Anexa 8

MINISTERUL EDUCAŢIEI NAȚIONALE

UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIEŞTI
FACULTATEA: ŞTIINŢE ECONOMICE
DEPARTAMENTUL: ADMINISTRAREA AFACERILOR
PROGRAMUL DE STUDII: ADMINISTRAREA ŞI FINANŢAREA
PROIECTELOR DE DEZVOLTARE
FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT: IF

Vizat Aprobat,
Facultatea ŞTIINŢE ECONOMICE Director de departament,
(semnătura şi ştampila) Conf. univ. dr. Mureşan Jianu Daniel

LUCRARE DE DISERTAŢIE

TEMA: Aplicarea principiilor ISO 9000 în cadrul organizației: oportunități

și provocări

Conducător ştiinţific:
Conf. univ. dr. Ene Corina
Absolvent:
Rădulescu Andreea Corina

PLOIEŞTI
2020

F 271.13/Ed.3 Document de uz intern

UNIVERSITATEA PETROL - GAZE DIN PLOIESTI Anexa 9
FACULTATEA: ŞTIINŢE ECONOMICE
DOMENIUL: ADMINISTRAREA AFACERILOR
PROGRAMUL DE STUDII: ADMINISTRAREA ŞI FINANŢAREA PROIECTELOR DE DEZVOLTARE
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: IF

Aprobat, Declar pe propria răspundere că voi elabora personal

Director de departament, lucrarea de licenţă şi nu voi folosi alte materiale
documentare în afara celor prezentate la capitolul
Conf. univ. dr. Mureşan Jianu Daniel „Bibliografie”.

Semnătură studentă:
DATELE INIŢIALE PENTRU LUCRAREA DE DISERTAŢIE
Proiectul a fost dat studentei: Rădulescu Andreea Corina

1) Tema lucrării: Aplicarea principiilor ISO 9000 în cadrul organizației: oportunități și provocări
2) Data eliberării temei: 31.10.2019
3) Tema a fost primită pentru îndeplinire la data: 31.10.2019
4) Termenul pentru predarea lucrării: iunie 2020
5) Elementele iniţiale pentru lucrare: bibliografie de specialitate, planul lucrării, resursele firmei din studiul
de caz, resurse internet.

6) Enumerarea problemelor care vor fi dezvoltate:

1. Elemente teoretice privind managementul calității precum și importantă familiei ISO 9000 în contextul
actual.

2. Aspecte practice privind organizareasi abordarea calității în cadrul întreprinderii S.C. Unilever South
Central Europe S.A., Ploiești.

3.Aplicarea principiilor ISO 9000 în cadrul Unilever S.A.

7) Enumerarea materialului grafic (acolo unde este cazul):
-7 tabele
-15 figuri

8) Consultaţii pentru lucrare, cu indicarea părţilor din proiect care necesită consultarea: bilunar, pentru
toate capitolele

Conducător ştiinţific: Studentă

Conf. univ. dr. Ene Corina Rădulescu Andreea Corina
Semnătura: Semnătura:

F 272.13/Ed.2 Document de uz intern

UNIVERSITATEA PETROL - GAZE DIN PLOIESTI Anexa 10
FACULTATEA: ŞTIINŢE ECONOMICE
DOMENIUL: ADMINISTRAREA AFACERILOR
PROGRAMUL DE STUDII: ADMINISTRAREA ŞI FINANŢAREA PROIECTELOR DE DEZVOLTARE
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: IF

APRECIERE
privind activitatea absolventului: Rădulescu Andreea Corina

în elaborarea lucrării de disertaţie cu tema:

Aplicarea principiilor ISO 9000 în cadrul organizației: oportunități și provocări.

Nr. CRITERIUL DE APRECIERE CALIFICATIV

crt.
1. Documentare, prelucrarea informaţiilor din bibliografie FOARTE BINE
2. Colaborarea ritmică şi eficientă cu conducătorul temei lucrării de disertatie FOARTE BINE
3. Corectitudinea calculelor, programelor, schemelor, desenelor, diagramelor
FOARTE BINE
şi graficelor
4. Cercetare teoretică, experimentală şi realizare practică BINE
5. Elemente de originalitate (dezvoltări teoretice sau aplicaţii noi ale unor
teorii existente, produse informatice noi sau adaptate, utile în aplicaţiile BINE
inginereşti)
6. Capacitate de sinteză şi abilităţi de studiu individual FOARTE BINE
CALIFICATIV FINAL FOARTE BINE
Calificativele pot fi: nesatisfăcător/satisfăcător/bine /foarte bine /excelent.

Comentarii privind calitatea lucrării:

Lucrarea îndeplineşte cerinţele pentru a fi susţinută în sesiunea iulie 2020

________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________

Data:
17.06.2020 Conducător ştiinţific
Conf. univ. dr. Ene Corina

F 273.13/Ed.2 Document de uz intern

 CUPRINS

INTRODUCERE .............................................................................................................. 2
CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL CALITĂŢII. ASPECTE FUNDAMENTALE
ÎN ORGANIZAŢIA MODERNĂ .................................................................................... 4
1.1. Managementul calităţii. Definiţii şi funcţii ............................................................................ 4
1.2. Importanţa familiei de standarde ISO 9000 în contextul actual ............................................ 15
1.3. ISO 9000: principiile managementului calităţii ................................................................... 18
1.4. Sistemul de management al calităţii. Cerinţe şi documentaţie .............................................. 22
CAPITOLUL 2. ABORDAREA BAZATĂ PE CALITATE ÎN CADRUL
ORGANIZŢIEI. STUDIU DE CAZ LA UNILEVER S.A. ........................................... 30
2.1. Unilever S.A.. Prezentare generală ..................................................................................... 30
2.2. Caracteristici de calitate ale ofertei de mărfuri a UNILEVER S.A. ...................................... 34
2.3. Sistemul de management al calităţii în cadrul UNILEVER S.A. .......................................... 41
CAPITOLUL 3. APLICAREA PRINCIPIILOR ISO 9000 ÎN CADRUL
UNILEVER S.A.............................................................................................................. 49
3.1. Analiza şi modul de aplicare a principiilor managementului calității în cadrul UNILEVER
S.A. .......................................................................................................................................... 49
3.2. Principiul îmbunătățirii continue a produselor în cadrul UNILEVER S.A. ............................. 54
3.3. Oportunități privind îmbunătățirea calității în cadrul UNILEVER S.A. ............................... 58
3.4. Provocări, acțiuni și metode corective şi de prevenire a neconformității produselor în cadrul
UNILEVER S.A. ...................................................................................................................... 62
CONCLUZII .................................................................................................................. 68
BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................ 71

1
 INTRODUCERE

Implementarea unui sistem de managementul calității, după seria de standarde

ISO 9000, reprezintă un pas important pentru asigurarea competitivității întreprinderii sau
instituției într-un mediu concurențial.
Prima parte a lucrării profilează aspectele teorietice și cunoștințele aprofundate
de-a lungul timpului în domeniul Managementului Calității, precum și în definirea și
implementarea acestuia prin intermediul standardelor de calitate ISO 9000.
Al doilea capitol evidențiază cunoștințe despre produsele alimentare, întrucât
alimentația omului, influența acesteia asupra stării de sănătate a individului și multiplele
riscuri pe care le incumbă factorii tehnologici și de mediu, constituie preocupări actuale
ale tuturor domeniilor de activitate destinate să satisfacă cerințe majore ale
consumatorilor potențiali.
Cunoașterea valorii nutritive a produselor alimentare prezintă o mare importanță
deoarece alimentele, care constituie una din principalele legături ale omului cu mediul,
oferă substanțele nutritive necesare furnizării energiei, dar și menținerii unor constante
fiziologice normale.
În epoca contemporană, marea diversitate de alimente disponibile, compoziția
chimică a acestora, riscurile de îmbolnăvire prin intermediul alimentelor ingerate
determină o revizuire a concepției despre alimente, prin accentuarea caracterului rațional
al alimentației.
Rapiditatea transformărilor produse în sistemul de producţie, perturbările
provocate asupra comportamentului uman individual şi social, au determinat stabilirea
unei misiuni clare pentru Unilever, ca element de mediere între sfera nevoilor şi
oportunităţile oferite de dezvoltarea sistemului productiv - ca mijloace de satisfacere a
nevoilor.
Consumatorul actual este din ce în ce mai dispus să renunţe la stocări riscante de
produse alimentare puţin prelucrate, vândute în stare neambalată sau precar ambalată,
preferând produse cât mai înalt prelucrate, de mic gramaj, cât mai stabile şi cât mai
convingător garantate. În acest sens, strategia Unilever în ceea ce priveşte industria
alimentară trebuie să vizeze accesul cât mai larg al populaţiei la o gamă sortimentală

2
mare de produse prelucrate, fapt care determină un raport judicios între grupele de
alimente şi clasele calitative, reducerea masei pe o unitate de produs preambalat vandabil,
echilibrarea şi creşterea valorii nutritive a alimentelor, o stabilitate cât mai înaltă a
produselor puse în circulaţie, printr-o garantare a calităţii şi inocuităţii la nivelul
exigenţelor moderne impuse de protecţia consumatorului.
În ultimul capitol este prezentat modul de aplicare a principiilor Managementului
Calității în cadrul Unilever South Central Europe cu scopul îmbunătățirii continue a
calității produselor și serviciilor oferite precum și provocări, acțiuni și metode corective şi
de prevenire a neconformității produselor.
În concepţia Unilever, calitatea unor produse este dată şi de capacitatea acestora
de a răspunde nevoilor consumatorilor. Pentru un produs alimentar valoarea nutritivă
constituie criteriul major în aprecierea calităţii. Astfel, calitatea mărfurilor alimentare,
privită drept grad de satisfacere a unei necesităţi de consum de către un corespondent
material fabricat în acest scop, este expusă atât exigenţelor ridicate de metabolizarea fără
risc a substanţelor nutritive existente, cât şi exigenţelor de ordin senzorial sau tehnic
conform principiilor și standardelor în vigoare.

3
 CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL CALITĂŢII. ASPECTE
FUNDAMENTALE ÎN ORGANIZAŢIA MODERNĂ

1.1. Managementul calităţii. Definiţii şi funcţii

La începutul istoriei sale, ca realizator de bunuri, omul producea doar pentru

propriile sale nevoi şi era preocupat de asigurarea tuturor caracteristicilor calitative,
posibile în condiţiile acelei perioade, pentru a obţine satisfacţii cât mai mari prin
utilizarea rezultatelor muncii sale; aceasta era însă o preocupare individuală şi
instinctuală pentru calitate.
˝Din cele mai vechi timpuri calitatea, asa cum este privită şi înţeleasă astăzi, a
existat şi a însoţit oamenii evoluând odată cu evoluţia lor.˝ (Sitnikov, 2014)
Treptat, odată cu creşterea productivităţii muncii şi a posibilităţilor de a realiza un
volum de bunuri mai mare decât cel necesar consumului individual, începe schimbul de
bunuri şi de aici luarea în considerare a unor cerinţe calitative venite din afară, de la alte
persoane.
Pentru a participa la schimb, trebuiau realizate bunuri utile altora, iar pentru a
obţine un câştig cât mai mare, bunuri care să fie apreciate foarte bine de cumpărători.
Apariţia meşteşugarilor şi apoi, a breslelor, a dus la intensificarea preocupărilor
pentru realizarea unor produse şi servicii conforme cu anumite cerinţe, impuse în primul
rând de producători pentru a-şi asigura o anumită supremaţie pe piaţă. (V. Antonescu,
1993)
Aşadar, calitatea îşi are rădăcinile adânc implantate în istorie. Încă din anul 2150
î.e.n. Codul lui Hammurabi conţinea reglementări privind calitatea în domeniul
construcţiilor de locuinţe (art. 229) ˝dacă un constructor construieşte o casă pentru un
om şi munca sa nu este rezistentă şi casa se prăbuşeşte şi ucide pe proprietar, acel
constructor va fi condamnat la moarte˝.
De asemenea, se cunoaşte că fenicienii tăiau mâna dreaptă oricărei persoane care
realiza produse sau servicii nesatisfăcătoare.

4
 Dezvoltarea producţiei în a doua jumătate a secolului al XIX-lea, apariţia
atelierelor cu zeci şi chiar sute de oameni, a condus la organizarea ştiinţifică a producţiei
şi implicit la preocupări ştiinţifice, sistematice în domeniul calităţii.
Preocupările referitoare la calitate au avut o evoluţie care parcuge mai multe
etape: etapa inspecţiei calităţii, etapa controlului calităţii, etapa asigurării calităţii și etapa
calităţii totale.
Conform principiilor lui Taylor (preocupat de organizarea ştiinţifică a muncii)
prezentate în lucrarea ˝Principles of Scientific Management (1911)˝, ˝între cei care
concep, cei care realizează şi cei care supraveghează producţia, există o distincţie clară.˝
(Taylor, 1911). În concepţia tayloristă inspectorul este responsabil de calitatea activităţii
realizate.
Aşadar, executantul trebuie să execute produse conforme cu decizia managerului,
iar aprecierea acelei conformităţi este de competenţa inspectorului.
Etapa inspecţiei nu a supravieţuit foarte mult, fiind neeconomică, deoarece nu a
ţinut cont de principiul prevenţiei şi fiecare neconformitate constatată la inspecţie
însemna pierdere. (Roman, 1988)
Controlul calităţii, este etapa care a cunoscut mai multe stadii de dezvoltare şi
anume: controlul integral, controlul statistic, controlul total. În ultimul său stadiu,
controlul se extinde la toate activităţile care contribuie la asigurarea unui anumit grad de
satisfacere a exigenţelor consumatorilor (controlul proiectelor, documentelor, proceselor
etc.). (Petrescu, 2000)
În această etapă s-a pus accent mai mult pe laturile constatative şi corective şi mai
puţin pe conştientizarea şi educarea lucrătorilor în spiritul iniţierii acţiunilor preventive în
realizarea calităţii.
O altă etapă a fost asigurarea calităţii prin motivarea personalului, această etapă
corespunde anilor ´60 şi se caracterizează prin ˝redescoperirea omului˝, punându-se
accent pe motivarea lucrătorilor în asigurarea calităţii. (Sitnikov, 2014)
În acest sens, pe plan mondial s-au remarcat mai multe direcţii de dezvoltare.
SUA a valorificat conceptul ˝zero defecte˝ (iniţiat de Crosby) elaborând ˝programe zero
defecte˝ care urmăreau conştientizarea lucrătorilor că ˝totul trebuie bine făcut de prima
dată, şi de fiecare dată˝, evitându-se costurile implicate de controlul proceselor. Acest

5
principiu prezintă şi în zilele noastre o însemnătate deosebită atât în realizarea calităţii
produselor cât şi în domeniul prestării serviciilor. Dacă în domeniul producţiei «zero
defecte» înseamnă «zero cheltuieli», în domeniul serviciilor «zero defecte» înseamnă
«zero clienţi pierduţi» mai mult, în zona prestării serviciilor, chiar pierzi «şansa» de a mai
greşi a doua oară faţă de acelaşi client, motiv pentru care, la modul cel mai serior, ˝totul
trebuie bine făcut de prima dată, şi de fiecare dată˝.
În Japonia s-au înfiinţat cercurile pentru controlul calităţii, denumite mai târziu
cercurile calităţii, care aveau ca scop principal prevenirea deficienţelor, desigur,
preocupări similare au existat şi în ţările europene.
Promovarea unor concepte integratoare de asigurare a calităţii: TQ (Total
Quality), TQC (Total Quality Control), CWQC (Company Wide Quality Control), TQM
(Total Quality Management). Implementarea acestor concepte corespunde anilor '80.
Conceptele noi de asigurare a calităţii dezvoltate de Deming, Juran, Feigenbaum,
Ishikawa, şi-au găsit aplicabilitate în primul rând în Japonia, teoriile lor fiind acceptate
încă din anii ´60. În timp ce în ţările vest-europene de asigurarea calităţii continua să se
ocupe compartimentul specializat din întreprindere, în Japonia calitatea devine
componentă a managementului întreprinderii şi în acelaşi timp o problemă naţională.
Aşadar, începând cu anii '70 în Japonia şi cu anii '80 în ţările vest europene, se ia
tot mai mult în considerare mediul întreprinderii, promovându-se ideea unei abordări
sistemice a relaţiilor client-furnizor între compartimentele firmei, respectiv între lucrători,
conturându-se tot mai pregnant conceptul TQM.
Definiţii: Calitatea totală TQ reprezintă expresia integrată a performanţelor
organizaţiei, ţinând cont de mediul extern dar şi de cel intern, cu următoarele trăsături:
 are în vedere toate domeniile de activitate ale organizaţiei;
 urmăreşte satisfacerea tuturor factorilor de interes;
 are în vedere satisfacerea deplină a beneficiarilor, nu numai prin performanţe ci
şi prin termene şi costuri. ˝Trilogia˝ de mai sus defineşte ˝excelenţa industrială˝.
O trasătură foarte importantă. TQM are drept ţintă obţinerea eficienţei deci TQM
= management orientat spre eficienţă. La definirea performanţelor organizaţiei trebuie
luate în consideraţie atât mediul intern cât şi cel extern, conducând la armonizarea celor
două medii. Cum mediul extern este în continuă transformare se impune de la sine

6
caracterul dinamic al eficienţei al cărei management trebuie să se adapteze mereu la
respectivele transformări. TQM presupune folosirea celor mai importante metode ale
managementului performant, așa cum se prezintă în figura 1.1.

Figura 1.1. Corelația dintre acțiunile vizând introducerea calității totale și competitivitatea unei
firme
Sursa: (Feigenbaum A.V. - Total Quality Control. McGraw Hill, New York, 1991 (ed. a III-a).)

