PROIECT

Elaborat de:

BĂLȚI, 2019
CUPRINS

I. PREZENTARE GENERALĂ

1. Prezentarea firmei....................................... .................. .................. .................. ....................................3

2. Prezentarea produselor.................................................. .................. .................. .....................................7
3. Concurenţa........................................................................... .................. .................. ............................11
4. Dezvoltarea identitatii organizationale................................ .................. .................. ............................12
4.1. Logo-ul companiei................................ .................. .................. ............................ ........................12

II. PLANIFICARE

1. Misiunea BMW........................................................................... .......................... ................................14

2. Valorile BMW......................................................................... ............................ ..................................14
3. Strategie.................................................................................... ............................ ................................14

III. ORGANIZARE

1. Structura companiei........................................................................ ............................ ..........................15

2. Organizarea departamentelor............................................ ............................ ........................................16
2.1. Departamentul marketing............................................................. ............................ ......................16
2.2. Departamentul financiar............................ ........................ ............................ ........................ .......16
2.3. Departamentul juridic.................................................. ............................ ......................................17
3.4. Departamentul resurse umane................................... ............................ .........................................17

IV. COORDONARE – POLITICA DE RESURSE UMANE

1. Planificarea resurselor umane.............................................. ............................ .....................................18

2. Analiza posturilor..................................................................... ............................ .................................18
3. Fişe de post........................................................................... ............................ .....................................18
4. Recrutare............................................. ............................ ......................................................................21
5. Selectare............................................... ............................ .....................................................................21
6. Motivarea personalului....................... ............................ ......................................................................22

V. POLITICA DE CONTROL

1. Etapele realizării unui control eficient....................................................................................................24

1.1. Stabilirea standardelor......................................................................................................................24
1.2. Evaluarea performanţelor.................................................................................................................24
1.3. Compararea performanțelor cu standartele......................................................................................24
1.4. Luarea unei decizii...........................................................................................................................24

BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………………...25

2
I. PREZENTARE GENERALĂ

1. Prezentarea firmei

Simbol bursier FWB: BMW

Predecesor Bayerische Flugzeugwerke AG (BFW)
Fondată 7 martie 1916
Fondator(i) Franz Josef Popp, Karl Rapp, Camillo Castiglioni
Sediu BMW Headquarters
Zona deservită Global
Oameni cheie Norbert Reithofer (PCA), Joachim Milberg (Chairman of the supervisory board)
Industrie Automobile
Produse Automobile, motociclete, biciclete
Venit 60.48 miliarde €(2010)
Profit brut 5.094 miliarde € (2010)
Profit 3.218 miliarde € (2010)
Active totale 108.87 miliarde € (final 2010)
Capital propriu 23.10 miliarde € (final 2010)[
Angajați 95.450 (final 2010)
Filiale Rolls-Royce Motor Cars
Husqvarna

BMW AG (acronimul pentru Bayerische Motoren Werke AG, în românăUzina Bavareză de Motoare SA) este
o companie multinațională germană care produce în prezent automobile și motociclete de lux.

Compania a fost înființată în 1916 și își are sediul în München, Bavaria. BMW produce autovehicule în
Germania, Brazilia, China, India, Africa de Sud, Marea Britanie și Statele Unite. În 2015, BMW a fost al 12-
lea cel mai mare producător mondial de autovehicule, cu 2.279.503 de vehicule produse.

Pietrele de temelie ale imperiului BMW datează încă din 1916 în München, când Franz-Josef Popp şi Max
Friz înfiinţează Bayerische Flugzeug-Werke (Industria Bavareză de Avioane), în data de 7 martie. Astfel,
contrar aşteptărilor, începuturile BMW au constat din producţia de motoare de avioane, şi nu maşini. Doi ani
mai târziu compania este redenumită Bayerische Motoren Werke GmbH (Industria Bavareză de Automobile),
de unde şi iniţialele BMW.

Lansarea primului model complet nou al BMW s-a produs în 1933 o dată cu realizarea primului model cu şase
cilindri 303, conceput pentru amatorii de viteză, eleganţă şi prestigiu de la o maşină mică şi economică.

Cel de-al Doilea Război Mondial a determinat oprirea producţiei de maşini, motiv pentru care uzina din
München s-a axat pe producerea de motoare de avioane, inclusiv a primului motor cu reacţie din lume. Din
cauza scăderii vânzărilor şi a consecinţelor războiului, ani de zile BMW s-a confruntat cu o criză serioasă de
fonduri.

În anii 1960, BMW îşi dezvoltă o strategie de piaţă de tip „nişă‟, segmentul de piaţă atacat
fiind spaţiul creat între maşina de familie pentru masele largi de populaţie şi maşina foarte mare, foarte
scumpă pentru oficiali.

Cu mărcile BMW, MINI şi Rolls-Royce Motor Cars, BMW Group s-a concentrat pe segmentul premium al

3
pieţei internaţionale de automobile încă din 2000. Marca MINI a fost lansată iar producţia a început la fabrica
Oxford în 2001. În 2003, BMW Group şi-a asumat responsabilitatea mărcii pentru Rolls-Royce Motor Cars.

Înregistrări de mediu

Începând cu anul 1999, BMW a fost numit în fiecare an cea mai durabilă companie de automobile din lume
prin Indicele de sustenabilitate Dow Jones. BMW Group este una dintre cele trei companii de automobile care
vor fi prezentate în fiecare an în index. În 2001, Grupul BMW sa angajat în Programul Națiunilor Unite pentru
Mediu, în Compactul Global al ONU și în Declarația de producție mai curată. A fost, de asemenea, prima
companie din industria automobilelor care a numit un ofițer de mediu, în 1973. BMW este membru al
Consiliului Mondial de Afaceri pentru Dezvoltare Durabilă. De asemenea, este membru al Programului de
excelență pentru mediu din Carolina de Sud.

În 2012, BMW a fost cea mai mare companie de automobile din lista Global 500 a Carbon Disclosure Project,
cu un scor de 99 din 100. BMW Group a fost evaluată de Sustainalytics în anul 2012 de cea mai durabilă
companie DAX 30

Pentru a reduce emisiile vehiculelor, BMW îmbunătățește eficiența modelelor existente pe bază de
combustibili fosili, cercetând în același timp energia electrică, puterea hibridă și hidrogenul pentru modelele
viitoare.

Colaborare în industrie

BMW a colaborat cu alți producători de automobile în următoarele ocazii:

 McLaren Automotive : BMW a proiectat și produs motorul V12 care a alimentat McLaren F1 .
 Peugeot și Citroën : producția în comun a motoarelor pe benzină cu patru cilindri, începând cu anul
2004.
 Daimler Benz : Asociația mixtă pentru producerea componentelor hibride de transmisie folosite în
ActiveHybrid 7 .
 Toyota : Acordul în trei părți în 2013 pentru a dezvolta împreună tehnologia celulelor de combustie ,
pentru a dezvolta o platformă comună pentru o mașină sport (pentru modelele 2018 BMW Z4 (G29) și
Toyota Supra ) și pentru bateriile de cercetare cu litiu-aer .
 Audi și Mercedes : achiziționarea comună a lui Here WeGo (fost Here Maps) în 2015.

