Rezumat Teza Mirela BADALAN - RO PDF

Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013
Axa prioritară:1„Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării

societăţii bazate pe cunoaştere”
Domeniul major de intervenţie: 1.5. „Programe doctorale şi post-doctorale în sprijinul cercetării”
Titlul proiectului: Burse doctorale pentru dezvoltarea societăţii bazate pe cunoastere- BDSC
Beneficiar:Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative
Numărul de identificare al contractului: POSDRU/88/1.5/S/63181
FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

Şcoala Doctorală în Ştiinţe Administrative
TEZĂ DE DOCTORAT
DEZVOLTAREA SISTEMELOR DE MOTIVARE A

FUNCŢIONARILOR PUBLICI ÎN UNELE STATE ALE
UNIUNII EUROPENE
- REZUMAT-
Coordonator ştiinţific:
Prof. univ.dr. Ani MATEI
Doctorand:
FĂTĂCIUNE (BĂDĂLAN) Mirela Nicoleta
Bucureşti
2017
BDSC
POSDRU/88/1.5/S/63181
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul
Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CUPRINS
CUPRINSUL TEZEI ............................................................................................................. 5
INTRODUCERE ................................................................................................................... 8
IPOTEZELE ȘI METODOLOGIA DE CERCETARE ....................................................... 13
Capitolul 1: STUDIUL MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ ŞI TEORIILE MOTIVAŢIONALE.
DELIMITĂRI CONCEPTUALE ........................................................................................ 16
1.1.Delimitări conceptuale ale motivaţiei în muncă ............................................................ 16
1.1.1Motivația, concept integrator: nevoi, valori, motive şi stimulente .............................. 19
1.1.2Variabile organizaţionale în legătură cu motivaţia ...................................................... 23
1.1.3 Contextul motivaţiei în organizaţiile publice .............................................................. 27
1.2EVOLUŢIA TEORIILOR MOTIVAŢIONALE ............................................................ 27
Concluzii de capitol ............................................................................................................. 30
Capitolul 2: FUNCŢIA PUBLICĂ ŞI TRADIŢIILE ADMINISTRATIVE.
DIMENSIUNI EUROPENE ................................................................................................ 32
2.1 Noţiunea de funcţie publică. Titularii funcţiei publice .................................................. 32
2.2. Tradiţiile administrative. Moştenirea şi impactul acestora asupra reformei funcţiei
publice din diferite state ....................................................................................................... 34
Capitolul 3: SISTEME DE MOTIVARE ÎN SECTORUL PUBLIC .................................. 45
3.1 Rolurile motivării funcţionarilor publici ........................................................................ 46
3.2 Necesitatea unui sistem de motivare pentru funcţionarii publici. Factori de influenţă . 47
3.3 Influenţa tradiţiilor administrative asupra sistemelor de motivare ................................ 51
3.3 Elemente de noutate în motivarea funcţionarilor publici. Motivaţia faţă de Serviciul
Public - Public Service Motivation (PSM) .......................................................................... 53
3.3.1 Conceptul de PSM în administraţia publică................................................................ 55
3.3.2 Măsurarea PSM ........................................................................................................... 55
3.3.3 În căutarea universalităţii PSM-ului. Europa de Sud-Est: particularităţi
regionale/naţionale ............................................................................................................... 57
3.4 Elemente de noutate în motivarea funcţionarilor publici: Work from home – Lucrul
de acasă. Experiența Franței ................................................................................................ 61
2
Capitolul 4: SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ – CA DETERMINANT AL MOTIVĂRII ÎN
SECTORUL PUBLIC VS SECTORUL PRIVAT. STUDIU EMPIRIC ............................ 65
4.1 Introducere ..................................................................................................................... 65
4.2 Metodologia utilizată ..................................................................................................... 66
4.3 Rezultatele cercetării ...................................................................................................... 67
4.4 Concluziile studiului ...................................................................................................... 72
CONCLUZII GENERALE .................................................................................................. 75
BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................. 81
ANEXE ................................................................................................................................ 90
3
LISTA TABELELOR
Tabel 1: Tipuri de stimulente utilizate în organizații .................................................................... 22
Tabel 2: Comparaţie între teoriile motivaţionale (de conţinut) centrate pe nevoi ......................... 30
Tabel 3: Tradițiile administrative în Europa ................................................................................. 36
Tabel 4: Tradiţia Administrativă şi Sistemul de Resurse Umane al statelor membre UE ............. 52
Tabel 5: Scala de măsurare a PSM dezvoltată de Perry ............................................................... 56
Tabel 6: Principiile funcției publice în România și Bulgaria ........................................................ 60
Tabel 7: Dimensiunile satisfacției - testul t ................................................................................... 71
LISTA FIGURILOR
Figură 1: Motivația, un concept integrator .................................................................................... 19
Figură 2: Cercetarea motivaţiei în muncă – etape de dezvoltare ................................................... 28
Figură 3: Sistem de motivare a funcţionarilor publici (viziune la nivel macro) ............................ 49
Figură 4: Diferenţele Internaţionale în Motivaţia Serviciului Public ............................................ 59
Figură 5: Dimensiuniule satisfacţiei în muncă în sectorul public.................................................. 68
Figură 6: Dimensiunile satisfacției în muncă în sectorul privat .................................................... 69
Figură 7: Distribuţia scorurilor pe satisfacţia în muncă între cele două sectoare .......................... 70
4
CUPRINSUL TEZEI
INTRODUCERE
IPOTEZELE ȘI METODOLOGIA DE CERCETARE
Capitolul 1: STUDIUL MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ ŞI TEORIILE
MOTIVAŢIONALE. DELIMITĂRI CONCEPTUALE
1.1. Delimitări conceptuale ale motivaţiei în muncă
1.1.1 Motivația, concept integrator: nevoi, valori, motive şi stimulente
1.1.2 Variabile organizaţionale în legătură cu motivaţia
1.1.3 Contextul motivaţiei în organizaţiile publice
1.2 EVOLUŢIA TEORIILOR MOTIVAŢIONALE
1.2.1 Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow
1.2.2 Teoria ERG (Alderfer)
1.2.3 Teoria nevoilor de realizare a lui McClleland
1.2.4 Teoria motivaţie – igienă a lui Herzberg
1.2.5 Teoria echităţii
1.2.6 Teoria expectanţei a lui Vroom
1.2.7 Teoria caracteristicilor postului
1.2.8 Teoria social-cognitivă (Bandura)
1.2.9 Teoria stabilirii obiectivelor
Concluzii de capitol
DIMENSIUNI EUROPENE
2.1 Noţiunea de funcţie publică. Titularii funcţiei publice
publice din diferite state
2.3 Norme şi reglementări ale funcţiei publice
2.4 Sistemele de funcţii publice
2.5 Generalităţi privind reforma funcţiei publice în Europa
2.6 Organizarea funcţiei publice în state membre ale Uniunii Europene
2.6.1 Funcţia publică în România
2.6.2 Funcţia publică în Franţa
5
2.6.3 Funcţia publică în Germania
2.6.4 Funcţia publică în Italia
Capitolul 3: SISTEME DE MOTIVARE ÎN SECTORUL PUBLIC
3.1 Rolurile motivării funcţionarilor publici
3.2 Necesitatea unui sistem de motivare pentru funcţionarii publici. Factori de influenţă
3.3 Influenţa tradiţiilor administrative asupra sistemelor de motivare
3.4 Tehnici tradiţionale de motivare a resurselor umane în sectorul public
3.4.1. Remunerarea
3.4.2 Avansarea pe post sau funcţie
3.4.3 Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor
3.5 Tehnici de motivare alternative pentru sectorul public
3.5.1 Remunerarea eficace
3.5.2 Consolidarea moralului angajatului
3.5.3 Implicarea si mobilizarea
3.5.4 Comportamentul organizaţional (cetăţenia organizaţională)
3.5.5 Utilizarea stimulentelor non-financiare
3.6 Utilizarea factorilor de motivare a funcţionarilor publici în statele membre ale Uniunii
Europene
3.6.1 Recompensele materiale și evoluţia sistemelor de salarizare în unele state ale
UE
3.6.2 Plata pentru perfomanţă – Performance Related Pay (PRP)
3.6.3 Trainingul şi dezvoltarea funcţionarilor publici
3.6.4 Schimbările produse de criza economică în motivarea funcţionarilor publici
Public - Public Service Motivation (PSM)
3.7.1 Conceptul de PSM în administraţia publică
3.7.2 Măsurarea PSM
regionale/naţionale
6
3.8 Elemente de noutate în motivarea funcţionarilor publici: Work from home – Lucrul
de acasă. Experiența Franței
Capitolul 4: SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ – DETERMINANT AL MOTIVĂRII ÎN
SECTORUL PUBLIC VS SECTORUL PRIVAT. STUDIU EMPIRIC
4.1 Introducere
4.2 Metodologia utilizată
4.3 Rezultatele cercetării
4.4 Concluziile studiului
CONCLUZII GENERALE
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
7
INTRODUCERE
Motivaţia este unul dintre subiectele centrale în domeniul ştiinţelor sociale şi

motivaţia în muncă joacă, în mod similar, un rol central în comportamentul
organizaţional, în managementul resurselor umane, atât în organizaţiile din sectorul
public, cât şi din cel privat.
Actualitatea temei: Motivarea funcţionarilor publici reprezintă o problemă
controversată a managementului public, ea constituind de-a lungul timpului un subiect
important al cercetărilor şi studiilor în domeniul administraţiei publice.
Încă din timpul facultății m-a preocupat problematica motivării personalului în
admnistrația publică. Într-o administrație în continuă schimbare, interesul organizațiilor
publice de a-și atrage și menține funcționarii publici motivați ar trebui să fie în continuă
creștere, iar provocarea de a identifica și aplica tehnicile, metodele cele mai potrivite este
enormă. Ceea ce am constatat anterior începerii programului de doctorat a fost penuria
studiilor în literatura românească privind problematica motivației în muncă, fapt ușor de
intuit având în vedere ruta de dezvoltare a psihologiei industriale la noi în țară. Literatura
de specialitate post-revoluționară cuprinde lucrări de sociologie, management și
psihologie organizațională ce prezintă procesul motivării la nivel holistic, abordarea fiind
una teoretică și fără a marca posibile diferențe în aplicarea tehnicilor de motivare, date de
specificul organizațiilor, publice sau private. Astfel că întrebările referitoare la diferite au
întârziat să apară: “ Ce anume îl motivează pe un angajat să își facă munca bine?” “Sunt
diferite tehnicile de motivare din sectorul privat față de cele din sctorul public?”, “ Care
sunt strategiile, tehnicile și metodele de motivare aplicate în administrația publică din alte
state?”.
Astfel, se conturează și obiectivul principal al demersului nostru de cercetare,
inițiat și dezvoltat în teza de doctorat: identificarea elementelor constitutive ale unui
sistem de motivare și implicit surprinderea evoluției componentelor acestor sisteme de
motivare a funcţionarilor publici în unele state membre ale Uniunii Europene.
8
Pentru realizarea acestui obiectiv general, ne-am propus o serie de obiective
specifice, care pot fi sintetizate astfel:
• Identificarea unor direcții de cercetare ale motivării personalului în organizațiile
publice prin analiza teoriilor privind motivaţia în muncă
• Relevarea impactului tradițiilor administrative asupra reformei funcţiei publice în
statele europene, precum şi asupra politicilor de resurse umane din administraţia
publică
• Definirea noțiunii de sistem motivațional
• Analiza din perspectivă comparativă a factorilor de motivare a funcționarilor
publici în unele state europene
• Evidențierea limitelor tehnicilor tradiţionale de motivare a funcționarilor publici
bazate pe stimulente extrinseci și identificarea unor tehnici alternative axate pe
stimulente intrinseci
• Investigarea gradului de motivaţie în muncă a personalului din sectorul public,
respectiv sectorul privat din România
În vederea atingerii acestor obiective am considerat structurarea lucrării astfel:
Lucrarea debutează cu un capitol distinct în care ne propunem prezentarea
principalelor concepte cu care vom opera de-a lungul tezei şi clarificarea unor aspecte ce
ţin de utilizarea termenilor. Reușim astfel să evidențiem rolul motivării în activitatea
personalului, să analizăm principalele teorii motivaţionale, evoluţia acestora în timp,
abordările moderne, precum şi specificitatea aplicării acestora în sectorul public.
Motivaţia este unul dintre subiectele centrale în domeniul ştiinţelor sociale, şi

motivaţia în muncă joacă, în mod similar, un rol central în comportamentul
organizaţional, în managementul resurselor umane atât în organizaţiile din sectorul public
cât şi din cel privat. În studiile pe comportamentul organizaţional se face de obicei o
trecere în revistă a unei serii standard de teorii care au concurat pentru acceptare în rândul
cercetătorilor. Ca şi cu alte concepte majore, precum puterea, leadeshipul, atitudinea,
valorile, cercetătorii au dezbătut exhaustiv definiţia potrivită a motivaţiei, rezultând mii
de studii pe acest subiect. Deasemenea, ca şi în cazul altor concepte importante, există o
mare dezamăgire în rândul celor ce testează aceste teorii în privinţa slabei validări a celor
mai multe teorii motivaţionale, dezamăgire raportată totuşi la standarde foarte ridicate
9
care cer, implicit, o teorie cuprinzătoare, bine validată. Deşi cercetarea nu a produs încă
una, fiecare dintre teoriile binecunoscute analizate în lucrarea de faţă produce perspective
valoroase înţelegerii noastre asupra motivaţiei.
Puţinele studii privind factorii demotivăriii în sectorul public şi în cel privat au
arătat că există diferenţe între aceştia: funcţionarii publici tind să se îngrijoreze din cauza
prea multor reguli, prea multă birocraţie, constrângeri şi complexităţi administrative şi
politice frustrante şi din cauza unor anumiţi factori extrinseci, precum constrângerile de
plată/salariu sau de promovare, pe când, angajaţii sectorului privat sunt mai îngrijoraţi de
factori extrinseci, leadership defectuos sau lipsa comunicării interne. În consecinţă, „după
cum rezultă iarăşi din cercetare, problemele sectorului public pot să nu fie mai mari—
severe, decât cele din sectorul privat, ci pur şi simplu diferite”1.
Cel de-al doilea capitol analizează principalele tradiţii administrative la nivel

european într-o perspectivă evolutiv istorică, tradiţii care şi-au pus amprenta asupra
modului de organizare şi funcţionare a administraţiei publice din diverse familii/grupuri
de state, cu accent pe influenţa asupra construcţiei funcţiei publice, asupra sistemelor de
funcţii publice şi evoluţiei acesteia la nivel european.
Cu toate că definirea noţiunii de funcţie publică este aparent uşoară, oprindu-ne

asupra noţiunilor utilizate în diferite sisteme de drept, se poate observa că este dificil de
identificat expresii prin care să traducem cu exactitate această noţiune. Spre exemplu,
noţiunea de fonction publique (funcţia publică) în Franţa este explicată prin noţiunea de
civil service (serviciu civil, în traducere literală) în Marea Britanie şi prin cea de
offentlicher Dienst (serviciu public, în traducere literală) în Germania.
Cu toate că aceste expresii nu corespund perfect de la o ţară la alta, în aceste trei
ţări, termenii amintiţi sunt utilizaţi pentru a ne referi la funcţionarii publici, devenind
sinonime cu administraţia în limbajul curent.
Acest capitol presupune că instituţiile sunt dependente de o conduită, există şi
funcţionează într-un context istorico-cultural, şi se transformă ca urmare a unor presiuni,
1
Rainey, Hal G., Understanding and managing public organizations, 4th edition, San Francisco, Jossey-
Bass, a Wiley Imprint, 2009, p.272
10
evenimente critice şi momente interne şi externe.2 Contextul istoric, prin urmare, pare a fi
punctul nostru de plecare în realizarea comparaţiei dintre funcţiile publice în sistemele
anglo-americane şi cele continental-europene.
Importanţa studiului tradiţiilor administrative rezidă în utilitatea pentru analize
comparative a unor fenomene diverse, precum reforma administrativă sau, în cazul
nostru, a sistemelor de funcţii publice, a managementului funcţiilor publice. În acelaşi
timp este importantă pentru înţelegerea moştenirii şi impactului diferit pe care ele îl au
asupra reformelor şi rezultatelor acestora, în diverse state: de exemplu, pe agenda
reformelor din statele aparţinând tradiţiei Napoleonice, un loc de frunte îl ocupă
problema privind centralizarea vs descentralizarea administrativă, pe când în statele din
tradiţia anglo-saxonă, reformele sunt axate pe îmbunătăţirea managementului. Sau ceea
ce pare a fi aceeaşi reformă, poate produce rezultate diferite: spre exemplu, reformele
manageriale sunt înţelese în sistemele napoleonice ca noi reglementări, cadre legale şi
procedurale şi, astfel, de-a lungul procesului, transformate în reforme legislative.
A doua parte a capitolului este dedicată analizei din perspectivă comparativă a
organizării funcţiei publice în unele state membre ale Uniunii Europene. Selecţia statelor
s-a dorit a fi una care sa pună în evidenţă cât mai clar diferenţele date de modelul
administrativ căreia i se subordonează fiecare dintre ele (napoleonic, anglo-saxon) şi pe
de altă parte de sistemul funcţiei publice adoptat (sisteme de tip post, carieră sau hibride).
Cel de-al treilea capitol realizează liantul între primele două capitole, prin
crearea conceptului de “sistem de motivare” care marchează o contribuție personală
importantă adusă în prezentul demers de cercetare. Abordarea fiind una dinpre exterior
spre interior, am definit sistemul motivațional drept ansamblul factorilor de motivare, atât
intrinseci cât și extrinseci care dau gradul de motivaţie a unui angajat într-o organizaţie,
persistenţa comportamentului său în sensul realizării obiectivelor proprii şi
organizaţionale.
Aplicat la nivelul sectorului public, sistemul de motivare a funcţionarilor publici
ar include strategiile, metodele, tehnicile şi instrumentele de motivare financiară şi
nefinanciară (care poate cuprinde stimulentele materiale, dezvoltarea carierei, conţinutul
2
Horton, Sylvia, „Contrasting Anglo-American and Continental European civil service systems” în
Massey, Andrew (ed.), International Handbook on civil service systems, Edward Elgar, Cheltenham, UK,
Northhampton, MA, USA, 2011, p. 32.
11
muncii, condiţiile de lucru, climatul organizaţional, spiritul de echipă, recunoașterea
muncii) întreprinse de mai mulţi actori implicaţi.
Ponderea diferită a acestor factori de motivare în cadrul sistemului și gradul de
utilizare a acestora în managementul resurselor umane de către diverși actori, este
puternic influențată de mai mulți factori care se manifestă la nivel macro
(stat/organizație) cât și la nivel micro (individ). Factorii la nivel macro sunt acei factori
contextuali, comuni tuturor angajaţilor, ca: normele şi valorile societale, imaginea
serviciului public, aşteptările cetăţenilor, continuitatea politică şi prerogativele politice,
sistemul de resurse umane şi tradiţia administrativă, gradul de autonomie al serviciului
public în domeniul resurselor umane, disponibilitatea resurselor, cadrul constituţional sau
legal ş.a.m.d. În schimb, factorii la nivel micro sunt legaţi de atitudinile, normele şi
valorile indivizilor, încrederea lor în sine, de situaţia lor personală şi de modelele de
interacţiune socială în interiorul şi în afara locului de muncă.
Am continuat demersul prin realizarea unui studiu din perspectivă comparativă a

unui număr stabilit de factori motivaţionali, selectaţi din sistemul motivaţional definit
anterior, în unele state membre UE. Am marcat, în același timp și elementele de noutate
în literatura de specialitate precum și în practica privind motivarea funcţionarilor publici,
precum introducerea conceptelor de „motivaţie a serviciului public” (public service
motivation - PSM) sau de “lucru de acasă”.
Analiza se bazează în mare parte pe rezultatele altor studii comparative şi de
aceea menţionăm că aceste rezultate sunt susceptibile de interpretări, nu oferă o imagine
exhaustivă şi limitele impuse de disponibilitatea restrânsă a datelor recomandă
continuarea cercetării prin alte studii.
În ultima parte a lucrării, capitolul 4, am realizat un studiu cantitativ privind

satisfacţia în muncă a angajaţilor din sectorul public, respectiv din sectorul privat. Scopul
principal al acestui studiu l-a constituit identificarea diferenţelor în gradul de satisfacţie al
angajaţilor cu privire la diverse variabile ale muncii (plata, promovarea, conducerea,
relaţiile cu colegii etc).
Pentru construirea abordării teoretice am ales teoria motivație-igienă a lui
Herzberg deoarece este una dintre teoriile cele mai specifice și complete pentru
12
înțelegerea satisfacției la locul de muncă. Bazându-se pe teoria lui Maslow, Herzberg a
făcut teoria celor doi factori o teorie cuprinzătoare a motivației bazate pe conceptul de
satisfacție la locul de muncă. Potrivit acesteia, dimensiunile specifice ale satisfacției
muncii examinate au fost împărțite în factori extrinseci (igiena) și intrinseci ( motivația).
Instrumentul metodologic ales pentru cercetarea noastră a fost „Chestionarul
de Evaluare a Satisfacției în Muncă (Job Satisfaction Survey – JSS), dezvoltat de Paul
Spector.3 Acest instrument a fost ales pentru că este un instrument comun în diverse
studii, și după cum indică și Spector „a fost proiectat special pentru serviciul public și
sectorul organizațiilor non-profit, deși ar putea fi aplicabil și altor tipuri de organizaţii”.4
Pe baza celor de mai sus, cercetătorii îl evaluează ca pe un instrument adecvat pentru
măsurarea satisfacției la locul de muncă în sectorul public.
Cel mai important motiv a fost însă atribuirea a nouă fațete ale
chestionarului JSS, care compun satisfacția la locul de muncă cu o parte din factorii
extrinseci (igiena) și intrinseci (motivația), propuşi de Hertzberg. Prin urmare, există o
legatură rezonabilă între cadrul teoretic și instrumentul metodologic în studiul satisfacției
profesionale.
Dorim astfel ca prin actualul demers științific, deopotrivă teoretic și empiric, să
aducem o contribuție la stadiul actual al cercetării asupra motivației funcționarilor publici
din România.
IPOTEZELE ȘI METODOLOGIA DE CERCETARE
Prezentul demers de cercetare are la bază următoarele ipoteze de lucru, ipoteze

validate (în totalitate sau în parte) pe parcursul lucrării:
Ipoteza nr.1. Nu există o teorie motivațională unică, acceptată ca fiind general
aplicabilă la nivelul organizațiilor.
Ipoteza este validată în primul capitol al tezei prin analiza evolutiv-istorică și
comparativă a teoriilor motivaționale ce au marcat managementul resurselor umane în
ultimul secol.
3
Spector, P.E. (1985), “Measurement of Human Service Staff Satisfaction: Development of the Job
Satisfaction Survey”, American Journal of Community Psychology, Vol. 13 No. 6, pp. 694
4
Idem, p.698
13
Ipoteza nr.2. Moștenirea administrativă a unui stat are un impact puternic
asupra sistemului funcției publice, politicilor de resurse umane și implicit asupra
factorilor de motivare utilizați în funcția publică.
Ipoteza este validată prin analiza comparativă realizată în capitolele 2 și 3 a principalelor
tradiții administrative, anglo-americane şi cele continental-europene și ale influenţei
asupra construcţiei funcţiei publice, asupra sistemelor de funcţii publice şi evoluţiei
acesteia la nivel european.
Ipoteza nr.3. Succesul unui sistem de motivare al funcționarilor publici este
condiționat de diverși factori, care acționează atât la nivel macro (stat/organizație) cât și
la nivel micro (individ).
Ipoteza este validată în cadrul celui de-al treilea capitol odată prin justificarea abordării
sistemice a motivării și ulterior prin intermediul rezultatelor studiilor internaționale
asupra principalilor factori utilizați în motivarea funcționarilor publici în diverse state ale
Uniunii Europene.
Ipoteza nr.4 Funcționarii publici manifestă un anumit tip de motivație bazată pe
valori specifice ale sectorului public
Ipoteza este validată pe tot parcursul tezei, cu precădere în capitolul 3 prin teoria
motivației serviciului public ( PSM) și rezultatele studiilor comparative realizate în
literatura de specialitate.
Ipoteza nr. 5. Angajații din sectorul privat din România manifestă o mai mare
satisfacție în muncă decât cei din sectorul public
Ipoteza este validată doar parțial așa cum se poate observa din rezultatele cercetării
empirice pe care am realizat-o în ultimul capitol al tezei.
Pentru a atinge obiectivele formulate cu privire la tematica abordată și a testa
ipotezele mai sus enunțate, lucrarea s-a bazat pe anumite metode ale cercetării ştiinţifice.
Lucrarea se bazează pe teorii, concepţii, principii, elaborate de teoreticieni de renume în
managementul resurselor umane, științe administrative și în management public.
Din ansamblul de metode şi procedee de investigare în administraţia publică, am
utilizat:
- abstractizarea ştiinţifică, în scopul identificării principalelor concepte, principii,
teorii motivaţionale, care determină obiectul cercetării;
14
- analiza, comparaţia, analogia şi sinteza, cu ajutorul cărora am reuşit cercetarea
în esenţă a obiectului lucrării şi obţinerea unor concluzii, ce prezintă interes
pentru îmbunătăţirea procesului de motivare a funcţionarilor publici;
- metoda evoluţionist-istorică, prin care am identificat principalele concepte,
tradiţii administrative şi reformele ce au marcat sistemele de funcţii publice;
- studiul referințelor bibliografice, ( articole și cărți de specialitate) și efectuarea
studiilor comparative, interpretările specialiştilor din literatura de specialitate,
precum şi materiale care au fost publicate într-o serie de baze de date
internaţionale, pentru a putea urmării analiza evoluţiei temei abordate dinspre
trecut spre viitor, dinspre internaţional spre naţional.
- cercetarea documentară, prin utilizarea de materiale informaţionale precum:
rapoarte ale autorităţilor publice privind managementul funcţiilor publice în
diverse state europene, rapoarte de profil realizate de organizațiile cu o activitate
recunoscută în plan național sau internațional ( ANFP, Gallup Organization,
OECD, IEAP), acte normative în materia funcţiei publice, proceduri, statistici
etc.;
- ancheta prin chestionar, pentru investigarea gradului de satisfacţie a angajaţilor
din sectorul public, respectiv sectorul privat din România
- realizarea de scheme şi grafice sintetice pentru a evidenţia cât mai bine
rezultatele cercetării ;
15
Capitolul 1: STUDIUL MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ ŞI TEORIILE
MOTIVAŢIONALE. DELIMITĂRI CONCEPTUALE
O substanţială parte teoretică şi experimentală a cercetării furnizează o bogăţie a