Armand V. Feigenbaum este cunoscut în special pentru faptul că a introdus

conceptul de ˝Total Quality Control˝. Potrivit opiniei sale, principiul de bază al
conceptului de calitate totală constă în aceea că, "pentru a obţine o eficienţă
corespunzătoare, ţinerea sub control a calităţii trebuie să înceapă cu identificarea
cerinţelor de calitate ale consumatorilor şi să înceteze numai după ce produsul
(serviciul) a ajuns la consumator, iar acesta este satisfăcut˝. (Feigenbaum, 1991)
Tabel 1.1. Metode ale managementului performant
Nr Controlul calităţii Managentul calităţii totale
Aspect
crt. (QC) (TQM)
Realizarea de produse conform Satisfacerea beneficiarilor
1 Scop
documentaţiei angajaţilor şi societăţi;
2 Câmp de acţiune Fazele de realizare a produsului Organizaţia producatoare
În cursul procesului (prevenire
3 Monentul acţiunii Post proces (constatări defecte)
defecte)
4 Mod de acţiune Static Dinamic-îmbunătaţire continuă
5 Participanţi Specialişti în calitate Intreg personalu
Evaluarea Incadrarea în nivelul acceptat al
6 Zero defecte
performanţei rebuturilor
Caracteristici de Legate strict de produs (tehnico- Performanţele generale ale
7
calitate funcţionale- comerciale) organizaţiei şi gestiunea calităţii
La nivel superior prin strategia de
8 Coordonare La nivel mediu
calitate
Sursa: (Pop Cecilia - Managementul calitătii de la concept la implementare. Ed. Tipo
Moldova Iasi, 2009)

7
 În condiţiile mediului social-economic actual, calitatea a devenit un instrument
strategic al managementului global al întreprinderilor, precum şi un element determinant
al competitivităţii acestora.
Conceptul general de calitate se utilizează în diverse domenii, având înţelesuri
diferite, corespunzătoare fiecăruia dintre acestea; sensurile acestui concept sunt de natură
filosofică, logică, tehnică, economică şi socială.
Termenul de ˝calitate˝ îşi are originea în latinescul ˝qualitas˝, inventat de
Cicerone, având semnificaţia de ˝atribut˝, ˝caracteristică˝ sau ˝mod˝, ˝fel de a fi˝.
Cea mai largă utilizare a noţiunii o întâlnim în domeniul tehnico-economic, unde
se referă la sisteme, procese, activităţi, produse, servicii etc. Noţiunea de calitate a
produselor şi serviciilor şi multitudinea problemelor legate de realizarea acesteia, au
preocupat permanent societatea, motiv pentru care, literatura de specialitate furnizează un
număr apreciabil de definiţii (peste 120) date conceptului de calitate, în care aceasta este
considerată ca fiind ˝grad de utilitate˝, ˝conformitate cu cerinţele˝, ˝un anumit nivel de
satisfacere a cerinţelor clientului˝, ˝un demers sistematic către excelenţă˝, ˝conformitatea
cu specificaţiile˝ ş.a (Olaru M., 2000)
Dictionarul Enciclopedic al Limbii Române defineşte calitatea ca: ˝o categorie
filosofică exprimând unitatea însuşirilor şi laturilor esenţiale, în virtutea căreia, într-un
sistem dat de relaţii, un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri, dar şi
asemănându-se cu cele din aceeaşi clasă, specie, etc. şi a cărei schimbare atrage dupa
sine transformarea (saltul calitativ) acelui lucru în altul.˝ (Şraum, 2000, p. 109).
Juran, J. M. defineşte calitatea ca fiind ˝aptitudinea de a satisface necesităţile sau
măsura în care produsul serveşte cu succes aşteptările consumatorilor˝ (Juran, 1973, p.
23)
Calitatea se referă la ˝gradul în care un proces sau un produs atinge sau
depăşeşte nivelul aşteptărilor şi cerinţelor consumatorilor ˝ (Stanciu, 2002, p. 65)
În economia modernă a secolului XXI, unele dintre aceste consideraţii ale
conceptului sunt depăşite (ex: conformitatea cu specificaţiile) sau conţinutul lor intrinsec
ar trebui adaptat noilor cerinţe impuse calităţii, cerinţe care vizează în principal o mai
puternică orientare către client. În acest sens, este important ca relaţia calitate - client să

8
fie reflectată mai pregnant în definiţia calităţii, deoarece, practic, beneficiarul - şi nu
producătorul - hotărăşte ce este calitatea.
Căutând să răspundă cât mai multor cerinţe impuse calităţii, Garwin defineşte aşa-
numitele ˝dimensiuni ale calităţii˝:
 caracteristici de bază (˝performance˝);
 caracteristici complementare (˝features˝);
 caracteristici estetice (˝aesthetics˝);
 conformitatea cu un anumit nivel de referinţă (˝conformance˝);
 fiabilitatea (˝reliability˝);
 mentenabilitatea (˝maintenability/serviceability˝);
 durabilitatea (˝durability˝);
 calitatea percepută de client (˝perceived quality˝).
Asigurarea calităţii este un proces care se desfăşoară "înainte şi în timpul
evenimentului". Scopul acestui proces este de a preveni greşelile şi defectele care pot
apărea. Obiectivele specifice asigurării calităţii sunt: (Ilieş, 2003, p. 72)
 să furnizeze încredere clienţilor;
 să furnizeze încredere managementului şi angajaţilor;
Relaţia calitate - client este prezentată într-un mod foarte clar de către J. Kélada,
care face referire la calitatea totală, definită ca reprezentând ˝satisfacerea nevoilor
clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantităţii cerute,
la momentul şi locul dorite, la un cost cât mai redus pentru client, în condiţiile unor relaţii
cordiale şi eficiente cu acesta şi ale unui sistem administrativ fără erori, începând cu
elaborarea comenzii şi până la plata facturii˝.

Figura. 1.2. Relaţia dintre TQM şi calitatea totală (după Kélada)

9
 Sursa: (Prof.univ.dr.Virginia C., Prof.univ.dr.Anca A, Prof.univ.dr.Sanda V, Progres tehnic.
Calitate. Standardizare, Editura ASE, Bucureşti, 2001)

Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO), defineşte calitatea ca

reprezentând ˝ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi
conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite˝. Faptului
că prin calitate trebuie să se răspundă unor exigenţe exprimate sau implicite, înseamnă că
prin ansamblul şi nivelul la care se prezintă caracteristicile unui produs, el trebuie să
răspundă atât cerinţelor formulate de consumatori, cât şi celor neformulate, care se
înţeleg de la sine, venind astfel în întâmpinarea clienţilor printr-o satisfacere la nivelul
aşteptărilor. (www.iso.org )
Calitatea unui produs exprimă şi: ˝aptitudinea acestuia de a dispune de un
ansamblu de caracteristici tehnice, sociale, economice şi de protecţie a mediului, care-i
conferă posibilitatea satisfacerii într-un anumit grad a unor necesităţi specificate sau
implicite˝; considerăm că acest aspect referitor la satisfacerea necesităţilor într-un anumit
grad este cel mai important în definirea calităţii. (Olaru M., 2000)
Operaţionalizarea conceptului de calitate a mărfurilor în relaţie cu nevoile
consuma-torilor se realizează prin intermediul caracteristicilor de calitate. J.M. Juran
subliniază în acest sens că ˝fundamentul pe care este construită calitatea îl constituie
caracteristicile calităţii˝. El defineşte caracteristicile calităţii ca reprezentând ˝orice
dimensiune, proprietate chimică sau organoleptică (de exemplu, gust, miros etc.) care
conferă produsului atributul de a fi corespunzător pentru utilizare. Alte caracteristici sunt:
durata serviciului, fiabilitatea, mentenabilitatea˝ (Juran J. , 1973)
Așa cum se poate observa în figura 1.3, caracteristicile (dimensiunile) calităţii
sunt clasificate în mod diferit în literatura de specialitate.
Astfel, în procesul de realizare a calităţii şi de îmbunătăţire continuă a acesteia,
asupra unei organizaţii acţionează o serie de factori interni şi externi care pot afecta şi
redimensiona calitatea rezultatelor activităţii sale.
Din punctul de vedere al unei organizaţii, înţelegerea calităţii trebuie să fie ca un
consens al tuturor celor implicaţi de a face bine de prima dată ceea ce au convenit să
facă, ceea ce joacă rolul scheletului, după cum finanţarea reprezintă nutriţia, iar
sistemul de relaţii, spiritul. (Crosby, 1992)
10
 Din definiţiile relatate mai sus nu reiese necesitatea satisfacerii şi a altor categorii
de cerinţe şi anume a celor de reglementare. Directivele europene preluate sau în curs de
preluare de către ţara noastră, impun şi respectarea unor astfel de cerinţe, care, de cele
mai multe ori nu sunt cunoscute de către consumatori dar, ar trebui respectate de către
producători şi prestatori în procesul realizării calităţii (ex: restricţii referitoare la utilizarea
anumitor ingredienţi etc.).

Figura 1.3. Dimensiuni ale calităţii mărfii (după Oprean şi Kifor)

Sursa: (adaptare după Oprean, C., Kifor, C.V. – Managementul calităţii, Editura Universităţii
„Lucian Blaga”, Sibiu, 2002, pp. 62-70)

11
 Managementul calităţii integrează şi adaptează specificului său funcţiile generale
ale managementului, identificate şi formulate pentru prima dată de Henry Fayol, şi
anume: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, comanda şi controlul. Aceste
funcţii generale şi-au păstrat în timp valabilitatea, chiar dacă pe parcurs, diverşi
specialişti au partajat procesul de management în mod diferit.
Funcţiile managementului calităţii au acelaşi fundament şi raţionament ca şi în
cazul managementului general, cu deosebirea că aduc în plus elemente specifice unui
sistem de management al calităţii. (Diaconescu, vol. II,1991)
Funcţiile mai sus amintite, folosesc la asigurarea calităţii (furnizarea încrederii că
cerinţele calităţii vor fi îndeplinite) şi la îmbunătăţirea acesteia (creşterea abilităţii de a
îndeplini cerinţe ale calităţii mereu sporite).
1. Planificarea calităţii
Planificarea calităţii reprezintă cel mai important atribut al managementului
calităţii, prin care se realizează prefigurarea dezvoltării viitoare a organizaţiei din punct
de vedere calitativ (începând cu proiectarea Sistemului de management al calităţii şi
continuând cu politica în domeniul calităţii, obiectivele calităţii, strategii de realizare a
obiectivelor, planificarea proiectării şi dezvoltării, planificarea realizării produselor etc.)
precum şi resursele şi mijloacele necesare acestei dezvoltări.
Planificarea răspunde la întrebări precum: "Ce trebuie şi ce poate fi realizat în
cadrul firmei pentru ca aceasta să devină lider pe piaţă în domeniul calităţii?" (Pop
Cecilia, 2007).
Scopul planificării, are în vedere:
 reducerea incertitudinii şi a riscului în activitatea desfăşurată, prin faptul că
anticipează schimbarea;
 prin planificare se evită suprapunerea unor activităţi, cu efecte negative asupra
eficienţei economice;
 permite mai buna coordonare a eforturilor în cadrul firmei în ceeea ce priveşte
funcţionalitatea SMC.
După cum vom constata pe parcursul lucrării, planificarea însoţeşte sau mai bine
spus precede, toate procesele şi activităţile referitoare la calitate din cadrul firmei.
2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate

12
 Organizarea activităţilor referitoare la calitate constă în stabilirea cadrului
corespunzător de desfăşurare a activităţilor în cadrul Sistemului de Management al
Calităţii. În funcţie de mărimea firmei şi complexitatea proceselor sale, activităţile
referitoare la calitate pot fi grupate pe compartimente, posturi, formaţii. Tot prin
intermediul funcţiei de organizare se realizează delimitarea responsabilităţilor referitoare
la calitate, precizarea necesarului de resurse materiale, financiare, umane precum şi
combinarea şi folosirea acestor resurse pe criterii economice.
Indiferent de mărimea organizaţiei, conducerea de vârf a acesteia trebuie să
desemneze un ˝Reprezentant al Managementului Calităţii˝ (RMC). Rolul acestuia este de
a coordona activităţile referitoare la calitate asigurându-se de buna funcţionalitate a SMC.
Tot el este cel care ţine legătura cu conducerea de vârf a organizaţiei, semnalând gradul
de funcţionalitate al SMC, abaterile pozitive sau negative, necesarul de resurse, sursele
potenţiale de îmbunătăţire etc.
3. Funcţia de antrenare în realizarea activităţilor referitoare la calitate
Cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este influenţat,
determinat să contribuie la realizarea obiectivelor privind calitatea. Elementul principal
care asigură eficienţa acestei funcţii este motivarea, care constă în corelarea necesităţilor
şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor atribuite.
În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiei personalului de rezultatele
obţinute, motivarea poate fi pozitivă sau negativă.
 Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului ca
urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul atribuţiilor obligatorii
este accesibil majorităţii executanţilor.
 Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor dacă nu realizează obiectivele şi sarcinile repartizate.
În firmele moderne se foloseşte cu precădere motivarea pozitivă. Managementul
ştiinţific realizează funcţia de antrenare pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale, cea
mai cunoscută fiind cea a lui Maslow.
4. Coordonarea în managementul calităţii
Coordonarea are în vedere armonizarea şi sincronizarea tuturor activităţilor din
cadrul compartimentelor firmei, precum şi corelarea activităţii managerilor situaţi pe

13
diferite nivele ierarhice, inclusiv corelarea cu activitatea executanţilor, astfel încât să fie
asigurate toate mijloacele necesare, inclusiv dirijarea resurselor pentru a fi disponibile la
termenul, cantitatea şi calitatea stabilite, în scopul atingerii în condiţii de siguranţă a
obiectivelor referitoare la calitate.
Prin coordonare trebuie îmbinate eforturile tuturor în combinaţia cea mai
eficientă, încurajându-se în acelaşi timp gândirea independentă şi iniţiativa, urmărindu-se
soluţionarea conflictelor apărute între salariaţi în procesul muncii şi asigurându-se
echilibrul intern al organizaţiei.
5. Controlul şi evaluarea calităţii
Funcţia de control-evaluare constă în ansamblul proceselor prin care
performanţele calitative ale firmei sunt măsurate şi comparate cu obiectivele derivate din
politica organizaţiei pentru calitate precum şi cu prevederile standardelor fixate ca
referenţiale, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Într-o organizaţie orientată spre calitate, evaluarea sistematică trebuie să devină
un element al culturii organizaţionale dorit şi aplicat la toate nivelele de activitate:
evaluarea periodică a performanţelor salariaţilor, evaluarea performanţei proceselor,
evaluarea performanţei sistemului de management, evaluarea satisfacţiei clienţilor etc. Pe
lângă funcţiile clasice, specifice managementului în general, pentru managementul
calităţii o funcţie deosebit de importantă este cea de îmbunătăţire continuă a calităţii.
6. Funcţia de îmbunătăţire continuă a calităţii
Standardele ISO 9000 pun accent pe îmbunătăţirea calităţii, recomandând
implementarea de sisteme ale calităţii care să favorizeze îmbunătăţirea continuă. În acest
scop, conducerea poate lua în considerare următoarele elemente: (Pop Cecilia, 2007)
 încurajarea şi menţinerea unui stil de management favorabil îmbunătăţirii;
 promovarea valorilor, atitudinilor şi comportamentelor care favorizează
îmbunătăţirea;
 stabilirea unor obiective clare privind îmbunătăţirea calităţii;
 asigurarea unei comunicări reale şi a muncii în echipă;
 recunoaşterea succeselor şi realizărilor;
 formarea şi educarea în spiritul îmbunătăţirii.

14
 Prin prisma acestui concept, obiectivele firmei cu privire la calitate devin "ţinte
mobile" care trebuie redefinite la niveluri din ce în ce mai înalte. Abordarea strategică a
calităţii este deci un proces inovativ, care nu neagă abordările anterioare, ci le
încorporează într-un demers integrator.
Practic, îmbunătăţirea trebuie să se regăsească la nivelul fiecărui proces din firmă.
Astfel, conform ciclului lui Deming, fiecare proces se planifică, se execută, se verifică
pentru a constata conformitatea cu planificarea şi în final se acţionează pentru
îmbunătăţirea procesului, ciclul reluându-se continuu.
În concepţia ISO, îmbunătăţirea continuă trebuie să străbată ca un fir roşu toată
documentaţia, toată activitatea şi tot ceea ce ţine de Sistemul de managment al Calităţii.
Sursele şi ideile de îmbunătăţire reies din rezultatele auditurilor interne, analizei datelor,
monitorizării satisfacţiei clienţilor, tratării produselor neconforme, analiza concurenţei,
analizele de marketing etc. Îmbunătăţirea continuă se transpune în practică prin acţiuni
corective şi acţiuni preventive.