Sponsorizări

În fotbal, BMW sponsorizează clubul Bundesliga Eintracht Frankfurt .

La Jocurile Olimpice de la Londra din 2012 , sponsorizarea BMW a inclus furnizarea a 4000 de BMW-uri și
Minis. BMW a încheiat, de asemenea, un acord de sponsorizare de șase ani cu Comitetul Olimpic al Statelor
Unite (USOC) în iulie 2010.

În golf, BMW a sponsorizat diverse evenimente, printre care și Campionatul PGA , BMW Italia Open , BMW
Masters în China și BMW International Open din Germania.

În rugby , BMW a sponsorizat echipa națională de rugby din Africa de Sud din 2011 până în 2015.

4
Compania membră maghiară este sponsorul strategic al Brain Bar , un festival pe viitor, organizat anual, la
Budapesta.

Management

Membrii consiliului de administrație sunt:

 Harald Krüger , președinte

 Milagros Caiña Carreiro-Andree, resurse umane
 Klaus Fröhlich, dezvoltare
 Pieter Nota, vânzări și brand
 Nicolas Peter, finanțe
 Peter Schwarzenbauer , Mini , Rolls-Royce , BMW Motorrad
 Andreas Wendt, rețea de cumpărare și furnizor
 Oliver Zipse , producție

Finanțe

Pentru anul fiscal 2017, BMW a raportat câștiguri de 8,620 miliarde EUR, cu un venit anual de 98,678
miliarde EUR, o creștere de 4,8% față de ciclul fiscal anterior. Acțiunile BMW au fost tranzacționate la peste
77 de euro pe acțiune, iar capitalizarea sa de piață a fost evaluată la 55,3 miliarde de euro în noiembrie 2018.

An Venituri Venit net Total active Angajați

în bn. EUR € în bn. EUR € în bn. EUR €

2013 76.058 5.314 138.368 110351
2014 80.401 5.798 154.803 116324
2015 92.175 6.369 172.174 122244
2016 94.163 6.863 188.535 124729
2017 98.678 8.620 193.483 129932

Probleme majore / rechemări

În noiembrie 2016, BMW a rechemat 136 000 de modele de autovehicule americane din anul 2007-2012
pentru problemele legate de cablarea pompelor de combustibil, ceea ce ar putea conduce la scurgerea de
combustibil și la întreruperea sau restabilirea motorului.

În mai 2017, ABC News a raportat o investigație, în care au descoperit zeci de cazuri de autoturisme parcate
BMW care au tras foc, inclusiv unele parcate în garajele de acasă. În toamna anului 2017, BMW a rechemat
aproximativ un milion de automobile și SUV-uri pentru riscul de incendiu.

În august 2018, guvernul Coreei de Sud a anunțat interzicerea vehiculelor BMW pe drumurile țării, după ce 39
de mașini ale producătorului au luat foc. Ca răspuns, BMW a rechemat 106.000 de vehicule diesel în Coreea
5
de Sud cu un modul defect de recirculare a gazelor de eșapament, apoi și-a extins retragerea la 324.000 de
automobile în Europa.

6
Vânzări

Vehiculele vândute pe toate piețele, conform rapoartelor anuale ale BMW.

An BMW MINI Rolls-Royce Motocicletă*

2005 1126768 200428 797 97474
2006 1185089 188077 805 100064
2007 1276793 222875 1,010 102467
2008 1202239 232425 1,212 115196
2009 1068770 216538 1002 100358
2010 1224280 234175 2711 110113
2011 1380384 285060 3538 113572
2012 1540085 301525 3575 117109
2013 1655138 305030 3630 115215 **
2014 1811719 302183 4063 123495
2015 1905234 338466 3785 136963
2016 2003359 360233 4011 145032
2017 2088283 371881 3362 164153

* În perioada 2008 - 2012, cifrele producției de motociclete includ modelele Husqvarna .

** Cu excepția Husqvarna, volumul vânzărilor până în 2013: 59.776 de unități.

În China, BMW a vândut 415.200 de vehicule între ianuarie și noiembrie 2014, printr-o rețea de peste 440 de
magazine BMW și 100 de magazine Mini.

7
2. PREZENTAREA PRODUSELOR

-— Automobile —-

Cu BMW, MINI şi Rolls-Royce Motor Cars, BMW Group este singurul producător de maşini din lume care
urmăreşte o strategie premium pură pentru toate sectoarele acoperite de mărcile sale, de la maşini mici
exclusiviste până la limuzine de lux.

Gama de produse BMW este una foarte variată, cuprinzând atât întreaga ofertă de automobile, cât şi pe cea de
motociclete. Astfel sunt satisfăcute exigenţele tuturor clienţilor, de la cei care preferă o maşină de familie,
până la cei care caută adrenalina într-un automobil super sportiv dar şi luxos.

Liniile actuale de modele ale automobilelor BMW sunt:

Seria 1de la BMW este una care acoperă segmentul clasei compacte, având totuşi atât valenţele unei maşini
de familie, trăsături business, cât şi sport. Este produsă în stiluri de caroserie cu 3 uși și 5 uși hatchback.
Spuneam în introducere că BMW acordă o mare atenţie detaliului, că fiecare element este finisat pentru a crea
o senzaţie unică. Pornind de la design, Seria 1 convinge prin capota alungită şi silueta unui coupé că este
dedicată plăcerii de a conduce.

Seria 2 ( F22 / F23 ) este coupe-urile și convertibilele la nivel de intrare BMW. Gama Seria 2 constă, de
asemenea, din stilurile de caroserie "Active Tourer" ( F45 ) și "Gran Tourer" ( F46 ), care sunt MPV cu 5
locuri și respectiv 7 locuri.

Avansând la noua Serie 3, aceasta vine să descompună caracteristicile polivalente ale Seriei 1 în modele
specializate după preferinţe, în Sedan, Cabrio, Touring şi Coupé. Modelele Sedan sunt cele cu 4 uşi, descrise
de către producător precum limuzine sportive, potrivite atât la o deplasare oficială cât şi ca autoturisme
sportive. Acest amănunt este de altfel caracteristic pentru toate modelele, deoarece BMW foloseşte mereu
motoare cu mai mulţi cai putere decât are cineva nevoie în deplasările zilnice.

Seria 6 nu respectă acea tendinţă de care am vorbit mai devreme, în sensul că dacă ar urma aceeaşi linie ar fi
mai spaţioasă decât modelele seriilor anterioare; este însă o serie dedicată sportivităţii combinate cu luxul
specific BMW. Este disponibilă în două variante, Coupé şi Cabrio.

De departe cele mai luxoase limuzine dintre cele produse de BMW sunt cele care aparţin Seriei 7. Acestea se
deosebesc prin luxul lipsit de compromisuri de orice fel. Efectiv fiecare element este simplificat şi
tehnologizat înspre atingerea unui nivel de lux care impune un nou standard. Câteva dintre facilităţile demne
de amintit sunt farurile adaptabile, butonul cu telecomandă pentru deschiderea uşii garajului direct din maşină,
humidor, mini-frigider, sistem multimedia ce cuprinde monitoare LCD (în tetierele scaunelor din faţă) şi un
sistem ultra performant de 13 difuzoare pentru o calitate a sunetului excepţională. Un sistem inovator numit
iDrive face ca elementele esenţiale să rămână în câmpul vizual al şoferului pentru mai multă siguranţă la
drum.

