CUPRINS

ARGUMENT ................................................................................................................................... CAPITOLUL I................................................................................................................................. Proiectul obiect al managementul proiectului ........................................................................... 1.1 Definirea proiectului ............................................................................................................... 1.2 Tipuri de proiecte .................................................................................................................... 1.3. Diferene ntre proiect i activitile asemntoare acestuia .................................................. 1.4 Caracteristicile proiectelor ...................................................................................................... CAPITOLUL II ............................................................................................................................... Managementul proiectelor ............................................................................................................. 2.1 Consideraii generale privind managementul proiectelor ....................................................... 2.2 Necesitatea managementului proiectelor n practic ............................................................... 2.3 Consideraii generale privind principiile i funciile managemetului proiectelor .................. CAPITOLUL III ............................................................................................................................. Managerul i importana acestuia n realizarea unui comert electronic ................................... 3.1 Aptitudini necesare managerului de proiect ............................................................................ 3.2 Concepte generale despre comert electronic ........................................................................... 3.3. Inceputul si evolutia comertului electronic in Romania ........................................................ 3.4 Legislatia in domeniul comertului electronic .......................................................................... 3.5 Contabilitatea si gestiunea operatiunilor de comert electronic............................................. 3.6 Avantajele comertului electronic CAPITOLUL IV .............................................................................................................................. Conceperea unui proiect de comert electronic ............................................................................. 4.1. Prezentarea proiectului ........................................................................................................... 4.2.Serviciile proiectului ............................................................................................................... 4.3 Programul de marketing si planul de vanzare. 4.4 Programul de dezvoltare a serviciilor 4.5 Programarea activitatilor operationale. 4.6 Managementul activitatilor. CONCLUZII.................................................................................................................................... BIBLIOGRAFIE.............................................................................................................................

ARGUMENT

Lucrarea de fa dorete s prezinte elementele comunicrii n managementul proiectelor, tipurile acesteia, necesitile care au dus la apariia diferitelor forme de comunicare codat, relevana acestora dar i s evidenieze importana comunicrii n gndirea proiectului, tehnoredactarea acestuia, mparirea sarcinilor, conducerea echipei de proiect. Prezenta lucrare dorete s vin n sprijinul celor care se orienteaz pe scrierea de proiecte de orice fel prin infiarea conceptelor de comunicare, de la definiia general a comunicrii pn la comunicarea specific proiectelor. Necesitatea acestei lucrri apare datorit dezvoltrii gndirii oricrei activiti mai complexe sub form de proiect iar comunicarea devine foare important atunci cnd se dorete o coordonare bun ntre obiectivele proiectului, echipa realizatoare, finanator i solicitant. Noutatea modului de a gndi provine din faptul c proiectul poate fi vzut ca o succesiune de activiti care produc rezultate msurabile/cuantificabile. Managementul proiectelor reprezint un mod de a aciona pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate ct mai limpede posibil, ntr-o perioad limitat de timp i cu resusrse limitate. n termeni i mai simpli, managementul proiectelor nseamn munc susinut, ghidat de un plan riguros, cu o durat fix. Planul unui proiect poate fi comparat cu o foaie de parcurs, pentru o destinaie clar, iar calea cea mai scurt sau cea mai eficient pentru a atinge respectiva destinaie pentru a parcurge distana dintre o stare existent i o stare dorit este stabilit nainte de a porni la drum. Planul proeictului, propunerea de proiect arat cum ajungem la dstinaie, iar criteriile de succes ale proiectului arat cum vom ti dac am ajuns la destinaie. Se poate afirma cu destul siguran c proiectele vzute simplu ca aciuni constrnse de timp i ghidate de un obiectiv precis caracterizeaz, n general, aciunea uman. Istoria ne ofer exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor sau a Marelui Zid Chinezesc.

De sine stttor, managementul proiectelor dateaz aproximativ din perioada celui de-al doilea rzboi mondial, din aceast perioad se putdu-se vorbi despre managementul modern al proiectelor. Dup aceea, presiunile pentru structurarea activitii pe proiecte, pentru creterea profesionalismului cu care sunt conduse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul informaticii i al industriilor de nalte tehnologii, ctre care s-au ndreptat cu preponderen substanial fonduri de cercetare i dezvoltare. Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private i n sectorul public. Astzi, managementul proiectelor ncepe s devin o opiune i o direcie urmate de universiti, ministere, agenii guvernamentale, industrii de aprare i aerospaiale, primrii, prefecturi, asociaii, ntreprinderi mici i mijlocii, organizaii neguvernamentale, fundaii, coli etc. Domeniul a cptat o amploare fr precedent i se pune chiar problema dac efectele produse de ascensiunea activitii prin proiecte asupra vieii economice i sociale nu se compar, prin amplitudine, cu cele cauzate de Revoluia industrial. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, intensificarea competiiei economice la nivel global a impus un nou mod de a concepe dezvoltarea n termeni de proiect. Accentul se pune pe elaborarea i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe planificare i organizare, deci pe proiect. Aceast tendin este cu att mai pregnant la nivelul Uniunii Europene unde, sub impactul necesitilor de integrare, managementul proeictelor tinde s devin principala form de existen n mediul economic. Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este cel care impune structurarea pe departamente: departamentul de producie al proiectului nr. 1, departametul de producie al proiectului nr. 2, departamentul financiar al proiectului nr. 1 etc. Privind aceste cteva consideraii despre proiecte i innd cont de faptul c factorul uman este o component esenial n orice activitate, putem face referire la comunicare att n cadrul proiecteclor ct i n viaa de zi cu zi. Astfel, lucrarea de fa dorete s cuprind i cele mai cunoscute definiii ale comunicrii, clasificri ale acesteia, cum se regsete ea n cadrul proiectelor, precum i importana comunicrii n derularea cu succes a unui proiect.

CAPITOLUL I Proiectul obiect al managementul proiectului

1.1 Definirea proiectului Pentru a putea dezbate problema comunicrii n managementul proiectelor este necesar a ncerca s definim termenul de proiect. Pentru aceasta facem apel la prima surs de baz pentru a cpta o privire de ansamblu a ceea ce reprezint acest termen. Conform dicionarului explicativ al limbii romne, cuvntul proiect provine din german, projekt sau din latin, projectus i reprezint: 1. Plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru. 2. Prima form a unui plan (economic, social, financiar etc.), care urmeaz s fie discutat i aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare. Proiect de lege = text provizoriu al unei legi, care urmeaz s fie supus dezbaterii organului legiuitor (i opiniei publice). 3. Lucrare tehnic ntocmit pe baza unei teme date, care cuprinde calculele tehnico-economice, desenele, instruciunile etc. necesare executrii unei construcii, unei maini etc. Proiect de diplom = lucrare cu caracter tehnic, aplicativ, pe baza creia studenii institutelor politehnice, institutelor de arhitectur etc. obin diploma la sfritul studiilor.1 Pentru relevana temei vom analiza doar primele dou definiii date termenului. Astfel un proiect reprezint, conform DEX , dorina de a pune n practic o idee, de a concretiza un plan. O alt definiie sugereaz c proiectul nseamn bazele demarrii unor idei schiate n urma acceptrii acestora, fiind pregtit pentru a fi pus n aplicare i pentru a cpta un caracter oficial. Le Petit Larousse definete proiectul prin ceea ce intenionm s facem. Le Robert adaug ideea de scop sau de mijloace: ...scopul pe care l urmrim, imaginea pe care ne-o formm despre ceea ce vom ntreprinde i mijloacele pe care le vom folosi.2 Mergnd mai departe n cutarea unor definiii care s fie atribuite termenului de proiect, autoarea Armenia Androniceanu ne propune o explicaie dat de Dicionarul Englez Oxford care definete proiectul ca fiind un plan, o schem. Principalele definiii ale acestui termen n literatura de specialitate sunt3:

Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, acad. Ion Coteanu, dr. Luiza Seche, dr. Mircea Seche, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998. pag. 857 2 Fihel, Jean-Flix - Cum s ne realizm proiectele, Editura Universitar, Bucureti, 1999 pag. 31 3 Proiect Management Gruppo Soges, Program Phare, Comisia European MIE, Editura Filaret, Bucureti, 2000 citat de Androniceanu, A. - Managementul proiectelor cu finanare extern, Ed. Universitar, Bucureti, 2006, pag. 10

1) O activitate (sau numr de activiti conexe) care se desfoar conform unui plan prestabilit n vederea realizrii obiectivelor fixate n termenul determinat. 2) Un grup de activiti intercondiionate desfurate ntr-o manier organizat, cu un punct de plecare i un punct final bine definite, n vederea realizrii unor rezultate specifice dorite pentru a satisface o serie de obiective clar definite. 3) Un ansamblu de activiti ce trebuie realizate ntr-o succesiune logic pentru a ndeplini obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar. Aceeai autoare definete proiectul astfel: Un proiect implic o serie de activiti intercorelate cu durat limitat, prestabilit i are ca scop elaborarea unei lucrri, obinerea unui produs sau realizarea unui serviciu cu caracter de unicat, viabil din punct de vedere funcional i financiar, n condiiile respectrii termenelor de implementare, bugetului alocat i specificaiilor de calitate prevzute.4 Continund cercetarea pentru a descoperi ct mai multe accepiuni ale termenului de proiect i a identifica aspectele comune, ajungem la un autor de origine austriac, Roland Gareis, care afirm c: Un proiect este o organizare temporar a unei organizaii orientat pe proiecte, care are drept scop derularea unui proces de afaceri strategic, relativ mic, pe termen scurt sau mediu.5 O definiie complex o ofer M. Mocanu i C. Schuster: Proiectele sunt aciviti unice, orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex. Ele sunt limitate n timp i din punct de vedere al resurselor materiale i umane, necesitnd de obicei o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum i metodici speciale i implicnd riscuri specifice. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unei valori noi (produs, serviciu, structur .a.). Sau mai pe scurt: Proiectul presupune efectuarea unei activiti temporare n scopul crerii unui produs sau serviciu nou.6 Autorul R. Gareis definete proiectele ca fiind: entiti organizatorice temporare, utilizate de ctre organizaii pentru realizarea de procese de afaceri ample, relativ unice7 O foaie de parcurs pentru o destinaie clar., ...un efort temporar, depus progresiv, n vederea realizrii unui produs sau serviciu unic.8 sunt dou definiii ce vin n sprijinul nelegerii mai bine a conceptului de proiect.

Androniceanu, A. i alii - Managementul proiectelor cu finanare extern, Ed. Universitar, Bucureti, 2006, pag. 10 5 Gareis, R. - Happy Projects!, Editura ASE, Bucureti, 2006, pag. 42 6 Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureti, 2004, pag. 4 7 Gareis, R. - Happy Projects!, Editura ASE, Bucureti, 2006, pag. 19 8 Chaovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

1.2 Tipuri de proiecte n practic exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitrii, de aceea, proiectele sunt de obicei clasificate astfel: 1. Dup amploarea lor: - organizaionale; - locale (localitate, jude, grup de judee); - regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea geografic respectiv); - naionale; 2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului: - proiecte industriale (ex.: retehnologizarea unei secii, construcia unui pod etc.); - proiecte comerciale (ex.: reorientarea structurii produselor, lansarea unui nou produs pe pia etc.); - proiecte culturale (ex.: organizarea unei conferine, a unei expoziii, un trg de carte etc.); - proiecte tiinifice sau de cercetare (ex.: reforma serviciilor medicale); - proiecte sociale, educaionale; - proiecte manageriale (ex.: modificarea structurii organizatorice, informatizarea activitii).9 3. n funcie de obiectivele de specialitate propuse:10 - proiecte de investiii (ex. construncia unui bloc, restructurarea unui monument istoric, retehnologizarea unei bnci etc.) - proiecte de cercetare-dezvoltare (ex: dezvoltarea unui produs nou, dezvoltarea unei noi tohnologii, elaborarea unui nou software etc.) - proiecte organizatorice, al cror scop nu este obinerea unui produs material, ci a unui rezultat de natur economic, informaional, social sau organizatoric (ex: introducerea unui nou sistem de distribuie, introducerea unui nou concept de marketing, introducerea unei noi forme de organizare orientat spre pia, dezvoltarea sau reducerea paletei de produse etc.)

10

Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureti, 2007, pag. 17 Mocanu, M. - Managementul proiectelor, Editura All Beck, 2001, citat de Cibela Neagu pag. 18

1.3. Diferene ntre proiect i activitile asemntoare acestuia Proiectele exist n tot felul de activiti tipice ale afacerilor, cum ar fi: sistemele de informaii, construcii, marketing, cercetri industriale, protecia mediului dar i n alte domenii cum ar fi medicin sau voluntariat. Elementul comun majoritii proiectelor este c ele doresc s ating un anumit obiectiv, cu totul nou, ceea ce n mod normal este indicat prin numele proiectului (de exemplu n domeniul proteciei mediului: Groapa ecologic Ovidiu-Constana, Staia de tratare a apei Glina). Acest obiectiv deosebete un proiect de o activitate/munc de rutin cu caracter repetitiv (de exemplu: sparea unei gropi, aprovizionarea cu materiale, angajarea de personal, ntocmirea devizelor etc.), care este doar o parte a proiectului. Majoritatea activitilor se pot executa de mai multe ori, n timp ce proiectele se desfoar numai o singur dat. Astfel, un proiect const ntr-o niruire de activiti cu nceput i sfrit stabilite, activiti ce sunt limitate n timp, resurse i buget, n scopul obinerii unui obiectiv definit. Aceasta nseamn c un proiect are un rezultat specific, dorit, un termen de predare sau o dat limit la care proiectul trebuie s fie gata, un buget care estimeaz numrul de oameni, materiale i bani care pot fi folosii pentru terminarea proiectului i n general, un responsabil liderul de proiect sau managerul de proiect. Pentru nelegerea sa este util ca proiectul s fie conceput ca un instrument de schimbare, ntruct, dup finalizarea cu succes, proiectul va avea un impact asupra oamenilor, prin schimbarea modului de via al acestora sau prin schimbarea mediului. Pentru a face diferana ntre proiecte i activitile curente dintr-o organizaie, urmtoarele exemple devin concludente i vin n susinerea nelegerii mai bine a caracteristicilor proiectelor. n activitatea curent a organizaiilor instituii i ntreprinderi de stat, companii i firme particulare au loc activiti i aciuni foarte diverse, att din punct de vedere al complexitii ct i din cel al repetabilitii lor.

Exemplu: ntr-o fabric de automobile, n atelierul de montaj se asambleaz caroserii prin repetarea acelorai operaii la fiecare automobil nou. Activitatea de asamblare a unei caroserii este una complex, care se bazeaz pe mai multe operaii: fixarea subansamblelor prin nurubare, nituire, lipire etc. Aciunile de mai sus indiferent de domeniul de activitate n care se desfoar i de gradul de complexitate au un caracter permanent i repetitiv. 7

Situaia este diferit dac se dorete, de exemplu, introducerea unui nou produs sau nlocuirea unor procedee.

Exemplu: nlocuirea modelului de autoturism aflat n fabricaie cu altul, mai modern, cere o alt abordare a activitilor, acestea avnd un caracter cu totul nou: noul model de autoturism trebuie mai nti proiectat. Trebuie realizat i testat prototipul, elaborat tehnologia i metodologia de asamblare i reorganizat fluxul tehnologic n secia de asamblare. Toate aceste activiti au caracteristici comune, care le ncadreaz n categoria proiectelor.11 Analiznd cele dou exemple observm c ultimul se refer chiar la caracteristicile de baz ale proiectelor. Munca depus n acest caz nu este una repetitiv i de rutin ci ea are un caracter de noutate i unicitate. Activitile au un grad mare de complexitate i diversitate, acestea fiind planificate, derulate i controlate. Obiectivul i temele sunt definite de la nceput, la fel ca i termenul de ncepere i cel de ncheiere al proiectului. Orizontul de timp pentru ndeplinirea sarcinilor este limitat, la fel ca i bugetul i resursele umane. Aceste resurse care stau la dispoziia echipei sunt limitate, fiind i ele stabilite nc de la nceputul activitii. Exemple de proiecte: - proiectarea i lansarea unui produs/serviciu nou; - reorganizarea unei fabrici; - dezvoltarea sau achiziionarea unui sistem informatic; - ridicarea unui cartier rezidenial; - elaborarea i organizarea unei campanii electorale; - elaborarea unei noi legi i a normelor sale; - elaborarea i implementarea unui nou sistem de pontaj ntr-o ntreprindere; n continuare putem face referire la diferenele ntre proiecte i proiectele de dimensiuni reduse. O modalitate de a diferenia organizaiile orientate pe proiecte const n departajarea proiectelor de proiectele mici. Proiectele cu complexitate redus ca, de exemplu, realizarea unei prezentri, a unei brouri sau a unor comenzi mai mici din partea clienilor, pot fi definite drept miniproiecte. n cazul miniproiectelor este necesar utilizarea unui numr mai mic de metode corespunztoare managementului proiectelor n comparaie cu proiectele, necesitnd o detaliere mai redus a planificrii. [...]

11

Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureti, 2004, pag. 3

Miniproiectele nu necesit un design foarte detaliat al organizrii. Rolul de <<echip care comand proiectul>> este jucat, n acest caz, doar de o singur persoan, nu de o ntreag echip, iar subechipele, probabil, nu se utilizeaz. Marketingul proiectului va fi practicat, n acest caz, mai putin intensiv.12

1.4 Caracteristicile proiectelor Avnd n vedere aceste definiii putem s identificm cu uurin aspectele ce se regsesc aproape n fiecare explicaie. Principalele caracteristici ale proiectelor sunt: - complexitatea proiectul implic activiti i obiective, necesit coordonare i control a resurselor umane i materiale atrase n desfurare; - ncadrarea n bugetul stabilit i n termenii de ncepere i ncetare a aciunilor, potrivit unei succesiuni clare, a unei elaborri ce se dezvolt constant, progresiv; - competitivitatea; - dinamica ciclului de via sau caracterul temporar fiecare proiect are o durat finit, termenele de nceput i sfrit sunt bine stabilite; de reinut este faptul c aceast carateristic nu se refer la produsul sau serviciul rezultat n urma derulrii proiectului ci la durata desfurrii activitilor; aceast natur temporar este dat de necesitatea pe pia a produsului sau serviciului ce urmeaz s rezulte n urma desfurrii proiectului i de echipa de proiect care se dizolv la final; - interdependena proiectul interacioneaz cu alte activiti din organizaie chiar i cu alte proiecte; - unicitatea - fiecare produs/serviciu realizat este diferit de altele asemenea;

Un proiect mai poate fi caracterizat prin:

a) Scop. Proiectul are un scop precis. Scopul deinde de dimensiunea proiectului. El determin cantitatea de resurse, timpul i bugetul necesar produsului final al proiectului. b) Ciclul de via. Un proiect are un nceput i un sfrit clar definite. Pentru a ajunge de la nceputul la sfritul proiectului, trebuie parcurse o serie de etape. Proiectele trec printr-o etap lent de iniiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, ncep declinul i n final se ncheie.

12

Gareis, R. - Happy Projects!, Editura ASE, Bucureti, 2006, pag. 43

c) Interdependene. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane i materiale utilizate deja n cadrul departamentelor funcionale ale organizaiei; foarte adesea, proiectul concureaz proiecte sau aciuni similare propuse sau derulate de organizaia tutelar. d) Unicitatea. Fiecare proiect conine activiti n general unice sau eventual, care se pot repeta numai pe o durat de timp limitat. e) Gradul de inovare i complexitate. Gradul de complexitate al unui proiect este dat de numrul sarcinilor presupuse a fi ndeplinite, de numrul i intensitatea constrngerilor care apar pe parcursul desfurrii sale. Gradul de inovare i complexitate depind de de urmtoarele criterii: caracterul de noutate al proietului; mrimea proiectului; numrul de uniti organizatorice interne i externe implicate; dependena dintre sarcinile de lucru individuale; riscul n atingerea obiectivului proiectului. Cu ct complexitatea proiectului este mai mare, cu att trebuie investit mai mult n activitatea de management a proiectului, ceea ce ridic din costurile acestuia.13 1.4.1 Informaii de baz privind proiectele14 A. Numr Fiecrui proiect i este atribuit un numr de identificare de ctre instituia unde a fost depus i care l finaneaz.

B. Titlu Titlul proiectului este citit primul n cadrul unui proiect. Va trebui s gasii ceva care s-l fac pe finanator s merg mai departe. S includei n titlu ceva care s-i trezeasc curiozitatea. Se recomand ca titlul proiectului s satisfac urmtoarele cerine: S fie descriptiv; S scoat n eviden rezultatele proiectului i nu metodele folosite; S descrie avantajele pe care le vor ctiga beneficiarii sau societatea de pe urma S fie clar, concis, i uor de reinut.

proiectului; Titlul poate varia ca dimensiune i este foarte important s respecte regulile stricte ale finanatorului n privina numrului de litere folosite. Se spune c e bine s se foloseasc 10 sau 13 cuvinte n titlul proiectului dumneavoastr.
13 14

Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureti, 2007, pag. 13 www.finanare.ro

10

Se recomand ca n titlul s nu se foloseasc acronime atunci cnd finanatorul nu menioneaz explicit. Este important ca n titlu s nu se foloseasc elemnte de jargon15. C. Obiectiv general Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Pe msur ce organizaia/instituia atinge obiectivele proiectului, discrepana dintre actual i scop se ngusteaz. Obiectivele sunt pai ce trebuie fcui pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre obiective la plural pentru c este greu de presupus c poate fi vorba despre unul. Ele se vor stabili gradat, n concordan cu intervalele de timp avute n vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei anumite perioade. n vederea formulrii corecte a obiectivelor se va rspunde cu precizie la urmtoarele ntrebri: a. Care sunt zonele cheie pe care dorim s le schimbm prin acest proiect? b. Care este segmentul de populaie care va fi implicat n schimbare? (atenie, aici trebuie s avem n vedere nu numai grupul-int care, de altfel, va fi stabilit cu precizie ci i categoriile de populaie cu care aceasra interacioneaz major!); c. Care este direcia schimbrii pe care o dorim? (cretere sau mbuntire, descretere sau reducere); d. Care este gradul sau proporia schimbrii? e. Care este termenul (sau intervalul de timp) prevzut pentru atingerea gradului de schimbare? Un plus de atenie se recomand atunci cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu activitile. Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezint un sfrit, n timp ce metodele reprezint un drum. Cea mai bun regul de deosebire a lor este urmtoarea: dac exist un singur mod de a ndeplini obiectivul enunat, probabil c, de fapt, s-a enunat o aciune.

D. Scopul proiectului Scopul unui proiect reprezint, de regul, rezolvarea problemei sau stadiul n care dorim s ajung problema n urma derulrii proiectului. Recomandri: 15

Enunul trebuie s fie scurt i concis;

Androniceanu, A. i alii - Managementul proiectelor cu finanare extern, Ed. Universitar, Bucureti, 2006, pag. 166

11

Nu trebuie s apar necesitatea de a folosi conjuncia i pentru a despri dou De asemenea, folosirea cuvntului prin atrage dup sine explicaii cu privire la modul

propozitii; dac se ntmpl acest lucru, s-ar putea s fie vorba despre dou scopuri; n care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru n aceast seciune. 1.4.2 Definirea obiectivelor i caracteristicile acestora n mediul complex al activitilor ce se deruleaz ntr-o instituie sau firm, conducerea nu poate s decid sau s controleze fiecare pas. Cadrele de conducere deleag anumite activiti i, concomitent, anumite competene. Pentru aceasta trebuie ca fiecare domeniu de activitate s fie bine definit i ncadrat n contextul ntregului sistem. n acest scop se definesc obiective pentru fiecare nivel i entitate organizatoric n parte, obiective care trbuie s se armonizeze ntr-un sistem ce asigur funcionarea eficient a instituiei sau firmei. Un obiectiv este o stare imaginar, viitoare, selectat i dorit continet, care poate fi obinut printr-o secven de activiti. Derularea proiectelor are ca scop atingerea obiectivelor ce stau la baza politicii de afaceri a instituiilor/firmelor/companiilor beneficiare. De aceea, definirea obiectivelor are o importan deosebit.16 Managementul proiectelor este eficace atunci cnd elurile i justificarea economic a proiectului pot fi enunate sub forma unor obiective clare i msurabile n termeni de timp, cost i performan (sau calitate). O dat stabilite aceste obiective, mangerul de proiect trebuie s canalizeze i s conduc efortul echipei n direcia realizrii lor.17 ndeplinirea sistemului de obiective preconizat, se realizeaz n condiiile utilizrii cantitativ i calitativ a anumitor resurse, fiind rezultatul unor activiti specifice. n aceast etap, pentru fiecare activitate determinat anterior, se precizeaz, ct mai detaliat, atribuiile i sarcinile implicate. Se recomand s se selecteze precis sarcinile i atribuiile care servesc direct sau indirect realizrii scopurilor propuse. Totdat, dimensionarea activitilor se va face prin fundamentarea acestora n funcie de importana i amploarea obiectivelor urmrite, astfel nct s se prentmpine

supradimensionarea sau subdimensionarea lor. n cadrul acestei etape putem delimita mai multe faze i anume: stabilirea activitilor necesare; compararea activitilor, ca volum i componen, cu activitile existente;
16 17

Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureti, 2004, pag. 121 Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureti, 2007, pag. 14

12

 menionarea elementelor suplimentare ce vor trebui asigurate i a celor ce vor fi eliminate sau reduse, ca urmare a modificrilor ce survin n cadrul obiectivelor, resurselor i concepiei managementului, privind abordrile organizatorice, tehnice, comerciale, etc. din cadrul firmei.18 Exist mai multe tipuri de obiective: a. n funcie de gradul de msurabilitate: obiective cantitative; obiective calitative.

b. n funcie de gradul de complexitate: obiective pe termen lung (generale); obiective imediate, pe termen scurt (specifice).

