UNIVERSITATEA DIN PITESTI

MASTER : MANAGEMENTUL STRATEGOC AL RESURSELOR UAMNE

ANUL II

PROIECT DE PRACTICA
STUDIU DE CAZ LA SC ALETX ROMANIA SRL

Capitolul 1. Prezentarea general a S.C ALTEX SRL

Denumire: S.C. ALTEX S.R.L

Sedii: 1. Piatra Neam, Jud. Neam, Str. tefan cel Mare Nr 6
2. Bucureti, Sect. 1, P-a Montreal nr. 10, WTC intrarea F, Et. 3
Coduri: Cod fiscal R2864518 ; Registrul Comerului J27/2125/1992
Forma juridic: Societate cu rspundere limitat cu capital integral privat.
Capital social: 23.503.500.000 lei
Domeniul de activitate: Comer cu amnuntul - prestri servicii n garanie. Import i distribuie de produse electronice i
electrocasnice i totodat distribuitor exclusiv al mrcilor Sanyo, Grundig, Rotel, Ariete, Cata, Petra, Iner.
Obiectul de activitate, in conformitate cu Legea nr. 31/1991, a fost nregistrat cu Cererea de Inscriere de Meniuni nr.
123227/14.02.1992.
1.1.

Istoricul S.C ALTEX SRL

La 14 februarie 1992 - ia natere firma Altex i se demareaz un program de comercializare i service pentru televizoare la
mna a doua aduse din Elveia care erau vndute magazinelor second-hand. Era momentul n care repartiiile guvernamentale
pentru posturi de ingineri fuseser sistate, iar Dan Ostahie, proaspt absolvent de facultate ncerca s gseasc o soluie de a
face bani. Investiia iniial a fost de 100.000 lei (mai puin de 10.000 USD la cursul din acea dat).

1993 - Pentru prima dat n interiorul firmei se face distincia: comer retail - prestri servicii n garanie. Se nate conceptul
de magazine specializate de produse electronice - electrocasnice.

1994 - Se nfiineaz primul magazin Altex la Piatra Neam.

1995 - 1997 - Anii poate cei mai fructuoi, dezvoltare cu o vitez deosebit. Altex se dezvolt practic n toate oraele rii,
deschizndu-se peste 50 de magazine.

1997 - 1999 - Piaa romneasc i arat primele neajunsuri (inflaie, dobnzi bancare excesive). Se impune o restructurare a
afacerii - conducere pe principiile rentabilitii, analiz pe centru de profit i pierderi. Altex ngloba activiti de retail,
wholesaler, transporturi, service etc.

2001 2008 - ncep s se vad primele efecte ale restructurrii. Altex are resurse proprii i deschide 22 de magazine noi, mult
mai elaborate.
In grupul de firme Altex exist n acest moment urmtoarele entiti:

Altex reeaua de magazine ce comercializeaz produse electronice i electrocasnice

8TIM firm de logistic i transport (fosta ITSAIA) provenit din programul de privatizare (firma a fost nfiinat n anul
1999). 8TIM este o fost ntreprindere de stat (n realitate un parc de camioane vechi) care a fost schimbat integral. n acest
moment 8TIM este un operator de transport intern i internaional, avnd un parc auto propriu format din 35 tiruri marca
Mercedes i Volvo (dintre care 23 Euro 3 i 12 Euro 2) i 25 camionete de tonaj mai mic. Cifra de afaceri realizat de 8TIM
n 2008 a fost de 4 milioane euro.

ITALROMTEX firma de distribuie i vnzri en-gros (firma a fost nfiinat n anul 2001). Italromtex este de fapt
importatorul i distribuitorul mrcilor Sanyo, Grundig, Panasonic, Electrolux, Zanussi, Arctic, Rowenta i Tefal. Italromtex
asigur livrarea gratuit ctre magazinele diverilor detailiti de articole electronice i electrocasnice n maxim 48 de ore, fr
a percepe taxe suplimentare de transport, asigurnd n acelai timp toat gama de consumabile i accesorii pentru mrcile
distribuite. Italromtex a realizat o cifr de afaceri de 8 milioane euro n anul 2008.

Putem considera un avantaj existena i mprirea diverselor atribuii ntre firmele din grup, deoarece prin creterea cerinelor
uneia dintre firme ctre celelalte este forat progresul general i mbunatirea serviciilor, rezultnd astfel o competitivitate sporit.
Astfel, n 2008 Altex s-a situat pe locul 77 n topul publicat de Camera de Comer pe profilul comercial i este reeaua cu cifra de
afaceri cea mai mare din domeniu pentru 2008.

Istoria firmei Altex ncepe n anul 1992, cnd un grup de tineri demarau un program de comercializare i service pentru
televizoare second-hand. Ideea lor a avut la baza solicitarea crescnd de aparatur electronic, fie ea i la mna a doua, mai ales ca
pn n 1989 puini erau cei care aveau n cas un televizor color sau o combin audio.
La scurt timp, firma face pai importani n sensul dezvoltrii ei, astfel c n 1993 se realizeaz distincia clar ntre comerul de
tip retail i prestrile de servicii n perioada de garanie. Cu acest prilej, a aprut conceptul de specializare a magazinelor, pe anumite
produse, de exemplu electrocasnice electronice (avnd n vedere c, n acea perioad, piaa era inundat de magazine care vindeau n
sistem de consignaie).
A urmat apoi o perioad, ntre anii 1995-1997, cnd Altex i-a dezvoltat o reea proprie n principalele orae ale rii, deschiznd
50 de magazine, ca urmare a cererilor mari de produse electronice i electrocasnice. Din cauza inflaiei excesive i a dobnzilor
bancare ridicate, firma a intrat ntr-un proces de restructurare, n care s-a pus problema manageriatului pe principiile rentabilitii, a
analizei centrului de profit i pierderi. Acesta a fost momentul n care firma a nceput s se preocupe i de dezvoltarea unor altor
activiti cum sunt: vnzrile en-gros, transporturile etc. Astfel c n anul 2000 a luat fiin grupul de companii Altex, care cuprinde:
reeaua de magazine Altex, destinate vnzrii produselor electronice, electrocasnice i de confort, firma 8ptim care presta servicii n
domeniul transportului de mrfuri cu ajutorul unui parc de mijloace de transport bine pus la punct i Italromtex care are ca obiect de
activitate

comercializarea

regim

en-gros

produselor

electronice

electrocasnice.

