MANAGEMENTUL

PROIECTELOR

- CURS -

1
 I. GENERALITĂȚI

Datele statistice spun că, în lume, rata de succes pentru proiecte (indiferent de domeniu) este
destul de scăzută: din fiecare 4 proiecte doar unul este de succes. Ceea ce înseamnă o rată de 25%
succes. O cifră care poate pune pe gânduri orice executiv care se gândeste să înceapă un proiect.
Aflam din diverse surse media despre proiecte care eșuează în a-și atinge una dintre cele trei
criterii: cost, timp, performanțe. Care ar fi beneficiile unei companii ale cărei proiecte ar satisface
în totalitate cerințele legate de cele trei criterii? Cât de mare ar fi avantajul competitiv dat de
reputația de a finaliza întotdeauna proiectele în timpul și în cadrul bugetului alocat?

Dacă ar fi să facem o listă cu cele mai frecvente cauze ale eșecului proiectelor, pe primele 10
locuri am avea:
 planificare deficitară;
 resurse inadecvate;
 lipsa susținerii managementului superior;
 comunicare deficitară;
 conflicte între departamente sau indivizi;
 definire deficitară a rolurilor și responsabilităților;
 obiective neclare;
 schimbări în sfera de cuprindere a proiectelor;
 ignorarea semnalelor de atenționare;
 așteptări nerealiste;

Interesant este că majoritatea acestor motive de eșec implică mai degrabă aptitudini
interpresonale decât cunoștințe tehnice. De fapt, proiectele rareori eșuează din motive tehnice:
întotdeauna poate fi găsit expertul care să rezolve problema tehnică ivită; ceea ce lipsește, însă, în
majoritatea cazurilor este lipsa de coordonare, comunicare, abilitatea de a monitoriza și de a ține
sub control acele aspecte (de cele mai multe ori legate de managementul resurselor umane) care pot
genera – dacă nu sunt tratate din timp – eșecul unui proiect.
Procesele și tehnicile managementului de proiect sunt utilizate în coordonarea resurselor în
vederea obținerii rezultatelor așteptate. Trebuie totuși înteles de la bun început ca managementul de
proiect nu este în totalitate o știință și că nu există nici o garanție în ceea ce privește succesul unui
proiect. Implicând oameni, proiectele vor fi întotdeauna caracterizate de complexitate și

2
incertitudini care nu pot fi controlate în totalitate. Ca urmare, managementul de proiect este – cel
puțin parțial – o artă care cere flexibilitate și creativitate în obținerea succesului.

În concluzie, managementul de proiect este o știință pentru că se bazează pe procese repetabile șsi
tehnici testate pentru a obține succesul unui proiect. Este o artă pentru că se bazează pe
conducerea și relaționarea cu oamenii. Managerul de Proiect trebuie să se poată baza pe
capabilitățile sale de a conduce oameni, pe bunul simț, pe aptitudinile interpersonale și, uneori,
chiar și pe intuiție.

1.1. Jucători importanți pe piața de PM: IMPA și PMI

Există în momentul de față în lume mai multe asociații internaționale care promovează
managementul de proiect. Cele mai importante dintre ele sunt:
 International Project Management Association – www.ipma.ch – organizație mondială non-
profit, înființată în 1965 în Elveția. Inițial un grup de discuții format din manageri de
proiecte internaționale, se transformă în asociație și are primul congres internațional, cu
participarea a peste 30 de țări, în 1966 în Viena. Până în 1994, numele asociației a fost
internet. Caracteristica cea mai importantă a asociației este încurajarea dezvoltării
asociațiilor naționale asociate, în spiritul cerințelor specifice fiecărei țări, în limba țărilor
respective. Într-un cuvânt, IPMA a devenit o rețea internaționala de asociații naționale de
management de proiect. În momentul de față, IPMA are afiliate asociații naționale din 42 de
țări, cu peste 25.000 de membrii din Europa, Asia, America de Sud, America de Nord și
Africa. În România, IPMA este prezentă prin Asociația Project Management Romania –
www.pm.org.ro ai cărei aprox. 150 de membri (în septembrie 2009) sunt recunoscuți ca
membrii ai IPMA.
 Project Management Institute – www.pmi.org – este organizație mondială non-profit,
fondată în Philadelphia în 1969. În cazul acestei asociații, politica de afiliere este diferită,
PMI acceptând ca membri persoane fizice. PMI a reușit să strângă în jurul ei în momentul de
față peste 265.000 membri din peste 170 țări. În România, PMI este prezent prin PMI
Chapter Romania – www.pmi.ro. Chapterul din Romania are în prezent aprox. 300 de
membri (septembrie 2009).

Ambele organizații prezentate au propriul sistem de certificare, certificare recunoscută

internațional. Modul de abordare al procesului de certificare, testarea cunoștințelor precum și durata
procesului diferă în cazul celor două organizații foarte mult. Elementul comun îl reprezintă cerințele

3
minime de intrare în procesul de certificare: experiența în proiecte și în conducerea acestora, cursuri
de specialitate.
IPMA certifică pe patru nivele, așa cum se vede și din tabelul de mai jos:

Pentru certificarea de nivel C – Certified Project Manager – durata certificării poate varia între 2-
6 luni, timp în care se pregătește dosarul complet al unui proiect ales de candidat, proiect ce va fi
ulterior prezentat și în interviul cu evaluatorul numit de IPMA. Cum certificările se pot face de către
asociațiile naționale afiliate, certificarea poate fi susținută în limba maternă a candidatului. În
România, există în acest moment 73 (septembrie 2007) persoane certificate în sistemul IPMA.
Numele acestora pot fi văzute pe site-ul IPMA și PMROMANIA.

PMI pune și el la dispoziția specialiștilor mai multe tipuri de certificări:

 Project Management Professional (PMP®) certificarea PMP este cea mai răspândită și
recunoscută certificare în management de proiect. Se obține în urma unui test grilă,
4
 candidatul trebuie să răspundă corect la minim 106 din cele 200 de întrebări într-un interval
de 4 ore. Examenul se susține în engleză sau în alte câteva limbi de largă circulație (dar nu
și în limba română). În urma testului – în România, testele sunt susținute la centrele de
testare prometric – candidatul obține răspunsul pe loc. În momentul de față sunt peste
250.000 de PMP în 150 țări, din care în jur de 200 sunt din România. Numele lor pot fi
găsite pe site-ul PMI. Trebuie menționat ca statutul de PMP nu îl presupune pe cel de
membru al PMI. Sunt mulți PMP care nu sunt membri ai PMI.
 Certified Associate în Project Management (CAPM®), este un pas esențial pentru
membrii echipei de proiect care se gândesc să înceapă o carieră în management de proiect.
 Cerificarea ca Evaluator sau Consultant OPM3 - Organizațional Project Management
Maturity Model (OPM3®). Cele două certificari permit celor care le obțin evaluarea și
sprijinirea organizațiilor care încearcă să-și îmbunătățească capabilitățile și maturitatea în
domeniul managementului de proiect.
 Program Management Professional (PgMP), este cea mai nouă și mai riguroasă certificare
oferită de PMI. Ea a fost lansată oficial în septembrie 2007 și se adresează specialiștilor în
conducerea programelor.

1.2. ICB și PMBOK – prezentare generală

Pentru a fi recunoscută ca o profesie, disciplina management de proiect trebuie să aibă

standarde riguroase și linii directoare care să definească activitatea personalului din managementul
de proiect. Aceste cerințe sunt definite prin colectarea, procesarea și instituționalizarea
competențelor acceptate și aplicate în managementul de proiect.

 ICB – IPMA competence baseline - conține cunoștințele, experiența și atitudinile

personale așteptate din partea managerilor de proiect și a echipelor lor. ICB conține terminologia de
bază, capabilitățile, funcțiile, și anumite cunoștințe de specialitate, acolo unde sunt cerute,
cunoștințe care se referă la practici inovative și avansate folosite în situații restrânse.
Evident, ICB este baza pentru programele de certificare ale asociațiilor naționale afiliate la
IPMA. Deoarece politica IPMA impune acordarea posibilității dezvoltării acestor asociații naționale
conform specificului fiecărei țări, fiecare asociație națională are obligația de a-și stabili NCB –
national competence baseline, o documentație proprie în care, pe lângă elementele obligatorii din
ICB, poate include elemente culturale sau de dezvoltare a managementului de proiect specifice țării
respective.

5
 ICB conține 42 de arii de cunoștințe și experiență, din care 28 sunt considerate arii
principale iar restul de 14 arii secundare. pe lângă acestea exista 8 arii legate de atitudini personale
și 10 sub titulatura de „impresie generală‟. În paralel cu realizarea și impunerea ICB-ului de către
IPMA, PMI-ul a elaborat propriul standard în management de proiect. În 1983 este publicat primul
standard în cadrul unui raport numit “PMQ special report on ethics standards and accreditation- a
guide of the project management body of knowledge” - referință majoră în domeniul
managementului de proiect apare în 1996, este rapid adoptată de managerii de proiect de pe tot
globul și devine standard național american în 1999 (ANSI/PMI 99-001-1999). PMI revizuiește
standardele proprii din 4 în 4 ani, ca urmare avem o a doua ediție a PMBOK în 2000 (PMBOK®
guide edition 2000), a treia în 2004 iar cea de-a patra a fost lansată în decembrie 2008 (PMBOK®
guide 4th edition).

 PMBOK – project management body of knowledge reprezintă suma cunoștințelor din

cadrul profesiei de project manager. PMBOK® guide 4th edition include practici tradiționale
recunoscute și aplicate pe scară largă precum și practici inovative și avansate cu utilizare limitată.
Organizarea este pe cele 9 arii de cunoștințe și cele 5 grupe majore de procese din ciclul de viață al
managementului de proiect.
În imaginea de mai jos este reprezentat modul în care sunt văzute interdependențele între
ariile de cunoștinte și procesele din ciclul de viață al managementului de proiect, așa cum sunt ele
discutate și analizate în PMBOK guide 2004.

 STANDARDUL ROMAN SR 13465

Aprobat în mai 2002 și actualizat în 2008, standardul roman SR 13465 are ca scop crearea unui
cadru pentru evaluarea competenței profesionale precum și crearea unui sistem de certificare a
personalului implicat în managementul proiectelor și programelor. La elaborarea acestui standard a
fost utilizat standardul elaborat de IPMA (ICB).

6
 II. DEFINIȚIA PROIECTELOR

2.1. Proiectele în societatea contemporană

Managementul proiectelor este o abordare relativ nouă în cadrul organizaţiilor. Ultimele
decenii au fost marcate de creşterea rapidă a utilizării managementului proiectelor ca mijloc prin
care organizaţiile îşi ating obiectivele.
Managementul proiectelor (MP) oferă organizaţiilor instrumente puternice prin care acestea
îşi îmbunătăţesc abilităţile de planificare, aplicare şi control, precum şi modul de utilizare a
oamenilor şi a celorlalte resurse.
O parte importantă a dezvoltării tehnicilor şi practicilor din MP aparţine domeniului militar,
care a fost pus în faţa unor sarcini care nu puteau fi duse la bun sfârşit prin practicile
organizaţionale tradiţionale. Programele spaţiale sau cele de apărare strategică sunt situaţii în care s-
au aplicat aceste tehnici în cadrul unor proiecte deosebit de complexe.
Urmând aceste exemple, sectoarele guvernamentale nemilitare, sectorul privat industrial,
agenţiile de servicii publice şi fundaţiile au utilizat MP pentru a-şi creşte eficienţa. Aşadar,
managementul proiectelor a preluat o parte din instrumentele specifice domeniului militar şi le-a
adaptat vieţii economice şi unor domenii ca sănătatea, educaţia, protecţia mediului etc.
MP a apărut ca urmare a tendinţelor din ultimele decenii:
 creşterea exponenţială a informaţiei şi cunoştinţelor;
 cererea crescândă pentru bunuri şi servicii personalizate, complexe şi sofisticate;
 evoluţia pieţelor competitive de-a lungul întregului mapamond.

Răspunsul organizaţional la forţele externe nu poate lua forma unei transformări bruşte de la
vechi la nou. Pentru a fi un succes, tranziţia trebuie să fie sistematică; ea însă tinde să fie înceată şi
sinuoasă pentru cele mai multe întreprinderi. Realizarea schimbării în organizaţii reprezintă scopul
aplicării MP, şi multe firme au ales proiectele pentru a pune în practică schimbările tactice şi
strategice.
În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie de
domeniul în care se derulează:
- la nivelul firmelor, în special a celor din domenii ca infrastructură, telecomunicaţii, construcţii,
informatică, show-business;
- la nivelul organizaţiilor non-profit, în domenii ca educaţia, sănătatea, protecţia mediului.

7
Complexitatea crescândă a problemelor puse în faţa proiectelor şi creşterea rapidă a numărului
organizaţiilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea MP. În 1969 se înfiinţează
Institutul de MP şi a atins în anii ’90 aproximativ 10.000 de membri. profesia de manager de proiect a
înflorit, ceea ce a făcut ca multe colegii şi universităţi să ofere pregătire în acest domeniu.

2.2. Proces - proiect

Pentru o mai bună înţelegere trebuie să facem o diferenţiere între noţiunea de proces şi noţiunea de
proiect.
Procesul reprezintă activităţile normale, de zi cu zi, ale unei organizaţii.
Proiectul reprezintă activităţile din afara activităţilor de rutină, ceva făcut pe lângă munca obişnuită
de zi cu zi.
Desigur, în anumite domenii (construcţii, cercetarea ştiinţifică sau dezvoltarea de programe
informatice), munca normală, de zi cu zi, se face pe proiecte.

2.3. Definiţia proiectului

Proiectele sunt atât de diverse, încât este foarte grea definirea lor.
Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop realizarea
unui obiectiv sau a unui set de obiective precise.
Un proiect reprezintă un demers unicat, care are un început şi un sfârşit clar, realizat în
vederea realizării unor ţeluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri,
termene şi calitate.
Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane şi alte resurse grupate temporar
pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regulă într-o perioadă de timp dată şi cu utilizarea unui
buget fixat. Proiectele sunt asociate în general cu produse şi proceduri care sunt realizate pentru
prima dată ori cu proceduri cunoscute, dar modificate.
Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de responsabilitate, de
limite clare în care se pot încadra resursele şi rezultatele, de o durată limitată; reprezintă o singură
sarcină (care se încheie la sfârşitul proiectului) şi are obiective. Este o modalitate utilă de organizare
a muncii. Proiectele nu apar fără o intervenţie deliberată.
Cea mai simplă formă de manifestare a unui proiect este o activitate întreprinzătoare
separată, care posedă obiective definite, adesea incluzând ţeluri în ceea ce priveşte termenele,
costurile şi calitatea (performanţele). Toate proiectele evoluează în "cicluri de viaţă" asemănătoare,
cu punctele de început şi de sfârşit specificate; în plus, obiectivele proiectului pot fi definite din mai
multe puncte de vedere: financiar, social şi economic - cel mai important element fiind faptul că
ţelurile sunt definite, iar proiectul este finit.
8
 Pentru a ne atinge scopurile, vom defini proiectul ca fiind:
 munca organizată pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor propuse care necesită resurse
şi efort;
 răspundere unică (şi deci riscantă) care are un buget şi o programare prealabilă;
 abordare unică (de aceea riscantă) care are un buget şi un program de implementare.
Deci, proiectul reprezintă o însumare de activităţi organizate, desfăşurate în vederea atingerii unor
ţeluri sau obiective prestabilite, care necesită resurse şi efort şi care reprezintă o întreprindere unică
executată pe baza unui buget şi a unui program.

Proiect:
 un număr de activităţi desfăşurate conform unei planificări, în scopul atingerii unor
obiective într-un timp dat, care se termină atunci când se ating obiectivele
 colecţie de activităţi înrudite, desfăşurate într-o manieră organizată, cu un punct de plecare
şi unul de sosire clar definite, în vederea apariţiei unor rezultate dorite care să satisfacă
unele obiective bine definite
 un grup de activităţi care trebuie desfăşurate într-o secvenţă logică pentru a atinge
obiectivele prestabilite de către client.

Din nefericire, cei care se ocupă de punerea în practică a proiectelor confundă adesea
proiectele cu activele, sistemele, schemele de organizare sau instituţiile pe care acestea le creează.
Această creare diminuează eficienţa dezvoltării prin metoda proiectelor, întrucât metodele şi
procedeele adecvate investiţiei pe perioada determinată a unui proiect nu sunt neapărat adecvate
exploatării pe termen lung a activelor.
Iniţial, termenul de MP a fost utilizat doar pentru proiectele foarte mari, complexe şi de
durată, de cercetare – dezvoltare (R&D), în special în domeniul militar sau al construcţiilor de nave,
rafinării, autostrăzi sau baraje.
Pe măsura dezvoltării tehnicilor MP, utilizarea acestora a început să se răspândească.
Firmele de construcţii private au găsit tehnicile MP utile chiar pentru construcţii mai mici; firmele
de automobile pentru dezvoltarea unor noi modele. Mai recent, ele sunt utilizate de către firmele
internaţionale, mai degrabă de cele care oferă servicii. Campaniile publicitare, fuziunile şi
achiziţiile de firme sunt tratate ca proiecte, iar metodele sau răspândit şi în sectorul non-profit.
Nunţi, campanii electorale, petreceri şi concerte au devenit obiectul utilizării MP. Un ultim pas
hotărâtor a fost făcut în domeniul software.

9
 2.4. Elemente caracteristice
Se observă că un proiect are următoarele caracteristici principale:
- durată limitată - are un început şi un sfârşit bine definit;
- programare - implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini; se bazează pe un
program de execuţie;
- varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni;
- autonomie - reprezintă o întreprindere unică; un proiect diferă de altul printr-un aspect sau
altul; are un grad mai mic sau mai mare de autonomie faţă de activităţile zilnice ale
organizaţiei;
- rezultate - are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi (proiectele
creează active, sisteme, scheme de organizare sau instituţii care continuă să funcţioneze şi să
aducă beneficii după terminarea sa); are anumite obiective specifice care trebuie atinse; într-
un proiect se aplică metode de măsurare a calităţii.

