Sunteți pe pagina 1din 28

Volkswagen

1.Scurt istoric

Volkswagen este un producator de automobile cu sediul in Wolfsburg, Germania. Numele marcii inseamna in traducere Masina Poporului ( volks = popor si wagen = masina). Volkswagen detine mai multe branduri cum ar fi: Audi, Lamborghini, Bugatti, Bentley, Seat, Skoda si Scania. Toate aceste branduri impreuna cu VW formeaza grupul VW, cunoscut si ca VWAG (Volkswagen Aktiengesellschaft). Daca am face un clasament mondial VW Group ar iesi doar pe locul 3 la numarul de masini produse, pe locurile 1 si 2 aflandu-se Toyota, respectiv GMC. Wolkswagen ,este o societate pe actiuni subsidiar al Wolkswagen Group. Fondata in 1937 de Adolf Hitler si Ferdinand Porche, operaza in industria de automobile avand ca activitate de baza productia de autoturisme si autoutilitare. In 2010 avea o cifra de afaceri ce ajungea la 126.8 miliarde de euro cu un profit net de 6.8 milioane de euro si 369.926 de angajati in sucursalele Wolkswagen din toata lumea. Sloganul international utilizat este Das Auto, in traducere libera inseamna Pentru automobile. Anul trecut pragul de 8 milioane de unitati pentru prima data in istoria companiei,depasind Toyota si apropiinduse de liderul mondial, General Motors.In total grupul german a vandut anul trecut 8,16 milioane de unitati , in crestere cu 14% fata de anul anterior potrivit Automotive News Europe. Cel mai mare constructor auto din Europa a fost ajutat in principal de cresterea de pe piata din Statele Unite dar si de cele din China si Rusia unde au inregistrat vanzari record atat pentru VW cat si pentru marcile Audi si Skoda.Dintre acestea , brandul VW a crescut cu 13% in 2011 cu 5,1 milioane de unitati in principal datorita avansarii in China,SUA,Rusia si India,Audi a accelerat cu 19,2% la 1,3 milioane,Skoda. Wolkswagen si-a propus sa ajunga la vanzari anuale de peste 10 milioane de unitati pana in 2018 pentru a-si castiga pozitia de cel mai mare constructor auto la nivel mondial. Constructorii auto Volkswagen AG si FAW Group au convenit sa-si extinda parteneriatul dincolo de 2016, data la care ar urma sa expire actualul acord.Reprezentantii companiei germane au precizat ca societatea mixta cu FAW Group, care produce in China automobile Volkswagen si Audi, isi va extinde de asemenea portofoliul de produse. Potrivit unor surse din interiorul companiei germane un nou contract ar urma sa fie semnat anul urmator. Toate companiile auto straine care produc vehicule in China trebuie sa opereze printr-o societate mixta cu o firma locala. Pe langa partenariatul cu First Automotive Works (FAW), cel mai mare constructor auto european are in China si un joint venture cu firma chineza Shanghai Automotive Industry (SAIC) Motor Corp.De la infiintarea sa, in 1991, si
1

pana in prezent societatea mixta formata din Volkswagen si FAW Group a produs peste sase milioane de autovehicule. China este cea mai mare piata din lume pentru grupul Volkswagen. Recent, Volkswagen (cel mai mare constructor auto din Europa) a anuntat ca are de gand sa faca investitii record in valoare de 50,2 miliarde de euro pana in 2015. Pe langa investitiile ce ar urma sa fie facute de Volkswagen, firmele mixte infiintate de grupul german cu partenerii chinezi ar urma sa investeasca si ele 9,8 miliarde de euro din fondurile proprii pentru noi facilitati de productie si noi produse in perioada 2013-2015. Spre deosebire de multi dintre rivalii sai europeni, Volkswagen a reusit sa-si imbunatateasca profiturile si vanzarile in ultimele trimestre gratie prezentei sale masive pe pietele dinamice din afara Europei Occidentale si a unui portofoliu diversificat de produse care variaza de la automobile sport Bugatti la camioane grele Scania.

2.Portofoliul de produse

Grupa VAG (VW, Audi, Skoda, Seat, Porche)

3.Analiza macromediu Mediul economic


Economia mondial se afl ntr-o perioad de recesiune; acest lucru afecteaz negativ i economia Romniei i implicit vnzrile de autovehicule. Variabilele economice cheie care trebuie luate n calcul sunt taxele, tarifele, cursul valutar. Nivelul veniturilor populaiei, taxa de poluare, taxa de nmatriculare sunt elemente luate n calcul n sectorul vanzri auto.Volkswagen are n vedere nivelul de trai din Romnia (care este unul inferior), m odelele grupului fiind destinate att consumatorilor de lux ct i celor cu venituri medii i ridicate.

