Managementul calitatii totale si cultura organizationala: piloni ai excelentei organizationale

Student: Bercaru Miruna Profesor coordonator: Prof. univ. Ion Ionita

1. Introducere
Pentru a fi competitiv in piata globala, companiile trebuie sa studieze exemple de top ale calitatii. Cheia succesului, asa cum este prezentata ea de aceste exemple, este reprezentata de recunoasterea importantei si inovatiei calitatii; astfel, conceptul de management al calitatii totale ar trebui sa fie forta care impinge inainte schimbarile in companiile din ziua de azi. Nu exista o retata unica si perfecta pentru implementarea filozofiei managementului calitatii totale. O abordare unica nevoilor si culturii organizatiei trebuie elaborata. Multi cercetatori, daca nu chiar majoritatea, accepta ideea ca acest concept al calitatii totale este intr-o stransa legatura cu ideea culturii organizationale. Termenul de cultura a calitatii totale este chiar des utilizat in literatura, dar inca exista contradictii managementul calitatii totale implica si schimbarea culturii organizationale pentru a atinge punctul calitatii totale, sau este menit sa utilizam cultura deja existenta pentru a atinge acest punct? Multe companii au elaborat programe de management al calitatii totale recent, si si-au mutat atentia de la aplicarea uneltelor si tehnicilor managementului calitatii totale in incercarea de a-si alinia programul de calitate totala cu cultura organizationala existenta. Sustinatorii excelentei organizationale evita problemele asociate cu obtinerea unei forte de munca flexibila, adaptabila si dedicata in organizatii. Aceasta se intampla pentru ca le lipseste o cultura dominanta si coerenta, in care valorile, angajamentele si metodele de abordare risca sa devieze iar aceasta in schimb se poate transforma intr-o bariera pentru cooperare si rezolvarea problemelor in organizatie. Astfel, managerii ar trebui sa analizeze periodic relevanta valorilor corporatiei pentru mediul organizational in proces de evolutie.

2. Managementul calitatii totale - Total quality management

Managementul calitatii totale poate fi definit ca fiind o structura de munca asupra careia s-a convenit la nivel de companie, documentata efectiv, integrata in procedurile tehnice si manageriale, menita sa ghideze si coordoneze actiunile personalului, echipamentelor si informatiei companiei in cele mai bune si practici moduri de a asigura satisfactia consumatorului si costuri economice ale calitatii. Astfel, se poate concluziona ca managementul calitatii totale

este cultura preferata unei companii care se concentreaza pe satisfactia consumatorului prin perfectionare continua. Multe organizatii deja au realizat ca singurul mod de a suprravietui in piata internationala in ziua de astazi este de a deveni o organizatie cu calitate totala. De asemenea, este mentionat in literatura ca s-au facut nenumarate asocieri importante intre activitatile managementului calitatii totale si avantajul competitiv. Deoarece managementul calitatii totale cere o perfectionare continua, este inevitabil ca noile concepte de mentinere a inovatiei si calitatii sa apara si sa duca organizatiile la un nou nivel. Studiul realizat de Cornbett si Rastrick (2000) sugereaza ca majoritatea instrumentelor asociate cu managementul calitatii totale nu creeaza in general avantaj, dar unele caracteristici comportamentale tacite, cum ar fi cultura deschisa, imputernicirea angajatului si dedicarea executiva, pot totusi sa duca la obtinerea avantajului competitiv.