Atribute care caracterizează un proiect:

 scop – proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este destul de complex
pentru a putea fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control ai termenelor,
succesiune, cost şi performanţă; proiectul însuşi poate fi coordonat în raport cu alte proiecte
ale aceleiaşi organizaţii;
 ciclul de viaţă – la fel ca entităţile organice, proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere,
cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final se încheie (şi, la fel ca aceste
entităţi, deseori opun rezistenţă la final);
 interdependenţe – interacţionează cu alte proiecte adesea; întotdeauna însă o fac cu
operaţiunile curente ale organizaţiei; departamentele funcţionale ale organizaţiei
interacţionează între ele într-un mod în general determinat, însă cu proiectele în moduri
diferite; de exemplu, departamentul de marketing este implicat la începutul şi sfârşitul unui
proiect, producţia la mijloc, finanţele la început, contabilitatea la sfârşit sau la intervale
stabilite; o problemă care apare frecvent, mai ales atunci când sunt implicate fonduri mari,
constă în a privi proiectele ca pe iniţiative de sine stătătoare, separate şi distincte de celelalte
activităţi ale organizaţiei căreia îi aparţin; în mod normal, o organizaţie poate fi implicată în
acelaşi timp în mai multe proiecte, ca şi într-o multitudine de activităţi în curs de
desfăşurare; foarte adesea va apărea necesitatea efectuării de schimburi de resurse între
proiecte şi celelalte activităţi având drept cauză disponibilitatea limitată a resurselor
angajate;
 unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic; pentru proiectele de construcţii
10
 sunt mai multe elemente de rutină decât în proiectele de cercetare – dezvoltare, însă un grad
de particularizare este caracteristic oricărui proiect; ele nu pot fi reduse la rutină prin însăşi
natura lor;
 conflict – mai mult decât alţi manageri, managerul de proiect trăieşte într-o lume
caracterizată prin conflict; proiectele concurează cu departamentele funcţionale pentru
resurse şi personal, şi bineînţeles cu alte proiecte; cele 4 părţi implicate (client, organizaţia –
mamă, echipa proiectului şi publicul) pot defini chiar succesul sau eşecul proiectului în
moduri diferite; clientul vrea schimbare, organizaţia vrea profit, membrul echipei răspunde
adesea în faţa a doi şefi, cu obiective şi priorităţi diferite – MP nu este un loc pentru timizi.

De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies în evidență prin compararea
acestuia cu caracteristicile activităților curente. Câteva dintre diferențe se regăsesc în tabelul de
mai jos:

Exista 6 aspecte importante care fac diferența între activități și proiecte:

1) proiectul are un început și un sfârșit clar definite: parcurgerea unui proiect de la început
până la sfârșit implică o secvență bine definită de pași sau activități;
2) proiectele folosesc resurse (umane, timp și bani) care au fost alocate în mod special în
vederea realizării activităților pe proiect;
3) fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de
calitate și performanță. Atunci când proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce
n-a existat înainte,
4) proiectele urmăresc un plan, au o abordare organizată pentru a satisface obiectivele
stabilite;
5) un proiect implică în mod normal o echipă care să-l ducă la final;

11
 6) proiectele au întotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect,
clienții, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentați ai guvernului, alte
persoane interesate de proiect. Stakeholderii au întotdeauna așteptări diferite asupra
rezultatelor proiectului. Aceste așteptări trebuie urmărite, canalizate și modelate astfel
încât, în final, proiectul să fie considerat un succes.

Succesul unui proiect poate fi măsurat prin cât s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor, cu
respectarea parametrilor referitori la buget și termene. Aceste trei elemente: performanțe, cost și
durata sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrângere, iar triunghiul desenat mai jos ilustrează
echilibrul pe care trebuie să-l urmăreasca orice proiect pentru a fi considerat de succes.

Între cele trei elemente există o strânsă interdependență, orice modificare asupra uneia dintre
ele afectează celelalte două: în cazul unui proiect rămas în urmă în ceea ce privește termenele,
Managerul de Proiect va încerca să recupereze întârzierile acumulate printr-o infuzie de resurse
suplimentare pe proiect. Aceste resurse se vor reflecta într-o creștere a bugetului proiectului. O
astfel de creștere a bugetului este nedorită în orice proiect, iar modalitatea cea mai uzuală de stopare
a acestor creșteri este renunțarea la anumite cerințe, reducerea ariei de cuprindere a proiectului, cu
alte cuvinte afectarea performanțelor cerute inițial.
Harold Kerzner, în Project Management (ed. a 8-a,2003), adaugă acestui triunghi o nouă
constrângere: acceptanța clientului. Într-un final, ca proiectul să fie considerat un succes, este
obligatoriu ca el să satisfacă cerințele clientului și acesta să fie mulțumit de rezultatul obținut, astfel
încât să revină și pentru alte proiecte.
Teoriile actuale aduc o serie de alte dimensiuni triplei constrângeri, considerându-le azi la
fel de importante: calitatea, riscul, așteptările părților interesate în proiect.

12
 2.5. Aptitudini necesare unui manager de proiect
Condiția necesară – dar nu și suficienta – pentru a deveni un bun manager de proiect o
constituie existența aptitudinilor de management general. Ne referim aici la aptitudinile de
conducere și de leadership, la abilitățile de comunicare, negociere, de rezolvare a problemelor și de
influențarea organizației.
 Conducere și leadership. Conducerea implică orientarea spre producerea rezultatelor
așteptate de stakeholderi. Leadership-ul implică dezvoltarea unei viziuni și a strategiilor de
atingere a acestora, comunicarea viziunii către cei a caror cooperare este necesară și
motivarea celor care vor contribui la atingerea ei.
 Comunicare. Este sarcina managerului de proiect să ofere informații clare și complete, la
momentele oportune și în formatul optim, persoanelor care necesită respectivele informații.
 Negocierea apare în toate fazele unui proiect. Se negociază conținutul proiectului, costuri și
durate, schimbari, termeni și conditii contractuale, resurse.
Rezolvarea problemelor implică aptitudini de identificare și definire a problemelor și
capacitatea de a lua decizii. Definirea problemelor se referă la capacitatea de a face distincție între
cauze și simptome, pe când capacitatea de a lua decizii include analizarea soluțiilor posibile pentru
rezolvarea problemei identificate și alegerea uneia dintre ele. Odată luate, deciziile trebuie
implementate.
Influențarea organizației implică abilitatea de a face ca lucrurile ‟să se miște‟ în sensul dorit.
Influențarea la nivel de organizație implică înțelegerea mecanismelor puterii și politica (în sensul
lor pozitiv).
În afara acestor abilitati de management general, un bun manager de proiect mai trebuie să aiba:
 Entuziasm față de proiect;
 Abilitatea de a răspunde la schimbări;
 Atitudine tolerantă față de situațiile ambigue ;
 Abilități de team building;
 Orientarea spre client;
 Cunoașterea industriei sau a tehnologiei din proiect;

2.6. De ce managementul proiectelor?

Managementul (modern) al proiectelor = planificarea, organizarea, monitorizarea şi
controlul tuturor aspectelor unui proiect precum şi motivarea tuturor celor implicaţi pentru a realiza
în siguranţă obiectivele proiectului, în limita timpului, costului şi criteriilor de performanţă stabilite.
Atributul de „modern” subliniază extinderea conceptului la o varietate de aspecte (domeniu, cost,
timp, calitate) spre deosebire de definirea să tradiţională, axată doar pe cost şi timp.
13
 Scopul fundamental al iniţierii unui proiect îl reprezintă îndeplinirea anumitor obiective.
Motivul organizării sarcinilor sub forma proiectelor este responsabilitatea şi autoritatea care derivă din
ataşarea acestor obiective unui grup relativ mic de persoane.
Actuala experienţă arată că utilizarea MP determină un control mai bun asupra resurselor şi
relaţii mai bune cu clienţii. O proporţie importantă a utilizatorilor raportează timpi mai reduşi de
dezvoltare, costuri mai mici, calitate mai înaltă şi marje de profit mai mari. Alte avantaje observate
sunt orientarea mai îngustă spre rezultate, coordonare interdepartamentală mai bună şi un moral mai
ridicat al angajaţilor.
Pe partea negativă a listei apar evidenţiate o creştere a complexităţii organizaţiei, o tendinţă de
încălcare a politicilor firmei, dat fiind gradul crescut de autonomie; un număr limitat de firme
raportează o creştere a costurilor, dificultăţi în organizare şi neutilizarea personalului.

14
 III. FAZELE ȘI CICLUL DE VIAȚĂ AL UNUI PROIECT

Pentru a putea fi mai ușor controlate, proiectele sunt împărțite în faze mai ușor de urmărit și
care pot fi legate de activitățile uzuale desfășurate de organizație. Totalitatea acestor faze este
cunoscută sub numele de ciclu de viață al unui proiect.
Realizarea fiecărei faze a unui proiect este marcată prin finalizarea unuia sau a mai multor
livrabile. Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate,
un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecărei faze se analizează performanțele
obținute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identifică eventualele erori și se iau
acțiunile corective ce se impun.
Sunt multe discuții referitoare la existența unui singur model "adevărat" al ciclului de viață
al unui proiect. Numai că, de cele mai multe ori realitatea este mult mai complexă și mai haotică
decât modelele prin care încercăm să o definim, și acest lucru este valabil și în cazul proiectelor. De
fapt, nici nu este necesar să ne propunem găsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care
să descrie cu acuratețe rezonabilă diferitele căi prin care un proiect trece de la stadiul de început
către cel de sfârșit, precum și fazele mari în care activitățile desfășurate se schimbă de la un tip la
altul.
Nu există un singur ciclu de viață care să se poate aplica tuturor proiectelor. În cele ce
urmează, sunt propuse spre analiza trei tipuri diferite de cicluri de viață, care pot constitui modele
ale unei situații concrete, în funcție de modul de abordare necesar.
Aceste trei tipuri de cicluri de viață sunt:
 ciclul de viață elementar al unui proiect, adaptat după modelul în cinci faze descris de Weiss
și Wysocki (1994);
 ciclul de viață bazat pe faze de dezvoltare (o înșiruire de mini-proiecte), după Jordan și
Machesky (1990);
 ciclul de viață pe baza de prototip.

3.1. Ciclul de viata elementar al unui proiect

Ciclul de viață elementar al unui proiect poate fi defalcat în 5 faze: definire, planificare,
organizare, execuție și încheiere. Rețineți că unele activitățile din cadrul celor cinci faze pot varia în
funcție de tipul proiectului și de domeniul în care se desfășoară sau conform metodologiei ce se
aplică în proiectul respectiv.

15
 Un ciclu de viață elementar este este ilustrat mai jos:

Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleaşi faze de la iniţiere şi până la încheierea lor.
Definim aceste etape prin termenul de ciclu de viaţă - succesiunea fazelor prin care va trece
proiectul, de la concepţie la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat
cu ciclul de viaţă al sistemului (produsului) realizat în cadrul proiectului. În faza de început se
selectează un manager de proiect, se conturează echipa şi se organizează activităţile. Urmează apoi
progrese rapide, ce continuă până în faza finală, care este prelungită datorită tendinţei de rezistenţă
la terminarea proiectului. Modelul încet – rapid – încet este comun; oricine a privit o construcţie l-a
putut observa.
Modelul de bază al ciclului de viaţă al unui proiect include 5 faze:
 faza de definire (de fezabilitate) în care se analizează cerinţele, se face studiul de
fezabilitate, se stabilesc specificaţiile funcţionale, se dezvoltă scenarii, se analizează
costurile şi beneficiile, se fixează obiectivele;
 faza de planificare în care se identifică şi se planifică sarcinile, se identifică activităţile
critice, se determină necesarul de personal, se recrutează personalul, se estimează timpul şi
costurile;
 faza de organizare în care se organizează echipa, se stabilesc instrumentele de control, se
repartizează activităţile;
 faza de execuţie (de implementare) în care se realizează activităţile, se întocmesc rapoartele
asupra proiectului, se monitorizează costurile, se revizuiesc bugetele şi calendarele de lucru;
 faza de încheiere în care se întocmeşte documentaţia, se semnează de recepţie, se auditează.

16
Ciclul de viaţă prin înşiruire de subproiecte - în cazul unor proiecte complexe, acestea se pot
defalca în subproiecte. Fiecare subproiect, la rândul său, parcurge aceleaşi faze elementare descrise
mai sus. Ca urmare, ciclul de viaţă al unui proiect complex, format din „n” subproiecte, poate fi
reprezentat astfel: Faza „n": definirea, planificarea, organizarea, execuţia şi încheierea
subproiectului „n”.
Faza 1 - de definire:
 se analizează cerinţele
 se stabilesc specificaţiile funcţionale
 se face studiul de fezabilitate
 se analizează costurile şi beneficiile
 se fixează obiectivele, în funcţie de obiectivele programului şi ale organizaţiei
 se formulează propunerile
 se stabilesc planuri alternative de acţiune
 se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".
Faza intermediară - de elaborare a unui răspuns la cererea de oferte:
 identificarea unui program de finanţare (atunci când proiectul este schiţat sub forma unei
idei, mai înainte de a identifica finanţarea)
 corelarea obiectivelor şi strategiilor proprii organizaţiei cu obiectivele şi priorităţile
programului de finanţare
 utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate în vederea stabilirii metodologiei proiectului
 stabilirea pachetelor de activităţi, a resurselor alocate şi a structurii bugetului
 completarea cererii de finanţare
Faza 2 - de planificare:
 identificarea şi planificarea succesiunii sarcinilor
 identificarea activităţilor critice pentru succesul proiectului
 estimarea şi întocmirea bugetului
 stabilirea necesarului şi structurii personalului.
17
Faza 3 - de organizare:
 se stabilesc echipele
 se stabilesc mijloacele de control
 se stabilesc instrumentele şi mijloacele de comunicare.
Faza 4 - de execuţie sau de implementare:
 comunicarea cu conducerea, clienţii, utilizatorii şi cu alte persoane
 analizarea progresului înregistrat
 monitorizarea costurilor
 controlul calităţii
 emiterea ordinelor de schimbare
 managementul schimbării.
Faza 5 - de încheiere:
 se instalează produsele / serviciile
 se pun în funcţiune rezultatele proiectului.

3.2. Ciclul de viata bazat pe faze de dezvoltare

Dezvoltarea în faze este o strategie prin care activitățile de determinare a cerințelor, de
evaluare a alternativelor, de stabilire a specificațiilor și de implementare a proiectului sunt repetate
de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de "mini-proiecte" (chiar dacă fiecare dintre
ele poate avea dimensiuni considerabile), strâns legate între ele, astfel încât, la sfârșitul fiecăruia,
utilizatorul implementează și evaluează o anumită parte a proiectului. Feedback-ul obținut în urma
evaluării este utilizat în sprijinul determinării cerințelor corespunzătoare următorului mini-proiect.
În diagrama de mai jos aveți o reprezentare a unui ciclu de viață pe faze de dezvoltare:

18
 3.3. Ciclul de viață pe bază de prototip
Realizarea de prototipuri este o forma a dezvoltării în faze. Acest tip de proiect presupune
construirea rapidă a unui model sau prototip al sistemului propus și prezentarea acestuia
utilizatorilor cu scopul de a obține un feedback rapid. Modelul poate deveni sau nu parte integrantă
a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul folosirii prototipurilor este posibilitatea de a renunța
la un model care are mai puțin succes, de a construi unul sau mai multe modele potrivite și de a
perfecționa modelul cel mai bun. Modelul poate începe prin realizarea grosieră a unui sistem
simplificat care apoi poate fi treptat perfecționat sau poate fi reconstruit la fiecare iterație până
devine sistemul sau produsul funcțional așteptat.
Avantajele ciclului de viață bazat pe prototipuri sunt similare cu cele ale ciclului de viață
bazat pe faze de dezvoltare. Ambele au dezavantajul că este foarte dificil de estimat costurile și
termenele implicate (datorită naturii experimentale a prototipurilor inițiale) și, în plus, sunt și foarte
greu de controlat.
Adoptarea unui model sau altul de ciclu de viață al unui proiect (nelimitându-ne la cele trei
descrise aici) este util pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor și a rezultatelor
măsurabile (livrabilele) ce trebuie obținute la finalul fiecăreia.

3.4. De ce eşuează proiectele

O parte din motivele pentru care se accentuează rolul strategiilor în detrimentul rolului
proiectelor provine din observaţia că multe proiecte nu au reuşit să atingă obiectivele stabilite, sau
că au consecinţe negative neprevăzute, care întrec cu mult beneficiile.
În realitate, eşecul unui proiect poate fi localizat la două nivele.
Mai întâi, există nereuşita implementării eficiente a proiectului, adică la termenul stabilit, cu
respectarea bugetului şi corespunzător planului. Se întâmplă frecvent, de asemenea, ca proiectele să
fie în întârziere şi deci să înregistreze depăşiri de costuri datorită inflaţiei. Managerii de proiect vor
avea grijă să evite ambele tipuri de nereuşită, atât cât le stă în putere, dar aceasta este posibil dacă
vor fi implicaţi mult mai direct în reuşita (sau eşecul!) implementării eficiente a proiectului.
Responsabilitatea pentru nereuşita producerii efectului scontat revine, în primul rând, întregii echipe
care s-a ocupat de planificare şi concepţie, nu numai managerilor de proiect.
O metodă utilă în studierea eşecului proiectelor constă în a discerne situaţiile în care
nereuşita se datorează unor cauze interne, ale proiectului în sine (care, deci, pot fi influenţate şi
controlate într-o oarecare măsură în etapa de planificare şi concepere), de situaţiile în care cauzele
sunt externe proiectului şi nu pot fi influenţate în acelaşi mod.
Din prima categorie fac parte factori cum ar fi:
- Evaluarea eronată a bazei de resurse;
19
- Planificarea defectuoasă;
- Lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
- Ineficienţa organizatorică.
Cel puţin o parte din aceşti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dacă nu se fac eforturi
conjugate din partea echipei proiectului.
Factorii externi care contribuie la eşecul unui proiect (factori de mediu ai proiectului) nu
include doar mediul fizic sau natural, deşi acesta este o parte importantă a lui. Mediul cuprinde şi
întregul ansamblu de oameni, lucruri şi instituţii care înconjoară proiectul şi interacţionează cu el.
Se pot identifica următoarele categorii de factori:
- Factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale);
- Influenţele economice externe (devalorizarea monedei);
- Reacţia oamenilor afectaţi de proiect, care se poate manifesta la o multitudine de nivele;
- Lipsa de voinţă politică la nivel înalt;
- Nepotrivirea culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu mediul în care se desfăşoară şi
lipsa de cunoaştere şi înţelegere a specificului local, care conduc la respingerea proiectului de către
beneficiarii cărora li se adresează.

