MANAGEMENTUL PROIECTELOR-Mih Ai Andronie PDF

Conf. univ. dr.
MIHAI ANDRONIE
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Curs n tehnologie ID-IFR
Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2014

http://www.edituraromaniademaine.ro/
Editur recunoscut de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului
i Sportului prin Consiliul Naional al Cercetrii tiinifice
din nvmntul Superior (COD 171)
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Managementul proiectelor/Curs n tehnologie ID-IFR: Mihai Andronie Bucureti, Editura
Fundaiei Romnia de Mine, 2014
ISBN 978-973-163-854-6
Reproducerea integral sau fragmentar, prin orice form

i prin orice mijloace tehnice,
este strict interzis i se pedepsete conform legii.
Rspunderea pentru coninutul i originalitatea textului revine exclusiv autorului/autorilor.
UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL BUCURETI
PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE LICEN:
MANAGEMENT
MIHAI ANDRONIE
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Curs n tehnologie ID-IFR
Realizatori curs n tehnologie ID-IFR

Conf. univ. dr. MIHAI ANDRONIE
EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE

Bucureti, 2014
CUPRINS
Introducere ...
Unitatea de nvare 1
DESPRE PROIECTE I MANAGEMENTUL DE PROIECT
1.1. Introducere
1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare ..
1.3. Coninutul unitii de nvare..
1.3.1. Conceptul de proiect...
1.3.2. Tipuri de proiecte
1.3.3. Caracteristicile proiectelor..
1.3.4. Ciclul de via al proiectului...
1.3.5. Programe de finanare.
1.3.6. Managementul de proiect i importana sa.
1.3.6.1. Principii fundamentale n managementul de proiect..
1.3.6.2. Definirea obiectivelor proiectului...
1.3.6.3. Analiza proiectelor.
1.3.6.4. Specificaia problemei
1.4. ndrumar pentru verificare/autoverificare
13
14
15
15
16
17
18
20
24
24
26
27
28
29
Unitatea de nvare 2
ORGANIZAREA N MANAGEMENTUL DE PROIECT
2.1. Introducere...
2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare .
2.3. Coninutul unitii de nvare.
2.3.1. Organizarea proceselor..
2.3.1.1. Fazele derulrii proiectelor.
2.3.1.2. Procesele ce alctuiesc proiectul.
2.3.2. Organizarea structural a managementului de proiect..
2.3.2.1. Coordonarea proiectelor.
2.3.2.2. Organizarea matriceal...
2.3.2.3. Organizarea independent..
2.3.2.4. Structura multiproiect.
2.3.3. Organizarea intern a proiectului...
2.3.3.1. Mediul intern al proiectului
2.3.3.2. Managerul de proiect..
2.3.3.3. Echipa de proiect
2.3.3.4. Secretariatul proiectului..
2.3.3.5. Documentaia proiectului...
2.4. ndrumar pentru verificare/autoverificare ...
33
34
35
35
35
37
39
39
40
41
41
42
42
43
45
46
48
49
Unitatea de nvare 3
PLANIFICAREA N MANAGEMENTUL PROIECTULUI
3.1. Introducere...
3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
3.3.1. Identificarea proiectelor poteniale.
3.3.2. Analiza proiectelor.
3.3.3. Planificarea resurselor
3.3.4. Planificarea punctelor-cheie...
3.3.5. Tehnici de planificare.
3.3.5.1. Tehnici generale
3.3.5.2. Tehnici matematice...
3.3.5.3. Tehnici de planificare a resurselor
3.3.5.4. Tehnici de planificare a costurilor.
53
54
55
56
56
59
62
63
63
66
70
71
72
Unitatea de nvare 4
CONDUCEREA N MANAGEMENTUL PROIECTELOR
4.1. Introducere...
4.3. Coninutul unitii de nvare..
4.3.1. Stilul de conducere al managerului de proiect...
4.3.1.1. Tipuri de conductori-lideri
4.3.1.2. Stiluri de conducere (leadership) ...
4.3.1.3. Membrii echipei de proiect i ateptrile lor de la lideri
4.3.2. Formarea echipei de proiect...
4.3.3. Comunicarea n managementul de proiect.
4.3.4. Managementul timpului n proiecte
4.3.5. Managementul conflictelor n proiecte...
76
77
78
78
79
79
81
81
84
93
96
98
Unitatea de nvare 5
CONTROLUL N MANAGEMENTUL PROIECTELOR
5.1. Introducere...
5.3.1. Controlul proiectelor..
5.3.2. Monitorizarea proiectelor...
5.3.3. Auditarea proiectelor..
5.3.4. Finalizarea proiectelor
102
103
104
104
106
108
112
114
Unitatea de nvare 6
MANAGEMENTUL RISCULUI N PROIECTE
6.1. Introducere...
6.3.1. Probleme generale privind riscul
6.3.1.1. Definirea noiunii de risc
6.3.1.2. Clasificarea riscurilor i managementul lor
6.3.2. Managementul riscului n proiecte.
6.3.2.1. Categorii de riscuri specifice proiectelor
6
117
118
119
120
120
121
125
125
6.3.2.2. Planificarea proiectului n condiii de risc.

6.3.2.3. Influena factorilor de risc asupra deciziei manageriale.
127
129
132
Unitatea de nvare 7
MANAGEMENTUL CALITII PROIECTELOR
7.1 Introducere
7.3.1. Aspecte generale privind managementul calitii..
7.3.2. Managementul calitii totale.
7.3.3. Procesul de management al calitii proiectelor.
7.3.4. Elemente de principiu privind managementul calitii proiectelor
7.3.4.1. Planificarea calitii proiectelor
7.3.4.2. Asigurarea calitii proiectelor..
7.3.4.3. Controlul calitii proiectelor
136
138
139
139
143
144
149
150
152
154
156
Rspunsuri la testele de evaluare/autoevaluare.
160
INTRODUCERE
Cursul Managementul proiectelor se adreseaz, n special, studenilor ce urmeaz profile din

cadrul domeniului economic, n cadrul nvmntului la distan. Totodat, acest curs poate fi folosit
cu succes i de ctre studenii de la cursurile cu frecven sau frecven redus, care doresc s-i
mbogeasc ori s-i verifice cunotinele n domeniului managementului de proiect.
Cursul Managementul proiectelor este o lucrare organizat ntr-un mod specific i oarecum
atipic fa de cursurile obinuite din cadrul nvmntului superior ce abordeaz disciplinele
manageriale. De ce spunem acest lucru? Pentru c lipsesc acele elemente care, n general, fac din
citirea crilor de specialitate doar o ndatorire a studentului, adeseori arid i lipsit de atractivitate.
Conceptul care st la baza acestui tip de abordare a cursului este studiul individual, completat
cu un dialog la distan cu tutorele, dialog mediat de mijloace de comunicare bidirecional.
Cartea conduce la acumularea de cunotine n mod accesibil oricrui student care o parcurge.
Apreciem c lecturarea crii va fi una plcut i constituie o referin util pentru studenii ce parcurg
aceast disciplin.
Obiectivele cursului
Cursul de Managementul proiectelor i propune drept obiectiv central de a familiariza
studenii din domeniul economic, n spe pe cei din domeniul managerial, cu problematica general
privind coninutul managementului de proiect, cu conceptele specifice acestuia, astfel nct studenii
din cadrul nvmntului la distan s neleag i s aprofundeze organizarea, planificarea,
conducerea, controlul, riscul i calitatea n managementul de proiect.
De aceea, obiectivele cursului se materializeaz n:
nsuirea cunotinelor ce privesc conceptele de proiect i management de proiect, a
tipologiei, caracteristicilor, ciclului de via, programelor de finanare i importanei managementului
de proiect;
formarea abilitilor specifice n organizarea proceselor, organizarea structural a
managementului de proiect, precum i n organizarea intern a proiectului;
formarea deprinderilor de identificare, analiz, planificare, precum i a tehnicilor specifice
de planificare n managementul de proiect;
nsuirea cunotinelor referitoare la stilurile de conducere, formarea echipei de proiect,
comunicarea, managementul timpului i al conflictelor n managementul de proiect;
dezvoltarea abilitilor individuale de control a proceselor, monitorizare, auditare i
finalizare a proiectelor;
nsuirea cunotinelor ce privesc riscul i managementul riscului n proiecte;
formarea abilitilor de a adopta o atitudine pozitiv referitoare la calitate, calitate total,
procesul de management al calitii i a elementelor de planificare, asigurare i control a calitii
proiectelor.
Competene conferite
Dup parcurgerea cursului Managementul proiectelor, studentul va fi capabil s:
defineasc conceptele cu care se opereaz n cadrul managementului de proiect;
identifice tipurile de proiecte, caracteristicile acestora, proiectele poteniale, stilurile
manageriale, apariia conflictelor n cadrul echipelor de proiect, precum i riscurile posibile;
9
descrie modul n care se organizeaz activitatea n cadrul managementului de proiect;

explice modul n care se realizeaz managementul calitii n cadrul proiectelor;
identifice riscurile i factorii de risc specifici managementului de proiect;
dezvolte activitile din cadrul controlului, monitorizrii, auditrii i finalizrii proiectelor
rezume activitile ce se deruleaz pentru planificarea n managementul proiectelor.
Resurse i mijloace de lucru

Cursul Managementul proiectelor este organizat sub forma unui manual scris, folosind
metoda expozitiv a subiectelor, supus studiului individual al studenilor; n completare, studenii pot
accesa i materialul publicat pe platforma e-learning Blackboard a universitii, aciune necesar
ntregirii cunotinelor practice i teoretice n domeniul managementului de proiect. Parte din
activitile didactice se deruleaz prin activiti tutoriale, activiti asistate sau rezolvarea de teme de
control potrivit Calendarelor de comunicare bidirecional a tutorilor, afiate pe pagina web a facultii
sau a disciplinei respective.
Pentru derularea cursului pe parcursul semestrului sunt folosite tehnologiile informaionale i
de comunicaii de tipul calculatoare i reele de calculatoare conectate la Internet, instrumente software
pentru realizarea i administrarea bibliotecii virtuale, posibiliti de acces la Radio HFM2.0 Restart
Romnia! i Televiziunea TVH2.0 Restart Romnia!, echipamente multimedia, mijloace de
comunicaie (telefon, fax, e-mail), echipamente audio-video. Un rol important l au activitile
tutoriale, cu un pronunat caracter conversativ, ce se deruleaz fa n fa ori prin dialog la distan pe
Internet, dezbateri n forum, rspunsuri online la ntrebrile studenilor n timpul e-consultaiilor,
conform programului fiecrui tutore (pe grupe i discipline).
Structura cursului
Cursul Managementul proiectelor, n format tiprit, este divizat n apte uniti de nvare,
echilibrate din punct de vedere al extinderii i unitare din punct de vedere conceptual i tematic. Fiecare
unitate de nvare abordeaz ntr-un format unitar o problematic important a managementului proiectelor. Fiecare unitate de studiu conine introducere, obiectivele, structura tematic i analiza fiecrei probleme, teste de autoevaluare ce asigur o comunicare simulat cu studentul i o bibliografie de referin.
Coninutul unitilor de nvare este urmtorul:
Unitatea de nvare 1. DESPRE PROIECTE I MANAGEMENTUL DE PROIECT (3 ore)
Unitatea de nvare 2. ORGANIZAREA N MANAGEMENTUL DE PROIECT (3 ore)
Unitatea de nvare 3. PLANIFICAREA N MANAGEMENTUL PROIECTULUI (3 ore)
Unitatea de nvare 4. CONDUCEREA N MANAGEMENTUL PROIECTELOR (3 ore)
Unitatea de nvare 5. CONTROLUL N MANAGEMENTUL PROIECTELOR (3 ore)
Unitatea de nvare 6. MANAGEMENTUL RISCULUI N PROIECTE (3 ore)
Unitatea de nvare 7. MANAGEMENTUL CALITII PROIECTELOR (3 ore)
Teme de control (TC)
Temele de control constituie forme de evaluare pe parcurs a studenilor de la nvmntul la
distan. Aceasta se realizeaz cu ajutorul mijloacelor de comunicare specifice nvmntului la
distan. Rezultatele obinute la aceste evaluri constituie evaluarea pe parcurs. Temele de control au
tematica de mai jos:
1. Finanarea unui proiect de cercetare (2+3=5 ore)
2. Structurarea unui proiect de cercetare (2+3=5 ore)
Activitile tutoriale (AT)
Activitile tutoriale se deruleaz de ctre persoana denumit tutor. Ele se desfoar prin
sistemul de comunicare bidirecional i fa n fa, i au urmtoarele teme:
1. Susinerea unui proiect economic etape i exigene (2 ore)
2. Forme de difuzare a rezultatelor unui proiect economic (2 ore)
10
Cerine preliminare
Pentru parcurgerea disciplinei Managementul proiectelor sunt necesare cunotine i
deprinderi practice acumulate prin studiul disciplinelor micro i macroeconomie, matematici aplicate
n economie, management general i bazele contabilitii.
Discipline deservite
Cursul Managementul proiectelor contribuie la dezvoltarea cunotinelor din cadrul cursurilor
de managementul operaional al produciei, managementul aprovizionrii i desfacerii i
managementul serviciilor.
Durata medie de studiu individual
Timpul mediu necesar parcurgerii unei uniti de nvare este de 3 ore.
Evaluarea
Evaluarea se realizeaz continuu, pe tot parcursul semestrului. Evaluarea se va face, n
principal, pe baza dialogului dintre tutor i student prin platforma e-learning, ct i prin teme de
control notate de tutor. Lucrrile de evaluat se vor transmite individual tutorelui n modul i la
datele anunate de acesta. Examenul final const n ntocmirea unui proiect ce va fi notat de ctre
coordonatorul de disciplin, mpreun cu tutorele.
Ponderea fiecrei evaluri n componena notei finale este:
ponderea evalurii finale (proiect) = 60%;
ponderea evalurilor pe parcurs (temele de control, verificri pe parcurs) = 40%.
11
12
Unitatea de nvare 1
DESPRE PROIECTE I MANAGEMENTUL DE PROIECT
Cuprins
1.1. Introducere
1.3. Coninutul unitii de nvare
1.3.1. Conceptul de proiect
1.3.3. Caracteristicile proiectelor
1.3.4. Ciclul de via al proiectului
1.3.5. Programe de finanare
1.3.6. Managementul de proiect i importana sa
1.3.6.1. Principii fundamentale n managementul de proiect
1.3.6.2. Definirea obiectivelor proiectului
1.3.6.3. Analiza proiectelor
1.1. Introducere
n prezent i perspectiv, odat cu integrarea Romniei n
Uniunea European, dezvoltarea tehnologiilor avansate, a
managementului informaiei i mijloacelor de comunicare, un loc tot
mai important l ocup strategiile de dezvoltare a firmelor
(organizaiilor de toate tipurile) pe baz de proiecte. Se constat tot
mai mult c peste 50% dintre strategiile de dezvoltare a companiilor
mari au n vedere i sunt conduse dup principiile impuse de
managementul proiectelor. De asemenea, instituiile publice sau
private, ca i organizaiile nonguvernamentale au nceput s se
orienteze ctre proiecte att la nivel naional, ct i internaional.
Proiectele se pot realiza n orice domeniu de activitate (sntate,
economie, politic, informatic, drept etc.)
n aceste condiii, managementul proiectelor poate fi perceput
ca fiind un instrument eficace prin care se realizeaz un anumit scop.
Se simte tot mai mult nevoia de a realiza proiecte adecvate, de a
realiza ct mai structurat i de a justifica cererile pentru schimbare,
pentru mbuntire sau finanare a ceva deja existent sau propus a se
nfiina. Se impune ca persoanele care se implic ntr-un proiect s
cunoasc foarte bine care sunt obiectivele i scopurile unui proiect i
cum ar putea acesta s contribuie la realizarea obiectivelor
programului din care face parte proiectul respectiv.
13
Programul poate reprezenta o strategie local, naional sau

internaional; acesta se transpune n realitate prin proiecte i se
deruleaz de regul pe parcursul mai multor ani.
Managementul proiectelor (project management) cuprinde
structurile organizatorice necesare derulrii proiectelor la nivelul
organizaiei, organizarea intern a proiectului i corelaiile dintre
acestea. Este, n acelai timp, i un concept integrat de conducere.
Managementul proiectelor presupune aplicarea contient a unui set
coerent de principii, reguli, cunotine, metode, tehnici, instrumente
utilizate n planificarea, organizarea, conducerea i controlul unui
proiect.
Managementul proiectelor a cunoscut o evoluie rapid, odat
cu schimbrile care au aprut n cadrul organizaiilor, a firmelor.
Evidenierea tipologiei, a caracteristicilor i a ciclului de via
parcurs asigur studenilor o informare adecvat cu privire la
proiecte. Apelul la programe de finanare posibile de tip rambursabil
sau nerambursabil concur la formarea unei imagini mature asupra
proiectelor i managementului de proiect. Identificarea principiilor,
obiectivelor i specificaiei problemelor sunt aspecte ce valorizeaz
importana proiectului i a managementului de proiect.

Obiectivele unitii de nvare
Obiectivul de baz al unitii de nvare l constituie nsuirea
terminologiei specifice cu care se opereaz n domeniul proiectelor i
managementului de proiect, precum i a posibilitilor de accesare a
diverselor programe de finanare.
n acest context, obiectivele unitii de nvare sunt:
nsuirea cunotinelor referitoare la definirea conceptului
de proiect;
abilitatea de a realiza o clasificare adecvat a proiectelor;
deprinderea de a identifica ciclul de via al proiectelor;
nsuirea cunotinelor privitoare la caracteristicile proiectelor;
formarea deprinderilor de a opera cu programe de finanare;
abilitatea de a identifica principiile fundamentale ale
managementului de proiect;
formarea deprinderilor de a identifica probleme i a analiza
proiectele.
Competenele unitii de nvare
Dup studiul unitii de nvare, vei fi capabili s
demonstrai c ai dobndit suficiente cunotine pentru:
a defini conceptul de proiect i de management de proiect;
a categorisi tipologia proiectelor n funcie de diverse opinii;
a identifica diferite caracteristici ale proiectelor;
14
proiect;
a descrie ciclul de via al proiectelor;

a rezuma coninutul diverselor programe de finanare;
a explica principiile fundamentale n managementul de
a identifica obiectivele proiectului;
a explica modul de analiz a proiectelor;
a descrie specificaia problemei.
Timpul alocat unitii de nvare: 3 ore

Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz
o cantitate nou, unicat, bine definit, n cadrul unor organizaii
specializate.
1.3.1. Conceptul de proiect
Proiectul definete un ansamblu de procese de munc corelate
ntre ele, care se deruleaz ntr-o anumit perioad, n vederea
realizrii unui anumit obiectiv, care genereaz un rezultat util; se
bazeaz pe rezultate explicite i pe cunotine tacite, ale uneia sau
mai multor persoane; pentru derularea lor performant s-a conceput
managementul de proiect1.
Proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care
trebuie s evidenieze situaia, la un moment dat, a unei companii i a
mediului su economic concurenial), nici cu studiul de fezabilitate
(care trebuie s evidenieze necesitatea i avantajele implementrii
ideii unui proiect).
Proiectul i managementul proiectului. Exist i alte
definiii ale proiectului date de diveri autori prin care se precizeaz
i cadrul n care se desfoar acesta.
n concluzie, un proiect reprezint un set bine definit de
activiti ce utilizeaz resurse (bani, oameni, materiale, motivaii etc.)
la atingerea scopurilor i obiectivelor proiectului.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n
activiti, dup metoda Work Break Down Structure (WBS).
Activitile (Work Elements) se grupeaz n mulimi logice
Subprograme/Pachete de lucru (Work Package WPi) cu
subdiviziunea fiecruia n Activiti/Faze (Fik) (Task Tik).
1
Ovidiu Nicolescu (coordonator), Dicionar de management,

Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2011, p. 499.
15
Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se

creeaz doar pe durata existenei proiectului.
Organizaia nou creat se numete consoriu. Performana
consoriului se msoar funcie de adaptabilitatea lui la realizarea
obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n cadrul consoriului
este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsii soluiile la realizarea obiectivelor proiectului.
Odat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului
formeaz noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv.
Membrii consoriului trebuie s aib competene profesionale n
domeniul problematicii obiectivelor de abordat.
Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu, permite permanent regruparea i recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale n scopul realizrii obiectivelor.
Membrii consoriului fac parte din organizaii de tip societi,
ntreprinderi etc., bine definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin
fluide i graviteaz n jurul proiectelor.
n cazul n care proiectul se desfoar ntr-o singur
societate/organizaie, aceasta trebuie s aib capacitatea de a stabili o
legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele
sale operaionale i strategice.
Se poate considera c realizarea unor obiective anumite se
poate face doar n cadrul unor proiecte cu consorii n care sunt
reunite diviziuni ale unor anumite organizaii.
Consoriul proiectului ca organizaia virtual nu are o
structur organizaional fix, aceasta fiind nlocuit cu o reea de
puncte nodale, ntre care nu exist conexiuni rigide. Organizaia
virtual nu mai este compus din departamente care lucreaz fiecare
pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune
structurarea pe noi departamente virtuale. Organizaiile centrate pe
proiect se pot confrunta, din aceast cauz, cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse s
accepte acest neajuns n favoarea eficienei i a calitii pentru un
anumit obiectiv.
n raport de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot
fi clasificate astfel: proiecte de investiii, proiecte de cercetare
dezvoltare, proiecte de organizare2.
Proiectele de investiii pot fi:
construcia unei cldiri noi;
restaurarea unui monument istoric;
retehnologizarea unei bnci.
Proiectele de cercetare-dezvoltare se materializeaz n:
dezvoltarea unui sistem expert pentru firmele mici i
mijlocii;
dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii;
elaborarea unui software.
2
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor,

Editura All Beck, Bucureti, 2004, p.10-11.
16
Proiectele de organizare vizeaz:

introducerea unei noi forme de organizare, orientat spre
pia;
introducerea unui nou concept de marketing;
introducerea managementului proiectelor ca form alternativ de conducere;
dezvoltarea sau reducerea paletei de produse;
lrgirea segmentului de pia;
introducerea unui nou sistem de distribuie;
outsourcing-ul unei anumite activiti.
1.3.3. Caracteristicile proiectelor
Se observ c un proiect are urmtoarele caracteristici principale:
durat limitat are un nceput i un sfrit bine definit;
planificare implic o varietate de activiti, evenimente i
sarcini;
se bazeaz pe un program de execuie;
varietate de resurse este bazat pe un buget, presupune
efortul unor oameni;
autonomie reprezint o ntreprindere unic; un proiect
difer de altul printr-un aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai
mare de autonomie fa de activitile zilnice ale organizaiei;
rezultate are ca scop o schimbare perceput ca durabil de
iniiatorii si (proiectele creeaz active, sisteme, scheme de
organizare sau instituii care continu s funcioneze i s aduc
beneficii dup terminarea sa); are anumite obiective specifice care
trebuie atinse; ntr-un proiect se aplic metode de msurare a calitii.
Atributele ce caracterizeaz un proiect se pot materializa n:
scop proiectul este o activitate cu un set bine precizat de
obiective;
ciclul de via la fel ca entitile organice, proiectele trec
printr-o etap lent de iniiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, ncep
declinul i n final se ncheie (i, la fel ca aceste entiti, deseori opun
rezisten la final);
interdependene interacioneaz cu alte proiecte adesea;
ntotdeauna ns o fac cu operaiunile curente ale organizaiei;
departamentele funcionale ale organizaiei interacioneaz ntre ele
ntr-un mod n general determinat, ns cu proiectele n moduri
diferite; o problem care apare frecvent, mai ales atunci cnd sunt
implicate fonduri mari, const n a privi proiectele ca pe iniiative de
sine stttoare, separate i distincte de celelalte activiti ale
organizaiei creia i aparin; n mod normal, o organizaie poate fi
implicat n acelai timp n mai multe proiecte, ca i ntr-o
multitudine de activiti n curs de desfurare;
unicitate fiecare proiect conine elemente care l fac unic;
ele nu pot fi reduse la rutin prin nsi natura lor;
conflict mai mult dect ali manageri, managerul de
proiect triete ntr-o lume caracterizat prin conflict; proiectele
concureaz cu departamentele funcionale pentru resurse i personal,
i bineneles cu alte proiecte.
17
1.3.4. Ciclul de via al proiectului

Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp
n care are loc desfurarea proiectului, respectiv dup cum urmeaz:
marketing; elaborare propunere de proiect; ctigare concurs de
finanare; cercetare pentru realizarea tematicii proiectului; proiectare
pentru realizarea tematicii proiectului; producie cu realizarea
propriu-zis a tematicii proiectului; evaluarea rezultatelor proiectului;
comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de beneficii;
reutilizare i reciclare a unor rezultate ale proiectului.
Realizarea proiectului impune, trecerea lui prin toate etapele
ciclului de via.
Variante de realizare ale proiectului
n cadrul realizrii proiectului trebuie avut n vedere evitarea
confuziei dintre viteza de lucru i rapiditatea cu care se adopt
deciziile. Pentru a evita aceast confuzie, este important detalierea
proiectului n subprograme/pachete de lucru i activiti/faze cu
studierea de la nceput, n fiecare activitate a diferite variante de
realizare. Aceasta are drept scop gsirea variantei optime pentru
realizarea proiectului n activitatea respectiv.
Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiect
innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere
urmtoarele metode i instrumente tehnico-economice pentru
conducerea corect a unui proiect:
a) studiu de prefezabilitate i fezabilitate al crui obiectiv este
de a transforma ct mai bine posibil, nevoile utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valori calitative i cantitative);
b) concepie i dezvoltare ce cuprind:
alocarea parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale,
culturale, politice, economice sau mrimi tehnice precum putere,
fiabilitate, cost, greutate, volum) avnd ca obiectiv verificarea i
mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componente);
simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie;
simulri i calcule de fiabilitate;
simulri i calcule ale costului global al proiectului;
c) producie, ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului
conform specificaiilor stabilite;
d) comercializare, ce cuprinde vnzarea, distribuia i instalarea produsului;
e) utilizarea ale crei obiective sunt:
msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe
teren a tuturor parametrilor tehnico-economici simulai i calculai n
faza de concepie i dezvoltare;
msura satisfacerii nevoilor prin anchete.
Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului
Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele/pachetele de lucru, activitile/fazele i evenimentele din cadrul unui
proiect se definesc dup cum urmeaz:
a. Subprogramul/Pachetul de lucru delimiteaz un grup de
activiti bine definite ntr-o perioad clar delimitat. Activitile
sunt/pot fi n interdependen.
18
b. Activitatea/Faza este o perioad de timp delimitat pe

parcursul creia proiectul avanseaz. Caracterizeaz evoluia n timp
a proiectului. Dac o activitate/faz se oprete, proiectul se poate de
asemenea opri.
c. Evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este
oprit voluntar. Evenimentele corespund:
edinelor de proiect care sunt analize profunde, cu
dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului,
aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de vedere uman,
tehnic i economic;
edinelor de decizie, ce reprezint momentele de decizie
privind continuarea sau oprirea proiectului, n funcie de rezultatele
obinute n legtur cu:
direcia impus de proiect;
precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza
de avansare;
studiul necesar prevenirii prospective;
realizarea conform obiectivului stabilit;
studiul necesar prevenirii active;
auditului extern, ce stabilete c starea proiectului este
corect sau c trebuie repus n conformitate cu manualele i
procedurile luate ca referin.
Ciclul de via al unui proiect cuprinde urmtoarele elemente
caracteristice:
a. Identificare, Analiz, Formulare cuprinde urmtoarele
activiti:
stabilirea obiectivelor generale;
analiza situaiei existente;
identificarea necesitilor;
analiza necesitilor;
stabilirea prioritii acestor necesiti;
decizia dac un proiect este oportun;
definirea idei proiectului;
consultarea cu potenialii beneficiari.
b. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare
cuprinde urmtoarele activiti:
specificarea obiectivelor i rezultatelor;
identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
identificarea resurselor necesare pentru proiect;
distribuia proiectului pe activiti;
conceperea formei finale i planificarea proiectului.
c. Implementare, Monitorizare, Raportare cuprinde urmtoarele activiti:
mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv;
marketingul proiectului comunicarea continu cu comitetul decizional i poteniali beneficiari (membrii echipei proiectului);
monitorizare permanent i forme de raportare (ofer
informaia necesar unui management corespunztor);
identificarea problemelor;
identificarea eecurilor i soluiilor care s conduc la eliminarea acestora (prin negociere, nlocuirea persoanelor responsabile,
o evaluare independent sau n cazuri extreme prin oprirea proiectului);
19
modificarea rezultatelor planificate i obiectivelor proiectului cu unele posibil de realizat.

d. Evaluare final cuprinde urmtoarele activiti:
evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a
sarcinilor ncredinate (se face, de obicei, de ctre o structur de
evaluare independent de contractor sau autoritatea contractant);
identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare
pe baza experienei ctigate;
identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n
vedere corectarea aprecierii acestora funcie de suficiena sau
insuficiena acestora n proiectul desfurat);
identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.
Studiu de caz 1
Planificarea
i definirea
bugetului
estimativ
Stabilirea
bugetului
Varianta cu ase etape

Redefinire Planificare
Execuie
Terminarea
proiectului
Ciclul de via al proiectului cu ase etape, necesar pentru a

da suficiente informaii privind procesele anuale de stabilirea
bugetelor. Adeseori, proiectele sunt modificate n mod radical, astfel
nct ele trebuie redefinite i replanificate.
Studiu de caz 2
Definire
Planificare
Varianta cu cinci etape

Echip de
Execuie
lucru i
conducere
Terminarea
proiectului
Ciclul de via al proiectului cu cinci etape reflect eforturile

ce se cer pentru a desemna o echip de lucru i conducere special
pentru proiect. Etapa de personal include validarea estimrilor i
aprobarea de modificri la nivel de buget i de organizare.
Studiu de caz 3
Iniiere
Execuie
Varianta cu trei etape

Terminarea proiectului
Ciclul de via al proiectului cu trei etape are loc atunci cnd

definirea i planificarea pot fi fcute n mod rapid, iar aprobrile la un
singur nivel pot fi suficiente.
1.3.5. Programe de finanare
n general, problematica finanrii proiectelor poate fi
difereniat n funcie de domeniul n care se deruleaz:
proiecte interne la nivelul firmelor/organizaiilor, n
special, a celor din domenii ca infrastructur, telecomunicaii,
construcii, informatic, show-business;
proiecte cu finanatori externi n cadrul programelor de
finanare (nerambursabil, parial nerambursabil sau rambursabil),
20
de exemplu, la nivelul IMM-urilor, organizaiilor non-profit, n

domenii ca educaie, sntate, protecia mediului etc.
Finanarea nerambursabil (subvenii guvernamentale, programe de finanare nerambursabil publice sau/i private).
Avantaje:
finanarea unor activiti fr consum de resurse proprii sau
credite;
meninerea independenei i autonomiei financiare a organizaiei.
Dezavantaje:
acces dificil (fondurile se acord periodic, de regul pe baza
unor licitaii);
control strict al modului de utilizare a fondurilor de ctre
finanatori, inclusiv prin colaborare cu alte instituii de specialitate
Curtea de Conturi.
a. Domenii spre care se ndreapt finanrile
Probleme sociale i dezvoltare regional
n mod tradiional, sectoarele spre care se ndreapt finanrile
nerambursabile sunt cele care se ocup de categoriile defavorizate:
persoanele cu venituri sczute, bolnavii, copii orfani, omerii, diferite
etnii, btrnii, femeile. Ca urmare, sntatea, asistena social, nvmntul primesc fonduri pentru derularea unor programe specifice.
Un alt domeniu spre care se ndreapt fondurile nerambursabile, i, n special, creditrile n condiii avantajoase, l reprezint
cel al sectoarelor economice care sunt considerate cu potenial, cum
ar fi turismul, agricultura, mica industrie, n special prin dezvoltarea
ntreprinderilor mici i mijlocii. Aceast direcie este strns legat de
cea anterioar, de vreme ce creeaz noi locuri de munc, cu efecte
sociale evidente.
n sfrit, un alt domeniu general l reprezint cel al ridicrii
calitii vieii: protejarea mediului ambiant, infrastructura, informaiile.
Organizaii neguvernamentale
Ca manifestare a nevoii de gsire a unor noi modaliti pentru
atingerea obiectivelor sociale au aprut organizaiile neguvernamentale. Acestea au impus un anumit stil de lucru licitaia de proiecte,
extrem de eficient, i care s-a extins i n cadrul structurilor guvernamentale.
b. Derularea programelor de finanare (parial) nerambursabil
Cele mai multe finanri de acest tip sunt acordate Romniei
de alte state sau instituii internaionale.
Pentru a putea nelege cum demareaz i se deruleaz un
program de finanare nerambursabil, v prezentm etapele de via
ale acestuia:
ntr-o prim etap, finanatorul stabilete inclusiv prin
colaborare cu autoriti ale statului care va beneficia de respectivele
finanri (n cazul unor programe masive de finanare, de exemplu
cele ale Uniunii Europene sau cele ale Bncii Mondiale) domeniul
sau domeniile vizate i obiectivele pe care intenioneaz s le
realizeze, activitile i beneficiarii poteniali pe care este dispus s-i
finaneze din resursele sale.
21
Etapa a doua este reprezentat de licitaia de proiecte.

Finanatorul lanseaz n mod public programul de finanare respectiv,
oferind tuturor celor interesai un pachet informativ care conine un
ghid al programului (explicnd mai detaliat ce intenioneaz s
realizeze programul i ce condiii trebuie s ndeplineasc cei care
vor s ncerce s obin resurse financiare din aceast surs, n
particular, data limit pn la care pot fi depuse proiecte n vederea
participrii la licitaie, limitele minime i maxime ale sumelor care
pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de timp pentru care
se asigur finanarea pentru proiectele ctigtoare de exemplu,
durata activitii trebuie s nu depeasc 6, 12, sau 18 luni sau/i
activitile pot fi finanate numai pn la o anumit dat
calendaristic) i o cerere de finanare (de regul, sub forma unui
formular standardizat); n cazul anumitor programe de finanare,
pachetul informativ include i alte documente (modelul de plan de
afaceri acceptat de finanator, niveluri maxime acceptate pentru
cheltuielile de natura diurnelor etc.).
Dup expirarea perioadei de timp n care pot fi depuse
proiectele, acestea sunt evaluate de ctre comisia de evaluare
constituit n etapa nti, fiecrui proiect fiindu-i acordat un anumit
punctaj, funcie de lista de criterii utilizat de comisie (criterii
prezentate solicitanilor, de regul, n cadrul pachetului informativ).
Proiectele sunt apoi ierarhizate descresctor n funcie de punctajul
obinut, fiind declarate ctigtoare proiectele care au obinut
punctajele cele mai mari i care solicit, n total, o sum mai mic sau
egal cu bugetul total oferit de finanator pentru programul de
finanare respectiv.
Cea de-a patra etap este reprezentat de perioada de
implementare a proiectelor pentru care a fost obinut finanarea
nerambursabil.
Ultima etap este cea de evaluare.
Finanatorii urmresc atingerea unor obiective generale
(economice, sociale, culturale) prin sprijinirea financiar a activitilor unor organizaii (firme, instituii publice etc.) sau persoane.
c. Termeni specifici
Grantul reprezint sum de bani acordat drept finanare
nerambursabil pentru ndeplinire unui scop anume.
Un PROGRAM EUROPEAN este o msur decis de ctre
Comisia European n favoarea unei ri sau unui grup de ri, prin
care sunt expuse n scris principiile, obiectivele, scopurile i
mijloacele preconizate pentru realizarea unor obiective de interes
major pentru dezvoltarea uman, social, economic i tiinific sau
pentru promovarea unor schimbri strategice. Programul presupune
mai multe activiti. Activitile sunt susinute de un angajament
financiar al Comisiei Europene pe baza bugetului propriu, n condiiile realizrii unor condiionaliti ndeplinite de autoritile beneficiarului. Fiecare program european are ca baz legal un memorandum de finanare. Scopul programului european: ajutor oferit de
Comisia European ntr-un anumit domeniu de activitate. n calitate
de stat candidat, Romnia beneficiaz anual din partea Uniunii
Europene de o asisten financiar substanial, care sprijin eforturile sale n pregtirea pentru aderare. Asistena Uniunii Europene
este acordat, n principal, prin intermediul a trei instrumente
22
financiare: Phare, Ispa i Sapard. n afar de acestea, mai multe

programe comunitare sunt deschise participrii Romniei.
PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of the
Economy Ajutor pentru Reconstrucia Economiei Poloniei i
Ungariei) are trei obiective principale:
consolidarea administraiei publice i a instituiilor din
statele candidate pentru ca acestea s poat funciona eficient n
cadrul Uniunii (dezvoltare instituional);
sprijinirea statelor candidate n efortul investiional de
aliniere a activitilor industriale i a infrastructurii la standardele
Uniunii Europene (investiii pentru sprijinirea aplicrii legislaiei
comunitare);
promovarea coeziunii economice i sociale (investiii n
sectoare-cheie pentru dezvoltarea regional).
Sunt vizate patru domenii-cheie:
I. Domeniul infrastructurii.
II. Implementarea acquis-ului comunitar.
III. Implementarea politicilor care le vor permite s
beneficieze de fondurile structurale ale Uniunii Europene.
IV. Dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii prin
acordarea de mprumuturi i garanii.
ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession
Instrumentul pentru Politici Structurale de Pre-Aderare) a finanat n
perioada 2000-2006 proiecte de infrastructur n domeniul
transporturilor i al proteciei mediului.
Obiectivele ISPA au fost:
sprijinirea rilor beneficiare n vederea alinierii standardelor lor de mediu la cele ale Uniunii Europene;
extinderea i conectarea reelelor de transport ale statelor
beneficiare la cele trans-europene;
familiarizarea rilor beneficiare cu politicile i procedurile
aplicate Fondurilor Structurale i de Coeziune ale Uniunii Europene.
n domeniul proteciei mediului, ISPA se refer la urmtoarele
domenii: rezerva de ap potabil, tratarea apelor reziduale, administrarea deeurilor solide i a celor periculoase i respectiv poluarea
aerului.
n domeniul transporturilor, ISPA finaneaz dezvoltarea cilor ferate, a oselelor i a cilor de navigaie.
SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture
and Rural Development Programul Special de Pre-aderare pentru
Agricultur i Dezvoltare Rural) sprijin rile candidate n
abordarea reformei structurale din sectorul agricol i din alte domenii
legate de dezvoltarea rural, precum i n implementarea acquis-ului
comunitar referitor la Politica Agricol Comun.
Romnia a identificat patru domenii prioritare care s fie
finanate n cadrul acestui program:
mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a
produselor agricole i piscicole;
dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale;
dezvoltarea economiei rurale;
dezvoltarea resurselor umane.
23
Romnia particip la o serie de programe comunitare, precum

Programul Cadru 6 (pentru cercetare i dezvoltare), Leonardo da
Vinci, Socrates i Tineret/Youth (n domeniul educaiei i pregtirii
profesionale), Egalitatea de gen, Combaterea Excluderii Sociale i
Combaterea discriminrii (n sectorul social) etc.
Romnia particip i beneficiaz, de asemenea, i de asisten
prin intermediul mai multor programe Phare multi-ar i orizontale,
precum TAIEX (Biroul de Asisten Tehnic pentru Schimbul de
Informaii), Facilitatea de Finanare a ntreprinderilor Mici i
Mijlocii, SIGMA (Sprijin pentru mbuntirea Guvernrii i a
Managementului Public), Programul privind Securitatea Nuclear i
Programul Phare pentru micro-proiecte.
GHIDUL SOLICITANTULUI este un pachet informativ, pus
la dispoziia solicitanilor unei finanri. Acesta conine toate
informaiile privind o licitaie deschis.
Obiectivele unui program
Analiza ghidului solicitantului de finanare trebuie s
porneasc de la obiective. Orice program este conceput pentru a servi
anumite scopuri bine stabilite. La rndul lor, organizaiile solicitante
au i ele o misiune i scopuri proprii. O prim condiie este
concordana de obiective. Obiectivele unui program reprezint
rezultatele scontate s fie obinute prin aplicarea acestuia.
Prioritile unui program
Prioritile unui program corespund cu anumite prioriti
agreate n cadrul Parteneriatului de aderare a Romniei la UE i cu
cele stabilite n Programul Naional de adoptare a acquis-ului comunitar.
1.3.6. Managementul de proiect i importana sa
Managementul proiectelor i propune s rspund exigenelor
previziunilor i prevenirilor.
Ca urmare, n cadrul oricrui proiect va trebui s se aib n
vedere urmtoarele:
s se fac previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil
s se ntmple;
s se fac preveniri pentru a mpiedica producerea
catastrofelor;
s se listeze evenimentele care nu vor putea fi eliminate i
s se elaboreze un plan pentru acoperirea riscurilor, deja cunoscute,
n cazul n care se vor produce evenimentele.
1.3.6.1. Principii fundamentale n managementul de proiect
Amploarea i popularitatea pe care le cunoate managementul
proiectelor au stimulat eforturile de a stabili o serie de principii
fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zis, de a o
standardiza n vederea performanei. Un articol scris de un autor
cunoscut pentru preocuparea de a concepe astfel de principii
fundamentale, agreate de ctre comunitatea de profesioniti3 arat
c formularea acestora pornete de la o serie de premise:
3
R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management,

Project Management Forum, Digest Volume 4, nr. 7, iulie 1999.
24
cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului

urmresc aceleai obiective;
obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist
obiective ascunse sau care nu au fost declarate n mod explicit;
cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului
sunt oneti unii fa de alii;
fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de
cunotine i de experien n managementul proiectelor, precum i
cunotine minime n ceea ce privete aria propriu-zis a proiectului;
toi membrii echipei doresc ca proiectul s se ncheie cu
succes;
tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanatorul,
care sunt obiectivele finanatorului, cui se adreseaz proiectul (cine
este clientul/publicul-int/grupul de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, n concepia
acestui autor, apte principii fundamentale ale managementului de
proiect, dup cum urmeaz:
a. Principiul angajamentului
Potrivit acestui principiu, ntre finanator (sponsor, furnizor de
resurse, agenie de finanare) i organizaia care i propune s
deruleze proiectul trebuie s existe un tip de angajament echitabil
nainte de declanarea oricrei activiti.
b. Principiul succesului predefinit
Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes
succes att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final sunt
definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei activiti.
Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a
deciziei i a evalurii finale.
c. Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei
Acest principiu se refer la relaia de interdependen care
exist ntre:
aria de cuprindere a proiectului;
timpul alocat;
bugetul stabilit;
calitatea proiectat a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie
realizabile i s se reflecte unul pe cellalt.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz
modificri ale celorlalte.
d. Principiul strategiei
Orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul
domeniului pe care l avem n vedere managementul proiectelor
planificarea precede ntotdeauna execuia. n termeni simpli, acest
principiu stabilete ce trebuie fcut i cnd.
e. Principiul controlului
Orice proiect trebuie s beneficieze de politici i proceduri
riguroase i eficiente de control i monitorizare.
f. Principiul canalului unic de comunicare
ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un
singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importan vital
25
pentru proiect. Acest principiu nu l exclude pe cel al transparenei

sau pe cel al accesului nengrdit la informaie.
g. Principiul mediului de lucru stimulativ
n sfrit, ultimul principiu se refer la obligaia pe care o are
managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de
lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul acestora.
Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea
unui stil managerial adecvat tipului de proiect, ct i prin
administrarea inteligent a relaiei cu organizaia n ansamblu.
1.3.6.2. Definirea obiectivelor proiectului
n mediul complex al activitilor ce se deruleaz ntr-o firm,
conducerea nu poate s decid sau s controleze fiecare pas.
Managerul deleg anumite activiti i anumite competene.
Obiectivul reprezint scopul propus s fie realizat ntr-un
anumit interval de timp, pe baza desfurrii unor procese de munc
sau a unor aciuni de alt natur, de regul, definit calitativ i
cantitativ4.
Prin obiectiv se nelege o stare imaginat, viitoare, selectat
i dorit contient, care poate fi obinut printr-o secven de
activiti5.
Derularea proiectelor are ca scop atingerea obiectivelor ce
stau la baza strategiilor i politicilor firmelor beneficiare i, n
consecin, ele au o importan deosebit.
Stabilirea obiectivelor este deseori anevoioas, deoarece cei
implicai n derularea proiectului pot s aib puncte de vedere
diferite. De aceea, obiectivele vor fi stabilite mpreun cu cei
implicai sau vizai pentru ca ei s se poat ulterior identifica cu
acestea i pentru a depista din timp eventualele piedici care stau n
calea ndeplinirii obiectivelor.
Obiectivele trebuie s fie clar formulate, msurabile i
verificabile. De aceea, se formuleaz iniial obiectivele calitative i
apoi cele cantitative. Pe msur ce se trece cu formularea obiectivelor
la nivele ierarhice inferioare, la care activitatea este preponderent
operativ, obiectivele trebuie s fie mai concret formulate.
Formularea obiectivelor proiectului se face mpreun cu
managerul de proiect i eventual cu membrii din echipa de proiect, pe
baza specificaiei proiectului. n cazul n care proiectul se execut
pentru un beneficiar, obiectivele trebuie s fie formulate de ctre
beneficiar sau cel puin mpreun cu acesta.
Dup stabilirea obiectivelor se trece la identificarea indicatorilor corespunztori fiecrui obiectiv.
Problemele tipice care apar n definirea obiectivelor sunt:
obiectivele nu convin tuturor prilor implicate;
obiectivele proiectului sunt prea rigide i nu se pot adapta
prioritilor n schimbare;
nu exist suficient timp pentru a defini clar, n totalitate,
obiectivele;
4
Ovidiu Nicolescu (coordonator), Dicionar de management, Editura

Pro Universitaria, Bucureti, 2011, p.430.
5
Editura All Beck, Bucureti, 2004, p.120.
26
obiectivele nu sunt cuantificate corespunztor;

obiectivele nu sunt suficient de bine documentate;
eforturile clientului i personalului de proiect nu sunt
coordonate;
costul cu personalul este ridicat.
De aceea, se consider c o conlucrare cu beneficiarul va duce
la nelegerea corect a cerinelor.
1.3.6.3. Analiza proiectelor
Dup ce au fost identificate proiectele poteniale, acestea
trebuie analizate n profunzime nainte de a fi adoptate.
Este necesar o stabilire a prioritilor. Aceasta se va face
innd cont de urmtoarele criterii:
msura n care proiectele corespund unor obiective extinse
ale firmei;
eficiena proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte,
proiectele care nici mcar nu pretind c aduc beneficii importante
relativ la costuri trebuie lsate la urm);
mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.
Obiectul analizei este prezentat n figura 1.1.
Pornind de la datele problemei formulate n tema proiectului,
analistul construiete un model ce conine toate caracteristicile
importante din punct de vedere al cerinelor beneficiarului.
Acesta se construiete pe baza obiectivelor care sunt
concepte ale domeniului aplicaiei i nu concepte de implementare.
Ce trebuie s fac
sistemul
Cum trebuie
realizat
proiectarea
sistemului
Cu cine sau cu ce se va
realiza implementarea
sistemului
Figura 1.1. Obiectul analizei proiectului
Analiza se ocup de nelegerea i modelarea aplicaiei i a

domeniului n care opereaz aceasta.
Analiza ncepe cu specificaia problemei elaborat de
beneficiar; specificaiile pot fi incomplete sau neformale; n urma
analizei, ele vor fi precise i se vor elimina ambiguitile i
inconsistenele. O privire de ansamblu asupra procesului de analiza
proiectului este prezentat n figura 1.2.
Analiza nu este un proces mecanic ci un proces complex n
cadrul cruia un rol nsemnat l are analiza mediului n care se
deruleaz proiectul. Aceast analiz cuprinde:
analiza mediului intern n care sunt incluse aptitudinile de
management, resursele, nivelul salariilor i recompenselor practicate,
reglementri legale privind locurile de munc, probleme legate de
grupuri minoritare, estimarea vnzrilor;
27
utilizatori
integratori
Generarea
cerinelor
Specificaia
cerinelor
Construcia
modelelor
Descrierea
detaliat a
cerinelor
manageri
Interviuri ale
utilizatorilor
Cunotine din
domeniu
Experiena lumii
reale
Planificarea
Figura 1.2. Privire de ansamblu asupra procesului de analiz

(dup Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor,
Editura All Beck, Bucureti, 2004, p.129.)
analiza mediului extern, ce vizeaz problemele legislative,

politice, sociale, economice i tehnologice;
analiza mediului concurenial, ce se refer la caracteristici
industriale, cerine i obiective ale firmei, istoricul concurenei, activitatea prezent a concurenei, planificarea competitiv i resursele
competitive.
n urma analizei se pun n eviden punctele tari i slabe,
oportunitile i riscurile firmei pentru care se deruleaz proiectul.
Indiferent de tipul proiectului, primul pas n dezvoltarea
acestuia l constituie specificaia problemei. Stabilirea specificaiei
este fcut de o persoan sau o echip de proiect n funcie de
complexitatea proiectului.
Elaborarea specificaiilor activitilor nu trebuie s permit
interpretri, ele trebuie s fie clare, complete i structurate. n acest
mod, ierarhia activitilor, dependena lor logic trebuie s rezulte
fr echivoc. Interpretarea eronat a specificaiei activitilor are la
baz urmtoarele cauze posibile:
amestecarea sarcinilor, specificaiilor, aprobrilor i instruciunilor;
folosirea limbajului imprecis de tipul aproximativ, aproape,
mai repede etc.;
nespecificarea unor caracteristici ale activitilor, a ierarhiei
sau relaiei cronologice dintre acestea;
variaii mari ntre dimensiunile diferitelor activiti;
diferene mari n gradul de detaliere al diverselor activiti
prezentate n specificaie;
lipsa apelului la o analiz a strii de fapt i a specificaiilor
efectuate de o ter parte.
28
Specificaia activitilor constituie att un ghid pentru derularea proiectului, ct i un standard pentru evaluarea acestuia aa cum
este prezentat n tabelul 1.1.
Tabelul 1.1
Descrierea activitilor
Activitatea:
Proiect:
Cod:
Faz:
Descrierea activitii:
Rezultatele preconizate:
Etape intermediare:
Resurse critice:
Starea planificat
Starea existent
Cheltuieli:
Termen:
ntocmit
de:........................................................................la.......................................................
Aprobat
de:.........................................................................la......................................................
(dup Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor,

Editura All Beck, Bucureti, 2004, p.137.)
Specificaia este folosit pentru evaluarea numrului de zile-om

necesare derulrii proiectului, a necesarului de echipamente i
materiale. Orice modificare ulterioar a specificaiei activitilor,
chiar dac sunt mici, pot conduce la depiri mari ale costurilor.