întelegerii motivaţiei în cadrul organizațiilor. Managerii din organizaţiile publice,
private şi nonguvernamentale folosesc tot mai des tehnici de motivare care să încurajeze
implicarea angajaților în procesul muncii. În mod specific, motivaţia în câmpul muncii se
referă la dorinţa unei persoane de a munci mult şi bine – la incitarea, direcţionarea şi
persistenţa efortului în desfăşurarea activităţii. Chiar şi aşa, dezbaterile cu privire la
motivaţie au durat ani întregi deoarece simpla definiţie dată lasă loc multor întrebări
referitoare la mărimea efortului depus, determinarea subiectivă și obiectivă, dar și
măsurarea unui astfel de comportament. Pentru a răspunde la aceste întrebări, acest
capitol prezintă principalele direcții teoretice asociate motivației în muncă, identifică
cele mai utilizate variabile organizaționale pentru a anticipa teoriile motivaționale care
au avut un impact semnificativ în managementul personalului de-a lungul timpului.
1.1. Delimitări conceptuale ale motivaţiei în muncă

Fiecăruia dintre noi îi este familiar conceptul de motivaţie, deşi cercetătorii încă
se luptă cu definiţia acesteia. Unele studii au descoperit că există aproximativ 140 de
definiţii distincte5 ale conceptului de motivaţie. Termenul derivă din cuvântul latin motus,
o formă a verbului movere (a mişca, a muta), de la care provin, de asemenea, cuvinte,
cum ar fi motor şi motiv. Conform literaturii de specialitate autohtone şi internaţionale,
prin motivaţie ne putem referi la:
- “o stare interioară care energizează, activează sau pune în mişcare un individ,
canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv”6;
- „un proces prin care oamenii aleg dintre mai multe variante posibile de
comportament, pentru a-şi atinge scopurile personale”7;
5
Spre exemplu, Landy, F. J. and Becker. W. S, „Motivation theory reconsidered” in Cummings, L. L. and
B. M. Staw (eds), Research in Organizational Behavior, vol. 9, 1987, JAI, Greenwich. Conn, pp. 1-38
6
Stanciu, Ştefan; Ionescu, Mihaela; Leovaridis, Cristina şi Dan Stănescu, Managementul resurselor umane,
Bucureşti, Editura Comunicare.ro, 2003, p.238
7
Cole, Gerald, Managementul personalului, Bucureşti, Editura Codecs, 2000, p.100
16
- “suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul
spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesităţi”8;
- „o construcţie ipotetică utilizată pentru a descrie forţele interne şi externe care
dau inducţia, direcţia, intensitatea şi persistenţa comportamentului''9;
- „termenul general care înglobează toate procesele în care elementul central îl
constituie realizarea unei conduite definite. Motivaţia există doar dacă există o
interacţiune între valorile individuale şi o situaţie reală care permite unui
individ să aplice aceste valori”10.
Pornind de la definiţiile de mai sus, cercetătorii au încercat să formuleze o

definiţie exhaustivă şi pentru conceptul de motivaţie în muncă. Astfel, în concepţia
multor autori “motivaţia muncii se referă la cât de mult o persoană încearcă să lucreze
“din greu şi bine”- adică la intensitatea, direcţia şi persistenţa efortului în muncă”11. O
altă definiţie este cea a lui Pinder “un set de forţe energetice pentru a iniţia
comportamentul legat de muncă şi pentru a-i determina forma, direcţia, intensitatea şi
durata”12.
Dintr-o altă perspectivă se poate spune că motivaţia este impulsul de a face ceva şi
este condiţionată de nevoile personale ale fiecărui individ. O nevoie înseamnă o anumită
stare internă care conduce la apariţia unor rezultate atractive.
Sumarizând discuţiile legate de definiţia şi conceptualizarea motivaţiei muncii,
reţinem afirmaţia făcută de autorii Kanfer, Chen şi Pritchard, în 2008: „La nivel mai larg,
motivaţia în muncă este un proces psihologic care influenţează modul în care efortul
personal şi resursele sunt alocate acţiunilor referitoare la locul de muncă, inclusiv
8
Mathis, Robert; Nica, Panaite şi Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura
Economică, 1998, p.178
9
Vallerand, R. J. şi E. E. Thill,. Introduction a` la Psychologie de la Motivation, Paris, Vigot, 1993, p.13
apud. Anderfuhren-Biget; Simon; Varone, Frédéric; Giauque, David şi Ritz, Adrian, „Motivating
Employees of the Public Sector: Does Public Service Motivation Matter?” in International Public
Management Jurnal, 13(3), 2010: pp.213-246, accesat la:
http://www.unige.ch/ses/spo/Nouvelles/Anderfuhren-et-al-IPMJ-2010-1.pdf;
10
Hondeghem, Annie şi Vandenabeele, Wouter, “Valeurs et motivations dans le service public. Perspective
comparative. France et Pays Bas” in Revue française d'administration publique no.115, 2005: p. 466;
11
Rainey, Hal G. „Work Motivation” in Golembiewski, Robert T. (ed.), Handbook of Organizational
Behavior, Second Edition, 2001, New York: Marcel Decker Inc., p. 20
12
Ibidem, p. 235.
17
direcţia, intensitatea şi persistenţa acestor acţiuni”13. Mai specific, distingem următoarele
caracteristici ale motivaţiei:
- Motivaţia variază pentru acelaşi individ şi de la un individ la altul şi de la o situaţie la
alta pentru acelaşi individ;
- Motivaţia nu este direct observabilă, ci trebuie dedusă din antecedentele situaţionale,
personale şi din consecinţele acestora;
- Este determinată de combinaţia între caracteristicile individuale şi cele de mediu şi
reprezintă un set de procese psihologice care conectează şi integrează aceste forţe;
- Este subiect al schimbării în funcție de forţele interne ale individului, cât şi de cele
externe lui, fie în mediul său de lucru, fie în afara acestui mediu;
- Trăsătura primară a procesului motivaţional este legătura între intenţii şi alocarea
resurselor în direcţia unor acţiuni specifice. Intenţiile şi alocarea de resurse se pot
schimba rapid ca o funcţie a schimbării petrecute în interiorul individului sau al
mediului, şi variază în timp în funcție de domeniul de aplicare, calendar şi
complexitate;
- Privită ca alocarea resurselor către diferite acţiuni, motivaţia include conceptul de
auto-reglare sau proces de implementare;
- Alocarea dedicată de resurse către acţiuni reprezintă principalul mijloc de control
personal asupra comportamentului. De aceea, pentru schimbarea comportamentului,
trebuie schimbată motivaţia.
Motivaţia, după un anumit criteriu, poate fi împărţită în două tipuri: intrinsecă şi
extrinsecă. Este intrinsecă atunci când individul prestează o activitate deoarece o găsește
interesantă şi simte o satisfacţie spontană din asta şi este extrinsecă atunci când implică
obţinerea satisfacţiei din consecinţe exterioare ale unei activităţi14.
Teoria auto-determinării a lui Deci şi Ryan (2000) distinge motivaţia autonomă şi
controlată. Astfel, motivaţia intrinsecă este un exemplu de motivaţie autonomă deoarece
implică acţionarea cu voinţă şi cu un simţ al alegerii. La celălalt capăt, o formă de
13
Kanfer, Ruth; Chen, Gilad and Pritchard, Robert, „The three C’s of Work Motivation: Content, Context
and Change” in Kanfer, Ruth; Chen, Gilad and Pritchard, Robert (eds.), Work Motivation. Past, Present
and Future, New York, London, Routledge, 2008, p. 5.
14
Porter, L. W., & Lawler, E. E., Managerial attitudes and performance, Homewood, IL: Irwin, 1968
apud. Parker, Sharon K. şi Ohly, Sandra “Designing Motivating Jobs: An Expanded Framework for
Linking Work Characteristics and Motivation” in Kanfer, Ruth; Chen, Gilad and Pritchard, Robert (eds.),
Work Motivation. Past, Present and Future, New York, London, Routledge, 2008, pp. 235
18
motivaţie extrinsecă menţionată ca o reglementare exterioară este motivaţia cea mai
controlată deoarece este iniţiată şi menţinută de consecinţe exterioare persoanei.15
1.1.1 Motivația, concept integrator: nevoi, valori, motive şi stimulente

Impulsurile interne şi externe, care ne stârnesc şi ne direcţionează efortul –
nevoile, motivele şi valorile, cele care ne împing, pe de o parte, iar pe de alta,
stimulentele, scopurile şi obiectivele, cele care ne atrag – joacă cu siguranţă un rol major
în motivaţie (vezi fig.1).
Figură 1: Motivația, un concept integrator
Orice teorie a motivaţiei în câmpul muncii face referire la toţi aceşti factori într-o
oarecare măsură. Dezbaterile clasice s-au îndepărtat de la ceea ce se dorea de la ele, de la
ce ar fi trebuit să includă setul propriu şi ce roluri să joace ele. Aceste dezbateri, precum
problemele întâmpinate în definirea şi măsurarea motivaţiei, ridică serioase întrebări atât
pentru manageri, fie ei din sectorul public sau privat, cât şi pentru cercetători. Daca e
ceva să fi devenit chiar mai proeminent în management în ultimii ani, acestea sunt
conceptele de valori, motive şi stimulente. Studiile legate de leadership, schimbare şi
cultură organizaţională au demonstrat importanţa incontestabilă a valorilor împărtăşite în
cadrul organizaţiilor. Cercetătorii şi consultanţii în management îi sfătuiesc pe liderii
organizaţiilor să înveţe să înţeleagă valorile membrilor grupurilor şi organizaţiilor cu care
15
Parker şi Ohly, op.cit., p.251
19
lucrează. DiIulio (1994)16 arată cât de important poate fi acest lucru, mai ales în
organizaţiile publice, descriind modul în care membrii din Biroul Penitenciarelor
manifestă un angajament serios faţă de valorile şi misiunea organizaţiei, în mare parte
datorită faptului că unii dintre cei mai longevivi directori ai biroului au promovat ei
înşişi, efectiv, acele valori. Deoarece această problemă este atât de importantă, ea ridică
întrebarea asupra modului în care managerii şi cercetătorii pot rezolva problemele ce
intervin în definirea şi înţelegerea motivaţiei, a valorilor, motivelor şi conceptelor
aferente.
De aceea, pentru o bună înţelegere a lucrării de faţă, achiesăm la următoarele
definiţii pentru fiecare dintre aceste concepte:17
- O nevoie – este o resursă sau o condiţie necesară pentru starea de bine a unui
individ;
- Un motiv – este o forţă ce acţionează în interiorul unui individ şi îl determină să
încerce să obţină sau să evite un anumit obiect sau condiţie exterioară;
- Un stimulent – este un obiect sau condiţie exterioară care evocă comportamente
menite să îl atingă sau să îl evite;
- Un scop – este o stare viitoare pe care cineva se străduieşte să o atingă, iar un
obiectiv este un scop mult mai specific, pe termen scurt, un pas înspre un scop
mai general, pe termen-lung;
Rokeach, o autoritate în domeniul valorilor umane, a formulat o definiţie des citată a
valorii ca „o credinţă de durată prin care un mod specific de conduită sau sfârşitul unei
stări de existenţă este, personal sau social, de preferat unui mod contrar de conduită sau
de stare de existenţă”.18
Mulţi ar dezaproba aceste definiţii şi le-ar schimba înţelesul. Cu toate acestea,
provocarea managerilor publici este de a dezvolta o logică a câmpului valorilor,
motivelor, stimulentelor şi scopurilor, care îi influenţează pe angajaţi, chiar în pofida
16
DiIulio, J. J. “Principled Agents: The Cultural Bases of Behavior in a Federal Government Bureaucracy”
in Journal of Public Administration Research and Theory, 1994, 4, pp. 277 – 320 apud. Rainey, Hal G.,
Understanding and managing public organizations, 4th edition, San Francisco, Jossey-Bass, a Wiley
Imprint, 2009, p.261
17
Rainey, Hal G., op.cit., p.264
18
Rokeach, M,. The Nature of Human Values, New York: Free Press, 1973, p.5 apud Rainey, Hal G.,
Understanding and managing public organizations, 4th edition, San Francisco, Jossey-Bass, a Wiley
Imprint, 2009, p.252
20
tuturor dilemelor pe care cercetătorii le ridică. Cercetarea în motivaţie ne spune să nu ne
asteptăm la o listă simplă, deoarece scopurile, nevoile, valorile şi motivele vor apărea
întodeauna în seturi şi relaţionări complexe (vezi tabelul 1). Ele sunt legate – o valoare
devine un mijloc de a realiza alta mai generală sau mai importantă.
Stimulentele în cadrul organizaţiilor
Unii cercetători au analizat stimulentele în cadrul organizaţilor ca fiind un aspect

fundamental în organizarea activităţii umane. Unele dintre teoriile cele mai proeminente
despre organizaţii le-au descris ca fiind “economii de stimulente”. Conducătorii acestora
sunt nevoiţi să menţină un flux constant de resurse menit să acopere stimulentele
necesare personalului pentru a se implica în organizaţie19 (Barnard, 1938; Simon, 1948).
Analizând aceste procese, aceşti teoreticieni au dezvoltat anumite tipologii de stimulente
(expuse în tabelul 2) subliniind aprofundat ideea de bază precum un inventar făcut de
cineva (cu toate că Barnard a utilizat termeni puţin inadecvaţi). Tipologiile reflectă
dezvoltarea pe durata secolului al XX- lea a unei emfaze crescătoare în teoria
managementului privitoare la stimulente, exceptandu-le pe cele materiale, precum
dezvoltarea personalului, a interesului pentru muncă şi a mândriei de a face parte din
organizaţie. Barnard, March şi Simon au subliniat faptul că toţi directorii din organizaţiile
publice şi private se confruntă cu aceste provocări de a găsi şi furniza resursele şi
stimulentele necesare.
Diferenta dintre stimulentele intrinseci şi extrinseci, descrisă în tabelul 1,
subliniază importanţa în cercetarea şi practica referitoare la motivaţia în organizaţii. Încă
de pe vremea lui Frederick Taylor, cand muncitorii erau plătiţi în funcţie de cât de plină
era lopata, experţii în management au demonstrat tot mai mult importanţa stimulentelor
intrinseci în procesul muncii.
19
Rainey, op.cit., p.253
21
Tabel 1: Tipuri de stimulente utilizate în organizații
Autor Tipul de stimulent Definiţii şi exemple
Barnard Stimulente specifice Stimulente „oferite în mod specific unui individ

(1938) 1. Bani, lucruri, condiţii fizice
1. „Tentaţii” materiale
2. Tentaţii personale, 2. Distincţie, prestigiu, putere personală, poziţie

nonmateriale dominantă
3. Satisfacerea idelurilor despre relaţiile

3. Condiţiile fizice de nonmateriale, viitoare şi altruiste – mândria
muncă dezirabile măiestriei/executării/îndemânării, simţul măsurii,
serviciu altruist pentru familie sau pentru ceilalţi,
sentimente estetice şi religioase”
Stimulente generale Stimulente ce „nu pot fi oferite în mod specific unui

individ”
1. Compatibilitate socială, libertatea faţă de

1. Atractivitatea ostilitatea cauzată de diferenţele religioase,
asociativă rasiale etc.
2. Condiţiile de lucru 2. Conformitatea cu practicile obişnuite, evitarea
normale metodelor şi condiţiilor străine/ciudate
3. Oportunitatea de a 3. Asocierea cu organizarea de mari proporţii, utilă
simţi o participare şi eficientă
crescută în
desfăşurarea 4. Confort personal în relaţiile sociale
evenimentelor
4. Condiţia comuniunii
Simon Stimulente pentru Salariul sau venitul, statutul şi prestigiul, relaţiile cu

participarea angajaţilor grupul de lucru, oportunităţi de promovare
(1948)
Stimulente pentru elite Prestigiu şi putere

sau grupuri de control
Clark şi Stimulente materiale Recompense tangibile care pot fi evaluate/măsurate

cu uşurinţă: venituri şi salarii, reduceri de taxe,
Wilson
modificări de tarif, îmbunătăţire în valorile
(1961) şi proprietăţii, reduceri, servicii, cadouri.
Wilson Recompense intangibile fără valoare pecuniară şi
care nu pot fi transpuse cu uşurinţă într-una, derivând
22
(1973) în mod primar din actul asocierii
Stimulente solidare 1. Stimulente ce pot fi date sau reţinute de la un

individ anume (onoruri, respect)
2. Create prin actul asocierii şi de care se bucură toţi

1. Stimulente solidare membrii – distracţie, convivialitate, sentimentul
specifice de apartenenţă sau statutul colectiv exclusiv
3. Recompense intangibile care derivă din

satisfacţia de a contribui la o cauză importantă
2. Stimulente solidare (aplicarea unei legi, eliminarea corupţiei etc.)
colective
3. Stimulente „de scop”
Herzberg, Factori sau aspecte legate În ordinea importanţei: siguranţa, interesul,

de muncă, evaluate ca oportunitatea de promovare, compania şi
1957
grad de importanţă pe un managementul, aspectele intrinseci ale jobului,
eşantion mare de angajaţi veniturile, supervizarea, aspectele sociale, condiţiile
de lucru, comunicarea, timpul de lucru, beneficiile
Locke, 1969 Stimulente extrinseci Un eveniment sau un obiect exteior individului care
îl poate incita la acţiune (bani, termene limită,
participare, competiţie, încurajari verbale,
instrucţiuni etc )
Sursa: Rainey, Understanding and Managing Public Organizations, 2009, p.256-257
1.1.2 Variabile organizaţionale în legătură cu motivaţia

Teoreticienii au căutat să clarifice, de asemenea, distincţia între motivaţie şi alte
concepte majore. De exemplu, ei disting motivaţia generală de la locul de muncă de
stările afective şi de atitudine, cum ar fi satisfacţia muncii, angajamentul, implicarea şi
profesionalismul20. Satisfacţia la locul de muncă este definită, de obicei, ca o chestiune ce
ţine de afect şi atitudine, de ceea ce simte o persoană în legătură cu locul său de muncă şi
diversele aspecte ale acestuia, uneori incluzând componente comportamentale precum
intenţia de a (nu) părăsi acel loc de muncă.
Unii oameni manifestă satisfacţie fără a da dovadă de o motivaţie de a efectua bine
sarcinile. În acelaşi timp, persoanele foarte motivate îşi pot exprima nemulţumirea în
20
Campbell, J. P. and Pritchard. R. D., “Motivation theory in industrial and organizational psychology” in
Dunnette, M. D. (ed) Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 1983, New York:Wiley, pp.
125-161
23
anumite moduri, din cauza standardelor ridicate pe care le au sau pentru că ei consideră
că merită recompense mai mari decât cele pe care le primesc.
Cercetătorii au dezvoltat multe dintre aceste concepte referitoare la atitudinile în
muncă, separandu-le adesea de motivaţia în sine a muncii. În Statele Unite cât şi în alte
ţări, oamenii de afaceri, guvernele şi organizaţiile nonprofit şi-au concentrat atenţia, din
ce în ce mai mult, pe încurajarea angajaţilor prin atitudini pozitive la locul de muncă şi
prin studii amănunţite asupra acestora.21 Aceste atitudini la locul de muncă sunt
importante şi interesante deoarece cercetătorii au apelat la câteva dintre ele pentru a
compara managerii publici cu cei privaţi. În următoarele pagini încercăm să definim
aceste concepte majore de atitudini în muncă, ca mai apoi să descriem cercetarea aplicării
lor în sectorul public, comparată cu cea din sectorul privat.
1.1.2.1 Satisfacţia la locul de muncă

Mii de studii şi nenumărate chestionare diferite de evaluare au făcut din satisfacţia
la locul de muncă una dintre cele mai studiate variabile din cercetarea organizaţională,
dacă nu cea mai studiată. Satisfacţia la locul de muncă constă în modul în care un individ
se raportează la locul său de muncă și la alte aspecte variabile legate de acesta, la
intensitatea trărilor sale referitoare la munca sa, pozitive sau negative. Satisfacţia în
muncă este adesea legată de alte atitudini şi comportamente importante, precum
absenteismul, intenţia de a renunţa, de a părăsi locul de muncă.
La nivelul anului 1983, Locke a subliniat faptul că cercetătorii publicaseră

aproximativ 3500 de studii despre satisfacţia la locul de muncă fără să fi ajuns la niciun
punct comun clar referitor la aceasta22. Cu toate acestea, satisfacţia în câmpul muncii
continuă să joace un rol important în cercetările recente. Diferite moduri de măsurare a
satisfacţiei în câmpul muncii ilustrează diferite căi de a o şi defini. Unele studii folosesc
doar două sau trei criterii pentru a o măsura, cum ar fi:
 În general, îmi place să lucrez aici.
 Anul următor, intenţionez să îmi caut alt loc de muncă în afara acestei organizaţii.
21
Brief, A. P, Attitudes in and Around Organizations, Thousand Oaks, Calif.: Sage, 1998, apud. Rainey,
2009, op.cit, p.298
22
Locke, E. A. “ The Nature and Causes of Job Satisfaction” in M. D. Dunnette (ed.), Handbook of
Industrial and Organizational Psychology. Hoboken, N.J.: Wiley, 1983 apud. Rainey, 2009, op.cit, p.299
24
Determinanţii Satisfacţiei la locul de muncă:
Diferite măsurători ale satisfacţiei la locul de muncă folosesc definiţii diferite ale
acesteia, după cum sublinia Locke, iar asta complică cercetarea temei. Studii diferite
folosind măsurători diferite – şi prin urmare, definiţii diferite – ajung adesea la concluzii
contradictorii despre legătura dintre satisfacţia la locul de muncă şi alte variabile. Din
cauza acestor variaţii, parţial, cercetătorii nu sunt de accord cu existenţa unui cadru sau a
unei teorii coerente despre determinantul satisfacţiei la locul de muncă. Cercetarea
găseşte, în general, satisfacţia de la serviciu legată mai mult de un salariu mai bun, de o
oportunitate mai mare de a avansa, de consideraţia supervizorilor, recunoaşterea
meritelor, de condiţiile de lucru mai bune şi de punerea în practică a abilităţilor şi
aptitudinilor individului. Chiar şi aşa, unele studii semnalează concluzii contradictorii
pentru aproape orice posibil determinant.
Această situaţie are şi sens, având în vedere că este cu siguranţă irealist a se
încerca să se generalizeze cât de mult poate afecta un singur factor satisfacţia unui
angajat. Orice factor într-un cadru dat vine în opoziţie cu alţi factori din acel cadru.
Diverse studii susţin importanţa diferenţelor individuale dintre angajaţi: nivelul de
aspiraţie, nivelul de comparaţie al alternativelor (daca persoana caută sau vede
oportunităţi mai bune în alte părţi), nivelul de acomodare (cu ce este o persoană
obişnuită), nivelul educaţional, statutul şi funcţia ocupată în organizaţie,
profesionalismul, vârsta, ocupaţia, rasa, genul, fundamentul naţional şi cultural, şi
personalitatea (valori, stima de sine ș.a.m.d). Influenţa oricăruia dintre aceste elemente
depinde, cu toate acestea, de alţi factori. De exemplu, ocupaţia şi statutul din cadrul
organizaţiei sunt corelate de obicei cu satisfacţia. Cei care sunt într-o organizaţie de o
perioadă mai îndelungată şi au ajuns la un nivel mai înalt au o mai mare satisfacţie. Asta
are şi logică. Oamenii nefericiţi pleacă, cei fericiţi rămân.
Oamenii care ajung la nivele mai înalte sunt mai fericiţi decât cei care nu reuşesc.
Cu toate astea, anumite studii descoperă opusul. În anumite organizaţii, angajaţii mai
vechi se simt nerecompensaţi pentru lungile servicii prestate. Anumiţi oameni ocupând
25
poziții mai înalte ar putea simţi la fel sau că au atins nivelul maxim al oportunităţilor
pentru ei. Funcţionarii publici se confruntă adesea în cariera lor cu această problemă23.
În pofida acestor complexităţi, satisfacţia la locul de muncă pare a fi extrem de
importantă pentru organizaţii. Separat de motivaţie şi performanţă, pe care fără îndoială
le poate influenţa, satisfacţia este un factor pentru multe atitudini importante, precum
cifra de afaceri şi absenteismul.
23
Rainey, Hal G., Understanding and managing public organizations, 4th edition, San Francisco, Jossey-
Bass, a Wiley Imprint, 2009, p.299
26
1.1.3 Contextul motivaţiei în organizaţiile publice
Contextul motivaţiei în organizaţiile publice este unul unic marcat de:
- absenţa pieţelor economice pentru outputurile organizaţiilor publice şi aferenta
abundenţă a stimulentelor şi indicatorilor de performanţă în sectorul public;
- valorile multiple, contradictorii, şi de multe ori abstracte pe care organizaţiile
publice trebuie să le urmărească;
- procesele de politici publice complexe, dinamice prin care organizaţiile publice
funcţionează, care implică mulţi actori, interese, şi agende schimbătoare;
- organismele şi procesele externe de supraveghere care impun structuri, reguli şi
proceduri asupra organizaţiilor publice, inclusiv normele funcţiei publice care
reglementează remunerarea, promovarea şi disciplina, şi regulile care afectează
formarea şi dezvoltarea personalului.
Este important pentru organizaţiile publice să înţeleagă dacă factorii motivaţionali
diferă în mod real între cele două sectoare, deoarece dacă există diferenţe, atunci şi
stimulentele motivaţionale şi perfomanţa trebuiesc structurate diferit.
severe decât cele din sectorul privat, ci pur şi simplu diferite”24.
1.2 EVOLUŢIA TEORIILOR MOTIVAŢIONALE

