Sunteți pe pagina 1din 12

Academia de Studii Economice Master Aprofundare Management Economic

Viziunea asupra trecerii la organizatia si managementul bazat pe cunostinte la ING Bank Romania

Student: X Seria A, grupa y

1. Premisele elaborarii lucrarii

Teoria neo-clasica, reprezentata de A.Marchall, considera cunostintele ca fiind cea mai importanta parte a capitalului, cel mai puternic "motor" al productiei. Scoala austriaca (F. Hayek, J. Schumpeter) considera cunostintele ca avand o natura subiectiva, accentul fiind pus pe cunostintele individuale ale participantilor la procesele economice si nu pe cunostintele detinute in comun de catre diferitele grupuri din cadrul organizatiilor economice. In conditiile unui mediu de afaceri marcat de schimbari rapide, organizatia trebuie sa dea dovada de flexibilitate ridicata pentru a se putea adapta la noile cerinte ale acestuia. Odata cu tranzitia la economia bazata pe cunostinte apar noi elemente de care trebuie sa tina cont o organizatie si managementul acesteia. Tendinta care se manifesta in acest sens este faptul ca nu se mai pune accent pe resurse fizice ci pe cunostinte. In acelasi timp au loc mutatii la nivelul configuratiei structurale a economiei aparand noi domenii ale construirii acesteia. In ceea ce priveste resursele unei astfel de firme, observam ca apare o noua categorie si anume cunostintele, care raportate la celelalte sunt mai complexe si mai dificil de evaluat. In Romania, knowledge managementul a patruns in corporatiile autohtone odata cu infuzia de know-how primita in urma preluarilor de catre multinationale. Gestiunea cunostintelor exista dintotdeauna in cadrul firmelor, sub forma unor discutii intre colegi sau traininguri. Acum insa, conceptul se aplica intr-un mod formal, organizat, prin departamente specializate si cu ajutor unor sisteme IT performante. In Romania, la ora actuala, nu se constientizeaza pe deplin aportul knowledge managementului la dezvoltarea organizatiei. Avand in vedere ca managementul cunoasterii opereaza cu active intangibile, din pacate, la nivel mondial nu sunt inca dezvoltate suficiente sisteme si instrumente de masurare a valorii aduse de aceasta activitate. Investitiile necesare implementarii unui sistem de knowledge management sunt strans legate de dotarile in materie de IT si soft deja existente, de calificarea personalului, de obiectivele propuse, de solutia tehnologica aleasa pentru implementarea programului. O componenta majora a costului este infrastructura, inclusiv crearea retelei de baza, hardware-ul, software-ul, si aparatura de birou sau cea portabila. Companiile vizionare din Romania au inceput sa vada in managementul cunostintelor un element strategic si un factor esential de creare a avantajului competitiv sustenabil. Managementul cunostintelor s-a dezvoltat in ultimele decenii ca rezultat al necesitatii organizatiilor de a obtine
2

avantaj competitiv si diferentiere strategica in conditiile globalizarii si exploziei informatiilor, devenind un instrument valoros pentru asigurarea succesului. In cele ce urmeaza, vom analiza din punct de vedere al trecerii la organizatia si managementul bazat pe cunostinte la ING Bank.