Rezultatele crerii acestui grup, complex prin varietatea activitilor desfurate, nu au ntrziat s apar.
Datorit propriilor resurse, Altex a reuit s deschid nc 22 de magazine, care sunt conform declaraiilor reprezentanilor
firmei, mult mai bine profilate i amenajate. Avnd n vedere amploarea pe care, cu efort i perseveren, a dobndit-o, noul grup i-a
propus drept principal obiectiv s ofere clienilor si confortul i satisfacia, crend o nou strategie de retail. Prin aceast strategie se
promoveaz o ofert variat i complet de produse electronice i electrocasnice, pornindu-se de la principiul varietate prin diversitate
i prezentnd tehnic de ultima or, cele mai recente creaii ale unor mrci renumite n domeniu. Produsele pe care Altex le propune
clienilor si sunt o combinaie de succes ntre inovaie i calitate.

1.2.

Serviciile i produsele firmei

Grupul ALTEX este unul dintre principalii importatori i distribuitori din Romnia de produse electronice i totodat
distribuitor exclusiv al mrcilor Sanyo, Grundig, Rotel, Ariete, Cata, Petra, Iner. De asemenea, reeaua ALTEX cuprinde cea mai larg
gam de mrci comercializate, printre care Philips, Panasonic, Sony, Thomson, Daewoo, Whirlpool, Bosch, Siemens, Electrolux,
Zanussi, Ariston, Indesit, Rowenta, Tefal, Braun.
ALTEX ofer pe lng aparatura electronic o gam complet i atent prezentat de accesorii i consumabile care dau valoare
produselor.
ALTEX ofer soluii complete pentru vnzarea unor echipamente mai deosebite: montaj gratuit pentru mainile de splat,
instalare gratuita pentru aparatele de aer condiionat si echipamentele de home cinema, precum si faciliti extrem de atractive pentru
vnzarea in rate a produselor (inclusiv sisteme de rate proprii). Pentru produsele de mare volum, ALTEX asigura transportul gratuit la
domiciliu.
Personalul ALTEX este pregtit s acorde asisten pentru o corect alegere i exploatare a produselor. De asemenea firma i
propune introducerea de soluii complete pentru cas, produse de nalt calitate, noutate i inovaie, variante multiple pentru
ntreinerea produselor pe termen lung, sisteme de finanare adaptate condiiilor economico-sociale actuale i de asemenea asigurarea
seriozitii fa de clieni i partenerii de afaceri. Nomenclatorul de produse al SCALTEXSRL este prezentat in anexa 12.
n urma analizei datelor din anexa numarul 12 se desprind urmtoarele rezultate:

Lrgimea sortimentului comercial = 40

Lungimea sortimentului comercial = 57

Lungimea medie = 1.425

Profunzimea maxim (pentru televizoare) = 55

Din punct de vedere al sortimentului comercial trebuie amintit c ncepnd din anul 2003, magazinele Altex comercializeaz i
produse IT&C, cum ar fi: imprimante, monitoare, computere, faxuri, etc ns la data redactrii acestei lucrri nu au fost disponibile
suficiente date pentru a prezenta i aceste categorii de produse n cadrul sortimentului comercial.
Distribuia i comercializarea produselor firmei

Altex i conduce activitatea prin 2 sedii regionale: unul la Piatra Neam (pentru nordul rii) i unul la Bucureti (zona de sud a
rii). Fiecare zon are un grad ridicat de autonomie i o organigram proprie. Exist astfel centre de distribuie n ambele orae, de
unde se face expediia de marf ctre magazinele din ar. Se evit astfel crearea problemelor de logistic datorit aglomerrii cererilor
ctre un singur centru.
Vnzarea produselor se face direct prin magazinele ALTEX, neavnd contracte de franciz cu nici o alta firm.
Reeaua de magazine ALTEX cuprinde n prezent 55 de magazine n peste 40 de orae din ar.
1.3.

Principalii indicatori economico financiari utilizati

Performane i realizrile S.C. Altex S.R.L. sunt urmatoarele:

Dezvoltarea reelei att cantitativ, prin deschiderea de noi magazine, ct i calitativ prin reamenajarea unora dintre cele
existente pentru a se ridica la nivelul ultimelor standarde din domeniu (Brila, Galai, Miercurea Ciuc, Buzu, Iai, Alba Iulia,
Giurgiu, Timioara, Drobeta Turnu Severin, Trgu Jiu i Trgu Mure).
Introducerea sistemului de rate cu avans 0 dezvoltat mpreun cu FINANSBANK
Deschiderea noului magazin ALTEX din Carrefour, cel mai mare i mai modern magazin de profil din ar (720 mp)

 Lansarea site-ului ALTEX, site ce are ca punct forte un magazin virtual ce satisface nevoia clientului de a cumpra orice
produs electronic sau electrocasnic direct de le domiciliu, fr efort.
Sistemul de livrare direct la domiciliu n maxim 24 de ore (n Bucureti) i 48 de ore (n provincie) de la lansare.
Rate on-line - cumprtorul nu trebuie s se deplaseze nici la magazin, nici la banc, iar produsul i este livrat direct la adresa
dorit.
S.C. ALTEX IMPEX S.R.L.. in perioada 01.01.2015 - 31.12.2015, conform balanei de verificare contabil i Situaiei
Indicatorilor economico-financiari depus la Administraia Financiar Sector 1 Bucureti, a inregistrat urmtoarele rezultate:
1. Cifra de afaceri = 3.143 677 842 mii lei
2. Venituri din exploatare totale = 5 152 396 378 mii lei
3. Cheltuieli de exploatare totale = 3 065 728 486 mii lei
4. Venituri financiare total = 43 695 289 mii lei
5. Cheltuieli financiare total = 64.429528 mii lei
6. Venituri totale = 4.166.091.667 mii lei
7. Cheltuieli totale = 2.130.158.014 mii lei
Profit brut = 106 667 892 mii lei
Pentru a putea realiza o analiz i o evoluie n perfect concordan cu realitatea economic datele din bilanul contabil au fost
transformate i comparate in dolari. Cursul mediu al dolarului in perioada 2011-2015 a fost urmtorul:
2004 -1$ = 21.693 lei
2005 - 1$ = 29.061 lei
2006 - 1$ = 33.021 lei
2007 - 1$ = 33.021 lei
2008 - 1$ = 33.021 lei

