CAPITOLUL 3

ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI

A HOTELULUI ,,LIVADIA”

3.1 Evoluția în dinamica și structură a veniturilor

Veniturile exprimă raporturi patrimoniale privind bogăția obținută din activități de
către o entitate patrimonială și din proprietatea deținută care au ca efect creșterea capitalului
propriu.
Pentru hotel ,,Livadia” veniturile sunt reprezentate de volumul încasărilor din cazare,
alimentație, închirieri de spații și vânzări de mărfuri.
Pe baza datelor din bilanț, situația economico-financiară a hotelului ,,Livadia”, în perioada
2017-2019 se prezintă astfel:

Tabel nr. III.1. Evoluția veniturilor și dinamica lor în perioada 2017-2019:

Indicatori 2017 2018 2019

RON % RON % RON %
Total venituri din încasări 11308,5 100 25900,9 229,03 8997,3 79,75
a)venituri din exploatare 11008,4 100 25250,5 229,37 8326,1 75,63
-producția vândută 10005,3 100 23985,1 239,72 7890,2 78,86
-venituri din vânzare mărfuri 1003,1 100 1265,4 126,14 435,9 43,45
b)venituri financiare 300,1 100 650,4 216,72 671,2 223,65
Sursa:Evidența operative a S.C ,,TBRCM” S.A.

Veniturile hotelului ,,Livadia”are unul din cele mai mari aporturi ale societății S.C.
,,T.B.R.C.M.” S.A. dar și cheltuielile și investițiile ce sunt importante.Cele mai multe venituri
se datorează structure de cazare în sine și a restaurantului.
Corespunzător veniturile încasate s-au construit și virat la bugetul statului și către alte
organisme publice, obligațiile fiscale și fondurile special.
Din table observăm că în perioada analizată veniturile totale sunt foarte inconstante,
asta datorită și lucrărilor de monitorizare a unității, dar și a inflației iar în ultimul timp a crizei
financiare mondiale.
Figura nr.III.1. Ponderea veniturilor totale între anii 2017-2019:

30000 25900.9
25000
20000
15000 11308.5
8997.3
10000
5000
0
2017 2018 2019

Sursa:Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.

Din figură putem trage concluzia că anul 2017 a fost cel mai profitabil din perioada
2017 - 2019.

Tabel nr.III.2.Structura veniturilor în perioada 2017-2019:

Indicatori 2017 2018 2019
% % %
Total venituri din încasări 100 100 100
a)venituri din exploatare 97,34 97,48 92,53
-producția vândută 88,47 92,60 87,69
-venituri din vânzare mărfuri 8,87 4,88 4,84
b)venituri financiare 2,65 2,51 7,46
Sursa:Evidența operativă a S.C.,,TBRCM” S.A.

Figura nr. III.2. Ponderea veniturilor între 2017-2019:

120
97.34 97.48 92.53
100
80
60 Venituri de exploatare
40 venituri financiare
20 7.46
2.65 2.51
0
2017 2018 2019

Sursa:Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.

 3.2.Evoluția în dinamică și structură a cheltuielilor

Activitatea fiecărui agent economic presupune consumul de resurse minerale, umane

și financiare.Cheltuielile întreprinderii cuprind o serie largă de fenomene economico-
financiare legate de consumul și utilizarea factorilor în activitatea desfășurată. După
natura lor, cheltuielile societății sunt:
- cheltuieli din exploatare;
- cheltuieli financiare;
- cheltuieli excepționale

Cheltuielile din exploatare cuprind categorii de consumatori privind realizarea

obiectului de activitate și cele aferente acestora.
Cheltuielile financiare includ pierderile de creanțe legate de participanți, dobânzi,
obiectului de activitate și cele aferente acestora.
Cheltuielile financiare includ pierderile de creanțe legale de participanți, dobânzi,
vizează activitatea financiară în afara exploatării.
Cheltuielile excepționale nu sunt legate de activitatea curentă normală, se referă la
despăgubiri, amenzi, penalități, donații, subvenții etc.
Tabel nr. III.3. Evoluția cheltuielilor și dinamica lor în perioada 2017 – 2019:
Indicatori 2017 2018 2019
RON % RON % RON %
Toate cheltuielile pentru exploatare 10315,3 100 25574 247,92 6099 59,12
-cheltuieli privind mărfurile 1820,1 100 4193,9 230,42 975,5 53,32
-cheltuieli cu material consumabile 810,9 100 1718,1 211,87 452,9 55,85
-cheltuieli cu energie și apă 123,5 100 273,3 221,29 110,6 89,55
-alte cheltuieli material 230,2 100 520,9 226,28 197,8 85,92
-cheltuieli cu lucrări și servici terți 2860 100 8048,9 281,43 1727,5 60,40
-cheltuieli cu impozite și taxe 1878,1 100 3802,4 202,45 995,4 53
-cheltuieli cu renumerațiile 2001,6 100 4662,7 232,94 1005,6 50,23
-cheltuieli cu protecția consumatorului 590,9 100 2353,8 398,34 638,7 108,08
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A

Din tabel observăm că și cheltuielile hotelului ,,Livadia” au fost la fel de inconstante

ca și veniturile. Explicația pentru cheltuielile anului 2012 poate fi date prin investiția pentru
modernizarea hotelului, aducând un grad mult mai ridicat al confortului pentru turiștii cazați
în unitate și a construirii bazei de tratament modernă având toate facilitățile și utilitățile de
ultimă generație. Construirea bazei de tratament a venit mai mult ca o necesitate a
hotelului ,,Livadia” deoarece până în acel moment el dispunea doar de improvizații în cadrul
hotelului. Scopul a fost de a fideliza turiștii și de a atrage alții noi.
Anul 2019 a adus cu el o scădere a cheltuielilor hotelului datorită actualei situații
economice. Casa Națională de Pensii și Asigurări Sociale nu a mai subventionat atât de
multe bilete de tratament solicitate și asta a adus și la o scădere a turiștilor, implicit a
veniturilor.
Tabel nr. III.4 Structura cheltuielilor în perioada 2017-2019:
Indicatatori 2017 2018 2019
% % %
-cheltuieli privind mărfurile 100 100 100
-cheltuieli cu materiale consumabile 17,64 16,39 15,91
-cheltuieli cu energie și apă 7,86 6,71 7,42
-alte cheluieli material 1,19 1,06 1,81
-cheltuieli cu lucrări și service terți 2,23 2,03 3,24
-cheltuieli cu impozite și taxe 27,72 31,47 28,32
-cheltuieli cu renumerațiile 18,20 14,86 16,32
-cheltuieli cu protecția consumatorului 19,40 18,23 16,48
-cheltuieli privind mărfurile 5,72 9,20 10,47
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A

Pentru îmbunătățirea situației existente, se pot lua unele măsuri în scopul unei
reduceri și mai mari a cheltuielilor, cum sunt: prestarea serviciilor, lucrărilor executate și
produselor realizate, cu respectarea criteriilor de eficiență economică, respectiv tarifele și
prețurile practicate și acopere costurile și să obțină profitul.

F igura nr. III.3. Ponderea cheltuielilor între anii 2017 – 2019:

30000
25000
25574
20000
15000
10000
10315.3
5000
6099
0
2017 2018 2019

Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.R.L

3.3 Evoluția în dinamică și structură a profitului brut

Tabelul nr. III.5 Evoluția indicatorilor economico-financiari în perioada 2017-2019:

Semnificație 2017 2018 2019
Total venituri 11308,5 25900,9 8997,3
Total cheltuieli 10315,3 25574 6099
Total profit brut 993,2 326,9 2898,3
Sursa:Evidența operativă a S.C.,,TBRCM” S.A.
 În ceea ce privește rata profitului brut putem observa inconstanța acestuia.În 2018 a
reprezentat un an cu un profit mic datorită investițiilor, iar anul 2019 a fost unul cu o creștere
foarte mare a profitului asta datorat în mare parte programelor de eficientizare și de reducere a
cheltuielilor propuse și puse în practică de societate.
În concluzie, previziunile ar estima o creștere continua dar asta depinde foarte mult de
abilitățile de atragere a turiștilor,raportul calitate-preț și de situația financiară actuală.

Figura nr.III.4 Dinamica profitului brut în perioada 2017-2019 :

4000
2898.3
2000
993.2 Profit brut
0 326.9
2017 2018 2019

Sursa:Evidența 31perative a S.C. ,,TBRCM” S.A.

Din figura de mai sus putem observa clar dinamizarea profitului brut în ultimul an
din perioada analizată.
Tabel nr.III.6 Indici cu baza fixă:
Semnificație 2017 2018 2019

% % %
Profit brut 100 32 291

Sursa:Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.

Putem observa din tabelul 3.6 că rata profitului brut s-a triplat aproape față de anul de
referință 2017 în anul 2019.
În ultimii trei ani, bilanțul contabil se prezintă grupat, restructurat, prelucrat astfel:

Tabel nr. III.7. Evoluția și structura principalilor indicatori din activul și pasivul bilanțului în
perioada 2017-2019:
Indicatori 2017 2018 2019

Active circulante total 3713 17814 27916

Stocuri 222 388 3064
Disponibilități bănești 2570 3395 139
Creanțe 921 14031 24713
Capitaluri 3112 3384 5818
Capital social subscris vărsat 8682 8682 8682
Datorii total 601 14430 22098
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A
 După cum se poate remarca, activele circulante totale au crescut foarte mult de la an la
an.
În același timp se observă și o creștere semnificativă a creanțelor, datorită în principal
inflației.
Concluzia este că aproape toți indicatorii au avut creșteri procentuale semniticative.
Pe baza analizei și sintezei informațiilor prezente cu privire la activitatea hotelului
,,Livadia” am prezentat pe baza analizei SWOT .

3.4 Analiza SWOT

Activitatea turistică a hotelului ,,Livadia” a fost influențată negativ de o serie
de factori obiectivi și conjuncturali ce reprezintă reflectarea tuturor elementelor negative
din economie.
Printre principalii factori de aceasta natura sunt: scăderea veniturilor reale ale
populației, amplificarea inflației și șomajului provocând scăderea accentuată a
indicatorilor calității vieții, criza financiar-valutară care afecteaza în prezent acumulările
de capital și posibilitățile investiționale.
Printre influențele negative asupra activității turistice amintim:
- Influențe de natură financiară, acutizate în perioada de tranziție de criză
economică profundă a economiei naționale, care se referă la: blocajul bancar ce duce la
modalități anevoioase de efectuare a decontărilor, practicarea unor dobânzi bancare foarte
mari, lipsa fondurilor pentru promovare și publicitate.
- Influențe de natură socio-demografică determinate de modificări în modelele
comportamentale ale populației în sensul angrenării mai puternice a acestora în activități
lucrative (al doilea salariu, reducerea timpului liber), amânarea sau chiar anularea
intenției de cumparare a serviciilor turistice, neprogramarea concediilor de odihnă în
două etape, existența unor mentalități depășite ale populației în ceea ce privește
necesitatea ei modalitățile de practicare a turismului.
- Influențe de natură ecologică, ce contribuie la diminuarea și uneori chiar anularea
atractivității ofertelor turistice, rezultate din activitatea economică, cât și cea turistică, și
care sunt determinate de: activități de construcții fără măsuri de protecție sau refacere a
mediului, lipsa, insuficiența sau uzura dotărilor antipoluante ale unităților economice
producatoare de noxe, amplasarea neadecvată a unităților economice poluante în zone,
localități sau de-a lungul traseelor turistice, amenajarea necorespunzătoare sau lipsa
amenajărilor de vizitare a zonelor și obiectivelor turistice, exploatarea neștiințifică și
nerațională a unor substanțe minerale terapeutice, educația ecologică deficitară a
populației. .
- Factori organizatorici și promoționali, cum ar fi: nerespectarea principiului
teritorialității în organizarea turismului, care nu poate asigura un cadru concurențial
adecvat și nici personalizarea ofertei turistice, inexistența unor acțiuni clare
depromovare a vânzărilor serviciilor turistice atât la nivel central și teritorial cât și la
nivelul agenților economici, existența unor modalități depășite în derularea programelor
turistice.
Punctele forte, în general, sunt principalele atuuri interne ale firmei care generează
simptomele pozitive, iar punctele slabe sunt principalele deficiente interne care
generează simptome negative. Așadar punctele forte și cele slabe sunt cauze primare
interne, în ordinea de efectuare a analizei, care generează simptomele semnificative.
Aceste simptome sunt determinate și de unele cauze externe ale firmei, pe care le
numim pericole și oportunități înregistrate în perioada analizată.
Ele sunt determinate de o mulțime de cauze primare, secundare și finale din
domeniul financiar, al producției, comercial, al resurselor umane, în domeniul tehnic care
se gasesc în relații de interdependență.
Punctele forte ale hotelului ,,Livadia” sunt urmatoarele:
- Pe plan economico-financiar, lipsa creditelor, gradul de autonomie
financiară, solvabilitatea bună (garantarea obligațiilor prin surse proprii) și politica de
gestiune și control al încasărilor și plaților.
- Independența financiară cu tendințe de creștere de la an la an, datorită
faptului cănu are datorii pe termen mediu și lung.
- Creșterea cererii turistice pentru stațiunea Olănești, și pentru stațiunile
balneo climaterice în general, mai ales ca urmare a promovării din ultimul timp al
acestora și nu în ultimul rând a eficacității tratamentelor balneare asupra sănătății.
- Cererea turistică potențiala foarte importantă - ne referim mai ales la cea internă
motivate de posibilitatea obținerii unor facilități la achiziționarea pachetelor turistice,
odihna și recreere, drumeție, turism cultural.
- Stațiunea Olănești nu este aproape deloc antropizată , deci foarte puțin
poluantă, eliminându-se efectele negative ale unei urbanizări necorespunzatoare,
incompatibile cu activitatea turistică, efecte ce caracterizează oferta concurenților
