Brigitta Ielics

Management și leadership în organizații

1
Cuprins

2
Introducere 4

Capitolul I. Clarificări conceptuale ale noțiunilor de management, 6

leadership, manager și lider
1. Conceptele de management și manager 6

1.1. Etimologia termenilor: management, manager 6

1.2. Definiții ale conceptului de management 6
1.3. Statutul managementului 8
1.4. Managementul ca profesie 10
1.5. Funcțiile managementului 12
1.5.1. Funcția de previziune 12
1.5.2. Funcția de organizare 13
1.5.3. Funcția de coordonare 14
1.5.4. Funcția de antrenare 14
1.5.5. Funcția de control-evaluare 15
1.6. Definirea conceptului de manager și caracteristicile sale 16
2. Conceptele de leadership și lider 17
2.1. Definirea conceptului de leadership 17
2.2. Evoluție și abordări ale leadership-ului 18
2.3. Definirea liderului 19
3. Diferențe între management și leadership, manager și lider 20
3.1. Management și leadership 20
3.2. Manager și lider 22

25
Capitolul II. Provocări actuale în domeniul conducerii și acțiuni de
întreprins din partea liderilor și managerilor
2.1. Noile realități și schimbări din leadership 25
2.2. Secolul XXI. Paradigme vechi și noi 27

3
Capitolul III. Leadership-ul visionar. Dificultăți întâmpinate de lideri în 32
implementarea acestuia în cadrul organizațiilor
3.1. Definiții și clarificări conceptuale 32
3.2. Fundamentele viziunii: ideologia de bază, obiectivul de bază, misiunea 33
3.3. Dificultăți întâmpinate de lideri în implementarea viziunii 34
Capitolul IV. Rolul liderilor și al managerilor în organizație 37
Capitolul V.Elemente componente ale relației de conducere și modalitățile 40
de manifestare ale acestora în organizație

Capitolul VI. Factori de influență ai leadership-ului. Reacții de răspuns, 44

de atitudine din partea celor conduși

Capitolul. VII. Principalele criterii în evaluarea leadership-ului 48

Capitolul VIII. Teorii psihologiste. Teoria trăsăturilor 57

Capitolul IX. Teorii comportamentale. Modelul Blake – Mouton 62
Capitolul X. Teorii comportamentale . Grila leadership-ului 69
Capitolul XI. Abordări posibile în teoriile situaționale. Modelul 73
valorilor concurențiale

Capitolul XII. Teorii situaționale. Modelul Greiner 81

Capitolul XIII. Teorii situaționale. Modelul Hersey- Blanchard. 85

Aplicabilitate practică

Bibliografie 89

Introducere
Lucrarea de față este dedicată unei teme ce se bucură de un real interes, nu doar din partea
teoreticienilor, dar și din partea practicienilor, a celor care se „lovesc” în permanență, de punerea
în practică atât a managementului, cât și a leadership-ului, pentru aș putea atinge cu succes
obiectivele pe care și le-au propus.

4
 Ambele concepte la care facem referire, adică managementul și leadership-ul, s-a dovedit în
timp că sunt esențiale în obținerea performanței și succesului organizațiilor, indiferent de
domeniul de activitate în care acestea activează. Cu toate acestea, de mult timp, chiar și astăzi, nu
se recunoaște sau nu se acordă o mai mare atenție clarificării celor două concepte, identificării
rolului pe care fiecare dintre ele îl are de jucat în performanța organizațională. Astfel, există
tendința de a exagera importanța managementului în funcționarea organizației și de a minimaliza
rolul leadership-ului sau invers, se invocă permanent impactul leadership-ului fie pentru
succesul, fie pentru eșecul înregistrat în evoluția organizației, managementul fiind considerat un
simplu „executant” al strategiei impuse de către conducere.
În realitate, ambele concepte le regăsim prezente în toate momentele existențiale ale
organizației, ele fiind „condamnate” să colaboreze, să se completeze reciproc pentru bunăstarea
și evoluția ascendentă a oricărei organizații.
Chiar dacă în sistemul public, dar și în cel privat din România s-au produs multiple schimbări
și transformări în ultimii 25 de ani, încă persistă confuzii în ceea ce privește înțelegerea
conținutului, a rolului, a sferei de cuprindere și aplicabilității practice a celor două concepte
abordate în lucrarea de față. Primul pas pentru o înțelegere corectă și completă de către cei care
apelează în practica organizațională la „a face” management și „a folosi” leadership-ul este
conștientizarea importanței lor și, mai apoi, delimitarea lor la nivel teoretic și integrarea
armonioasă ca un tot unitar în procesul implementării în practica organizațională.
În acest scop am elaborat și lucrarea de față care și-a propus să clarifice în primul rând, ce
trebuie să înțelegem prin conceptele de management și leadership, cum contribuie acestea prin
intermediul celor două categorii de protagoniști care le dau viață și anume: managerii, pe de o
parte și, liderii pe de altă parte, la buna funcționare a organizației.
Trebuie să avem în vedere că orice efort de obținere a performanței ridicate, a succesului,
trebuie să se bazeze pe implementarea unui sistem managerial eficient cu ajutorul unor manageri
profesioniști, responsabili pentru acțiunile lor și deschiși către nou, receptivi la cerințele liderilor,
angajaților, colaboratorilor și clienților. Pe de altă parte, obținerea succesului trebuie să aibă în
vedere și promovarea în fruntea organizațiilor a unor lideri autentici, nu a unora „contrafăcuți”
sau pseudolideri, capabili să propună și să implementeze o viziune coerentă, realistă și să ghideze
întregul proces, astfel încât, ceea ce s-a dorit, să se și obțină într-un timp rezonabil, cu resursele
disponibile, valorificate cu eficiență maximă.
Având în vedere acest obiectiv, lucrarea de față a fost structurată pe mai multe capitole
începând cu cel de clarificare conceptuală a noțiunilor de management și leadership, manager și
lider. Apoi, am prezentat în capitolul următor câteva din provocările actuale din domeniul
conducerii, la care managerii și liderii trebuie să le facă față dacă doresc ca organizațiile lor să
supraviețuiască și chiar să se dezvolte într-un mediu turbulent, conflictual, provocator, așa cum
este cel actual.
În capitolul trei am prezentat un tip aparte de leadership, cel vizionar, plecând de la
importanța pe care o are viziunea pentru existența și evoluția oricărei organizații. Am pus
accentul pe explicitarea viziunii și pe dificultățile întâmpinate de lideri în implementarea acesteia
în cadrul organizației, plecând de la realitatea că puterea unei viziuni nu constă în conținutul ei
sau în concordanța sa cu o situație, ci în înțelegerea, însușirea și împărtășirea ei în comun cu toți
membrii organizației.
Apoi, în capitolul patru am insistat asupra rolurilor ce le revin managerilor și liderilor,
încercând să surprindem atât asemănările, cât și deosebirile ce apar în exercitarea acestor roluri.

5
 Intrând mai adânc în ceea ce înseamnă de fapt exercitarea leadership-ului, am prezentat în
capitolul cinci elementele componente ale relației de conducere și responsabilitățile prin care
acestea se manifestă în viața de zi cu zi a organizației. Astfel, am trecut în revistă conceptele de
autoritate, influență, putere și control, la care orice lider face apel în exercitarea funcției de
conducere. De modul în care liderul înțelege să folosească aceste elemente în relația sa cu cei
conduși va depinde rezultatul obținut din procesul de conducere și percepția sa de către
subordonați. Și, întrucât, procesul de leadership este extrem de complex și diversificat trebuie să
ținem cont că în exercitarea sa intervin o serie de factori de influență care vor fi în măsură să facă
diferența între modurile în care se manifestă liderii în realitatea practică. Astfel, în capitolul șase
al lucrării de față, am prezentat acești factori de influență ai leadership-ului, menționând totodată
și câteva din reacțiile de răspuns din partea celor conduși.
Un alt aspect important al leadership-ului este cel legat de calitatea acestuia, de gradul în care
liderul reușește să conducă organizația spre performanță, spre succes. Și, pentru că acest lucru se
datorează unor cauze multiple, în capitolul șapte am prezentat principalele criterii pe care le
putem avea în vedere atunci când ne preocupă evaluarea leadership-ului, dar și a
comportamentului liderilor din organizație. Aici, am insistat pe lângă aspectele teoretice legate
de conținutul procesului de evaluare și pe aspectele metodologice, procedurale, propunând
câteva exemple de scale de evaluare și un chestionar prin care să putem cuantifica criteriile de
evaluare avute în vedere la aprecierea activității liderilor într-o organizație.
Lucrarea continuă cu prezentarea într-o ordine cronologică a apariției lor, a celor mai
cunoscute și relevante teorii ale conducerii și, implicit, stiluri de leadership practicate de-a lungul
timpului.
Începând cu teoriile psihologiste și continuând cu cele comportamentale și situaționale, în
capitolele următoare ale lucrării am prezentat conținutul acestor teorii insistând pe meritele, dar
și limitele lor și, mai ales, pe utilitatea lor practică, din perspectiva liderilor și a managerilor
implicați.
Analizând comparativ toate aceste teorii se poate trage concluzia că nu există un stil de
conducere ideal și că cel mai eficient stil este cel care se potrivește în cea mai mare măsură
obiectivelor organizaționale avute în vedere și caracteristicilor situației în care trebuie să
acționeze liderii și managerii deopotrivă.
Este, credem, evident că fără management și leadership, fără manageri și lideri de calitate,
procentul erorilor și a eșecurilor organizaționale ar fi mult mai mare, iar lucrarea de față se
constituie într-o modestă contribuție alături de multe alte contribuții științifice editoriale, la
încercarea de diminuare a acestui procent.
Conștienți fiind de limitele acestei lucrări, plecând de la premisa că în sfera teoriei și practicii
organizaționale lucrurile se schimbă într-un ritm alert, suntem recunoscători tuturor celor care
prin sugestiile lor ar putea contribui la îmbunătățirea ei într-o ediție viitoare.

Autorul

Capitolul I.
Clarificări conceptuale ale noțiunilor de management,
leadership, manager și lider

6
1. Conceptele de management și manager

Organizațiile de succes au o caracteristică majoră ce le deosebește de cele care eșuează: au un

management performant și un leadership eficient și dinamic.
Iată deci, că pentru a fi performante, organizațiile dispun atât de manageri, cât și de lideri
valoroși, ceea ce ne conduce la ideea că se manifestă în practică ambele concepte, pe care dorim
să le clarificăm. Este vorba pe de o parte, de conceptele de management și manager, iar pe de
altă parte, de cele de leadership și lider.

1.1. Etimologia termenilor: management, manager

Etimologia termenului management derivă din latinescul manus și reprezintă ca expresie

literară manevrarea, pilotarea. De la latinescu manus s-a format în limba italiană
mannegio(prelucrare cu mâna), de unde prin intermediul cuvântului francez manege a trecut în
limba română cu semnificația de „loc unde sunt dresați caii”1.
Tot din limba franceză cuvântul a fost împrumutat în limba engleză sub forma verbului to
manage (a administra, a conduce, a se descurca). Englezii au derivat apoi cuvintele manager și
management.
Înțelegându-se prin management capacitatea unui individ de a se descurca, de a fi abil, nu trebuie
să ne surprindă comportamentul manifestat de unii manageri prin care aceștia făceau apel la orice
mijloace, relații, putere și influență pentru a-și realiza obiectivele prestabilite.
Folosit astăzi în toate activitățile economice și noneconomice, termenul de management s-a
impus în ultimii 50 de ani, datorită răspândirii lucrării lui James Burnham „The managerial
revolution”, publicată prima dată în New York în 1941. Ținând seama de realitățile sociale și
economice ale epocii sale, cât și de analizele făcute de J.B. Say și Alfred Marshall, Burnham a
impus definitiv noțiunea de manager, ca vector al inovației și progresului, noțiunea de
management și adjectivul managerial. Ideea nouă și de mare valoare și actualitate pusă în
circulație de Burnham este aceea că orice societate indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau
politic are nevoie de manageri dacă vrea ca economia ei să prospere în ritm novator și creator.
.
1.2. Definiții ale conceptului de management

Conceptul de management are semnificații multiple și se folosește atât în teorie cât și în

practică. Din multitudinea de definiții ale conceptului de management, vom menționa câteva
dintre acestea care acoperă în mare parte, dacă nu în totalitate sfera de cuprindere și manifestare
a managementului.
E. Petersen și E.Plowman arată că din punct de vedere social managementul este tehnică sau o
metodă dezvoltată datorită tendinței proprii omului de a crea colectivități umane. Este totalitatea
metodelor cu ajutorul cărora se determină, se clarifică și se realizează scopurile și sarcinile unui
anumit colectiv2.

1
Graur, Al., Argumente”pro” și ”contra” adoptării termenului de management în limba română, Revista ”Forum”,
nr. 2, 1971.
2
Petersen, E., Plowman, E., Business Organisation and Management, Illinois, 1958, p. 33.

7
A. Mackenzie susține că managementul este procesul în care managerul operează cu trei
elemente fundamentale: idei, lucruri și oameni, realizând obiectivul prin alții3.
Din această definiție rezultă caracterul eminamente social al acestuia întrucât, munca
managerului presupune stabilirea de relații permanente între ideile acestuia și ideile altora, între
diferite lucruri ce trebuie planificate, organizate și administrate, între oameni fără de care
obiectivele prestabilite nu ar putea fi atinse.
În concepția lui J. Gerbier managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a
administra4. Această definiție, ca și altele, în care în definirea conceptului de management apare
și cel de conducere, considerăm că este lacunară și produce confuzie.
Karl Heyel definește managementul ca fiind o disciplină distinctă și determinantă, care conduce
la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient potențialul uman și
material5.
Un alt punct de vedere în definirea conceptului, de data aceasta din perspectivă sociologică, îl are
David H. Hemphil care susținea că managementul este un compus al elementelor: putere,
autoritate, influență, fără de care, desigur, nu se poate concepe conducerea, administrarea în
condiții de eficiență a activității unui anumit colectiv de oameni 6. Se remarcă din această
definiție că deși managementul presupune putere, nu se identifică cu aceasta având o sferă mai
largă de cuprindere.
Prin definiție managementul are și anumite fundamente teoretice. Esența lor este redată de A.
Marteau7 prin referire la următoarele imperative de care managerul trebuie să țină seama:
a) a obține rezultate prin alții asumându-se însă responsabilitatea pentru aceste rezultate;
b) a fi orientat spre mediul înconjurător;
c) a lua decizii direct legate de finalitatea firmei;
d) a acorda încredere salariaților în procesul muncii prin încredințarea de responsabilități,
recunoașterea dreptului de a greși și primirea favorabilă a inițiativelor acestora;
e) a descentraliza sistemul organizatoric și a evalua salariații după rezultatele obținute în
muncă;
f) a asigura mobilitatea structurilor și a oamenilor.
Marteau pune în legătură aceste fundamente teoretice cu metodologia de acțiune și ajunge la
concluzia că din acest punct de vedere managementul modern vizează:
a) cunoașterea faptelor și prevederea evoluției lor;
b) conceperea unei strategii competitive și o judicioasă alegere a obiectivelor;
c) organizarea mijloacelor și conceperea unor structuri flexibile, mobile și evolutive;
d) un control corectiv eficace.
În prezentarea și definirea conceptului de management nu putem ignora contribuția adusă de P.
Drucker considerat de mulți a fi părintele managementului științific. Acesta susține că
managementul este o activitate, o muncă intelectuală și fizică, necesitând o competență
deosebită, o serie de instrumente de lucru specifice și recursul la anumite tehnici caracteristice.
Drucker crede ca managementul este o vocație organică, dinamică și vitală pentru orice societate.

3
Mackensie, A., Harvard Business Review, nov-dec, 1969.
4
Gerbier, J., Organisation- Gestion, Dunod, Paris, 1965, p. 9.
5
Hegel K., Encyclopedia of Management, Reinhold Publishing Corporation, New York, 1963, p. 148.
6
Hemphil, D. H., What is leadership, in: The Canadian Administrator, vol. VIII, nr 2, noiembrie 1968.
7
Marteau, A., Lesstructures de l’entreprise, in Direction et gestion des enterprises, nr 5, 1970, p. 15-28.

8
Pentru Drucker, managementul este o disciplină specifică, întrucât, cercetează o serie de
probleme specifice și fundamentale în același timp8.
Din cele expuse anterior se pot identifica două mari categorii de definiții:
a) de ordin pragmatic (școala americană) în care managementul este definit ca fiind procesul
de coordonare a resurselor umane, informaționale, tehnice și financiare în vederea
realizării scopurilor organizației;
b) de ordin teoretic (școlile europene de management) în care managementul este definit ca
fiind știința tehnicilor de conducere și gestiune a întreprinderii sau știința care se ocupă
de legile conducerii generale și de legile sintetice ale componentelor sale.

1.3. Statutul managementului

O altă problemă legată de conceptul de management o reprezintă clarificarea statutului său.

Este aceasta o știință, o artă sau o practică?
“Managementul este o practică şi nu o ştiinţă. Nu înseamnă cunoştinţe, ci performanţă” afirma
Peter F. Drucker9. Ca practică, managementul se “hrăneşte” din ştiinţe cum ar fi: economie,
psihologie, matematică, ştiinţe politice, istorie, filosofie.
Ca teorie şi ştiinţă, managementul s-a născut în secolul trecut, sintetizând tot ceea ce a acumulat
omenirea în gândirea şi practica conducerii. Ştiinţa managementului presupune activitatea de
sintetizare şi generalizare a experienţei practice de conducere, găsirea celor mai bune căi şi
metode de conducere a organizaţiilor umane. Sfera de cuprindere o constituie întreaga societate,
adică întreaga activitate socială a oamenilor. Desfăşurând multiple activităţi în cadrul societăţii,
oamenii intră unii cu alţii în relaţii de conducere, relaţii ce reflectă raporturile dintre aceştia, în
legătură cu organizarea şi conducerea organizaţiilor economice, sociale, culturale etc. Relaţiile
de conducere se întâlnesc în toate segmentele societăţii, câmpul de acţiune al ştiinţei conducerii
fiind întreaga societate. Elementele specifice ştiinţei managementului sunt procesele şi relaţiile
de management, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice, cu un conţinut
total diferit, şi nici cu alte componente ale întreprinderilor, de natură economică, tehnică sau
umană. Prin conţinut şi mod de manifestare, procesele şi relaţiile de management prezintă o serie
de trăsături particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea, esenţa
ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilorşi proceselor de management.
Managementul ştiinţific conţine nu numai o latură aplicativă ci şi una creativă, aceasta din
urmă fiind generată de efortul de adaptare continuă a principiilor ştiinţei conducerii la realităţile
concrete ale fiecărei organizaţii, de necesitatea alegerii acelor metode şi tehnici furnizate de
ştiinţa managementului care să corespundă specificului organizaţiei sau problemelor ce trebuie
rezolvate.
Frederick Winslow Taylor, considerat unul dintre părinţii managementului ştiinţific, arăta:
“cunoştinţele exacte formează ştiinţa iar aplicarea lor în practică, pentru atingerea unui scop
anumit, constituie o artă”. De fapt, ca şi ştiinţa şi arta reprezintă o reflectare a realităţii, un
sistem de relaţii. Indiferent de formele concrete pe care le îmbracă, “arta înseamnă viaţă” dar
toate imaginile lumii sunt redate prin forţa talentului artistului, din unirea sensibilităţii cu
experienţa lui. Tot aşa, managementul îmbină ştiinţa cu talentul managerilor de a pune în
aplicare cunoştinţele la condiţiile concrete ale fiecărei întreprinderi. Cu alte cuvinte,
8
Drucker, P.F, Management’s Role in the New World, CIOS, XV, Session 1, Plenary Tokyo, 1969, p. 5.
9
Ibidem, p. 9.

9
managementul apare atât ca ştiinţă, cât şi ca artă, cele două ipostaze fiind complementare. F. W.
Taylor a definit arta conducerii întreprinderii astfel: “să ştii exact ceea ce doresc să facă oamenii
şi să vezi dacă aceasta se face în chipul cel mai bun şi mai ieftin“10.
Unii specialişti au apreciat că managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe şi cea mai
veche dintre arte. Cunoaşterea principiilor, legităţilor şi instrumentelor manageriale specifice este
absolut necesară conducătorilor pentru a asigura derularea corespunzătoare a proceselor
manageriale. Totuşi, pentru operaţionalizarea elementelor, este nevoie de calităţi şi aptitudini
manageriale specifice: intuiţie, inteligenţă, talent, capacitate de lucra în echipă, abilitatea de a
dirija oamenii, fapt ce a determinat specialiştii să acorde domeniului managerial calificativul de
artă. Unul dintre aceştia este J. J. Serven Schreiber, care a afirmat că “managementul este arta
artelor, întrucât are în vedere dirijarea talentului altora”.11

Managementul modern reprezintă, aşadar, sinteza dintre ştiinţă, practică şi artă. În

acelaşi timp, managementul este şi o stare de spirit specifică, reflectată de un fel anume de a
vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul. Oamenii care nu au nici un fel de aptitudini în
această direcţie, oricât ar apela la cunoştinţele, principiile, metodele puse la dispoziţie de ştiinţa
conducerii, nu sunt capabili să-i conducă pe alţii şi, dacă totuşi o fac, rezultatele pe care le obţin
sunt dintre cele mai slabe. Capacitatea de a conduce, fundamentată pe cunoştinţele puse la
dispoziţie de ştiinţa conducerii şi de talentul şi aptitudinile speciale ale persoanei în acest sens,
este dependentă şi de situaţia concretă a locului de muncă, de cunoştinţele conducătorului privind
domeniul concret de activitate pe care este pus să-l conducă. Trebuie acordată o atenţie din ce în
ce mai mare selecţiei ştiinţifice, pregătirii şi promovării managerilor, ţinându-se cont de
specialitatea lor de bază şi de particularităţile concrete ale fiecărui loc de muncă.
Ca domeniu al cunoaşterii, managementul este disciplina care studiază practica de conducere şi
urmăreşte să descopere reguli şi tehnici pentru creşterea eficienţei acţiunii umane în cadrul
organizaţiei. Sarcina managerilor este de a acţiona astfel încât fiecare persoană să-şi poată aduce
cea mai bună contribuţie la înfăptuirea obiectivelor grupului, adică de a crea un cadru pentru
efortul comun, astfel încât indivizii să contribuie la înfăptuirea obiectivelor grupului cu cel mai
mic volum de input-uri, cum sunt banii, timpul, efortul şi materialele. Ori, pentru aceasta, ei au
nevoie de principii şi reguli de acţiune, care reprezintă generalizarea teoretică a experienţei
reuşite (concepte, ipoteze, teorii). În acest sens, managementul este un sistem organizat de
cunoştinţe care se raportează la procesul obiectiv de conducere şi urmăreşte creşterea eficienţei
acestuia. Pentru a desemna această accepţiune, în literatură se utilizează sintagma “ştiinţa
conducerii”.
Managementul, ca orice ştiinţă, a parcurs mai multe etape în procesul formării sale, dezvoltându-
şi obiectul de studiu. Un prim moment în evoluţia conceptului de management îl constituie
apariţia managementului industrial (engl. “scientific management”), o dată cu publicarea în
Statele Unite a lucrării “The Principles of Scientific Management”, aparţinând lui F. W. Taylor
(1911). Fiind inspirată din activităţile productive din industria oţelului din SUA, lucrarea are în
vedere creşterea eficienţei şi productivităţii muncii la nivelul lucrătorilor operativi prin
consacrarea unor principii de organizare a muncii (raţionalizare, control etc.) şi prin utilizarea de
metode şi tehnici ştiinţifice. Ipotezele sale s-au bazat pe premisa că o organizare corespunzătoare
a forţei de muncă şi a metodelor de muncă vor îmbunătăţi rezultatele obţinute. A pus problema

10
Russu, C., Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1993, p. 43.
11
Schreiber, J.J.S., Antitrust and Global Capitalism 1930-2004, Cambridge University Press, 2007, p. 78.

10
unei “revoluţii” psihologice şi de atitudine, atât a managerilor cât şi a lucrătorilor, munca
trebuind să fie o cooperare, un efort comun.
Prin specializare şi antrenare în efectuarea aceloraşi sarcini, lucrătorul va deveni performant în
activitatea desfăşurată. Astfel, munca ar putea fi organizată pe linii de producţie, orientată către
un standard constant, ca rezultat. Standardele de performanţă vor fi determinate prin observarea
şi analizarea muncii desfăşurate şi aplicarea metodei cu eficienţă maximă. Toate părţile vor fi în
avantaj: întreprinderea, deoarece reduce consumul inutil de resurse; conducerea, deoarece trebuie
să urmărească un anumit standard de muncă; lucrătorii, deoarece îşi vor desfăşura munca în
acelaşi fel. Taylor consideră că la baza managementului ştiinţific stau patru principii:
o identificarea celei mai bune metode de îndeplinire a sarcinilor şi determinarea ştiinţifică a
standardelor;
o selectarea celor mai buni angajaţi pentru scopul propus şi pregătirea lor cât mai bună
pentru realizarea sarcinilor;
o combinarea metodelor ştiinţifice cu cele de selectare şi pregătire a personalului;

o îndepărtarea responsabilităţilor privind planificarea şi pregătirea activităţii de pe umerii

angajaţilor, acestea aparţinând exclusiv managementului. Singura responsabilitate a
lucrătorului este aceea de a obţine performanţe în muncă.
Consacrarea definitivă în domeniul economic a termenului de management se datorează
contribuției în special a două mari personalități, care au transmis în economie principii și reguli
ale managementului. Ei au fost: englezul Frederick W. Taylor şi francezul Henri Fayol.
În mod concret, obiectul de studiu al știinţei managementului îl constituie analiza proceselor şi
relaţiilor de management din cadrul organizaţiilor şi cercetarea mediului ambiant economic,
social şi cultural în care aceste organizaţii acţionează. Ca urmare a acestui studiu, se descoperă
principiile, regulile și celelalte elemente de esență care explică conținutul și dinamica
managementului. Toate acestea, ca și procesele și relațiile pe care le reflectă, cunosc o continuă
evoluție, de unde decurge și nevoia, necesitatea unui efort novator de continuă actualizare, astfel
încât, acestea să exprime esența managementului în toată complexitatea sa, corespunzătoare
condițiilor actuale și viitoare.

1.4. Managementul ca profesie

Înțeles în sens larg, managementul reprezintă o capacitate, disponibilitate sau abilitate generală
de acțiune ce trebuie să fie prezentă la fiecare persoană dacă aceasta dorește să reușească în
diferitele sale ipostaze, în organizarea unei activități oarecare utilizând eficient resursele limitate
de care dispune. Încă din primii ani de viață, indivizii manifestă o capacitate managerială
generală evidentă în acțiunile pe care aceștia le întreprind. Copiii învață să fie buni manageri
atunci când se joacă, când încearcă să rezolve divergențele apărute. Adolescenții și mai apoi
tinerii învață să fie buni manageri când își stabilesc cu claritate obiectivele de atins, își
elaborează planuri și programe, își organizează acțiunile și relațiile cu cei din mediul propriu.
Managementul ca profesie și managerul profesionist presupun pe lângă această capacitate
managerială generală o serie de elemente distincte:
 un set de valori care fundamentează mai mult implicit decât explicit comportamentul
managerului, raportarea acestuia la sine și la ceilalți. Este vorba, de exemplu, de valoarea

11
 lucrului bine făcut, centrarea pe competență și performanță, asumarea riscului dar și a
responsabilităților ce-i revin din poziția deținută, cinste, corectitudine față de legi și
parteneri;
 capacități și deprinderi practice de acțiune destinate a organiza o activitate, a construi un
sistem social-uman viabil, a motiva colaboratorii să se concentreze pe performanță, a
coordona și controla activitatea în fiecare moment, a învăța din greșeli și dificultăți, a
crea o imagine exterioară reală pozitivă, de încredere pentru cei din jur;
 cunoștințe despre diferitele aspecte mai generale sau mai particulare, tehnice, economice,
juridice, psihosociale;
 un set de tehnici, un know-how care să confere activității manageriale caracter științific;
 un statut social căruia îi este asociat un rol social-profesional șicare îi conferă
managerului o anumită poziție și imagine socială valorizată pozitiv, de către acesta, dar și
de către sistemul social.
Toate aceste elemente fac din management o profesie, dar de un anumit tip special, iar din
manager un generalist și nu un specialist. Managerul poate fi recrutat din orice profesie. Poate fi
economist, inginer, jurist, sociolog, medic, dar profesia de pornire îi conferă acestuia doar
anumite cunoștințe specializate și o perspectivă specifică de acces la înțelegerea sistemului pe
care urmează să-l creeze și să-l organizeze. Odată devenit manager acesta trebuie să depășească
cunoștințele specializate, să le utilizeze doar ca instrument general în înțelegerea ansamblului și a
conexiunilor dintre părțile sale componente. Astfel, managerul încetează de a mai practica
economia, ingineria, dreptul, sociologia, medicina, managementul fiind o profesie de generalist
și nu de specialist. Aceasta nu înseamnă că managerul este un individ care se pricepe la toate.
Rolul lui este de a construi un sistem complex, fiabil, profitabil și nu de a soluționa probleme
înalt specializate. Iată de ce, managerul trebuie să fie înconjurat de consultanți de specialitate
(economiști, ingineri, juriști, sociologi, psihologi) care să-i ofere baza unor analize pertinente,
cele mai optime soluții în rezolvarea diferitelor probleme.
O altă caracteristică a managementului ca profesie este aceea că el are un obiect de activitate
extrem de complex, bazându-se mai degrabă pe experimentare decât pe o aplicare exactă a
principiilor teoretice preluate din știința managerială. Astfel, spre deosebire de profesiile înalt
specializate care utilizează un know-how înalt elaborat, dar limitat la clase distincte de probleme,
managementul are ca obiect probleme globale, strategice ale inițierii, organizării, coordonării,
dezvoltării și controlului unor sisteme social-umane complexe. Pentru a putea răspunde eficient
unei asemenea sarcini dificile managementul trebuie să se situeze deasupra activităților înalt
specializate, sprijinindu-se pe cunoștințele oferite de către specialiști.
Pentru aceasta nu trebuie să se piardă din vedere două elemente extrem de importante:
colaborarea și comunicarea cu specialiștii fără de care obiectivele prestabilite nu ar putea fi
realizate. În același timp, dacă în cazul altor profesii este posibilă aplicarea unor rețete care și-au
dovedit în timp valabilitatea, practicarea soluționării în condiții de laborator, de simulare
mentală, pe probleme înalt specificate ce pot fi izolate de celelalte, în management experiența
practică și experimentarea în diferite contexte situaționale, găsirea unor variate soluții la
probleme aparent asemănătoare sunt prezente la tot pasul.
Utilizarea de către manageri a consultanței de specialitate face din management o profesie
care, în mare măsură nu se poate practica izolat. Prin natura sa, profesia de manager este una
interpersonală, colectivă, deci culturală, ceea ce face necesară prezența în cadrul acestei profesii

12
a unui ansamblu de patternuri de gândire, simțire și acțiune cristalizate la nivelul întregii
colectivități, ce sunt întărite și dezvoltate printr-o permanentă interacțiune socială12.

1.5. Funcțiile managementului

Marea diversitate a clasificării funcțiilor managementului poate fi explicată prin faptul că unii
autori confundă atribuțiile managementului cu tehnicile și instrumentele manageriale, care
constituie dealtfel o componentă a sistemului managerial, iar alți autori identifică funcțiile
managementului cu cele ale firmei, care au o arie de cuprindere mai largă.
A defini funcțiile managementului implică luarea în considerare a ciclității procesului
managerial, care începe cu definirea scopului, a obiectivelor, continuă cu stabilirea sarcinilor,
modul de îndeplinire a lor și se termină cu evaluarea rezultatelor, implicit cu remedierea
deficiențelor atunci când situația o cere. În concordanță cu această succesiune logică, fiecare
proces managerial cuprinde mai multe etape, faze care se succed cu o anumită necesitate. În
funcție de conținutul operațiilor, a activităților care se efectuează în fiecare etapă, pot fi stabilite
funcțiile managementului. Este vorba de: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-
evaluare.

1.5.1. Funcția de previziune

Prin intermediul acestei funcții managerul este în măsură să vizualizeze viitorul, să identifice
tendințele de evoluție ale mediului exterior firmei și să-și stabilească în așa fel strategia încât
viitorul să nu găsească firma nepregătită. Astfel, previziunea se bazează pe analiza atentă și
profundă a următoarelor elemente: resursele disponibile, rezultatele activității trecute, situația
actuală, scopurile activității. Ca urmare a acestei analize managerul poate identifica problemele
principale, elabora soluții experimentale și proiecta activitatea firmei într-un viitor previzibil. Cu
alte cuvinte, funcția de previziune a managementului răspunde la întrebarea: ”ce trebuie și poate
fi realizat în cadrul firmei.” În esență, ea constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină principalele obiective ale firmei, componentele sale, resursele și principalele mijloace
și căi necesare realizării lor.
Funcția de previziune se concretizează în elaborarea:
 prognozelor, ce vizează evoluția firmei pe perioade îndelungate de timp (10 și
chiar mai mult de 10 ani), aceasta depinzând de cât de stabil este mediul în care
funcționează firma. Prognozele elaborate au un caracter aproximativ, nefiind, prin
urmare, obligatorii datorită în principal dinamismului accentuat al mediului intern și
extern firmei. În cadrul prognozelor oricâte metode s-ar folosi, nu se pot lua în
considerare toate schimbările ce s-ar produce și ar afecta activitatea firmei;
 planurilor, care vizează perioade mai scurte de timp. Se pot elabora planuri pe o
lună de zile, 3 luni, 6 luni, 1 an sau mai mulți ani, gradul de detaliere al planurilor variind
invers proporțional cu orizontul de timp. Având un grad de detaliere ridicat, elementele
componente sunt obligatorii de îndeplinit, de realizarea lor depinzând în foarte mare
măsură îndeplinirea obiectivelor firmei;
 programelor, care constituie de altfel o concretizare pe perioade mai scurte de
timp a planurilor. Se pot întocmi programe de lucru pe ore, săptămâni, luni, pe posturi de
12
Zamfir, C., Mățăuan, G., Lotreanu, N., Formarea managerială în România. Nevoi și capacități, Editura
Alternative, București, 1994, p. 7-13.

13
 lucru, lucrări de executat. Sunt foarte detaliate, fiind ușor de înțeles și aplicat de către
angajați, au un caracter obligatoriu și un grad ridicat de certitudine, tocmai pentru că
vizează perioade scurte de timp, posibilitatea de apariție a unor schimbări, a acțiunii unor
factori neprevăzuți fiind mult redusă.
Ceea ce este caracteristic exercitării acestei funcții în condițiile economiei de piață este
necesitatea fundamentării sale pe cercetări riguroase de piață, astfel încât cei care elaborează
previziuni și prognoze să cunoască cu un grad ridicat de certitudine, cerințele efective, reale ale
consumatorilor de pe piața căreia îi sunt destinate produsele sau serviciile firmei. În caz contrar
funcția de previziune nu își poate atinge scopul, firma producând doar de dragul de a produce
fără a avea finalitate. Crizele de supraproducție întâlnite în diferite economii precum și
producerea pe stoc a unor bunuri fără cerere, prezentă frecvent în economia socialistă constituie
exemple negative ale ineficienței funcției de previziune.

1.5.2. Funcția de organizare

Odată stabilite obiectivele, resursele necesare, căile de acțiune pentru îndeplinirea lor,
managerul trebuie să se preocupe de modelarea organizatorică a firmei în așa fel încât obiectivele
să se realizeze în cel mai scurt timp posibil și cu un consum minim de resurse. În acest sens
organizarea implică:
 determinarea activităților necesare îndeplinirii obiectivelor prestabilite;
 gruparea activităților într-o anumită structură logică;
 repartizarea grupelor de activități pe posturi de lucru, funcții și oameni.
Prin urmare, funcția de organizare încearcă să răspundă la întrebarea „cine și cum contribuie la
realizarea obiectivelor firmei”, fiind constituită din ansamblul proceselor prin care se stabilesc și
se delimitează procesele de muncă fizică, intelectuală și componentele lor, precum și gruparea
acestora pe posturi, formații de lucru, compartimente, departamente, servicii, birouri în vederea
realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.
Funcția de organizare cuprinde două componente:
 organizarea de ansamblu a firmei care vizează stabilirea structurii organizatorice și a
sistemului informațional. De calitatea acestora depinde în foarte mare măsură calitatea
deciziilor care se vor lua întrucât, se știe că decizia, ca principal instrument de
management se ia pe baza informațiilor ce circulă în cadrul structurii organizatorice.
Această componentă a funcției de organizare cade în sarcina managerilor de nivel
superior, a top managerilor;
 organizarea principalelor componente ale firmei, exercitată de managerii operaționali, de
execuție, aceștia fiind mai aproape și în cunoștință de cauză de toate aspectele
organizatorice specifice posturilor de lucru.
De asemenea, în cadrul funcției de organizare mai trebuie să se facă distincția între organizarea
formală, oficială a activității și cea informală, neoficială, plecându-se de la un fapt demonstrat de
Școala relațiilor umane (școala de la Harvard) și anume că, în structura organizatorică a firmei se
întâlnesc două substructuri, una formală bazată pe relațiile funcționale dintre membrii
participanți, cealaltă informală, expresie a relațiilor preferențiale dintre membrii. Managerii ce au
ca obiect de activitate exercitarea funcției de organizare trebuie să ia în considerare această
realitate, valorificând raportul formal-informal în favoarea funcționării eficiente a structurii
organizatorice. Dacă structura organizatorică formală poate fi evidențiată prin intermediul

14
organigramei, cea informală nu este evidentă, nu poate fi identificată cu ochiul liber. Ea poate fi
însă determinată cu ajutorul unor analize sociologice, prin utilizarea unor metode și tehnici
specifice sociologiei (metoda observației, metoda sociometrică, metoda anchetelor) ceea ce
conduce la concluzia că managerul va trebui să coopteze în exercitarea funcției de organizare și
specialiști (psihologi, sociologi) tocmai pentru a putea realiza o structură organizatorică
eficientă, o armonizare a relațiilor funcționale, formale, cu cele preferențiale, informale.
În condițiile economiei de piață, a unor schimbări rapide în mediul intern și extern al firmei
funcția de organizare trebuie să dobândească un caracter creativ, dinamic și flexibil ceea ce se
traduce prin creearea unor structuri organizatorice care să permită angajaților manifestarea
spiritului de inițiativă, îmbogățirea și lărgirea conținutului posturilor de lucru, rotația posturilor,
un grad mai mare de implicare în activitățile desfășurate.

1.5.3. Funcția de coordonare

Pe parcursul desfășurării activității, în cadrul firmei, se întâmplă destul de frecvent să apară

neconcordanțe între ceea ce s-a stabilit și ceea ce urmează să se facă, între ceea ce trebuie făcut și
ceea ce s-a crezut inițial că este bine să se facă. Iată de ce, pentru înlăturarea pe cât posibil a
acestor neconcordanțe datorate, pe de o parte, dinamismului firmei și a mediului extern,
imposibil de reflectat în planuri și în sistemul organizatoric, iar pe de altă parte complexității,
diversității și imprevizibilității reacțiilor personalului firmei se impune exercitarea funcției de
coordonare. Aceasta constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile
și acțiunile angajaților în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.
Realizarea corespunzătoare a acestei funcții necesită:
a) existența unui sistem corespunzător de comunicare atât la nivelul societății comerciale,
cât și în cadrul fiecărui grup de lucru, care să permită managerului să îi înțeleagă pe
colaboratori și salariați și să se facă înțeles de către aceștia;
b) utilizarea motivației în procesul managerial, în general, și în sistemul decizional, în
special, cu efecte asupra calității deciziei și preocupărilor de realizare a acesteia;
c) eșalonarea rațională a deciziilor la toate nivelurile societății comerciale;
d) utilizarea delegării de autoritate sub forma unui raport personal între manageri și salariați;
e) selecția și pregătirea corespunzătoare a salariaților;
f) definirea clară a opiniilor, atitudinilor și programelor în scopul asigurării eficacității
coordonării și creării bazelor practice pentru managementul prin consultare.
Realizarea eficace a coordonării conferă firmei elasticitate, suplețe, adaptabilitate, creativitate,
receptivitate și rapiditate în racordarea celor mai eficiente decizii la noile cerințe.

1.5.4. Funcția de antrenare

Dacă managerii firmei nu reușesc să determine angajații firmei să se implice creator în

realizarea obiectivelor planificate toate funcțiile descrise anterior nu își pot atinge scopul. Iată de
ce, acestea trebuie să fie completate de o funcție extrem de importantă și în același timp dificil de
exercitat: funcția de antrenare, de motivare. Aceasta se aplică doar resurselor umane, întrucât
acestea reprezintă singurele resurse din cele aflate la dispoziția firmei care pot fi motivate să
participe și să performeze. Valorificarea potențialului celorlaltor tipuri de resurse (tehnice,
materiale, financiare, informaționale) depinde de gradul de antrenare al resurselor umane în
activitatea desfășurată. Prin funcția de antrenare se încearcă să se răspundă la întrebarea ”de ce

15
personalul firmei participă la stabilirea și realizarea obiectivelor”, aceasta constând în ansamblul
proceselor prin care se determină angajații de la nivelele de execuție și de decizie să contribuie la
stabilirea și realizarea obiectivelor planificate pe baza luării în considerare a factorilor care îi
motivează. Antrenarea are un accentuat caracter operațional, baza ei constituind-o procesul de
motivare al angajaților. Într-o primă aproximare motivarea reprezintă corelarea satisfacerii
necesităților și intereselor individuale ale personalului firmei cu necesitățile și obiectivele
acesteia. Acest demers este de cele mai multe ori dificil de realizat, dar nu imposibil, datorită
neconcordanțelor, uneori chiar contradicțiilor ce pot să apară între cele două categorii de nevoi și
interese. Din acest motiv, pentru a se realiza o antrenare eficace procesul motivării trebuie să
întrunească mai multe cerințe:
 să fie complex, apelând la stimulente materiale si morale, externe și interne
participanților;
 să fie diferențiat, adică managerul să nu considere toți angajații identici din perspectiva
motivației lor în a participa și performa și deci să apeleze la modalități de motivare
diferite;
 să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile angajaților conform importanței pe
care aceștia o atribuie diferitelor tipuri de nevoi ce le sunt proprii într-un anumit interval
de timp.
A răspunde corespunzător acestor cerințe înseamnă pentru manager, conștientizarea nevoii de a
apela la serviciile unor specialiști (sociologi, psihologi), care sunt în măsură să îi furnizeze
informații pertinente privind baza psiho-sociologică a antrenării, pentru a înțelege mai bine care
sunt motivele ce îi determină pe angajați să se comporte într-un anume fel, ce măsuri trebuie să
întreprindă pentru a-i stimula să își crească performanța. Altfel, managerul nu își poate explica
de ce în condiții identice angajații aparent asemănători reacționează diferit, sau de ce același
angajat la intervale diferite de timp se comportă diferit, uneori chiar contradictoriu.

1.5.5. Funcția de control-evaluare

Pentru a determina în ce măsură activitatea se desfășoară conform regulilor stabilite, a

planurilor și programelor adoptate, managementul implică și funcția de control-evaluare. Prin
aceasta se răspunde la întrebarea ”cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă”, indiferent că este
vorba de munca de execuție, de proiectare, concepție sau decizie. Mai concret, această funcție
constă în ansamblul proceselor prin care performanțele firmei sunt măsurate și comparate cu
obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate. Funcția
de evaluare-control presupune următoarele elemente esențiale:
a) existența unei anumite finalități concepute anterior sub forma unui plan, a unei norme, a
unor criterii, a unor reguli ș.a.m.d;
b) mijlocul sau modalitatea de evaluare a rezultatelor activității desfășurate;
c) compararea activității desfășurate cu un etalon sau cu un criteriu de evaluare;
d) prezența unui mecanism concret și eficace de corectare a activităților desfășurate, urmând
ca pe această cale să se asigure atingerea rezultatelor planificate.
Din perspectivă cronologică exercitarea acestei funcții prespune parcurgerea a patru faze:
 măsurarea cu mijloace adecvate a realizărilor, a performanțelor;
 compararea cu obiectivele și standardele inițiale determinându-se mărimea abaterilor;
 determinarea cauzelor care au generat abaterile;

16
  acționarea asupra cauzelor și efectuarea corecturilor astfel încât pe viitor situația să nu se
mai repete.
Pentru eficientizarea acestei funcții se impune:
a) existența unui sistem informațional, cu conexiuni inverse, pe baza cărora managerul să
controleze în permanență dacă salariații au înțeles pe deplin fiecare decizie și acționează
corect pentru realizarea ei;
b) practicarea de către manager a inspecției personale și autocontrolul;
c) efectuarea controlului direct la locul acțiunii;
d) nu doar analiza de către manager a cauzelor abaterilor ci și tratarea diferențiată a
acestora;
e) existența unui sistem de control, care să stabilească în detaliu modul de desfășurare al
controlului: obiectul, competența, procedurile, datele caracteristice necesare, punctele de
control, elementele de evaluare, modalitățile de comparare, căile de corecție.
Deși aceste funcții ale managementului au fost prezentate în această succesiune, delimitate unele
de altele, în practica managerială ele se constituie într-un tot organic, fiind complementare și
aflându-se într-o permanentă interdependență. Totodată, ele se manifestă indiferent de tipul de
resursă ce este utilizată, dobândind diferite conotații și având variate specificități.

1.6. Definirea conceptului de manager și caracteristicile sale

Un manager este un profesionist care organizează, planifică, dirijează și controlează ceea ce se

întâmplă într-o companie. El face lucrurile să funcționeze, implementând în cadrul organizației
ceea ce liderul a gândit, a conceput și a stabilit a se realiza într-o anumită perioadă de timp. Tot
managerul este cel care, bazându-se pe cunoștințele de specialitate, pe un know-how specific va
trebui să găsească soluții la diferitele probleme care apar, să gestioneze bunul mers al activității,
prin realizarea tuturor funcțiilor managementului.
Managerii trebuie să posede o serie de calități, cunoștințe, aptitudini generale, cât și o serie de
cunoștințe și aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligența,
memoria, spiritul de observație, capacitatea de concentrare, sănătatea, caracterul, calități
necesare în orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dată fiind complexitatea și
dificultatea proceselor manageriale.
Pe lângă calitățile native menționate, managerii trebuie să posede într-o proporție sporită și o
serie de cunoștințe economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice și statistice, de
cultură generală și aptitudini de autoperfecționare continuă, capacitatea de a lucra în echipă.
Evident, fiecare manager este necesar să dețină calitățile, cunoștințele și aptitudinile menționate.
Proporția în care se recomandă să fie acestea variază, în principal, în funcție de nivelul ierarhic la
care-și desfășoară managerul munca. Cu cât nivelul ierahic este mai ridicat, cu atât calitățile
native, cunoștințele și aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensități superioare,
diminuându-se în schimb ponderea cunoștințelor, deprinderilor și aptitudinilor de execuție.

2. Conceptele de leadership și lider

17
 În lumea managerilor se vorbeşte adesea de lideri, cu referire la cei care au obţinut performanţe
de vârf în domeniul în care acţionează. Nu orice manager este lider, ci numai acela care este un
model pentru ceilalţi, care ştie să-şi motiveze şi să-şi inspire colaboratorii, adaptându-şi stilul de
conducere la cerinţele fiecărei situaţii. Liderul este cel care conduce un popor, o comunitate, un
partid, o organizaţie, o echipă şi care are valoroase trăsături umane: talentul de a reuni oamenii,
de a-i face să acţioneze împreună pentru un scop comun, de a se simţiîmpliniţi ca parte a unui
grup, organizaţie sau naţiune.
Prin urmare, putem pleca în explicarea conceptelor de leadership și lider de la următoarea
afirmație: nu orice conducător este și manager, așa cum nu orice manager este și conducător sau,
altfel spus, calitatea de manager nu conferă automat și statutul de lider, după cum, calitatea de
lider nu implică neapărat și asumarea funcțiilor managementului.
Așa cum afirma Stephen Covey ”managementul este eficiență în ascensiunea pe scara
succesului”13, iar conducerea stabilește dacă scara este așezată pe peretele potrivit. Cu alte
cuvinte, dacă conducerea, în speță, liderii, stabilesc ceea ce trebuie făcut, managementul și
managerii precizează cum trebuie făcute lucrurile pentru a se obține ceea ce au stabilit liderii.
Iată de ce, în activitatea unei organizații managementul și conducerea, managerii și liderii se
completează reciproc, sunt două părți ale aceluiași întreg, dar pentru a înțelege cum funcționează
acesta din punct de vedere epistemic trebuie să clarificăm și conceptele de leadership și lider
pentru a-i delimita conceptual de management și manager.

2.1. Definirea conceptului de leadership

Conceptul de leadership a pătruns în terminologia specialiştilor, fiind unul dintre elementele

actuale ale științei conducerii.
John Kotter de la Harvard Business School consideră că „leadership-ul desemnează procesul
de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace necoercitive” 14. Definiţia
dată de James Kouzes şi Barry Posner ne spune că: „leadership-ul este o relaţie reciprocă
între cei care aleg să conducă şi cei care se decid să îi urmeze” 15. Pentru John Harvey Jones
”leadership-ul se referă la obţinerea unor rezultate extraordinare prin oameni obişnuiţi.”16
Specialiştii americani de la mai multe universităţi, constituiţi în Par Group definesc leadership-
ul ca fiind: abilitatea unui cadru de conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane
în implementarea unui anumit curs de acţiune. În accepţiunea lui Elliot Jacquesși Stephen D.
Clement, ”leadership-ul reprezintă procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o
direcţie pentru una sau mai multe persoane şi îi determină să acţioneze împreună cu competenţă
şi deplină dedicare în vederea realizării lor.”17
Cei mai mulţi din specialişti definesc leadershipul ca un proces de influenţă socială în care
liderul cere participarea de bună voie a subordonaţilor la un efort în vederea atingerii obiectivelor
organizaţionale. Leadershipul este „capacitatea de a exercita influenţă asupra unor persoane şi
grupuri, direcţionând eforturile acestora spre realizarea obiectivelor organizaţiei”.
Leadershipul a fost subiectul multor lucrări, activități de cercetare și, după cum era de așteptat s-
au propus multe definiții. Astfel, George R. Terry (1960)precizează că: ”leadershipul este
13
Covey, S., Eficiența în șapte trepte, Editura All, București, 1994, p. 86-87.
14
Kotter, J., Forța schimbării. Cum diferă leadershipul de management, Editura Publica, București, 2009, p. 24.
15
Kouzes, J., Posner, B., The Leadership Challenge, Willey and Sons, New York, 2012, p. 35.
16
Jones, H.J., Making it happened. Reflection on Leadership, BookMarque LTD Croydon, Surrey, UK, 2003, p. 29.
17
Jacques, E., Clement, S.D., Executive Leadership. A Practical Guide to Managing Complexity, Cason Hall
Publishers, Virginia, 1994, p. 49.

18
activitatea de influențare a oamenilor astfel încât să acționeze de bunăvoie pentru atingerea
obiectivelor grupului.”18
Robert Tannenbaum, Irving R. Weschler și Fred Massarik (1959)consideră că leadershipul
este: ”influența interpersonală ce se exercită direct într-o situație dată prin procesul de
comunicare pentru atingerea unui scop/scopuri comune.”19
Harold Koonty și Cyril O’Donnell (1959) apreciază că: ”leadershipul este influențarea
oamenilor pentru a urma liderul în atingerea unui scop comun.”20
Chester A. Schriesheim, James M.Tolliver, Orlando C. Behling (1978) afirmă că:
”leadershipul este un proces de influențare socială în care liderul caută participarea voluntară a
subordonaților la efortul de atingere a obiectivelor organizaționale.”21
Indiferent de modalitățile de abordare, leadershipul presupune în general trei aptitudini/
competențe:
 diagnosticarea – înțelegerea situației care se dorește a fi influențată. Este o competență
cognitivă sau cerebrală. Este înțelegerea prezentului și cunoașterea a ceea ce se poate
aștepta de la situația viitoare. Discrepanța dintre aceste două situații conduce la problema
care trebuie să fie soluționată;
 adaptarea comportamentului și resurselor disponibile la situație. Este o competență
comportamentală. Implică adaptarea comportamentului și a resurselor disponibile la
situație astfel încât diferența dintre situația prezentă și cea dorită, viitoare să se reducă cât
mai mult;
 comunicarea – interacțiune cu alții într-un fel în care să-i determinăm să înțeleagă situația
și să accepte acțiunile viitoare. Este o competență de proces. Chiar dacă suntem capabili
să înțelegem situația, chiar dacă suntem capabili să ne adaptăm comportamentul și
resursele pentru a ne atinge scopul, avem nevoie să putem comunica efectiv.

2.2 Evoluție și abordări ale leadershipului

De-a lungul timpului, experţii au definit leadershipul astfel :

a) conducerea şi coordonarea muncii unei echipe (Fiedler, 1967);
b) o relaţie interpersonală în care cealaltă parte se supune deoarece aşa doreşte şi nu pentru
că trebuie (Merton, 1969);
c) transformarea adepţilor, formularea unei viziuni şi a obiectivelor ce pot fi atinse şi
comunicarea modalităţilor de a îndeplini obiectivele (Bass, 1985; Tichy & Devanna,
1986);
d) procesul de influenţare a unui grup organizat în scopul atingerii obiectivelor sale
(Roach&Behling, 1984);
e) scopul leadershipului este obţinerea de rezultate prin intermediul altora, în timp ce
mijloacele sale implică abilitatea de a construi echipe coezive, orientate spre rezultate.
Liderii buni sunt acei lideri care creează echipe ce obţin rezultate în situaţii foarte
diferite. (Hogan, Curphy,& Hogan, 1994);
18
Terry, G.R., Principles of Management, AITBS Publishers, New York, 1994, p. 51.
19
Tannenbaum, R., Weschler I.R., Massarik, F., Leadership and Organisation. A Behavioural Science Approach,
Routledge Library Editions Canada, 2013, p. 35.
20
Koonty, H., O’Donnell, C., Essentials of Management, Mc Graw Hill, New York, 1986, p. 75.
21
Schriesheim, C.A., Tolliver, J.M., Behling, O.C., Organisational Behavior Theory, Research and Application,
Graw Hill, New York, 1976, p. 56.

19
 f) rolul unui lider este să creeze condiţiile pentru ca echipa să fie eficientă (Ginnett, 1996).

P. Selynick22, considerat unul dintre fondatorii leadershipului, pleacă de la constatarea deloc

favorabilă, şi anume, că majoritatea organizaţiilor nu sunt interesate de leadership. Nu există
organizaţie fără putere şi fără deţinătorii autorităţii formale. Orice organizaţie îndeplineşte o
sarcină, mai mult sau mai puţin eficient,dar, în cea mai mare parte din timp, membrii organizaţiei
nu dovedesc un sentiment de identitate colectivă. Organizaţia nu generează valori din care
membrii organizaţiei ar putea să se hrănească. Aceştia nu se identifică cu organizaţia care
rămâne o cutie goală şi care capătă un caracter banal. Lideriatul are tocmai această misiune de a
transforma organizaţia banală într-o instituţie care-i va permite să devină un corpus social,
conştient de scopurile şi valorile sale, capabil să se afirme în faţa celorlalţi şi să reziste dacă
identitatea sa este ameninţată. Liderul este cel care realizează acest demers: el legitimează
scopurile şi modelează arhitectura socială pentru care el riscă propria sa legitimitate.
Din definiţiile prezentate, rezultă că leadership-ul reprezintă un proces de mobilizare, încurajare
şi antrenare a indivizilor astfel încât aceştia să contribuie cu ce este mai bun în realizarea
obiectivelor dorite. La baza leadership-ului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce
reflectă dorința oamenilor de a gândi, a simțiși a se comporta armonizat în vederea realizării unui
scop comun. Fără spirit de echipă leadership-ul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că
în procesul de realizare a scopului, liderul este urmat de celelalte persoane în condiţiile unei
puternice implicări competente, afective şiacţionale, ceea ce determină, în fapt, obţinerea
rezultatelor scontate.

2.3 Definirea liderului

Liderul acţionează în sensul sprijinirii unui grup de a-şi atinge obiectivele, folosind la
maximum capacităţile, aptitudinile fiecăruia. El nu se mulţumeşte să încurajeze grupul, el este
comandantul care facilitează procesul şi antrenează grupul în atingerea obiectivelor
organizaţionale. Este ca şi un dirijor, a cărei funcţie este de a crea sunete coordonate şi un tempo
adecvat prin integrarea efortului membrilor orchestrei.
Liderul este acela care, prin acţiunile sale, exercită influenţă şi formează contextul, iniţiază
schimbări în organizaţie orientate spre perfecţionarea posibilităţilor adaptării acesteia: realizarea
programelor de dezvoltare a managementului, crearea unor mecanisme de administrare şi de
grupuri de muncă privind problemele concrete. P. Selynick afirmă că „un lider înţelept acceptă
caracterul organizaţiei sale aşa cum este el, însă numai în calitate de preludiu în elaborarea
strategiei care-l va schimba”.
Din figura prezentată mai jos rezultă rolul esențial al calității de lider.

22
Selynick, P., Integrating the Individual and the Organisation, Willey and Sons, New York, 1964.

20
Sursa: P. Vagu, I. Stegăroiu – „Lideriatul. De la teorie la practică”, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2006.

Se poate concluziona că liderul este conducătorul unui grup. Liderul este un om de încredere,
stăruitor și inventiv. Un lider de echipă trebuie să știe să creeze un mediu bazat pe încredere și
comunicare deschisă. El trebuie să știe cum să motiveze și să inspire membrii echipei. Liderul
trebuie să știe cum să ofere sugestii clare membrilor echipei despre cum să își îmbunătățească
activitatea. Un bun lider va ști întotdeauna să recunoască și să felicite realizările membrilor și ale
echipei. Și întotdeauna va susține ideile grupului.
Liderul este o persoană capabilă să îi influențeze pe ceilalți să contribuie în măsura capacității lor
la realizarea viziunii sale, și, din această definiție a liderului putem extrage câteva trăsături
necesare liderului.
El tinde către stele, este, prin definiție un inovator, având experiența trecutului și acționând în
prezent, modelează viitorul. El își asumă riscuri și îndrăznește să ceară mai mult decât toți
ceilalți, el stabilește direcția de urmat. Liderii gândesc pe termen lung și scrutează viitorul. Ei pot
fi recunoscuți pentru capacitatea de a mișca oameni și comunități întregi spre un scop setat de ei.
Liderii au ”talentul”, dedicarea și curajul de a crea o lume în care oamenii doresc să trăiască și
organizații în care oamenii doresc să lucreze. Acest obiectiv presupune bineînțeles, un set
complet diferit de abilități față de cele necesare unui simplu manager. Aceste abilități presupun,
în primul rând, capacitatea de a comunica și a dezvolta relații interumane de calitate.

3. Diferențe între management și leadership, manager și lider

3.1 Management și leadership

După cum se știe, în cadrul organizațiilor, se face distincția între leadership și management.
Managementul presupune îndeplinirea sarcinilor, eficiență și echilibru.
În management este vorba mai mult despre stabilitate și eficiență în cadrul organizației. În
leadership aceste obiective sunt secundare, uneori eliminate. Liderii veritabili sunt esențiali în
momente de schimbare socială și economică. Managementul prezintă o serie de funcții
specifice, aplicabile fiecărei organizații. Planificarea, organizarea, controlul, coordonarea și

21
verificarea muncii operative sunt activități care aparțin nivelului de management. Pe acest nivel
se pune accent pe eficientizarea muncii efective. Managementul este componenta
organizațională care face ca sistemele alcătuite din oameni și tehnologii să funcționeze bine zi de
zi, săptămână de săptămână, an de an. Conducerea este componenta organizațională care
creează sistemele care sunt administrate de manageri, adaptându-le astfel încât să profite de
oportunități și să evite riscurile.
Leadershipul apare ori de câte ori un grup de oameni își unesc și armonizează eforturile în
vederea realizării unui obiectiv comun.
În leadership este vorba despre cum anume poți influența pe alții să dorească să îndeplinească
obiectivele, este vorba despre influență în primul rând. Întrucât, în orice intreprindere există o
organizare formală și o organizare informală, care deseori diferă sensibil, liderii informali pot să
nu se identifice cu managerii, adică persoanele cu funcții de conducere în ierarhia întreprinderii.
În aceste condiții este evident faptul că un bun manager va fi întotdeauna și un bun lider, dar un
bun lider nu va fi întotdeauna un manager. În această privință, K. Davis precizează sugestiv:
”leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alții să caute în
mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigură coerența unui
grup și îl motivează pentru atingerea unor scopuri. Activități de management ca: planificarea,
organizarea și luarea deciziilor sunt ”coconi” inactivi până ce liderul declanșează puterea
motivației în oameni și îi ghidează spre anumite scopuri.”
Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influență prin
intermediul comunicării asupra altor persoane, orientându-le spre îndeplinirea anumitor
obiective.
Leadership-ul este caracterizat de următoarele trăsături:
a) este un proces de influență intenționată;
b) este un fenomen de grup – pentru a vorbi despre leadership e nevoie de un grup de
”adepți” ai liderului;
c) este un fenomen orientat spre obiective – mai precis, activitatea liderului are în spate un
set de obiective care trebuie atinse de ”adepți”;
d) leadership-ul este un proces mai degrabă inspirațional, non-material- punând accent pe
latura informală a relațiilor interpersonale.
La o examinare rapidă, leadershipul este un proces prin care o persoană influențează un grup de
indivizi pentru a atinge un scop comun. Așa cum am văzut, există o varietate de definiții ale
leadershipului, însă fiecare au în componența lor anumite elemente specifice care sunt esențiale
pentru toate definițiile și anume:
a) este un proces;
b) implică influență;
c) este prezent în contextul unui grup (ai nevoie de cel puțin 2 oameni) pentru a se realiza.
Prin urmare, putem afirma că leadershipul înseamnă:
a) un tip de comportament care se manifestă în direcția atingerii unui țel comun având două
dimensiuni: inițierea structurilor și considerația față de cei cu care se lucrează;
b) un ansamblu de relații intragrup și intergrupuri prin intermediul cărora se influențează
comportamentul de grup, se dirijează, supraveghează și controlează activitățile și se
asigură menținerea grupului.

22
Leadershipul înseamnă să mergi dincolo de cerințele formale ale rolului pentru a-i influența pe
alții. Conceptul de leadership nu e nici mistic, nici misterios, nu are dea face cu ”charisma” sau
alte trăsături de personalitate exotică, nu este un spațiu rezervat celor aleși, nu este nici mai
important ca managementul și nici un înlocuitor.
Leadershipul și managementul sunt, mai degrabă, două sisteme de acțiune distincte și
complementare, fiecare având funcții proprii și activități caracteristice. Ambele sunt necesare
pentru succes într-un mediu de afaceri volatil și din ce în ce mai complex. Majoritatea
companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) și mai puțin conduse (lead). Ele au
nevoie să-și dezvolte capacitatea de a-și exercita leadershipul. Companiile de succes nu așteaptă
ca liderii să vină spre ele. Ele caută în mod activ persoane cu potențial de a deveni lideri și, în
timpul carierei lor îi pun în situații proiectate pentru a le dezvolta potențialul. În timp ce își
îmbunătățesc abilitățile de a conduce, companiile nu trebuie să piardă din vedere faptul că o
situație de leadership puternic și management slab este mai rea decât reversul.

3.2 Manager și lider

În general, managerii se preocupă mai mult de sarcinile pe care le au de îndeplinit, pe când

liderii sunt mai preocupați de oameni. Asta nu implică faptul că liderii nu acordă atenție
sarcinilor de realizat, ci doar cărealizarea sarcinilor se face prin suportul și bunăvoința celorlalți
membrii ai echipei. Liderul vede oamenii ca oameni, pe când managerul îi consideră o ”resursă”.
Atât liderul cât și managerul se află în aceeași tabără, au de înfruntat același inamic, dar o fac
fiecare altfel, cu propriile lor arme.
Managerul mai întâi planifică și pune la punct bugetul, stabilește obiective de atins și pașii care
trebuie parcurși în acest scop, alocă resurse și se asigură că planul va fi respectat. Această
planificare consumă timp, căci atunci când ceva neprevăzut se întâmplă ea trebuie refăcută.
Dimpotrivă, liderul începe prin a stabili o direcție, dezvoltând o viziune asupra viitorului și
strategii de producere a schimbărilor necesare. Pentru a produce o viziune este nevoie de o
cunoaștere exhaustivă a mediului. Cei care articulează o astfel de viziune sunt gânditori
strategici, profunzi care sunt dispuși să-și asume riscul. Ceea ce este crucial la o viziune este nu
originalitatea sa, cât serviciul adus celor pentru care a fost creată.

În timp ce managerul organizează efectiv departamentele firmei sub aspectul tipurilor de

activități necesare, căutând și găsind oamenii potriviți pentru ele, comunicându-le acestora planul
și delegându-i să-l îndeplinească, liderul face mai mult decât atât, el aliniază oamenii, aceasta
însemnând că el comunică noua direcție acelora care pot să creeze coaliții pentru realizarea
schimbărilor necesare. Această filosofie a alinierii se raportează nu numai la oamenii din
interiorul organizației, ci și la cei din afara ei, la oricine este relevant pentru implementarea
strategiei firmei.
În fine, managerul se asigură de realizarea planului prin control și rezolvarea problemelor, lucru
realizat prin monitorizarea permanentă a rezultatelor, în timp ce liderul eficient se asigură de
motivarea și inspirarea oamenilor săi, asigurându-se totodată de mișcarea lor în direcția cea bună
apelând continuu la nevoi, valori și emoții umane fundamentale. Această motivare continuă se
realizează dând oamenilor un oarecare sens al controlului, făcându-i să se simtă protejați de
companie și să arate că acesteia îi pasă de ei.
Prin urmare, pot fi identificate mai multe diferențe majore între cei doi actori.

23
Din punctul de vedere al viziunii
Manager
- face lucrurile cum trebuie
- se concentrează asupra prezentului,
asupra rezultatelor pe termen scurt și
asupra direcției generale de acțiune
- caută ordinea
- limitează riscurile
- apelează mai mult la rațiune decât la
emoție
Din punctul de vedere al motivației
Manager
- folosește controlul
- structurează echipa și organizează
- aplică stimulente
- apelează la abordarea ”oficială”
- pune accentul pe structură, tactică și -
sisteme
Din punctul de vedere al elanului
Manager
- se orientează spre eficiență
- întreabă ”cum”, ”când”
- administrează
- optimizează
- exercită autoritatea conferită de poziție
Din punctul de vedere al mijloacelor utilizate
Manager
Lider
- face ceea ce trebuie
- se concentrează asupra viitorului, pe
rezultatele pe termen lung și asupra
orizonturilor
- savurează schimbarea
- își asumă riscuri
- apelează la emoție și la rațiune
Lider
- se bazează pe încredere
- atrage oamenii și îi aliniază la noua
direcție
- inspiră
apelează la o cauză comună
- pune accentul pe valorile esențiale, pe
filozofia comună și binele comun
Lider
- se concentrează pe eficiență
- întreabă ”ce” și ”de ce”
- conduce
- dezvoltă, inovează
- provoacă
- exercită autoritatea prin valoarea sa
intrinsecă
Lider
24
 - administrează activ resurse, le planifică,
le distribuie pe nivele, spații, domenii
- formează echipe coezive
- viziune pe o perioadă scurtă de timp
- controlează (monitorizează), evaluează
- motivează – prin control, recompensă,
sancțiune
- consiliere – pentru depășirea momentelor
critice
- spirit de observație dezvoltat
- oferă sprijin necondiționat
- puterea exemplului
- autoexemplul
- asumarea(împărtășirea) responsabilitătilor
- evaluarea corectă a performanțelor
- obiective strategice de durată
- motivare – prin exemplu, recunoașterea
performanțelor

Deasupra tuturor diferențelor dintre manageri și lideri un lucru este cert. Ambii sunt esențiali în
funcționarea optimă a organizației, ei fiind ”condamnați” să colaboreze pentru realizarea viziunii
și îndeplinirea obiectivelor pentru care organizația a fost creată.

Capitolul II.
Provocări actuale în domeniul conducerii
și acțiuni de întreprins din partea liderilor și managerilor

2.1. Noile realități și schimbări din leadership

25
 Umanitatea se dezvoltă și se înnoiește perpetuum. Nu există o stagnare în procesul
evolutiv al omenirii. Dacă la început acest lucru se întâmpla mai lent, în ultimul secol se poate
observa o evoluție mult mai accelerată. Toate invențiile și descoperirile secolului XX au dus la
un salt evolutiv ce nu poate fi comparat cu cele anterioare. Dacă am face un exercițiu de
imaginație, care ar fi impactul în societate a unui telefon mobil funcțional în secolul al XIX-
lea? Ce ar însemna pentru un manager sau lider în același secol XIX, un om care are cunoașterea
de acum? Este evident faptul că provocările din aceea perioadă, a secolului XIX, nu corespund
provocărilor actuale la care trebuie să facem față în prezent. De asemenea, liderii și managerii
sunt obligați să fie foarte bine informați, iar practicile manageriale trebuie să se schimbe pentru a
ține pasul schimbărilor ce se produc.
Există mai mulți factori care determină schimbarea, adaptarea viziunii și a practicilor
manageriale la noile cerințe. Dintre aceștia am putea enumera:
1. Competiția și contextul global.
Acestea influențează prin schimbările care se produc la nivel global. Astfel, se pot evidenția
schimbările la nivel de resurse (abundența, unicitatea, descoperirea sau lipsa resurselor) , la nivel
de nevoi (nevoile specifice anumitor zone, apariția de noi nevoi, diversificarea nevoilor), la nivel
politic (apariția sau dispariția anumitor regimuri politice, luarea unor decizii politice care
afectează un număr mai mare sau mai mic de comunități, cum ar fi cazul constituirii Uniunii
Europene sau primirea de imigranți și refugiați din zonele de război). De asemenea, este vorba
de competiția dintre firme la nivel global, unde pot exista atât mișcări pozitive cât și mișcări
negative ale acestora.
2. Dezvoltarea accelerată a tehnologiei.
Ne putem da seama că managerii și liderii din zilele noastre nu pot să cunoască răspunsurile la
toate întrebările sau provocările ce apar într-o organizație. Acest lucru nu se întâmplă din cauza
faptului că sunt slab pregătiți, nu muncesc mult sau nu sunt destul de inteligenți pentru a înțelege
anumite aspecte. Acest lucru se întâmplă din cauza volumului mare de informație datorită căruia
aceștia nu pot să știe tot. Cu toate acestea, apelul liderilor și managerilor la noile tehnologii îi
ajută în procesul de luare a deciziilor prin scurtarea timpului în care aceștia iau decizii și prin
integrarea mai multor tipuri de informație, pe baza cărora pot formula strategii de dezvoltare pe
termen lung și politici sustenabile, atât pentru organizațiile conduse, cât și pentru comunitățile în
care aceste organizații activează.
3. Schimbările de legislație și anumite reglementări legislative.
În momentul în care legislația nu este predictibilă, adică se fac schimbări sau completări dese la
nivelul legilor, acest gen de schimbări fac ca previzionarea să fie mult mai greu de realizat. De
aceea, în strategia și politica firmelor, caracteristici ca flexibilitatea, adaptabilitatea, deschiderea
față de nou, vor trebui să devină permanente, pentru a permite liderilor și managerilor să fie în
pas cu toate schimbările legislative care se produc.
4. Comportamentul imprevizibil al clienților.
Clienții își pot schimba foarte repede opțiunile. Opțiunile lor sunt într-o permanentă schimbare,
care este determinată de anumite condiționări:
 clienții sunt mult mai educați, informați și mult mai pretențioși, ei având acces direct și
rapid la informații;
 creșterea nivelului așteptărilor clienților, care este dictată de presiunea competiției între
firme, dar și de evoluția educațională a clienților.
5. Schimbările din comportamentul angajaților.

26
Acestea se produc la nivel comportamental și privesc, atât atitudinile, cât și credințele
angajaților. Angajații sunt mult mai suspicioși, cinici, nefiind dornici să se implice în
schimbările organizaționale sau să depună un efort suplimentar pentru a se adapta la acestea. De
multe ori, ei sunt reticenți la schimbare mergând pe ideea că ei muncesc și nu au nici un fel de
problemă vis-a-vis de mersul într-o direcție bună a organizației, singura lor problemă fiind
retribuția, care, in viziunea lor trebuie să fie cât mai mare raportată la o activitate cât mai
scăzută. În cazul credinței putem să ne gândim la ritul islamic, care impune rugăciunea de mai
multe ori pe zi. Musulmanii, se opresc din lucru pe toată perioada rugăciunii indiferent de
activitatea pe care o fac în momentul respectiv. Prin urmare, pentru liderii și managerii
companiilor multinaționale, pentru cei care activează în contexte organizaționale multiculturale,
a ține cont de specificul cultural etnic și religios, cu impact cert asupra comportamentului
angajaților, este vital, pentru a conduce performant.
Ținând cont de toate aceste provocări actuale este de înțeles că leadershipul înseamnă mai
mult decât a fi drăguț cu subordonații și ai face să coopereze. Trebuie stimulată inițiativa
angajaților dar și aceasta atrage după sine alte probleme. De obicei, acești angajați cu inițiativă
sunt, de regulă, preocupați de competiție și sunt axați pe urmărirea propriilor interese, care dacă
sunt urmărite cu asiduitate, pot îngreuna munca celorlalți colegi, ducând la o scădere a
performanței. Este evident acest lucru și îl putem exemplifica astfel: dacă un angajat dorește să
ocupe o poziție superioară, scopul fiind să își mărească veniturile, atunci, el ar putea, in goana
lui după avansare să preia o serie de sarcini, pentru a ieși în evidență, pe care, la un moment dat,
nu le mai va putea duce la bun sfârșit, ceea ce duce la scăderea productivității, la o serie de
conflicte la nivelul angajaților, deci la afectarea directă a organizației din care acesta face parte.
În prezent, leadershipul trebuie să aibă o abordare mai actualizată la noile cerințele. Astfel, el
trebuie să se preocupe de stabilirea unei autonomii individuale care să fie suficientă pentru
fiecare angajat. Această autonomie trebuie, de fapt, să asigure valorificarea talentului, a
creativității și abilităților fiecărui angajat. Pe de altă parte, în același timp, nu trebuie afectat
climatul de cooperare dintre angajați. Liderul trebuie să asigure acel climat de cooperare fără de
care atingerea obiectivelor nu ar fi posibilă sau ar fi greu realizabilă.
Leadershipul actual mai înseamnă și împărțirea responsabilităților cu subordonații, dar
aceasta presupune implicit o viziune clară asupra obiectivelor care trebuie atinse ceea ce va
ușura cooperarea și creșterea motivației tuturor angajaților.
Un alt scop al leadeshipului actual este acela de a crea echipe de muncă coezive, un lucru
foarte ușor de spus, dar foarte greu de realizat. Acest aspect se regăsește în practicile marilor
companii ce organizează teambuilding-uri, apelează la instituția mentoratului și la coaching,
pentru a crea la nivelul angajaților o serie de abilități sociale care să le sporească integrarea și
loialitatea față de organizație.

2.2. Secolul XXI. Paradigme vechi și noi

Odată cu apariția noului se schimbă și o serie de paradigme ale leadershipului, încercându-

se activarea altora noi.
 În trecut, un factor important era experiența. În prezent, asistăm la o scădere a
importanței experienței în favoarea înțelepciunii, a acceptării faptului că se poate învăța și de la o
persoană mai tânără.

27
  Tot de trecut ține și impunerea controlului și a disciplinei, în timp ce, în prezent
este mai relevantă influențarea celorlalți prin alte metode decât prin autoritate, disciplină și
control.
 Un alt factor important în trecut era deținerea informațiilor, în principal, de către
lider. Acest lucru dădea putere celui care le avea și într-un fel îl făcea indispensabil organizației.
În prezent, acest lucru depășește zona privată și ajunge o resursă a organizației.
 Tot în prezent, eficiența conducătorului depinde de implicarea, sprijinul și
participarea mai multor persoane, astfel că se observă apariția unui nou concept, acela de
antreprenoriat colectiv.
 Se renunță la mitul individualismului el fiind înlocuit cu cel al colectivismului.
 Promovarea învățării permanente, a inovării, transmiterea informațiilor și
cunoașterii implică prezența dialogului permanent cu oamenii pentru ca aceștia să înțeleagă
propria imagine a liderului despre viitor.
 Se pune din ce în ce mai mult accent pe cooperare și nu pe competiție și realizări
personale.
 Primează încrederea și respectul reciproc. Acest lucru crește gradul de coeziune a
grupului și reduce șansele de apariție și manifestare a tensiunilor și conflictelor sociale.
 Liderul trebuie să își construiască credibilitatea în fața angajaților, ceea ce implică
clarificarea valorilor personale și curajul susținerii convingerilor sale.
 Leadershipul actual trebuie să se orienteze atât spre interiorul organizației, cât și
spre exteriorul acesteia, acordând o atenție deosebită responsabilității sociale. În noile condiții
ale secolului XXI, organizațiile și liderii se pregătesc pentru o nouă abordare, luând în
considerare redefinirea portofoliului de afaceri și ținând cont de riscul unui impact negativ
asupra resurselor umane, societății și mediului înconjurător.
 Companiile au înțeles că poziția de lider pe piață înseamnă eforturi desfășurate în
timp și susținute strategic, în care accentul se pune în primul rând pe importanța acordată
resurselor umane și prin adoptarea unor strategii ce țin cont până în cele mai mici detalii de
nevoile societății. Aceste eforturi înseamnă intervenții pe termen lung înspre mediul comunitar
extern, coordonate cu promovarea sănătății și securității muncii, încurajarea și susținerea
comunicării la toate nivelele ierarhice din organizație, promovarea diversității personalului,
atragerea și retenția talentelor și a competențelor, încurajarea mobilității interne, susținerea unui
mod de viață sănătos și a practicilor sustenabile în rândul angajaților.
Responsabilitatea socială a unei companii (RSC) înseamnă grija vigilentă spre a avea
contribuții la ”binele comun”, dar nu doar spre mediul extern fizic și social, ci și spre interior,
spre propriile resurse umane. O companie responsabilă social, mai ales în versiunea modernă a
conceptului, manifestă intens preocupare pentru proprii angajați, pentru sănătatea lor, pentru
securitatea în muncă, oferă condiții optime de activitate și dezvoltare profesională acestora.
Pentru a evidenția legătura strânsă dintre HR și RSC, autoarea Elaine Cohen 23 amintește
care este rolul departamentului de resurse umane și al managementului de HR:
 să se asigure că angajații au anumite valori și comportamente etice, conforme cu
politica firmei;
 să asigure transparența RSC-ului prin informarea angajaților cu privire la acțiunile
interne sau externe ale companiei;
 să evalueze rapoartele de RSC;
23
Cohen E., CSR for HR. A Necessary Partnership for Advancing Responsible Business Practices.Extract disponibil
pe http//www.greenleaf-publishing.com/productdetail.kmodproductid=3382,,accesat in 17 iunie 2013. p. 1-15.

28
  să adopte o strategie de recrutare în acord cu valorile și principiile de
responsabilitate socială a firmei;
 să asigure și să crească angajamentul angajaților față de companie;
 să asigure un climat corporatist adecvat care să permită afacerii să reușească într-o
manieră responsabilă.
Pentru a vedea cum se îmbină responsabilitatea socială cu unele practici de resurse umane
în interiorul companiilor și cum rezultă din această implicare o mai mare sustenabilitate
organizațională, sociologul C. Obrad24 a realizat o cercetare în rândul documentelor sociale
emise de primele 50 de companii sustenabile ale lumii în 2014, conform clasificării realizate de
către CorporateKnight, o companie de mass-media independentă și de cercetare în domeniul
investițiilor cu sediu în Canada. Începând cu anul 2005, acest clasament este prezentat în cadrul
Forumului Economic Mondial de la Davos și dezbătut de manageri importanți ai lumii.
Sustenabilitatea sau dezvoltarea durabilă a unei afaceri înseamnă ”îndeplinirea necesităților
din prezent fără a compromite capacitatea viitoarelor generații de a-și satisface propriile
necesități”25. Aceasta este una din primele încercări de a clarifica acest termen și a fost elaborată
în 1983 de Comisia Brundtland, dar este la fel de actuală și în prezent.
Mai jos, se prezintă topul celor mai sustenabile cincizeci de companii din lume în anul
2014.

Clasamentul celor mai sustenabile 50 de companii din lume în 2014

Loc în top 100 ”Cele mai Numele companiei

sustenabile companii din
lume” 2014
1 West Banking Corp
2 Biogen Idec Inc.
3 Outec OYJ
4 Statoil ASA
5 DassaultSystemes SA
6 NesteOil
7 NovoNordisk A/S
8 Adidas AG
9 Umicore SA
10 Schneider Electric SA
11 CiscoSystems Inc
12 BASF SE
13 BayerischeMotorenWerke AG
14 Aeroports de Paris
15 ASML Holding NV
16 The Sage Group PLC
17 Keppel Land Limited
18 UCB SA
19 Australia & New Zealand Banking Group Ltd
24
Obrad, C.I., Responsabilitatea socială a companiilor din România. De la comportamente organizaţionale la
aşteptări sociale, Editura Pro Universitaria, Bucureşi, 2015, p. 75-77.
25
http//www.global100.org/annual-lists/2013-global-100-list.html.

29
20 Sigma- Aldrich Corporation
Loc în top 100 ”Cele mai Numele companiei
sustenabile companii din
lume” 2014
21 Life Technologies Corp
22 Tim Hortons INC
23 Natura Cosmeticos SA
24 Bombardier INC
25 Commonwealth Bank of Australia
26 Centrica PLC
27 Siemens AG
28 Croda International PLC
29 StarHub Ltd.
30 Shinhan Financial Group Co Ltd
31 Hang Seng Bank Ltd
32 Stockland
33 Banco Espirito Santo SA
34 Samsung Electronics Co Ltd
35 WoltersKluwer NV
36 Geberit AG
37 Monsanto Company
38 Scania AB
39 City Developments Ltd
40 Vivendi SA
41 TeckResources Limited
42 Swiss Re AG
43 Coca-Cola Enterprises Inc.
44 SAP AG
45 L´Oreal SA
46 Atlas Copco AB
47 Duke Energy Corporation
48 Koninklijke Philips Electronics NV
49 Bank of Montreal
50 Motorola Solutions Inc
Sursa: http://www.global100.org/

Companiile provin din zece mari sectoare de activitate: produse industriale, tehnologie
informațională, materiale, financiar, bunuri de folosință ocazională, utilități, sănătate, bunuri de
larg consum, energie și servicii de telecomunicații.
Un număr de 17 companii au o vechime de până în cincizeci de ani de la înființare, iar un
număr de 14 companii au o vechime de 51-100 de ani. Dintre companiile prezentate, 15
companii au sub 10.000 de angajați, 13 companii între 10.001-30.000, iar 12 companii peste
100.000 de angajați.
Din cercetarea informațiilor publice a celor mai sustenabile cincizeci de companii în
prezent, se poate deduce că acestea au recunoscut importanța resurselor umane și faptul că

30
poziția de lider pe piață nu poate fi atinsă decât prin adoptarea unor strategii ce țin cont de
nevoile societății.
Multinaționalele prezintă pe site-urile lor strategia de resurse umane într-o formă atractivă,
dorind să arate grija pe care o au pentru oameni, atât pentru viața și împlinirea lor profesională,
cât și pentru cea personală. Se promovează ideea unui loc de muncă foarte bun din toate punctele
de vedere (termenul cel mai des întâlnit este „a great place towork”) prin oferirea unor condiții
de lucru foarte bune, a unui management de personal eficient și orientat spre dezvoltarea
individului, a renumerației conform performanței, prin crearea unui mediu multicultural și
oferirea unei transparențe decizionale.
Atragerea și păstrarea oamenilor talentați ocupă un loc aparte atât în secțiunile de pe
paginile de internet dedicate resurselor umane, cât și în raportul RSC. În acest sens, companiile
au dezvoltat programe special dedicate dezvoltării abilităților angajaților, au implementat
metode și instrumente complexe de evaluare, în scopul descoperirii adevăratului talent al
individului și încurajează resursele umane în urmarea unor programe de coaching și mentoring.
Pentru a urma evoluția firească a modului de abordare a muncii într-o piață globală și a
unei competiții din ce în ce mai puternice în toate domeniile de activitate, organizațiile
multinaționale au început să promoveze condiții flexibile de muncă acolo unde activitatea
desfășurată permite și, în același timp, introducerea unor instrumente de comunicare ușor de
folosit, dar cu soluții integrate complexe, astfel încât să faciliteze atingerea obiectivelor
profesionale indiferent de locația îndeplinirii sarcinilor de serviciu.
Din cauza crizei financiare a ultimilor ani, a căror efecte negative încă se resimt,
majoritatea companiilor își iau măsuri de precauție și implementează soluții cât mai eficiente și
cu costuri cât mai mici pentru desfășurarea activităților. Se promovează foarte des mobilitatea
internă și rotația posturilor și în scopul de a salva costurile aferente recrutării, a training-urilor
necesare pentru noii angajați și pentru a folosi resurse interne deja familiarizate cu procesele
interne ale organizației.
De menționat, sunt și programele pentru încurajarea unui mod sănătos de viață, care au fost
implementate destul de recent, dar au avut un succes foarte mare în rândul angajaților, conform
feedback-ului primit din partea lor prin intermediul sondajelor interne și, astfel, se anunță deja o
extindere în mai multe din locațiile companiilor.
Resursele umane trebuie să cunoască de asemenea și ce înseamnă sustenabilitatea, astfel
încât au fost implementate așa numitele „echipe verzi” pentru a demonstra prin propriul exemplu
semnificația acestui termen și pentru a-și îndemna colegii în a proteja mediul, spațiul de muncă
și implicit societatea.
Mediul de afaceri se redefinește și este mai ușor accesibil datorită internetului și noilor
tehnologii în comunicații. Din ce în ce mai multe companii își deschid tot mai multe filiale peste
granițe și se extind în diverse părți ale lumii. Forța de muncă trebuie privită acum din punct de
vedere global, dar respectând în același timp diferențele culturale. Odată cu această expansiune
globală, organizațiile trebuie să își asume și o responsabilitate socială, trebuie să anticipeze
eventualele efecte negative ce le-ar putea avea tipul de activitate pe care o desfășoară. Strategiile
RSC existente vor trebui adaptate mereu la noile tendințe în afaceri și vor trebui să evolueze în
același timp cu piața muncii. Departamentele de resurse umane joacă un rol critic în acest sens,
ocupându-se de crearea, implementarea și monitorizarea acestora, precum și de mediatizarea
succeselor înregistrate, ca parte integrantă a strategiei de resurse umane.

31
 Capitolul III.
Leadership-ul visionar. Dificultăți întâmpinate de lideri
în implementarea acestuia în cadrul organizațiilor

3.1. Definiții și clarificări conceptuale

32
 Viziunea este o expresie a necesității existenței organizației, a produselor și serviciilor pe
care aceasta dorește să le realizeze.
Viziunea este o declarație de motive, o declarație descriptivă. Ea exprimă starea de spirit a
celor care compun organizația și misiunea pe care și-o asumă organizația în ansamblul său.
Leadership-ul are sarcina de a face cunoscută această viziune tuturor celor care intră în
contact cu organizația. Dacă oamenilor li se cere să descrie cea mai bună experiență de muncă pe
care au avut-o, descrierea lor va reflecta, de fapt, viziunea lor asupra acelei organizații, efectul pe
care aceasta l-a avut asupra lor, amprenta pe care a lăsat-o asupra fiecăruia.
Prin urmare, viziunea reflectă, pe de o parte, misiunea oficială a organizației, cerințele dar
și aspirațiile personale și energiile celor ce fac parte din acea organizație.
Viziunea este expresia vie a unui scop si a unei implicări împărtășite. Puterea unei viziuni
nu constă în conținutul său sau în concordanța sa cu o situație, ci în înțelegerea, însușirea și
împărtășirea ei în comun cu ceilalți membrii ai organizației. Totodată, puterea ei scade dacă este
modificată constant pentru a se plia pentru situațiile care vor veni.
Pentru ca o viziune să fie oficială și eficientă, ea trebuie să conducă la următoarea afirmație
în rândul membrilor: „Simt că sunt parte din ceva care va schimba lumea”, „Simt că pot să
contribui cu ceva pentru a îmbunătăți starea altora”, „Simt că pot face o diferență unde sunt”,
„Simt că sunt parte componentă a unui organism mai larg, un organism în funcționarea căruia
cred, alături de cei de lângă mine”. Totodată trebuie evitat ca membrii organizației să afirme
„Simt că sunt singurul realmente implicat în acest proiect”. Această afirmație reprezintă o
dovadă că viziunea organizațională nu funcționează sau ea nu a fost percepută corect sau
implementată corect în respectiva organizație, în mare parte, întrucât liderul nu a transmis-o
corect celor din jurul său.
Viziunea trebuie să exprime sentimentul puternic față de un scop comun, important și
dezirabil în a fi realizat. Acestea îmbinate, viziune și scop, dau membrilor/angajaților,
sentimentul de apartenență, claritate, consens, implicare și loialitate.
Viziunea liderului trebuie să ia în considerare viziunea fiecărui angajat, toate așteptările,
nevoile, dorințele, prejudecățile, aversiunile pentru a integra și sintetiza majoritatea ideilor
membrilor din organizația respectivă.
După cum sugerează și numele, liderii vizionari reușesc să creeze o viziune convingătoare,
pozitivă și inovativă pentru afacerea lor. Ei pot vedea dincolo de ambiguitatea și provocările de
astăzi, la o imagine de mâine, puternică. Pentru ca un lider să dea dovadă de conducere vizionară
el trebuie să își impregneze echipa și organizația însăși cu această viziune, iar aderenții la
viziunea liderului se simt motivați și, de multe ori, simt un sentiment de solidaritate în cadrul
grupului din cauza scopului comun. Liderii vizionari nu sunt autoritari sau dictatoriali, ei nu
caută control asupra angajaților lor, în schimb, ei oferă libertate angajaților pentru a determina
calea cea mai bună pentru actualizarea acestei viziuni.

3.2. Fundamentele viziunii: ideologia de bază, obiectivul de bază,

misiunea

Orice firmă care se respectă, în momentul conceperii unei viziuni pleacă de la un set de
valori în jurul căruia își construiește ideologia de bază, adică reperele la care se raportează în
toate acțiunile pe care le va întreprinde pentru realizarea obiectivelor pe care și le-a propus.

33
 Ideologia de bază pleacă de la valori, maxim 5 care trebuie să fie exprimate simplu și
concis.
Iată câteva exemple de seturi de valori îmbrățișate de diverse firme de succes și care se
regăsesc în conceperea viziunii acestor firme.
 Sony
 Dezvoltarea și promovarea culturii japoneze
 Spiritul de inițiativă
 Creativitatea individuală
 Walt Disney
 Promovarea valorilor americane educative
 Creativitatea și imaginația
 Obsesia pentru detalii și coerență
 Toyota
 Curajul pentru noi provocări
 Îmbunătățirea continuă
 Respect pentru ceilalți
 Lucrul în echipă

După stabilirea acestui set de valori se trece la elaborarea obiectivului de bază.

Obiectivul de bază este rațiunea de a exista, motivul pentru care compania a fost fondată.
Totodată obiectivul de bază, primar, pentru a fi eficient trebuie să fie valabil pentru cel puțin 100
de ani. Mult timp s-a crezut că obiectivul de bază al unei firme este câștigarea de bani, ceea ce s-
a dovedit că este total greșit. O firmă există pentru a face o schimbare în societate prin produsele
și/sau serviciile realizate! Trebuie puse întrebări, cum ar fi: De ce sunt importante produsele și
serviciile noastre? Cum vor ajuta ele clienții noștri? Ce probleme le va rezolva? O serie de firme
de succes și-au pus aceste întrebări la care au și găsit răspunsuri. De exemplu:
- Nike: și-a propus ca oamenii să trăiască emoțiile concurenței și înfrângerea
adversarilor;
- Walt Disney: și-a fixat ca obiectiv să-i facă pe oameni fericiți;
- Hewlett-Packard: a dorit să realizeze o serie de contribuții tehnice pentru evoluția
și bunăstarea omenirii;
- Apple: a dorit ca să transforme PC-ul în așa fel ca și „femeia casnică” să îl poată
folosi fără nici o cunoștință tehnică.
Misiunea sau obiectivele pe termen lung, trebuie să fie clare, solide, ușor de înțeles de toți.
Ele se pot referi la un produs, la imagine, la concurență sau la transformarea internă a companiei.
Iată câteva exemple de misiuni ale unor firme de succes:
Sony: Să fim compania cea mai cunoscută pentru schimbarea imaginii mondiale asupra
calității slabe a produselor japoneze;
Ford: Ne dorim pentru toți clienții noștrii acces larg la achiziționarea de mașini. Într-un
cuvânt, democratizarea automobilului;
Nike: Să detronăm Adidas;

34
 General Electric: Să devenim numărul 1 pe fiecare piață pe care acționăm și să avem
punctele forte ale unei companii mari și suplețea unei companii mici.
În concluzie, putem aprecia că o companie vizionară presupune lupta pentru realizarea unui
vis, dorință puternică de schimbare sau de rezolvare a unor probleme majore. Viziunea, cu toate
aceste elemente descrise mai sus, nu trebuie scrisă pe hârtie, ci trebuie să reiasă din toate
activitățile interne sau externe ale companiei.

3.3. Dificultăți întâmpinate de lideri în implementarea viziunii

O primă dificultate în a concepe și formula o viziune este aceea de a ține cont că

organizația este în continuă schimbare, iar mediul extern este și el dinamic. Mulți lideri sunt
reactivi, adică așteaptă până în momentul în care problemele vin spre ei. Alții însă, sunt
proactivi, încercând să intuiască, să prevadă, să analizeze fiecare acțiune și rezultatul ei, să
preîntâmpine apariția problemelor, a crizelor.
O soluție este cooptarea la dezvoltarea viziunii a celor capabili să planifice, să previzioneze
plecând de la realitatea dată și construind un plan pentru o realitate mai mult sau mai puțin
îndepărtată, coborând această realitate cu un trecut mai mult sau mai puțin îndepărtat.
A doua dificultate derivă din dorința unor lideri de a deține cu orice preț controlul, de a-și
manifesta puterea chiar și în procesul de concepere și implementare a viziunii. Depășirea acestei
situații se face cu acceptarea necesității cooperării mai multor persoane în acest proces.
A treia dificultate constă în precizarea diferențelor dintre scopul convenit și viziunea
organizației. Dacă precizarea scopului presupune acțiuni sistematice de a asigura loialitatea,
consensul și implicarea angajaților, viziunea constă în descrierea unor povești memorabile,
imagini, simboluri, metafore, sloganuri pe care liderii le oferă pentru a cristaliza sensul pe care îl
are scopul comun, astfel încât angajații să și-l asume. Iată câteva exemple: pentru o firmă
agricolă „Pământul este lumea noastră”, pentru Toyota „pe Toyota te poți baza”, la IBM
„THINK”. Este important ca orice astfel de cuvinte să se regăsească în realitatea și viața de zi cu
zi a organizației. Altfel, angajații nu vor adera la viziunea liderului, nu o vor crede, iar în
consecință, acțiunile lor vor reflecta acest lucru. Prin urmare, liderii care creează și proclamă o
viziune trebuie să și creadă în ea, să fie convinși că angajații, observă, imită și sprijină acțiunile
lor pe această viziune. Astfel, liderii trebuie să evite orice contradicție între viziune și acțiunile
propriu-zise care pot discredita leadership-ul vizionar.
Un exemplu de lider care aderă la viziunea proprie de a schimba dependența omenirii de
combustibilul petrolier, înlocuindu-l cu energia verde care a devenit foarte îndrăgit de angajați și
consumatori este ElonMusk, fondator și CEO, Tesla și SpaceX, PayPal. „Mai mult decât orice alt
antreprenor din Silicon Valley, ElonMusk este o fântână de idei îndrăznețe, care schimbă lumea.
Mașinile electrice ale lui Tesla promovează industria automobilelor și reduc dependența
mondială de combustibilii fosili. SolarCity își propune, de asemenea, să reducă dependența de
combustibilii fosili, făcând energie solară pentru case accesibile și ușor de instalat. SpaceX este
una dintre cele câteva companii care încearcă să accelereze explorarea spațiului prin aducerea
energiei și a entuziasmului sectorului privat.” (businessinsider.com)
Viziunea nu este doar o simplă retorică. Chiar dacă folosește acest element, nu este același
lucru. Tandem Computer își formulează viziunea prin precizarea a cinci principii:
1. Toți oamenii sunt buni.
2. Oameni, angajați, companie, management sunt cuvinte pentru a desemna același
lucru.

35
 3. Fiecare persoană din companie trebuie să înțeleagă esența afacerii.
4. Fiecare angajat trebuie să beneficieze de succesul economic al afacerii.
5. Managerii trebuie să creeze un mediu în care toate cele de mai sus să se realizeze.
Aceste principii denotă idei despre cum sunt priviți oamenii, despre cum vor fi tratați și
care este responsabilitatea liderilor în acest demers.
O altă dificultate este că pot exista elemente care pot ușura sau îngreuna elaborarea și
implementarea viziunii de către lideri. Iată câteva dintre acestea:
 credibilitatea liderului;
 poziția în raport cu cel care deține puterea la acel nivel organizatoric la care se
face analiza;
 abilitatea de a-i convinge pe ceilalți;
 predispoziția pentru implicarea de lungă durată;
 deschiderea membrilor organizației față de noua viziune.
Ce pot face liderii pentru a apropria viziunea de realitate și a o implementa?

 să conceapă discursuri în care să ofere exemple concrete;

 să se angajeze în discuții individuale cu angajații prin care liderul să cunoască
modul în care fiecare interpretează viziunea lui;
 să folosească discuțiile centrate pe grup, tehnica brainstorming sau tehnica
Delphi, prin care să obțină idei pentru construcția viziunii chiar de la membrii grupului, sau
liderul să lase impresia că aceștia construiesc viziunea organizației, ceea ce oferă o implicare
mai puternică din partea angajaților și o acceptare mai ușoară a implementării ei în viața
organizației. Pentru eficiența acestei metode se impune:
- existența unui cadru propice, de preferință un spațiu exterior organizației, fără
manifestarea unor factori perturbatori în manifestarea creativității participanților;
- ruperea participanților de activitățile curente în care aceștia sunt implicați, întrucât
acestea pot frâna creativitatea;
- urmarea cu strictețe a 8 pași în derularea acestui proces și anume:
1. crearea unei interacțiuni fructuoase;
2. accentuarea sentimentelor de apartenență la grup;
3. crearea unei perspective în acord cu problemele și obiectivele organizației;
4. accesibilitatea liderilor, deschiderea lor către participanți;
5. recunoașterea și rezolvarea conflictelor de idei, de opinii, atunci când ele apar;
6. crearea unei atmosfere entuziaste;
7. precizarea următorilor pași de urmat pentru implementarea viziunii;
8. instituționalizarea procesului prin repetarea lui ori de câte ori este cazul.
Chiar dacă activitățile diferitelor organizații sunt diverse, toate trebuie să-și activeze
membrii pentru a participa și a-și manifesta creativitatea. Astfel, participarea lor va crește, iar
gradul de implicare și loialitate va fi asigurată.

36
 Pot apărea însă și probleme speciale pe care liderii le întâmpină în crearea și
implementarea viziunii, cum ar fi:
 multiculturalismul și diversitatea în organizație;
 pierderea viziunii prin incapacitatea acesteia de a mai corespunde realității;
 necesitatea schimbării viziunii care să încorporeze noi misiuni, noi clienți, noi
tehnologii, noi căi de acțiune îndreptate spre angajați sau parteneri de afaceri;
 transformări care au loc la nivelul liderilor în gândire, în percepția angajaților, în
afectivitate, în experiență etc.;
 manifestarea civismului, care apare ca rezultat al incongruenței dintre formularea
viziunii și incapacitatea liderilor de a o transpune în realitate, din lipsa integrității
profesionale sau morale a liderilor.

Capitolul IV.
Rolul liderilor și al managerilor în organizație

Întrucât activitatea pe care liderul și managerul o desfășoară în cadrul organizației este

extrem de complexă aceștia își pot asuma și juca mai multe roluri succesiv sau simultan. Astfel,
putem identifica:

37
1. Roluri decizionale ce cuprind:
a. distribuitor de resurse;
b. luare de decizii strategice în cazul liderilor și luare de decizii executive, rutiniere, ce
vizează diferite nivele sau structuri organizatorice , în cazul managerilor;
c. de exercitare a puterii diferențiat, în funcție de gradul de manifestare a puterii deținute de
către lider, pe de o parte și de către manageri, pe de altă parte;
d. de recompensare, diferențiat în funcție de obiectivele avute în vedere dar și de persoanele
care fac obiectul recompensării. Evident, aria de manifestare a procesului de recompensare
este mai redusă în cazul managerilor comparativ cu cea liderilor;
e. de sancționare, care se manifestă ca și în cazul rolurilor de recompensare. De regulă,
mijloacele utilizate în exercitarea acestor roluri diferă. Dacă, în cazul managerilor, se
apelează în special la sancțiuni negative, punitive, coercitive, în cazul liderilor, aceștia
folosesc în special, sancțiuni non punitive, bazate pe discuții, critici constructive, amânarea
acordării unor recompense, sprijin moral etc.

2. Roluri informaționale ce cuprind:

a. de transmitere de informații. În cazul liderilor aceștia transmit informații altor lideri,
manageri, acționari, altor persoane semnificative pentru funcționarea eficientă a organizației
și, mai rar angajaților, pe când în cazul managerilor aceștia transmit informațiile tuturor
nivelurilor organizatorice, de la cel mai înalt nivel (liderilor) până la nivelul de bază al
organizației;
b. de primire de informații, rol care se exercită la fel ca și cel de transmitere de informații,
doar că sensul în care circulă informația este opus. În ambele cazuri are o foarte mare
importanță cât, ce, când, cum și cine comunică, întrucât, este vital ca informația care se
transmite sau se primește să fie corectă, clară, exactă, coerentă, la timp, astfel încât, să nu se
creeze blocaje, distorsionări, interpretări deformate sau eronate ale mesajului, care ar
periclita bunul mers al activității;
c. de monitorizare, rol care este mai accentuat în cazul managerilor, întrucât aceștia vor
trebui să țină sub control toate structurile organizatorice, inclusiv pe cea comunicațională.
Din acest punct de vedere, este posibil ca managerii să aibă un ascendent asupra liderilor,
existând riscul ca managerii să decidă la un moment dat ce și cât din informația deținută de
ei va fi transmisă liderilor pentru ca aceștia, în viitor să poată lua decizii corecte. Prin
urmare, bazându-se pe informații trunchiate, uneori chiar eronate, liderii pot lua decizii
inoportune, incorecte, care în timp le-ar putea afecta autoritatea. În consecință și liderii vor
trebui să manifeste acest rol de monitorizare a informației, pentru a putea să-și consolideze
poziția deținută;
d. de purtător de cuvânt, rol regăsit atât la lideri cât și la manageri, cu precizarea că în cazul
liderilor acest rol vizează mediul extern organizației, iar cazul în managerilor ei se orientează
în special, spre interiorul organizației, fiind pe de o parte, purtători de cuvânt pentru lideri, în
relația acestora cu membrii organizației și, pe de altă parte, purtători de cuvânt ai angajaților,
în relația lor cu liderii.

3. Roluri motivaționale, ce se manifestă și în cazul liderilor și al managerilor, doar că

diferența majoră dintre acestea este modul în care ele se exercită. Astfel, dacă liderii
apelează, în special, la rolul de a inspira angajații prin exemplul personal, prin

38
 aprecierea reușitelor acestora, prin exercitarea influenței pozitive, prin viziunea
împărtășită cu aceștia, managerii utilizează, în special, rolul de a stimula angajații, prin
acordarea de recompense materiale, financiare și non financiare determinându-i să își
crească gradul de motivație, de implicare pentru a crește performanța realizată, obiectiv
esențial urmărit de către manageri.

4. Roluri creative. Și în cazul liderilor , dar și al managerilor capacitatea creativă este

necesară, doar că aceasta se manifestă diferit întrucât obiectivele activității acestora
diferă. În cazul liderilor rolurile creative se referă la: crearea viziunii, crearea de sisteme
și structuri, elaborarea de noi idei, noi produse sau servicii, noi tehnici de lucru. În cazul
managerilor, rolurile creative se manifestă în crearea grupurilor, a echipelor de muncă
performante, în găsirea celor mai bune soluții de eficientizare a activității sau a
structurilor organizaționale.

5. Roluri interpersonale. Ținând cont de faptul că și în cazul liderilor, dar și al

managerilor activitatea acestora presupune relaționarea lor cu alte persoane nu este de
mirare că la nivelul lor se manifestă și această categorie de roluri. Acestea cuprind:
a.rolul de reprezentare în exterior, care este exercitat cu predilecție de către lider. Pot exista
și situații în care liderul delegă exercitarea acestui rol către manager;
b. rolul de negociator, ce se exercită diferențiat în funcție de obiectivul sau scopul
negocierii. Dacă, de exemplu, organizația va trebui să negocieze cu o altă organizație
accesul la anumite resurse rolul de negociator va fi realizat de către lider, pe când, dacă
negocierea privește modul de realizare al unui proiect al organizației, negocierea poate fi
realizată de către manager între diferiții participanți la implementarea acelui proiect;
c.rol de soluționare a conflictelor. Și acest rol poate fi jucat de lider și de manager
deopotrivă, doar că el se exercită diferențiat în funcție de natura conflictului, nivelul la care
acesta se manifestă, amploarea sa și caracteristicile participanților. Evident că în
exercitarea acestui rol este foarte importantă prezența sau absența de abilități proprii
liderului și managerului, cum ar fi: capacitatea de înțelegere corectă a situației și a
participanților, capacitatea de comunicare și dialog, empatia. În cazul în care managerul nu
a reușit să soluționeze conflictul, liderul va prelua acest rol, indiferent de natura
conflictului sau nivelul la care acesta se manifestă.

6. Roluri evaluative, ce se regăsesc în cazul ambelor categorii în mod diferențiat în funcție

de aria de manifestare, de natura obiectivelor, sau de tipul celor implicați în evaluare.
Aceste roluri cuprind:
- rolul de evaluare a resurselor;
- rolul de evaluare a realizării obiectivelor;
- rolul de evaluare a structurilor organizatorice și a metodelor de lucru;
- rolul de evaluare a nevoii de schimbare;
- rolul de evaluare a performanțelor.

Evident că exercitarea acestor roluri va atrage după sine luarea de noi decizii,
cum ar fi: continuarea atingerii acelorași obiective sau identificarea altora noi, utilizarea

39
acelorași structuri sau metode de lucru sau înlocuirea lor cu altele noi, mai performante,
păstrarea sau modificarea nivelului de performanță ce trebuie atins.

Capitolul V.
Elemente componente ale relației de conducere și modalitățile
de manifestare ale acestora în organizație

40
 În orice organizație pentru buna funcționare a acesteia, liderii caută mijloace prin care să
determine membrii participanți să acționeze într-un anume mod, în așa fel încât viziunea, scopul
și obiectivele stabilite să fie realizate la un nivel de performanță ridicat. Relația pe care liderii o
stabilesc cu managerii, colaboratorii, angajații este un tip special de relație, numită relație de
conducere sau relație ierarhică care implică următoarele 4 elemente:
 Influență
 Putere
 Autoritate
 Control

Influența

Influența are cea mai largă sferă de cuprindere și constă în acțiunea unui subiect uman de a
determina pe un alt subiect uman să acționeze într-un anumit sens și nu în altul. Influența poate
fi: pozitivă când activitatea celui influențat se desfășoară în sensul intenționat de cel care caută
să exercite influența, nulă când activitatea de influențare nu are nici un rezultat și negativă când
influența are un rezultat opus celui dorit.

Răspunzând la întrebarea de ce oamenii acceptă influența exercitată de către lider, se pot

menționa următoarele motive:
 efectul sugestiv al prestigiului;
 necunoașterea obiceiurilor contradictorii sau a rezultatelor și efectelor unei poziții
contrare;
 nevoia practică de a participa la schimbările sociale și economice ale grupului;
 faptul că încălcarea normelor și legilor este pedepsită;
 conștientizarea dobândirii unor privilegii, avantaje sau beneficii de ordin material,
financiar, social;
 obținerea sentimentului de apartenență la grup și de acceptare de către ceilalți în
cadrul organizației;
 confortul psihic, stabilitatea pe care ți-o oferă lipsa efortului de a lua propriile
decizii cu privire la activitatea desfășurată și neasumarea responsabilității pentru acțiunile
îndeplinite;
 teama, frica de a nu greși sau de a nu suferi consecințele neconformării la
exercitarea influenței.
Direct sau indirect, acești factori au capacitatea de a influența, de a genera conformizarea
creându-se astfel climatul prielnic vieții și activității organizației. Eficiența actului de influențare
este însă strâns legată de anumite condiții. Aceasta depinde, mai întâi, de natura și de calitatea
informației sau mesajului vehiculat, care poate fi adevărat sau nu, util sau inutil în raport cu cel
căruia îi este destinat. Totodată, eficiența influenței este condiționată și de autoritatea

41
instituțională sau neinstituțională, de personalitatea, de statusul și de rolul celui sau celor care
efectuează înrâurirea.
Un rol deosebit de important în procesul influențării îl au și mijloacele și mai ales metodele
utilizate în realizarea înrâuririi.
Se cunosc două căi principale de influențare:
- metoda rațional logică (de persuasiune), care se întemeiază în principal pe o
cunoaștere temeinică a principiilor și regulilor raționării corecte și incorecte și pe
priceperea utilizării acestora, pe cele două căi de afirmare a influenței:
 calea descendentă a influențării rațional logice, care constă în folosirea la
începutul demonstrării unei idei a celor mai puternice și convingătoare argumente,
urmând ca ulterior să fie folosite celelalte argumente de o importanță mai mică
(de exemplu, influențarea atenției);
 calea ascendentă a influențării rațional logice, care cere ca influențarea să
înceapă cu argumente de însemnătate redusă și să culmineze cu argumentul cel
mai convingător (de exemplu, influențarea adeziunii);
- metoda afectiv-emoțională, conform căreia factorul influențator trebuie să
cunoască starea de spirit a celui sau a celor asupra cărora acționează, să cunoască
dominantele temperamentale și caracteriologice, bucuriile, necazurile și aspirațiile majore
ale subiectului supus persuasiunii.
Dale Carnegie, în lucrarea sa „Arta de a reuși în viață” 26 spunea că în momentul adresării
unui om trebuie să se aibă în vedere că nu se vorbește cu o ființă logică, ci cu o ființă emotivă, o
creatură crispată de temeri, animată de orgoliu și de amor propriu.

Puterea

Puterea spre deosebire de influență, vizează doar potențialitatea. Ea reprezintă capacitatea

unei persoane de a-și exercita influența, autoritatea și controlul asupra altei persoane, pentru a o
determina să realizeze o anumită acțiune. Nevoia de putere constituie un factor motivator pentru
cei care caută, doresc să obțină o poziție de lider și care se simt împliniți atunci când reușesc să
realizeze diferite obiective prin alții. Într-o organizație, un lider își manifestă puterea în diverse
moduri. Astfel putem identifica:
 puterea de a recompensa, folosind pentru aceasta fie resurse obiective, fie resurse
subiective;
 puterea de a constrânge, făcând apel fie la elemente punitive, fie la stimulente;
 puterea informațională de care liderul beneficiază, întrucât, la nivelul acestuia se
adună toate tipurile de informații care circulă în organizație, el fiind cel care va putea
folosi aceste informații atunci când, cum și unde va considera de cuviință;

26
Carnegie D., Arta de a reuși în viață, Editura Expres, Deva, 1991.

42
  puterea personală, charismatică, ce provine din anumite calități, abilități personale
înnăscute sau dobândite, care îi înlesnesc accesul la poziția de lider și îl ajută în funcția sa
de conducere.
Existența în cadrul organizației a mai multor nivele organizatorice și manifestarea tuturor
formelor de putere menționate mai sus face ca, în funcționarea organizației să apară o adevărată
structură de putere a căror protagoniști să fie, atât lideri formali, oficiali cât și lideri informali,
neoficiali, care pot genera influențe chiar mai importante decât liderii formali. Neînțelegerile
între acești lideri pot constitui una din cauzele pentru care funcția de conducere să se desfășoare
deficitar iar obiectivele organizației să nu poată fi atinse.

Autoritatea

Autoritatea este o putere legitimă, adică puterea care revine unei persoane în virtutea
rolului sau poziției sale într-o organizație. Pentru a fi completă și eficientă, autoritatea trebuie să
fie acceptată și recunoscută de cei asupra cărora se manifestă. Conformarea la autoritate este de
natură a o confirma ca autoritate reală, în timp ce neconformarea constituie o infirmare a
autorității.
Autoritatea poate izvorî atât din poziția formală a unui individ în organizație, dar și din
capacitatea individuală, din gradul de încredere dobândit față de membrii grupului, din poziția sa
informală. Într-un grup, pentru ca activitatea divizată între mai multe persoane, pe orizontală și
verticală să poată funcționa, este necesar să se definească cât mai clar posibil și să se
consfințească în statute, regulamente și norme, relațiile de influență dintre indivizii care ocupă
anumite poziții în grup, adică să se autorizeze aceste relații.
Max Weber27 a menționat următoarele tipuri de autoritate:
 autoritatea tradițională, când legitimitatea provine din modurile de organizare
stabilite în trecut și care au fost transmise sub formă de tradiție;
 autoritatea charismatică, care nu provine dintr-un anumit sistem de reguli și legi,
ci din calitățile personale ale conducătorului organizației sau grupului;
 autoritatea legal-rațională, când legitimitatea provine din existența unor reguli
impersonale, stabilite rațional care se impun indivizilor din exterior.
Dacă luăm în considerare ultimul tip de autoritate atunci totalitatea relațiilor acceptate
formal de către grup formează structura de autoritate care poate fi concepută ca o mulțime de
relații dintre șef și subalternii săi. Pentru a determina mulțimea indivizilor între care influențele
sunt legitime, grupurile definesc domeniul sau intervalul de control al fiecărui șef, adică
mulțimea persoanelor asupra cărora el are autoritate. Autoritatea este, în general, asimetrică și
tranzitivă. Asimetria autorității constă în faptul că dacă A are autoritate asupra lui B într-o
anumită privință, se presupune că, de regulă, în aceeași privință B nu are autoritate asupra lui A.
În relațiile orizontale, de cooperare, autoritatea este însă de multe ori simetrică. Tranzitivitatea
autorității se exprimă prin faptul că fiecare nivel ierarhic are autoritate nu numai asupra
27
Weber M., The Theory of Social and Economic Organisation, New York, The Free Press, 1947.

43
nivelului ierarhic imediat, ci și asupra tuturor nivelelor ierarhice subordonate acestuia din urmă.
Pentru buna funcționare a organizațiilor există adesea limitări importante ale tranzitivității
autorității.

Controlul

Controlul constituie un element al relației de conducere la care liderul apelează pentru a

evalua în ce măsură influența, autoritatea și puterea sa au avut efectul scontat. Lipsa controlului
implică fie, inexistența unei influențe, fie ineficacitatea ei. Acesta poate fi exercitat de către lider
în mod direct, fie prin reprezentanți. De asemenea, liderul poate face apel la un control:
permanent, periodic sau ocazional, la un control prevăzut sau neprevăzut. Indiferent însă de
modul în care se realizează, în urma sa se vor lua decizii, care vor menține starea de status quo,
fie vor conduce la schimbări de mai mică sau mai mare amploare, ce vor afecta viața
organizației.
Manifestarea tuturor elementelor relației de conducere atrage după sine o serie de reacții,
din partea celor asupra cărora se exercită. Astfel putem identifica:
 angajamentul, ca urmare a acceptării autorității liderului și conformarea la
influența exercitată de către acesta. Cei vizați nu doar că acceptă ceea ce liderul le
propune ci sunt chiar entuziasmați de ceea ce trebuie să facă. Gradul de motivație, de
implicare în activitate este ridicat iar efectele pozitive ale unui astfel de comportament nu
vor întârzia să apară;
 complianța, ceea ce se traduce într-un comportament reticent, în care entuziasmul
și efortul sunt moderate. Cu o astfel de atitudine gradul de motivație, de implicare și de
loialitate a angajaților este scăzut existând în permanență riscul ca aceștia să migreze spre
o altă organizație, în care liderul își exercită relația de conducere în acord cu așteptările
acestora;
 rezistența, ce poate fi ascunsă sau deschisă, situație care atrage după sine efecte
negative în buna funcționare a activității. Angajații nemulțumiți care nu sunt dispuși să
accepte autoritatea liderului, care nu se supun influenței, puterii și controlului acestuia
vor avea de suferit o serie de consecințe nefaste (ostracizare, etichetare, izolare) sfârșind,
de regulă, prin renunțarea la statusul de membru participant al acelei organizații. Doar în
măsura în care vor avea forța de a se constitui într-un grup de presiune vor avea șanse să
modifice situația de fapt și să conducă la schimbarea liderului.

Capitolul VI.
Factori de influență ai leadership-ului.
Reacții de răspuns, de atitudine din partea celor conduși

44
 În realitatea socială practică asistăm la variate modalități de exercitare a funcției de
conducere de către liderii diferitelor grupuri, la multiple atitudini ale liderilor față de colaboratori
și subordonați, față de grup în ansamblul său și față de organizația, firma din care grupul
respectiv face parte. Toate aceste particularități ale comportamentului diferiților lideri definesc
stilul de conducere al acestora.
Stilul de conducere a făcut obiectul diferitelor definiții mai mult sau mai puțin
operaționale. Ne vom opri acum la câteva dintre acestea.
Stilul de conducere reprezintă modul în care liderul înțelege să-și joace rolul
corespunzător statusului său în grup. De asemenea, acesta este expresia teoriilor despre procesul
de conducere, fiind un indicator exterior al filosofiei conducerii, al principiilor de care este
condus liderul în comportamentul său din cadrul grupului.
Cercetarea și studiul diferitelor stiluri de conducere a stat mereu în atenția cercetătorilor
sociali, care au încercat să clasifice, să tipologizeze și să evidențieze variatele stiluri de
conducere regăsite în practica socială.
O serie de cercetări fructuoase întreprinse de R. Lippitt, R.K White și K. Lewin,
influențați de cercetările animate de E. Mayo, au definit trei stiluri principale de conducere28:
a) autoritar, specific conducătorului de tip clasic, distant, care
organizează activitatea, repartizează sarcini și controlează modul de desfășurare a
activității fără a-i consulta în aceste demersuri pe participanți;
b) democratic, specific conducătorului apropiat de participanți care
antrenează întregul grup la organizarea activității, repartiția sarcinilor și luarea deciziilor;
c) permisiv (laisser-faire), specific conducătorului care nu intervine în
organizarea și coordonarea activității grupului, lăsându-l să se autoconducă.

În viața oricărui grup mic de muncă este puțin probabil ca unul din aceste trei tipuri de
conducere să se manifeste în totalitate și în exclusivitate. În majoritatea cazurilor stilul de
conducere efectiv practicat este o combinare a elementelor specifice celor trei tipuri de
conducere. Alegerea unuia sau a altuia din aceștia, sau utilizarea unei anumite combinații este
însă dependentă de o mulțime de factori. Cercetările efectuate în acest domeniu și datele
experimentale care s-au obținut au relevat existența și manifestarea a trei categorii principale de
factori care determină sau influențează stilul de conducere practicat, și anume29:
I. factorii determinanți ai stilului de conducere, între care se pot evidenția:
a) factori macrosociali, exprimând ansamblul influențelor externe, politice, juridice,
economice, culturale și organizaționale care modelează, structurează și restructurează
comportamentul de conducere al liderilor. Între acești factori se pot menționa: importanța și rolul
subsistemului din care face parte grupul în ansamblul sistemului social global, normele și
valorile generale, nivelul general de cultură, conjunctura economică și politică națională, nivelul
de dezvoltare al științei, puterea poziției de care se bucură liderul la un moment dat;
b) factori organizaționali, cum ar fi: importanța și rolul pe care îl prezintă organizația
din care grupul mic de muncă face parte, cultura organizațională concretizată în normele și
valorile specifice organizației și care se impun membrilor grupului;

28
Lewin, K., Psychologiedinamique. Lesrelationshumaines, Paris, P.U.F, 1959, p. 221.
29
Dabu, R., Ielics B., Sociologia industrială, Editura de Vest, Timișoara, 1995, p. 124-129.

45
 c) factori intrinseci sarcinii, întrucât sarcina constituie un important factor de
structurare a grupului și a vieții de grup. Dintre aceștia menționăm: importanța și rolul sarcinii
care condiționează prestigiul grupului, importanța activității desfășurate, exigențele cantitative și
calitative ale sarcinii, structurarea sarcinii, modul de formulare și explicare a acesteia;
d) factori de grup, în această categorie fiind vorba de compoziția grupului
(omogenitatea sau eterogenitatea grupului din punct de vedere al vârstei, sexului, nivelului de
pregătire profesională, nivelului de cultură, mediului de rezidență, mediului de proveniență etc),
personalitatea și caracteristicile psihosociale ale participanților, modul de percepere al grupului,
a structurilor, tradiția grupului, (normele și modelele comportamentale stabilite prin tradiție);
e) factori care țin de personalitatea liderului, cum ar fi: competența profesională a
liderului, structura temperamental-caracterială, trăsăturile de personalitate dominante.
II. factori caracteristici ai stilului de conducere care descriu și contribuie la
explicarea comportamentului specific al liderului aflat într-o anumită situație de conducere. În
cadrul acestei categorii de factori se pot distinge:
a) autoritarismul, care reprezintă gradul de concentrare a puterii la nivelul liderului.
D.Katz și R.L.Kahn consideră că, dacă puterea executivă este repartizată la fel în organizarea de
tip autocratic și în cea de tip democratic, adică în acord cu structura piramidală de autoritate,
diferențele apar în distribuirea puterii, în sensul că, în cazul tipului democratic ea se repartizează
uniform în întreaga masă a organizației, a grupului după principiul ”un membru un vot”, în timp
ce, în organizarea de tip autocratic atât distribuirea puterii cât și puterea legislativă și de accedere
la luarea de decizii este repartizată tot în conformitate cu piramida autorității, ea concentrându-se
spre vârful acesteia30;
b) directivitatea, care evidențiază modul de stabilire și repartizare a sarcinilor putându-
se înregistra un grad mai mare sau mai mic de libertate. Cu alte cuvinte, fie sarcina și modul de
îndeplinire a ei este foarte strict precizată de către lider și impusă fiecărui participant, fie
stabilirea și detalierea sarcinii și a modului de realizare a acesteia este lăsată la voia membrilor
grupului, liderul având în vedere și valorificând la maximum capacitatea mărită a acestora de
autoactualizare;
c) relațiile lider-membrii, exprimă tipul de relații informale pe care liderul, de cele
mai multe ori, în mod intenționat și controlat le impune membrilor grupului. În funcție de aceste
relații se conturează și structura socio-afectivă, preferențială în cadrul grupului. Aceste relații pot
fi apropiate sau distante, pot favoriza sau, dimpotrivă, bloca intercomunicarea; pot asigura, crea
un climat psihosocial pozitiv sau, dimpotrivă, determină un climat psihosocial negativ, tensional
și conflictual cu efecte novice asupra eficienței activității grupului;
d) orientarea liderului în raport cu problemele grupului și cu cele ale organizației
din care acesta face parte, adică înclinația acestuia spre cunoașterea și rezolvarea problemelor
grupului pe care-l conduce (un asemenea lider fiind mai apreciat, mai stimat, mai iubit de către
membrii participanți), sau, dimpotrivă, înclinația spre cunoașterea și rezolvarea problemelor de
ansamblu ale organizației, spre propriile probleme ale grupului condus, căzând pe un plan

30
Katz, D., Kahn, R.L., The Social Psychology of Organisations, Willey, New-York,1966,p.139.

46
secundar. Lipsa atenției pentru problemele grupului apare și în cazul în care liderul este
preocupat, în primul rând, de conștietizarea propriilor probleme și rezolvarea acestora. În
ultimele două cazuri menționate, un asemenea lider ajunge ca după o perioadă mai lungă sau mai
scurtă de timp să fie marginalizat și, în final, respins fie, prin înlocuirea sa cu un alt lider formal,
fie cu liderul informal al grupului. O asemenea situație dă naștere unei atmosfere conflictuale în
cadrul grupului, creându-se un teren propice pentru acțiunea grupurilor de presiune cu efecte
negative asupra funcționării performante a grupului;
e) tehnicile de conducere folosite, care desemnează mijloacele și instrumentele
utilizate de lider pentru a coordona activitatea grupului și a putea corecta la timp deficiențele
care apar. Acestea pot fi variate și diverse (persuasiune – motivare – mustrare; angajare
personală – rugăminte – recompensă; ordin – sancțiune; ordin – recompensă), utilizându-se în
funcție de situația de conducere, de motivația liderului și membrilor participanți, de natura
scopurilor ce urmează a fi atinse, de mărimea și durata de existență a grupului.
III. factorii perceperii subiective a stilului de conducere de către membrii grupului,
care exprimă de fapt efectele stilului de conducere adoptat asupra grupului. Aceste efecte
determină din partea membrilor participanți luarea anumitor atitudini subiective față de lider și
stilul său de conducere, atitudini reflectate printr-o serie de indici și indicatori:
o statusul sociometric al liderului în cadrul grupului, care exprimă poziția ocupată de
lider în cadrul structurii sociometrice a grupului;
o statusul preferențial, care exprimă într-o formă sintetică reflectarea stilului de
conducere în planul relațiilor afective dintre membrii participanți și lider;
o gradul de încredere în lider sub aspectul capacității acestuia de a coordona eficient și
competent activitatea grupului, înlăturând elementele cu caracter disfuncțional care ar împiedica
buna funcționare a grupului.

Importanța cercetărilor întreprinse în domeniul organizării și conducerii grupurilor de

muncă, a organizațiilor, nu constă doar în profilarea principalelor tipuri sau stiluri de conducere,
sau în evidențierea principalelor categorii de factori care condiționează și influențează stilul de
conducere practicat, ci și în determinarea fenomenelor psihosociale complexe, a modificărilor și
schimbărilor ce pot apare în cadrul structurilor și proceselor de grup ca urmare a stilurilor de
conducere adoptate. De pildă, s-a evidențiat prin cercetări întreprinse pe diverse grupuri
experimentale că stilul autoritar produce două tipuri de reacții:
o apatie și dependență, ce inhibă spiritul creativ și duce la stagnare în dezvoltarea
personalității umane, la creșterea rigidității și conformismului individual și de grup;
o frustrare și agresiune față de lider sau față de o terță persoană, ce determină un nivel
foarte scăzut de satisfacție cu certe efecte negative asupra performanței individuale și de grup.

De asemenea, s-a concluzionat că prezența sau absența conducătorului de grup are o

influență deosebită asupra comportamentului participanților. Astfel, în cazul stilului de
conducere autoritar, proporția de timp pe care grupul o petrece efectiv în activitatea productivă
este mai mare în prezența conducătorului și mai mică în absența sa. În cazul grupului condus
democratic cantitatea de timp petrecută în activitatea productivă este mai constantă, scăzând

47
foarte ușor în absența conducătorului. În grupul condus permisiv, cantitatea de timp folosită
pentru realizarea propriu-zisă a sarcinii este scăzută, atât în prezența conducătorului cât și în
absența lui. Iată deci, că atitudinea membrilor participanți față de utilizarea timpului de muncă
diferă în funcție de utilizarea unuia sau altuia din stilurile de conducere practicate.
S-a constatat că și moralul grupului – ca fenomen psihosocial, variază și el semnificativ
în raport cu stilul de conducere adoptat. Astfel, el este mai ridicat în grupurile conduse
democratic și mai scăzut în cele conduse autoritar și permisiv.
În ceea ce privește responsabilitatea, K. Lewin apreciază că în sistemele autocratice
responsabilitatea se constituie mai mult la nivelul conducătorului, pe când în cele democratice ea
este a grupului ca un întreg, iar în cele permisive ea este distribuită printre membrii grupului ca
entități separate. În general, sistemele autocratice generează mai mult un tip limitat de
responsabilitate, punându-se accent mai mult pe disciplină și cel mult pe o responsabilitate
profesională, în timp ce sistemele democratice favorizează apariția unor responsabilități
superioare: responsabilitatea eficacității și eficienței generale a activității, bazată pe însușirea
obiectivelor grupului și a organizației din care acesta este parte componentă. Fără o interiorizare
a obiectivelor, nu se poate depăși sistemul ierarhic, autoritar care se caracterizează, în principal,
prin aceea că în cadrul său membrii participanți muncesc împreună, dar aceștia sunt motivați și
recompensați diferit.

Capitolul. VII.
Principalele criterii în evaluarea leadership-ului
În realitatea practică, modul de manifestare al procesului de leadership este extrem de
divers, determinat în mare măsură de stilul de leadership practicat, de modul în care liderii

48
înțeleg să-și joace rolurile care le revin, de gradul lor de implicare în activitatea organizației
conduse.
Toate aceste aspecte se vor concretiza în atingerea unui anumit nivel de performanță, în
realizarea cu succes sau nu a obiectivelor avute în vedere la constituirea organizației.
Iată de ce, activitatea și comportamentul liderilor trebuie supuse procesului de evaluare
pentru a putea identifica nivelul de performanță atins de lideri, pentru a sesiza eventualele
disfuncționalități în exercitarea funcției de conducere și a lua măsurile care se impun pentru
îmbunătățirea performanței obținute.
Dar ce reprezintă acest proces de evaluare?
Evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care liderii, managerii,
colaboratorii, salariații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin în raport cu postul ocupat31.
Procesul de evaluare a performanțelor este definit de Robert Bosquet ca fiind ”un
ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor, într-un sistem de ierarhie
managerială, privind comportamentul profesional al personalului firmei” 32. În această definiție,
deși este caracterizată noțiunea de evaluare, nu se face referire la frecvența aprecierilor, la natura
informațiilor și la procedurile concrete utilizate în evaluare. O definiție mai completă este cea
dată de P. Lemaître care definește evaluarea ca fiind ”operațiunea de elaborare periodică a
bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate
și a măsurilor necesare a fi luate în viitor”33. Prin urmare, evaluarea:
- este o operațiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp.
Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator cât și
pentru cel evaluat;
- este un bilanț al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin raportare la obiectivele
stabilite de șeful ierarhic;
- permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;
- presupune discuții cu personalul oferind prilejul unui schimb de opinii între evaluator și
evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte
cuprinse în formularul de evaluare.
Pentru ca procesul de evaluare a performanțelor profesionale să fie cât se poate de
obiectiv, trebuie să se apeleze la criterii și standarde de performanță. De ce la ambele elemente?
Întrucât, dacă standardele arată nivelul dorit al rezultatelor ce trebuie obținute, criteriile vizează
caracteristicele personale ale angajaților ce ocupă diferite posturi și care trebuie să determine
atingerea nivelului dorit al rezultatelor. Pentru a răspunde la întrebarea cât de eficient este un
angajat în postul pe care îl ocupă trebuie realizată comparația între criterii și standarde. Dar, la
alegerea celor mai semnificative criterii de performanță trebuie să se pornească de la stabilirea
prealabilă a obiectivelor ce trebuie îndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi următoarele surse de
informații: cerințele clientului; activitățile care fac obiectul muncii; descrierea postului ;
planurile strategice ale organizației; responsabilitățile sau obiectivele șefului ierarhic; opiniile
celor care execută activități similare.
Pentru ca procesul de evaluare a performanțelor să fie eficient, criteriile de performanță
alese trebuie să fie34:
- precis formulate, să nu presupună generalități;
31
Ielics, B., Valorificarea resurselor umane în cadrul firmei, Editura Eurostampa, Timișoara, 2001, p. 239.
32
Bosquet, R.,  Fondaments de la performance humaine dans l'entreprise, LesEditionsd'Organisation, 1989, p.101.
338
Lemaître, P., Appréciation du personnel et entretientbilan, LesEditionsd'Organisation, 1983, p. 67.
34
Goodson, J. R., McGee, G.W., Enhancing Individual Perceptions of Objectivity in Performance Appraisal, in
Journal of Business Research 22.4, 1991, p.295-296.

49
 - în număr limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la
obținerea unor valori medii, a căror relevanță este mult diminuată;
- clar enunțate, astfel încât să fie înțelese atât de evaluatori cât și de cei evaluați;
- ușor de observat, măsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai
mult diminuată;
- aplicabile tuturor subiecților care dețin aceiași funcție sau funcții similare și își
desfășoară activitatea în condiții comparabile.
Standardele de performanță, ca elemente de referință în aprecierea rezultatelor, asigură
evidențierea gradului în care au fost îndeplinite activitățile. Ele stabilesc ce trebuie să facă
angajații și cât de bine, exprimându-se prin indicatori ca:
- cantitate (cât de mult sau cât de multe);
- calitate (cât de bine sau cât de complet);
- cost (care va fi cheltuiala implicată);
- timp (când va fi realizat obiectivul);
- utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate);
- mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).
Apare însă o dificultate în exprimarea exactă a standardelor, dar și a criteriilor de
performanță. Astfel, nu în toate cazurile rezultatele pot fi individualizate prin volumul de piese,
numărul de operații executate, valoarea vânzărilor etc. Aceasta face ca în evaluarea
performanțelor să fie întâlnite două situații: fie se exagerează aspectele de ordin cantitativ ,
aprecierea fiind bazată doar pe acestea , ignorându-se și alte elemente de ordin calitativ (de
exemplu în cazul profesorilor, evaluarea ia în considerare cu preponderență elemente de ordin
cantitativ: număr de cărți, lucrări publicate, dar nu se acordă importanță și valorii acestora sau
calității procesului didactic), fie evaluarea se realizează doar formal, în cadrul ei criteriile de
performanță avute în vedere fiind: școala absolvită, vechimea, dificultatea muncii etc., iar
standardele de performanță sunt stabilite doar teoretic, ”de ochii lumii”, ele nefiind luate, de fapt,
în considerare, la evaluare.
Pentru a se evita asemenea situații, standardele trebuie stabilite anticipat începerii
activității, astfel încât fiecare angajat să știe ce se așteaptă de la el. În același timp, pentru fiecare
standard trebuie precizate calificativele și conținutul fiecăruia în parte. De regulă, sunt folosite
următoarele calificative, ale căror semnificații sunt:
- foarte bun, de excepție (FB)- persoana este atât de bună în îndeplinirea criteriilor
funcției, încât este nevoie de o apreciere specială;
- bun (B)- performanța se situează în limitele superioare ale standardelor și ale
performanțelor realizate de ceilalți salariați;
- satisfăcător (M)- performanța este la nivelul minim al standardelor sau puțin
deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanțelor ce trebuie atins chiar
și de salariații mai puțin competenți sau lipsiți de experiență;
- slab (S)- performanța este sub limita minimă a standardelor, existând posibilitatea
îmbunătățirii performanțelor într-un viitor apropiat;
- foarte slab (FS)- performanța este cu mult sub standard. În acest caz se pune în
mod serios problema dacă persoana respectivă se mai poate îndrepta și dacă mai poate fi
menținută pe acel post.
Corespunzător celor cinci calificative menționate se mai pot utiliza și calificative
cantitative de genul: în foarte mare măsură, în destul de mare măsură, în destul de mică măsură,

50
în foarte mică măsură, deloc cu referire la gradul în care este îndeplinit standardul de
performanță luat în considerare.
În ceea ce privește evaluarea liderilor și a performanței acestora putem avea în vedere
mai multe criterii de evaluare cum ar fi:
a) rezultatele obținute- de care beneficiază și angajații;
b) manifestarea puterii- ce se poate manifesta în 3 direcții:
-discreționar, arbitrar;
- rațional, obiectiv;
- irațional, afectiv, subiectiv;
c) manifestarea autorității- prezența sau absența delegării;
d) modul de luare a deciziilor- individual, colectiv;
e) autoritarismul- gradul de concentrare a puterii și a luării deciziilor;
f) directivitatea- strictețea sau larghețea în determinarea și delimitarea sarcinilor;
g) natura relațiilor lider-membrii- aceste relații pot fi: apropiate/distante,
formale/informale cu consecințe asupra climatului psihosocial (consens-conflict);
h) tehnicile de conducere folosite- persuasiune, motivare, mustrare, angajare
personală- rugăminte- recompensă, ordin-sancțiune, ordin- recompensă,
manipulare;
i) manifestarea încrederii și respectul reciproc prin :
- suport cognitiv și emoțional;
- modul în care își petrec timpul în organizație;
- modul în care reacționează la evenimente critice;
- limbajul și simbolurile folosite;
- măsurile pe care le aplică;
j) credibilitatea;
k) promovarea colaborării, cooperării versus competiției;
l) încurajarea proceselor de învățare și inovare;
m)atitudinea față de schimbare.
Toate aceste criterii, dar și altele, pot fi utilizate în procesul de evaluare. Alegerea unora
sau a altora depinde de obiectivele procesului de evaluare, de natura activității desfășurate, de
calitatea celor care derulează întregul proces de evaluare. Dealtfel, calitatea procesului de
evaluare depinde în mare măsură și de metodele de apreciere folosite. Acestea sunt foarte variate,
fiecare bazându-se pe diferite proceduri de evaluare. Niciuna dintre ele nu poate fi considerată
perfectă. Fiecare își are propriile avantaje și dezavantaje. Una este mai potrivită pentru realizarea
unui obiectiv, pentru un anumit tip de activitate, alta pentru un alt obiectiv sau tip de activitate.
Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor.
A. Korman, notează că 87% din companiile S.U.A. folosesc acest tip de procedură de apreciere 35.
În esență, sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau
nu o anumită calitate. Principiul de bază constă în evaluarea subiecților separat, la fiecare aspect
dintr-un grupaj care cuprinde setul de însușiri ale angajaților, specifice unei anumite profesii. De
exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conține: cantitatea
muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipă etc.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde externe. În acest context, fiecare individ va constitui un caz
particular și va fi apreciat în mod independent și nu raportat la grup.
35
Korman, A.K., Industrial and Organizational Psychology, PrenticeHall, Inc.New Jersey, 1971.

51
 Scalele de evaluare cunosc o mare varietate în ce privește tehnica de proiectare. Se
disting totuși două tipuri principale: scale de evaluare grafice și scale de evaluare cu pași
multiplii.
Mai jos sunt prezentate câteva tipuri de scale de evaluare grafică, exemplificându-se și
modalitățile în care se poate nota calitatea performanței obținute de către lideri.

a). Calitatea
superioară inferioară

5 4 3 2 1

b). Calitatea 5 4 3 2 1

c).

Criterii de Nivel de performanță

performanță Superior Mediu Inferior
Manifestarea
autorității
Manifestarea puterii
Directivitatea
Încrederea
Credibilitatea
Deschiderea
Flexibilitatea

Scalele de evaluare cu pași multiplii constă în alcătuirea unei liste de aspecte, fiecare
detaliată pe câteva grade de la 5 la 9. Sarcina evaluatorului este aceea de a marca pentru fiecare
aspect, căsuța care corespunde cel mai bine comportamentului celui evaluat 36. Iată un exemplu de
astfel de scală:

Dimensiuni Niveluri de performanță

profesionale Foarte ridicat Ridicat Mediu Scăzut Foarte scăzut

Pregătire
profesională
-cunoștințe
-experiență

36
Pitariu, H. D., Managementul resurselor umane: măsurarea performanţelor profesionale, Editura ALL,București,
1994, p. 42-43.

52
Autoritarism

Permisivitate
Flexibilitate
Credibilitate

Deschidere
față de nou

Se mai utilizează scala standardizată sau cum mai este denumită: scală de evaluare de
la om la om. Cum sugerează și denumirea, ea utilizează un set de repere standard, persoane
plasate ca elemente de referință pentru comparare. Evaluatorul trebuie să compare persoana
evaluată cu indivizii – reper înscriși pe scală și pe care îi cunoaște bine.
În raport cu un anumit criteriu de performanță, de exemplu: inițiativă, iată cum arată o
astfel de scală standardizată:

Ionescu Popescu Toma Ivan Lazăr

foarte slab slab mediu bun foarte bun

Evaluarea se face pentru Bălan, coleg cu cei cinci indivizi – reper.

Scala pe puncte este un alt tip de scală ușor de manevrat și cu eficiență mare. Aceasta
cuprinde o listă de adjective care descriu persoana evaluată, evaluatorul marcând în această listă
doar pe cele care definesc subiectul evaluat. Se acordă un +1 adjectivelor favorabile și -1 celor
nefavorabile, astfel încât prin însumare persoana evaluată să obțină un anumit scor care o va
plasa într-o ierarhie.
Un exemplu de scală pe puncte este redat în figura de mai jos:

Marcați cu ”X” numai acele adjective care descriu persoana evaluată

-prietenos -tenace -egoist
-harnic -serviabil -radical
-retras -zgârcit -lacom
-agresiv -crud -încăpățânat
-corupt -disprețuitor -săritor

Deși scalele de evaluare sunt ușor de construit și de aplicat deseori conduc la rezultate
eronate. Calificativul descriptiv folosit pe scala de evaluare poate fi înțeles și interpretat diferit
de evaluatori. De asemenea, se pune un prea mare accent pe factorii de personalitate în dauna
aspectelor de muncă asociate cu performanța.
Prin urmare, se poate concluziona că fidelitatea și validitatea scalelor de evaluare sunt
destul de reduse, ceea ce face ca aplicarea acestei metode de apreciere să fie limitată trebuind a fi
completată cu alte metode de evaluare.

53
 Spre deosebire de scalele de evaluare, care tratează fiecare subiect evaluat ca o
individualitate, metodele comparative operează cu grupuri de indivizi care sunt comparați unii cu
alții. Rezultatul aplicării acestor metode este o ierarhizare a indivizilor în funcție de rangul
dobândit prin comparare.
Pe lângă scalele de evaluare și sistemele comparative se mai utilizează în procesul de
evaluare listele și scalele comportamentale, tehnica incidentelor critice, notarea binară, lista de
responsabilități etc.
Indiferent de metoda de evaluare aleasă, în procesul de evaluare se face apel la elaborarea
unui instrument de evaluare, cel mai uzitat fiind chestionarul. Acesta cuprinde un ansamblu de
întrebări cu ajutorul cărora are loc operaționalizarea criteriilor de evaluare avute în vedere, astfel
încât să le putem cuantifica și să transformăm aspectele calitative în dimensiuni cantitative.
Mai jos se prezintă un astfel de instrument de evaluare, capabil să exprime în mod
obiectiv aprecierile managerilor, colaboratorilor, angajaților privind activitatea liderului.

Chestionar de evaluare

Bună ziua!

Realizăm o cercetare sociologică privind activitatea liderului din firma dvs. Vă rugăm să
răspundeți la întrebările următorului chestionar. Pentru o măsurare exactă avem nevoie de
răspunsurile dvs. sincere. Totodată, vă asigurăm că vă sunt garantate anonimatul și
confidențialitatea.
Vă mulțumim!

Q1. Căt de des apelează liderul la autoritatea cu care a fost investit?

1 2 3 4 5

f. des des uneori rar f. rar

Q2. Cât de des folosește următoarele mijloace de motivare?

1 2 3 4 5
a. economice

f. des des uneori rar f. rar

b. emoționale

f. des des uneori rar f. rar

c. comunicaționale

f. des des uneori rar f. rar

54
Q3. În ce măsură aveți încredere în deciziile luate de lider?

1 2 3 4 5

f. mică mică potrivită mare f. mare

Q4. Cât de încrezător este în forțele proprii?

1 2 3 4 5

f. încrezător încrezător destul de încrezător neîncrezător f.neîncrezător

Q5. Câtă încredere manifestă față de membrii grupului?

1 2 3 4 5

f. multă multă potrivit puțină f. puțină

Q6. În ce măsură își bazează autoritatea pe :

1. charismă 1 2 3 4 5

f. mică mică potrivită mare f. mare

2. experiență 1 2 3 4 5

f. mică mică potrivită mare f. mare

3. competență 1 2 3 4 5

f. mică mică potrivită mare f. mare

4. coerciție 1 2 3 4 5

55
 f. mică mică potrivită mare f. mare

5. mijloacele legale 1 2 3 4 5
cu care a fost
investit
f. mică mică potrivită mare f. mare

Q7. Cât de des apelează liderul la influența sa?

1 2 3 4 5

foarte des des uneori rar foarte rar

Q8. Pe o scală de la 1 la 5, unde ați situa următoarele tipuri de suport acordate de lider (dacă este
cazul)?

1. profesional 1 2 3 4 5

2. personal 1 2 3 4 5

3. afectiv 1 2 3 4 5

4. comunicațional 1 2 3 4 5

Q9. Liderul reușește să soluționeze conflictele:

1 2 3 4 5

56
 niciodată rar uneori des de fiecare dată

Q10. Evaluați pe o scală de la 1 la 5 orientarea liderului spre:

a. competiție 1 2 3 4 5

b. colaborare 1 2 3 4 5

Q11. Cât de des acceptă idei inovative venite de la membrii grupului?

1 2 3 4 5

f. des des rar f. rar niciodată

Capitolul VIII. Teorii psihologiste. Teoria trăsăturilor

Au existat de-a lungul timpului numeroase preocupări în a determina prin ce se
caracterizează un lider de succes și astfel, s-au emis diferite ipoteze cu privire la însușirile pe
care ar trebui să le posede un asemenea lider. Unii, au emis ipoteza că pentru a fi un bun lider
trebuie să ai anumite abilități înnăscute și că, prin urmare, dacă nu le ai nu poți deveni lider.
Alții, plasându-se în extrema cealaltă au susținut că n-ar fi nevoie de calități înnăscute, ci prin
educație, formare profesională, experiență de muncă și de viață, oricine poate să devină lider. Au

57
lansat astfel, conceptul de self-made-man, care, în anumite condiții favorabile poate fi la
îndemâna oricărei persoane ce își dorește suficient de mult să obțină poziția de lider.
Deși, practic, este imposibil de dovedit, se pare că anumiți oameni au avut calități
înnăscute pentru a fi conducători (vezi cazul lui Napoleon Bonaparte, Adolf Hitler, Henry Ford,
pentru a aminti doar câțiva). Intuiția lor, abilitatea de a înțelege contextul și a folosi resursele
avute la dispoziție, simțul realității și altele i-au scos în evidență.
Între anii 1920 și 1930, studiile din domeniul conducerii s-au focalizat asupra încercării de
a identifica trăsăturile personale ce diferențiază liderii de nonlideri. Această abordare de conținut
(centrată pe ceea ce este un lider eficient, și nu pe cum se conduce eficient) deschide calea
tentativelor de demistificare a conducerii, plecând de la premisa că nu oricine poate conduce, iar
cel făcut pentru a conduce prezintă anumite particularități fizice, de personalitate și sociale –
predictori ai eficienței sale în funcție.
Teoria trăsăturilor elaborată prin anii 40 susținea că există trăsături personale
(inteligență, energie fizică, bunăvoință, putere de convingere etc) care sunt esențiale în
leadership, punând sub semnul întrebării posibilitatea pregătirii pentru a deveni lider. Eventual,
pregătirea i-ar ajuta pe cei care au aceste calități înnăscute, de a deveni lideri performanți.
În cadrul altor investigații de referință, E. Ghiselli a studiat 8 trăsături de personalitate
(inteligența, inițiativa, abilitatea de supraveghere, siguranța de sine, afinitatea pentru lucrători,
spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) și 5 trăsături de motivație (nevoia de
securitate a locului de muncă, nevoia de recompensă bănească, nevoia de putere asupra altora,
nevoia de autoactualizare, nevoia de împlinire ocupațională). În baza cercetărilor efectuate,
autorul citat a ierarhizat trăsăturile menționate în următoarele grupe:
 caracteristici foarte importante, în ordine: abilitatea de supraveghere, nevoia de împlinire
ocupațională, inteligența, autoactualizarea, siguranța de sine, spiritul decis;
 caracteristici de importanță moderată, în ordine: lipsa nevoii de securitate, afinitatea
pentru lucrători, inițiativa, lipsa nevoii de recompense bănești, maturitatea;
 caracteristici lipsite de importanță: masculinitatea-feminitatea.
Pe coordonatele aceleiași abordări a trăsăturilor leadership-ului, R. Stotgill a evidențiat, tot
ca urmare a unor cercetări efectuate în întreprinderi industriale, trăsăturile ce caracterizează
liderii de succes și anume:
 puternica orientare spre asumarea de responsabilități și angajarea plenară în îndeplinirea
sarcinilor;
 tenacitate în urmărirea scopurilor stabilite;
 spirit îndrăzneț și originalitate în rezolvarea problemelor;
 dorința de manifestare a inițiativei în diverse cadre sociale;
 autoîncredere și personalitate puternică;
 disponibilitate pentru acceptarea consecințelor acțiunilor și deciziilor altor persoane;
 promptitudine în absorbirea stresului și disponibilitate pentru tolerarea frustrărilor și
amânărilor;
 abilitatea de influențare a comportamentului altora și capacitatea de structurare a relațiilor
interpersonale, astfel încât să faciliteze atingerea scopurilor aflate „la îndemână”.

58
 Deși teoria trăsăturilor este relativ veche și unii cercetători consideră că este depășită,
totuși cercetările continuă. În studii mai recente, Warren Bennis, în anii 80 încearcă identificarea
unor arii de competentă și anume:
 captarea atenției – abilitatea de a comunica astfel scopul, direcția încât să atragă adepți;
 exprimarea esenței – abilitatea de a crea și comunica semnificații clare și inteligibile;
 credibilitatea – capacitatea de a fi o sursă veridică și consistentă de informații;
 autocontrolul – capacitatea de a se cunoaște pe sine, de a-și folosi aptitudinile,
cunoscându-și atât punctele forte cât și limitele.
Dacă ar fi să rezumăm, calitățile personale care ar recomanda o persoană să ocupe poziția
de lider, am putea spune că cele mai frecvente trăsături și abilități ce se întâlnesc la liderii de
succes sunt:
1. Vitalitate și rezistență fizică. Entuziasm în muncă, pasiune.
2. Inteligență și judecată în acțiune. Aceasta din urmă înseamnă capacitatea efectivă de
rezolvare a problemelor, de a face design-ul strategiilor, de fixare a priorităților și gândire
rațională și intuitivă. Poate că cea mai importantă componentă a ei este capacitatea de a evalua
potențialitățile colegilor și ale oponenților.
3. Dispoziția (voința) de a accepta responsabilități. Aceasta înseamnă impulsul de a lua
inițiativa într-o situație socială, de a păși înainte când nimeni nu vrea. O definiție a
conducătorului afirmă că, într-un grup aflat sau nu într-o situație critică, șef devine acela care
iese în față, preia conducerea, își asumă responsabilitatea.
4. Competență la sarcină, cunoștințe în legătură cu sarcina, specificul activității firmei sau
colectivului.
5. Înțelegere față de subordonați și pentru nevoile lor.
6. Abilitatea de a lucra cu oamenii, corelată cu inteligența și judecata în acțiune, precum
și cu înțelegerea față de subordonați. Esența acestei abilități constă în percepția socială –
capacitatea de a aprecia corect pregătirea sau rezistența subordonaților, de a se mișca în direcția
dată, de a ști când anume disensiunile sau confuzia afectează voința grupului de a acționa și de a
înțelege sensibilitățile.
7. Nevoia de a realiza, de a munci pentru a înfăptui ceva valoros.
8. Capacitatea de a motiva, de a determina oamenii la acțiune, de a întări încrederea.
9. Curaj, hotărâre, fermitate.
10. Capacitatea de a inspira.
11. Capacitatea de a convinge (flexibilitate în exprimare, limbaj bogat).
12. Capacitatea de a administra (a organiza, a decide, a stabili priorități).
13. Încrederea că ceilalți vor reacționa pozitiv; capacitatea de a-și asuma riscurile; de a face
față inevitabilelor ostilități.
14. Ascendență, dominanță, asertivitate (hotărâre).
15. Adaptabilitate.
16. Are prestigiu profesional.
17. Este el însuși o personalitate creativă
18. Receptiv la idei și soluții. Atitudine creatoare.
19. Apreciază omul după realizările deosebite, nu după alți factori de personalitate.
20. Simpatizat de colectiv.

59
 21. Manifestă comportament orientat spre solidaritate și progres colectiv.
22. Conduce prin adaptarea stilurilor de conducere la situație, în special la nivelul de
dezvoltare al subordonatului.
23. Extravertit.
24. Sociabilitate peste medie.
25. Tipul de reacție la frustrare: perseverent în depășirea obstacolelor; nu își face reproșuri
la nesfârșit (nu culpabilizează, nu se autoînvinovățește fără motiv).
26. Bun autocontrol al emoțiilor (nu-și dă frâu liber nici furiei, nici bucuriei, nici
disperării). Răbdător.
27. Bună capacitate a cunoașterii de sine.
28. Încredere în sine.
29. Are siguranță de sine și inspiră încredere.
30. Își asumă riscuri.
31. Loial (devotat, nu trădează).
32. Empatic. Sensibil față de problemele oamenilor.
33. Are inteligență socială, ceea ce înseamnă:
a. percepție socială:
a1. percepție de sine corectă (inclusiv cum îl văd alții, percepția oglindă);
a2. percepție de altul (simte care este statutul, poziția socială a celorlalți);
b. transpătrundere a relațiilor sociale: își dă seama care sunt prieteniile (cine cu cine este
prieten) și respingerile (cine față de cine este ostil);
c. sensibilitate, acomodare interpersonală: manevrează relațiile de grup pentru a crește
moralul, a îmbunătății situațiile.
34. Tolerează complexitatea situațiilor, îi face față, nu devine panicat sau neajutorat.
35. Nivel scăzut al nevrotismului (nevrotismul înseamnă fatigabilitate emoțională, sau cât
de repede îi cedează nervii, iritabilitate, variabilitate a dispoziției afective).
36. Vederi largi.
37. Stabilitate ca factor de caracter, ceea ce înseamnă că este previzibil, știi la ce să te
aștepți de la el.
38. Fluență în exprimare.
39. Diplomație.
40. Rezistență la stres.
Există și trăsături ce ar putea împiedica o persoană să devină un lider eficient, printre cele
mai importante fiind perceperea ei de către colaboratori ca fiind neinformată și neimplicată sau
ca fiind extrem de rigidă.
Cercetările au arătat că persoanele care au eșuat ca lideri aveau unul sau mai multe din
trăsăturile pe care Morgan McCall și Michael Lombardo (1983) le numesc „defecte fatale”:
 insensibilitate față de problemele celorlalți;
 aroganță;
 răceală în relațiile interpersonale;
 ambiție nemăsurată;
 incapacitate de delegare de sarcini;
 incapacitate de a gândi strategic;

60
  dependență de un sfătuitor sau grup de presiune;
 lipsă de probitate.
Cel mai frecvent s-a eșuat din cauza insensibilității față de colaboratori sau subordonați,
dar defectul cel mai grav a fost perceput ca fiind lipsa de probitate.
Cercetările empirice au arătat că leadership-ul este un proces dinamic, ce variază de la o
situație la alta, cu schimbări în comportamentul liderului, adepților sau a situației. De aceea,
chiar dacă anumite trăsături ar putea să ajute sau să deranjeze într-o situație dată, nu există
stabilit un set universal de trăsături care să-i garanteze celui care le posedă o carieră de succes.
Deși contestată de mulți teoreticieni și cercetători, teoria trăsăturilor are meritul de a
permite deducerea logică a ideii că liderii au șanse reale, prin prisma anumitor trăsături de
personalitate și caracteristici fizice, să fie lideri de succes, capabili să practice un leadership
eficient și să mobilizeze puternic subordonații pentru obținerea unei performanțe ridicate.
Un alt merit al teoriei este că aceasta susține utilizarea testelor de personalitate și a
interviurilor în selecția și promovarea liderilor, urmărindu-se cu ajutorul listelor de trăsături
modul de potrivire a calităților și abilităților candidaților cu poziția vizată.
Controversată și abandonată de teoreticieni, teoria „Omului Mare” în conducere își
conservă și azi caracterul de universalitate, în sensul în care, convingerea că anumite trăsături și
capacități personale ale liderului condiționează eficiența acestuia în multe situații, nu a putut fi
complet eliminată din nici o abordare a conducerii.
Mai mult decât atât, mai recent, autori ca DuBrin A.J. 37 vorbesc despre un nou stil de
conducere, cel carismatic. Astfel, autorul inventariază caracteristicile liderilor carismatici, într-un
gest de integrare a concepțiilor promovate de-a lungul timpului în literatura de specialitate:
- liderii carismatici își inspiră oamenii printr-o viziune, oferindu-le acestora imaginea unei
perspective de succes și precizând pașii care trebuie parcurși pentru a ajunge acolo;
viziunea dă sens, atrage, motivează și mobilizează oamenii;
- liderii carismatici stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală, împărtășindu-le
oamenilor viziunea și direcțiile de acțiune într-o manieră expresivă, simbolică prin
mesaje cu o mare încărcătură emoțională; ei fac apel la analogii și metafore pentru a
angaja gândirea, imaginația și valorile oamenilor, fascinează și coagulează sentimente,
idei, aspirații și valori, concepând și relatând anecdote și povestiri pilduitoare adaptându-
și permanent stilul de comunicare în funcție de particularitățile, nevoile și interesele
auditoriului;
- liderii carismatici au capacitatea de a inspira încredere grupului; maniera expresivă în
care își prezintă viziunea convinge oamenii de propria hotărâre în înfăptuirea ei; aceștia
sunt într-atât de siguri de integritatea liderului, încât ar fi dispuși să-și riște propriile
cariere în urmărirea viziunii propuse de el;
- liderii carismatici au capacitatea de a-i face pe oameni să se simtă capabili de a acționa în
direcția viziunii; folosind dimensiunea motivațională și tehnicile de comunicare, liderul
carismatic sporește încrederea membrilor în resursele lor și în valoarea recompenselor
asociate eficienței;
- liderii carismatici sunt persoane dinamice, energice, orientate spre acțiune, evidențiindu-
se ca modele pentru membrii grupului pe care îl conduc;
- liderii carismatici au o bogată expresivitate emoțională și sugerează, prin comportamentul
lor verbal și non verbal apropierea față de oameni; în discurs și în interacțiune cu
37
DuBrin, A.J., Leadership-Research, Findings, Practice and Skills, Houghton Mifflin Company, Boston, 1998.

61
 membrii grupului, liderul carismatic își exprimă fără rezerve emoțiile pozitive sau
negative;
- liderii carismatici idealizează riscul; viziunea, direcția lor de acțiune este proiectată în
viitor, este o cale nebătătorită care va duce la un rezultat nou; o astfel de ”călătorie”
implică numeroase riscuri, majoritatea complet imprevizibile; dar capacitatea și curajul
de a înfrunta și a-și asuma riscul sunt premisele succesului;
- liderii carismatici abordează strategii neconvenționale în obținerea succesului: tipuri noi
de organizare a oamenilor și a afacerii, stil diferit și unic de vestimentație și prezentare
etc.;
- liderii carismatici se autopromovează; ei își prezintă și descriu în mod public abilitățile și
nu uită să-și treacă în revistă succesele anterioare.
House susține că lider carismatic este orice persoană sub conducerea căreia se obțin
anumite rezultate la un nivel deosebit și enumeră următoarele efecte de tip carismatic (apud
Robbins, 1998)38: membrii grupului au încredere în corectitudinea convingerilor liderului;
convingerile membrilor grupului sunt similare celor ale liderului; acceptarea directă, fără
îndoieli, a liderului; afecțiunea față de lider; dorința membrilor de a-și asculta liderul, de a se
supune voinței acestuia; identificarea cu liderul; implicarea emoțională a membrilor în misiunea
propusă de lider; sentimentul membrilor grupului că sunt capabili să îndeplinească sau să
contribuie la îndeplinirea misiunii.

Capitolul IX. Teorii comportamentale. Modelul Blake – Mouton

După anii 50 ai secolului trecut studiile din domeniul conducerii au început să dea atenție
modelelor de comportament al liderilor.

38
Robbins, S.P., Organisational Behaviour. Concepts. Controversies. Applications, Prentice-Hall, New-Jersey, 1998.

62
 Spre deosebire de abordările centrate pe trăsături, care încearcă să răspundă la întrebarea
„Cine este un lider eficient?”, studiile focalizate pe comportament încearcă să ofere răspuns
pentru problema „Ce fac liderii eficienți?”.
Studiile influente în acest domeniu au fost realizate în aceeași perioadă de timp (anii 1940-
1950) în Statele Unite ale Americii și sunt cunoscute în literatura de specialitate sub denumirea
de „Studiile Universității Ohio” (Ohio State Studies) și „Studiile Universității Michigan”
(University of Michigan Studies).
Studiile Universității Ohio au pornit de la identificarea a aproximativ 1800 de exemple
specifice de comportamente de conducere, reduse mai apoi la 150 de itemi descriptivi ai funcției
de conducere incluși într-un chestionar (cf. Spector, 2000)39. În cadrul cercetării, membrii
echipelor au fost solicitați să își descrie superiorii, iar șefilor li s-a cerut să se evalueze pe
dimensiunile conducerii. În baza analizei factoriale a datelor colectate, au fost desprinse două
aspecte importante ale conducerii, numite de cercetători „inițierea structurii” (initiating structure)
și „considerarea” (consideration).
Inițierea structurii este o dimensiune care definește comportamentele de conducere
preocupate în principal de stabilirea și precizarea modalităților și mijloacelor de îndeplinire a
scopurilor grupului și de coordonarea activității membrilor acestuia (altfel spus, stabilirea
sarcinilor, repartizarea lor, specificarea procedeelor de lucru, programarea activităților,
clarificarea expectanțelor membrilor echipei). Considerarea reflectă comportamentul orientat
spre motivarea membrilor echipei pentru a accepta obiectivele acesteia și pentru a lucra în
direcția lor, cu menținerea armoniei în grup și a satisfacției membrilor. Liderul care valorizează
aceste aspecte creează un mediu de lucru prietenos, se preocupă de binele fiecăruia și face mici
favoruri grupului.
Au rezultat astfel mai multe modele dimensionale care figurează pe axele celor două
dimensiuni. Unul dintre cele mai cunoscute modele este modelul Blake – Mouton, a cărui
variantă din 1964 este reprezentată mai jos:

Ridicată DORNIC SĂ PLACĂ MOTIVANT

PREOCUPARE

39
Spector,P.E,Industrial and Organisational Psychology.Research and Practice,John Willey and Sons,New-
York,2000.

63
 PENTRU
RELAȚII ADMINISTRATOR

Scăzută PASIV ASERTIV

Scăzută PREOCUPARE PENTRU REZULTATE Ridicată

Vom lua în considerare în continuare câteva din caracteristicile fiecărui tip de leadership
nominalizat în figură:
Liderul dornic să placă
Vrea să fie agreat de colaboratori
Evită conflictele deschise
Ajunge să-i flateze pe ceilalți pentru a obține rezultate
Îi pasă de oameni
Are tendințe să conducă bazându-se pe devotamentul subordonaților
Este dispus să acorde „o mână de ajutor”
Motivantul
Face față cu calm conflictelor
Delegă clar
Ia decizii atunci când este necesar
Ajută colaboratorii și subordonații să-și îmbunătățească performanțele
Agreează stabilirea clară de țeluri și acționează pentru îndeplinirea lor
Agreează planurile de acțiune, pe care le monitorizează
Implică subordonații în luarea deciziilor care îi afectează
Pasivul
Nu face mai mult decât i se cere de către superiori
Rezistă la schimbare
Acuză pe ceilalți, „tinerii din ziua de azi”, guvernul, parlamentul, președinția etc., pentru
„condițiile intolerabile în care își desfășoară activitatea”
Devine delăsător dacă nu este controlat
Este foarte preocupat de statul profesiei și propriul său statut
Este foarte atent la greșelile pe care le comit alții
Critică mereu
Asertivul

64
Vrea ca lucrurile să se facă așa cum spune el
Spune, dictează și nu ascultă
Nu-i pasă de sentimentele și opiniile celorlalți
Este agresiv dacă este provocat
Pune accent pe controlul subordonaților
Dirijează activitatea ferm spre rezultate
Administratorul
Lucrează „ca la carte”
Menține starea existentă de lucruri
Este mai mult conștiincios decât creativ sau inovator
Este ferm
În raporturile cu subordonații stilul liderului depinde hotărâtor atât de personalitatea sa cât și de
vechimea în funcție. La începutul activității în funcția de conducere există tendința de a explica
cu lux de amănunte celorlalți ce au de făcut, apoi, în timp se trece spre comportarea „motivantă”,
se lasă celorlalți libertatea de a decide cum și când să-și facă treaba.
Într-un alt stadiu se solicită din partea subordonaților doar un feedback pozitiv sau negativ
asupra activității și li se cere să demonstreze un interes autentic.
În final, un subaltern automotivat poate fi lăsat să-și facă treaba așa cum crede de cuviință
(deși acest lucru nu este valabil pentru toți subordonații).
Pentru fiecare tip de comportament din modelul Blake – Mouton se pot percepe semne ale
unui comportament nepotrivit față de subordonați sau față de persoane cu poziții similare.
Exemple de folosire a unui comportament asertiv nepotrivit de către lider:
a) La un subordonat
Subordonatul poate să adopte un rol pasiv, de genul „dacă șeful nu mă ascultă, nu voi face
treaba decât dacă îmi cere în mod special să o fac”. Dacă aveți un subordonat pasiv analizați dacă
este comportarea lui normală sau dacă nu cumva a cauzat-o liderul. Subordonatul poate să
reacționeze ocolindu-și șeful și împărtășindu-și ideile altor persoane ce se arată interesate (din
organizație sau dinafara ei). Ar putea fi un protest sau chiar o „rebeliune” pe față a
subordonaților.
b) La un egal
Unii pot răspunde tot în termeni asertivi și se naște un conflict de tip pierdere/câștig. Alții
pot aplana situația nerăspunzând puternic, dar subminând în mod subtil autoritatea celui în cauză.
Exemple de folosire a unui comportament „dornic să placă” nepotrivit de către lider:
a) La un subordonat – contrar așteptărilor unor „manageri preocupați”, cei mai mulți
oameni nu sunt motivați de flatare.

65
 b) La un egal – colegul care este întotdeauna de acord cu liderul când este de față, dar în
absență, îl subminează.
Studiile Universității Ohio concep posibilitatea formării a patru stiluri de conducere din
combinarea celor două dimensiuni: considerare redusă cu inițiere intensă de structură,
considerare intensă cu inițiere slabă a structurii, considerare și inițiere de structură reduse,
respectiv considerare și inițiere de structură intense.
Studiile efectuate la Universitatea Michigan au clasificat liderii în două categorii, în funcție
de accentul pe care aceștia îl plasează pe producție sau pe angajați, concepând cele două
categorii ca dimensiuni ale unui continuum. Această concepție implică faptul că un lider nu
poate combina ambele orientări în stilul de conducere, ci poate fi orientat predominant într-o
direcție sau alta de acțiune.
Liderii centrați pe producție (production/ task centered) stabilesc standarde înalte de
performanță și au grijă ca ele să fie atinse, organizează sarcinile cu atenție și indică metodele de
lucru, monitorizând îndeaproape activitatea membrilor echipei.
Liderii centrați pe oameni (employeecentered) încurajează participarea angajaților la
stabilirea obiectivelor și la alte decizii de grup, consolidând încrederea și respectul reciproc.
Concluzia studiilor realizate la Universitatea Michigan a fost aceea că liderii centrați pe
oameni au rezultate mai bune.
A fost elaborat astfel un alt model, modelul continuumului stilurilor de conducere a lui
Tannenbaum – Schmidt. O reprezentare schematică a acestui model este redată mai jos:

Rezultate Relații

Autocratic Paternalist Consultativ Democratic

Spune Vinde Implică Determină

Nu după mult timp s-a constatat că, de fapt, interesul liderilor pentru rezultate sau relații nu
poate fi separat, liderii având ambele preocupări, doar că acestea se regăsesc în proporție diferită
în comportamentul liderilor în funcție de:
 aria de libertate lăsată subordonaților în luarea deciziilor;
 modelul de procesare a informațiilor;
 modelul de rezolvare conflictelor;
 modelul de acțiune în realizarea sarcinilor etc.
Astfel în figura de mai jos este prezentat modelul continuumului stilurilor de conducere într-o
formă mai elaborată a modelului din 1973.

66
 Dacă am putea extinde continuumul cât mai spre dreapta, astfel încât orice influență de
leadership să dispară, am obține stilul „laissez-faire” (sau „fără opreliști”) de conducere.
Acesta nu apare pe continuum pentru că acesta nu este, de fapt, un stil de conducere, așa-
zisul lider lăsând subordonații să facă tot ce vor.
Există în realitate un astfel de stil? Probabil nu în modul cel mai pur. Ne putem gândi însă
la un grup de cercetători într-un domeniu oarecare, foarte buni specialiști în domeniul lor, asupra
cărora directorul institutului, care are altă specialitate sau se ocupă numai de problemele
administrative ale instituției, nu exercită nici o influență reală asupra cercetătorilor din subordine.
Liderii democratici, deși ei sunt cei care iau decizia finală, încurajează participarea
subordonaților la luarea deciziei. Membrii grupului sunt respectați și sfatul lor este luat în
considerare și evaluat cu obiectivitate.
Ca avantaje ale acestui tip de lideri putem menționa:
 participarea la decizie ajută membrii grupului să înțeleagă problemele, să accepte sau
chiar să susțină decizia liderului;
 participarea îi determină pe membrii grupului să fie conștienți de propria importanță și
de faptul că și ideile lor pot fi valoroase;
 când subordonații înțeleg și apreciază procesul prin care se ia decizia ei pot să
determine și pe cei care nu sunt de acord cu decizia să o accepte;
 participarea oferă liderului și subordonaților să reconcilieze părerile divergente asupra
obiectivelor;
 participarea oferă posibilitatea subordonaților de a fi coparticipanți la luarea deciziei
de grup.

67
 Din nefericire și stilul democratic își are limitele și constrângerile sale. Constrângerile pot
fi de exemplu de timp, decizia luată cu consultarea membrilor necesitând un timp mai îndelungat
decât decizia luată de lider. De asemenea, subalternii pot pune la un moment dat la îndoială
competența liderului și să-și supraevalueze aportul la luarea deciziei.
Liderul autocratic este poziționat în diagramă în colțul din stânga. Acest tip de lider ia
singur deciziile și descurajează participarea membrilor la luarea deciziei.
Sunt persoane care adoptă acest stil ce se potrivește personalității lor, dar de multe ori un
astfel de lider le este impus membrilor grupului de forul ierarhic superior. Nefiind acceptat de
membrii grupului el este nevoit să ia singur deciziile.
Ca avantaj major, acest stil permite luarea rapidă a deciziilor.
Schmidt și Tannenbaum disting patru factori care influențează stilul de conducere adoptat
de lider și susțin practicarea unui stil flexibil de conducere, în raport cu starea reală a acestor
factori. Este vorba de:
 particularitățile liderului – valori, convingeri etc. De exemplu, un lider care consideră
că membrii echipei sale au un cuvânt de spus în adoptarea unei decizii și are încredere în aceștia
va opta pentru un stil de conducere ce conferă un grad mai mare de autonomie și autoritate
subordonaților;
 particularitățile subordonaților – cunoștințe, abilități etc. Subordonaților caracterizați
prin competență, capacitate de a tolera ambiguitatea unei sarcini sau situații, identificarea cu
obiectivele organizației, li se poate oferi o mai mare libertate de decizie și acțiune;
 particularitățile situației – cultura organizației, natura sarcinii, caracteristicile
obiectivelor de atins etc. De exemplu, o organizație care valorizează și mizează pe contribuțiile
angajaților ei îi va implica activ în luarea deciziilor și adoptarea direcțiilor de acțiune;
 presiunea timpului. Dacă aceasta impune o adoptare rapidă a deciziei, nu mai există
condiții pentru a implica membrii echipei în analize și dezbateri.
Modelul continuumului stilurilor de conducere descrie trei variante principale de exercitare
a conducerii, cărora le corespund trei modele de lideri (trei tipuri de atitudini în conducere), care
își verifică eficiența în funcție de tendințele factorilor descriși mai sus și de disponibilitatea
liderului de a se adapta lor.
Stilul autoritar definește situația în care puterea este concentrată în mâinile unei singure
persoane – liderul. Acesta adoptă deciziile și le anunță membrilor echipei, de la care se așteaptă
să le urmeze îndeaproape. Conducerea nu este preocupată de părerile și atitudinile subordonaților
față de decizia adoptată, ci de îndeplinirea de către aceștia a sarcinilor prevăzute și de atingerea
obiectivelor fixate (orientare spre sarcini).
Stilul participativ presupune ca liderul să ia deciziile împreună cu membrii grupului
(orientare spre oameni). Variantele acestui tip sunt: stilul consultativ (liderul solicită opiniile și
argumentele membrilor echipei înainte de a lua o decizie definitivă, dar el are ultimul cuvânt de
spus și decizia îi aparține), stilul orientat spre consens (liderul ascultă opiniile membrilor echipei
și încurajează discuțiile de grup pe marginea diferitelor argumente aduse, dorind ca decizia finală

68
să fie susținută și împărtășită de toți, chiar dacă acordul nu este total) și stilul democratic (liderul
cere opinia fiecărui membru al echipei și supune la vot decizia finală, astfel încât ea să reflecte
nevoile, interesele, argumentele grupului).
Stilul permisiv(laissez-faire) descrie liderul care își deleagă întreaga autoritate membrilor
grupului. Membrilor grupului li se specifică și repartizează sarcinile de lucru, ei având libertatea
de a decide cum își îndeplinesc aceste sarcini, în limitele normelor și politicii organizației, iar
liderul nu se implică decât atunci când este solicitat în acest sens.
Robbins40 (1998) notează contribuțiile de la începutul anilor ’90 ale unei serii de cercetători
din Finlanda și Suedia (Ekvall și Arvonen) în direcția completării modelului comportamental al
conducerii. Convinși de faptul că managementul actual se confruntă cu un mediu mai mult sau
mai puțin predictibil decât cel care caracteriza organizațiile anilor ’60, aceștia introduc
dimensiunea comportamentală orientată spre dezvoltare (developmentoriented) ce ar fi specifică
liderilor care valorizează experimentarea de strategii noi, caută idei inovatoare, generând și
implementând schimbarea. Ekvall și Arvonen au găsit sprijin pentru ideea lor în Finlanda și
Suedia.

Capitolul X. Teorii comportamentale . Grila leadership-ului

40
Robbins, S.P., Organisational Behaviour. Concepts. Controversies. Applications, Prentice-Hall, New-Jersey, 1998.

69
 Grila conducerii (leadership/ managerial grid) elaborată de Blake și Mouton (1964) (apud
Vlăsceanu, 1993)41 pornește de la aceleași două orientări distincte ale comportamentului de
conducere: oameni versus sarcini, relații umane versus productivitate/ profit. De această dată nu
le regăsim ca limite ale unui continuum (reprezentare ce sugerează posibilitatea ca orientarea
predominantă într-o direcție să excludă preocuparea pentru cealaltă), ci ca dimensiuni care se
integrează simultan în comportamentul de conducere (reprezentare ce avansează posibilitatea ca
stilul de conducere să reflecte ambele preocupări, în funcție de necesitățile organizației la un
moment dat).
Grila de reprezentare a stilurilor de conducere cuprinde două axe (dimensiuni):
 axa orizontală, care evaluează preocuparea conducătorului pentru rezultate
(calitatea produselor/ serviciilor, performanța, profitul, îndeplinirea misiunii etc.);
 axa verticală, care evaluează preocuparea conducătorului pentru oameni (susținerea
membrilor echipei, cultivarea unor relații profesionale bazate pe respect și
încredere, preocuparea pentru securitatea posturilor angajaților etc.).
Principalele stiluri sunt definite de combinația în diferite proporții a interesului pentru
rezultate și oameni. În figura de mai jos se reprezintă aceste stiluri.

41
Vlăsceanu.M, Psihosociologia organizațiilor și conducerii, Editura Paideia, București, 1993.

70
Sursa: Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași, 2004, p.277.

Conducerea centrată pe sarcină (authority- compliance) dovedește o preocupare maximă

pentru rezultate (9) și una redusă pentru oameni (1). Liderul cu o astfel de orientare se
concentrează asupra maximizării producției, exercitându-și puterea și autoritatea, impunându-le
oamenilor sarcinile și metodele de lucru. Membrii echipei sunt tratați ca simple instrumente de
producție care nu trebuie să facă decât ceea ce li se spune, așa cum li se spune. În cazul în care
nu reușesc să-și îndeplinească eficient sarcinile, ei trebuie înlocuiți. Dacă apar conflicte
interpersonale, acestea sunt, de regulă, soluționate prin aplicarea sistemului de sancțiuni.
Conducerea „populistă” (country club management) presupune o preocupare redusă pentru
rezultate (1) și una maximă pentru oameni (9). Liderul își concentrează atenția și eforturile în
direcția asigurării unui climat de lucru favorabil, armonios, în care oamenii să se simtă
confortabil. Premisa acestui stil este aceea că, dacă oamenilor li se oferă toate condițiile pentru a
fi mulțumiți, ei vor lucra mai eficient și vor obține o bună performanță.
Conducerea „secătuită” (impoverished management) reflectă o preocupare minimă atât
pentru rezultate (1), cât și pentru oameni (1). Liderul nu face decât atât cât este nevoie pentru a-și
menține postul în cadrul organizației, abordând problemele pe măsură ce apar, în absența vreunei
strategii de lucru și a unor raporturi de colaborare cu subordonații. Acest stil este întâlnit frecvent
în cazul persoanelor aflate în pragul pensionării sau al celor care, ratând în mai multe rânduri
șansa de a promova în posturi superioare de conducere, și-au pierdut entuziasmul, motivația și
energia, fiind preocupate mai mult de atenuarea sentimentelor de nedreptățire și eșec personal.

71
Acest stil este complet ineficient, iar persoana care îl abordează este considerată incompetentă
pentru postul de conducere.
Conducerea moderată (middle of theroad management) manifestă preocupare medie atât
pentru atingerea rezultatelor vizate la un nivel adecvat de performanță (5), cât și pentru
asigurarea unui climat de muncă satisfăcător și menținerea moralului membrilor echipei (5).
Liderul care adoptă acest stil își îndeplinește sarcinile de conducere încercând să obțină un
compromis, o „cale de mijloc” între exercitarea autorității și grija acordată satisfacției
angajaților. Liderul este preocupat de menținerea echilibrului în atenția și efortul investite în
dirijarea oamenilor și a rezultatelor pe care aceștia trebuie să le obțină, dar fără a încerca să
introducă vreo schimbare în starea de lucruri existentă, ci conformându-se acesteia.
Conducerea centrată pe grup (team management) este puternic preocupată atât de rezultate
(9), cât și de oameni (9). Liderul consideră că rezultatele cele mai bune se pot obține prin
participarea angajaților la toate fazele procesului de urmărire a unui obiectiv (fixarea
obiectivului, stabilirea metodelor și procedurilor de lucru, selecția oamenilor etc.). Astfel,
angajații organizației pot înțelege care este miza și pot dezvolta un interes personal, individual, în
atingerea obiectivelor organizaționale. Liderul înțelege că problemele productivității și
performanței pot fi integrate cu cele umane prin munca în echipă, printr-un efort de grup care
presupune participarea și implicarea membrilor în soluționarea problemelor apărute și în
procesul de luare a deciziilor. Liderul stimulează și încurajează contribuțiile și inițiativele
subordonaților, cultivând încrederea și respectul reciproc în contextul colaborării. Situațiile
conflictuale sunt confruntate și soluționate în cadrul discuțiilor deschise, în care liderul nu
încearcă să restabilească ordinea, ci mai degrabă, oferă sugestii, acționând ca mediator și
facilitând comunicarea între părțile implicate.
Astfel descrisă, grila stilurilor de conducere sugerează că liderul centrat pe munca în
echipă (9.9) are cele mai mari șanse de a conduce eficient. De altfel, autorii grilei au adus
argumente în favoarea acestui stil și au prezentat date care arată că o conducere centrată pe grup
(echipă) înregistrează rezultate pozitive atât în domeniul producției, cât și în cel uman:
performanță sporită, rată scăzută a absenteismului și a fluctuației de personal, nivel înalt de
motivație și satisfacție a angajaților (Hersey și Blanchard, 1979)42.
Cu toate acestea, numeroase studii subliniază faptul că nu există un stil optim, aplicabil
oriunde și oricând, iar unul sau altul dintre stilurile de conducere ar trebui recomandate numai în
urma unei investigații atente a situației de conducere. Grila conducerii nu sugerează însă că
liderul adoptă în mod mecanic, automat, un stil sau altul, ci că acesta își construiește ori își
adaptează stilul la situație, în baza unei percepții asupra acesteia și aplicând o serie de principii
ale comportamentului uman pentru a obține rezultatele dorite în condițiile date.
Stilurile descrise mai sus nu sunt singurele posibile, iar variantele acestea tipice se regăsesc
rar în situațiile obișnuite de conducere. Mai des, vor fi întâlnite stiluri de conducere în cadrul
cărora se pot sesiza tendințe spre una sau alta dintre aceste „extreme”. În urma cercetărilor
realizate, Blake și Mouton au demonstrat că liderii au un stil dominant de conducere (stilul

42
Hersey.P,Blanchard.K.H., Life Cycle Theory of Leadership,Training and Development Journal, Iunie. P. 94-100.

72
folosit cu cea mai mare frecvență) și un stil auxiliar, de rezervă, la care apelează ori de câte ori
nu reușesc să obțină rezultatele dorite aplicând stilul dominant.
Grila leadership-ului a fost folosită cu succes în tehnici de dezvoltare organizațională. Ea
permite liderilor o reflexie serioasă asupra a ceea ce înseamnă nivel ridicat de competență
profesională, ajutându-i să se deplaseze de la poziția conducătorului secătuit (1.1) spre poziția
conducătorului centrat pe grup (9.9) ce are cel mai înalt grad de dezirabilitate.

Capitolul XI. Abordări posibile în teoriile situaționale. Modelul

valorilor concurențiale

73
 Una dintre criticile aduse teoriilor comportamentale se referă la faptul că acestea își
promovează conceptele ca universal aplicabile, în timp ce organizațiile există în variate forme și
mărimi, fiecare desfășurând activități diferite și operând în felurite contexte.
Teoriile contingenței (situaționale) adaugă un nou element analizei modului de
conducere a oamenilor într-o organizație – contextul, situația în care este exercitată conducerea.
Liderii de succes trebuie să fie capabili să identifice particularitățile contextului (mediului) și să-
și adapteze comportamentul de conducere astfel încât acesta să vină în întâmpinarea nevoilor
indivizilor și ale situației respective.
Cele 3 stiluri de conducere „clasice”, larg cunoscute cel puțin ca noțiuni – stilul autoritar,
democratic sau prin cooperare și laisser-faire / demisionar / permisiv / libertar – sunt mai degrabă
un efect al structurii de personalitatea celui care conduce, decât al situației concrete. Dacă v-aș
întreba care din ele este cel mai bun, cele mai mari șanse sunt ca să răspundeți că stilul
democratic. Într-adevăr, opinia cea mai răspândită este aceea că există un „stil bun”, cel
democratic și două „indezirabile”, „rele”, „neproductive” – autoritar și permisiv. Nimic mai
greșit.
Valoarea stilului de conducere nu este intrinsecă acestuia, supracontextuală, ci un stil este
indicat sau nu în funcție de anumiți factori situaționali. Aceștia vor trebui luați în considerare
când apreciem adecvarea stilului de conducere la situație: termenul limită, solicitările postului /
funcției / sarcinii de rezolvat, climatul din organizație, competențele, așteptările superiorilor,
colegilor și subordonaților.
Fred Fiedler, profesor de psihologie și management la Universitatea din Washington, a
studiat mai bine de 30 de ani eficiența organizațională și a conducerii în diferite organizații. În
baza acestor studii a elaborat teoria contingenței (situațională), care postulează nonexistența
unui model optim, ideal, de conducere a oamenilor, ci se apreciază că cel mai bun stil de
conducere este determinat de situația în care acționează liderul.
Succesul sau eșecul unui lider într-o situație depinde de măsura în care stilul său de
conducere este adecvat particularităților ei, respectiv de măsura în care reușește să controleze
situația. Controlul exercitat asupra situației poate fi intens, moderat sau redus . Cu cât controlul
exercitat de lider e mai mare, cu atât situația îi este mai favorabilă.
Teoria analizează trei aspecte ce ar putea prefigura situația în care acționează liderul:
 relațiile lider-membrii (cât de bine se înțelege liderul cu membrii grupului) –
dimensiunea relațiilor lider – membrii este esențială și asigură un potențial de
control asupra situației mai mare decât celelalte două la un loc;
 structura sarcinilor (sarcinile de lucru sunt structurate sau vagi, nestructurate);
 puterea poziției liderului (câtă autoritate deține liderul).
Fiedler a introdus principiul adecvării liderului la situație (theleader-match concept) și a
conceput un program de training pentru manageri (LeaderMatch), încredințat fiind că șeful
trebuie să modifice situația pentru a se potrivi stilului său de conducere. Conform acestui
principiu, liderii preocupați de sarcină au cele mai bune rezultate, atât în situațiile de control

74
intens, cât și în cele de control redus, liderii preocupați de relații obțin rezultate notabile în
situații de control moderat, iar liderii socioindependenți acționează eficient în situații de control
intens.
Robert House a elaborat teoria rutei spre obiectiv (path-goal theory) – teorie situațională
a conducerii eficiente a cărei principală aserțiune, în contrast cu teoria lui Fiedler, este aceea că
liderul trebuie să-și modeleze stilul în funcție de factorii situaționali.
House a ales acest nume pentru teoria sa considerând că principala sarcină a liderilor este
aceea de a dirija și instrui membrii echipei pentru alegerea celor mai bune rute spre atingerea
obiectivelor lor. „Cele mai bune rute” înseamnă rutele care merg (și) în direcția atingerii
obiectivelor organizaționale. „Obiectivele lor” înseamnă obiectivele care prezintă interes pentru
membrii organizației – climat de muncă agreabil, realizare personală, promovare.
Liderul (stilul său) va fi acceptat de subordonați în măsura în care este perceput ca o sursă
de satisfacții și va avea potențial motivațional în măsura în care satisfacția este legată de
performanță / productivitate (liderul facilitează, sprijină și recompensează eficiența în activitate a
subordonaților). Liderul eficient este acela care armonizează obiectivele angajatului subordonat
cu obiectivele organizației.
Teoria rutei spre obiectiv pornește de la presupunerea că liderii sunt suficient de flexibili
pentru a-și putea schimba stilul de conducere după cum impune situația. Sunt propuse două
seturi de factori situaționali care mediază eficiența liderului în obținerea unor rezultate relevante
pentru organizație, în echipa pe care o conduce:
 caracteristicile membrilor echipei: locul controlului (cât de mare control consideră
că au asupra mediului în care lucrează), experiența și competența în sarcina
percepută (cât de bine cred că pot îndeplini sarcinile ce le revin), caracteristicile
personale ale membrilor influențează percepția acestora asupra mediului de lucru și
asupra liderului;
 factorii de mediu, care nu pot fi controlați de membrii echipei, dar influențează
îndeplinirea sarcinilor și satisfacția consecutivă: structura sarcinii (sarcini
structurate versus sarcini nestructurate), sistemul autorității din cadrul organizației
și echipa de lucru.
Conform teoriei rutei spre obiectiv, liderul trebuie să evalueze factorii situaționali și să
abordeze stilul de conducere care se pretează cel mai bine acestora (cf. DuBrin, 1998).43 Sunt
identificate astfel 4 stiluri de conducere.
Stilul directiv este cel în care liderul face cunoscut subordonaților săi ceea ce așteaptă de
la ei și le indică modul în care trebuie să-și îndeplinească sarcinile; accentul e pus pe activitățile
formale - planificare, organizare și control. Stilul directiv este adecvat cazurilor în care sarcina
subordonaților este nestructurată, ambiguă (factor de mediu) sau când subordonații simt că nu se
pricep la ceea ce au de făcut ori atunci când preferă să li se spună ce au de făcut (caracteristică a
membrilor).

43
DuBrin, A.J. Leadership-Research, Findings, Practice andSkills, HoughtonMifflin Company, Boston, 1998.

75
 Stilul suportiv definește un lider prietenos și abordabil, preocupat de bunăstarea
subordonaților săi și de crearea unui climat de lucru agreabil. El este adecvat cazurilor în care
membrilor echipei le lipsește încrederea în sine, sau atunci când activitățile lor sunt lipsite de
satisfacții.
Stilul participativ presupune ca liderul să se consulte cu membrii echipei și să le solicite
sugestiile înainte de a lua o decizie. Acest stil este potrivit situațiilor în care sarcinile pe care
membrii trebuie să le îndeplinească sunt interesante, incitante, dar neclare, sau atunci când
angajații folosesc proceduri neadecvate ori iau singuri decizii greșite.
Stilul orientat către realizări este cel în care liderul fixează obiective îndrăznețe pentru
membrii echipei sale, se așteaptă de la aceștia să lucreze la cel mai înalt nivel de eficiență și le
face cunoscută încrederea în capacitatea lor de a răspunde expectanțelor sale. Acest stil este
adecvat în cazul sarcinilor interesante, dar neclare, nestructurate și atunci când membrii echipei
urmăresc realizarea profesională.
Majoritatea teoriilor precedente privind conducerea (teoria contingenței, teoria rutei spre
obiectiv) abordează liderul tranzacțional, care orientează sau motivează angajații în direcția
atingerii scopurilor stabilite, prin clarificarea rolului acestora și în baza solicitărilor impuse de
sarcini. Conform opiniei lui Robbins, S.P.44 cele două concepte nu definesc abordări opuse ale
actului de conducere. Orientării conducerii tranzacționale spre susținerea motivației și a
moralului membrilor echipei, liderul transformațional îi aduce în plus efectul de catalizare a
intereselor imediate ale acestora, inspirându-i, stimulându-i intelectual, captându-le respectul și
considerația. Ca rezultat, membrilor echipelor transformaționale le pasă unii de ceilalți, ei se
stimulează reciproc din punct de vedere intelectual, se inspiră unul pe celălalt și se identifică cu
scopurile echipei. Conducerea transformațională induce și sporește angajamentul membrilor
echipei, implicarea activă a acestora în urmărirea obiectivelor, loialitatea lor față de colegi și
organizație.
Carisma constituie atributul esențial al liderului transformațional. În cadrul acestei teorii și
în practica de training organizațional, Avolio și Bass (1991) (apud Bass, 1999) 45 au decis
înlocuirea termenului „carismă" prin expresia „influență idealizată" (idealized influence),
desemnând capacitatea de a exercita influență în planul idealurilor celorlalți sau în planul unor
chestiuni mai importante decât viața însăși (de exemplu, datoria morală față de propria țară).
În teoria liderului transformațional, accepțiunea termenului „carismă" cuprinde
caracteristicile definitorii ale acestui tip de conducere (Bass, 1990, apud Robbins, 1998):
 inspirarea oamenilor prin comunicarea unor așteptări mari ale liderului, utilizarea
simbolurilor pentru a concentra și focaliza eforturile, verbalizarea obiectivelor
importante într-o manieră simplă;
 stimularea intelectuală a membrilor echipei prin promovarea acțiunilor inteligente,
a raționalității și prin abordarea atentă a problemelor;

44
Robbins, S.P., OrganisationalBehaviour. Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall, New Jersey, 1998.
45
Bass, B.M. TwoDecades of ResearchandDevelopment in Transformational Leadership, European Journal of
WorkandOrganisationalPsychology, 8(1), p. 9-32, 1999.

76
  considerația individualizată prin acordarea atenției fiecărei persoane din grup,
tratarea individuală a fiecărui angajat, prin furnizarea suportului, coaching și
consiliere.
Robert E. Quinn împreună cu John Rohrbaugh46 analizând părerile experților despre
organizațiile eficiente au elaborat un model teoretic numit „Modelul valorilor concurențiale”
(The Competing Values Model), prezentat în figura de mai jos. Cele două axe (axa verticală
trece de la flexibilitate spre control, cea orizontală trece de la focalizarea pe interiorul spre
exteriorul organizației) ale figurii creează 4 cadrane, fiecare cadran corespunzând unuia din cele
4 modele de organizații, așa cum se arată in figura de mai jos:

MODELUL RELAȚIILOR UMANE MODELUL SISTEMULUI DESCHIS

Spre antrenarea persoanelor Spre extindere, adaptare

Spre descentralizare, diferențiere

46
Quinn, R.E., BeyondRational Management, San Francisco, Josey-Bass Publishers, 1988.

77
 Valoarea resurselor umane training, Adaptabilitate, promptitudine
Coeziune, morala Creștere, achiziționare de
flexibilitate resurse susținere externă

Centrare pe interior Centrare pe exterior

Spre menținerea sistemului socio-tehnic Spre poziția competitivă a întregului sistem

Managementul informațiilor, comunicare Productivitate, eficiență

Stabilitate, control Planificare, stabilirea scopurilor
control

Spre antrenarea persoanelor Spre maximizarea ieșirilor

Spre descentralizare, integrare

MODELUL PROCESELOR INTERNE MODELUL SCOPURILOR RAȚIONALE

Sursa: Alexiu.M.,Managementul agenției de asistență socială, Editura Mirton, Timișoara, 2001,.p 27.

Pe axa orizontală centrarea pe exterior reflectă orientarea spre competiție, angajament,

urgență sau termene scurte, focalizarea spre interiorul organizației reflectă orientarea spre
coordonare, echilibru, menținere, sau termene lungi.
Modelul relațiilor umane, de exemplu, se poate regăsi în cadranul din stânga sus, punând
accent pe coeziune și morală, dezvoltarea resurselor umane.
Modelul sistemelor deschise se regăsește în cadranul din dreapta sus, presupunând
flexibilitate, promptitudine, disponibilitate, creștere, achiziționarea de resurse și susținere
externă.
În cadranul de jos din partea dreaptă se regăsește modelul scopurilor raționale, ce
presupune o planificare riguroasă, stabilirea clară a scopurilor și obiectivelor, productivitate și
eficiență.
Ultimul model este cel al proceselor interne și este plasat în stânga jos, cu accent pe
stabilitate și control, pe un bun flux informațional și comunicare.
Fiecare model își are opusul său. Modelul relațiilor umane care presupune flexibilitate și
centrare spre interiorul organizației, spre deosebire de modelul scopurilor raționale care pune
accentul pe control și este centrat spre exterior. Modelul sistemelor deschise, caracterizat prin

78
flexibilitate și centrare spre exteriorul organizației, este în opoziție cu modelul proceselor interne,
care pune accentul pe control și pe interiorul organizației.
Se pot face, deasemenea și paralele între modele. Atât modelul sistemelor deschise cât și
modelul scopurilor raționale au în comun focalizarea pe exteriorul organizației (răspunzând la
stimulii externi datorați unui sistem concurențial), modelul relațiilor umane și cel al sistemelor
deschise au în comun flexibilitatea, modelul scopurilor raționale și cel al proceselor interne sunt
centrate pe control, modelul proceselor interne și cel al relațiilor umane sunt orientate spre
interiorul organizației.
Schema se numește „Modelul de valori concurențiale” datorită criteriilor care păreau inițial
că au un mesaj conflictual. Vrem ca organizațiile să fie adaptabile și flexibile, dar în același timp
dorim să fie stabile și controlabile. Dorim dezvoltare, achiziționare de resurse și susținere
externă, dar dorim totodată și comunicare formală și managementul informației. Vrem să punem
accentul pe valorizarea resurselor umane, dar vrem să avem și o planificare extrem de riguroasă,
cu fixarea clară și precisă a scopurilor organizației.
Nu înseamnă că aceste valori concurențiale nu pot coexista într-o organizație reală. Mai
degrabă este o presupunere pe care o facem în mintea noastră, având tendința de a gândi că sunt
foarte diferite una de alta și presupunând că se exclud reciproc.
Acest model poate fi utilizat în realizarea diagnozei organizațiilor și a managementului
acestora. Cadrul ne arată că anumite preferințe sau chiar prejudecăți ne pot influența modul în
care vedem acțiunea socială. Fiecare punct dintr-o parte a diagramei are un punct simetric opus.
Aceste puncte nu sunt în opoziție în sensul curent al excluderii reciproce.
Corespunzător fiecărui model i se pot asocia diferite roluri pe care liderul le poate juca
pentru a fi eficient în ceea ce are de făcut. Astfel, în figura de mai jos se prezintă aceste asocieri
de roluri.

MODELUL RELAȚIILOR UMANE MODELUL SISTEMULUI DESCHIS

Spre un stil sensibil, deschis Spre un stil inventiv, cu asumarea riscurilor
Spre un stil preocupat, suportiv

79
 Rol de mentor Rol de inovator
flexibilitate Rol de facilitator Rol de broker

Spre un stil cooperant, orientat spre echipă Spre un stil dinamic, competitiv

Rol de monitor Rol de producător

Rol de coordonator Rol de director
control

Spre un stil conservativ, prudent Spre un stil directiv, orientat spre scop
Spre un stil structurat, formal

MODELUL PROCESELOR INTERNE MODELUL SCOPURILOR RAȚIONALE

Sursa: Alexiu.M.,Managementul agenției de asistență socială, Editura Mirton, Timișoara, 2001,.p 30.

Producătorul este orientat spre sarcină și lucrează sistematic pentru îndeplinirea ei, este
motivat, foarte interesat în înfăptuirea sarcinii, energic și conduce personal activitatea. În acest
rol un lider își încurajează subordonații să accepte responsabilități, să mențină o productivitate
ridicată, să-și îndeplinească sarcinile. Acestea implică de obicei și stimularea membrilor
organizației în scopul unei cât mai bune îndepliniri a scopurilor propuse.
Directorul este cel care definește problema, se așteaptă din partea lui să clarifice așteptările
prin planificare riguroasă, fixarea scopurilor, stabilirea alternativelor, a obiectivelor. El definește
rolurile și atribuie sarcinile, stabilește regulile și politicile organizației, dă instrucțiuni si
evaluează performanța.
Brokerul este preocupat în special de obținerea resurselor, menținerea legitimității externe.
El este un conducător abil, persuasiv, influent, puternic. Pentru el sunt importante imaginea
publică, reputația, dorește să salveze aparențele. În calitate de lider el se întâlnește cu persoane
din afara organizației, negociază, face prospectarea pieței, acționează ca persoană de legătură a
organizației cu exteriorul și ca purtător de cuvânt al acesteia. Acționează pentru achiziționarea
resurselor.

80
 Inovatorul facilitează adaptarea la condiții noi și induce schimbări. El conceptualizează și
proiectează schimbările necesare. Rolul său este de visător creativ, ce poate intui viitorul pe care
îl poate prezenta subalternilor în termeni promițători, poate înnoi și inova.
Facilitatorul construiește echipe eficiente, induce coeziune, morală și spirit de echipă în
organizație, gestionează optim conflictele interpersonale, facilitează rezolvarea în grup a
problemelor. Este un lider orientat spre proces.
Monitorul are o pasiune pentru detalii și este un bun analist rațional al faptelor. El știe tot
ce se întâmplă în organizație, care sunt persoanele nemulțumite de regulile și regulamentele
stabilite. În acest rol liderul face analiza tehnică, reține informația de rutină și rezolvă în mod
logic problemele.
Coordonatorul menține structura și bunăstarea organizației. El protejează continuitatea,
minimalizează efectul unor eventuale discontinuități, face cu plăcere activitatea de birou,
revizuind și evaluând rapoarte, calculând bugete, redactând propuneri și planuri operaționale.

Capitolul XII. Teorii situaționale. Modelul Greiner

Abordând o viziune dinamică asupra evoluției oricărei organizații Larry G. Greiner de la

Universitatea de Sud- California a studiat modul în care cresc organizațiile ca vârstă și

81
dimensiune, stabilind 5 faze evolutive de relativ calm, fiecare terminându-se cu o perioadă de
criză, urmată de o restructurare47.

El crede că fiecare perioadă de evoluție este caracterizată de un anumit stil managerial și

de leadership ce trebuie folosit pentru a facilita creșterea organizației, iar fiecare perioadă de
criză este caracterizată de o anume problemă managerială ce trebuie rezolvată, astfel încât
creșterea să poată continua.

Prima fază de evoluție este numită de creativitate. Fondatorii organizației domină această
fază, încearcă să o facă cunoscută și să găsească clienți. Domină comunicarea informală,
devotamentul față de o idee.

Pe măsură ce organizația se dezvoltă și se maturizează încep să apară probleme de

management ce nu pot fi soluționate prin discuții informale sau prin simpla dorință de succes. Se
simte nevoia unor reguli, a unor structuri și a unor linii clare de comunicare.

Fondatorii trebuie să facă față unor probleme și responsabilități nedorite și conflictelor ce

apar cu cei ce vor să-și asume aceste responsabilități.

Se ajunge la prima situație de criză, criza leadership-ului, când se pun probleme legate de
cine va scoate organizația din starea de confuzie și va conduce organizația și diferitele ei
compartimente. Soluția este un manager puternic, acceptat de către fondatori, care să conducă
organizația, astfel încât ea să-și continue ciclul dezvoltării.

Se trece astfel la faza a doua de evoluție, direcționarea organizației în procesul de creștere

și de maturizare. Se stabilesc reguli, se repartizează sarcini precise.

În această fază, managerul și alte persoane din conducere își asumă responsabilitățile, în
timp ce persoanele cheie din departamente sunt tratate mai degrabă ca specialiști, ca experți,
decât ca persoane de decizie în domeniul lor.

Din dorința lor de a avea autonomie decizională în domeniul în care sunt considerați
specialiști provine criza de autonomie, a cărei soluție este de obicei, o mai mare delegare a
sarcinilor. Această delegare motivează mai bine nivelele inferioare de decizie, crește autonomia
și responsabilitatea acestor nivele, le face responsabile pentru propriul buget.

Totuși, este dificil pentru managerii care au avut succes în direcționarea organizației să
renunțe la o parte din responsabilități. De asemenea, șefii de departamente nu sunt obișnuiți să ia
decizii singuri. Ca rezultat, în loc de autonomie decizională, unele organizații aderă în timpul
acestei faze la metode de centralizare, iar unii angajați, care nu se pot obișnui cu aceste metode
părăsesc organizația.

Când organizația trece la faza a treia, faza de delegare, ea începe de obicei să-și dezvolte
structuri descentralizate care activează și nivelele inferioare.

47
Alexiu.M.,Managementul agenției de asistență socială, Editura Mirton, Timișoara, 2001,.p.32-33.

82
 Începe să se contureze o nouă perioadă de criză din faptul că managerii organizației simt
că încep să piardă controlul asupra diferitelor acțiuni întreprinse la nivelele inferioare.

Criza controlului apare adesea ca revers la centralizare, care este în acest caz neadecvată
și creează resentimente și ostilitate printre angajații care s-au obișnuit să ia decizii la nivelul
departamentelor lor.

O soluție ar fi inițierea următoarei faze de evoluție, a patra, faza de coordonare. Această

perioadă este caracterizată prin folosirea sistemului formal pentru asigurarea unei mai bune
coordonări, rolul managerului organizației fiind acela de ”câine de pază”.

Când organizația devine prea mare și complexă pentru a putea fi condusă prin programe
formale și sisteme rigide se trece printr-o nouă criză, criza birocrației.

Pentru a o depăși trebuie să se treacă în faza a cincea de evoluție, faza de colaborare.

Dacă în faza anterioară coordonarea se făcea prin sisteme și proceduri formale, faza de
colaborare se caracterizează prin spontaneitate și flexibilitate managerială, acțiune prin echipe
eficiente în care sunt valorizate calitățile personale ale fiecărui membru. Controlul formal este
înlocuit de autocontrol, autodisciplină, control social.

Greiner consideră că următorul punct de criză nu este prea clar, dar el anticipează că el va
fi centrat pe saturarea psihologică a salariaților ce se dezvoltă emoțional și fizic exclusiv datorită
muncii în echipă și sub presiunea soluțiilor novatoare pe care trebuie să le dea problemelor de zi
cu zi.

Mai jos se prezintă schematic modelul Greiner.

83
Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V

Criza
----------

Criza
BIROCRAȚIEI

Creștere prin
COLABORARE

Criza de
CONTROL

Creștere prin
COORDONARE

Criza
AUTONOMIEI
Creștere prin
DELEGARE

Criza de
LEADERSHIP

Creștere prin
DIRECȚIONARE

Creștere prin
CREATIVITATE
Sursa: Alexiu.M.,Managementul agenției de asistență socială, Editura Mirton, Timișoara, 2001.p.34.

Consecvența liderului nu constă în folosirea aceluiași stil tot timpul, ci în folosirea celui
mai adecvat situației și care răspunde cel mai bine așteptărilor celor pe care îi conduce.

84
 Dimpotrivă, inconsecvența înseamnă folosirea aceluiași stil indiferent de împrejurări de
aceea, folosirea unui stil de apreciere, laudativ , încurajator față de subalterni atunci când aceștia
lucrează bine, dar și atunci când nu-și fac treaba, înseamnă inconsecvență, nu consecvență! Cei
care zâmbesc tot timpul și-și laudă subalternii indiferent de situație nu vor conduce organizația la
îndeplinirea sarcinilor în timpul planificat.

Pentru a fi cu adevărat consecvenți managerii trebuie să se comporte la fel cu toată lumea

în situații similare. Astfel, recompensele și pedepsele trebuie să fie aceleași (sau similare) în
situații similare.

Unii manageri sunt consecvenți doar când acest lucru le convine. Ei își susțin subalternii
și îi controlează doar când au timp (de obicei nu au!). Această atitudine poate crea probleme.
O altă greșeală care se repetă frecvent este atribuirea de recompense (uneori chiar
privilegii) nu după performanțe, ci după alte criterii ( vârstă, gen, grad de rudenie, prietenie).

Studiile efectuate au arătat că nu există un stil ideal de leadership. Persoanele eficiente își
adaptează comportamentul atât pentru a veni în întâmpinarea dorințelor și așteptărilor
subalternilor, cât și a situației și mediului.
Eficiența și eficacitatea unui lider depind de calitățile sale, de atașamentul și calitățile
celor care îl urmează, dar și de alte variabile ce depind de situație. Astfel, toți liderii interesați de
succes trebuie să ia în considerare toți acești parametrii.

85
 Capitolul XIII. Teorii situaționale. Modelul Hersey - Blanchard.
Aplicabilitate practică

O conducere este eficientă nu numai dacă șeful (manager sau lider) își îndeplinește cele
două funcții (executivă, orientată spre rezolvarea sarcinii și de menținere a grupului ca grup/ de
suport emoțional acordat individului), nici dacă cele două categorii de comportamente ale sale
corespunzătoare funcțiilor de mai sus (comportamentele de sarcină și de menținere) ocupă o
pondere egală și constantă. O conducere este eficientă dacă echilibrul celor două comportamente
este modificat permanent, pentru a răspunde specificului ”situației”.

Pentru a înțelege leadership-ul situațional trebuie să reținem că elementele cheie ale

activității liderului eficient sunt cele de diagnoză și flexibilitate. Odată evaluat nivelul pe care se
află subalternul înainte de trasarea sarcinii (diagnoză), șeful își va însuși comportamentul adecvat
stilului de leadership necesar subordonatului (flexibilitate), adică îi va oferi ceea ce nu poate face
el în mod independent în acel moment.

Prin nivel de dezvoltare se înțelege competența și implicarea subordonatului în

realizarea unei sarcini fără supravegherea șefului ierarhic direct. Nivelurile de dezvoltare ale
subalternului, rezultate din combinația diferită a competenței și implicării se prezintă în modelul
de leadership situațional al lui Hersey P. și Blanchard K.48 regăsit în figura de mai jos.

48
Hersey,P, Blanchard K.H, Management of organizational behavior: Utilizing human resources, Englewoodcliffs
Prentice-Hall, 1977.

86
D=directivitate-comportament dictatorial
S=susținere-comportament social

Sursa:Constantin,T., Constantin.Stoica,A., Managementul resurselor umane, Editura Institutul European,

Iași, 2002, p.191.

Nivelul D1, ”În curs de dezvoltare”, este stadiul pe care se află „începătorul entuziast”:
el posedă o competență slabă pentru sarcina respectivă, dar este doritor să înceapă și încrezător în
forțele sale. Persoana care începe lucrul la un alt serviciu, folosește pentru prima dată aparatul
video sau urmează să lucreze pe calculator are o competență slabă relativă la învățarea pe care
tocmai o începe, deși omul poate fi un înalt specialist în domeniul său de pregătire și activitate.
Motivația, pe de altă parte, este mare, fie că individul este curios sau se simte atras de activitatea
respectivă, îi place să o desfășoare, fie că știe că ”trebuie” să învețe acel lucru. El este
entuziasmat de noutate și are încrederea în sine a începătorului, încredere în mare parte
alimentată de achizițiile masive din primele etape ale oricărei învățări, fapt ce îi dă iluzia că în
scurt timp va atinge râvnita performanță maximă.Acestui nivel îi corespunde stilul directiv.
Nivelul de dezvoltare D2, al ”studentului dezamăgit”, presupune o competență încă
limitată, fragilă, subminată de o implicare slabă. Pe măsură ce avansează în sarcină, persoana
găsește fie că este mai greu decât a crezut, fie mai puțin interesant. Deziluzia aceasta îi afectează
implicarea, încrederea în sine și subalternul nu mai progresează decât dacă este asistat de șef,
care-l îndrumă și încurajează. La acest nivel se manifestă stilul antreprenorial.

87
 În D3 ”partenerul oscilant”, subordonatul a dobândit competența realizării sarcinii, dar
trăiește sentimente pendulatorii între entuziasm și nesiguranță. În momentele de ezitare șeful
direct îl asigură că este competent, dar subordonatul nu este convins. El are uneori nevoie de un
feedback al deciziilor sale, dar mai ales de încurajări și confirmări ale noilor sale abilități. Se
remarcă aici stilul participativ de susținere.
D4 este nivelul ”performerului de vârf”, care demonstrează un înalt nivel de
competență, motivație și încredere în propriile forțe și poate desfășura o activitate în lipsa
oricărei îndrumări sau control. La acest nivel stilul delegativ este cel folosit de către lider.
În modelul Hersey- Blachard, matricea pătrată rezultată din intersecția axelor celor două
variabile relevă patru stiluri de bază ale conducerii adaptate la nivelul de dezvoltare a
subordonatului:
 S1 – stilul autocratic/ directiv/ autoritar, definit printr-un nivel ridicat al
directivității (D) și o stimulare scăzută (s);
 S2 – stilul antreprenorial/ de meditator, unde atât directivitatea, cât și
stimularea sunt puternice (D+S);
 S3 – stilul stimulativ/ participativ / de susținere, cu o directivitate
scăzutădar o puternică stimulare (d+S);
 S4 – stilul delegativ/ transfer de responsabilitate / prin împuternicire,
caracterizat prin niveluri reduse atât ale directivității, cât și ale stimulării (d+s).

Vedem acum că celor 4 niveluri de dezvoltare le corespund tot atâtea stiluri de leadership.
Stilul corespunzător fiecărui nivel este cel în care o linie verticală ridicată din dreptunghiul
nivelului de dezvoltare, întâlnește curba. Observăm, însă, că pentru fiecare diadă cifrele sunt
aceleași: nivelul de dezvoltare D1 necesită stilul de leadership S1, D2 necesită S2, D3- S3 și D4-
S4. Și acum să descriem cele patru stiluri de conducere din noua construcție.
În stilul S1, directiv, în care începătorul entuziast dar necompetent trebuie strâns
îndrumat și supravegheat, liderul: inițiază rezolvarea de probleme și adoptarea deciziei (propune
sarcina); stabilește scopurile acțiunii; definește rolurile subordonatului și îi spune ce, unde, cum,
când să îndeplinească diferitele sarcini; aduce la cunoștință subordonatului soluțiile și deciziile;
supraveghează îndeaproape implementarea. El comunică unilateral, ignorând orice încurajare și
motivare pentru subaltern.
În stilul S2, antreprenorial, liderul interacționează cu un subaltern descurajat și gata să
abandoneze. El va continua să-i acorde asistență tehnică, să-l îndrume în realizarea sarcinii, dar
va fi atent și la sentimentele acestuia. Liderul menține controlul asupra deciziilor și direcționează
îndeplinirea acțiunii (implementarea), dar, spre deosebire de stilul precedent, el își explică
deciziile, cere sugestii și uneori ține cont de ele și încearcă să sesizeze sentimentele
subordonatului său față de deciziile sale. Comunicarea a devenit biunivocă.
În stilul S3, de susținere, unde subordonatul poate derula singur activitatea, dar uneori
are nevoie de un consilier profesional și emoțional, liderul: adoptă deciziile împreună cu
subordonatul, dar subordonatul este responsabil de transpunerea în practică a deciziei (el
hotărăște zilnic ce are de făcut și supraveghează desfășurarea lucrurilor); liderul susține eforturile
subordonatului: acceptă, ascultă activ și facilitează procesele de adoptare a deciziei și rezolvarea
de probleme. El este un egal al subordonatului, care răspunde doar la solicitarea acestuia.
În stilul S4, delegativ, singurul lucru pe care-l face liderul este să depisteze zona
problematică. Delimitarea și formularea problemei o discută cu subordonatul (acum performer de

88
vârf) până ajung la un consens asupra definirii ei. Ulterior, șeful transferă integral asupra
subordonatului atât adoptarea deciziilor pentru rezolvarea problemei, cât și responsabilitatea
pentru îndeplinirea sarcinii. Va intra în scenă din nou abia în final, sau chiar pe parcurs, la
invitația subordonatului, în scop de constatare, luare la cunoștință, prezentare a raportului asupra
lucrului bine făcut.
Nu orice subordonat care primește o nouă sarcină este pe nivelul de dezvoltare D1
(ignorant, fără priceperi și deprinderi). El poate fi găsit pe orice nivel, inclusiv D4, după cum
ulterior poate progresa, ori regresa pe un nivel inferior, dacă în dezvoltarea activității intervine
un element necunoscut.
Obiectivul cu bătaie lungă al liderului care aplică acest stil de conducere este de a-și ajuta
subordonații să-și mărească competența și gradul de implicare, ca să-și poată îndeplini în mod
independent sarcinile încredințate, ceea ce-i va permite liderului să aplice stiluri de conducere
mai puțin cronofage (S3 și S4), dar cu rezultate de înaltă calitate. În loc ca managerul general sau
șeful de pe orice treaptă ierarhică să-și consume timpul și energia implicându-se în tot soiul de
activități care sunt de resortul subalternilor, el se va putea orienta spre strategiile și politicile de
ansamblu ale organizației, cât și spre relația cu exteriorul.
Iată deci, că utilizarea acestui model de leadership are o accentuată aplicabilitate practică
întrucât, permite liderilor identificarea nivelurilor de dezvoltare ale subalternilor, posibilitatea de
a localiza performerii și a-i transforma în modele referențiale pentru ceilalți angajați și, nu în
ultimul rând, acest model de leadership permite liderilor să-și adapteze stilul de conducere la
resursa umană disponibilă, astfel încât să folosească la maximum potențialul de dezvoltare al
acesteia.

89
 Bibliografie
1. Alexiu. M., Managementul agenției de asistență socială, Editura Mirton, Timișoara,
2001,.p.32-33.

2. Bass, B.M. Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership,

European Journal of Work and Organisational Psychology, 8(1), p. 9-32, 1999.

3. Bosquet, R.,  Fondaments de la performance humaine dans l'entreprise, Les Editions

d'Organisation, 1989, p. 101.

4. Carnegie D., Arta de a reuși în viață, Editura Expres, Deva, 1991.

5. Cohen E., CSR for HR. A Necessary Partnership for Advancing Responsible Business
Practices. Extract disponibil pe http://www.greenleaf-
publishing.com/productdetail.kmodproductid=3382, accesat in 17 iunie 2013. p. 1-15.

6. Covey, S., Eficiența în șapte trepte, Editura All, București, 1994, p. 86-87.

7. Constantin T., Constantin. Stoica, A., Managementul resurselor umane, Editura Institutul
European, Iași, 2002, p.191.

8. Dabu, R., Ielics B., Sociologia industrială, Editura de Vest, Timișoara, 1995, p. 124-129.

9. Drucker, P.F, Management’s Role in the New World, CIOS, XV, Session 1, Plenary
Tokyo, 1969, p. 5.

10. DuBrin, A.J. Leadership-Research, Findings, Practice and Skills, Houghton Mifflin
Company, Boston, 1998.

11. Gerbier, J., Organisation- Gestion, Dunod, Paris, 1965, p. 9.

12. Goodson, J. R., McGee, G.W., Enhancing Individual Perceptions of Objectivity in

Performance Appraisal, in Journal of Business Research 22.4, 1991, p. 295-296.

13. Graur, Al., Argumente”pro” și ”contra” adoptării termenului de management în limba

română, Revista ”Forum”, nr. 2, 1971.

14. Hegel K., Encyclopedia of Management, Reinhold Publishing Corporation, New York,
1963, p. 148.

90
15. Hemphil, D. H., What is leadership, in: The Canadian Administrator, vol. VIII, nr 2,
noiembrie 1968.

16. Hersey.P,Blanchard.K.H., Life Cycle Theory of Leadership,Training and Development

Journal, Iunie. P. 94-100.

17. Hersey,P, Blanchard K.H, Management of organizational behavior: Utilizing human

resources, Englewoodcliffs Prentice-Hall, 1977.

18. Ielics, B., Valorificarea resurselor umane în cadrul firmei, Editura Eurostampa,
Timișoara, 2001, p. 239.

19. Jacques, E., Clement, S.D., Executive Leadership. A Practical Guide to Managing
Complexity, Cason Hall Publishers, Virginia, 1994, p. 49.

20. Jones, H.J., Making it happened. Reflection on Leadership, BookMarque LTD Croydon,
Surrey, UK, 2003, p. 29.

21. Katz, D., Kahn, R.L., The Social Psychology of Organisations, Willey, New-York, 1966,
p.139.

22. Koonty, H., O’Donnell, C., Essentials of Management, Mc Graw Hill, New York, 1986,
p. 75.

23. Korman, A.K., Industrial and Organizational Psychology, Prentice Hall, Inc.New Jersey,
1971.

24. Kotter, J., Forța schimbării. Cum diferă leadershipul de management, Editura Publica,
București, 2009, p. 24.

25. Kouzes, J., Posner, B., The Leadership Challenge, Willey and Sons, New York, 2012, p.
35.

26. Lemaître, P., Appréciation du personnel et entretient bilan, Les Editions d'Organisation,
1983, p. 67.

91
27. Lewin, K., Psychologie dinamique. Les relations humaines, Paris, P.U.F, 1959, p. 221.

28. Mackensie, A., Harvard Business Review, nov-dec, 1969.

29. Marteau, A., Les structures de l’entreprise, in Direction et gestion des enterprises, nr 5,
1970, p. 15-28.

30. Obrad, C.I., Responsabilitatea socială a companiilor din România. De la comportamente

organizaţionale la aşteptări sociale, Editura Pro Universitaria, Bucureşi, 2015, p. 75-77.

31. Petersen, E., Plowman, E., Business Organisation and Management, Illinois, 1958, p. 33.

32. Pitariu, H. D., Managementul resurselor umane: măsurarea performanţelor profesionale,

Editura ALL,București, 1994, p. 42-43.

33. Quinn, R.E., Beyond Rational Management, San Francisco, Josey-Bass Publishers, 1988.

34. Robbins, S.P., Organisational Behaviour. Concepts. Controversies. Applications,

Prentice-Hall, New-Jersey, 1998.

35. Russu, C., Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1993, p. 43.

36. Schriesheim, C.A., Tolliver, J.M., Behling, O.C., Organisational Behavior Theory,
Research and Application, Graw Hill, New York, 1976, p. 56.

37. Schreiber, J.J.S., Antitrust and Global Capitalism 1930-2004, Cambridge University
Press, 2007, p. 78.

38. Selynick, P., Integrating the Individual and the Organisation, Willey and Sons, New
York, 1964.

39. Spector,P.E,Industrial and Organisational Psychology.Research and Practice,John Willey

and Sons,New-York,2000.

40. Tannenbaum, R., Weschler I.R., Massarik, F., Leadership and Organisation. A
Behavioural Science Approach, Routledge Library Editions Canada, 2013, p. 35.

92
41. Terry, G.R., Principles of Management, AITBS Publishers, New York, 1994, p. 51.
42. Vagu P., Stegăroiu I. – „Lideriatul. De la teorie la practică”, Editura Bibliotheca,
Târgovişte, 2006.

43. Vlăsceanu.M, Psihosociologia organizațiilor și conducerii, Editura Paideia, București,

1993.

44. Weber M., The Theory of Social and Economic Organisation, New York, The Free Press,
1947.
45. Zamfir, C., Mățăuan, G., Lotreanu, N., Formarea managerială în România. Nevoi și
capacități, Editura Alternative, București, 1994, p. 7-13.
46. http;//www.global100.org/annual-lists/2013-global-100-list.html.

93