UNIVERSITATEA PETROL-GAZE PLOIEŞTI

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MERCEOLOGIE SI MANAGEMENTUL CALITATII

TEMA: PLANUL DE AFACERI. INSTRUMENT DE IMPLEMENTARE A

STRATEGIILOR ECONOMICE ALE FIRMEI

STUDIU DE CAZ REALIZAT LA : S.C. UNILEVER S.A.

COORDONATORI: ECHIPA DE PROIECT :

Conf. Univ. dr. : Buzoianu Daniela Angela Manager general : Radulescu Corina

Lect.Univ. dr. : Mihai Valia Director R.U: Alexandru Carmen

Director Economic: Stanila Amalia

Director Comercial: Piriinau Cosmina

ANUL UNIVERSITAR: 2015-2016

 CUPRINS

INTRODUCERE........................................................................................................................................4
CAPITOLUL 1..........................................................................................................................................5
PREZENTAREA COMPANIEI.....................................................................................................................5
1.1. Scurt istoric.............................................................................................................................5
1.2. Obiectul de activitate.............................................................................................................7
1.3. Resursele companiei...............................................................................................................8
1.3.1 Resurse umane..........................................................................................................................9
1.3.2. Resurse financiare....................................................................................................................9
1.3.3 Resurse materiale....................................................................................................................13
1.4. Organizarea firmei................................................................................................................13
1.4.1 Prezentarea structurii organizationale functionale.................................................................13
1.4.2. Prezentarea structurii organizatorice operationale................................................................16
1.4.3 Prezentarea fisei postului unui angajat...................................................................................17
1.4.4 Prezentarea organigramei companiei......................................................................................21
.........................................................................................................................................................21
1.4.5. Functiunile intreprinderii. Functiunile, componente ale sistemului organizarii
procesuale a intreprinderii............................................................................................................25
1.5 Prezentarea relatiei Intreprindere-Piata....................................................................................28
CAPITOLUL 2.........................................................................................................................................34
Planul de afaceri. Instrument de implementare a startegiilor economice ale intreprinderii...............34
2.1 Elaborarea planului de afaceri al companiei...............................................................................34
Standarde de conduita.........................................................................................................................42
Respectam legea................................................................................................................................42
Angajatii............................................................................................................................................42
Consumatorii.....................................................................................................................................42
Actionarii..........................................................................................................................................43
Partenerii de afaceri............................................................................................................................43
Implicarea in viata comunitatii............................................................................................................43
Activitati publice................................................................................................................................43
Mediul inconjurator............................................................................................................................43
 Inovatia.............................................................................................................................................43
Competitia.........................................................................................................................................44
Integritatea in afaceri..........................................................................................................................44
Conflictele de interese........................................................................................................................44
2.2. Importanta strategiilor economice pentru activitatea companiei.............................................64
2.3. Elaborarea strategiilor economice ale companiei......................................................................65
Concluzii...............................................................................................................................................69
ANEXE...................................................................................................................................................70
Bibliografie...........................................................................................................................................71
 INTRODUCERE

Traim intr-o lume aglomerata de piete competitive, unde dezvoltarea si comunicarea unor
diferentiatori ai produsului a devenit un proces din ce in ce mai dificil si costisitor. Produsele
au luat forma unor simple bunuri in perceptia consumatorilor, construirea
unui brand devenind un imperativ in procesul de diferentiere in relatia cu acestia. Astfel,
brandul pare ca este singura arma cu care competitia mai poate fi doborata, este instrumentul
prin care se poate oferi valoare spre consumator si un simbol al unei competente specifice
care construieste avantajul competitiv al unei companii sau produs. Insa simpla existenta a
brandului nu este suficienta, acesta necesitand "activare" pentru a-si atinge eficient
obiectivele.

Am ales compania Unilever ca studiu de caz deoarece, este o companie de renume atat pe
piata interna cat si pe piata internatioanala.

Unilever este unul dintre cei mai mari producatori din lume, din domeniile produse
alimentare, produse de ingrijire personala si ingrijire a locuintei, avand vanzari in peste 190
de tari, iar consumatorii din intreaga lume cumpara peste 170 de miliarde de produse Unilever
in fiecare an.

Unilever deţine 400 de marci, cu care este prezent in 14 categorii de produse destinate
alimentatiei, ingrijirii locuintei si ingrijirii personale - nici o alta companie nu se implica in
viata atator oameni, in atat de multe si diferite moduri. De la supele reconfortante care te
incalzesc in zilele geroase de iarna pana la sapunurile care iti incanta simturile si te fac sa te
simti special, produsele companiei Unilever ii ajuta pe oameni sa obtina mai mult de la viata.

Unilever isi perfectioneaza in mod constant produsele, pentru a le oferi consumatorilor

experiente cat mai diverse. In fiecare an, aceasta companie investeste la nivel global 1 miliard
de euro in cercetare si dezvoltare. In lume există cinci laboratoare Unilever care exploreaza
noi idei si noi tehnici pentru dezvoltarea produselor.
In acest studiu de caz, se realizeaza prezentarea cat mai elaborata si detaliata a companiei
Unilever in limita unor informatii disponibile.

Studiul de caz se imparte in 3 capitole diferite ca si continut:

-Capitolul 1 – in care se prezinta informatii generale despre companie, atat despre istoricul
acesteia cat si despre multitudinea de resurse de care dispune Unilever, in prezent, informatii
despre organizarea firmei,organigrama dar nu in ultimul rand si o analiza a indicatorilor
economici.

-Capitolul 2- Planul de Afaceri care cuprinde o analiza a strategiilor economice dar si ale
companiei precum si importanta acestora in activitatea companiei.

-Capitolul 3- Concluziile si propunerile referitoare la posibilitatea imbunatatirii activitatii

companiei.

CAPITOLUL 1

PREZENTAREA COMPANIEI

1.1. Scurt istoric

Pana in 1930, Unilever nu a fost formata oficial ,moment in care mai multe
companii care aveau o pozitie solida pe piata inca din secolul XIX-lea si-au unit
fortele pentru a crea noul brand.Companiile fondatoare ale Unilever fabricau produse
pe baza de ulei si gresimi in principal sapun si margarina. La inceputul secolului XX-
lea, se extinsesera atat de mult incat afacerile lor aproape ca depaseau posibilitatea de
aprovizionare cu materie prima.
Mediul de afaceri dificil si Primul Razboi Mondial ingreuneaza comertul
pentru toata lumea, asa ca multe companii se unesc in asociatii din bransa pentru a-si
apara interesele comune.
 Pe fondul unei extinderi rapide, companiile care aveau sa formeze Unilever se
pregatesc sa negocieze cu intentia sa opreasca fabricarea, de catre alte companii, a
acelorasi tipuri de produse.
Dar au ajuns la concluzia ca e mai bine sa fuzioneze, si asa s-aformat Unilever.
Primul deceniu din Unilever nu a fost deloc usor, a inceput cu marea criza
economica din 1929-1933 si sa sfarsit cu cel de-al doilea Razboi Mondial.Compania
isi rationalizeaza operatiunile si ,in acelasi timp , continua sa isi diversifice gama de
produse
In anii 1940 operatiunile mondiale Unilever incepe sa se fragnenteze, insa
compania continua sa-si extinda afacerile de pe piata alimentelor si sa mareasca
investitiile in cercetare si dezvoltare.Anii 1950 aduc o crestere exploziva pentru
afacerile Unilever, datorita cresterii nivelului de trai al populatiei din vestul Europei,
in urma progreselortehnologice si aparitia Comunitatii Economice Europene.In acelasi
timp in acest deceniu apar noi piete ,in economiile in cursed dezvoltare din toata
lumea.
In anii 1960, ca si economia mondiala,Unilever este in plina expansiune ,
creeaza noi produse,intra pe piete noi si incepe in program de achizitii foarte
ambitioase
Mediul de afaceri dur şi inflaţia ridicată au făcut din anii ’70 o perioadă grea
pentru toate companiile, dar mai ales pentru cele din sectorul bunurilor de larg
consum, fiindcă marile reţele de magazine încep să facă uz de forţa de negociere de
care dispun, impunând condiţii de achiziţie dezavantajoase. În anii 1990 compania se
extinde în Europa Centrală şi de Est şi continuă să se concentreze pe mai puţine
categorii de produse, vânzând sau retrăgând de pe piaţă două treimi din mărcile sale.
Prima investiţie a Unilever în zona de centru-sud a Europei a fost făcută pe
piaţa românească. Unilever a început să investească în România în 1995, odată cu
achiziţia celei mai mari fabrici de detergenţi, DERO, din Ploieşti. De atunci,
compania şi-a dezvoltat capacitatea de producţie, cât şi portofoliul de mărci şi
produse.
Platforma de la Ploieşti cuprinde două fabrici, cea de detergenţi de rufe şi
fabrica de produse alimentare, unde Unilever produce margarină, condimente
universale, supe şi muştaruri. Unilever este reprezentat pe piaţa românească de către
compania regională Unilever South Central Europe, care coordonează din Bucureşti
operaţiunile de marketing şi vânzări, în România, Bulgaria, Serbia, Muntenegru,
 Albania, Macedonia, Moldova şi Kosovo, şi Unilever România, compania care
gestionează capacităţile de producţie de pe platforma industrială a companiei de la
Ploieşti.
Din 1995, când a început investiţiile în regiune, Unilever a investit în total 140
milioane de euro în Europa Centrală şi de Sud. Unilever South Central Europe a
angajat în regiune 650 de oameni, dintre care 600 de angajaţi în România; din cei 600
de angajaţi din România, 335 lucrează pe platforma din Ploieşti. În anul 2012
Unilever România a avut o cifră de afaceri de 65.616.992 lei, fiind în creştere faţă de
anul 2011, când a avut o cifră de afaceri de 61.788.268 lei.

1.2. Obiectul de activitate

Unilever este o companie anglo-olandeză care produce diverse bunuri de larg consum,

printre care senumără: băuturi, alimente, săpunuri, detergenți și altele.Compania are un
portofoliu de peste 400 de branduri, de lasăpunul Dove la înghețata Magnum.Unilever, una
dintre cele mai importante companii de pe piata bunurilor de largconsum din Romania, este
prezenta pe piata romaneasca din 1995.Unilever South Central Europe (USCE) are ca
principal obiect de activitate comercializarea bunurilor de consum si a altor bunuri de uz
godpodaresc. Portofoliul de marci pe care Unilever le comercializeaza pe cele doua
mari piete pe care este prezent – produse de ingrijire casnica si personala, produsealimentare –
include marci puternice precum Dero, Omo, Cif, Domestos,Coccolino, Dove, Rexona, Axe,
Clear, Sunsilk, Delma, Rama, Becel, Delikat,Knorr, Hellmann’s, Algida, Napoca, Lipton.
Unilever este reprezentat pe piata romaneasca de doua companii:

Unilever  South Central Europe
- care coordoneaza din Bucuresti operatiunile inregiunea Europei Centrale si de Sud – si
Unilever Romania– compania caregestioneaza capacitatile de productie locale.Centrul
regional de productie de la Ploiesti este una dintre cele mai importantecapacitati de productie
detinute de Unilever in Europa.

Misiunea
 Unilever este sa adauge Vitalitate vietii, raspunzand nevoilor zilnice de alimentatie,
igiena si ingrijire personala cu marci care ii ajuta peoameni sa arate bine, sa se simta bine si sa
ia ce e mai bun din viata.

Obiectivul de corporatie al Unilever subliniaza ca, pentru a avea succesul dorit, este

necesar "sa dam dovada de cele mai inalte standarde decomportament fata de toti cei cu care
lucram".

Principii:

„Ne conducem afacerile cu integritate.”

Unilever isi conduce operatiunile cu integritate si respect – „pentru oamenii si

organizatiile cu care intram incontact.”

Figura 1 : Brandurile Unilver

1.3. Resursele companiei

Resursele întreprinderii se concretizează în potenţialul material, financiar, uman şi
informaţional de care aceasta dispune la un anumit moment şi sunt reprezentate de :
  Resurse materiale : reprezintă componentele fizice ale capitalului unei întreprinderi,
care cuprind la rândul lor clădirile, utilajele si echipamentele de producţie, materiile
prime şi materialele şi resursele energetice.
 Resursele financiare : înglobează potenţialul întreprinderii sub forma mijloacelor
băneşti.
 Resursele umane : reprezintă salariaţii întreprinderii, resursele active, creatoare ale
unei întreprinderi.

1.3.1 Resurse umane

Unilever are 163.000 de angajaţi şi este prezentă în peste 100 de ţări.

Resursa umană este cea mai importantă resursă din cadrul unei companii, fiind cea care
dirijează toate celelalte resurse în procesul de producție și fiind singura sursă de creație și
inovație. Totalitatea resurselor umane din cadrul unei înteprinderi formează personalul
înteprinderii. Categorii de resurse umane :

- Personal cu funcții de conducere și executie : Conducerea înteprinderii (director, inginer

sef, contabil șef), conducerea departamentelor (șef serviciu, sef birou, șef secție), execuție (cu
pregătire superioară : ingineri, economiști, cu pregătire liceală sau postliceală : subingineri,
maiștri.

- Personalul operativ : format din lucrătorii din comerț, tellecomunicații transporturi.

- Muncitorii care pot fi : calificați sau necalificați, direcți sau indirecți.

Echipa de siguranţă a produselor şi personalul care efectuează activităţi cu impact supra

siguranţei produselor trebuie să fie competenţi şi să aibă studii, instruiri, abilităţi şi experienţă
adecvate profilului companiei.

Nr.crt Grupa de varsta Numeric Nr. crt Sex Numeric

1 Feminin 224
1 < 30 ani 78 1 Masculin 241
2 >50 ani 75
TOTAL 465
3 30-39 ani 101
4 40-49 ani 211
TOTAL: 465
Tabelul 1 : Impartire pe grupe de varsta Tabelul 2 : Impartirea pe sexe

Fabrica din Ploiesti

1.3.2. Resurse financiare

Resursele financiare sau patrimoniale reprezintă totalitatea drepturilor și obligațiilor cu
valoare economică ce aparțin unei persoane fizice sau juridice, precum și bunurile la care se
referă. Principalele modalități prin care un antreprenor poate obține resurse financiare sunt :

- Băncile

-Credite externe

- Societățile de Leasing

- Fondurile nerambursabile

Unilever isi desfasoara operatiunile conform principiilor de conducere a corporatiilor

acceptate pe plan international. Unilever pune la dispozitia tuturor actionarilor, in timp util si
in mod regulat, informatii sigure si corecte cu privire la activitatile companiei, structura,
situatia financiara si performantele sale.

Analiza financiara are ca obiectiv diagnosticarea starii de performanta financiara a

intreprinderii la incheierea exercitiului. Informatiile necesare analizei sunt furnizate de
documentele contabile de sinteza: bilantul contabil, contul de rezultate si anexa de bilant.

Tabel 3.