1.2. Importanţa familiei de standarde ISO 9000 în contextul actual

Standardele ISO, seria 9000 sunt standarde generale, care conțin recomandări
privind managementul calității și cerințe pentru asigurarea calității. Ele descriu
elementele sistemului calității, fără să specifice cum să fie implementate de către o
anumită întreprindere. Modalitatea concretă de proiectare și aplicare a unui sistem al
calității depinde de obiectivele, procedurile, procesele și practicile specifice ale fiecărei
întreprinderi.
ISO (Organizația Internațională de Standardizare) este o federație mondială de
organisme naționale de standardizare (comitete membre ale ISO). Elaborarea
standardelor internaționale este, în general, încredințată comitetelor tehnice de ISO.
Fiecare comitet membru interesat într-o tematică pentru care a fost creat un comitet
tehnic are dreptul să fie reprezentat în acel comitet. Organizațiile internaționale
guvernamentale și neguver-namentale, care întrețin legături cu ISO, participă de
asemenea, la lucrări. Proiectele standardelor internaționale, adoptate de comitetele
tehnice, sunt supuse aprobării comitetelor membre înainte de acceptarea lor de către
consiliul ISO ca standarde internaționale. Proiectele sunt aprobate în conformitate cu

15
procedurile ISO, care necesită aprobarea a minim 75% din comitetele membre care au
votat. Familia de standarde ISO 9000, prezentată mai jos, a fost elaborată pentru a ajuta
organizaţiile, de orice tip sau mărime, să implementeze şi să conducă eficace sistemele de
management al calităţii. (Ciodeica, vol.I, 1997)
Familia de standarde ISO 9000 se referă la numeroase aspecte ale
managementului calităţii şi conţine unele dintre cele mai utilizate standarde ale
Organizaţiei Internaţionale de Standardizare (ISO). Aceste standarde oferă orientarea şi
instrumentele necesare companiilor şi organizaţiilor care vor să se asigure că produsele şi
serviciile lor îndeplinesc întotdeauna cerinţele clienţilor.
Din familia de standarde privind managementul calităţii face parte:
 SR EN ISO 9001:2015 - Sisteme de management al calităţii. Cerinţe. (ASRO,
2015)
 ISO 9001:2015 vorbește acum în termeni de risc și oportunități. Organizațiile
trebuie să demonstreze că au identificat riscurile și acționează în vederea eliminării sau
limitării efectelor acestora, ce pot avea un impact negativ asupra capacității sistemului de
management al calității de a obține rezultatele dorite, cât și un impact negativ asupra
gradului de satisfacție al clienților. (ASRO, 2015)
Procesul de management al riscurilor oferă suport în luarea deciziilor ținând
seama de incertitudinea și de posibilitatea de apariţie pe viitor a unor evenimente sau
circumstanțe, cât și a efectelor acestora asupra obiectivelor convenite.
Implementarea unui sistem de management al calităţii este considerat ca fiind
complet după certificarea de către un organism de certificare independent.
Avantajele certificării ISO 9001:2015 sunt reprezentate de:
 creşterea eficacităţii prin îmbunătăţirea proceselor;
 îmbunătăţirea calităţii, serviciilor, costurilor şi a tehnologiei;
 reducerea semnificativă a costurilor;
 creşterea competitivităţii;
 eficienţă îmbunătăţită datorită proceselor optimizate;
 îmbunătăţirea satisfacţiei clientului şi a angajatului;
 acceptarea pe liste de furnizori (multe organizaţii cer ca partenerii să fie
certificaţi conform iso 9001:2015);

16
  reducerea numărului de audituri interne şi reducerea numărului
neconformităţilor;
 motivarea angajaţilor.
SR EN ISO 9004:2018 - Managementul calităţii. Calitatea unei organizaţii.
Îndrumări pentru obţinerea unui succes durabil înlocuieşte: SR EN ISO 9004:2010. Acest
standard furnizează îndrumări pentru obţinerea unui succes durabil pentru orice
organizaţie într-un mediu complex, solicitant şi mereu în schimbare, printr-o abordare
bazată pe managementul calităţii. (Buletinul Standardizării – Octombrie 2018)
Succesul durabil al unei organizaţii este obţinut prin capabilitatea sa de a îndeplini
necesităţile şi aşteptările clienţilor săi şi ale altor părţi interesate, pe termen lung şi în
mod echilibrat. Succesul durabil poate fi obţinut prin managementul eficace al
organizaţiei, prin conştientizarea mediului organizaţiei, prin învăţare şi prin aplicarea
corespunzătoare a îmbunătăţirilor, a inovaţiilor sau a ambelor.
Standardul promovează autoevaluarea ca un instrument important pentru
analizarea nivelului de maturitate al organizaţiei, referitor la leadershipul, strategia,
sistemul de management, resursele şi procesele sale, pentru a identifica punctele tari şi
slabe, precum şi oportunităţile de îmbunătăţire, de inovare sau ambele.
Acest standard oferă o perspectivă mai largă asupra managementului calităţii
decât ISO 9001; astfel, standardul tratează necesităţile şi aşteptările tuturor părţilor
interesate relevante şi furnizează îndrumări pentru îmbunătăţirea continuă şi sistematică a
performanţei globale a organizaţiei. (Standardul SR EN ISO 9001:2015)
 SR EN ISO 9000:2015 - Sisteme de management al calităţii. Principii
fundamentale şi vocabular.
 ISO 19011: 2011 - Ghid pentru auditarea sistemelor de management.
 ISO 14001: 2015 - Sisteme de management de mediu: Cerinţe si ghid de
utilizare
 ISO 27001:2018 - Tehnologia informaţiei. Tehnici de securitate. Sisteme de
management al securității informației. Cerințe.
 ISO 22000: 2005 - Sisteme de management al siguranței alimentare. Cerințe.
 ISO 45001:2018 - Sistem de management al securității și sănătății
ocupaționale.

17
 Standardele din seria ISO 9000 reprezintă prima abordare sistemică şi
standardizată internaţional a managementului calităţii unei organizaţii, indiferent de
mărimea sau domeniul de activitate al acesteia.
Aceste standarde nu sunt specifice niciunui produs sau serviciu particular, fiind
generice şi cu aplicare atât în mediile de afaceri cât şi în instituţiile publice. Acesta este şi
motivul pentru care în vocabularul specific acestor standarde nu întâlnim termeni precum
˝firmă˝, ˝întreprindere˝, ci doar pe cel de˝organizaţie˝. (Uscumlic, 2010)
Faptul că standardele ISO 9000 sunt concepute la modul generic înseamnă că
fiecare organizaţie are posibilitatea de a-şi organiza sistemul de management al calităţii în
mod individual, în concordanţă cu necesităţile proprii, prin alinierea modului de lucru, a
documentelor, înregistrărilor etc., la ceea ce recomandă standardele. Aşadar, modalitatea
concretă de proiectare şi aplicare a unui SMC depinde de obiectivele, produsele,
procesele şi practicile specifice fiecărei organizaţii.
Sistemele de management al calităţii, în conformitate cu standardele din familia
ISO 9000, au cunoscut o răspândire enormă pe plan mondial. Această răspândire s-a
realizat într-un ritm foarte rapid, având în vedere că prima ediţie a acestor standarde a
apărut în anul 1987. Fenomenul se explică şi prin aceea că, chiar înaintea ediţiei din anul
1987, întreprinderi renumite şi-au organizat sisteme ale calităţii, impunând acelaşi lucru
şi furnizorilor lor; aşadar, apariţia acestor standarde a răspuns unei necesităţi practice.

1.3. ISO 9000: principiile managementului calităţii

În textul standardului ISO 9000:2015 au fost incluse cele 7 principii ale

managementului calității care concura la atingerea obiectivelor privind calitatea într-o
singura organizație.
În continuare vom sintetiza elementele esențiale ale acestor 7 principii, împreună
cu informații legate de modul lor de aplicare în cazul unei organizații.
1. Orientarea către client
Organizațiile depind de clienții lor, prin urmare trebuie să înțeleagă nevoile
curente și viitoare ale acestora, trebuie să îndeplinească cerințele acestora și să caute să
depășească așteptările lor cele mai înalte.

18
 O organizatie orientata catre client ia decizii de piata bazandu-se pe cerintele
acestora si dezvolta metode de beneficii:
 creşterea venitului şi a cotei de piaţă printr-un răspuns flexibil şi rapid la
oportunităţile pieţei;
 creşterea nivelului de utilizare a resurselor organizaţiei în scopul satisfacerii
clientului;
 obţinerea loialităţii clientului, acest fapt permiţând o continuare a relaţiilor de
colaborare.
2. Leadership
Conducerea stabilește unitatea dintre obiectivul și direcția unei organizații. Ea
trebuie să creeze și să păstreze un mediu intern în care persoanele devin perfect implicate
în obținerea obiectivelor organizației.
În mod concret, conducerea organizației trebuie să coordoneze ședințele de
revizuire a managementului pentru că sistemul de management al calității să funcționeze
corespunzător. Beneficiile aplicării acestui principiu sunt:
 personalul va înţelege şi va fi motivat în acord cu aspiraţiile şi obiectivele
companiei;
 activităţile sunt evaluate, corelate şi realizate într-un mod unitar;
 problemele de comunicare între nivelele organizatorice vor fi minimizate.
3. Implicarea personalului
Personalul din cadrul tuturor nivelurilor ierarhice reprezintă esența unei
organizații și implicarea lor totala permite ca abilitățile lor personale să fie utilizate în
beneficiul companiei.
Standardul ISO solicită pregătirea profesională a angajaților pentru a se asigura
faptul că au toate instrumentele pentru a-și duce la îndeplinire activitatea curentă și pentru
a contribui la succesul unei organizații. (Ciodeica, vol.I, 1997)
Pentru ca personalul să sprijine inițiativele legate de calitate, trebuie în primul
rând să le înțeleagă, iar aplicarea acestui principiu conduce la urmatorele beneficii:
 motivarea, angajamentul şi implicarea personalului din organizaţie;
 inovare şi creativitate în urmărirea obiectivelor organizaţiei;
 personalul îşi poate cuantifica propria performanţă;

19
  personalul va dori să participe şi să contribuie permanent la procesul de
îmbunătăţire.
4. Abordarea procesuală
˝Un rezultat dorit este realizat mai eficient când resursele şi activitățile aferente
sunt conduse ca un proces˝. (Sitnikov, 2014)
Figura 1.4 reprezintă o ilustrare a modelului de abordare axată pe proces. Modelul
indică faptul că un rol semnificativ, în definirea cerințelor de intrare în proces, îl joacă
clientul.

Planificare
producție Fabricație

Recepție/
Inspecție
Depozitare

Aprovizionare Vânzare

Intrare Ieşire

Figura 1.4. Abordarea bazatā pe proces

Sursa: (Hesham A.E. Magd, 2006, pp.133)

Monitorizarea satisfacției clientului necesită evaluarea informațiilor pentru a

evalua şi valida faptul că cerințele clientului au fost satisfăcute. Acest model nu reflectă
procesele la nivel detaliat, dar ilustrează tot ansamblul de cerințe ale standardului.
Un rezultat dorit este obținut într-un mod mult mai eficient când activitățile și
resursele aferente destinate creării rezultatului sunt gestionate sub forma unu proces.
Un proces reprezintă un set de activități care folosesc resurse (angajați,
echipamente tehnice etc.) pentru a transforma elementele de intrare în rezultate finite.
Fiecare organizație este alcatuită dintr-o serie de procese aflate în interacțiune. Beneficii:
 reducerea costurilor şi perioade de timp mai scurte până la utilizarea efectivă a
resurselor;
 rezultate mai bune, consistente şi previzibile;

20
  oportunităţi de îmbunătăţire focalizate pe prioritate.
Modelul unui sistem de management al calităţii bazat pe proces este prezentat în
figura 1.5. care, arată rolul semnificativ pe care clienţii îl joacă în definirea cerinţelor ca
date de intrare.

Figura 1.5. Model de sistem de management al calităţii bazat pe proces

Sursa: (Standardul SR EN ISO 9001:2015)
5. Abordarea sistemică
Identificarea, înțelegerea și gestionarea proceselor interconectate în cadrul unui
sistem contribuie la eficacitatea și eficiența organizației în atingerea propriilor obiective.
Acest aspect este extrem de important în cazul auditurilor. Dacă obiectul auditului
se rezumă la partea ˝internă˝ a unui proces, nu se v-a lua în considerare impactul asupra
celorlalte procese, acesta fiind o greșeală fundamentală. Beneficii:
 integrarea şi alinierea proceselor va permite o mai bună realizare a obiectivelor
dorite;
 capacitatea de concentrare asupra proceselor cheie;
 furnizarea încrederii părţilor interesate asupra existenţei, eficienţei şi
consecvenţei organizaţiei.
6. Abordarea bazată pe fapte în luarea deciziilor

21
 Decizii eficace sunt bazate pe analiza datelor și a informațiilor. Este important să
se facă corecții și să se ia acțiuni corective și preventive. Analiza cauzelor primare
reprezintă o modalitate eficienta de a depista problemele.
7. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii
O organizație și furnizorii ei sunt într-o relație de interdependenta, iar o relație
reciproc avantajoasă potențează capacitatea fiecărui partener de a crea valoare.
Fiecare organizație are specificul ei, așa că nu exista un singur răspuns corect
legat de modalitatea de aplicare a acestor principii. Cu toate acestea, implementarea
standardului ISO 9001 poate ajuta la crearea unei baze solide pentru îmbunătățirea
calității și creșterea gradului de satisfacere a consumatorilor.
Adoptarea unui sistem de management al calităţii ar trebui să fie o decizie
strategică a managementului de la cel mai înalt nivel al unei organizaţii. Proiectarea şi
implementarea unui sistem de management al calităţii pentru o organizaţie sunt
influenţate de obiective, de produsele/serviciile pe care le furnizează, de procesele
existente, precum şi de mărimea şi de structura organizaţiei. Aplicarea principiilor de
management al calităţii nu numai că furnizează beneficii directe, dar aduce şi o
contribuţie importantă în managementul costurilor şi al riscurilor.

1.4. Sistemul de management al calităţii. Cerinţe şi documentaţie

Organizaţia trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze şi să menţină

un sistem de management al calităţii şi să îmbunătăţească continuu eficacitatea acestuia
în conformitate cu cerinţele acestui Standard Internaţional. (ASRO, 2015)
Organizaţia trebuie:
 să identifice procesele necesare sistemului de management al calităţii şi
aplicarea acestora în întreaga organizaţie;
 să determine succesiunea şi interacţiunea acestor procese;
 să determine criteriile şi metodele necesare pentru a se asigura că atât operarea
cât şi controlul acestor procese sunt eficace;
 să se asigure de disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare pentru a
susţine operarea şi monitorizarea acestor procese;
 să monitorizeze, să măsoare şi să analizeze aceste procese;

22
  să implementeze acţiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate şi
îmbunătăţirea continuă a acestor procese.
Un sistem al calităţii, ca să fie implementat (să funcţioneze) şi să fie certificat,
trebuie să ocupe un loc prioritar în politica şi strategia de dezvoltare a firmei. Trebuie
motivată introducerea lui şi înţeleasă de către toţi angajaţii firmei.
Acest proiect presupune un efort pentru firmă, în primul rând un efort financiar,
iar conducerea executivă are, în general, responsabilitatea de a fi forţa conducătoare a
unui program de asemenea amploare, care trebuie să se bucure de sprijinul tuturor
departamentelor.
Este important de urmărit o serie de aspecte referitoare la politica programatică a
întreprinderii. Prin politica în domeniul calităţii, întreprinderea trebuie să răspundă la
următoarele întrebări: (Frăţila, R.Biro, A.Drăgan M., 2000)
 ce este calitatea pentru întreprindere?
 de ce este importantă calitatea pentru întreprindere?
 care este răspunderea întreprinderii pentru calitate?
 care sunt principiile de bază ale întreprinderii privind calitatea?
Conducerea întreprinderii răspunde în ceea ce priveşte politica calităţii, definirea,
elaborarea, detalierea, concretizarea şi asigurarea realizării ei la toate nivelurile activităţii
productive. Aprecierea finală a calităţii se realizează la beneficiar (utilizator, piaţă) şi de o
˝autoritate˝ din interiorul/exteriorul întreprinderii. Competenţa în domeniul calităţii nu
înseamnă clienţi mulţi, ci şi clienţi mulţumiţi şi câştigaţi.
Juran a lansat patru teorii valabile ca bază de formulare a politicii întreprinderii în
domeniul calităţii:
 teoria capabilităţii - orientată spre desfăşurarea corespunzătoare a proceselor
productive;
 teoria competitivităţii - orientată spre atragerea şi menţinerea fidelităţii
clienţilor;
 teoria utilizării - orientată spre diversificarea produselor ca să satisfacă diferite
cerinţe ale diferiţilor clienţi (un segment cât mai mare);
 teoria performanţei maxime - prin care întreprinderea urmăreşte să devină lider
prin calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă.

23
 Scopul politicii calităţii este de a lua în considerare, în toate etapele spiralei
calităţii, interesele şi cerinţele beneficiarului (ale clientului), referitoare la calitatea
produselor şi serviciilor, ţinând seama de resursele financiare, materiale şi umane ale
întreprinderii şi de cerinţele societăţii. Aşadar, politica calităţii devine un angajament al
conducerii, faţă de lucrătorii şi clienţii întreprinderii, precum şi faţă de societate.
În continuare detaliem o parte din etapele principale parcurse în vederea
implementării şi certificării unui sistem de calitate.
1. Angajamentul conducerii este o modalitate de exprimare a ataşamentului
conducerii de vârf, faţă de politica instituţiei /societăţii /firmei, dar mai ales, întreprinderii
productive pe care o conduce:
 este absolut necesar - lipsa lui este responsabilă de eşecul acţiunii;
 trebuie asumat şi asigurat cu resurse financiare, de personal, de timp, ş.a;
 sistemul calităţii trebuie înţeles ca o nouă cultură a calităţii, transferată ca atare
angajaţilor;
 permite implicarea şi iniţiativa angajaţilor cu asumarea de responsabilităţi,
atunci când este vorba de calitate (permite autoritate responsabililor de proces-
muncitorilor- de a respinge materialele necorespunzătoare, urmărind cauzele şi stabilind
modalităţile de eliminare a acestora); cheia reuşitei constă în motivarea lor şi în delegarea
autorităţii necesare.
Zonele - cheie în conducerea calităţii conform ISO:
 definirea clară şi inteligentă a politicii privind calitatea;
 dezvoltarea strategiilor;
 trasarea explicită a domeniilor de responsabilitate;
 oferirea de instrucţiuni precise şi clare;
 urmărirea atentă a progresului făcut şi comunicarea acestuia propriilor angajaţi.
Conducerea calităţii în conformitate cu sistemul implementat presupune:
 politică managerială sănătoasă;
 instruire adecvată a personalului;
 linii de comunicare viabile;
 recunoaşterea succeselor obţinute.

24
 2. Evaluarea situaţiei în care se află compania în ceea ce priveşte obţinerea
calităţii, poate fi făcută de un organism specializat - acelaşi care face certificarea
sistemului, sau altul. Pentru o firmă existentă această etapă presupune analiza şi
evaluarea:
 structurii organizatorice a firmei/societăţii conform unei organigrame de ordine
interioară şi de ştatul de funcţiuni;
 structura producţiei şi modul cum poate fi adaptată la un sistem (la ce sistem);
 existenţa documentaţiei pentru proces şi măsura în care se respectă;
 existenţa echipamentelor de determinare a calităţii (dacă sunt etalonate şi
folosite);
 evaluarea situaţiei de la care se pleacă în implementarea sistemului este absolut
necesară şi se încheie cu un raport de evaluare.
Alta este situaţia pentru o firmă/societate comercială nou înfiinţată, pentru care
este mai simplă implementarea sistemului întrucât nu este nimic de corectat, de adaptat,
sau transformat. Este totodată situaţia de dorit pentru un angajament de competitivitate cu
exigenţele pieţii. (Olaru M., 2000)
3. Alegerea referenţialului - modelul de standard ISO avut în vedere - presupune
fixarea obiectivelor care stabilesc clar în ce constă finalitatea proiectului. Aceasta este
etapa în care firma se clarifică în ce priveşte:
 opţiunea pentru certificare ISO 9002 cu trecerea ulterioară la ISO 9001;
 dacă toate funcţiile firmei vor fi incluse de la început în domeniul certificării,
sau unele vor fi incluse mai târziu/ niciodată;
 necesitatea menţinerii certificării.
Cu cât obiectivele vor fi mai exacte, cu atât se va lăsa mai puţin loc întâmplării
sau speculaţiilor, iar proiectul va fi finalizat şi va deveni eficient.
4. Elaborarea documentelor sistemului se face pornind de la practica curentă din
sistemul de producţie, potrivit conceptului ˝scrie ce faci şi fă ce scrii´, cu respectarea
limitelor referenţialului ales ca model. În continuare se vor adopta o serie de modificări
pentru atingerea referenţialului ales.
Elaborarea documentelor sistemului presupune trei faze:

25
  faza operaţională - care cuprinde modul concret de lucru exprimat prin
instrucţiuni de lucru, sau proceduri operaţionale;
 stabilirea procedurilor funcţiilor de sistem - după structura organizatorică - cu
stabilirea relaţiilor dintre compartimente şi a responsabilităţilor conform ierarhiei.
 elaborarea manualului calitatii este necesară pentru a conduce sistemului
calităţii şi serveşte ca referinţă permanentă în implementarea şi menţinerea acestui sistem.
Documentaţia SMQ are drept scop:
 îndeplinirea unor cerințe legale;
 realizarea conformității cu cerințele clientului;
 realizarea unei instruiri adecvate a personalului;
 evaluarea activității și continuității SMQ.
În mod uzual documentația SMQ cuprinde:
 politica și obiectivele referitoare la calitate;
 Manualul Calității;
 procedurile;
 instrucțiuni de lucru, formulare, rapoarte.
Politica și obiectivele referitoare la calitate:
a) Politica: se construiește de sus în jos, pornind de la politica generală a
organizației și se transpune ulterior la toate nivelurile ierarhice.
b) Cerințele: privind politica se prezintă în scris, și descrie politica ca fiind
concisă, ușor de reținut, și de asemenea, aceasta trebuie să se refere la aspecte
fundamentale ale calității.
c) Obiectivele: transpun politica în domeniul calității, specificând cerințele ce
trebuie atinse.