Evolutia principalilor indicatori de bilant in perioada analizata(2004-2008) este prezentata in anexa numarul 1.
Pentru a nltura efectele inflaiei analiza evoluiei indicatorilor din bilan s-a fcut n preuri comparabile (vezi anexa 2).
Analiza n dinamic a principalelor date din bilan (anexa 3.) pune n eviden urmtoarele aspecte:
valoarea activelor totale a crescut cu 58,12 % n anul 2015 comparativ cu 2011, aceast tendin fiind influenat n cea mai
mare parte, de creterea cu 199,32 % a activelor imobilizate.
activele imobilizate au nregistrat o evoluie cresctoare. Astfel dup ce n anul n anul 2005 sczuser cu 9,92 % fa de
2010, n anul 2013 acestea au inregistrat o crestere semnificativa de 199,32 % fa de anul de baz.
n cadrul activelor circulante, stocurile au avut un trend descresctor in anii 2005 i 2006 i cresctor n anii 2014 i 2015
ajungnd la o cretere de 79,70%. Creanele au nregistrat diminuri succesive ajungnd n anul 2015 la 38,48% mai puin fa
de anul de baz. Acest lucru se explic prin politica societii de ncasare rapid a creanelor. O cretere vertiginoas au
nregistrat disponibilitile astfel nct n 2015 ,acestea au crescut cu 463,41% fa de anul de baz.
n evoluia pasivelor se observ n ansamblu o tendin de cretere cu 58,60% n 2015 fa de 2011. Capitalurile proprii au
nregistrat o crestere semnificativ ajungnd n anul 2008 la 275,91%, aceast cretere datorndu-se mririi capitalului social
i creterii profitului. De asemenea se poate observa c firma i-a mrit capitalul social, cea mai mare majorare a lui a fost n
anul 2010 cnd a crescut cu 685,41%.
o tendin de cretere nregistreaz profitul care n 2015 ajungea s fie de 36,91 de ori mai mare dect n 2013, dar acest lucru
dup ce n 2012 nu a existat i dup eforturi financiare deosebite ale societii n vederea mbuntirii imaginii de marc a
firmei i obinerea unor preuri competitive.
pe aceeai traiectorie ascendent ca i profitul, dar nu att de semnificativ ,se nscriu i rezervele care au crescut de 6,03 ori
n anul 2015 comparativ cu 2011.
concomitent valoarea datoriilor totale a crescut n 2015 fa de 2011 cu 61,50 %. Aceast cretere a stocurilor nu reflect o
situaie negativ datorit faptului c firma i-a extins activitatea, au crescut investiiile i stocurile iar cea mai mare parte din
datorii o reprezint datoriile pe termen lung.

Evoluia indicatorilor bilanieri n perioada analizat, evident a dat natere i unor modificri substaniale n structura
elementelor din bilan. Analiza acestor modificri pe fiecare an n parte este esenial pentru nelegerea tendinelor ascendente sau
descendente ale elementelor semnificative din bilan.
Referitor la structura activului, dup cum rezult din anexa 4,n perioada analizat ponderea cea mai mare o dein activele
circulante i acest lucru se explic prin natura activitii firmei. Principala tendin care se contureaz este de cretere i apoi de
descretere a ponderii activelor circulante n total active.Astfel ponderea activelor circulante a sczut de la 80,35 % n 2005 la 72,77 %
n 2015.
n structura activelor imobilizate ponderea cea mai mare o au imobilizrile corporale n toi cei 4 ani, societatea deinnd un
numr foarte mare de cladiri, maini i utilaje necesare activitii pe care o desfoar. Dac n 2011 reprezentau 99,27 % din totalul
activelor imobilizate, n 2015 s-au diminuat la 60,21 %. n schimb, imobilizrile financiare au nregistrat o cretere de la 0,27% din
total active imobilizate la 38,06%.
Obiectivul oricrei societi este obinerea profitului, iar criteriul major al eficienei sale este maximizarea profitului. n
ANEXA7 sunt reflectate rezultatele financiare ale activitii desfurate de S.C. ALTEX S.R.L. n intervalul 2011-2015, n dolari.
Dinamica veniturilor totale i a cifrei de afaceri. n perioada 2010-2012 este prezentata in anexa numarul 8., iar dinamica
cheltuielilor n perioada 2010-2012 espre prezentata in anexa numarul 9. Din analiza datelor se desprind urmtoarele concluzii:
a) Cifra de afaceri a inregistrat o evoluie semnificativ n anii 2011-2015, ajungnd n anul 2015 s aib o cretere de 122,64% fa de
anul 2013 dup ce in 2014 a inregistrat o scdere de 23,60%. Aceast tendin este urmare a strategiei adoptate de firm: lrgirea ariei
de activiti (mrirea numrului de magazine de desfacere cu amnuntul), diversificarea gamei de produse oferite, creterea calitaii
serviciilor oferite, creterea pregtirii personalului etc.
b) Veniturile din producia vndut au crescut n 2015 cu 277,37% fa de 2011. Se poate observa ins, c n perioada 2011-2015se
manifest o descretere a veniturilor din producia vndut. Veniturile din vnzarea mrfurilor au nregistrat n primii 2 ani o scdere a
lor i o crestere semnificativ n anii 2011-2015de 121,17%.

c) Veniturile finanaciare au fost in anul 2015 de 3,11 ori mai mici dect n anul precedent.
d) Veniturile totale au avut o scdere n 2012 de 20,18% i un trend cresctor n urmtorii 3 ani ajungnd n anul 2015 s aib o cretere
de 115,38% fa de anul de baz.
e) n ceea ce privete cheltuielile pentru exploatare, pe perioada analizat, acestea au nregistrat o tendin cresctoare ajungnd n 2015
s aib o cretere de 113,37% fa de 2011 datorat n cea mai mare parte de creterea cheltuielilor cu mrfurile (119,58%), cu ap,
energia (446,16%), cu amortizrile i provizioanele (247,92%) i intr-o proporie mic de cheltuielile cu personalul (4,23%).
f) Cea mai spectaculoas cretere au avut cheltielile cu apa i energia (446,16%), datorndu-se creterii exagerate a preurilor la energie.
Aceeai tendin de cretere au avut i cheltuielile financiare, cu 74,31% fa de 2011.
g) n ansamblu cheltuielile totale au nregistrat o cretere de 109,20% fa de anul 2011. Aceast situaie nu este ngrijortoare pentru c
evoluia cheltuielilor este datorat n mare parte de lrgirea ariei activitii i a gamei de produse comercializate comparativ cu anul
2011.
h) Profitul a avut o cretere semnificativ mai ales n ultimii doi ani ajungnd n 2008 s fie de 57,97 de ori mai mare dect n 2011 i de
1,61 de ori mai mare dect n 2015. n anul 2012 societatea a nregistrat o scdere a profitului de 67,33%. Evolutia ratei profitului este
prezentata in anexa numarul 10.Analizand anexa numarul 10 constatam urmatoarele aspecte:
1. Rata profitului a crescut de la 0,09% la 3,14% n 2015, deci cu 3,05 puncte procentuale, ceea ce denot faptul c societatea a
reuit s-i asigure o structur corespunztoare i echilibrat a portofoliului su de activiti n sensul orientrii ctre activiti
adiionale.
2. Rentabilitatea economic a avut o cretere spectaculoas de la 0,09% la 7,09%. Deci rentabilitatea pe ansamblu este bun,
societatea avnd ctiguri din veniturile totale ale societii.
3. Rezerva de profit net are o tendin ascendent n ansamblu. n anii 2012 i 2013 a fost foarte mic, dar n 2015 a crescut
ajungnd la 2,70%. Cota maxim s-a atins n 2015 i anume 2,79%.