Indicatori din Bilant 2010 2011 2012 2013 2014

Total active imobilizate 127.298.461 133.892.665 130.413.423 133.922.507 132.448.655

Total active circulante 14.517.345 8.927.754 10.722.555 12.120.047 11.861.256

Stocuri 1.974.295 1.952.376 1.264.911 1.196.764 1.250.572

Casa si conturi 24.150 84.515 94.052 83.844 93.296

Creante 12.518.900 6.890.863 9.363.592 10.839.439 10.517.388

Capitaluri total 87.021.630 89.110.833 91.969.169 95.963.165 99.456.885

Capital social 9.742.453 9.742.453 9.742.453 9.742.453 9.742.453

Provizioane 870.484 329.000 329.000 N/A N/A

Datorii total 53.939.938 53.403.868 48.847.905 50.102.693 44.956.964

Indicatori de Profitabilitate 2010 2011 2012 2013 2014

Marja de profit brut (%) 1,2153 4,8584 8,0428 10,8256 10,4044

Marja de profit net (%) -0,8271 2,4681 5,8078 8,2806 7,7498

Rentabilitatea capitalului propriu inainte de

0,8452 3,3572 5,7185 7,3390 6,8920
impozitare

Rentabilitatea capitalului propriu dupa

-0,5752 1,7055 4,1294 5,6136 5,1335
impozitare

Indicatori din Contul de

2010 2011 2012 2013 2014
Profit si Pierdere

Cifra de afaceri 61.111.600 61.788.268 65.616.992 65.040.049 65.812.414

Total venituri 61.326.459 62.088.609 65.679.178 65.101.691 65.834.875

Total cheltuieli 60.583.743 59.086.689 60.401.714 58.060.700 58.987.468

Profit brut 742.716 3.001.920 5.277.464 7.040.991 6.847.407

Profit net -505.440 1.525.026 3.810.929 5.385.710 5.100.331

Numar salariati 292 300 299 299 289

Indicatori de Eficienta Activitatii

2010 2011 2012 2013 2014
Operationale

Viteza rotatie stocuri (zile) 11,7918 11,5332 7,0362 6,7162 6,9358

Viteza incasari creante (zile;

62,8331 34,2069 43,7695 51,1178 49,0169
corectat cu TVA - 19%)

Viteza de rotatie total active (nr de

0,4237 0,3989 0,3746 0,3741 0,3394
ori)

Indicatori Derivati din Bilant 2010 2011 2012 2013 2014

Total datorii / capitaluri proprii 0,6198 0,5993 0,5311 0,5221 0,4520

Total datorii / total active 0,4237 0,3989 0,3746 0,3741 0,3394

Capitaluri proprii / total active 0,6836 0,6655 0,7052 0,7166 0,7509

Indicatori de Eficienta a Activitatii

2010 2011 2012 2013 2014
Operationale

Viteza rotatie stocuri (zile) 11,7918 11,5332 7,0362 6,7162 6,9358

Viteza incasari creante (zile;

62,8331 34,2069 43,7695 51,1178 49,0169
corectat cu TVA - 19%)

Viteza de rotatie total active (nr de

0,4237 0,3989 0,3746 0,3741 0,3394
ori)

Evolutie Cifra de Afaceri (2010-2014) Evolutia Cifrei de Afaceri in Raport cu Media Industriei

Graficul prezinta evolutia cifrei de Graficul prezinta evolutia cifrei de afaceri a

afaceri pentru compania UNILEVER companiei UNILEVER ROMANIA SA in raport cu
ROMANIA SA in perioada 2010 - media cifrei de afaceri din domeniul principal de
2014 activitate din care aceasta face parte, incadrand
societatea intr-unul din quartile-urile aferente.

Grafic 1 : Evolutia cifrei de afaceri global.

In contextul actualei crize economice, pieţele pe care este prezentă compania Unilever au
înregistrat scăderi semnificative, atât valorice cât şi în volum, doar puţine dintre ele
înregistrând creşteri în perioada februarie 2010-februarie 2011 (ex: piaţa gelurilor de duş,
piaţa pastei de dinţi ). Odată cu scăderea pieţelor, Unilever a înregistrat scăderi pe majoritatea
pieţelor şi subpieţelor, reuşind să crească doar pe anumite segmente, prin intermediul
inovaţiei de produs sau promoţiilor agresive. De asemenea, anul 2010 a contribuit la scăderea
profiturilor companiei datorită războiului preţurilor pe piaţa detergenţilor, în care a fost
angrenată de către marea rivală şi liderul în domeniu, Procter & Gamble

Indicatorii financiari constituie instrumente de analiza ce permit managerilor sa evalueze

rezultatele obtinute si pozitia financiara a intreprinderii, viitoarele oportunitati, modul de
utilizare a activelor. De asemenea, analiza acestor indicatori permite actionarilor,
investitorilor, bancilor, etc.; sa verifice modul in care intreprinderea isi gestioneaza resusele
de care dispune.

(Acest raport financiar contine informatii primare obtinute din surse oficiale. Responsabilitatea
pentru acest profil de companie apartine exclusiv acestor surse.)

1.3.3 Resurse materiale

Resursele atrase în activitatea economică reprezintă bunurile produse prin muncă și utilizate pentru
producerea altor bunuri și sau servicii. Capitalul poate fi de două feluri :

1. Active fixe : participă la mai multe cicluri de producţie se consumă treptat şi se înlocuieşte după
mai mulţi ani de utilizare. In cadrul capitalului fix se includ urmatoarele: Instalatii, utilaje, tehnologii
de fabricatie etc.

2. Active circulante se consumă la fiecare ciclu de producție și se înlocuiește pentru fiecare ciclu de
producție in functie de produsul fabricat ( materiile prime si materialele care genereaza produsele
finite).

Graficul: Evolutie total active ( 2010-2014)

Graficul prezinta evolutia activelor totale (calculate ca suma intre activele imobilizate si activele
circulante) pentru UNILEVER ROMANIA SA in perioada 2010 - 2014.
1.4. Organizarea firmei

1.4.1 Prezentarea structurii organizationale functionale

Figura 2 : Echipa de management global

Conducerea in cadrul companiei Unilever Romania (Consiliul Director al Unilever

este responsabil de gestionarea profiturilor si a pierderilor si de asigurarea cresterii si
dezvoltarii in toate regiunile) :

 Consiliul Director al Unilever, condus de presedintele grupului Unilever, Paul Polman,

Group Chief Executive, este responsabil de gestionarea profiturilor si a pierderilor si de
asigurarea cresterii si dezvoltarii in toate regiunile, pentru toate categoriile de produse si toate
functiunile din Unilever

Paul Polman, Chief Executive Officer, a fost numit Executive Director in conducerea
Unilever PLC si a Unilever NV in octombrie 2008. Polman este primul candidat extern ales sa
indeplineasca un asemenea rol in Unilever.
 Douglas Baillie este de nationalitate britanica, dar s-a nascut si a studiat in Zimbabwe. A
absolvit Universitatea din Natal, cu specializare in Business Finance, Marketing si
Business Administration. A inceput sa lucreze in Unilever South Africa in 1978.

 Geneviève Berger s-a nascut in Franta in 1955 si a studiat fizica si medicina. Are trei
doctorate: in fizica, biologie umana si medicina.

 Jean-Marc Huët a inceput sa lucreze la Unilever in februarie 2010 in pozitia de Chief

Financial Officer.

 Dave Lewis are o cariera lunga in Unilever, incepand din 1987, apoi indeplinind diferite
roluri in domeniul produselor de curatenie a locuintei si de ingrijire personala in Europa,
America de Sud si Asia, iar in 2010 a fost numit in Consiliul Director al Unilever.

Harish Manwani este absolvent cu distinctie al Mumbai University si are un master in studii
de management. A urmat, de asemenea, Programul de Management Avansat la Harvard
Business School.

 Michael Polk face parte din Consiliul Director al Unilever si a fost numit in functia de
President Global Foods, Home & Personal Care in iunie 2010.

 Pier Luigi Sigismondi a fost numit Chief Supply Chain Officer si membru in Consiliul
Director al Unilever in septembrie 2009. Este de nationalitate italiana si are un Master in
Inginerie Industriala si de Sisteme, incheiat la Georgia Institute of Technology din
Atlanta, Georgia.

 Keith Weed si-a inceput cariera la Michelin si a inceput sa lucreze la Unilever in 1983,
ocupand diverse pozitii in Franta si SUA, precum si functii cu acoperire globala. Are un
doctorat in inginerie, urmat la Universitatea din Liverpool.

 Jan Zijderveld a fost numit in functia de President Unilever Western Europe si a devenit
membru al Consiliului Director al Unilever in februarie 2011
Figura 3 : Structura organizatorica functionala

1.4.2. Prezentarea structurii organizatorice operationale

Structura operationala sau mai exact, cea de productie si conceptie reprezinta acea
componenta a structurii organizatorice definite prin numarul si componenta unitatilor de
productie, prin marimea si modul de amplasare spatiala a acestora, prin modul de organizare
interna, precum si prin relatiile directe a obiectului de activitate al firmei.

In functie de rolul pe care il au in procesul de productie al produselor, sectiile pot fi:

 de baza
 auxiliare
 de servire
 In cazul firmei analizate sectiile de baza, direct productive sunt Departamentele
Produse alimentare,Produse cosmetice, Produse de curatenie care realizeaza efectiv
proiectarea obiectivelor.

Sectii auxiliare in cadrul firmei sunt : Birou centralizat de Calcul, Birou Analiza
Economica, Birou Financiar, Birou Contractare, Planning si Cost Control, Birou Contabilitate.
In cadrul lor se executa procese de productie auxiliare productiei de baza, procese care ajuta
insa la realizarea in bune conditii a proiectelor.

Sectiile de servire executa lucrari, activitati necesare sau servicii sectiilor de baza si
auxiliare. In cadrul firmei, sectiile de sevire sunt Editite si Arhiva Tehnica si Colectiv
Administrativ.

1.4.3 Prezentarea fisei postului unui angajat

FISA DE POST
1.4.4 Prezentarea organigramei companiei

Figura 4. Organigrama companiei

 Conducerea executiva a societatii:

 Director general;
 Director Marketing
 Director R&D
 Director Productie
 Director Resurse umane
 Director Finante-Contabilitate
 Director Relatii-Clienti
  Sefi departamente:
 Manager departament Produse alimentare
 Manager departament Produse cosmetice
 .Manager departament Produse de curatenie
 Responsabil Asigurarea Calitatii
Firma este condusa de catre A.G.A. care decide asupra activitatii acesteia si asigura
politica ei economica si comerciala.

Atributiile A.G.A. sunt in conformitate cu prevederile Legii 31/1990 (republicata) si a

Legii 58/1991 si sunt prevazute in statutul societatii.

A.G.A. alege Comisia de Cenzori sunt in conformitate cu statutul societatii.

C. Ordinea componentelor

Firma isi desfasoara activitatea prin compartimente si departamente (colective de

proiectare, servicii si birouri functionale) – in urmatoarea structura si subordonare:

a) Directorul general are in subordine:

 Director Marketing
 Director R&D
 Director Productie
 Director Resurse umane
 Director Contabilitate
 Director Relatii-Clienti
b) Directorul de Marketing are in subordine:
 Manager departament Produse alimentare
 Manager departament Produse cosmetice
 Manager departament Produse de curatenie
c) Directorul de Productie are in subordine:

 Productia efectiva-alimente,cosmetice, curatenie

 Controlul Calitatii
 Logistica- Aprovizionare si Distributie
 d) Directorul de Finante-Contabilitate are in subordine:

 -Analiza financiare
 -Contabilitate
 Compartiment Analiza economica.

e) Directorul Resurse umane are in subordine;

 compartiment Resurse umane;

 compartiment autorizari, atestari, certificari;
 compartiment asigurarea calitatii.

f) Directorul de Relatii-Clienti

 Director vanzari
 Key account manager

In cadrul structurii organizatorice, compartimentele de munca isi desfasoara activitatea

pe baza unui sistem de relatii ierarhice, functionale de cooperare si reprezentare, prevazute in
diagrama de relatii din anexele la regulamentul de organizare si functionare a societatii.

Nivelul ierarhic

Nivelul sau treapta ierarhica este caracterizat de ansamblul diviziunilor plasate la

aceeasi distanta de conducerea superioara a firmei.

In cadrul firmei analizate, treapta ierarhica se prezinta in felul urmator:

Nivel ierarhic 1 – Directorul General

Nivel ierarhic 2 – Directorul Marketing, Directorul R&D si Productie, Directorul

Resurse umane, Directorul Finante-Contabilitate, Directorul de Relatii-Clienti.

Nivel ierarhic 3 – Sefii de Departamente si Birouri subordonate nivelului ierarhic 2

Nivel ierarhic 4 – Personalul firmeisubordonat nivelului ierarhic 3

Ponderea ierarhica

Ponderea ierarhica ( aria de control sau norma de conducere) exprima numarul de

persoane subordonate nemijlocit unui cadru de conducere.
 In cadrul firmei analizate, aria de control a cadrelor de conducere este:

Directorul General are o pondere ierarhica = 6

Directorul Marketing are o pondere ierarhica = 3

Dierctorul Productie are o pondere ierarhica = 3

Directorul Finante-Contabilitate are o pondere ierarhica = 2

Directorul de Relatii-Clienti are o pondere ierarhica = 2

În literatura de specialitate corelarea şi corespondenţa dintre sarcini, autoritate,

responsabilitate şi obiective sunt cunoscute sub denumirea de triunghiul de aur al
managementului

Figura 5: Triunghiul de aur al managementului

2) Funcţia constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al
ariei de cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii. Funcţiile pot fi grupate în: funcţii de
conducere şi funcţii de execuţie

3) Compartimentele sunt rezultatul agregării unor posturi şi funcţii cu conţinut similar şi/sau
complementar, reunind persoane care desfăşoară activităţi relativ omogene sau
complementare şi solicită cunoştinţe specializate dintr-un anumit domeniu, amplasate într-un
anumit spaţiu, dotat cu mijloacele de producţie necesare şi subordonate nemijlocit unei
singure persoane (autorităţi unice).

4) Nivelul ierarhic prezintă poziţia succesivă faţă de managementul de vârf al posturilor de

conducere ale diferitor compartimente situate pe aceiaşi linie ierarhică (plasate pe linii
orizontale la aceeaşi distanţă faţă de cel al întreprinderii). Numărul de niveluri ierarhice este
influenţat de dimensiunea întreprinderii, diversitatea activităţilor, complexitatea producţiei,
tipul producţiei, dispersarea teritorială a subunităţilor, competenţa managerilor.

5) Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de

conducere şi înregistrează valori diferite. Astfel, pe verticala structurii organizatorice creşte
către nivelurile inferioare, iar pe orizontala structurii organizatorice se amplifică pe măsura
trecerii de la compartimente cu activitate tehnico-economică spre compartimente cu activitate
operaţională.

6) Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele

structurii stabilite prin reglementări oficiale. Relaţiile organizatorice pot fi: de autoritate (sunt
instituite de conducere prin acte sau norme şi atrag obligativitatea de a fi executate), de
cooperare (sunt preponderent neformale, cu caracter facultativ, se manifestă pe orizontală
între compartimente sau persoane situate pe aceiaşi linie ierarhică), de control (se stabilesc
între persoanele care efectuează controlul şi persoanele ce sunt controlate), de reprezentare (se
stabilesc între anumite persoane, denumite lideri şi conducerea întreprinderii).

1.4.5. Functiunile intreprinderii. Functiunile, componente ale sistemului organizarii

procesuale a intreprinderii

Unilever are un sistem deschis, adica se manifesta ca o componenta a numeroaselor

sisteme cu care se afla in relatii continue pe multiple planuri. Caracterul sau deschis se
exprima prin fluxul de intrari destinate sistemului din care face parte. Unilever isi desfasoara
activitatea intr-un anumit cadru organizatoric care presupune un ansambu de activitati
dinamice si complexe ce pot si structurate pe anumite functiuni care se completeaza reciproc
si a caror integrare permite acesteia sa reactioneze corespunzator la solicitarile mediului, sa
evolueze eficient si sa se dezvolte continuu.

Functiunea de cercetare-dezvoltare

Pentru compania Unilever aceasta functiune este una de baza , compania ocupandu-se
in mod special de cercetare si dezvoltare de noi tehnologii, noi produse, de implementarea
celor mai noi descoperiri in domeniu.

Functiunea comerciala
 Activitatea de marketing de concretizeaza in:

- cercetarea pietei si a nevoilor de consum, prin aceasta firma analizata urmareste

prospectarea pietei prezente si a celei potentiale;
- studierea nevoilor, necesitatile solvabile, a nevoilor de consum in ansamblul lor si a
motivatiei consumului;
- adaptarea firmei la dinamica mediului – aceasta presupune promovarea spiritului
novator al managerilor/intreprinzatorilor in intreaga activitate a firmei astfel incat sa se
asigure innoirea cu frecventa limitata a ofertei de marfuri, perfectionarea formelor de
distributie si de comercializare, diversificarea actiunilor publicitare in scopul cresterii
capacitatii de adaptare operativa si activa la cerintele pietei;
- cresterea eficientei economice care se asigura prin realizarea dupa caz a unor elemente
de fundamentare, informatii, criterii de evaluare, de optiune pentru promovarea unor
tehnici moderne, de eficientizare a activtitatii.
In prezent marketingul consta intr-un pronuntat caracter prospectiv, asigurand un
suport informational adecvat elaborarii procnozelor si planurilor economice.