3. Cultura organizationala
Hofstede mentioneaza in 1991 ca acest concept de cultura organizationala a fost dezbatut intens incepand cu anii 1980. In momentul in care literatura despre management a inceput sa fie

populara si sa sustina ca excelenta unei organizatii este continua in metodele clasice prin intermediul carora membrii ei au invatat sa gandeasca, sa simta si sa actioneze. Pentru multi ani, in special in ultimele 3 decade, cultura organizationala a fost recunoscuta ca fiind o componenta foarte importanta a succesului organizational. Termenul de cultura organizationala este unul dintre cei mai folositi, dar cu definitia sa variind in literatura. Johnson si Scholes definesc cultura organizationala ca fiind nivelul mai profund al valorilor de baza, credintelor si conceptelor care sunt impartasite de membrii unei organizatii. Aceste valori, credinte, atitudini si concepte adoptate sunt reflectate in cultura organizationala.De fapt sunt manifestate in multe feluri, cum ar fi ceremoniile, ritualurile si rutinele care au loc intr-o organizatie, limbajul folosit, povestile, legendele si miturile care sunt spuse si repovestite, simbolurile, logourile si artefactele care pot fi gasite peste tot in companie. Astfel, o cultura organizationala este considerata a fi un set de norme colective care guverneaza comportamentul angajatilor companiei. O cultura organizationala este caracterizata de abilitatea colectiva a membrilor sa intelegeaba concepte specifice organizatiei propriu-zise. La un nivel de baza, cultura poate fi definita ca fiind felul in care facem lucrurile aici sau cum si ce gandim despre lucruri aici. Caracteristica cheie e ca aceasta cultura este prezentata noilor membri ca fiind modul corect de a se purta, astfel perpetuand supravietuirea si cresterea organizationala. O definitie acceptata la nivel general, care si include aceasta caracteristica este: tiparul presupunerilor de baza pe care un anumit grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat in procesul de a invata de a face fata problemelor de adaptare externa si integrarii interne, si care a functionat destul de bine incat sa poata fi considerat valid si in consecinta, de a fi folosit pentru instruirea noilor membri ca fiind modul corect de a percepe, gandi si simti in relatie cu aceste probleme. In esenta, cultura organizationala este un concept holistic care totusi este considerat de a veni cu consecinte si dificultati. Hofstede se refera la o astfel de cultura ca fiind valoarea psihologica a unei organiaztii, care poate fi folosita sa prevada ce se va intampla cu activele financiare in 5 ani. Cativa cercetatori au concluzionat ca aceasta cultura organizationala poate si ajuta dar si creea dificultati in performanta unei firme. Spre exemplu, in topurile Fortune, compania General Electric a castigat locul intai in 1998 datorita faptului ca aceasta petrecuse ani intregi dezvoltand o cultura organizationala in care mediul executiv avea autonomia de a patrunde in piata si a se folosi de schimbari subite acolo. O cultura organizationala puternica permite un flow de informatie si creeaza armonie intre membri sai. Imbunatatirile aduse culturii muncii si comunicarii internet imbunatatesc astfel satisfactia

consumatorului (si pe plan intern dar si extern), lucru care e esential pentru cresterea pe piata si profitabilitate pe termen lung. O cultura organizationala puternica poate si asista membrii unei forte de munca diversificata in stabilirea unei identitati metodice a organizatiei. Schneider si Northcraft sugereaza ca astfel de culturi s-ar putea dovedi a fi greu de cultival. A reactiona cu succes la schimbarile din piata internationala necesita o cultura organizationala flexibila si adaptabila. Dar, sustinatorii excelentei organizationale tind sa ignore problemele asociate cu obtinerea unei forte de munca flexibila, adaptabila si dedicata organizatiei. Aici intra in actiune nivelul managerial managerii trebuie sa obtina un nivel de intelegere fata de cum se manifesta schimbarea prin participare, spirit de echipa si imputernicirea angajatilor toate acestea sunt considerate necesare pentru un management al calitati eficient.

