Referat 1 - Doctorat Managementul de Proiect Ver 01

Arhitect Mogoseanu Ion Mihai Teza doctorat : Management de proiect specific biroului de arhitectura din Romania Referatul 1 : Contextul
international occidental
Universitatea de Arhitectura si Urbanism Ion Mincu - Bucuresti , Romania
TEZA DOCTORAT Managementul de Proiect pentru Biroul de Arhitectura din Romania Referat 1
Autor doctorand: Mihai Conducator doctorat Membru comisie Machedon Membru comisie Mitrache
arhitect Mogoseanu Ion prof. dr. arhitect Dorin Stefan prof. dr. arhitect Florin conf. dr. arhitect Georgica
Data :
May 21, 2013
Pagina 1 din 100 , An universitar 2012-2013
25 Februarie 2013
Arhitect Mogoseanu Ion Mihai Teza doctorat : Management de proiect specific biroului de arhitectura din Romania Referatul 1 : Contextul international occidental
Control Document
Versiuni
81
Data 21-May13
Autor Mogoseanu Ion Mihai
Versiu ni Draft 1a
Referinte No Previous Document
Revizuiri
Nume
Pozitie
Distributie
Copie 1 2 3 4
Nume Argentina Uta
Locatie Secretar scoala doctorala
25 Februarie 2013
Cuprins
Control Document ...................................................................2 Introducere..............................................................................4 Scop obiectiv....................................................................4 Motivare..............................................................................5 Metoda................................................................................5 Istoric.......................................................................................8 Inceputuri............................................................................8 Modernitate.......................................................................11 Project Management Institute...........................................12 Managmentul de Proiect Teza.............................................14 Definitii..............................................................................14 Definitie PMI......................................................................15 Fazele Proiectului..............................................................17 Matricea fazelor si activitatilor..........................................21 Activitatile Proiectului.......................................................22 Activitati ex-PMI................................................................76 Sisteme informatice..........................................................88 Practica prezenta in Romania - Antiteza................................92 Studii de caz...........................................................................95 Caz 1.................................................................................95 Caz 2.................................................................................95 Caz 3.................................................................................95 Analiza...................................................................................96 Argumentare.....................................................................96 Model de Management de Proiect -Sinteza............................97 Descriere ..........................................................................97 Model de Plan de Proiect...................................................97 Automatizare calcul cost parametric................................97 Automatizare calcul Plan de Proiect..................................97 Bibliografie.............................................................................98
25 Februarie 2013
Introducere
Scop obiectiv
Obiectivul acestei teme de doctorat este de a oferi profesiei de arhitect o perspectiva a culturii de management adaptat pentru cadrul specific Romniei. n afara obiectivului academic i cultural, teza i propune i o utilitate practic, n sensul de a pune la dispoziia birourilor de arhitectur o metodologie adaptat cerinelor mediului de afaceri i administrativ din Romnia, la care se adauga valoarea adugat a unei practici i experiene internaionale. Scopul este de a crea un ndrumar i o metodologie clar pentru birourile de arhitectur din Romnia. Aceasta metodologie se va baza pe metodologia dezvoltat n Statele Unite ale Americii i reglementat de Project Management Institute (PMI) of US (American National Standard , ANSI/PMI 99-001-2008), cu aplicabilitate direct n practica efectiv a proiectrii de arhitectur n birourile din Romnia. Teza va ncerca sa alinieze practica actual , legislaia n vigoare, regulamente ale Ordinului Arhitecilor din Romnia, cu practica internaional guvernat de standardele Project Management Institute. n esen, prin aceast tez de doctorat, voi ncerca s ofer nu numai o soluie mai eficient pentru managementul proiectelor din birourile de arhitectur, dar i un mod de a depista cauzele eecurilor (att din punct de vedere financiar ct i funcional) i de a reduce substanial riscurile de esec la care sint expuse proiectele.
25 Februarie 2013
Motivare Acest studiu s-a nscut n mod natural, in urma unei experiente de aproape doua zeci de ani de management de proiecte in piata vestica si internationala si prin colaborarea mea n cadrul unor proiecte de arhitectur derulate n Romania prin biroul de arhitectur DSBA , Dorin tefan Birou de Arhitectur. Aplicarea metodelor de management de proiect potrivit standardelor PMI a contribuit la succesul acestor proiecte prin nelegerea comun, limbajul comun i agreat de clienii vestici i biroul local de arhitectur. n desfurarea acestor proiecte, s-a remarcat c, prin aplicarea metodologiei PMI, s-a obinut o mai mare eficien n utilizarea resurselor, predri la o calitate superioar (mai puine versiuni ) i la timp. n zona financiar, beneficiile au constat ntr-un cash flow pozitiv i o rat de profit superioar. Un alt beneficiu a fost reducerea riscurilor, n special a celor de refuz de acceptare a predrilor. n puls, rezultatul s-a materializat n crearea unui curs opional de management de proiect n cadrul UAIM pentru anii 4 i 5, care a fost primit cu interes de ctre studeni. Cursul este inca in desfasurare si se noteaza o participare in excess de 100 de studenti , limita superioara alocata.
Metoda
Metodele de cercetare se vor canaliza pe urmatoarele directii : Documentare n primul rnd, se vor studia documentele care guverneaz i care influeneaz activitatea din birourile de proiectare din Romnia. Acestea includ regulamente, legislaii, documente ale organizaiilor profesionale din domeniu si in special OAR, Ordinul Arhitectilor din Romania. Se vor studia publicaiile de specialitate din Statele Unite si Marea Britanie, n special cele din portofoliul PMI.
Pagina 5 din 100 , An universitar 2012-2013 25 Februarie 2013
Investigaii de teren
n al doilea rnd, se vor efectua investigaii practice n cteva dintre birourile importante de arhitectur din Bucureti. Se va ncerca identificarea practicilor curente i impactul mediului administrativ asupra eficienei activitii de proiectare. Se va aplica o analiz de management de proiect, specific PMI, a scopului, timpului, resurselor, calitii, riscurilor, furnizorilor. Un element important al studiului practic va fi identificarea cauzelor de eec al proiectelor i localizarea riscurilor tipice mediului romnesc. Odat nelese aceste riscuri, se vor sugera i metode de reducere a acestora. Studii de caz Birourile de arhitectur care au agreat s participe la aceast cercetare sunt : Dorin tefan Birou de Arhitectur, arh. Dorin tefan West Group Architecture, arh. Adrian Cristescu Architect Service, arh. Constantin Ciurea B23T International Architectural Services, arh. Teodor Stancu
Analiza Se va efectua o analiza comparativa a practicii locale din perspectiva metodologiilor PMI. Se vor analiza indrumarele de la OAR , Ordinul Arhietctilor din Romania. Legislatia in vigoare care controloeaza desfasurarea profeisei de arhitect pe teritoriul Romaniei. Sinteza Siteza se va concretiza intr-o suprapunere a metodei PMI cu cea loacala care ar putea fi folosita ca sablon de lucru. Aceasta metoda va combina fazele si activiatile specifice din standardele PMI cu cele din practica curenta din birourile de arhitectura din Romania si cele din regulamentele si indrumarele provenite de la OAR. Acest sablon va putea fi adaptat pentru uzantele biroului de arhitectura, in raport cu invidualitatile fiecarui proiect abordat si care va contine intrinsec si inerent metodologia de la PMI ,
cu experienta de best practices si cu elmentele deininite de exercitarea profeisiei de arhitect din OAR.
25 Februarie 2013
Istoric
Inceputuri Din inceputurile isoriei omenesti , chiar de la primele incercari de constructii omul a fos nevoit sa foloseasca intr-un fel sau altul o forma de management de proiect. Stonhedge , Piramidele si tot ce a urmat in istoria constructiilor umane sint marturii ca o gindire de management, desii nestructurata si poate involuntara ,creata de necesitate, a existat in mod evident. Pentru a transporta, fasona si pune in opera blocurile de piatra imense, pentru vremea respectiva , cineva ,din grupul uman care si-a asumat acesta lucrare, a trebuit sa faca si o activitate de planificare, organizare , programare si control. Adica sa aplice metode de management , chiar daca involuntar si empiric. Aceste metode au fost identificate ca atare la inceputul secolului 19 din doua directii. Prima directie (Proiectul) este aceea de gindi si definii atributele unui proiect, activitatile din proiect si reprezentarea lor. Cel care a deschis acest drum in 1896 este Karol Adamiecki (Dbrowa Grnicza, 18 March 1866 16 May 1933, Warsaw, Poland) un economist, inginer si cercetator in management polonez , care a studiat in Rusia si a activat in Polonia. In acel an Adamiecki a inventat un mod nou , inedit, de reprezenta interdependentele dintre procese, activitati pentru o vizibilitate marita a programelor de productie. Acesta metoda creea stupoare in cercurile tehnice rusesti in 1903. A urmat publicarea unei serii de aticole in revista poloneza Przegld Techniczny (Revista Tehnica), nos. 17, 18, 19 and 20 in 1909. In 1931 publica un articol care s-a raspindit mult in rusa si poloneza, si in care descrie diagrama sa de activitati si procese inter-dependente pe care a numit-o harmongram sau harmonograf. In zonele vorbitoare de limba engleza acest grafic inventat de Adamiecki este cunoscut sub numele de Gantt Chart, Graficul Gantt, dupa numele lui Henry Gantt . Acesta a fost un inginer mecanic si consultant de management American , considerat parintele tehnicilor de planificare si control. El a devenit celebru in 1910 pentru utilizarea ca alternativa la Harmonogramul lui Adamiecki , propria sa diagrama care ii va purta numele si care va deveni cel mai utilzat instrument
pentru managementul de proiect , Gantt Chart Graficul Gantt.
Frederick Winslow Taylor a fost un inginer American care a cautat sa imbunatateasca eficienta industriala si este considerat parintele mamangmentului stiintific. El a dezvoltat metodele de Work Breakdown Structure WBS (destructurarea activitatilor de proiect) , si metoda de alocare a resurselor , amindoua de baza in metodologia de Managementul de Proiect de azi.
A doua directie (Managemntul) este aceea de identifica si definii managementul si principiile lui. Deschizator de drumuri aici este un director inginer de mine francez , Henri Fayol (Istanbul, 29 Iulie 1841Paris, 19 Noiembrie 1925) care a dezvoltat o teorie generala de management al unei organizatii. Aceasta teorie se bazeaza pe cinci functiuni de baza care formeaza fundatia pentru teoria de management de proiect si program. Atit Gantt si Fayol au fost studenti ai lui Frederick Winslow Taylor (20 Martie 1856 21 Martie 1915, profesor la Tuck School of Business at Dartmouth College) la teoria managementului stiintific. Functiunile managementului asa cum au fost definite de Henri Fayol au rezistat dezvoltarilor si progresului si de aceea le vom descrie in acest capitol. Acestea au fost publicate in Fayol H., Administration industrielle et gnrale , Bulletin de la Socit de lIndustrie Minrale, N 10, 1916, p. 5-164. Functiunile managementului : 1. Previziune si planificare 2. Organizare 3. Comanada 4. Coordonare 5. Control
25 Februarie 2013
Principiile managementului:
1. Diviziunea muncii . La fel ca si la Adam Smith specializarea creste productia pentru ca lucratorul este eficient.
1
2. Autoritatea. Managerul trebuie sa fie intr-o pozitie de comanda. Delegarea autoritati ii da acest drept. Oriunde se manifesta autoritatea, ea da nastere la responsibilitate. 3. Disciplina. Lucratorii trebuie sa indeplineasca sis a respecte regulile care guverneaza organizatia sau proiectul in care sint angajati. O buna disciplina este rezultatul unei conduceri eficiente, o clara intelegere intre lucratori si management in ce priveste regulile din organizatie si o utilizare judicioasa a penalitatilor. 4. Unitate de comanda. Fiecare lucrator trebuie sa primeasca comenzi numai de la un singur superior, de sus in jos intr-o organizatie. 5. Unitate de directie. Fiecare grup din organizatie care au acelasi obiectiv sa fie condus de un singur manager cu un singur plan. 6. Subordonarea interesul individual celui general. Interesele unui angajat sau al unui grup de angajati nu au precedenta in fata interesului organizatiei. 7. Remuneratia. Lucratorii trebuie sa fie platiti onorabil pentru serviciile depuse. 8. Centralizare. Aceasta se refera la gradul de implicare a subordonatilor in luarea deciziilor. Daca luarea deciziilor este centralizata ( la management) sau descentralizata ( la subordonati) este o chestiune de proportie balansata. Problema este in a gasi gradul optim de balansare pentru fiecare situatie. 9. Lantul de comanada. Linia de autoritate de la managementul din virf pina la subordonati de jos reprezinta lantul de comanda. Comunicare trebuie sa mearga pe acest lant. Totusi sint acceptate exceptii daca prin urmarea lantului se creeaza intirzieri , iar exceptiile de comunicare orizontala sint acceptate de parti si superiori informati. 10. Ordine. In sensul ca oamenii si materialele sin la locul lor la timpul lor.
1
Adam Smith The Wealth of Nations 1776 Pagina 10 din 100 , 25 Februarie 2013
An universitar 2012-2013
11. Echitate. Managerii trebuie sa fie intelegatori si onesti cu subordonatii lor.
12. Stabilitatea personalului. O schimbare continua si mare a personalului este ineficienta. Managemntul trebuie sa planifice personalul si sa asigure ca inlocuitori sint disponibili la nevoie. 13. Initiativa. Angajatii carora li se permite sa origineze si sa indelineasca planuri vor exercita un grad de efort mare. 14. Spirit de echipa. Promovarea spiritului de echipa va duce la armonie si unitate in organizatie.
2
Modernitate Ideiile de management ale domnului Fayol au rezistat incercarilor timpului si s-au dovedit adevarate si isi mentin contemporanitatea. Multe din metodele de management de azi sint tributare acestor idei dare le au fost reduse la , si sint regasite in metodologia PMI . In anul 1950 se marcheaza inceputul Managenetului de Proiect modern prin asociera celor doua directii de dezvoltare descrise in Inceputuri. In acel an Managementul de Proiect a fost recunoscut ca o disciplina derivata din disciplinele de management combinate cu modele ingineresti. Inainte de acest an managementul proiectelor se face ape o baza ad-hoc utilizind in principal Graficele Gantt precum si alte tehnici si unelte informale.In aceasta perioada premergatoare anilor 50 s-au dezvoltat doua modele matematice de programare a proiectelor: Critical Path Method (CPM sau Metoda Drumului Critic) a fost dezvoltata ca o metoda comuna de catre DuPont Corporation si Remington Rand Corporation pentru proiectele de intretinere pentru uzine. Program Evaluation and Review Technique (PERT sau Tehnica de Evaluare si Revizie a Programelor) care a fost dezvoltata de catre Booz Allen Hamilton ca un program pentru United States Navy impreuna cu Lockheed Corporation pentru proiectul de rachete Polaris.
2 Fayol Henri, Administration industrielle et gnrale , Bulletin de la Socit de lIndustrie Minrale, N 10, 1916, p. 5-164. Pagina 11 din 100 , An universitar 2012-2013 25 Februarie 2013
Aceste tehnici s-au raspindit rapid in intreprinderile private care au recunscut potentialul acestora.
Project Management Institute
In 1969 s-a format Project Management Institute (PMI) Institutul de Managementul de Proiect in SUA. PMI publica A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) sau Manualul Managementul de Proiect care descrie practica , metodele si uneltele care sint comune unei majoritati de proiecte. Project Management Institute (PMI) ofera o serie de servicii profesiei de Manager de Proiect care constau in dezvoltarea de standarde, cercetare, educatie, publicatii, retea de profesionisti , conferinte, seminarii. PMI a dezvoltat si un cadru de recunoastere a cunostiintelor in domeniu prin creea sistemului de certificare in Managementul de Proiect . PMI a creeat stanadrdele in industria de Managementul de Proiect care sint continute in A Guide to the Project Management Body of Knowledge, manualul Volumul cunostiintelor pentru Managementul de Proiect care este recunoscut din catre American National Standards Institute (ANSI). Acest manual de standarde a fost publicat prima oara in 1983 si pina azi au existat cinci editii , ultima , a cincea find publicat in 2013. Referirile din aceasta teza se refera la editia a patra din 2008. PMI are sediul in Newtown Square, Pennsylvania, United States si pote fi recunoscut dupa urmatoarea sigla :
Certificarea PMI a inceput in 1984 cu certificare de PMP adica Project Manager Professional. Astazi un numar de 370,000 de persoane au certificare PMP.
In 2007 , certificarea de PMP a fost acreditata de International Organization for Standardization (ISO) Pentru obtinerea certificarilor PMI , candidati trebuie sa documenteze si sa dovedeasca ca cerintele obligatorii de educatie si experienta . Acestea sint verificate prin procesul de aceptare. Dupa verificare , candidati trebuie sa treaca examenul de certificare. Pentru mentinerea certificarilor , PM acreditati trebuie sa castige Professional Development Units (PDUs) , si un numar specific de PDU trebuie atins la fiecare 3 ani. Aceste PDU pot fi obtinute prin participarea la cursuri , seminarii , congrese PMI sau contribuind la cercetarea profesionala , sau prin publicatii. Cu timpul , pentru a satisface cerintele pietii, PMI a introdus mai multe trepete de certificare: o Certified Associate in Project Management (CAPM) o Project Management Professional (PMP) o Program Management Professional (PgMP) o PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP) o PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) o PMI Scheduling Professional (PMI-SP) o OPM3 Professional Certification
3
www.pmi.org Pagina 13 din 100 , 25 Februarie 2013
Managmentul de Proiect Teza
Sectiunea care urmeaza este un extras din aceste articole si sint fundamentale si pentru principiile folosite in Managementul de Proiect . Scopul acestei sectiuni este de a reliza cadrul pe care se desfasoara proiectele in zona vestica si nu numai , cadru care este recunoscut si standardizat. Acest cadru ne va ajuta sa creeam jaloanele, punctele de referinta pentru a analiza si propune solutii pentru Managementul de Proiect de arhitectura din Romania.
Definitii Management din limba engleza are o origine latina : manum agere a conduce cu mna Au fost formulate definiii diferite pentru sintagma managementul proiectelor (project management- engl.; gestion de projet -franc.). n "Manualul de management al proiectelor", elaborat n anul 1998 de Guvernul Romniei se menioneaz c "managementul de proiect const n planificarea, organizarea i gestionarea (controlul) sarcinilor i resurselor, ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile existenei unor constrngeri, referitoare la timp, resurse i costuri".
4
Standardul romn SR ISO 10006:2005 conine urmtoarea definiie (punctul 4.1.4): "Managementul proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea, raportarea i ntreprinderea aciunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, n mod continuu." Managementul oricrui proiect include un set de principii, practici si tehnici folosite pentru a conduce echipa de lucru a proiectului si a controla termenele, costurile si riscurile in scopul producerii rezultatului dorit. Managementul de proiect este o disciplin dedicat planificrii, organizrii i managerizrii resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor i obiectivelor specifice ale proiectului. Managementul proiectelor (MP) este o abordare metodic a planificrii i ghidrii proceselor proiectului de la start pn la terminare.
5
Manualul de management al proiectelor", elaborat n anul 1998 de Guvernul Romniei Pagina 14 din 100 , 25 Februarie 2013
Dicionarul Webster's Online ofer urmtoarea definiie: "Managementul proiectelor este ansamblul de activiti referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include planificarea, programarea i susinerea desfurrii activitilor cuprinse n proiect".
6
n dicionarul Project Management Basics Glossary este formulat o ampl definiie care nglobeaz coninutul esenial al managementului proiectelor: "Procesul de conducere a unui proiect care necesit aplicarea planificrii, construirea echipei (team-building), comunicarea, controlul, luarea deciziilor i competene de finalizare a proiectului, principii, instrumente i tehnici".
7
Standardul romn SR 13465:2007 conine o definiie cuprinztoare a managementului proiectelor: "Managementul proiectelor reprezint planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor proiectului, precum i managementul i leadership-ul tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului n cadrul criteriilor agreate de timp, costuri, domeniu de aplicare i performane/calitate."
8
Definitie PMI Sectiunea aceasta este preluata si interpretata din manulul de Managementul de Proiect al PMI , Project Management Institute . Sint extrase pe care le-am considerat necesare pentru tema tezei si pe care le-am tradus si simplificat pentru scopul tezei.
9
Ce este un proiect : Un proiect este o intreprindere temporara cu scopul de acreea un produs sau serviciu unic. Natura temporara a proiectului indica un inceput si un sfirsit definit. Sfirsitul proiectului inseamna ca obiectivele propuse in proiect au fost
5 6 7 8 Standardul romn SR ISO 10006:2005 conine urmtoarea definiie (punctul 4.1.4) Dicionarul Webster's Online Project Management Basics Glossary Standardul romn SR 13465:2007
9A Guide To The Project Management Body Knowledge PMBOK, Fourth Edition ISBN: 978-1-933890-51-7 , An American National Standard , ANSI/PMI 99-001-2008
25 Februarie 2013
atinse sau cind proiectul este terminat cind obiectivele nu pot fi atinse sau cind acestea nu mai sint necesare. Temporara nu inseamna de scurta durata. Definitie din PMI Book of Knowledge, editia a patra. Un proiect este in opozitie din acest punct de vedere cu operatiunile sau procesele care sint repetitive si cu un rezultat similar. Acesta diferenta este facuta pentru a diferentia metodologia care se aplica.
Ce este Managementul de Proiect : Managementul de Proiect este aplicarea de cunostiinte , aptitudini, unelte si tehnici asupra activitatilor din proiect pentru a obtine cerintele proiectului, obiectivele acestuia. Eu adaug o definitie pe care o identific din multiple surse : Managementul de Proiect este disciplina bazata pe cunostinte , aptitudini , talent , tehnici de a obtine , de a atinge, scopul si obiecteivele propuse in perioada de timp definita si cu resursele ( materiale , umane si financiare) alocate. Din acesta perspective un proiect are 3 , trei puncte de constringere care depasite determina modificarea unui proiect, si care il si definesc in acelasi timp : 1. Scopul , in sensul de obictive , produse sau servicii care se doresc a fi realizate prin proiect. 2. Resursele , in sensul de resurse umane , materiale si finaciare care sint alocate pentru realizarea scopuli 3. Timpul , in sensul de program , perioada de timp care se aloca pentru atingerea scopului determinat si in limita resurselor alocate. Schema de mai jos exmplifica aceste constringeri, dar si determinanti ai unui proiect :
25 Februarie 2013
Acest triunghi de constringeri dar si de definitii ale unui proiect care ca un corloar ca orice modificare adusa la una din cele trei arii definitorii, care definesc acel baseline ( linia de baza sau referinta) , insemna un proiect nou sau o noua versiune a proiectului initial.
10
Fazele Proiectului Conform PMI in Managementul de Proiect se definesc urmatoarele faze : 1. Initiere 2. Planificare 3. Executie 4. Monitorizare si Control 5. Finalizare
1. Iniierea proiectului ; aceasta este faza de incepere a proiectului in care se definieste cadrul general, scopul la nivel inalt, fesabilitatea , timpul si publicul. n faza de iniiere se autorizeaz proiectul, este numit managerul (sau directorul) de proiect i se nominalizeaz competenele i atribuiile lui, sunt formulate obiectivele i scopurile proiectului la nivel strategic. Totodat, se identifica resursele (materiale i umane) i
10 A Guide To The Project Management Body Knowledge PMBOK, Fourth Edition Pagina 17 din 100 , An universitar 2012-2013 25 Februarie 2013
se creeaz baza de date a proiectului. n faza de iniiere se elaboreaz un plan de management al proiectului, care ar trebui s includ sau s se refere la planul de managementul calitii n proiecte. n tiina managementului proiectelor, faza de iniiere mai este denumit i definirea proiectului. n timpul acestei faze, soluia preferat este evaluat i optimizat. Odat cu definirea proiectului, pot fi definite rezultatele cerute de diferitele pri interesate.
2. Planificarea sau dezvoltarea proiectului ; este faza in care se parcurge planificarea proiectului ca scop , resurse , timp , riscuri si achizitii intr-o perspectiva integrate in cadrul proiectului dar si in releatie cu factori externi , incluzind proiecte de unde apar dependinte. Se elaboreaza varianta 0 , adica baseline . Planificarea proiectului definete i rafineaz obiectivele de realizare a proiectului (termene, costuri etc.) i selecteaz cea mai bun dintre alternativele de desfurare a activitilor pentru a atinge obiectivele propuse. Planificarea stabilete i susine definiia i scopurile proiectului, modul n care va fi efectuat proiectul (proceduri i sarcini), rolurile i responsabilitile, estimrile de timpi i costuri. Planificarea proiectului dezvolt i susine planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida att execuia proiectului ct i controlul acestuia. Acest plan al proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect. Scopul planului de management al proiectului este de a documenta rezultatele procesului de planificare i de a furniza un document de referin pentru managerizarea proiectului. Concomitent cu planificarea propriu-zis a proiectului (descris mai jos ntr-o succesiune de pai), este necesar s se efectueze i managementul calitii n proiecte. 3. Execuia proiectului ; este faza in care elemente definte in planificare se pun in executie in sensul de construire a echipei de proiect si trasarea elemenelor de referinta ca timp si scop. Este faza care pune in practica deciziile din faza de planificare adica resursele sint nominalizate si comise, contractate, informate si dispuse in cadru de lucru. Ea nu inseamna lucrul efectiv la produsul proiectului. n aceast faz sunt implementate planurile, sunt distribuite informaii, se fac contractri. In faza de execuie, echipa proiectului i resursele necesare sint pregtite , alocate pentru a
efectua activitile proiectului, conform programrii i scopurilor definite anterior
4. Monitorizarea i controlul; in aceasta faza se urmareste derularea activitatilor care produc efectiv produsul . Se urmareste producerea scopului proiectui in planul initial varianta 0, si sau, se intervine pentru redresare sau acomodarea schimbarilor intervenite. Monitorizarea i controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului s fie ndeplinite i se realizeaz n timpul execuiei proiectului prin monitorizarea resurselor, a calitii i a costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea iniial i actualizri, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de aciuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci cnd este necesar 5. Finalizarea , sau inchiderea proiectului este eliberarea resurselor , a contractelor de furnizare. Finalizarea proiectului const n acceptarea formalizat a rezultatelor proiectului i terminarea ordonat a acestuia Tot acum se realizeaza acumularea de experienta prin documentare. const n acceptarea formalizat a rezultatelor proiectului i terminarea ordonat a acestuia. Finalizarea include: nchiderea administrativ care implic generarea, colectarea i diseminarea informaiilor pentru a formaliza terminarea proiectului; nchiderea contractului: terminarea i decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oricror probleme deschise. nchiderea administrativ const din verificarea i documentarea rezultatelor proiectului, pentru a formaliza acceptarea produsului proiectului de ctre sponsor, client sau beneficiar. Rezultatele proiectului pot fi dezvoltate sub urmtoarele forme: rezultate arhivate, rezultate reutilizabile, rezultate acceptate (predate beneficiarului). Inchiderea administrativ include colectarea nregistrrilor proiectului, asigurarea c acestea reflect specificaiile finale, analiza succesului proiectului i a beneficiilor obinute, arhivarea acestor informaii. Trebuie pregtit i distribuit acceptarea formal sub forma documentaiei care confirm c sponsorul sau clientul au acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt n concordan cu specificaiile. nchiderea contractului este similar cu nchiderea administrativ prin faptul c include att verificarea produsului final, ct i
25 Februarie 2013
actualizarea nregistrrilor care reflect rezultatele finale i arhivarea informaiilor pentru utilizri viitoare. Documentaia proiectuluiDocumentele proiectului includ toate datele, informaiile, cunotinele necesare pentru a sprijini activitile proiectului, pe parcursul ntregului ciclu de via. Un set minim de astfel de documente include: rezumatul proiectului cuprinde informaii necesare pentru a sprijini demararea (start-up) proiectului;
11
studiul economic al afacerii (business case-l.engl.) este un document esenial care justific montajul proiectului; documentul de iniiere a proiectului conine toate informaiile care descriu "ce, de ce, cnd, cine, cum (what, why, when, who, how)"; planul proiectului sau planul de execuie a proiectului care trebuie revzut i up-datat n timpul ciclului de via al proiectului; raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau analiza post-implementare -documente care dovedesc dac au fost realizate beneficii i care ofer recomandri pentru mbuntiri viitoare. Diagrama fazelor proiectului si relatia dintre ele.
Este de observat c fazele nu reprezint pur i simplu un lan secvenial de pai, ci constituie procese iterative. De exemplu, problemele sau schimbrile care apar n faza de
control pot necesita re-planificarea sau chiar modificri ale obiectivelor i scopurilor stabilite n faza de iniiere a proiectului.
12
Matricea fazelor si activitatilor Fazele si activitatiloe mai sus mentionate se pot definii mai bine prin prezentarea urmatoarei matrici :
13
Activitati Mangementul Integrari
Initiere Elaborarea cartei proiectului
Planificare Planul de management
Executie Executia
Monitorizare si Control Monitorizare si control Controlul schimbari Verificarea scopului Controlul scopului
Finalizare Finalizare
Managemntul Scopului
Colectarea cerintelor Definirea scopului Definirea WBS ( Work Breakdown Structure ) Structura De Livrabile Definirea activitatilor Secventa, ordonarea activitatilor Estimarea resurselor pentru activitati Estimarea timpului necesar activitatilor Elaborarea graficului de executie Estimarea costurilor Determinarea bugetelor Planificarea calitatii Elaborarea planului de
Managmentul Timpului
Controlul graficului
Managementu l Costurilor
Controlul costurilor
Managementu l Calitatii Managementu l Resurselor

12 13
Asigurarea caliatii Constituirea echipei de
Controlul calitatii Management ul echipei de
Eliberarea echipei
A Guide To The Project Management Body Knowledge PMBOK, Fourth Edition A Guide To The Project Management Body Knowledge PMBOK, Fourth Edition ISBN: 978-1-933890-51-7 , An American National Standard , ANSI/PMI 99-001-2008 Pagina 21 din 100 , 25 Februarie 2013
Activitati Umane
Initiere
Planificare resurse umane
Executie proiect Instruirea echipei de proiect Distrbuirea informatiei Managementu l publicului
Monitorizare si Control proiect
Finalizare
Managementu l Comunicarii
Identificarea publicului
Planificarea comunicarii
Raportare status
Managementu l riscului
Planificarea riscului Identificarea riscului Analiza calitativa a riscului Analiza cantitativa a riscului Planuri de raspuns la riscuri Planificarea achizitiilor
Monitorizarea si controlul riscurilor
Managementu l Achizitiilor
Executarea achizitiilor
Desfasurarea achizitiilor
Finalizarea achizitiilor
Activitatile Proiectului In cadrul acestor faze se executa urmatoarle grupe de activitati, procese. In lista de mai jos am selectat numai acele activitati pe care le-am considerat relevenate pentru proiectele desfsurate in cadrul biroului de architectura. La grupele de acrivititai am sintetizat o descriere sumara pentru stabilirea generala a contextului. Nu am considerat ca este necesar de a detaila mai mult de atit pentru a nu intra in repetare si concurenta a metodologiei PMI , care ofera substratul acestei anlaize : 1. Mangementul Integrari Proiectului a. Elaborarea cartei proiectului Faza de Initiere : detreminarea initiala si la nivel inalt a proiectului, motivele , fesabilitatea , cadrul general. n faza de iniiere se autorizeaz proiectul, este numit managerul (sau directorul) de proiect i se nominalizeaz competenele i atribuiile lui, sunt formulate obiectivele i scopurile proiectului. Acestea sint stipulate in carta proiectului. Studiul de fezabilitate pune n eviden existena sau absena
soluiilor n studiul asupra oportunitii derulrii unui proiect. El se bazeaz pe studiul de pia pentru produsul sau serviciul care ar urma s fie furnizat i cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. n cadrul analizei fezabilitii se definete obiectivul proiectului i sunt previzionate resursele necesare . Studiul de fezabilitate trebuie s precizeze n principal:
14
ct va dura proiectul ? este realizabil (fezabil) proiectul? ct va costa proiectul? Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele urmtoare ale proiectului. Motivatia proiectului care poate avea ca sursa un plan de afaceri sau o strategie. Sectiunea de arhitectura poate fi inclusa in SOW , Statement Of Work in care este descris obiectul de arhitectura si contextul acestuia. Tot sectiunea de arhitectura poate fi inclusa intr-un TOR , sau Terms Of Reference, care descriu activitatile si obiectivele de arhitectura. stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor planificate, cu identificarea riscurilor i a modurilor de management al acestora. Planul de management al proiectului integreaz toate planurile individuale cum sunt: planul calitii, planul de management privind prile interesate, planul de comunicare n proiect, planul de achiziii, planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include att modul n care va fi managerizat proiectul, ct i modul n care va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu caracteristicile tehnice, procesele i fazele tehnice, precum i specificaiile produsului. Managementul cu succes al proiectului necesit planificarea minuioas pentru satisfacerea obiectivelor tehnice, satisfacerea cerinelor de timp ale proiectului i ncadrarea n bugetul proiectului.
14
A Guide To The Project Management Body Knowledge PMBOK, Fourth Edition Pagina 23 din 100 , 25 Februarie 2013
Planificarea proiectului nu este o tiin exact: dou echipe de lucru diferite ar putea genera planuri foarte diferite pentru acelai proiect
2. Managementul Scopului . Determinarea la detaliu al scopului proiectului , stabilirea versiunii 0 , baseline adica versiune de baza. Obiectivele proiectului reprezint starea final sau finalitatea pe care managementul proiectului urmrete s o ating, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de obiective permite executarea complet a proiectului. Definirea scopurilor proiectului se realizeaz prin descrierea coninutului lucrrilor care trebuie efectuate i a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici i funciuni specificate; aceste scopuri urmresc s cuantifice obiectivele proiectului. Detaliul de descriere cit mai profund este de dorit, pentru a elimina variante.
a. Colectarea cerintelor Faza de Planificare lista cerintelor de la intregul public al proiectului si punerea lor intr-o structura care se poate urmari , matricea de cerinte, identificarea cerintelor critice. Acest process inseamna definirea si documentarea cerintelor publicului proiectului pentru atingerea obiectivelor proiectului. Succesul proiectului este direct influentat de grija cu care sint capturate aceste cerinte. Acestea include cuantificarea si documentarea nevoilor exprimate de sposori, clienti si alti membrii ai publicului. Aceste nevoi sint documentate in detaliu, analizate si masurabile. Ele
devin baza scopului proiectului , a WBS, a costurilor, prgramului , planului, calitatii , care sint construite pe baza lor. Colectarea cerintelor incepe de la Charta proiectului si Lista publicului.
b. Definirea scopului Faza de Planificare descriera in detaliu a scopului, a criteriilor de acceptare, lista livrabilelor, lista riscurilor, lista excluziunilor si a constringerilor prcum si a asumarilor (presupuneri). Criteriile de acceptare a proiectului reprezint formulri ale modului n care recepionerii proiectului vor cdea de acord cu managerul proiectului c documentele proiectului, lucrrile sau serviciile livrate sunt complete i acceptabile.
15
Scopul proiectului contine : Descrieri detaliate ale produsului Criteriile de acceptanta Livrabilele Excluderile din scop Constringerile Presupunerile
c. Definirea WBS Faza de Planificare ( Work Breakdown Structure ) Structura De Livrabile , pe grupe si subgrupe , in detaliu, prioritati in livrare, milestones. Se defineste varianta 0 a scopului proiectului, baseline. O mare utilitate n planificarea activitilor proiectului are dezvoltarea unei structuri de descompunere a lucrrilor (work breakdown structure)(cu acronimul WBS- limba engleza). Expresia din l.englez Work Breakdown Structure a fost tradus n l.romn i "Structur detaliat orientat pe activiti".O structur de descompunere a lucrrilor este o grupare a elementelor proiectului,
orientat pe sarcini i activiti, care organizeaz i definete scopul global al proiectului, ajut la stabilirea bugetului previzionat i identific rezultatele livrabile dorite. Un element al proiectului n WBS poate fi un produs identificabil, un set de date, un serviciu sau orice combinaie a lor. Descompunerea ierarhizat, pe niveluri descendente, a lucrrilor n elemente mai uor de analizat, reprezint o descriere din ce n ce mai detaliat a elementelor proiectului, pn ce rezultatele livrabile sunt definite cu detaliere suficient pentru a susine viitoarele faze ale proiectului ( planificare, execuie, control i finalizare).
Elementele de pe nivelul cel mai detaliat (cel mai de jos n schema WBS) sunt denumite pachete de lucrri (work packages -l.engl.). Fiecare pachet de lucrri este caracterizat prin definirea lucrrilor de realizat, un responsabil unic, un buget i elemente de termene, fie o durat, fie legturi cu alte pachete anterioare sau posterioare. Pachetele de lucrri definesc sarcini specifice care contribuie la realizri definite. Structura de descompunere a lucrrilor este reprezentat grafic ca o diagram arborescent, cu itemuri detaliate, subordonate itemurilor de nivel superior.
16
Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are loc n urmtorii pai. Identificarea elementelor majore ale proiectului, care corespund unui ansamblu de sarcini sau unei singure sarcini. n general, elementele majore vor fi livrabilele proiectului i managementul proiectului. Totui, elementele majore trebuie s fie totdeauna definite n funcie de modul n care proiectul va fi managerizat n realitate. De exemplu, fazele ciclului de via al proiectelor pot fi utilizate pe primul nivel de descompunere, iar livrabilele proiectului vor fi repetate pe al doilea nivel. Livrabilele pot fi interne, externe sau provizorii. Se identific elementele constituiente ale livrabilelor, ca rezultate verificabile. Elementele
constituiente trebuie s fie definite n termenii modului n care vor fi realizate, n realitate, lucrrile proiectului. Rezultatele verificabile pot include servicii, precum i produse. De exemplu, pentru un produs fabricat ca rezultat al proiectului, elementele constituiente ar putea include diferitele componente idividuale ale produsului, plus asamblarea final. Se verific corectitudinea descompunerii, examinnd: a) dac itemurile de pe nivelul inferior sunt att necesare, ct i suficiente pentru finalizarea (realizarea complet) a itemului descompus; b) dac fiecare item este definit clar i complet; c) dac fiecare item poate fi n mod adecvat programat, bugetat i alocat unei uniti specifice o organizaiei (departament, echip de lucru, persoan).
d. Verificarea scopului Faza de Monitorizare si Control inspectarea , verificarea si acceptarea formala, documentata de catre client a livrabileleor. Verificarea scopului difera de controlul calitatii pentru ca acesta se refera la in primul rind la acceptata livrabilelor in timp ce controlul calitatii se refera la corectitudinea si cu calitatea acestora. Controlul calitatii se face inaintea cerificarii scoplui sau in parallel. e. Controlul scopului Faza de Monitorizare si Control aplicarea procedurilor de control al schimbarii in cazul devierilor de la varianta 0 a scopului. Controlul scopului este procesul de monitorizare a statusului scopului proiectului si managementul modificarilor fata de baseline. Controlul scopului asigura ca cererile de modificare , masurile de corectie sau de prevenire sint procesate prin procedura de Control al Modificarilor. Lipsa de control a acestor schimbari se defineste ca project scope creep in engleza , adica o infiltrare a scopului proiectului. Modificarile sint inevitabile intr-un proiect si controlul scopului este obligatoriu pentru a evita un esec.
17
3. Managmentul Timpului
a. Definirea activitatilor Faza de Planificare in lista livrabileleor de la punctul anterior se identifica activiatile necesare pentru realizarea lor. In aceste activitati este essential a fi incluse toate activitatile , timpii de asteptare , de pregatire , de calatorie etc. Formularea obiectivelor proiectului i a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate pentru a descrie proiectul ca un grup de activiti sau sarcini.O activitate este un element de munc, efectuat n timpul derulrii proiectului, a crui executare poate fi ncredinat unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai echipei). Termenul de sarcin este considerat, n general, n planificare, ca fiind sinonim cu activitate.[Totui, n multe aplicaii, activitile sunt considerate ca fiind subdivizate n sarcini. Sarcinile se caracterizeaz prin durate, determinate de un nceput i un sfrit, identificabile, i prin costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate n serie sau n paralel, conform cu dependenele lor reciproce.
b. Secventa, ordonarea activitatilor Faza de Planificare se stabiliste interdepedenta dintre acest activitati . Dependenele dintre activitile proiectului prezint relaia de ordine ntre dou activiti succesive, exprim legtura dintre activiti. Legtura cea mai folosit este cea de tip Sfrit-nceput, adic leag evenimentul de sfrit al activitii precedente cu evenimentul de nceput al activitii urmtoare. Dependenele logice dintre activiti pot fi definite utiliznd o diagram n reea a activitilor, care permite identificarea unui drum critic. Sarcinile trebuie s fie asociate cu aanumitele repere de referin (denumite i jaloane; n l.engl.-milestone; n l.franc.-jalon). Un reper de referin (jalon) reprezint un eveniment intermediar important care survine n cursul unei realizri, asociat cu obinerea unui rezultat important sau cu o analiz de stadiu, caracterizat drept critic. Exemple: nceperea sau terminarea sarcinilor critice, terminarea unei faze a proiectului, terminarea analizelor clientului, furnizarea unui dosar, recepia unui echipament, decizia de a construi un prototip etc.Relaiile de dependen sau de preceden pot fi de 4 tipuri: Sfrit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate ncepe dect dup ce se termin activitatea predecesoare.
nceput-nceput (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca activitatea succesoare s poat ncepe.
Sfrit-Sfrit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s se termine nainte ca activitatea succesoare s se poat termina. nceput-Sfrit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca activitatea succesoare s se poat termina. Aceasta se folosete foarte rar i numai de ingineri profesioniti n programarea proiectelor.
18
Cea mai folosit este relaia Sfrit-nceput. c. Estimarea resurselor pentru activitati Faza de Planificare - Estimarea duratelor i a resurselor necesare, considerat ca al doilea pas al procesului de planificare, urmrete s identifice cerinele de timpi i resurse pentru pachetele de lucrri i pentru activiti. Duratele acestora se estimeaz pe baza experienei experilor sau n funcie de cantitatea de resurse ce contribuie la realizarea lucrrilor. Totui, valorile estimate sunt numai cele mai bune aprecieri, fr a fi predicii perfecte. Resursele se refer la materiale, maini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare etc. Planificarea resurselor const n a determina ce fel de resurse sunt necesare i ce cantiti din fiecare resurs, pentru a ndeplini activitile proiectului. Cerinele de resurse identificate sunt apoi comparate cu resursele disponibile, cu ncrcarea lor, programarea i controlul acestora. d. Estimarea timpului, duratei, necesare activitatilor Faza de Planificare Acesta este procesul de estimare a duratei numarului de perioade de lucru necesare pentru indeplinirea activitailor cu resursele estimate. Acest process foloseste informatiile din scopul activitatilor, cerintele de tipul necesar de resurse, numarul si cantitatea lor si calendarul acestor resurse. Informatiile pentru aceasta estimare provin de la resursele care sint familiare cu natura acestor activitati sau prin analogies au prin parametrizare.
18
Aceste estimari se rafineaza pe masura ce se cistiga experienta. In acest proces , softul poate fi de un real folos prin combinarea aceastor informatii.
Rezerve pentru estimare pentru a acoperi nesiguranta dintr-un proiect sau riscurile acestuia se pot face rezerve la estimari: Rezerva de management este un timp , durata suplimentara care se aduga pentru a acoperi eventuale necunoscute sau neprevazute care pot interveni pe perioada proiectului. Rezerva de risc sau contigenta este un timp, durata suplimentara care se aduga la estimari pentru a acoperi rscuri al proiectului. Aceste riscuri se pot defini si estima si se pot consuma daca riscul se realizeaza.
19
e. Elaborarea graficului de executie Identificarea relaiilor i dependenelor activitilor Faza de Planificare. ntre toate activitile necesare pentru derularea proiectului vor exista anumite relaii logice, care vor depinde de succesiunea logic a acestor activiti. Unele dependene (relaii logice) sunt obligatorii, inerente prin natura lucrrii. Acestea implic deseori limitri fizice; de exemplu, ntr-un proiect de construcie a unei cldiri, fundaia trebuie s fie construit nainte de nlarea suprastucturii. Alte dependene sunt discreionare, fiind definite facultativ de echipa de management al proiectului. Aceste dependene "discreionare" sunt definite fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un domeniu de aplicaii particular, fie n cazul n care o succesiune specific este dorit, preferat. Exist mai multe metode pentru punerea n eviden a relaiilor de ordine ale activitilor: Metoda diagramelor de preceden sau metoda PDM (Precedence Diagram Method -n l.engl.) este o metod de construire a diagramei n reea a activitilor, care folosete dreptunghiuri sau noduri pentru reprezentarea activitilor i sgei care unesc activitile, pentru reprezentarea
dependenelor. Mai este denumit "reea cu activiti pe noduri" (AON). Metoda PDM poate fi aplicat manual sau pe calculator.
Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming method- ADM-l.engl) este o metod de construire a diagramelor n reea a activitilor, n care activitile sunt reprezentate prin arce i sunt conectate prin puncte, denumite noduri, pentru a prezenta relaiile de dependen. Aceast metod mai este denumit reea cu activiti pe arce (AOA) i este mai rar utilizat astzi dect metoda PDM. Metoda ADM utilizeaz numai dependenele Sfritnceput i poate necesita folosirea activitilor fictive (dummy activity-l.engl.) pentru a defini corect dependena dintre activiti, ns arcul respectiv nu reprezint nici o activitate. Metoda diagramelor condiionate (Conditional Diagramming Method -l.engl.) permite activiti nesecveniale, cum sunt bucle (de exemplu, un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau ramuri condiionate (de exemplu, o actualizare a desenului care este necesar numai dac controlul detecteaz erori). Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau ramuri condiionate. abloane de reele (network templates) sunt reele standardizate care pot fi utilizate pentru a urgenta pregtirea diagramelor n reea a activitilor. Acestea pot include un proiect ntreg sau numai o parte de proiect. Prile de reea sunt deseori denumite sub-reele. Astfel de sub-reele sunt utile, n special, cnd un proiect include cteva caracteristici identice sau aproape identice, de exemplu planee ntre etaje ntr-o cldire nalt de birouri, sau teste clinice ntr-un proiect de cercetare farmaceutic, sau module de program ntr-un proiect de software. Identificarea constrngerilor pentru programare. Constrngerile (restriciile) n programare sunt factori susceptibili de a condiiona sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor i activitilor i poziia lor n timp. Exist dou opiuni fundamentale n programarea proiectului: cu constrngeri de resurse; cu constrngeri de timp.
Stabilirea programrii proiectului. Programarea const n analiza succesiunii activitilor, a duratelor activitilor, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desfurare a proiectului, care trebuie s precizeze datele de nceput i de sfrit pentru activitile proiectului i datele planificate pentru jaloane.
Programarea restricionat de resurse este necesar atunci cnd numai resursele disponibile trebuie utilizate, iar acestea nu pot fi depite. Exemple de constrngeri referitoare la resurse pot fi: disponibilitatea, securitatea, consideraii culturale, acorduri de munc etc. Deciziile de programare condiionate de disponibilitatea limitat a resurselor (referitoare la datele de nceput i de sfrit) pot fi rezolvate prin nivelarea resurselor (resource leveling- l.engl.). Aceast nivelare const n reordonarea activitilor innd seama de succesiunea logic i de restriciile de disponibilitate a resurselor, cu posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci cnd o activitate nu poate fi realizat la o anumit dat din lipsa resurselor, ea este suspendat pn cnd resursele necesare vor fi disponibile, ceea ce conduce deseori la o durat mai mare a proiectului dect cea dorit n programarea preliminar. Programarea cu constrngeri de resurse este guvernat de algoritmi de tip euristic. Se pot folosi euristici cum sunt "alocarea resurselor insuficiente n primul rnd pentru activitile critice". Sunt disponibile software pentru managementul proiectelor care automatizeaz calculele datelor de nceput i sfrit ale activitilori aplicarea nivelrii resurselor, astfel genernd mai multe alternative de programare. La programarea cu constrngeri de timp prioritatea precumpnitoare este de a termina proiectul la o dat specificat. Aici pot aprea dou categorii de constrngeri: Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condiionri pot fi cerute de finanatorul proiectului, de clientul proiectului sau de ali factori externi. Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate pentru terminarea unor
livrabile, o dat ce au fost programate devin date ateptate.
Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utiliznd mai multe metode care permit s se determine duratele tuturor activitilor ce compun proiectul, fiind date limitele de resurse i alte constrngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt: Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)-l.engl), respectiv Mthode de chemin critique-l.franc. a fost dezvoltat n decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM calculeaz valori deterministe pentru termenul minim de ncepere, termenul maxim de ncepere, termenul minim de terminare i termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, innd seama de logica reelei de activiti. Totodat, se calculeaz rezerva de timp a activitilor (float sau slack-l. engl.), care reprezint timpul cu care se poate ntrzia o activitate fa de termenul minim de ncepere, fr a produce ntrzierea datei de terminare a proiectului. ntr-o diagram-reea a activitilor proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care determin termenul minim de terminare a proiectului. Se mai definete ca drumul cu cea mai lung durat prin reea.
20
Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.)este o tehnic de evaluare i de analiz a programelor, conceput de firma Booz, Allen i Hamilton, tot n anii 1950, i a fost aplicat iniial de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice POLARIS pentru submarinele POLARIS. Aceast metod utilizeaz logica reelei de activiti, n care ns pentru duratele activitilor nu se prevd valori deterministe (ca n metoda CPM), ci valori probabiliste -ca estimaii medii ponderate ale duratelor activitilor individuale, care permit calculul estimaiei duratei totale a proiectului, ca durat medie. n metoda PERT, pentru fiecare activitate se iau n considerare trei estimri ale duratelor: durata cea mai optimist, durata cea mai pesimist i durata cea mai probabil.
21
20 21
A Guide To The Project Management Body Knowledge PMBOK, Fourth Edition A Guide To The Project Management Body Knowledge PMBOK, Fourth Edition Pagina 33 din 100 , 25 Februarie 2013
Metodele CPM sau PERT sunt utilizate n toate tipurile de lucrri de construcii inginereti sau civile, n proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spaiale, a sistemelor de calculatoare mainframe. Exist programe de calculator disponibile pentru a efectua toate calculele necesare n metoda PERT.
f. Controlul graficului de executie In faza de Monitorizare si Control a proiectului este faza efectiv de execuie a planului proiectului prin desfurarea activitilor prevzute, perioad n care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuit pentru efectuarea acestui proces. n aceast faz sunt implementate planurile, sunt distribuite informaii, se fac contractri. In faza de execuie, echipa proiectului i resursele necesare vor fi gata pregtite pentru a efectua activitile proiectului, conform programrii i scopurilor definite anterior. Monitorizarea i controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului s fie ndeplinite i se realizeaz n timpul execuiei proiectului prin monitorizarea resurselor, a calitii i a costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea iniial i actualizri, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de aciuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci cnd este necesar.
22
Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii: cum s se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfurrii acestuia; cum s se evalueze performanele proiectului, prin compararea observaiilor monitorizate cu planul proiectului; cum s se intervin n proiect printr-o bucl de reacie invers, pentru a efectua schimbrile care l vor readuce la planul iniial. Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra performanelor, care arat ce s-a realizat, fa de
plan. Rapoartele asupra performanelor trebuie s conin informaii asupra schimbrilor scopului, asupra programrii, asupra costurilor i calitii.
Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului: liste de activiti, cu procentaje de ndeplinire; analize n timp ale proiectului; grafice-reea; diagrame Gantt de ealonare calendaristic a activitilor; rapoarte de execuie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen lung. Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performanelor: analiza varianei: se compar rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. Frecvent sunt utilizate analize ale varianei costului i programrii; analiza trendului: implic examinarea rezultatelor proiectului n timp, pentru a determina dac performanele se mbuntesc sau se diminueaz; Intervenii pentru schimbri n proiect. Dac proiectul n derulare este n mod evident n afara limitelor de control (de toleran), n sensul c duratele de execuie, costurile i nivelurile de calitate sunt diferite semnificativ fa de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de intervenie. Natura exact a interveniei va depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului dar una din metodele de modificare a graficului de proiect se numeste in engleza Schedule Compression adica comprimarea graficului. Aceasta tehnica se foloseste si in faza de planificare pentru a obtine un grafic efficient dar is in faza de monitorizare si control pentru a include modificarile intervenite si a reveni la datel de livrare impuse. Comprimarea graficului de lucrari se poate realize prin doua metode:
25 Februarie 2013
Crashing sau in romana efectiv comprimarea graficului care se poate obtine prin timp suplimenar de lucru, aducerea in proiect de resurse aditionale, suplimentarea de resurse finaciare. Aceasta tehnica poate functiona numai in cazurile unde activitatile permit acest lucru. Fast tracking sau in romana calea rapida care presupune in primul rind efectuarea de activitati in paralel
4. Managementul Costurilor Managmentul costuriolor de proiect se refera la estimarea, bugetarea si controlul costurilor astfel incit proiectul sa fie realizat in parametri planificati si aprobati, adica in limita bugetlor stabilite. Costurile se pot masura in valori monetare sau de timp , sau de om/zi in functie de etalonul stabilit pentru masurarea proiectului.. In final tot efortul cheltuit are o valoare monetara , RON , USD, GBP , ETC Mangemntul costurilor include urmatoarele subcategorii : a. Estimarea costurilor faza de planificare Estimarea costurilor este aproximarea resurselor monetare necesare pentru completarea activitatilor din proiect. Acestea sint o predictie bazata pe informatiile detinute la un moment in timp. Estimarile contin si scenarii finaciare alternative pentru identificarea celui mai profitabil. Reduceri de cost si riscurile trebuie luate in considerare pentru a lua deciziile juste. Acestea inculd decizia de achizitie sau productie interna, impartirea resurselor cu alte proiecte pentru optimizarea costurilor .
23
Estimarile trebuie rafinate pe masura ce se obtin noi informatii , deci acest proces este un proces iterative. Acurateta estimarilor poate fi la inceput de pina la 50% si care poate fe redusa pina la eliminare. Costurile sint estimate pentru toate resursele necesare pentru proiect. Printre acestea se numara
dar nu sint limitate la : munca, echipamente, servicii, chirii, utiliatai sau contigente. O estimare a costului trebuie sa includa costul total al resurselor necesare completarii activitatiilor proiectului. Metode de estimare sint : experienta, analogie, parametrizare, de sus in jos, estimare in 3 puncte, costului rezervei de managmnet si al contingentelor, estimarea costurilor de subcontractare.
b. Determinarea bugetelor faza de planificare Stabilirea bugetelor este procesul de agregare a costurilor estimate a activitatilor individuale sau a pachetelor de lucru pentru a determina costul de baza pentru autorizare. Acest cost de baza include toate bugetele autorizate dar exclude rezervele de management. Bugetele de proiect sint fondurile autorizate pentru executia proiectului si performanta va fi masurata fata de aceste bugete autorizate Instrumentele folosite in activitatea de bugetare sint : Agregarea costurilor Analiza rezervei de buget. Aceasta analiza poate determina atit rezerva de contigenta cit si rezerva de management. Rezerva de contingenta este rezultata din riscurile identificate. Rezerva de management este rezultata din modificari neplanificate la scopul , timpul si costurile proiectului. Managerul de proiect poate fi in situatia de a obtine aprobare pentru cheltuirea acestui buget. Rezerva de management nu este parte din costul de baza dar poate fi inclusa in bugetul total. Ea nu face parte din calculul valorii castigate.
24

24
Expertiza finaciara Experinta proiectelor anterioare
Reconcilierea fondurilor de investitii. Cheltuirea fondurilor trebuie reconciliata cu limitele de investitie stabilite pentru proiect.
25
Bugetarea are ca rezultat important doua elemente Stabilirea costurilor de baza Necesarul de investitii
c. Controlul costurilor faza de monitorizare si control Controlul costurilor este procesul de monitorizare a statusului proiectului referitor la buget si managemnetul modificarilor fata de costul de baza ( cost baseline ). Actulaizarile de buget insemanna inregistrarea costurilor la zi si raportarea lor fata de bugetul aprobat. Orice crestere fata de bugetul autorizat este adresata prin procesul de Control al Modificarilor. Monitorizarea cheltuielilor fara referinta la valoarea realizata ( cistigata) nu are o relevanta pentru pentru proiect decit aceea de a mentine cheltuilelile in limitele bugetului. De aceea , este mai important efortul de a controla consumul fodurilor proiectului fata de munca fizica realizata. Cheia unui control efectiv al costurilor este managemnetul lucrarilor relizate fata de costul de baza.
27
Instrumentele de Control al Costului :

25 26 27 A Guide To The Project Management Body Knowledge PMBOK, Fourth Edition A Guide To The Project Management Body Knowledge PMBOK, Fourth Edition A Guide To The Project Management Body Knowledge PMBOK, Fourth Edition Pagina 38 din 100 , An universitar 2012-2013 25 Februarie 2013
Analiza Valorii Realizate (earned value analysis n l.engl.), denumit i analiza valorii ctigate, este cea mai complet metod utilizat pentru analiza performanelor proiectului. Aceasta integreaz msuri asupra scopului, costului i programrii. La analiza valorii realizate se compar cantitatea de lucrri planificate cu cea care s-a realizat n realitate, pentru a determina dac performanele de costuri i programare corespund cu ceea ce s-a planificat. Curba n form de S a cheltuielilor indic valoarea cumulat a cheltuielilor asociate consumului de resurse, n funcie de durata de execuie a activitii (lucrrii). Evaluarea performanelor proiectului. Parametrii de performan monitorizai trebuie s fie evaluai n fiecare punct de analiz n timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compar cheltuielile reale cu cele previzionate, la puncte de analiz regulate i se analizeaz orice abatere fa de plan, pentru a decide asupra aciunii de corecie necesare.
Elementele esntiale care sint monitorizate si care formeaza baza acestei metode sint : Valoarea Planificata (PV Planned Value) . Aceasta este valoarea planificata sau bugetul autorizat pentru munca care trebuie realizata pentru o activitatea sau o componenta a structurii de livrabile (WBS) Valoarea Realizata (EV Earned Value). Aceasta este valoarea muncii realizate efectiv. Este valoarea muncii care a fost incheiata efectiv la momentul analizei.
28
Costul Actual (AC - Actual Cost) . Aceasta este valoarea cheltuielor facute pentru a obtine Valoarea Realizata.
Analiza variatiilor, referitoare la diferentele de costuri si timp : Variatia de Timp, adica fata de program , grafic : este o masurare a diferentei de timp , program care se inregistreaza pe parcursul unui proiect. Ecuatia este : Variatia de Timp = Valoarea Realizata Valoarea Planificata Sau ca un index : SPI (Schedule Performance Index) = Valoarea Realizata / Valoarea Planificata
Variatia de Cost este o masura a performantei cheltuielior efectuate in proiect. Aceasta masoara diferenta dintre Valoarea Realizata si Costul Actual. Ecuatia este : Variatia de Cost = Valoarea Realizata Costul Actual Sau ca un index : CPI (Cost performance Index) = Valoarea Realizata / Costul Actual
Perviziuni (Forecasting ) . Pe masura ce proiectul avanseaza , echipa de proiect poate dezvolta o previziune in legatura cu realizarea proiectului. EAC (Estimate At Completion) Estimarea la Completare in cazul in care difera de BAC Budget At Completion, Bugetul La Completare bazata pe performanta proiectului , managerul de proiect va face o previziune de relaizare a proiectului.
29
Exista trei modele de previzuni : ETC Estimate To Completion Estimare La Finalizare ( a proiectului) la rata bugetata , adica la rata de consum planificata
29
ETC la rata performatei momentul analizei
inregistrate
la
ETC la o valoare din combinatia celor doua
30
5. Managementul Calitatii Managementul Calitatii sint procesele si activitatile desfasurate in cadrul proiectului care determina politicile , obiectivele si responsabilitatile pentru ca proiectul sa satisfaca neceseitatile cerute. Se implementeaza un sistem al managementului calitatii prin politici si proceduri o imbunatatire continua a activitatilor proiectului. Mangemntul caltatii se aplica atit la produsul proiectului cit si la managementul proiectului. Se aplica la toate proiectele indeferent de natura produsului dar metricele si tehnicile de control al calitatii sint specifice produsului rezultat din proiect. In orice caz , esecul in obtinerea cerintelor de calitate poate avea consecinte negative serioase pentru tot publicul proiectului si pemtru atingerea obiectivului proiectului. Metodele de managmnet a calitatii moderne recunosc importanta urmatoarelor percepte: Satisfacerea clientului. Intelegerea, evaluarea, definirea si managementul asteptarilor clientului astfel incit cerintele acestuia sa fie realizate. Aceasta necesita o combinatie de conformitate cu cerintele ( pentru a se asigura ca proiectul produce ceea ce a fost decis la creearea acestuia) si utilitatea produsului in sensul ca produsul trebuie sa serveasca nevoilor reale ale utilizatorilor Preventie fata de inspectie.Unul din fundamentele managementul caliatatii moderne este acela ca , calitatea este planificata, gindita si construita intrinsec si nu descoperita prin inspectie. Costul prevenirii greselilor este in general mult mai mic decit cel al corectarii lor . Imbunatatire continua . Sintagma planifica- fa verifica actioneaza (plan-do-check-act) este baza
30
pentru imbunatatirea calitatii asa cum este definita de Shewhart si modificata de Deming.
Responsabilitatea managemntului .Succesul cere participarea tuturor membrilor echipei dar ramine responsabilitatea managemntului pentru a face disponibile resursele necesare. Costul Calitatii (COQ) se refera la costul total al efortului pentru realizarea calitatii. Acest cost trebuie balansat fata de Costul Esecului ( Cost Of Failure) si este decizia si responsabilitatea managmentului pentru a aloca resursele necesare.
In plus exista diverse metode si modele de imbunatatire a calitatii atit a proiectului cit si a produsului acestuia precum ar fi : TQM , Six Sigma, Malcolm Baldrige, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) si Capability Maturity Model Integrated (CMMI).
31
a. Planificarea calitatii faza de planificare Planificarea Calitatii sint procesele care identifica cerintele de calitate si / sau standardele pentru proiect si pentru produs si documentarea a activitatilor care vor duce la realizarea lor. Insrtumente de planificare a calitatii sint: Analiza cost-beneficiu . O analiza care compara costul calitatii cu beneficiile obtinute ( mai putine refuzuri de acceptanta, mai putin refacer, satisfactia clientului, etc) Costul Calitatii . Costul calitatii fata de costul esecului ( Cost Of Failure) . Costul esecului mai este numit si costul calitatii proaste. El se imparte in cost al esecului intern , adica probleme identificate intern proiectului prin inspectie si extern , adica cele identificate de client.
32
o Costul de conformitate Costuri de prevenire

31 32
Educatie
Documentare Verificare Echipamente adecvate Timp sufficient
Costuri de monitorizare Testare Inspectii
o Costuri de neconformitate Costuri de esec interne Refaceri Casari
Costuri de esec exteren Garantii Pierdere de business Penalitati
Matrici de urmarire a caliatitii Prioritiati Metrici, masurari Cerinte Legale Constringeri
b. Asigurarea caliatii faza de executie Asigurarea calitatii este procesul de auditare a cerintelor de calitate si a rezultatelor controlului caliatii pentru a asigura ca aceste masuratori se inscriu in standarde si cerintele operationale ale proiectului.
De asemenea acest proces se refera si la activitatile efectuate in cadrul Managementului de Proiect . Scopul este de a opera la un nivel crescut de eficienta si de a implementa o politica de best practices adica cele mai bune practice. Instrumenta ale asigurari calitatii sint audituri ale calitati si analize ale proceselor. c. Controlul calitatii faza de monitorizare si control Controlul calitatii este procesul de monitorizare si inregistrare a rezultatelor fata de standardele proiectului. Acest proces se desfasoara de-a lungul intregului proiect. Standardele proiectului include activitatile proiectului cit si obiectivul , scopul proiectului. Controlul calitatii identifica cauzele activitatilor slab performante si a caliatii slabe a produsului, a livrabilelor si recomanda sau actioneaza pentru eliminarea lor.
33
Amintim principiile care guverneaza aceste procese dedicate calitatii sint ; Prevenirea , adica eliminearea greselilor in timpul activitatilor de proiect si inspectia, adica stoparea greselilor inainte de a ajunge la client. Testare , adica conformitatea sau non conformitatea produsului Toleranta , plaja de toleranta acceptabila si limitele de control. Instrumente ale controlului , si le mentionam numai pe cele relevane pentru activitatea din biroul de arhitectura : Cauza si efect , sau diagrame Ishikawa care fac legatura dintre factori care duc la probleme. Grafice Pareto, care expun principiul de 80/20 adica un numar mic de erori 20% , sint rezultatul unui numar mare de greseli, 80%.
33
Inspectia. Este procesul de verificare , examinare a unui produs daca acesta este conform cu standardele documentate.
6. Managementul Resurselor Umane Managementul resurselor umane sint activitatile de organizare, management si conducerea echipei de proiect. Echipa de proiect consta in oameni care au roluri si responsabilitati pentru relizarea activitatilor din proiect. Tipologia si numarul de oameni din echipa se pot schimba pe parcusul proiectului. Membrii echipei desi au roluri si responsabilitati definite si alocate , incluziunea lor in planificarea proiectului si luarea de decizii poate fi benefica. Acceasta participare adauga experiza lor la planificarea proiectului cit si participarea lor activa. Echipa de management a proiectului este un subset al echipei de proiect si are ca responsabiliate majora managmentul proiectului si activitatea de conducere care implica initiera, planificarea, executia, monitorizarea si controlul, si inchiderea diverselor faza ale proiectului. Acest grup este identificat ca echipa de baza, executivul sau conducerea echipei. Pentru proiecte mai mici , responsabilitatile de management pot fi impartite de intreaga echipa sau singular de un manager de proiect. Sponsorii proiectului lucreaza indeaproape cu echipa de management , in special in zonele de finantare ale proiectului, clarificarea scopului, monitorizarea progresului si influentarea altor membrii ai publicului proiectului. a. Elaborarea planului de resurse umane faza de planificare Planul de resurse umane se adreseaza felului cum se vor definii, angaja, conduce, controla si in final elibera resursele umane necesare proiectului. Planul de resurse umane trebuie sa includa si nu este limitat numai la : Roluri si responsabilitati ( in romana se poate asocia cu fisa postului)
25 Februarie 2013
o Rolul este eticheta care descrie o zona generala de aptitudini necesare pentru proiect . De exemplu arhitect senior, inginer structuri, exper CAD, contabil , manager, etc. o Responsabiliati. Este activitatea , livrabila de care un membru al echipei trebuie sa o indeplineasca si de care este responsabil
o Autoritate . Este definirea drepturilor de semnatura in cadrul proiectului pe de o parte si pe de alta pozitia ierehica in cadrul proiectului. Aceasta determina capacitatea de decizie si de a delega activitati. Digrama de organizare. Aceasta este o reprezentare grafica a relatiilor dinte membrii unei echipe de proiect Planul de angajare a resurselor umane este planul care descrie cum si cind se vor face angajarile si alocarile de personal pentru proiect. Acesta include:
34
o Angajarea de personal o Calendarul resurselor umane atit individual cit si general o Eliberarea resurselor umane la finalul proiectului sau in caz de necesitate. o Nevoile de educatie pentru personal in linie cu cerintele proiectului. o Recunoasteri de merit : bonificatii si premieri. Criterii clare de evaluare si un plan de aplicare a acetora este necesar pentru a promova comprtamentul dorit. Pentru a fi eficiente aceste masuri recunosterea meritelor trebuie sa fir bazata pe activitatea si performanta care sint sub controlul unei persoane. o Regulamente care trebuie respectate de personal o Siguranta la locul de munca . Instructaje pentru a comunica procedurile de siguranta la locul de munca.
b. Constituirea echipei de proiect faza de executie Acosta este procesul de alocare si confirmare a resurselor umane necesare pentru indeplinirea activitatilor din proiect. In cadrul acestui proeces este posibil ca echipa de Management de Proiect sa aiba , sau nu, direct control asupra selectiei de personal. Este posibil ca sa existe un numar de motive care sa reduca controloul , cum ar fi sindicalizari, personal de la subcontractori, relatii de raportare interne sau externe etc. De aceea este important ca urmatorii factori sa fie urmariti : Managerul de proiect sau echipa de Management de Proiect sa negocieze efectiv sis a influenteze factori de decizie in alocarea personalului. Esecul de a nu avea personalul necesar poate afecta graficul proiectului, , bugetele, satisfactia clientului, calitatea si riscurile. Descreste probabiliatea succesului si in final poate duce la anularea proiectului. Daca resursele nu sint disponibile din cauza unor constringeri de timp sau economice , managemntul poate fi pus in situatia de a aloca resurse alternative cu competente scazute fata de cerinte si atunci se vor lua in considerare riscurile asociate.
35
Activitatile pentru constituirea echipee de proiect sunt: Pre-alocare , adica cind mebrii echipei sint selectati in avans si ei accepta si fac parte dintr-o oferta competitiva, daca au o expertiza specifica, daca sint nominalizati in contract. Se aplica la proprii anagajati. Negociere. Este activitatea care se aplica tot la proprii angajati prin care se negociaza participarea unor resurse alocate in proiecte paralele. Angajari in cazul in care organizatia nu are resurse suficiente. Tot in acest caz se poate discuta de angajari permannete, de angajari
35
temprare pe baza de contract, sau subcontractari catre alte organizatii.
Echipe virtuale. Este o modalitae tot mai utilizata in present prin care se creeaza echipe virtuale , prin care membrii echipei lucreaza impreuna la acelasi proiect fara ca sa se intinleasca si a caror comunicare este realizata prin tehnica disponibila de comunicare.
36
c. Initierea echipei de proiect faza de executie Acest proces este acela de a coagula echipa de proiect de a construe legaturile dintre membrii , informarea acestora despre activitatile pe care le au de realizat, ierarhia organizatiei, imbunatatirea pregatirii, etc. Managerii de proiect trebuie sa fie in stare sa identifice, sa construiasca, sa mentina , sa motiveze, sa conduca si sa insipire echipa pentru a realiza obiectivelel proiectului Lucrul in echipa este esential pentru succesul proiectului si creearea unor echipe de proiect eficiente este responsabilitatea primara a managmentului. Activitatile din cadrul acestui process sint: Capacitatea de a interactiona cu personalul , altfel denumite in engleza soft skills . Echipa de management a proiectului poate reduce efectiv problemele si imbunatatii cooperarea intre membrii echipei prin intelegerea sentimentelor lor, anticiparea reactiilor, luind cunostiinta de grijile lor si rezolvind problemele lor. Capitatea de empatie, influentare, creativitate si facilitator de grup sint cistiguri valoroase pentru management. Educatie, care include toate activitatile care au ca scop creterea competentelor echipei. Acestea pot fi formale sau informale cum ar fi tip clasa, online, asistata de computer, la locul de munca, transmitere de cunostiinte intre membrii echipei, de tip mentor, documentare, etc.
36
Activitati de team building care pot fi de la intilniri de 5 minute ad-hoc pentru clarificari , probleme aparute pina la iesiri in locatii speciale cu personal profesionist. Obiectivul acestei activitati este de a ajuta membrii echipei de a relationa si lucra mai eficient.Acest tip de activitate este foarte valoroasa in special pentru echipele de proiect a caror membrii sint localizati in spatii diferite. Exista in cadrul acestui tip de activitati o comunicare informala care ajuta in construirea increderii si in abordarea problemelor aparute in mod colaborativ pentru rezolvarea lor. Aceste activitati sint critice pentru succesul proiectului si trebuie sa aiba suportul conducerii. In cadrul acestor team-buildinguri se pot introduce elementele de bonificatie si premiere , se creeaza o identitate a echipei, sp pot rezolva conflicte, se poate creste increderea si se pot imbunatatii comunicatiile si se poate transmite oun bun leadrship. Managerul de proiect trebuie sa monitorizeze in continuu functionarea si performanta echipei pentru a determina ce actiuni sint necesare pentru prevenire sau corectia problemelor. Exista teoria ca o echipa trece succesiv printr-o serie de stadii , si este posibil ca o echipa sa se blocheze intr-unul din acestea, dar sa si sara peste un stadiu sau doua in cazul echipelor care au mai lucrat impreuna:
Forming sau Formarea este stadiul in care echipa afla despre proiect, despre rolurile si resposabilitatile pe care le au in cadrul proiectului. Membrii echipei sint intr-o faza de independenta si nu foarte deschisi. Storming sau Infruntarea este stadiul in care membrii echipei incep sa adreseze problemele proiectului, sa ia decizii. Daca ei nu au o atitudine colaborativa in acest stadiu si nu sint deschisi la idei diferite, mediul proiectului poate devenii distructiv.
25 Februarie 2013
Norming sau Normarea este stadiul in care membrii echipei incep sa conlucreze impreuna si incep sa se auto ajusteze pentru a se integra in echipa. Increderea incepe sa creasca intre membri. Performare sau Performing este stadiul in care echipa functioneaza ca o unitate singulara. Membrii s-au obisnuit uni cu altii, au incredere si problemele sint rezolvate colaborativ. Finalizare sau Adjourning este stadiul in care echipa isi termina proiectul si se pregateste pentru urmatorul.
Este esential ca managerii de proiect sa aiba o buna intelegere a dinamicii echipei pentru a parcurge aceste stadii intr-o maniera eficienta.
37
Stabilirea regulamentelor interne prin care se stabilesc asteptari clare in ce priveste comportamentul in cadrul proiectului. O intelegere si acceptare din vreme a acestor reguli scade riscul de neintlegeri si mareste productivitatea. Discutarea acestor reguli cu membrii echipei le permite acestora sa inteleaga valorile care sint importante pentru ei. Toti membrii echipei sin datori sa aplice aceste reguli odata ce au fast acceptate. Co-locarea insemna localizarea echipei in aceasi locatie fizica este o posibilitate de a creste eficienta echipei. Metode folosite sint , in afara de lucrul intr-un spatiu comun, intilniri de lucru, notificari in spatii comune. Desi colocarea este considerata o strategie buna, in unele cazuri echipele virtuale sint singura solutie. Recunoasteri si premieri. Acestea sint parte din procesul de dezvoltare al echipei si inseamna recunoasterea comprtamentului meritoriu. Este important ca un premiu acordat unui memebru al echipei este eficient daca satisface o nevoie care este apreciata de cel
37
Tuckman, Bruce (1965). "Developmental sequence in small groups". Psychological Bulletin
25 Februarie 2013
premiat. Premierea pentru un merit pe care putini din echipa au posibilitatea sa il atinga poate afecta coeziunea echipei pe cind premierea pentru merite care sint deschise tuturor poate inatrii unitatea. Oamenii sint motivati atunci cind meritele lor sint recunoscute in organizatie .De multe ori recunoasterea este apreciata ca tangibila cind are o valoare monetara. Acesta recunostere mai poate fi realizata si prin oportunitatea de a creste , de a-si aplica cunosterea profesionala. Recunosterea publica creeaza o imagine pozitiva si trebuie aplicata in timpul proiectului si nu numai la sfirsit.
d. Managementul echipei de proiect faza de monitorizare si control Managmentul echipei de proiect este procesul de urmarire a performantei membrilor echipei , asigurind raspunsuri, rezolvind probleme si conducind schimbarile pentru a optimiza proiectul. Se observa comportamentul echipei de proiect , se rezolva conflicte , se evalueaza membrii echipei. Mangemntul echipei de proiect cere o varietate de aptitudini care sa duca la un lucru in echipa si sa integreze eforturile echipei. Aceste aptitudini sint comunicarea, rezolvarea conflictelor, negocierea si leadershipul. Din setul de activitati pentru managementul echipei de proiect Observare si discutii pentru a mentine contactul cu echipa. Managmentul monitorizeaza progresul proiectului, relizarile individulae dar si problemele inter-personale. Evaluari de personal pentru a clarifica rolurile si responsabilitatile , raspunsuri la intrebari, probleme necunoscute sau nerezolvate, stabilirea planurilor de dezvoltare individuala , planul individual de educatie si stabilirea obiectivelor personale. Mangementul conflictelor. Conflictul este inevitabil intr-un mediu de proiect. Sursele
conflictelor pot fi diferite pecum : incarcarea mare cu munca, prioritatile de timp sau stilulri personale de lucru. Regulamentul intern , un mamagement solid , o comunicare eficienta, roluri bine definite sint in masura sa reduca riscul de conflict.rezolvarea cu succes a conflictelor are ca rezultat cresterea productivitatii si relatii de munca pozitive. Deferentele de opinie sint benefice pentru creativitate daca sint conduse bine. Daca diferentele devin un factor negativ , membrii echipei sint responsabili initial pentru rezolvarea lor. Daca conflictul escaladeaza , managerul de proiect trebuie sa faciliteze o solutie satisfactoare. Conflictul tebuie adresat din vreme si in particular si cu o aboradre colaborativa. Daca conflictul continua , atunci proceduri formale trebuie puse in aplicare si care pot include masuri disciplinare.Cind are loc un conflict in echipa de proiect , manageri de proiect trebuie sa stie ca: o Un conflict este natural si cere alternative o Un conflict este o problema a echipei o Deschiderea este modalitatea de rezolvare o Rezolvarea conflictului se focalizeaza pe problema si nu pe personalitati o Rezolvarea conflictului se foclizeaza pe prezent si nu pe trecut
Mangmentul de succes inseamna de multe ori abilitaea de a solutiona conflicte. Manageri de proiect au stiluri diferite pentru a solutiona conflictele o Sint 6 tehnici general pentru rezolvarea conflictelor, fara o anumita ordine. Retragerea / Ocolirea in sensul de a da inapoi in fata unui conflict. Impacarea / Acomodarea in sensul ca se pune accentul pe zonele de accors decit pe zonele de diferenta Fortarea in sensul de a impune un punct de vedere in detrimentul altora.
Pagina 52 din 100 , 25 Februarie 2013
Colaborarea in sensul de a incorpora puncte de vedere multiple pentru a obtine consensul.
Confruntarea / Solutionarea in sensul ca se cauta alternative. Conflictul este tratat ca o problema si se cauta solutii prin examinarea alternativelor si care cere o atitudine de condescendenta si un dialog deschis.
Registru de probleme . Problemele aparute sint inregistrate intr-un document de lucru si se aloca spre rezolvare catre membrii nominalizati, cu o data de rezolvare si o solutie de inchidere. o Atribute personale ale managerilor. Manageri de proiect folosesc o combinatie de capacitate personale pentru a interactiona in mod eficient cu membrii echipei si reusesc sa capitalizeze forta membrilor echipei. Citeva din capacitaile , atributele managerilor de proiect sint: o Leadership Un puternic leadership se maifesta printr-o viziune excelent comunicata si de inspira mebrii echipei in acest sens. o Influentare Capacitatea de a influenta paricipanti la proiect , fie ei membrii echipei, clienti sau alti care sint parte din publicul proiectului. Capacitatea de influentare inseamna : Abilitatea de a convinge Articularea clara a punctelor de vedere Capacitatea a asculta activ si efectiv Luare eficienta de decizii Analiza de perspective diferite Foclaizare pe obiectiv Sa urmeze procesul de luare a deciziilor
Sa inteleaga situatia
Sa dezvolte calitatile personale ale membrilor echipei Sa stimuleze creativitatea echipei Sa profite de oprtunitati si sa evite riscurile
e. Eliberarea echipei de proiect faza de finalizare Este grupul de activitati care sint realizate pentru inchiderea proiectului din punct de vedere al resurselor umane Activitatile sint: Inchiderea contractelor Realocarea resurselor Evaluari de personal finale Documentarea lectiilor invatate Premieri si bonificatii
7. Managemntul Comunicarii Mangementul Comunicarii include toate activitatile necesare pentru a asigura in timp util colectarea , distributia, stocarea si utilizarea informatiilor referitoare la proiect. Manageri de proiect consuma mare parte din timp comunicind cu pblicul proiectului atit intern cit si extern. O comunicare eficienta creeaza o punte intre membri publicului unui proiect conectind diverse comunitati de tip diferit din punct de vedere cultural , de experienta , de interese si de abordari diferite. a. Identificarea Publicului Faza de Initiere Publicul Proiectului sau in limba engleza Stakeholders sint personele sau organizatiile , sau publicul care sint implicate in mod active in proiect
sau ale caror interese sint afectate pozitiv sau negative de rezultatele sau desfasurarea proiectului. Publicul poate exercita influenta asupra proiectului, asupra livrabilelor sau asupra membrilor echipei. Echipa de management a proiectului trebuie sa identifice publicul intern si extern pentru a detremina cerintele proiectului si asteptarile acestora. Mai mult managerul de proiect trebuie sa faca managementul influentei publicului asupra cerinetelor proiectului pentru a asigura reusita proiectului.
38
In aceasta categorie intra urmatoarele grupe de public si nu numai : Clientul , clientii cei care sint beneficiarii contractului Utilizatorii , cei care vor utilza produsul Agentii guvernamentale, care au impact asupra autorizatiilor Sponsori , cei care furnizeaza finantele pentru proiect Mangeri programelor in care se inscrie proiectul Echipa de proiect interna Furnizori Orice alt public afectat de proiect
In acesta faza se fac urmatoarele : Lista publicului care sa includa absolut toate persoanele sau organizatiile si reprezentatii acestora : Analiza publicului in functie de influenta si interesul pe care il au asupra proiectului pentru a determina strategia de comunicare si nivelul de efort care va fi investit . Alte modele de analiza sint in
38
functie de putere si interes, putere si influenta, influenta si impact.
Un alt model de analiza este Salience care are ca factori de analiza trei carateristici ale mebmrilor publicului proiectului : putere , legimitate si urgenta
A) Centrale: Acestea sunt prile critice ale proiectului. Un Manager de Proiect, are nevoie sa
acorde atenie concentrat la aceste pri interesate.
B) Dominante: Astfel de prile implicate n proiect au putere i legitimitate, dar nu au urgen.Managementul s se concentreze pe ateptrile lor, C) Dependente: Conform modelului, aceste prile implicate n proiect nu au nici o putere real asupra proiectului. Cu toate acestea, ei au nevoie s fie gestionate, deoarece ei pot alege destul de uor s se alinieze cu alte pri interesate de proiect i, prin urmare, sa influeneze proiectul. D) Periculoase: aceste pri interesate au putere i urgen, dar nu au legitimitate. Ele pot ncerca sa foreze puncte de vedere cu privire la rezultatele proiectului, fr a fi ntr-adevr o parte din el! Un manager de proiect trebuie s in cont de astfel de pri. E) Latente: probabil cel mai bun din categoria prile interesate de proiect. Aceste pri intervin in proiect doar dac ceva a mers foarte prost. Comunicare de micro-nivel de detalii cu ele nu este necesara. F) Pretenioase: Astfel de pri interesate sunt oameni care ntotdeauna par s creda c munca lor are nevoie de atenie imediat. Daca iti petreci prea mult timp i efort cu aceste pri interesate, nu vei ctiga de fapt, prea mult in relizarea obicetivelor proiectului. G) Discreionare: acesti membri au nevoie actualizri , rapoarte regulate. H) Non-interesate: Aceti oameni nu sunt pri implicate n proiect. Investiia de timp i efort pe astfel de oameni nu va ajuta rezultatele proiectului.
b. Planificarea comunicari faza de planificare Acest grup de activitati are ca scop determinarea cerintelor de informatii a publicului proiectului si tipul de abordare . Planul de comunicare adreseaza intrebari ca : cine are nevoie de informatie, cind si in ce forma si de la cine.
Din punct de vedre cantitativ se poate estima numarul de canale de comunicatie cu publicul pe formula n(n-1) unde n este numarul de membrii ai publicului. Activitatea de comunicare are mai multe dimensiuni : Interna, adica in interiorul echipei de proiect si externa , cu clientii , alte proiecte , vecinatati. Formale ( rapoarte, memouri, etc) si informale ( email, discutii ad-hoc) Verticala ( in sus sau jos pe piramida ierarhica) si orizontala ( colegi)
Oficiala ( anunturi oficiale, rapoarte anulae, rapoarte financiare) sau neoficiale Scris sau oral Verbal sau non-verbal
In cadrul comunicarii sint binevenite o serie de aptitudini si cunostiinte: Ascultarea activa si efectiva Clarificarea subiectului , prin intrebari, confirmari Educarea pentru a creste nivelul de cunostiinte al echipei Aflarea faptelor Confirmarea informatiilor Stabilirea asteptarilor si managementul lor A convinge o persoana pentru a actiona Negociere , pentru a ajunge la consensens Rezolvarea conflictelor Sumarizarea, recapitularea si identificarea pasilor urmatori.
25 Februarie 2013
Sint citeva metode de comunicare si care pot fi clasificate astfel:
Interactive . Intre doua sau mai multe parti intre care exista un schimb de informatii multi directional. Este cel mai eficient mod de a realiza intelegerea comunicarii si se maifesta prin meetinguri , intilniri, convorbiri telefonoce, conferinte video. Push adica impins in romana. Mesajul este trimis catre receptorul care are nevoie de informatie darn u se verifica daca l-a inteles sau ca a ajuns la destinatar. Mesaj de acest tip sint memo, scrisori, rapoarte, email, fax, prezentari etc. Pull in engleza , adic tras. Este o metoda folosita pentru volume mari de informatie, care sint extrase prin documentare. Internet , baze de date , librarie, biblioteca , chestionare etc. Planul de comunicare contine urmatoarele:
39
Cerintele de informare, comnuicare Informatia de comnuicat , limba, formatul, continutul, nivelul de detaliu Motivul de informare Timpul cind se face comunicarea, si frecventa Persoana responsabila pentru comunicare Persoana care autorizeaza comunicarea Persoanele care primesc comunicarea Metodele sau tehnologiile folosite pentru comunicare Resursele alocate Procedura de escaladare pentru problemele care nu se pot rezolva Glossar sau dictionar specific proiectului Parcursul informatiei in cadrul proiectului
39
2008 Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition Pagina 59 din 100 , 25 Februarie 2013
Modelul de comunicare specific managementului este bazat pe urmatoarele elemente, care sint prezente in relatia dintre emitator si receptor. Codarea, transpunerea ideilor de catre emitator intr-un limbaj care este inteles de receptor Mesajul si confirmarea de primire ( este critica si nu inseamna ca receptorul este de acord cu mesajul dar numai confirma ca l-a primit si l-a inteles) Media , metoda de tranasport a mesajului si confirmari Zgomotul . Orice lucru care poate intervenii in procesul de comunicare si care poate distorsiona intelesul mesajului. Decodarea. Traducerea mesajului in idei care sint intelese.
c. Distrbuirea informatiei faza de executie
40
2008 Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition Pagina 60 din 100 , 25 Februarie 2013
Distribuirea informatiei este activitatea de a pune la dispozitia publicului proiectului informatia relevanata pentru acestia. Este o activitate care se desfasoara pe toata durata proiectului.
Se pune in apilcare in acesta faza , cu toate elementele lui, planul de comunicare si se adreseaza si elementele neprevazute. Informatia care se distribuie este :
Notificari . Acestea pot avea ca subiect starea proiectului, modificari , probleme aparute etc Rapoarte de proiect . Acestea pot fi formale sau informale despre starea proiectului. Prezentari de proiect. Pentru informare si clarificare in diverse stadii ale proiectului. Inregistrarile proiectului. Toate documentele de lucru ale proiectului , procese verbale, rapoarte fiscale, fise pontaj etc. Confirmari si comentarii , raspunsuri de la public. Lectii invatate. Documentarea problemelor intilnite si rezolvarea lor.
d. Managementul asteptarilor faza de executie Managementul asteptarilor este activitatea de comunicare si lucru cu membrii publicului proiectului pentru a intelege si a adresa asteptarile lor si de a adresa problemele care apar. Acesta activitate inseamna o comunicare activa directionata catre membrii proiectului pentru a influenta asteptarile acestora, a adresa ingrijorarile lor si rezolvarea problemelor. Aceste activitati ajuta ca publicul , clientii , etc sa inteleaga beneficiile si riscurile proiectului. Acesta le permite sa devina suporteri activi . Prin anticiparea
reactiilor publicului la proiect se poate prevenii un impact negativ.

41
Managementul activ al asteptarilor stakeholder pentru a mari probabilitatea de acceptanta a livrabilelor, prin negocieri si influentarea dorintelor acestora A adresa ingrijorarea publicului inainte ca acestea sa devina probleme sau riscuri. Este vorba de anticiparea lor si discutarea lor . Clarificarea si rezolvarea problemelor identificate. Rezolvarea poate rezulta intr-o cerere de modificare sau prin mutarea acesteia.
Calitati inter-personale necesare pentru activitatea de de management al asteptarilor.
Dezvoltarea increderii Rezolvarea conflictelor Ascultatul activ Influntarea pozitiva la modificari, schimbari
Calitati de managmnet necesare pentru activitatea de management al asteptarilor. Prezentari Negocieri Scris convingator Oratorie
e. Raportarea progresului faza de monitorizare si control

41 2008 Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition Pagina 62 din 100 , An universitar 2012-2013 25 Februarie 2013
Raportarea progresului proiectului este grupul de activitati care are ca scop coelctarea si distribuirea informatiilor si datelor , a indicilor care arata starea proiectului. Aceste activitati sint periodice si colecteaza date care sa informeze de munca desfasurata fata de de munca planificata, baseline, dar sa si prezica daca proiectul isi va atinge obiectivele de scop, timp si cost. Rapoartele pot fi regulate sau excetionale. Aceste rapoarte trebuie sa se adreseze la un nivel potrivit cu grupul din public careia i se adreseaza. Alte rapoarte pot include Analiza performantei la munca desfasurata Starea riscurilor si a problemelor Lucrarile care urmeaza Modificarile si schimbarile aprobate
8. Managemntul riscului Managemntul riscului este grupul de procese care au ca scop identificarea , analiza, planulrile de raspuns precum si monitorizarea si controlul riscurilor care pot aparea pe parcusul unui proiect. Scopul acestor activitati este de a reduce probabilitatea si impactul evenimentelor negative si mari probabilitatea si imoactul evenimentelor positive. Riscurile sint totdeauna evenimente din viitor si sint evenimente a caror existenta este nesigura, incerta si care daca se intimpla pot avea efecte asupra proiectului , adica asupra scopului ( calitatii) , graficului de timp sau a resurselor ( costuri). Un risc poate avea o cauza sau multiple cause si provin din incertitudinea viitorului. Riscurile cunoscute sint acelea care au fost identificate si analizate si unde este posibil sa existe un plan de raspuns. Riscurile care nu pot fi specificate nu pot fi manageriate active si pentru acestea se poate creea un plan de contingenta.
Diverse organizatii , birouri pot a avea o abordare diferita asupra riscurilor. Este vorba de grade diferite de acceptare a riscurilor care poarta denumirea de toleranata la risc. Riscurile intr-un proiect pot fi acceptate daca ele se inscriu in plaja de toleranta la risc si sint in balanta fata de rezultat.
Aceasta atitudine fata de risc este determinata de cultura , de experienta, de personalitate. Este bine sa avem o abordare consistenta fata de risc , o balanta constanta intre a lua si a evita riscurile. Pentru a asigura succesul unui proiect o organizatie trebuie sa fie proactiva la riscuri si o decizie constiienta trebuie luata la toate nivelurile pentru a adresa riscurile intr-un proiect. Riscurile exista intr-un proiect inca din faza de conceptie.
42
43
a. Planificarea riscului faza de planificare Planificarea riscului este procesul de definire a felului de a aborda activitatile de management pentru riscuri. Planificarea de management a riscurilor este importanta pentru alocarea de resurse suficente si timp pentru a intimpina riscurilie si de a stabili o baza pentru evaluarea lor.
42 43 A Guide To The Project Management Body Knowledge PMBOK, Fourth Edition NASA presentation 2005 (upload date: 2007 9 16) Pagina 64 din 100 , An universitar 2012-2013 25 Februarie 2013
Instrumentul principal pentru planificarea riscurilor este de analiza care are ca rezultat urmatoarele : Metodologia . Abordarea consistenta, instrumentele , sursele de date Roluri si responsabilitati. Identificarea membrilor echipei si a responsabilitatilor acestora , care vor efectua managementul riscurilor. Bugetare. Alocarea de resurse financiare pentru managmentul riscurilor , includerea fondurilor de conntingenta in costurile de baza, si definirea procedurilor de accesare a acestor fonduri. Graficul de timp. Acosta defineste cind si cit de des se fac acitivitatile de management de risc. Categorii de risc. Stabilirea de categorii de risc pentru identificare constanta a riscurilor. Se poate asemana aceasta structura ierarhica cu structura de livrabile , WBS , in acest caz RBS ( Risk Breakdown Structure).
Definirea probabilitatilor si impactului riscurilor. Este definirea unui scor pentru evaluarea probabilitatilor si impactului referitor la elementele deinitorii ale proiectului Matrice de proritati. In functie de impactul evaluat se poate creea o matrice de proiritati a riscurilor. Toleranta la risc a stakeholderilor ( publicul proiectului) Raportarea riscurilor. Felul cum se raporteaza evolutia riscurilor. Urmarirea riscurilor. Felul cum se urmaresc riscurilile si in special a evenimentelor care duc la declasnsarea lor.
44
b. Identificarea riscurilor faza de planificare

Identificarea riscurilor este procesul de identificare efectiva a riscurilor care pot afecta proiectul si documentarea caraceteristicilor acestora. Poate exista o echipa dedicata acestei activitati sau nu , depinzind de abordarea stabilita si de marimea sau importanta proiectului.
Identificarea riscurilor este un process iterativ pentru ca noi riscuri pot aparea pe masura ce proiectul evolueaza in ciclul de viata al proiectului.
45
In afra instrumentelor clasice de analiza pentru identificare a problemelor,adunnare de experti, tehnica Delphi, tehnici de diagramare se pot clasifica doua directii care pot fi aplicate pe subiectul acestei teze. O directie de riscuri externe si un de riscuri interne. Pentru riscurile externe analiza de tip PEST poate fi un model iar pentru riscurile interne analiza de tip SWOT. PEST adica factori externi de tip : Politic Economic Social Ethnic
SWOT , in engleza Strengthes , Weakness , Oprtunities and Threats in engleza. In romana puncte Forte, Slabiciuni , Oprtunitati si Amenintari.
45
46
c. Analiza calitativa a riscului faza de planificare Analiza calitativa a riscului este procesul de prioritizare a riscurilor prin evaluarea probabilitatii de a se realize si a impactului. Aceasta prioritizare permite echipei de proiect sa se concentreze pe riscurile cu probabilitate mare. O analiza in model matricial poate fi reprezentata precum in firgura de mai jos.
46 47
Humphrey, Albert (December 2005). "SWOT Analysis for Management Consulting". SRI Alumni Newsletter A Guide To The Project Management Body Knowledge PMBOK, Fourth Edition Pagina 67 din 100 , 25 Februarie 2013
d. Analiza cantitativa a riscului faza de planificare
Analiza cantitativa a riscului este procesul de analiza numerica a riscurilor identificate in raport cu obiectivele proiectului. Se pot atasa valori numerice riscurilor care pot fi folosite puntru un support numeric al deciziilor pentru evaluarea raspunsurilor la risc.
48
Instrumente pentru analiza cantitativa a riscurilor , in cadrul birourilor de arhitectura, pot fi : Colectare date Diagrame si matrici Analiza monetara ( in engleza EMV expected monetary value) . Acesta este un rezultat monetar al analizei de risc , bazat pe diverse scenari de raspuns la risc. Vezi digrama de mai jos.
48 49
Modelare si simulare
e. Raspuns la riscuri faza de planificare Exista o serie de metode de raspuns , abordari la riscurile care pot aparea in cursul unui proiect. Aceste strategii pot fi mixe pentru un raspuns eficient si efectiv. Instrumente de analiza a riscului , cum ar fi analiza de tip arborescent , pot fi folosite pentru a identifica cel mai efficient scenario de raspuns.Pot exista strategii , scenario de raspuns la risc primare pot avea planuri secundare , de backup, daca este necesar. Riscurile secundare de asemenea pot fi luate in considerare pentru ca acestea pot aparea in urma implementarii unor planuri de raspuns. Strategii pentru riscuri negative sau amenintari . Acestea sint de patru, 4, tipuri dar pot fi si combinate: Inlaturare . Aceasta abordare insemna schimbarea planului de management pentru a inlatura riscul. Exemple din aceasta categorie pot fi extinderea graficului de timp, reducerea scopului proiectului. Cea mai radical abordare este inchiderea proiectului in intregime. Transfer. Aceasta abordare insemna transfereul riscului unei terte parti si nu elimna riscul. Transferal riscului inseamna in primul rind
50
A Guide To The Project Management Body Knowledge PMBOK, Fourth Edition
transferal prin obligatii financiare care se traduce printr-o plata de transfer. Acestea pot fi diverse si inculd, darn u sint limitate la, cumpararea de asigurare, garantii. De asemnea sub contracte pentru transferal catre o terta parte fac parte din aceasta categorie. Diminuare. Aceasta metoda inseamna reducerea probabilitatii sau impactul riscului advers. Metode de diminuare pot fi actiuni preventive sau luate din vreme, simplificarea unor procese sau a produsului, modelare , teste, sau strategii de backup.
Acceptare. Aceasta strategie este adoptata pentru ca uneori nu este posibil sa se elimine toate riscurile adverse. Aceasta strategie insemna ca echipa de proiect a decis sa nu adreseze sau sa schimbe proiectul sau nu au reusit sa gaseasca o solutie. Aceasta poate sa fie pasiva , adica fara nici un raspuns sau activa prin alocarea unei rezerve de contingenta.
51
Strategii pentru riscuri positive sau oprtunitati . Patru strategii pot fi implementate in acest sens: Exploatare. Aceasta strategie poate fi utilizata pentru a creste probabilitatea de a se realize. Se alege arborele decisional care asigura realizarea oportunitatii. Divizare . Strategie care imparte cu terti riscul pozitiv pentru a marii sansele de reusita. Un exemplu este acela de asociere cu o alta organizatie pentru a imbunatatii sansele de reusita. Accentuare. Aceasta strategie este folosita pentru a accentua pozitiv o oprtunitate odata ce s-a realizat. Acceptare. La fel ca si la riscul negativ , oprtunitaea este acceptata fara a depune un effort pentru realizarea ei.
f. Monitorizarea si controlul riscurilor faza de monitorizare si control

Monitorizarea si controlul riscurilor este procesul prin care se implementeaza raspunsurile la riscuri , urmarirea riscurilor si evaluarea eficientei raspunsurilor. Prin acest process se identifica si riscurile reziduale car pot aparea in urma implementarii raspunsurilor. Acest process foloseste tehnici de analiza precum variatia si trendul, directia . Alte motive pentru care se aplica acest proeces sint: Verificarea presupunerilor Evaluarea daca un risc poate fi modificat sau retras Daca politicile de management ale riscurilor sin respectate Daca rezerverele de contingenta pentru costuri si grafic de timp trebuie aliniate cu noul scenariu Monitorizarea si controlul riscurilor poate sa insemne alegerea unor scenarii alternative , executarea contingentelor sau implemenatrea unor planuri de backup.
52
9. Managementul Achizitiilor Managemntul achizitiilor inseamna desfsurarea proceselor necesare pentru achizitionarea sau obtinerea produselor, serviciiilor sau a altor rezultate a altor proiecte necesare din afara echipei de proiect. Organizatia proiectului poate fi cumparatorul sau furnizorul produselor , serviciilor sau a rezultatelor unui alt proiect. Managementul achizitiilor include managmentul contractelor , procedura de control al modificarilor necesare , comenzilor, receptiilor, platilor. La baza managmentului de achizitii se afla contractile de furnizare , care sint documente legale pentru a stabili relatia dintre comparator, client si furnizor. Un contract reprezinta o intelegere mutuala care obliga furnizorul , vinzatorul sa asigure produsele, serviciile specificate si in acelasi timp obliga cumparatorul , clientul sa plateasca valoarea monetara sau de alta natura. Intelegerea, contractul, poate fi simpla sau complexa dar prin faptul ca ele comit din punct de vedere legal si financiar persoana sau organizatia trebuie
adresate cu mare atentie, si de multe ori este recomandat daca nu necesar sa fie analizate de specialisti in materie. De asemenea persoanele care pot semna aceste contracte sint persoane cu responsabilitati administrative .
a. Planificarea achizitiilor - faza de planificare Planificarea achizitiilor este procesul de documentare a deciziilor de achizitii , specificind abordarea, identificarea potentialilor furnizori. Acest proces identifica necesarul de achizitionat pentru proiect si analizeaza acest necesar pentru decizia de a cumpara sau a produce intern, make or buy . Se stabileste pe baza documentelor proiectului , Statement of Work , SOW sau in romana caietul de sarcini. Tot acum se determina tipul de contract care se va utiliza in relatia cu furnizorii: Contract cu pret fix , in care pretul si livrabile si graficul de livrare sint fixate . Modul de identificare a potentialilor furnizori o Invitatii publice , publicitae o Documentare proprie, internet o Achizitii precedente o Consultanta expert Contract timp si materiale , in care pretul este pe unitate de timp plus cheltuieli. In cazul acestui tip de contract se stabileste , Terms Of Assignment, sau in romana sarcinile. Mai exista si alte tipuri de contract dar pe care nu le-am considerat relevante pentru suiectul acestei teze. In faza de planificare se stabilesc urmatoarele : Tipul de contract care va fi utilizat in relatia cu furnizori
Identificare de riscuri Obtinerea de estimari aditionale Standardizarea documentelor de achizitie Managementul si coordonarea a multipli furnizori Timpii de livrare Decizii de Make or Buy Stabilirea si coordonarea planului de livrari Stabilirea criteriilor de acceptanta Stabilire criteriilor de performanta Stabilerea cu furnizori a WBS Lista de urnizori precalificati Criteriile de evaluare a ofertantilor. Acestea pot cuprinde: o Intelegerea cerintelor o Pret fata de serviiile oferite si calitatea lor o Capabiliatile tehnice o Evaluarea riscurilor o Capabilitatea de managemnt o Garantii oferite o Sanatatea financiara o Capacitatea de productie o Istoric o Referinte o Drepturi de autor o Tipul de business o Marimea businessului
Stabilirea caietelor de sarcini SOW Documentele de solicitarea de oferta Contracte cadru , daca exista deja cu furnizori.
b. Desfasurarea achizitiilor - faza de executie Desfasurarea achizitiilor este procesul de a creea liste de potentiali furnizori, invitatiile de oferta, selectia ofertelor si acordarea contractelor. In acest proces echipa de proiect intiaza procesul de achizitie, ( licitatia) si echipa primeste si analizeaza aceste oferte, selecteaza unul sau mai multi furnizori pe baza criteriilor stabilite. La achizitiile majore , procesul de obtinere si evaluare de oferte poate fi repetat. O lista scurta a furnizorilor calificati poate fi baza pentru a urma un proces de achizitie cu mai multe detalii. In aceasta faza se desfasoara urmatoarele activitati Identificare listei de potentiali furnizori Obtinerea de estimari independente Consultanta expert Conferinte de informare cu furnizori Selectarea furnizorului sau a furnizorilor Negocieri contract Semnarea contractului
Contractul trebuie sa adreseze , sa contina urmatoarele prevederi: Scopul detailat al contractului, scopul de baza Livrabilele Garficul de timp de baza
Raportare status si performanta Roluri si responsabilitati Preturi Termene de plata Modalitati livrare Criterii de aceptanta Garantii Limitarea raspunderilor Penalitati Bonificatii
Procedura de control al modificarilor Conditii de terminare a contractului Curtea de arbitraj Administrarea subcontractorilor
c. Administrarea achizitiilor faza de monitorizare si control Adminstrare achizitiilor este procesul de management a derularii contractelor , a livrarilor si de efectua modificarile neceasre conform procedurilor din contract. Acest proces trebuie sa asigure ca obilgatiile contractuale sint executate de ambele parti. Natura legala a acestor relatii contractuale face ca previziunile contractuale sa fie cunoscute de echipa de proiect. In cadrul acestui proces se fac urmatoarele activiatati :
Urmarirea contractelor prin corespondenta si contact cu furnizori Monitorizarea lucrului prin inspectii si rapoarte. Inspectarea si auditarea livrabilelor Acceptarea livrabilelor
Efecturea de plati Managementul plingerilor, claims in engleza Efectuarea inregistrarilor Managementul si controlul modificarilor
d. Finalizarea achizitiilor faza de finalizare Acest proces inseamna terminarea contractelor prin acceptarea tuturor livrabilelor contracte si efectuarea platilor. De asmenea inseamna inchiderea provlemelor, plingerilor, existente, actualizarea documentelor, arhivarea lor. In cazul proiectelor cu mai multe faze , finalizarea contractelor insemna si finalul unei faze. In acesta faza se fac urmatoarele activitati: Inspectarea si auditarea livrabilelor finale. Acceptarea livrabilelor. Negocierea terminarii contractului Plati finale Inregistrari Arhivare
In cazul unor probleme ramase deschise , este faza in care se poate rezolva juridic inchiderea acestora. Terminarea prematura este o finalizare speciala a unui contract si poate fi rezultatul unei intelegeri mutuale sau prin esecul uneia din parti sau din alt motiv care a fost stipulat in contract. Drepturile si responsabilitatile in cazul unei astfel de terminari sint stipulate in contract.
Activitati ex-PMI Modulele din aceasta sectie au fost identificate de mine , pe baza experintei si conostiintelor accumulate ca sint necesare
pentru a intelege mai bine problematica Managementului de Proiect 10. Managementul resurselor umane
Ierarhia nevoilor lui Maaslow are o aplicabiliate direct in cadrul Managementului de Proiect in zona resurselor umane si in zona modulului de maketing. Ierarhia Nevoilor - Maslow
Avnd o abordare umanist, Maslow observ c fiinele umane nu sunt mpinse sau atrase numai de fore mecanice, ci mai degrab de stimuli, obiceiuri sau impulsuri instinctive necunoscute. Astfel, el susine c fiinele umane sunt motivate de anumite nevoi nesatisfcute, i c nevoile situate pe treptele inferioare ale piramidei trebuie satisfcute nainte de a se putea ajunge la cele superioare n ierarhia trebuinelor umane, Maslow situeaz nevoile cele mai primitive la baza piramideiDei toate nevoile sunt instinctive, nu toate sunt la fel de puternice. Astfel, nevoile cele mai puternice au fost aezate la baza piramidei trebuinelor. Cu ct o nevoie urca spre vrful piramidei, cu att este mai slab i specific individului respectiv. Se observ astfel c nevoile primare sunt comune att tuturor oamenilor ct i animalelor. Ele includ necesitile fiziologice (cum ar fi cele biologice ca hrana, apa, aerul, igiena), somnul, sexul i o temperatura relativ constant a corpului.
Odat ce individul i satisface acest nivel de necesiti, se poate concentra pe nevoile de siguran. Acestea au de a face cu stabilitatea i consistena ntr-o lume relativ haotic. Ele in mai mult de integritatea fizic, cum ar fi securitatea casei i a familiei. n unele cazuri, nevoia de siguran motiveaz unii indivizi sa devin religioi, religia oferindu-le confortul unei promisiuni de siguran printr-un loc paradisiac. Nevoile de siguran sunt cruciale pentru copii.
Urmeaz apoi nevoia , de iubire i apartenen. In acest nivel se includ nevoia de prietenie, familie, apartenen la un grup, sau de implicare ntr-o relaie intima non-sexual. La nivelul patru sunt nevoile de stim. Acestea cuprind att recunoaterea venit din partea altor indivizi (care rezulta n sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc) ct i din respectul de sine, ce creeaz sentimentul de ncredere, adecvare, competen. Nesatisfacerea nevoilor de stim rezulta n descurajare, i pe termen lung n complexe de inferioritate. O nevoie pronunat de acest fel (de exemplu nevoia pentru admiraie) are la baz nesatisfacerea unor nevoi care stau n vrful piramidei, cele de auto-actualizare estetic. Nevoile de auto-actualizare vin din plcerea instinctiv a omului de a fructifica la maximum capacitile proprii, pentru a deveni din ce n ce mai bun. In eseul The Farther Reaches of Human Nature, Maslow scrie c oamenii care au atins starea de auto-actualizare intr adesea ntr-o stare de transcenden, n care devin contieni nu doar de potenialul lor personal, ci i de ntreg potenialul speciei umane. Dei aceti indivizi triesc adesea o bucurie extatic, simt totodat i o tristee cosmic. Pe primele patru nivele ale piramidei sunt nevoile asa-zise "deficiente": o persoana nu simte nimic special dac acestea sunt satisfcute, dar simte un disconfort cnd nu sunt satisfcute. Dincolo de aceste nevoi, urmtoarele mai sunt numite de "cretere". Acestea nu dispar cnd sunt satisfcute, n schimb, motiveaz individul n continuare. n 1970 Maslow a publicat o revizie a piramidei din 1954, sitund n vrful acesteia nevoile cognitive (de a cunoate, de a nelege i de a explora) i pe cele estetice (pentru frumusee, ordine, simetrie) ([1]). Cu toate acestea, nu toate versiunile piramidei sale includ ultimele 2 nivele. Maslow a teoretizat c nevoile cognitive nesatisfacute se transform n nevoi neurotice (non-productive, care perpetueaz un stil de via nesntos). De exemplu, copiii ale cror nevoi de
siguran nu sunt satisfcute adecvat pot deveni aduli care pun deoparte bani sau diferite posesiuni.
Maslow crede c singurul motiv pentru care oamenii nu se mica n direcia auto-actualizrii este din cauza obstacolelor puse n calea lor de societate, mai ales printr-o educaie deficitar ce nu poate schimba o persoan cu o slab pregtire pentru via ntr-o persoan cu o abordare pozitiv. Maslow e de prere c educatorii ar trebui sa fie rspunztori de potenialul pe care l are un individ pentru a ajunge la auto-actualizare n felul su.
Roluri si resposabilitati Modelul de Teme Ocupationale Holland , Holland Occupational Themes, (RIASEC), a fost dezvoltat de ctre psihologul John L. Holland,si se refer la o teorie de carier i alegerea profesional bazate pe tipuri de personalitate. Fiecare litera sau codul reprezint un anumit "tip": Realist ( a celor care fac), Investigatori (gnditori), Artistic (creatorii), Social (ajutatori), Intreprinztor (convingatori), i Convenional (organizatori). Cercetarea lui Holland arat c personalitile cauta i nfloreasc n mediile profesionale n care se potrivesc . Holland a scris o teorie conform creia "alegerea unei vocaii este o expresie a personalitii". Aceasta v ajut s determinai cum va vad alii ca personalitate , si ce fel de profesii sau roluri poate fi in mod natural bune la n funcie de tipul tau. Acesta teorie se aplica in Managmentul resurserlor Umane in cadrul unui proiect pentru a obtine maximum de eficienta de la membrii echipei prin alocarea lor in roluri si resposabilitati care li se potrivesc.
25 Februarie 2013
11.
Managementul Financiar
Din punct de vedere economic un proiect are aspectul unei entitati finaciare care se supune aceloari criterierii. Un proiect se poate urmari si controla si din perspective financiara. Proiectele pot impartii resurse finaciare si bunuri si o alocare corecta a acestora la realizarea obiectivelor este Pentru a intelege baza managementului finaciar este nevoie notiuni de contabilitate. Inregistrarile contabile sint masura activitatilor finaciare si care permit modalitati raportare necesare managmentului financiar.
Accounting - Contabilitatea
25 Februarie 2013
O decizie importanta la inceputul proiectului este de a stabili moneda functionala, adica de referinta si care in general este decisa de investitorul financiar dar si moneda de raportare care este decisa de regulamentele locale. Riscul de rata schimb trebuie luat in considerare. De asemnea un magament finaciar trebuie pus in practica pentru a controla finantarea , cash flow si profit & loss .
Cartea Contabila Conturile 1.Assets - Bunuri: reprezinta diferitele tipuri de resurse economice deinute sau controlate de afaceri, exemple comune de conturi de active sunt bani, bani n banc, cldire, inventar, chiria pltit n avans, bunvoin, conturi de primit Conturile 2.Liability - Obligatii: reprezinta diferitele tipuri de obligaii economice de o afacere, cum ar fi conturi de pltit, credit bancar, obligaiuni de pltit, dobnda acumulat . Conturile 3.Equity - :. Reprezint capital rezidual al unei afaceri (dup deducerea din toate activele pasive), inclusiv rezultatul reportat i Credite [necesit citare] Conturile 4.Revenue - Venituri:. Reprezint veniturile brute ale societii i exemple de comune includ vnzrile, veniturile din servicii i venituri din dobnzi [necesit citare] Conturile 5.Expense Cheltuieli : reprezinta cheltuielile companiei de a permite n sine s funcioneze. Exemple comune sunt energie electric i ap, inchirieri, depreciere, conturile ndoielnice, interes, de asigurare. [Necesit citare]
Rapoarte financiare Rapoartele finaciare sint baza deciziilor pentru managementul financiar al proiectului. Sint trei , 3 , rapoarte financiare care reprezinta o secventa de timp a proiectului : TRECUT Raportul de Profit & Loss , venituri si cheltuieli PREZENT Balance Sheet , Balanta financiara
VIITOR Cash Flow , Fluxul de numerara
Din punct de vedere al Managementului de Proiect cel mai important este Cash Flow sau Fluxul de Numerar Fluxul de numerar este micarea de bani n sau dintr-o afacere, proiect, sau de produs financiar. Acesta este, de obicei, msurat n timpul unei perioade specificate, finit de timp. Msurarea fluxului de numerar poate fi utilizat pentru calcularea ali parametri care s ofere informaii cu privire la valoarea unei companii i situaii. Fluxul de numerar poate fi utilizat, de exemplu, pentru calcularea parametrilor, cum ar fi pentru a determina rata unui proiect de retur sau de valoare. Timpul fluxurilor de numerar in si din proiecte sunt utilizate ca intrri n modele financiare, cum ar fi rata intern de rentabilitate i valoarea net actual. pentru a determina probleme legate de lichiditati . A fi profitabil nu inseamna neaparat a fi lichid. O companie poate eua din cauza lipsei de bani, chiar n timp ce este profitabila. ca o msur alternativ a profiturilor unei afaceri atunci cnd se crede c conceptele contabilitii de angajamente nu reprezint realiti economice. pentru a evalua riscurile de finantare a unui proiect, evaluarea riscului de neplata, cerinele de re-de investiii, etc
12.
Marketing
Fondator Unul dintre teoriticieni cei mai importati este Philip Kotler (n. 27 mai 1931 la Chicago) . El este fondatorul managementului marketingului modern, profesor de marketing internaional la coala Superioar de Management J. L. Kellogg, din cadrul Universitii din Northwestern, SUA. Este liceniat n economie al Universitii din Chicago i
doctor n economie la Institutul de tehnologie din Massachusetts. A fost selecionat de ctre revista Financial Time ca fiind al 4-lea Guru al managementului din toate vremurile, dup Jack Welch, Bill Gates i Peter Drucker, i a fost numit de ctre Centrul European de Management (Management Central Europe) ca fiind cel mai mare expert mondial n practici de strategii de pia.
Dr. Philip Kotler este autorul a multor lucrri de specialitate precum: Principiile Marketingului, Managementul Marketingului: analiz, planificare, implementare i control, i multe sute de articole pentru cele mai importante publicaii de profil, subiecte care trateaz acest subiect sensibil numit Marketing. Este unicul triplu ctigtor al premiului Alpha Kappa Psi (AKP) pentru cel mai bun articol al anului aprut n revista Journal of Marketing.
53
Definitii Institutul Certificat de Marketing sau in engleza The Chartered Institute of Marketing defineste Marketingul ca : procesul de management care are ca scop identificarea, anticiparea si satisfacerea cerintelor consumatorului intr-un mod profitabil. Un alt concept este acela bazat pe marketingul bazat pe valoare care pune accentul pe accentul pe cresterea valorii pentru actionari. In acest context, marketingul, este definit ca procesul de management care are ca scop de a maximiza returul investitiilor actionarilor prin dezvoltarea relatiilor cu clientii de valoare si creearea unui avantaj competitive . Marketingul este procesul de a comunica valoarea unui produs sau serviciu clientilor. Practica de marketing a fost perceputa in trecut ca o industrie creativa dar datorita studiului academic al marketingului care utilizeaza acum intensiv stiintele sociale, economice, pshihologia, matematicile, antropologia, a devenit larg cunscuta ca stiinta . In prezent sint numeroase universitati sau unitati de educatie superioara care au programe de masterat in domeniu. Ciclul de viata al produsului Product Life Cycle Din perspectiva de marketing orice produs sau serviciu are o evoultie in stadii si acestea sint urmatoarele in contextual serviciului de proiectare de arhitectura si dependent de conditiile de piata :
53
www.ro.wikipedia.org
Stadiul 1: Introducere
Produsele sau serviciile noi apar in piata pentru a satisface cerintele pietii sau sint exportate in piete cu cerinte pentru aceste produse. In acesta faza exista caracteristici precum pretul scazut si profit minim sau chiar negativ datorita costurilor de intrare in piata. Serviciul este inca imatur si isi cauta locul in piata. Riscul de esec in finalizare a proiectelor este mare din cauza lipsei de experienta. Serviciul este necunoscut si clientii manifesta reticenta fata de capacitatea de a finaliza proiectul. Stadiul 2 : Crestere Produsul sau serviciul incepe sa se maturizez , creste experienta si volumul vinzarilor ( depinde de activitatea de marketing si conditiile pietii). Serviciul este mai performant, creste eficienta si in consecinta rata de profit. In functie de conditiile pietii , se poate inregistra si o crestere a pretului catre client. Scade riscul de esec in cazul proiectului datorita cresterii experintei Stadiul 3 : Maturitate, saturatie Acest stadiu mai este numit si , sau identificat separat, de saturatie. In aceasta faza serviciul de arhitectura a construit un brand name. Este usor de recunoscut in piata si exista posibilitatea de exporta. Eficienta este maxima , cu profitul la nivelul maxim si la fel si pretul. Experinta care este inclusa in brand name aduce recunosterea caliatatii si a profesionalismul de catre clienti care il recunosc prin valoarea platita. Serviciul este recunoscut ca un serviciu , produs competitiv. Stadiul 4 : Declin In functie de conditiile pietii serviciul poate ajunge la declin. Aceasta faza este caracterizata prin cresterea competitiei, scaderea profitului si a pretului.
Noi strategii trebuie dezvoltate pentru supravietuire prin intrarea in alte piete geografice, sau identificarea a noi segmente de piata.
Fazele procesului de marketing: La fel ca un proiect activitatile de marketing pot fi clasificate dupa cum urmeaza: Cercetarea de marketing Segmentarea de marketing Planificarea Executia Contractarea Post contract
Cercetarea de marketing Tipuri de cercetare de marketing : Cercetarea primara , care mai este denumita si cercetarea de teren presupune identificarea datelor si compliarea lor pentru un scop specific. Un exemplu de cercetare primara este identificarea cerintelor unui segment de piata specific, cum ar fi locuinte pentru tineri, sau birouri pentru firme mici intr-o anumita zona geografica Cercetarea secundara, care mai este denumita si cercetarea de birou, este folosita prin culegerea de date statistice si folosita pentru a identifica caracteristicile unuia sau mai multora segmente de piata prin colectarea de date din publicatii , documente oficiale, internet, biblioteca. Cercetarea mai poate fi impartita si in cantitativ si calitativ. Metode de analiza a datelor sint: Piramida lui Masllow SWOT
25 Februarie 2013
PEST Analiza competitiei
Segmentarea de marketing Segmentarea de marketing inseamna impartirea pietii in clienti cu cerinte similare, comportament similar sau alte caracteristici care permit identificarea, accesul , comunicarea cu acestia. Aceasta segmentare perimite o alocare eficienta a resurselor limitate ale unei firme si care permite servirea clientilor la o calitate superioara. Caracteristicilile unui segment de piata spot fi : Este masurabil Este capabil sa genereze profit. Este stabil. Este accesabil printr-o metoda de comunicare. Prefera un tip de serviciu comun, adica este omogen
Planificarea n cadrul unei organizaii, marketingul este funcia de creare, comunicare i livrare ctre clieni a valorii produsului de baz al companiei sprijinind, astfel, vnzarea. Marketingul are o zon de aciune referitoare la produs i o zon de aciune referitoare la imagine. Marketingul de produs controleaz produsul de la concepere, lansare pn la faza de sfrit de via i, eventual, nlocuite cu un alt produs, controlnd produsul att calitativ (modificri aduse de-a lungul duratei de via n funcie de informaiile de pe pia), ct i cantitativ market share. Marketingul de imagine reprezint acele activiti care creeaz notorietatea produsului prin brand sau marc, folosind aciuni de publicitate i PR. Philip Kotler e de prere ca "marketingul este acea funciune a firmei care identific nevoi i dorine nc nesatisfcute, le definete ca atare i le msoar intensitatea i potenialul de profitabilitate, stabilete care sunt pieele-int pe care le poate servi cel mai bine organizaia, decide asupra produselor, serviciilor i programelor adecvate pentru servirea pieelor astfel selectate i le cere tuturor celor din organizaie s se gndeasc la client i s-l serveasc." Tot
acesta afirm c Marketingul este acea activitate umana directionata spre satisfacerea nevoilor si dorintelor umane printr-un process de schimb
Cei patru P (marketing mix)Popular, "marketing" reprezint promovarea produselor, mai ales publicitatea i brandingul. Totui, n limbaj profesional termenul are un spectru mai mare de nelesuri care au ca element comun punerea n centrul ateniei a clienilor. Produsele sunt dezvoltate pentru a satisface dorinele unor grupuri de clieni, i, n anumite cazuri, chiar a unor clieni anume. McCarthy a mprit marketingul n patru segmente de activitate. Topologia lui a devenit universal recunoscut, iar setul lui de 4P a devenit un termen al limbajului. Cei patru P sunt: Produs: Aspectele de Managementul produselor i Marketingul produselor se ocup de specificaiile bunului sau produsului n cauz, i la modul n care relaioneaz la nevoile i dorinele utilizatorului final. Pre: Se refer la procesul de stabilire a preului pentru un produs, inclusiv reducerile de pre. Promovare: Include reclama, relaiile publice, publicitatea i vnzrile personale, i se refer la diferite metode de promovare a unui produs, brand sau companie. Plasament sau distribuie, se refer la modul n care produsul ajunge la client; spre exemplu, plasamentul la locul vnzrii sau desfacerii cu amnuntul. Acest al patrulea P face referin la locul unde produsul sau serviciul este vndut, exemplu regiune geografic sau ramura industrial, i segmentul cruia se adreseaz(tineri aduli, familii, companii, oameni de afaceri, femei, brbai, etc.).
Aceste patru elemente sunt de obicei numite marketing mix. Un comerciant poate folosi aceste valori pentru a ntocmi un plan de marketing. Modelul celor 4P este folositor mai ales cnd se folosete pentru produse de o valoare redus. Produsele industriale, serviciile i produsele cu o valoare mare au nevoie de mici adaptri ale acestui model. Marketingul serviciilor trebuie s aib n vedere natura unicitii serviciilor. Marketingul industrial sau B2B trebuie s in seama de valoarea pe termen lung a acordurilor contractuale care sunt specifice tranzaciilor din lanul de aprovizionare.
Marketingul cu consumatorul direct B2C trebuie sa maximize relatia pe termen scurt. Tipuri de strategii de marketing: 1. Produs nou piata noua 2. Produs nou piata veche 3. Produs vechi piata noua 4. Produs vechi piata veche Marketing de nisa in sensul identificarii unei cerinte unice care nu a fost abordata de alti furnizori. Executia
Este faza din activitatea de marketing de comunicarea a mesajului , mission statement, in romana declaratia de misiune, a diferntiatorilor catre segmental de piata adresat, generarea de sales leads sau lista de intentie de cumparare , pe baza strategiei decise de Mixul de Marketing , cei 4 P. In general aceste activitati sint acoperite sub denumirea de campanie de marketing Contractarea Este faza de inchidere a contractelor generate de executie si livarea proiectelor. Post Contract Este faza de urmarire a satisfactiei clientului , posibile contracte derivate si creearea brandului
Sisteme informatice
Sistemul informaional pentru managementul de proiect (Project management information system-acronim PMIS, n l.engl.)[11] este un sistem bazat pe tehnic de calcul care const din instrumente i tehnici utilizate pentru a colecta, a integra i a structura informaiile necesare managerilor i
factorilor executivi n luarea deciziilor i controlul proiectului. Acest sistem sprijin planificarea, execuia i finalizarea obiectivelor managementului proiectului. n faza de execuie, echipa de management a proiectului colecteaz informaii ntr-o baz de date. PMIS este utilizat pentru a compara baza de referin cu ndeplinirea real a fiecrei activiti, pentru a manageriza materiale, pentru a colecta date financiare i a conserva nregistrri n scopuri de raportare. Informaiile colectate cuprind date asupra evoluiei proiectului la zi, asupra timpilor consumai i asupra cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile software comercial PMIS ( Project Managment Information Systems) dupa cum urmeaza:
2-plan, 24SevenOffice, AceProject, Altova MetaTeam, Apollo, Assembla, AtTask, Basecamp, Binfire, Bontq, BrightWork, Celoxis, Central Desktop, Cerebro, Clarizen, ClickHome, codeBeamer, Collabtive, Comindware Tracker, Compuware Changepoint, ConceptDraw Project, Contactizer, Copper Project, Deltek Open Plan, Deltek WelcomHome, DeskAway, Doolphy, dotProject, DynaRoad, Easy projects, Eclipse PPM software, eGroupWare, Endeavour, Software Project Management, enQuire, EPM Live, FastTrack Schedule, Feng Office Community Edition, FinancialForce.com, FIT Issue Management, FogBugz, Ganttic, GanttProject, Gemini, GroveSite, Hall.com, HP Project & Portfolio Software, Huddle, Hyperoffice, iManageProject, in-Step, InLoox, JIRA, Journyx, Kanban Tool, Kayako helpdesk software, KForge, KommandCore, KPlato, Launchpad, LibrePlan, LiquidPlanner, LisaProject, MacProject, MantisBT, MatchWare MindView 4 Business Edition, Mavenlink, Merlin, Microsoft Office Project Server, Microsoft Project, Microsoft SharePoint Server, Microsoft Team Foundation Server, Milestones Professional, MindGenius, MyWorkPLAN, NetPoint, NetSuite, O3spaces, OmniPlan, Onepoint Project, OnTime, Open Workbench, OpenERP, OpenProj, Oracle Primavera EPPM (Primavera P6), phpGroupWare, PHProjekt, Pivotal Tracker, Planbox, Plandora, Planisware, Planner Suite, PLANTA Project, Project KickStart, Project Team Builder, Project-Open, Project.net, ProjectManager.com, Projectplace, Projecturf, Projektron BCS, Proliance, Prolog Manager, QuickBase, Rally Software, Realisor, Redmine, SAP Business, yDesign, SAP RPM, Sciforma PSNext, Severa, Smartsheet, TACTIC, TaskJuggler, Teambox, Teamcenter, TeamDynamixHE, TeamLab, Teamwork, Tenrox, Tom's Planner, Trac, TrackerSuite.Net, Traction TeamPage, Trello, Ubidesk, VPMi, web2project, WorkPLAN Enterprise, workspace.com ,WorkZone, Wrike, Xplanner, Zoho Projects Lista poate continua si include de la aplicatii de tip onen sources adica gratuite care pot fi descarcate de pe internet
pina la aplicatii integrate in sisteme de tip ERP , Enterprise Resource Planing adica Sistemul de planificare a resurselor ntreprinderii (abreviat ERP n limba englez) este instrumentul software care faciliteaz integrarea tuturor informatiilor dintr-o organizatie ntr-o platform unic. Scopul ERP este s asigure transparenta datelor n cadrul unei organizatii si s faciliteze accesul la orice tip de informatie util n desfsurarea activittii. ERP este un sistem de la simplu la vast de planificare a resurselor companiei, organizatiei cu functionalitati suplimentare extrem de evoluate si de performante. Caracteristici principale:
Organizeaza procesele si activitatile de afaceri , integreaza informatiile si procesele intre departamente, punand la dispozitie informatii rapide, concrete si concise, micsoreaza timpul de lucru , elimina greselile. Are abilitatea de a se adapta rapid la schimbarile permanente ale mediului comercial cu intreruperi minime ale activitatilor companiei. Ofera o interfata de utilizare moderna care creste productivitatea prin scutirea timpului de lucru aferent operarii si sprijina luarea deciziilor manageriale pe baze unor informatii inteligente oferite in timp real Un ERP poate obtine rezultate masurabile: Activitatile vor fi executate intr-un mod mai rapid si mai eficient ca rezultat al utilizarii interfetei usor de accesat, mecanismelor incorporate pentru planificarea activitatilor si pentru functionalitatea si controlul fluxului de lucru. Informatia este prezentata intr-un format gata de utilizat, conform necesitatilor personalului care utilizeaza aplicatia. Solutia ERP inglobeaza de asemenea si scenarii de business intelligence . Prin urmare, si aspectele problematice dar si posibilitatile de dezvoltare vor fi mai usor de identificat si de actionat asupra lor. Furnizori ERP n Romnia: Conform Pierre Audoin Consulatants, firm cu capital privat specializat n cercetare de pia i consultan pentru piaa de software i servicii IT&C, topul juctorilor pe piaa soluiilor ERP din Romnia include nume precum TotalSoft, Oracle, SAP, Romsys, Siveco, Romsoft, Wizrom, S&T, IBM, Microsoft, Novensys etc.
25 Februarie 2013
25 Februarie 2013
Practica prezenta in Romania - Antiteza
Serviciile de baz (uzuale, ordinare, normale) reprezint totalitatea misiunilor, conform legislaiei, ce sunt necesare pentru ntocmirea proiectului, a documentaiilor pentru obinerea avizelor i autorizaiei de construire, a documentaiilor de execuie destinate contractrii lucrrilor, urmrirea de antier; acestea sunt misiuni necesare i obligatorii pentru realizarea n bune condiii a lucrrilor de construire, refuncionalizare, extindere, reparaie, reabilitare sau demolare a unei cldiri, corp de cldire, ansamblu de cldiri, etc. Serviciile de baz ocup n sine ntreg procesul de proiectare i urmrire a lucrrilor de execuie, de la stabilirea temei de proiectare pn la recepia final a lucrrilor. Coninutul diverselor faze-etape poate diferi funcie de tipul, complexitatea investiiei i de ritmul de punere n oper, tipul de finanare, etc. Serviciile de baz includ i coordonarea echipelor de proiectani de specialitate, indiferent dac acetia sunt angajai de arhitect, constructor sau beneficiar.
1. Anteproiectul proiectul preliminar, studiul de (pre)fezabilitate a. Obiective: i. propunerea unei soluii de ansamblu coordonat cu condiiile urbanistice i cu mijloacele financiare ale investitorului ii. definirea condiiilor contractuale b. Coninut: i. documentaii ce prezint soluii de arhitectur i tehnice, estimri ale costului i duratei execuiei 2. Proiectul tehnic a. Obiective:
25 Februarie 2013
i. ntocmirea tuturor documentaiilor ce includ concepia de realizare a unui obiectiv de investiii, pe baza crora se execut lucrrile de construcii autorizate, se urmrete i se controleaz calitatea acestora
b. Coninut: i. proiecte tehnice pe specialiti (piese scrise i desenate) 3. Documentaiile pentru obinerea avizelor i Autorizaiei de Construire a. Obiective: i. ntocmirea documentaiilor necesare pentru obinerea tuturor avizelor i acordurilor cerute prin Certificatul de Urbanism ii. ntocmirea documentaiei pentru obinerea Autorizaiei de Construire (A.C.), (eventual a Autorizaiei de Desfiinare i a Autorizaiei pentru Organizarea de antier) b. Coninut: i. fie tehnice, documentaii cu extrase din proiectele tehnice pe specialiti i memorii specifice pentru avize / acorduri specifice 4. Alegerea constructorului i pregtirea execuiei a. Obiective: i. alegerea unui antreprenor (constructor) i a unui diriginte de antier, pe baza unor oferte fcute de constructor pe marginea proiectului existent b. Coninut: i. cereri de ofert din partea beneficiarului i oferte din partea posibililor constructori 5. Detalii de execuie, antierul i urmrirea lucrrilor a. Obiective:
25 Februarie 2013
i. asigurarea cu detalii i urmrirea astfel nct execuia s respecte ntocmai proiectul, prescripiile regulamentare n vigoare, cerinele investitorului i coordonarea acestor detalii cu antreprenorii i furnizorii
b. Coninut: i. documentaii de detaliu necesare pe parcursul execuiei; prezena periodic sau la cerere a proiectanilor pe antier 6. Recepia lucrrilor i finalizarea acestora (inclusiv intabularea, ntocmirea crii construciei) a. Aceasta faza reprezint (n general) ncheierea misiunii arhitectului
54
Faze 1 Avans la semnarea contractului 2 Faza anteproiectului 3 Faza proiectului = Studiu de fezabilitate
% 10 15-20 25-40 20-25 5
= Proiect tehnic + PAC
4 Faza de execuie = DDE + asisten tehnic 5 Faza final = Recepia
54
EXERCITAREA PROFESIEI DE ARHITECT - Coordonator: conf. dr.arh. Vlad GAIVORONSCHI , Pagina 94 din 100 , 25 Februarie 2013
Studii de caz
Caz 1 Neplata
Caz 2
Nesemnare
Caz 3 Little Profit, No profit or loss
No profit
25 Februarie 2013
Analiza
Argumentare [Managementul proiectelor prin lan criticManagementul proiectelor prin lan critic (Critical Chain Project Managementn l.engl.)[ este o metod de planificare i management al proiectului care pune accentul pe resursele necesare (fizice i umane) pentru a executa sarcinile proiectului. Aceast abordare a managementului proiectelor a fost dezvoltat de Eliyahu M. Goldratt i publicat n 1997 i se bazeaz pe metode i algoritmi derivai din Teoria constrngerilor (Theory of Constraints- n l.engl.). Lanul critic este succesiunea de elemente terminale dependente de relaiile de preceden i de resurse, care evit ca un proiect pentru care exist resurse limitate, s fie terminat ntr-un timp mai scurt. Dac disponibilitatea resurselor nu este o constrngere, atunci lanul critic al proiectului devine acelai cu drumul critic. Pentru detalii-vezi graficul propus.
25 Februarie 2013
Model de Management de Proiect -Sinteza

Descriere
ID
Issue
Resolution
Responsibility
Target Date Impact Date
Model de Plan de Proiect
ID
Issue
Resolution
Responsibility Target Date
Impact Date
Automatizare calcul cost parametric
Automatizare calcul Plan de Proiect
25 Februarie 2013
Bibliografie
Project Management Institute Publications Project Management Institute, 14 Campus Boulevard, Newton Square, Pennsylvania, USA An American National Standard , ANSI/PMI 99-0012008
o A Guide To The Project Management Body Knowledge PMBOK, Fourth Edition ISBN: 978-1-933890-51-7 , An American National Standard , ANSI/PMI 99-001-2008 Construction Extension to the PMBOK Guide Third Edition Second Edition Project Management Professional (PMP) Credential Handbook o EXERCITAREA PROFESIEI DE ARHITECT - Coordonator: conf. dr.arh. Vlad GAIVORONSCHI, vicepreedinte al O.A.R.EXERCITAREA PROFESIEI DE ARHITECT Cuvnt inainte: conf. dr.arh. Vlad GAIVORONSCHI vicepreedinte al O.A.R.Partea a I-aMISIUNI I ONORARII Autori: conf. dr.arh. Vlad GAIVORONSCHI, arh. Ctlina BOCAN arh. Doina BUTIC, arh. Silvia MLDRESCU, arh. Alexandru PANAITESCU (onorarii, contracte)consulant de specialitate arh. tefan Emil BARTHON o GHID DE PROIECTARE Autor: arh. Alexandru PANAITESCUCuvnt nainte: arh. Bogdan BOGOESCU vicepreedinte al Filialei Bucureti a O.A.R. o o Sun Tzu's, The Art of War Adam Smith's The Wealth of Nations
o Chatfield, Carl. "A short course in project management". Microsoft. o The Definitive Guide to Project Management. Nokes, Sebastian. 2nd Ed.n. London (Financial Times / Prentice Hall): 2007. ISBN 978 0 273 71097 4 o Paul C. Dinsmore et al (2005) The right projects done right! John Wiley and Sons, 2005. ISBN 0-7879-7113-8. p.35 and further.
o Lewis R. Ireland (2006) Project Management. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-147160-X. p.110. o Joseph Phillips (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003. ISBN 0-07-223062-2 p.354. o Dennis Lock (2007) Project Management (9th ed.) Gower Publishing, Ltd., 2007. ISBN 0-566-08772-3 o Young-Hoon Kwak (2005). "A brief History of Project Management". In: The story of managing projects. Elias G. Carayannis et al. (9 eds), Greenwood Publishing Group, 2005. ISBN 1-56720-506-2 o David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global Project Management Handbook. "Chapter 1: "The evolution of project management". McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07146045-4 o Martin Stevens (2002). Project Management Pathways. Association for Project Management. APM Publishing Limited, 2002 ISBN 1-903494-01-X p.xxii o Regulamente Ordinul Arhitecilor din Romnia
o Legislaia referitoare la proiectarea n construcii din Romnia o Edward R. Marsh (1975). "The Harmonogram of Karol Adamiecki". In: The Academy of Management Journal. Vol. 18, No. 2 (Jun., 1975), p. 358. (online) o Bjarne Kousholt (2007). Project Management Theory and practice. Nyt Teknisk Forlag. ISBN 87-571-2603-8. p.59. o F. L. Harrison, Dennis Lock (2004). Advanced project management: a structured approach. Gower Publishing, Ltd., 2004. ISBN 0-566-07822-8. p.34. o Harold Kerzner (2003). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (8th Ed. ed.). Wiley. ISBN 0-471-22577-0. o PRINCE2
o Fayol H., Administration industrielle et gnrale , Bulletin de la Socit de lIndustrie Minrale, N 10, 1916, p. 5-164. o Guvernul Romniei, Departamentul de Integrare European (1998), Manual de managementul proiectelor
o ASRO. SR ISO 10006:2005, Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru managementul calitii n proiecte. Ediia 1, noiembrie 2005 o Webster's Online Dictionary (2010)
o ASRO. SR 13465:2007. Cerine pentru certificarea personalului n managementul proiectelor i programelor o Youker, Robert (2008). Managing projects financed by international lending agencies. n vol.: Project manager's handbook: applying best practices across global industries. Eds. Cleland, D.I., Ireland, L.R., New York,McGraw-Hill, p.92105 o Association for Project Management. Glossary of Project Management Terms o AFITEP, Asociaia Francez de Managementul Proiectelor (2001). Dicionar de managementul proiectelor: romnenglez-francez-spaniol. Trad. din l.francez de Ion Nftnil. Editura Tehnic, Bucureti, 2001 o Asociaia Project Management Romnia.(2002), Managementul proiectelor: glosar. Bucureti, Ed.Economic o Lawrence P.Leach (2000). Critical Chain Project Management (Artech House Professional Development Library), ISBN 158053-074-5
25 Februarie 2013

Referat 1 - Doctorat Managementul de Proiect Ver 01

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Referat 1 - Doctorat Managementul de Proiect Ver 01

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Arhitect Mogoseanu Ion Mihai Teza doctorat : Management de proiect specific biroului de arhitectura din Romania Referatul 1 : Contextul

Universitatea de Arhitectura si Urbanism Ion Mincu - Bucuresti , Romania

May 21, 2013

Pagina 1 din 100 , An universitar 2012-2013

Autor Mogoseanu Ion Mihai

Referinte No Previous Document

Nume Argentina Uta

Locatie Secretar scoala doctorala

Pagina 2 din 100 , An universitar 2012-2013

Pagina 3 din 100 , An universitar 2012-2013

Pagina 4 din 100 , An universitar 2012-2013

Pagina 7 din 100 , An universitar 2012-2013

pentru managementul de proiect , Gantt Chart Graficul Gantt.

Pagina 9 din 100 , An universitar 2012-2013

11. Echitate. Managerii trebuie sa fie intelegatori si onesti cu subordonatii lor.

Project Management Institute

www.pmi.org Pagina 13 din 100 , 25 Februarie 2013

Managmentul de Proiect Teza

Pagina 15 din 100 , An universitar 2012-2013

Pagina 16 din 100 , An universitar 2012-2013

efectua activitile proiectului, conform programrii i scopurilor definite anterior

Pagina 19 din 100 , An universitar 2012-2013

Activitati Mangementul Integrari

Initiere Elaborarea cartei proiectului

Planificare Planul de management

Managementu l Calitatii Managementu l Resurselor

Asigurarea caliatii Constituirea echipei de

Controlul calitatii Management ul echipei de

Planificare resurse umane

Executie proiect Instruirea echipei de proiect Distrbuirea informatiei Managementu l publicului

Monitorizare si Control proiect

Monitorizarea si controlul riscurilor

livrabile, o dat ce au fost programate devin date ateptate.

Pagina 35 din 100 , An universitar 2012-2013

Expertiza finaciara Experinta proiectelor anterioare

Instrumentele de Control al Costului :

ETC la rata performatei momentul analizei

ETC la o valoare din combinatia celor doua

o Costul de conformitate Costuri de prevenire

Documentare Verificare Echipamente adecvate Timp sufficient

Costuri de monitorizare Testare Inspectii

o Costuri de neconformitate Costuri de esec interne Refaceri Casari

Costuri de esec exteren Garantii Pierdere de business Penalitati

Matrici de urmarire a caliatitii Prioritiati Metrici, masurari Cerinte Legale Constringeri

Pagina 45 din 100 , An universitar 2012-2013

temprare pe baza de contract, sau subcontractari catre alte organizatii.

Pagina 49 din 100 , An universitar 2012-2013

Tuckman, Bruce (1965). "Developmental sequence in small groups". Psychological Bulletin

Pagina 50 din 100 , An universitar 2012-2013

Colaborarea in sensul de a incorpora puncte de vedere multiple pentru a obtine consensul.

functie de putere si interes, putere si influenta, influenta si impact.

acorde atenie concentrat la aceste pri interesate.

Pagina 58 din 100 , An universitar 2012-2013

Sint citeva metode de comunicare si care pot fi clasificate astfel:

c. Distrbuirea informatiei faza de executie

reactiilor publicului la proiect se poate prevenii un impact negativ.

Calitati inter-personale necesare pentru activitatea de de management al asteptarilor.

e. Raportarea progresului faza de monitorizare si control

b. Identificarea riscurilor faza de planificare

d. Analiza cantitativa a riscului faza de planificare

A Guide To The Project Management Body Knowledge PMBOK, Fourth Edition

f. Monitorizarea si controlul riscurilor faza de monitorizare si control

Pagina 79 din 100 , An universitar 2012-2013