele definiii se accentueaz ideea c este vorba de o strategie global a calitii, ca i n cazul
celei formulate de AFCERQ (Asociation francaise des cercles de qualit): calitatea total reprezint un
ansamblu de principii i de metode organizate ntr-o strategie global, viznd mobilizarea ntregii
ntreprinderi pentru a obine o mai bun satisfacere a clientului, la un cost minim.
Potrivit altor opinii, calitatea total reprezint pentru firm o politic, prin care aceasta tinde la
mobilizarea permanent a tuturor membrilor si, pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor pe
care le realizeaz, precum i calitatea funcionrii i obiectivelor sale, n relaie cu mediul su.
Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerinelor clienilor, n condiii de rentabilitate
pentru firm i n spiritul respectului interesului general.
Unii autori consider calitatea total ca reprezentnd o filozofie, n sensul de teorie implicit a
firmei, care descrie obiectivele sale n domeniul calitii.
Exist i tendina ca expresiile Total Quality Control, Company Wide Quality Control, Total
Quality Management s fie considerate concepte de calitate totale, caracterizate prin promovarea unor
strategii integratoare n domeniul calitii.
O accepiune diferit d acestui concept Klada. n opinia lui, calitatea total reprezint satisfacerea
nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantitii cerute (V), la
momentul (T) i la locul (L) dorite, la un cost (C) ct mai mic pentru client, n condiiile unor relaii
agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ (A) fr erori, ncepnd cu elaborarea
comenzii i pn la plata facturii.
Calitatea total este prin urmare, o noiune mult mai larg dect calitatea produsului, serviciului sau
lucrrii, ea se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern firmei, exprimate n termenii QVTLCRA,
anterior menionai.
Mai mult, Klada consider c satisfacerea clientului nu este suficient, trebuie depite ateptrile
acestuia, promovnd conceptul Above Customer Expectation (sau Beyond Customer Satisfaction).
Produsul oferit trebuie s-l entuziasmeze pe client, el trebuie s fie ncntat de serviciul care i se ofer.
Pe de alt parte, n realizarea acestui deziderat, nu trebuie pierdute din vedere necesitile firmei,
asigurndu-se ndeplinirea cerinelor de rentabilitate. Klada face deosebire clar ntre conceptele de
Calitate Total i Gestionarea integral a Calitii (GIQ). n opinia lui, calitatea total reprezintr scopul,
iar GIQ (TQM) este mijlocul pentru atingerea acestui scop.

O accepiune relativ asemntoare d acestor concepte Corning. El definete relaia dintre calitate,
calitate total i TQM n urmtorii termeni:
-calitatea, nseamn satisfacerea continu a cerielor clienilor;
-calitatea total, nseamn satisfacerea continu a cerielor clienilor n condiiile unor costuri
minime;
-prin TQM se asigur satisfacerea acestor cerine, n condiiile unor costuri minime, cu implicarea
ntregului personal al firmei.
2. Definirea managementului total al calitii (TQM)
n definirea TQM se identific, n literatura de specialitate, mai multe orientri.
TQM, o nou filozofie. Majoritatea autorilor sunt de acord c TQM este considerat ca o nou
filozofie, un nou model de cultur a firmei, ce are ca scop orientarea spre client a tuturor activitilor i
proceselor acesteia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung.
n opinia lui Drummond, TQM rprezin o filozofie n afaceri, bazat pe satisfacerea cerinelor
clienilor, prin orientarea spre calitate a ntregii organizaii.
Koller definete TQM ca reprezentnd o modalitate sistemic de conducere a rezultatelor unei
organizaii. TQM implic strategii noi de management, schimbri n cultur i infrastructur, instrumente i
tehnici care s determine pe toi membri organizaiei s colaboreze i s permit mbuntirea continu a
calitii, definite de ctre client.
TQM reprezint un concept integrator, pe termen lung, prin care se urmrete obinerea i
mbuntirea continu a calitii i serviciilor unei firme, n proiectare-dezvoltare, producie i utilizare, n
condiiile unor costuri avantajoase, prin participarea ntregului personal, n scopul satisfacerii optime a
nevoilor consumatorilor.
Vorbind de cultura TQM a firmei, Berry ia n considerare urmtoarele valori ale acesteia:
-clientul are prioritate absolut;
-munca n echip i cooperarea sunt eseniale;
-clientul intern este important;
-satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator;
-mbuntirea pe termen lung este preferabil orientrii pe termen scurt;
-argumentaia cu date, nu improvizaii;
- fii preocupai s gsii soluii i nu pe cei vinovai;
-implicai ntregul personal;
-TQM nu reprezint un program distinct;
-TQM este un proces uman-intensiv i nu capital-intensiv;
-promovai spiritul de angajare la nivelul conducerii de vrf.
Orientarea TQM ca un concept bicomponent. O serie de autori pun n eviden, n definirea TQM, pe
lng dimensiunea filozofic, aspectele tehnice i sociale pe care le implic aceast filozofie. Unii pun
accentul pe dimensiunea tehnic a TQM, alii pe cea social, considernd c antrenarea i motivarea
personalului sunt mai importante n cadrul acestui demers dect aspectele tehnice. Sunt i opinii potrivit
crora ambele dimensiuni sunt la fel de importante.
Dup Qess, TQM trebuie abordat ca sistem bicomponent, cuprinznd un subsistem tehnic i unul
social, ntre care se stabilesc relaii de intercondiionare (tabelul 8.1)
Tabel nr. 8.1.
MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII
Subsistemul social
subsistemul tehnic
Oamenii obin calitatea, lucrtorul reprezint Principiile TQM (de exemplu, orientarea spre
punctul central al tuturor proceselor desfurate client).
ntr-o firm.
Angajarea conducerii i promovarea unui Politica general a firmei i politica n domeniul
management participativ.
calitii, definite.
mbuntirea continu.
Tehnici de rezolvare a problemelor.
Lucrtorul devine din executant, un participant Responsabilitile definite i documentate.
la procese.
Munca n echip i rspunderea personal Sistemul calitii potrivit standardelor internaionale
pentru rezultate.
ISO 9000.
Climat de munc deschis, relaii de parteneriat, Comunicare i formare, integrarea clienilor i

bazate
pe
ncredere,
cu
clienii
i subcontractanilor n sistemul calitii firmei.
subcontractanii.
Aceast modalitate de abordare i are originea n conceptul de sistem tehnico-social, dezvoltat n
deceniul VI al secolului XX, de ctre Institutul Tavistock din Londra, potrivit cruia un asemenea sistem
poate fi definit prin cele dou subsisteme componente (tehnic i social) i prin relaiile dintre ele.
Orientarea TQM ca un concept tridimensional. TQM reprezint un concept tridimensional, fiind o
filozofie de management care se bazeaz pe o anumit logic i care presupune utilizarea unor metode i
tehnici specifice, de unde rezult cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnic.
Filozofia managementului total al calitii cuprinde, dupa Klada, urmtoarele elemente:
-recunoaterea rolului primordial al clientului, datorit lui, firma exist i poate progresa;
-preocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i preponderent;
-lucrtorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care se realizeaz calitatea total;
-toi partenerii externi ai firmei din amonte i din aval, (distribuitori, transportatori, detailiti)
particip activ la realizarea calitii totale.
Dimensiunea filozofic este cel mai greu de perceput, dar reprezint cea mai important dimensiune
a TQM. Aceast filozofie recunoate c singurul patron n firm este clientul, care devine preocupare
principal a ntregului personal, n frunte cu managerii, ca i a partenerilor firmei. Toi acetia lucreaz n
echip i doresc s satisfac sau chiar s depeasc ateptrile clienilor.
Calitatea total nu este efectul hazardului. Pentru realizarea ei este necesar definirea clar a rolului
fiecruia, planificarea i inerea sub control a tuturor proceselor firmei, ca i a relaiilor cu partenerii externi.
Pentru realizarea obiectivelor n conducerea firmei, trebuie s urmeze o logic, care const n:
-nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbuntit, cu participarea ntregului personal;
-toate compartimentele, toi lucrtorii din firm au importana egal n realizarea calitii totale,
fiecare reprezentnd cte un inel care poate ntri sau slbi lanul calitii.
Acceptnd o asemenea logic, rezult c, pentru a realiza calitatea total, fiecare angajat al firmei
trebuie s-i desfoare activitatea astfel nct s fac totul bine de prima dat i de fiecare dat. Lanul
calitii nu se limiteaz ns numai la compartimentele firmei, el cuprinde i parteneri externi ai acestuia.
Pentru a asigura succesul aciunilor, acestea trebuie bine gndite, planificate, inute sub control i
mbuntite, urmnd ciclul PDCA.
Dimensiunea tehnic a TQM se refer la aspectul organizaional al acestuia. Nu este suficient s se
vrea obinerea unei caliti totale filozofie), s se tie cum trebuie fcut (logic) i cum se poate s se
realizeze (tehnic).
Pentru implementarea TQM este necesar s se utilizeze instrumente i tehnici specifice. Acestea sunt
tehnici de mbuntire a calitii, printre care tehnicile de prevenire, identificare i soluionare a
problemelor, Quality Function Deployment, metoda Taguci de mbuntire a concepiei i procedeelor de
fabricaie a produselor, tehnicile de control statistic etc.
Orientarea TQM ca un concept multidimensional. n opinia lui Zink, TQM reprezint o nou
filozofie a calitii, care presupune ndeplinirea unor premise de personal, de ordin structural i tehnice, ca i
utilizarea unor metode i instrumente corespunztoare.
Punctul de plecare n TQM l reprezint i n cazul acestei orientri, definirea filozofiei calitii, cu
luarea n considerare a elementelor:
-calitatea se afl pe primul plan;
-calitatea este un concept multidimensional (se refer nu numai la produse, servicii i lucrri, dar, n
egal msur, la procesele i activitile firmei, la relaiile acesteia cu mediul nconjurtor firmei);
-calitatea se obine prin participarea tuturor compartimentelor i a fiecrui salariat din firm;
-accentul trebuie pus pe prevenirea calitii.
Implementarea acestei filozofii impune asigurarea unor premise de ordin structural, de personal i
tehnice, rezultnd tot attea dimensiuni ale TQM, care se prezint n continuare.
Dimensiunea structural a TQM face referire la :
-definirea proceselor i secvenelor acestora, astfel nct s poat fi inute sub control (att a celor
tehnice ct i a celor administrative);
-stabilirea unor relaii de tipul client intern - furnizor intern, mai ales printr-o organizare adecvat a
activitilor (orientarea spre proces nu spre funciunile firmei).
Dimensiunea uman a TQM se refer la asigurarea unui nivel corespunztor de pregtire pentru toi
lucrtorii, schimbarea mentalitii acestora i motivarea lor n realizarea obiectivelor preconizate. Intregul
personal trebuie instruit n spiritul filozofiei calitii i, pe de alt parte, n utilizarea metodelor i

instrumentelor TQM. La nivelul conducerii trebuie acceptat ideea c fr o asemenea pregtire nu este
posibil implementarea principiilor TQM.
Dimensiunea tehnic a TQM se refer n primul rnd la tehnicile de inere sub control a proceselor,
activitilor de mentenan preventiv, tehnicile de inspecie i ncercri, la promovarea sistemului calitii
asistate de calculator n cadrul sistemelor integrate de producie.
Standardul ISO 8402 definete TQM ca reprezentnd un sistem de management al unei organizaii,
centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului
pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membri organizaiei i pentru
societate.
n definiia adoptat de standardul ISO 8402 regsim, de fapt, elementele care sunt luate n
considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, i n literatura de specialitate:
-calitatea reprezint punctul central al tuturor activitilor din firm;
-calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal din firm;
-firma urmrete s obin succese pe termen lung prin:
-satisfacerea clientului;
-obinerea de avantaje pentru ntregul personal al firmei;
-obinerea de avantaje pentru societate.
Potrivit acestui standard, n TQM, conceptul de calitate se refer la realizarea tuturor obiectivelor de
management, deci nu numai a obiectivelor calitii.
De asemenea TQM adaug conceptului de management al calitii o strategie de management global
pe termen lung, ca i participarea ntregului personal n interesul firmei, al clienilor, ca i al societii n
ansamblu.
Elementele componente ale TQM pot fi sistematizate ca n tabelul 8.2.
Tabelul 8.2
Elementele de definire ale TQM
T O TAL
Q U ALI TY
M AN AG E M E N T
T O TAL
Q U ALI TY
M AN AG E M E N T
Toate
activitile,
Satisfacerea cerinelor
Calitatea reprezint o
procesele,
produsele
clienilor prin:
problem a conducerii.
(serviciile)
unei
-aplicarea conceptului
Antrenarea
ntregului
ntreprinderi, din fiecare
zero defecte;
personal (iniiativa i
faz a spiralei calitii
-mbuntirea continu
rspunderea lucrtorului).
sunt intercorelate i
a
proceselor
i
implicate n realizarea i
rezultatelor acestora.
mbuntirea calitii.
3. Principiile de baz ale TQM
Literatura de specialitate indic opinii diferite referitoare la principiile de baz ale TQM. Unii autori
le menioneaz n mod explicit, alteori ele pot fi deduse din elementele de definire ale TQM sau ale calit ii
totale. n acest sens Juran consider c, n managementul calitii la nivelul ntregii organizaii, este
deosebit de important formularea unei politici a calitii, cu luarea n considerare a urmtoarelor principii de
baz: orientarea spre client, competitivitate, mbuntirea continu a calitii, internalizarea relaiei clientfurnizor, iar operaionalizarea acestor principii este posibil numai prin implicarea puternic a conducerii de
vrf a organizaii.
n tabelul 8.3 sunt prezentate i alte opinii privind principiile de baz ale TQM. Se observ c
majoritatea autorilor sunt de acord cu principiile: orientarea spre client i mbuntirea continu. Aceste
principii se regsesc, de fapt, n cadrul tuturor orientrilor privind elementele de definire ale TQM.
Tabelul nr.8.3
Principiile de baz ale TQM
J.M.Juran
F.Haist,
G. Merli
D. Corning
G.
Stora,
J.
H.Froman
Montaigne
Orientarea spre
Orientarea spre
Satisfacerea
client.
client.
clientului.
mbuntirea
mbuntirea
mbuntirea
mbuntirea
continu.
continu.
continu.
continu.
mbuntirea

raional a
calitii.
Internalizarea
relaiei client/
furnizor
Accent pe
prevenire

Prevenirea i nu
defectarea

Calitatea pe primul
plan
Implicarea
Rspunderea
Adeziunea
ntregului personal
fiecrui lucrtor
ntregului personal
Angajarea
Angajarea
Angajarea
conducerii
conducerii
conducerii
Abordarea la nivelul
firmei
Competitivitatea
Msura o reprezint
costurile referitoare
la calitate
innd seama de diverse opinii exprimate n literatura de specialitate, se consider c principiile de
baz ale TQM sunt urmtoarele:
-orientarea spre client;
-internalizarea relaiei client-furnizor;
-calitatea pe primul plan;
-zero defecte i mbuntirea continu;
-viziunea sistemic;
-argumentarea cu date.
1. Orientarea spre client.
Identificarea, satisfacerea cerinelor clienilor reprezint pentru TQM punctul de plecare al tuturor
activitilor din firm.
Calitatea trebuie deci definit n raport cu cerinele clienilor, cerine determinate de nevoile,
dorinele i ateptrile lor.
Deoarece exist dificulti n identificarea, evaluarea i cuantificarea cerinelor clienilor, Deming a
experimentat, n deceniul VI al secolului XX, n Japonia, metode statistice pentru estimarea cerin elor
clienilor. Cerinele clienilor sunt
transpuse n specificaii, pe baza crora
Calitatea
Calitatea rezultatului
specificaiilor
procesului
sunt realizate produsele, cu anumite
caracteristici calitative, fig. 8.1.
Nevoi
Dorine

Cerine

Specificaii

Produs

Ateptri
Calitatea
produsului

Relaia dintre calitatea produsului i a calitii specificaiilor.

fig. 8.1
n cazul TQM, produsul (calitatea intrinsec a acestuia) nu reprezint dect unul dintre multiplele
elemente de legtur dintre firm i client, fig. 8.2.
Pentru satisfacerea cerinelor clientului se impune mbuntirea calitii n toate domeniile de
activitate ale firmei, deoarece numai atunci cnd toi lucrtorii i toate compartimentele satisfac ateptrile
clientului, firma va putea ctiga i menine ncrederea acestuia.