Paul Latham a realizat în cartea sa, Work Motivation. History, Theory, Research and
Practice, publicată în anul 2007, o analiză a evoluţiei cercetării în domeniul motivaţiei în
muncă, evidenţiind principalele direcţii de dezvoltare a cercetării şi practicii motivării.
Având în vedere analiza realizată de Latham și evoluţia teoriilor managementului
24
27
organizaţional şi al resurselor umane, etapele de dezvoltare a cercetării privind motivaţia
în muncă se pot evidenția astfel (fig.2)25:
Figură 2: Cercetarea motivaţiei în muncă – etape de dezvoltare
Etapa I: 1900-1925 Managementul ştiinţific (Taylor, 1911)

Banii ca motivator Teoria instinctelor (Freud, 1915)
Etapa II: 1925-1950 Studiile Hawthorne (Mayo, 1927-1933)

Studiul atitudinii faţă de muncă
Teorii de conţinut
Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow, 1945)
Teoria motivaţie-igienă (Herzberg,1959)
Teoria nevoii de realizare (McClelland,
1961)
Etapa III: 1950-1975 Teoria ERG (Alderfer, 1972)
Teoriile clasice
Teorii de proces
Teoria echităţii (Adams, 1963)
Teoria expectanţei (Vroom, 1964)
Teoria caracteristicilor postului (Hackman
şi Oldham, 1976)
Etapa IV: 1975-2000 Teoria social cognitivă (Bandura, 1986)

Teoriile cognitive Teoria stabilirii obiectivelor (Locke şi
Latham, 1990)
În ce priveste stadiul actual al dezvoltării, după anul 2000, eforturile de cercetare s-

au concentrat pe analiza următoarelor elemente: justiţia si echitatea organizaţională,
ciclul înaltei performanţe, studiile interculturale etc. – însă acestea nu vor constitui obiect
de studiu al prezentei lucrări.
Clasificarea teoriilor motivaţionale a dat multă bătaie de cap cercetătorilor, una
dintre modalităţile de a le clasifica fiind după criteriul tematic, distingând astfel între
teoriile de conţinut şi cele de proces. Teoriile de conţinut sunt îndreptate spre analizarea
nevoilor, motivelor şi recompenselor specifice care afectează motivaţia, fiind denumite şi
25
Buzea, Carmen, Motivaţia. Teorii şi practici, Iaşi, Institutul European, 2010, p.43
28
teorii centrate pe nevoi, în timp ce teoriile de proces se concentrează mai mult pe
procesele psihologice şi comportamentale din spatele motivaţiei, adesea fără evidenţierea
motivelor şi recompenselor importante.
Vor fi prezentate patru teorii centrate pe nevoi (ierarhizate sau neierarhizate):

teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, teoria ERG a lui Alderfer, teoria nevoii de realizare
a lui McClelland şi teoria motivaţie-igienă a lui Herzberg. În cea de-a doua parte, vom
analiza cinci teorii cognitive, de proces. Trei sunt teorii clasice ale motivaţiei (teoria
echităţii, teoria expectanţei şi teoria caracteristicilor postului), iar celelalte două - teoria
social-cognitivă (sau a învăţării sociale) şi teoria stabilirii obiectivelor sunt teorii recente,
relevante pentru etapa cognitivă a studiului motivaţie. În descrierea teoriilor vom avea în
vedere ilustrarea propoziţiilor de bază ale modelului motivaţional, implicaţiile practice şi
manageriale ale teoriei şi criticile, limitele şi cele mai importante dezvoltări conceptuale
ale teoriei.
Teorii motivaţionale de conţinut

Între cele patru teorii centrate pe nevoi pe care le vom analiza există o serie de
corelaţii, iar tabelul următor ne ajută să ne construim încă de la început o reprezentare
clară a acestor teorii din perspectivă comparativă, pe care să o susţinem pe parcursul
prezentării acestora.
29
Tabel 2: Comparaţie între teoriile motivaţionale (de conţinut) centrate pe nevoi
Teoria ierahiei Teoria motivaţie-igienă Teoria ERG Teoria nevoii

nevoilor (Maslow) (Herzberg) (Alderfer) de realizare
(McClelland)
Autorealizare Munca însăşi Dezvoltare Nevoia de
Motivatori
Responsabilitate realizare
Stimă Nevoia de
Nevoi de ordin
Promovare
putere
superior
Creştere
Afiliere, Realizare, recunoaştere

dragoste,
Condiţii de igienă
prietenie Calitatea relaţiilor cu Relaţionare Nevoia de

colegii şi superiorii afiliere
Securitate, Securitatea muncii Existenţă
siguranţă
Nevoi de
bază
Fiziologice Condiţii de muncă

Salariul
Acest capitol a avut în vedere o introducere în tematica largă a motivaţiei în
muncă, cu specificităţile conceptuale şi de aplicabilitate atât în sectorul privat, cât şi în
cel public.
Ca şi domeniu de studiu academic, am putut vedea încă o dată că motivaţia este

subiectul unor cărţi întregi şi cuprinde o mulţime de dimensiuni. Din perspectiva
managementului, accentul se pune pe relaţia între motivaţie şi comportamentul legat de
muncă (work behavior). Cercetătorii, tratează, de regulă, motivaţia şi atitudinile legate de
muncă ca şi dimensiuni organizaţionale interne influenţate de factori precum: practicile
de supervizare, salariu/plata şi natura muncii. Aceşti factori sunt importanţi şi în
organizaţiile publice, însă aici motivaţia este puternic influenţată şi de mediul sectorului
public. Efectele acestui mediu solicită managerilor publici o cunoaştere distinctă a
motivaţiei care să facă legătura între comportamentul organizaţional şi ştiinţa politică de
o manieră esenţială pentru analiza şi practica managerială.
30
Cercetătorii au fost preocupaţi în mod direct de cauzele comportamentului şi de
cum să direcţionezi/îndrumi şi să susţii/menţii acest comportament către obiectivele
specifice ale organizaţiei, dând astfel naştere la numeroase teorii în domeniul motivaţiei,
pornind de la teoriile clasice ale motivaţiei, precum teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow,
teoria nevoii de realizare a lui McClelland şi până la abordările moderne, precum teoria
social-cognitivă a lui Albert Bandura şi teoria stabilirii obiectivelor a lui Locke şi
Latham, teorii cu o puternică influenţă atât în teoria, cât şi în practica motivaţiei în
muncă.
Pe măsură ce am analizat teoriile motivaţionale, clasice şi moderne, am putut

observa şi o rafinare a instrumentelor de măsurare a motivaţiei, iar literatura de
specialitate reclamă pentru dezvoltarea practicii motivării, două nevoi: pe de o parte,
nevoia elaborării de modele teoretice integrate şi pe de alta, necesitatea renunţării la
efortul de integrare sub umbrela unei singure teorii.
Având în vedere acest ultim aspect, încheiem cu o comparaţie inedită ce ne-a atras
atenţia în ceea ce priveşte teoriile motivaţiei. „Teoriile motivaţionale sunt precum
pantofii: puţine perechi par să se potrivească la cele mai multe dintre ocazii, dar niciuna
nu merge în toate situaţiile. Unii pantofi sunt eleganţi, dar se potrivesc doar cu anumite
outfit-uri, alţii sunt eleganţi, dar nu încadrează piciorul foarte bine. Cu toate acestea, alţi
pantofi sunt ideali pentru scopuri precise, specifice, ca de exemplu, căţăratul pe munţi.
Pantofii care se potrivesc foarte bine şi pe care îi porţi zilnic, la un moment dat necesită
anumite reparaţii, sau la un moment dat, stilurile se schimbă şi pantofii vor fi aruncaţi în
favoarea noilor trenduri.” 26
26
Kanfer, Ruth; Chen, Gilad and Pritchard, Robert, „The three C’s of Work Motivation: Content, Context
and Change” in Kanfer, Ruth; Chen, Gilad and Pritchard, Robert (eds.), Work Motivation. Past, Present
and Future, New York, London, Routledge, 2008, p. 24
31
DIMENSIUNI EUROPENE
Cel de-al doilea capitol analizează principalele tradiţii administrative la nivel

european într-o perspectivă evolutiv istorică, tradiţii care şi-au pus amprenta asupra
modului de organizare şi funcţionare a administraţiei publice din diverse familii/grupuri
de state, cu accent pe influenţa asupra construcţiei funcţiei publice, asupra sistemelor de
funcţii publice şi evoluţiei acesteia la nivel european.
Importanţa studiului tradiţiilor administrative rezidă în utilitatea pentru analize

nostru, a sistemelor de funcţii publice, a managementului funcţiilor publice.
În ultima parte ne-am propus realizarea unei analize din perspectivă comparativă
a organizării funcţiei publice în unele state membre ale Uniunii Europene. Selecţia
statelor s-a dorit a fi una care sa pună în evidenţă cât mai clar diferenţele date de
modelul administrativ căreia i se subordonează fiecare dintre ele (napoleonic, anglo-
saxon) şi pe de altă parte de sistemul funcţiei publice adoptat (sisteme de tip post, carieră
sau hibride).
2.1 Noţiunea de funcţie publică. Titularii funcţiei publice
Doar în statele anglo-americane este utilizat termenul de civil service (serviciul

civil). Termenul a fost adoptat iniţial pentru a-i distinge pe acei funcţionari angajaţi în
instituţii civile şi nu în instituţiile judiciare, militare sau politice ale statului. Cu toate
acestea, în majoritatea statelor continentale judecătorii sunt incluşi. În Europa
Continentală, se utilizează o varietate de termeni pentru a-i desemna pe angajaţii publici
şi pe funcţionarii publici, precum termenul francez de fonctionnaire. Aceste denumiri nu
sunt lipsite de importanţă, deoarece ele indică identitatea funcţionarului ca purtător de
autoritate mai degrabă decât ca simplu funcţionar într-un rol de subordonare.27
27
Northhampton, MA, USA, 2011, p.45
32
În fiecare stat există mai multe categorii de funcţionari publici cu statute diferite.
În Germania şi Austria, personalul este împărţit în funcţie de statutul lor juridic. Beamte
sunt funcţionarii publici profesionişti încadraţi pe baza dreptului public (public law-
based) în timp ce Angestellte şi Arbeiter sunt angajaţi în baza dreptului privat. Aceştia
se regăsesc la toate cele trei nivele de guvenare. În alte ţări, funcţionarii publici sunt
organizaţi în funcţie de nivelul de guvernare. În Marea Britanie, funcţionarii publici se
găsesc doar în guvernul central. În Franţa există trei funcţii publice – funcţia publică de
stat (fonction publique d’état), funcţia publică regională şi locală (fonction publique
territoriale) şi funcţia publică din sectorul spitalicesc (fonction publique hospitalière).
În majoritatea statelor, există de asemenea grupuri funcţionale, care pot fi sau nu

funcţionari publici. De exemplu, în Marea Britanie, ofiţerii de poliţie, profesorii,
pompierii şi funcţionarii din guvernul local constituie categorii distincte de personal
public, dar nu sunt funcţionari publici. În Olanda funcţia publică are opt sectoare
separate, care cuprind/acoperă: funcţionarii publici din guvernul central, sectorul judiciar,
poliţia, educaţia şi ştiinţa, armata, provinciile, municipalităţile şi societăţile comerciale de
control al apei (water control corporation).28
În cadrul unei funcţii publice există, de regulă, trei sau patru niveluri/trepte
legate de funcţii/sarcini şi nivel de responsabilitate. În Germania, de exemplu, funcţia
publică este împărţită în 4 clase: de bază, intermediară (medie), executivă şi
administrativă.29
În Marea Britanie, până de curând, existau 4 trepte sau clase – asistenţii

clericali, ofiţerii clericali, ofiţerii executivi şi ofiţerii administrativi. În Franţa, de
asemenea, până recent, au existat patru trepte: A, B, C şi D. Anumite sisteme, precum cel
britanic sunt mai deschise, mobilitatea între clase sau grade, realizându-se relativ uşor. În
schimb, în Franţa sau Germania mobilitatea între Dienst şi Corps este rar întâlnită.
28
Bossaert, Danielle; Demmke, Cristoph; Nomden, Koen şi Robert Polet, Funcţia publică în Europa celor
cincisprezece. Noi tendinţe şi evoluţii, traducere coord. de Matei, Ani, Bucureşti, Editura Economică, 2002,
p.41
29
Matei, Lucica, Alistar, Victor, Europenizarea administraţiei şi funcţiei publice, vol. 4. Funcţia publică.
Dimensiuni europene, colecţia Caiete “Jean Monnet”, Bucureşti, Editura Economică, 2009, p.53;
33
publice din diferite state
Contextul istoric
Statele contemporane îşi au originea în perioada modernă timpurie, atunci când

ordinea medievală a dat naştere unei noi ordini politice, constând în state suverane cu
graniţe teritoriale, legi naţionale şi concepte de autoritate politică, şi limitări ale
drepturilor guvernamentale şi individuale.
În secolul al XVI-lea au apărut în Europa de Vest statele dominate de monarhii

absolute cu armate permanente, birocraţii permanente, sisteme de impozitare şi legi
naţionale ale regelui. Aceasta a coincis cu Renaşterea, evoluţiile din domeniul
comerţului, descoperirea Lumii Noi şi stabilirea de imperii. Primele state moderne au fost
Anglia, Franţa şi Spania, toate dominate de aristocraţii tradiţionale şi totuşi, în egală
măsură, un produs al noii economii mercantiliste, bazate pe comerţ şi război. Schimburile
comerciale erau mijloace de a acumula avere, războiul un mijloc de extindere teritorială,
iar căsătoriile dinastice reprezentau şi ele un alt mijloc de expansiune.30
Aşezările stabilite în Lumea Nouă a Americilor au văzut începuturile imperiilor şi

odată cu aceastea au început să apară şi diferenţele semnificative între statele anglo-
americane şi cele continentale. Ţările incluse în tipologia anglofonă făceau toate parte din
Imperiul Britanic şi, în consecinţă, toate au o economie capitalistă şi o democraţie
liberală cu o puternică cultură anti-stat. Ele au, de asemenea, sisteme de drept comun, un
limbaj comun, cu excepţia Statelor Unite, sisteme parlamentare de guvernare. Moştenirea
lor istorică explică, în parte, atât asemănările, cât şi deosebirile dintre ele.
Tradiţia administrativă reuneşte, în viziunea autorilor Guy Peters şi Martin

Painter, atât idei, cât şi structuri, reprezentând un model mai mult sau mai puţin vizibil în
conţinutul şi stilul administraţiei publice dintr-un stat anume sau dintr-un grup/o familie
de state. Importanţa studiului tradiţiilor administrative rezidă în utilitatea pentru analize
30
John Kingdom, “Britain” în Chandler (ed.), Comparative Public Administration, London: Routledge,
2000, p. 15.
34
nostru, a sistemelor de funcţii publice, a managementului funcţiilor publice. În acelaşi
timp este importantă pentru înţelegerea moştenirii şi impactului diferit pe care ele îl au
asupra reformelor şi rezultatelor acestora, în diverse state: de exemplu, pe agenda
reformelor din statele aparţinând tradiţiei Napoleonice un loc de frunte îl ocupă problema
privind centralizarea vs descentralizarea administrativă, pe când în statele din tradiţia
anglo-saxonă, reformele sunt axate pe îmbunătăţirea managementului. Sau ceea ce pare a
fi aceeaşi reformă, poate produce rezultate diferite: spre exemplu, reformele manageriale
sunt înţelese în sistemele napoleonice ca noi reglementări, cadre legale şi procedurale şi,
astfel, de-a lungul procesului, transformate în reforme legislative.
Dintr-un alt punct de vedere, analiza tradiţiilor administrative ne oferă înţelegerea

proceselor şi a factorilor specifici de influenţă asupra administraţiei din diverse state, o
înţelegere necesară pentru a acţiona cu prudenţa şi reticenţa firească în momentul în care,
ca şi practicieni, avem tentaţia de a „copia” sau importa diverse „remedii”, modele de
soluţii la probleme administrative asemănătoare, soluţii ce au funcţionat cu succes în alte
state .
În această primă parte a lucrării noastre, ne vom concentra atenţia asupra prezentării
principalelor tradiţii administrative din Europa – grupuri/familii de state care împărtăşesc
o moştenire administrativă comună, aşa cum au fost ele identificate în literatura de
specialitate31:
1. Anglo-Saxonă (Modelul Westminster)
2. Napoleonică
3. Germanică (Modelul Rechtsstaat)
4. Scandinavă
31
Painter, Martin and Peters, Guy, “Administrative Traditions în Comparative Perspective: Families,
Groups and Hybrids” în Painter, Martin and Peters, Guy (eds.) Tradiţion and Public Administration,
Palgrave Macmillan, 2010, p.19.
35
Tabel 3: Tradițiile administrative în Europa
Tradiţia Tradiţia Tradiţia Tradiţia Scandinavă

Anglo-Saxonă Napoleonică Germanică
Fundament NU DA DA DA
legal al
statului?
Stat și Pluralist Intervenționist Organicist Organicist/Welfarist/’Open
societate Government’
Organizarea Guvern limitat Franța: Integrat; Descentralizat prin
guvernului Marea ‘Republica federalism descentralizare politică
Britanie: Iacobină’ cooperativ și și/sau administrativă
guvern unitar indivizibilă, coordonare
cu o ierarhizat și internă
autoguvernare centralizat;
locală redusă Spania: semi-
federalizat
Funcția Marea Franța: statut Statut foarte Statut înalt, profesional,
publică Britanie: un foarte înalt, înalt, nepolitizat (Suedia:
statut destul de permanent, permanent; segmentat și
ridicat, unitar, specializat, formarea descentralizat).
neutru, formarea profesională
generalist, (trainingul) legală, pentru
permanent. elitelor, eșaloanele
împărțit în superioare
‘corpuri’. permanent dar
Sudul Europei: poate fi
statut scăzut, accesibil și
politicizat. partizanilor.
36
2.2.1 Tradiţia Anglo-Saxonă (Modelul Westminster)
Grupul Anglo-Saxon cuprinde, pe de o parte, statele europene: Marea Britanie și
Irlanda, iar pe de altă parte, SUA, Canada, Australia și Noua Zeelandă. Specific acestei
tradiții îi este faptul că statul, înțeles ca entitate distinctă față de guvern, nu apare în
discursurile politice sau documentele de lege. De aceea, Marea Britanie și SUA, au fost
descrise, de multe ori ca “societăți fără stat” (stateless societies, Stillman, 1997).
Granițele între stat și societate sunt neclare, iar piața și societatea civilă au un rol
important.
Cu excepţia Statelor Unite ale Americii, ţările anglofone urmează modelul

britanic “Westminster”. Ele sunt toate sisteme parlamentare, în care suveranitatea este
învestită în Parlament, care este o fuziune a celor două puteri executive şi legislative.
Parlamentul este format din Regină (monarh constituţional), directorul executiv (miniştri)
şi adunările reprezentative. Parlamentul îşi exercită puterea legislativă, alege şi veghează
asupra executivului. Regina, care este şeful statului, întruchipează autoritatea tradiţională
(coroana), face apeluri, prorogă şi dizolvă parlamentul, numeşte miniştrii şi autorizează
legislaţia. Regina şi reprezentantul ei, guvernatorul general, în Australia, Canada şi Noua
Zeelandă, sunt, cu toate acestea, doar elemente demne de guvernare făcute prin
convenţie, însa nu şi domnesc în sine. Există o separare a puterilor cu un sistem judiciar
independent, în care regina şi guvernatorul general numesc judecătorii, însă nu îi pot
elimina. Toate aceste state, cu excepţia Regatului Unit al Marii Britanii, mama
parlamentelor, au scris constituţiile.
Regatul Unit al Marii Britanii este format în prezent din patru ţări: Anglia, Ţara
Galilor, Scoţia şi Irlanda de Nord. El a apărut de la o bază a limbii engleze, care a avut o
monarhie bine stabilită în decursul secolului al XVI-lea. Anglia şi Scoţia s-au alăturat sub
un singur monarh în 1701. Irlanda a fost de fapt o colonie până în anul 1920, atunci când
s-a format statul irlandez independent (Irlanda), iar Irlanda de Nord a optat să rămână o
parte a Regatului Unit.
Primul-ministru este şeful politic al serviciului public, determină mecanismele

guvernamentale şi structurile în cadrul cărora funcţioneaza serviciul public. Un sistem
37
administrativ a apărut în urma schimbării rolului statului. Avându-şi originile în casa
regală, acesta era format din funcţionarii personali. Mai tarziu, colectorii fiscali, ofiţerii
vamali şi lucrătorii poştali vor depinde de patronajul membrilor parlamentului. Până la
mijlocul secolului al XIX – lea exista o colecţie de servicii publice dispuse în
departamente individuale şi toate bazate pe patronaj. În partea de sus nu a fost făcută
nicio distincţie între funcţiile politice şi administrative ale muncii secretariatelor politice,
însă activitatea de guvernare a dezvoltat o diferenţă între secretariatele politice, care au
devenit ministere, şi secretariatele administrative, care erau la origine funcţionarii publici
superiori. Războiul din Crimeea a scos în evidenţă ineficienţa unui sistem atât de haotic
şi în anul 1854, în urma raportului Northcote-Trevelyan, s-a marcat începutul sistemului
modern al funcţiei publice. Treptat, un sistem pe bază de merit a înlocuit patronajul, o
structură ierahică a fost introdusă şi funcţia britanică publică a luat fiinţă în 1920.
Aceasta consta într-o funcţie publică apolitică, permanentă şi loială guvernului

existent. Funcţionarii erau anonimi, iar miniştrii erau personal responsabili pentru
acţiunile funcţionarilor lor. În schimbul pierderii drepturilor politice, funcţionarii publici
aveau securitate, o structură a carierei, un fond de pensii şi oportunitatea de a influenţa
politica guvernului. Insă, toate acestea din urmă nu s-au aplicat nivelului clerical inferior
şi nici funcţionarilor publici executivi, precum au fost celelalte stimulente şi recompense.
Recrutarea în serviciul public reflecta atât structura acestuia, cât şi sistemul educaţional.
Funcţionarii publici de rang înalt aveau nevoie de un grad mai înalt în orice disciplină
pentru a avea succes în examenele academice riguroase şi în susţinerea unui interviu.
Erau puşi întâi într-o funcţie, ulterior, mutaţi la un departament, dar cariera lor era
determinată de funcţia avută. Nu exista nicio intrare directă în orice post, funcţionarii
publici mutându-se şi oscilând frecvent în ierarhie de la un post la altul. Sistemul a fost
închis şi izolat de lumea exterioară. Funcţionarii publici de rang şi mai înalt erau cu toţii
generalişti şi intelectuali recrutaţi de la Oxford şi Cambridge. Rolul lor foarte mare consta
în consilierea şi sprijinirea miniştrilor.32 Clasele inferioare conţineau atât generalişti, cât
şi specialişti, care se ocupau cu administraţia statului de zi cu zi, însă generaliştii erau
întotdeauna în varful ierarhiei.
32
Halligan, J, Civil Service Systems în Anglo- American Countries, Cheltenham, UK and Northampton,
MA, USA: Edward Elgar, 2004, p.112.
38
2.2.2 Tradiţia Napoleonică
Tradiția Napoleonică se găsește, în primul rând în Franța, însă și în Spania sau
alte state din Sudul Europei, printre care și România. Ca alte sisteme continentale, legea
este ‘mai degrabă un instrument al statului pentru a interveni în societate, decât un mijloc
de rezolvare a conflictelor între diverși actori ai societății’.33 Relaţiile între stat şi cetăţeni
sunt reglementate printr-un sistem de drept public, administraţia publică fiind strâns
legată de acesta. Există, astfel, un sistem ierarhic complex format din constituţie, statute,
reglementări, note şi circulare administrative care definesc scopul şi conţinutul activităţii
administraţiei publice. Caracteristicile definitorii ale unui stat napoleonic sunt:
organizarea unitară a statului, orientarea tehnocrată înspre luarea deciziilor şi un rol
proeminent de formare a naţiunii de către guvern.34
Funcţia publică în Franţa este condusă de o clasă administrativă exclusivă,

majoritatea membrilor acesteia fiind educaţi şi recrutaţi în câteva instituţii educaţionale
cheie. Aşa numitele grands corps reprezintă şi locul de recrutare pentru o mare parte din
elita politică franceză.
În contrast puternic cu Marea Britanie, în Franţa, ca şi în Germania, migraţia între

funcţia publică şi cea politică este privită cu lejeritate şi nu ridică nici un fel de probleme
legale, deoarece legile ce reglementează funcţia publică exclud, fără echivoc, orice
ambiguitate privind conflictul între cele două roluri, indiferent dacă ocupantul funcţiei şi-
a manifestat sau nu vreo preferinţă politică. Toate rolurile funcţiei publice sau de
demnitate publică, se subordonează şi sunt determinate de o tradiţie legalistă, etatistă.
În ţările din sudul Europei, precum Spania, Portugalia, Grecia sau Italia, tradiţia
napoleonică se manifestă diferit, regăsindu-se deopotrivă un înalt grad al formalismului
legal, denumit şi «management by decree », dar şi manifestări ale clientelismului local.
Formalismul legal se traduce prin legi transpuse în proceduri laborioase ale căror
rezultate sunt pe de altă parte obţinute prin aranjamente informale, incluzând astfel şi
33
Knill, The Europeanisation of National Administrations: Patterns of Institutional Change and
Persistence, 2001, New York: Cambridge University Press, p. 65.
34
Painter, Martin and Peters, Guy, “Administrative Traditions în Comparative Perspective: Families,
Groups and Hybrids” în Painter, Martin and Peters, Guy (eds.) Tradition and Public Administration,
Palgrave Macmillan, 2010, p. 22
39
corupţia. Astfel, există şi o mai mare tendinţă de politizare a numirilor în funcţii publice
la nivel înalt şi în consecinţă nu mai poate fi vorba de acelaşi tip de elită administrativă,
exclusivistă şi permanentă ca în Franţa (cu excepţia Spaniei, poate, unde întâlnim acele
cuerpos).
În plus, aici există deja o tradiţie a utilizării funcţiilor publice de execuţie sau de
nivel inferior din diverse instituţii drept recompense politice pentru susţinătorii partidului,
dând naştere unui număr supra dimensionat de angajaţi în sectorul public.35
Nu exista nicio subordonare clară a funcţionarilor publici faţă de politicieni în

sistemele napoleoniene, deoarece aceştia au intrat întotdeauna în politică. Acest lucru se
datorează faptului că expertiza elitei administrative i-a pregătit bine pentru rolurile
guvernamentale, fie în calitate de primari de comune, membri ai Consiliului de Miniştri,
fie în cabinetele individuale ale miniştrilor. Funcţionarii publici pot lua concediu pentru
îndeplinirea mandatului lor politic, dar nu îşi lasă niciodată poziţia ocupată, putând reveni
în administraţie atunci când renunţă la poziţia politică.
Funcţionarii publici de rang înalt au un simţ puternic al serviciului public (sens du

service public) şi tind să se angajeze unui stat intervenţionist, care oferă servicii publice
comunităţii, bazate pe egalitate şi eficienţă. Astfel, exista o tradiţie puternică de
comportament birocratic, conectată direct unei impartialităţi şi unui respect faţă de lege.36
Serviciul public francez se află printre cele mai puternice servicii publice din lume.
Alte ţări, care suportă multe dintre semnele distinctive ale sistemului francez/
napoleonian sunt Belgia, Luxemburg, Spania şi Portugalia, şi într-o măsură mai mică,
Elveţia. Cea din urmă are un amestec complex de influenţe germane, italiene şi franceze.
2.2.3 Tradiţia Germanică (Modelul Rechtsstaat)

Rechtsstaat-ul german este văzut cel mai adesea ca un prim exemplu al unei
viziuni statale a guvernării, cu un sistem de drept public puternic şi exhaustiv, fiecare
35
Sotiropoulos, ‘Southern European Public Bureaucracies în Comparative Perspective’, West European
Politics, 2004, p. 410.
36
Vandenabeele, Scheepers and Hordeghem, ‘Public service motivationin an international comparative
perspective: the UK and Germany’, Public Policy and Administration, 2006, p. 21.
40
domeniu administrativ fiind temeinic reglementat. În această tradiţie administrativă,
regăsim alături de Germania şi alte state precum Austria, Elveţia sau Olanda.
În acest sistem, funcţionarii publici, cât şi judecătorii sunt formaţi în ideea că ei

singuri deţin capacitatea şi dreptul de a decide ce reprezintă/constituie interesul public. În
acest sens, pregătirea juridică este o calificare necesară pentru funcţionarii publici, iar
legalismul este omniprezent în administraţia publică.
Cele trei caracteristici distincte ale sistemelor Rechtsstaat includ, în primul rând,
faptul că toţi lucrătorii publici funcţionează într-un sistem foarte detaliat al legii publice
şi administrative. Spre deosebire de ţările anglofone, funcţionarii publici dovedesc o
discreţie limitată. În al doilea rând, avem poziţia foarte clară a apărătorilor legii împotriva
„instrumentalizării neîngrădite a oficialilor de către conducătorii politici”.37 Cu alte
cuvinte, aceasta protejează funcţionarii publici împotriva manipulării politice şi le
conferă autonomie. În al treilea rând, astăzi există o ramură distinctă a dreptului
administrativ, care este dedicată funcţionarilor publici.
O viziune a serviciului public german constă în existenţa unei tradiţii autoritare,

birocratice, în care funcţionarii publici în majoritatea lor sunt conservatori. Aceştia şi-au
apărat cu siguranţă poziţia în decursul multelor schimbări de regim şi şi-au construit de-a
lungul secolelor un serviciu profesional bazat pe tradiţiile anterioare. Cu toate acestea, în
prezent, loialitatea se înscrie într-o ordine democratică şi o lege fundamentală.38
Serviciul public german şi austriac sunt în egală măsură caracterizate de o

educaţie formală îndelungată predecesoare intrării în funcţia publică. Aici nu există
tehnocraţi precum în tradiţia franceză, unde oamenii sunt instruiţi în marile şcoli de
specialitate şi introduşi imediat în marile corpuri administrative, însa ele includ forme
specializate de educare şi fomare profesională supervizate de stat. După absolvire şi
primirea diplomelor, atat generaliştii, cât şi specialiştii trebuie să urmeze perioade lungi
de pregătire de la doi la trei ani şi jumătate, urmate de un examen de stat, înainte ca
37
Goetz, ‘European Integration and National Executives: A Cause în Search of an Effect?’, West European
Politics, 2000, p. 68.
38
Cristoph Reichard, “Poorly institutionalized and fragmented” în Kickert (ed.), The Study of Public
Management în Europe and the US, New York: Routledge, 2008, p. 44.
41
solicitantul să fie pe deplin calificat pentru a intra în clasele superioare ale serviciului
public.
Sistemele Rechtsstaat fac diferenţa între nivelurile superioare şi inferioare ale

funcţionarilor publici. Aceştia din urmă mai sunt denumiţi Beamte sau horerer dienst şi
sunt reglementaţi prin statutul propriu; alţi funcţionari publici sunt fie angestellte sau
arbeiter şi din nou, aceste niveluri diferite sunt reglementate prin statuturi separate.
Beamtenii pot fi gasiţi la nivelul federal, de stat (Lander) sau la nivelurile
guvernamentale locale, precum şi cei Angestellte şi Arbeiter. Deşi, din punct de vedere
istoric, aceste funcţii făceau diferenţa între statuturi, astăzi aceste distincţii sunt mai puţin
clare.39
Există o etică a serviciului public cu care funcţionarii publici se indentifică la

orice nivel al serviciului public. Ea constă în „ idealuri şi valori ale literei de lege,
partizană a neutralităţii, imparţialităţii, echităţii, discreţiei, bunăstării publice, echilibrării
intereselor sociale divergente şi a părţilor implicate, menţinând stabilitatea pe durata
schimbărilor politice şi focusându-se pe interesul public.40
2.2.4 Tradiţia Scandinavă (Nordică)

Denumită şi tradiţia nordică, se regăseşte în statele Norvegia, Suedia, Danemarca
şi Finlanda şi combină o moştenire etatistă, organicistă similară celei din tradiţia
germanică cu o orientare puternică spre statul bunăstării. Această orientare se bazează pe
un compact social, izvorât dintr-o tradiţie democratică şi comunitaristă adânc
înrădăcinată. Dar ţările din cadrul acestei tradiţii diferă prin anumite dimensiuni
structurale. Norvegia este mai unitară decât Suedia şi Danemarca, în timp ce acestea din
urmă au guverne locale mai puternice.
Suedia este recunoscută pentru tradițiile sale de participare socială și pentru un stil
consensual de politică, în timp ce este, de asemenea, renumită pentru sistemul său de
guvernare la nivel național extrem de descentralizat. Acest așa-numit "model suedez" de
39
Matei, Lucica, Alistar, Victor, Europenizarea administraţiei şi funcţiei publice, vol. 4. Funcţia publică.
Dimensiuni europene, colecţia Caiete “Jean Monnet”, Bucureşti, Editura Economică, 2009, p. 54.
40
Pollitt and Bouckaert, Public Management Reform. A Comparative Analysis, 2nd edn, Oxford: Oxford
University Press, 2004, p. 112.
42
organizare administrativă a fost, de asemenea, adaptat de către Norvegia. Agențiile
administrative în Suedia sunt reglementate nu numai de politicieni aleşi şi miniştri, ci şi
de un sistem de control administrativ, inclusiv Ombudsmaan-ul. Acţiunile funcţionarilor
publici sunt supuse unor niveluri ridicate de control deschis, cu o prezumţie împotriva
secretelor în orice procedură sau document administrativ.41
Acest capitol a adus în prim plan conceptele de funcție publică, implicit
funcționar public și de tradiție administrativă, anticipând că instituţiile sunt dependente
de o conduită, există şi funcţionează într-un context istorico-cultural, şi se transformă ca
urmare a unor presiuni, evenimente critice şi momente interne şi externe.42 Contextul
istoric a reprezentat astfel punctul nostru de plecare în studiul comparativ dintre funcţiile
publice anglo-americane şi continental-europene.
Studiul tradiţiilor administrative ne-a permis să înţelegem factorii specifici de

influenţă asupra administraţiei din diverse state, o înţelegere necesară pentru a limita
tendința manifestată în practică de a „copia” sau importa diverse „remedii”, modele de
soluţii la probleme administrative asemănătoare, soluţii ce au funcţionat cu succes în alte
state dar care pot avea rezultate nesatisfăcătoare în statul în care se aplică, căci se pierd
din vedere cauzele și contextul socio-istoric, cultural, politic și moștenirea administrativă
a statului respectiv.
Reformele administrative, a sistemelor funcției publice precum și a

managementului funcției publice, prezentate în a doua parte a capitolului capătă mai
multă claritate și semnificație în contextul moştenirii şi impactului diferit pe care
tradițiile administrative l-au avut asupra acestora şi a rezultatelor lor în diverse state: de
exemplu, pe agenda reformelor din statele aparţinând tradiţiei Napoleonice, un loc de
frunte îl ocupă problema privind centralizarea vs descentralizarea administrativă, pe când
în statele din tradiţia anglo-saxonă, reformele sunt axate pe îmbunătăţirea
41
Ziller, ‘The Continental System of Administrative Legality’ în B. G. Peters and J. Pierre (eds.) Handbook
of Public Administration , 2003, London: Sage, p. 146.
42
Northhampton, MA, USA, 2011, p. 32.
43
managementului. Sau ceea ce pare a fi aceeaşi reformă, poate produce rezultate diferite:
spre exemplu, reformele manageriale sunt înţelese în sistemele napoleonice ca noi
reglementări, cadre legale şi procedurale şi, astfel, de-a lungul procesului, transformate în
reforme legislative.
Astfel, prezentarea realizată în ultima parte a capitolului asupra organizării

funcției publice în patru state membre ale Uniunii Europene, state aparținând unor tradiții
administrative diferite, cu statute diferite ale funcției publice anticipează necesitatea
filtrării judicioase a tehnicilor și practicilor utilizate în managementul resurselor umane,
inclusiv cele de motivare a funcționarilor publici din diverse state și analiza eficienței
aplicării acestora pentru România.
44
Capitolul 3: SISTEME DE MOTIVARE ÎN SECTORUL PUBLIC
Cel de-al treilea capitol îşi propune deopotrivă definirea noțiunii de “sistem de
motivare” precum și realizarea unui studiu comparativ a unui număr stabilit de factori
motivaţionali, selectaţi din sistemul motivaţional definit anterior, în unele state membre
ale Uniunii Eurpene. Abordarea fiind una dinpre exterior spre interior, am definit
sistemul motivațional drept ansamblul factorilor de motivare, atât intrinseci cât și
extrinseci care dau gradul de motivaţie a unui angajat într-o organizaţie, persistenţa
comportamentului său în sensul realizării obiectivelor proprii şi organizaţionale.
nefinanciară (care poate cuprinde stimulentele materiale, dezvoltarea carierei,
conţinutul muncii, condiţiile de lucru, climatul organizaţional, spiritul de echipă,
recunoașterea muncii) întreprinse de mai mulţi actori implicaţi.
Studiul se bazează şi pe rezultatele altor studii comparative şi de aceea
menţionăm că aceste rezultate sunt susceptibile de interpretări, nu oferă o imagine
exhaustivă şi limitele impuse de disponibilitatea restrânsă a datelor recomandă
continuarea cercetării prin alte studii.
În finalul capitolului, vom evidenţia de asemenea și elementele de noutate în
literatura de specialitate privind motivarea funcţionarilor publici, precum introducerea
conceptului de „motivaţie a serviciului public” (public service motivation - PSM).
Introducerea programului “lucru de acasă” ( Teleworking sau Work from Home) în
politicile de resurse umane ale organizațiilor publice din statele Europei de Vest,
constituie și ea o pistă de urmat pentru creșterea motivării funcționarilor publici. Vom
analiza pe larg experiența Franței privind introducerea acestui program în colectivitățile
teritoriale, beneficiile și limitările evidențiate.
45
3.1 Rolurile motivării funcţionarilor publici
Este important pentru organizaţiile publice să înţeleagă dacă factorii motivaţionali
diferă în mod real între cele două sectoare, deoarece dacă există diferenţe atunci şi
stimulentele motivaţionale şi perfomanţa trebuie structurate diferit.
severe decât cele din sectorul privat, ci pur şi simplu diferite”43.
Motivarea personalului atât din sectorul privat, cât şi din din sectorul public are
mai multe roluri44:
a) rolul managerial constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de
antrenare care, la rândul ei, condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii
manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea şi controlul;
b) rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi
indirect asupra modului de funcţionare a organizației. Conţinutul şi modalităţile de
motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor
caracteristici ale culturii organizaţionale;
c) rolul individual vizează dependenţa de motivare a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor
fiecărui salariat, a evoluţiei sale. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a
necesităţilor, a aspiraţiilor şi a aşteptărilor salariaţilor şi ţine seama de potenţialul şi de
efortul depus de ei, atunci personalul este mai satisfăcut, îşi utilizează într-o măsură mai
mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens;
d) rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a
performanţelor economice prin tipul de motivare care predomină în fiecare organizaţie;
43
44
Ştefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stănescu, op.cit., p.240.
46
e) rolul social reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor
psihosociologice care îi caracterizeză pe membrii unei organizaţii.
3.2 Necesitatea unui sistem de motivare pentru funcţionarii publici. Factori de

influenţă
Când discutăm despre motivaţie există mai multe tipuri de abordare a acesteia:
abordarea comportamentală, abordarea managerială şi abordarea sistemică.45
Abordarea comportamentală are ca şi preocupare centrală identificarea unei
„metode” de măsurare a comportamentului motivat, un calcul de predicţie şi o formulă
asupra eficaciăţii: motivaţia este cheia productiviăţii. Dar aceste ipoteze se probează cu
dificultate în realitate.46.
Abordarea managerială asimilează tipul de analiză comportamentală, aducând în
centru figura conducătorului. Motivaţia este văzută ca un instrument aflat la dispoziţia
liderului prin care acesta poate realiza mobilizarea angajaţilor, în vederea atingerii
obiectivelor organizaţiei. Abordările manageriale se suprapun celor organizaţionale,
câştigarea adeziunii faţă de organizaţie, subordonând motivaţia angajaţilor scopurilor
organizaţiei.
Abordările sistemice plasează problema motivaţiei în contact direct cu mediile şi
fac din conceptul de „feedback” cheia bunei funcţionări a unei organizaţii şi a satisfacerii
individului. „Ideea motivaţiei este mai bine înţeleasă în perspectiva sistemelor. Astfel,
pentru a înţelege motivaţia este necesar să examinăm forţele interne indivizilor şi mediile
lor care le asigură feedback şi le consolidează intensitatea şi direcţia.”47
Asupra comportamentului unui angajat acţionează simultan mai multe motivaţii,
formând un sistem. Astfel, putem spune că sistemul motivaţional se referă la
interdependenţa motivaţiilor umane, la ierarhizarea lor pe niveluri şi intensitate, la
consistenţa lor la un moment dat.
De la apariţia teoriei auto-determinării a lui Deci şi Ryan (1985, 2000), dihotomia
intrinsec-extrinsec a devenit clasică printre teoriile motivaţionale. Stimulentele extrinseci
45
Hoffman, Oscar, Sociologia organizaţiilor, Bucureşti, Editura Economică, 2004, p. 257
46
Drummond, Helgam, Introduction to Organizatonal Behaviour, New York, Oxfor University Press,
2000, p. 80 apud. Hoffman, Oscar, Sociologia organizaţiilor, Bucureşti, Editura Economică, 2004, p. 258
47
Steers, Richard M., Introduction to Organizational Behaviour, New York, Harper Collins Publishers,
1991, p.118 apud. Hoffman, Oscar, Sociologia organizaţiilor, Bucureşti, Editura Economică, 2004, p. 258
47
determină individul să facă anumite lucruri pentru recompense sau prin presiuni, decât
pentru simpla plăcere de a le face.
De cele mai multe ori, în literatura de specialitate cele două tipuri de motivaţii:
intrinsecă-extrinsecă sunt văzute în opoziţie, deşi ar trebui tratate împreună,
completându-se reciproc, după cum studii în domeniu (Demke, 2005) arată că
funcţionarii din majoritatea statelor, îşi doresc un sistem pluralist de stimulente
(„cafeteria system”).
Pe aceeaşi idee, în literatura de specialitate, există cel puţin două abordări opuse
ale motivaţiei funcţionarilor publici: prima, inspirată din teoriile alegerii raţionale şi
alegerii publice, devenite unul din pilonii noului management public, susţine că
funcţionarii publici se comportă în sensul maximizării propriului interes48. Această
viziune a dus la introducerea în managementul resurselor umane a unor instrumente
provenite din sectorul privat, precum performance-related pay, dar îşi dovedeşte limitele
deoarece concepte ca spiritul de sacrificiu, altruismul sau dorinţa binelui comun sunt
dificil de înţeles în termenii alegerii raţionale.49 Astfel, cea de-a doua abordare, vine să
explice tocmai aceste atitudini, prin dezvoltarea conceptului de public service
motivation50 (Perry and Wise, 1990) şi punând accentul pe valori, motive şi identitate,
susţine că funcţionarii publici sunt mânaţi de nevoi de ordin superior.
După aproape un secol de cercetare în domeniu, există foarte multe teorii izolate
care iau în calcul anumite categorii de factori motivaţionali şi nicio teorie coerentă care să
acopere în mod exhaustiv multitudinea de motivaţii posibile. Pe lângă aceasta, sunt şi
dificultăţile metodologice în măsurarea motivaţiei, a efectului stimulentelor intrinseci şi
extrinseci asupra perfomanţei etc.
În scopul armonizării diferitelor teorii privind motivarea personalului, considerăm
că un sistem motivaţional cuprinde un ansamblu de factori motivatori intrinseci şi
extrinseci care dau gradul de motivaţie a unui angajat într-o organizaţie, persistenţa
comportamentului său în sensul realizării obiectivelor proprii şi organizaţionale.
48
Anderfuhren-Biget, Simon; Frédéric Varone, David Giauque and Adrian Ritz, „Motivating Employees of
the Public Sector: Does Public Service Motivation Matter?”.International Public Management Jurnal,
13(3), 2010: p.214, accesat la: http://www.unige.ch/ses/spo/Nouvelles/Anderfuhren-et-al-IPMJ-2010-1.pdf;
49
Vandenabeele, Wouter and Annie Hondeghem „L’appel de la fonction publique: La ‘motivation de
service public’ en tant que facteur décisif d’engagement dans la fonction publique, à l’ère de la nouvelle
gestion publique”. Revue Économique et Sociale, 62(4), 2004, p. 95
50
Concept prezentat pe larg începând cu pag. 188.
48
Figură 3: Sistem de motivare a funcţionarilor publici (viziune la nivel macro)
Sursă: Autoarea

nefinanciară (care poate cuprinde stimulentele materiale, dezvoltarea carierei, conţinutul
muncii, condiţiile de lucru, climatul organizaţional, spiritul de echipă, recunoașterea
muncii) întreprinse de mai mulţi actori implicaţi.
Există mai mulţi factori ce se întrepătrund şi dau succesul unui sistem de motivare
-adaptare după Demke (2008)51. Ei pot fi grupaţi astfel:
- la nivel micro - macro:
La nivel micro vorbim despre factori care au impact asupra motivaţiei individuale,
pe când la nivel macro avem în vedere elementele structurale ce influenţează perfomanţa,
condiţiile de muncă şi eficienţa întregului personal dintr-o instituţie publică dată.
51
Demke, Christoph. 2008. What are public services good at? Success of public services în the field of
human resource management. Study commissioned by the Slovenian EU Presidency. Report to the 50th
meeting of the Directors-General of Public Services of the Member States of the European Union.
Maastricht, European Institute of Public Administration,
http://www.eupan.eu/files/repository/document/Success_of_public_services_în_HRM.pdf, pp.72-74
(accesat prima dată la 14.03.2011)
49
- la nivel intern – extern: distincţia are în vedere caracteristici după cum acestea pot
fi sau nu modificate din interiorul organizaţiei.
Factorii externi la nivel micro, cei care nu pot fi controlaţi sau influenţaţi în mod
direct de către MRU, sunt legaţi de atitudinile, normele şi valorile indivizilor, încrederea
lor în sine, de situaţia lor personală şi de modelele de interacţiune socială în interiorul şi
în afara locului de muncă.
Factorii externi la nivel macro sunt acei factori contextuali, comuni tuturor
angajaţilor, ca: normele şi valorile societale, imaginea serviciului public, aşteptările
cetăţenilor, continuitatea politică şi prerogativele politice, sistemul de resurse umane şi
tradiţia administrativă, gradul de autonomie al serviciului public în domeniul resurselor
umane, disponibilitatea resurselor, cadrul constituţional sau legal ş.a.m.d.
Factorii interni la nivel macro pot avea impact asupra întregului personal şi pot
fi modificaţi direct din interiorul organizaţiei, ca: sprijinul din partea top-
managementului, existenţa unei strategii vizibile, clare şi comunicarea acesteia, investiţia
în formarea şi dezvoltarea resurselor umane, cooperare între sindicate şi conducere,
managementul eticii şi al integrităţii, eforturile pentru crearea unui climat pozitiv de lucru
etc.
La nivel micro, factorii interni regrupează factorii modificabili aşa cum sunt ei
resimţiţi la nivel de individ, în acelaşi timp fiind şi un rezultat direct al interacţiunii
acestuia cu organizaţia. Fiecare angajat influenţează, într-o anumită măsură, atmosfera de
lucru din cadrul organizaţiei şi, în mod asemănător, abilităţile şi competenţele
funcţionarilor publici nu depind numai de posibilităţile de training şi politicile învăţării pe
tot parcursul vieţii, ci şi de pre-calificările angajaţilor, interesul lor particular, cât şi de
bunăvoinţa şi capacitatea acestora de a dobândi noi cunoştinţe.
Conform figurii de mai sus, cadrul legislativ este văzut ca unii din factorii externi
ai motivaţiei. De ce? Pentru că drepturile şi îndatoririle funcţionarilor publici,
componentele ca recrutarea, salarizarea, promovarea, formarea profesională continuă şi
evaluarea funcţionarilor publici sunt reglementate prin diverse categorii de norme, iar în
condiţiile actualei recesiuni economice, acestea sunt într-o continuă schimbare. Deci,
mediul legal trebuie monitorizat în permanenţă deoarece se modifică, se ajustează şi acest
fapt poate afecta şi motivaţia funcţionarilor publici.
50
3.3 Influenţa tradiţiilor administrative asupra sistemelor de motivare
După cum am putut vedea în capitolul anterior precum şi în literatura de
specialitate, diferitele tradiţii istorice şi culturale ale statelor ca şi sistemele HR au un
impact considerabil asupra rezultatelor reformelor HR în administraţiile publice şi
implicit în procesul de motivare a personalului, în creşterea perfomanţei acestuia
(Schedler&Proeller, 2007)52. Tradiţia administrativă a unei ţări “aduce laolaltă mai multe
caracteristici ale sistemelor administrative și demonstrează cum toate aceste elemente se
îmbină în a crea mai mult sau mai puţin instituţii coerente”53 şi cum acestea ar trebui să
fie separate de general şi mai mult valorizat conceptul de cultură organizaţională.54
Cea mai răspândită diviziune a tradiţiilor administrative din literatura de
specialitate este dihotomia dintre tradiţiile de interes public, adică, marea parte a ţărilor
anglo-saxone, pe de o parte, şi tradiţiile „Rechtsstaat”, pe de alta, care includ ţările
continental-europene şi scandinave.55 Luând în considerare reformele timpurii ale anilor
1980 din Marea Britanie şi Statele Unite ale Americii, mai mulţi autori au încercat să
explice NMP-ul ca o caracteristică a unei tradiţii administrative de interes public.56 Este o
practică des întâlnită printre oamenii de ştiinţă din cadrul acestui domeniu de cercetare de
a afirma că tradiţiile administrative Rechtsstaat- adică, sistemele de servicii publice
„închise”- ar putea să dezvolte mai multe stimulente „colective” pentru angajaţi, având în
vedere tradiţiile de interes public - asta însemnând ca sistemele de servicii publice
„deschise” să poată asigura mai multe stimulente „individuale”, precum plata în funcţie
de performanţă (PRP). Prin urmare, literatura de specialitate, vorbind la general, a
subliniat faptul că reformele NMP-ului – precum sistemele de plăţi în funcţie de
perfomanţă (PRP) – au fost introduse cu precădere în ţările cu o tradiţie de interes public,
ca în Marea Britanie, Canada şi Noua Zeelandă.57
Cu toate acestea, trebuie notat faptul că, deşi dihotomia dintre tradiţiile de interes
public și cele Rechtsstaat este cea mai răspândită diviziune, multe alte mai fin gradate
clasificări ale tradiţiilor administrative au fost sugerate. Aceste clasificări au numeroase
52
Schedler, K. and E. Proeller (Eds.). 2007. Cultural Aspects of Public Management Reform. Oxford:
Elsevier Ltd., p.13
53
Peters 2008, 18.
54
Hofstede 1991.
55
Pollitt şi Bouckaert, 2004.
56
Castles şi Merrill 1989, 181; Pollitt 1990.
57
Castles şi Merrill 1989; Peters 1997; Pollit 1990.
51
avantaje peste cele ale dihotomiei dintre tradiţiile de interes public şi Rechtsstaat, unul
dintre acestea fiind includerea a numeroase tradiţii administrative non-vestice diferite.
Chiar şi aşa, până în acest moment, nu există referinţe clare în literatura de specialitate
pentru modul în care ne-am putea aştepta ca tradiţiile administrative mai fin gradate să
influenţeze reformele NMP-ului, ceea ce ne lasă cu ipoteza deja discutată mai sus.
O analiză realizată de Demke şi Henokl (2007) asupra diferitelor sisteme
nationale de MRU pe baza a 17 indicatori, precum: reguli specifice de recrutare în funcţia
publică, existenţa mandatului pe viaţă, schema specifică de pensii sau gradul de
centralizare a competenţelor MRU, a arătat că există diferenţe semnificative între
sistemele de resurse umane în diverse state şi ca rezultat a unei game largi de reforme
întreprinse în majoritatea administraţiilor publice în ultimul deceniu, nu se mai poate
vorbi de modele pure ale sistemelor de funcţii publice bazate pe carieră sau poziţie, ci de
de o tendinţă spre sisteme hibride care combină elemente ale celor două modele pure.
Această grupare clasică a sistemelor HR este încă foarte largă şi nu permite
întotdeauna o comparaţie relevantă atunci când se compară diferite sisteme de carieră ca
Germania şi România, sau diferite sisteme de poziţie precum Letonia şi Suedia. De accea,
împărţirea statelor membre UE în funcţie de tradiţia administraţiei publice şi de sistemul
funcţiei publice, realizată de Demke (2008)58 poate oferi rezultate mult mai concrete şi
interesante.
Tabel 4: Tradiţia Administrativă şi Sistemul de Resurse Umane al statelor membre UE
Tradiţia administrativă şi sistemul State

MRU
Sistemele continentale de tip carieră Austria, Belgia, Germania, Franţa,
Luxemburg
Sistemele continentale de tip poziţie Olanda, Slovenia
Sistemele mediteraneene de tip carieră

Cipru, Grecia, Spania, Portugalia
Sistemul mediteranean de tip post Italia
58
Demke, Christoph. 2008. What are public services good at? Success of public services în the field of
human resource management. Study commissioned by the Slovenian EU Presidency. Report to the 50th
meeting of the Directors-General of Public Services of the Member States of the European Union, p.10
52
Sistemele scandinave de tip post Danemarca, Estonia, Finlanda
Suedia
Sistemele est-europeene de tip carieră
Ungaria, Lituania, Polonia, Slovacia
Sistemele est-europeene de tip post Letonia, Republica Cehă
Sistemul anglo-saxon de tip post Marea Britanie
Sistemele anglo-saxone de tip carieră Irlanda, Malta
Sistemele sud-europeene de tip carieră Bulgaria, România
Sursă:Adaptat după Demke, 2008, p.11
În plus, vom mai utiliza rezultate ale acestui studiu (Demke, 2008) care se
concentrează pe percepţia diferitelor categorii de funcţionari din administraţia publică din
cele 27 de state ale UE şi pe atitudinea lor faţă de reformele şi politicile de resurse
umane.

Public - Public Service Motivation (PSM)
Cea mai frecventă critică adusă literaturii de specialitate în domeniul motivaţiei este
că se concentreză, în general, pe organizaţiile industriale sau de afaceri. Alţii au criticat
teoria motivaţiei pentru bazele sale individualiste şi lipsa de atenţie faţă de obligaţia
morală sau faţă de valori ca şi concepţii ale unei situaţii dorite.59 Indivizii sunt priviţi ca
acţionând pentru maximizarea interesului personal, raţional, ceea ce urmăreşte linia
paradigmei neoclasice dominante în economie şi psihologie.
Deoarece modelele alegerii raţionale pot să explice şi să anticipeze anumite
comportamente cu succes, dar nu pot explica multe comportamente pe care le întâlnim în
serviciul public, specialiştii în administraţie publică au dezvoltat conceptul de public
service motivation (PSM) pentru a explica atitudini precum spiritul de sacrificiu, credinţa
59
Steijn, Bram, „ Person–Environment Fit and Public Service Motivation”. International Public
Management Journal 11(1), 2008: pp. 13–27.
53
în binele comun, altruismul, şi practic, comportamentul dezinteresat al funcţionarilor
publici.60
Spre deosebire de factorii motivaţionali abordaţi până acum, pe care îi regăsim şi
în sectorul privat, public service motivation este specific sectorului public. Interesant este
că operaţionalizarea conceptului se face, în general, în termeni de motive şi valori şi nu
de motivaţie.
Primele studii în domeniu au conceptualizat simplu PSM ca valori altruiste sau
preferinţe de recompensă legate de muncă, ca dorinţa de a-i ajuta pe alţii, beneficiul
societăţii sau însemnătatea serviciului public. Astfel, cercetările iniţiale s-au concentrat în
principal pe stabilirea existenţei PSM arătând că personalul sectorului public apreciază
mai mult recompensele intrinseci şi mai puţin pe cele extrinseci sau financiare decât
colegii lor din sectorul privat.
Mai târziu, Perry şi Wise (1990) sau Brewer (2000) au realizat o conceptualizare
mult mai comprehensivă a PSM cu baze solide în teoria motivaţiei. Abordarea
predominantă în studiul PSM este cea a lui Perry şi Wise, care sugerează că PSM poate fi
desprins din trei tipuri de motive care sunt întâlnite în mod primar şi unic în instituţiile
publice: motive afective, motive normative şi motive raţionale.
Dintr-o perspectivă raţională, indivizii sunt atraşi de organizaţiile publice datorită
unui interes propriu, ca pledarea pentru politici publice care promovează un interes privat
specific. Dintr-o perspectivă normativă, motivele sunt de natură etică, ca menţinerea
echităţii sociale. Din punct de vedere afectiv, vorbim de ataşamente emoţionale, precum
convingerea asupra importanţei unui program sau a unui serviciu.
De ce studiem acest concept? Deoarece cu ajutorul lui, putem vorbi de diferenţa
între natura umana raţională şi cea îndreptată spre ceilalţi, de diferenţa între sistemele de
recompense individuale şi colective în organizaţii etc. În plus, numeroase studii au
dovedit că PSM este legat de atitudini şi comportamente profesionale importante,
precum: satisfacţia muncii, angajamentul organizaţional, leadership-ul, perfomanţa
organizaţională, cât şi asupra unor atitudini şi comportamente extra-organizaţionale, ca:
60
Perry, J. L. şi Wise, L. R. „The Motivational Bases of Public Service”, Public Administration Review
50(3), 1990: pp. 367 – 373
54
altruismul, încrederea în stat, faptul de a fi în serviciul cetăţenilor sau al ţării, participarea
civică şi cea politică (Taylor, 2008; Vandenabeele et al. 2004).
3.3.1 Conceptul de PSM în administraţia publică

Acest concept a cunoscut câteva definiţii diferite dar compatibile, în acelaşi timp.
Wise îl defineşte ca: ”predispoziţia individului de a răspunde unor motive/valori întâlnite
în primul rând şi în mod unic în instituţiile şi organizaţiile publice”(1990, 368). Rainey şi
Steinbauer oferă o definiţie mai generală, asociind PSM cu altruismul: ”motivaţia
generală, altruistă de a servi interesele unei comunităţi, stat, naţiuni sau ale umanităţii”
(1999, 20). În centrul construcţiei se află ideea că indivizii sunt orientaţi să acţioneze în
sectorul public, în scopul de a face bine celorlalţi, şi societăţii în ansamblu,
comportamentul uman fiind determinat şi de alte motive/factori mobilizatori decât
interesul personal. PSM oferă o alternativă pentru cercetarea în domeniul motivaţiei în
sectorul public, teoriilor alegerii raţionale, întemeiate pe ipoteza comportamentului auto-
interesat care au avut o influenţă importantă asupra teoriei şi practicii managementului
public în ultimele decenii (Perry, Hondeghem and Wise, 2010).
În Europa, considerăm cea mai exhaustivă definiţie o definiţie ce pleacă de la
teoria motivaţiei, care spune că: ”public service motivation este o convingere, valori şi
atitudini care depăşesc interesul personal sau pe cel al unei organizaţii pentru a ţine cont
de interesul unei entităţi politice mai vaste şi care induc, într-o interacţiune publică,
motivaţia pentru a menţine o conduită definită” (Hondeghem and Vandenabeele, 2005).
Concepte în legătură cu PSM: motivaţie prosocială, altruism, sacrificiu de sine.
3.3.2 Măsurarea PSM

Deşi au fost depuse eforturi în acest sens, cercetătorii au încă dificultăţi în
masurarea PSM-ului atât în teorie, cât şi în aplicaţiile practice, existând cel puţin 4
abordări diferite. În încercarea de a construi o teorie a PSM, Perry a dezvoltat în 1996
singura scală de măsurare cunoscută care evaluează, în mod empiric, nivelul de atracţie
pe care o manifestă indivizii faţă de munca în serviciul public (vezi Tabelul 17).
Scala lui Perry care este compusă din 4 subscale: atracţia pentru politică şi
elaborarea politicilor publice, angajamentul faţă de îndatoririle cetăţeneşti şi faţă de
interesul public, compasiunea şi sacrifiul de sine. (Perry, 1996).
55
Tabel 5: Scala de măsurare a PSM dezvoltată de Perry
Dimensiune Element
Atracţia pentru 1. Politica este un cuvânt murdar. *
elaborarea de politici 2. A da și a lua elaborări de politici publice nu mi se potriveşte. *
3. Nu mă interesează prea mult politicienii. *
Angajamentul faţă de 4. E greu pentru mine să mă interesez îndeaproape legat de ce se
interesul public petrece în comunitatea mea. *
5. Contribui neinteresat în comunitatea mea.
6. Consider serviciul public datoria mea civică.
7. Serviciul public semnificativ este foarte important pentru mine.
8. Aş prefera să văd oficialii publici că fac ce este mai bine pentru
întreaga comunitate chiar dacă asta îmi periclitează propriile
interese.
Compasiunea 9. Îmi este greu să îmi reprim sentimentele când văd oameni aflaţi în
suferinţă.
10. Cele mai multe programe sociale sunt prea vitale pentru a ne
descurca fără ele.
11. Mi se reaminteşte mereu prin evenimentele zilnice cât de
dependenţi suntem unii de ceilalţi.
12. Rar sunt mişcat de situaţia celor defavorizaţi. *
13. Pentru mine, patriotismul include interesul faţă de binele
celorlalţi.
14. Am puţină compasiune faţă de oamenii aflaţi în nevoie, care nu
vor să facă primul pas în a se ajuta pe ei înşişi. *
15. Sunt puţine programe publice pe care le sprijin din toată inima. *
16. Rareori mă gandesc la binele celor pe care nu îi cunosc personal.
*
Sacrificiul de sine 17. A acorda un ajutor financiar este cu siguranţă mult mai
important pentru mine decât a face fapte bune. *
18. O mare parte din ceea ce fac este pentru o cauză mai mare decât
mine.
19. Slujirea altor cetăţeni mi-ar oferi o stare de bine chiar dacă
nimeni nu m-ar plăti pentru asta.
20. A face o diferenţă în societate înseamnă mai mult pentru mine
decât realizările personale.
21. Cred că oamenii ar trebui să ofere societătii mai mult decât
primesc de la aceasta.
22. Sunt pregătit să fac sacrificii enorme pentru binele societăţii.
23. Sunt unul din acei puţini oameni, care ar risca pierderi personale
pentru a ajuta pe altcineva.
24. Eu cred în punerea datoriei înaintea propriei persoane.
Sursa: Adaptat după Perry, 1996, p.10.
56
regionale/naţionale
Astfel, motivaţiile de serviciu public şi comportamentul diferă, conform literaturii
de specialitate, între societăţi, culturi şi naţiuni. Normele sociale locale şi tradiţiile
culturale unice pot avea un efect puternic asupra influenţelor PSM, asupra caracterului şi
scopurilor acţiunilor determinate de PSM şi asupra angajamentului membrilor fiecărei
societăţi distincte faţă de comportamente motivate de serviciul public. Valorile
colectivismului sau individualismului au diferite nivele de influenţă culturală de la o
societate la alta. Cercetarea iniţială despre cum pot astfel de diferenţe să influenţeze PSM
a fost întreprinsă de Vandenabeele et al. (2006). Ei au descoperit că concepţia asupra
PSM în Marea Britanie şi Germania diferă în funcţie de naţiune sau regiune. Fiecare
regim al serviciilor publice are valorile sale publice unice care reflectă credinţele şi
idealurile fundamentale ale politicianilor, ale funcţionarilor publici şi ale cetăţenilor
despre acel regim. Un studiu realizat în 2007 de către Vandenabeele şi Van de Walle,
folosind date din International Survey Program, a arătat că PSM este, mai mult sau mai
puţin, un concept universal, dar dimensiunile sale nu sunt neapărat universale.
Dacă ar fi să o poziţionăm în cadrul „teorii nevoilor”, PSM constă în îndeplinirea
unor nevoi de ordin superior, motivaţia funcţionarilor publici fiind orientată spre
realizarea obiectivelor serviciului public, deoarece acestea sunt parte a identităţii lor şi
astfel le determină şi le justifică comportamentul (Perry and Vandenabeele, 2008).
Valorile care primează în administraţia publică din diverse state sunt influenţate
de caracterul specific al statului respectiv ca şi de rolul şi aşteptările funcţionarilor săi
publici. De exemplu, într-un studiu realizat asupra valorilor şi motivaţiilor în serviciul
public din Franţa şi Olanda, cercetătorii (Hondeghem and Vandenabeele, 2005) au
evidenţiat că istoria diferită a statului, a mişcărilor politice şi religioase au determinat o
poziţie diferită a funcţiei publice în socieate, şi valori diferite ale serviciului public. Dacă
în istoria bogată a Franţei, marcată de schimbări şi revoluţii, „funcţia publică a
reprezentat singurul factor constant, ce a compensat instabilitatea altor actori, ea fiind şi
astăzi un factor de continuitate şi are o poziţie foarte puternică în societate” (Rouban,
2001), funcţionarii francezi bucurându-se şi mândrindu-se cu un statut privilegiat în
societate. În Olanda unde a existat o stabilitate de regim politic, expansiunea
57
administraţiei a determinat o fragmentare a interesului public, a funcţiei publice. Aici, în
lipsa unei unităţi a interesului public, practicile sunt foarte asemănătoare cu cele din
sectorul privat, pe piaţa muncii de exemplu, statul fiind în concurenţă cu sectorul privat în
procesul de recrutare (Vandermuelen and Hondeghem, 2000). Acelaşi studiu ne indică că
funcţionarii francezi deţin un loc important în sânul instituţiilor politice, rolul pe care îl
joacă în politică fiind o sursă de motivaţie pentru ei. În mod similar, în ceea ce priveşte
componenta de compasiune a PSM, în Franţa accentul este pus pe compasiunea
individuală în timp ce în Olanda, este mai degrabă pe compasiunea colectivă.
Anii 80, începutul anilor 90 ai secolului XX au fost marcaţi de schimbări
nemaiîntâlnite până atunci în sistemele politice şi economice ale statelor Europei de Sud-
Est. Statele în tranziţie s-au confruntat cu necesitatea stabilirii bazelor unei societăţi
democratice: în particular, prin adoptarea unor noi constituţii, transferarea puterii către
reprezentanţi aleşi, crearea unui sistem pluri-partit, stabilirea unui cadru favorabil şi
competitiv pentru operatorii pieţei libere, încurajarea dezvoltării organizaţiilor societăţii
civile şi promovarea independenţei mass-media.
În ceea ce priveşte Bulgaria şi România, odată cu adoptarea noii Constituţii în
1991, a început procesul de construire a noului stat. În mod oficial, în termeni legislativi
şi juridici, Bulgaria şi România au adoptat modelul democraţiei pluraliste şi a economiei
de piaţă. În acelaşi timp, aceste două state au fost nevoite să facă faţă pe de o parte
provocării de a găsi soluţiile optime pentru implementarea, punerea în aplicare a noului
model de constituire a statului, iar pe de altă parte transformării parteneriatelor publice.
În pofida interesului crescut faţă de studiul PSM, cercetătorii se interesează
aproape doar de ţările dezvoltate, şi date fiind diferenţele existente între culturi, este de
interes cercetarea conceptului în ţări cu un background istoric specific, în ţările Europei
de Sud-Est, precum România sau Bulgaria, cu o experienţă redusă în privinţa unui regim
democratic, cu valori democratice încă nu pe deplin integrate în cultura şi viaţa societăţii.
Studiul realizat de către Vandenabeele şi Van de Walle (2007) care realizează o
analiză comparativă a PSM între principalele regiuni ale globului (38 de state dintre care
24 de state europene), cu rezervele şi limitările de rigoare date de diferitele perspective
asupra conceptului, de variabilitatea internaţională a valorilor administraţiei publice şi
dificultatea măsurării, oferă rezultate interesante. Dintre cele 10 ţări care au înregistrat cel
58
mai mic punctaj general privind PSM, 9 sunt state europene, 5 dintre acestea fiind state
membre UE din Europa Centrală şi de Est: Republica Cehă, Ungaria, Bulgaria, Letonia şi
Republica Slovacă (vezi Figura 4). Rezultate asemănătoare au fost obţinute şi pe
dimensiunile de compasiune, atracţie faţă de politică şi sacrificiu de sine. Punctajul scăzut
al PSM în statele est-europene poate fi explicat prin experienţa mai scurtă cu regimul
democratic după peste 50 de ani de comunism. În plus, aceste ţări au adoptat pe deplin
valori capitaliste, fără să compenseze în alte părţi.
Figură 4: Diferenţele Internaţionale în Motivaţia Serviciului Public
Sursa: Adaptat din

Va
France
Norway
Netherlands
Japan
Sweden
Chech Rep.
Bulgary
Latvia
Flanders
Slovak Rep.
Denmaark
Russia
New Zeeland
Hungry
Finland
Slovenia
South Corea
Germany
Great Britain
ndenabeele, 2007, p. 230
Pentru ţările europene, inclusiv pentru cele ale Europei de Sud Est, observăm că
există şi alţi determinanţi ai PSM, precum: religia, egalitatea, competenţele tehnice,
Sursă: Adaptat după Vandenabeele, 2007, p. 230
Pentru ţările europene, inclusiv pentru cele ale Europei de Sud Est, observăm că există şi
alţi determinanţi ai PSM, precum: religia, egalitatea, competenţele tehnice, valori efectiv
birocratice sau valori specifice ale fiecărei ţări (Hondeghem and Vandenabeele, 2005 ).
Religia are un impact major asupra valorilor administrative ale unui stat: în Statele Unite,
Gawtrop (Perry 2007) stabileşte o legătură între biblie şi valorile administrative, iar Perry
o confirmă indirect când declară că socializarea religioasă este una dintre formele
prealabile PSM.
România este o ţară de tradiţie ortodoxă, care este profund înrădăcintă în tradiţiile
şi ritualurile acestei religii, fapt ce ne duce la ideea că, chiar şi în relaţiile de muncă,
morala se concentrază pe valori ca eliberare, ascultare şi compasiune.
Biserica Română Ortodoxă a participat în mod activ la construirea naţiunii
române şi şi-a dobândit, ca atare, un loc privilegiat în stat şi societate ( Merdjanova and
Brodeur, 2009), 86.8% dintre români (conform recensământului din 2002) şi peste 82,6%
59
dintre bulgari (conform International Religious Freedom Reports 2008), aparţin de
Biserica Ortodoxă şi în mod inevitabil, poziţia majoritară a Bisericii în societate îi
defineşte opinia faţă de chestiunile majore precum relaţia biserică-stat, educaţia religioasă
în şcoli etc. La momentul actual, indiferent de gradul de religiozitate al membrilor săi, ea
rămâne instituţia cu cel mai mare grad de încredere din ţară, din partea cetăţenilor.
Valorile birocratice precum continuitatea, egalitatea, neutralitatea, adaptarea,
centralizarea, primarea politicii sunt în România principiile cele mai importante ale
serviciului public. Centralizarea şi primarea politicii au fost adăugate având în vedere
caracteristicile birocraţiei lui Weber, care se aplică în mod perfect în România.
În acelaşi context, este necesar să menţionăm principiile funcţiei publice care reies
atât din prevederile consituţionale, cât şi din legile administrative ale statelor, principii
care sunt susceptibile de a induce anumite valori reprezentanţilor funcţiei publice (vezi
tabelul 18). 61
Tabel 6: Principiile funcției publice în România și Bulgaria
Stat Principii ale funcţiei publice

România a) legalitate, imparţialitate şi obiectivitate
b) transparenţă
c) eficienţă şi eficacitate
d) responsabilitate, conform legilor
e) orientarea către cetăţean
f) stabilitatea în exercitarea funcţiei publice
g) subordonarea ierarhică
Bulgaria a) respectarea legilor
b) loialitate
c) responsabilitate
d) stabilitate
e) neutralitate politică
f) subordonarea ierarhică
Sursă: Adaptat după Matei et al., 2011, p.37
61
Matei A., Matei L., Stoian O., Dogaru T. (2011) “General framework of administrative convergence
provided by the reforms of national public administrations în South Eastern European states” în Matei, A.
and Grigoriou, P(eds.) Administrative convergence and reforms în South-Eastern European states.
Analyses, models and comparative studies, Bucureşti: Editura Economică, p.37
60
Valori administrative specifice: dezinteresul faţă de bani şi profit. Interesul
financiar nu constituie, în mod sigur, o motivaţie pentru a intra în serviciul public
(Institutul de Politici Publice, 2004; Matei, 2006). Am putea să îl explicăm şi prin
secularizarea moralei ortodoxe.
După cum am observat, fiecare regim de servicii publice are propriile sale valori,
unice, care reflectă credinţele şi idealurile fundamentale ale politicienilor, ale
funcţionarilor publici şi ale cetăţenilor privind acel regim. Având în vedere lipsa studiilor
asupra PSM în regiunea sud-est europeană şi rezultatele studiului comparativ prezentat în
lucrare, realizat de Vandenabeele şi Van de Walle (2007), conform căruia statele din
această regiune ar avea un nivel scăzut al PSM, sunt necesare studii viitoare pentru
testarea acestor rezultate.
3.4 Elemente de noutate în motivarea funcţionarilor publici: Work from home –

Lucrul de acasă. Experiența Franței
Motivarea personalului este o problemă majoră pentru toate organizațiile.
Oamenii sunt motivați de mai mulți factori, cum ar fi nevoile psihologice, nevoi
fiziologice, de supraviețuire, urgențe, emoții, dureri, impulsuri, temeri, amenințări,
recompense, posesiuni, dorințe, intenții, valori, libertatea, satisfacția intrinsecă, de auto-
satisfacție, plăcere, neplăcere , obiceiuri stabilite, obiective, ambiții, și mai presus de
toate, bani. Pe lângă toate acestea utilizarea tehnologiei în sarcinile de zi cu zi este unul
dintre factorii motivaționali care ar trebui să fie luați în considerare. În ultima vreme,
tehnologia a devenit o prezență tot mai mare la locul de muncă și este unul dintre
subiectele importante din lumea afacerilor. Mai multe întreprinderi, mari și mici, încearcă
să încorporeze cele mai recente tehnologii în operațiunile lor. Aceeași tendință se
înregistrează și în sectorul serviciilor publice, chiar dacă gradul de încorporare a noilor
tehnologii este mai mic față de cel din sectorul privat.
Motivația conduce factorul de eficiență a muncii prin folosirea tehnologiei.

Echipamente electronice eficiente fără probleme de conectivitate și defalcări ajută pentru
a economisi timp prețios. Finalizarea sarcinii multiple și informarea se poate face cu
acuratețe și rapid. Echipele sunt mult mai motivate deoarece tehnologia face posibilă
telecomutarea lucrului din birouri în confortul spațiului de acasă. Dispozitivele ajută în
61
reducerea timpului de răspuns, în îmbunătățirea serviciilor oferite beneficiarilor și
reducerea costurilor, toate imperative pentru productivitatea de la locul de muncă. și
responsabilități pot fi realizate. Tehnologia motivează creativitatea echipei prin
influențarea emoțiilor, obiectivelor și credințelor.
Conform unui studiu realizat de CNFPT în 2013, în timp ce numărul celor care
lucrează de acasă reprezintă un procent mai mare de 30% din populația activă în anumite
țări cu o economie comparabilă, în Franța aceștia ajung de la 8 până la 9% și mai puțin de
2% în funcții publice, chiar dacă practicile non formale ale lucrului de acasă există deja
de foarte mult timp pentru anumite categorii de agenți.
Între timp, problema dezvoltării lucrului de acasă în Franța a devenit un subiect de
neevitat având în vedere numeroșii factori dintre care cei mai importanți fiind :
 Introducerea masivă a noilor tehnologii de informație si de comunicație în
practicile muncii;
 Miza creșterii calității vieții și a dezvoltării riscurilor psihosociale ( RPS ) la locul
de muncă ( stres, sentimentul de urgență, fragmentarea sarcinilor etc. );
 Nevoia cea mai importantă de echilibru între viața profesională si cea personală;
 Exigențele economice și înconjurătoare cărora comunităților teritoriale trebuie să
corespundă.
Poziționarea “actorilor” cu privire la lucrul de acasă la nivel instituțional

Ca parte interesată de punerea în aplicare a lucrului de acasă, numeroși
reprezentanți ai conducerii subliniază aporturile aduse de acesta dincolo de obiectivele
stricte afișate în privința dezvoltării durabile și calității vieții la locul de muncă :
 Înlocuirea obiectivului în sine al muncii din cadrul activității cu o abordare
centrată pe rezultat. În paralel, dezvoltarea culturii manageriale, încă adesea axată
pe prezență (“Cultura aici este încă: cu cât agentul este mai mult la birou, cu atât
mai bine.”) către practicile care se sprijină mai mult pe autonomie și
responsabilitatea agenților;
 Recuperarea unei anume flexibilități în gestionarea motivației agenților : “Există
un punct în care instituția poate spune “da” agentului având în vedere că nu mai
62
este blocat pe celelalte pârghii (prime, managementul carierelor)”; “Câștigul
financiar pe care unii îl pot produce pentru cei care au salarii modeste.”;
 Întărirea atractivității față de comunitate făcând din lucrul de acasă un avantaj
concurențial în recrutarea mai mare la nivel teritorial și fidelizând agenții.
Feedback-ul și impactul observat
 Un nivel de satisfacție ridicat în rândul agenților care lucrează de acasă
 Câștigurile economice deloc neglijabile (banii pe transport, creșa / bonele )
 Satisfacție personală mult mai mare în câmpul muncii
 Introducerea lucrului de acasă n-a dus la o diminuare a cantității și calității
muncii
 Anticipare și o organizare a activităților mult mai puternică, o autonomie întărită
a agenților
 Pentru manageri o funcționare mai structurată și formală a echipei și activităților
 O coordonare mai formală în gestionarea echipei
După cum am putut observa, acest capitol realizează liantul între primele două
capitole, prin crearea conceptului de “sistem de motivare” care marchează o contribuție
personală importantă adusă în prezentul demers de cercetare. Abordarea fiind una dinpre
exterior spre interior, am definit sistemul de motivare a funcţionarilor publici ca
strategiile, metodele, tehnicile şi instrumentele de motivare financiară şi nefinanciară
(care poate cuprinde stimulentele materiale, dezvoltarea carierei, conţinutul muncii,
condiţiile de lucru, climatul organizaţional, spiritul de echipă, recunoașterea muncii)
întreprinse de mai mulţi actori implicaţi.
Am putut vedea cum ponderea diferită a acestor factori de motivare în cadrul
sistemului și gradul de utilizare a acestora în managementul resurselor umane de către
diverși actori, este puternic influențată de mai mulți factori care se manifestă la nivel
macro (stat/organizație) cât și la nivel micro (individ).
Astfel că în analiza întreprinsă asupra mediului extern funcționarului public și
organizației din care face parte, am evidențiat cum diferitele tradiţii istorice şi culturale
ale statelor ca şi sistemele HR au un impact considerabil asupra rezultatelor reformelor
63
HR în administraţiile publice şi implicit în procesul de motivare a personalului, în
creşterea perfomanţei acestuia. O concluzie importantă este legată de tipurile de
stimulente pe care sistemele de servicii publice din diferite tradiţii administrative sunt
înclinate să le ofere “angajaților” săi: tradițiile Rechtsstaat- adică, sistemele de servicii
publice „închise”- sunt înclinate spre a dezvolta mai multe stimulente „colective” pentru
angajaţi, asta însemnând ca sistemele de servicii publice „deschise” sunt tentate să
asigure mai multe stimulente „individuale”, precum plata în funcţie de performanţă
(PRP). Prin urmare, literatura de specialitate, vorbind la general, a subliniat faptul că
reformele NMP-ului – precum sistemele de plăţi în funcţie de perfomanţă (PRP) – au fost
introduse cu precădere în ţările cu o tradiţie de interes public, ca în Marea Britanie,
Canada şi Noua Zeelandă.
Deşi multe instrumente folosite în motivarea resurselor umane în sectorul privat pot fi
transferate şi spre sectorul public, există totuşi anumite specificităţi ale fiecărui sector
care determină adaptări şi luarea în considerare a acelor motive, în multe cazuri diferite,
care determină activitatea angajaţilor în organizaţie. Tocmai de aceea demersul lui Perry
de conturare a unei teorii a motivaţiei în serviciul public ( Public Service Motivation –
PSM) necesită o dezvoltare şi aprofundare care ar putea avea un impact benefic atât
asupra practicienilor, cât şi asupra teoreticienilor în scopul de a relansa dezbaterea asupra
nivelului de determinare a funcţionarilor publici pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu.
Din această perspectivă am evidenţiat în această lucrare opiniile lui Perry şi Wise care
avertizaseră că persistenţa modei de a trata serviciul public mai mult ca pe o companie
privată ar putea contribui la un declin în dezvoltarea scopurilor sociale ale serviciului
public şi că va eşua în a evidenţia acele motive unice care sunt asociate angajării în
instituţia publică şi acea legătură sensibilă dintre modul în care birocraţia operează şi
avansarea valorilor democratice şi sociale
64
Capitolul 4: SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ – CA DETERMINANT AL MOTIVĂRII
ÎN SECTORUL PUBLIC VS SECTORUL PRIVAT. STUDIU EMPIRIC
Satisfacţia la locul de muncă reprezintă una din variabiele organizaționale cele

mai studiate iar numeroasele studii arată că este extrem de importantă pentru
organizaţii. In strânsă legatură cu motivaţia şi performanţă, pe care fără îndoială le
poate influenţa, satisfacţia este un factor pentru multe atitudini importante, precum
absenteismul sau intenția de a demisiona.
Scopul principal al acestui studiu îl constituie măsurarea gradului de satisfacţie
în muncă a angajaţilor din sectorul public şi privat din România, precum și analiza
diferențelor între cele două sectoare.
La prezentul studiu au participat 150 de angajaţi cu normă întreagă din diferite
organizaţii din sectorul privat şi public din România. Pentru colectarea datelor am
utilizat Chestionarul Satisfacției în Muncă a lui Spector (1961) .
Rezultatele studiului indică un grad moderat de satisfacție al respondenților
vizavi de majoritatea dimensiunilor satisfacțiie în muncă analizate. Două dintre
dimensiunile analizate, una intrinsecă (natura muncii) și una extrinsecă (comunicarea)
au înregistrat un scor ridicat al satisfacției în muncă în ambele sectoare. În schimb, cele
mai mari diferențe se constată în privința dimensiunilor ”supervizarea” și cea a ”relației
cu colegii de muncă”, angajații din sectorul privat manifestând un grad mai ridicat al
satisfacției în muncă față de cei din sectorul public.
4.1 Introducere
În vederea de a servi scopului cercetării de față, au fost selectate un cadru teoretic
specific și un instrument metodologic.
Pentru construirea abordării teoretice am ales teoria celor doi-factori, cunoscută și
sub numele de teoria motivație-igienă a lui Herzberg deoarece este una dintre teoriile cele
mai specifice și complete pentru înțelegerea satisfacției la locul de muncă.Potrivit
acesteia, dimensiunile specifice ale satisfacției muncii examinate au fost împărțite în
factori extrinseci (igiena) și intrinseci ( motivația).
65
Instrumentul metodologic este „Chestionarul de Evaluare a Satisfacției în
Muncă (Job Satisfaction Survey – JSS), dezvoltat de Paul Spector.62 Acest instrument a
fost ales pentru că este un instrument comun în diverse studii, și după cum indică și
Spector „a fost proiectat special pentru serviciul uman, public și sectorul organizațiilor
non-profit, deși ar putea fi aplicabil și altor tipuri de organizaţii”.63 Pe baza celor de mai
sus, cercetătorii îl evaluează ca pe un instrument adecvat pentru măsurarea satisfacției la
locul de muncă în sectorul public.Mai precis, şase din cele nouă dimensiuni ale JSS sunt:
salariul și remunerația (plata), beneficiile monetare sau non-monetare (beneficii
adiţionale), supervizarea imediată (superiorul ierarhic direct), politicile și procedurile de
operare (proceduri operaționale), relaţia cu colegii de muncă, precum şi comunicarea în
cadrul organizaţiei.
Celelalte dimensiuni, oportunitățile de promovare (promovarea), aprecierea-
recunoașterea și recompensele pentru munca bine făcută (recompense anticipate),
sarcinile la locul de muncă ( natura muncii) au fost definite ca factori intrinseci.
4.2 Metodologia utilizată

Eşantionare: La prezentul studiu au participat 224 de angajaţi cu normă întreagă
din diferite organizaţii din sectorul privat şi public din România. Lotul de cercetare a
inclus 112 de angajaţi din sectorul public şi 112 din sectorul privat, dintre care 128 femei
și 96 bărbați. Pe întreg lotul de cercetare, grupurile de vârstă ale respondenţilor sunt
distribuite după cum urmează: 4% au vârsta cuprinsă în intervalul 18-24 ani, 76% au
vârsta în categoria 25-34 ani, 18% în intervalul 35-44 ani şi 2% peste 44 de ani. În ceea
ce priveşte vechimea în organizaţie, respondenţii se încadrează în categoriile următoare:
34% au o vechime mai mică de 3 ani în organizaţie, 40% au o vechime cuprinsă între 3
şi 9 ani, iar 26% au o vechime mai mare de 9 ani.
Instrumentele de cercetare:
Pentru colectarea datelor, am folosit ancheta prin chestionar, pentru a măsura
satisfacţia în muncă a angajaţilor din sectorul public, respectiv sectorul privat. Am ales
această metodă pentru a elimina orice posibilitate de intervenţie a anchetatorului, pentru a
62
Spector, P.E. (1985), “Measurement of Human Service Staff Satisfaction: Development of the Job
Satisfaction Survey”, American Journal of Community Psychology, Vol. 13 No. 6, pp. 694
63
Idem, p.698
66
asigura la maximum anonimatul şi francheţea. Satisfacția muncii a fost măsurată
utilizând, după cum am menţionat anterior, Chestionarul de Evaluare a Satisfacției în
Muncă (Spector, 1985), tradus în limba română de către Horia Pitariu, chestionar care
conține 9 subscale și 36 de itemi. Răspunsurile au fost obținute pe o scală de tip Likert de
la 1 la 6 (1-Dezacord puternic, 6-Acord puternic). În chestionar au fost 19 itemi formulaţi
negativ. Itemii consonanței negative au fost inversaţi: scorul 6 schimbat în 1, 5 în 2, 4 în
3 etc. (Spector, 1994).
Colectarea datelor: Distribuţia chestionarelor şi colectarea datelor au fost

realizate într-o primă etapă în luna septembrie 2015 și ulterior în mai și iunie 2016.
Chestionarele au fost distribuite pe email la peste 450 de persoane, iar rata de răspuns a
fost de cca 45%. În invitaţia adresată participanţilor au fost menţionate atât scopul
cercetării, cât şi asigurarea anonimatului şi a confidenţialităţii datelor furnizate, iar prima
pagină a chestionarului a conţinut instrucţiuni clare de completare. Coeficientul de
consistență internă a chestionarului s-a dovedit a fi foarte satisfăcător, având în vedere că
indicatorul de fiabilitate Cronbach a avut valoarea de 0.91 (max.1).
4.3 Rezultatele cercetării

Unul din obiectivele cercetării este de a identifica gradul de satisfacţie în muncă
totală, dar şi pe fiecare din componentele sale în ceea ce priveşte angajaţii din sectorul
public, respectiv din sectorul privat.
Satisfacţia în muncă a angajaţilor din sectorul public
Prima observaţie este că angajaţii din sectorul public s-au arătat ambivalent sau
moderat satisfăcuţi de locul lor de muncă. În ceea ce priveşte dimensiunile individuale
testate, se observă că „natura muncii” a obţinut cel mai mare scor, respondenţii fiind cel
mai mult satisfăcuţi intrinsec de munca în sine pe care o desfăşoară.
Ceilalţi doi factori intrinseci, „recompensele anticipate” şi „promovarea” se

situează la o diferenţă foarte mare de aceasta, indicând că angajaţii sunt mai degrabă
nesatisfăcuţi în privinţa oportunitățile de promovare, a aprecierii – recunoașterii muncii
și recompenselor pentru munca bine făcută. În privinţa factorilor extrinseci ai satisfacţiei
67
care aparțin „factorilor de igienă”, se observă că dimensiunea „relaţia cu colegii” a adunat
cele mai multe puncte. Dimensiunea „supervizării” îi urmează, amândouă indicând un
grad moderat extrinsec de satisfacție a muncii. În contrast, se observă că cel mai mic scor
înregistrat este în privinţa salariului – 9,73 urmat de beneficiile adiţionale, înţelese atât ca
beneficii financiare (în bani) – bonusuri, bonuri de masă, cât şi non-financiare (asigurare
medicală, de viaţă, de pensie privată, protecţie pentru invaliditate, vacanţe, acces gratuit
sau reduceri la diverse servicii) – 10.91. Angajaţii apreciază sistemul de salarizare şi al
beneficiilor oferit de organizaţie drept nesatisfăcător, rezultat ce ridică două probleme
frecvente ale instituţilor publice din România: un sistem de salarizare deficitar, salarii
deosebit de scăzute, care nu încurajează accesul persoanelor foarte bine pregătite în
administraţia publică, iar pe de altă parte putem vorbi de o anumită subiectivitate a
superiorilor ierarhici în acordarea primelor, stimulentelor etc. în cadrul instituţiilor
publice, în lipsa unor criterii care să conducă la o recompensare corectă a muncii depuse
şi deci la încurajarea efortului şi a lucrului bine făcut.
Figură 5: Dimensiuniule satisfacţiei în muncă în sectorul public
68
Satisfacţia în muncă a angajaţilor din sectorul privat
Conform figurii de mai jos, angajaţii din sectorul privat sunt moderat satisfăcuţi
de locul lor de muncă. În ceea ce priveşte factorii igienici, dimensiunea „colegii de
muncă” a punctat gradul cel mai mare de satisfacție extrinsecă (18,45). Dimensiunea
„supervizarea” îi urmează, indicând un grad ridicat extrinsec de satisfacție a muncii
(17,86).
Componenta de comunicare se situează şi ea în categoria factorilor care generează

o satisfacţie ridicată a muncii pentru angajaţii din sectorul privat (16, 18). În afară de cele
două dimensiuni menționate mai sus care au arătat un scor mare de satisfacție a muncii și
care aparțin „factorilor de igienă” (factori extrinseci), singurul „motiv” (factor intrinsec)
care aduce un scor mare satisfacției intrinseci se dovedește a fi „natura muncii” (18,09).
La diferenţă semnificativă se situează componenta de „promovare”. Şi aici, cele mai mici
scoruri se înregistrează la satisfacţia cu plata şi cu beneficiile adiţionale.
Figură 6: Dimensiunile satisfacției în muncă în sectorul privat
După cum se observă din figura nr.12, angajaţii din sectorul privat manifestă un
grad mai mare de satisfacţie în legătură cu majoritatea dimensiunilor analizate. În privinţa
69
condiţiilor de lucru – procedurile operaţionale, angajaţii din sectorul privat, cât şi cei din
sectorul public au acordat un punctaj asemănător, ei nefiind nici satisfăcuţi, dar nici
nesatisfăcuţi de existenţa acestora şi de impactul pe care regulile şi procedurile de lucru
impuse de organizaţie o au asupra desfăşurării activităţii lor. Ştim că, spre deosebire de
multe din organizaţiile din sectorul privat, organizaţiile din sectorul public au un aparat
birocratic complex, supuse unor contrângeri ce se concretizează în obiective diferite, în
funcție de programul de guvernare, măsuri sporite de control și monitorizare, mai puțină
autonomie și mai multă formalizare.
Figură 7: Distribuţia scorurilor pe satisfacţia în muncă între cele două sectoare
Însă, pentru studiul de faţă, scorurile foarte apropiate între cele două sectoare sunt
explicabile: cea mai mare parte dintre respondenţii din sectorul privat sunt încadraţi într-o
societate multinaţională, care are o structură birocratică complexă, o ierarhie bine definită
asemănătoare cu cea a instituţiilor publice. Natura muncii, reprezintă în mod invariabil,
cel mai puternic factor motivator al jobului pentru ambele categorii de angajaţi. Un
punctaj asemănător se observă pentru cele două sectoare şi la componenta „Comunicare”,
70
ambele categorii de angajaţi dovedindu-se relativ satisfăcute de comunicarea din cadrul
organizaţiei, de claritatea sarcinilor de îndeplinit sau de gradul de cunoaştere al
obiectivelor organizaţiei.
Pentru a identifica dacă există o diferenţă reală între scorurile obţinute pe fiecare
dimensiune între cele două sectoare, am aplicat testul t (statistic).
Tabel 7: Dimensiunile satisfacției - testul t
Dimensiunile satisfacţiei Testul T pentru Egalitatea Mediilor
t df p Diferența medie
Plata -1,384 42 ,174 -2,273

-1,384 40,122 ,174 -2,273
Promovarea -1,700 42 ,097 -1,773
-1,700 41,621 ,097 -1,773
Supervizarea -1,982 42 ,049 -3,136
-1,982 41,982 ,049 -3,136
Beneficiile adiţionale -1,264 42 ,213 -1,818
-1,264 41,892 ,213 -1,818
Recompense anticipate -1,464 42 ,151 -2,227
-1,464 41,997 ,151 -2,227
Condiţiile de lucru -,391 42 ,698 -,364
-,391 39,430 ,698 -,364
Colegii de muncă -2,088 42 ,043 -2,636
-2,088 41,777 ,043 -2,636
Natura muncii ,030 42 ,976 ,045
,030 41,905 ,976 ,045
Comunicare -,509 42 ,614 -,636
-,509 41,711 ,614 -,636
Există o diferenţă semnificativă statistic în privinţa satisfacţiei angajaţilor în cele

două sectoare atunci când ne referim la dimensiunile „supervizarea” (p=0.049) şi
„colegii de muncă ” (p=0.043). Diferenţele între scorurile înregistrate pe fiecare sector
sunt vizibile şi în graficul de mai sus. Angajaţii din sectorul privat sunt satisfăcuţi într-o
măsură mult mai mare de relaţia cu superiorul direct, de gradul de competenţă a acestuia
71
şi de tratamentul aplicat subordonaţilor, de disponibilitatea şi interesul arătat faţă de
problemele angajaţilor.
De asemenea, angajații din sectorul privat se dovedesc a fi mult mai satisfăcuți de

relația cu colegii de muncă decât cei din sectorul public, ceea ce indică o armonie mai
mare la nivel de echipă, o potrivire a caracterelor și a personalităților în cadrul echipei,
frecvenţa tensiunilor și a conflictelor având o frecvenţă scăzută în cadrul echipei.
În ceea ce priveşte satisfacţia cu plata, graficul de mai sus (fig.nr.1) indică o

diferenţă între punctajele obţinute. Astfel, dacă angajaţii din sectorul public sunt
nesatisfăcuţi de salariu (9.73), cei din sectorul privat se dovedesc a fi moderat satisfăcuţi
cu salariul obţinut (12.33).
Ne aşteptam ca diferenţele între cele două sectoare să fie mult mai mari. Dar
punctajele mici obţinute în cele două sectoare nu sunt corelate cu nivelul salarial. Astfel,
este posibil ca unul sau mai mulţi angajaţi din sectorul privat prestând aceeaşi muncă ca
cei chestionaţi din sectorul public, să obţină un salariu mult mai mare faţă de aceştia din
urmă şi să se declare la fel de nesatisfăcuţi cu mărimea sa. Acest aspect s-ar explica, pe
de o parte prin faptul că angajaţii din sectorul privat se raportează în aprecierea salariului
obţinut drept satisfăcător sau nesatisfăcător la colegii lor din organizaţiile pe acelaşi
sector, organizaţii de renume care se situează printre cele care oferă maximul salarial
pentru acelaşi post pe piaţă. În contrast, angajaţii din sectorul public, sunt poate obişnuiţi
cu ideea că dintotdeauna salariile în sectorul bugetar au fost mai mici decât cele din
sectorul privat, necompetitive şi atunci raportarea se face la un salariu mediu pentru
acelaşi post din sectorul privat.
4.4 Concluziile studiului

Primul obiectiv al acestei cercetări a fost de a măsura gradul gradul de satisfacție
profesională a angajaţilor din sectorul public, respectiv cel privat și a diferitelor sale
dimensiuni. Pentru ambele sectoare, s-a găsit nivelul mediu de satisfacție la locul de
muncă a participanților.
Natura muncii, reprezintă în mod invariabil, cel mai puternic factor motivator
(intrinsec) al jobului pentru ambele categorii de angajaţi. Un punctaj asemănător se
72
observă pentru cele două sectoare şi la componenta „Comunicare”, ambele categorii de
angajaţi dovedindu-se relativ satisfăcute de comunicarea din cadrul organizaţiei, de
claritatea sarcinilor de îndeplinit sau de gradul de cunoaştere a obiectivelor organizaţiei.
Mai exact, în ceea ce privește natura muncii, s-au găsit nivele ridicate de satisfacție în
rândul angajaților în sondaje similare din străinătate (Steijjn, 2004; Peklar, 2010). În
SUA, funcționarii publici sunt cei care sunt motivați mai mult de factori ce țin de natura
muncii deoarece se pare că munca interesantă reprezintă un stimulent important pentru
cei care aleg să lucreze într-un anumit domeniu.
În contrast, se observă că cel mai mic scor înregistrat în sectorul public este în
privinţa salariului – 9,73 urmat de beneficiile adiţionale, înţelese atât ca beneficii
financiare (în bani) – bonusuri, bonuri de masă, cât şi non-financiare (asigurare medicală,
de viaţă, de pensie privată, protecţie pentru invaliditate, vacanţe, acces gratuit sau
reduceri la diverse servicii) – 10.91. Angajaţii apreciază sistemul de salarizare şi al
beneficiilor oferit de organizaţie drept nesatisfăcător, rezultat ce ridică două probleme
frecvente ale instituţilor publice din România: un sistem de salarizare deficitar, salarii
deosebit de scăzute, care nu încurajează accesul persoanelor foarte bine pregătite în
administraţia publică, iar pe de altă parte putem vorbi de o anumită subiectivitate a
superiorilor ierarhici în acordarea primelor, stimulentelor etc. în cadrul instituţiilor
publice, în lipsa unor criterii care să conducă la o recompensare corectă a muncii depuse
şi deci la încurajarea efortului şi a lucrului bine făcut.
Din cele descrise pe parcursul analizei datelor se desprind câteva recomandări
pentru managementul organizaţiei în sectorul public.
Companiile private, care activează într-o piaţă concurenţială, ghidate de logica
profitului, înţeleg într-o mai mare măsură importanţa resursei umane şi a potenţialului
acesteia în organizaţie. Ele au la îndemână mai multe mijloace financiare pentru a-şi
motiva extrinsec angajaţii, pentru a investi în formarea şi dezvoltarea lor şi pentru a le
oferi beneficiile care să le asigure un confort din punct de vedere economic.
Având în vedere posibilităţile financiare limitate ale instituţiilor publice de a

asigura o creştere salarială satisfăcătoare pentru angajaţii săi, este util pentru
managementul acestor organizaţii să îşi îndrepte atenţia asupra unor tehnici pentru
73
creşterea satisfacţiei şi implicit a motivaţiei în legătură cu alte aspecte ale muncii.
Construirea unui sistem echilibrat de beneficii, comparabil cu cel utilizat la nivelul
organizaţiilor din sectorul privat, ar putea include:
1. Oferirea de cadouri pentru sărbători, ziua de naștere sau evenimente importante din
viaţa angajatului (căsătorie, naşterea unui copil).
2. Beneficierea de servicii medicale gratuite (suplimentare la cele oferite de asigurarea
medicală) prestate de instituţiile medicale care deservesc organizaţia publică.
3. Organizarea de programe de divertisment destinate copiilor angajaţilor cu ocazia
Sărbătorilor de iarnă etc.
Pentru consolidarea relaţiei cu colegii de muncă, crearea unui spirit de colaborare
şi înţelegere în cadrul echipei, precum şi întărirea culturii organizaţionale, pot fi
organizate acţiuni precum: team-buidlinguri, ieşiri în echipă la diverse ocazii, implicarea
angajaţilor în proiecte de grup etc.
74
CONCLUZII GENERALE
Secolul al XX-lea în special, a reprezentat o perioadă foarte benefică pentru