Functiunea comerciala a frimei este asigurata de:

 Serviciul Imagine, Marketing, Prospectare;

 Serviciul Comercial;
 Birou Contracte, Cost Control si Planning;
 Birou Analiza Economica.
Functiunea de productie

Aceasta functiune cuprinde o serie de activitati referitoare la:

- organizarea de ansamblu a intreprinderilor, sectiilor, atelierelor de productie;

- organizrea desfasurarii in conditii optime a proceselor de productie auxiliare de servire
si conexe.
Functiunea de productie a firmei este asigurata de urmatoarele departamente:

 Tehnologic;
 Automatizare-electric;
 Utilaje;
 Montaje;
  Sistem centralizat de calcul.
Functiunea financiar-contabila

Aceasta functiune este asigurata de :

 Birou Contabilitate;
 Birou Financiar.
Compartimentul financiar-contabil este format din personal calificat cu studii superioare si
medii de specialitate. Aceasta se ocupa cu evidenta si cu operatiunile conturilor financiare,
casa, contul si operatiunile cu numerar, conturile la banci si conturile de credite bancare.
Personalul specializat al firmei tine evidenta contabila a operatiunilor din aceste conturi,
operatii analitice cat si centralizarea in conturile sintetice, intocmirea statelor de plata pentru
personalul angajat. Alte functii pe care le realizeaza contabilii firmei sunt:

- intocmirea situatiilor facturilor neincasate luand legatura cu beneficiarii pentru

lichidarile debitelor;
- realizarea documentelor de decontare si transpunerea corecta a acestora in
conturi corespondente;
- intocmirea zilnica a situatiei disponibilitatilor banesti;
- elaborare evidenteti datelor pentru marfa vanduta;
- identificarea drepturilor de salarizare, prime, concedii, intocmirea
documentelor pentru eliberarea fondului de salarii, tinerea evidenteti anuale a
sumelor realizate din munca pentru intregul personal al societatii;
Pe linie de contabilitate, firma realizeaza:

- evidenta contabila privind amortizarea, mijloacele fixe, includerea ei in

cheltuieli;
- organizarea inventarii patrimoniului societatii cu stabilirea marimilor ce il
compun in functie de rezultatul obtinut.
Evidenta fiscala cuprinde activitati de stabilire a impozitelr in concordanta cu legile
fiscale, stabilirea bazei de impozitare. Organizarea interna a evidenttei contabile presupune
respectarea asigurarii activelor, exactitatii, calitatii, fiabilitatii datelor fiscale.

Functiunea de personal

Aceasta functiune de personal include un ansamblu de activitati specifice ca:

 - determinare necesarului de forta de munca;
- selectarea, incadrarea, testarea si promovarea personalului;
- organizarea pregatirii profesionale a salariatilor;
- stabilirea si aplicarea sistemului de salarizare, etc.
Functiunea de personal al firmei este asigurata de:

 Birou Asigurarea Calitatii;

 Birou Resurse Umane.
Pentru desfasurarea in bune conditii a activitatilor, firma analizata foloseste un numar
de 300 de angajati. Acest personal, inca de la angajare a fost selectionat pe baza cunostintelor
si pregatirii profesionale pentru putea desfsura o activitatea corespunzatoare, cu un
randament si o productivitate cat mai mare si de calitate superioara.

In functie de calitatile fiecarui angajat au fost stabilite salariile de baza ale fiecaruia,
productivitatea muncii, calitatea lucrarilor si gradul de complexitate al muncii depuse fiind
conditia de crestere a salariului.

Compania a tinut o evidenta tehnica operativa:

 (pontaje), rapoarte ale timpului de munca si a drepturilor cuvenite salariatilor precum

si a drepturilor salariale aplicate in conformitate cu dispozitiile legale;
 (folosirea in intregime a timpului de munca). Fiecarui salariat i s-au stabilit drepturi de
salariu pentru sporuri, munca prestata, majorari de salariu sau reduceri de impozite
calculandu-se totodata retinerile legale din salariu care s-au dedus din aceste drepturi
banesti.
Statele de salariu au fost intocmite in fiecare luna de contabilul cu aceste
functii care servesc la:

- Efectuarea platii salariilor si altor drepturi;

- Calcularea ajutorului de somaj, impozitelor, fondului destinat sanatatii si
pensiei suplimentare.
In practica toate cele patru functiuni ale firmei sunt intr-o stransa dependenta.

1.5 Prezentarea relatiei Intreprindere-Piata

 Cele mai importante sunt relaţiile întreprinderii cu piaţa, întrucât în economia de piaţă,
atât producătorul cât şi consumatorul au posibilitatea de a alege în mod liber cât, unde şi cum
pot să ofere şi respectiv să solicite, piaţa fiind aceea care stabileşte ce se produce şi cât se
produce. Ca atare, întreprinderea, care are ca obiect de activitate producerea de bunuri şi
servicii destinate pieţii, trebuie să cunoască anticipat nevoile reale ale societăţii, pe care i le
poate indica piaţa. Întrucât, indiferent de profil, întreprinderea trebuie să se afle în contact
direct cu piaţa, analiza condiţiilor de piaţă prezintă deosebită importanţă pentru prezentul şi
mai ales pentru viitorul ei, mecanismul pieţei constituind “ barometrul” situaţiei actuale şi de
perspectivă.

În România, potrivit unui studiu realizat de către compania GFK, consumul de

detergent pe cap de locuitor este redus, ceea ce evidenţiază potenţialul de dezvoltare al acestei
pieţe. Conform datelor GFK, românii au un consum mediu de 5 kg, sub cel al cehilor (5,8 kg),
austriecilor (6 kg) sau sârbilor (7,4 kg), însă peste cel al bulgarilor (4,2 kg), ruşilor (3,3 kg) şi
ucrainienilor (3,5 kg). În ceea ce priveşte preţurile, acestea sunt relativ apropiate în aceste ţări,
fiind cuprinse între 1,8 şi 2,4 euro pe kilogram.

Conform unui studiu realizat de către compania Nielsen în România, în totalul pieţei
non-food (cu excepţia ţigărilor), detergenţii şi balsamurile de rufe deţin cea mai mare pondere
în coşul de cumpărături al românilor, raportat la valoarea acestuia (aproape 18%) 1 . În
perioada analizată, septembrie 2011 - august 2012, două branduri şi-au disputat supremaţia în
topul vânzărilor: Dero, poziţionat pe segmentul economic, şi Ariel, poziţionat pe segmentul
premium. Aceste două branduri, alături de Tide, Bonux şi mărcile proprii ale retailerilor au
deţinut cumulat aproape 86% din vânzările cantitative înregistrate în perioada menţionată mai
sus.

În tabelul 4. sunt evidenţiaţi primii cinci producători de detergenţi de rufe pe piaţa din
România, în perioada septembrie 2011 – august 2012. Conform acestuia, piaţa detergenţilor
este dominată de către companiile Procter&Gamble, Unilever şi Henkel, care ocupă primele
trei poziţii în clasament, fiind urmate de către deţinătorii mărcilor proprii şi compania
Ficosota. Împreună, aceşti producători au înregistrat o cotă de piaţă de 97,3% în volum şi de
97,8% în valoare.

Tabelul 4. Primii cinci producători de detergenţi de rufe, în România :

Top 5 producatori detergentii de rufe sept 2011—august 2012

Cota cumulate in volum% Cota cumulate in valoare%

Procter&Gamble Procter&Gamble

Unilever Unilever

Henkel
97,3 97,8 Henkel

Deţinătorii Mărcilor Proprii Deţinătorii Mărcilor Proprii

Ficosota Ficosota
Sursa: Nielsen

Conform tabelului 4, unde sunt redate primele cinci branduri de detergenţi de rufe existente pe
piaţa românească, se remarcă faptul că Dero este lider de piaţă, fiind urmat de Ariel, Bonux,
Tide şi mărcile proprii ale marilor magazine. Împreună, aceste branduri deţin o cotă de piaţă
de 85,8% în volum şi de 87,7% în valoare.

Pe piaţa din România, principalii distribuitori ai Unilever sunt companiile Macromex

şi Aquila. Macromex se ocupă cu distribuţia îngheţatei (brandurile Napoca şi Algida), iar
Aquila cu distribuirea celorlalte produse din portofoliu.

Acest sistem este cel mai avantajos pentru companie deoarece comerţul tradiţional a
pierdut foarte mult teren în faţa comercianţilor internaţionali, din cauză că încă există foarte
multe magazine care comercializează o gamă de produse foarte diversificată, nedefinindu-şi o
structură clară a portofoliului şi un format de magazin în care cumpărătorul să se orienteze
uşor şi pe care să îl recunoască. Pe de altă parte, aceste magazine nu îşi cunosc suficient de
bine clienţii şi motivaţia pentru care aceştia cumpără de la ei. De aceea, compania Unilever,
pe baza unor analize interne şi a unor cercetări de piaţă amănunţite, a determinat portofoliul
potrivit pentru fiecare tip de magazin, deoarece joacă un rol important atât formatul în care
aceste produse sunt vândute, cât şi gramajele Prin aceasta metodă voi analiza atractivitatea
canalului de distribuţie al firmei Unilever. Analiza se va face prin comparaţie cu concurentul
Procter&Gamble, care este cel mai puternic concurent al firmei pe piaţa detergenţilor.

Figura 6. Canal de distribuţie scurt.

Producator Detailist Consumator

Figura 7. Canal de distribuţie lung .

Producator Grosist Detailist Consumator

Prin aceasta metoda voi analiza activitatea canalului de distributie al companiei

Unilever.

Analiza se va face prin compratie cu concurentul Procter&Gamble care este cel mai
puternic concurent al firmei pe piata de detergentilor.( Tabel 5)
 Tabel 5: Analiza competitiva

Facori Pondere Evaluare in raport Procter&Gamble Nr

critici Foarte slab Satisfacator Foarte tare punct
Acordata -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 e
Cooperare 10 x 30
Motivatie 10 x 20
Control 15 x 60
canal
Flexibilitat 10 x 10
e
Calificare 5 x 0
personal
Capacitate 5 x 30
de
depozitare
Nivel de 5 x 5
pret
Capacitate 15 x 30
de
transport
Eficienta 10 x 50
Potential 5 x -5
de crestere
TOTAL 100 215

1.Furnizorii de marfurii

Principalele strategii pe care se bazeaza compania Unilever sunt: cresterea dinamica,

prezenta globala, brenduri puternice, succes prin apropriere (vezi mutarea celor doua fabrici
de la Otopeni si Targu Mures pe platforma de la Ploiesti ), inovatie(construirea noii sectii de
preparare din fabrica de detergenti), angajati dedicati, munca in echipa si performanta .

Portofoliu de marci pe care Unilever le comercializeaza pe cele doua mari piete pe

care este prezent-produse alimentare si produse de ingrijire casnica si personala care includ
marci puternice precum condimenrele Delikat,Knorr,mustarul, Hellmann’s, Globus, inghetata
Algida, Napoca, ceaiurile Lipton, margarinele Delma, Becel, Rama ,brendurile de ingrijire
personala, Dove, Rexona,Axe, Clear,Sunsilk,brenduri de curatenie casnica Dero ,Omo.

2.Prestatorii de servicii

Prestatorii de servicii ai companiei Unilever, in ultima perioada, se bazeaza pe

canale de vanzare care sunt in continua dezvoltare (cash&carry,hypermarket, supermarket,
key accunts in general) dar pe alta parte, si comertul traditional continua sa fie important
pentru companie.

Distributia in Unilever este realizata prin centrul logistic detinut in Ploiesti de catre
o companie de logistica de distributie Aquila. Din acest centru logistic produsele companiei
sunt distribuite in mod direct catre retailerii internationali si , in cazul magazinelor din
segmentul comertului traditional, in mod indirect, prin Aquila si Macromex cei doi
distribuitori autorizati.

Aquila isi extinde astfel aria de distributie a produselor Unilever iar compania
Macromex brendurilor de inghetata Napoca si Algida

3. Furnizorii fortei de munca

Scopul de a promova compania Unilever este o stragedie de implicare sociala prin

intermediul,,Planului Unilever pentru un Stil de Viata Durabil” care cuprinde urmatoarele
proiecte:

 China:Scolile Sperantei („Invatatura este o comoara careisi urmeaza propietarul peste

tot”,educatia aduce speranta pentru viitor),

 Africa de sud: Plantarea de copaci in comunitatile sarace, sustinuta de voluntari

Unilever,

 Ghana: Deseurile de plastic sunt reutilizate in confectionarea de bijuterii si ghivece de

flori,

 India: Lifebuoy promoveaza spalarea pe mainilor cu sapun pentru inbunatatirea

sanatatii etc.

4. Clientii

Compania Unilever isi dezvolta activitatea de de piata atat prin calea extensiva cat si
prin cea intensiva.

Calea extensiva presupune marirea numarului cumparatorului prin atragerea

clientelei ce achizitioneaza pana in prezent produse similare ale altor producatori sau prin
castigarea de noi cumparatori ce apeleaza pentru prima data la acel produs.

Calea intensiva se realizeaza prin cresterea cantitativa sau valorica a cumpararii

medii efectuate de o persoana si/ sau prin marirea fregventei de cumparare .

5.Concurenta

Principalii competitori ai companiei Unilever la nivel local sunt Pronter

&Gamble,Henkel,Colgate-Palmolive,L’Oreal, pe segmentul de bunuri de larg consum
nonalimentare, respectiv Nestle si Orkla Foods, pe segmentul alimentelor.

Compania organizeaza diverse capanii de promotionale, practicand in diferite

perioade ale anului si in mod special de sarbatori reduceri semnificative, promotii de tip 1+1
gratis sau pachete promotionale pentru cadouri, fidelizari, concursuri.

Companiile Unilever bine cunoscute in Romania Getting ready for Europe

Parfumul anilor cei mai frumosi si Luna septembrie este luna inimii, Transpiratia strica
reputatia. Mai mult verde Goana dupa aur ,Studiul Frigiderul,Obiceiuri bune,obiceuri rele. De
la venirea in Romania pana in anul 2014 Unilever a investit peste 12 mil euro in numai in
proiecte comunitare

Pe piata deodorantelor locul 1 si 2 il ocupa Unilever prin Rexona si Axe locul 3

Beiersdorf prin deodorantul Nivea .

Unilever ocupa locul 1 iar locul 2 il ocupa Procter& Gamble la produsele de

ingrijire destinate barbatilor.

Unilever este lider global pe piata ceaiurilor calde Lipton,locul doi este ocupat de
Nestle.

Colgate-Palmolive este liderul mondial si local in igiena orala iar Procter&

Gamble(Blend-a-med) ocupa a doua pozitie.
 CAPITOLUL 2

Planul de afaceri. Instrument de implementare a startegiilor

economice ale intreprinderii

2.1 Elaborarea planului de afaceri al companiei

Capitolul 1 : Sinteza planului de afaceri

In conditiile unei planificari formale, fiecare companie isi intocmeste un plan
economic de ansamblu, denumit si plan agregat, care cuprinde un ansamblu de planuri
elaborate pe diferite domenii denumite si sectiuni ale planului.

In cadrul companiei analizate, planul economic cuprinde multe sectiuni dintre amintim
cercetarea stiintifica si dezvoltarea tehnologica, introducerea progresului tehnic, imbunatatirea
calitatii proiectelor, productivitatea muncii, asigurarea, pregatirea si perfectionarea fortei de
munca si salarizarea, aprovizionarea tehnico-materiala, costurile de productie, planul
financiar. Aceste sectiuni ale planului pot fi extinse sau restranse sub raportul continutului si
al numarului, in functie de politica de folosire a planicarii la nivelul firmei. In acest caz se
elaboreaza un “grafic de productie director” prin care se stabilesc termenele de executie si
conditiile de plata. Se definitiveaza apoi planul economic pe luni, trimester sau ani
asigurandu-se un caracter flexibil al prevederilor din plan in functie de evolutia cererii de
proicte.

Compania Unilever dispune de un portofoliu de comenzi certe inainte de inceperea

anului urmator, astfel elaborarea planului pe perioada urmatoare are un caracter cert,
implicand forme si metode de calcul specific.

In functie de indicatorii privind productia ce urmeaza a fi realizata se calculeaza resursele de

munca necesare, se dimensioneaza ansamblul indicatorilor economici si se fac ajustarile
necesare.
Deci, in functie de rezultatele prognozei pe termen scurt si pe termen lung, conducerea
intreprinderii adopta strategii adecvate de dezvoltare sau valorificare a resurselor si evitand,
pe cat posibil, imobilizarea inutila a resurselor in capaciati de productie excedentare, in
resurse de munca si material.

Se considera ca prima responsabilitate a companiei este data de cei care folosesc

produsele distribuite de firma. Activitatea companiei Unilever consta in principal in
realizarea de bunuri si servicii de baza si de detaliu, procurare, inspectie, control de siguranta
precum si valorificarea acestora pe piata.

Serviciile companiei se adreseaza in principal consumatorilor din tara si din strainatate.

Principala piata de desfacere este cea interna, dar se exploreaza si alte noi piete, de exemplu
cele externe.

Compania Unilever cauta sa faca fata concurentei prin modernizarea proiectelor,

practicarea unor preturi convenabile, precum si prin reclama corespunzatoare a serviciilor
oferite.