Mediul politic
Factorii politici au n vedere politica guvernului, legislaia central local, stabilitatea politic, modificri la nivel administrativ. Promulgarea sau aprobarea unor legi, decrete, ordonane i hotrri pot genera oportuniti sau constrngeri pentru firm, pentru furnizorii si sau pentru clienii si.

Mediul legal
Volkswagen Romnia se declar mpotriva prevederilor capitolului II din legea

nr.571/2003 privind msurile n domeniul politicii fiscale. Oficialii Volkswagen consider deductibilitatea a doar 30% din cheltuieli o msur total aberant, care va favoriza achiziionarea de maini second hand, precum i reparaiile n uniti de service neautorizate

Mediul nconjurtor
3

Un obiectiv de prim importan al inginerilor de la Volkswagen l constituie consumul extrem de redus de carburant, n vederea obinerii de avantaje ecologice pentru mediul nconjurator, colaborate cu avantaje economice pentru clieni. Pentru concernul Volkswagen, protecia mediului nconjurtor reprezint din ce n ce mai mult o parte integrant a ntregului lan de producie, de la proiectarea produsului i dezvoltarea sa, pn la reci clarea autovehiculelor scoase din uz. Din aceste considerente, sunt ntreprinse nc din stadiul crerii unui nou autovehicul marca Volkswagen numeroase activiti care garanteaz nu numai o durat lung de via a autovehiculului, ci i o mbuntire ulterioar continu a reciclrii. Pe lang diminuarea emisiilor poluante, se iau n considerare utilizarea extins a componentelor reciclate, precum i o marcare a materialelor din care sunt produse toate componentele unui autovehicul. Particularitile ecolo gice ale noului autovehicul sunt verificate n cadrul unei analize a procesului de reciclare. Pentru garantarea unei reciclri ecologice la sfritul duratei de via a autovehiculului, sunt acumulate documentaiile de informare necesare, urmnd ca acestea s fie puse la dispoziia companiei care efectueaz reciclarea. n prezent se recicleaz, respectiv se valorific ecologic aproximativ 80 % din piesele auto uzate. Restul de 20% se stocheaz ca elemente casate. Prin intermediul procedurii VW-SiCon, concernul Volkswagen a conceput i testat un procedeu, prin care se pot prelucra i elementele casate, conducnd la o valorificare raional. Primele instalaii de capacitate industrial, concepute n conformitate cu procedura VW -SiCon, sunt n curs de elaborare, respectiv de proiectare n Germania. Obiectivul propus, de a recicla 95 % dintre autovehiculele scoase din uz, pare a fi extrem de uor de atins.

Mediul tehnologic
Tehnologia auto se ndreapt spre combustibilul cu hidrogen sau spre electricitate pentru a reduce emissile toxice. Tehnologia aauto avansat poate folosi o multitudine de surse carburant. Hibridul electriv, vehiculele pe diferii combustibili i cele care funcioneaz pe baz dehidrogen sau bio-diesel pot reduce dependena de surse strine de petrol. Apariia unor noi tehnologii are drept scop consumul i mai mic de combustibil poluant. Tehnologia evolueaz rapid, n sectorul auto aprnd noi instrumente care s sporeasc confortul i sigurana pasagerilor. Astfel, ultima apariie n domeniu este sistemul eCall prin care vor fi alertate toate dispeceratele de urgen (Ambulan, Pompieri, Poliie), care vor primi date exacte despre un eventual accident aut o, pe care Romnia l va implementa.

4.Concurenta

In anul 1990 piata auto din Romania era formata doar din 3 marci romanesti si anume: Dacia, Aro, Olcit. In prezent aproximativ 43 de marci asigura piata de autoturisme din tara noastra. Principalii importatori din Romania sunt: Autoitalia, Tiriac Auto, Porsche Romania, General MotorS Romania si Trust Motors (care comercializeaza marca Peugeot). Principalul distribuitor de autovehicule Wolkswagen in Romania este Porsche Romania. Grupul german Volkswagen a devenit in 2011 cel mai mare producator auto din lume, depasind constructorul nipon Toyota cu sapte ani mai devreme decat avea planificat in strategia pe termen lung, potrivit estimarilor a trei mari firme de consultanta, citate de cotidianul Financial Times, potrivit Mediafax.