Sinteza unitii de nvare 1
Un proiect reprezint un set bine definit de activiti ce utilizeaz resurse (bani, oameni,
materiale, motivaii etc.) la atingerea scopurilor i obiectivelor proiectului.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti. Fiecare activitate are
urmtoarele caracteristici principale:
rol bine determinat;
consum resurse fizice i umane n timp bine definit;
are un moment de nceput i un moment de ncheiere.
n raport de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate astfel: proiecte de
investiii, proiecte de cercetare dezvoltare, proiecte de organizare.
29
Un proiect are urmtoarele caracteristici principale: durat limitat are un nceput i un sfrit
bine definit; programare implic o varietate de activiti, evenimente i sarcini; se bazeaz pe un
program de execuie; varietate de resurse este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni;
autonomie reprezint o ntreprindere unic; un proiect difer de altul printr-un aspect sau altul; are
un grad mai mic sau mai mare de autonomie fa de activitile zilnice ale organizaiei; rezultate are
ca scop o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii si (proiectele creeaz active, sisteme, scheme
de organizare sau instituii care continu s funcioneze i s aduc beneficii dup terminarea sa); are
anumite obiective specifice care trebuie atinse; ntr-un proiect se aplic metode de msurare a calitii.
Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea
proiectului, respectiv dup cum urmeaz: marketing; elaborare propunere de proiect; ctigare concurs
de finanare; cercetare pentru realizare tematica proiectului; proiectare pentru realizare tematica
proiectului; producie cu realizarea propriu-zis a tematicii proiectului; evaluarea rezultatelor
proiectului; comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de beneficii; reutilizare i reciclare a
unor rezultate ale proiectului.
Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de via.
Ciclul de via al unui proiect cuprinde urmtoarele elemente caracteristice:
a. Identificare, Analiz, Formulare
b. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare
c. Implementare Monitorizare, Raportare
d. Evaluare final
Problematica finanrii proiectelor poate fi difereniat n funcie de domeniul n care se
deruleaz:
proiecte interne la nivelul firmelor/organizaiilor, n special a celor din domenii ca
infrastructur, telecomunicaii, construcii, informatic, show-business;
proiecte cu finanatori externi n cadrul programelor de finanare (nerambursabil, parial
nerambursabil sau rambursabil), de exemplu la nivelul IMM-urilor, organizaiilor non-profit, n
domenii ca educaie, sntate, protecia mediului etc.
Managementul proiectelor (project management) cuprinde structurile organizatorice necesare
derulrii proiectelor la nivelul organizaiei, organizarea intern a proiectului i corelaiile dintre
acestea. Este, n acelai timp, i un concept integrat de conducere. Managementul proiectelor presupune aplicarea contient a unui set coerent de principii, reguli, cunotine, metode, tehnici,
instrumente utilizate n planificarea, organizarea, conducerea i controlul unui proiect.
Se pot proiecta apte principii fundamentale ale managementului de proiect: principiul
angajamentului; principiul succesului predefinit; principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei; principiul strategiei; principiul controlului; principiul canalului unic de comunicare.
Derularea proiectelor are ca scop atingerea obiectivelor ce stau la baza strategiilor i politicilor
firmelor beneficiare i, n consecin, au o importan deosebit.
Dup ce au fost identificate proiectele poteniale, acestea trebuie analizate n profunzime
nainte de a fi adoptate. n urma analizei se elaboreaz un model al proiectului. Modelul este o
abstractizare a ce trebuie s fac sistemul.
Indiferent de tipul proiectului, primul pas n dezvoltarea proiectului l constituie specificaia
problemei. Stabilirea acesteia este fcut de o persoan sau o echip de proiect n funcie de
complexitatea proiectului. Este necesar existena unei specificaii a necesarului de resurse destinate
proiectului, cu anumite caracteristici. Specificarea performanelor i protocoalelor pentru interaciunea
cu sistemele exterioare este obligatorie.
Concepte i termeni de reinut:
proiect, managementul proiectelor, metodologie de management, consoriu, proiecte de
investiii, proiecte de cercetare dezvoltare, proiecte de organizare, caracteristici ale proiectelor,
atribute el proiectelor, ciclu de via al proiectului, studiu de fezabilitate, subprogram, faz,
eveniment, auditul proiectului, etape ale proiectului, finanare nerambursabil, grant, program
european, programe comunitare, ghidul solicitantului, principiile managementului de proiect,
obiectivele proiectului, analiza proiectului , specificaia problemei.
30
ntrebri de control i teme de dezbatere

1. Definii termenul de proiect.
2. Definii managementul proiectelor.
3. Care sunt tipurile de proiecte?
4. Care sunt caracteristicile unui proiect?
5. Care este ciclul de via al proiectelor?
6. Care sunt programele de finanare specifice proiectelor ?
7. Care este importana managementului de proiect?
8. Enumerai principiile fundamentale ale managementului de proiect.
9. Cum se definete obiectivul proiectului?
10. Care sunt etapele analizei proiectului?
11. Prezentai coninutul specificaiei problemei n managementul proiectelor.
12. Organizarea activitilor de ntocmire a unui proiect.
13. Finanarea unui proiect.
14. Structurarea unui proiect.
15. Utilizarea aparatului tiinific n cadrul unui proiect.
16. Forme de difuzare a rezultatelor unui proiect.
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Rspundei adevrat (dac considerai c propoziia este adevrat i are clar definite
obiectivele proiectului) sau fals (dac considerai c propoziia este fals).
a. Realizarea unui parc de distracii pentru copii n cartierul Schei.
b. Realizarea unui parc de distracii pentru copii avnd categoria de vrst 3-11 ani, dotat att cu
jocuri n aer liber, ct i cu jocuri de interior. Suprafaa total a parcului este de 1000 metri ptrai.
Costul total pentru realizarea parcului de distracii pentru copii este de 75.000 euro. Parcul de distracii
trebuie dat n folosin pe data de 30 iulie 2012.
2. Alegei varianta incorect de rspuns!
Proiectul este:
a) un ansamblu de procese;
b) un efort de munc finit;
c) un efort temporar;
d) un set de mulimi logice.
31
3. n raport de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate astfel:

a) proiecte de investiii;
b) elaborarea unui software;
c) proiecte de cercetare-dezvoltare;
d) proiecte de organizare.
Identificai formularea care nu se refer la tipologia proiectelor.
4. Identificai caracteristica proiectului din formulrile de mai jos:
a) scopul;
b) varietatea de resurse;
c) ciclul de via;
d) interdependena.
Bibliografie obligatorie
1. Posea, Constantin, Sinteza cursului, www.spiruharet.ro
2. tefnescu, D., Managementul proiectelor europene, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005.
3. Zenovic, Gherasim (coord.); Andronie, Maria; Dumitru, Alexandru; tefan, Raluca Mariana;
erban, Mriua, Managementul proiectelor, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2010.
32
Unitatea de nvare 2
ORGANIZAREA N MANAGEMENTUL DE PROIECT
Cuprins
2.1. Introducere
2.3.1. Organizarea proceselor
2.3.1.1. Fazele derulrii proiectelor
2.3.1.2. Procesele ce alctuiesc proiectul
2.3.2. Organizarea structural a managementului de proiect
2.3.2.1. Coordonarea proiectelor
2.3.2.2. Organizarea matriceal
2.3.2.3. Organizarea independent
2.3.2.4. Structura multiproiect
2.3.3. Organizarea intern a proiectului
2.3.3.2. Managerul de proiect
2.3.3.4. Secretariatul proiectului
2.3.3.5. Documentaia proiectului
2.1. Introducere
Organizarea n managementul proiectelor are o importan
deosebit i cuprinde: organizarea proceselor, organizarea structural
i organizarea intern a proiectului.
Derularea oricrui proiect necesit metode de lucru specifice,
o abordare sistematic i principii adecvate. Derularea proiectelor n
structuri clare (faze i procese) reduce gradul de nesiguran, permite
introducerea unor puncte de decizie dup fiecare faz, un control al
derulrii proiectului, responsabiliti clare i o alocare a bugetului de
proiect mai difereniat.
Fazele/etapele derulrii proiectelor se manifest ca fiind
urmtoarele: iniiativa de proiect, studiul preliminar, studiul principal,
studiu de detaliu, realizarea proiectului, implementarea proiectului.
Procesele sunt o caracteristic n derularea proiectelor ce sunt legate
ntre ele prin intrri (documente, informaii pe baza crora se va
aciona) i ieiri (documente/informaii care descriu rezultatul procesului).
Organizarea structural a managementului de proiect se
reflect, pe bun dreptate, n modul de coordonare a proiectului,
organizarea matriceal, organizarea independent sau multiproiect. n
acelai timp, organizarea intern a proiectului poate reflecta n mod
33
obiectiv modul de derulare al proiectului n aa fel nct cei implicai

s-i poat ndeplini atribuiile i sarcinile trasate n cadrul proiectului.
n activitatea de derulare a proiectelor sunt implicate att
persoane fizice, ct i persoane juridice sub forma unor organizaii/firme. Participanii pot influena n mod pozitiv sau negativ derularea proiectului ca urmare a poziiei pe care acetia o au fa de
proiect.
Managerul de proiect, echipa de proiect, secretariatul proiectului i documentaia specific sunt actorii mediului intern al proiectului.

Obiectivul de baz al unitii de nvare l constituie cunoaterea modului de organizare n managementul de proiect (organizarea
proceselor, organizarea structural i organizarea intern).
n acest context, obiectivele unitii de nvare se pot concretiza n:
acumularea de cunotine cu privire la organizarea proceselor n cadrul managementului de proiect;
nsuirea de cunotine referitoare la etapele derulrii
proiectelor;
abilitatea de a identifica procesele ce au loc n cadrul
managementului de proiect;
deprinderea de a putea recunoate tipurile de organizare
structural a managementului de proiect;
abilitatea de a coordona proiectele n funcie de tipul de
organizare (matriceal, independent sau multiproiect);
cunoaterea mediului intern al proiectului;
cunoaterea sarcinilor i atribuiilor managerului de proiect;
deprinderea de a forma echipe de proiect eficiente;
deprinderea de a organiza activitatea secretariatului proiectului;
abilitatea de a cunoate i aplica n practic modul de
realizare a documentaiei proiectului.
Dup studiul unitii de nvare vei fi capabili s demonstrai c ai dobndit suficiente cunotine pentru:
a defini organizarea n managementul de proiect;
a descrie etapele procesului de derulare a proiectelor;
a identifica procesele ce alctuiesc proiectul;
a explica modul de coordonare a proiectelor;
a rezuma organizarea matriceal a proiectelor;
a descrie organizarea independent a proiectelor;
34
a dezvolta idei cu privire la structura multiproiect;

a explica mediul intern al proiectelor;
a rezuma activitile managerului de proiect;
a identifica modul de constituire a echipei de proiect;
a descrie activitatea secretariatului proiectului;
a dezvolta idei privind documentaia proiectului.
Timpul alocat unitii: 3 ore

Prin noiunea de organizare, ca funcie a managementului, se
nelege activitatea specific funciunii de cercetare-dezvoltare care
cuprinde procesele de munc prin care se asigur elaborarea, adoptarea i introducerea de noi concepte, metode i tehnici cu caracter
organizatoric. Principalele atribuii ale organizrii sunt: formularea
proiectului de politic organizatoric, elaborarea i aplicarea studiilor
i modalitilor de perfecionare cu caracter organizatoric, colaborarea cu consultanii n management pentru modernizarea organizaiei1.
Organizarea n managementul proiectelor cuprinde: organizarea proceselor, organizarea structural i organizarea intern a
proiectului.
2.3.1. Organizarea proceselor
Derularea oricrui proiect necesit metode de lucru specifice,
o abordare sistematic i principii adecvate. Derularea proiectelor n
structuri clare (faze i procese) reduce gradul de nesiguran, permite
introducerea unor puncte de decizie dup fiecare faz, un control al
derulrii proiectului, responsabiliti clare i o alocare a bugetului de
proiect mai difereniat.
2.3.1.1. Fazele derulrii proiectelor
Fazele derulrii proiectelor pot fi urmtoarele: iniiativa de
proiect, studiul preliminar, studiul principal, studiu de detaliu,
realizarea proiectului, implementarea proiectului.
a. Iniiativa de proiect
Aceast faz poate fi formulat att de organizaia primar,
ct i de ali iniiatori. Obiectivul acestei faze este obinerea unei
decizii asupra oportunitii iniierii unui proiect. n urma analizei
respective rezult ordinul de proiect.
1

35
Ordinul de proiect conine obiectivul general al proiectului,

importana i tema proiectului, precum i responsabilitile i resursele alocate.
b. Studiul preliminar
n aceast faz are loc evaluarea oportunitii proiectului
innd seama de faptul c acesta trebuie s se deruleze cu costuri
reduse. Acum se pun bazele desfurrii n bune condiii a ntregului
proiect (se analizeaz toate informaiile, se stabilesc n mod clar
obiectivele pe activiti, are loc evidenierea conexiunilor cu alte
domenii i a influenelor interne i externe, se analizeaz potenialul
proiectului, se stabilesc domeniile ce trebuie abordate i rezultatele ce
trebuie livrate, se stabilesc soluiile alternative i posibilitile de
realizare din punct de vedere economic, politic, social etc.).
Tot n aceast faz va avea loc verificarea fezabilitii
proiectului, se vor face estimri privind rentabilitatea proiectului i se
va trece la o planificare global a proiectului.
c. Studiul principal
Acum are loc elaborarea unui concept detaliat, concret i cu
mai multe variante care s-i permit o fundamentare ct mai profund
a deciziilor n privina funcionalitii, utilitii i rentabilitii soluiei
propuse n proiect.
Rezultatul acestei faze se poate concretiza n: definirea de
proiecte de detaliu, producerea soluiei, elaborarea conceptului final,
luarea deciziilor investiionale, detalierea proiectului n subproiecte,
stabilirea interfeelor cu ambientul general, stabilirea cerinelor calitative i speciale ale utilizatorului, alegerea variantei celei mai potrivite, stabilirea prioritilor, elaborarea recomandrilor pentru proiecte
de detaliu.
d. Studiu de detaliu
Faza studiului de detaliu are n vedere elaborarea conceptelor
de studii de detaliu. n cadrul su, obiectivul principal este concretizarea soluiilor de detaliu prin procedee de pretestare, de construire
de prototipuri, se planific sistemul de suport al noii soluii i se
elaboreaz conceptul de implementare.
e. Realizarea proiectului
Aceast faz finalizeaz i concretizeaz celelalte faze ale
proiectului. Acum are loc: transpunerea conceptelor n soluii i
sisteme concrete de durat, elaborarea documentaiei aferente, stabilirea structurilor i reglementrilor organizatorice necesare pentru
noua soluie, elaborarea conceptelor de service, testarea i verificarea
n practic a sistemelor, verificarea profitabilitii i a costurilor .a.
f. Implementarea
Faza de implementare are durate diferite n raport de complexitatea proiectului. Documentaia ntregului proiect este predat
utilizatorilor iar structura organizatoric de proiect (echipa de proiect)
va fi dizolvat.
Descompunerea n faze a procesului de derulare a proiectelor
permite reducerea complexitii i o abordare logic i standardizat a
managementului proiectelor. Aceasta asigur un control riguros al
desfurrii proiectelor i o eficientizare a acestora.
36
2.3.1.2. Procesele ce alctuiesc proiectul

Prin noiunea de proces se nelege un mers, o prefacere,
transformare, evoluie, desfurare ntr-o secven continu care are
loc natural sau care este creat i controlat de om, i const n
schimbri ale unor proprieti, atribute sau stri ale unui sistem sau
obiect2.
Prin urmare, un proces este o sum de aciuni, de secvene
corelate ce au o finalizare concret, respectiv duc la un rezultat
concret. Reprezentarea unui proces poate fi ca n figura 2.1.
perturbaii
intrri
Proces
sum de aciuni, de
secvene corelate ce
au o finalizare
concret
ieiri
Figura 2.1. Reprezentarea unui proces
Se delimiteaz nou domenii de expertiz ale managerului de

proiect, domenii care reflect, de fapt, nou procese aflate n componena managementului de proiect3:
Managementul armonizrii proiectului4
Reunete procesele prin care elementele componente ale
proiectului sunt integrate ntr-un tot unitar i sunt coordonate ntr-o
manier armonioas.
Procese specifice:
conceperea i dezvoltarea planului de proiect;
integrarea tuturor documentelor redactate pn la declanarea proiectului ntr-un singur document coerent, care devine documentul oficial al proiectului;
punerea n practic a planului de proiect;
controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin
pe parcursul derulrii proiectului.
Managementul ariei de cuprindere a proiectului
Reunete procesele care asigur respectarea ariei de
cuprindere a proiectului.
Procese specifice:
definirea ariei de cuprindere a proiectului/a domeniului/a
activitilor i precizarea acesteia n documente scrise;
declanarea activitilor cuprinse n proiect;
verificarea respectrii ariei de cuprindere a proiectului
(domeniul nu trebuie nici restrns, nici extins);
pe parcursul derulrii proiectului, din punctul de vedere al ariei de
cuprindere.
2
Florin Marcu, Dicionar de neologisme, Editura tiina, Chiinu,

2008, p.234.
3
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, 2000 Edition.
4
Expresia n limba englez este integration management.
37
Managementul timpului
Reunete procesele care asigur derularea proiectului n
limitele de timp stabilite.
Procese specifice:
definirea activitilor;
planificarea i nlnuirea n timp a activitilor (stabilirea
relaiilor de dependen i interdependen ntre activiti);
estimarea duratelor fiecrei activiti;
consolidarea planificrii (analiza desfurrii n timp, a
duratelor, a resurselor necesare pentru respectarea limitelor de timp);
monitorizarea modului n care este respectat planificarea
iniial;
pe parcursul derulrii proiectului, din punctul de vedere al limitelor
de timp.
Managementul costului
limitele financiare stabilite.
Procese specifice:
planificarea resurselor (financiare, umane, informaionale i
de echipament) ce resurse, n ce proporie/cantitate/valoare;
estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor
resurse;
bugetarea propriu-zis (alocarea de resurse financiare
pentru derularea diverselor activiti);
monitorizarea modului n care este respectat planificarea i
alocarea iniiale;
pe parcursul derulrii proiectului din punctul de vedere al costului.
Managementul calitii
conformitate cu nevoile/ problemele pentru care a fost declanat.
Procese specifice:
conceperea standardelor de calitate (ce standarde de calitate
sunt relevante pentru derularea cu succes a proiectului i cum pot fi
acestea atinse);
asigurarea calitii (n permanen);
monitorizarea modului n care standardele stabilite sunt
respectate/monitorizarea rezultatelor intermediare.
Managementul resurselor umane
Reunete procesele care asigur utilizarea eficient a resurselor umane implicate n proiect.
Procese specifice:
planificarea organizaional (identificarea i atribuirea rolurilor, responsabilitilor, relaiilor ntre cei implicai n proiect);
recrutarea personalului care lucreaz pe proiect;
cristalizarea echipei de proiect (dezvoltarea abilitilor
individuale i ale echipei, precum i armonizarea acestora).
38
Managementul comunicrii
Reunete procesele care asigur generarea, nregistrarea,
diseminarea, stocarea, utilizarea, prelucrarea i interpretarea informaiilor de relevan pentru proiect.
Procese specifice:
planificarea activitilor de comunicare (determinarea
nevoilor de informare ale factorilor de decizie i ale grupurilor interesate, cine de ce informaie are nevoie, cnd are nevoie, cum va fi
pus la dispoziie aceasta);
transmiterea la timp a informaiei ctre grupurile interesate;
raportarea diverselor stadii atinse de proiect, msurarea
progresului nregistrat, previziuni cu privire la posibile evoluii;
transmiterea informaiilor necesare pentru nchiderea
proiectului;
raportarea rezultatelor finale (ctre finanator, ctre factorii
de decizie din organizaie, ctre grupurile de interes, ctre publicul
int sau publicul larg).
Managementul riscului
Reunete procesele prin care se asigur identificarea, analiza
(cantitativ i calitativ) i contracararea riscului.
Procese specifice:
planificarea activitii de management al riscului;
identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor acestuia;
analiza (cantitativ i calitativ) a riscului;
conceperea modalitilor de a rspunde situaiilor de risc;
contracararea efectiv a riscului;
monitorizarea i controlul riscului.
Managementul achiziiilor
Reunete procesele prin care se asigur achiziionarea bunurilor i serviciilor din afara organizaiei promotoare.
Procese specifice:
planificarea activitii de achiziie (ce se achiziioneaz i
cnd);
planificarea licitaiilor (identificarea trsturilor produsului
i a surselor care ar putea oferi produse cu astfel de trsturi);
organizarea licitaiilor efective;
seleciile de ofert;
administrarea contractelor;
administrarea relaiei cu furnizorii;
nchiderea contractelor.
2.3.2. Organizarea structural a managementului de proiect
Avnd n vedere competenele repartizate, se evideniaz
urmtoarele tipuri de structuri organizatorice de baz a proiectelor:
coordonarea de proiect, organizarea matriceal de proiect i organizarea independent.
2.3.2.1. Coordonarea proiectelor
Coordonarea proiectelor se realizeaz de ctre managerul de
proiect ce este direct subordonat conducerii firmei, datorit importanei
strategice a proiectelor. Reprezentarea grafic a acestei structuri este
fcut n figura 2.2.
39
Acest tip de organizare prezint urmtoarele avantaje:

membrii echipei de proiect provin din structura organizatoric primar posednd un know-how i o experien nemijlocit;
dispunerea de personal este relativ simpl, flexibil, n
funcie de necesiti; dup ncheierea proiectului se revine pe posturile iniiale;
costurile sunt relativ reduse;
coordonatorul de proiect poate s ia decizii obiective,
neavnd interese nemijlocite n proiect;
informarea managerilor din departamentele din organizaia
primar este simpl.
Dezavantajele acestei organizri sunt:
deciziile se discut n amnunt cu factorii de decizie din
structura organizatoric primar;
n situaia existenei intereselor divergente, interesele structurii primare au prioritate;
Managementul firmei
Director
economic
Coordonator
proiect
Departament 1
Departament 2
Departament 3
Resurse
umane 1
Resurse
umane 1
Resurse
umane 1
Resurse
umane 2
Resurse
umane 2
Resurse
umane 2
Resurse
umane 3
Resurse
umane 3
Resurse
umane 3
Figura 2.2. Coordonarea proiectelor
exist, uneori, tendina de a nu se lua n serios

responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor impuse de proiect, dac au
prioritate, de la nceput, sarcinile structurii organizatorice primare;
de multe ori, conductorul de proiect este izolat, neavnd
propriul aparat administrativ.
Apreciem c aceast structur se poate folosi atunci cnd se
deruleaz proiecte de dimensiuni mai mici, n cadrul crora se folosesc resurse pe perioade de timp limitate; ea se poate folosi n cazul
firmelor mici i mijlocii, cu costuri mici pe timp mai ndelungat.
2.3.2.2. Organizarea matriceal
Acest tip de organizare face ca specialitii s rspund n faa
a doi efi: managerul structurii primare i unul sau mai muli
manageri de proiect; acest tip de organizare a fost folosit cu succes
deoarece pare a fi cea mai bun cale de a folosi aptitudinile
profesionale ale angajailor la mai multe proiecte.
40
Avantajele acestei structuri sunt:

att managerul de proiect, ct i echipa de proiect sunt
responsabili pentru rezultatul proiectului;
responsabilitatea proiectului revine managerului de proiect,
iar personalul echipei de proiect poate fi folosit n mod flexibil;
coordonarea n raport de obiectivele urmrite este mai
simpl;
abordarea sistemic este mai uor de realizat.
Dezavantajele organizrii matriceale se pot materializa n:
apar conflicte de competene i de resurse ntre managerul
de proiect i efii departamentelor din organizaia primar;
fenomenul dublei subordonri conduce la dezorientarea
membrilor echipei de proiect;
apariia unor conflicte ntre organizaia primar i echipa de
proiect.
Aceast form de organizare este cea mai larg rspndit, dar
i cea mai avantajoas.
2.3.2.3. Organizarea independent
n cadrul acestei structuri sunt inclui att managerul de
proiect, ct i echipa de proiect, iar organizaia primar nu intervine
dect la cerere pentru rezolvarea unor aspecte de strict specialitate;
toate rspunderile i competenele sunt localizate la nivelul
organizaiei secundare.
Se folosete, de regul, la derularea unor proiecte mai mari,
ca i n cadrul unor organizaii mari ce pot s-i creeze astfel de
structuri independente.
Avantajele acestui tip de organizare sunt:
managerul de proiect are competene i rspunderi depline;
este o form eficient de organizare pentru proiecte mari;
permite reacii rapide la schimbri i la perturbaii;
se realizeaz o identificare mare a membrilor echipei de
proiect cu proiectele respective;
nu apar conflicte de competen;
durata derulrii proiectelor este mai scurt.
Dezavantajele structurii respective se pot evidenia ca fiind:
costurile de implementare a proiectului sunt mai mari;
structura creat trebuie rodat i apoi eficientizat munca
acesteia;
flexibilitate redus a echipei de proiect;
specialitii folosii temporar sunt recrutai din organizaia
primar;
integrarea membrilor echipei de proiect poate deveni mai
dificil datorit perspectivelor de carier reduse n cadrul proiectelor;
implementarea rezultatelor proiectului poate ntmpina
rezisten din partea organizaiei primare.
2.3.2.4. Structura multiproiect
Structura multiproiect reprezint o form de organizare
complex de derulare a mai multor proiecte concomitent, precum i
pentru derularea proiectelor n colaborare cu partenerii externi5.
5

Editura All Beck, Bucureti, 2004, p.51
41
Avantajele acestei structuri sunt:

managerul de proiect este desemnat din cadrul organizaiei
primare;
att managerul de proiect, ct i echipa de proiect sunt
responsabili pentru rezultatul proiectului;
responsabilitatea proiectului revine managerului de proiect,
iar personalul echipei de proiect poate fi folosit n mod flexibil;
coordonarea n raport de obiectivele urmrite este mai
simpl;
abordarea sistemic este mai uor de realizat.
Dezavantajele structurii se constituie n:
resursele sunt limitate;
alocarea resurselor se resimte ca fiind insuficient;
necesitatea planificrii proiectelor la nivelul organizaiei
primare.
2.3.3. Organizarea intern a proiectului
n activitatea de derulare a proiectelor sunt implicate att
persoane fizice, ct i persoane juridice sub forma unor organizaii/firme.
Mediul intern al proiectului este compus din urmtoarele
categorii de persoane implicate n derularea acestuia:
managerul de proiect, care este persoana desemnat s
rspund de derularea proiectului;
clientul, reprezentat de organizaia care va folosi rezultatele
proiectului;
executantul proiectului, care poate fi firma ai crei angajai
sunt implicai direct n proiect;
sponsorul reprezentat de indivizi sau grupuri care asigur
resursele financiare necesare derulrii proiectului;
promotorul, identificat n persoana juridic sau fizic ce
susine proiectul;
afectaii de derularea rezultatelor proiectului;
cei care fac lobby proiectului;
agenii guvernamentale;
mass-media;
cetenii etc.
Structura organizatoric intern a proiectului se stabilete
innd seama de urmtorii factori:
tipul proiectului;
mrimea proiectului;
termenele proiectului, n general, i pe fazele/etapele
acestuia;
importana proiectului;
domeniile de specialitate abordate i numrul lor;
apartenena membrilor echipei de proiect la un anumit
domeniu;
legislaia n vigoare.
42
Structura organizatoric intern a proiectului include toate

prile implicate direct n proiect la nivel decizional, operaional sau
consultativ fiind stabilit pentru fiecare proiect n parte.
2.3.3.2. Managerul de proiect
Managerului de proiect i este ncredinat proiectul de ctre un
manager de vrf, astfel nct cunoate i nelege ncadrarea
proiectului n schema general a organizaiei primare.
Este utilizat adesea punerea de form a unui manager de
proiect, altul dect iniiatorul real al acestuia, datorit elementelor de
experien i credibilitate care cresc ansele aprobrii proiectului.
Dou pericole majore rezult n acest caz, i, din pcate, aceste
situaii sunt frecvent ntlnite6:
eful marionet s nu se descurce n contactele cu
partenerii i finanatorii, dat fiind c nu este la curent cu derularea
proiectului, nu cunoate amnuntele, iniiatorul proiectului fiind cel
care se ocup de detalii;
eful de proiect, dup aprobarea acestuia, s nu accepte
statutul de marionet, dorind s domine cu autoritate; se produce
astfel demotivarea iniiatorului, a echipei; n plus, eful proiectului
poate s nu neleag scopul proiectului, dat fiind c nu el l-a
conceput; ca urmare, pot s apar direcii eronate de cercetare i
diferite alte conflicte.
Primul set de sarcini ale unui manager de proiect se
materializeaz n:
pregtirea unui buget i a unui grafic al activitilor pe
diferite perioade de timp;
s selecteze persoanele din echip;
s se asigure c aprovizionarea cu resursele necesare, n
prima perioad de derulare a proiectului va decurge normal;
alte detalii de rutin, care pun n micare proiectul.
Exist deosebiri ntre managerul de proiect i managerul
funcional7:
Managerul de proiect este orientat spre sintez, n timp ce al
doilea spre analiz; efii de departamente sunt n marea majoritate a
cazurilor specialiti n domeniile pe care le conduc. Ei sunt orientai
spre analiz i cunosc detalii ale fiecrei operaiuni de care sunt
responsabili. Managerul de proiect este, prin contrast, un generalist
cu o vast experien i diverse cunotine. El va supraveghea mai
multe domenii, fiecare cu specialitii si. Este cerut deci abilitatea
de a pune mai multe piese mpreun i s formeze un ntreg coerent;
deci, managerul de proiect trebuie s fie nclinat mai mult spre
sintez.
Managerul funcional este un supervizor direct, tehnic;
managerul de proiect este un facilitator. Acesta nu poate aplica
direct cunotinele sale ca specialist, ci trebuie s faciliteze cooperarea
ntre specialiti. El are cunotine detaliate n dou sau trei domenii,
dar rareori cunoate n profunzime unul dintre acestea.
6
Irina Manolescu, Managementul proiectelor, Editura Universitii

,,Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2005, p. 50.
7
Idem, p.51.
43
Dei el este responsabil pentru proiect, adesea managerului

funcional i revin o serie de decizii: ce oameni vor lucra la proiect,
detaliile tehnice privind cum va fi realizat proiectul sau utilizarea
resurselor. n funcie de organizarea proiectului, acest manager
funcional poate s nu aib o responsabilitate direct pentru rezultate.
Aceast separare a puterilor ntre managerul funcional i cel de
proiect poate ajuta la buna realizare a proiectului dar poate constitui
i o surs de disconfort.
Managerul de proiect are o mai mare autonomie fa de
conducerea de vrf a companiei. Managerul de proiect nu trebuie s-l
lase pe cel funcional s acapareze controlul asupra proiectului
activitile acestuia vor tinde s devin secundare n raport cu cele
ale grupului funcional. ns, nici managerul funcional nu trebuie s
permit managerului de proiect s intervin n deciziile tehnice din
domeniul su.
Responsabilitile managerului de proiect sunt mprite n
trei arii principale8:
fa de organizaia din care face parte; pstrarea resurselor,
respectarea termenelor i o comunicare corect, precum i
managementul atent al proiectului;
fa de proiect; s se asigure c integritatea proiectului este
pstrat n ciuda cererilor conflictuale fcute de prile interesate. El
trebuie s trateze cu responsabilul de producie care opune o
rezisten la schimbrile cerute de responsabilul de marketing, ce
rspunde la sugestiile fcute de client;
fa de membrii echipei proiectului; deoarece aceasta
lucreaz pentru cineva care nu este eful lor direct, legtura ntre
membrii echipei i managerul de proiect sunt mai strnse dect ne-am
atepta, n special atunci cnd membrii echipei lucreaz cu norm
ntreag la proiect. Responsabilitatea managerului de proiect fa de
echip sunt dictate de natura finit a proiectului i de natura
specializat a echipei.
Abilitile-cheie ale managerului de proiect sunt9:
de comunicare (ascultare i convingere);
de organizare (planificare, stabilire a obiectivelor i analiz);
de construire a echipei (empatie, motivare);
de leadership (energie, delegare, atitudine pozitiv);
de adaptare (flexibilitate, creativitate, rbdare, perseveren);
tehnice (experien, cunoatere a proiectului).
Problemele cele mai frecvente care apar cel mai adesea
ntr-un proiect sunt:
resurse inadecvate;
termene limit nerealiste;
obiective neclare;
membri ai echipei neinteresai sau nepregtii;
planificare insuficient;
bariere n comunicare;
schimbri ale obiectivelor i resurselor;
conflicte ntre departamente sau funcii.
8
9
44
Idem, p.51-52.
Idem, p.52.
Atributele cel mai ades enunate ca fiind dezirabile pentru

managerul de proiect sunt:
o pregtire complex;
maturitate;
disponibilitate;
relaii bune cu managementul de vrf;
motiveaz i menine unit echipa;
a lucrat n mai multe departamente.
n selectarea managerilor de proiect, criteriile cel mai adesea
luate n considerare sunt10:
credibilitatea tehnic i administrativ;
sensibilitatea n sens politic i tehnic;
leadership strns legat de componenta etic;
abilitatea de a face fa stresului.
Echipa de proiect se constituie din personal selecionat n
raport cu sarcina de proiect; membrii ei provin din diferite domenii i
specialiti; aceasta este subordonat managerului de proiect.
Membrii echipei de proiect trebuie s fie motivai, implicai n
proiect, s dispun de aptitudini pentru munca n echip, s aib competene comunicaionale, s fie creativi, s dispun de o personalitate
puternic, s contribuie prin munca fiecruia la reuita proiectului.
n echipele noi are loc un proces de evoluie a echipei
compus din faze concrete dup cum urmeaz11:
a. Faza I Orientarea; se caracterizeaz prin:
zel ponderat vizavi de ateptri considerabile;
multe temeri (ce se ateapt de la individ, care este locul
sau n sistem etc.);
tatonarea situaiei;
indivizii depind nc puternic de autoritate i ierarhie;
nevoia de a se ncadra n grup/echip i de a ocupa o anumit poziie.
b. Faza a II-a Frustrarea; cuprinde aciuni de genul:
sesizarea unei discrepane ntre speran i realitate;
nemulumirea datorat propriei dependine de autoritate;
cearta pentru obiective, sarcini i planuri de aciune;
sentimentul dezorientrii i incompetenei;
reacii negative vizavi de conductori i ali participani;
concurena pentru poziiile de for i/sau ctigarea ateniei;
trirea unor stri polarizate-dependen i independen.
c. Faza a III-a Pornirea pe un drum nou; cuprinde:
recepia nemulumirilor;
construirea unei puni peste prpastia dintre ateptri i
realitate;
nlturarea polarizrii i atribuirea vinoviei;
dezvoltarea armoniei, a ncrederii, a disponibilitii de a ajuta
i a respectului;
10
Idem, p. 53.
Wolfgang Lessel, Managementul proiectelor cum s planificm
eficient proiecte i s le transpunem cu succes n practic, Editura Bic All,
Bucureti, 2007, p. 90-91.
11
45
dezvoltarea ncrederii n sine i a optimismului;

relaii deschise ntre membrii echipei i din ce n ce mai
multe feedback-uri;
distribuirea rspunderii i controlului;
elaborarea i folosirea unui limbaj al echipei.
d. Faza a IV-a Producia; are n vedere:
conlucrarea n cadrul echipei;
colaborare n ntreaga echip i n subechipe;
trirea senzaiei de mpreun suntem puternici;
sentimentul propriei valori (acceptarea fr team a sarcinilor);
conducerea alternativ;
mndria ndeplinirii sarcinilor cu succes;
nivel ridicat al produciei.
Aceste faze sunt descrise n modaliti diferite de ctre literatura de specialitate, ns pentru a uura nelegerea, acestea au fost mult
simplificate. Figura 2.3 prezint reprezentarea grafic a acestor faze.
4. Producia
1. Orientarea
3. Drum nou
2. Frustrarea
Figura 2.3. Reprezentarea grafic a fazelor

evoluiei echipei de proiect
n evoluia normal a echipei de proiect intervin o serie de

factori perturbatori care ncetinesc sau stopeaz sensul de evoluie al
acesteia. Printre factorii perturbatori se numr cei culturali,
organizaionali i individuali grupai n urmtoarele afirmaii12:
lipsa comunicrii ori comunicare defectuoas;
problemele legate de autoritate;
problemele ce privesc relaiile;
deciziile;
exprimarea prerilor creative.
Prezentarea factorilor perturbatori evideniaz faptul c la
nivelul echipei de proiect trebuie luate msuri de a se stabili reguli
simple de convieuire i munc.
2.3.3.4. Secretariatul proiectului
Prin noiunea de secretariat se nelege serviciu ntr-o instituie, ntr-o ntreprindere, ntr-o organizaie politic sau de mas etc.,
care rezolv lucrrile curente ale conducerii acestora13. Secretariatul
este un auxiliar direct i indispensabil al conducerii, avnd ca sarcin
degrevarea acesteia de unele sarcini auxiliare, crendu-i astfel
condiiile necesare realizrii principalelor sale funcii: prevedere
organizare comand coordonare control.
12
Rupert Eales-White, Cum s formezi echipe eficiente, Editura

All Beck, Bucureti, 2004, p. 21-32.
13
http://dexonline.ro/definitie/secretariat
46
ntr-un secretariat, munca presupune un complex de activiti

precum:
activiti cu caracter specific de secretariat (preluare,
transmitere mesaje telefon, stenografierea, multiplicarea, redactarea
nscrisurilor dictate de efi, clasarea documentelor, nregistrarea
corespondenei);
activiti prin care duc la ndeplinire sarcinile i atribuiile
prevzute n fia postului (documentare, coresponden, protocol,
organizarea manifestrilor etc.);
activiti pe care le decid, le iniiaz singure (instruire a
secretarelor din subordine);
activiti de reprezentare a efilor lor (primiri oficiale,
participare la discuii cu parteneri de afaceri etc.).
Activitatea de secretariat include urmtoarele atribuii i
14
sarcini :
executarea lucrrilor de registratur general (sortarea,
nregistrarea, datarea, distribuirea), acolo unde nu exist un compartiment specializat de registratur;
lucrri de coresponden primit i emis; lecturarea corespondenei primite, prezentarea la conducere, nregistrarea, repartizarea
i urmrirea rezolvrii corespondenei primite, ntocmirea unor rspunsuri pe baza documentrii prealabile, dactilografierea lor, prezentarea
la semnat a corespondenei cu materialul de baz; pregtirea corespondenei pentru expediere, predarea la registratur sau expedierea
direct, dup caz, asigurarea transportului corespondenei prin organizarea muncii curierilor;
atribuii de documentare: detectarea surselor interne i
externe, selectarea materialului; prezentarea materialelor rezultate sub
form de tabele, scheme, statistici, etc., clasarea documentelor, organizarea i asigurarea unei bune funcionri a arhivei proiectului;
scrierea rapid, stenografierea discuiilor din edinele, conferinele, ntlnirile de afaceri, stenografierea dup dictare (i la telefon),
transcrierea stenogramelor;
multiplicarea materialelor: dactilografierea, folosind maina
de scris sau calculatorul (folosind metoda oarb), folosirea imprimantei calculatorului, utilizarea mainilor de copiat, corectarea greelilor,
cunoaterea unor sisteme de corectare a materialelor pentru editorial;
traduceri i retroversiuni de acte, coresponden, materiale
documentare, cunoaterea unei limbi strine de circulaie internaional
scris i vorbit;
probleme de protocol i relaii cu publicul: ntocmirea unor
planuri pentru desfurarea n bune condiii a ntlnirilor cu persoane
din afara instituiei, primirea vizitatorilor i a partenerilor de afaceri,
cunoaterea, documentarea n ceea ce privete regulile de comportament i protocol specifice rii din care vine partenerul, pregtirea
corespondenei protocolare cu ocazia diferitelor evenimente;
evidena necesarului de consumabile i evidena de personal
(referatul cu necesarul de rechizite pentru compartimentul secretariat,
ine evidena orelor suplimentare, concediilor, evidena delegaiilor, a
deplasrilor i a evenimentelor profesionale;
14
ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/8.htm
47
pregtirea cltoriilor de serviciu ale efului, rezervarea de

bilete, a camerei de hotel, obinerea vizei (dac este cazul), pregtirea
documentelor necesare pentru ntlnirile de lucru, contactarea persoanelor cu care trebuie s se ntlneasc eful i stabilirea programului;
cunoaterea i folosirea aparaturii moderne de birou
(calculatorul, maina de multiplicat, fax, aparatura de nregistrare-clasare, interfonul etc.); cunoaterea tehnoredactrii computerizate i a
programelor pentru aceasta;
organizarea sistemului informaional: primirea prelucrarea
i transmiterea informaiilor;
ntocmirea contabilitii primare a proiectului;
primirea i transmiterea comunicrilor telefonice;
organizarea edinelor i a materialelor necesare;
difuzarea deciziilor i instruciunilor cu caracter de circular;
respectarea disciplinei muncii.
Secretariatul proiectului este un organism creat ad-hoc pentru
gestionarea activitilor i a documentaiei realizate n cadrul proiectului. Acesta se subordoneaz managerului de proiect sau compartimentului de urmrire a derulrii proiectului din cadrul organizaiei
primare. Activitatea desfurat n cadrul secretariatului proiectului
poate conduce la o eficien ridicat a activitilor ntregului proiect
sau la ntmpinarea unor greuti. Drept urmare, se va acorda o
atenie deosebit organizrii spaiului, dotrii acestuia i calitii
personalului cu care este ncadrat.
Secretariatul i concentreaz atenia asupra urmtoarelor
activiti principale:
administrarea centralizat a documentelor;
urmrirea centralizat a costurilor;
elaborarea rapoartelor.
Secretariatul de proiect se poate constitui n cadrul unui
secretariat deja existent n situaia proiectelor mici, ori prin
constituirea unui secretariat distinct care s serveasc fie unuia (n
cazul proiectelor mari) fie mai multor proiecte.
2.3.3.5. Documentaia proiectului
Prin noiunea de documentaie se nelege totalitatea
informaiilor, a documentelor cu privire la o anumit problem sau la
un anumit domeniu de activitate15.
Documentaia proiectului se refer la totalitatea documentelor i informaiilor al cror coninut a fost sau va fi adus la cunotina unuia sau mai multor persoane din cadrul echipei manageriale
de proiect ori ealonului superior ierarhic.
Informaiile i documentele se refer la:
schimbul de scrisori cu clienii sau furnizorii;
schimbul de scrisori ntre departamentele firmei;
contracte i anexe la contracte;
specificaii;
comenzi de materiale;
note de convorbiri telefonice;
procese-verbale;
desene i documentaii tehnice.
Pentru pstrarea acestor documentaii ale proiectelor se
apeleaz la arhiva firmei sau a altor organizaii dac aceasta nu
dispune de o astfel de organizare intern.
15
48
http://dexonline.ro/definitie/documenta%c8%9Bic
2.4. ndrumar pentru verficare/autoverificare