Un obiectiv cantitativ este valoarea ce se urmrete s fie realizat ntr-o anumit perioad de timp (ct de mult). Un obiectiv calitativ descrie stadiul atingerii unor caracteristici (ct de bine). Un obiectiv general reprezint orientarea global ctre dezvoltare, la care trebuie s contribuie planul proiectului. Un obiectiv imediat (specific) reprezint impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului dintr-un anumit sector i/sau o anumit regiune.19 Printre cauzele eecului unui proiect am evocat dorinele fr obiect clar, precum i reveriile prea vagi. Totui, nu le respingei n bloc, ci transpunei-le n etape concrete, etape care nu sunt altceva deact obiective. Fixarea unor scopuri favorizeaz aciunea. Adoptarea acestei filozofii a revoluionat arta conducerii n multe ntreprinderi, care au nlocuit sanciunea negativ cu noua conducere participativ prin obiective. Am putea s descriem mai amnunit acest sistem de organizare care a modificat profund starea de spirit a mii de salariai, dar ceea ce ne intereseaz aici este s profitm de toate aceste experiene pentru a clarifica noiunea de obiectiv n accepia noastr particular. Dup ce am definit obiectivele, n continuare vom prezenta caracteristicile de baz ale acestora. Astfel, obiectivul trebuie s fie scris. Aceasta v va permite s-l recitii dup o lun sau dup un an. Vei putea astfel msura diferena pozitiv sau negativ fa de realitate. Aceste

18

Popa, M., Floris, T., Floris, Anca Management ndrumar pentru proiecte economice, Ed. Economic, Bucureti 2003, pag. 54 19 Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureti, 2007, pag. 15

13

diferene v vor permite s reflectai, s facei un bilan, s tragei nvminte din ceea ce s-a ntmplat. - Obiectivul trebuie s fie pe ct posibil exprimat n cifre. - El trebuie s prevad o dat-limit. - Un obiectiv bun trebuie s fie ambiios. El trebuie s v permit s v depii performanele obinuite. (s observm: cu ct obiectivul este mai uor de atins, cu att va avea mai multe tendine s nu mai reprezinte dect o simpl etap de tranziie. El nu va mai fi atunci un obiectiv, ci un mijloc de a atinge un anumit obiectiv). - Dar el trebuie de asemenea s fie accesibil. Este de dorit s alegei un nivel de aspiraii rezonabil, altfel vei fi descurajat de rezultate. - Numrul de obiective tehnice trebuie s fie limitat. Dac sunt bine alese, patru-cinci sunt de ajuns, altfel apare riscul dispersrii. - Aceste obiective trebuie s fie comparabile ntre ele (atenie la aciunile contradictorii). - Ele trebuie s fie suple i s se adapteze realitii. Dac circumstanele se schimb, schimbai i obiectivul. - Atingerea obiectivului trebuie s fie controlat riguros. Ideal ar fi s apreciai reuita prin utilitatea unui tablou de bordcifrat.20 Urmrind aceste caracteristici, putem identifica cinci principii eseniale de care trebuie s inem cont atunci cnd formulm obiectivele unui proiect. Documentaiile le numesc obiective SMART. SMART este un acronim al caracteristicilor considerate eseniale pentru corecta formulare a unui obiectiv. Aceste caracteristici sunt urmtoarele: S specific; M msurabil; A (de) atins/ abordabil; R relevant; T ncadrat n timp. Astfel, specific nseamn faptul c un obiectiv trebuie s indice exact ceea ce dorete a se obine. Acesta nu trebuie s lase loc interpretrilor i trebuie s fie clar exprimat, difereniindu-se de un obiectiv general prin faptul c vizeaz rezultate concrete i nu rezultate n general. Un obiectiv msurabil poate fi cuantificat, fie calitativ sau cantitativ. Astfel poate permite stabilirea cu exactitate dac a fost atins sau nu sau n ce msur a fost atins.

20

Fihel, Jean-Flix - Cum s ne realizm proiectele, Editura Universitar, Bucureti, 1999 pag. 39

14

Abordabil nseamn c un obiectiv poate fi ntr-adevr atins. De obicei, aceast caracteristic se evalueaz inndu-se cont de capacitatea organizaiei sau organizaiilor care depun proiectul i care trebuie s ndeplineasc acele obiective specificate. Obiectivul relevant se refer la faptul c realizarea acestuia contribuie la impactul vizat de proiect, adic s contribuie la realizarea unui obiectiv mai general. ncadrat n timp obiectivul trebuie s conin i data pn la care este prevzut a se realiza.21

1.5 Caracteristicile firmei axate pe proiecte Viitorul aparine organizaiilor centrate pe proiecte. Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a susine competiia economic, de a rspunde mediului economic din ce n ce mai solicitant a condus la apariia unui nou tip de organizaie organizaia centrat pe proiecte. n cazul unei astfel de organizaii, performana nu se mai msoar, spre exemplu, n funcie de soliditatea organigramei, ci n funcie de capacitatea de a se adapta la proiecte i n funcie de consistena portofoliului de proiecte. Valoarea organizaiei nu se mai msoar dup numrul de angajai. Competena profesional nu mai este nici ea o valoare n sine, ceea ce conteaz mai mult este viteza cu care angajaii i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi o soluie la o problem comun, precum i viteza cu care, o dat rezolvat problema respectiv ncheiat proiectul, angajaii formeaz combinaii diferite pentru a rezolva o nou problem. Flexibilitatea i adaptabilitatea care carcterizeaz acest tip de organizaie permit permanenta regrupare i reorganizare a resurselor umane i informaionale. Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare. Dac este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o activitate simpl. Dar ceea ce se poate afirma este c abilitile i cunotinele necesare pentru a putea atinge performana n domeniu sunt clare. Tehnicile i competenele asociate managementului proiectelor trebuie privite mai degrab ca un mod de a gndi, un mod de a comunica, un mod de a aciona.22 Managerul proiectelor poate fi vzut ca o competen de baz a organizaiei axate pe proiecte deoarece creeaz un avantaj competitiv. Dac o firm deine cunotiine i experien de managementul proiectelor, atunci proiectele pot fi executate mai eficient dect n cazul firmelor fr acest competen. Managementul proiectelor adaug valoare pentru client.

21 22

Chaovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008 Idem 21

15

Dintre instrumentele destinate s perfecioneze competena de management de proiect a indivizilor se numr: sesiunile de discuii, refleciile critice i demersurile de supervizare. Cu ct o firm deine mai multe proiecte de tipuri diferite n profilul su de proiecte, cu att devine mai difereniat i cu att i crete gradul de complexitate managerial. Una din caracteristicile organizaiei axate pe proiecte o reprezint existena unei culturi explicit orientate spre managementul proiectelor, adic un ansamblu de valori, norme i proceduri legate de managementul proiectelor. Pentru organizaia axat pe proiecte, proiectele nu sunt doar instrumente de executare a proceselor coplexe, ci i opiuni strategice n materie de structurare organizatoric. Pentru a se putea gestiona cu succes o firm axat pe proiecte este necesar aplicarea unei noi paradigme a managementului. Abordrile tradiionale n materie de management pun accentul pe metode de planificare detaliat, concentrndu-se pe repartizarea n sarcina angajailor individuali a unor lucrri clar diferite, avnd la baz acorduri contractuale cu clienii i furnizorii i utiliznd ierarhia ca instrument central de integrare. Comparativ cu aceast abordare tradiional, noua paradigm a managementului poate fi vzut ca fiind alctuit din conceptele fundamentale ale managementului raionalizat, managementului calitii totale, reproiectrii organizatorice a proceselor firmei i organizaiei care nva i care sunt: Organizarea ca avantaj competitiv; mputernicirea angajailor; Orientarea pre procese; Lucrul n echip, n cadrul unor structuri aplatizate; Schimbarea organizaional continu; Orientarea spre clieni; Relaii de reea cu clienii i beneficiarii.

16

CAPITOLUL II Managementul proiectelor

2.1 Consideraii generale privind managementul proiectelor Pentru a continua cercetarea despre comunicarea n managementul proiectelor este necesar s definim i s nelegem conceptul de management. ntre diversele definiii privind managementul, amintim: Larouse definete managementul ca fiind: <<tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii>>, Ion Ursachi apreciaz c managementul <<este procesul de definire i ndeplinire a unor scopuri prin realizarea a cinci funcii de baz ale conducerii: planificare, organizare, coordonare, motivarea i controlul pe fondul utilizrii unor resurse date>>, Gerbier consider c managementul reprezint: <<arta de a conduce, de a administra>>, Mackensie nelege prin management <<procesul n care managerii opereaz cu trei elemente funadamentale (idei, lucruri, oameni) realiznd obiectivele prin alii.>> Dei este o tiin relativ tnr, tiina managementului a avut un impact deosebit asupra dezvoltrii societii umane. Trebuie s recunoatem ns c acest impact a fost mult mai evident n rile occidentale i relativ mai modest ndeosebi n ultimii 50 de ani n fostele ri cu economie centralizat. n lucrarea sa fundamental, acum 40 de ani, Peter Drucker spunea: <<apariia managementului ca o instituie esenial, distinct i deschiztoare de drumuri este evenimentul central n istoria modern. Doar rareori s-a intmplat dac s-a ntmplat vreodat ca o nou instituie de baz, un nou grup conductor, s se manifestat att de repede cum managementul o face de la nceputul acestui secol. Doar rareori n istoria umanitii o nou instituie s-a dovedit att de repede a fi indispensabil; i n puine cazuri o nou instituie a aprut cu atta nensemnat opoziie, tulburare sau controverse cum s-a ntmplat n cazul managementului. Managementul va rmne instituia dominant i de baz probabil tot att timp ct nsi civilizaia de Vest va supravieui.>>23 Managementul proiectelor a aprut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i control al activitilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale i politice oderne. Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic i

23

Drucker, P.F. The Practice of Management,, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954, p. 1 citat de Beu, C. Curs Management General, pag. 27

17

politic concurenial al lumii industrializate, competitivitatea dintre productori, un respect mai mare pentru valoarea respectiv bunstarea celor care formeaz fora de munc a proiectului i implicit pentru costul acestei fore de munc au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaz ceea ce clientul dorete este ctigtor i va supravieui n cadrul acestui sistem concurenial. Soluia este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant.24 n practic, managementul proiectelor (Project Management) cuprinde structurile organizatorice necesare derulrii proiectelor la nivelul organizaiei, organizarea intern a proiectelor i corelrile acesteia cu structurile organizatorice ale ntregii instituii, organizarea proceselor precum i aspectele legate de onducerea proiectului, deci de managementul resurselor umane (sarcini i competene de conducere i comunicare, competene sociale .a.). Dac avem n vedere managementul proiectelor ca structur organizatoric (organizare structural), vorbim despre un concept de management. Dac ne referim mai degrab la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o metod managerial, iar dac vizm n special aspectele de conducere, atunci este vorba despre un concept de conducere. [...] Concluzionnd, putem defini termenul de management al proiectelor astfel: Managementul proiectelor este un concept managerial, care poate susine n mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesual), structural (organizare structural) i al managementului resurselor umane o activitate complex ntr-un mediu dinamic.25 Alt surs definete managementul proiectelor astfel: Managementul proiectelor: - reunete un ansamblu de procese dinamice care se desfoar ntr-un cadru bine definit n care se organizeaz i utilizeaz resursele necesare ntr-o manier controlat i structurat, cu scopul realizrii unor obiective precis definite. - const n planificarea, coordonarea, conducerea, controlul proiectului pe durata ciclului de via al acestuia astfel nct s se realizeze obiectivele proiectului n termenele, cu costurile i de calitate stabilite. [...]26 O ultim accepiune care scoate n eviden cele mai importante elemete ale conceptului este urmtoarea: managementul unui proiect este procesul de planificare, organizare i management al activitilor i resurselor, necesar pentru ndeplinirea unui obiectiv(e), de obicei cu unele constrngeri de timp, de resurse sau cost27

24 25

Opran, C. Curs Managementul Proiectelor, Bucureti, 2002, pag. 7 Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor, Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureti, 2004, pag. 19 26 Androniceanu, A. i alii - Managementul proiectelor cu finanare extern, Ed. Universitar, Bucureti, 2006, pag. 12 27 Chaovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

18

Ca i concluzii ale acestor definiii asupra managementului proiectelor, putem aminti c proiectele trebuie s includ stabilirea de obiective, mparirea lucrrilor pe subproiecte i activiti bine definite, urmrirea secvenial a acestora prin intermediul unor scheme/diagrame (instrumente specifice managementului proiectelor), stabilirea unui grafic de timp, a unui buget, coordonarea echipei cu obiectivele stabilite i comunicarea permanent. 2.1.1 Istoria i importana managementului proiectelor Pentru a aprofunda conceptul de management al proiectelor este necesar ca dup definirea acestuia s aruncm o privire i asupra istoriei evoluiei managementului proiectelor. Astfel, autorul Roland Gareis realizeaz o istorie la nivel mondial asupra apariiei acestui concept. Proiecte pentru care exist o prim documentaie formal asupra managementului sunt proiecte militare i de navigaie spaial din SUA28. Prima documentaie referitoare la managementul proiectului dateaz din anul 1941 cnd a fost inventat bomba atomic n cadrul Manhattan Engineering District Project. n 1956 a fost publicat de ctre aviaia militar american specificarea C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria) i conceptul managerial de proiect al aviaiei militare cu denumirea ASFCM 375 (Air Force System Command Manual). Aceste publicaii au constituit creaiile standard ale managementului modern de proiect. n anul 1958 a fost prezentat de ctre marina american n cadrul programului Polaris Missle metoda de planificare n reea PERT (Programme Evaluation and Review Technique). Aceast prim etap a utilizrii de proiecte i de management al proiectului a fost caracterizat prin proiecte cu obiective tehnice n domeniul militar i cel al navigaiei spaiale. Existau puine proiecte majore, adic proiecte care implicau costuri ridicate i durate lungi. Pe baza experienei NASA, aviaiei i marinei americane au fost realizate n anii 60 i 70 proiecte mai ales n domeniile costrucii, construcii de utilaje i tehnologia informaiei. Organizaii internaionale, ca Banca Mondial, UNIDO, (United Nations Industrial Development Organisation) sau ILO (International Labour Organisation), care sprijin pe plan mondial proiecte de cercetare i dezvoltare, au publicat standarde privind managementul proiectului. Aceast etap secundar a evoluiei maangementului proiectului era caracterizat ca i pn acum prin proiecte majore cu obiective tehnice. Dar acestea au fost utilizate deja n diferite brane. A treia etap a evoluiei managementului proiectului a fost introdus odat cu congresul mondial al IPMA International Project Management Association, Viena n anul 1990 cu tema
28

Gareis, R. - Happy Projects!, Editura ASE, Bucureti, 2006, pag. 21

19

Management by Projects. Management by Projects a fost prezentat drept o nou strategie organizaional. S-a pornit de la ideea c proiectele,ca organizaii temporare, reprezint o opiune strategic la configurarea organizaional a ntreprinderilor. Prin recunoaterea proiectelor ca organizaii temporare a crescut simitor importana maangementului proiectului. S-a recunoscut c proiecte cu obiective foarte diferite (proiecte de comenzi efectuate de ctre clieni, proiecte de oferte, proiecte de marketing, proiecte de dezvoltare a personalului i a organizri etc.) n toate sectoarele industriei, n ntreprinderi de stat i n organizaii nonprofit contribuie la eficientizare i la asigurarea supravieuirii. Strategia organizaional Management by Projects formulat n 1990 este utilizat ntre timp din ce n ce mai mult de ntreprinderi. ntreprinderi cu renume din ar i din afara rii, practic din toate domeniile, dein portofolii de proiecte. Cu aceasta proiectele devin - n mod contient sau nu instrument al diferenierii organizaionale. n timp ce organizaiile permanente realizeaz procese de afaceri de rutin, proiectele sunt implementate pentru proceselor de afaceri ample, relativ unice.
29

desfurarea

Utilitatea proiectelor permite asigurarea competitivitii. n condiiile globalizrii dar mai ales a pieei unice, ale dezvoltrii tehnologice, a mobilitii capitalului se face simit nevoia crerii unor relaii noi de cooperare cu clienii i furnizorii. Deasemenea sunt necesare i modificarea unor valori n societate datorit perceperii mediului social al ntreprinderilor ca fiind mult mai complex. De aceea R. Gareis afirm: aceasta trebuie s fie asigurat prin crearea complexitii organizatorice necesare, prin punerea de fiecare dat la dispozie a organizaiilor adecvate pentru ndeplinirea diferitelor procese de afaceri i prin conducerea ateniei manageriale.30 2.1.2 Diferene ntre managementul proiectelor i managementul organizaiei Pentru a putea nainta n cercetare trebuie fcut de la nceput diferena ntre managemetul proiectelor i ceea ce reprezint managementul organizaiei n sine. Astfel, n urma cutrii de diferenieri, putem numi aici o surs care este de ajutor n sistematizatea i nelegerea acestora: - absena unei structuri permanenete de conducere persoanele respective pot fi angajate sau se poate apela la consultani - absena unor roluri permanente ale membrilor echipei persoanele implicate n proiect pot avea roluri diferite n momente diferite iar ierarhiile nu sunt ntotdeauna foarte clare
29 30

Gareis, R. - Happy Projects!, Editura ASE, Bucureti, 2006, pag. 21-22 Idem 29, pag. 23

20

- existena unor constrngeri clare de timp, planificare, buget i resurse n managementul organizaiei aceste constrngeri nu sunt de cele mai multe ori foarte clare - stakeholder-ii sunt mai numeroi i joac un rol mult mai direct i mai important n derualrea i reuita proiectului finanatorii, grupurile int, partenerii, managementul piramidal al companiei din care face parte proiectul, alte instituii implicate, etc. clienii, acionarii 31 Managementul proiectelor presupune aplicarea cunotinelor, ndemnrii, instrumentelor i tehnicilor n cadrul activitilor de proiect cu scopul de a mplini ateptrile prilor implicate.32

2.2 Necesitatea managementului proiectelor n practic Structurile organizatorice primare din organizaiile tradiionale instituii i ntreprinderi sunt sisteme rigide, care n practic nregistreaz eecuri ori de cte ori apare necesitatea rezolvrii unor probleme noi ntr-o perioad scurt. Aceste structuri organizatorice liniare cu dependen ierarhice sunt destinate s rezolve probleme de rutin. Pentru a rezolva sarcinile cu caracter de unicitate, deci sarcinile de proiect, este necesar extinderea structurii organizatorice primare ntro organizaie cu concepte de structur organizatoric secundar, i anume cu managementul proiectelor. Dorim s menionm c managementul proiectelor ca unitate organizatoric de sine stttoare sau integrat n structura organizatoric primar a instituiei sau a ntreprinderii este doar una din formele posibile ale structurii organizatorice secundare. Structuri similare apar deseori n organizaii datorit presiunii pieei sau a necesitilor strategice. Ele sunt enumerate aici doar cu titlu informativ: structura organizatoric orientat spre produs (managementul produselor), structura organizatoric orientat spre client (managementul clienilor), structura organizatoric orientat spre domenii strategice (managementul domeniilor strategice) sau structuri paralele de carier pentru tineri profesioniti n vederea formrii i promovrii cadrelor de conducere de viitor. Aceste structuri funcioneaz n paralel cu structura primar, funcional, de linie i ndeplinesc un anumit scop. n cazul managementului proiectelor, acesta este realizarea unei sarcini camplexe cu un mare grad de unicitate i inovaie ntr-o perioad limitat.

31 32

Chaovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008 Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureti, 2007, pag. 14

21

Exemple: Identificarea unor noi domenii strategice de afaceri ine att de domeniul marketingului ct i de domeniul controlling-ului sau cel al desfacerii. ns nici una dintre aceste uniti organizatorice de linie nu poate rezolva o asemenea sarcin complex singur, ea fiind orientat spre sarcini de rutin. Se impun msuri specifice i o structur distinct, care s ndeplineac aceast sarcin deci o echip de proiect. Realizarea unui nou tip de mijloc de transport pe ine, de vitez mare, este o sarcin comlpex, cu un grad ridicat de noutate i inovaie. Ea impune conlucrarea multor cercettori i specialiti din diferite domenii i implicarea unor instituii i organisme de stat naionale i internaionale precum i a unor firme de specialitate. Se impune crearea unei structuri noi, distincte, la care vor participa toi factorii interesai stat, firme particulare naionale i internaionale. Managementul proiectelor presupune deci aplicarea cunotinelor, ndemnrii,

instrumentelor i tehnicilor n cadrul activitilor de proiect cu scopul de a mplini ateptrile prilor implicate. Exist nite obiective clar stabilite: - realizarea obiectivelor legate de termene; - realizarea obiectivelor legate de cost; - obinerea unui anumit nivel de performan; - folosirea eficient a resurselor alocate; - obinerea acceptanei utilizatorului. Toate aceste obiective implic riscuri riscul de a nu ndeplini sarcinile proiectului la termen, de a depi costurile, de a nu atinge un anumit nivel de i calitate, de a nu folosi n mod eficient resursele alocate sau pur i simplu de a nu obine acceptana utilizatorului deci de a pierde bani, imagine, timp etc. Managementul proiectelor este n acelai timp i un concept integrat de conducere. Este vorba de procesele de planificare, organizare, conducere i de controlling ale resurselor organizaiei. Aceste procese, care se desfoar n cadrul diferitelor faze de proiect, trebuie corelate n vederea obinerii rezultatelor optime.33 Pentru a face mai bine neleas aceast corelare ntre procesele complexe ale diferitelor faze de proiect i pentru a obine rezultatele optime n cadrul desfurririi activitilor, supunem ateniei urmtoarea schem relevant prin identificarea i plasarea elementelor cheie i a elementelor critice n cadrul proiectului, care i pun amprenta asupra acestuia n general dar i asupra fiecrei faze de proiect n parte.
33

Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor, Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureti, 2004, pag.20-21

22

Gestionarea timpului

TIMP

Triunghiul Proiectului BANI SCOP

Gestionarea resurselor

Gestionarea derulrii proiectului

Fig. nr. 2.2.1. Triunghiul managementului de proiect Sursa: Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor, Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureti, 2004, pag. 21 Pentru nelegerea figurii de mai sus este necasar a cita urmtorul autor care propune o explicaie astfel: figura prezint complexitatea proiectului i momentele importante n derularea unui proiect, scond n eviden succesiunea i condiionrile acestora. Un proiect se deruleaz ntre dou repere clare de timp: momentul n care instituia decide derularea i momentul n care trebuie s se ncheie proiectul i la care rezultatele cerute de beneficiar trebuie predate acestuia. n prima faz a proiectului se analizeaz fezabilitatea acestuiasub aspectul integrat al costului, timpului i performanelor. Mai mult, n acest faz trebuie s se rspund la ntrebarea <<merit derulat proiectul?>>. Dup terminarea proiectului, a evalurii punctelor tari i slabe din derularea acestuia trebuie rspuns i la ntrebarea <<a meritat efortul?>>. 34 Gradul de complexitate al unui proiect este dat de numrul sarcinilor presupuse a fi ndeplinite, de numrul i intensitatea constrngerilor care apar pe parcursul desfurrii sale. Orice proiect depinde de cei trei factori ce alctuiesc triunghiul. a) Timpul sau necesarul de timp aa cum este el reflectat de planificarea iniial a proiectului, reprezint timpul alocat i succesiunea fiecrei sarcini din cadrul proiectului. Planificarea conine sarcinile i limitele de timp, succesiunea lor, interdependena dintre ele, precum i constrngerile existente pentru fiecare sarcin n parte.

34

Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor, Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureti, 2004, pag. 21

23

b) Banii sau bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare derulrii proiectului reprezint costul estimat al proiectului aa cum este calculat nainte de punerea n practic a sarcinilor. Depirea sau ne-consumarea resurselor alocate constituie erori de management la fel de grave. c) Obiectivele sau scopurile proiectului i activitile cerute de punerea lui n practic. Pentru ndeplinirea fiecrei sarcini, munca trebuie cuantificat n uniti de timp (ore, zile, sptmni, luni) pentru fiecare resurs, trebuie stabilit ct anume din fiecare resurs este necesar pentru a ndeplini o sarcin. Pentru ndeplinirea unei sarcini, cantitatea de munc este diferit de timpul necesar de exemplu, unei resurse i sunt necesare 32 de ore pentru a ndeplini o sarcin care a fost planificat s dureze 2 zile, ceea ce nseamn c trebuie alocat mai mult de o resurs pentru a ndeplini sarcina (doi oameni muncind dou zile cte 8 ore pe zi vor ndeplini sarcin). Aceti trei termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oricruia dintre ei determin schimbarea celorlali doi. Dei n general sunt la fel de importani, de obicei numai unul dintre ei este predominant n cadrul unui proiect. De altfel, relaiile dintre aceti trei termeni variaz de la un proiect la altul, ceea ce determin de fapt problemele pe care le avem de rezolvat i soluionarea lor. Orice informaie privitoare la aceti trei termeni trebuie avut n vedere pentru un bun management al proiectului. Importana folosirii managementului proiectelor are la baz utilitatea acestuia. Autorul R. Gareis puncteaz cteva dintre acestea n cartea sa cuprinztoare despre proiecte: Utilitatea managemenului proiectelor: relaii cu clieni, furnizori i parteneri; fezabilitatea proiectelor complexe; asigurarea calitii rezultatelor proiectului printr-o vedere asupra ntregului proiect; asigurarea acceptrii rezultatelor proiectului prin munca n echip i printr-un durate scurte ale desfurrii proiectelor i un grad nalt de fidelitate fa de plan; optimizri n materie de costuri prin economisirea unei eventuale majorri de costuri, transparena i comprehensiunea prin documentaia proiectului; asigurarea nvrii individuale i organizaionale prin reflecie n echipa proiectului; configurarea relaiilor cu clieni, furnizori i parteneri.35

marketing al proiectului; -

rezultate prin optimizarea costurilor, respectiv a veniturilor obinute din dobnzi; -

35

Gareis, R. - Happy Projects!, Editura ASE, Bucureti, 2006, pag. 25

24

2.2.1 Avantaje i dezavantaje ale managementului proiectelor Principalele avantaje ale utilizrii managementului prin proiecte sunt: - un control foarte bun asupra utilizrii resurselor, fiind necesar, n special, n situaiile cnd resursele disponibile n activitatea unei organizaii sunt restrnse; - relaii mai bune cu clienii; - interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizaiei, costuri mai mici, calitate mai nalt i marje de profit mai mari; - creterea eficienei activitii n ansamblu, prin orientarea spre rezultate; - mbuntirea coordonrii interdepartamentale; - creterea gradului de motivare a angajailor.36 Alt surs definete avantajele n felul urmtor: Avantaje ale managementului proiectelor: - promovarea schimbrii i inovaiei datorit felxibilitii structurii organizatorice - ndeplinirea la timp a unor obiective complexe noi - creterea profitului prin identificarea,a locarea, urmrirea i controlul superior al consumrii cu eficien a resurselor materiale ale organizaiei (atribuirea mai clar a succeselor/insucceselor i a responsabilitii pentru acestea) - alocarea i concentrarea resurselor organizaiei, pentru realizarea unor obiective vitale - respectarea bugetului alocat - existena unor responsabiliti i responsabili clari pentru atingerea obiectivului (managerul i echipa de proiect) Alte cteva dintre avantajele create ca urmare a structurrii activitii pe proiecte sunt:
36

exist o unitate a abordrilor i a metodologiilor aplicate; proiectele se deruleaz potrivit unei proceduri standardizate; standardizarea se extinde i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a derularea proiectelor capt o nalt not profesional; metodele de atenuare i contracarare a riscului sunt, i ele, unitare; fiecare proiect derulat cig vizibilitate n ansamblul organizaiei; utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine profitabilitatea proeictelor pe care le deruleaz organizaia crete;

evoluiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare i finale;

previzibil i, prin urmare, mai eficient;

