Sunteți pe pagina 1din 30

Managementul proiectelor Lector dr.

Diana Dumitras

IMAPA, IEA an IV

Introducere n Managementul proiectelor. Consideraii generale.


Conceptul de proiect
Comisia European definete proiectul ca fiind o serie de activiti care trebuie realizate pentru a atinge un set de obiective prestabilite ntr-o perioad de timp determinat i cu un buget stabilit (Comisia European) n Ordonana de Guvern nr. 8 din 31 ianuarie 1997 privind stimularea cercetariidezvoltarii i inovarii, este definit proiectul ca fiind un scop bine definit, care este prevzut a fi realizat ntr-o perioad determinat i n limitele resurselor alocate i cruia i este ataat un set de reguli, obiective i activiti. (OG 8/1997)
Conceptul de Proiect
Ce se nelege prin PROIECT ?
Projicere (lb. latin) = aruncare nainte Project (lb. englez) = un lucru care este planificat sau conceput
(Webster)

Caracteristici:

Scop unic Limitare n timp i spaiu Activiti specifice Bugetul Resursele Risc i incertitudine

Caracteristicile unui proiect


Scop unic. Orice proiect trebuie s aib un scop unic clar definit i formulat. Proiectele sunt inovative, nu sunt o munc de rutin chiar dac unele activiti pot avea o structur repetitiv. Limitare n timp i spaiu. Orice proiect are o perioad de timp clar determinat (un nceput i un final) pentru realizarea lui i se deruleaz ntr-un loc bine delimitat. Activiti specifice. Planificarea activitilor stabilite pentru a ndeplini obiectivele se face dup un calendar optim care trebuie respectat. Bugetul. Se stabilete n funcie de scopul prestabilit, de aciunile necesare a se realiza pentru atingerea scopului, precum i de fondurile disponibile pentru realizarea proiectului. Resurse. Resursele pot fi umane, financiare, informaii, materiale etc. Este important a urmri modul de utilizare a resurselor pentru a asigura derularea n condiii optime a tuturor activitilor derulate n cadrul proiectului. Risc i incertitudine. Unicitatea i complexitatea proiectelor confer oricrui proiect un anumit nivel de nesiguran cauzat att de factori interni ct si externi. Este necesar ca incertitudinea i riscurile s fie explicit gestionate, ca parte integrant din procesul de management al proiectului. 1

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras

IMAPA, IEA an IV

Clasificarea proiectelor
Dup amploarea obiectivelor: - organizaionale - locale / regionale / naionale - internaionale Dup natura proiectelor: - sociale / culturale - economice: -

Clasificarea proiectelor
Dup amploarea obiectivelor: obiectivelor:
- organizaionale - locale / regionale / naionale - internaionale

Dup natura proiectelor: proiectelor:


- sociale - culturale - economice - ecologice - de management etc.

Construcii Inginerie Cercetare-dezvoltare

Dup mrimea proiectelor: proiectelor:


- mici - medii - mari

construcii: sunt predictibile, au siguran la ndeplinire i permit urmrirea ferm prin costuri. inginerie: presupun realizarea unui studiu tehnic pentru un produs ce satisface o cerin de pia, utilizate de cunotine tehnice, echipamente i tehnologie. cercetare-dezvoltare: nu au pregtire anterioar, apeleaz la noi concepte i noi tehnologii, uneori sunt nesigure, nepredictibile

- ecologice / de management etc. Dup mrimea proiectelor: - mici: au termene de maxim un an; au valori reduse; permit angajri cu jumtate de norm; au cerine tehnologice modeste sau medii; permit o urmrire direct zilnic - medii: au termene cuprinse ntre 2 i 3 ani; au valori medii; permit angajri cu jumtate de norm sau norm ntreag; au cerine tehnologice medii; urmrirea se realizeaz prin raportri - mari: au termene lungi, mai mult de 3-5 ani; au valoare ridicat; permit numai angajri cu norm ntreag; au cerine tehnologice performante; apeleaz la instrumente i programe specifice; urmrirea se realizeaz prin raportri de control

Repere istorice
Henry Gantt (18611919) este considerat ntemeietorul managementului de proiect, fiind numit i printele planificrii i a tehnicilor de control. A studiat ordinea operaiilor n munc i este cunoscut pentru diagrama Gantt, care este un instrument de programare a muncii. n anul 1957 DuPont dezvolt Metoda drumului critic (Critical Path Method) n colaborare cu Remington Rand Corboration (SUA) pentru coordonarea proiectelor de ntreinere a uzinelor. Astzi se 2

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras estimai cu o certitudine ridicat bazat pe experiena anterioar.
Repere istorice
Piramidele egiptene

IMAPA, IEA an IV

aplic n managementul produciei, acolo unde activitile sunt repetitive, iar timpii de execuie pot fi

Repere istorice
Henry Gantt (1861-1919) - ntemeietorul managementului de proiect - printele planificrii i a tehnicilor de control Diagrama Gantt

Cum s-a realizat construcia ? Cine a asigurat fluxul continuu al muncii ? Cine a asigurat resursele materiale?

Sursa: http://ro.wikipedia.org/wiki/Piramidele_egiptene

Marele zid chinezesc

Sursa: http://ro.wikipedia.org/wiki/Marele_Zid_Chinezesc

n anul 1958 Booz-Allen i Hamilton propun metoda probabilistic PERT (Program Evaluation and Review Technique) fiind folosit pentru Marina Militar a Statelor Unite n vederea reducerea timpului de execuie. Astzi se aplic n managementul proiectelor, pentru aciuni nerepetitive (cercetare-dezvoltare), cnd estimarea timpului i costului este incert. n anul 1967 ia natere Institutul Managementului de proiect (Project Management Institute PMI) n SUA. Este o organizaie non-profit care promoveaz domeniul managementul proiectelor prin standarde i certificri recunoscute, o colaborare unitar, un program de cercetare extensiv i oportuniti de dezvoltare profesional. Este susinut ideea c tehnicile i instrumentele utilizate de ctre managementul de proiect sunt aceleai indiferent de industria n cadrul creia sunt aplicate. n anul 1981, creeaz A Guide to the Project Management. Body of Knowledge PMBOK Guide. n acelai an se nfiineaz Asociaia Internaional pentru Managementul de proiect (The International Project Management Association - IPMA) n Europa.
Repere istorice
Anii 1950: Metoda drumului critic (Critical path method) -pt. coordonarea proiectelor de ntreinere a uzinelor

Repere istorice
1967 - Institutul Managementului de proiect (Project Management Institute - PMI) n SUA - tehnicile i instrumentele utilizate de ctre managementul de proiect sunt aceleai indiferent de industria n cadrul creia sunt utilizate - creeaz A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Asociaia Internaional pentru Managementul de proiect (The International Project Management Association - IPMA) n Europa

Metoda probabilistic PERT (Program Evaluation and Review Technique) - pt. Marina Militar SUA

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras

IMAPA, IEA an IV

Constrngerile proiectelor
Orice proiect este constrns n diferite moduri de scopul, durata i costul proiectului. Acestea constituie, de fapt, aa numitul triunghi al constrngerilor, care ar trebui s capteze atenia oricrui manager de proiect. Desigur, acesta se confrunt cu o provocare de a gsi un echilibru ntre cele trei constrngeri, care sunt de fapt trei obiective competitive. n ultimul timp, experiena a demonstrat necesitatea de a mai avea n vedere un element foarte important, care interrelaioneaz cu cele trei elemente de baz ale proiectului (scop, timp i cost), i anume calitatea proiectului. Orice modificare a scopului, timpului, costului va afecta calitatea proiectului.