2. Internalizarea relaiei clientfurnizor.

Factura

Oferta

Instruciuni de utilizare

Lista de preuri

Vnzarea mrfurilor

Prezentarea
produsului
Relaia cu
vnztorul

Servicii
Convorbiri
telefonice
Telex
Alte comunicri
scrise

Prospect/Catalog
Reclam

Termen de livrare

Ambalaj

Elementele de legtur ale clientului cu firma.

fig. 8.2
Potrivit acestui principiu, procesele din firm sunt abordate ca o succesiune de relaii dintre clieni i
furnizori.
Fiecare compartiment (lucrtor) trebuie s se considere ca fiind un client intern i, n acelai timp,
un furnizor intern, n raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilal i lucrtori (fig. 8.3). n
calitate de client, el trebuie s ofere furnizorului su din amonte toate informaiile necesare, care s faciliteze
definirea clar a cerinelor. Pe de alt parte, el trebuie s se informeze asupra posibilitilor acestuia privind
satisfacerea cerinelor definitive.
n calitate de furnizor, acelai compartiment sau lucrtor trebuie s-i informeze clientul din aval
asupra posibilitilor de care dispune i trebuie s se asigure c-i ofer exact ceea ce dorete. n aceast dubl
ipostaz, lucrtorul i poate mbunti propria activitate, n msura n care urmrete s satisfac ct mai
bine cerinele clienilor i ateptrile furnizorilor si interni.
Cerinte

Furnizor

Client

Servicii

Furnizor

Client

Produse

Feedback

Internalizarea relaiei client-furnizor

fig. 8.3
3. Calitatea pe primul plan.
Scopul unei firme este acela de a satisface cerinele clienilor externi, prin produse i servicii de
calitate superioar, n condiiile unor costuri avantajoase. n acest sens calitatea trebuie s devin punctul
central al tuturor activitilor prin:
-implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf (top-management);
-intercorelarea tuturor activitilor, proceselor din fiecare etap a cercului (spiralei) calitii, n
realizarea i mbuntirea acesteia;
-implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor n asigurarea calitii.
mbuntirea
calitii

Reducerea
preurilor

Asigurarea de
locuri de munc

Creterea
productivitii

Creterea cotei
de pia

Reducerea
costurilor

Consolidarea
poziiei

Recuperarea investiiei

fig. 8.4

Primatul calitii n TQM este reprezentat sugestiv de lanul lui Deming, (fig. 8.4 ). Potrivit
acestei reprezentri, mbuntirea calitii trebuie s constituie punctul de plecare al oricrui proces din
firm, iar succesiunea fireasc a etapelor este indicat pe schem.
Orice intrare lateral, de-a lungul lanului, nu va permite obinerea rezultatului dorit. Aa, de
exemplu, programele de reducere a costurilor, agreate de multe firme, au efecte pozitive, dar, de regul ,
conduc la nrutirea servirii clienilor.
Principiului calitatea pe primul plan i s-a asociat, mai ales n mediile francofone, conceptul de
excelent, abordat i n mod distinct ca strategie n managementul calitii.
n lucrarea Managementul calitii totale, elaborat de Antonescu i Constantinescu se definete
excelena industrial ca reprezentnd capacitatea unei firme industriale de a realiza profit, asigurnd, n
acelai timp, satisfacerea cerinelor clienilor.
Excelena industrial presupune: diversificarea i mbuntirea calitii produselor i serviciilor;
pre competitiv; termene scurte de rspuns la solicitrile clienilor conform fig.8.5.
Sgeile indic pe fiecare ax, sensul de aciune al msurilor de mbuntire.
Prin urmare, excelena nseamn asigurarea succesului n
Calitate i diversificare
competena, prin realizarea unor produse de calitate superioar, n
condiii de eficien, care s fie oferite clienilor n timp ct mai scurt.
Evaluarea excelenei se realizeaz n spaiul delimitat de cele
trei coordonate.
Pre

Termene

Planul excelenei industriale

fig. 8.5
Au aprut ns o serie de controverse privind definirea conceptului de produs. n opinia lui Peters
exist un produs generic, un produs ateptat, un produs achiziionat i un produs potenial (care
poate fi perfecionat).
ateptat - la cel generic se adaug serviciul
achiziionat - care poate fi nlocuit n caz de defectare
potenial - care poate fi perfecionat.
Institutul American de Management recomand ndeplinirea urmtoarelor cerine pentru atingerea
excelenei:
-elaborarea unei strategii pentru ca procesul s fie cel mai bun;
-micorarea duratei procesului;
-reducerea costului acestuia;
-ndeplinirea cerinelor consumatorilor;
-utilizarea tehnicilor de mbuntire a proceselor;
-elaborarea politicii calitii;
-implementarea unui sistem al calitii cu luarea n considerare a tuturor etapelor de realizare a
produselor;
-aplicarea tehnicilor de rezolvare a problemelor;
-stabilirea unor relaii de parteneriat cu subfurnizorii pentru mbuntirea calitii produselor pe care
le livreaz.
Firma Westinghouse a definit 12 condiii pentru a realiza excelena:
-orientarea spre client;
-mbuntirea continu a calitii proceselor i produselor;
-instruirea fiecrui salariat;
-motivarea personalului prin: adevr, respect, recunoaterea meritelor;
-realizarea unor produse i servicii conforme cu cerinele;
-documentarea corespunztoare a proceselor;
-asigurarea unor informaii clare, complete, accesibile;
-stabilirea unor relaii de parteneriat cu subfurnizorii;
-promovarea unui sistem de valori, n care s primeze calitatea;
-planificarea tuturor activitilor;
-perfecionarea comunicrii;
-cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele nregistrate.

4.Zero defecte i mbuntirea continu.

Conform acestui principiu totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat.
Acest principiu se refer la desfurarea fr erori a tuturor proceselor i activitilor din firm n
vederea realizrii de produse conforme cerinelor. Prin urmare, n aprovizionare, obiectivul urmrit trebuie s
fie zero stocuri, n producie zero ntreruperi, n marketing zero pierderi de clieni, n cercetarea
tiinific zero greeli n studiile efectuate.
Aceasta nseamn c toate compartimentele, fiecare lucrtor din firm trebuie s acioneze preventiv,
astfel nct s fie exclus apariia unor erori pe ntreaga traiectorie a produsului.
Principiul zero defecte este abordat n mod diferit n literatura de specialitate, astfel:
-zero defecte, reprezint o strategie pentru creterea calitii produselor i serviciilor, ca urmare a
mbuntirii desfurrii proceselor prin care se obin acestea;
-zero defecte, reprezint un obiectiv strategic, care poate fi atins printr-o politic preventiv i
mbuntirea continu a calitii proceselor firmei i rezultatelor acestora.
n cazul TQM, se consider c implementarea unei asemenea strategii este obligatorie, pentru
asigurarea succesului pe termen lung, n condiiile unei concurene tot mai puternice.
Firma trebuie, prin urmare, s mbunteasc n mod continuu calitatea produselor, lucrrilor i
serviciilor pe care le ofer. Aceasta este posibil numai prin mbuntirea continu a tuturor proceselor sale,
din fiecare etap a spiralei calitii, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea cerinelor, i pn
la asigurarea utilizrii corespunztoare a produselor. Rolul esenial revine, n acest sens, lucrtorilor, care
trebuie s se preocupe permanent de mbuntirea activitilor pe care le desfoar.
Referitor la mbuntirea continu, aceasta trebuie abordat prin prisma ciclului PDCA.
5. Viziunea sistemic.
Potrivit acestui principiu, TQM cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei firme. Acestea
sunt definite de conceptul puncte cheie. Sunt considerate puncte cheie, acele puncte din sistemul unei
firme, n care sunt pui n eviden factorii relevani pentru calitate, anume:
-sistemele de intrare, cuprind organizaiile i persoanele interne i externe, de la care o anumit
organizaie primete produse i informaii. Acestea pot fi: furnizorii, comercianii i cumprtorii;
-intrri, reprezint acele resurse care sunt necesare pentru obinerea rezultatelor dorite. n acest punct
cheie se urmrete satisfacerea cerinelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor i termenele de
livrare;
-procesele de transformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie efective i eficiente i s asigure
realizarea cerinelor calitii, care li se
impun;
-ieirile outputs, reprezint produsele i serviciile pe care le obine organizaia. Aici se verific
satisfacerea cerinelor specificate ale calitii, prin inspecia final;
-sistemele de ieire (output-system) cuprind organizaiile i persoanele care primesc produsele i
serviciile. Scopul urmrit este acela de a asigura satisfacerea total a nevoilor, dorinelor i ateptrilor
clienilor.
Deci TQM nseamn managementul calitii n cele 5 puncte cheie.
Pentru ndeplinirea corespunztoare a cerinelor privind calitatea produselor finite, fiecare activitate
trebuie abordat procesual n strns legtur cu celelalte activiti din amonte i aval.
n fiecare faz de realizare a produselor sunt luate n considerare anumite cerine, iar gradul de
satisfacere a acestora se reflect n fazele urmtoare.
6. Argumentarea cu date.
Acest principiu este foarte important nu numai pentru TQM, dar i pentru managementul firmei.
Culegerea, prelucrarea, analiza i interpretarea datelor sunt indispensabile n orice domeniu, pentru
fundamentarea deciziilor.
n cazul TQM datele sunt necesare ncepnd cu etapa de identificare a clienilor i a cerinelor
acestora i pn la evaluarea satisfacerii lor n utilizare. Aceste date trebuie prelucrate n compartimentele
corespunztoare ale firmei i reactualizate n mod continuu.
Se recomand ca nainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor i luarea unor decizii, datele
s fie verificate riguros.
Pentru aplicarea principiilor TQM, este necesar ca firma s ndeplineasc urmtoarele cerine
generale:

-formularea clar a politicii calitii, n corelaie cu politica general a firmei;

-definirea clar a responsabilitilor n domeniul calitii;
-implementarea unui sistem al calitii eficiente;
-utilizarea tehnicilor de rezolvare a problemelor;
-instruirea permanent a ntregului personal n domeniul calitii;
-implicarea ntregului personal n luarea deciziilor;
-promovarea spiritului de echip;
-asigurarea unui climat deschis.

Costurile referitoare la calitate

Studiile referitoare la prevenirea i evaluarea calitii, reprezint n medie 25% din cifra de afaceri a
unei uniti economice productoare i 15% din costurile de producie. Crosby afirm c ponderea acestor
costuri ar ajunge pn la 40% n cazul firmelor prestatoare de servicii. Prin intermediul acestor costuri exist
posibilitatea identificrii activitilor ineficiente, a punctelor critice n desfurarea proceselor. Cunoaterea
acestor aspecte conduce la fundamentarea aciunilor corective, asigurndu-se astfel evaluarea i urmrirea n
dinamic a eficienei msurilor ntreprinse.
1. Definirea costurilor referitoare la calitate
Compania General Electric a fost prima firm care a introdus un sistem de management bazat pe
costurile calitii (1946). Literatura de specialitate indic mai multe definiii referitoare la conceptul
costurile calitii:
-Lesser definete costurile calitii ca reprezentnd costurile datorate rebuturilor, remanierilor,
inspeciilor, testelor, deficienelor constatate de cumprtor, asigurrii calitii, incluznd programele de
instruire n domeniul calitii produselor, auditul calitii produselor, controlul i analiza statistic.
-Juran n lucrarea sa Quality Control Handbook afirm c pentru realizarea unor produse
corespunztoare pentru utilizare sunt necesare o serie de cheltuieli, pe care le grupeaz n urmtoarele
categorii:
1. Costuri implicate de studiul pieei, sub aspectul identificrii cerinelor de calitate ale clienilor, al
determinrii atitudinii lor probabile fa de noile caracteristici de calitate a produselor;
2. Costuri implicate de activitile de cercetare i dezvoltare, cuprind acele costuri necesare
proiectrii produselor i demonstrrii posibilitii de realizare tehnic a acestora;
3. Costurile activitii de proiectare, fac refertire la acele tipuri de costuri ce sunt necesare pentru
transpunerea concepiei produselor n specificaii n vederea fabricrii, desfacerii i asigurrii operaiunilor
de service pentru produsul respectiv;
4. Costurile activitilor de planificare a fabricaiei, cuprind costurile necesare proceselor tehnologice
i echipamentele capabile s satisfac specificaiile de calitate;
5. Costurile de meninere a preciziei de lucru a proceselor i echipamentelor;
6. Costuri datorate resurselor umane i materiale necesare pentru controlul procesului tehnologic;
7. Costurile corespunztoare activitilor de promovare a desfacerii i serviciilor asociate;
8. Costuri pentru evaluarea produsului, respectiv costurile de inspecie, calibrare, ncercri i alte
forme de msurare, inclusiv costurile pe care le implic aprecierea gradului de conformitate cu specificaiile;
9. Costuri pentru prevenirea defectelor;
10. Pierderile datorate nereuitelor n realizarea calitii;
11. Costul informrii permanente a ntregului personal, n legtur cu desfurarea activitilor
referitoare la calitate.
Juran consider c primele trei categorii de costuri din cele menionate se refer la definirea i
proiectarea unor produse corespunztoare pentru utilizare. Celelalte se refer, n principal, la asigurarea
conformitii produselor cu specificaiile tehnice. n opinia sa nu trebuie pierdut din vedere c scopul final
rmne realizarea acelor caracteristici ale produselor, care le fac corespunztoare pentru utilizare.

n practica economic a fost preferat structura categoriilor de costuri ale calitii, pe care a stabilit-o
compania General Electric, structur ce a fost dezvoltat n continuare de Masser i a integrat-o n sistemul
de costuri denumit Analiza costurilor calitii. Conform acestui sistem se delimiteaz urmtoarele categorii
de costuri ale calitii: costuri de prevenire, de evaluare, de defectare.
Termenului de defectare i s-a dat accepiunea de neconform cu specificaiile. Masser propune ca
analiza costurilor calitii s se fac pe aceste categorii, lunar i trimestrial. Acest sistem a fost preluat de
firmele americane i europene.
Abordnd problematica costurilor, Feigenbaum consider c trebuie fcut distincie ntre costurile
de defectare intern i cele de defectare extern, propunnd n consecin, utilizarea a patru categorii de
costuri:
-costuri de prevenire;
-costuri de evaluare i control;
-costuri de defectare intern;
-costuri de defectare extern.
Defectrile interne sunt definite ca reprezentnd defectrile identificate nainte de livrarea
produsului, iar defectrile exterioare sunt cele identificate dup expedierea produsului ctre destinatari
(comerciani, intermediari, clieni).
Societatea American pentru Controlul Calitii a recomandat utilizarea acelorai patru categorii de
costuri.
Crosby, n opinia cruia calitatea nu cost, propune o abordare mult simplificat, delimitnd dou
categorii de preuri: preul conformitii i preul neconformitii. El prefer termenul de pre n locul
celui de cost, pentru a scoate n eviden c acest pre pltit nu este inevitabil, ci dimpotriv, poate fi redus
i chiar eliminat.
n preul conformitii, el include toate cheltuielile necesare pentru asigurarea conformitii
produsului cu cerinele, iar n cel al neconformitii, cheltuielile datorate faptului c produsul nu este
conform acestor cerine.
Klada critic abordarea tradiional pentru faptul c ia n considerare numai costurile directe, de
aceea propune urmtoarele categorii de costuri:
1.Costuri directe ale non-calitii, care cuprind:
A. Costuri cuantificabile:
-costurile relurii activitilor desfurate necorespunztor;
-reduceri de pre acordate pentru defecte minore sau produse declasate;
-costurile rebuturilor;
-costurile datorate produselor returnate n perioada de garanie;
-costurile datorate remedierilor n perioada de garanie;
-costurile echipamentelor i instalaiilor achiziionate pentru asigurarea calitii;
-costul testelor distructive ale produselor;
-programele de motivare i informare a personalului n domeniul calitii;
-costul implementrii sistemului calitii;
-studii de analiza valorii pentru a detecta i corecta supracalitatea;
-costul auditurilor necesare pentru asigurarea calitii.
B. Costuri necuantificabile:
-pierderea unei comenzi, a unui client sau a pieei, ca urmare a vnzrii de produse
necorespunztoare calitativ;
-costul activitii temporare, desfurate de persoane din compartimente diferite, pentru studierea
problemelor non-calitii;
-recurgerea la subcontractani pentru produse, care ar fi putut fi realizate n propria firm.
2.Costuri indirecte ale calitii, care cuprind:
A. Costuri cuantificabile:
-costul meninerii unui nivel ridicat al stocurilor de materii prime, piese i produse finite, pentru a
putea corecta rapid efectele unei producii de calitate necorespunztoare;
-costuri generate pentru corectarea produselor neconforme cu cerinele;
-costurile pe care le implic analiza activitilor firmelor concurente
privind realizarea de produse calitativ superioare;
-costul corectrii sau redresrii imaginii firmei, ca urmare a comercializrii unor produse care au
decepionat pe clieni;
-costul evalurii furnizorilor, n scopul asigurrii unei aprovizionri de calitate;

-activitile de standardizare.
B. Costuri necuantificabile:
-costurile datorate reorganizrilor decise pentru prevenirea realizrii de produse de calitate
insuficient;
-creterea costului inerii sub control i asigurrii calitii, ca urmare a diminurii nivelului calitii;
-pierderea vnzrilor, datorat faptului c, prin non-calitatea obinut, ali productori i propun s
realizeze produse similare sau substitueni;
-reducerea resurselor disponibile pentru dezvoltarea de noi produse sau pentru cucerirea unor
segmente noi de pia;
-costurile datorate achiziionrii de echipamente cu precizie mai mare;
-costurile pe care le implic dezvoltarea de proceduri noi.
2. Categorii de costuri referitoare la calitate, utilizate n practica economic
Abordarea clasic a costurilor calitii, cu delimitarea celor patru categorii de costuri (de prevenire,
evaluare, defectri interne i externe), este cea mai larg acceptat.
Exist totui tendina ca aceste categorii de costuri s fie regrupate n costuri ale conformitii i
neconformitii. Costurile conformitii cuprind costurile cu prevenirea i evaluarea calitii. Costurile
neconformitii cuprind costurile defectrilor interne i externe.
Coninuturile celor patru tipuri de costuri referitoare la calitate sunt:
a. Costurile de prevenire, reprezint costurile eforturilor de prentmpinare a apariiei defectrilor,
care sunt:
-costurile cu definirea produselor i proceselor;
-costurile cu elaborarea documentelor referitoare la managementul calitii i la sistemul
calitii/planurile calitii, manualul calitii, procedurile sistemului calitii;
-costul cu programul de mbuntire a calitii;
-costul cu sensibilizarea, motivarea i instruirea personalului n domeniul calitii;
-costul cu evaluarea furnizorilor;
-costul cu analiza comparativ a calitii, cu cea a firmelor concurente;
-costul cu auditul calitii;
-costul cu inerea sub control a proceselor;
-costul cu etalonarea echipamentelor;
-costul cu implementarea unui nou sistem al calitii;
-costuri cu alte msuri viznd asigurarea calitii.
b. Costurile de evaluare, reprezint costurile ncercrilor inspeciilor i examinrilor pentru a stabili
dac cerinele specificate sunt satisfcute. Din aceast categorie fac parte costurile pe care le implic:
-inspeciile i ncercrile materialelor, produselor achiziionate;
-inspeciile i ncercrile pe fluxul de fabricaie;
-recepia produselor finite;
-achiziionarea i ntreinerea echipamentelor de inspecie;
-testele de laborator;
-documentaia referitoare la inspecii, ncercri;
-salariile personalului care efectueaz inspeciile i ncercrile;
-analiza datelor obinute prin inspecii i ncercri;
-materiale i produse distruse cu prilejul ncercrilor.
c. Costurile defectelor interne, reprezint costurile pe care le implic corectarea tuturor
neconformitilor descoperite nainte de livrarea produsului ctre beneficiar, care cuprind:
-costurile cu rebuturile;
-costurile cu remedierea, recondiionarea i reparaiile;
-costurile cu reprocesarea, retratarea, repetarea ncercrilor;
-costurile cu produsele declasate;
-costurile cu analiza defectrilor, pentru stabilirea cauzelor acestora;
-costurile cu pierderile de timp (de exemplu: ntreruperea procesului de producie, datorit
neconformitii materiilor prime, care nu a fost descoperit la recepie);
-costul cu sortarea componentelor, pentru a le separa pe cele neconforme.
d. Costurile defectrilor externe, reprezint costurile pe care le implic corectarea neconformitilor
descoperite dup livrarea produselor la beneficiari. Din aceast categorie fac parte costurile determinate de:

-reclamaiile clienilor (costuri cu personalul care se ocup de rezolvarea acestor reclamaii, teste
care trebuie fcute, expertize, etc.);
-produse returnate (costuri generate de transportul acestor produse, recepia lor, depozitarea lor, etc.);
-despgubiri pentru daune;
-primele de asigurare pentru a acoperi rspunderea juridic a firmei fa de produs;
-penalizri pentru ntrzierea livrrii;
-asigurarea service-ului n perioada de garanie i post-garanie;
-nlocuirea produselor n perioada de garanie.
Dei, prin definiie, costurile defectrilor sunt cauzate de neconformitatea produselor cu
specificaiile, deci, reprezint numai pierderile materiale, n ultima perioad, este tot mai clar tendina de a
lua n considerare i pierderile imateriale, chiar dac acestea sunt mai greu de cuantificat.
3.Abordarea costurilor referitoare la calitate n standardele ISO seria 9000
Costurile referitoare la calitate, potrivit standardului ISO 8402, sunt definite ca reprezentnd
costurile pe care le implic asigurarea unei caliti corespunztoare i cele necesare pentru a da ncredere, ca
i pierderile datorate nerealizrii calitii corespunztoare.
n cazul produselor rezultate din procese continue, standardul ISO seria 9004-3 recomand utilizarea
urmtoarelor categorii de costuri ale calitii:
a. Costurile cu realizarea calitii, definite ca reprezentnd costurile pe care le implic realizarea i
meninerea nivelului specificat al calitii, care cuprind:
-costurile de prevenire i evaluare a calitii, considerate costuri de investiii;
-costurile defectrilor interne i externe, considerate pierderi.
b. Costurile de asigurare extern a calitii, reprezint costurile pe care le implic demonstraiile i
probele cerute de clieni ca dovezi obiective i includ clauze speciale i suplimentare de asigurare a calitii,
proceduri, date, ncercri pentru demonstrare i evaluare.
4. Determinarea costurilor referitoare la calitate
Determinarea costurilor referitoare la calitate este relativ dificil din urmtoarele considerente:
-sistemele contabile nu au fost astfel concepute nct s permit evidenierea acestor costuri;
-o serie de costuri referitoare la calitate nu sunt cuantificabile, dei pot fi numai estimate i de multe
ori, aceast estimare este subiectiv;
-existena unui decalaj important ntre momentul apariiei i cel al identificrii deficienelor ;
-existena unui decalaj important poate s apar ntre momentul aciunii preventive i cel n care pot
fi puse n eviden efectele acestor
aciuni asupra costurilor referitoare la calitate.
Datorit acestor aspecte se consider preferabil ca analiza i interpretarea costurilor referitoare la
calitate s se fac pe termen lung i nu pe termen scurt.
Referitor la sistemul de calcul al costurilor referitoare la calitate, exist preri diferite:
-unii susin necesitatea unui sistem complet i permanent de contabilizare a tuturor elementelor de
costuri;
-alii consider c nu este important s se pun n aplicare un asemenea sistem, fiind suficient
evaluarea selectiv a acestor costuri.
Sursele de date pentru determinarea costurilor referitoare la calitate sunt datele existente n firm i
cele provenite de la clieni. Aceste date pot fi colectate din urmtoarele surse: contabilitatea general i
analitic, documente administrative, tehnice sau comerciale, sondaje efectuate la clieni, chestionare
completate de persoanele din firm, care dispun de informaii valorificabile pentru determinarea costurilor
referitoare la calitate.
Informaiile utilizate la stabilirea costurilor calitii trebuie s satisfac urmtoarele cerine:
-s corespund perioadei analizate;
-s reprezinte informaii corect identificabile i utilizabile la nivel de sector sau firm.
Sursele de informare pot fi menionate distinct, pentru fiecare din categoriile i elementele de costuri
luate n considerare (tabelul 9.1).
Tabelul 9.1.
Nr.
crt.

Determinarea costurilor referitoare la calitate (exemplificativ)

Elementele i categoriile de costuri
Nivelul Contabilitate Contabilitate
referitoare la calitate
costurilor
general
analitic

Estimri

0
1.
1.1.
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
1.1.4.
1.1.5.
1.1.6.
1.2.
1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.
1.2.4.
1.2.5.

2.
2.1.
2.1.1.
2.1.2.
2.1.3.
2.1.4.
2.2.
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4.

1
Costuri de prevenire i evaluare
Costuri de prevenire
Elaborarea documetaiei referitoare la
managementul i asigurarea calitii
Evaluarea furnizorilor
Program de instruire a personalului n
domeniul calitii
Auditul calitii
Analiza valorii
Alte costuri de prevenire
Total 1.1.
Costuri de evaluare
Salariile personalului care efectueaz
inspeciile i ncercrile
Materiale i produse distruse cu
ocazia ncercrilor
Amortizarea materialelor de ncercri
i inspecii utilizate
Mentenana
echipamentelor
de
inspectii i ncercri
Alte costuri de evaluare
Total 1.2.
Total 1 (1.1. + 1.2.)
Costurile defectrilor
Costurile defectrilor interne
Rebuturi
Recondiionri, reparaii
Produse declasate
Alte costuri de defectri interne
Total 2.1.
Costurile defectrilor externe
Reclamaii clieni
Costuri garanie
Produse returnate
Alte costuri de defectri externe
- penalizri pentru ntrziere
- despgubiri pentru daune
- prime de asigurare pentru a acoperi
rspunderea juridic fa de produs
- alte costuri
Total 2.2.
Total 2 (2.1. + 2.2.)
TOTAL COSTURI referitoare la
calitate
(Total 1 + Total 2)

x
x

x
x
x

5. Analiza costurilor referitoare la calitate

Are ca obiectiv principal coordonarea i inerea sub control a aspectelor economice ale activitilor i
asigurarea calitii.
Cuprinde urmtoarele etape ciclice:
-identificarea problemei (stabilirea abaterii fa de obiectivul prevzut);
-analiza problemei (stabilirea cauzelor abaterii constatate);

-identificarea soluiilor (stabilirea msurilor necesare pentru evitarea repetrii abaterii);

-aplicarea soluiilor (asigurarea implementrii msurilor preconizate).
Analiza costurilor referitoare la calitate poate contribui la realizarea obiectivelor specifice ale acestor
etape, ncepnd cu identificarea punctelor critice i pn la asigurarea implementrii unor msuri corective
sau de mbuntire eficient.
5.1.Analiza elementelor i categoriilor de costuri referitoare la calitate.
Analiza costurilor referitoare la calitate are ca obiectiv principal coordonarea i inerea sub control a
aspectelor economice ale activitilor de asigurare a calitii, astfel nct s fie mai bine satisfcute cerinele
clienilor.
Procesul de coordonare i inere sub control cuprinde urmtoarele etape: identificarea problemei;
analiza problemei; identificarea soluiilor; aplicarea soluiilor.
n funcie de specificul elementelor de costuri i de necesitile firmei, analiza poate fi efectuat pe
produse, compartimente sau la nivelul firmei.
Dintre elementele costurilor referitoare la calitate, analiza defectelor (interne i externe) prezint o
importan deosebit, permind evidenierea msurilor corective care se impun. De asemenea analiza
servete la fundamentarea investiiilor necesare pentru prevenirea apariiei deficienelor n procesele
ulterioare.
Tipurile de defecte pot fi analizate cantitativ i valoric.
Analiznd costurile defectrilor pe sectoarele firmei, exist posibilitatea identificrii sectorului care
contribuie cel mai mult la aceste costuri. Acest lucru se face prin calcularea ponderii costurilor defect rilor n
costurile totale ale sectoarelor i se determin cu relaia:
Cd x100 %
Pd
Ct
unde: Pd - ponderea costurilor defectrilor;
Cd - costurile defectrilor pe sector;
Ct - costurile totale pe sector.
Costurile defectrilor pot fi analizate pe cauze (proiectare, materii prime, proces tehnologic i altele),
n vederea stabilirii unor msuri eficiente, care s asigure prevenirea lor n procesele ulterioare.
Principalii indicatori utilizai n partea economic pentru analiza elementelor costurilor referitoare la
calitate sunt:
a. Pentru analiza costurilor rebuturilor, sunt:
- costul total al rebuturilor:

Ctr QR xC

unde:
Ctr - costul total al rebuturilor;
Qr - cantitatea de produse rebutate;
C - costul de producie pe unitatea de produs.
- ponderea rebuturilor n costurile de producie:

Pr

Ctr
x100
Ct

unde: Pr - ponderea rebuturilor n costurile de producie;

Ctr - costul total al rebuturilor;
Ct - costul total de producie.
-ponderile totale efective datorate rebuturilor:

Ptr Ctr rec

unde: Ptr - ponderile totale efective datorate rebuturilor;

rec - costul materialelor recuperabile din produsele recuperabile.
-ponderea pierderilor totale efective:

Pptr

Ptr
x100 %
Ct

unde: Pptr - ponderea pierderilor totale efective datorate rebuturilor n costurile de producie;
Ptr - pierderi totale efective, datorate rebuturilor;
Ct - costurile totale de producie.

b. Pentru analiza costurilor produselor declasate, sunt:

-costul total al produselor declasate;
-ponderea produselor declasate, n costurile de producie;
-pierderi totale efective datorate produselor declasate;
-ponderea pierderilor n costurile de producie.
c. Pentru analiza costurilor reclamaiilor, sunt:
-costul total al reclamaiilor clienilor;
-ponderea costurilor reclamaiilor, n valoarea produselor reclamate;
-ponderea costurilor reclamaiilor clienilor, care se determin cu relaia:

PR
unde:

CR
x100
Vt

PR - ponderea costurilor reclamaiilor clienilor, n valoarea total a produselor reclamate;

CR - costurile pentru rezolvarea reclamaiilor;
Vt - valoarea total a produselor reclamate (n perioada de garanie).

5.2. Analiza structurii costurilor referitoare la calitate.

Pe baza rezultatelor obinute i materializate sub form de bilanuri contabile se poatet determina
ponderea diferitelor categorii de costuri, n costurile totale referitoare la calitate, utiliznd relaiile:
Pcp=Cp / CT %;
Pce=Ce / CT %;
Pedi=Cdi / CT %;
Pcde=Cde/CT %.
unde: -Pcp, Pce, Pcdi, Pcde, reprezint ponderile costurilor de prevenire, evaluare i costurile defectrilor interne
i externe;
-Cp, Ce, Cd, reprezint costurile de prevenire, evaluare i costurile defectrilor interne i externe;
-CT, reprezint costul total referitor la calitate.
Informaii utile referitoare la ponderea elementelor de costuri, pe categorii de costuri se obin i cu
ajutorul diagramei Pareto.
5.3. Analiza corelaiilor dintre costurile referitoare la calitate i indicatorii financiari ai firmei.
Evaluarea efectului costurilor referitoare la calitate asupra performanelor financiare ale firmei este
relativ dificil.
O parte dintre aceste costuri (de prevenire i de evaluare) sunt considerate costuri de investiii,
celelalte intr n categoria costurilor de producie sau sunt suportate din profitul firmei.
n cazul unor categorii de costuri referitoare la calitate, de exemplu costurile defectrilor interne,
acest efect este mai uor de evideniat. Scderea lor va determina reducerea costurilor de producie, ceea ce
se va reflecta n creterea profitului, respectiv a vnzrilor, cretere care poate fi determinat cu precizie.
Efectul unora dintre costurile de evaluare poate fi, de asemenea, stabilit mai uor. De exemplu, prin
introducerea controlului integral, n cazul componentelor electronice cu care se aprovizioneaz o firm,
exist posibilitatea reducerii, pn la eliminare, a defectrilor interne din cauza acestor componente.
Chiar dac costurile la recepie cresc fa de controlul prin sondaj, costurile de producie pot s scad
semnificativ, ceea ce se va reflecta favorabil n profitul firmei, iar aceast influen poate fi calculat exact.
n cazul costurilor de prevenire, evaluarea efectului lor asupra performanelor firmei este ngreunat
de faptul c acest efect poate fi pus n eviden, de multe ori, n perioade ulterioare celei corespunztoare
exerciiului financiar al firmei.
La aceste dificulti trebuie adugat faptul deja menionat, i anume c multe dintre elementele
costurilor referitoare la calitate nu sunt cuantificabile.
Totui, n prezent, este larg recunoscut utilitatea determinrii unor indicatori pentru evaluarea
efectului acestor costuri asupra performanelor financiare ale firmei.
Asemenea indicatori sunt utilizai pentru analiza corelaiilor dintre costurile referitoare la calitate (pe
total i n structur) i cifra de afaceri a firmei, profitul acesteia etc.
ICp=Cp / V %;
ICe=Ce / V %;
ICdi=Cdi / V %;
ICde=Cde / V %;
ICT=CT / V %;

unde: -ICp, ICe, ICdi, ICde, ICT =indicatorii costurilor de prevenire (p), evaluare (e), defectrilor interne
(di) i costurilor totale (CT) (%);
-Cp, Ce, Cdi, Cde, CT =costurile de prevenire, evaluare, alte defectri interne i externe i costurile
totale;
Costuri
Costurile
defectrilor
(Cd)

Costurile totale
referitoare la calitate
(Cp+CE+ Cd)

Consumurile de
prevenire i evaluare
(Cp+CE)
A

Costul
total
minim
B
100

Nivelul calitii

Abordarea tradiional a corelaiei

costuri-calitate
fig. 9.1.
-V =valoarea vnzrilor.
5.4. Optimizarea costurilor referitoare la calitate.
Potrivit abordrii tradiionale a corelaiei costuri-calitate, costurile defectrilor (interne i externe)
scad pe msur ce crete nivelul calitii produselor, n timp ce costurile de prevenire i evaluare cresc.
Aceast corelaie este sugerat de reprezentarea grafic a calitii optime (fig. 9.1).
Aa cum rezult din figur, exist un punct pe curba costurilor totale n care aceste costuri sunt
minime, iar nivelul calitii corespunztoare zonei haurate (cuprins ntre punctele A i B pe abscis) este
considerat optim. n zona respectiv, numit i zona neutr, costurile defectelor (Cd) sunt aproximativ
egale cu costurile de prevenire i evaluare (Cp+Ce).
Pe grafic mai pot fi delimitate, n afara zonei optime, o zon a perfecionismului (a supracalitii).
n zona mbuntirilor costurilor defectrilor (Cd) au o pondere mai mare de 70%, iar cele de
prevenire i evaluare (Cp+Ce) mic de 30%. (fig. 9.2). n aceast zon printr-o cretere relativ mic a
costurilor de prevenire i evaluare (deci a investiiilor), se obine o reducere semnificativ a costurilor
defectrilor interne i externe (a pierderilor).
n zona perfecionismului (a supra-calitii) costurile defectrilor (Cd) au o pondere mai mic de
40%, iar costurile de prevenire i evaluare (Cp+Ce) mai mare de 60%. n aceast zon reducerea costurilor
defectrilor presupune costuri mari de prevenire i evaluare. Astfel spus, apropierea de perfeciune a calitii
nu este posibil dect prin investiii, deci cheltuieli tot mai mari (curba costurilor de prevenire i evaluare
tinde spre infinit).
Rezult c este preferabil situarea n zona
Costuri
optim (neutr), n care ar exista un echilibru ntre
efort i efect (costurile defectrilor fiind
Costurile totale
aproximativ egale cu costurile de prevenire i
referitoare la calitate
(Cp+CE+Cd)
evaluare). A produce, prin urmare, o calitate
superioar nivelului considerat optim ar fi la fel de
nerentabil ca i atunci cnd ne propunem s ne
Zona
Zona perfecionismului
Zona optim (neutr) (a supra-calitii)
mbuntirilor
situm sub nivelul respectiv.
Cd Cp+Ce
Cd>70%
Cp+Ce<30%

Cd<40%
Cp+CE>60%

Nivelul calitii

100

Zonele care pot fi delimitate pe graficul calitii

optim
fig. 9.2
Acest mod de abordare a corelaiei costuri-calitate contrazice principiul excelenei, potrivit
creia trebuie s urmrim realizarea unei caliti perfecte n condiii de eficien, deci cu cheltuieli ct mai
mici.

