Ghid proiect

Strategii şi politici de marketing

Conf. univ. dr. Dutu Amalia

 Partea I
Prezentarea firmei analizate

1. Denumirea firmei
2. Anul înfiinţării
3. Obiect de activitate
4. Scurt istoric
5. Structură organizatorică (organigramă, atribuţiile
departamentelor, compartimentelor, birourilor sau
serviciilor, relaţii între departamente)
6. Misiunea firmei
 Partea a II-a
Analiza mediului de marketing
Mediul de marketing al organizaţiei

Macromediul organizaţiei

Factorii
mediului natural Micromediul Factorii
organizaţiei economici

Factorii Concurenţii Mediul intern Clienţii

mediului juridic Resurse
Capacităţi
Competenţe
Factorii
Intermediarii demografici
Furnizorii
Factorii politici
Alte grupui
interesate
Factorii social-
culturali
Factorii
tehnologici
 Analiza mediului de marketing

Analiza situaţiei actuale

Analiza mediului intern Analiza mediului extern

Puncte forte Puncte slabe Oportunităţi Riscuri

Profilul SWOT
 Analiza factorilor de macromediu
Indicatori economici

 Produsul intern brut (în mărime absolută, PIB/locuitor, structura pe

domenii de activitate),
 Venitul mediu (net sau brut) pe locuitor,
 Repartiţia veniturilor pe categorii de populaţie,
 Structura cheltuielilor consumatorilor,
 Gradul de ocupare a forţei de muncă,
 Investiţii străine directe atrase,
 Bariere tarifare şi netarifare, riscuri financiare.
 Analiza factorilor de macromediu

Indicatori demografici
 Mărimea populaţiei ţării,
 Densitatea medie a populaţiei,
 Durata medie de viaţă,
 Raportul între populaţia care domiciliază în mediul rural şi mediul
urban,
 Rata natalităţii şi mortalităţii,
 Sporul natural al populaţiei (trend-ul demografic),
 Structura populaţiei pe grupe de vârste, sex, nivel de instruire etc.
 Analiza factorilor de macromediu

Indicatori socio-culturali
 Limbă şi comunicare,
 Religia (religii, grupări religioase, instituţii religioase),
 Educaţia (nivel şi structură),
 Obiceiuri şi tradiţii,
 Valori în societate,
 Rolul familiei în societate,
 Importanţa muncii în societate,
 Clase sociale,
 Modalităţi de petrecere a timpului liber (numărul mediu de ore
lucrate/săptămână, durata concediului de odihnă, destinaţii).
 Analiza factorilor de macromediu

Coordonatele mediului politic

 Tipul de guvernare,
 Sistemul partidelor politice,
 Naţionalismul şi situaţia minorităţilor,
 Stabilitatea politicii de guvernare.
 Analiza factorilor de macromediu

Caracteristici ale mediului juridic

 Sistemul juridic naţional,

 Conştiinţa juridică,
 Legislaţia referitoare la investiţiile străine (facilităţile
acordate investitorilor străini),
 Respectarea drepturilor de proprietate industrială şi
intelectuală.
 Analiza factorilor de macromediu
Indicatori tehnologici
 Gradul de actualitate a tehnologiilor din principalele ramuri de
activitate,
 Gradul de calificare a forţei de muncă,
 Gradul de dotare cu automobile şi vechimea medie a acestora,
 Gradul de pătrundere a reţelei INTERNET, precum şi a
telefoniei fixe sau mobile,
 Gradul de înzestrare a populaţiei cu bunuri de folosinţă
îndelungată.
 Studiu de caz:
Influenţele factorilor demografici asupra activităţilor de piaţă ale
organizaţiilor din SUA
 În lucrarea “Marketing-Concepts, Strategies and Decisions”, David
J. Reibstein prezintă modul în care modificările mediului
demografic american au afectat activitatea de marketing a
companiilor prezente pe piaţa americană. “Caracteristicile
demografice ale Statelor Unite s-au modificat. Cele mai clare
modificări sunt: îmbătrânirea populaţiei, creşterea speranţei de
viaţă şi scăderea ratei natalităţii. Pentru prima dată, în 1983,
numărul persoanelor peste 65 de ani l-a depăşit pe cel al
persoanelor tinere, iar această tendinţă se va menţine şi pe viitor.
Aceste modificări au implicaţii serioase asupra tuturor pieţelor,
pentru că aceste modificări importante induc modificări la nivelul
pieţei. Vânzările de casete audio sau de bilete de cinema, ambele
adresându-se tinerilor, au început să scadă, în timp ce fitness-ul,
serviciile medicale şi serviciile financiare concepute pentru
persoanele de vârsta a doua au crescut.
 Studiu de caz:
Influenţele factorilor demografici asupra activităţilor de piaţă ale
organizaţiilor din SUA