20
 IV. Procese de management de proiect

În acest curs, managementul de proiect va fi descris prin abordarea proceselor ce îl compun

și a interacțiunilor dintre aceste procese.
Proiectele sunt compuse din procese. Acestea pot fi definite ca o serie de acțiuni care conduc
la un rezultat și sunt de două tipuri:
 Procese de management de proiect – descriu, organizează și realizează activitățile
proiectului. Aceste procese sunt aplicabile unei majorități largi a proiectelor, în majoritatea
cazurilor.
 Procese orientate pe produs – descriu și crează produsul proiectului. Aceste procese sunt
definite în ciclul de viață al proiectelor, cicluri de viață de diferite tipuri în funcție de
domeniul specific în care se realizează proiectul.
Pentru a face diferența între ciclul de viață al proiectelor și ciclul de viață al
managementului de proiect, în acest curs vom face referire la faze atunci când vom vorbi despre
procesele orientate pe produs (ciclul de viață al proiectelor prezentat în capitolul anterior) și la
grupe de procese atunci cînd ne vom referi la procesele de management de proiect.

Procesele de management de proiect grupate în grupe de procese și arii de cunoastere. (PMBPK

Guide, 4th edition)
21
Așa cum se vede în figura, procesele de management de proiect pot fi organizate în cinci grupe,
fiecare conținând unul sau mai multe procese:
1) Grupa proceselor de inițiere - Autorizarea unui proiect sau a unei faze dintr-un proiect și
identificarea părților interesate în proiect;
2) Grupa proceselor de planificare - Definirea și detalierea obiectivelor și selectarea strategiei
optime de atingere a acestora, integrarea și coordonarea tuturor planurilor din proiect în vederea
creării unui document consistent și coerent – Planul de Management al Proiectului;
3) Grupa proceselor de execuție - Coordonarea resurselor umane și a celorlalte resurse din proiect
conform Planului de Management al proiectului;
4) Grupa proceselor de monitorizare și control - Asigurarea atingerii obiectivelor proiectului prin
monitorizarea și măsurarea continuă a progresului în vederea identificării abaterilor de la plan
și prin acțiuni corective necesare atunci când apar aceste abateri;
5) Grupa proceselor de închidere - Inchiderea formala a proiectului sau a unei faze din proiect

Aceste grupe de procese sunt legate prin rezultatele pe care le produc – rezultatul sau ieșirile
unui proces devin de cele mai multe ori intrări ale altui proces.
Interacțiunile și legăturile dintre aceste procese sunt reprezentate în figura de mai jos, în care
săgețile reprezintă fluxurile de informații:

Grupele de procese de management de proiect (PMBOK Guide, 4th edition)

Procesele managementului de proiect nu sunt procese discrete care se realizează doar o singură
dată, ele se repetă și se suprapun în cadrul fiecărei faze din ciclul de viață al proiectului respectiv.

22
 Toate procesele listate mai sus și interacțiunile dintre ele sunt acceptate ca fiind posibil de
aplicat unei majorități covârșitoare a proiectelor. Totuși, există și cazuri în care, fie din cauza
simplității sau a anvergurii reduse, fie din cauza specificității proiectului respectiv, anumite procese
să nu fie necesare iar anumite interdependențe să nu se materializeze.
În cadrul fiecărei grupe de procese, procesele individuale sunt interconectate prin intrările și
ieșirile lor. Ținând cont de aceste conexiuni, vom putea descrie fiecare proces prin:
 Intrări – documente sau elemente ce pot fi documentate și care vor fi prelucrate în cadrul
procesului;
 Instrumente și tehnici – mecanismele cu ajutorul cărora intrările sunt prelucrate în cadrul
procesului în vederea obținerii ieșirilor;
 Ieșiri – documente sau elemente ce pot fi documentate rezultate în urma procesului.

În cele ce urmează, vor fi descrise unele dintre procesele de management de proiect privite din
perspectiva rezultatelor lor, respectiv a documentelor de management de proiect obținute. Vor fi
descrise, de asemenea, metode folosite penbtru realizarea acestor documente.

4.1. Realizarea Cartei Proiectului

Acesta este procesul prin care se autorizează în mod formal un proiect sau faza următoare
dintr-un proiect aflat deja în desfășurare.
Această inițiere formală leagă proiectul de activitatea desfășurată în mod curent de
organizație. În unele cazuri, proiectele nu sunt inițiate până când nu se realizează o analiză a
necesităților de afaceri ale organizației, a unui studiu de fezabilitate ori a oricărei alte forme de
analiză care a fost la rândul ei inițiată formal. De aceea în procesul de inițiere sunt considerate ca
intrări atât descrierea produsului ce se dorește obținut în urma realizării proiectului cât și aspecte
legate de strategia companiei și criterii de selecție ale proiectelor.
Rezultatul major al acestui proces se numește Carta proiectului și reprezintă documentul
formal de autorizare a proiectului. Acesta trebuie să includă, direct sau prin referințe, următoarele
elemente:
 Numele proiectului și descrierea acestuia;
 Obiectivele proiectului și factori de succes;
 Necesitatea de business în urma căreia a apărut idea de proiect;
 Descrierea caracteristicilor produsului sau serviciului ce va fi creat ca rezultat al proiectului,
cerințele esențiale ce vor fi satisfăcute;
 Numele managerului de proiect alocat și nivelul de autoritate al acestuia;
 Descrierea livrabilelor majore ale proiectului, plan de jaloane la nivelul acestor livrabile;
23
  Buget estimat;
 Alte informații relevante despre proiect (ipoteze, constrângeri, părti interesate, riscuri);
 Semnatura sponsorului/managerului executiv.

Planificarea are o importanță deosebită pentru desfășurarea oricărui proiect. Ea nu are loc
numai la începutul proiectului, ci este o activitate ce revine pe toata durata desfășurării acestuia.
Deși numărul proceselor de planificare este considerabil, trebuie ținut cont întotdeauna de
conținutul și complexitatea proiectului, iar efortul alocat planificării trebuie corelat cu anvergura
acestuia.

4.2. Dezvoltarea Planului de Management al Proiectului

Dezvoltarea Planului de Management al Proiectului este procesul care integrează și
coordonează toate planurile din proiect în vederea creării unui document consistent și coerent –
Planul de Management al Proiectului. Procesul utilizează toate ieșirile celorlalte procese de
planificare, inclusiv planul strategic al organizației, în vederea realizării unui document – ghid, ce
va fi utilizat în continuare pe toata durata proiectului în vederea urmăririi execuției și pentru
controlul proiectului. Realizarea planului de management al proiectului este un proces iterativ, el se
reia de cel puțin câteva ori până la obținerea versiunii finale.
Planul de management al proiectului – rezultatul acestui proces – reprezintă un document
formal, aprobat, utilizat pentru execuția proiectului. Conține:
 Toate informațiile necesare pentru a putea fi utilizat ca un ghid pentru execuția
proiectului;
 O documentare a ipotezelor luate în calcul în planificarea proiectului;
 O documentare asupra deciziilor de planificare privind alternativele alese;
 Informațiile necesare pentru a facilita comunicarea între stakeholderi;
 Definirea modalităților de evaluare a proiectului din punct de vedere al conținutului,
limitelor și duratelor;
 Nivele de referință pentru măsurarea progresului și controlul proiectului.

Realizarea planului de management al proiectului se face de către managerul de proiect cu ajutorul

echipei și cu implicarea stakeholderilor. Planul trebuie aprobat de managerul executiv și de echipa
de proiect.

Planul de management al proiectului este de așteptat să sufere modificări pe parcursul

derulării proiectului, pe măsură ce crește numărul informațiilor relevante cunoscute despre proiect.
24
 Există multe posibilități de a organiza și de a prezenta un astfel de plan, dar, în mod uzual
acesta va conține următoarele:
 Carta proiectului;
 O descriere a modului de abordare din punct de vedere al managementului de proiect sau a
strategiei (un sumar al planurilor de management din celelalte arii de cunoștințe);
 Conținutul proiectului, incluzând obiectivele și livrabilele proiectului;
 Structura de descompunere pe activități a proiectului (Work Breakdown Structure – WBS),
până la nivelul la care se va exercita controlul;
 Estimările de cost, programarea datei de început și de sfârșit a proiectului, alocarea
responsabilităților pentru fiecare livrabil al activităților din WBS;
 Nivele de referință pentru conținutul tehnic, pentru planificarea în timp și pentru planificarea
costurilor (buget pe perioade de timp);
 Repere (jaloane) ale proiectului și data planificată pentru fiecare;
 Personalul necesar și estimările de efort și cost pentru acesta;
 Planul pentru managementul riscului, incluzând riscurile majore identificate, ipoteze și
constrângeri, măsuri planificate și planuri de contingență (acolo unde este cazul);
 Alte planuri de management (al conținutului, al planificării în timp, al costurilor, al calității,
al personalului, al comunicării, al planului de risk, al achiziției). Fiecare dintre aceste planuri
poate fi inclus în planul de proiect împreună cu detalierea necesară;
 Probleme deschise și decizii în curs.

Deoarece planul se realizeaza în strânsă colaborare cu părțile interesate (stakeholderii) din

proiect, vom defini în continuare ce înțelegem prin stakeholderi, cum îi identificăm și cum ne
folosim de abilitățile și cunoștințele lor în definirea, administrarea și finalizarea cu succes a unui
proiect.
Acest curs numește părți interesate sau stakeholderi orice persoană sau grupuri de persoane
care au un interes într-un proiect. Stakeholderi sunt managerii din eșalonul superior care aprobă sau
nu schimbările din proiect, stakeholderi sunt membrii echipei de proiect de a căror performanțe
depinde realizarea proiectului, utilizatorii finali care pot sau nu să accepte rezultatele proiectului,
managerii de linie cu care managerul de proiect negociază resursele necesare pentru buna
desfășurare a proiectului. În afara acestor persoane sau grupuri direct implicate în proiect mai sunt
grupuri și persoane externe: reprezentanți ai administrației locale, guvern etc.
Grupurile de interes nominalizate mai sus pot fi promotori și suporteri activi ai proiectului,
pot fi împotriva acestuia chiar dacă nu într-un mod vizibil, iar atitudinea lor variază pe măsura ce
proiectul evoluează.

25
 O identificare a grupurilor de interes încă din faza de inițiere a proiectului și o anticipare a
reacțiilor acestora față de proiect contribuie esențial la evitarea unor posibile conflicte ulterioare în
proiect. Timpul folosit în acest fel face proiectul mai puțin vulnerabil în fața obstacolelor
neașteptate iar echipa de proiect poate să depisteze mai ușor care sunt aliații ei potențiali și coalițiile
în care poate să intre și poate înțelege mai bine pozițiile diferitelor părți implicate în proiect.
Managerul de proiect – împreună cu echipa – se vor concentra pe următoarele activități:
 Identificarea grupurilor care dețin o miză în realizarea proiectului, a grupurilor de
presiune și a părților interesate;
 Evaluarea intereselor acestora și a modului în care interesele lor vor afecta modul în
care gândesc și acționează aceștia în legătura cu proiectul;
 Managementul relațiilor cu aceștia – obținerea sprijinului lor, micșorarea opoziției
lor și crearea unui climat favorabil realizării proiectului. Tehnica trasării unei "hărți"
a grupurilor de persoane ce au diverse interese în desfășurarea unui proiect este un
instrument de identificare foarte important, care îi permite managerului de proiect să
își dea seama ce fel de preocupări generează proiectul și ce fel de impact ar putea
avea asupra lui.

Evaluarea intereselor se poate face într-un tabel ca cel prezentat mai jos:

Managerul de proiect poate apoi să întreprindă câțiva pași concreți în direcția gestionării acestor
indivizi sau grupuri de interese. Problemele pe care va trebui să le rezolve vor fi legate de
posibilitatea de a influența grupurile de interes, beneficiile pe care ar putea să le ofere și modul în
care îi va putea convinge pe aceștia de existența acestor beneficii.

4.3. Analiza cost-beneficiu

Analiza cost-beneficiu este o tehnică folosită în studiile de fezabilitate și presupune:
 identificarea, specificarea și evaluarea costurilor, care includ costurile de achiziție,
construcție, întreținere, reparații și exploatare (consumul de energie, chirii) aferente unei
propuneri pe perioada să de viață prevăzută;
 identificarea, specificarea și evaluarea beneficiilor aferente propunerii pe perioada să de
viață prevăzută.

26
 Indiferent de mărimea și natura propunerii, metodele de evaluare sunt întotdeauna aceleași:
specificarea costurilor și beneficiilor reprezintă primul stadiu. Tipurile de costuri și tipurile de
beneficii aferente unui anumit proiect depind, evident, de natura propunerii și pot varia tot atât de
mult cât și propunerile în sine.
În acest curs vom discuta trei metode de evaluare a unei propuneri de proiect din punct de
vedere financiar:
 metoda perioadei de recuperare;
 metoda valorii actuale nete;
 metoda ratei interne de rentabilitate.

Toate cele trei metode propuse evaluează financiar un proiect pe baza fluxului de numerar al
acestuia.
Metoda perioadei de recuperare: metoda simplistă care calculează durata de timp care se
scurge până la recuperarea investiției inițiale în proiect, pe baza fluxurilor de numerar așteptate.
Aspecte care trebuie luate în considerare:
o Fluxurile de numerar trebuie calculate după deducerea impozitelor (metoda presupune
recuperarea investiției din venitul net obținut de proiect);
o Se exclud costurile de amortizare din costurile de exploatare (cheltuielile de capital
sunt incluse la început);
o Costurile de finanțare – reale sau teoretice – din perioada de recuperare trebuie incluse
în fluxul de numerar în costurile de exploatare.
Metoda valorii actuale nete: valoarea actuală netă (VAN) este valoarea obținută prin
actualizarea fluxului de numerar în raport cu anul în care au loc, luând astfel în considerare evoluția
în timp a valorii banilor.
Metoda ratei interne de rentabilitate: rata internă de rentabilitate (RIR) este inversul
metodei VAN; nu se estimează în avans rata de rentabilitate a investiției, ci, pornind de la ipoteza că
valorile actualizate ale fluxurilor de numerar nete din viitor vor putea acoperi investiția inițiala, se
calculează rata internă de rentabilitate (RIR este egală cu rata de actualizare pentru care valoarea
actuală netă a proiectului se apropie de zero). Se obține prin aproximări succesive.
Metoda nu este infailibilă și nici nu este posibil întotdeauna să se compare viabilitatea propunerilor
de proiect numai pe baza RIR. Este mult mai bine ca ierarhizarea propunerilor să se facă după
VAN-ul pe care îl au, la o rata de rentabilitate dată (atunci când acest lucru este posibil).
În evaluarea unui proiect trebuie să se țină cont și de faptul că există costuri și beneficii
imateriale - care nu întotdeauna pot fi exprimate sub forma numerică (de exemplu, starea de spirit a
angajaților).

27
 Analiza cost-beneficiu trebuie să evalueze atât costurile și beneficiile exprimate sub forma
financiară, cât și pe cele nemonetare și necuantificabile.
Comparație între cele trei metode descrise:

4.4. Planificarea ariei de cuprindere

Planificarea ariei de cuprindere este un proces ce își propune definirea modului în care vor fi
administrate conținutul proiectului și schimbările asupra acestuia. Nu toate proiectele pot să își
respecte în totalitate – și fără abatere – conținutul definit la începutul proiectului. Pentru anumite
proiecte, este evident de la bun început că vor exista fluctuații și schimbări în ceea ce privește aria
de cuprindere (de exemplu, în cazul proiectelor de cercetare). Rezultatul major al acestui proces este
crearea Planului de Management al Ariei de Cuprindere (al conținutului proiectului), plan ce nu
descrie conținutul acestuia, ci modul în care vom defini, verifica și controla conținutul proiectului.
Va trebui, de asemenea, să includă așteptările privind stabilitatea acestui conținut.
Planul de Management al Ariei de Cuprindere devine parte din Planul de Management al
Proiectului.

4.4.1. Definirea ariei de cuprindere (a continutului) proiectului

Definirea Ariei de Cuprindere constă în descrierea livrabilelor (rezultatelor) proiectului
precum și munca necesară pentru realizarea acestora. Prin acest proces, toate persoanele sau
grupurile de persoane implicate în proiect, vor obține o aceeași imagine asupra proiectului și a

28
obiectivelor acestuia, a livrabilelor și granitelor lui, iar echipa de proiect va fi în măsură – baza
acestor informații – se realizeze o planificare detaliată.
Rezultatul procesului se concretizează în Documentul de descriere a ariei de cuprindere,
document ce devine referință pentru conținutul proiectului, respectiv va permite evaluarea
schimbărilor cerute pentru conținutul proiectului: sunt ele în cadrul sau în afara granițelor
proiectului. Acuratețea cu care sunt definite granițele proiectului, munca inclusă, respectiv exclusă
din proiect, analiza ipotezelor și a constrângerilor luate în considerare în definirea preliminară a
ariei de cuprindere a proiectului, dau o imagine clară asupra abilității echipei de management a
proiectului de a planifica, conduce și controla execuția proiectului.

