Sunteți pe pagina 1din 69

CUPRINS:

Scurt istoric ........................................................................................................ 2


CAPITOLUL I :PREZENTAREA GENERALA A U.S. Food Network S.A ......................... 4
1.1.Obiectivul fundamental de activitate. ................................................................................. 4
1.2 : Resursele întreprinderii ...................................................................................................... 7
1.2.1 Resursele financiare ............................................................................................. 7
1.2.2 : Resursele umane .................................................................................................. 8
1.2.3 : Resursele materiale .......................................................................................... 11
1.3 : Mediul concurențial al firmei.U.S. Food Network S.A .................................................... 12
1.4.Macromediul .U.S. Food Network S.A................................................................................ 13
1.5. Analiza mediului de Marketing ......................................................................................... 17
1.5.1. Relatiile firmei cu mediul extern ........................................................................ 18
1.5.1.1. Relatiile de concurenta ........................................................................ 19
1.6 Micromediul firmei și influența componentelor acestuia asupra activității firmei .......... 23
1.7.Relatia intreprindere – piata ............................................................................................... 27
1.7.1. Organizarea firmei .............................................................................................. 29
1.7.1.1.Prezentarea structurii organizatorice de management .......................... 30
1.8. Ordinea componentelor .................................................................................................... 33
1.8.1. Prezentarea structurii operationale ..................................................................... 34
1.9.Rolul si continutul fisei postului ........................................................................................ 35
1.9.1. Prezentarea Fisei Postuui a angajatilor.U.S. Food Network S.A ......................... 36
CAPITOLUL II.STRATEGII ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII,
PLANUL CA INSTRUMENT DE REALIZARE A LOR ........................... 46
2.1. Importanța strategiilor economice pentru activitatea U.S. Food Network S.A .............................. 46
2.2.Elaborarea strategiei economice a firmei U.S. Food Network S.A , pe etape ................................. 48
2.3.Elaborarea planului de afaceri al firmei analizate, pe sectiuni ........................................................ 53
2.3.1. Serviciile vandute .......................................................................................................... 53
2.3.2.Prezentarea generală a societăţii U.S. Food Network S.A............................................... 54
2.3.3.Piaţa ................................................................................................................................. 54
2.3.4.Organizarea şi conducerea ............................................................................................... 56
2.3.5.Analiza economico-financiară a activităţiifirmei U.S. Food Network S.A ..................... 57
2.3.6.AnalizaS.W.A.T. a U.S. Food Network S.A.U.S. Food Network S.A ............................ 57

CAPITOLUL III.EFICIENȚA ECONOMICĂ A ACTIVITĂȚII FIRMEI


......................................................................................................................... 59
3.1.Indicatori de exprimare a eficientei economice a ..U.S. Food Network S.A ..................... 59
3.2.Indicatori de exprimare a eficientei utilizarii resursei umane.Prezentarea,calculul si
analiza acestora ....................................................................................................................... 63
3.2.1.Cheltuiala de personal pe angajat ........................................................................ 63
3.2.2.Durata medie a zilei de lucru ............................................................................... 64
3.2.3.Ponderea cheltuielilor de personal in cifra de afaceri ......................................... 64
3.2.4.Capitalul de lucru net........................................................................................... 64
3.3.Indicatorii rentabilității.Prezentarea,calculul și interpretarea acestora. ............................. 65
3.4.Posibilitati de crestere a eficientei economice. .................................................................. 66
CAPITOLUL IV. CONCLUZII SI PROPUNERI ........................................................67
BIBILIOGRAFIE...................................................................................................................... 68

1
Scurt istoric

In acest studio de caz, am decis sa analizam firma U.S. Food Network S.A,cu sediul in
Ploiesti, Bld. Independentei, nr.12, firma care si-a desfasurat activitatea cu dreptul exclusiv
al francizorului, firma YUM! Brands Inc. cu sediul in 1441 Gardiner Lane, Louisville, Kentucky
40213.
Ne-am inceput activitatea pornind de la ideea de “ franciza”.Franciza este
operațiunea care îmbracă forma unui contract prin care o persoană numită francizor îi
acordă unei alte persoane, numită beneficiar sau francizat, dreptul de exploatare a unui
ansamblu de drepturi de proprietate industrială sau intelectuală, în scopul de producție sau
de comercializare a anumitor tipuri de produse și/sau de servicii. Obținerea unei francize
implică plata unei taxe de intrare în sistem precum și a unor redevențe anuale, de regulă sub
forma unui procent din cifra de afaceri.
Povestea KFC incepe cu peste 70 de ani in urma, cand Colonelul Sanders a descoperit
o combinatie secreta de 11 ierburi si condimente, ce urma sa devina cea mai faimoasa reteta
de pui din lume. Inovatia KFC consta in modul de preparare a produselor, acestea fiind
pregatite pe loc, in restaurant. Condimentat, picant sau nepicant, marinat si pregatit dupa
Reteta Originala®, Reteta Hot & Spicy ® sau Extra Crispy, puiul de la KFC are intotdeauna acel
gust unic si delicios pe care clientii il iubesc si pentru care intotdeauna revin la KFC.
KFC este cel mai popular lant de restaurante specializat in produse din carne de pui
din lume. Peste 15.000 de restaurante KFC deservesc zilnic peste 12 milioane de clienti in 109
tari. In Romania, lantul KFC numara 51 de restaurante, fiind parte din grupul YUM!Brands,
cea mai mare companie de lanturi de restaurante si unul dintre cei mai mari angajatori la
nivel mondial.

2
Firma s-a infiintat cu ajutorul a 3 actionari.Avand in vedere premisele desfasurarii
acestei activitati si cu sprijinul Asociatiei Romane de Franciza, am deschis un restaurant de
tip fast-food, cu o investitie de 100.000 de Euro, in anul 2011.
Prin specificul acestei activitati, firma noastra doreste sa le ofere clientilor servicii de
inalta calitate, tinandu-se cont bineinteles de raportul calitate-pret.

CAPITOLUL I : Prezentarea generală a firmeiU.S. Food Network S.A

3
1.1.Obiectivul fundamental de activitate.

U.S. Food Network S.A se doreste a fi o firma care prin serviciile pe care le va oferi
sa schimbe imaginea despre restaurantele de tip fast-food din Ploiesti. Principalul scop al
afacerii este de a reusi atragerea unei clientele fidele, si mai ales deosebite, chiar daca aceasta
necesita timp si investitii ridic

Aceasta unitate de alimentatie propune clientelei sale, în principal tineri, o servire


rapidă de produse, la preţuri unitare. Oferta de produse se reduce la un sortiment limitat şi
standardizat, de regulă bazat pe un singur produs de bază şi este prezentată de obicei pe
panouri luminoase. Preparatele sunt preluate de clienţi la casa în momentul plăţii şi
consumate pe loc sau în afara unităţii. Produsele sunt oferite în inventar de servire de unică
folosință.

4
Capitalul necesar initierii afacerii este evaluat la 100.000 mii de Euro(cheltuieli de
lansare, echipamentelor,plata francizei a mobilierului si mijlocului de transport si cheltuielile
previzionate a fi facute in prima luna de desfasurare a activitatii.
Forma juridica – S.A Societatea pe acțiuni este una din formele de societate
comercială cu o largă reglementare și implementare pe plan internațional. Aceasta este o
societate de capitaluri, asociații răspund pentru pierderile societății doar în limita acțiunilor
deținute. Astfel spus, asociații nu pot pierde mai mult decât au investit.

5
În România reglementarea societăților pe acțiuni este cuprinsă în Legea 31/1990
privind societățile comerciale. Pentru a se putea constitui o societate pe acțiuni sunt necesari
minim doi acționari (până la modificarea Legii 31/1990 prin Legea 441/2006 erau necesari
minim 5 acționari)și un capital social de 90.000 lei (până în anul 2005 cerințele de capital
social erau mult mai modeste de numai 2.500 lei).
Activitatea vizata prin constituirea societatii este in sectorul tertiar respectiv servicii,
Fast food este termenul care se referă la mâncarea preparată rapid și care este servită în
restaurantele de specialitate.
Meniul propus va fi variat, incluzand toate preparatele oferite de restaurantele direct
concurente.
Preturile practicate vor fi similare cu cele ale competitorilor. Ceea ce va distinge
meniul vor fi „specialitatile casei, in general, specifice bucatariei franceze. Ele vor contine
ingrediente naturale si de cea mai buna calitate.
Clientii cu disponibilitate de a cheltui vor constitui piata tinta si vor oferi o imagine de
prestigiu restaurantului.
O alta caracteristica proprie afacerii va fi personalul de deservire, acesta evidenTiindu-se prin
comportament, tinuta si”eticheta”.
Toate acestea vor conduce la formarea unei imagini pozitive despre afacerea firmei,
concretizandu-se in castigarea unei clientele fidele, daca nu frecvente, dispusa sa cheltuiasca
pentru a-si oferi un serviciu diferentiat.
Frecventarea acestui restaurant distinct prin atmosfera, meniul si personalul sau va da
clientilor sai certitudinea unui serviciu deosebit.
Asa cum am specificat si in scurtul istoric, firma s-a infiintat prin intermediul francizei
KFC (Kentucky Fried Chicken) si cu sprijinul Asociatiei Romane de Franciza, o organizatie
non-guvernamentala, apolitica si fara scoppatrimonial, fondata in anul 2006 si care a dobandit
statutul d utilitate publica in iulie 2015.

6
1.2 : Resursele întreprinderii

Intreprinderea noastra,U.S. Food Network S.Aisi desfasoara activitatea prin


intermediul resurselor. Tipologia acestora fiind diferita, astfel in societatea noastra intalnim:
resurse financiare, umane si materiale.

De gradul de complexitate al acestora depinde in mare masura desfasurarea in bune


conditii a activitatii principale, a serviciului finit, in cazul de fata: satisfacerea nevoilor
clientilor prin activitatea deservire de tip restaurant fast-food.

In general, resursele unei societati trebuie sa existe in aceleasi proportii , acest lucru
fiind posibil la U.S. Food Network S.A .

1.2.1 Resursele financiare

Activitatea cu specificul alimentatiei publice pe care U.S. Food Network S.A o


deruleaza, se concretizeaza in mijloace banesti si actiuni.
Resursele financiare pe care firma le-a accesat au fost suficiente intru
susținerea investițiilorproprii , prestarea de servicii asigurând salariile, materiile prime și
materialele , astfel încât încasările obținute să înlocuiască suma investită și să asigure un
profit
Capitalul social al societății este de 100.000de Euro , aport în numerar, divizat în 2100 părți
sociale, cu o valoare nominală de 30.000 de Euro, în întregime subscris și vărsat de asociați.
Capitalul social va fi repartizat astfel :
- asociatul Calin Ancuta Nicoleta detine 700 de părți sociale, a cate 10.000 Euro, în valoare
totală de 33.333 de Euro, reprezentând 33,33% din capitalul social și cota de beneficii și
pierderi ;
- asociatulȘtefana Ion-Stelian Razvan detine 700 de părți sociale, a 10.000 Euro , în valoare
totală de 33.333 de Euro reprezentând 33,33% din capitalul social și cota de beneficii și
pierderi
- asociatul Tănăsescu Costin detine 700 de părți sociale, a 10.000 de Euro, în valoare totală
de 33.333 de Euro, reprezentând 25% din capitalul social și cota de beneficii și pierderi ;
Fiecare acțiune subscrisă și vărsată de asociați conferă acestora dreptul la un vot în
Adunarea Generală a Asociaților, dreptul de a alege și de a fi ales în organele de conducere,
dreptul de a participa la distribuirea beneficiului și a activului social în caz de dizolvare și
lichidare a societații, în conformitate cu legislatia in vigoare.

7
Contractul societății și Legea 31/1990 republicată. Părțile sociale sunt egale și
indivizibile, ele fiind garantate cu patrimoniul societății.

CIFRA DE AFACERI 345.000 Euro

VENITURI DIN EXPLOATARE 107.000 Euro

CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE 220.000 Euro

VENITURI FINANCIARE 45.000 Euro

CHELTUIELI FINANCIARE 55.000 Euro

CHELTUIELI EXCEPTIONALE 73.000 Euro

PROFITUL BRUT 120.000 Euro

IMPOZITUL PE PROFIT 90.525 Euro

PROFITUL NET 19.000 Euro

Tabelul nr.1.1.Situatia financiara a U.S.Food Network S.A la sfarsitul anului 2016

1.2.2 Resursele umane

Rolul resurselor umane, atât la scara întregii societati, cât si la nivelul societatii
noastre, este reliefat prin urmatoarele argumente:

-forta de munca este singura creatoare de valoare de întrebuintare;

-resursele umane sunt singurele creatoare de inovatii;

-resursele umane determina utilizarea eficienta a resurselor materiale si


informationale;

Resursele umane ale unei tari sau zone geografice reprezinta totalitatea resurselor
economice care sintetizeaza potentialul de munca.Totalitatea resurselor umane care îsi
desfasoara activitatea în cadrul unei întreprinderi reprezinta personalul întreprinderii (factorul
de productie munca).

Personalul U.S. Food Network S.Aeste format din:

• Salariati încadrati permanent sau temporar:

8
- Cei prezenti la lucru;

- Cei aflati în concediu(de odihna, de boala sau de studii);

• Salariati absenti motivat sau nemotivat:

- Cei trimisi sa lucreze în afara întreprinderii;

- Cei aflati în deplasare;

- Cei care efectueaza ziua libera.

• Salariatii întreprinderii care îsi completeaza studiile în calitate de elevi sau studenti.

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul(este elementul


primar al structurii organizatorice, cea mai simpla subdiviziune organizatorica. Postul se
defineste prin ansamblul sarcinilor, obiectivelor si responsabilitatilor ce revin unui salariat în
mod organizat si permanent la un anumit loc de munca), functia( este formata din totalitatea
posturilor care prezinta caracteristici principale asemanatoare. Functia genereaza posturi
asemanatoare ca arie de cuprindere a responsabilitatii), compartimentul (reprezintaă
totalitatea persoanelor care efectueaza munci omogene sau complementare, care îndeplinesc
aceleasi obiective, au aceeasi locatie si sunt subordonate aceluiasi conducator), nivelul
ierarhic si relatiile organizatorice.

Etape necesare pentru încadrarea personalului:

1. Recrutarea

2. Selectia

3. Decizia finala de încadrare – la final, pe baza unor discutii-interviu se face alegerea


unui anumit candidat si se încheie conctractul de munca.

4. Angajarea reprezinta o investitie din partea întreprinderii.

5. Integrarea

Recrutarea personalului reprezinta nu numai ocuparea unor posturi libere, ci si


procesul prin care noul angajat se integreaza psiho-socio-profesional în unitate, în grupul de
lucru, modul în care se ataseaza de colectiv pentru a-şi îndeplini sarcinile. Etapele recrutarii

9
sunt: crearea postului sau aparitia unui post vacant, definirea continutului postului, prin fisa
postului, prospectarea si aplicarea mijloacelor de recrutare.

Selectarea personalului este etapa în care, în urma eliminarii treptate a diferitelor faze,
se reduce numarul candidatilor. Etapele selectiei sunt:

- Selectia pe baza scrisorii de intentie;

- Selectia pe baza datelor din curriculum vitae;

- Selectia pe baza analizei grafologice;

- Completarea formularului de angajare;

- Selectia pe baza unui interviu;

- Selectia pe baza unor teste;

- Verificarea elementelor din curriculum vitae si a referintelor solicitate;

- Examenul medical.

Personalul angajat de catre firma noastra nu are nevoie de o calificare anume , ci doar
de o minimă experiență în relațiile cu clienții; de amabilitate si respect.

Echipa de lucru a U.S Food Network S.A este alcatuita din:

Functia Nr angajati
Manager general 1
Manager productie 2
Manager Marketing 2
Contabil 1
Personal Resurse Umane 2
Casieri 10
Bucatari 8
Personal curatenie 6
Tabelul nr. 1.2.PersonaluluiU.S.Food Network S.A:

10
1.2.3 Resursele materiale

Resursele material sunt atrase în activitatea economica în functie de specificul


acesteia.
Spre exemplu, în activitatea de producere a preparatelor spre consumul clientilor vor fi
utilizate materii prime precum:” pui , laptele, apa, sare, ulei, cartofi etc. si se vor echipamente
specifice pregatirii acestora.
Resursele materiale atrase în activitatea economica reprezintaă bunurile produse prin
muncaăsi utilizate pentru obtinerea altor bunuri si/sau servicii destinate vânzarii.
Resursele materiale atrase în activitati economice reprezinta factorul de productie capital.

11
1.4 : Mediul concurențial al Food Network S.A.

Mediul concurential presupune:

Cunoasterea conceptului de mediu extern al firmei si a componentelor care-l


alcatuiesc.
Evidentierea si intelegerea esentei principalelor forte care alcatuiesc mediul de marketing,
precum si exemple care sa ilustreze potentialul impact al acestora asupra activitatii de piata a
firmei.

Orice organizatie economica functioneaza in conditiile pe care i le ofera mediul sau extern,
caruia i se mai spune si mediu de marketing. Pentru intreprindere, mediul de marketing se
constituie intr-un ansamblu de oportunitati, dar si de primejdii.

Pentru a valorifica in interesul sau oportunitatile, dar si pentru a se feri de primejdii, prima
conditie este ca firma sa cunoasca componentele, fizionomia si mecanismul de functionare a
mediului, factori care ii influenteaza activitatea de marketing si fortele ce afecteaza nivelul
performantelor sale economice.

Unii factori variabili de mediu afecteaza toate ramurile si intreprinderile economice si


nu pot fi stapaniti sau preveniti prin activitatile firmelor. Acesti factori alcatuiesc
macromediul.

O firma poate face foarte putin, aproape nimic pentru a-si influenta macromediul.
Trebuie insa sa-si monitorizeze mediul si sa se pregatesca pentru inevitabilitatea schimbarilor.

Aceasta inseamna intuirea naturii si dimensiunii potentialelor schimbari si intocmirea


de strategii si programe pentru a raspunde corect atunci cand ele se vor produce. Un exemplu
interesant in acest sens ar fi structura populatiei dintr-o anumita tara sau zona.

12
1.5.Macromediul societatii Food Network S.A.

Macromediul firmei reprezinta ansamblul factorilor (variabilelor) incorporabili ce


constituie climatul general in care acesta isi desfasoara activitatea.

Exista patru categorii de astfel de factori care influenteaza modul in care firmele isi
abordeaza activitatile de marketing. In literatura, ei sunt cunoscuti sub denumirea de factorii

Factorii socio-;culturali, care se refera la modelele de comportament ale


consumatorilor pe o anumita piata.
Factorii tehnologici, care vizeaza amplificarea potentialului economic al societatii.
Factorii economici, care se concretizeaza intr-un sistem de fenomene (variabile) economice si
modalitati de alocare a resurselor in societate.
Factorii politico-;juridici, care se refera la mijloacele de control menite sa apere interesele
indivizilor si societatii in ansamblu.

a) Factorii socio -; culturali

Examinand statisticile si tipul oamenilor dintr-o societate, trendurile si modificarea


structurii populatiei, se pot face anticipari asupra comportarii consumatorilor de pe o anumita
piata, desigur numai in masura in care nevoile, dorintele si preferintele acestora sunt corelate
cu caracteristicile demografice ale acestora: varsta, sexul, starea civila, ocupatia si rasa.
Modificarile demografice pot privi:
Minoritatile nationale. In tara noastra, de pilda, populatia minoritara a romilor este in
continua crestere. Vizarea acestui segment subcultural a devenit din ce in ce mai importanta
acolo unde diferentele etnice afecteaza nevoile cumparatorului

13
Prin analizarea gradului de cultura al unei societati se pot identifica principalele
credinte, valori si norme comportamentale dupa care se conduce societatea, acest lucru
oferind o serie de indici asupra preferintelor populatiei pentru produse sau servicii. Unele
credinte sunt relativ stabile, nemodificandu-se semnificativ de la o generatie la alta, datorita
efortului depus de institutiile educationale (scoala, biserica, justitia etc.). De exemplu,
importanta onestitatii si valoarea vietii umane -; ce tin de credinta morala -; se mentin de
milenii in cvasitotalitatea societatilor. Multe din celelalte norme culturale, insa, s-au schimbat
dramatic.

Astfel, influenta religiei a scazut, mariajul nu mai este o conditie prealabila pentru
alcatuirea familiei, divortul si recasatoria au creat noi tipuri de familie.

Unele schimbari culturale au avut un impact major asupra marketingului, vizibil mai
ales in tarile occidentale dezvoltate. Sa luam in discutie rolul femeii in societate, rol care s-a
modificat dramatic in ultima jumatate de secol.

De asemenea, au fost create fast-food-uri, care pot scuti tot mai multi oameni de
problema gatitului. Credem ca aceste exemple sunt suficiente pentru a evidentia faptul ca
schimbarile culturale si oportunitatile de marketing merg “mana-n mana”.

b) Factorii tehnologici

Pentru specialistii in marketing noile tehnologii sunt importante din urmatoarele


motive:

Creaza noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor. De exemplu: nevoia de a asculta


muzica de o calitate mai buna, de a face calcule mai rapid si de a elimina toate petele de
murdarie de pe hainele spalate a fost satisfacuta -; gratie noilor tehnologii -; prin inlocuirea
magnetofonului cu CD-ul, riglei de calcul cu calculatorul si, respectiv, a detergentilor
obisnuiti cu detergenti biologici.
Pot identifica si satisface nevoi latente. Un exemplu in acest sens poate fi tigaia teflon (care,
spre deosebire de tigaia clasica, nu lipeste produsele preparate), rodul unui program spatial al
S.U.A.; initial teflonul a fost creat pentru navetele spatiale.
Modifica modelele cererii. Tehnologiile viitorului prevestesc reintoarcerea la o economie de
tip casnic, multi oameni urmand sa devina producatori independenti de “bunuri informatice”
si mai putin de marfuri clasice.

14
In aceste conditii, piata transporturilor de calatori, piata mobilei pentru birouri, piata
produselor de catering se vor reduce dramatic.
Poate modifica natura concurentei.

Cartile de credit si bancomatele, de exemplu, sunt mult mai comode pentru utilizatori decat
cozile la banci; internetul reduce cererea pentru servicii postale. Nu va trece mult pana ce
elevii vor invata singuri, acasa, cu ajutorul unor programe speciale si nu cu ajutorul
profesorilor. Se intelege ca, in aceste conditii concurenta provine in mod indirect de la
progresul tehnico-stiintific, de la nevoile tehnologiei.
Poate ajuta la descoperirea de noi consumatori. Prin noile tehnologii de congelare, de
exemplu, s-a reusit adaugarea ciocolatei la inghetata (nu doar a gustului de ciocolata),
reusindu-se - datorita noului produs -; sa fie atrasi noi consumatori.

c) Factorii economici

In ansamblul lor, factorii economici formeaza mediul economic. Acesta reprezinta


baza de sustinere a puterii de cumparare a purtatorilor cererii, fiind ei utilizatori sau
consumatori finali.

Pentru caracterizarea mediului economic se pot avea in vedere: nivelul PIB-ului,


structura pe ramuri a economiei nationale, nivelul de dezvoltare al fiecarei ramuri, gradul de
ocupare a fortei de munca, situatia financiar -; valutara a tarii, fiscalitatea, inflatia, evolutia
preturilor, evolutia economiilor populatiei si solicitarilor de credite, ratele dobanzilor,
evolutia si distributia veniturilor pe diferite categorii sociale etc.

Influenta factorilor de mediu economic se oglindeste direct sau indirect in evolutia


pietei, mai concret in evolutia nivelului si structurii ofertei de marfuri, in evolutia marimii si
structurii cererii, in miscarea preturilor si nivelul concurentei.

Aceste variabile economice - pe care specialistii in marketing trebuie sa le urmareasca


cu atentie -, analizate in corelatie cu factorii demografici si culturali, pot oferi elementele
necesare pentru o corecta evaluare si chiar anticipare a potentialului de piata pe care poate
conta intreprinderea.

d) Factorii politico-juridici

15
Factorii economici evidentiati mai sus rezulta, de obicei, din initiativele politice
menite sa imbunatateasca performantele economiei si bunastarea oamenilor, insa influenta
guvernului este resimtita si prin legislatia introdusa.

Legislatia care supravegheaza afacerile, urmareste, in general, trei obiective:

protejarea consumatorilor; protejarea concurentei; protejarea societatii.

Legislatia privind protectia consumatorilor are ca scop impiedicarea firmelor sa


profite de pe urma lor. In esenta, aceasta legislatie are in vedere:

asigurarea unui standard minimal al produselor si serviciilor; controlarea modalitatilor de


vanzare si a informatiilor oferite cumparatorului despre produsele oferite; evitarea inducerii in
eroare a cumparatorului in ceea ce priveste pretul; condamnarea practicii necinstite.

Legislatia privind protectia societatii (specifica marketingului societal) ii apara pe


consumatori de consecintele propriilor lor decizii nefericite. Astfel, ii protejeaza pe copii de
produsele ce le fac rau : droguri, alcool si tutun si nu le permite sa conduca automobilul pana
la o anumita varsta.

De asemenea, ii obliga pe conducatorii auto sa fie asigurati pentru eventuale


accidente, in scopul compensarii daunelor produse altora. O astfel de legislatie creaza, pe de o
parte, oportunitati, iar, pe de alta parte, pentru marketing reprezinta amenintari. Cei care
respecta cu strictete aceasta legislatie au avantaj asupra concurentei, desi le poate spori
costurile.

Prin legislatia privind protectia concurentei sunt protejati producatorii inventatori de


concurenta. De exemplu, cand pe piata se lanseaza un nou produs (serviciu sau tehnologie),
firmele trebuie protejate astfel incat concurentii sa nu copieze produsul dupa lansarea lui pe
piata, daca nu chiar inainte.

Protectia se realizeaza sub forma patentelor, care sunt documente legale ce garanteaza
inventatorilor exclusivitatea vinderii inventiilor. In termeni de marketing acest lucru permite
firmelor sa-si lanseze produsele noi si sa cucereasca pietele fara sa se teama de concurenta,
ceea ce in conditii normale inseamna un profit ridicat pe durata de acordare a patentului.

16
O alta forma de protectie impotriva concurentei este inregistrarea marcilor. O marca
de piata care poate include un logo, un cuvant, un simbol, un desen sau o culoare distincta ori
forma speciala a literelor, nu poate fi copiata pe teritoriul geografic pentru care a fost inscrisa.

Ca si patentul, ea impiedica imitatorii sa profite de un proces indelungat si costisitor,


care in fapt inseamna construirea imaginii firmei in cauza.

In multe tari, companiile sunt de obicei interesate sa mentina legislatia care protejeaza
afacerile la minimum, deoarece se poate dovedi restrictiva si costisitoare daca o aplica, dar si
mai costisitoare atunci cand sunt actionate in justitie.

De aceea, ele apeleaza la autoreglementare -; prin coduri de conduita voluntara -;


luand-o inaintea legislatiei. De exemplu, in Anglia, producatorii de tigarete au stabilit un cod
de comportament privind publicitatea, reusind sa evite interzicerea reclamei la tigari care se
practica in alte tari.

1.6. Analiza mediului de Marketing

Schimbarile mediului de marketing al unei firme pot fi favorabile sau nefavorabile


activitatii sale pe piata, pot crea oportunitati de a face noi afaceri cu clientii existenti si de a
atrage altii sau, dimpotriva, pot diminua capacitatea firmei de a-si satisface clientii.

Specialistii in marketing trebuie sa adopte un proces sistematic de urmarire a


schimbarilor de mediu prin:

Observarea continua a starii mediului, astfel incat schimbarile sa fie depistate in stare
incipienta, pentru a lua masuri inainte ca schimbarile sa afecteze activitatea firmei, luand-o
inaintea concurentilor.
Monitorizarea informatiilor despre natura, formele, tendintele si durata schimbarilor pentru a
se realiza o imagine cat mai clara si reala asupra lor. In unele cazuri, schimbarile pot fi de
scurta durata si nesemnificative, iar in altele, insa, se pot dezvolta pana la stadii care afecteaza
activitatea firmei, determinand fie o oportunitate, fie o amenintare.
Prognozarea delimitarii ariei, vitezei si intensitatii schimbarilor relevante. Se face in scopul
elaborarii unor strategii posibile de adaptare a firmei la respectivele schimbari.
Analiza potentialelor influente, a impactului schimbarilor de mediu asupra capacitatii firmei
de a-si satisface clientii. In functie de probabilitatea ca schimbarea de mediu sa aiba loc si de
efectul probabil al acesteia asupra firmei, se pot intalni patru categorii de impact.

17
Numai printr-un marketing activ se pot anticipa si uneori, chiar influenta schimbarile
mediului, precum si efectele acestora asupra activitatii de piata a firmei, a profitabilitatii ei.

De asemenea, marketingul activ permite adoptarea de strategii si programe de


adaptare a firmei atunci cand schimbarile au impact semnificativ menite sa valorifice
oportunitatile si sa evite, pe cat posibil, primejdiile, efectele negative ale acestora.

1.6.1. Relatiile firmei cu mediul extern

Intrucat in structura mediului la care se raporteaza firma, piata detine locul si rolul
principal, relatiile ce se desfasoara intre intreprindere si agenti ai mediului (micromediului)
sau de marketing sunt, prin natura si continutul lor, relatii de piata.

Relatiile pe care le are firma in dubla sa calitate de cumparator si vanzator (ofertant) -


sunt relatii directe de piata. In cadrul aceluiasi mediu, firma se afla in relatii de concurenta cu
firme ce au profil similar, cu care isi disputa aceleasi surse de aprovizionare si piete de
desfacere.

Relatiile directe de piata ale firmei vizeaza toate cele trei componente ale pietei
globale: piata marfurilor (produse si servicii), piata capitalurilor si piata fortei de munca.

Fizionomia si dimensiunile relatiilor directe ale firmei cu piata sunt influentate de o


gama foarte larga de factori, dintre care mai importanti sunt:

Cadrul economico-social, care poate stimula ori limita anumite relatii de piata ale
intreprinderii, poate crea o conjunctura favorabila sau nefavorabila pentru aceasta, sau o poate
obliga sa se supuna anumitor reglementari.
Specificul pietei, care determina tipul si formele instrumentelor utilizate de intreprindere in
raporturile pe care le are cu agentii de piata.
Caracteristicile intreprinderii (vechime, amplasament, profil, dimensiuni etc) care se reflecta

18
in numarul si particularitatile agentilor economici cu care firma intra in relatii, in aria
teritoriala si distributia in timp a actelor de piata.

Fiind de o mare diversitate, relatiile directe ale intreprinderii cu piata se pot grupa dupa mai
multe criterii:

a) Dupa obiectul relatiilor, fata de care deosebim: relatii de vanzare-cumparare si relatii de


transmitere (receptie) de mesaje si informatii

Relatiile de vanzare-cumparare pot face obiectul livrarilor sau achizitionarilor de marfuri,


prestarilor de servicii, inchirierilor, intermedierilor, imprumuturilor etc. Ele pot fi
precontractuale, contractuale si postcontractuale.

b) Dupa profilul lor, fata de care deosebim: relatii cu furnizorii si prestatorii de servicii (relatii
de cumparare), cu clientii (relatii de vanzare) si cu institutii si organisme de stat.

c) Dupa frecventa lor, fata de care deosebim: relatii permanente, relatii periodice si relatii
ocazionale. Aceste caractere ale relatiilor sunt generate de particularitatile pe care le prezinta
cererea si oferta, de profilul si obiectivele intreprinderii in cadrul pietei.

d) Dupa gradul de concentrare al lor, fata de care deosebim: relatii concentrate (dimensional,
spatial sau temporal) si relatii dispersate (dimensional, spatial sau temporal). Concentrarea
dimensionala se refera la marimea partizilor de marfuri ce fac obiectul vanzarii-cumpararii.
Concentrarea spatiala se refera la marimea ariei de desfasurare a tranzactiilor firmei, iar cea
temporala la timpul (luna, trimestru, semestru, an etc) in care acestea au loc etc.

1.6.1.1. Relatiile de concurenta

Este imposibil ca un restaurant să aibă succes fără a oferi o atenţie deosebită şi servicii
impecabile clienţilor săi, alături de bucate gustoase şi o atmosferă impecabilă. Un studiu de
Mystery Shopping făcut de echipa noastră de la VBS – Business Solutions şi asociaţia
Tourism Experts Network la 12 locaţii ale celor mai mari lanţuri de restaurante şi pizzerii din
Bucureşti arată că ospitalitatea are încă un drum lung de parcurs şi doar unul din trei clienţi
sub acoperire a fost întâmpinat cu căldură şi amabilitate, iar abilităţile de vânzare a ospătarilor
sunt încă la un nivel extrem de scăzut, atingând un rating de sub 50%.

Studiul făcut în luna octombrie a.c. a încearcat să surprindă toate elementele esenţiale
care contribuie la satisfacţia clienţilor ce servesc masa la un restaurant, iar pentru aceasta a

19
fost structurat în şapte părţi pornind de la ambianţă şi confort până la calitatea alimentelor
servite şi accentuând în mod deosebit toate aspectele legate de amabilitatea personalului,
abilităţi profesionale sau legate de stabilirea nevoilor.

Aşteptările clientelei româneşti au crescut faţă de anii trecuţi, astfel lumea nu doreşte
doar să ia masa şi să plece, ci se aşteaptă la o ţinută impecabilă din partea ospătarului, la
informaţii referitoare la preparatele din meniu dar şi la recomandări atunci când se află în
dilemă. Un ospătar bun ar trebui să ofere consiliere, să explice ingredientele preparatului ales
şi să poată afecta în cele din urmă decizia clienţilor săi. Este necesar ca el să fie o gazdă
excepţională şi să preîntâmpine orice nevoie a clientului, să se ocupe de fiecare detaliu care
poate transforma o simplă masă în oraş într-o experienţă de neuitat.

Realitatea este că toţi ospătarii au dat dovadă că cunosc destul de bine preparatele din
meniu, dar doar aproximativ 33% din ei au menţionat meniul zilei sau au recomandat vreun
produs şi doar unul singur din doisprezece a putut anticipa nevoile clienţilor. Deşi majoritatea
ospătarilor au fost prompţi în luarea comenzilor iar tonul discuţiei a fost unul respectuos şi
volubil, doar o treime au oferit informaţii suplimentare privind preparatele comandate fără o
solicitare expresă a clientului. Prin urmare, ospătarul trebuie să aibă pe lângă abilităţile
necesare muncii specifice şi cunoştinţe culinare aprofundate care să-l apropie mai mult de
client pentru a-i identifica nevoile şi apoi a-l ghida pe client în luarea deciziei.

În plus, studiul arată că doar un sfert dintre ospătari au reuşit să ofere alternative la
anumite preparate sau să ofere recomandări pentru o băutură care să se potrivească cu tipul de
mâncare ales. De asemenea foarte puţini au sugerat ideea unui desert sau a altor preparate
adiacente care ar fi putut fi servite pe lângă meniul deja comandat. Astfel de mici detalii fac
clientul să se simtă important şi să îşi doreacă să revină în acelaşi restaurant. În cele mai
multe cazuri, nu bucatele fac diferenţa ci modul în care ele sunt servite, prezentate şi
”ambalate” de către ospătar.

Promptitudinea este unul din aspectele la care ospătarii excelează, aceştia preluând
comanda la timp, aducând preparatele fără întârzieri majore şi într-o ţinută conformă cu
cerinţele de servire. Acestea au fost de cele mai multe ori de o calitate superioară, servite
întodeauna ireproşabil, aranjate cu mult simţ estetic.

20
În toate cazurile investigate, cu o mică excepţie, nota a venit la timp, corect
completată iar restul primit înapoi până la ultimul leuţ. Vremurile în care nota de plată trebuia
verificată cu atenţie pentru eventuale ”greşeli intenţionate” a trecut.

Din păcate, în ceea ce priveşte deschiderea spre o ascultare activă, doar într-un singur
caz din cele doisprezece analizate ospătarul a fost interesat de un feedback real din partea
clientului: dacă a fost bună mâncarea, dacă le-a plăcut servirea, restaurantul sau ambianţa.
Probabil că această reticenţă faţă de a solicita feedback de la clienţi şi a fi deschis la orice
sesizare din partea acestora a dus la progresul lent al îmbunătăţirii calităţii serviciilor,
nemaivorbind de interesul încă scăzut, deşi vital, pentru cercetări de marketing sau mystery
shopping. Relatând acest aspect aş dori să revin la o veche întrebare “Cum poţi să
îmbunătăţeşti ceva ce nu este evaluat şi măsurat?”

Este important ca fiecare manager să conştientizeze importanţa fidelizării clientului în


crearea şi menţinerea unei afaceri de succes, deoarece scopul final al fiecărui restaurant este
de a oferi alimente de calitate într-un mediu plăcut, servite creativ, prin servicii impecabile
pentru a oferi o experienţă culinară excepţională de fiecare dată.

Astefel, in relatiile de concurenta Food Network S.A. se diferentiaza in mod categoric


de celelalte unitati de alimentatie deoarece firma are la baza un bun sistem de management si
marketing.

Pe piata, firmele concurente isi disputa, pe de o parte, furnizorii de marfuri, prestatorii


de servicii, creditele, forta de munca s.a., si, pe de alta parte, clientii, fiecare din ele cautand
sa-si asigure inputurile necesare si plasarea produselor proprii in conditii cat mai avantajoase.

Ca urmare, relatiile de concurenta pot fi definite ca ansmblul raporturilor de piata in


care intra firmele in lupta pentru asigurarea inputurilor necesare obtinerii productiei si a
pietelor de desfacere.

Concurenta cunoaste grade diferite de intensitate in functie de doi factori:

raportul dintre cererea si oferta existente pe piata raportul de forte in care se plaseaza firmele
pe piata

Desi este sesizabila uneori si in planul aprovizionarii firmelor cu resursele necesare,


concurenta propriu-zisa se desfasoara insa intre intreprinderi, in calitatea lor de ofertant.

21
Gama mijloacelor si instrumentelor utilizate in lupta de concurenta este extrem de
larga, mergand de la cele legale pana la cele ilegale. In general ele se delimiteaza in jurul
celor patru piloni(4P) pe care se sprijina marketingul: produs, pret, plasare (in sens de
distributie) si promovare.

Diferentierile intre concurenti in ce priveste produsul pot viza calitatea si prezentarea


(ambalajul), marcile, service-ul, comunicatiile cu privire la produs, imaginea etc. Ele insa isi
vor pune amprenta asupra preturilor, dupa cum preturile pot actiona in mod independent prin
nivelul lor - ca instrument al competitivitatii.

Atunci cand pe piata unui produs sau serviciu exista un singur ofertant si o masa mare
de cumparatori avem de-a face cu o situatie de monopol. In acest caz, clientii potentiali ai
produsului nu-l pot cumpara decat de la acea firma; nu au unde sa caute nici un pret mai bun
si nici o calitate mai buna a produsului respectiv, nefiind concurenta.

Acest lucru permite firmei sa-si exercite puterea asupra consumatorilor printr-un pret
ridicat. Singurele monopoluri care mai supravietuiesc in tarile dezvoltate sunt in serviciile
publice, dar si aici sunt reglementari, mai ales in privinta preturilor, care le impiedica sa
abuzeze de puterea lor.

In literatura se vorbeste de concurenta perfecta si imperfecta. Ca sa fie concurenta


perfecta, piata trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

atomicitate (existenta unei mase mari de ofertanti si cumparatori); fluiditate (adaptarea usoara
a ofertei la cerere si invers); transparenta (informatii complete despre piata atat pentru
cumparatori cat si pentru vanzatori); omogenitate a produselor.

In realitate, aceste conditii sunt indeplinite doar partial, ceea ce inseamna ca in cvasi
totalitatea cazurilor concurenta este imperfecta.

Intre ofertanti se pot intalni urmatoarele forme de concurenta:

a) Concurenta pura. Este specifica pietei cerealelor, pietei minereurilor, pietei


combustibililor s.a., unde diferentierile nesemnificative dintre produse si dintre conditiile de
comercializare impun alinierea preturilor, avand la baza raportul dintre cerere si oferta.

b) Concurenta monopolista. Pentru a face fata cat mai bine concurentei, unele firme
diferentiaza produsele lor fata de cele ale altor firme, creandu-le caracteristici ce le confera

22
monopolizarea relativa a unui anumit segment de piata; aceasta explica denumirea oarecum
contradictorie a acestei forme de concurenta.

c) Concurenta oligopolista. Se intalneste atunci cand pe o piata exista doar cativa


competitori. Ea se datoreaza alierii acestor competitori in scopul blocarii intrarii pe piata
respectiva a altor firme.

In ramuri caracterizate prin mari investitii de capital (cum este industria chimica) sau
in cele care cheltuiesc mari sume de bani pentru publicitate (cum sunt industria automobilelor
si industria tigaretelor) intrarea oricarui potential concurent este foarte scumpa si grea. In
concurenta oligopolista pretul este instrumentul de lupta cel mai utilizat.

Daca una din firme reduce pretul, celelalte - daca nu vor sa-si piarda clientii - trebuie
sa-l reduca si ele. Sunt situatii insa cand, daca o firma ridica preturile, celelalte nu o urmeaza,
incercand sa profite de avantajul pretului scazut. In aceste conditii, firma care si-a ridicat
preturile este obligata sa revina asupra deciziei, pentru a nu-si pierde clientii.

Rezultatul unor astfel de jocuri de piata poate fi fie o spirala a preturilor in jos
(firmele subminandu-si profitabilitatea), fie o spirala a preturilor in sus (firmele pierzandu-si
in mod treptat clientela). Solutia evidenta este un acord al firmelor de a nu se angaja intr-un
razboi al preturilor si de a utiliza ca arme ale concurentei calitatea serviciilor sau promovarea.

Adeseori, administratia de stat trebuie sa intervina pentru aplanarea conflictelor dintre


ofertanti, fiind nevoie de negocieri si concilieri intre acestia. Implicarea statului in
mecanismul concurential se face in calitatea sa de legiuitor, de aparator al legilor adoptate in
acest domeniu si de agent economic.

Raportata la cadrul legal, concurenta poate fi loiala (cand firmele il respecta) sau
neloiala (cand unele firme apeleaza la mijloace necinstite, prejudiciind in mod direct si cu
stiinta concurentii). Cele mai intalnite practici neloiale sunt: denigrarea concurentilor,
concurenta parazitara (confuzii de marci), concurenta ilicita (practicarea unor preturi mai
joase ca urmare a incalcarii sau eludarii fiscalitatii), dumpingul, presiuni morale si politice
asupra firmelor concurente, violarea secretelor de fabricatie, comerciale sau bancare etc.

1.7 Micromediul firmei și influența componentelor acestuia asupra activității firmei

23
Micromediul intreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care întreprinderea
intră în contact direct datorită necesităţii atingerii obiectivelor sale prezente şi de perspectivă.

Micromediul este alcătuit din următorii factori de mediu:

 Furnizorii de mărfuri

 Prestatorii de servicii

 Furnizorii forţei de muncă

 Clienţii

 Concurenţa

 Organismele publice

Furnizorii.

Furnizorii sunt organizatiile si indivizii care ofera firmei inputurile (materii si materiale,
utilaje, echipament tehnologic, energie, ambalaje, etichete, servicii, forta de munca, resurse
financiare, informatii, etc), necesare dezvoltarii acesteia.

Furnizorii intreprinderii U.S. Food Network S.A..au fost alesi cu grija pentru a le oferi
clientilor nostriproduse de o calitate superioara.
Acestia sunt:
Transilvania si Avicola Buzau.
Aaylex Prod SRL

Prestatorii de servicii

Pentru ca societatea noastra să-și desfasoare activitatea în


conditii normale, la nivelul conducerii s-au incheiat contracte pentru prestarea serviciilor
specifice cu obiectul de activitate. Principalele servicii furnizate catre societate sunt :

 Apa Nova Prahova.


 S.C. Telekom Romania S.A
 S.C. Electrica S.A

Furnizorii fortei de munca

24
Resursele umane reprezinta factorul fundamental al progresului firmei. Investirea în
factorul uman, pe termen lung are eficienta sporita si puternice efecte la nivel individual.
Un sistem bine structurat al relatiilor dintre scoala si lumea muncii, un sistem de valori
pe care scoala le promoveaza si la care se raporteaza, asigura succesul deplin al procesului
muncii .

Printre cei mai importanti furnizori ai fortei de munca mentionam :

 Persoanele în cautarea unui loc de muncă

 Agențiile de plasare a forței de muncă

 AJOFM Bucuresti

Firma își îndeplinește obligațiile contractuale folosind angajati si colaboratori. Pentru


selectionare se va tine seama de urmatoarele criterii, cu respectarea legislatiei muncii si a
prevederilor articolelor19 si 20 din legea 18/1996 :
 să fie cetățean roman
 să fie sanatos fizic si psihic
 să nu aiba antecedente penale privind infractiunile savarsite cu intentie
 să aiba avizul organelor de politie

Clientii

Banii se castiga in gastronomie la fata locului, deci in contact cu clientii. Folositi


pentru acest lucru orice ocazie, chiar cand stati in spatele tejghelei si intrati in vorba cu
clientii.Pentru ca trebuie sa stiti cui sa va adresati inainte de a demara o afacere in acest
domeniu, noi am identificat pentru dumneavoastra categoriile de consumatori fast-food si
care sunt preferintele lor.

Cei care consuma produse de tip fast-food sunt:

 copii de peste 7 ani, in proportie de 15%;


 tineri, in special barbati, in proportie de 65%. Chiar daca nu au venituri extraordinare,
au o placere foarte mare in a manca in oras. De fapt aceasta este cea mai importanta
categorie, tinerii acoperind cel mai mare procent din amatorii de mancaruri servite in
fast-food. O atmosfera prietenoasa si preturi decente, este tot ce isi doreste tanara
generatie!

25
 adulti in proportie de 15%. Oamenii din aceasta generatie sunt interesati mai mult de o
servire excelenta si de produse variate sau deosebite.

 varstnici in proportie de 5%. Oamenii in etate au venituri mai mici, preferand produse
proaspete la preturi convenabile. Dar apetitul acestora este mult redus fata de cel al
tinerilor iar cei mai multi dintre ei nici nu mai pot consuma shaorma, din motive de
sanatate.

Consumatorii sunt atrasi de diferite beneficii ale fiecarei shaormerii/ fast-food in parte,
raportat la preferintele lor:

Pentru firma noastra, clientii sunt cei mai importanti, deoarece succesul unei
intreprinderi este conditionat de acestia. De aceea, noi ne tratam clientii cu foarte mare
atentie si seriozitate .

Concurenta

Concurenta desemneaza relatiile de competitie, de rivalitate dintre agentii economici


in calitate de producatori sau cumparatori, relatii specifice economiei de piata. In conditiile
concurentei creste eficienta economica a producatorului (maximizarea profitului) si a
consumatorului (maximizarea satisfactiei).

Capacitatea de a produce mai ieftin si de a vinde mai ieftin pentru a invinge


concurenta stimuleaza inovatia, conduce la realizarea de noi produse, la folosirea de noi
tehnici de fabricatie, la ridicarea nivelului general de calificare a personalului, la mai buna
organizare a productiei si muncii.

Aceste mijloace, utilizate la inceput de putini agenti, se extind treptat, datorita


constrangerii materiale exercitate de pretul mai redus, sau de calitatea superioara a produselor
asupra unitatilor ramase in urma, care risca astfel sa iasa chiar din piata. Astfel concurenta
transforma progresul intr-o conditie de existenta.

Concurenta realizeaza deasemeni o selectie a producatorilor, avand in vedere


inegalitatea dintre intreprinderi in ceea ce priveste eficacitatea. Astfel agentii economici slabi
sunt eliminati. Ca urmare, resursele se vor concentra la dispozitia unitatilor capabile sa le
gospodareasca si sa le utilizeze rational.

26
Concurenta tinde sa aseze in echilibru ramurile de productie, cererea si oferta, sa
transmita de la producatori la consumatori o parte din valoarea suplimentara creata prin
cresterea productivitatii muncii. Fara aceasta transmitere care implica reducerea preturilor nu
s-ar putea vinde cantitatile tot mai mari de bunuri, iar productia s-ar sufoca. Concurenta
asigura consumatorilor libertatea de a alege bunurile si serviciile si de a-si satisface la un
nivel superior nevoile.

Concurenta are insa si unele consecinte negative, atragand dupa sine si efecte secundare
nedorite, ca de exemplu incercarea unor intreprinderi de a reduce costurile prin micsorarea
salariilor, prin reducerea unor cheltuieli necesare protejarii mediului, sau prin crearea unor
bunuri de slaba calitate.

Pentru ca efectele concurentei sa fie predominant benefice este necesara eliminarea atat
a surplusului de concurenta, cat si a insuficientei acesteia.

Structurile pietelor se diferenteaza in functie de:

· numarul si forta economica a producatorilor si consumatorilor si, deci, de posibilitatea


influentarii pretului

· gradul de diferentiere al produselor dintr-o anumita categorie, corespunzatoare unei


anumite trebuinte si de substituire a unor produse cu altele

· gradul de mobilitate a factorilor de productie (munca, natura, capital)

· gradul de transparenta a pietelor (de certitudinea cunoasterii cererii si ofertei).

Dupa acesti parametri se pot deosebi piata cu concurenta perfecta si piata cu concurenta
imperfecta.

Organismele publice

Organismele publice constituie o componentă mai deosebită a micromediului. Acest


lucru este datorat faptului că ele pot influenţa activitatea întreprinderii S.C. Mitpam Trans
S.R.L..doar în anumite situaţii şi condiţii. O clasificare a acestor organisme are drept
componente principale:
 Primaria Municipiului Ploiesti.

27
1.8.Relatia intreprindere – piata

Au drept obiect vanzarea-cumpararea de marfuri si servicii, imprumutul de capital si


angajarea fortei de munca. Aceste relatii ale intreprinderii vizeaza toate cele trei componente
ale pietei si anume :
a) piata marfurilor (a bunurilor materiale si ale serviciilor ), unde intreprinderea apare in
dubla ipostaza, de cumparator si vanzator.
b) piata capitalurilor, in care intreprinderea apare in calitate de solicitant (afara de cazurile in
care profilul sau il constituietocmai activitatile bancare)
c) piata fortei de munca, in care intreprinderea intervine in postura de “comparator”, solicitant
al fortei de munca necesara organizarii si desfasurarii activitatii Relatiile intreprinderii cu
piata cunosc o mare diversitate, exprimata printr-un numar variat de forme si instrumente
utilizate in desfasurarea lor.
Ele se pot grupa dupa mai multe criterii, intre care : obiectul relatiilor, profilul
agentilor de piata, frecventa si gradul de concentrare.
a) Obiectul relatiilor reprezinta principalul criteriu de diferentiere.
Potrivit acestui criteriu relatiile intreprinderii cu piata sunt de doua feluri :I. Relatiille
de vanzare-cumparare – ocupa locul principal. Principalele forme pe care le imbraca succesiv
relatiile de vanzare-cumparare sunt relatiile precontractuale (se realizeaza prin intermediul
urmatoarelor instrumente principale : negocierea, comanda, cererea de oferta si oferta firma),
relatiile contractuale (au instrument principal contractul la care se adauga o serie de activitati
legate de derularea acesteia : facturarea, livrarea, ttransportul, receptia, decontarea) si relatiile
postcontractuale (iau nastere in perioada de garabtie si postgarantie si au drept instrumente
tipice reclamatiile si arbitrajul).
II. Relatiile de transmitere (receptie) de mesaje si informatii Acestea au diverse forme
specifice, unele apar in contextul desfasurarii ralatiilor de vanzarecumparare, avand drept
scop sustinerea si concretizarea acestora, iar cele mai multe vizeaza crearea atitudinii
favorabile intreprinderii si produselor sale (in acest ultim caz se realizeaza prin intermediul
unor instrumente specifice, din rabdul carora se detaseaza : publicarea, marca, relatii publice
si alte forme de promovare).
b) Profilul agentilor de piata.
Dupa acest criteriu se disting urmatoarele tipuri de relatii : -cu furnizorii si prestatorii
de servicii (de cumparare) -cu beneficiarii (de vanzare) -cu institutii si organism de stat

28
c) Dupa frecventa lor – relatiile intreprinderii cu piata pot fi : prmanente, periodice sau
ocazionale.
Acest caracter este determinat, in principal, de particularitatile pe care le prezinta
cererea si oferta, de profilul si obiectivele intreprinderii in cadrul pietii etc.
d) Gradul de concentrare a relatiilor de piata. Relatiile pot fi concentrate sau dispersate
si pot fi avute in vedere trei aspecte : -dimensional (dupa marirea partizilor in actele de uz-
cumparator) -spatial (concentrarea activitatii de piata in anumite zone, localitati, puncte) -
temporal (cancentrarea sau dipersarea activitatii de piata in calendarul unui an) B) Relatiile de
recurenta Dubla ipostaza, de cumparator si vanzator, in care intreprinderile concurente apar in
cadrul mediului, plaseaza competitia dintre ele in doua planuri.
Pe de o parte, ele isi disputa furnizorii, prestatorii de servicii si disponibilitatile de
forta de munca, iar pe de o alta parte, clientii. Ansamblul raporturilor de interactiune in care
intra agentii economici in lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare si a pietelor de
desfacere formeaza sistemul relatiilor de concurenta.
In situatia in care intreprinderile se adreseaza aceleasi nevoi, cu produse similare (sau
identice), are loc o concurenta directa. Competitia dintre intreprinderile care se adreseaza
aceleasi nevoi sau a unor nevoi diferite, prin oferirea de produse(servicii) diferite, poarta
denumirea de concurenta indirecta. Efectele concurentei : -stimuleaza preocuparile pentru
crestere, diversificare si imbunatatire.

1.8.1. Organizarea firmei

Funcţia de organizare constã în acţiuni şi decizii manageriale care rezultã în


creareaunui set stabil de funcţii (posturi) şi a relaţiilor dintre ele. Stabilitatea acestui set de
funcţii şirelaţiile dintre ele reprezintã douã componente din definiţia structurii
organizatorice şi,totodatã, unul din avantajele pe care aceasta le oferã.

Structura unei organizaţii este consideratã cadrul, scheletul organizaţiei. Scopul ei


estesã reducã sau

Dinperspectivã managerialã, structura presupune numeroase scopuri. Mai


întâi, ea clarificãcompartimentele şi sarcinile posturilor individuale, precum şi
responsabilii de realizareasarcinilor. În al doilea rând, clarificã ierarhia organizaţionalã,
adicã cine este superiorul şi cine este subordonatul. În al treilea rând, clarificã
canalele de comunicare.

29
Comunicarea se desfãşoarã între compartimente şi posturile definite. În final,
structura organizaţiei permitemanagerilor sã aloce resurse cãtre obiectivele definite prin
plan.Tinand cont ca firma este la inceput de drum, organizarea posturilor este inca in curs
deformare,impartind angajatii pe departamente diferite in functie de atributiile fiecaruia

1.8.1.1.Prezentarea structurii organizatorice de management

În procesul managerial, structura organizatorică constituie un instrument a cărui


calitate potenţiază eforturile de realizare a obiectivelor firmei.
Raţionalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale şi financiare prin
intermediul structurilor organizatorice condiţionează hotărâtor nu numai eficienţa desfăşurării
activităţilor necesare realizării obiectivelor, ci şi calitatea şi operativitatea decizional,
configuraţia şi funcţionalitatea sistemului informaţional, varietatea metodelor şi tehnicilor de
conducere şi de organizare utilizate.
Exprimând rolul structurii organizatorice în cadrul procesului de conducere,
cunoscutul specialist american P.Drucker afirmă că dacă o structură bună nu garantează
obţinerea rezultatelor dorite, o structură rea face să moară şi eforturile cele mai bune dirijate.
Structura organizatorică se compune din structura funcţională (de conducere) şi
structura operaţională (de producţie şi concepţie). Structura operaţională se compune din
unităţi de producţie (verigi de producţie şi concepţie) şi relaţiile dintre acestea având ca scop
realizarea obiectului de activitate al întreprinderii.
Structura functionala reprezinta ansamblul functiilor de conducere si
compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, comerciale, administrative, modul de
constituire si grupare al acestora si relatiile dintre ele necesare desfasurarii corespunzatoare a
procesului managerial si a proceselor de executie.În ansamblul ei structura functionala
cuprinde:

a) Componente – postul, functia, compartimentul

b) Relatii organizatorice

c) Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhica, ponderea ierarhica)


a) Componente – postul, functia, compartimentul

30
Postul reprezinta ansamblul obiectivelor, cu atributiile, sarcinile, competentele si
responsabilitatile asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în
întreprindere.
Obiectivele justifica ratiunea înfiintarii si functionarii lui.
Pentru realizarea lor titularul postului îi sunt conferite atributii, sarcini, competente si
responsabilitati adecvate.
Sarcinareprezinta un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui
proces de munca complex care prezinta autonomie operationala.
Ea este efectuata de regula de o singura persoana.
Atributia reprezinta ansamblul sarcinilor precis conturate care sunt executate
periodic sau continuu de salariatii ce au cunostinte specifice unui anumit domeniu si care
contribuie la realizarea unor obiective specifice.
Functia reprezinta factorul de generalizare a unor posturi asemanatoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere, autoritatii, responsabilitatii.
Functiile se pot grupa in 2 categorii :
Functii de conducere - caracterizate prin ponderea mare a competentelor,
atributiilor, responsabilitatilor implicate de exercitarea atributiilor sau functiilor conducerii
(previziune, organizare, coordonare, control, antrenare, evaluare).
De exempu , in cadrul firmei,functia de conducere are in componenta : Managerul
General , Asistentul Manager , Directorul Financiar , Directorul R.U etc.

Functii de executie– a caror competenta se regasesc competentele, atributiile si


responsabilitatile, a caror desfasurare impune transpunerea în practica a deciziilor emise de
titularii functiilor de conducere.

Compartimentulreprezinta un grup închegat de persoane reunite sub aceeasi autoritate


ierarhica carora le revin atributii, sarcini cu caracter permanent, bine precizate.În functie de
individualitatea atributiilor, sarcinilor, de volumul lor si de nivelul de delegare a autoritatii
pot fi:

Compartimente elementare - cele în care se realizeaza, de regula, o activitate


omogena, managerul acestor compartimente aflându-se pe ultima treapta de delegare a
autoritatii, toti ceilalti fiind executanti.

Compartimente complexe– grupeaza sub o autoritate unica fie mai multe

31
compartimente elementare, fie compartimente elementare si executanti nemijlociti.

Compartimente ierarhice – se caracterizeaza prin dreptul de dispozitie si control pe


care-l au sefii acestora asupra sefilor compartimentelor direct subordonate.

Compartimente financiare – se caracterizeaza prin dreptul conducatorilor acestora


de a formula prescriptii si formulari în domeniul specialitatii lor.

Compartimente de stat major – au un rol consultativ, de specialitate pentru


compartimentele ierarhice, referitor la controlul, pregatirea si realizarea deciziilor. sefii
acestor compartimente nu dispun de autoritate ierarhica asupra celorlalte compartimente.

Organigrama firmei U.S Food Network S.A. este formata din Managerul general,
caruia i se subordoneaza Managerul de Productie si Managerul de Marketing. Personalul
responsabil de contabilitate, cel de Resurse Umane, Casierii, Bucattarii si Personalul
responsabil de curatenie se subordoneaza atat Managerului de Productie cat si Managerului
General.

Organigrama U.S. Food Network S.A.

b) Relatiile organizatorice

Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor dintre componentele


structurii organizatorice instituite prin reglementari oficiale; ele reflecta complexitatea

32
raporturilor ce se stabilesc între compartimentele primare (post - functie) si agregate
(compartimente ale structurii organizatorice).

Relatiile organizatorice pot fi grupate în functie de continutul lor în :

 relatii ierarhice
 relatii functionale
 relatii de stat major
 relatii de cooperare
 relatii de control
 relatii de reprezentare
Relatiile ierarhice sunt legaturi de autoritate si se stabilesc între manageri si
executanti, între sefi si subordonati, ele se concretizeaza în dispozitii transpuse în sens
descendent si rapoarte efectuate cu sens de circulatie ascendent.
Relatiile functionale servesc la transmiterea reglementarilor, îndrumarilor, sugestiilor
privind modul de actiune într-un anumit domeniu de activitate; ele se stabilesc între
compartimente/persoane care exercita o autoritate functionala si precizeaza cum trebuie facut.
Relatiile de stat major se stabilesc între persoanele din compartimentele de stat
major si celelalte persoane încadrate în oricare alt compartiment al întreprinderii.
Relatiile de cooperare sunt legaturi între persoanele ce detin functii situate pe aceeasi
treapta ierarhica dar în compartimente diferite pentru realizarea în comun a unor actiuni
complexe.
Relatiile de control apar si functioneaza între compartimente specializate în
efectuarea controlului si celelalte compartimente ale structurii organizatorice.
Relatiile de reprezentare sunt relatii între managerii de nivel superior ai
întreprinderii si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicate din interiorul firmei sau
persoane fizice, juridice din afara acesteia.

1.10. Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhica, ponderea ierarhica)

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane ce pot fi coordonate nemijlocit


si eficient de un manager.

33
Eficienta activitatii managerului este influentata în mare masura de numarul subordonatilor
directi a caror activitate trebuie îndrumata, coordonata de manager.

Treapta ierarhica reprezinta ansamblul subdiviziunile organizatorice plasate pe linii


orizontale la aceeasi distanta fata de managerii de vârf ai firmei.

Factorii care influenteaza numarul de niveluri ierarhice:

 dimensiunea firmei
 diversitatea activitatii si a atributiilor, complexitatea productiei factori cu influenta
direct proportionala aupra numarului de niveluri ierarhice
 competenta managerilor care influenteaza invers proportional numarul nivelurilor
ierarhice.

1.10.1. Prezentarea structurii operationale

Structura operationalaeste ansamblul persoanelor, compartimnetelor si relatiilor


organizatorice constituite în vederea realizarii directe a obiectului de activitate al firmei.

La nivelul structurii operationale se pot verifica urmatoarele verigi structurale specifice:


uzine, fabrici, exploatari, filiale, sucursale sau alte activitati personale fara activitatile de
productie (sectia de productie, sectia de service, ateliere de productie, locuri de munca).

Veriga structurala de baza a unei întreprinderi cu profil industrial o reprezinta sectia


de productie.

În functie de rolul pe care-l au în procesul de fabricatie a produselor incluse în planul


de productie al întreprinderii, sectiile pot fi:

a) sectii de baza

b) sectii auxiliare

c) sectii de servire

a)Sectiile de baza

În ele se desfasoara procese de productie specifice în urma carora rezulta produsele ce


reprezinta obiectul de activitate al firmei sau care dau profilul întreprinderii.

34
Firma noastra are o sectie de baza in care isi desfasoara activitatea , rezultatul activitatii
fiind obiectul activitatii al firmei .
Atelierul de productie reprezinta unitatea de productie ce se poate constitui
independent sau în cadrul unei sectii de productie, care reuneste mai multe locuri de munca la
care se executa aceeasi operatie tehnologica sau toate operatiile necesare unei piese, unei parti
componente sau unui produs.
Locul de munca este veriga primara a structurii de productie si reprezinta o anumita
suprafata de productie, înzestrata cu mijloace de munca si organizata pentru realizarea unor
operatii sau lucrari de catre muncitori sau grupuri de muncitori.

Documentele de formalizare a structurii organizatoricesunt :

-regulamentul de organizare si functionare (ROF)

-fisa postului

-organigrama

1.11 .Rolul si continutul fisei postului

Fișa postului poate fi descrisa ca fiind descrierea posturilor/sarcinilor de muncă.


În structurarea fiecărei fișe a postului, managerii de resurse umane trebuie să
facăanalize de muncă orientate catre fișa postului, scopul fiind nu cel al unei birocrațiiinutile,
ci cel al unui management al calității întregii firme.
Fișa postului trebuie să conțină date minime despre:
denumirea postului de muncă, integrarea în structura organizatorică, responsabilități, sarcini,
activități și acțiuni specifice postului de muncă, competențele postului de muncă, contextul
muncii, pregătirea necesară postului de muncă, salariul și condițiile de promovare.
Fisa postului este redactata inainte de începerea activității companiei pe piața de
profil dar si in momentul apariției oricărei modificări la nivelul organizației/postului.
Persoanele implicate in redactarea acesteia sunt : specialiștii de resurse umane ;
superiorii ierarhici ai postului respectiv; deținătorii postului.
Fișa postului este un document util atât pentru personalul din departamentul de
resurse umane cât și pentru derularea în bune condiții a întregii activități din cadrul unei
companii. În fișa postului trebuie precizate:
• sarcinile și responsabilitățile ce îți revin ca titular al postului de muncă;
• codul COR (Clasificarea Ocupătiilor din Romania) al postului;

35
• condițiile de lucru;
• standarde de performanță;
• modalitatea de remunerație;
• caracteristici personale necesare angajatului pentru îndeplinirea cerintelor postului.
Fișa postului privește atât angajatul, cât și angajatorul. De aceea fișa postului poate fi
privita din două perspective:

- pentru companie, postul de muncă este unitatea principala care permite buna organizare a
activității și stabilirea sarcinilor și responsabilităților angajaților;

-pentru angajat, postul de muncă reprezintă un cumul de activități pe care le are de


îndeplinit și condițiile de finalizare a acestora în cadrul organizației unde lucreaza.

1.11.1. Prezentarea Fisei Postuui a angajatilor U.S. Food Network S.A.

Fisa postului manager general:

Subordoneaza: managerul de resurse umane, managerul de transport, mecanicii,


contabilul, soferii.
Aproba procedurile de importanta generala pentru organizarea si
derulareaproceselor principale la nivel de firma.
Responsabilitati si sarcini:
Stabileste obiectivele de dezvoltare ale firmei, in concordanta cu strategia elaboratade
Consiliul de Administratie
Stabileste anual, impreuna cu Managerii departamentelor din
subordine,obiectivele generale de dezvoltare pe 12, 24 si 36 de luni
Comunica obiectivele si urmareste ca acestea sa fie comunicate intregului personal
Monitorizeaza trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor
Aproba bugetul si rectificarile acestuia
Participa la elaborarea bugetului, analizeaza propunerile inaintate,
opereazacorectiile necesare si aproba bugetul final
Monitorizeaza piata si identifica tendintele de dezvoltare
Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic
sisocial

36
Participa la elaborarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului
decalitate
Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine
Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie
laatingerea obiectivelor stabilite
Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia, integrarea si
dezvoltareamanagementului firmei
Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilordin
subordine
Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine
Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale
Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine
Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul
dinsubordine
Manager resurse umane ,face parte din departamentul resurse umane si se
subordoneaza Directorului General.
Responsabilităţi şi sarcini:
Efectueaza examinari in scop de selectie pentru diferite locuri de munca
Efectueaza recrutarea de personal pentru angajarea pe diferite posturi in cadrul
organizatiei ;
Efectueaza evaluarea periodica a angajatilor la intervale de timp stabilite de comun
acord cuconducerea organizatiei ;
Depisteaza, in urma evaluarilor, nevoile de instruire ale angajatilor si
urmaresteimplementarea unor metode pentru o mai buna desfasurarea a activitatii in firma ;
Efectuaeza diferite cursuri de perfectionare pentru posturile/personale care necesita
aceastapregatire ;
Stabileste targetele individuale si/sau de grup pentru angajatii firmei si colaboreaza
cuconducerea in vederea urmaririi realizarii indicatorilor de performanta ;
Realizeaza fise de post sau actualizeaza fisele de post existente ;
Realizeaza regulamentul de ordine interioara si diferitele reglementari
functionale siurmareste ca fiecare angajat sa ia la cunostinta intocmai continutul acestor
documente;
Reface organigrama firmei ori de cate ori acest aspect se impune (daca se creaza
posturi carenu sunt prevazute in organigrama prezenta, etc.) ;

37
Corecteaza si interpreteza rezultatele la probele psihologice;
Isi insuseste informatii din domeniile socio-umane, ca si de natura organizatorica,
financiara,tehnica, de securitate a muncii si/sau a procesului de productie.
Fisa de post- contabil.
Scopul general al postului
Contabilul este persoana care isi desfasoara activitatea in compartimentul financiar-contabil
al oricarei unitati publice sau private si acopera partial sau in totalitate activitatile acestuia.
Competente personale:
sa aiba insusiri de personalitate: seriozitate/responsabilitate, loialitate, hotarare, adaptabilitate,
autocontrol, atitudine pozitiva, sa aiba calitati psihice necesare (spirit de observatie, rabdare,
viteza de reactie, capacitate de orientare in spatiu, capacitate de comunicare etc.);
sa nu aiba antecedente penale
sa fie apt din punct de vedere medical
Descrierea sarcinilor / atributiilor / activitatilor postului
Sarcinile de serviciu obligatorii, reprezentand 100% din norma de baza corespunzatoare unei
parti de 100% din salariul de baza.
- este direct raspunzator de indeplinirea intocmai a atributiilor si prevederilor sarcinilor de
serviciu stabilite in prezenta fisa
- este direct raspunzator de pastrarea bunurilor materiale sau de alta natura pe care le are in
gestiune;
Atributii
sa foloseasca timpul de munca exclusiv pentru indeplinirea sarcinilor de serviciu, in acest
sens, nu se ocupa in timpul de munca de activitati care nu sunt cuprinse in atributiile si
indatoririle sale ori nu sunt dispuse de sefi ierarhici
sa intocmeasca si sa completeze documentele primare
sa conteze operatiunileprimordiale
sa sorteze documentele pentru arhivare
sa analizeze contabil documentele primare colectate
sa conceapa articole contabile
sa stabileasca formula de calcul potrivita
sa efectueze calcule specifice
sa completeze registrele contabile
sa ntocmeasca balanta de verificare
sa realizeze evaluarea patrimoniala

38
sa transmita documentele specifice
sa aiba capacitatea de organizare a locului de munca
sa transmita raportul de informatii
sa intretina si sa actualizeze baza de rapoarte
sa arhiveze documentele specifice
sa participe activ la rezolvarea sarcinilor echipei
sa fie cinstit, loial si disciplinat, dand dovada in toate imprejurarile de o atitudine civilizata si
corecta fata de toate persoanele cu care vine in contact;
sa respecte cu strictete regulile de protectie a muncii si P.S.I. din obiectivul unde desfasoara
serviciul;
sa acorde ajutor, atat cat este rational posibil, oricarui alt salariat, aflat intr-o situatie de
pericol;
sa-si insuseasca si sa respecte normele si instructiunile de protectie a muncii si masurile de
aplicare a acestora;
sa aduca la cunostinta de indata administratorului accidentele de munca suferite de propria
persoana sau de alti angajati;
sa coopereze cu persoanele cu atributii specifice in domeniul securitatii si sanatatii in munca,
atat timp cat este necesar, pentru realizarea oricarei sarcini sau cerinte impuse de autoritate
competenta pentru prevenirea accidentelor si bolilor profesionale;
sa refuze intemeiat executarea unei sarcini de munca daca aceasta ar pune in pericol de
accidentare sau imbolnavire profesionala persoana sa sau a celorlalti colegi
sa informeze de indata administratorul despre orice deficienta constatata sau eveniment
petrecut;
sa execute alte activitati in legatura cu indeplinirea sarcinilor de serviciu precizate de
persoanele care au acest drept.
Obligatii si Restrictii:
nu executa nici o sarcina suplimentara legata de activitatea sa decat daca ea vine de la
persoanele autorizate si daca vine pe cale ierarhica si se incadreaza in prevederile legale;
sa asigure pastrarea secretului profesional privind activitatile ce se desfasoara in cadrul
spatiului de lucru;
este strict interzisa consumarea de bauturi alcoolice inainte de intrarea in serviciu sau pe
timpul serviciului;
Conditiile de lucru ale postului
Desfasurarea activitatii: la birou

39
Cazurile speciale sunt stabilite cu atentie in cadrul echipei de lucru;
Va fi raspunzator si utilizeaza:
Echipamente
Baza de date
Conditii de formare profesionala
Participa la sesiuni de formare si perfectionare.
Delegare (inlocuitori, sarcini delegate)
Doar in situatii de urgenta
Specificatiile postului
Nivelul de studii studii superioare economice sau certificate CNFPA contabil
Pregatire profesionala si experienta practica in domeniu.
Aptitudini si competente personale
- incredere in sine;
- gandire laterala
- atentie;
- ascultare activa
- indemanare;
- concentrare;
- punctualitate;
- capacitatea de a invata;
- aptitudini tehnice;
- limba straina;
- orientat catre client si realizarea sarcinilor, cu respectarea termenelor limita
- cunostinte bune de utilizare PC (Microsoft Office, aplicatii informatice specifice desfaturarii
activitatii)
- dispusa intotdeauna sa-si imbogateasca bagajul de cunostinte

Fisa de post -Responsabil Resurse Umane


1. Denumirea compartimentului:
Resurse umane
2. Denumirea postului:
Responsabil resurse umane
3. Numele si prenumele salariatului:
4. Se subordoneaza:

40
Director resurse umane
5. Numele sefului ierarhic:
6. Subordoneaza:
Numai daca este cazul
7. Drept de semnatura:
Intern:
Extern:
8. Relatii functionale:
Personalul arhivelor statului, personalul Inspectoratului teritorial de Munca si/sau alte posturi
cu care exista relatii de colaborare
9. Pregatirea si experienta:
Educatie si pregatire profesionala:
1. studii superioare;
2. instruire formala sau experienta in domeniul procedurilor si normelor specifice domeniului
muncii;
3. cunostinte de operare pe calculator;
4. cunoasterea unei limbi straine.
La acest capitol se pot adauga toate conditiile pe care ar trebui sa le indeplineasca un candidat
pentru a putea ocupa acest post, conditii care sunt stabilite in functie de specificul fiecarei
organizatii in parte.
10. Autoritate si libertate organizatorica:
Daca este cazul
11. Responsabilitati si sarcini:
Indrumarea si urmarirea activitatilor de normare, salarizare, angajare, intrerupere de contract
individual de munca.
Atributii si responsabilitati:
- organizarea activitatii persoanelor din cadrul departamentului resurse umane si distributia
responsabilitatilor intre acestea;
- evidenta prezentei la lucru a personalului de la sediul societatii si intocmiea formelor
necesare pentru salarizare;
- urmarirea intocmirii corecte a pontajelor de catre cei desemnati sa le execute si existenta ca
anexe la conturi a proceselor verbale de receptie, tabele cu sporurile acordate salariatilor;
- calculul salariilor si editarea lor pentru toata societatea pana la nivelul de salariu brut;
- centralizarea pe calculator in centralizatorul conturilor a datelor din conturile de salarii si

41
din statele de plata de la departamentul financiar, a datelor necesare intocmirii raportului
statistic lunar si anual si ale altor raportari statistice solicitate;
- evidenta lunara a fondului de salarii realizat si a numarului de salariati pe societate, categorii
de personal, obiective, puncte de lucru;
- intocmirea situatiei cu numarul de personal care lucreaza in conditii speciale de munca si
defalcarea fondului de salarii in fond salarii in conditii speciale de munca si fond salarii in
conditii normale de munca;
- evidenta concediilor de odihna, concediilor medicale, invoirilor, nemotivatelor, primelor de
vacanta;
- evidenta tuturor salariatilor din societate, a angajarilor, a desfacerilor de contracte
individuale de munca conform prevederilor legale in vigoare, a pensionarilor;
- actualizari ale statelor de functiuni si tabelelor cu muncitorii in baza structurii organizatorice
aprobate;
- transmiterea la biroul financiar a modificarilor ce apar la salarizare (incadrari, desfaceri de
contracte individuale de munca, negocieri de salarii etc.);
- intocmirea de grile de salarizare in conformitate cu reglementarile in vigoare si studierea
consecintelor aplicarii lor;
- intocmirea adeverintelor pentru dosarele de pensie cu contributia de asigurari sociale,
vizarea lor la Directia Colectari Contributii, verificarea dosarelor de pensie si depunerea lor la
Casa de Pensii;
- studierea legislatiei muncii in vigoare;
- participarea la discutii in legatura cu negocierea unor articole din contractul colectiv de
munca si a regulamentului intern, aplicarea corecta a codului muncii si a legislatiei in vigoare;
- documentarea si difuzarea la birouri, compartimente interesate de materiale in legatura cu
organizarea productiei si a muncii;
- intocmirea fisei postului pentru toate functiile si meseriile din societate;
- anchete, atunci cand se constata abateri disciplinare;
- intocmirea pe calculator si editare de adeverinte, actualizari norme, diverse formulare,
tabele, adrese necesare in cadrul biroului si firmei.
Fisa de post- casier
1. Denumirea compartimentului:
2. Denumirea postului:
Casier
3. Numele si prenumele salariatului:

42
4. Se subordoneaza:
Directorului Sucursalei
5. Numele sefului ierarhic:
6. Subordoneaza:
Numai daca este cazul
7. Drept de semnatura:
Intern:
Extern:
8. Relatii functionale:
cu personalul sucursalei
colaborare cu compartimentul financiarcontabil din centrala
9. Pregatirea si experienta:
a)studii: medii;
b)vechime: -
10. Autoritate si libertate organizatorica:
Daca este cazul
11. Responsabilitati si sarcini:
a) Gestioneaza numerarul si actele de valoare din contul sucursalei;
b) Executa prin mandatar plata drepturilor salariale ale personalului din sucursala;
c) Raspunde de efectuarea platilor pe feluri de cheltuieli si incadrarea in plafonul de
casa stabilit de lege;
d) Raspunde de depunerea in termen la banca a tuturor sumelor provenite din incasari
care depasesc plafonul legal;
e) In exercitarea atributiilor de serviciu respecta intocmai prevederile regulamentului
operatiunilor de casa;
f) Executa atributiile din acest domeniu, atat cele prevazute din actele normative in
vigoare cat si cele dispuse de sefii ierarhici superiori;
g) Verifica daca documentele justificative primite spre inregistrare poarta viza de
control financiar preventiv, semnatura persoanelor care raspund pentru legalitatea si
necesitatea operatiunilor inscrise in documente si daca toate actele cerute de formular
sunt completate;
h) Tine evidenta pe fise de magazie a obiectelor de inventar date in folosinta;
i) Tine evidenta debitorilor si creditorilor, analitic, pe fise contabile;
j) Asigura folosirea integrala a timpului de munca;

43
k) Executa alte sarcini repartizate de conducerea sucursalei.
Generale:
a) Organizarea activitatii proprii;
b) Perfectionarea activitatii profesionale;
c) Aplicarea si respectarea prevederilor legislatiei;
d) Aplicarea cerintelor Regulamentului de Organizare si Functionare; a
Regulamentului de Ordine Interioara si a Regulamentului intern pe anul 2003 (nr.
69/21.04.2003) emis in baza Legii nr.53/2003;
e) Manifestarea unei conduite profesionale (ce include obligatoriu politete,
solicitudine) in relatiile cu colegii, cu toate persoanele cu care intra in contact;
f) Aplicarea si respectarea normelor, procedurilor cu privire la elaborarea, avizarea,
aprobarea, evidenta, difuzarea, modificarea, arhivarea tuturor documentelor ce se
utilizeaza;
g) Respectarea normelor de tehnica securitatii muncii si a normelor de prevenire si
stingere a incendiilor, a celor privind paza securitatii sediului; asigura securitatea
documentelor aflate asupra sa si respectarea normelor legale privind disciplina in
munca;
h) Raspunde pentru pastrarea in bune conditii si utilizarea conforma a echipamentului
si aparaturii cu care lucreaza;
i) Respectarea prevederilor legale si a normelor proprii privind pastrarea secretului de
serviciu.
Obligatiile includ:
 sa pregateasca meniul;
 sa comande, sa testeze, sa receptioneze si sa depoziteze ingredientele alimentare;
 sa pregateasca mancarea in conformitate cu retetele si formulele date (care includ
calcularea cantitatiilor necesare de materiale specifice pentru restaurant;
 pregatirea mai multor feluri de mancare in acelasi timp, in functie si in
ordinea comenzilor;
 sa aranjeze si sa decoreze mancarea inainte de a fi servita pe farfurii, boluri, platouri
dupa cum cere fiecare fel de mancare preparat.;
 sa pregateasca si sa aranjeze mancarea pentru diete speciale;
 sa coopereze la intretinerea ustensilelor de bucatarie si a echipamentului;
 indeplinirea altor sarcini curente atribuite de catre superiorul direct, in concordanta cu
necesitatile imediate ale unitatii.

44
 sa tina cont de perisabilitate, termenul de garantie, de modul in care urmeaza sa fie
folosite ingredientele;
 face prelucrarile preliminare gatitului - sorteaza, curata, spala, divizeaza si mai apoi
gateste - fierbe, frige, coace, prajeste.

Specificatiile postului:

 diploma de calificare in domeniu;


 experienta de minim 1 an ca bucatar ;
 aspect fizic placut, prezenta agreabila, amabilitate, solicitudine;
 atitudine pozitiva si concilianta in relatiile cu colegii;
 disponibilitate pentru compromisul constructiv.
Instrumente-echipamente folositoare
Cel mai des folosite ustensile sunt: aragaz, grill, cuptor, inclusiv echipament de
coacere cu program, cantare, vase de masurat cantitatile, cutite, linguri pentru gatit,
spumiere, oale, masini de framantat aluatul, teluri etc.
Cerinte:
 specializare in domeniul gastronomic;
 experienta relevanta in domeniu;
 creativitate in gastronomie;
 bun conducator cu un dezvoltat spirit de echipa;
 persoana dinamica, abila, sociabila;
 fie comunicativa, amabila si energica;
 persoana care inspira incredere.
Pregatire profesionala: studii medii sau scoala profesionala de specialitate
Atributii
 Primeste si pune la pastrare in conditiile prevazute de normele igienico-sanitare,
alimentele;
 Raspunde de calitatea hranei pregatita de el;
 Raspunde de aspectul si curatarea veselei;
 Respecta cu strictete igiena personala (halat, boneta, incaltaminte) cat si igiena
bucatariei si salii de mese;
 Zilnic recolteaza probe din meniu pe care le pastreaza in frigider;
 Raspunde de inventarul mobilierului si a veselei .

45
CAPITOLUL II.
STRATEGII ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII, PLANUL CA
INSTRUMENT DE REALIZARE A LOR

2.1. Importanța strategiilor economice pentru activitatea U.S. Food Network S.A

Termenul de ,,strategie” provine din cuvântul grecesc ,,strategya”. Acest termen a fost
folosit prima dată de greci în armată şi are ca semnificație un ansamblu de activităţi cu privire
la pregătirea şi ducerea luptei în vederea asigurării victoriei.
Francezii au preluat termenul ,, stratégie” tot în armată cu aceeeaşi semnificaţie. Pe la
mijlocul secolului XX acest termen a fost preluat şi folosit în firmele americane pe
considerentul că în afaceri ,,orice piaţă este un război”, iar lupta concurenţială trebuie să se
bazeze pe o startegie pentru a se asigura supravieţuirea şi dezvoltarea firmei .
Firma economică modernă se definește printr-o realitate complexă ce se prezintă în
mai multe ipostaze: ipostaza de agent de producţie; centru de profit; spaţiu politic şi organism
cu puternică identitate şi cultură proprie. Firma este de asemenea un sistem dinamic complex,
prin adoptarea unui sistem de conducere complex deschis către mediul înconjurător, se ține
seama de faptul că procesul de formulare şi implementare a managementului strategic este un
proces tridimensional

Strategia economică reprezintă ansambul obiectivelor economice pe care


managementul unei firme isi propune sa le realizeze ; obiective stabilite pe baza de studii,
cercetari stiintifice si prognoze. Actiunile ce trebuie intreprinse pe diferite orizonturi de timp

46
si modul de alocare a resurselor in vederea mentinerii competitivitatii si a dezvoltării
viitoare a firmei.

În economia de piață, întreprinderea isi desfasoara activitatea in conditiile unei


uternice competitii atat pe piata interna cat si pe cea externa. Pentru a isi putea realiza
obiectivele propuse, firma trebuie sa isi desfasoare activitatea pe baza unor strategii
economice proprii bine fundamentata sub raport economic si tehnic.

O bună strategie economica a firmei trebuie sa satisfaca urmatoarele exigente :

1. Sa permita o confruntare eficienta a firmei cu alte firme, intr-un proces economic


concurential, in conditiile unui mediu in permanenta evolutie.

2. Sa faca fata cu succes prin produse/servicii noi sau modernizate exigentelor sporite, in
continua crestere ale consumatorilor/utilizatorilor, sub raportul calitatii si al preturilor
.

3. Sa realizeze o perfectionare continua a structurilor organizatorice, astfel incat acestea


sa fie cat mai bine adaptate noilor exigente impuse de modificarile care intervin in
tehnologii pe pietele de desfacere si cerintelor in continua schimbare ale
consumatirilor/utilizatorilor.

Pentru a isi putea atinge scopul, un obiectiv strategic trebuie sa fie formulat,
cuantificabil si masurabil.

“Ex: O firmă îşi poate propune ca obiectiv creşterea în decursul a 3 ani a cifrei de
afaceri cu 10%, în fiecare an cu 3,3% în condiţiile creşterii productivităţii muncii cu 10% şi
scăderii costurilor cu 8%.”1
În conceperea si fundamentarea activitatilor firmelor un rol esential îl au strategiile si
politicile elaborate de catre mecanismele manageriale. Concretizare esentiala a previziunii,
strategiile si politicile jaloneaza dezvoltarea fiecarei firme, de continutul lor depinzând cel
mai adesea decisiv eficacitatea interfetei cu suprasistemele din care face parte, masura în care
acestea îsi mentin si amplifica segmentul de piata ocupat, profitabilitatea obtinuta.

Este de retinut impunerea strategiei ca o componenta esentiala a managementului atât


în planul teoriei cât si al practicii.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni concretizat în formularea si
implementarea de planuri proiectate pentru realiza obiectivele firmei.

1
Buzoianu Daniela,Economia Și Gestiunea Întreprinderii, Editura Universității Petrol Și Gaze din Ploiești

47
Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la
ansamblul activitatilor, fie la componente majore ale acesteia, împreuna cu volumul si
structura resurselor disponibile, actiunile majore de întreprins, principalii responsabili si
executanti, sursele de finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta
globali si partiali

Componentele si determinantii strategiei

Schendel si Hofer, în binecunoscuta lor lucrare "Strategy Formulation and Analitical


Concepts", delimiteaza patru componente ale oricarei strategii:
-> domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cu
mediul;
-> desfasurarea resurselor are în vedere nivelul si structura resurselor organizatiei, precum
si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la realizarea obiectivelor si scopurilor;
-> avantajul competitiv vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, în raport cu
concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul abordat;
-> sinergia, definita ca afecte sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementarii deciziilor
si utilizarii resurselor organizatiei.

2.2. Elaborarea strategiei economice a U.S. Food Network S.A

Elaborarea strategiei economice a societatii presupune parcurgerea următoarelor


etape:

a) Analiza situaţiei curente


Această etapă presupune identificarea strategiilor prezente şi trecute şi analiza
performanţei prezente şi trecute.

Absenţa unei strategii comerciale clare, corelată cu o inerţie creată în perioada


economiei dirijate, a permis o atitudine conservatoare în relaţiile cu furnizorii şi clienţii
interni, determinând în fapt adoptarea unei strategii comerciale defensive care duce la
pierderea unor potenţiali clienţi şi la menţinerea unui nivel scăzut al cotei de piaţă pentru
unele produse.

Spre deosebire de multe alte societăţi sau companii din România, care au ajuns în
pragul colapsului în procesul de tranziţie spre o economie de piaţă, societatea a supravieţuit,
ba chiar s-a servit ca de un atuu de aceste evenimente, reacţionând printr-o permanentă
adaptare la stările de mediu.

48
Dar managementul firmei încearcă să-şi schimbe atitudinea, prin elaborarea unor
strategii care au în vedere faptul că într-o economie de piaţă este foarte importantă strategia
economică a întreprinderii având totodată în vedere şi concurenţa întreprinderii.

Principalele probleme cu care se confruntă întreprinderea:

- concurenţa în continuă creştere – ca număr şi ca intensitate –


- optimizarea „know-how-ului”
Pentru a supravietui intr-o tranzitie societatea noastra se vede obligata sa adopte,
conceapa si saelaboreze o stategie economica viabila. Elaborarea strategiei economice viabile
se realizeaza numai cu un management calitativ, structurat si adaptat cerintelor economiei de
piata.
Managementul efectuat cu professionalism trebuie sa realizeze studii, cercetari,
prognoze in unitatea de timp cu cunoasterea prealabila a surselor (resurselor) financiare.
Stabilirea unei strategii comerciale care nu se bazează pe elemente bine
fundamentate, determină necorelări între activitatea comercială şi cea de producţie şi,
totodată, permite factorilor implicaţi o atitudine necorespunzătoare.
De asemenea, imposibilitatea satisfacerii la timp a cererii pentru alte servicii
determină pierderea unor clienţi în favoarea concurenţei şi degradarea relaţiilor cu clienţii
datorită întârzierii livrărilor.

b) Examinarea perspectivelor pentru viitor


Această etapă trebuie să permită stabilirea unui set de obiective pe termen lung. În
acest scop se analizează componentele factorilor micromediului şi macromediului, situaţia
internă a întreprinderii pentru a se obţine informaţiile necesare formulării setului de obiective
pe termen lung.

Trebuie să se precizeze:

- serviciile ce urmează să fie conceopute şi vândute pe piaţă


- costurile şi preţurile acestor servicii
- serviciile noi ce urmează să fie lansate
- investiţiile ce trebuie făcute;
- termenele de recuperare a investiţiilor
- acţiunile cu caracter social
- mărimea profitului
Analiza situaţiei interne a dus la următoarele concluzii:

49
U.S. Food Network S.Aintenţionează să realizeze în următorii ani o continuă
îmbunătăţire a activităţii sale, astfel încât aceasta să corespundă nivelelor standardelor
internaţionale, iar din punct de vedere economic să fie din ce în ce mai eficientă.

Pentru îmbunătăţirea performanţelor economico-financiare, societatea va avea în


vedere următoarele măsuri:
a. Adaptarea structurii organizatorice la volumul şi specificul activităţii din perioada
următoare, inclusiv asigurarea personalului specializat.
b. Continuarea redistribuirii personalului existent în diferite sectoare de activitate în
funcţie de necesităţile sucursalei şi de aptitudinile salariaţilor.
c. Asigurarea unui program de investiţii corespunzător tuturor sectoarelor de
activitate, respectiv alocarea fondurilor necesare pentru procurarea de echipamente moderne
necesare tuturor compartimentelor de activitate .
d. Promovarea activităţii de comerţ, prevăzute în statut, dar cu o pondere mică, până
în prezent, în activitatea sucursalei.
e. Aplicarea unei politici salariale în strictă concordanţă cu nivelul calitativ şi
cantitativ al muncii desfăşurate de către salariaţi. Aplicarea acestei politici salariale va trebui
să contribuie decisiv la stabilizarea, în cadrul sucursalei, a personalului valoros şi să prezinte
ca atractivă activitatea în cadrul institutului pentru specialiştii care îşi desfăşoară activitatea în
alte societăţi.

Obiectivele stabilite de conducerea societatii sunt:

a. atingerea unei prompte capacităţi de răspuns la evoluţia pieţei


b. îmbunătăţirea continuă a condiţiilor de muncă şi asigurantei in transport
a pasagerilor.
c. îmbunătăţirea continuă a „know-how-ului”
d. scăderea continuă a costurilor
e. lărgirea gamei de servicii
f. dimensionarea resurselor necesare
g. asigurarea unui nivel ridicat de calificare a personalului
h. dezvoltarea continuă a funcţiunii de marketing

Obiectivele prezentate sunt în marea lor majoritate obiective pe termen lung.

50
Cel mai important obiectiv pe care U.S. Food Network S.Aşi l-a propus spre
îndeplinire are în vedere scăderea costurilor şi mărirea cifrei de afaceri astfel încât societatea
sa stranga fondurile necesare deschiderii unei scoli auto.
În fiecare an ce va urma, pentru îndeplinirea obiectului propus, trebuie să crească cifra
de afaceri cu cel puţin 15% mai mult faţă de creşterea actuală, avându-se în vedere că şi
costurile vor creşte.
Pentru o mai bună satisfacere a acestor cerinţe societatea trebuie să aibă în vedere şi
redimensionarea personalului actual, astfel scăzând costurile salariale, care au crescut cu
31%.Acesta este doar primul pas pentru obţinerea profitului.
c) Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor şi alegerea strategiei de urmat
În cadrul acestei etape avem, ca element de bază, elaborarea unui set de alternative
strategice posibile.

Creşterea capitalului laU.S. Food Network S.A..se va efectua în următoarele


domenii:

-Imbunatatirea obilierului din restaurant si achizitionarea altor obiecte de inventar aflate in


bucatarie.
-Investirea in noi programme de marketing, fidelizare a clientilor.
-Noi proiecte si programme de calificare a personalului.
-Testarea periodica a angajatilor.
c)Punerea strategiei economice în aplicare
Această etapă constă practic în precizarea măsurilor prin intermediul cărora să se
acţioneze asupra factorilor de natură organizatorică pentru a se crea condiţiile cele mai bune
pentru aplicarea strategiei adoptate.

Trebuie avut în vedere ca factor foarte important în aplicarea strategiei dimensiunea


firmei şi a schimbărilor ce survin în cadrul fiecărui compartiment.

Obiectivul principal al conducerii societăţii este obţinerea de profit, în acest sens


cum am mai amintit şi sus se vor lua o serie de măsuri.

În ceea ce priveşte optimizarea „know-how-ului” societatea trebuie să-şi asigure:

- materiile prime: Compartimentul de Cercetare şi Dezvoltare, la sesizarea celui de


Aprovizionare, trebuie să ţină seama de anumiţi factori care au influenţat în trecut
activitatea firmei. Spre exemplu: lipsa echipamentelor performante a constituit o
constrângere importantă până în prezent.

51
- baza tehnico-materială
- resursele financiare: Departamentul Financiar trebuie să găsească soluţii cât mai
eficiente şi cu o influenţă cât mai puţin negativă asupra rezultatului financiar, în ceea ce
priveşte găsirea de resurse financiare pentru a se putea respecta fiecare cerinţă din cadrul
strategiei economice.
- resurse umane necesare: Departamentul de Personal trebuie informat asupra paşilor
pe care implementarea strategiei economice îi presupune pentru ca să se poată asigura
necesarul de personal specializat prin: recalificări, noi angajări, sau orice altă metodă care
se dovedeşte a fi mai profitabilă. Tot acest departament va avea în vedere şi creşterea
productivitătii muncii mai rapidă decât cea a salariilor. Pentru anii ce urmează societatea
şi-a propus o creştere a WL cu 30%.
- resurse informaţionale.
Societatea se află momentan într-un proces de optimizare a „know-how-ului” de
care dispune, iar acesta dublat de o creştere a flexibilităţii în funcţie de oportunităţile sau
ameninţările mediului macro şi microeconomic fac caU.S. Food Network S.A să se situeze în
elita partenerilor de afaceri din domeniu.

Pentru a-şi putea realiza dimensionarea resurselor necesare mult mai bine,
conducerea societatii trebuie să solicite din partea fiecărui compartiment o mai intensă
implicare şi o atenţie mai mare acordată desfasurarii activitatii in ansamblu..

Aceasta se poate realiza prin intensificarea legăturilor dintre compartimente, prin


cererea de analize mult mai vaste şi prin creşterea implicării părţilor care au caracter
preventiv. De asemenea, creşterea facilităţilor din domeniul comunicaţiilor/ informaţiilor din
interiorul firmei (şi nu numai).

Asigurarea unui nivel ridicat de calificare a personalului se poate realiza prin:

-utilizarea corespunzătoare a resurselor umane prin dotarea acestora cu mijloace de muncă


performante (atât in munca de teren, cât şi la birouri)
-încadrarea salariaţilor corespunzător
-intensificarea controlului calităţii muncii
-realizarea unor programe de pregătire şi formare profesională pentru specializare
-recalificarea sau calificarea acolo unde este cazul
Un rol important în aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate îl are
activitatea de evaluare a strategiei şi de control.

52
d) Evaluarea şi controlul strategiei
Această parte a strategiei se aplică ţinând seama de mai multe criterii:

 Compatibilitatea, analiza acesteia arată dacă strategia adoptată


corespunde cu misiunea şi obiectivele definite de societate, că nu duce la conflicte între
compartimentele structurale;
 Consonanţa care presupune existenţa unui acord între cuprinsul
strategiei şi tendinţele majore care se manifestă în mediul înconjurător;
 Avantajul aplicării a cărui analiză demonstrează dacă aplicarea
strategiei oferă avantaje întreprinderii în raport cu concurenţa, sub aspectul folosirii
superioare a resurselor şi existenţei unui personal cu o calificare superioară;
 Fezabilitatea strategiei economice care presupune că societatea poate
să aplice cu succes strategia adoptată, că, pe lângă resursele materiale, financiare şi umane
dispune de aptitudinile şi competenţele necesare, de capacitatea de coordonare şi integrare,
că stimulează suficient personalul pentru realizarea obiectivelor propuse.
Controlul aplicării strategiei economice se va efectua cu regularitate pentru a evidenţia la
timp lipsurile existente în aplicarea ei şi pentru a permite adoptarea de măsuri pentru
redresarea situaţiei.

2.3.Elaborarea planului de afaceri al firmei analizate, pe sectiuni

Secţiunile unui plan economic au caracter indicativ, ele putând fi extinse sau
restrânse în funcţie de politica de folosire a planului la nivelul întreprinderii. Fiecare secţiune
de plan cuprinde un sistem de indicatori economici specifici, a căror analiză şi mod de
interpretare se determină folosind metode şi tehnici de calcul specifice.

În societatea noastra planul economic cuprinde următoarele etape:

2.3.1. Serviciile vandute


Serviciile vandutede catre U.S. Food Network S.Aîn anii 20014-2015 erau in
valoare de:

2014– 11.560 Euro


2015– 22.480 Euro
Se remarcă creşterea cifrelor în valoare absolută. Dacă privim fiecare an relativ la
cel din urmă vom observa că în anul 2015 producţia vândută are o evoluţie foarte bună: creşte
cu 111%, faţă de 2014 când aceasta creşte cu doar 41%.

53
Producţia exerciţiului (Qe) – indicator care dimensionează întreaga activitate a
firmei şi cuprinde:

- valoarea serviciilor vândute


- serviciile imobilizate – în toţi cei trei ani analizaţi valoarea este egală cu 0.
2014 – Qe = 33.450 Euro

2015 – Qe = 46.300 Euro

Planul de afaceri al societatii cuprinde următoarele etape:

2.3.2.Prezentarea generală a U.S. Food Network S.A

Denumirea societăţii –U.S. Food Network S.A


Forma juridică – Societatea este persoană juridică română având forma de societate pe
actiuni
Data înmatriculării –U.S. Food Network S.Aeste înmatriculată la Registrul Comerţului
Bucuresti sub nr. J34/3577/2011
Scopul societăţii–Scopul acestei firme este vanzarea produselor preparate, regasite in industria
alimentatiei publice si se va tine cont ca elementele juridice sa fie respectate.
Capitalul social –este de 100.000de Euro , aport în numerar, divizat în 2100 părți sociale, cu o
valoare nominală de 30.000 de Euro, în întregime subscris și vărsat de asociați. Capitalul
social va fi repartizat astfel :
- asociatul Calin Ancuta Nicoleta detine 700 de părți sociale, a cate 10.000 Euro, în valoare
totală de 33.333 de Euro, reprezentând 33,33% din capitalul social și cota de beneficii și
pierderi
- asociatul Ștefana Ion-Stelian Razvan detine 700 de părți sociale, a 10.000 Euro , în valoare
totală de 33.333 de Euro reprezentând 33,33% din capitalul social și cota de beneficii și
pierderi
- asociatul Tănăsescu Costin detine 700 de părți sociale, a 10.000 de Euro, în valoare totală
de 33.333 de Euro, reprezentând 25% din capitalul social și cota de beneficii și pierderi ;
Fiecare acțiune subscrisă și vărsată de asociați conferă acestora dreptul la un vot în Adunarea
Generală a Asociaților, dreptul de a alege și de a fi ales în organele de conducere, dreptul de a
participa la distribuirea beneficiului și a activului social în caz de dizolvare și lichidare a
societații, în conformitate cu legislatia in vigoare.
Obiectul de activitate:

54
Transportul de personae in comun ca activitate se regaseste sub forma COD CAEN
4456 - Întretinerea si repararea autovehiculelor

2.3.3.Piaţa

Exista trei pasi importanti in identificarea pietei-tinta.


1. Primul este segmentarea pietei – divizarea pietei in grupuri mai mici de
cumparatori, cu nevoi, un comportament si caracteristici distincte, ei vor necesita produse sau
mixuri de marketing diferite.
Compania identifica diferite moduri de a segmenta piata si de a crea profiluri ale
segmentelor rezultante.
2. Al doilea pas este identificarea pietei-tinta – evaluarea nivelului de atractivitate al
fiecarui segment si selectarea unuia sau mai multor segmente pe care doresc sa le abordeze.
3. Al treilea pas va fi pozitionarea pe piata – stabilirea unei pozitii competitive pentru
produs si crearea unui mix de marketing detaliat. Vom aprofunda pe rand fiecare din acesti
pasi.
Segmentarea pietei inseamna divizarea pietei in grupuri mai mici (reduse) de
cumparatori, cu un comportament, nevoi si caracteristici distincte care necesita produse si
mixuri de marketing distincte.
Identificarea pietei-tinta reprezinta procesul de evaluare a gradului de atractivitate a
fiecarui segment de piata si selectarea unuia sau mai multor segmente pe care firma le va
aborda.
Pozitionarea produsului pe piata este stabilirea in mintile consumatorilor-tinta a unui
loc clar, distinct, dezirabil pentru acesta comparativ cu produsele concurente.
Pasii in segmentarea pietei, identificarea segmentelor-tinta, pozitionarea pe piata.
Segmentarea pietei:
– identificarea de baze/criterii de segmentare a pietei
– dezvoltarea de profile ale segmentelor identificate
Identificarea segmentelor-tinta
– dezvoltarea unui sistem de masurare a atractivitatii segmentului.
– selectarea segmentelor-tinta. 141i81b
Pozitionarea pe piata:
dezvoltarea unei pozitii a produsului pentru fiecare segment-tinta.
dezvoltarea mixului de marketing pentru fiecare segment.

55
Segmentul de piaţă
“Piaţa internă şi externă influenţează întreprinderea productivă pentru
că pe baza studiului cererii se va stabili potentialii client.
a. Definirea pieţei – Piaţa căreia se adresează produsele societăţii este
b. relativ stabilă datorită faptului că foarte multe societăţi cu acelaşi
profil nu au rezistat în timp. În prezent societatea pune accent pe îmbunătăţire relaţiilor cu
partenerii tradiţionali.
c. Tendinţe actuale ale pieţei – Conducerea societatii doreşte să-şi
lărgească piaţa serviciilor oferite şi să aibă capacitatea de a răspunde prompt la evoluţia pieţei

In ceea ce priveste concurenta se remarca :


Mc Donald’s Romania S.R.L.
Pizza Hut S.R.L.
Doner House S.R.L

2.3.4.Organizarea şi conducerea

Serviciile vandute sunt indelung analizate si prelucrate pentru a


satisface un segment de piata cat mai intins. Conducerea societatii a elaborat numeroase
oferte si promotii pentru atragerea de noi clienti.
Funcţia de organizare constă în acţiuni şi decizii manageriale care rezultă în crearea
unui set stabil de funcţii (posturi) şi a relaţiilor dintre ele.
Stabilitatea acestui set de funcţii şi relaţiile dintre ele reprezintă două componente
din definiţia structurii organizatorice şi, totodată, unul din avantajele pe care aceasta le oferă.
Pentru a înţelege structura unei organizaţii, precum şi acţiunile şi deciziile
manageriale care o creează este necesar să fie luate în consideraţie patru elemente care o
definesc: - specificaţiile postului; - principiile departamentării; - ponderea ierarhică (aria de
control); - delegarea de autoritate.
Elementele de bază ale oricărei structuri organizatorice în cadrul firmei sunt
reprezentate de funcţii deţinute de oameni. Felul în care angajaţii îşi îndeplinesc sarcinile,
precum şi cerinţele pe care trebuie să le satisfacă sunt consecinţe ale deciziilor şi acţiunilor
manageriale.

56
Prin tehnici de analiză a postului, managerii pot să determine specificul şi relaţiile
dintre funcţii. Aceste elemente combinate cu factori de mediu şi caracteristici individuale
crează condiţiile determinante pentru obţinerea performanţei profesionale.
În unele circumstanţe, diverse funcţii ale indivizilor sunt creionate de manageri în
efortul lor continuu de a îmbunătăţi performanţele companiei. Realizarea obiectivelor se face
numai printr-un consum mare de muncă.
Dar, munca nu trebuie făcută la întâmplare, ea trebuie să fie cea mai potrivită
pentru scopul propus. Tocmai acest fapt ne conduce către funcţia de organizare, pentru că,
prin intermediul său, managerii pot decide ce plan şi ce strategie trebuie urmate pentru
îndeplinirea obiectivelor.
În sens practic, funcţia de organizare implică decizie managerială, rezultată în fond
într-un sistem specializat de posturi coordonate.
Alt scop al funcţiei de organizare este acela de a obţine coordonarea eforturilor în
direcţia proiectării de structuri legate prin diverse relaţii de autoritate. Două cuvinte cheie în
acest capitol sunt : ,,proiectare" şi ,,structură".
Proiectarea, în acest context, presupune că managerul să facă un efort conştient de
predicţie a modului în care angajaţii îşi fac munca, iar structura se referă la componentele
sistemului firmei şi la relaţiile oarecum stabile şi procesele dintr-o organizaţie.

2.3.5.Analiza economico-financiară a U.S. Food Network. S.R.L

În linii mari activitatea societăţii cunoaşte o evolutie ascendenta faţă de anii


anteriori. Datorita profesionalismului organizatoric si eficientei mijloacelor folosite in
desfasurarea activitatii, numarul clientilor este in continua crestere.

Pentru urmatorii ani se vizeaza deschiderea altor restaurante de tip fast-food, sub
brandul KFC si, pastrarea clientilor prin programme de promovare .

2.3.6. Analiza S.W.O.T. a U.S. Food Network S.A.

Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la


proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei.

57
Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri și evaluează în același
timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și poziția acesteia pe
piață sau în raport cu ceilalți competitori cu scopul de a pune în lumină punctele tari și slabe
ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe
piață.

Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuată între anii 1960
și 1970 la Stanford Research Institute din SUA. Acronimul SWOT provine din engleză
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, însemnând „Puncte tari, Puncte slabe,
Oportunități, Amenințări”.

Analiza SWOT se realizează, în general, în prima fază a unui proiect, pentru ca


elementele de analiză să poată alcătui baza planului de proiect și să poată fi folosite ulterior în
cadrul proiectului, dacă acesta întâmpină dificultăți în ceea ce privește planificarea, livrabilele
sau bugetul alocat și trebuie readus pe linia de plutire.

Puncte forte ( Strengths) Oportunitati ( Opportunities)

- Experienta in domeniu - Amplasarea ininteriorul unui complex


- Organizarea buna a compartimentelor din centrul orasului
- Strategie de Marketing eficienta - Cadrul legislativ favorabil
- Echipa de conducere experimentata - In urma studiilor referitoare la piata, am
- Raport calitate/pret observat faptul ca s-au deschis noi
- Imagine foartebuna pe piata centre comerciale, lucru benefic in
- Servicii de calitate deschiderea de noi restaurante.
- Siguranata in incinta restaurantului - Datorita amlasarii spatiului, ne bucuram
- Principalul avantaj in constituie brandul de un flux tot mai mare de
- Intru prepararea produselor aflate spre consumatori.
vanzarea consumatorilor, folosim doar produse
de calitate.
- Mijloacele de prelucrare a preparatelor
fac parte din tehnologia curenta.

Puncte slabe (Weaknesses) - Amenintari (Threats)

- Lipsa spatiilor de parcat proprii - Extinerea altor restaurante de tip fast-


- Capacitatea insuficienta de deservire in food in zona.
special in jurul pranzului.
Limitarea operatiunilor de amenajare - Concurenta in ceea ce priveste
- Ar trebui sa imbunataim mai mult specificul meniurilor oferite spre
tehnicile promotionale 9 noi promotii vanzare( MC Donald')
pentru elevi si studenti) - In cazul in care ne confruntam cu
- O implicare mai mare in ceea ce ldeficid de personal, dureaza un timp
priveste internship-ul pana gasim angajatul corespunzator.
- Restaurantele concurente din zona,

58
incearca sa foloseasca produse similare
la preturi mai mici.

CAPITOLUL III
EFICIENȚA ECONOMICĂ A ACTIVITĂȚII FIRMEI
3.1. Indicatori de exprimare a eficientei economice a firmei.

Expresia eficienţei o reprezintă în mod cert raportul dintre efort şi efect. Pentru firme,
efortul se măsoară prin costuri, iar efectul se masoara prin valoare. În cele din urmă, o firmă
eficientă obţine un avantaj competitiv prin costuri.
Indicatorii care reflectă eficienţa firmei:
->productivitatea muncii,
->costurile fixe,
->costurile variabile.
-> Productivitatea muncii, este considerat cel mai semnificativ indicator de eficienţă.
Productivitatea este definitădrept randamentul, rodnicia cu care sunt valorificaţi
factorii de producţie în economie. Ea se exprimă prin raportul dintre produsul creat - bunuri şi
servicii şi factorii respectivi.
Activitatea comercială determină particularităţi în modul de participare a factorilor de
producţie la crearea produsului în această ramură şi în măsurarea productivităţii muncii.
Cel mai important factor în creşterea productivităţii muncii în economie îl constituie
progresul tehnic. Comerţul aparţine, sectorului terţiar din economie, iar progresul tehnic este

59
mai lent în raport cu sectorul primar sau secundar, ca atare, şi creşterea productivităţii muncii
are anumite limite.
Cât despre costurile variabile,acestea sunt controlate prin tehnologie iar obţinerea
avantajului competitiv trebuie să vizeze desigur, alegerea tehnologiei potrivite.
->Costurile fixe constituie o „povară” asupra întreprinderilor şi o zonă unde se înregistrează
frecvent risipa şi de aceea trebuie să fie controlate foarte strâns. Apare deseori tendinţa de a
adopta structuri organizatorice costisitoare chiar şi atunci când volumul şi complexitatea
activităţii firmei nu necesită acest lucru.
Căutarea avantajului competitiv determină firmele să prefere echipamente flexibile şi
personal cu calificare mai complexa şi abilităţi diversificate. Dintr-o altă perspectivă,
costurile fixe constituie o sursă de avantaj competitiv iar dacă sunt ridicate, ele reprezintă o
importantă barieră la intrarea pe piaţă.
Firmele care se găsesc deja pe piaţă, fiind interesate să ridice bariere la intrare pentru a
se proteja de nou veniţi, îsi propun să dobândească o talie cât mai mare ca premisă a unei
activităţi eficiente în condiţiile unor costuri fixe ridicate.
Costurile variabile sunt controlate prin tehnologie iar căutarea avantajului competitiv
trebuie, să vizeze alegerea tehnologiei potrivite. În procesul de decizie trebuie să se ţină
seama de faptul că nu întotdeauna tehnologia cea mai avansată este şi cea mai favorabilă
dobândirii avantajului competitiv propus.
Capacitatea de inovare
Inovarea poate fi definită drept o soluţie nouă sau inedită. Ea se regăseşte în oricare
dintre aspectele vieţii economice şi sociale, nu trebuie să aibă neapărat caracter material sau
să fie legată de un produs.
Inovarea nu reprezintă o revoluţie, ci reprezinta doar o stare de spirit care permite
exploatarea unei ocazii de a schimba ceva în modul ,,normal” în care merg lucrurile. Atunci
cand se bucura de succes, inovarea conferă firmei avantaj competitiv.
Inovaţia este specifică spiritului antreprenorial, este produsul creativităţii, ca însuşire
umană care se regăseşte la nivelul indivizilor. Presupune costuri a căror recuperare este
posibilă numai în condiţiile în care rezultatul inovării conduce la o prioritate recunoscută în
cadrul industriei şi implicit al pieţei. Atunci cand exista mai multe soluţii inovative
concurente va fi reţinută numai aceea care satisface în cea mai mare măsură nevoile
percepute.
Eficiența economică este o categorie economică complexă ce nu poate fi măsurată
prin intermediul unui singur indicator.

60
Un proces economic va fi caracterizat de un număr mai mare sau mai mic de
indicatori, în funcție de gradul sau de complexitate, nefiind exclusă posibilitatea ca, în cadrul
aceleiași variante, unii dintre indicatori să fie favorabili, iar alții nefavorabili. În aceste situații
se impune dublarea calculelor economice de o analiză economică corespunzătoare.

AN BILANȚ 2014 2015 2016

CIFRA 75.000 97.000 130.000


AFACERI
PROFIT 68.000 88.000 110.000

DATORII 10.000 7.000 8700

CHELTUIELI 25.000 32.000 45.000


DE
PERSONAL
ACTIVE 14.000 20.000 17.000
IMOBILIZATE
ACTIVE 23.000 16.000 18.500
CIRCULANTE
CAPITALURI 20.100 33.000 32.000
PROPRII
ANGAJAȚI 24 27 32
(nr.mediu)

Bilanțul contabil al firmei. U.S. Food Network. S.R.L, in Euro dîn perioada 2014-2016

1.Lichiditatea curenta

61
Reprezinta masura în care pot fi acoperite datoriile curente din activele curente lichide sau
rapid lichide. Valoarea trebuie sa fie supraunitara. Mai este cunoscuta si sub denumirea de
"Lichiditate redusa" si "Testul ACID".
𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒
LC=𝑑𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 ≥ 2

2.Fondul de rulment propriu

𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑢𝑟𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑖
FRPr=𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑖𝑚𝑜𝑏𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡𝑒
Indicatorul exprima masura in care surse proprii, lasate de actionarii societatii, acopera
investitiile pe termen lung realizate. Daca indicatorul este negativ inseamna ca societatea a
folosit si alte surse pe termen lung (credite si amanarea la plata a furnizorilor si a altor datorii)
pentru finantarea imobilizarilor.

3.Durata de rambursare a datoriilor

𝑑𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖
DRD=𝑐𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖 × 360 𝑧𝑖𝑙𝑒

4.Rata de autofinanțare

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖
RAF=𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢

5.Rata de solvabilitate

𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢
RS=𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖+𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢
6.Gradul de împrumutare a firmei

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖
GÎF=𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢

Calculul și interpretarea indicatorilor pentru anul 2014


29178
1.LC=12359=2,360 ≥ 2

O valoare a lichiditații curente mai mare sau egala cu 2,este valoarea optimă.Valorile de
1,sau sau chiar cele sub 2 sunt valori alarmante.

436532
2.FRPr= 11243 = 12,02
Avand in vedere faptul ca valoarea calculata este pozitiva,rezulta faptul ca firma nu are
amanari ale unor datorii sau credite pentru investitii.

62
12359 436532
3.DRD=579500 × 360 𝑧𝑖𝑙𝑒 = 2,127 5.RS=436532+12359 = 3,00

12359 12359
4.RAF=12359 = 2,048 6.GÎF=436532 = 2,28

Aceasta valoare a indicatorului gradului de imprumutare a firmei este aproape de minim,ceea


ce rezulta ca firma nu a apelat la imprumuturi care sa-ai afecteze capitalul si activitatea
economica intreaga.

Calculul și interpretarea indicatorilor pentru anul Anul 2015

43509 1337
1.LC= 1337 =12,54 4.RAF=186429 = 0,004

186429 186429
2.FRPr= 26340 = 4,07 5.RS=1337+186429 = 0,76

1337 1337
3.DRD=1657290 × 360 = 0,20 6.GÎF=186429 = 0,003

Calculul și interpretarea indicatorilor pentru anul Anul 2016

2286+1245 6578
1.LC= = 0,018 4.RAF=682100 = 0,009
186429

544761 544761
2.FRPr= = 238,3 5.RS=6578+544761 = 0,98
2286

6578 6578
3.DRD=682100 × 360 = 3,47 6.GÎF=544761 = 0,012

3.2.Indicatori de exprimare a eficientei utilizarii resursei umane.Prezentarea,calculul si


analiza acestora.

Forta de munca, alaturi de mijloacele fixe si de obiectele muncii, de calitatea


conducerii, alaturi de pamant sau de terenul agricol, participa direct la realizarea procesului
de productie.
Analiza cantitativa a fortei de munca se realizeaza in dinamica printr-un ansamblu de
indicatori specifici de analiza a eficientei personalului, cum ar fi :

63
3.2.1.Cheltuiala de personal pe angajat

Indicatorul masoara cheltuiala totala a societatii reprezentata de salarii, retineri aferente si


tichete de masa pe un angajat. Nu se poate stabili un raport ca baza de comparatie, fiecare
societate trebuind sa remunereze corect munca angajatilor sai. Totusi, se poate compara cu
productivitatea muncii care trebuie sa creasca intr-un ritm mai ridicat decat cresterile
salariale. Indicatorul este mai precis daca la numarator sunt trecute doar cheltuielile salariale
si tichetele de masa acordate. Se elimina, astfel, influenta schimbarilor legislative.

𝑐ℎ𝑒𝑙𝑡𝑢𝑖𝑒𝑙𝑖 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒
CHPA= 𝑛𝑢𝑚𝑎𝑟𝑢𝑙 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 𝑑𝑒 𝑎𝑛𝑔𝑎𝑗𝑎𝑡𝑖

3.2.2.Durata medie a zilei de lucru

Masoara durata unei zile de lucru. In mod normal trebuie sa coincida cu durata legala a
zilei de lucru. De regula o depaseste in aproape toate societatile.Peste zece ore de lucru pe
salariat nu este deloc normal deoarece scade capacitatea de munca cu repercusiuni directe
asupra calitatii produselor, productivitatii muncii si a securitatii muncii.

𝑛𝑢𝑚𝑎𝑟𝑢𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑒 𝑙𝑢𝑐𝑟𝑎𝑡𝑒


DMZL=𝑛𝑢𝑚𝑎𝑟𝑢𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑧𝑖𝑙𝑒 𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑎𝑑𝑒𝑖
⁄𝑛𝑢𝑚𝑎𝑟𝑢𝑙 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑎𝑡𝑖

3.2.3.Ponderea cheltuielilor de personal in cifra de afaceri

In analiza se pot include si retinerile aferente doar daca procentele de virament sunt
identice de la o perioada la alta. Indicatorul nu are o valoare standard sau un anumit trend dar
trebuie sa se incadreze in politica de salarizare adoptata de conducere. Ceea ce trebuie
respectat din punct de vedere economic este ca indicele de crestere al cheltuielilor sa nu
depaseasca indicele de crestere al cifrei de afaceri.

𝑐ℎ𝑒𝑙𝑡𝑢𝑖𝑒𝑙𝑖 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙
PCPCA= × 100
𝑐𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖

3.2.4.Capitalul de lucru net

64
Indicatorul exprima masura in care activele curente acopera datoriile curente.Valoarea
indicatorului trebuie sa fie pozitiva. In situatia de echilibru financiar valoarea indicatorului
este 0.

𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
CLN= 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒

Calculul și interpretarea indicatorilor pentru anul Anul 2013


5506
1.PCPCA=579500 = 0,094

17935
2.CLN= 12359 = 1,45 . Observam ca indicatorul are o valoare pozitiva. Activele curente

acopera datoriile,firma fiind intr-o situatie stabila,nu negativa.

Calculul și interpretarea indicatorilor pentru anul Anul 2014

43565 17169
1.PCPCA=1657990 = 0.032 2.CLN= 1337 = 12,31

Anul 2015
5679 1245
1.PCPA=682100 × 100 = 0,53 2.CLN=6578 = 𝑂, 172

Calculul și interpretarea indicatorilor pentru anul Anul 2015

46567 3345
1.PCPA=680200 × 100 = 3,54 2.CLN=34590 = 0,054

3.3.Indicatorii rentabilității.Prezentarea,calculul și interpretarea acestora.

Rentabilitatea constituie o forma sintetica de exprimare a eficientei economice, care


reflecta capacitatea unei firme de a realiza profit. In conditiile economiei de piata, profitul
constituie obiectivul de baza al oricarei intreprinderi.
Rentabilitatea presupune obtinerea unor venituri, in urma vanzarii si incasarii productiei
fabricate, mai mari decat cheltuielile efectuate cu realizarea acesteia.

65
Rata rentabilității financiare(Rf) exprima eficienta utilizarii capitalului propriu al
firmei. Din acest considerent, rata rentabilitatii financiare prezinta o importanta
deosebita, in primul rand, pentru actionari, care apreciaza, in functie de nivelul
acesteia, daca investitia lor este justificata si daca vor continua sa sprijine dezvoltarea
firmei prin aportul unor noi capitaluri sau prin renuntarea, pentru o perioada limitata,
la o parte din dividendele cuvenite.
𝑝𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡
RF=𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑢𝑟𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑖

Rata rentabilității economice a activelor se calculeaza ca raport intre rezultatul total al


exercitiului sau profitul brut total (Pb) si activul total (At), format din activele imobilizate
(Ai) si activele circulante (Ac):
𝑝𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡
RA=𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 × 100.

Calculul și interpretarea indicatorilor pentru anul Anul 2013


42830 4283
1.RF=436532 =0,04 2.RA=29178 × 100 = 9

Calculul și interpretarea indicatorilor pentru anul Anul 2014


423309 423309
1.RF=486429 = 0,27 2.RA= 43509 × 100 = 75,2

Calculul și interpretarea indicatorilor pentru anul Anul 2015

34569 34590
1.RF=544761 = 0,13 2.RA= 3531 × 100 = 338,3

Calculul și interpretarea indicatorilor pentru anul Anul 2016


34590 34590
1.RF=56396 = 0,71 2.RA= 7798 × 100 = 223,5

3.4.Posibilitati de crestere a eficientei economice.

După cum bine se ştie, activitatea economică a unei ţări se desfăşoară pe


ramuri, subramuri şi sectoare de producţie, fiecare cu specificul şi

66
c o n d i ţ i i l e concrete de muncă, care, desigur, îşi pun amprenta asupra modului de
organizarea procesului de producţie.
Corespunzător particularităţilor procesului de producţie, se impune o meto-dologie
adecvată de evaluare a eficienţei economice a investiţiilor, cu specificaţiacă se menţin
principiile generale de calcul al indicatorilor de eficienţă economică.
U.S. Food Network S.Asi-a propus ca modalitati de crestere a eficientei
economice,urmatoarele obiective:
-cunoașterea și anticiparea cererii pe piață (studii de marketing). Astfel,conform a ceea
ce clienții cer și au nevoie,serviciile firmei vor fi imbunătațite pe placul lor pentru a crește
număarul clienților,și prin urmare,profitul.
-promovarea tehnologiei moderne care are ca rezultat creșterea productivității.
Intotdeauna,tehnologia din ce îm ce mai avansată va ajuta la realizarea unei activități mai
bune,a unor servicii de calitate și mult îmbunătățite.
-reducerea costurilor.
-îmbunătățirea calității producției.
CAPITOLUL IV. CONCLUZII SI PROPUNERI

Am concluzionat faptul ca managerii U.S. Food Network S.A, sun brandul KFC si-au
dat seama ca serviciile lor beneficiaza de calitate doar atunci cand evolueaza in mod continuu.
Stabilirea unui bun system de management inseamna reusita si inovatie. Atunci cand
echipa de lucru are in vedere obligatiile exacte si sarcinile pe care trebuie sa le acopere,
mediul de lucru devine unul eficient si se afla in continua dezvoltare.
Prin acest sistem de franciza, am dorit si altceva pentru clientii nostrii, am dorit sa le aducem
spre satisfacerea poftelor, preparate din America, am vrut sa se bucure de gustul picant in
detrimentrul bucatelor traditionale cu care sunt obisnuiti.
KFC este un proiect maret, cele peste 15.000 de restaurante KFC deservesc zilnic
peste 12 milioane de clienti in 109 tari. In Romania, lantul KFC numara 51 de restaurante,
fiind parte din grupul YUM!Brands, cea mai mare companie de lanturi de restaurante si unul
dintre cei mai mari angajatori la nivel mondial.
Calitatea serviciilor, promtitudinea si eleganta caracterizeaza acest restaurant de tip
fast-food si pun in valoare munca de echipa, respectul pentru frumos.
In urma studiului realizat propunem pentru imbunatatirea activitatii restaurantului,
urmatoarele:

67
 Crearea mai multor programe de fidelizare a clientilor.
 Crearea altor pachete/ meniuri in functie de anumite zile de sarbatoare.
 Implementarea unei platforme de concurs pentru clientii KFC.
 Construirea unui loc de agrement pentru copii ce vor veni in restaurant, pentru ca
parintii acestora sa fie linistiti ca micutii lor sunt in deplina siguranta.
 Se urmareste extinderea pe piata, iar datorita faptului ca firma a inregistrat rezultate
pozitive in ultimii ani, preconizam ca in urmatorii 2 ani, vom deschide inca un
restaurant de tip fast-food sub francize KFC.

BIBLIOGRAFIE

 http://www.scritub.com/management/STRATEGIA-SI-MANAGEMENTUL-
STRA511210613.php

 https://www.google.ro/maps

 http://www.kfc.ro

 http://www.yum.com/company/franchising.asp

 http://www.avbs.ro/franciza/detalii-obtinere-franciza

 http://francizor.ro

 http://www.avocatnet.ro/content/forum%7CdisplayTopicPage/topicID_476355/A
utorizatii-Acte-Avize-necesare-pentru-deschiderea-unui-restaurant-fast-food-
ghid-complet-.html

68
69