 Creşterea familiilor cu două venituri, în care doi membri ai familiei

lucrează, a condus la creşterea cererii pentru produsele alimentare
semipreparate, de exemplu.
 Ca urmare a acestor modificări, companiile au fost nevoite să opereze o
serie de modificări în strategiile lor de marketing. De exemplu, Levi
Strauss şi-a crescut şi diversificat oferta de blugi pentru persoanele în
vârstă. Companiile de asigurări şi instituţiile financiare au creat
servicii financiare şi bancare ce au ca ţintă populaţia ce se gândeşte din
ce în ce mai mult la securitatea financiară.
 De exemplu, McDonald’s, o companie orientată către segmentul
tinerilor, şi-a extins ţinta, segmentul vizat incluzând şi persoane cu
vârste peste 50 de ani (iniţial, limita maximă de vârstă a segmentului
ţintă era de 34 de ani), ca urmare, tot mai multe clipuri de promovare
utilizate de companie includ actori cu părul grizonat, sugerând o vârstă
înaintată.
 Analiza micromediului
Analiza clienţilor

 Care sunt segmentele de piaţă deservite? (Câte şi care

segmente de piaţă?)
 Descrierea segmentelor deservite (profilul clienţilor ţintă pe
segmente de piaţă după caracteristici socio-demografice sau
comportamentale: vârstă, sex, numărul de membri ai
familiei, ocupaţia, nivel de educaţie, stilul de viaţă,
personalitatea, intenţia de achiziţie, frecvenţa utilizării etc.)
 Analiza micromediului
Analiza concurenţilor

 Identificarea concurenţilor (direcţi şi indirecţi) ai firmei analizate:

- Concurenţa directă, este cea mai “restrânsă” formă de identificare a
concurenţilor. O companie se află în concurenţă cu alte companii ce
oferă produse ce au aceleaşi funcţii, caracteristici etc.
- Concurenţa indirectă lărgeşte aria identificării concurenţilor,
referindu-se la produse ce se pot substitui în consum/utilizare. Astfel,
două firme ce oferă produse ce se pot substitui, se află în concuren ţă.
De exemplu, firmele ce produc şi vând unt concurează cu cele care
vând margarină.
 Analiza puncte forte şi slabe ale principalilor competitori. Analiza se
va face pentru cei mai importanţi competitori
Model de analiză a capacităţii competitive

Concurent Notorietate Calitatea Preţul Disponibilitatea Cota de

produsului produsului produsului piaţă

Concurentul 1

Concurentul 2

………………

****Pot fi utilizate şi alte criterii de analiză

Analiza micromediului

 Identificarea şi analiza principalilor furnizori

 Identificarea şi analiza intermediarilor
 Alte categorii de stakeholders
 Analiza mediului intern
Scopul analizei potenţialului unei organizaţii este de a obţine
evaluări detaliate şi oneste ale punctelor forte şi ale celor
vulnerabile ale acesteia în calitatea sa de concurent pe piaţă,
precum şi formularea de recomandări cu privire la
corectarea punctelor slabe şi menţinerea punctelor forte.
Metode/Instrumente de culegere a datelor/informaţiilor
necesare:
 Studiul documentelor (tabele de date tipizate, statistici
privind vânzările, documente financiar-contabile);
 Interviuri;

 Chestionarul;

 Observarea directă.
 Analiza mediului intern

 Evidenţierea punctelor
forte, respectiv slabe ale
firmei trebuie să fie una
de tipul cauză-efect, în
Nr. crt. Puncte Termen de Cauze Efecte
sensul că, pe lângă
forte/Puncte comparaţie
punctele forte/slabe, vor slabe
fi identificate şi cauzele
care le-au generat, …… ………… ………
deoarece în finalul …… ………… ……….
analizei se vor stabili
Termenul de comparaţie ales poate fi: realizările unei
acţiuni viitoare pentru ****
perioade anterioare; nivelul planificat; realizările concurenţei;
corectarea punctelor altele.
slabe, iar acestea se vor
concentra pe cauze, nu
pe efecte.
 Analiza mediului intern.
Model de diagnosticare pentru identificarea punctelor forte/slabe