Pentru a respecta acest principiu, curba costurilor de prevenire i evaluare, care este asimptotic la
axa vertical (corespunztor nivelului maxim al calitii), trebuie mult cobort.
Pe de alt parte, se tie c strategia mbuntirii continue nu implic investiii mari, ca n cazul
inovrii i aplicnd principiul pailor mici, se poate obine creterea nivelului calitii, fr eforturi prea
mari.
Schneiderman (Optimum Quality Costs and Zero Defects: Are They Contradictory Concepts?,
Quality Progress, 19, nr.11,1986, pag. 28-31) propune reconsiderarea modelului tradiional de reprezentare a
corelaiei costuri-calitate. El recunoate c exist, teoretic, un echilibru ntre costurile de prevenire i
evaluare i costurile defectrilor n punctul corespunztor costului total minim. n opinia lui ns, acest punct
de minim i poate corespunde nivelului
Costuri
maxim al calitii (zero defecte) i nu
Costuri
neaprat unul optim (fig. 9.3a.).
Costuri
Costuri
Schneiderman argumenteaz astfel c nu
Costurile
Costurile
totale
totale
este nevoie de o investiie infinit pentru a
defectrilor
defectrilor
(Ct)
(Ct)
(Cd)
(Cd)
asigura mbuntirea continu a calitii.
Costul
total
minim
Costurile de
prevenire
i evaluare
(Cp+CE)
0

Nivelul calitii
a)

Costurile de
prevenire
i evaluare
(Cp+CE)
100

Nivelul calitii
b)

Costul
total
minim

100

Abordarea modern a corelaiei costuri-calitate; a) costul total

minim la zero defecte; b) efectele mbuntirii prin simplificare.
fig. 9.3
Dezvoltnd aceast idee, Schonberger (Operations Management, Serving the Customer, BPI/IRWIN,
Homewood, Illinois, 1988, pag. 560) consider c att costurile defectrilor, ct i cele de prevenire i
evaluare pot s scad, n condiiile creterii nivelului calitii (fig. 9.3b). Spre deosebire, deci, de abordarea
clasic a corelaiei costuri-calitate, n prezent se consider c mbuntirea calitii este posibil n
condiiile reducerii concomitente a costurilor defectrilor i a costurilor de prevenire i evaluare.
Tehnici i instrumente ale managementului calitii
Preocupri de definire, ntr-o form coerent, a tehnicilor i instrumentelor managementului calitii
dateaz din perioada anilor 1950. K. Ishikawa presupune, n perioada respectiv, utilizarea tehnicilor
statistice pentru inerea sub control a calitii, pe care le-a grupat, n funcie de dificultile aplicrii lor, n
tehnici elementare, intermediare i avansate. Dup opinia lui Ishikawa urmtoarele apte tehnici statistici
elementare trebuie considerate tehnici de baz ale calitii: diagrama Pareto, diagrama cauz i efect,
histograma, fia de inspecii, diagrama de corelaie, rprezentarea datelor i fia de urmrire.
Cele apte instrumente tradiionale sunt instrumente curative, ele servesc pentru a trata 90% din
probleme cu care se confrunt managementul i operatorii (este vorba de probleme aparente).
Calitatea, astzi, nu mai este considerat ca fiind simpa cutare a conformitii cu o specificaie. A
ine numai s se reduc diferena ntre ceea ce cere clientul i ceea ce i se ofer nu mai constituie calea
succesului. Trebuie ghicit ceea ce ar putea satisface clientul. Trebuie inovat. Sunt necesare instrumente
pentru o calitate inovatoare.
Se cunoate c managementul, efii nu au aceleai probleme ca i operatorii. Fiecare trebuie s-i
atace problemele proprii cu instrumente corespunztoare. Instrumentele tradiionale sunt utile i efilor, i
unele echipe de aciune corectiv, unele cercuri ale calitii vor putea integra, n folosul lor, utilizarea de noi
metode, motiv pentru care creatorii lor le prezint ca fiind complementare.
n scopul definirii tehnicilor i instrumentelor managementului calitii necesare rezolvrii
problemelor latente (probleme aprute o dat cu elaborarea i aplicarea managementului total al calitii),
Uniunea oamenilor de tiin i inginerilor japonezi (JUSE -Japanese Union of Scientists and Engineers) a
nfiinat, n anul 1972, o comisie care s se ocupe de aceast problem. Propunerile sale au fost finalizate n

anul 1977, prin selectarea urmtoarelor instrumente i tehnici, dintr-un numr de 30 de tehnici de creativitate
i de management, grupate astfel:
-tehnici i instrumente pentru identificarea problemelor importante care trebuie rezolvate i a
cauzelor acestora: diagrama afinitilor, diagrama relaiilor;
-tehnici i instrumente pentru stabilirea soluiilor necesare rezolvrii problemelor: diagrama
matriceal, diagrama-arbore, diagrama sgeat.
-tehnici i instrumente pentru determinarea programului de rezolvare a problemelor: diagrama
deciziilor i aciune (PDPC) i diagrama factorial a datelor.
1. Tehnici i instrumente clasice ale managementului calitii
Tehnicile i instrumentele clasice ale managementului calitii au fost preluate, n cea mai mare
parte din statistic, fiind utilizate pentru rezolvarea urmtoarelor probleme:
-ordonarea i sistematizarea datelor referitoare la calitate, unde se folosesc tehnici i instrumente,
aparinnd statisticii descriptive, din care fac parte diferite tipuri de fie, tabele, reprezentri grafice;
-luarea deciziilor referitoare la calitatea loturilor de mrfuri, pe baza analizei eantionului prelevat,
care folosesc tehnicile de control statistic al calitii prin eantionare;
-controlul bunei funcionri a unui proces, n scopul asigurrii capacitii acestuia de a obine n mod
constant nivelul de calitate solicitat, utiliznd n acest sens diagrama de control.
Aceste tehnici i instrumente clasice folosite de managementul calitii sunt cunoscute i sub
denumirea de tehnici i instrumente pentru datele numerice.
n analiza calitii se utilizeaz o serie de alte tehnici i instrumente, dintre care se enumer:
brainstorming, benchmarking, diagrama Ishikawa, diagrama procesului, matricea compatibilitii etc. Spre
deosebire de cele anterior menionate, ele sunt denumite tehnici i instrumente pentru date nenumerice.
1.1. Tehnici i instrumente pentru date numerice
Acest grup de tehnici i instrumente permit ordonarea i prezentarea unui ansamblu de date
referitoare la calitate, ntr-o manier sintetic, uor de perceput.
a) Fie pentru nregistrarea datelor referitoare la calitate. nregistrarea sistematic a datelor
referitoare la calitate se face pe diferite tipuri de fie. Realizarea unei asemenea fie presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
-definirea scopului urmrit prin culegerea datelor;
-stabilirea duratelor necesare pentru atingerea scopului;
-stabilirea metodologiei de analiz a datelor;
-ntocmirea fiei pentru nregistrarea datelor, cu rezervarea unui spaiu pentru urmtoarele informaii:
cine a colectat datele, unde, cnd i cum s-a realizat aceast colectare;
-efectuarea unui testri preliminare prin colectarea i nregistrarea ctorva date;
-analiza i revizuirea formei de prezentare a fiei, n funcie de necesiti.
n tabelul nr. 10.1 este prezentat o fie pentru nregistrarea frecvenei defectelor
Tabelul.10.1.
Fi pentru nregistrarea frecvenei defectelor
Tipuri de
Data
Total defecte pe
defecte
1 2
30
tipuri
Tip A
Tip B
Tip C
Total
defecte
Cine a colectat datele:
Locul n care s-au colectat datele:
Cum s-au colectat datele:
b) Tipuri de grafice utilizate pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate.
Dintre numeroasele tipuri de grafice utilizate n reprezentarea grafic a datelor se enumer:
-graficele n coloan i n bare;
-graficul liniar;
-graficul circular;

-graficul radar;
-graficul Gantt;
-histogramele;
Graficele n coloan i n bare. Sunt utilizate pentru compararea mrimii elementelor analizate, n
scopul evidenierii diferenelor dintre ele. Pe abscis sunt marcate elementele analizate sau mrimea lor, iar
pe ordonat, mrimea elementele analizate sau elementele analizate, n funcie de tipul graficelor se
utilizeaz variantele: verticale sau orizontale (fig.10.1).
Grafic in coloane si bare
(reprezentare verticala)

100%
80%

cirese

14

mere

12

prune

10

Grafic liniar

8
6

60%

40%

Tim pul

20%

0%
1

clasa de
calitate

10
productivitatea

Fig. 10.2

fig. 10.1

Graficul liniar, este utilizat pentru evidenierea variaiei n timp a elementelor analizate. Pe abscis
se menioneaz perioada de timp luat n considerare, iar pe ordonat, mrimea elementelor (fig. 10.2).
Cu ajutorul acestui tip de grafic poate fi analizat, de exemplu variaia valorii unei caracteristici de calitate a
unui anumit tip de produs, n anumite condiii de producie sau modificarea imaginii clientului privind
calitatea unui anumit produs etc.
Graficul circular, permite evidenierea producerii diferitelor elemente n cadrul fenomenului studiat.
Pentru o reprezentare corect, unghiurile sectoarelor de cerc delimitate trebuie s fie corelate ponderile
elementelor respective (fig. 10.3). Acest tip de grafic poate fi utilizat pentru analiza diferitelor categorii de
defecte, evidenierea ponderii factorilor care determin un anumit nivel al calitii produselor, analiza
Series1

Graficul circular

Series2

Grafic radar

cenusa 1*10 %
5
4
3

continut in sulf %

2
1

umiditate 1*10%

prune
mere
cirese

fig 10. 3

continut in volatile
1*10 %

putere calorica
1*1000Kcal/kg

fig. 10.4.
compoziiei chimice a produselor

etc.
Graficul radar este utilizat n cazul unor analize complexe, care presupune luarea n considerare a
unui numr mare de elemente. Pentru construirea acestui grafic, ntr-un cerc se traseaz un numr de raze
egale cu numrul elementelor analizate.
Pe fiecare raz se marcheaz mrimea elementelor, astfel nct valoarea cea mai mic s corespund
cu centrul cercului (fig. 10.4). Graficul radar poate fi utilizat pentru analiza comparativ a calitii
produselor, activitilor, proceselor, lund n considerare mai multe caracteristici (criterii).

Graficul Gantt, este utilizat pentru programarea calendaristic a activitilor unui proiect ce urmeaz
a fi transpus n practic de ctre o firm. (fig. 11.5). Acest tip de grafic ofer informaii conducerii referitoare
la stadiul de realizare a
Activitati
proiectului, anume:
5
11
3

13

0
12
0
10

6
9
2
7
10

20

30

Timp

Graful Gantt
fig.10.5
-data nceperii proiectului;
-cunoaterea activitilor critice;
-ordinea de execuie activitilor;
-data nceperii unei activiti;
-durata de realizare a activitii;
-data de terminare a unei lucrrii;
-rezervele de timp de care dispun diverse activiti ale programului;
-ce lucrri se afl n execuie ntr-un interval de timp;
-durata terminrii programului.
Histogramele, sunt utilizate pentru reprezentarea grafic a distribuiei unui ansamblu de date. n
analiza calitii faciliteaz evidenierea punctelor critice asupra crora trebuie concentrate eforturile de
mbuntire. n practic sunt utilizate dou tipuri de histograme: frecven i cumulate (fig. 10.6).
Construirea
unei
Frecventa
histograme
presupune
cumulata
parcurgerea
urmtoarelor
etape:
Histograma
Frecventa
cumulata

necumulata
Histograma necumulata

intervale

intervale

fig. 10.6
-culegerea datelor;
-stabilirea numrului de intervale n care vor fi grupate datele;
-stabilirea limitelor ce mrginesc fiecare interval;
-determinarea numrului de valori aparintoare fiecrui interval;
-marcarea pe abscis a intervalelor delimitate;
-marcarea pe ordonat a frecvenelor (absolute sau relative, necumulate sau cumulate) datelor pe
intervale;
-construirea histogramei.
c) Diagrama de corelaie.
Este utilizat pentru a pune n eviden relaiile existente ntre:
-dou categorii de date;
-o categorie de date i dou sau mai multe categorii de date;
-ntre dou sau mai multe categorii de date i o categorie de date;

-ntre dou sau mai multe categorii de date i dou sau mai multe categorii de date.
d) Diagrama Pareto permite evidenierea celor mai importante elemente ale unei probleme, asupra
crora trebuie acionat cu prioritate. Acest tip de diagram a fost utilizat, pentru prima dat de M. D. Lorenz,
pentru a ilustra distribuia neuniform a avuiei naionale. El a observat c 80% din aceasta aparine unui
numr restrns de persoane, reprezentnd circa 20% din totalul populaiei. n mod eronat, diagrama utilizat
de el a fost identificat cu diagrama lui Vilfredo Pareto, totui denumirea eronat a rmas (fig. 10.7).
Juran a pus n eviden faptul c, n domeniul calitii, acest principiu universal al distribuiei
neuniforme acioneaz astfel: pierderile nu sunt niciodat uniform distribuite pe caracteristicile de calitate.
%
100
80

50
A

%
20

100

Diagrama Pareto
fig. 10.7
ntotdeauna neuniformitatea distribuiei pierderilor este de aa natur nct un procent redus, respectiv, acele
cteva caracteristici de calitate de importana vital dein o pondere important n totalul pierderilor
referitoare la calitate.
Pe baza acestor constatri, el a propus utilizarea diagramei Pareto n analiza calitativ a defectelor.
Pentru construirea diagramei se parcurg urmtoarele etape:
-selectarea elementelor care vor fi analizate;
-stabilirea modalitilor de exprimare a elementelor (n valori absolute sau relative);
-stabilirea perioadei pentru culegerea datelor;
-culegerea i ordonarea datelor;
-construirea diagramei utiliznd un grafic n coloane, astfel:
-se delimiteaz pe abscis un numr de intervale egal cu cel al
elementelor analizate;
-se traseaz dou ordonate: pe ordonata stng se reprezint unitatea de msur stabilit, iar
cea din dreapta servete pentru reprezentarea procentual;
-pentru fiecare element se construiesc pe abscis coloane cu lungimea corespunztoare
valorii elementelor.
-construirea curbei cumulative a frecvenelor, prin nsumarea succesiv a ponderilor calculate pentru
fiecare element, de la stnga la dreapta.
e) Diagrama de control.
Poate fi utilizat n urmtoarele scopuri: evaluarea stabilitii procesului, determinarea momentului
n care trebuie ajustat, confirmarea mbuntirii acestuia.
Prima diagram de control a fost conceput de Walter A. Shewhart, de la Societatea de telefoane Bell
din S.U.A., n anul 1924. Ea i-a gsit aplicabilitate abia n perioada celui de-al doilea rzboi mondial, n
producia de armament. Ulterior, utilizarea diferitelor tipuri de diagrame de control a cptat o larg
extindere. Diagramele de control se aplic tuturor proceselor continue, cu caracter repetitiv, cum este cazul
celor tehnologice i a majoritii proceselor administrative.
Toate procesele complexe, desfurate ntr-o
firm, se pot descompune n procese elementare, iar fiecare dintre ele putnd face obiectul controlului
statistic cu aplicarea diagramelor de control. n felul acesta se poate asigura cu anse sporite conformitatea
rezultatelor proceselor (produsele, serviciile sau lucrrile), cu cerinele specificate.
Exist o mare diversitate de diagrame de control, care pot fi utilizate pentru reprezentarea
caracteristicilor msurabile sau atribuite ale proceselor, dintre care se amintesc[33]:
-diagrama de control Xm-R;
-diagrama de control p;
-diagrama de control np;
-diagrama de control c;
-diagrama de control u;

-diagrama de control X-R;

-diagrama de control X.
Diagrama de control Xm-R pentru medie i amplitudine ofer cele mai multe informaii n legtur
cu procesul analizat. Diagrama de control X m servete pentru evidenierea variaiei valorilor medii ale
caracteristicii analizate, iar diagrama de amplitudine R este utilizat pentru reprezentarea variaiei
amplitudinii caracteristicii.
Diagrama control p se utilizeaz atunci cnd n controlul procesului se urmrete evidenierea
ponderii produselor defecte, apelndu-se la controlul prin atribuire. Aceast diagram permite separarea
produselor de calitate necorespunztoare de cele corespunztoare. Se poate aplica atunci cnd gradul de
severitate a controlului nu trebuie s fie ridicat.
Diagrama de control np, se utilizeaz n cazul caracteristicilor atribuite. Deosebirea fa de diagrama
de control p const n accea c se urmrete evidenierea numrului de produse de calitate
necorespunztoare, fr s se determine ponderea acestora.
Diagrama de control c, servete pentru controlul procesului, caracteristica urmrit fiind numrul
defectelor pe unitatea de produs (c).
Diagrama de control u, se utilizeaz n cadrul controlului prin atribuire, cnd se urmrete
evidenierea numrului defectelor aprute (u), fr raportarea acestora la unitatea de produs.
Diagrama de control X-R, se aplic n situaia n care determinarea mediei caracteristicii analizate
este dificil, fiind de accea preferat determinrii medianei X.
Diagrama de control X, se utilizeaz atunci cnd intervalele alese pentru datele obinute sunt foarte
mari.
Construirea unei diagrame de control Xm-R presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
-selectarea caracteristicii X a crei valoare va fi urmrit;
-stabilirea mrimii eantionului de date N care se vor culege i periodicitatea culegerii lor;
-calcularea mediei Xm i amplitudinii R, pentru fiecare subgrup;
-calcularea mediei mediilor XXm i a amplitudinii medii R;
-calcularea limitelor de control superioar Lcs i inferioar Lci, pentru medie i amplitudine;
-construirea diagramei de control i luarea deciziilor corespunztoare.
Datele culese, precum i rezultatele calculelor efectuate se trec ntr-un tabel (tabelul 10.2).
Tabelul 10.2
Fia de calcul pentru aplicarea diagramei de control X m-R
Nr
Valorile
Suma
Media
R=XmaxObs.
subcaracteristicii Xi
val. Xi
Xm
Xmin
grup
a
1
2
..
..
m
Total
Suma
Suma
mediilor amplitudi
nilor
Medie
XXm
Rm
Metodologia determinrii parametrilor statistici necesari pentru construirea diagramei de control este
prezentat n standardle ISO 7870 i 8258.
Diagrama de control conine urmtoarele elemente: mediile XXm i Rm, limitele de control Lcs i Lci,
respectiv, punctele corespunztoare mediei i amplitudinii determinate pentru fiecare subgrup de date (fig.
10.8).
n funcie de repartizarea valorilor pe diagram se pot trage urmtoarele concluzii:

-dac valorile mediilor Xm se afl ntre cele dou limite de control procesul se consider stabil ca
reglaj, altfel este instabil pentru subgrupele n care se nregistreaz
depirile;
Lcs

XXm

Xm

Lci

Lcs

Rm

Timpul

Diagrama de control Xm-R

fig. 10.8
-dac valorile amplitudiniilor R se afl sub limita de control Lcs, procesul este stabil ca precizie,
altfel este instabil pentru subgrupele n care se nregistreaz depirile;
-dac valorile mediilor XXm, sau ale Rm, se afl n afara limitelor de control, procesul este instabil ca
reglaj, respectiv ca precizie.
1.2. Tehnici i instrumente pentru date nenumerice.
1. Diagrama cauz efect.
Este cunoscut i sub denumirea diagrama Ishikawa, dup numele celui care a inventat-o.
Permite evidenierea i ierarhizarea cauzelor (reale sau poteniale) unui efect dat sau se mai
utilizeaz pentru investigarea rezultatelor ateptate ale unei aciuni, evidenierea relaiilor dintre diferitele
cauze ale unui anumit fenomen, ca procedeu de nregistrare a ideilor. Efectul poate fi o caracteristic
necorespunztoare a unui produs, scderea vnzrilor etc. Cauzele pot fi factorii care fac ca problema s
existe. Ele sunt ordonate pe categorii i subcategorii, dispuse n reprezentare grafic sub forma unui schelet
de pete, de unde i denumirea de diagrama schelet de pete.
Aceast diagram permite evidenierea i ierarhizarea cauzelor (reale i poteniale) ale unui efect dat.
Construirea diagramei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
-definirea problemei ale crei cauze vor fi analizate;
-definirea categoriilor principale de cauze posibile;
-identificarea tuturor cauzelor posibile, utiliznd, de exemplu, tehnica brainstorming. Fiecare dintre
aceste cauze este ncadrat ntr-una din categoriile principale, anterior constituite. Dac ntr-o categorie sunt
prea multe cauze, n cadrul ei se pot delimita subcategorii. Aceast ramificare (ierarhizare) poate fi fcut
pn la nivelul de detaliere necesar;
-construirea
diagramei
se
Categorie principala
Categorie principala
realizeaz prin meninerea efectului n
de cauze
de cauze
csua din dreapta i stabilirea poziiei
categoriilor principale de cauze;
Efectul

Categorie principala
de cauze

Categorie principala
de cauze

Schema de construire a diagramei cauz i efect

fig. 10. 9
-dezvoltarea diagramei const n specificarea cauzelor corespunztoare fiecrui nivel de detaliere
(fig. 10.9).
Dintre cauzele evideniate vor fi selectate cauzele care au cea mai mare influen probabil asupra
efectului analizat. Se recomand s se aleag un numr redus de cauze (3-5), asupra crora va trebui acionat
cu prioritate pentru rezolvarea problemei. Atunci cnd problema de analizat este mai complex, cauzele pot
fi numeroase. n asemenea situaii este preferabil construirea unor diagrame pariale.
2. Diagrama procesului.