2. Prezentarea Organizatiei abordate ING Group este o instituie financiar internaional de origine olandez care ofer servicii bancare, de asigurri i de management al activelor unui numr de peste 85 de milioane de clieni individuali, companii sau instituii din peste 50 de ri. Cu un personal de peste 130.000 de angajai, grupul deservete o gam foarte variat de clieni: indivizi sau familii, mici afaceri sau mari corporaii, instituii sau guverne. ING Group se afl pe locul 7 n clasamentul celor mai puternice companii din lume, potrivit clasamentului Fortune Global 500 pe anul 2008. ING Group este singura instituie financiar din Top 10, urcnd 6 locuri fa de anul trecut. ING Bank S.A. este o societate pe actiuni, a carei organizare si conducere se stabilesc prin actele constitutive, in conformitate cu legislatia in vigoare. Obiectul de activitate il reprezinta efectuarea tuturor operatiunilor specifice unei banci, dintre care: deschiderea conturilor in lei si valuta, depozite la vedere si la termen, acordarea de credite in lei si valuta pe termen scurt, mediu si lung persoanelor fizice si juridice, operatiuni valutare, transferuri si alte operatiuni de virament pe cont propriu sau in contul tertilor. ING Bank S.A. isi desfasoara activitatea prin reteaua de unitati unde se executa operatiuni bancare specifice, reglementate prin lege, in limita competentelor stabilite de centrala bancii. Sucursalele si agentiile au relatii directe cu clientii din raza lor de activitate, atat persoane fizice, cat si juridice. Istoria ING n Romnia a nceput n 1994. Atunci, ING Bank a fost prima banc strin care a dechis o sucursal n Romnia, dup 1989. n prezent, ING Romnia ofer o gam complet de servicii financiare destinate tuturor categoriilor de clieni: companii, instituii financiare i clieni persoane fizice. ING Romnia are peste 1000 de angajai n cele 27 de orae n care sunt deschise 24 de sucursale pentru companii i 120 uniti ING SelfBank, pentru personae fizice. De asemenea, ING
3

Romnia beneficiaz de cea mai mare for de vanzari de produse de asigurare: 2600 de consultani in 61 de orae. ING deine o poziie foarte solid pe toate segmentele pe care activeaz: lider pe piaa de brokeraj i pe piaa financiar primar si secundar; este cea mai mare banc custode si este liderul pieei de asigurri de via. n plus, ING a fost prima institutie bancar care a oferit companiilor i persoanelor fizice o gam complet de servicii electronice: ING OnLine, SelfBank i HomeBank. ING Bank este singura banc de pe piaa din Romnia ce beneficiaz de ratingul `AA`, acordat de agenia internaional Standard & Poor`s. Acesta confer ING Bank statutul de instituie financiar care furnizeaz clienilor o securitate financiar excelent. Domenii de activitate n prezent, ING Group desfoar o gam variat de operaiuni n Romnia, oferind un pachet complet de servicii: Servicii bancare pentru persoane fizice i juridice - ING Bank Servicii de leasing - ING Lease Servicii de factoring - ING Commercial Finance Servicii de real estate- ING Real Estate Investment Management Asigurri de via - ING Asigurri de Via Pensii- ING Fond de Pensii Banca este dispoziia clienilor sai, fie ei persoane fizice, familii, ntreprinderi mici i mijloci, corporaii i instituii financiare. Experiena internaional dar i cea de pe piaa local ofer bancii posibilitatea de a aborda ntr-o manier profesionist mai multe sectoare de activitate: construcii, telecomunicaii, energie, etc.

3. Evaluarea organizatiei si identificarea punctelor forte si slabe din punct de vedere al

trecerii la organizatia si managementul bazat pe cunostinte.

Evaluarea punctelor forte si a punctelor slabe ale ING Bank S.A. din punctul de vedere al trecerii la organizatia bazata pe cunostinte se poate face analizand stadiul in care se afla organizatia studiata din perspectiva regasirii caracteristicilor organizatiei bazate pe cunostinte in cadrul ING Bank S.A., a respectarii principiilor managementului cunostintelor si al stadiului in care se afla organizatia din prisma modelului cresterii cunostintelor. O caracteristica importanta a organizatiei bazate pe cunostinte regasita in cadrul ING Bank S.A. o reprezinta disparitia treptata a frontierelor dintre activitatile din cadrul firmei, internationalizarea activitatilor. Activitatea acestei organizatii este coordonata la nivel central, comportandu-se ca un grup din care fac parte celelalte entitati din sistemul bancar aflate in Europa. Avantajul competitiv bazat pe cunostinte este o caracteristica a organizatiei bazate pe cunostinte ce se concretizeaza in organizarea de traininguri din prima zi de angajare (fiecare nou angajat beneficiaza de o perioada in care participa la cursuri de introducere in activitatea ce urmeaza a fi desfasurata, ulterior trainingurile fiind personalizate in functie de necesitatile si gradul de acumulare a cunostintelor de catre fiecare salariat. De asemenea, se desfasoara un program de recrutare urmat de training a fortei de vanzare si consiliere in acordarea de credite. Exista un program special destinat celor fara lipsa de experienta. Accentul pe inovare, forta de munca de inalta calificare si folosirea pe scara larga a cunostintelor (resurse intangibile) este o alta caracteristica a organizatiei bazate pe cunostinte, fiind identificata si in cadrul ING Bank S.A. si concretizata prin existenta unei baze de date centrale cu clientii bancii, a unor aplicatii in cadrul carora pot fi regasiti clientii care au aplicat/solicitat diverse produse ale bancii si stadiul rezolvarii acestor solicitari, a unui sistem central de management al documentelor ShareDoc, pentru facilitarea accesului la informatii si cresterea vitezei de descarcare sau acces la unele documente de interes comun pentru departamentele implicate in flux. ING Bank a inteles ca pe o piata atat de dinamica precum cea bancara, devine din ce in ce mai importanta diferentierea fata de ceilalti jucatori printr-un nivel ridicat de profesionalism si atitudine. Din aceste considerente, in cadrul ING Bank S.A. a fost implementat si operationalizat
5