BMW nu a lăsat descoperit nici segmentul maşinilor de teren, care este reprezentat prin modelele X5 şi mai
recentul X3. Acestea includ toate caracteristicile standard ale modelelor BMW - lux, motorizări care să
asigure un răspuns prompt în ciuda greutăţii sporite a unui vehicul de teren şi nu în ultimul rând integrează
sistemul xDrive care asigură tracţiune completă şi inteligentă.

O clasă aparte a maşinilor BMW o reprezintă clasa M. Pentru cunoscători, simpla pronunţie a acestei litere
înseamnă viteză, agilitate şi foarte mulţi cai putere. Maşinile din clasa M sunt atât de sportive încât pot fi
numite cu uşurinţă maşini de curse. Pentru cei care doresc să atingă 100 km/h în mai puţin de 4.7 secunde,
8
modelele M3, M5 le pot satisface pe deplin dorinţele. Semnul distinctiv al unui M este
prezent pe toate modelele şi constă într-o mică grilă aflată deasupra roţii din faţă, precum în imagine.

„Noul M5 nu este o maşină sport care doreşte să atragă atenţia asupra sa cu multă gălăgie şi agitaţie, cu un stil
extrem, exagerat şi cu o ţeavă de eşapament sport, rezonând ieftin. Este un gentleman printre atleţii de
performanţă.” (sursa: BMW Magazin)

În premieră mondială, noul BMW M5 dispune de prima cutie de viteze secvenţială din lume cu şapte viteze şi
sistemul Drivelogic, aceasta rezultând într-un timp foarte scurt de comutare, dar având şi opţiunea de şofat
relaxat. O apăsare rapidă pe butonul Mdrive de pe volan permite şoferului să transforme o maşină confortabilă
într-una sport pursânge, şi invers.

BMW i este un submarin al BMW fondat în 2011 pentru a proiecta și produce vehicule electrice plug-in .
producția de serie a mașinii all-electric BMW i3 a început în septembrie 2013, iar lansarea pe piață a avut loc
în noiembrie 2013, odată cu primele livrări cu amănuntul în Germania. Vânzările combinate ale modelelor
BMW i au atins obiectivul de 50.000 de unități în ianuarie 2016. Doi ani de la introducerea sa, BMW i3 sa
clasat pe locul trei ca cea mai bine vândută mașină electrică din istorie.

Ultima serie de maşini BMW rămasă pentru prezentare este seria Z. Aceasta cuprinde modele de tip roadster,
cu doar două locuri, cu un caracter agil şi sportiv. Potrivite pentru deplasări relaxante în aer liber dar şi pentru
mişcare facilă printre străzile aglomerate ale oraşelor mari, maşinile Z încântă simţurile cu siguranţă.

-— Motociclete —-

Premium este cuvântul cheie pentru motocicletele BMW Group. Strategia de succes cuprinde realizarea celor
mai bune motociclete, stabilirea standardelor cu privire la tehnologie, protecţia mediului şi siguranţă, şi
asigurarea unui serviciu de relaţii cu clienţii profesional în fazele pre şi post vânzare.

BMW a început producția motoarelor de motociclete și apoi a motocicletelor după primul război mondial.
Motocicleta sa este cunoscută sub numele de BMW Motorrad . Întreaga producție de motociclete BMW a fost,
din 1969, localizată la fabrica din Berlin-Spandau

În 2004, BMW a prezentat noul Bike Sport K1200S care a marcat o plecare pentru BMW. Avea un motor de
167 CP (125 kW), derivat din activitatea companiei cu echipa Williams F1 și este mai ușor decât modelele
precedente K. Inovațiile includ suspensia față și spate reglabilă electronic și o furcă frontală de tip Hossack pe
care BMW o numește Duolever. BMW a introdus frâne anti-blocare pe motociclete de producție începând cu
sfârșitul anilor 1980. Generarea frânelor anti-blocare disponibile pe motocicletele din 2006 și ulterioare ale
BMW deschide calea pentru introducerea controlului electronic al stabilității sau a tehnologiei anti-alunecare
ulterior în anul modelului 2007.

BMW a fost un inovator în designul suspensiei motocicletei, preluând suspensia față în față, cu mult înainte de
majoritatea celorlalți producători.

9
Biciclete

Bicicletele marca BMW sunt vândute online și prin intermediul reprezentanțelor. Motocicleta electrică BMW
Turbo Levo FSR 6Fattie a fost produsă în parteneriat cu Specialized și BMW Cruise e-Bike NBG III utilizează
un motor și o baterie Bosch .

Implicare în arte

Producătorii angajează designeripentru autoturismele lor, însă BMW a depus eforturi pentru obținerea
recunoașterii pentru contribuții excepționale și de sprijin pentru artă, inclusiv din domeniul designului
autovehiculelor. Aceste eforturi se suprapun de obicei sau completează campaniile de
marketing și branding ale BMW.

Arhitectura

Sediul BMW din München reprezintă capul cilindrului unui motor cu 4 cilindri.Acesta a fost proiectat de Karl
Schwanzer și a fost finalizat în 1972. Clădirea a devenit o icoană europeană și a fost declarată o clădire
istorică protejată în 1999. Turnul principal constă în patru cilindri verticali situați lângă și între ei una de
cealaltă. Fiecare cilindru este împărțit orizontal în centrul său printr-o matriță din fațadă. În special, aceste
cilindri nu stau la sol; ele sunt suspendate pe un turn central de sprijin.

Film

În 2001 și 2002, BMW a produs o serie de 8 filme de scurt metraj numite The Hire , care au avut parcele
bazate pe modele BMW fiind conduse la extreme de Clive Owen . Directorii pentru The Hire au inclus Guy
Ritchie , John Woo , John Frankenheimer și Ang Lee . În 2016, a fost lansat un nou film din serie.

"BMW Performance Series" din 2006 a fost un eveniment de marketing destinat atragerii cumpărătorilor de
autoturisme neagră. Acesta a inclus "Seria live a BMW Pop-Jazz" - un turneu numit de muzicianul jazz Mike
Phillips - și "Seria de filme BMW Blackfilms.com", care evidențiază producătorii de film negru.

Promovarea produselor

 Publicitatea se realizeaza prin intermediul informarii,urmarind stimularea cererii potentiale prin:

-informarea publicului,
-prin conditionare,avand ca principal obiectiv stimularea cererii pentru produsele BMW
-prin marca,axata pe evidentierea marcii sub care produsul este oferit pietei
 Site-ul retelei BMW promoveaza gama de produse din cadrul acesteia avand la
dispozitia clientilor o serie de servicii:
-Servicii BMW
-BMW Asistenta
10
 -Cardul BMW
-Accesorii de origine BMW
-BMW Merchandising
Producție

BMW produce automobile complete la fabricile sale din Germania ( München , Dingolfing , Regensburg și
Leipzig ), Statele Unite ale Americii ( Greer , Carolina de Sud), [86] Mexic ( San Luis Potosí ) Rosslyn ) și
China ( Shenyang ). BMW are, de asemenea, o operațiune de asamblare locală, folosind componente complete
în Thailanda, Rusia, Egipt, Indonezia, Malaezia și India (Chennai), pentru serii 3, 5, 7 și X3.