Prin noiunea de organizare, ca funcie a managementului se nelege activitatea specific
funciunii de cercetare-dezvoltare care cuprinde procesele de munc prin care se asigur elaborarea,
adoptarea i introducerea de noi concepte, metode i tehnici cu caracter organizatoric.
Organizarea n managementul proiectelor cuprinde: organizarea proceselor, organizarea
structural i organizarea intern a proiectului.
Derularea unui proiect cuprinde mai multe faze, fiecare avnd rezultate clare ce conduc la
decizii ce sunt suportul fazelor urmtoare. Fazele derulrii proiectelor pot fi urmtoarele: iniiativa de
proiect, studiul preliminar, studiul principal, studiu de detaliu, realizarea proiectului, implementarea
proiectului.
Procesele sunt o caracteristic n derularea proiectelor ce sunt legate ntre ele prin intrri
(documente, informaii pe baza crora se va aciona) i ieiri (documente/informaii care descriu
rezultatul procesului). Prin urmare, un proces este o sum de aciuni, de secvene corelate ce au o
finalizare concret, respectiv duc la un rezultat concret. Se delimiteaz nou domenii de expertiz ale
managerului de proiect, domenii care reflect, de fapt, nou procese aflate n componena
managementului de proiect:
managementul armonizrii activitilor componente;
managementul ariei de cuprindere a proiectului;
managementul timpului;
managementul costului;
managementul calitii;
managementul resurselor umane;
managementul comunicrii;
managementul riscului;
managementul achiziiilor.
Se evideniaz urmtoarele tipuri de structuri organizatorice de baz a proiectelor: coordonarea
de proiect, organizarea matriceal de proiect i organizarea independent.
Coordonarea proiectelor se realizeaz de ctre managerul de proiect ce este direct subordonat
conducerii firmei, datorit importanei strategice a proiectelor.
Organizarea matriceal face ca specialitii s rspund n faa a doi efi: managerul structurii
primare i unul sau mai muli manageri de proiect. Dei este afectat unitatea comenzii, din cauza
faptului c unii angajai trebuie s rspund n faa a mai muli superiori; acest tip de organizare a fost
folosit cu succes, deoarece pare a fi cea mai bun cale de a folosi aptitudinile profesionale ale
angajailor la mai multe proiecte.
Organizarea independent necesit crearea unei structuri organizatorice secundare, n afara
celei primare, cu totul independent de aceasta. n cadrul acestei structuri sunt inclui att managerul
de proiect, ct i echipa de proiect, iar organizaia primar nu intervine dect la cerere pentru
rezolvarea unor aspecte de strict specialitate; toate rspunderile i competenele sunt localizate la
nivelul organizaiei secundare.
49
Structura multiproiect reprezint o form de organizare complex de derulare a mai multor

proiecte concomitent, precum i pentru derularea proiectelor n colaborare cu partenerii externi.
Aceasta reprezint o variant a organizrii matriceale n situaia n care se desfoar simultan mai
multe proiecte. Structura are nevoie de o implicare mai mare a organizaiei primare, precum i
colaborarea mai multor teri.
Mediul intern al proiectului este compus din urmtoarele categorii de persoane implicate n
derularea acestuia: managerul de proiect; clientul; executantul proiectului; sponsorul; promotorul;
afectaii; cei care fac lobby proiectului; agenii guvernamentale; mass-media; cetenii.
Managerului de proiect i este ncredinat proiectul de ctre un manager de vrf, astfel nct
cunoate i nelege ncadrarea proiectului n schema general a organizaiei primare. CV-ul
managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de finanare; aadar, el
trebuie s cuprind elementele cerute de finanator i, n principal, dovezi ale experienei n derularea
proiectelor. Astfel, este interesant prezentarea unor activiti anterioare sub forma proiectelor.
Managerul funcional este un supervizor direct, tehnic; managerul de proiect este un
facilitator. Acesta nu poate aplica direct cunotinele sale ca specialist, ci trebuie s faciliteze
cooperarea ntre specialiti. El are cunotine detaliate n dou sau trei domenii, dar rareori cunoate n
profunzime unul dintre acestea.
Echipa de proiect se constituie din personal selecionat n raport cu sarcina de proiect;
membrii ei provin din diferite domenii i specialiti; aceasta este subordonat managerului de proiect.
Membrii echipei de proiect trebuie s fie motivai, implicai n proiect, s dispun de aptitudini pentru
munca n echip, s aib competene comunicaionale, s fie creativi, s dispun de o personalitate
puternic, s contribuie prin munca fiecruia la reuita proiectului.
Secretariatul proiectului este un organism creat ad-hoc pentru gestionarea activitilor i a
documentaiei realizate n cadrul proiectului. Acesta se subordoneaz managerului de proiect sau
compartimentului de urmrire a derulrii proiectului din cadrul organizaiei primare. Activitatea
desfurat n cadrul secretariatului proiectului poate conduce la o eficien ridicat a activitilor
ntregului proiect sau la ntmpinarea unor greuti. Drept urmare, se va acorda o atenie deosebit
organizrii spaiului, dotrii acestuia i calitii personalului cu care este ncadrat.
Documentaia proiectului se refer la totalitatea documentelor i informaiilor al cror coninut
a fost sau va fi adus la cunotina unuia sau mai multor persoane din cadrul echipei manageriale de
proiect ori ealonului superior ierarhic.
Informaiile i documentele se refer la:
schimbul de scrisori cu clienii sau furnizorii;
schimbul de scrisori ntre departamentele firmei;
contracte i anexe la contracte;
specificaii;
comenzi de materiale;
note de convorbiri telefonice;
procese-verbale;
desene i documentaii tehnice.
organizare, organizarea structural, organizare intern, fazele proiectului, iniiativa de
proiect, realizarea proiectului, implementarea proiectului, procese, managementul armonizrii
proiectelor, managementul ariei proiectului, managementul timpului, managementul costului,
managementul calitii, managementul resurselor umane, managementul comunicrii, managementul
riscului, managementul achiziiei, coordonarea proiectului, organizarea matriceal, organizarea
independent, mediu intern, manager de proiect, echip de proiect, manager funcional, abiliti,
secretariatul proiectului, documentaia proiectului.
50

1. Ce nelegei prin organizare n proiecte?
2. Care sunt fazele derulrii proiectelor?
3. Cum se manifest cele ase faze ale derulrii proiectelor?
4. Care sunt procesele ce alctuiesc proiectele?
5. Detaliai managementul armonizrii proiectului.
6. Detaliai managementul ariei de cuprindere a proiectului.
7. Detaliai managementul achiziiilor.
8. Enumerai tipurile de organizare structural a proiectelor.
9. Care sunt avantajele i dezavantajele coordonrii proiectelor?
10. Care sunt avantajele i dezavantajele organizrii matriciale?
11. Precizai care sunt avantajele i dezavantajele organizrii independente.
12. Din ce este compus mediul intern al proiectului?
13. Identificai calitile necesare managerului de proiect.
14. Care sunt fazele evoluiei echipei de proiect?
15. Prin ce este reprezentat documentaia proiectului?
Teste de evaluare/autoevaluare a cunotinelor

1. Rspundei adevrat (dac considerai ca propoziia este adevrat) sau fals (dac
considerai ca propoziia este fals).
a. Organizarea n managementul proiectelor cuprinde: organizarea proceselor, organizarea
structural i organizarea intern a proiectului.
b. Organizarea n managementul proiectelor cuprinde: iniiativa de proiect, studiul preliminar,
studiul principal.
2. Identificai formularea care nu face parte din fazele de derulare a proiectului:
a) studiu de detaliu;
b) implementarea proiectului;
c) iniiativa de proiect;
d) organizarea proceselor.
51
3. Identificai formularea ce reprezint avantaj al organizrii matriceale:

a) abordarea sistemic este mai uor de realizat
b) fenomenul dublei subordonri
c) conflicte de competene i resurse
d) apariia unor conflicte
4. Identificai formularea ce nu face parte din factorii de influen ai structurii interne a
proiectului:
a) tipul proiectului;
b) mrimea proiectului;
c) afectaii de derularea rezultatelor proiectului;
d) importana proiectului.
1. Posea, Constantin, Sinteza cursului, www.spiruharet.ro.
2. tefnescu, D., Managementul proiectelor europene, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005.
3. Zenovic, Gherasim (coord.); Andronie, Maria; Dumitru, Alexandru; tefan, Raluca
Mariana; erban, Mriua, Managementul proiectelor, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2010.
52
Unitatea de nvare 3
PLANIFICAREA N MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Cuprins
3.1. Introducere
3.3.1. Identificarea proiectelor poteniale
3.3.2. Analiza proiectelor
3.3.4. Planificarea punctelor-cheie
3.3.5. Tehnici de planificare
3.3.5.1. Tehnici generale
3.3.5.2. Tehnici matematice
3.3.5.4. Tehnici de planificare a costurilor
3.1. Introducere
Planificarea proiectului este procesul de definire a cerinelor
proiectului ntr-un mod structurat, folosind instrumentele managementului de proiect, pentru comunicarea cerinelor proiectului ctre
toate prile implicate, msurarea performanelor, precum i pentru
organizarea i asigurarea controlului utilizrii resurselor n scopul
realizrii obiectivelor propuse.
Procesul de planificare a proiectului implic stabilirea
obiectivelor, a beneficiarilor, a rezultatelor scontate, a activitilor i
resurselor necesare (att umane, ct i financiare), precum i
stabilirea termenelor de realizare. n funcie de mrimea proiectelor,
documentele de planificare pot fi realizate n etape succesive care s
asigure nivelul de detaliere necesar.
Pentru managerul de proiect, planificarea implic numeroase
abiliti, dar i aduce i urmtoarele beneficii:
o imagine mai clar asupra ceea ce dorete s realizeze;
ncredere n ceea ce face;
ordonare n aciuni;
modaliti de validare a activitilor;
facilitarea schimbului de informaii cu cei implicai n proiect;
facilitarea coordonrii proiectului.
Din cauza unei planificri necorespunztoare, multe proiecte
eueaz obiectivele nu sunt realizate n timpul i n limita bugetului
alocat.
53
Pentru iniierea i realizarea planului proiectului, managerul

proiectului trebuie s organizeze reuniuni de lucru, s stabileasc
atribuiile responsabililor de seciuni de plan, s faciliteze s coordoneze elaborarea de variante de programe i bugete i s obin aprobrile din partea supervizorului proiectului.
Managerul de proiect trebuie s asigure programarea activitilor i alocarea resurselor cu luarea n considerare a timpului alocat
fiecrei activiti, innd cont de disponibilitatea resurselor. Programarea resurselor presupune luarea n considerare a forei de munc,
materialelor, spaiului de activitate, lichiditilor, echipamentelor i
utilajelor necesare pentru realizarea unui proiect. n acest scop se
utilizeaz structurarea proiectului pe lucrri elementare (WBS) i se
stabilete pentru lucrare necesarul de resurse complexe.
Bugetul proiectului pe componente este un important instrument de management pentru definirea cerinelor de resurse i a ateptrilor privind profitul sau beneficiile proiectului. Bugetul proiectului
este bazat pe estimrile de costuri. n mod uzual, prima estimare de
cost este necesar pentru analiza fezabilitii nainte ca elementele de
baz ale proiectului s fie definite. Mai trziu, cerinele proiectului
sunt cunoscute deja la un nivel de detaliu suficient pentru a construi o
estimare de costuri mai precis, care s constituie suportul critic al
deciziilor privind procedurile de achiziii, politica de preuri,
dezvoltarea de noi produse i servicii i planul strategic al proiectului.
n scopul realizrii unei planificri riguroase se apeleaz la
tehnici de planificare, precum Graficul Gantt, diagrame, reele de
planificare, analiz grafic etc.

Obiectivul de baz al unitii de nvare l constituie
cunoaterea modalitilor de planificare n managementul de proiect
(planificarea resurselor, planificarea punctelor-cheie, planificarea
cheltuielilor etc.).
definirea conceptului de planificare;
identificarea proiectelor poteniale;
cunoaterea modului de analiz a proiectelor poteniale;
abilitatea de a realiza planificarea resurselor;
cunoaterea modului de planificare a punctelor-cheie;
nsuirea tehnicilor specifice de planificare;
deprinderea de a o realiza planificarea cu ajutorul graficului
Gantt, metodei CPM sau Pert;
aptitudinea de a planifica cheltuielile specifice proiectelor
mici.
54

Dup studiul unitii de nvare vei fi capabili s demonstrai
c ai dobndit suficiente cunotine pentru:
a defini planificarea i activitile componente ale acesteia;
a identifica proiectele poteniale din ansamblul posibilitilor de ales, n raport cu nevoile i costurile aferente;
a explica modul n care se realizeaz analiza proiectelor
avnd ca puncte de plecare tipul de finanare, paii de urmat,
oportunitile de finanare, stabilirea temei, condiiile de acordare a
granturilor;
a descrie modul de realizare a planificrii resurselor
necesare derulrii proiectului;
a identifica punctele-cheie specifice unui proiect i a le
planifica derularea n timp i spaiu;
a cunoate tehnicile generale de planificare ce se folosesc n
cadrul planificrii proiectelor;
a explica tehnicile matematice ce privesc planificarea n
proiecte;
a explica modul de realizare a planificrii cheltuielilor
ocazionate de derularea proiectului.

Planificarea exprim un ansamblu de aciuni coerente prin
care se urmrete dirijarea activitii economice corespunztor
anticiprilor determinate tiinific n cadrul unui plan1.
Scopul funciei de planificare este stabilirea obiectivelor,
intelor ctre care va fi orientat activitatea n viitor, precum i a
modalitilor aciunile, resursele necesare i alocarea lor,
implementarea de a le realiza.
Planificarea este o activitate prin excelen managerial. Toi
managerii de proiect, ntr-un fel sau altul, planific.
Dac, ntr-o formulare succint, scopul planificrii este de a
previziona traiectoria pe care o urmeaz n viitor echipa de proiect,
necesitatea ei, formulat n aceeai manier, poate fi justificat astfel:
oamenii trebuie s tie precis i s neleag ce au de fcut, iar ceea ce
fac trebuie s fie de acord cu cerinele mediului extern i cu
posibilitile organizaiei.
1
Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 332.

55
3.3.1. Identificarea proiectelor poteniale

Ideile i schiele proiectelor pot proveni din numeroase surse,
printre care:
sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va
avea de ctigat: sponsorul sau beneficiarii finali);
guvernul i ministerele (n acest caz: proiectul are o
importan real sau este doar o necesitate, pentru a crea impresia c
se face ceva);
experi strini (n acest caz: proiectul este adecvat
necesitilor i situaiei din ara de origine sau numai n contextul
altor ri);
analiza necesitilor dintr-un anumit sector analiz care
poate constitui ea nsi un ntreg proiect.
Proiectele nu trebuie derulate de dragul proiectelor, pentru
c aa este moda, pentru a ctiga nite bani, pentru c exist
fonduri europene (avem n vedere cazul concret al Romniei, care
beneficiaz n perioada actual de fonduri considerabile de la
Uniunea European). Proiectul se armonizeaz cu strategia de
dezvoltare a organizaiei, ceea ce nseamn c stabilirea ideii i a
obiectivului de proiect trebuie s precead cutarea/ identificarea
sursei de finanare.
De multe ori, lucrurile stau cu totul invers, angajaii unei
organizaii aud de existena unei surse de finanare, de lansarea
unui nou program i, de abia atunci, se gndesc la un proiect care s
se potriveasc, mcar n linii mari, obiectivelor respectivei surse de
finanare. n acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute n
funcie de necesitile de dezvoltare ale organizaiei, ci organizaia
respectiv se chinuie s i ajusteze obiectivele pentru ca acestea s
coincid cu cele ale ageniei finanatoare. Ordinea generatoare de
performan este: obiective strategice surs de finanare ale crei
obiective coincid cu cele ale organizaiei. n felul acesta, unitatea de
msur a performanei este capacitatea organizaiei de a stabili o
legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele
sale operaionale i strategice.
3.3.2. Analiza proiectelor
n analiza proiectelor se vor avea n vedere:
a. Tipul de finanare
Finanarea poate fi: rambursabil i nerambursabil.
Elementele eseniale ce se au n vedere pentru solicitarea unei
finanri nerambursabile se pot constitui n:
verificarea criteriilor de eligibilitate (tipuri de organizaii
eligibile: societi comerciale, organizaii neguvernamentale, asociaii
etc.; parteneriate impuse (naionale, internaionale); criterii specifice
de eligibilitate: financiare (profit, cifr de afaceri etc.), resurse umane
(numr maxim de angajai, tip de angajai, anumite competene
necesare), resurse tehnice (anumite echipamente/sisteme disponibile),
criterii de alt natur (prioriti/obiective/teme de proiect eligibile;
activiti/ rezultate eligibile);
termene relevante: data de ncepere/finalizare a programului/proiectului; termenul limit de depunere a propunerii de
proiect i de contractare a finanrii;
56
bugete i cheltuieli: buget maxim total; cofinanare impus:

n natur i/sau n bani; tipuri de cheltuieli eligibile: cheltuieli
salariale: salarii, deplasri; cheltuieli curente: chirii, utiliti, consumabile; cheltuieli pentru subcontractare: training, traduceri, consultan etc.; investiii; alte categorii de cheltuieli eligibile;
coninutul minim al cererii de finanare: cuprins minim
impus (capitole) n formularul de solicitare de finanare; anexe
obligatorii;
forma de prezentare a propunerii de proiect: condiii specifice de prezentare: formulare disponibile, numerotare, codificare,
ndosariere; condiii specifice de predare: numr de copii, mod de
transmitere, de nregistrare;
procedura de evaluare a propunerii de proiect: cine i ce
evalueaz; criterii specifice de evaluare;
detalii preliminare din contractul de finanare: procedura de
raportare; procedura de monitorizare/evaluare; condiii de plat i
calendarul plilor.
Elementele ce trebuie avute n vedere pentru solicitarea unei
finanri rambursabile sunt:
verificarea eligibilitii: tipul de organizaie care poate
solicita credit: domeniu de activitate, forma de proprietate, localizare,
data de nfiinare etc.; performane financiare pe ultimii 1-3-5 ani;
piaa deinut/piaa vizat; tip de activiti pentru care se acord
creditul;
verificarea condiiilor oferite: termen de creditare/rambursare; modaliti de creditare: una sau mai multe trane; dobnzi,
penalizri, alte clauze; termen de graie;
documentaia solicitat: cerere de credit (furnizat de ctre
agenia de implementare, banc, organizaia neguvernamental);
documentele juridice de constituire a firmei: nfiinare, nregistrare,
prezentare (copie a statutului societii; copie a contractului de
societate; hotrrea judectoreasc de nfiinare a societii; copie a
Certificatului de nmatriculare la Registrul Comerului; copie a
Certificatului de nregistrare Fiscal Cod fiscal; copii dup Actele
Adiionale nregistrate la Registrul Comerului cu modificrile
ulterioare nfiinrii; hotrrea Adunrii Generale prin care au fost
mputernicii reprezentanii s contracteze credite bancare n numele
societii); raportrile financiare: bilanul anual pentru ultimii 2-3 ani
i, dup caz, ultimul bilan semestrial (cu toate anexele); balanele de
verificare pe ultimele trei luni, situaia patrimoniului i rezultatele
financiare pe semestrul anterior; situaia bugetului de venituri i
cheltuieli (contul de profit i pierderi) pentru anul n care se solicit
creditul; situaii financiare curente ale debitorului i ale oricrui
garant al acestuia; certificate, scrisori, garanii etc.; alte referine solicitate; plan de afaceri i/sau plan de marketing i anexe: autorizaii i
avize necesare funcionrii, proiect de construcie, aviz de mediu;
oferte de la furnizori pentru achiziionarea de echipamente i materii
prime; cereri de ofert de produse, servicii de la principalii clieni;
lista garaniilor propuse de societate; rapoarte de evaluare i dovada
proprietii asupra acestora; acte privind situaia juridic a terenului;
procedura de evaluare a cererii de credit;
ncheierea contractului de creditare: calendar pli; procedura de monitorizare a derulrii contractului.
57
b. Paii de urmat pentru pregtirea unei propuneri de proiect

sunt:
stabilirea ideii de proiect;
identificarea sursei poteniale de finanare;
obinerea pachetului de informaii;
validarea ideii de proiect (compararea cu condiiile enunate
de finanator verificarea eligibilitii ideii de proiect);
identificarea i selectarea partenerilor, dac este cazul;
completarea formularului de candidatur/cererii de finanare;
depunerea propunerii de proiect.
c. Oportunitile de finanare
Toate mijloacele disponibile trebuie utilizate pentru a obine
informaii despre oportunitile de finanare; acestea sunt:
monitorizarea informaiilor aprute n mass-media local i
central;
colectarea de informaii faptice de la clieni, parteneri,
furnizori, colaboratori etc.;
participarea la seminarii, prezentri, informri, schimburi de
experien;
solicitri de informaii de la autoritile publice locale i
centrale;
solicitarea de servicii de consultan de la centrele de
servicii suport sau de la firme specializate;
utilizarea de reele de informare: Internet, baze de date
publice sau private;
orice alte metode adecvate situaiei concrete, obiectivelor
urmrite etc.
Obinerea unei finanri nerambursabile n cadrul unui program derulat n Romnia, sau la care particip Romnia, este posibil
prin:
participarea la o competiie de proiecte;
participarea la o licitaie.
d. Stabilirea temei
Odat luat decizia de a elabora o propunere de proiect, paii
ce trebuie parcuri sunt:
definitivarea temei proiectului. Este necesar o analiz,
astfel nct s se asigure:
argumentarea relevanei proiectului;
crearea echipei de elaborare a propunerii de proiect;
stabilirea prilor implicate n realizarea proiectului i
integrarea intereselor prilor implicate n derularea proiectului;
definirea obiectivelor urmrite i acceptarea lor de toi cei
implicai n realizarea proiectului;
analiza resurselor necesare: verificarea resurselor disponibile i, dac este cazul, identificarea partenerilor poteniali;
identificarea resurselor suplimentare care pot fi atrase
pentru realizarea proiectului;
identificarea obstacolelor poteniale;
definirea limitrilor i constrngerilor;
identificarea posibilitilor de diseminare i valorificare a
rezultatelor proiectului;
58
planificarea preliminar a timpului necesar;

aprecierea atitudinii i implicrii prilor interesate;
evaluarea situaiei reale i a ipotezelor de lucru.
e. Condiii de acordare a granturilor
Principiile de acordare a unui grant sunt:
evaluarea colectiv a cererii de finanare;
evitarea finanrii multiple a aceleiai operaii;
publicitate ex-post: publicarea listei de finanri acordate
(numele i adresele beneficiarilor, sumele acordate, procentul de cofinanare, tipul de anunare a granturilor/apel de proiecte licitaie).
Apelul pentru propuneri de proiecte lansat n cadrul unui
anumit program conine de obicei urmtoarele date:
contextul n care se deruleaz programul de finanare;
subiectul apelului lansat;
bugetul total disponibil pentru program, suma minim/
maxim a finanrii i numrul estimat de beneficiari;
procentul minim obligatoriu de co-finanare (inclusiv dac
se accept co-finanare n natur i n ce proporie);
regulile de eligibilitate pentru promotori i ceilali participani la proiect;
activitile eligibile;
costurile eligibile i cele ne-eligibile;
criteriile de evaluare (ex ante i ex post), monitorizare i
control - tehnice i financiare;
termenele limit;
condiiile generale de transmitere a cererilor de finanare.
Managementul de proiect nu este ntotdeauna o sarcin simpl
i fr riscuri. Dac ideea de proiect nu este clar, atunci ea nu poate
fi explicat unui consultant, iar acesta nu poate aprecia fezabilitatea
unei idei relativ confuze. Dar, n momentul n care ideea a depit
faza exploratorie i a ajuns n faza de proiect, cnd pot fi identificate
aspectele inovative i avantajele concureniale, este bine ca
promotorul s se preocupe de:
declanarea de sinergii (identificarea partenerilor i obinerea sprijinului de la prile interesate de bunul mers al proiectului);
utilizarea resurselor necesare i poteniale;
evitarea obstacolelor prin identificarea riscurilor i planificarea aciunilor de mbuntire.
Unul dintre cele mai importante capitole n cadrul unui proiect
(indiferent de tipul acestuia), l reprezint prin nsi structura sa
resursele materiale.
Managementul administrrii resurselor materiale i planificarea lor nu reprezint doar o nsumare mecanic a diferitelor etape
prin care se realizeaz un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune
o mbinare a activitilor realizate de departamentul de aprovizionare.
Privit ca un mini-proiect, achiziionarea include o serie de activiti
principale precum2:
2
Constantin Posea, Teorie i aplicaii n managementul aprovizionrii,

Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2001, p. 123-124.
59
Cererea de aprovizionare, formulat de ctre utilizator pe

baza necesarului acestuia de materii prime sau componente. Odat
identificat necesarul de materiale, se trece la ntocmirea unei cereri
adresat departamentului de aprovizionare prin care se solicit
rennoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar fi:
formularul de solicitare de aprovizionare, o list complet a necesarului de materiale, care s cuprind detalii referitoare la produsele
ce vor fi achiziionate, cantitile necesare, precum i o cerere de
rennoire a stocului.
Selectarea furnizorului privete cea de-a doua etap a procesului de aprovizionare i presupune o alegere a sursei de achiziie
bazat pe cotaii de preuri, condiii de livrare, reputaia privind
standardele de calitate, performanele la livrare i situaia comercial.
Emiterea comenzii de achiziie este partea cea mai rutinant
a unui proces de achiziie, constnd ori n dactilografierea comenzii,
semnarea i expedierea ei prin pot ori n schimb electronic de date.
Problemele ce se pot ivi n aceast etap privesc consumul de timp, n
sensul c aceast activitate, dei simpl i obinuit, poate dura
cteva zile sau sptmni, ceea ce poate duce la o mrire a timpului
alocat proiectului. Se mai are n vedere i faptul c orice comand de
achiziie definete condiii comerciale, de regul standardizate i
tiprite pe spatele formularelor de comand, care l oblig pe
achizitor s accepte toate costurile necesare i implicaiile legale.
Odat contractat produsul, vnztorul nu mai are nici un drept n a-l
modifica sau a-l adugi, dect printr-o autorizare explicit dat de
companie pe un formular oficial de modificare. n situaia n care sunt
impuse anumite schimbri n orice aspect al comenzii de
aprovizionare, se poate emite un amendament la comanda iniial, cu
acordul prealabil al furnizorului, determinnd efectele asupra preului
i livrrii. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, avnd parte
de aceeai circulaie ca i comanda iniial creia i corespunde. Dac
ns amendamentul pericliteaz ncheierea corespunztoare a
aprovizionrii oricrui alt articol din comand pn la data de livrare
stabilit, se recomand emiterea unei noi comenzi de achiziie.
Vnztorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori),
cu condiia ca acetia s fie cunoscui de ctre cumprtor oricnd
dorete, i cu asigurarea accesului personalului care se ocup de
urgentarea aprovizionrii din cadrul companiei la birourile sau
atelierele acestora. Orice disput referitoare la contract se va
soluiona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul prilor, sau dac
nu, n instan.
Confirmarea comenzii reprezint rspunsul furnizorului la
comanda de achiziie, n cazul n care el este pozitiv, nregistrndu-se
un contract legal, supus legilor n vigoare.
Urgentarea aprovizionrii este o msur preventiv prin
care se ncearc prentmpinarea ntrzierii livrrii, cu ajutorul unui
sistem de avertizare timpurie, solicitnd informarea din timp despre
orice dificulti pe care le-ar putea ntmpina furnizorul. Odat
plasate toate comenzile, achiziionarea la timp a mrfurilor devine o
problem primordial. Urgentarea aprovizionrii nu reprezint doar
un proces de urmrire a mrfurilor ntrziate, ci mai degrab ncearc
s prevad problemele ce apar pe parcursul produciei i livrrii,
prentmpinnd ntrzierea livrrii.
60
Expedierea are n vedere faptul c naintea prsirii locului

de producie al furnizorului, transportul s fie marcat corespunztor,
prin aplicarea unei tampile uor de recunoscut a furnizorului pe
lzile de ambalaj, astfel nct fiecare articol s poat fi identificat n
toate etapele cltoriei, precum i la destinaia final.
Livrare i facturare; facturile nsoesc actele de trimitere a
mrfurilor i se deconteaz de ctre solicitantul mrfii n momentul
recepionrii acesteia.
Inspecia intern a produselor este realizat de ctre factorii
de control abilitai din interiorul organizaiei.
Recepia produselor este ultima etap a ciclului aprovizionrii i const ntr-o examinare amnunit pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, greeli referitoare la natura mrfurilor sau cantitatea solicitat.
Funcia de planificare a resurselor privete capacitatea de a
conduce, de a adopta decizii corecte, juste i performante, care se
concretizeaz n practic n emiterea comenzilor de achiziie, asigurarea transportului, a depozitrii, ca i a tuturor aspectelor legate de
formaliti comerciale, portuare i vamale n condiiile operaiunilor
la nivel internaional.
Planificarea resurselor este un proces al identificrii primelor
date referitoare la genul de produse ce trebuie procurate, cantitatea
necesar, timpul de achiziie, precum i descoperirea primelor
informaii vizavi de posibilii furnizori.
n aceast etap, echipa de proiect poate intra n contact cu
specialiti n contracte i aprovizionare cu resurse, incluzndu-i apoi
n echipa proiectului.
Date de intrare:
scopul proiectului vizeaz o descriere a limitelor
proiectului i furnizeaz o serie de informaii importante despre
necesitile proiectului i strategiile care trebuie aplicate pe parcursul
derulrii lui;
descrierea produsului cuprinde detalierea din punct de
vedere tehnic (caracteristicile) al tuturor bunurilor ce urmeaz a fi
achiziionate;
resursele achiziionrii, ca i expertiza, trebuie susinute de
ctre echipa proiectului;
condiiile de pia se refer la o analiz a bunurilor i
serviciilor existente pe pia n acel moment, care sunt produsele cele
mai cutate, de unde se procur acestea i n ce condiii;
analiza proiectului privete unele costuri preliminare,
planuri manageriale de calitate, fluxul bnesc n cadrul proiectului,
identificarea riscurilor sau personalul planificat;
constrngerile sunt factorii ce limiteaz opiunile
cumprtorului, una dintre cele mai cunoscute constrngeri pentru
proiecte fiind disponibilitile bneti;
presupunerile sunt factorii ce n viziunea scopurilor
planificate sunt considerai a fi adevrai, reali i siguri.
Metode i tehnici de planificare a resurselor

Analiza producerii sau cumprrii este o tehnic managerial
prin care se definesc o serie de condiii financiare (att costuri
directe, ct i costuri indirecte) n vederea deciderii dac un anumit
bun renteaz a fi produs sau cumprat.
61
Prerea expertului va fi adesea necesar n cadrul unui proiect,

fie c este asigurat de un singur individ sau de un grup de persoane
specializate, sau provenind din surse diferite, cum ar fi: alte uniti
din cadrul organizaiei, consultani, asociai profesionali sau tehnici,
grupuri industriale.
Alegerea tipului de contract se face n funcie de nevoile
proiectului, selectnd pe acela care ndeplinete scopurile urmrite.
Principalele categorii de contracte sunt:
contractul avnd preuri fixe sau de tip lump sum aceast
categorie vizeaz fixarea unui pre total pentru un produs bine definit.
contractul cu costuri rambursabile include, pe lng
costurile de producie ale unui bun, i un profit al vnztorului. Se are
n vedere i faptul c de obicei costurile sunt clasificate n costuri
directe, ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui
proiect, i costuri indirecte, calculate ca un procent din costurile
directe, viznd salariile executivilor, lrgirea obiectivelor proiectului,
denumite pe scurt costurile de a ncheia afaceri.
contractul de tip timp i materiale este un gen de contract
care reunete preurile fixe cu costurile rambursabile.
Rezultate (date de ieire):
planul managerial de aprovizionare privete modul n care
vor fi gestionate celelalte procese de aprovizionare rmase, cum ar fi:
alegerea tipului de contract, pregtirea estimrilor independente,
procurarea documentelor oficiale standardizate, relaiile cu furnizorii,
coordonarea altor aspecte ale proiectului;
declaraia de lucru (Statement of work) descrie n detaliu
bunurile ce se doresc achiziionate, n vederea stabilirii furnizorilor
care sunt capabili a le procura n condiiile cele mai avantajoase.
3.3.4. Planificarea punctelor-cheie
Punctele-cheie ale unui proiect se constituie ntr-un moment
important att pentru beneficiar, ct i pentru executantul proiectului.
n acest sens, se consider c fiecare proiect are:
o dat de start, ce coincide cu semnarea contractului sau a
ordinului de proiect;
o dat de sfrit a proiectului, ce este specificat n ordinul
de proiect i constituie una dintre cele mai importante constrngeri
ale proiectului;
date intermediare la care beneficiarul cere anumite rezultate
i care reprezint faze de plat intermediar.
Punctele-cheie ale unui proiect sunt reprezentate n tabelul 3.1.
Tabelul 3.1
Punctele-cheie ale proiectului
Prezentarea soluiei
tehnice
nceperea proiectului
Prezentarea prototipului
Livrarea seriei zero
Planificarea punctelor-cheie este necesar i pentru dimensionarea personalului necesar, n special pentru munca de elaborare a
rapoartelor ctre beneficiari. Din dimensionarea necesarului de
personal deriv costurile pentru aceste activiti. Acestea sunt
62
exprimate n cost/pagin i includ urmtoarele activiti3: colectarea

informaiilor; organizarea raportului; scrierea raportului; tiprirea
raportului; verificarea raportului; retiprirea/corectarea raportului; stilizarea grafic; prezentarea spre aprobare; reproducerea i distribuirea.
Specialitii apreciaz c pentru redactarea unei pagini finale
de raport estimeaz un necesar de 6-8 ore de lucru, ceea ce conduce
la un cost ridicat al acestei activiti. Renunarea la raportrile
intermediare poate s conduc la reducerea comunicrii cu
beneficiarii sub nivelul necesar i, n final, s aib urmri negative
asupra acceptrii rezultatelor proiectului de ctre acesta.
3.3.5. Tehnici de planificare
Aceste tehnici ofer posibilitatea fundamentrii tiinifice a
planurilor i programelor. Tehnicile de planificare folosite pot fi
generale sau cantitative (matematice).
3.3.5.1. Tehnicile generale
Tehnicile generale se refer la folosirea creativitii:
Brainstorming, Delphi, reuniunea panel, managementul prin obiective.
Brainstorming este o tehnic de creativitate n grup, menit
s genereze un numr mare de idei, pentru soluionarea unei
probleme4. Aceasta include o serie strict de reguli cu scopul de a
promova generarea ideilor i evitarea inhibrii membrilor grupului5.
Exist o serie de reguli n brainstorming, menite s reduc
inhibiiile care apar n grupuri i, prin urmare, s stimuleze generarea
de noi idei. Aceste reguli se manifest ca fiind urmtoarele:
focalizarea pe cantitate. Ideea este c din cantitate poate
rezulta calitate, aceast regul favorizeaz creativitatea divergent,
ntruct dac ar crete numrul de idei, ar crete i probabilitatea unei
soluii eficiente pentru problema existent;
fr critici. Critica, n aceast etap, este descurajat; n loc
s se gndeasc la ce ar fi ru la acea idee, membrii grupului sunt
ncurajai s se gndeasc la idei ct mai neobinuite i s creeze o
atmosfer constructiv;
ideile, chiar trznite, sunt binevenite. Pentru a se obine o
list bun i lung de idei, ideile neobinuite sunt binevenite ntruct
ele ar putea inspira soluii mai bune dect ideile obinuite, de
asemenea, ele pot crea noi perspective sau diminua prejudecile;
combin i mbuntete ideile. Ideile bune pot fi
combinate pentru a obine o idee foarte bun, dup cum sugereaz i
sloganul 1+1=3. Aceast abordare conduce la idei mai bune i
complete dect lucrul individual i se crede c stimularea ideilor se
face prin asociere. Tehnica a fost utilizat, cel mai des, n publicitate
i n simularea negocierii.
3

Editura All Beck, Bucureti, 2004, p. 153.
4
ro.wikipedia.org/wiki/Brainstorming
5
Keng L.Siau, Group Creativity and Technology, n Journal of
Creative Behavior, Third Quarter, 1995, p. 201-217; Gallupe, R.B. et al.,
Electronic Brainstorming and Group Size, n The Academy of
Management Journal, vol. 35, No. 2 (Jun., 1992), p. 350-369.
63
Tehnica Delphi implic solicitarea i apoi compararea

raionamentelor anonime despre un subiect de interes prin
intermediul unor chestionare secveniale, urmate de sintetizarea
informaiilor i de un feedback al opiniilor exprimate6.
Metoda Delphi presupune un studiu iterativ al experilor.
Fiecare participant completeaz un chestionar i apoi primete
feedback referitor la toate rspunsurile. Apoi, avnd aceste
informaii, completeaz chestionarul din nou, de data aceasta oferind
explicaii pentru prerile care difer n mod semnificativ de cele ale
celorlali participani. Procedeul este repetat de cte ori este necesar.
Ideea const n faptul c ntregul grup poate s evalueze preri
nonconformiste bazate pe informaii privilegiate sau rare. Astfel, n
majoritatea metodelor Delphi, consensul crete de la o rund la alta.
Dei, n mod obinuit se desfoar prin pot, exist variante
de Delphi online sau fa-n-fa. n procedeul iniial, caracteristicilecheie ale metodei erau:
structurarea fluxului informaional;
feedback ctre participani;
anonimatul participanilor.
n metoda Delphi fa-n-fa, anonimatul este eliminat.
Tehnica grupului nominal a fost iniial dezvoltat de ctre
Delbecq i Van de Ven i a fost aplicat n planificarea programelor
de educaie pentru aduli de ctre Vedros (1979).
Aceast tehnic i-a dovedit eficacitatea n obinerea
consensului din partea unei game largi de participani diferii din
punctul de vedere al formrii sau locului de desfurare a activitii.
Grupul nominal este constituit dintr-un numr limitat de persoane
care interacioneaz n cadrul unei ntlniri, cu scopul de a obine
informaii cu privire la o situaie specific; fiecare membru al
grupului lucreaz individual, n cadrul unui grup organizat. Numele
tehnicii descrie pe scurt cum se desfoar procesul: persoane diferite
constituite ntr-un grup exclusiv cu ocazia aplicrii acestei tehnici
gndesc, selecteaz, voteaz n nume propriu.
Tehnica Brainwriting ofer tuturor posibiliti egale de a
participa i le permite membrilor grupului s gndeasc fr blocaje,
fr s apar consensul dat la adeziunea unei anumite idei, nainte de
considerarea tuturor ideilor posibile.
Etapele de parcurs sunt urmtoarele:
toi membrii grupului stau la o mas, cu o foaie de hrtie n
fa. Pe aceasta, ei trebuie s scrie obiectivul sesiunii de
brainstorming, pentru a-l avea mereu n vedere;
fiecare are le dispoziie cteva minute pentru a nota trei
idei. Acestea trebuie s fie n form brut, nu editate sau detaliate
pentru identificarea unei forme perfecte. In acest timp, nu sunt
permise discuiile ntre participani;
dup acest timp dedicat, se trece la runda numrul doi.
Moderatorul strnge foile, le amestec i apoi le va referi
participanilor n mod aleator. Fiecare trebuie s genereze nc trei
idei, pornind de la ideile deja scrise pe foaia primit;
6
Harold A. Linstone, Murray Turoff, The Delphi Method: Techniques

and Applications, Reading, Mass.: Adison-Wesley, 1975, p. 36.
64
moderatorul decide cte astfel de runde sunt, n funcie de

complexitatea subiectului abordat;
dup ce toate rundele s-au finalizat, moderatorul strnge foile
i scrie toate ideile pe flipchart, astfel nct toi s le poat vedea;
apoi se ncepe dezbaterea acestora.
Tehnica are urmtoarele beneficii:
pentru c nu exist discuii n jurul unei idei iniiale, participanii nu sunt deloc influenai. Ei pot s genereze orice idei doresc;
toi membri grupului au aceleai anse de a-i expune ideile;
foile sunt anonime i distribuite aleatoriu, astfel nct
nimeni nu tie ce a scris sau pe ce idee construiete, deci nu pot fi
influenai de ceilali;
posibilitatea de a lucra pe baza unor idei existente aduce
beneficiul unui mod de lucru mai concentrat, dar i mai creativ.
Sinectica (metoda Gordon) reprezint o metod de antrenare
a unor indivizi sau grupuri de indivizi n vederea rezolvrii creatoare
a uneia sau mai multor probleme prin stimularea intuiiei, a fanteziei
etc.7 Aceasta este o metod iterativ8.
Grupul este format din minim 3 persoane i maxim 6,
conduse de un lider, care lucreaz fa n fa cu un specialist, ceilali
membrii fiind pe lateral.
Membrii sunt de specializri diferite i temperamente diferite (se
recomand un economist, un sociolog, un fizician, chimist, matematician, biolog, artist, jurist etc. dup natura problemei n discuie).
Sinectica se bazeaz pe urmtoarele postulate:
existena mai multor faze n procesul de creaie, stri
psihologice succesive;
cunoaterea acestor stri i faze permite creterea puterii
creatoare a individului sau a grupului;
aspectele emoionale i iraionale sunt considerate mai
importante dect aspectele intelectuale i raionale.
n procesul de creaie, sinectica utilizeaz urmtoarele
mecanisme operaionale:
transformarea neobinuitului i noului n elemente familiare
prin plasarea problemei noi ntr-un cadru cunoscut;
transformarea elementelor familiare n elemente neobinuite
prin schimbare, inversare, modificare.
Tehnica panel este o schematizare a metodei Gordon, n
cadrul creia dou grupuri de specialiti propun soluii, dirijai de un
moderator i asistai de un public, ce poate interveni cu ntrebri.
Managementul prin obiective nu este numai o tehnic de
evaluare a performanelor i o metod de motivare, ci i un sistem
managerial ce integreaz sistematic multe activiti, pentru a realiza
eficient obiectivele organizaiei. Managementul prin obiective este un
sistem de management bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor
pn la nivelul executanilor care particip nemijlocit la stabilirea lor
i pe corelarea strns a recompenselor sau sanciunilor cu nivelul
realizrii obiectivelor prestabilite9. Caracteristicile sale sunt:
7
www.dexonline.news20.ro/cuvant/sinectica.html
Ec. Irina Radu, Managementul grupului, n Revista Economia,
seria Management, Anul X, Nr. 2, 2007, p. 74-75.
9
Pro Universitaria, Bucureti, 2011, p. 348.
8
65
implicarea managementului de vrf n stabilirea obiectivelor, ntruct este mai uor pentru angajai s se implice ntr-un proiect
susinut de ealonul superior;
participarea tuturor nivelurilor de management n procesul
de stabilire a obiectivelor;
controlul frecvent al performanelor i evaluarea pe baza
rezultatelor obinute; se acord o mare importan feedback-ului;
libertatea mare n alegerea metodelor prin care s fie
ndeplinite obiectivele.
Procesul managementului prin obiective cuprinde mai multe
faze: pregtirea (sunt formulate premisele stabilirii obiectivelor),
stabilirea obiectivelor (formularea i dimensionarea lor n funcie de
premise i stabilirea standardelor), execuia i evaluarea (aprecierea
performanelor i acordarea recompenselor).
Premisele pot fi externe (date de mediul politic, social,
tehnologic, economic, de cererea pe piaa produsului i de factorul
pia amplasare, fora de munc, materii prime i materiale) i
interne (investiii, strategii, programe, politici).
Obiectivele se stabilesc n urma discuiei cu subalternii i ele
trebuie s fie verificabile, de obicei exprimate n termeni cantitativi.
Avantajele acestei tehnici sunt: un management mai bun,
realismul obiectivelor, clarificarea organizrii i a rolului structurii
organizatorice, implicarea personalului inclusiv n stabilirea
obiectivelor, un control eficace.
Dezavantajele apar atunci cnd managerii nu cunosc
obiectivele sau acestea nu sunt bine definite, iar obiectivele pe termen
scurt se confund cu cele pe termen lung.
3.3.5.2. Tehnicile matematice
Tehnicile matematice de planificare a proiectelor cele mai
cunoscute sunt: diagrama cu bare GANTT, reelele de planificare,
metoda drumului critic, metoda Pert.
a. Diagrama GANTT
Diagrama GANTT este o diagram cu bare ce se compune
dintr-un sistem de coordonate bidimensional cu o ax a timpului i cu
una a sarcinilor aflat n corelaie cu o matrice a sarcinilor10.
Reprezentarea grafic este dat n figura 3.1.
Dei este important i nc folosit, diagrama GANTT are
cteva neajunsuri majore:
nu reflect condiionrile dintre activiti; vizualizarea
acestor dependene, este absolut necesar n evaluarea consecinelor
amnrii unei activiti i complic desenul;
reprezentarea unei activiti n diagram ntr-o anumit
poziie reclam cunoaterea simultan a dependenelor ei fa de
celelalte activiti a duratei, ct i a resurselor necesare executrii ei
la termenul fixat;
diagrama nu permite modificri.
10
66
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, op. cit., p. 185.
Sptmni/om
Timp
Sarcini de proiect
Sarcin
Analiz
Antestudiu
Apreciere
Soluie
proiect
Evaluare
Selecie
10
11
12
Figura 3.1. Reprezentarea diagramei GANTT
b. Reelele de planificare
n principiu, noile tehnici utilizeaz un desen compus din
puncte (numite noduri) i sgei (numite i arce) unind unele puncte,
desen care reflect tocmai relaiile de interdependen dintre
activitile unui proiect. Reprezentarea grafic a reelei de planificare
format din evenimente i activiti este prezentat n figura 3.2.
Reelele coordonatoare se mpart n dou categorii:
reele n care activitile sunt reprezentate prin arce;
nodurile vor avea semnificaia unor momente de ncepere i/sau de
terminare ale unei activiti sau ale unui grup de activiti;
reele n care nodurile reprezint activitile proiectului,
arcele punnd n eviden dependenele dintre acestea.
31
evenimente
26
activiti
18
Figura 3.2. Reprezentarea grafic a reelei de planificare
Fa de diagrama GANTT, reeaua coordonatoare are o serie

de avantaje certe care o recomand ca un instrument eficient de
planificare:
este explicit i uor de neles n ceea ce privete structura
proiectului;
permite efectuarea de modificri;
poate fi folosit la urmrirea modului de realizare efectiv a
proiectului.
Pentru lucrul cu reelele de planificare, se recomand:
tehnicile de planificare bazate pe reele sunt un instrument
de planificare i nu se substituie activitii propriu-zise de conducere.
tehnicile vor fi aplicate mai nti pe proiecte mai mici;
n structurarea unui proiect trebuie evitate detaliile
excesive; o mare cantitate de amnunte constituie de foarte multe
ori cauza eecurilor n aplicarea tehnicilor bazate pe reele. n
general, se admite c numrul activitilor cu o durat de sub 1% din
67
durata ntregului proiect trebuie s fie mic. De asemenea, se

recomand ca n cazul proiectelor cu mai mult de cteva sute de
activiti s zicem dou sau trei sute acestea s fie descompuse
mai nti n subproiecte (activiti majore) a cror analiz s fie
fcut apoi separat.
c. Metoda drumului critic CPM (Critical Path Method) este o
metod euristic11, ce se bazeaz pe teoria grafelor, pe anumite
procedee de estimare i reajustare i pe cunoaterea practic a unor
procese complexe pe care le analizeaz din punct de vedere al
desfurrii n timp a activitilor componente.
Este o metod de planificare n reea care se aplic n domenii
foarte diferite (construcii, inginerie, servicii, cercetare-dezvoltare etc.),
fiind potrivit pentru asigurarea realizrii programelor complexe cu
caracter de unicat12.
Aceast larg rspndire se poate explica prin avantajele
economice posibil de obinut, care dup datele publicate sunt de peste
20% n ceea ce privete reducerea termenelor de realizare i de 5-6%
la reducerea costurilor.
Metoda drumului critic are dou categorii de variante:
variante deterministe:
metoda CPM (Critical Path Method);
metoda MPM (Metra Potential Method);
metoda CPS (Critical Path Scheduling);
variante probabilistice:
metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique);
metoda PERT/cost;
metoda RAMPS (Resource Allocation and Multi-Project
Scheduling).
n metoda drumului critic se apeleaz, n vederea identificrii
i formalizrii unui sistem care face obiectul analizei sau procesului
de coordonare i/sau control, la urmtoarele concepte:
Proces complex ansamblu de activiti necesare atingerii
unui scop (succesive sau simultane) a cror succesiune logic alctuiete un sistem organizat, reprezentat printr-un model matematic
determinist, schematizat printr-un grafic reea (graf orientat).
Activitate aciune care duce la transformarea sau
modificarea unei stri, cu consum de resurse.
Eveniment moment semnificativ al procesului n care
ncepe sau se termin una sau mai multe activiti.
Modelul procesului complex este un graf nchis.
Tipuri de drumuri: drum un ir de activiti consecutive;
drum complet drumul dintre nodul iniial i cel final; drum critic
cel mai lung drum complet.
Reguli pentru construirea grafului: nu este o construcie la
scar; distanele i unghiurile se aleg pentru a crea un graf clar;
trebuie s fie fluent s arate sensul de desfurare a procesului; o
activitate ncepe ntr-un nod i se termin ntr-un nod; nu sunt
permise circuite; ntre dou noduri este admis o singur activitate.
11
Care servete la descoperirea unor cunotine noi; metod de studiu

i de cercetare bazat pe descoperirea de fapte noi; arta de a duce o disput
cu scopul de a descoperi adevrul.
12
Bucureti, 2007, p. 54-55.
68
Reprezentarea grafic se poate efectua ca n figura 3.3.