26
 1. Manualul Calității

Figura 1.6 Structura documentaţiei sistemului calităţii

Sursa: (Ciurea, S., Drăgulănescu. N.,”Manualul calităţii totale”, Ed. Economică, Bucureşti, 1995)

Manualul Calității descrie SMQ și servește drept referință în permanență în

implementarea și menținerea SMQ. (Diaconescu I., 1998)
Organizaţia trebuie să stabilească şi să menţină un manual al calităţii care să
includă:
 domeniul de aplicare al sistemului de management al calităţii, inclusiv detalii şi
justificări ale oricăror excluderi;
 procedurile documentate stabilite pentru sistemul de management al calităţii
sau o referire la acestea
 descriere a interacţiunii dintre procesele sistemului de management al calităţii.
Manualul calității conține:
 politica în domeniul calității;
 responsabilități;
 autoritățile;
 relațiile dintre persoanele responsabile cu calitatea;
 procedurile sau alte documente relevante legate de SMQ;
 elemente privind administrarea Manualului calității.
2. Procedurile: se referă la ansamblul de reguli scrise specifice unui proces,
departament sau organizație, care evidențiază modalitatea specifică de realizare.
Procedurile sunt necesare pentru a limita riscurile și pentru a asigura conformitatea cu
cerințele.

27
 Structura unei proceduri:
 scopul procedurii;
 domeniul de aplicare;
 definiții și prescurtări;
 documentație de referință;
 descrierea procedurii;
 responsabilități;
 înregistrări;
 anexe.
3. Instrucțiunile de lucru: se refera la activitatea limitată a unui post de lucru.
Descriu modul în care se realizează o activitate concretă.
4. Formularele: sunt proiectate pentru înregistrarea unor date care demonstrează
conformitatea cu cerințele. Fiecare formular prezintă un titlu, un număr de înregistrare și
revizia.
5. Specificații tehnice: sunt reprezentate de caietele de sarcini, desene, schițe,
manualul de mentenanță.
 Alte documente:
 harta proceselor;
 diagramele de proces;
 comunicările interne;
 programele de producție;
 lista furnizorilor aprobați;
 planurile de control;
 planurile calității.
Controlul documentelor
Trebuie stabilită o procedură documentată care să definească controlul necesar
pentru:
1. a aproba documentele, înainte de emitere, în ceea ce priveşte adecvarea
acestora;
2. a analiza, a actualiza, dacă este cazul, şi a reaproba documentele;

28
 3. a se asigura că sunt identificate modificările şi stadiul revizuirii curente ale
documentelor;
4. a se asigura că versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile
la punctele de utilizare;
5. a se asigura că documentele rămân lizibile şi identificabile cu uşurinţă;
6. a se asigura că documentele de provenienţă externă sunt identificate şi
distribuţia lor este controlată şi a preveni utilizarea neintenţionată a documentelor
perimate şi a le aplica o identificare adecvată dacă sunt păstrate indiferent în ce scop.
6. Înregistrările calității
Sunt documente prin care se declara rezultatele obținute sau se furnizează dovezi
obiective privind activitățile desfășurate:
 note de recepție și constatări de diferențe;
 registre de intrări;
 fişa de urmărire a furnizorului;
 buletine de analize;
 buletine de specificare metrologică;
 listele de neconformități;
 fişa de evidență a reclamațiilor clienților.
Înregistrările trebuie stabilite şi menţinute pentru a furniza dovezi ale
conformităţii cu cerinţele şi ale funcţionării eficace a sistemului de management al
calităţii. Înregistrările trebuie să rămână lizibile, identificabile şi regăsibile cu uşurinţă.
Trebuie stabilită o procedură documentată care să definească controlul necesar
pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regăsirea, durata de păstrare şi eliminarea
înregistrărilor. (Feigenbaum, 1991)
De regulă, documentele se elaborează de către persoane direct implicate în
procesele respective. Se recomandă o instruire minima în legătură cu modul de eliberare a
documentului.
După întocmirea documentelor se face verificarea conformității cu cerințele de
către departamentul responsabil cu calitatea. (Olaru M., 2000)

29
 CAPITOLUL 2. ABORDAREA BAZATĂ PE CALITATE ÎN
CADRUL ORGANIZŢIEI. STUDIU DE CAZ LA UNILEVER S.A.

2.1. Unilever S.A.. Prezentare generală

Unilever, una dintre cele mai importante companii de pe piaţa bunurilor de larg
consum din România, este prezentă pe piaţa românească din 1995. De atunci, Unilever a
investit aproape 125 milioane euro, fiind unul dintre cei mai importanţi investitori din
România.
Portofoliul de mărci pe care Unilever le comercializează pe cele două mari pieţe
pe care este prezent - produse de îngrijire casnică şi personală, produse alimentare -
include mărci puternice precum Dero, Omo, Cif, Domestos, Coccolino, Dove, Rexona,
Axe, Clear, Signal, Delma, Rama, Becel, Delikat, Knorr, Hellmann´s, Algida, Napoca,
Lipton. Prin aceste mărci, Unilever îi ajută pe oameni să se simtă bine, să arate bine şi să
ia ce e mai bun din viaţă.
Unilever este reprezentat pe piaţa românească de către compania regională
Unilever South Central Europe - care coordonează din Bucureşti operaţiunile de
marketing şi vânzări în România, Bulgaria, Serbia, Muntenegru, Albania, Macedonia,
Moldova şi Kosovo - şi de Unilever România, compania care gestionează capacităţile de
producţie de pe platforma industrială a companiei de la Ploieşti.
Prima investiţie a Unilever în zona de centru-sud a Europei a fost făcută pe piaţa
românească. Unilever a început să investească în România în 1995, odată cu achiziţia
celei mai mari fabrici de detergenţi, Dero, din Ploieşti. De atunci, compania şi-a dezvoltat
atât capacitatea de producţie, cât şi portofoliul de mărci şi produse.
În anul 2006, producţia locală a fost concentrată pe platforma industrială a
Unilever de la Ploieşti, realizată prin construcţia unei fabrici de alimente pe terenul pe
care se află fabrica de detergenţi. Platforma a fost inaugurată în decembrie 2006, în urma
unei investiţii de 4 milioane de euro.
În fabrica de detergenţi sunt produşi detergenţii pudra Dero şi Omo, iar în fabrica
de produse alimentare sunt produse margarinele Rama şi Delma, condimentele Knorr şi
Delikat, supele, cuburile-baza pentru mâncăruri şi muştarurile Knorr, borşul pudră

30
Delikat Borş Magic. Celelalte mărci sunt importate: margarina Becel, maionezele
Hellmann's şi Knorr, ketchup-ul Hellmann´s, produsele de curăţenie casnică Cif şi
Domestos, balsamul de rufe Coccolino şi întreaga gamă de produse de îngrijire personală
sub mărcile Dove, Rexona, Axe, Clear şi Signal.
Investiţia pentru concentrarea producţiei locale a fost realizată pentru a creşte
eficienţa afacerii, în beneficiul consumatorilor. Platforma industrială de la Ploieşti este
una dintre cele mai avansate capacităţi de producţie ale Unilever. Datorită producţiei
locale puternice, care are o contribuţie semnificativă la cifra de afaceri obţinută pe piaţa
românească, Unilever are în România o afacere cu adevărat locală.
În februarie 2009, Unilever a intrat pe piata îngheţatei, cu marca internaţională
Algida, şi a achiziţionat legendara marca românească de îngheţată Napoca. Decizia de
intrare pe piaţa îngheţatei - una dintre cele mai atractive pieţe de produse alimentare,
datorită dimensiunii sale şi potenţialului ridicat de creştere - este parte a strategiei
Unilever de creştere în Europa Centrală şi de Sud.
Unilever este liderul mondial al pieţei de îngheţată şi comercializează în România
unele dintre cel mai bine vândute mărci de îngheţată din lume, reunite sub brandul-
umbrela Algida: Magnum, Carte d´Or, Cornetto, Viennetta, Big Milk, Cucciolone,
Kolorki şi Twister. Îngheţata Algida comercializată pe piaţa din România este produsă în
fabricile Unilever din Italia, Franta, Germania, Polonia şi Ungaria, iar îngheţatele Napoca
sunt în continuare produse în fabrica din Cluj.
Elementul comun al mărcilor Unilever provine din misiunea companiei - de a
adăuga vitalitate vieţii oamenilor, răspunzând nevoilor zilnice de alimentaţie, igienă şi
îngrijire personală cu mărci care-i ajută să se simtă bine, să arate bine şi să ia ce e mai
bun din viaţă.
Unilever îşi îndeplineşte misiunea anticipând aspiraţiile consumatorilor şi
răspunzând în mod creativ nevoilor acestora, cu mărci şi produse al căror element comun
este vitalitatea pe care o adaugă vieţii lor.
Unilever are 163000 de angajaţi şi este prezentă în peste 100 de ţări. Resursa
umană este cea mai importantă resursă din cadrul unei companii, fiind cea care dirijează
toate celelalte resurse în procesul de producție și fiind singura sursă de creație și inovație.

31
Totalitatea resurselor umane din cadrul unei întreprinderi formează personalul
întreprinderii. Categorii de resurse umane:
 Personal cu funcții de conducere și execuție: Conducerea întreprinderii
(director, inginer șef, contabil șef), conducerea departamentelor (șef serviciu, șef birou,
șef secție), execuție (cu pregătire superioară: ingineri, economiști, cu pregătire liceală sau
postliceală: subingineri, maiștri).
 Personalul operativ: format din lucrătorii din comerț, telecomunicații,
transporturi.
 Muncitorii care pot fi: calificați sau necalificați, direcți sau indirecți.
Echipa de siguranţă a produselor şi personalul care efectuează activităţi cu impact
asupra siguranţei produselor trebuie să fie competenţi şi să aibă studii, instruiri, abilităţi şi
experienţă adecvate profilului companiei.

Tabelul 2.1. Împărţire pe grupe de vârstă

Nr.crt. Grupă de varstă Numeric

1 < 30 ani 78
2 30-39 ani 101
3 40-49 ani 211
4 >50 ani 75
TOTAL: 465
Sursa: Datele oferite de către societatea Unilever South Central Europe SA Ploieşti, 2019

Principalii competitori ai companiei Unilever la nivel local sunt Procter &

Gamble, Henkel, Colgate-Palmolive, L´Oreal, pe segmentul de bunuri de larg consum
nonalimentare, respectiv Néstle şi Orkla Foods, pe segmentul alimentelor.
În cadrul structurii organizatorice, compartimentele de muncă îşi desfăşoară
activitatea pe baza unui sistem de relaţii ierarhice, funcţionale de cooperare şi
reprezentare.
Unilever îşi desfăşoară operaţiunile conform principiilor de conducere ale
corporaţiilor acceptate pe plan internaţional. Unilever pune la dispoziţia tuturor
acţionarilor, în timp util şi în mod regulat, informaţii sigure şi corecte cu privire la
activităţile companiei, structura, situaţia financiară şi performanţele sale.

32
 Analiza financiară are ca obiectiv diagnosticarea stării de performanţă financiară a
întreprinderii la încheierea exerciţiului. Informaţiile necesare analizei sunt furnizate de
documentele contabile de sinteză: bilanţul contabil, contul de rezultate şi anexă de bilanţ

Tabelul 2.2. Indicatorii financiari ai companiei Unilever pentru perioada 2015-2019

Indicatori din Bilanţ 2015 2016 2017 2018 2019

Total active imobilizate 127.298.461 133.892.665 130.413.423 133.922.507 132.448.655

Total active circulante 14.517.345 8.927.754 10.722.555 12.120.047 11.861.256
Stocuri 1.974.295 1.952.376 1.264.911 1.196.764 1.250.572
Casa si conturi 24.150 84.515 94.052 83.844 93.296
Creante 12.518.900 6.890.863 9.363.592 10.839.439 10.517.388
Capitaluri total 87.021.630 89.110.833 91.969.169 95.963.165 99.456.885
Capital social 9.742.453 9.742.453 9.742.453 9.742.453 9.742.453
Provizioane 870.484 329.000 329.000 N/A N/A
Datorii total 53.939.938 53.403.868 48.847.905 50.102.693 44.956.964

Indicatori de Profitabilitate 2015 2016 2017 2018 2019

Marja de profit brut (%) 1,2153 4,8584 8,0428 10,8256 10,4044
Marja de profit net (%) -0,8271 2,4681 5,8078 8,2806 7,7498
Rentabilitatea capitalului
propriu inainte de 0,8452 3,3572 5,7185 7,3390 6,8920
impozitare
Rentabilitatea capitalului
-0,5752 1,7055 4,1294 5,6136 5,1335
propriu dupa impozitare
Indicatori din Contul de
2015 2016 2017 2018 2019
Profit si Pierdere
Cifra de afaceri 61.111.600 61.788.268 65.616.992 65.040.049 65.812.414
Total venituri 61.326.459 62.088.609 65.679.178 65.101.691 65.834.875
Total cheltuieli 60.583.743 59.086.689 60.401.714 58.060.700 58.987.468
Profit brut 742.716 3.001.920 5.277.464 7.040.991 6.847.407
Profit net -505.440 1.525.026 3.810.929 5.385.710 5.100.331
Numar salariati 292 300 299 299 289
Sursa: Date financiare Unilever, 2019

Datorită riscurilor şi incertitudinilor care pot apărea pe pieţele pe care activează,

Unilever, pentru a diminua aceste riscuri şi în acelaşi timp diversificându-şi oferta de
produse şi servicii, Unilever încearcă să determine o structură variată a veniturilor.
Prin analiza dinamică a structurii cifrei de afaceri, se urmăreşte evoluţia pe total şi
pe elementele componente faţă de perioada precedentă, precum şi modificările intervenite
în structura cifrei de afaceri. De asemenea, analiza dinamicii şi structurii cifrei de afaceri

33
indentifică cauzele care au determinat evoluţia acestui indicator şi modificările structurale
în vederea stabilirii măsurilor corespunzătoare pentru reglarea activităţii.
Având în vedere datele prezentate în tabelul anterior, rezultă că cifra de afaceri a
companiei Unilever a cunoscut o creştere de 4.700.814 lei din 2015 până în 2019, ceea ce
înseamnă că, se constată o evoluţie ascendentă a veniturilor din activitatea de bază şi a
veniturilor din activităţi industriale şi comerciale.
Evoluţia ascendentă a cifrei de afaceri înregistrată în perioada 2015-2019,
semnifică faptul că întreprinderea dispune de un potenţial care îi permite să îşi
consolideze poziţia pe piaţă.

2.2. Caracteristici de calitate ale ofertei de mărfuri a UNILEVER S.A.

Unilever South Central Europe urmăreşte maximizarea avantajelor pe termen

lung adaptând oferta sa de bunuri şi servicii la nevoile mereu noi ale clienţilor.

Fig.2.1 Caracteristicile de calitate ale mărfii

Sursa: (adaptare după Negro, G. – Organizzare la qualità nei servizi: un modello per
l’eccellenza nelle imprese e negli enti di servizi, Edizione Il Sole Libri 24 ore, Milano, 1994, p.
53)

O marfă poate fi descrisă, din prisma consumatorului, şi prin aşa-numita

˝consistenţă˝ a calităţii, dată de un complex de caracteristici, şi anume:

34
  caracteristici de utilizare: specificitatea utilizării, siguranţă în utilizare, durata
consumului, volumul consumului;
 atribute: nume de marcă, cerinţe, servicii conexe;
 conţinut simbolic (consumatorii şi chiar întreprinderile cumpără o dată cu
mărfurile anumite simboluri): putere, libertate, confort, performanţă, etc.;
 caracteristici de calitate: componenţi/compoziţie, caracteristici tehnico-
funcţionale, caracteristici de siguranţă.
Unilever realizează acest proces de adaptare prin dezvoltarea de noi produse,
înnoirea produselor existente sau reorientarea programului de producţie astfel încât
produsele să fie în conformitate, în permanenţă cu caracteristicile de calitate.