Conceptul de management de proiect


Managementul proiectelor este un tip de management. Este considerat a fi o metod tiinific de gestionare a proiectelor (Newton, 2006). Presupune punerea n aplicare a cunotinelor, aptitudinilor, instrumentelor i tehnicilor specifice activitilor orientate spre proiecte astfel nct s fie atinse ateptrile i cerinele celor implicai (Schwalbe, 2007).
Conceptul de Management de Proiect
Ce se nelege prin MANAGEMENT DE PROIECT ? Diagrama MP:
Mng. scop Mng. timp Mng. cost Mng. calitate Metode i tehnici

Managementu integrrii proiectelor


Nevoi i ateptri stakeholderi

Succesul proiectului

Mng. Res. Umane

Mng. Comunicrii

Mng. Riscului

Mng. Aproviz ionri

Pentru a nelege managementul proiectului este important a cunoate toate elementele procesului, care sunt redate schematic n Diagrama Managementului Proiectului. Se pornete de la cunoaterea nevoilor i ateptrilor prilor interesate, domeniilor cu care interfereaz, metodelor i tehnicilor utilizate cu scopul de a ajunge la rezultatul final.

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras pot enumera:

IMAPA, IEA an IV

Dintre domeniile din care managerul de proiect i echipa de lucru trebuie s aib cunotine se - managementul resurselor umane: optimizarea forei de munc n cadru proiectului, implicarea i participarea eficient a resursei umane - managementul comunicrii: generarea, colectarea, diseminarea i stocarea informaiilor referitoare la proiect - managementul riscului: identificarea, analiza i reacia fa de risc - managementul aprovizionrii: achiziionarea bunurilor i serviciilor necesare derulrii unui proiect din afara organizaiei Desigur acestora li se altur managementul constrngerilor amintite mai sus: - managementul scopului: colaborarea cu prile interesate n definirea, ncheierea contractelor i gestionarea tuturor activitilor necesare pentru realizarea proiectului - managementul timpului: estimarea perioadei de timp necesare realizrii proiectului, planificarea timpului pe activiti - managementul costului: elaborarea i gestionarea bugetului - managementul calitii: satisfacerea nevoilor definite i generate ale proiectului
Procesul de Management de Proiect

Ciclul de via al proiectului


Iniiere

Procesul de transformare a imaginarului n realitate (Adresh Jain)

Etape: Etape:
1. 2. 3. 4. Propunere, iniiere i fezabilitate Definire, evaluarea i planificare strategic Implementare i control Finalizare i ncheiere, testare, punere n funciune i predare
Finalizare

Revizuire Postimplementare

Definirea proiectului

Ciclul de via
Monitorizare & control

Planificare

Detalierea planificrii

Implementare

Procesul de management al proiectelor


Procesul de transformare a imaginarului n realitate (Adresh Jain). Procesul de management al proiectului reprezint succesiunea de aciuni care se execut pentru a se obine rezultatul unui proiect (PMI 1996:27). n practic, multe activiti au loc n paralel, unele putnd fi chiar repetitive. Procesul de management al proiectelor are ca obiect gestionarea i controlarea proiectului luat ca ntreg. Adic, reprezint munca depus zilnic de managerul de proiect 5

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras programarea, exercitarea controlului, motivarea, delegarea etc.
Procesul de Management de Proiect

IMAPA, IEA an IV

pentru a susine i derula proiectul: definirea activitilor, organizarea resurselor, planficarea,

Procesul de transformare a imaginarului n realitate (Adresh Jain)

Etape: Etape:
1. 2. 3. 4. Propunere, iniiere i fezabilitate Definire, evaluarea i planificare strategic Implementare i control Finalizare i ncheiere, testare, punere n funciune i predare

Etapele procesului de management al proiectului: 1. Propunere, iniiere i fezabilitate Presupune imaginarea i descrierea viziunii. Se identific mai multe ci posibile de materializare, care sunt ulterior comparate n funcie de avantajele lor i de valoarea care poate fi generat. Se alege una din opiuni pentru o analiz detaliat. 2. Definire, evaluarea i planificare strategic Se elaboreaz un plan strategic al proiectului. Se descrie rezultatele ateptate (intermediare i finale). Se determin costul proiectului i valoarea rezultatelor finale ateptate (a produsului final). Se planific activitile din cadrul proiectului. Se caut finanarea necesar. 3. Implementare i control Se realizeaz activitile planificate (i aprobate n urma finanrii) Se monitorizeaz modul de execuie a acestora. Se iau msuri corective dac este cazul. 4. Finalizare i ncheiere, testare, punere n funciune i predare la beneficiar Proiectul este complet executat. Se evalueaz rezultatele finale. Se ntocmete raportul final. Se stabilesc i comunic eventuale noi direcii de aciune, care pot fi concretizate n proiecte noi.

Ciclul de via al proiectului


n concepia modern, ciclul de via reprezint un proces deoarece proiectul este un proces de transformare a intrrilor n ieiri dorite de beneficiar. Ciclul de via al proiectului descrie activitile de management desfurate pe toat durata vieii unui proiect (sarcini, roluri, responsabiliti, documente 6

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras

IMAPA, IEA an IV

cheie, variante decizionale etc). Ciclul de via al unui proiect este influenat de mediul n care se desfoar proiectul, de metodele i tehnicile utilizate, precum i de calitatea resurselor folosite. Ciclul de via a unui proiect cuprinde urmtoarele faze: 1. Faza de iniiere a proiectului: identificarea nevoilor analiza problemelor definirea scopului definirea obiectivelor analiza factorilor interni i externi 2. Faza de planificare a proiectului: planificarea activitilor analiza resurselor planificarea resurselor umane elaborarea bugetului identificarea riscurilor studiul de fezabilitate (stabilirea indicatorilor de evaluare)
Ciclul de via al proiectului
Iniiere

3. Faza de implementare a proiectului: identificarea problemelor pentru fiecare etap mobilizarea resurselor necesare monitorizarea managementul resurselor stabilirea i realizarea coreciilor necesare 4. Faza de finalizare a proiectului: realizarea evalurii realizarea documentaiei de finalizare identificarea concluziilor pentru alte proiecte

Ciclul de via al proiectului


Dinamica proiectului i efectele sale

Revizuire Postimplementare

Definirea proiectului

Finalizare

Ciclul de via
Monitorizare & control

Planificare

Detalierea planificrii

Implementare

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras


Ciclul de via al proiectului
Evoluia ncrederii n posibilitile de realizare
ncredere SATISFACIE IMPLICARE

IMAPA, IEA an IV

Ciclul de via al proiectului


Diagrama cost - timp

TEAM ACCEPTARE nceputul proiectului Timp Sfritul proiectului

Categorii de persoane implicate n proiecte


Managementul unui proiect presupune implicarea mai multor persoane n toate fazele ciclului de via a proiectului respectiv, care pot influena n mod pozitiv sau negativ derularea proiectului. Deciziile luate cu privire la implicarea resursei umane depind de urmtorii factori: - importana proiectului: numrul crete odat cu importana acestuia - complexitatea proiectului: existena personalului de o anumit specialitate - mrimea proiectului: la un proiect mic managerul poate fi i executantul activitilor, dar la un proiect mai amplu managerul trebuie s-i aleag o echip de lucru pe care s o coordoneze - durata proiectului: unele proiecte care trebuie finalizate ntr-un timp scurt necesit implicarea unui numr mare de persoane Principalele categorii de persoane implicate n proiecte sunt: - Beneficiarii - Finanatorii - Prile interesate - Echipa de proiect - Managerul de proiect 1. Beneficiarii Beneficiarii sunt persoanele afectate (pozitiv sau negativ), de derularea i/sau de rezultatele proiectului, din aceasta categorie fcand parte i beneficiarii direci ai proiectului. 8