2
1
Figura 3.3. Reprezentarea metodei drumului critic
d. Metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique)

Reprezint un instrument de management pentru planificare i
control. Data terminrii proiectului este punctul-cheie cel mai
important n cadrul unui proiect i construind reeaua PERT putem
determina timpul necesar pentru realizarea acestuia.
n construirea reelei trebuie stabilit dac evenimentul
reprezint nceputul sau sfritul unei activiti aa cum este
reprezentat n figura 3.4.
5
1
1
2
2
Figura 3.4. Diagrama PERT cu figurarea drumului critic
Metodele PERT i CPM au n vedere descompunerea

sarcinilor i evideniaz fluxul activitilor astfel13:
metoda PERT folosete 3 estimri de timp (optimist, cel
mai probabil, pesimist); din acestea se poate deduce o durat
probabil a proiectului; metoda CPM folosete numai un timp estimat
ce reprezint durata normal a proiectului;
metoda PERT este de natur probabilistic fapt ce permite
calculul riscului n terminarea unui proiect; metoda CPM este de
natur determinist avnd o singur estimare a duratei;
metodele PERT i CPM permit folosirea activitilor
artificiale (care nu consum resurse i nu necesit timp) pentru
determinarea logicii proiectului;
metoda PERT se folosete n cazul proiectelor cu risc
ridicat privind estimarea duratei; metoda CPM se folosete n
proiectele ce depind de resurse, bazndu-se pe o planificare strict a
termenelor;
metoda PERT se folosete n acele proiecte n care nu se pot
evidenia etape intermediare, puncte-cheie clare; metoda CPM se
folosete n proiecte n care rezultatele pariale pot fi evaluate cu
exactitate.
13
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, op. cit., p. 190-191.

69

Sistemul de planificare a resurselor (abreviat ERP, n limba
englez) este instrumentul software ce faciliteaz integrarea tuturor
informaiilor dintr-o organizaie ntr-o platform unic. Scopul ERP
este s asigure transparena datelor n cadrul unei organizaii i s
faciliteze accesul la orice tip de informaie util n desfurarea
activitii. Primul produs de acest tip a fost MRP (Material Resource
Planning)14.
Dei utile n activitatea de producie, aceste aplicaii nu i
extindeau funcionalitile i spre alte zone de interes pentru o
ntreprindere precum contabilitate, resurse umane, vnzri.
Dei dup apariia MRP, funcionalitile acestui tip de
programe au nceput s se extind, ERP-ul actual a luat fiin n
momentul n care informaiile au putut fi centralizate ntr-o platform
comun i funcionalitile sale au fost integrate15.
Caracteristicile principale ale sistemului de planificare a
resurselor sunt:
organizeaz procesele i activitile de afaceri punnd la
dispoziie informaii rapide, concrete i concise,
are abilitatea de a se adapta rapid la schimbrile permanente
ale mediului comercial cu ntreruperi minime ale activitilor firmei;
ofer o interfa de utilizare modern care va crete
productivitatea prin scutirea timpului de lucru aferent operrii;
va sprijini luarea deciziilor manageriale pe baza unor
informaii oferite n timp real;
prin achiziia unui ERP, investii n instrumente inovatoare,
uor de folosit, adoptai tehnici de afaceri moderne i mbuntii
randamentul afacerii;
prin utilizarea unui ERP rmnei n top ntr-un mediu de
afaceri competiional i mereu schimbtor;
firma va avea de ctigat prin utilizarea aplicaiei, scutind
resurse i timp i reducnd costurile;
cu ajutorul unui ERP putei obine rezultate msurabile:
atribuiile sunt ndeplinite cu minim 40% mai repede dect timpul
necesar altor sisteme;
activitile vor fi executate ntr-un mod mai rapid i mai
linitit ca rezultat al utilizrii interfeei uor de accesat, mecanismelor
ncorporate pentru planificarea activitilor i pentru funcionalitatea
i controlul fluxului de lucru;
informaia va fi prezentat ntr-un format gata de utilizat,
conform necesitilor personalului care utilizeaz aplicaia;
activitatea dumneavoastr comercial va dobndi
flexibilitatea i energia necesar n vederea utilizrii pe deplin a
activitii i va crete;
comunicarea ntre firm i clieni va deveni mai rapid i
mai eficient.
14
Travis Anderegg, MRP/MRPII/ERP/ERM Confusting Terms and

Definitions for a Murkey Alphabet Soup,
http://www.wlug.org.nz/EnterpriseSpeak. Retrieved on 25 October 2007.
15
ERP history and ERP Background information on how it all began.
70
3.3.5.4. Tehnici de planificare a costurilor

Planificarea costurilor decurge n mod asemntor cu cea a
resurselor. n acest context, se determin costurile cauzate de fiecare
proces. Suma acestor costuri reprezint costurile totale ale proiectului. Timpii mori care nu sunt utilizai pentru proiect se vor aduga
costurilor proiectului.
Costurile corespunztoare unui proiect sunt, de obicei, de trei
tipuri16:
a. Costurile de personal reprezint cheltuielile pentru toate
persoanele implicate n proiect (direct sau indirect), fie c este vorba
despre angajai ai organizaiei, fie colaboratori externi.
b. Costuri directe reprezint cheltuieli dar nu de personal
ce nu s-ar face dac nu s-ar derula proiectul: cheltuieli de deplasare;
cheltuieli pentru tiprituri; chirii ale unor spaii dedicate exclusiv
proiectului; achiziii de echipamente.
c. Costurile indirecte (costurile administrative)17 se refer la
acele cheltuieli ce se fac indiferent dac proiectul se deruleaz sau nu
(exemplu: chiria pltit pentru un birou, cheltuielile de ntreinere).
n mod aproape invariabil, proiectele se deruleaz cu costuri
mai mari dect cele planificate. Acest lucru se ntmpl din urmtoarele motive:
bugetul propus spre aprobare a fost proiectat ntr-un mod
mult prea optimist (este adevrat c aceasta poate fi i o tehnic
prin care s fie asigurat aprobarea ca atare);
ntrzierile, depirile termenului limit, variaiile fa de
planul de activiti iniial, modificrile operate n mijlocul proiectului
se traduc n mod automat n costuri suplimentare;
riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate;
contracararea riscului, atenuarea impactului se realizeaz cu costuri
suplimentare.
Orice modificare n cadrul bugetului trebuie fcut cu
aprobarea expres din partea finanatorului. n principiu, modificrile
n cadrul bugetului sunt permise atunci cnd:
variaiile/modificrile nu afecteaz obiectivul de baz al
proiectului;
impactul financiar se limiteaz la un transfer n cadrul unui
singur capitol de buget (de la cheltuieli administrative tot la
cheltuieli administrative).
n planificarea costurilor se va ine seama i de urmtoarele:
n buget se includ toate costurile, asigurndu-se astfel
realizarea activitilor n economia real nu doar pe hrtie;
articolele de buget trebuie s reflecte activitile menionate
n propunerea propriu-zis;
n cazul n care Ghidul solicitantului cuprinde precizri cu
privire la sumele maxime admise pentru diverse categorii de
cheltuieli (procentaje din buget pentru echipamente, pentru diurn,
pentru cheltuieli de personal), acestea se includ obligatoriu;
nu se supradimensioneaz cheltuielile peste strictul necesar;
asigurai cofinanarea (contribuia local), dovedind cu
documente c dispunei de bunurile materiale, personalul i resursele
financiare propuse;
16
17
Dac documentele sursei de finanare nu fac alte precizri.

n engl., overhead.
71
este posibil ca proiectul s nceap nainte ca suma oferit

de finanator s soseasc n contul organizaiei promotoare.
Contribuia proprie a solicitantului trebuie s poat acoperi
cheltuielile de funcionare ale proiectului n aceast perioad;
inei cont de faptul c suma oferit de finanator poate s
soseasc n trane. Contribuia proprie a solicitantului trebuie i ea
ealonat, astfel nct s susin funcionarea proiectului ntre tranele
respective.

Planificarea exprim un ansamblu de aciuni coerente prin care se urmrete dirijarea
activitii economice corespunztor anticiprilor determinate tiinific n cadrul unui plan.
Prin funcia de planificare n managementul proiectelor se stabilete cel mai adecvat curs al
aciunilor viitoare pentru ca echipa de proiect s obin rezultatele dorite. Absena planificrii ar face
loc instalrii haosului, hazardului; n asemenea condiii, echipa de proiect ar trebui s aib o reacie
defensiv, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de ntlniri favorabile.
Ideile i schiele proiectelor pot proveni din numeroase surse, printre care:
sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau
beneficiarii finali);
guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o
necesitate, pentru a crea impresia c se face ceva);
experi strini (n acest caz, proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara de origine
sau numai n contextul altor ri);
analiza necesitilor dintr-un anumit sector analiz care poate constitui ea nsi un ntreg
proiect.
n analiza proiectelor se vor avea n vedere: tipul de finanare, paii de urmat, oportunitile de
finanare, stabilirea temei, condiiile de acordare a granturilor.
Finanarea proiectelor poate fi: rambursabil i nerambursabil.
Paii de urmat pentru pregtirea unei propuneri de proiect sunt: stabilirea ideii de proiect;
identificarea sursei poteniale de finanare; obinerea pachetului de informaii; validarea ideii de
proiect (compararea cu condiiile enunate de finanator verificarea eligibilitii ideii de proiect);
identificarea i selectarea partenerilor, dac este cazul; completarea formularului de candidatur/cererii
de finanare; depunerea propunerii de proiect.
Acordarea unui grant necesit respectarea unor condiii fundamentale ca:
granturile disponibile sunt anunate public, prin mijloace ct mai accesibile;
procedura de acordare a granturilor trebuie s fie transparent;
granturile se acord pe baza calitii cererilor de finanare, astfel nct beneficiarii s nu fie
ntotdeauna aceiai (s se asigure accesul ct mai larg la finanare).
Unul dintre cele mai importante capitole n cadrul unui proiect (indiferent de tipul acestuia), l
reprezint prin nsi structura sa resursele materiale. Managementul administrrii resurselor
materiale i planificarea lor nu reprezint doar o nsumare mecanic a diferitelor etape prin care se
72
realizeaz un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o mbinare a activitilor realizate de

departamentul de aprovizionare.
Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de accentuarea importanei planificrii
resurselor, datorat n principal presiunii exercitate de progresul tehnic i tehnologic, cruia trebuie s-i
fac fa n mod corespunztor este determinat att de aptitudinile i calitile pe care le impune o
asemenea funcie, ct i de valoarea cunotinelor i deprinderilor pe care le reclam aplicarea ei cu
rezultate de succes. Funcia de planificare a resurselor privete capacitatea de a conduce, de a adopta
decizii corecte, juste i performante, care se concretizeaz n practic n emiterea comenzilor de
achiziie, asigurarea transportului, a depozitrii, ca i a tuturor aspectelor legate de formaliti
comerciale, portuare i vamale n condiiile operaiunilor la nivel internaional.
Demersurile ntreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor constau, ntr-o
analiz a condiiilor concrete, interne i internaionale, legate de problema plasamentelor capitalului,
de fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al proiectului i urmrirea sistematic
a ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor.
Planificarea resurselor este un proces al identificrii primelor date referitoare la genul de
produse ce trebuie procurate, cantitatea necesar, timpul de achiziie, precum i descoperirea primelor
informaii vizavi de posibilii furnizori. n aceast etap, echipa de proiect poate intra n contact cu
specialiti n contracte i aprovizionare cu resurse, incluzndu-i apoi n echipa proiectului.
Punctele-cheie ale unui proiect se constituie ntr-un moment important att pentru beneficiar,
ct i pentru executantul proiectului. n acest sens, se consider c fiecare proiect are:
o dat de start ce coincide cu semnarea contractului sau a ordinului de proiect;
o dat de sfrit a proiectului ce este specificat n ordinul de proiect i constituie una dintre
cele mai importante constrngeri ale proiectului;
date intermediare la care beneficiarul cere anumite rezultate i care reprezint faze de plat
intermediar.
Tehnicile de planificare folosite pot fi generale sau cantitative (matematice).
Tehnicile generale de planificare se refer la folosirea creativitii: Brainstorming, Delphi,
reuniunea panel, managementul prin obiective.
Tehnicile matematice de planificare a proiectelor cele mai cunoscute sunt: diagrama cu bare
GANTT, reelele de planificare, metoda drumului critic, metoda Pert.
Diagrama GANTT este o diagram cu bare ce se compune dintr-un sistem de coordonate
bidimensional cu o ax a timpului i cu una a sarcinilor, aflat n corelaie cu o matrice a sarcinilor.
Fiecare activitate este reprezentat printr-un segment orizontal a crui lungime este proporional cu
durata activitii.
Reelele de coordonare utilizeaz un desen compus din puncte (numite noduri) i sgei
(numite i arce) unind unele puncte, desen care reflect tocmai relaiile de interdependen dintre
activitile unui proiect.
Metoda drumului critic CPM (Critical Path Method) este o metod euristic ce se bazeaz pe
teoria grafelor, pe anumite procedee de estimare i reajustare i pe cunoaterea practic a unor procese
complexe pe care le analizeaz din punct de vedere al desfurrii n timp a activitilor componente.
Este o metod de planificare n reea care se aplic n domenii foarte diferite (construcii, inginerie,
servicii, cercetare-dezvoltare etc.), fiind potrivit pentru asigurarea realizrii programelor complexe cu
caracter de unicat.
Metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique) reprezint un instrument de
management pentru planificare i control. Reeaua se construiete la nivelul de detaliere, folosit n
cazul descompunerii sarcinilor (activitilor). Data terminrii proiectului este punctul-cheie cel mai
important n cadrul unui proiect i, construind reeaua PERT, putem determina timpul necesar pentru
realizarea acestuia. n construirea reelei trebuie stabilit dac evenimentul reprezint nceputul sau
sfritul unei activiti. Drept urmare, n primele faze ale descompunerii sarcinilor, interesul
managerului de proiect se ndreapt spre definirea punctelor-cheie i determinarea duratei minime a
proiectului prin trasarea drumului critic i nsumarea duratelor activitilor situate pe acesta.
Sistemul de planificare a resurselor (abreviat ERP, n limba englez) este instrumentul
software ce faciliteaz integrarea tuturor informaiilor dintr-o organizaie ntr-o platform unic.
73
Scopul ERP este s asigure transparena datelor n cadrul unei organizaii i s faciliteze accesul la
orice tip de informaie util n desfurarea activitii.
Planificarea costurilor decurge n mod asemntor cu cea a resurselor. n acest context, se
determin costurile cauzate de fiecare proces. Suma acestor costuri reprezint costurile totale ale
proiectului. Timpii mori care nu sunt utilizai pentru proiect se vor aduga costurilor proiectului.
Costurile corespunztoare unui proiect sunt, de obicei, de trei tipuri: costuri de personal; costuri
directe; costuri administrative.
Orice modificare n cadrul bugetului trebuie fcut cu aprobarea expres din partea
finanatorului. Condiiile n care pot fi operate aceste modificri sunt stipulate de la bun nceput n
contractul care a intervenit ntre finanator/autoritate contractant i beneficiar.
planificare, procesul planificrii, identificarea proiectelor, obiectivul proiectului, analiza
proiectelor, finanare rambursabil, finanare nerambursabil, finanare rambursabil, eligibilitatea
proiectului, grant, achiziie de resurse, planificarea resurselor, metode i tehnici de planificare a
resurselor, planificarea punctelor-cheie, braistorming, tehnica Delphi, tehnica grupului nominal,
tehnica Brainwriting, Sinectica, tehnica panel, managementul prin obiective, diagrama Gantt, reele
de planificare, metoda drumului critic, metoda Pert, sistemul de planificare a resurselor, planificarea
costurilor.
1. Cum se poate defini planificarea?
2. Ce cuprinde procesul planificrii?
3. Care sunt obiectivele proiectului?
4. Ce se nelege prin analiza proiectelor?
5. Ce se nelege prin finanare rambursabil?
6. Ce se nelege prin finanare nerambursabil ?
7. Cum se realizeaz achiziionarea resurselor?
8. Care sunt metodele i tehnicile de planificare generale?
9. Care sunt tehnicile de planificare matematice?
10. Care sunt tehnicile de planificare a costurilor?
11. Cum se manifest n practic sistemul ERP?
12. Explicai metoda drumului critic.
74

a. Planificarea face loc instalrii haosului, hazardului.
b. Planificarea exprim un ansamblu de aciuni coerente prin care se urmrete dirijarea
activitii economice corespunztor anticiprilor determinate tiinific n cadrul unui plan.
2. Identificai rspunsul incorect n formularea urmtoare:
Elementele eseniale ce se au n vedere pentru solicitarea unei finanri nerambursabile se pot
constitui n:
a) verificarea criteriilor de eligibilitate;
b) termene relevante;
c) bugete i cheltuieli;
d) verificarea condiiilor oferite.
3. Identificai rspunsul corect n formularea urmtoare:
Paii de urmat pentru pregtirea unei propuneri de proiect sunt:
a) monitorizarea informaiilor;
b) colectarea de informaii;
c) stabilirea ideii de proiect;
d) utilizarea de reele de informare.
4. Identificai rspunsul corect n formularea urmtoare:
Acordarea unui grant necesit respectarea unor condiii fundamentale ca:
a) evaluarea colectiv a cererii de finanare;
b) evitarea finanrii multiple a aceleiai operaii;
c) publicitate ex-post;
d) procedura de acordare a granturilor trebuie s fie transparent.
2. Zenovic, Gherasim (coord.); Andronie, Maria; Dumitru, Alexandru; tefan, Raluca
Mariana; erban, Mriua, Managementul proiectelor, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2010.
75
Unitatea de nvare 4
CONDUCEREA N MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Cuprins
4.1. Introducere
4.3.1. Stilul de conducere al managerului de proiect
4.3.1.2. Stiluri de conducere (leadership)
4.3.2. Formarea echipei de proiect
4.3.3. Comunicarea n managementul de proiect
4.3.5. Managementul conflictelor n proiecte
4.1. Introducere
Actul conducerii (leadership sau management) poate fi
definit cel mai bine prin scopul su. Dou definiii sunt edificatoare:
Leadership-ul nseamn crearea unui context prin care
un grup de oameni pot contribui la nfptuirea de lucruri extraordinare. Alan Keith
Leadership-ul este capacitatea de a agrega resursele
disponibile cu mediul intern i extern n scopul de a atinge
obiectivele organizaiei sau ale societii. Ken Ogbonnia
Actul conducerii trebuie s fie adaptiv. Nu exist reete
universale sau abloane, ci doar principii i direcii. Actul conducerii
nseamn construcie inteligent i nu aplicare.
n leadership nu exist reete, ci construcie. Un lider
experimentat care lucreaz cu o echip neexperimentat poate avea
rezultate bune pe termen scurt i mediu printr-un management
autoritar sau paternalist, dar acest lucru poate frna dezvoltarea
membrilor echipei, ceea ce duneaz pe termen lung. n acelai timp,
un lider care lucreaz cu o echip experimentat are probabil cel mai
mult succes printr-o delegare a responsabilitilor i deciziilor, ns
aici apare pericolul ca echipa s se abat de la obiectivele organizaiei
ctre obiectivele proprii.
Componena echipei de proiect este stabilit de conducerea
organizaiei i este format din cei care au interese/competene
directe n rezolvarea problemei sau care vor fi implicai n
implementarea activitilor propuse. Echipa i nceteaz activitatea
dup ce proiectul este finalizat.
76
Echipa de proiect funcioneaz bine atunci cnd sunt

cunoscute urmtoarele aspecte:
numele i responsabilitile persoanelor incluse n echipa de
proiect;
informaiile relevante despre proiect;
recompensele sau impactul ce pot aprea dup ncheierea
proiectului;
problemele i restriciile posibile i dificultile la nivelul
fiecreia dintre prile implicate;
condiiile de lucru n echip (subordonare, raportare,
stabilirea prioritilor, nivelul de decizie acceptat);
regulile ce trebuie respectate n cadrul proiectului.
Managerul de proiect are sarcina de a transforma dintr-un
grup de specialiti n diferite discipline (tehnice, economice, juridice,
sociale etc.) ntr-o echip bine sudat, bine motivat, capabil s
soluioneze diferitele probleme i s pun interesele colective mai
presus de cele personale, n urmrirea unui obiectiv unic.
Comunicarea cu oameni avnd pregtiri diferite, se face prin
modul n care se formuleaz mesajul.
Analiza progresului proiectului trebuie s fie transparent.
De aceea, managerul de proiect trebuie s tie s pun ntrebri de
clarificare ntr-o manier neostil, pentru a-i putea forma o imagine
adevrat despre stadiul proiectului.
Managementul timpului include ansamblul activitilor
necesar a fi desfurate n vederea asigurrii realizrii proiectului
conform termenelor de execuie prevzute prin contract.
Importana realizrii obiectivului managementului timpului
este dat de efectul direct pe care eecurile n acest domeniu le au
asupra costurilor i credibilitii contractantului.
Studierea managementului conflictelor este tot mai mult
abordat n managementul proiectelor deoarece contribuie la o mai
bun cunoatere a comportamentelor individuale i de grup n cadrul
echipei de proiect. n general, conflictul apare ca o form a
interaciunii umane prin care doi sau mai muli membri ai unei
colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra unor probleme.
Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenionat al unui individ
sau al unui grup n eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup.
Scopurile, de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului
de ctre una din pri face imposibil realizarea de ctre cealalt
parte.

Obiectivul de baz al unitii de nvare l constituie
cunoaterea elementelor eseniale cu privire la conducerea n
managementul proiectelor (stiluri de conducere, formarea echipelor de
proiect eficiente, comunicarea managerial, managementul timpului i
managementul conflictelor).
77

definirea conceptului conducere;
identificarea stilurilor de conducere;
cunoaterea modului de constituire a echipelor de proiect;
abilitatea de a realiza o comunicare eficient n cadrul
echipei de proiect;
cunoaterea modului de proiecie a timpului n proiecte;
nsuirea tehnicilor specifice de evitare sau soluionare a
conflictelor.
a defini conducerea n managementul de proiect i
activitile componente ale acesteia;
a identifica stilurile de conducere n managementul de
proiect;
a identifica tipurile de conductori-lideri;
a explica facilitile n constituirea echipei de proiect;
a identifica etapele formrii echipei de proiect;
a defini comunicarea n managementul de proiect;
a realiza schema clasic a comunicrii;
a identifica canalele de comunicare;
a explica funciile comunicrii;
a rezuma etapele comunicrii;
a descrie avantajele managementului timpului;
a identifica etapele managementului timpului;
a identifica existena potenialelor conflicte din interiorul
echipei de proiect.

Conducerea n cadrul proiectelor i asum roluri importante,
dar i responsabilitatea actului managerial din punct de vedere al
proiectului, crora li se adaug o organizare matriceal.
4.3.1. Stilul de conducere al managerului de proiect
Un rol important n cadrul relaiei resurse umane proiect l
are managementul activitilor de ctre personal recunoscut de ctre
grup. De aceea, este necesar a face o trecere n revist a tipurilor de
78
conductori-lideri, a stilurilor de conducere practicate de acetia i

ateptrile membrilor echipei de proiect.
n practic se ntlnesc urmtoarele categorii (tipuri) de
conductori-lideri1:
a. Tipul spontan (formal); este persoana care se face
remarcat dintr-un grup printr-o verv n vorbire axat pe
ndeplinirea misiunii expuse n cadru organizat i de aplanarea
conflictelor. Tipul spontan poate fi:
lider de misiune, adic lider care este interesat de ndeplinirea misiunii prin organizarea celorlali, planificarea strategiei i
diviziunea muncii;
lider socio-emoional, care este interesat de reducerea
tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea moralului.
b. Tipul desemnat (informal); analiza statistic a descrierilor
a demonstrat c exist urmtoarele tipuri de comportament ale
liderilor, desemnai astfel:
consideraia; msura n care un lider este abordabil i arat
grij pentru subordonai; este vzut ca prietenos, imparial, protector
al binelui grupului;
structurarea; msura n care un lider se concentreaz asupra
atingerii obiectivelor grupului; el pune accent pe procedurile
standard, programarea muncii, distribuia oamenilor pe activiti;
comportamentul de recompens; se aplic atunci cnd
subordonatul muncete performant; se ofer subordonatului
complimente, beneficii tangibile i un tratament special meritat;
comportamentul de pedepsire; implic folosirea admonestrii sau a realizrii unor sarcini nefavorabile i abinerea de mriri de
salarii, promovri i alte recompense.
4.3.1.2. Stiluri de conducere (leadership)
n funcie de gradul de maturitate al grupului ce trebuie
condus, se adopt unul sau altul dintre stilurile de conducere cunoscute.
Acestea se categorisesc astfel2:
a. Dup caracteristicile manageriale i psihosociologice
implicate:
autocratic; caracterizat prin supraveghere strict a subordonailor, fluxuri informaionale direcionate de sus n jos, insuflarea de
team subordonailor;
birocratic; comunicarea se realizeaz ntr-o msur
apreciabil n scris, ce pune accent pe documente i tampile ca
mijloace principale de realizare i control al activitilor, descurajeaz iniiativa i inovarea i afecteaz negativ moralul salariailor;
Cf. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului

organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p. 342-346.
2
Cf. Ibidem, p. 351-353.
79
laissez-faire; se d libertate de aciune foarte mare

subordonailor, controlul fiind aproape nul;
democratic; denot sociabilitate, flexibilitate, cooperare,
comunicare;
simbiotic; pune accentul pe beneficiile managementului n
condiii de obinere a eficacitii firmei pe baza ncrederii reciproce
dintre salariai, a revederii modalitilor de motivare i a promovrii
unui nou tip de spirit, cel simbiotic; acest tip implic: examinarea de
ctre echip a criteriilor de performan pentru distribuia recompenselor; construirea de sisteme de motivare i comunicaii perfecionate bazate pe ncredere reciproc; realizarea de echipe simbiotice.
b. n funcie de sfera de cuprindere a personalului n cadrul
organizaiei:
interpersonal; cuprinde relaiile dintre conductorul
formaiei de munc i personalul ce-i este subordonat; se realizeaz
prin raporturi directe, fa n fa;
organizaional; se refer fie la organizaie n ansamblul su,
fie la componente majore ale acesteia; vizeaz salariaii dispui pe cel
puin dou niveluri ierarhice succesive; se pot delimita urmtoarele
subtipuri: strategic, ce vizeaz proiectul n ansamblul su; organizaional general, ce vizeaz principalele grupe de compartimente sau
zone ale proiectului.
Diferenele dintre stilurile de conducere (leadership) practicate n firme sunt prezentate n tabelul 4.1.
Tabelul 4.1
Diferenele dintre stilurile de conducere
Nr.
crt.
1.
2.
Caracteristici
Autocratic
(convenional)
de convenien
ierarhic
4.
Spiritul de echip
Abordarea
organizaional
Rolul
managerului
Viziunea
5.
Motivarea
bazat pe
coerciie
6.
Delegarea
evitat
7.
Evaluarea
8.
Promovarea
9.
Dezvoltarea
10.
Recompensele
11.
Disciplina
3.
centrat pe
control intens
de impunere
Stiluri
Participativ
(curent)
se dorete
ierarhic
centrat pe
control
de indicare a
direciei
bazat pe
implicarea
individual i
colectiv
ncurajat
Simbiotic
(viitor)
este esenial
colegial
promoveaz
echilibrul
de codeterminare
bazat pe
spiritul de
echip
promovat
sistematic
de ctre eful
de ctre eful
de ctre
direct
direct
echipa din
care face parte
decis de efi
decis de efi i decis de
alte inputuri
echip
decis de efi
decis de efi i decis de
alte inputuri
echip
stabilite de efi decise de efi i decise de
alte inputuri
echip
vegheat de efi vegheat de efi vegheat de
i alte inputuri
echip
(dup O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului

organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p.352.)
80
Factorii situaionali cu influen asupra stilului de conducere

(leadership-ului) pot fi: caracteristicile personale; maturitatea membrilor echipei de proiect; nevoile membrilor echipei de proiect;
deciziile de grup; relaiile conductor-subordonai; sursele de putere
ale conductorului; structura sarcinilor.
Membrii echipei de proiect au nevoie s tie unde se afl, ce
urmeaz i cum vor fi afectai. De aceea, se percep de ctre acetia
urmtoarele ateptri de la lideri3:
s fie perceput ca fiind unul de-ai notri, liderul s nu lase
impresia unei persoane din afar;
s fie perceput ca fiind cel mai bun dintre noi;
s mplineasc ateptrile membrilor echipei de proiect.
Greeli n activitatea liderilor4:
risipa serioas a resurselor umane;
conservatorism exagerat i pstrarea tradiiei perimate;
tendina de a ignora sau refuza informaia care ar putea
aplana un conflict;
indecizia i tendina de a abdica de la rolul de decident;
persistena de a desfura munci inutile;
insuficienta explorare a unei situaii ctigate;
tendina de a fora norocul;
credina n munca fizic i nu n cea inteligent;
insuficienta recompensare a muncii;
predilecia pentru asaltul frontal;
insuficienta utilizare a surprizei i prea mult a decepiei;
gsirea cu orice pre a unui ap ispitor;
suprimarea informrii cu nouti;
ncrederea n forele mistice, vise etc.;
rigiditate;
lipsa de imaginaie;
dependena de teorii depite;
simplismul.
4.3.2. Formarea echipei de proiect
Prin noiunea de echip se nelege un grup mic de oameni cu
abiliti, capaciti similare sau complementare, care sunt dedicai
realizrii unui scop comun, printr-o colaborare intens5. Echipa de
proiect se constituie ca urmare a existenei unor faciliti n procesul
muncii precum:
este cea mai indicat pentru a rezolva probleme complexe
care necesit opinii i cunotine diferite;
reprezint un excelent mediu de nvare;
este mult mai orientat spre obiective dect organizaia n
ansamblul su i i stabilete mai uor o viziune i un scop propriu;
valorific mai bine resursele fiecrui membru;
3
Cf. Ibidem, p. 102-105.

Ibidem, p. 45.
5
4
81
este mai flexibil dect grupurile organizaionale, pentru c

poate fi mult mai uor format, dizolvat, reorganizat, redimensioant;
cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul: toi pentru
unul i unul pentru toi;
favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a controla comportamentul membrilor si, prin norme proprii.
nc din anul 1965 i apoi n 1977, Bruce W. Tuckman a
emis ipoteza c grupurile (echipele de proiect) trec prin mai multe
etape de dezvoltare n perioada formrii, existenei i destrmrii
sale: formarea, furtuna, normarea, eficientizarea, ncheierea6.
a. Formarea (Echipa imatur)
n etapa Formrii, relaiile personale sunt caracterizate prin
dependen. Membrii se bazeaz pe siguran, comportamente
cunoscute i caut ndrumarea liderului. Membrii doresc s fie
acceptai de ctre grup i au nevoie de certitudinea c grupul este
sigur. Strng impresii i date despre asemnrile i deosebirile dintre
ei i formarea preferinelor pentru viitoarele subgrupe. Regulile
legate de comportament par a fi meninerea lucrurilor simple, evitarea
controverselor. Se evit subiectele i sentimentele serioase.
Majoritatea funciilor legate de sarcini se ocup de orientare.
Membrii ncearc s se orienteze asupra sarcinii i n funcie de
ceilali membri. Discuiile planeaz n jurul definirii domeniului
sarcinii, a modului de abordare i a altor probleme similare.
Membrii unei echipe aflate n aceast etap ateapt de la
lider instruciuni, sprijin i o definire a sarcinilor. Fiecare individ
caut s afle ceea ce se ateapt de la el; care sunt sarcinile sale; cum
s le ndeplineasc; cum sunt standardele.
ntr-o asemenea echip, nivelul de productivitate este sczut
i se ateapt de la lider o implicare intens. Membrii unei astfel de
echipe sunt entuziati i optimiti, dar manifest teama fa de sarcini
i n relaiile cu ceilali membri.
b. Furtuna (Echipa fracionat)
Furtuna este caracterizat de competiie i conflict n cadrul
relaiilor personale i de organizare la nivelul funciilor legate de
sarcini. Pe msur ce membrii grupului ncearc s se organizeze n
vederea ndeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relaiilor personale
este inevitabil. Indivizii trebuie s cedeze mai mult i s i modeleze
sentimentele, ideile, atitudinile i credinele pentru a se potrivi
organizrii grupului. Din cauza fricii de a se expune sau a fricii de
slbiciune, eec etc. crete dorina de a structura sau clarifica, de a se
implica n structur.
Datorit disconfortului aprut n aceast etap, unii membrii
pot pstra tcerea, n timp ce alii vor ncerca s domine.
Aceasta se caracterizeaz prin dificulti de comunicare i
prin dispute n ceea ce privete conducerea i influena n cadrul
echipei. Adesea, rezolvarea problemelor i luarea deciziilor strnesc
dispute. Indivizii se pot simi nesiguri n rolul lor, de raporturile
dintre membri i de sarcinile fiecruia. Moralul grupului scade pe
msur ce indivizii resimt un gol ntre ceea ce ateptau la nceput i
situaia real.
6
82
http://www.traininguri.ro
Pentru a putea trece la etapa urmtoare, membrii grupului

trebuie s treac de la mentalitatea care cere teste i dovezi, la
mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai important lucru n a ajuta
grupul s treac la etapa urmtoare poate fi capacitatea de a asculta.
c. Normarea (Echipa unit)
Relaiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune.
Membrii grupului sunt implicai n recunoaterea activ a contribuiilor tuturor, construirea i ntreinerea comunitii i rezolvarea
problemelor de grup. Membrii doresc s i schimbe ideile
preconcepute bazndu-se pe aspectele prezentate de ceilali i i pun
ntrebri unii altora, n mod activ. Conducerea grupului este mprit
i dispar grupuleele. Cnd membrii ncep s se cunoasc i s se
identifice cu ceilali nivelul ncrederii n cadrul relaiilor
interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.
n aceast etap (presupunnd c grupul ajunge pn aici),
oamenii ncep s simt c fac parte dintr-un grup i au sentimentul
catharsis-ului7, rezultat din rezolvarea problemelor interpersonale.
Cea mai important funcie la nivelul sarcinii este fluxul
informaional ntre membrii grupului; acetia mprtesc sentimente
i idei, solicit i dau feedback i cerceteaz aciuni legate de sarcina
trasat. Creativitatea atinge cote nalte. Dac este atins acest stadiu de
flux informaional i coeziune, interaciunile ntre membrii grupului
sunt caracterizate de sinceritate i de circulaia informaiilor att la
nivel personal, ct i la nivelul sarcinilor. Membrii sunt mulumii c
fac parte dintr-un grup eficient.
Pericolul cel mai mare, n aceast etap, este c membrii pot
ncepe s se team de destrmarea inevitabil a grupului n viitor,
atunci se pot opune schimbrii de orice fel.
Dac echipa trece cu bine prin problemele i conflictele
etapei a doua, va promova n a treia etap unde exist un schimb liber
de sentimente, date, idei i valori. Membrii echipei ncep s-i asume
o identitate comun, lucrnd pentru atingerea acelorai obiective i
astfel competena lor i imaginea de sine se mbuntesc.
d. Eficientizarea (Etapa funcional)
n aceast etap se poate lucra uor individual, n subgrupe
sau cu ntreg grupul. Rolurile i autoritatea se ajusteaz n mod
dinamic potrivit nevoilor n schimbare a grupului i ale indivizilor.
Etapa a patra este marcat de interdependena la nivelul relaiilor
personale i rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. De acum,
grupul ar trebui s fie foarte productiv. Membrii au devenit siguri de
sine i grupul nu mai are nevoie de aprobare. Membrii se
concentreaz att asupra sarcinilor, ct i a relaiilor personale.
Grupul este unit, identitatea sa este complet, moralul ridicat, la fel i
nivelul loialitii. Funciile legate de sarcin devin rezolvarea
problemelor, gsirea soluiilor optime i dezvoltarea optim a
grupului. Exist sprijinul necesar rezolvrii problemelor i se pune
accentul pe realizri. Scopul global este productivitatea prin
rezolvarea problemelor i prin munc.
7
Concept estetic, la Aristotel, pentru a defini efectul purificator

al artei, n special al tragediei, rolul acesteia de a-l elibera pe om de pasiuni
(josnice), prin trirea unui sentiment de maxim tensiune.
83
Pentru sporirea ncrederii n interiorul echipelor de proiect,

managerul trebuie s respecte urmtoarele reguli: s comunice des cu
membrii echipei; s manifeste respect pentru membrii echipei; s fie
corect fa de echip; s fie consecvent n aciunile sale; s
demonstreze competen.
Managerul va trebui s dispun de competene ca:
competena de a efectua transformarea subordonailor
profesioniti n profesioniti implicai n administrarea problemelor
specifice proiectului;
competena de a-i perfeciona propriul stil de conducere;
competena de a identifica problemele i variabilele-cheie i
de a gestiona grupul n situaii complexe;
competena de a administra grupul n situaii conflictuale
interne i de a gira implementarea de noi tehnologii;
competena de a mobiliza personalul pentru aplicarea
schimbrilor structurale i funcionale i de a nelege natura i
amplitudinea rezistenei pe care acesta o poate opune;
competena de a gestiona probleme de personal ntr-un mod
etic.
e. ncheierea
Etapa final ncheierea implic ncetarea comportamentelor legate de sarcini i renunarea la implicarea n relaii. O
nchidere planificat cuprinde de obicei recunoaterea participrii i a
realizrii i ocazia ca membrii s i ia la revedere personal.
ncheierea unui grup poate avea ca efect o criz minor. Aceast
aciune este o micare regresiv de a renuna la control, de a face
parte din grup. Cele mai eficiente intervenii n aceast etap sunt
cele care faciliteaz terminarea sarcinii i procesul de renunare la
implicare.
4.3.3. Comunicarea n managementul de proiect
A comunica nseamn a aduce la cunotina publicului larg; a
transmite; a relata; a anuna; a emite; a difuza8.
n societate, i mai ales n cadrul proiectelor, instituia,
organizaia respectiv, comunic cu personalul propriu i beneficiarii
i invers, n ritmuri, cu intensiti i cu mijloace diferite.
Asupra comunicrii s-au evideniat o serie de definiii, dintre
care putem aminti:
a. Comunicarea n general i dialogul n special constituie
mijlocul prin care se vehiculeaz ntre parteneri o dubl ncrctur
informaional i afectiv9.
b. Stabilirea unei corespondene univoce ntre un univers
spaio-temporal, A, emitor i un univers spaio-temporal,
B, receptor care include noiunea de nelegere, transfer, i care se
desfoar de la cmpul fenomenal pn la cmpul de simboluri
legate ntr-o structur 10.
8
Vasile Breban, Dicionar general al limbii romne, Editura

tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1987, p. 202.
9
Elena Zamfir, Incursiune n universul uman, Editura Albatros,
Bucureti, 1982, p. 25.
10
Serraf Guy, Psychologie de la comunication, n Cahier Ad etem,
nr. 8, 1963, p. 60.
84
c. Comunicarea ...este modul fundamental de interaciune

psihosocial a persoanelor, realizat prin intermediul simbolurilor i al
semnificaiilor social-generalizate ale realitii, n vederea obinerii
stabilitii ori a unor modificri de comportament individual sau la
nivel de grup11.
d. Un proces de emitere a unui mesaj i de transmitere a
acestuia ntr-o manier calificat cu ajutorul unui canal ctre un
destinatar n vederea receptrii12.
e. Prin noiunea de comunicare se nelege un proces de
transmitere a informaiei ntre un emitor i un receptor situai n
acelai sistem sau n sisteme diferite i de percepie a mesajului
coninut13.
Coninutul definiiilor ne orienteaz spre a face unele
precizri necesare:
comunicarea este privit fie ca un proces de transmitere a
mesajelor fr ca acestea s fie receptate, fie ca unul de receptare a
acestora fr a fi transmise contient;
exist grade diferite de intenionalitate n comunicare att
pe timpul transmiterii, ct i pe timpul receptrii mesajelor;
comunicarea se realizeaz fie ca efect, fie ca o cauz a unei
anumite situaii, a unor relaii sociale sau interaciuni ale structurilor
organizaiei n scopul ndeplinirii obiectivelor;
se manifest drept un proces linear, circular i interactiv;
poate fi categorisit drept surs de ordine, unitate, coeziune
ori de conflict;
poate fi realizat n dublu sens de influenare a activitii
altora i de influenare de ctre alii a propriilor obiective.
Schema clasic a comunicrii poate fi reprezentat ca n
figura 4.1.
E
emitor
I
Informaie
(mesaj)
R
receptor
Figura 4.1. Schema clasic a comunicrii
Schema lui Shannon (1952) prezint comunicarea ca n

figura 4.2.
Emitor
emitor
Codare
Canal
Decodare
mesaj codificat
Receptor
receptor
Figura 4.2. Schema lui Shannon