Tabelul 2.3. Clasificarea produselor fabricate în Fabrica de Margarină Ploieşti

Nr. Conţinut de
Denumirea produsului
Crt. grăsime(%)
1. Delma Multivita 35
2. Delma Sandvis 20
3. Kaliakra SW 3 VIT BG 20
4. Rama Clasic BG 60
5. Kaliakra Multivita 35
6. Liga Wrapper HU 70
7. Vitam Light 39
8. Delma do kanapek 20
9. Delma Light 20
10. Liga Light 20
11. Rama Yogurta Roots2 48
12. Rama Clasic Roots2 60
13. Rama cub Maestro Roots2 70
14. Kaliakra Classic 48% 48
15. Delma cu Smantana 48
16. Rama Yogurta BG 48
17. Rama Clasic 48% 48
18. Vitam Soft, Tradycyjne Roslin 60
19. Rama Wrapper HU 70
20. Thea Wrapper AU 70
21. Becel 40% 40
22. Becel 60% 60
23. Super Fresco 70
Sursa: Date oferite de către societatea Unilever South Central Europe SA Ploieşti, 2019

Bunurile industriale şi de consum sunt foarte eterogene, similar nevoilor

consumatorilor. Ele pot fi clasificate după multe criterii evidenţiind anumite caracteristici

35
ale produselor. Un exemplu în acest sens, este dat de compozitia chimică a unor produse
alimentare selectate, realizate și comercializate de compania Unilever detaliate după cum
urmează:
1. Margarinele Becel au la bază uleiuri vegetale. Conţin în mod natural grăsimile
esenţiale Omega 3 şi Omega 6, vitaminele A, D şi E, care ajută la reducerea cantităţii de
grăsimi săturate din dietă zilnică.
Un aport zilnic de 2g de Omega 3 şi de 10g de Omega 6, ca parte a unei
alimentaţii echilibrate şi a unui stil de viaţă sănătos. Becel Original oferă un echilibru
între aportul total de energie (kcal) şi cel cel al grăsimilor polinesaturate (Omega 3 şi
Omega 6). Becel asigură, de asemenea, un raport optim şi între grăsimile bune,
polinesaturate (Omega 3 şi Omega 6) şi grăsimile rele, saturate. Două porţii pe zi de
Becel Original (20g) furnizează 1,1g de Omega 3 (mai mult de jumătate din necesarul
zilnic) şi 3,6g de Omega 6.
2. În ceea ce priveşte margarina Delma, aceasta prezintă pe eticheta produsului, o
grăsime vegetală tartinabilă cu 35% conţinut de grăsime fortificată cu vitamine.
Unilever a folosit ingrediente precum: apă, uleiuri vegetale şi grăsimi vegetale
interesterificate (procedeu chimic, artificial de modificare a profilului acizilor graşi din
grăsimi, conducând la solidificarea acestora la temperatura camerei, devenind tartinabile
prin creşterea conţinutului de grăsimi saturate). Acest tip de grăsimi pot fi cauza unor
tulburări ale metabolismului grăsimilor din plasma sanguină umană. Produsul conţine, de
asemenea, sare - 450mg la 100g de margarină (aspect de care trebuie să se ţină seamă în
regimurile hiposodate), emulgator E471 - mono gliceride ale acizilor graşi, conservanţi E
202 - sorbat de potasiu (uneori poate provoca alergii), acidifiant E330 - acid citric, arome
nedefinite, coloranţi E100 - curcumina (provoacă alergii), E160b - anatto (neevaluat
ştiinţific în totalitate). Conţine, de asemenea, vitamine liposolubile A, E, D şi
hidrosolubile B1, B2, B6, B12, B9 în dozele zilnice recomandate la 100g de produs.
Este un produs cu valoare calorică ridicată, motiv pentru care nu se recomandă
consumului frecvent şi în cantităţi mari persoanelor supraponderale, obeze, cu afecţiuni
hepatice, cardiovasculare, dislipidemii, diabet.

36
 Siguranța produselor este prioritatea majoră a companiei Unilever South Central
Europe. Produsele alimentare, de uz casnic și de îngrijire personală sunt folosite zilnic de
milioane de persoane din întreaga lume.
Standardele Unilever privind ingredientele sunt determinate de trei factori cheie:
legi și reglementări, evaluările interne legate de siguranță și modificarea preferințelor
consumatorului. Principalele categorii de produse Unilever care au condus la
consolidarea poziției pe piața a companiei sunt prezentate în tabelul 2.4.

Tabelul 2.4. Brand-uri produse alimentare si nealimentare Unilever

Branduri alimentare Branduri îngrijire personală Branduri curaţenie

Sursa: Datele oferite de către societatea Unilever South Central Europe SA Ploieşti, 2018

37
 Produsele noi apărute în cadrul companiei Unilever, au fost create ca urmare a
cererii din partea consumatorilor, pentru a răspunde concurenţei de pe piaţă într-o
manieră potrivită, astfel devenind lideri pe piaţa bunurilor de larg consum.
Plecând de la aceste aspect, compania Unilever a iniţiat începând cu ianuarie
2019, o nouă gamă de produse alimentare din categoia celor deshidratate.

Tabelul 2.5. Noi produse în sortimentul obţinut de SC Unilever SA lansate în ianuarie 2019
Nr. crt. Descrierea produsului Descrierea componentelor
1. KN thyme leaves 18x 10 G Pou Eb Pl Thyme AD leaves St Thymol 3026 ( CUC)
2. KN Roast Pot Seasoning 23x23 G Pou Eb Pl SEpw Ribs 2651
3. DK season minced meat 21x23 G Pou Eb Ro SEpw Minced Meat 2925
4. DK season Cabbage Rolls 23x23G Pou Eb Ro SEpw Meat 2931
5. KN Roast Beef seasoning 23x23 G Pou Eb Pl SEpw Garlic Marinade 2649
6. KN seasonings for Fish 23x23 G Pou Eb Pl SEpw Fish 2927
7. DK Borsch Veg RRp 18x65 G Pou Eb Ro SEpw Borscht Vegetable 2933
8. DK Bulgarasi Vegetable 12x200 G Pou Eb Ro SEgr Veget granules mix 1700 Hora ( CUC)
9. DK Bularasi Chicken 12x200G Pou Eb Ro SEgr Chicken granules mix 1761 Hora ( CUC)
10. DELIKAT Vegetables 5x2 Kg Pou Eb Ro SE Vegetable Seasoning 01 Rj1 (CUC)
11. DELIKAT Vegetables 24x400 G Pou Eb Ro SE Vegetable Seasoning 01 MSG Rj2 ( CUC)
12. DK Vegetables 12x750G Pou Rb Ro SE Vegetable Seasoning 01 MSG Rj2 ( CUC)
13. DK Vegetables 10x1Kg Pou Eb Ro SE Vegetable Seasoning 01 MSG Rj2 ( CUC)
14. DELIKAT Veg RRP 20x500G Pou Eb Ro SE Vegetable Seasoning 01 MSG Rj2 (CUC)
15. KN Seasoning Meats 6x200G Pou Eb Pl SE Delikat for Meat 06
16. DELIKAT Chicken 28x55G Pou Eb Hu SE Chicken Seasoning 07 Rj1( CUC)
17. DELIKAT Chicken SE Chicken Seasoning 07 Rj1( CUC)
18. DELIKAT Chicken SE Chicken Seasoning 07 Rj1( CUC)
19. KN Pas Bouil Vegetable 6x1KG Eco Eb Ro Pasty Vegetable Bouillion 828 MSG Dwin
20. KNORR Slddre Italian 40x8G Pou Eb Pl DSM Herbs- Garlic 1093 Rj1
21. KN SD DILL Herbs 100x4x9G Pou Eb DSM Herbs Dill 1100 Rj1
Sursa: Date oferite de către societatea Unilever South Central Europe SA Ploieşti, 2019

Unilever asigură consumatorii că produsele respectă cel puțin legislația aplicabilă.

În câteva domenii, Unilever stabileste standarde mai ridicate decât cele impuse de lege. În
aceste cazuri, atât Unilever cât și furnizorii și partenerii acestora respectă aceste
standarde. Unilever aplică aceleași standarde indiferent de locul din lume în care
produsele sunt fabricate, comercializate sau utilizate. Standardele Unilever sunt revizuite
și actualizate în mod continuu în funcție de noile informații şi reglementările în vigoare.

38
 Gama sortimentală de mărfuri oferită consumatorilor necesită o permanentă
adaptare la cerinţele pieţei, prin înnoire, determinând o modificare calitativă şi cantitativă
a acesteia.
Plecând de la relaţia dintre nevoi-calitate şi înnoire, putem considera că un produs
nou trebuie să aibă nivelul caracteristicilor de calitate proiectat şi realizat, astfel încât să
permită diferenţierea lui de alte produse similare, proprietăţi, fie prin îmbunătăţirea
nivelului unor caracteristici, prag care să se reflecte în gradul diferit de satisfacere al
nevoii, sau să satisfacă nevoi noi, care înainte nu erau acopertite.
Înnoirea este un proces tehnico-economic complex de modificare a structurii
sortimentale în timp, prin înlocuirea ritmică a unei părţi mai mari sau mai mici din gama
produselor/serviciilor cu altele noi, în scopul satisfacerii cerinţelor clienţilor şi creşterii
eficienţei economice a întreprinderii. Între conceptul de înnoire, nevoi, calitate şi
eficienţă economică este o relaţie de interdependenţă, ilustrată în schema de mai jos.

Figura 2.2 Relația de interdependenţă dintre înnoire, nevoi, calitate și eficienţă economică
Sursa: Date oferite de către societatea Unilever South Central Europe SA Ploieşti, 2019

Multiplicarea şi reînnoirea continuă a sortimentului de produse Unilever în cadrul

pieţei, reprezintă o reflectare a modificărilor profunde care intervin în nevoile de consum,
în mecanismul formării şi satisfacerii lor. La acestea se adaugă faptul că deprecierea

39
fizică, scăderea utilităţii unui produs este amplificată continuu de deprecierea funcţională,
în special prin apariţia de noi produse. Drept urmare, procesul de diversificare a ofertei de
mărfuri îmbracă două aspecte importante:
 Lărgirea continuă a gamei sortimentale prin apariţia produselor noi, care se
adaugă celor existente şi schimbarea structurii sortimentale, prin înlocuirea unora dintre
ele cu produse noi;
 Diferenţierea şi individualizarea ofertei în procesul concurenţial.
În ceea ce priveşte primul aspect al înnoirii şi diversificării produselor Unilever,
noţiunea de produs nou nu are în vedere un bun material ce prezintă elemente
constructive, funcţionale, fiabilitate, valenţe estetice, ergonomice, comerciale, precum şi
componente acorporale deosebite, realizate în vederea satisfacerii superioare a cerinţelor
de consum sau a acoperirii unui spectru mai larg de nevoi.
Realizarea de noi produse în cadrul companiei Unilever South Central Europe se
realizează pe baza implementării unei strategii de produs.
Planificarea strategiei de produs pe piaţă se face pornind de la trei atribute
determinante ale acestuia: ideea de produs, ambalajul şi marca produsului. Pentru fiecare
dintre acestea este necesară definirea clară a tuturor elementelor menţionate în figura 2.3.

Figura 2.3. Planificarea strategiei de produs.

Sursa: (Dumitru, D.,Ion, D., Rodica, P., Roxana, P., Magdalena, B., Carmen, P., Dorin, P., Lelia,
C.,(2005), Fundamentele ştiinţei mărfurilor. Mărfuri alimentare, Editura ASE, Bucureşti)

40
 Din punct de vedere al marketingului şi managementului calităţii, compania
Unilever South Central Europe adoptă una sau mai multe dintre următoarele strategii de
produs din care cele mai importante strategii sunt: poziţionarea produsului pe piaţă şi
extinderea gamei sortimentale.

2.3. Sistemul de management al calităţii în cadrul UNILEVER S.A.

În industria alimentară cuantificarea caracteristicilor de calitate ale mărfurilor

fabricate este indispensabilă în aplicarea unui program de control al calităţii. Rezultatele
evaluării senzoriale, ca procedură ştiinţifică de apreciere a proprietăţilor organoleptice ale
alimentului, sunt corelate cu datele furnizate de către laboratoarele Unilever şi obţinute
în urma testelor de natură fizică, chimică, fizico-chimică, microbiologică, microanalitică
şi histologică cum este şi în cadrul platformei Industriale Unilever de la Ploieşti, care
beneficiază de două laboaratoare de analiză şi aplicaţii tehnice şi post-dozare.
Sistemul de Management al Calităţii în cadrul Unilever South Central Europe
este evidenţiat prin intermediul aplicării analizelor senzoriale, a metodelor fizice, chimice
şi fizico-chimice utilizate în determinarea calităţii mărfurilor alimentare precum şi
evaluarea microanalitică, microbiologică şi histologică a produselor alimentare.
Cei mai preocupaţi sunt angajaţii care desfăşoară activităţi de cercetare-
dezvoltare, controlul calităţii, management, producţie, marketing, vânzări, specialişti care
au responsabilitatea funcţionării corespunzătoare a activităţii acestor departamente.
Extinderea implicării fiecărui grup de angajaţi în examinarea senzorială a
produselor alimentare, pe întreg circuitul tehnico-economic al acestora, va depinde de
gradul de acceptabilitate al alimentelor din partea consumatorilor, la pătrunderea lor pe
piaţă.
Pe măsură ce produsul se bucură de o acceptare din ce în ce mai largă din partea
consumatorilor, departamentele de producţie şi controlul calităţii vor fi interesate treptat
de creşterea volumului producţiei, prin aplicarea riguroasă a metodelor analizei
senzoriale.

41
 Unilever South Central Europe îşi concentrează atenţia în special asupra evaluării
microanalitice, microbiologice şi histologică a alimentelor produse şi comercializate în
cadrul platformei industriale de la Ploieşti.
Prezenţa materiilor străine în produsele alimentare finite, considerate a fi
periculoase sau nu, dovedeşte mediocritatea controlului calităţii acestora. Corpurile
străine care se regăsesc în alimente şi care constau în fire de păr de la rozătoare, particule
metalice, aşchii, particule de funingine, de nisip ş.a. sunt indicii ale unei contaminări
alimentare grave sau nu, ale cărei surse trebuie imediat identificate şi suprimate.
În asemenea cazuri, procedurile de control trebuie să vizeze studierea
contaminării materiilor prime înainte de a sosi la agentul economic, în timpul tuturor
etapelor filierei prelucrării şi până ce produsul este vândut la utilizatorii finali.
Pentru asigurarea și menținerea siguranței și calității produselor Unilever, această
companie aplică procedura HACCP.
Rolul HACCP în asigurarea inocuităţii alimentelor
Deziderat esenţial al dezvoltării economico-sociale, asigurarea securităţii
alimentelor se poate realiza printr-o serie de tipuri de intervenţii directe, precum controlul
calităţii produselor alimentare, dar şi indirecte, ca măsuri de protecţie a mediului,
îmbunătăţirea calităţii nutriţionale a alimentelor, educaţia consumatorului. (Apostu,
Stănescu 2010, p.87)
Comitetul mixt FAO/OMS a considerat că toate aceste intervenţii sunt importante,
recomandând ca mijloacele necesare punerii lor în aplicare să fie dezvoltate şi susţinute.
Creşterea îngrijorării publice privind contaminarea alimentelor cu poluanţi
microbiologici, chimici şi radioactivi a determinat organizaţiile oficiale de sănătate
publică şi Organizaţia Mondială a Sănătăţii să apeleze la intensificarea acţiunilor de
prevenire şi control a efectelor acesteia.
Un instrument cheie în aplicarea SMC în cadrul Unilever South Central Europe îl
constituie aplicarea sistemului HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) în
producţia şi comercializarea alimentelor Unilever.
Conceptul HACCP sistematizează toate prevederile de bază ale inspecţiei sanitare,
dovedindu-se o modalitate simplă şi eficientă a realizării controlului şi autocontrolului pe
linia igienei alimentelor. În prezent, există tendinţe şi iniţiative accentuate ca la nivelul

42
diferitelor întreprinderi, aplicarea sistemului HACCP să se facă cu ajutorul mijloacelor de
monitorizare şi prelucrare electronică a informaţiilor, elaborându-se programe adaptate
profilului de activitate al acestora.
Abordarea sistemică a realizării siguranţei pentru consum a produselor alimentare
în cadrul Unilever South Central Europe constă în aplicarea a şapte principii de bază:
P1. Evaluarea riscurilor asociate cu obţinerea şi recoltarea materiilor prime şi
ingredientelor, prelucrarea, manipularea, depozitarea, distribuţia, prepararea culinară şi
consumul produselor alimentare;
P2. Determinarea punctelor critice prin care se pot ţine sub control riscurile
identificate;
P3. Stabilirea limitelor critice care trebuiesc respectate în fiecare punct critic de
control;
P4. Stabilirea procedurilor de monitorizare a punctelor critice de control;
P5. Stabilirea acţiunilor corective ce vor fi aplicate atunci când, în urma
monitorizării punctelor critice de control, este detectată o deviaţie de la limitele critice;
P6. Organizarea unui sistem eficient de păstrare a înregistrărilor care constituie
documentaţia planului HACCP;
P7. Stabilirea procedurilor prin care se va verifica dacă sistemul HACCP
funcţionează corect.
Este indicat ca analiza riscurilor să fie efectuată în faza de proiectare a produsului
şi a procesului tehnologic de fabricaţie pentru a defini punctele critice de control înainte
de începerea fabricaţiei în cadrul platformei industrial de la Ploiești. Evaluarea riscurilor
se realizează în două etape:
a. evaluarea tipului de produs în funcţie de riscurile asociate acestuia;
b. evaluarea riscurilor în funcţie de gradul de severitate.
Un punct critic de control este definit de orice punct sau procedură dintr-un
sistem specializat în fabricarea de produse alimentare în care pierderea controlului poate
avea drept consecinţă punerea în pericol a sănătăţii consumatorului. Exemple tipice:
stabilirea reţetei de fabricaţie bazată pe considerente igienico-sanitare, tratamentele
termice, refrigerarea, congelarea, igienizarea utilajelor şi spaţiilor de producţie.

43
 O limită critică este definită de toleranţa admisă pentru un anumit parametru al
punctului critic de control. De pildă: valorile temperaturii, timpului, umidităţii, pH-ului,
acidităţii, conţinutului de sare etc.
Monitorizarea reprezintă testarea sau verificarea organizată a punctelor critice de
control şi a limitelor critice. Rezultatele monitorizării trebuie să fie bine documentate şi
interpretate. Erorile de monitorizare pot conduce la defecte critice ale produselor.
Deoarece defectele critice pot avea consecinţe grave, se impune o monitorizare eficientă a
punctelor critice de control, ideal în proporţie de 100%.
În unele situaţii este posibilă o monitorizare continuă (de exemplu, înregistrarea
continuă a timpului şi temperaturii de sterilizare a cutiilor de conserve pe termografe,
măsurarea în flux a pH-ului unui produs alimentar), aceasta fiind de preferat în cadrul
fabricii Unilever South Central Europe.
Dacă nu se poate asigura o monitorizare continuă, intervalul la care se face
monitorizarea trebuie să fie corect ales, astfel încât să se poată asigura totuşi, ţinerea sub
control a riscurilor identificate. Se folosesc planuri de eşantionare a probelor realizate pe
baze statistice, precum şi unele proceduri statistice pentru reducerea variaţiilor în
desfăşurarea procesului tehnologic, în funcţionarea utilajelor şi a aparatelor de măsură.
Pentru o bună conducere a procesului, Unilever South Central Europe realizează
monitorizarea punctelor critice de control să fie realizată prin metode rapide care pot
furniza informaţii în timp util, toate rezultatele monitorizării fiind obligatoriu înregistrate
şi păstrate până la expirarea termenului de valabilitate al lotului.
Acţiunile corective aplicate trebuie să elimine riscurile existente sau care pot să
apară prin devierea de la planul HACCP, asigurând inocuitatea produsului finit.
Verificările au rolul de a confirma faptul că, în urma aplicării planului HACCP,
toate riscurile au fost identificate şi ţinute sub control. Metodele de verificare pot fi
metode microbiologice, fizice, chimice şi senzoriale.
Pentru implementarea sistemului la nivel microeconomic este necesar un studiu
HACCP care să cuprindă date igienico-sanitare şi tehnice (date epidemiologice, date
privind materiile prime, produsele intermediare şi produsul finit, date privind securitatea
alimentului) şi care se finalizează prin alcătuirea unui plan HACCP al Unilever South
Central Europe.