4. Managementul calitatii totale & cultura organizationala

In timp ce managementul calitatii totale are origini diferite de miscarea culturala, cele doua domenii s-au unit recent in ideea ca pentru a obtine excelenta si calitate, este necesara ori schimbarea culturii organizationale, ori cooperarea in limitele si posibilitatile ei. Implementarea managementului calitatii totale necesita schimbari asupra acestor presupuneri colective, tipare de referinta si intelegerea pe care majoritatea organizatiilor au dezvoltat-o prin interactiunea cu mediul lor extern si intern. Aceste schimbari vor impacta credintele de baza si valorile pe care angajatii le mentin in relatie cu munca lor. De aceea multe companii incearca acum sa identifice cultura organizationala pe care au detinut-o inaintea aplicarii si implementarii programului de management al calitatii totale. Cultura organizationala afecteaza multe dintre comportamentele si actiunile intreprinse de angajati. De asemenea, le altereaza si modul de actiune si perceptiile tuturor aspectelor muncii lor, incluzand de asemenea si calitatea. In consecinta, mai multi cercetatori au propus ca exista o relatie intre constructia calitatii si cultura organizationala. Studiul intreprins de Kleit, de exemplu, a demonstrat ca aceasta cultura are un impact direct asupra calitatii serviciilor. Studiul a utilizat o serie de metrici cantitativi de a masura cultura si a gasit o corelatie pozitiva intre nivelurile percepute de calitate si stilurile de cultura constructive, agresive/defensive, etc ale organizatiilor. Totusi, miscarea catre o focalizare reala pe calitate este in general o transformare care implica o reajustare radicala a culturii organizationale interne. Implementarea unui astfel de management al calitatii totale nu este o atributie facila deoarece implica un schimb complet in aceasta cultura organizationala, mutarea

responsabilitatii mai mult inspre nivelul managerial si o participare continua a tuturor in intregul proces al imbunatatirii calitatii. Intr-un alt studiu intreprins, s-a aratat ca intr-adevar o cultura organizationala puternica poate ridica nivelul calitatii, si in general performanta in ceea ce priveste operatiile si business-ul. Mandal identifica schimbarea culturala ca fiind singurul, dar si cel mai important inhibitor al implementarii politicii bazata pe calitate. Samson, pe de alta parte sustine ca multe organizatii au incercat in trecut cercuri de calitate, in anumite zone ale Europei si SUA, deoarece aceasta fusese dedusa a fi raspunsul la cresterea avantajului competitiv in cazul companiilor de productie japoneze. Istoria ne spusese ca majoritatea acestor initiative ori nu au functionat, ori au cedat dupa cateva succese minore. Unul dintre motivele pentru care aceasta se intampla era lipsa resurselor umane potrivite si lipsa politicilor culturale si incurajari i. Este disputat faptul ca problemele majore asociate cu adoptarea managementului calitatii totale au fost lipsa intelegerii nivelului de dedicare organizationala necesare. A fost de asemenea sugerat ca organizatiile trebuie sa ia in considerare si durata de timp necesara ca si cultura organizationala sa se ajusteze filozofiei managementului calitatii totale. O organizatie dedicata managementului calitatii totale are o cultura bazata pe dedicatie catre satisfactia consumatorului prin metoda perfectionarii continue. O astfel de cultura poate varia de la organizatie la alta dar are in principiu aceleasi concepte fundamentale, care pot fi implementate pentru a securiza un segment mai mare de piata, profituri crescute si costuri reduse. In Marea Britanie, spre exemplu, excelenta in business a fost folosita sa dezvolte cultura calitatii, pe care o regasim inclusa in filozofia managementului calitatii totale. Filozofia TQM este una pe care organizatiile o pot utiliza pentru a-si imbunatati performantele dar, destul de des se instaleaza si se pune un accent excesiv pe instrumentele si tehnicile ei, lucru care ar putea duce la concentrarea pe acestea, in loc de crearea unei culturi care este deschisa catre schimbari. In urma cercetarilor s-a stabilit ca urmatoarele masuri sunt necesare si esentiale obtinerii schimbarii culturale: Politicile, procedurile si procesele organizatiei trebuie sa sublinieze calitatea; Intregul personal al organizatiei trebuie sa detina cunostinte si o intelegere clara a importantei calitatii in realizarea obiectivelor stabilite; Angajatii de la toate nivelurile trebuie sa fie constienti de cerintele si nevoie consumatorului; Structura organizatiei trebuie sa permita perfectionare continua;

Ar trebui sa existe integrare a cerintelor consumatorilor si externi dar si interni in elaborarea planului de afaceri;

Utilizarea masurilor de performanta bazate pe consumatori este importanta; Exista o necesitate foarte pregnanta de a dezvolta o comunicare eficienta si linii de comunicare puternice; Dedicarea consumatorilor ar trebui ingrijita; Managementul de top trebuie sa puna accent pe valori si credinte orientate si axate pe consumator.

