Academia de Studii Economice, Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale, master în

Managementul Afacerilor Internaţionale

Managementul proiectelor internaţionale

Investiţia SC ARCTIC SA în Bulgaria

Stan Aurora

Starodub Olea

Stoica Andreea

Stoica Daniela Elena

Sulescu Dana

Bucureşti 2013

1
Numele studentului Obiective

Stan Aurora Rolul ISD, Regimul investiţiilor în Bulgaria,

Analiza pieţei electronicelor şi electrocasnicelor
în Bulgaria, Componenţa obiectivelor,
Managementul riscurilor, ,

Starodub Olea Managementul timpului

Stoica Andreea Analiza SWOT, Managementul timpului

Stoica Daniela Elena Consideraţii gen. privind alegerea ţării de

implantare , Managementul resurselor
(materiale, financiare, umane), structura
organizatorică a filialei Arctic, organigrama

Sulescu Dana Analiza PEST a economiei Bulgariei- motivaţia

alegerii ţării, Management financiar (calcule
EXCEL şi explicaţii)

2
CUPRINS
I. Prezentarea companiei Arctic ............................................................................................................... 4
II. Consideraţii generale privind alegerea ţării de implantare .................................................................. 6
1. Analiza PEST a mediului de afaceri din Bulgaria ............................................................................... 7
2. Analiza SWOT .................................................................................................................................. 18
3. Rolul Investitiilor Straine Directe .................................................................................................... 20
4. Regimul investiţiilor în Bulgaria ...................................................................................................... 23
5. Analiza pieţei electronicelor şi electrocasnicelor din Bulgaria ...................................................... 24
6. Componenţa obiectivelor investiţionale ale S.C Arctic S.A in Bulgaria ........................................... 26
III. Managementul timpului ................................................................................................................. 29
1. Introducere ......................................................................................................................................... 29
2. Metode de planificare a activitatii zilnice a filialei Arctic din Bulgaria .............................................. 30
3. Instrumente de gestionare eficientă a timpului în cadrul companiei Arctic ...................................... 34
IV. Managementul resurselor .............................................................................................................. 39
1. Managementul resurselor materiale .............................................................................................. 39
2. Managementul resurselor financiare ............................................................................................. 43
3. Managementul resurselor umane în cadrul companiei Arctic ....................................................... 45
V. Managementul Financiar al proiectului de investiţii Arctic în Bulgaria .............................................. 52
VI. Managementul riscurilor privind activitatea filialei Arctic din Bulgaria ......................................... 57
1. Riscurile de management si riscurile de activitati specifice afacerii............................................... 57
2. Riscurile comerciale ........................................................................................................................ 59
3. Riscurile externe ............................................................................................................................. 61
4. Riscurile de natură legislativ-instituţională..................................................................................... 62
5. Riscurile tehnice .............................................................................................................................. 65
Bibliografie .................................................................................................................................................. 66

3
 I. Prezentarea companiei Arctic
S.C. Arctic S.A reprezintă una dintre cele mai importante întreprinderi producătoare de
aparate frigorifice din România. Aceasta companie a fost pusă în funcţiune în anul 1968 după
licenţa Thomson – Houston Franţa sub denumirea de Întreprinderea de frigidere, iar procesul de
producţie desfăşurat de către această firmă a început în anul 1970. SC Arctic SA a început să
producă în acest an frigidere cu 2 stele de 140 l , 180 l , 240 l şi motocompresoare de 1/8 CP si
1/6 CP. Capacitatea proiectată a fost de 200.000 frigidere/an şi 220.000 motocompresoare / an
În prezent, societatea SC Arctic SA este în întregime privatizată, pachetul majoritar de
acţiuni fiind deţinut de concernul turc Arcelik. Capitalul social a fost în anul 2003 de 293 751
milioane lei.
În 1994 Arctic a aderat la Protocolul de la Montreal, deci toate produsele sunt ecologice,
în procesul de fabricaţie folosindu-se agent frigorific R134A şi agent de expandare a spumei
poliuretanice R141B.
În anul 2003 a produs 322.284 aparate frigorifice şi 121.984 motocompresoare, producţia
realizată în anul 2001 fiind de 290.700 aparate frigorifice. În cadrul aceluiaşi an, Arctic a vândut
produse pe piaţa externă din Anglia, Franţa, Germania, Republica Moldova, Olanda, Islanda,
Cipru, Spania şi Portugalia.
Activitatea de export desfăşurată de firmă în decursul anilor a condus la stabilirea cu
partenerii externi a unor relaţii comerciale tradiţionale bazate pe încredere şi seriozitate.Volumul
investiţiilor în perioada 2000- 2003 se situează la aproximativ 22 mil.$,.
Conducerea societăţii este asigurată de Adunarea Generală a Acţionarilor, care
coordonează politica economica şi comercială, iar conducerea executivă este asigurată de o
echipă managerială.
SC Arctic SA îşi desfăşoară activitatea pe baza unei bune organizări a muncii şi a
producţiei, înscriindu-se în tendinţele actuale de perfecţionare a structurii organizatorice,
urmărind creşterea eficienţei economice prin creşterea eficacităţii conducerii, realizarea unei
structuri organizatorice simple, dinamice şi flexibile care sa permită şi să stimuleze creativitatea
şi inovaţia în vederea realizării unei producţii calitative şi net superioară concurenţei. În ceea ce
priveşte organizarea muncii, se poate distinge din organigramă că SC Arctic SA este împărţită pe
două niveluri: un nivel funcţional care cuprinde conducerea societăţii şi aparatul central (tehnico-

4
administrativ şi economic), un nivel operaţional care include personalul muncitor şi pe cel din
conducerea secţiilor şi atelierelor.
Succesul electrocasnicelor marca Arctic constă într-un bun raport calitate-preţ, un service
de calitate, precum şi într-o gamă completă de produse cu un design şi caracteristici moderne.

În 2010, Arctic a sărbătorit 4 decenii de prezenţă constantă în viaţa românilor, timp în

care a oferit clienţilor săi produse performante pentru o viaţă confortabilă. În prezent, exporturile
au o pondere cu puţin peste 50% din cifra totală a companiei. Arctic exportă aparatură frigorifică
de uz casnic şi comercială în aproximativ 50 de ţări. Compania Arctic a afişat în primele şase
luni ale anului o valoare a vânzărilor de 80,34 mil. euro, în scădere cu 14% faţă de aceeaşi
perioada a anului trecut. Diminuarea vânzărilor se datorează rezultatelor de pe piaţa internă, unde
compania a vândut în primele şase luni ale anului peste 225.000 de unităţi, cu 28% mai puţin
decât în aceeaşi perioadă a anului 2010.

În schimb, Arctic a raportat vânzări la export de 49,56 mil. Euro în primul semestru din
2010, cu 5% mai mari faţă de perioada similară a anului trecut. Volumul total al vînzărilor la
export a fost de aproape 387.000 de unităţi, cu 9% mai mare decât în primul semestru din 2009.
Anul acesta, Arctic a intrat şi pe piaţa iraniană, ţară în care societatea-mamă, Arçelik, era deja
prezentă de câţiva ani. Exporturile de frigidere au depăşit livrările făcute pe piaţa locală.

Cea mai importantă piaţă de export este UniuneaEuropeana, urmată de Turcia, din totalul
celor 45 de ţări în care se livrează electrocasnice Arctic. Potrivit estimărilor, compania va ajunge
sa exporte anul acesta peste 800.000 de frigidere, dintre cele 1,2 milioane de unităţi care se
produc la Găeşti.

Personalul angajat la SC Arctic SA se caracterizează printr-un nivel ridicat de pregătire

profesională, reflectat prin ponderea importantă pe care o deţine personalul calificat în numărul
total al angajaţilor(cca. 95%).
În ultimii ani, reducerea de personal a fost moderată, fiind determinată de luarea unor
măsuri de restructurare ce au vizat dimensionarea corectă a numărului de personal indirect
productiv, auxiliar şi de administraţie sau reducerea numărului de schimburi la anumite locuri de
muncă în condiţiile creşterii normelor de protecţie a muncii.

5
 În prezent, societatea dispune de necesarul de specialişti cu studii superioare şi muncitori
calificaţinecesari pentru continuarea lucrărilor de reutilizare şi retehnologizare a producţiei.
Informaţii financiare:
Tabelul nr.1 Evoluţia cifrei de afaceri în perioada 2009-2011
Cifra de afaceri(mii lei) 2009 2010 2011
Total 359.684.625 485.574.244 650.714.176
Intern 208.617.083 257.354.349 321.342.804
Extern 151.067.542 228.219.895 338.371.372

Tabelul nr.2 Evoluţia capitalului social şi a profitului brut în perioada 2009-2011

Indicatori 2009 2010 2011
Capital social (mii lei) 57.176 57.176 57.176
Profit brut (mii lei) 24.286 25.788 22.500

Putem concluziona că societatea deţine relaţii favorabile şi de lungă durată cu clienţii,

relaţii ce vor exista şi în viitor, întrucât aceasta intenţionează să-şi menţină segmentul de produse
pe piaţă şi chiar să îl extindă prin îmbunătăţirea calităţii produselor, crearea unor condiţii pentru
practicarea unor preţuri competitive, atractive pentru consumatorii români, precum şi
intensificarea acţiunilor de promovare a vânzărilor prin acordarea unor facilităţi clienţilor săi.

II. Consideraţii generale privind alegerea ţării de implantare

Lucrarea de faţă îşi propune să analizeze investiţia companiei SC ARCTIC SA pe o piaţă
externă. În vederea elaborării acestei lucrări, am procedat în primă fază la analiza mai multor
pieţe, luând în considerare principalele riscuri la care firma Arctic s-ar putea expune şi analizând
sumar modul în care compania le-ar putea face faţă. Pieţele au fost analizate în principal din
perspectiva factorilor politici şi economici. Astfel, o consideraţie deosebită le-a fost conferită
politicilor tarifare aferente potenţialelor ţări de implantare. Ne-am concentrat asupra ţărilor care
practică un impozit pe profit scăzut şi ale căror Guverne sunt interesate de relansarea economiei
prin încurajarea investiţiilor străine directe, acordând subvenţii sau scutiri de TVA. Astfel,
analizând mai multe economii specifice ţărilor europene, am considerat Bulgaria ca fiind ţara

6
care oferă cele mai atractive beneficii şi avantaje în termeni de cost pentru noua filială a
companiei Arctic.

La baza acestei decizii au stat numeroase considerente, cele mai importante fiind legate
de nivelul impozitului pe profit aplicat pe teritoriul Bulgariei şi atitudinea statului cu privire la
investiţiile străine. Nivelul impozitului pe profit în Bulgaria este cel mai scăzut din întreaga
Europă Centrală şi de Est, situându-se la valoarea de 10%. De asemenea, având în vedere
scăderea drastică a investiţiilor străine ce caracterizează în ultimii ani această piaţă, Guvernul
bulgar promovează o politică de încurajare a creşterii stocurilor de ISD. Am dedus din aceste
informaţii faptul că există posibilitatea ca firma Arctic să obţină subvenţii de la statul bulgar cu
privire la finanţarea proiectului de investiţii, presupunând pe parcursul lucrării de faţă încheierea
cu Bulgaria a unui acord de finanţare în valoare de 5 milioane €. O altă politică desfăşurată în
cadrul acestei ţări în vederea încurajării ISD o constituie o scutire de TVA pentru primii doi ani
pentru investiţii străine ce depăşesc suma de 5 milioane €, condiţie îndeplinită de compania
Arctic.

O altă dimensiune avută în vedere în alegerea Bulgariei ca ţară de implantare este şi cea
culturală. Având în vedere că diferenţele culturale mari între două ţări au un impact negativ
asupra desfăşurării activităţii unei firme, am considerat oportună alegerea unei ţări cu o cultură
asemănătoare cu cea a României. Apropierea culturală va contribui pozitiv la adaptarea mai
uşoară a culturii corporative specifice companiei Arctic la noul mediu de afaceri.

În vederea unei mai bune înţelegeri a motivaţiilor ce au stat la baza deciziei de a alege
Bulgaria ca ţară de implantare a filialei Arctic, am realizat şi o analiză PEST a mediului de
afaceri caracteristic Bulgariei.

1. Analiza PEST a mediului de afaceri din Bulgaria

Bulgaria este o ţară din Europa de Sud-Est ce se învecinează cu România la nord, Serbia
şi Macedonia la vest, Grecia şi Turcia la sud iar la Est are ieşire la Marea Neagră. Teritoriu său
se întinde pe o suprafaţă de 110.994 km pătraţi, fiind pe locul 14 ca mărime în Europa.
Localizarea sa pe harta Europei a contribuit la dezvoltarea ţării şi la atragerea de investiţii şi
fonduri pentru dezvoltare din partea ţărilor dezvoltate.

7
 Fig 1: Top 10 ţări care investesc/vor investi în Bulgaria

Israel- turism

Japonia – România – benzinării,

agricultura electrocasnice
Portugalia
-construcții

Qatar – agricultura,
turism şi
infrastructură

SUA - energie

Serbia – energie nucleară

Turcia -
infrastructură

Grecia- imobiliare

China – infrastructura,
energie şi agricultura

Sursa: Registrul Comerțului Bulgaria, www.bcci.bg

P. Factori Politici

Trecerea Bulgariei de la comunism la democrație si economie de piață a fost destul de

dificilă mai ales că a fost o perioadă destul de lungă. În anii 90, țara încerca să amelioreze
instabilitatea politică şi să mărească standardele de viaţă. Pe parcusul ultimilor ani, Bulgaria a
cunoscut o creştere economică rapidă, stabilizarea relaţiilor cu statele din Europa Vestică şi
Statele Unite ale Americii şi obţinerea sprijinului unor organizaţii internţionale precum FMI,
Banca Mondială, NATO şi Uniunea Europeana. După prăbuşirea Uniunii Sovietice şi instaurarea
democraţiei, Bulgaria este republică parlamentară condusă de un preşedinte ales de popor prin
vot, pentru o perioadă de 5 ani.
8
 Cum am menţionat mai devreme, în ultimii ani, Bulgaria şi-a format şi şi-a îmbunătăţit
relaţiile economice şi politice cu Europa de Vest şi cu restul ţărilor industrializate. Datorită
acestor legături, această ţară face parte din organizaţiile internaţionale: în 2004 a intrat în NATO.
Pe 1 ianuarie 2007 s-a alăturat Uniunii Europene, odată cu România, este membră a Naţiunilor
Unite din anul 1995 şi membru fondator al OSCE tot din 1995. Deasemenea, a fost prima dintre
fostele ţări comuniste care a ţinut preşedinţia Consiliului Europei ( 1994) iar din 1996 face parte
din Organizaţia Mondială a Comerţului. Deşi face parte din Uniunea Europeană, cerinţele pentru
aderare nu au fost tocmai uşoare; s-a încercat o ameliorare a reformelor economice şi politice şi a
reformelor împotriva corupţiei şi a crimei organizate. În anul 2008, au apărute conflicte între
Bulgaria şi UE din cauza unor proiecte care nu au mai fost finanţate din fonduri europene pentru
ca nu s-au îndeplinit condiţiile. În ciuda acestor probleme, în urma unor proiecte europene
menite să modifice randamentele scăzute, au apărute primele îmbunătăţiri la nivel politic.

Unul dintre avantajele ţării bulgare ca urmare a aderării la Uniunea Europeană este dat de
libera circulaţie a forţei de muncă şi a capitalului. Dispariţia frontierelor a facilitat mediul de
afaceri care a reprezentat un factor cheie pentru atragerea investiţiilor străine. Acest motiv alături
de faptul că Bulgaria face parte din spaţiul Schengen, permite deplasarea dintr-o ţară în alta fără
controale şi fără prea multe formalităţi.