4.5. Crearea structurii defalcate a lucrării

Crearea structurii defalcate a lucrării constă în divizarea livrabilelor majore ale proiectului în
componente mai mici, mai ușor de urmărit.
Cea mai importanta ieșire a acestui proces este Structura defalcată a lucrării (engleza: Work
Breakdown Structure). Această structură se concretizează într-o ierarhie a activităților necesare
realizării proiectului și servește înțelegerii corecte a ce este cuprins și ce nu în cadrul acestuia.
Un exemplu de realizare a unei structuri defalcate a lucrării este prezentat mai jos:

WBS –ul se realizează cu ajutorul echipei. Ei fiind cei ce vor efectua activitățile din WBS, sunt cei
mai în măsură să furnizeze informații în vederea realizării acestuia. Modalitățile de realizare a WBS
sunt:
 Folosind standarde specifice companiei sau industriei;
 Folosind WBS-uri create deja pentru proiecte similare;
 Abordarea de sus în jos (tradiționala);
 Abordarea de jos în sus.

Când se întocmeste o structura defalcata a lucrării există anumite linii de urmat:

29
 o WBS-ul se reprezintă ca o structură arborescentă, ierarhica (nu se reprezintă nici sub forma
unei liste, nici a unei diagrame Gantt).
o Descompunerea activității în "pachete" principale trebuie să fie logică și compatibilă cu
descompunerea utilizată pentru controlul costurilor și raportare.
o Trebuie să fie posibil să se testeze dacă un "pachet" de lucru este complet.
o La cel mai scăzut nivel, elementele activităților trebuie să fie foarte bine definite ca sarcini
pe care trebuie să le îndeplinească o persoană într-o perioadă rezonabilă de timp.
Nu există o regulă clară despre cât de mari sau mici trebuie să fie pachetele de activități sau
sarcinile de lucru. PMBOK-ul are însă o precizare în acest sens: durata unei activități trebuie să se
încadreze între 8 și 80 de ore. S-ar putea ca în practică să fie imposibil să se respecte întocmai
aceste recomandări. Prin urmare, managerul de proiect trebuie să cântărească posibilitățile pe care
le are și să decidă care mod de descompunere urmează mai bine recomandările de mai sus. În
etapele timpurii ale planificării proiectului, orice schimbare la nivelurile înalte ale WBS trebuie mai
întâi aprobată și apoi protejată de alte modificări. Acest lucru permite lucrătorilor individuali,
echipelor sau departamentelor (sau contractorilor și subcontractorilor) să le utilizeze în pregatirea
inputurilor pentru estimarile și graficele de timp ale proiectului. S-ar putea ca nivelurile cele mai de
jos să nu fie completate decât mai târziu, când în proiect apar și alte informații mai detaliate.
Fiecare nivel al WBS este o detaliere a nivelului superior iar fiecare element din WBS
trebuie să aibă un identificator unic. Structura pe niveluri de descompunere a activităților poate fi
menținută într-un sistem de numerotare care poate oferi o modalitate convenabilă de clasificare și
organizare a documentelor ce rezulta din WBS. în exemplul nostru, am folosit un sistem comun de
numerotare, care aplica fiecărei activități de nivel înalt numerele 1, 2, 3 etc. Activitățile de la nivelul
următor vor fi numerotate 1.1, 1.2, 1.3 etc. La al treilea nivel, activitățile sunt numerotate 1.3.1,
1.3.2, 1.3.3 etc.
Activitățile de management ale proiectului trebuie să apară în mod explicit în WBS.
Acestea sunt consumatoare de timp, implica costuri și riscuri, ceea ce înseamnă ca vor trebui să fie
estimate și tratate și din punct de vedere al riscurilor. Toatre aceste activități vor fi grupate sub o
activitate de nivel superior numită ‘Management de proiect’ și care va include timpul necesar pentru
realizarea rapoartelor, a întâlnirilor și ședințelor, precum și timpul necesar obținerii aprobărilor
necesare din partea stakeholderilor.
WBS-ul trebuie să fie în concordanță cu descrierea ariei de cuprindere a proiectului; el este
de fapt instrumentul care duce la înțelegerea ariei de cuprindere, la obținerea unui consens între
stakeholderi privind coținutul proiectului. Tot ce e în WBS e parte din proiect, iar ceea ce nu se
regăsește în WBS este în afara ariei de cuprindere a proiectului.

30
 4.6. Definirea activităților
Definirea activităților constă în identificarea activităților specifice ce trebuie să fie realizate
în vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului. Pachetele de activități sunt detaliate la
nivel de sarcini de lucru posibil de estimat cu suficientă acuratețe ca durata, cost și resurse.
Definirea activităților se concretizează, de obicei, într-un WBS mult mai detaliat. Ieșirea cea
mai importantă a acestui proces este lista de activități și structura defalcată a lucrării actualizată.

4.6.1. Precedentele activităților

Acest proces implică identificarea și documentarea dependențelor între activitățile proiectului.
Tipurile de dependențe care pot interveni sunt:
 Dependențe obligatorii: inerente date fiind condițiile și natura activităților de executat;
 Dependente opționale: bazate pe experiență, preferințe;
 Dependențe externe: impuse de o terza parte, din afara proiectului.
Procesul de identificare a precedentelor activităților conduce la realizarea rețelei proiectului.

4.7. Tipuri de rețele

4.7.1. Diagrama Gantt

Diagrama Gantt prezintă activitățile proiectului sub forma de bare în funcție de timp. Considerăm
un proiect de instalare a echipamentelor de birotică într-un departament. Activitățile necesare,
precedentele și duratele acestora au fost sintetizate în tabelul de mai jos.

Diagrama Gantt corespunzătoare proiectului descris va fi:

31
Diagramele Gantt au fost implementate în diverse programe de calculator create pentru gestionarea
proiectelor. În cazul acestora, diagramele au fost mult îmbunătățite, ele pot arăta precedente, durate,
resurse alocate. Pot urmări chiar și costurile proiectului pe diverse activități și etape.

4.7.2. Diagramele de precedenta (PDM - precedence diagramming method)

Ideea de bază a construirii unei acestor diagrame este de a reprezenta grafic relațiile de
precedență dintre activitățile ce urmează să fie realizate în cadrul proiectului. Scopul este obținerea
unei diagrame fără a cunoaște de la bun început care vor fi termenele de începere a activităților
(prin contrast cu diagramele Gantt, unde desenarea barelor nu poate fi făcută decât dacă se fixează
datele sau cel puțin ordinea relativă și duratele activităților).

4.7.3. Rețele cu activitățile în noduri (AON – Activity on Node)

În cazul acestor diagrame de precedență, activitățile sunt reprezentate în noduri iar dependențele
sunt reprezentate prin săgeți.

Reprezentarea rețelei proiectului descris anterior va fi:

Legenda:

În acest tip de rețea pot fi reprezentate 4 tipuri de relații de dependență:

o Sfârșit-început: activitatea succesoare poate începe numai după ce activitatea precedentă s-a
terminat
o Sfârșit-sfârșit: finalizarea activității succesoare depinde de finalizarea activității precedente.
o Început-început: activitatea succesoare poate începe numai după ce începe și activitatea
precedentă.
o Început-sfârșit: sfârșitul activității succesoare depinde de începutul activității precedente.
Cel mai utilizat tip de dependență este cel sfârșit-început.

32
 4.7.4. Rețele cu activitățile pe săgeți (ADM - Arrow diagramming method, sau
AOA - Activity on Arrow)
În cazul acestei reprezentări, activitățile sunt reprezentate prin săgeți, iar nodurile reprezintă
evenimente: începutul sau sfârșitul activităților. Un eveniment are durata zero.
Aceste diagrame permit reprezentarea dependențelor sfârșit-început, iar uneori, pentru a putea
reprezenta corect toate legăturile logice este nevoie de introducerea unor activități de durata zero,
numite activități fictive.
Rețeaua proiectului descris anterior:

Pentru a trasa rețeaua cu activitățile pe săgeți sunt o serie de reguli care trebuie respectate:
o Între două noduri (evenimente) succesive nu poate exista decât o singură activitate;
o Există un singur nod de început și un singur nod de final;
o Rețeaua nu poate conține bucle.
o Evenimentele razlețe trebuie înlăturate prin introducerea unor activități fictive.
o Se folosesc minim de activități fictive. Acestea se introduc pentru respectarea regulilor
descrise mai sus).
Observație: Activitatea fictivă dintre nodurile 1 și 2 a fost introdusă pentru a respecta prima regulă.
S-a introdus nodul fictiv 1 și s-a unit apoi cu nodul 2 pentru a reprezenta dependența lui D atât de A
cât și de B.

4.7.5. GERT - Graphical Evaluation and Review Technique.

Acest tip de rețea permite bucle (de exemplu: un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau
ramificări condiționate (de exemplu: sunt necesare corecții numai dacă au fost identificate erori).

33
 4.8. Estimarea resurselor pentru activități
Estimarea resurselor pentru activități constă în estimarea tipurilor și cantităților de resurse -
umane și materiale - necesare pentru realizarea activităților individuale. Această estimare este
necesară deoarece numai cunoscând resursele implicate putem, ulterior, estima durata activităților
respective.

4.9. Estimarea duratei activităților

Acest proces constă în estimarea perioadelor de muncă necesare pentru realizarea
activităților individuale și se concretizează în estimări de durate pentru fiecare activitate din lista de
activități.
Estimarea se face pe baza informațiilor privind conținutul proiectului și resursele ce vor fi
utilizate. În proces trebuie implicate persoanele sau grupurile din echipa de proiect care sunt
familiarizate cu natura și specificul activității pentru care se face estimarea.
Estimarea se poate face fie utilizând experiența estimatorului, fie bazata pe proiecte similare.
Pentru anumite activități (în special pentru cele din domeniul construcțiilor) există standarde
speciale ce permit estimarea duratelor pentru activități specifice.

4.10. Dezvoltarea programării în timp

Dezvoltarea programării în timp implică determinarea momentelor de început și de sfârșit
ale activităților unui proiect. Se analizează precedentele, duratele și necesarul de resurse și,
interativ, se obține planificarea în timp a proiectului.
Pornindu-se de la rețeaua proiectului, având duratele estimate pentru fiecare activitate și
ținând cont de constrângerile și ipotezele de lucru, se retrasează rețeaua proiectului, calculându-se
de această dată și durata proiectului și eventualele marje existente.
De această dată, pornind de la tabelul cu duratele și precedentele activităților, vom obține
următoarele rețele (echivalente, bineînțeles):

34
 4.10.1.Rețeaua cu activitățile în noduri:
De aceasta data, nodul pe care îl folosim va fi compartimentat și informațiile completate.

unde
EST – cel mai devreme moment de start
EFT – cel mai devreme moment de incheiere
LST – cel mai tarziu moment de start
LFT – cel mai tarziu moment de incheiere

Pentru calculul celor mai devreme momente de start și de încheiere, se pleacă de la 0 cel mai
devreme moment de start al activităților fără precedente, se parcurge rețeaua de la stânga la dreapta,
completând astfel: EFT = EST + durata
Pentru calculul celor mai târzii momente de start, respectiv încheiere, se pleacă de la cel mai
târziu moment de încheiere al proiectului. Se parcurge rețeaua în sens invers și se completează
astfel: LST = LFT – durata

Marja este marja totală și reprezintă timpul total cu care poate fi întârziată o activitate fără a întârzia
proiectul. Marja totală poate însă afecta marjele activităților de pe același drum.
M = M totală = LFT – durata - EST

Marja liberă este marja unei activități și reprezintă perioada de timp cu care poate fi întârziată
activitatea respectivă fără să afecteze cel mai devreme moment de start al activității succesoare.
M libera = EST act.succesoare – durata – EST

35
(Veti gasi în unele lucrari marja tradusa ca rezerva de timp)

Date fiind duratele estimate pentru fiecare activitate, se poate calcula timpul minim necesar pentru
realizarea proiectului. Acesta este dat de durata celui mai lung drum de la începutul și până la
sfârăitul proiectului, numit drum critic. Drumul critic se mai caracterizează și prin faptul că
activitățile de pe drumul critic au marja minimă.

4.10.2.Rețeaua cu activitățile pe săgeți:

Cel mai devreme moment de realizare a evenimentului începe cu momentul 0 de start al proiectului
și se completează parcurgând rețeaua de la stânga la dreapta. Cel mai târziu moment de realizare a
evenimentului se completează pornind de la cel mai târziu moment de finalizare a proiectului și se
obține parcurgând rețeaua de la dreapta spre stânga.
Și aici, ca și pentru rețeaua cu activitățile în noduri, se poate calcula marja liberă și marja
totală:
 Marja liberă = timpul de care se dispune ca rezervă pentru efectuarea unei activități, în plus
față de durata sa estimată și care poate fi folosită fără a se afecta activitățile ulterioare. Marja
liberă = cel mai devreme moment al evenimentului final – cel mai devreme moment al
evenimentului de început – durata activității. (În formula de mai sus, nodurile fictive nu
trebuie luate în calcul, deoarece un eveniment final trebuie să reprezinte evenimentul de start
al activității următoare.)

36
  Marja totală = rezerva de timp cu care poate fi întârziată o activitate fără a afecta durata
proiectului. Marja totală = cel mai târziu moment de încheiere a evenimentului – cel mai
devreme moment de start a evenimentului – durata activității

Drumul critic este același ca în reprezentarea cu activitățile în noduri și conține activitățile A, D și

E. Pentru realizarea programării în timp a proiectului și obținerea unei rețele complet explicitate, se
introduc câteva noțiuni noi:
 Întârzieri (lag and lead)
Este posibil ca între anumite activități succesoare să existe timpi morți – întârzieri - impuse de
specificul activităților. Perioada de așteptare între activități (de ex. Perioada de timp necesară pentru
întărirea betonului turnat pentru fundația unei case. Între activitatea de turnare beton și activitatea
succesoare există o întârziere de x zile) se numește întârziere. Termenul folosit în limba engleză
este ’lag’. Există și cazuri în care aceasta întârziere este negativă: activitatea succesoare începe cu o
perioada de timp înainte de finalizarea activității precedente. Termenul în engleză pentru întârzierea
negativă este ’lead’
 Accelarea proiectului.
Accelerarea proiectului, sau altfel spus reducerea duratei de execuție a proiectului se poate face prin
mai multe metode. Cele mai cunoscute sunt cele care implică fie scurtarea duratei activităților de pe
drumul critic (crashing) fie execuția în paralel a unor activități care în mod normal s-ar fi succedat
(fast tracking).
 Crashing:
Se adaugă resurse pentru unele activități de pe drumul critic astfel încât timpul necesar realizării lor
să se micșoreze. Conținutul proiectului nu este afectat dar vor crește costurile datorită resurselor
suplimentare alocate.
 Fast tracking:
Implică realizarea în paralel a unor activități de pe drumul critic, activități care în mod normal ar
trebui abordate succesiv. Folosirea acestei metode duce de multe ori la activități suplimentare de
remediere a deficiențelor (rework), cres riscurile pe proiectul respectiv iar procesul de comunicare
trebuie intensificat.
Alegerea metodei trebuie să se faca cu deosebita atentie, cu analiza impactului posibil
asupra proiectului și a riscurilor asumate.
 Netezirea (smoothing) și nivelarea (leveling) resurselor.
Cele două metode (netezire și nivelare) se folosesc în procesul de planificare în timp. Stabilirea
datei de început și de sfârșit a activităților trebuie să se facă corelat cu resursele necesare. În urma
aplicării netezirii, durata proiectului nu va fi afectată.

37
 Nivelarea permite ca datele de început și implicit de sfârșit ale unor activități să ’alunece’ în
favoarea păstrării unui număr stabil de resurse pe durata realizării proiectului. Evident această
metodă are implicații asupra duratei proiectului și asupra costurilor.

4.11. Planificarea resurselor

În procesul de Planificare a resurselor se identifică tipul de resurse necesare pentru
realizarea proiectului, competențele cerute pentru resursele umane, cantitățile necesare pentru
fiecare tip de resursă în parte, precum și de unde se vor putea obține respectivele resurse.
Planificarea acestor resurse este importantă mai ales în proiectele complexe, care necesită echipe
multidisciplinare, proiecte care se bazează pe procese tehnice diverse și deci necesită resurse
tehnice diversificate (proiecte de integrare samd).
Punctul de plecare pentru acest proces îl constituie WBS-ul (pentru a vedea care sunt
livrabilele și activitățile care necesită resurse), informațiile istorice disponibile (pentru a vedea ce
resurse au fost necesare în proiecte similare deja finalizate), descrierea resurselor disponibile,
politica organizației (care ne va da regulile pentru achiziționarea resurselor), estimările duratelor
activităților (pentru a vedea cât timp vor fi utilizate resursele).
În urma prelucrării acestor informații, rezultatul acestui proces se va concretiza în cerințele
de resurse – o listă cu toate resursele necesare pentru a finaliza proiectul: umane, materiale,
echipamente etc, precum și descrierea detaliată a fiecărei resurse: calificări, experiență s.a.m.d.
pentru resursele umane, specificații tehnice, cantități pentru materiale și echipamente. Se pot
include și informații privind modul în care se vor obține respectivele resurse (utilizarea resurselor
proprii, închirieri sau achiziții). Se obține astfel o imagine a tuturor resurselor necesare pentru
proiect.

4.12. Estimarea costurilor

Procesul de Estimarea a costurilor își propune dezvoltarea unei estimări a costurilor
resurselor necesare realizării proiectului și a unui plan de abordare a schimbărilor ce vor interveni
asupra acestori costuri estimate.
Punctul de plecare pentru acest proces îl constituie WBS-ul, cerințele de resurse identificate
în procesul de Planificare a resurselor, tarifele și ratele resurselor pe care le vom utiliza și duratele
activităților. De asemenea, sunt utile și necesare informațiile istorice despre experiențele similare,
precum și informațiile privind riscurile identificate pentru a putea face estimările de costuri
ocazionate de apariția riscurilor respective.
Rezultatele principale ale acestui proces sunt estimările de costuri și Planul de Management
al costurilor. Planul de Management al costurilor arată modul în care se vor aborda toate
38
schimbările legate de costuri: în estimările de costuri, în tarifele și ratele resurselor, în bugetul
proiectului etc precum și modul în care vor fi comunicate stakeholderilor aceste schimbări. Planul
poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, în funcție de necesitățile proiectului și este o
componentă a Planului de Proiect.
Atunci când un proiect se execută sub contract trebuie să se facă diferențierea între costul
proiectului și prețul cerut pentru realizarea lui. Estimarea costului presupune o analiza a costului
probabil pe care va trebui să îl suporte organizația care realizează proiectul, în timp ce prețțul cerut
clientului pentru realizarea proiectului este o decizie de business în care costul estimat este doar
unul dintre multele criterii luate în considerare.