4. Avnd n vedere rentabilizarea puternic a societii i randamentul activelor totale se nscrie n acceai tendin ascendent,
ajungnd n 2015 s fie de 8,38%.
5.Avnd n vedere creterea de la 1,27% n 2004 la 67,07% n 2015 se poate spune c eficiena cu care este utiluzat capitalul
propriu este foarte mare.
Dinamica productivitaii muncii n perioada 2011-2015 este prezentata in anexa numarul 11, in care se observ ca
productivitatea muncii are un trend cresctor ajungnd n 2015 la 1278,65 $/salariat.
1.4 Analiza SWOT

Punctele tari i slabe i analiza cauzal a acestora pe ansamblul activitii.

n cadrul acestui subcapitol, pornind de la analizele economico-financiare din subcapitolul 1.2, se vor evidenia principalele
puncte tari i slabe i, n acelai timp, relevarea cauzelor generatoare ale acestora.
Astfel, un punct de referin pentru evaluarea activitii societii l reprezint analiza economic a unor indicatori ca: profitul
brut, volumul de activitate, rata rentabilitii fondurilor consumate etc., adic indicatori economici cu influen direct sau indirect
asupra rezultatelor economico-financiare i a eforturilor ( cheltuielilor) depuse pentru obinerea lor.

Punctele slabe ale activitii S.C. ALTEX S.R.L. i evidenierea cauzal a acestora

Puncte slabe
Cauze principale
Efecte
1.Capacitate redus Numr redus de personal cu Incapacitate de sesizare a modificrilor
de

aciune

serviciului

a pregtire adecvat.

din mediul de aciune al societii i de

de

rspuns la tendinele cererii i aciunile

marketing.
2.Dificulti

n Nerespectarea

aprovizionarea

cu contractuale

marf.

concurenei.
obligaiilor Imposibilitatea de a rspunde pe deplin
de

ctre cererii manifestate pe pia.

furnizori i lips de lichiditi

din

cauza

blocajului

financiar.
3. Ponderea mare a Absenteism ridicat.

Utilizarea insuficient a timpului de

timpului neutilizat la

lucru

nivelul angajailor.

productivitii muncii.

cu

impact

negativ

Evidenierea cauzal a principalelor puncte tari ale S.C. ALTEX S.R.L.

Puncte tari

Cauze principale

Efecte

asupra

1.

Imaginea,experiena

reputaia firmei pe pia.

i Ptrunderea

rapid

pe

piaa ncrederea

clienilor

romneasc i meninerea printre soliditatea firmei, precum i

primele firme n comercializarea n calitatea i diversitatea

2. Creterea cifrei de afaceri

produselor electronice.
Lrgirea segmentului de pia.

3. Productivitatea muncii n Organizare riguroas a muncii.

cretere fa de anii precedeni.
4. Varietatea sortimental a Eforturile
produselor

depuse

serviciilor.
Creterea

volumului

activitate a firmei
Posibilitatea

de

onorrii

comenzilor la timp.
pentru Capacitate de adaptare mai

comercializate,ce aprovizionarea cu produse cerute uoar la variaiile cererii.

permite acoperirea mai multor pe piaa intern.

segmente de pia.
5. Existena unui patrimoniu Eforturile depuse pentru crearea i Soliditatea
valoros i adecvat domeniului meninerea acestuia.

7.

Infrastructur(

de

firmei.

de activitate al firmei.
6. Existena unei reele mari de Necesitatea adaptrii la cerinele Posibiliti
magazine proprii

patrimonial

mrire

pieei,satisfacerea clienilor prin volumului vnzrilor.

diversificarea activitii.
depozite, Preocuprile pentru meninerea Capacitate de realizare a unui

sedii de firm) adecvat i acestora n structura capitalului volum ridicat de depozitare i

solid.

propriu.

transport al mrfurilor.

Capitolul 2. Structuri si procese specific compartimentului resurse umane

la S.C ALTEX SRL

Avnd n vedere faptul c firma n cauz este una cunoscut la nivel naional ce are un numrul mare de angajai este nevoie de
un management bun n ceea ce privete resursele umane. De aceea, sunt implementate mai multe teorii motiva ionale pentru ca
personalul s-i ndeplineasc sarcinile ntr-un mod convenabil. n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult importan nevoii de
confort i satisfaciei resimit de ctre angajat la locul de munc,, de aceea tot mai multe firme mari au grija de acest aspect. Unul din
obiectivele Altex este cel de realizare a unui ambient plcut la locul de munc, dezvoltarea companiei bazndu-se pe motivarea
personalului.
n cele ce urmeaz va fi prezentat o analiz asupra motiva iei personalului n cadrul firmei Altex metodele enun ate n
capitolul 1.
Modelul Michigan aplicat companiei Altex, avnd n vedere gradul de dezvoltare , compania se ncadreaz n grupurile cu
productivitate nalt i deci dup cercetrile realizate, managerii sunt orientai mai mult spre angajai. Ei exercit mai putin controlul
direct i acord atenie relaiilor din interiorul grupului.
n analizei vederea teoriei X i Y , Altex aplic teoria Y potrivit creia salariaii si i ndeplinesc sarcinile fr constrngeri i
depun eforturi n mod firesc. Teoriei Y i se asociaz stilului democratic, participativ ce presupune antrenarea personalului la rezolvarea
problemelor.
n mod evident, Altex prefer stilul participativ, cercetrile arat c acesta determin rezultate pozitive, bazat pe ncredere i
colaborare.