evoluţia managementului organizaţiilor şi introducerea unor elemente şi inovaţii care au
condus la dezvoltarea conceptului de motivaţie. Astfel, o serie de teorii motivaţionale au
încercat să găsească explicaţii asupra naturii motivelor care îndeamnă individul la acţiune
şi modul cum aceste motive pot fi controlate de către managementul organizaţiilor pentru
a obţine maxim de performanţă de la angajaţi.
Motivarea resurselor umane este descrisă în prezenta lucrare prin prisma
multiplelor teorii care au abordat-o, teoria managementului ştiinţific a lui Taylor care a
identificat o anumită mentalitate în rândul lucrătorilor, care credeau că dacă vor munci
mai repede se termină munca şi îşi vor pierde slujbele, continuând cu teoria ierarhiei
nevoilor, a lui Maslow care pleacă de la premisa existenţei a cinci mari categorii de nevoi
pe care Maslow le pune într-o anumită ierarhie, în funcţie de importanţa acordată acestora
(nevoi fiziologice; nevoi de securitate fizică şi socială; nevoi sociale/de socializare; nevoi
de stimă/de recunoaştere; nevoi de autoactualizare/autoperfecţionare/autorealizare
/stimă şi recunoaştere socială) sau teoria bifactorială Herzberg care identifică două
grupuri de factori ce influenţează sentimentele angajatului faţă de munca sa, factori de
igienă sau extrinseci şi factori de motivaţie, de creştere sau intrinseci.
Pe măsură ce am analizat teoriile motivaţionale, clasice şi moderne, am putut
observa şi o rafinare a instrumentelor de măsurare a motivaţiei, iar literatura de
specialitate reclamă pentru dezvoltarea practicii motivării, două nevoi: pe de o parte,
nevoia elaborării de modele teoretice integrate şi pe de alta, necesitatea renunţării la
efortul de integrare sub umbrela unei singure teorii.
În plus, cele mai utilizate abordări în studiul motivației în muncă sunt cea
comportamentală și cea managerială, care se centrează ori pe măsurarea
comportamentului motivat ori pe ideea că motivația este un instrument aflat la îndemâna
liderului prin care acesta poate realiza mobilizarea angajaților.
Însă, aşa cum am văzut în prezenta lucrare, teoriile motivaţionale și abordările
clasice nu reuşesc să surprindă toate elementele specifice unei organizaţii publice,
75
contextul motivației în interiorul acestora fiind marcat de elemente distinctive precum:
absenţa pieţelor economice pentru outputurile organizaţiilor publice, valorile multiple,
contradictorii, şi de multe ori abstracte pe care organizaţiile publice trebuie să le
urmărească, procesele de politici publice complexe, dinamice prin care organizaţiile
publice funcţionează, care implică mulţi actori, interese, şi agende schimbătoare,
organismele şi procesele externe de supraveghere care impun structuri, reguli şi proceduri
asupra organizaţiilor publice, inclusiv normele funcţiei publice care reglementează
remunerarea, promovarea şi disciplina, şi regulile care afectează formarea şi dezvoltarea
personalului. Tocmai de aceea, abordarea sistemică a motivării s-a dovedit a fi cea mai
potrivită pentru actualul demers deoarece abordările sistemice plasează problema
motivaţiei în contact direct cu mediile şi fac din conceptul de „feedback” cheia bunei
funcţionări a unei organizaţii şi a satisfacerii funcționarului public. Elementul de noutate
al tezei constă în introducerea noțiunii de “ sistem de motivare” care evidențiază toate
elementele exterioare funcționarului public ce pot influența pozitiv/negativ gradul său de
motivare și persistența comportamentului său în realizarea obiectivelor proprii și ale
organizației din care face parte.
Astfel că în analiza întreprinsă asupra mediului extern funcționarului public și
organizației din care face parte, am evidențiat cum diferitele tradiţii istorice şi culturale
ale statelor ca şi sistemele HR au un impact considerabil asupra rezultatelor reformelor
HR în administraţiile publice şi implicit în procesul de motivare a personalului, în
creşterea perfomanţei acestuia. O concluzie importantă este legată de tipurile de
stimulente pe care sistemele de servicii publice din diferite tradiţii administrative sunt
înclinate să le ofere “angajaților” săi: tradițiile Rechtsstaat- adică, sistemele de servicii
publice „închise”- sunt înclinate spre a dezvolta mai multe stimulente „colective” pentru
angajaţi, asta însemnând ca sistemele de servicii publice „deschise” sunt tentate să
asigure mai multe stimulente „individuale”, precum plata în funcţie de performanţă
(PRP). Prin urmare, literatura de specialitate, vorbind la general, a subliniat faptul că
reformele NMP-ului – precum sistemele de plăţi în funcţie de perfomanţă (PRP) – au fost
introduse cu precădere în ţările cu o tradiţie de interes public, ca în Marea Britanie,
Canada şi Noua Zeelandă.
76
Rezultatele diferitelor studii comparative intenaționale analizate în cadrul tezei
vin să valideze cea de-a treia ipoteza de cercetare a demersului.
Cele mai multe cercetări în domeniul motivației în sectorul public au arătat că
funcționarii publici apreciază mai mult recompensele intrinseci nonmateriale decât pe
cele materiale. Să fie acesta și cazul României? Demke (2008) face o distincție între țările
est-europene și cele vestice în ceea ce privește importanța acordată recompenselor
materiale, observând un specific la acestea din urmă, precum Bulgaria și România, cele
mai noi membre ale UE. Astfel merită căutat un răspuns la întrebarea de mai sus, în cazul
României, putând da naștere unor rezultate foarte interesante și poate atipice.
În România studiile au dovedit că managerii din sectorul public asociază cel mai
adesea motivarea cu recompensele băneşti şi materiale (Profiroiu M. and Profiroiu A.,
2006) ceea ce poate fi inadecvat pentru perioadele marcate de resurse limitate. Având în
vedere rezultatele puţinelor studii realizate în România pe motivaţia funcţionarilor publici
precum şi măsurile de austeritate adoptate de către Guvern în ultimii ani, putem avansa
ipoteza că motivaţia funcţionarilor publici a avut foarte mult de suferit. Chiar dacă, în
teoriile clasice ale motivaţiei, salariul este considerat mai degrabă un factor de igienă
decât motivator, acesta este un factor al insatisfacției. După cum am văzut, în studiile
amintite până acum, mai ales pentru ţările din Europa Centrală şi de Est unde nivelul
salariilor în adminitraţia publică este foarte scăzut, însă există numeroase alte pârghii de
motivare care nu implică efort financiar din partea instituției publice. Aceste motivații de
natură informală, non – financiară pot fi : egocentrice-aprecierea, interesul material
personal, implicarea în muncă, emulația sau exocentrice – mândria de apartenență la
instituția respectivă, ideologia oeganizației (Matei, 2006).
Deşi multe instrumente folosite în motivarea resurselor umane în sectorul privat pot fi
transferate şi spre sectorul public, există totuşi anumite specificităţi ale fiecărui sector
care determină adaptări şi luarea în considerare a acelor motive, în multe cazuri diferite,
care determină activitatea angajaţilor în organizaţie. Tocmai de aceea demersul lui Perry
de conturare a unei teorii a motivaţiei în serviciul public ( Public Service Motivation –
PSM) necesită o dezvoltare şi aprofundare care ar putea avea un impact benefic atât
asupra practicienilor, cât şi asupra teoreticienilor în scopul de a relansa dezbaterea asupra
nivelului de determinare a funcţionarilor publici pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu.
77
Cu ajutorul acestui concept putem vorbi de diferenţa între natura umana raţională și cea
îndreptată spre ceilalţi, de diferența între sistemele de recompense individuale și colective
în organizații etc. În plus, numeroase studii au dovedit că PSM este legat de atitudini şi
comportamente profesionale importante, precum: satisfacţia muncii, angajamentul
organizaţional, leadership-ul, perfomanţa organizaţională cât şi asupa unor atitudini şi
comportamente extra-organizaţionale, ca: altruismul, încrederea în stat, faptul de a fi în
serviciul cetăţenilor sau al ţării, participarea civică şi cea politică.
Din această perspectivă am evidenţiat în această lucrare opiniile lui Perry şi Wise care
avertizaseră că persistenţa modei de a trata serviciul public mai mult ca pe o companie
privată ar putea contribui la un declin în dezvoltarea scopurilor sociale ale serviciului
public şi că va eşua în a evidenţia acele motive unice care sunt asociate angajării în
instituţia publică şi acea legătură sensibilă dintre modul în care birocraţia operează şi
avansarea valorilor democratice şi sociale
Administraţia publică din România s-a văzut confruntată în ultimii ani cu
schimbări semnificative în ceea ce priveşte cadrul propriu de funcţionare, aşteptările din
partea politicului şi cetăţenilor, atribuţii şi responsabilităţi.
Observând realitatea ultimilor ani se poate constata că o administraţie eficientă nu
se poate clădi doar prin elaborarea de legi şi ordonanţe, ci doar cu ajutorul şi prin
considerarea oamenilor care lucrează în acest domeniu, prin sprijinirea în mod direct a
funcţionarilor publici care sunt puşi în faţa unor responsabilităţi tot mai crescute, cu
mijloace tot mai puţine şi confruntaţi zilnic cu aşteptări tot mai ridicate din partea
clientului-cetăţean.
În acest sens, cercetarea empirică realizată în ultimul capitol al lucrării ne-a oferit
concluzii interesante asupra gradului de satisfacție ( implicit de motivare) al personalului
din sectorul public în comparație cu colegii lor din sectorul privat.
Din cele descrise pe parcursul analizei datelor se desprind câteva recomandări
pentru managementul organizaţiei în sectorul public.
Companiile private, care activează într-o piaţă concurenţială, ghidate de logica
profitului, înţeleg într-o mai mare măsură importanţa resursei umane şi a potenţialului
acesteia în organizaţie. Ele au la îndemână mai multe mijloace financiare pentru a-şi
motiva extrinsec angajaţii, pentru a investi în formarea şi dezvoltarea lor şi pentru a le
78
oferi beneficiile care să le asigure un confort din punct de vedere economic.Având în
vedere posibilităţile financiare limitate ale instituţiilor publice de a asigura o creştere
salarială satisfăcătoare pentru angajaţii săi, este util pentru managementul acestor
organizaţii să îşi îndrepte atenţia asupra unor tehnici pentru creşterea satisfacţiei şi
implicit a motivaţiei în legătură cu alte aspecte ale muncii. Acţiunile managerilor trebuie
să ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă şi să creeze un sistem de
evaluare a performanţelor, un sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a
rezultatelor.
Este important ca fiecare angajat să se considere coparticipant la activitatea

instituţiei (organizaţiei), iar organizaţia să-i apară în minte ca fiind cea care îi permite să-
şi manifeste din plin spiritul inventiv, creator şi, în ultimă instanţă, personalitatea.
Pentru a oferi continuitate şi eficienta activităţii funcţionarilor ,administraţia
trebuie să ofere perspective concrete de cariera ,astfel încât locul de muncă din
administraţie să devină dorit ,iar funcţionarul să fie mândru de apartenenţa la instituţie.
De asemenea se impun a fi luate următoarele măsuri:
Oferirea unei viziuni. Alegerea, perfecţionarea, motivarea şi păstrarea angajaţilor
buni implică existenţa şi dezvoltarea unei viziuni clare la nivelul Administraţiei, viziune
care să fie adoptată de întregul personal.
Angajaţii trebuie să ştie cum se încadrează munca lor în schema mai largă a
activităţilor din cadrul administraţiei, cum contribuie munca lor la dezvoltarea instituţiei;
ei trebuie să aibă un motiv, deoarece a-i servi pe alţii este destul de solicitant şi presupune
mult efort, ce nu poate fi făcut bine în fiecare zi fără un asemenea motiv.
Administraţiile care se pliază pe acest model, sunt preocupate să ofere angajaţilor
acel „ceva” care să-i motiveze şi să-i determine să muncească cu pasiune.
Accentuarea spiritului de echipă. Munca în sfera serviciilor publice este
solicitantă adesea frustrantă şi uneori demoralizantă.
Numărul total de „clienţi” ce trebuie deservit poate fi copleşitor din punct de
vedere psihic şi psihologic. Este ceva obişnuit pentru majoritatea furnizorilor de servicii
publice să fie atât de presaţi de prestarea propriu zisă, încât ei devin mai puţin interesaţi
de modul în care aşteptările cetăţenilor au fost satisfăcute.
79
Pe lângă toate acestea utilizarea tehnologiei în sarcinile de zi cu zi este unul dintre
factorii motivaționali care ar trebui să fie luați în considerare. În ultima vreme, tehnologia
a devenit o prezență tot mai mare la locul de muncă și este unul dintre subiectele
importante din lumea afacerilor. Mai multe întreprinderi, mari și mici, încearcă să
încorporeze cele mai recente tehnologii în operațiunile lor. Aceeași tendință se
înregistrează și în sectorul serviciilor publice, chiar dacă gradul de încorporare a noilor
tehnologii este mai mic față de cel din sectorul privat.
Astfel, introducerea și reglementarea unor programe de lucru flexibile care
favorizează echilibrul între muncă și viața privată, precum programul “Lucru de acasă”
pot contribui semnificativ la creșterea motivării funcționarilor publici.
Așa cum am arătat în prezenta lucrare, rezultatele pozitive ale aplicării acestui
program la nivelul colectivităților teritoriale din Franța scot în evidență o serie de
beneficii importante ale acestor tipuri de programe, atât pentru funcționari cât și pentru
managerii acestora, precum: creșterea nivelului de satisfacție ân rândul funcționarilor
care lucrează de acasă, câștigurile economice deloc neglijabile (banii pe transport, creșa /
bonele ),reducerea timpului în efectuarea sarcinilor, o anticipare și o organizare a
activităților mult mai puternică, o autonomie întărită , ir pentru manageri o funcționare
mai structurată și formală a echipei și activităților. În plus s-a demonstrat că
introducerea lucrului de acasă n-a dus la o diminuare a cantității și calității muncii.
80
BIBLIOGRAFIE
Cărţi:
1. Antonie, Iorgovan şi Forin, Vasilescu, Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei,
Bucureşti, 1986
2. Antonie, Iorgovan, Tratat de drept administrativ, vol. I, Ediţia a IV-a,Editura
Actami, Bucureşti, 1994
3. Beck, Robert C., Motivation. Theories and Principles, New Jersey: Pearson
Education, 2004
4. Bekke, Hans and Van der Meer (eds), Civil Service Systems în Western Europe,
Cheltenham: Edward Elgar, 2000
5. Bossaert, Danielle; Demmke, Cristoph; Nomden, Koen şi Robert Polet, Funcţia
publică în Europa celor cincisprezece. Noi tendinţe şi evoluţii, traducere coord.
de Matei, Ani, Bucureşti, Editura Economică, 2002
6. Buzea, Carmen, Motivaţia. Teorii şi practici, Iaşi, Institutul European, 2010
7. Cole, Gerald, Managementul personalului, Bucureşti, Editura Codecs, 2000
8. Deci, Edward L. şi Ryan, Richard M, Intrinsic Motivation and Self-Determination în
Human Behavior, New-York: Plenum Press, 1985
9. Dodu, Marius şi Tripon, Ciprian, Managementul resurselor umane în administraţia
publică, Editura Gewalt Production, Cluj Napoca, 2000
10. Festinger, Leon, A theory of cognitive dissonance, New York, Harper and Row, 1957
11. Goetz, West European Politics, 2000
12. Halligan, Civil Service Systems în Anglo- American Countries, Cheltenham, UK and
Northampton, MA, USA: Edward Elgar, 2004
13. Herzberg, Frederic; Mausner, Bernard şi Snyderman, Barbara B. [1959], The
Motivation to Work, US: Transaction Publishers, 2008
14. Herzberg, Frederick, Work and the Nature of Man, Londra, Stamples Press, 1968
15. Hoffman, Oscar, Sociologia organizaţiilor, Bucureşti, Editura Economică, 2004
16. Hollyforde, Sara şi Whiddett, Steve, The Motivation Handbook, Londra, Chartered
Institute of Personnel and Development, 2002
17. Homburg, Pollit and van Thiel, New Public Management în Europe, New York:
Palgrave Macmillan, 2007
18. Hughes, Owen, Public Management and Administration. An Introduction, 3rd
edition, New York, Palgrave MacMillan, 2003
19. Ioan, Santai, Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, vol. I, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 1998.
20. Ion, Traian, Ştefănescu, Tratat de dreptul muncii, vol. I, Editura Lumina Lex,
Bucureşti, 2003.
21. Knill, The Europeanisation of National Administrations: Patterns of Institutional
Change and Persistence, New York: Cambridge University Press, 2001
22. Latham, P. Gary, Work Motivation. History, Theory, Research and Practice,
California, Sage Publications, 2007
81
23. Levine, M. Fredric (ed.) Theoretical Readings în Motivation: Perspectives on
Human Behavior, Chicago: Rand McNally College Publishing Company, 1976
24. Maslow, Abraham, Motivation and Personality, third edition, Addison Wesley
Longman, USA, 1987, (trad. rom. de Andreea Răsuceanu, Motivaţie şi
personalitate, Bucureşti, Editura Trei, 2009
25. Matei, Lucica, Alistar, Victor, Europenizarea administraţiei şi funcţiei publice, vol.
4. Funcţia publică. Dimensiuni europene, colecţia Caiete “Jean Monnet”,
Bucureşti, Editura Economică, 2009
26. Matei, Lucica, Management Public, Ediţia a II-a, Bucureşti, Editura Economică,
2006,
27. Mathis, Robert; Nica, Panaite şi Costache Rusu, Managementul resurselor umane,
Bucureşti, Editura Economică, 1998
28. McClelland, David C., Human Motivation, Cambridge University Press, 1987,
disponibilă la:
http://books.google.com/books?id=vic4AAAAIAAJ&printsec=frontcover&dq=
McClelland&hl=ro&ei=FpHMTuGYGI3zsgbXy6SPDQ&sa=X&oi=book_result
&ct=result&resnum=1&ved=0CCwQ6AEwAA#v=onepage&q=McClelland&f=
false;
29. Miner, John B., Roles Motivation Theories, Londra, Routledge, 1993
30. Ongaro, Edoardo, Public Management Reform and Modernization. Trajectories of
Administrative Change în Italy, France, Greece, Portugal and Spain,
Cheltenham, UK, Northampton, MA, USA, Edward Elgar, 2009
31. Pânişoara, Georgeta şi Pânişoară, Ion Ovidiu, Managementul resurselor umane –
Ghid practic, Bucureşti, 2004
32. Pinder, C. C. Work Motivation în Organizational Behavior, 2nd ed, New York:
Psychology Press, 2008
33. Pollitt and Bouckaert, Public Management Reform. A Comparative Analysis, 2nd ed.,
Oxford: Oxford University Press, 2004.
34. Pugh, Derek S. şi Hickson, David J., Contribuţii la studiul organizaţiilor, Bucureşti:
Editura Codecs, [1964] (1994)
35. Rainey, Hal G., Understanding and managing public organizations, 4th edition, San
Francisco, Jossey-Bass, a Wiley Imprint, 2009
36. Petrescu, Rodica Narcisa, Drept administrativ şi elemente de ştiinţa administraţiei,
vol. II, Editura Cordial Lex, Cluj-Napoca, 1997
37. Postelnicu, Romeo, Paul, , Consideraţii generale privind funcţia publică în România,
Bucureşti, 2005
38. Rouban, Luc, Les Fonctionnaires, Paris: Le Cavalier Bleu, 2001.
39. Schedler, K. and E. Proeller (Eds.). Cultural Aspects of Public Management Reform.
Oxford: Elsevier Ltd., 2007.
40. Schroter & Wollmann (Eds), Comparing public sector reform în Britain and
German, Aldershot: Ashgate, 2000.
41. Stanciu, Ştefan; Ionescu, Mihaela; Leovaridis, Cristina şi Dan Stănescu,
Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Comunicare.ro, 2003
42. Prisăcaru, Valentin, Tratat de drept administrativ român, Editura All Beck,
Bucureşti, 1996.
43. Vedinaş, Verginia, Statutul funcţionarilor publici, Editura Nemira, Bucureşti, 1998.
82
44. Vroom, Victor H. [1964], Work and Motivation, San Francisco: Jossey-Bass
Publisher, 1995
45. Zamfir, Cătălin (coord.) Dezvoltarea umană a întreprinderii, Bucureşti, Editura
Academiei Republicii Socialiste România, 1980
46. Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. 1, Iaşi: Editura
Polirom, 2004
Capitole din cărţi:
1. Ambrose, Maureen L. şi Kulik, Carol T. “Old Friends, New Faces: Motivation

Research în the 1990s” în Journal of Management, vol. 25, no. 3, 1999, pp. 231-
292.
2. Annie Bartoli, “The study of public management în France” în Kickert (ed.), The
Study of Public Management în Europe and the US, New York: Routledge,
2008, pp. 14 – 42.
3. Bekke and van der Meer, „West European civil service systems”, în Hans Bekke and
Frits M. van der Meer (eds), Civil Service Systems în Western Europe,
Cheltenham, UK and Northampton, MA, USA: Edward Elgar, 2000, p. 281 –
302.
4. Brewer, G. A. 2008. „Employee and Organizational Performance” în Motivation în
Public Management. The Call of Public Service, edited by Perry, James L. and
Annie Hondeghem. New York: Oxford University Press Inc., pp. 136 -156;
5. Brian Dollery, “The influence of economic theories of government failure on public
management reform” în Goldfinch, Wallis (eds.), International Handbook of
Public Management Reform, Cheltenham, UK ,Northampton, MA, USA:
Edward Elgar, 2009, pp. 18 – 41.
6. Campbell, J. P. şi Pritchard. R. D., “Motivation theory în industrial and
organizational psychology” în Dunnette, M. D. (ed), Handbook of Industrial and
Organizational Psychology, 1983, New York:Wiley, pp. 125-161
7. Cristoph Reichard, “Poorly institutionalized and fragmented” în Kickert (ed.), The
Study of Public Management în Europe and the US, New York: Routledge,
2008, pp. 42 – 70.
8. Derlien, ‘German public administration: Weberian despite modernization’, în K.
Turmman (ed.), Comparative Bureaucratic Systems, Lexington, MA: Lexington
Books, 2003, pp. 105 – 140.
9. Dugget, Michael and Desbouvries, Manueline, “The civil service în France:
contested complacency” în Massey, Andrew (ed.), International Handbook of
civil service systems, Edward Elgar, Cheltenham, UK, Northampton, MA, USA,
2011, pp. 327 – 347.
10. Freibert, A. “Public Pay Programs în OECD Countries”, în H. Risher and C. Fay
(eds), New Strategies for Public Pay: Rethinking Government Compensation
Programs, San Francisco, CA, Jossey-Bass, 1997, p.267 -295
11. Goetz, ‘The development and current features of the German civil service system’, în
H. Bekke and F. van der Meer (eds), Civil Service Systems în Western Europe,
Cheltenham, UK and Northampton, MA, USA: Edward Elgar, 2000, p. 61 – 83.
83
12. Horton, Sylvia, „Contrasting Anglo-American and Continental European civil
service systems” în Massey, Andrew (ed.), International Handbook on civil
service systems, Edward Elgar, Cheltenham, UK, Northhampton, MA, USA,
2011, pp. 31 -54.
13. Hull, Clark L., Principles of Behaviour, [1943] în Levine, M. Fredric (ed.)
Theoretical Readings în Motivation: Perspectives on Human Behavior, Chicago:
Rand McNally College Publishing Company, 1976
14. John Kingdom, “Britain” în Chandler (ed.), Comparative Public Administration,
London: Routledge, 2000, pp. 14 – 50.
15. Kanfer, Ruth; Chen, Gilad and Pritchard, Robert, „The three C’s of Work
Motivation: Content, Context and Change” în Kanfer, Ruth; Chen, Gilad and
Pritchard, Robert (eds.), Work Motivation. Past, Present and Future, New York,
London, Routledge, 2008, pp.1-25
16. Laegreid, Wise, “Reforming Human Resource Management în Civil Service
Systems: Recruitment, Mobility, and representativeness” în Raadschelders,
Toonen and Van der Meer (eds.), The Civil Service în the 21st Century, New
York: Palgrave Macmilan, 2007, pp. 169 – 183.
17. Landy, F. J. and Becker. W. S, „Motivation theory reconsidered” în Cummings, L. L.
and B. M. Staw (eds), Research în Organizational Behavior, vol. 9, 1987, JAI,
Greenwich. Conn, pp. 1-38
18. Lemoine, Claude, „La motivation, chaînon psychologique manquant à l’économie du
travail”în Duvilier, Thibaut, Jean-Louis Genard and Alexandre Piraux (coords.)
La motivation au travail dans les services publics, 2004, Paris: L’Harmattan: pp.
109 – 127
19. Locke, E. A. “ The Nature and Causes of Job Satisfaction” în M. D. Dunnette (ed.),
Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Hoboken, N.J.: Wiley,
1983 apud. Rainey, 2009, op.cit, p.299
20. Locke, Edwin, „Motivation by goal setting” în Golembiewski, Robert T. (ed.),
Handbook of Organizational Behavior, Second Edition, 2001, New York:
Marcel Decker Inc., pp.43-56
21. Margaret F. Reid, “Public Administration în Germany. Continuity în Change” în
Farazmand (ed.), Handbook of Comparative and Develpoment Public
Administration, 2nd ed., New York: Marcel Dekker, 2001, pp. 199 – 213.
22. Matei A., Matei L., Stoian O., Dogaru T. (2011) “General framework of
administrative convergence provided by the reforms of national public
administrations în South Eastern European states” în Matei, A. and Grigoriou, P
(eds.) Administrative convergence and reforms în South-Eastern European
states. Analyses, models and comparative studies, Bucureşti: Editura
Economică;
23. Meininger, Marie-Christine ‘The development and current features of the French
civil service system’, în Hans Bekke and Frits M. van der Meer (eds), Civil
Service Systems în Western Europe, Cheltenham, UK and Northampton, MA,
USA: Edward Elgar, 2000, pp. 198 – 230.
24. Merdjanova, I. and Bordeur, P. (2009) Religion as a Conversation Starter
Interreligious Dialogue for Peacebuilding în the Balkans, Continuum, London.
84
25. Ovretveit, John ,”Public Service Quality Improvement” în Ferlie, Ewan; Pollit,
Christopher and Lynn, Laurence Jr., (eds.), Oxford Handbook of Public
Management, New York, Oxford University Press, 2005, pp.537-562
26. Painter, Martin and Peters, Guy, “Administrative Traditions în Comparative
Perspective: Families, Groups and Hybrids” în Painter, Martin and Peters, Guy
(eds.) Tradition and Public Administration, Palgrave Macmillan, 2010, pp. 19 –
30.
27. Pallez, Frédérique „Les instruments de la motivation du fonctionnaire; de l’
intéresement à la considération” în Duvilier, Thibaut, Genard, Jean-Louis şi
Piraux Alexandre (coord.), La motivation au travail dans les services publics,
L’Harmattan, Paris, 2003, pp.141-157
28. Parker, Sharon K. şi Ohly, Sandra “Designing Motivaţing Jobs: An Expanded
Framework for Linking Work Characteristics and Motivation” în Kanfer, Ruth;
Chen, Gilad and Pritchard, Robert (eds.), Work Motivation. Past, Present and
Future, New York, London, Routledge, 2008, pp. 233 -285
29. Perry, J. L. and W. Vandenabeele. 2008. „Behavioral Dynamics: Institutions,
Identities, and Self-Regulation” în Motivation în Public Management. The Call
of Public Service, edited by Perry, James L. and Annie Hondeghem. New York:
Oxford University Press Inc., pp.40-68
30. Peter Barberis, “ The Weberian Legacy” în Massey (ed.) International Handbook
on Civil Service Systems, Cheltenham, UK, Northhampton, MA, USA: Edward
Elgar, 2011, pp. 13 – 31.
31. Ployhart, Robert E., “The measurement and Analysis of Motivation” în Kanfer,
Ruth; Chen, Gilad and Pritchard, Robert (eds.), Work Motivation. Past, Present
and Future, New York, London, Routledge, 2008, pp.22 -63;
32. Pollit, “Convergence or Divergence: What has been Happening în Europe?” în Pollit,
Thiel and Homburg (eds.), New Public Management în Europe, New York:
Palgrave Macmillan, 2007, pp. 10 – 26.
33. Rainey, Hal G. „Work Motivation” în Golembiewski, Robert T. (ed.), Handbook of
Organizational Behavior, Second Edition, 2001, New York: Marcel Decker Inc.,
pp.17-32
34. Thierry, Henk, „The Reflection Theory on Compensation” în Erez, Miriam;
Kleinbeck, Uwe and Thierry, Henk (eds.), Work Motivation în the Context of a
Globalizing Economy, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Publishers, 2001, pp.149 - 169
35. Van der Meer, Steen and Wille, “Western European Civil Service Systems: A
Comparative Analysis”, în Raadschelders, Toonen and Van der Meer (eds.), The
Civil Service în the 21st Century, New York: Palgrave Macmilan, 2007, pp. 34 –
50.
36. Vandenabeele, Wouter and Steven Van de Walle. 2008, „ International differences în
Public Service Motivation: Comparing regions across the world” în Motivation
în Public Management. The Call of Public Service, edited by Perry, James L.
and Annie Hondeghem. New York: Oxford University Press Inc., pp. 223-244;
37. Waxin, M.F and Bateman, R. „HRM în the public sector: is it enough?” în
Goldfinch, Shaun F. şi Wallis Joe L. (eds.), International Handbook of Public
85
Management Reform, Edward Elgar Publishing Limited, Cheltenham, UK,
2009: pp. 41 – 66
38. Ziller, ‘The Continental System of Administrative Legality’ în B. G. Peters and J.
Pierre (eds.) Handbook of Public Administration , 2003, London: Sage, pp. 146
– 169.
Articole:
1. Anderfuhren-Biget, Simon; Frédéric Varone, David Giauque and Adrian Ritz. 2010.
Motivating Employees of the Public Sector: Does Public Service Motivation
Matter? International Public Management Jurnal, 13(3): 213-246,
2. Bandura, Albert, “Toward a Psychology oh Human Agency”, Perspectives of
Psychological Science, vol.1, no.2, 2006, pp. 164-180
3. Bandura, Albert, „Social cognitive theory: An agency perspective”, Asian Journal of
Social Psychology, no.2, 1999, pp. 21-41
4. Bjornberg, L. „Training and development: best practices”, Public Personnel
Management, 31 (4): 2002, pp. 502 -513
5. Camilleri, E., Impact of Personal Characteristics and Public Service Motivation on
the Performance of Public Sector Employees în Malta, European Group for
Public Administration Annual Conference, Bocconi University, Milan, Italy,
2006
6. Clardy, A. “Policies for managing the training and development function: lessons
from the Federal Governmen”, Public Personnel Management, 37 (1), 2008, pp.
24 -39
7. Cullen, Dallas, „Maslow, Monkeys and Motivation Theory” în Organization, no.4,
1997, pp. 335-373
8. DiIulio, J. J. “Principled Agents: The Cultural Bases of Behavior în a Federal
Government Bureaucracy” în Journal of Public Administration Research and
Theory, 1994, 4, pp. 277 – 320
9. Emery, Yves. 2004. Rewarding civil service performance through team bonuses:
findings, analysis and recommendations. IIAS, Vol. 70: 157-168;
10. Frieze, Hanson I., Olson, Josephine E., Murrell, Audrey J. şi Selvan, Mano S. „Work
Values and Their Effect on Work Behavior and Work Outcomes în Female and
Male Managers” în Sex Roles, no. 54, 2006, pp. 83-93
11. Greenberg, Jerald „Organizational Justice: Yesterday, Today, and Tomorrow” în
Journal of Management, vol. 16, no. 2, 1990, pp.
12. Hackman, J. R., Oldham, G. R. (1975). Development of the job diagnostic
survey. Journal of Applied Psychology, 60, 159–170.
13. Hackman, J. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory.
Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279.
14. Hackman, J. R., Lawler, E. E. (1971). Employee reactions to job characteristics.
Journal of Applied Psychology Monograph, 55(3), 259-286.
15. Hackman, J.R., Oldham, G.R., Janson, R., Purdy, K. (1975). A new strategy for job
enrichment. California Management Review, 17, 65-75.
16. Hondeghem, Annie and Wouter Vandenabeele. 2005. Valeurs et motivations dans le
service public. Perspective comparative. France et Pays Bas. Revue française
d'administration publique no.115: 463-480;
86
17. Kilbourne, Lynda M. şi O'Leary-Kelly, Anne M. „A Reevaluation of Equity Theory:
The Influence of Culture” în Journal of Management Inquiry, vol.3, no.2, 1994,
pp.177-188
18. Locke, Edwin A., ”Motivation, Cognition, and Action: An Analysis of Studies of
Task Goal and Knowledge” în Applied Psychology: an International Review,
vol. 49, no. 3, 2000, pp.408-429
19. Maslow, Abraham H. ”A Theory of Human Motivation” în Psychological Review,
no. 50, 1943, pp.
20. Meyer, J.P. şi Allen, N.J. „The measurement and antecedents of affective,
continuance and normative commitment to the organization” în Journal of
Occupational Psychology, no.63, 1991, pp. 1-18.
21. Mills, Jon, „Clarifications on Trieb: Freud's Theory of Motivation Reinstated” în
Psychoanalytic Psychology, vol. 21,no. 4, 2004, pp. 673-677.
22. Mittelman, Willard., „Maslow's Study of Self-Actualization: A Reinterpretation” în
Journal of Humanistic Psychology, vol. 31, no.1, 1991, pp. 114-135
23. O'Connor, Dennis şi Yballe, Leodones ”Maslow Revisited: Constructing a Road
Map of Human Nature” în Journal of Management Education, 2007, vol. 31,
no.6, pp. 738-756
24. Oldham, Greg R. „Job Characteristics and Internal Motivation: The Moderating
Effect of Interpersonal and Individual Variables” în Human Relations, vol. 29,
no. 6, 1976, pp.
25. Onofrei, Mihaela and Lupu, Dan. 2010. The dimension of public administration în
central and eastern european countries în the current financial crisis.
Transylvanian Review of Administrative Sciences, No. 29E: 109-124,
http://www.rtsa.ro/en/files/RTSA%2029%20E%20-%2010%20-
%20ONOFREI,%20LUPU.pdf
26. Patton, D.şi C. Pratt “Assessing the training needs to high-potential managers”,
Public Personnel Management, 31 (4), 2002: pp. 465–485
27. Perry, J. L. şi Wise, L. R. „The Motivational Bases of Public Service”, Public
Administration Review 50(3), 1990: pp. 367 – 373
28. Perry, J.L. (1996) “ Measuring Public Service Motivation: An Assessment of
Construct Reliability and Validity”, Journal of Public Administration Research
and Theory [electronic], Vol. 6, No. 1, January, pp. 5-22, disponibil la:
http://www.jstor.org/stable/1181620 (accesat prima dată pe 14 mai 2011).
29. Perry, J.L. (1996) “ Measuring Public Service Motivation: An Assessment of
Construct Reliability and Validity”, Journal of Public Administration Research
and Theory [electronic], Vol. 6, No. 1, January, pp. 5-22, disponibil la:
http://www.jstor.org/stable/1181620
30. Perry, James L., Annie Hondenghem and Lois Recascino Wise. 2010. Revisiting the
motivational bases of public service: twenty years of research and an agenda for
the future. Public Administration Review, volume: 70, issue 5: pp. 681- 690;
31. Rainey, Hal G. and Paula Steinbauer. 1999. Galloping Elephants: Developing
Elements of a Theory of Eff ective Government Organizations. Journal of Public
Administration Research and Theory 9(1): 1–32.
32. Risher, H. „Are public employers ready for a new pay program?”, Public Personnel
Management, 28 (3) 1999, pp: 323–343
87
33. Romzek, B., S., , Employee Investment and Comitment: the Ties That Bind, Public
Administration Review, 50:3:99-106, citat în Crewson, P., E., 1997, Public
Service Motivation: Building Empirical Evidence of Incidence and Effect,
Journal of Public Administration Research and Theory, 1990, 499-518,
34. Ryan, R. M. and E. L. Deci. 2000. Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic
Definitions and New Directions. Contemporary Educational Psychology 25(1):
54–67;
35. Sachau, Daniel A., „Resurrecting the Motivation-Hygiene Theory: Herzberg and the
Positive Psychology Movement” în Human Resource Development Review,
2007, vol. 6, no.4, pp. 377-393.
36. Salancik, Gerald R. şi Pfeffer, Jeffrey, „An Examination of Need-Satisfaction
Models of Job Attitudes” în Administrative Science Quarterly, vol. 22, no. 3,
1977, pp. 427-456
37. Schneider, Benjamin şi Alderfer, Clayton, „Three Studies of Measures of Need
Satisfaction în Organizations” în Administrative Science Quarterly, vol. 18, no.
4, 1973, pp. 489-505.
38. Shamir, B. (1991) “Meaning, self and motivation în organizations”, Organization
Studies, No.12, pp.405-424.
39. Smith, J. H, “The Enduring Legacy of Elton Mayo” în Human Relations, vol. 51, no.
3, 1998, pp.
40. Spector, P.E. (1985), “Measurement of Human Service Staff Satisfaction:
Development of the Job Satisfaction Survey”, American Journal of Community
Psychology, Vol. 13 No. 6, pp. 693-713.
41. Steijn, Bram, „Person–Environment Fit and Public Service Motivation”.
International Public Management Journal 11(1), 2008: pp. 13–27.
42. Sullivan, Jerry J. „Self Theories and Employee Motivation” în Journal of
Management, vol. 15, no. 2, 1989, pp. 345-363.
43. Taska, Lucy, “Scientific Management: Technique or Cultural Ideology?” în Journal
of Industrial Relations, Vol. 34, no. 3, 1992, pp.
44. Vandenabeele, W. (2008) „Development of a public service motivation measurement
scale: corroborating and extending Perry’s measurement instrument.”
International Public Management Journal, Vol. 11, No.1, pp. 143-167;
45. Vandenabeele, W.; Scheepers, S. and Hondeghem, A. (2006) “Public service
motivation în an international comparative perspective: The UK and Germany”,
Public Policy and Administration, Vol.21, No.1, pp. 13–31.
46. Vandenabeele, Wouter and Annie Hondeghem „L’appel de la fonction publique: La
‘motivation de service public’ en tant que facteur décisif d’engagement dans la
fonction publique, à l’ère de la nouvelle gestion publique”. Revue Économique
et Sociale, 62(4), 2004, p. 95
47. Vandenabeele, Wouter and Annie Hondeghem „L’appel de la fonction publique: La
‘motivation de service public’ en tant que facteur décisif d’engagement dans la
fonction publique, à l’ère de la nouvelle gestion publique”. Revue Économique
et Sociale, 62(4), 2004, pp. 87-96
48. Vandenabeele, Wouter, Roger Depré, Annie Hondeghem and Shufeng Yan. 2004.
The motivational patterns of civil servants. Viešoji Politika ir Administravimas,
88
nr.13: 52-63, disponibil la:
http://internet.ktu.lt/lt/mokslas/zurnalai/vpa/z13/1648-2603-2006-nr13-52.pdf
49. Wabba, Mabmoud A. şi House, Robert J. “Expectancy Theory în Work and
Motivation: Some Logical and Methodological Issues” în Human Relations, vol.
27, no.2, 1974, pp. 121-147.
Studii şi rapoarte:
1. Demke, Christoph. 2005. Are civil servants different because they are civil servants?
Etude réalisée pour les besoins de la 44e réunion des Directeurs généraux de la
fonction publique des Etats membres de l’Union Européenne, Mastricht: Institut
Européen d’Administration Publique,
http://www.dgap.gov.pt/media/0601010000/lux/civilservantsdifferent.pdf
2. Demke, Christoph. 2008. What are public services good at? Success of public
services în the field of human resource management. Study commissioned by the
Slovenian EU Presidency. Report to the 50th meeting of the Directors-General
of Public Services of the Member States of the European Union. Maastricht,
European Institute of Public Administration,
http://www.eupan.eu/files/repository/document/Success_of_public_services_în_
HRM.pdf, ( accesat prima dată pe 14 martie 2011);
3. Demmke, C. and T. Henökl. 2007. The development of career and position systems.
Survey amongst the members of the EUPAN HRM-working group. Maastricht:
EIPA;
4. Fitzpatrick, Sean. 2007. Overview on civil service salary systems în EU Member
States and some reform trends. Study supported by OECD and presented at the
Conference on Civil Service Salary Systems în Europe, April 25, în Bucharest;
5. OECD. 1997. La rémunération liée à la performance pour les cadres du secteur
public: Evaluation de ses effets. Paris: PUMA, Gestion Publique, Etudes Hors
Série ; no.15
6. OECD. 2005. La Rémunération Liée aux Performances dans l’Administration [Pay-
Per Performance în Public Administrations]. Paris: OECD;
Lucrări fără autori nominalizaţi
1. Gallup Organization România, Institutul pentru Politici Publice. 2004. Barometrul

funcţiei publice în România. Bucureşti: IPP,
http://www.ipp.ro/old/altemateriale/barometru%20fp.pdf;
2. International Religious Freedom Report, 2008, [online], disponibil la:
http://www.state.gov/g/dr/rls/irf/2008/index.htm (accessed on 28/06/11) accesat
prima dată pe 29 iunie 2011).
3. WVS (2009), World Value Survey 1981-2008 [online], disponibil la:
www.worldvaluesurvey.org (accesat prima dată pe 17 mai 2011).
4. ANFP, Raport privind managementul funcţiei publice şi al funcţionarilor publici
pentru anul 2013, Bucureşti, 2014 accesat la:
http://www.anfp.gov.ro/R/Doc/2014/Materiale%20utile/Rapoarte/ANFP%20Rapo
rtManagementFunctiePublica2013.pdf
89
ANEXE
Chestionar de evaluare a satisfacţiei în muncă
Chestionar de evaluare a satisfacţiei în muncă

Copyright, Paul E. Spector, 1994, All rights reserved
Department of Psychology
University of South Florida
Vă rugăm să încercuiţi pentru fiecare întrebare numărul
Acord puternic
Acord moderat
Uşor dezacord
care reflectă cel mai bine părerea dumneavoastră
Uşor acord
Dezacord
Dezacord
puternic
moderat
1 Consider că sunt plătit corect pentru munca pe care o fac. 1 2 3 4 5 6
2 Sunt într-adevăr prea puţine şanse de promovare pentru 1 2 3 4 5 6
postul meu de muncă.
3 Superiorul meu este competent în munca pe care o 1 2 3 4 5 6
depune.
4 Nu sunt satisfăcut cu beneficiile pe care le obţin. 1 2 3 4 5 6
5 Când mă descurc bine într-o sarcină de muncă sunt 1 2 3 4 5 6
apreciat aşa cum trebuie.
6 Multe dintre regulile şi procedurile pe care trebuie să le 1 2 3 4 5 6
respectăm ne îngreunează munca.
7 Îmi plac oamenii cu care lucrez. 1 2 3 4 5 6
8 Uneori simt că munca mea este inutilă. 1 2 3 4 5 6
9 Comunicarea din cadrul organizaţiei mi se pare bună. 1 2 3 4 5 6
10 Măririle de salariu sunt prea puţine şi prea rare. 1 2 3 4 5 6
11 Cei care îşi fac bine treaba au o şansă mare de 1 2 3 4 5 6
promovare.
12 Superiorul meu este nedrept cu mine. 1 2 3 4 5 6
13 Beneficiile pe care le obţinem sunt la fel de bune ca şi în 1 2 3 4 5 6
alte organizaţii.
14 Nu consider că munca pe care o fac este apreciată. 1 2 3 4 5 6
15 Eforturile mele de a-mi face bine munca sunt rareori 1 2 3 4 5 6
blocate.
16 Consider că trebuie să muncesc mai mult din cauza 1 2 3 4 5 6
incompetenţei celor cu care lucrez.
17 Îmi plac lucrurile pe care le fac la locul de muncă. 1 2 3 4 5 6
18 Scopurile organizaţiei nu îmi sunt clare. 1 2 3 4 5 6
19 Nu mă simt apreciat de organizaţie atunci când mă 1 2 3 4 5 6
gândesc la salariul pe care îl primesc.
20 Oamenii sunt promovaţi la fel de repede ca şi în alte 1 2 3 4 5 6
organizaţii.
21 Superiorul meu se interesează prea puţin de angajaţii lui. 1 2 3 4 5 6
90
22 Pachetul de beneficii este destul de echitabil. 1 2 3 4 5 6
23 Există prea puţine recompense pentru cei care lucrează 1 2 3 4 5 6
aici.
24 Am prea multe de făcut la locul de muncă. 1 2 3 4 5 6
25 Mă simt bine cu colegii de muncă. 1 2 3 4 5 6
26 Deseori simt că nu ştiu ce se întâmplă în cadrul 1 2 3 4 5 6
organizaţiei.
27 Sunt mândru de munca pe care o fac. 1 2 3 4 5 6
28 Mă simt satisfăcut în ceea ce priveşte şansele de mărire 1 2 3 4 5 6
de salariu.
29 Există beneficii pe care nu le avem, deşi ar trebui. 1 2 3 4 5 6
30 Îl plac pe superiorul meu. 1 2 3 4 5 6
31 Lucrez prea mult cu documente. 1 2 3 4 5 6
32 Simt că nu primesc suficiente recompense pentru 1 2 3 4 5 6
eforturile pe care le fac.
33 Sunt satisfăcut de şansele mele de promovare. 1 2 3 4 5 6
34 Există prea multe certuri şi conflicte la locul de muncă. 1 2 3 4 5 6
35 Munca mea este plăcută. 1 2 3 4 5 6
36 Sarcinile de muncă nu sunt suficient de bine explicate. 1 2 3 4 5 6
91

Rezumat Teza Mirela BADALAN - RO PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Rezumat Teza Mirela BADALAN - RO PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013

Axa prioritară:1„Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării

FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

DEZVOLTAREA SISTEMELOR DE MOTIVARE A

Motivaţia este unul dintre subiectele centrale în domeniul ştiinţelor sociale şi

Motivaţia este unul dintre subiectele centrale în domeniul ştiinţelor sociale, şi

Cel de-al doilea capitol analizează principalele tradiţii administrative la nivel

Cu toate că definirea noţiunii de funcţie publică este aparent uşoară, oprindu-ne

Am continuat demersul prin realizarea unui studiu din perspectivă comparativă a

În ultima parte a lucrării, capitolul 4, am realizat un studiu cantitativ privind

IPOTEZELE ȘI METODOLOGIA DE CERCETARE

Prezentul demers de cercetare are la bază următoarele ipoteze de lucru, ipoteze

O substanţială parte teoretică şi experimentală a cercetării furnizează o bogăţie a

1.1. Delimitări conceptuale ale motivaţiei în muncă

Pornind de la definiţiile de mai sus, cercetătorii au încercat să formuleze o

1.1.1 Motivația, concept integrator: nevoi, valori, motive şi stimulente

Figură 1: Motivația, un concept integrator

Stimulentele în cadrul organizaţiilor

Unii cercetători au analizat stimulentele în cadrul organizaţilor ca fiind un aspect

Autor Tipul de stimulent Definiţii şi exemple

Barnard Stimulente specifice Stimulente „oferite în mod specific unui individ

2. Tentaţii personale, 2. Distincţie, prestigiu, putere personală, poziţie

3. Satisfacerea idelurilor despre relaţiile

Stimulente generale Stimulente ce „nu pot fi oferite în mod specific unui

1. Compatibilitate socială, libertatea faţă de

Simon Stimulente pentru Salariul sau venitul, statutul şi prestigiul, relaţiile cu

Stimulente pentru elite Prestigiu şi putere

Clark şi Stimulente materiale Recompense tangibile care pot fi evaluate/măsurate

Stimulente solidare 1. Stimulente ce pot fi date sau reţinute de la un

2. Create prin actul asocierii şi de care se bucură toţi

3. Recompense intangibile care derivă din

3. Stimulente „de scop”

Herzberg, Factori sau aspecte legate În ordinea importanţei: siguranţa, interesul,

Sursa: Rainey, Understanding and Managing Public Organizations, 2009, p.256-257

1.1.2 Variabile organizaţionale în legătură cu motivaţia

1.1.2.1 Satisfacţia la locul de muncă

La nivelul anului 1983, Locke a subliniat faptul că cercetătorii publicaseră

1.2 EVOLUŢIA TEORIILOR MOTIVAŢIONALE

Etapa I: 1900-1925 Managementul ştiinţific (Taylor, 1911)

Etapa II: 1925-1950 Studiile Hawthorne (Mayo, 1927-1933)

Etapa IV: 1975-2000 Teoria social cognitivă (Bandura, 1986)

În ce priveste stadiul actual al dezvoltării, după anul 2000, eforturile de cercetare s-

Vor fi prezentate patru teorii centrate pe nevoi (ierarhizate sau neierarhizate):

Teorii motivaţionale de conţinut

Teoria ierahiei Teoria motivaţie-igienă Teoria ERG Teoria nevoii

Afiliere, Realizare, recunoaştere

prietenie Calitatea relaţiilor cu Relaţionare Nevoia de

Fiziologice Condiţii de muncă

Ca şi domeniu de studiu academic, am putut vedea încă o dată că motivaţia este

Pe măsură ce am analizat teoriile motivaţionale, clasice şi moderne, am putut

Cel de-al doilea capitol analizează principalele tradiţii administrative la nivel

Importanţa studiului tradiţiilor administrative rezidă în utilitatea pentru analize

2.1 Noţiunea de funcţie publică. Titularii funcţiei publice

Doar în statele anglo-americane este utilizat termenul de civil service (serviciul

În majoritatea statelor, există de asemenea grupuri funcţionale, care pot fi sau nu

În Marea Britanie, până de curând, existau 4 trepte sau clase – asistenţii

Statele contemporane îşi au originea în perioada modernă timpurie, atunci când

În secolul al XVI-lea au apărut în Europa de Vest statele dominate de monarhii

Aşezările stabilite în Lumea Nouă a Americilor au văzut începuturile imperiilor şi

Tradiţia administrativă reuneşte, în viziunea autorilor Guy Peters şi Martin

Dintr-un alt punct de vedere, analiza tradiţiilor administrative ne oferă înţelegerea

1. Anglo-Saxonă (Modelul Westminster)

3. Germanică (Modelul Rechtsstaat)