Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
Scurt istoric
In acest studio de caz, am decis sa analizam firma U.S. Food Network S.A,cu sediul in
Ploiesti, Bld. Independentei, nr.12, firma care si-a desfasurat activitatea cu dreptul exclusiv
al francizorului, firma YUM! Brands Inc. cu sediul in 1441 Gardiner Lane, Louisville, Kentucky
40213.
Ne-am inceput activitatea pornind de la ideea de “ franciza”.Franciza este
operațiunea care îmbracă forma unui contract prin care o persoană numită francizor îi
acordă unei alte persoane, numită beneficiar sau francizat, dreptul de exploatare a unui
ansamblu de drepturi de proprietate industrială sau intelectuală, în scopul de producție sau
de comercializare a anumitor tipuri de produse și/sau de servicii. Obținerea unei francize
implică plata unei taxe de intrare în sistem precum și a unor redevențe anuale, de regulă sub
forma unui procent din cifra de afaceri.
Povestea KFC incepe cu peste 70 de ani in urma, cand Colonelul Sanders a descoperit
o combinatie secreta de 11 ierburi si condimente, ce urma sa devina cea mai faimoasa reteta
de pui din lume. Inovatia KFC consta in modul de preparare a produselor, acestea fiind
pregatite pe loc, in restaurant. Condimentat, picant sau nepicant, marinat si pregatit dupa
Reteta Originala®, Reteta Hot & Spicy ® sau Extra Crispy, puiul de la KFC are intotdeauna acel
gust unic si delicios pe care clientii il iubesc si pentru care intotdeauna revin la KFC.
KFC este cel mai popular lant de restaurante specializat in produse din carne de pui
din lume. Peste 15.000 de restaurante KFC deservesc zilnic peste 12 milioane de clienti in 109
tari. In Romania, lantul KFC numara 51 de restaurante, fiind parte din grupul YUM!Brands,
cea mai mare companie de lanturi de restaurante si unul dintre cei mai mari angajatori la
nivel mondial.
2
Firma s-a infiintat cu ajutorul a 3 actionari.Avand in vedere premisele desfasurarii
acestei activitati si cu sprijinul Asociatiei Romane de Franciza, am deschis un restaurant de
tip fast-food, cu o investitie de 100.000 de Euro, in anul 2011.
Prin specificul acestei activitati, firma noastra doreste sa le ofere clientilor servicii de
inalta calitate, tinandu-se cont bineinteles de raportul calitate-pret.
3
1.1.Obiectivul fundamental de activitate.
U.S. Food Network S.A se doreste a fi o firma care prin serviciile pe care le va oferi
sa schimbe imaginea despre restaurantele de tip fast-food din Ploiesti. Principalul scop al
afacerii este de a reusi atragerea unei clientele fidele, si mai ales deosebite, chiar daca aceasta
necesita timp si investitii ridic
4
Capitalul necesar initierii afacerii este evaluat la 100.000 mii de Euro(cheltuieli de
lansare, echipamentelor,plata francizei a mobilierului si mijlocului de transport si cheltuielile
previzionate a fi facute in prima luna de desfasurare a activitatii.
Forma juridica – S.A Societatea pe acțiuni este una din formele de societate
comercială cu o largă reglementare și implementare pe plan internațional. Aceasta este o
societate de capitaluri, asociații răspund pentru pierderile societății doar în limita acțiunilor
deținute. Astfel spus, asociații nu pot pierde mai mult decât au investit.
5
În România reglementarea societăților pe acțiuni este cuprinsă în Legea 31/1990
privind societățile comerciale. Pentru a se putea constitui o societate pe acțiuni sunt necesari
minim doi acționari (până la modificarea Legii 31/1990 prin Legea 441/2006 erau necesari
minim 5 acționari)și un capital social de 90.000 lei (până în anul 2005 cerințele de capital
social erau mult mai modeste de numai 2.500 lei).
Activitatea vizata prin constituirea societatii este in sectorul tertiar respectiv servicii,
Fast food este termenul care se referă la mâncarea preparată rapid și care este servită în
restaurantele de specialitate.
Meniul propus va fi variat, incluzand toate preparatele oferite de restaurantele direct
concurente.
Preturile practicate vor fi similare cu cele ale competitorilor. Ceea ce va distinge
meniul vor fi „specialitatile casei, in general, specifice bucatariei franceze. Ele vor contine
ingrediente naturale si de cea mai buna calitate.
Clientii cu disponibilitate de a cheltui vor constitui piata tinta si vor oferi o imagine de
prestigiu restaurantului.
O alta caracteristica proprie afacerii va fi personalul de deservire, acesta evidenTiindu-se prin
comportament, tinuta si”eticheta”.
Toate acestea vor conduce la formarea unei imagini pozitive despre afacerea firmei,
concretizandu-se in castigarea unei clientele fidele, daca nu frecvente, dispusa sa cheltuiasca
pentru a-si oferi un serviciu diferentiat.
Frecventarea acestui restaurant distinct prin atmosfera, meniul si personalul sau va da
clientilor sai certitudinea unui serviciu deosebit.
Asa cum am specificat si in scurtul istoric, firma s-a infiintat prin intermediul francizei
KFC (Kentucky Fried Chicken) si cu sprijinul Asociatiei Romane de Franciza, o organizatie
non-guvernamentala, apolitica si fara scoppatrimonial, fondata in anul 2006 si care a dobandit
statutul d utilitate publica in iulie 2015.
6
1.2 : Resursele întreprinderii
In general, resursele unei societati trebuie sa existe in aceleasi proportii , acest lucru
fiind posibil la U.S. Food Network S.A .
7
Contractul societății și Legea 31/1990 republicată. Părțile sociale sunt egale și
indivizibile, ele fiind garantate cu patrimoniul societății.
Rolul resurselor umane, atât la scara întregii societati, cât si la nivelul societatii
noastre, este reliefat prin urmatoarele argumente:
Resursele umane ale unei tari sau zone geografice reprezinta totalitatea resurselor
economice care sintetizeaza potentialul de munca.Totalitatea resurselor umane care îsi
desfasoara activitatea în cadrul unei întreprinderi reprezinta personalul întreprinderii (factorul
de productie munca).
8
- Cei prezenti la lucru;
• Salariatii întreprinderii care îsi completeaza studiile în calitate de elevi sau studenti.
1. Recrutarea
2. Selectia
5. Integrarea
9
sunt: crearea postului sau aparitia unui post vacant, definirea continutului postului, prin fisa
postului, prospectarea si aplicarea mijloacelor de recrutare.
Selectarea personalului este etapa în care, în urma eliminarii treptate a diferitelor faze,
se reduce numarul candidatilor. Etapele selectiei sunt:
- Examenul medical.
Personalul angajat de catre firma noastra nu are nevoie de o calificare anume , ci doar
de o minimă experiență în relațiile cu clienții; de amabilitate si respect.
Functia Nr angajati
Manager general 1
Manager productie 2
Manager Marketing 2
Contabil 1
Personal Resurse Umane 2
Casieri 10
Bucatari 8
Personal curatenie 6
Tabelul nr. 1.2.PersonaluluiU.S.Food Network S.A:
10
1.2.3 Resursele materiale
11
1.4 : Mediul concurențial al Food Network S.A.
Orice organizatie economica functioneaza in conditiile pe care i le ofera mediul sau extern,
caruia i se mai spune si mediu de marketing. Pentru intreprindere, mediul de marketing se
constituie intr-un ansamblu de oportunitati, dar si de primejdii.
Pentru a valorifica in interesul sau oportunitatile, dar si pentru a se feri de primejdii, prima
conditie este ca firma sa cunoasca componentele, fizionomia si mecanismul de functionare a
mediului, factori care ii influenteaza activitatea de marketing si fortele ce afecteaza nivelul
performantelor sale economice.
O firma poate face foarte putin, aproape nimic pentru a-si influenta macromediul.
Trebuie insa sa-si monitorizeze mediul si sa se pregatesca pentru inevitabilitatea schimbarilor.
12
1.5.Macromediul societatii Food Network S.A.
Exista patru categorii de astfel de factori care influenteaza modul in care firmele isi
abordeaza activitatile de marketing. In literatura, ei sunt cunoscuti sub denumirea de factorii
13
Prin analizarea gradului de cultura al unei societati se pot identifica principalele
credinte, valori si norme comportamentale dupa care se conduce societatea, acest lucru
oferind o serie de indici asupra preferintelor populatiei pentru produse sau servicii. Unele
credinte sunt relativ stabile, nemodificandu-se semnificativ de la o generatie la alta, datorita
efortului depus de institutiile educationale (scoala, biserica, justitia etc.). De exemplu,
importanta onestitatii si valoarea vietii umane -; ce tin de credinta morala -; se mentin de
milenii in cvasitotalitatea societatilor. Multe din celelalte norme culturale, insa, s-au schimbat
dramatic.
Astfel, influenta religiei a scazut, mariajul nu mai este o conditie prealabila pentru
alcatuirea familiei, divortul si recasatoria au creat noi tipuri de familie.
Unele schimbari culturale au avut un impact major asupra marketingului, vizibil mai
ales in tarile occidentale dezvoltate. Sa luam in discutie rolul femeii in societate, rol care s-a
modificat dramatic in ultima jumatate de secol.
De asemenea, au fost create fast-food-uri, care pot scuti tot mai multi oameni de
problema gatitului. Credem ca aceste exemple sunt suficiente pentru a evidentia faptul ca
schimbarile culturale si oportunitatile de marketing merg “mana-n mana”.
b) Factorii tehnologici
14
In aceste conditii, piata transporturilor de calatori, piata mobilei pentru birouri, piata
produselor de catering se vor reduce dramatic.
Poate modifica natura concurentei.
Cartile de credit si bancomatele, de exemplu, sunt mult mai comode pentru utilizatori decat
cozile la banci; internetul reduce cererea pentru servicii postale. Nu va trece mult pana ce
elevii vor invata singuri, acasa, cu ajutorul unor programe speciale si nu cu ajutorul
profesorilor. Se intelege ca, in aceste conditii concurenta provine in mod indirect de la
progresul tehnico-stiintific, de la nevoile tehnologiei.
Poate ajuta la descoperirea de noi consumatori. Prin noile tehnologii de congelare, de
exemplu, s-a reusit adaugarea ciocolatei la inghetata (nu doar a gustului de ciocolata),
reusindu-se - datorita noului produs -; sa fie atrasi noi consumatori.
c) Factorii economici
d) Factorii politico-juridici
15
Factorii economici evidentiati mai sus rezulta, de obicei, din initiativele politice
menite sa imbunatateasca performantele economiei si bunastarea oamenilor, insa influenta
guvernului este resimtita si prin legislatia introdusa.
Protectia se realizeaza sub forma patentelor, care sunt documente legale ce garanteaza
inventatorilor exclusivitatea vinderii inventiilor. In termeni de marketing acest lucru permite
firmelor sa-si lanseze produsele noi si sa cucereasca pietele fara sa se teama de concurenta,
ceea ce in conditii normale inseamna un profit ridicat pe durata de acordare a patentului.
16
O alta forma de protectie impotriva concurentei este inregistrarea marcilor. O marca
de piata care poate include un logo, un cuvant, un simbol, un desen sau o culoare distincta ori
forma speciala a literelor, nu poate fi copiata pe teritoriul geografic pentru care a fost inscrisa.
In multe tari, companiile sunt de obicei interesate sa mentina legislatia care protejeaza
afacerile la minimum, deoarece se poate dovedi restrictiva si costisitoare daca o aplica, dar si
mai costisitoare atunci cand sunt actionate in justitie.
Observarea continua a starii mediului, astfel incat schimbarile sa fie depistate in stare
incipienta, pentru a lua masuri inainte ca schimbarile sa afecteze activitatea firmei, luand-o
inaintea concurentilor.
Monitorizarea informatiilor despre natura, formele, tendintele si durata schimbarilor pentru a
se realiza o imagine cat mai clara si reala asupra lor. In unele cazuri, schimbarile pot fi de
scurta durata si nesemnificative, iar in altele, insa, se pot dezvolta pana la stadii care afecteaza
activitatea firmei, determinand fie o oportunitate, fie o amenintare.
Prognozarea delimitarii ariei, vitezei si intensitatii schimbarilor relevante. Se face in scopul
elaborarii unor strategii posibile de adaptare a firmei la respectivele schimbari.
Analiza potentialelor influente, a impactului schimbarilor de mediu asupra capacitatii firmei
de a-si satisface clientii. In functie de probabilitatea ca schimbarea de mediu sa aiba loc si de
efectul probabil al acesteia asupra firmei, se pot intalni patru categorii de impact.
17
Numai printr-un marketing activ se pot anticipa si uneori, chiar influenta schimbarile
mediului, precum si efectele acestora asupra activitatii de piata a firmei, a profitabilitatii ei.
Intrucat in structura mediului la care se raporteaza firma, piata detine locul si rolul
principal, relatiile ce se desfasoara intre intreprindere si agenti ai mediului (micromediului)
sau de marketing sunt, prin natura si continutul lor, relatii de piata.
Relatiile directe de piata ale firmei vizeaza toate cele trei componente ale pietei
globale: piata marfurilor (produse si servicii), piata capitalurilor si piata fortei de munca.
Cadrul economico-social, care poate stimula ori limita anumite relatii de piata ale
intreprinderii, poate crea o conjunctura favorabila sau nefavorabila pentru aceasta, sau o poate
obliga sa se supuna anumitor reglementari.
Specificul pietei, care determina tipul si formele instrumentelor utilizate de intreprindere in
raporturile pe care le are cu agentii de piata.
Caracteristicile intreprinderii (vechime, amplasament, profil, dimensiuni etc) care se reflecta
18
in numarul si particularitatile agentilor economici cu care firma intra in relatii, in aria
teritoriala si distributia in timp a actelor de piata.
Fiind de o mare diversitate, relatiile directe ale intreprinderii cu piata se pot grupa dupa mai
multe criterii:
b) Dupa profilul lor, fata de care deosebim: relatii cu furnizorii si prestatorii de servicii (relatii
de cumparare), cu clientii (relatii de vanzare) si cu institutii si organisme de stat.
c) Dupa frecventa lor, fata de care deosebim: relatii permanente, relatii periodice si relatii
ocazionale. Aceste caractere ale relatiilor sunt generate de particularitatile pe care le prezinta
cererea si oferta, de profilul si obiectivele intreprinderii in cadrul pietei.
d) Dupa gradul de concentrare al lor, fata de care deosebim: relatii concentrate (dimensional,
spatial sau temporal) si relatii dispersate (dimensional, spatial sau temporal). Concentrarea
dimensionala se refera la marimea partizilor de marfuri ce fac obiectul vanzarii-cumpararii.
Concentrarea spatiala se refera la marimea ariei de desfasurare a tranzactiilor firmei, iar cea
temporala la timpul (luna, trimestru, semestru, an etc) in care acestea au loc etc.
Este imposibil ca un restaurant să aibă succes fără a oferi o atenţie deosebită şi servicii
impecabile clienţilor săi, alături de bucate gustoase şi o atmosferă impecabilă. Un studiu de
Mystery Shopping făcut de echipa noastră de la VBS – Business Solutions şi asociaţia
Tourism Experts Network la 12 locaţii ale celor mai mari lanţuri de restaurante şi pizzerii din
Bucureşti arată că ospitalitatea are încă un drum lung de parcurs şi doar unul din trei clienţi
sub acoperire a fost întâmpinat cu căldură şi amabilitate, iar abilităţile de vânzare a ospătarilor
sunt încă la un nivel extrem de scăzut, atingând un rating de sub 50%.
Studiul făcut în luna octombrie a.c. a încearcat să surprindă toate elementele esenţiale
care contribuie la satisfacţia clienţilor ce servesc masa la un restaurant, iar pentru aceasta a
19
fost structurat în şapte părţi pornind de la ambianţă şi confort până la calitatea alimentelor
servite şi accentuând în mod deosebit toate aspectele legate de amabilitatea personalului,
abilităţi profesionale sau legate de stabilirea nevoilor.
Aşteptările clientelei româneşti au crescut faţă de anii trecuţi, astfel lumea nu doreşte
doar să ia masa şi să plece, ci se aşteaptă la o ţinută impecabilă din partea ospătarului, la
informaţii referitoare la preparatele din meniu dar şi la recomandări atunci când se află în
dilemă. Un ospătar bun ar trebui să ofere consiliere, să explice ingredientele preparatului ales
şi să poată afecta în cele din urmă decizia clienţilor săi. Este necesar ca el să fie o gazdă
excepţională şi să preîntâmpine orice nevoie a clientului, să se ocupe de fiecare detaliu care
poate transforma o simplă masă în oraş într-o experienţă de neuitat.
Realitatea este că toţi ospătarii au dat dovadă că cunosc destul de bine preparatele din
meniu, dar doar aproximativ 33% din ei au menţionat meniul zilei sau au recomandat vreun
produs şi doar unul singur din doisprezece a putut anticipa nevoile clienţilor. Deşi majoritatea
ospătarilor au fost prompţi în luarea comenzilor iar tonul discuţiei a fost unul respectuos şi
volubil, doar o treime au oferit informaţii suplimentare privind preparatele comandate fără o
solicitare expresă a clientului. Prin urmare, ospătarul trebuie să aibă pe lângă abilităţile
necesare muncii specifice şi cunoştinţe culinare aprofundate care să-l apropie mai mult de
client pentru a-i identifica nevoile şi apoi a-l ghida pe client în luarea deciziei.
În plus, studiul arată că doar un sfert dintre ospătari au reuşit să ofere alternative la
anumite preparate sau să ofere recomandări pentru o băutură care să se potrivească cu tipul de
mâncare ales. De asemenea foarte puţini au sugerat ideea unui desert sau a altor preparate
adiacente care ar fi putut fi servite pe lângă meniul deja comandat. Astfel de mici detalii fac
clientul să se simtă important şi să îşi doreacă să revină în acelaşi restaurant. În cele mai
multe cazuri, nu bucatele fac diferenţa ci modul în care ele sunt servite, prezentate şi
”ambalate” de către ospătar.
Promptitudinea este unul din aspectele la care ospătarii excelează, aceştia preluând
comanda la timp, aducând preparatele fără întârzieri majore şi într-o ţinută conformă cu
cerinţele de servire. Acestea au fost de cele mai multe ori de o calitate superioară, servite
întodeauna ireproşabil, aranjate cu mult simţ estetic.
20
În toate cazurile investigate, cu o mică excepţie, nota a venit la timp, corect
completată iar restul primit înapoi până la ultimul leuţ. Vremurile în care nota de plată trebuia
verificată cu atenţie pentru eventuale ”greşeli intenţionate” a trecut.
Din păcate, în ceea ce priveşte deschiderea spre o ascultare activă, doar într-un singur
caz din cele doisprezece analizate ospătarul a fost interesat de un feedback real din partea
clientului: dacă a fost bună mâncarea, dacă le-a plăcut servirea, restaurantul sau ambianţa.
Probabil că această reticenţă faţă de a solicita feedback de la clienţi şi a fi deschis la orice
sesizare din partea acestora a dus la progresul lent al îmbunătăţirii calităţii serviciilor,
nemaivorbind de interesul încă scăzut, deşi vital, pentru cercetări de marketing sau mystery
shopping. Relatând acest aspect aş dori să revin la o veche întrebare “Cum poţi să
îmbunătăţeşti ceva ce nu este evaluat şi măsurat?”
raportul dintre cererea si oferta existente pe piata raportul de forte in care se plaseaza firmele
pe piata
21
Gama mijloacelor si instrumentelor utilizate in lupta de concurenta este extrem de
larga, mergand de la cele legale pana la cele ilegale. In general ele se delimiteaza in jurul
celor patru piloni(4P) pe care se sprijina marketingul: produs, pret, plasare (in sens de
distributie) si promovare.
Atunci cand pe piata unui produs sau serviciu exista un singur ofertant si o masa mare
de cumparatori avem de-a face cu o situatie de monopol. In acest caz, clientii potentiali ai
produsului nu-l pot cumpara decat de la acea firma; nu au unde sa caute nici un pret mai bun
si nici o calitate mai buna a produsului respectiv, nefiind concurenta.
Acest lucru permite firmei sa-si exercite puterea asupra consumatorilor printr-un pret
ridicat. Singurele monopoluri care mai supravietuiesc in tarile dezvoltate sunt in serviciile
publice, dar si aici sunt reglementari, mai ales in privinta preturilor, care le impiedica sa
abuzeze de puterea lor.
atomicitate (existenta unei mase mari de ofertanti si cumparatori); fluiditate (adaptarea usoara
a ofertei la cerere si invers); transparenta (informatii complete despre piata atat pentru
cumparatori cat si pentru vanzatori); omogenitate a produselor.
In realitate, aceste conditii sunt indeplinite doar partial, ceea ce inseamna ca in cvasi
totalitatea cazurilor concurenta este imperfecta.
b) Concurenta monopolista. Pentru a face fata cat mai bine concurentei, unele firme
diferentiaza produsele lor fata de cele ale altor firme, creandu-le caracteristici ce le confera
22
monopolizarea relativa a unui anumit segment de piata; aceasta explica denumirea oarecum
contradictorie a acestei forme de concurenta.
In ramuri caracterizate prin mari investitii de capital (cum este industria chimica) sau
in cele care cheltuiesc mari sume de bani pentru publicitate (cum sunt industria automobilelor
si industria tigaretelor) intrarea oricarui potential concurent este foarte scumpa si grea. In
concurenta oligopolista pretul este instrumentul de lupta cel mai utilizat.
Daca una din firme reduce pretul, celelalte - daca nu vor sa-si piarda clientii - trebuie
sa-l reduca si ele. Sunt situatii insa cand, daca o firma ridica preturile, celelalte nu o urmeaza,
incercand sa profite de avantajul pretului scazut. In aceste conditii, firma care si-a ridicat
preturile este obligata sa revina asupra deciziei, pentru a nu-si pierde clientii.
Rezultatul unor astfel de jocuri de piata poate fi fie o spirala a preturilor in jos
(firmele subminandu-si profitabilitatea), fie o spirala a preturilor in sus (firmele pierzandu-si
in mod treptat clientela). Solutia evidenta este un acord al firmelor de a nu se angaja intr-un
razboi al preturilor si de a utiliza ca arme ale concurentei calitatea serviciilor sau promovarea.
Raportata la cadrul legal, concurenta poate fi loiala (cand firmele il respecta) sau
neloiala (cand unele firme apeleaza la mijloace necinstite, prejudiciind in mod direct si cu
stiinta concurentii). Cele mai intalnite practici neloiale sunt: denigrarea concurentilor,
concurenta parazitara (confuzii de marci), concurenta ilicita (practicarea unor preturi mai
joase ca urmare a incalcarii sau eludarii fiscalitatii), dumpingul, presiuni morale si politice
asupra firmelor concurente, violarea secretelor de fabricatie, comerciale sau bancare etc.
23
Micromediul intreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care întreprinderea
intră în contact direct datorită necesităţii atingerii obiectivelor sale prezente şi de perspectivă.
Furnizorii de mărfuri
Prestatorii de servicii
Clienţii
Concurenţa
Organismele publice
Furnizorii.
Furnizorii sunt organizatiile si indivizii care ofera firmei inputurile (materii si materiale,
utilaje, echipament tehnologic, energie, ambalaje, etichete, servicii, forta de munca, resurse
financiare, informatii, etc), necesare dezvoltarii acesteia.
Furnizorii intreprinderii U.S. Food Network S.A..au fost alesi cu grija pentru a le oferi
clientilor nostriproduse de o calitate superioara.
Acestia sunt:
Transilvania si Avicola Buzau.
Aaylex Prod SRL
Prestatorii de servicii
24
Resursele umane reprezinta factorul fundamental al progresului firmei. Investirea în
factorul uman, pe termen lung are eficienta sporita si puternice efecte la nivel individual.
Un sistem bine structurat al relatiilor dintre scoala si lumea muncii, un sistem de valori
pe care scoala le promoveaza si la care se raporteaza, asigura succesul deplin al procesului
muncii .
AJOFM Bucuresti
Clientii
25
adulti in proportie de 15%. Oamenii din aceasta generatie sunt interesati mai mult de o
servire excelenta si de produse variate sau deosebite.
varstnici in proportie de 5%. Oamenii in etate au venituri mai mici, preferand produse
proaspete la preturi convenabile. Dar apetitul acestora este mult redus fata de cel al
tinerilor iar cei mai multi dintre ei nici nu mai pot consuma shaorma, din motive de
sanatate.
Consumatorii sunt atrasi de diferite beneficii ale fiecarei shaormerii/ fast-food in parte,
raportat la preferintele lor:
Pentru firma noastra, clientii sunt cei mai importanti, deoarece succesul unei
intreprinderi este conditionat de acestia. De aceea, noi ne tratam clientii cu foarte mare
atentie si seriozitate .
Concurenta
26
Concurenta tinde sa aseze in echilibru ramurile de productie, cererea si oferta, sa
transmita de la producatori la consumatori o parte din valoarea suplimentara creata prin
cresterea productivitatii muncii. Fara aceasta transmitere care implica reducerea preturilor nu
s-ar putea vinde cantitatile tot mai mari de bunuri, iar productia s-ar sufoca. Concurenta
asigura consumatorilor libertatea de a alege bunurile si serviciile si de a-si satisface la un
nivel superior nevoile.
Concurenta are insa si unele consecinte negative, atragand dupa sine si efecte secundare
nedorite, ca de exemplu incercarea unor intreprinderi de a reduce costurile prin micsorarea
salariilor, prin reducerea unor cheltuieli necesare protejarii mediului, sau prin crearea unor
bunuri de slaba calitate.
Pentru ca efectele concurentei sa fie predominant benefice este necesara eliminarea atat
a surplusului de concurenta, cat si a insuficientei acesteia.
Dupa acesti parametri se pot deosebi piata cu concurenta perfecta si piata cu concurenta
imperfecta.
Organismele publice
27
1.8.Relatia intreprindere – piata
28
c) Dupa frecventa lor – relatiile intreprinderii cu piata pot fi : prmanente, periodice sau
ocazionale.
Acest caracter este determinat, in principal, de particularitatile pe care le prezinta
cererea si oferta, de profilul si obiectivele intreprinderii in cadrul pietii etc.
d) Gradul de concentrare a relatiilor de piata. Relatiile pot fi concentrate sau dispersate
si pot fi avute in vedere trei aspecte : -dimensional (dupa marirea partizilor in actele de uz-
cumparator) -spatial (concentrarea activitatii de piata in anumite zone, localitati, puncte) -
temporal (cancentrarea sau dipersarea activitatii de piata in calendarul unui an) B) Relatiile de
recurenta Dubla ipostaza, de cumparator si vanzator, in care intreprinderile concurente apar in
cadrul mediului, plaseaza competitia dintre ele in doua planuri.
Pe de o parte, ele isi disputa furnizorii, prestatorii de servicii si disponibilitatile de
forta de munca, iar pe de o alta parte, clientii. Ansamblul raporturilor de interactiune in care
intra agentii economici in lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare si a pietelor de
desfacere formeaza sistemul relatiilor de concurenta.
In situatia in care intreprinderile se adreseaza aceleasi nevoi, cu produse similare (sau
identice), are loc o concurenta directa. Competitia dintre intreprinderile care se adreseaza
aceleasi nevoi sau a unor nevoi diferite, prin oferirea de produse(servicii) diferite, poarta
denumirea de concurenta indirecta. Efectele concurentei : -stimuleaza preocuparile pentru
crestere, diversificare si imbunatatire.
29
Comunicarea se desfãşoarã între compartimente şi posturile definite. În final,
structura organizaţiei permitemanagerilor sã aloce resurse cãtre obiectivele definite prin
plan.Tinand cont ca firma este la inceput de drum, organizarea posturilor este inca in curs
deformare,impartind angajatii pe departamente diferite in functie de atributiile fiecaruia
b) Relatii organizatorice
30
Postul reprezinta ansamblul obiectivelor, cu atributiile, sarcinile, competentele si
responsabilitatile asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în
întreprindere.
Obiectivele justifica ratiunea înfiintarii si functionarii lui.
Pentru realizarea lor titularul postului îi sunt conferite atributii, sarcini, competente si
responsabilitati adecvate.
Sarcinareprezinta un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui
proces de munca complex care prezinta autonomie operationala.
Ea este efectuata de regula de o singura persoana.
Atributia reprezinta ansamblul sarcinilor precis conturate care sunt executate
periodic sau continuu de salariatii ce au cunostinte specifice unui anumit domeniu si care
contribuie la realizarea unor obiective specifice.
Functia reprezinta factorul de generalizare a unor posturi asemanatoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere, autoritatii, responsabilitatii.
Functiile se pot grupa in 2 categorii :
Functii de conducere - caracterizate prin ponderea mare a competentelor,
atributiilor, responsabilitatilor implicate de exercitarea atributiilor sau functiilor conducerii
(previziune, organizare, coordonare, control, antrenare, evaluare).
De exempu , in cadrul firmei,functia de conducere are in componenta : Managerul
General , Asistentul Manager , Directorul Financiar , Directorul R.U etc.
31
compartimente elementare, fie compartimente elementare si executanti nemijlociti.
Organigrama firmei U.S Food Network S.A. este formata din Managerul general,
caruia i se subordoneaza Managerul de Productie si Managerul de Marketing. Personalul
responsabil de contabilitate, cel de Resurse Umane, Casierii, Bucattarii si Personalul
responsabil de curatenie se subordoneaza atat Managerului de Productie cat si Managerului
General.
b) Relatiile organizatorice
32
raporturilor ce se stabilesc între compartimentele primare (post - functie) si agregate
(compartimente ale structurii organizatorice).
relatii ierarhice
relatii functionale
relatii de stat major
relatii de cooperare
relatii de control
relatii de reprezentare
Relatiile ierarhice sunt legaturi de autoritate si se stabilesc între manageri si
executanti, între sefi si subordonati, ele se concretizeaza în dispozitii transpuse în sens
descendent si rapoarte efectuate cu sens de circulatie ascendent.
Relatiile functionale servesc la transmiterea reglementarilor, îndrumarilor, sugestiilor
privind modul de actiune într-un anumit domeniu de activitate; ele se stabilesc între
compartimente/persoane care exercita o autoritate functionala si precizeaza cum trebuie facut.
Relatiile de stat major se stabilesc între persoanele din compartimentele de stat
major si celelalte persoane încadrate în oricare alt compartiment al întreprinderii.
Relatiile de cooperare sunt legaturi între persoanele ce detin functii situate pe aceeasi
treapta ierarhica dar în compartimente diferite pentru realizarea în comun a unor actiuni
complexe.
Relatiile de control apar si functioneaza între compartimente specializate în
efectuarea controlului si celelalte compartimente ale structurii organizatorice.
Relatiile de reprezentare sunt relatii între managerii de nivel superior ai
întreprinderii si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicate din interiorul firmei sau
persoane fizice, juridice din afara acesteia.
33
Eficienta activitatii managerului este influentata în mare masura de numarul subordonatilor
directi a caror activitate trebuie îndrumata, coordonata de manager.
dimensiunea firmei
diversitatea activitatii si a atributiilor, complexitatea productiei factori cu influenta
direct proportionala aupra numarului de niveluri ierarhice
competenta managerilor care influenteaza invers proportional numarul nivelurilor
ierarhice.
a) sectii de baza
b) sectii auxiliare
c) sectii de servire
a)Sectiile de baza
34
Firma noastra are o sectie de baza in care isi desfasoara activitatea , rezultatul activitatii
fiind obiectul activitatii al firmei .
Atelierul de productie reprezinta unitatea de productie ce se poate constitui
independent sau în cadrul unei sectii de productie, care reuneste mai multe locuri de munca la
care se executa aceeasi operatie tehnologica sau toate operatiile necesare unei piese, unei parti
componente sau unui produs.
Locul de munca este veriga primara a structurii de productie si reprezinta o anumita
suprafata de productie, înzestrata cu mijloace de munca si organizata pentru realizarea unor
operatii sau lucrari de catre muncitori sau grupuri de muncitori.
-fisa postului
-organigrama
35
• condițiile de lucru;
• standarde de performanță;
• modalitatea de remunerație;
• caracteristici personale necesare angajatului pentru îndeplinirea cerintelor postului.
Fișa postului privește atât angajatul, cât și angajatorul. De aceea fișa postului poate fi
privita din două perspective:
- pentru companie, postul de muncă este unitatea principala care permite buna organizare a
activității și stabilirea sarcinilor și responsabilităților angajaților;
36
Participa la elaborarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului
decalitate
Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine
Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie
laatingerea obiectivelor stabilite
Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia, integrarea si
dezvoltareamanagementului firmei
Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilordin
subordine
Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine
Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale
Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine
Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul
dinsubordine
Manager resurse umane ,face parte din departamentul resurse umane si se
subordoneaza Directorului General.
Responsabilităţi şi sarcini:
Efectueaza examinari in scop de selectie pentru diferite locuri de munca
Efectueaza recrutarea de personal pentru angajarea pe diferite posturi in cadrul
organizatiei ;
Efectueaza evaluarea periodica a angajatilor la intervale de timp stabilite de comun
acord cuconducerea organizatiei ;
Depisteaza, in urma evaluarilor, nevoile de instruire ale angajatilor si
urmaresteimplementarea unor metode pentru o mai buna desfasurarea a activitatii in firma ;
Efectuaeza diferite cursuri de perfectionare pentru posturile/personale care necesita
aceastapregatire ;
Stabileste targetele individuale si/sau de grup pentru angajatii firmei si colaboreaza
cuconducerea in vederea urmaririi realizarii indicatorilor de performanta ;
Realizeaza fise de post sau actualizeaza fisele de post existente ;
Realizeaza regulamentul de ordine interioara si diferitele reglementari
functionale siurmareste ca fiecare angajat sa ia la cunostinta intocmai continutul acestor
documente;
Reface organigrama firmei ori de cate ori acest aspect se impune (daca se creaza
posturi carenu sunt prevazute in organigrama prezenta, etc.) ;
37
Corecteaza si interpreteza rezultatele la probele psihologice;
Isi insuseste informatii din domeniile socio-umane, ca si de natura organizatorica,
financiara,tehnica, de securitate a muncii si/sau a procesului de productie.
Fisa de post- contabil.
Scopul general al postului
Contabilul este persoana care isi desfasoara activitatea in compartimentul financiar-contabil
al oricarei unitati publice sau private si acopera partial sau in totalitate activitatile acestuia.
Competente personale:
sa aiba insusiri de personalitate: seriozitate/responsabilitate, loialitate, hotarare, adaptabilitate,
autocontrol, atitudine pozitiva, sa aiba calitati psihice necesare (spirit de observatie, rabdare,
viteza de reactie, capacitate de orientare in spatiu, capacitate de comunicare etc.);
sa nu aiba antecedente penale
sa fie apt din punct de vedere medical
Descrierea sarcinilor / atributiilor / activitatilor postului
Sarcinile de serviciu obligatorii, reprezentand 100% din norma de baza corespunzatoare unei
parti de 100% din salariul de baza.
- este direct raspunzator de indeplinirea intocmai a atributiilor si prevederilor sarcinilor de
serviciu stabilite in prezenta fisa
- este direct raspunzator de pastrarea bunurilor materiale sau de alta natura pe care le are in
gestiune;
Atributii
sa foloseasca timpul de munca exclusiv pentru indeplinirea sarcinilor de serviciu, in acest
sens, nu se ocupa in timpul de munca de activitati care nu sunt cuprinse in atributiile si
indatoririle sale ori nu sunt dispuse de sefi ierarhici
sa intocmeasca si sa completeze documentele primare
sa conteze operatiunileprimordiale
sa sorteze documentele pentru arhivare
sa analizeze contabil documentele primare colectate
sa conceapa articole contabile
sa stabileasca formula de calcul potrivita
sa efectueze calcule specifice
sa completeze registrele contabile
sa ntocmeasca balanta de verificare
sa realizeze evaluarea patrimoniala
38
sa transmita documentele specifice
sa aiba capacitatea de organizare a locului de munca
sa transmita raportul de informatii
sa intretina si sa actualizeze baza de rapoarte
sa arhiveze documentele specifice
sa participe activ la rezolvarea sarcinilor echipei
sa fie cinstit, loial si disciplinat, dand dovada in toate imprejurarile de o atitudine civilizata si
corecta fata de toate persoanele cu care vine in contact;
sa respecte cu strictete regulile de protectie a muncii si P.S.I. din obiectivul unde desfasoara
serviciul;
sa acorde ajutor, atat cat este rational posibil, oricarui alt salariat, aflat intr-o situatie de
pericol;
sa-si insuseasca si sa respecte normele si instructiunile de protectie a muncii si masurile de
aplicare a acestora;
sa aduca la cunostinta de indata administratorului accidentele de munca suferite de propria
persoana sau de alti angajati;
sa coopereze cu persoanele cu atributii specifice in domeniul securitatii si sanatatii in munca,
atat timp cat este necesar, pentru realizarea oricarei sarcini sau cerinte impuse de autoritate
competenta pentru prevenirea accidentelor si bolilor profesionale;
sa refuze intemeiat executarea unei sarcini de munca daca aceasta ar pune in pericol de
accidentare sau imbolnavire profesionala persoana sa sau a celorlalti colegi
sa informeze de indata administratorul despre orice deficienta constatata sau eveniment
petrecut;
sa execute alte activitati in legatura cu indeplinirea sarcinilor de serviciu precizate de
persoanele care au acest drept.
Obligatii si Restrictii:
nu executa nici o sarcina suplimentara legata de activitatea sa decat daca ea vine de la
persoanele autorizate si daca vine pe cale ierarhica si se incadreaza in prevederile legale;
sa asigure pastrarea secretului profesional privind activitatile ce se desfasoara in cadrul
spatiului de lucru;
este strict interzisa consumarea de bauturi alcoolice inainte de intrarea in serviciu sau pe
timpul serviciului;
Conditiile de lucru ale postului
Desfasurarea activitatii: la birou
39
Cazurile speciale sunt stabilite cu atentie in cadrul echipei de lucru;
Va fi raspunzator si utilizeaza:
Echipamente
Baza de date
Conditii de formare profesionala
Participa la sesiuni de formare si perfectionare.
Delegare (inlocuitori, sarcini delegate)
Doar in situatii de urgenta
Specificatiile postului
Nivelul de studii studii superioare economice sau certificate CNFPA contabil
Pregatire profesionala si experienta practica in domeniu.
Aptitudini si competente personale
- incredere in sine;
- gandire laterala
- atentie;
- ascultare activa
- indemanare;
- concentrare;
- punctualitate;
- capacitatea de a invata;
- aptitudini tehnice;
- limba straina;
- orientat catre client si realizarea sarcinilor, cu respectarea termenelor limita
- cunostinte bune de utilizare PC (Microsoft Office, aplicatii informatice specifice desfaturarii
activitatii)
- dispusa intotdeauna sa-si imbogateasca bagajul de cunostinte
40
Director resurse umane
5. Numele sefului ierarhic:
6. Subordoneaza:
Numai daca este cazul
7. Drept de semnatura:
Intern:
Extern:
8. Relatii functionale:
Personalul arhivelor statului, personalul Inspectoratului teritorial de Munca si/sau alte posturi
cu care exista relatii de colaborare
9. Pregatirea si experienta:
Educatie si pregatire profesionala:
1. studii superioare;
2. instruire formala sau experienta in domeniul procedurilor si normelor specifice domeniului
muncii;
3. cunostinte de operare pe calculator;
4. cunoasterea unei limbi straine.
La acest capitol se pot adauga toate conditiile pe care ar trebui sa le indeplineasca un candidat
pentru a putea ocupa acest post, conditii care sunt stabilite in functie de specificul fiecarei
organizatii in parte.
10. Autoritate si libertate organizatorica:
Daca este cazul
11. Responsabilitati si sarcini:
Indrumarea si urmarirea activitatilor de normare, salarizare, angajare, intrerupere de contract
individual de munca.
Atributii si responsabilitati:
- organizarea activitatii persoanelor din cadrul departamentului resurse umane si distributia
responsabilitatilor intre acestea;
- evidenta prezentei la lucru a personalului de la sediul societatii si intocmiea formelor
necesare pentru salarizare;
- urmarirea intocmirii corecte a pontajelor de catre cei desemnati sa le execute si existenta ca
anexe la conturi a proceselor verbale de receptie, tabele cu sporurile acordate salariatilor;
- calculul salariilor si editarea lor pentru toata societatea pana la nivelul de salariu brut;
- centralizarea pe calculator in centralizatorul conturilor a datelor din conturile de salarii si
41
din statele de plata de la departamentul financiar, a datelor necesare intocmirii raportului
statistic lunar si anual si ale altor raportari statistice solicitate;
- evidenta lunara a fondului de salarii realizat si a numarului de salariati pe societate, categorii
de personal, obiective, puncte de lucru;
- intocmirea situatiei cu numarul de personal care lucreaza in conditii speciale de munca si
defalcarea fondului de salarii in fond salarii in conditii speciale de munca si fond salarii in
conditii normale de munca;
- evidenta concediilor de odihna, concediilor medicale, invoirilor, nemotivatelor, primelor de
vacanta;
- evidenta tuturor salariatilor din societate, a angajarilor, a desfacerilor de contracte
individuale de munca conform prevederilor legale in vigoare, a pensionarilor;
- actualizari ale statelor de functiuni si tabelelor cu muncitorii in baza structurii organizatorice
aprobate;
- transmiterea la biroul financiar a modificarilor ce apar la salarizare (incadrari, desfaceri de
contracte individuale de munca, negocieri de salarii etc.);
- intocmirea de grile de salarizare in conformitate cu reglementarile in vigoare si studierea
consecintelor aplicarii lor;
- intocmirea adeverintelor pentru dosarele de pensie cu contributia de asigurari sociale,
vizarea lor la Directia Colectari Contributii, verificarea dosarelor de pensie si depunerea lor la
Casa de Pensii;
- studierea legislatiei muncii in vigoare;
- participarea la discutii in legatura cu negocierea unor articole din contractul colectiv de
munca si a regulamentului intern, aplicarea corecta a codului muncii si a legislatiei in vigoare;
- documentarea si difuzarea la birouri, compartimente interesate de materiale in legatura cu
organizarea productiei si a muncii;
- intocmirea fisei postului pentru toate functiile si meseriile din societate;
- anchete, atunci cand se constata abateri disciplinare;
- intocmirea pe calculator si editare de adeverinte, actualizari norme, diverse formulare,
tabele, adrese necesare in cadrul biroului si firmei.
Fisa de post- casier
1. Denumirea compartimentului:
2. Denumirea postului:
Casier
3. Numele si prenumele salariatului:
42
4. Se subordoneaza:
Directorului Sucursalei
5. Numele sefului ierarhic:
6. Subordoneaza:
Numai daca este cazul
7. Drept de semnatura:
Intern:
Extern:
8. Relatii functionale:
cu personalul sucursalei
colaborare cu compartimentul financiarcontabil din centrala
9. Pregatirea si experienta:
a)studii: medii;
b)vechime: -
10. Autoritate si libertate organizatorica:
Daca este cazul
11. Responsabilitati si sarcini:
a) Gestioneaza numerarul si actele de valoare din contul sucursalei;
b) Executa prin mandatar plata drepturilor salariale ale personalului din sucursala;
c) Raspunde de efectuarea platilor pe feluri de cheltuieli si incadrarea in plafonul de
casa stabilit de lege;
d) Raspunde de depunerea in termen la banca a tuturor sumelor provenite din incasari
care depasesc plafonul legal;
e) In exercitarea atributiilor de serviciu respecta intocmai prevederile regulamentului
operatiunilor de casa;
f) Executa atributiile din acest domeniu, atat cele prevazute din actele normative in
vigoare cat si cele dispuse de sefii ierarhici superiori;
g) Verifica daca documentele justificative primite spre inregistrare poarta viza de
control financiar preventiv, semnatura persoanelor care raspund pentru legalitatea si
necesitatea operatiunilor inscrise in documente si daca toate actele cerute de formular
sunt completate;
h) Tine evidenta pe fise de magazie a obiectelor de inventar date in folosinta;
i) Tine evidenta debitorilor si creditorilor, analitic, pe fise contabile;
j) Asigura folosirea integrala a timpului de munca;
43
k) Executa alte sarcini repartizate de conducerea sucursalei.
Generale:
a) Organizarea activitatii proprii;
b) Perfectionarea activitatii profesionale;
c) Aplicarea si respectarea prevederilor legislatiei;
d) Aplicarea cerintelor Regulamentului de Organizare si Functionare; a
Regulamentului de Ordine Interioara si a Regulamentului intern pe anul 2003 (nr.
69/21.04.2003) emis in baza Legii nr.53/2003;
e) Manifestarea unei conduite profesionale (ce include obligatoriu politete,
solicitudine) in relatiile cu colegii, cu toate persoanele cu care intra in contact;
f) Aplicarea si respectarea normelor, procedurilor cu privire la elaborarea, avizarea,
aprobarea, evidenta, difuzarea, modificarea, arhivarea tuturor documentelor ce se
utilizeaza;
g) Respectarea normelor de tehnica securitatii muncii si a normelor de prevenire si
stingere a incendiilor, a celor privind paza securitatii sediului; asigura securitatea
documentelor aflate asupra sa si respectarea normelor legale privind disciplina in
munca;
h) Raspunde pentru pastrarea in bune conditii si utilizarea conforma a echipamentului
si aparaturii cu care lucreaza;
i) Respectarea prevederilor legale si a normelor proprii privind pastrarea secretului de
serviciu.
Obligatiile includ:
sa pregateasca meniul;
sa comande, sa testeze, sa receptioneze si sa depoziteze ingredientele alimentare;
sa pregateasca mancarea in conformitate cu retetele si formulele date (care includ
calcularea cantitatiilor necesare de materiale specifice pentru restaurant;
pregatirea mai multor feluri de mancare in acelasi timp, in functie si in
ordinea comenzilor;
sa aranjeze si sa decoreze mancarea inainte de a fi servita pe farfurii, boluri, platouri
dupa cum cere fiecare fel de mancare preparat.;
sa pregateasca si sa aranjeze mancarea pentru diete speciale;
sa coopereze la intretinerea ustensilelor de bucatarie si a echipamentului;
indeplinirea altor sarcini curente atribuite de catre superiorul direct, in concordanta cu
necesitatile imediate ale unitatii.
44
sa tina cont de perisabilitate, termenul de garantie, de modul in care urmeaza sa fie
folosite ingredientele;
face prelucrarile preliminare gatitului - sorteaza, curata, spala, divizeaza si mai apoi
gateste - fierbe, frige, coace, prajeste.
Specificatiile postului:
45
CAPITOLUL II.
STRATEGII ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII, PLANUL CA
INSTRUMENT DE REALIZARE A LOR
2.1. Importanța strategiilor economice pentru activitatea U.S. Food Network S.A
Termenul de ,,strategie” provine din cuvântul grecesc ,,strategya”. Acest termen a fost
folosit prima dată de greci în armată şi are ca semnificație un ansamblu de activităţi cu privire
la pregătirea şi ducerea luptei în vederea asigurării victoriei.
Francezii au preluat termenul ,, stratégie” tot în armată cu aceeeaşi semnificaţie. Pe la
mijlocul secolului XX acest termen a fost preluat şi folosit în firmele americane pe
considerentul că în afaceri ,,orice piaţă este un război”, iar lupta concurenţială trebuie să se
bazeze pe o startegie pentru a se asigura supravieţuirea şi dezvoltarea firmei .
Firma economică modernă se definește printr-o realitate complexă ce se prezintă în
mai multe ipostaze: ipostaza de agent de producţie; centru de profit; spaţiu politic şi organism
cu puternică identitate şi cultură proprie. Firma este de asemenea un sistem dinamic complex,
prin adoptarea unui sistem de conducere complex deschis către mediul înconjurător, se ține
seama de faptul că procesul de formulare şi implementare a managementului strategic este un
proces tridimensional
46
si modul de alocare a resurselor in vederea mentinerii competitivitatii si a dezvoltării
viitoare a firmei.
2. Sa faca fata cu succes prin produse/servicii noi sau modernizate exigentelor sporite, in
continua crestere ale consumatorilor/utilizatorilor, sub raportul calitatii si al preturilor
.
Pentru a isi putea atinge scopul, un obiectiv strategic trebuie sa fie formulat,
cuantificabil si masurabil.
“Ex: O firmă îşi poate propune ca obiectiv creşterea în decursul a 3 ani a cifrei de
afaceri cu 10%, în fiecare an cu 3,3% în condiţiile creşterii productivităţii muncii cu 10% şi
scăderii costurilor cu 8%.”1
În conceperea si fundamentarea activitatilor firmelor un rol esential îl au strategiile si
politicile elaborate de catre mecanismele manageriale. Concretizare esentiala a previziunii,
strategiile si politicile jaloneaza dezvoltarea fiecarei firme, de continutul lor depinzând cel
mai adesea decisiv eficacitatea interfetei cu suprasistemele din care face parte, masura în care
acestea îsi mentin si amplifica segmentul de piata ocupat, profitabilitatea obtinuta.
1
Buzoianu Daniela,Economia Și Gestiunea Întreprinderii, Editura Universității Petrol Și Gaze din Ploiești
47
Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la
ansamblul activitatilor, fie la componente majore ale acesteia, împreuna cu volumul si
structura resurselor disponibile, actiunile majore de întreprins, principalii responsabili si
executanti, sursele de finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta
globali si partiali
Spre deosebire de multe alte societăţi sau companii din România, care au ajuns în
pragul colapsului în procesul de tranziţie spre o economie de piaţă, societatea a supravieţuit,
ba chiar s-a servit ca de un atuu de aceste evenimente, reacţionând printr-o permanentă
adaptare la stările de mediu.
48
Dar managementul firmei încearcă să-şi schimbe atitudinea, prin elaborarea unor
strategii care au în vedere faptul că într-o economie de piaţă este foarte importantă strategia
economică a întreprinderii având totodată în vedere şi concurenţa întreprinderii.
Trebuie să se precizeze:
49
U.S. Food Network S.Aintenţionează să realizeze în următorii ani o continuă
îmbunătăţire a activităţii sale, astfel încât aceasta să corespundă nivelelor standardelor
internaţionale, iar din punct de vedere economic să fie din ce în ce mai eficientă.
50
Cel mai important obiectiv pe care U.S. Food Network S.Aşi l-a propus spre
îndeplinire are în vedere scăderea costurilor şi mărirea cifrei de afaceri astfel încât societatea
sa stranga fondurile necesare deschiderii unei scoli auto.
În fiecare an ce va urma, pentru îndeplinirea obiectului propus, trebuie să crească cifra
de afaceri cu cel puţin 15% mai mult faţă de creşterea actuală, avându-se în vedere că şi
costurile vor creşte.
Pentru o mai bună satisfacere a acestor cerinţe societatea trebuie să aibă în vedere şi
redimensionarea personalului actual, astfel scăzând costurile salariale, care au crescut cu
31%.Acesta este doar primul pas pentru obţinerea profitului.
c) Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor şi alegerea strategiei de urmat
În cadrul acestei etape avem, ca element de bază, elaborarea unui set de alternative
strategice posibile.
51
- baza tehnico-materială
- resursele financiare: Departamentul Financiar trebuie să găsească soluţii cât mai
eficiente şi cu o influenţă cât mai puţin negativă asupra rezultatului financiar, în ceea ce
priveşte găsirea de resurse financiare pentru a se putea respecta fiecare cerinţă din cadrul
strategiei economice.
- resurse umane necesare: Departamentul de Personal trebuie informat asupra paşilor
pe care implementarea strategiei economice îi presupune pentru ca să se poată asigura
necesarul de personal specializat prin: recalificări, noi angajări, sau orice altă metodă care
se dovedeşte a fi mai profitabilă. Tot acest departament va avea în vedere şi creşterea
productivitătii muncii mai rapidă decât cea a salariilor. Pentru anii ce urmează societatea
şi-a propus o creştere a WL cu 30%.
- resurse informaţionale.
Societatea se află momentan într-un proces de optimizare a „know-how-ului” de
care dispune, iar acesta dublat de o creştere a flexibilităţii în funcţie de oportunităţile sau
ameninţările mediului macro şi microeconomic fac caU.S. Food Network S.A să se situeze în
elita partenerilor de afaceri din domeniu.
Pentru a-şi putea realiza dimensionarea resurselor necesare mult mai bine,
conducerea societatii trebuie să solicite din partea fiecărui compartiment o mai intensă
implicare şi o atenţie mai mare acordată desfasurarii activitatii in ansamblu..
52
d) Evaluarea şi controlul strategiei
Această parte a strategiei se aplică ţinând seama de mai multe criterii:
Secţiunile unui plan economic au caracter indicativ, ele putând fi extinse sau
restrânse în funcţie de politica de folosire a planului la nivelul întreprinderii. Fiecare secţiune
de plan cuprinde un sistem de indicatori economici specifici, a căror analiză şi mod de
interpretare se determină folosind metode şi tehnici de calcul specifice.
53
Producţia exerciţiului (Qe) – indicator care dimensionează întreaga activitate a
firmei şi cuprinde:
54
Transportul de personae in comun ca activitate se regaseste sub forma COD CAEN
4456 - Întretinerea si repararea autovehiculelor
2.3.3.Piaţa
55
Segmentul de piaţă
“Piaţa internă şi externă influenţează întreprinderea productivă pentru
că pe baza studiului cererii se va stabili potentialii client.
a. Definirea pieţei – Piaţa căreia se adresează produsele societăţii este
b. relativ stabilă datorită faptului că foarte multe societăţi cu acelaşi
profil nu au rezistat în timp. În prezent societatea pune accent pe îmbunătăţire relaţiilor cu
partenerii tradiţionali.
c. Tendinţe actuale ale pieţei – Conducerea societatii doreşte să-şi
lărgească piaţa serviciilor oferite şi să aibă capacitatea de a răspunde prompt la evoluţia pieţei
2.3.4.Organizarea şi conducerea
56
Prin tehnici de analiză a postului, managerii pot să determine specificul şi relaţiile
dintre funcţii. Aceste elemente combinate cu factori de mediu şi caracteristici individuale
crează condiţiile determinante pentru obţinerea performanţei profesionale.
În unele circumstanţe, diverse funcţii ale indivizilor sunt creionate de manageri în
efortul lor continuu de a îmbunătăţi performanţele companiei. Realizarea obiectivelor se face
numai printr-un consum mare de muncă.
Dar, munca nu trebuie făcută la întâmplare, ea trebuie să fie cea mai potrivită
pentru scopul propus. Tocmai acest fapt ne conduce către funcţia de organizare, pentru că,
prin intermediul său, managerii pot decide ce plan şi ce strategie trebuie urmate pentru
îndeplinirea obiectivelor.
În sens practic, funcţia de organizare implică decizie managerială, rezultată în fond
într-un sistem specializat de posturi coordonate.
Alt scop al funcţiei de organizare este acela de a obţine coordonarea eforturilor în
direcţia proiectării de structuri legate prin diverse relaţii de autoritate. Două cuvinte cheie în
acest capitol sunt : ,,proiectare" şi ,,structură".
Proiectarea, în acest context, presupune că managerul să facă un efort conştient de
predicţie a modului în care angajaţii îşi fac munca, iar structura se referă la componentele
sistemului firmei şi la relaţiile oarecum stabile şi procesele dintr-o organizaţie.
Pentru urmatorii ani se vizeaza deschiderea altor restaurante de tip fast-food, sub
brandul KFC si, pastrarea clientilor prin programme de promovare .
57
Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri și evaluează în același
timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și poziția acesteia pe
piață sau în raport cu ceilalți competitori cu scopul de a pune în lumină punctele tari și slabe
ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe
piață.
Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuată între anii 1960
și 1970 la Stanford Research Institute din SUA. Acronimul SWOT provine din engleză
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, însemnând „Puncte tari, Puncte slabe,
Oportunități, Amenințări”.
58
incearca sa foloseasca produse similare
la preturi mai mici.
CAPITOLUL III
EFICIENȚA ECONOMICĂ A ACTIVITĂȚII FIRMEI
3.1. Indicatori de exprimare a eficientei economice a firmei.
Expresia eficienţei o reprezintă în mod cert raportul dintre efort şi efect. Pentru firme,
efortul se măsoară prin costuri, iar efectul se masoara prin valoare. În cele din urmă, o firmă
eficientă obţine un avantaj competitiv prin costuri.
Indicatorii care reflectă eficienţa firmei:
->productivitatea muncii,
->costurile fixe,
->costurile variabile.
-> Productivitatea muncii, este considerat cel mai semnificativ indicator de eficienţă.
Productivitatea este definitădrept randamentul, rodnicia cu care sunt valorificaţi
factorii de producţie în economie. Ea se exprimă prin raportul dintre produsul creat - bunuri şi
servicii şi factorii respectivi.
Activitatea comercială determină particularităţi în modul de participare a factorilor de
producţie la crearea produsului în această ramură şi în măsurarea productivităţii muncii.
Cel mai important factor în creşterea productivităţii muncii în economie îl constituie
progresul tehnic. Comerţul aparţine, sectorului terţiar din economie, iar progresul tehnic este
59
mai lent în raport cu sectorul primar sau secundar, ca atare, şi creşterea productivităţii muncii
are anumite limite.
Cât despre costurile variabile,acestea sunt controlate prin tehnologie iar obţinerea
avantajului competitiv trebuie să vizeze desigur, alegerea tehnologiei potrivite.
->Costurile fixe constituie o „povară” asupra întreprinderilor şi o zonă unde se înregistrează
frecvent risipa şi de aceea trebuie să fie controlate foarte strâns. Apare deseori tendinţa de a
adopta structuri organizatorice costisitoare chiar şi atunci când volumul şi complexitatea
activităţii firmei nu necesită acest lucru.
Căutarea avantajului competitiv determină firmele să prefere echipamente flexibile şi
personal cu calificare mai complexa şi abilităţi diversificate. Dintr-o altă perspectivă,
costurile fixe constituie o sursă de avantaj competitiv iar dacă sunt ridicate, ele reprezintă o
importantă barieră la intrarea pe piaţă.
Firmele care se găsesc deja pe piaţă, fiind interesate să ridice bariere la intrare pentru a
se proteja de nou veniţi, îsi propun să dobândească o talie cât mai mare ca premisă a unei
activităţi eficiente în condiţiile unor costuri fixe ridicate.
Costurile variabile sunt controlate prin tehnologie iar căutarea avantajului competitiv
trebuie, să vizeze alegerea tehnologiei potrivite. În procesul de decizie trebuie să se ţină
seama de faptul că nu întotdeauna tehnologia cea mai avansată este şi cea mai favorabilă
dobândirii avantajului competitiv propus.
Capacitatea de inovare
Inovarea poate fi definită drept o soluţie nouă sau inedită. Ea se regăseşte în oricare
dintre aspectele vieţii economice şi sociale, nu trebuie să aibă neapărat caracter material sau
să fie legată de un produs.
Inovarea nu reprezintă o revoluţie, ci reprezinta doar o stare de spirit care permite
exploatarea unei ocazii de a schimba ceva în modul ,,normal” în care merg lucrurile. Atunci
cand se bucura de succes, inovarea conferă firmei avantaj competitiv.
Inovaţia este specifică spiritului antreprenorial, este produsul creativităţii, ca însuşire
umană care se regăseşte la nivelul indivizilor. Presupune costuri a căror recuperare este
posibilă numai în condiţiile în care rezultatul inovării conduce la o prioritate recunoscută în
cadrul industriei şi implicit al pieţei. Atunci cand exista mai multe soluţii inovative
concurente va fi reţinută numai aceea care satisface în cea mai mare măsură nevoile
percepute.
Eficiența economică este o categorie economică complexă ce nu poate fi măsurată
prin intermediul unui singur indicator.
60
Un proces economic va fi caracterizat de un număr mai mare sau mai mic de
indicatori, în funcție de gradul sau de complexitate, nefiind exclusă posibilitatea ca, în cadrul
aceleiași variante, unii dintre indicatori să fie favorabili, iar alții nefavorabili. În aceste situații
se impune dublarea calculelor economice de o analiză economică corespunzătoare.
Bilanțul contabil al firmei. U.S. Food Network. S.R.L, in Euro dîn perioada 2014-2016
1.Lichiditatea curenta
61
Reprezinta masura în care pot fi acoperite datoriile curente din activele curente lichide sau
rapid lichide. Valoarea trebuie sa fie supraunitara. Mai este cunoscuta si sub denumirea de
"Lichiditate redusa" si "Testul ACID".
𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒
LC=𝑑𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 ≥ 2
𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑢𝑟𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑖
FRPr=𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑖𝑚𝑜𝑏𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡𝑒
Indicatorul exprima masura in care surse proprii, lasate de actionarii societatii, acopera
investitiile pe termen lung realizate. Daca indicatorul este negativ inseamna ca societatea a
folosit si alte surse pe termen lung (credite si amanarea la plata a furnizorilor si a altor datorii)
pentru finantarea imobilizarilor.
𝑑𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖
DRD=𝑐𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖 × 360 𝑧𝑖𝑙𝑒
4.Rata de autofinanțare
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖
RAF=𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢
5.Rata de solvabilitate
𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢
RS=𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖+𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢
6.Gradul de împrumutare a firmei
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖
GÎF=𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢
O valoare a lichiditații curente mai mare sau egala cu 2,este valoarea optimă.Valorile de
1,sau sau chiar cele sub 2 sunt valori alarmante.
436532
2.FRPr= 11243 = 12,02
Avand in vedere faptul ca valoarea calculata este pozitiva,rezulta faptul ca firma nu are
amanari ale unor datorii sau credite pentru investitii.
62
12359 436532
3.DRD=579500 × 360 𝑧𝑖𝑙𝑒 = 2,127 5.RS=436532+12359 = 3,00
12359 12359
4.RAF=12359 = 2,048 6.GÎF=436532 = 2,28
43509 1337
1.LC= 1337 =12,54 4.RAF=186429 = 0,004
186429 186429
2.FRPr= 26340 = 4,07 5.RS=1337+186429 = 0,76
1337 1337
3.DRD=1657290 × 360 = 0,20 6.GÎF=186429 = 0,003
2286+1245 6578
1.LC= = 0,018 4.RAF=682100 = 0,009
186429
544761 544761
2.FRPr= = 238,3 5.RS=6578+544761 = 0,98
2286
6578 6578
3.DRD=682100 × 360 = 3,47 6.GÎF=544761 = 0,012
63
3.2.1.Cheltuiala de personal pe angajat
𝑐ℎ𝑒𝑙𝑡𝑢𝑖𝑒𝑙𝑖 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒
CHPA= 𝑛𝑢𝑚𝑎𝑟𝑢𝑙 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 𝑑𝑒 𝑎𝑛𝑔𝑎𝑗𝑎𝑡𝑖
Masoara durata unei zile de lucru. In mod normal trebuie sa coincida cu durata legala a
zilei de lucru. De regula o depaseste in aproape toate societatile.Peste zece ore de lucru pe
salariat nu este deloc normal deoarece scade capacitatea de munca cu repercusiuni directe
asupra calitatii produselor, productivitatii muncii si a securitatii muncii.
In analiza se pot include si retinerile aferente doar daca procentele de virament sunt
identice de la o perioada la alta. Indicatorul nu are o valoare standard sau un anumit trend dar
trebuie sa se incadreze in politica de salarizare adoptata de conducere. Ceea ce trebuie
respectat din punct de vedere economic este ca indicele de crestere al cheltuielilor sa nu
depaseasca indicele de crestere al cifrei de afaceri.
𝑐ℎ𝑒𝑙𝑡𝑢𝑖𝑒𝑙𝑖 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙
PCPCA= × 100
𝑐𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖
64
Indicatorul exprima masura in care activele curente acopera datoriile curente.Valoarea
indicatorului trebuie sa fie pozitiva. In situatia de echilibru financiar valoarea indicatorului
este 0.
𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
CLN= 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒
17935
2.CLN= 12359 = 1,45 . Observam ca indicatorul are o valoare pozitiva. Activele curente
43565 17169
1.PCPCA=1657990 = 0.032 2.CLN= 1337 = 12,31
Anul 2015
5679 1245
1.PCPA=682100 × 100 = 0,53 2.CLN=6578 = 𝑂, 172
46567 3345
1.PCPA=680200 × 100 = 3,54 2.CLN=34590 = 0,054
65
Rata rentabilității financiare(Rf) exprima eficienta utilizarii capitalului propriu al
firmei. Din acest considerent, rata rentabilitatii financiare prezinta o importanta
deosebita, in primul rand, pentru actionari, care apreciaza, in functie de nivelul
acesteia, daca investitia lor este justificata si daca vor continua sa sprijine dezvoltarea
firmei prin aportul unor noi capitaluri sau prin renuntarea, pentru o perioada limitata,
la o parte din dividendele cuvenite.
𝑝𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡
RF=𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑢𝑟𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑖
34569 34590
1.RF=544761 = 0,13 2.RA= 3531 × 100 = 338,3
66
c o n d i ţ i i l e concrete de muncă, care, desigur, îşi pun amprenta asupra modului de
organizarea procesului de producţie.
Corespunzător particularităţilor procesului de producţie, se impune o meto-dologie
adecvată de evaluare a eficienţei economice a investiţiilor, cu specificaţiacă se menţin
principiile generale de calcul al indicatorilor de eficienţă economică.
U.S. Food Network S.Asi-a propus ca modalitati de crestere a eficientei
economice,urmatoarele obiective:
-cunoașterea și anticiparea cererii pe piață (studii de marketing). Astfel,conform a ceea
ce clienții cer și au nevoie,serviciile firmei vor fi imbunătațite pe placul lor pentru a crește
număarul clienților,și prin urmare,profitul.
-promovarea tehnologiei moderne care are ca rezultat creșterea productivității.
Intotdeauna,tehnologia din ce îm ce mai avansată va ajuta la realizarea unei activități mai
bune,a unor servicii de calitate și mult îmbunătățite.
-reducerea costurilor.
-îmbunătățirea calității producției.
CAPITOLUL IV. CONCLUZII SI PROPUNERI
Am concluzionat faptul ca managerii U.S. Food Network S.A, sun brandul KFC si-au
dat seama ca serviciile lor beneficiaza de calitate doar atunci cand evolueaza in mod continuu.
Stabilirea unui bun system de management inseamna reusita si inovatie. Atunci cand
echipa de lucru are in vedere obligatiile exacte si sarcinile pe care trebuie sa le acopere,
mediul de lucru devine unul eficient si se afla in continua dezvoltare.
Prin acest sistem de franciza, am dorit si altceva pentru clientii nostrii, am dorit sa le aducem
spre satisfacerea poftelor, preparate din America, am vrut sa se bucure de gustul picant in
detrimentrul bucatelor traditionale cu care sunt obisnuiti.
KFC este un proiect maret, cele peste 15.000 de restaurante KFC deservesc zilnic
peste 12 milioane de clienti in 109 tari. In Romania, lantul KFC numara 51 de restaurante,
fiind parte din grupul YUM!Brands, cea mai mare companie de lanturi de restaurante si unul
dintre cei mai mari angajatori la nivel mondial.
Calitatea serviciilor, promtitudinea si eleganta caracterizeaza acest restaurant de tip
fast-food si pun in valoare munca de echipa, respectul pentru frumos.
In urma studiului realizat propunem pentru imbunatatirea activitatii restaurantului,
urmatoarele:
67
Crearea mai multor programe de fidelizare a clientilor.
Crearea altor pachete/ meniuri in functie de anumite zile de sarbatoare.
Implementarea unei platforme de concurs pentru clientii KFC.
Construirea unui loc de agrement pentru copii ce vor veni in restaurant, pentru ca
parintii acestora sa fie linistiti ca micutii lor sunt in deplina siguranta.
Se urmareste extinderea pe piata, iar datorita faptului ca firma a inregistrat rezultate
pozitive in ultimii ani, preconizam ca in urmatorii 2 ani, vom deschide inca un
restaurant de tip fast-food sub francize KFC.
BIBLIOGRAFIE
http://www.scritub.com/management/STRATEGIA-SI-MANAGEMENTUL-
STRA511210613.php
https://www.google.ro/maps
http://www.kfc.ro
http://www.yum.com/company/franchising.asp
http://www.avbs.ro/franciza/detalii-obtinere-franciza
http://francizor.ro
http://www.avocatnet.ro/content/forum%7CdisplayTopicPage/topicID_476355/A
utorizatii-Acte-Avize-necesare-pentru-deschiderea-unui-restaurant-fast-food-
ghid-complet-.html
68
69