In ultimii ani, titlul de cel mai mare grup auto a fost disputat intre Toyota si General Motors.Volkswagen a profitat de pozitia importanta din China, cea mai mare piata auto din lume, si a inregistrat chiar o majorare a vanzarilor de 8% in 2011 pe o piata europeana in stagnare.

Volkswagen a avut vanzari record, de patru milioane de masini, in prima jumatate a anului, iar Winterkorn afirma ca pana la sfarsitul anului vanzarile totale ar putea atinge opt milioane de masini.

Firma de consultanta JD Power a estimat ca pana la sfarsitul anului vanzarile Volkswagen au atins 7,8 milioane de unitati, reprezentand 10,5% din piata globala, General Motors s-a plasat pe pozitia a doua cu 7,2 milioane de masini, iar pe trei Renault-Nissan cu vanzari combinate de 6,8 milioane de autovehicule. Toyota a coborat pana pe patru, cu 6,7 milioane de masini.

5.Clientii

Clienti Mari si Autoritati


5

Departamentul Clienti Mari si Autoritati a fost infiintat in cadrul importatorului Porsche Romania pentru a intampina cu succes proiectele companiilor si organismelor cu importante structuri ale parcurilor auto.

Constituit ca un departament de suport, prioritatea principala este de a asigura cele mai bune produse si servicii, particularizand pe profilul clientului pachetul de servicii de consultanta si vanzare, optiuni de finantare si asigurare aferente, precum si reparatii si intretinere.

Activitati: Informarea asupra noilor modele, produse si servicii disponibile in reteaua de dealeri autorizati sprijina clientul in valorificarea noutatilor tehnice si tuturor resurselor si facilitatilor existente pe plan national. Consultanta in domeniul achizitiilor auto permite dimensionarea corecta a parcului auto, alegerea celor mai potrivite modele din punct de vedere al echipamentului tehnic. Suportul din cadrul procesului de achizitie a marcilor pe care le reprezentam are ca obiectiv furnizarea pachetului optim aferent profilului clientului, respectiv autovehicule, servicii de finantare si asigurare, programe de management de flote, solutii de rascumparare (buy-back). Sprijinul in activitatile post vanzare urmareste o cat mai buna administrarea a flotelor de autovehicule, prin derularea optima a operatiilor de intretinere si reparatie. Dezvoltarea si implementarea produselor de tip Management de Flote raspunde cerintelor actuale ale pietei in contextul tendintei de externalizare a serviciilor aferente administrarii parcurilor auto.

6. Atractivitate si Competitivitate I.Atractivitate


Unitati strategice : - U1 low cost -U2 Premium Vz totale 2012 = 94.624 Vz totale 2011 = 72.179 Vz wolkswagen 2012 = 10.043 U1 = 8000 U2 = 2043 Vz wolkswagen 2012 = 10.043 Vz Volkswagen 2011 = 8046

1. Dimensiunea actuala a pietei 2012 DimU2 = VzTotale DimU1 VzTotale2012 = 94.624 , VzToatele

= 69.424

dimU2 = 94.624 69.424 = 25.200

2. Rata de crestere previzibila a pietei

*100 -100

Vz 2009 = 94.500 U1 = 74.200 U2 = 20.300 Vz 2010 = 116.000 U1 = 92.000 U2 = 24.000 Vz 2011 = 72.179 U1 = 51.300 U2 = 20.879 Rcp Rcp
Rcp

= =

* 100 100 =

35,32 %

Rcp

* 100 100 = 20.7 %

Rcp Rcp

* 100 100 = 18,22 %

Evolutia ratei previzibile de crestere


40.00 30.00 20.00 10.00 (10.00) (20.00) (30.00) (40.00) (50.00) U1 U2

Axis Title

2012/2011 35.32 20.70

2011/2010 (44.34) (13.00)

2010/2009 23.90 18.22

Recesiunea prelungita la nivel mondial a fost resimtita puternic pe piata auto, fapt ce a dus la o scadere continua a vanzarilor de autoturisme noi incepand din 2009 pana in prezent implicit si in Romania . Concret in unitatea strategica U1 Low cost 2012 fata de 2011 vanzarile de autoturisme au crescut cu 35,32 % , cu - 44,23% au scazut in 2011 fata de 2010 si cu 23,9 % fata de 2009 . In unitatea strategica U2 Premium vanzarile in 2012 fata de 2011 au crescut cu 20,7 %, cu 13% au scazut in anul 2011 fata de 2010, si cu 18,22 % au crescut vazanrile in anul 2010 fata de anul 2009.