Analiza capacităţilor (Philip Kotler, 2003)

 Capacitatea comercială;
 Capacitatea financiară;
 Capacitatea productivă;
 Capacitatea organizatorică.
 Analiza mediului intern.
Model de diagnosticare pentru identificarea punctelor forte/slabe

Capacitatea comercială a firmei va fi analizată prin

intermediul următorilor indicatori:
 cota de piaţă, calitatea produselor/serviciilor,
 nivelul preţului,
 activitatea de promovare,
 activitatea de distribuţie,
 calitatea inovaţiei,
 gradul de acoperire a cererii.
 Reputaţia de care se bucură organizaţia este un indicator
foarte important.
 Analiza mediului intern.
Model de diagnosticare pentru identificarea punctelor forte/slabe
 Capacitatea financiară evidenţiază posibilităţile firmei de a
realiza anumite cheltuieli pentru atingerea obiectivelor stabilite
şi este analizată prin intermediul următorilor indicatori:
 costul capitalului,
 fluxul de numerar,
 stabilitatea financiară.
***Cash flow-ul reprezintă un instrument de planificare financiară.
Acesta pune în evidenţă următoarele aspecte:
 Disponibilităţile băneşti la începutul perioadei la care se referă (în casă
sau la bancă, inclusiv capitalul social vărsat);
 Intrările previzionate pentru perioada respectivă prin datorii financiare,
încasări din activitatea de exploatare, din cea financiară şi din cea
excepţională;
 Ieşirile de numerar previzionate: plata datoriilor financiare, achiziţii de
active fixe, dotări, modernizări, plăţi pentru activitatea de exploatare,
pentru impozite, taxe, rambursări de credite, plăţi de dobânzi, plăţi
excepţionale.
 Analiza mediului intern.
Model de diagnosticare pentru identificarea punctelor forte/slabe

Capacitatea productivă arată în ce măsură firma poate să

realizeze produse şi/sau servicii în cantitatea şi la calitatea
solicitată de piaţă şi este analizată prin intermediul următorilor
indicatori:
 mijloace (terenuri, clădiri, echipamente, tehnologii),
 capacităţile,
 forţa de muncă calificată,
 capacitatea de a produce conform graficului.
 Analiza mediului intern.
Model de diagnosticare pentru identificarea punctelor forte/slabe

Capacitatea organizatorică este analizată prin intermediul

următorilor indicatori:
 conducere vizionară,
 salariaţi implicaţi,
 capacitatea de orientare,
 organizare flexibilă.

***Conducerea unei organizaţii este o conducere vizionară dacă

are capacitatea de a se orienta într-un viitor marcat de
importante schimbări ale mediului în care funcţionează.
 Analiza mediului intern.
Ierarhizarea punctelor forte şi slabe identificate

Fiecare indicator va fi măsurat cu ajutorul unei scale cu cinci

trepte şi va putea fi apreciat ca reprezentând: o forţă majoră, o forţă
minoră, un aspect neutru, o slăbiciune minoră, o slăbiciune majoră;

Capacitatea/ Apreciere Ierarhizare

indicator
F. maj. F. min. Neut. S. min. S. maj.

Capacitatea X
comercială;
Imaginea firmei
Legendă:
F. maj. – forţă majoră; F min. – forţă minoră; Neut. – aspect neutru, S. min.
– slăbiciune minoră, S. maj. - slăbiciune majoră
 Analiza mediului de marketing.
Întocmirea profilului SWOT

Analiza situaţiei mediului intern şi extern poate avea ca

rezultat obţinerea foarte multor informaţii, multe dintre
aceste având însă o relevanţă scăzută în procesul decizional.
De aceea, analiza SWOT poate fi utilizată ca un filtru pentru
a furniza managerilor doar acele informaţii relevante în
procesul decizional.
Analiza mediului de marketing.
Întocmirea profilului SWOT

Profilul SWOT
Puncte forte Puncte slabe
1…………………………… 1………………………………
2……………………………. 2………………………………
3………………………….. 3………………………………
…………………………… ………………………………

Oportunităţi Riscuri
1…………………………… 1……………………………
2…………………………… 2……………………………
3…………………………… 3……………………………
……………………………. …………………………….
 Analiza mediului de marketing.
Întocmirea profilului SWOT

Analiza SWOT este utilizată ca bază pentru stabilirea

obiectivelor organizaţiei, elaborarea strategiei şi
implementarea acesteia.