programul Champion, lansat de Directia Dezvoltarea Activitatii, Departamentul Managementul Calitatii, sub egida Excelenta in calitatea serviciilor. Programul Champion isi propune sa imbunatateasca calitatea serviciilor oferite clientilor bancii si sa vina in completarea programelor de sustinere a vanzarilor directe. Programul consta in organizarea unei serii de traininguri pentru dezvoltarea abilitatilor de interactiune cu clientii, urmata de o etapa practica de implementare si indrumare, ca suport pentru notiunile teoretice dobandite in cadrul trainingului. Cea de-a treia etapa presupune evaluarea calitatii serviciilor oferite clientilor: de tip Mystery Shopping si o evaluare a perceptiei clientilor reali. Primordialitatea cunostintelor se reflecta in accentul pus pe transferul de cunostinte si bune practici intre angajatii apartinand aceluiasi departament sau avand posturi care presupun realizarea aceluiasi tip de sarcini. Spre exemplu, la nivelul Diviziei Retail, Directia IMM, a fost infiintat in noiembrie 2008 Clubul de Elita IMM, membrii acestui club fiind acei Responsabili de Clientela IMM care au avut cele mai bune rezultate de-a lungul anului (indeplinire target si sistem de obiective individuale). Pentru membrii Clubului de Elita IMM se organizeaza periodic tabere si teambuildinguri la care participa persoane din diferite departamente implicate in fluxul de creditare. Aceste intalniri mai mult informale au avantajul de a crea posibilitatea expunerii unor situatii concrete, reale, cu care fiecare angajat s-a confruntat in cadrul activitatii zilnice si de a sugera modalitati de solutionare. Astfel, are loc o reutilizare a informatiilor si un transfer de know-how, facilitand schimbul de idei. Toate aceste activitati subliniaza importanta acordata capitalului intelectual. Sintetizand, se poate mentiona ca punctele forte ale ING Bank S.A. din punct de vedere al trecerii la organizatia bazata pe cunostinte constau in:
-

existenta unei baze de date centrale cu clientii bancii, a unor aplicatii in cadrul carora pot fi regasiti clientii care au aplicat/solicitat diverse produse ale bancii si stadiul rezolvarii acestor solicitari, a unui sistem central de management al documentelor;

existenta unei platforme de Intranet; implementarea programul Champion pentru cresterea nivelului de calitate a serviciilor; importanta acordata capitalului intelectual infiintarea Clubului de Elita IMM; obtinerea de informatii si cunostinte de la clienti centru de colectare si inregistrare a sesizarilor si reclamatiilor venite din partea clientilor, carora li se prea
6

un numar de telefon, adresa si email pentru contact; crearea unei baze de date actualizate cu clienti existenti si potentiali; -

monitorizarea standardelor de calitate a serviciilor oferite clientilor externi, precum si a sesizarilor primite din partea clientilor bancii; oferirea de cunostinte aditionale clientilor - prin analiza datelor obtinute de la clienti si expertiza angajatilor ofera clientilor sai cele mai bune solutii, adaptate nevoilor;

incurajarea schimbului de informatii, cunostinte, know-how; incurajarea educatiei continue prin intermediul tehnologiilor de comunicatie existenta unei platforme de e-learning pe Intranetul organizatiei, a unui plan de traininguri personalizat pe tipuri de functii si posturi;

invatarea permanenta in cadrul organizatiei managementul societatii pune un accent deosebit pe invatarea continua. De aceea, angajatii trebuie sa mearga periodic la diverse evenimente bancare si traininguri.