Compania Unilever se preocupa de cresterea competitivitatii prin achizitionarea de programe

de calcul si soft-uri de proiectare specializate, de inalt nivel tehnic si cu tehnologie de ultima
ora. Totodata compania are in vedere pregatirea profesionala a angajatilor. Piata de desfacere
a firmei, este raspandita pe tot teritoriul tarii. Cercetarile de piata din anul 2006 arata ca
elasticitatea cererii, pentru reducerea pretului pana la limita de 7% este de 1,2.

Managementul poate sa contribuie la sporirea eficacitatii si eficientei economicea societatii

prin mai multe modalitati:

 Potentarea muncii de executie la nivelul fiecarui loc de munca

- o buna conducere reuseste sa asigure conditiile tehnice, umane, informationale,
financiare, organizatorice si motivationale necesare ca productivitatea muncii sa fie
ridicata, rezultat al unui ridicat de folosire a timpului de munca si de structurare a
acestuia;
 Amplificarea functionalitatii globale a firmei, generata derationalizarea ansamblului
de conexiuni decizionale, informationale si organizationale reflectata in cresterea
gradului de folosire a capacitatilor de productie, dimensionarea judicioasa a stocurilor
de materii prime, material, accelerarea vitezei de rotatie a mijloacelor circulante, etc;
 Integrarea la un nivel superior a activitatii firmei in cadrul pietei si economiei
nationale – eficienta rezulta din imbunatatirea specializarii si cooperarii in productie,
din cresterea rationalitatii aprovizionarii si vanzarii si din masura in care oferta firmei
corespunde dimensional si structural cu marimea si felul cererii de pe pietele interne si
externe pe care vinde
Managementul reprezinta un vector de baza a cresterii economice, un factor primordial al
sporirii competitivitatii firmelor/ companiilor.

Dintre actiunile pe care compania analizata si-a propus sa le intreprinda in vederea cresterii
eficientei economice putem enumera:
 - Promovarea de noi tehnologii, concomitant cu utilizarea aparaturii tehnice existente;
- Perfectionarea continua a calificarii salariatilor, stimularea angajatilor:
- Promovarea la toate nivelurile a unor forme modern de organizare a productiei muncii,
concomitent si in interdependenta cu perfectionarea continua a mecanismului
economico-financiar in ansamblul sau;
- Actiuni intrfeprinse in domeniul marketing-management sau actiuni care au in vedere
accelerarea vitezei de rotatie a fondurilor, mai ales de mijloace circulante;
- Valorificarea superioara a resurselor;
- Revizuirea si imbunatatirea sistemului de evaluare a activitatii zilnice a fiecarui
salariat;
- Cresterea volumului activitatii de proiectare;
- Incheierea unor contracte cadru cu firme de inginerie din strainatate pentru cooperare
in cadrul proiectelor international;
- Extinderea proiectarii asistate pe calculator, achizitionarea de soft-uri operationale;
- Reducerea timpului de incasare a creantelor prin scurtarea perioadei de avizare tehnica
la beneficiar a proiectelor

Obiectivele strategice ale companiei analizate se stabilesc in functie de misiunea firmei,

de cerintele mediului intern si extern al firmei si de punctele forte si slabe ale acesteia.
Obiectivele strategice se refera la:

 Nivelul cifrei de afaceri

 Nivelul profitului
 Nivelul vanzarilor -(Anexa 2)

Modalitatile de actionare in vederea atingerii obiectivelor pot fi orientate spre largirea

pietei interne prin extinderea domeniului de activitate, testarea pietei interne prin
extinderea pietei, asimilarea unor noi tehnologii, promovarea serviciilor oferite prin
reclama a companiei Unilever. Aceste modalitati pot fi combinate in diferite
alternative. Pentru fiecare alternativa de dezvoltare trebuie sa se precizeze avantajele
economice: cresterea profitului, sporirea valorii importului, cresterea eficientei.
In functie de resursele disponibile se definitiveaza modalitatile de actiune pentru
realizarea obiectivelor.
Termenele se refera la momentul declansarii diferitelor linii de actiune, termene
intermediare si momentul final de incheiere a liniilor de actionare adoptate si a
strategiei in ansamblul sau. In elaborarea strategiei companiei Unilever se vor
valorifica constatarile si masurile prevazute prin studiul de diagnosticare.
Directorii executivi si sefii de departamente adopta trimestrial decizii de realizare a
strategiei. Deciziile adoptate se refera in general la: cifra de afaceri, nivelul pretului de
vanzare, asimilarea unor noi tehnologii, efectuarea de cercetari si investitii, calificarea
personalului, efectuarea de reclame.

Modalitatile strategice de actiune folosite de compania Unilever sunt:

  Adopatea unor masuri economice, organizatorice in vederea cresterii productivitatii,
reducerea costurilor, amplificarea profitului. Firma isi propune sa-si imbunatateasca
performantele prin investitii in domeniul achizitionarii de licente pentru programe
performante de calcul si desen.
 Largirea sferelor pietei de desfacere urmarindu-se atragerea de clienti si pe piata
externa
 Promovarea sustinuta a serviciilor prin intensificarea publicitatii si a reclamei
 Sporirea motivatiei in munca a personalului prin cresterea castigului mediu lunar al
angajatilor cu 10% si asigurarea din profit a unui fond de premiere lunar

Luand in considerare toti factorii care influenteaza activitatea companiei aceasta a optat
pentru o strategie de afacere de dezvoltare, prin aceasta afirmandu-si viabilitatea si eficienta.
Ea a optat de asemenea pentru o varianta activa a strategiei, vizand obtinerea unor pozitii tot
mai importante pe anumite segmente de piata, iar tacticile utilizate vor trebui sa respecte
aceasta optiune.

In functie de evolutia conditiilor specific ale pietei vor fi aduse in atentia potentialilor clienti
serviciile companiei Unilever, vor fi initiate actiuni de creare a unei imagini favorabile fata de
marca acesteia, vor fi contractate actiunile concurentei.

Strategia de piata reprezinta o problema de mare actualitate, masurile legislative si

organizatorice, menite sa creeze cadrul necesar pentru tranzitia la economia de piata conduc la
schimbari radicale in viata firmei.

In conditiile in care firmele nu mai primesc indicatori si sarcini dintr-un plan centralizat ,
acestea isi orienteaza activitatea in functie de posibilitatile proprii si de cerintele pietei pe
baza unor strategii clare. Reusita strategiei de piata depinde de realismul ei, trebuie sa tina
cont de particularitatile pietei in care firma isi desfasoara activitatea, piata intrand in
consideratie cu principalele sale dimensiuni si structure:

 Dinamica potentialului pietei: piata serviciilor se poate inscribe intr-o tendinta de

crestere ori de scadere in functie de situatia economica a zonei;
 Ritmul serviciilor; innoirea serviciilor, cresterea calitatii acestora, modificarea
preturilor;
 Nivelul competitive

Strategia adoptata este una de crestere, care functioneaza in cadrul unei piete dinamice ,
strategice diferentiata.

Planificarea economica are un caracter complex si definirea ei necesita o clarificare dupa mai
multe criterii:

 In raport cu gandul de institutionalizare si formalizare firma cunoaste o planificare

formala, bazata pe folosirea unui set de procedure metodologice;
 In raport cu orizontul de timp la care se refera, cunoaste o planificare curenta pe termen
scurt si foarte scurt ale carei prevederi sunt mai precise pornind de la comenzi;
 In raport cu gradul de importanta al indicatorilor stabiliti

Planul de afaceri al companiei este coordonat in principal pe:

 Dezvoltarea relatiilor mutual profitabile cu beneficiarii, atat din tara noastra cat si in
tarile straine si asistenta tehnica pentru realizarea de instalatii pe viitor;
 Promovarea si sprijinirea fabricantilor din Romania de echipamente si materiale
pentru a deveni furnizori in cadrul proiectelor internationale realizate de firma.

Conducerea urmareste in continuu situarea produselor si serviciilor oferite la un nivel de

calitate demn de competitivitate, pentru satisfacerea cerintelor tuturor clientilor sai, la preturi
cat mai atractive. Principalul obiectiv este acela de a perfectiona constant toate aspectele
activitatii desfasurate.

Pentru indeplinirea acestui obiectiv, conducerea companiei a hotarat implemenarea si

certificarea unui sistem de management al calitatii in conformitate cu cerintele standardului
SR EN ISO 9001:2001 si a stabilit urmatoarele obiective privind calitatea:

 Satisfacerea continua a cerintelor clientilor prin imbunatatirea calitatilor proiectelor si

serviciilor oferite;
 Largirea domeniului de activitate prin executarea de lucrari de proiecatre, expertizare,
certificare si avizare pentru bilanturi de mediu, verificare, studii de impact, atmosfere
potential explozive si gospodarirea apelor;
 Oferirea catre beneficiari a unor proiecte care sa se incadreze in conceptul „dezvoltare
durabila” a zonelor in care se realizeaza respectiva investitie;
 Patrunderea pe noi sectoare de piata, precum sectorul energetic, infrasructura
localitatilor, protectia mediului si constructiile casnice;
 Functionarea eficace a sistemelor de management prin promovarea sistemului de
conducere prin obiective;
 Dezvoltarea activitatii de contractor general, astfel incat firma sa poata oferi realizarea
de obiective „la cheie”.

Produsele si serviciile respecta standardele, reglementarile si legile aplicabile referitoare la

siguranta in exploatare, securittea muncii si protectia mediului. Sunt alocate resursele
necesare pentru implementarea si mentinerea sistemului de management al calitatii, pentru
imbunatatirea continua a eficacitatii sale si este desfasurata activitatea de audit intern ca
mijloc de supraveghere.

Directorul General are intreaga autoritate si responsabilitate pentru asigurarea aplicarii

prevederilor din Manualul Calitatii, pentru aprobarea modificarilor ulterioare si pentru
identificarea solutiilor la problemele divergente. Firma doreste succesul, atat al sau, cat si al
partenerilor sai, iar acesta se poate castiga numai printr-o colaborare deschisa, dans relatiei
client-contractor noi intelesuri si dimensiuni.

Pentru realizarea cu succes a Managementul Proiectului pentru obiectivele stabilite,

conform termenelor de contract, organizarea companiei este orientata pe ralizarea de
proiecte, desemnand pentru fiecare proiect o echipa de specialisti competenti si bine motivati,
capabili sa realizeze rapid proiecte, intr-o perioada de timp redusa si cu cost scazut, conform
programului de lucru si spre deplina multumire a beneficiarului, directionand si controland
scopul, bugetul si programul conform celor stabilite.

Pentru asigurarea unei strategii si executii de proiect eficiente, sunt numiti manageri cu o
buna pregatire si experienta efectiva in domeniul de activitate sa conduca echipele de proiect,
monitorizand toate fazele de proiect inclusiv conceperea, alegerea tehnologiei, crearea bazei
de proiectarecontrolul om-ore, planificarea si programarea, materiale, relatia cu clientul,
parteneri si licenzorii, manevra documentatiei, etc. Politica generala este ca intregul personal
ales pentru realizarea proiectului sa detina o vasta experienta si atitudini,precum si sa-si
inteleaga indatoririle si responsabilitatile sale, dublate de o respectare deplina a nevoilor si
cerintelor clientului.

Serviciul Tehnic este cu adevarat inima firmei, fiind locul unde prinde viata proiectul.

Departamentele tehnice acopera toate specialitatile bazandu-se pe experienta si

profesionalismul personalului intern, dar poate apela si la terte parti pentru tehnologii
speciale.

Capitolul 2 : Prezentarea Intreprinderii

Nume: Unilever Romania S.A.

CUI: 11894259

Registrul Comertului: j29/479/1999

Anul infintarii: 1999

Tip de societate: Societate pe actiuni

CAEN: 2041

Descriere CAEN: Fabricarea produselor de curatenie, alimentatie si ingrijire personala

Unilever este o companie anglo-olandeza infiintata in anul 1930, care produce bunuri de larg
consum, printre care se numara: bauturi, alimente sapunuri, detergenti si altele.Compania are
un portofoliu de peste 400 de brenduri pentru care lucreaza peste 167000 de angajati.

Unilever România S.A. a apărut în 1995 ca urmare a achiziţionării fabricii de detergenţi şi

produse de sinteză DERO Ploieşti de către concernul UNILEVER.

Unilever are 163.000 de angajaţi şi este prezentă în peste 100 de ţări. Compania este pe piaţa
românească din anul 1995. Unilever South Central Europe coordonează din Bucureşti
operaţiunile în şapte ţări din zonă - România, Bulgaria, Serbia, Muntenegru,Albania,
Macedonia şi Moldova.
În anul 2000, Unilever a achiziţionat alte două fabrici în România: fabrica Bestfoods din
Otopeni de produse deshidratate şi fabrica de margarină din Tirgu-Mures.

SC Unilever South Central Europe SRL este o companie infiintata in Romania si face parte
din Grupul Unilever*, din care fac parte Unilever PLC/Unilever NV si filialele/sucursalele
lor. (* O companie a Grupului Unilever este orice companie pe care Unilever PLC sau
Unilever NV, fiecare separat sau impreuna, o detin, sau in care controleaza direct sau indirect
drepturile de vot aferente la nu mai mai putin de 50% din actiuni, sau controleaza desemnarea
majoritatii board-ului).

Unilever, una dintre cele mai importante companii de pe piata bunurilor de larg
consum din Romania, este prezenta pe piata romaneasca din 1995. De atunci, Unilever a
investit aproape 125 milioane euro, fiind unul dintre cei mai importanti investitori din
Romania.

Portofoliul de marci pe care Unilever le comercializeaza pe cele doua mari piete pe care este
prezent – produse de ingrijire casnica si personala, produse alimentare – include marci
puternice precum Dero, Omo, Cif, Domestos, Coccolino, Dove, Rexona, Axe, Clear, Signal,
Delma, Rama, Becel, Delikat, Knorr, Hellmann’s, Algida, Napoca, Lipton. Prin aceste marci,
Unilever ii ajuta pe oameni sa se simta bine, sa arate bine si sa ia ce e mai bun din viata.

Unilever deţine 400 de marci, cu care este prezent in 14 categorii de produse destinate
alimentatiei, ingrijirii locuintei si ingrijirii personale - nici o alta companie nu se implica in
viata atator oameni, in atat de multe si diferite moduri.

Misiunea companiei Unilever - de a-i ajuta pe oameni sa se simta bine, sa arate bine si sa ia
ce e mai bun din viata - arata cat de bine ii intelegem pe consumatorii secolului 21 si stilurile
lor de viata. Dar spiritul acestei misiuni strabate, ca un fir rosu, intreaga istorie a Unilever.

In ultimul deceniu a secolului al XIX-lea, William Hesketh Lever, fondatorul companiei

Lever Bros, a pus pe hartie viziunea sa pentru sapunul Sunlight - produsul sau revolutionar,
care a ajutat la popularizarea curateniei si a igienei in Anglia victoriana. Sapunul Sunlight
urma "sa transforme curatenia in obisnuinta; sa le permita femeilor sa munceasca mai putin;
sa promoveze sanatatea si sa ajute oamenii sa aiba o infatisare atragatoare,astfel incat viata sa
fie mai placuta si mai plina de satisfactii pentru cei care folosesc produsele noastre."

Aceste cuvinte au fost scrise cu mult timp inainte de inventarea expresiei "misiunea
companiei", insa ideea pe care o descriau a ramas la baza activitatii companiei noastre. Chiar
daca maniera de exprimare - ca si mentalitatea ca doar femeile se ocupa de treburile casnice -
este acum desueta.

De-a lungul unei istorii care se intinde pe trei secole, succesul Unilever a fost
influentat de marile evenimente ale vremii -cresterea economica, marea criza economica
interbelica, cele doua razboaie mondiale, schimbarile din stilul de viata al consumatorilor si
progresele tehnologice. Pe tot parcursul acestei perioade, am creat produse care-i ajuta pe
oameni sa ia ce e mai bun din viata - sa petreaca mai putin timp ocupandu-se de treburile
casnice, sa aiba o alimentatie mai echilibrata, sa le placa mancarea pe care o consuma si sa
aiba grija de locuinta lor, de hainele lor si de ei insisi.

(Mai multe informatii cu privire la descrierea companiei Unilever se regasesc in primul

capitol al proiectului.)

Capitolul 3 : Descrierea afacerii

„Principiile noastre de conducere si responsabilitate a corporatiei sunt bazate pe Codul
principiilor de afaceri, dupa care isi conduce operatiunile compania noastra.”

Codul principiilor de afaceri, dupa care isi conduce operatiunile Unilever, descrie
standardele operationale respectate de toti angajatii Unilever, oriunde s-ar afla in lume. Pe
acest cod se bazeaza principiile noastre de conducere si responsabilitate a corporatiei.