44
 Planul HACCP poate fi aplicat în producţie, comerţ, servicii alimentare, prin
asistarea pe calculator, în baza unui program adaptat specificului respectiv.
Legislația internațională (Directiva Consiliului CE 93/43/EEC/14 iunie 1993,
Regulamentul U.E. 178/2002) și cea din România (Legea 150/2004, H.G. 924 /11 august
2005) privind industria alimentară prevede aplicarea în toate societățile implicate în
producția, transportul, depozitarea, servirea și comerțul alimentelor a principiilor unui
sistem de management al siguranței produselor alimentare bazat pe evaluarea și
prevenirea riscurilor contaminării, deci a unui sistem HACCP (Hazard Analysis and
Critical Control Point - Analiza riscurilor în cadrul sistemelor de management al igienei).

Figura 2.4. Diagrama de lucru HACCP

Sursa: (Aplicarea sistemului internaţional HACCP în circuitul alimentelor, Caiet informativ,
Institutul de Igienă şi Sănătate Publică, Bucureşti, 1995)

Planificarea producţiei în Fabrica Foods Unilever, se realizează pe baza unei

proceduri de lucru, această procedură standard reglementează elaborarea planului de
producţie pentru Fabrica Foods, de către FP şi distribuirea acestuia pe compartimente de
informare, planificarea realizându-se în sistem integrat SAP.

45
 Această procedură standard este valabilă pentru compartimentele: Producţie,
Tehnic, Calitate, Aprovizionare şi Depozit ale fabricii de alimente Ploieşti din cadrul
Unilever România S.A.
Cele mai importante direcţii de urmărit de către întreprindere în demersul calităţii, în
economia de piaţă, trebuie să vizeze obiectivele întreprinderii - de eficienţă economică - prin
care să răspundă necesităţilor clientului şi interesului general al societăţii (Figura 2.5).

Figura 2.5. Direcţiile demersului calităţii într-o întreprindere

Sursa: (Oprean, C., Kifor, C.V. (2002). Managementul calităţii, Editura Universităţii „Lucian
Blaga”, Sibiu.)

De-a lungul anilor, Unilever South Central Europe a încercat să îmbunătăţească în

mod continuu produsele companiei astfel încât acestea să fie cât mai sănătoase şi lipsite
de aditivi. Unilever a elaborat o gamă nouă de produse alimentare care sunt lipsite de
gluten, aditivi şi coloranţi. Astfel, versatilitatea produselor Unilever fără gluten va
permite consumatorilor realizarea unor meniuri variate şi în acelaşi timp sănătoase.
Pentru acestea Unilever acordă consumatorilor posibilitatea informării cu privire
la utilizarea produselor alimentare ale companiei în prepararea meniurilor zilnice.
Rezistenţa pe piaţă a marilor producătorilor este în mod esenţial dependentă de
îndeplinirea urmatorilor trei factori:
 calitatea realizată să depăşească aşteptările clienţilor;
 existenţa pe piaţă la momentul potrivit;
 realizarea calităţii în condiţii de eficienţă.
Necesităţile obiective ale întreprinderii ca factori determinanţi în demersul
calităţii sunt:
 să răspundă necesităţilor clienţilor referitoare la calitate;

46
  să se adapteze la evoluţia pieţii (prin strategii şi politici pe termen lung);
 să facă faţă concurenţei - calitatea fiind factorul concurenţial esenţial
(performanţe-costuri);
 să mobilizeze personalul în jurul unui proiect al întreprinderii.
SMC este concretizat cadrul Unilever South Central Europe prin aplicarea SR EN
ISO 9000: 2015 care prevede: (Unilever, 2015)
 SMC este modalitatea prin care Unilever îşi identifică obiectivele, îşi
determină procesele resursele necesare pentru a obţine rezultatele dorite;
 Prin SMC, Unilever gestionează procesele interacţionând cu resursele necesare,
pentru părţile interesate;
 SMC permite managementului de cel mai înalt nivel din cadrul Unilever
optimizarea utilizarii resurselor luând în considerare deciziile pe termen scurt/ lung;
 SMC în cadrul Unilever, furnizează mijloacele de identificare a acţiunilor prin
care să se trateze consecinţele intenţionate/neintenţionate ale furnizării produselor şi
serviciilor.
Avantajele SMC conform ISO 9001 în cadrul Unilver sunt:
 reducerea reclamațiilor;
 reducerea rebuturilor și pierderilor;
 reducerea costurilor;
 câștigarea încrederii în rândul consumatorilor.
Realizarea calităţii peste nivelul de aşteptare al clienţilor impune necesitatea ca
startul acestui demers să înceapă cu activitatea de concepţie şi proiectare a produselor.
În decursul timpului responsabilitatea realizării calităţii trece succesiv din mâinile
inspectorilor calităţii în cele ale proiectanţilor (conducere + departament concepţie),
operând astfel o progresie către vârful ierarhiei Unilever South Central Europe.
Având în vedere strategiile de dezvoltare care au avut sau au în atenţie tipurile de
demersuri ale calităţii - conform cu evoluţia în timp a conţinutului acestui concept- şi
responsabilitatea implicită a personalului capătă o structură ascendentă către vârful
ierarhic, cum este şi în cazul companiei Unilever așa cum este prezentat în figura 2.6.
În strategia inovatoare corespunzătoare ˝managementului în amonte˝, consiliul de
administraţie (directorul general, managerii de vârf), consacră cel puţin 50% din timp

47
pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii, iar supraveghetorii şi muncitorii trebuie să-şi
consume cea mai mare parte din timp pentru menţinerea calităţii în limitele stabilite.
Managerii de la nivelul mediu (directori executivi, şefi de birou) îşi împart timpul între
cele trei activităţi, şi anume: inovaţie, îmbunătăţire şi menţinere a calităţii. Aceeaşi
strategie este aplicată şi în cadul Unilever.

Fig. 2.6. Gradul de implicare a personalului în evoluţia calităţii.

Sursa: (Russu, C., ş.a.,”Progres tehnic – eforturi, efecte, eficienţă”, Ed. Politică, Bucureşti, 1984)

Conţinutul actual al conceptului de calitate, care se obţine practicând un

management în amonte presupune deplasarea responsabilităţii de la sectorul operaţional
al executantului către sectorul funcţional al managerului.
În vederea obţineri calităţii se contează mai puţin pe inspecţia calităţii produselor
situate în aval de întreprindere (produse→ marfă) şi mai mult pe proiectarea produselor şi
pe calitatea furnizorilor (de materii prime) din amonte. Managerul mai mult decât
operatorul (responsabilul de proces) poate aduce schimbări importante în îmbunătăţirea
calităţii așa cum este și în cazul platformei Unilever de la Ploiești.

48
CAPITOLUL 3. APLICAREA PRINCIPIILOR ISO 9000 ÎN CADRUL
UNILEVER S.A.

3.1. Analiza şi modul de aplicare a principiilor managementului calității în

cadrul UNILEVER S.A.

Modul de aplicare a principiilor managementului calității în cadrul Unilever este

în stransă legatură cu strategia de dezvoltare a unei întreprinderi, abordarea unei politici
de standardizare este necesară în soluţionarea problemelor legate de:
 contextul concurenţial - pieţe, concurenţi;
 evoluţia previzibilă a dezvoltării tehnologice;
 stăpânirea resurselor financiare şi umane;
 optimizarea potenţialului organizatoric;
 implementarea şi evoluţia unor programe de standardizare.
Punerea în operă a strategiei de dezvoltare a întreprinderii print-o politică
normativa intermediată de un referenţial se reflectă în organizarea, concepţia, producţia,
service-ul întreprinderii respective (Figura 3.1).

Figura. 3.1. Politica normativă a întreprinderii Unilever

Sursa: Documente de uz intern Unilever

49
 Aplicarea principiilor managementului calității în cadrul Unilever a însemant o
îmbunătățire majoră asupra tuturor proceselor și proiectelor desfășurate de Unilever.
Astfel, s-a realizat un nou pas spre inovare și spre un nivel de calitate superioară, fapt
care s-a putut observa și în rezultatele financiare și succesul pe care l-a avut compania în
ultimii ani de activitate atât pe piața din România cât și în străinătate prin produsele
realizate și oferite consumatorilor.
Astfel, fiecare principiu al managementului calității joacă un rol important în
cadrul Unilever, care se concretizeăza în:
1. Principiul Orientării către client: Punctul central al succesului este clientul și
mulțumirea acestuia. Un client mulțumit va aduce întotdeauna și alți clienți către firma în
cauza, așa cum un client nemulțumit îi va alungă și pe alții. Clientul este baza oricărei
afaceri, așadar mulțumirea acestuia este întotdeauna prioritară.
Așadar, elementul comun al mărcilor alimentare și nealimentare Unilever provine
din misiunea companiei - ˝de a adăuga vitalitate vieţii oamenilor, răspunzând nevoilor
zilnice de alimentaţie, igienă şi îngrijire personală cu mărci care-i ajută să se simtă bine,
să arate bine şi să ia ce e mai bun din viaţă.˝ (Unilever, 2015)
Unilever îşi îndeplineşte misiunea anticipând aspiraţiile consumatorilor şi
răspunzând în mod creativ nevoilor acestora, cu mărci şi produse al căror element comun
este vitalitatea pe care o adaugă vieţii lor.
2. Conducerea
Conducerea stabilește unitatea dintre obiectivul și direcția unei organizații. Ea
trebuie să creeze și să păstreze un mediu intern în care persoanele devin perfect implicate
în obținerea obiectivelor organizației. Așa cum un căpitan de vas conduce nava, la fel
managementul superior al organizației are responsabilitatea de a îmbrățișa aceste principii
alături de sistemul de calitate.
În cadrul Unilever, fiecare angajat este mai mult decât funcția pe care o
îndeplinește: este parte integrantă a uneia dintre cele mai de succes companii axate pe
obiective din lume. Lucrează cu mărci adorate pe tot globul, care îmbunătățesc viețile
consumatorilor și comunitățile din jur.

50
 De asemenea, managerul general Unilever România, are obligația de a verifica în
mod continuu modalitatea de respectare a principiilor, a standardelor de calitate precum și
respectarea în parametrii optimi a volumelor de fabricație.
3. Implicarea personalului
Personalul din cadrul tuturor nivelurilor ierarhice reprezintă esență unei
organizației și implicarea lor totală permite că abilitățile lor personale să fie utilizate în
beneficiul companiei Unilever.
Astfel, în cadrul companiei se organizează frecvent, în mod lunar, propuneri de
îmbunătățire care pot fi aduse de fiecare angajat în parte astfel încât aceștia să poată fi
premiați în funcție de îmbunătățirile aduse, sporind astfel atât motivația financiară cât și cea
spirituală și cognitivă. Așadar, fiecare salariat Unilever înțelege faptul că munca lui este
esențială pentru buna desfășurare a companiei, conferindu-i încredere și stimă de sine.
4. Abordarea procesuală
Un rezultat dorit este obținut într-un mod mult mai eficient când activitățile și
resursele aferente destinate creării rezultatului sunt gestionate sub formă unu proces.
Standardul ISO 9001 este proiectat pentru a gestiona și a îmbunătăți aceste
procese. Pentru a pune bazele abordării procesuale Unilever aplică urmarea a cinci pași:
a) identificarea proceselor cheie;
b) definirea standardelor de calitate aferente proceselor stabilite;
c) determinarea deciziilor cu privire la modalitatea de evaluare a calității acestor
procese;
d) realizarea documentației privind abordarea pentru atingerea calității dorite, așa
cum a fost cuantificată în urmă masuaratorilor făcute;
e) evaluarea calității și stimularea îmbunătățirii continue.
După identificarea proceselor esențiale Unilever se poate asigura de faptul că
acestea sunt eficace (procesul corect este repetat de fiecare dată) și eficiente (procesele
sunt îmbunătățite continuu pentru a se asigura faptul că folosesc cantitatea minimă de
resurse pentru a obține maximum de rezultate).
5. Abordarea sistemică
Acest principiu se referă la identificarea, înțelegerea și gestionarea proceselor
interconectate în cadrul unui sistem fapt care contribuie la eficacitatea și eficienta
organizației în atingerea propriilor obiective.

51
 Acest aspect este extrem de important în cazul auditurilor în cadrul Unilever.
Astfel, în contextul preocupărilor actuale de implementare a unor sisteme ale calității,
potrivit standardelor din familia ISO 9000, auditul este considerat un instrument esențial
pentru realizarea obiectivelor întreprinderii în acest domeniu.
Scopul principal al auditului calității este de a evalua acțiunile corective necesare
pentru eliminarea deficiențelor și posibilitățile de îmbunătățire a sistemului calității
întreprinderii, a proceselor sale, a produselor și serviciilor pe care le oferă.
Analiză și aplicarea principiilor managementului calității în cadrul Unilever S.A.
se realizează prin utilizarea unui astfel de audit.
Auditurile sunt implicate în sistemele calităţii conform ISO 9000 pentru anumite
scopuri, cum ar fi:
 pentru stabilirea unui punct iniţial de dezvoltare a sistemului calităţii;
 pentru monitorizarea progresului în dezvoltarea sistemelor;
 ca o modalitate de evaluare externă, deci obiectivă, a competenţei sistemelor de
certificare conform ISO 9000;
 ca să asigure o monitorizare internă statutară a competenţei, performanţelor şi
eficienţei sistemelor;
 pentru evaluarea unui furnizor existent sau potenţial cu privire la capacitatea de
a asigura bunuri de calitate adecvată.
Cu ajutorul auditului calităţii se urmărește:
 competenţa sistemului - dacă procedurile sunt realiste şi adecvate pentru
organizaţia auditată;
 conformitatea sistemului - dacă procedurile sunt urmate corect, de fiecare dată
şi de întreg personalul;
 performanţa sistemului - dacă aplicarea (operarea) procedurilor sistemului
aduce rezultatele dorite.
În procesul de asigurare a calităţii şi în cel de certificare se practică unele tipuri de
audituri, conform schemei prezentate în figura 3.2:
 Auditul de evaluare - reprezintă un fel de diagnostic pentru punerea în evidenţă
a diferenţelor dintre standarde şi practica cotidiană;

52
  Auditul de aprobare - permite validarea pertinenţei sistemului documentar
(sistemul calităţii) impus de standard;
 Auditul de aplicare - permite urmărirea periodică a sistemului şi selecţionarea
sugestiilor de îmbunătăţire.

Figura. 3.2. Tipuri de audituri in cadrul Unilever South Central Europe

Sursa: Documente de uz intern Unilever

6. Abordarea bazată pe fapte în luarea deciziilor

Deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor și a informațiilor din procesele de
producție dar și din studiile de piață. Este important să se facă corecții și să se ia acțiuni
corective și preventive în cazul constatării neconformitaților în cadrul Unilever.
Unilever realizează multiple analize de laborator atât materiilor prime cât şi
produselor finite pentru a putea lua deciziile potrivite, prin extragerea unor loturi de
mărfuri ce urmează a fi supuse unor teste, prin metode statistice, ceea ce conduce la
îmbunătăţirea calităţii produselor şi menţinerea acesteia în timp, Unilever reuşind, astfel,
să îşi menţină locul de ˝Lider Mondial pe Piaţa bunurilor de larg consum˝.
7. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii
O organizație și furnizorii ei sunt într-o relație de interdependență, iar o relație
reciproc avantajoasă potențează capacitatea fiecărui partener de a crea valoare.
Grupul de firme Aquila are ca domenii de activitate distribuţia, transportul intern
şi internaţional de mărfuri, furnizarea de servicii logistice, depozitare şi reambalare.
Parteneriatul strategic dintre Unilever şi Aquila datează din 1996, iar din 2002 Aquila a
devenit cel mai important distribuitor din România şi din regiune al produselor Unilever,
deci și cel mai important furnizor al acesteia.

53
 Depozitul deserveşte diviziile de alimente şi de produse de îngrijire personală şi a
locuinţei, ale companiei Unilever. Centrul depozitează marfă de la furnizorii Unilever, iar
de aici se va face distribuţia către nordul şi estul ţării.