4.12.1.Abordări în estimarea costurilor

Pentru estimarea costurilor exista mai multe abordări, care nu se exclud reciproc. Pentru o estimare
pot fi folosite una sau mai multe dintre ele. Aceste abordări sunt:
o lăsarea estimării la aprecierea celui care o întocmește;
o defalcarea fiecarei activități în componente mai mici și estimarea fiecărei componente;
o folosirea datelor provenite de la unul sau mai multe proiecte similare realizate în trecut;
o folosirea datelor standard pentru diferite lucrări sau componente.
Aceste abordări se utilizează nu numai pentru estimarea costurilor ci și pentru estimarea
duratelor de execuție ale diferitelor activități (în cadrul procesului de Estimare a duratei
activităților).
Capacitatea de judecată a estimatorului reprezintă una din metodele uzuale de estimare a
costurilor și, mai ales, a duratei activităților. Metoda se bazează mult pe experiența estimatorului și
trebuie testată în mod riguros pentru a se stabili dacă produce estimări rezonabile și consecvente.
Estimatorul trebuie să-și poată argumenta, în fiecare caz, aprecierile și baza pe care le face. Dar
cu cât lucrarea este mai amplă, cu atât este mai dificil să se facă estimări demne de încredere doar
pe baza judecății estimatorului.
A doua abordare de mai sus - pe care o putem denumi metoda defalcarii - recurge la
structura de alocare a activităților pentru a descompune proiectul pe componente, pentru care se fac
estimări separate care apoi se consolidează. Astfel, aplicarea judecății personale este redusă la o
scară mai ușor de gestionat. Cu toate că pare exagerat de migăloasă, această descompunere este de
un real folos pentru cei care nu au mai întocmit estimări. Ei pot câștiga astfel o experiență utilă, care
le trebuie când își folosesc judecata personală în întocmirea estimării. Totodată poate oferi un
exercițiu util organizațiilor în care nu există o experiență pozitivă în privința corectitudinii
estimărilor.

39
 În abordarea bazată pe proiecte similare se compară proiectul care trebuie estimat cu
costurile (și cu duratele reale) ale proiectelor precedente. Costurile (și duratele reale) ale proiectelor
din trecut devin astfel baza estimării noilor proiecte. Această abordare trebuie însă să țină cont și de
evoluția costurilor în perioada scursă de la încheierea proiectului trecut. Totodată, abordarea trebuie
să analizeze diferențele între proiectul nou și cel de la care provin datele comparative. Diferențele
respective pot aparea în privința naturii, obiectului, complexității sau anvergurii proiectelor
comparate.
Metoda estimării standardizate (care ar mai putea fi numită și "estimare de manual") ar fi
ideală, dar poate fi aplicată doar în situațiile în care există un număr suficient de date pentru a se
putea defini standarde valide din punct de vedere statistic. Este utilizată în mod curent în proiectele
de construcții, în care se estimează cantitățile necesare de materiale pe baza unor formule derivate
din standardele statistice. Avantajul metodei rezidă în faptul că se poate determina calitatea unei
estimări după criteriul respectării standardului adoptat.
O problemă inerentă în aplicarea oricăreia dintre aceste abordări este faptul că unii factori
esențiali pot varia - de exemplu calificarea persoanelor care trebuie să realizeze activitățile
proiectului. Datele despre diferitele activități sau articole de cost dintr-un proiect pot fi colectate
prin mai multe metode combinate. De exemplu, colectarea datelor referitoare la costurile
facilităților (spații de producție, echipament de comunicații sau infrastructura) se poate face prin
metoda istorică, în timp ce datele despre costurile activităților de dezvoltare sau proiectare se poate
face prin defalcarea pe componente și/sau comparații cu proiecte anterioare. Nu este obligatoriu să
se folosească o singura metodă pentru culegerea datelor despre diferite aspecte ale unui proiect, dar
toate metodele trebuie să fie justificabile, consecvente și adecvate activității care trebuie estimat.

4.12.2.Precizia estimărilor
Acuratețea estimărilor variaza în funcție de faza de planificare în care ne aflăm. Evident ca într-o
fază incipientă, când încă nu ne sunt cunoscute toate elemente necesare a fi luate în calcul, precizia
estimărilor va fi foarte scăzută. Conform experienței de până acum, acuratețea estimărilor se poate
situa între următoarele limite:
o în faza de inițiere: -25% - +75%;
o în faza de planificare: -10% - +25%;
o în faza finală a planificării (estimare definitivă): -5% - +10%

40
 4.12.3.Alocarea costurilor pe activități
Procesul de alocare a costurilor pe activități implică alocarea costului total estimat pe activități
individuale sau pachete de lucru în vederea stabilirii unei referințe pentru cost, referință ce va fi
necesară mai târziu pentru măsurarea și evaluarea performanțelor.
Rezultatul acestui proces se concretizează în referință pentru cost: bugetul proiectului alocat
pe faze ale proiectului și sumarizarea costurilor estimate pe perioade de timp.
Procesul pornește de la WBS (pentru a ști căror pachete de activități alocăm costurile),
estimările de cost (pentru a vedea ce costuri vor fi alocate), planificarea în timp a proiectului (pentru
a asocia unitățile de cost pentru anumite perioade de timp) și Planul de Management al Riscurilor
(pentru a include contingentele pentru riscuri).

4.13. Planificarea comunicării

Planificarea comunicării este procesul prin care se determină cerințele de informare și comunicare
ale stakeholderilor: cine ce informație trebuie să primească, când și sub ce forma va primi
informațiile respective și cine îi va livra informația cerută.
Managerii de proiect își consumă 90% din timp comunicând: întâlniri, rapoarte, convorbiri
telefonice, emailuri, prezentări, ședințe de proiect etc. Ce comunică: informații, idei și cunoaștere.
Dată fiind proporția deosebit de mare alocată comunicării este evident că aceasta trebuie planificată
în mod adecvat. Managerul de proiect trebuie să identifice cerințele stakeholderilor în ceea ce
privește comunicarea, să determine informațiile care sunt necesare iar apoi – respectând condițiile
specifice proiectului - să planifice modul în care vor fi livrate aceste informații.
Planificarea comunicării se realizează de obicei în fazele timpurii ale etapei de planificare din ciclul
de viață al proiectului. Rezultatul acestui proces va trebui însă revăzut în mod regulat pe parcursul
derulării proiectului și actualizat ori de câte ori este necesar.
Planificare comunicării este în strânsă legătura cu planificarea organizațională, descrisă
anterior, deoarece structura organizațională a proiectului va avea un impact major asupra cerințelor
legate de comunicarea în cadrul proiectului.
Rezultatul procesului de planificare a comunicării se concretizează în planul de management
al comunicării, plan care va conține: metodele care vor fi utilizate pentru a colecta și arhiva diverse
tipuri de informații, detalii privind modul în care va fi distribuită informația: către cine, când și prin
ce metode, descrierea informației ce va fi distribuită, inclusiv formatul, conținutul, nivelul de
detaliere, convențiile și/sau definițiile ce vor fi utilizate, alte detalii necesare și, nu în ultimul rând,
modul în care se va actualiza planul de comunicare pe măsură ce proiectul progresează.
Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, în funcție de necesitățile
proiectului și este o componenta a Planului de Proiect.
41
Este importantă înțelegerea conceptului de comunicare și comunicare eficientă. Comunicarea este
procesul prin care o informație relevantă este schimbată între indivizi prin intermediul unui sistem
comun de simboluri. Comunicarea eficientă este procesul prin care persoana potrivită primește
informația care trebuie la timpul potrivit și într-o manieră eficientă (adică cu un consum minim de
resurse). Managementul în patru direcții, descris mai jos, se referă la o comunicare eficientă.

4.14. Managementul în patru direcții

Managementul în patru direcții este un concept prezentat de David Body și David Buchanon în
cartea ‘Preluați conducerea’, concept care prezintă responsabilitățile managerului de proiect precum
și instrumentele prin care poate să-și asigure suportul stakeholderilor, toate acestea private prin
prisma comunicării.

4.14.1.Managementul în sus
Succesul unui proiect poate depinde în mod decisiv de sprijinul și asistența conducerii. Acest lucru
nu presupune doar resursele care trebuie obținute, ci și angajarea conducerii față de scopurile
proiectului, susținerea și promovarea acestora. Pentru a obține toate aceste lucruri, o componentă
importantă a atribuțiilor managerului este să le ofere celor din conducere atât informațiile necesare
despre mersul lucrarilor, cât și argumente care să-i convingă de beneficiile pe care proiectul le poate
aduce întregii organizații.
Pentru a avea relații bune cu managementul superior, managerul de proiect trebuie să se gândească
ce anume dorește acesta să obțină de la proiect și ce anume trebuie să i se ceară. De exemplu,
sponsorul trebuie:
 să se înțeleagă bine și să aibă încredere în managerul de proiect și în echipa sa;
 să fie încredințat că atât el, sponsorul, cât și managerul de proiect au aceeași viziune asupra
țelurilor proiectului;
 să vadă că echipa este bine motivată și dedicată activității respective;
 să fie ținut la curent cu mersul lucrărilor, cu succesele înregistrate și cu dificultățile
întâmpinate;
42
  să cunoască mai multe date despre proiect decât alți manageri din eșalonul superior al
organizației.
Pe de altă parte, sponsorul trebuie să ofere managerului de proiect (printre alte lucruri):
 un interes activ față de proiect;
 o imagine foarte clară despre ceea ce așteaptă sponsorul de la proiect;
 definirea clara a parametrilor și restricțiilor cu care trebuie să opereze proiectul;
 avertizarea promptă cu privire la eventualele modificări aduse scopurilor proiectului la
nivelul organizației.
Totodată, managerul de proiect trebuie să fie capabil să modifice așteptările sponsorului pe
măsură ce apar schimbări în componența proiectului.
Pentru majoritatea proiectelor, resursele nu provin doar de la sponsori. Prin urmare,
managerul de proiect trebuie să ia în considerare și relațiile cu ceilalți membrii ai conducerii, cărora
trebuie:
 să le asigure date despre conținutul general al proiectului, care trebuie să fie prompte și lesne
de asimilat de niște persoane care nu au prea mult timp de irosit cu un proiect de care nu
răspund direct;
 să-i ferească de surprize printr-o informare sistematică și directă, provenită din partea
managerului sau sponsorului proiectului; o informare prin intermediul "telefonului fără fir"
ar denota faptul că managerul nu a fost capabil să-și creeze canalele de comunicare
corespunzătoare;
 să le notifice din timp eventualele dificultăți și defecțiuni; managerii din eșalonul superior
doresc să se simtă cât de cât implicați în găsirea soluțiilor.

4.14.2.Managementul relațiilor transversale

Majoritatea proiectelor depind de cooperarea cu celelalte departamente sau cu diverse
organizații externe, cum ar fi cele ale subcontractanților. Managerul de proiect trebuie să apeleze la
aceste relații pentru a obține asistența de specialitate, pentru consultații în privința lucrărilor de
specialitate, ca să recruteze specialiști pentru echipa de proiect sau ca să încerce să schimbe modul
în care lucrează anumite departamente, odată introduse schimbările implicate de proiect. Date fiind
situațiile și interesele diferite ale fiecărui departament, această sarcină este adesea foarte dificilă,
deoarece ea înseamnă de multe ori nu numai să se ia măsuri ca departamentele să știe ce anume
trebuie să facă ci și să-și păstreze disponibilitatea pentru efectuarea schimbărilor propuse, mai ales
atunci când aceste schimbări afectează propriile resurse. Conflictele și dezacordurile cu aceste
grupuri de interese trebuie rezolvate prin negociere, în permanență fiind necesar să se depună
eforturi pentru întreținerea sentimentului de proprietate față de proiect.

43
 Managerii de proiect trebuie, de asemenea, să-și creeze, să utilizeze și să dezvolte câte o
rețea de contacte. Chiar dacă acestea nu sunt direct asociate cu problema asupra căreia se lucrează,
ele pot servi la informarea permanentă a managerilor în legătură cu schimbările din alte locuri,
schimbări ce ar putea avea implicații asupra proiectului lor.

4.14.3.Managementul echipei
Managerul de proiect trebuie să insufle membrilor echipelor lor și să le mențină sentimentul de
motivare și de implicare, indiferent dacă aceștia lucrează la proiect cu normă întreagă sau parțială.
Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de cunoștințe și diferențele între
interesele membrilor lor, precum și loialitatea lor împărțită trasformă conducerea unui astfel de grup
într-o sarcină foarte dificilă. Managerii trebuie nu numai să coordoneze cu abilitate reuniunile
grupului, ei trebuie să gestioneze procesele de comunicare și să asigure calitatea, atât în interiorul
echipei cât și între aceasta și departamentele care îi susțin activitatea.

4.14.4.Managementul personalului
Managerul de proiect trebuie să convingă personalul afectat de proiect să se implice în activitățile
acestuia, deoarece numai acest lucru poate determina succesul proiectului. Unii trebuie convinși să-
și schimbe modul de lucru, alții trebuie mobilizați să ajute echipa de proiect să găsească diverse
soluții sau trebuie convinși să depună o muncă suplimentară pentru adaptarea la schimbare, păstrând
însă în exploatare și vechile sisteme cu care trebuie să livreze în continuare produse sau servicii
către clienți. Toate aceste activități necesită întreținerea unui grad ridicat de implicare și motivare în
rândul utilizatorilor, adică a acelora care urmează să fie afectați de planificarea și implementarea
schimbărilor implicate de proiect.

4.14.5. Aptitudini interpersonale ale managerilor de proiect

Relațiile cu oamenii - fie ei superiorii, colegii sau subordonații - presupun un număr de aptitudini
speciale, numite de regula aptitudini interpersonale. Într-o oarecare măsură, orice om apelează la
astfel de aptitudini, ori de câte ori are de-a face cu alți oameni: când dorește să-i influențeze să facă
un lucru care îl interesează, când negociază ceva cu ei, când încearcă să depășească un conflict
izbucnit între el și alții. Sunt discutate, mai jos, unele dintre aptitudinile interpersonale cele mai
importante pentru un manager de proiect, aptitudini pe care trebuie să le utilizeze în cazul
managementului în patru direcții.

4.14.5.1. Comunicarea
Este foarte clar că aceasta este principala calitate necesară pentru un manager de proiect
eficient. Date fiind varietatea intereselor implicate în proiecte și mediul în rapidă schimbare al

44
acestora, posibilitatea apariției erorilor de comunicare crește. O sensibilitate deosebită și o
capacitate de a realiza procesul de comunicare în toate aspectele lui facilitează transmiterea la timp
a informațiilor în interiorul proiectului, influențând prin aceasta tot ceea ce se face în proiect.
Aceasta implică o atenție sporită acordată aspectelor structurate ale fluxului informațional și, în
același timp, crearea unor legături de comunicare adecvate între persoane și instituții care trebuie să
știe cum evoluează lucrurile.
Ea presupune de asemenea și capacitatea de a comunica, în scris și verbal, în discuțiile
individuale și atunci când se fac prezentări formale în fața unor grupuri mari de oameni.
Comunicarea mai cuprinde și ascultatul, o activitate de importanță critică, capacitatea de a discerne
semnalele slabe emise de evenimentele și persoanele cu relevanta pentru schimbare si, în general,
de a tine mana pe pulsul procesului de schimbare.

4.14.5.2. Negocierea
Negocierea este procesul prin care sunt îndeplinite cerințele unui proiect (ale unei echipe sau ale
unui departament) pe calea obținerii unei înțelegeri ori a unui compromis cu alte părți interesate. În
cazul unui proiect, negocierea are loc atunci când, ca să obțină ceea ce are nevoie pentru realizarea
acestuia, managerul trebuie să se bazeze pe oameni asupra cărora nu are o autoritate directă - și
care, la rândul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea se petrece
întotdeauna între două sau mai multe părți. Când vine la negociere, fiecare parte are o anumită
poziție de plecare (cu privire la un rezultat pe care îl consideră ideal) și o poziție de rezervă (care,
pentru cei care dețin controlul resurselor, reprezintă concesia maximă pe care o pot face, iar pentru
echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai poate porni lucrările).
Un manager de proiect trebuie să negocieze o întreagă gamă de elemente necesare în proiect:
resurse, programe sau grafice de lucrări, priorități, standarde și condiții de calitate, proceduri,
costuri și aspecte legate de forța de muncă.

4.14.5.3. Crearea spiritului de echipă

Managerii de proiect depind de regulă de o serie de alte persoane, care îi ajută să realizeze
schimbarea – uneori este vorba de un grup relativ neînchegat de persoane, alteori de echipe de
proiect constituite în mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor trebuie
să fie în stare să le insufle spriritul de echipă, să îi determine să colaboreze în vederea obținerii
rezultatului așteptat.

4.14.5.4. Influențarea
Managementul de proiect cuprinde și o latură de influențare a acțiunilor celorlalți, chiar fără
exercitarea unei autorități directe. Puterea de convingere, influența și ceea ce am putea numi "un

45
bun marketing" sunt, cu toatele, aspecte ale aptitudinilor interpersonale și de conducere care îi
impun managerului de proiect o bună (dacă nu chiar excelentă) capacitate de comunicare.
Adesea, un manager de proiect are prea puțină autoritate formală. De multe ori, el trebuie să-
și câștige autoritatea pe baza respectului impus de experiența sa, de realizările cunoscute de ceilalți,
de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau îndâarjirea de care poate da dovada -
pe scurt, el trebuie să-și folosească puterea de influență.