În 2006, grupul BMW (inclusiv Mini și Rolls-Royce) a produs 1.366.838 vehicule cu patru roți, care au fost
fabricate în cinci țări. În 2010, a fabricat 1.481.253 de vehicule cu patru roți și 112.271 de motociclete (sub
mărcile BMW și Husqvarna).

Până în 2011, aproximativ 56% din vehiculele marca BMW sunt produse de motoare pe benzină, iar restul de
44% sunt alimentate cu motoare diesel. Dintre acele vehicule pe benzină, aproximativ 27% sunt modele cu
patru cilindri, iar aproximativ nouă procente sunt modele cu opt cilindri. [91] În medie, 9000 de vehicule pe zi
ieșesc din fabricile BMW, iar 63% sunt transportate pe calea ferată .

Producția anuală din 2005-2017 este următoarea:

An BMW MINI Rolls-Royce Motocicletă*

2005 1122308 200119 692 92013
2006 1179317 186674 847 103759
2007 1302774 237700 1029 104396
2008 1203482 235019 1417 118452
2009 1043829 213670 918 93243
2010 1236989 241043 3221 112271
2011 1440315 294120 3725 110360
2012 1547057 311490 3279 113811
2013 1699835 303177 3354 110127
2014 1838268 322803 4495 133615
2015 1933647 342008 3848 151004
2016 2002997 352580 4179 145555
2017 2123947 378486 3308 185682

11
3. CONCURENŢA

Gama de produse BMW este una foarte variată, cuprinzând atât întreaga ofertă de automobile, cât şi pe cea de
motociclete. Astfel sunt satisfăcute exigenţele tuturor clienţilor, de la cei care preferă o maşină de familie,
până la cei care caută adrenalina într-un automobil supersportiv dar şi luxos.

Deoarece face parte din categoria autoturismelor de lux, nu se pune problema ca BMW să fie în topul
vânzărilor de autoturisme; de altfel statistica anului 2009 în România arată că liderul este producătorul
Renault, urmat de Skoda şi Peugeot. Adevăraţii concurenţi pentru BMW sunt cei care fac parte din
constructorii clasei premium, precum Audi sau Mercedes. Ambii sunt competitori extrem de puternici, care
oferă produse de calitate.

In Europa, Audi este lider pe piata, urmat de BMW si Mercedes-Benz

Iata care a fost situatia pe continentul european si cum si-au disputat cei trei producatori premium cota de
piata:

1. Audi – 623.536 masini noi inmatriculate – si-a mentinut pozitia fata de anul trecut. Cota de piata: 4,5%.

2. BMW – 609.196 masini noi inmatriculate – a crescut cu 6.5% fata de anul trecut. Cota de piata: 4,4%.

3. Mercedes-Benz – 586.146 masini noi inmatriculate. Cota de piata: 4,3%.

Începând cu Audi, puţini ştiu că cele patru inele - simbolul prezent pe fiecare automobil marca Audi -
reprezintă semnul distinctiv al unuia dintre cei mai vechi producători de automobile din Germania. Acesta
simbolizează fuziunea în 1932 a patru producători de autovehicule independenţi până la momentul respectiv:
Audi, DKW, Horch şi Wanderer. Astăzi Audi concurează de la acelaşi nivel cu BMW, fabricând maşini
luxoase de prestigiu.

Al doilea concurent serios pentru BMW este Mercedes Benz, o marcă a DaimlerChrysler AG. Primul
automobil Mercedes a apărut în anul 1900, iar compania purta la început numele celor doi fondatori: Daimler
Benz. Odată cu noul secol, numele ales pentru produse a fost Mercedes. Daimler Benz este de altfel compania
care era la un pas de a cumpăra BMW în 1959, aceasta reuşind totuşi să se redreseze şi să devină principalul
concurent al Mercedes ca marcă de autoturisme de lux.

Fiecare dintre gamele Seria au concurenţi diferite. Concurenţi direcţi se numără:

Seria 1 - Mercedes A Class, Audi A3, Volkswagen Golf si Ford Focus.
Seria 3 - Audi A4, Jaguar X-Type, Mercedes C-Class, Lexus IS200.
Seria 5 - Audi A6, Mercedes E-Class, Saab 9-5, Jaguar S-Type, Volvo S80.
Seria 6 - Jaguar XK, Mercedes SL, Porsche 911 şi Lexus SC340.
Seria 7 - Audi A8 si S8, Jaguar XJ serie, Lexus LS400, Mercedes S-Class.
X3 - Land Rover Freelander, Nissan X-Trail, Jeep Cherokee si Honda CR-V.
X5 - Range Rover, Mercedes M-Class, Volvo XC90, Porsche Cayenne, VW Touareg.
Z4 - Porsche Boxster, Mercedes SLK, Honda S2000, Nissan 350Z si Audi TT.
M3 Coupe - Mercedes C55 si Audi RS4. M5 - Mercedes E55 AMG, Audi RS6, Jaguar S-Type R si Porsche
Cayenne Turbo,

12
M6 - Ferrari F340 si Aston Martin DB9.

13
4. DEZVOLTAREA IDENTITATII ORGANIZATIONALE

Valorile interne ale identităţii întreprinderii (corporate core values) oferă răspunsul la întrebările referitoare la
identitatea proprie. (Cine suntem?) De exemplu, mulţimea valorilor la BMW reprezintă identitatea BMW-ului,
adică un joc echilibrat al inovării, dinamicii şi esteticii.

Cele mai importante elemente ale identităţii întreprinderii sunt următoarele:

- filosofia întreprinderii;
- designul întreprinderii;
- comportamentul în întreprindere;
- comunicarea în întreprindere;
- cultura întreprinderii.

„Design-ul întreprinderii” reprezintă expresia vizuală, respectiv senzuală a personalităţii întreprinderii la

nivel material. Design-ul întreprinderii trebuie să fie expresia unei concepţii strategice de reprezentare a
întreprinderii. Principalele componente ale design-ului întreprinderii sunt: logo-ul firmei, codul de culori al
firmei, design-ul arhitectural, design-ul expoziţional, design-ul produsului.

În cazul dimensiunii „comportament” apare problema formulării, într-o aşa manieră a principiilor
întreprinderii, încât personalul şi clienţii să se poată orienta în funcţie de acesta. Important este ca aceste
principii să fie formulate concis şi clar, şi să poată fi uşor normate.

Comunicarea în întreprindere poate fi definită prin intermediul planificării, coordonării, implementării şi

controlului proceselor de comunicare, care mijlocesc reflectarea identităţii întreprinderii atât în interiorul cât şi
în exteriorul acesteia. Identitatea comunicării cuprinde toate mediile, care oferă informaţii concrete referitoare
la întreprindere.