Puncte slabe ale ING Bank S.A. din punct de vedere al trecerii la organizatia bazata pe cunostinte constau in: lipsa de date centrale a problemelor si sfaturilor utile privitoare la noile probleme ce apar in

domeniu; inexistenta unui program de management al cunostintelor propriu-zis; lipsa unei baze centrale cu datele tuturor angajatilor, pentru accesul facil la datele de contact

sau informatii, pentru inregistrarea tuturor trainingurilor la care au participat, a vechimii, a zilelor de concediu; Concluzionand, putem spune ca managementul cunoasterii nu este un scop in sine. Activitatile desfasurate, initiativele intreprinse nu se realizeaza cu scopul exclusiv de a propaga si avansa cunostinte ele exista pentru a vinde produse si servicii. Dar, in ideea in care avantajul competitiv se bazeaza pe luarea de decizii informate in cadrul unei afaceri, managementul cunoasterii are de jucat un rol critic.

4. Conturarea unui set de modalitati de actiune pentru construirea unei organizatii si

management bazat pe cunostinte in ING Bank.

Abordarea cauzala a principalelor puncte forte si puncte slabe, dar mai ales evidentierea cauzelor care le genereaza, permite formularea unor recomandari de natura strategica si tactica, pe baza carora urmeaza a se interveni decizional si operational de catre managementul firmei. Nevoia de schimbare prin imbunatatire continua reprezinta o optiune strategica de succes, care defineste abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei parti apreciabile a activitatilor, stand la baza indeplinirii obiectivelor strategice in contextul concurential acerb in care banca actioneaza. Raiffeisen Bank a inteles ca pe o piata atat de dinamica precum cea a serviciilor bancare devine din ce in ce mai importanta diferentierea printr-un nivel ridicat de profesionalism si atitudine, aspecte care vor face ca banca sa fie considerata si recunoscuta ca fiind de prima optiune pentru clientii serviciilor financiar-bancare. A fi din ce in ce mai competitiv pentru a convinge clientii si uneori de a lucra in conditiile pe care ei le impun a devenit o necesitate. In consecinta, pentru a evidentia necesitatea aplicarii Six Sigma este necesar sa se puna in evidenta riscurile ce ar fi intampinate de banca daca nu s-ar adopta aceasta strategie, precum si avantajele determinate de adoptarea ei. Pentru construirea unui management bazat pe cunostinte si trecerea la o organizatie bazata pe cunostinte, consider ca ar trebui sa se implementeze un sistem de acces in format electronic la toate normele interne la care sa aiba acces toti angajatii bancii, acestia fiind alertati in timp real de orice modificare a unei norme sau proceduri. De asemenea, prin aceasta aplicatie ce va putea fi accesata de pe platforma Intranet a bancii, cunostintele captate la evenimentele profesionale vor fi accesibile angajatilor pe domenii clar definite. Fiecare nou angajat ar trebui sa intre imediat in contact cu knowledge managementul. Acesta ar trebui sa fie inregistrat automat in anumite baze de date si in functie de pozitia ocupata, ar trebui
8