11
Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic,

12
Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1993, p. 124.
13
Ovidiu Nicolescu (coordonator), op. cit., p. 144.
85
Din cele prezentate se poate constata c procesul de comunicare nu se efectueaz numai cu i prin cuvinte, ci i prin intermediul
tonului vocii, al atitudinii noastre, al amplitudinii sau localizrii
respiraiei, al variaiei coloritului epidermei (ndeosebi a celei faciale).
Comunicarea presupune prezena a cel puin doi interlocutori.
n cadrul echipei de proiect, comunicarea se manifest
pregnant n raporturile ce se stabilesc ntre manager i colectivul
echipei de proiect, organizaia primar, precum i cu beneficiarii
aciunilor preconizate a fi realizate.
Comunicarea se realizeaz:
ntre diferitele niveluri ale organizaiei primare cu scopul de
a transmite ordine i informaii sub form scris ori oral;
pe acelai nivel, n scopul ndeplinirii atribuiilor i
sarcinilor curente;
ntre echipa de proiect i organizaia primar;
ntre echipa de proiect i echipa de audit;
cu beneficiarul.
Canalele de comunicare folosite n managementul de proiect
sunt: formale i informale.
a. Canalele formale (oficiale) exprim relaiile de comunicare ce decurg din organigram, n sensul c ntre membrii echipei
de proiect exist un schimb sistematic i intens de mesaje
descendente, ascendente i orizontale; fr aceste mesaje, precis
reglementate, nu s-ar fi putut realiza primirea i transmiterea de
sarcini, realizarea feedback-ului, iar cooperarea ntre paliere egale nu
ar fi cu putin.
b. Canalele informale de comunicare se stabilesc, n general,
ntre persoane i grupuri informale n cadrul proiectului, dar n afara
canalului oficial. Acestea sunt formate din angajai care au interese
sau afiniti comune.
Canalele de comunicare din cadrul managementului de
proiect sunt ntr-o strns relaie cu reelele de comunicare. Acestea
din urm se regsesc n comunicarea managerial de proiect n
urmtoarele ipostaze:
a. Pentru structurile de specialitate ale organizaiei primare
exist o reea de comunicare descentralizat n cerc sau n lan n
cadrul crora membrii structurilor respective sunt egali; aceast reea
denot existena unui stil de lucru managerial participativ i
faciliteaz comunicarea eficient n primul caz, iar n cel de-al doilea,
se diminueaz sensibil posibilitile de comunicare.
b. Pentru celelalte structuri se manifest o comunicare
centralizat n Y sau n stea, ce corespund unui management autoritar
n cadrul cruia comunicarea este mai dificil de realizat.
Comunicarea n managementul de proiect trebuie s aib n
vedere realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent,
altele dect cele impuse de politica fiecrei organizaii. Aceste
obiective trebuie s fie corelate cu funciile managementului, funcii
ce se desfoar ntr-o form specific la nivelul fiecrei organizaii.
Este vorba despre funciile de planificare sau previziune, organizare,
coordonare, antrenare i evaluare-control.
Pentru ndeplinirea rolului atribuit, managerul de proiect va
folosi, ntr-un mod mai mult sau mai puin contient, mai mult sau
mai puin deliberat, urmtoarele funcii ale comunicrii:
86
a. Funcia de informare se refer la faptul c managerul de

proiect este pus n situaia de a primi dou tipuri de informaii:
informaii externe trimise i primite prin structuri special create i
informaii interne care circul prin canale formale i neformale n
cadrul respectivei organizaii.
b. Funcia de comand i instruire este folosit de
managerul de proiect pentru a asigura convergena aciunii celorlali
angajai, n realizarea politicilor organizaiei.
c. Funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire
permite managerilor de proiect, indiferent de treapta pe care se afl,
s realizeze controlul att asupra informaiei vehiculate, ct i asupra
comportamentului celorlali angajai cu care se afl n relaii de
diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) n
cadrul respectivei structuri.
d. Funcia de instruire asigur formarea i perfecionarea
priceperilor i deprinderilor membrilor echipei, dar i a managerilor
de rang inferior, n a comunica cu ajutorul cursurilor de perfecionare
desfurate n interiorul instituiei de ctre personal calificat.
e. Funcia de creare de imagine se realizeaz cu ajutorul
comunicrii externe i informale prin promovarea imaginii instituiei
n diverse ocazii i prin diferite metode (canale de comunicare).
f. Funcia de motivare are n atenie problematica angrenrii
personalului organizaiei n desfurarea la un nivel calitativ superior
a activitilor prin promovarea unui sistem motivant al promovrilor,
salarizrilor etc.
g. Funcia de promovare a culturii organizaionale se asigur
prin corelarea aciunilor de comunicare cu cele ale culturii
organizaionale, manageriale i leadership-ului.
h. Funcia de integrare i meninere i ofer angajatului din
structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcional a departamentului/direciei/biroului/echipei pe care
l conduce prin: cursivitatea fluxului informaional; folosirea optim a
canalelor informaionale, astfel nct s se evite suprapunerea de
informaii sau informaia inutil; sortarea, verificarea i transmiterea
datelor n funcie de specificul lor.
Caracteristicile comunicrii manageriale, general valabile
pentru toate organizaiile, sunt:
asigur cunoaterea mediului de lucru, a legilor, a regulilor
de conduit;
informeaz membrii organizaiei asupra aciunilor imediate
i de perspectiv;
convinge membrii organizaiei despre utilitatea aciunilor;
asigur gestionarea situaiilor de criz;
asigur meninerea unor relaii permanente cu mediul n
care se desfoar activitile.
Aceste caracteristici ale comunicrii manageriale desfurate
la nivelul unei organizaii sunt influenate, dincolo de funciile
generale ale managementului, de existena unor funcii specifice ale
comunicrii manageriale.
Procesul de comunicare implic parcurgerea unor etape
distincte a cror identificare i cunoatere este strict necesar, mai
ales n cazul managerilor.
87
Etapele procesului de comunicare pot fi evideniate ca fiind:

a. Codificarea mesajului; const n selecia simbolurilor
capabile s exprime semnificaia unui mesaj. Simbolurile comunicrii
sunt reprezentate de cuvinte, imagini, expresiile feei sau ale corpului,
semnale ori gesturi. Pe timpul exprimrii, cuvintele i gesturile pot fi
interpretate greit. Sensurile de receptare a cuvintelor sunt diferite, n
funcie de contextul n care se folosesc.
Multiplicarea sensului dat unuia i aceluiai simbol face ca
etapa de codificare a mesajului s se confrunte cu dificultile
seleciei i combinrii lor, astfel nct startul comunicrii este deseori
afectat. n cadrul managementului de proiect, forma cea mai
important de codificare rmne, totui, cea a limbajului.
b. Transmiterea mesajului cu ajutorul canalului; const n
transmiterea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul
vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Modul n care se
transmit mesajele este determinant, astfel nct el devine o parte
component a mesajului.
c. Decodificarea i interpretarea (recepia); se refer la
descifrarea simbolurile transmise i, respectiv, explicitarea sensului
lor, proces formalizat n receptarea mesajului. Aceste dou procese,
care compun recepia, sunt puternic influenate de experiena trecut
n ultima etap a procesului, feedback-ul, i asta pentru c emitentul
nu consider necesar verificarea rspunsului14.
Comunicarea se poate realiza unilateral sau bilateral, fiecare
dintre ele avnd caracteristici proprii.
Printre caracteristicile comunicrii unilaterale se numr:
plasarea sub control exclusiv a emitentului; desfurarea rapid; bazarea
pe presupunerea concordanei mesajelor transmise i a celor receptate.
Procesul comunicrii unilaterale i dovedete eficiena n
anumite situaii, precum: stri de urgen i excepionale, determinate
de calamiti naturale (incendii, cutremure, inundaii), intervenii
chirurgicale, conflicte armate etc.15 Toate aceste situaii se caracterizeaz printr-o trstur comun: discuiile, dezbaterile i, chiar,
simplele explicaii sunt nepermise, considerate consumatoare inutile
de timp.
Comunicarea bilateral prezint urmtoarele caracteristici16:
iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin intervenia
receptorului;
n comparaie cu comunicarea unilateral, pare mai
dezorganizat deoarece receptorii au posibilitatea de a interveni prin
ntrebri, sugestii, comentarii;
necesit mai mult timp, ntruct transmiterea i recepia se
pot transforma n discuii;
semnificaia mesajului poate fi verificat i, la nevoie,
clarificat i redefinit.
Dei poart dezavantajul consumului de timp, aceast form
a procesului se dovedete mult mai propice i eficient n cadrul
comunicrii organizaionale.
14
Tudorel Niculae, Ion Gherghi, Diana Gherghi, Comunicarea

organizaional i managementul situaiilor de criz, Editura Ministerului
Administraiei i Internelor, Bucureti, 2006, p. 24-25.
15
Idem, p. 25.
16
Idem, p. 25-26.
88
n cadrul managementului de proiect, ca organizaie, se

folosesc diferite categorii i forme de comunicare ce se clasific n
funcie de anumite elemente distincte precum direcia, modul de
realizare a transmiterii, modul de desfurare sau gradul de oficializare.
a. n raport cu direcia de transmitere, comunicarea poate fi:
ascendent, descendent, orizontal i pe diagonal (oblic).
Comunicarea ascendent const n transmiterea de mesaje de
ctre structurile subordonate managerilor de nivel inferior i,
succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Cu ajutorul
acestui tip de comunicare se transmit rapoarte, cereri, opinii,
nemulumiri. Prin intermediul comunicrii ascendente se informeaz
managementul de nivel superior asupra: situaiei existente la un
moment dat n cadrul sectorului sau compartimentului respectiv;
obstacolelor din calea comunicrii; nivelului i formei abaterilor
nregistrate cel mai frecvent. Mesajul care circul de la executani la
manageri este supus filtrelor cognitive i/sau psihologice. Exist
situaii n care, pe timpul comunicrii ascendente i, respectiv, a
transmiterii unor informaii, rapoarte, sugestii privind coninutul
muncii i modalitile de mbuntire ale acesteia, managerii de nivel
inferior pot crede c subordonaii lor ar putea fi apreciai de superiori
ca fiind mai competeni.
Comunicarea descendent este un mod de a transmite
mesaje n cadrul relaiilor de tip ierarhic, ea efectundu-se de la
nivelul managementului de vrf, ctre nivelurile inferioare. Are la
baz decizii, reglementri, instruciuni, transmiterea de sarcini,
solicitarea de informaii. Pe timpul transmiterii mesajului n cadrul
acestui tip de comunicare exist probabilitatea ca acesta s fie filtrat
n timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, ntruct fiecare nivel
poate interpreta mesajele n raport de propriile necesiti sau
obiective.
Comunicarea pe orizontal se realizeaz ntre persoane sau
compartimente situate la acelai nivel ierarhic. Cu ajutorul su se
asigur facilitarea coordonrii activitilor ce vizeaz obiective
comune, excluznd intervenia managerilor de nivel superior.
Comunicarea pe diagonal (oblic) se realizeaz n situaiile
n care membrii organizaiei nu pot comunica prin celelalte canale.
Acest tip de comunicare prezint avantajele economiei de timp i
costuri, ale folosirii unor relaii informale, ale potenrii unui climat
bazat pe apreciere reciproc.
b. Dup instrumentele folosite sau modul de transmitere,
comunicarea poate fi: scris, verbal, non-verbal.
Comunicarea scris este cea mai des uzitat form n cadrul
managementului de proiect, ntruct, cu ajutorul su, se solicit sau
transmit note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor
persoane din interiorul sau din afara instituiei. Avantajele
comunicrii scrise constau n: asigur organizarea mai clar a
coninutului informaional; poate fi consultat oricnd mesajul
transmis; servete ca prob n justiie. Ca dezavantaje pot fi
evideniate: nu realizeaz legtura direct cu cei crora se adreseaz;
nu permite feedback-ul imediat; necesit un timp pentru redactare,
multiplicare i ajungere la destinaie.
89
Comunicarea verbal este frecvent utilizat. Acest tip de

comunicare se realizeaz prin intermediul limbajului, fiind influenat,
ns, de prerile personale, valorile, reperele la care se raporteaz
indivizii atunci cnd transmit i recepteaz mesaje. Comunicarea
verbal se poate realiza prin convorbiri, conferine, consftuiri,
reuniuni, edine .a. Comunicarea verbal poate include:17 relatri
privind situaii, fapte, ntmplri ale existenei; sentimente i reacii
pe plan central la anumite situaii; prerile despre noi, alii, societate,
cultur etc.; opinii, atitudini care exprim poziia unui individ ntr-o
situaie specific, puncte de vedere subiective.
Comunicarea non-verbal reprezint un instrument eficient
care, mnuit cu abilitate, faciliteaz emiterea i descifrarea mesajelor.
Prin gesturi, inut, poziie a trupului i prin distana meninut se
realizeaz o cantitate mai mare de comunicri interumane, dect pe
orice alt cale18. Acest tip de comunicare const n concurena ei cu
comunicarea verbal, ceea ce permite transmiterea unor mesaje chiar
n timp ce partenerii discut. Gesturile, mimica, poziia corpului
reprezint stimuli ce pot fi folosii cu succes pentru a mri eficacitatea comunicrii interpersonale. Acest tip de comunicare completeaz mijloacele de comunicare verbal prin: evidenierea unor
aspecte, asigurarea expresivitii mesajului transmis, contrazicerea
sau chiar anularea mesajului verbal, substituirea mesajului verbal,
completarea mesajelor verbale i reglarea feedback-ului.
c. Dup modul de desfurare sau tehnica de transmitere a
mesajului, comunicarea poate fi: direct sau fa n fa, indirect sau
mediat.
Comunicarea direct sau fa n fa este cel mai eficient
mod de a construi o relaie de lucru. Fiind bidimensional (deoarece
implic auzul i vzul), aceasta permite emitorului s evalueze pe
loc modul n care a fost primit mesajul de ctre receptor. Uneori, n
funcie de reaciile receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat,
iar conduita poate fi i ea adaptat. Comunicarea direct este, cu
deosebire, solicitat n problemele delicate, ce antreneaz sensibilitile i susceptibilitile personalului.
Comunicarea indirect sau mediat se realizeaz prin
intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor, telefonului, radioului,
videotelefonului etc. i, din ce n ce mai mult, prin intermediul
televiziunii interactive (televideoconferine). Dintre toate mijloacele
menionate, cel mai utilizat, n prezent, este telefonul. Comunicarea
telefonic este lipsit de o mare parte din mesajele non-verbale i de
aceea unele mesaje pot fi deduse din volumul, intonaia vocii sau
viteza de vorbire.
d. Dup gradul de oficializare, comunicarea poate fi formal
i informal.
Comunicarea formal include ansamblul mesajelor ascendente i descendente, care circul pe canalele relaiilor organizatorice.
Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbit, scris, direct i
indirect, multilateral i bilateral.
17
Idem, p. 31-33.
Allan Pease, Limbajul trupului, traducere de Alexandru Szabo,
Editura Polimark, Bucureti, 1995, p. 7.
90
18
Comunicarea informal include zvonuri i brfe. Cauzat de

lipsa de informaii sau de informaiile trunchiate ce pot aprea n
procesele de relaionare interuman, comunicarea informal ncearc
s elimine nesigurana, curiozitatea sau anxietatea unor persoane din
cadrul echipei de proiect.
Comunicarea devine eficient dac mesajele transmise
circul n ambele sensuri de la emitor la receptor i invers , att
n situaia transmiterii informaiei, ct i n cea a aciunilor
transformatoare.
Feedback-ul se ndreapt asupra comportamentului pe care
receptorul l poate controla n mod direct sau indirect; dac unei
persoane i se cere s fac ceva ce-i scap de sub control, apare
sentimentul de frustrare; consecina const n a se pretinde lucruri
realizabile.
Abilitatea comunicatorului de a rspunde adecvat feedback-ului
a fost i este determinant pentru eficiena comunicrii.
Funciile feedback-ului realizat n cadrul proiectelor sunt
urmtoarele:
funcia de control al nelegerii i receptrii n bune condiii
a mesajului;
funcia de adaptare a mesajului la caracteristicile
actorilor, la dificultile ntmpinate sau alte evenimente care
presupun o modificare a coninutului sau a formei;
funcia de reglare social prin flexibilitatea rolurilor i
funciilor ndeplinite de diveri actori, n msur s faciliteze
nelegerea punctului de vedere al celuilalt;
funcia socio-afectiv: feedback-ul a sporit sigurana intern
i satisfacia actorilor.
Transparena este o condiie a unei comunicri eficiente ntre
organizaia primar i grupurile cointeresate. Mai mult dect
transparena n comunicare, credibilitatea presupune un acord ntre
declaraiile i aciunile organizaiei. Condiiile principale ale unei
comunicri eficiente ntre organizaie i mediul socio-economic n
care acioneaz, sunt transparena i credibilitatea. Mai mult dect
transparena n comunicare, credibilitatea presupune un acord ntre
declaraiile i aciunile organizaiei, ceea ce se poate concretiza n cei
trei R: recunoatere, reputaie, recunotin.
Principalele modaliti utilizate pentru mbuntirea
transparenei i credibilitii sunt: alegerea i diferenierea grupurilorint avute n vedere n procesul de elaborare i publicare a
rapoartelor; elaborarea de coduri etice; elaborarea de rapoarte
periodice; introducerea auditrii programelor i rezultatelor.
Din punctul de vedere al relaiilor de comunicare cu mediul
economic i social extern instituiei, principiul responsabilitii
sociale are trei coordonate cadru:
a. Corectitudinea managerilor n relaiile cu angajaii,
organele de conducere colectiv i mediul extern i aici, codurile i
standardele etice difereniate au un rol hotrtor.
b. Responsabilitatea public, concretizat ntr-un plan pe
termen lung privind aciunile de responsabilitate social i publicarea
periodic (anual) a rapoartelor asupra stadiului ndeplinirii
angajamentelor asumate. Pot fi avute n vedere trei tipuri de
responsabiliti: legale, etice i filantropice. Toate cele trei tipuri de
91
responsabiliti au existat ntotdeauna, dar n ultima perioad

responsabilitatea etic i cea filantropic au dobndit o funcie mult
mai semnificativ.
c. Transparena. Informarea i comunicarea periodic trebuie
realizat prin rapoarte care s conin informaii despre strategiile,
politicile organizaiei fa de grupurile cointeresate i grupurile
afectate de aciunile acesteia. Pe scurt, transparena nseamn:
a defini un cod etic, principiile care ghideaz organizaia n
aciunile ei ori un set de standarde etice care s fixeze drepturile i
obligaiile pe care le are fa de grupurile cointeresate;
a face public codul etic i a-l promova n rndul angajailor
i partenerilor de afaceri;
a elabora rapoarte sociale periodice care s reflecte msura
n care organizaia i respect obligaiile pe care i le asum;
a face publice standardele de raportare utilizate, precum i
auditorul care a elaborat rapoartele;
a evalua programele de investiii sociale, impactul acestora
asupra grupurilor sociale vizate;
a publica rezultatele programelor de investiii sociale.
Direciile de reflecie pentru comunicarea corporativ
contemporan ar putea fi rezumate astfel:
formarea i perfecionarea personalului specializat n
comunicare;
punerea n practic a unor sisteme de evaluare pentru a face
credibil funcia comunicrii n organizaie: sisteme de evaluare care
s permit evaluarea aplicrii proiectului de ntreprindere a
evoluiei climatului intern a relaiilor cu presa;
cultivarea efectului oglind: a face n aa fel nct salariaii s se regseasc n aciunile ntreprinse de organizaie n
exterior;
elaborarea unui plan de comunicare de criz;
administrarea optim a imaginii publice;
integrarea comunicrii n procesul de management.
Cteva principii de aciune ar fi necesare pentru eficientizarea participrii i comunicrii n cadrul managementului de proiect:
profesionalismul;
asigurarea participrii la luarea deciziilor prin consultarea
tuturor factorilor decizionali;
implicarea mai mare a personalului n managementul
instituiei i asigurarea unui grad de permisivitate adecvat;
comunicarea intern va fi prioritar, dar se va avea n
vedere echilibrul ntre comunicarea intern i comunicarea extern;
comunicarea nu va nsemna doar transmitere de informaie,
ci va implica i ascultarea, deci va constitui un schimb de informaii,
idei, opinii;
investiia pe termen lung n tehnica de comunicare,
cunoatere i capitalul uman.
Etapele efective ale procesului de comunicare sunt:
planificarea comunicrii; se conceptualizeaz ideile pe care
persoana dorete s le expun, se organizeaz mesajele pentru a fi
comunicate eficient. Important este obiectivul comunicrii;
92
stabilirea strategiei de comunicare; elaborarea interioar a

ideilor mari, eventual a scheletului comunicrii;
transmiterea mesajului, prin canalele alese;
evaluarea gradului de recepionare i nelegere a
mesajului de ctre receptor(i);
aprofundarea leciilor nvate pentru data viitoare i
corectarea sistemului de comunicare.
Timpul este o resurs limitat care trebuie drmuit cu
nelepciune. Lipsa unei planificri a timpului poate avea efecte greu
de prevzut.
Timpul nedefinit este atributul celor care nu au fcut totul
pentru a i-l organiza.
Managementul propriului timp nseamn de fapt managementul
propriei persoane.
Managementul timpului este un instrument care permite:
eliminarea pierderii de timp, pregtirea pentru edine, reducerea
stresului de munc, monitorizarea progresului proiectelor, alocarea
adecvat a resurselor pentru sarcini, asigurarea c desfurarea
corect a proiectelor mari i de durat nu este neglijat, planificarea
eficient a zilei de munc.
O bun organizare a timpului poate avea urmtoarele avantaje:
munc eficient obinnd succes;
perspectiv mai bun asupra activitilor i prioritilor
zilnice;
noi oportuniti n privina creativitii (prelund iniiativa
n loc de reaciona);
posibilitatea de a nfrunta, reduce i a evita stresul;
timp liber, pentru familie, prieteni i propria persoan;
atingerea sistematic i consecvent a unor scopuri de
via, astfel nct viaa proprie s capete sens i o anumit direcie.
La fel ca n cazul altor activiti, un set de abiliti specifice
formate asigur performanele dorite i n managementul timpului.
Bozworth19 prezint urmtoarele abiliti ca fiind decisive n
managementul timpului:
percepia adecvat a timpului asigur o planificare
realist a activitii, permite evitarea apariiei unor sentimente de
anxietate i frustrare;
stabilirea obiectivelor permite conturarea finalitilor care
vor fi atinse n urma activitii;
schimbarea standardelor presupune ajustarea standardelor activitii la condiiile schimbtoare de lucru;
planificarea timpului implic stabilirea activitilor i a
volumului de munc care trebuie realizat ntr-un interval de timp;
19
A. Marian, Managementul timpului de studiu, n Z. Bogathy,

C. Sulea (coordonatori), Manual de tehnici i abiliti academice, Editura
Universitii de Vest, Timioara, 2004, p. 36.
93
recunoaterea trgnrii. Trgnarea presupune amnarea unei decizii sau a unei activiti care trebuie realizat la termen.
Ellis20 consider c factorii care genereaz acest tip de comportament
sunt: o lipsa de relevan a activitii, o acceptare a unor obiective
neconcordante cu cele proprii, o tendin spre perfecionism, o
ambiguitate a sarcinii, o fric de necunoscut, o incapacitate de a face
fa situaiei.
Abilitile de management al timpului ne pot aduce succes
att n carier n mod special, ct i n via n general. Pentru
manageri ns, managementul timpului este o condiie de baz a
succesului n afaceri. Johns21 enumer patru realiti care afecteaz
timpul managerului:
timpul managerului aparine tuturor i exist tendina de a fi
folosit n folosul companiei;
managerul este forat adesea s continue s funcioneze
dac nu acioneaz pozitiv pentru a evita aceast problem;
managerul poate fi distras deoarece, fcnd parte din
organizaie, are nevoie s-i fac i s menin relaii cu ali oameni
din organizaie;
managerul trebuie s fie contient de tot ce se ntmpl n
afara organizaiei, dac se impun anumite schimbri.
Totodat, acelai autor prezint i patru presupuneri despre
organizarea timpului:
timpul poate fi organizat;
munca poate fi ndeplinit, astfel nct s elibereze timpul
care nu este disponibil;
eficiena managerului depinde de gradul n care este vzut
ca fiind eficient i nu de gradul n care este cu adevrat eficient;
secretul este s lucrezi inteligent, nu s lucrezi mult;
organizarea eficient a timpului nu nseamn disiparea resurselor
proprii, ci concentrarea lor asupra elementelor eseniale.
Problemele tipice legate de organizarea timpului sunt
(Johns, 1998): prea mult de citit; informarea inadecvat; prea multe
crize; slaba delegare; prea multe telefoane; prea multe ntreruperi fa
n fa; ntlnirile/ntrunirile; ambiia exagerat; amnarea; organizarea defectuoas; obiective neclare; dezorganizarea personal;
legturile sociale.
Managerul organizat evit capcanele de timp, folosind
tehnici de planificare a timpului, adic: stabilete intele (obiectivele)
pe care vrea s le ating; stabilete care sunt obiectivele organizaiei sale;
identific zonele-cheie; formuleaz sarcinile; stabilete prioritile.
Stabilirea obiectivelor concrete ajut la focalizarea forelor
asupra punctelor eseniale. Obiectivele formulate trebuie s fie:
specifice adic trebuie s precizeze ceea ce se urmrete a
fi atins i standardele de analiz a rezultatelor;
msurabile adic s asigure monitorizarea progresului
obinut i analiza finalitilor obinute;
accesibile adic s vizeze activiti ce pot fi realizate,
realiste;
20
Idem, p. 41.
T. Johns, Organizarea perfect a timpului, Editura Naional,
Bucureti, 1998, p. 121.
21
94
recompensatoare adic s precizeze motivele care susin

activitatea i beneficiile care pot fi obinute prin ea;
delimitate n timp adic s asigure finalizarea n timp util
a activitii.
Dac avem n vedere dimensiunea temporal, putem delimita
obiective lunare, obiective sptmnale, obiective zilnice i sarcini.
Sarcinile pot fi mprite n funcie de importan i urgen
n patru tipuri de sarcini ca n figura 4.3.
A importante i urgente
Tipologia
sarcinilor
B foarte importante, dar nu tocmai urgente
C urgente, dar nu foarte importante
D puin importante i puin urgente
Figura 4.3. Ierarhizarea sarcinilor
Delegarea sarcinilor este una dintre modalitile cele mai

bune de a salva timpul. n favoarea delegrii stau urmtoarele
argumente:
economia de timp reduce solicitrile asupra managerilor
i creeaz timp pentru sarcinile importante, adic pentru funciile
specific manageriale;
cunotinele angajailor prin delegare se poate realiza
valorificarea respectiv valorizarea experienei i cunotinelor de
specialitate ale angajailor implicai;
perfecionarea angajailor delegarea contribuie la
promovarea i dezvoltarea competenei, ncrederii n sine i iniiativei
angajailor;
motivarea angajailor delegarea are efect pozitiv asupra
motivrii i satisfaciei profesionale a angajailor.
Utilizarea planificatoarelor lunare faciliteaz procesul de
planificare i permite:
planificarea obiectivelor generale, mari, dar i a obiectivelor
intermediare;
prezentarea grafic a bornelor de timp n parcurgerea i
realizarea proiectelor de durat, dar i a defazajului de timp aprut pe
parcursul lunii;
estimarea ncrcrii timpului pentru luna respectiv i
estimarea posibilitii de a demara proiecte noi;
o vedere pe termen mai lung dect planificatoarele
sptmnale i zilnice.
Realizarea listei de obiective sptmnale, respectiv zilnice,
ndrum ctre estimarea timpului necesar ndeplinirii sarcinilor.
95
Managementul timpului nseamn22:

controlul proiectelor permite monitorizarea progresului
proiectelor mari, de durat;
reducerea ncrcrii planurile scrise reduc ncrcarea
memoriei;
automotivare orientare spre obiectivele i sarcinile
propuse n ziua respectiv;
concentrare atenia va fi mai greu distras;
verificare verificarea rezultatelor zilnice;
succes pot fi prevzute perioade mai realiste pentru
sarcini;
documentaie planurile scrise, inute ntr-un dosar furnizeaz documentaie i, n anumite cazuri, dovada activitii/inactivitii.
4.3.5. Managementul conflictelor n proiecte
Conflictul este orice form modificat, afectat, alterat,
negativat a relaiilor interpersonale, comparativ cu modul n care
sunt ele acceptate sau ateptate n organizaia respectiv. Mai concret,
conflictul apare atunci cnd dou sau mai multe pri (persoane,
grupuri, organizaii), aflate n interdependen, sunt (sau doar se
percep) diferite sau chiar incompatibile la nivelul nevoilor, scopurilor, valorilor, resurselor, sau al unor trsturi de personalitate23.
Dup criteriul arie social sau parteneri, conflictele pot fi
clasificate n intrapersonale, interpersonale, intra i intergrupale,
comunitare, internaionale.
La baza apariiei conflictului organizaional stau conflictele
de interese dintre indivizi i grupuri. Cele mai multe conflicte apar
ns datorit organizaiei i activitilor profesionale diferenelor
ntre modurile n care oamenii percep i neleg obiectivele
organizaiei i modurile n care sunt realizate activitile ntreprinse
n vederea atingerii acestor obiective.
Unele studii (Farhad Analoui, Senior Managers Effectiveness,
Avebury, Aldershot, UK, 1997, p. 1-155) arat c cele mai numeroase nemulumiri sunt legate de: politici i proceduri neclare;
diversitatea grupurilor i obiectivelor departamentale; diversitatea
posturilor i funciilor din cadrul organizaiei; acorduri contractuale
neclare; existena unor obiective nedeclarate.
Caracteristicile specifice ale proiectelor complexitatea,
interdisciplinaritatea, gradul de noutate faciliteaz apariia
conflictelor. Managementul conflictelor este o sarcin important a
managerului de proiect, acesta trebuind s aib competene sociale i
de comunicare deosebite.
n cadrul unui proiect, am clasificat potenialele conflicte n
dou mari grupe:
conflicte interne n cadrul echipei de proiect sau ntre
parteneri;
conflicte externe ntre echipa de proiect i principalele
pri implicate n derularea proiectului (finanatorul, beneficiarul,
autoritile locale).
22
23
96
T. Johns, op. cit., p. 75-76.

http://ro.wikipedia.org
Au fost identificate diferene majore n ceea ce privete

cauzele, formele de manifestare i modalitile de rezolvare ale
conflictelor de tip intern i extern, astfel nct s-a considerat oportun
tratarea distinct a celor dou categorii de conflicte. Cel mai des
ntlnite motive de izbucnire a conflictelor ntre membrii echipei
reclamate n practic sunt: nerespectarea termenelor; prioriti
diferite; neasigurarea personalului necesar; probleme tehnice; administrarea defectuoas a proiectului; diferene de personalitate; depirea costurilor.
Situaiile conflictuale cel mai des ntlnite sunt urmtoarele
(C. Scarlat, H. Galoiu, Manual de instruire avansat n managementul
proiectelor (PCM), Bucureti, 2002, p. 14-15):
conflictul de subordonare: o persoan poate avea, simultan,
doi efi direci (eful direct din ierarhia organizaional i eful direct
din ierarhia proiectului);
conflictul de interese: un salariat al organizaiei este pltit,
pentru aceeai activitate, i din bugetul proiectului;
conflictul de resurse: resursele organizaiei sunt folosite
pentru proiect (sau invers);
munca nepltit (abuzul): unui angajat al organizaiei i se
cere s lucreze pe lng activitile din fia postului, i activiti din
proiect (pentru care nu este pltit).
Primele dou tipuri de conflicte apar cnd managerul
proiectului difer de managerul organizaiei, iar ultimele pentru
cazurile n care exist identitatea acestor roluri. Plecndu-se de la
elementele particulare ale derulrii proiectelor pot fi identificate
urmtoarele particulariti ale conflictelor n cadrul echipelor/consoriilor de management al proiectelor: identitate diferit a ctigtorului
licitaiei de proiecte i a realizatorului acestuia; interaciunea ntre
departamente; apartenena ierarhic la doi efi; deturnarea resurselor;
tendina de a viola practicile manageriale; schimbri n comportamentul clienilor; teama de eec; imposibilitatea forrii beneficiarului de a accepta produsul/serviciul; presiuni din partea autoritilor; nenelegeri ntre entitile de implementare ale proiectelor.
Conflictele din cadrul proiectelor au toate caracteristicile
unor conflicte greu de soluionat: de cele mai multe ori, miza
proiectului este mare att pentru organizaie, ct i pentru echip,
relaiile ntre membrii echipei sunt discontinue i pe termen relativ
scurt, structura echipei nu are baze ierarhice clare, implicarea terilor
nu este fundamentat. Predominana unor stiluri, ca evitarea sau
acomodarea, datorit, n principal, timpului scurt avut la dispoziie,
neapelarea la personal specializat n mediere, orientarea prioritar
spre partea de documentare i neglijarea implementrii proiectelor,
lipsa pregtirii i a interesului pentru formare n domenii, cum ar fi
comunicarea interpersonal, delegarea, managementul conflictelor,
schimbrilor i crizelor sunt principalele puncte slabe ntlnite n
cursul cercetrii n abordarea conflictelor din cadrul proiectelor.
Pentru soluionarea conflictelor, managerul de proiect trebuie s
stabileasc n ce faz se afl acestea, dup cum urmeaz24:
24

Editura All Beck, Bucureti, 2004, p. 96-97
97
dac se afl n faz incipient, prile direct implicate

trebuie s discute problema deschis, fr intervenia terilor;
dac s-au auzit deja critici, atunci acestea trebuie discutate,
negociate;
dac n colectiv au aprut dou tabere, este momentul ca
unul dintre colegi s preia rolul de mediator conflictul rmne nc
n sfera colectivului i nu se implic instane superioare;
dac nu se mai respect deciziile, se aud ameninri,
ncercrile de mpcare din partea terilor sunt ignorate, este
momentul ca eful de colectiv s se implice;
dac atmosfera este tensionat, activitatea curent este
perturbat, este posibil s sufere tere persoane; este o faz acut a
conflictului, n care persoane cu greutate n proiect sau n conducerea
instituiei vor aciona pentru a evita posibile pierderi (de calitate, de
imagine, de termen, de ncredere n rndul clienilor).
De aici, rezult o serie de reguli i principii generale care
ajut managerul de proiect s rezolve cu succes strile i situaiile
conflictuale aprute n proiect, dup cum urmeaz:
rezolvarea conflictelor trebuie abordat ct mai repede;
discutarea i rezolvarea conflictelor se va face exclusiv ntre
cei implicai i cu ajutorul managerului de proiect-se evit
participarea terilor;
nu toate situaiile conflictele pot fi soluionate;
gsirea de soluii de ctre managerul de proiect se face prin
discuii cu toat echipa i, mpreun cu aceasta, s ncerce gsirea
unor soluii.

Conducerea n cadrul proiectelor i asum roluri importante, dar i responsabilitatea actului
managerial din punct de vedere al proiectului, crora li se adaug o organizare matriceal.
Un rol important n cadrul relaiei resurse umane proiect l are managementul activitilor de
ctre personal recunoscut de ctre grup. De aceea, este necesar a face o trecere n revist a tipurilor de
conductori-lideri, a stilurilor de conducere practicate de acetia i ateptrile membrilor echipei de
proiect.
n practic se ntlnesc urmtoarele categorii (tipuri) de conductori-lideri:
a) tipul spontan (formal);
b) tipul desemnat (informal).
n funcie de gradul de maturitate al grupului ce trebuie condus, se adopt unul sau altul dintre
stilurile de conducere cunoscute. Acestea se categorisesc astfel:
a) dup caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate;
b) n funcie de sfera de cuprindere a personalului n cadrul organizaiei.
Echipa de proiect este un grup format din angajai ai aceleai firme, dar care provin din mai
multe departamente (compartimente) de munc i care lucreaz mpreun, se influeneaz ntre ei,
pentru ndeplinirea obiectivelor unui proiect.
98
nc din anul 1965 i apoi n 1977, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza c grupurile (echipele
de proiect) trec prin mai multe etape de dezvoltare n perioada formrii, existenei i destrmrii sale:
formarea, furtuna, normarea, eficientizarea, ncheierea.
n societate, i mai ales n cadrul proiectelor, instituia, organizaia respectiv, comunic cu
personalul propriu i beneficiarii, i invers, n ritmuri, cu intensiti i cu mijloace diferite. Cu ajutorul
comunicrii, membrii organizaiei i coordoneaz aciunile, n principal, munca, n vederea atingerii
scopurilor stabilite. Orice activitate, indiferent de tipul acesteia, nu-i poate atinge obiectivele dect
prin comunicare cu ajutorul creia se realizeaz coordonarea unitar a comportamentului
organizaional eficient.
Comunicarea tinde s influeneze sau s modifice percepiile, atitudinile, comportamentele,
sentimentele, opiniile unui individ sau a unui grup de indivizi, ea este un mijloc i nu un scop, oferind
managerului posibilitatea de a conduce.
Comunicarea reprezint deci un element vital, indispensabil al funcionrii eficiente a
echipei de proiect, indiferent de natura i mrimea acesteia. Aceasta st la baza managementului de
proiect, ntruct se constituie n mijloc principal de generare a unitii de vederi i aciune, de
comportare i interaciune, asigurnd nelegerea corect a obiectivelor i sarcinilor individuale i
colective, i concurnd la integrarea socio-profesional a indivizilor n echipa respectiv.
Canalele de comunicare folosite n managementul de proiect sunt: formale i informale.
Pentru ndeplinirea rolului atribuit, managerul de proiect va folosi ntr-un mod mai mult sau
mai puin contient, mai mult sau mai puin deliberat urmtoarele funcii ale comunicrii: funcia de
informare; funcia de comand i instruire; funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire;
funcia de instruire; funcia de creare de imagine; funcia de motivare; funcia de promovare a culturii
organizaionale; funcia de integrare i meninere.
Caracteristicile comunicrii manageriale, general valabile pentru toate organizaiile sunt:
asigur cunoaterea mediului de lucru, a legilor, a regulilor de conduit;
informeaz membrii organizaiei asupra aciunilor imediate i de perspectiv;
convinge membrii organizaiei despre utilitatea aciunilor;
asigur gestionarea situaiilor de criz;
asigur meninerea unor relaii permanente cu mediul n care se desfoar activitile.
Etapele procesului de comunicare pot fi evideniate ca fiind:
a) codificarea mesajului;
b) transmiterea mesajului;
c) decodificarea i interpretarea.
n cadrul managementului de proiect, ca organizaie, se folosesc diferite categorii i forme de
comunicare ce se clasific n funcie de anumite elemente distincte precum direcia, modul de realizare
a transmiterii, modul de desfurare sau gradul de oficializare.
Etapele efective ale procesului de comunicare sunt:
planificarea comunicrii;
stabilirea strategiei de comunicare;
transmiterea mesajului;
evaluarea gradului de recepionare i nelegere;
aprofundarea leciilor nvate.
Managementul propriului timp nseamn de fapt managementul propriei persoane.
Managementul timpului este un instrument care permite: eliminarea pierderii de timp, pregtirea
pentru edine, reducerea stresului de munc, monitorizarea progresului proiectelor, alocarea adecvat
a resurselor pentru sarcini, asigurarea c desfurarea corect a proiectelor mari i de durat nu este
neglijat, planificarea eficient a zilei de munc.
Managerul organizat evit capcanele de timp folosind tehnici de planificare a timpului,
adic: stabilete intele (obiectivele) pe care vrea s le ating; stabilete care sunt obiectivele
organizaiei sale; identific zonele-cheie; formuleaz sarcinile; stabilete prioritile.
Pentru a putea fi atinse, concretizate, obiectivele trebuie mprite n mai multe obiective
intermediare i n aciunile necesare atingerii lor; astfel putem avea obiective de via care integreaz
obiectivele de carier, cele profesionale i cele ale postului. Dac avem n vedere dimensiunea
temporal, putem delimita obiective lunare, obiective sptmnale, obiective zilnice i sarcini.
99
Conflictul este orice form modificat, afectat, alterat, negativat a relaiilor interpersonale,
comparativ cu modul n care sunt ele acceptate sau ateptate n organizaia respectiv. Mai concret,
conflictul apare atunci cnd dou sau mai multe pri (persoane, grupuri, organizaii), aflate n
interdependen, sunt (sau doar se percep) diferite sau chiar incompatibile la nivelul nevoilor,
scopurilor, valorilor, resurselor, sau al unor trsturi de personalitate.
Dup criteriul arie social sau parteneri, conflictele pot fi clasificate n intrapersonale,
interpersonale, intra i intergrupale, comunitare, internaionale.
Cel mai des ntlnite motive de izbucnire a conflictelor ntre membrii echipei reclamate n practic
sunt: nerespectarea termenelor, prioriti diferite, neasigurarea personalului necesar, probleme tehnice,
administrarea defectuoas a proiectului, diferene de personalitate, depirea costurilor.
Predominana unor stiluri ca evitarea sau acomodarea, datorit, n principal, timpului scurt avut la
dispoziie, neapelarea la personal specializat n mediere, orientarea prioritar spre partea de documentare i
neglijarea implementrii proiectelor, lipsa pregtirii i a interesului pentru formare n domenii, cum ar fi
comunicarea interpersonal, delegarea, managementul conflictelor, schimbrilor i crizelor sunt
principalele puncte slabe ntlnite n cursul cercetrii n abordarea conflictelor din cadrul proiectelor.
conducere, tip de conductori-lideri, stil de conducere, factor situaional, echipa de proiect,
membrii echipei de proiect, manager de proiect, echip imatur, echip fracionat, echip unit, echip
funcional, comunicare, canal de comunicare, canal formal, canal informal, funciile comunicrii, etapele
procesului de comunicare, caracteristicile comunicrii, clasificarea comunicrii, managementul timpului
n proiecte, organizarea timpului, tehnici de planificare a timpului, managementul conflictelor, tipologia
conflictelor, surse de conflict, situaie conflictual, fazele conflictului.
1. Ce nelegei prin conducerea proiectelor?
2. Care sunt tipurile de conductori-lideri?
3. Cum se manifest stilurile de conducere?
4. Care sunt factorii situaionali?
5. Detaliai formarea echipei de proiect.
6. Detaliai coninutul echipei fracionate.
7. Detaliai echipa funcional.
8. Enumerai tipologia canalelor de comunicare.
9. Care sunt funciile comunicrii?
10. Care sunt etapele procesului de comunicare?
11. Precizai care sunt caracteristicile comunicrii.
12. Definii managementul timpului.
13. Identificai tehnicile de planificare a timpului.
14. Care sunt sursele de conflict?
15. Care este tipologia conflictelor?
16. Care sunt fazele de evoluie a conflictului n managementul de proiect?
100
n practic se ntlnesc urmtoarele categorii (tipuri) de conductori-lideri:
a) tipul spontan (formal);
b) tipul autocratic.
2. Identificai formularea care nu face parte din categoria factorilor situaionali cu influen
asupra stilului de conducere:
a) caracteristicile personale;
b) deciziile de grup;
c) tendina de a fora norocul;
d) structura sarcinilor.
3. Identificai formularea ce reprezint regul pentru sporirea ncrederii n interiorul echipelor
de proiect:
a) competena de a-i perfeciona propriul stil de conducere;
b) competena de a identifica problemele i variabilele-cheie;
c) competena de a administra grupul n situaii conflictuale interne;
d) s fie corect fa de echip.
4. Identificai formularea ce nu reprezint o funcie a comunicrii:
a) funcia de codificare a mesajului;
b) funcia de informare;
c) funcia de comand i instruire;
d) funcia de instruire.
101
Unitatea de nvare 5
CONTROLUL N MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Cuprins
5.1. Introducere
5.3.1. Controlul proiectelor
5.3.2. Monitorizarea proiectelor
5.3.3. Auditarea proiectelor
5.1. Introducere
n cadrul managementului proiectului, cele dou obiective
principale ale procesului de control sunt:
obinerea rezultatelor dorite prin modificarea activitilor;
administrarea resurselor alocate proiectului.
Controlul resurselor fizice materiale i a celor financiare
dispune de proceduri bine puse la punct. Nu acelai lucru se poate
spune i despre resursele umane, unde evaluarea este mai dificil;
dei de muli ani se ncearc punerea la punct a contabilitii
resurselor umane, ea este departe de a fi acceptat de profesionitii
acestei discipline.
Exist trei tipuri de control utilizate cu precdere n
managementul proiectelor:
controlul cibernetic se monitorizeaz output-ul unui
sistem, se compar cu un standard predefinit, iar dac exista diferene
semnificative se acioneaz asupra input-urilor n sensul obinerii
unor rezultate mai apropiate de cele dorite;
controlul de tip merge /nu merge const n testarea
ndeplinirii unor condiii preliminare nainte de a se trece la o aciune;
este utilizat n toate tipurile de proiect i n toate etapele;
postcontrolul se realizeaz dup consumarea faptelor, i
are drept scop formularea de corecii; dup ce se termin proiectul, se
elaboreaz rapoarte finale care vor conine explicaii i recomandri
pentru urmtoarele proiecte.
Elementele-cheie care trebuie planificate, monitorizate i
controlate sunt termenele, costurile i performanele.
Cea mai bun surs a elementelor ce vor fi monitorizate este
planul aciunilor care descrie ce se realizeaz, cnd i resursele
utilizate. Planul aciunilor furnizeaz elementele-cheie care vor fi
monitorizate, ns nu este suficient. Managerul de proiect trebuie s
102
cunoasc i eventualele schimbri ale atitudinii clientului fa de

proiect sau moralul echipei, iar acestea nu sunt prezente n planul de
aciune.
Criteriile de performan, standardele i procedurile de
culegere a datelor trebuie stabilite pentru fiecare factor ce trebuie
msurat. Criteriile i procedurile de colectare a datelor sunt determinate de obicei pentru ntreaga durat a proiectului. Standardele ns
pot s nu fie constante, ci pot aprea schimbri ca urmare a factorilor
interni sau externi: tehnologie, client, comunitate.
Apoi trebuie identificate informaiile care vor fi colectate:
date contabile, de operare, rezultatele testelor, reaciile clienilor,
schimbri ale specificaiilor. Natura acestor date este dictat de planul
proiectului, obiectivele organizaiei, necesitile clientului.
Auditarea proiectelor reprezint o examinare detaliat a managementului proiectelor, procedurilor i metodologiei utilizate, bugetelor i gradului de atingere a obiectivelor. Rapoartele de auditare se
prezint n numeroase forme, ns trebuie s conin urmtoarele
aspecte:
starea actual a proiectului: Activitile deja derulate sunt n
msur s asigure atingerea nivelului planificat al obiectivelor?
starea viitoare: Trebuie schimbate termenele existente?
situaia activitilor-cheie: Ce progrese s-au nregistrat n
activitile care pot determina succesul sau eecul proiectului?
determinarea riscurilor: Care sunt ansele ca proiectul s
eueze sau s nregistrm depiri ale bugetului?
informaii utile altor proiecte: Ce recomandri desprinse din
derularea acestui proiect pot fi fcute altor proiecte iniiate de firm?
limite ale auditrii: Ce premise sau limite afecteaz auditarea?
Dei, cel mai adesea, auditarea este perceput n sens financiar,
trebuie sesizate cteva deosebiri ntre auditul financiar i cel al proiectelor. O prim diferen este scopul limitat al auditului financiar se
concentreaz doar asupra utilizrii i pstrrii activelor organizaiei.
Finalizarea proiectelor poate interveni rapid i tranant, ns
de cele mai multe ori aceasta este un proces ndelungat i anevoios.
n cadrul finalizrii se consider c problemele au fost rezolvate,
momentele dificile au fost depite, tolerate sau ignorate; beneficiarul
proiectului poate fi ncntat, mulumit sau furios de modul n care a
fost a fost finalizat proiectul.

terminologiei specifice cu care se opereaz n controlul proiectelor, a
activitilor specifice acestei funcii manageriale (control, monitorizare, auditare, finalizare).
103

control;
identificarea principalelor obiective ale proiectelor;
nsuirea cunotinelor referitoare la tipologia controlului;
deprinderea de a realiza un plan de monitorizare;
abilitatea de a realiza rapoarte de monitorizare adecvat a
proiectelor;
deprinderea de a identifica eventualele disfuncionaliti pe
timpul auditrii proiectelor;
nsuirea cunotinelor privitoare la coninutul raportului de
audit;
identificarea pailor de urmat n procesul de auditare;
cunoaterea etapelor ciclului de auditare;
abilitatea de a identifica responsabilitile managerului de
proiect n finalizarea proiectului;
abilitatea de a redacta un raport de finalizare a proiectului.
a defini conceptul de control;
a identifica paii de urmat n procesul de auditare;
a explica diferitele tipologii ale controlului;
a descrie modul de realizare a unui plan de monitorizare a
proiectelor;
a rezuma coninutul raportului de audit;
a explica etapele ciclului de auditare;
a identifica responsabilitile managerului de proiect n
finalizarea acestuia;
a explica modul de redactare a unui raport de finalizare n
cadrul unui proiect.