3.Nivelul preturilor In ultimii 6 ani s-a observant o crestere de 10 % a preturilor autoturismelor noi in Romania fapt ce ne plaseaza pe primul loc in Europa. Aceasta crestere este relative intrucat leul s-a depreciate cu 14 % in acelasi timp, deasemenea puterea de cumparare a scazut la nivelul cetatenilor romani.

II.Competitivitate

1.Cota de piata servita

Cp servita = Cps Cps

* 100 * 100 = 11,52 % * 100 = 8,1 %

2.Cota de piata absoluta

Cp

* 100 = 10, 6 %

3.Cota de piata relativa Cp Cp

=
=

= =

= 0, 4
= 1, 01

4.Rata anuala de crestere a pietei

R
R

= =

= 0,09

= 0,24

Intensitatea concurentiala

Graficul reflecta intensitatea concurentiala pentru clasa Low-cost pentru compania Volkswagen .

Noi veniti 0,1

Puterea furnizorilor 0,4

Rivalitate interna 0,2

Puterea clientilor 0,2

Produse substituibile 0,1

10

Low-cost Noii veniti Puterea furnizorilor Rivalitatea interna Puterea clientilor Produse substituibile

Coeficient de importanta 0,1 0,4 0,2 0,2 0,1

Nota acordata 2 4 3 2 1

Noii veniti primesc un coeficient de importanta de 0,1 nefiind un factor cu o influneta prea mare in industria automobilelor mai ales pentru companiile puternice si cu vanzari foarte mari.Pe o scara de la 1 la 5 noii veniti se incadreaza la nota 2 deoarece este destul de greu pentru o companie noua de automobile sa patrunda pe o piata in care liderii se cunosc foarte bine si oscileaza in conducerea clasamentului.

Puterea clientilor un factor de influenta cu importanta medie de 0,2,aceasta depinzand foarte mult de situatia economica actual;ca urmare pe o scara de la 1 la 5 primeste nota 2 deoarece producatorul Volkswagen depinde la randul sau de furnizori implicit si de preturile acestora dictand astfel pretul produselor finite.

Produse substituibile sunt aproape nesemnificative pentru industria automobilelor cu un coeficient de importanta de 0,1 iar pe o scara de la 1 la 5 primeste nota 1 pentru ca un automobile este destul de greu de inlocuit cu mijlocul de transport in comun.

Puterea furnizorilor este unul din cei mai important factori de influenta pentru Volkswagen cu un coeficient de 0,4 si o nota de 4 din 5 ;acest fapt este explicat prin simplul fapt ca producatorul doreste sa ofere un produs finit mediu spre foarte bun desi vorbim despre clasa low-cost.

Intensitatea concurentiala=0,1*2+0,4*4+0,2*3+0,2*2+0,1*1=2,9

11

Graficul reflecta intensitatea concurentiala pentru clasa premium a companiei Volkswagen .

Noii veniti 0,1

Puterea furnizorilor 0,4

Rivalitate interna 0,2

Puterea clientilor 0,2

Produse substituibile 0,1

Premium

Coeficient de importanta

Nota acordata

Noii veniti Puterea furnizorilor Rivalitatea interna Puterea clientilor Produse substituibile

0,1 0,4 0,2 0,2 0,1


12

1 5 2 3 1

Clasa premium este una diferita fata de cea low-cost deoarece este o piata mai bine definite, concurenta este mai stransa iar din ea fac parte doar cativa producatori de automobile din Romania prin care se numara si Volkwagen. In priviinta noilor veniti putem spune ca acest capitol abia se evidentiaza pentru ca producatorii nou intrati pe piata nu vor accede niciodata direct catre clasa premium.Asadar,singurii pe care ii putem considera ca noi veniti in clasa premium sunt marcile deja aflate pe piata motiv pentru care primesc nota unu pe o scara de la1 la 5.

