1.

Modelul celor cinci forţe ale competiţiei industriale

(Modelul lui Michael Porter)

(consumatori)
Clienţi
Ameninţarea noilor intraţi

Ameninţarea produselor
negociere

clienţilor
Puterea
de

de substituţie
Rivalitatea între firmele
Concurenţii din
Noii intraţi

Produse de
substituţie
industrie

existente
furnizorilor
Puterea de
negociere

a
Furnizori

Fig.1 Forţele care imprimă competiţia industrială

Ameninţarea noilor intraţi

Noii veniţi reprezintă firme care pot să intre în competiţie sau care încep să concureze
firmele existente deja dintr-o industrie. Acestea aduc dorinţa de câştig şi dispun adeseori de
resurse importante puse în joc.
Experienţa economică arată că atunci când noii veniţi caută să intre pe piaţa unde
activează o unitate de afaceri, ei mizează pe o slăbiciune a acesteia (preţ prea ridicat, calitate
slabă, condiţii de livrare corespunzătoare etc.). ca atare, unitatea de afaceri va trebui să
răspundă cu o strategie prin care slăbiciunea arătată să fie înlăturată. În faţa noilor veniţi se
ridică o serie de bariere:
- economia de scară;
- identitatea mărcilor;
- costurile de transfer (comutării de pe o piaţă pe alta);
- capitalul necesar;
- accesul la canalele de distribuţie;
- avantajele absolute de cost, determinate de poziţia ocupată pe curba de
experienţă, accesul la resursele necesare şi costul redus al proiectării
produselor;
- politica guvernamentală;
- represaliile aşteptate din partea firmelor concurente.
 Puterea de negociere a furnizorilor
Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin
majorarea preţurilor sau diminuarea calităţii produselor livrate. Puterea depinde de o serie de
caracteristici ale pieţei, ca şi de importanţa relativă a beneficiarului în sistemul afacerii.
Puterea creşte dacă resursa este importantă pentru firma beneficiară, dacă numărul de
furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau dacă schimbarea furnizorului antrenează
costuri de transfer importante. De aceea, multe companii, printre care General Motors,
folosesc câte trei furnizori pentru orice componentă provenită din afară, în acest fel protejând
compania împotriva problemelor puse de furnizori.

Puterea de negociere a consumatorilor

Se referă la posibilităţile pe care le au de a influenţa preţurile şi condiţiile de
cumpărare.
Puterea cumpărătorului este mai mare dacă achiziţionează un produs în cantităţi mai
mari, dacă acest produs este standardizat şi costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt
mici, sau dacă reprezintă o componentă cu o pondere nesemnificativă în costul produsului
propriu.
Spre exemplu pentru producătorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul, nu
utilizatorul final. Acesta este independent şi are puterea de a-şi alege furnizorul sau de a folosi
concomitent mai mulţi furnizori.

Ameninţarea produselor de substituţie

Pe măsură ce numărul de substituenţi creşte, puterea firmelor existente de a controla
preţurile şi a canaliza concurenţa descreşte. Determinanţii ameninţării pe care produsele de
substituţie o prezintă sunt:
- preţul şi disponibilitatea produselor de substituţie;
- sensibilitatea vânzărilor de produse în raport cu schimbările preţurilor
substituenţilor acestora;
- costurile comutării de la un produs la substituentul acestuia;
- disponibilitatea cumpărătorului pentru achiziţionarea produselor de
substituţie.

Rivalitatea între firmele existente

Rivalitatea este importantă când competitorii sunt numeroşi şi de măsuri apropiate,
produsele industriei sunt nediferenţiate sau când creşterea pieţei industriei respective este
lentă şi există perioade caracterizate prin existenţa unor supracapacităţi de producţie.
La aceasta se adaugă existenţa unor bariere la ieşirea din industrie, bariere ce obligă
la rămânerea în competiţie a firmei respective, sau existenţa unor rivali ce modifică regulile
competiţiei ori fac presiuni în această direcţie. Există industrii în care firmele îşi respectă
domeniile de acţiune (nişele de lucru) şi segmentele de clienţi, apelând la strategia „live and
let live” (trăieşte şi lasă şi pe alţii să trăiască). Există, însă, ramuri în care se practică regula
suprimării şi în care orice mişcare competiţională se sancţionează (de exemplu, industria
electronică). Suprimarea se face prin politici de preţuri şi calitate şi se impune ca o necesitate
teoria jocurilor în aplicaţiile de găsire a strategiilor optime.
 Pe baza evaluării realiste a forţelor competitive de pe piaţă, fiecare firmă care
acţionează pe piaţa respectivă îşi poate stabili propria strategie competitivă astfel încât:
- să se protejeze cât mai bine de efectele nefavorabile ale acţiunii forţelor
competitive;
- să folosească în avantajul ei regulile care guvernează competiţia pe piaţa pe
care acţionează;
- să-şi asigure o poziţie competitivă cât mai puternică în raport cu celelalte
firme de pe piaţă, fructificând-şi adecvat abilităţile şi competenţele pe care
le posedă.