Androniceanu, A. i alii - Managementul proiectelor cu finanare extern, Ed. Universitar, Bucureti, 2006, pag. 12-15

25

din moment ce se aplic o procedur standard, previzibil, care s-a dovedit

viabil, posibilitile de eec se diminueaz. Cteva dintre limitele utilizrii managementului prin proiecte sunt: - creterea complexitii organizaiei; - apariia unei noi tendine mai accentuate de nclcare a unor componente ale politicii interne a oganizaiei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat n activitile organizate pe baz de proiecte; - creterea costurilor anumitor activiti; - apariia unor dificulti n organizare, utilizarea incomplet a personalului n intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect i iniierea urmtorului proiect.37 Alt surs definete aceste avantaje i dezavantaje astfel: Dezavantaje ale managementului de proiect: - dificultatea gsirii unor manageri de proiect buni, care s i asume riscurille implementrii proiectului - opoziia structurilor ineficiente ale organizaiei la introducerea organizrii activitii pe proiecte - dificulti de disponibilitate a persoanelor care au dbl subordonare (proiect i organizaie), ceea ce duce la apariia unor conflicte ntre echipa de proiect i compartimentele organizaiei implicate n proiect - apariia unor fenomene de nesincronizare ntre diversele activiti i legturile dintre ele38 Ca urmare a noii modaliti de structurare a departamentelor, organizaiile centrate pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul diferitelor proiecte. De asemene, exist pericolul unei birocratizri excesive a activitilor. Alte probeleme/posibile dezavantaje asociate activitii prin proiecte: de multe ori, proiectele sunt conduse de specialii ntrun anumit domeniu, deci de persoane care au competen tehnic pentru a se ocupa de domeniul respectiv i nu de manageri de proiect cu pregtire specific; mangerii de proiect se ocup, simultan, de mai multe proiecte; monitorizarea se reduce frecvent la monitorizarea financiar;

37

Androniceanu, A. i alii - Managementul proiectelor cu finanare extern, Ed. Universitar, Bucureti, 2006, pag. 12-15 38 Chaovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

26

exist multiple grupuri de interes, grupuri care au o miz n proiect: de finanare, ageniile guvernamentale care beneficiaz de fonduri

sponsorul/sursa

nerambursabile sau de mprumuturi, unitatea de implementare a programului, diferite grupuri de beneficiari direci sau indireci. Cu toate acestea, organizaiile sunt dispuse s accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de eficien i calitate maxim pe un proiect anume, datorit surselor suplimentare consistente de fonduri necesare dezvoltrii lor. 2.2.2 De ce reuesc sau eueaz proiectele? Managementul proiectelor este o activitate complex, care necesit respectarea anumitor algoritmi specifici. Succesul unui proiect depinde de msura n care organizaia iniiatoare reuete s evite (sau s reduc la minim) efectele aciunii unor factori interni i externi: Factori interni: - evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului; - planificarea defectuoas a activitilor din cadrul proiectului (sau a activitilor de realizare a cererii de finanare ceea ce are un impact negativ asupra posibilitilor de planificare i de realizare a activitilor din cadrul proiectului); - probleme legate de aprovizionare; - schimbrile n structura resurselor (fonduri, personal calificat, materiale, echipamente, informaii, know-how); - viabilitatea organizatoric. Factori externi: - factori naturali; - influenele economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul proiectului); - reacia oamenilor afectai de proiect; - lipsa de voin politic n implementarea unor msuri de politic economic sau social necesare pentru derularea n bune condiii a proiectului; - nepotrivirea cultural dintre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se desfoar proiectul, care apare ca urmare a necunoaterii specificului local; astfel de neconcordane duc la respingerea proiectului de ctre beneficiarii crora le este adresat proiectul; - contextul internaional.39
39

Androniceanu, A. i alii - Managementul proiectelor cu finanare extern, Ed. Universitar, Bucureti, 2006, pag. 15-16

27

Pentru a putea duce la bun sfrit sarcinile unui proiect trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte care sunt prezentate ca fcnd parte din reeta unui proiect de succes: comunicare consens cooperare creativitate40

2.3 Consideraii generale privind principiile i funciile managemetului proiectelor Pentru implementarea proiectului este necesar alegerea unei strategii care s dezvolte la maximum capacitatea echipei de experi care l gesioneaz sau implementeaz, gradul de utilizare a competenelor, ct i a spiritului de echip, prin responsabilitatea fa de un obiectiv comun i necesitatea de a lucra mpreun cu un randament optim. Toate proiectele trebiue s respecte un set de reguli de baz, cu toate c sunt confruntate, pe toat durata lor de via, cu evenimente aleatorii (de exemplu, unele schimbri n politica economic la nivel macroeconomic), care pot constitui factori de risc pentru realizarea acestora i, prin urmare, necesit msuri corective suplimentare.41 Principii ale managementului proiectelor: - inovativ i orientat spre schimbare - orientat spre obiective - multidisciplinar - orientat spre planificare i control - flexibilitate (adaptarea rapid la schimbare) - orientat spre performan42 Idiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea i stilul managerului su i de metoda specific adoptat, managementul de proiect va respecta urmtoarele principii: 1. Unicitatea proiectului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta este motivul pentru care proiectul exist i este finanat. Atingerea obiectivului nsemn rezolvarea problemei care a fost identificat la nceputul ciclului de via al proiectului. 2. Managerul de proiect (coordonatorul). Proiectul este condus de un singur manager care are, pe lng competena necesar, ntreaga autoritate i completa responsabilitate n ceea ce privete conducerea proiectului. n funcie de capacitatea sa managerial, de talentul i stilul su

40 41

Chaovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008 Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureti, 2007, pag. 23 42 Chaovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

28

de lucru, managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa luarea unor decizii43. Este important ca delegarea s se fac prin notificri scrise, pentru ca fiecare s-i asume responsabilitatea pentru, potrivit rolului su n proiect. Membrii echipei rspund pentru propriile decizii n faa managerului de proiect. 3. Descompunerea structural a proiectului. n funcie de complexitatea proiectului, acesta se mparte n subuniti structurale (subproiecte, sarcini grupuri de activiti) pentru a utiliza competena fiecrui membru al echipei. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce singur un proeict cu zeci, sute sau chiar mii de activiti care se pot desfura de cele mai multe ori simultan i n locuri diferite. 4. Abordarea pornind de la obiectiv ctre resurse. Alocarea resurselor necesare realizrii obiectivelor proiectului se face numai dup ce sunt identificate toate activitile necesare. Resursele se calculeaz i se aloc numai pentru punerea m practic a acestor activiti. 5. Evaluarea/reevaluarea. Este recomandabil ca, nc din faza de concepie, dup fiecare etap sau stadiu al proiectului s fie prevzut o etap de reevaluare, care s permit luarea deciziilor impuse de practic. Aceasta deoarece probabilitatea comiterii unor erori este mai mare n faza de concepie a proiectului, iar consecinele acestora se pot identifica relativ trziu, abia n faza de implementre. Costul remedierii lor este cu att mai amre cu ct sunt identificate mai trziu. Prin reevaluri i analize succesive se pot identifica eventualele erori nc din faza de proiectare, cnd costurile sunt minime. 6. Monitorizarea i controlul. Proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate intern (de managementul proiectului), dar pot fi i monitorizate extern (de evaluatori din afara proeictului, de finanator etc.)44 Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori proiectul presupune cteva zeci sau chiar sute de activiti, iar aceste activiti sunt dependente unele de altele unele se desfoar n paralel, altele sunt interdependente, se intercondiioneaz, n sensul c nceputul lor depinde de nchiderea (cu succes) a altora, atunci cnd resursele, de o varietate deosebit, trebuie alocate n momente de timp diferite, n cantiti diferite, cnd finanarea provine din mai multe surse, cnd banii de la o anumit surs vin n trane, cnd exist mai muli parteneri cu diverse grade de implicare n proiect, cnd echipa de proiecte este asamblat din diferite departamente ale organizaiei, cnd o parte din activiti este subcontractat ctre teri, managementul proiectelor ncepe s devin o activitate ct se poate de complex i de riguroas, n nici un caz uoar sau care poate fi abordat superficial. n acest context, merit subliniat ideea c managementul proiectelor a devenit att de dinamic, cu o evoluie att de trepidant, nct
43 44

Lessel, Wolfgang Managementul proiectelor, Editura All, Bucureti, 2007, pag. 35 Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureti, 2007, pag. 24

29

experiena dobndit n proiectele de ieri este depit repede i cu greu poate fi exploatat n proiectele de azi.

2.3.1 Principii ale managementului de proiect Amploarea i popularitatea pe care le cunoate managementul proiectelor au stimulat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zis, de a o standardiza n vederea performanei. Formularea acestora pornete de la o serie de premise45: cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiective; obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu au cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului sunt oneti unii fa de alii; fiecare dintre membrii echipei are un minim de bagaj de cunotine i de experien n

fost declarate n mod explicit; -

managementul proiectelor, precum i cunotine minime n ceea ce privete aria propriu-zis a proiectului; toi membrii echipei doresc ca proiectul s se ncheie cu succes; tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanatorul, care sunt obiectivele

finanatorului, cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/publicul int/grupul de beneficiari). Pornind de la aceste premise, se pot proiecta apte principii fundamentale ale managementului de proiect.

a) Principiul anagajamentului Potrivit acestui principiu, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse, agenie de finanare) i organizaia care i propune s deruleze proeictul trebui s existe un tip de angajament echitabil nainte de declanarea oricrei activiti. Angajamentul nseamn c ambele pri tiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proeictul, cunosc, cel puin n mare, procesele i riscurile asociate proeictului, sunt dispuse s i mpart i s i asume responsabilitile, riscurile i eventualul eec.

45

R. Max Wideman, - Fundamental Principles of Project Management , Project Management Forum, Digest Volume 4, nr.7, iulie 1999, citat de Chaovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

30

b) Principiul succesului predefinit Criteriile pe baza crora proeictul este considerat un succes succes att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei activiti. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale.46 Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere: respectarea limitelor de timp; respectarea bugetului; exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii); percepia creat n jurul proeictului.

Criteriile de succes referitoare la produsul final au n vedere: calitatea; standardele tehnice; relevana; eficiena; aria de cuprindere; percepia creat n jurul produselor.

c) Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei Acest principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre: aria de cuprindere a proiectului; timpul alocat; bugetul stabilit; calitatea proiectat a produsului final.

Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe cellalt. Cu alte cuvinete, bugetul, de exemplu, trebuie s fie n concordan cu toate celelalte elemente - nu pot solicita o sum mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foare ngust. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului - cum ar fi extinderea unui proiect care are n

46

Grigorescu, Adriana Managementul proiectelor, Editura Uranus, Bucureti, 2007, pag 27

31

vedere nvmntul urban i nvmntul rural antreneaz modificri n ceea ce privete calitatea, timpul, resursele necesare.

d) Principiul strategiei Orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul managementului proiectelor planificarea precede ntotdeauna execuia. n termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie fcut i cnd.

e) Principiul controlului Orice proiect trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i eficiente de control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabilete cum trebuie fcut un anumit lucru i de ctre cine.

f) Principiul canalului unic de comunicare ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile foarte importante pentru proiect. Acest principiu nu l exclude pe cel al transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie. Important este ca, n procesul de luare i de comunicarea a deciziilor vitale pentru proiect, att finanatorul, ct i aplicantul proiectului s vorbeasc pe o singur voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuie n mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afecteaz foarte mult mersul proiectului.47

g) Principiul mediului de lucru stimulativ n sfrit, ultimul principiu se refer la obligaia pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul acestora. Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaiei cu organizaia n ansamblu. Managerul de proiect trebuie s fie preocupat ca echipa pe care o conduce s nu fie izolat n ansamblul organizaiei, ca proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat, apreciat la nivelul organizaiei.
47

Brgoanu, Alina - Note de curs: Managementul proiectelor, 2006, pag. 17

32

Planificarea este o activitate prin excelen managerial. Toi managerii, ntr-un fel sau altul, planific. Totui, modul de abordare al planificrii, maniera de a ajunge la planuri, complexitatea i coninutul planurilor difer de la un nivel managerial al altul i chiar de la o organizaie la alta. Ceea ce rmne la fel este aspectul referitor la eficiena activitilor manageriale; oriunde, la orice nivel i n orice organizaie economic, un manager efectiv i eficient imlpic aciuni de planificare formalizate. Scopul funciei de planificare este stabilirea obiectivelor, intelor ctre care va fi orientat activitatea n viitor, precum i a modalitilor aciunile, resursele necesare i alocarea lor, implementarea de a le realiza. Prin funcia de planificare se stabilete cel mai adecvat curs al aciunilor viitoare pentru ca organizaia s obin rezultatele dorite. Dac managerii doresc s stpneasc evoluia organizaiei industriale ei trebuie s planifice. Absena plnificrii ar face loc instalrii haosului, hazardului; n asemenea condiii, organizaia ar trebui s aib o reacie defensiv, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al uni complex de ntlniri favorabile.48 2.3.2 Funciile managemetului proiectelor n cadrul procesului de management se desfoar fazele acestuia, adic funciile managementului. Specialitii n mangement apreciaz c funciile managementului constituie esena conducerii ntruct aceste funcii reprezint condiia esenial pentru desfurarea procesului de conducere i pentru reuita acestuia. Exist mai multe opinii referitoare la numrul de funcii ale managementului. Specialiti din ara noastr consider ca fiind eseniale urmtoarele: 1. 2. 3. 4. 5. Previziunea; Organizarea; Coordonarea; Antrenarea; Raportul control-evaluare. Activitile care alctuiesc coninutul funciilor managementului sunt specifice numai

Aceste funcii pot fi definite printr-o serie de trsturi caracteristice, astfel: managerilor, fiind elemente eseniale care i difereiaz de personalul de execuie; funciile se exercit fie la nivelul ntregii firme, fie ntr-un domeniu anume, n raport cu nivelul ierarhic la care se situeaz managerul;

48

Chaovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

33

Funciile managementului se exercit n toate organizaiile, indiferent de profilul i

dimensiunile lor la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esena procesului de management; coninut; Ele au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, n sensul c la nivelurile ierarhic superioare se exercit cu precdere funciile de prevedere i organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice ndeosebi funciile de coordonarea i control.49 Funcia de previziune (sau de planificare) Regsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funciile difer ca form de manifestare i i

1.

Previziunea nseamn a scruta viitorul i a ntocmi planul de aciune considernd prevederea o component esenial a managementului. Aceast funcie stabilete cadrul obiectivelor de atins n cadrul proiectului, activitile viitoare ca vor fi desfurate, detalierea i corelarea sarcinilor n activitatea desfurat (graficul de timp al activitilor viitoare), precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor. Planificarea are drept scop elaborarea unor orientri privind desfurarea activitilor viitoare i presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i a strategiilor. Ea rspunde la ntrebrile Ce se poate i Ce trebuie s realizm n cadrul proiectului? Managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: Timp: timpul acioneaz ca o restricie; Bani (resurse): bugetul nu poate fi majorat; Calitatea (specificaii tehnice): obiectivele nu pot fi modificate.

Activitile integrate funciei de prevedere pot fi grupate n dou categorii: cele de previziune, de schiare a viitorului proiect i cele de decizie, de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp i grade de detaliere a obiectivelor. Aceste activiti la care particip managerii de pe diferite niveluri ierarhice se efectueaz ntr-o succesiune logic i sunt urmate de implementarea concret, de urmrirea, controlul i revizuirea obiectivelor/strategiilor n funcie de rezultatele obinute. Funcia de previziune a managerului de proiect se concretizeaz n planificarea strategic, pe baza creia se efectueaz apoi planificarea operaional i programarea aciunilor necesare derulrii proiectului.

49

Beldean, Viorica Managementul proiectelor cu finanare internaional, Editura Matrixrom, Bucureti, pag. 45

34

Planificarea strategic are ca rezultat stabilirea planului strategic, adic a principalelor elemente care prefigureaz activitatea pe termen lung a proiectului, i anume: Obiectivele, care cuantific scopul proiectului. Obiectivele pot fi: generale, strategice, stabilite pentru ansamblul proiectului i derivate, tactice, fixate pentru principalele activiti ale acestuia; Strategiile, respectiv planurile generale de aciune i de alocare a resurselor stabilite

pentru atingerea obiectivelor proiectului. Strategiile se definesc prin urmtoarele elemente care fac obiectul planificrii:50 aciuni). Planificarea operaional continu firesc planificarea strategic, ducnd-o la nivelul de detaliere cerut pentru desfurarea activitilor proiectului. Planificarea operaional se efectueaz pe baza elementelor menionate, stabilite prin planificarea strategic i se exprim prin: Politici, respectiv enunuri generale care ghideaz gndirea i aciunea managementului Bugete, respectiv rezultate de declaraii ateptate, care precizeaz cerinele ce decurg Standarde sau norme, adic mrimi prestabilite care precizeaz, pentru anumite condiii Obiectivele ce trebuie atinse; Resursele ca vor fi alocate; Metodele, tehnicile i instrumentele ce se vor utiliza; Termenele de referin (pentru atingerea obiectivelor i finalizarea principalelor

proiectului n luarea deciziilor; din obiectivele de atins, respectiv din aciunile ce trebuie desfurate pentru realizarea acestora; date, limitele minime i maxime, dup caz, ale cantitilor de resurse utilizate n vederea obinerii unei uniti de efect util; Proceduri, care reprezint ghiduri de aciune ce detaliaz modul de desfurare a activitilor i aciunilor. n cazul managementului proiectelor, funcia de planificare presupune gndire anticipativ privind etapele ce trebuie stbtute pentru atingerea obiectivelor, i anume: Dezvoltarea scopului, obiectivelor i strategiei proiectului; Stabilirea activitilor proiectului i a resurselor necesare; Dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaiilor logice dintre activitile Realizarea programrii n timp a proiectului pe baza schemelor de lucru;

proiectului i punctele critice; 50

Iliescu, Victor Managementul proiectelor, Editura Sitech, Bucureti, 2007, pag. 31

35

Realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului; Realizarea de planuri de contingen.

De modul cum se realizeaz aceast funcie depinde realizarea celorlalte funcii. Realizarea funciei presupune o preocupare permanent a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura, a asigura din timp condiiile realizrii lui. O astfel de viziune evideniaz conceptul de management antreprenorial, dinamic, axat pe realizarea schimbrilor necesare pentru atingerea unor performane superioare celor obinute anterior. Probleme ce trebuie soluionate de manageri 1. 2. 3. 4. 5. CE se va face? CND se va face? CUM se va face? DE CE se va face? CT va costa?

Previziunea (planificarea) permite coordonarea eforturilor n direciile stabilite de ctre manageri. Absena planificrii duce la mersul n cerc i contribuie la deteriorarea performanelor proiectului. Planificarea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea schimbrii. Etapele procesului de planificare strategic a unui proiect sunt redate n figura urmtoare.51

Definirea misiunii Implementarea, urmrirea i revizuirea planurilor Identificarea punctelor tari i a celorslabe Evaluarea mediului extern al organizaiei Elaborarea plnurilor: obiective, strategii

Analiza capacitii organizaionale i a condiiilor favorabile ale mediului Fig. nr. 2.3.2.1 - Procesul de planificarea strategic a unui proiect Sursa: Androniceanu, A. i alii - Managementul proiectelor cu finanare extern, Ed. Universitar, Bucureti, 2006, pag. 14

51

Androniceanu, A. i alii - Managementul proiectelor cu finanare extern, Ed. Universitar, Bucureti, 2006, pag. 14

36

Datorit faptului c mediul extern devine tot mai complex este de ateptat ca n exercitarea funciei de previziune s se produc o serie de modificri. Funcia de organizare

2.

Organizarea presupune asigurarea disponibilitii resurselor umane, materiale i financiarea necesare desfurrii activitilor proiectului, n calitate suficient, la momentul i locul potrivit, precum i activitilor tuturor implicai. Totodat, funcia de organizare managerial const n stabilirea cadrului organizatoric optim care s permit desfurarea activitii organizaiei de proiect n condiii de eficien i de profitabilitate. Ea rspunde la ntrebrile Cine? i Cum? Contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale proiectului. n managementul proiectelor, funcia de organizare are n vedere:52 Stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect; Identificarea i repartizarea rolurilor membrilor echipei n cadrul proiectului; Definirea politicilor, procedurilor i tehnicilor managementului de proiect; Pregtirea statutului managerului de proiect i a instrumentelor de delegare; Stabilirea standardelor de autoritate i responsabilitate ale echipei de proiect; Alocarea resurselor materiale i financiare pe activiti.

Realizarea acestei funcii vizez definirea clar a tuturor elementelor care caracterizeaz structura organizatoric a organizaiei de proiect. a) Planurile de munc definite prin totalitatea sarcinilor omogene din punctul de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod permanent i organizat, conform particularitilor unui loc de munc. b) Sfera de autoritate (sau pondere ierarhic) reprezint numrul persoanelor/ posturilor conduse nemijlocit de ctre un manager. Este variabil att pe vertical, crescnd o dat cu coborrea pe scara ierarhic, datorit simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor, ct i pe orizontal fiind mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie i mai mare n compartimentele n care lucrrile de rutin au o pondere mare. c) Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa de managerul general al organizaiei, managerii diferitelor compartimente de munc situai pe acelei linii ierarhice, aceasta nu nsemn n mod obligatoriu c cele situate pe acelai nivel ierarhic sunt echivalente i din punct de vedere al competenei lor decizionale n cadrul
52

Popescu, Delia i Beldean Viorica Managementul proiectelor cu finanare internaional, Editura Matrixrom, Bucureti, 2004, pag 37

37

organizaiei. Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adopare le cel de implementare se numesc linii sau filiere ierarhice. Ansamblul liniilor ierarhice, stabilite ntre diferite compartimente, plasate pe niveluri ierarhice, formeaz o piramid ierarhic ale crei elemente principale sunt: nlimea piramidei, care reflect numrul de niveluri ierarhice i baza piramidei a crei mrime este proporional cu numrul total de executani din organizaia respectiv i sfera de autoritate. d) Relaiile organizatorice reprezint legturile care se stabilesc n mod curent ntre posturile i compartimentele unei firme. Relaiile care apar n procesul de conducere se pot mpri n relaii de atoritate, relaii de cooperare i relaii de control al activitii unor persoane sau compartimente. De asemenea, se mai pot stabili: relaii individuale directe (manager fiecare subordonat), relaii directe de grup (manager doi sau mai muli subordonai) i relaii ntre subordonai. e) Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, Autoritatea este liantul oricrei structuri organizatorice i de asemenea, instrumentul precum i a fluxului de comunicaii din interiorul unei organizaii. f) prin care un manger este abilitat s-i exercite libertatea de aciune n scopul realizrii condiiilor necesare pentru obinerea uunor rezultate n concordan cu obiectivele organizaiei. Autoritatea permite ca responsabilitatea realizrii unui grup de activiti s fie atribuit unui manager. g) Diviziunea orizontal a muncii (departamentarea) pornete de la faptul c munca specializat este mai eficient. Prin separarea (departamentarea) activitilor se realizeaz i gruparea lor n posturi i compartimente. Se au n vedere dou aspecte: sfera de cuprindere a muncii i profunzimea muncii. h) Sfera de cuprindere a muncii este dat att de numrul de lucrri sau operaii distincte ct i de frecvena cu care acestea se repet. Cu ct numrul activitilor distincte este mai mic i frecvena realizrii lor mai mare, sfera de cuprindere este mai redus. i) Profunzimea muncii se refer la ponderea lucrrilor sau activitilor pentru care titularul unui post de munc sau unui compartiment are libertatea s-i planifice i organizeze propria activitate. Sfera de autoritate i profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor i compartimentelor. Cerinele pe care le presupune realizarea funciei de organizare sunt urmtoarele:53 Dinamismul continuu, n scopul asigurrii flexibilitii firmei; Identificarea soluiilor optime prin luarea n considerare a tuturor inter-condiionrilor.

n esen, organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a responsabilitilor i a autoritii. Raiunea de a fi a organizrii deriv din necesitatea stabilirii
53

Victor, Radu Managementul proiectelor, Editura Universitar, Bucureti, 2007, pag 35

38

ierarhiilor i autoritii necesare ndeplinirii obiectivelor. Se realizeaz n acelai timp o ct mai eficient comunicare n i ntre membrii echipei de proiect prin definirea mai clar a canalelor de comunicaii. Funcia de coordonare ( ndrumare sau dirijare)

3.

Aceast funcie const ntr-un ansamblu de aciuni viznd orientarea personalului n scopul realizrii obiectivelor stabilite i sincronizrii acestora ntr-o combinaie optim, astfel nct desfurarea lor s se realizeze n condiii de eficien i profitabilitate. Rspunde la aceleai ntrebri ca i funcia de organizare, cu precizarea c vizeaz elementele de detaliu ale proiectului i se refer la perioade mai scurte de timp (de aceea, mai este numit i organizarea n dinamic). n managementul proiectelor, funcia de coordonare are n vedere: Pregtirea i derularea proiectului; Instruirea personalului; Sincronizarea deciziilor i aciunilor individuale; Monitorizarea resurselor i activitilor proiectului.

La baza coordonrii se afl comunicarea (procesul de transmintere a unui mesaj i receptare a acestuia de ctre destinatar). Forma oficial, predominant, prin care se realizeaz funcia de coordonare, este edina (reuninunea de lucru). Cerinele realizrii eficiente a acestei funcii sunt urmtoarele: Existena unui bun sistem de comunicaii, att la nivelul ntregii organizaii ct i al Ealonarea raional a acompetenelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, n O atent i judicioas selectare i pregtire a personalului.54 Funcia de antrenare fiecrui grup de lucru; funcie de implicaiile deciziilor i de volumul informaiilor necesare fundamentrii lor; -

4.

Funcia de antrenare reunete ansamblul proceselor prin care se determin membrii echipei de proiect care particip la stibilirea i realizarea obiectivelor proiectului. Rspunde la ntrebrile De ce muncesc oamenii? i Cum pot fi ei stimulai s lucreze mai bine? Antrenarea are ca fundament motivarea, care presupune corelarea satisfaciilor personale din procesul muncii cu eforturile depuse i, mai ales, cu rezultatele obinute. n managementul proiectelor funcia de antrenare are n vedere:
54

Brgoanu, Alina - Note de curs: Managementul proiectelor, 2006, pag. 19

39

Realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ, n Stabilirea modului de analiz a opiunilor, luarea deciziilor i comunicarea lor pentru Dezvoltarea de tehnici de luare a deciziilor de ctre echipa de proiect; Cine are autoritatea de a decide, n ce domeniu i care sunt limitele de autoritate ale

conducerea echipei de proiect; -

fiecare activitate a proiectului; -

postului su privind coordonarea activitii i alcoarea resurselor proiectului. n managementul modern antrenarea subordonailor tinde s nlocuiasc activitatea managerilor bazat pe comand i directive. Dac activitatea de comand contureaz ideea axrii acestei funcii pe dispoziii i ordine de ndeplinit, cea de antrenare presupune luarea n considerare a psihologiei salariailor, a trsturilor, nevoilor i aspiraiilor lor, asigurndu-se motivarea i integrarea lor efectiv. Funcia de control-evaluare

5.