Reprezint o reprezentare figurativ a etapelor unui proces, utilizat n investigarea posibilitilor de

mbuntire a acestuia, sau n cazul proiectrii unui proces.
Prin examinarea corelaiilor dintre diferitele etape ale procesului, pe baza unei asemenea diagrame,
permite evideniere surselor abaterilor. Acest instrument poate fi aplicat n cazul unor procese foarte diferite,
de exemplu, din domeniul produciei, comercializrii produselor etc.
Construirea unei diagrame de proces presupune urmtoarelor etape:
-identificarea nceputului i sfritului procesului;
-observarea procesului, n ansamblul su;
-stabilirea exact a etapelor procesului (intrri, ieiri, activiti, decizii);
-construirea unui proiect de diagram a procesului;
-analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat n procesul respectiv;
-mbuntirea proiectului, pe baza analizei efectuate;
-verificarea diagramei n raport cu procesul actual.
3. Brainstorming.
Brainstorming este una dintre cele mai utilizate tehnici de creativitate.. Scopul su este de a obine
ct mai multe idei cu privire la o tem dat, fr s fie impuse nici un fel de restricii membrilor grupului
care-l aplic. A fost elaborat de psihologul Alexander Osborn, n anul 1953. Aceast tehnic este utilizat i
n managementul calitii i anume pentru identificarea soluiilor posibile ale problemelor i a oportunitilor
privind mbuntirea calitii produselor sau proceselor. Aplicarea ei presupune parcurgerea mai multor
etape:
-formularea problemei se realizeaz cu participarea unui numr restrns de persoane (cel mult 5),
coordonate de animatorul grupului.
-descoperirea ideilor are loc n etapa a doua, cu participarea a 10-20 persoane, inclusiv cei care au
formulat problema. Animatorul grupului enun problema, respectiv scopul urmrit, preciznd regulile de
baz care trebuie respectate:
-formularea unui numr ct mai mare de idei, fcnd abstracie de calitatea lor;
-vor fi enunate chiar i ideile care par absurde, acestea conduc, adesea, la identificarea unor
soluii de rezolvare a problemelor;
-vor fi evitate criticile de orice natur referitoare la propriile idei i ale celorlali membri ai
grupului;
-ideile trebuie ascultate cu atenie, ncercndu-se asocieri cu acestea i dezvoltarea lor.
Toate ideile vor fi astfel nregistrate, nct membrii grupului s le vad.
-ordonarea i evaluarea ideilor este preferabil s se fac cu prilejul unei reuniuni ulterioare. n felul
acesta se evit realizarea unei selecii pripite sau, dimpotriv, prea severe. Se recomand ca toate ideile s fie
analizate n vederea clarificrii lor.
Pentru asigurarea unei evaluri ct mai eficiente a listei de idei, Osborn propune mai multe variante
de ordonare a acestora: prin combinare, adaptare, substituire, susinere cu noi argumente, etc.
4. Benchmarking.
Benchmarking este utilizat pentru compararea proceselor i performanelor produselor i serviciilor
cu cele ale liderilor recunoscui ca atare, la un moment dat, pe pia. El faciliteaz identificarea scopurilor ca
i stabilirea prioritilor n elaborarea planurilor, pentru creterea avantajului competitiv al firmei.
Metoda a fost aplicat, pentru prima dat, n industria fotocopiatoarelor din SUA, de ctre firma
Xerox, la sfritul anilor 70, ca o reacie la scderea brusc a cotei sale de pia.
Ulterior, benchmarking-ul a cptat o poziie-cheie n procesul implementrii managementului total
al calitii, pe seama cruia firma Xerox a reuit, ntr-o perioad relativ scurt, nu numai s-i rectige cota
de pia, dar s i obin, n continuare, performane deosebite n afaceri.
Valorificnd aceast experien, o serie de ntreprinderi aplic nprezent, cu rezultate favorabile,
metoda benchmarking. Comisia pentru productivitate industrial din cadrul Institutului de Tehnologie din
Massachussetts, apreciaz, ntr-un raport al su, c utilizarea acestei metode a reprezentat unul dintre factorii
eseniali pentru asigurarea succesului celor mai performante organizaii, n ultimii ani.
Importana deosebit care se acord, n continuare, benchmarking-ului este confirmat i de faptul c
el a fost inclus printre instrumentele de mbuntire a calitii, n standardul internaional ISO 9004-4.
Potrivit definiiei formulate de D. T. Kearns, director general al firmei Xerox, benchmarking-ul
reprezint procesul permanent de evaluare a produselor, serviciilor i practicilor noastre, comparativ cu cei
mai puternici concureni ai notri i cu liderii recunoscui la nivel mondial.

n literatura de specialitate pot fi identificate o serie de definiii relativ asemntoare. n ultimul timp
se manifest, ns, tendina de a evidenia mai clar scopul n care se aplic metoda. K. J. Zink propune, n
acest sens, urmtoarea definiie: benchmarking-ul reprezint cercetarea celor mai bune procese, proceduri
sau rezultate, care sunt relevante pentru realizarea obiectivelor n propria ntreprindere. Scopul este, prin
urmare, de a nva de la aceste procese, proceduri i rezultate i de a aplica cele nvate pentru
mbuntirea performanelor proprii.
Putem considera, prin urmare, c urmtoarele elemente sunt relevante pentru definirea
benchmarking-ului:
-reprezint un proces permanent de evaluare a performanelor ntreprinderii, comparativ cu cele ale
liderilor recunoscui ca atare, la un moment dat pe pia;
-reprezint un proces de evaluare a eficacitii liderilor n obinerea reazultatelor, astfel nct s se
poat determina acele practici care asigur obinerea eficacitii respective;
-poate fi aplicat, n egal msur, proceselor, procedurilor, produselor i serviciilor ntreprinderii;
-are n vedere raportarea la liderii recunoscui ca atare n domeniul respectiv, acetia putnd fi sau nu
concureni direci ai ntreprinderii;
-se aplic n scopul identificrii celor mai bune practici, care s permit mbuntirea
performanelor ntreprinderii, astfel nct s se asigure satisfacerea integral a cerinelor clienilor;
-presupune cooperarea cu organizaia stabilit ca referin.
Benchmarking-ul se deosebete de alte metode folosite n cercetrile de pia, cum ar fi, de exemplu,
analiza concurenial i analiza de produs, prin scopul n care se utilizeaz, printr-o focalizare specific, prin
sfera de aplicabilitate i sursele de informare utilizate (tabel 10.3).
innd seama de referenialul ales pentru evaluare, distingem mai multe tipuri de benchmarking:
Tabelul 10.3
Caracteristici de difereniere a benchmarking-ului fa de
analiza conncurenial i analiza de produs
Nr.
Criterii
Analiza
Analiza de
Benchmarking
crt.
concurennial
produs
1
Scop
fundamentarea
comparare cu
schimbri ptentru
deciziilor n afaceri produse
mbunttirea
asemntoare
satisfacerii
cerinelor clienilor
2
Focalizare strategii i tactici caracteristici ale cele mai bune
concureniale
produsului
practici i metode
3
Aplicare piee, produse i
n principal,
produse, procese,
servicii pentru
produse finite distribuie, servicii
clieni
pentru clieni
4
Surse de concurenii i
concurenii
liderul n domeniu
informaii studiile de pia
-benchmarking-ul intern implic analiza activitilor, proceselor organizaiei, comparativ cu cele
corespunztoare unui anumit domeniu de activitate (unitate funcional) a aceleiai ntreprinderi, ales ca
referenial. De regul, se aplic n cazul ntreprinderilor mari, fr s fie exclus posibilitatea utilizrii lui i
de ctre ntreprideri mici i mijlocii.
Acest tip de benchmarking prezint avantajul c datele necesare pot fi obinute mult mai uor dect
n cazul unui referenial extern, permind identificarea unor soluii de mbuntire a proceselor analizate, n
raport cu domeniile performante ale propriei organizaii. Se recomand, de aceea, ca nainte de a se raporta la
liderul identificat n domeniu, ntreprinderea s aplice benchmarking-ul intern.
-benchmarking-ul funcional presupune compararea unui anumit tip de activitate a organizaiei cu
cel al ntreprinderii de referin, din acelai domeniu sau dintr-unul asemntor.
Datele necesare pot fi obinute i n acest caz relativ uor, deoarece nu se refer la concurenii direci
ai organizaiei respective. Prezint, de asemenea, avantajul c, printr-o aplicaie sistematic, faciliteaz
identificarea punctelor slabe
la interfaa dintre unitile funcionale ale organizaiei.
-benchmarking-ul general (benchmarking-ul celei mai bune practici) are n vedere compararea
proceselor sau produselor/serviciilor organizaiei cu cele ale unui lider, recunoscut ca atare ntr-un anumit
domeniu, acesta nefiind concurent direct al organizaiei n cauz.

De exemplu, se compar procesul de aprovizionare al unei ntreprinderi productoare de autoturisme,

cu modul n care se desfoar aceast activitate n cazul unei ntreprinderi de produse electronice, aceasta
din urm fiind recunoscut pentru performanele sale n afaceri. Pot fi, astfel, identificate o serie de practici,
metode, prin aplicarea crora s poat fi mbunttite substanial procesele vizate.
Acest tip de benchmarking prezint avantajul c schimbul de informaii cu organizaia de referin
nu ntmpin, de regul, dificultile care apar n cazul n care raportarea se face la un concurent direct.
-benchmarking-ul comparativ presupune compararea proceselor sau produselor/serviciilor
organizaiei cu cele ale unui concurent, recunoscut ca lider, la un moment dat, pe o anumit pia. n cazul
acestui tip de benchmarking obinerea de informaii este ngreunat de faptul c, de obicei, concurenii nu
sunt dispui s coopereze.
Aplicarea benchmarking-ului presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Stabilirea domeniului de aplicare a benchmarking-ului, respectiv a proceselor, produselor sau
serviciilor care vor fi analizate.
Se recomand s se acorde prioritate factorilor critici de succes (care influeneaz cel mai mult
satisfacerea clienilor i care au impact pe termen lung asupra rezultatelor n afaceri), utilizndu-se un sistem
convenabil de indicatori pentru cuantificarea tuturor aspectelor analizate (compatibili cu cei utilizai de
organizaia de referin). n cazul produselor i serviciilor este obligatorie raportarea direct a performanelor
acestora la nevoile clienilor.
2. Stabilirea organizaiei cu care se va face compararea, n funcie de tipul de benchmarking aplicat.
n acest scop se apeleaz la o cercetare documentar i la studii de pia, utiliznd toate sursele de informare
disponibile:
-rezultatele unor cercetri, publicate n literatura de specialitate;
-materiale prezentate cu prilejul unor conferine;
-publicaii ale ntreprinderilor sau ale unor instituii;
-contacte cu experi, consultani de specialitate;
-schimbul de experien ntre personalul propriu i cel al altor ntreprinderi.
Se recomand ca cercetarea efectuat s aib n vedere cel puin trei firme. Se va urmri nu numai
evaluarea performanelor firmelor n cauz la un moment dat, dar i estimarea evoluiei acestor performane.
Desemnarea firmei de referin, dintre cele analizate, se va face lund n considerare compatibilitatea
acesteia cu ntreprinderea care aplic benchmarking-ul.
3. Culegerea datelor referitoare la performanele proceselor, produselor
i serviciilor organizaiei de referin. n acest scop se poate apela la: interviuri, contacte personale i
profesionale; stabilirea unor relaii de parteneriat cu organizaia de referin; observarea direct a modului de
desfurare a proceselor, chestionarea angajailor acesteia; consultarea subfurnizorilor i a principalilor
beneficiari ai organizaiei de referin.
Pentru optimizarea procesului de culegere a datelor se recomand stabilirea celor mai potrivite
metode, care s fie testate n prealabil n propria organizaie, stabilirea responsabilitilor, procedurilor i
termenelor pentru culegerea datelor.
4. Analiza datelor culese are ca scop evidenierea decalajelor existente fa de organizaia de
referin i stabilirea cauzelor acestora. Se consider c nu este suficient numai o nelegere a practicilor
prezente, acestea trebuie abordate n perspectiv, n contextul evoluiei probabile a performanelor
organizaiei cu care se face compararea.
5. Aplicarea rezultatelor benchmarking-ului presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
-comunicarea rezultatelor la toate nivelurile organizaiei, astfel nct s fie bine neleas necesitatea
iniierii unui proces de mbuntire a activitilor, pentru reducerea decalajului existent fa de lider, n
favoarea creterii satisfaciei clienilor i mbuntirea rezultatelor economico-financiare ale ntreprinderii;
-stabilirea obiectivelor referitoare la mbuntirea proceselor, produselor/serviciilor, innd seama
de cerinele clienilor i de performanele organizaiei cu care s-a fcut compararea. Se recomand
antrenarea, n acest scop, a tuturor factorilor implicai n procesele respective. n definirea obiectivelor este
deosebit de important asigurarea unei orientri spre viitor, lund n considerare evoluia probabil a
performanelor liderului;
-stabilirea i implementarea planurilor de aciune necesare pentru realizarea obiectivelor, urmnd
etapele ciclului PEVA (planific-execut-verific-acioneaz): modificrile preconizate trebuie experimentate
ntr-un cadru mai restrns; se determin rezultatele, pentru a stabili dac aceste modificri sunt viabile; se fac
ajustrile necesare, relund de fiecare dat etapa examinrii; se implementeaz modificrile, operndu-se
schimbrile care se impun n standardele aplicabile.

6. Evaluarea permanent a progreselor nregistrate n realizarea obiectivelor i implicit n reducerea

decalajului fa de lider.
7. Stabilirea de noi obiective pentru consolidarea poziiei dobndite, prin mbuntirea continu a
proceselor, metodelor i practicilor ce se folosesc n firme.
2. Tehnici i instrumente moderne ale managementului calitii
Cele sapte instrumente noi au fost create de japonezi n deceniul al VIII-lea. n momentul n care
TQC se dezvolt, s-a simit necesitatea de a crea instrumente adiionale celor apte instrumente utilizate de
cercurile calitii. Situaia Japoniei n deceniul opt se poate rezuma astfel: TQC propune extinderea la efi i
la serviciile funcionale ale firmei a demersului de control al calitii, la fel cum QC propunea plasarea
calitii produciei sub inspecie, dezvoltnd utilizarea primelor apte instrumente, prin intermediul cercurilor
calitii. Se va remarca pe parcurs c aceste apte instrumente se bazeaz pe SPC -Statistical Process Control.
Este vorba deci de a obine instrumente susceptibile s ajute managementul, efii i serviciile
funcionale s se angajeze n TQC i s-i dezvolte rolul lor de generator de idei noi, de captatori de
necesiti noi de satisfcut pentru a le analiza i a le traduce n termeni de probleme de rezolvat i n
programe de aciune ce trebuie angajate. Dorina cercetorilor JUSE a fost deci de a promova prin
intermediul acestor instrumente noi un suport metodologic care lipsea unor funcii ale firmei. Este vorba de a
asigura o eficacitate mai bun prin identificarea problemelor de rezolvat, elaborarea tuturor soluiilor posibile
i colaborarea efectiv a diferitelor sale compartimente.
Dup prezentarea lor n 1977 de ctre JUSE, cele apte instrumente noi au fost puse n aplicare,
activ, n numeroase firme japoneze. Raportul din 1986 furnizeaz un numr de exemple de cazuri de
utilizare, permind astfel formarea de preri privind domeniul de aplicare al acestora.
Aceste instrumente au nceput s fie folosite n SUA ncepnd cu anul 1986 i n Europa ncepnd cu
anul 1988.
Noile instrumente sunt instrumente care, ca i precedentele, se preteaz n general la lucru n grup,
sunt vizuale (se prezint sub form de diagrame) i sunt utilizate de ctre factorii implicai n domeniile
crora le sunt destinate: funcionarii i efii. Aceste au ca particularitate urmtoarele:
-trateaz datele verbale prin care se exprim problemele la care se adreseaz, n timp ce
instrumentele clasice sunt centrate pe tratarea datelor numerice;
-merg pn la sursele problemelor, n special ctre cele care sunt ascunse i care exist n stare
latent n firm, n timp ce instrumentele clasice permit mai ales tratarea cauzelor aparente;
-identific n mod eshaustiv mijloacele pentru a le seleciona i aplica pe cele care rspund cel mai
bine ansamblului dimensiunilor problemei, instrumentele clasice avnd avantajul de a fi adecvate
problemelor unidimensionale;
-planific i standardizeaz aciunile viitoare i fac previziunea n funcie de posibilitile aleatorii, n
timp ce instrumentele tradiionale sunt dedicate aciunilor curative.
Aptitudinea lor la tratarea datelor verbale, la abordarea multidimensional a problemelor i la
prospectivarea aciunilor confer celor apte instrumente noi caracteristicile necesare pentru a le face
instrumente ale managementului.
Noile instrumente corespund fiecare unui anumit tip de probleme. S identificm clar, deci, ce tip de
diagram este specific pentru a trata dificultatea n discuie.
nainte de a dispune de date numerice i de a cuantifica obiective plecnd de la care se construiete
soluia problemei, trebuie sesizat problema nsi. Aceasta ncepe prin a se exprima sub form verbal i n
mod subiectiv.
Dar care este ntr-adevr problema? (Diagrama afinitilor).
De ce a aprut? Care sunt detaliile acesteia? (Diagrama de relaii).
Cum s i se fac fa, cu ce idei, cu ce mijloace? (Diagrama arbore).
Care sunt cele mai bune mijloace de reinut? (Diagrama matricial).
Pentru viitor, cnd trebuie s fie programate aciunile noastre? (Diagrama sgeat).
i dac apare ceva ntmpltor, atunci cum acionai? (Diagrama aciunilor de aciune).
Domeniul n care se situeaz aceste ntrebri (tabelul 11.1) este mai ales cel al managementului.
Cele apte instrumente noi au aici ca scop s ajute ca funcia calitate s devin o afacere a
managementului, s ajute calitatea managementului i mai precis s rspund urmtoarelor probleme:
-identificarea problemelor pe care conjunctura le pune firmei;
-identificarea prioritilor managementului;

-sensibilizarea pentru importana programrii aciunilor de angajat.