3.2. Principiul îmbunătățirii continue a produselor în cadrul UNILEVER S.A.

Principiul îmbunătățirii continue se refera la faptul că, pentru a menține

organizația într-o permanentă competiție, managementul trebuie să abordeze schimbarea
ca pe un proces continuu și să creeze mecanisme eficiente de realizare a schimbării.
Aplicarea principiului în cadrul companiei Unilever se concretizează în acțiuni
sistematice, periodice, de analiză a performanțelor, stabilirea acțiunilor de îmbunatățire a
calității - acțiuni corective și preventive - și implementarea lor.
Îmbunătățirea continuă a performanței generale este obiectivul permanent al
companiei Unilever.
Pentru Unilever, îmbunătățirea continuă este dată, în prezent, de 3 mari
coordonate pe plan global, așa cum se arată în figura 3.3.
Sănătatea și bunăstarea
Unilever a ajutat mai mult de un miliard de oameni să-și îmbunătățească sănătatea și igiena.
Impactul asupra mediului
Unilever a redus la jumătate impactul asupra mediului.
Îmbunătățirea mijloacelor de trai
Îmbunătățirea mijloacelor de trai pentru milioane de oameni.
Figura. 3.3. Imbunatatire continua Unilever South Central Europe
Sursa: https://www.unilever.ro/about/

Mărcile Unilever pentru un stil de viață durabilă, au un scop clar, referitor la o

preocupare socială sau ecologică și care contribuie la USLP, inspiră oamenii și fac o
diferență reală. De exemplu, Dove îi ajută pe tineri să aibă mai multă încredere în ei,
mărcile Unilever pentru rufe Dirt is Good încurajează copiii să se bucure de joacă și
Knorr lucrează pentru a schimba sistemul alimentar.
Dezvoltarea continuă ca obiectiv permanent în cadrul Unilever, este posibilă
numai prin îmbunătățirea continuă a proceselor organizației, din fiecare etapă a ciclului
de viață a produsului/serviciului, începând cu studiile de marketing, pentru identificarea
cerințelor clienților și până la asigurarea utilizării corespunzătoare a produselor și/sau

54
serviciilor. Rolul esențial revine angajațiilor, care trebuie să se preocupe permanent de
îmbunătățirea activităților pe care le desfășoară.
Principalele măsuri ce vizează îmbunătățirea calității în cadrul Unilever South
Central Europe sunt:
1. Perfecționarea constructivă și tehnologică a produselor. Caracteristicile de
calitate a produselor industriale se contureză încă din faza de proiectare. De aceea,
cercetătorii și proiectanții trebuie să ia în considerare criteriile constructive și soluțiile
tehnologice moderne.
2. Prevederea în documentații a utilizării unor materii prime și materiale de
calitate superioară. Calitatea produselor este influențată în mare parte de calitatea
materiilor prime.
3. Îmbunătățirea stării de funcționare a echipamentelor, instalațiilor, utilajelor în
fabrica Unilever Foods Ploiești. Funcționarea acestora la parametrii proiectați constituie
o premisă pentru realizarea unor produse de calitate superioară. În acest scop, se impune
asigurarea unui control sistematic în cadrul fabricii al stării de funcționare a
echipamentelor, precum și un sistem adecvat de mentenanță.
4. Ridicarea nivelului de instruire, pregătire și calificare a resurselor umane în
concordanță cu nivelul tehnic al echipamentelor și tehnologiilor utilizate.
5. Motivarea resurselor umane și întărirea răspunderii materiale.
Managerul trebuie să folosească un sistem de salarizare și premiere care să
permită cointeresarea salariaților în creșterea nivelului calității produselor.
6. Îmbunătățirea organizării producției și a muncii în adâncirea specializării și
cooperării în producție.
Aceasta presupune utilizarea unor metode moderne de organizare a producției și a
muncii aplicate în cadrul Unilever South Central Europe, asigurarea ritmicității
producției și existenta unui sistem adecvat de aprovizionare și desfacere.
Îmbunătățirea continuă este rezultatul utilizării integrate a mai multor tehnici și
instrumente în cadrul unui demers sistematic.
Categoriile de factori critici care asigură succesul implementării și utilizării
tehnicilor și instrumentelor pentru îmbunătățirea calității, sunt:
 colectarea datelor;

55
  utilizarea și aplicarea tehnicilor/instrumentelor;
 rolul tehnicilor/instrumentelor în realizarea îmbunătățirilor;
 măsuri organizatorice și infrastructura necesară pentru implementarea lor.
 principalele etape ale procesului de îmbunătățire:
 selectarea procesului care trebuie îmbunătățit pe baza unei analize complete
realizată de angajații Unilever;
 organizarea echipei de îmbunătățire și determinarea unui teamleader.
 stabilirea obiectivelor;
 înțelegerea procesului de către toți angajații și conștientizarea importanței
muncii fiecăruia;
 găsirea unor soluții de simplificare a procesului și realizarea schimbărilor de
către top management;
 culegerea de date/ informații necesare;
 stabilirea și alegerea celui mai bun și aplicabil proces în cadrul Unilever;
 capabilitatea procesului;
 îmbunătățirea continuă;
 normalizarea și documentația procesului;
 costul activităților și îmbunătățirea proceselor. îmbunătățirea continuă a
performanței globale a Unilever South Central Europe a devenit un obiectiv permanent.
Beneficii cheie:
 avantaj de performanță prin îmbunătățirea capacităților organizaționale.
 alinierea activităților de îmbunătățire la toate nivelurile pentru intenția
strategică a Unilever;
 flexibilitatea de a acționa rapid la oportunități;
 calitatea se formează prin măsuri de prevenire pentru evitarea greșelilor și nu
prin corecții ulterioare, tocmai de aceea margarina produsă de Unilever este cunoscută în
toată țara pentru calitatea sa înalta;
 calitatea începe, de la prima discuție cu furnizorul, de la dezvoltarea noilor
produse și durează până la livrarea ireproșabilă spre client. Dat fiind acest fapt, Unilever
s-a axat pe dezvoltarea continuă a calității produselor și introducerea pe lângă acestea a

56
unui sistem de management al calității care corespunde cerințelor Unilever și standardelor
ISO (vezi subcapitolul 2.3.);
 calitatea reprezintă astfel, rezultatul eforturilor tuturor angajațiilor și al unei
bune colaborări între compartimentele funcționale, orientându-se pe aplicarea certificării
ISO, care reprezintă o măsură de încredere asupra clienților Unilever și care îi va conferi
companiei posibilitatea de a spori competitivitatea și în viitor.
Aplicarea principiului îmbunătățirii continue duce la:
 întrebuințarea unei abordări coerente la nivel de organizație pentru
îmbunătățirea continuă a performanțelor organizației;
 furnizarea de oameni cu pregătire în metodele și întrebuințările specifice
îmbunătățirii continue;
 face ca îmbunătățirea continuă a produselor, proceselor și a sistemelor să fie un
obiectiv principal pentru fiecare individ al organizației;
 stabilirea de obiective pentru a ghida și măsuri pentru a urmări îmbunătățirea
continuă;
 recunoașterea și acceptarea îmbunătățirilor.
Multiplicarea şi reînnoirea continuă a sortimentului de produse Unilever în cadrul
pieţei, reprezintă o reflectare a modificărilor profunde care intervin în nevoile de consum,
în mecanismul formării şi satisfacerii lor. La acestea se adaugă faptul că deprecierea
fizică, scăderea utilităţii unui produs este amplificată continuu de deprecierea funcţională,
în special prin apariţia de noi produse de aceea, se încearcă îmbunătățirea treptată a
calității acestora.
În ceea ce priveşte primul aspect al înnoirii şi diversificării produselor Unilever,
noţiunea de produs nou nu are în vedere un bun material ce prezintă elemente
constructive, funcţionale, fiabilitate, valenţe estetice, ergonomice, comerciale, precum şi
componente acorporale deosebite, realizate în vederea satisfacerii superioare a cerinţelor
de consum sau a acoperirii unui spectru mai larg de nevoi şi deci îmbunătățirea în mod
continuu a produselor atât a celor deja existente în sortimentul Unilever, cât si a celor noi.
Un alt aspect de care trebuie ţinut seamă în legătură cu înnoirea produselor care
apar, formează oferta de mărfuri din cadrul pieţei, care poate avea o ˝viaţă˝ mai lungă sau
mai scurtă, fiecare având un ˝ciclu de viaţă˝ propriu.

57
 Plecând de la aceste aspecte compania Unilever a iniţiat începând cu martie 2020,
o nouă gamă de produse alimentare din categoia celor deshidratate.
Tabelul 3.1. Lista produse noi, lansate in România începând cu martie 2020
Produse
Nr. Crt. Ambalaj/ Gramaj
deshidratate/condimente
1. DK ALLSPICE PIMENTO 18X15G POU EB RO
2. DK PEPPER BLACK WHOLE 21X16g POU EB RO
3. DK ROSEMARY 15X15G POU EB RO
4. DK THYME LEAVES 18X10G POU EB RO
5. DK OREGANO LEAVES 13X10G POU EB RO
6. DK MARJORAM 14X8G POU EB RO
7. DK MUSTARD 16X30G POU EB RO
8. DK PAPRIKA MILD 20X20G POU EB RO
9. DK PAPRIKA HOT 20X20G POU EB RO
10. DK CHILLI 25X15G POU EB RO
Sursa: Date oferite de către societatea Unilever South Central Europe SA Ploieşti, 2020

Fabrica Unilever Foods din Ploieşti a devenit prima fabrică Unilever care
ambalează monospices pentru clienţii din România, lansate sub brandul Delikat.

3.3. Oportunități privind îmbunătățirea calității în cadrul UNILEVER S.A.

Oportunitățile cu privire la îmbunătățirea calității în cadrul Unilever se referă la

trasabilitatea produselor alimentare care se impune ca urmare a necesității de a urmării
istoricul originii și prelucrării unui produs alimentar de la nivelul de materie primă sau
parte component, până la distribuția și localizarea acestuia după comercializare.
Trasabilitatea nu este doar o cerinţă legislativă, ci este, mai ales, o justificare economică.
Astfel, Unilever conștientizează faptul că fără existența unor soluții capabile să
stocheze toate informațiile legate de materiile prime intrate în componența unor produse
alimentare, în situațiile în care apar probleme, va trebui să se retragă întreaga producție
de pe piață. Acest fapt, nu s-ar întâmpla în condițiile în care ar exista un sistem de
trasabilitate care să permită identificarea cu precizie a loturilor incriminate, profilând
oportunitatea identificării mult mai ușoară și rapidă a produselor neconforme evitând
generarea unor scăderi ale profitului.
Unilever are obligația să dispună de sisteme/proceduri care permit ca informațiile
solicitate să fie puse la dispoziția autorităților competente, atunci când sunt solicitate,

58
precum și de sisteme și proceduri pentru identificarea celorlalte societăți către care au fost
livrate produsele.
Sistemele de trasabilitate pot fi aplicate în orice etapă a lanțului alimentar:
 sistemele de trasabilitate se bazează pe procesul de înregistrare a informațiilor;
 sistemele de trasabilitate trebuie să fie destul de flexibile, adaptate la mărimea
unității și la obiectivele pe care aceasta și le propune.
Complexitatea sistemului de trasabilitate variază în funcție de caracteristicile
produsului și de obiectivele care trebuie realizate.
Schematic sistemul de asigurare al trasabilității în cadrul Unilever South Central
Europe se desfășoară în 4 etape:
 Etapa 1 - identificarea loturilor de produse;
 Etapa 2 - înregistrarea informațiilor referitoare la identificarea produselor pe suport
de hârtie sau electronic;
 Etapa 3 - stabilirea legăturilor între informații - fiecare operator economic din acest
lanț trebuie să poată justifica prin documente legătura între loturile de produse, furnizori și clienți;
 Etapa 4 - comunicarea - fiecare operator economic din acest lanț comunică
operatorului economic următor elementele de identificare ale loturilor pentru a-i permite
acestuia din urmă, să aplice la rândul său principiile trasabilității.
Sunt atinse obiectivele trasabilității dacă:
 sprijină obiectivele de siguranță și/sau calitate a alimentelor;
 îndeplinesc specificația/specificațiile beneficiarului;
 stabilesc istoricul sau originea produsului;
 facilitează retragerea și/sau rechemarea produselor;
 identifică organizațiile responsabile din lanțul alimentar;
 facilitează verificarea informațiilor specifice privind produsul;
 comunică informații relevante părților interesate și consumatorilor.
Unilever South Central Europe trebuie să dispună de o procedură de trasabilitate -
aceasta conducând la:
A. Înregistrarea intrărilor de produse alimentare în unitate:
Unilever South Central Europe trebuie să dispună de sisteme sau proceduri care
să permită înregistrarea produselor intrate în unitate (natura produsului, identificarea prin

59
lotizare, cantitatea, data recepției, data expirării și unitatea care furnizează produsele,
etc.). Înregistrarea intrărilor se poate realiza fie prin sistem electronic, fie printr-un sistem
de înregistrare manuală (registru al datelor);
B. Înregistrarea depozitării produselor alimentare în funcție de lot:
Toate unitățile Unilever trebuie să depoziteze cantitățile de produse
recepționate/intrate în unitate astfel încât să permită stabilirea trasabilității (afișarea
vizibilă a numărului de lot sau etichetarea internă a lotului de produse alimentare).
C. Înregistrarea prelucrării produselor alimentare
Toate unitățile Unilever trebuie să mențină pe întreg lanțul de prelucrare
documente (rapoarte de producție) prin care să se poate identifica permanent:
 loturile de produse utilizate (materii prime, materiale);
 loturile de produse finite obținute;
 cantitățile de materii prime și materiale intrate și neprelucrate, aflate în stoc
(fișe de magazie).
D. Înregistrarea ieșirilor de produse alimentare din unitate:
 Unitățile Unilever trebuie să dispună de sisteme sau proceduri care să permită
înregistrarea produselor expediate/ieșite din unitate (natură produsului, identificarea prin
lotizare, cantitatea, data livrării, unitatea unde au fost expediate produsele);
 Înregistrarea ieșirilor se poate realiza fie prin sistem electronic, fie printr-un
sistem de înregistrare manuală (registrul de livrări);
 Toate produsele care se expediază din unitățile Unilever trebuie identificate
conform denumirii sortimentului, tipului, precum și codului inscripționat pe
etichete/ambalaje care va face clarificări explicite la informațiile suplimentare referitoare
la produs și care va permite identificarea unor produse de aceeași natură dar cu
antecedente diferite;
 Toate unitățile trebuie să înregistreze cantitățile de produse expediate din
unitate astfel încât să permită stabilirea trasabilității pe întreg lanțul de producție prin
compararea între intrări/prelucrare/procesare/ieșiri pe destinatari precum și cantitățile de
produse rămase în stoc și neexpediate.
Unitățile Unilever trebuie să păstreze pentru o perioada de 2 ani și după caz, până
la expirarea valabilității produselor toate documentele care se referă la autocontrol și la

60
trasabilitate și pentru o perioada de 5 ani, toate documentele care se referă la
autocontrolul și trasabilitatea materiilor prime.
Se stabilesc modalități de îmbunătățire a performanțelor proceselor pentru a
îndeplini cerințele și pentru a crește satisfacția clientului. Îmbunătățirea se poate adresa
obiectivelor planificate, indicatorilor sau activităților efectuate.
Pentru depistarea oportunităților de îmbunătățire se folosesc informații referitoare
la rezultatele anterioare ale proceselor, rezultatele auditurilor, rezultatele analizei datelor,
acțiuni corective și preventive, analiză efectuată de management.
Neconformitate și acțiune corectivă
Există o procedură documentată în cadrul companiei Unilever, care descrie modul
în care se acționează pentru eliminarea cauzelor neconformităților și prevenirea
reapariției acestora, inclusiv dacă aceasta rezultă din reclamații.
S-au stabilit responsabilități și modalități de acțiune pentru:
 analiza neconformităților de produs, proces sau sistem și determinarea cauzelor
acestora (inclusiv a reclamațiilor);
 stabilirea și implementarea acțiunilor corective;
 analiza eficacității oricărei acțiuni corective întreprinse;
 actualizarea riscurilor și oportunităților determinate în timpul planificării dacă
este necesar;
 urmărirea, înregistrarea și analiza acțiunilor corective;
 efectuarea modificărilor sistemului de management al calității, dacă este
necesar.
Orice angajat are posibilitatea de a semnala neconformități apărute. Amploarea
acțiunilor corective depinde de efectele neconformităților apărute.
Îmbunătățire continuă
Societatea ia în considerare rezultatele analizei și evaluării, precum și elemente de
ieșire din analiză de management pentru a determina oportunități de îmbunătățire continuă.
S-au stabilit responsabilități și modalități de acțiune pentru:
 analiza neconformităților potențiale și determinarea cauzelor acestora,
stabilirea și implementarea acțiunilor preventive ca parte din îmbunătățirea continuă;
 urmărirea, înregistrarea și analiza acțiunilor preventive.

61
 3.4. Provocări, acțiuni și metode corective şi de prevenire a neconformității
produselor în cadrul UNILEVER S.A.

Organizația Internațională de Standardizare stabilește cerințe specifice de

siguranță alimentară pentru organizațiile din lanțul alimentar, aplicabile inclusiv pentru
societatea Unilever South Central Europe prin SR EN ISO 9001:2015, printre care:
 Amplasarea clădirilor și spațiul de lucru
Amplasarea interioară trebuie să fie proiectată, construită și întreținută pentru a
facilita bune practici de igienă și de fabricație.
 Depozitarea de produse alimentare, materiale de ambalare, ingrediente și
substanțe chimice nealimentare.
Facilitățile utilizate pentru a depozita ingrediente, ambalaje și produse trebuie să
furnizeze protecție la praf, condens, canalizare, deșeuri și alte surse de contaminare.
Zonele de depozitare din cadrul platformei industriale Unilever de la Ploiești
trebuie să fie uscate și ventilate corespunzător, iar zonele de depozitare trebuie să fie
proiectate și aranjate pentru a permite separarea de materii prime, în curs de execuție și
produse finite.
 Utilități - aer, apa, energie
Alimentarea cu apă potabilă trebuie să fie suficientă pentru a satisface nevoile
procesului de producție.
Calitatea alimentării cu aer a camerei trebuie să fie controlată pentru a minimiza
riscul de contaminare microbiologică propagată în aer.
Iluminatul furnizat (natural sau artificial) trebuie să permită personalului să
lucreze în condiții optime.
Corpurile de iluminat trebuie să fie protejate pentru a se asigura că materialele,
produsele sau echipamentul nu sunt contaminate, în caz de spargere.
Containerele pentru deșeuri și substanțe nealimentare sau periculoase trebuie să fie:
a) identificate în mod clar pentru scopul propus;
b) situate într-o zonă desemnata;
c) construite din material impermeabil, care poate fi curățat ușor și igienizat;
d) închise în cazul în care nu sunt utilizate imediat;

62
 e) încuiate în cazul în care deșeurile pot reprezenta un risc pentru produs.
 Selectarea și managementul furnizorilor
Trebuie să existe un produs definit pentru selectarea, aprobarea și monitorizarea
furnizorilor.
Procesul folosit trebuie să fie justificat prin evaluare de pericole, inclusiv riscul
potențial asupra produsului final și trebuie să includă:
a) evaluarea capacității furnizorului de a îndeplini cerințele și specificațiile
privind calitatea și siguranța alimentară;
b) descrierea modului în care sunt evaluați furnizorii (certificate de terță parte
corespunzătoare).
 Managementul de alergen
Alergenii prezenți în produs, fie prin proiectare, fie prin potențial contact
încrucișat de fabricare, trebuie să fie declarați. Declarația trebuie să fie pe eticheta pentru
produsul de consum și pe eticheta sau documentația însoțitoare pentru produsele destinate
prelucrării ulterioare. Contactul încrucișat de fabricare poate să apară din: urme de produs
din ciclul de producție anterior, care nu pot fi curățate adecvat de pe linia de producție
datorită limitărilor tehnice.
 Contaminarea fizica
Materialele fragile, cum ar fi sticla și componentele din plastic dur din
echipament, se recomandă să fie evitate acolo, unde este posibil.
Pe baza evaluării pericolelor, trebuie să fie implementate măsuri pentru a preveni,
controla sau detecta contaminarea potențială.
Măsuri:
a) capace adecvate peste echipament sau containere pentru materiale sau
produsele expuse;
b) utilizarea de site, magneți sau filtre;
c) utilizarea de dispozitive de detectare sau eliminare, cum ar fi detectoarele de
metale sau raze X ( X-ray ).
O altă metodă pentru identificarea și eliminarea necomformităților în cadrul
Unilever South Central Europe se realizează prin aplicarea ˝CRQS˝.