Utiliznd grila managerial cu cele 5 stiluri de conducere, pentru compania aleas n vederea analizei i se asociaz stilul
echilibrat, ce manifest att o preocupare pentru oameni ct i pentru activitatea economic. Conducerea companiei organizeaz
pentru angajai training-uri, vacane, sisteme de premiere a echipelor ce nregistreaz vnzri importante, preme de sarbtori etc. Stilul
Altex se apropie deci i de stilul bazat pe echip.
Pentru conceperea unui stil de conducere eficient, managerii trebuie s in cont de natura activitii, natura grupului, poziia
conductorului i calitile lui, normele organizaionale etc.
Managementul strategic, ca proces raional economic i dirijat la nivelul unei organizaii, presupune implicarea con tient a
unor persoane, crora li se atribuie roluri i responsabiliti precise. Acestea sunt fixate prin norme sau reglementri legale.
Majoritatea teoreticienilor managementului consider c rolul esenial n conturarea comportamentului strategic al unei firme
revine managerilor si, n special executivului cu rangul cel mai nalt. Titlurile sale sunt diferite n lume, director general, manager
general, chief-executive officer (CEO) etc., chiar dac se observ o oarecare preferin spre etichetele din limba englez1.
Directorul general este secondat de una sau mai multe persoane ce conduc diferite compartimente ale firmei, compartimente
create pe baza funcional, geografic sau divizional. Totalitatea directorilor pn la nivel funcional sau divizional este ceea ce se
cheam top management, adic partea superioar a structurii ierarhice, grania ei fiind definit de mrimea organiza iei i posibilit ile
concrete de lucru2
Directorul general este responsabil pentru managementul firmei, adic pentru realizarea misiunii i a obiectivelor fixate. Att
el, ct i subordonaii si direci au o viziune global a organizaiei i o implicare direct n bunstarea viitoare a acesteia.

1 Bcanu, B., Management strategic n turism, Polirom, 2009, p. 164

2 Bcanu, B., op. cit., p. 164

Rolul determinant ce revine managerului general n managementul strategic al organiza iei se datoreaz, ntre altele,
urmtoarelor caracteristici:
1. Managerul prezint un model, pe care ceilali l urmeaz i cu care se identific, iar sistemul su de valori este transmis
subordonailor prin cuvinte i fapte.
2. Managerul fixeaz un scop pentru organizaie i pentru fiecare dintre membrii ei implicate n activiti zilnice de detaliu.
3. Managerul comunic standardele necesare pentru o performan superioar i arat ncredere subordona ilor si n activit ile de
realizare a acestor standarde.
Procesul de realizare a strategiilor necesit un interval lung de timp.Orizontul temporal cel mai larg, de 3-5 ani, l are
managerul general. Adjuncii si vor dezvolta planuri complementare i n concordan cu obiectivele firmei, dar pentru durate de timp
mai scurt. Compartimentele de planificare ale marilor firme au seciuni specializate n planificarea strategic. Acestea monitorizeaz
informaiile i dezvolt strategii, politici sau seturi de obiective pentru a facilita decizia managerului general.
Motivaia este raiunea de a face ceva, motorul oricrei aciuni umane, ansamblul factorilor interni (trebuine, nevoi, motive)
care i determin pe oameni s se comporte n diferite moduri.

Fig.1.1 Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaionale

Motivaia, moralul i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund i, mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel
mai mult studiate.De cele mai multe ori, cercettorii ncep un studiu gndindu-se la cteva obiective nguste ca arie de cuprindere dar,

dup ce cercetarea subiectului se dezvolt i se contureaz, cercettorii realizeaz c, att obiectivul, ct i cercetarea ar putea fi
generale. Acelai lucru s-a ntmplat i cu multe din cercetrile ntreprinse n domeniul muncii i al relaiilor de munc.

Fig.1.2 Procesul motivaiei

Importana relaiilor sociale a fost subliniat pentru prima dat de Elton Mayo (creatorul colii relaiilor umane). El afirm c indivizii
care compun un atelier nu sunt pur i simplu un numr de oameni, ei formeaz o grup n interiorul creia indivizii dezvolt relaii ce
devin obiceiuri, relaii ntre ei i efii lor, relaii de munc. Acest sistem de relaii definete climatul organizaional.
Climatul organizaional reprezint totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii diferitelor colective de munc n cadrul
organizaiei.
Climatul organizaional este unul din factorii ce influieneaz comportamentul individual i de grup. Climatul poate fi:
pozitiv, cnd relaiile stimuleaz iniiativa, colaborarea
negative-caracterizat prin lips de cooperare, tensiuni i conflicte. Privit prin prisma relaiilor interpersonale, organizaia modern
este caracterizat printr-un climat de cooperare, bazat pe ncredere, respect i spirit de grup. Prin contrast, un climat negativ este
caracterizat prin conflicte i tensini interne, manipulare, filtrarea informaiilor, comunicare defectuas.

Stilul de conducere reprezint modul n care un conductor i exercit atribuiile.

ncepnd din anii 50 au fost dezvoltate o serie de teorii cu privire la stilul de conducere, care a fcut obiectul a numeroase
cercetri. Obiectivul urmrit era identificarea aspectelor semnificative care difereniaz stilurile de conducere i a posibilitilor de
aciune pentru optimizarea stilului. Modelul propus de cercettori difereniaz dou abordri diferite de care depind rezultatele
grupului:
-orientarea spre angajai
-orientarea spre sarcin
Cercettorii au observat c managerii grupurilor cu productivitate nalt aveau o abordare centrat pe angajat: ei exercitau mai
puin controlul direct,acordau atenie deosebit relaiilor din interiorul grupului i ncurajau participarea angajailor la rezolvarea
problemelor. Prin contrast, conductorii grupurilor cu productivitate sczut erau mai autoritari, preau mai interesai de cerinele
organizaiei dect de nevoile oamenilor.

Grupuri cu productivitate nalt

Grupuri cu productivitate sczut

< __________________________________________________________ >

Orientare spre angajai

Orientare spre sarcin

O alt teorie cunoscut este cea creat de Donald Mc Gregor, reflectnd asupra conducerii i motivaiei n munc. Concepia sa este
sintetizat n cunoscutele teorii X i Y .