Domeniul cruia i sunt dedicate aceste instrumente este cel al efilor i al managementului. Acest
domeniu se refer la probleme de o importan adesea foarte diferite crora li se aplic metoda de tratare a
problemei, cu cele apte instrumente tradiionale.
Tabelul 11.1
Noile instrumente i utilizare lor
Cnd se utilizeaz?
Cu ce obiectiv?
Cele apte instrumente noi
Care este problema?
Identificarea
problemelor -Analiza factorial a datelor
importante
-Diagrama afinitilor
De ce a aprut problema?
Identificarea
cauzelor Diagrama relaiilor
probabile ale problemei
Cum se rezolv problema? Identificarea cilor posibile Diagrama arbore
pentru rezolvarea problemei
Care opiune are efect?
Alegerea celei mai bune Diagrama matriceal
soluii
Cum i cnd se aplic?
Planificarea aplicrii soluiei -Diagrama sgeat
-Diagrama deciziilor de
aciune
1. Diagrama afinitilor
Cunoscut i sub numele de metoda K1, de la numele lui Kawakita Jiro, aceast tehnic se
utilizeaz pentru clarificarea i structurarea unei situaii complexe, de exemplu, atunci cnd exist un numr
de idei, opinii referitoare la o anumit problem. Ea faciliteaz trecerea de la percepia individual a
problemei, la exprimarea acesteia n grup, printr-o reprezentare structurat, pe baza creia vor fi determinate,
apoi, cauzele problemei.
Obiectivul diagramei afinitilor este de a ajunge la o reprezentare structurat i comun a problemei
pornind de la realiti individuale diferite.
Realizarea unei diagrame a afinitilor presupune parcurgerea urmtoarelor etape: organizarea
prealabil, alegerea problemei potrivite, lansarea unei discuii scurte de cinci minute, producerea ideilor,
realizarea acordului cu sensul (lecturarea a ceea ce este scris), regruparea ideilor, verificarea omisiunilor,
realizarea titlurilor, regruparea titlurilor (al doilea nivel de regrupare), titluri pentru nivelul al doilea,
stabilirea relaiilor, prezentarea, evaluare i concluzii.
Organizarea prealabil. Grupul ce particip al construirea diagramei este format 5-8 persoane.
Atunci cnd grupul este neomogen din punct de vedere al pregtirii profesionale se recurge la nsuirea
aceluiai limbaj de fiecare n parte. Moderatorul grupului va supraveghea ca participanii s aib condiii
favorabile pentru a crea idei.
Referitor la sala n care lucreaz acest grup, pe unul din perei, n faa participanilor, se pune o foaie
de hrtie groas (hrtie tip kraft, de culoare alb) cu dimensiunile 2m x 1m. De asemenea fiecare participant
va primi cte un creion cu fetru suficient de gros, i cte o fi autocolant de dimensiunea cea mai mare.
Alegerea problemei potrivite. Problema care se pune trebuie s priveas ansamblul grupului, s fie
neleas de fiecare participant i chiar s-i motiveze pentru a gsi un rspuns. O problem la obiect i bine
formulat genereaz interactivitate, deci schimbrile de idei n grup i producerea de idei.
Moderatorul grupului trebuie s conduc discuiile referitoare la rezolvarea problemei n aa fel nct
participanii s nu s se simt manipulai (de a-i determina s exprime idei la care ei s nu adere), ci s-i ajute
i s-i determine s recunoasc punctele de vedere comune i diferenele lor.
Exemplu de problem potrivit: Care sunt dificultile care mpiedic personalul operaional i
personalul funcional s colaboreze eficient n firm.
Lansarea unei discuii scurte de cinci minute. Un schimb de idei de aproximativ cinci minute este
util pentru a crea o atmosfer favorabil producerii de idei. Trebuie vegheat nc din acest stadiu pentru a
evita ca un singur participant s impun cu uurin propriu su punct de vedere, ceea ce ar bloca
creativitatea celorlali participani. Dimpotriv, diversitatea punctelor de vedere reprezint un un element
favorabil, dar timpul total prevzut nu permite s se aloce fiecrui participant dect mai puin de un minut de
intervenie. Scopul acestei discuii este acela de a-i introduce pe participani n problem i de a forma
fiecare o prere despre problema abordat.
Producerea ideilor. Participanilor li se cer s dea rspunsuri sub form de fraze scurte i scrise
lizibil pe fie, o idee pe o fi. Aceste idei trebuie s se refere la un fapt, deci s se nlture, dac este posibil,

orice raionament. Ideile exprimate trebuie s fie expresiile specifice ale autorilor, s nu s se situeze n
domeniul abstractului i generalului, acestea trebuie s comporte nuanele reprezentative ale percepiei
obiective ale fiecrui participant.
Moderatorul indic o limit superioar sau inferioar a numrului de fie pe care le ateapt de la
fiecare participant n funcie de productivitatea grupului i de obiectivul su propriu. De asemenea
moderatorul trebuie s stabileasc un timp necesar pentru a trata ansamblul fielor i locul necesar pentru
aranjarea lor pe panou.
Relizarea acordului prin lecturare a ceea ce este scris. Avnd n mijlocul panoului un cerc,
moderatorul, ntr-o anumit ordine, pune fiecare fi n cerc pentru ca fiecare membru al grupului s ia la
cunotin despre coninutul acestora. Aceast faz de lucru conduce participanii la demararea explicaiilor
privind sensul frazelor exprimate, fapt ce faciliteaz exprimarea de nuane sau idei noi. De asemenea aceasta
conduce pe fiecare membru al grupului s descopere puncte de vedere noi i existena grupului. Fiele care
necesit explicaii suplimentare trebuie s fie marcate cu un reper dac acestea nu sunt scrise imediat, fie pe
o fi nou. Autorul fiei se poate face cunoscut sau nu conform dorinei sale. Atunci cnd se cristalizeaz
idei noi, acestea se nregistreaz pe fia veche sau pe o nou fi. Fia astfel rezultat se consider c nu mai
aparine emitorului ci grupului.
Regruparea fielor. Const n a regrupa fiele prin cuplarea a dou sau trei fie care au semnificaii
apropiate. Fiele care nu pot s se regupeze se prelucreaz individual. Grupele de fie realizate trebuie s se
situieze unele n raport cu altele n funcie de nrudirea ideilor pe care le reprezint.
Regruparea fielor se face de ctre participanii, sub directa conducere a moderatorului. n timpul
regruprii participanii justific fiecare regrupare n parte prin discuii, schimburi de idei, precum i
justificarea propunerilor de regrupare. Toate aceste explicaii permit participanilor s aprofundeze punctele
de verere enunate i de a ncepe s elaboreze o concepie comun a problemei tratate.
Verificarea omisiunilor. n timpul regruprilor, discuiile ntre participani conduc, n general, la
omiterea unor idei care trebuie adugate.
Cheile regruprii sunt:
-atenia la ceea ce a fost exprimat, evitnd orice idee preconceput;
-recurgerea la intuiie i la fler pentru a evita, n acest stadiu, de a considera numai legturile
logice;
-respingerea similitudinilor aparente n cuvintele sau termenii utilizai;
-nencrederea fa de lucrurile fondate pe idei stereotipe.
Realizarea titlurilor. Fiecrui grup de fie trebuie s i se atribuie un titlu.
Titlul format dintr-o fraz scurt, trebuie s sintetizeze coninuturile fiecrei fie din grup.
Crearea titlurilor necesit o munc intelectual intens din partea membrilor grupului, iar rolul
moderatorul grupului este de a ajuta participanii s identifice titlurile incorecte.
La atribuirea titlurilor trebuie evitate urmtoarele erori:
-titlul nu este o fraz, ci un cuvnt sau embrion de fraz;
-titlul nu este fidel ideilor pe care le reprezint:
-o idee este pierdut;
-o parte a sensului ideilor grupate nu apare;
-un sens care nu este coninut n idei este adugat.
-nivelul de abstractizare nu este corespunztor:
-un grad de abstractizare prea ridicat i exprimnd un sens prea general n raport cu ideile
reprezentate;
-simpla adugare a ideilor nu conduce la progres pe scara semantic.
-titlul comport un raionament;
-titlul este artificial: utilizarea unor cuvinte passe-partout destinate s evite munca intelectual de
creare a titlului.
-raionament:
-titlul introduce o relaie cauz-efect cu ideile pe care trebuie s le reprezinte;
-titlul este o propunere de soluie la problema reprezentat prin ideile grupului.
-diverse: titlul nu corespunde temei tratate sau titlul este inutil.
Al doilea nivel de regrupare.
Pornind de la titlurile obinute se caut o nou regrupare la un nivel de abstractizare suplimentar a
ideilor nrudite cu acest nivel. Aceasta explic de ce s-a cerut n faza precedent s se dispun grupele n
funcie de proximitatea ideilor pe care le reprezent.
Ideile solitare care se gsesc izolate pot acum s fie alturate unor titluri.

Titluri pentru al doilea nivel. Noile regrupri realizate fac obiectul unor noi titluri ca n operaia
precedent. Obiectvul exerciiului fiind de a face s se construiasc de ctre grup reprezentarea sa colectiv a
problemei considerate, progresia n ceea ce privete nivelurile de abstractizare succesive se dovedete util
dac numrul de grupe de idei este mai mare de cinci.
Stabilirea relaiilor. Pentru a putea face s apar relaiile ntre
grupele de idei, va trebui ca n prealabil participanii s realizeze o dispunere satisfctoare a acestor grupe.
Relaiile logice ntre grupele obinute sunt figurate prin fie, care vor fi desenate ntr-o prim faz pe
o fi autocolant.
Prezentarea. Avnd stabilite elementele i relaiile dintre grupele de idei astfel nct grupul s fie
satisfcut, n continuare, se trece la fixarea acestui rezultat i structura obinut s fie artat, pentru
corectitudine, unei persoane strine de grup.
Fixarea unui rezultat se face prin lipirea definitiv a fielor pe panoul de hrtie i se ncercuiete cu
un fetru gros grupul de fie, acest contur ajungnd la titlul corespunztor. Diferitele niveluri de regrupare
trebuie s se disting prin utilizarea de culori diferite.
Evaluarea i concluzii. O metod de evaluare a rezultatului obinut const n a distribui fiecrui
participant trei pastile autocolante de trei culori diferite a cror semnificaie este, de exemplu: rou va
reprezenta trei puncte, albastru dou puncte i verde un punct.
Toi participanii voteaz mpreun. Voturile nu sunt atribuite dect grupelor primului nivel sau
ideilor izolate.
Totalul obinut pentru fiecare grup permite recunoaterea elementelor care sunt preponderente n
ochi grupului.
Reprezentarea problemei la care a ajuns grupul se poate exprima printr-o fraz scurt. Aceasta va fi
nscris n drepta sus pe panou.
Participanii din grup i vor nscrie numerele n dreapta jos pe panou, aceasta fiind semntura
colectiv pentru rezultatul obinut.
2. Diagrama de relaii.
Ideile generate de diagrama afinitilor permit grupului s identifice un anumit numr de dificulti i
s se pun de acord asupra modului de a le exprima. n continuare este necesar o aprofundare a problmei
abordat i totodat s se actualizeze ramificaiile logice care exist ntre diferitele sale aspecte.
Diagrama relaiilor ia ca punt de plecare un concept care se situeaz n centrul preocuprilor grupului
i l conduc s extrag toate ideile care se raporteaz la acesta, descoperindu-i relaiile i vizualizndu-le.
Aceast diagram este ntr-un fel o diagram cauz-efect generalizat, dar conceput pentru a
reprezenta toate cauzele posibile i complexitatea tuturor legturilor lor.
Metoda nu se propune dect pentru ca suport posibil pentru atingerea obiectivului urmrit.
Realizarea unei diagrame de relaii.
Comport parcurgerea urmtoarele faze:
1. Pregtirea. Const n constituirea unui grup de lucru, pregtirea
unui panou de hrtie kraft i poziionarea acestuia pe un perete.
2. Exprimarea problemei abordate. Subiectul n discuie este mai uor de rezolvat dac este exprimat
sub form de ntrebri, ca de exemplu:
-ce dificulti conduc la un astfel de efect ?;
-ce probleme sunt la originea unei astfel de dificulti ?;
-de ce ntlnim astfel de dificulti n astfel de situaii ?.
Astfel spus, ntrebarea trebuie s fie suficient de deschis, s intereseze participanii i s genereze
idei.
nrebrile astfel formulate trebuie s fie scrise n centrul panoului de hrtie kraft i ncercuite, pentru
a le materializa bine c este vorba de punctul de plecare al refleciei.
3. Producerea de idei. Lansarea ideilor se face de ctre grupul format n acest sens, n cadul unei
edine ce se organizeaz de moderator n acest sens. Ideile lansate se scriu pe fie autocolante ca i la
diagrama afinitilor.
Dup ce s-a terminat cu nregistrarea ideilor se propune o amplasare a fiecrei fie citit, n jurul
ntrebrii centrale i n funcie de proximitatea semnificaiei lor.
Aranjamentul se face progresiv, o nou idee putnd avea o inciden asupra aranjamentului
precedent.

Grupul progreseaz, din aproape n aproape, ctre dispunerea care i se va prea cea mai
satisfctoare. Moderatorul trebuie s ajute membrii s se exprime, dac este necesar i s verifice acordul
general asupra a ceea ce este propus.
4. Regruparea ideilor. Fiele care conin idei identice sau pentru care nu este loc s fie separate
trebuie, s fie regrupate.
n acest sens este interesant s se cear grupului s propun un titlu care s conin ideile astfel
reunite. Trebuie urmrit ca niciuna din aceste idei s nu lipseasc n noua exprimare.
Se va reduce tabelul astfel obinut ridicnd fiele situate sub titluri i punndu-le alturi.
Noua regrupare prezint avantajul c ajut membrii grupului s lucreze pentru a progresa ctre un
consens, ca i la diagrama afinitilor.
5. Stabilirea relaiilor. Moderatorul grupului cere membrilor grupului s indice cauzele care sunt
responsabile i de efecte.
Se lucreaz la acelai panou, unde se urmresc:
-raportarea fiecrei idei la celelalte idei;
-analiza fiecrei idei, n parte, n vederea stabilirii apartenenei lor la grupul de cauze sau la grupul
de efecte. Dac una din aceste relaii poate fi stabilit, se marcheaz cu o sgeat n sensul cauz-efect.
Noua rearanjare a ideilor, care are la baz stabilirea ntre idei a relaiilor cauz-efect, permite
formarea de grupuri de idei independente.
Ordonarea realizat poate conduce la descentralizarea subiectului de
plecare i la a-l plasa la una din extremitile panoului dac aceasta poate fi util la reprezentarea legturilor.
6. Stabilirea celui de-al doilea nivel de relaii. Dac aceasta este necesar, adic dac ideile
exprimate rmn prea vagi sau prea generale i grupul este n msur s aduc precizri utile la identificarea
cauzelor efectelor vizualizate pe tabl, trebuie s i se propun o nou etap de progres.
7. Progresul pe scara seantic. n funcie de situaia obinut, se trece la a identifica un ansamblu de
idei legate unele de altele, deja regrupate n aceeai zon n operaia precedent. Acest ansamblu de idei
aparine aceluiai concept, la fel n diagrama n os de pete se gsesc cauze de tipul om, main,
metod, materiale etc.
Trebuie evitate regruprile artificiale, nesemnificative sau care nu aduc un sens suplimentar la
identificarea cauzelor.
8. Cauze de la al doilea nivel. Pornind de la o cauz general ce acope o zon ca n cazul precedent,
sau de la o cauz oarecare, care se propune a fi aprofundat, se va consider aceasta ca efect al cauzelor
pentru care se propune a cuta, ntr-un fel, subcauzele.
Se procedeaz ca la faza nr. 3, rezervnd, n acest scop, un loc pe tabl pentru amplasarea noilor idei
emise. Etapele 4, i 5 sunt de asemenea efectuate. Aceste activiti nu sunt independente de activitile
anterioare i c trebuie s se examineze interrelaiile pe ntreaga tabl.
Moderatorul trebuie s ajute grupul s regseasc nivelul cauzelor corespunztoare necesitilor sale,
innd seama de complexitatea practic.
9. Factorii cheie. Pornind de la rezultatele obinute n fazele precedente se trece la identificarea
factorilor ctre care converg majoritatea cauzelor.
Aceast identificare se face metodic pentru a determina participanii grupului s recunoasc cauzele
cele mai importante.
n acest scop, se numr pentru fiecare idee ce figureaz pe panoul obinut anterior numrul de
sgei obinute i numrul de sgei care pleac. Ideile ctre care converg un numr de sgei mai mare dect
media sunt numite factori cheie.
Identificarea factorilor cheie de ctre grup permite separarea pe panou a acestora prin ncercuirea cu
o linie accentuat, aceiai ca i pentru legturi.
10. Varianta lan de relaii. Interes poart structura lanurilor de relaii ntre cauze dect cauzele
nsi.
n acest caz, varianta lan de relaii const n:
-identificarea pe diagrama afinitilor, creat anterior, a cauzelor considerate a fi cele mai
importante;
-a cere participanilor s dispun aceste cauze unele n raport cu altele;
-se cere, de asemenea, participanilor s evidenieze relaiile i s analizeze aceast activitate pn la
obinerea unei structuri satisfctoare.
Dup cum se observ, n acest caz, diagrama nu pleac de la o problem dispus central. Acest mod
de a proceda este mai dificil i necesit o bun practic pentru diagrama de relaii.
3. Diagrama arbore