Control-evaluarea reprezint ansamblul proceselor prin care se urmrete i se msoar rezultatele obinute prin comparaie cu prevederile planurilor n vederea adoptrii unor msuri corective (de corecie) atunci cnd se nregistreaz abateri de la planurile stabilite. Rspunde la ntrebrile: Care sunt rezultatele activitii depuse?; Ce s-a obinut (realizat)?; Cum au fost ndeplinite obiectivele planificate?

Funcia de control-evaluare trebuie ndeplinit pe toat durata desfurrii proiectului i ea presupune:55 etc.); Stabilirea unui sistem informaional ntre membrii echipei de proiect, ntre acetia i Planificarea revizuirii regulate a strategiei n funcie de rezultatele evalurii; Stabilirea i implementarea unei scheme de monitorizare i evaluare a progresului Ce se urmrete i care sunt aspectele relevante prin prisma elementelor caracteristice restul organizaiei i ntre acetia i ceilali factori interesai; Stabilirea standardelor de performan (calitate, proceduri, costuri, ncadrare n timp

organizaiei n direcia dorit, integrat i planificat; (resurse, activiti, rezultate).

55

Iliescu, Victor Managementul proiectelor, Editura Sitech, Bucureti, 2007, pag. 34

40

Etapele procesului de control managerial sunt urmtoarele: 1. determinarea standardelor de performan pentru fiecare activitate controlat; 2. msurarea performanelor actuale; 3. compararea situaiei existente cu performanele i identificarea abaterilor; 4. evaluarea abaterilor; 5. introducerea aciunilor corective necesare; 6. refacerea planului iniial de desfurare a activitilor proiectului. Realizarea n acest viziune a funciei de control managerial presupune urmtoarele cerine: existena unui sistem informaional care s permit vehicularea rapid a informaiilor efectuarea controlului direct, la locul aciunii; analiza cauzelor abaterilor i tratarea difereniat a acestora n funcie de importana lor; evitarea suprapunerii dintre activitile de control i cele de eviden; realizarea unui control general i permanent, la toate nivelurile, ceea ce presupune privind standardele de performan; -

existena unui sistem de control managerial.

2.4. Managementul ciclului de via al proiectelor 2.4.1 Ciclul de via al unui proiect Ciclul managementului proiectului este o abordare integrat a planificrii, proiectrii i managementului proiectelor de dezvoltare. Aceast abordare integrat asigur faptul c principiile majore i politica fiecrui finanator al proiectului sau factor interesat sunt luate n consideraie sistematic n fiecare etap, pe toat durata proiectului.56

56

Bedea, Iulius - Note de curs Managementul proiectului, Simeria, 2006

41

Identificare, Analiz i Implementare

Evaluare final

Pregtire, Evaluare i Angajament

Implementare, Monitorizare i Raportare Fig. nr. 2.4.1.1- Ciclul de via al unui proiect Sursa: Chaovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008 Procesele de management ale proiectelor sunt procesele care au ca obiect gestionarea i controlarea proiectului luat ca ntreg. Altfel spus, ele reprezint munca pe care o depune zilnic un manager de proiect pentru a susine derularea unui proiect: definirea activitilor de munc, organizarea resurselor, planificare, programare, exercitarea controlului, motivare, delegare etc. Cele mai mari provocri ale managementului proiectului sunt: respectarea obiectivelor proiectului documentarea proiectului colectarea i diseminarea informaiei coordonarea i organizarea luarea deciziilor monitorizarea i evaluarea delegarea responsabilitilor formarea echipei etc57

Derualrea unui proiect necesit metode de lucru specifice, o abordare sistematic i principii adecvate. Pentru a fi mai uor de gestionat i a permite exercitarea procesului de management, majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alctuiesc ciclul de via al

57

Chaovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

42

proiectului. n concepia modern, ciclul de via reprezint un proces; practic proiectul este un proces de transformare a intrrilor n ieiri dorite de beneficiar. n termeni de management al proiectelor, aceste intrri i ieiri sunt reprezentate fie prin documente, fie prin lucruri documentabile. n cazul unui proiect, etapele sunt diviziuni ale proiectului determinate prin puncte sau momente de decizie care constau dintr-un ansamblu de activiti i produse a cror realizare se gestioneaz unitar. Unii autori utilizeaz termenul de faz sau stadiu ca echivalent al etapei din ciclul de via al proiectului. Faza unui proiect ce trebuie realizat n cadrul unui proiect poate constitui, de exemplu, un subproiect. Primele etape ale unui proiect sunt cele mai importante, ele stnd la baza deciziilor viitoare i a alocrii de resurse. Etapa definirii poate s dureze doar cteva ore, dar este esenial s se asigure o baz temeinic pentru derularea proiectului, bine neleas de toi cei implicai. Fiecare etap se ncheie prin analiza rezultatelor propuse pentru etapa respectiv precum i a rezultatelor ntregului proiect pentru a se determina dac se continu sau nu proiectul, pentru a depista eventualele erori sau neconcordane i pentru a le remedia. Introducerea unor etape de evaluare i control dup fiecare etap important reduce riscurile i nesigurana n cadrul ciclului de via al fiecrui proiect. Problema care deseori apare este confuzia care se face ntre ciclul de via al proiectului i ciclul de via al produsului proiectului. Din punctul de vedere al sferei generale de acoperire, ciclul de via al produsului este o noiune mult mai cuprinztoare dect cea a ciclului de via al proiectului. Nu numai c este greu uneori s se determine cnd anume s-a finalizat un produs, ci este greu de definit i momentul exact cnd s-a demarat realizarea lui. Ciclul de via al unui produs se poate ntinde pe mai muli ani din momentul n care s-a conturat ideea de realizare a produsului i pn n momentul cnd produsul este realmente retras treptat din uz i nlocuit cu un altul. Un proiect ns, nainteaz printr-o serie de etape care se deruleaz n cadrul unei perioade de timp mult mai limitate. Un proiect poate fi o mic parte din procesul mai amplu de realizare a unui produs reprezentnd realizarea unuia din stadiile produsului. Invers, un proiect poate s cuprind n ntregime tot ciclul de via al produsului. Ciclul de via al proiectului se ncheie imediat ce produsul realizat a fost predat clientului. Activitatea de management de proiect se desfoar pe toat durata ciclului de via al proiectului i privete controlul acestuia n ntregime.58 n accepia autoarei Cibela Neagu, cele cinci etape sau procese de baz ale unui proiect sunt urmtoarele: 1.
58

definire / iniiere / conceptualizare;

Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureti, 2007, pag. 69-70

43

2. 3. 4. 5.

planificare / organizare / proiectare; implementare / execuie / construcie / realizare; control evaluare / revizuire; ncheiere / finalizare / punere n funciune.

1. definire / iniiere studiu de fezabilitate

2. planificare / organizare

3. execuie / construcie

4. control / revizuire

5. ncheiere / finalizare Fig. nr. 2.4.1.2 - Ciclu de via al proiectului Sursa: Postvaru, Nicolae - Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom, Bucurei, 2003, pag. 11

2.4.2 Fazele proiectului Pentru a realiza aceste deziderate Managerul de Proiect MP nsui trebuie s aib propriul plan al proiectului pe care-l conduce; altfel spus, s tie s-i construiasc proiectul. A ti ce s faci este mai important pentru noi, dar a ti i cum este greul.59 n continuare vom exemplifica fazele proiectului, aa cum le prezint autorul citat mai sus, faze de care un bun manager de proiect trebuie s in cont atunci cnd i planific s realizeze orice fel de activitate bazat pe principiile, funciile i formele de organizare ale proiectelor. n funcie de modul de acceptare la finanare/contractare, un proiect cuprinde trei faze: A. B. C.
59

precontract contractant post contract

Postvaru, Nicolae - Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom, Bucurei, 2003, pag. 11

44

D. PROIECT Subproiect A Precontract Concepie Contractul se Subproiect B Contractant Finalul de contract Subproiect C Post contract

Plan ncheie

Evaluare

Fezabilitate

Implementare Activiti

Feedback

Aprobare

Fig. nr. 2.4.2.1 - Fazele proiectului Sursa: Postvaru, Nicolae - Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom, Bucurei, 2003, pag. 31

Cele trei faze ale proiectului, definite dup elementul cel mai important al lor, finanarea, se pot asimila cu etapele din ciclul de via al proiectului astfel: A. precontractarea cuprinde: etapa colectrii informaiilor, apariiei ideilor; atapa stabilirii (fundamentrii) ideilor ntr-o strategie instituional existent sau la

care este parte; etapa construirii proiectului, a stabilirii: fezabilitii (necesitate), rentabilitii (profitul), eficienei (raport investiie / costuri / necesitate).

Faza A nseamn circa 25-30% din viaa proiectului. B. contractul cuprinde: toate fazele implementrii: organizarea proiectului; structura unitii de implementare; construcia echipei; redefinirea i analiza parametrilor proiectului mai ales cnd implementarea are loc ntocmirea planului detaliat de lucru i a drumului critic; proiectarea sistemului de control i raportare; conducerea executrii proiectului, care cuprinde: 45

la un interval mare de la ntocmirea proiectului sau dureaz ani de zile n ntocmire; -

achiziii i contractori, control i monitorizare, finanare i pli, rapoarte i indicatori, ncheierea proiectului; transmiterea experienei; evaluarea finanatorului.

Faza B cuprinde circa 55-65% din viaa proiectului. C. faza post contractual, este cea a beneficiarului creatorului proiectului i este n rile dezvoltate cea mai important deoarece cuprinde: evaluarea realizatorului proiectului, adic ce a nvat, ce poate transmite la alte proiecte, cum poate dezvolta proiecte mai bune i s prevad greutile n proiectele urmtoare La noi aceast etap lipsete dei ar trebui s nsemne cel puin 5% din timpul acordat proiectului n sine; feed-back-ul, poate ultima dar cea mai important parte a proiectului n care se caut rspuns la ntrebarea : cum putem s facem mai bine n viitor? Aici apar experiena i factorul dezvoltare, prin aceast faz toi participanii la proiect ne dezvoltm, ne identificm greelile i vom ncerca eliminarea lor. Analizm relaia pia proiect i cum au aprut greelile sau succesele deosebite. Raportul final de evaluare i feed-back trebuie s ne conduc spre reducerea pierderilor, spre noi tehnologii, spre o organizare mai bun spre cheltuieli mai mici n viitor, spre o echip mai pregtit, spre specialiti mai capabili.60

60

Postvaru, Nicolae - Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom, Bucurei, 2003, pag. 31

46

CAPITOLUL III Managerul i importana acestuia n realizarea unei comunicri eficiente

n managementul modern, comunicarea organizaional a cptat o dimensiune important datorit tehnologiei informatice i interaciunii tot mai mari a firmei cu mediul extern punnduse accent n acelai timp i pe climatul organizaional favorabil. De aceea, un bun lider poate fi definit ca persoana care ocup n cadrul unui grup o poziie care i permite influenarea ateptrilor i a aciunilor celorlali, avnd posibilitatea de a direciona grupul spre scopurile organizaionale propuse..

3.1 Aptitudini necesare managerului de proiect Leadership: Direcie clar Rezolvarea problemei Capacitatea de a stabili n mod clar scopul i obiectivele Capacitatea de a lega (uni) echipa Capacitatea de a delega autoritatea Capacitatea de a lua decizii rapide Capacitatea de nelege tehnologia Capacitatea de a nelege nevoile clientului Capacitatea de condce i administra tehnologia Asumarea riscurilor i a eecurilor Formator de echip Motivator pentru angajai O bun comunicare (oral i scris) De ncredere pentru Managementul superior (senior management)

Tehnice:

Umane:

Administrative: Planificator de proiecte ndeplinirea obligaiilor Crearea de jaloane msurabile 47

Stabilirea procedurilor operaionale Stabilirea sistemelor de evaluare (rapoarte i analize) nelegerea organizaiei parentale Abilitatea de a lucra n mod efectiv cu ali manageri61

Organizaionale:

3.2 Responsabilitile implicite ale managerului de proiect Cadrul sociologic trebuie cunoscut cu precizie, evaluarea corect i cuprinztoare a resurselor umane n comlpexul manifestrilor i determinriolor acestora fiind un element esenial n conceperea i funcionarea sistemelor de management ale firmelor. Dintre numeroasele elemente ce trebuie avute n vedere, cel puin dou au un impact major. Primul se refer la identificarea ct mai precis cu putin a factorilor care motiveaz indivizii i grupurile. Practic, se ine seama de faptul c fiecare post reprezint un emitor i un receptor (beneficiar) de informaii, iar posturile din conducere, n special, trebuie s elaboreze anumite situaii informaiilor.62 Oficiul pentru personal managerial (OPM). OPM reprezint Agenia Guvernamental General a Statelor Unite ce controleaz cea mai mare parte a personalului civil. De-a lungul timpului a dezvoltat urmtoarele criterii de lucru ce trebuie s fie ndeplinite de Managerii de program: Primele responsabiliti ale managerului de proiect s realizeze produsul final cu resurse disponibile i ncadrarea n constrngerile de timp, cost, performan/tehnologie; s ndeplineasc toate obiectivele contractuale pentru obinerea de profit; s ia deciziile cerute n ceea ce privete alternative, negocierea specificaiilor sau finalizarea proiectului; s trateze cu clientul (pentru mediul extern) i cu nivelul superior i s organizeze managementul funcional (intern) n calitate de polarizator al comunicaiilor interne i externe;

61

McCollum J. K., Bnacu, C. S. - Management de proiect o abordare practic, Ed. Universitar Bucureti 2005, pag. 69-71 62 Popa, M., Floris, T., Floris, Anca Management ndrumar pentru proiecte economice, Ed. Economic, Bucureti 2003, pag. 50

48

negocieze cu toi angajaii pachetul necesar de activiti n ceea ce privete timpul, costul i performana; s rezolve pe ct posibil toate conflictele.

3.3. Managerul de proiect i echipa sa Pentru proiecte mari, este necesar stabilirea unui Birou de coordonare a proiectului cu angajai cu norm ntrag subordonai unui manager de proiect. Personalul biroului de coordonare al proiectului poate include i o poziie de asistent al managementului de proiect, un inginer de proiect, un manager al sistemului ingineresc, unul sau mai muli profesionii MIS63, contabili, funcionari, i personalul secretariatului. Responsabilitile membrilor biroului de coordonare a proiectului sunt urmtoarele: S acioneze ca punct de convergen att pentru organizaie, ct i pentru client; S respecte termenele, costurile i performana pentru a ndeplini obligaiile contractuale; S se asigure c toate acitvitile sunt bine documentate i distribuite la toi angajaii persoane cheie n organizaie; S se asigure c toate activitile sunt autorizate i finanate cu baza n documente contractuale. Managerul de proiect rspunde n faa sponsorului de gestionarea zilnic a activitii de proiect de la debut pn la ncheierea acestuia.[...] Ehipa proiectului Membrii echipei proiectului rspunde pentru finalizarea la timp a tuturor activitilor prevzute n plan i n grafic. Orice membru al echipei paote fi rspunztor pentru un set de activiti cnd are mputernicirei delegate de ctre managerul de proiect, de ex., un lider al unei echipe de sub-proiect. Exist dou tipuri de membri de echip: Membru al echipei debaz care rmne membru al echipei toat durata proiectului i deseori, sau preferabil, i dedic tot timpul sau o parte semnificativ a acestuia proiectului (adic mai mult de 60%) Membru al echipei lrgite care se altur echipei pentru o perioad de timp limitat cnd e nevoie de deprinderile i cunotinele sale i este posibil s nu se mai implice ulterior n proiect. De obicei, dar nu ntotdeauna, membrii echipei lrgite lucreaz sub stricta supraveghere a unui membru al echiepi de baz.
63

MIS Sisteme Informatice de Management (SIM)

49

Printre responsabilitile membrului echipei de baz se numr: Acceptarea i angajarea fa de rolul din echip; Comunicarea i colaborarea cu ali membri ai echipei n vederea ndeplinirii activitilor acestora; Contribuia de documentaie a proiectului; Participarea la planificarea i gestionarea riscurilor; Monitorizarea i gestionarea progresului seturilor de activiti alocate acestora; Soluionarea problemelor sau prezentarea acestora managerului de proiect n vederea soluionrii; Participarea la soluionarea problemelor; Identificarea potenialelor riscuri, probleme sau oportuniti; Sprijinirea i consilierea celorlali membri ai echipei, cnd este cazul.64

3.4 Managerul i importana sa n crearea unei comunicri deschise Fiecare manager tebuie s contientizeze faptul c nivelul calitativ i eficiena comunicrii interumane la nivelul desemnat de aria sa de autoritate i competene determin n mod decisiv calitatea i eficiena prestaiei sale manageriale. De aceea este necesar cunoaterea unor criterii general valabile pentru performana comunicrii interumane n organizaii, cum ar fi credibilitatea sursei, adaptabilitatea i dialogul direct. Programele speciale pentru mbuntirea comunicrii n organizaii vor cuprinde:
64

organizarea de edine la intervale determinate, la nivel departamental promovarea unui stil de conducere deschis, bazat pe ncredere, transparen i implicare leadership puternic meninerea unui contact strns cu subordonaii organizarea de cursuri n domeniul comunicrii interumane pentru toi angajaii consultarea larg sau participarea direct a angajailor n cadrul procesului decizional urgen maxim n comunicarea deciziilor majore mbuntirea procedurilor n domeniul relaiilor umane mbuntirea comunicrii de jos n sus

McCollum, J. K. Bnacu, C. S. - Management de proiect o abordare practic, Ed. Universitar Bucureti 2005, pag. 65

50

stabilirea unui sistem de comunicare inter-departamental

Organizarea edinelor la nivel departamental i al echipelor operaionale Toi angajaii unei organizaii au nevoia natural de a ti ce se ntmpl i de ce, mai ales, dac ceea ce se ntmpl le afecteaz propria activitate. Astfel, ei trebuie s gseasc rspunsuri la diverse ntrebri, ca de exemplu: Cum merge firma? Ce schimbri se preconizeaz? Cine va fi concediat? Din pcate, ntrebrile sunt puse foarte frecvent unor oameni nepotrivii, care sau rspunsuri eronate, iniiind astfel reeaua neoficial de zvonuri. O alt cale sigur de a contracara un asemenea proces este de a iniia edine scurte de informare la nivel operaional, n cadrul echipelor de lucru i la nivel departamental. Alturi de edinele corpului managerial, foarte utile dac sunt organizate i conduse riguros i eficient, aceste edine cu tot personalul vor oferi ocazia ca toi cei interesai de o anumit problem s tie ce se petrece n mod real. Aceste edine dau ocazia s se pun ntrebri persoanei potrivite, de exemplu, managerului investit oficial s transmit o anumit informaie i s se primeasc rspunsuri pertinente i s se exprime opinii i puncte de vedere privind elementele critice din activitatea echipei sau a departamentului respectiv.[...] Organizarea edinelor presupune respectarea unor reguli precise, deoarece toat lumea vrea s fie informat dinainte CND va avea loc ntlnirea, CARE este scopul, CT va dura i, cu precdere, s se asigure c timpul alocat reuniunii nu le va afecta salariul. Regula cea mai important se refer la ritmicitatea cu care tebuie inute aceste edine, cci altfel ele vor fi asociate cu anunarea unor veti rele. De asemeni, informaiile transmise i comentate vor fi relevante i specifice unor domenii de interes pentru grupul sau departamentul respectiv, ca de exemplu, referiri la politica organizaiei, probleme de securitatea muncii i sntate, aspecte privitoare la etic i condiiile de angajare, calitatea produselor i a mediului de munc, pauze etc.[...] Credibilitatea sursei ntr-un cadru etic bine precizat, managerii trebuie s-i stabileasc credibilitatea ca surse n comunicaraea cu subordonaii, n concordan cu sistemul de valori al grupului condus. Esena

51

problemei este de domeniul percepiei: de felul cum sursa va fi perceput de ctre receptorii poteniali va depinde modul de prelucrare i acceptare a mesajului.65 Adaptabilitatea Este un aspect extrem de important, legat de faptul c sistemul de comunicare interuman este un sistem cibernetic. Numai prin eforturi susinute i comune de adaptare (limbaj, terminologie, comportament etc.), sursa i receptorul (managerii i subordonaii) vor reui s realizeze un dialog eficient, materializat prin flux comunicaional n dublu sens. Evaluarea corect i respectarea personalitii interlocutorului va conduce la un comportament care va trebui s includ: interes fa de partener prin ascultarea atent aceasta se exerseaz evitarea ntreruperilor i a logoreei proprii evitarea unor manifestri ale limbajului corpului care s reflecte plicitseal, discreie pstrarea caracterului confidenial al comunicrii, dac este nevoie comportament prietenesc ton prietenesc, privire direct, zmbet stabilirea unor teme de interes comun care s stimuleze amorsarea comunicrii

nerbdare, iritare etc. loialitate, toleran, tact

nainte de abordarea subiectului propriu-zis (principiu foarte eficient n negociere) se materializeaz prin schimb de mesaje scurte referitoare la preferine personale n domenii de interes general cultur, art, sport etc. - , date referitoare la activitatea profesional i organizaia din care face parte etc.66 Dialogul direct n cazul n care convorbirea este spontan, modul de exprimare al vorbitorului joac un rol esenial n succesul conversaiei. Arta exprimrii cuprinde cteva reguli care trebuie nsuite, exersate i aplicate, att de ctre manageri, ct i de subordonai: renunndu-se pe ct posibil la egocentrism, se vor expune numai probleme bine fondate, cu sigurana dat de o cunoatere aprofundat a subiectului, folosind preponderent formele afirmative i constructive stilul se va concretiza prin informaii clare, complete, concise, concrete i corecte; propoziiile se vor utiliza mai mult la timpurile prezent i viitor, dect la trecut i condiional, pentru a imprima optimism; se va adopta un stil sobru i direct, dar nu sec, utiliznde-se fraze scurte; pentru sublinierea unor idei se vor utiliza sinonime (n vedera evitrii
65 66

Rosenberg, Marshall B. Comunicarea in organizatii, Editura Elena Francisc Publishing, 2005, pag. 37 Becker, Gary S. Comunicarea umana, o abordare sistemica, Editura All, Bucuresti, 1998, pag. 210

52

repetiiilor suprtoare), iar la terminarea discuiei se vor sintetiza informaiile valoroase i se vor trage concluzii; se vor evita cuvintele inutile, stereotipurile verbale: (e clar c...; prin urmare...; nu-i aa...; va s zic... etc.), superlativele, platitudinile, provincialismele, termenii argotici i vulgari. atitudinea n timpul dialogului va fi pozitiv calm; concentrat pe subiect i pe scopul convorbirii: convingere, ncurajare, calmare, instruire, consultan etc. convingtoare, dar fr exagerri i adaptat situaiei, exprimnd bunvoin, nelegere i atenie fa de partener prin exteriorizarea sincer a sentimentelor. disconfort: dv... etc. tonul, timbrul i volumul vocii se vor adapta necesitilor; se vor face pauze ntre limbajul corpului: privirea este direct, dar nu insistent; mimica i gestica se vor fraze pentru a se regla respiraia i a nuana exprimarea i perioadele de tcere controla pe ct posibil, evitndu-se atitudinea teatral, exagerrile, ticurile[...] 3.4.1 mbuntirea comunicrii de sus n jos. Metoda Team-Briefing n efortul de a optimiza contextul ambiental i motivaional al organizaiei, multe companii occidentale au dezvoltat programe de mbuntire a comunicrii interumane, bazate pe ideea c fiecare angajat vrea i are nevoia natural s afle ce se ntmpl n firm direct de la cei responsabili i nu prin intermediul reelei neoficiale de zvonuri. n sprijinul acestei idei, s-au alctuit check-lists cuprinznd probleme cheie legate de mbuntirea mecanismului comunicrii oficiale de sus n jos, ca de exemplu, lista prezentat n continuare:67 - deoarece oamenii sunt motivai de propriile dorine i necesiti i nu de necesitile altora, orice mesaj economic ce le este transmis de organizaie trebuie s fie relevant, credibil, la timp i n concordan cu punctele de vedere personale, cci orice este nesemnificativ i irelevant n raport cu sistemul de valori propriu, nu va penetra n coniina individului;
67

se vor evita, deoarece provoac reacie negativ instinctiv sau stare de termenii i expresiile negative pericol, repro, fric, plictiseal, grij, nu formulele dubitative eventual, probabil, s-ar putea ca... etc. scuzele exagerate nu-mi gsesc cuvintele, se pare c abuzez de timpul

sunt de acord, nu este adevrat, nu suntei n stare s..., v nelai... etc.