63
 CRQS - Standarde de calitate relevante pentru clienți și consumatori (Customer
and Consumer Relevant Quality Standards)
Identificarea posibilelor sau realelor defecte de calitate și înțelegerea impactului
pe care îl au aceste defecte asupra deciziei consumatorilor de a cumpăra un produs de
calitate a dus la întocmirea unor cataloage cu defecte care stau la baza verificărilor
produselor și încadrării lor.
Defectele sunt clasificate astfel:
1.Verde = se poate accepta = cerințele consumatorului sunt respectate și va
cumpăra produsele;
2. Galben = se poate accepta = cerințele consumatorului nu sunt respectate în
totalitate, dar nu afectează decizia de cumpărare;
3. Roșu = nu se poate accepta = cerințele consumatorului nu sunt respectate și îi
va afecta decizia de cumpărare, nu va cumpăra produsul

Ținta Fabricii Unilever Food Ploiesti este 0 defecte de ROSU.

Consecințele defectelor:
Roșu
 se oprește mașina de ambalat și se verifică, prin sondaj aleatoriu, aproximativ
10% din cantitatea ambalată cu o oră înainte de apariția acestei probleme;
 nu se tolerează, inacceptabil;
 defectele sunt observate de consumator și pot afecta decizia de cumpărare;
 la vizualizarea pe raft va cauza consumatorului nemulțumire care poate
conduce la o plângere;
 este necesară o acțiune imediată și trebuie rezolvată problema cât mai urgent.
Galben
 nu se acceptă același defect pentru mai multe inspecții consecutive;
 defecte care nu au un impact asupra siguranței consumatorului, cerințe legale
sau reputația Companiei Unilever și a brandului;
 defectele pot fi observate de consummator dar nu este probabil să cauzeze
nemulțumire sau să afecteze decizia de cumpărare;
 puțin probabil să cauzeze nemulțumire consumatorului;
 este necesară o acțiune pentru îndreptarea situației.
Verde
 produse conform standardelor

Igienizarea în cadrul Unilever South Central Europe

În timpul operațiilor tehnologice de fabricare a alimentelor, produsele vin în
contact cu suprafețele și cu ustensilele de lucru, care în condițiile neasigurării igienizării
corecte, reprezintă una din principalele surse de contaminare a acestora.

64
 În cadrul măsurilor de igienă, obiectivul igienizării este eliminarea de pe toate
suprafețele care vin în contact cu produsele, a reziduurilor organice de proveniență
alimentară, care de obicei, înglobează numeroase microorganisme.
Igienizarea se realizează prin mijloace mecanice și fizice în cadrul Unilever.
Igienizarea cuprinde două operații complementare, spălarea și dezinfecția, care
urmăresc:
 din punct de vedere fizic, îndepărtarea tuturor depozitelor organice vizibile de
pe suprafețe (prezența mâzgii dă senzația de lunecos la pipăit);
 din punct de vedere chimic, eliminarea tuturor urmelor de substanțe chimice
din soluțiile de spălare sau dezinfecție;
 din punct de vedere microbiologic, reducerea la maximum a microflorei
existente.
Având în vedere necesitatea obținerii unor produse alimentare de calitate,
igienizarea devine o componentă a procesului tehnologic căruia trebuie să i se acorde
aceeași atenție ca tuturor celorlalte operații.
Pentru stabilirea ritmului și duratei operațiilor de igienizare, a volumului de
muncă și a cantității de materiale necesare executării acesteia sunt necesare informații
privind viteza de acumulare și cantitatea reziduurilor organice care trebuiesc îndepărtate.
Pentru a avea eficacitate maximă, acțiunea de igienizare trebuie să se desfășoare
continuu, cu o intensitate mai mare, imediat după oprirea producției.
Programul de igienizare constituie o condiţie obligatorie care stă la baza
proiectării, implementării și menţinerii, în cadrul Fabricii Foods Unilever a sistemului
HACCP.
Tratarea produselor neconforme în cadrul Unilever South Central Europe
Constatarea neconformităţilor poate fi semnalată de către orice angajat al fabricii
Unilever, însă responsabilitatea completării raportului de neconformitate revine de la
nivelul team-leaderilor, laborantelor și tuturor responsabililor de compartimente,
respectiv înlocuitorilor acestora.
În raportul de neconformitate se va completa: număr raport și data întocmirii,
denumirea produsului, furnizorul, datele de identificare ale produsului, număr palet și

65
interval de ambalare (pentru produs finit), cantitatea, o descriere scurtă a neconformității,
dată constatării și semnătură.
Team-leaderi și/sau laborantele/operatori din linia de producție au obligativitatea
de a completa Raportul de neconformitate și aplică eticheta galbenă de blocare˝NU
FOLOSIȚI!˝, pe marfa respectivă ( în cazul în care sunt mai mulți paleți, fiecare palet va
avea eticheta de blocare) imediat ce s-a constatat o neconformitate, până la soluționarea
situației. Pe eticheta de blocare˝NU FOLOSIȚI!˝ (eticheta galbenă) se va scrie numărul
raportului de neconformitate completat.
Raportul de neconformitate astfel completat, va ajunge cât de urgent posibil la
Unilever Quality Manager care, după analizarea problemei, va decide tratarea acestor
neconformități și va stabili acțiunile preventive și corective (cu termene și
responsabilități).
Stabilirea destinației produselor neconforme:
 retur furnizor (în cazul materiilor prime și ambalajelor);
 dirijare pentru alte utilizări sau destinații pe canale controlate de producător;
 reprocesare;
 acceptare prin derogare;
 respingere sau rebutare (casare).
Audit intern
Auditurile se desfășoară conform programării anuale și au că scop verificarea
gradului de satisfacere a cerințelor standardelor adoptate și eficacitatea sistemului.
Programarea auditurilor se face astfel încât să se auditeze toate zonele care
desfășoară activități ce influențează calitatea produselor sau performanță de mediu,
securitatea și sănătatea în muncă. Auditurile se desfășoară cu personal calificat, iar
auditorii nu își auditează propria activitate.
Se desfășoară audituri de urmărire pentru a verifica acțiunile întreprinse de către
conducătorii zonei auditate, în vederea eliminării neconformităților. Rezultatele
auditurilor sunt prezentate echipei de conducere Unilever în cadrul analizei periodice.
Analiză efectuată de management
Sistemul de management al calității este analizat anual privind problemele de
interes major: adecvarea și eficacitatea sistemului, necesitatea schimbării, oportunități de

66
îmbunătățire la nivel de organizație, angajamentul managementului și obiectivele
planificate.
Se păstrează înregistrări ale analizelor efectuate și ale deciziilor luate.
În cadrul întâlnirilor echipei de conducere se analizează rapoarte, situații,
informații referitoare la: probleme curente, reclamații, schimbările din organizație și
influența acestora asupra sistemului, modificări în aspectele interne și externe relevante
pentru sistemul de management al calității, gradul de îndeplinire a indicatorilor de
performanță referitori la procese, calitate, mediu, conformitatea produselor, conformarea
cu cerințele legale și alte cerințe, rezultate audituri, rezultatele participării și consultării,
stadiul acțiunilor corective și preventive, adecvarea resurselor, eficacitatea acțiunilor
pentru a trata riscurile și oportunitățile de îmbunătățire a sistemului.
Întâlnirile echipei de conducere se finalizează prin luarea de decizii și stabilirea
acțiunilor necesare pentru perioada următoare referitoare la: îmbunătățirea eficacității
sistemului, îmbunătățirea produsului. Se stabilesc responsabilități și se alocă resurse
pentru implementarea deciziilor luate.

67
 CONCLUZII

Trăim într-un secol al vitezei. Toate domeniile evoluează rapid, sub forme total
diferite, dar cu acelaşi scop: îmbunătăţirea calităţii. Compania Unilever South Central
Europe, oferă dinamism prin varietatea gamei sortimentale a produselor alimentare, de o
calitate incontestabilă.
Unilever pune în permanenţă accent pe noutate, calitate şi sustenabilitate.
Multiplicarea şi reînnoirea continuă a sortimentelor de produse în cadrul pieţei, reprezintă
o reflectare a modificărilor profunde care intervin în nevoile de consum, în mecanismul
formării şi satisfacerii lor. La acestea se adaugă faptul că, deprecierea fizică, scăderea
utilităţii unui produs este amplificată continuu de deprecierea funcţională, în special prin
apariţia de noi produse.
Adevăratele inovaţii sunt destul de rare. Doar 10% din produsele lansate pe piaţă,
în fiecare an sunt cu adevărat noi. Celelalte 90% se află în strânsă legătură cu produsele
existente, care sunt pur şi simplu reformulate. Dacă studiul de piaţă confirmă ideea că
produsele comercializate în prezent nu corespund aşteptărilor tuturor consumatorilor,
modificarea sau adaptarea unui produs deja existent pentru un segment mai larg sau mai
puţin larg de consumatori pot fi considerate şanse reale de succes pe piaţă.
Ca lider mondial pe piaţa bunurilor de larg consum, Unilever dispune de o
organizare solidă, de specialişti şi mână de lucru supercalificată, deschisă la nou, la
schimbare, cu standarde înalte adoptate, cu o respectare strictă a Principiilor ISO 9000, cu
proceduri implementate simple, cu instrucţiuni de lucru pentru toate utilajele şi toţi
salariaţii, cu certificări de calitate şi mediu, cu idei de îmbunătăţire continuă, cu un climat
de muncă plăcut şi curat, cu un flux tehnologic fluent, cu utilaje şi aparatură de control de
ultimă generaţie, S.C. Unilever South Central Europe propune pieţei produse la cele mai
înalte cote de calitate.
Investiţia pentru concentrarea producţiei locale a fost realizată pentru a creşte
eficienţa afacerii, în beneficiul consumatorilor. Platforma industrială de la Ploieşti este
una dintre cele mai avansate capacităţi de producţie ale Unilever. Datorită producţiei
locale puternice, care are o contribuţie semnificativă la cifra de afaceri obţinută pe piaţa
românească, Unilever are în România o afacere cu adevărat locală.

68
 Consumatorii evaluează şi compară mărfurile oferite pe piaţa produselor
alimentare, în special prin prisma caracteristicilor de calitate ale acestora şi a preţului. O
marfă poate să prezinte o varietate de caracteristici de calitate. Unilever South Central
Europe, ca şi companie producătoare tinde să aducă unui produs de bază cât mai multe
schimbări pentru a crea un model cât mai sofisticat, caracteristicile mărfii constituind un
instrument eficient de diferenţiere a acesteia în raport cu produsele concurenţilor. În
prezent, ridicarea competitivităţii mărfurilor pe piaţă presupune trecerea de la o calitate
de conformitate la o calitate de concepţie, respectiv producerea şi disponibilizarea unor
mărfuri la nivelul cerinţelor consumatorilor.
Adoptarea unui sistem de management al calităţii este o decizie strategică a
managementului de la cel mai înalt nivel companiei Unilever. Proiectarea şi
implementarea unui sistem de management al calităţii pentru organizaţie este influenţat
de obiective, de produsele/serviciile furnizate, de procesele existente, precum şi de
mărimea şi structura companiei. Aplicarea principiilor de management al calităţii nu
numai că furnizează beneficii directe, dar aduce şi o contribuţie importantă în
managementul costurilor şi al riscurilor.
Avantajele implementării principiilor şi standardelor de calitate în cadrul Unilever
sunt date de: simplificarea gamei tot mai mari de produse şi proceduri din viaţa
oamenilor, controlul diversităţii şi utilizarea eficientă a materialelor, energiei şi resurselor
umane; compatibilitatea şi interschimbabilitatea, protecţia muncii, sănătăţii, vieţii şi
mediului înconjurător, reducerea gradului de incertitudine pe piaţă, protecţia intereselor
consumatorilor şi ale comunităţii, adecvarea pentru scop, eliminarea barierelor
comerciale.
Faptul că, consumatorii încep să aibă comportamente previzibile şi fac referinţe la
un sistem recunoscut de standarde, influenţează competitivitatea societăţilor care
concurează pe piaţa de consum, ceea ce poate modifica în mod semnificativ echilibrul
economic. Reducerea gradului de incertitudine pe piaţă se resimte şi de către societăţi,
printr-o mai mare transparenţă în situaţiile contractuale, care să determine deciziile de
investiţie pe termen scurt.
Îmbunătăţirea calităţii, în cadrul S.C. Unilever South Central Europe S.A., are ca
punct de plecare mai multe concepte și principii.

69
 Primul concept, se referă la calitatea produselor firmei ce contribuie la
îmbunătăţirea imaginii şi notorietăţii acesteia.
Un al doilea concept, are la bază produsele de calitate superioară ce au capacitatea
de a extinde piaţa firmei.
Calitatea produselor, care atrage după sine obţinerea unor preţuri mai bune şi
implicit a unor profituri mai mari, care la rândul lor pot fi reinvestite în activităţi de
cercetare - dezvoltare (ameliorarea şi adaptarea permanentă a caracteristicilor produselor
sau serviciilor la cerinţele clienţilor, proiectarea de produse noi, îmbunătăţirea metodelor
şi tehnologiilor de fabricaţie etc.), constituie un alt concept.
Implementarea unor strategii axate pe îmbunătăţirea calităţii la nivelul firmei
Unilever, se realizează doar în scopul creşterii abilităţii de a îndepli cerinţele care
definesc calitatea produselor obţinute. Unilever îşi axează activitatea privind
îmbunătăţirea calităţii produselor pe respectarea unor dispoziţii şi reglementări, standarde
de calitate. Astfel, materiile prime, ingredientele și ambalajele pot fi vectori de
contaminare cu riscuri fizice, chimice sau biologice pentru spațiile, procesele și produsele
finite din sectorul de fabricație a margarinei şi condimentelor.
Prin aceste metode, S.C. Unilever South Central Europe S.A. menţine
îmbunătăţirea calităţii produselor alimentare, elementul comun al mărcilor Unilever
provenind din misiunea companiei - ˝de a adăuga vitalitate vieţii oamenilor, răspunzând
nevoilor zilnice de alimentaţie, igienă şi îngrijire personală cu mărci care-i ajută să se
simtă bine, să arate bine şi să ia ce e mai bun din viaţă˝ ( Unilever, 2015).
Unilever îşi îndeplineşte misiunea anticipând aspiraţiile consumatorilor şi
răspunzând în mod creativ nevoilor acestora, cu mărci şi produse al căror element comun
este vitalitatea pe care o adaugă vieţii lor.
O importanţă aparte în cadrul companiei Unilever, este dată de controlul calităţii
produselor, care reprezintă modalitatea prin care se verifică dacă standardele privind
serviciile, materialele, procesele de prelucrare şi producţie pot asigura prevenirea apariţiei
defectelor și dacă sunt pe deplin respectate.

70
 BIBLIOGRAFIE
(Cărți cu unul sau mai mulți autori)

1. Banu, C., Vasu, C., Dima, D., ş.a. Folosirea aditivilor în industria
alimentară, Bucureşti, Editura Tehnică, 1983.
2. Ciocodeică, M. Managementul calităţii şi protecţia consumatorilor.
Bucureşti: ASE Bucureşti, (vol. I, 1997).
3. Ciurea, S., Drăgulănescu. N., ˝Manualul calităţii totale˝, Ed. Economică,
Bucureşti, 1995 (n.d.).
4. Dima, D., Pamfilie, R., Procopie, R., Mărfurile alimentare în comerţul
internaţional, Bucureşti, Editura Economica, 2001.
5. Diaconescu, I., Merceologie alimentară. Bucureşti, Editura Eficient, 1998.
6. Diaconescu, I., Funcţiile produsului alimentar în "Elemente de teoria şi
strategia calităţii mărfurilor", Bucureşti, Editura ASE, (vol. II,1991)
7. Dumitru D., Rodica, P., Roxana P., Carmen, P., Merceologia şi expertiza
mărfurilor alimentare de export-import, Editura ASE, Bucureşti, 2004.
8. Dumitru D., Ion D., Rodica P., Roxana P., Magdalena B., Carmen P., Dorin
P., Lelia C., Fundamentele ştiinţei mărfurilor. Mărfuri alimentare, Editura ASE,
Bucureşti, 2005.
9. Feigenbaum A.V., Total Quality Control, McGraw Hill, New York, ed. a III-
a, 1991.
10. Frăţilă R.A., Bazele tehnologiei şi merceologiei, Cluj-Napoca, Editura Dacia,
2000.
11. Ilieş L., Managementul Calitatii Totale, Cluj-Napoca, Dacia, 2003.
12. Kirchbach Fr., Un outil essentiel pour les études de marché: les statisques du
commerce exterior, în Forum du commerce international, sept. 1991.
13. Adaptare după Negro G., Organizzare la qualità nei servizi: un modello per
l´eccellenza nelle imprese e negli enti di servizi, Edizione Il Sole Libri 24 ore, Milano,
1994, p. 53. (n.d.).
14. Oprean C., Kifor C.V., Managementul calităţii, Editura Universităţii
˝LucianBlaga˝, Sibiu, 2002, pp. 62-70.

71
 15. Olaru M., Managementul calităţii, Bucureşti, Editura Economică, 2000.
16. Petrescu V.C., Expertiza merceologică, Editura ASE Bucureşti, 2000.
17. Pop Cecilia, Managementul calităţii de la concept la implementare. Ed. Tipo
Moldova Iasi, 2009.
18. Pop Cecilia, Management şi dezvoltare, Iaşi, Ed. Tipo Moldova, 2007.
19. Roman I. Controlul calităţii produselor, Bucureşti, Editura Didactică şi
Pedagogică, 1988.
20. Russu C., ş.a.,˝Progres tehnic - eforturi, efecte, eficienţă˝, Ed. Politică,
Bucureşti, 1984.
21. Sârbu R. Expertiză merceologică, Editura Oscar Print, Bucureşti, 2000.
22. Virginia C., Anca A., Sanda V., Progres tehnic. Calitate. Standardizare,
Editura ASE, Bucureşti, 2001.
23. Virginia C., Anca A., Sanda V., Progres tehnic. Calitate. Standardizare,
Editura ASE, Bucureşti, 2001.
24. V. Antonescu, Managemenetul Calităţii totale, Bucuresti, OID-ICM, 1993.

(Resurse internet)
25. https://www.unilever.ro/about/ [accesat in data de 10.12.2019]
26. https://www.unileverfoodsolutions.ro/catalog-de-produse.html [accesat in data
de 03.01.2019]
27. Paul P., Achim S., (2015), Mediul de business joacă un rol esențial în a
schimba lumea, disponibil on-line la: https://www.unilever.ro/news/press-
releases/2015/Mediul-business-rol-esential-schimba-lumea.html [accesat în data de:
15.02.2020]
28. Date interne obţinute de la compania Unilever, Ploieşti ( 2015-2020).

72