4.14.5.5. Delegarea
Ca și capacitatea de influentare, delegarea reprezintă, pentru un manager de proiect, o aptitudine
esențială. Managerul unui proiect trebuie să-i clarifice și să-i scoată în evidență țelurile, să facă uz
de capacitatea să de influență pentru a-și atrage sprijinul echipei în realizarea acestora. Prin
delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei.
Structura de alocare a lucrărilor din cadrul proiectului identifică sarcinile ce trebuie
realizate; definirea pachetelor de lucrări stabilește nivelul de calitate; tehnicile de analiză de rețea
indică scara de timp care trebuie respectată. De regula, într-un proiect, deciziile privind persoanele
care trebuie să îndeplinească fiecare sarcină nu pun probleme, pentru că însăși apartenența cuiva la
echipa de proiect este determinată de calificarea specifică pe care o are. Mai jos sunt sugerate
câteva reguli care pot duce la reusșita delegării:
1) Delegarea unui subproiect, fază, etapă sau activitate trebuie să fie neaparat însoțită de
atribuirea, către persoana respectivă, a autorității asupra resurselor necesare acelui
subproiect, fază, etapă sau activitate. O responsabilitate fără autoritatea corespunzătoare
înseamnă o poziție extrem de ingrată, care poate duce la frustrări și genera alte tipuri de
probleme.
2) Delegați, dar evitati apoi să vă amestecați prea mult în ceea ce face persoana respectivă. În
practică, delegarea înseamnă să discutati cu persoana vizată abordările pe care aceasta ar
putea să le adopte dar, după ce discuțiile s-au încheiat, trebuie să fiți în stare să acceptați
eventualele greșeli fără iritare și reprosuri.
Oamenii învață din greșelile pe care le fac - de aceea, trebuie să aibă libertatea să le facă. Ei pot
trage rapid concluzii din erorile comise și, dacă sunt lăsați să și le corecteze singuri fără să li se
reproșeze, ei pot câștiga încrederea de a adopta mai târziu abordari noi și inovative. (Evident ca
acest lucru este valabil și pentru managerul de proiect, și pentru membrii echipei sale.) Desigur că
dacă un membru al echipei care răspunde de o anumită etapă a proiectului este pe cale să facă o
greșeala serioasă, managerul de proiect nu poate sta de-o parte, lăsând lucrurile să se agraveze.

46
 4.15. Planificarea Managementului Riscurilor
Procesul de Planificare a Managementului Riscurilor constă în determinarea modului de
abordare și planificare a activităților pentru managementul riscurilor în proiect. Rezultatul acestui
proces de planificare este Planul de Management al Riscurilor, plan care descrie modul în care vor
fi structurate și realizate toate procesele din aria de cunoaștere ce se referă la managementul
riscurilor: Identificarea Riscurilor, Analiza Calitativă și Cantitativă a Riscurilor, Planificarea
Răspunsului la Risc și Monitorizarea și Controlul Riscurilor.
Planul de management al riscurilor nu identifică riscurile – aceasta se realizează în procesul
de Identificare a Riscurilor -, nu descrie strategia ce se va aplică în cazul apariției riscurilor
identificate - aceasta realizându-se în procesul de Planificare a Răspunsului la Risc -, ci definește
modalitățile de abordare, instrumentele și sursele de date care pot folosite în vederea realizării
tuturor proceselor de Management al Riscurilor. Tot în acest plan sunt descrise rolurile și
responsabilitățile legate de procesele de management ale riscurilor, bugetul, frecvența cu care se vor
realiza aceste procese pe parcursul derulării proiectului, metodele de evaluare și interpretare a
riscurilor ce se vor folosi în procesele de Analiza Cantitativa și Calitativa a Riscurilor, modul în
care vor fi documentate, analizate și comunicate rezultatele tuturor proceselor de Management al
Riscurilor, alte informații necesare.

4.15.1.Identificarea riscurilor
Identificarea riscurilor este procesul prin care se identifică riscurile care ar putea afecta
proiectul și se documentează caracteristicile lor. În identificarea acestor riscuri se pleacă de la
structura de descompunere a activităților (WBS). Riscul este definit în managementul de proiect ca
un eveniment sau o condiție incertă care – în cazul în care se manifestă – are un efect pozitiv sau
negativ asupra obiectivelor proiectului.
Exista tendința de a face anumite confuzii între risc și problemă. Problema este reprezentată
de condiții existente, cunoscute. Riscul, în schimb, se referă la evenimente și condiții viitoare. Se
poate deci spune că riscul nu reprezintă o problemă, în schimb o problemă este un risc care s-a
manifestat. Rezultatul procesului de Identificare a Riscurilor se concretizează într-o listă a riscurilor
ce se pot manifesta în proiectul respectiv și a simptomelor sau a semnalelor de alarmă care indică
apariția sau iminența lor.

4.15.2.Analiza calitativa a riscurilor

Analiza calitativă a riscurilor este procesul prin care se realizează o analiză calitativă a
riscurilor și condițiilor acestora de manifestare în vederea prioritizării acestora în funcție de
implicațiile lor asupra obiectivelor proiectului. Cu alte cuvinte se evaluează probabilitatea de

47
apariție a fiecărui risc identificat în procesul precedent și impactul acestuia asupra obiectivelor
proiectului. Se prioritizează apoi aceste riscuri în funcție de efectul pe care se preconizează a-l avea
asupra proiectului.
Rezultatul final al acestui proces îl constituie o listă cu riscurile prioritizate după anumite
criterii și o evaluare generală (un scor) a proiectului din punct de vedere al riscurilor.

4.15.3. Analiza cantitativă a riscurilor

Analiza cantitativă a riscurilor constă în măsurarea probabilității și a impactului riscurilor
identificate asupra proiectului și estimarea implicațiilor lor asupra obiectivelor proiectului.
Această analiză numerică a probabilității de apariție a fiecărui risc și consecințele apariției sale
asupra obiectivelor proiectului pot fi evaluate prin diferite tehnici cum ar fi simularea Monte Carlo
sau analiza decizională.
Rezultatele acestui proces se concretizează în lista riscurilor cu prioritatea cea mai mare
(respectiv impactul cel mai mare și probabilitatea de apariție considerată cea mai mare), previziuni
asupra planificării proiectului și a estimărilor de cost, precum și probabilitatea atingerii obiectivelor
proiectului conform planificării existente în condițiile riscurilor identificate și evaluate în procesul
de analiză cantitativă a riscurilor.

4.15.4.Planificarea raspunsului la risc

Planificarea răspunsului la risc este procesul prin care se dezvoltă proceduri și tehnici de
exploatare a oportunităților și de reducerea a amenințărilor asupra obiectivelor proiectului.
Sunt posibile mai multe startegii de răspuns la risc. În cazul fiecărui risc trebuie aleasă acea
strategie care este cel mai probabil să ducă la rezultatul scontat. Este bine ca pentru fiecare risc
identificat să existe o strategie recomandată dar și una de rezervă. Posibile strategii:
o evitarea riscului;
o reducerea probabilității sau impactului riscului;
o întocmirea unor planuri pentru situații neprevăzute sau de contingență (care să fie puse în
aplicare dacă riscul se materializează);
o transferarea riscului asupra altora (prin încheierea unor asigurări);
o acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situației).

4.15.4.1. Evitarea riscului

Evitarea riscului înseamnă înlăturarea totală a riscului din cadrul proiectului care trebuie
executat. Evitarea riscului poate însemna chiar renunțarea la executarea proiectului, dacă riscurile
majore vizează un element cheie al acestuia. Uneori se poate elimina un întreg domeniu de risc prin
redefinirea proiectului.
48
 4.15.4.2. Reducerea riscului (a probabilității și/sau a impactului)
Reducerea riscului înseamnă diminuarea probabilităţii, a impactului sau a ambelor.
Întotdeauna se menționează dimensiunea la care se face referire: reducerea probabilității sau
reducerea impactului (sau ambele). Reducerea riscului este o strategie importantă, care poate sau nu
să fie costisitoare. În cele mai multe situații, reducerea riscului este rentabilă dacă se compară cu
costurile pe care le-ar cauza riscurile care s-ar materializa.

4.15.4.3. Planurile pentru situații neprevăzute (de contingență)

Planurile pentru situațiile neprevăzute se referă la identificarea unor opțiuni alternative care
să contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi. Planurile pentru situații neprevăzute (de
contingență) pot merge de la alocarea unor fonduri bănești pentru acoperirea depășirilor minore
până la planificarea amplă a refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiecărei opțiuni
alternative definite trebuie să-i fie identificate avantajele și dezavantajele, iar varianta optimă
trebuie prezentată conducerii în vederea aprobării. Strategiile generale care pot fi adoptate în
alcătuirea unui plan de contingență sunt:
o să nu se facă nimic (dar alegerea acestei opțiuni trebuie să fie făcută în cunoștință de cauză);
o să se pregătească dinainte proceduri alternative descrise în detaliu sau să se prevadă
metodologii alternative care să fie adoptate în momentul materializării riscului;
o să se discute cu celelalte organizații interesate (client, contractor sau subcontractor) anumite
aranjamente privind disponibilizarea unor resurse și facilități necesare în situația
materializării riscului.

4.15.4.4. Transferarea riscului (prin încheierea unor asigurări)

Asigurarea este un mijloc de transferare a impactului financiar pe care îl are materializarea
unui risc. O asigurare contra incendiilor sau furturilor înseamnă o compensaţie financiară pentru
pierderile suferite. Compensaţia respectivă poate să nu fie suficientă pentru menţinerea desfășurării
proiectului, fiind gândită doar ca să acopere într-o măsură sau alta timpul și resursele pierdute de
organizaţie.

4.15.4.5. Acceptarea riscului

Cea din urmă strategie este cea a acceptării riscului: managerul proiectului poate decide ca
în momentul respectiv nu trebuie sau nu poate fi făcut nimic, dar are grijă să reanalizeze situația din
timp în timp, pe parcursul proiectului. Uneori este prea costisitor să se pună la punct câte un plan de
contingență pentru orice lucru care ar putea merge rău. În timpul desfășurării proiectului, poate fi
necesar să se revizuiască lista riscurilor și a factorilor de risc pentru a se afla:
o dacă un risc identificat anterior este pe cale să devină critic;

49
 o dacă a apărut un nou risc care trebuie evaluat și pentru care poate fi nevoie de un plan de
contingență sau de o măsură imediată.
În oricare din cazuri, riscurile și planurile generale sau pentru situații neprevăzute trebuie
revizuite periodic, pentru ca managerul să se asigure că, indiferent de ce se poate întâmpla, el are o
idee despre ceea ce trebuie să facă.
Rezultatele procesului de Planificare a Răspunsului la risc trebuie să includă, printre altele:
o Riscurile identificate, descrierea lor, elementul din WBS afectat, cauzele posibile și modul
în care pot afecta obiectivele proiectului.
o Responsabilitățile alocate pentru răspunsul la riscul respectiv.
o Răspunsul agreat pentru fiecare dintre riscurile identificate: acceptare, evitare, reducerea
probabilității de apariție sau a impactului asupra obiectivelor proiectului.
o Acțiunile specifice pentru implementarea strategiei alese.
o Bugetul și timpul alocat pentru fiecare răspuns.
o Planuri de contingență.
Rezultatele procesului de Planificare a Răspunsului la Risc trebuie încorporate în planul de proiect
pentru a se asigura implementarea și monitorizarea acțiunilor agreate, ca parte a proiectului în
desfășurare.

4.16. Planificarea achiziției

Planificarea achiziției constă în determinarea obiectului achizițiilor și a momentului
achiziționării acestuia. Procesul identifică cerințele care pot fi satisfacute prin achiziția de produse
sau servicii din afara organizației, fără a se depăși aria de cuprindere a proiectului. Sunt analizate
aspecte legate de necesitatea achiziției, cum se achiziționează, ce se achiziționează, în ce cantitate și
în ce moment.
Rezultatul procesului de planificare a achiziției se concretizează în planul de management al
achiziției, plan care detaliază modul în care se administrează procesele de achiziție: ce tipuri de
contracte vor fi folosite, dacă sunt sau nu necesare estimări independente, care vor fi criteriile de
evaluare, cine le va realiza și când, dacă organizația respectivă are departament de achiziție, care
sunt acțiunile care pot fi întreprinse de echipa de proiect, care sunt documentele standardizate ce
trebuie utilizate și unde pot fi găsite acestea, alte detalii necesare și, nu în ultimul rand, modul în
care se va actualiza planul de management al achiziției pe măsură ce proiectul progresează.
Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, în funcție de necesitățile
proiectului și este o componenta a Planului de Proiect.

50
 4.17. Tipuri de contracte
Contracte cu pret fix: sunt acele contracte în care serviciul sau produsul urmează să fie
furnizat contra unui preț fix. În cadrul acestor contracte trebuie foarte clar definite caracteristicile
produsului sau serviciilor respective, altfel atât furnizorul cât și cumpărătorul își asumă riscul ca
produsul sau serviciul să nu fie acceptabile/acceptate. Contractele cu pret fix pot include stimulente
pentru atingerea sau depășirea cerintelor din contract (de exemplu datele finale de livrare).
Caracteristici ale contractelor cu pret fix:
o Cea mai comună formă de contract;
o Se recomandă atunci când achizitorul poate defini clar aria de cuprindere;
o Cel mai scăzut risc pentru achizitor.

Contractele cu costuri rambursabile: aceste contracte implică plata costurilor (rambursarea

costurilor) legate de produs plus un comision reprezentând profitul furnizorului. Costurile sunt – în
general – clasificate ca fiind costuri directe: cele legate direct de existenta proiectului (de ex.
salariile personalului alocat full-time pe proiect) și costuri indirecte : costuri alocate de către
organizație pe proiect și care reprezintă de fapt costuri legate de existența organizației (de ex.
utilitățile, închirierea spațiilor pentru birouri etc). De obicei, costurile indirecte sunt calculate ca un
procent din costurile directe.
Contractele cu costuri rambursabile pot fi de trei tipuri:
o Cost plus taxa fixă: costuri reale plus rata profit pentru furnizor;
o Cost plus procent din cost: cost real plus procent din cost ca și profit pentru furnizor (cel mai
riscant tip de contract pentru achizitor);
o Cost plus taxa de stimulare: costuri reale plus rata profit pentru furnizor. Taxa de stimulare
se ofera pentru atingerea sau depășirea unor anumite obiective ale proiectului, cum ar fi
încadrarea în program sau în buget.

Caracteristici ale contractelor cu costuri rambursabile:

o Toate cheltuielile furnizorului sunt rambursate;
o Costul contractului nu este cunoscut de la început;
o Riscurile legate de depășirea costului sunt ale achizitorului;
o Se foloseste atunci când nu există o descriere precisă a bunurilor și serviciilor ce se
achiziționează;
o Furnizorul este responsabil pentru detalierea ariei de cuprindere a activităților cuprinse în
contract

51
 Contractele de tip timp și materiale : sunt contracte în care se definesc prețurile pentru
materiale și ratele și în funcție de timpul lucrat și materialele utilizate se calculează costurile. Se
mai numesc și contracte de tip pret unitar: se stabilește prețul pe unitate, urmând ca în funcție de
cantitatea de muncă prestată să se ia în considerare numărul de unități. Este recomandat atunci când
aria de cuprindere a proiectului este clar definită.
Caracteristici ale contractelor de tip timp și materiale:
 Se mai numesc și contracte de tip preț unitar;
 Prețul este pe unitate de timp, unitate de material sau pe bucată;
 Se folosește în general în cazul contractelor de valoare redusă;
 Poate fi riscant din punct de vedere al depășirii costurilor în cazul în care nu se specifică o
valoare maximă ce nu poate fi depasitș;
 Relațiile contractuale între achizitor și furnizor sunt adesea considerate confidențiale și
secrete.

4.18. Planificarea solicitării

Planificarea solicitării este procesul care implică pregătirea documentelor pentru procesul de
solicitare. Rezultatul procesului se concretizează în documentele de solicitare a
ofertelor/propunerilor de la furnizori și în criteriile de evaluare prin intermediul cărora vor fi
analizate și evaluate ofertele/propunerile obținute.
Tipuri de documente:
 Invitatie pentru participare la licitație
 Cerere de oferta;
 Cerere de propunere;
 Invitatie la negociere

(Nota: Termenii de licitație și cerere de ofertă se folosesc cu precădere atunci când criteriile de
evaluare se bazează pe preț, propunerea implică și detalierea anumitor aspecte tehnice care pot fi
determinante în alegerea furnizorului respectiv. Totuși, mai nou, termenii sunt adesea folosiți fără a
se ține cont de aceasta diferența de abordare, deci se recomandă a nu se porni de la ipoteza descrisă
mai sus) .

52
 V. GRUPUL DE PROCESE DE EXECUȚIE

Grupul de procese de execuție se axeazp pe acțiunile întreprinse de managerul de proiect pe

durata realizării proiectelor, odată ce planificarea a fost finalizată și s-a trecut la realizarea efectivă a
proiectelor.
Procesele componente ale acestui grup sunt:
 Execuția Planului de Proiect
 Execuția Planului de Proiect este procesul care urmărește planul de proiect prin realizarea
activităților incluse în acesta.

Ce anume înseamnă mai exact aceasta execuție:

 Implementarea planului de proiect;
 Obținerea rezultatelor planificate pentru fiecare sarcina de lucru;
 Urmărirea alocării resurselor pe activități conform planului;
 Coordonare, conducere, comunicare, suport și negociere;
 Organizarea și conducerea ședințelor de proiect;
 Identificarea schimbărilor;
 Realizarea actiunilor corective necesare;
 Monitorizarea evoluției proiectului

5.1. Asigurarea calității

Asigurarea calității este procesul prin intermediul căruia se evaluează performanțele la
nivelul proiectului în vederea asigurării respectării standardelor de calitate relevante.
Tehnicile și metodele de analiză folosite pentru asigurarea calității sunt aceleași cu cele
utilizate în procesul de planificare a calității. În afara acestora trebuie menționat și auditul de
calitate. Acesta este o analiza structurată a activităților din cadrul managementului calității având ca
obiectiv identificarea acelor aspecte experimentate pe proiect (lessons learned) care pot duce la
îmbunătățirea performanțelor pentru activitățile viitoare. Auditul poate fi realizat intern, de către
specialiști ai organizației sau extern, prin contractarea unei terțe părți.