sa primeasca informatii personalizate periodic. Pe de alta parte, angajatul adauga ori de cate ori e nevoie informatii noi in sistem, actualizand datele. Raiffeisen Bank S.A. are in vedere o serie de strategii prin care urmareste dezvoltarea existentului intern de cunostinte si ar trebui sa investeasca in continuare in cursuri de specializare si de perfectionare de catre angajati, precum si organizarea de seminarii de specialitate. Un obiectiv important pentru organizatie il reprezinta identificarea principalilor stakeholderi si a problematicii acestora, a obiectivelor pe care le urmaresc, ca premisa importanta a armonizarii diferitelor categorii de interese. In pofida tendintei des intalnite in randul firmelor de a pune accentul pe categoria asociatilor, comparativ cu celelate categorii de stakeholderi, in cadrul Raiffeisen Bank se acorda o atentie deosebita clientilor, existand diverse programe (Campion) sau tehnici (Mystery Shopping) prin care se monitorizeaza calitatea serviciilor oferite clientilor. Acest fapt are o parte pozitiva (prestigiul firmei pentru calitatea serviciilor si a produselor comercializate), insa are si o parte negativa care minimizeaza performantele firmei in ansamblul ei. Aceasta latura a politicii actuale a societatii ar trebui completata cu principiul conform caruia toti detinatorii de interese trebuie sa beneficieze de atentie sporita. O alta directie de actiune ar fi eficientizarea comunicarii intre departamentele organizatiei prin ameliorarea fluxului de documente. Prin crearea unei baze de date comune accesibila doar persoanelor competente au fost eliminate o serie de etape in procesarea informatiei (ex. telefoanele sau mailurile de informare interna, care necesita un consum de timp substantial). Solutia permite tinerea la zi a evidentei asupra cererilor, solicitarilor, documentelor primite de organizatie, a situatiilor, proiectelor, a rapoartelor si a planurilor. Un ultim, dar foarte important avantaj este acela ca aplicatia ofera avantaje legate de scaderea dimensiunii arhivei si a spatiilor de arhivare, oferind posibilitatea de identificare a numarului inregistrat, a continutului unui document, a destinatarului documentului. O parte din cunostinte trebuie dezvoltate in continuare (training), altele atrase prin parteneriatele incheiate sau achizitii. Cunostintele care trebuie dezvoltate sunt cunostintele tacite, acest lucru se realizeaza prin intermediul trainingului personalului; daca avem in vedere cunostintele strategice ale specialistilor (critice pentru desfasurarea activitatii) acestea sunt dezvoltate prin participarea la simpozioane, targuri. Referitor la parteneriatele incheiate, firma a decis sa externalizeze o serie de activitati secundare si, in acest sens, colaboreaza cu diverse societati specializate pe categorii de servicii restranse, fiind recunoscute in domeniul lor de activitate.

Regasim modelul spiralei elaborata de Nonaka & Takeuchi; procesele prin care cunostintele trec dintr-o forma in alta sunt: socializarea (cunostintele tacite devin tot cunostinte tacite), externalizarea (tacit-explicit), combinarea (explicit-explicit), si internalizarea (explicit-tacit). Recomandarile de politici propuse vizeaza cresterea flexibilitatii si a orientarii spre piata a cercetarii aplicate, abordarea sistemica a procesului de inovare, construirea si eficientizarea interfetelor dintre cercetare si industrie in vederea cresterii potentialului inovativ, implementarea unor programe de dezvoltare a culturii inovarii si incurajarea dezvoltarii capitalurilor de risc si a altor mijloace moderne de finantare. Utilizand indicatorii de succes similari evaluarii eficientei oricarui proiect economic ce vizeaza schimbarea, sau putem aprecia ca in modalitatile proiectele propuse ce se vor bazeaza duce pe la: discutii; - Cresterea volumului de cunostinte si utilizarea acestuia, adica, numarul documentelor sau al depozitelor numarul participantilor - Castigarea unor resurse financiare, fie pentru activitatea de management al cunostintelor in sine, fie pentru implicatiile acesteia in organizatie. Importanta aplicativa a implementarii unui proiect care sa administreze capitalul intelectual dintr-o firma este vitala in conditiile exigentelor economiei globalizate, tinand cont de faptul ca 50% din valoarea finala a unui produs este reprezentata de cunostintele investite in crearea acestuia. NR. CRT. PUNCTE SLABE RECOMANDARI Este necesar sa se realizeze o strategie bazata pe cunostinte care sa contina toate componentele: 1 Nu exista o strategie bazata pe cunostinte bine conturata misiune, obiective, optiuni strategice, resurse, termene si avantaje competitive. Aceasta strategie de asemenea trebuie sa tinda catre un management bazat pe cunostinte care sa aiba in centru 2 Cultura este interni organizationala deschisa externi cunostintele si oamenii si nu resursele materiale. nu Pentru a putea fi deschisa oricarui stakeholder si manifestare a culturii organizationale sa fie vizibile pentru toti cei interesati, in sensul ca ar fi bine ca pe site-ul firmei sa fie publicate anumite aspecte importante legate de istorioarele, miturile si/sau valorile pe care se bazeaza societatea. Intr-o mica parte exista o descriere pe site, insa nu este suficient
10

