Sunteți pe pagina 1din 87

UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA IAI FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR SPECIALIZAREA: ECONOMIA COMERULUI, TURISMULUI I A SERVICIILOR

PROF.INDRUMATOR: CONF.DR.: IRINA TEODORA MANOLESCU STUDENT:ACHIHIEI ANDREEA CORNELIA SPECIALIZAREA : ECTS IV GR 2

- iunie 20071

Introducere4 Partea teoretic.7


Capitolul 1. Ce este un proiect 1.1 Definirea proiectului7 1.2 Aparitia si evolutia proiectelor.8 1.3 Structura proiectelor10 1.4 Obiectivele proiectului.11 Capitolul 2.Managementul proiectelor 2.1 Definire..12 2.2 Managerul de proiect ...13 2.3 Ierarhizarea proiectelor15 Capitolul 3.Bugetul 3.1 Activirate bugetar..17 3.2 Ciclu bugetar ..19 3.3 Structura bugetului..20 Capitolul 4.Finanarea i moduri de finanare 4.1 Tipuri de finanri22 4.2 Franciza i particularitile acesteia...22 4.3 Particulariti ale francizei.............................................................23 4.4 Tipuri de franciz....25 4.5Prile contractante.........................................................................27

Partea practic...34
I.Particulariti n derularea proiectelor n firma McDonalds35 II.Particulariti n derularea proiectelor n firma Relad PHARMA..60 Bibleografie..76

INTRODUCERE Lucrarea de fa, intitulat Particulariti ale derulrii proiectelor n firmele cu profil turistic sau de servicii ncearc s stabileasc cteva particulariti ce se regasesc n firmele cu profil turistic sau de servicii si in acelai timp s conduc un mic ntreprinztor pe calea succesului. Administrarea din mers a unei ntreprinderi prospere, fie ea personal sau a altcuiva, necesit anumite aptitudini manageriale aparte. Faptul c o persoan s-a bucurat de succes n conducerea unei ntreprinderi, nu nseamn n mod necesar c ea va reui acelai lucru in domeniul turistic sau de servicii. Scopul lucrrii este reprezentat de documentarea ct mai amnunit n vederea obinerii informaiilor necesare dezvoltrii unei afaceri deasemenea particularitile gsite la firmele mai sus mentionate. Obiectivele principale ar fi buna documentare pentru realizarea unei lucrri de licen bine susinut din punct de vedere teoretic i deinerea unui numr ct mai mare de informaii pentru a putea dezvolta, o afacere n domeniul serviciilor.Dupa cum se poate observa, n ultima perioad, dezvoltarea afacerilor n acest sistem este cea mai cautat i utilizat. Succesul pe termen lung i singurul avantaj real al unei ntreprinderi const n meninerea unui numr constant de clieni satisfcui i n continua cretere a acestui numr. n lipsa clienilor nu poate exista nici o afacere i nici unul din celelalte avantaje nu are vreo valoare comercial. Din acest motiv clienii sunt parteneri de afaceri, i nicidecum un factor separat. Programele moderne de marketing i ndeamn pe manageri s-i concentreze atenia nspre identificarea, satisfacerea i urmrirea continu a nevoilor clienilor. Succesul unei afaceri nu este definit de ci angajai are o ntreprindere, de ct de mare este volumul anual al vnzrilor sau n cte ri se vinde produsul respectiv. Eficiena activitii desfurate n cadrul ntreprinderii nu se rezum doar la estimarea profitului, ea are un coninut mult mai larg. Din punct de vedere economic, eficiena reprezint raportul dintre ansamlul efectelor utile (rezultateleor) i eforturilor (cheltuielile) ocazionate de desfurarea unei activiti economice.

Sistemul1 de franciz are un rol din ce n ce mai mare pe piaa romneasc, spun specialitii din domeniu. Firmele locale sunt, n general, n cutare de nume mari de francizori. Rzvan Blid, consultant al companiei CHR Consulting a declarat c Ikea este n discuii avansate pentru a intra n Romnia: Toat lumea care are 15.000-20.000 de euro vrea franciz McDonalds sau KFC, n condiiile n care investiia pentru un astfel de restaurant este de 400.000 - 500.000 de euro. Pe de alt parte, n Romnia nu sunt nc investitori de calibru care practic acest sistem, dar piaa este n cretere. n opinia sa, companiile mari, multinaionale sunt reticente la intrarea pe piee care nu i-au dovedit nc succesul. Din acest motiv, piaa francizei din Romnia este nc la un nivel incipient: Bncile i societile de leasing nu ofer produse adecvate firmelor care se dezvolta n acest sistem, a mai spus Blid. Potrivit reprezentantului CHR Consulting, piaa romneasc de francize s-a ridicat anul trecut la 900 de milioane de euro, n condiiile n care 2004 a fost cel mai bun an din punct de vedere al brand-urilor francizate: Statisticile arat c anul trecut erau 110 de branduri francizate, numrul acestora crescnd n acest an pn la 170, a explicat Blid. Costurile pentru o franciz pot ajunge pn la 100.000 de euro, care se platesc la intrarea n franciz, la care se adaug anumite procente din cifra de afaceri (ntre 3 si 20%), pe care francizatul le pltete periodic francizorului. Costurile sunt destul de ridicate, dar ele se justific printr-o experien vast, care garanteaz succesul. Practic francizorul trebuie s-i pun la dispoziie francizatului toate informaiile de care dispune, informaii care l-au ajutat s dezvolte o afacere de eficient. Sistemul de livrari door-to-door implementat de ctre o asociatie format din trei membri a avut un real succes pe piaa Romniei fiind in acelai timp o premiera pe piaa farmaceutic.Acetia au reuit sa aduca pe piaa noastr un adevrat proiect de dezvoltare ajungnd liderul formal si informal al distribuiei farmaceutice din Romnia,fiind nu numai jucatorul cu ponderea cea mai mare,ci i inovatorul si creatorul de modele de succes de pe piaa naional.

Sursa: Mediafax, Averea 21.05.2005

Informaiile i bibleografia sunt reprezentate att de documentarea pe internet ct i de crile i cursurile avute n posesie i cele aflate la bibliotec. Toat documentaia am obinut-o din cri de specialitate, care vor fi nominalizate la finalul lucrrii seciunea Bibliografie, de pe internet i din studiile realizate de specialiti. Pe lng partea de redactare a lucrrii am reuit s pot s iau legatura cu managerii firmelor implicate i studiate,oferindu-mi cate un interviu i posibilitatea de a urma stagiul de practica n vederea obinerii informaiilor .Avnd aceasta posibilitate am intrat n contact cu angajaii firmelor i am obinut informaii utile pentru evaluarea firmelor si a derulrii i dezvoltrii acestora.Am obinut datele practice care m-au ajutat s susin partea de practic .

Partea teoretic
Cap.1 Ce este un proiect
1.1Definirea proiectului
Un proiect reprezint un grup de activiti relaionale n mod organizat pentru neplinirea unui scop. Cuvntul proiect este polisemic acoperind semnificaii de la : dorine personale,planuri de aciune,instrument de atingere a unor scopuri pn la diferite tipuri de documentaii si sisteme fizice.Toate semnificaiile au in comnu faptul c proiectul are o relaie cu viitorul i atunci cnd se realizeaz reprezinta aciuni prezente care vor fixa unul din viitorii posibili si dezirabili ai aceluia care investete n proiect2. Proiectul mai reprezint i un ansamblu de aciuni sau lucrri destinate realizarii unui obiectiv unic i msurabil.n abordarea procesual,proiectul semnific un lan de activiti raionale,bazat pe cunoaterea raporturilor pariale ntre cauze i efect corespunztoare diferitelor secvene ale procesului. Multe proiecte au un obiectiv specific ce trebuie a fi realizat cu ndeplinirea unor cerine privind data de nceput i de terminare,limitri financiare i consumul de resurse n termeni de bani echipamente i materiale. Definirea proiectului este un proces care ncepe atunci cnd clientul sau investitorul concepe pentru prima dat ideea respectivului proiect i nu se ncheie dect atunci cnd se stocheaza ultima informaie care descrie cum va fi acesta n starea finalizat.n momentul n care o companie primete cererea de oferta a unui client pentru o lucrare nou cerinele clientului trebuie structurate i ntelese clar. Proiectul trebuie definit ct mai exact posibil chiar de la nceput. Compania contractoare trebuie sa tie pentru ce liciteaza i ce anume va trebuii sa fac dac va castiga contractul.Definirea adecvat a proiectului este la fel de importanta i pentru client , care trebuie sa tie clar ce
2

Project Management-A practical approach-James K. McCollum,Cristian Silviu Bnacu-Editura Universitar Bucureti 2005

trebuie sa primeasc n schimbul banilor dai . Acest considerent se aplic deasemenea i companiilor care intentioneaz sa dezvolte un proiect intern , caz n care compania respectiv poate fi considerat ca fiind client.

1.2 Apariia i evoluia proiectelor


Proiectele apar ca urmare a unei propuneri pentru finanare sau a unei decizii a conducerii unei organizaii pentru a realiza ceva important pentru bunul mers al activitii. Pe masura ce un proiect se dezvolt conducerea acestuia ia masuri in ceea ce privete constituirea unei echipe speciale i alocarea de resurse pentru a susine demararea si organizarea proiectului . Principala caracteristic a proiectului este noutatea sa . Un proiect este un pas n necunoscut , pndit de riscuri i incertitudine.Acesta trebuie inc din faza incipienta s fie ct mai original si sa prezinte interes pentru a putea avea succes pe piat.Nu trebuie sa coincid cu alte proiecte i nu trebuie sa contin aceleai concepii i considerente cu ale altui proiect3. Pot exista , bineneles ,situaii cnd un proiect este demarat din imperative legale,etice sau operative,aspectele financiare trecnd pe planul al doilea (de exemplu un program de lucrri structurale necesar pentru aducerea unei companii la nivelul impus de prevederile de sntate i securitate a muncii).n majoritatea cazurilor ,nsa,cnd este vorba de un proiect comercial care necesita cheltuieli importante,calea potrivita de abordare este ca investitorul sau clientul sa recurga la una sau mai multe din procedurile consacrate de evaluarea financiar a proiectului.Acesta ajut la prognozarea profitului sau economiilor nete probabile aduse de investiie,raportandu-le la obiectivele generale ale companiei i evalund riscul provocat de nerealizarea lor. Toate acestea necesit o definire corect si amnunita a proiectelor,n care sa fie inclusa evaluarea cel putin a unora din parametrii urmatori:
3

Project Management-A practical approach-James K. McCollum,Cristian Silviu Bnacu-Editura Universitar Bucureti 2005

O descriere sumar a proiectului i caracteristicile sale de performana cuantificate fr ambiguitate; Suma total a cheltuielilor estimate pentru executarea proiectului si punerea n funciune a produsului sau a structurii rezultate; Termenul estimativ de punere n funciune a produsului; Prognoza eventualelor costuri ulterioare de operare i ntreinere pentru noul produs; Eventualele ncasri din casarea sau vnzarea instalaiilor sau structurilor nlocuite; Durata de viata a noilor instalaii sau structuri; Valoarea estimativ de casare sau vanzare a noilor instalaii la sfritul duratei lor de via; O estimare a posibilelor costuri de finanare pe perioada de evaluare (dobnzile bancare,tendinele inflaioniste,tendinele ratelor de schimb internaionale unde este cazul ,etc)

Considerentele fiscale (impozite i facilitai financiare estimate conform legislaiei naionale sau reglementrilor locale); O planificare calendaristic n care s se treac toate capitolele cunoscute de cheltuieli (ieirile de numerar); O planificare calendaristic pentru fluxul de numerar (reprezentnd diferena dintre planificrile pentru intrri si ieiri)4

n cazul proiectelor comerciale pe termen scurt , evaluarea poate lua forma unui simplu calcul de recuperare a investiiei.Acesta stabilete planificarea cheltuielilor (sub forma de table sau grafic) marcnd toate beneficiile financiare(economii sau profit). Orice sum trecut ca economie viitoare sau cost prevazut pentru anii urmtori se modific semnificativ odat cu trecerea timpului5.Aceste distorsiuni pot avea un efect considerabil asupra fluxurilor de numerar prognozate pentru un proiect care dureaz mai mult de doi sau trei ani,dac nu se introduc factori de corectie.Cel mai bine este s se utilizeze o tehnic de actualizare pentru evaluarea financiar a proiectelor pe termen lung.
4 5

Sursa: Mediafax, Financiarul 21.05.2005 Management de proiect Dennis Lock Editura CODECS 2000

Pe masur ce proiectul capt contur ,managerii de nivele superioare iau decizii n ceea ce priveste constituirea unei echipe speciale i alocarea de resurse n ceea ce privete demararea proiectului.De o mare importanta este alegerea unui manager de proiect puternic care sa aib capacitatea de a integra armonios resursele umane si fizice pentru realizarea proiectului.In situatia unui proiect mare acesta trebuie sai concentreze atentia numai asupra acestuia i s fie capabil s delege responsabilitatea i autoritatea n utilizarea resurselor necesare pentru realizarea proiectului n concordana cu constranegrile majore care se gasesc la mai toate proiectele mari. Constrangeri de proiect: 1. Timp (durat) 2. Bani i/sau alte resurse 3. Specificitatea rezultatelor Aceste constrangeri sunt elementele necesare pentru direcionarea planificrii proiectului iniial de ctre managerul de proiect.

1.3 Structura proiectelor


Orice proiect conine trei pri principale din care doua pe suport grafic (un modul cu date scrise,un modul cu desene,schie,planuri etc.)i un modul cu date sau desene pe suport magnetic (baze de date sau elemente scrise sau desenate pe cd-uri sau alte forme de stocare a datelor virtuale).De asemenea un proiect poate cuprinde date i analize de ordin juridic,economic,tehnic sau de impact cu mediu6. Structura unui proiect este format din urmatoarele pri: Parte scris (descriere,calcule,tabele,analize,studii de fezabilitate,contracte etc.) Parte desenat (schie, desene ,planuri etc.) Parte virtual (baze de date,desene,pri scrise pe suport magnetic)

Din acestea rezult o serie de elemente particulare : 1. elemente tehnice - caracteristici,noutate,realizabilitate tehnic,calitate,fiabilitate
6

Organizaia i fenomene organizaionale-George Cojocaru

10

2. elemente juridice - drepturi de proprietate,totale sau pariale,relaii de munc etc. 3. elemente economice-valoare,costuri,venituri,profit,amortizri,management de organizare etc. 4. impactul asupra mediului nivel de poluare ,reciclabilitate , eco-eficien.

1.4 Obiectivele proiectului


Un proiect poate avea unul sau mai multe obiective.Ele pot fi de natur economic ,tehnic,financiar,calitativ,de timp,de utilizare eficient i eficace a resursei umane,de impact cu mediu,de organizare. Formularea obiectivelor se face n faza de iniiere,urmnd ca pe parcursul proiectului i la finalizarea acestuia s se verifice modul de ndeplinire al lor.ndeplinirea lor este evideniat de existena indicatorilor de analiz care pot fi analizai att n cursul proiectului ct i la finalizarea acestuia7. Modul de ndeplinire sau nendeplinire al obiectivelor proiectului depind de claritatea i coerena formulrii lor,de gradul de implicare i modul de organizare al echipei de management de proiect,realizabilitatea practic,de condiiile de lucru favorabile sau nefavorabile,de justa apreciere a termenelor,de continuitatea finanrii i respectarea condiiilor la finanare.

Capitolul 2.Managementul proiectelor

Structurile organizaionale i mediul lor-George Cojocaru,E.Burdus,G.Cprrescu

11

2.1 Definire
O definiie a lui Harold Kerzner spune c managementul de proiect este planificarea, organizarea, conducerea i controlul resurselor unei companii pe termen scurt pentru atingerea unor scopuri si obiective prestabilite.Pe langa acestea,managementul de proiect utilizeaz abordarea sistemic n care personalul funcional (ierarhia vertical) este atribuit proiectului specific (ierarhia orizontal)8. Managementul proiectelor reprezint o categorie special de management care se particularizeaz prin faptul c fiecare proiect este o aciune de singur dat.Acesta se refer la asigurarea desfurrii procesualitii proiectului conform cu cerinele specificeale fiecrei secven in parte9. Managementul de proiect este procesul de elaborare, administrare i evaluare a proiectelor i programelor n cadrul unei organizaii, instituii sau firme. Servicii: Consultan facilitarea procesului de elaborare a proiectului. Sprijin pentru identificarea nevoilor, managementul i evaluarea proiectelor. Nu se acord consultan ce const exclusiv n scrierea cererilor de finanare fr o participare consistent n procesul de elaborare a proiectului i a membrilor organizaiei. Subdomenii
o

Identificarea beneficiarilor i a nevoilor : acest proces urmrete ntelegerea i descrierea comunitaii beneficiarilor, analiza factorilor implicati i definirea problemei specifice. Planificarea proiectului :presupune stabilirea scopului, a obiectivelor i metodelor, planificarea evalurii, a necesarului de resurse i elaborarea bugetului.

Project Management-A practical approach-James K. McCollum,Cristian Silviu Bnacu-Editura Universitar Bucureti 2005 9 Management elemente fundamentale-Ion Stancioiu,Gh.Militaru

12

Identificarea finanatorilor i scrierea propunerii de finanare : procesul presupune cercetarea i segmentarea pieei finanatorilor, identificarea finanatorilor poteniali i redactarea cererii de finanare. Evaluarea proiectului: stabilirea obiectivelor evalurii i alegerea metodelor de evaluare potrivite scopului, folosirea datelor rezultate din evaluare. Managementul proiectului:munca n echip i conducerea echipei, proceduri i instrumente de monitorizare a proiectului, ntocmirea rapoartelor.

2.2 Managerul de proiect


Managerul de proiect reprezint acea persoan care are cunotine i abiliti de consultant integral capabil s articuleze pri diferite cu cerine diferite i contradictorii ntr-un ansamblu funcional cu preferinele prestabilite.Profesia de manager de proiect este una dintre cele mai complexe,necesit cunotine abilitai i experien,totodata i o cultur solid. Situaia ideal pentru managerul de proiect esta ca propunerea scris pentru demararea proiectului ,odat aprobat sa devin linia directoare pentru organizarea i programarea activitilor ce vor deveni pai n realizarea proiectului .Vom observa c un proiect specific ,relativ mare va deveni dupa etapele propunere scris ,planificare,stabilirea scopului i a duratelor-obiect pentru deschiderea unei finanari.La momentul la care individul este desemnat ca manager de proiect,este relativ usor pentru el s organizeze resursele n concordan cu durata scris n propunere.Cu resursele organizaiei,managerul de proiect a fost capabil s planifice participanii la proiect din afar i s-l angajeze pe perioada de timp prestabilit pentru derularea proiectului. Pentru managerul de proiect care nu este familiar cu natura proiectului este necesar sa citeasc si s reciteasc informaiile despre proiect ,i s discute amanuntele proiectului cu persoanele pe care le-a adus n proiect i care au un rol n derularea acestuia.Din momentul n care managerul este familiarizat cu ceea ce este necesar pentru

13

realizarea proiectului,el trebuie s ntreprinda ceea ce se numeste planificare invers.Aceasta este o tehnic prin care se vizualizeaz proiectul n ansamblul lui ,ncepand cu momentul sfritului duratei alocate,ca apoi lucrnd retrospectiv cu fiecare sub-element al proiectului pentru a vedea cum se ncadreaza n duratele alocate pentru completarea acestuia.De ndata ce managerul analizeaz intrrile necesare pentru a completa paii intermediari din proiect,v-a fi necesar realizarea unei planificri a activitailor i stabilirea dependenelor dintre ele pentru a permite ncadrarea acestora ntr-un mod unitar n proiect.Odat cu programarea activitilor ,managerul de proiect va planifica resursele att umane ct i fizice pentru a fi utilizate la momentul oportun i a permite realizarea ntregului proiect10. Din fericire sunt multe instrumente disponibile pentru a asista managerii de proiect n planificarea i alocarea resurselor.Totusi,planificarea i alocarea resurselor sunt doar doua din multe alte activiti pe care trebuie s le realizeze managerii de proiect.Deintorii sau proprietarii resurselor trebuie sa fie contactai i convini pentru a face ca acestea sa fie disponibil la momentul la care managerul de proiect le solicit.Conflictele ce pot aparea pe tema solutionrii problemelor tehnice sunt consumatoare de timp.Clienii,pot juca n unele situaii rolul de manageri din corpul directoral al firmei i pot solicita modificari ale specificaiilor proiectului.Aceasta n spiritual acceptrii ideii clientul are intoteauna dreptate.De aceea managerul de proiect trebuie sa fie flexibil i s acepte aceste modificri chiar dac acestea cauzeaz11. Una din atribuiile managerului de proiect este aceea c are responsabilitea de coordonare i integrare a activitilor de-a lungul a multiple linii funcionale.Pentru a ndeplini sarcinile profesionale ce revin din responsabilii , managerul de proiect trebuie sa aib aptitudini de comunicare interpersonal puternice,s fie familiarizat cu activitile din fiecare secie sau department i trebuie s posede cunotine generale despre tehnologia utilizat cu excepia cazului n care proiectul este din domeniul cercetrii dezvoltrii n care cunoasterea tehnologiei trebuie s fie peste nivelul de ntelegere general.Oricare ar fi situatia ,managerul de proiect ,nu trebuie s se implice direct in activitile tehnice.

10 11

Management elemente fundamentale-Ion Stancioiu,Gh.Militaru Organizaia i fenomene organizaionale-George Cojocaru

14

n mediul proiectului totul pare s graviteze n jurul managerului de proiect.Cu toate ca organizaia proiectului este specializat ca entitate orientat spre realizarea activitilor,ea nu se poate rupe de structura organizaional a proiectului mama. Managerul de proiect trebuie s realizeze interfaa celor doua organizatii,colabornd cu managementul superior ,managementul funcional,clienii i multe alte grupuri.

2.3 Ierarhizarea proiectelor


Obiectivul unui proiect este unic , ns acesta poate fi descompus n mai multe subobiective.Fiecrui subobiectiv i corespunde un subproiect .Denumirea de proiect, subproiect sau program se refer la mrime nicidecum la natur. Natura proiectului este constant, n timp ce volumul de lucrri angajat pentru ceea ce denumim proiect sau program este o convenie12. Utilizarea diferitelor metode i tehnici de programare i conducere a proiectelor depinde de nivelul de ierarhizare.

PROGRAMAREA PROIECTULUI

CONDUCEREA PROIECTULUI

CALITATEA PRODUSULUI

TERMENE

COSTURI

ASIGURAREA CALITAII

CANTROLUL CALITAII

FIG.1 convenional :
12

IERARHIZAREA PROGRAMRII UNUI PROIECT

Programarea proiectelor este ncredinat unei persoane sau echipe,denumite ef de proiect Director de proiect

Management elemente fundamentale-Ion Stancioiu,Gh.Militaru

15

Echip de comand: Const n capacitatea de a rspunde in orice moment la

ntrebarea :n ce stadium ne aflam? Const n eforturi considerabile msurabile n timp i costuri (2-5 % din valoarea proiectului )

Capitolul 3.Bugetul

16

3.1 Activiratea bugetar


Bugetul este un plan exprimat n termini bneti,pregtit i aprobat naintea unei peroiade definite de timp,care indic,de obicei,venitul prevazut a fi generat i/sau costurile care vor fi ocazionate n timpul respectivei perioade ,precum i capitalul angajat necesar pentru a se realize un obiectiv dat.Bugetul furnizeaz managerilor o modalitate de control,oferindu-le un feedback periodic asupra performanelor efectuate.Acesta cuprinde o serie de orientri generale necesare n controlul operaiunilor i activitilor interne ale organizaiei.Comparnd tot timpul activitile reale cu cele prevzute prin buget ,managerii i pot evalua performanele ,pot fi observate imediat devierile de la orientrile prevzute prin buget i pot ntreprinde aciuni corective13. Activitatea bugetar este alcatuit din urmatoarele componente: Stabilirea obiectivelor Planificarea activitilor Monitorizarea ulterioar Activitatea bugetar poate fi considerat un proces de de planificare , monitorizare i control.Cu ajutorul acesteia putem afla de ce este necesar ntocmirea bugetului,ce trebuie s ia in considerare alctuirea unui buget,gestionarea acestuiacum pot fi utilizate bugetele in anumite activiti. ntocmirea bugetului este neceasar deoarece stabilete clar obiectivele care trebuie atinse,definete activitile care trebuie efectuate pentru a ndeplinii obiectivele,stabilete care sunt resursele necesare pentru a realiza obiectivele,coreleaza activitile cu obiectivele pe termen lung ale organizaiilor. Alcatuirea unui buget trebuie s ia n considerare scopul organizaiei , obiectivele lor specifice n cadrul acesteia , opiniile altor manageri,interaciunea si interdepena dintre departamentele organizaie i,activitatea trecut i viitoare,finanarea i resursele disponibile.

13

Economia,organizarea i planificarea aprovizionrii tehnico-materiale i desfacerii Editura Didactic i Pedagogic,Bucureti 1983

17

Gestionarea unui buget trebuie s ia in considerare nevoia de actualizare periodic,probabilitatea ca realitatea s nu conformeze planurilor i posibilitatea de a ntreprinde aciuni corective cnd este necesar. Obiectivele unei organizaii sunt transpuse n planuri correlate cu strategiile de ansamblu i orientrile trasate de conducere.Execuia lor este apoi monitorizat pe baza unor planuri,de ndat de ce sunt exprimate n termeni bneti pentru a se ntocmi bugetul.n fiecare faz se nregistreaz efecte de feedback,interaciuni ntre obiective i planuri i ntre planificare i control.Aceste trei elemente i relaiile lor de intercondiionare pot fi plasate ntr-o perspectiv,prin corelarea lor cu rolul managerului n vederea atingerii obiectivelor organizaionale pe termen lung14. Un plan devine inutil dac nu exist un control eficient prin care s fie pus bine n practic acesta . Bugetele pot fi utilizate n urmatoarele activiti: Planificare Previziune Alocarea resurselor Cuantificarea performanelor Contabilizare Control

Avantajele activitii bugetare sunt: Sistemele de bugetare furnizeaz un cadru de planificare ce i face pe manageri s gndeasc n viitor,s identifice obiective i s stabileasc nivelurile i tipurile de resurse necesare pentru atingerea acelor obiective Sistemele de bugetare permit stabilirea unui cadru financiar : ntocmirea situaiilor previzionale de cashflow,profit,a situiilor operaionale i a bilanurilor contabile
14

Deoarece planificarea implic stabilirea obiectivelor i a nivelurilor i tipurilor de resurse solicitate,un buget poate fi un indicator pentru

Conducerea activitii economice,Editura tehnic 1974

18

masurarea performanelor la un moment dat,n timp ce operaiunile sunt n plin desfurare Utilizarea bugetului n msurarea performanelor ajut la aprecierea progresului fcut spre atingerea obiectivelor ntr-un anumit interval de timp Bugetele pot stimula managerii s-i asume responsabilitatea propriilor aciuni Responsabilitatea asupra bugetelor este stimulat,n special,sporindu-se gradul de motivare prin participarea managerilor la pregtirea lor i prin realizarea convergenei obiectivelor.

3.2 Ciclu bugetar


Un ciclu bugetar cuprinde urmtoarele etape: 1. Etapa de pregtire - i implic pe toi titularii de buget,care trebuie s se gandeasc la sarcinile pe care le au de ndeplinit i la resursele necesare n urmatorul an 2. Etapa de asamblare - totalul sumelor bugetelor individuale naintate ar trebui s corespund scopurilor i obiectivelor generale ale organizaiei,astfel apare necesitatea unei activiti de corelare si verificare 3. Etapa de autorizare - rostul acestei etape este s asigure c obiectivele sunt realizabile iar resursele au fost programate corespunztor,bugetul trebuind s conduc,n final,la alocarea resurselor disponibile 4. Etapa de implementare - presupune punerea la punct a unui system de raportare,care furnizeaza managerilor informaiile de care au nevoie pentru monitorizarea activitilor si luarea deciziilor

19

3.3 Structura bugetului


Pentru a facilita activitatea de planificare i mai ales pentru a permite exercitarea unui control eficace,multe organizaii se strduiesc ca structurile generale ale bugetelor lor s corespund ct mai bine structurii lor organizaionale.

Consiliul de administraie

Director general

Director de vnzari

Director de producie

Director administrativ

Director cercetare/dezvoltare

FIG.2

STRUCTURA ORGANIZAIONAL

Bugetul de vnzri Prima componet a bugetului de vnzari,bazat pe prognoza privind vnzrile,este venitul din vnzri previzionat,care reflect estimrile managerului de vnzri asupra ctorva factori ,care include: Dimensiunea pieelor pentru produsele companiei Creterea prognozat a acestoe piee Preurile de vnzare ale produselor Concurena din partea altor firme Efectul publicitii i a sistemelor de cointeresare a forei de munc din departamentul de vnzri asupra cotei de participare pe pia

20

Bugetul

pentru

cheltuielile

cu

vnzarile

este

pregtit

de

managerul

departamentului de vnzari i cuprinde costuri administrative ale departamentului,cale de marketing , de promovare etc15. Dup planificarea produciei se pot programa bugetele detaliate pentru cheltuieli cu fora de munc,cel pentru cheltuielile cu materialele i cel al regiei fixe de producie16.Aceste trei bugete formeaz bugetul costurilor de producie. n bugetul de capital intr costurile activitii de cercetare/dezvoltare precum i investiiile.

Capitolul 4.Finanarea i moduri de finanare


15 16

222 msuri practice de reducere a costurilor-Editura tehnic 1974 Conducerea activitii economice,Editura tehnic 1974

21

4.1 Tipuri de finanri


n general,problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de domeniul n care se deruleaz: Proiecte interne la nivelul firmelor/organizaiilor,n special a celor din domenii business; Proiecte cu finanatori externi n cadrul programelor de finanare (nerambursabil,parial nerambursabil sau rambursabil),de exemplu la nivelul IMM-urilor,organizaiilor non-profit,n domenii de educaie,sntate,protecia mediului etc17. ca infrastructur,telecomnicaii,construcii , informatic,show-

4.2 Franciza i particularitile acesteia


n cazurile prezentate n aceasta lucrare este vorba despre un sis tem de finanare prin franciz i o dezvoltare economic clasic. Franciza reprezint o form de cooperare contractual ntre un francizor i un francizat (persoane fizice sau persoane juridice, independente din punct de vedere financiar) prin care primul, contra unei taxe de intrare n franciz (drept de intrare) i a unei taxe anuale raportat la cifra de afaceri (redeven), acord celui de-al doilea dreptul de comercializare a bunurilor i serviciilor folosind marca, numele, magazinele puternic personalizate, sistemele publicitare proprii, know-how-ul francizorului18.

4.3 Particulariti ale francizei

17

Iniierea i derularea proiectelor n organizaii-Irina Teodora Manolescu ,Editura Tehnopress, Iai 2006,pagina 13 18 Felicia Bejan Franciza sau cum s faci avere prin metode testate de alii, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 2005, pagina 27

22

1. Reeaua de franciz
Reeaua de franciz reprezint un ansamblu de raporturi contractuale ntre un francizor i mai muli francizai, n scopul promovrii unei tehnologii, unui produs sau serviciu, precum i pentru dezvoltarea produciei i distribuiei unui produs sau serviciu. Conform relaiilor contractuale cu francizaii si, francizorul are obligaia s realizeze o reea de franciz care trebuie exploatat astfel nct s permit pstrarea identitii i renumelui reelei pentru care francizorul este garant. Principalul rol al unei astfel de reele este acela ca, prin organizare i dezvoltare, s contribuie la ameliorarea produciei i/sau distribuiei de produse i/sau servicii. Reeaua de franciz exist pe baza raporturilor dintre parteneri, raporturi ce se refer la omogenitatea reelei de franciz i la publicitate. Omogenitatea reelei de franciz este o realitate comercial evident; ea se poate constata comparnd oricare din unitile francizate din aceeai reea, indiferent unde s-ar afla. La Bucureti sau la New York unitile francizate dintr-o reea se prezint consumatorilor n mod identic: acelai nume comercial, aceleai mrci, aceeai ofert deci nici o diferen. Reeaua de franciz neavnd personalitate juridic proprie, nu are un patrimoniu propriu, nu-i poate asuma drepturi i obligaii i nu poate s stea n justiie, neavnd capacitate procesual. Este, ins, posibil asocierea voluntar a unor membri din reeaua de franciz, cu scopul rezolvrii unor afaceri comune sau a promovrii imaginii comerciale. Dar aceast form de asociere nu afecteaza n nici un fel identatea personalitii juridice distincte a francizailor, care rmn independeni i rspunztori pentru obligaiile asumate. innd cont c francizatul este independent fa de francizor, nefiind ntr-un raport de subordonare fa de acesta, se pune i problema responsabilitii francizatului pentru coninutul materialelor publicitare. Uneori, pentru a adapta materialele publicitare specificului rii n care se desfoar activitatea, francizorul las posibilitatea ca o parte a publicitii s fie realizat direct n cadrul reelelor naionale. Francizorul pstreaz dreptul de a aproba, n prealabil, difuzarea oricrui material publicitar. 23

Unitatea reelei este dat de scopul comun al prilor, adic promovarea unei tehnologii, unui produs sau serviciu, precum i pentru dezvoltarea produciei i distribuiei unui produs sau serviciu.19 Unitatea i coeziunea reelei de franciz se regsete i n definiia legal a francizei unde se afirm necesitatea unor raporturi de colaborare ntre pri. Comparativ, legislaia francez face referire la interesul comun al prilor. Selectarea riguroas a francizailor este un factor important pentru unitatea reelei. Calitatea fiecrui francizat n parte i pune amprenta, determinant, asupra coeziunii i calitii reelei vzut ca grup. Prin selectarea prealabil a francizailor, franciza capt un pronunat caracter intuiii personale n ceea ce-i privete pe francizai. Reprezentanii francizorului i francizaii din cadrul reelei se pot reuni semestrial sau anual pentru a comunica asupra problemelor ntlnite i asupra rezultatelor noi la care au ajuns. n cadrul reelei, se poate alege un comitet permanent format din reprezentani ai francizailor care s promoveze interesele specifice ale reelei i s valorifice rezultatele i evoluiile pozitive ale unor francizai. Intrarea francizailor n reea se face n baza plii unei taxe de intrare n reea. Aceast tax se pltete o singur dat pe parcursul executrii contractului, dei este posibil ca, n msura modificrii clauzelor eseniale ale contractului, s se produc i o modificare a taxei de acces la reea. Unele contracte de franciz prevd c plata taxei de acces n reea nu se face la momentul semnrii contractului, ci la momentul semnrii unui nou contract sau al rennoirii primului contract. Taxa de intrare n reea este diferit de redevenele i taxele de publicitate datorate de ctre francizat francizorului. Aceast tax se calculeaz, de regul, n sum fix forfetar. Taxa de intrare n reea reprezint preul iniial pe care francizatul trebuie s l plteasc pentru a avea acces la nsemnele, celelalte valori necorporale i reputaia francizorului.

19

OG 52/1997 art.l lit. e)

24

2. Prevederi specifice
n ceea ce privete contractul de franciz, prin tendina manifestat n legi, decizii sau teorie, se dorete evidenierea aspectelor specifice francizei i diferenierea de contractele de distribuie clasice. n definiiile mai recente nu se mai face referire la colecia de bunuri sau servicii, ori la clauza de exclusivitate. Astfel, contractul de franciz20 trebuie s cuprind cel puin obligaiile urmtoare: utilizarea unui nume sau a unei sigle comune i o prezentare uniform a comunicarea de ctre francizor francizatului a know-how-ului, furnizarea continu de ctre francizor francizatului a unei asistene comerciale sau restaurantelor i/sau mijloacelor de transport numite de contract,

tehnice pe perioada acordului.

4.4 Tipuri de franciz

Franciza apare sub o varietate de forme prin care proprietarul unui produs/serviciu/afacere/marc etc. cedeaz dreptul de utilizare a acestor elemente unei alte persoane contra unei sume de bani. Cele mai cunoscute tipuri de franciz, att n economia american ct i n celelate state occidentale, sunt: A. Franciza de producie sau a mrcilor de fabric Product and Trade Name Franchising n cadrul creia produsele sunt fabricate de ctre francizor i distribuite prin intermediul francizailor. Este cazul vnzrilor de automobile, dar i al firmelor profilate pe mbutelierea i distribuia buturilor nealcoolice. B. Franciza de distribuie Business Format Franchising care are drept particularitate faptul c relaia dintre francizor i francizat se prelungete i n ceea ce privete gestiunea punctelor de vnzare, managemntul afacerii, strategiile de marketing etc.

20

Comisia CEE prin Decizia 4087/88, art.l pct.3 (b)

25

Acest tip de franciz cuprinde restaurantele, comerul cu amnuntul, prestaiile de servicii etc. Totodat, trebuie menionat c acest tip de franciz tinde s se devolte ntr-un ritm net superior primului, datorit vnzrilor semnificativ mai mari pe care le aduce. La rndul su, sistemul francizei de distribuie se mparte n urmtoarele trei categorii de francize: Franciza de comer cu amnuntul Retailing care cuprinde: a) restaurantele reprezint acea ramur a francizei care are ca obiectiv principal armonizarea activitilor de alimentaie public i cazare cu cele privind nfiinarea i organizarea unui comer mobil itinerant de alimentaie public n vederea asigurrii mesei unor colectiviti izolate din diverse zone ale unei arii comerciale delimitate; b) magazinele alimentare de proximitate sau de comoditate Convenience Store caut s se adapteze stilului de via din ce n ce mai dinamic al unei pri importante a populaiei. Ele se caracterizeaz prin comercializarea produselor de prim necesitate, prin practicarea autoservirii, dar i a unor orare de funcionare prelungite, uneori chiar 24 de ore din 24 sau 7 zile din 7; c) unitile de distribuie a mrfurilor nealimentare specializate pe comercializarea articolelor de bricolaj, mobil, articole sportive etc. d) unitile de distribuie a pieselor de schimb, a echipamentelor i service-ului pentru autovehicule uniti specializate pe activiti de service (spltorii, schimbri de piese, reparaii), dar i pe comercializarea unor produse de maxim necesitate pentru categoria de clieni deservit. Franciza de agrement i voiaj Leisure and Travel Business a cunoscut o dezvoltare semnificativ ca urmare a creterii veniturilor populaiei, a

26

schimbrii stilului de via al oamenilor, a creterii numrului de reedine ale unei persoane ntr-un anumit teritoriu etc. Franciza prestaiilor de servicii ctre ntreprinderi i populaie Business and Personal Services este un sector care se gsete n plin dezvoltare ca urmare a creterii solicitrilor pentru astfel de servicii din partea populaiei i a ntreprinderilor, dar i datorit diversificrii din ce n ce mai accentuate a acestora. Potrivit specialitilor americani, exist ase tipuri de prestaii: a) servicii ctre ntreprinderi (Business Aid and Services); b) serviciile privind nchirierile de autoturisme i camioane (Auto and Truck Rental Services); c) servicii privind locuinele (Construction, Home Improvement and Cleaning Services); d) servicii de spltorie i curtorii publice (Laundry and Drycleaning Services); e) servicii de nchiriere a diferitelor tipuri de echipament (Equipment Rental); f) servicii de educaie (Educational Services).

4.5Prile contractante

Franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continu ntre persoane fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoan, denumit francizor, acord unei alte persoane, denumit francizat, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu21.

1. Francizorul
Francizorul este partea obligat s asigure francizatului utilizarea elementelor de atragere a clientelei, un know-how verificat i asistena tehnic i/sau comercial, n
21

O.G. nr.52/1997, art.l alin. 1 lit. a)

27

schimbul crora primete de la acesta o redeven periodic. Altfel spus, francizorul este titularul conceptului francizabil. Din definiie se pot deduce urmtoarele caliti ale francizorului: a) calitatea de comerciant Francizorul este titularul drepturilor asupra unei mrci nregistrate; drepturile trebuie s fie exercitate pe o durat cel puin egal cu durata contractului de franciz. El confer dreptul de a exploata ori de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu, asigurnd francizatului o pregtire iniial pentru exploatarea mrcii nregistrate. De asemenea, francizorul are obligaii legate de promovarea mrcii sale, cercetare i inovaie, asigurnd promovarea i viabilitatea produsului22. La cele de mai sus, legislaia23 completeaz imaginea francizorului, artnd c este o persoan fizic sau juridic independent din punct de vedere financiar fa de francizat. Francizorul este un comerciant, atribut ce trebuie analizat n corelaie cu caracterul comercial sau necomercial al contractului de franciz. Discuia comport dou nivele de analiz: primul se refer la determinarea caracterului comercial sau necomercial al produsului sau serviciului pe care l ofer francizatul consumatorilor, adic obiectul comerului exercitat de francizat, iar al doilea nivel al discuiei vizeaz comercialitatea sau necomercialitatea chiar a obiectului contractului de franciz, adic a conceptului francizabil format din: folosina elementelor de atragere a clientelei, a know-how-ului i asistena tehnic i/sau comercial. Discuia purtat n primul nivel ofer date asupra activitii comerciale sau necomerciale a francizatului, i nu a francizorului. Din acest punct de vedere, n principal, activitiile desfurate n regim de franciz sunt comerciale, abtndu-se de la caracterul necomercial al operaiunii, cum este situaia leasingului imobiliar, definit ca o activitate comercial realizat prin societi comerciale. ntr-o exprimare plastic, esena francizei este donarea unei afaceri, i asemeni unei donri, transferul ctre beneficiar este unul informaional.
22 23

Legea 79/1998, n art. 1 alin, 1 lit. a) Legea 79/1998, n art. 1 alin, 1 lit. a)

28

Din semnalele existente, evoluia nu se va opri aici, o presiune tot mai mare fcndu-se simit n domeniile medical, nvmnt, avocatur sau celelalte profesii liberale, inclusiv pentru domeniul agricol i cooperaie.

b) calitatea de titular al unor semne comerciale O alt calitate a francizorului este aceea de titular al dreptului asupra unei mrci nregistrate, fiind obligat s asigure francizatului asistena i instruirea necesar bunei exploatri a mrcii. Legislaia romn24 concentreaz elementele de atragere a clientelei care ar putea constitui franciza, ntr-unul singur: marca. ntruct s-a urmrit determinarea scopului economic principal al francizei acela de a promova pe pia un produs sau un serviciu, s-a optat pentru limitarea cuprinsului francizei doar la marc, excluzndu-se celelalte elemente de atragere a clientelei. n concluzie, francizorul trebuie s fie titularul drepturilor transmise marc, nume comercial, sigl etc. c) calitatea de titular al drepturilor asupra unei mrci nregistrate. Dei n mod obinuit, prin titularul drepturilor asupra unui nsemn distinctiv se desemneaz persoana deintoare a dreptului de proprietate sau a altui drept real, n cazul francizorului noiunea privete i pe deintorul dreptului de folosin exclusiv asupra unei mrci, n baza unui contract de cesiune sau de licen, pentru o durat i un spaiu determinat. Dreptul de folosin exclusiv se dobndete n baza unui contract principal de franciz ncheiat cu titularul dreptului exclusiv i d dreptul beneficiarului s ncheie contracte de subfranciz n zona oferit n exploatare exclusiv.

2. Francizatul
24

O.G. nr.52/1997

29

Francizatul (beneficiarul) este partea contractant care n schimbul elementelor distinctive i a asistenei tehnice i/sau comerciale, pltete ctre francizor anumite sume cu titlu de redeven. n unele cazuri se mai pltesc taxele de intrare n reea i taxele de publicitate. Conform definiiei legale25, francizatul este un comerciant persoan fizic sau juridic, selecionat de francizor, care ader la principiul omogenitii reelei de franciz, aa cum este ea definit de ctre francizor. Astfel, francizatul este liber s aleag ntre forma asociat, ca persoan juridic, sau forma individual ca persoan fizic. Evident, majoritatea francizailor sunt persoane juridice deoarece raiunile acestei opiuni depesc natura contractului de franciz i in de argumente pur comerciale. n situaia unui comer de mici dimensiuni, francizaii pot opta pentru forma individual, ca persoan fizic. Aceast form de a face afaceri se preteaz cel mai bine la aa-numitele francize mobile, n care francizatul se deplaseaz ntr-o zon oferit n exclusivitate. Un exemplu de franciz mobil, care ar putea foarte bine s se realizeze ntre persoane fizice, este sistemul Eis & Heib". Acest sistem de franciz are ca obiect oferirea spre vnzare de ngheat i preparate de gustri rapide prin intermediul de puncte mobile. Francizatul este, de cele mai multe ori, selectat de ctre francizor n urma unor schimburi de informaii reciproce prin care pe de-o parte, francizorul informeaz pe francizat asupra coninutului i condiiilor francizei, iar pe de alt parte, francizatul ofer francizorului informaii asupra capacitii sale financiare i asupra capacitii sale de a exploata n bune condiii franciza. Francizatul este un ntreprinztor independent, att financiar i organizatoric, ct i economic. El are o identitate proprie, distinct de cea a francizorului, dei, n mod obinuit, el se prezint sub numele comercial al francizorului. n acest sens, francizatul trebuie s aib o firm proprie nregistrat la Registrul Comerului, firm care nu este identic cu firma francizorului. Ca efect al acestei independene, francizatul are o rspundere direct i solitar n raporturile cu clienii. Dincolo de independena instituional i juridic dintre francizor i francizat, ntre cei doi exista prevederi
25

O.G. 52/1997 n art. 1 lit. c

30

contractuale specifice cu scopul de a limita considerabil libertatea comercial a francizatului. Astfel, se creeaz raporturi de dependen ntre francizor i francizat, pe care le vom analiza n alt seciune. Pentru a ncheia un contract de franciz, francizatul trebuie s dispun de un capital iniial minim suficient pentru plata taxelor de intrare n reea i pentru pregtirea personalului i dotarea cu tot echipamentul necesar derulrii activitii respective. Francizatul prin ncheierea unui contract de franciz i asum toate obligaiile specifice unui asemenea contract i prin aceasta, el ader la omogenitatea reelei".

Franchising: un concept ctigtor

Astzi, McDonalds are succes n 121 ri din ntreaga lume pentru mai multe motive. n afar de QSC&V (Calitate, Servire, Curenie i Valoare), un factor important pentru succesul nostru l reprezint sistemul de franciz al McDonalds. Franciza este un sistem modern de vnzare a bunurilor i a serviciilor. Sistemul este bazat pe o cooperare contractual pe termen lung ntre doi parteneri independeni: un francizor, n cazul nostru McDonald's, i un francizat. Fiecare francizat poate folosi numele, facilitile i alte drepturi autorizate ale francizorului, adica este o franciza de tip afacere. n acelai timp, francizatul trebuie s respecte standardele de calitate ale francizorului i trebuie s plteasc acestuia o tax, numita redeven. Francizaii sunt ntreprinztori independeni care iau propriile lor decizii. Peste 85% din toate restaurantele din lume sunt operate n sistem franciz. n toat lumea, peste 70% din restaurantele McDonald's sunt operate de ctre francizai independeni. 22% din restaurante sunt operate de ramurile locale ale Corporaiei McDonald's. 13% sunt operate prin asociere sau sub licen. n general, Corporaia McDonald's ofer licene doar persoanelor fizice. Francizaii reprezint o parte important a sistemului McDonald's datorit interesului deosebit pe care acetia l au faa de afacerea lor personal. De aceea, participarea investitorilor de capital nu este agreat de McDonald's. Francizatul este de obicei un ntreprinztor independent, cu o afacere de mrime medie, care va avea ntre 60 si 100 de angajai n restaurantul su.

31

ntreprinztorul trebuie s aib cunotinele i abilitile necesare pentru a conduce o afacere cu un profit excepional care necesit de multe ori investiii semnificative. Francizatul i asum responsabilitatea att pentru profituri, ct i pentru riscuri, lund deciziile corecte. n cazul n care francizatul nu este suficient de pregtit pentru a prelua contractul, firma McDonalds ofer asisten. Francizaii pot beneficia de avantajele unui sistem elaborat i verificat. Pentru a forma posibili francizai, McDonald's ofer o pregtire foarte bine pus la punct. Hamburger University din Chicago, Illinois sau Centrul de Pregtire din Austria pentru Europa Central ofer activiti n acest sens. n Europa Central, McDonald's se folosete de experiena unor ri mai dezvoltate, ca de exemplu Ungaria i Polonia, pentru a oferi pregtire lucrtorilor i francizailor. McDonalds ofer, de asemenea, suport, construind i instalnd facilitile i deschiznd restaurantele. Biroul din Viena pentru Europa Central ofer servicii de consultan i de suport pe toat durata fiecrui contract de franciz. n acest fel, francizatul are acces la cele mai noi cunotine din domeniul managementului restaurantului. Departamentul de Dezvoltare al McDonalds se ocup de gsirea unor locaii favorabile pentru restaurante. Acestea sunt alese n urma unei analize a punctelor strategice pe termen lung. Departamentul de Construcii, colabornd cu firme locale, construiete sau renoveaz cldirea i instaleaz echipamentul din interiorul restaurantului. Pe tot parcursul acestui proces, francizatul particip la luarea deciziilor. Francizatul profit de asemenea i de posibilitatea francizorului de a achiziiona bunuri la nivel central. Acesta folosete un control al calitii la nivel central i strategii de publicitate la nivel naional. Pe lng activitatea de marketing la nivel naional, francizatul trebuie s fac publicitate unui anume restaurant dintr-un anume ora, prin cheltuieli proprii, de obicei prin intermediul unor servicii locale de publicitate. Pentru acest aspect, francizatul se poate baza pe anii de experien pe care i are francizorul. Succesul McDonalds este rezultatul unei cooperri strnse ntre francizor i francizat. Ca n orice afacere, ntreprinztorul ia zilnic un numr mare de decizii. Experiena sa, pe de o parte, i sugestiile de cealalt, pot ajuta i alte restaurante McDonalds s aib succes.

32

La prima privire, McDonalds pare s fie o Corporaie de dimensiuni mari. O analiz mai atent dezvluie faptul c ea este un sistem alctuit din multe uniti mici i din parteneri individuali, francizai McDonalds. Trebuie inut cont i de faptul c organizaia are o foarte mare responsabilitate social i se implic n dezvoltarea i susinerea societii, a populaiei din ara n care i dezvolt restaurantele. Un alt lucru foarte important este i politica de confidenialitate pe care firma o abordeaz, fiind foarte atent cu clienii proprii i oferindu-le diverse beneficii, att pe internet ct i la restaurantele la care acetia servesc produsele firmei. Ce m-a impresionat a fost faptul c pentru prima dat n Romnia am descoperit o firm fast food care s fie interesat de ce spun clienii, de nevoile i plcerile lor.

Partea practic

33

Informaiile i bibleografia sunt reprezentate att de documentarea pe internet ct i de crile i cursurile avute n posesie i cele aflate la bibliotec. Informaiile asimilate din manualele studiate n cei patru ani de cursuri au contribuit ntr-un procent foarte ridicat la direciile urmrite n conceperea prii teoretice; astfel, primul capitol este dedicat informaiilor generale despre proiecte i derularea acestora, al doilea capitol cuprinde noiuni teoretice despre managemntul proiectelor definire i dezvoltare, iar al treilea capitol are n componen o serie de elemente teoretice n ceea ce privete bugetul iar al patrulea este despre finanare i particularitile acesteia. Toat documentaia am obinut-o din cri de specialitate, care vor fi nominalizate la finalul lucrrii seciunea Bibliografie, de pe internet i din studiile realizate de specialiti. Pe lng partea de redactare a lucrrii am reuit s pot s iau legatura cu managerii firmelor studiate , oferindu-mi cte un interviu i posibilitatea de a urma stagiul de practic n vederea obinerii informaiilor .Avnd aceasta posibilitate am intrat n contact cu angajaii firmelor i am obinut informaii utile pentru evaluarea firmelor i a derulrii i dezvoltrii acestora.Am obinut datele practice care m-au ajutat s susin partea de practic . n perioada 10 februarie-25 mai am efectuat stagiul de practic n cadrul firmelor studiate avnd ocazia s fiu prezent i s pun n practic serviciile oferite de aceste firme.La firma Relad Pharma am primit un interviu din partea domnului Director General Anton Cornel,avnd apoi ocazia s primesc informaii i s studiez derularea si dezvoltarea firmei alturi de toi angajaii judeului Iai.n ceea ce privete firma McDonalds interviul mi-a fost acordat din partea domnului Manager Adjunct Stoleru Adrian.Toate informaiile primite i ocazia de a studia modul de dezvoltare al firmei sunt prezentate mai jos in rndurile ce urmeaz.

I.Particulariti n derularea proiectelor n firma McDonalds

34

MANAGEMENTUL ACTIVITII DE MARKETING LA MCDONALDS PREZENTAREA ORGANIZAIEI

Firma McDonalds are n prezent peste 30.000 de restaurante locale, servind aproximativ 50 de milioane de persoane, n mai mult de 119 ri zilnic, existnd pe pia de peste 50 de ani. Cele mai preferate meniuri sunt: French Fries, Big Mac, Quarter Pounder, Chicken McNuggets si Egg McMuffin. Fondatorul firmei McDonalds este Ray Kroc. n 1954, la vrsta de 52 de ani, el i-a nceput afacerea ipotecnd casa pentru a achiziiona 8 multimixere. Impresionat de afacerea frailor Dick i Mac s-a hotrt s-i deschid propria afacere. Acest lucru s-a i ntmplat n anul 1955, cnd a deschis localul Des Plaines (care acum este muzeu, fiind primul muzeu McDonalds). Acesta nu a avut prea mult succes i de aceea s-a hotrt s le ofere frailor McDonalds multimixerele cu condiia s lucreze mpreun. ntre anii 1956 1963 apare prima franciz realizat chiar cu restaurantul Des Plaines din Illinois. n 1963 apar primii clauni, asociind distracia cu restaurantul n sine i cu Ronald McDonald (Ronald McDonald = FUN). n anul 1965 firma este cotat pentru prima dat la bursa de pe Wall Street, numrul i valoarea ei crescnd dup cum urmeaz: n 1965 avea 100 de aciuni la burs n valoare de $2,250; n 31 decembrie 2003 deinea 74,360 de aciuni n valoare de 1,8 milioane de dolari.

FILOZOFIA DE MARKETING

35

Elementul esenial al filozofiei de marketing este sistemul de valori, reprezentat de ansamblul de concepii, modaliti de nelegere i norme stabilite pentru membrii unei organizaii. ntre sistemul de valori i etica afacerilor exist o coresponden ce urmarete importanta onestitii, integritii i standardelor eticii, interesul pentru salariat, datoria fa de acionari, furnizori i consumatori.

McDonalds este o companie orientat spre oameni care ridic la rang de valoare: ncrederea; calitatea; inovaia; angajamentul. ncrederea buna credin i deschiderea dovedite n relaiile dintre oameni, unii fa de alii. ncrederea fa de angajai se dovedete prin mputernicirea acestora de a lua respectul decizii, de a mpri informaia ntr-un mediu deschis; ea se manifest prin grija i fa de angajai, fa de motivaia lor i fa de dezvoltarea lor. ncrederea fa de clieni se manifest prin grija i promptitudinea cu care ne ndeplinim promisiunile, dar i prin modul n care ne comportm ntotdeauna ca adevarai profesioniti. ncrederea fa de acionari se dovedete prin livrarea unor rezultate excelente i printr-o transparen total a performanelor i a activitilor. Calitatea s atingem i chiar s depim ateptrile clienilor notri n tot ceea ce facem. n ceea ce-i privete pe angajai, calitatea se manifest n asigurarea calitilor, expertizei i profesionalismului necesare pentru a depi ateptrile. n ceea ce-i privete pe clieni, trebuie s ne asigurm c oferim produsele adecvate, maniera profesionist, modul de prezentare i serviciile necesare pentru a atinge i depi ateptrile. Pentru acionari sunt aplicabile toate cele amintite, la care se adaug aportul fiecarui angajat de a pstra imaginea companiei 100% curat.

36

Inovaia gndirea n afara abloanelor i evidenierea modului creativ de punere n aplicare a ideilor referitoare la produsele noi asigur mobilitatea pe termen lung a afacerii. n ceea ce-i privete pe angajai ne referim la crearea unui climat n care creativitatea i gndirea vor fi ncurajate, sprijinite i recompensate. Testarea i eecul vor fi privite ca pri integrante ale acestui proces, nvm din greeli i srbtorim succesul. n ceea ce-i privete pe clieni suntem datori s urmrim activitea, mersul pieei pentru a ntelege i a aborda adecvat tendinele acesteia. Privitor la toi cei interesai de afacere trebuie s mprtim experienele mai ales cele de succes tuturor celor din grupul McDonalds. Angajament fiecare dintre noi s gndeasc i s acioneze ca si cum McDonalds ar fi propria afacere. Angajaii ctre ei nii i unii fa de alii vor ncerca s-i depeasc limitele personale i profesionale, vor colabora i se vor sprijini, mbuntind comunicarea i mprtind informaia. Ctre clieni vor face parteneriate i vor rspunde dinamic nevoilor n schimbare ale lor. Ctre acionari vor fi rapizi i flexibili n a recontura strategiile locale pentru a putea ndeplini obiectivele. Sistemul de valori este elementul esenial al culturii organizaionale. Valorile implic etica atunci cnd corespund credinelor pe care le avem despre bine i ru. Promoiile folosite anterior sunt reprezentate de oferte precum: pentru un meniu Big Mac achiziionat sucul era gratuit, sau era o reducere de 20.000 lei vechi la cumprarea unui Big Mac sau o salat ctigat la dou meniuri cumprate, de asemenea s-au dat cupoane prin care la dou meniuri cumprate al treilea era gratuit. nc de la nceputul existenei firmei au fost folosite numeroase campanii promoionale (anexa 1).

Simbolul arhicunoscut n ntrega lume este un alt element al filozofiei de marketing. ncepnd din anul 2003 acesta este reprezentat de M-ul stilizat, colorat n galben, care nu poate fi confundat , acesta fiind cel mai cunoscut semn din lume. Sloganurile firmei sunt, de cele mai multe ori, adaptate i n funcie de specificul activitii din zon, anul sau ziua respectiv. De foarte multe ori, n special la petreceri pentru copii, s-au auzit sloganuri de genul: Doar McDonalds te distreaz i pe fa te

37

picteaz sau Distracie n fiecare clip, ns cel mai recunoscut este chiar im lovin it (mi place la nebunie!). n ceea ce privete ceremoniile, acestea sunt obligatorii, devenind o deprindere care nu este trecut cu vederea niciodat. n cadrul firmei se organizeaz petreceri de fiecare aniversare a firmei, moment n care sunt premiati cei mai buni angajai, ceremonii de sfrit de an sau cnd se dorete s se recompenseze munca de zi cu zi a angajailor. Dei este o firm care are o via destul de lung, nu a ajuns nc n toate rile s fie o organizaie etic. Sunt nc reprezentane ale firmei care mai au de lucrat n domeniul eticii, ns, per ansamblu se poate spune c firma este una orientat spre respectarea principiilor eticii.

FRANCIZA MCDONALDS

McDonalds este un nume de referin n domeniul afacerilor n sistem de franciz. Legenda McDonalds a inceput n anii 50, n California, iar ideea francizei aparine lui Ray Kroc. n anul 1965, ajunsese ca 100 de aciuni aveau o valoare de 2.250$, iar n 2003 acestea valorau aproximativ 1.8 milioane $. n 1953 a fost deschis primul restaurant ntr-o benzinrie Texaco, n Arkansas. n 10 ani s-au deschis peste 400 de restaurante n benzinriile din America. McDonalds este o firm care a tiut s se adapteze obiceiurilor culinare ale diferitelor popoare din toate colurile lumii. McDonalds are astzi peste 30.000 de restaurante, iar peste 85% din unitile existente, din ntreaga lume, sunt operate de francizai independeni n regim de franciz. Pentru McDonalds succesul ntregului lan de restaurante depinde de succesul fiecarui francizat n parte, iar succesul acestuia este asigurat de respectarea strict a standardelor de calitate. Activitatea ntr-un astfel de restaurant se desfsoar dup urmtoarele principii: calitate, servicii, curenie i valoare. Ele sunt descrise n cel mai mic detaliu n 38

Manualul de pregtire i operare McDonalds. Manualul cntrete 2 kilograme i cuprinde toate regulile care trebuie respectate n operarea afacerii, de la modul de preparare a hamburgerului, pn la modul de curare a echipamentului. Marii furnizori ai firmei sunt: JR Simplot Co pentru cartofi prjii, East-Balt pentru chifle i Keystone Foods pentru carne. Ori de cte ori furnizorii locali nu se ridic la nivelul exigenelor McDonalds, se apeleaz imediat la marii furnizori, n acest fel se menine calitatea i uniformitatea produselor. De patru ori pe an McDonalds face inspeciile de calitate. Un inspector regional verific timp de 48 de ore funcionarea restaurantului, comportamentul personalului, curenia, starea buctriilor, calitatea produselor sau timpul de ateptare. McDonalds efectueaz i controale incognito. Clienii fali completeaz controalele oficiale. Tot ei verific i dac s-au remediat neregulile constatate n timpul controlului oficial.

PENTRU A INTRA N RETEAUA MCDONALDS: Indiferent de pregtirea i de experiena anterioar, pentru a deveni francizat McDonalds este necesar s participai, mai nti, la o pregtire profesional i managerial strict. Pregtirea se desfoar n mai multe etape. Cea mai mare parte a pregtirii are loc n restaurantul McDonalds cel mai apropiat de casa sau de locul dumneavoastr de munc. n prima etap trebuie s faceti dovada c suntei puternic motivat s devenii francizat n reeaua McDonalds. Doar jumtate dintre cei care candideaz trec de aceast prob. Cea de-a doua etap este una practic i dureaz 4 luni. n aceast perioad, cei rmai n curs muncesc, fr s fie remunerai, la cas sau la cuptoare. Toi servesc, spal pe jos i curt echipamentele. i acest test este unul la care sunt eliminai muli candidai.

39

Cei care trec de etapa a doua continua pregtirea. De data aceasta ei lucreaz, tot fr salariu, ca director de restaurant timp de 4 luni. Dup acest timp, pe perioada a 45 de zile, cei rmai, fac cursuri de gestiune operaional, a forei de munc i de contabilitate. Etapa final const ntr-un curs de 6 zile, care se ine la Universitatea Hamburger, de lng Chicago. Aproape 7000 de studeni obin aici, anual, diploma n hamburgerologie. Candidaii care finalizeaz cu succes programul de pregtire pot deveni francizai McDonalds. Desigur, dac au banii necesari. n franciza McDonalds, banii de nceput trebuie s fie banii proprii ai francizatului, din resurse proprii, nu din mprumuturi sau alte convenii. STRUCTURAREA POLITICII DE PRODUS N CADRUL FRANCIZEI

(STANDARDIZARE, RESTRICII, GAME, INGREDIENTE, AMBALARE ETC.) n elaborarea politicii de produs, ntreprinztorul trebuie s ia decizia fundamental i anume aceea de a fabrica un produs standard pentru toate pieele sau de a adapta produsul necesitilor speciale ale fiecrei piee. Importana problemei rezid n impactul pe care o asemenea decizie poate s-l aib pe termen lung asupra ntregii politici de marketing a firmei. Pe de-o parte dei standardizarea produsului este tentant, ea nu poate fi realizat oricnd. Pe de alt parte, diferenierea n cazurile cnd o standardizare parial sau total este permis de condiiile pieei reprezint o politic extravagant. De aceea, la planificarea i dezvoltarea produselor pentru pieele internaionale trebuie s se ina seama de avantajele i dezavantajele standardizrii. Printre cele mai semnificative avantaje ale standardizarii produsului se numr: economii n faza produciei, a controlului stocurilor i a politicii serviciilor; standardizarea produsului este elementul principal pentru standardizarea mixului de marketing; un produs standardizat mrete ansele de a recupera rapid investiiile;

40

o firm care comercializeaz produse standardizate pe piaa internaional este mai uor de condus, att n ceea ce privete organizarea ct i controlul.

Dar standardizarea are i unele dezavantaje dintre care relevante sunt urmatoatele: flexibilitatea marketingului este adesea pierdut pe pieele externe datorit incapacitii de a adapta produsul cerinelor locale; standardizarea descurajeaz adesea creativitatea i inovarea mai ales n firmele locale care comercializeaz produsul n cauz; legat de punctul anterior se constat c personalul din unitile subsidiare de pe diverse piee tinde s-i gseasc locul n alte companii care ofer posibilitatea utilizrii ideilor sale referitoare la perfecionarea produsului i la inovaii. De fapt, o firm are patru alternative de baz n legtura cu produsul26: comercializarea produsului nemodificat pe piaa internaional; modificarea produsului pentru diferite ri i/sau regiuni; proiectarea de noi produse pentru pieele vechi; ncorporarea tuturor diferenelor ntr-un singur produs i introducerea pe piaa internaional a unui produs standardizat, global. Studierea problemei standardizrii are ca rezultat dou categorii de argumente n favoarea acestei politici: performana de marketing i costuri de marketing mai reduse. Avantajele i dezavantajele standardizrii n comparaie cu adaptarea sunt artate n tabelul urmtor27.

Tabelul nr 2.

I Factori care ncurajeaz standardizarea


26 27

Victor Danciu Marketing International, Editura Oscar Print Bucuresti, 1996, pagina 134 Sursa: Victor Danciu Marketing International, Editura Oscar Print Bucuresti, 1996, pagina 135

41

economii de producie; economii n cercetare-dezvoltare; economii n marketing;

- micorarea pieei internaionale. II Factori care incurajeaz adaptarea - diferenierea condiiilor de utilizare; influenele reglementrilor i guvernelor; diferenierea comportamentului consumatorilor; corespunde concepiei de marketing.

Pentru a decide forma n care produsul trebuie comercializat n strintate, firma trebuie s ia n considerare trei categorii de factori: a) piaa avuta n vedere; b) produsul i caracteristicile sale; c) caracteristicile firmei. Nu exist o singur soluie pentru rezolvarea problemei adaptrii. Multe firme formuleaz sisteme de decizii pentru a fi folosite n situaiile de adaptare a produsului, n timp ce altele evalueaz n mod independent fiecare situaie. Aa cum reiese din figura 1, mai muli factori afecteaz necesitatea adaptrii unui produs. Toate produsele trebuie s se conformeze condiiilor de mediu, asupra crora comerciantul nu are control. Acestea sunt n legtura cu condiiile legale, economice i climatice ale pieei. Deciziile urmtoare de adaptare sunt luate pentru a mbunti competitivitatea exportatorului pe pia. Aceasta se realizeaz prin conceperea de oferte competitive, satisfacerea preferinelor clienilor i a cererilor sistemelor de distribuire locale.

1. Caracteristicile pieei

42

Reglementrile guvernementale reprezint una din cerinele cele mai stringente fa de firme. Acestea trebuie s fie mereu la curent cu diversele modificri i excepii n ceea ce privete diversele reglementri referitoare att la produse, ct i la toate celelalte elemente ale mixului de marketing i la mecanismele tranzaciilor internaionale. Uneori, este chiar n interesul exportatorului s obin aprobarea guvernamental pentru un produs, chiar dac aceasta nu este necesar. Un produs testat de o agenie guvernamental poate fi mai uor acceptat pe piaa internaional. Ateptrile i preferinele clienilor au un impact important asupra produselor. Deciziile referitoare la produse sunt influenate de comportamentul local, gusturi, atitudini i tradiii. Acest grup de variabile este specific, deoarece este cel mai greu de identificat, dar rmne esenial n decizia referitoare la produs. Problemele ce i au originea n lipsa de informaii de natur cultural sau psihologic pot determina un eec. Specificitatea produselor sau serviciilor este determinat de trei grupe de factori culturali i psihologici: obiceiurile de cumprare, caracteristicile psihologice i criteriile culturale generale. Sub acest aspect se poate ntocmi o lista de ntrebri la care se poate rspunde n mod sistematic pentru fiecare produs. n acest mod ntreprinztorul interesat este ajutat s efectueze analiza i se poate asigura c toate punctele necesare au fost atinse nainte de a se lua o decizie. De multe ori, nu sunt necesare schimbri concrete, ci doar o modificare poziional a produsului. Poziionarea se refer la concepia consumatorului asupra mrcii, comparat cu mrcile concurente; aceasta nseamn imaginea mentala pe care o evoc marca sau firma n ntregul su. De exemplu, Gillette are o imagine consistent n ntreaga lume ca firm orientat masculin i sportiv.

43

Caracteristicile pieei Caracteristicile produsului Caracteristicile firmei - profitabilitate; reglementri - marca; guvernamentale; - preferinele clienilor; - bariere netarifare; - oferte competitive; - cultura; comportament statutul stadiul economic de cumprare; utilizatorilor poteniali; economic; - clima i geografia. - durabilitate, calitate; ntreinere, postvnzare; - uurin n instalare; funcii, de caracteristici; al utilizare; - ambalaj; culoare etc.); - ara de origine. oportunitatea de de pia pia, service, (potenial

corespondena produsului cu cerinele pieei); - politici; - resurse. atribuii, - costul adaptrii;

- metoda de operare sau - organizare;

dezvoltare - forma fizic (mrime, stil,

Decizia Figura 3. FACTORII CARE INFLUENEAZ produsul

de

modifica

DECIZIA

DE

ADAPTARE

PRODUSELOR

Barierele netarifare au ca scop, de regul, protejarea productorilor interni de concurena strin. Ele includ msuri i instrumente cum ar fi: standarde privind produsele, proceduri de testare i aprobare, subvenii acordate productorilor locali i multe altele. Ele se refer la elemente exterioare nucleului produsului i necesit adaptarea la diverse situaii. Ofertele competitive rezult din cunoaterea foarte bun a produselor oferite de concureni. Acest aspect devine crucial deoarece procednd astfel se pot face evaluri ale resurselor i eforturilor necesare pentru a obine o cot de pia convenabil ntr-o situaie competitiv dat. De asemenea, se pot gsi nie n pia sau se pot obine date care arat 44

c e bine s nu fie abordate anumite segmente. Se poate ajunge astfel la realizarea unor produse nalt specializate, care s nu poat fi copiate i realizate n producie de mas. Cultura reflect motenirea social, politic i religioas a unei ri i ea reprezint adesea variabila care este cel mai greu de modificat. Este adevarat c se identific tot mai multe valori universale, dar ele sunt interpretate diferit n fiecare ar. O corect interpretare a culturii n termeni de limb, religie, estetic, valori, atitudine i educaie este de un real folos oamenilor de marketing experimentai. Dezvoltarea economic a fiecrei piee externe trebuie avut n vedere, deoarece pe msur ce economia unei ri avanseaz, cumprtorii sunt ntr-o poziie mai bun s achiziioneze i s cear produse i sortimente tot mai sofisticate. De asemenea, puterea de cumprare poate determina mrimea i numrul obiectelor ambalate pentru o singur achiziie. n ri mai puin dezvoltate, de exemplu, lamele de ras se vnd mai degrab cu bucata. Pe de alt parte, produsele alimentare sunt ambalate n cantiti mai mari. Climatul i geografia afecteaz n mod uzual, ntregul produs oferit n accepiunea de marketing. n privina ambalajului, de exemplu, trebuie s se realizeze o protecie pe toat durata transportului. n acelai timp, produsului nu trebuie s i se adauge substane conservante neadmise. 2. Caracteristicile produsului Caracteristicile produsului joac un rol important n adaptare. Ele, mpreun cu avantajele pe care le ofer consumatorilor pe diverse piee difereniaz gradul de standardizare i adaptare.

3. Caracteristicile firmei

45

ntrebarea-cheie n problema adaptrii produsului este Merit oare?. Rspunsul depinde de abilitatea firmei de a controla costurile, de a estima n mod corect potenialul pieei i de a asigura profitabilitatea. Cele mai multe firme ncearc s dea consisten eforturilor lor de marketing. Aceasta se traduce n necesitatea ca toate produsele s se potriveasc n termeni de calitate, pre i percepii ale consumatorilor.

n ceea ce privete produsele McDonalds, specialitii n marketing au gsit o


soluie perfect, ce asigur succesul n ntreaga lume: standardizarea produselor reprezentative pentru firm, dar i introducerea unor produse noi n unele regiuni, n funcie de preferinele, tradiiile i restrictiile existente n zonele respective. n anul 1968 este introdus, n meniu, Big Mac, care devine repede un simbol al firmei, ajutnd la recunoaterea rapid, pe pia, a acesteia. Acest produs a fost creat de Jim Delligatty, unul dintre primii francizai McDonalds. n 1973 se diversifica iar meniul cnd este introdus Egg McMuffin, care ajunge unul dintre cele mai cutate produse. n 1979 firma i extinde piaa, adresndu-se acum i copiilor, oferindu-le Happy Meal care coninea jucrii diverse. ngheata, hot-dog-ul i cafeaua au fost oferite prima dat n restaurantele McDonalds n 1990 de ctre George Mitchell. Din 1994 i pn n prezent McDonalds i-a extins piaa considerabil, avnd sedii n aproape toata lumea, diversificndu-si meniul n funcie de zon i ar. Astfel, n Asia, au fost introduse meniuri specifice pe baza de orez i alte specialiti. n ultima perioad, echipa McDonalds a fost din ce n ce mai interesat de sntatea clienilor si, elaborand meniuri sntoase, cu calorii mai puine. n ultimii doi ani au elaborat i un calculator nutriional, care ajut clienii s consume produse care s-i ajute la meninerea greutii i echilibrului organismului.

MATERIILE PRIME

46

McDonalds este o firm care i ofer serviciile n domeniul alimentar (alimentaie public) pe o zon geografic vast. Meniul oferit de McDonalds este foarte variat i se mrete considerabil odat cu trecerea timpului. McDonalds folosete cele mai bune ingrediente, lucrnd cu furnizori de cea mai mare ncredere i care asigur standardele stricte ale firmei cu privire la preparare. Meniul este alctuit din alimente de baz cum ar fi: carnea, petele, cartofii, laptele i cerealele. Se folosesc cele mai proaspete ingrediente i se ncearc obinerea materiilor prime, ct mai mult posibil, din resurse locale. Ca un restaurant de familie ce servete zilnic circa 200.000 clieni, n Romnia prioritatea numrul unu este sigurana alimentar. Firma nu va folosi nici un produs sau ingredient care nu ntrunete standardele nalte de calitate i siguran sau care nu respect cerinele legislatiei n vigoare. Se menin relaii foarte strnse cu furnizorii de alimente, i echipa McDonalds de experi se asigur ca specificaiile stringente de calitate, igien i siguran alimentar s fie meninute la fiecare etap tehnologic. Toate produsele care conin carne, realizate de McDonalds, au o trstur comun: carne de vit, pui, porc i pete 100%, selectat, fr produse chimice i fr conservani. Meniul McDonalds este diversificat n mod continuu cu entre-uri, deserturi i o gam mai larg de sandwich-uri, care deseori respect tradiiile culinare ale rii n care este deschis restaurantul. Meniul nu este deloc tipic American, ci n anumite ri chiar conine produse ale respectivei buctrii naionale (Asia). Carnea din hamburgerii McDonalds este 100% carne de vit, fr aditivi, arome artificiale sau conservani. Se folosete numai carne provenit de la ferme demne de ncredere i ntreg lanul de furnizori este ndeaproape monitorizat astfel nct s asigure cele mai nalte standarde de protecie a animalelor, de siguran i de calitate. McDonalds folosete numai carne provenind din abatoare aprobate de UE i de ctre autoritile locale. La furnizor fiecare arj de carne fabricat suport pe ntreg procesul tehnologic numeroase verificri detaliate i severe. Pentru prepararea termic n restaurantele McDonalds se folosesc grill-uri i nu se adaug nici un pic de grsime n timpul preparrii. Se asezoneaz cu sare i piper dup prjire.

47

STRUCTURAREA POLITICII DE PRE N CADRUL FRANCIZEI Societile multinaionale se confrunt cu o serie de probleme referitoare la preul produselor vndute n strintate, i anume: escaladarea preurilor, preurile de transfer, preurile de dumping i pieele paralele. Atunci cnd firmele i vnd produsele pe pieele externe, escaladarea preurilor constituie una din problemele crora acestea trebuie s le fac fa. Ne putem ntreba de ce o geant Gucci se vinde cu 120 de dolari n Italia i cu 240 de dolari n S.U.A.? Rspunsul const n faptul c firma respectiv a trebuit s adauge costului de producie i cheltuielile de transport., taxele, marja importatorului, marja angrosistului i pe cea a detailistului. n funcie de aceste costuri suplimentare, ca i de cursul variaiei cursului de schimb, un produs poate fi comercializat la preuri de 2-5 ori mai mari ntr-o ar, comparativ cu ara de origine, care s-i permit productorului obinerea aceluiai profit. n plus, costurile suplimentare variaz de la o ar la alta. Stabilirea preurilor vnzare a fimelor n diferite ri comporta trei variante28: 1. Fixarea aceluiai pre pe toate pieele: Astfel, McDonalds poate practica un pre unic peste tot n lume, dar, n acest caz, profitul obinut difer de la ar la ar datorit costurilor variabile diferite. n plus, un astfel de pre ar putea fi prea mare pentru rile srace i prea mic pentru rile bogate. 2. Fixarea unui pre de pia n fiecare ar: Astfel, McDonalds poate practica un pre accesibil consumatorilor din fiecare ar. ns, n acest situaie se ignor diferenele reale de cost care exist ntre o ar i alta, un intermediar dintr-o ar n care preul produsului este mic fiind tentat s-i transfere stocul ntr-o ar cu preuri mai mari.

28

Philip Kotler - Managementul marketingului, Editura Teora Bucuresti, pagina 532

48

3. Fixarea unui pre orientat dup costuri n fiecare ar: Astfel, McDonalds poate aplica un adaos standard pe fiecare pia, situaie n care firma poate fi scoas de pe pia de ctre concuren dac are costurile prea ridicate. O alt problem cu care se confrunta o firm este cea a preurilor de transfer a mrfurilor livrate filialelor. Firma elveian Hoffman-La Rouche, specializat n producerea de medicamente, a cerut filialei sale din Italia s practice un pre de numai 22 de dolari pe kilogramul de Diazepam, cu scopul de a realiza profituri substaniale n aceast ar, unde impozitele percepute societilor erau mai mici. n acelai timp ns, pentru acelai kilogram de Diazepam, firma a cerut filialei sale britanice s practice un pre de 925 de dolari, cu scopul de a realiza profituri mari acas i nu n Marea Britanie, unde impozitele erau ridicate. The British Monopoly Commision a sesizat ns acest lucru i a dat n judecat firma pentru impozitele datorate statului, ctignd procesul. Dac firma cere filialei s practice un pre prea mare, va ajunge s plteasc taxe vamale mai ridicate, cu toate c n ara respectiv impozitele pe venit pot fi mai mici. Dac ns firma cere filialei s practice un pre mic ea poate fi acuzat de dumping. Situaia de dumping este ntlnit n cazul n care o firm practic preuri fie sub nivelul costurilor sale, fie sub nivelul preurilor practicate pe piaa de origine. Astfel, firma Zenith i-a acuzat de dumping pe productorii japonezi de televizoare care-i vindeau aparatele pe piaa S.U.A. n clipa n care U.S. Customs Bureau (Serviciul vamal al S.U.A.) constat c acuzaia este ntemeiat, el poate impune un tarif de dumping. Multe guverne urmresc cu atenie abuzurile i adeseori oblig firmele ca, pentru produse identice sau asemntoare, s practice aceleai preuri ca i ceilali concureni. Numeroase societi multinaionale se confrunt cu o problem foarte grav, aceea a pieelor paralele. Minolta a livrat comercianilor din Hong Kong aparate de fotografiat la un pre mai mic dect celor din Germania, datorit tarifelor vamale i cheltuielilor de transport mai

49

sczute. Comercianii din Hong Kong au aplicat adaosuri mai mici dect detailistii germani, care au optat pentru adaosuri ridicate la un volum mare de produse comercializate. n aceast situaie, preul cu amnuntul al unui aparat de fotografiat Minolta era de 174 de dolari n Hong Kong i de 270 de dolari n Germania. Unii angrositi din Hong Kong au observat aceast diferen de pre i au livrat comercianilor germani aparate de fotografiat Minolta la un pre mai mic dect cel practicat de ditribuitorul german al firmei japoneze, acesta vzndu-se pus n imposibilitatea de a-i mai lichida stocul de aparate; prin urmare, distribuitorul i-a exprimat nemulumirea firmei productoare. n foarte multe cazuri, o firm descoper civa distribuitori plini de iniiativ, dispui s cumpere mai mult dect pot s vnd n rile lor i s transfere bunurile ntr-o alt ar, aflat n concuren cu distribuitorul autorizat, cu scopul de a obine anumite avantaje de pe urma diferenei de pre. Societile multinaionale ncearc s previn formarea pieelor paralele, meninnd controlul asupra distribuitorilor care opereaz cu costuri mici, ridicnd preurile sau modificnd caracteristicile produsului ori perioada de garanie pentru unele ri29. n ceea ce privete afacerile dezvoltate prin intermediul francizei, este interzis impunerea de ctre francizor a preului, deoarece o situaie de acest gen ar pune francizatul pe o poziie de dependena economic incompatibil cu nsi natura contractului n care francizatul trebuie s fie un comerciant independent30. Interdicia fixrii preului de vnzare de ctre francizor se refer att la modalitile directe ct i indirecte. Se consider c precizarea de ctre francizor a preurilor prin intermediul materialelor promoionale, pe care le realizeaz i al cror coninut este obligatoriu pentru francizai, este o form indirect de impunere a preurilor de vnzare. n acest sens, n contractul de franciz nu poate exista vreo clauz care n mod indirect s stabileasc preul de vnzare a produselor.