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras

IMAPA, IEA an IV

2. Finanatorii Finanatorii (sponsorii) susin din punct de vedere financiar derularea proiectului. Pot fi instituii publice (Uniunea European, Banca Mondial, Guvernul, diverse ONG-uri), alte persoane juridice sau persoane fizice. 3. Prile interesate (Stakeholderi) Prile interesate sunt implicate direct sau indirect n derularea proiectului i au interes asupra rezultatului proiectului. Acetia au de obicei nevoi i ateptri diferite, care pot genera uneori interese conflictuale. Eventualele interese conflictuale trebuie rezolvate imediat pentru a nu influena modul de derulare a proiectului. Prile interesate pot fi: - organizaia i partenerii implicai n proiect - utilizatorii rezultatelor proiectului - managerul i membrii echipei de proiect - finanatorii proiectului - tere pri, influenate direct sau indirect de proiect (ex. societatea, cetenii etc.) - furnizori i/ sau subcontratori, ce furnizeaz echipamente, materiale sau servicii - oponeni ai proiectului 4. Echipa de proiect Echipa de proiect se formeaz n funcie de sarcinile cerute de proiect, iar numrul membrilor depinde de mrimea i complexitatea proiectului. Pe lng competenele de specialitate, este important ca acetia s aib aptitudini pentru munca n echip, pentru o bun comunicare, s fie creativi. Fiecare membru trebuie s cunoasc care sunt atribuiile i s-i asume responsabilitatea. 5. Managerul de proiect Managerul de proiect (director de proiect) rspunde de modul de derulare a proiectului, de ndeplinirea obiectivelor, calitii cerute i a termenelor de proiect. Succesul unui proiect depinde n mare msur de personalitatea managerului de proiect, experiena avut, capacitatea de a coordona n mod eficient membrii echipei. Managerul de proiect se implic n toate fazele ciclului de via a proiectului: planific, organizeaz, coordoneaz i controleaz. Mai mult, el trebuie s antreneze i motiveze membri echipei pentru a menine creativitatea acestora i a asigura o comunicare eficient ntre toi membri. Managerul de proiect trebuie s intervin atunci cnd nu se reuete obinerea rezultatelor dorite i/sau cnd apar conflicte.

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras

IMAPA, IEA an IV

Competenele necesare unui bun manager (native i/sau dobndite) de proiect sunt: - competente metodice (gandire strategica, cunostinte si experienta in domeniul managementului proiectelor, aptitudini organizatorice, cunoasterea instrumentelor de management al proiectelor) - competente de specialitate (experienta in activitatea de baza, cunostinte generale despre continutul proiectelor); - competente sociale (experienta in coducere, aptitudini pentru munca in echipa, capacitate de motivare a personalului, de solutionare a conflictelor, loialitate si onestitate, spirit critic, incoruptibilitate); - competente personale, comunicationale si relationale (abilitate in comunicare, prezentare in public, moderare, creativitate, integritate, incredere in sine). Responsabilitile unui manager de proiect sunt: a) n faza de iniiere i planificare a proiectului: - definirea scopului i a obiectivelor - ntocmirea planului proiectului - selectarea personalului - stabilirea bugetului, timpului de execuie i a resurselor b) n faza de implementare a proiectului: - asigurarea resurselor - monitorizarea activitilor - managementul echipei de proiect - comunicarea cu ceilali participani la proiect (echipa, parteneri, pri interesate) - identificarea i controlul riscurilor (soluionarea problemelor aprute) c) n faza de finalizare a proiectului: - pregtirea raportului final

Indicatorii de succes i insucces n cadrul proiectelor


Succesul sau insuccesul proiectului pot fi percepute diferit de ctre participanii la proiect: un proiect care a depasit costurile precum si obiectivele planificate, dar ofera beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de catre acesta; un membru al echipei de proiect care cstiga experienta prin derularea proiectului poate considera ca proiectul a fost cu succes; 10

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras succes;

IMAPA, IEA an IV

un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera ca proiectul a fost de un contractor care a nregistrat o anumita pierdere lucrnd n cadrul proiectului poate considera ca acesta a fost un insucces.
Succesul proiectului
Asigurat prin ...
Identificarea corect a problemelor Stabilirea unor obiective realiste i SMART Recrutarea de personal calificat Definirea clar a sarcinilor i responsabilitilor Meninerea creativitii echipei Implicarea prilor interesate n toate fazele proiectului Stabilirea realist a timpului de realizare Elaborarea unui buget realist Planificarea n timp a aciunilor Monitorizare i evaluare riguroas

Insuccesul proiectelor
Cteva cauze ...
Definirea neclar a scopului i obiectivelor Planificarea nu este logic Folosirea de personal necalificat Lips de comunicare Depirea duratei de execuie Nu exist monitorizare i evaluare Roluri i responsabiliti neclare

Succesul unui proiect este asigurat prin: Identificarea corect a problemelor Stabilirea unor obiective realiste i SMART Recrutarea de personal calificat Definirea clar a sarcinilor i responsabilitilor Meninerea creativitii echipei Implicarea prilor interesate n toate fazele proiectului Stabilirea realist a timpului de realizare Elaborarea unui buget realist Planificarea n timp a aciunilor Monitorizare i evaluare riguroas Factori determinani ai succesului unui proiect: scopul iniial a fost ndeplinit planificarea realist a obiectivelor i costurilor; planificarea riguroas a timpului; activitile din cadrul proiectului au fost realizate n timp conform bugetului aplicarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare i control n ceea ce privete utilizarea resurselor proiectului; supravegherea adecvat din partea factorilor de decizie; 11

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras rezultatele livrate sunt potrivit celor preconizate

IMAPA, IEA an IV

ateptrile prilor interesate au fost ndeplinite (mod de desfurare, rezultate obinute) conducerea echipei de proiect de ctre manager delegarea corect i eficient a sarcinilor i responsabilitilor contribuia beneficiarului n implementarea proiectului prin supervizare continu i adecvat; Factori determinani ai insuccesului unui proiect: proiectul a depit planificarea temporal i costurile rezultatele livrate nu sunt conform cu cele preconizate utilizarea n cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate (metode, tehnici) folosirea de personal necalificat n cadrul echipei de proiect rapoarte neadecvate i nerealiste incompetena managerului de proiect (n general) implicarea defectuoas a echipei de proiect n luarea i execuia deciziilor; lipsa spiritului de echip; utilizarea de resurse neadecvate i utilizatea neadecvat (ineficient) a resurselor planificare nerealist; depirea duratei planificate a proiectului; imposibilitatea sau insuficien n informare a factorilor de decizie; slaba definire a autoritii i responsabilitii n cadrul echipei de proiect )rolui i responsabiliti neclare) slaba implicare a membrilor echipei de proiect planificarea activitilor nu este logic lipsa comunicrii n cadrul echipei