Standarde de conduita
Unilever isi conduce operatiunile cu onestitate, integritate, deschidere si respect fata de
drepturile omului si interesele angajatilor sai. De asemenea, respecta interesele legitime ale
celor cu care colaboreaza.

Respectam legea
Companiile Unilever si angajatii lor au obligatia de a respecta legile si reglementarile tarilor
in care opereaza.

Angajatii
Unilever se angajeaza sa asigure un mediu de lucru divers, unde sa existe respect si incredere
reciproca si unde fiecare angajat se simte responsabil pentru performantele si reputatia
companiei. Companiile Unilever recruteaza, angajeaza si promoveaza angajatii numai pe
baza criteriilor de calificare si a competentei profesionale necesare pentru indeplinirea
serviciului. Ne angajam sa oferim conditii de lucru care sa nu puna in pericol siguranta si
sanatatea angajatilor. Nu vom angaja copii si nu vom apela la nici o forma de munca fortata
sau obligatorie. Ne obligam sa colaboram cu angajatii pentru a le dezvolta abilitatile si
competentele. Respectam dreptul la demnitate al fiecarui om, precum si dreptul angajatilor la
libera asociere. Ne angajam sa mentinem o buna comunicare cu angajatii, prin procedurile
interne de informare si consultare.

Consumatorii
Unilever se angajeaza sa ofere produse si servicii care ofera in mod consecvent valoare din
punctul de vedere al pretului si calitatii, si care prezinta siguranta cand sunt folosite cu scopul
pentru care au fost create. Produsele si serviciile noastre vor fi etichetate, promovate si
comunicate in mod corect si in conformitate cu legile si reglementarile in vigoare.

Actionarii
Unilever isi desfasoara operatiunile conform principiilor de conducere a corporatiilor
acceptate pe plan international. Unilever pune la dispozitia tuturor actionarilor, in timp util si
in mod regulat, informatii sigure si corecte cu privire la activitatile companiei, structura,
situatia financiara si performantele sale.

Partenerii de afaceri
Unilever se angajeaza sa stabileasca relatii reciproc avantajoase cu furnizorii, clientii si
partenerii de afaceri. In relatiile sale de afaceri, Unilever se asteapta ca partenerii sai sa adere
la principii de afaceri comune cu ale sale.

Implicarea in viata comunitatii

Unilever doreste sa fie un cetatean de incredere si, ca parte integranta a comunitatilor in care
isi desfasoara activitatea, sa-si indeplineasca responsabilitatile fata de aceste comunitati.

Activitati publice
Companiile din grupul Unilever sunt incurajate sa-si promoveze si sa-si apere interesele
legitime in afaceri. Unilever va coopera cu guvernele si cu alte organizatii - atat direct, cat si
prin intermediul altor institutii de genul asociatiilor comerciale - pentru dezvoltarea legislatiei
propuse si a altor reglementari care i-ar putea afecta interesele legitime de afaceri. Unilever
nu sprijina nici un partid politic si nu contribuie la finantarea nici unei grupari ale carei
activitati sunt destinate promovarii intereselor partidelor.

Mediul inconjurator
Unilever se angajeaza sa imbunatateasca in mod continuu modul in care gestioneaza impactul
activitatilor sale asupra mediului inconjurator si isi propune ca pe termen lung sa asigure
dezvoltarea durabila a companiei. Unilever va lucra in parteneriat cu terte parti, pentru a
promova grija fata de mediul inconjurator, pentru a creste gradul de intelegere a problemelor
de mediu si pentru a face cunoscute bunele practici in acest domeniu, oferind exemple de
implementare.

Inovatia
Cand lanseaza inovatii stiintifice prin care raspunde nevoilor consumatorilor, Unilever
respecta interesele si preocuparile consumatorilor si ale societatii. Unilever se bazeaza in
activitatile sale pe stiinta, aplicand standarde riguroase de siguranta a produselor.
Competitia
Unilever crede intr-o competitie puternica si corecta si sprijina dezvoltarea corespunzatoare a
legilor privind competitia. Companiile si angajatii Unilever isi vor desfasura activitatea
conform principiile competitiei corecte si in conformitate cu legile si reglementarile in
vigoare.

Integritatea in afaceri
Unilever nu acorda si nu primeste - direct ori indirect - mita sau alte foloase necuvenite, in
scopul obtinerii unor castiguri financiare sau de afaceri. Nici un angajat nu are voie sa
primeasca, sa dea sau sa ofere cadouri sau bani care sunt sau pot fi interpretate drept mita.
Orice cerere sau oferta de mita trebuie imediat refuzata si raportata conducerii. Inregistrarile
contabile ale Unilever, precum si documentele care le insotesc, trebuie sa descrie cat mai clar
si sa reflecte natura tranzactiilor. Nu este permisa infiintarea sau mentinerea de conturi,
fonduri sau active secrete sau neinregistrate in documentatia contabila.

Conflictele de interese
Toti angajatii Unilever trebuie sa evite activitatile in interes personal si interesele financiare
care ar putea intra in conflict cu responsabilitatile lor in companie. Angajatii Unilever nu
trebuie sa incerce sa obtina foloase personale -pentru ei insisi sau pentru terti - facand abuz de
pozitia pe care o detin in companie.

Misiunea Unilever este de a crea un viitor mai bun. Îi ajutăm pe oameni să arate bine, să se
simtă bine și să ia ce e mai bun din viață, cu branduri și servicii care sunt benefice atât pentru
consumatorii noștri.

Obiectivul de corporatie al Unilever subliniaza ca, pentru a aveasuccesul dorit, este necesar

"sa dam dovada de cele mai inalte standarde decomportament fata de toti cei cu care lucram".

Obiectivele companiei Unilever

Obiectivele politicii de distribuţie în cadrul companiei Unilever sunt următoarele:

 Asigurarea unui grad de acoperire a pieţei cât mai ridicat;

 Cooperare eficientă între membrii canalului de distribuţie;

 Asigurarea unei comunicări eficiente cu partenerii de distribuţie;

  Reducerea costurilor logistice;

 Disponibilitatea la raft în orice moment a produselor;

 Livrarea la timp a produselor;

 Îmbunătăţirea permanentă a infrastructurii centrelor de distribuţie.

Unilever lucrează pentru a îndeplini obiectivul major de dublare a cifrei de afaceri până
în 2020, în timp ce își înjumătățește amprenta de mediu și crește impactul social pozitiv al
brandurilor sale. Toți cei trei piloni ai Planului pentru un stil de Viață Durabil au avut
rezultate bune în trei ani, în special în zonele pe care le controlează în mod direct - materii
prime, producție, transport, inovații. Unilever și-a propus: îmbunătățirea sănătății și a
bunăstării a peste un miliard de oameni, procurarea în proporție de 100% de materii prime
sustenabile și înjumătățirea impactului asupra mediului a produselor, de-a lungul întregului
lanț Unilever crede în schimbarea pe care o pot aduce companiile și caută constant soluții
pentru rezolvarea acestor probleme. Planul Unilever răspunde unor dileme importante și vine
cu propuneri clare de îndeplinire a obiectivelor de sustenabilitate, dar și a obiectivelor de
afaceri. Creșterea sustenabilă, echitabilă este singurul model de business acceptabil. În ultimul
an, au îmbunătățit activitățile care să ii ajute să creasca într-un mod sustenabil și au analizat în
detaliu fiecare categorie de produse și fiecare departament din companie. Planul Unilever
pentru un Stil de Viață Durabil a fost extins cu propuneri mai consistente și activități în zona
îmbunătățirii calității vieții.

Promovarea brendurilor Unilever

Unilever se numără printre cei mai mari clienți publicitari din România. Investițiile sunt
concentrate cu precădere către televiziune, suportul cu cel mai mare impact la consumatori.

Anul trecut, Unilver s-a plasat pe locul trei în topul celor mai mari advertiseri TV, cu un
volum de audiență de 71.298 GRP’30 pe targetul comercial. (Pe baza punctelor de audiență –
Gross Rating Points – clienții publicitari cumpără timpi de publicitate la televiziuni.)

În 2013, mai multă publicitate TV decât Unilever au consumat Procter & Gamble și
Orange. „Forbes România” estimează că bugetul net de publicitate TV consumat de Unilever
s-a ridicat la 5,2 milioane de euro.
 La începutul acestui an, Unilever a demarat în forță campaniile de promovare. Așa
încât, în primul trimestru, compania de bunuri de larg consum s-a plasat pe primul loc în topul
investitorilor. Unilever a fost cel mai mare client publicitar la Pro TV și Kanal D, al patrulea
la Antena 1 și al treilea la Prima TV.

Categoriile de public:

Unilever mentine relatia cu publicul prin intermediul seminariilor , aceasta fiind o alta
cale de promovare a companiei.

Piata tinta a companiei Unilever sunt femei si barbati cu varsta de 18- 55 de ani cu
nivel mediu si ridicat de cultura si educatie.

La produsele de ingrijire personala este format din femei in varsta in varsta de 18-45 de
ani care treiesc in mediu urban, au un venit si o educatie de nivel mediu spre ridicat , sunt
moderni, activi.

La produsele de ingrijire personala a locuintelor este format in general de femei cu

varsta de 18-55 de ani. Volumul pietei tinta a companiei Unilever este imens, acesta
adresandu-se persoanelor de pe aproape tot glob

In ceea ce priveste detalierea resurselor intreprinderii, acestea sunt prezente in primul

capitol al proiectului.

Capitolul 4: Prezentarea echipei manageriale si a resurselor umane ale

intreprinderii

Tudor Ghiurcă, Otilia Priceputu şi Diana Stan sunt românii care au pe mână brandurile
Unilever, al doilea mare producător local de bunuri de larg consum nealimentare, care ajunge
la afaceri de aproape 200 mil. euro.

Gigantul anglo-olandez, care a făcut primul pariu cu piaţa românească în 1996 când a preluat
de la stat fabrica de detergenţi Dero din Ploieşti, face acum un nou pariu cu aceşti tineri
manageri care au misiunea de a trece cu bine brandurile prin criză.

Pe piaţa bunurilor de larg consum, Unilever se luptă cu Procter&Gamble şi Henkel având în

portofoliu brandurile Algida (îngheţată), Becel, Delma şi Rama (margarină), Delikat
(condimente) şi Lipton (ceai), Axe, Dove, Rexona (pe segmentul de îngrijire personală) şi Cif,
Dero, Coccolino, Domestos sau Omo (pe cel de îngrijirea locuinţei).
Potrivit datelor de la Registrul Comerţului firma Unilever South Central Europe înregistrată
în Prahova a încasat anul trecut 756,7 mil. lei (180 mil. euro)

Apreciem competențele profesionale, integritatea și valorile etice ale angajaților noștri.

În condiţiile competiţiei născute din circulaţia liberă a forţei de muncă în spaţiul Comunităţii
Europene ne propunem adaptarea politicii de resurse umane astfel încât să realizăm alinierea
acestui domeniu la nivelul celui al operatorilor europeni de sisteme de transport gaze naturale.

Modelul managementului participativ, modelul profesional de management al resurselor

umane, modelul orientat spre conducerea resurselor umane şi cel orientat spre conducerea
organizaţiilor reprezintă principalele modele de management al resurselor umane care sunt
aplicate în ţările din Europa.

Strategia societăţii în domeniul resurselor umane urmăreşte acoperirea necesităţilor

operaţionale ale organizaţiei, prin utilizarea eficientă a resurselor umane. În acest domeniu
avem în vedere definirea cerinţelor prin elaborarea normativelor pentru activităţile de bază,
identificarea şi înlăturarea eventualelor limite restrictive ale disponibilului de resurse umane
care, prin natura lor, ar putea afecta implementarea şi derularea proiectelor in curs de
realizare.

Politica societăţii în domeniul personalului vizează asigurarea personalului necesar în

corelare cu obiectivele de dezvoltare ale societăţii, anticiparea eventualelor fluctuații de
deficit sau surplus de personal. Principalele direcţii de acţiune sunt:

1. atragerea, pregătirea profesională în cadrul unor planuri de dezvoltare profesională şi

menţinerea personalului calificat cu aptitudinile, cunoştinţele de specialitate şi
competenţele necesare;
2. reducerea dependenţei de recrutare din exterior, atunci când se constată un deficit de
personal calificat în domeniile de activitate în care  se aplica tehnologii noi, prin
derularea de programe de perfecţionare a angajaţilor;
3. dezvoltarea de către managerii structurilor organizatorice, folosind principii şi
programe de mentorat, a unor echipe bine pregătite şi flexibile, echipe capabile de a se
adapta la un mediu dinamic, în continuă schimbare;
4. promovarea discuţiilor constructive şi a schimbului de cunoștințe şi informaţii legate
de activitate, pentru creşterea solidarităţii în cadrul companiei;
5. îmbunătăţirea utilizării personalului prin introducerea unor modele organizatorice
flexibile.

Un loc de munca la Unilever inseamna o cariera asa cum iti doresti, cu oportunitati de
dezvoltare, beneficii si un mediu de lucru in care este apreciata diversitatea. Astfel,
daca iti doresti un internship, un loc de munca dedicat tinerilor absolventi sau vrei sa
te dezvolti in cariera, la Unilever poti sa decizi cum vrei sa evoluezi, alaturi de
branduri si oameni care contribuie la cresterea sustenabila a business-ului.

Cei aproximativ 3.300 de angajati ai Unilever care se ocupa in acest moment de activitatea
de resurse umane a companiei vor face obiectul acestei transformari, in sensul ca aproape
jumatate dintre acestia vor fi afectati de transferul serviciilor catre Accenture. Cu peste
129.000 de angajati in 48 de tari, Accenture ofera consultanta de management, servicii
tehnologice si intermediere de servicii pentru alte companii. In ultimul an fiscal, compania a
realizat venituri nete de 15,55 milioane de dolari.

In Romania, grupul Unilever este prezent prin intermediul subsidiarei Unilever South Central
Europe, care are sediul central la Ploiesti.

Motivarea angajatiilor companiei

MOTIVAREA FINANCIARĂ

Metodele de tip financiar sunt toate formele de recompensare bănească a muncii depuse sau a
rezultatelor obţinute de salariat (salariu, comision, bonus, sporuri, dividende etc.).

Deşi sunt cele mai frecvente forme de motivare, metodele financiare marchează neajunsuri
majore în ceea ce priveşte motivaţia:

1. În percepţia salariatului, sumele respective i se cuvin de drept ceea ce face ca rolul lor
motivator să fie foarte mic.

2. Banii nu generează loialitate faţă de organizaţie. Cand banii sunt singurul lucru care îl ţine
pe salariat legat de organizaţia în care lucrează, angajatul va părăsi echipa cu prima ocazie
pentru o ofertă mai bună.

3. ~85% din salariaţi îşi cheltuiesc tot salariul de la o lună la alta şi, când nu mai au bani,
vinovat de această situaţie este angajatorul care, nu plăteşte suficient de bine.

4. Efectul recompensărilor băneşti este de foarte scurtă durată. 75% din salariaţi uită valoarea
bonusului sau comisionului primit după numai 30 zile.

MOTIVAREA NON-FINANCIARĂ
Metodele de tip non-financiar reprezintă acele forme de recompensare şi stimulare care nu
presupun acordarea directă a unor sume de bani angajatului. 
În comparaţie cu motivarea financiară, cea non-financiară are o serie de avantaje: 
1.      costă mai puţin
2.      are efecte mult mai puternice, făcând apel la elemente de natură emoţională
3.      are efect pentru o perioadă mai lungă de timp
4.      este ţinută minte de salariat pentru o perioadă mai lungă de timp
5.      nu creează resentimente când angajatorul este nevoit să o suspende                          
6.      are efecte pozitive asupra coeziunii de echipă
7.      creeaza loialitate faţă de companie
Motivarea non-financiară este soluţia optimă pentru o serie de probleme care apar în mod
natural în activitatea companiei. Iată cele mai importante rezultate:
1.  Creşterea productivităţii angajaţilor în condiţiile în care bugetul companiei nu permite
creşteri ale remuneraţiei sau angajarea de personal suplimentar; 
2.  Cresterea productivităţii personalului în perioadele de vârf, cand se simte nevoia de forţă
suplimentară; 
3.  Reducerea absenteismului nejustificat de la program, care atunci când este practicat cu
„acoperire legală”, îl pune pe angajator în imposibilitatea de a aplica măsurile adecvate;
4.  Creşterea implicării şi a responsabilităţii asumate de personal în timpul implementării unor
proiecte, mai ales când aceste proiecte sunt percepute de salariaţi ca muncă suplimentară; 
5.  Cresterea creativităţii şi a productivităţii personalului în momentele critice ale companiei;
6.  Creşterea loialităţii faţă de companie şi reducerea fluctuaţiei de personal, în special în
sectoarele cu nivel ridicat de stres unde retenţia salariaţilor buni este dificilă; 
7.  Creşterea spiritului competitiv, dezvoltarea ambiţiei şi a dorinţei de reuşită a personalului
în condiţiile unei concurenţe acerbe; 
8.   Creşterea vânzărilor, fără a fi nevoie să crească cheltuielile de marketing sau bugetul de
personal; 
9.   Imbunătăţirea imaginii interne a companiei şi ameliorarea climatului intern; 
10.  Creşterea calităţii produselor/serviciilor oferite fără suplimentarea costurilor; 
11.   Creşterea coeziunii de echipă şi îmbunătătirea atmosferei de lucru.  