În formularea strategiei, interacţiunea celor patru

cadrane ale profilului SWOT este foarte importantă. De
exemplu, punctele forte pot sta la baza deciziei de a
fructifica o oportunitate. În acelaşi timp, managerii ar trebui
să cunoască şi să adopte măsuri de corecţie a punctelor
slabe care limitează posibilitatea fructificării unei
oportunităţi.
Analiza mediului de marketing.
Întocmirea profilului SWOT

Cât de atractivă este pentru organizaţie această oportunitate?

Care este probabilitatea de succes dacă organizaţia va
fructifica această oportunitate?
Analiza oportunităţilor

Cât de grav va fi afectată organizaţia dacă acest lucru se va

întâmpla? Care este probabilitatea ca acest lucru să se
întâmple efectiv?

Analiza riscurilor
 Partea a III-a.
Identificarea obiectivelor de marketing

Sistemul de obiective strategice trebuie să susţină atingerea

viziunii şi misiunii organizaţiei.

Obiectivele trebuie să îndeplinească o serie de condiţii:

 Specifice

 Măsurabile

 Realiste

 Flexibile

 Sa aibă ataşat un orizont de timp

 Partea a IV-a
Identificarea strategiei de piaţă adoptate de firma analizată
Strategia de piaţă sintetizează atitudinea firmei faţă de piaţă, posibilităţile ei de
influenţare a acesteia şi de adaptare la cerinţele pieţei
Pentru a face faţă ameninţărilor şi oportunităţilor cu care se confruntă permanent,
întreprinderea trebuie să adopte permanent decizii strategice rapide care să
ţină seama de trăsăturile caracteristice ale pieţei:

 dinamică,
 structură,
 ritmul schimbărilor,
 exigenţe,
 nivel de competiţie.
***Atitudinea întreprinderii faţă de caracteristicile pieţei este marcată de
domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, poziţia ce o deţine la un moment
dat pe piaţă, condiţiile pieţei, atitudine ce se regăseşte într-o diversitate de
opţiuni strategice.
 Identificarea strategiei de piaţă adoptate de firma analizată.
Tipologia strategiilor

În funcţie de dinamica pieţei, există trei tipuri de strategii:

 Strategia de creştere - adoptată de firmele ce se află în
expansiune, ce-şi dezvoltă producţia şi desfacerea,
influenţând cererea consumatorului;
 Strategia de menţinere - se aplică dacă firma activează pe o
piaţă saturată sau disponibilul de resurse este limitat;
 Strategia de restrângere - utilizată când piaţa este în scădere
sau firma îşi modifică profilul, orientându-se spre alte pieţe
sau produse. Acest tip de strategie exprimă supravieţuirea
firmei pe o perioadă limitată şi nu reflectă spiritul
marketingului, dar ea este, în situaţii limită, o soluţie
temporară.
 Identificarea strategiei de piaţă adoptate de firma analizată.
Tipologia strategiilor
Faţă de structura pieţei, firma poate adopta:
 Strategia nediferenţiată - când firma se adresează pieţei în mod global,
fără a ţine seama de existenţa segmentelor de piaţă. Nu reflectă viziunea
de marketing. Se utilizează de către unele firme în faza iniţială a intrării
pe piaţă, sau de către cele ce deţin poziţie de  monopol, ori în situaţii de
penurie, când, datorită cererii mai mari decât oferta, piaţa acceptă orice;
 Strategia diferenţiată - practicată de către firmele puternice care se
adresează unor segmente precise, corespunzător specificului
segmentului. Datorită eterogenităţii cererii, firma poate oferi mai multe
produse care corespund exigenţelor unor segmente şi nu tuturor
consumatorilor.
 Strategia concentrată - când firma se adresează unui singur segment
(unei nişe) sau unui număr restrâns de segmente, cu scopul maximei
valorificări a potenţialului disponibil şi a asigurării unei puternice
stabilităţi în cadrul unor “zone” de piaţă unde şi-a consolidat poziţia.
Identificarea strategiei de piaţă adoptate de firma analizată.
Tipologia strategiilor
Faţă de schimbările pieţei, firma poate adopta:
 Strategia activă - adoptată de către firme puternice, preocupate de
înnoirea şi perfecţionarea activităţii şi care îşi  asumă rolul de a imprima
direcţiile şi ritmul schimbărilor, influenţând astfel şi modelând piaţa. Se
bazează pe cunoaşterea şi previziunea permanentă a pieţei, are caracter
anticipativ şi urmăreşte influenţarea şi modelarea comportamentului
consumatorului, susţinându-şi propriile interese pe piaţă.
 Strategia adaptivă - prin care îşi propune să ţină pasul cu schimbările ce
intervin în mediul ambiant, pe care trebuie să le anticipeze pentru a opera
operativ modificările necesare, înainte ca schimbările preconizate să
apară pe piaţă.
 Strategia pasivă - reflectă comportamentul de aşteptare al întreprinderii
cu potenţial redus ce nu-şi permite cercetări de piaţă. De aceea se aliniază
la schimbări cu promptitudine sau cu o anumită întârziere, ajustându-şi
activitatea după ce a identificat modificările de pe piaţă. Activitatea
întreprinderii se bazează pe imitaţii sau achiziţii de licenţe, brevete care-i
asigură spravieţuirea.
Identificarea strategiei de piaţă adoptate de firma analizată.
Tipologia strategiilor

Faţă de exigenţele pieţei

 Strategia exigenţelor ridicate - se aplică de către firme de
prestigiu, cu dotare tehnică modernă ce îşi propun să
satisfacă cele mai rafinate gusturi şi chiar să le depăşească
pentru a-şi menţine imaginea favorabilă la consumatori;
 Strategia exigenţelor medii - se aplică de către firme cu
potenţial modest, dar se adresează unei pieţe cu mari
diferenţieri între cumpărători;
 Strategia exigenţelor reduse - se utilizează în anumite
condiţii ce se caracterizează printr-o cerere mare în raport cu
oferta şi o redusă concurenţă între ofertanţi.
Identificarea strategiei de piaţă adoptate de firma analizată.
Tipologia strategiilor
Faţă de nivelul competiţiei pe piaţă
 Strategia ofensivă - practicată de către întreprinderi puternice
sau  de marile întreprinderi care trebuie să aibă un
comportament  agresiv şi care urmăresc să-şi sporească cota
de piaţă prin volumul desfacerii şi al numărului de
consumatori;
 Strategia defensivă - se aplică de către firmele cu potenţial
redus şi o poziţie marginală şi care urmăresc apărarea faţă de
cei puternici; în funcţie de situaţie, se poate avea în vedere
menţinerea cotei de piaţă, când este concurenţă mare sau
restrângerea cotei de piaţă, mai ales când îşi modifică
structura producţiei.
Strategii de dezvoltare.
Matricea vectorială a lui Ansoff.
 Strategii de dezvoltare. Matricea vectorială a lui Ansoff
Strategia de penetrare pe pieţe curente, cu produsele existente,
presupune majorarea cotei de piaţă şi a consumului sau gradului de
utilizare din partea clienţilor existenţi.
Strategia de dezvoltarea a pieţei, adică a segmentului de piaţă ocupat de
firmă cu produsele curente. Aceasta se realizează prin extinderea
segmentului acoperit pe piaţa curentă, prin expansiunea în noi zone
geografice sau prin atragerea de noi clienţi.
Dezvoltarea produsului permite firmei să se dezvolte, introducând noi
produse pe propriile pieţe curente. Presupune modificarea
produsului/serviciului de bază sau adăugarea de noi produse/servicii,
strâns legate de cele comercializate în prezent pe canalele de
distribuţie specifice firmei. Factorii esenţiali care determină succesul
aplicării unei asemenea variante strategice constau în reputaţia firmei
care o aplică şi în interesul pe care îl suscită produsele/serviciile
existente.
Strategia de diversificare, ce presupune atacarea de segmente de piaţă
noi sau pieţe de produse/servicii noi cu produse noi.