Const n a cuta n mod logic i exhaustiv toi factorii care contribuie la producerea unui efect sau
n a identifica ansamblul de dispoziii corespunztoare necesare atingerii unui scop definit sau toate cauzele
care sunt la originea unui efect considerat (fig. 11.1).
Diagrama arbore permite s se porneasc de la alegerea unui punct cheie de interes general i s se
treac prin etape la nivelurile de detaliu succesive a relaiilor cauze-efect. De asemenea reprezint un mijloc
de a gsi toate cauzele unei probleme, ca i pentru a stabili programul de sarcini necesare unui proiect
determinat.
Reprezint o metod ce se folosete pentru a identifica mijloacele necesare realizrii unui proiect i
mai ales n urmtoarele cazuri:
-identificarea mijloacelor adecvate care s satisfac o necesitate definit n termeni generali i
precizarea n detaliu a caracteristicilor acestor mijloace, exemplu: cum s se redea mai transparent relaiile
ntre firm i candidat la angajat, diagrama arbore va ajuta la identificarea naturii diferitelor metode, apoi a
msurilor practice de aplicat;
-cutarea tuturor cauzelor susceptibile de a fi la originea unei probleme, exemplu: de ce costurile de
garanie sunt n cretere constant ?, diagrama arbore va permite evitarea unui rspun aprioric, nejustificat
i va ajuta la analiza diferitelor origini de costuri posibile, apoi a componentelor acestor costuri, pentru a
determina care sunt posturile elementare care influeneaz;
-stabilirea unui plan de aciune, exemplu: aplicarea mijloacelor necesare pentru reducerea costurilor
de garanie, diagrama arbore servete aici la identificarea msurilor de natur corectiv de cele care sunt de
natur preventiv i a cror desfurare nu se face pe aceeai scar n timp.
Construirea diagramei arbore. Se construiete pe un panou de hrtie kraft de dimensiuni mari, are o
poziie orizontal i se ncepe de la stnga spre dreapta. Se realizeaz n etape:
Obiectivul cercetat

Calitatea proiectat

Proiectarea calitii

Metoda de proiectare

Decizia

Capacitatea de scriere
fr rencrcaare:
600 metri
Capacitate mare de a-i
ndeplini funcia (a scrie)

Grosimea liniei trasate

0.3-0.4 mm
Scriere simpl
Fr contur ngroat
Utilizarea complet a
cernelii din rezervor

Dezvoltare unui
instrument de scris
care ne va permite
s ctigm
segmente de pia
datorit calitii sale
superioare uurinei

de fabricaie i
preului sczt

mbuntire calitii
proiectrii tiliznd o
cerneal mai dens
i un dispozitiv
antiscurgere

Realizarea cu ajutorul
unei diagrame de
decizie de aciune
-PDPC (A)

Solicitarea ca un
proiectant s studieze
forma

Form nedecis nc
(B)

Fr defect de scriere
la nceputul utilizrii

Prezentare agreabil

Forma ngrijit (n
raport cu un stilou
de calitate superioar)
Dispozitiv transparent
pentru vizualizarea
cernelii

Rezervor transparent

Uurina de fabricaie

Montarea cu uurin
a pieselor

Fr rezervor tip fetru,

dar cu un mecanism
cu lichid liber

De confirmat n funcie
de rezultatele de
la (A) la (B)

Pre moderat

Obiectiv de pre:
150 UM

Utilizarea celui mai

mic numr de piese
de schimb

Decizia final urmnd

rezultatele de la (A) i
(B) i cu prioritate
pentru vrful stiloului
corp rezervor i capac

Productivitate ridicat

Fig.11.1 Exeplu de diagram arbore

1. Exprimarea obiectivului, se face de ctre participanii prin intermediul unei fraze care trebuie s
exprime fie necesitile de satisfcut, fie proiectul de realizat, sau problema ale crei cauze se caut. Fraza se
scrie pe o autocolant i se plaseaz pe panou la extremitatea stng.
2. Construirea arborelui, se face apel la o creativitate silenioas a
fiecrui participant n primele momente pentru a evita ca preluarea de leadership de ctre unul din membrii
s mpedece pe alii s exprime un punct de vedere original. Interaciunea se dezvolt mai trziu.
Contrar la ce se propune n variant, se cere participanilor s fac
apel cu prioritate la logica lor, obiectivul fiind de a se asigura un progres al nivelului general de plecare c tre
particular, prin etape succesive.

La fiecare etap moderatorul trebuie s formuleze o nou ntrebare n raport cu rezultatul obinut
anterior. n timpul primelor etape ntrebarea trebuie s fac apel la cile soluiilor, la tipurile de mijloace
sau la tipuri de cauze.
Ultimul nivel de detaliu dorit se atinge progresiv.
Deci pentru fiecare etap se vor observa secvenele urmtoare:
-se cere participanilor s scrie pe fiele autocolante propunerile lor de rspunsuri la ntrebarea
formulat;
-dispunerea rspunsurilor obinute n coloana din dreapta punctului de plecare. Se elimin
rspunsurile identice;
-se cere participanilor s verifice dac toate rspunsurile sunt de acelai nivel, adic dac unele nu
fac apel la nivelul de detaliu mai cobort dect altele. n caz contrar acestea din urm trebuie dispuse ntr-o
coloan mai departe pentru a le trata n etapa urmtoare;
-se face regruparea rspunsurilor care nu prezint diferene semnificative i apoi se nlocuiete
fiecare regrupare printr-un titlu care conine toate celelalte idei situndu-se n consecin la un nivel mai
general;
-nchidei etapa verificnd omogenitatea rspunsurilor reinute, dispunndu-le n coloan i unind
ramurile astfel obinute la trunchiul lor comun.
Pentru fiecare etap se procedeaz n acelai fel, fiecare ramur obinut anterior constituind
trunchiul unei ramificaii, adic fiind luat ca un nou scop de atins prin mijloacele de definit.
Atunci cnd nivelul de detaliere dorit este atins, este util s se asigure c fiecare din ramurile create
pornind de la un punct de plecare constituie o suit logic pn la aceste ultime ramificaii i nu prezint
anomalii n legturile sale sucesive.
3. Variant. n loc s se procedeze de la general ctre particular este posibil s se procedeze invers.
Rezolvarea acestei probleme se face prin a cere grupului s indice numai toate mijloacele concrete,
corespunztoare atingerii obiectivului. Se continu apoi cu regruparea i identificarea crui obiectiv comun
(subobiectiv) corespund mijloacele grupului constituit. Se pot imagina alte mijloace pentru acest obiectiv ?.
ntrebare care genereaz o anumit creativitate.
Se continu cu regruparea subobiectivelor astfel obinute ntr-un nivel nou de abstractizare pentru a
atinge obiectivul final.
4. Evaluarea ideilor obinute. La extremitate, la dreapta fiecrei ramficaii se gsesc ideile cercetate.
Acesea nu prezint toate acelai nivel de interes. Dac este vorba despre cauzele unei probleme se va cuta
s se estimeze gradul lor de corelaie cu problema. Dac este vorba de mijloacele pentru aplicarea unei
soluii se va cuta s se evalueze nivelul de fezabilitate. aplicarea unei solu ii se va cuta s se evalueze
nivelul de fezabilitate.
La dreapta arborelui se traseaz trei coloane pentru a indica nivelul de probabilitate sau de
fezabilitate.
Coloana 1 corespunde ponderii 1, coloana 2 corespunde ponderii 3, coloana 3 corespunde ponderii 9.
Grupul afecteaz fiecrei idei o pondere, prin vot individual. Pornind de la totalul pentru fiecare idee
se claseaz ideile n ordinea interesului i se evalueaz importana lor n raport cu problema n general.
4. Diagrama matriceal.
Diagrama n arbore a permis identificarea factorilor care sunt la originea unui efect dat sau un
ansamblu de mijloace corespunztoare pentru a atinge un scop definit.
Pentru a rezolva o problem este necesar s se reuneasc ntre ele serii de rezultate pariale pentru a
face s apar combinaiile utile de realizat ntre elementele aparinnd unor serii de tip sau provenien
diferit.
Dou serii de factori, una plasat pe o linie orizontal, alta plasat pe o coloan vertical, genereaz
o matrice care constituie mijlocul ideal pentru a analiza n mod sistematic corelaiile ntre factori coloan i
reprezint gradul lor de corelaie.
Relaia ntre fiecare factor linie i fiecare factor coloan este evaluat i constituie un element de luat
n considerare de ctre grup n demersul su de rezolvare a problemei.
Acest instrument se preteaz la analize multiple i prezint numeroase variante (matricea n L, n
T, n Y, n X...) n funcie de complexitatea problemei care este prins n acest fel n diferitele sale
dimensiuni.
Este important s se neleag bine toate avantajele care pot fi trase din diagrama matriceal i s se
tie legtura, care se utilizeaz alturi de alte instrumente.

Diagramele matriceale se pot utiliza atunci cnd factorii sunt numeroi sau cnd echilibrul de
efectuat ascunde o mare importan i factorul timp nu constituie un handicap.
Prezentarea matricelor.
Marticea n L, este utilizat cel mai des. Servete, n principal, pentru a reprezenta un tip de relaii
ntre dou serii de factori, fiecare serie fiind poziionat pe una din laturile lui L.
Dei simplist, reprezentarea matriceal este un instrument foarte important, deoarece exprim
adesea rezultatul unei lucrri a grupului nceput cu alte instrumente (i care au condus la identificarea a
dou serii de factori ai matricei) i permite pregtirea lurii deciziei. Pe de alt parte, fiecare ncruciare
linie/coloan se preteaz la reprezentarea nuanat a relaiei pe care o materializeaz. Un simbol sau o
valoare va asigura nuana asupra creia grupul s-a pus de acord.
Matricea n T. La o serie A de factori poate corespunde nu numai o
singur serie, ci dou alte serii de factori B i C care se presupun a fi analizate n raport cu prima serie A.
Aceasta este, de exemplu, cazul unei analize a cauzelor (seria de factori A) a disfuncionalitilor (seria de
factori B) atunci cnd se procedeaz la analiza originii acestor cauze n diferite etape (seria de factori C) ale
procesului sub observaie.
n acest caz, cauzele reprezint latura vertical a lui T i constituie rezultatul unei faze intermediare
de analiz a originilor disfuncionalitilor.
ntr-un alt caz, latura vertical va reprezenta o dimensiune n raport cu care se propune analizarea a
dou serii de factori de natur diferit.
Matricea n Y, reprezint o matrice utilizat la analiza unei probleme n trei dimensiuni, din care
deriv marticea T. Cele trei serii de factori A, B i C pot fi comparai doi cte doi, fr ca unul dintre acetia
s constituie punctul de trecere obligatoriu al celorlali. Aceasta este, ntr-un fel, generalizarea unei matrice
cu trei tipuri de factori.
Matricea n C, desemneaz cubul format din trei axe cuprinznd trei tipuri de factori independeni.
Aceast reprezentare n spaiu permite identificarea punctelor care combin un element n fiecare tip de
factori. De exemplu, factorii tehnici, economici i umani dispui convenabil pe trei axe perpendiculare n
spaiu cu trei dimensiuni permit s se compare diferite proiecte urmrind situaia lor reciproc n triedrul
astfel constituit.
Matricea n X, P,... Pornind de la matricea n T, este posibil s se considere o matrice comportnd o
serie de factori suplimentari dispui unul cu capul la picioarele celuilalt n raport cu factorii laturii verticale a
lui T. Aceasta este matricea n X.
Relund, de exemplu, cazul matricei n T care ar comporta seriile de factori: cauze (A),
disfuncionalitile (B), origini (C) ale disfuncionalitilor n procesul considerat. Este interesant s se
asocieze o serie de factori D reprezentnd remediile acestor disfuncionaliti i s se vizualizeze printr-o
matrice D/B care remedii acioneaz asupra cror disfuncii. De asemenea, va fi posibil s se vizualizeze care
remedii corespund la care origini (adic la care etape ale procesului) prin matricea D/C.
Atunci cnd se consider mai multe serii de factori, teoretic este posibil s se realizeze matrice mai
complexe (matrice n P pentru pentagon: cinci serii de factori), dar este clar c reprezentarea lor devine
repede inexploatabil; s ne amintim c singurul interes al unei matrice este tocmai de a facilita lucrul
grupului i de a avea o reprezentare clar a problemei tratate. n general, interesul este de a pleca de la un
anumit grad de complexitate, revenind la matrice cu dou serii de factori tratnd problema prin etape
succesive.
Construirea unei matrice.
S ne amintim, n acest stadiu, c diagrama matriceal este prin esen un instrument intermediar
care se bazeaz pe rezultatele unei activiti precedente (rezultatul unei analize trasat pe o diagram arbore,
de exemplu) i pregtete adesea o luare de decizie. Votul ponderat este de altfel o matrice. Evaluarea care
urmeaz realizrii unei diagrame arbore constituie tot o matrice.
Obiectivul urmtoarei etape a rezolvrii problemei va orienta deci moderatorul n alegerea seriilor de
factori de comparat i deci n alegerea tipului de matrice de utilizat. Este important de asemenea c grupul de
lucru poate s stabileasc niruirea logic a etapei constituite prin diagrama matriceal propus de
moderator, cu activitatea anterioar. Metoda de urmat const din urmtoarele:
-definirea seriilor de elemente care sunt de luat n considerare i pregtirea unui panou (hrtie kraft
ca pentru exemplul precedent) pe peretele unde se va realiza activitatea;
-determinarea tipului de matrice de reinut ca i diferitele etape pe care le va comporta construirea
matricei n funcie de obiectivul urmrit. Dispunerea n mod ordonat, de-a lungul axelor reinute, a seriilor de
elemente alese. Bineneles c este recomandat s se determine grupul s participe la aceast pregtire de
construire a matricei i nu numai la completarea matricei nsi;

-definirea n grup a simbolurilor utilizate la intersecia liniilor i coloanelor pentru a reprezenta

relaiile care vor fi puse n eviden. Fiele autocolante sunt utilizate pentru a reveni n cursul activitii
asupra interseciilor deja tratate i innd seam de progresul ideilor grupului;
-moderatorul analizeaz mpreun cu grupul toate interseciile. n cursul analizei se observ rapid
similitudinea relaiei ntr-un anumit numr de intersecii, ceea ce permite s se accelereze, att ct este
necesar, completarea matricei;
-verificarea coerenei relaiilor afiate. Activitatea efectuat poate s conduc, de exemplu, la
recunoaterea n matrice a zonelor de corelaie puternic sau slab ntre factori, n special atunci cnd acetia
au fost ordonai logic de-a lungul axelor;
-stabilirea, cu grupul, a concluziilor practice de desprindere a rezultatelor obinute, adic:
-recunoaterea progresului efectuat n rezolvarea problemei prin construirea matricei;
-extragerea elementelor interesante a fi tratate n etapa urmtoare care poate consta, de
exemplu, n construirea unui plan de aciune, cu ajutorul unei diagrame sgeat sau a unei diagrame
a deciziilor de aciune.
5. Diagrama deciziilor de aciune PDPC.