5. Cultura si strategie
Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai reprezentative definiii. A. Chandler (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. B. Ansoff (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale organizaiei; avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia; sinergia utilizrii resurselor organizaiei; flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.

C.

K. Andrews (1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl organizaia sau n care accept s intre, ca i a tipului de organizaie care dorete s devin. G. Hofer i D. Schendel (1978) definesc strategia ca structura i

D.

fundamental a repartizrii resurselor prezente

i previzionate

interaciunea cu mediul care indic modul n care i va atinge obiectivele. E. B. Quinn (1980) definete strategia ca fiind un model sau un plan care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i programele sale. n viziunea sa, o strategie conine trei elemente eseniale: F. obiectivele cele mai importante de realizat; politicile cele mai semnificative de urmat; programele pentru realizarea obiectivelor.

H. Mintzberg (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex: 1. Strategia ca plan, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou caracteristici: - premerge situaia creia i se aplic; - este dezvoltat contient i cu un anumit scop. 2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor. 3. Strategia ca model, stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor.

Impactul pe care cultura organizationala il are asupra strategiei a fost recunoscut de mult timp. Cel mai mult din literatura sugereaza ca angajatii dintr-o cultura organizationala puternica

au simtul misiunii, care poate intr-adevar sa imbunatateasca productivitate. In esenta, indivizii dintr-o cultura organizationala puternica stiu ce este asteptat de la ei, astfel ca reactioneaza pozitiv atunci cand sunt confruntati cu schimbari. Pe de cealalta parte, angajatii cu o cultura organizationala slaba tind sa petreaca mult timp adoptand decizii in elgatura cu ce e de facut si cum ar trebui facut. O cultura e buna numai daca se potriveste cu contextul adica toate conditiile industriei sau strategiei in sine aplicate. In alte cuvinte, cu cat se potriveste mai mult contextului, cu atat poate sa aiba performanta mai buna, si un mediu in schimbare poate slabi aceasta potrivire. Notiunea de culture-strategy fit sustine ca o strategie sa aiba succes intr-o cultura puternica, deoarece trebuie formulata in concordanta cu deja existenta cultura. O strategie, in ciuda punctelor forte, nu va fi acceptata cu succes daca iese din tiparele culturii. Pe de alta parte, daca aceasta cultura este slaba, se poate adapta usor oricarei strategii, succesul acesteia depinzand numai de puterea si capacitatea strategiei. Cu siguranta, cea mai eficienta combinatie este o strategie puternica combinata cu o cultura pe masura. Mai mult de atat, poate fi spus ca daca o strategie si o cultura se potrivesc impreuna, succesul rezultant va imputernici si mai mult cultura, care la randul ei intregeste legatura cu mediul. Sandholm sustine ca ca un plan strategic eficient se bazeaza pe schimbarea culturala. Aceasta schimbare este cea care poate determina potrivirea necesara. Conform rezultatelor catorva rapoarte de cercetare, managementul calitatii se asteapta sa ramana una dintre cele mai importante strategii corporatiste in viitor. O cultura organizational care tinteste perfectionarea continua si managementul calitatii totale este mentionata ca fiind un factor foarte important in consolidarea capacitatilor companiilor, in special in ceea ce priveste inovarea. Punerea accentului pe un obiectiv atat de metodic si rentabil ca si calitatea intr-o organizatie diversificata ar putea nu numai sa imbunatateasca calitatea, dar si sa reduca conflictele si neintelegerile dintre diversi angajati, prin oferirea lor un scop comun, un limbaj si o cultura acolo unde nu au existat pana in acel moment.