Evaluarea i controlul proiectelor sunt pri care urmeaz
firesc seleciei i planificrii proiectelor.
5.3.1. Controlul proiectelor
Prin control se nelege un proces de reglementare i
supraveghere a activitilor organizaiei astfel ca performanele reale
104
s fie conforme cu obiectivele i standardele planificate, evitnd sau

limitnd surprizele neplcute i semnalnd la timp pericolele care
necesit msuri corective1.
Controlul asigur msurarea performanelor proiectului i
componentelor acestuia i compararea lor cu obiectivele i standardele stabilite iniial. Controlul nchide ciclul managerial, dnd posibilitatea stabilirii de noi obiective, cu consecine asupra stabilitii
sistemului.
Funcia are un caracter preventiv, de prentmpinare a
deficienelor, iar aciunea de corecie se face atunci cnd nivelul lor
se gsete la un nivel mai mic n cadrul limitelor entropice. Controlul
nu este doar constatativ, ci i activ, prin acesta urmrindu-se asigurarea obinerii rezultatelor prefigurate, ajustarea deciziilor iniiale,
meninerea activitii n limitele parametrilor prestabilii, evidenierea
abaterilor de la linia stabilit, identificarea factorilor pertubatori2.
n cadrul managementului proiectului, obiectivele principale
ale procesului de control se pot materializa n:
Controlul resurselor fizice materiale i a celor financiare
dispune de proceduri bine structurate, bazate pe calcule matematice i
instrumente informatice. n ceea ce privete controlul resurselor
umane, problemele nu mai sunt att de uor de evideniat, ntruct
evaluarea este mai dificil; n acest sens, este de evideniat interesul
specialitilor de a pune la punct un sistem de contabilitatea resurselor
umane, sistem care este departe de a fi acceptat de ctre cercettorii
acestei discipline. Exist trei tipuri de control utilizate cu precdere n
managementul proiectelor3:
controlul cibernetic se monitorizeaz output-ul unui
sistem, se compar cu un standard predefinit, iar dac exist diferene
semnificative, se acioneaz asupra input-urilor n sensul obinerii
controlul de tip merge/nu merge const n testarea
ndeplinirii unor condiii preliminare nainte de a se trece la o aciune;
este utilizat n toate tipurile de proiect i n toate etapele;
postcontrolul se realizeaz dup consumarea faptelor, i
are drept scop formularea de corecii; dup ce se termin proiectul, se
elaboreaz rapoarte finale care vor conine explicaii i recomandri
pentru urmtoarele proiecte.
Membrii echipei de proiect reacioneaz diferit la cele trei
tipuri de control prezentate. Reaciile membrilor echipei de proiect
depind de o mare varietate de factori dintre care se pot aminti: mecanismele utilizate, natura obiectivului i gradul de asumare, propria
imagine, speranele de atingere a obiectivului, tolerana la control.

2
Constantin Posea, Managementul logisticii firmei, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti, 2005, p. 45.
3
Irina Manolescu, Managementul proiectelor note de curs, Editura
A.I. Cuza, Iai, 2005, p. 55-56.
105
Reaciile la cele trei tipuri de control sunt4:

pozitive, pentru controlul cibernetic este vzut mai
degrab ca un ajutor dect ca o surs de presiune;
neutre sau negative pentru controlul de tip merge/nu merge;
reacii diverse la postcontrol, n funcie de calificrile obinute.
Controlul se realizeaz, n principal, prin urmtoarele activiti5:
verificarea progreselor realizate se urmrete mai ales
procesul prin care se ating rezultatele, dect rezultatele n sine;
evaluarea i schimbarea personalului indivizii care dau
rezultate sunt pstrai;
controlul input-urilor ca o msur a eficienei; dei exist
diferene ntre eficien i creativitate, aceasta din urma nu trebuie
identificat cu utilizarea ntr-un mod extravagant a resurselor.
Obiectivele sistemului de control al schimbrii sunt6:
identificarea schimbrilor cerute de proiect;
determinarea impactului asupra activitilor;
traducerea acestui impact n termeni de performane, costuri
i termene;
evaluarea costurilor i beneficiilor schimbrilor cerute;
identificarea schimbrilor alternative care ar avea acelai
rezultat;
acceptarea sau respingerea schimbrilor;
comunicarea schimbrilor tuturor prilor interesate;
asigurarea realizrii efective a schimbrilor.
Evaluarea nseamn a atribui o anumit valoare ea poate
constitui suportul diferitelor decizii n legtur cu viitorul proiectului.
Scopul general al evalurii l constituie susinerea atingerii obiectivelor planificate. n acest sens, diferitele aspecte sunt cercetate n
vederea identificrii i nelegerii punctelor tari i slabe ale proiectului. n urma evalurii proiectelor, se vor identifica o serie de
concluzii care s conduc la: identificarea problemelor cu care se
confrunt la un moment proiectul n ndeplinirea obiectivelor; clarificarea relaiilor ntre performan, cost i termene; mbuntirea
performanele echipei n realizarea proiectului; localizarea de oportuniti pentru dezvoltri viitoare; determinarea calitii managementului proiectului; diminuarea costurilor; accelerarea atingerii rezultatelor; oferirea de informaii clientului; confirmarea interesului
organizaiei primare.
5.3.2. Monitorizarea proiectelor
Prin monitorizarea proiectului nelegem aciunea de supraveghere, avertizare i intervenie a managerului organizaiei primare sau
a managerului de proiect n scopul evalurii sistematice a stadiului n
care se afl ndeplinirea obiectivelor proiectului n raport cu etapa de
derulare n care se gsete acesta.
4

Editura All Beck, Bucureti, 2004, p. 221.
5
Bucureti, 2007, p. 114-115.
6
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, op. cit., p. 56.
106
Monitorizarea se materializeaz n colectarea, nregistrarea i

raportarea informaiilor referitoare la toate aspectele privind
performana proiectului. Monitorizarea este activitate distinct de
control (cel din urm utilizeaz datele furnizate de monitorizare
pentru a aduce performana real aproape de cea planificat) i, de
asemenea, de evaluare (prin care sunt fcute judeci asupra calitii
i eficacitii proiectelor).
Elementele-cheie care trebuie planificate, monitorizate i
controlate sunt termenele, costurile i performanele.
Sursa elementelor ce vor fi monitorizate pe timpul derulrii
proiectelor sunt materializate sub forma activitilor i rezultatelor
probabile ale acestora n planul aciunilor care descrie ce se realizeaz, cnd, i resursele utilizate. Planul aciunilor de monitorizare
furnizeaz elementele-cheie care vor fi monitorizate, ns nu este
suficient. Managerul de proiect trebuie s cunoasc i eventualele
schimbri ale atitudinii clientului fa de proiect sau moralul echipei,
iar acestea nu sunt prezente n planul de aciune.
Criteriile de performan, standardele i procedurile de
culegere a datelor trebuie stabilite pentru fiecare factor ce trebuie
msurat. Criteriile i procedurile de colectare a datelor sunt determinate de obicei pentru ntreaga durat a proiectului.
O mare proporie din datelor colectate iau una dintre formele
urmtoare7:
indicatori de frecven msurarea anselor de apariie a
unui eveniment;
indicatori absolui: date, lei, ore, cantiti din resursele
utilizate i specificaiile sunt raportate sub form numeric;
note subiective: pentru calitate, moralul echipei;
rapoarte indicatori indireci; trebuie s ne asigurm c
legtura ntre acest indicator i msurarea performanei dorite este ct
mai direct;
caracterizri verbale pentru caracteristici, cum ar fi
calitatea cooperrii membrilor echipei, morala lor, calitatea comunicrii cu clientul. Atta timp ct setul caracterizrilor este limitat, iar
nelesul termenilor clar pentru toat lumea, aceste date sunt acceptabile.
Dup culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulrii
proiectului, starea proiectului, costuri, abateri. Cauzele i efectele
trebuie identificate, iar trendurile remarcate. Planurile, tabelele,
graficele, trebuie actualizate.
Avantajele furnizrii la timp a rapoartelor detaliate au ca
efect8:
nelegerea mutual a obiectivelor proiectului;
contientizarea progreselor nregistrate n activitile
paralele i a problemelor legate de coordonarea activitilor;
planificarea mai realist;
nelegerea interdependenelor ntre sarcinile membrilor
echipei;
7
8
Irina Manolescu, op. cit., p. 54.

Idem, p. 55.
107
avertizarea la timp a eventualelor probleme i ntrzieri;

minimizarea confuziilor asociate schimbrilor prin reducerea ntrzierilor n comunicarea modificrilor intervenite;
reducerea timpului de rspuns a conductorului fa de
rezultatele negative;
transparen mai mare pentru top-management, inclusiv
atenionarea fa de nevoile imediate ale proiectului;
inerea la curent a clientului i a altor pri interesate cu
progresele realizate de proiect n special, n ceea ce privete costul,
etapele i rezultatele;
n managementul proiectelor, putem considera urmtoarele
tipuri distincte de rapoarte: de rutin, n cazuri excepionale i de
analiz special.
Rapoartele de rutin sunt cele planificate ns, acestea nu se
deruleaz la intervale egale de timp.
Rapoartele de excepie sunt utilizate n dou cazuri:
sunt orientate direct spre luarea deciziilor i trebuie distribuite membrilor echipei care au responsabilitatea acestei decizii;
sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra
deciziilor luate este un procedeu de justificare a deciziilor n cazuri
speciale.
Rapoartele de analiz special sunt utilizate pentru a ntiina
asupra studiilor speciale ce fac parte din program sau ca rspuns la
eventualele probleme care apar.
n procesul de raportare pot s apar urmtoarele probleme9:
grad excesiv de detaliere a aspectelor duce la consum de
timp, mpiedicnd totodat obinerea datelor cu adevrat necesare;
slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului n
cadrul sistemului informaional al firmei;
slaba coresponden ntre planificare i procesul de
monitorizare. Aceasta se ntmpl atunci cnd sistemul informaional
existent n firm este utilizat fr nicio adaptare n cadrul proiectului.
5.3.3. Auditarea proiectelor
Prin audit se nelege o abordare specializat de examinare a
derulrii unor procese, aciuni, n anumite domenii, pentru a stabili
msura n care se respect anumite principii, cerine, reguli n
raionalizarea principalelor decizii, aciuni i comportamente implicate10.
Raportul de audit trebuie s conin:
relaia contractual de executare a misiunii de audit;
observaiile reieite din diverse verificri;
informaiile a cror meniune n raport este prevzut
expres de lege;
oferirea garaniei pentru acionari i teri c un personal
calificat a obinut asigurarea c situaiile verificate ofer o imagine
fidel, clar i complet, performanele obinute;
meniunea c situaiile auditate sunt anexate la raportul de
audit.
9
Idem, p. 55.
Ovidiu Nicolescu (coordonator), op. cit., p. 69.
10
108
Din raportul de audit trebuie s rezulte n mod clar:

menionarea responsabilitilor pentru auditor i pentru managementul
organizaiei primare sau a managerului de proiect; descrierea
obiectivelor i natura misiunii de audit; situaiile care fac s apar
incertitudini; natura i locul observaiilor n raport.
Raportul auditului proiectului trebuie s conin n mod
obligatoriu urmtoarele elemente de baz:
a. Titlul. Raportul de audit trebuie s poarte un titlu precis. De
recomandat s se foloseasc titlul de Raportul auditorului independent
pentru a-l distinge de rapoartele care pot fi elaborate de alte persoane.
b. Destinatarul. Raportul de audit trebuie s fie adresat destinatarului corespunztor, n funcie de circumstanele ce caracterizeaz misiunea i obligaiile legale. n mod obinuit, raportul se adreseaz fie managementului organizaiei primare fie managerului de
proiect.
c. Paragraful introductiv. Acest paragraf cuprinde identificarea situaiilor auditate, precum i o meniune a responsabilitilor
conducerii entitii auditate i ale auditorului.
Raportul de audit trebuie s identifice situaiile entitii care
au fcut obiectul auditului, ct i data i perioada acoperite prin aceste
documente.
Raportul trebuie s menioneze c situaiile auditate sunt n
sarcina (responsabilitatea) conducerii entitii i c responsabilitatea
auditorului este ca, pe baza auditului efectuat, s exprime o opinie
asupra acestor situaii.
Situaiile prezentate constituie reprezentarea faptelor de ctre
conducere. Pregtirea lor presupune c direciunea face estimri
contabile i aduce judeci care au o inciden semnificativ, c ea
stabilete principiile i metodele potrivite, care trebuie s fie utilizate
pentru pregtirea acestora.
d. Natura i ntinderea lucrrilor de audit. Acest paragraf
cuprinde referenialul de audit utilizat, respectiv Standardele i
indicatorii de Audit sau norme i practici, precum i descrierea
lucrrilor de ctre auditor.
Raportul auditorului trebuie s descrie ntinderea lucrrilor de
audit, indicnd c ele au fost ndeplinite conform Standardelor i
indicatorilor de Audit sau conform normelor sau practicilor naionale.
Raportul de audit trebuie s descrie auditul, ca presupunnd:
examenul, pe baz de sondaje, a elementelor probante care
justific datele i informaiile coninute n situaii;
evaluarea principiilor i metodelor folosite pentru elaborarea situaiilor consultate;
evaluarea estimrilor semnificative fcute de conducere
pentru a stabili situaiile;
revederea prezentrii de ansamblu a situaiilor.
Raportul trebuie s indice c auditul efectuat furnizeaz o
baz rezonabil a expresiei de opinie.
e. Opinia auditorului. Raportul de audit trebuie s prezinte
clar opinia auditorului asupra faptului de a ti dac situaiile
consultate dau o imagine fidel a poziiei, situaiei i rezultatelor
obinute (sau prezint n mod sincer n toate aspectele lor
semnificative) n acord cu referinele i, dac este cazul, dac ele
sunt conforme prevederilor legate.
109
f. Data. Raportul auditorului trebuie s poarte data de la

sfritul lucrrilor de audit. Beneficiarul este astfel informat c
auditorul a apreciat efectele asupra situaiilor i asupra raportului su,
evenimentelor i tranzaciilor intervenite, de care el a avut cunotin
pn la aceast dat.
g. Locul. Raportul trebuie s menioneze ntr-un loc anume, locul
specific, care este, n general, cel al oraului n care sunt situate
birourile auditorului care are responsabilitatea auditului.
h. Semntura. Raportul trebuie s poarte semntura
auditorului persoan fizic sau juridic. Raportul auditorului poart, n
general, semntura cabinetului sau societii de audit, cci aceasta i
asum responsabilitatea auditului.
Rapoartele de auditare a proiectelor au forma specific fiecrei surse de finanare i trebuie s conin urmtoarele probleme11:
starea actual a proiectului: Activitile deja derulate sunt
n msur s asigure atingerea nivelului planificat al obiectivelor?
starea viitoare: Trebuie schimbate termenele existente?
situaia activitilor-cheie: Ce progrese s-au nregistrat n
activitile care pot determina succesul sau eecul proiectului?
determinarea riscurilor: Care sunt ansele ca proiectul s
eueze sau s nregistrm depiri ale bugetului?
informaii utile altor proiecte: Ce recomandri desprinse din
derularea acestui proiect pot fi fcute altor proiecte iniiate de firm?
limite ale auditrii: Ce premise sau limite afecteaz auditarea?
Dei, cel mai adesea, auditarea este perceput n sens financiar, trebuie sesizate cteva deosebiri ntre auditul financiar i cel al
proiectelor. O comparaie ntre cele dou tipuri de audit este
prezentat n tabelul 5.1.
Tabelul 5.1
Comparaie audit financiar audit proiecte12
Date
Statut
Predicii
Indicatori,
rezultate
Sistem de
nregistrare
Sistemul
informaional
Recomandri
11
12
110
Auditul financiar
Confirm statutul afacerii n
raport cu standardele acceptate.
Starea sntoas din punct de
vedere economic a companiei
n special, n termeni financiari.
Dictat prin regulamente formale i standarde profesionale.
Este necesar un minim de
informaii pentru a ncepe
auditarea.
Puine, adesea restrnse doar
la sistemul contabil al firmei.

Idem, p. 57.
Auditul proiectelor
Creeaz o baz pentru i apoi
confirm statutul fiecrui proiect.
Situaia viitoare a proiectului.
Financiari, de urmrire a
termenelor, a utilizrii resurselor, de ndeplinire a obiectivelor.
Nu exist un format impus, se
utilizeaz sistemul dorit de firm sau specificat prin contract.
n general, nu exist o baz de
date, ea trebuie alctuit i utilizat pentru a ncepe auditarea.
Acoper toate aspectele proiectului.
Exist mai muli factori care limiteaz auditarea unui proiect.

Timpul i banii reprezint doi dintre cei mai frecveni i
evideni factori, care limiteaz profunzimea investigaiei i nivelul de
detaliere al prezentrii n raportul de auditare.
Un alt factor l constituie anxietatea provocat de orice
investigaie, n general, i care determin persoanele implicate s aib
o atitudine defensiv.
Momentele n care se desfoar auditarea sunt diferite. n
general, cu ct este mai trziu fcut, cu att mai mic va fi valoarea
sa imediat, pentru proiect, ns va avea o valoare mai mare pentru
organizaie.
Nu exist o form standard pentru rapoartele de auditare, ns
trebuie respectate cteva recomandri: termeni simpli i direci;
evidenierea clar a principalelor probleme; evitarea comentariilor
negative asupra indivizilor sau grupurilor implicate n proiect; stil
clar, profesional, nesentimental.
Raportul trebuie s se rezume la problemele relevante pentru
proiect ns trebuie totui s furnizeze un minim de informaii.
Coninutul su poate fi sistematizat n urmtoarele capitole:
introducere: descrierea succint a proiectului, cu obiectivele
clar specificate; dac acestea sunt complexe, cteva explicaii vor
nsoi enunul lor;
starea actual: n momentul auditrii; informaiile se vor
referi la costuri, cu precizarea clar a duratelor corespunztoare,
etapele parcurse, resursele utilizate, calitatea rezultatelor;
starea viitoare a proiectului: concluzii privind derularea
viitoare i recomandrile pentru eventuale schimbri tehnice, a
termenelor, a bugetelor;
probleme critice ale managementului: precizarea aspectelor
care necesit monitorizarea strict din partea managementului de
vrf; legtura ntre aceste probleme i ndeplinirea obiectivelor;
analiza riscurilor: evidenierea factorilor care pot afecta
proiectul i impactul lor n termeni de cost/timp/performan; se
specific soluii alternative care ar diminua ansele de apariie a
acestor riscuri;
limite i presupuneri sub care s-a desfurat auditarea:
aceast seciune poate fi plasat la sfrit sau poate fi inclus n
introducere; auditorul este responsabil pentru acurateea raportului,
ns managerii sunt responsabili pentru interpretrile date diferitelor
informaii i deciziilor luate pe baza lor; din aceast cauz, trebuie
clar specificate limitele investigaiei.
Pentru un proiect de dimensiuni reduse, o singur persoan
poate realiza auditarea; pentru un proiect complex ns, echipa
trebuie s conin membri din cadrul proiectului, a departamentului
de control (sau contabil), domeniilor tehnice speciale, din partea
clientului, departamentului marketing, personal, managementului de
vrf. Este important independena echipei de auditare i pstrarea
confidenialitii datelor pn la raportul final.
Paii ce trebuie parcuri n procesul de auditare constau n:
construirea unei echipe mici de specialiti experimentai;
familiarizarea echipei cu cerinele proiectului;
auditarea propriu-zis, pe teren;
scrierea unui raport ntr-un format pre-specificat;
111
distribuirea acestui raport managerului de proiect i prilor

direct interesate;
urmrirea rspunsurilor i a realizrii efective a
recomandrilor.
Ciclul de via al auditrii include urmtoarele etape13:
iniiere: definirea scopului auditrii, strngerea informaiilor
pentru a determina metodologia ce va fi utilizat;
definirea standardelor; pentru a avea o baz de comparaie
pentru performanele reale ale proiectului;
stabilirea unei baze de date a auditrii: informaiile pot varia
de la cele tehnice la cele privind comportamentul echipei proiectului;
analiza preliminar a proiectului: dei judecile i
interpretrile sunt prerogativa managementului de vrf, datele trebuie
analizate i interpretate de ctre echipa de auditori, pentru a putea fi
prezentate ntr-o form uor de neles i cu explicaiile corespunztoare;
pregtirea raportului: va fi inclus i un set de recomandri;
dac acestea sunt n afara practicilor proiectului, va fi nevoie de
suportul susinut al managementului de vrf;
ncheiere: trecerea n revist a procesului i formularea de
mbuntiri pentru viitoarele auditri.
Pentru o auditare credibil, echipa de auditori trebuie s fie
credibil, s aib acces la suficiente informaii i la personalul
implicat n proiect.
Proiectul se consider c este finalizat atunci cnd activitile
sale au luat sfrit sau au ajuns ntr-un punct n care nu mai este
posibil dezvoltarea, progresul proiectului, ntrzierile n ndeplinirea
obiectivelor stabilite iniial sunt prelungite la nesfrit, resursele
alocate iniial au fost realocate altor proiecte. Modalitile cele mai
frecvente prin care se ncheie un proiect sunt14:
extincie15: proiectul este oprit deoarece i-a atins scopul cu
succes sau, din contr, este clar c a dat gre, adesea datorit
mediului extern; exist i varianta terminrii prin ,,asasinare, atunci
cnd managerul superior care susinea proiectul este promovat sau
pleac la o alt firm, sau atunci cnd se realizeaz o fuziune;
adugare16: rezultatul proiectului devine o divizie n cadrul
firmei sau chiar o filial;
integrare17: proiectul devine o parte integrant a
operaiunilor curente ale firmei; pot s apar probleme de adaptare a
proiectului la ,,lumea real;
13
Idem, p. 58.
Idem, p. 59.
15
Conform dexonline reprezint stingere, slbire (a unei aciuni, a
unei oscilaii etc.); dispariie total.
16
Conform dexonline nseamn a mai pune peste..., a da n plus; a
face s sporeasc; a spune sau a scrie ceva n continuare sau n completare.
17
Conform dexonline nseamn aciunea de a se integra i rezultatul
ei; reunire a mai multor pri ntr-un singur tot; integraie.
14
112
mbtrnire: nu este propriu-zis o finalizare a proiectului;

proiectul mbtrnete prin diminuarea progresiv a bugetului,
activitile fiind ncetinite sau chiar ntrerupte; putem vorbi de aa-zisele cadavre vii; motivele pentru care nu se declar terminat
proiectul in de pericolul recunoaterii unui eec.
Responsabilitile managerului de proiect privind finalizarea
acestuia constau n:
asigurarea ncheierii activitilor, inclusiv a celor sub-contractate;
ntiinarea clientului asupra ncheierii proiectului i
asigurarea livrrii rezultatului; clientul trebuie s-i dea acceptul
privind proiectul;
asigurarea unei documentaii complete, inclusiv a evalurii
finale, i pregtirea raportului final;
trimiterea notei de plat clientului;
redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor i a
altor resurse;
determinarea documentelor care vor fi arhivate; asigurarea
pstrrii acestora n condiii corespunztoare i delegarea
responsabilitii pstrrii lor arhivarului firmei;
determinarea serviciilor post-vnzare necesare i delegarea
responsabilitilor n aceast privin;
supervizarea nchiderii conturilor proiectului.
Elementele coninute n acest raport final sunt18:
performanele proiectului: comparaia ntre ceea ce a
realizat proiectul fa de ceea ce trebuia s realizeze;
performanele administrative: trecerea n revist a
practicilor administrative, cu evidenierea punctelor tari i slabe;
structura organizaional: remarci asupra modului n care
structura a avantajat sau dezavantajat derularea proiectului;
echipa proiectului: o seciune confidenial poate cuprinde
recomandri pentru managementul de vrf n ceea ce privete
oportunitatea includerii membrilor echipei n proiecte viitoare;
tehnici ale managementului proiectelor: rezultatul
proiectului este att de dependent de modul n care au fost realizate
previzionarea, planificarea, bugetele, ncadrarea n timp, alocarea
resurselor i controlul, nct trebuie specificate modurile n care
acestea au fost ndeplinite.
18
113

Prin control se nelege un proces de reglementare i supraveghere a activitilor organizaiei
astfel ca performanele reale s fie conforme cu obiectivele i standardele planificate evitnd sau limitnd
surprizele neplcute i semnalnd la timp pericolele care necesit msuri corective.
Controlul asigur msurarea performanelor proiectului i componentelor acestuia i
compararea lor cu obiectivele i standardele stabilite iniial. Controlul nchide ciclul managerial, dnd
posibilitatea stabilirii de noi obiective, cu consecine asupra stabilitii sistemului.
n cadrul managementului proiectului, obiectivele principale ale procesului de control se pot
materializa n:
Tipuri de control utilizate cu precdere n managementul proiectelor:
controlul cibernetic se monitorizeaz output-ul unui sistem, se compar cu un standard
predefinit, iar dac exist diferene semnificative, se acioneaz asupra input-urilor n sensul obinerii
controlul de tip merge/nu merge const n testarea ndeplinirii unor condiii preliminare
nainte de a se trece la o aciune; este utilizat n toate tipurile de proiect i n toate etapele;
postcontrolul se realizeaz dup consumarea faptelor, i are drept scop formularea de
corecii; dup ce se termin proiectul, se elaboreaz rapoarte finale care vor conine explicaii i
recomandri pentru urmtoarele proiecte.
Obiectivele sistemului de control al schimbrii sunt:
identificarea schimbrilor cerute de proiect;
determinarea impactului asupra activitilor;
traducerea acestui impact n termeni de performane, costuri i termene;
evaluarea costurilor i beneficiilor schimbrilor cerute;
identificarea schimbrilor alternative care ar avea acelai rezultat;
acceptarea sau respingerea schimbrilor;
comunicarea schimbrilor tuturor prilor interesate;
asigurarea realizrii efective a schimbrilor.
Monitorizarea se materializeaz n colectarea, nregistrarea i raportarea informaiilor
referitoare la toate aspectele privind performana proiectului. Monitorizarea este activitate distinct de
control (cel din urm utilizeaz datele furnizate de monitorizare pentru a aduce performana real
aproape de cea planificat) i, de asemenea, de evaluare (prin care sunt fcute judeci asupra calitii
i eficacitii proiectelor).
Sursa elementelor ce vor fi monitorizate pe timpul derulrii proiectelor sunt materializate sub
forma activitilor i rezultatelor probabile ale acestora n planul aciunilor care descrie ce se realizeaz,
cnd i resursele utilizate. Planul aciunilor de monitorizare furnizeaz elementele-cheie care vor fi
monitorizate, ns nu este suficient. Managerul de proiect trebuie s cunoasc i eventualele schimbri ale
atitudinii clientului fa de proiect sau moralul echipei, iar acestea nu sunt prezente n planul de aciune.
Prin audit se nelege o abordare specializat de examinare a derulrii unor procese, aciuni, n
anumite domenii, pentru a stabili msura n care se respect anumite principii, cerine, reguli n
raionalizarea principalelor decizii, aciuni i comportamente implicate.
Raportul de audit trebuie s conin:
relaia contractual de executare a misiunii de audit;
observaiile reieite din diverse verificri;
informaiile a cror meniune n raport este prevzut expres de lege;
oferirea garaniei pentru acionari i teri c un personal calificat a obinut asigurarea c
situaiile verificate ofer o imagine fidel, clar i complet, performanele obinute;
meniunea c situaiile auditate sunt anexate la raportul de audit.
114
Raportul auditului proiectului trebuie s conin n mod obligatoriu urmtoarele elemente de baz:
titlul, destinatarul, paragraful introductiv, paragraful cuprinznd natura i ntinderea lucrrilor de audit,
paragraful opiniei, semntura, adresa i data raportului.
Auditarea proiectelor reprezint o examinare detaliat a managementului proiectelor,
procedurilor i metodologiei utilizate, bugetelor i gradului de atingere a obiectivelor. Rapoartele de
auditare a proiectelor au forma specific fiecrei surse de finanare.
Paii ce trebuie parcuri n procesul de auditare constau n:
construirea unei echipe mici de specialiti experimentai;
familiarizarea echipei cu cerinele proiectului;
auditarea propriu-zis, pe teren;
scrierea unui raport ntr-un format pre-specificat;
distribuirea acestui raport managerului de proiect i prilor direct interesate;
urmrirea rspunsurilor i a realizrii efective a recomandrilor.
Ciclul de via al auditrii include urmtoarele etape: iniiere; definirea standardelor; stabilirea
unei baze de date a auditrii; analiza preliminar a proiectului; pregtirea raportului; ncheiere.
Proiectul se consider c este finalizat atunci cnd activitile sale au luat sfrit sau au ajuns ntr-un
punct n care nu mai este posibil dezvoltarea, progresul proiectului, ntrzierile n ndeplinirea obiectivelor
stabilite iniial sunt prelungite la nesfrit, resursele alocate iniial au fost realocate altor proiecte.
Responsabilitile managerului de proiect privind finalizarea acestuia constau n:
asigurarea ncheierii activitilor, inclusiv a celor sub-contractate;
ntiinarea clientului asupra ncheierii proiectului i asigurarea livrrii rezultatului; clientul
trebuie s-i dea acceptul privind proiectul;
asigurarea unei documentaii complete, inclusiv a evalurii finale, i pregtirea raportului
final;
trimiterea notei de plat clientului;
redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor i a altor resurse;
determinarea documentelor care vor fi arhivate; asigurarea pstrrii acestora n condiii
corespunztoare i delegarea responsabilitii pstrrii lor arhivarului firmei;
determinarea serviciilor post-vnzare necesare i delegarea responsabilitilor n aceast
privin;
supervizarea nchiderii conturilor proiectului.
control, obiectivele controlului, tipologia controlului, control cibernetic, reacii la control,
obiectivele controlului schimbrii, monitorizare, plan de monitorizare, forma datelor colectate, raport
de monitorizare, auditare, raport de audit, capitolele raportului de audit, paii procesului de auditare,
ciclul de via al auditrii, finalizarea proiectului, coninutul raportului final.
1. Definii termenul de control.
2. Definii obiectivele controlului.
3. Care este tipologia controlului?
4. Ce nelegei prin control cibernetic?
5. Care sunt obiectivele controlului schimbrii?
6. Ce nelegei prin monitorizare?
7. Care este forma datelor colectate pe timpul monitorizrii?
8. Ce nelegei prin raport de monitorizare?
9. Cum se definete auditarea?
10. Care sunt capitolele raportului de auditare?
11. Prezentai paii procesului de auditare.
12. Care este ciclul de via al auditrii?
13. Ce nelegei prin finalizarea proiectului?
14. Care este coninutul raportului final?
115
a. Controlul conduce la performaa sistemului controlat.
b. Controlul nchide ciclul managerial, dnd posibilitatea stabilirii de noi obiective, cu
consecine asupra stabilitii sistemului.
n cadrul managementului proiectului, obiectivele principale ale procesului de control se pot
materializa n:
a) controlul de tip merge;
b) administrarea resurselor alocate proiectului;
c) controlul cibernetic;
d) postcontrolul.
3. Identificai formularea ce nu se refer la activitile prin care se realizeaz controlul:
a) verificarea progreselor realizate;
b) evaluarea i schimbarea personalului;
c) reacii diverse la postcontrol;
d) controlul input-urilor.
4. Identificai formularea care se refer la efectele furnizrii la timp la rapoartelor detaliate de
audit:
a) note subiective;
b) planificarea mai realist;
c) rapoarte indicatori indireci;
d) caracterizri verbale.
116
Unitatea de nvare 6
MANAGEMENTUL RISCULUI N PROIECTE
Cuprins
6.1. Introducere
6.3.2. Managementul riscului n proiecte
6.3.2.2. Planificarea proiectului n condiii de risc
6.3.2.3. Influena factorilor de risc asupra deciziei manageriale
6.1. Introducere
Managementul riscului este un proces ce realizeaz ntr-o
form sistematic identificarea, analiza i evaluarea tuturor situaiilor
de risc, astfel nct s poat fi stabilite msuri eficiente de control al
riscului. Acest proces trebuie integrat cu celelalte elemente ale
sistemului de management.
Riscul n proiecte este un eveniment nesigur sau o condiie
care dac se realizeaz are un efect pozitiv sau negativ asupra
obiectivelor proiectului.
n mod obinuit, asociem noiunea de risc numai posibilitii
de a suferi o pierdere.
n contextul managementului proiectelor ns, riscul implic
att oportuniti (rezultate pozitive), ct i pericole (rezultate
negative).
Aciunile asociate managementului riscului n proiecte
trebuie s respecte urmtoarele principii:
s nu se accepte riscuri nenecesare;
deciziile privind riscurile s fie luate la nivelurile de
competen corespunztoare;
se accept riscuri cnd ctigurile sunt superioare costurilor;
managementul riscului n proiecte este integrat n procesul
general de management al proiectelor.
ntre condiiile care pot fi surse de riscuri pot fi amintite:
durata proiectului;
tehnologia;
personalul;
sursele de finanare;
managementul;
117
factorii politici.
Riscurile ce pot influena derularea i performanele unui
proiect sunt de diferite tipuri.
Pentru diferite proiecte se ntocmesc liste ct mai
cuprinztoare de evenimente/riscuri asociate acestora.
Managementul riscului n proiecte poate fi structurat ntr-un
numr de procese precum:
Planificarea activitii de managementul riscului (Risk
Management Planning) se decide cum se desfoar procesul i
activitile necesare desfurrii acestuia.
Identificarea riscului (Risk Identification) se identific
riscurile ce pot afecta proiectul i se determin caracteristicile acestora.
Analiza calitativ a riscului (Qualitative Risk Analysis)
clasific riscurile n funcie de probabilitatea de apariie i de consecinele lor.
Analiza cantitativ a riscului (Quantitative Risk Analysis)
analizeaz cantitativ/numeric efectul general al riscurilor identificate,
asupra proiectului.
Planul de rspuns la risc (Risk Response Planning) se
dezvolt aciuni pentru a beneficia de oportuniti sau pentru a
reduce influenele negative asupra obiectivelor proiectului.
Monitorizarea i controlul riscului (Risk Monitoring and
Control) sunt controlate riscurile identificate, se monitorizeaz
riscurile rmase, se identific noi riscuri, se execut planul de
rspuns la risc i se evalueaz eficiena acestuia asupra desfurrii
i rezultatelor proiectului.
Membrii echipei de proiect dezvolt un Plan pentru
Managementul riscurilor n proiect.
n acest plan se identific din planul general al proiectului,
activitile ce reprezint riscuri pentru proiect. Dac este necesar este
implicat i echipa de analiz cantitativ.
Planul managementului riscurilor se poate elabora sub forma
unei tabel/spreadsheet, care arat riscurile i rspunsurile ntr-o
form abreviat.
Planul managementului riscurilor se elaboreaz n fazele de
nceput ale planificrii proiectului.
Factorii de risc au influen deosebit asupra deciziei
manageriale n managementul de proiect.

Obiectivul de baz al unitii de nvare l constituie cunoaterea problemelor generale privitoare la riscul n managementul de
proiect i influena acestuia asupra activitilor derulate cu ocazia
parcurgerii etapelor proiectului.
118
n acest context, obiectivele unitii de nvare se pot

concretiza n:
acumularea de cunotine cu privire la risc i managementul
riscului;
nsuirea de cunotine referitoare la tipologia riscurilor;
abilitatea de a identifica elementele strategiei de reducere a
riscurilor n cadrul managementului de proiect;
deprinderea de a putea recunoate categoriile de riscuri
specifice managementului de proiect;
abilitatea de a coordona procesul de ntocmire a planificrii
n managementul riscului;
cunoaterea coninutului strategiei n managementul riscului;
cunoaterea structurii de baz a planificrii unui proiect;
deprinderea de a identifica riscurile specifice proiectelor;
abilitatea de a cunoate riscurile i influena lor n decizia
managerial specific managementului de proiect.
Dup studiul unitii de nvare vei fi capabili s
demonstrai c ai dobndit suficiente cunotine pentru:
a defini riscul n managementul de proiect;
a descrie etapele managementului riscului;
a identifica principalele categorii de riscuri n proiecte;
a explica strategia de reducere a riscului n proiecte;
a rezuma strategia n managementul riscului;
a descrie planificarea n managementul riscului;
a dezvolta idei cu privire la structura de baz a planificrii
unui proiect;
a explica modalitile de identificare a riscurilor;
a identifica riscurile n decizia managerial;
a descrie influena riscurilor asupra deciziei manageriale.

Din cele mai vechi timpuri, riscurile au constituit una dintre
cele mai mari i fascinante provocri datorit omniprezenei acestuia
n toate domeniile de activitate.
119

Evoluia termenului de risc a ajuns s nlocuiasc vechea
expresie ce semnific termenul de pierdere, n sens larg, i s-a
transformat ntr-o noiune ce reprezint o combinaie ntre frecven,
ans sau probabilitate i consecinele unui eveniment periculos
specificat.
Scopul managementului riscului este s diminueze riscul
dintr-un domeniu preselectat la un nivel acceptat de societate, o
gestionare a incertitudinii sau nesiguranei.
Definiia riscului n teoria clasic se limiteaz la ateptarea
matematic a pierderilor, care pot aprea n cazul alegerii uneia din
variantele posibile, el fiind apreciat ca fiind pierdere ce apare n urma
unei decizii manageriale1.
Bazele teoriei neoclasice a riscului au fost puse de
economitii A. Marshall i A. Pigou n anii 30, teorie ce const n a
aprecia profitul ca fiind o variabil ntmpltoare ce activeaz n
condiii de incertitudine, n cadrul unei tranzacii aceasta conducnd
la mrirea profitului ateptat i mrirea riscului posibil.
Riscul este definit, mai cu seam, prin intermediul aspectelor
negative, al potenialului de a influena negativ evoluia unei
organizaii, mersul unui proiect, atingerea obiectivelor.
Noiunea de risc este inseparabil legat de rentabilitate i
flexibilitate n raport cu rezultatele firmei ce sunt supuse
evenimentelor neprevzute ca nsoesc activitatea acesteia n toate
domeniile2.
ntr-o alt lucrare se apreciaz c riscul reprezint pericolul
eecului, pierderilor imprevizibile3. Insistndu-se pe elementul
pierdere, unii autori consider riscul ca pe un eveniment posibil i
nedorit, previzibil, productor de pierderi materiale sau morale, ce se
manifest n raporturile dintre oameni i raporturile dintre om i
natur4.
Pornind de la aceste definiii, pierderea poate lua, n cazul
unui proiect, urmtoarele forme:
produsele finale au o calitate ndoielnic sau inferioar celei
proiectate iniial;
costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obinerea
produselor finale sunt mai mari dect cele prevzute iniial;
resursele nu au fost exploatate n mod eficient, sunt
epuizate sau deteriorate;
1
A se vedea n acest sens: I. Enikov, Orientri n managementul

riscurilor bancare, Editura ASEM, Chiinu, 2001, p.7-15; M. Lapusta,
L. G. aukova, Riski v predprinimatelskai deiatelnosti, M., Infra, 1996, p. 54.
2
Gh. Manolescu, I. Petre, Finanele ntreprinderii, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti, 1999, p. 122.
3
I. Srbu, Riscurile ntreprinztorului i relaiile economiei de pia a
Republicii Moldova, n Tribuna Economic, nr. 50, anul 1996, p. 122.
4
I. Stoian, Comer internaional, Editura Caraiman, Bucureti, 1997,
p. 994.
120
termenul pentru livrarea produsului final i pentru

nchiderea proiectului a fost depit;
proiectul este un eec total.
Riscul reprezint un pericol eventual, mai mult sau mai puin
previzibil; primejdie5. Dicionarul Webster (ediia 1990) definete
riscul ca fiind posibilitatea unei pierderi sau daune, hazard, pericol,
primejdie. Micul Larousse ilustrat (ediia 1995) atribuie noiunii de
risc dou accepiuni posibile: pericol, inconvenient mai mult sau
mai puin probabil la care este expus cineva, pe de o parte, iar pe de
alt parte, prejudiciu, sinistru eventual pe care o societate de
asigurare l acoper. Micul dicionar enciclopedic al limbii romne
(ediia 1978) definete riscul, n aceeai manier, ca pericol,
inconvenient posibil.
Definiiile ne conduc la urmtoarele concluzii:
n toate definiiile, noiunea de risc are conotaii negative,
referindu-se la ansa sau posibilitatea apariiei n viitor a unui
eveniment nedorit, cu impact negativ asupra unei persoane, a unei
organizaii sau asupra ntregii societi. Totui, asumarea riscurilor nu
este un lucru ru, dup cum nici evitarea riscurilor nu este o dovad
de nelepciune. Inaciunea poate prezenta aceleai riscuri ca aciunea
(uneori chiar mai mari);
noiunea de risc este strns legat de probabilitatea de
apariie a evenimentelor cu consecine nefavorabile. Acolo unde exist riscul, consecinele unei aciuni nu pot fi determinate cu precizie.
Expunerea la risc este creat ori de cte ori o aciune poate da natere
la o pierdere sau la un ctig care nu pot fi cunoscute dinainte.
Riscul poate interveni fie ca urmare a faptului c intervine un
lucru neplanificat fie c un lucru planificat nu se desfoar potrivit
celor stabilite iniial. Din moment ce este imposibil s anticipm cu
toat certitudinea viitorul, toate proiectele includ o not de risc. Cu
toate acestea, se apreciaz c riscul este cu att mai mare cu ct6:
proiectul dureaz mai mult;
intervalul de timp dintre faza de planificare i faza de
execuie este mai extins;
experiena managerului de proiect, a echipei de proiect i a
organizaiei este mai restrns;
metodologia i tehnologia la care se face apel pentru
derularea proiectului este mai nou i mai puin cunoscut.
Orice activitate, comercial sau nu, este expus la numeroase
riscuri. Categoriile cele mai importante de riscuri sunt:
a. Riscuri naturale (hazarde naturale):
cutremure i erupii vulcanice;
riscuri geomorfologice (alunecri de teren, tasri etc.);
riscuri climatice (furtuni, secet, inundaii etc.);
riscuri cosmice (asteroizi, comete etc.);
riscuri biologice (invazii de lcuste, epidemii etc.).
5
www.dexonline.ro
Stanley E. Porny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing
Inc. 2001, p. 258.
6
121
b. Riscuri de securitate fizic:

furt;
sabotaj i incendiere;
antaj, extorcare.
c. Riscuri politice:
naionalizarea i exproprierea;
modificarea legislaiei;
conflicte militare etc.
d. Riscuri financiare i economice:
cursul valutar;
inflaia;
fraude financiare, escrocare;
ntrzieri la plat etc.
e. Riscuri informatice:
virui, viermi, troieni;
intruziune neautorizat;
furt de date etc.
f. Riscuri tehnologice i industriale:
explozii;
radiaii;
scpri de substane toxice;
accidente de munc etc.
Riscurile n proiecte apar nc de la concepia iniial a
proiectului, fiind de obicei generatoare de respingere a finanrii.
Acestea se pot materializa n:
nearmonizarea obiectivelor proiectului cu cele ale programului de finanare;
grupuri-int alese greit;
construcie eronat a bugetului;
beneficii necuantificate corespunztor;
echip de proiect fr calificrile sau experien.
Cele mai mari riscuri apar ns la implementare.
Categoriile de riscuri n proiecte se refer la7:
a. Riscuri financiare. Apar atunci cnd n proiecte au fost
respectate toate indicaiile finanatorului referitoare la ntocmirea
bugetelor, dar au la baz o prognoz financiar defectuoas, n care
resursele stabilite sunt subevaluate, ceea ce duce fie la imposibilitatea
derulrii proiectului, fie la o balan negativ a acestuia.
b. Riscuri ale resurselor umane. Are n vedere lipsa
calificrilor tehnice necesare pentru o implementare de calitate, lips
datorat unei analize greite asupra resursei umane implicate n
proiect sau asupra necesitilor cerute de fiecare activitate n parte
(consultani externi, organizaii partenere, etc.). Aici se regsesc i
riscurile asociate echipei de proiect care, n unele cazuri, nu are
competene suficiente pentru a gestiona n condiii optime toate
etapele proiectului.
c. Riscuri de ordin tehnic. Se refer la faptul c uneori
calitatea rezultatelor proiectului nu este aceeai cu cea prognozat
iniial n cadrul proiectului.
7
Tom Mochal, Jeff Mochal, Lecii de management de proiect,