Capitolul 5 : Definirea starii de spirit-Marketing 

5.1. Pietele tinta

Într-un sens mai larg, mediul în cadrul căruia firmele îşi desfăşoară activitatea poate fi definit
ca fiind acele reţele de variabile exogene cărora firmele le opun propriile sale resurse umane,
materiale şi financiare ( un set de variabile endogene). Pornind de la constatarea că orice
organizaţie economică funcţionează în condiţiile pe care i le oferă mediul său extern, evident
că între firme şi mediul său extern se creează astfel un sistem de relaţii care marchează
întreaga activitate de marketing.
 Mediul de marketing al firmei este definit de specialişti ca fiind ansamblul de factori
şi forţe externe firmei, capabile să influenţeze menţinerea sau dezvoltarea schimburilor pe
pieţele care activează. Din punctul de vedere al modului şi natura acţiunii factorilor de mediu,
majoritatea specialiştilor clasifică mediul de marketing în macromediul (mediul extern)
firmei şi micromediul( mediul intern) firmei.

Studiul preferinţelor consumatorilor este vital pentru efortul de dezvoltare al mărcilor

Unilever. Investesc în mod constant în creare de noi produse şi le dezvoltă continuu pe cele
existente, pentru a răspunde gusturilor, stilurilor de viaţă şi aşteptărilor consumatorilor, aflate
în continuă schimbare. Datorită rădăcinilor puternice de pe pieţele locale, Unilever răspunde
nevoilor consumatorilor şi la nivel local. Prin contribuţia pe care o aduc la îmbunătăţirea
alimentaţiei oamenilor şi a vieţii lor de zi cu zi, îi ajută să-şi menţină sănătatea pentru o
perioadă îndelungată, să arate bine şi să le ofere copiilor lor cel mai bun start în viaţă.

Unilever contribuie la bunăstarea consumatorilor, prin investiţiile în pieţele locale şi

dezvoltarea abilităţilor oamenilor, atât în interiorul companiei, cât şi în comunităţile în care îşi
desfăşoară activitatea.
Obiectivul companiei nu ţinteşte doar creşterea cotei de piaţă în România, ci compania
doreşte un potenţial de dublare a consumului local de produse de uz general până la valoarea
înregistrată în Polonia, de 4 litri pe cap de locuitor pe an.

Printre brandurile internaionale ale Algida, care sunt aduse în România de Unilever
din anul 2009, se numără Magnum, Carte D’or, Cornetto sau Viennetta, acestea fiind
poziţionate pe segmentul premium al pieţei locale, pe care cel mai activ jucător a fost până
acum Nestle.

Compania activează pe piaţa locală a detergenţilor pentru rufe, având o cotă de piaţă
de 30,4%, cu brandurile DERO si OMO, potrivit companiei de cercetare Nielsen aferente
primului semestru, citate de Unilever. Comparativ cu al doilea semestru al anului trecut, cota
Unilever pe piaţa detergenţilor a înregistrat o creştere uşoară de un punct procentual.
Detergenţii deţin una dintre cele mai mari ponderi în vânzările Unilever pe piaţa locală.

La rândul lor, produsele pentru curăţarea locuinţei au fost una dintre cele mai dinamice
categorii din portofoliul companiei, în vara acestui an. Produsele de curăţenie a casei continuă
să fie vedete în portofoliul companiei, creşerea vânzărilor fiind o consecinţă a faptului că tot
mai mulţi oameni îşi construiesc sau renovează case pe care vor să le întreţină cu produse
situate pe un segment superior din punct de vedere calitativ. Unilever deţine în prezent o cotă
valorică de circa 20% pe piaţa locală a produselor pentru curăţarea locuinţei potrivit datelor
Nielsen, citate de companie.

Politica de preţ
În sens larg, politica de preţ are în vedere fiecare dintre produsele realizate de o unitate
economică şi constă în a fixa preţul de vânzare, respectiv preţurile de vânzare, atunci când
întreprinderea îşi propune să-şi modeleze produsele sale în funcţie de tipurile de clientelă,
cantităţile cumpărate de către beneficiari, perioadele anului, sau alte asemenea criterii.

Înaintea stabilirii preţului, compania trebuie să elaboreze strategia de produs. Dacă

piaţa ţintă si poziţia în cadrul acesteia au fost alese cu atenţie, strategia de marketing,
inclusiv cea de preţ, va veni de la sine. Preţul este unul din instrumentele de marketing pe care
o întreprindere le utilizează pentru a-şi atinge obiectivele. Deciziile referitoare la preţ trebuie
corelate cu cele referitoare la produs, distribuţie, promovare, pentru a elabora un program de
marketing consistent şi eficient.

Companiile iau întâi deciziile referitoare la preţ şi apoi adoptă celelalte decizii de
marketing, în funcţie de pretul pe care îl stabilesc. Astfel, preţul este un factor crucial pentru
poziţionarea produsului, de el depinzând piaţa acestuia. Factorii care influenţează deciziile de
stabilire a preţului au fost grupaţi de Philip Kotler în factori interni şi externi, după cum se
poate observa în figura 8.
 FACTORII INTERNI
-Obiectivele de marketing
-Strategia de market
-Costurile
-Organizarea activitatilor de
stabilire a pretului
FACTORII EXTERNI
-Natura pietei si a cererii
Decizii de stabilire a
-Concurenta
pretului
Alti factori de mediu
(economic,comerciantii,
statul)

Figura 8. Factorii care influenţează preţurile

Brandurile Unilever sunt branduri care sunt potrivite pentru toţi consumatorii români,
într-un fel sau altul. Ele răspund nevoilor consumatorilor atât din punct de vedere al
beneficiilor, cât şi din punct de vedere al poziţionării ca preţ, calitate şi din punct de vedere al
aspiraţiei. Brandurile poziţionate premium la nivel de preţ, cum ar fi brandul Dove, cât şi
brandurile economice, cum ar fi DERO, Delma sau Delikat au avut vânzări foarte mari, fiind
la fel de relevante pentru România. Deoarece raportul calitate-preţ pe care îl oferă se pare că
este unul pe care consumatorul îl apreciază, oamenii cumpără mai puţin, consumă mai puţin,
economisesc mai mult, pentru că au griji obiective legate de nivelul de venituri pe care şi-l pot
permite.

Conform reprezentanţilor Unilever, strategiile de preţ şi de comercializare a mărcilor

în afara ţării sunt stabilite de către companiile importatoare care trebuie să se plieze pe
standardele impuse de compania producătoare. În ţară preturile sunt mai mici decât cele
practicate în străinătate ţinând cont de puterea de cumpărare a românilor.

Politica de promovare
Susţinută de publicitatea făcută la radio şi televiziune, Unilever este firma cea mai
distinctă şi acceptabilă oriunde. Metodele de promovare utilizate de compania Unilever sunt
cele mai eficiente, care dau rezultatele cu efectul dorit. Toate aceste metode sunt folosite
pentru a informa potenţialii cumpărători despre existenţa produselor, a calităţii lor şi a
necesităţilor pe care aceste produse le satisfac, precum şi a bucuriei de a le savura în fiecare
moment. Metodele de promovare utilizate sunt:

 promovarea vânzărilor;
 utilizarea mărcilor;
 merchandising-ul;
 sponsorizările;
 propaganda în rândul tinerei generaţii;
 ambalajul;
 sampling-uri;
 publicitatea.
 Promovarea vânzărilor în locul în care se întâlneşte produsul se face cu ajutorul
afişelor, anunţurilor, autocolantelor, chenarelor de vitrină, etichete de preţ, vitrine, rafturi
şi semne luminoase, acestea transmiţând consumatorului mesajul dorit. Aceste materiale
influenţează cumpărarea din impuls a produselor şi deci, creşterea vânzărilor.
Preşedintele Unilever South Central Europe, unul dintre cei mai mari jucători de pe
piaţa bunurilor de larg consum, spune că bugetul de publicitate al companiei creşte anual
cu peste 10-15%. Producătorul de bunuri de larg consum este în prezent al doilea mare
investitor pe piaţa de publicitatelocală,după Procter&Gamble.

Unilever a adoptat un standard global în baza căruia nu va mai folosi în publicitatea la

mărcile sale modele sau actori supraponderali. În mai 2007, Unilever a anunţat că îşi
asumă două noi angajamente în domeniul activităţilor de marketing responsabil. A
adoptat un standard global potrivit căruia acţiunile de marketing şi publicitate adresate
copiilor cu vârste cuprinse între 6 şi 11 ani vor fi restricţionare la acele alimente şi băuturi
din portofoliul său, care au un profil nutriţional echilibrat şi respectă recomandările
nutriţionale ale Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii.

Uniliver nu a restricţionat suplimentar indicele de masă corporală pe care ar trebuie

să-l aibă modelele şi actorii care apar în publicitatea la mărcile sale, dar atât directorii de
brand din Unilever, cât şi agenţiile de publicitate cu care lucrează Unilever, au primit
instrucţiuni să folosească pentru orientare, indicii de masă corporală cuprinşi în intervalul
18,5-25. Acest interval corespunde îndrumărilor Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii
privind indicii de masă corporală care pot fi consideraşi sănătoşi.

Aceste standarde reflectă modul în care Unilever îI pune în practică misiunea de a

adăuga vitalitate vietii, cu mărci care-i ajută pe oameni să arate bine, să se simtă bine si să ia
ce e mai bun din viată.

Sloganuri folosite de compania Unilever

 Pentru Dero-detergentul care scoate cele mai fregvente 99 pete.

 Pentru Domestos-Distruge toti microbe cunoscuti.Cu Domestos , ai siguranta ca
locuinta este curata si dezinfectata.
 Pentru Omo- detergentul pentru care murdaria este buna.
 Pentru Cif-forta de curatare combinata cu protectia suprafetelor.
 Pentru Cocolino-simbolul rufelor de acasa.
 Pentru Delicat-Savoarea gustului de acasa,Bulgarasi de savoare.
 Pentru margarina Becel-margarina inimii
Cele peste 20.000 de materiale publicitare realizate de-a lungul timpului, poziţionează
compania Unilever ca fiind una dintre cele mai omniprezente firme din România în domeniul
publicităţii.

5.2. Concurentii actuali si potentiali ai companiei

 Principalii competitori ai companiei Unilever la nivel local sunt Pronter
&Gamble,Henkel,Colgate-Palmolive,L’Oreal, pe segmentul de bunuri de larg consum
nonalimentare, respectiv Nestle si Orkla Foods, pe segmentul alimentelor.

Compania organizeaza diverse capanii de promotionale, practicand in diferite

perioade ale anului si in mod special de sarbatori reduceri semnificative, promotii de tip 1+1
gratis sau pachete promotionale pentru cadouri, fidelizari, concursuri.

(Mai multe informatii cu privire la principalii competitor precum si despre concurenta

regasim in capitolul 1 al proiectului la Prezentarea relatiei Intreprindere-Piata)

5.3. Strategia de Marketing

Figura 9.

Mediul intern al firmei ( micromediul firmei)

Politica de produs Compania Unilever este prezentă în România cu:

• Detergent: OMO, DERO, Cif şi Domestos;

• Balsam de rufe: Cocolino;

• Produse cosmetice: Dove, Rexona, Axe, Clear şi Sunsilk;

• Produse alimentare: Delma, Rama, Becel, Delikat, Knorr, Hellmann’s şi Lipton.

Unilever deţine 400 de mărci, cu care este prezent în 14 categorii de produse destinate
alimentaţiei, îngrijirii locuinţei şi îngrijirii personale. Nici o altă companie nu se implică în
viaţa atâtor oameni, în moduri atât de multe şi diferite.

Datorită portofoliului de mărci, sunt lideri în fiecare domeniu în care activează.

Portofoliul Unilever cuprinde atât mărci globale, îndrăgite în întreaga lume, precum Lipton,
Knorr, Dove şi OMO, cât şi mărci locale care au câştigat încrederea consumatorilor, precum
DERO, Blue Band şi Suave. De la supele reconfortante care te încălzesc în zilele geroase de
iarnă până la săpunurile care îţi încântă simţurile şi te fac să te simţi special, produsele
Unilever îi ajută pe oameni să ia ce e mai bun din viaţă. Perfectionează în mod constant
produsele, pentru a le oferi consumatorilor experienţe cât mai diverse.În fiecare investesc la
nivel global 1 miliard de euro în cercetare şi dezvoltare. În lume există cinci laboratoare
Unilever care explorează noi idei şi noi tehnici pentru dezvoltarea produselor.

Mediul extern al firmei (macromediul firmei)

Mediul demografic

Un prim factor analizat este mediul demografic, care afectează activitatea companiei
Unilever pe piaţa din România.

Mediul demografic este reprezentat de populatie si structurile sale, persoanele ce fac

parte din zona de activitate a firmei Unilever. Prin analiza modelelor si trend-urilor în
structura populatiei,este posibilă anticiparea comportamentului consumatorilor de pe o
anumită piată, în măsura în care numărul mare de nevoi si dorinte ale acestora sunt exprimate
de trăsături demografice precum: vârsta, sexul, starea civilă, ocupatia. O serie de modificări
semnificative în datele demografice (accentuarea procesului de îmbătrânire a popula iei,
scăderea natalitătii) se reflectă într-un mod semnificativ asupra comportamentului de
cumpărare al populatiei, asupra dimensiunilor și structurii cererii. Atributele demografice pot
furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra pret urilor pe care
consumatorii sunt dispusi să le plătească pentru aceste produse, asupra modalitătilor optime
de distribuire a lor si a celor mai potrivite actiuni promotionale.

Astfel, la 1 ianuarie 2011 populatia României a fost de 21.413.815 locuitori, din care
10,4 milioane bărbati (48,7%) si 11 milioane femei (51,3%). Valorile negative al sporului
natural, conjugate cu cele ale soldului migratiei externe, au făcut ca populatia tării să se
diminueze în perioada 2008-2011, cu 114,8 mii de persoane. Structura pe vârste a populatiei
poartă amprenta specifică unui proces de îmbătrânire demografică, marcat în principal, de
scăderea natalitătii, care a determinat reducerea absolută si relativă a populatiei tinere (0-14
ani), si de cresterea populației vârstnice (de 60 ani i peste)

Natalitatea, prima componentă a miscării populatiei, a înregistrat o scădere în anul

2011. În conditiile în care pe termen scurt si mediu nu se poate astepta ca mortalitatea să
contribuie semnificativ la reducerea scăderii demografice din România, natalitatea rămânând
singura componentă asupra căreia se poate actiona cu rezultate eficiente. Redresarea natalită ii
poate avea efecte pozitive si de lungă durată. La 1 ianuarie 2011, numărul de născuti-vii
(196,2 mii) a scăzutșț cu 25,7 mii fată de anul 2008.

Mortalitatea, ca a doua componentă a miscării populatiei a rămas relativ ridicată în

România.Cresterea continuă si semnificativă a nivelului acestei componente trebuie luată în
considerare în perspectiva demografică a României. La 1 ianuarie 2011 s-au înregistrat 251,4
mii de decese, cu 1,8 mii persoane mai multe decât în anul 2008.

La 1 ianuarie 2011, în mediul urban locuiau 11,8 milioane de persoane, reprezentând

peste jumătate din populatia tării. Din cele 320 de municipii si orase, 86,3% aveau o populatie
sub 50 de mii locuitori, reprezentând 18,4% din populatia tării 33,4% din populatia urbană.
Orasele mari detin 29,8% din populatia tării i 54,3% din populatia urbană.
Mediul economic

Acesta cuprinde totalitatea factorilor din economie care influentează capacitatea

întreprinderii Unilever de a concura în domeniul său de activitate, dar si posibilitatea si
disponibilitatea consumatorilor de asi cumpăra diverse bunuri si servicii. Între factorii care
influentează puterea de cumpărare se numără rata inflatiei, evolutia preturilor, modelele de
consum ale populatiei, rata şomajului, veniturile reale, structura comertului cu ridicata,
exportul si importul de bunuri. Aceste aspecte legate de situatia economică a zonei în care
compania Unilever îsi desfăsoară activitatea se reflectadirect sau indirect si determină
volumul si structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii de mărfuri, mis
carea preturilor si nivelul concurentei

Rata inflatiei în decembrie 2012 (4,95%) a cunoscut o scădere usoară fată de

noiembrie 2012 cu 0,1%. Ponderea cea mai importantă la totalul inflatiei o au mărfurile
alimentare 1,1%, fapt ce conduce la ideea că populatia alocă un buget mai mare consumului
de produse, în schimbul serviciilor.

Rata inflatiei are un impact important asupra eforturilor de marketing ale companiei
Unilever, o rata înaltă înseamnă o economie în dificultate si prin urmare un potential de
marketing scăzut. Astfel, o rată a inflatiei în scădere, cazul lunii decembrie 2012, este un
moment în care firma trebuie să acorde o importantă ridicată produselor alimentare si să
încerce o reducere a preturilor la cele nealimentare (detergenti, produse de curătenie) pentru a
stimula vânzările.

Rata somajului înregistrată la sfărsitul lunii decembrie 2012 în România a scăzut cu

1,2%,fată de luna anterioră, si cu un procent comparativ cu perioada similară din 2011,
potrivit Institutului National de Statistică. Pe sexe, rata somjului în rândul bărbatilor depăseste
cu 0,9 puncte procentuale pe cea a femeilor, fiind de 6,9%, respectiv 6 procente. Pentru
persoanele adulte (35-74 de ani), rata somajului a fost estimată la 5,1% (5,5% în cazul
bărbatilor si 4,5% în cel al femeilor). De asemenea, somerii adulti reprezintă 71,8% din
numărul total de someri.

Putem spune că pentru compania Unilever rata somajului în scădere poate avea o
influentă bună, deoarece ar putea creste vânzările companiei.

Mediul tehnologic

Mediul tehnologic în care operează compania Unilever este alcătuit din numerosi
factori ce concurează la realizarea produselor si serviciilor, precum: nivelul tehnic al utilajelor
si echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licente si brevete
înregistrate, capacitatea de creatie /inovatie / inventie . Această componentă a macromediului
implică firma atât ca beneficiar,câtsi ca furnizor, în principal, prin intermediul pietei.
Considerat de regulă factorul cu cel mai puternic impact asupra activită tilor umane,
cunoasterea mediului tehnologic prezintă o importantă deosebită pentru firmă, deoarece
creează modalităti noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor,permite identificarea unei
cereri latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifică modelele
cererii si stilul de viată, poate modifica natura concurentei într-o industrie si amplifica
eficienta activitătilor de marketing, utilizând tehnici avansate.

Compania Unilever dispune de un Centru de Evaluare si Garantare a Sigurantei

Produselor pentru Oameni si Mediu (SEAC), acesta jucând un rol central în asigurarea unor
garantii si sustineri independente pentru produsele si procesele companiei. Datorită SEAC,
deciziile privind siguranta produselor pentru oameni si mediu sunt luate independent de
considerentele comerciale. Centrul SEAC, cu sediul în Colworth, Marea Britanie, este
responsabil de evaluarea si aprobarea produselor Unilever si a tehnologiilor concepute si
folosite pe tot parcursul lantului de productie si aprovizionare, luând în considerare protectia
oamenilor si a mediului, atât pe parcursul fabricării produselor, cât si în timpul utilizării lor de
către consumatori. Pentru aceasta, compania are experti în chimie, ecologie, matematică,
statistică, modelare, medicină, microbiologie, siguranta mediului de lucru si a proceselor care
se desfă oară în mediul de lucru, riscuri fizice si toxicologie.

Compania Unilever detine certificare ISO 9001/2000, certificare ISO 14001/1996 si

certificare OHSAS 18001/1999.

Conform strategiei de sustenabilitate a firmei, 100% din electricitatea furnizată

pentru fabricile Unilever din Europa provine din surse regenerabile. În total, energia
regenerabilă reprezintă 20% din consumul total al companiei, astfel că până în prezent
compania a redus emisiile de CO2 cu 250.000 de tone. Aceasta a dus la economisirea a peste
10 milioane de euro într-un an. 64% din uleiul de palmier achizitionat în 2011 a provenit din
surse sustenabile certificate, aproape dublu fată de anul 2010.

Pentru a reduce consumul de apă, Unilever a promovat în rândul furnizorilor un

sistem de irigatii special care foloseste mai putină apă. De asemenea, în fabricile companiei,
consumul deapă a fost redus cu 17%/tona de produse. Procentul de reciclare a ambalajelor a
crescut cu 3,4% iș 1,700 de tone de material reciclat a fost refolosit pentru noi ambalaje.
Unilever investeste în tehnologii avansate de facilitare a video-conferintelor, pentru a reduce
călătoriile angajatilor. Până la sfârsitul anului 2011 compania si-a extins aceste tehnologii în
54 tari.

Mediul natural

Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice si

sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale si integrate într-un
sistem împreună cu alte subsisteme, ca populatia, investitia de capital, poluarea, productia de
alimente, calitatea vietii , toate fiind privite în evolutia lor pe termen lung siinterconditionarea
lor reciprocă.

Mediul natural detine un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în

proiectarea si desfăsurarea activitatilor economice ale companiei. Conditiile naturale
determină modul de localizare, de distributie în spatiu a activitătilor unitătii economice,
influentând în mod nemijlocit obiectivul activitătii si în cadrul mediului natural se
înregistrează o serie de tendinte, puse în evidentă prin criza materiilor prime, cresterea
costului energiei si implicatiile legate de influenta reliefului si a climei.

Mediul cultural

Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, traditiile,

credintele si normele care guvernează statutul oamenilor în societate constituie mediul
cultural. Aceste elemente formează comportamentul de cumpărare si consum, delimitează
segmentele de piată si delimitează si tipologiile specifice ale cumpărătorilor.Mediul cultural
contribuie la exprimarea exigentei unei anumite piete, conditionând atât felul produselor si
maniera distribuirii lor, cât si continutulsi forma comunicatiilor firmei cu piata, ale mesajelor
transmise.

Impactul mediului cultural asupra activitătii companiei Unilever este conditionat de o

serie de caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în timp, fiecare cultură este
compusă din culturi secundare, valorile culturale secundare se transformă în timp.

Particularitătile pietei derivă si din mentalitătile unor grupuri de persoane, de exemplu

sasii si germanii, care constituie o parte importantă a populatiei. Tipul de comportament al
acestoradiferă prin cultura proprie, stilul de viată si exigentele specifice populatiei germane,
conservarea propriei culturi (calitatea produselor, usurinta în achizitionarea produselor sau
serviciilor, respectarea traditiilor si obiceiurilor).

Toate aceste elemente contribuie la definirea prototipului de consumator, iar compania

Unilever, pentru a avea o activitate eficientă, trebuie să ia în considerare si aceste
caracteristici ale grupurilor etnice din România.

Mediul politico-legislativ

Mediul politic este format de structurile sociale ale scocietătii, fortele politice ce
actionează si de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determină un climat politic
stabil sau mai putin stabil cu influente directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca si
gradul de interventie al statului în economie si atitudinea generală a administratiei fată de
viata economică a societătii.

Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice si actelor normative care

reglementează desfăsurarea activitătilor comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic si
institutional nu cuprinde doar legislatia comercială internă, ci si reglementările stabilite de
organismele internationale abilitate.

Mediul legislativ are în general următoarele obiective:

 Reglementarea concurentei de piată: protectia consumatorului (garantarea sigurantei

produselor utilizate, protectia împotriva practicilor comerciale înselătoare), interes
general pentru societate (reducerea poluării mediului, conservarea unor resurse,
cresterea calită tii vietii);
  Concentrarea pe functiile de bază în promovarea investitiilor străine si anume: servicii
pentru investitori (informare, interfata cu alte institutii), crearea unei imagini pozitive
a României pentru investitorii străini;
 Existenta unor programe corelatesi eficiente de dezvoltare regională, promovarea
exporturilorsi de stimulare a investitiilor interne;
 Sprijinirea financiară corespunzătoare a activitătii de atragere a investitiilor străine;
 Asigurarea tratamentului egal între investitorii străini si români, în conditiile creării
unui mediu favorabil investitiilor. În concluzie, monitorizarea tuturor factorilor de
macromediu trebuie să aibă loc continuu, fiecare componentă a mediului de marketing
nu trebuie ruptă din context, ci urmărită în interdependentă cu toti ceilalti factori.
(Mai multe informatii despre piata si principalii competitori se regasesc in capitolul 1
al proiectului)

Capitolul 6 : Prezentarea produselor si serviciilor

Analiza produselor
În cadrul acestei analize se va avea în vedere detergentul pudră Dero, unul dintre cele
mai vândute produse ale societăţii Unilever, în România.

Tabelul 6. Analiza produsului Dero pudră

Elemente de caracterizare Dero pudra

1.Propietati fizico-chimice
2. Propietati tehnico-
functionale
3. Nivelul calitativ şi de preţ
4. Sensibilitatea la imaginea de
marcă
5. Necesarul de consum şi
posibilitatea de cumpărare
 Greutate:disponibil in diferite variante de gramaj-
400g,1kg,2kg,3kg,4kg,6kg,8kg,14kg,20kg;
 Pastrare in spatii uscate si reci,valabilitate 4ani;
 Sensibilitate la mediu:a nu se depozita in baie
deoarece umiditatea si variatiile de temperature
pot afecta calitatea produsului distugand tasaturile.
Dero se foloseşte la curăţarea hainelor, cărora le oferă o
prospeţime de durată.
 Nivelul calitativ: ridicat. Dero este un detergent
românesc de o calitate la standarde occidentale;
 Nivelul preţului: mediu, accesibil oricărui
portofel sau buzunar
Marca Dero are o imagine foarte bună pe piaţa
românească, fiind detergentul cu cel mai mare număr de
consumatori din România (potrivit Gfk) şi lider în ceea ce
priveşte volumul vânzărilor. Începând cu anul 1996, Dero
a inovat continuu, lansând produse adaptate nevoilor
consumatorilor, păstrând tradiţia şi pasiunea de a
răspunde prompt cerinţelor acestora.
 Necesarul de consum: se adaugă 100 grame de
detergent la fiecare spălare;
 Posibilitatea de cumpărare: Dero pudră poate fi
achiziţionat din toate supermarketurile şi
 hypermarketurile existente pe piaţa românească la
orice gramaj. În gramajele mai mici, acesta poate
fi cumpărat şi din magazinele care practică
comerţul cu amănuntul.
6. Gradul de noutate  După lansarea Dero, în anul 1996, acesta a adus
pe piaţă până în prezent o serie lungă de inovaţii,
printre care:
 în anul 1998, Dero a fost prima marcă din
segmentul economic care a lansat o variantă
pentru spălare automată, iar doi ani mai târziu
devine prima marcă din România care a lansat un
produs 2 în 1 (detergent+balsam);
 în octombrie 2007 Dero a lansat o nouă variantă 2
în 1 – Dero cu Alint de Levănţicăşi Iasomie,
promiţând consumatoarelor că va face din spălatul
rufelor un adevărat răsfăţ şi că va lăsa hainele nu
doar curate, ci şi parfumate şi catifelate;
 în 2009 Dero şi-a surprins din nou
consumatoarele, cu una dintre
 cele mai originale inovaţii, lansând gama Dero 2
în 1 Flori Balsam, în care particulele de balsam au
formă de flori, reflectând într-un mod inedit
parfumul floral al produslor din gamă;
 în 2010 a fost lansat noul detergent Dero
Ozon+oxigen activ;
 în martie 2011 a fost lansat Dero 2 în 1 Oază de
Flori Tropicale şi Iris Alb.

Referitor la ciclul de viaţă al produselor, detergentul Dero pudră se aflăîn faza de

maturitate.În această etapă intensitatea vânzărilor se menţine în jurul unei valori ce depinde de
echilibrul dintre cerere şi ofertă. Principalele preocupări sunt reducerea costurilor de producţie
şi creşterea productivităţii, iar concurenţa din ce în ce mai agresivă are loc pe baza preţului
produsului.

Produse alimentare
 Knorr este marca de produse alimentare cu cea mai mare pondere totala in Unilever,
cu o prezenta puternica in peste 80 de tari si o gama de produse care include supe,
sosuri, condimente, precum si mancaruri gata preparate.
 Suntem cel mai mare producator de inghetata din lume, datorita succesului
marcilor noastre de inghetata, printre care se numara Magnum, Cornetto, Carte
d'Or si Solero, iar in SUA, Ben & Jerry's si Breyers.
 Lipton, marca de ceai numarul 1 in lume, a fost creata la sfarsitul secolului XIX.
Portofoliul de produse Lipton include gama de ceaiuri –formata din ceaiul negru
numarul 1 in lume: Lipton Yellow Label, ceai verde si amestecuri pe baza de plante
sau fructe pentru infuzie – si gama de bauturi Lipton Ice Tea, preparate pe baza de ceai
Lipton.
  Produsele noastre sub marcile Becel / Flora pro.activ sunt recunoscute ca reprezentand
cel mai semnificativ avans din ultimii 40 de ani in controlul colesterolului prin
alimentatie AdEs, bautura pe baza de soia si fructe, a inregistrat impresionanta rata de
crestere anuala a vanzarilor de 35%, de cand a fost lansata pe piata din America
Latina, in 1997.

Produse de ingrijire casnica si personala

 Lansata initial in Franta, in 1983, Axe - marca noastra numarul 1 in domeniul ingrijirii
masculine - le ofera acum barbatilor din peste 60 de tari un avantaj hotarator in jocul
seductiei .
 Marcile noastre de ingrijire orala Mentadent, Pepsodent si Signal s-au asociat cu cea
mai mare federatie a dentistilor din lume, FDI, care reprezinta 750.000 de dentisti din
intreaga lume.
 Lansat in 1924, Lux a fost primul sapun comercializat la nivel de masa.In prezent, Lux
inregistreaza vanzari anuale globale de peste 1 miliard de euro.
 Domestos se numara printre cele mai bine vandute marci in 9 din cele 35 de tari in
care este comercializata.
 Una dintre cele mai recente inovatii de la Rexona este deodorantul Rexona Naturals
48H Bioprotection, care ofera protectie prelungita pana la 48 de ore si lasa pielea sa
respire, avand grija in mod natural de pielea subratului.
 Cea mai recenta inovatie a marcii romanesti Dero este detergentul lichid concentrat
Dero Mic si Puternic.
 Hindustan Lever a lansat in India un produs pentru spalarea manuala a rufelor, Surf
Excel Quick Wash, a carui formula ii permite sa aiba o spumare redusa, diminuand
astfel cantitatea de apa necesara pentru clatire

Capitolul 7 : Informatii financiare

Denumire indicator Interpretare

Rata solvabilitatii patrimoniale
Rata autonomiei financiare
Gradul de indatorare generala
Exprima capacitatea de autofinantare a societatii,
precum si masura in care poate face fata obligatiilor
sale de plata. O valoare ridicata a acestui indicator
semnifica o sporire a capacitatii de autofinantare a
societatii.
Semnifica independent financiara a societatii.
Cresterea ponderii capitalului propriu al societatii in
capitalul sau permanent, are efecte benefice asupra
autonomiei financiare totale.
Indicatorul evidentiaza proportia finantarii datoriilor
totale ale societatii pe seama capitalurilor proprii. O
miscorare a nivelului acestui indicator reflecta o intarire
a capacitatii de autofinantare pe termen scurt, mediu si
lung. Un nivel superior lui 50% poate atrage un semnal
de alarma pentru creditorii societatii.
Rata solvabilitatii generale
Lichiditatea curenta
Lichiditatea imediata
Rata rentabilitatii activelor (ROA)
Rata rentabilitatii financiare
Rata rentabilitatii generale
Gradul de indatorare
Gradul de acoperire al dobanzii
Viteza de rotatie a activelor circulante
Viteza de rotatie a capitalului
Durata de incasare a clientilor
Durata de plata
Rentabilitatea capitalului angajat
Marja bruta din vanzari
Arata masura in care activele societatii contribuie la
finantarea datoriilor sale totale.
Exista o expresie a echilibrului financiar pe termen scurt
si arata capacitatea activelor curente disponibile de a se
transforma in disponibilitati banesti. O valoare > sau =
cu 2 arata o situatie buna.
Reflecta capacitatea activelor circulante ale societatii,
cncretizate in creante si trezorerie de a-si onora
datoriile exigibile pe termen scurt. Valori considerate
acceptabile 0.8-1.
Exprima folosirea activelor societatii in activitatea
operationala, respectiv gradul de profit al intregului
capital investit in firma.
Reflecta eficienta utilizarii capitalului investit de catre
actionari.
Arata consumul total de resurse.
Cu cat valoarea acestui indicator este mai mare, cu atat
inseamna ca firma depinde mai mult de imprumuturile
sau de datoriile comerciale generale angajate. O situatie
rezonabila cere ca acest indicator sa fie undeva, pana in
0,5.
Rata de acoperire a dobanzii arata masura in care o
companie obtine sufficient profit pentru a sustine
dobanzile aferente imprumuturile si de asemenea,
atrage atentia actionarilor daca profitul este la un nivel
sufficient de crescut pentru ca, in urma inregistrarii
dobanzii, sa le mai ramana si acestora o parte care sa
fie distribuita sub forma de dividende. Nivelul
recomantat este minim 3.
Cu cat viteza de rotatie este mai mare, cu atat volumul
de active circulante necesare pentru obtinerea unei
anumite productii este mai mic sau produtctia obtinuta
intr-o anumita perioada de timp cu acelasi volum de
active circulante este mai mare
Durata in zile a incasarii clientilor. Cu cat acest numar
este mai mic cu atat durata de transformare a clientilor
in lichiditate este mai buna.
Durata in zile a achitarii datoriilor.
O rentabilitate a capitalului angajat mai mica decat
costul capitalului atras de firma inseamna ca orice leu
atras pentru dezvoltarea acesteia va genera un profit
mai mic decat costul pe care l-a presupus atragerea lui.
O micsorare a procentului poate scoate in evidenta
faptul ca societatea nu este capabila sa isi controleze
costurile de productie sau sa obtina pretul de vanzare
optim.
 Indicatori 2010 2011 2012 2013 2014
din bilant
Gradul de 61,98 59,93 53,11 52,21 45,20
indatorare
generala
Rata 42.37 39,89 37,46 37,41 33,94
solvabilitatii
generale
Rata de rentabilitate

Rata 0,5237 2,1018 3,7392 4,8211 4,7449

rentabilitati
i economice
Rata -0,3564 1,0677 2,7001 3,6877 3,5342
rentabilitati
i
activelor
Rata 0,8342 2,5809 6,3093 9,2759 8,6464
rentabilitati
i
generale
Indicatori de gestiune

Viteza de 4,2098 6,9209 6,1195 5,3663 5,5485

rotatie a
activelor
circulante
Durata de 317,752 311,149 267,998 277,320 245,918
plata

Alti indicatori de profitabilitate

Marja 0,8270 2,4618 5,8078 8,2806 7,7498

bruta din
vanzari

Graficul : Evolutia cifrei de afaceri 2010-2014

Graficul : Evolutie Profitul Brut ( 2010-2014)

Graficul prezinta evolutia profitului brut pentru compania UNILEVER ROMANIA SA in

perioada 2010 - 2014.

Graficul : Marja de Profit Brut ( %)

Graficul prezinta evolutia raportului intre profitul brut si cifra de afaceri realizata de catre
UNILEVER ROMANIA SA in perioada 2010 - 2014.

(Mai multi indicatori se regasesc in capitolul 1 al proiectului la resurse financiare)

2.2. Importanta strategiilor economice pentru activitatea companiei

Într-o economie de piata, o întreprindere îsi desfasoara activitatea în conditiile unei puternice
competitii atât pe piata interna cât si pe cea externa.
Pentru a-si realiza obiectivele propuse ea trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza unei
strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic si economic.
Conducerea si organizarea actitivatii companiei Unilever pe baza unei strategii economice
capata o importanta crescânda ca urmare a faptului ca pe plan mondial s-au realizat mari
progrese în teoria managementului privind aplicarea unor concepte moderne si noi mutatii pe
piata interna si externa.
Importanta si necesitatea crescânda a adoptarii unei strategii economice este determinata de
actiunea puternica a unor factori dintre care cei mai importanti sunt:
1. accentuarea competitiei între firme pe pietele interne si externe, competitie în care intra si
firme apartinând tarilor în curs de dezvoltare;
2. aparitia si extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile si robotizarea
sistemelor tehnologice care au dus la cresterea calitatii produselor, reducerea costurilor si la
scurtarea termenelor de punere pe piata a unor noi produse;
3. cresterea considerabila a calitatii produselor oferite pentru piata, ceea ce a condus la
ridicarea exigentelor consumatorilor în ceea ce priveste calitatea;
4. aplicarea de catre unele întreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a
condus la cresterea productivitatii muncii si la reducerea costurilor;
5. extinderea folosirii calculatoarelor în cadrul managementului productiei, ceea ce a dus la
optimizarea deciziilor si la cresterea performantelor pe plan economic si tehnic.
Tinând seama de actiunea tot mai puternica a acestor factori, o strategie economica are rolul
dfe a defini prin obiective cât mai precise, directiile de desfasurare a activitatii firmei, astfel
încât aceasta sa realizeze o crestere a competitivitatii.
O buna strategie economica trebuie sa satisfaca urmatoarele exigente:
1. sa permita o confruntare eficienta a întreprinderii cu altele similare în cadrul unui proces
economic concurential si în conditiile unui mediu în permanenta evolutie;
2. sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigentelor sporite ale
consumatorilor sub raportul calitatii si al preturilor;
3. sa realizeze o perfectionare continua a structurilor existente astfel încât acestea sa fie cât
mai bine adaptate noilor exigente impuse demodificarile care survin în tehnologii, pe pietele
de desfacere si cerintele crescânde ale consumatorilor.

2.3. Elaborarea strategiilor economice ale companiei

Tabel 7.
Starea cererii Rolul marketingului Numele strategiei
1. Cerere negativă Demistificarea” cererii Conversie
2. Absenţa cererii A crea cererea Stimulare
3. Cerere latentă A dezvolta  cererea Dezvoltare
4. Cerere în scădere A revitaliza cererea Remarketing
5.Cerere neregulată A regulariza cererea Sincro-marketing
6. Cerere plină A menţine cererea Întreţinere
7.Cerere excesivă A reduce cererea De marketing
8. Cerere indezirabilă A distruge cererea Anti - marketing
Managementul relaţiilor cu clienţii este o strategie de afaceri care presupune schimbări de
abordare, de organizare şi tehnice prin care o companie încearcă să îmbunătăţească
managementul propriei firme pe baza comportamentului clienţilor.

Necesită obţinerea şi organizarea informaţiilor despre clienţi şi utilizarea acestora prin

diverse modalităţi. Acest lucru ar trebui să ducă la creşterea veniturilor şi a operativităţii.

Managerii firmelor performante pleacă de la principiul “este mai greu să cucereşti un client
decât să menţii unul existent”, iar în sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate privind
costurile implicate de aceste două alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client
sunt de la 3 la 15 ori mai mari în funcţie de ramură şi produs decât cele implicate de

fidelizarea unui client existent. Managementul relaţiilor cu clienţii presupune identificarea şi

analiza nevoilor şi comportamentului clienţilor în vederea dezvoltării unor relaţii cât mai

solide cu aceştia. Clienţii fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei
companii întrucât ei reprezintă o parte a pieţei inaccesibilă concurenţilor, dacă sunt gestionaţi
eficient.

Strategia de Dezvoltare Durabila :

Porneste de la premisa ca este posibil si ar trebui ca o companie responsabila sa obtina si
avantaje comerciale, pe langa contributia pe care o aduc la dezvoltarea comunitatilor si la
protejarea mediului.

Indentificarea aspectului material „ Imbunatatirea sanatatii si a bunastarii” si recunoasterea

ca brandurile Unilever trebuie sa joace un rol activ in societate, a oferit o noua prespectiva:

„Cum poate compania sa rezolve o problema sociala cu ajutorul brandurilor Unilever?

Strategii de distribuţie:

În funcţie de gradul de acoperire al pieţei, societatea Unilever a optat atât pentru strategia
distribuţiei intensive, cât şi pentru strategia distribuţiei selective, în funcţie de tipul de
produse din cadrul portofoliului.

Strategia de distribuţie intensivă implică prezenţa produselor într-un număr cât mai mare de
puncte de vânzare, în scopul asigurării unei acoperiri maxime a pieţei şi satisfacerii depline a
cererii. Astfel, această strategie se practică pentru produsele a căror achiziţie se face frecvent,
având o valoare unitară scăzută, cum ar fi ceaiurile Lipton, margarinele Delma, Rama, Becel,
condimentele Knorr şi Delikat, îngheţata Algida, maioneza Hellmann s, etc.ʼ
Strategia de distribuţie selectivă implică prezenţa produselor doar în anumite puncte de
vânzare, cum este de exemplu cazul detergenţilor Dero şi Omo la gramaje mai mari (peste 3
sau 4 kilograme). De regulă, aceste produse se regăsesc numai în magazinele mari, cum ar fi
supermarketurile şi hipermarketurile, care pot satisface anumite cerinţe ale consumatorilor, de
exemplu realizarea de promoţii. În general, persoanele care achiziţionează detergenţi la un
gramaj mai mare se aşteaptă fie la o reducere de preţ, fie la acordarea unor pachete
promoţionale (detergent+balsam de rufe, detergent+soluţii pentru îngrijirea locuinţei, etc),
lucru pe care magazinele mici nu îl pot realiza din motive de ordin financiar.

Produsele societăţii Unilever ajung la punctele de desfacere fie prin propria reţea de
distribuţie, fie prin intermediul partenerilor săi. Cel mai important distribuitor al Unilever în
România este Grupul Aquila, companie specializată în distribuţia produselor de tip food şi
non- food. Grupul Aquila, prin intermediul companiilor sale Aquila Part Prod Com şi Seca
Distribution, lucrează în mod direct cu un număr de peste 72.000 clienţi de comerţ tradiţional,
acoperind toate tipurile de magazine. De asemenea, aceştia au încheiate parteneriate cu toate
reţelele importante de Cash&Carry din România, un total de 51 de magazine, precum şi cu
peste 230 de clienţi en-gros, prin care se asigură o disponibilitate naţională a produselor 2 .

În ceea ce priveşte strategiile de comunicare cu membrii canalului de distribuţie, societatea

Unilever a adoptat atât strategia PUSH, cât şi strategia PULL.

Strategia PUSH presupune împingerea produselor de la producător la consumator. Astfel,

produsul este promovat doar către următorul participant la procesul de distribuţie, care va
continuaaceastă strategie cu următorii membrii ai canalului de distribuţie, până ce produsul va
fi promovat direct potenţialilor clienţi. Prin intermediul acestei strategii Unilever oferă
stimulente detailiştilor, care la rândul lor vor oferi stimulente cumpărătorilor, îmbunătăţindu-
se astfel imaginea produselor sale.

Strategia PULL concentrează eforturile de comunicare şi promovare asupra cererii finale,

adică asupra consumatorului final, intermediarii fiind astfel eliminaţi. Această strategie
necesită mijloace financiare mari, repartizate pe perioade lungi de timp, pentru a se ajunge la
crearea cererii şi pentru a crea presiuni asupra distribuitorilor. Unilever a folosit această
strategie prin numeroasele campanii publicitare pe care le-a realizat. Cele mai promovate
branduri ale companiei sunt Dero, Delikat, şamponul Clear, săpunul Dove, Domestos, Cif,
deodorantul pentru femei Dove şi Cocolino.
 În anul 2012, Unilever a fost al treilea mare consumator de publicitate TV din România,
după Procter&Gamble şi Orange 3 . Spoturile pentru brandurile sale au apărut pe 27 de staţii
TV, printre care PRO TV, Antena 1, Acasă TV, Acasă Gold, GSP TV, etc.

Analiza nivelului de servire logistică

Nivelul de servire al clienţilor reprezintă pentru compania Unilever un obiectiv al strategiei

logistice deoarece într-un mediu competitiv nivelul servirii constituie un mijloc important de
diferenţiere faţă de concurenţi şi de creştere a loialităţii clienţilor. Drept urmare, Unilever a
adoptat o strategie de servire logistică după ce a parcurs mai multe etape, prezentate în
continuare.

Prima etapă a constat în stabilirea nevoilor de servire logistică ale clienţilor. Pentru stabilirea
acestor nevoi, societatea Unilever a realizat o cercetare de piaţă în rândul clienţilor săi, cu
scopul de a identifica care sunt cele mai importante servicii logistice dorite de aceştia.
Rezultatele acestei cercetări au indicat faptul că cele mai importante servicii logistice pentru
clienţii săi sunt disponibilitatea stocului, starea fizică a produselor, timpul de livrare a
comenzii, timpul de prelucrare a comenzii, răspunsul la reclamaţii şi rata de livrare, calculată
ca raport între numărul produselor comandate şi numărul produselor primite.

Cea de-a doua etapă a procesului de elaborare a strategiei a presupus evaluarea propriei
performanţe în domeniul servirii, în principal pentru serviciile logistice nominalizate în etapa
anterioară. Pentru o evaluare obiectivă, Unilever a realizat o altă cercetare în rândul celor mai
importanţi clienţi ai săi cu scopul de a afla care sunt punctele forte şi punctele mai slabe ale
servirii logistice. După prelucrarea datelor rezultate din cercetare, s-a constatat faptul că
societatea Unilever are unele probleme legate de rata de livrare a produselor şi
disponibilitatea stocului, ceea ce a cauzat unele nemulţumiri în rândul clienţilor săi.

Procesul de elaborare a strategiei a continuat cu evaluarea nivelului de servire oferit de

concurenţi, unde a fost evaluată performanţa de servire a principalilor competitori pe piaţă,
prin intermediul unei cercetări selective în rândul clienţilor efectivi şi potenţiali. Rezultatele
cercetării au indicat faptul că societăţile concurente au întâmpinat dificultăţi în ceea ce
priveşte starea fizică a produselor şi disponibilitatea stocului, dar au şi înregistrat performanţe
în ceea ce priveşte rata de livrare, timpul de livrare a comenzii şi timpul de prelucrare a
comenzii.
Pe baza tuturor acestor informaţii obţinute în urma cercetărilor efectuate, se va proiecta
strategia de servire logistică, având în vedere nevoile clienţilor, măsura în care aceştia ar
accepta să plătească mai mult pentru un serviciu mai bun, politica de servire logistică a
concurenţilor şi capacitatea proprie de a oferi nivelul de servire solicitat de clienţi. În figura
10 sunt evidenţiate variantele strategiei de servire logistică, în funcţie de valoarea adăugată
percepută şi de pret.

Figura 10. Valoarea adaugata perceputa

V E

figura 10. Pretul

Strategia de servire logistică adoptată de societatea Unilever este creşterea valorii adăugate
percepute şi menţinerea constantă a preţului, ce corespunde orientării spre nord. Prin
adoptarea acestei strategii se urmăreşte loializarea clienţilor şi atragerea de noi clienţi
potenţiali. Pentru menţinerea marjei de profit şi asigurarea eficienţei pe termen lung, Unilever
va trebui să aibă în vedere o reducere a costurilor operaţionale, pentru a echilibra creşterea
valorii adăugate percepute de clienţi.
Concluzii
 ANEXE
ANEXA 1

ANALIZA S.W.O.T.

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

-Portofoliu de brenduri de prestigiu -Slaba prezenta a produselor in mediul
-Gama de produse variata rural
-vanzare online -Costuri mari de publicitate
-Calitatea produselor -Necesitatea inca de educare a
-Personal calificat si creativ consumatorilor pe anumite segmente
-Prezenta la nivel global de piata
-Inovatii puternice in fiecare an
-Retea de distributie diversificata si
puternica in zonele urbane
- Notorietatea marcilor
-Obtinerea de premii importante
-Stabilitatea finaciara
-Profit ridicat
-Tehnici de promovare diverse si
eficiente
-Preocuparea fata de mediu
- Iplicare in proiecte sociale
-Raportul calitate pret satisfacator
-Accesibilitatea produselor
-Existenta unei imagini favorabile
despre firma

OPORTUNITATI AMENINTARI
-Existenta pietelor Concurenti puternici
emergente,nesaturate Dezvoltarea de catre concurenti a noi
-Cresterea venitului de trai game de produse, patrunderea pe noi
-Piata in continua dezvoltare sectoare
-Criza economica
-Rata de inbunatatire a produselor
concurente
ANEXA 2

ANEXA 3

Bibliografie