6. Rezistenta la schimbare
In organizatii schimbul este inevitabil. Din momentul in care suntem de acord ca acestea sunt in relatie cu mediul lor si recunoastem ca acesta este intr-un continuu proces de transformare, nu mai ramane decat alternativa abordarii adaptarii permanente.

Un management total al calitatii implica dupa cum s-a precizat operarea schimbarilor in misiune, politica, obiective si cultura, schimbari in componente, in forma de conducere si, de asemenea, in propria structura organizatorica. Fiind stabilita necesitatea schimbarii, se pune intrebarea in ce fel este dusa la bun sfarsit aceasta schimbare, si cum se va trece peste rezistentele inevitabila care vor aparea pe parcurs. Procesul de schimbare incepe cu acordul care se realizeaza intre lideri. Sunt inclusi aici atat liderii politici care sunt prezenti in organismul public cat si conducatorii organizatiei. Concursul ambelor grupuri este indispensabil. Liderii sunt persoanele care impulsioneaza schimbarea si stabilesc actiunile necesare pentru ca aceasta sa aiba succes. Tot ei sunt cei care initiaza dezvoltarea valorilor unei culturi a calitatii. Dobandirea acordului privind calitatea, si extinderea acestuia la intreaga organizatie, se initiaza odata cu formarea personalului. Rezistenta este mai frecventa la nivelurile de conducere si poate proveni de la sentimentul de pierdere a unui mediu muncitoresc deja cunoscut, de insecuritate, de nesiguranta asupra capacitatii de raspuns la noile cereri sau de la teama de a pierde statutul si puterea. Se pune intrebarea: ce se poate face pentru reducerea rezistentei la schimbare? O metoda buna este anticiparea modului in care vor reactiona persoanele, in special cadrele de conducere care vor initia transformarile in fiecare fata. De-a lungul fazei de negare, cel mai corect este sa se ofere cunoasterea si informarea care intaresc ideea de necesitate a schimbarii si a beneficiilor sale. Pentru aceasta, trebuie sa se stabileasca mecanisme care sa furnizeze date despre schimbarile care au loc in cadrul organizatiei si in altele similare. Poate fi utila invitarea membrilor altor organizatii, care au avansat in directia schimbarii impusa, sa-si expuna experientele. De asemenea, este eficace bizitarea organizatiilor care au inaintat pe aceasta linie.

7. Concluzii
Deci putem spune in final ca o puternica cultura a calitatii este un element cheie in cresterea competitivitatii unei organizatii. Pentru a supravietui intr-un mediu sau intr-o piata care se dezvolta si schimba rapid, consumatorii si nevoile lor ar trebui sa guverneze toate activitatile intr-o organizatie. Pentru majoritatea organizatiilor, aceasta va necesita o schimbare in structura

lor interna. Conceptul central al managementului calitatii totale este focalizarea pe client, in stransa legatura cu un plan de imbunatatire continua, lucru care poate duce la cresterea competitivitatii, performantei si obtinerea avantajului competitiv.

8. Bibliografie
1. EVANS, J.R.; LINDSAY, M., The Management and Control of Quality, New York, West Publishing Co., 1993 2. OLARU, M. (coord.), Managementul calitatii. Tehnici si instrumente, Bucuresti, Editura ASE, 1999 3. Corbett, L.M., Rastrick, K.N. Quality performance and organizational culture: A New Zealand study. International Journal of Quality & Reliability Management, 2000 4. Hofstede, G., Cultures and Organisations: Software of the Mind. 1991 5. Klein, R.G.L., Bigley, G.A., Roberts, K.H., Organisational culture in high reliability organisations, 1995 6. Istocescu, A. (lect. Univ. dr.), Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale.