Optimizarea Performatei Profesionale Prin Coaching Cognitiv Comportamental

2010
Ministerul EducaŃiei şi Cercetării

Universitatea „Babeş-Bolyai” Cluj-Napoca
Facultatea de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei
Catedra De Psihologie Clinica Si Psihoterapie
Str. Republicii 37, 400015, Cluj-Napoca,

tel./fax: 0264 43 41 41
www.clinicalpsychology.ro
www.international-coaching.org
CURS POSTUNIVERSITAR:
OPTIMIZAREA PERFORMANŢEI PROFESIONALE

PRIN
COACHING COGNITIV-COMPORTAMENTAL
Suport de curs
Coordonator curs: Prof. univ. dr. Daniel David

Responsabil curs: Psih. C.S. Drd. Oana Gaviţa
CUPRINS
I. FUNDAMENTE ALE ABORDĂRII COGNITIV-COMPORTAMENTALE ...................2
MODELUL ABC COGNITIV ............................................................................................................. 3
PRELUCRĂRI INCONŞTIENTE DE INFORMAłIE ............................................................................ 4
DESCRIERI .............................................................................................................................................. 4
EVALUĂRI .............................................................................................................................................. 4
MODELUL ABC COMPORTAMENTAL .......................................................................................... 9
II. PRINCIPII CENTRALE ALE COACHINGULUI COGNITIV-COMPORTAMENTAL ...... 12

RAłIONALITATE VERSUS IRAłIONALITATE .......................................................................... 12
INTEGRAREA MODELULUI ABC ÎN PRACTICA CBC .............................................................. 12
CONVINGERILE IRAłIONALE DE BAZĂ.................................................................................... 14
TEORIA SCHIMBĂRII ÎN CBC ....................................................................................................... 18
III. TEHNICI DE INTERVENłIE COGNITIV-COMPORTAMENTALE................................... 20

1. TEHNICILE DE INTERVENłIE LA NIVEL COGNITIV ...................................................... 20
2. TEHNICI DE CONTROL AL COMPORTAMENTAL ........................................................ 27
IV. PROTOTIPUL UNUI DEMERS DE COACHING COGNITIV-COMPORTAMENTAL ..... 29

1. EVALUAREA PROBLEMELOR CLIENłILOR .................................................................... 29
2. REALIZAREA LISTEI DE PROBLEME ................................................................................. 30
3. ANALIZA FUNCłIONALĂ A PROBLEMEI/PROBLEMELOR ........................................... 30
4. CONCEPTUALIZAREA COGNITIV-COMPORTAMENTALĂ A PROBLEMELOR.......... 32
5. FORMULAREA PLANULUI DE COACHING COGNITIV-COMPORTAMENTAL........... 35
V. PROTOTIPUL UNEI ŞEDINłE DE COACHING COGNITIV-COMPORTAMENTALĂ .. 36

1. INFORMAREA CLIENTULUI ÎN LEGĂTURĂ CU STRUCTURA ŞEDINłEI DE COACHING 36
2. EXPLORAREA PERIOADEI DINTRE ŞEDINłE .................................................................. 36
3. STABILIREA AGENDEI DE LUCRU..................................................................................... 37
4. REVIZUIREA PRESCRIPłIILOR COMPORTAMENTALE DIN ŞEDINłA ANTERIOARĂ37
5. PARCURGEREA AGENDEI ................................................................................................... 38
6. PRESCRIPłIILE COMPORTAMENTALE ............................................................................. 38
7. SUMARIZAREA ŞEDINłEI ŞI FEEDBACK-UL .................................................................. 39
VI. PROCESUL DE SCHIMBARE ABC IN CADRUL CBC PENTRU MANAGEMENTUL

STRESULUI .......................................................................................................................................... 40
PASUL 1. CENTRAREA PE PROBLEME SPECIFICE ................................................................... 40
PASUL 2. DEFINIREA ŞI STABILIREA ÎMPREUNĂ A PROBLEMEI łINTĂ ........................... 40
PASUL 3. EVALUAREA C-ULUI .................................................................................................... 42
PAUL 4. EVALUAREA A-ULUI ...................................................................................................... 43
PASUL 6. CLARIFICAREA LEGĂTURII DINTRE B ŞI C ........................................................... 45
PASUL 7. EVALUAREA CONVINGERILILOR CLIENTULUI (B) .............................................. 45
PASUL 8. STABILIREA LEGĂTURII ÎNTRE CONVINGERILE IRAłIONALE ŞI C ................. 46
PASUL 9. DISPUTAREA CONVINGERILOR IRAłIONALE ....................................................... 46
PASUL 10. PREGĂTIREA CLIENTULUI PENTRU A-ŞI ADÂNCI ÎNCREDEREA ÎN
CONVINGERILE RAłIONALE ....................................................................................................... 50
PASUL 11. ÎNCURAJAREA CLIENTUL SĂ PUNĂ ÎN PRACTICĂ CEEA CE A ÎNVĂłAT ..... 51
PASUL 12. VERIFICAREA SARCINILOR / PRESCRIPłIILOR AGREATE ................................ 52
PASUL 13. FACILITAREA PROCESULUI DE PRODUCERE A SCHIMBĂRII .......................... 53
VII. DIAGNOZĂ ŞI COACHING COGNITIV -COMPORTAMENTAL LA NIVEL DE

ORGANIZAłII..................................................................................................................................... 55
1. PRINCIPII: ................................................................................................................................ 55
2. SECVENłA DE INTERVENłIE: ................................................................................................. 56
Notă: Prezentul suport de curs a fost elaborat pe baza unor lucrări de specialitate (vezi bibliografie) iar
copyright-ul pentru text aparŃine acestor lucrări, integrarea conŃinutului acestora în prezentul suport de curs
având scop educaŃional şi neconstituindu-se într-o lucrare de specialitate.
International Coaching Institute, Babes-Bolyai University 1

Coachingul este un proces colaborativ personalizat, derulat între coach şi un client, ce
vizează oferirea de suport în stabilirea obiectivelor şi catalizarea atingerii scopurilor unei
persoane sau echipe. Coachingul reprezintă intervenŃie psihologică (a) în scopul optimizării
performanŃelor, autocunoaşterii şi dezvoltării personale şi/sau (b) în scopul prevenŃiei şi
remiterii dificultăŃilor emoŃionale, cognitive şi de comportament. Coaching-ul se deosebeşte
de psihoterapie prin faptul că în timp ce psihoterapeutul se focalizează pe intervenŃie
psihologică în psihopatologie, coach-ul se focalizează pe probleme legate de optimizare a
performanŃelor în care sunt implicaŃi factori psihologici şi pe dezvoltarea personală.
Coachingul se centrează pe îmbunăŃătirea performanŃei în domeniile vieŃii personale şi
ocupaŃionale şi îşi are rădăcinile în abordările terapeutice bine fundamentate (Grant, 2001).
Coaching-ul un domeniu de activitate pentru specialiştii preocupati de integrarea teoriilor si
cercetarilor psihologice ce vizeaza starea de bine si performanta individuala si cea a
organizaŃiilor (Neenan şi Palmer, 2001).
Deşi consilierea juridică este specifică juristului, consilierea medicală, medicului, etc.,
consilierea psihologică este specifică psihologului, choaching-ul, la fel ca şi psihoterapia,
este mai eterogen, putând fi practicată de mai mulŃi profesionişti (ex., psihologi,
economişti, medici), după un program riguros de pregătire. S-au dezvoltat organizatii de
profil în domeniul coaching-ului, printre care cea mai influenta este Federatia Internationala
de Coaching (ICF) care reglementează cerinŃele specifice practicii coachingului de către
profesionişti. La nivelul producerii de cunoaştere, au apărut reviste de specialitate care îşi
propun să promoveze pacticile fundamentate ştiinŃific, cum ar fi The Coaching
Psychologist din cadrul unei divizii speciale a British Psychological Society. Procesul de
coaching suporta variate denumiri si abordari în functie de particularitatile persoanei
(executive coaching – pentru manageri) sau ale grupului Ńintă (ex. team coaching – pentru
echipe), de scopurile procesului (life coaching – pentru dezvoltarea în plan personal; career
coaching – cu focus pe traseul profesional al beneficiarului).
Cocachingul cognitiv-comportamental (CBC) reprezintă o combinare teoretico-

metodologica fundamentata stiintific a intervenŃiilor psihologice comportamentale cu
interventiile cognitive, cu aplicatii în optimizare umană, activare a potenŃialului şi
performanŃă. Terapia cognitiv-comportamentală a fost dezvoltată în cadrul domeniului
clinic, dovedindu-şi eficienŃa prin intermediul studiilor şi cercetărilor ştiinŃifice. Nevoia de
adaptare şi modificare a unor tehnici deja validate ştiinŃific în mediul clinic pentru mediul
organizaŃional provine din pragmatismul specific acestui mediu, lumea de business fiind
orientată pe productivitate, pe cucerirea segmentelor de piaŃă, înfrângerea competiŃiei,
creşterea productivităŃi, sprijinirea angajaŃilor în vederea creşterii eficienŃei şi sporirea
profitului. OrganizaŃiile mature au descoperit beneficiile investiŃiilor în vederea identificării
şi minimizării obstacolelor care se interpun în calea atingerii scopurilor, cum ar fi echipe de
lucru disfuncŃionale, managementul ineficient etc.
În cele ce urmează vom detalia fundamentele abordării cognitive comportamentale
şi aplicarea metodelor specifice aceseia în cadrul coachingului cognitiv-comportamental.
I. FUNDAMENTE ALE ABORDĂRII COGNITIV-COMPORTAMENTALE
Abordarea cognitiv-comportamentală investighează mecanismele fundamentale de

funcŃionare a sistemului psihic uman, cu impact major asupra descrierii, predicŃiei,

explicării şi controlului comportamentului, a modului de gândire şi a stărilor emoŃionale ale
subiectului uman (David, 2006). IntervenŃiile cognitiv comportamentale au aşadar aplicaŃii
multiple, în orice domeniu în care intervine subiectul uman:
• Domeniul clinic (sănătate şi boală)
• Domeniul educaŃional (educaŃie şi învăŃare)
• Domeniul muncii-organizaŃional (resursele aptitudinale ale resursei umane şi
structurile organizaŃionale)
Paradigma cognitiv-comportamentală este fundamentată de câteva principii,

prezentate în continuare (vezi David, 2006):
(1) Problemele psihologice sunt răspunsuri dezadaptative învăŃate, determinate de cogniŃii
disfuncŃionale (dezadaptative/iraŃionale); cea mai mare parte din psihopatologie este
rezultatul gândirii disfuncŃionale;
(2) Factorii care determină gândirea disfuncŃională sunt factorii genetici şi de mediu, de-a
lungul dezvoltării ontogenetice, şi pe tot parcursul vieŃii;
(3) Modalitatea cea mai bună de a reduce distresul şi comportamentele dezadaptative este
modificarea cogniŃiilor disfuncŃionale şi înlocuirea lor cu cogniŃii funcŃionale;
(4) CogniŃiile disfuncŃionale care generează psihopatologia pot fi identificate şi schimbate
cu cogniŃii funcŃionale; modificarea acestora implică proceduri psihologice specifice,
efort şi perseverenŃă din partea subiectului.
Modelul ABC cognitiv
Pornind de la aceste principii, în abordările cognitiv-comportamentale s-a dezvoltat

un model terapeutic riguros şi elegant, validat ştiinŃific, modelul ABC (Beck 1976; Ellis,
1994), cu trei componente principale (vezi David, 2006):
A (activating events) = evenimentul activator (stimulii interni şi externi). Elementele
activatoare reprezintă: (1) situaŃii obiective, (2) cogniŃii/gânduri, emoŃii şi comportamente
legate de acestea sau (3) gânduri şi amintiri din trecut legate de situaŃia actuală.
B (beliefs) = convingerile (cogniŃiile/credinŃele) persoanei (elementul cognitiv de prelucrare
informaŃională). Acestea se interpun între evenimentul activator şi consecinŃele
comportamentale, biologice/psihofiziologice sau subiective/afective (emoŃionale).
Convingerile persoanei nu sunt doar declanşate de evenimentul activator, ci acestea
mediază modul de percepere şi reprezentare a evenimentului activator (A) în mintea
noastră.
C (consequences) = consecinŃele procesării cognitive a elementului activator şi anume:
răspunsuri comportamentale, biologice/psihofiziologice şi subiectiv/emoŃionale.
Trebuie precizat faptul că distincŃia între A, B şi C este una metodologică, făcută în scopul
clarităŃii explicaŃiei; în realitate, cele trei componente interacŃionează, ele coexistând. La
aceste componente de bază se mai adaugă două, cu rol major în intervenŃia
psihoterapeutică, transformând modelul ABC în modelul ABCDE (Ellis, 1994):
D (disputing) = restructurarea cogniŃiilor disfuncŃionale şi iraŃionale în cogniŃii funcŃionale
şi raŃionale.
E (effective) = asimilarea unor noi cogniŃii eficiente, funcŃionale şi raŃionale în locul celor
disfuncŃionale.
Arhitectura sistemului cognitiv uman din perspectiva paradigmei cognitiv-
comportamentale este prezentată în figura 1 (după David, 2006).

Descrieri InferenŃe Evaluări
Stimul / ConsecinŃe:
Eveniment afective
activator: comportam
moartea entale
cuiva drag psihofiziolo
gice
Prelucrări
inconştiente de
informaŃie
Figura 1. Arhitectura sistemului cognitiv uman din perspectiva paradigmei cognitiv –

comportamentale.
Mai simplu prezentat, modelul ABC apare ca în figura 2 (vezi David, 2006)
Prelucrări informaŃionale
funcŃionale/raŃionale ConsecinŃe
adaptative
A B C
Eveniment B C
Prelucrări informaŃionale ConsecinŃe
disfuncŃionale/iraŃionale dezadaptative
Figura 2. Modelul ABC într-o prezentare schematică.
EVENIMENTUL ACTIVATOR (A)
Stimulul este orice eveniment intern sau extern care poate influenŃa activitatea
analizatorilor. În funcŃie de nivelul de analiză ales, stimulul poate să fie foarte simplu (ex.,
un sunet) sau foarte complex (ex., un eveniment de viaŃă precum căsătoria). Stimulul poate
fi subliminal (nu poate fi perceput conştient) sau supraliminal (poate fi perceput conştient).
Odată perceput, el declanşează o serie de prelucrări informaŃionale. Unele prelucrări
informaŃionale au un dublaj lingvistic şi, în consecinŃă, pot fi conştientizate, în timp ce alte
prelucrări informaŃionale nu au un dublaj lingvistic, neputând pot fi conştientizate (David,
2003; 2006). Prelucrările informaŃionale care au un dublaj lingvistic pot funcŃiona conştient
sau inconştient (ex., automatizarea unor deprinderi învăŃate conştient).
PRELUCRĂRILE INFORMAłIONALE (B)

Prelucrările informaŃionale care au un dublaj lingvistic pot fi analizate, în principiu, printr-o
infinitate de criterii. Din punct de vedere psihologic, următoarele categorii sunt cele mai
importante pentru funcŃionare.
A. DESCRIERI ŞI INFERENłE
Reprezentarea perceptuală, care este modalitatea de proiecŃie a stimulului în mintea

noastră, generează apoi un lanŃ de prelucrări informaŃionale. Descrierile reprezintă acele
prelucrări informaŃionale care au un dublaj lingvistic şi care descriu/reflectă stimulii în
sistemul cognitiv prin propoziŃii de observaŃie (protocolare). Spre exemplu, aserŃiunea:
„Mi-a murit soŃia”, este o descriere. Uneori descrierea poate să fie distorsionată; de plidă,
într-o situaŃie problematică pacienŃii depresivi vor avea tendinŃa să remarce şi/sau să-şi
amintească în primul rând aspectele negative şi ameninŃătoare ale acesteia şi să ignore
aspectele pozitive de siguranŃă. InferenŃele pornesc de la descrieri, dar trec dincolo de actul
perceptiv (ex., „Faptul că mi-a murit soŃia arată că am fost pedepsit de viaŃă”). Dacă
descrierile şi inferenŃele sunt uşor accesibile conştient atunci ele sunt numite gânduri
automate (gândurile automate includ orice tip de prelucrare informaŃională, inclusiv
imaginile mentale); ele au un caracter concret fiind asociate automat cu evenimente
specifice de viaŃă (A). Gândurile automate derivă din structuri cognitive de tip descrieri şi
inferenŃe mai generale, numite credinŃe centrale, codate în sistemul cognitiv sub formă de
scheme cognitive. Descrierile şi inferenŃele pot să fie funcŃionale sau disfuncŃionale.
DisfuncŃionalitatea se referă la faptul că nu sunt susŃinute logic (nu respectă principiile
logicii), empiric (nu sunt dovezi care să le susŃină) sau pragmatic/funcŃional (nu ne ajută).
Aaron Beck (Beck, 1976 apud David, 2006) a descris cele mai importante categorii de
descrieri şi inferenŃe disfuncŃionale (definite logic şi empiric) asociate cu psihopatologia
(prin această asociere sunt şi nefuncŃionale) (vezi şi David, 2006):
(1) Gândirea dihotomică – plasarea experienŃelor de viaŃă şi a persoanelor în două
categorii distincte, diametral opuse (ex., bun-rău, inteligent-prost, frumos-urât etc.).
(2) InferenŃa arbitrară - extragerea unei concluzii specifice, în lipsa dovezilor care să o
susŃină sau în prezenŃa dovezilor care o infirmă.
(3) AbstracŃia selectivă – centrarea pe un detaliu scos din context, ignorând totodată
aspectele mai relevante ale situaŃiei, şi conceptualizarea întregii experienŃe pe baza
segmentului respectiv.
(4) Minimalizarea şi maximizarea – evaluarea eronată a semnificaŃiei sau magnitudinii
unui eveniment, într-o măsură suficient de mare pentru a constitui o distorsiune.
(5) Suprageneralizarea (generalizarea excesivă) - extragerea unei reguli generale sau
concluzii pe baza unuia sau mai multor incidente izolate şi utilizarea acestei reguli în
alte situaŃii asociate sau nu cu incidentul respectiv.
(6) Personalizarea – tendinŃa de a asocia nejustificat evenimente externe cu propria
persoană.
Alte descrieri şi inferenŃe, deşi corecte logic şi empiric, (ex., „soŃia mă urăşte”), pot să
nu fie funcŃionale (pragmatice), generând distres; ele fac aşadar obiectul intevenŃiei
psihoterapeutice (ex., restructurări cognitive prin tehnici pragmatice).
B. EVALUĂRI
Evaluările sunt acele prelucrări informaŃionale care se fac în legătură cu descrierile

şi inferenŃele, ele putând fi raŃionale sau iraŃionale. În acest context, termenul „raŃional” se
referă la suportul logic, empiric şi/sau pragmatic. „IraŃional” înseamnă că ceva nu are

suport logic, empiric şi/sau pragmatic. Albert Ellis (Ellis, 1962; 1994) a descris cele mai
importante procese cognitive (de prelucrare informaŃională) evaluative (definite logic şi
empiric) asociate cu psihopatologia (prin această asociere sunt şi nefuncŃionale). Le
prezentăm în continuare pe cele mai importante.
Trebuie absolutist versus stilul preferenŃial

Specia noastră se caracterizează prin faptul că este în structura ei să aibă dorinŃe.
Din păcate însă, realitatea nu ne satisface mereu aceste dorinŃe. DiscrepanŃa dintre ceea ce
ne dorim şi ceea ce se întâmplă este una dintre cauzele fundamentale implicate în
psihopatologie (Beck, 1976; Ellis, 1994).
Pornind de la analiza mecanismelor de bază ale funcŃionării cognitive, psihologia
(Beck, 1976; Ellis, 1962) propune o perspectivă riguroasă asupra modului în care putem
reduce această discrepanŃă. Astfel, putem avea un număr nelimitat de dorinŃe, ceea ce
contează este modul în care le formulăm! Unii dintre noi pornind de la dorinŃe fac un salt
metafizic şi ajung să considere că dacă ei doresc ceva, atunci acel ceva trebuie cu necesitate
să se întâmple. RaŃional ar fi să ne dorim cât mai multe lucruri, dar să nu uităm că simplu
fapt că ne dorim ceva, oricât de mult, nu înseamnă că acel lucru trebuie să se întâmple.
Aşadar, în timp ce formularea absolutistă şi rigidă a dorinŃelor în termeni de „trebuie” este
un proces cognitiv iraŃional, formularea preferenŃială şi flexibilă este un proces cognitiv
raŃional. Alternativa la formularea absolutistă (trebuie cu necesitate) nu este aşadar
acceptarea-nepăsarea (indiferenŃa), ci formularea intensă a unor dorinŃe în termeni
preferenŃiali (prefer).
Plastic spus, aşa cum arătam şi în alte lucrări (David, 2006), sfânta treime a nebuniei
este formată din: (1) eu trebuie cu necesitate… (ex., să reuşesc, să fiu primul); (2) ceilalŃi
trebuie cu necesitate… (ex., să mă respecte); (3) viaŃa trebuie cu necesitate… (ex., să fie
dreaptă). Dacă am flexibiliza şi transforma acest stil absolutist în unul preferenŃial: (1) eu
prefer şi fac tot ceea ce depinde de mine… (ex., să reuşesc, să fiu primul); (2) mi-ar plăcea
şi fac tot ceea ce depinde de mine ca ceilalŃi… (ex., să mă respecte); (3) mi-ar plăcea şi fac
tot ceea ce depinde de mine ca viaŃa… (ex., să fie dreaptă), atunci mare parte din
psihopatologie ar fi eliminată.
Catastrofarea versus non-catastrofarea:

În situaŃii negative de viaŃă unii oameni au tendinŃa de a aloca totalitatea resurselor
lor cognitive prelucrării acestor evenimente de viaŃă. A catastrofa înseamnă a evalua un
eveniment negativ ca fiind cel mai rău lucru care Ńi se poate întâmpla. IraŃionalitatea - aşa
cum este exprimată aici - se referă la faptul că oricât de sever ar fi un eveniment negativ, a-l
evalua ca fiind cel mai rău lucru care se poate întâmpla este eronat. În principiu, putem
oricând găsi un eveniment potenŃial care să fie mai rău decât ceea ce noi definim la un
moment dat ca fiind răul cel mai mare. Procesul raŃional este de a evalua un eveniment
negativ pe un continuum, tinând cont de faptul că oricât de rău este ceea ce s-a întâmplat nu
putem afirma că este cel mai rău lucru care ni se poate întâmpla. Transformarea acestor
cunoştinŃe în proceduri nu este un lucru uşor şi trebuie făcută cu grijă, pe foundul unei
relaŃii terapeutice adecvate.
ToleranŃa scăzută la frustrare versus toleranŃa crescută la frustrare:

Ca proces cognitiv iraŃional, toleranŃa scăzută la frustrare se referă la evaluarea unei
situaŃii ca fiind intolerabilă, în sensul că este imposibil de acceptat şi trăit cu ea. Procesul
cognitiv raŃional se referă la faptul că evaluăm o situaŃie ca fiind foarte dificil de tolerat, dar
faptul că nu ne place nu înseamnă că este imposibil de trăit cu ea; faptul că nu suntem

dispuşi să o mai tolerăm şi că facem tot ce depinde de noi să o schimbăm, nu înseamnă că
este imposibil de tolerat.
Evaluarea globală versus evaluarea contextuală:

Evaluarea în termeni globali este o caracteristică a speciei noastre. Avem în mod
natural tendinŃa de a ne evalua pe noi înşine (ex., incapabil/valoros), pe ceilalŃi (buni/răi) şi
realitatea (dreaptă/nedreaptă). Aceste evaluări se fac adesea pornind doar de la câteva
comportamente sau fenomene. Din punct de vedere logic acest proces este o eroare
deoarece nu putem trage concluzii ferme şi generale într-un raŃionament de tip inductiv.
Altfel spus, faptul că avem eşecuri nu înseamnă că suntem incapabili, ci doar că avem
comportamente insuficient de performante. Noi trebuie să ne acceptam necondiŃionat ca
persoane pentru simplul fapt că existăm şi să învăŃăm să ne evaluăm comportamentele, care
dacă sunt neperformante trebuie îmbunătăŃite.
Acest lucru este valabil şi în cazul evenimentelor pozitive. A spune în urma unor
succese că suntem buni este tot un proces iraŃional de evaluare globală. ImplicaŃiile sunt
uriaşe. Programele de dezvoltare a stimei de sine sunt un medicament psihologic care face
mai mult rău decât bine. Dezvoltând stima de sine, noi nu îl învăŃăm pe client decât să
promoveze un proces iraŃional de evaluare globală. Aşa cum pornind de la succese se va
evalua pozitiv (şi va avea o stimă de sine pozitivă), în urma unui eşec va fi antrenat să se
evalueze negativ. Alternativa este ca el să înveŃe să se accepte necondiŃionat ca persoană, să
evalueze comportamentele şi performanŃele pe care le are, iar atunci când este cazul, să nu
le accepte ci să încerce să le modifice. Acest demers este similar cu textul biblic, care spune
că nu trebuie să pedepsim păcătosul ci păcatul. Şi noi, ca terapeuŃi, acceptăm necondiŃionat
clientul, însă nu şi comportamentele sale; lucrăm împreună cu el (cel acceptat) să şi le
schimbe. În acest sens, nu avem nici o problemă în a accepta în terapie criminali, violatori
etc. deoarece, deşi îi acceptam ca persoane, nu suntem de acord cu comportamentele lor şi
lucrăm împreună să le schimbăm. În cadrul intervenŃiei terapeutice pacienŃii sunt învăŃaŃi în
mod activ şi directiv să conştientizeze şi să accepte faptul că fac parte dintr-o structură
socială în cadrul căreia trebuie să manifeste grijă şi înŃelegere pentru cei din jur; acest lucru
presupune acceptarea celorlalŃi ca fiinŃe umane valoroase, indiferent dacă se comportă
moral, competent sau corect, fără însă a le accepta comportamentele sau gândurile negative
sau greşite.
Studiile existente sugerează că în timp ce iraŃionalitatea ridicată generează emoŃii
care implică supraactivare sau subactivare fiziologică, nivelurile scăzute de iraŃionalitate se
asociază mai degrabă cu o activare fiziologică medie spre ridicată (David, 2003; David,
2006). Conform legii optimului motivaŃional (Yerkes şi Dodson, 1908), până la un punct,
cu cât creşte intensitatea motivaŃiei creşte şi performanŃa în sarcină, după care o creştere a
motivaŃiei duce la o scădere a performanŃei. Altfel spus, o activare fiziologică medie spre
ridicată dată de prezenŃa unor scopuri formulate în termeni preferenŃiali şi asociată cu
emoŃii funcŃionale ar susŃine performanŃa optimă în sarcini complexe. În timp ce stilul
preferenŃial se asociază cu emoŃii funcŃionale şi ne menŃine în zona optimului motivaŃional,
stilul absolutist se asociază cu emoŃii disfuncŃionale şi poate duce la o motivare excesivă
însoŃită de o scădere a performanŃei. Aşadar, un stil iraŃional într-un mediu complex
constituie o un factor de vulnerabilitate spre psihopatologie. Deşi în sarcini simple şi bine
structurate cei care au un patern dominant iraŃional pot să fie la fel de performanŃi ca cei cu
un patern cognitiv dominant raŃional, ei sunt serios afectaŃi în ceea ce priveşte starea de
sănătate. IraŃionalitatea este un factor de vulnerabilitate. ApariŃia manidestărilor clientului
este condiŃionată de apariŃia evenimentelor care pun în mişcare vulnerabilitatea. Dacă
evenimentele de viaŃă confirmă iraŃionalitatea, nu vor apărea problemele. Spre exemplu, un
proces iraŃional de genul „Trebuie să fiu apreciat de toŃi colegii, altfel este groaznic” nu va

genera psihopatologie dacă se întâmplă ca în prezent toŃi colegii să mă respecte. Acest
proces iraŃional este însă un factor de vulnerabilitate, căci dacă în viitor se întâmplă ca
anumiŃi colegi să nu mă mai respecte aş putea ajunge să experienŃiez o serie de emoŃii
negative.
C. PRELUCRĂRI INFORMAłIONALE INCONŞTIENTE
Uneori între evenimentul activator (A) şi consecinŃe (C) se interpun prelucrări

informaŃionale inconştiente (B). Aceste prelucrări informaŃionale nu pot fi conştientizate,
ele bazându-se pe structuri subcorticale (ex., amigdala). ConsecinŃele lor devin însă un nou
eveniment activator (A) care poate amorsa prelucrări informaŃionale conştiente (B). Unii
autori (Beck, 1976; Ellis, 1994) sugerează că consecinŃele acestor prelucrări informaŃionale
în cazul speciei umane sunt suficient de puternice pentru a deveni un eveniment activator
(A) care declanşează evaluări iraŃionale (B) care la rândul lor au consecinŃe emoŃionale şi
comportamentale conştientizabile (C); Modificarea lor se poate face prin tehnici
comportamentale (vezi David, 2006).
D. FUNCłII ALE PRELUCRĂRILOR INFORMAłIONALE
Unele prelucrări informaŃionale pot avea funcŃie de mecanism de coping. Aceasta se

întâmplă atunci când ele urmează unui eveniment activator (A) de tip stare afectivă şi prin
ele încercăm să modulăm starea afectivă. Altfe spus, un mecanism de coping nu este o
structură cognitivă, ci este o funcŃie pe care o dobândeşte o structură cognitivă atunci când
are rolul de o modula o stare afectivă (Cramer, 1998).
CONSECINłE (C)
ConsecinŃele prelucrărilor informaŃionale (conştiente sau inconştiente) sunt

adaptative sau dezadaptative. Ele se manifestă la trei niveluri: (1) subiectiv-afectiv; (2)
comportamental; şi (3) biologic/psihofiziologic; interacŃiunile acestor niveluri impreună cu
prelucrările informaŃionale asociate formează tulburări psihice specifice (vezi DSM) sau
experienŃe integrative (ex., altruim). Odată generate, aceste consecinŃe devin un nou stimul
(A2), generând un alt lanŃ de prelucrări informaŃionale, numite metacogniŃii (B2), şi alte
consecinŃe, numite metaconsecinŃe (C2), care la rândul lor generează un alt lanŃ şi aşa mai
departe, după modelul de mai jos (vezi şi David, 2006):
A B C/A2 B2 C2
unde: A (dificultăŃi de comunicare în cuplu); B (dacă mă părăseşte este groaznic); C

(panică); B2 (faptul că am aceste stări de panică arată că sunt o persoană slabă); C2 (stare
depresivă)

Modelul ABC comportamental
La nivel comportamental se face distincŃie între comportamentele adaptative şi

comportamentele dezadaptative. Comportamentele adaptative sunt acele reacŃii
observabile şi măsurabile, învăŃate în cursul dezvoltării ontogenetice, care sunt utile
persoanei şi o ajută să se adapteze eficient la mediul său. Comportamentele dezadaptative
sunt acele reacŃii observabile şi măsurabile, învăŃate în cursul dezvoltării ontogenetice, care
sunt în detrimentul persoanei şi o împiedică să se adapteze eficient la mediul său (David,
2006). Un comportament nu este adaptativ sau dezadaptativ în sine; el devine adaptativ sau
dezadaptativ doar raportat la un anumit context. Să analizăm în continuare modul în care
comportamentul poate fi conceptualizat prin prisma modelului ABC comportamental.
Pentru analiza la nivel comportamental adesea se utilizează modelul ABC
comportamental (A-antecedente; B-comportament, adesea operant, de la englezescul
behavior; C-consecinŃe), numit şi analiza funcŃională a comportamentului. Modelul ABC
comportamental porneşte de la modelul behaviorist original (Skinner, 1974) îmbogăŃit cu
elemente de prelucrare informaŃională (ex. expectanŃe) în dezvoltările lui moderne (vezi
contribuŃia lui Albert Bandura şi Julia Rotter. Astfel, aşa cum am mai spus, în baza
modelului ABC comportamental, comportamentele noastre sunt generate de prelucrări
informaŃionale amorsate de stimuli şi sunt menŃinute de consecinŃele lor. Să-l analizăm în
ceea ce urmează.
I. ANTECEDENTE (A)
Antecedentele sunt reprezentate de stimuli şi de prelucrările informaŃionale.
Stimulii pot fi externi (orice din afara organismului care influenŃează activitatea
analizatorilor - exteroceptivi) sau interni –intero şi proprioceptivi- (David., 2006).
Cele mai importante prelucrări informaŃionale implicate în generarea
comportamentelor operante sunt de tip descriere şi inferenŃă şi anume: (1) cunoştinŃe
procedurale (ca să fac un comportament trebuie să ştiu cum să-l fac); (2) autoeficacitate (ca
să fac un comportament trebuie să am încredere că pot să-l fac); (3) expectanŃe pozitive (fac
un comportament dacă mă aştept să-mi aducă beneficii). În acest context înŃelegem de ce
simple sfaturi (ce să faci), care sunt de o importanŃă vitală pentru client (ex., să nu mănânce
dulciuri dacă suferă de diabet), adesea nu se exprimă în schimbări comportamentale. Pentru
o schimbare eficientă trebuie să îi spunem nu doar ce să facă, ci şi cum să facă
comportamentele prescrise (cunoştinŃe procedurale), ce beneficii îi va aduce
comportamentul (expectanŃe pozitive) şi să-l ajutăm să înŃeleagă că este capabil să facă
acest lucru (autoeficacitate). De asemenea este important să asociem aceste comportamente
cu anumite evenimente activatoare (contexte de viaŃă) şi să le întărim atunci când se
produc.
II. COMPORTAMENT (BEHAVIOR) (B)

Comportamentele care se pretează cel mai bine la analiza prin prisma modelului
ABC comportamental sunt comportamentele operante.
III. CONSECINłE (C)

ConsecinŃele includ întăririle (care cresc ocurenŃa comportamentului Ńintă), precum şi
pedepsele (care scad ocurenŃa comportamentului Ńintă). Întărirea este o consecinŃă a
comportamentului care influenŃează ocurenŃa acestuia. Ea poate fi pozitivă sau negativă.
Întărirea pozitivă se referă la ceva care adăugat unui comportament, adică făcut contingent
cu el, creşte ocurenŃa acestuia; spre exemplu, fac un comportament pentru a obŃine o sumă
de bani, un cadou etc. Întărirea negativă se referă la faptul că fac un comportament pentru a

evita ceva neplăcut; spre exemplu, îmi fac lecŃiile pentru a nu fi pedepsit, fac curat pentru a
nu fi certat de părinŃi. Pedeapsa este o consecinŃă a unui comportament, care scade ocurenŃa
acestuia; spre exemplu, nu mai vorbesc în clasă pentru că data trecută când am făcut acest
lucru am fost pedepsit şi mi s-a pus o absenŃă nemotivată. Pedeapsa este eficientă doar
dacă:
urmează imediat comportamentului dezadaptativ;
este marcată de un avertisment;
este administrată non-agresiv, calm;
întăreşte comportamentul opus A*;
comportamentul urmat de pedeapsă nu primeşte alte întăriri pozitive.
În plus trebuie să conştientizăm faptul că accelerarea sau decelerarea unui

comportament este natural şi automat însoŃită de decelerarea respectiv accelerarea
comportamentului opus (A*). În coaching/ terapie urmărim însă de multe ori o decelerare a
unui comportament dezadaptativ (A) însoŃită de accelerarea unui comportament adaptativ
(B). Comportamentul adaptativ B trebuie să aibă următoarele caracteristici (Catania şi
Brigham, 1978):
să fie incompatibil cu comportamentul dezadaptativ A;
să aducă aceleaşi beneficii ca şi comportamentul dezadaptativ A;
să fie adaptativ.
Se observă că dacă am rămâne doar la tendinŃa naturală de a accelera A* în loc de B, nu

am respecta decât prima condiŃie a unei schimbări eficace de comportament (să fie
incompatibil cu A), ceea ce ar face ca intervenŃia să fie ineficace (Shank şi Shaffer, 1984).
Exemplu.
(1) comportamentul A: fumează
Acest comportament are următoarele beneficii pentru clientul: elimină anxietatea şi stresul,
atrage atenŃia şi stima celorlalŃi etc.
(2) comportamentul A*: nu fumează
Acest comportament este incompatibil cu A, este adaptativ, dar nu are aceleaşi beneficii ca
A (ex., nu îi reduce anxietatea).
(3) comportamentul B: face sport, aleargă
Acest comportament este incompatibil cu A (este greu să alergi şi să fumezi în acelaşi
timp), este adaptativ, are aceleaşi beneficii ca şi A (reduce stresul şi anxietatea, atrage
atenŃia şi stima celorlalŃi).
ImplicaŃii ale Modelului ABC cognitiv şi ABC comportamental

Sumarizat, modelul ABC cognitiv apare ca în figura 2.4. iar modelul ABC
comportamental ca în figura 2.5.
B C

funcŃionale/raŃionale adaptative
A
Eveniment
activator

disfuncŃionale/iraŃionale dezadaptative

Figura 2.4. Modelul ABC într-o prezentare schematică.
A B C
Stimuli Prelucrări informaŃionale Comportament întăriri pozitive

cunoştinŃe procedurale operant întăriri negative
autoeficacitate pedeapsă
expectanŃe
Figura 2.5. Modelul ABC într-o prezentare schematică.
Trebuie să fim atenŃi în înŃelegerea modelelor ABC la modul în care interpretăm

ceea ce spune clientul. Limbajul acestuia este un punct important de pornire, dar este
necesar să verificăm semnificaŃia lui.
Spre exemplu, în cazul modelului ABC cognitiv, un client poate afirma că îşi
doreşte să fie apreciat de ceilalŃi oameni, ceea ce pare o evaluare raŃională; la o analiză
atentă însă, se poate găsi că de fapt evaluarea este una iraŃională, clientul crezând că ceilalŃi
trebuie cu necesitate să-l aprecieze. Similar, în cazul emoŃiilor un client poate menŃiona că
este deprimat, dar la o analiză atentă se dovedeşte a fi vorba despre o emoŃie funcŃională de
tristeŃe (sau invers). NeînŃelegerea acestor nuanŃe poate duce la erori importante în
psihocoaching.
În cazul modelului ABC comportamental, clientul în cursul interviului adesea îşi
prezintă problemele în termeni „mentalişti”. Noi trebui să traducem aceşti termeni
mentalişti în termeni comportamentali. Spre exemplu, afirmaŃia clientului că „...sunt
neserios...” înseamnă în termeni comportamentali că „...întârzii la întâlniri...” etc.
„Neseriozitatea” este un termen foarte general, greu de conceptualizat dar comportamentul
de a întârzia la întâlniri este modificabil prin tehnici comportamentale.
Modelele ABC cognitiv şi ABC comportamental sunt complementare. La o analiză
atentă se observă că modelul ABC comportamental rezultă de fapt din modelul ABC
cognitiv dacă (1) considerăm A (evenimentele activatoare) şi B (cogniŃiile) ca antecedente
(A) ale comportamentului (B) (care era un C în modelul ABC cognitiv) şi (2) adăugăm şi
consecinŃele comportamentului (C). Utilizarea modelului ABC cognitiv este indicată mai
ales atunci când problema pe care ne focalizăm este una de ordin emoŃional. Dacă ea
implică însă un comportament operant atunci este mai util să utilizăm pentru
conceptualizarea problemei modelul ABC comportamental.

II. PRINCIPII CENTRALE ALE COACHINGULUI COGNITIV-
COMPORTAMENTAL
În continuare, vom prezenta câteva principii centrale ale CBC, începând cu definirea
termenilor de raŃionalitate şi iraŃionalitate utilizaŃi în cadrul terapiei raŃional emotive şi
comportamnetale (Dryden şi DiGiuseppe, 2003) şi coaching-ului cognitiv comportamental.
Va fi abordat modelul ABC specific CBC şi vor fi definite trei credinŃe iraŃionale de bază ce
interferează cu gândirea şi comportamentul raŃional. Vor fi descrise cele două tendinŃe
biologice fundamentale relevante pentru teoria şi practica CBC şi vom prezenta pe scurt
teoria schimbării în CBC iar în final va fi prezentată succint teoria de la baza CBC.
RAłIONALITATE VERSUS IRAłIONALITATE
Din perspectiva CBC, pentru a fi raŃională, o persoană trebuie să fie (a) pragmatică, (b)
logică, şi (c) în acord cu realitatea obiectivă. Aşadar, raŃionalitatea se defineşte ca fiind
ceea ce îi ajută pe indivizi să îşi atingă scopurile de bază, este logic (nonabsolutist) şi este
consecvent cu realitatea obiectivă. Invers, iraŃionalitatea se referă la ceea ce blochează
atingerea scopurilor de bază ale unei persoane, este ilogic (mai ales dogmatic şi rigid) şi
este inconsecvent cu realitatea obiectivă.
INTEGRAREA MODELULUI ABC ÎN PRACTICA CBC
Modelul ABC constituie nucleul practicii CBC. În acest model, A-ul reprezintă
evenimentul activator (activating event), care poate fi interior sau exterior clientului.
Atunci când A-ul se referă la un eveniment extern, prezenŃa acestuia poate fi confirmată de
observatori neutri (adică, principiul realităŃii observabile). Unii terapeuŃi CBC preferă să
includă în A doar evenimente observabile sau evenimente imaginate de client, grupând toate
activităŃile cognitive (inclusiv inferenŃele) în B. Totuşi, în acest ghid A-ul va reprezenta şi
inferenŃele sau interpretările clientului referitoare la evenimentul activator.
B-ul reprezintă cogniŃii evaluative sau reprezentări personale ale realităŃii, care pot fi
rigide sau flexibile (Dryden şi DiGiuseppe, 2003). Atunci când convingerile sunt rigide, ele
sunt numite credinŃe iraŃionale şi se exprimă sub forma lui “trebuie cu necesitate”, “este
obligatoriu”, “este absolut necesar” etc. Atunci când clienŃii pornesc de la premise rigide,
tind ca, în baza acestora, să tragă şi concluzii iraŃionale. Aceste concluzii iraŃionale se
prezintă sub mai multe forme:
1. Gândirea catastrofică: ClienŃii vor evalua un eveniment ca fiind mai mult de 100%
negativ, mai rău decât ar trebui cu necesitate să fie.
2. IntoleranŃa la frustrare: ClienŃii vor aprecia că nu se pot imagina suportând anumite
situaŃii sau trăind vreun sentiment de mulŃumire dacă ceea ce ei cred că nu trebuie să se
întâmple se întâmplă cu adevărat.
3. Evaluarea globală negativă: ClienŃii vor avea o atitudine extrem de critică la adresa
propriei persoane, a celorlalŃi şi/sau a vieŃii.
4. Gândirea de tip “întotdeauna sau niciodată”: ClienŃii vor adopta atitudini absolutiste
(ex. vor considera că vor avea întotdeauna eşecuri sau nu vor fi niciodată aprobaŃi de
persoanele semnificative).
Când convingerile deŃinute de clienŃi sunt flexibile, ele se numesc credinŃe raŃionale şi
se exprimă deseori sub forma dorinŃelor, preferinŃelor (Dryden şi DiGiuseppe, 2003).

Aceste credinŃe nu se vor accentua niciodată astfel încât să atingă nivelul convingerilor
dogmatice, rigide de tipul “trebuie cu necesitate”, “este obligatoriu”, “este absolut necesar”
etc. Atunci când clienŃii pornesc de la astfel de premise flexibile, tind ca, în baza acestora,
să tragă concluzii raŃionale. Aceste concluzii se prezintă sub mai multe forme:
1. Evaluarea moderată a caracterului negativ al unui eveniment: La confruntarea cu un
eveniment activator negativ, clienŃii vor concluziona: “Este rău, dar nu groaznic” mai
degrabă decât “Este îngrozitor”.
2. Exprimarea toleranŃei: Punctele de vedere ale clienŃilor vor exprima o atitudine
tolerantă. Spre exemplu, aceştia pot face afirmaŃia: “Nu-mi place acest lucru, dar îl pot
suporta”.
3. Acceptarea imperfecŃiunii: ClienŃii se vor accepta pe sine şi îi vor accepta pe ceilalŃi ca
fiind fiinŃe imperfecte, care nu pot fi evaluate global ca bune sau rele. De asemenea,
aceştia vor considera că lumea şi condiŃiile de viaŃă sunt situaŃii complexe, cuprinzând
aspecte pozitive, negative şi neutre.
4. Gândirea flexibilă vis a vis de şansa de apariŃie a unui eveniment: ClienŃii vor evita să
creadă că ceva se va întâmpla întotdeauna sau nu se va întâmpla niciodată. Mai degrabă,
aceştia vor realiza că majoritatea evenimentelor care au loc în univers se plasează – din
punctul de vedere al frecvenŃei de apariŃie - pe un continuum, ce se întinde de la foarte
des la foarte rar.
În cadrul modelului ABC, C-ul reprezintă consecinŃele emoŃionale şi comportamentale

ale credinŃelor pe care clientul le are despre A. C-urile care derivă din credinŃe iraŃionale,
rigide despre A-uri negative vor fi inadecvate şi se vor numi consecinŃe negative
disfuncŃionale, iar C-urile care derivă din credinŃe raŃionale, flexibile despre A-uri negative
vor fi adecvate şi se vor numi consecinŃe negative funcŃionale.
O primă categorie de consecinŃe se referă la emoŃiile asociate unui eveniment activator,
care sunt de două feluri. EmoŃiile negative disfuncŃionale se numesc disfuncŃionale pentru
unul sau mai multe din următoarele motive:
1. Conduc la experienŃierea durerii şi disconfortului psihic.
2. Motivează persoana să recurgă la comportamente contrare propriilor interese.
3. Împiedică persoana să se angajeze în comportamentele necesare atingerii propriilor
scopuri.
Invers, emoŃiile negative funcŃionale se numesc funcŃionale pentru unul sau mai multe
din următoarele motive:
1. Atrag atenŃia persoanei că ceva blochează atingerea scopurilor sale, însă nu
imobilizează individul.
2. Motivează persoana să recurgă la comportamente care conduc la dezvoltare personală.
3. Încurajează punerea eficientă în practică a comportamentelor necesare atingerii
propriilor scopuri.
În Tabelul 1 sunt prezentate câteva dintre cele mai importante probleme emoŃionale
pentru care clienŃii recurg la coaching, împreună cu alternativele lor funcŃionale. Alăturat
sunt incluse atât credinŃele, cât şi inferenŃele cel mai frecvent asociate cu fiecare dintre
aceste emoŃii.
TABELUL 1. EmoŃiile negative funcŃionale / disfuncŃionale şi corelatele lor cognitive

(Dryden şi DiGiuseppe, 2003)
InferenŃele
legate de domeniul Tipul credinŃei EmoŃia Tipul emoŃiei
personal

AmeninŃare IraŃională Anxietate DisfuncŃională
sau pericol RaŃională Îngrijorare FuncŃională
Pierdere (cu IraŃională Trăire depresivă DisfuncŃională
implicaŃii pentru
RaŃională TristeŃe FuncŃională
viitor); eşec
Încălcarea unor
reguli per-sonale (de IraŃională Furie DisfuncŃională
către sine sau alŃii);
ameninŃare din par-
tea altora la adresa RaŃională NemulŃumire FuncŃională
propri-ei persoane;
frustrare
Încălcarea propriului IraŃională VinovăŃie DisfuncŃională
cod moral RaŃională Remuşcare FuncŃională
Trădare din partea Sentimente de
IraŃională DisfuncŃională
altuia (persoana nu rănire
merită ceva mai bun) RaŃională Dezamăgire FuncŃională
AmeninŃare la adresa IraŃională Gelozie morbidă DisfuncŃională
unei relaŃii care se
RaŃională Gelozie FuncŃională
dorea exclusivă
Slăbiciuni personale IraŃională Ruşine DisfuncŃională

manifestate public RaŃională Regret FuncŃională
Notă: InferenŃa constituie o interpretare, corectă sau incorectă, care merge dincolo
de realitatea observabilă şi dă sens acesteia. Domeniul personal se referă la toate
aspectele concrete şi abstracte în care este implicată persoana (Beck, 1976). În teoria
raŃional-emotivă se face distincŃie între aspectele domeniului personal care se referă la eu-
l persoanei şi cele care se referă la confortul acesteia, deşi ele se află frecvent în
interacŃiune.
CONVINGERILE IRAłIONALE DE BAZĂ
Deşi clienŃii îşi exprimă convingerile iraŃionale în modalităŃi distincte, personale, aceste
convingeri individualizate pot fi considerate variaŃii ale aceloraşi trei tipuri de “TREBUIE”
absolutist (Dryden şi DiGiuseppe, 2003). Acestea se referă la următoarele aşteptări:
Aşteptări rigide faŃă de sine: Această formă de trebuie absolutist se exprimă frecvent în
afirmaŃii de genul: “Trebuie să reuşesc în ceea ce fac şi să fiu aprobat de persoanele
semnificative, iar dacă nu se întâmplă astfel este îngrozitor” sau “Nu pot suporta şi sunt o
fiinŃă groaznică atunci când nu sunt iubit de ceilalŃi sau când nu reuşesc în ceea ce fac”.
Convingerile care au la bază acest tip de credinŃă absolutistă conduc frecvent la anxietate,
depresie, ruşine sau sentimente de vinovăŃie.

Aşteptări rigide faŃă de ceilalŃi: Această formă de trebuie absolutist se exprimă frecvent în
afirmaŃii de genul: “Trebuie ca ceilalŃi să mă trateze corect şi frumos, iar dacă nu o fac este
îngrozitor şi nu pot suporta” sau “CeilalŃi sunt nişte fiinŃe groaznice dacă nu se comportă
frumos cu mine şi merită să fie pedepsiŃi pentru că nu fac ceea ce ar trebui să facă”.
Convingerile care au la bază acest tip de credinŃă absolutistă se asociază cu sentimente de
furie şi mânie, precum şi cu atitudini pasiv-agresive şi acte de violenŃă.
Aşteptări rigide faŃă de lume/condiŃiile de viaŃă: Acest trebuie absolutist apare frecvent sub
forma convingerii conform căreia “CondiŃiile mele de viaŃă trebuie cu necesitate să fie aşa
cum doresc eu să fie, iar dacă nu sunt astfel este îngrozitor, nu pot suporta şi îmi este
groaznic de greu”. Astfel de convingeri se asociază cu sentimente de autocompătimire şi
rănire, precum şi cu probleme comportamentale (ex. procrastinare sau adicŃii).
INTERACłIUNEA DINTRE A, B ŞI C
În prezentarea succintă a modelului ABC, s-a pornit de la asumpŃia că evenimentele

activatoare şi/sau inferenŃele despre aceste evenimente (A-urile) angajează credinŃe
evaluative (B-urile), care, la rândul lor, duc la diverse emoŃii şi comportamente (C-urile). În
realitate, A-urile, B-urile şi C-urile se află deseori în interacŃiuni complexe (Ellis, 1985a
apud Dryden şi DiGiuseppe, 2003). De exemplu, prezenŃa unor credinŃe rigide în B va
determina clientul să facă inferenŃe extrem de negative asupra lui A sau să se centreze pe
anumite trăsături ale evenimentului activator la care poate nu ar fi atent dacă ar avea
convingeri ceva mai raŃionale. Astfel, atunci când o persoană crede că trebuie cu necesitate
să nu fie respinsă social, aceasta va supraestima probabilitatea de a fi respinsă şi se va
centra pe afirmaŃiile negative pe care ceilalŃi le fac la adresa sa, ignorând opiniile neutre sau
pozitive. În acelaşi fel, experienŃierea anumitor afecte (C-uri), cum ar fi trăirea depresivă,
poate determina clienŃii să facă evaluări extrem de negative ale evenimentelor cu care se
confruntă (B-uri). Mai mult, prezenŃa unui anumit context în A poate influenŃa evaluările
făcute (B-urile), evaluări ce ar fi diferite într-un alt context. Spre exemplu, o cameră
întunecată, străină poate amorsa mai multe credinŃe generatoare de anxietate decât o cameră
bine iluminată şi familiară.
Întrucât o analiză completă a modului în care interacŃionează A-urile, B-urile şi C-urile
depăşeşte scopul acestei discuŃii, pentru o informare mai completă sugerăm consultarea
bibliografiei de la sfârşitul acestui ghid.
• Convingeri raŃionale şi convingeri iraŃionale

DistincŃia dintre convingerile raŃionale şi cele iraŃionale se referă, în principal, la
utilitatea acestora vis a vis de scopurile persoanei. Altfel spus, este raŃional ceea ce ajută
oamenii să-şi atingă scopurile şi iraŃional ceea ce-i împiedică. Cele două tipuri de
convingeri mai au şi alte caracteristici. Astfel:
Cele două tipuri de convingeri se referă la sine (ex. “Eu trebuie/aş dori să nu greşesc
niciodată”), ceilalŃi (ex.” Aş prefera/trebuie ca ceilalŃi să mă respecte”), viaŃă (ex. “ViaŃa
trebuie/mi-ar plăcea să fie uşoară şi lipsită de probleme”).
• Clasificarea convingerilor: Acestea pot fi:

- pozitive sau negative
- iraŃionale sau raŃionale
- mai mult sau mai puŃin abstracte; astfel, imperativul trebuie, de exemplu, poate fi
aplicat tuturor oamenilor (ex., “ToŃi oamenii trebuie să mă respecte” sau unei persoane
anume “Partenerul meu trebuie să mă respecte”).

Exemplu:
Evaluări Pozitive Negative

PreferenŃiale - sunt convingeri raŃionale, ce facilitează - sunt convingeri raŃionale, ce facilitează
scopurile individului; ex. “Prefer ca scopurile individului; ex. “Prefer ca
oamenii să mă aprobe”. oamenii să nu mă contrazică”.
Absolutiste - sunt convingeri iraŃionale, care - sunt convingeri iraŃionale, care
blochează scopurile individului; ex. blochează scopurile individului; ex. “
“Trebuie să mi se întâmple numai lucruri ViaŃa nu trebuie să fie dificilă”
bune”
Conform teoriei avansate de A. Ellis, la baza problemelor emoŃionale şi a

comportamnetelor dezadaptative stă tendinŃa individului de a face evaluări absolutiste şi
rigide a evenimentelor percepute. Aceste evaluări iau forma lingvistică a lui “trebuie”, “este
obligatoriu”, “este absolut necesar”, DEM . Din aceste cogniŃii absolutiste centrale derivă
un nucleu de convingeri iraŃionale (IB):
– convingeri catastrofice (un eveniment este evaluat ca fiind mai mult de 100% negativ),
AWF
– toleranŃă scăzută la frustrare (o persoană nu poate fi deloc fericită dacă apare ceva ce
“nu trebuie să apară în nici un caz”), LFT
– deprecierea (etichetarea propriei persoane, a celorlalŃi, a vieŃii ca fiind “mizerabile”,
dacă lucrurile nu merg aşa cum îşi doreşte individul), SD.
ConsecinŃele procesării cognitive a elementului activator (răspunsuri

comportamentale, emoŃionale, fiziologice, cognitive) sunt , în primul rând, afecte şi
comportamente, dar pot fi şi gânduri (ex., obsesiile).
(1) consecinŃele emoŃionale ale convingerilor persoanei

Pornindu-se de la criteriul raŃionalităŃii, în REBT şi CBC se face distincŃia dintre
emoŃiile adaptative, funcŃionale şi emoŃiile dezadaptative, disfuncŃionale.
- emoŃiile funcŃionale derivă din convingeri raŃionale. Acestea pot fi negative (tristeŃe,
dezamăgire, regret), însă ele mobilizează individul spre a acŃiona asupra situaŃiei
indezirabile şi a face modificările necesare.
- emoŃiile disfuncŃionale survin ca urmare a prezenŃei convingerilor iraŃionale. Ele
interferează cu atitudinea confruntativă, de abordarea directă a situaŃiei problematice.
Totodată, emoŃiile pot fi negative sau pozitive, din punctul de vedere al valenŃei lor.
Aşadar, există emoŃii pozitive adaptative şi dezadaptative, după cum există emoŃii negative
stenice, funcŃionale (adică, folositoare) şi emoŃii negative astenice, disfuncŃionale (adică,
blocante, care interferează cu atitudinea activă vis a vis de situaŃie). Pentru adaptarea
individului şi succesul său în mediul social în care trăieşte sunt este mai relevantă
dimensiunea de funcŃionalitate a emoŃiei; există în istoria omenirii numeroase cazuri de
indivizi de excepŃie care au trăit frecvent emoŃii negative de mare intensitate, însă
caracterul adaptativ al acestora a facilitat comportamente creative, utile lor şi celor din jur.
Un mod de gândire absolutist nu duce automat la emoŃii negative. Astfel, atunci când
condiŃiile de viaŃă confirmă aşteptările iraŃionale ale persoanei, aceasta experienŃiază trăiri
pozitive disfuncŃionale. Când condiŃiile de viaŃă contrazic aşteptările iraŃionale ale
individului, acesta va trăi emoŃii negative disfuncŃionale.
La fel, în cazul unei persoane cu un mod de gândire preferenŃial confirmarea
aşteptărilor duce la emoŃii pozitive, pe când contrazicerea acestora generează emoŃii
negative, însă funcŃionale.

EmoŃii negative funcŃionale EmoŃii negative disfuncŃionale
EmoŃia Tipul convingerii EmoŃia Tipul convingerii
RB IB
TristeŃe “E neplăcut că am Depresie “Nu ar fi trebuit să mă
suferit o astfel de părăsească şi asta
pierdere, dar pot merge înseamnă că nu mă
mai departe” iubeşte nimeni”
Îngrijorare “Mi-aş dori să nu pierd Anxietate “Nu trebuie să-mi pierd
locul de muncă dar nu locul de muncă şi va fi
înseamnă că trebuie să groaznic dacă mi-l voi
nu mi-l pierd” pierde”
Regret “Chiar dacă am dorit să Vină “Trebuia să ştiu că va
fac totul bine nu face asta. Este numai
înseamnă că trebuia să vina mea”
fie aşa”
Iritare “Aş fi dorit să-mi Furie “De fiecare dată când îl
răspundă la întrebare” întreb trebuie să-mi
răspundă”.
(2) consecinŃele comportamentale ale B-urilor

Asemeni emoŃiilor, comportamentele pot fi adaptative (facilitând atingerea scopurilor
individului) şi dezadaptative (blocând atingerea obiectivelor persoanei).
Problemele emoŃionale apar doar ca rezultat al evaluărilor, inferenŃele fiind
importante pentru emoŃii doar în măsura în care ele contribuie cu informaŃii ce devin
evaluate în funcŃie de relevanŃa personală. Astfel vom avea probleme emoŃionale doar în
primele două situaŃii indiferent de faptul că inferenŃele sunt distorsionate sau
nedistorsionate.
Chiar dacă acest model a fost realizat la nivel teoretic, în practică focalizarea se face
doar pe un aspect din cele două. Conceptualizările din cadrul CBC se focalizează pe
aspectele evaluărilor iraŃionale ghidând intervenŃia spre modificarea acestora chiar dacă
sunt specificate şi inferenŃele dar ele apar în plan secundar. Considerând acest model,
conceptualizarea cazului şi intervenŃia ar trebui să se axeze pe ambele tipuri de cogniŃii
(David şi McMahon, 2001).
A B C
(cold cognitions) (hot cognitions)
EVENIMENT INFERENłE EVALUĂRI EMOłII
EXTERN Gânduri automateevaluări specifice stare subiectivă
Scheme cognitive evaluări generale comportamente
(intervenŃie tip Beck) (intervenŃie tip Ellis)
SenzaŃii fiziologice
gânduri

DOUĂ TENDINłE BIOLOGICE FUNDAMENTALE
Albert Ellis a atras atenŃia asupra faptului că oamenii îşi transformă extrem de uşor
propriile dorinŃe în credinŃe absolutiste precum “trebuie cu necesitate”, mai ales atunci când
aceste dorinŃe sunt puternice (Ellis, 1976 apud Dryden şi DiGiuseppe, 2003). Faptul că
facem această substituire atât de uşor şi frecvent l-a făcut pe Ellis să concluzioneze că
această manifestare constituie o tendinŃă biologică fundamentală la majoritatea persoanelor.
Deşi Ellis ia în considerare faptul că şi influenŃele sociale ar putea contribui la o astfel de
substituire, acesta consideră că “chiar dacă toate persoanele ar primi o educaŃie cât se poate
de raŃională, practic fiecare dintre acestea ar ajunge să îşi transforme frecvent propriile
preferinŃe individuale şi sociale în aşteptări rigide faŃă de (a) sine, (b) ceilalŃi şi (c) lumea în
care trăieşte” (Ellis, 1984a, p.20).
Totuşi, după cum remarcă Ellis, fiinŃele umane mai au şi o a doua tendinŃă biologică
fundamentală: puterea de a alege şi capacitatea de a-şi identifica, disputa şi schimba
gândirea iraŃională. Aşadar, deşi este posibil ca tendinŃa de a gândi iraŃional să aibă o
componentă biologică importantă, totuşi nu suntem sclavii acesteia. Putem lupta pentru a o
depăşi, încercând în per-
manenŃă să ne schimbăm convingerile iraŃionale.
TEORIA SCHIMBĂRII ÎN CBC
Dat fiind faptul că nu suntem sclavii tendinŃei de a gândi iraŃional, o asumpŃie importantă a
CBC este că oamenii se pot schimba, mai ales dacă internalizează trei principii
fundamentale (Dryden şi DiGiuseppe, 2003):
Evenimentele activatoare trecute sau prezente nu pot “cauza” emoŃii disfuncŃionale sau
comportamente dezadaptative. Mai degrabă, sistemul nostru de convingeri despre aceste
evenimente activatoare determină emoŃiile disfuncŃionale şi comportamentele
dezadaptative.
Indiferent de felul în care ne-am generat problemele emoŃionale şi comportamentale în

trecut, în prezent ne creăm dificultăŃi mai ales deoarece continuăm să ne reîndoctrinăm cu
convingerile noastre iraŃionale.
Suntem oameni şi avem tendinŃa de a ne crea cu uşurinŃă (şi într-o oarecare măsură natural)
probleme; în plus, ne vine foarte uşor să cultivăm emoŃii, gânduri şi comportamente
dezadaptative. Cu toate acestea, pe termen lung putem să depăşim aceste probleme dacă
depunem un efort substanŃial şi susŃinut pentru a ne disputa convingerile iraŃionale şi
consecinŃele acestora.
O PERSPECTIVĂ GENERALĂ ASUPRA TEORIEI CBC
CBC constituie o abordare structurată a demersului de rezolvare a problemelor emoŃionale,

în care terapeutul adoptă o atitudine activ-directivă pentru a-şi ajuta clienŃii să îşi rezolve
dificultăŃile. Această formă de coaching este în esenŃă multimodală, adică terapeutul
foloseşte şi îşi încurajează clienŃii să folosească o gamă variată de tehnici cognitive,
imagistice, comportamentale şi emoŃionale pentru a facilita schimbarea . TerapeuŃii CBC
consideră că în mare parte schimbarea care are loc este obŃinută de clienŃi în viaŃa de zi cu

zi, şi mai puŃin în cadrul şedinŃelor de psihocoaching. Prin urmare, aceştia prescriu de
regulă clienŃilor lor “sarcini pentru acasă”, concepute individual pentru a-i ajuta să pună în
practică cele învăŃate pe parcursul şedinŃelor de psihocoaching.

III. TEHNICI DE INTERVENłIE COGNITIV-COMPORTAMENTALE
Tehnicile cognitiv-comportamentale urmăresc identificarea şi modificarea

cogniŃiilor şi comportamentelor care stau la baza problemelor clientului. Tot în această
categorie sunt incluse tehnicile de relaxare, de control al comportamentului respondent
(învăŃat prin condiŃionare clasică) şi de control al respiraŃiei dar care nu fac obiectul
ghidului de faŃă. În general, tehnicile cognitiv-comportamentale utilizate în cadrul CBC, pot
fi clasificate în funcŃie de nivelul la care se intervine în: a) tehnici de intervenŃie la nivel
cognitiv, b) tehnici de intervenŃie la nivel comportamental şi c) tehnici de intervenŃie la
nivel biologic.
1. TEHNICILE DE INTERVENłIE LA NIVEL COGNITIV
Tehnicile de intervenŃie la nivel cognitiv se clasifică în trei categorii: tehnici de

restructurare cognitivă, tehnica rezolvării de probleme şi antrenamentul asertiv, şi tehnici de
inoculare a stresului.
(1)TEHNICILE DE RESTRUCTURARE COGNITIVĂ
Acestea vizează modificarea cogniŃiilor dezadaptative. Problema psihologică
generatoare de distres rezidă în modul eronat în care clientul interpretează situaŃiile din
realitate, interpretare care intră în discrepanŃă cu aşteptările şi dorinŃele clientului. Tehnicile
de restructurare cognitivă modifică modul în care clientul interpretează realitatea sau
expectanŃele nerealiste, reducând discrepanŃa cognitivă şi în consecinŃă distresul.
În generarea şi menŃinerea emoŃiilor şi comportamentelor, elementul cheie este
reprezentat de cogniŃiile (convingerile) persoanei (B). Acestea se interpun între evenimentul
activator şi consecinŃele comportamentale, cognitive sau subiective; deseori, convingerile şi
consecinŃele acestora mediază modul de percepere şi reprezentare al evenimentului
activator (A). Trebuie precizat faptul că distincŃia între A, B şi C este una metodologică,
făcută în scopul clarităŃii explicaŃiei; în realitate, cele trei componente interacŃionează, ele
existând doar împreună.
În general, paşii tehnicilor de restructurare cognitivă care urmăresc atât identificarea

cât şi modificarea inferenŃelor şi convingerilor evaluative constau în:
A. Identificarea gândurilor dezadaptative
B. Modificarea gândurilor dezadaptative
C. Asimilarea unor gânduri alternative adaptative
D. Aplicarea în practică
A. Tehnici de identificare a gândurilor disfuncŃionale:

În cadrul unei şedinŃe de coaching, acestea pot include una sau mai multe dintre
următoarele:
(1) adresarea întrebărilor (de exemplu „ Ce Ńi-ai imaginat că se poate întâmpla în
situaŃia respectivă şi te-a făcut să te nelinişteşti?”);
(2) imagerie dirijată (ceri clientului să îşi imagineze situaŃia în detaliu ca o modalitate
de a oferi indicii suplimentare pentru descoperirea gândurilor automate care apar în
acea situaŃie);
(3) joc de rol.

(4) automonitorizarea gândurilor ClienŃii sunt învăŃaŃi să utilizeze Formularul de
automonitorizare cognitivă pentru o automonitorizare prospectivă şi o înregistrare a
propriilor gânduri asociate cu starea afectivă negativă (vezi modulul 2).
Exemplu:
Dat Descrier EmoŃiile Gândurile Răspunsul Rezultatele Comporta
a ea în - tipul de disfuncŃional raŃional -măsura în mentele
detaliu a emoŃie e - gândul care clientul ulterioare
situaŃiei - - gândul - măsura în crede în
intensitatea - măsura în care crede gândul
trăirii care crede clientul în disfuncŃional
emoŃiei clientul în gândul - specificarea
(0-100) gândul respectiv şi intensitatea
respectiv emoŃiei
01. Acasă, E groaznic că Chiar dacă aş 40% Urmăresc

02. singură anxietate sunt singură vrea să nu fiu nelinişte un film pe
04 fără să iritare Nu se poate să singură, nu 40% care
ora fac rămân singură înseamnă că doream să-l
16 nimic 80 de Valentines, trebuie să fie văd de mult
90% aşa şi acest timp
lucru e foarte
rău dar nu e
groaznic.
80%
(5) sugerarea gândurilor. În cazul în care nici una dintre tehnicile de mai sus nu
merg, se poate sugera gândurile disfuncŃionale. Acest lucru trebuie făcut pe baza teoriei
coach-uluiului despre problemele clientului şi într-un mod colaborativ.
(6) tehnica asociaŃiilor libere
Se cere clientului ca pornind de la amorsele prezentate de către coach să
verbalizeze toate evenimentele ca îi vin în minte fără nici o restricŃie. Acestea sunt
înregistrate iar pe urmă sunt supuse interpretării.
A. Tehnici de modificare a gândurilor disfuncŃionale
METODE DE DISPUTARE A GÂNDURILOR DISFUNCłIONALE

Obiectivul principal al disputei gândurilor disfuncŃionale este de a-l face pe client să
realizeze că gândurile sale disfuncŃionale şi iraŃionale sunt nefolositoare, ilogice sau
inconsecvente cu realitatea, şi că alternativele lor sunt folositoare, logice sau consecvente
cu realitatea. Sunt trei strategii principale de disputare a gândurilor dezadaptative şi
iraŃionale.
(1)Disputa empirică
Se dispută dovezile empirice ale gândurilor disfuncŃionale. Pe fondul dovezilor
existente se generează o nouă alternativă raŃională.
Ce evidenŃe aveŃi că este aşa cum spuneŃi?
Pe ce vă bazaŃi ceea ce afirmaŃi?
ViaŃa mea e un dezastru

COACH: Ce vrei să spui prin dezastru?
CLIENT: Niciodată nu obŃin ce vreau.
COACH: Niciodată?
CLIENT: Aproape…
COACH: Aproape sau niciodată sunt doua lucruri diferite. PoŃi să-mi spui câteva lucruri pe care
le-ai vrut şi le-ai obŃinut?
CLIENT: Da, ar fi licenŃa..
COACH: PoŃi să-mi spui mai multe?
CLIENT: Da, m-am căsătorit, copilul meu, mi-am terminat liceul.
COACH: Luând in calcul ce mi-ai spus, cum ai putea vedea viaŃa ta?
CLIENT: Ei, nu e chiar un dezastru, nu am obŃinut câteva lucruri şi sunt supărată.
(2)Disputa logică
Se dispută aspectele logice ale gândurilor iraŃionale şi se arată că aceste gânduri nu
sunt logice înlocuindu-se cu altele care sunt logice.
„Este logic?”
„E adevărat?”, De ce nu e aşa? Urmează logic că e aşa?, Unde e scris că e aşa? Există vreo
legitate care spune că e aşa?

COACH: Când Ńi-a venit gândul acesta în minte?
CLIENT: Când mi-am căzut examenul…
COACH: Cred că acel examen era foarte important pentru tine..
CLIENT:Da, a fost la o materie la care am vrut foarte mult să trec...
COACH: PoŃi să-mi spui cum decurge logic din faptul că n-ai trecut acel examen faptul că viaŃa
ta e un dezastru?
CLIENT: Pentru că era lucrul cel mai important…
COACH: Da aşa este, dar când spui că viaŃa e un dezastru înseamnă că toată viaŃa ta e acel
examen. Altfel nu ar fi logic. crezi că e vorba de o suprageneralizare? Nu mai e nimic în viaŃa
ta?
CLIENT:De fapt în ultim timp am cunoscut câteva persoane la care Ńin foarte mult….
COACH: Deci nu e adevărat că viaŃa ta e un dezastru..
C. Acum încep să cred că nu e aşa..
COACH: Cum crezi că am putea vedea lucruri fără să generalizăm excesiv?
CLIENT: Chiar dacă am rata un examen important e foarte rău dar viaŃa mea înseamnă şi
altceva nu e un dezastru…
(3)Disputa pragmatică
Se dispută aspectele pragmatice şi funcŃionale ale gândurilor disfuncŃionale.
„La ce vă ajută să vă gândiŃi în acest mod acum sau în alte momente?”
„Ce consecinŃe pozitive are acest gând?”
„Această convingere ne ajută 1)să rezolvăm problema practică, 2)să ne atingem scopurile,
3)duce la consecinŃe pozitive, 4)reduce starea afectivă?
Ce se întâmplă când te gândeşti în acest mod?
Cum te simŃi când te gândeşti în acest mod?
COACH: Cum te simŃi când te gândeşti că viaŃa ta e un dezastru?

CLIENT: Deprimată.
COACH: Te ajută la ceva să te gândeşti aşa?
CLIENT: Nu, din contră, nu mă mai pot bucura nici măcar de lucrurile de care mă bucuram mai
demult.
COACH: Cum crezi că ne-am putea gândi astfel încât să nu mai te simŃi atât de deprimată?
TEHNICA REATRIBUIRII
Această tehnică se referă la modificarea gândului disfuncŃional prin modificarea
interpretării cauzelor care l-au generat. Se utilizează mai ales pentru modificarea erorii de
personalizare.
CLIENT: Totul s-a întâmplat din vina mea!!!
COACH:Adică?
CLIENT: Toate certurile pe care le-am avut cu soŃia
COACH: Şi soŃia a fost calmă tot timpul?
CLIENT: Nu,… de fapt începe să mă tachineze şi dacă nu fac ce vrea ea ridică vocea……
COACH: Crezi că am putea vedea certurile ca fiind rezultatul amândurora?
CLIENT: Cred că da….
COACH: Şi dacă luăm în calcul faptul că soŃia te tachinează şi ridică vocea cum ai putea
vedea responsabilitatea pentru certuri
CLIENT: Da cred că e vina amândurora, de fapt au fost multe probleme şi la mine la
serviciu şi la ea, nu am avut destul timp să stăm împreună şi lucrurile au evoluat
COACH: şi cum te simŃi dacă Ńi-ai spune acest lucru în loc de totul s-a întâmplat din vina
mea…
CLIENT: Mai puŃin deprimat….
ANALIZA COSTURILOR ŞI BENEFICIILOR

Clientului i se cere să realizeze o listă cu costurile şi beneficiile pe care le are
gândul disfuncŃional. Pe urmă se analizează aceste costuri şi beneficii cu scopul schimbării
gândului disfuncŃional.
TEHNICA LISTEI
Clientului i se sugerează să identifice şi să noteze evenimentele care susŃin gândul
disfuncŃional şi evenimentele care infirmă acest gând. După ce se analizează aceste
evenimente şi se observă că sunt mai multe evenimente care infirmă gândul disfuncŃional se
generează un alt gând care este în conformitate cu lista realizată.
TEHNICA EXPERIMENTULUI
Modificarea gândurilor disfuncŃionale se face prin planificarea şi realizarea unor
„experimente” prin care acestea sunt testate. Gândul este considerat ca fiind o ipoteză ce
urmează să fie testat printr-un experiment. SecvenŃa acestei tehnici este următoarea: notarea
gândului disfuncŃional (Dacă vorbesc cu el mă va respinge) cât la % crede în acesta,
realizarea unui experiment prin care testează acest gând (se duce şi îl întreabă ce face după
serviciu), observarea şi explicarea rezultatelor (de ce nu m-a respins?) şi extragerea
concluziilor în care se reevaluează gândul disfuncŃional şi se generează o ipoteză
alternativă.
Se foloseşte atât pentru modificarea gândurilor disfuncŃionale cât şi pentru creşterea
convingerii în cele alternative.