29 30

Heskett J., Shapiro R. Logistics Strategy: cases and concepts, West Publishing, St. Paul 1985 Tratatul de la Roma instituind Comunitatea Economic European, art. 85

50

Aceast interdicie vine n opoziie cu anumite tendine fireti care conduc spre o uniformizare a preurilor din interiorul unei reele de franciz. Pe de-o parte este destul de greu pentru consumator s neleag de ce acelai tip de magazin, acelai ofertant din perspectiva sa, practic preuri diferite pentru acelai tip de produse. n acelai timp tendina de uniformizare a preurilor este rezultatul unei concepii manageriale unice i, nu n ultimul rnd, al controlului exercitat de ctre francizor. inndu-se cont de aceste considerente, treptat s-a admis posibilitatea stabilirii de ctre francizor a unor preuri indicative, fr ca, acestea s l oblige pe francizat. Francizorul poate furniza francizailor cataloage cu preuri indicative ale produselor distribuite, cu condiia ca acetia s fie liberi s stabileasc propriile preuri de revnzare, chiar dac le este recomandat s nu depeasc preurile cuprinse n catalog.

ORGANIZAREA LOGISTICII N CADRUL FRANCIZEI

Primele preocupri cu privire la logistic au fost identificate la nceputul secolului 20, iar considerarea logisticii ca domeniu de sine stttor este fcut la mijlocul anilor `70 n S.U.A. i la nceputul anilor `80 n Europa. n 1978 a fost formulat prima definiie a logisticii de ctre Haskett31: logistica este procesul care nglobeaz ansamblul activitilor care particip la gestionarea fluxurilor fizice de produse, la coordonarea resurselor cutnd s obin un nivel al serviciilor la cel mai sczut cost. Au urmat mai multe etape n dezvoltarea logisticii. n anul 1997 revista Strategie Logistique anun n titlul su c logistica a devenit un element strategic. Indiferent de mrimea ntreprinderii, fie c este vorba de un IMM sau de o mare corporaie, este necesar s se adapteze la constrngerile din ce n ce mai schimbtoare, iar acest lucru este posibil numai prin intermediul logisticii.

Operaiile fizice ale procesului logistic


31

Heskett J., Shapiro R. Logistics Strategy: cases and concepts, West Publishing, St. Paul 1985

51

Operaiile fizice realizate n procesul de aprovizionare cuprind: transportul; condiionarea; stocajul; diferenierea produselor.

Operaiunile de transport sunt din ce n ce mai complexe ca urmare a mondializrii i ateptrile se situeaz n zona rapiditii i a respectrii termenelor de livrare. Condiionarea intervine nainte sau dup fiecare operaiune de transport. Ea const n a recepiona, pregti, controla i ambala produsele. Stocajul presupune stabilirea cantitilor fizice necesare i asigurarea n timp util a acestei cantiti. n cadrul unei ntreprinderi, logistica gestioneaz trei tipuri de fluxuri: fizice, informaionale i financiare. De exemplu, n Frana, McDonalds are 800 de locaii i aproximativ 150 de furnizori din toat Europa. Logistica pentru aprovizionarea restaurantelor este subcontractat ctre LR Services, filiala francez a grupului Keystone Foods, care este o societate integrat vertical i specializat n aprovizionarea restaurantelor de tip fast-food cu alimente pe baz de carne. Keystone i-a structurat organizarea n jurul a trei poli: producia de carne, transportul i logistica. McDonalds este unicul client pentru LR Services n Frana i se ocup cu aprovizionarea cu carne de la Keystone dar i cu alte produse necesare (cartofi i salat). McDonalds selecioneaz furnizorii, negociaz condiiile de cumprare i semneaz contractele comerciale referitoare la achiziia de materii prime. Contractele integreaz i normele de calitate pe care furnizorii trebuie s le respecte. LR Services are responsabilitatea de a cumpra materiile prime necesare aprovizionrii restaurantelor cu respectarea coninutului contractelor prenegociate, de a le stoca i apoi de a le livra spre restaurante. LR Services este proprietarul mrfurilor, iar aceast situaie stimuleaz accelerarea fluxurilor (pentru a reduce costurile de stocaj), deoarece firma este pltit sub

52

form de comision negociat cu McDonalds (nu are adaos comercial pentru revnzarea mrfurilor). Relaia dintre cele dou firme are la baz trei tipuri de fluxuri: 1. Fluxurile fizice organizarea lanului logistic permite reducerea rupturilor de stoc, respectarea condiiilor de temperatur i pregtirea comenzilor n funcie de cantitile comandate. Fluxurile de livrare au putut fi optimizate i prin utilizarea unei flote de camioane tri-temperatur, pentru a transporta produse congelate (22oC), proaspete (1-7oC) i cele care necesit temperatur ambiant. 2. Fluxul informaional - LR Services este poziionat ntre furnizor i restaurante. McDonalds a ncredinat acestei firme aprovizionarea, care este organizat dup o logic push/pull. Aceasta nseamn c aprovizionarea de la furnizori este dimensionat n funcie de consumul anterior, iar livrarea ctre restaurante se face numai n funcie de comenzile acestora. 3. Fluxul financiar includem aici tot ceea ce este legat de facturare, declaraii vamale, TVA, pli etc. McDonalds Romnia are un contract de colaborare asemntor cu RomDis S.R.L., societate care are rolul de a aproviziona restaurantele din ara noastr. Informaii suplimentare despre aceast colaborare vor fi prezentate n subcapitolele urmtoare. innd cont de faptul c firma McDonalds lucreaz cu produse proaspete, pentru a se obine performanele dorite se impune luarea n considerare a urmtoarelor criterii: disponibilitatea produsului la raft, ceea ce asigura rotaia acestuia i obinerea de venituri; perioada de garanie, care cu ct este mai lung constituie un element de difereniere pentru consumator. n aceast situaie responsabilul de logistic dintr-o ntreprindere care fabric produse proaspete trebuie s aib n vedere urmtoarele: ameliorarea continu a datei de consum pentru a satisface nevoile clienilor i ateptrile distribuitorilor; reducerea rupturilor de stoc pentru produsele de la raft;

53

reducerea retragerilor de produse din raft (a celor cu data de expirare recent).

n ceea ce privete organizarea activitii logistice n cadrul unei reele de franciz apar o serie de factori importani: 1. Factorul timp termenele. Respectarea termenelor genereaz dou tipuri de efecte pozitive reprezentate de asigurarea satisfacerii clientului i limitarea pierderilor sau costurilor la furnizor. n cazul nerespectrii termenelor efectele generate sunt: impact asupra achiziiilor; impact asupra produciei; impact asupra funciilor de direcie; impact asupra distribuiei; impact comercial; impact financiar.

2. Fiabilitatea. Dac performana a doi furnizori este apreciat n funcie de termenul de livrare atunci este absolut necesar cunoaterea fiabilitii acestora. Daca A i B au acelai termen mediu de livrare (5 zile) fiabilitatea lor poate fi complet diferita, astfel: A are o fiabilitate aproape perfect i livreaz orice comand n 5 zile. B nu are o fiabilitate att de bun deoarece uneori livreaz n 3 zile alteori n 7. 3. Disponibilitatea reprezint capacitatea de a livra o nevoie exprimat n termenul i condiiile prevzute. Indisponibilitatea genereaz rupturi care constituie riscuri comerciale (pierderea clienilor sau pierderea imaginii). 4. Calitatea transportului i conformitatea. Pentru ca relaia dintre furnizori i beneficiari s fie n limite normale este necesar ca fiecare dintre pri s respecte drepturile, dar si obligaiile ce le revin prin contract. Aceste prevederi pot fi detaliate ntr-un caiet de sarcini (data limit de transmitere a comenzii ctre furnizor, condiii de livrare ctre client, condiii de manipulare a mrfurilor, condiii de facturare etc) anexat contractului.

54

EXTERNALIZAREA ACTIVITII LOGISTICE Pe msur ce firmele s-au dezvoltat i s-au extins teritorial s-a constatat necesitatea dezvoltrii i adaptrii sistemului logistic. Pentru a face fa cerinelor pieei, relaiile furnizor-productor-distribuitor trebuiau s fie foarte bine organizate. Aceast activitate necesit timp, personal calificat i costuri suplimentare. Din aceste motive s-a ajuns la concluzia c soluia cea mai bun este externalizarea activitii logistice.

Externalizarea activitii logistice trebuie s rspund urmtoarelor cerine32: 1. Mize economice n condiiile n care activitatea logistic este o competent de baz care poate fi partajata cu concurenii, ntreprinderile nu vor ezita s externalizeze activitatea logistic cu scopul de a beneficia de economii de scar. 2. Mize strategice Unele ntreprinderi recunosc c logistica este un element cheie al competitivitii lor, nu numai din punct de vedere al costurilor, dar i din punct de vedere al calitii gestiunii stocurilor, al disponibilitii produselor, a flexibilitii pentru a face fa evoluiilor pieei n termeni de volume i game. n paralel, gestiunea resurselor financiare determin ntreprinderile s nu investeasc n mijloace fixe logistice, ci mai degrab n competena prestatorului pentru c acesta s poat anticipa evoluiile de pe pia. A ncredina gestiunea unei pri a lanului logistic pentru un produs, o gam, o zon, nseamn s recunoti c gestiunea acestei competene trebuie s aparin unor profesioniti. Acest lucru reprezint realizarea unor parteneriate cu firme de logistic, care ofer soluii adaptate n funcie de evoluia unei piee pe care productorii sunt n concuren.
32

Teodora Roman Logistica, Editura Junimea, Iai 2006, pagina 140

55

3. Creterea performaelor Recurgerea la un prestator logistic extern nseamn transparena costurilor i convergena informaiilor. 4. Factori sociali n general, fora de munc din depozite este marginalizat i considerat ca neproductiv. Din acest motiv, externalizarea permite o mai bun gestiune a acestei probleme. 5. Integrarea inovaiilor tehnologice Externalizarea i alegerea prestatorului este puternic influenat de capacitatea acestuia de a introduce noi tehnologii, n special n domeniul informatic, dar i n ceea ce privete manipularea. 6. Dezvoltarea de noi piee Extinderea mondial a ntreprinderilor industriale i comerciale nu se poate face fr o logistic adaptat, care s susin operaiunile comerciale de lansare a acestor produse (70% din primele 500 de ntreprinderi americane au optat pentru externalizarea logisticii).

FUNDAIA PENTRU COPII Ronald McDonald International(RMCC)

56

Fundaia pentru Copii Ronald McDonald Romnia (Ronald McDonald Children's Charities of Romania - RMCC) a fost constituit n Romnia, cu sprijinul i la iniiativa Companiei McDonald's, n noiembrie 1998 ca o organizaie nonprofit avnd ca scop derularea de aciuni menite s mbunteasc situaia copiilor defavorizai din ara noastr. Prin aciunile i programele derulate, Fundaia a devenit una din cele mai importante i apreciate organizaii caritabile din Romnia. Fondurile strnse, att prin cutiile de donaii instalate n toate restaurantele McDonald's din ar, ct i prin evenimentele speciale organizate n acest scop sunt donate orfelinatelor i spitalelor de copii n scopul efecturii unor reparaii sau achiziionrii de aparatur medical i mobilier. De asemenea, numeroase organizaii caritabile beneficiaz de sprijin material sau financiar din partea RMCC pentru derularea unor programe dedicate copiilor. Cele mai importante aciuni iniiate de Fundaia pentru Copii Ronald McDonald au fost: -1999 Proiectul "Operation Smile" era reprezentat de vizita unei echipe internaionale de chirurgi care au operat gratuit peste 100 de copii romni cu malformaii faciale i nu numai (RMCC a fost principalul sponsor naional al proiectului). - 2000 Primul "McHappy Day" aciune naional de strngere de fonduri pentru Spitalul Grigore Alexandrescu din Bucureti. La restaurantul McDonalds Unirea a fost organizat un eveniment special cu participarea unor numeroase personaliti, din diferite domenii de activitate: politic, diplomatic, sportiv, muzical. -2000 coli curate pentru copiii notri: Fundaia pentru copii Ronald McDonald a modernizat i igienizat grupurile sanitare la dou coli generale din Bucureti. -2000 Donaie ambulant pentru Spitalul Universitar de Urgen. -2000 Programul Millenium Dreamers eveniment mondial organizat de companiile McDonalds i Disney ce a avut ca scop identificarea i recompensarea copiilor din lumea ntreag care au avut iniiative i proiecte umanitare la nivelul comunicaiilor locale. Zece copii din Romnia, fiecare nsoit de unul din prini, au petrecut 5 zile de vis n cel mai mare parc de distracii Walt Disney, cel din Orlando, SUA.

57

-2001 McHappy Day - strngere de fonduri la nivel naional pentru Spitalul Grigore Alexandrescu din Bucureti. La restaurantul McDonalds Unirea a fost organizat un eveniment special cu participarea unor personaliti din diferite domenii de activitate: politic (preedintele Romniei Ion Iliescu, Ministrul de Externe Mircea Geoan, Primarul General al Capitalei Traian Bsescu), muzic, sport (Ilie Nstase, echipa de fotbal Rapid Bucureti), iar cu fondurile strnse se va construi un nou Centru de Primire Urgene n cadrul spitalului.

SELECIA PRESTATORILOR DE SERVICII LOGISTICE

Studiile recente arat c n alegerea prestatorului logistic fiabilitatea este cea care conteaz, preul nemaifiind o prioritate. Realizarea unui caiet de sarcini permite evidenierea ateptrilor i formalizarea relaiei dintre ntreprindere i prestatorul su, ceea ce va facilita gestiunea posibilelor conflicte ulterioare. Firma McDonalds are foarte multe filiale i puncte de lucru deschise n ntreaga lume, urmnd ca n anii care urmeaz s-i dezvolte considerabil piaa i afacerea. La ora actual are peste 30.000 de restaurante locale n peste 119 ri. n Romnia funcioneaz un numr de 50 de restaurante n 20 de orae (Iai, Bucureti, Cluj, Timioara, Bacu, Suceava, Constana, Craiova, Mure etc), avnd un singur sediu n Iai, situat pe Strada Grii, nr. 4. n funcie de mrimea localului numrul de angajai difer, firma cu sediul n Iai avnd un efectiv de 48 de angajai. Numrul total de salariai ai firmei n Romnia este de 2600. McDonald's a adus n Romnia i un nou concept de servire a clienilor, direct din main. Primul restaurant Drive-Thru a fost deschis pe Drumul Naional 1 Bucureti Ploieti, n faa Complexului Comercial PRISMA, n data de 29 decembrie 1995. n anul 1999 a fost construit i primul restaurant McDonald's mobil, succesul nregistrat de acest restaurant pe roi determinnd compania s nceap construcia unei noi uniti de acest fel.

58

Pentru ca toate aceste restaurante s poat oferi produse i servicii de o calitate ireproabil, McDonalds Romnia a optat pentru externalizarea activitii logistice de aprovizionare ctre firma RomDis S.R.L.