4.1. LOGO-UL COMPANIEI

14
Cel mai important element al design-ului întreprinderii este logo-ul sau signet-ul.
Acesta şi-a câştigat importanţa prin faptul că încorporează identitatea firmei pe termen lung.
Astfel este cea mai simplă şi cea mai pregnantă reprezentare a ideilor de afaceri.

Logo-ul întreprinderii poate fi:

- un singur cuvânt (de exemplu: Xerox) ;
- o combinaţie de litere (de exemplu: BASF, IBM, BMW);
- un desen (de exemplu: crucea roşie) ;
- o combinaţie decuvinte (de exemplu: Sony Ericsson, Daimler Chrysler).

Logo-ul BMW este în mod continuu îmbunătăţit, dar nu i se modifică caracteristicile proprii de identitate.
Sarcina semnului BMW constă în reprezentarea corespunzătoare a mărcii BMW.

Un alt instrument de bază al design-ului întreprinderii este codul de culori. Culorile pot utilizate pentru
atingerea următoarelor obiective:
- recunoaşterea întreprinderii;
- obţinerea unicităţii întreprinderii;
- evidenţierea valorilor estetice şi culturale ale întreprinderii.

Codul de culori este, de multe ori, o componentă integrată a imaginilor referitoare la firmă.
Aşa numitele „culori de casă” mijlocesc gruparea şi recunoaşterea întreprinderii. De exemplu,
albastru a fost culoarea originală a BMW-ului. Mai târziu albul a înlocuit albastrul predominant. Argintiul şi
negrul au fost adăugate drept culori de accentuare. Maggi are actualele culori galben-roşu încă din anul 1893.

Denumirea companiei

Numele BMW este o abreviere pentru Bayerische Motoren Werke ( pronunția germană: [baɪɪ ʁɪʃə mɔtʰɔʁnn
vɛɐɪkə] ( ascult ) ). Numele german nu este corect din punct de vedere gramatic, deoarece motorenwerke este
un singur cuvânt în limba germană. Termenul Bayerische Motorenwerke (utilizat în trecut în mai multe
publicații și anunțuri germane) traduce în limba engleză ca Bavarian Motor Works , care a fost utilizat de
BMW pentru comercializarea produselor în țările vorbitoare de limbă engleză. Sufixul AG , scurt pentru
Aktiengesellschaft , semnifică o entitate încorporată care este deținută de acționari.

Steagul Bavariei

Sigla circulară albă și albă BMW sau rotunda a evoluat din logo-ul circular al companiei Rapp
Motorenwerke , din care a crescut compania BMW, combinată cu culorile albastre și albe ale drapelului
Bavariei . Logo-ul BMW folosit încă astăzi a fost creat în 1917, deși cu diferite modificări minore ale stilului.

Originea logo-ului este adesea considerată a fi o reprezentare a mișcării unei elice de aeronave, cu lamele albe
tăind printr-un cer albastru. Totuși, acest portret a fost folosit pentru prima dată într-o publicitate BMW în
1929 - la douăsprezece ani după crearea logo-ului - deci nu este originea emblemei în sine.

Termenii Beemer, Bimmer și Bee-em sunt folosiți în mod obișnuit de argou pentru BMW în limba engleză și
sunt uneori utilizați alternativ pentru mașini și motociclete. În Statele Unite, unii oameni prescriu că "beemer"
ar trebui să fie folosit în mod specific pentru motociclete și "bimmer" ar trebui să fie utilizat pentru
autoturisme. Unii dintre acești oameni susțin că "adevărații actori" fac această distincție iar cei care nu sunt
"neinițiați". utilizarea în mass-media nord-americană variază, de exemplu, The Globe and Mail of Canada
preferă Bimmer și îl numește pe Beemer o "abominație yuppie" iar Tacoma News Tribune spune că "snobii
auto" termeni pentru a face distincția între mașini și motociclete.

15
II. PLANIFICARE

1. Misiunea BMW

Misiunea declarată pe plan mondial a grupului BMW este: „Să fim cel mai de succes producător premium din
industrie.”

Evoluţia de invidiat pe piaţa internaţională a grupului s-a bazat pe un scop care dă şi deviza „BMW: Sheer
Driving Pleasure” (Plăcerea de a Conduce).

2. Valorile BMW

În întreaga lume grupul BMW şi mărcile sale sunt asociate cu expresii precum:

 dinamism
 inovaţie
 provocare
 rafinament.

Valorile mărcii sunt:

 tehnologie
 calitate
 performanţă
 exclusivitate.

Valorile declarate sunt adevărate, deoarece din momentul în care pătrunzi într-un automobil produs de BMW,
sau conduci o motocicletă semnată de aceeaşi companie, îţi dai seama de atenţia acordată detaliului. Nici un
lucru, nici un element nu este lăsat neexplorat, totul este studiat şi îmbunătăţit pentru ca în final clientul să fie
mai mult decât mulţumit.

3. STRATEGIE

Analiza SWOT

Puncte tari:
- calitatea deosebită a produselor oferite
- tehnologii de producţie la standarde ridicate
- experienţa acumulată în zeci de ani, BMW fiind unul dintre cei mai de succes producători de maşini
premium din industria auto.

Puncte slabe:
- BMW este un producător independent, în timp ce concurenţii săi au parte de resurse financiare mult
superioare, de exemplu Mercedes Benz pe DaimlerChrysler iar Audi pe Volkswagen.
- Preţuri mari
- Produse de nişă (consumatori cu venituri ridicate)

16
III. ORGANIZARE

1. Structura companiei

Activităţile BMW mondiale sunt coordonate din Sediul Central al corporaţiei din München. Un simbol al
oraşului, „turnul cu 4 cilindri” de lângă Parcul Olimpic este creierul unei organizaţii care acoperă peste 150 de
ţări. Reţeaua mondială de producţie a BMW Group reprezintă coloana vertebrală a creşterii pe toate pieţele
globale. Datorită cooperării strânse între fabrici, producţia are loc rapid şi flexibil. Acest lucru creează
avantaje importante pe piaţa internaţională. BMW Group are în prezent 23 de fabrici de producţie şi asamblare
în 7 ţări, cum ar fi: Germania, Marea Britanie, China, Africa de Sud, SUA, Brazilia şi Austria.

Principalele fabrici producătoare de automobile BMW din lume

Germania
Berlin plant
Dingolfing plant
Leipzig plant
Landshut plant
Munich plant
Regensburg plant
Wackersdorf plant

Marea Britanie
Hams Hall plant
Oxford plant
Swindon plant

SUA
Spartanburg plant

China
BMW Brilliance Automotive Ltd, Shenyang (joint Eisenach plant venture cu Brilliance China Automotive
Holdings)

Brazilia
TRITEC Motors Ltda, Curitiba (joint venture cu DaimlerChrysler)

Japonia
BMW Japan Corp

India
BMW India

Africa de Sud
BMW South Africa

17
2. Organizarea departamentelor

2.1. DEPARTAMENTUL DE MARKETING

Marketingul constă în punerea la punct a celei mai atractive oferte comerciale şi în utilizarea în cel mai bun
mod a gamei de produse şi de servicii BMW. Concepe şi desfăşoară astfel strategia de marketing şi asigură
promovarea marcii şi a produselor.