12

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras

IMAPA, IEA an IV

Instrumente utilizate n elaborarea unui proiect - Metoda Cadrului Logic n elaborarea propunerii de proiect se recomand utilizarea unor instrumente specifice, care asigur analiza tuturor factorilor importani n faza de pregtire i de implementare, rezum informaiile cheie ntr-un mod clar i concis, arat modul de desfurare a proiectului, ajut la identificarea riscurilor ce pot s apar n derularea proiectului. Se recomand utilizarea acestor instrumente, chiar dac nu reprezint cerine pentru propunerea de proiect, deoarece practica a demonstrat c proiectele care au avut la baz aplicarea lor au fost elaborate i implementate cu succes.
Importana Metodei CL

1 1

2 2

3 3

4 4

Arborele Arborele Matricea problemelor obiectivelor Cadrului Logic

Propunere proiect

Scurt istoric
Metoda Cadrului Logic (Logical framework approach) este un instrument utilizat n elaborarea proiectelor, aprut n anul 1969 cnd a fost aplicat ca instrument de planificare pentru activitile de dezvoltare desfurate peste ocean de ctre USAID (U.S. Agency for International Development). A fost dezvoltat cu scopul de a rezolva urmtoarele probleme: - planificarea vag, bazat pe obiective care nu sunt clar definite - responsabiliti neclare privind activitile de management - evaluarea ineficient deoarece nu se baza pe un set de reguli i indicatori stabilii de comun acord de ctre prile interesate Metoda Cadrului Logic a fost adoptat imediat de ctre multe agenii de dezvoltare. Comisia European a solicitat utilizarea acestui instrument nc din anul 1993 ca parte integrant a procesului de management de proiect. n timp, structura iniial a fost modificat, de asemenea i terminologia, principiile de baz rmnnd ns aceleai.

13

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras


Scurt istoric
1969 - aplicat ca instrument de planificare pentru activitile de dezvoltare desfurate peste ocean de ctre USAID (US Agency for International Development) dezvoltat pentru c: - planificarea era bazat pe obiective neclare - responsabilitile erau neclare - evaluarea era ineficient 1993 - Comisia European a solicitat utilizarea ca parte integrant a procesului MP

IMAPA, IEA an IV
Metoda CL vs. Matricea CL
Metoda Cadrului Logic proces analitic presupune: analiza prilor interesate analiza problemelor analiza obiectivelor alegerea strategiei Matricea Cadrului Logic este rezultatul procesului analitic este o matrice cu 4 coloane i 4 sau mai multe linii sintetizeaz:
ierarhia obiectivelor factorii externi modul de monitorizare i evaluare a rezultatelor

Metoda Cadrului Logic este un proces analitic utilizat pentru a susine planificarea i managementul proiectelor. Metoda Cadrului Logic sintetizeaz ntr-un format standard: - ce ncearc echipa de proiect s realizeze prin intermediul proiectului - cum i propune echipa de proiect i partenerii s fac acest lucru - ce elemente sunt necesare pentru a asigura succesul proiectului - metodele prin care se poate msura evoluia proiectului - eventualele probleme care pot s apar Este necesar a distinge ntre Metoda Cadrului Logic, care este un proces analitic (presupune analiza prilor interesate, analiza problemelor, analiza obiectivelor i alegerea strategiei) i Matricea Cadrului Logic, care este rezultatul procesului analitic. Matricea Cadrului Logic este o matrice cu 4 coloane i 4 sau mai multe linii, care sintetizeaz urmtoarele elemente ale unui proiect: - Ierarhia obiectivelor (Descrierea proiectului sau Intervenia logic) - Factorii cheie externi, care sunt critici pentru succesul proiectului (Supoziii/ Precondiii) - Modul de monitorizare i evaluare a rezultatelor (Indicatori i Surse de verificare) De asemenea, n cadrul Matricii Cadrului Logic se specific resursele necesare (inputuri) i se determin cheltuielile (bugetul).

Legtura cu ciclul de via al proiectului


Matricea Cadrului Logic este considerat instrumentul de baz a procesului de management de proiect. Astfel, se regsete n toate fazele ciclului de via a unui proiect: - n faza de iniiere: analiza situaiei existente, investigarea relevanei proiectului propus i identificarea obiectivelor poteniale i a strategiilor - n faza de planificare: susine pregtirea planului proiectului cu obiective clare, rezultate msurabile, o strategie privind managementul riscului i a responsabilitilor 14

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras muncii operaionale i monitorizrii

IMAPA, IEA an IV

- n faza de implementare: ofer un instrument de susinere a contractrii, planificrii - n faza de control: ofer o structur care conine toate elementele planificate (obiective, indicatori i supoziii), deci ofer baza de evaluare a performanei i impactului proiectului Completarea documentaiei unei propuneri de proiect se face ulterior aplicrii metodei cadrului logic, deoarece aceasta ofer informaii necesare ntocmirii tuturor documentelor dup o structur clar i logic.
Legtura cu ciclul de via al P.

Fazele Metodei CL
Faza Analitic

Iniiere

analiza tuturor prilor interesate analiza problemelor realitatea, situaia problematic actual analiza obiectivelor perspectiva unei situaii mbuntite analiza strategiilor

Finalizare

Ciclul de via

Planificare

Faza de planificare
se pregtete Matricea Cadrului Logic se definesc i planific activitile i resursele se pregtete bugetul

Implementare

Fazele Metodei Cadrului Logic


Metoda Cadrului Logic presupune parcurgerea a dou faze de importan egal: 1. Faza de analiz se realizeaz n patru pai: - analiza tuturor prilor interesate - analiza problemelor (radiografia realitii, a situaiei problematice actuale stadiul actual); - analiza obiectivelor (perspectiva unei situaii mbuntite stadiul viitor); - analiza strategiilor (compararea diferitelor opiuni de mbuntire a situaiei actuale) 2. Faza de planificare preia rezultatele analizei i le transpune ntr-un plan pregtit a fi implementat. n aceast faz: - se pregtete Matricea Cadrului Logic - se definesc i planific activitile i resursele - se pregtete bugetul

15

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras

IMAPA, IEA an IV

Faza de Analiz
1. Analiza prilor interesate (stakeholder-ilor)
Prile interesate sunt persoane, grupuri de persoane, organizaii, instituii, comuniti care pot avea o legatur, direct sau indirect, cu proiectul respectiv (care sunt sau nu inclui n procesul de luare a deciziilor). Sprijinul deplin sau parial al prilor interesate sau a tuturor celor afectai de proiect poate aduce contribuie la creterea succesului proiectului sau la provocarea riscului de insucces a proiectului. Identificarea i analiza tuturor prilor interesate se face n faza de iniiere i planificare a proiectului pentru a cunoate toi factorii care ar putea influena derularea proiectului n mod pozitiv sau negativ. Analiza prilor interesate se face cu ajutorul urmtoarelor instrumente: 1. Matricea analizei prilor interesate 2. Analiza SWOT 3. Diagrama Venn 4. Diagramele Spider Indiferent de tehnica utilizat, calitatea informaiilor obinute va fi influenat semnificativ de procesul de colectare a informaiei. 1. Matricea analizei prilor interesate Matricea analizei prilor interesate arat n ce msur sunt afectate prile interesate de problema general sau de oportunitatea implementrii proiectului. Tipul de informaii culese, analizate i prezentate n coloanele matricei pot fi adaptate n funcie de complexitatea proiectului. n principal se vor lua n considerare urmtoarele elemente: Pri interesate Interesul fa de problema identificat (de ce i ct de importani sunt n cadrul proiectului) Capacitatea i motivaia de a contribui la soluionarea problemei (evaluarea potenialului se la contribui la soluionare) Rezisten fa de soluie (analiza a posibilei rezistene fa de implementarea proiectului) Observaii