II.Particulariti n derularea proiectelor n firma Relad PHARMA

59

La ora actual, Relad este unul dintre cei mai importani distribuitori de produse farmaceutice i parafacermaceutice din Romnia, avnd acoperire naional, un larg portofoliu de produse i probabil serviciul cel mai difereniat existent pe piaa farmaceutic naional. Relad a luat fiinta in anul 1994, inregistrand o crestere rapida dea lungul anilor. Portofoliul Relad acopera toate grupele terapeutice, cuprinzand circa 6000 de produse farmaceutice de la 200 de furnizori externi si interni. Relad distribuie produse farmaceutice, de diagnostic i parafarmaceutice pe cele dou principale segmente ale pieei, farmacii i spitale, aprovizionand peste 3500 de farmacii i peste 450 de spitale. Misiunea firmei este s contribuie permanent la mbunatirea sistemului de sntate din Romnia, printr-o nalt calitate a distribuiei i comercializrii produselor farmaceutice i parafarmaceutice. n acest sens, Relad satisface constant i maximal cerinele clienilor i furnizorilor si, respectnd i susinnd interesele legitime ale acestora, n baza principiului ctig . Calitile eseniale ale unui lider sunt competena i performana. Relad adaug acestor calitai respectul pentru client. Retea de succes presupune combinarea profesionalismului, a tehnologiei moderne i a respectului pentru client cu dorina de a reui, spiritul de echipa i adaptabilitatea. Numai aa putem depi orice obstacol n realizarea misiunii noastre de zi cu zi. n beneficiul pacienilor, al partenerilor i al nostru, n egal msur: Lideri in servicii, inclusiv pe canalul de distribuie farmacii; Lideri in distributia produselor biotehnologice; Lideri in distributia produselor biotehnologice; Largirea portofoliului de produse generice; Implementarea unui sistem informatizat de management al relaiilor cu clienii (organizarea unui centru de interactiune si automatizarea fortei de vanzari); Activitatea n firma RELAD presupune un ritm susinut. Puterea organizaiei rezid n hotrrea membrilor si. Motivaia cea mai important este dorina fiecruia de a atinge un nivel ridicat de performan. 60

Organizaia asigur cadrul i mediul necesar pentru fiecare de a se dezvolta i a progresa. Acest lucru este posibil prin realizarea unei identiti ntre obiectivele personale i cele ale organizaiei. Relad nseamn o experien motivant i un mediu de lucru sntos pentru fiecare.ntregul personal este integrat ntr-un proces continuu de pregatire i evaluare determinat de cerine de performan i calitate. Relad are astzi 800 de profesioniti, dintre care o for de vnzare de peste 275 reprezentani de vnzari, operatori telephone sales i ageni de distribuie, ct i o echipa de promovare format din peste 30 de reprezentani medicali.A implementat i mentine un sistem de management al calitaii n domeniul distribuiei de medicamente i al serviciilor de antrepozitare, n conformitate cu standardul ISO 9001:2000, certificat de ctre TUV Rheinland Euroqua Kft. Relad International SRL a primit certificarea ISO n Ianuarie 2002. Relad Pharma SA a primit certificarea ISO n Septembrie 2002. La baza sistemului de management al calitaii din RELAD stau declaraia calitii i ase proceduri de sistem, care stabilesc cadrul tuturor activitilor societii. ntreaga activitate se desfaoar dupa proceduri conforme standardului ISO 9001:2000, avnd ca principale obiective satisfacia clientului , controlul i mbuntirea continu a tuturor proceselor i activitilor desurate. MANAGEMENTUL CALITII RELAD a implementat i menine un sistem de management al calitii, conform standardului ISO 9001:2000, certificat de TUV Rheinland Euroqua Bruxelles. Intreaga activitate se realizeaz conform procedurilor, avnd ca principale obiective satisfacia clienilor i mbuntirea permanent a tuturor proceselor i activitilor.

DECLARAIA CALITAII

61

Politica n domeniul calitaii aplicat la nivelul Relad const n atingerea obiectivelor de companie prin identificarea si ndeplinirea tuturor cerinelor clientului, n scopul cresterii constante a satisfaciei acestuia. Acest lucru se realizeaz prin mbunatatirea permanent a eficacitii Sistemului de Management al Calitii n acord cu cerinele standardului SR EN ISO 9001:2001. Cultura calitii afacerii firmei Relad const n ntelegerea nevoilor clientilor i satisfacerea cerintelor specificate sau nespecificate ale acestora, precum i n respectarea cerinelor legale i de reglementare ale domeniului n care se activeaz.

Traditie in inovatie

Relad este liderul formal i informal al distribuiei farmaceutice din Romnia, fiind nu numai jucatorul cu ponderea cea mai mare, ci i inovatorul i creatorul de modele de succes din piaa naional. 1994 - Infiintarea primului depozit Relad, n Bucureti 1995 - Implementarea sistemului de livrri door-to-door, o premier pe piaa farmaceutic romneasc 1996 - Infiinarea n Bucureti a primului antrepozit de produse farmaceutice din Romnia 2001 - Primii n implementarea sistemului de gestiune SAP R/3 ERP 2002 - Primii n implementarea sistemului de management al calitii, ISO 9001:2000 2004 - Primii n implementrea de soluii IT de optimizare a rutrii i monitorizrii flotei de distribuie 2005 - Relocarea antrepozitului ntr-un spaiu modern cu o capacitate mult mai mare, care respect toate standardele GDP

62

Pe toat durata dezvoltarii sale, Relad a vizat condiia de excelen n ntreaga sa activitate, poziia actual fiind confirmarea viziunii i dedicaiei exemplare a oamenilor si.

2. Relad astazi

Fiind unul dintre cei mai importani distribuitori de produse farmaceutice i parafacermaceutice din Romnia, avnd acoperire naional, un larg portofoliu de produse i probabil serviciul cel mai difereniat existent pe piaa farmaceutic naional. Relad a luat fiinta in anul 1994, inregistrand o crestere rapida de-a lungul anilor. Portofoliul Relad acopera toate grupele terapeutice, cuprinzand circa 6000 de produse farmaceutice de la 200 de furnizori externi si interni RELAD a reuit s depaeasc limitele succesului . Relad distribuie produse farmaceutice, de diagnostic i parafarmaceutice pe cele dou principale segmente ale pieei, farmacii i spitale, aprovizionand peste 3500 de farmacii i peste 450 de spitale.Unul dintre liderii de pia n distribuia de produse farmaceutice,locul al doilea n distribuie pe canalul farmacii,orientare ctre client,angajament total privind calitatea. Firma Relad conine ca numr de clieni 3500 de farmacii,450 de spitele,16 puncte de lucru. Fiecare locatie include depozite, personal si parc de vehicule. Depozite : Un depozit central i 16 depozite locale cu toate facilitile de stocare Parc de masini cu peste 350 de vehicule Personal de 800 de angajai dintre care : 1. reprezentai vanzri 125 2. Ageni de vnzri prin telefon 60

63

3. Ageni de distribuie 91 4. Reprezentani medical 30

Toate faptele i cifrele referitoare la Relad au rezultat din consolidarea rezultatelor celor dou companii principale specializate n importul i distribuia de produse farmaceutice, numite Relad International SRL i Relad Pharma SA. Din 1994, Relad a evoluat de la o companie infiinat n Bucuresti la o structura complex de companii specializate, functionnd ca entiti distincte, mprtind aceleasi valori i viziuni.

Structura de distribuie: Principii de organizare Logistic i Comunicaii Consiliul Director este format din Robert Popescu Preedinte,Valentin Toncean Vicepresedinte. Calitile esentiale ale unui lider sunt competenta si performanta. Relad adauga acestor calitati respectul pentru client. Reteta de succes presupune combinarea profesionalismului, a tehnologiei moderne i a respectului pentru client cu dorina de a reui, spiritul de echipa i adaptabilitatea. . n beneficiul pacienilor, al partenerilor i al partenerilor s-au realizat o serie de puncte ce au fost urmrite dea lungul anilor.

O relaie puternic personalizat cu clienii prin: Livrri "door-to-door" asigurate de ctre agenii de distribuie; Contacte directe cu clienii, prin vizitele agentilor de vnzri i prin operatorii telephone sales;

64

Un serviciu flexibil i eficient de distribuie: Aprovizionare i disponibilitate constant a produselor; Un serviciu de distribuie care permite ca fiecare client sa fie servit n mai puin de 24 ore; Calitate deosebit a serviciului de distribuie conform normelor de bun practic n distribuie; Accesibilitate crescut a serviciului de distribie prin: Organizare n celule de vnzare; Acoperire naional i capilaritate teritorial bun; Livrri speciale i n regim de urgen; Frecvena mare a contactelor i vizitelor asigurate de fora de vnzare; Portal de comer electronic. Faze de dezvoltare Status curent QM JIT TPR QRS CAT EDI 128 Quality management ISO 9001: 2000 Just in time Time-phased replenishment Quick response system Electronic catalogues Electronic date interchange Bar-coding and POS scanning

In curs de dezvoltare Pasii urmatori

Capacitatea de depozitare Depozitul central din Bucuresti, cu o capacitate de 6.000 mc, reprezint una dintre cele mai mari capaciti logistice n domeniul farmaceutic din ar. Cele 16 depozite din ara nsumeaza la rndul lor o capacitate de 19.265 mc.

65

Depozitele i logistica Relad sunt recomandate de urmatoarele caracteristici: utiliti; autonomie; sistem de ncalzire/rcire asigurnd permanent temperatura optima de stocare; camera frigorific; asigurarea condiiilor frigorifice pe tot parcursul lanului de distribuie; posibiliti de comunicare on-line; asigurare "all risks". Forta de vanzare Echipa de promovare este format din vnzri,operatori telephone sales,agenti de distribie. Acoperirea naional i gradul ridicat de penetrare a pieei sunt susinute de o flota proprie de peste 350 vehicule, toate marca Ford. Flota de distribie: - 70 autovehicule tip Tranzit Connect i Tranzit Van - 60,000 Kg capacitate total de transport - 270 mc capacitate volumic de transport Flota de vnzare i promovare: Vnzare - 121 autoturisme marca Ford Promovare 28 autoturisme marca Ford Fiecare punct de lucru Relad dispune de propria flota de distribuie i de vnzri. Pn la sfaritul anului 2006, fiecare punct de lucru va fi dotat cu cte un autovehicul destinat livrrilor n regim de urgen. Sistemul informatic : 66 reprezentani medicali,reprezentani

ncepnd cu anul 2001, Relad a implementat sistemul ERP SAP-R/3. Alegerea acestui ERP (Enterprise Resource Planning), avansat tehnologic i consacrat internaional, asigur integrarea i controlul n timp real al ntregii afaceri. Managementul Relad dispune astfel de un instrument avansat de analiz i control, permind decizii documentate i eficiente pe baza unor date actualizate n timp real. Dincolo ns de calitatea deciziei manageriale, funcionalitatea sistemului se reflect n toate operaiile elementare din cadrul Relad, fiind o component esenial n asigurarea calitii serviciului de distribuie oferit clienilor. Infrastructura IT Relad, de la serverele sistemului ERP i pn la platforma de comunicaii (Relad dispune de o reea virtual privat - VPN, bazat pe comunicaii prin fibr optica i/sau radiomodem, cu alternativ de rezerva ISDN), asigur atat funcionalitatea sistemelor integrate implementate, ct i comunicarea permanent n cadrul structurii Relad, indiferent de locaie. Capacitatea de procesare rapid a unor volume mari de informaie relevant din punct de vedere economic i managerial este privit ca un factor cheie n susinerea avantajului competitiv Relad.

Clieni. Furnizori. Produse Portofoliul Relad include produse farmaceutice furnizate de cei mai importanti producatori activi pe piaa romaneasc. In ultimul an, numarul total de furnizori a depasit 200 de companii. Printre furnizorii externi ai Relad, se numara: lideri mondiali n producie, cercetare i inovare cum ar fi: Hoffmann La Roche, Glaxo SmithKline, Pfizer, SanofiAventis, Schering Plough Eli Lilly, Novartis, Merck Sharp & Dohme, Johnson & Johnson, Boehringer Ingelheim, Abbott Laboratories, Zentiva etc.

67

Dintre furnizorii interni, mentionam: Lideri naionali n productia de medicamente: Zentiva, Laropharm, Antibiotice etc. Prin iniierea de parteneriate reciproc avantajoase cu majoritatea companiilor farmaceutice active pe piaa romaneasc, Relad asigura clientilor si disponibilitatea unui larg portofoliu de produse, att de import ct i indigene, acoperind practic toate grupele terapeutice. Pentru mai multe informaii despre oferta Relad, se pot contacta reprezentanii zonali. Lideri mondiali n producie, cercetare i inovare cum ar fi: Hoffmann La Roche, Pfizer, Sanofi-Aventis, Schering Plough Eli Lilly, Novartis, Merck Sharp & Dohme, Johnson & Johnson, Boehringer Ingelheim, Abbott Laboratories, etc. Unul dintre principalele obiective Relad l reprezint acela de a deveni lideri n comerul electronic prin lansarea portalului de comert electronic EpharmUp. Acest proiect reprezint o inovaie major n distribuia naional de produse farmaceutice. n termeni obiectivi, aceasta modalitate modern de comunicaie cu clienii asigur eficien i fiabilitate. n termeni subiectivi, confortul i sigurana clientului sunt cele care primeaz. Principalele obiective ale proiectului sunt: Scurtarea timpului de comand, modalitate ce permite clienilor s comande direct produsele folosind uneltele comerului electronic Imbuntirea calitii relaiilor cu clientii: - prin informaii generale oferite prin WEB; - prin informaii specifice despre nivelul stocului clientului; - prin posibilitatea de a interaciona cu Relad folosind un modul de colectare a reclamaiilor. Sediul central Relad: Calea Victoriei nr. 155, Bl. D1, Tronson 7 - 8, Et. 1, Sector 1, Bucuresti

68

Email: office@relad.ro Persoana de contact: Cristina Munteanu - Director Comunicare i Imagine Tel/Fax: +40 (21) 303.97.00 Email: cristina.munteanu@relad.ro Punctele de lucru Relad Pharma din Bucuresti i din ar sunt reprezentate n ANEXA 1.

EVENIMENTE , DEZVOLTARE I SPONSORIZRI RELAD Sponsor al Scolii de Vara a Tinerilor Neurologi n perioada 9-14 iulie 2006, la Eforie Nord, a avut loc Scoala de Var a Tinerilor Neurologi eveniment sponsorizat de RELAD i EBEWE. Evenimentul, organizat de Societatea pentru Studiul Neuroprotectiei i Neuroplasticitatii mpreun cu Societatea de Neurologie din Romania (SNR), s-a bucurat de participarea unor tineri specialisti i rezidenti din Romnia, Ucraina, Bulgaria i Polonia. Prelegerile au fost sustinue de profesori de referin n domeniul neurologic: prof.dr. Natan Meir Bornstein, prof.dr. Amos Korczyn, prof.dr. Michael Brainin, prof.dr. O. Bajenaru, prof.dr. CD Popescu, conf.dr. Dafin Muresanu, dr. B. Popescu, dr. H. Moessler. Scoala de var a tinerilor neurologi promite s devin un eveniment de mare impact n lumea neurologic naional i internaional. RELAD integreaza Altro Distribution n luna iunie s-a luat decizia prelurii de ctre RELAD a companiei ALTRO Distribution. Aceas decizie se bazeaz pe interesul celor doua entitti de a-i securiza portofoliul i pozitia ocupate n prezent, n contextul apropiatei integrari europene i, implicit, a deschiderii pieei romneti de distributie pentru marile companii internaionale. Prin integrarea tuturor activitilor ALTRO, RELAD va prelua n

69

portofoliul su i produsele gestionate de acesta, ajungand sa ofere peste 4500 de produse clienilor si. Rezultatul va consta n diversificarea gamei de produse distribuite, creterea cotei de pia i a cifrei de afaceri nregistrate pn acum de cele doua companii. Absorbia, preconizat a durat cteva luni, se va realiza la toate nivelele (financiar, comercial i de resurse umane) iar relaiile derulate de Altro cu furnizorii i clienii si vor fi continuate, la rndul lor, de Relad. RELAD deschide un punct de lucru la Oradea n ultimul an, RELAD a investit substanial n deschiderea de locaii noi, n modernizri de depozite i n extinderea echipei. RELAD s-a mutat n cas noua la Timisoara, Constanta, Sibiu, Suceava, Iasi, Bacau, Galati, Brasov i, foarte recent, Tg. Mures, urmnd ca i celelalte subsidiare s fie relocate ntr-un viitor apropiat. De asemenea, de cateva luni, RELAD deine la Bucuresti un nou antrepozit de medicamente, considerat a fi unul dintre cele mai moderne locaii de profil din ar. Pe aceeai direcie, RELAD anun deschiderea unui nou punct de lucru n zona de NV a tarii, la Oradea. Astfel, RELAD Oradea are o suprafata de 300 mp i este dotat conform tuturor standardelor GDP. RELAD distribuie gama de produse LOral Intenia RELAD de a-i diversifica oferta de servicii i portofoliul de produse s-a concretizat pe parcursul lunii martie 2006, cnd RELAD a ncheiat un contract de colaborare cu compania LOral. n baza acestui contract, RELAD comercializeaz gama de produse LOral n farmacii. n acest sens, RELAD a nfiintat o noua divizie de vnzri, special dedicat acestor produse. Fiecare dintre membrii noii echipe de vnzri a fost desemnat drept Reprezentant dedicat de Vanzari LOral pentru un portofoliu restrans de clieni, astfel nct acesta s poata face fa prioritar comenzilor venite de la farmaciile care i-au fost arondate. RELAD a dezvoltat nou divizie de vnzri pstrnd principiile de baza cu care clientii sau obisnuit. Astfel, i n cazul produselor LOral, legatura dintre companie i client se