Editura Codecs, Bucureti, 2003, p. 88-90.
122
d. Riscuri externe. Riscurile externe se refer la probleme

precum riscurile valutare, politica fiscal sau proceduri administrative
care se modific pe parcursul derulrii proiectului, ori ntrzierea
deconturilor.
Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor n
proiecte sunt8:
acceptarea riscurilor;
evitarea riscurilor;
monitorizarea riscurilor i pregtirea planului pentru
situaiile imprevizibile;
transferul riscurilor;
reducerea sistematic a riscurilor
Managementul riscului este un proces care se desfoar n
ase etape: identificarea riscurilor posibile, evaluarea riscurilor,
analiza cauzelor, decizia cu privire la toleran, msuri preventive i
corective, controlul9.
a. Identificarea riscurilor. Managerul de proiect trebuie s
aib capacitatea de a determina sarcinile ameninate de riscuri,
precum i acele etape aflate ntr-o legtur logic nemijlocit cu acestea. Cu alte cuvinte, n aceast etap se analizeaz ce se poate ntmpla, de ce i cum se poate ntmpla. De aceea, se vor avea n vedere:
studiul problemelor care au aprut pe parcursul derulrii
unor proiecte similare i modul n care ele au fost rezolvate;
consultarea opiniei unor experi n domeniul vizat de
proiect;
formularea riscurile n termeni ct mai precii;
eliminarea, pe ct posibil, a mai muli dintre factorii de risc.
b. Evaluarea riscurilor. Fiecare risc sau categorie de riscuri
are ca efect o potenial pagub a crei gravitate poate influena
modul de aciune ulterior. Pagubele pot fi prevzute dac echipa de
proiect respect regulile stabilite de la nceput cu privire la timpi,
resurse, proceduri etc. Managerul de proiect trebuie s stpneasc
instrumentele prin care riscul este evitat sau transferat ctre alte zone,
pentru ca impactul s fie mai mic; n cazul n care materializarea
situaiei de risc nu mai poate fi evitat, managerul de proiect trebuie
s aib capacitatea de a diminua, de a ine sub control impactul, de a
elabora i pune n aplicare planul de management al riscului n
momentul n care acesta ar deveni, din potenial, manifest.
c. Analiza cauzelor. n aceast etap se stabilesc problemele
care mpiedic atingerea obiectivelor stabilite iniial; recunoaterea
cauzei respective conduce la aplicarea unor contramsuri adecvate
momentului. De aceea, se stabilesc o serie de ntrebri la care se
aplic rspunsurile precum:
De ce s-a produs evenimentul nedorit?
Ce s-a fcut pentru respectarea procedurilor?
S-a respectat timpul stabilit iniial?
8
Constantin Opran (coordonator), Managementul proiectelor, Editura

Comunicare, Bucureti, 2002, p. 137.
9
Bucureti, 2007, p.75-78.
123
Evoluia potenialului de risc i a situaiilor de risc trebuie s

fie n permanen monitorizat, avndu-se n atenie factorii posibil
perturbatori din interiorul i din exteriorul organizaiei. Pe baza
acestei monitorizri se atrage atenia asupra a dou aspecte deosebit
de importante: riscul nu poate fi definit dect prin raportare la
obiectivele proiectului i cele ale organizaiei n ansamblu, la
criteriile de succes proiectate pentru proiectul respectiv; nu toate
riscurile pot fi tratate i n niciun caz nu toate deodat; de aceea,
stabilirea prioritilor reprezint un pas important pentru canalizarea
eficient a eforturilor.
Rezultatele studiului privind cauzele se materializeaz n
aciuni precum:
schimbarea modului de comportament;
emiterea sau modificarea unor reguli;
constituirea unor mecanisme de verificare.
d. Decizia cu privire la toleran. Aceasta este luat, de
regul, de ctre managerul de proiect dac riscul apare ntr-un
domeniu unde el poate lua decizii de specialitate; n caz contrar,
managerul de proiect va trebui s informeze comisiile de specialitate
(experi) autorizate pentru a putea lua o decizie. n situaia n care
decizia nu ine de competena managerului de proiect, acesta
redacteaz un set de msuri posibile pe care le prezint managerului
organizaiei primare sau altor autoriti competente. Informarea
autoritilor competente trebuie s conin date cu privire la cauze,
efecte, urgena de rezolvare a setului de msuri propus etc. n acest
caz, responsabilitatea cu privire la managementul riscului va reveni
autoritii competente, iar managerul de proiect va fi implicat n
aplicarea msurilor corespunztoare.
e. Msuri corective i preventive. Corecturile, chiar i n cele
mai dificile situaii, se pot ntreprinde i dup producerea pagubei.
Ele se refer la termenele scadente, resurse, costuri, mediul intern i
extern. Efectele se analizeaz i se iau msurile preventive necesare
recunoaterii apariiei unui risc consecutiv i minimizrii efectelor
acestuia.
f. Controlul i bilanul. Msurile preconizate pentru contracararea efectelor negative ale riscului n proiecte se bazeaz pe
explicarea modului de aciune tuturor membrilor echipei de proiect
fiind de dorit ca ei s profite n urma deciziei. Responsabilul trebuie
s evidenieze n managementul proiectului executarea msurilor
iniiate i s dea indicaii de lucru pentru a minimiza riscul unei noi
apariii a prejudiciului. ... riscul nu reprezint un lucru negativ n
sine; riscul joac un rol esenial pentru progres, iar eecul face
deseori parte din procesul de nvare. Dar trebuie s tim cum s
meninem echilibrul ntre consecinele potenial negative ale riscului
i beneficiile posibile pe care le poate aduce transformarea riscului n
oportunitate10.
Managementul riscului poate fi vzut drept o disciplin prin
care pot fi sporite flexibilitatea i capacitatea de adaptare ntr-un
mediu din ce n ce mai complex i, prin urmare, mai incert11.
10
Roger Van Scoy, Software Development Risk: Opportunity, Not

Problem, n Software Engineering Institute Review, septembrie 1992.
11
Felix Kloman, Congestion versus Clarity, n Risk Management
Reports, octombrie 2003.
124
nelegerea riscului n termeni de oportunitate, de valorificare prompt a situaiilor neprevzute ncepe s domine stilul de
management al marilor companii ale perioadei actuale i, dup cum
subliniaz un articol, organizaiile inovatoare, care i ndreapt n
permanen atenia spre situaiile neprevzute, exploatndu-le prompt
n avantaj propriu, sunt cele care culeg cele mai multe roade12.
6.3.2. Managementul riscului n proiecte
Prin managementul riscului se nelege acel tip de
management axat pe diminuarea riscurilor implicate de funcionarea
i dezvoltarea unei entiti, avnd n atenie asigurarea i protecia
mpotriva unei pierderi, asigurarea unui mprumut mpotriva creterii
ratelor dobnzilor, protejarea unei investiii mpotriva scderii ratelor
dobnzilor etc.13.
Elementele de ordin general ale riscului n proiecte se pot
referi la14:
probleme de ordin tehnic; tema aleas (ideea proiectului)
s nu fie corect, s nu corespund intereselor beneficiarilor sau s nu
se ncadreze n tematica de finanat;
prognoza financiar:
referitoare la cost; datele privitoare la costuri sunt
subdimensionate i nu asigur ndeplinirea obiectivelor stabilite
iniial, deci financiare resurse insuficiente;
referitoare la beneficii; n urma implementrii rezultatelor
proiectului nu se pot identifica cu precizie dac acestea vor conduce
la beneficii pe termen lung; beneficiile sunt greu de prognozat iniial;
colectivul de cercetare; echipa de cercetare constituit n
vederea ndeplinirii obiectivelor propuse dispune de insuficient
calificare sau se lucreaz defectuos n echip;
implementare defectuoas a tehnologiei la beneficiar;
msurile stabilite pentru implementarea rezultatelor proiectului
necesit procese de reorganizare mari ce impun riscuri pe msur;
management defectuos; n activitatea managerial specific
proiectului au loc multe greeli, se deruleaz activiti greite ca
urmare a incompetenei managerului de proiect.
a. Categoria riscurilor de ordin tehnic, ce conduc ctre
invalidarea proiectului datorit fundamentrii acestuia pe baze iniiale
eronate, capt urmtoarele aspecte:
obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale
programului pentru care se realizeaz cererea de finanare;
grupurile-int descrise drept beneficiare ale rezultatelor
finale ale proiectului nu se regsesc printre cele formulate n mod
expres ca fiind eligibile n programul de finanare;
12
The Economist, 6 septembrie 2003.

Pro Universitaria, Bucureti, 2011, p.341
14
A se studia, n acest sens, lucrarea Constantin Opran (coordonator),
op. cit., p.164-167.
13
125
tema (tehnologia) care se dorete a fi dezvoltat n cadrul

proiectului nu corespunde standardelor n vigoare;
activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o
perioad de timp mai mare dect cea prevzut n mod expres de
finanator pentru tipul respectiv de proiecte.
b. Riscul privind prognoza financiar, ce poate conduce la
respingerea cererii de finanare se poate materializa n:
construcia greit a bugetului de ctre managerul de proiect
(prea mare sau prea mic) fa de plafonul maxim admis de ctre
finanator;
distribuia incorect a fondurilor n cadrul capitolelor
bugetare, ceea ce poate conduce la compromiterea ntregului buget;
prognoza financiar defectuoas n cadrul proiectului
(estimri subevaluate asupra activitilor ce urmeaz a se desfura n
cadrul proiectului), aciune ce conduce la imposibilitatea derulrii
sale datorit resurselor insuficiente planificate att n plan general, ct
i pe etape sau activiti;
proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt greu de
prevzut sau evaluat, genernd astfel o imagine incert asupra
finalitii sale.
c. Riscul privind colectivul de cercetare al proiectului are n
vedere:
imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect
pentru fiecare dintre parteneri, datorit insuficientei calificri a
acestuia (dac implicarea este la nivel individual) sau a instituiei
partenere n executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este
la nivel colectiv);
nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de
proiect pentru fiecare din instituiile partenere;
colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, genernd situaii conflictuale frecvente, fiind, n general,
greu de gestionat.
d. Riscurile referitoare la implementarea defectuoas a
tehnologiei la beneficiar ar putea fi:
nerespectarea condiiilor de ordin tehnic (sortotipodimensiuni, volum, calitate etc.) pe timpul achiziiei de resurse materiale
sau echipamente (acolo unde este cazul);
introducerea de noi tehnologii n fluxul de fabricaie ar
putea conduce la costuri mari, sau la reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrul economic al firmei;
calitatea produselor finite, obinute cu sprijinul tehnologiei
achiziionate nu este aceeai cu cea prognozat n cadrul proiectului.
e. Managementul defectuos n cadrul proiectului constituie
unul dintre cei mai importani i periculoi factori de risc, ca urmare a:
managerul de proiect nu are competene profesionale
adecvate pentru a gestiona n condiii optime ntreaga derulare a
etapelor proiectului;
managerul de proiect nu respect n ntregime obiectivele
proiectului sau activitile preconizate n cererea de finanare;
126
managerul de proiect nu poate s gestioneze n mod eficient

situaiile conflictuale n cadrul parteneriatului sau a situaiilor de
criz intervenite n derularea proiectului;
managerul de proiect i asum nite riscuri ce pot conduce
la falimentarea proiectului sau a firmei.
6.3.2.2. Planificarea proiectului n condiii de risc
Planificarea proiectului n condiii de risc are n vedere toate
activitile preconizate a se desfura n cadrul acestuia apelnd la
serviciile unei strategii de management al riscului, pe care o poate
adopta managerul de proiect.
Strategia n managementul riscului poate include urmtoarele
elemente15:
rolul managementului riscului n susinerea organizaiei16;
obiectivele managementului riscului;
prioritile i activitile ce trebuie ntreprinse, ntr-un ecart
temporal corespunztor, pentru a ajuta organizaia s-i ndeplineasc
obiectivele;
resursele cerute, inclusiv personal, cunotine i bugete;
nivelul-int al capabilitii managementului riscului i
activitile specifice ce sunt luate pentru a introduce i a dezvolta
managementul riscului n ntreaga organizaie ntr-un anumit timp;
modalitatea prin care va fi monitorizat, revizuit i raportat
progresul nregistrat de strategia managementului riscului.
Totodat, strategia va trebui17:
s exprime clar, n ce mod managementul riscului susine
strategia, intele i obiectivele organizaiei;
s ia n considerare contextele inter i extern, beneficiariicheie, precum i capabilitatea i maturitatea managementului riscului
n organizaie la momentul respectiv;
s fie documentat i aprobat de managementul firmei;
s fie efectiv comunicat;
s fie periodic revizuit, pentru a se asigura c este n acord
cu obiectivele i cu provocrile specifice organizaiei i c reflect
schimbrile relevante n contextele intern i extern.
Managerul de proiect va trebui s aib n vedere n stabilirea
strategiei urmtoarele aspecte18:
din definirea proiectului de ctre managerul de proiect
trebuie s rezulte cu claritate att obiectivele (cele generale i cele
particulare ale proiectului), ct i constrngerile asupra acestuia;
aceste elemente se includ ntr-un sistem elaborat de reguli ale proiectului, al crui grad de respectare va conduce ctre succesul scontat;
15
Iulian Vioiu, Costache Rusu, Implementarea managementului

riscului la nivel organizaional (ghid aplicativ), Editura Economic,
16
n sens restrns, prin organizaie, n acest curs, nelegem echipa
managerial de proiect.
17
Iulian Vioiu, Costache Rusu, op. cit., p. 58.
18
Constantin Opran (coordonator), op. cit., p. 174.
127
s efectueze analiza rezultatelor estimate, a mediului i a

activitilor proiectului din perspectiva critic a managementului de
risc, n scopul identificrii punctelor slabe ale proiectului; asumarea
riscurilor considerate drept rezonabile din punct de vedere al
bugetului i al planificrii activitilor proiectului intr n competena
managerului de proiect;
fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de
management ale riscului, precum i a planului de implementare a activitilor, responsabilitile n cadrul proiectului, a modului de comunicare;
realizarea structurii procesului managementului de risc, care
va fi repetat n mod sistematic la toate nivelurile proiectului de ctre
managerul de proiect; managerul de proiect va identifica i determina
riscurile majore ce vor aprea mai trziu n cadrul derulrii
proiectului.
Structura de baz a planificrii unui proiect, poate avea
urmtorul coninut: identificarea riscului, dezvoltarea unei strategii de
rspuns la factorii de risc i controlul riscurilor19.
a. Identificarea riscului; prin noiunea de identificare
nelegem a constata, a stabili identitatea unei persoane sau a unui
lucru; a recunoate; a considera mai multe noiuni, obiecte, fiine etc.
diferite ca fiind identice; refl. a se transpune n situaia cuiva, a simi
sau a aciona aa cum ar face-o altul, a deveni acelai cu...20; prin
identificarea riscului n proiecte se nelege procesul specific
managerului de proiect prin care, pe baz de analize, se stabilesc care
sunt factorii de risc din coninutul proiectului. Pentru un manager de
proiect, identificarea riscurilor reprezint rezultatul unui complex de
factori precum: aptitudini, experien n domeniu a persoanei
implicate n astfel de activiti i arta de a utiliza tehnicile specifice
de management.
Modalitile prin care se identific riscurile pot fi: realizarea
unei liste a riscurilor posibile; sesiunile de brainstorming; interviurile
individuale; utilizarea profilului de risc; stabilirea riscurilor pe baza
experienelor precedente; compararea riscurilor cu cele survenite n
cadrul proiectelor similare; stabilirea riscurilor ce pot surveni n
derularea activitilor i a bugetului proiectului.
b. Dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc;
strategia de rspuns const n identificarea riscurilor n funcie de
tipul i gradul lor de gravitate pentru proiect i de a gsi aciuni de
rspuns adecvate pentru fiecare caz n parte. Strategiile de rspuns
pot conine schimbri n ceea ce privete responsabilitile n cadrul
proiectului, a cilor de comunicare ntre parteneri, a modificrii
scopurilor proiectului sau a specificaiilor ce intervin asupra
rezultatelor finale stabilite.
Dezvoltarea unei strategii de rspuns conine trei
componente distincte:
definirea riscurilor; descrierea unor factori de risc
presupune o nelegere a naturii acestora, identificarea condiiilor de
producere i stabilirea consecinelor;
19
Constantin Opran (coordonator), op. cit., p. 168-169.

Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a, Academia
Romn, Institutul de Lingvistic Iorgu Iordan, Editura Univers
Enciclopedic, 1998.
20
128
condiiile de producere; const n identificarea situaiilor

care pot conduce ctre incertitudine n cadrul proiectului;
consecine ale riscurilor; identificarea rezultatelor negative
care ar putea fi cauzate de condiiile de producere; o politic
managerial de succes prevede dup procesul de definire al riscurilor,
nregistrarea consecinelor acestora sub form de cost, plan de
activiti i pe ct este posibil estimarea eventualelor pagube care ar
putea interveni n derularea proiectului.
Strategiile optime de rspuns pentru reducerea riscurilor n
cadrul proiectelor pot fi21:
acceptarea riscurilor; strategia se refer la modul n care
managerul de proiect nelege riscul i probabilitatea sa de realizare,
mpreun cu consecinele estimate ce decurg de aici i ia decizia de a
nu aciona pentru ndeprtarea acestuia;
evitarea riscurilor; este utilizat n situaia schimbrii
scopului, sau anularii unei pri a unui proiect; n aceste situaii, un
act de nelepciune din partea managerului de proiect l reprezint
evitarea riscului de a accepta modificri ce pot conduce ctre
probleme deosebite;
monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii
imprevizibile are la baz alegerea unui set de indicatori i urmrirea
evoluiei acestora pe ntreaga durat de derulare a proiectului.
Planurile pentru situaiile imprevizibile sunt axate pe identificarea
unor strategii de rspuns n situaii de risc financiar (depirea
bugetului, costuri neprevzute), dar i de risc tehnologic (avarii
neprevzute ale instalaiilor sau echipamentelor, inadvertene de
ordin tehnologic etc.);
transferul riscurilor este un transfer ctre o alt instituie
specializat (n asigurri), ce posed n mod evident competene
superioare n monitorizarea i controlul riscurilor;
reducerea sistematic a riscurilor este un complex de
metode i strategii menite s diminueze riscurile pn la stabilirea
acestora n cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect;
se bazeaz pe ntocmirea unui plan de proiect, care s diminueze
riscurile la nivelul etapelor de desfurare ale proiectului, pe baza
opiunilor manageriale rezultate n urma analizelor prognozelor
profilurilor de risc.
c. Controlul riscurilor; const n implementarea strategiilor de
rspuns i monitorizarea efectelor pe care aceste schimbri le pot aduce
n cadrul proiectului. Strategiile de control ale riscului trebuie ajustate
n funcie de efectele pe care le produc, avnd grij ca toate prile
implicate n derularea proiectului s fie de acord cu aceste modificri.
6.3.2.3. Influena factorilor de risc asupra deciziei manageriale
Cele mai ntlnite riscuri n decizia managerial sunt22:
Absena lurii deciziei sau de ntrziere a comunicrii deciziei
adoptate; fenomenul apare atunci cnd managerul contientizeaz excesiv importana lurii unei hotrri, amnnd asumarea responsabilitii.
21
22

Ibidem, p. 193-200.
129
Comportamentul managerului n acest caz se explic printr-o serie de

factori, dintre care putem meniona: insuficienta ncredere n sine a
decidentului, experien profesional redus n domeniu, nivelul de
exigene foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motivaii
personale deosebite, obligativitatea justificrii n mod sistematic a
deciziilor adoptate fa de conducerea firmei sau a organizaiei.
Analiza incomplet a situaiilor decizionale; se manifest
atunci cnd n fundamentarea deciziei nu se cunosc ndeajuns de bine
detaliile problemei, exist informaii insuficiente sau eronate, ori nu
exist timpul necesar efecturii unei analize riguroase.
Necontientizarea consecinelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului; deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine,
fiind de cele mai multe ori neglijate.
Cutarea de soluii la nivel local; apare atunci cnd decidentul,
n spe managerul de proiect, responsabilul de faz sau de pachet de
lucru, are tendina de a aciona fr a ine cont de consecinele ce pot
s apar n cadrul altor direcii implicate n cadrul proiectului.
Rezult, n final, un amalgam de soluii pariale, care risc de a se
crete gradul incoerenei decizionale la nivelul global al proiectului.
Lipsa de concentrare i de cutare a consensului; majoritatea
deciziilor sunt luate n urma unor alegeri personale ale managerilor
de proiect, fr a ncerca de a obine o convergen de idei cu toi
factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei genereaz n
rndul participanilor la proiect un sentiment de frustrare, de
nencredere n deciziile adoptate, putnd conduce la apariia de
situaii tensionate, ce vor face mai dificil implementarea celor
stabilite n practic.
Limitarea numrului de soluii vizate; majoritatea decidenilor
nu iau n calcul toate posibilitile de scenarii posibile ce pot aprea
n derularea unei activiti sau la nivelul global al ntregului proiect.
De cele mai multe ori, cnd o alt soluie posibil este prezentat
ulterior aceasta este privit cu suspiciozitate, urmndu-se de obicei
calea adoptat iniial. Adoptarea unor strategii iniiale imuabile,
conduce ctre probleme deosebite n derularea ulterioar a
proiectului, deoarece greelile sau inexactitile se vor amplifica,
nsumnd n dezvoltarea lor i toate aspectele colaterale cu potenial
negativ pentru proiect, ce nu au fost luate n calcul n faza iniial.
Lipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate; apare
atunci cnd nu este obinut consensul sau convergena de opinii a
majoritii factorilor decideni n abordarea unor probleme legate de
derularea proiectului.
Conflictul de interese; se regsete n cadrul organizaiilor,
unde principalii factori de decizie au obiective sau orientri diferite,
puncte de vedere incompatibile, ceea ce conduc, de cele mai multe
ori, la apariia unor stri i situaii tensionate n cadrul proiectului.
Punerea sub semnul ntrebrii a deciziilor anterioare adoptate;
n cadrul unui proiect se impune adoptarea unor decizii succesive,
mai mult sau mai puin legate ntre ele, n raport de tipul pe care
acestea l ocup n cadrul proiectului. Astfel, pot s apar suspiciuni
asupra validitii unor decizii anterioare, ce pot permite propagarea
n lan a unor erori.
Slaba implicare a managementului; situaia este ntlnit n
cazul n care persoane cu responsabiliti n cadrul proiectului
130
neglijeaz sau amn luarea unor decizii, lsnd totul spre rezolvare
subordonailor. Pentru evitarea unor astfel de situaii, se recomand
cultivarea unei culturi organizaionale n cadrul creia se va pune
accent pe descentralizare i responsabilitate decizional adecvat la
toate nivelele.
Slaba capacitate de conducere; lipsa unui lider puternic, capabil s gestioneze situaiile de criz n cadrul proiectului, poate
conduce ctre insubordonare din partea celorlali participani n
cadrul proiectului, atitudini ce se pot transforma n conflicte
deschise.
Nerespectarea procesului decizional; apare de obicei n cadrul
structurilor ce beneficiaz, n general, de o organizare precar, att la
nivel ierarhic, ct i la cel al definirii atribuiilor individuale.
Recurgerea la jocuri de influen; obiectivele convenite n faz
iniial sau mai avansat n cadrul derulrii proiectului sunt viciate de
influena i jocul de interese dictat de persoana decident ce
organizeaz un astfel de tip de ingerin.
Punerea n practic a elementelor decizionale implic riscuri
legate de23:
absena standardizrii proceselor n cadrul actului
decizional i a mecanismelor de luare a deciziei;
segmentarea procesului decizional;
lipsa de coordonare ntre centrele decizionale; apare, de
obicei, atunci cnd ntr-un proiect exist mai multe centre
decizionale, n cadrul crora sunt adoptate un numr important de
decizii, fr ca acestea s fi fost n mod apriori corelate;
numrul prea mare de nivele ierarhice; prezint inerie
mare, datorit numeroaselor verigi ce trebuie implicate n derularea
efectiv a unei activiti, ducnd, n general, la ntrzierea n cadrul
termenelor limit alocate iniial;
multitudinea de persoane implicate n procesul de luare a
deciziei; are n vedere organizaiile supradimensionate;
ambiguitatea asupra centrelor de decizie; apare datorit
faptului c, n general, structurile ierarhice din cadrul unui proiect
sunt complexe i prezint o identificare clar i riguroas a rolului
centrelor de decizie n procesul decizional;
inexistena structurilor sau a procedurilor de arbitraj;
derularea unui proiect impune crearea unor instane de arbitraj ce au
drept participani Conducerea proiectului, membrii Consoriului,
responsabilii de pachete de lucru sau activiti, pentru a facilita
punerea n practic a deciziilor adoptate;
absena sau slaba capitalizare a know-how-ului; exist
situaii i conjuncturi cnd tehnicile de know-how nu pot fi receptate,
ele trebuind s se regseasc n experiena managerial a persoanelor
responsabile; absena sau slaba capitalizare a know-how-ului,
conduce ctre atribuirea unor decizii manageriale eronate;
ineficiena comunicrii; dac fluxul informaional nu este
corect canalizat, informaiile nu pot ajunge n timp util la nivelul
adecvat;
23

131
ineficiena unor informaii complexe; acolo unde exist un

slab flux informaional, deciziile manageriale nu sunt urmate de
instruciuni detaliate de punere a acestora n practic, fiind
incomplete, contradictorii sau imprecise;
lipsa descentralizrii n cadrul procesului decizional; aceasta poate conduce ctre aplicarea n mod eronat a deciziilor adoptate,
va crea situaii tensionate n cadrul echipei de proiect, nenelegeri
asupra executrii ordinelor dispuse, sau euarea proiectului;
dificultile legate de mecanismele de pregtire ale deciziilor; utilizarea tabelelor de bord ca instrumente retrospective de
evaluare a deciziilor i grupurile de lucru sunt structuri greoaie, cu
inerie mare;
slaba putere de decizie a responsabilului de proiect; apare
atunci cnd managerul de proiect nu posed o larg apertur decizional, caracteristic poziiei ierarhice pe care acesta o posed, rolul su
limitndu-se n astfel de condiii la controlul i monitorizarea
deciziilor luate.

Din cele mai vechi timpuri, riscurile au constituit una dintre cele mai mari i fascinante
provocri datorit omniprezenei acestuia n toate domeniile de activitate.
Scopul managementului riscului este s diminueze riscul dintr-un domeniu preselectat la un
nivel acceptat de societate, o gestionare a incertitudii sau nesiguranei.
Riscul este definit, mai cu seam, prin intermediul aspectelor negative, al potenialului de a
influena negativ evoluia unei organizaii, mersul unui proiect, atingerea obiectivelor.
Pornind de la aceste definiii, pierderea poate lua, n cazul unui proiect, urmtoarele forme:
produsele finale au o calitate ndoielnic sau inferioar celei proiectate iniial;
costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obinerea produselor finale sunt mai mari
dect cele prevzute iniial;
resursele nu au fost exploatate n mod eficient, sunt epuizate sau deteriorate;
termenul pentru livrarea produsului final i pentru nchiderea proiectului a fost depit;
proiectul este un eec total.
Orice activitate, comercial sau nu, este expus la numeroase riscuri. Categoriile cele mai
importante de riscuri sunt:
a) riscuri naturale (hazarde naturale);
b) riscuri de securitate fizic;
c) riscuri politice;
d) riscuri financiare i economice;
e) riscuri informatice;
f) riscuri tehnologice i industriale.
132
Riscurile n proiecte apar nc de la concepia iniial a proiectului, fiind de obicei generatoare

de respingere a finanrii. Acestea se pot materializa n:
nearmonizarea obiectivelor proiectului cu cele ale programului de finanare;
grupuri-int alese greit;
construcie eronat a bugetului;
beneficii necuantificate corespunztor;
echip de proiect fr calificrile sau experien.
Managementul riscului este un proces care se desfoar n ase etape: identificarea riscurilor
posibile, evaluarea riscurilor, analiza cauzelor, decizia cu privire la toleran, msuri preventive i
corective, controlul.
Elementele de ordin general ale riscului n proiecte se pot referi la:
probleme de ordin tehnic; tema aleas (ideea proiectului) s nu fie corect, s nu
corespund intereselor beneficiarilor sau s nu se ncadreze n tematica de finanat;
prognoza financiar:
referitoare la cost; datele privitoare la costuri sunt subdimensionate i nu asigur ndeplinirea
obiectivelor stabilite iniial, deci financiare resurse insuficiente;
referitoare la beneficii; n urma implementrii rezultatelor proiectului nu se pot identifica cu
precizie dac acestea vor conduce la beneficii pe termen lung; beneficiile sunt greu de prognozat
iniial;
colectivul de cercetare; echipa de cercetare constituit n vederea ndeplinirii obiectivelor
propuse dispune de insuficient calificare sau se lucreaz defectuos n echip;
implementare defectuoas a tehnologiei la beneficiar; msurile stabilite pentru
implementarea rezultatelor proiectului necesit procese de reorganizare mari ce impun riscuri pe
msur;
management defectuos; n activitatea managerial specific proiectului au loc multe greeli,
se deruleaz activiti greite ca urmare a incompetenei managerului de proiect.
Structura de baz a planificrii unui proiect poate avea urmtorul coninut: identificarea
riscului, dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc i controlul riscurilor.
Modalitile prin care se identific riscurile pot fi:
realizarea unei liste a riscurilor posibile;
sesiunile de brainstorming;
interviurile individuale;
utilizarea profilului de risc;
stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente;
compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare;
stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului.
Cele mai ntlnite riscuri n decizia managerial sunt:
absena lurii deciziei sau de ntrziere a comunicrii deciziei adoptate;
analiza incomplet a situaiilor decizionale;
necontientizarea consecinelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului;
cutarea de soluii la nivel local;
lipsa de concentrare i de cutare a consensului;
limitarea numrului de soluii vizate;
limitarea numrului de soluii vizate;
conflictul de interese;
punerea sub semnul ntrebrii a deciziilor anterioare adoptate;
slaba implicare a managementului;
slaba capacitate de conducere;
nerespectarea procesului decizional;
recurgerea la jocuri de influen.
133

risc, managementul riscului, risc natural, risc de securitate fizic, risc politic, risc financiar i
economic, risc informatic, risc tehnologic i industrial, strategie de reducere a riscurilor, etapele
managementului riscului, categorii de riscuri specifice proiectelor, planificarea n managementul
riscului, strategia n managementul riscului, structura de baz a planificrii unui proiect, modaliti
de identificare a riscurilor, riscuri n decizia managerial.
1. Definii termenul de risc.
2. Definii managementul riscului.
3. Care sunt tipurile de riscuri?
4. Care sunt tipurile de strategii de reducere a riscurilor?
5. Care sunt etapele managementului riscului?
6. Care sunt categoriile de riscuri specifice proiectelor ?
7. Ce nelegei prin planificarea n managementul riscului?
8. Care este structura de baz a planificrii unui proiect?
9. Care sunt modalitile de identificare a riscurilor n managementul de proiect?
10. Care sunt riscurile n decizia managerial din cadrul unui proiect?

a. Riscul reprezint o stare latent de bine.
b. Riscul reprezint un pericol eventual, mai mult sau mai puin previzibil; primejdie.
Pierderea poate lua, n cazul unui proiect, urmtoarele forme:
a) produsele finale au o calitate ndoielnic sau inferioar celei proiectate iniial;
b) intervalul de timp dintre faza de planificare i faza de execuie este mai extins;
c) resursele nu au fost exploatate n mod eficient, sunt epuizate sau deteriorate;
d) proiectul este un eec total.
134
3. Riscuri financiare i economice se refer la:

a) ntrzieri la plat;
b) cursul valutar;
c) fraude financiare, escrocare;
d) modificarea legislaiei.
Identificai formularea care nu se refer la riscurile financiare i economice.
4. Identificai n formulrile de mai jos pe cea care se refer la strategiile cele mai utilizate de
reducere a riscurilor n proiecte:
a) formularea riscurile n termeni ct mai precii;
b schimbarea modului de comportament;
c) transferul riscurilor;
d) emiterea sau modificarea unor reguli.
135
Unitatea de nvare 7
MANAGEMENTUL CALITII PROIECTELOR
Cuprins
7.1. Introducere
7.3.1. Aspecte generale privind managementul calitii
7.3.2. Managementul calitii totale
7.3.3. Procesul de management al calitii proiectelor
7.3.4. Elemente de principiu privind managementul calitii proiectelor
7.3.4.2. Asigurarea calitii proiectelor
7.1. Introducere
Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor
conducerii unei organizaii, care determin n domeniul calitii,
obiectivele i responsabilitile pe care le stabilete n cadrul sistemului calitii, prin mijloace, precum planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea calitii.
Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile, procesele i resursele pentru implementarea conducerii calitii, innd cont de tipul specific de afaceri al
organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele
internaionale.
Principial, o abordare a problemei calitii sub forma unui
proces, poate fi descris n cadrul unei structuri de management al
calitii, sub forma unor succesiuni de etape.
Esena procesului const n evidenierea faptului c percepia
pe care clienii o prezint asupra unei organizaii sau companii, este
strns legat de satisfacerea cerinelor acestora asupra produselor
sau serviciilor specifice oferite.
Un aspect deosebit de important n desemnarea politicilor
de calitate ale unei organizaii l constituie cuantificarea n mod
direct a obiectivelor propuse. Aceast concretizare efectiv a
obiectivelor, prezint un puternic impact asupra calitii produsului,
eficacitii operaionale i performanelor financiare.
Succesul politicilor de calitate, precum i a obiectivelor
aferente, sunt strns legate de aplicarea unui sistem de management
la cel mai nalt nivel.
136
Aplicarea unei politici performante n domeniul calitii,

precum i obinerea de rezultate bazate pe obiective cuantificabile,
este indisolubil legat de aplicarea unui sistem de management la cel
mai nalt nivel. n scopul stpnirii i mbuntirii permanente a
sistemului de management al calitii, este necesar n anumite
condiii o abordare a ntregului proces, ct i a prilor componente
din perspectiva unei abordri fractale.
n esen, structura fractal se definete prin reflectarea
tuturor constituentelor acesteia n cadrul structurii generale.
Importana deosebit a abordrii unei structuri fractale n
cadrul unor sisteme cu structuri complexe, rezult din transparena pe
care aceast structur o va conferi sistemului. Managementul calitii
proiectului include procesele necesare pentru asigurarea c proiectul
va satisface cerinele pentru care a fost lansat.
Managementul calitii proiectului include toate funciile de
management care determin politica de calitate, obiectivele i responsabilitile aferente proiectului i se realizeaz prin planificarea
calitii, asigurarea calitii, controlul calitii, creterea
calitii, cuprinse n sistemul calitii.
Managementul calitii proiectului, prezint trei componente
distincte, fiecare dintre acestea fiind structurate pe: date de intrare,
instrumente i tehnici de realizare a etapei calitative respective
precum i rezultatele finale, ce sunt prezentate sub forma unor date de
ieire.
Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de
calitate, relevante pentru proiect i determinarea modalitilor de
satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajuttoare ale
planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod regulat sau n
paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbrile
cerute asupra produsului necesit stabilirea standardelor de calitate
aferente i poate necesita ajustri de costuri pe parcursul fazelor
proiectului, sau, calitatea dorit a produsului poate necesita o analiz
de risc pentru identificarea problemelor ce pot apare la realizarea
proiectului.
Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare
parte, cele utilizate n planificarea proiectului.
Echipa de proiect trebuie s respecte una dintre axiomele
fundamentale ale managementului modern al calitii calitatea se
planific, nu se controleaz. Asigurarea calitii cuprinde evaluarea
i demonstrarea c toate activitile planificate i realizate n sistemul
calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale
proiectului. Toate activitile incluse n planul de management al
calitii fac parte integrant din sistemul de asigurare a calitii.
Asigurarea calitii este deseori realizat de un compartiment
specializat al organizaiei, dar nu este obligatoriu. Poate fi realizat
de echipa de proiect, n interiorul organizaiei din care face parte
(asigurare intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori
neimplicai n proiect (asigurare extern a calitii). Controlul
calitii implic monitorizarea rezultatelor ale proiectului n vederea
msurrii conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate
de referin i identificarea cilor de eliminare a cauzelor de
neconformitate.
137
Controlul calitii se realizeaz pe ntreg parcursul execuiei

proiectului. Rezultatele monitorizate se refer att la performanele
produsului, ct i la rezultatele managementului proiectului. Poate fi
coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care
face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta.

problemelor generale cu care se opereaz n managementul calitii
proiectelor, a managementului calitii totale i procesului de
management al calitii n proiecte.
calitate;
nsuirea cunotinelor referitoare la caracteristicile produselor i serviciilor;
deprinderea de a recunoate funciile managementului calitii;
cunoaterea elementelor sistemului de management al calitii;
de management al calitii totale;
nsuirea cunotinelor privitoare la principiile managementului calitii totale;
cunoaterea pailor de urmat n vederea aplicrii managementului calitii;
cunoaterea etapelor procesului de planificare a calitii;
cunoaterea standardelor de asigurare a calitii;
cunoaterea procesului de control a calitii.
a defini conceptul de calitate;
a identifica caracteristicile produselor i serviciilor;
a explica funciile managementului calitii;
a descrie elementele sistemului de management al calitii;
a defini conceptul de calitate total;
a rezuma principiile managementului calitii totale;
a explica paii de urmat n vederea aplicrii managementului calitii;
a identifica etapele procesului de planificare a calitii;
a explica standardele de asigurare a calitii;
a descrie derularea procesului de control al calitii.
138

Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor
conducerii unei organizaii, care determin n domeniul calitii,
obiectivele i responsabilitile pe care le stabilete n cadrul sistemului calitii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea calitii1.
Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile, procesele i resursele pentru implementarea
conducerii calitii, innd cont de tipul specific de afaceri al organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele internaionale.
7.3.1. Aspecte generale privind managementul calitii
Prin noiunea de calitate se nelege totalitatea nsuirilor i
laturilor eseniale n virtutea crora un lucru este ceea ce este,
deosebindu-se de celelalte lucruri2.
Prin urmare, calitatea reprezint aptitudinea n virtutea creia,
n procesul muncii, sunt transferate att aspecte de utilizare, ct i
caracteristici produselor (rezultatelor) prin care se obine satisfacerea
nevoilor clientului.
Se consider c exist o corelaie ntre calitate i pre ce se
manifest n urmtoarele dimensiuni obiectiv sau/i subiectiv.
Ridicarea performanei produsului/serviciilor se face doar n msura
n care acest lucru vine n ntmpinarea beneficiarilor mprii n
grupuri omogene.
Caracteristicile produselor/serviciilor sunt de mai multe categorii3:
a. Caracteristici tehnice; se refer la nsuirile ce confer
calitate produsului; ele sunt caracteristici msurabile ce se regsesc n
standardele tehnice.
b. Caracteristici senzoriale; se refer la aspectele de ordin
estetic i ergonomic; form, culoare, gust, miros, nivel de confort etc.
c. Caracteristici economice; se refer la o serie de indicatori
cum sunt: cost de producie, cost, cheltuieli de utilizare i de ntreinere.
1
Constantin Opran (coordonator), Managementul proiectelor, Editura

Comunicare, Bucureti, 2002, p. 214.
2
Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a, Academia
Romn, Institutul de Lingvistic Iorgu Iordan, Editura Univers
Enciclopedic, 1998.
3
Standardul de calitate S.R. ENISO 9000.
139
d. Disponibilitatea; o caracteristic special a bunurilor de

folosin ndelungat, ce se manifest sub forma fiabilitii i mentenabilitii. Fiabilitatea reprezint capacitatea unui aparat, a unui
sistem de a funciona fr incidente un timp dat4. Mentenabilitatea
este proprietatea unui produs de a fi ntreinut i reparat cu uurin5, ntr-un anumit timp, cu costuri minime.
Funciile managementului calitii se refer la planificarea
calitii, organizarea activitilor referitoare la calitate, antrenarea
personalului pentru stabilirea i ndeplinirea obiectivelor calitii,
inseria calitii, asigurarea calitii, mbuntirea calitii.
Modul n care se manifest funciile managementului calitii
este6:
planificarea calitii reprezint ansamblul proceselor prin
care se stabilesc obiectivele i cerinele n domeniul calitii, precum
i resurselor necesare ndeplinirii acestora; se concretizeaz cu
stabilirea politicii n domeniul calitii a obiectivelor i planurilor
calitii;
organizarea activitii se refer la ansamblul proceselor prin
care se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc necesare i
gruparea acestora pe subdiviziuni organizatorice conferindu-se spre
exercitare persoanelor din cadrul organizaiei; se concretizeaz n
organigrama calitii i relaii organizatorice;
antrenarea personalului reprezint ansamblul proceselor
prin intermediul crora personalul este atras i determinat s participe
la stabilirea obiectivelor, lundu-se n considerare factorii motivaionali;
inspecia calitii const n ansamblul proceselor prin care
se supravegheaz funcionarea celorlalte procese i se analizeaz
rezultatul n domeniul calitii avndu-se ca referine obiectivele i
standardele;
asigurarea calitii reprezint ansamblul proceselor prin
care se asigur corectitudinea activitilor de planificare, organizare
i inspecie n scopul de a oferi ncredere clienilor. Aceasta se
concretizeaz n implementarea i gestionarea unui management al
calitii, dup modelul oferit de ENSO 9000;
mbuntirea calitii const n ansamblul activitilor n
urma crora se stabilesc msuri de eliminare a disfunciilor
constatate i de mbuntire a proceselor de asigurare a calitii.
Elementele sistemului calitii cuprinde 7:
identificarea proceselor necesare sistemului de management
al calitii (procesele de management al activitilor, de asigurare a
resurselor, de furnizare a serviciilor, de msurare, analiz i mbuntire);
4
Florica Dumitrescu, Dicionar de cuvinte recente, ediia a II-a,

Editura Logos, Bucureti, 1997.
5
Florin Marcu, Marele dicionar de neologisme, Editura Saeculum,
Bucureti, 2000.
6
Standardul SR EN ISO 9000:2001 Sisteme de management al
calitii Principii fundamentale i vocabular.
7
calitii Cerine.
140
determinarea succesiunii i interaciunii acestor procese;

determinarea criteriilor i a metodelor necesare prin care se
asigur c att efectuarea ct i controlul acestor procese sunt eficace;
asigurarea disponibilitii resurselor i informaiilor necesare n vederea execuiei i monitorizrii acestor procese;
monitorizarea, msurarea i analiza acestor procese;
implementarea de aciuni necesare n vederea realizrii
rezultatelor planificate i mbuntirea continu a acestor procese;
aceste procese sunt conduse n conformitate cu cerinele standardului
de referin.
Sistemul de management al calitii, bazat pe procese,
cuprinde:
procese principale, de realizare a produsului/serviciului;
sunt procesele pentru care clientul pltete, care creeaz valoare,
determin calitatea produselor/serviciilor;
procese suport, ajuttoare; sunt procesele care susin
procesele principale i procesele manageriale, crora le asigur
funcionarea normal, fr pierderi;
procese manageriale; sunt procesele care coordoneaz
derularea proceselor principale i proceselor suport.
Elementele sistemului calitii pot fi grupate n: elemente de
conducere i elemente de desfurare.
a. Elementele de conducere a sistemului calitii reprezint
sarcinile ce revin n mod direct conducerii organizaiei n asigurarea
calitii, i cuprinde:
politica n domeniul calitii;
responsabilitile i autoritatea n domeniul calitii;
documentaia sistemului calitii.
b. Elementele de desfurare a sistemului calitii sunt grupate astfel:
elemente legate nemijlocit de producie: asigurarea calitii
n planificare, dezvoltare, aprovizionare, fabricaie;
elemente ajuttoare ale produciei (ale planificrii i realizrii produselor): asigurarea calitii n manipulare, depozitare, transport, n stabilirea i inerea sub control a mijloacelor de verificare i
n documentaia referitoare la calitate;
elemente care se refer la defecte/neconformiti: inerea
sub control a produsului neconform, aciuni corective;
elemente referitoare la utilizarea produsului.
Manualul calitii prezint politica n domeniul calitii i
descrie sistemul calitii unei organizaii, servind ca referin
permanent n implementarea i meninerea sistemului respectiv.
Acesta ofer urmtoarele avantaje:
faciliteaz nelegerea unitar a politicii calitii;
asigur coerena politicii calitii i a obiectivelor generale
ale organizaiei n domeniul calitii cu cele compartimentale;
faciliteaz realizarea obiectivelor calitii, prin definirea
structurii organizatorice i a responsabilitii diferitelor entiti
funcionale, privind realizarea i mbuntirea calitii;
mbuntete comunicarea n interiorul organizaiei, prin
delimitarea canalelor verticale i orizontale de comunicare,
referitoare la toate problemele calitii;
141
mbuntete comunicarea n relaiile organizaiei cu

clienii i partenerii si;
contribuie la crearea unei imagini favorabile n relaiile cu
clienii, favoriznd ctigarea ncrederii acestora c cerinele
specificate n contract vor fi satisfcute;
asigur instruirea unitar a personalului organizaiei,
privind elementele sistemului calitii i faciliteaz contientizarea
acestuia n ceea ce privete impactul propriei activiti asupra calitii
produsului finit;
asigur accesul imediat la documentele sistemului calitii
i faciliteaz gestionarea acestora;
servete ca document principal pentru auditul sistemului
calitii (intern i extern).
Manualul calitii poate fi structurat astfel8:
titlul, scopul i domeniul de aplicare a manualului;
cuprinsul manualului;
pagina introductiv referitoare la organizaie i manual;
politica n domeniul calitii i obiectivele referitoare la
calitate;
prezentarea organizaiei, a responsabilitilor i autoritii;
descrierea elementelor sistemului calitii i/sau indicarea
procedurilor sistemului calitii;
seciune cu definiii (terminologie);
ghid al manualului calitii;
anex coninnd date de referin.
n scopul asigurrii interne a calitii se recomand
elaborarea unor proceduri operaionale scrise, care s precizeze
obiectivele i rezultatele ateptate ale diferitelor activiti cu inciden
asupra calitii. Elaborarea unei asemenea proceduri presupune
parcurgerea urmtoarelor etape9:
descrierea fiecrei activiti din cadrul compartimentului n
cauz, prin completarea fielor distribuite lucrtorilor implicai n
activitile respective;
analiza fielor de ctre eful compartimentului (se identific
eventualele disfuncionaliti n desfurarea activitilor);
elaborarea proiectului de procedur pentru activitile
respective, eliminndu-se disfuncionalitile identificate;
examinarea proiectului de procedur de ctre echipa de
redactare a documentelor sistemului calitii, n raport cu cerinele
referenialului stabilit (standard internaional etc.), proiectul fiind
retrimis celor care l-au elaborat, mpreun cu constatrile fcute;
reanalizarea procedurii de ctre echipa de redactare i
aprobarea acesteia.
Standardul SR ISO 10013: 1997, Ghid pentru elaborarea manualelor

calitii.
9
calitii Linii directoare pentru mbuntirea performanelor; Standardul
SR EN ISO 9004- + A1 Managementul Calitii i elemente ale sistemelor
calitii Partea 4 : Ghid pentru mbuntirea calitii.
142
7.3.2. Managementul calitii totale