53
 5.2. Formarea echipei
Odată planificate rolurile și responsabilitățile pe proiect și structura de raportare, odată
alocate resursele necesare, acestea trebuie integrate în echipă. Procesul de Formare a echipei își
propune dezvoltarea competențelor individuale și de grup pentru a crește performanțele proiectului.

5.2.1. Team-building
Activitățile de team building includ acțiuni ale managementului sau individuale desfășurate
în cadrul unor evenimente organizate în scopul creșterii performanțelor echipei. Aceste activități
variază de la 5 minute din agenda întâlnirilor de evaluare a stadiului proiectului până la activități
profesioniste de team building, desfășurate în afara companiei și destinate îmbunătățirii relațiilor
personale între persoanele cheie interesate de proiect.
Exemple de astfel de evenimente:
 Implicarea echipei în procesele de planificare;
 Definirea de reguli pentru abordarea neînțelegerilor din cadrul echipei;
 Activități în afara organizației;
 Activități pentru imbunatatirea aptitudinilor interpersonale.

5.2.2. Autoritatea managerului de proiect

Proiectele fiind realizate într-o perioadă de timp determinată, de obicei destul de redusă, este
dificil pentru un grup de străini să se acomodeze unii cu altii, să lucreze împreună și să livreze
imediat un proiect reușit. Aici intervine abilitatea managerului de proiect, de fapt, managementul de
proiect înseamnă întotdeauna lucrul cu oamenii: oamenii sunt cei care duc lucrurile până la capăt, şi
nu obiectivele, planurile, maşinile ori programele de activitate - chiar dacă şi ele sunt importante.
Pentru ca telurile și obiectivele membrilor echipei de proiect să se armonizeze în sensul
realizarii obiectivelor proiectului, managerul de proiect trebuie să-și exercite autoritatea de a
conduce echipa. Puterea pe care o are managerul de proiect poate fi clasificată astfel:
 Puterea expertului: autoritatea managerului de proiect vine din experiență pe care o are
acesta în tehnologia pe care se bazeaza proiectul ‘Trebuie să urmăm indicațiile ei, este
expert în acest domeniu’;
 Puterea recompensei: managerul de proiect are puterea de a recompensa membrii echipei de
proiect ‘Te voi recomanda datorită performanțelor pe care le-ai obținut’;
 Puterea formală: managerul de proiect este numit de către managementul de nivel superior.
Este puterea data de poziția managerului de proiect ‘Trebuie să faceți ceea ce va spun eu
pentru ca am fost numit în această poziție’.
54
  Puterea coercitivă: managerul de proiect are autoritatea de a disciplina echipa de proiect.
Aceasta putere se mai numeste și puterea de penalizare. Atunci când echipei de proiect îi
este frica de managerul de proiect, atunci putem spune ca acesta din urma își exercita
puterea coercitivă. ‘Dacă nu terminați activitatea în timpul stabilit, veți fi eliminați din
echipa de proiect’.
 Puterea referinței: autoritatea managerului de proiect este dată fie de faptul că este cunoscut
și respectat de echipă fie de faptul că se bazează pe autoritatea cuiva aflat într-o poziție
superioară. ‘A fost numit la recomandarea Directorului General, trebuie să îl urmăm’.

5.2.3. Abordarea conflictelor

În orice proiect exista momente în care echipa de proiect, managementul și alti stakeholderi
nu reușesc să cadă de acord asupra unor aspecte legate de progresul proiectului, decizii și soluții
propuse. Este esențial ca managerul de proiect să rămână calm și să conducă părțile către soluția
optimă pentru proiect. Mai jos sunt listate șapte cauze posibile ale unui conflict, listate în ordinea
frecventei de aparitie:
1. Planificare în timp
2. Prioritizare
3. Resurse
4. Puncte de vedere diferite asupra unor probleme tehnice
5. Politici administrative și proceduri
6. Costuri ale proiectului
7. Personalități diferite
Cum poate face față managerul de proiect la toate aceste conflicte? Există 5 moduri de a
reacționa în vederea rezolvării conflictelor:
1) Rezolvarea problemelor (confruntarea). Această modalitate implică confruntarea
problemelor care au generat conflictul, analizarea situației și găsirea soluției optime (care
trebuie să fie de tip win-win). Această abordare are ca efect secundar construirea de bune
relații și a încrederii, dar ia timp.
2) Forțarea. Implica impunerea unui punct de vedere în defavoarea celorlalte. Decizia poate să
nu fie cea mai bună pentru proiect, dar este o decizie luată în cel mai scurt timp. Cum e de
așteptat, acest mod de abordare autocratic nu ajută la formarea echipei și este o soluție de tip
win-lose.
3) Compromisul. Această modalitate de abordare implic[ un compromis pentru fiecare parte
implicată în conflict. Deși abordarea aduce o oarecare satisfacție pentru părți, deoarece nu
învinge niciuna dintre ele, este considerată o soluție lose-lose. Managerul de proiect poate

55
 utiliza această abordare atunci când părțile implicate sunt egale și nici una dintre ele nu
poate să-și impună punctul de vedere.
4) Netezirea. Abordare care își propune ‘netezirea’ conflictului minimizând nivelul la care este
percepută problema. Este o soluție temporară care poate calma discuțiile aprinse și pe
membrii echipei și poate fi acceptabilă atunci când timpul este deosebit de important iar
soluțiile discutate nu rezolva nici o problemă. Poate fi considerată o soluție de tip lose-lose
deoarece niciuna dintre părți nu învinge. Managerul de proiect va scoate în evidență acele
aspecte asupra cărora părțile pot cădea de acord și va minimiza aspectele conflictuale.
Abordarea este folosită atunci când conflictul nu este critic iar relațiile trebuie menținute.
5) Evitarea (retragerea). Se evită abordarea conflictului sau se amână luarea deciziei. Nu este
o abordare recomandată deoarece conflictul nu este rezolvat; soluție yield-lose (yield=a
ceda). Abordarea poate fi luată în considerare pentru calmarea situației, atunci când timpul
nu este un element critic.

5.2.4. Diseminarea informației

Diseminarea informației este procesul prin informațiile necesare se pun la dispoziția
stakeholderilor, la momentele de timp stabilite. Include implementarea planului de management al
comunicării cât și răspunsuri la solicitări de informații care nu au fost prevăzute.
Rezultatele acestui proces se concretizează în documente legate de proiect: corespondență,
memo-uri, documente ce descriu proiectul, rapoarte privind stadiul proiectului sau privind
problemele apărute, prezentari ale proiectului.

5.2.5. Solicitarea
Solicitarea este procesul prin care se obțin cotații, oferte, propuneri. Acestea sunt documente
redactate și transmise de către ofertanții avizați și sunt realizate în concordanță cu cerințele
achizitorului.

5.2.6. Selectia sursei

Selecția sursei este procesul în care se alege furnizorul dintre potențialii ofertanți. Alegerea
se face conform criteriilor de evaluare determinate în procesul de planificare a solicitării. Rezultatul
acestui proces este contractul între achizitor și ofertantul ales.

5.2.7. Administrarea contractelor

Procesul de administrare a contractelor urmărește relațiile cu furnizorul pentru a se asigura
că performanțele acestuia satisfac cerințele contractuale.

56
 VI. GRUPUL DE PROCESE DE CONTROL

6.1. Controlul integrat al schimbărilor

Controlul integrat al schimbărilor este procesul prin care se administrează schimbările pe
parcursul întregului proiect. Procesul se concentrează pe influențarea factorilor care crează
schimbare astfel încât aceste schimbări să fie agreate, pe determinarea momentului în care apare o
schimbare și pe administrarea acestora pe măsură ce apar.
Aministrarea schimbărilor se face cu ajutorul unui sistem de control al schimbărilor. Acest
sistem este o colecție de proceduri documentate formal care definesc modul în care vor fi
monitorizate și evaluate performantele proiectului și include pașii prin care pot fi modificate
documentele oficiale ale proiectului. Sistemul de control al schimbărilor include și un grup
responsabil cu aprobarea sau respingerea schimbărilor propuse. Rolurile și responsabilitatile acestui
grup (sau grupuri) sunt definite clar în cadrul sistemului de control al schimbărilor și sunt agreate de
cei mai importanți stakeholderii.
Rezultatele acestui proces se concretizează în actualizarea planului de proiect, propuneri de
acțiuni corective și identificarea acelor aspecte experimentate pe proiect (lessons learned) care pot
duce la îmbunătățirea performanțelor pentru activitățile viitoare.

6.2. Verificarea ariei de cuprindere

Verificarea ariei de cuprindere a proiectului constă în acceptarea formală a ariei de
cuprindere de către stakeholderi.

6.3. Controlul schimbării ariei de cuprindere

Controlul schimbării ariei de cuprindere se concentrează pe influențarea factorilor care
crează schimbări ale ariei de cuprindere a proiectului astfel încât aceste schimbări să fie agreate, pe
determinarea momentului în care apare o schimbare a ariei de cuprindere și pe administrarea acestor
schimbări pe măsură ce apar.
Controlul schimbărilor asupra ariei de cuprindere a proiectului trebuie să fie integrat cu toate
celelalte procese de control.
Rezultatele procesului se concretizează în schimbări ale ariei de cuprindere așa cum este
aceasta reflectată în WBS-ul aprobat. Aceste schimbări implică de cele mai multe ori ajustări ale
costului, planificării în timp, a calității sau a altor obiective ale proiectului.

57
 6.4. Controlul Planificării în timp
Controlul planificării în timp se concentrează pe influențarea factorilor care crează
schimbări ale planificării în timp astfel încât aceste schimbări să fie agreate, pe determinarea
momentului în care apare o schimbare a planificării în timp și pe administrarea acestor schimbări pe
măsură ce apar.
Controlul planificării în timp trebuie să fie integrat cu toate celelalte procese de control.
Una din modalitățile de identificare a abaterilor față de planificarea inițială este Metoda
valorii dobândite. Rezultatele procesului se concretizează în actualizarea planificării în timp, acțiuni
corective și ’lessons learned’.

6.5. Controlul costurilor

Controlul costurilor este un proces care se concentrează pe influențarea factorilor care
crează schimbări ale bugetului proiectului astfel încât aceste schimbări să fie agreate, pe
determinarea momentului în care apare o schimbare a bugetului și pe administrarea acestor
schimbări pe măsură ce apar. Controlul costurilor trebuie să fie integrat cu toate celelalte procese de
control.
Una dintre modalitățile pentru controlul costurilor este Metoda valorii dobândite.
Rezultatele procesului de control al costurilor se concretizează în:
 Revizuirea estimărilor de cost;
 Actualizarea bugetului alocat proiectului;
 Acțiuni corective;
 Estimările de costuri la finalizarea proiectului (EAC – estimated cost at completion);
 Lessons learned.

6.6. Controlul de calitate

Controlul de calitate este procesul prin care se monitorizeaza rezultatele specifice ale
proiectului pentru a se determina conformitatea lor cu standardele de calitate relevante pentru
proiect și identificarea cailor de eliminare a cauzelor care pot afecta performanțele cerute.
Controlul de calitate nu urmareste doar produsul creat în urma realizarii proiectelor ci
urmareste și procesele de management de proiect.
Instrumente și tehnici utilizate:
 Inspecții – Masurare, examinare și testare în vederea determinării dacă rezultatele sunt
conforme cu cerințele.
 Diagrame de control – reprezentare grafică a rezultatelor, în timp, a proceselor.

58
  Diagrame Pareto;
 Eșantioane statistice – efectuarea măsurătorilor asupra unor eăantioane reprezentative;
 Diagrame de proces;
 Analiza tendințelor – metode matematice de previzionare a rezultatelor viitoare bazat pe
rezultatele istorice
Rezultatele procesului de Control al calității se concretizează în:
 Îmbunătățiri ale calității;
 Decizii de acceptare: elementele inspectate vor fi fie acceptate fie refuzate;
 Activități de corecție a elementelor refuzate;
 Ajustări ale proceselor.

6.7. Raportarea performanțelor

Procesul de raportare a performanțelor implică colectarea și diseminarea informațiilor
referitoare la performanțele proiectului. Scopul este de a informa stakeholderii cu privire la modul
în care au fost utilizate resursele pentru atingerea obiectivelor proiectului. Procesul include:
 Raportarea stării proiectului: unde se află proiectul, în termeni de cost și planificare în timp;
 Raportarea evoluției: ce a realizat echipa de proiect ca și procent de finalizare;
 Previzionari asupra stării sau progresului în viitor.
Instrumente și tehnici utilizate în procesul de raportare a performanțelor:
 Ședința de evaluare a performanțelor;
 Analiza abaterilor, prin compararea rezultatelor obținute cu cele planificate. Cel mai adesea
se analizează abaterile de cost și de planificare în timp, dar se analizează și abaterile de la
aria de cuprindere definită inițial, în utilizarea resurselor, calitate etc.;
 Metoda valorii dobândite etc
Rezultatul acestui proces se concretizează în rapoartele de analiză a performanțelor și în
cererile de schimbare generate în urma evaluărilor performanțelor pe proiect.

6.8. Monitorizarea și controlul riscului

Monitorizarea și controlul riscurilor este procesul prin care se urmăresc riscurile identificate,
se monitorizează riscurile reziduale, se identifică noi riscuri, se execută planurile de reducere a
riscurilor și se evaluează rezultatele acestora asupra întregului ciclu de viață al proiectului.
Procesul este continuu deoarece pe măsură ce proiectul evoluează, riscurile se schimbă, apar
riscuri noi, dispar riscuri anticipate.
Riscurile sunt monitorizate pentru a se determina dacă:

59
  Răspunsul la risc a fost implementat conform planificării;
 Răspunsul la risc a dat rezultate și dacă nu sunt necesare alte răspunsuri;
 Ipotezele de lucru sunt în continuare valabile;
 Au aparut riscuri noi care nu au fost anticipate;
 Sunt urmate procedurile corecte;
Controlul riscului poate implica alegerea unor strategii alternative, implementarea unor
planuri de contingență, realizarea de acțiuni corective sau chiar refacerea planului de proiect.
Fiecare risc identificat trebuie să aibă un responsabil alocat care să raporteze managerului de proiect
eficacitatea modului de abordare ales și urmat, efecte neașteptate.
Instrumente și tehnici utilizate în procesul de monitorizare și control al riscului:
o Audituri ale răspunsurilor la risc;
o Evaluări periodice ale riscurilor pe proiect;
o Metoda valorii dobândite;
o Măsurători ale performanțelor tehnice;
o Planuri de răspuns suplimentare ca urmare a identificării de noi riscuri.
Rezultatul acestui proces se concretizează în acțiuni corective, cereri de schimbare, actualizări ale
planului de răspuns la risc, o baza de date a riscurilor identificate și manifestate pe proiect etc.

60
 VII. Grupul de procese de închidere

7.1. Încheiere administrativă

Procesul de încheiere administrativă marchează încheierea unei faze sau a unui întreg
proiect prin documentarea rezultatelor proiectului în vederea formalizării acceptării produsului
proiectului respectiv de către sponsor sau client.
Procesul constă în generarea, obținerea și diseminarea informațiilor necesare pentru
finalizarea formală a proiectului sau a unei faze din proiect.
Rezultatele acestui proces se concretizează în arhivarea documentelor proiectului,
confirmarea formală a faptului ca cerințele clientului au fost satisfacute și‚ lessons learned.

7.2. Încheiere contract

Prin procesul de Încheiere a contractului se asigură achitarea facturilor și finalizarea contractelor,
inclusiv închiderea oricăror probleme deschise.

7.3. Monitorizarea și controlul proiectelor - Metoda valorii dobândite

Sistemele de contabilitate folosite de obicei de firme sunt rareori adecvate pentru
monitorizarea costurilor unui proiect. Pot exista conflicte între clasificările de costuri utilizate în
proiecte şi practica contabilă curentă a organizaţiilor respective. De exemplu, în majoritatea
companiilor, costurile de materiale şi de manoperă nu sunt de regulă consemnate într-o manieră
care să permită identificarea lor precisă, aşa cum este necesar pentru controlul unui proiect şi adesea
rapoartele generate de sistemele de contabilitate nu ajung la manager la timp. Astfel, acesta nu
poate să controleze proiectul. Mai mult, foarte rar se întâmplă să întâlnim în firmele nespecializate
în proiecte înregistrări ale valorii muncii deja realizate, asociate cu costurile presupuse de realizarea
ei. Simpla măsurare a cheltuielilor este aproape inutilă: este important să se ştie ce anume s-a
realizat ca urmare a cheltuirii sumelor respective.
Consecinţa acestor deficienţe a sistemelor standard de contabilitate este că mulţi manageri
de proiect îşi pun la punct propriile lor sisteme de monitorizare şi control al costurilor şi realizărilor
înregistrate în proiecte. Sistemul pe care îl vom descrie aici se numeşte sistemul valorii dobândite,
deoarece încearcă să indice managerului nu numai costurile muncii prestate până la un moment dat,
ci şi valoarea deja realizată de activitatea în cauză. Sistemele de acest tip se întâlnesc relativ
frecvent în organizaţiile care realizează proiecte.
61
Valoarea dobândită (EV) este definită ca suma de bani care ar fi trebuit cheltuită (în baza
bugetului) pentru cantitatea de muncă efectuată.
Valoarea dobândită a unei activităţi prestate în cadrul unui proiect este costul pe care
estimatorul l-a asociat cu acea activitate în momentul în care a fost definit bugetul proiectului. Altă
denumire mai explicită a acestei valori este cost estimat al lucrărilor executate (BCWP, de la
budgeted cost for work performed). Termenul pe care îl vom utiliza în cursul de faţă va fi EV
(Earned Value). Costul estimat al lucrărilor executate sau altfel spus valoarea dobândită la orice
moment din proiect se poate calcula însumând valoarea individuală a fiecărei lucrări ce alcătuieşte
proiectul, ţinând seama de finalizarea fracţionară a fiecărui element.
Reţineţi că valoarea dobândită necesară pentru aceste calcule nu trebuie să cuprindă nici un
element de profit sau pierderi. Valorile trebuie să reprezinte costurile într-o manieră care să
concorde cu costurile reale raportate. Astfel, de pildă, dacă costurile de personal trebuie raportate la
tarifele salariale standard, indiferent care sunt valorile lor reale, atunci acestea sunt costurile care
trebuie utilizate pentru calcularea EV. La fel, dacă se aşteaptă o creştere a costurilor de personal
odată cu inflaţia, atunci şi valoarea EV trebuie să fie majorată. Pentru simplificare, nu vom include
în calculele noastre factorul inflaţiei, care ar complica lucrurile.