Teoria X: fiina uman are o aversiune inerent fa de munc, pe care o va evita dac este posibil. Din aceast cauz, majoritatea
oamenilor trebuie constrni, controlai, ameninati pentru a-i determina s depun efort n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.
Teoria Y, potrivit creia omul obinuit face eforturi fizice i intelectuale n mod firesc. Prin urmare, oamenii nu trebuie constrni s
depun eforturi pentru realizarea obiectivelor organizaiei.
Aceste teorii au fost asociate cu stilurile de conducere:
-Stilul dictatorial, caracterizat prin accentul pus pe for i constngere;
-Stilul democratic, participativ, care are la baz prezumiile teoriei Y i presupune orientarea spre oameni;
Robert Blake i Jane Mouton realizeaz o clasificare mai nuanat a stilurilor de conducere, care are la baz tot o orientare
bidimensional, spre angajai sau spre sarcin , dar nu le prezint ca pe situaii ce se exclud:

Mare preocuparea pentru problemele sociale

Stil de conducere bazat pe
armonie

Stil de conducere bazat pe

echipe

Stil echilibrat
Stil indolent
Stil autocrat
Mic preocuparea managerului pentru probleme economice
Mare

Mic

<______________________________________________________>
Fig.1.4 Stiluri de conducere

-stilul autocrat - specific managerilor preocupai excesiv de problemele organizaiei i dezinteresai de problemele oamenilor;

-stilul bazat pe armonie - se distinge prin preocuparea excesiv pentru crearea unui climat favorabil i interes redus pentru aspectele
tenice;
-stilul de conducere bazat pe echip - mbin la nivel nalt att preocuparile pentru oameni, ct i pentru activitatea organizaiei;
-stilul indolent - este caracterizat prin dezinteres, laisser-faire;
-stilul echilibrat - se manifest printr-o preocupare constant, echilibrat, att pentru oameni ct i pentru activitatea economic.
Liderul este o persoan care exercit un proces de influenare menit s determine participarea voluntar a subordonailor la
realizarea obiectivelor organizaiei3.
Teoria bazat pe trsturi:
-lider carismatic - i bazeaz influena pe nite trsturi proprii care sunt greu de exemplificat,
-lider tradiional - i bazeaz puterea pe care au dobndit-o prin natere,
-lider situaional - persoana care se gsete ntr-un moment deosebit i rezolv situaia,
-lider mandatat - i bazeaz puterea pe un mandat,
-lider funcional - a crui influien deriv din gestionarea unor funci

Tabel 1.1 Diferene ntre lider i manager

STRATEGIA

MANAGER

LIDER

Planific i bugeteaz detaliat pentru

atingerea unor obiective

Stabilete direcia pe baza unei

viziuni cu orizont temporal
lung

3 Bcanu, B., op. cit., p. 157

RELAIILE
UMANE

Organizeaz structuri i le
ncadreaz cu personal
necesar,stabilete reguli i proceduri

Polarizeaz eforturile
personalului care nelege
viziunea sa,formeaz echipe i
creeaz condiii

IMPLEMENTAREA Controleaz i rezolv probleme

generate de abaterea de la plan

Motiveaz i inspir personalul

pentru depirea barierelor

EFECTELE
ATEPTATE

Schimbare,uneori de o mare
amplitudine

Predictibilitate i ordine,rezultate
ateptate de stakeholderi

Surs: Bcanu, B., Management strategic n turism, Polirom, p.157

Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau eueaz pe baza modului n care
reuesc s influeneze motivaiile interne ale angajailor. Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce
nseamn motivarea. Dup prerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personal e dect
altele, iar oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. Prin
urmare, managerii trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine sau n caz contrar angajaii lor vor rmne nemotivai.

Fig.1.5 Ierarhia lui Maslow

Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii:

influenarea direct
ajustrile situaionale
Teoria motivaional a lui Herzberg este util n nelegerea acestor din urm strategii; el afirm c salariul i beneficiile au
drept efect inducerea satisfaciei, iar nu a motivrii. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare.
Creterea participrii poate ajuta la creterea nivelului de motivare al angajailor.

Fig.1.6 Teoria motivaional a lui Herzberg

Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se
de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i calitii performanelor angajailor. De exemplu,
un manager poate fi preocupat de cum s i determine angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o cretere a
calitii muncii lor sau s i conving s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la munca i la carierele lor.

Puterea de a-i schimba comportamentul aparine persoanei al crui comportament ncearc s l modifice conducerea;
motivarea este deci un proces care se desfoar n interiorul unei persoane. Problema managerului este s gseasc o strategie prin
care s intre n contact cu starea interioar a angajatului, determinndu-l s fie motivat, s acioneze sub impulsul propriilor
sentimente. Dei managerii se ntreb adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaz pe subalterni. Oamenii sunt
motivai sau demotivai n funcie de starea lor interioar. n ncercarea managerilor de a influena aceast stare interioar, cea mai
potrivit abordare este aceea de a ncerca s influeneze motivarea oamenilor
Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac urmatoarele
lucruri:
s se alature organizaiei i s rmn n ea
s ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai
s adopte un comportament creativ, spontan i inovativ

2.1 Structura organizatorica a compartimentului de resurse umane

Conducerea societii este asigurat de ctre domnul Dan Ostahie care ocup funcia de director general al Grupului de firme
Altex dnsul fiind totodat i acionarul majoritar al companiei.
Altex i conduce activitatea prin 2 sedii regionale: unul la Piatra Neam (pentru nordul rii) i unul la Bucureti (zona de sud a rii).
Fiecare zon are un grad ridicat de autonomie i o organigram proprie. Exist astfel centre de distribuie n ambele orae, de unde se
face expediia de marf ctre magazinele din ar. Se evit astfel crearea problemelor de logistic datorit aglomerrii cererilor ctre
un singur centru.
Aceste dou entiti sunt controlate de ctre top-managementul firmei, cu sediul in Bucureti. Managementul este alctuit din 12
persoane, toate cu studii superioare, cu vrste cuprinse intre 25 si 40 ani. Componena staff-ului este urmtoarea: Director General;

Director Marketing + asisteni de marketing; Director de Vnzri; Director Financiar; Director IT + ingineri IT; Director Logistica;
Referent de rate
Societatea comercial ALTEX SRL are 720 de angajai, media de vrst situndu-se n jurul a 35 de ani. Aceast medie de vrst,
relativ sczut permite aplicarea unor metode moderne de management. Politica de personal este una de fidelizare a angajailor,
pornind de la viziunea c experiena ctigat n timp este un factor important n servirea rapid i eficient a clienilor. Totui
remarcm i aici existena ctorva probleme legate de resursele umane, datorate n principal dezvoltrii foarte rapide a companiei fr
lrgirea corespunztoare a numrului de angajai, n acest moment existnd n cadrul companiei o situaie de sub-dimensionare a
personalului.
Comunicarea n cadrul companiei se bazeaz pe echipamente i sisteme moderne de comunicaii (email, centrale telefonice de ultima
generaie, echipament pentru video sau tele-conferin, etc).
Se poate totui remarca o uoar disfuncionalitate a comunicrii datorita responsabilitilor disproporionate ntre membrii staff-ului.
Exist astfel membri cu un numr foarte ridicat de atribuii care nu pot face fata n timp util ntregului volum de cerine, aprnd astfel
aa-numitele bottle-neck-uri.
Structura organizatorica la aceast societate este funcional, specific firmei moderne i se caracterizeaz printr-un management
participativ, managerul colaboreaz cu subalternii, folosete delegarea i este alctuit att din compartimente operaionale ct i
funcionale.