directi, statiunile Govora și Calimănești.
- Capacitatea de adaptare a ofertei la condițiile exigente ale pietei turistice
din această perioadă, la profilurile segmentelor de piată vizate de societate.
- Prețuri și tarife în general scăzute față de puterea de cumparare a turiștilor
străini.
- Practicarea unor prețuri relativ scăzute la serviciile oferite, astfel că în
condițiile de instabilitate economică, blocaj financiar și nivelul scăzut al puterii de
cumpărare, societatea comercială a reușit să realizeze profit în fiecare an,
demonstrând în fiecare an viabilitatea sa.
- Respectarea disciplinei de muncă.
 - Cea mai modernă bază de tratament din stațiune.
- Managementul competent, hotelul satisfacând criteriile de clasificare
prevăzute de lege( 2 stele).
Punctele slabe ale hotelului ,,Livadia” sunt următoarele:
- Capacitatea de autofinanțare redusă.
- Dependența de relansare a celorlalte sectoare, serviciile oferite fiind
solicitate de cumpărători numai după acoperirea celorlalte nevoi.
Infrastructura și suprastructura localității Olănești sunt necorespunzatoare unei
stațiuni turistice: singura arteră rutier importantă este în stare de degradare datorită
neconștientizării unui beneticiu real viitor, serviciile bancare puține, agrementul de
calitate se situează mult sub exigențele practicării unei activități turistice competitive.
- Serviciul de alimentație publică nu dispune de resurse care să fie folosite
pentru promovarea vânzărilor și publicitate, restaurantul nu este dotat cu echipamente
mai moderne care sa contribuie la productivitatea muncii.
- Motivația slabă a personalului : nu există lideri de sindicat care să lupte
pentru caștiguri mai mari ale muncitorilor necorelate cu caștigurile producției, ceea ce
duce la nemulțumiri ale personalului aceasta generând fluctuație.
- Posibilitățile reduse de utilizare a capitalului la un nivel adecvat dacă nu se
realizează corelarea tarifelor cu costul investiției.
- Neconcordanța între prețurile și tarifele practicate și calitatea serviciilor
oferite.
- Vizibila degradare a mediului natural în ariile de circulație internă și în
stațiune în sine datorită neglijenței și a lipsei de educație a turiștilor dar și
supraaglomerarea cu noi construcții ceea ce distruge vizibil majoritatea spațiilor verzi
din jur.
Oportunitățile hotelului ,,Livadia” sunt urmatoarele:
- Cererea tot mai mare de bilete de odihnă și tratament în stațiunea Olănești,
scăderea speranței de viață și îmnulțirea oamenilor cu afecțiuni specitice care pot fi
tratate la Olănești.
- Stațiunile de profil din județ nu sunt la fel de solicitate asta datorită zonei
mai retrase de agitația urbană(Calimănești - Caciulata) ori a combinatelor chimice din
jur(Băile Govora).
- Prin promovarea calităților serviciilor în domeniul tratamentului balnear în
unitate, se pot atrage mai multi turiști.
- Se poate extinde gama de servicii de tip spa oferite de unitate.
- Existența renumelui hotelului și a stațiunii pentru atragerea de noi
cumpărători de servicii turistice.
 - Societatea are posibilitatea de a realiza și vinde pachete turistice bazându-
se pe potențialul cultural.
Amenințările pentru unitatea ,,Livadia” sunt urmatoarele:
- Existența în zonă a mai multor stațiuni în care se practică turismul balneo, iar
datorită accesibilității lor la căile rutiere și feroviare pot atrage mai mulți turiști.
- Concurența directă a hotelurilor mari din stațiune: Parâng, Central,
Olănești, Stogu, care la randul lor au o capacitate mare de cazare, dețin baze de
tratament iar unele sunt certificate la trei stele.
- Emanciparea turiștilor
- Fluctuațiile monedei naționale față de moneda Euro.
- Degradarea mediului limitrof fapt care ar putea duce la scăderea calității
apei și implicit a tratamentului practicat.
- Actuala situație economic.
- Limitarea de fonduri alocate de C.N.P.A.S. pentru bilete de tratament.
În urma realizării analizei SWOT pe baza analizei hotelului putem trage mai multe
concluzii.
Hotelul ,,Livadia” este unul profitabil și rentabil, are un management modern
care încearcă să crească calitatea serviciilor în raport cu prețul prin investiții constante
înunitate, are o structură organizatorică bună, posedă o bază tehnico-materială modernă,
au un preț competitiv, a obținut profit constant, are posibilitatea de a se menține printre
liderii de piață zonali și chiar naționali în domeniul balneo.