Plan tactic: urmărirea concurenţei, elaborarea unor campanii de promovare pentru a atrage noi clienţi,
elaborarea unor campanii promoţionale pentru extinderea sectorului de piaţă, elaborarea unor studii
trimestriale pentru a determina cerinţele, tendinţele pieţei şi actualizarea continuă a ofertei comerciale, crearea
şi îmbunătăţirea unei baze de clienţi care se va finaliza în decursul primului an.

2.2. DEPARTAMENTUL FINANCIAR

Acoperă ansamblul nevoilor întreprinderii în ceea ce priveşte finanţarea, fiscalitatea şi formalităţile vamale,
controlul costurilor, contabilitatea, auditul, relaţiile cu investitorii. Trebuie, de asemenea, să explice deciziile
economice ale întreprinderii şi să asigure rentabilitatea proiectelor, să urmărească costurile de revenire şi să
optimizeze investiţiile. Elaborează contabilitatea, consolidarea şi asigură raportarea financiară.

Scop tactic: optimizarea activităţii firmei, asigurarea solvabilităţii, lichidităţii întreprinderii.

Plan tactic: Stabilirea unui sistem de evaluare a investiţiilor, desemnarea unor persoane care să asigure
comunicarea eficientă între acest departament şi celelalte, angajarea de experţi contabili care să lucreze
exclusiv pentru firmă.

18
2.3. DEPARTAMENTUL JURIDIC

Departamentul juridic asigură desfăşurarea în legalitate a activităţii filialei şi îi apără interesele faţă de terţi,
sub supravegherea directorului departamentului.

Scop tactic: asigurarea activităţii in conformitate cu normele juridice din țară

Plan tactic: protejarea drepturilor de proprietate industrială a produselor firmei împotriva contrafacerii printr-
un ansamblu de acţiuni juridice, asigurarea reprezentării juridice faţă de terţi care participă la activitatea
economică, socială şi juridică a filialei, rezolvarea litigiilor de muncă

2.4. DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE

Departamentul elaborează şi aplică o politică de resurse umane orientată către gestiunea individuală şi mai
ales către dezvoltarea managementului, a instruirii, a sistemului de calificare şi remunerare, a condiţiilor de
muncă şi a relaţiilor sociale. Departamentul este orientat către viitor şi doreşte să investească resurse în
perfecţionarea angajaţilor.

Scop tactic: atragerea şi mentinerea celor mai performanţi angajaţi şi crearea unei imagini a companiei ca
angajator de referinţă.
Plan tactic: Organizarea procesului de recrutare şi selectare; Menţinerea evidenţei personalului; Realizarea
unei baze de date cu posibili noi angajaţi; Organizarea de sesiuni de recrutare în campusurile universitare şi
elaborarea unor programe de internship din care să rezulte pregătirea practică şi teoretică a unor posibili noi
angajaţi care să aibă deja un minim de experienţă în domeniu; Realizarea de sesiuni de instruire şi
perfecţionare; Organizarea unei excursii de team-building care să creeze o echipă unitară şi să o motiveze;
Implementarea pricipiilor de cultură organizaţională ale companiei

19
IV. COORDONARE - POLITICA DE RESURSE UMANE

1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

BMW aplică procese de selecţie atât pentru candidaţii interni şi externi ceea ce asigură numirea unui personal
de înaltă calificare. Evenimente speciale de selecţie sunt destinate a oferi candidaţilor orice oportunitate de a-
şi demonstra aptitudinile şi abilităţile într-o varietate de activităţi relevante şi să înveţe atât cât pot de mult
despre organizaţie şi să-şi asume responsabilitatea rolului pentru care candidează. BMW îşi încurajează activ
angajaţii pentru dezvoltarea carierelor lor.
BMW operează conform unei politici de oportunităţi egale. BMW oferă tuturor angajaţilor sprijinul practic,
consiliere şi oportunităţi de specializare în scopul de a încuraja dezvoltarea individuală, în concordanţă cu
atingerea obiectivelor grupului.
Echipa Centrului pentru Dezvoltare BMW ajută angajaţii să aleagă şi să beneficieze de programul de training
cel mai potrivit pentru nevoile lor. Recrutarea este revizuită anual în timpul procesului de evaluare.

Personalul poate beneficia de următoarele cursuri:

 Management
 Vânzări
 Servicii post-vânzare
 Tehnice
 Servicii de dealership

Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor şi filozofiilor privind
resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii şi ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru
această activitate este: “De câţi oameni şi cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?”

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:

 oamenilor potriviţi
 în numărul necesar
 cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare
 în posturile potrivite
 la locul şi timpul potrivit
 cu un cost adecvat.

2. ANALIZA POSTURILOR

Această etapă implică stabilirea în concret a caracteristicilor şi sarcinilor ce revin fiecărui post în parte. Acest
lucru se face luând în considerare scopurile şi planurile companiei.

Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile şi a le pune în relaţii cu alte
posturi din cadrul organizaţiei.

Etape - analiza postului se efectuează în trei etape:

1. identificarea postului;
2. descrierea atribuţiilor;
20
 3. evidenţierea cerinţelor postului faţă de ocupantul sau.

Metodele folosite pentru obţinerea informaţiilor necesare analizei postului sunt: observarea, autofotografierea,
interviurile, chestionarul de analiză a postului, chestionarul specializat.

De regulă, metodele care asigură o precizie mai mare sunt metodele de durată, iar cele care solicită un consum
mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse. În general, precizia informaţiilor pentru analiza
postului creşte odată cu numărul metodelor utilizate pentru obţinerea informaţiilor necesare.

3. FIŞE DE POST

DENUMIREA POSTULUI: Director General

Cerinţe:

 Experienţă de minim 7 ani într-o funcţie de conducere într-o companie multinaţională

 Studii:
- pregătire superioară economică ( se va acorda preferinţă candidaţilor absolvenţi ai Facultăţii de
Management şi candidaţilor cu o a doua licenţă la o facultate cu profil tehnic sau cu studii
postuniversitare tehnice)
 MBA
 Limbi străine: - Engleză – fluent ; Germană – fluent
 Cunoştinţe IT: cunoaştere excelentă a tuturor aplicaţiilor Microsoft Office
 Carnet de conducere Categoria B
 Stagiu militar satisfăcut
 Disponibilitate de a călători foarte mult

Relaţii ierarhice

 Este subordonat Consiliului de Administraţie

 Are în subordine tot personalul filialei şi în subordine directă managerii fiecărui department
 Coordonare cu managerii generali ai celorlalte filiale BMW

Atribuţii:

 Aprobă proiectele
 Aprobă angajarea personalului
 Asigură legătura cu compania mamă şi elaborează planurile şi proiectele pe care Consiliul de
Administraţie le votează
 Elaborează planul de realizare al targetului şi de dezvoltare a companiei Coordonează activitatea
 Negociază contractele cu furnizorii şi clienţii având cuvântul final peste Departamentul de marketing
 Reprezintă compania
 Efectuează orice cerinţă din partea Consiliului de Administraţie în funcţie de competenţele sale
profesionale.