M. Porter a identificat trei tipuri de strategii ce pot fi aplicate de firme la nivelul

unităţilor strategice de afaceri. Aceste tipuri de strategii folosite în cadrul industriilor
pentru a lupta cu cele cinci forţe competitive specifice lor, sunt prezentate în figura 2.

Avantaj strategic
Unicitate percepută Cost redus
de către consumator
Industria în Strategia de
ansamblu Strategia de dominare prin
Ţinta diferenţiere costuri (lider prin
strategică cost)
Strategia de focalizare
Un segment
particular

Fig. 2 Strategiile de bază ale lui M. Porter

Lider prin cost este o strategie a costului scăzut care constă în obţinerea unui avantaj
competiţional prin reducerea costurilor sub cele ale concurenţilor. Aceasta înseamnă stabilirea
de preţuri mai reduse decât concurenţa, în condiţiile obţinerii unui profit cel puţin la media
industriei respective. Această strategie implică o producţie de masă sau serie mare şi o
preocupare susţinută pentru reducerea costurilor directe şi indirecte.

Diferenţierea este strategia de obţinere a unui avantaj competiţional prin crearea unui
produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic, fapt ce justifică un preţ mai mare
decât cel al produselor concurenţilor.
Acest tip de produs se adresează consumatorilor pentru care contează unicitatea
produsului.
Diferenţierea poate fi realizată pe mai multe căi:
- prin design-ul produselor (firmele italiene Maseratti, Lamborghini şi
Ferrari în producţia de automobile de serie foarte mică);
- prin calitatea deosebită şi performanţele produselor oferite (firmele
Mercedes-Benz şi Volvo în producţia de automobile);
- prin distincţia şi rafinamentul produselor (Rolex);
- pe baze tehnologice (firma Hewlett-Packard în fabricaţii de computere
personale şi de imprimante);
- prin avantajele pe care produsele / serviciile oferite le asigură
cumpărătorilor (firma McDonald’s în domeniul restaurantelor expres);
- prin acordarea de facilităţi de plată;
 - prin oferirea unei game complete de produse (General Motors în domeniul
automobilelor, Knorr în producţia de supe şi ingrediente alimentare);
- prin imaginea de marcă şi reputaţia firmei (Rolls Royce în producţia de
automobile de lux, Chanel în domeniul parfumurilor şi al apelor de
toaletă);
- prin calitatea deosebită a serviciilor de întreţinere la clienţi a produselor
vândute (IBM);
- prin combinaţii ale căilor precedente.
De reţinut că această strategie nu semnifică ignorarea costului, ci netratarea lui ca un
prim element strategic.

Focalizarea este o strategie a efortului concentrat ce constă în alegerea unui segment

competiţional îngust în interiorul unei industrii şi adaptarea produsului la acest segment în
ideea excluderii concurenţilor.
Modalităţile prin care se dobândesc avantaje competitive pe baza aplicării strategiei de
focalizare sunt:
- diferenţierea produselor / serviciilor astfel încât să se răspundă mai bine
cerinţelor cumpărătorilor pe segmentul de piaţă ales;
- realizarea de costuri mai scăzute ale produselor / serviciilor oferite pe
segmentul de piaţă ales;
- concomitent prin diferenţierea produselor / serviciilor şi reducerea
costurilor acestora.
Focalizarea are ca obiect o anumită arie geografică, piaţa unui produs sau grup de
consumatori cu nevoi neobişnuite.

Etape ale aplicării modelului

1. Demarcarea industriei
2. Delimitarea ariei concurențiale ca dimensiune geografică (la nivel regional, național,
continental ori mondial)
3. Identificarea concurenților (listarea lor). Pot exista și grupări strategice distincte pe
baza unor criterii (5-6 concurenți sau chiar mai puțini)
4. Analiza forțelor Porter și precizarea modului în care forțele se influențează reciproc
(forțele nu sunt independente)
5. Ierarhizarea forțelor - forțe de nivel ridicat și forțe de nivel scăzut
6. Aprecierea profitabilității / atractivității industriei

Modelul propune o abordare calitativă și este centrat pe firme aflate în competiție pe un

segment de piață. Forțele sunt asociate punctelor cardinale, îndreptate spre centru.

Modelul are următoarele destinații:

1. Pentru a decide intrarea într-o industrie și a accepta concurenșa
2. Pentru a prognoza nivelul performanțelor într-o industrie
3. Pentru a alege o strategie ce poate surprinde adversarii