70

pastreaz att prin reprezentantul de vnzri, ct i prin operatorul de vnzri prin telefon i agentul de distribuie exact ca n cazul produselor farmaceutice. Pentru derularea plilor pentru produsele LOral achiziionate, am creat conturi bancare dedicate, diferite de cele n care se efectueaz plaile pentru produsele farmaceutice cumparate de la noi. Astfel, plata facturilor pentru produsele LOral se va face prin virament n conturi bancare pe care managerii nostri de zona le vor comunica, n cel mai scurt timp, tuturor clienilor farmacii, a afirmat dl. Dan Chiran, managerul noii divizii. Noi depozite RELAD la Craiova, Iasi si Timisoara n luna martie 2006 s-a produs un alt nivel de extindere n ceea ce privete firma Relad.Aceasta caut permanent s-i mbunteasc serviciile prestate ctre client, s dezvolte oferte de servicii i produse atractive, n doua cuvinte, s fie i mai bun, i mai adaptat cerinelor clienilor si. innd cont de acest aspect, RELAD continu i anul acesta investiia n spaiile sale de depozitare a medicamentelor. Depozitele RELAD din Craiova, Timisoara i Iai si-au schimbat locaia. Ele i desfaoar acum activitatea n spaii largi, ultramoderne, dotate cu toate facilitile necesare desfurrii n bune condiii a distribuiei i depozitrii de produse farmaceutice, conforme tuturor standardelor GDP. Suprafaa fiecruia dintre cele trei noi sedii RELAD depaseste 1000 mp, din care 500 mp sunt dedicai exclusiv depozitrii de medicamente. Investiia n proiectele de dezvoltare a infrastructurii companiei a continuat pe intreaga durata a anului 2006. Acum lucram la alte trei proiecte de logistica, pe care speram sa le finalizam n urmatoarele trei luni., ne-a marturisit dl. Darius Iancu, Director Logistic.

CONCLUZII I PROPUNERI
n concluzie, se poate sublinia faptul c toate informaiile adunate n aceast tem de licen sunt foarte folositoare n vederea dezvoltrii unei afaceri pe aceast cale. Pe parcursul realizrii lucrrii, se descoper o serie de avantaje i dezavantaje ale dezvoltrii unei afaceri n sistem de franciz. Att avantajele ct i dezavantajele pe care le ofer sistemul de franciz trebuie analizate, avndu-i n vedere pe cei doi parteneri care

71

reprezint extremele sistemului: francizorul i francizatul. Dintre acestea le voi prezenta, sub form de tabel, pe cele mai importante: Francizorul Avantaje Dezavantaje - modalitate relativ simpl de iniiere i - crearea unei imagini nefavorabile pe pia extindere a unei afaceri investind costuri (datorit lipsei de experien sau a unui minime; - obinerea unor ctiguri ridicate; sporirea renumelui mrcii mbuntirea imaginii firmei pe pia; - informarea permanent asupra pieei prin intermediul francizailor; - creterea cotei de pia. personal pregtit necorespunztor); acordarea de asisten tehnic i i comercial.

Francizatul

Avantaje

Dezavantaje

72

- beneficiaz de un nume de marc recunoscut; - beneficiaz de programe de pregtire managerial, dar i de asisten a personalului comercial; - beneficiaz de programe de publicitate desfurate pe piaa local sau naional; - obinerea unor avantaje n procesul de aprovizionare (produse i servicii de calitate la preuri competitive); - n general, costurile de intrare ntr-o franciz sunt mai mici dect n cazul unei afaceri proprii; - obinerea unor ctiguri substaniale; - riscuri sczute de faliment (francizele garanteaz succesul dac nu exist abateri de la contractul de franciz); rata eecurilor n aceast afacere este de doar 4%, mult mai sczut dect n cazul demarrii unei afaceri pe cont propriu.

- costul francizei; taxa de intrare ntr-o franciz variaz n funcie de serviciile oferite de la 10-20000 euro pn la milioane de dolari n SUA. De asemenea, redevena pltit lunar de ctre francizor poate s ia valori ntre 1 i 20% din cifra de afaceri (n comer redevenele sunt de 2-5%, n timp ce n domeniul prestrilor de servicii se ridic la 10-20%; - limitarea independenei francizatului; - restricii cu privire la furnizorii de materii prime, materiale, echipamente etc.; - oferirea de programe manageriale i de pregtire necorespunztoare; - limitarea gamei de produse comercializate.

Se constat c, pentru dechiderea unei astfel de afaceri este nevoie de foarte mult munc fizic, dar i de rezisten psihic. Pentru a putea obine banii necesari plii redevenei este nevoie de foarte mult munc i de mult rbdare, deoarece banii se recupereaz dup o perioad destul de mare de timp, ncepnd, la firma McDonalds, de la 5 ani. Se constat, de asemenea, complexitatea contractului de franciz, n care sunt menionate foarte clar toate drepturile i obligaiile ambelor pri participante, francizorul i francizatul.

73

Un alt fapt constatat este dificultatea cu care se obine o astfel de franciz McDonalds. Nu este vorba numai de banii necesari, care sunt foarte muli, ci este vorba i de abilitile i aptitudinile pe care le deine viitorul francizat, dar i de dorina sa de a obine franciza. Dup cum am vzut n capitolele anterioare, cnd a fost prezentat conceptul de franciz McDonalds, francizatul trebuie s treac prin mai multe probe i abia apoi poate primi franciza, dac deine banii necesari. ns, francizaii McDonalds afirm c este un concept ctigtor i c dup numai 5 ani ncepe s se ctige foarte bine, moment din care nu se mai amortizeaz investiiile, acestea fiind recuperate pe parcursul acestor ani.

BIBLIOGRAFIE

74

Acostoaie Constantin Elemente de drept pentru

economiti, All Beck 2003; Bejan Felicia Franciza sau cum s faci avere prin

metode testate de alii, Rentrop&Straton, Bucuresti 2005; Burst J.J. L`assisstence tehnique dans le contracts de

transfer tehnologique, Recueli Dalloz 1979; Danciu Victor Marketing Internaional, Oscar

Print 1996;

2003;

Deak Francisc Contracte speciale, Lumina Lex

CODECS 2000

Dennis Lock- Management de proiectEditura

Ion Stancioiu,Gh.Militaru Stancioiu- Management

elemente fundamentale Irina Teodora Manolescu- Iniierea i derularea

proiectelor n organizaii, ,Editura Tehnopress, Iai 2006 James K. McCollum,Cristian Silviu Bnacu- Project

Management-A practical approach-Editura Universitar Bucureti

2000;

Kotler Philip Managementul Marketingului, Teora

75

2003;

Kotler Philip Principiile Marketingului, Teora

2003;

Niculescu Elena, Pricop Oliver Marketing, Junimea

Niculescu Elena, Pricop Oliver Marketing, Sinteze,

teste, aplicaii, Junimea 2004; Patriche Dumitru Politici, programe, tehnici i

operaiuni de comer, Editura Economic, Bucureti 2003; Ptulea Vasile, Turianu Corneliu Curs de drept

comercial romn, All Beck 1999; Pricop Oliver Marketingul valorii concurentiale prin

pret si prin diferentierea produselor, Editura Junimea, Iasi, 2006; Teodora Roman- Logistica, Editura Junimea, Iai

2006

Victor Danciu Marketing International, Editura

Oscar Print Bucuresti, 1996 www.mcdonalds.ro; www.relad.ro;

76

ANEXA 1. Punctele de lucru Relad Pharma din Bucuresti i din tara. SUBSIDIARA TELEFON FAX ADRESA / ZONA DE DISTRIBUTIE 08008-RELAD (73523) RELAD PHARMA BACAU 0234 518 665 0234 0234 588 998 998 0234 586 982 Contact Career RELAD PHARMA BAIA-MARE 0262 226 642 0262 0723 565 975 349 0262 642 RELAD PHARMA BRASOV 0268 306 429 0268 0723 543 688 286 226B-dul nr.11 Baia Decebal, (Complex Mare Info 0723 543 685 588Str. Milcov, nr. 3-5, Bacau BACAU

226Meda), Cod 4800, 329MARAMURES, nr. Str. Zizinului, 106A, Brasov

0268 329 286 0268 329BRASOV, RELAD PHARMA BUCURESTI 021 317 70 80 021 3177081Sos. Centura 5-6, 286 COVASNA Com. Chiajna, Jud. 021 317 70 82 021 3177083Ilfov BUCURESTI, 0722 611 630 021 317 70 91 0723 292 544GIURGIU, TELEORMAN, 77

RELAD PHARMA BUZAU

0238 446 352 0238 0238 720 383 352 0723 543 686

446Str. Brosteni, Bl. J1 parter, BUZAU, CALARASI, 438VRANCEA, nr.47, Str. Baciului, Cluj 406CLUJ, SALAJ 406Zona Faleza Nord, 541 vecinatate bl. FZ 13B, Constanta 468Str. Bariera Valcii, CONSTANTA 0251nr. 125, Craiova DOLJ, GORJ, MEHEDINTI OLT, Buzau

RELAD PHARMA CLUJ

0264 438 2380264 0264 438 790 238 0264 438 465 0264 0722 611 621 336

RELAD CONSTANTA

PHARMA0241 547 453 0264 0241 0722 611 608 687 0251 418 403 0251 0251 146 021 031 0722 611 607 506 026

RELAD PHARMA CRAIOVA

RELAD PHARMA GALATI

0236 471 554 0236 0236 318 292 554 0723 543 690 0236 530

471Str. 494138/1,

Drumul

de

centura, GALATI, 251BRAILA, Loc. 2164,

Tarlaua Galati

RELAD PHARMA IASI

0232 251 8420232 0232 259 828842 0722 335 069 0232 579 0244 512 300 0244 0244 513 707 094 0244 514 252 0722 611 605

Valea Iasi

Lupului, DN 28, nr. IASI, NEAMT, 517Str. Ion Maiorescu Bl. 33 S2, parter, Ploiesti PRAHOVA,

RELAD PHARMA PLOIESTI

78

RELAD PHARMA SIBIU

0269 233 1000269 0269 233 775 034 0722 611 609 0723 565 965 0230 515 233 0230 0723 543 687 233 0230 850

216Str. Oituz nr. 25, Sibiu SIBIU, VALCEA, HUNEDOARA, 515Str. Gura Humorului, nr. 1A, 515Sat Sf. Ilie, jud. Com.Scheia, Suceava, 306SUCEAVA, Str. Evreilor Martiri, nr. 4, Tg. 306Mures MURES, 218HARGHITA, C-tin Str. Maresal Prezan nr.142, etaj Timisoara ARAD, TIMIS,

RELAD PHARMA SUCEAVA

RELAD PHARMA MURES

0265 306 200 0265 0723 543 689 200 0265 201

RELAD PHARMA TIMISOARA 0256 218 4900256 0256 218 491 491

0722 519 495 0256 218490 2,

RELAD PHARMA ORADEA

0259 416 979 0259 979

416CARAS SEVERIN Str. Meziadului, nr. 2, Oradea BIHOR

SC Relad Pharma SA

SC Relad International SRL

Adresa: Calea Victoriei nr. 155, bl. D1,Adresa: Calea Victoriei nr. 155, bl. tronson 7-8, et. 1, sector 1, Bucuresti CUI: R7025720 CUI: R5222750 Capital social subscris si varsat : 11.833.500 RON D1, tronson 7-8, et. 2, sector 1, Bucuresti

79

ANEXA 2. TEMELE CAMPANIILOR ANTERIOARE

All American Menu -- a Hamburger, Fries and a Shake

Look for the Golden Arches

Go for Goodness at McDonalds

McDonalds Where Quality Starts Fresh Everyday

McDonalds ... The Closest Thing to Home

80

McDonalds is Your Kind of Place

You Deserve a Break Today

McDonalds Sure is Good to Have Around

We Do It All for You

You, Youre the One

Nobody Can Do It Like McDonalds Can

Nobody Makes Your Day Like McDonalds Can

You Deserve a Break Today (reintroduction)

81

McDonalds and You

Its a Good Time for the Great Taste of McDonalds

Good Time. Great Taste

Food, Folks and Fun

What You Want is What You Get

Have You Had Your Break Today?

My

McDonalds

Did Somebody Say McDonalds?

We Love To See You Smile

82

PROSPEIMEA PRODUSELOR

McDonalds ia foarte n serios responsabilitatea pe care o are n a servi clienilor, de fiecare dat, produse fierbini, sigure, proaspete i gustoase. Programul de livrri "Just in time" asigur ca toate restaurantele i fiecare client s primeasc numai produse proaspete. Majoritatea restaurantelor noastre primesc minim cte dou livrri cu produse pe saptmn indiferent c este vorba de Timioara, Constana sau Bacu.

PRODUSE:

Hamburger Felie de carne de vit tocat 100% carne de vit. Fr aditivi, conservani sau amelioratori de arom. Numai sfertul anterior i flancul pur. Chifl regular

83

Fin de gru, ap, zahr, grsime vegetal, drojdie, sare, ameliorator de panificaie, E300 acid ascorbic Ketchup Past de tomate, sirop de glucoz, ap, sare, arom natural, oet Mustar Oet, ap, fin de mutar, sare, condimente Castravei murai Castravei, oet, sare, arome naturale, conservant E211 acid benzoic, regulator de aciditate lactat de calciu Ceap (hidratata) 100% ceap alb deshidratat

Cheeseburger / Cheeseburger Dublu Felie de carne de vit tocat (x 2 pentru Dublu Cheeseburger) 100% carne de vit. Fr aditivi, conservani sau amelioratori de arom. Numai sfertul anterior i flancul pur. Chifl regular Fin de gru, ap, zahr, grsime vegetal, drojdie, sare, ameliorator de panificaie, E300 acid ascorbic

84

Brnz Cheddar feliat (x 2 pentru Dublu Cheeseburger) Brnz Cheddar, ap, unt, lapte praf degresat, sruri emulsifiante (E331, E 452), protein din lapte, arome naturale, lactoz, sare, colorant E 160 a, E 160 e Ketchup Past de tomate, sirop de glucoz, ap, sare, arom natural, oet Mustar Oet, ap, fin de mutar, sare, condimente Castravei murai Castravei, oet, sare, arome naturale, conservant E211 acid benzoic, regulator de aciditate lactat de calciu Ceap (hidratata) 100% ceap alb deshidratat Big Mac Felie de carne de vit tocata x 2 100% carne de vit. Fr aditivi, conservani sau amelioratori de arom. Numai sfertul anterior i flancul pur. Chifl Big Mac Fin de gru, ap, zahr, grsime vegetal, drojdie, sare, ameliorator de panificatie, E300 acid ascorbic, semine de susan Brnz Cheddar feliat Brnz Cheddar, ap, unt, lapte praf degresat, sruri emulsifiante (E331, E 452), protein din lapte, arome naturale, 85

lactoz, sare, colorant E 160 a, E 160 e Sos Big Mac Ulei vegetal, ap, bucele castravei murai, oet, sirop de glucoz, mutar, glbenu de ou, amidon alimentar modificat, zahr, sare, condimente, stabilizator E415, arome naturale. Salata Eisberg 100% salat Eisberg tiat Castravei murai Castravei, oet, sare, arome naturale, conservant E211 acid benzoic, regulator de aciditate lactat de calciu Ceap (hidratata) 100% ceap alb deshidratat

86

87