DENUMIREA POSTULUI: Manager de producţie

Cerinţe:

21
  studii superioare tehnice (se va acorda preferinţă candidaţilor care au şi profil economic pe lângă cel
tehnic)
 Experienţă: minim 5 ani într-o poziţie similară într-o companie multinaţională Limbi străine: engleză
la nivel conversaţional (o a doua limbă străina prezintă un avantaj)
 Cunostinţe IT: Word, Excel, PowerPoint, Access
 Carnet de conducere Categoria B
 Stagiu militar satisfăcut
 Disponibilitate de a călători foarte mult

Relaţii ierarhice:

 Subordonare faţă de Directorul general

 Coordonare cu managerii celorlate departamente ale companiei Are în subordine intreg
Departamentul de producţie

Atribuţii:

 Coordonarea Departamentului de Producţie

 Elaborează integrarea operaţiunilor de producţie în funcţie de lucrul în schimburi
 Elaborarea planurilor de producţie şi asigurarea realizării lor
 Eficientizarea activităţii departamentului
 Identificare, validare şi negociere cu furnizori de echipamente şi produse
 Organizare şi supervizare proces de producţie
 Managementul calităţii, a materiilor prime şi a produselor finite
 Supervizare service echipamente
 Recomandă îmbunătăţiri în fluxul de producţie şi în metodele folosite
 Asigură colaborarea Departamentului de Producţie cu celelalte departamente ale companiei

DENUMIREA POSTULUI: Sudor

Cerinţe:

 Şcoala profesională de profil

 Cunoştinţe de desen tehnic
 Experienţă similară de cel puţin 2 ani
 Experienţă în lucrul cu cele mai moderne echipamente de tăiere laser
 Cunoaşterea limbii engleze prezintă avantaj

Relaţii ierarhice

 Coordonare faţă de inginerii constructori, inginerii automatişti şi ceilalţi tehnicieni

Atribuţii

 Sudare şi asamblare
 Tăiere cu laser.

22
4. RECRUTARE

Având în vedere prestigiul companiei şi necesitatea de a avea personal cât mai bine calificat se vor folosi atât
metode de recrutare formale cât şi informale.

Etape în recrutare:

1. Recrutare internă – afişarea posturilor vacante în cadrul companiei pentru a da posibilitatea de avansare
actualilor angajaţi. Se va prevede un termen limită pentru inscrieri şi se vor analiza dosarele candidaţilor
inscrişi, se vor face interviuri cu aceştia.

2. După termenul limită se va porni o campanie de recrutare informală bazată pe recomandări din partea
actualilor angajaţi. După analiza recomandărilor se va face o listă cu persoanele care prezintă interes.

3. Pentru recrutarea personalului din exterior se vor folosi serviciile unei companii de head-hunting şi anuntul
în ziar.

4. Anunţul în ziar se va folosi nu pentru că reprezintă o metodă eficientă de recrutare pentru compania BMW,
dar pentru prestigiul acesteia şi pentru a-şi câştiga poziţia de angajator de referinţă pe piaţă.

5. Baza recrutărilor se va realiza de către firma de head-hunting. Acest lucru va scuti angajarea unui număr
mare de persoane în Departamentul de Resurse Umane care altfel ar trebui să se ocupe în totalitate atât de
procesul de recrutare a personalului cât şi de acela de selecţie.

6. Firma de head-hunting va folosi ca mijloace de recrutare: anunţul în ziar, abordarea directă a managerilor
de top din companii similare, anunţul pe site-uri specializate de job-uri şi utilizarea propriei baze de date.
Aceasta va analiza CV-urile candidaţilor, ii va intervieva şi va realiza o listă scurtă cu persoanele considerate
cele mai potrivite. Lista scurtă va fi inaintată Departamantului de resurse umane al companiei. Lista se va
referi atât la pozitţile de management din companie cât şi la poziţiile de bază: posturile de executanţi.

5. SELECTAREA

Următoarea etapă în angajare este cea de selectare. După ce au fost adunate liste cu candidaţi dintre angajaţi,
dintre cei recomandaţi de angajaţi şi de la firma de head-hunting acestea sunt analizate şi persoanele
respective incep efectiv procesul de selecţie.

Au fost elaborate programe complexe de selecţie pentru fiecare tip de post în parte. Astfel, pentru personalul
de execuţie pe lângă un interviu s-au pregătit o serie de teste practice in care candidatul să-şi poată demonstra
cunoştinţele si abilităţile.

Pentru personalul de birou selectarea incepe cu un test general de inteligenţă şi perspicacitate care să indice
abilităţile candidatului cât şi dacă este potrivit psihologic pentru poziţia respectivă. Urmează o serie de teste
menite să evalueze abilităţile de folosire a calculatorului şi cunoştinţele de limbi străine in funcţie de cerinţele
postului. Candidaţii care trec de aceste probe eliminatorii vor beneficia de procesul de intervievare. O primă
selecţie o va face un asistent sau un generalist din Biroul personal. Următorul interviu se va ţine cu Senior
Recruiter-ul şi apoi cu Şeful departamentului la care respectivul candidat a aplicat. Ultima decizie o are
Directorul general.

În interviuri se vor urmări criteriile manageriale de alegere a personalului. Printre ele se urmăresc; maturitatea,
stabilitatea emoţională şi cunoştinţele tehnice. Depinzând de post s-au aplicat şi alte criterii. Un exemplu ar fi:

23
aptitudini de comunicare pentru posturile de manager. Candidaţii se vor evalua şi după cunoaşterea
operaţiunilor BMW Germania, competenţa administrativă şi managerială, in funcţie de natura postului. Pentru
crearea unui colectiv cât mai unit chiar dacă nu vor exista angajaţi expatriaţi sa va ţine cont şi de factorii
relaţionali: toleranţă, flexibilitate, capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori, empatie culturală,
aptitudini de relaţii interpersonale.

7. MOTIVAREA PERSONALULUI

Motivarea personalului constă în depistarea exactă a principalilor factori motivatori ai angajaţilor organizaţiei,
asumarea, prioritizarea şi implementarea crezului organizaţiei. De aceea se vor dezvolta în companie
posibilităţi de dezvoltare a carierei şi de evaluare a performanţelor angajaţilor. În cadrul dezvoltării se includ
şi programele de training periodic cu persoane din compania mamă şi cu traineri
recunoscuţi pe plan mondial. Aici se includ şi activităţile de team-builing şi de fidelizare a personalului.

 Dezvoltarea carierei:
o Monitorizarea evoluţiei profesionale a fiecărui angajat –obiective personale, evaluarea
periodică a muncii – informaţii stocate în arhiva angajatului
o Programe de instruire şi perfecţionare personalizate, adaptate potenţialului şi nevoilor fiecărui
angajat în parte, pe baza determinării automate a necesarului de instruire şi planificarea
cursurilor
o Administrarea şi evaluarea cursanţilor şi a trainerilor
o Promovări

 Evaluarea performanţelor
o Definirea standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post
o Gestionarea documentelor necesare evaluării performanţelor
o Motivarea personalului
o Managementul obiectivelor pe departamente/ angajaţi

Pentru motivarea personalului se va folosi teoria motivaţională a satisfacerii nevoilor care s-a dovedit eficientă
in BMW Germania şi in alte filiale ale companiei din alte ţări. Teoria nevoilor postulează că fiinţele umane au
nevoi caracteristice şi că oamenii pot fi motivaţi oferindu-le ceea ce au nevoie în schimbul efortului pe care îl
depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivaţi să îşi satisfacă nevoile cele mai importante. Psihologul american
Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera că unele nevoi interne sunt mai
stringente decât altele, şi că este nevoie de satisfacerea nevoilor de bază (de pe nivele inferioare) înaintea
eliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt.