1 2 2. Analiza SWOT Calitatea informaiilor redate prin utilizarea acestui instrument depinde de persoanele implicate i de modul n care este administrat procesul. Scopul analizei este evaluarea capacitilor i a performanelor organizaiei i a partenerilor, dac este cazul. 16

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras

IMAPA, IEA an IV

3. Diagramele Venn relaiile dintre prile interesate (grupuri, organizaii) Diagramele Venn sunt create pentru a analiza i ilustra natura relaiilor dintre prile interesate. Mrimea cercului indic puterea relativ/ influena fiecrui grup/organizaii, n timp ce distana arat legtura dintre acestea. Se utilizeaz adesea pentru proiectarea grupurilor int, analiza potenialelor conflicte dintre prile interesate. 4. Diagramele Spider capacitatea prilor interesate Diagramele Spider pot fi utilizate pentru a analiza capacitatea de organizare, aptitudinile, cunotinele organizaiei n diverse domenii (de ex. aptitudini tehnice, management financiar, contabilitate, relaiile cu clienii, motivarea i instruirea anagajailor etc.). Informaiile necesare construirii diagramei se pot culege prin consultarea diverselor rapoarte, interviuri cu angajaii i clienii, observarea activitilor etc.
Fazele Analitic
1. Analiza prilor interesate (stakeholder-ilor) prilor (stakeholder-ilor)
Matricea analizei prilor interesate
Pri interesate Interesul fa de problema identificat Capacitatea i motivaia de a contribui la soluionarea problemei Rezisten fa de soluie Observaii

Fazele Analitic
1. Analiza prilor interesate (stakeholder-ilor) prilor (stakeholder-ilor)
Diagramele Venn Diagramele Spider Motivarea echipei x

1 2 ...
Guvern MRU

Contabilitate x x

2 Abiliti
tehnice Colaborri cu alte organizaii

1 0 x
x x x

Analiza SWOT Ceea ce exist


(Strengths) (Weakness)

APDRP

NGO

Puncte tari
(Opportunities)

Puncte slabe
(Threats)

Relaii cu x clienii

Oportuniti

Ameninri

Mecanism de evaluare

Mgm Financiar

Ceea ce va fi

2. Analiza problemelor
Analiza problemelor identific aspectele negative ale unei situaii problematice actuale. Se realizeaz cu scopul de a identifica cele mai importante probleme, a defini problema central a situaiei i a stabili relaia cauz-efect dintre problemele existente. Arborele problemelor prezint imaginea complet a unei situaii negative existente, care se dorete a fi mbuntit ca urmare a implementrii proiectului. Analiza problemelor se prezint sub forma unei scheme grafice, denumit Arborele problemelor. n partea inferioar a arborelui sunt prezentate cauzele problemei, iar n partea superioar efectele. Analiza implic urmtorii pai: 1. Identificarea problemei centrale (principale) (se poate folosi tehnica brainstorming) 2. Formularea problemei centrale ca fiind o stare negativ 17

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras 3. Formularea cauzelor problemei centrale 4. Formularea efectelor generate de problema central 5. Construirea schemei grafice care prezint relaiile de tip caut-efect 6. Verificarea schemei grafice ca ntreg

IMAPA, IEA an IV

Calitatea rezultatului depinde de cine este implicat n analiz i de aptitudinile participanilor la construirea arborelui. Analiza problemelor poate fi considerat faza cea mai critic de planficare a proiectului, deoarece pe baza acestuia sunt realizate urmtoarele analize i se iau decizii privind prioritile.

3. Analiza obiectivelor
Problemele existente reprezentate cu ajutorul arborelui problemelor sunt ulterior transformate n obiective, prin reformularea pozitiv a problemelor identificate. Acestea sunt prezentate sub forma unei scheme logice, denumite arborele obiectivelor, care ofer perspectiva clar a situaiei viitoare mbuntite. Analiza obiectivelor descrie situaia viitoare, care va fi atins atunci cnd se vor rezolva problemele. De asemenea, analiza obiectivelor ajut la identificarea alternativelor posibile pentru proiect. n partea inferioar a arborelui sunt prezentate mijloacele necesare atingerii obiectivului principal, iar n partea superioar sunt prezentate obiectivele secundare. Obiectivul principal al arborelui devine scopul proiectului.
Fazele Analitic
2. Analiza problemelor

Fazele Analitic
3. Analiza obiectivelor

EFECTE

OBIECTIVE

CAUZE

MIJLOACE

Prin aceast metod, problemele/necesitile identificate se transform n obiectivele generale/specifice ale unui proiect care trebuie s conduc la eliminarea lor. Analiza implic urmtorii pai: 1. Reformularea strilor negative descrise n cadrul arborelui problemelor n situaii pozitive, care sunt de dorit i sunt realizabile 18

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras 2. Verificarea relaiilor obiectiv/mijloace

IMAPA, IEA an IV

3. Dac este cazul, obiectivele/mijloacele pot fi reformulate. De asemenea, se pot introduce obiective noi pentru a se atinge urmtorul nivel din ierarhia obiectivelor. Analiza detailat a situaiei poate conduce la elaborarea unui arbore cu un numr prea mare de obiective care nu pot fi ndeplinite ca urmare a implementrii unui singur proiect (ex. fiscalitate redus, scheme de creditare accesibile, cadru legal stabil). n acest caz, obiective care par a fi nerealiste pot fi nlocuite cu alte obiective posibil de ndeplinit. Arborele problemelor i arborele obiectivelor se afl ntr-o relaie de determinare. Componentele unui arbore sunt supuse unui proces de transformare i devin componentele celeiluilalt arbore. Relaia dintre arborele problemelor i arborele obiectivelor se regsete n tabelul de mai jos: Arborele problemelor Problema principal Efectele Cauzele devine Arborele obiectivelor Obiectivul principal Obiectivele secundare Mijloace

4. Analiza strategiilor
Pasul final al fazei de analiz const n alegerea strategiei care va fi aplicat pentru a ndeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei const n selectarea, din arborele obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse n proiect (obiective care vor fi ndeplinite n totatitate sau parial ca urmare a implementrii proiectului), a altor obiective care vor rmne n afara proiectului (obiective care nu vor fi ndeplinite prin proiectul propus) precum i n alegerea obiectivului central care este scopul proiectului. Acest pas presupune: - stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei - identificarea diferitelor strategii posibile pentru ndeplinirea total sau parial a obiectivelor selectate pentru proiect - alegerea strategiei proiectului. Grupurile de obiective nrudite, grupate pe vertical n arborele obiectivelor, se numesc strategii. Dintre toate grupurile formate se va alege un grup sau mai multe n funcie de natura i complexitatea proiectului. Alegerea se face n raport cu resursele materiale i umane de care dispune proiectul pe ntreaga perioad de implementare i n funcie de anumite criterii stabilite de comun acord de ctre prile interesate.