Managementul calitii totale este o abordare managerial
focalizat pe dezvoltarea unei organizaii dedicate clientului pentru a
se asigura satisfacia acestuia, bazat pe o viziune holistic a calitii
care include totalitatea proceselor i serviciilor unei organizaii
intercorelate i mbuntirea continu a calitii, construind o cultur
a calitii i asigurnd participarea intens a membrilor organizaiei la
obinerea unei caliti ridicate10.
Managementul calitii totale este o strategie organizaional
fundamentat pe ideea c performana n atingerea unei caliti
superioare este realizat doar prin implicarea cu perseveren a
ntregii organizaii n procese de mbuntire permanent. Obiectivul
este creterea eficienei i eficacitii n satisfacerea clienilor.
Conceptul de management al calitii totale (Total Quality
Management TQM) a fost propus de Dr. Edwards Deming, n 1940,
dar utilizarea lui a nceput n anul 1985, odat cu preluarea de ctre
americani a unor principii de lucru din industria japonez dintre care
se pot aminti:
concentrarea pe procesele de mbuntire permanent,
astfel nct procesele s fie vizibile, repetabile i msurabile
(Kaizen);
concentrarea pe analizarea i eliminarea efectelor nedorite
ale proceselor de producie (Atarimae Hinshitsu);
examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele
n scopul mbuntirii produsului (Kansei);
extinderea preocuprilor manageriale dincolo de produs
(Miryokuteki Hinshisu).
Elementele definitorii din managementul calitii totale sunt:
mbuntire permanent i la nivelul ntregii organizaii, iar toate
procesele implicate accentueaz bucla de feedback.
Managementul calitii totale presupune, printre altele, i o
lupt permanent pentru a se obine 0 defecte.
Managementul calitii totale reprezint o activitate de
determinare a obiectivelor de calitate i de proiectare a produselor i
proceselor necesare pentru atingerea acestor obiective. Este un instrument strategic ce traduce, adapteaz i focalizeaz capabilitile sistemului calitii din cadrul organizaiei (ansamblu de structuri organizatorice, resurse, procese, proceduri, responsabiliti) pentru a realiza
un anumit proiect sau produs al acestuia potrivit caracteristicilor de
calitate solicitate de client i/sau pe care organizaia le propune.
Include planificarea produciei, planificarea managerial i operaional, elaborarea planurilor calitii i prevederea de msuri pentru
mbuntirea calitii.
Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de
vast, avnd particulariti i manifestri distincte n funcie de modul
de aplicabilitate, ns principiile care stau la baza managementului
calitii totale sunt imuabile i prezint urmtoarele direcii11:
10

11
Constantin Opran (coordonator), Managementul proiectelor,
Editura Comunicare, Bucureti, 2002, p. 217.
143
a. Orientare spre client cuprinde:

cunoaterea i ndeplinirea cerinelor clientului (intern/extern);
aplicarea unei concepii totale (rspundere individual
pentru relaia individual client furnizor).
b. Comportament de management exprimat prin practicarea
unui comportament managerial exemplar, capabil s constituie
exemplu, s conving i s motiveze n interior i exterior.
c. Comportament preventiv caracterizat prin:
evitarea deficienelor la fiecare prestaie (adugarea de
valoare);
adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea
obiectivelor, realizarea obiectivelor revizuite).
d. Orientare spre proces avnd n vedere:
mbuntirea continu a proceselor i activitilor;
realizarea de rezultate mai bune, prin implicarea tuturor
angajailor n mbuntirea continu a proceselor.
Managementul calitii totale se bazeaz pe conlucrarea
fructuoas dintre politicile din domeniul calitii (care sunt n relaie
direct cu obiectivele calitii), planificarea, controlul i mbuntirea calitii produselor i/sau serviciilor.
7.3.3. Procesul de management al calitii proiectelor
Organizaia Praxiom Research Group limited a identificat 12
procese care formeaz un sistem de management al calitii complet12:
procesul de management al calitii;
procesul de management al resurselor;
procesul de training i contientizare;
procesul de aprovizionare a produselor;
procesul de proiectare i dezvoltare;
procesul de management al produciei;
procesul de furnizare a serviciului;
procesul de management al produsului;
procesul de management al relaiilor cu clienii;
procesul de audit intern al managementului calitii;
procesul de monitorizare i msurare;
procesul de analiz efectuat de management.
Exist i alte opinii asupra proceselor care alctuiesc
sistemul de management al calitii, care se suprapun parial peste
lista complet de procese mai sus menionat13.
Un document al Secretariatului ISO TC 176/SC 2/N 544R2
precizeaz patru categorii de procese de management14:
procese pentru managementul organizaiei;
procese pentru managementul resurselor;
procese de realizare (a produsului intenionat);
procese de msurare, analiz i mbuntire.
12
Praxiom Research Group Limited. (2010). How to Develop an ISO

9001:2008 Process-Based Quality Management System.
13
NASA Reference Publication 1392 (1996). ISO 9000 Implementation
and Assessment. A Guide to Developing and Evaluating Quality
Management Systems. NASA-RP-1392. Authors: Robert J.Navarro and
Barry Grimm, Ames Research Center, Moffett Field, California.
14
Secretariat of ISO/TC 176/SC 2. Document: ISO/TC 176/SC 2/
N 544R2 ,,ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on the
Concept and Use of the Process Approach for managing Systems.
144
a. Procesele pentru managementul organizaiei includ procese referitoare la planificarea strategic, stabilirea politicii calitii i
obiectivelor calitii, asigurarea comunicrii ntre funciuni i procese
n organizaie, asigurarea disponibilitii resurselor necesare pentru
obiectivele calitii i analizele efectuate de management ale sistemului de management al calitii.
b. Procesele pentru managementul resurselor includ acele
procese pentru asigurarea resurselor care sunt necesare pentru procesele de management ale organizaiei, pentru realizarea produsului i
pentru msurare.
c. Procesele pentru realizare includ toate procesele care
conduc la obinerea rezultatului intenionat. Procesele de realizare se
refer la procesul de producie al produsului sau de furnizare a
serviciului. Aceste procese includ: procese de planificare a realizrii
produsului, procese referitoare la relaia cu clienii, procese de
proiectare i dezvoltare a produsului sau serviciului, procesul de
producie sau de furnizare a serviciului, procesul de aprovizionare,
procesul de control al dispozitivelor de msurare i de monitorizare.
d. Procesele de msurare, analiz i mbuntire sunt acele
procese necesare pentru a msura i colecta date pentru analiza
performanelor i pentru mbuntirea eficacitii i eficienei
sistemului de management al calitii. Acestea includ procese de
msurare, monitorizare i de audit, pentru analiza performanelor i
procese de mbuntire (de exemplu, pentru aciuni corective i
preventive) i constituie parte integrant a proceselor de management, de managementul resurselor i a proceselor de realizare. Pentru
efectuarea mbuntirilor ar putea exista dou mecanisme:
ca parte a proceselor managementului calitii; acestea s-ar
putea referi la rectificri, aciuni corective i aciuni preventive;
ca rezultat al analizei efectuate de management a ntregului
sistem de managementul calitii, pentru a evalua necesitile de
schimbare n sistem.
Sistemul de procese constituie activitile corelate, efectuate
i rezultatele intermediare obinute pentru a produce rezultatul dorit,
destinat clientului. Principiul abordrii, ca sistem a proceselor, este
reflectat n clauzele 4.1 i 4.2 ale standardului ISO 9001:2008.
Pentru implementarea abordrii, ca procese a sistemului de
managementul calitii, se poate aplica urmtoarea metodologie15:
identificarea proceselor din organizaie pentru ntregul
sistem, necesare pentru a produce rezultatele intenionate;
planificarea proceselor;
implementarea, managementul i msurarea proceselor;
analiza proceselor;
aciuni corective, aciuni preventive i mbuntirea proceselor.
a. Identificarea proceselor din organizaie poate fi realizat
n urmtoarea succesiune de activiti:
definirea scopului organizaiei;
definirea politicilor i obiectivelor organizaiei;
identificarea proceselor din organizaie care afecteaz direct
calitatea produselor sau serviciului furnizat i a cerinelor de calitate
pentru fiecare proces;
15
ASRO (2008). SR EN ISO 9001:2008. Sisteme de management al

calitii. Cerine.
145
determinarea succesiunii proceselor, de exemplu, cu

ajutorul unei diagrame de flux sau scheme-bloc;
definirea responsabilitilor i autoritii pentru fiecare proces;
definirea documentaiei proceselor.
Identificarea proceselor se poate efectua prin schiarea categoriilor largi de procese sau prin listarea departamentelor organizaiei
(de exemplu: achiziii, recepie, controlul produciei, vnzri i
marketing, service-ul pentru clieni, producia, controlul calitii,
expediii). Apoi se indic corelaiile dintre procese, prin utilizarea
unei diagrame de flux sau a unei diagrame care s reprezinte vizual
succesiunea proceselor. Exist software pentru construirea diagramelor de flux. Procesele identificate ale sistemului de managementul
calitii includ toate procesele de producie, de creare a serviciului
furnizat clienilor i de administraie, care afecteaz calitatea produsului sau serviciului, precum i satisfacia clientului. La identificarea
proceselor din organizaie, necesare sistemului de management al
calitii, este necesar s fie nominalizate procesele-cheie care trebuie
s satisfac urmtoarele cerine16:
procese de management general al organizaiei;
procese de managementul resurselor umane;
procese de managementul resurselor fizice (cldiri, utiliti,
echipament pentru procese etc.);
procese de proiectarea i dezvoltarea produsului/serviciului;
procesul de producie i de furnizare de servicii;
procesul de aprovizionare;
procese de msurare i mbuntire;
procese de livrare a produsului/serviciului.
b. Planificarea proceselor implic:
specificarea intrrilor: resurse umane, financiare, tehnologice, materiale i informaionale;
descrierea etapelor, activitilor i fluxurilor procesului;
definirea interfeelor ntre etapele procesului;
definirea cerinelor i mecanismului de monitorizare i
msurare;
definirea resurselor necesare procesului considerat;
verificarea procesului i activitilor acestuia fa de obiectivele planificate;
delegarea autoritii pentru aciuni corective, necesare
atunci cnd procesul ajunge n afara controlului.
c. Pentru implementarea proceselor, organizaia trebuie s
elaboreze proiecte pentru implementarea proceselor i activitilor
care compun procesele, precum i pentru msurarea proceselor,
proiecte care includ: comunicrile din organizaie, contientizare,
training, managementul schimbrii, implicarea managementului de
vrf, activiti de analiz aplicabile. Proiectele de implementare
trebuie s includ efectuarea msurtorilor, monitorizarea proceselor
i realizarea controalelor planificate. Un proiect de implementare a
sistemului de management al calitii poate necesita 6-9 luni, ns
domeniul de variaie a duratelor poate fi de la 3 pn la 20 luni. La
implementarea sistemului de management al calitii se vor urma
procedurile documentate i instruciunile de lucru elaborate.
16
Standardul SR EN ISO 9001:2008. Sisteme de management al

calitii. Cerine.
146
d. Analiza procesului const n evaluarea datelor procesului

obinute prin monitorizare i msurare, pentru a cuantifica performanele procesului. Totodat, se identific oportunitile de mbuntire a proceselor, pe baza datelor performanelor. Aceste mbuntiri ale proceselor vor fi realizate utiliznd procese de aciuni
corective i de aciuni preventive, fr s se omit necesitatea reviziei
documentaiei elaborate anterior.
Aciunile corective17 sunt aciuni pentru a elimina cauzele
unor neconformiti detectate (erori, defecte, lipsa controlului adecvat
al proceselor). Trebuie specificat metoda pentru implementarea
aciunilor corective. Aciunile preventive18 sunt aciuni pentru a elimina cauza unei neconformiti poteniale, pentru a preveni apariia
n toate procesele a unor riscuri similare. n privina aciunilor
preventive, trebuie s se evalueze riscul apariiei poteniale a nonconformitilor, care trebuie s fie diminuat. Pentru aciuni preventive
pot fi utilizate urmtoarele instrumente:
liste de control;
analiza modurilor de defectare i a efectelor lor;
analiza prin arbore de defectare.
n consecin, procesele sistemului de management al calitii pot fi clasificate n:
procese de management (sau de decizie): sunt procesele
care comand funcionarea sistemului;
procese operaionale (sau procese principale/cheie)
procese care constituie business-ul principal i creeaz fluxul de
valori. Procese operaionale tipice sunt: achiziia, fabricaia
(realizarea produsului), marketingul, vnzri etc.;
procese de suport sau de sprijin; n categoria proceselor de
suport ale sistemului de management al calitii pot fi incluse:
managementul responsabilitilor; inerea sub control a sistemului;
managementul resurselor; analiza datelor; mbuntirea continu.
Un document mai recent recomand urmtorii pai pentru
aplicarea cu succes a sistemului de managementul calitii19:
angajamentul deplin al managementului de la cel mai nalt
nivel;
identificarea proceselor-cheie i interaciunilor necesare
pentru a satisface obiectivele calitii;
implementarea i managerizarea sistemului calitii i a
proceselor acestuia (utiliznd tehnici de management al proceselor);
construirea sistemului de managementul calitii n
organizaie, bazat pe standardul ISO 9001;
implementarea sistemului, traning-ul personalului organizaiei i verificarea operrii proceselor;
managerizarea sistemului de control al calitii (concentrarea
pe satisfacia clienilor, monitorizarea i msurarea proceselor,
aciuni de mbuntire continu etc.);
dac este necesar, urmrirea necesitii de certificare/nregistrare de ctre a treia parte (un organism de specialitate abilitat) sau
ca alternativ, emiterea unei declaraii proprii de conformitate.
17
Rspunde cerinelor 8.5.2 ,,Aciune corectiv din SR EN ISO

9001:2001.
18
Rspunde cerinelor 8.5.3 ,,Aciune preventiv din SR EN ISO
9001:2001.
19
ISO/TC 176 (2009). Selection and use of the ISO 9000 family of
standards. Geneva.
147
Procesele identificate ale sistemului de management al

calitii, care afecteaz direct calitatea, trebuie s fie conduse n
condiii bine definite (controlate) care includ urmtoarele20:
trebuie utilizate numai echipamente, medii de lucru i faciliti adecvate;
atunci cnd este cazul, echipamentele, procesele i parametrii operaionali trebuie aprobate de personal autorizat;
modul de operare intenionat al proceselor trebuie s fie
documentat;
parametrii proceselor i caracteristicile produselor trebuie
s fie monitorizate i controlate; aceti parametri i caracteristici ale
proceselor, respectiv produselor ar putea fi identificate n proceduri
documentate ale proceselor i n instruciuni de lucru. Procedurile i
instruciunile ar putea include documente, videocasete sau mostre
reprezentative de produse, diagrame de flux, harta procesului etc.;
trebuie definite documentate i implementate norme clare
de execuie pentru acceptarea produselor i pentru modul de operare
al proceselor. Aceste norme pot include descrieri scrise, fotografii sau
ilustraii i mostre fizice;
mentenana corespunztoare a proceselor trebuie s fie
asigurat, pentru a prezerva sau a mbunti capabilitatea iniial a
proceselor. Aceasta ar putea include mentenana preventiv pentru
echipamentele de msurare i ncercare utilizate n procesele de
producie i de inspecie.
Organizaia trebuie s elaboreze proceduri documentate
pentru desfurarea n condiii controlate a proceselor critice n ceea
ce privete calitatea.
Coninutul acestor proceduri documentate ar trebui s aib
urmtoarea structur:
s identifice toate procesele care influeneaz direct calitatea;
s defineasc modul de planificare i documentare a
desfurrii fiecrui proces;
s fie definite, pentru fiecare proces, metodele de realizare a
operaiilor n condiii controlate, inclusiv: identificarea planurilor,
procedurilor, instruciunilor de lucru, normelor de acceptare a produselor care vor fi folosite; identificarea facilitilor, echipamentelor,
sculelor, instrumentelor i aparatelor de msurare sau mediului de
lucru; identificarea parametrilor de proces i caracteristicilor produselor care trebuie s fie controlate, inclusiv frecvena i metodele de
monitorizare, limitele de acceptare a produselor i aciuni de remediere cnd aceste limite sunt depite; definirea tipului i frecvenei
activitilor de mentenan a echipamentelor sau facilitilor;
identificarea persoanelor care au autoritatea de a modifica
cerinele meninerii sub control a proceselor;
nominalizarea categoriilor de nregistrri ale parametrilor
de proces, ale echipamentelor sau calificrilor necesare ale
personalului, care trebuie generate;
20
NASA Reference Publication 1392 (1996). ISO 9000 Implementation

and Assessment. A Guide to Developing and Evaluating Quality
Management Systems. NASA-RP-1392. Authors: Robert J.Navarro and Barry
Grimm. Ames Research Center, Moffett Field, California.
148
identificarea formularelor i nregistrrilor care sunt necesare pentru implementarea sistemului de management al calitii.
Trebuie observat c nregistrrile sunt diferite fa de proceduri
documentate sau instruciuni, care specific ceea ce trebuie fcut. O
nregistrare este istoria a ceea ce s-a fcut, este o declaraie asupra
rezultatelor obinute sau o menionare a dovezilor obiective privind
activitile desfurate. O procedur descrie un proces care trebuie
efectuat.
Documentaia sistemului de management al calitii este
structurat pe patru niveluri:
nivelul I manualul calitii;
nivelul II proceduri documentate (menionate n manualul
calitii);
nivelul III instruciuni de lucru (specifice organizaiei);
nivelul IV nregistrri i formulare.
Standardul ISO 9001/2008 menioneaz necesitatea elaborrii obligatorii de proceduri documentate pentru ase proceduri
specifice: inerea sub control a documentelor (cap. 4.2.3); inerea sub
control a nregistrrilor referitoare la calitate (cap. 4.2.4); auditul
intern al calitii (cap. 8.2.2); controlul produsului neconform (8.3);
aciuni corective (cap. 8.5.2); aciuni preventive (cap. 8.5.3).
Organizaiile trebuie s stabileasc ce procese trebuie s fie
documentate, pe baza urmtoarelor criterii:
tipul i dimensiunea organizaiei;
complexitatea proceselor i interaciunile acestora;
criticitatea (nivelul critic) proceselor;
disponibilitatea personalului competent i instruirea acestuia;
cerinele clienilor;
cerinele reglementrilor aplicabile.
Organizaia poate mbunti sistemul de managementul
calitii i poate demonstra conformitatea proceselor, produselor i
sistemului i prin ntocmirea altor documente, chiar dac standardul
nu le solicit n mod explicit21:
harta proceselor sau matricea proceselor;
specificaii pentru produs;
programe de producie;
lista furnizorilor aprobai;
planuri de testare i inspecie.
manuale de instalare, operare i service;
reguli i proceduri ale organizaiei;
specificaii pentru ambalarea i marcarea produselor.
7.3.4. Elemente de principiu privind managementul calitii
proiectelor
Prin planificare se stabilesc obiectivele organizaiei n
domeniul calitii, precum i resursele umane, financiare i materiale
necesare pentru realizarea lor.
21
Generaliti privind sistemul de management al calitii conform

ISO 9001:2000.
149

Procesul planificrii calitii cuprinde urmtoarele etape:
diagnosticul calitii;
analiza previzional;
stabilirea obiectivelor fundamentale n domeniul calitii;
determinarea resurselor necesare pentru realizarea acestor
obiective;
stabilirea aciunilor optime de ntreprins, prin planul strategic al calitii.
a. Diagnosticul calitii reprezint o examinare metodic a
tuturor proceselor organizaiei, cu implicaii asupra produselor/serviciilor pe care le realizeaz. Aceast examinare se face n scopul
evalurii performanelor organizaiei, n domeniul calitii, n raport
cu rezultatele obinute ntr-o perioad anumit sau comparativ cu
performanele concurenilor. Eficacitatea diagnosticului calitii
depinde foarte mult de competena persoanelor care-l efectueaz i de
metodologia utilizat. Se recomand, de aceea, ca organizaia s
apeleze la experi cu o foarte bun pregtire i experien n domeniu.
Un diagnostic al calitii presupune parcurgerea urmtoarelor
etape: pre-diagnosticul, analiza situaiei existente, evaluarea cerinelor i ntocmirea raportului de diagnostic.
Pre-diagnosticul calitii este etapa n care expertul ia primul
contact cu managementul organizaiei i cu compartimentele acesteia.
De asemenea, el prezint metodologia diagnosticului calitii. Dup
acest schimb, expertul adun datele i documentele care-i sunt
necesare i care se refer la:
statutul juridic al organizaiei: activiti principale, forma
juridic, structura capitalului, numr de salariai, linii de produse etc.;
date financiare: evoluia capitalului, cifra de afaceri, fondul
de salarii, beneficiul net etc.;
mijloace de producie: suprafaa ocupat, principalele echipamente i materiale, capaciti de producie, situaia investiiilor etc.;
resurse umane: efectivul total, efectivul din producie,
organigrama, repartizarea personalului pe funcii, vrsta medie a
personalului, sistemul de salarizare, de instruire, climatul social;
comercial: documente comerciale, referine de la clieni,
cifra de afaceri realizat cu cei mai importani clieni etc.
Analiza situaiei existente. innd seama de planul general
de diagnostic, expertul stabilete fiele-chestionar pe care le va folosi
n analiz. Aceste fie pot fi structurate lund n considerare
urmtoarele aspecte: implicarea conducerii n problemele calitii,
proiectarea i dezvoltarea, aprovizionarea, producia, depozitarea i
distribuia, evaluarea calitii, informare i documentare, identificarea
i trasabilitatea produsului. Comercializarea produsului, formarea i
antrenarea personalului.
Evaluarea costurilor referitoare la calitate se realizeaz
innd seama de categoriile de costuri delimitate (costuri de prevenire, evaluare i defectri) i de sistemul de eviden specific al
organizaiei.
Raportul diagnosticului calitii pune n eviden disfuncionalitile constatate i soluiile preconizate pentru eliminarea lor.
Acesta poate fi structurat astfel:
150
prezentarea organizaiei;
obiectivele urmrite prin diagnostic;
disfunctionalitile constatate;
observaiile privind costurile referitoare la calitate;
concluziile i recomandrile expertului.
Planificarea calitii trebuie s fie corelat cu ansamblul
cerinelor sistemului calitii organizaiei i s asigure c cerinele
specificate pentru produse, proiecte i contracte vor fi satisfcute. n
acest scop, organizaia va acorda importan urmtoarelor activiti22:
elaborrii planului calitii;
identificrii i procurrii tuturor mijloacelor necesare pentru
inerea sub control a activitilor, proceselor, echipamentelor
(inclusiv a celor de inspecie i ncercri), resurselor umane, care pot
fi necesare pentru obinerea calitii cerute;
asigurarea compatibilitii proiectelor, proceselor de
producie, serviciilor asociate, procedurilor de inspecie i ncercri
i a documentaiei aplicate;
actualizarea permanent a tehnicilor de inere sub control a
calitii, a tehnicilor de inspecie i ncercri i dezvoltarea unor noi
instrumente;
identificarea tuturor cerinelor metrologice;
identificarea sistemelor de verificare corespunztoare
pentru fiecare dintre fazele realizrii produsului;
clarificarea normelor de acceptare pentru toate caracteristicile i cerinele, inclusiv a celor care conin elemente subiective;
identificarea i pregtirea nregistrrilor referitoare la calitate.
Pentru toate produsele i procesele organizaiei, conducerea
acesteia trebuie s asigure elaborarea i inerea la zi a unor planuri
scrise, referitoare la calitate, care s defineasc23:
obiectivele referitoare la calitate, care trebuie realizate
(caracteristici sau specificaii, uniformitatea, caracteristici estetice,
sigurana n funcionare etc.);
etapele proceselor organizaiei (pentru reprezentarea
elementelor procesului pot fi folosite scheme, diagrame etc.);
atribuirea responsabilitilor specifice, a autoritii i
mijloacelor corespunztoare diferitelor faze ale proiectului;
procedurile i instruciunile scrise, specifice, care trebuie
aplicate;
programe de ncercri, inspecii, examinare i de audit,
corespunztoare diferitelor faze (proiectare/dezvoltare);
o procedur scris, referitoare la modificrile i completarea
planului calitii;
o metod care s permit determinarea gradului de ndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate;
alte aciuni necesare pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate.
22
Standardul SR EN ISO 9001:2008. Sisteme de management al

calitii. Cerine.
23
Standardul SR ISO 9004:1:1995, Managementul calitii i
elementele sistemului calitii, Partea I Ghid.
151
7.3.4.2 Asigurarea calitii proiectelor

Standardele internaionale din familia ISO 9000 sunt standarde generale, care conin recomandri privind managementul calitii
i cerine pentru asigurarea calitii.
Standardele din familia ISO 9000 cuprind standarde internaionale elaborate de Comitetul tehnic ISO/TC 176, i anume:
standardele numerotate de la ISO 9001 la ISO 9004,
inclusiv cele derivate din ISO 9000 i ISO 9004;
standardele numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020,
inclusiv cele derivate din acestea;
standardul ISO 8402.
Standardele ISO 9000 pot fi utilizate n urmtoarele situaii:
n scopul asigurrii interne a calitii: organizaia urmrete
satisfacerea cerinelor referitoare la calitate, n condiiile de rentabilitate;
n situaii contractuale, ntre furnizor i client: clientul
prevede prin contract anumite cerine privind sistemul calitii
furnizorului, specificnd un model de asigurare a calitii;
pentru obinerea unei aprobri sau n scopul nregistrrii de
ctre o ter parte: sistemul calitii furnizorului este evaluat de ctre
o ter parte; sistemul calitii furnizorului este evaluat de ctre client,
n scopul recunoaterii conformitii acestuia cu standardul de
referin;
n scopul certificrii sau nregistrrii de ctre o ter parte:
sistemul calitii este evaluat de ctre organismul de certificare,
furnizorul meninnd acest sistem pentru toi clienii si, cu excepia
situaiilor n care, prin contract, se stabilesc alte cerine. Adoptarea
unei asemenea soluii este avantajoas, pentru c permite reducerea
numrului evalurilor sistemului calitii organizaiei, efectuate de
clieni.
n scopul evalurii sistemului calitii trebuie luate n
considerare urmtoarele aspecte:
dac procesele sunt definite i procedurile lor sunt documentate;
dac procesele se desfoar potrivit procedurilor documentaiei;
dac procesele sunt eficiente, astfel nct s permit obinerea rezultatelor ateptate.
Asigurarea intern a calitii are n atenie formularea c
sistemul calitii implic toate etapele ciclului vieii unui produs i ale
proceselor, ncepnd cu identificarea nevoilor pieei, pn la satisfacerea final a cerinelor24.
Conducerea organizaiei este cea care rspunde de
implementarea sistemului calitii.
n acest scop, trebuie definite i documentate activitile care
contribuie, direct sau indirect, la realizarea calitii.
n cadrul organizrii structurale a organizaiei, trebuie definit
clar structura organizatoric aferent activitilor cu inciden asupra
calitii, legturile ierarhice i circuitele de comunicare corespunztoare.
24
Standardul SR ISO 9004:1:1995, Managementul calitii i

elementele sistemului calitii, Partea I Ghid.
152
Conducerea organizaiei rspunde de identificarea cerinelor

privind resursele i de asigurarea lor, pentru implementarea politicii
calitii: resurse umane i calificri de specialitate, echipamente de
proiectare i dezvoltare, echipamente de fabricaie, inspecie,
ncercri i examinare, software.
Sistemul calitii trebuie astfel organizat nct toate
activitile s fie inute sub control, n mod continuu. Se recomand
ca sistemul calitii s cuprind proceduri scrise referitoare la
managementul configuraiei, care cuprinde: identificarea, inerea sub
control, nregistrarea, urmrirea i auditul configuraiei.
Asigurarea calitii n proiectare implic25:
definirea proiectului: stabilirea responsabilitilor pentru
fiecare activitate de proiectare/dezvoltare; definirea clar n proiect a
aspectelor referitoare la calitate;
specificarea metodelor de msurare i ncercare pentru
evaluarea produsului i proceselor, n etapele proiectrii i fabricaiei,
cu precizarea criteriilor de acceptare;
analiza proiectului, cu luarea n considerare a elementelor
referitoare la satisfacerea nevoilor clientului, specificarea produsului
i a proceselor, verificndu-se proiectul prin ncercri pe prototip;
calificarea i validarea proiectului implic evaluarea
periodic a acestuia prin diferite metode: arborele defectelor,
ncercarea prototipului i/sau a eantioanelor, validarea sistemelor
informatice etc.;
analiza final a proiectului i lansarea n fabricaie;
analiza aptitudinii de lansare pe pia se refer la:
disponibilitatea unei documentaii adecvate, referitoare la instalare,
utilizare, ntreinere i reparare; existena unui sistem adecvat de
distribuie i de service; instruirea privind utilizarea produsului i
disponibilitatea pieselor de schimb etc.;
inerea sub control a modificrilor proiectului;
recalificarea proiectului.
Asigurarea extern a calitii presupune:
Standardul ISO 9001: 1995. Sistemele calitii. Model pentru
asigurarea calitii n proiectare, dezvoltare, producie, montaj i
service prevede cerinele referitoare la sistemul calitii, care sunt
aplicabile atunci cnd trebuie demonstrat aptitudinea furnizorului de
a proiecta i realiza un produs.
asigurarea calitii n producie, instalare i servicii asociate prevede
cerinele referitoare la sistemul calitii, care sunt aplicabile atunci
cnd trebuie demonstrat aptitudinea unei organizaii de a furniza un
produs conform unui proiect stabilit.
asigurarea calitii n inspecie i ncercrile finale prevede cerinele
referitoare la sistemul calitii, care sunt aplicabile atunci cnd
contractul cere demonstrarea aptitudinii furnizorului de a detecta
toate neconformitile produsului i de a ine sub control dispoziiile
corespunztoare, n timpul inspeciei i ncercrilor finale.
25
Ibidem.
153
n alegerea modelului de asigurare extern a calitii trebuie

s fie luate n considerare i urmtoarele caracteristici ale produselor
i proceselor organizaiei26:
complexitatea proiectului: se refer la dificultatea
proiectrii produsului i a proceselor de producie sau la dificultatea
modificrii periodice a proiectului;
maturitatea i stabilitatea proiectelor produsului: se refer la
msura n care aceste proiecte sunt cunoscute i verificate prin
ncercri performante sau pe baza experienei dobndite n utilizare;
complexitatea procesului de producie se refer la: disponibilitatea proceselor de producie demonstrate ca fezabile; necesitatea dezvoltrii de procese noi; numrul i varietatea proceselor
necesare; impactul proceselor necesare; impactul proceselor asupra
rezultatelor referitoare la produs; nevoia de inere sub control a
proceselor;
caracteristicile produsului: acest factor se refer la complexitatea produsului, numrul de caracteristici interdependente, criticitatea (importana) fiecrei caracteristici pentru calitatea produsului
n ansamblu;
securitatea produsului: se refer la riscul de apariie a unui
defect i la consecinele acestuia;
considerente economice: acest factor se refer la costurile pe
care le implic att pentru furnizor, ct i pentru clieni, factorii precedeni, comparativ cu costurile datorate neconformitilor produsului.
Controlul calitii este o component a managementului calitii totale, concentrat pe ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate, prin monitorizarea proceselor, evaluarea rezultatelor, identificarea cauzelor care genereaz abateri sau a oportunitilor de
mbuntire27.
Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor
specifice ale proiectului n vederea msurrii conformitii lor cu
standardele i reglementrile de calitate de referin i identificarea
cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate.
Controlul calitii se realizeaz pe ntreg parcursul execuiei
proiectului. Rezultatele monitorizate se refer att la performanele
produsului, ct i la rezultatele managementului proiectului. Poate fi
coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care
face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect
trebuie s posede cunotine de control statistic al calitii i s fie
capabil s utilizeze noiunile specifice domeniului.
a. Intrri ale controlului calitii
Rezultatele activitilor. Rezultatele activitilor, incluse n planul
de execuie a proiectului, cuprind att performanele produsului, ct i
rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele
planificate trebuie s fie disponibile pe tot parcursul execuiei proiectului
pentru compararea cu rezultatele obinute sau n curs de realizare.
26
Standardul ISO 9001: 1995. ,,Sistemele calitii. Model pentru

asigurarea calitii n proiectare, dezvoltare, producie, montaj i service.
27
154
Planul de management al calitii

Definirea specificaiilor de calitate
Liste de control
b. Instrumente i tehnici pentru controlul calitii
Inspecii. Inspeciile includ activiti precum msurare,
examinare i testare n vederea stabilirii conformitii rezultatelor
proiectului cu cerinele acestuia. Inspeciile pot fi realizate la orice
nivel (rezultatele unei singure activiti sau rezultatele produsului
final).
Diagrame de control. Diagramele de control reprezint
vizualizarea grafic, n timp, a rezultatelor produsului sau proceselor.
Sunt utilizate pentru stabilirea momentului n care procesul este n
control (apar erori previzionate sau aleatoare). Atunci cnd procesul
este n control, el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat, n vederea
mbuntirii calitii lui, dar nu trebuie adaptat n timpul procesului
de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea
diferitelor variabile de ieire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru
activiti repetitive, costuri sau variante de termene, erori n
documentaii.
Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici const n izolarea a
20% din parametrii unei activiti, care explic 80% din problemele
acesteia. Este o metod de decizie i control care permite utilizarea
prioritilor dup diferite criterii, folosind statistici descriptive i
analizarea lor. Ea ajut la conducerea interveniilor n mod metodic,
abordnd succesiv punctele cele mai importante. Ea permite deci s
se stabileasc un plan de aciune eficient.
Eantionare statistic. Eantionare statistic presupune
alegerea unor categorii de activiti sau procese reprezentative, din
lista complet, pentru inspecie. Acest tip de selecie reduce costurile
controlului calitii.
Diagrame de fluxuri. n cadrul acestui proces, ajut la
analizarea cauzelor apariiei disfuncionalitilor.
Analize de trend. Analizele de trend folosesc tehnici
matematice i vizeaz evoluiile strict cantitative ale rezultatelor. Ele
se bazeaz pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt
utilizate pentru monitorizarea: performanelor tehnice cte erori
sau defecte au fost identificate i cte au rmas necorectate; costul i
programarea activitilor cte dintre activitile dintr-o anumit
perioad au fost realizate cu abateri semnificative.
c. Ieiri ale controlului calitii
Creterea calitii.
Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale
activitilor sau proceselor, identificate n timpul inspeciilor, pot fi
acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea
de activiti corective.
Corecii. Coreciile sunt aciuni de eliminare a neconformitilor. Ele intr n categoria activitilor neprevzute i reprezint
una dintre cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor
proiectului. Echipa de proiect trebuie s depun eforturi pentru
minimizarea acestor tipuri de activiti.
Completarea listelor de control. Listele de control, odat
completate, devin baz de nregistrri i de informaii pentru proiect.
155
Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun aciuni

preventive i corective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului
calitii. n unele cazuri, aceste procese se desfoar odat cu
procesele de control integrat al proiectului.
Calitatea produselor se poate realiza prin utilizarea de instrumente de analiz i apoi interpretarea rezultatelor obinute n urma
controlului eantioanelor de produse. Controlul se realizeaz utiliznd
un numr de apte instrumente, care la rndul lui are importan i
influen n determinarea nivelului calitativ al produsului final.
Instrumentele i metodele de control pot fi urmtoarele:
colectarea datelor i recunoaterea datelor colectate;
identificarea cauzelor care creeaz probleme n derularea
procesului;
ilustrarea variaiilor din cadrul procesului productiv;
controlul procesului n conformitate cu procedurile de control;
prezentarea corelaiilor n urma analizei datelor controlate;
comunicarea rezultatelor controlului;
fia de inspecie i planul de experien care a rezultat n
urma procesului de analiz i control.

Managementul calitii, mpreun cu ntregul su sistem, este partea vizibil a managementului,
fiind alctuit din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric,
psihosociologic, motivaional etc. i relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea
obiectivelor n condiii de eficien.
Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile, procesele
i resursele pentru implementarea conducerii calitii, innd cont de tipul specific de afaceri al
organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele internaionale.
Caracteristicile produselor/serviciilor sunt de mai multe categorii:
a) caracteristici tehnice;
b) caracteristici senzoriale;
c) caracteristici economice;
d) disponibilitatea.
Managementul calitii, n accepiunea cea mai larg, se manifest drept un ansamblu de
elemente de natur organizatoric, decizional i informaional, metodologic i motivaional din
cadrul firmei prin intermediul crora se exercit funciile i relaiile managementului calitii.
Funciile managementului calitii se refer la planificarea calitii, organizarea activitilor
referitoare la calitate, antrenarea personalului pentru stabilirea i ndeplinirea obiectivelor calitii,
inseria calitii, asigurarea calitii, mbuntirea calitii.
Elementele sistemului de management al calitii cuprinde:
identificarea proceselor necesare sistemului de management al calitii (procesele de
management al activitilor, de asigurare a resurselor, de furnizare a serviciilor, de msurare, analiz i
mbuntire);
156
determinarea succesiunii i interaciunii acestor procese;

determinarea criteriilor i a metodelor necesare prin care se asigur c att efectuarea, ct i
controlul acestor procese sunt eficace;
asigurarea disponibilitii resurselor i informaiilor necesare n vederea execuiei i
monitorizrii acestor procese;
monitorizarea, msurarea i analiza acestor procese;
implementarea de aciuni necesare n vederea realizrii rezultatelor planificate i
mbuntirea continu a acestor procese.
Potrivit opiniilor exprimate n literatura de specialitate, elementele sistemului calitii pot fi
grupate n: elemente de conducere i elemente de desfurare.
Manualul calitii prezint politica n domeniul calitii i descrie sistemul calitii unei
organizaii, servind ca referin permanent n implementarea i meninerea sistemului respectiv.
Procedurile sistemului calitii (documented quality sistem procedures) reprezint forma
documentaiei de baz, utilizate n cazul implementrii unui sistem al calitii, potrivit standardelor.
Acestea descriu obiectivele i modul de desfurare a diferitelor activiti cu inciden asupra calitii,
precum i responsabilitile, autoritatea i relaiile dintre persoanele care coordoneaz, efectueaz,
verific sau analizeaz activitile respective.
Managementul calitii totale este o strategie organizaional fundamentat pe ideea c
performana n atingerea unei caliti superioare este realizat doar prin implicarea cu perseveren a
ntregii organizaii n procese de mbuntire permanent. Obiectivul este creterea eficienei i
eficacitii n satisfacerea clienilor.
Managementul calitii totale se bazeaz pe conlucrarea fructuoas dintre politicile din
domeniul calitii (care sunt n relaie direct cu obiectivele calitii), planificarea, controlul i
mbuntirea calitii produselor i/sau serviciilor.
Sistemul de management al calitii este proiectat ca un sistem de procese n interaciune sau
corelate. Toate activitile principale, referitoare la calitate ale organizaiei sunt definite ca fiind
procese ale sistemului calitii i pot fi grupate n urmtoarele categorii: determinarea cerinelor clienilor, responsabilitatea managementului, managementul resurselor, realizarea produsului/ serviciului,
msurare, analiz i mbuntire.
Sistemul de procese constituie activitile corelate, efectuate i rezultatele intermediare
obinute pentru a produce rezultatul dorit, destinat clientului. Fiecare proces din sistemul de procese
are clieni (interni sau externi organizaiei) i alte pri interesate care sunt influenai(te) de proces i
care definesc ieirile dorite, conform necesitilor i ateptrilor lor.
Planificarea reprezint una dintre funciile de baz ale managementului calitii. Prin
planificare se stabilesc obiectivele organizaiei n domeniul calitii, precum i resursele umane,
financiare i materiale necesare pentru realizarea lor.
Standardele internaionale din familia ISO 9000 sunt standarde generale, care conin
recomandri privind managementul calitii i cerine pentru asigurarea calitii.
Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea
msurrii conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de referin i identificarea
cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calitii se realizeaz pe ntreg parcursul
execuiei proiectului. Rezultatele monitorizate se refer att la performanele produsului, ct i la
rezultatele managementului proiectului.
calitate, managementul calitii, sistemul de management al calitii, caracteristicile
produselor/serviciilor, funciile managementului calitii, elementele sistemului de management al
calitii, procesele managementului calitii, manualul calitii, procedurile sistemului calitii,
standarde de calitate, calitate total, managementul calitii totale, principiile managementului
calitii totale, procesul de management al calitii proiectelor, etapele planificrii calitii,
asigurarea calitii proiectelor, controlul calitii proiectelor.
157

1. Definii termenul de calitate.
2. Definii managementul calitii.
3. Care sunt caracteristicile produselor/serviciilor?
4. Care sunt funciile managementului calitii?
5. Care sunt elementele sistemului de management al calitii?
6. Care sunt procesele managementului calitii ?
7. Ce nelegei prin planificarea n managementul calitii?
8. Care este structura manualului calitii?
9. Ce nelegei prin managementul calitii totale?
10. Ce nelegei prin planificarea calitii proiectelor?
11. Care sunt etapele planificrii calitii?
12. Ce nelegei prin asigurarea calitii proiectelor?
13. Care sunt procesele de management al calitii proiectelor?
14. Ce nelegei prin controlul calitii proiectelor?

a. Prin noiunea de calitate se nelege totalitatea nsuirilor i laturilor eseniale n virtutea
crora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri.
b. Calitatea reprezint o atitudine pe care o adopt productorul pentru a putea vinde un produs.
Elementele de conducere a sistemului calitii reprezint sarcinile ce revin n mod direct
conducerii organizaiei n asigurarea calitii, i cuprinde:
a) politica n domeniul calitii;
b) responsabilitile i autoritatea n domeniul calitii;
c) identificarea proceselor;
d) documentaia sistemului calitii.
158
3. Identificai formularea care nu se refer la structura manualului calitii.

Manualul calitii poate fi structurat astfel:
a) elemente referitoare la utilizarea produsului;
b) titlul, scopul i domeniul de aplicare a manualului;
c) cuprinsul manualului.
4. Identificai n formulrile de mai jos pe cea care se refer la Orientare spre client:
a) mbuntirea continu a proceselor i activitilor;
b) realizarea de rezultate mai bune, prin implicarea tuturor angajailor n mbuntirea
continu a proceselor;
c) conlucrarea fructuoas dintre politicile din domeniul calitii;
d) aplicarea unei concepii totale.
159
RSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE
Unitatea de nvare 1: 1) a) adevrat; 2) d; 3) b; 4) b

Unitatea de nvare 2: 1) a) adevrat; 2) d; 3) a; 4) c
Unitatea de nvare 3: 1) a) fals; 2) d; 3) c; 4) d
Unitatea de nvare 4: 1) a) adevrat; 2) c; 3) d; 4) a
Unitatea de nvare 5: 1) b) adevrat; 2) b; 3) c; 4) b
Unitatea de nvare 6: 1) a) fals; 2) a; 3) d; 4) c
Unitatea de nvare 7: 1) a) adevrat; 2) c; 3) a; 4) d
160

MANAGEMENTUL PROIECTELOR-Mih Ai Andronie PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL PROIECTELOR-Mih Ai Andronie PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Conf. univ. dr.

Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2014

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Reproducerea integral sau fragmentar, prin orice form

Rspunderea pentru coninutul i originalitatea textului revine exclusiv autorului/autorilor.

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

Realizatori curs n tehnologie ID-IFR

EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE

6.3.2.2. Planificarea proiectului n condiii de risc.

Rspunsuri la testele de evaluare/autoevaluare.

Cursul Managementul proiectelor se adreseaz, n special, studenilor ce urmeaz profile din

descrie modul n care se organizeaz activitatea n cadrul managementului de proiect;

Resurse i mijloace de lucru

Programul poate reprezenta o strategie local, naional sau

1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare

a descrie ciclul de via al proiectelor;

Timpul alocat unitii de nvare: 3 ore

1.3. Coninutul unitii de nvare

Ovidiu Nicolescu (coordonator), Dicionar de management,

Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se

Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor,

Proiectele de organizare vizeaz:

1.3.4. Ciclul de via al proiectului

b. Activitatea/Faza este o perioad de timp delimitat pe

modificarea rezultatelor planificate i obiectivelor proiectului cu unele posibil de realizat.

Varianta cu ase etape

Ciclul de via al proiectului cu ase etape, necesar pentru a

Varianta cu cinci etape

Ciclul de via al proiectului cu cinci etape reflect eforturile

Varianta cu trei etape

Ciclul de via al proiectului cu trei etape are loc atunci cnd

de exemplu, la nivelul IMM-urilor, organizaiilor non-profit, n

Etapa a doua este reprezentat de licitaia de proiecte.

financiare: Phare, Ispa i Sapard. n afar de acestea, mai multe

Romnia particip la o serie de programe comunitare, precum

R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management,

cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului

pentru proiect. Acest principiu nu l exclude pe cel al transparenei

Ovidiu Nicolescu (coordonator), Dicionar de management, Editura

obiectivele nu sunt cuantificate corespunztor;

Figura 1.1. Obiectul analizei proiectului

Analiza se ocup de nelegerea i modelarea aplicaiei i a

Figura 1.2. Privire de ansamblu asupra procesului de analiz

analiza mediului extern, ce vizeaz problemele legislative,

(dup Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor,

Specificaia este folosit pentru evaluarea numrului de zile-om

1.4. ndrumar pentru verificare/autoverificare

ntrebri de control i teme de dezbatere

3. n raport de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate astfel:

obiectiv modul de derulare al proiectului n aa fel nct cei implicai

2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare

a dezvolta idei cu privire la structura multiproiect;

Timpul alocat unitii: 3 ore

2.3. Coninutul unitii de nvare

Ovidiu Nicolescu (coordonator), Dicionar de management, Editura

Ordinul de proiect conine obiectivul general al proiectului,

2.3.1.2. Procesele ce alctuiesc proiectul

Figura 2.1. Reprezentarea unui proces

Se delimiteaz nou domenii de expertiz ale managerului de

Florin Marcu, Dicionar de neologisme, Editura tiina, Chiinu,

Acest tip de organizare prezint urmtoarele avantaje:

Figura 2.2. Coordonarea proiectelor

exist, uneori, tendina de a nu se lua n serios