Puterea clientilor-prin prisma faptului ca produsele premium au un pret ridicat, mai multe criterii de selectare si un scop al utilizarii oarecum diferit in comparatie cu masinile low-cost, clientii au o influenta mai mare asupra acestei unitati startegice pentru ca masinile premium prezinta o investitie importanta care, totodata, ofera o anumita prestanta cumparatorului.

Produse substituibile Automobilele premium isi gasesc foarte greu un substituient pe piata drept pentru care primesc nota 1.

Puterea furnizorilor automobilele premium sunt associate cu tehnologii de ultima generatie asadar cand alegi un furnizor trebuie sa ai in vedere si confidentialitatea pentru a nu-ti fi luate ideile de alti constructori, fiind cel mai important factor de influenta cu o nota de 5.

Intensitatea concurentiala =0,1*1+0,4*5+0,2*2+0,2*3+0,1*1 =3,2

13

ANALIZA PORTOFOLIULUI DE ACTIVITATI

1. BCG

Unitatea de activitate strategic

Vnzri ntreprinderii studiate

Volum vnzri pia total 2012

Volum vnzri pia total 2011

Vnzrile primilor trei competitori importani (mil. Euro)

C1 Low cost Premium 8000 2043 69424 25200 51300 20879

C2

C3

Din aceast situaie rezult c vnzrile totale ale firmei au fost....10.043, iar analiza va continua astfel:

Unitatea de activitate strategic U1-Low cost U2-Premium

Cota relativ de pia a firmei studiate 0,4 1,01

Rata de cretere

35,32% 20,7%

14

Pe baza acestor date se poate construi matricea cretere-cot relativ de pia sau BCG, dup cum urmeaz:

COTA DE PIATA RELATIVA

10 0,1 25 24

1.01 1

0,4

VEDETE

DILEME

RATA DE CRESTERE

10 9

FINANTATOARE

PIETRE DE MOARA

15

16

BAZA TEORETICA

Poziia pe matricea BCG ofer informaii asupra strategiei de urmat pentru fiecare produs i anume: - meninerea calitii de lider pentru vedete; - abandonul sau profilul sczut pentru punctele moarte; - investiii i dezvoltri selective pentru dileme; - meninerea i creterea rentabilitii pentru finanatoare.

Att teoria, ct i practica evideniaz anumite trasee de succes i trasee de eec ce pot fi observate prin analiza portofoliului i anume: - traseul de inovator, care necesit resurse financiare importante generate de categoria finanatoare, investiiile fiind orientate ctre cercetare-dezvoltare pentru a se realiza produse care s nlocuiasc actualele vedete; - traseul de urmritor, care presupune folosirea resurselor generate de finanatoare pentru a crea dileme pe o pia dominat de un lider care dezvolt strategii ofensive, chiar agresive n dezvoltarea cotei de pia; - traseul de dezastru, n care produsele vedete pierd din cota de pia devenind dileme datorit investiiilor insuficiente att n capaciti de producie, ct i n pia; - traseul de mediocritate permanent, care corespunde situaiei unor dileme ce continu s existe, fr a reui s obin un plus la cota de pia, ndreptndu-se ctre cadranul punctelor moarte.

17

2. GENERAL ELECTRIC

Unitatea activitate strategic

de Categorie factori Factori Coeficient de importanta Rata anuala de crestere a pietei Rata (1-5) Valoare Suma factori

0,30 0,40 0,30 0,2 0,5 0,3 0,3 0,4 0,3 0,2 0,5 0,3

3 4 2 4 3 4 3 5 2 4 4 5

0,09 2,9 51.300 11,52

atractivitate

Intensitatea competitiei Marimea pietei Cota de piaa servita

potenialul unitatii

Eficienta promovarii produsului Reteaua de distributie

atractivitate

Rata anuala de crestere a pietei Intensitatea competitiei Marimea pietei Cota de piaa servita

0,24 3,2 20.879 8,1

potenialul unitatii

Eficienta promovarii produsului Reteaua de distributie

atractivitate

Rata anuala de crestere a pietei Intensitatea competitiei Marimea pietei Cota de piaa servita

potenialul unitatii

Eficienta promovarii produsului Reteaua de distributie

atractivitate

Rata anuala de crestere a pietei Intensitatea competitiei Marimea pietei Cota de piaa servita