19

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras

IMAPA, IEA an IV

Faza de Planificare
Matricea Cadrului Logic (Matricea Logic)
Rezultatele analizelor realizate n faza analitic (analiza prilor interesate, problemei, obiectivelor i strategiei) sunt sintetizate ntr-o matrice care prezint cele mai importante aspecte ale unui proiect ntr-un format logic. ntre Matricea Cadrul Logic i formatul propunerii de proiect (cererea de finanare) exist o legtur strns, n special n ceea ce privete scopul proiectului, obiectivele generale, rezultatele, activitile, mijloacele, costurile, indicatorii de verificare, supoziiile. Matricea Cadrului Logic (Cadrul Logic) presupune o analiz mai detailat a obiectivelor, prezentarea modului n care vor fi ndeplinite (realizate), precum i identificarea riscurilor posibile. Matricea Cadrului Logic permite: - analiza situaiei existente n timpul pregtirii proiectului - stabilirea unei ierarhii logice a mijloacelor prin care se va ndeplini fiecare obiectiv - identificarea riscurilor poteniale n ndeplinirea obiectivelor i a durabilitii rezultatelor - stabilirea celor mai bune moduri de monitorizare i evaluare a rezultatelor - prezentarea structurii proiectului ntr-un format standard - facilitarea monitorizrii proiectului pe durata implementrii i aplicarea coreciilor necesare Completarea matricei se ncepe cu descrierea proiectului (de sus n jos), apoi se prezint supoziiile/ipotezele (de jos n sus), urmat de indicatori i surse de verificare (completate orizontal).
Fazele de Planificare
Matricea Cadrului Logic
Descrierea proiectului Scopul Obiectivele Rezultate Activit i Indicatori Surse de verificare Supozi ii/ Ipoteze

1 2 3 4

8 10 12
Costuri

9 11 13 7 6 5
Precondiii

Logica pe vertical evideniaz ceea ce urmeaz a se realiza prin proiect, clarific relaiile cauz-efect i subliniaz supoziiile, care sunt aspectele exterioare ale proiectului ce nu pot fi controlate 20

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras

IMAPA, IEA an IV

de echipa de proiect. Logica orizontal urmrete msurarea efectelor proiectului i a resurselor utilizate n perioada de implementare, prin precizarea unor indicatori de verificare a obiectivelor i a surselor care permit identificarea acestor indicatori.
Fazele de Planificare
Matricea Cadrului Logic Logica vertical
Descrierea proiectului Scopul Obiectivele Rezultate Activit i
Costuri

Fazele de Planificare
Matricea Cadrului Logic Logica orizontal
Supozi ii/ Ipoteze
Descrierea proiectului Scopul Obiectivele Rezultate Activit i
Mijloace Costuri

Indicatori

Surse de verificare

Indicatori

Surse de verificare

Supozi ii/ Ipoteze

Precondiii

Precondiii

Construirea Matricei
Coloana 1: Intervenia logic/ Descrierea proiectului Fiecare nivel din prima coloan conine premisele pentru parcurgerea urmtorului pas (de sus n jos sau invers): - scopul proiectului poate fi realizat dac se ating obiectivele - obiectivele sunt atinse dac sunt obinute rezultatele urmrite - rezultatele urmrite sunt obinute dac s-au desfurat activitile prevzute - activitile se implementeaz cu ajutorul mijloacelor materiale i umane mobilizate pe perioada de implementare 1. Scopul unui proiect rspunde la ntrebarea: unde dorim s ajungem prin realizarea proiectului respectiv? n anumite situaii scopul nseamn rezolvarea unor probleme, iar n alte situaii doar ameliorarea acesteia ntr-o anumit msur. Cea mai simpl modalitate de enunare a unui scop este formularea pozitiv a problemei centrale din Arborele problemelor. 2. Obiectivele unui proiect reprezint rezultatele scontate care trebuie obinute n efortul de a atinge scopul. Obiectivele unui proiect trebuie exprimate de la nceput ct mai clar, pentru a se armoniza punctele de vedere ale tuturor prilor implicate i a se evita eventualele nenelegeri ntre echipa proiectului i prile interesate. Pentru stabilirea obiectivelor unui proiect se aplic metoda SMART, care presupune identificarea urmtoarelor caracteristici: 21

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras unde, cum este rezultatul ateptat?

IMAPA, IEA an IV

S - Specific (specifice): obiectivele trebuie definite clar, pe baza unor criterii. Cine, ce, cnd, M - Measurable (msurabile): rezultatul obiectivelor trebuie s fie msurabil. Sunt rezultatele msurabile? A - Achievable (realizabile/tangibile/abordabile): obiective tangibile, realizabile n concordan cu mediul n care se desfoar. Obiectivele pot fi atinse? ndeplinirea obiectivelor conduce la realizarea scopului? R - Realistic (realiste): obiectivele proiectelor trebuie s fie realiste, adic trebuie s se in cont nu numai de cerine ci i de disponibilitatea de resurse. Dispune organizaia de resursele necesare pentru atingerea obiectivelor n perioada de timp stabilit? T - Time-bound (ncadrate n timp/ndeplinite la timp): se va stabili un interval de timp realist pentru realizarea obiectivelor. Care este termenul limit de realizare a obiectivelor? 3. Rezultatele sunt efectele imediate ale activitilor desfurate n perioada de implementare a proiectului. Realizarea lor conduce la ndeplinirea scopului proiectului, ceea ce conduce la obinerea de beneficii durabile pentru grupurile int i beneficiari. Fiecare rezultat este sunt msurabil i indic realizarea complet a unei activiti. 4. Activitile sunt aciuni care trebuie realizate cu ajutorul resurselor materiale i umane (mijloacele) pentru a obine rezultatele propuse n cadrul proiectului. Activitile (cauza) se afl n relaia cauz-efect cu Rezultatele (efect). Acestea pot fi derulate n paralel sau secvenial. Activitile sunt cuantificate de timpul estimat de execuie (exprimt n om*zile, om*sptmn, om*lun) este ales de ctre managerul de proiect n funcie de natura proiectului. Coloana 4: Supoziii i precondiii (Ipoteze/Riscuri/Constrngeri) Deoarece implementarea unui singur proiect nu poate conduce ntotdeauna la ndeplinirea tuturor obiectivelor identificate n Arborele obiectivelor, unele obiective rmn n afara proiectului. Acestea nu sunt incluse n Logica interveniei pentru proiectul propus, dar ar putea influena implementarea proiectului i durabilitatea rezultatelor. Ca urmare, aceste obiective pot fi considerate drept factori externi ai proiectului (condiii externe) n calitate de Supoziii, specificate n a patra coloan a Cadrului Logic. Supoziiile sunt factori externi care pot influena (sau chiar determina) succesul proiectului, dar care se afl n afara ariei de control direct din partea managerilor de proiect. Se pot identifica prin gsirea de rspunsuri la ntrebarea Ce factori externi pot influena implementarea proiectului i durabilitatea beneficiilor? 22