Politica fiscală este foarte importantă pentru o ţară care doreşte să atragă cât mai mulţi
investitori străini. În ceea ce priveşte sistemul de impozitare, acesta se face pe mai multe niveluri
şi cuprinde impozitele directe (impozitul pe profitul societăţilor şi pe venitul persoanelor),
indirect (TVA-ul, accizele şi taxele vamale) şi impozitul pe proprietăţile imobiliare. Anul fiscal
coincide cu anul calendaristic. Cota unică de impozitare începând cu 1 ianuarie 2007 este de 10%
pentru societăţi şi 15% pentru liber-profesionişti.
Bulgaria reprezintă una dintre cele mai atractive ţări din Europa pentru a dezvolta afaceri.
În prezent, taxa de impozitare este de 0% pentru regiunile care prezinta o rată a şomajului mare,
TVA este de 20% iar numărul de tratate pentru dubla impozitare ajunge la 50.

9
 Tabel 3: Nivelul taxelor pentru câteva ţări europene

Ţară Impozit pe profit TVA

Bulgaria 10% 20%

România 16% 24%

Slovacia 19% 20%

Croaţia 20% 22%

Slovenia 22% 20%

Grecia 24% 23%

http://www.investbg.government.bg/conferences/index.php/conferences

E. Factori Economici

În ceea ce priveşte economia, Bulgaria este văzută de către analiştii internaţionali drept o
„insulă de stabilitate” mai ales având în vedere situaţia statelor din jurul său: Grecia este în criză
economică, fostele ţări ce au făcut parte din Iugoslavia şomajul este extrem de ridicat iar in
România există numeroase tensiuni politice.

Deşi economia bulgară s-a redus cu 5,5 % în timpul recesiunii globale din 2008-2009,
aceasta nu a apelat la ajutor din partea Fondului Momentar Internaţional. În plus, a avut 13
semestre consecutive de creştere chiar daca cifrele nu sunt foarte mari. Bulgaria, Finlanda şi
Danemarca au fost singurele ţări care au respectat în întregime criteriile acordului de la
Maastricht în ceea ce priveşte intrarea în zona euro.

Economia este deschisă, exportul reprezintă 45% din produsul intern brut. Sectoarele
generatoare de valoare adăugata, inovaţiile şi desfăşurarea muncii intelectuale s-au descurcat
foarte bine în perioadele mai puţin productive fiind de maximă importanţă pentru economia
Bulgariei. Deasemenea, rezultatele economice au fost peste aşteptări in al 3lea trimestru al anului
trecut, pe fondul avansării exportului.

10
 Chiar dacă procentul creşterii economice reale a fost cuprins între 5-6% pentru ultimii ani
reprezentând dublul mediei europene de 2.8%, ţara este considerată a fi una cu venituri mici şi
foarte mici. În 2012, PIB-ul Bulgariei a fost de 37.538 miliarde euro iar PIB per capita a fost de
5.152,9 euro.

Tabel nr 4

După cum se vede în graficul următor, PIB-ul Bulgariei va înregistra creşteri

semnificative şi în 2013.

Fig. 2 Creşterea reală a PIB 2009-2013 ( inclusiv estimată)

Sursa: www.bica-bg.org

În ceea ce priveşte investiţiile, legea privind susţinerea acestora amendată ultima dată în
18.05.2010, respectă reglementările CE 1628/2006. Agenţia bulgară Investiţii Străine (Invest

11
Agenţia Bulgaria) este organul executive din subordinea Ministerul Economiei, Energiei care
pune în aplicare a politicile de stat pentru încurajarea investiţiilor straine. Aceasta oferă
potenţialilor investitori informaţii legate de mediul investiţional, prestează servicii administrative
individuale pentru investitori, după emiterea unui certificat pentru categoria de investiţii;
realizeaza studii de marketing, mediatizeaza în străinătate oportunităţile de investitii, face
publicitatea în străinătate, pregăteşte un raport anual privind investiţiile din ţară. Acesta oferă
investitorilor potenţiali informaţii actualizate cu privire la procesul de investiţii în ţară,consiliere
juridică, în căutarea partenerilor potriviţi bulgari şi coordonarea politicii de investiţii cu alte
instituţii. Constituţia Bulgariei şi Legea aceasta prevăd tratamentul naţional pentru investitorii
străini, şi pe această bază ei pot fi participa la toate formele de activitate economică legală,
inclusive în participarea la procesul de privatizare.

Investiţiile străine directe reprezintă un factor puternic în economia Bulgariei. Începând

cu anul 2000, acesteau au crescut ajungând la un nivel de 12.7 miliarde BGN (6.51 miliarde
euro) în anul 2007. Investiţiile au fost stimulate de politica fiscal favorabilă, impozitul pe profit
stability la 10% (cel mai mic nivel din Europa) şi 0% taxe pentru zonele cu şomaj mare. Un alt
stimulant a fost posibilitatea de a cumpăra proprietăţi prin intermediul unei companii bulgare şi
deasemenea fluxurile de capital ce au intrat în ţară.

Având în vedere că investiţiile străine directe, componentă a fluxurilor internaţionale,

reprezintă un factor major în accelerarea cresterii economice , se urmăreste abordarea si
analizarea impactului Investiţiilor Străine Directe (ISD) asupra fluxurilor macroeconomice ce
sunt concretizate prin indicatorii la nivel macroeconomic. De asemenea, examinarea impactului
ISD asupra economiei naţionale, analiză complexă, presupune atingerea mai multor obiective, si
anume: prezentarea şi evidenţierea rolului şi a factorilor decisivi ai ISD, analizarea corelaţiei
existente între ISD şi diversi indicatori macroeconomici, analizarea efectelor ISD asupra PIB-
ului şi realizarea unei prognoze privind creşterea economică în viitor. ISD, privită ca fiind una
din categoriile de investiţii la nivel internaţional, evidenţiază scopul investitorului străin (rezident
într-o ţară străină) de a investi într-o companies au de a investi de la “zero”. Datorită preţului
scăzut al proprietăţilor, se dezvoltă investiţii de tip greenfield, fiind mai uşor pentru un investitor
să construiască un nou punct de producţie care să păstreze specificitatea companiei-mamă.

12
 Implicaţiile pozitive ale ISD la nivel macroeconomic sunt date, printer altele, de: sprijinirea
creşterii economice, determinarea de efecte pozitive asupra balanţei de plăţi, mărirea investiţiilor de
capital, reorganizarea activităţii economice etc. Susţinerea creşterii economice presupune, pe de o parte,
mărirea eficienţei forţei de muncă, apariţia de noi locuri de muncă, iar pe de altă parte, creşterea
competitivităţii la nivelul agenţilor economici.

Fig. 3 Fluxul de ISD pe sectoare economice

Fig.4 Comparaţia fluxurilor de ISD

13
 Rata dobânzii este ţinută sub control de BNB ( Banca Naţională a Bulgariei) care
încearcă sa o menţină la un nivel scăzut după ce a atins cel mai mare procent, 5.77%, în
decembrie 2008. În ianuarie 2009 a ajuns la nivelul de 5.17% iar în martie deja ajunsese la
3.92%. Ţinând această rată la un nivel scăzut, BNB speră că şi băncile vor micşora rata la
credite şi vor creşte ratele la depozite pentru a atrage resurse financiare.

Piaţa financiară este stabilă şi sigură datorită calităţii servicilor din sector bancar.

Inflaţia reprezintă o preocupare majoră pentru economia bulgară pentru că a prezentat

creşteri necontrolate ajungând la 12.3%1 în 2008. Această creştere s-a datorat creşterii preţurilor
la alimente şi energie.

Fig.5 Rata inflaţiei (2008-2013 inclusiv estimări)

Sursa: www.bica-bg.org

Scăderea preţurilor la combustibil şi produse alimentare dar şi o creştere mai mică a

cererii interne vor ajuta la scăderea ratei inflaţiei. Conform graficului de mai sus, se prevede o
rată a dobânzii de aproximativ 2% pentru 2013.

Şomajul. În ultimii ani, Bulgaria a menţinut un nivel scăzut al şomajului iar nivelul
persoanelor angajate a ajuns la 64% în 2008. Statisticile internaţionale arată ca rata şomajului era
de 6.3 % în prima parte a anului 2009 urmând ca la finalul anului sa atingă un nivel de 9.5%.

1 http://www.economist.com/topics/bulgaria?folder=Profile-Economic%20Data

14
 Potrivit unui sondaj realizat de o companie specializată, Jones lang LaSalle, Bulgaria
oferă în continuare una dintre cele mai bune locaţii pentru companiile din Europa care doresc să-
şi externalizeze activităţile în timpul unei perioade de criză. Cele mai importante avantaje ale
ţării sunt cele mai mici preţuri pentru proprietăţi şi costurile scăzute ale forţei de munca alături
de stabilitatea economică şi politică şi faptul că face parte din Uniunea Europeană. Toate aceste
avantaje împreuna cu un curs valutar destul de stabil, raportat la euro (1.96 leva-1euro), un nivel
scăzut al deficitului bugetar (2.1% în 20112) încadrează Bulgaria ca în care o companie
românească ( Arctic Găeşti) să investească pentru a deschide un nou punct de lucru ( producţie
de electrocasnice).

Fig. 6 Indicatori macroeconomici ( inclusiv estimaţi)

Sursa: www.bica-bg.org

Salariu mediu brut a fost în 2010 de 328 euro3

2 www.investbg.government.bg

3 Sursa: Vienna Institute for International Economic Studies, Country expertise

15
S. Factori Sociali

Conform NSI, numărul cetăţenilor bulgari care trăiesc în sărăcie a scăzut cu 60% în
perioada 1999 – 2008 ca rezultat al creşterii economice şi al îmbunătăţirii politicilor sociale. Rata
sărăciei, totuşi destul de mare în rândul Uniunii Europene, este mai mare în zonele rurale şi în
părtile nordice ale ţării. Bulgaria a adoptat măsuri pentru sistemul de pensii şi servicii sociale
reuşind să asigure o pensie decentă pentru pensionari, persoane cu dizabilităţi, incapacitate de
munca, concediu post-natal şi altele.

Populaţia este într-o continuă scădere din cauza ratei natalităţii scăzute şi a emigrărilor.
Statisticile Eurostat arată că, în ultimii ani, 2.4% din totalul populaţiei muncitoare a părăsit ţara
plasând Bulgaria printre ţările cu o rată e emigrărilor mare. Trendul arată ca populaţia va scădea
cu aproximativ 40.000 de oameni pe an4.

70% din populaţia ţării este concentrată în mediul urban dintre care 40% în 8 oraşe mari.
Sofia ( neoficial, are aproximativ 2 milioane de locuitori) este singurul oraş care are mai mult de
350.000 de locuitori. Acest lucru se datorează standardelor de viaţă, difereţelor condiţiilor de
muncă. Media de vârstă era de 41.55 ani în 2008, populaţia fiind împărţită divers pe categorii de
vârstă.

Grupările etnice din Bulgaria: 83.9% bulgari, 9.4% turci iar restul alte naţionalităţi
precum armeni, macedoneni şi tătari.

Limba oficilă este bulgara însă se vorbesc şi alte limbi în funcţie de locuitori.

Educaţia. 60.500 absolvenţi ai 53 de universităţi şi licee, 10.200 de studenţi străini

studiază în universităţile din Bulgaria, aproximativ 70% dintre studenţii bulgari studiază engleza.

4 www.evropa.devnik.bg

5 www.nsi.bg

16
T. Factori Tehnologici

Datorită stabilităţii economice şi a creşterii economice, trendul modernizării şi al

„creării de mediu bio” sunt în continuă creştere; sunt din ce în ce mai mulţi clienţi care îşi doresc
servicii de calitate în ceea ce priveşte construcţiile de case în special.

Are unul dintre cele mai mici bugete dedicate pentru ştiintă ( aprox. 0.25% din PIB6).
Subfinanţarea sectorului a obligat mulţi profesionişti bine pregătiţi să părăsească ţara. Ca urmare,
Bulgaria are un nivel redus de inovaţie, competitivitate, exporturi de valoare adăugată mare.
Principalele cercetări sunt în domeniul energiei, nanotehnologiei, arheologiei şi medicinei. În
anii 90, aceasta devenise un fel de „ Silicon Valley” al Blocului Estic datorită exporturilor
masive de tehnologie de calcul în ţările CAER. Ţara s-a clasat pe locul 3 în lume în 2011 după
totalul de specialişti în IT&C şi opereză singurul supercalculator din Balcani pentru aplicaţii în
domeniul Supercomputingului.

Alături de analiza PEST a mediului de afaceri din Bulgaria, putem adăuga şi alte motive
care duc la externalizarea activităţii Arctic pentru a deschide un nou punct de producţie.

Infrastructura contribuie foarte mult la dezvoltarea exporturilor şi la buna funcţionare e

companiei. Bulgaria are în prezent 6 autostrăzi, 230 de staţii feroviare pentru încărcare-
descărcare de mărfuri, 5 aeroporturi internţionale, 7 porturi pe Dunăre, 6 porturi la Marea Neagră
şi peste 60 de zone industriale si centre logistice.

Pozitionată în „inima” Balcanilor, Bulgaria este un hub logistic strategic. Are acces direct
la următoarele pieţe cheie: Uniunea Europeană, Turcia, Orientul Mijlociu (piaţă cu o mare putere
de cumpărare), piaţă Africii de Nord.

6 Research and development expenditure”. Eurostat. Accesat la 20 decembrie 2011.

17
 Fig.7 Bulgaria (portocaliu) şi principalii parteneri de export

Sursa: wikipedia.org

În vederea analizei performanţelor pe care compania Arctic le-ar putea obţine pe piaţa din
Bulgaria, am realizat şi o analiză SWOT, ce prezintă punctele tari şi slabe ale companiei,
precum şi oportunităţile şi ameninţările specifice mediului de afaceri din ţara de implantare.

2. Analiza SWOT
Puncte tari

 S.C. Arctic S.A. reprezintă una dintre cele mai importante întreprinderi producătoare de
aparate frigorifice din România;
 Este o societate în întregime privatizată;
 În 1994 Arctic a aderat la protocolul de la Montreal, având toate produsele de natură
ecologică;
 Compania îşi organizează activitatea pe baza unei bune organizări a muncii şi producţiei;
 Stimulând creativitatea şi inovaţia se realizează o producţie calitativă şi net superioară
concurenţei;
 Succesul electrocasnicelor marca Arctic constă într-un bun raport calitatet-preţ, un
service de calitate, precum şi într-o gamă completă de produse cu un design şi
caracteristice moderne;
 Personalul angajat se caracterizeaza printr-un nivel ridicat de pregătire profesională.

Puncte slabe

18
 Riscuri operaţionale legate de deficienţe hardware mai ales datorită vechimii
echipamentelor, lucru ce împiedică personalul să-şi desfăşoare activităţile şi sarcinile la
un nivel superior;
 Uzura morală şi fizică de la nivelul companiei duce la o întarziere în comunicare;
 Deficienţe în cadrul sistemului informaţional; mijloacele de tratare a informaţiilor
prezintă o vechime de 6 ani, lucru ce întârzie transmiterea informaţiilor către decidenţi
sau executanţi în timp util;

Oportunităţi

 Atragerea unui nou segment de piaţă;

 Libera circulaţie a forţei de muncă şi a capitalului;
 Nivel al taxelor mai scăzut faţă de cel din România;
 Stabilitate economică;
 Legislaţie fiscală competitivă;
 Segmente de piaţă cu o evoluţie bună, precum aspiratoarele fără sac care au înregistrat o
creştere uşoară de 3%, sistemele de călcat au avut o ascensiune de două cifre şi
storcătoarele de fructe şi legume au reuşit să înregistreze o mică creştere de 2%;
 Costuri reduse cu forţa de muncă;

Ameninţări

 Schimbări ale cererii privind electrocasnicele pe piaţa din Bulgaria;

 Diminuarea vânzărilor cauzate de scăderea puterii de cumpărare;
 Scăderea cererii pe piaţa electrocasnicelor din Bulgaria;
 Eşecul furnizorilor de a livra în timp util materiile prime, materialele sau echipamentele
necesare filialei din Bulgaria;
 Mediu politic instabil;
 Amenintări din partea potenţialilor concurenţi de pe piaţa bulgară: Zelmer, Domo, Altex,
Flamingo, Techo Polis şi Techno Market.

19
 3. Rolul Investiţiilor Străine Directe

Problematica influenţelor investiţiilor străine directe (ISD) asupra ţării gazdă este nu numai
delicată, dar şi interpretabilă, datorită atât diversităţii efectelor posibile cât şi potenţialităţii
generării de efecte benefice sau negative în funcţie de caracteristicile fluxurilor de ISD şi
condiţiile concrete existente în economia receptoare. Astfel, practica a demonstrat că ţările
dezvoltate, în calitate de principale receptoare de ISD, obţin beneficii semnificativ mai mari
decât cele în curs de dezvoltare, ceea ce justifică rezerva specialiştilor în a judeca apriori
caracterul negativ sau benefic al fluxurilor de investiţii străine directe receptate de o anumită
ţară.

Din punct de vedere conceptual, implicaţiile pozitive la nivel macroeconomic se referă, în

principal, la următoarele aspecte:

 susţin creşterea economică, fapt ce se realizează diferenţia, funcţie de

forma pe care o îmbracă investiţia străină directă. În cazul unei investiţii „pe loc
gol” creşterea economică se datorează creării unei noi capacităţi de producţie,
locurilor de muncă suplimentare, apariţiei unui nou consumator şi plătitor de taxe.
În cazul participării la privatizare, efectele pozitive apar în situaţia eficientizării
activităţii agentului economic şi creşterii competitivităţii acestuia, permiţând
supravieţuirea pe termen lung a întreprinderii privatizate;
 stimulează investiţiile interne întrucât producătorii autohtoni vor fi
interesaţi în creşterea eficienţei activităţii şi în îmbunătăţirea calităţii output-
urilor, fie pentru a face faţă concurenţei datorată prezenţei investitorilor străini în
sectorul de activitate respectiv, fie pentru a dobândi calitatea de furnizori ai
investitorului străin. În plus, firmele locale pot dobândi acces la canalele de
distribuţie ale investitorului străin, caz în care vor fi interesate în creşterea
producţiei şi a calităţii bunurilor realizate;
 sprijină restructurarea şi privatizarea, aspect care prezintă o importanţă
deosebită în cazul statelor central şi est europene, în special în cazul firmelor care
necesită un volum mare de capital şi capacitatea de a reorganiza şi eficientiza
activitatea. Astfel, investitorii străini pot contribui nu numai cu resursele

20
 financiare necesare privatizării, în măsura în care efectuează ulterior investiţii în
vederea eficientizării rapide a activităţii firmei;
 susţin creşterea investiţiilor de capital, datorită accesului investitorilor
străini la sursele externe de capital. În cazul în care pieţele locale de capital nu
dispun de resurse financiare pentru finanţarea unor proiecte importante,
investiţiile străine pot acoperi acest deficit deoarece reprezintă o sursă directă de
capital străin. Astfel, pot avea efecte pozitive asupra balanţei de plăţi externe, prin
finanţarea deficitului de cont curent;
 generează efecte pozitive asupra balanţei comerciale, dacăinvestitorul
direct produce prioritar pentru export sau în cazul producţiei destinate pieţei
interne care substituie importurile;
 susţin creşterea veniturilor la bugetul statului datorită apariţiei de noi
contribuabili în economia ţării gazdă. Chiar şi în cazul în care se acordă anumite
stimulente fiscale, veniturile bugetare cresc ca urmare a creşterii încasărilor din
impozitele pe salarii;

Prin contribuţiile pozitive mai sus menţionate susţin îmbunătăţirea standardului de viaţă. Acesta
este cel mai important efect al investiţiilor străine resimţit în mod direct de către consumatorii
locali. În esenţă, standardul de viaţă creşte prin reducerea preţurilor bunurilor şi serviciilor ca
urmare a accentuării concurenţei prin pătrunderea pe piaţă a noi firme. Astfel, consumatorii
locali vor beneficia nu numai de preţuri mai reduse la majoritatea produselor şi serviciilor,
dar şi de o gamă mai diversificată de produse, pe măsură ce firmele străine intră în ţara gazdă;

Deşi investiţiile străine directe pot genera o serie de efecte pozitive la nivelul ţării de implantare,
nu este exclusă posibilitatea apariţiei unui impact negativ ,atât la nivel macroeconomic, cât şi la
nivel sectorial.O parte dintre aceste efecte negative sunt inerente şi se manifestă, în general, pe
termen scurt, apariţia lor fiind strâns legatăde implementarea investiţiei şi/sau eficientizarea
acesteia, ca de exemplu:

 creşterea importurilor, reflectată negativ asupra soldului balanţei comerciale, se datorează

importului de maşini şi utilaje finanţat de investitorul străin, fără de care implementarea
investiţiei nu ar fi posibilă. Pe termen lung, în măsura în care retehnologizarea activităţii

21
 se concretizează în creşterea productivităţii şi a competitivităţii, se poate înregistra o
diminuare a deficitului comercial, în principal, atunci când investitorul străin este orientat
preponderent către export sau substituirea importurilor;
 creşterea şomajului în urma restructurării întreprinderilor privatizate cu scopul
eficientizării rapide a activităţii. Este evident că, în acest caz, se poate înregistra o
reducere a numărului locurilor de muncă în întreprinderile privatizate. Pe termen lung,
acest dezavantaj este nesemnificativ în situaţia în care întreprinderile restructurate
beneficiază de creşterea eficienţei şi competitivităţii activităţii, caz în care, prin efecte de
antrenare, pot genera noi locuri de muncă (prin dezvoltarea unor activităţi aflate în
amonte sau în aval);
 impact negativ asupra bugetului, cauzat, pe de o parte, de facilităţile fiscale acordate
investitorilor străini (politica de stimulente), facilităţi care au ca efect imediat reducerea
veniturilor bugetare. Pe de altă parte, creşterea numărului şomerilor, ca urmare a
privatizării şi restructurării întreprinderilor de stat, generează cheltuieli suplimentare la
buget, întrucât forţa de muncă disponibilizată de sectoarele restructurate nu este imediat
absorbită de activităţile aflate în dezvoltare. Pe termen lung, pe măsură ce investiţiile
realizate ajung la maturitate, se poate înregistra o creştere a veniturilor la bugetul statului
datorită impozitelor şi taxelor plătite de noii contribuabili (firme şi salariaţi).

Pe lângă aceste efecte negative, inerente pe termen scurt, ISD pot avea un impact negativ de
durată, în special în acele ţări care nu dispun de o politică economică clară şi coerentă.

De exemplu, într-o economie în care au efectuat investiţii un număr de societăţi transnaţionale

este foarte puţin probabil ca optimul fiecărei ST în parte să coincidă cu optimul economiei ţării
receptoare şi, mai ales, ca rezultanta acestor decizii luate de societăţi diverse, din domenii
diverse, să corespundă optimului de ansamblu al economiei ţării gazdă. În aceste condiţii, chiar
dacă toţi actorii implicaţi ar fi de credinţă, în lipsa unei politici economice clare, ţara în cauză se
poate confrunta cu distorsiuni economice în urma acţiunii investitorilor străini. O altă situaţie
posibilă este cea a investitorului străin care achiziţionează o poziţie de monopol, ceea ce îi va
oferi acestuia avantaje sub forma câştigurilor suplimentare, dar va genera efecte sociale şi
economice mai accentuat negative decât cele înregistrate în cazul monopolurilor de stat. Dacă

22
această poziţie de monopol este completată de existenţa unor măsuri protecţioniste, atunci
efectele negative (sociale, economice, asupra mediului etc.) se amplifică

În acest sens, studiile efectuate arată că, urmare a lipsei sau slăbiciunilor politicilor din domeniul
angajării, concurenţei, falimentului etc., autorităţile din majoritatea ţărilor central şi est
europene au încercat să obţină de la investitorii străini angajamente suplimentare cu privire la
viitorul investiţiei şi numărul de salariaţi Cu toate acestea, practica a demonstrat că nu toate
angajamentele asumate au fost onorate, existând situaţii în care investitorii străini nu au respectat
contractele încheiate cu autorităţile naţionale/locale, ceea ce a generat efecte sociale şi
economice negative.

În concluzie, impactul investiţiilor străine directe asupra economiei ţării gazdă este diferit de la
o ţară la alta, în funcţie de condiţiile concrete existente la nivel economic, social şi politic şi de
gradul de pătrundere a capitalului străin.

4. Regimul investiţiilor în Bulgaria

Legea privind susţinerea investiţiilor amendată ultima dată în 18.05.2010, respectă

reglementările CE 1628/2006. Agenţia bulgară Investiţii Străine (Invest Agenţia Bulgaria) este
organul executiv din subordinea Ministerul Economiei, Energiei care pune în aplicare a politicile
de stat pentru incurajarea investiţiilor straine. Aceasta oferă potenţialilor investitori informaţii
legate de mediul investiţional, prestează servicii administrative individuale pentru investitori,
după emiterea unui certificat pentru categoria de investiţii; realizeaza studii de marketing,
mediatizeaza în strainatate oportunităţile de investitii, face publicitatea în străinătate, pregăteşte
un raport anual privind investiţiile din ţară. O funcţie cheie a agenţiei este de a asista companiile
în procesul de investiţii.

Acesta oferă investitorilor potenţiali informaţii actualizate cu privire la procesul de investiţii în

ţară, consiliere juridică, în căutarea partenerilor potriviţi bulgari şi coordonarea politicii de
investiţii cu alte instituţii. Constituţia Bulgariei şi Legea aceasta prevăd tratamentul naţional
pentru investitorii străini, şi pe această bază ei pot fi participa la toate formele de activitate
economică legală, inclusiv în participarea la procesul de privatizare.

23
Acordurile internaţionale privind protejarea reciprocă a investiţiei străine includ, de asemenea,
un concept extins asupra investiţiei directe străine, iar aplicarea acestuia este prioritară faţă de
legislaţia bulgară.

5. Analiza pieţei electronicelor şi electrocasnicelor din Bulgaria

Mediul politic instabil, dar si recesiunea in multe tari din zona euro au contribuit la incetinirea
ritmului de crestere a economiei Bulgariei, situatia fiind resimtita in mod considerabil pe piata
electrocasnicelor mici. Astfel, aceasta a avut o scadere in valoare de 9% in euro.

Principalele categorii care au contribuit la acest declin cu o crestere negativa de doua cifre au
fost unele dintre cele mai mari piete de electrocasnice mici cum ar fi aparatele pentru prepararea
alimentelor, aspiratoarele si aparatele pentru indepartarea parului corporal si facial (masculin si
feminin), potrivit companiei de cercetare de piata GFK.

Cu toate acestea, piata in Bulgaria ramane inca foarte atractiva. Din punct de vedere al
creditului de consum este la nivelul Romaniei in 2003. Piata autohtona nu mai ofera suficiente
oportunitati de dezvoltare firmelor de retail de electronice, electrocasnice, IT&C. Acestea se
indreapta tot mai mult catre celelalte tari din zona de sud-est a Europei.

În ciuda tendinţelor descendente din categoria electrocasnicelor mici, au fost şi segmente de piaţă
cu o evoluţie bună, precum aspiratoarele fără sac care au înregistrat o creştere uşoară de 3%,
sistemele de călcat au avut o ascensiune de două cifre şi storcătoarele de fructe şi legume au
reusit sa inregistreze o mica crestere de 2%.

Majoritatea pieţelor din categoria electrocasnicelor mici s-au confruntat cu vremuri dificile în al
doilea trimestru al anului. În plus, în al doilea trimestru al anului, 84% din cifra de afaceri de pe
piaţa electrocasnicelor mici a fost generată de produse care costă mai puţin de 100 de euro.
Cu 10 milioane de euro peste valoarea din trimestrul unu din 2012, dar cu 10% mai puţin decât
perioada corespunzătoare din 2011, sectorul electrocasnicelor mari ocupă în continuare a doua
poziţie în categoria bunurilor de folosinţă îndelungată.

Potentialii concurenti pe piata bulgara, a companiei Arctic sunt: Zelmer, Domo, Altex, Flamingo,
Techo Polis si Techno Market.
24
Deschizator de drumuri a fost Flamingo, care, incepind cu 1999, si-a infiintat subsidiare in
Bulgaria, Croatia, Olanda, Ungaria, Macedonia, Moldova, Serbia si Muntenegru. In urmatorii
trei ani, compania vizeaza in continuare pietele externe prin largirea lantului de retail in Serbia,
Bulgaria si Croatia, proiectul necesitind investitii in jur de 4 milioane de euro.

Si reprezentantii Altex au sesizat posibilitatile de dezvoltare pe pietele vecine, dar se misca ceva
mai greu. „Sintem interesati sa achizitionam un partener local cu ajutorul caruia sa ne extindem
pe pietele din sud-estul Europei, precum Bulgaria, Serbia, Macedonia, Albania, Moldova.

Extinderea peste granite presupune in primul rind o analiza foarte atenta a pietelor respective si a
oportunitatilor si dificultatilor pe care le-am putea intimpina. Sintem inca in cadrul acestui proces
de prospectie pentru ca extinderea presupune un plan pe termen lung.

In Bulgaria, Zelmer s-a remarcat in anul 2010 ca lider de piata pe categoria aspiratoare cu
spalare, iar pentru 2011 compania si-a consolidat această pozitie.
Extinderea catre Bulgaria si alte tari vecine are loc in momentul in care reprezentantii firmelor
din domeniu se asteapta ca piata romaneasca sa nu mai ofere oportunitati la fel de mari ca anii
trecuti. Dupa un 2003 in care creditul de consum a determinat cresteri spectaculoase ale
vinzarilor, anul 2004 s-a caracterizat printr-o accentuata dezvoltare a pietei.

Printre motivele care determina compania Arctic sa isi inceapa afacerea in Bulgaria se
numara cota unica, valoarea TVA-ului sau plafonul contributiilor fiscale, stabilitatea şi
predictibilitatea legislaţiei fiscale, costurile reduse cu forţa de muncă.

Din punct de vedere fiscal, stau mult mai bine decat noi, atat in ceea ce priveste cota unica, care
este de 10% in Bulgaria, dar si TVA-ul care este de 20% si, mai ales, pe contributii sociale, unde
au 29% plafonat la 1.000 de euro, 2.000 de leve.

Practic, indiferent de cat trebuie sa dai salariul unui bulgar, mai mult de 290 de euro nu platesti la
contributiile sociale, angajat plus angajator. Au o administatie fiscala mult mai eficienta decat a
noastra si au restructurat-o cu proiecte finantate de Banca Mondiala.

25
In plus, stabilitatea politica, birocratia mai putin "stufoasa" si un ministru de finante care se afla
in top 100 cele mai citate personalitati ale lumii, ar putea contribui la decizia investitorilor.

Bulgaria are o legislatie fiscala ceva mai competitiva decat a noastra, are o imagine ceva mai
buna decat a noastra, are stabilitate politica ceva mai buna decat a noastra, are un ministru de
finante, care este printre cele mai citate 100 de personalitati economice ale lumii.

6. Componenţa obiectivelor investiţionale ale S.C Arctic S.A in Bulgaria

Obiectivele economice urmarite de Arctic in Bulgaria sunt:

 Cucerirea unui nou segment de piaţă, evitînd barierele tarifare şi netarifare;

 Folosirea unor materii prime, a forţei de muncă şi a altor resurse existente în Bulgaria,
fără a face cheltuieli suplimentare de transport, cheltuieli cu pregătirea forţei de muncă
etc;
 Lărgirea pieţei de desfacere a produselor finite - intrarea cu produse finite nu doar in
Bulgaria, ci şi posibilităţile de export pe pieţele cu potenţial de consum mare ale ţărilor
vecine.
 Posibilitate de accesare facilă a pieţei de împrumut şi nivelul ratei dobînzii la credite
oferite;
 Tempourile inflaţioniste etc.

Obiectivele tehnice şi tehnologice vizate, cuprind:

 Posibilităţi de implantare a noilor utilaje, soluţiilor tehnologice şi organizatorice de vîrf;

 Amplificarea folosirii capacităţilor de producţie existente;
 Gradul de absorbţie a „know-how”-urilor;
 Posibilitate de individualizare a produsului fabricat;
 Metode manageriale de înaltă eficacitate;

Obiectivele juridice includ:

 Stabilitatea sistemului legal;

26
  Lipsa de transparenţă a legislaţiei;
 Gradul de nedesăvîrşire între actele legislative aprobate;
 Gradul de concordanţă şi complimentare a legilor, regulamentelor şi hotărîrilor luate;
 Posibilitatea de eliminare a obstacolelor de acces şi implantare a propriilor centre de
producere;
 Posibilităţi de evitare a legislaţiei;
 Gradul de complexitate a practicii de apel şi arbitraj;
 Procedura de expropriere, în cele mai dese cazuri realizată prin metoda naţionalizării;
 Posibilitatea de repatriere a proprietăţii şi a capitalului etc.

Obiectivele financiare ce prezintă interes pentru decizia investitorului sunt:

 Avantajele financiare sub forma dividendelor pe care poate să le repartizeze în totalitate

sau în anumite proporţii, conform legislaţiei ţării în care a investit;
 Posibilitatea de a transfera total sau parţial beneficiile obţinute în urma activităţii sale
investiţionale;
 Avantaje fiscale sub forma reducerilor şi scutirilor de impozite, taxe vamale etc;
 Avantaje monetare în privinţa schimbului valutar şi lipsa restricţiilor în acest domeniu.
 Managementul riscurilor proiectului Arctic in Bulgaria si strategiile de acoperire ale
acestora

Toate tranzacţiile de afaceri implica un anumit grad de risc. Iar cand aceste tranzacţii se
realizeaza apar peste graniţele internaţionale, apar anumite riscuri suplimentare care nu sunt
prezente în tranzacţiile de pe piaţa internă. In prezent exista cateva riscuri majore cu care se
confruntă investiţiile străine directe.

Primul factor este incertitudine în situaţia economică la nivel mondial.

Al doilea factor este instabilitatea situaţiei financiare. Aceşti primi doi factori fiind cei ce au
slăbit voinţa deinvestiţii a multinaţionalelor care de-a lungul timpului au jucat un rol important in
acestcapitol deoarece mai mult de jumatate din comertul mondial este produs de catre acestea.

27
Iar al treilea factor este protecţionismul practicat de unele state. Planul de stimulare a economiei,
în special în timpul crizei, poate duce la creşterea naţionalismului economic. Atunci cand se
doreste sa se realizeze o investitie transfrontaliera se poate realiza inainte o analiza a riscului de
tara ce se bazeaza pe premisa fundamental ca dezechilibrele tot mai mari ale factorilor
economici, sociali sau politici creste riscul de un deficit în randamentul aşteptat pe o investiţie.
Analistii au separate riscul de ţară în cinci categorii principale si anume: riscul economic,
transferul de risc, riscul valutar, locul de amplasare sau de risc de vecinătate,risc politic. Riscul
economic reprezinta o schimbare semnificativă în structura economică a unei tari care produce o
schimbare majoră în randamentul aşteptat al unei investiţii.Transferul de risc este riscul care
decurge dintr-o decizie luata de către un guvern străin pentru a restricţiona mişcările de capital.
Riscul valutar include o schimbare neaşteptată în regimul monedei, cum ar fi oschimbare de la o
rata fixă la o rată de schimb flotantă. Riscul politic se referă la o schimbare în instituţiile politice
generate de o schimbarea controlului guvernului, a structurii sociale, sau alt factor non-
economice.

28
III. Managementul timpului

1. Introducere
Managementul timpului reprezintă procesul prin care se planifică activitatea zilnică în scopul de
a valorifica la maxim timpul alocat realizării sarcinilor ce revin fiecăruia ca ocupant al unui post
într-o organizaţie dar şi rezolvării problemelor personale. De aceea trebuie să ştim cum să
aplicăm acţiunile pe o anumită perioadă de timp pornind chiar de la o banală zi. Astfel o
persoană organizată va reuşi să-şi atingă scopurile personale cît şi cele profesionale.

Timpul este inerent în management. Managementul timpului înseamnă controlul acestei resurse.
Este esenţa progresului tehnic şi economic, deoarece fructificarea şi dovedirea unei idei depinde
de factorul timp.

Paul R. Godin propune o definiţie sugestivă şi succintă a conceptului de management al

timpului: “Un proces personal de programare, de anticipare şi de reacţie într-o manieră
planificată, predictivă, efectivă şi eficientă” [citat de Armstrong, 1999].

În cadrul companiei Arctic, managementul timpului prezintă numeroase avantaje pentru

manageri. Acesta îi favorizează:

• să atingă scopul urmărit;

• să stabilească priorităţile;

• să obţină o vedere de ansamblu asupra sarcinilor de realizat;

• să comunice mai bine;

• să obţină mai multe rezultate pe unitatea de timp;

• să delege sarcini;

• să păstreze echilibrul în viaţa profesională şi personală;

• să-şi dezvolte creativitatea;

• să reziste şi să se adapteze mai bine schimbărilor;

29
• să participe la îmbunătăţirea calităţii vieţii tuturor membrilor organizaţiei.

Gestionarea corectă a timpului în filiala noastră este necesară pentru a defini sarcinile pentru
locul de munca, pentru a depăsi obstacolele care ne impiedică să facem ceea ce ne dorim, pentru
a învăţa cum să programăm şi să acţionăm în funcţie de prioritaţi, de a îndeplini sarcinile cu
succes şi la timp şi de a scăpa de presiunea stresului.

Obiectivele gestionării eficiente a timpului constau în evidenţierea motivelor pentru care trebuie
să gestionăm profesional timpul, identificarea avantajelor gestionării timpului, cît şi determinate
constrîngerii timpului şi pezentarea cauzelor lipsei de gestionare a timpului.

Avantajele gestionării timpului este o modalitate care ajută compania Arctic să stabiliească
corect priorităţile, cu scopul de a evita corect capcanele timpului. De asemenea astfel se pot
anticipa mai bine oportunităţile, cu libertatea şi controlul asupra psihicului personal, evitînd
conflictele de timp. Totodata, se urmareşte evitarea scuzelor pentru eşecul anumitor acţiuni
evaluăm mult mai usor progresul, cu scopul gestionării corecte dă carierei angajaţilor şi a creării
unor relaţii excelente în familie şi societate.

Dacă proiectul prezent nu are parte de o gestionare corectă a timpului se pot declanşa reacţii
adverse cum ar fi: lipsa de planificare, dezordine personală, încercarea de a face prea multe
lucruri într-un timp scurt, responsabilitate neclară, oameni şi resurse inadecvat organizate,
discuţii inutile, documente fără importanţă, întîlniri prost organizate, nefinalizarea tuturor
sarcinilor, controale inadecvate, slaba socializare cu cei din jur, vizitatori neasteptaţi şi amînarea
rezolvării problemelor.

2. Metode de planificare a activitatii zilnice a filialei Arctic din Bulgaria

Problemele referitoare la gestionarea timpului pot fi soluţionate prin implementarea unor tehnici
de planificare a timpului. Tehnicile clasice de gestionare a timpului sunt: Managementul prin
obiective (MBO), spreadsheets-urile, analiza SWOT, graficele Gantt, “Mind mapping”-urile,
fişele de evaluare a şedinţelor. Mult mai moderne şi eficiente, dar care necesită efort investiţional
sunt software-urile specifice care permit adaptarea stilului de lucru al managerilor români la
standardul occidental.

30
1. Spreadsheet – urile sunt foi de calcul conţinând coloane pentru: arii cheie, obiective, termene
limită, costuri şi alte detalii.

2. Managementul bazat pe obiective şi-a câştigat recunoaşterea odată cu apariţia, în 1954, a

volumului “Practice of management” de Peter Drucker. Pentru a da rezultate semnificative,
procesul de stabilire a obiectivelor trebuie să se facă la toate nivelele organizaţiei, de la top
manager până la cea mai joasă poziţie a ierarhiei.

Implementarea managementului bazat pe obiective începe prin comunicarea scopurilor

organizaţiei tuturor angajaţilor în cadrul unei întruniri. În conformitate cu aceste scopuri, aceştia
îşi propun obiectivele individuale legate de slujba propriu – zisă a fiecăruia. Managerul aprobă
sau modifică, dacă este necesar, prin negociere, obiectivele individuale propuse ale angajaţilor.
Ulterior, acesta verifică progresele înregistrate în îndeplinirea obiectivelor individuale ale
angajaţilor, iar prin realizarea unui feed-back eficient şi în măsura în care circumstanţele o
dictează, poate autoriza modificarea obiectivelor în ideea respectării programului propus initial.

3. “Mind mapping”-ul este o tehnică de planificare a timpului, ce permite utilizarea la maxim a

puterii minţii. Mind mapping – ul cuprinde procesul de brainstorming şi un graphic pentru
înregistrarea ideilor. Cu ajutorul acestor două elemente, se poate face ulterior o ierarhizare a
ideilor şi se poate crea un arbore de decizie. Mind mapping – ul foloseşte cuvinte, linii, culori,
imagini şi sunete pentru a stimula activitatea cerebrală şi are patru caracteristici importante:

• subiectul este reprezentat într-o imagine centrală;

• componentele principale ale proiectelor pornesc din imaginea centrală pe căile principale;

• componentele minore sunt legate de componentele principale;

• toate ramurile sunt conectate între ele (pe baza ierahiei) formând o structura nodală.

Companiile au început să utilizeze aplicaţiile de “mind mapping” pentru antrenamente,

schimburile de idei, creşterea productivităţii în toate zonele şi în marketing. Tot mai multe
companii învaţă cum să utilizeze mai bine avantajele reţelelor de calculatoare. Astfel, ideile pot
circula mai repede între componenţii firmei, ducând la o creştere a productivităţii timpului şi la
economie de timp.

31
4. Lista de priorităţi – reprezintă cea mai simplă şi în acelaşi timp cea mai folosită tehnică de
planificare a timpului.

De exemplu, lista de priorităţi a companiei Arctic cuprinde.:

• obţinerea autorizaţiei de furnizare şi distribuţie internet;

• stabilirea unei relaţii eficiente şi economicoase de timp;

• formarea clasei de clienţi;

• asigurarea fidelităţii furnizorului etc.

5. Graficul Gantt este constituit dintr-o bară orizontală sau un grafic liniar, care se realizează
astfel:

• activităţile sunt reprezentate pe ordonată, iar timpul pe abscisă;

• sunt desenate pentru fiecare activitate un dreptunghi sau o linie, arătând durata de realizare a
acesteia;

• sunt arătate dependenţele dintre activităţi;

• partea din dreptunghi haşurată sau partea din linie marcată reprezintă timpul alocat fiecărei
activităţi care deja s-a scurs;

• momentul prezent este reprezentat cu ajutorul unei linii care poate arăta foarte uşor activităţile
desfăşurate în avans sau în întârziere.

Aplicaţiile care încorporează graficele Gantt sunt PRINCE, MacProject şi Microsoft Project. Nu
există standarde acceptate pentru graficele Gantt. Aplicaţiile folosesc informaţii direct din
programul de activităţi sau prin introduderea de către utilizator în urma prestabilirii utilităţii
acestui graphic. Printre facilităţile oferite de aplicaţii se numără:

• Afişarea termenului scadent sau a datei limită de execuţie a unui proiect.

• Aflarea cu uşurinţă a membrilor echipei implicaţii într-o oarecare activitate.

• Posibilitatea de combinare a tehnicilor de planificare ale timpului.

32
• Fişe de evaluare a şedinţelor

Şedinţele reprezintă o problemă importantă, având in vedere că “şedinţomania” pare să afecteze

un număr mare de manageri.

Managerii trebuie în primul rând să cunoască tipurile principale de şedinţe/reuniuni, obiectivele

şi rolul lor.

Sarcinile zilnice pot fi planificate prin urmatoarele metode:

1. SMART
Semnifică faptul că obiectivile și sarcinile stabilite trebuie sa fie:
Specifice
Măsurabile
Achievable-posibil de atins
Realistice
Temporale-precise în timp
1. FORTE
Necesită parcurgerea urmatoarelor etape:
Formulează lista sarcinilor zilnice
Observă şi estimează timpul necesar
Rezervă timp pentru sarcinile neprevăzute
Trasează prioritatile
Evalueaza gradul de indeplinire a sarcinilor
2. LIFO
Are la bază dezvoltarea calităţilor personale ale oamenilor cu scopul de a se elibera şi
elimina stilul de comportament frustrant bazat:
Calitati
Excese
Nevoi
Orientari

33
În cadrul filialei Arctic obiectivele în folosirea timpului sunt: înţelegerea pe deplin a situaţiilor şi
problemelor, terminarea la timp a sarcinilor propuse, menţinerea structurilor organizaţiei,
folosind la maxim cunoştinţele, experienţa şi resursele existente.

3. Instrumente de gestionare eficientă a timpului în cadrul companiei Arctic

"În cadrul unei companii atât de mari cum este Arctic, care colaborează cu un număr tot mai
mare de parteneri, nu este deloc usor ca informaţia să ajungă eficient şi în timp util, fără a fi
deformată, către receptorii vizaţi.
Pe lângă aceasta, suntem conştienţi de faptul că succesul vine acolo unde oamenii reuşesc să-şi
comunice experienţele şi cunoştinţele eficient şi util cu scopul de a atinge obiective comune,
devenind astfel o echipă." a declarat domnul Florin Bomboescu, responsabil IT, Arctic,
Cele mai cunosute tehnici de planificare sunt:

1. Tehnica diagramelor tip Gantt

2. Tehnica reţele de tip PERT (Tehnica evaluării repetate a programului), CPM(Metoda
drumului critic), PDM(Metoda diagramelor de precedent), GERT(Tehnica evaluării grafice
repetate a programului).

PERT şi CMP sunt cele mai folosite, au apărut în peioada 1958-1959, fiind folosite şi la
nivelul companiei Arctic.

Proiectul companiei noastre de deschidere a filialei din Bulgaria este conceput în cadrul
tehnicilor de planificare de tip reţea ca o colecţie de activităţi desfăsurate într-o anumită
perioadă de timp pentru a realiza un anumit set de obiective.

Proiectul cuprinde: evenimentele unice, datele de începere şi terminare specificate, bugetul

sau costul planificat, activităţile care definesc scopul lucrării, rezultatele tangibile ale muncii,
resursele alocate (bani, forţă de munca, utilaje/echipamente).

34
 Figura 8

Sursa: Investitii.ro

Demararea proiectului are loc în data de 01/01/2013 şi finalizarea acestuia fiind în data de
01/06/2013. În acest timp pornim lista de activităţi care cuprinde următorii paşi: stabilirea
bugetului va începe la upa de 100.000 euro , apoi realizarea unui plan general al poiectului ,
obţinerea aprobării necesare implementării proiectului în Bulgaria, apoi achiziţionarea
terenului ,contactarea unei firme de construcţii pentru a ne asigura utilaje material în timp util
şi forţă de muncă. Dupa finalizarea rezultatele muncii care constă în finalizarea clădirii
propriu zise se obţin resursele umane care vor fi în număr de 500 în frunte cu un manager
general şi şase directori ai departamentelor specficie filialei Arctic de pe piaţa din Bulgaria,
material şi echipamente pentru a începerea activităţii propriu zise.

O reţea PERT reprezintă ilustrarea grafică a unui proiect prin intermediul relaţiilor logice
şi cronologice dintre activităţile şi evenimentele ce compun proiectul. O activitate critică este
acea activitate care dacă este întarziată va întîrzia la rîndul ei data programată pentru terminarea
întregului proiect. În reprezentarea grafică, această activitate se marchează fie cu o culoare
diferită, fie printr-o grosime mai mare a săgeţii asociate. Evenimentele ce marchează începutul şi

35
sfîrşitul unei activităţi critice se numesc evenimente critice. Ele se reprezintă deobicei prin
desenarea unui pătrat în jurul cercului ce simbolizaza evenimentul respective.

Drumul critic reprezintă succesiunea de activităţi şi evenimente critice care formează un

drum continuu între începutul şi sfîrşitul proiectului. El reprezintă drumul cel mai lung din
întregul proiect. Sunt cazuri în care pot exista şi mai multe drumuri critice egale de durata. Orice
întîrziere a evenimentelor sau activităţilor de pe drumul critic va duce în mod automat la o
întîrziere a proiectului în sine.

Fig.9a şi 9b

Figura de mai sus este corespondentă între reprezentarea orientat pentru evenimente (a) şi cea
orientate pe activitati (b).

Graficul Gantt la nivelul companiei Arctic reprezintă o alta forma de vizualizare si de planificare
a proiectelor, alatui de retelele orientate pe evenimente si activitati. El reprezinta o retea in care
activitatile si evenimentele sunt transpuse calendaristic pe o aaxa orizontala a timpului. Unei

36
activitati I se asociaza o bara de lungime direct proporţional cu durata estimată. Graficele Gant
au dezavantajul că nu au interdependenţa dintre activităţi şi evenimente.

ID Taak Name Duration Start Finish Predecessors

1 1……..2 20 d 1/1/2013 20/01/2013

2 2………4 30 d 21/01/2013 19/02/2013 1

3 1………….3 140d 1/2/2013 19/06/2013

4 2……….3 11d 20/06/2013 31/06/2013 3

Din tabelul dat se observă :

 că proiectul se poate încheia dupa 182 de zile ;

 activitatea 2-4 începe abia dupa terminarea activităţii 1-2 ( conexiune de tip Finish to
End);
 activităţile 1-2 si 2-4 pot se desfăşoară simultan cu activităţile 1-3 si 3-4;
 drumul critic va corespunde cu drumul PERT( fig 2)

Managerul de proiecte dispune de o mare varietate de tehnici pentru reprezentarea şi descrierea

planurilor proiectelor, dintre care cele mai utilizate sunt diagramele Gantt şi PERT.
a) Metoda Dumului Critic-(CPM)
Această metodă lucrează cu timpi dine determinati, asociati fiecarei activitati si permite,
totodata, atît estimarea costurilor , cît si a timpului de executie a proiectului. Este o
metodă deterministă, care permite controlul timpului şi costului de execuţie a unui proict.
Prin determinarea drumului critic al acestuia.
b) Medoda PERT.

Această medodă foloseşte trei durate de timp asociate fiecarei activitati( optimistă, pesimistă şi
cea mai probabilă) , formând o medie ponderată, ce reprezintă durata aşteptată/estimată. Astfel,
timpul de executie a unui proiect este calculat pe baza teoriei probabilitatilor. Ea poate fi vazuta
ca o extensie a graficului Gantt.

37
Caracterizind aceste doua metode la compania noastră Arctic , ele ne permit o viziune
schematică a proiectului şi totodată controlul asupra proiectelor unice. Formează baza planificării
şi predicţiei proiectului şi furnizează conducerii proiectului posibilitatea de a gasi cea mai buna
folosinţă a resurselor în scopul obţinerii unui rezultat cunoscut, într-un timp limitat şi avînd
costuri limitate. Identificînd cel mai lung traseu sau drum critic, ne va permite stabilirea
termenilor pentu efectuarea analizelor de risc.

Metoda ia în calcul riscul şi incertitudinea şi foloseşte trei estimări ale timpului:

1) Timpul cel mai optimist (To), ceea ce presupune că totul va merge perfect;
2) Timpul cel mai probabil (Tp);
3) Timpul cel mai pesimist (Tr), dacă ceva poate să meargă rău va merge rău.
Calcularea duratei PERT se efectuează după următoarea formulă:
Media aritmetică ponderată PERT= To+4* Tp+Tr/6 în care To, Tp şi Tr au semnificaţiile
anterioare.
În filiala noastră scopul principal al folosirii metodelor PERT şi CPM il reprezintă indentificarea
corectă a activităţilor critice şi furnizarea către manager a cel putin următoarelor informaţii:
activitaţile care sunt critice, activitaţile ce nu sunt critice, ce rezerva de timp au activităţile
necritice pentru a nu deveni critice.

Concluziile privind importanţa planificării timpului pentru eficienţa activităţii noastre înseamna a
fi capabil de a estima în mod realist timpul necesar pentru îndeplinirea unei sarcini în funcţie de
complexitatea acesteia, de a stabili priorităţile în realizarea sarcinilor în funcţie de importanţă ,
urgenţă şi rezultatele estimate ale acestora, delega responsabilităţile persoanelor adecvate pentu a
ne ajuta să atingem mai multe termene în limita simultană.

38
IV. Managementul resurselor
Înainte de a proceda la analiza managementului resurselor în cadrul companiei Arctic,
găsesc oportună o prezentare succintă a ceea ce reprezintă managementul resurselor în general.
Conform literaturii de specialitate, în prezent, există o mare varietate de potenţiale definiţii ale
acestui concept. Managementul resurselor reprezintă procesul de utilizare a resurselor unei
companii în cel mai eficient mod posibil. Aceste resurse pot fi de natură tangibilă, asemenea
echipamentelor, materialelor, componentelor - resurse materiale, resurse financiare şi umane.
În categoria resurselor intangibile sunt incluse informaţiile, ideile, conceptele pe care se bazează
desfăşurarea activităţii în cadrul firmei analizate.

În ceea ce priveşte piaţa electrocasnicelor din Bulgaria, în perioada 2004-2009, vânzările

din acest sector au crescut cu o rată anuală de 27%. De asemenea, s-a înregistrat şi o creştere a
importurilor de astfel de produse în anul 2010 în raport cu 2009: 24% pentru importul de
aspiratoare şi 2% în cazul maşinilor de spălat. În prezent, pe această piaţă operează din 1999
Tehnomarket, care a înregistrat aproximativ 51% din vânzările de electronice şi electrocasnice.

1. Managementul resurselor materiale

Dezvoltarea rapidă a pieţelor emergente, asemenea Bulgariei, determină o creştere
accelerată a cererii pentru resurse, iar furnizarea materialelor şi materiilor prime este mai dificil
de realizat. Preţurile bunurilor de larg consum se află într-o continuă creştere, păstrându-şi
volatilitatea. Producătorii din întreaga lume resimt aceste efecte ce se răsfrâng asupra activităţii
lor, provocările de asemenea natură persistând în timp şi chiar intensificându-se. De asemenea,
şi costurile variabile ale producătorilor de electrocasnice au crescut. Cu toate acestea, o
companie orientată spre creşterea productivităţii resurselor ar putea genera o valoare adăugată
mai ridicată, minimizând costurile aferente desfăşurării activităţii şi promovând la nivel
corporativ o stabilitate operaţională superioară. Prin reutilizarea materialelor şi componentelor
necesare producţiei, companiile ar putea reduce drastic costurile.

Compania Arctic poate obţine rezultate bune pe piaţa din Bulgaria prin concentrarea
asupra competenţelor sale principale. Arctic trebuie să îşi optimizeze operaţiunile în vederea
creşterii productivităţii resurselor cu privire la patru zone legate de afacerea şi industria în cadrul
cărora operează compania de electrocasnice: producţie, design-ul produsului, recuperarea de
valoare (valorificarea eficientă a resurselor materiale utilizate) şi managementul lanţului logistic

39
(supply chain management). Prin această atitudine recomandată (abordarea orientată către
creşterea productivităţii resurselor materiale), Arctic poate să îşi dezvolte rezultatele economice
şi să îşi confirme valoarea pe care o deţine pentru consumatorii bulgari şi pentru piaţa specifică
acestei ţări.

În vederea optimizării producţiei de pe această piaţă, se solicită efectuarea, realizarea unor

analize cu privire la atitudinea companiei de electrocasnice faţă de resursele materiale necesare
producţiei, şi anume analize a:

 modalităţii prin care sunt obţinute materialele şi materiile prime necesare procesului de
producţie;
 modului prin care sunt produse, asamblate componentele specifice industriei de
electrocasnice;
 design-ului produselor electrocasnice.

În acest punct al discuţiei, consider că o companie de electrocasnice, cum este Arctic, ar

trebui să se concentreze în special asupra operaţiunilor în cadrul cărora îşi poate exercita cel mai
ridicat grad de control (operaţiunile care pot fi controlate cel mai uşor şi rapid de către Arctic).
Din punct de vedere al implicării în procesul de producţie, compania aflată în discuţie este un
producător concentrat asupra creării unor produse electrocasnice (produse finale, nu
intermediare), deci Arctic ar putea începe optimizarea produselor în vederea unei utilizări mai
eficiente a resurselor materiale. Astfel, poate înregistra rezultate superioare pe piaţa din Bulgaria,
dacă se concentrează asupra reducerii necesarului de materiale pe care le implică producţia de
electrocasnice, minimizării energiei consumate de către produsele electrocasnice ale companiei,
precum şi asupra reciclării şi reutilizării componentelor, materiilor prime la sfârşitul ciclului de
viaţă. Pentru a beneficia de îmbunătăţirea performanţelor pe piaţa din Bulgaria, Arctic poate să
se concentreze şi asupra reducerii semnificative a energiei consumate în cadrul procesului de
producţie. Consider oportun a preciza faptul că ultima recomandare nu reprezintă o prioritate, o
necesitate pe care compania trebuie să o realizeze, întrucât Arctic nu este o firmă atât de
intensivă în energie cum este cazul companiilor aflate în amonte, care se concentrează asupra
producerii şi furnizării materiilor prime, materialelor şi componentelor necesare.

40
 În vederea minimizării consumului de energie din timpul funcţionării aparaturii
electrocasnice, Arctic a realizat pe piaţa din România o campanie intitulată “Fii verde!”, care
informează clienţii cu privire la funcţionarea eficientă a produselor sale. Astfel de iniţiative se
recomandă a fi implementate şi pe piaţa din Bulgaria, pentru a încuraja cumpărătorii să utilizeze
eficient produsele electrocasnice Arctic şi a reduce astfel, consumul de energie al gospodăriilor.

Pentru utilizarea eficientă a resurselor materiale implicate de procesul de producţie

caracteristic noii fabrici Arctic implantată în Bulgaria, găsesc oportună organizarea unui
departament al managementului resurselor materiale, al cărui principal obiectiv să îl constituie
asigurarea eficienţei aprovizionării, operaţiunilor logistice şi selecţiei furnizorilor.

Obiectivele specifice departamentului de aprovizionare al companiei Arctic de pe piaţa

din Bulgaria:

 procesarea zilnică a comenzilor;

 dezvoltarea şi întărirea conformităţii cu politicile referitoare la aprovizionare;
 administrarea contractelor (negocierea şi monitorizarea conformităţii cu clauzele
contractuale, licitaţii şi propuneri, formarea preţurilor etc).

Obiectivele departamentului de logistică ce face parte din cadrul managementului

resurselor materiale:

 reînnoirea stocurilor;
 livrarea aparaturii electrocasnice către depozite, centre de distribuţie sau către
clientul final;
 asigurarea depozitării produselor electrocasnice;

Subdepartamentul responsabil cu selecţia şi organizarea bazei de furnizori:

 identificarea şi atragerea furnizorilor de materiale, componente, materii prime şi alte

resurse necesare procesului de producţie desfăşurat în cadrul Arctic;
 fidelizarea acestor furnizori prin dezvoltarea unor relaţii de durată cu aceştia, bazate
pe încredere şi respect mutual;
 deţinerea unei baze de date a furnizorilor eficienţi.

41
 Găsesc oportună organizarea unui astfel de departament al managementului
resurselor materiale la nivelul companiei Arctic din Bulgaria, întrucât ar conduce pe termen
lung la eficientizarea operaţiunilor de aprovizionare şi logistică, precum şi la creşterea
performanţelor firmei prin dezvoltarea unei baze de furnizori eficienţi, capabili să pună la
dispoziţie companiei în timp util resursele necesare producţiei de aparatură electrocasnică. De
asemenea, oportunitatea de a avea un număr ridicat de furnizori la care compania poate apela în
cazul incapacităţii furnizorilor principali duce la scăderea costurilor şi la eliminarea
potenţialelor întârzieri ale procesului de producţie. Un număr ridicat de furnizori pe un
segment al pieţei determină o putere de negociere scăzută a acestora, oferind producătorilor
beneficii în termeni de cost. Fabrica Arctic din România deţine un număr de 160 de furnizori,
care o aprovizionează cu materiale, componente şi materii prime. Dintre aceşti furnizori, doar un
număr de 60 sunt autohtoni, aproximativ 75% din materia primă necesară procesului de
producţie fiind importată. În faza iniţială, până în momentul în care compania Arctic îşi dezvoltă
baza de furnizori prin includerea furnizorilor eficienţi de pe piaţa din Bulgaria, firma va apela
doar la furnizorii utilizaţi în cadrul fabricilor din Găeşti.

O potenţială organizare a procesului de producţie constă iniţial în importul din

România, de la fabrica din Găeşti, a subansamblelor necesare procesului de producţie,
subansamble ce vor fi montate în cadrul fabricii din Bulgaria. Această operaţiune de import nu
va implica existenţa unor costuri mari, datorită distanţei relativ reduse dintre cele două ţări. În
cea de a doua parte a proiectului, după ce vor fi obţinute documentele şi certificatele necesare,
va fi construită o hală de producţie responsabilă cu realizarea subansamblelor necesare
producţiei de aparatură electrocasnică, renunţându-se astfel la operaţiunea iniţială de import a
componentelor.

Un alt obiectiv impus şi la nivelul Uniunii Europene îl reprezintă reciclarea aparaturii

electrocasnice vechi. Electronicele şi electrocasnicele sunt compuse din metale grele, care
poluează aerul, solul, apa, dar prin reciclare se pot obţine materii prime secundare. Astfel, Arctic,
în vederea conformării cu normele europene, ar putea dezvolta în Bulgaria şi un program de
reciclare prin care clienţii pot returna companiei aparatura electrocasnică veche sau care nu mai
funcţionează în schimbul acordării de către aceasta unor discount-uri la achiziţionarea produselor
noi. Acest aspect poate conduce la atragerea unui număr mai mare de clienţi, fidelizarea celor

42
existenţi şi deci creşterea vânzărilor companiei. Astfel, în această manieră, produsele
electrocasnice vechi pot fi transformate în materii prime secundare.

Aşa cum se observă, există o serie de măsuri privind optimizarea resurselor materiale în
vederea eficientizării activităţii companiei. Resursele materiale necesare implantării în
Bulgaria sunt terenul pe care va fi amplasată linia de fabricaţie şi echipamentele necesare
derulării procesului de producţie, echipamente ce vor fi importate de la furnizorul companiei
Arctic. În vederea deschiderii filialei Arctic în Bulgaria, este necesară achiziţionarea unui teren
de 10.000 mp. Pe acest teren vor fi amplasate hala de producţie (1500 mp), centre de depozitare a
produselor finite şi a materiilor prime necesare procesului de producţie, dar şi o clădire de birouri
pentru personalul administrativ. Terenul pe care va fi situată fabrica se află în apropierea
capitalei Bulgariei, Sofia, pentru a permite accesul rapid şi eficient la resurse şi distribuţia
eficace a produselor finite spre marile oraşe. În urma unor cercetări, am găsit un teren care
întruneşte aceste condiţii, aflându-se la 40 km de Sofia la preţul de 8 €/mp. Echipamentele
importate vor depăşi suma de 10 milioane €, ceea ce va determina ca firma Arctic să beneficieze
de scutirea de TVA pe doi ani (aplicabilă investiţiilor stăine din Bulgaria ce depăşesc suma de 5
milioane €).

În vederea calculării cheltuielilor necesare aferente managementului financiar, propun

următorul tabel:

Tabel 5: Valorile investiţiilor iniţiale aferente filialei Arctic din Bulgaria

Investiţie Valoare investiţie (preţ exprimat în €)

Teren 80. 000
Echipamente 10. 000. 000
Construcţia halei de fabricaţie şi a birourilor 4. 920. 000
administrative
Total cheltuieli 15. 000. 000

2. Managementul resurselor financiare

Companiile au nevoie de finanţare în vederea începerii sau continuării unei afaceri.
Firmele mici şi mijlocii au nevoie de fonduri de tip start-up, în timp ce companiile de mari

43
dimensiuni necesită finanţare pentru a îşi dezvolta activitatea, operaţiunile sau pentru a urmări
competitorii pe o piaţă externă. Diferitele tipuri de finanţare sunt utilizate în funcţie de
necesităţile şi dimensiunile unei companii. Companiile pot opta între alegerea unor surse
tradiţionale de finanţare (bănci sau investitori) şi aplicarea pentru obţinerea unor subvenţii
guvernamentale sau a unor fonduri de capital de risc. În cazul ultimei surse de finanţare, există o
serie de cerinţe pe care astfel de finanţări le-ar solicita (o rată fixă a profitului, proprietate asupra
afacerii sau implicare ridicată în procesul decizional desfăşurat la nivelul companiei care necesită
finanţare).

Astfel, companiile se pot afla în faţa unei decizii de a alege între fondurile generate prin
desfăşurarea activităţii companiei şi finanţarea externă, mai sus evidenţiată. Resursele financiare
externe permit companiei să utilizeze capitalul propriu, generat de activitatea în sine, pentru
operaţiunile zilnice. De asemenea, companiile pot negocia cu creditorii anumite clauze
favorabile în vederea amânării plăţii sau a limitării fluxului de numerar negativ. Utilizarea
capitalului intern poate permite companiilor să evite necesităţile de finanţare pe termen scurt,
care impun condiţii nefavorabile companiilor (asemenea creditelor “over night” la care apelează
băncile atunci când se confruntă cu o lipsă de lichiditate- costuri ridicate ale creditelor, deci sunt
ineficiente).

Internaţionalizarea activităţii companiei de electrocasnice Arctic pe piaţa din Bulgaria

reclamă necesitatea unor investiţii ridicate de implantare. Deşi achiziţia terenului din apropierea
capitalei ţării nu implică investiţii mari, costurile terenurilor fiind relativ scăzute în Bulgaria
(aproimativ 8€/mp), echipamentele necesare liniei de producţie au un preţ ridicat, aproximările
indicând o sumă de 10 milioane € pentru instalarea unei singure linii de producţie. Aşa cum am
menţionat anterior, proiectul de implantare se va desfăşura în două faze: iniţial, subansamblele
necesare producerii aparaturii electrocasnice vor fi importate de la fabrica din Găeşti a companiei
Arctic, urmând a fi montate în Bulgaria şi distribuite pe piaţa locală; în cea de a doua fază, va fi
realizată şi o hală ce va avea ca obiectiv producerea componentelor necesare echipamentelor
electrocasnice, precum şi montarea acestora. Pentru realizarea acestui proiect, compania Arctic
poate apela atât la finanţare externă prin contractarea unor împrumuturi, credite de la bănci, cât
şi la capitalul acţionarilor. O altă posibilitate în vederea implementării proiectului o reprezintă
obţinerea unor subvenţii din partea guvernului bulgar. Aceste subvenţii pot fi obţinute datorită

44
interesului Bulgariei de a încuraja investiţiile, întrucât această ţară se confruntă în ultima
perioadă cu un stoc scăzut al investiţiilor străine directe. Compania Arctic a beneficiat şi în trecut
de o astfel de finanţare, obţinând în 2012 un acord de finanţare din partea guvernului român în
valoare de 10,16 milioane €, în vederea extinderii activităţii de la fabrica din Găeşti (introducerea
unei noi linii de producţie).

Valoarea investiţiei iniţiale a proiectului de implantare a companiei Arctic în Bulgaria

este de 15 milioane €, dintre care 5 milioane € pot fi obţinuţi prin subvenţiile acordate de
Guvernul bulgar, restul de 10 milioane € fiind obţinuti prin surse externe de finanţare, şi anume
contractarea unor credite în vederea efectuării investiţiei de la Societe Generale Expressbank,
prezentă şi pe piaţa din Bulgaria.

De asemenea, există anumite beneficii pe care le implică organizarea unei linii de

fabricaţie în Bulgaria, nivelul taxelor aplicate în cadrul acestei ţări fiind scăzut. Există şi o scutire
de TVA aplicabilă în primii doi ani în care are loc investiţia străină, pentru importul
echipamentelor ce depăşesc suma de 5 milioane €. Astfel, prin intermediul investiţiei pe care o
va realiza compania Arctic pe piaţa din Bulgaria va reuşi să diminueze necesarul de resurse
financiare pe care ar trebui să le suporte în vederea desfăşurării activităţii în alte ţări.

3. Managementul resurselor umane în cadrul companiei Arctic

Managementul resurselor umane s-a dezvoltat rapid în ultima perioadă, fiind acceptat ca
un nou concept ce defineşte operaţiunea de manageriere a angajărilor. La nivel global, au existat
în numeroase rânduri confuzii legate de semnificaţia acestui concept şi a managementului
personalului. Diferenţa dintre cele două rezidă în determinismul diferit: managementul
personalului este centrat pe angajaţii văzuţi ca forţă de muncă, în timp ce managementul
resurselor umane ia în considerare personalul din perspectiva acestuia de resursă a companiei.
Deşi există o largă varietate de puncte de vedere cu privire la definirea acestui termen, este
acceptată în unanimitate convingerea conform căreia resursele umane reprezintă cel mai
important activ al unei companii.

În vederea unei organizări eficiente a activităţii companiei Arctic în Bulgaria, este

necesară o analiză judicioasă a necesarului de resurse umane (numărul optim de angajaţi), ce

45
include procesele de recrutare (potenţialii angajaţi calificaţi) şi selectare a forţei de muncă
(angajaţii aleşi pentru posturile din cadrul companiei de electrocasnice).

Dintre metodele de recrutare existente (atât formale, cât şi informale), compania Arctic
ar putea opta pentru recrutarea prin intermediul agenţiilor de plasare a forţei de muncă, pe piaţa
din Bulgaria activând în prezent una dintre cele mai importante astfel de agenţii la nivel mondial-
Stanton Chase International. Cu toate acestea, unul dintre cele mai importante aspecte pentru
performanţele viitoare ale companiei îl constituie alegerea managerului general. Arctic trebuie
să decidă între selecţia unui manager expatriat şi a unuia provenind din ţara gază, din Bulgaria.
În cazul alegerii unui manager din ţara de origine, trebuie luate în considerare capacitatea de
adaptare a acestuia la noul mediu de lucru, experienţa anterioară, adaptabilitatea familiei şi o
bună cunoaştere şi înţelegere a culturii locale. În cazul de faţă - deschiderea unei linii de
producţie Arctic în Bulgaria- diferenţele culturale dintre cele două ţări sunt relativ scăzute, ceea
ce reduce riscurile cu privire la imposibilitatea adaptării unui manager expatriat. Un aspect
important îl reprezintă faptul că Bulgaria are o cultură orientată puternic spre familie, ducând la
crearea unor structuri ierarhice cu reguli stricte de comportament care evidenţiază rolul unui
individ în societate. De asemenea, în această ţară, respectul este determinat de vârsta şi poziţia
unui individ în societate. Având în vedere această caracteristică a culturii bulgare, precum şi
faptul că media de vârstă a angajaţilor Arctic din România este de 38 ani, este recomandat ca
managerul expatriat, ce se va ocupa de organizarea şi coordonarea activităţii companiei de
electrocasnice, să aibă o vârstă de peste 40 de ani, pentru a fi acceptat şi respectat de către
angajaţii provenind din ţara gazdă. În general, companiile care intră pe pieţe în curs de
dezvoltare aleg manageri expatriaţi, utilizând manageri locali doar în ţările dezvoltate.

Ca metodă de selectare a unui manager expatriat, compania Arctic poate utiliza cea mai
folosită astfel de metodă la nivel mondial, şi anume metoda interviului. În cazul în care
candidaţii pentru această poziţie au familii, se recomandă şi intervievarea soţiilor pentru ca
producătorul de electrocasnice să se asigure cu privire la disponibilitatea acestora de a se muta
într-o ţară străină, precum şi verificarea adaptabilităţii la un nou mediu. În cazul acestei metode
de selectare a managerului expatriat, candidaţii trebuie să răspundă anumitor întrebări,
demonstrându-şi calităţile care îi recomandă pentru ocuparea postului de manager al filialei
Arctic din Bulgaria. Literatura de specialitate evidenţiază şi importanţa pe care o deţine

46
pregătirea managerilor internaţionali, precum şi importanţa reducerii potenţialului şoc cultural pe
care îl poate resimţi managerul în momentul în care ajunge în ţara gazdă. Însă, aşa cum am
menţionat şi în prealabil, în cazul de faţă, diferenţele culturale dintre România şi Bulgaria nu
sunt atât de mari, nefiind obligatoriu necesară nici deplasarea familiei, întrucât distanţa fizică
dintre cele două ţări este redusă. Prin urmare, alegerea unui manager expatriat care va conduce
operaţiunile desfăşurate în cadrul filialei Arctic din Bulgaria este potrivită, întrucât nu implică
nici dezvoltarea de către companie a unor programe intense de adapare a managerului la cultura
locală.

Singura recomandare ce poate fi făcută în acest sens o reprezintă organizarea de către

compania Arctic din România a unor programe de învăţare a limbii managerului expatriat,
întrucât cunoaşterea limbii eficientizează schimbul de informaţii dintre manager şi personal şi în
acelaşi timp creează o impresie puternică asupra angajaţilor provenind din Bulgaria.

De asemenea, importantă în cadrul managementului resurselor umane este şi modalitatea

de motivare a angajaţilor. Un personal motivat, cu un sentiment puternic de apartenenţă la
grup, înregistrează performanţe superioare, ducând la creşterea eficienţei companiei.

Alegerea de către compania Arctic a modalităţii de motivare a angajaţilor filialei din

Bulgaria trebuie să ia în considerare atitudinea personalului faţă de muncă, cultura specifică
Bulgariei, precum şi nivelul ierarhic pe care se află fiecare angajat. Printre factorii motivatori ce
pot fi utilizaţi la nivelul Arctic, pot fi identificaţi: nivelul salariului (care încetează să mai
motiveze angajaţii pe măsura ce aceştia se află în parte de sus a ierarhiei), condiţiile de muncă,
politicile, normele, cultura promovată la nivelul corporaţiei, recunoaşterea, realizările, avansarea
(ultimele trei aspecte fiind factori care motivează angajaţii ce fac parte dintr-un nivel ierarhic
superior).

Determinarea necesarului de resurse umane, recrutarea, selectarea şi motivarea acestuia

fac parte din planificarea managementului resurselor umane şi se impun a fi atent puse în
practică, în urma unui proces decizional care are la bază anumite motivaţii puternice.

După stabilirea acestor aspecte, este recomandată organizarea unui departament al

resurselor umane în cadrul filialei Arctic, departament ce va manageria angajările, promovările şi
alte activităţi specifice resurselor umane din cadrul companiei. Astfel, departamentul de resurse

47
umane al Arctic din Bulgaria poate fi alcătuit din mai multe secţii, în funcţie de specificul
activităţilor realizate la nivelul acestora:

 secţia de recrutări- angajarea personalului;

 secţia de stabilire a beneficiilor şi motivaţiilor- stabilirea modalităţilor de
motivare a angajaţilor şi implementarea acestora;
 secţia de training a personalului- organizarea unor training-uri în vederea
specializării resurselor umane sau a adaptării mai rapide a angajaţilor la practicile
promovate la nivelul firmei Arctic;

În Bulgaria, aproximativ 59% din populaţia ocupată reprezintă populaţie ocupată în

sectorul de servicii, numărul persoanelor care au atins vârsta la care pot să devină angajaţi fiind
de 4,8 milioane. O mare parte a populaţiei lucrează în domenii ca inginerie, medicină şi
economie, însă cei mai mulţi au o educaţie tehnică, vocaţională (neavând studii superioare).

În vederea unei mai bune înţelegeri a companiei Arctic ca angajator, consider oportună
menţionarea faptului că cea mai mare parte a staff-ului din România reprezintă personal calificat
(>95 % din angajaţii Arctic Găeşti). Având în vedere performanţele pozitive pe care compania
le-a obţinut atât pe piaţa internă (cotă de piaţă de 35 %), cât şi prin export (grupul din care face
parte Arctic este al treilea exportator european de produse electrocasnice), filiala din Bulgaria ar
trebui să adopte aceeaşi politică de angajare, prin intermediul unei agenţii de plasare a forţei de
muncă din Bulgaria, aşa cum am menţionat şi în prealabil.

Compania Arctic va crea mai mult de 500 de noi locuri de muncă prin implantarea în
Bulgaria, ceea ce ar putea atrage interesul Guvernului de a oferi şi alte beneficii în afară de cele
menţionate în cadrul subcapitolului anterior, legat de resursele financiare (taxe scăzute, scutire de
TVA în primii 2 ani).

Astfel, costurile operaţionale şi cele cu forţa de muncă reduse, precum şi marea

diversitate a ocupaţiilor populaţiei reprezintă beneficii şi motivaţii puternice ale implantării în
Bulgaria, conducând la creşterea performanţele şi eficientizarea utilizării resurselor.

48
 Voi proceda în continuare la prezentarea structurii organizatorice a filialei Arctic din
Bulgaria şi la o analiză succintă a obiectivelor fiecărui department, în vederea obţinerii
performanţei pe această piaţă şi a eficientizării întregii activităţi.

Fig.10: Structura organizatorică a filialei Arctic din Bulgaria

Director general

Departament Departament Departament Departament Departament Departament

producţie financiar contabil resurse umane marketing resurse materiale comercial

Secţia de training a Secţia de Secţia de selecţie a

Secţia de recrutări Secţia de logistică
personalului aprovizionare furnizorilor

Departamentul de producţie: coordonarea producţiei aparaturii electrocasnice sau a

operaţiunilor de producţie în conformitate cu planurile companiei Arctic, îndeplinirea la termen
a producţiei necesare; asigurarea unei calităţi înalte a produselor simultan cu minimizarea
costurilor în vederea eficientizării activităţii.

Departamentul financiar-contabil: planificarea, elaborarea şi implementarea bugetului

de venituri şi cheltuieli; organizarea, coordonarea şi conducerea activităţii financiar-contabile
aferente companiei Arctic conform cu legislaţia aflată în vigoare în cadrul Bulgariei.

Departamentul de resurse umane: stabileşte necesarul de personal; organizează

recrutarea, promovarea şi motivarea forţei de muncă din cadrul filialei (secţia de recrutări);
efectuează cursuri de pregătire, depistează şi dezvoltă aptitudinile angajaţilor (secţia de training a
personalului); dezvoltă o politică de control continuu al performanţelor angajaţilor.

Departamentul de resurse materiale: asigură procesarea zilnică a comenzilor şi a

necesarului de materii prime, componente (secţia de aprovizionare); realizează livrarea în timp
util a comenzilor, a necesarului de produse electrocasnice (secţia de logistică); organizează o
selecţie atentă a furnizorilor în vederea evitării apariţiei unor situaţii neprevăzute (selecţia
furnizorilor).

49
 Departamentul comercial: creşterea vânzărilor şi a exporturilor, obţinerea unor profituri
ridicate, câştigarea unoi cote de piaţă semnificativă.

Directorul general va proveni din România (manager expatriat) şi se va ocupa cu

organizarea şi conducerea întregii activităţii, comunicând permanent cu sediul central al
companiei Arctic din Găeşti. Va fi ales din cadrul companiei pe baza unor interviuri având ca
obiectiv principal determinarea capacităţii de integrare şi adaptare a candidaţilor la noul mediu
de lucru din Bulgaria. De asemenea, se va desfăşura un proces de intervievare a unor candidaţi
din afara companiei, în cazul în care în cadrul firmei nu există un angajat capabil să facă faţă
provocărilor implicate de coordonarea activităţii externe. Vârsta este un aspect important căreia i
se va acorda atenţie pe parcursul desfăşurării interviurilor (ca urmare a caracteristicilor culturii
din Bulgaria, respectul fiind câştigat prin vârsta şi poziţia deţinute de un membru al societăţii).
Candidaţii la postul de manager general al filialei Arctic din Bulgaria trebuie să aibă minimum
cinci ani de experienţă internaţională.

Conform cercetărilor efectuate pe piaţa din România, o linie de producţie a companiei

Arctic necesită angajarea a unui număr de 500-600 angajaţi, ceea ce ne-a condus la decizia de a
selecţiona 500 de angajaţi, dintre care: 400 sunt implicaţi direct în producţie, iar 100 reprezintă
personal administrativ. Având în vedere nivelul salariului mediu pe economie din Bulgaria, cei
400 de angajaţi implicaţi în producţie vor avea un salariu de aproximativ 350 euro (700 BGN).
Un salariu mai mare ca pe piaţa din România trebuie să fie oferit managerului general pentru a îl
motiva să lucreze în noul mediu, pe piaţa din Bulgaria (3000 euro), iar directorilor celor şase
departamente principale specifice filialei Arctic din Bulgaria li se va acorda un salariu de
aproximativ 1500 euro. În vederea determinării valorii cheltuielilor fixe necesare în cadrul
planificării financiare, propun următorul tabel:

Tabel 6: Nivelul pachetelor salariale stabilite în cadrul filialei Arctic din Bulgaria

Număr angajaţi Nivel salariu (exprimat în €)

Personal direct productiv 400 350 €
Personal administrativ 93 500 €
Directori departamente 6 1500 €
Manager general 1 3000 €

50
Total 500 198.500 €

La aceste cheltuieli salariale se adaugă şi valoarea chiriei aferente locuinţei oferite de

către compania Arctic managerului general expatriat. De asemenea, în cazul în care familia
managerului alege să se mute în ţara de implantare a filialei Arctic, există o serie de noi condiţii
pe care compania trebuie să le ofere, dintre care amintim: plata taxei de şcolarizare a copiilor
managerului şi o locuinţă care să corespundă anumitor standarde, precum şi numărului de
membri ai familiei managerului etc.

51
 V. Managementul Financiar al proiectului de investiţii Arctic în Bulgaria

Planificarea financiară exprimă gradul de dezvoltare financiară a unei companii ţinând

cont de potenţialul şi oportunităţile de care dispune compania. Planificarea financiară trebuie să
ofere răspunsuri urmatoarelor întrebări:

 Care vor fi resursele financiare necesare funcţionării şi dezvoltării companiei?

 Când este nevoie de aceste resurse?
 De unde vor fi ele procurate?
 Care sunt posibilele riscuri de înfruntat?
 Care este necesarul de finanţare externă al companiei?
 Care este nivelul cifrei de afaceri pentru care nu este necesară o finanţare externă?
 Va putea compania returna la timp sumele investite/ împrumutate?

Prin planificarea financiară se estimează:

 Volumul de producţie necesar satisfacerii depline a cererii pe piaţă
 Necesarul de resurse materiale şi financiare pentru realizarea planurilor stabilite
 Cheltuielile, veniturile şi rezultatele financiare
 Mărimea optimă a capitalului împrumutat şi procurarea lui din surse care implică cel mai mic
cost.
Din punct de vedere al profitabilităţii, compania stă bine, dar ceea ce este dificil este să
calibrezi businessul la evoluţia pieţei şi să reduci proporţional şi cheltuielile.

Fig. 11. Evoluţia profitabilităţii Arctic

Sursa:www.firme.info

52
 Analiza financiară a noii fabrici de electrocasnice Arctic pe care urmează să o construim
în Bulgaria presupune calcularea unor indicatori care vor arăta cât de profitabilă este investiţia.
Calculele au fost realizate în Excel cu ajutorul datelor financiare Arctic Găeşti prin estimarea
corespunzătoare a cifrei de afaceri pe baza previzionării unor specialişti (am presupus o creştere
medie a cifrei de afaceri cu 5% pe an în perioada 2013-2017, întrucât am presupus că fabrica se
va construi într-o perioadă de 5 ani). Costurile fixe le-am stabilit în urma unor aproximări pe
baza salariului mediu brut din Bulgaria pentru muncitori , un salariu atractiv pentru managerul
român care va conduce linia de producţie din ţara vecină şi salariile oferite managerilor pentru
celelalte 6 departamente din subordine. Toate aceste cheltuieli se ridică la valoarea de
aproximativ 200.000 € pe lună conform tabelului numărul 6 din cadrul subcapitolului legat de
managementul resurselor umane. Alături de cheltuielile cu salariile, am considerat o suma
necesară plăţii chiriilor şi întreţinerii, cheltuielile fixe fiind estimate la suma de 0,3 milioane €.
Costurile variabile le-am stabilit ca fiind 70% din cifra de afaceri după un model asemănător 7.
Pentru a suporta întreaga investiţie al cărei cost se ridică la 15 milioane euro (29,34 mil BGN),
compania va contracta un credit de la o bancă aparţinând grupului Societe generale, Expressbank
(deoarece în România, Arctic îşi desfăşura tranzacţiile financiare prin BRD ce face parte din
Societe Generale) în valoare de 10 milioane euro ( 19,56 mil BGN) cu o rată a dobânzii de 5 %,
rambursat în tranşe egale. Suma de bani va fi folosită pentru achiziţionarea terenului de 10.000
mp, a utilajelor şi a tuturor celorlalte cheltuieli care duc la construirea fabricii. Compania va
primi o subvenţie de la statul bulgar în valoare de 5 milioane de euro. Pentru a exemplifica cum
am calculat rata dobânzii în tabelul nr.8 , am construit matricea rambursării creditului de 10 mil
euro pentru a afla ce sumă este plătită ca şi dobândă.

7
Proiectul Bosch de investitie la Blaj, Romania

53
 *Tabel nr.7
(mil euro)

Suma Plata Plată Total

Anul împrumutată tranşă dobândă plăţi
1 10 2 0.5 2.5
2 8 2 0.4 2.4
3 6 2 0.3 2.3
4 4 2 0.2 2.2
5 2 2 0.1 2.1
Sursa: Excel

Pentru a verifica dacă o investiţie va avea succes, trebuie să calculăm Valoarea

Actualizată Netă (VAN/NPV). Pentru aceasta, am construit un tabel în excel ce sintetitează
datele necesare calculului ( tabel nr. 8 ). Amortizarea investiţiei are o perioadă de 5 ani cu o
amortizare liniară în valoare de 5 milioane euro/an.

Investiţia în active circulante nete este de 12 zile de rotaţie din cifra de afaceri la o rată de
actualizare k=15%8.

Tabel nr.8

(mil euro) Inv.initiala 2013 2014 2015 2016 2017

CA 231.525 243.1013 255.2563 268.0191 281.4201
CV 162.0675 170.1709 178.6794 187.6134 196.9941
CF 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3
Amortizarea 3 3 3 3 3
Dobanzi* 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1
P brut 66.1575 69.63038 73.27689 77.10574 81.12603
Impozit 6.61575 6.963038 7.327689 7.710574 8.112603
P net 59.04175 62.26734 65.6492 69.19516 72.91342
ACRnet 7.7175 8.103375 8.508544 8.933971 9.380669
CF gest 62.54175 65.66734 68.9492 72.39516 76.01342
CFD -15 54.82425 57.56396 60.44066 63.46119 66.63275
Sursa: excel

VAN = - INVESTIŢIE INIŢIALĂ + ∑ = 185,353 mil euro ( 363,83 mil

BGN)9

8
Rata de actualizare folosită şi în alte proiecte asemănătoare

54
 Valoarea obţinută este > 0, pozitivă ceea ce înseamnă că proiectul poate fi acceptat şi
poate să genereze profituri viitoare.

Un alt indicator calculat este Rata Internă de Rentabilitate (RIR) ce trebuie să aibă o
valoare cât mai mare. Se calculează cu ajutorul CFD atunci când VAN = 0. În urma utilizării
funcţiei IRR din excel am obţinut RIR=37.2%.

Am calculat de asemenea şi termenul de recuperare (TR) :

TR=INVESTIŢIE INIŢIALĂ/ CF ACT ANUALE

∑
CF ACT ANUALE= .

În urma calculelor Excel am obţinut un TR=0.37. Valoarea TR trebuie să fie cât mai
mică. În cazul nostru se aplică ceea ce înseamnă că investiţia se poate recupera în mai puţin de
un an.

Indicele de Profitabilitate = (VAN/INVESTIŢIE INIŢIALĂ) + 1 trebuie să aibă o

valoare supraunitară şi cât mai mare. Pentru proiectul nostru, IP=13,35, o valoare foarte mare de
unde rezultă că deschiderea unei noi fabrici este profitabilă. Dacă IP >1 atunci TR va fi foarte
mic ( ceea ce se şi întâmplă).

Tabel nr.9

VAN 185,353mil euro

RIR 37.20%
TR 0.37
IP 13.35
Sursa: excel10

În anul 2009, Arctic Găeşti a avut o producţie de 1,2 milioane de aparete frigorice dintre
care aproximativ 70% au fost exportate. Prin linia de producţie din Bulgaria, companie îşi
propune să realizeze peste 2,5 milioane de aparate frigorice şi electrocasnice pentru a acoperi atât
cererea internă cât şi pentru export.

9
Curs valutar: 1 euro= 1,9558. Curs BNR
10
Am ataşat în anexa printuri din Excel.

55
 Fabrica din apropiere de Sofia va deveni un centru important pentru Arctic urmând ca
aici să se construiască în viitor un centru de cercetare-dezvoltare şi o unitate de producţie pentru
industria electrocasnicelor. Deasemenea, compania acordă o mare importanţă angajaţilor săi iar
posturile care se formează acolo necesită perioade de training şi adaptare.

Din punct de vedere organizaţional, acest nou centru va face parte din grupul turcesc
Arcelik care deţine şi fabrica din România. Construcţia noului spaţiu se va începe în ianuarie
2013 iar procesul de producţie este programat să înceapă la mijlocul anului 2013.

Construcţia include o unitate de producţie, spaţii de birou, centru logistic, clădire tehnică,
depozite, parcări, alei şi spaţii verzi. În ceea ce priveşte numărul angajaţilor, acesta va fi de 500
la început urmând ca în viitor sa ajungă la o cifră de peste 1000 de angajaţi.

56
VI. Managementul riscurilor privind activitatea filialei Arctic din Bulgaria

Pentru a identifica riscurile posibile in cadul proiectului Arctic implementat in Bulgaria, trebuie
realizata pentru inceput o evaluare critica a afacerii in toate procesele ei.

Din analiza structurii si activitatilor acestui proiect, putem identifica aparitia urmatoarelor
riscuri:

1. Riscurile de management si riscurile de activitati specifice afacerii

Insuficienta planificare a afacerii : existenta acestui risc este data de o posibila inadaptabilitate a
managerilor la noul mediu economic sau de lipsa acestora de experienta intr-un cadrul unei
culturi diferite; este un risc asumat, care nu poate fi evitat, incercandu-se diminuarea efectelor
negative ale acestuia. Consecintele acestui risc pot fi investitii mult mai mari decat cele propuse
initial, cheltuieli neplanificate, costuri suplimentare.

Strategia de gestionare : un astfel de risc exista in orice afacere unde managerul nu este
experimentat indeajuns. Acest risc nu poate fi evitat dar, in cazul in care se produce, trebuie
aplicata o strategie de reducere sistematica a riscurilor pentru minimizarea pe cat posibil a
afectelor negative. Chiard aca planificarea initiala nu este corecta, se poate proceda printr-o
monitorizare foarte stricta a activitatilor. Greselile pot fi identificate prin analiza detaliata a
activitatilor, cheltuielilor, investitiilor. Se creeaza astfel precedente, echivalentul unor mici baze
de date, astfel incat se pot invata sau insusi modalitati de contracarare a riscurilor avand drept
baza experientele anterioare. Pierderea nu poate fi stopata de la inceput, dar pe parcurs se ajunge
la o invatare metodica a modului de reactie si actiune.

Nesupravegherea atenta a cheltuielilor, lichiditatiilor si investitiilor : lipsa acestora poate avea

efecte negative asupra acestui proiect si se poate cuantifica in pierderi monetare pana la o
posibila blocare a intregii afaceri, pierderi de imagine, clienti, implicit profit.

Strategia de diminuare a acestui risc este numirea unei persoane competente care sa se ocupe cu
gestionarea unor rapoarte specifice, a balantei cheltuieli-profit.

57
Stabilirea preturilor prea joase : comparativ cu piata din Romania, nivelul de trai din Bulgaria
este sub nivelul tarii noastre, ceea ce determina investitorii sa lanseze preturi sub pretul pietei
noastre. Strategia Arctic este de a adapta preturile electronicelor la nivelul de trai al bularilor,
insa acest demers poate provoca imposibilitatea acoperirii eficiente a cheltuielilor.

Strategia de gestionare : crearea unui plan strategic de lansare a proiectului, monitorizarea

produselor si schimbarea elementelor nereale la timp. Preturile mici stabilite initial pot fi
crescute pana ating un prag optim, dar nu brusc, ci treptat, pentru o mai mica vizibilitate a acestui
lucru.

Deficientele in comunicare : pot aparea datorita diferentelor de cultura, de metoda de lucru, ceea
ce conduce la o echipa dezechilibrata si implicit la ineficienta angajatilor.

Strategia de gestionare : pentru a gestiona acest risc, una dintre cele mai potrivite metode ar fi o
deschidere din ambele parti si o comunicare cat mai concisa si fluenta. Un lucru ameliorator ar fi
organizarea de sedinte perodic in care cele doua parti sa isi expuna punctele de vedere, parerile,
distributia sarcinilor etc, cat mai eficient si clar posibil.

Factorul uman : potenţialele riscuri ce pot decurge din această categorie sunt legate de greve ale
angajaţilor sau eşecul furnizorilor de a livra în timp bunurile şi materialele necesare companiei
Arctic în vederea producerii de aparatură electrocasnică. Ambele riscuri identificate pot afecta
performanţele companiei Arctic, constituind adevărate obstacole în calea atingerii obiectivelor,
putând conduce la reducerea sau eliminarea viabilităţii planului de afaceri de la nivelul
companiei Arctic.

O atenţie ridicată trebuie îndreptată de către companie spre stimularea personalului şi existenţa
unei comunicări bune între conducerea companiei şi angajaţi. Astfel, compania Arctic ar afla
nemulţumirile angajaţilor şi le-ar putea înlătura înainte de apariţia unei greve. În acest caz, aş
recomanda promovarea unei strategii de către departamentul de resurse umane, de tipul “us &
us” (încurajarea angajaţilor de a considera conducerea companiei Arctic un aliat şi nu un rival-
“us & them”, dezvoltarea sentimentului angajaţilor de apartenenţă la un grup, crearea unei culturi
organizaţionale puternice, determinarea angajaţilor de a considera că potenţialele nemulţumiri le
sunt luate în considerare de către compania în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea).

58
Strategiile ce pot duce la diminuarea riscurilor privind eşecul furnizorilor de a livra în timp util
materiile prime, utilajele, echipamentele necesare companiei Arctic sunt cele referitoare la
păstrarea unei relaţii bune cu furnizorii, motivarea şi loializarea acestora. De asemenea, o altă
recomandare în acest sens se referă la alegerea atentă a furnizorilor:

 identificarea potenţialilor furnizori;

 colectarea informaţiilor relevante cu privire la aceştia (seriozitate,
contracte neonorate, întârzieri etc)- potenţiale surse de informare: clienţii acestora
sau alţi parteneri de afaceri ai furnizorilor;

alegerea furnizorilor ce îndeplinesc criteriile urmărite de către compania Arctic.

Aceste recomandări se pot dovedi avantajoase pentru compania Arctic şi în funcţie de puterea de
negociere a furnizorilor (dacă există un număr ridicat de furnizori capabili să satisfacă nevoile
companiei Arctic, competiţia fiind ridicată, pentru a nu pierde un client important ca acest
producător de electrocasnice, furnizorii vor fi stimulaţi să livreze în timp materialele,
echipamentele necesare).

Riscul investiţional este de fapt problema cu care se confruntă orice investitor cu privire la faptul
ce se va întâmpla cu capitalul investit şi dacă va reuşi să aducă un profit care să asigure
exploatarea obiectivului într-un timp scontat. Incertitudinea este situaţia care creează o anumită
îndoială generată de apariţia oricărui eveniment viitor şi deci, oricărui obiectiv nou de investiţii.
Cât priveşte riscul investiţional, el este, nu numai o noţiune economică, dar şi social-politică care
aparţine în mod normal idividului, mai ales atunci când, în momentul luării unor decizii,
respectiv, decizii de investiţii, nu dispune de toate informaţiile care ar putea conduce la tragerea
celor mai juste concluzii.

2. Riscurile comerciale

a) Riscuri financiare apar ca riscuri suplimentare pe care le suportă, mai ales, acţionarii (ale
căror valori investite în acţiuni şi dividende pot fi influenţate negativ) dacă decizia pe care a luat-
o managerul firmei n-a fost suficient de bine fundamentată prin estimarea cu probabilitatea
corespunzătoare a unor evenimente viitoare în relaţiile cu instituţiile bancare creditoare. In cazul

59
Arctic, compania a decis sa apeleze la un credit in vederea finantarii proiectului din Bulgaria,
declansandu-se astfel riscul imposibilitatii rambursării acestuia printr-o evoluţie inflaţionistă,
neprevăzută, a nivelului dobânzilor, fără corelaţie în sfera de activitate desfăşurată.

Strategii de gestionare: in vederea diminuarii acestui risc, Arctic trebuie sa isi sporeasca
vanzarile si implicit profitul. Pentru a creşte vânzările, Arctic ar putea să-şi lărgească gama de
produse prin încheierea de parteneriate cu alte firme pentru producerea şi a altor tipuri de
produse (maşini de spălat vase). Prin aceste parteneriate, firma poate întampina probleme în
onorarea unor comenzi din cauza partenerilor săi de afaceri care nu îşi îndeplinesc la timp
obligaţiile contractuale.

Compania intră în relaţii comerciale şi cu clienţii săi care pot reprezenta cel mai mare risc
deoarece sunt susceptibili să ajungă în situaţia în care nu îşi pot achita datoria catre firmă. Aici
putem menţiona şi faptul că în urma creşterii costurilor creditelor şi a reticenţei populaţiei faţă de
achiziţii de bunuri de folosinţă îndelungată, pot apărea riscuri de neplată din partea clienţilor. De
aici, dacă sumele neîncasate au o valoare mare, firma nu îşi mai poate achita datoriile către
furnizori şi astfel apare efectul de domino, toate companiile având de pierdut. În ceea ce priveşte
relaţia cu furnizorii, compania poate avea de suferit în cazul în care acestia nu îşi indeplinesc
obligaţiile, intră în insolvenţă sau este preluat de un alt competitor - este afectată încrederea
dintre partenerii de afaceri.

Pentru Arctic, atât clienţii cât şi furnizorii au o foarte mare importanţă în analiza riscului de
contrapartidă deoarece activitatea de bază este cea de producţie a aparatelor electrocasnice. În
aceeaşi categorie se încadrează şi intermediarii ce pot induce riscul de a nu preda la timp
produsele fapt ce duce la întarzierea plăţilor către companie.

b) Riscul ratei dobânzii, deoarecere proiectul este finanţat din credite bancare şi reprezintă
probabilitatea modificării (măririi) dobânzii la credite, ceea ce poate influenţa negativ asupra
efectului net al investiţiei;

Strategia de acoperire a acestei categorii de riscuri financiare este legată de negocierea de credite
cu dobândă fixă, strategie ce va diminua considerabil ameninţările privind fluctuaţia ratei
dobânzii aferente creditului contractat. Cu toate acestea, strategia ce ar putea fi aleasă de către

60
reprezentanţii companiei Arctic s-ar putea în acest caz dovedi inutilă, întrucât băncile urmăresc
acordarea creditelor cu dobândă variabilă, în scopul de a îşi diminua propriile riscuri la care sunt
expuse.

c) Riscul câştigului financiar ratat, reprezintă riscul apariţiei pierderilor financiare indirecte
(profitul ecăpătat, în rezultatul imobilizării de fonduri) sau ca rezultat al nerealizării unei măsuri,
de exemplu, asigurării sau întreruperii activităţii economice.

3. Riscurile externe

Riscul valutar, vizeaza incertitudinea modificării cursului, a cursului leva-euro sau ron-leva.

Scăderea veniturilor consumatorilor reprezintă un alt risc ce face parte din categoria factorilor
economici. Unul dintre cele mai importante riscuri externe la nivelul companiei Arctic face parte
din categoria factorilor economici şi se referă la schimbări ale cererii privind electrocasnicele.
Statisticile pe termen scurt au raportat o îmbunătătire a activităii economice - producia
industrială, precum si vânzarea cu amănuntul accelerând în lunile iulie şi august 2012. Indicele
productiei în domeniul infrastructurii si constructiilor a devenit pozitiv, stimulat de evolutia în
domeniul ingineriei civile si stagnarea indicatorului climatului de afaceri, în luna septembrie
2012.

Astfel, o posibilă strategie de diminuare a acestor riscuri ar putea fi oferirea de către compania
Arctic a unor reduceri semnificative de preţ, cu scopul de a stimula cererea de electrocasnice.
Scăderea puternică a cererii, precum şi diminuarea veniturilor românilor şi creşterea ratei
şomajului sunt riscuri a căror evoluţie trebuie atent analizată şi monitorizată de către compania
Arctic.

Factori generaţi de situaţia comerţului exterior. În condiţiile actuale, comerţul exterior reprezintă
una dintre condiţiile de bază ale creşterii economice. Nici o economie nu va putea produce toate
bunurile care are nevoie la un moment dat. Pentru a le putea avea însă pe toate, se apelează la
comerţul internaţional. Cu cât gradul de deschidere a unei economii faţă de restul lumii este mai
mare şi poziţia sa în cadrul diviziunii mondiale a muncii este mai bună, cu atât economia în
ansamblul ei este mai eficientă.

61
Volumul total al comerţului exterior bulgar la 31 august 2012 a cunoscut o creştere de 7,9 % faţă
de aceeaşi perioadă a anului anterior, înregistrând valoarea de 59714,4 milioane Leva (30531,95
milioane Euro). Exporturile bulgare au atins valoarea de 26643,7 milioane Leva (13622,92)
milioane Euro, ceea ce reprezintă o creştere cu 2,3% faţă de 31 august 2011, iar importurile
bulgare au fost 33070,7 milioane Leva (16909,03 milioane Euro), în creştere cu 13,1% faţă de 31
august 2011. La fel ca şi în anii precedenţi, Bulgaria înregistrează şi la 31 august 2012 o
balanţăcomercială negativă de 6427,0 milioane Leva (3286,11 milioane Euro). Comparativ cu 31
august 2011 se remarcă o creştere a balanţei comerciale cu 3231,1 milioane Leva (1652,1
milioane Euro). Structura exportului bulgar: cuprinde materii prime 42,6%, bunuri de consum
28,1%, bunuri investitionale 16,4%, produse minerale şi energie 12,8%. Ca parteneri externi, la
export, în ordinea volumului acestuia sunt: Germania, România, Italia, Turcia, Grecia. La import,
ponderea o deţin: materiile prime 33,7 %, bunurile investitionale 25,1%, bunurile de consum
20,8%, produsele petroliere si electricitatea 20,1%. După volumul importului, principalii
parteneri sunt Federatia Rusa, Germania, România, Italia, Grecia, Turcia.

4. Riscurile de natură legislativ-instituţională.

O componentă de bază a mediului în care acţionează firma are în vedere şi factorii de natură
politică şi legal-instituţională care guvernează relaţiile economice derulate între entităţi situate în
state diferite. Aceste relaţii nu sunt exclusiv bilaterale, ci de cele mai multe ori intervin, direct
sau indirect, şi alţi participanţi: guvern, organizaţii internaţionale, alte părţi interesate.

Firma Arctic va urmări factorii ce influenţează procesul investiţional pe două axe:

 cadrul legal al desfăşurării activităţilor investiţionale;

 instituţiile implicate în coordonarea şi supravegherea procesului investiţional.

Cadrul legal ce reglementează activitatea investiţională are două componente: cadrul legal extern
şi cadrul legal intern.

Cadrul legal extern sau internaţional se referă la regulile care guvernează activităţile firmelor
desfăşurate în afara ţării de origine şi soluţionează diferentele dintre companiile multinaţionale,

62
ţările gazdă şi terţe părţi. Reglementarea internaţională a anumitor aspecte ale operaţiunilor
extern unei întreprinderi este dată de:

Documentele adoptate de către organisme internaţionale cu vocaţie universală, cum ar fi: O.N.U.
şi agenţiile sale, F.M.I., Banca Mondială, etc. Documentele adoptate de acestea conturează
cadrul general de desfăşurare a diverselor activităţi (indiferent dacă acestea au sau nu caracter
economic) şi norme cu caracter obligatoriu pentru ţările membre, care tratează în principal sau în
subsidiar aspecte de natură economică şi/sau juridică ale activităţilor desfăşurate de firme pe
pieţe străine sau chiar pe piaţa mondială.

Convenţiile şi tratatele multilaterale încheiate între ţările de origine şi ţările gazdă şi/sau terţe
ţări. Aceste convenţii pot avea ca obiect reglementarea relaţiilor dintre statele semnatare sau
numai a relaţiilor economice, sau a anumitor aspecte legate de regimul firmelor care provin din
aceste state sau din alte state şi acţionează pe teritoriul părţilor la convenţie. Acest aspect al
mediului legal poate fi important datorită eventualelor facilităţi de care se va bucura în ţara gazdă
(semnatară a convenţiei) firma ce provine dintr-o ţară parte la convenţie.

Tratatele regionale şi bilaterale încheiate de ţara gazdă stipulează drepturile şi restricţiile la care
sunt supuse activităţile desfăşurate de firmele statelor parte în statele gazdă. De regulă, prin
aceste tratate ţările respective acordă anumite facilităţi în scopul dezvoltării relaţiilor reciproce
sau integrării economice zonale (cazul acordurilor regionale).

Acordurile internaţionale, la care ţara gazdă este parte, au un rol important în reglementarea
schimburilor economice internaţionale. Dintre acestea cel mai important este GATT (ale cărui
atribuţii au fost preluate după 1995 de Organizaţia Mondială a Comerţului), care stabileşte
regulile generale ale comerţului internaţional; de asemenea, mai pot exista acorduri
internaţionale pe produs încheiate între principalele ţări importatoare şi exportatoare ale căror
prevederi trebuie respectate de firmele provenind din ţările membre; în această categorie mai pot
fi încadrate şi instituirea sistemului generalizat de preferinţe nereciproce şi nediscriminatorii în
favoarea ţărilor în curs de dezvoltare care stabileşte regimul vamal aplicat exporturilor firmelor
originare din ţările semnatare; etc.

63
Reguli uniforme şi uzanţe stabilite la nivel internaţional şi/sau regional care "reglementează"
anumite aspecte ale relaţiilor economice internaţionale; dintre acestea cele mai cunoscute sunt:
regulile INCOTERM (realizează unificarea şi standardizarea clauzelor contractuale referitoare
la condiţiile de livrare în contractele comerciale internaţionale) şi NAFTA în America, "Regulile
şi uzanţele uniforme cu privire la creditele documentare şi incasso documentar", "Legea
uniformă a cecurilor", etc.

Riscul privind concurenta: existenta celorlalte companii producatoare de electronice si

electrocasnice de pe piata Bulgariei (Zelmer, Domo, Altex, Flamingo, Techo Polis si Techno
Market), ce creeaza impartirea potentialilor consumatori, ingreunandu-se procesul de fidelizare.

Strategii de gestionare: riscul concurentei nu poate fi evitat in niciun gen de activitate, el doar
poate fi redus procedand sistematic. Solutia de limitare a acestuia este proactivitatea, adica „sa fii
cu un pas inaintea concurentei tale”, deoarece concurenta poate fi privita ca o oportunitate,
necesara. Orice manager trebuie sa inoveze, sa gandeasca strategii noi, eficiente, adaptabile
pietei care are un ritm galopant de dezvoltare.

Riscul politic este o categorie a riscului general de ţară a cărei influenţă nu poate fi cuantificată,
conţinutul ei fiind foarte complex şi divers. Riscul politic poate avea o influenţă sistematică sau
aleatoare. Un război civil ameninţă în egală măsură pe toţi agenţii economici, indiferent de
naţionalitatea capitalului. Acesta este un risc sistematic. Grevele care pot aprea în diferite
sectoare de activitate sau întreprinderi reprezintă un factor de risc aleator. In acest caz vor fi
influenţate doar anumite activităţi economice. Riscul politic nu este însă reprezentat doar de
fenomene dure cum sunt războaiele, grevele generale, manifestările de stradă, destabilizarea
polilică şi socială etc. Acest tip de risc este prezent în mai mare măsură în ţările mai puţin
dezvoltate, în care mecanismele democraţiei funcţionează ambiguu, în care există regimuri
dictatoriale şi corupţie devastatoare. Există trei aspecte esenţiale ale riscului politic legate de
riscul general de ţară, şi anume:

 interacţiunile dintre evoluţiile politice şi politica economică;

 transformările politice radicale;

64
  interacţiunile dintre evoluţiile politice, încrederea străinătăţii şi influxurile
de capital.

Important pentru investitorul Arctic în privinţa aprecierii riscului politic, este să înţeleagă care
sunt problemele politice esenţiale într-o ţară şi să aprecieze cît de însemnate sunt ele.

5. Riscurile tehnice

Bulgaria are un nivel redus de inovaţie, competitivitate, exporturi de valoare adăugată mare.

Riscul tehnologic-include o gamă largă de accidente, declanşate de om cu sau fără voia sa, legate
de activităţile industriale din cadrul companiei; acestea pot fi foarte usor declansate datorita
necunoasterii indeajuns a echipamentelor, a procedurilor industriale.

Progresul tehnologic este o variabilă ce trebuie permanent luată în considerare de către Arctic,
pentru a se face remarcata e piata bulgara. Dacă firmele concurente dezvoltă un avans
tehnologic, există riscul ca organizaţia aflată în discuţie să îşi piardă clienţii din cauza ofertei mai
slabe din punct de vedere calitativ.

Astfel, compania Arctic trebuie să ia în considerare riscurile ce decurg din progresul tehnologic,
pentru a nu fi pusă în ipostaza de îşi pierde clienţii, ce s-ar îndrepta spre companii concurente ce
le oferă produse mai performante, la preţuri accesibile.

Strategiile ce se impun a fi luate de către firma de electrocasnice în vederea diminuării riscurilor

de afaceri ce decurg din factorii tehnologici sunt investiţii masive în echipamentele de producţie
(pentru a elimina riscul degradării sau a depăşirii din punct de vedere tehnologic a acestora),
precum şi investiţii în departamentul de cercetare- dezvoltare (pentru ca această companie să
devină competitivă şi prin inovare, nu doar prin preţurile mai scăzute).

65
 Bibliografie

1. Adams, J – The Management of Risk and Uncertainty, Policy Analysis, nr 355, March 4,
1999;
2. Caraganciu A., Domenti O., Ciobu S., Bazele activităţii investiţionale, Editura ASEM,
Chişinău, 2004;
3. Mazilu, Anda. Transnaţionalele şi competitivitatea: o perspectivă est-
europeană, Editura Economică, Bucureşti, 1999;
4. Popa, Ioan, Filip, Radu, Management internaţional, editura Economică, Bucureşti, 1999;
5. Glod, Alina, Investiţiile străine directe – motorul revitalizării economice, Revista Finanţe
Publice şi Contabilitate, Nr.6, Bucureşti, 2005;
6. anale.feaa.uaic.ro;
7. contabilul.manager.ro
8. discutii.mfinante.ro
9. ec.europa.eu;
10. retele.elth.ucv.ro
11. www.arcticpentrutine.ro
12. www.bica-bg.com;
13. www.businessdictionary.com
14. www.digi24.ro
15. www.dmc.org/vendor
16. www.ecomagazin.ro
17. www.investbg.government.bg;
18. www.incluziunesociala.ro
19. www.manager.ro;
20. www.mckinseyquarterly.com
21. www.rorec.ro
22. www.wall-street.ro
23. www.ziare.com

66