potenialul unitatii

Eficienta promovarii produsului Reteaua de distributie

atractivitate

Rata anuala de crestere a pietei Intensitatea competitiei

18

Marimea pietei Cota de piaa servita

potenialul unitatii

Eficienta promovarii produsului Reteaua de distributie

19

POTENTIALUL PIETEI

Ridicat

Mediu

Scazut

5.00
5.00

3.37

2.33

1.00
Ridicata

Potejare pozitie

Investitii de dezvoltare

Dezvoltarea selective

3.37
Medie

ATRACTIVITATEA PIETEI

Dezvoltarea selectiva

Selectivitatea sau obtinerea de beneficii

Extindere limitata sau fructificare

2.33
Scazuta

Protejarea si reorientare

Obtinerea de beneficii

Eliminare

1.00

BAZA TEORETICA A) Strategia protejrii poziiei este recomandat n situaia n care att atractivitatea pieei, ct i fora competitiv a ntreprinderii este ridicat, recomandndu-se att investiii de cretere n ritm maxim posibil, ct i concentrarea eforturilor pe meninerea potenialului actual. B) Strategia investiiilor de dezvoltare se recomand n situaia unei atractivitii ridicate a pieei i o for competitiv medie a ntreprinderii, concretizndu-se n: 20

atacul liderului dezvoltarea selectiv pe baza potenialului acumulat ntrirea punctelor slabe. C) Strategia dezvoltrii selective se recomand atunci cnd atractivitatea pieei este ridicat, iar fora competitiv a ntreprinderii este sczut, concretizndu-se n: specializarea n funcie de potenialul disponibil; cutarea unor modaliti de depire a slbiciunilor; retragerea n situaii n care nu apar semne de cretere. Aceste trei strategii (A, B, C sau cadranele verzi din figura 5-4) reprezint strategii de investiii pentru cretere; ntreprinderea trebuie s investeasc pentru a le dezvolta D) Pentru situaia n care atractivitatea pieei este medie, iar fora competiional ridicat strategia dezvoltrii selective presupune: investiii majore n cadrul segmentelor cele mai atractive; dezvoltarea capacitii de a contracara concurena. E) Strategia de selectivitate/obinere de beneficii se poate aplica n condiii de atractivitate i for competiional medie, fiind concretizat n: protecia programelor existente; concentrarea investiiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicat i risc sczut. F) Strategia de protejare i reorientare poate fi adoptat n situaia unei atractivitii sczute a pieei i o for competiional ridicat a ntreprinderii, concretizndu-se n: obinerea de beneficii pe termen scurt; concentrarea pe segmentele atractive; aprarea punctelor forte. Aceast a doua categorie de trei strategii (D, E, F) reprezint strategii de selectare sau valorificare; ntreprinderea trebuie s investeasc n mod selectiv (n special n cele cu profitabilitate ridicat) pentru a-i apra punctele forte i pentru a-i ameliora punctele slabe.

21

G) Strategia de extindere limitat sau fructificare presupune ca atractivitatea pieei s fie medie iar fora competiional a ntreprinderii sczut, impunndu-se n acest caz: gsirea unor modaliti de extindere fr riscuri majore; reducerea investiiilor. H) Strategia obinerii de beneficii presupune ca atractivitatea pieei s fie sczut, iar fora competiional medie, ntreprinderea optnd pentru: protejarea poziiei n cadrul segmentelor cele mai profitabile; actualizarea gamei de produse; reducerea investiiilor. I) Strategia de eliminare presupune ca ambii indicatori s aib valori sczute, ceea ce determin ntreprinderea s se concentreze pe: vnzri n momentul n care se poate obine preul cel mai bun; reducerea costurilor fixe i evitarea altor investiii. n fine, ultimele trei strategii (G, H, I ) reprezint strategii de fructificare sau eliminare; ntreprinderea va reduce ritmul actual al investiiilor punndu-se chiar problema dac ea nu trebuie cumva s renune la acestea. Avantajele matricei General Electric constau n faptul c situaia ntreprinderii i evoluia pieei sunt evideniai prin mai muli indicatori, ceea ce contribuie la obinerea unor rezultate mai nuanate. Ca dezavantaje se pot enumera numrul mare de atribute care definesc cei doi indicatori, precum i recurgerea la aprecierea subiectiv a unor specialiti care s aprecieze aceti indicatori.