Programarea unui plan de aciune permite intervenia unui anumit numr de ipoteze care
condiioneaz atingerea scopului fixat. Dup cum aceste ipoteze se dovedesc realiste sau nu, realizarea
planului poate lua cursuri
S o c i et a t e a A a
n c e p u t l a n sa r ea
u nu i p r o g r a m d e
diferite. Adesea este important
v n z ri c on c e r t a t
s se examineze toate cazurile
posibile i s se analizeze toate
R e e xa m i na r e a n d et a l i u a
m o t i v el or p e n t r u ca r e c l i en t u l
evenimentele ocazionate ale
a r e o p r er e p o z i t i v d es pr e
t e h n ol o g i a sa
fiecrei
situaii.
Diagrama
deciziilor de aciune i propune
C l i e n t u l cr e d e c ex i s t o
S oc i et a t ea A pr e zi n t u n
pr o b l e m cu e c hi p a m e n t u l
e c hi p a m e n t Y c a r e
s ajute aceast analiz sistemic
E a l s o ci e t ii noa s t r e
c o n st i t u i e o s ol u ie de
s c hi m ba r e n pr o c e su l d e
(fig.11.2).
el a b o r a r e
O b iner e a u n ei n oi
e x p l i ca ii pe n t r u pu n ct e l e
n di s cu ie l a s er v i ci i l e
t e h ni c e i cl a r i f i ca r ea
el e m e n t e l o r cu p r o b l e m e

V i z i t a r ea i n s t a l a iil o r
c l i e nt u l u i d e c tr e
di r e c t or u l s er vi c i i l o r
t e h ni c e p e nt r u a o b i n e
pu n c t u l d e v e de r e a l
cl i e nt u l u i p e nt r u s ol u ia de
s c hi m b a r e a s o c i et ii A

Ei sunt nelini ti i pentru X i cred

c vor fi probleme

C l i e nt u l a a r ta t i n t er e s
p e n t r u s ol u ia d e
s c h i m ba r e , da r p r o pu n er ea
s o ci e t ii noa s t r e nu pa r e
s fi f o st r e inu t

D a c ne pr o pu n e m s ol u ia
d e s c h i m b a r e Z c a r e e st e n
cu r s de el a b or a r e v o m f i n
p o zi ie de f or fa de
s o c i e t a t ea A
C l i e n ii no tr i i nu v o r a v e a
pr o bl e m e cu pr o d u s el e
n oa st r e

n c er c m s
redu cem
c o st u l
s ol u iei d e
s c hi m ba r e Y

P r o gr a m u l d e
d e z vo l t a r e v a
f i m o di f i c a t

Va fi p o si bi l r edu c er ea
c o st u r i l o r
U n m e m br u
a l e c h i p ei
n oa st r e d e
di r e c ie v a
t r e bu i s f a c
o v i zi t l a
d i rect oru l
u zi n e i
c l i e nt u l u i

Uz i n a va fu rn i za n
t i mp ul dor i t sol u ia de
sch i m ba r e Z, car e es t e
n cu r s d e elabor a r e

P r o p u n e r ea d e i n s t a l a r e a
e c hi p a m e n t e l o r e l e ct r i c e n
n oi l e s er i i d e pr o du s e a l e
s o l u iei d e s c h i m b

C l i e nt u l a r e o p rer e f oa r t e
bu n de s pr e t e hn o l og i a
s o ci e t ii noa s t r e

C l i e nt u l n e i n f or m ea z c
n i m i c nu - l m p e d e c s n e
t r a n s m i t co m a n da

fig.10.11Exemple de aplicare a diagramei deciziilor de aciune (PDPC)

n cazul cnd un eveniment nedorit trebuie s fie evitat este necesar
explorarea tuturor cilor susceptibile ce conduc la acesta. Diagrama deciziilor de aciune i gsete utilitatea
aici, furniznd suportul pentru o cercetare sistemic. Acest instrument este un instrument de asigurare a
calitii pentru c servete la anticiparea i mpiedecarea apariiilor dificultilor, fie la a nu-i lsa dezarmai
pe cei interesai, atunci cnd sunt confruntai cu acestea.
Decizia de angajare ntr-o aciune poate fi urmare, de exemplu, a concluziei unei analize printr-o
diagram matriceal. Aceast decizie nu va fi fr inciden asupra a ceea ce exist. Repercursiunile
mbuntirilor proiectate pot s se fac simite n domeniul tehnic, organizatoric i economic. n orice caz
unii factori implicai vor fi afectai i nu vor fi indifereni la deciziile luate. Se stabilete s se evite efectele
nedorite.
Acordul diferitelor pri implicate n modalitatea de aplicare a unei decizii merit adesea s fie
vizualizate pentru ca acestea s-i recunoasc articularea rolului respectiv. Diagrama realizat devine de
asemenea o referin pentru aciune, ca i modul de reprezentare a unei proceduri (sau a unui proces), fcnd
s apar diferite secvene, ca i grupele implicate.
Construirea unei diagrame a deciziilor.

Se rezum la a trasa calea ideal pentru ca, plecnd de la soluia A s se ating un obiectiv B i s se
evidenieze situaiile nedorite ca i modul de a le evita.
Ca i pentru alte instrumente este necesar a se pune ntrebri referitoare la contribuia ateptat de la
activitatea necesar rezolvrii problemei n curs.
n cazul erorii de identificare a scopului acestei operaii, arborescena care va apare risc s se demultiplice
rapid, n mod inexploatabil. Dimpotriv, se va evita aceast dificultate considernd apriori c nu pot fi
analizate toate cazurile simultan, privilegiind pe cele care par s poat conduce cel mai sigur la obiectivul
vizat i rezervnd pentru o analiz ulterioar cazurile lsate neanalizate.
Moderatorul avnd fixat cadrul activitii de realizat, trebuie s aleag avantajul c se distinge de
ordinograme care sunt alese ctre reprezentarea nlnuirilor logice i secveniale ale evenimentelor posibile.
De astfel, un front rectangular permite mai uor dispunerea lungimii n sensul orizontal. Dimpotriv, o
rearanjare s-ar dovedi necesar ntr-un dosar i va putea necesita utilizarea unei pagini duble.
Pregtirea. Se monteaz pe un perete un panou de hrtie kraft i se afieaz, n partea superioar a
panoului problema ce urmeaz a fi rezolvat.
Se verific dac exprimarea acesteia este clar perceput de ctre membrii grupului de lucru, apoi se
distribuie participanilor fie autocolante, dac se prevede s se fac apel la creativitate individual.
Crearea arborescenei, se realizeaz n urmtoarele etape:
-se cere participanilor ca folosind metoda brainstorming s se determine care sunt evenimentele
posibile, pornind de la situaia considerat. Se utilizeaz pentru aceasta o ntrebare, cum ar fi: Ce se produce
n acest caz ?;
-se scrie pe o fi autocolant fiecare idee produs i se dispun fiele pe o parte liber a panoului;
-se face o analiz a acestor idei ca i pentru diagrama arbore, regrupnd cele care permit acest lucru
i formulnd un titlu care le conine pe toate. Se verific, pornind de la acest titlu, dac sunt posibile alte idei.
Se dispune nceputul
arborescenei astfel obinute, n funcie de situaia de pornire;
-se analizeaz fiecare ramur creat n raport cu obiectivul atribuit. Se marcheaz cele care fac
obiectul unei analize ulterioare cu un semn distinctiv i se dispun, n msura posibilitilor, de o parte i de
alta a ramurii principale pe care grupul se concentreaz cu prioritate. Se marcheaz i ideile care ncheie o
ramur;
-se rencepe la fel ca la punctul 1 pentru ramura selecionat, n vederea continurii analizei.
Prezentarea diagramei. Atunci cnd diferitele ramuri au fost analizate se trece la ordonarea
arborescenei. n acest fel se pun n eviden urmtoarele:
-rezultatele importante obinute n cursul analizei, riscuri majore de luat n considerare, dificulti de
depit, ci care s faciliteze atingerea obiectivului i altele;
-principalele etape ale procesului secvenial creat, repernd pe cele la limit i atribuindu-le o
denumire;
-grupele de factori implicai, atunci cnd aceasta se justific, regrupnd pentru fiecare din acetia, n
aceeai zon, aciuni care-i privesc.
n sfrit, aici, de asemenea grupele vor avea avantajul de a puncta contribuia astfel adus la
rezolvarea problemei n curs de tratare i continuarea activitii de ndeplinire, de exemplu pentru a planifica
aplicarea progresului reinut.
6. Diagrama sgeat
Factorul timp este adesea un parametru dificil de controlat i termenele fixate sunt frecvent depite.
Toate instrumentele studiate anterior servesc la evitarea pierderii timpului i permit diminuarea perioadei de
rezolvare a problemelor stimulnd creativitatea, favoriznd contribuia tuturor la calitate i organiznd
raional aciunile. Cu toate acestea, controlul timpului obiectiv pentru aciunea proiectat rmne un factor
fundamental al reuitei acesteia, cci este vorba nu numai de a face mai bine dect concurena, dar i de a
produce soluia naintea acesteia.
n timp ce diagrama deciziilor de aciune servete la exploatarea incertitudinii, diagrama sgeat
servete la coordonarea timpului de realizare a unei sarcini coplexe, ale crei sarcini elementare au durate
cunoscute.
Precizarea timpului de realizare a unui proiect prin combinara timpilor elementari conduce adesea la
a descoperi c data terminrii proiectului nu corespunde obiectivelor firmei care a impus o dat diferit.
Studiul diminurii unor sarcini devine necesar. Aceast diagram reprezint un instrument de mbuntire a
controlului termenelor. n acest sens aceasta constituie mai ales un instrument de mbuntire a calitii.

Descompunerea rezolvrii unei probleme n sarcini elementare i punerea n eviden a timpului de

realizare pe care experiena l-a artat, conduce grupul s ia n considerare aspectele critice ale coordonrii
timpului i incit pe fiecare s se implice prin mbuntirea propriei performane.
Toate proiectele, ntr-o oarecare msur, ofer situaii favorabile pentru a
dezvolta astfel de atitudini. Sarcinile pentru care lipsete experiena pot face obiectul unei atenii speciale n
timpul planificrii i n momentul realizrii lor.
Diagrama sgeat constituie o etap care urmeaz n mod firesc unei diagrame a deciziilor de
aciune, aceasta din urm a permis constituirea structurii logice a procesului de aplicat, ca i definirea sarcinii
i a factorilor implicai, rmnnd apoi a determina timpul i ealonarea calendaristic necesare transpunerii
n practic a fiecrei componente a programului
Construirea unei diagrame sgeat.
Pregtirea. Cost n a stabili numrul i structura membrilor grupului de lucru ce urmeaz a se
constitui i apoi se trece la definirea structurii, respectiv duratelor componentelor elementare ale diagramei
sgeat.
n cazul c exist incertitudini n ceea ce privete structura este recomandabil s se nceap prin
construirea unei diagrame de decizie de aciune, n acest sens se pregtesc dou panouri de hrtie din kraft,
pe un perete, cu lungimea orientat n sens orizontal, cu posibilitatea de a crete aceast dimensiune n timpul
lucrului, dac este necesar.
Se recomand ca la construirea diagramei sgeat s se nceap prin a lucra pe o diagram Gantt,
care este mai explicit i uureaz modificrile succesive proprii lucrului n grup.
Diagrama sgeat se deduce uor din precedenta care nu este dect o reprezentare diferit, orientat
ctre punerea n eviden a duratelor, nlnuirii lor i a drumului critic.
Realizarea diagramei Gantt. Avnd construit graful ADC i calculate elementele grafului ADC, se
trece la transpunerea acestuia ntr-un graf cu bare (diagrama Gantt), etapele de realizare al acestui graf sunt:
- stabilirea unei uniti de msur a timpului pe axa X a panoului;
-marcarea punctului de start cu o pastil autocolant, punct ce constituie momentul zero de ncepere
al programului;
-marcarea, pe panou, a elementelor aparintoare drumului critic. Un element se marceaz prin dou
momente unul de ncepere i altul de terminare, marcate pe panou prin dou pastile autocolante, iar distana
dintre ele cu o fie de hrtie kraft, a crei lungime corespunde cu durata de realizare a componentei
respective;
-marcarea pe panou a tuturor elementelor componente ce ies dintr-un nod al grafului ADC. Se va
observa c aceste componente vor fi paralele ntre ele, fiecare ir de elemente se va reprezenta cu hrtie kreaft
de culoare diferit;
-stabilirea momentului ce marcheaz terminarea programului, printr-o pastil autocolant.
Trasarea diagramei sgeat. Se analizeaz, de ctre grupul de lucru, a fiecrei activiti
aparintoare diagramei Gantt, n vederea stabilirii posibilitilor de reducere a timpului de transpunere n
practic. De asemenea se reanalizeaz ordinea logic de transpunere n practic a elementelor programului.
n cazul, cnd se produc schimbri referitoare la ordinea logic de transpunere n practic a elementelor
programului i a modificrilor duratelor de realizare a acestora, se trece la trasarea din nou a grafului ADC i
la calcularea elementelor grafului, urmnd apoi reconstruirea diagramei Gantt.
n funcie de rezervele de timp disponibile de fiecare element, n parte, se trece la activitatea de
nivelare a elementelor, adic translatarea spre dreapta a acelor sgei ce dispun de rezerve de timp n aa fel
nct s se niveleze eforturile firmei n perioada de transpunere n practic a elementelor programului.
Calculul drumului critic. Pentru a stabili valoarea drumului critic se face apel la modelul ADC.
Aplicarea modelului ADC const n realizarea urmtoarelor etape:
1. Analiza proiectului i definirea activitilor. n aceast etap se rezolv urmtoarele probleme:
identificarea activitilor ce compun proiectul supus analizei i sistematizarea acestora ntr-o list denumit
lista activitilor; stabilirea duratelor necesare realizrii fiecrei activiti n parte.
2. Analiza condiiilor de ncepere a activitilor, care conduce la trasarea schemei logice i trasarea
grafului.
Pentru trasarea schemei logice este necesar, mai nti, s se stabileasc ordinea de desfurare a
acestora n timp. Stabilirea ordinii de relizare a activitilor unui program are la baz relaiile de
condiionare, care pot fi:
-condiionri absolute, sunt acele condiionri care au la baz ordinea logica de realizare a acestora,
exemplu: nu se poate face o nmulire dac nu se cunosc cifrele care se nmulesc;

-condiionri tehnologice, rezult din regulile tehologice reglementate sau propuse cu scopul de a
asigura calitatea i economicitatea lucrrilor;
-condiionri legislative, rezult din prevederile legale (exemple: avizri, aprobri, comenzi,
contracte, operaii bancare i de planificare, recepii etc.);
-condiionri organizatorice, rezult din restriciile de folosire a aceleai resurse indivizibile.
3. Calculul elementelor grafului ADC. Elementele ce se calculeaz sunt:
a). cel mai devreme termen de producere a unui eveniment t jdin graf sau termenul minim al
evenimentului j, cu relaia:
tj=max (ti+tij)
unde: ti, reprezint termenul minim de producere a evenimentului i ce-l precede pe j;
-tij, reprezint durata activitilor de la i la j corespunztoare fiecrui i.
b) cel mai trziu termen Tide producere a unui eveniment sau termenul maxim, cu relaia:
Ti=min(Tj-tij)
unde: Ti, reprezint maxim al evenimentuli i;
Tj, reprezint termenele evenimentelor care l urmeaz pe i.
c) rezervele de timp pentru evenimentele i activitile dup urmtoarele relaii de calcul:
-pentru cel mai devreme termen de producere al evenimentelor t ise utilizeaz urmtoarea relaie:
ti =max (ti+tij)
-pentru cel mai trziu termen de producere al evenimentului T j, se calculeaz cu relaia:
Tj= min(Tj-tij)
-pentru calculul rezervei unui eveniment R i, se utilizeaz relaia:
Ri=Ti-ti
-pentru calculul rezervelor activitilor se utilizeaz urmtoarele relaii:
-calculul rezervei totale a unei activiti Rtij, se face cu relaia:
Rtij= Tj-(ti+tij)
-calculul rezervei libere de timp R lij, a unei activiti se face cu relaia:
Rlij= tj-(Ti+tij)
Drumul critic n grful ADC se identific dup calcularea rezervei unui eveniment R i, activitile
care aparin drumului critic sunt acele activiti care au valoarea lui R i =0 i reprezint cel mai lung traseu
din grful ADC.
Durata de realizare a programului este dat de suma duratelor de realizare a fiecrei activiti ce
compun drumul critic i aparin unui singur traseu.
Observaie: drumul critic dintr-un graf ADC poate s fie reprezentat printr-un singur traseu sau mai
multe trasee.
7. Analiza factorial a datelor.
Obiectivul acestui instrument este acela de a transforma tabelele de date numerice, rezultate dintr-o
analiz descriptiv a fenomenelor observate, uor interpretabile prin grafice i facilitnd demersul explicativ
al acestor fenomene.
Acest instrument este totui fundamental diferit de celelalte ase instruente prezentate anterior. ntradevr, nu este vorba de un simplu instrument de lucru n grup, ci de o tehnic care se leag de tehnicile
statistice. Aceasta pune n joc rezultatul anchetelor i necesit calcule relativ greoaie, realizate de preferin
cu ajutorul unor calculatoare corespunztoare.
O alt diferen ine de caracterul de cuantificare al acestui instrument, ceea ce l apropie de cele
apte instrumente clasice.
Analiza factorial a datelor este utilizat n marketing sub numele de analiza tipologiilor, de
asemenea se poate aplica i la cercetarea relaiilor cauz-efect n analiza defectelor.
Diagrama corelaiilor, care este unul din cele apte instrumente clasice, permite sse dea o
reprezentare vizual a corelaiilor ntre dou variabile referitoare la acelai produs.
Diagrama la care ajunge analiza factorial a datelor genereaz acest tip de reprezentare a variabilelor
multiple i permite vizualizarea pe un plan, a ceea ce se ntmpl ntr-un spaiu cu n dimensiuni.
Reprezentarea obinut conduce la a descoperi existena unui model
permind apropierea unor grupe de variabile i punerea n eviden a eventualelor relaii dintre acestea. De
asemenea acest instrument se va utiliza i pentru a cerceta cauzele unui defect (pentru o clas de indivizi,
parametrii corespund defectelor n vederea determinrii de relaii cauze-efecte explicnd aceste defecte).
Construirea diagramei.
Se realizeaz n etape, anume:

-etapa I-a, const n a realiza o anchet n vederea pregtirii datelor ce sunt necesare nceperii
construciei diagramei. Diferiii parametri ai anchetei sunt constituii prin caracteristici sau atribute ale
indivizilor populaiei observate, acestea sunt variabile ntre care sunt cutate evrentualele corelaii, aceste
corelaii trebuind s apar sub forma unui model cum ar fi o dreapt, o curb, o suprafa etc.
Rezultatele anchetei se sistematizeaz sub forma unui tabel, care are diferite denumiri: tabel
disjunctiv, tabel individ/caracteristici sau tabel individ/ variabile;
-etapa a II-a, const n a analiza datele colectate. Tabelul disjunctiv permite realizarea tabelelor de
coresponden care au ca obiectiv regruparea rezultatelor, analizndu-le parametru cu parametru. Atunci
cnd parametrii sunt n numr mai mare de doi se utilizeaz tabelul lui Burt.
-etapa a III-a, const n a face s corespund fiecrei linii a tabelului precedent un punct ntr-un
nor. Aceeai activitate este efectuat i pentru coloanele aceluiai tabel. Cei doi nori obinui avnd
aceleai momente de inerie, se identific axele principale de inerie una cu alta, acetia sunt factorii
principali, de unde i denumirea analiz factorial;
-etapa a IV-a, const n trasarea diagramei. Proiecia punctelor unui nor urmrind planurile
principale de inerie dau o reprezentare a norului afectat de o deformaie minim. Reprezentarea punctelor
aparinnd aceluiai parametru permite apariia eventualelor relaii materializate printr-o suprafa, o dreapt,
o curb etc.
Concluzii, corelaiile vizualizate ntre parametri ca urmare a construciei precedente nu trebuie s
conduc la concluzia c unul din aceti parametrii este cauza altuia. Dimpotriv, aceasta constituie un indice
foarte util pentru a orienta cercetarea cauzelor fenomenului analizat.