24
Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se află nevoile de bază, biologice sau
fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mâncare, apă, odihnă, îmbrăcăminte. Modelul sugerează că
oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu pericolul pierderii elementelor de bază necesare
existenţei umane sunt mai puţin preocupaţi de viaţa socială sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar în
momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au
fost latente în aşteptarea împlinirii celor de pe nivelul inferior. În organizaţii aceste nevoi sunt satisfăcute prin
acordarea unui nivel al salariului care să asigure subzistenţa şi printr-un program de lucru care să permită un
nivel suficient al refacerii capacităţii de muncă.

Nevoi de securitate. Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin preocupaţi de siguranţa lor
fizică şi psihică. Securitatea reprezintă anumite condiţii care ameninţă integritatea fizică a unei persoane. În
organizaţii aceste nevoi se referă la: securitatea muncii (pericol de accidente şi boli profesionale cât mai
redus), securitatea locului de muncă (probabilitate cât mai mică de pierdere a locului de muncă respectiv),
plata unor salarii peste nivelul minim de supravieţuire, libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de
pensii şi asigurări.

Nevoi de apartenenţă. Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic şi se simte în siguranţă,
este posibil că acea persoană va deveni interesată să îşi satisfacă nevoia de contact social. Modelul indică
faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu alţii şi să se bucure de sprijin social. În situaţia în care
oamenii sunt izolaţi sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfăcută şi îşi vor folosi energia pentru a încerca
să o satisfacă.

Cu siguranţă că nevoile sociale sunt mai profund condiţionate cultural decât nevoile fiziologice şi de
siguranţă, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalţi decât altele şi oamenii învaţă să
aibă nevoie de tot mai multă interacţiune şi sprijin social. În aproape toate culturile, însă, pustnicii – cei care
se izolează de ceilalţi – sunt priviţi ca excepţii.

În organizaţii acest nivel se reflectă în securitatea şi mândria pe care un angajat le poate resimţi ca urmare a
faptului că face parte dintr-o anumită companie sau aparţine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a
interacţiona cu alţii la locul de muncă, de a dezvolta noi relaţii sociale.

Nevoi de stimă. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalţi şi la nevoia individului
de a se simţi valoros, competent şi respectat. În situaţia în care individul este ridiculizat, defăimat, discreditat
sau evaluat negativ, se va simţi rănit şi nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfăcute. În organizaţiile moderne,
în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii trebuie să acorde multă
25
atenţie şi energie nevoilor de stimă.

În organizaţii un mare număr de situaţii pot ameninţa egoul: evaluările anuale sau bianuale ale performanţelor,
promovările sau creşterile salariale (ca şi lipsa acestora), tipul de sarcini acordate şi orice tip de feedback cu
caracter critic.

Nevoi de autoîmplinire. Maslow a postulat că, dacă toate nevoile descrise anterior ar fi satisfăcute (ceea ce
nu este însă cazul de obicei), oamenii s-ar afla în situaţia să îşi dezvolte potenţialul maxim. Ei ar simţi nevoia
de a-şi actualiza potenţialul şi de a-şi atinge cele mai înalte obiective şi aspiraţii. Maslow a descoperit că mulţi
oameni, gândindu-se la propriul lor potenţial, pot fi speriaţi de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei încearcă
să se ferească de a-şi dezvolta potenţialul sau conştiinţa misiunii personale. Maslow a numit această tendinţă
complexul lui Iona (după numele profetului biblic care, încercând să fugă de misiunea sa personală, a fost
înghiţit de o balenă şi eliberat apoi pentru a-şi împlini destinul).

V. POLITICA DE CONTROL

Activitatea oricărei companii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta şi le-a planificat, iar în acest
scop işi stabileşte planurile. Funcţia de control implică în primul rând asigurarea că aceste planuri sunt
implementate corect. În al doilea rând, controlul verifică dacă rezultatele obţinute în urma implementării
corespund standardelor stabilite. În plus, în urma exercitării controlului se pot anticipa
o serie de probleme care pot apărea şi care nu au fost luate în calcul în planificarea iniţială.

1. 1. STABILIREA STANDARDELOR

Pentru a putea evalua rezultatul unei activităţi avem nevoie de un standard în funcţie de care acest rezultat
obţinut este considerat bun sau rău.
Standardele derivă din obiectivele stabilite în plan.

Standardele sunt de două feluri:

- input standards (măsurabile din punct de vedere calitativ, cantitativ, de costuri sau timp)
- output standards (nu pot fi cuantificate). Se urmăreşte efortul depus pentru indeplinirea indatoririlor şi ele se
folosesc pentru a se stabili performanţele personalului.

Dacă vorbim despre standardele impuse angajaţilor, aceştia ar trebui să respecte, în principal, următoarele
cerinţe:
- disciplină
- punctualitate
- profesionalism
- seriozitate.

1.2. EVALUAREA PERFORMANŢELOR

Principalul scop al acestei etape, il constituie măsurarea performanţei rezultatelor obţinute (input standards) şi
performanţa eforturilor (output standards). Pentru o bună evaluare managerii trebuie să realizeze un plan de
apreciere a acestor performanţe.

La sfârşitul fiecărei săptămâni, ei vor culege datele necesare realizării rapoartelor ce vor trebui trimise catre
firma mamă la sfârşitul fiecărei luni.

1.2. COMPARAREA PERFORMANŢELOR CU STANDARDELE

26
Compararea celor două se poate face pe mai multe căi: prin compararea performanţelor cu situaţiile trecute, cu
performanţele concurenţei sau prin stabilirea unor standarde proprii.

În cadrul filialei noastre se va utiliza ultimul tip de comparare, intrucât standardele le-am stabilit în funcţie de
resursele pe care le avem şi de piaţa pe care operăm.

1.4. LUAREA UNEI DECIZII

În această fază, managerul trebuie să ia decizia de a acţiona. Dacă rezultatul coincide cu standardele stabilite,
atunci se va merge conform planului iniţial. Dacă diferenţa dintre rezultate şi standarde este mare, managerul
are de optat intre două decizii: fie ia măsuri pentru a apropia rezultatele de standarde, fie modifică
standardele.

27
BI BLIO G RAFI E
1. www.bmw.com

2. Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei, Editura Economicai, 2001

3. http://www.capital.ro/pagina-subcategorii/sectiune/au..

4. Androniceanu, A., Burduş E., Căprărescu G., Managementul schimbării organizaţionale 2008

5. https://www.auto-bild.ro/stiri/opt-lucruri-pe-care-nu-le-stiai-despre-bmw-79075.html

6. https://ru.m.wikipedia.org/wiki/BMW

28