Director General

Secretariat

Director de
vnzri

Coordonator
vnzri

Reprez.
vnzri

Director
economic

Contabil ef

Contabilitate

Director
calitate

Service,
mentenan

Director
adjunct

Dir.
productiei

Director logistic

Transporturi

Administraie

Depozite

Aprovizionare

Organizarea
produciei

2.2 Documente specifice compartimentului de resurse umane

Rolul unui departament de resurse umane profesionist este de a ajuta organizatia sa evolueze, sa mentina echilibrul intre
diferitele sale roluri: partener de business, consultant intern, expert operational si administrativ. Departamentul de resurse umane este
un partener strategic al conducerii companiei. Prin dezvoltarea de strategii el poate contribui la schimbarea organizatiei astfel incat
aceasta sa se adapteze mai bine mediului in care functioneaza.
Compania are nevoie de: -oameni potriviti culturii ei si departamentul de resurse umane este capabil sa ii identifice;-de reguli si
proceduri specifice;- de analiza a mediului mereu in schimbare si departamentul de resurse umane identifica caile prin care
organizatia se poate adapta;- un sustinator al angajatilor si prin sistemele construite ajuta la retinerea talentelor si a angajatilor
pretiosi;departamentul de resurse umane , ca sprijinitor al conducerii companiei in stabilirea misiunii, viziunii si obiectivelor pe care
apoi le comunica angajatilor;
Departamentul de resurse umane propune si participa la construirea unor sisteme eficiente de remunerare si recompensare a
angajatilor in functie de importanta posturilor ocupate;
Misiunea departamentului are ca scop:

Realizarea de sisteme echitabile de remunerare si recompensare a anagajtilor;

Oferirea de asistenta celorlalte departamente pentru obtinerea unor rezultate ale muncii de nivel superior;
Monitorizarea proceselor de aplicare a politicilor de resurse umane, recrutare si selectie, integrarea in companie a noilor
angajati, promovare si training, supravegherea respectarii regulilor de disciplina si etica in companie, rezolvarea conflictelor.

Un departament de resurse umane profesionist demonstreaza ca este capabil sa:

aduca un plus-valoare organizatiei prin contribuitia la atingerea obiectivelor;

recunoasca si sa trateze toti membrii acesteia ca fiind clienti ai organizatiei si de aici satisfacerea nevoilor lor;

recunoasca nevoia de schimbare si sa ofere solutii.;

ia atitudine impotriva actiunilor care aduc atingere scopurilor organizatiei;

fie capabil sa analizeze organizatia si sa contribuie la insanatosirea ei.

identifice nevoile de training ale angajatilor astfel incat acestia sa reuseasca sa creasca nivelul de performanta in realizarea
sarcinilor.
Administrarea si gestiunea personalului
Denumirea postului:
Relatii :
a. ierarhice : este subordonat sefului departamentului personal ;
b. functionale : cu sesretariatul si salrizarea
3.Atributii :
a.Tine evidenta angajatilor ;
b.Realizeaza documentatia miscarii personalului ;
c.Participa la elaborarea si actualizarea structuri organizatorice si a regulamentelor ;
d.Realizeaza si tine evidenta protectiei muncii.
4.Descrierea activitatilor:

Colecteaza de la fiecare angajat documentele necesare pentru dosarul personal:

Cererea de angajare ;Curriculum vitae ; Scrisoarea de motivatie; Diplome si atestate ; Recomandari; Copii dupa actele de stare
civila ; Documente referitoare la situatia militara; Decizia de angajare;Fisa medicala.

Se recomanda utilizarea unor formulare tipizate pentru anumite categorii de documente(de exemplu: cerere de angajare, scrisoare de
motivatie etc.).

Completeaza fisa pentru verificarea conditiilor de incadrare si procesul verbal, il semneaza pe verso si le transmite la director
pentru aprobare, iar la revenire le inregistreaza in registrul de personal si apoi le indosariaza in dosarul personal al fiecarui
angajat;
Completeaza contractul individual de munca), pe baza contractului colectiv de munca, a deciziei de angajare si a procesului
verbal , il semneaza pe verso si il transmite la director pentru aprobare, iar la revenire il arhiveaza in dosarul personal;
Completeaza, de fiecare data cand este necesar, actul aditional la contractul individual de munca, il semneaza pe verso, il
transmite la director pentru aprobare iar la revenire il inregistreaza in registrul de personal si apoi il indosariaza in dosarul
personal
Completeaza comunicarea in doua exemplare,le semneaza pe verso,un exemplar este inmanat salariatului, iar celalalt este
transmis lui salarizare . Apoi, exemplarul care este primit de la salarizare va fi indosariat in dosarul personal.
Completeaza si actualizeaza carnetul de munca pentru fiecare angajat, il semneaza pe verso si il indosariaza in dosarul
personal.
Intocmeste statul de functii al personalului, il semneaza pe verso si il transmite la salarizare;
Intocmeste dosarele de pensionare, transfer, disponibilizare;
Intocmeste fisa postului pentru fiecare angajat ( si le insuseste pe cele existente !), o semneaza pe verso si o indosariaza in
dosarele personale ;
Participa la elaborarea structurii organizatorice a firmei ,a regulamentului de organizare si functionare si a regulamentului de
ordine interioara ( si le insuseste pe cele existente !);
Elaboreaza si completeaza la cerere : adeverinte, recomandari etc.
Realizeaza instructajul de protectia muncii, completeaza fisele individuale de protectia muncii , le inregistreaza in registrul
fiselor de protectia muncii , le semneaza pe verso si le indosariaza in dosarul personal .
Tine legatura cu oficiul fortei de munca;
Gestioneaza posturile vacante;
Elaboreaza si actualizeaza fisele de post cu conditiile necesare pentru ocuparea fiecarei functii in parte stabilita conform COR
(Clasificarea Ocupatiilor din Romania);
Asigura anuntarea la ANOFM a locurilor vacante, precum si in presa, in incinta intreprinderii si stabileste data concursului;