7.4. Costul lucrărilor programate/planificate (PV)

Pentru a putea compara realizările cu planul, trebuie să introducem un termen care să indice
realizările planificate: costul estimativ al lucrărilor programate (sau BCWS, de la budgeted cost of
work scheduled). în curs vom folosi termenul de valoare planificată.
PV – Planned Value care reprezintă realizările cumulative planificate, estimate la începutul
proiectului. Deşi atât EV, cât şi PV se exprimă de regulă în bani, ceea ce se măsoară efectiv cu
aceşti termeni este cantitatea de muncă (sau realizări). O unitate la fel de valabilă de măsură ar
putea fi şi ziua-muncă per angajat, dacă această unitate s-ar putea aplica la toate lucrările existente
în proiect. (Problema cu zilele-muncă este că nu sunt calculate la aceeaşi cotă pentru toţi angajaţii,
dar puteţi să acceptaţi această inexactitate dacă vă este mai uşor să măsuraţi în zile.)
PV reprezintă suma lucrărilor programate, în timp ce EV este suma lucrărilor executate.
Graficul PV raportat la timp se poate trasa la începutul proiectului, imediat ce s-au estimat costurile
tuturor activităţilor şi s-a elaborat un grafic de lucru care să indice când trebuie executată fiecare
activitate. Adunând la un loc ratele de cheltuieli ale tuturor activităţilor dintr-o săptămână, se poate
estima rata totală de cheltuieli pentru întregul proiect, de la începutul planului până la sfârşit. Aceste
rate săptămânale sau lunare ale lucrărilor planificate pot fi asamblate pentru a da o valoare a
realizării cumulative programate, costurile estimate ale lucrărilor programate (PV).

62
 7.5. Estimarea costurilor la finalizare
Pe măsură ce proiectul înaintează, costurile reale ale lucrărilor realizate (AC – actual cost
sau ACWP, de la actual cost for work performed) se pot monitoriza colectând datele referitoare la
costurile înregistrate pentru manopera şi materialele utilizate în proiect. Aceste costuri trebuie să
aibă aceeaşi bază ca şi cele folosite pentru estimarea EV. Astfel, dacă costurile de manoperă din EV
includeau un factor de regie pentru spaţiile pentru birouri şi administraţie, costurile prezentate în
AC ar trebui fie să includă şi ele acelaşi factor, fie să cuprindă costurile pentru spaţii şi
administraţie, dacă acestea sunt calculate direct.
Pentru a calcula PV, trebuie să cunoaştem trei lucruri: costurile estimate ale tuturor
activităţilor, data la care sunt programate spre a fi executate aceste activităţi, precum şi profilul
cheltuielilor din fiecare activitate. Costurile estimate se pot obţine din tabelele de estimări, iar
datele din graficul de lucru se pot afla de îndată ce activităţilor respective li s-a atribuit o dată
programată de începere, care nu trebuie să fie neapărat aceeaşi cu momentul cel mai devreme de
începere. Este nevoie să se cunoască profilul cheltuielilor pe durata efectuării fiecărei activităţi.
Acest indicator este de regulă suficient de exact, dacă presupunem că rata cheltuielilor este
constantă pe tot parcursul activităţii, deşi este posibil să se folosească şi alte profiluri, şi anume cele
care se consideră că ar reflecta mai bine natura activităţii respective.
Programul de lucru planificat nu trebuie să prevadă neapărat ca toate activităţile să demareze
la data lor cea mai devreme de începere.

7.6. Controlul Costurilor

Abaterea costului (sau CV, de la cost variance) este o valoare ce trebuie actualizată constant
pe parcursul întregului proiect, reprezentând diferenţa dintre EV şi AC:

CV = EV – AC

Definiţia dată mărimii CV este cea utilizată, de regulă, în rapoartele de proiect, dar este
posibil să întâlniţi şi termenul de abatere folosit şi într-un sens opus, anume ca o diferenţă pozitivă
ce reprezintă costurile reale care depăşesc bugetul. Prin urmare, trebuie să fiţi atent şi să nu vă
grăbiţi să interpretaţi abaterile automat, ci să vă asiguraţi că termenul este utilizat în sensul în care
vă aşteptaţi. Pentru a reţine mai uşor în ce sens este folosit termenul în cursul de faţă, gândiţi-vă că
o CV pozitivă este un lucru bun, iar una negativă un lucru rău.
Costurile estimate la finalizare vor depinde de modul în care interpretează managerul costul
lucrărilor care mai trebuie executate. Un mod de interpretare ar fi că aceste lucrări încă neexecutate

63
vor fi realizate în limitele valorilor prevăzute în buget, ca estimări iniţiale. În acest caz, costurile
estimate la finalizare (sau EAC, de la estimated at completion) vor rezulta din:

EAC = BAC – CV (Interpretarea 1)

Conform unei interpretări mai realiste, lucrările rămase vor fi executate cu aceleaşi
costuri/factori de buget înregistraţi în cazul lucrărilor finalizate până în momentul respectiv. În acest
caz, costurile estimate la finalizare vor fi date de expresia:

EAC = BAC x (AC/EV) (Interpretarea 2)

Raportul EV/AC este numit indice cost-performanţă (sau CPI, de la cost-performance

index). În primele faze ale proiectului, când procentul de lucrări finalizate este mic, indicele cost-
performanţă poate să nu fie un indiciu foarte sigur privind costurile pentru restul proiectului,
deoarece se bazează pe date insuficiente, de aceea ar putea fi mai bine să se aplice interpretarea 1,
până la executarea a cel puţin 30% din lucrări. Mai târziu, poate fi mult mai indicat să se recurgă la
interpretarea 2. Pe măsură ce proiectul se apropie 100% finalizare, cele două estimări tind să
coincidă, de aceea nu mai este important ce interpretare se adoptă.
Un alt element cerut frecvent în rapoartele lunare de costuri este costul de finalizare (ETC,
de la estimated to complete). Costul de finalizare (spre deosebire de costul la finalizare) este costul
estimat al lucrărilor ce mai trebuie executate.
Deoarece costul până în momentul respectiv este AC, relaţia dintre costul de finalizare şi
costul estimat la finalizare este:

ETC = EAC – AC

Dacă veţi ajunge vreodată în situaţia de a trebui să decideţi dacă să continuaţi un proiect sau
să-l sistaţi şi să evitaţi pierderile, ETC este cifra cea mai relevantă. Costurile care reprezintă timp
sau bani deja cheltuiţi nu mai prezintă oricum nici un interes şi se numesc costuri irecuperabile, dar
ETC indică ceea ce urmează să se mai cheltuiască. Decizia de a anula un proiect se ia atunci când
valoarea ETC este mai mare decât beneficiile probabile pe care le-aţi realiza dacă aţi continua
lucrările. În acest caz, treceţi costurile irecuperabile la pierderi şi le consideraţi ca fiind preţul unei
lecţii utile!

64
 7.7. Controlul costurilor
Controlul costurilor este mult mai dificil decât monitorizarea costurilor. Este aproape
imposibil să se dea o reţetă pentru cum anume trebuie efectuată. Există numeroase cărţi despre
controlul costurilor care, în pofida titlurilor optimiste, se ocupă în realitate mai mult cu prezentarea
diverselor tehnici de monitorizare a costurilor. Monitorizarea este, bineînţeles, o condiţie esenţială
pentru controlul costurilor - fără aceasta, managerul de proiect este pus în poziţia cuiva care nu
poate decât să-şi îndemne echipa să muncească cât mai bine, fără să ştie dacă trebuie să o laude sau
să o critice pentru munca prestată.
Trebuie enunţată încă de la început următoarea axiomă:
Nu mai puteţi controla costurile unui element după ce banii au fost deja cheltuiţi sau au fost
alocaţi într-un mod irevocabil în vederea utilizării respective.
O consecinţă a acestei axiome este că obiectul controlului costurilor se referă la controlarea
angajamentelor viitoare, nu a cheltuielilor realizate deja. De aceea, elementul principal al
controlului costurilor este autorizarea cheltuirii banilor. Dar dacă nu poate fi exercitat control decât
asupra angajărilor viitoare de fonduri, care mai este atunci rostul monitorizării costurilor –
colectarea şi raportarea costurilor asociate cu cheltuielile din trecut? Unii sunt de părere că această
monitorizare se face doar pentru liniştirea contabililor, care vor să ştie unde s-au dus banii, şi că nu
ar fi utilă ca instrument pentru controlarea costurilor. Nu este aşa. Dar totuşi cum ne poate fi ea de
folos?
Răspunsul la această întrebare are trei părţi. În primul rând, este vorba de efectul pe care îl
are asupra personalului implicat în proiect în privinţa atitudinii faţă de cheltuieli. Faptul că
managerul de proiect se preocupă de costuri trebuie bine adus la cunoştinţa echipei sale, astfel încât
atitudinea subordonaţilor faţă de modul în care se cheltuiesc banii să oglindească acest lucru. O
asemenea atitudine poate fi încurajată sau necultivată, în funcţie de mecanismele instituite de
managerul de proiect pentru a autoriza cheltuielilor şi a vedea cum se foloseşte personalul de
fonduri. În al doilea rând, sistemul de monitorizare a costurilor oferă un feedback, astfel că
managerul de proiect îşi poate da seama dacă metodele de control în privinţa autorizării
funcţionează sau nu. În al treilea rând, dacă totuşi costurile sunt prea mari, sistemul îl avertizează pe
managerul de proiect că trebuie să caute fonduri suplimentare înainte de a rămâne fără bani.

7.8. Actualizarea programului de lucru

Metoda preferată de estimare a datei la care un proiect trebuie să fie terminat este
actualizarea reţelei pentru a o face să reflecte situaţia curentă a lucrărilor. Pentru aceasta, se pot
recalcula celor mai devreme momente de producere a evenimentelor pe baza datelor curente privind
evoluţia fiecărei activităţi, dar plecând de la poziţia cunoscută în momentul în care se reface
65
calculul. Aceasta presupune doar actualizarea duratei activităţilor şi nu necesită neapărat redefinirea
reţelei, decât dacă s-a produs vreo schimbare în schema logică a dependenţelor.
Abaterile faţă de programul de lucru, indicele executat–programat şi data de finalizare
estimativă.
Prin compararea lucrărilor trecute în plan cu cele executate efectiv, putem avea dimensiunea
diferenţei dintre realizări şi aşteptări. Termenul utilizat în sistemul de valori dobândite pentru a
măsura acest lucru este abatere faţă de programul de lucru (sau SV, de la schedule variance).
Abaterea faţă de graficul de lucru pare să fie mai greu de înţeles la prima vedere. Ea
măsoară munca realizată în comparaţie cu planul exprimat în termeni financiari (sau în ce alte
unităţi se folosesc pentru EV), nu exprimat în timpi, cum probabil că v-aţi aştepta:

SV = EV – PV

SV măsoară, în bani, cât de mult au progresat lucrările în comparaţie cu planul: valorile sale
pozitive semnifică o devansare a planului, iar una negativă o rămânere în urma acestuia. Pentru a
reţine mai uşor acest lucru, gândiţi-vă, ca şi în cazul CV-ului, că "pozitiv este bine, negativ este
rău". Valoarea SV măsoară câtă muncă s-a realizat până la o anumită dată, în comparaţie cu ce era
programat să se realizeze: ea nu indică direct cât de avansat sau în urmă este proiectul faţă de plan,
calculat în unităţi de timp. Puteţi însă vedea că o astfel de măsură a timpului se poate obţine uşor
din curbele EV şi PV.
Rata programată de finalizare a proiectului este reprezentată de curba PV, a costurilor
estimate pentru lucrările programate. Reţineţi că termenul costuri estimate este în realitate o măsură
a muncii depuse şi că este prezentat ca valoare de cost pentru a avea o unitate de măsură standard.
Astfel că PV exprimă valoarea acumulată a lucrărilor care trebuie realizate la o anumită dată, dacă
totul decurge conform graficului de lucru. Avem însă la dispoziţie, datorită sistemului valorii
dobândite, şi o măsură a costurilor estimate pentru lucrările realizate (EV), care exprimă munca
efectiv realizată în aceleaşi unităţi de cost. Diferenţa de timp dintre cele două curbe la o anumită
dată din proiect măsoară decalajul dintre acestea.

7.9. Indicele executat–programat

Unele rapoarte privind evoluţia proiectelor indică un indice oarecum similar cu indicele
cost-performanţă, numit indice executat-programat (sau SPI de la schedule - performance index).
Acesta este definit ca:
SPI = EV/PV

66
 Atractivitatea acestui indice constă în faptul că este uşor de calculat pe baza unor valori deja
obţinute, fără să mai fie nevoie să se traseze un grafic pentru a vedea cât de în urma graficului se
găseşte valoarea EV. Valoarea SPI este mai mare decât 1 atunci când proiectul se desfăşoară mai
repede decât prevede planul şi mai mică decât 1 când proiectul este în întârziere. V-aţi dat probabil
seama însă că raportul dintre EV şi PV la un moment dat nu este acelaşi cu cel dintre timpul necesar
pentru a realiza aceeaşi cantităţi de muncă, adică ceea ce vă interesează în primul rând.
Concret, pe măsură ce un proiect se apropie de finalizare, valoarea EV se apropie, prin
definiţie, de cea a PV, iar de aici, valoarea SPI tinde până la urmă spre unitate, indiferent de cât a
durat proiectul. Astfel, deşi acest indice este dat aici pentru a avea o imagine completă, valoarea lui
trebuie tratată cu oarecare atenţie.

7.10. Data estimată de finalizare

Suntem acum pregătiţi să introducem ultimul nostru termen specific metodei valorilor
dobândite, folosită în acest curs, şi anume data estimată de finalizare (sau ECD, de la estimated
completion date). Această dată depinde de modul în care consideraţi rata de lucru pentru ceea ce a
mai rămas de făcut din proiect.
Decalajul estimat cu ajutorul diferenţei de timp dintre PV şi EV este o măsură a întârzierii
din ritmul general al lucrărilor din proiect. Dacă decalajul dintre cele două curbe este de o lună,
acest lucru nu înseamnă în mod obligatoriu că toate activităţile sunt, în momentul respectiv,
întârziate cu o lună faţă de grafic. Punerea la un loc a tuturor componentelor care alcătuiesc
valoarea dobândită semnifică faptul că este posibil să fi ajuns la această valoare devansând anumite
lucrări şi fiind în întârziere cu celelalte, astfel încât rezultatul general este cel raportat. Valoarea
reprezentată de EV este o măsură globală a lucrărilor realizate, şi nu face distincţie între activităţile
critice pentru realizarea obiectivului final şi cele mai puţin critice. Singura cale de a afla dacă
activităţile critice se înscriu în graficul de lucru este actualizarea reţelei de proiect.

Recapitularea termenilor folosiţi în metoda valorii dobândite

67
 Deoarece am mai introdus un număr de termeni noi este util să facem, în tabelul de mai jos,
o recapitulare a termenilor specifici pentru valoarea dobândită.

Puterea managerului de proiect de a influenţa costurile finale ale lucrărilor scade pe măsură
ce proiectul avansează. Momentul cel mai propice din proiect pentru efectuarea controlului este faza
de concepţie, când se defineşte dimensiunea lucrărilor. Cu fiecare fază care urmează, sfera de
acoperire a controlului se micşorează, ajungându-se până acolo încât, în fazele finale, managerul de
proiect să fie practic lipsit de orice putere de a mai influenţa rezultatele.
În faza de definire, cheltuielile deja contractate sunt puţine şi încă mai este posibil, prin
anularea proiectului, să se salveze aproape 100% din bugetul proiectului. Deşi acest lucru poate
părea că reflectă o atitudine mult prea pesimistă, fără îndoială că mulţi sponsori de proiecte ar fi
reuşit să-şi salveze o mare parte din bani dacă ar fi procedat astfel cu proiectele lor. Gândiţi-vă la
proiectul Euro Disney, care, în loc să fie anulat imediat ce s-a dovedit neprofitabil, a trebuit susţinut
prin crearea unui aşa numit "pachet de salvare", din cauză că investiţia fusese deja făcută. S-ar fi

68
salvat sume uriaşe dacă s-ar fi putut prevedea mai devreme rezultatele. (Bineînţeles că este uşor să
se facă analize după consumarea faptelor, dar exemplul dat arată importanţa înţelegerii corecte a
conceptului.)
Următoarea fază, ca eficienţă, în care se poate salva investiţia este cea a studiului de
fezabilitate, când se defineşte aria de cuprindere (conţinutul) a proiectului. Este posibil ca unele
părţi ale acestuia să fie mai puţin costisitoare decât altele. Costul fiecărei funcţii trebuie estimat cu
atenţie, pentru fi sigur că toate componentele proiectului se justifică financiar. Specificaţiile trebuie
şi ele ajustate, în aşa fel încât investiţia să aducă maxim de profit. (Foarte rar, este valabilă şi
situaţia inversă: pentru a obţine un profit mai mare, proiectul trebuie extins.) Pentru a reduce la
minimum riscurile, este mai bine să se înceapă cu un proiect de dimensiuni mai mici, care să fie
dezvoltat ulterior. Odată dimensiunile proiectului definite, se poate produce cel mai important
document pentru controlul costurilor: bugetul proiectului. Acesta permite o defalcare la nivel de
detaliu a costurilor de proiect, care să indice costurile estimate pentru fiecare articol ce urmează să
fie comandat şi pentru fiecare activitate care trebuie executată, mergându-se până la nivelul de
detaliere maxim realizabil din punct de vedere economic, pe baza informaţiilor existente în acea
fază. Acesta este nivelul la care se exercită controlul costurilor.

69