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras

IMAPA, IEA an IV

Precondiiile sunt poziionate la baza coloanei a patra din Cadrul Logic (n afar). Precondiiile reprezint condiii iniiale, independente de proiect, care trebuie s fie deja ndeplinite nainte de nceperea activitilor i fr de care implementarea efectiv a proiectului nu este posibil. Precondiiile rspund la ntrebarea: Ce trebuie s existe, astfel ca proiectul s poat ncepe? Logica vertical din Matricea Cadrului Logic poate fi descris astfel: - dac sunt ndeplinite pre-condiiile, atunci activitile pot fi derulate - dac au fost desfurate integral activitile i dac sunt ndeplinite supoziiile de referitoare la activiti, atunci rezultatele propuse sunt obinute - dac au fost obinute integral rezultatele propuse prin proiect i dac sunt ndeplinite supoziiile referitoare la rezultate, atunci scopul proiectului este ndeplinit - dac a fost ndeplinit scopul proiectului i supoziiile referitoare la scop, atunci proiectul a contribuit la ndeplinirea parial a obiectivelor generale propuse n proiect Coloana 2: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO) IVO descriu, n termeni cantitativi i calitativi, n ce msur au fost ndeplinite scopul, obiectivele i rezultatele proiectului. IVO ajut la verificarea viabilitii obiectivelor i formeaz baza de verificare (monitorizare) i evaluare a proiectului. Dac nu se pot identifica indicatori pentru un obiectiv/rezultat nseamn c obiectivul/rezultatul a fost incorect stabilit i trebuie modificat. Pentru fiecare obiectiv/rezultat se pot formula unul sau mai muli indicatori (unii cantitativi, alii calitativi). IVO trebuie s fie msurabili ntr-un mod sistematic i posibil de obinut la un cost acceptabil. Coloana 3: Surse de verificare Odat cu identificarea i formularea indicatorilor, se indic i sursele de verificare. Sursele de verificare indic unde i sub ce form pot fi gsite informaiile despre ndeplinirea scopului, obiectivelor i rezultatelor proiectului, msura ndeplinirii acestora fiind dat de Indicatorii de Verificare a Obiectivelor. Sursele de Verificare sunt documente, rapoarte, sondaje, n general orice tip de surse oficiale n care pot fi gsite informaii necesare identificrii IVO, fie directe, fie prelucrabile. Este necesar a specifica tipul (forma) n care se caut informaia cu privire la IVO (ex.: rapoarte de activitate, rapoarte financiare, rapoarte statistice oficiale, baze de date, documente specifice, etc.), instituia care poate furniza informaia (ex.: ITM, Registrul Comerului etc) i periodicitatea cu care trebuie furnizat informaia (ex.: lunar, trimestrial, anual, etc.), acolo unde este cazul. Modul de citire al matricei proiectului din punct de vedere al relaiei factor de risc activiti rezultate obiective 23

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras rezultate

IMAPA, IEA an IV

dac nu intervin factorii de risc, atunci activitile se desfoar dup plan i se pot obine dac nu intervin factorii de risc, atunci se obin rezultatele dorite i se pot atinge obiectivele intermediare dac nu intervin factorii de risc, atunci se realizeaz obiectivele intermediare i poate fi atins obiectivul imediat dac nu intervin factorii de risc atunci se realizeaz obiectivul imediat

Metode de planificare n timp


Planificarea proiectului este un proces iterativ prin care se determin activitile i durata necesar pentru realizarea unui proiect cu scopul de a micora riscurile ce pot aprea pe parcurs. Planul proiectului (planul de lucru) este documentul care st la baza planificrii. Planul prezint activitile ordonate n timp n funcie de relaiile logice dintre acestea Planul unui proiect poate fi reprezentat cu ajutorul a diverselor metode, a cror dezvoltare a luat amploare dup anul 1950. Cele mai cunoscute metode de reprezentare i descriere a unui plan sunt: - metoda planificrii calendaristice (diagramelor de tip Gantt sau cu bare) - metoda de tip reea CPM (Critical Path Method) - metoda de tip reea PERT (Program Evaluation and Review Technique) Aceste metode ajut i la urmrirea modului de utilizare a resurselor.

1. Metoda planificrii calendaristice


Instrumentul metodei calendaristice este diagrama Gantt/ cu bare/ temporar, care a fost propus de ctre Henri Gantt la sfritul celui de-al doilea rzboi mondial pentru programarea produciei ntr-o fabric de muniii. Diagrama Gantt se folosete pentru reprezentarea vizual n timp a activitilor unui proiect. n cazul proiectelor mici, diagrama poate fi utilizat i n programarea resurselor. [Sunt utilizate pe scar larg datorit uurinei de elaborare, interpretare i utilizare n timpul fazei de implementare i de control a unui proiect. De asemenea, se pot aplica cu uurin n orice domeniu]. n partea stng a diagramei sunt menionate toate activitile ce urmeaz a se derula pe parcursul implementrii proiectului. n partea dreapt se specific timpul corespunztor fiecrei 24

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras

IMAPA, IEA an IV

activiti, exprimat n luni, zile, ani n funcie de natura proiectului. Pentru fiecare activitate n parte, se haureaz csuele corespunztoare perioadei de timp n care este prevzut derularea activitii respective. n cazul proiectelor complexe, haurarea csuelor poate fi realizat distinct prin culori sau coduri, n funcie de persoana (echipa/departamentul) responsabil pentru derularea activitii respective. Avantaje: - se traseaz relativ uor - se adapteaz uor la cerinele de planificare - este foarte sugestiv (ca atare poate fi neleas uor) - ajut la urmrirea derulrii proiectului Dezavantaje: - nu indic detalii privind progresul activitilor - nu arat interdependenele dintre activiti (adic relaiile ntre activiti, timpul de terminare a proiectului, consecinele derulrii precoce/trzii a unei activiti, evaluarea performanelor - ceea ce este esential pentru intelegerea si urmarirea proiectului deoarece multe activitati se desfasoara concomitent si deseori trebuie sa preceada activitati ulterioare) - este greu de realizat n cazul proiectelor complexe, cu multe activiti - nu permite modificri ulterioare n cazul proiectelor complexe - este greu de urmrit atunci cnd se desfoar mai multe activiti n paralel (se confund liniile)

25

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras

IMAPA, IEA an IV

Problema interdependenei dintre activiti poate fi eliminat prin aplicarea metodelor de tip reea. Acestea presupun trasarea unor sgei care indic legturile dintre activiti.

2. Metode de tip reea


Pentru a putea aplica o metod de tip reea, proiectul trebuie mprit n prile sale componente: activiti i evenimente. Activitatea reprezint un efort care necesit resurse pentru a putea fi ndeplinit (umane, de timp, financiare i de cele mai multe ori echipamente/utilaje/maini). ndeplinirea activitilor se face ntr-o anumit ordine logic. Activitile pot fi n serie, adic o activitate nu poate fi nceput pn cnd alta nu a fost terminat sau n paralel, adic pot fi desfurate n acelai timp. Se reprezint grafic prin sgei. Componentele de baz ale unei activiti sunt: - descrierea/denumirea activitii i codul acesteia; - durata n timp (zile, sptmni, luni); - resursele (umane, materiale, echipamente) implicate; - costurile asociate. Evenimentul reprezint ndeplinirea (terminarea) uneia sau mai multor activiti, la un anumit moment de timp (punct de verificare a mersului proiectului). Se reprezint grafic prin cercuri. Evenimentele pot fi vzute ca scopuri atinse, n timp ce activitile reprezint mijloacele necesare atingerii acestor scopuri.