Organizeaza si participa la concursul pentru ocuparea posturilor vacante;

Salarizare

Relatii :
a.ierarhice : este subordonat sefului compartimentului personal ;
b.functionale : cu Secretariatul,personal ,contabilitate.
3.Atributii :
a.gestioneaza prezenta personalului;
b.Intocmeste statul de plata a salariilor ;
c.Distribuie salariile personalului.
4.Descrierea activitatii:
Completeaza condica de prezenta, atunci cand este necesar(la schimbarea condicii).
In fiecare zi, la inceputul si sfarsitul schimbului, pune la dispozitia salariatilor , pentru semnare si o preia la ora inceperii activitatii
si la sfarsitul schimbului.
Pe baza condicii de prezenta, completeaza fisa colectiva de prezenta; Centralizeaza rezultatele, determinand numarul de ore lucrate
in fiecare luna de fiecare salariat din cadrul firmei, semneaza pe verso in clar si o arhiveaza in dosarul fiselor de prezenta). Fiecare
student face aceasta operatie ca si cum s-ar fi incheiat luna.
Introduce in programul de salarii datele necesare intocmirii Statul de plata lunar:
o

salariului de baza;

sporuri;

adaosuri;

o
retineri salariale catre stat: impozit pe salariu, CAS, pensie suplimentara, somaj alte retineri: cotizatii, rate, popriri, penalizari,
chirii, amenzi, pensie alimentara, sanctiuni pe care il primeste de la administrarea si evidenta resurselor umane si pe baza metodologiei
de calcul a salariilor ( inclusiv impozitarul ) completeaza statul de plata a salariilor pe care il semneaza si il transmite la contabilitate ,.
Indosariaza statul de functii . Preda la contabilitate centralizatorul de salarii pentru plata salariilor catre angajati;
Intocmeste si preda la contabilitate declaratiile obligatorii lunare pentru efectuarea platilor catre stat;
Elibereaza adeverinte salariatilor pentru diferite scopuri;
Fiecare student face aceasta operatie ca si cum s-ar fi incheiat luna.

Capitolul 3

Strategii si politici de resurse umane adoptate la nivelul firmei S.C ALTEX SRL

Avnd n vedere faptul c firma n cauz este una cunoscut la nivel naional ce are un numrul mare
de angajai este nevoie de un management bun n ceea ce privete resursele umane. De aceea, sunt
implementate mai multe teorii motivaionale pentru ca personalul s-i ndeplineasc sarcinile ntr-un mod
convenabil. n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult importan nevoii de confort i satisfaciei
resimit de ctre angajat la locul de munc,, de aceea tot mai multe firme mari au grija de acest aspect.
Unul din obiectivele Altex este cel de realizare a unui ambient plcut la locul de munc, dezvoltarea
companiei bazndu-se pe motivarea personalului.

n cele ce urmeaz va fi prezentat o analiz asupra motivaiei personalului n cadrul firmei Altex
metodele enunate n capitolul 1.
Modelul Michigan aplicat companiei Altex, avnd n vedere gradul de dezvoltare , compania se
ncadreaz n grupurile cu productivitate nalt i deci dup cercetrile realizate, managerii sunt orientai
mai mult spre angajai. Ei exercit mai putin controlul direct i acord atenie relaiilor din interiorul
grupului.
n analizei vederea teoriei X i Y , Altex aplic teoria Y potrivit creia salariaii si i ndeplinesc
sarcinile fr constrngeri i depun eforturi n mod firesc. Teoriei Y i se asociaz stilului democratic,
participativ ce presupune antrenarea personalului la rezolvarea problemelor.
n mod evident, Altex prefer stilul participativ, cercetrile arat c acesta determin rezultate
pozitive, bazat pe ncredere i colaborare.
Utiliznd grila managerial cu cele 5 stiluri de conducere, pentru compania aleas n vederea
analizei i se asociaz stilul echilibrat, ce manifest att o preocupare pentru oameni ct i pentru
activitatea economic. Conducerea companiei organizeaz pentru angajai training-uri, vacane, sisteme
de premiere a echipelor ce nregistreaz vnzri importante, preme de sarbtori etc. Stilul Altex se apropie
deci i de stilul bazat pe echip.
Pentru conceperea unui stil de conducere eficient, managerii trebuie s in cont de natura
activitii, natura grupului, poziia conductorului i calitile lui, normele organizaionale etc.
Din chestionarele la care au raspuns aproximativ 50% din numrul total de angajai rezult faptul c
acetia sunt destul de mulumii de conducerea firmei, condiiile de munc i de modul n care aceasta i
motiveaz cu scopul de a obine rezultate favorabile.
Rezultatul chestionarelor privind gradul de satisfacie al personalului la locul de munc:

mediu satisfacator

satisfacator

foarte satisfacut

nesatisfacut

Fig.2.2 Satisfacia angajailorn cadrul Altex

Din aceast diagram se observ faptul c aproximativ 40,5% din respondeni sunt mulumii de
condiiile de munc oferite, de climat i de conducerea Altex. n schimb, aproximativ 25% din personal nu a
rspuns pozitiv .

Capitolul 4

Propuneri si imbunatatiri ale activitatii desfasurate in cadrul firmei

Motivaia uman este o problem pe ct de complex pe att de importan pentru managementul

organizaiilor. Considernd diferitele teorii prezentate, se pot schematiza principalii factori de influen.

Fig.1 Sumarul modelelor motivaionale

Acest model sugereaz c performana este rezultatul a dou seturi importante de factori - n primul
rand, aptitudinile, abilitile i cunotinele individului, care trebuie optim combinate, astfel nct s se

obin rezultatele dorite i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile individuale care duc
la situaia alegerii comportamentului adecvat. nvarea influeneaz cunotinele i priceperea. Criteriile
privind performana difer ntre indivizi i organizaii, indivizii prefernd satisfacia dobndit din diferite
recompense intrinseci i extrinseci, iar organizaiile urmrind eficiena n atingerea scopurilor.
Se poate concluziona c managerul are o munc pentru care exist puine prescripii, chiar dac are
formalizat o lista de responsabiliti. Din punct de vedere strategic, situaia prezint chiar mai puin
consisten, inclusiv pe partea asociat responsabilitailor, ceea ce se reflect n practic prin apariia
numeroaselor situaii nedorite.