22

Analiza Swot
Puncte tari
notorietatea mrcii; echipa de top, caracterizat de un nivel ridicat de competen, druire, inventivitate; scopul Volkswagen n calitate de angajator de top este un element clar definit al

strategiei corporative a grupului Volkswagen, definit de: atractivitatea muncii, securitatea muncii, climat de lucru plcut prin conducere i cooperare, remunerarea n conformitate cu performana, oportuniti de dezvoltare personal, produsele i imaginea companiei; fidelizarea clienilor; management performant pentru fiecare marc a grupului; gama foarte variat de autoturisme comercializate, ceea ce implic o gril de preuri vast

i accesibil; servicii financiare: Porche Bank; garanie extins: 4 ani (ncepnd cu 1 octombrie 2011 i aplicat pe durata a 4 ani

calculai de la data livrrii autovehiculului, n limita unui parcurs de 120.000 km); implementarea sistemului eCall pe piaa din Romnia( cost de 100 euro)

Puncte slabe
servicii post-vnzare reduse; costurile ridicate ale unor produse ce aparin anumitor mrci, justificate ns prin calitatea

superioar; concurena ntre mrcile Volkswagen; costul pentru consilierea reparaiei (preul prevzut pentru o solicitare este de 100 Euro)

23

Oportunitati
Creterea CERERII LA export; Programe subvenionate de stat pentru achiziionarea de autoturisme care s aib sistemul

ecall ncorporat. POTENTIAL DE DEZVOLTARE A UNOR PARTENERIATE Colaborarea cu alte companii auto aflate pe piaa din Romania privind implementarea E Call; Fabricarea sistemului eCall n Romnia fora de munc ieftin. Atragerea de noi clienti de la frime concurente Fidelizare prin oferirea de servicii post-vanzare excelente si accesibile Ecologizarea motoarelor produse pentru automobilele Wolkswagen

Amenintari
Nivelul ridicat al concurenei; Birocraia din Romnia; Obiceiul consumatorilor de a se orienta spre un alt service dup ieirea automobilului din

garanie; Criza financiar; Creterea preului combustibilului; Reglementrile de mediu cu privire la emisiile de carbon;

24

Matricea oportunitatilor
Mentionarea oportunitatilor: 1-Creterea pieei de export; 2-Atragerea de noi clienti de la frime concurente 3-Fidelizare prin oferirea de servicii post-vanzare excelente si accesibile 4-Ecologizarea motoarelor produse pentru automobilele Wolkswagen

Codificare 1=A; 2=B; 3=C; 4=D; Oportunitati Apreciere posibilitate Apreciere impact de de manifestare A B C D 7 8 9 9 manifestare 6 7 9 8

Localizare
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 2 4 Impact 6 8 10

Pprobabilitate manifestare

25

Matricea amenintarilor
Mentionarea amenintarilor: 1-Nivelul ridicat al concurenei 2-Criza financiar 3-Creterea preului combustibilului 4-Reglementrile de mediu cu privire la emisiile de carbon; 5-Saturaia pieei Codificare: 1=A; 2=B; 3=C; 4=D; 5=E;
Amenintare A B C D E Apreciere posibilitate de manifestare 6 5 8 9 6 Apreciare impact de manifestare 5 6 8 7 5

Localizare
9 8

posibilitate de manifestare

7 6 5 4 3 2 1 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

impact

26

ANALIZA INTERN Strategii de pia


Criteriu Atitudinea organizaiei fa de structurile pieei Atitudinea fa de concuren Alternative strategice Difereniat Ofensiv Dezvoltare a pieei Reformulare Extindere a pieei Difereniere produse i segmentare pia

Vectorul de cretere

Strategii de produs
Criteriu Dimensiunile i structura gamei Nivelul calitativ Gradul de nnoire Alternative strategice Selecie Stabilitate Diversificare (orizontal, vertical, lateral) Stabilitate calitativ Asimilarea de noi produse/servicii Meninere noutate

Strategii de pre
Criteriu Nivel pre Alternative strategice Pre nalt U2 Pre de penetrare U1

Strategii de distribuie
Criteriu Dimensiune canal Amploarea distribuiei Grad participare firma in canal Grad control in canal Grad flexibilitate aparat distribuie Alternative strategice Distribuie indirect (canale scurte, medii, lungi) Extensiv Combinat Parial Ridicat

Strategii de comunicare
Criteriu Obiective vizate Mod de desfurare n timp Poziia fa de concuren Atitudinea fa de structurile pieei Alternative strategice Promovarea imaginii globale (promovarea imaginii sau extinderea imaginii) Promovarea exclusiv a produsului Permanente Ofensiv Difereniat

27

28