Huu, Carmen A. Note de curs Comunicare i comportament eficace n relaiile interumane profesionale, Rompak, iulie 2007, pag. 44

53

- angajaii vor da mai mult atenie informaiilor structurate simplu i fofosind termeni concrei, dect celor complexe i abstracte, de aceea teoriile economice i/sau tiinifice complicate trebuie evitate sau rezumate n termeni simpli adaptai receptorilor; - n general, a ine secret o informaie negativ fa de angajai este mult mai periculos dect s fie comunicat: lsnd informaiile n voia hazardului, singura alternativ posibil este promovarea zvonurilor, interpretrilor, exagerrilor i speculaiilor bazate pe jumti de adevr i erori; Pe baza informaiilor obinute prin aplicarea unor astfel de check-lists, se pot crea i aplica metodologii coerente oentru perfecionarea comunicrii oficiale vertical-descendent, n concordan cu necesitile reale ale subordonailor. O astfel de metodologie este TEAMBRIEFING. TEAM-BRIEFING este un sistem oficial de comunicare de sus n jos n care informaia trece prin toate nivelele ierarhice n mod corect i ct mai rapid, n scopul de a se crea o reea informaional prin care angajaii s fie informai permanent cu tot ce se ntmpl. n acelai timp, Team-briefing contracareaz cu eficien reeaua neoficial de zvonuri, eliminnd cauzele existenei acestei reele, adic lipsa de transparen a managementului. Informaiile se refer la domenii relevante oentru ntregul personal: salarii beneficii nouti privind relaiile cu pieele de desfacere, concurena i partenerii de afaceri ai firmei nouti privind activitile sindicale rezultatele negocierilor ce ar putea afecta activitatea sau chiar existena firmei securitatea muncii i a postului ocuapt standardele de performan, pe domenii de activitate, legate de munca angajailor planurile viitoare ale firmei bazele tiinifice i raionale i/sau motivele deciziilor luate la nivel managerial schimbrile cu care se confrunt firma i, implicit, fiecare activitate i loc de munc performane i nouti la nivel departamental schimbri ale condiiilor de munc

Rezumnd, aceste informaii furnizeaz date cheie, selectate cu grij, eventual de ctre un departament specializat, cu privire la politicile, strategiile, problematica factorului uman i alte probleme importante ale activitii organizaiei. Furniznd date cheie, aceste infromaii sunt 54

eseniale (briefing). Ele se adreseaz unor grupuri de oameni (team=echipe, departamente) i sunt puse n cascad de la vrful spre baza piramidei ierarhice. Pentru ca metoda s devin funcional, trebuie ca structura organizaiei i managementul aplicat s rspund anumitor cerine:68 organigrama strebuie s fie clar i detaliat, pentru a crea premisele unei structurri fromarea unei echipe care trebuie s cuprind un numr de membri adecvat din punct bune a edinelor de team-briefing de vedere al coordonrii literatura de specialitate specific un numr de 4-5 membri pentru fiecare echip pentru a stpni relaiile intrumane care intervin pstrarea unui raport centralizare/descentralizare care s duc la eliminarea nivelelor baze de date privind standardele de performan ale firmei: nivelul bugetar, obiectivele breviarul edinelor uzuale, cuprinznd scopul, lungimea, frecvena, regularitatea i ierarhice inutile, care introduc distorsiuni i scurticircuitri ale circuitului informaional i rezultatele, pierderi estimate, calitate, eficien etc mijloacele de aciune (examinarea lor poate conduce la concluzii favorabile utilizrii unor edine deja existente, cu care personalul este deja obinuit, pentru promovarea team-briefing) cine stilul managementului aplicat i tipul de cultur organizaional tipul mecanismului consultativ de exemplu, managerii transmit informaii fr a se crearea unei imagini globale clare pentru toi angajaii asupra legturilor din sistem cu cine se conecteaz fiecare, cum este afectat de aceste legturi i cine este responsabil pentru

consulta sau, dimpotriv, se consult cu reprezentanii alei ai angajailor pentru a primi mesaje relevante din partea lor nainte de a lua decizii registrele cu date oficiale ale organizaiei (rapoarte anuale, anchete, procese verbale etc.) se vor controla dac: informaiile sunt notate ordonat; clasificate corect; care este scopul lor; dac sunt poziionate corect; cte trebuie s fie, raportat la mrimea i numrul angajailor; dac sunt datate i semnate etc. comunicarea scris buletin informativ, ziar propriu, sistem de afiare a anunutilor alte faciliti de comunicare: intranet i internet, interfon, sistem tele-conferin etc. opinia angajailor asupra comunicrii n organizaie, dac simt nevoia s se aduc importante, fax i sistem de circulaie a informaiei de tip memo bine ntreinut i conceput

mbuntiri i dac sunt dispui s fac efroturi pentru susinerea i implementarea unui nou sistem de comunicare team-briefing

68

Roca, Liviu Comunicare profesional, Editura Universitar, Bucureti, 1999, pag. 110

55

elemente cheie care au cauzat greve, confuzii, frustraii, pierderi de timp etc. pentru c sugestii i demersuri dinpartea angajailor pentru mbuntirea comunicrii, precum i

nu au fost comunicate bine i/sau la timp i/sau bine coordonate alte recomandri care ar putea ajuta organizaia dac sunt utile, trebuie recompensate pentru a stimula acest tip de comportament nainte de iniierea team-briefing se vor identifica echipele, leaderii, locurile unde vor avea loc edinle de informare (briefing) pentru a avea o schem clar cu privire la persoanele care transmit i a celor care primesc informaii, unde i cnd ca avea loc comunicarea pentru a se ntocmi un plan corect, se va lua n considerare numrul de schimburi, durata lor i numrul de zile lucrtoare pe sptmn, elemente care ar putea crea dificulti pentru team-briefing. n cadrul team-briefing mesajele sunt transmise n scris, pe imprimate speciale, managerilor responsabili cu comunicarea lor, la toate nivelele ierarhice de la managerii de vrf la cei de nivel operaional. Cei responsabili cu transmiterea mesajelor de obicei efii de echipe sau departamente rezum oral informaiile n edine scurte, ntotdeauna n aceeai zi i la aceeai ora. De exemplu, frima NISSAN organizeaz team-briefing n prima zi de luni a fiecrei luni. Este esenial ca informaiile primite pe fiecare nivel ierarhic s fie verificate, pentru a se asigura calitatea i fidelitatea comunicrii prin toate nivelele ierarhice. Va participa tot personalul firmei pentru a se preveni distorsiunile provocate prin lips. Informaiile clare ajut la luarea deciziilor, deci timpul nu este irosit degeaba, iar o reea de comunicare interuman bine pus la punct este benefic pentru organizaie pentru c toti membrii acesteia vor s tie ce se ntmpl n mod real.69 3.4.2 mbuntirea comunicrii de jos n sus. Proceduri Consultative Procedurile consulative realizeaz aceleai deziderate ca i team-briefing, dar de jos n sus. n esen, modelul este acelai, informaiile transmindu-se n mod real i nedistorsionat echipei manageriale prin reprezentanii alei ai echipelor operaionale. Informaiile clare i reale sunt utile pentru fundamentarea deciziilor. Acest tip de comunicare frunizeaz un climat de munc favorabil, ofer motivaie executanilor prin recunoaterea capabilitilor lor personale i constituie feed-back informainal care nchide circuitul la nivelul ntregului sistem. Cnd executanii i managerii i reunesc eforturile, sinergia rezultat este n beneficiul global al sistemului, pe care nici una din pri nu l poate satisface prin aport separat.

69

Cndea, R.M., Cndea, D. - Comunicarea manageriala. Concepte, deprinderi, strategii. Editura Expert, Bucuresti, 1996, pag. 98

56

Un exemplu relevant pentru acest tip de comunicare deschis, n cadrul cruia inteligenele sunt receptive la idei noi, l constituie cercurile de calitate Quality Cicles (Q.C.). Q.C. sunt echipe formate din executani i manageri care lucreaz voluntar mpreun n efortul cooperant de a rezolva probleme cu privire la productivitatea, calitatea produselor etc. pentru a mbunti metodele i mediul de munc. Mrimea Q.C. poate varia de la 5-6 membri, n funcie de complexitatea problemei de rezolvat, condui de un leader cu o arie larg de responsabiliti ntr-un domeniu dat. Q.C se convoc sptmnal pentru a discuta probleme identificate de membrii echipelor sau de membri ai organizaiei din afara acestora sau clieni externi. Cnd aceste probleme implic, de exemplu, studii de calitate, sunt abordate simultan i eficiena, costul, securitatea muncii i mbuntirea echipamentelor, deci abordarea este complex i global, viznd ameliorarea sistemului n totalitatea sa. Programele Q.C. implic personal aparinnd tuturor treptelor ierarhice, de la operatori pn la conducerea superioar, fiecare cu rolul su specific, ce poate fi diferit de cel atribuit n cadrul structurii organizatorice oficiale. Rolul atribuit managerului de varf este de a sprijini eforturile Q.C. prin aciuni care implic publicitate adecvat, acordat unui timp din programul de producie pentru rezolvarea programelor n cadrul Q.C., implementarea recomandrilor i informarea corect i eficien a ntregului personal n privina progreselor realizate (prin scrisori de infromare trimise la toate nivelele, chiar prin intermediul team-briefing). Comitetul de conducere stabilete politica, procedurile i scopurile programelor i pregtete planurile i graficele n timp necesare atingerii scopurilor. Este echivalent consilului directorial din structura oficial i este constituit deopotriv din executani i manageri. Rolul coordonatorului este de a administra ntregul program i de a supraveghea membrii cu rol de intermediar. Asigur interfaa management la vrf membri Q.C., este orientat pe problemele factorului uman i capabil s furnizeze motivaie na cord cu interesele ntreprinderii. Acord ajutor n privina tehnicilor statistice de rezolvare a problemelor i este purttor de cuvnt al Q.C. Intermediarii sunt consultanii leaderilor Q.C. n timpul derulrii programlelor. Fiecare este responsabil pentru un numr de Q.C., servete ca model pentru membri i joac rolul de curea de legtur pentru leader n relaiile cu exteriorul. Ofer consultaii n privina problemelor aprute i interacioneaz cu conducerea, dac este necesar. n concordan cu rolurile lor, coordonatorii i intermediarii au atribuii asemntoare, dar acetia din urm se concentreaz pe activitatea Q.C. de care rspund i sunt mai aproape de problematica abordat participarea la ntrunirile sptmnale. 57

n cadrul acestor echipe, poziia cheie este a leaderului, care este direct rspunztor pentru aciunile ntreprinse, instruind participanii n tehnica rezolvrii problemelor i comunicnd rezultatele prin rapoarte i prezentri la nivel conducerii firmei. Leaderul deleag atribuii, rezolv conflictele aprute ntre membrii Q.C. i coordoneaz echipa din perspectiva a dou aspecte majore: asigurarea participrii tuturor membrilor la rezolvarea problemelor urmrirea rezolvrii tuturor punctelor n discuie, cu corecia impus

comportamentului/aciunilor participanilor, dac se observ devieri de la scop Leaderul este un membru participant la activitile Q.C., la fel ca i restul membrilor, dar, concomitent, organizeaz agenda de lucru a ntlnirilor i supravegheaz cu nu cumva o parte a persoanelor implicate s monopolizeze timpul afectat edinelor de lucru. Membrii Q.C. sunt angajai ai firmei indiferent de funcia ocupat ierarhic se afl n structura organizatoric oficial -, care lucreaz pentru rezolvarea problemelor din domeniul afectat grupului respectiv. Lor li se d ansa egal pentru toi s identifice, s analizeze i s rezolve probleme din domeniul lor de activitate i aria lor de control, punndu-i astfel n valoare n mod constructiv i mobilizator ntreaga capacitate profesional i intelectual. Organizarea unei astfel de structuri neoficiale n cadrul structurii organizatorice oficiale poate prea greoaie i laborioas. S-a constatat ns c eforturile nu sunt lipsite de sens i c eficiena ntregii organizaii poate s creasc semnificativ ca efect al ameliorrii climatului motivaional i a comunicrii n dublu sens.70

70

Huu, Carmen A. Note de curs Comunicare i comportament eficace n relaiile interumane profesionale, Rompak, iulie 2007, pag. 46

58

CAPITOLUL IV Comunicarea n managementul proiectelor

4.1. Definiii ale comunicrii i tipuri de comunicare Este o ntrebare la care au ncercat s ofere rspuns toi autorii literaturii de specialitate. Definiiile sunt numeroase i diferite. n cele ce urmeaz vom prezenta o serie de definiii mai simple sau mai complexe, toate ncercnd s surprind ct mai bine esena a ceea ce nseamn comunicare. Dicionarul enciclopedic vol. I ofer termenului comunicare o definiie deosebit de complex, acoperind aproape toate domeniile n care acest termen este folosit:

ntiinare, tire, veste. Aducere la cunotiina prilor dintr-un proces a unor

acte de procedur (aciune, ntmpinare, hotrre) n vederea exercitrii drepturilor i executrii obligaiilor ce decurg pentru ele din aceste acte, n limita unor termene care curg obinuit de la data comunicrii. Prezentare ntr-un cerc de specialiti a unei lucrri tiinifice. Mod fundamental de interaciune psiho-social a persoanelor, realizat n

limbaj articulat sau prin alte coduri, n vederea transmiterii unei informaii, a obinerii stabilitii sau a unor modificri de comportament individual sau de grup.

Un alt autor definete comunicarea n felul urmtor: Comunicarea este un proces de transformare a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.71 J.J.Van Cuilenburg, O. Scholten, G.W.Noomen definesc comunicarea ca un proces prin care un emitor transmite informaii receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte.72

71 72

Nicolescu, Ovidiu Sistemul informaional managerial al oraganizaiei, Editura Economic, Bucureti 2006 Cuilenburg, J.J.Van, Scholten, O., Noomen, G.W. - tiina comunicrii, Editura Humanitas, Bucureti, 2004

59

4.1.1 Premise n comunicarea interpersonal O organizaie este mai mult dect o colecie de indivizi, este un sistem social integrat i coordonat, bazat pe o reea de relaii interdependente ntre indivizii care fac part din sistem. Relaiile dintre oameni determin ntregul, iar comunicarea interuman este mediul prin care relaiile sunt stabilite i meninute. Relaiile stabilite prin comunicare interpersonal reprezint comportanmentul uman primar necesar n orice proces de organizare a sistemelor sociale. Prin urmare, dac nevoile umane vor fi mai bine cunoscute i integrate celor organizaionale i dac obiectivele individuale sunt identice cu ale organizaiei, comportamentele vor deveni cooperative.73 Organizaii i comunicare interpersonal Exist trei componente majore ale fiecrei organizaii: 1. oamenii pietrele de temelie ale organizaiei; 2. structura oamenii sunt plasai n diferite poziii n legtur cu funciile care trebuie ndeplinte pentru a produce bunuri i/sau servicii; 3. procesele oamenii, aranjai ntr-un mediu structurat, comunic unul cu altul pentru a aciona mpreun n vederea atingerii unui scop comun Dup stabilirea unei reele de relaii interpersonale care leag funciile necesare ndeplinirii diferitelor sarcini, oamenii devin organizai, iar reeaua devine un sistem: organizaia. Deci, comunicnd, oamenii creeaz organizaii. Procesul comunicrii interpersonale Comunicarea interpersonal este procesul prin care se realizeaz schimbul de mesaje ntre persoane n scopul de a construi semnificaii comune: Mesajul este orice stimul, verbal sau non-verbal, care poate fi perceput de receptorii umani dac aceasta are un neles pentru persoana respectiv. Mesajele nu conin semnificaie, ele transport semnificaia de la persoan la alta, prin simbolizare.

73

Chaovschi, Carmen Cercetri privind managementul resurselor umane n contextul dezvoltrii regionale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2006, pag. 102

60

Mesajele trebuie interpretate de ctre receptori. n procesul de decodificare, acetia se bazeaz pe propriile valori, percepii i nevoi: valorile sunt standarde care ghideaz aciunile individuale; sunt dezvlotate n familie sau alte grupuri semnificative i sunt aplicate ca funcie de situaiile percepute; atunci cnd oamenii sunt pui n situaia de a alege un rspuns la anumite nevoi specifice, valorile furnizeaz structura n cadrul creia se formeaz rspunsul percepia este procesul activ i selectiv prin care indivizii recepioneaz i nevoile oamenii au nevoi specifice diferite la momente diferite; aceste nevoi trebua interpreteaz stimuli din mediul extern/senzaii descoperite pentru ca procesul de comunicare s fie eficient; pentru c de multe ori oamenii dintr-o organizaie prezint similariti din punct de vedere biologic i cultural, managerii pot utiliza categorii de necesiti predeterminate pentru a nelege nevoile individuale i a motiva angajaii. Valorile, percepiile i nevoile influeneaz capabilitatea unei persoane de:74 a nelege contextul a construi mesaje a procesa informaii primite a atribui neles mesajelor receptate a dezvolta relaii de grup a ndeplini roluri structurale a lua decizii a rspunde pozitiv la schimbrile din organizaie

4.1.2 Comunicarea verbal Limbajul vorbit este cel mai important, cel mai complex, cel mai rspndit, cel mai eficient i cel mai caracteristic mijloc de comunicare uman. Vorbirea, limbajul, exprimarea, conversaia, dialogul, tcerea i ascultarea fac parte integrant din conduita uman, ocupnd aproximativ 75% din ntreaga comunicare interpersonal. Limba este un complex de coduri, cuprinznd: cuvintele-semnale (interjeciile), cuvinte cu aspect simbolic (onomatopee), semne la care relaia dintre semnificant i semnificat este univoc (termeni tiinifici i tehnici) sau semne la care relaia este echivoc (cuvinte polisemnatice,

74

Dinu, Mihai Comunicarea repere fundamentale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1998, pag. 134

61

omonime, sinonime). Toate codurile au posibilitatea de a construi mesaje din combinaia, dup reguli stabilite, a unor semne distincte. Receptarea unui mesaj lingvistic pune n aciune dou mecanisme distincte: recunoaterea semnului i nelegerea ansamblului/discursului. Limbajul sonor este singurlui limbaj creativ. El transmite idei, dar i condiioneaz formarea acestora. Dei efemer i emis pe un singur canal, limbajul vorbit, prin marea sa putere combinatorie, mbin economia cu capacitatea de adaptare la necesitile colectivitilor umane.

4.1.3 Comunicarea non-verbal Limbajul non-verbal este un ansamblu mai mult sau mai puin organizat de semne vizuale reprezentnd orice micare corporal, involuntar sau voluntar, purttoare a unei semnificaii de natur comunicaional sau afectiv. Acest complex de semne cuprinde:75 gesturi propriu-zise micri ale minilor, braelor, degetelor, corpului, picioarelor mimica micrile muchilor feei i expresia ochilor postura poziia corpului n ansamblu ntr-o anumit situaie inflexiuni vocale n afara limbajului vorbit, ca de exemplu, dresul vocii nfiarea fizic general, inclusiv vestimentaia comportamentul generat de interpretarea spaiului comportamentul generat de interpretarea timpului rezultat din perioadele de tcere n

cadrul unei conversaii Limbajul corpului este universal, dar nu are semnificaie universal deoarece oamnei diferii utilizeaz aceleai simboluri n mod diferit, n situaii i contexte diferite. Astfel, gradul de utlizare al limbajului non-verbal difer n funcie de natura grupurilor sociale care l utilizeaz, iar n cadrul acestora n funcie de vrst, grad de cultur i situaie. Astfel, este mai frecvent la copii dect la aduli, la meridionali dect la nordici, la occidentali dect la orientali, n raport direct cu gradul de afectivitate al comunitii considerate. Specificul socio-cultural naional al individului are o mare importan pentru comunicarea non-verbal, de aceea trebuie cunoscut i analizat naintea unor ciocniri culturale importante, cum ar fi negocierile internaionale. De exemplu, imobilitatea japozez, obiunut graie secolelor de tradiie, creeaz reale dificulti negociatorilor din ntreaga lume; pentru greci, turci sau bulgari nclinarea capului nsemn nu, iar scuturarea lui da, deci invers dect se obinuiete la noi; [...].

75

Mucchielli , Alex Arta de a comunica, Editura Polirom, Iai, 2005

62

4.1.4 Comunicarea scris Comunicarea scris, alturi de cea verbal, reprezint o component a comunicrii umane. Caracteristicile mesajului scris sunt:76 are anumite restricii de utilizare; sa fie conceput explicit; implica in control exigent privind informaiile, faptele si argumentele folosite; poate fi exprimat sub diferite forme; este judecat dup fondul i forma textului.

Caracteristicile pe care trebuie s le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt urmtoarele: trebuie s fie uor de citit; trebuie s fie corect; trebuie s fie adecvat direciei de transmitere; trebuie s fie bine gndit. nainte de a comunica ceva trebuie s stabilim scopul pentru care vrem s transmitem un mesaj. Trebuie s clarificm dac: este oportun transmiterea mesajului; reacia de rspuns este favorabil; mesajul transmis are anse s-i ating scopul. Este extrem de important s contientizm faptul c a gndi i a scrie sunt dou procese diferite. n general, etapa de gndire constituie aproximativ 40% din timpul necesar ntocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zis, restul. Comunicarea n scris ajut oamenii s devin mai sistematici n gndire. Studierea atent a semnificaiei, pentru a cunoate precis nuanele, este o condiie a calitii mesajului.

4.2.Comunicarea managerial 4.2.1 Comunicarea n organizaii - Caracteristici generale Specificul comunicrii n organizaii este acela de transmitere ctre toi membrii organizaiei a informaiilor privind obiectivele, politicile, deciziile de operare, intruciunile etc.
76

Prutianu, tefan Antrenamentul abilitilor de comunicare, Editura Polirom, Iai, 2004, pag 60

63

De asemeni, comunicarea n organizaii nu este i nu trebuie s fie un monolog al managementului, ci trebuie s promoveze feedback din partea angajailor, care s asigure cunoaterea naturii problemelor care apar la nivel operaional n efortul de transpunere a deciziilor n practic. Indiferent de gradul de sofisticare a infrastructurii comunicaionale i particularitile fiecrui gen de activitate sau context, exist dou aspecte specifice tuturor organizaiilor:77 comunicarea formal sau oficial comunicarea informal sau neoficial

Pentru ca reeaua comunicaioanl, formal sau informal, s fie eficient, se vor proiecta fluxuri informaionale ct mai directe i cu lungime ct mai redus ntre emitori i receptori la toate nivelele organizaiei i n concordan cu tipul de structur organizatoric i stilul de management adoptat. Se cunoate faptul c gradul de complexitate al reelei comunicaionale crete proporional cu gradul de centralizare al strucutrii organizatorice. De asemeni, aceasta este cu att mai rigid cu ct stilul de conducere este mai autoritar. n structurile foarte centralizate este foarte dificil de urmrit parcursul mesajelor de la emitor la receptor[...], deoarece apar diferite blocaje n cadrul unui flux informaional prea lung i prea complicat. Pentru depistarea acestor blocaje, se va identifica i vizualiza grafic reeaua comunicaioanl (formal i informal) i se va ncerca eliminara lor prin perfecionarea climatului comunicaional i a tuturor elementelor comunicrii. n final aceste msuri pot avea impact i asupra structurii organizatorice i a stilului de management adoptat. Climatul organizaional care asigur funcionarea adecvat i posibilitatea de perfecionare a reelei comunicaioanle se poate realiza prin: stil de management deschis, bazat pe ncredere i onestitate folosirea unui limbaj comun i meninerea unui contact strns manager-subordonat prin urgen maxim n comunicarea deciziilor majore mbuntirea relaiilor interumane i a tuturor cilor de comunicare n organizaie

instruiri la nivel departamental n domeniul comunicrii

Factorii de personalitate care influneeaz calitatea comunicrii, neaprat necesari managerilor pentru a crea o ambian psihologic optim, sunt: opinia despre sine opinia pozitiv puternic este benefic n comunicare stpnirea emoiilor nervozitatea i furia deterioreaz climatul comunicaional modul individului de a se face cunoscut oamenilor cu care vine n contact

77

Lock, Dennis Management de proiect, Editura CODECS, Bucureti, 2000, pag. 22

64

Mediul Pentru ca mediul n care se desfoar comunicarea interuman n organizaie s asigure eficiena transmiterii informaiilor, n dezvoltarea unui sistem de comunicare se vor considera cel puin urmtoarele: modul de comunicare i tipul informaiei vizual, auditiv, tactil i/sau combinaii, ambientul i perturbaiile aferente zgomot, interferene, nevoia de securitate i factorul timp cantitatea de informaie/unitatea de timp

masaje codificate, date digitale etc.

intimitate Cnd comunicarea este liber n ambele direcii, se realizeaz un schimb mai mare de idei i concepte i creeaz condiii pentru o mai bun nelegere. Dac n cadrul comunicrii informale, dialogul are un caracter spontan, n cadrul comunicrii formale realizarea procesului informaionale cu dublu sens este o problem managerial de multe ori complex i delicat, ce trebuie rezolvat cu profesionalism pentru c afecteaz ntreaga activitate, deci performana organizaiei.78

4.2.2 Procesul comunicrii manageriale i reelele de comunciare Comunicarea este procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, ctre un primitor de informaii. Comunicarea poate fi: ntre indivizi (interpersonal); la nivelul structurilor organizatorice. transmiterea mesajului (gnd, idee, ordin etc.) ctre receptor (primitor); un tip de canal utilizat (forma scris, telefon, telex etc.) sau transmitere oral; pregtirea primitorului pentru a primi mesajul; decodificare sau transmiterea mesajului de primitor; verificarea de ctre receptor dac mesajul a fost neles corect.

Procesul de comunicare include:

ntregul flux al procesului de comunciare va fi sub influena unor factori care in de emitent canal primitor, ct i de timpul afectat de manager pentru comunicare, de mediu, de poziie, de distana n spaiu etc., sinteza etapelor ce revin procesului de comunicare:79

78 79

Stephane, Olivesi Comunicarea managerial, Editura Tritonic, Bucureti, 2006, pag. 91 Burciu, A - Management, Editura Universitatii Suceava, 1998, pag 196

65

Gnd Codificare Canal de comunicare Primire mesaj

Verificare calitate

Decodificare Influen factori situaionali nelegere mesaj

Fig. nr. 4.2.2.1 - Procesul de comunciare Sursa: Burciu, A MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 197 Cu referire la comunicarea interpersonal orice manager este interesat, de regul, de cauzele care fac ca un mesaj transmis n anumite condiii s fie recepionate de o anumit manier. Astfel spus, calitatea comunicrii poate s fie afectat negativ de o serie de factori: a) Comunicarea nu este planificat, n unele situaii realizndu-se ntmpltor, fr o pregtire prealabil i fr selectarea unor informaii. Pregtirea prealabil i fundamentarea pe informaii sigure conduce la o mbuntire a procesului de comunicare. b) Ambiguitatea de sens a cuvintelor defavorizeaz procesul de comunicare, n principal genernd o recepie eronat, ca i o serie de controverse ntre participani. Exemple: - intervenia guvernamental = abuz = coordonare = sprijin sau ajutor - venituri totale: = ncasri totale sau fr TVA = diferena dintre pre de vnzare i pre de cumprare = diferena ntre ncasri i costuri.80
80

Burciu, A MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 197

66

c) Comunicarea doar de tip impersonal, pe baza unor documente scrise, fr a se apela la comuncarea direct, fa n fa, va influena negativ progresul de ansamblu prin limitarea schimbului de informaii, a ncrederii, a nelegerii complete, incluziv a factorului afectiv. Nu ntotdeauna tehnologia de ultim moment, cum ar fi sistemele ce comunicare de TV cu circuit nchis, vor avea obligatoriu o influen pozitiv n ansamblul procesului de management al firmei, n cazul de fa al comunicrii. d) Formularea nedecvat a mesajului de ctre cel care l-a gndit, chiar dac pentru emitent masajul este fcut clar, logic constituit. Aceast formulare neadecvat (lipsa unei idei principale, folosirea n exces a unor detalii etc.) se va rsfrnge nefavorabil asupra procesului de comunicare. e) Lipsa de atenie a primitorului n urmrirea mesajului i evitarea aprecierilor premature asupra sensului discuiei purtate se pot rsfrnge asupra calitii procesului de comunicare. f) Teama, nencrederea i frica, atunci cnd caracterizeaz mediul de purtare a discuiei, au o influen negativ asupra comunicri. Aceasta genereaz reinere i suspiciune din partea primitorului n a-i exprima opiniile i a spune o serie de lucruri adevrate dar neplcute pentru emitent. g) Trecerea informaiei de la o persoan la alta, antreneaz i o depreciere a informaiei: supraveghetori. Unele studii arat c pierderea informaiilor este, pn la al cincilea nivel ierarhic 100% 60% 50% 40% 30% 20% Fig. nr. 4.2.2.2 - Pierderea informaiilor n funcie de nivele ierarhice81 Sursa: Burciu, A MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 198 supraveghetorii rein 60% din informaiile primite de la managerii superiori; personalul de execuie reine circa 50% din informaiile primite de la

81

Burciu, A MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 198

67

h) Atunci cnd comunicarea are rolul de a determina o schimbare n activitatea salariailor, stabilirea unei perioade prea scurte de adaptare la schimbare va influena negativ i procesul de comunciare pe parcursul perioadei respective. n afara factorilor ce pot potenial s influeneze nefavorabil procesul de comunciare n general, alte dou aspecte rein preocuparea managerilor: comunicarea la nivelul organizaiei; formele specifice de comunicare.

Comunicarea la nivelul organizaiei, presupune analiza: mediu); este dependent de tipul canalului folosit pentru transmitere. de sus n jos, specific managementului tradiional, mai puin eficace, lund Sensul de efectuare a comunicrii poate fi: forma unor instruciuni, discursuri, ntlniri, convorbiri telefonice sau scrisori, buletine informative etc.; de jos n sus, care pornete de la nivelul executanilor spre vrful piramidei sub form de informri, rapoarte, memorii, cereri, reclamaii etc. (dezavantajul c poate fi denaturat voit pe parcurs); lateral (cnd are loc ntre salariaii de la acelai nivel oerarhic) sau ncruciat cnd antreneaz persoane de la nivele diferite ale organizaiei. n practic cele trei sensuri de efectuare a comunicrii se suprapun. Formele de comunicare n cadrul organizaiei includ: - Comunicarea scris; - Comunicarea oral; - Comunicarea nonverbal. Comunicarea scris prezint avantajul unei pregtiri atente a mesajului, dar necesit timp pentru materializare. Mesajul scris trebuie s ndeplineasc unele condiii: - s foloseasc cuvinte scurte i obinuite; - s foloseasc pronumele personale; 68 Vitezei de transmitere a mesajului; Sensul de efectuare a comunicrii. vitez mic: transmiterea mai lent (probleme curente, mai cunoscute etc.); vitez mare: transmitere mai rapid (probleme noi survenite, schimbri rapide de

Viteza de transmitere a mesajului poate fi:

- s se bazeze pe exemple; - s se exprime logic i direct. Comunicarea oral, conform unor studii, ocup circa 75% din comunicarea efectuat de manageri i are avantajul unui schimb rapid de informaii, a unui contact direct care amplific, de obicei, ncrederea n raportul manageri salariai. Se materializeaz fie prin ntlniri directe ntre dou persoane (manageri sau manager - subordonat), fie prin ntlniri de grup, cnd managerul superior prezint oral probleme avute n vedere. Comunicarea nonverbal: include transmiterea unor mesaje sau copletarea unui mesaj deja transmis prin forme de comportament sau micri ale corpului (exemple: expresii ale feei, inflexiunea vocii, stri emoionale etc.) Reele de comunicare82 O reea de comunicare este o situaie structurat precis n care indivizii transmit informaia ntr-un anumit mod prestabilit. Reelele de comunicare, n cadrul organizaiei, se vor constitui: - reele de comunicaii formale, care urmeaz structura organizatoric i linia ierarhic prestabilit (oficial); - reele de comunicaii informale, dup structura grupurilor informale n cadrul firmei i a legturilor ce se constituie n timp ntre grupuri sau ntre membrii unui grup informal . Reelele de comunicare formale pot fi, la rndul lor: - rigide: salariaii sunt descurajai de la discuii n afara ordinii conferit de reea, cu superiorul su sau un alt membru; - flexibile: se admit completri i se ncurajeaz comunciarea ntre nivele (grupe) chiar dac formal acestea nu sunt structurate. ntr-o formul simpl, putem considera c: INFORMAIA

PUTERE

Deci, n consecin, managerul sau cel care dorete s pstreze puterea i s-i conserve poziia n timp va prefera s pstreze informaia i contient sa nu va apela mai ales la tipul de comunicare specifice atunci cnd se dorete a colecta informaii pe probleme de rutin ale organizaiei. Structurarea reelelor de comunicare n cadrul organizaiei devine mult mai dificil i complex dac numrul participanilor crete la 10-20-40 de persoane. n cazul grupurilor
82

Burciu, A MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 200

69

mari, volumul de informaii transmise devine mai mare iar legturile (conexiunile) posibile sunt mai numeroase i este mai dificil de structurat aceste conexiuni posibile. n practic, alturi de reelele formale se formeaz reelele informale. n cadrul reelelor informale, zvonul devine o form reprezentativ de comunicare care circul rapid i poate fi de calitate. n mod obinuit, comunicarea la nivelul unor grupuri din mai mult de 15 persoane devine dificil; se prefer organizarea formal pe grupuri de lucru sau compartimente mai reduse de 15 membri. mbuntirea comunicrii manageriale n cadrul organizaiei se poate face prin perfecionarea ei i luarea unor msuri specifice n mai multe direcii sau ci. a) Perfecionarea abilitii de a vorbi i de a asculta este urmrit de manageri, mai ales din punctul de vedere al primei componente (abilitatatea de a vorbi i transmite competent mesajele orale prin exerciii, cursuri speciale etc.). Managerii acord mai puin atenie dezvoltrii capacitii de a asculta, dei este la fel de important ca prima. K. Davis, consider c receptorul sau primitorul informaiilor poate spori calitatea comunicrii dac ncurajeaz emitentul i aplic unele reguli: - nu se vorbete simultan cu emitorul; - se creeaz relaxarea emitorului; - se dorete a fi ascultat; - nu se apeleaz la distracii n timpul transmiterii mesajului; - se ncearc comunicarea nonverbal cu emitorul; - se pun ntrebri; - se pstreaz calmul etc. b) Alegerea unui mijloc adecvat de transmitere a mesajului de ctre manager este o cale de a mbunti comunicarea; se face dup cazul sau situaia concret ntlnit, prin adaptarea la condiiile existente: - discuii directe; - telefon; - rapoarte scrise etc. c) Analiza i luarea n considerare a unor diferene privind comunciarea ntre brbai i femei: - stilurile sunt diferite; - predomin stilul masculin, deoarece tradiional funciile de conducere au fost ocupate de brbai; - comunicarea feminin este mai puin decisiv, dar mai adecvat n management.

70

d) Firmele ce activeaz pe piaa extern trebuie s ia n considerare diferenele ca atare de limb i gradul de cunoatere, ca bariere n calea unor comunicri complete: - cele europene: mai apropiate, puncte comune etc.; - cele asiatice: mai dificile, cunoaterea este relativ mai limitat.83 4.2.3 Limbajul vorbit n organizaii Pentru manageri este foarte important s cunosc rspunsul la ntrebrile CND i CUM s utilizeze limbajul vorbit n organizaii. La ntrebarea CND, rspunsul se poate gsi examinnd recomandrile din Tabel nr. 4.2.3.1, care prezint o situaie comparativ comunicare verbal comunicare vizual. CND comunicm verbal sau vizual? Tabel nr. 4.2.3.1 Comunicarea verbal se utilizeaz atunci cnd: 1. 2. 3. mesajul este simplu mesajul este scurt mesajul are legtur cua numite 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Comunciarea vizual se utilizeaz atunci cnd: mesajul este complex mesajul este lung informaia este localizat n spaiu masajul trebuie reluat ulterior nu este nevoie de aciune imediat sistemul auditiv este suprancrcat receptorul trebuie s urmreasc n

evenimente n timp 4. 5. 6. 7. mesajul nu trebuie folosit ulterior este reclamat aciune imediat sistemul vizual este supraaglomerat receptorul nu poate privi un

permanen un ecran 8. prea mare 9. capacitatea auditv este diminuat comunicarea fa n fa poate s informaia nu poate fi descris nivelul de zgomot ambiental este

monitor sau trebuie s se mite continuu 8. mediul este incompatibil pentru comunciare vizual (prea strlucitor, dificulti de adaptare la ntuneric etc.) 9. capacitatea vizual a receptorului este diminuat de stres dinamic (de exemplu, fora gravitaional) 10. ochii receptorului trebuie s fie nchii (de exemplu, doarme)

din diverse motive 10. aduc mai mult nelegere 11.

eficace numai n cuvinte

Sursa: Huu, Carmen A. - Note de curs Comunicare i comportament eficace n relaiile interumane profesionale, Rompak, iulie 2007, pag. 21
83

Burciu, A MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 204

71

n ceea ce privete ntrebarea CUM, problema este mult mai dificil, deoarece se impune n primul rnd adaptarea la factorii organizaionali specifici (sociali, culturali, economici, teritoriali, biologici, legai de fora de munc etc.). Pot fi identificate totui cteva elemente cu caracter general: a spune ce trebuie, cnd trebuie (D. Lewis, G. Fielding) poate fi punctul de plecare utilizarea limbajului literar standard (stilul conversaiei ngrijite) ca limbaj de baz i pentru asigurarea adaptrii limbajului la cerinele receptorilor mbogirea acestuia cu elemente ale stilului oficial i/sau tehnico-tiinific atunci cnd situaiile concrete reclam acest lucru respectarea celor 5C (R. Fulmer) Clar, Complet, Concis, Concret, Corect pentru a respectarea obligaiei morale de aspune ntotdeauna adevrul, fr a jigni interlocutorul evitarea promisiunilor fr acoperire i a afirmaiilor gratuite dac este necesar, ntreruperea dialogului cu fermitate, dar cu mult tact i nelegere se minimiza distorsionarea sau interpretarea greit a coninutului lor -

pentru interlocutor[...]84 De asemeni, exist particulariti ale comunicrii verbale n cadrul convorbirilor telefonice, foarte frecvent utilizate n organizaii (Lewis i Fielding): pentru evitarea pierderii timpului, se vor nota n prealabil punctele mai importante ale discuia se va orienta spre viitor, nu spre trecut pentru pentru a se exprima dorina ca se vor meniona cteva elemte de initimate pentru a arta preuirea fa de interlocutor interlocutorul va fi asigurat c legtura va fi reluat ulterior, cu precizarea exact a

convorbirii relaia s fie continuat -

datei, n vederea pstrrii relaiei respective n viitor; este bine ca n acest privin s se manifeste consecven, nu numai complezen se vor evita subiecte banale, care plictisesc sau enerveaz se poate fixa n mod politicos o limit de timp rezonabil pentru convorbire, care se va

comunica de la nceput interlocutorului (mai ales cu interlocutori cu care suntem deja familiari); n acest fel se structureaz mai bine dialogul i se scap de obsesia costului convorbirii Comunicarea vizual este la fel de important. Dei cel mai economic i eficace, limbajul sonor este un mijloc de comunicare interuman limitat n spaiu i timp. Constituit din semne instantanee i efemere, vorbirea reclam ca partenerii de dialog s se afle n contact direct. Exist
84

Huu, Carmen A. Note de curs Comunicare i comportament eficace n relaiile interumane profesionale, Rompak, iulie 2007, pag. 21

72

astfel dificulti n depirea dimensiunii temporale prin mijloace auditive directe (pot fi utilizate doar nregistrri a cror funciuni nu pot suplini contactul direct). Deci, oamenii au simit ntotdeauna de a pstra informaiile eseniale pentru viaa lor i dincolo de momentul emiterii, fcnd apel n acest scop la mijloacele durabile, care se adreseaz vzului i care au evoluat odat cu nsi evoluia civilizaiei umane.[...] Scrierea este reprezentarea vizual durabil a limbajului, care l face transportabil i conservabil (M. Cohen) sau un sistem de comunicare alctuit din semne vizuale convenionale, care analizeaz experiena n elemente succesive i convenionale (E. Alarcos Llorach). Lizibilitatea i stilul sunt dou elemente importante n comunicarea scris. Pentru a ntocmi strategii ale activitii, cei care scriu trrbuie s transforme, s reorganizeze i poate chiar s reconceptualizeze informaia i ideile pentru a le comunica cititorului (Liv i Lynch). Pentru ca autorul documentului scris s reueasc o comunciare eficace, el trebuie s adapteze textul nevoilor cititorului i s implementeze strategii adaptate stimulrii creativitii acestuia, mai ales prin intermediul cunoaterii tipului uman cruia i se adreseaz. De exemplu, un raport poate fi structurat deductiv, cu concluzii i recomandri plasate n introducere sau inductiv, cu concluzii i recomandri la sfrit, dar ntotdeauna cu mare grij pentru eficiena structurii paragrafelor, propoziiilor i cuvintelor.[...] Un aspect foarte important al comunicrii scrise este lizibilitatea sau eficiena cu care un text poate fi neles de cititor, msurat prin timpul de citire. Lizibilitatea implic trei aspecte diferite: lizibilitatea scrisului de mn i tipografic uurina de a citi datorat interesului pentru valoarea comunicrii sau pentru discursul plcut uurina de a nelege datorat stilului adoptat85 n aprecierea lizibilitii este necesar s se considere faptul c nu toate textele scrise au acelai scop i aceeai structur i c nelegerea textului de ctre cititor este diferit de la un caz la altul, n funcie de motivaia, preferinele i abilitile fiecruia (Curran). Oricum, lizibilitatea nu trebuia disociat de realitate. De exemlpu, trebuie s se observe efectele lizibilitii atunci cnd subiectul n discuie este tehnic/afaceri i receptorii sunt orientai spre tehnic/afaceri (Szeler). Este deci o problem de acord ntre domenii: cel al subiectului scris i cel al pregtirii cititorului.[...] Stilul textelor scrise se refer la selecia i aranjarea de ctre cel care scrie i cel care citete (fiecare la rndul su) a caracteristicilor fonetice, morfologice, sintactice, lexicale i
85

Becker, Gary S. Comunicarea umana, o abordare sistemica, Editura All, Bucuresti, 1998, pag 146

73

gramaticale, ntru-un context n acelai timp specializat, practic i tranzacional (care transmite informaia). n privina scrierii tehnice (tehnic, afaceri management etc.) Weiseman sintetiza caracteristicile stilului natural: stilul tehnic este caracterizat de un ton calm, reinut, evitnd orice intenie de a mri emoia, utilizarea unei terminologii specializate, utilizarea de abrevieri i simboluri i utilizarea integrant a ilustraiilor, schemelor, diagramelor pentru a ajuta explicaia. Scrisul tehnic este caracterizat prin exactitate mai degrab dect prin graie sau varietatea exprimrii. Scopul su principal este s fie informativ i funcional. Astfel, cele mai importante caliti ale stilului n scrierea tehnic sunt claritatea, precizia, corectitudinea i obiectivitatea. 4.2.4 Tipuri de comunicare n organizaii a) Comunicarea formal Comunicarea de sus n jos (vertical-descendent) Se utilizeaz pentru transmiterea de ordine, ndrumri i instruciuni de la manageri la executani, prin intrmediul nivelelor ierarhice ale structurii organizatorice. [...] Bariere n calea comunicrii management-executani: informaii care depesc nelegerea angajatului destinatar informaii care contrazic aciuni precedente starea emoional a receptorului, care deformeaz mesajul ideile preconcepute i rutina care influeneaz receptivitatea suspectarea temeiului argumentelor superiorilor influena colectivitii asupra opiniilor receptorului n sensul blocrii comunicrii opacitatea reciproc n ptrunderea sensului comunicrii (bariera psiholgic)86

n scopul transmiterii informaiilor de sus n jos se pot folosi diverse mijloace, de la comunicarea direct prin limbaj vorbit sau scris i pn la mijloace radio sau televiziune cu circuit nchis. inta este realizarea unei informri ct mai complete i fidele prin minimizarea perturbaiilor introduse de canalele de comunicare, de factorul uman, de mediul ambiant etc., dar n acelai timp economice. [...]

86

Huu, Carmen A. Note de curs Comunicare i comportament eficace n relaiile interumane profesionale, Rompak, iulie 2007, pag. 32

74

 Comunicarea de jos n sus (vertical-ascendent) Feedback-ul comunicaional sau comunicarea de jos n sus reprzint rspunsul nivelului operaional la stimulii informaionali primii de la management. Rspunsul sau nchiderea circuitului permite managerilor s cunoasc rezultatele activitilor la toate nivelele ierarhice i, n consecin, s funadamenteze deciziile cu privirre la activitatea organizaiei. Pentru mbuntirea acestui proces, metodele moderne de management, dintre care se evideniaz managementul participativ, ncurajeaz angajaii s se implice n politicile i planurile organizaiei i s realizeze un canal pentru transmiterea informaiilor, opiniilor i atitudinilor de la nivel operaional spre management. Astfel este ...stimulat contribuia angajailor la activitatea sectorului sau unitii lor i, n consecin, i predispune s apere deciziile i s sprijine politicile la elaborarea crora au participat. Ca bariere pentru acest tip de comunicare subordonat-manager, se pot meniona: teama subordonailor de a vorbi pentru a nu avea dificulti cu efii lor credina c managementul nu este interesat de problemele angajailor inabilitatea i neobinuina executanilor de a comunica sentimentul c o comunicare n sus nu este bine vzut de eful direct credina c propunerile salariailor nu sunt apreciate de conducere

Dac se reuete trecerea acestor bariere, comunicarea n dublu sens este asigurat, conducnd la creterea semnificativ a eficienei sistemului.87

b) Comunicarea lateral (orizontal) i diagonal Comunicarea lateral se produce ntre persoane sau grupuri aflate pe aceeai treapt ierarhic, n scopul de a schimba informaii de interes reciproc, sfaturi i cunotine de specialitate (de exemplu, schimbul de opinii ntre compartimentul de cercetare-proiectare constructiv i compartimentul proiectare tehnologic ntr-o firm de producie echipamente industriale etc.). [...] Barierele care se manifest la nivelul acestui tip de comunicare pot fi urmtoarele :

87

Huu, Carmen A. Note de curs Comunicare i comportament eficace n relaiile interumane profesionale, Rompak, iulie 2007, pag. 21

75

lipsa limbajului comun, mai ales dintre oamenii de producie i cei de concepie sau animozitatea persoanelor nelinitite de teama pierderii prerogativelor proprii

ntre sectoarele de concepie cu terminologie proprie

O form aparte de comunicare orizontal este relaia management-sindicate, care poate fi favorizat prin precizarea clar a fluxului autoritii i rspunderilor, atitudine receptiv i recunoaterea interdependenei dintre cele dou pri, din punct de vedere al intereselor comune n cadrul organizaiei. Comunicarea diagonal are loc ntre posturi manageriale de pe nivele ierarhice diferite i are scop consultativ, permind scurtarea legturilor ce ar interveni pe cale ierarhic. Stilul de comunicare lateral, diagonal i de jos n sus constituie una din cele caraceristicile structurilor organizatorice plate, care sunt considerate structuri ale viitorului srac n energie i bogat n informaii. Aceste structuri sunt sociologia potrivit, echivalentul uman al tehnologiei potrivite, ce ofer o form de comunciare nc are informaia este elementul egalizator ntr-un cadru interdisciplinar i lipsit de formalitate. Chiar n interiorul ierarhiilor oamenii i creeaz reele de comunicare neoficiale bazate pe comuniune de interese, afiniti i comunicarea informal.88 b) Comunicarea informal O mare parte din informaiile transmise i receptate ntr-o organizaie, importante sau nu, sunt vehiculate ntr-un cadru informal, de exemplu pe coridor, n lift, n secretariatul directorilor sau n sala de mese, definind ceea ce n limbajul vulgar se numete reeaua de zvonuri. Zvonurile sunt forme specifice de comunicare neoficial care se manifest la toate nivelele ierarhice ale structurii oficiale, dar n cadrul oferit de structura organizatoric informal. Ele reflect nclinaia natural a omului de a se interesad e tot ceea ce se ntmpl n jurul lui, chiar dac nu recunoate acest lucru. Zvonul, brfa, telefonul fr fir are dublul scop de a explica i de a ndeprta tensiunile emoionale resimite de indivizii care dein anumite informaii: omul este o fiin social a crei conduit natural ancestral este incompatibil cu pstrarea pentru sine a informaiei, a secretului. Totodat, prin aacest tip de comunicare se manifest tendina
88

Cndea, R.M., Cndea, D. - Comunicarea manageriala. Concepte, deprinderi, strategii. Editura Expert, Bucuresti, 1996, pag. 118

76

nnscut a fiecruia de a arta c tie ceva ce alii nu cunosc. na cest fel, datorit caracterului extrem de natural al zvonurilor, acest fenomen nu poate fi abolit, oricte eforturi s-ar face de ctre manageri. Zvonurile pot influena anumite atitudini i pot favoriza manifestarea unor sentimente. Pot fi folosite pentru a rspndi informaii utile dar, de cele mai multe ori, sunt novice prin introducerea de distorsiuni ale coninutului informaiei, nainte ca aceasta s parvin destinatarului pe calea oficial. Reeaua de zvonuri se amorseaz mai ales cnd metodele oficiale sunt prea lente, incoplete, inexacte sau chiar tardive, nepermind luarea unor decizii corecte sau aciuni rapide i eficiente. n acest mod se determin i suprancrcarea canalelor comunicaionale cu informaii inutile i/sau parazite, deoarece toi vor s tie pe orice cale ce se ntmpl, apelnd la reeaua de informare neoficial. Cum mesajele informale nu pot fi anihilate, singura modalitate eficient este s fie prevenite i combtute prin crearea unui cadru comunicaional oficial eficient: rapid, care prezint informaii de natur s elimine sau mcar s reduc drastic riscul de distorsiune.89

4.3 Comunicare standardizat n managementul proiectelor 4.3.1 Aspecte privind comunicarea profesional/standardizat Orice echip de proiect are o evoluie i o dinamic proprie. Conlucrarea strns ntre membrii de proiect impun acestora un limbaj comun. De aceea, un punct cheie l constituie gsirea limbajului comun, care s permit acionarea unitar, n sensul ndeplinirii obiectivelor de proiect. Este sarcina mangerului de proiect s impulsioneze instaurarea unui climat propice, fr tensiuni ntre membrii echipei de proiect. De modul de comunicare i de gradul de informare ale personalului de proiect depinde calitatea rezultatelor proiectului, gradul de implicare a personalului i motivaia lui. Managerul de proiect trebuie s cunoasc mecanismele care stau la baza unei comunicaii reuite, s aib un minim de cultur comunicaional. Psighologia comunicaiei ofer o mulime de informaii care sunt utile managerului de proiect i care pot sta la baza unei bune comunicri ntre managerul de proiect i membrii echipei.

89

Stephane, Olivesi Comunicarea managerial, Editura Tritonic, Bucureti, 2006, pag 89

77

Astfel, autoarea A. Androniceanu propune urmtoarele principii pentru o comunciare eficient:90 sortit eecului. mesaj. Asupra succesului sau insuccesului actului comunicaional decide receptorul. Emitorul poate ns s emit mesaje clare, nlesnind astfel receptarea mesajului n sensul dorit. Managerul de proiect trebuie s in seama de aceste principii, dac dorete succesul comunicrii. Pe de alt parte, perturbaiile n comunicare sunt de obicei indicatori importani care indic existena unor conflicte pe plan psiho-social i relaional. Comunicarea n cadrul managementului proiectelor trebuie organizat. Managerul de proiect are menirea s susin o comunicare profesional i pe ct posibil standardizat. Astfel, trebuie clarificate urmtoarele aspecte: Aspecte privind comunicarea profesional/standardizat91 Tabel nr. 4.3.1.1 Cine informeaz? Responsabilitatea pentru informare trebuie stabilit de la nceputul proeictului. De obicei, informarea este asigurat de ctre conductorul de proeict. n proiecte coplexe, de anvergur informarea este preluat de o echip special. n toate cazurile ea trebuie s fie organizat profesional Cnd are loc informarea? Se stabilesc termenele astfel nct ele s fie ct mai exacte i mai previzibile (termene luanre de informare asupra stadiului proeictului, la fiecare punct critic pentru a fundamenta decizile, termene de discuii restrnse cu echipa de proiect etc.) Cine trebuie s fie informat? Se va informa comitetul de coordonare, comitetul de consultan, toi cei implicai. Obiectivul este de a asigura informarea Nu exist o situaie n care s nu existe comunicare. i tcerea transmite un Orice act comunicaional are cel puin patru laturi latura raional, latura Orice act comunicaional care ignor substratul psiho-social al comunicaiei este

emoional, latura de apel i cea de informaie despre emitor receptor.

90

Androniceanu, A. i alii - Managementul proiectelor cu finanare extern, Ed. Universitar, Bucureti, 2006, pag. 38 91 Idem 91 pag. 14

78

complet i suficient a celor implicai n derualrea proiectului de ctre echipa de proiect sau de ctre managerul de proeict. Prezentarea sau informarea trebuie s rspund ateptrilor i nivelului celor implicai. Despre ce se informeaz? Cum se informeaz? Rapoartele trebuie s fie adaptate interselor receptorilor, at\t cantitativ ct i calitativ. Se va evita o suprancrcare cu informaii suplimentare, un limbaj de strict specialitate. Modalitile de inromare sunt multiple n scris, verbal, n cadrul unei prezentri profesionale. Forma adecvat depinde de obiectivele urmrite, de coninut i de destinatar. Pentru fiecare form de comunicare se va stabili o farm standardizat.

Managerul de proiect va alege, n funcie de situaie, tipul de comunicare adecvat, respectnd i cerinele impuse de raportare. Echipa de proiect va participa la ntruniri periodice de analiz a progresului proiectului, de evideniere a riscurilor posibile i de cutare, n comun, a unor soluii. Periodicitatea, durata i agenda ntrunirilor sunt stabilite de managerul de proiect. Sistemul i modul de comunicare trebuie stabilite de la bun nceput n ordinul de proiect. Comunicarea servete, n primul rnd, schimbului de informaii. Informaia trebuie s fie clar, complet i neambigu. Ea poate s fie: Scris/oral (ascult/vorbesc) Intern/extern (n cadrul echipei de proiect/cu clienii, cu mass-media, cu publicul) Formal/informal (raport, briefing/memos, discuii ad-hoc, prnz de afaceri etc.) Pe vertical/pe orizontal (n structura ierarhic a ntreprinderii)

4.3.2 Secretariatul proiectului centru de comunicaii Secretariatul ocup o parte central n organizarea unui proiect. Secretariatul este subordoant direct managerului de proiect sau, n cazul n care acesta exist, compartimentului de urmrire a derulrii proiectului (asisten managerial, birou coordonare proiecte). Prin secretariat se nelege att spaiul fizic ocupat, dotarea tehnic PC, telefon, fax, copiator etc. ct i personalul de secretariat. De multe ori, activitatea de secretariat n cadrul unui proiect este subestimat. O activitate de secretariat eficient poate ridica eficiena ntregului proiect.

79

Secretariatul reprezint centrul de comunicaii al proiectului. De aceea, organizarea spaial i dotarea acestuia precum i calitatea personalului au o importan deosebit. Existena unui secretariat eficient degreveaz membrii echipei de proiect de aceste activiti, permindu-le s se concentreze asupra activitilor de specialitate. Secretariatul de proiect trebuie s ndeplineasc un rol de service pentru toi membrii echipei de proiect i rolul de asisten pentru conductorul de proiect. Sarcinile generale ale secretariatului sunt urmtoarele: Administrarea centralizat a documentelor Urmrirea centralizat a costurilor Elaborarea rapoartelor

Secretariatul ns are i sarcini specifice: Managementul comunicaiei i al documentelor de proiect (stabilirea i organizarea Managementul bugetelor (urmrirea i evidena cheltuielilor) Activitatea de birotic (dactilografie, copiere documente etc.) Asigurara asistenei tehnice pentru conductorul i echipa de proiect (asisten la Alte activiti de secretariat curente ntlnirilor, pstrarea i arhivarea de documente, organizarea de ntruniri i prezentri)

elaborarea i pregtirea materialelor pentru edine, pregtirea de rapoarte)

n funcie de mrimea proiectului i de numrul proiectelor n derulare ntr-o organizaie, secretariatul poate funciona n mod diferit. Astfel, pentru proiecte mici, activitatea poate fi desfurat n cadrul unui secretariat deja existent. n cazul n care se desfoar mai multe proiecte ntr-o instituie sau ntreprindere, recomandm un secretariat comun, care s asigure asistena pentru toate aceste proiecte. n cazul proiectelor mari se impune organizarea unui secretariat propriu pentru fiecare proiect. Documentaia de proiect este o component a sistemului de informare i regleaz coninutul documentaiei, termenele, modalitatea, durata de arhivare a documentelor, tehnicile de prezentare. Fiecare proiect are sistemul su de propriu de documentare. Raportarea vizeaz att transferul informaiilor din interiorul proiectului ctre beneficiar/sponsor ct i de la echipa de proiect ctre managerul de proiect. Negocierea este alt atribuie important a managementului de proiect. nelegem prin negociere dscuiile care se poart pentru a ajunge la o nelegere ntre prile implicate. nelegerea poate fi atins prin comunicare direct ntre cei implicai sau prin mediere sau arbitrare. Puncte tipice care se negociaz ntr-un proiect sunt: 80

Obiectivele proiectului Costul Calendareul proiectului Schimabarea obiectivelor Modificare costului i/sau planificrii Termeni contractuali i condiii de livrare Resurse folosite n derularea proiectului92

Documentaia de proiect Prin document se nelege orice hrtie al crei coninut a fost sau va fi adus la cunotina unei sau mai multor persoane. Schimbul de scrisori cu clienii sau furnizorii, schimbul de scrisori ntre departamentele firmei, contracte i anexe la contracte, specificaii, comenzi de materiale, note de convorbiri telefonice, procese verbale, desene tehnice, documentaii tehnice, reglementri sunt exemple de documente. Importana unor documente, necesitatea de a le gsi uor i gradul diferit de confidenialitate, fac necesar existena unui sistem unitar de clasificare. Se recomand pstrarea evidenei documentaiei pe calculator, pe baza unei codificri eficiente care s permit regsirea rapid a unui document n fncie de coninut, etapa de proiect la care se refer, data elaborrii sau autor.93

Raportarea Raportarea vizeaz transferul informaiilor att din interiorul proiectului ctre beneficiar/sponsor ct i de la echipa de proiect ctre managerul de proiect. Raportarea ctre beneficiar/sponsor trebue s informeze cu privire la progresul proiectului i este de regul reglementat nc din faza de specificare a proiectului. Forma rapoartelor, periodicitatea acestora se planific de comun acord cu beneficiarul/sponsorul. n afara acestor rapoarte, beneficiarul/sponsorul trebuie informat atunci cnd intervin modificri n derularea proiectului. n acest caz, n ntocmirea rapoartelor trebuie inut cont de ierarhia existent la nivelul beneficiarului i anume de nivelul ierarhic ce are competena aprobrii modificrii respective.

92 93

M. Mocanu, C. Schuster - Managementul proiectelor Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureti, 2004, pag. 88 Idem 93 pag. 61-62

81

Raportarea intern are rolul de a asigura managerului de proiect n orice moment o privire de ansamblu asupra tuturor elementelor proiectului. Membrii echipei de proiect vor ntocmi rapoarte sptmnale n care se vor specfica etapele parcurse, problemele aprute, propuneri. Raportarea intern este strns legat de controlul proiectului, cruia i servete nemijlocit n acest sens, toate rapoartele, materialele privind derualrea proiectului care servesc controlului proiectelor constituie concomitent i materiale de raportare intern. Rapoartele trbuie s fie scurte, concise i cuprinztoare. La nivelul unui proeict, acestea trebuie s fie unitare ca form, pentru a permite nivelelor ierarhice superioare o estimare rapid asupra stadiului i problemelor proiectului. Rapoartele au i un rol de documentare a proiectului. n acest sens se va institui un sistem de arhivare clar, conform structurii proiectului. Astfel, data i faza la care se refer raportul trebuie specificate i n anexe. n cazul proiectelor mari, este important ca pentru fiecare faz/subproiect s se constituie un nomenclator al documentelor/rapoartelor elaborate care s fie codificate unitar cu activitile din faz/subproiect. Rapoartele au i rol de aprare n cazul unor divergene aprute ntre echipa de proiect i beneficiar/sponsor. De aceea este important ca rapoartele, cu acea confirmarea a primirii de ctre beneficiar, s fie arhivate i ca acestea s cuprind toate informaiile referitoare la probleme aprute pe parcurs, scenarii alternative care ateapt decizia beneficiarului/sponsorului.94

4.3.2.1 ntocmirea de documente Pentru a putea rspunde la ntrebarea CUM, trebuie s se precizeze CUI se va adresa mesajul scris. n acest sens, nu exist lucrri perfect scrise; ele pot fi cel mult perfecte pentru un anumit tip de cititori (H. Selye). Deci, nivelul i tonul comunicrii scrise trebuie s concorde cu nivelul de nelegere al cititorului potenial. Situarea, mult deasupra sau sub nivelul de cunotine i nelegere al destinatarului sau utilizarea unui stil nepotrivit contextului (de exemplu, prea familiar cnd se cere sobrietate sau invers) sunt greeli frecvente n practica managerial. n general, cel care vrea s se exprime n scris pentru a comunica i a fi neles, trebuie s-i aleag n prealabil un anumit public, s studieze amnunit stilul tradiional al acestui public (sau s nceprce s-l creeze) i s urmeze consecvent stilul respectiv pe parcursul ntregii expuneri. Aceeai consecven se impune i n respectarea unui raport echilibrat ntre coninutul i stilul documentului scris.

94

M. Mocanu, C. Schuster - Managementul proiectelor Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureti, 2004, pag. 226

82

Nu este necesar s se comunice n scris dect informaiile care realmente au ceva de spus i numai dup o pregtire minuioas (nu neaprat laborioas) cu: note asupra subiectului referine bibliografice o schi general a coninutului, eventual, materiale ilustrative

Primele etape ale procesului scrierii (ca i debutul unei prelegeri) sunt cele mai dificile, de aceea nu se va ncepe pe un fond de oboseal i fr o mic pregtire psihologic prealabil. Titlul este elementul care atrage atenia i incit pe cititor s abordeze textul propriu-zis. El trebuie s fie scurt, dar s indice ct mai complet posibil coninutul textului, atrgnd atenia asupra importanei generale a problematicii abordate. Pe ct posibil, titlul trebuie neles i de nespecialiti n domeniul expus sau de cei mai puini familiarizai cu limba utilizat, crendu-se astfel ca el s sens i ntr-un cadru internaional, de exemplu, utilizarea unor denumiri generice din limbile clasice sau din cele de larg circulaie internaional: curriculum vitae, memorandum etc. Dac lucrarea este de dimensiuni mari, se vor utiliza i subtitluri amplasate astfel nct cititorul s asimileze treptat textul sau, la o reluare ulterioar, s poat apela imediat numai la pasajele care l intereseaz. Vocabularul general ntrebuinat n domeniile tiinific i tehnic, economic i de afaceri se va caracteriza prin precizie i simplitate, acceptnde-se, dar foarte rar i cuvinte neobinuite sau expresii familiare, dac sunt foarte sugestive i exprim exact intenia celui de a scrie. Se vor evita: jargoanele de orice fel, exagerarea, vulgaritatea sau exprimarea greit. Neologismele sunt componente inevitabile ale limbajului tiinific, tehnic i managerial pentru c orice obiect sau concept nou trebuie denumit. Pe de alt parte, nu se vor inventa termeni noi, dac nu sunt cu adevrat indispensabili. Concepute n concordan cu principii lingvistice bine stabilite, neologismele trebuie trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici (Selye): s fie necesare n virtutea noutii i importanei obiecutlui pe care l denumesc s fie scurte i, dac este posibil, de origine greco-latin pentru a uura nelegerea lor s fie descriptive

internaional Tabelele constituie unul din mijloacele cele mai efiecinete utilizate pentru compararea i evaluarea datelor, mai ales a celor cantitative. Avnd ca scop general condensarea datelor, ele trebuie ntocmite i sub aspect formal cu ct mai mult economie de spaiu pentru a se realiza corelaia ntre scop i form.

83

Referinele bibliografice vor fi, dup caz mai ample sau mai restrnse, dar vor acoperi ct mai complet i la zi realizrile anterioare n domeniul respectiv. De asemeni, vor fi folosite n locul prezentrii pe larg a unor prcese sau evenimente la care face referire expunerea.

4.3.3 Utilizarea formelor adecvate de comunicare n procesul de management se pot combina formele de comunicare: discuie individual, edin i workshop. Pentru asigurarea calitii corespunztoare a managementului proiectului se deruleaz i workshopuri de proiect.

Ridicat

Workshop de proiect

Medie

edina de proiect

Sczut

Discuii individuale

Sczut

Mediu

Ridicat

Necesar resurse

Fig. nr. 4.3.3.1 Forme de comunicare n proiect Sursa: R. Gareis Happy Projects!, Editura ASE, Bucureti, 2006, pag. 195 Obiectivul discuiei individuale a managerului proiectului cu un membru al echipei proiectului este de a schimba informaii despre proiect i ateptri reciproce despre colaborare. Aceast orientare de baz creeaz premisele perticiprii la edinele de proiect i la workshopul de demarare.

84

Fig. nr. 4.3.3.2 Discuii individuale Sursa: R. Gareis Happy Projects!, Editura ASE, Bucureti, 2006, pag. 196 O form de comunicare cu apariie unic n procesul demarrii proiectului este kick-off meetingul. Obiectivul acestei ntruniri este informarea echipei proeictului despre proiect de ctre echipa proprietarilor proeictului i managerul proiectului. Este vorba de o comunicare predominant unidirecional, cu durat de 2-3 ore, cu puine posibiliti de interaciune.

Fig. nr. 4.3.3.3 Kick-off meeting Sursa: R. Gareis Happy Projects!, Editura ASE, Bucureti, 2006, pag. 197

Obiectivul workshopului de proiect este dezvoltarea, n cadrul echipei, a unuei imagini de ansamblu a proiectului (Big Project Picture). Prin interaciunea membrilor echipei, workshopul are un caracter de dezvoltare a culturii proiectului. Un workshop de demarare a proiectului dureaz una pn la trei zile; discuiile sunt coordonate de un moderator i au loc, de obicei, n afara ntreprinderii (de exemplu, n sala de conferine a unui hotel.) 85

Fig. nr. 4.3.3.4 Workshop de proiect: structur Sursa: R. Gareis Happy Projects!, Editura ASE, Bucureti, 2006, pag. 197 Numrul de participani la un workshop de proiect nu ar trebui s depeasc 15 persoane. Membrii echipei proiectului trebuie s participe pe ntreg parcursul manifestrii; reprezentanii elementelor de mediu relevante pot participa punctual, ca oaspei. Echipa proprietarilor proiectului reprezint, uzual, rezultatele majore la finalul workshopului. Prin implicare din timp a reprezentanilor elementelor de mediu relevante i a tuturor membrilor organizaiei proiectului se realizeaz o contribuie esenal la marketingul proiectului.

Antiteze pentru workshopul de proiect ntotdeauna moderm noi nine problemele. Workshopurile sunt frustrante, deoarece pn la urm se va face tot ceea ce dorete

managementul.

n workshopuri, probleme corecte sunt discutate de oameni nepotrivii. La workshopuri m simt ca la un joc de grdini. Cine organizeaz workshopuri arat slbiciune n conducere. Fig. nr. 4.3.3.5 Antiteze pentru worshopul de proiect Sursa: R. Gareis Happy Projects!, Editura ASE, Bucureti, 2006, pag. 197

86

O list de verificare pentru proiectarea workshopului este prezent n figura urmtoare.

Workshopul de demarare a proeictului: Proiectare pentru o zi Dimineaa Introducere: prezentri, obietive, agend Informare despre proiect i rezultatele fazei pre-proiect Ateptri privind proiectul ale echipei de atribuire a sarcinii de proiect, ale echipei

proiectului, ale partenerilor, furnizorilor, consultanilor etc. Dup-amiaza Finalizarea planurilor proiectului: structura proeictului, planul costurilor, analiza Acordul asupra proiectrii organizaiei proiectului Prezentarea rezultatelor pentru echipa proprietarilor proiectului Planificarea modului de lucru n continuare.

riscurilor etc.

Fig. nr. 4.3.3.6 List de verificare: designul unui workshop de demarare de o zi Sursa: R. Gareis Happy Projects!, Editura ASE, Bucureti, 2006, pag. 198 n proiectele de mari dimensiuni pot fi necesare combinaii de kick-off meetinguri i workshopuri de demarare cu diferite grupuri int n diferite locaii. Obiectivul edinelor periodice ale echipei de proiect este informarea reciproc a membrilor echipei despre stadiul proiectului i punerea de acord a modului de lucru n continuare. Obiectivul edinelor periodice ale echipei proprietarilor proiectului este informarea acesteia de ctre managerul proiectului despre stadiul proiectului i laurea deciziilor strategice n proiect.95

4.4 Bariere n comunicare i soluionarea acestora Graniele sunt legturi care formeaz modelele de relaii i dau stabilitate unei organizaii pentru c oamenii au relaii diverse, aria comportamentului acceptabil este afectat de domenii multiple de ateptri i experiene. Rezult granie impuse, care se manifest la diferite nivele ale organizaiilor, fiecare nivel reprezentnd limite flexibile de comportament, interdependente i interactive.

95

R. Gareis Happy Projects!, Editura ASE, Bucureti, 2006, p. 197

87

Nivele ale granielor n organizaii: individ-individ seturi mprtite de nevoi, percepii i valori grup norme i roluri organizaie descriearea posturilor; organigrame; bugete; mediul fizic; mediul cultural; social limitarea utilizrii resurselor; practici de angajare; poluare; siguran i

reguli nescrise etc. sntate etc. Comunicarea stabilete i menine graniele organizaiei, dar este simultan i metoda primar pentru a determina nivelele interne i externe ale ateptrilor i experienelor n vederea adaptrii la schimbri i construciei unui sistem integrat. Existena unei organizaii este dependent de relaiile de comunicare stabilite ntre oameni, relaii care produc aciuni coordonate de cooperare, indispensabile funcionrii eficace i eficiente a sistemului. BARIERE SURS SENS INTENIONAT TRANSMISIE DECODIFICARE RECEPTOR SENS PERCEPUT

DECODIF ICARE

PERTURBAII MEDIUL SURSEI CUNOATERE CONTEXT RESURSE LIMITATE, ETC MEDIUL RECEPTORULUI

SENS PERCEPUT

CODIFICARE

TRANSMISIE

CODIFICARE

SENS INTENIONAT

Fig. nr. 4.4.1 Procesul de comunicare Sursa: Huu, Carmen A. Note de curs Comunicare i comportament eficace n relaiile interumane profesionale, Rompak, iulie 2007, pag. 16 88

Bariere n procesul de comunicare96 sunt reprezentate de orice lucru sau fapt care reduce fidelitatea sau perturb mecanismul comunicrii. Pot fi clasificate n bariere de mediu, de percepie, de personalitate i de limbaj[...]

Bariera de mediu modul de transmitere a informaiilor i calitatea comunicrii sunt n mare parte

dependente de mediul ambiant. Barierele de ordin fizic sunt primele percepute ca elemente perturbatoare: agomotele, iluminatul, microclimatul pot reprezenta unii dintre factorii perturbatori.[...] Bariera de percepie bariera de percepie este generat de limitele procesului de percepie la om i se manifest prin descrierile individuale difereniate ale realitii, urmate de concluzii difereniate derivate din abiliti perceptuale difereniate. Acestea pot conduce la conflicte grave, mai ales datorit erorii generale de atribuire problema percepiei ca abilitate a individului se poate rezolva parial prin educaie la nivel personal (mai ales n domeniul ateniei) i prin selecia adecvat (adic prin achiziionarea unor oameni cu abiliti de percepie n concordan cu profilul sarcinilor de executat) n cadru organizaional.

Bariera de personalitate (psihologic) bariera psihologic reprezint reflectarea n contiina uman a limitelor capabilitilor individuale. Convingerile care se formeaz prin educaie i experien n privina limitrilor personale, se opun valorificrii complete a tuturor potenelor umane. bariera psihologic este legat de imaginea de sine, care se formeaz prin reflecare contient a datelor fizice i posibilitilor intelectuale individuale, n comparaie cu cei din jur. s-au identificat trei tipuri de imagini de sine, n raport cu modalitatea de reflectare n contiin:97

96

Huu, Carmen A. Note de curs Comunicare i comportament eficace n relaiile interumane profesionale, Rompak, iulie 2007, pag. 16 97 Roca, Liviu Comunicare profesional, Editura Universitar, Bucureti, 1999, pag. 118

89

1. subaprecierea determin complexe de inferioritate, constituind barier de comunicare prin inhibiie (complexe de inferioritate) 2. evaluarea corect a posibilitilor determin comportament normal i disponibiliti mari pentru comunicare, care se va derula n mod echilibrat (dac i anturajul ofer aceleai disponibiliti) 3. supraevaluarea determin o imagine hiperbolizat, dominat de infatuare, arogan, comportament agresiv etc. i constituie o brier de comunicare prin preferina pentru monolog autoritar, prin refuzul de a accepta semenii ca parteneri de dialog, prin comportament neetic (complexe de superioritate) pentru a contracara acest efect, este necesar ca fiecare individ s realizeze autofeedback pozitiv prin crearea unei imagini pozitive despre el, ca modalitate eficient de adaptare la mediu. Cum imaginea pozitiv se reflect n comportament, va rezulta i o atitudine pozitiv fa de comunicare.

Bariera de limbaj bariera de limbaj este caracterizat prin semnificaia limbajului ca mijloc de

transfer al informaiei. n aceast accepiune de multe ori oamenii nu pot comunica corect din cauz c limbajul nu poate oferi niciodat o descriere fidel a semnificaiei intenionate, care trebuie comunicat diferena dintre realitate i descrierea sa prin limbaj datoreaz imperfeciunii

mecanismului da selectare a ceea ce se percepe prin simbolizare, deci prin abstractizare, concentrare i clasificare a obiectivelor prin limbaj propriu. Astfel, spre exemplu, ceea ce n ochii unora poate s apar satisfctor, n ochii altora (prin intermediul altor criterii de simbolizare ntr-un sistem diferit de valori) poate s par inadecvat sau lipsit de sens. n acest fel se creeaz o barier de comunicare ntre cei doi parteneri, care nu oprete doar circulaia mesajului, dar creeaz i tensiuni psihologice care pot duce la conflicte acest barier se poate nltura prin creearea n organizaii a unui sistem comun de valori pentru TOI membrii, prin educaie, persuasiune, recompensare adecvat i utilizarea unui limbaj comun. Totodat, trebuie ndeprtat orientarea exclusiv ctre EU-l propriu simultan cu stimularea orientrii ctre parteneri, prin utilizarea unui cod etic i a unei filozofii orientate ctre o conduit pozitiv, altruist i bine cunoscut de ctre toat lumea aceste elemente contribuie la o nelegere mai bun a modului de percepere i interpretare a partenerului i faciliteaz cunoaterea prealabil a reaciilor lui (empatie. Deci, pentru mbuntirea comunicrii trebuie alese mijloace (cuvinte, reprezentri grafice, gesturi 90

etc.) semnificative pentru cellalt, care simultan s minimizeze efectul imaginaiei individuale indiferent de contextul n care se desfoar comunicarea, de caracteristicile proceselor de percepie i de gradul de distorsiune a acanalului de transmitere a mesajului avnd n vedere c, n genereal, dar mai ales n afaceri, pe baza informaiilor comunicate se iau decizii, informaiile trebuie sa fie simultan (Robert Fulmer): CLARE, COMPLETE, CONCISE, CONCRETE i CORECTE98

98

Dinu, Mihai Comunicarea repere fundamentale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti1, 1998, pag. 75

91

CAPITOLUL V: STUDIU DE CAZ Conceperea unui sistem optim de comunicare n gestionarea unui proiect European

PROGRAMUL OPERAIONAL SECTORIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 2007-2013 Numrul de referin al programului (CCI): 2007RO051PO001

5.1 Date generale Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 implementeaz asistena financiar a Uniunii Europene alocat prin Fondul Social European (FSE) avndca obiectiv general dezvoltarea resurselor umane prin investiii substaniale n promovarea capitalului uman,dezvoltarea i formarea profesional a resurselor umane, care s duc, la rndul lor, la mbuntirea nivelurilor de calificare profesional i ocupare a forei de munc i, implicit, la dezvoltarea societii romneti bazate pe cunoatere. POS DRU 20072013 stabilete n concordan cu Cadrul Naional Strategic de Referin, axele prioritare i domeniile majore de intervenie ale Romniei n domeniul resurselor umane, n cadrul Obiectivului Convergen.99

Operaiuni orientative: - Furnizare de cursuri de calificare si recalificare a angajailor; - Acordare de sprijin si stimulente angajailor n vederea participrii la FPC; - Sprijinirea angajailor pentru validarea cunostinelor dobndite anterior; - Sprijinirea furnizorilor de FPC pentru dezvoltarea si diversificarea ofertelor de FPC; - Acordare de faciliti pentru indivizii greu de motivat (adulii necalificai sau cu un nivel sczut de calificare); - Sprijinirea angajatorilor pentru a ncuraja participarea la FPC a angajailor, inclusiv prin stimulente; - Sprijinirea campaniilor de constientizare si informare precum si a serviciilor de consiliere n carier;

99

www.umftgm.ro

92

- Sprijinirea activitilor inovative privind accesul si participarea la FPC si dobndirea de noi competene. PROGRAMUL OPERAIONAL SECTORIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 2007-2013 - POS DRU100 a fost elaborat n conformitate cu Agenda de la Lisabona revizuit, Liniile Directoare de Coeziune 2007-2013, Strategia European de Ocupare, Liniile Directoare Integrate pentru Dezvoltare i Ocupare 2005-2008. De asemenea, POS DRU este n concordan cu cea de-a patra prioritate tematic din Cadrul Strategic Naional de Referin 2007-2013 (Dezvoltarea i utilizarea eficient a capitalului uman din Romnia) pentru obiectivul Convergen, i cu Programul de Guvernare 2005 2008 n domeniul resurselor umane.

POS DRU 2007-2013 cuprinde 7 Axe Prioritare, respectiv: Axa Prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere Axa Prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii Axa Prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor Axa Prioritar 4 Modernizarea Serviciului Public de Ocupare Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare Axa Prioritar 6 Promovarea incluziunii sociale Axa Prioritar 7 Asisten tehnic Axa Prioritar 1: Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere cu urmtoarele domenii cheie de intervenie: Educaie i formare profesional iniial de calitate n sprijinul creterii economice i ocuprii, Educaia universitar n sprijinul societii bazate pe cunoatere, Capital uman competitiv n educaie i cercetare, Asigurarea calitii FPC101 Axa Prioritar 2: Conectarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii cu urmtoarele domenii cheie de intervenie: Tranziia de la coal la locul de munc, Prsirea timpurie a colii i educaia de tip a doua ans,
100 101

www.compass.ro FPC Formare Profesionl Continu conform Guvernului Romniei, Ministerul Muncii, Familiei i Egalitii de anse

93

 Creterea accesului i participrii la FPC Axa Prioritar 3: Creterea adaptabilitii forei de munc i a ntreprinderilor cu urmtoarele domenii cheie de intervenie: Promovarea culturii antreprenoriale, Formare i sprijin pentru ntreprinderi i angajai pentru promovarea adaptabilitii, Dezvoltarea parteneriatului i ncurajarea iniiativelor pentru partenerii sociali Axa Prioritar 4: Modernizarea Serviciului Public de Ocupare cu urmtoarele domenii cheie de intervenie: ntrirea capacitii SPO de furnizare a serviciilor de ocupare, Formarea personalului propriu Axa Prioritar 5: Promovarea msurilor active de ocupare cu urmtoarele domenii cheie de intervenie: Dezvoltarea i implementarea msurilor de ocupare activ, Promovarea sustenabilitii pe termen lung a zonelor rurale n ce privete resursele umane i ocuparea Axa Prioritar 6: Promovarea incluziunii sociale cu urmtoarele domenii cheie de intervenie: Dezvoltarea economiei sociale, Dezvoltarea unei reele de servicii sociale integrate, mbuntirea accesului i participrii grupurilor vulnerabile la sistemul de educaie i pe piaa muncii, Promovarea egalitii de anse pe piaa muncii, Iniiative transnaionale pe piaa incluziv a muncii Axa Prioritar 7: Asistena tehnic cu urmtoarele domenii cheie de intervenie: Sprijin pentru implementarea, managementul general i evaluarea POS DRU, Sprijin pentru comunicare i promovarea POS DRU.102 Pentru implementarea primelor dou axe prioritare din POS DRU 2007-2013, Ministerul Educaiei i Cercetrii a fost desemnat Organism Intermediar. Potenialii beneficiari ai finanrilor POS DRU 2007-2013 sunt: coli, universiti, IMMuri, ONG-uri etc.
102

www.posdru.edu.ro

94

Alocarea FSE pentru POS DRU 2007-2013 reprezint 85% din valoarea total a Programului, diferena o reprezint cofinanarea naional. Finanarea pentru primele dou axe prioritare este de 51% din totalul contribuiei UE pentru POS DRU 2007-2013. Furnizarea educaiei de calitate pentru toi i asigurarea calificrilor relevante pentru piaa muncii reprezint obiectivele domeniului de intervenie Educaie i formare profesional iniial de calitate n sprijinul creterii economice i ocuprii al primei axe prioritare din cadrul Programului Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU). Premisa general a acestei prioriti o reprezint faptul c nvarea continu reprezint cadrul general pentru restructurarea i dezvoltarea sistemelor de educaie i formare, pentru asigurarea competenelor-cheie pe tot parcursul vieii i a coerenei dintre cadrele de educaie formal, informal i non-formal. Un nivel nalt de calificare trebuie s fie garantat de centrele de nvare prin intermediul unor structuri educaionale modulare i flexibile, articulate printr-un cadru coerent al calificrilor i deservite de un personal cu nalt calificare. Situaia actual Domeniul de intervenie privind educaia i formarea profesional iniial de calitate poate fi implementat prin urmtoarele operaiuni indicative: - sprijin i asisten pentru dezvoltarea i implementarea de instrumente la nivelul de sistem i de furnizor; - sprijin i asisten pentru dezvoltarea personalului, pentru dezvoltarea i implementarea mijloacelor i a instrumentelor de asigurare i management al calitii i la nivel de furnizori de educaie; - sprijin pentru dezvoltarea serviciilor de orientare i consiliere de calitate n vederea creterii performanelor colare i a ratelor de tranziie ntre diferite nivele de educaie; - sprijin pentru dezvoltarea ofertelor de educaie i de formare iniial relevante pentru nevoile de nvare individual i pentru nevoile pieei muncii.103 Axa Prioritar 2 Axa Prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii: Obiectivul general al acestei axe prioritare l constituie facilitarea accesului la educaie, creterea ocupabilitii i a nivelului de educaie i formare profesional al resurselor umane printr-o abordare de tip pe tot parcursul vieii, n contextul societii bazate pe cunoatere.

103

www.finantare.ro

95

AP 2 i propune s faciliteze tranziia de la coal la locul de munc prin creterea relevanei educaiei i formrii profesionale pentru piaa muncii, precum i mbuntirea nivelului de calificare a angajailor, n perspectiva nvrii pe parcursul ntregii viei. Corelarea deficitar a sistemului de educaie i formare profesional cu dinamica pieei muncii reprezint un obstacol n calea dobndirii i pstrrii unui loc de munc, devenind astfel una dintre principalele cauze pentru omajul de lung durat. Prin urmare, se are n vedere prevenirea i corectarea prsirii timpurii a colii i dobndirea competenelor necesare integrrii i meninerii pe piaa muncii. Activitile finanate se concentreaz asupra perspectivei nvrii pe tot parcursul vieii i a contribuiei acesteia la mbuntirea procesului de inserie a absolvenilor pe piaa muncii, prin reducerea ratei abandonului colar timpuriu i creterea participrii la programele de FPC n vederea obinerii unei calificri complete i actuale n corelare cu cerinele pieei muncii. Aceast AP contribuie la asigurarea de oportuniti pentru toi prin oferirea unei anse fie prin educaie, fie prin formare profesional, fie prin munc. Se acord o atenie special asigurrii utilitii i relevanei anselor i oportunitilor oferite. Pentru a contrabalansa efectele negative ale participrii sczute la FPC, activitile de extindere, diversificare i modernizare ale oportunitilor de FPC vor fi promovate pentru calificarea i/sau recalificarea angajailor n corelare cu cererea pe piaa muncii. Domeniile majore de intervenie ale acestei AP sunt:104 1. Tranziia de la coal la viaa activ; 2. Prevenirea i corectarea prsirii timpurii a colii; 3. Acces i participare la FPC. Aceast prioritate i propune s contribuie la realizarea obiectivelor Lisabona prin restructurarea i mbuntirea sistemelor de educaie i formare. n cadrul acestei axe prioritare se urmrete dezvoltarea i modernizarea sistemelor de educaie i formare profesional continu astfel nct acestea s fie accesibile n vederea unei mai bune adaptri la nevoile n permanent schimbare i la evoluiile rapide din economie i societate.

Obiective Obiectivul principal al acestui proiect l constituie facilitarea accesului la educaie, i formare profesional al resurselor umane printr-o abordare de tip pe tot parcursul vieii, n contextul societii bazate pe cunoatere.
104

www.fseromania.ro

96

Urmtoarele obiective specifice vor contribui la atingerea obiectivului principal: ntrirea capacitii ntreprinderilor de a sprijini cresterea nivelului de calificare a angajailor; cresterea gradului de calificare a angajailor. n conformitate cu politicile si strategiile europene, nvarea pe tot parcursul vieii este esenial pentru dezvoltarea personal, civic si social, precum i din perspectiva creterii anselor de ocupare. Conform unei anchete realizate n 1999 de ctre Institutul Naional de Statistic, doar 11% dintre ntreprinderi au implementat programe de formare profesional pentru angajai i doar 5,4% dintre acestea au dezvoltat o strategie de dezvoltare a resurselor umane. Aproximativ dou treimi dintre ntreprinderi au preferat s recruteze persoane noi dect s aloce resurse financiare pentru formarea profesional a angajailor. ntreprinderile mari sunt, de regul, cele care desfsoar o politic activ de formare profesional continu; IMM-urile sunt mai puin interesate de politica DRU, fie pentru c nu contientizeaz nc importana FPC, fie pentru c nu au posibilitatea s investeasc n dezvoltarea resurselor umane. Accesul la FPC este inegal. Angajatorii prefer s susin formarea muncitorilor cu nalt calificare sau a tinerilor, dect a celor cu un nivel sczut de calificare sau n vrst, a celor angajai pe perioad nedeterminat, dect a celor angajai pe perioad determinat. Minoritile, persoanele cu cerine educaionale speciale, populaia care trieste n comuniti mici sau n zone rurale i omerii, au, de asemenea, un acces redus la formare profesional. Este important s se asigure dezvoltarea de coninuturi de formare profesional adecvate, metodologii i metode de predare individualizate i s se acompanieze ofertele de formare profesional cu servicii de orientare a carierei pentru a rspunde astfel nevoilor diferiilor participani la FPC. Principalele grupuri int abordate n cadrul aceastei axe prioritare sunt:105 - elevi, studeni, angajai la primul loc de munc, ucenici; - personal din ntreprinderi, desemnat a fi mentor pentru angajaii aflai la primul loc de munc, tutori pentru stagiile de pregtire practic a elevilor, studeni si angajai, maitri de ucenicie; - elevi din zonele rurale, din comunitile srace, de etnie roma, precum i cei care au un nivel sczut de performan colat; - persoane care au prsit de timpuriu coala i familiile lor; - angajai, n special cei cu un nivel sczut de calificare sau cei necalificai.
105

www.oirposdrucentru.ro

97

5.2 Comunicarea scris aplicat n OI POS DRU 5.2.1 Documente oficiale folosite n activitatea organizaional Procesul verbal este un document oficial n care se nregistreaz o anumit constatare sau se consemneaz pe scurt discuiile i hotrrile unei anumite adunri. Minuta este un document care consemneaz anumite lucruri, asemnndu-se cu procesul verbal de constatare. Se deosebete de acesta prin faptul c nregistreaz o propunere sau aciune ntreprins la un moment dat care urmeaz a fi completat ulterior. Scrisoarea de prezentare n lumea afacerilor, scrisoarea este nc unul din cele mai eficiente moduri de transmitere a informaiei. O scrisoare de afacere/ prezentare trebuie: s ctige ATENIA cititorului; s-i trezeasc i s-i capteze INTERESUL; s-i aprind DORINA pentru ceea ce-i propune scrisoarea; s-l ndemne la ACIUNE in direcia sugerat de scrisoare. Referatul este documentul scris n care sunt prezentate aspecte concrete, date i aprecieri n legtur cu o anumit problem, precum i propuneri de modificare a situaiei existente. Structura sa este compus din: prezentarea succint a problemei abordate; concluzii i propuneri; semntura. Raportul cuprinde o relatare a unei activiti (personale sau de grup). Se face din oficiu sau la cererea unui organ ierarhic. Se bazeaz pe cercetri amnunite, schimburi de experien, documentri. Fiecare membru al OIPOSDRU/ Unitatea Central/ Regional care va lua parte la o edint/ conferin/ seminar/ work-shop/ vizit de studiu etc. Va elabora un raport incluznd tipul ntlnirii, data i locul acesteia, numele coordonatorului ntlnirii, temele abordate i aciunile de urmat.106 Rapoartele vor fi transmise Direciei/ Coordonatorului Unitii Regionale n termen de 24 de ore de la participare. De asemenea raportul va fi accesibil celorlali consilieri PSODRU prin adresa de e-mail a Unitii Centrale/ Regionale. Memoriul reprezint o prezentare amnunit i documentat a unei probleme, a unei situaii. Structura unui memoriu este: formula de adresare; numele, prenumele, funcia i adresa celui care l-a ntocmit; prezentarea i analiza problemei; soluii preconizate; semntura; funcia adresantului i organizaia.
106

www.addjb.ro Agenia de Dezvoltare Durabil a Judeului Braov

98

Darea de seam este documentul care cuprinde prezentarea i analiza activitii unei organizaii (OI POSDRU), ntr-o anumit etap sau justificarea unei gestiuni. Se prezint lunar, trimestrial, semestrial sau anual de ctre conducere (directorul/ coordonatorul POSDRU) n faa salariailor/ consilierilor POSDRU. Materialul prezentat este critic, evideniind dificultile i cauzele lor i propunnd soluii de remediere. Buletinele informative numite i newsletters sunt materiale scrise elaborate cu scopul de a transmite unui public int informaii care prezint un interes special. Calitatea materialelor cuprinse n buletinul informativ POSDRU este asigurat de respectarea condiiilor privind redactarea materialelor scrise, ca form de comunicare extern. Buletinul Informativ POSDRU va fi elaborat lunar i va conine informaii referitoare la oportunitile de finanare conform prioritilor din POSDRU n domeniul resurselor umane educaie i formare profesional continu prin Fondul Social European. Memo-urile Cuvntul memo (nota de serviciu) este forma prescurtat de la memorandum i are rolul de a comunica informaii importante rapid i eficient. Tonul lor variaz de la protocolar la ne-protocolar i sunt folosite, n general, pentru comunicarea n interiorul organizaiei. 107

Exemplu: CTRE: Popescu Vasile, consilier juridic C.P. 124 Tel: xxxxxxx, interior xxx Fax: xxxxxxx DE LA: Lcrmioara Tipa, director OI POS-DRU C.P. 218 Tel: xxxxxxxx, interior xxx Fax: xxxxxxxx RE(F): Planificarea conferinei pentru raportul pe anul 200x, 14 septembrie, ora 14, n sala de sedine. RE(F) vine de la Referitor sau Subiectul. Comunicatul de pres. Comunicatul de pres este instrumentul cel mai folosit pentru a transmite informaii ziaritilor. Comunicatul de pres rspunde ntrebrilor cele mai uzuale pe care le pune un redactor sau un reporter i la care ncearc s rspund n materialul pe care-l scrie la urmtoarele ntrebri: cine, ce, cnd, unde, de ce i cum.
107

www.fonduri.info.ro

99

Comunicatul de pres va fi elaborat la iniiativa Unitii Centrale/ Regionale OIPOSDRU. Titlul comunicatului de pres va fi scurt i de impact (se va include un verb) i va rezuma textul de mai jos. Comunicatul de pres va conine de asemenea datele de contact ale persoanei care ofer aceast informaie (nume, telefon, fax, email etc.). Draftul comunicatului de pres va fi elaborat de ofierul de comunicare OIPOSDRU i va transmis cu 4 zile nainte de a aprea n pres Directorului OIPOSDRU pentru a fi aprobat. Comunicatul de pres va fi transmis spre publicaie, radio sau TV (naionale sau locale). Dup eveniment, o alt declaraie oficial va fi elaborat informnd despre organizarea i tema evenimentului. Mapa de pres. Mapa de pres reprezint o colecie de informaii cheie care spun massmediei cine suntei, ce facei i n ce fel este relevant acest lucru pentru jurnaliti. . Ce conine n mod obinuit o map de pres: O scrisoare, O brour, un pliant sau o foaie volant (fact-sheet) de prezentare OI PSODRU/ Unitii Centrale/ Regionale POSDRU, O brour, pliant sau foaie volant de prezentare a programului POSDRU; Articole aprute n pres despre programului POSDRU (dac este cazul); Fotografii (dac exist); Cartea de vizit a persoanei de contact/ consileir POSDRU.

Mapa de pres va fi elaborat cu ocazia conferinelor de pres, a sesiunilor informative sau alte evenimente. n cazul conferinelor de pres i a sesiunilor informative, mapa va conine informaii privind tema prezentat i toate activitile anterioare din cadrul OI POSDRU. Materialele de pres solicitate de ctre un jurnalist sau o anumit publicaie vor fi aprobate de ctre directorul OIPOSDRU. Scrisoarea de naintare a mapei de pres este scris ndeobte de directorul POSDRU/ coordonatorul UR POSDRU. n funcie de resurse (ca de exemplu, accesul la o imprimant color), putei insera n scrisoare o fotografie a persoanei care o semneaz, ca i o scanare a semnturii sale. ase fraze concise sunt suficiente pentru a explica cine suntei, de ce trimitei/ nmnai mapa de pres respectiv i ce ateptai. 108

108

www.umftgm.ro

100

5.3 Cum se realizeaz comunicarea la nivelul OI POS DRU Directorul/ coordonatorul UR POSDRU realizeaz comunicarea scris i prin ntocmirea i transmiterea unor documente manageriale specifice, cum ar fi:109 misiunea, obiectivele, strategiile OI POSDRU; regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine interioar OI POSDRU; analize i descrieri de posturi, fia postului; tabloul de bord.

Caracteristicile comunicrii scrise manageriale

Tabel nr. 5.3.1 ACTIVITATEA Conceperea i redactarea documentelor CARACTERISTICILE numai de ctre directorul/ coordonatorul UR POSDRU, coninutul este adaptat la specificul OI POSDRU exprimare concis i clar modul de redactare asigur nelegerea i respectarea coninutului de ctre consilierii POSDRU numai ctre persoanele interesate/ potenialii beneficiari se apeleaz la diferite modaliti afiare, citire de ctre cei interesai i semnarea pentru luare la cunotin asigurarea feedback-ului

Comunicarea coninutului documentelor

Sursa: www.umftgm.ro

109

www.oiposdru.ro

101

Comunicarea intern Comunicarea intern va fi organizat pe urmtoarele niveluri: a) Comunicarea cu Direcia/ Unitatea Regional POSDRU Comunicarea ntre Coordonatorii Unitilor Regionale Coordonatorii Unitilor Regionale vor comunica n vederea asigurrii unei informri eficiente, prin discuii individuale, telefon, forum. Comunicarea va include urmtoarele aspecte: exemple de bun practic, activiti specifice, probleme i soluii de rezolvat etc.110

Director OI POSDRU

Coordonator

Regional Unitate Regional

Personal Unitate Regional

Fig. nr. 5.3.1 - Comunicarea ntre Unitile Regionale Sursa: www.posdru.edu.ro Comunicarea ntre personalul Unitilor Regionale POSDRU Personalul Unitilor Regionale POSDRU vor comunica prin sau cu acordul coordonatorului UR POSDRU n cadrul activitilor similare (programare, monitorizare, management financiar).n cazul delegrii atribuiilor de ctre Directorul OI POSDRU unui membru desemnat al Unitii Regionale de ctre coordonator pentru o anumit activitate, personalul implicat n ndeplinirea cestei sarcini va informa i va lucra direct cu coordonatorul mai sus menionat.

110

www.fonduri.info.ro

102

b) Comunicarea ntre Direcie i Unitile Regionale POSDRU Fluxul comunicrii cuprinde:

Director
OI POSDRU

Coordonatori din cadrul Direciei

Coordonatori Uniti Regionale

Consilieri din cadrul Direciei

Consilieri din cadrul Unitilor Regionale

Fig. nr. 5.3.2 Fluxul organizaional/ administrativ Sursa: www.posdru.edu.ro

Directorul Organismului Intermediar POS DRU va comunica permanent cu coordonatorii din cadrul Direciei i coordonatorii regionali i totodat cu Unitile Regionale n urmtoarele situaii:111 Organizarea activitilor generale; Elaborarea manualelor/ procedurilor POSDRU; Aspecte privind participarea i organizarea la conferine, seminarii, workshop-uri, ntlniri zilnice; Organizarea sesiunilor de instruire n interiorul sau n afara Unitilor Regionale sau Direciei POSDRU; Organizarea ntlnirilor interne n vederea planificrii i organizrii activitilor Unitilor Regionale.

111

www.compass.ro

103

Fluxul operaional/ funcional

Director
OI POSDRU

Coordinator/ responsabil departament programare i evaluare

Coordinator/ responsabil monitorizare management financiar, audit

Coordinator/ responsabil Departament IT

Coordonatori

Uniti Regionale

Consilieri UR cu atribuii n programare

Consilieri UR cu atribuii n monitorizare, management financiar

Consilieri Uniti Regionale (UR)

Fig. nr. 5.3.3 - Fluxul operaional/ funcional Sursa: www.oirposdrucentru.ro Directorul OI POSDRU va transmite atribuiile ctre coordonatorii din Direcie sau va desemna direct un Responsabil pentru o activitate specific i apoi va repartiza sarcinile consilierilor Unitilor Regionale cu atribuii n programare/ monitorizare/ management financiar. Coordonatorul IT va menine comunicarea cu toi consilierii care desfoar activiti specifice n vederea susinerii n ndeplinirea atribuiilor sale. Dup ndeplinirea atribuiilor, consilierii POSDRU vor informa coordonatorul pentru activitatea specific sau responsabilul desemnat, care la rndul lor vor disemina rezultatele directorului OI POS DRU. n acelai timp, consilierii vor transmite coordonatorilor regionali, la sfritul fiecrei activiti, un raport privind metodologia de ndeplinire a sarcinii/ activitii respective.112 Coordonatorii Unitilor Regionale vor arhiva toate documentele furnizate de fiecare consilier n funcie de activitile de programare, monitorizare, financiare i totodat va asigura fluxul documentelor. Astfel, coodonatorii vor avea o imagine asupra activitilor/ aciunilor desfurate de ctre consilierii din cadrul Unitilor Regionale.

112

www.oirposdrucentru.ro

104

c) n cadrul departamentului Programare fluxul documentelor i comunicarea va urmri:

Coordinator/ responsabil departament Programare

Raport intermediar/ final

Raport intermediar/ final Programare Consilier 2

Task 1 Coordonator Regional Raport final Arhiva

Task 2 Coordonator Regional Raport final Arhiva

Fig. nr. 5.3.4 Fluxul documentelor i comunicarea n cadrul departamentului Programare Sursa: www.fonduri.info.ro n cadrul activitilor de programare/ comunicare/ asisten vor fi incluse urmtoarele: Analiza regional n domeniul educaiei i formrii profesionale continue (educaia la niveluri diferite, instruirea profesional a angajailor etc.); Rapoarte privind activitile de comunicare i informare pe o perioad specific, Rapoarte privind asistena oferit potenialilor beneficiari etc. d) n cadrul departamentului de management financiar, fluxul documentelor arat astfel: Beneficiar Factura Consilier financiar (RU) Coordonator Regional Facturi certificate
Coordonator/ responsabil department financiar

Raport financiar
Arhiva

Fig. nr. 5.3.5 - Fuxul documentelor n cadrul departamentului de management financiar Sursa: www.posdru.edu.ro 105

Fluxul documentelor n activitile financiare cuprinde: Facturile de la beneficiari sunt primite de ctre consilierul financiar al Unitii Regionale; Facturile certificate de la toi beneficiarii pe o anumit perioad sunt transmise coordonatorului departamentului financiar din Direcia POSDRU; Raportul financiar este elaborat i transmis coodonatorului departamentului financiar; O copie a raportului financiar este transmis coordonatorului regional spre informare. O problem important cu care se confrunt societatea modern, ce afecteaz direct i imediat, dar i indirect, pe termen nedeterminat, viaa indivizilor, a colectivelor i a societii n ansamblu, este problema comunicrii. Caracteristic specific uman, comunicarea este liantul indivizilor dintr-o colectivitate, ce ofer posibilitatea cunoaterii opiniilor acestora, a omogenizrii sub aspect psihosocial, asigurnd funcionarea normal a colectivului, indiferent de mrimea i natura sa. Comunicarea managerial este o component esenial a comunicrii, n general datorit impactului imediat, direct i indirect pe care l are asupra evoluiei colectivitii umane. Ea se afl n centrul a tot ceea ce ntreprinde organizaia, este prezent n toate activitile acesteia i i pune amprenta asupra rezultatelor obinute, determinnd att succesul, ct i insuccesul. Este un important instrument de implementare a schimbrilor, a strategiilor, avnd implicaii majore asupra calitii i eficienei managementului. Ca stare de spirit i instrument al conducerii, comunicarea managerial este prezent n toate aspectele muncii managerilor, asigurnd operaionalizarea funciilor managementului, sporirea performanelor individuale i colective, statornicirea unor relaii corecte i eficiente ntre angajai att pe orizontal, ct i pe vertical. Ea este esenial pentru raporturile managerului cu mediul ambiant, pentru accesul acestuia la sursele informaionale.

106

CONCLUZII

Din cele prezentate mai sus, putem concluziona c n procesul comunicrii sunt implicate dou pri: emitorul, este cel care emite un mesaj pentru realizarea scopului urmrit (ex: a transmite o informaie, o trire, a exprima sentimente, a raporta, etc) i receptorul, cel cruia i este adresat mesajul i de la care se ateapt un feedback. Se pune din ce n ce mai mult accent pe formare pe toat perioada vieii. Astfel, i programele dezvoltate n acest scop, alturi de coal, facultate au misiunea a de forma angajatul societii de mine. Aceadt societatea n care fiecare i construiete propria sa cunoatere, ncurajeaz dobndirea de noi cunotine de-a lungul vieii, aptitudinile dezvoltndu-se mereu. Se preconizeaz societatea care va trata pe plan egal investiiile fizice i cele din domeniul formrii. Se recurge la astfel de programe de formare profesional continu datorit necesitii completrii competenelor cu altele noi, sau perfecionarea acestora n vederea oferirii unor informaii de calitate i ntr-un timp ct mai scurt, cerute de servicii noi, n permanent rennoire Dezvoltarea unor programe de formare care s dezvolte aptitudini noi, utile noilor meserii ntr-o continu evoluie i schimbare este necesar. Dac noile tehnologii evolueaz n permanen, nseamn c i deprinderile de lucru, instrumentele de munc, competenele, serviciile, vor fi ntr-o permanent schimbare cu impact asupra factorului uman. De aceea, formarea va fi astfel gndit, nct s ajute : Instituia, n vederea realizrii unui circuit informaional mai bun Diminuarea conflictelor ntre specialitii care stpnesc diferit tehnicile de documentare Oferirea n permanen a unor noi servicii utilizatorilor Satisfacia profesioanl Optimizarea performanelor Gestionarea informaiei O mai bun i eficient comunicare Gsirea unor metode eficiente de organizare a muncii, de repartizare a responsabilitilor Cunoaterea unor reguli elementare privind comunicarea

107

BIBLIOGRAFIE
Androniceanu, A. Beu, C. Brgoanu, Alina Bedea, Iulius Becker, Gary S. - Managementul proiectelor cu finanare extern, Editura Univesitar, Bucureti, 2006 - Curs Management General - Note de curs: Managementul proiectelor, 2006 - Note de curs Managementul proiectului, Simeria, 2006 - Comunicarea uman, o abordare sistemic, Editura All, Bucureti, 1998 Beldean, Viorica - Managementul proiectelor cu finanare internaional, Editura Matrixrom, Bucureti Burciu, A 1999 Burciu, A Cndea, R.M., Cndea, D. - Management, Editura Universitatii Suceava, 1998 - Comunicarea manageriala. Concepte, deprinderi, strategii. Editura Expert, Bucuresti, 1996 Certo, Samuel Chaovschi, Carmen 2008 Chaovschi, Carmen - Cercetri privind managementul resurselor umane n contextul dezvoltrii regionale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2006 Cuilenburg, J.J.Van, Scholten, O., Noomen, G.W. - Comunicarea repere fundamentale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti1, 1998 Fihel, Jean-Flix - Cum s ne realizm proiectele, Editura Univeritar, Bucureti, 1999 Gareis, R. Grigorescu, Adriana 2007 Huu, Carmen A. - Note de curs Comunicare i comportament eficace n relaiile interumane profesionale, Rompak, iulie 2007 - Happy Projects!, Editura ASE, Bucureti, 2006 - Managementul proeictelor, Editura Uranus, Bucureti, - tiina comunicrii, Editura Humanitas, Bucureti, 2004 - Managementul Modern, Editura Teora, Bucuresti, 2002 - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007- MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti,

Dinu, Mihai

108

Lessel, Wolfgang 2007 Lock, Dennis 2000 Mocanu, M., Schuster, C.

- Managementul proiectelor, Editura All, Bucureti, - Management de proiect, Editura CODECS, Bucureti,

- Managementul proiectelor Ed. a II-a, Editura All Beck, Bucureti, 2004 - Arta de a comunica, Editura Polirom, Iai, 2005 - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureti, 2007 - Sistemul informaional managerial al oraganizaiei, Editura Economic, Bucureti 2006 - Curs Managementul Proiectelor, Bucureti, 2002 - Management ndrumar pentru proiecte economice, Ed. Economic, Bucureti 2003 - Managementul proiectelor cu finanare internaional, Editura Matrixrom, Bucureti, 2004 - Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom, Bucurei, 2003 - Antrenamentul abilitilor de comunicare, Editura Polirom, Iai, 2004

Mucchielli , Alex Neagu, Cibela

Nicolescu, Ovidiu

Opran, C. Popa, M., Floris, T., Floris, Anca Popescu, Delia i Beldean Viorica Postvaru, Nicolae Prutianu, tefan

Rosenberg, Marshall B. Roca, Liviu

- Comunicarea in organizatii, Editura Elena Francisc Publishing, 2005 - Comunicare profesional, Editura Universitar, Bucureti, 1999 - Comunicarea managerial, Editura Tritonic, Bucureti, 2006 - Managementul proiectelor, Editura Universitar, Bucureti, 2007

Stephane, Olivesi

Victor, Radu

***Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, acad. Ion Coteanu, dr. Luiza Seche, dr. Mircea Seche, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998.

Site-uri www.finantare.ro www.fseromania.ro 109

www.oirposdrucentru.ro www.addjb.ro Agenia de Dezvoltare Durabil a Judeului Braov www.fonduri.info.ro www.umftgm.ro www.compass.ro www.posdru.edu.ro

110