(3) TEHNICA REZOLVĂRII DE PROBLEME
Ele urmăresc modificarea situaŃiilor generatoare de discrepanŃă cognitivă din
realitatea externă (ex. relaŃiile interpersonale). În acest caz problema psihologică sau
discrepanŃa cognitivă rezidă in faptul că clientul nu are abilităŃile necesare rezolvării unor
situaŃii din realitate pentru a le adapta expectanŃelor şi necesităŃilor lui, aceasta generând o
discrepanŃă cognitivă între ce aşteaptă clientul şi ce se întâmplă în realitate. Tehnica
rezolvării de probleme şi antrenamentul asertiv învaŃă clientul cum să controleze situaŃiile
din realitate, eliminând discrepanŃa cognitivă şi distresul asociat acesteia.
Paşii tehnicii de rezolvare a problemelor sunt:
1. identificarea problemei. Care este problema?
2. stabilirea scopurilor. Ce voi face, cum vreau să stea lucrurile?
3. generrarea unor soluŃii alternative. Ce pot face pentru a-mi atinge scopurile?
4. considerarea consecinŃelor. Ce s-ar putea întâmpla dacă fac asta?
5. decizia pentru cea mai bună alternativă. Ce voi face?
6. implementarea. Fă ce ai ales. Stabileşte-Ńi planul acŃiunii. Când? Unde? Cu cine? Cât
timp?
7. evaluarea. A funcŃionat?. Dacă soluŃia găsită nu a funcŃionat se trece la încercarea altei
soluŃii. În cazul în care nici o soluŃie nu a funcŃionat se reia întregul proces insistându-se
asupra fazei de generare a soluŃiilor şi de implementare.
O mare parte din activitatea managerilor constă din a rezolva problemele şi să lua decizii.
Prezentarea către manageri a unui model de rezolvare de problem de urmat, ar putea părea
la o primă vedere ca afectându-le creativitatea, când de fapt dacă ne gândim într-o manieră
structurată şi sistematică la acest lucru, ne dăm seama că de fapt această abordare
încurajează creativitatea Neenan şi Palmer (2002). Managerii adesea rezolva problemele şi
iau deciziile reacŃionând la acestea cu o decizie pe care o au pregătită dinainte. Prin urmare,
este de dorit ca managerii să înveŃe în mod explicit o abordare organizată pentru rezolvarea
problemelor şi luare a deciziilor. Nu toate problemele pot fi rezolvate şi deciziile luate prin
intermediul unui model, însă acesta are rolul de a oferi o orientare de bază general şi a
aborda problemele practice (A-uri).
In 1984, Wasik a propus secvenŃa de 7 etape de rezolvare de probleme, împreună cu
întrebările pe care le putem adresa la fiecare dintre aceste niveluri.
Pentru a explora detaliile problemei şi a-l conduce pe client în demersul de coaching,

coach-ul se bazează pe abilităŃile de "ascultare activă". Ascultarea activă este un proces
care prin utilizarea unui set de micro-abilităŃi, ascultătorul este orientat pe ascultare pentru a
da sens la ceea ce I se prezintă. Scopul ascultării active este de a îmbunătăŃi reciproca
înŃelegere.
Micro-abilităŃile de ascultare activă includ:

• Participarea, reflectarea celor spuse de client, potrivirea limbajului corporal cu cel al altor
persoane
• Parafrazarea de conŃinut care constă în încapsularea esenŃei a ceea ce se spune clientul şi
utilizarea acestor conŃinuturi
• Reflectarea senzaŃiilor şi emoŃiilor (adică de capturare în mod explicit, a emoŃiilor
exprimate sau deduse. De exemplu: “sună ca şi cum ar ai fost dezamăgit ")
• Sumarizarea informaŃiilor
• Solicitarea de exemple de ceea ce o persoană a încercat pentru a face faŃă situaŃiei sau
despre modul în care eventuale provocări cu care se confruntă nu au un impact asupra
performanŃelor

• Utilizarea de întrebări deschise (de exemplu, cele incepand cu “ce anume”, “în care
cazuri”,
“ cum şi de ce”, ca mod de a-l determina pe client să detalieze situaŃia şi / sau convingerile
sau emoŃiile
• Încurajările minimale - de exemplu, utilizarea unor termeni mai simpli, cum ar fi "Ah ha",
"mmm", etc să recunoască faptul că informaŃiile au fost înŃelese fără a întrerupe.)
În continuare vom detalia procesul de rezolvare de probleme, pentru a-l utilize în coaching
ca demers explicit:
Pasul 1. Definirea problemei

Se spune că o problem bine definită este pe jumătate rezolvată. Există o serie de întrebări
utile care pot fi folosite în definirea problemei:
A. Ce vă face să credeŃi că există o problemă?
B. În cazul în care se întâmplă asta?
C. Cum se întâmplă asta?
D. Când se întâmplă asta?
E. Cu cine se întâmplă asta? (SUGESTIE: Nu întrebaŃi "Cine este cauza problemei?" Când
suntem stresaŃi, vina este adesea una dintre primele noastre reacŃii. Pentru a fi un manager
eficace, clientul are mai degrabă nevoie să abordeze problemele decât de oamenii.)
F. De ce se întâmplă?
G. Îi cereŃi clientului să noteze într-un interval de cinci minute descrierea problemei în
termeni de "următoarele ar trebui să se întâmplă, dar nu ..." sau "Următoarele se întâmplă
şi ar trebui să fie: ..." Cât mai mult posibil, e nevoie ca clientul să fie specifică în descrierea
dvs., inclusiv în ceea ce se întâmplă, unde, cum, cu cine şi de ce. (Acesta poate fi de ajutor
în acest moment de a utiliza o varietate de metode de cercetare. De asemenea, a se vedea.
Definirea problemelor complexe. Dacă problema încă pare copleşitoare, se recomandă să se
spargă prin repetarea de paşi, până când aŃi obŃinut descrieri a mai multor probleme legate.
uimitor cat de mult ştii despre ceea ce nu stii. Prin urmare, în această fază, este critică
pentru a obŃine informaŃii de la alte persoane care Notă problema şi care sunt efectuate de
către aceasta. De multe ori este utilă colectarea de informaŃii de la alte persoane (cel puŃin
la început). În caz contrar, oamenii tind să fie inhibati de ideea că impresiile lor i-ar putea
îndepărta de la cauzele reale ale problemelor.
Pasul 2. Formularea scopului

În această etapă i se cere clientului să stabilească cum ar dori să stea lucrurile în detaliu.
Aceste scopuri vor fi utilizate în faza de verificare a progresului şi de aceea este foarte
important să fie stabilite SMART. În cazul clienŃilor cărora le este dificil să
operaŃionalizeze scopul pentru problemă, coach-ul le poate adresa întrebarea miracol “Dacă
v-aŃi trezi într-o dimineaŃă şi problema ar fi dispărut printr-o minune, cum v-aŃi da seama de
acest lucru? ce ar fi schimbat? Care ar fi semnele că problema a dispărut?”
Pasul 3. Generarea unor soluŃii alternative pentru a rezolva problema

În acest moment, este util să se apeleze la brainstorming pentru soluŃii la problem
prezentată. Foarte simplu spus, brainstorming-ul este colectarea unui număr cât mai mare
de idei, apoi aplicarea screening-ului pentru a gasi cea mai buna idee. Este critic atunci
când se realizează colectarea de idei sa nu se treacă nici o hotărâre cu privire la acestea –
clientul trebuie doar să le emită.
Pasul 4. Selectarea unei soluŃii pentru a rezolva problema

La selectarea celor mai bune abordări, ia în considerare:

A. Care abordare este cel mai probabil eficientă pentru a rezolva problema pe termen lung?
B. Care abordare este cea mai realistă pentru a fi aplicată acum? Are clientul resurse? Sunt
accesibile? Are clientul timp suficient pentru a pune în aplicare abordarea?
c. Care este gradul de risc asociat cu fiecare alternativă?
Pasul 5. Planul de punerea în aplicare a celor mai bune alternative (acesta este planul
de acŃiune)
A. Se ia în considerare "Cum va arăta situaŃia atunci când problema este rezolvată?"
B. Ce măsuri ar trebui luate pentru punerea în aplicare cele mai bune alternative pentru
rezolvarea problemei? Ce sisteme sau procese ar trebui să fie schimbate în organizaŃia
clientului (de exemplu, o nouă politică sau de procedura) A nu se recurge la soluŃii în cazul
în care clientul nu este convins că le va aplica.
c. Cum poate şti clientul dacă măsurile sunt implementate sau nu? (acestea sunt indicatori
dumneavoastră de succesul planului clientului)
D. De ce resurse clientuli nevoie în termeni de oameni, bani şi facilităŃi?
E. Cât timp îi va trebui să pună în aplicare soluŃia? Scrieti un program care include câteva
etape de monitorizare, şi atunci când clientul se aşteaptă la rezultate să poată să evalueze
situaŃia pentru a identifica anumiŃi indicatori de succes.
F. Cine va fi în primul rând responsabil pentru asigurarea punerii în aplicare a planului?
NotaŃi răspunsurile la întrebările de mai sus şi considerŃi-le ca plan de acŃiune pentru client.
Clientul va comunica planul celor care vor implicaŃi în punerea în aplicare a acestuia.
Nu uitaŃi că un aspect important al acestui pas în procesul de rezolvare a problemelor este
în permanenŃă de observare şi feedback-ul.
Pasul 6. Monitorizarea punerii în aplicare a planului de acŃiune

Monitorizarea indicatorilor de succes:
A. Sunt observabili indicatorii aşteptaŃi?
B. Planul se întâplă în conformitate cu programul?
c. În cazul în care planul nu este cum era de aşteptat, vor trebui luate următoarele în
considerare: a fost planul realist? Există suficiente resurse pentru a realiza planul de la
timp? Prioritate ar trebui să fie pusă pe diferite aspecte ale planului? În cazul în care se
doreşte, planul poate fi schimbat?
Pasul 7. VerificaŃi dacă problema sa rezolvat sau nu

Una dintre cele mai bune metode pentru a verifica dacă o problemă a fost rezolvată sau nu
este de a relua operaŃiunile normale în organizaŃie. Totusi, clientul ar trebui să ia în
considerare:
A. Ce schimbări ar trebui să fie făcute pentru a evita acest tip de probleme în viitor? LuaŃi
în considerare modificările aduse de politici şi proceduri, formare, etc
B. În cele din urmă, este nevoie să fie luat în considerare "Ce a învăŃat clientul din această
rezolvare de probleme?" LuaŃi în considerare de noi cunoştinŃe, înŃelegere şi / sau
competenŃe.
c. LuaŃi în considerare scris o notă scurtă care evidenŃiază efortul investiti în succesul de
rezolvare a problemelor, şi ceea ce a invatat clientul ca rezultat.

(4) TEHNICA INOCULĂRII STRESULUI
(SIT-STRESS INNOCULATION TRAINING ).
SIT vizează modificarea mecanismelor de coping dezadaptativ emoŃional. În acest

caz, cauza situaŃiei de distress nu poate fi eliminată dar clientul poate fi învăŃat cum să se
adapteze situaŃiei respective diminuând sau chiar eliminând stare neplăcută de distres.
Aceasta se realizează prin eliminarea mecanismelor de coping dezadaptative ce amplifică şi
menŃin starea de distres şi asimilarea unor mecanisme de coping adaptative ce reduc
distresul. În modificarea mecanismelor de coping utilizăm, pe lângă tehnici specific şi
tehnicile de restructurare cognitivă, rezolvarea de probleme şi antrenamentul asertiv, dar
într-un context diferit. Astfel, tehnica restructurării cognitive vizează, în acest caz, nu
modul în care clientul percepe realitatea externă ci modul eronat în care îşi percepe starea
de distres nemodificabilă. Tehnica rezolvării de probleme şi antrenamentul asertiv vizează
nu modul de control al situaŃiilor din realitatea externă ci modul de control şi gestionare ale
stării de distres.
Etapele tehnicii de inoculare a stresului:
• identificarea situaŃiei de distres şi starea subiectivă declanşată de aceasta (moartea
unei persoane apropiate, pierderea locului de muncă etc)
• analiza mecanismelor de coping dezadaptativ şi a consecinŃelor lor- se insistă asupra
costurilor cât şi asupra beneficiilor mecanismelor de coping dezadaptativ
• înlocuirea mecanismelor de coping dezadaptativ cu mecanisme de coping adaptativ
prin tehnici specifice. Aceste mecanisme de coping adaptativ trebuie să fie
incompatibile cu cele dezadaptative, să fie acceptate de către client şi să aducă
aproximativ aceleaşi beneficii ca şi mecanismele de coping dezadaptativ
• evaluarea
• confruntarea cu distresul în noile situaŃii
• generalizarea strategiile în cazul altor situaŃii stresante posibile
2. TEHNICI DE INTERVENłIE LA NIVEL COMPORTAMENTAL

Aceste tehnici au fost elaborate de terapia comportamentală în scopul modificării
efectelor biologice (activarea SNV) ale stimulilor Ńintă. Altfel spus, se modifică legătura
între stimulul condiŃionat şi reacŃia necondiŃionată.
(A) T EHNICA FLOODING (TEHNICA EPUIZĂRII SAU A INHIBIłIEI DE PROTECłIE)
Ruperea legăturii între stimulul condiŃionat (ex. stimulul fobic) şi reacŃia
necondiŃionată (reacŃia anxioasă exprimată prin dominanŃa simpaticului) se face pe baza
inhibiŃiei de stingere. Clientul este expus stimulului fobic, fiind lăsat să experienŃieze timp
îndelungat starea de anxietate până la apariŃia inhibiŃiei de stingere. Dacă stimulul fobic nu
este însoŃit de un stimul necondiŃionat care determină o reacŃie de anxietate acesta treptat nu
mai determină anxietate condiŃionată (intensitate anxietăŃii se reduce treptat în cursul
expunerii).
Există câteva variante ale acestei tehnici:
(1) stimulul anxiogen poate fi prezentat in vivo (real)-integral sau gradat
(2) stimulul anxiogen poate fi prezentat în imaginar -integral sau gradat.
(B) TEHNICA DESENSIBILIZĂRII PROGRESIVE

Ruperea legăturii între stimulul condiŃionat (ex. stimul anxiogen) şi reacŃia
necondiŃionată (ex. anxietatea) se face în baza inhibiŃiei reciproce. Stimulului condiŃionat i

se ataşează un nou răspuns (ex. relaxare) incompatibil cu reacŃia anterioară (ex. anxietatea).
Procedura presupune o serie de etape.
(C) T EHNICA EXPUNERII GRADATE
Ruperea legăturii între stimulul condiŃionat şi reacŃia necondiŃionată se realizează
prin inhibiŃie de stingere. Mai precis, stimulul anxiogen este prezentat gradat la o intensitate
extrem de slabă, el neputând declanşa răspunsul necondiŃionat. Repetând această procedură,
stimulul fobic îşi pierde valoarea de stimul condiŃionat. O variantă a acestei tehnici este
tehnica modelării, în care clientul este expus la stimulul anxiogen sau contextului în care se
doreşte îmbunătăŃirea performanŃei gradat şi indirect, observând involuntar comportamentul
terapeutului (de abordare gradată) faŃă de stimul. Clientul urmează şi imită comportamentul
gradat al terapeutului faŃă de stimulul anxiogen.
(D) CONTROLUL STIMULILOR
Pentru stimularea apariŃiei unui comportament dezirabil este utilizată tehnica
reconfigurării mediului şi a relocalizării/ reprogramării activităŃii. Spre exemplu, se poate
stabili împreună cu clientul să aibă la îndemână rapoartele pe care nu apucă să le citească
dimineaŃa şi se stabileşte un interval de timp pe care acesta să-l dedice acestei activităŃi.

IV. PROTOTIPUL UNUI DEMERS DE COACHING COGNITIV-
COMPORTAMENTAL
Într-un demers de coaching cognitiv-comportamnetal se regăsesc următoarele

componente (David, 2006):
Evaluarea şi conceptualizarea problemelor clienŃilor
Lista de probleme. Simptomele clientului sunt particularizate în probleme de viaŃă.
Scopurile. Scopurile stabilite trebuie să fie clare şi precise, eventual organizate pe
termen scurt, mediu şi lung.
Planul de coaching şi procedurile utilizate. Ele sunt strâns legate de
conceptualizarea problemelorşi sunt proprii fiecărei modalităŃi de coaching, deşi în
practică asistăm adesea la un eclectism metodologic. PrescripŃiile (sarcinile dintre
şedinŃe) sunt componente obligatorii ale planului de tratament, cercetările arătând că
ele au o contribuŃie importantă la eficienŃa psihoterapiei.
Obstacole scontate. Ele trebuie clarificate de la început, iar planul de coaching
trebuie astfel conceput încât să nu fie afectat de aceste obstacole.
Rezultate obŃinute. Se înregistrează rezultatele obŃinute şi se urmăreşte evoluŃia
clientului în timpul coachingului şi o perioadă după coaching.
Aceleaşi componente sunt detaliate în cazul prezentării unui studiu de caz (veyi David,
2003).
1. EVALUAREA PROBLEMELOR CLIENłILOR
Cel mai adesea, clienŃii apelează la coaching pentru probleme pe care le

prezintă în termeni generali. De exemplu, Andreea, un manager financiar la o bancă a
apelat la coaching deoarece, “Nu mi-a fost bine deloc în ultima vreme. Mă simt... pierdută
cumva…” . Problema prezentată pare generală şi astfel dificil de abordat. Pentru oameni
diferiŃi “a nu se simŃi bine deloc” se exprimă în set diferit de stări, gânduri şi
comportamente. Pentru a putea aborda problemele Andreei în mod sistematic, un prim pas
este specificarea sau operaŃionalizarea problemelor, adică descompunerea unei probleme în
aspecte specifice, observabile în mod direct, ce pot fi evaluate după parametrii cantitativi
(durată, frecvenŃă, intensitate, latenŃă) şi calitativi (trăirea subiectivă a unui eveniment).
Unul dintre cei mai importanŃi paşi în rezolvarea oricărei probleme este înŃelegerea
acesteia cât mai bine. Pentru a realiza o imagine acurată şi mai uşor de înŃeles pentru client
a unei probleme, este necesară mai întâi descompunerea ei în componente operaŃionalizate,
care pot fi măsurate şi abordate specific. Analiza multinivelară a problemei presupune
descompunerea acesteia în niveluri de manifestare: nivel comportamental, nivel cognitiv,
nivel subiectiv şi nivel fiziologic. Aceste niveluri sunt în relaŃii de interacŃiune şi
interdeterminare (pentru o descriere mai detaliată vezi David şi colab., 1998).
De exemplu, în cazul Andreei, problemele sunt prezentate în termeni generali şi
vagi, astfel încât ele par greu de abordat şi de soluŃionat. Pentru a face problema
comprehensibilă şi predictibilă, deci mai controlabilă, se realizează mai întâi o analiză
multinivelară a sa. Prin metode pe care le vom detalia ceva mai jos, o afirmaŃie de tipul:
“Nu mi-a fost bine deloc în ultima vreme. Mă simt... pierdută cumva…”, o putem
descompune în diferite componente specifice, urmărind cum se manifestă problema la
nivel:

Problema: “Nu mi-a fost bine deloc în ultima vreme. Mă simt... pierdută cumva.”
NIVEL COMPORTAMENTAL – Ce face efectiv persoana
- evită să se mai întâlnească cu prietenii
- stă în casă şi se uită la televizor
- mănâncă foarte mult
- pleacă mult mai repede de la serviciu
NIVEL COGNITIV – La ce se gândeşte persoana / Ce îi trece prin minte
- „M-am săturat de viaŃa pe care o trăiesc acum.”
- „Vreau să fac o schimbare, dar nu ştiu cum.”
- „Nu mai am control asupra vieŃii mele.”
NIVEL SUBIECTIV– Ce simte persoana la nivel subiectiv
− tristeŃe
− furie
NIVEL FIZIOLOGIC – Ce modificări apar la nivel corporal
− transpiraŃie excesivă şi palpitaŃii atunci când se confruntă cu situaŃii conflictuale
Tabel 1. Analiza multinivelară
Aspectele evidenŃiate pot constitui ulterior puncte de plecare specifice pentru evaluări
mai detaliate, oferind o mai bună înŃelegere a acesteia pentru client şi implicit o creştere a
controlului asupra problemelor.
2. REALIZAREA LISTEI DE PROBLEME
Lista de probleme reprezintă o enumerare comprehensivă a problemelor/dificultăŃilor

clientului. DificultăŃile cu care se confruntă clienŃii pot fi foarte diverse; conflicte la locul
de muncă, conflicte în familie, alimentaŃie necorespunzătoare, izolare socială, şomaj,
condiŃii necorespunzătoare de viaŃă (aspecte financiare, locuinŃa), dureri de cap, ş.a.m.d.
Generarea unei liste de probleme cât mai comprehensive se realizează în cadrul
primelor şedinŃe de coaching. Consilierul poate ghida clientul spre obŃinerea unei liste de
probleme – “ÎŃi propun să lucrăm împreună pentru a elabora o listă a
dificultăŃilor/problemelor pe care doreşti să le abordăm pe parcursul şedinŃelor de
coaching.” (Persons, 1989). Lista de probleme se elaborează în mod colaborativ, acest
lucru fiind important pentru stabilirea unei relaŃii bune, pentru implicarea în coaching. Fiind
stabilite de comun acord, problemele abordate sunt cele pe care şi clientul le consideră
relevante.
Lista de probleme va fi elaborată cât mai operaŃionalizat, realizându-se analiza
multinivelară a dificultăŃilor prezentate în termeni vagi şi generali. De exemplu, o problemă
a unui client, de genul: “ViaŃa mea este un dezastru.”, poate fi descompusă în componente
cognitive, comportamentale, subiective şi fiziologice.
Problemele incluse în listă vor fi ierarhizate, în funcŃie de relevanŃa lor pentru starea de
bine a clientului şi de uşurinŃa cu care pot fi ameliorate. Procedând astfel, abordăm mai
întâi acele probleme a căror rezolvare aduce un beneficiu relativ imediat şi cât mai vizibil,
motivând clientul pentru implicarea în rezolvarea celorlalte probleme. Pentru a evalua
specific o anumită problemă, se apelează la analiza şi evaluarea funcŃională a acesteia.
3. ANALIZA FUNCłIONALĂ A PROBLEMEI/PROBLEMELOR
Problemele din lista de probleme vor fi investigate detaliat, în cadrul unei analize şi
evaluări funcŃionale, pentru a suprinde dinamica de manifestare a fiecăreia.

Pentru realizarea analizei funcŃionale răspundem la două întrebări:
a) în funcŃie de ce anume variază un comportament?
b) care sunt consecinŃele comportamentelor?
Analiza şi evaluarea funcŃională implică operaŃionalizarea comportamentală a

problemei. Nu se poate realiza analiza funcŃională a “agresivităŃii”., ci doar a
comportamentelor şi a cogniŃiilor prin care aceste probleme se manifestă.
Principalele informaŃii necesare în analiza funcŃională se referă la comportamentul
propriu-zis, situaŃia în care apare, datele neurobiologice, contingenŃele şi consecinŃele.
1. COMPORTAMENTUL/ COGNIłIA. Comportamentele prin care se manifestă o problemă pe

care o acuză clientul are diverse dimensiuni (frecvenŃă, durată, intensitate etc.). Pentru a
obŃine informaŃii relevante, alegem acele dimensiuni care sunt importante pentru
rezolvarea problemei şi realizăm colecŃia de date, prin diverse metode.
De exemplu, în cazul lui Andrei, care îşi descrie problema ca derivând din faptul că este un
„fumător înrăi. Pentru a detalia ce înseamnă aceasta în situaŃia lui Andrei, vom
operaŃionaliza comportamentul de fumat şi vom investiga frecvenŃa şi durata acestui
comportament. Andrei fumează de 7-8 ori pe zi, în medie cam 30 de Ńigări, de obicei în
pauzele de la lucru sau seara când se uită la televizor sau navighează pe internet.
2. ANTECEDENTELE se referă la situaŃia sau stimulii care preced imediat fie execuŃia
comportamentului, fie sindromul Ńintă (unde, când, cu cine apare sau nu apare un
comportament; ce se întâmplă imediat înainte de iniŃierea comportamentului respectiv, în
plan mental sau în realitatea fizică, care sunt aşteptările persoanei, convingerile, scopurile,
interesele şi planurile sale).
Analiza situaŃiei. Comportamentele / cogniŃiile Ńintă apar într-un anumit context
specific, într-o anumită situaŃie. Dacă ele apar în situaŃia A dar nu şi în situaŃia B, înseamnă
că există anumiŃi factori în situaŃia A care controlează sau influenŃează comportamentul în
cauză.
Andrei fumează mai ales după ce are loc o şedinŃă tensionată, după întâlniri de lucru
dificile, atunci când apar conflicte. El asociază fumatul cu relaxarea după astfel de
moment. Atunci când se găseşte într-o situaŃie neplăcută anticipă momentul în care va
putea să fumeze.
Trebuie menŃionat că şi un eveniment din trecut, în măsura în care este reamintit şi
precede comportamentul Ńintă devine “antecedent” şi face parte din situaŃia actuală. (ex.:
“De câte ori mi-aduc aminte de problemele de la lucru, de regulă când sunt singur, în week-
end, mă cuprinde disperarea şi simt nevoia să fumez.”).
3. CONTINGENłELE ŞI CONSECINłELE. RelaŃiile dintre un comportament şi efectele sale,

care exercită o funcŃie de întărire sau penalizare a comportamentului respectiv se numesc
contingenŃe.
ConsecinŃele imediate ale unui comportament determină frecvenŃa cu care acel
comportament va apărea în viitor. Spre exemplu, dacă îndeplinirea unui ritual (aprinderea şi
stingerea luminii de 3 ori la ieşirea dintr-o cameră) va duce la scăderea nivelului de
anxietate, comportamentul respectiv (ritualul) va fi întărit şi va apărea cu o frecvenŃă şi mai
mare pe viitor. Îndeplinirea ritualului are o consecinŃă imediată pozitivă (scăderea nivelului
de anxietate), însă determină menŃinerea problemei.
Andrei fumează aproape întodeauna împreună cu alŃi colegi sau prieteni, şi mai puŃin
singur. ConsecinŃele comportamentului de a fuma sunt percepŃia unei stări de relaxare, şi
discuŃia informală, colocvială, socializarea cu colegii. Cu alte cuvinte fumatul îi oferă lui

Andrei, pe de o parte ieşirea din starea stresantă, iar pe de alta, ocazia de a interacŃiona
cu colegii într-un alt cadru decât cel oferit de birou. Aceste două consecinŃe reprezintă
întăriri pozitive pentru comportamentul de a fuma.
4. CONCEPTUALIZAREA COGNITIV-COMPORTAMENTALĂ A
PROBLEMELOR
Conceptualizarea cognitiv-comportamentală este o explicaŃie particularizată a

simptomelor şi a problemelor clientului, care serveşte ca bază pentru planul de intervenŃie
psihologică, ghidând procesul de coaching. Vorbim despre particularizare mai ales în cazul
problemelor legate de stres, cazuri în care se poate porni în conceptualizare de la un model
general al unei probleme, care pe parcurs este particularizat în funcŃie de caracteristicile,
starea şi situaŃia fiecărui client.
Conceptualizarea generală în terapia cognitiv-comportamentală se face pe baza
modelului stres-vulnerabilitate (vezi figura 5.1.). Altfel spus, anumite evenimente stresante
(ex., stresorii psihosociali) interacŃionează cu o stare de vulnerabilite biologică şi/sau
psihologică (ex., tendinŃe de personalitate, temeperament, probleme medicale sau alŃi
factori psihologici), generând dificultăŃi emoŃionale şi comportamentale. În acest model
stresorii şi vulnerabilitatea se constituie în mecanisme cauzale specifice. Raportul dintre
intensitatea evenimentelor stresante şi vulnerabilitate este diferit în funcŃie de probleme.
V (Vulnerabilitate)
Manifestări
Psihologică
- evaluări (cogniŃii iraŃionale
S (Stresor) codate ca scheme cognitive Stare afectivă
negative)
Eveniment CogniŃii Manifestări

negativ ∩ - descrieri şi inferenŃe
generale (cogniŃii centrale/
(gânduri
automate
negative)
biologice
intermediare codate ca
scheme cognitive negative) Comportamente
Biologică
În procesul de conceptualizare se porneşte de la lista de probleme prezentată anterior.

Există o serie de componente care pot fi relevante în procesul de conceptualizare.
FACTORI CAUZALI AI PROBLEMEI/PROBLEMELOR

În această etapă se urmăreşte obŃinerea de informaŃii despre istoricul problemei, care să
fie relevante atât pentru situaŃia actuală, cât şi pentru apariŃia problemei. Interesează
informaŃii cu privire la debutul problemei şi evoluŃia problemei. Se vizează identificarea
factorilor predispozanŃi şi a factorilor favorizanŃi ai problemei. Factorii predispozanŃi
cuprind explorarea anumitor caracteristici ale clientului care sunt relevante şi care au
facilitat dezvoltarea unor dificultăŃi sau probleme. Factorii favorizanŃi se referă la
elementele din mediul extern care au facilitat apariŃia problemelor. Astfel de factori pot fi:

suport social insuficient, condiŃiile socio-economice deficitare, nivelul educaŃional redus,
etc. De exemplu, unei persoană cu dificultăŃi în învăŃare i se pot cere informaŃii despre
modelul de educaŃie primit. Se identifică de asemenea factorii precipitanŃi şi factorii
activatori ai problemei. Factorii precipitanŃi se referă la evenimentele majore a căror
derulare a determinat apariŃia unei probleme sau a unei tulburări. De exemplu, prolemele
de anxietate pot fi precipitate de mutarea într-o altă localitate, de un divorŃ sau de
pierderea locului de muncă, care intră în categoria experienŃelor incontrolabile şi
impredictibile, stresori majori.
Factorii activatori se referă la situaŃiile specifice care declanşează stările afective
negative, cogniŃiile sau comportamentele dezadaptative. De exemplu, în cazul unei
persoane claustrofobice, manifestările dezadaptative apar atunci când trebuie să se urce
într-un lift.
EVALUAREA CONVINGERILOR ŞI COMPORTAMENTELOR ACTUALE

În această etapă se explorează cogniŃiile şi comportamentele actuale ale clientului şi
situaŃiile care le activează. Aceste gânduri şi comportamente sunt relevante pentru
problemele clientului. CogniŃiile pot fi: gânduri automate, inferenŃe şi credinŃe evaluative.
Schemele sau credinŃele centrale sunt structuri cognitive adânci care îi permit persoanei să
îşi interpreteze propriile experienŃe de viaŃă.
IPOTEZA DE LUCRU
se referă la explicarea modului în care au fost învăŃate componentele cognitive. Schemele
cognitive sunt activate de evenimentele precipitatoare şi cauzează simptomele sau
problemele clientului. Această relatare poate fi prezentată clientului fie verbal, fie sub
formă grafică. Ipoteza de lucru se bazează astfel pe celelalte componente ale
conceptualizării cognitiv-comportamentale şi vizează sistematizarea informaŃiilor despre
problemă şi despre client obŃinute până la acest moment.
IDENTIFICAREA RESURSELOR PERSONALE
Aceste resurse pozitive de adaptare ale clientului sunt utilizate în mod activ pe tot
parcursul procesului de coaching psihologică. Resursele personale pot să includă factori
contextuali (un loc de muncă satisfăcător, resurse financiare, etc.) precum şi abilităŃi şi
trăsături ale persoanei, ca de exemplu: simŃul umorului bine dezvoltat, capacitatea de a
tolera disconfortul (psihic), perseverenŃa, modul plăcut de relaŃionare interpersonală. De
aici, coach-ul va trece la o discuŃie mai largă despre rolul resurselor şi al punctelor tari ale
clientului şi despre modul în care acestea pot fi folosite în procesul de coaching.
NIVELURILE DE CONCEPTUALIZARE COGNITIV-COMPORTAMENTALĂ
Conceptualizarea cognitiv-comportamentală poate fi realizată la mai multe niveluri
(David, 2003):
Nivelul problemei - Se referă la explicaŃia unei probleme particulare sau a unui
sindrom cum ar fi de pildă anxietatea socială, oboseala, comportamentele agresive,
furia etc.
Nivelul cazului
Este o încercare de înŃelegere a cazului ca întreg, în mod special a relaŃiilor dintre
problemele clientului şi schemele cognitive care stau la baza acestora.
Nivelul situaŃiei
Se referă la explicarea reacŃiilor cognitive, comportamentale şi afective într-o situaŃie
particulară.
RelaŃia dintre conceptualizarea la nivelul problemelor şi la nivelul cazului poate fi

înŃeleasă mai uşor dacă ne imaginăm o scenă de teatru, unde se află mai mulŃi actori,
decoruri şi obiecte de recuzită. Conceptulizarea la nivelul problemei poate fi văzută ca o

parte clar stabilită a scenei de teatru, circumscrisă de lumina unui reflector, în timp ce restul
scenei se află în penumbră. Astfel, conceptualizarea unei anumite probleme, ca de exemplu
consumul excesiv de alcool, presupune evaluarea şi stabilirea relaŃiilor dintre factorii
precipitanŃi, predispozanŃi, de activare şi de menŃinere pentru această problemă, în timp ce
alte probleme ale clientului (ex. conflicte cu familia, fobie de paianjeni) sunt trecute în plan
secund.
Pe de altă parte, conceptualizarea la nivelul cazului este reprezentată de întreaga
scenă, cu toate elementele relevante, care includ zona aflată sub lumina reflectorului
(consumul de alcool), dar şi zonele învecinate – care pot fi problemele adiacente (violenŃa
verbală în comunicarea cu colegii atunci când este sub influenŃa alcoolului), circumstanŃe
de viaŃă, istorie de familie (adicŃiile de alcool ale părinŃilor).
Astfel, conceptualizarea la nivelul problemei se centreză pe un aspect problematic
specific, în timp ce conceptualizarea la nivelul cazului urmăreşte integrarea problemelor în
ansamblul contextului de viaŃă al clientului (David, 2003). Ambele niveluri contribuie la
înŃelegerea cazului şi la planificarea intervenŃiilor, pornesc de la lista de probleme, care
poate fi completată pe parcursul conceptualizării, pe măsură ce sunt evidenŃiate noi aspecte
(ex. clientul cu probleme legate de consumul de alcool şi probleme de relaŃionare în cuplu
prezintă şi o disfuncŃie sexuală, pe care i-a fost ruşine să o prezinte iniŃial).
Conceptualizarea la nivelul problemei - Întrebări utile în procesul de conceptualizare:

De ce este acest aspect o problemă pentru client?
Care sunt factorii cognitivi care contribuie la ameliorarea sau agravarea problemei?
Care sunt factorii comportamentali care contribuie la ameliorarea sau agravarea problemei?
Care sunt factorii situaŃionali care contribuie la ameliorarea sau agravarea problemei?
Ce ar trebui să se modifice (la nivel cognitiv/comportamental/situaŃional) pentru ca
problema să se amelioreze?
Conceptualizarea la nivelul cazului

De ce au apărut aceste probleme în acest moment din viaŃa clientului?
Care este relaŃia dintre diferitele probleme ale clientului?
Care sunt cele mai relevante evenimente din viaŃa clientului care au determinat apariŃia şi
menŃinerea acestor probleme?
Au existat momente când aceste aspecte nu au reprezentat o problemă pentru client? De ce?
Pot fi identificaŃi anumiŃi factori cognitivi/comportamentali/subiectivi de protecŃie, care au
prevenit apariŃia problemei?
Care sunt credinŃele clientului despre sine, ceilalŃi şi lume şi cum influenŃează acestea
adaptarea la problemele curente?
Care sunt strategiile utilizate de client pentru adaptarea la problemele cu care se confruntă?
Cum sunt relaŃionate aceste strategii cu sistemul de credinŃe al clientului şi cu dezvoltarea
problemelor?
Conceptualizarea la nivelul situaŃiei implică interpretarea şi explicarea unei situaŃii

specifice în funcŃie conceptualizarea cazului şi a problemei.
În concluzie, conceptualizarea cazului presupune un nivel de generalitate mai mare,
incluzându-se aici mai multe probleme, situaŃii de viaŃă, experienŃe anterioare relevante
pentru un anumit client. Pe măsură ce sunt elaborate explicaŃii pentru problemele clientului,
se adună tot mai multe informaŃii despre cazul luat în ansamblu, înŃeles ca întreg. Tocmai
de aceea, conceptualizarea este un proces iterativ, cu fiecare problemă şi situaŃie investigată
adunându-se noi informaŃii despre cazul particular. Acest lucru face posibilă revizuirea sau
completarea explicaŃiile oferite iniŃial problemelor.

5. FORMULAREA PLANULUI DE COACHING COGNITIV-
COMPORTAMENTAL
Pe baza conceptualizării cognitiv-comportamentale se elaborează planul de

intervenŃie. Stabilirea obiectivelor în cadrul intervenŃiei psihologice se realizează în funcŃie
de specificul problemelor clientului. Astfel, obiectivele de intervenŃie sunt diferite la o
persoană cu probleme legate de adicŃie de alcool faŃă de o persoană cu probleme de
comunicare cu colaboratorii sau o persoană cu dificultăŃi în învăŃare. Prin procesul de
conceptualizare se elaborează aşadar o explicaŃie particularizată, în funcŃie de
caracteristicile problemei şi caracteristicile clientului. Planul de intervenŃie psihologică se
elaborează în funcŃie de modul în care a fost realizată conceptualizarea cazului. Scopurile
de intervenŃie sunt stabilite specific, în funcŃie de conceptualizarea oferită unei probleme
vizate. IntervenŃiile propuse trebuie să fie selectate în funcŃie de relaŃiile şi factorii
specificaŃi în cadrul ipotezei de lucru, pentru a se adresa problemelor din listă şi pentru a
facilita atingerea scopurilor propuse.
Pentru identificarea şi reducerea obstacolelor, în procesul de intervenŃie psihologică
sunt utilizate informaŃiile obŃinute prin conceptualizarea cognitiv-comportamentală.
Acestea sunt utile pentru a face predicŃii asupra dificultăŃilor care pot să apară în procesul
de coaching psihologică. Dacă obstacolele sunt anticipate cât mai comprehensiv şi mai
rapid în economia procesului de coaching, intervenŃia va fi mai eficientă, permiŃându-se
evitarea sau depăşirea acestora.Conceptualizarea cazului ghidează planul de intervenŃie
psihologică, care se referă la planificarea intervenŃiilor pentru rezolvarea problemelor şi
atingerea scopurilor propuse în coaching.

V. PROTOTIPUL UNEI ŞEDINłE DE COACHING COGNITIV-
COMPORTAMENTALĂ
Structurarea explicită a şedinŃelor de coaching reflectă natura riguroasă a

intervenŃilor terapeutice cognitiv-comportamentale (David, 2006; DiMattia, 2008; Neenan
şi Dyden, 2002). Coach-ul şi clientul stabilesc într-un mod colaborativ scopurile în procesul
de coaching şi lucrează împreună pentru a le atinge. Unul din rolurile principale ale coach-
ului este să-l înveŃe pe client abilităŃi şi deprinderi care facilitează atingerea scopurilor
intervenŃiei. De exemplu, dacă un obiectiv al intervenŃiei este optimizarea comunicării cu
echipa, atunci formarea unor abilităŃi de comunicare asertivă ar facilita atingerea acestui
obiectiv.
Coaching-ul presupune ca între şedinŃe clientul să exerseze aceste deprinderi prin
intermediul unor sarcini sau prescripŃii stabilite de comun acord.
Structura generală a unei şedinŃe de coaching individual este:
1. Informarea clientului în legătură cu structura şedinŃei

2. Scurtă explorarea perioadei dintre şedinŃe
3. Stabilirea agendei de lucru
4. Revizuirea prescripŃiilor comportamentale din şedinŃa anterioară
5. Parcurgerea agendei
6. PrescripŃiile comportamentale
7. Sumarizarea şedinŃei şi feedback-ul
1. INFORMAREA CLIENTULUI ÎN LEGĂTURĂ CU

STRUCTURA ŞEDINłEI DE COACHING
Structurarea şedinŃei de coaching are mai multe beneficii. Pentru a putea beneficia de
ele, clientul trebuie să ştie întâi care este această structură. Astfel, coach-ul îi poate spune
pe scurt la începutul şedinŃei care va fi secvenŃa folosită. Se subliniază caracterul structurat
şi orientarea pe problemă a şedinŃei de coaching.
2. EXPLORAREA PERIOADEI DINTRE ŞEDINłE
Fiecare şedinŃă începe printr-o trecere în revistă a perioadei dintre şedinŃe în care sunt
discutate aspecte legate de evenimente importante care au apărut în perioada dintre şedinŃe
şi starea actuală problemelor clientului. De obicei această etapă durează între 5 şi 10
minute. Dacă unul dintre aceste subpuncte necesită o abordare mai în adâncime este indicat

să fie pus pe agenda de lucru în cadrul acelei şedinŃe de coaching. Separarea dintre trecerea
în revistă a perioadei dintre şedinŃe şi restul şedinŃei este importantă, tocmai pentru a se
sublinia faptul că şedinŃa este centrată pe obiectivele care vor fi stabilite în agenda de lucru.
De asemenea, această parte poate fi folosită pentru a întări relaŃia de încredere reciprocă
dintre client şi coach.
3. STABILIREA AGENDEI DE LUCRU
Agenda de lucru a şedinŃei conŃine la aspectele care sunt stabilite împreună de client
şi coach pentru a fi parcurse în timpul unei şedinŃe. Ea poate include o situaŃie nouă sau o
problemă nouă, sau continuarea rezolvării unei probleme care a fost abordată şi în şedinŃele
anterioare. La începutul procesului de coaching stabilirea agendei este în sarcina coach-lui,
dar pe măsură ce coachinga progresează, clientul se implică din ce în ce mai activ în
stabilirea ei.
Stabilirea agendei de lucru poate fi introdusă printr-o întrebare directă:
„Ce aŃi dori să punem pe agenda de lucru a aceastei şedinŃe?”
„Ce aspect aŃi dori să abordăm astăzi?”
Stabilirea agendei se poate face într-un mod mai directiv atunci când coach-ul îşi
propune în mod programatic să lucreze pe anumite subiecte pe care le consideră prioritare,
astfel:
„Sugerez ca să lucrăm în continuare pe problema legată de iritabilitate, pe care am
început să o abordăm data trecută. O punem pe agenda de astăzi, sau preferaŃi să lucrăm
pe problema de comunicare?”
Sugestii pentru stabilirea eficientă a agendei de lucru, este recomandat să:

LucraŃi colaborativ.
StabiliŃi priorităŃile de pe agenda de lucru.
RevizuiŃi prescripŃiile comportamentale stabilite în şedinŃa anterioară.
FiŃi realişti cu privire la ce poate fi realizat într-o singură şedinŃă de coaching.
PăstraŃi în minte scopurile intervenŃiei atunci când stabiliŃi agenda.
4. REVIZUIREA PRESCRIPłIILOR COMPORTAMENTALE

DIN ŞEDINłA ANTERIOARĂ
Revizuirea prescripŃiilor comportamentale date în şedinŃa anterioară poate să dureze

între câteva minute până la aproape toată şedinŃa. Acest lucru este necesar pe de o parte
pentru a încuraja monitorizările dintre şedinŃele de coaching şi pe de altă parte pentru a
evidenŃia rolul aplicării tehnicilor şi a deprinderilor asimilate în şedinŃa de coaching în viaŃa
de zi cu zi a clientului. PrescripŃiile comportamentale pot fi revizuite şi înainte de stabilirea
agendei, în cazul clienŃilor care vin cu o problemă nouă în aproape fiecare şedinŃă. În acest
caz, revizuirea prescripŃiilor comportamentale este stabilită ca primul item al agendei, acest
lucru permiŃând colaborarea coach-client în stabilirea agendei, înainte ca să fie abordate alte
aspecte.

5. PARCURGEREA AGENDEI
Parcurgerea agendei este etapa care cuprinde cea mai mare parte din şedinŃa de
coaching. În această parte se urmăreşte atingerea obiectivelor stabilite la începutul şedinŃei,
în cadrul agendei de lucru.
6. PRESCRIPłIILE COMPORTAMENTALE
Scopul abordării cognitiv-comportamentale este de a-i învăŃa pe clienŃi noi

deprinderi pentru ameliorarea unor probleme sau pentru depăşirea unor dificultăŃi.
PrescripŃiile comportamentale facilitează practicarea acestor deprinderi în viaŃa de zi cu zi a
clientului.
PrescripŃie comportamentală este orice sarcină pe care clientul o primeşte de la consilier
şi care:
− este stabilită prin colaborarea dintre client şi consilier;
− are ca scop învăŃarea de noi deprinderi şi aplicarea acestora în diferite contexte;
− este realizată între şedinŃe.
Este recomandat ca prescripŃiile comportamentale să respecte următoarele principii:

− să fie stabilite într-un mod colaborativ, pentru a facilita complianŃa clienŃilor la
realizarea prescripŃiilor comportamentale În aczul în care clientul consideră că
prescripŃiile comportamentale nu îl ajută, sau nu este de acord cu anumite aspecte
ale sarcinilor le va realiza superficial sau deloc.
− să fie specifice şi concret, fiindcă fără un plan concret şi specific, prescripŃiile
comportamentale vor fi confuze, ceea ce va duce la probleme în realizarea lor.
ÎncercaŃi să formulaŃi instrucŃiunile pentru fiecare sarcină astfel încât să răspundă la
următoarele întrebări: Unde?, Cât timp?, Cu cine?, Ce?, Cu ce?, Înainte de ce?, etc.
− anticipaŃi obstacolele care pot apărea în realizarea prescripŃiilor comportamentale.
Anticiparea obstacolelor este importantă deoarece permite elaborarea unui plan
pentru depăşirea lor. Clientul poate fi implicat în mod direct în identificarea
eventualelor obstacole, fiind întrebat despre dificultăŃile pe care le întrevede în
aplicarea prescripŃiilor comportamentale:
„VedeŃi vreun impediment care v-ar împiedica sau ar reprezenta un obstacol pentru
realizarea exerciŃiului pe care l-am stabilit?”
În unele situaŃii clienŃii au tendinŃa să supraaprecieze capacitatea lor de realizare a
unor prescripŃii. De aceea, este indicat să evaluaŃi cât mai realist care este gradul de
dificultate al prescripŃiilor stabilite de comun acord. Repetarea în imaginar a efectuării
prescripŃiei (în situaŃiile în care acest lucru este posibil) poate fi o metodă de identificare a
unor posibile dificultăŃi.
Dacă ne întoarcem la modul în care am conceptualizat cazul, acest lucru ne permite

să anticipăm obstacole în realizarea prescripŃiilor comportamentale. Mai specific, vom
identificara convingerile dezadaptative care pot influenŃa aplicarea acestor prescripŃii (ex.
„Vreau să mă schimb, dar fără să fac vreun efort.”). De asemenea se analizează şi acele
aspecte din lista de probleme care pot interfera cu realizarea prescripŃiilor
comportamentale.

− De exemplu, dacă un client are în general tendinŃa de a amâna îndatoririle mai
neplăcute, această tendinŃă poate afecta negativ şi efectuarea prescripŃiilor
comportamentale mai dificile.
− În cazul unui client cu un stil pasiv de comunicare, poate apărea situaŃia în care el
nu comunică consilierului dificultăŃile cu care se confruntă în aplicarea
prescripŃiilor.
De asemenea, se poate apela şi la efectuarea unor sarcini similare cu prescripŃiile
comportamentale sau la exersarea lor sub forma jocului de rol (când este posibil) pentru
identificarea unor eventuale dificultăŃi. Alte tipuri de obstacole pot să apară din mediul
extern. Dacă clientul este solicitat în fiecare seară să facă iasă la cine de afaceri, nu va avea
timp suficient să realizeze prescripŃiile stabilite.
7. SUMARIZAREA ŞEDINłEI ŞI FEEDBACK-UL
De cele mai multe ori, în cadrul unei şedinŃe de coaching se transmite o cantitate
mare de informaŃii, care poate fi dificil de asimilat pentru client. Prin sumarizarea
aspectelor parcurse, acesta poate fi asistat atât în focalizarea pe lucrurile importante
discutate cât şi în reamintirea aspectelor esenŃiale care au fost abordate în acea şedinŃă. Se
solicită feedback din partea clientului în ceea ce priveşte şedinŃa care tocmai s-a încheiat, pe
baza următoarelor întrebări:
„Îmi puteŃi da feedback despre ce am discutat astăzi?”
„A fost ceva ce v-a ajutat în mod special în şedinŃa de astăzi?”
„A fost ceva ce nu v-a fost de folos în şedinŃa de astăzi?”
„Am spus ceva ce nu aŃi înŃeles sau sau aveŃi unele nelămuriri în ceea
ce priveşte şedinŃa de astăzi”?
Feedback-ul oferit de client poate oferi noi informaŃii în ceea ce priveşte unele
dificultăŃi pe care acesta le-a resimŃit pe parcursul şedinŃei (ex. dificultăŃi de înŃelegere a
unor tehnici, de asimilare a unor informaŃii noi, de concentrare pe sarcini, etc.). De
asemenea, pot fi evidenŃiate şi aspecte pozitive, legate spre exemplu de eficienŃa percepută
a unor tehnici (ex. un client care consideră că un anumit experiment comportamental a avut
un efect foarte mare asupra lui).

VI. PROCESUL DE SCHIMBARE ABC IN CADRUL CBC PENTRU
MANAGEMENTUL STRESULUI
SecvenŃele procesului de schimbare ABC sunt următoarele (Dryden şi DiGiuseppe, 2003):
Pasul 1 Centrarea pe probleme specifice de viaŃă

Pasul 2 Definirea şi stabilirea împreună cu clientul a problemei Ńintă
Pasul 3 Evaluarea consecinŃelor (C-ul)
Pasul 4 Evaluarea situaŃiilor (A-ul)
Pasul 5 Identificarea şi evaluarea problemelor emoŃionale secundare
Pasul 6 Clarificarea legăturii dintre B şi C
Pasul 7 Evaluarea convingerilor clientului (B)
Pasul 8 Stabilirea legăturii între convingerile iraŃionale (B) şi consecinŃele acestora
(C)
Pasul 9 Disputarea convingerilor iraŃionale
Pasul 10 Pregătirea clientului pentru a-şi adânci încrederea în convingerile raŃionale
Pasul 11 Încurajarea clientului să pună în practică ceea ce a învăŃat
Pasul 12 Verificarea sarcinilor/ prescripŃiilor agreate
Pasul 13 Facilitarea procesului de producere a schimbării
Notă: A= evenimentul activator; B= convingeri / credinŃe / gânduri; C= consecinŃe

emoŃionale şi comportamentale
PASUL 1. CENTRAREA PE PROBLEME SPECIFICE
După discutarea aspectelor practice presupuse de derularea coachingului, este bine să

stabiliŃi imediat orientarea spre rezolvarea de probleme, specifică CBC, întrebându-vă
clientul ce problemă ar dori să discutaŃi prima dată. Stabilirea problemei Ńintă transmite
clientului mai multe mesaje. În primul rând, subliniază de la început faptul că amândoi vă
aflaŃi acolo pentru a face un anumit lucru bine stabilit (şi anume pentru a ajuta clientul să îşi
rezolve problemele, printre care şi pe cele emoŃionale). În al doilea rând, exprimă faptul că
CBC reprezintă o abordare în rezolvarea problemelor emoŃionale eficientă şi Ńintită. În al
treilea rând, indică faptul că veŃi fi un coach activ şi vă veŃi orienta de la început clientul
către discutarea problemelor acestuia.
Ce puteŃi face atunci când clientul Dvs. nu reuşeşte să identifice o problemă asupra
căreia să interveniŃi? Această situaŃie apare frecvent când “clientul” este un coleg cu care
faceŃi o şedinŃă de coaching în cadrul unui curs de formare în CBC. Mai întâi, asiguraŃi-vă
clientul că nu trebuie să aleagă o problemă gravă. SpuneŃi-i că este în regulă să înceapă
procesul coaching cu o problemă care-l afectează într-o mai mică măsură. AmintiŃi-i că
întotdeauna poate fi găsit un aspect pe care se poate lucra, deoarece fiinŃele umane au, de
regulă, multe laturi care pot fi optimizate. ÎncurajaŃi-vă clientul să caute emoŃii şi
comportamente pe care ar dori să le accentueze sau să le estompeze.
PASUL 2. DEFINIREA ŞI STABILIREA ÎMPREUNĂ A

PROBLEMEI łINTĂ

De multe ori, tipul problemei clientului se clarifică după discuŃia iniŃială. În astfel de
cazuri, veŃi continua cu evaluarea problemei (Paşii 3, 4 şi 5). Totuşi, când problema
clientului este neclară, sau când acesta identifică mai multe probleme, veŃi stabili împreună
în ce anume constă aceasta şi/sau pe care dintre problemele identificate veŃi începe să
lucraŃi.
Stabilirea unei perspective comune asupra problemei abordate şi decizia de a lucra
asupra acesteia constituie un pas important în CBC, întrucât duce la întărirea relaŃiei
coachice. O astfel de abordare permite clientului şi coachului să lucreze ca o echipă şi îl
face pe client să se simtă înŃeles şi să aibă încredere în competenŃa coachului său.
• DistincŃia dintre problemele emoŃionale şi problemele practice

După cum a observat şi Bard (1980), CBC este o metodă psihocoachică care-i ajută pe
clienŃi să îşi depăşească problemele emoŃionale, nu şi dificultăŃile practice. Desigur că,
mulŃi clienŃi au deseori probleme emoŃionale legate de problemele lor practice, acestea
putând deveni Ńinta investigaŃiei coachice. De asemenea, pe măsură ce se rezolvă
problemele emoŃionale ale clienŃilor (ex., anxietatea), este posibil să se rezolve şi
dificultăŃile lor practice (ex., lipsa banilor), deşi aceste aspecte nu sunt abordate direct în
coaching (Ellis, 1985b). Oricum, este extrem de important să ajutaŃi clientul să înŃeleagă
această distincŃie.
• Focalizare pe schimbarea emoŃiillor negative disfuncŃionale, nu şi pe cele

funcŃionale
În prima parte a acestui suport de curs, s-a făcut distincŃia între emoŃiile negative
funcŃionale şi emoŃiile negative disfuncŃionale. Nu încurajaŃi clientul să îşi modifice
emoŃiile negative funcŃionale; aceste reacŃii fireşti la evenimentele de viaŃă negative ajută
individul (a) să se adapteze adecvat la A-ul negativ, (b) să facă faŃă mai bine A-ului şi (c) să
schimbe A-ul într-o manieră constructivă. Pe de altă parte, concentraŃi-vă pe schimbarea
emoŃiilor negative disfuncŃionale (adică, cele care îşi au originea în convingeri iraŃionale).
Întrebarea “În ce fel este aceasta o problemă pentru Dvs.?” duce deseori la o discuŃie utilă
cu clientul şi vă ajută să identificaŃi şi să definiŃi împreună cu acesta o problemă emoŃională
“reală”.
• OperaŃionalizare a problemelor neclare

Când clientul Dvs. îşi prezintă problema Ńintă în termeni vagi sau neclari, este important
să îl ajutaŃi să o operaŃionalizeze. De exemplu, dacă clientul spune “SoŃia mea este o
pacoste”, ajutaŃi-l să specifice ce înseamnă operaŃional acest lucru (ex., “Ce face soŃia Dvs.
de aŃi ajuns să spuneŃi că este o pacoste şi cum vă simŃiŃi când ea se comportă astfel?”).
Făcând acest lucru, vă veŃi da seama că începeŃi să formulaŃi problema în termeni de
ABC. Problema practică (sau A-ul) este reprezentat de comportamentul soŃiei, ceea ce o
face să fie o “pacoste”; problema emoŃională (sau C-ul) este emoŃia negativă disfuncŃională
pe care clientul o experienŃiază atunci când soŃia nu se comportă adecvat.
• AjutaŃi-l pe client să schimbe prima dată C-urile, nu A-urile

O problemă frecvent întâlnită în această etapă este faptul că clientul doreşte să schimbe
mai degrabă A-ul decât reacŃiile referitoare la A (C-ul). După cum s-a specificat anterior,
schimbarea A-ului constituie o soluŃie practică, în timp ce schimbarea C-ului reprezintă
soluŃia emoŃională. Dacă vă loviŃi de astfel de dificultăŃi, aveŃi la dispoziŃie mai multe
strategii cu ajutorul cărora vă puteŃi încuraja clientul să schimbe C-ul înainte de a încerca să
modifice A-ul:
1. PuteŃi ajuta clientul să îşi dea seama că va putea schimba mai uşor A-ul dacă nu mai
este afectat emoŃional la C de prezenŃa acestor probleme.
2. Este posibil ca uneori clientul să ştie deja cum să schimbe A-ul, dar să nu poată face
asta încă. În acest caz, este important să îl ajutaŃi să înŃeleagă că probabil nu îşi poate

folosi strategiile eficiente de rezolvare de probleme pentru a schimba A-ul deoarece este
afectat emoŃional vis a vis de prezenŃa problemelor din A.
3. Când clientului îi lipsesc din repertoriul instrumental strategiile rezolutive eficiente
necesare schimbării A-ului, deseori puteŃi să îi focalizaŃi atenŃia pe problemele de la C,
arătându-i că va putea învăŃa astfel de strategii dacă nu mai este afectat emoŃional vis a
vis de prezenŃa problemelor din A.
Este important să fiŃi cât mai precis şi concret atunci când definiŃi şi stabiliŃi de comun
acord problema Ńintă. Clientul Dvs. are o problemă emoŃională şi întreŃine anumite
convingeri iraŃionale în contexte specifice, aşa încât referirea la aspecte precise şi concrete
vă va ajuta să obŃineŃi informaŃii valide despre A, B şi C. O modalitate eficientă de a-i arăta
clientului cum poate dobândi precizie în exprimare este de a-i cere să vă dea un exemplu
recent sau tipic de manifestare a problemei lui (ex., “Când s-a întâmplat A ultima dată?”).
Dacă, după încercări repetate, clientul Dvs. tot nu vă poate oferi un exemplu concret de
manifestare a problemei Ńintă, acest lucru poate indica faptul că există o problemă
emoŃională secundară referitoare la problema emoŃională primară. Dacă bănuiŃi că aşa stau
lucrurile, nu porniŃi de la asumpŃia că ipoteza Dvs. este corectă; testaŃi-vă ipoteza (vezi
Pasul 5 pentru o discuŃie detaliată a acestui aspect).
PASUL 3. EVALUAREA C-ULUI
În această etapă, puteŃi evalua fie C-ul, fie A-ul, în funcŃie de ce aspect al problemei
abordează mai întâi clientul Dvs. Pentru facilitarea discuŃiei, vom începe cu aspectele legate
de evaluarea C-ului.
CăutaŃi o consecinŃă negativă disfuncŃională
Când evaluaŃi C-ul, ŃineŃi minte că problema clientului se referă la o emoŃie negativă
disfuncŃională (inadecvată), şi nu la o emoŃie negativă funcŃională (adecvată). După cum s-a
arătat anterior, emoŃiile negative funcŃionale diferă de cele negative disfuncŃionale prin
faptul că acestea din urmă implică un disconfort afectiv puternic, îl determină pe individ să
adopte comportamente dezadaptative şi îi blochează atingerea scopurilor.
Deşi această distincŃie terminologică este importantă, nu trebuie să aşteptaŃi de la
clienŃi să utilizeze etichetele verbale exact aşa cum o faceŃi Dvs. De exemplu, clientul Dvs.
poate vorbi despre anxietate atunci când experienŃiază de fapt îngrijorare şi vice versa
(Dryden, 1986). Este important să identificaŃi o emoŃie negativă disfuncŃională şi să folosiŃi
un limbaj comun atunci când discutaŃi cu clientul Dvs. despre aceasta. PuteŃi fie să
încurajaŃi clientul să adopte terminologia specifică CBC, fie să adoptaŃi etichetele verbale
utilizate de acesta pentru a descrie emoŃii. Oricare ar fi etichetele verbale folosite, păstraŃi
aceeaşi terminologie pe tot parcursul coachingi.
FocalizaŃi-vă atenŃia pe un C emoŃional
Ştim că un C poate fi emoŃional sau comportamental. Totuşi, deoarece comportamentele
dezadaptative sunt deseori defensive şi au rolul de a-l ajuta pe individ să evite
experienŃierea unor emoŃii negative disfuncŃionale, considerăm că este mai eficient să
evitaŃi abordarea comportamentelor dezadaptative şi să vă focalizaŃi atenŃia pe emoŃiile
negative disfuncŃionale. Astfel, dacă clientul Dvs. doreşte să renunŃe la fumat, consideraŃi
fumatul ca şi comportament defensiv şi încurajaŃi persoana să îşi identifice emoŃiile
problematice pe care le-ar putea experienŃia în cazul în care ar renunŃa la acest
comportament. Sugerăm adoptarea acestei strategii şi atunci când problema identificată de
client se referă la procrastinare sau alte tipuri de comportamente evitative.
ClarificaŃi C-ul
Atunci când clientul Dvs. identifică un C mult prea vag, există mai multe tehnici cu
ajutorul cărora puteŃi clarifica natura acestuia. De exemplu, puteŃi utiliza metode imagistice

sau exerciŃii gestaltiste cum sunt tehnica scaunului liber (vezi Passon, 1975) sau tehnica
focalizării a lui Gendlin (1978).
AveŃi în vedere motivaŃia clientului de a schimba C-ul

Se poate întâmpla ca un client să simtă emoŃii negative disfuncŃionale sau comportamente
dezadaptative, pe care să nu fie motivat să le schimbe. Această lipsă de motivaŃie poate
apărea atunci când clientul nu sesizează caracterul distructiv al emoŃiei pe care o trăieşte. O
astfel de situaŃie se întâlneşte cel mai frecvent în cazul furiei, însă poate apărea şi în cazul
sentimentelor de vinovăŃie şi al trăirilor depresive. De aceea, este recomandabil să evaluaŃi
în ce măsură clientul sesizează şi înŃelege caracterul disfuncŃional şi distructiv al emoŃiei
Ńintă (C). În cazul în care clientul Dvs. nu înŃelege de ce emoŃia pe care o trăieşte este
disfuncŃională, alocaŃi atâta timp cât este necesar pentru a-l ajuta să sesizeze acest aspect. În
esenŃă, puteŃi realiza acest obiectiv în trei paşi:
1. AjutaŃi-vă clientul să evalueze consecinŃele emoŃiei negative disfuncŃionale. Ce se
întâmplă atunci când se simte astfel? ReacŃionează într-o manieră constructivă? Se
comportă dezadaptativ? Încetează să se mai comporte adecvat?
2. SubliniaŃi faptul că scopul vizat este de a înlocui emoŃia disfuncŃională cu un
corespondent funcŃional al acesteia. Clarificarea acestui aspect poate fi dificilă, mai ales
când clientul Dvs. deŃine idei rigide despre ce trebuie să simtă într-o anumită situaŃie.
Totuşi, cu ajutorul unor exemple adecvate, de regulă clientul va reuşi să înŃeleagă că o
persoană poate experienŃia emoŃii funcŃionale în orice situaŃie posibilă.
3. În final, exploraŃi care ar fi consecinŃele în cazul în care, pus în aceeaşi situaŃie, clientul
ar simŃi corespondentul funcŃional al emoŃiei sale disfuncŃionale. Întrucât probabil că
acesta nu s-a gândit la o astfel de schimbare, ajutaŃi-l să îşi imagineze cum s-ar
comporta şi care ar fi urmările experienŃierii emoŃiei funcŃionale la confruntarea cu
evenimentul activator. ComparaŃi efectele emoŃiei funcŃionale cu cele ale emoŃiei
disfuncŃionale. De regulă, clientul Dvs. va înŃelege avantajele emoŃiei funcŃionale, ceea
ce îi va creşte motivaŃia pentru schimbarea C-ului.
PAUL 4. EVALUAREA A-ULUI
Dacă aŃi ales să evaluaŃi mai întâi C-ul, pasul următor va fi evaluarea A-ului. După cum
s-a spus anterior, A-ul se referă la evenimentele activatoare ce pot fi considerate realitate
observabilă (adică, precizia descrierilor pe care clientul le face la A poate fi confirmată de
observatori neutri). Totuşi, în această descriere, A-ul va reprezenta şi inferenŃele sau
interpretările pe care clientul le face vis a vis de evenimentul activator.
În evaluarea A-ului, fiŃi cât mai precis şi concret
Ca şi atunci când evaluaŃi C-ul, este bine să fiŃi cât mai precis şi concret şi atunci când
evaluaŃi A-ul. De exemplu, întrebaŃi când a apărut ultima dată A-ul, cereŃi un exemplu tipic
de A sau cel mai relevant exemplu pe care clientul şi-l aminteşte.
IdentificaŃi partea din A care amorsează B-ul
Pe măsură ce evaluaŃi A-ul, ajutaŃi-vă clientul să identifice partea cea mai relevantă a
acestuia (adică, partea care îi amorsează convingerile iraŃionale de la B). Uneori,
clarificarea acestei amorse poate fi îngreunată de inferenŃele pe care le face clientul despre
situaŃia respectivă. Pe cele mai importante dintre acestea le puteŃi identifica utilizând lanŃul
inferenŃial, tehnică ce vă ajută să clarificaŃi cum anume se leagă între ele inferenŃele
clientului (Dryden şi DiGiuseppe, 2003).
De exemplu, gândiŃi-vă la un client care experienŃiază anxietate la C. Prima tentativă de
a afla ce anume îi provoacă anxietate relevă faptul că acesta se teme de prezentarea pe care
trebuie să o facă în faŃa clasei. În acest moment, sarcina Dvs. este de a afla ce anume din
faptul că trebuie să facă o prezentare în faŃa clasei constituie un motiv de teamă şi anxietate,
din punctul de vedere al clientului:

Coach-ul: Ce anume din faptul că trebuie să faceŃi o prezentare în faŃa directorului general
vă sperie?
Clientul: Păi, s-ar putea să nu mă descurc foarte bine.
Coach-ul: Haide să presupunem, pentru moment, că aşa va fi. Ce anume vă provoacă
anxietate când vă gândiŃi la asta?
Clientul: Păi, dacă nu îi va plăcea modul în care am condus proiectul, s-ar putea să
primesc o evaluare a performanŃelor slabă.
Coach-ul: Să presupunem că aşa se va întâmpla. Ce este aşa de înfricoşător în asta?
Clientul Că s-ar putea să îmi taie prima.
Coach-ul: Şi dacă v-ar tăia prima?
Clientul: Aoleu, păi nu aş mai putea să dau ochii cu soŃia!
Coach-ul: Dacă i-ai spune soŃiei tale că ai pierdut prima, ce crezi tu că ar fi înspăimântător
în asta?
Clientul: Parcă o văd pe soŃia mea – ar fi distrusă.
Coach-ul: Şi cum v-aŃi simŃi dacă s-ar întâmpla asta?
Clientul: Vai, ar fi groaznic. N-aş putea suporta să o văd pe soŃia mea plângând că nu
vom merge în vacanŃa pe care o visează – mi-ar fi aşa de milă de ea.
IniŃial, clientul Dvs. a prezentat ca şi A faptul că ar face o prezentare în faŃa

directorului. Totuşi, lanŃul inferenŃial a pus în evidenŃă teama clientului la gândul că soŃia
lui ar fi devastată dacă ar afla de posibilul său eşec. Pentru a verifica dacă acest aspect al
evenimentului activator constituie cel mai relevant factor pentru problema emoŃională a
clientului, puteŃi nota pe hârtie lanŃul inferenŃial pe care să îl analizaŃi apoi împreună cu
acesta, cerându-i să vă indice care crede el că este elementul cel mai important. O altă
metodă prin care se poate afla dacă aspectul recent identificat al evenimentului activator
este esenŃial constă în manipularea conŃinutului din A, urmărind reacŃia clientului la C. De
exemplu, puteŃi să îi spuneŃi clientului: “Haide să presupunem că i-ai spune soŃiei tale că aŃi
fost tăiat de la primă şi ea nu s-ar supăra – de fapt, ar face faŃă destul de bine acestei veşti.
Ar influenŃa asta cu ceva teama ta de a face o prezentare în faŃa directorului?”. Dacă
clientul răspunde afirmativ, este foarte probabil că aŃi evaluat corect problema. În cazul în
care clientul consideră că şi atunci s-ar simŃi anxios, este clar că supărarea soŃiei (de la A)
nu constituie cel mai important factor implicat în problema sa emoŃională.
După ce aŃi stabilit, împreună cu clientul, cel mai relevant aspect al evenimentului
activator, este important să reevaluaŃi posibilele modificări de la C, care au avut loc de la
analiza iniŃială a problemei până în acest moment. De exemplu, considerând că, în cazul de
mai sus, noul aspect din A este într-adevăr factorul central, ar fi foarte important să ajutaŃi
clientul să sesizeze faptul că anxietatea sa se leagă mai degrabă de mila pe care o simte
pentru soŃia sa la C, decât de orice alte temeri sau eşecuri pe care le-ar putea avea. Din
punctul de vedere al tratamentului, s-ar deschide aşadar două direcŃii: prima ar presupune
centrarea pe anxietatea din C, resimŃită de client la gândul că soŃia sa suferă. O variantă
alternativă ar fi să cereŃi clientului să pornească de la premisa că noul A (durerea soŃiei) s-a
produs deja, şi să abordaŃi sentimentele de milă care se presupune că ar apărea la C.
StabiliŃi împreună scopurile pentru coaching

Anterior, s-a subliniat faptul că este important ca coach-ul şi clientul să cadă de acord
asupra problemei Ńintă. De asemenea, este bine ca cei doi să ajungă la un punct de vedere
comun asupra obiectivelor schimbării. În ambele cazuri motivul este acelaşi, şi anume
faptul că o astfel de abordare facilitează relaŃia coachică şi colaborarea dintre client şi
coach.

Există două momente importante pentru a evalua care sunt obiectivele schimbării pentru
clientul Dvs. Primul este momentul în care stabiliŃi împreună problema Ńintă (Pasul 2). În
această etapă incipientă, este indicat să asistaŃi clientul în a-şi fixa un obiectiv în
concordanŃă cu problema, aşa cum a fost ea evaluată într-o primă fază. De exemplu, dacă
problema clientului se leagă de faptul că este supraponderal, un obiectiv iniŃial ar fi să
atingă şi să îşi menŃină o anumită greutate.
EvitaŃi capcanele în procesul de stabilire a scopurilor
În procesul de stabilire a scopurilor, există mai multe capcane pe care trebuie să le
evitaŃi. Sugestiile de mai jos vă vor ajuta în acest sens (Dryden şi DiGiuseppe, 2003):
1. Nu acceptaŃi formulările obiectivelor clientului atunci când acestea exprimă dorinŃa de a
experienŃia o emoŃie negativă disfuncŃională mai puŃin intensă (ex., “Vreau să simt mai
puŃină anxietate” sau “Vreau să mă simt mai puŃin vinovat”). Conform teoriei raŃional-
emotive, prezenŃa unei emoŃii negative disfuncŃionale (ex., anxietate sau vinovăŃie)
indică faptul că clientul Dvs. deŃine convingeri iraŃionale. Ca atare, este indicat să
ajutaŃi clientul să facă distincŃia între respectiva emoŃie negativă disfuncŃională şi
corespondentul funcŃional al acesteia. ÎndemnaŃi-vă clientul să îşi fixeze ca obiectiv cel
de-al doilea tip de emoŃie. Aşadar, acesta va putea alege să simtă îngrijorare în loc de
anxietate şi părere de rău în loc de vinovăŃie sau devalorizare.
2. Nu acceptaŃi scopuri care arată că clientul Dvs. doreşte să se simtă indiferent, neutru sau
calm în situaŃii în care ar fi normal să trăiască o emoŃie negativă funcŃională.
3. Din aceleaşi motive, nu acceptaŃi ca şi obiectiv experienŃierea unor emoŃii pozitive la
confruntarea cu un A negativ. Este nefiresc ca clientul Dvs. să se simtă, spre exemplu,
fericit atunci când se loveşte de un eveniment de viaŃă negativ pe care ar prefera să nu îl
întâlnească (ex., o situaŃie de pierdere sau eşec).
4. În fine, nu acceptaŃi obiective formulate în termeni vagi (ex., “Vreau să fiu fericit”). Cu
cât clientul Dvs. reuşeşte să îşi stabilească obiective mai concrete, cu atât acesta va fi
mai motivat să depună efort pentru a-şi schimba convingerile iraŃionale, în vederea
atingerii scopurilor.
PASUL 6. CLARIFICAREA LEGĂTURII DINTRE B ŞI C
Până în acest moment, au fost evaluate elementele de la A şi C ale problemei primare

sau secundare cu care a venit clientul Dvs. Următorul pas constă în clarificarea legăturii
dintre B şi C – ideea că problemele emoŃionale ale clientului sunt determinate, în mare
parte, de convingerile acestuia mai degrabă decât de evenimentele activatoare deja evaluate.
Parcurgerea acestei etape este esenŃială. Dacă clientul Dvs. nu înŃelege că problema lui
emoŃională este determinată de convingerile pe care le are, nu va pricepe de ce încercaŃi să
îi evaluaŃi convingerile în etapa următoare a procesului coachic.
PASUL 7. EVALUAREA CONVINGERILILOR CLIENTULUI (B)
Pe parcursul evaluării B-ului, păstraŃi în minte distincŃia dintre convingerile raŃionale şi

convingerile iraŃionale, şi ajutaŃi-vă clientul să înŃeleagă diferenŃa dintre aceste două tipuri
de gândire.
EvaluaŃi atât formele de bază ale convingerilor iraŃionale, cât şi pe cele

derivate din acestea
Am prezentat cum convingerile iraŃionale pot fi împărŃite în forme de bază şi derivate
ale acestora. În această etapă a procesului coachic, este bine să evaluaŃi cu atenŃie
convingerile iraŃionale ale clientului. În evaluarea pe care o faceŃi, focalizaŃi-vă atât pe
formele de bază (trebuie cu necesitate, este obligatoriu, este absolut necesar etc.) cât şi pe

cele patru derivate ale acestora: (a) gândirea catastrofică, (b) intoleranŃa la frustrare, (c)
evaluarea globală negativă şi (d) gândirea în termeni de “întotdeauna sau niciodată”. Pe
parcursul evaluării, puteŃi fie să utilizaŃi terminologia CBC referitoare la aceste procese, fie
să folosiŃi limbajul clientului, asigurându-vă că etichetele verbale ale acestuia exprimă
corect convingerile iraŃionale. DecideŃi pentru care dintre aceste variante veŃi opta, în
funcŃie de feedback-ul primit de la client despre utilitatea acestora.
ApelaŃi la întrebări atunci când evaluaŃi convingerile iraŃionale ale clientului O întrebare
standard utilizată frecvent de terapeuŃii CBC este “Ce anume Ńi-ai spus referitor la A de te-a
afectat la C?”. Acest tip de întrebare deschisă are atât avantaje, cât şi dezavantaje.
Principalul avantaj al unei astfel de chestionări constă în faptul că reduce mult
probabilitatea de a-i sugera clientului conŃinutul convingerilor sale. Dezavantajul major ar
fi că rareori clientul va răspunde prin exprimarea unei convingeri iraŃionale. Mai degrabă,
acesta vă va oferi în continuare inferenŃe despre A – care ar putea fi mai puŃin relevante
decât cea la care v-aŃi oprit la Pasul 4.
Ce alte întrebări deschise aŃi mai putea folosi în evaluarea convingerilor iraŃionale ale
clienŃilor Dvs.? Walen şi colab. (1980) reŃin mai multe variante, cum ar fi “Ce Ńi-a trecut
prin minte?”, “Te gândeai la ceva anume?”, “La ce te gândeai în acel moment?” şi “ÎŃi
aminteşti la ce te gândeai atunci?”. Încă o dată, reŃineŃi că s-ar putea ca clientul Dvs. să nu
exprime spontan o credinŃă iraŃională, ca răspuns la aceste întrebări; este posibil ca acesta să
aibă încă nevoie de o îndrumare mai didactică.
PASUL 8. STABILIREA LEGĂTURII ÎNTRE CONVINGERILE

IRAłIONALE ŞI C
După ce aŃi evaluat riguros convingerile iraŃionale ale clientului - atât cele bazale,
cât şi derivatele lor - asiguraŃi-vă că acesta înŃelege legătura dintre convingerile sale
iraŃionale şi emoŃiile disfuncŃionale de la C, înainte de a trece la disputarea respectivelor
convingeri. Aşadar, aŃi putea spune “RealizaŃi că atâta timp cât pretindeŃi ca ceilalŃi să
nu vă critice, veŃi ajunge să fiŃi anxios la gândul că acest lucru s-ar putea întâmpla?” sau
“Vă daŃi seama că dacă vă desconsideraŃi deoarece ceilalŃi vă consideră prost, veŃi fi
anxios la gândul că aceştia s-ar putea să vă dispreŃuiască?”. Dacă clientul Dvs. răspunde
afirmativ, puteŃi încerca să îl ajutaŃi să surprindă legătura B-C (ex., “Aşadar, pentru a
înlocui sentimentul de anxietate cu unul de îngrijorare, ce ar trebui să schimbaŃi prima
dată?”). Orientarea clientului spre surprinderea acestei legături este deseori mai
eficientă decât a-i spune direct acestuia că există o astfel de relaŃie. Dacă clientul Dvs.
spune că înŃelege că pentru a-şi modifica emoŃiile trebuie să îşi schimbe convingerile,
înseamnă că a surprins ideea centrală. Când, însă, acesta nu poate vedea legătura,
insistaŃi în continuare pentru a clarifica această relaŃie, înainte să treceŃi la disputarea
convingerilor.
PASUL 9. DISPUTAREA CONVINGERILOR IRAłIONALE
După evaluarea atentă a problemei Ńintă, identificarea şi evaluarea problemelor

emoŃionale secundare şi clarificarea legăturii B-C, pasul următor constă în disputarea
convingerilor iraŃionale ale clientului
AngajaŃi-vă în atingerea obiectivelor disputei

Obiectivul principal al disputei în această etapă a procesului coachic în CBC este de a-l
face pe client să realizeze că convingerile sale iraŃionale sunt nefolositoare (adică, conduc
la emoŃii disfuncŃionale), ilogice şi inconsecvente cu realitatea, şi că alternativele lor (adică,
convingerile raŃionale) sunt folositoare, logice şi consecvente cu realitatea.

Dacă reuşiŃi să vă ajutaŃi clientul să înŃeleagă aceste concepte în această etapă, nu vă
bazaŃi totuşi pe faptul că încrederea pe care o are în convingerile raŃionale va fi puternică.
AjutaŃi-l să înŃeleagă distincŃia dintre încrederea superficială şi încrederea profundă într-o
credinŃă raŃională. De asemenea, insistaŃi pe faptul că, în această etapă, chiar şi încrederea
superficială într-o credinŃă raŃională alternativă (adică, înŃelegerea intelectuală) reprezintă
un semn de progres, deşi este insuficientă pentru a determina prin sine modificarea emoŃiei.
Păstrând focalizarea asupra problemei Ńintă, scopurile disputării sunt de a-l face pe client
să înŃeleagă următoarele aspecte:
1. Trebuie absolutist: Nu există dovezi care să susŃină aşteptările rigide ale clientului, însă
astfel de dovezi pot fi aduse în sprijinul preferinŃelor sale. (După cum spune deseori
Ellis, “Probabil că nu există în univers nici un trebuie cu necesitate”).
2. Gândirea catastrofică: Ceea ce clientul defineşte ca fiind îngrozitor (adică, 101% rău)
constituie un nonsens. În realitate, toate experienŃele se înscriu într-un registru de
nocivitate care merge de la 0-99,9 %.
3. IntoleranŃa la frustrare: Practic, clientul Dvs. poate suporta întotdeauna ceea ce el crede
că nu poate suporta şi poate simŃi o anumită mulŃumire chiar şi atunci când
evenimentele neplăcute de la A continuă să se manifeste.
4. Evaluarea globală negativă: Acesta este un concept inconsecvent cu realitatea, ilogic şi
care duce la probleme emoŃionale. Alternativa este ca clientul Dvs. să accepte că
propria-i persoană, cei din jurul său şi lumea în care trăieşte reprezintă realităŃi
complexe şi imperfecte – mult prea complexe pentru a putea fi evaluate global.
5. Gândirea de tip “întotdeauna sau niciodată”: Este puŃin probabil ca clientul Dvs. să fie
întotdeauna respins sau să nu reuşească niciodată în ceea ce face. El nu este nici
respingător prin sine însuşi, şi nici un ratat complet.
Mult mai târziu în procesul coachic (la un moment care depăşeşte obiectivele acestui
ghid), scopul Dvs. va fi de a ajuta clientul să internalizeze o gamă largă de convingeri
raŃionale, astfel încât acestea să devină parte a unei filosofii de viaŃă raŃională.
FolosiŃi întrebări pe parcursul disputării / restructurării convingerilor

iraŃionale
Să presupunem că urmează să disputaŃi o credinŃă iraŃională care apare în forma unui
trebuie. Primul pas în secvenŃa disputării este de a căuta dovezile ce susŃin respectivul
trebuie. Unele dintre întrebările standard prin care se poate realiza acest lucru sunt (Dryden
şi DiGiuseppe, 2003):
“Ce dovezi ai că tu trebuie, orice s-ar întâmpla?”,
“Unde este dovada?”,
“Crezi cu adevărat că trebuie?”, şi
“Unde scrie că trebuie?” .
AsiguraŃi-vă că clientul răspunde la întrebările pe care i le-aŃi pus. De exemplu, la
întrebarea “De ce trebuie să reuşeşti?” clientul poate răspunde “Pentru că aş avea anumite
avantaje dacă aş reuşi.”. ObservaŃi că clientul nu a răspuns la întrebarea pusă, ci la o alta, şi
anume “De ce este preferabil să reuşeşti?”. De fapt, este bine să aveŃi în vedere faptul că
acesta nu va oferi de la început răspunsuri corecte la întrebările puse.
Conform teoriei CBC, la întrebarea “De ce trebuie să reuşeşti?” există un singură
răspuns corect, şi anume “Nu există nici un motiv pentru care trebuie să reuşesc, deşi aş
prefera să reuşesc”. Când clientul Dvs. oferă orice alt răspuns, va trebui să îl ajutaŃi să
înŃeleagă de ce răspunsul său este fie (a) incorect pentru întrebarea pe care i-aŃi pus-o, fie
(b) corect pentru o altă întrebare. Pe parcursul acestui proces, folosiŃi o combinaŃie de
întrebări şi scurte explicaŃii didactice până când clientul Dvs. oferă răspunsul corect şi
înŃelege de ce acesta este corect.
Ca şi parte a procesului de înŃelegere, ajutaŃi-vă din nou clientul să facă distincŃia dintre
convingerile sale raŃionale şi cele iraŃionale. O modalitate prin care puteŃi realiza acest lucru
este de a scrie pe hârtie următoarele două întrebări:

1. De ce trebuie cu necesitate să reuşeşti?
2. De ce este preferabil, dar nu absolut necesar să reuşeşti?
CereŃi clientului să răspundă la aceste întrebări. Este foarte probabil ca acesta să vă dea
acelaşi răspuns la ambele. În acest caz, ajutaŃi-l să înŃeleagă că justificarea pe care a oferit-o
este o dovadă în sprijinul convingerii sale raŃionale, nu şi a celei iraŃionale. După cum am
subliniat anterior, ajutaŃi-l să realizeze că unicul răspuns la o întrebare ce vizează realitatea
lui trebuie cu necesitate este, pentru a-l parafraza pe Ellis, “Probabil că nu există în univers
nici un trebuie cu necesitate”.
A trece de la credinŃa de bază la derivatele ei (şi de la derivate la credinŃa de bază) poate

genera confuzie în mintea clientului. Totuşi, dacă aŃi insistat suficient pe disputarea unei
convingeri de bază, iar acest lucru nu s-a dovedit util pentru clientul Dvs., este bine să vă
reorientaŃi atenŃia către una dintre convingerile derivate şi să vedeŃi care este reacŃia
acestuia. Pentru unii clienŃi, este mai uşor să înŃeleagă de ce sunt iraŃionale convingerile lor
derivate, decât să surprindă de ce este iraŃional acel trebuie cu necesitate bazal.
STRATEGII DE DISPUTARE / RESTRUCTURARE

Există trei strategii de disputare fundamentale. Când puteŃi, este bine să le utilizaŃi pe
toate trei (Dryden şi DiGiuseppe, 2003):
1. Focalizarea pe aspecte logice: În acest caz, scopul Dvs. este de a-l ajuta pe client să
înŃeleagă de ce credinŃa sa iraŃională este ilogică. FaceŃi-vă clientul să înŃeleagă că doar
pentru că el doreşte ca ceva să se întâmple nu înseamnă că acel lucru trebuie obligatoriu
să se întâmple. PuneŃi întrebarea “Unde este logica acestei convingeri?” şi accentuaŃi
faptul că transformarea arbitrară a unei preferinŃe în regulă Ńine de fantezie şi nu de
realitate.
2. Focalizarea pe aspecte empirice: În acest caz, scopul Dvs. este de a-i arăta clientului că
convingerile lui iraŃionale de bază şi derivatele acestora sunt aproape întotdeauna
inconsecvente cu realitatea empirică. Astfel, folosiŃi întrebări care cer clientului să
aducă dovezi în sprijinul convingerilor sale iraŃionale (ex., “Ce dovezi ai pentru asta?”).
De exemplu, puteŃi arăta clientului că dacă ar exista dovezi care să justifice credinŃa lui
conform căreia trebuie cu necesitate să reuşească, atunci ar trebui să reuşească
indiferent de ce crede el. Dacă, însă, nu a reuşit în prezent, acest lucru dovedeşte că
credinŃa lui iraŃională contrazice realitatea.
3. Focalizarea pe aspecte pragmatice: Scopul centrării pe consecinŃele pragmatice ale

menŃinerii convingerilor iraŃionale este de a arăta clientului că, atâta timp cât el crede în
acel trebuie absolutist şi derivatele acestuia, va continua să fie afectat emoŃional.
FolosiŃi întrebări de genul “La ce altceva vei ajunge dacă vei continua să crezi că
trebuie neapărat să reuşeşti, în afară de anxietate şi depresie?”.
După disputarea convingerii iraŃionale, clientul Dvs. trebuie să înveŃe să o înlocuiască

cu o alta raŃională. Este bine să elaboraŃi împreună noua credinŃă raŃională, făcând-o cât mai
adaptativă vis a vis de A. După ce aŃi construit împreună cu clientul o credinŃă raŃională
alternativă, disputaŃi-o logic, empiric şi pragmatic pentru a-i dovedi acestuia că este într-
adevăr raŃională. Este mult mai util ca clientul să vadă dovezile care arată că convingerile
raŃionale sunt mai bune, decât să audă de la Dvs. acest lucru.
STILURI DE DISPUTARE / RESTRUCTURARE

Deşi pot exista o mulŃime de variaŃii individuale, patru dintre stilurile fundamentale de
disputare a convingerilor iraŃionale sunt stilul Socratic, stilul didactic, stilul umoristic şi
autodezvăluirea.

Stilul Socratic
Când utilizaŃi stilul de disputare Socratic, sarcina Dvs. principală este de a pune
întrebări ce vizează aspectele ilogice, inconsecvente cu realitatea sau dezadaptative ale
convingerilor iraŃionale deŃinute de client. Scopul acestui stil este de a-l încuraja pe clientul
Dvs. să gândească de unul singur, mai degrabă decât să accepte punctul Dvs. de vedere pe
motiv că aveŃi autoritate ca coach. Deşi acest stil se bazează, în principal, pe întrebări, poate
include şi scurte explicaŃii menite să corecteze ideile eronate ale clientului.
Stilul didactic
Deşi terapeuŃii CBC preferă stilul Socratic, chestionarea cu ajutorul întrebărilor nu se
dovedeşte întotdeauna eficientă. În acest caz, puteŃi opta să explicaŃi pe larg, într-o manieră
mai didactică, de ce o credinŃă iraŃională este dezadaptativă şi de ce o credinŃă raŃională este
mai utilă. Este foarte probabil să fie nevoie să recurgeŃi la diferite explicaŃii didactice în
cazul fiecărui client pe care-l aveŃi, la un moment sau altul pe parcursul procesului coachic.
Când folosiŃi explicaŃiile didactice, asiguraŃi-vă că clientul a înŃeles ce i-aŃi spus, rugându-l
din când în când să parafrazeze cele prezentate anterior.
Stilul umoristic
În cazul unora dintre clienŃi, o modalitate eficientă de a demonstra că nu există dovezi
justificative pentru convingerile iraŃionale este folosirea umorului sau a exagerărilor ilare.
După cum au observat Walen şi colab. (1980):
Când clientul spune “Este îngrozitor că mi-am picat examenul!”, Coach-ul poate
răspunde “Ai absolută dreptate! Nu numai că este îngrozitor, dar nu văd cum ai mai
putea supravieŃui după aşa ceva. Este cel mai groaznic lucru pe care l-am auzit în viaŃa
mea. Este atât de înspăimântător că nici nu pot vorbi despre asta. Haide să schimbăm
repede subiectul.” De multe ori, astfel de afirmaŃii paradoxale atrag atenŃia clientului
asupra lipsei de sens a convingerilor iraŃionale şi nu vor mai fi necesare explicaŃii
detaliate pentru ca acesta să înŃeleagă despre ce este vorba.
FolosiŃi exagerările ilare ca şi strategie de disputare a convingerilor iraŃionale doar dacă
(a) aŃi reuşit să stabiliŃi o relaŃie de parteneriat bună cu clientul, (b) aŃi observat că clientul
Dvs. are simŃul umorului şi (c) afirmaŃiile Dvs. ilare vizează iraŃionalitatea convingerilor
clientului şi nu clientul ca persoană.
Autodezvăluirea
O altă modalitate eficientă de a disputa convingerile iraŃionale ale clientului presupune
ca Coach-ul să recurgă la autodezvăluiri. În modelul coping al autodezvăluirii, veŃi arăta că
(a) aŃi avut o problemă similară cu problema clientului, (b) aŃi avut cândva o credinŃă
iraŃională asemănătoare cu cea a clientului şi (c) v-aŃi schimbat acea credinŃă iraŃională şi
acum nu mai aveŃi problema respectivă. De exemplu, unul dintre colegii noştri (W.D.) a
folosit exemplul personal pentru a arăta cum şi-a depăşit anxietatea legată de faptul că se
bâlbâia în public. Dezvălui clientului că obişnuiam să cred că “Nu trebuie să mă bâlbâi”. Pe
urmă, accentuez faptul că această credinŃă îmi creştea anxietatea în loc să mi-o diminueze.
După aceea, îi arăt cum mi-am disputat această credinŃă iraŃională demonstrându-mi că nu
există dovezi care să o susŃină, iar apoi mi-am înlocuit-o cu următoarea credinŃă raŃională:
“Nu există dovezi care să arate că eu nu trebuie să mă bâlbâi. Dacă mă bâlbâi, mă bâlbâi şi
gata. Asta este neplăcut, dar nicidecum groaznic”. Pe urmă, îi descriu cum m-am străduit să
aplic în practică această credinŃă raŃională în timp ce vorbeam în public şi în final subliniez
efectele pozitive pe care le-am obŃinut făcând astfel.
Modelul coping al autodezvăluirii este opus modelului competenŃei. În acesta din urmă,
Coach-ul dezvăluie faptul că nu a avut niciodată o problemă similară cu a clientului întrucât
a gândit întotdeauna raŃional vis a vis de problemele cu care s-a confruntat. Modelul
competenŃei tinde să accentueze diferenŃele dintre coach şi client şi, după experienŃa
noastră, este mai puŃin eficient decât modelul coping în a stimula clientul să îşi dispute
propriile iraŃionalităŃi. Totuşi, unii clienŃi nu vor reacŃiona pozitiv nici măcar la modelul

coping al autodezvăluirii. În acest caz, renunŃaŃi la strategia autodezvăluirii şi folosiŃi alte
strategii de disputare.
FolosiŃi-vă creativitatea
Cu cât veŃi dobândi mai multă experienŃă în disputarea convingerilor iraŃionale, cu atât
vă veŃi dezvolta un stil personal de disputare. Aşadar, vă veŃi construi un repertoriu de
povestiri, aforisme, metafore şi exemple pentru a arăta clienŃilor de ce sunt convingerile lor
iraŃionale cu adevărat iraŃionale şi de ce alternativele raŃionale ale acestora duc la sănătate
psihică.
De exemplu, lucrând cu o categorie de clienŃi care credeau că nu trebuie să intre în
panică şi că nu vor putea suporta dacă se întâmplă aşa ceva, colegul nostru (W.D.) foloseşte
o tehnică numită Disputa Teroristului: „Spun clientului “Să presupunem că familia ta au
fost răpiŃi de terorişti fundamentalişti, iar aceştia îi vor elibera doar dacă eşti de acord să
suporŃi 10 atacuri de panică. Vei fi de acord cu aceste condiŃii?” De regulă, clientul
răspunde afirmativ. În acest caz, voi continua prin a-i spune “Dar credeam că nu poŃi
suporta atacul de panică.” De obicei, clientul replică “Păi, aş face-o ca să-mi salvez
părinŃii”. La care eu răspund ”Da, dar pentru sănătatea ta mentală ai face-o?”
O altă strategie de disputare creativă este cea pe care noi o numim Disputa Prietenului,
abordare folosită pentru a evidenŃia menŃinerea unor standarde valorice nerezonabile pentru
sine însuşi. Să presupunem că clientul Dvs. a picat la un examen important şi consideră că
“Trebuie să reuşesc, altfel nu sunt bun de nimic”. ÎntrebaŃi-l dacă ar fi la fel de critic cu
prietenul lui cel mai bun, dacă acesta s-ar găsi într-o situaŃie similară. De regulă, clientul
Dvs. va spune că nu. În acest caz, arătaŃi-i că are o atitudine diferită faŃă de propria
persoană în comparaŃie cu atitudinea faŃă de prietenul său. Apoi, sugeraŃi-i că dacă ar arăta
la fel de multă compasiune faŃă de sine ca şi faŃă de prietenul său, ar fi mai în măsură să îşi
rezolve problemele emoŃionale.
Încheiem această secŃiune referitoare la disputarea convingerilor iraŃionale oferindu-vă
un mic sfat: învăŃaŃi bine elementele de bază înainte de a deveni prea creativ.
PASUL 10. PREGĂTIREA CLIENTULUI PENTRU A-ŞI ADÂNCI

ÎNCREDEREA ÎN CONVINGERILE RAłIONALE
După ce clientul Dvs. realizează că (a) nu există dovezi în spijinul convingerilor sale
iraŃionale dar există astfel de dovezi pentru convingerile sale raŃionale, (b) ar fi mai logic
din partea sa să gândească raŃional şi (c) convingerile sale raŃionale duc la consecinŃe
emoŃionale mai adecvate decât convingerile sale iraŃionale, puteŃi încerca să adânciŃi
încrederea acestuia în convingerile sale raŃionale.
ArătaŃi de ce încrederea superficială în propriile convingeri raŃionale nu duce

la schimbare
ÎncepeŃi prin a vă ajuta clientul să înŃeleagă de ce o încredere superficială în
convingerile lui raŃionale, deşi importantă, este totuşi insuficientă pentru a susŃine o
schimbare de esenŃă. RealizaŃi acest lucru abordând pe scurt perspectiva raŃional-emotivă
asupra schimbării coachice. Folosind întrebări Socratice şi scurte explicaŃii didactice (vezi
Pasul 9), ajutaŃi-vă clientul să îşi dea seama că va reuşi să îşi întărească încrederea în
convingerile raŃionale prin disputarea convingerilor iraŃionale şi înlocuirea acestora cu
corespondentele lor raŃionale, atât pe parcursul şedinŃelor de psihocoaching, cât şi în afara
acestora. De asemenea, punctaŃi faptul că pe parcursul acestui proces clientul va trebui să se
comporte împotriva convingerilor sale iraŃionale, precum şi să le supună unei dispute la
nivel cognitiv. Clarificarea acestui aspect în această etapă vă va ajuta mai târziu, când va
veni momentul să vă încurajaŃi clientul să pună în practică ceea ce a învăŃat (Paşii 11 şi 12)
şi pe măsură ce facilitaŃi procesul de producere a schimbării (Pasul 13).

AbordaŃi problematica: “ce gândesc versus ce simt”
Pe măsură ce vă învăŃaŃi clientul să gândească raŃional, s-ar putea ca acesta să facă
uneori afirmaŃii de genul “ÎnŃeleg că convingerile mele raŃionale mă vor ajuta să-mi ating
scopurile, însă simt că încă nu cred cu adevărat în asta”. AŃi putea aborda chiar Dvs. acest
aspect ca introducere la discuŃia despre modul în care clientul îşi va întări încrederea în
convingerile sale raŃionale şi diminua încrederea în convingerile sale iraŃionale. De
exemplu, puteŃi întreba “Ce credeŃi că va trebui să faceŃi pentru a crede cu adevărat în noua
Dvs. credinŃă raŃională ?”
ÎncurajaŃi-vă clientul să se angajeze în procesul de schimbare coachică, ce presupune
disputarea în mod repetat şi cu hotărâre a convingerilor iraŃionale, precum şi exersarea
gândirii raŃionale în contexte de viaŃă relevante. După cum veŃi vedea în pasul următor,
acest proces presupune completarea diferitelor sarcini agreate.
PASUL 11. ÎNCURAJAREA CLIENTUL SĂ PUNĂ ÎN

PRACTICĂ CEEA CE A ÎNVĂłAT
În acest moment, clientul este pregătit să îşi pună convingerile raŃionale în practică.
ReamintiŃi-i că teoria schimbării din CBC arată că, pentru a-şi adânci încrederea în
convingerile raŃionale, este necesar să exerseze disputarea convingerilor iraŃionale şi să îşi
întărească convingerile raŃionale în situaŃii identice sau similare cu evenimentul activator
deja identificat (Dryden şi DiGiuseppe, 2003). AjutaŃi-vă clientul să aleagă din varietatea
mare de sarcini agreate, promovate în CBC:
1. Sarcini cognitive: Aceste sarcini variază în complexitate şi structură. O sarcină

cognitivă reprezentativă presupune ca clientul să exerseze disputarea convingerilor
iraŃionale încercând să convingă o altă persoană de raŃionalitatea acestui demers. Un al
doilea tip de sarcină ar consta în faptul că clientul exersează afirmaŃii raŃionale, înainte
de a se confrunta cu un eveniment activator problematic (pentru alte exemple
asemănătoare, vezi Ellis, 1988, şi Ellis & Dryden, 1987).
2. Sarcini de imagerie: În cadrul acestora clientul va încerca, în mod deliberat, să schimbe

o emoŃie negativă disfuncŃională cu una funcŃională, în timp ce îşi imaginează cât mai
viu evenimentul activator perturbator. Aceste sarcini sunt deosebit de utile pentru a
spori încrederea clientului în capacitatea sa de a executa o sarcină in vivo (pentru o
discuŃie mai detaliată, vezi Maultsby & Ellis, 1974, şi Walen şi colab., 1980)
3. Sarcini emoŃionale: În cadrul acestor sarcini clientul îşi va disputa în forŃă şi insistent
convingerile iraŃionale, în situaŃii ce trezesc emoŃii puternice (vezi Ellis & Dryden,
1987).
4. Sarcini comportamentale: Cunoscute şi sub numele de flooding in vivo, aceste sarcini

presupun ca clientul să se confrunte în mod direct cu situaŃiile perturbatoare, în care
experienŃiază emoŃii negative, în timp ce îşi dispută convingerile iraŃionale apărute în
aceste contexte. Dacă clientul refuză să facă o astfel de sarcină, este bine să îl lăsaŃi să
aleagă un alt tip de exerciŃiu care constituie pentru el o provocare, fără însă a fi prea
solicitant. Totuşi, încercaŃi să vă convingeŃi clientul să accepte sarcini ce presupun un
oarecare grad de disconfort. Oricare ar fi sarcina comportamentală stabilită împreună cu
clientul, asiguraŃi-vă că este atât legală, cât şi etică.

AsiguraŃi-vă că exerciŃiile agreate sunt relevante pentru credinŃa iraŃională vizată spre
schimbare şi că, în cazul în care clientul va face aceste exerciŃii, acest lucru îl va ajuta să îşi
adâncească încrederea în alternativa raŃională (adică, credinŃa sa raŃională).
În timp ce stabiliŃi sarcinile agreate, asiguraŃi-vă de implicarea activă a clientului
AsiguraŃi-vă că acesta înŃelege rostul exerciŃiilor pe care le are de făcut; adică, faptul că
rezolvarea acestor sarcini va constitui o experienŃă care îl va ajuta să îşi atingă scopurile.
De asemenea, asiguraŃi-vă că acesta are suficientă încredere în capacitatea sa de a duce la
bun sfârşit sarcinile respectivele. CreşteŃi probabilitatea ca clientul să îşi completeze efectiv
sarcinile, ajutându-l să stabilească contextul în care îşi va face exerciŃiile, când anume va
face acest lucru şi cât de frecvent.
O sarcină agreate optimă implică în mod activ clientul în disputarea convingerilor sale
iraŃionale, în cel mai relevant context posibil. ÎncurajaŃi-vă clientul să accepte astfel de
sarcini. Dacă nu reuşiŃi, îndemnaŃi-l (a) să îşi dispute o anumită credinŃă iraŃională în situaŃii
similare celui mai relevant A, sau (b) să îşi folosească imaginaŃia şi să îşi dispute
convingerile iraŃionale în timp ce îşi imaginează cât mai viu elementul activator. VeŃi
constata că, dacă clientul realizează aceste sarcini nu tocmai optime, ulterior va fi mai
dispus să se implice şi în exerciŃii mai dificile.
Pe măsură ce stabiliŃi împreună cu clientul sarcinile pe care acesta le are de făcut,
ajutaŃi-l să identifice orice obstacol care l-ar putea împiedica în acest demers. ÎndemnaŃi-vă
clientul să identifice modalităŃi de depăşire a acestor obstacole, înainte de a se angaja
efectiv în realizarea sarcinilor.
Până în acest moment, ne-am centrat pe sarcini care vizează adâncirea încrederii
clientului în convingerile sale raŃionale. Totuşi, puteŃi utiliza astfel de exerciŃii în orice
moment pe parcursul procesului coachic. Mai precis, puteŃi îndemna clientul să completeze
sarcini agreate (a) pentru a-şi clarifica emoŃiile perturbatoare de la C, (b) pentru a-şi
identifica convingerile iraŃionale de la B, şi (c) pentru identifica cel mai relevant aspect al
lui A, în legătură cu care se simte afectat emoŃional. De asemenea, puteŃi folosi sarcini
agreate ca parte a procesului de educare a clientului şi familiarizare a acestuia cu A, B, C-
urile coachingi raŃionale şi emotive. În acest caz, îi puteŃi cere clientului să citească diferite
cărŃi (bibliocoaching) sau să asculte conferinŃe CBC înregistrate audio. Când apelaŃi la
astfel de metode, selectaŃi materiale relevante pentru problema clientului, pe care acesta le
poate înŃelege uşor. Dacă nu aveŃi la dispoziŃie materiale scrise şi audio adecvate, puteŃi să
le elaboraŃi Dvs. astfel încât să se adreseze specific problemei clientului cu care lucraŃi.
PASUL 12. VERIFICAREA SARCINILOR / PRESCRIPłIILOR

AGREATE
După ce aŃi stabilit cu clientul o anumită sarcină agreate, pe care acesta a şi pus-o în
practică, folosiŃi prima parte a şedinŃei următoare pentru a vedea ce anume a învăŃat el din
experienŃa respectivă. Dacă omiteŃi să faceŃi acest lucru, îi transmiteŃi de fapt clientului că
nu consideraŃi sarcinile agreate un element important în procesul de schimbare. Dimpotrivă,
aceste exerciŃii sunt esenŃiale pentru a-l ajuta să îşi realizeze obiectivele coachice.
ClienŃii sunt tentaŃi să îşi dezvolte mai degrabă strategii de evitare a A-urilor, decât
strategii de confruntare a A-urilor şi modificare a C-urilor. Sarcinile agreate au rolul de a
rezolva problemele emoŃionale, şi nu problemele practice. Aşadar, atunci când evaluaŃi
experienŃa pe care a avut-o clientul pe parcursul realizării unei sarcini agreate asiguraŃi-vă
că acesta s-a confruntat într-adevăr cu A-ul pe care s-a angajat să îl abordeze. Dacă clientul
a făcut într-adevăr acest lucru, de regulă acesta vă va spune că, pe parcursul aceleiaşi
situaŃii, prima dată a trăit emoŃii negative disfuncŃionale pe care le-a transformat apoi în
emoŃii funcŃionale, utilizând tehnicile de disputare discutate în coaching. Dacă însă clientul
nu a reuşit acest lucru, accentuaŃi faptul acesta, discutaŃi posibilele obstacole şi încurajaŃi-l
să abordeze din nou respectiva situaŃie şi să recurgă la o dispută în forŃă pentru a-şi rezolva

problemele emoŃionale care apar în acel context. Dacă este nevoie, demonstraŃi modalităŃile
adecvate de disputare şi îndemnaŃi-vă clientul să le repete în cadrul şedinŃelor de coaching
şi înainte de confruntarea cu situaŃia în discuŃie.
Când clientul reuşeşte să realizeze cu bine sarcina agreate, stabiliŃi dacă succesul său se
datorează faptului că (a) şi-a înlocuit o credinŃă iraŃională cu alternativa raŃională a acesteia,
(b) a schimbat fie A-ul, fie inferenŃele despre A, sau (c) a recurs la tehnici de distragere. În
cazul în care clientul a optat pentru ultimele două metode, apreciaŃi-i efortul depus, însă
atrageŃi-i atenŃia că s-ar putea ca astfel de metode să nu fie utile pe termen lung. AccentuaŃi
faptul că soluŃiile practice şi formele de distragere constituie metode paliative deoarece,
dacă o persoană nu a învăŃat să îşi modifice emoŃiile negative disfuncŃionale apărute în
legătură cu o anumită situaŃie, acestea reprezintă doar soluŃii de moment. Când A-urile nu
pot fi evitate, problema va apare din nou. Încă o dată, încurajaŃi-vă clientul să se confrunte
cu situaŃia de la A, însă de data aceasta obŃineŃi-i promisiunea că îşi va disputa convingerile
iraŃionale şi va exersa comportamente întemeiate pe noile convingeri raŃionale.
PASUL 13. FACILITAREA PROCESULUI DE PRODUCERE A

SCHIMBĂRII
Pentru ca clientul să obŃină o schimbare coachică de durată, este nevoie să îşi dispute şi
să îşi modifice în mod repetat şi insistent convingerile iraŃionale, în contexte relevante la A.
Făcând acest lucru, acesta îşi va adânci în continuare încrederea în convingerile raŃionale,
diminuându-şi tot mai mult încrederea în cele iraŃionale. Scopul procesului de producere a
schimbării este de a da clientului posibilitatea să îşi integreze convingerile raŃionale în
repertoriul emoŃional şi comportamental (Dryden şi DiGiuseppe, 2003).
După ce clientul a reuşit într-o oarecare măsură să îşi dispute convingerile iraŃionale în
situaŃii relevante la A, sugeraŃi-i să folosească exerciŃii diverse pentru a facilita schimbarea
convingerilor respective. În felul acesta, vă veŃi învăŃa clientul că poate recurge la o
varietate de metode pentru a-şi disputa o anumită credinŃă iraŃională, precum şi alte
convingeri asemănătoare. În plus, acest lucru s-ar putea să îi stimuleze interesul pentru
procesul de schimbare.
ExplicaŃi faptul că schimbarea nu reprezintă un proces linear, aşa încât este posibil ca
clientul să întâmpine unele dificultăŃi în realizarea cu succes a disputării convingerilor
iraŃionale într-o varietate mai largă de contexte. IdentificaŃi obstacolele posibile şi ajutaŃi-vă
clientul să găsească modalităŃi prin care să facă faŃă acestor blocaje. În special, ajutaŃi-vă
clientul să îşi identifice şi să îşi dispute convingerile iraŃionale care stau în spatele unor
astfel de recăderi (David, 2008).
În plus, arătaŃi că schimbarea poate fi evaluată pe trei dimensiuni principale:

1. FrecvenŃă: Are clientul probleme emoŃionale mai rar decât de obicei?
2. Intensitate: Când apar probleme emoŃionale, sunt acestea mai puŃin intense decât
înainte?
3. Durată: Când apar probleme emoŃionale, au acestea o durată mai scurtă decât de obicei?
În această fază, vă puteŃi ajuta clientul să îşi elaboreze propriile sarcini menite a-i
schimba convingerile Ńintă, precum şi alte convingeri iraŃionale apărute în diferite situaŃii.
Astfel, dacă clientul a reuşit să îşi dispute o credinŃă iraŃională referitoare la aprobarea
celorlalŃi într-o situaŃiei survenită la locul de muncă, în care s-a confruntat cu reproşurile
celor din jur, îl puteŃi îndemna să îşi dispute această credinŃă şi în alte contexte unde s-ar
putea manifesta atitudinea critică a celorlalŃi (ex., cu persoane străine sau prieteni). Cu cât
clientul este mai implicat în elaborarea şi implementarea sarcinilor agreate, cu atât se
transformă mai repede în propriul său coach. O astfel de realizare este importantă deoarece,
ca coach CBC scopul Dvs. pe termen lung este de a încuraja clientul să internalizeze

modelul CBC al schimbării şi să îşi asume responsabilitatea pentru continuarea schimbării,
după încheierea procesului coachngc.

VII. DIAGNOZĂ ŞI COACHING COGNITIV -COMPORTAMENTAL LA
NIVEL DE ORGANIZAłII
Termenul de „coaching” este unul care se substituie în domeniul muncii-

organizaŃional celui de terapie pentru a evita conotaŃiile negative – asociate cu patologia -
ale acestuia din urmă. Altfel, el descrie intervenŃiile cognitiv-comportamentale clasice,
regăsibile în orice tratat de psihoterapii cognitive şi comportamentale. Coaching-ul
cognitiv-comportamental este intervenŃie psihologică orientată asupra optimizării şi
dezvoltării unei organizaŃii şi/sau a rezolvării problemelor cu care această se confruntă;
când vorbim de dezvoltare/optimizare şi de rezolvarea problemelor ne referim la cele care
au legătură cu aspectele de sănătate şi boală a organizaŃiei şi a membrilor acesteia (David,
2008).
1. PRINCIPII:
2. OrganizaŃia este conceptualizată prin prisma modelului ABC cognitiv ca un caz

singular. Direct spus, organizaŃia este tratată ca un subiect, ca un caz care are nevoie fie
de optimizare şi dezvoltare fie de ameliorarea problemelor pe care le are.
3. Diagnoza cognitiv-comportamentală trebuie să fie una comprehensivă. Ea vizează
componentele psihologice dar trebuie să fie integrată cu celelalte componente ale
organizaŃiei (ex. sistemul de salarizare, sistemul de oferire a concediilor etc.).
4. IntervenŃia cognitiv-comportamentală trebuie să fie validată ştiinŃific. A fi validat
ştiinŃific înseamnă:
a. A avea o teorie validă prin care conceptualizezi diagnoza şi apoi intervenŃia
organizaŃională cognitiv-comportamentală.
b. A avea un pachet de intervenŃie organizaŃională cognitiv-comportamentală care s-a
dovedit prin studii experimentale că este eficient în optimizarea organizaŃiilor şi/sau
în ameliorarea problemelor cu care acestea se confruntă, cu impact favorabil asupra
eficienŃei acesteia. EficienŃa trebuie să se exprime obiectiv/măsurabil atât direct – în
modificarea factorilor psihologici vizaŃi de intervenŃie – cât şi indirect – în
modificarea output-urilor organizaŃiei influenŃate de aceşti factori -; în plus, efectul
trebuie să fie testat atât pe termen scurt cât şi pe termen lung şi mediu.
c. Pachetul de intervenŃie este rentabil – cost-effective – în sensul că cheltuielile
angajate de companie pentru a-l implementa merită prin raportare la câştigurile
aduse în urma implementării acestuia.
5. Se face o diferenŃa clară între training-uri şi intervenŃie de specialitate. Training-urile
vizează transmiterea unor cunoştinŃe declarative (ştiu ce) şi/sau procedurale (ştiu cum),
mizându-se pe faptul că subiecŃii le vor pune apoi în practică; ele au funcŃie preventivă
eficienŃa lor fiind judecată după ce cunoştinŃe noi au angajaŃii care au participat la ele;
atenŃie însă, dobândirea cunoştinŃelor nu însemană şi modificare, adică utilizarea lor
pentru schimbare! IntervenŃiile de specialitate vizează schimbarea cognitivă,
comportamentală şi emoŃională, de către specialistul psiholog, prin tehnici specifice de
manipulare a cunoştinŃelor declarative şi procedurale; ele au funcŃie preventivă şi de
„tratament”, altfel spus, eficienŃa lor este judecată prin modificările aduse în
comportamentul, gândirea şi emoŃiile angajaŃilor, cu impact asupra dezvoltării
organizaŃiei şi/sau a rezolvării problemelor acesteia, dincolo de simpla achiziŃionare de
cunoştine!

6. Analiza şi intervenŃia vizează componentele psihologice legate de sănătae şi boală, cu
impact major asupra performanŃei organizaŃionale. Aşadar, coaching-ul cognitiv-
comportamental nu se substituie psihologie muncii/organizaŃionale şi nici nu este o
paradigmă în cadru acesteia; este doar o secvenŃa clinică de intervenŃie – vizează
sănătatea şi boala în organizaŃii - care poate influenŃa eficienŃa unei organizaŃii.
Identificând şi apoi modificând factorii psihologi cu relevanŃă pentru sănătate şi boală
influenŃăm apoi output-urile organizaŃiei.
2. SECVENłA DE INTERVENłIE:
PASUL 1: DIAGNOZA O RGANIZAłIONALĂ COGNITIV-COMPORTAMENTALĂ
Se administrează bateria de probe psihologice tuturor membrilor organizaŃiei. Astfel

(David, 2008):
• Pentru evaluarea C-ului este indicat să administrăm PDE (Profilul Distresului
EmoŃional, care evaluează emoŃiile negative funcŃionale, disfuncŃionale şi emoŃiile
pozitive) şi Interviul Semistructurat (IS) focalizat pe satisfacŃia în muncă şi calitatea
vieŃii. Studiile de specialitate arată că aceste componente psihologice au impact major
asupra eficienŃei unei organizaŃii în atingerea scopurilor pentru care a fost creată. Spre
deosebire de domeniul clinic, unde focalizarea se face în primul rând asupra emoŃiilor
disfuncŃionale, în domeniul muncii-organizaŃional şi emoŃiile negative şi funcŃionale
fac obiectul intervenŃiei. Pe termen lung aceste emoŃii negative funcŃionale pentru
subiect pot afecta buna funcŃionare a organizaŃiei prin scăderea motivaŃiei pentru
muncă şi calitatea a ceea ce face, absenteism etc. De asemenea identificarea şi apoi
dezvoltarea emoŃiilor pozitive este fundamentală căci studiile de specialitate arată că
prezenŃa lor corelează cu calitatea şi satisfacŃia în muncă şi cu performanŃa în muncă.
• Pentru evaluarea A-ului este indicat să administrăm Interviul Semistructurat (IS). El
trebuie să identifice condiŃiile de stres/problemele practice cu care se confruntă
membrii organizaŃiei (ex. sistemul de salarizare, de concediu, de comunicare cu
leadership-ul etc.).
• Pentru evaluarea B-ului este indicat să administrăm ABS-II (evaluează cogniŃiile
raŃionale şi iraŃionale generale), ABS-specific (este un test situaŃional care evaluează
cogniŃiile raŃionale şi iraŃionale specifice condiŃiilor de muncă investigate) şi interviul
semistructurat (IS) focalizat pe identificare cogniŃiilor raŃionale şi iraŃionale, generale şi
specifice. B-ul este cel care determină apariŃia problemelor identificate la C ca urmare
a confruntării cu situaŃiile identificate la A; aşadar, corecta diagnoză a lui este
fundamentală.
PASUL 2: PROFILUL COGNITIV-COMPORTAMENTAL AL O RGANIZAłIEI
Se elaborează profilul cognitiv-comportamental al organizaŃiei astfel:

1. SubiecŃii care în urma testării psihologice prezintă scoruri clinice şi/sau subclinice sunt
orientaŃi spre servicii psihologice de specialitate. Este bine ca organizaŃia să aibă un
psiholog clinician arondat care poate oferi în timp scurt şi eficient servicii de
specialitate pentru membrii organizaŃiei. Se evită astfel stigmatizarea acestora şi creşte
loialitatea angajaŃilor faŃă de firmă.
2. Scorurile tututor subiecŃilor sunt combinate pentru a avea un profil general al
organizaŃiei, pe baza mediei şi abaterii standard calculate. Vom avea astfel la A

(condiŃiile de stres/problemele practice), la B (un scor de raŃionalitate şi iraŃionate al
organizaŃiei) iar la C un scor al nivelului de distres, satisfacŃiei în muncă şi a calităŃii
vieŃii. Acest profil statistic este apoi nuanŃat în raportul psihologic cu ajutorul datelor
calitative culese prin interviul semistructurat (IS).
PASUL 3: INTERVENłIA COGNITIV-COMPORTAMENTALĂ
În funcŃie de profilul cognitiv-comportamental al organizaŃiei se propune o schemă

de intervenŃie. Schema de intervenŃie poate viza intervenŃii cognitiv-comportamentale de
specialiate sau traing-uri. Dacă problemele practice nu sunt numeroase iar nivelul de
iraŃionalitate şi distres al organizaŃiei este scăzut atunci se utilizează ca instrument principal
training-ul iar intervenŃia cognitiv-comportamentală de specialitate este organizată doar
asupra unui grup restrând de angajaŃi care au un scor clinic sau subclinic la testările
psihologice. Dacă problemele practice sunt numeroase iar nivelul de iraŃionalitate şi distres
al organizaŃiei este ridicat atunci instrumentul principal este intervenŃia cognitiv-
comportamentală de specialitate, oferită de specialistul psiholog, organizată în grupuri de
câte 10-20 de angajaŃi care au scoruri clinice sau subclinice; în acest caz training-ul se
utilizează doar cu angajaŃii care nu au scoruri clinice sau subclinice. Astfel:
1. La nivel de B: pentru scăderea iraŃionalităŃii şi a creşterii raŃionalităŃii organizaŃiei se
pot implementa intervenŃii cognitiv-comportamentale de grup.
2. La nivel de C: Pentru creşterea satisfacŃiei în muncă şi a calităŃii vieŃii se pot de
asemenea implementa intervenŃii cognitiv-comportamentale în grup.
3. La nivel de A: Pentru ameliorarea situaŃiilor practice se pot implementa intervenŃii
cognitiv-comportamentale care vizează diverse componente. Le prezentă pe acelea care
au fost susŃinute de studii de specialitate serioase: rezolvarea de probleme,
antrenamentul asertiv, tehnici de imunizare psihologică, tehnici de negociere şi
rezolvare a conflictelor, tehnici de luare a deciziilor, tehnici de autocontrol emoŃional şi
comportamental, tehnici de dezvoltare a inteligenŃei emoŃionale etc. Unele probleme
practice nu sunt de natură psihologică dar diagnoza organizaŃională exprimată în
profilul cognitiv-comportamental al organizaŃiei sugerează serviciile necesare (ex.
regândirea schemei de salarizare, a planificării concediilor, a comunicării între
departamente etc.).
Concluzii şi discuŃii
Modelul cognitiv-comportamental prezentat este unul modern, validat ştiinŃific,
utilizat de marile firme de resurse umane. Spre deosebire de alte sisteme de intervenŃie
psihologică existente în psihologia muncii şi organizaŃii, sistemul cognitiv-comportamental
descris aici are următoarele avantaje:
• Este un sistem ştiinŃific, a cărui eficienŃă a fost demonstrată în studii riguroase, dincolo
de simplele strategii de marketing prin poveşti de succes. Mai precis spus, eficienŃa
acestui model a fost demonstrată în zeci de studii utlizând mii de subiecŃi şi sute de
organizaŃii, reliefându-se o mărimea a efectului crescută (vezi bibliografie).
• Este un sistem integrativ, care în urma diagnozei efectuate oferă o perspectivă a
organizaŃiei ca întreg, care poate apoi fi analizată componenŃial prin servicii specifice
(psihologice, economice).

EXERCIłII APLICATIVE
1. Un client care are probleme de performanŃă are următoarele gânduri automate :

„S-au dus şansele mele de promovare”, „Voi fi dat afară”, „Voi rămâne fără
casă”, care sunt evaluate „Nu trebuie să-mi pierd job-ul şi e groaznic dacă se
întâmplă acest lucru”. SugeraŃi emoŃiile care sunt determinate de aceste gânduri
automate şi imaginaŃi-vă disputarea empirică, logică şi pragmatică a evaluării.
2. ScrieŃi un dialog în care aplicaŃi tehnicile de restructurare cognitivă pentru

următoarele gânduri „Nu sunt în stare de nimic”, şi „Trebuie să fiu cel mai bun
altfel sunt un ratat”.
3. MonitorizaŃi emoŃiile intense pe care le aveŃi pe durata unei săptămâni. OpriŃi-vă

la o emoŃie negativă disfuncŃională pe care să o monitorizaŃi pe perioada
următoarelor două săptămâni prin intermediul formularului ABC pentru a
identifica convingerilor care o declanşează. DisputaŃi convingerile iraŃionale
identificate pentru a vă reduce stresul emoŃional.
4. EfectuaŃi analiza şi evaluarea funcŃională a unuia dintre comportamentele

voastre. RealizaŃi expresia grafică a datelor de observaŃie asupra frecvenŃei,
duratei şi intensităŃii acestuia şi comentaŃi informaŃiile obŃinute.
5. RealizaŃi un plan de intervenŃie la nivel comportamental pentru reducerea

consumului de cafea. SpecificaŃi antecedentele şi consecinŃele şi modalităŃile
prin care le modificaŃi.
6. ÎntocmiŃi o listă de întăriri pozitive şi negative pentru două comportamente

proprii. ComentaŃi impactul lor.
7. StabiliŃi antecedentele şi consecinŃele care controlează comportamentul în

următorul scenariu:
Mihai era un agent de vânzări bun, fără să exceleze însă la realizarea targetelor.
Spre sfârşitul verii însă, a fost schimbat directorul de vânzări a companiei la care era
angajat iar directorul a optat pentru o strategie nouă de vânzări. Modul lui de
abordare l-a fascinat pe Mihai iar acesta simŃit că stilul i se potriveşte şi lui. A
început să aplice strategia în activitatea lui zilnică, muncind din greu, cum nu făcuse
până atunci. La finalul lunii, a realizat cel mai bun target din departament, fiind
călduros felicitat de director; colegii l-au aplaudat iar colega de departament, căreia
de mult voia să-i atragă atenŃia, s-a uitat la el mai atent. Zilele următoare a avut
repetate discuŃii cu directorul de vânzări, pe diverse probleme de specialitate. Mereu
îl încuraja şi discuta cu el cum ar trebuie înŃeleasă strategia, ba chiar l-a sfătuit să
participe la un concurs pe Ńară, pe care Mihai l-a câştigat. De acum i se părea lui
Mihai că viitorul lui e mai bun: o să ia bonus de performanŃă şi va munci din
răsputeri fiindcă simŃea că avea şanse să fie promovat.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
Grant, A.M. (2001). Towards a Psychology of Coaching. Sydney: Coaching Psychology

Unit, University of Sydney.
David, D. (2003). Castele de nisip. ŞtiinŃă şi pseudoştiinŃă în psihopatologie. Editura

Tritonic.
David, D. (2003). Rational Emotive Behavior Therapy (REBT); The view of a cognitive
psychologist. In W. Dryden (Ed.), Theoretical developments in REBT. Brunner/Routledge:
London.
David, D. (2006). Psihologie clinică şi psihoterapie: Fundamente. Editura Polirom: Iaşi.
David, D. (2006). Tratat de psihoterapii cognitive şi comportamentale. Editura Polirom:

Iaşi.
David, D. (2008). O perspectivă cognitive-comportamentală asupra psihologiei muncii şi

organizaŃiilor. Sistem de coaching CBT, în DiMattia, D. Coaching cognitiv-
comportamental în organizaŃii; Antrenamentul eficienŃei raŃionale, Editura ASCR,
Cluj-Napoca.
David, D., & McMahon, J., (2001). Clinical strategies in cognitive behavior therapy; A case
analysis. Journal of Cognitive and Behavioral Psychotherapies, 1(1), 71-87.
David, D., Holdevici, I., Szamoskozi, S., Băban, A. (2000). Psihoterapie şi hipnoterapie
cognitiv-comportamentală, Editura Risoprint, Cluj-Napoca.
DiMattia, D. (2008). Coaching cognitiv-comportamental în organizaŃii; Antrenamentul

eficienŃei raŃionale, Editura ASCR, Cluj-Napoca.
Dryden W. & DiGiuseppe, R. (2003). Ghid Practic de Terapie RaŃional-Emotivă şi

Comportamentală. Cluj Napoca: Editura ASCR.
Neenan, M., & Dryden, W. (2002). Life coaching: A cognitive-behavioral approach.

London: Routledge
Neenan, M., & Palmer, S. (2001). Cognitive Behavioural Coaching. Stress News, 13(3),
15–18.
Palmer, S., & Dryden, W. (1996). Counselling for Stress Problems. Sage Publications,
London.
Persons, J.B. (1989). Cognitive Therapy in Practice. A Case Formulation Approach. New
York. Norton.


Optimizarea Performatei Profesionale Prin Coaching Cognitiv Comportamental

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Optimizarea Performatei Profesionale Prin Coaching Cognitiv Comportamental

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

2010

Ministerul EducaŃiei şi Cercetării

Str. Republicii 37, 400015, Cluj-Napoca,

OPTIMIZAREA PERFORMANŢEI PROFESIONALE

Coordonator curs: Prof. univ. dr. Daniel David

II. PRINCIPII CENTRALE ALE COACHINGULUI COGNITIV-COMPORTAMENTAL ...... 12

III. TEHNICI DE INTERVENłIE COGNITIV-COMPORTAMENTALE................................... 20

IV. PROTOTIPUL UNUI DEMERS DE COACHING COGNITIV-COMPORTAMENTAL ..... 29

V. PROTOTIPUL UNEI ŞEDINłE DE COACHING COGNITIV-COMPORTAMENTALĂ .. 36

VI. PROCESUL DE SCHIMBARE ABC IN CADRUL CBC PENTRU MANAGEMENTUL

VII. DIAGNOZĂ ŞI COACHING COGNITIV -COMPORTAMENTAL LA NIVEL DE

International Coaching Institute, Babes-Bolyai University 1

Cocachingul cognitiv-comportamental (CBC) reprezintă o combinare teoretico-

I. FUNDAMENTE ALE ABORDĂRII COGNITIV-COMPORTAMENTALE

Abordarea cognitiv-comportamentală investighează mecanismele fundamentale de

International Coaching Institute, Babes-Bolyai University 2

Paradigma cognitiv-comportamentală este fundamentată de câteva principii,

Modelul ABC cognitiv

Pornind de la aceste principii, în abordările cognitiv-comportamentale s-a dezvoltat

International Coaching Institute, Babes-Bolyai University 3

Figura 1. Arhitectura sistemului cognitiv uman din perspectiva paradigmei cognitiv –

Figura 2. Modelul ABC într-o prezentare schematică.

EVENIMENTUL ACTIVATOR (A)

PRELUCRĂRILE INFORMAłIONALE (B)

International Coaching Institute, Babes-Bolyai University 4

Reprezentarea perceptuală, care este modalitatea de proiecŃie a stimulului în mintea

Evaluările sunt acele prelucrări informaŃionale care se fac în legătură cu descrierile

International Coaching Institute, Babes-Bolyai University 5

Trebuie absolutist versus stilul preferenŃial

Catastrofarea versus non-catastrofarea:

ToleranŃa scăzută la frustrare versus toleranŃa crescută la frustrare:

International Coaching Institute, Babes-Bolyai University 6

Evaluarea globală versus evaluarea contextuală:

International Coaching Institute, Babes-Bolyai University 7

C. PRELUCRĂRI INFORMAłIONALE INCONŞTIENTE

Uneori între evenimentul activator (A) şi consecinŃe (C) se interpun prelucrări

D. FUNCłII ALE PRELUCRĂRILOR INFORMAłIONALE

Unele prelucrări informaŃionale pot avea funcŃie de mecanism de coping. Aceasta se

ConsecinŃele prelucrărilor informaŃionale (conştiente sau inconştiente) sunt

unde: A (dificultăŃi de comunicare în cuplu); B (dacă mă părăseşte este groaznic); C

International Coaching Institute, Babes-Bolyai University 8

La nivel comportamental se face distincŃie între comportamentele adaptative şi

II. COMPORTAMENT (BEHAVIOR) (B)

III. CONSECINłE (C)

International Coaching Institute, Babes-Bolyai University 9

În plus trebuie să conştientizăm faptul că accelerarea sau decelerarea unui

Se observă că dacă am rămâne doar la tendinŃa naturală de a accelera A* în loc de B, nu

ImplicaŃii ale Modelului ABC cognitiv şi ABC comportamental

Prelucrări informaŃionale ConsecinŃe

Prelucrări informaŃionale ConsecinŃe

International Coaching Institute, Babes-Bolyai University 10

Stimuli Prelucrări informaŃionale Comportament întăriri pozitive

Figura 2.5. Modelul ABC într-o prezentare schematică.

Trebuie să fim atenŃi în înŃelegerea modelelor ABC la modul în care interpretăm

International Coaching Institute, Babes-Bolyai University 11

RAłIONALITATE VERSUS IRAłIONALITATE

INTEGRAREA MODELULUI ABC ÎN PRACTICA CBC

International Coaching Institute, Babes-Bolyai University 12

În cadrul modelului ABC, C-ul reprezintă consecinŃele emoŃionale şi comportamentale

TABELUL 1. EmoŃiile negative funcŃionale / disfuncŃionale şi corelatele lor cognitive

International Coaching Institute, Babes-Bolyai University 13

Slăbiciuni personale IraŃională Ruşine DisfuncŃională

CONVINGERILE IRAłIONALE DE BAZĂ