26

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras

IMAPA, IEA an IV

2.1. Metoda drumului critic (CPM) Critical Path Method


A fost dezvoltat de ctre Du Pont pentru a gestiona relaia dintre costurile unui proiect i durata de timp necesar implementrii lui (de ex. pentru anumite activiti este posibil a micora durata prin creterea cheltuielilor cum ar afecta acest lucru durata total de implementare?) Astzi, se utilizeaz n managementul produciei, pentru sarcini repetitive a cror durat poate fi estimat cu un grad ridicat de certitudine datorat experienelor anterioare. Este o metod determinist care permite controlul timpului i al costului de execuie al proiectului, adic presupune stabilirea unor durate sigure pentru activiti, tolernd o singur estimare a acestora. [Se utilizeaz n cazul proiectelor la care estimarea timpului i a celorlalte resurse sunt precise, datorit experienei existente din repetitivitatea lor (exemplu: proiecte de construcie). Nu permite calculul riscului n ceea ce privete terminarea proiectului] Metoda drumului critic se folosete pentru: - determinarea perioadei de timp totale a unui proiect, lund n considerare data de nceput a proiectului, durata fiecrei activiti i relaiile ntre acestea - determinarea ntrzierii unei activiti astfel nct s nu afecteze alte activiti sau termenul planificat de finalizare a proiectului, ct i a datei cele mai timpurii la care poate s nceap/ s se termine o activitate sau se termin proiectul - determinarea activitilor critice Drumul reprezint o succesiune de activiti ntre evenimente (noduri) i este marcat printr-o serie de linii, care pornesc n punctul de start al proiectului i se finalizeaz n punctul de sfrit. Nodul arat c activitatea respectiv a fost realizat, iar sgeile indic ordinea derulrii activitilor. Drumul critic indic perioada maxim necesar realizrii proiectului i este drumul cel mai lung din diagram cu cele mai puine stagnri/ ntrzieri admisibile. Dac activitile din afara drumului critic se desfoar mai repede sau mai lent (cu anumite limite), durata total a proiectului rmne neschimbat. Perioada de timp n care o activitate a drumului critic poate ntrzia, fr s afecteze proiectul este cunoscut sub denumirea de ntrziere admisibil. Determinarea drumului critic Se construiete o diagram cu mai multe drumuri posibile. [Pentru a realiza o diagram corect i real, este necesar a determina interdependenele dintre activiti i a estima durata acestora.] Determinarea drumului critic presupune adunarea tuturor perioadelor de timp ale activitilor pentru fiecare drum n parte. Drumul critic va fi drumul cel mai lung.

27

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras 2 D=4 E=5 3 F=4 I=2 4 G=6 7 5

IMAPA, IEA an IV

A=1 1 B=2

H=6 6 J=3 8

C=3 Drumul 1: Drumul 2: Drumul 3: Drumul 4:

A-D-H-J B-E-H-J B-F-J C-G-I-J

Lungime=1+4+6+3=14 zile Lungime= 16 zile Lungime= 9 zile Lungime= 14 zile

n aceast diagram sunt prezentate 4 drumuri posibile, fiecare ncepe cu nodul 1 i se ncheie cu nodul 8. Drumul 2 este drumul critic deoarece indic lungimea cea mai mare, adic perioada de timp cea mai lung. Drumul critic poate fi schimbat n momentul derulrii proiectului datorit unor probleme neprevzute legate de o anumit activitate, caz n care se alege un alt drum critic. Dac una sau mai multe activiti se deruleaz pe o perioad de timp mai lung dect cea prevzut n diagram, ntregul proiect se va afla ntr-o stare de stagnare, caz n care managerul trebuie s ntreprind aciuni corective. [Echipele de proiect pot fi creative n modul de administrare a drumului critic (Exemplu goril de plu la compania Apple computer membri lucrau la birou de tip cuburi, fiecare membru care realiza o activitate avea o goril deasupra biroului pn termina activitatea (sarcina) respectiv. Astfel, fiecare membru era motivat s scape de goril, iar activitatea era realizat n timpul prevzut).] Exist situaii n care chiar dac echipa de proiect a stabilit corect activitile i timpii de execuie, prile interesate cer realizarea proiectului ntr-un timp mai scurt. n acest caz, se pot aplica diverse tehnici de compresie a timpului pentru anumite activiti. O metod este reducerea duratei activitilor aflate pe drumul critic prin alocarea mai multor resurse sau modificarea obiectivului lor.

3. Diagrama PERT (Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului - Program Evaluation and Review Technique)
Diagrama PERT a fost dezvoltat de ctre US Navy pentru planificarea i controlul programului Polaris. Scopul a fost implementarea programului ntr-o perioad de timp ct mai scurt.

28

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras

IMAPA, IEA an IV

Diagrama PERT reprezint ilustrarea grafic a unui proiect (de la stnga la dreapta) prin intermediul relaiilor logice i cronologice dintre activitile i evenimentele ce compun un proiect. Constituie totodat un element de planificare i control al conducerii proiectului. PERT poate fi aplicat cnd durata de realizare a activitilor este incert (de ex. o anumit activitate poate fi realizat cel mai mult probabil n 4 sptmni, dar poate fi i ntre 3 i 8 sptmni). Se aplic mai mult n cazul proiectelor complexe, unde erorile de estimare ale timpilor de execuie au o variaie foarte mare, iar activitile sunt nerepetitive. Totodat permite calculul riscului cu privire la finalizarea proiectului. Reeaua este format din activiti i noduri/evenimente. Mrimea unei reele depinde de natura i complexitatea proiectului. [Evenimentul reprezint terminarea uneia sau mai multor activiti la un anumit moment de timp. Reprezentarea nodurilor se face prin litere sau prin cifre. Nodurile pot conine informaii precum: numele activitii, codul din structura descompunerii activitilor, durata, startul/finalul cel mai devreme/trziu, persoana responsabil.] Construirea unei reele ncepe cu primul nod din partea stng (nceputul proiectului), iar activitile sunt reprezentate prin litere sau cifre. Durata activitii se noteaz fie sus, lng denumire, fie sub sgeat. Lungimea sgeii nu are legtur cu durata de timp a activitii.

4 1
10

3 6

6
5

5
PERT este o metod probabilistic, n care se folosesc trei estimri de timp asociate fiecrei activiti: timpul cel mai optimist, timpul cel mai pesimist i timpul cel mai probabil de finalizare a proiectului (pt c exist un grad ridicat de incertitudine n ceea ce privete timpul de execuie a fiecrei activiti). Prin aplicarea metodei se calculeaz timpul ateptat de execuie al proiectului dup relaia:

Va =

To + 4Tp + Tr , unde 6

- To este timpul cel mai optimist de finalizare a proiectului - Tp este timpul cel mai probabil de finalizare a proiectului - Tr este timpul cel mai pesimist de finalizare a proiectului

29

Managementul proiectelor Lector dr. Diana Dumitras

IMAPA, IEA an IV

n timp, CPM i PERT au devenit aceeai tehnic. Ofer soluii la ntrebri precum: Cum afecteaz ntrzierea unor activiti finalizarea proiectului? Care sunt activitile critice? Care sunt relaiile ntre activiti? Etc. Exist totui i deosebiri ntre ele: Criterii Tipul metodei (n funcie de estimarea timpului) Estimri de timp Riscul Elemente Domenii de aplicare
Avantaje: - indic interdependena dintre activiti - mai eficiente - se aplic n cazul proiectelor mari - utile pe parcursul ntregului proiect - posibilitatea implementrii pe calculator - comunicarea eficient ntre participanii la proiect - delegarea clar a responsabilitilor Dezavantaje: - efort mare n ceea ce privete aplicarea lor - lipsa datelor istorice pentru estimarea costurilor - reducerea posibilitii de a lua decizii la nivelul conducerii superioare

Metoda PERT Probabilistic 3 Permite calcularea riscurilor Timp cercetaredezvoltare

Metoda CPM Determinist 1 Nu permite calcularea riscurilor Timp, costuri i resurse construcii

Bibliografie: 1. 2. 3. 4. Denis Lock, 2006, Management de proiect, Editura Codecs R. Turner, S. Simister, 2007, Manualul Gower de Management de Proiect, Editura Codecs Kathy Schwalbe, 2005, Introduction to Project Management, Course Technology; 1st edition Brian Finch, 2007, Cum sa concepi un plan de afaceri, Rentrop&Straton

Not:
*A se citi Ghidul solicitantului pentru Masura 313 (specializarea IMAPA), respectiv Masura 112 (specializarea IEA) inclusiv Indicatorii financiari, explicai n Anexa 2 (Model Studiu de Fezabilitate, document MS Word)

30