tuturor trebuie ca macar o parte din modalitatile de

stakeholderilor

si de aceea trebuie ca acestea sa fie dezvoltate. Este necesar ca managerul sa aiba o atitudine deschisa in ceea ce priveste deplasarile in zone mai Mobilitate 3 destul de scazuta profesionala indepartate de sediul firmei. Chiar daca aceste deplasari inseamna cheltuieli cu transportul, pe termen lung acestea se vor dovedi investitii. In acest mod firma ar putea capata un avantaj competitiv, deoarece nici majoritatea firmelor din acest domeniu de activitate nu pun accent pe acest aspect. In acest caz, ar trebuie sa se investeasca in 4 Nu se pune accent deosebit pe sustenabilitatea firmei introducerea unor sisteme de management al calitatii pentru atragerea clientilor axati pe acest aspect, dar si investitii in training-uri mai dese pentru angajati. Dat fiind faptul ca pana in momentul de fata, Dennet nu a exportat produse de nici un fel, ar 5 Nivelul exporturilor este trebui ca pentru inceput, managerul sa inceapa sa evalueze pietele din Europa si in functie de concluzii, pe parcurs sa inceapa sa-si promoveze produsele si in final sa exporte. Pe langa toate aceste recomandari, firma DENNET trebuie sa puna mai mult accent pe salariati in sensul transformarii lor in salariati bazati pe cunostinte. Cu toate ca majoritatea activitatilor realizate utilizeaza in mod curent tehnica si tehnologia de varf cel mai adesea informatica si comunicationala ( e-mail-uri, telefoane de ultima generatie pe care sa poti primi email-uri, fax direct pe telefon, etc), inca mai trebuiesc puse la punct anumite aspecte referitoare la colaborarea si cooperarea intre angajati. In general acestia nu au fost obisnuiti sa lucreze in echipa si acest lucru inca reprezinta un minus, deoarece in procesele de munca apar deseori divergente ceea ce nu poate sa duca decat la pierderi de resurse. De aceea managerul trebuie sa incerce sa integreze mai mult in cadrul firmei o abordare participativa. De asemenea, un lucru foarte important in ceea ce priveste recrutarea, este ca managerul sa incerce sa angajeze oameni competenti in urma caruia sa adapteze posturile la cunostintele si abilitatile lor si nu invers, asa cum s-a intamplat pana acum. Din fericire, angajatii s-au dovedit a fi persoane performante, cu perspective si care s-au dovedit demne de incredere si carora li s-au oferit libertate in decizii si actiuni. Prin urmare, ulterior postul s-a adaptat capacitatilor persoanei. Tot in
11

organizationala si geografica

practic inexistent

aceeasi categorie oameni o alta problema ar fi faptul ca deseori in momentul cand un angajat este entuziasmat de o anumita idee, managerul este destul de sceptic de o idee care nu vine in principiu mai intai de la el insusi. Practic, chiar daca li se acorda libertate de decizie angajatilor, managerul prin pragmatismul sau, ii descurajeaza si in acest fel dezvoltarea firmei bazate pe cunostinte se desfasoara intr-un ritm mai lent. Performant pentru management ar fi de asemenea daca li s-ar acorda mai multa incredere in munca la domiciliu. In ceea ce priveste acumularea de cunostinte, consider oportuna participarea la training-uri a tuturor angajatilor (manager si subordonati), in acest fel se elimina posibilitatea aparitiei unor disfunctionalitati de percepere a unor informatii, care ulterior conduc la formarea unor cunostinte gresite si transmiterea lor mai departe.

12