Sunteți pe pagina 1din 183

ACADEMIA DE ADMINISTRARE PUBLIC

DE PE LNG PREEDINTELE REPUBLICII MOLDOVA



Cu titlu de manuscris
C.Z.U. : 35.08:005(043.3)






GARTEA VLADIMIR

POLITICI I STRATEGII PRIVIND MANAGEMENTUL
FUNCIEI PUBLICE I AL FUNCIONARULUI PUBLIC

Specialitatea: 25.00.02 Organizarea i dirijarea
n instituiile administraiei publice, servicii publice


Tez de doctor n politologie






Conductor tiinific:




Consultant tiinific: POPA Victor,
doctor habilitat in drept,
profesor universitar



Chiinu, 2013

PLATON Mihail,
doctor habilitat n economie,
profesor universitar
2
























GARTEA Vladimir, 2013



























3

CUPRINS:

ADNOTRI (n limbile romn, rus i englez).....................................................................5..
LISTA ABREVIERILOR...8.
INTRODUCERE..........................................................................................................................9

1. DIMENSIUNEA TEORETICO-METODOLOGIC A FUNCIEI PUBLICE I A
MANAGEMENTULUI FUNCIEI PUBLICE....................................................................14
1.1. Delimitri noionale privind funcia public, funcionarul public, managementul funciei
publice i al funcionarului public...............................................................................................14
1.2. Conceptualizarea i metodologia studierii politicilor i strategiilor privind managementul
funciei publice i al funcionarului public ..................................................................................22
1.3.Sistemul managementului funciei publice i al funcionarului public n administraia
public ..........................................................................................................................................34
1.4. Politici i strategii n managementul resurselor umane din administraia public...............45
1.5.Concluzii la Capitolul 1 ..........................................................................................................50

2. ASPECTE COMPARATE ALE POLITICILOR PRIVIND MANAGEMENTUL
FUNCIEI PUBLICE I AL FUNCIONARULUI PUBLIC. PRACTICI
EUROPENE.................................................................................................................................52
2.1. Standarde europene ale funciei publice................................................................................ 52
2.2. Managementul funciei publice n unele state membre ale Uniunii Europene.......................62
2.3. Reforma managementului funciei publice i al funcionarului public n statele postsocialiste
ce au aderat la UE..........................................................................................................................76
2.4.Concluzii la Capitolul 2..........................................................................................................84

3. ELABORAREA I IMPLEMENTAREA POLITICILOR PRIVIND FUNCIA
PUBLIC I FUNCIONARUL PUBLIC N REPUBLICA MOLDOVA.........................86
3.1. Evoluia cadrului legal n domeniul funciei publice i funcionarului public (1991 prima jumtate
a anului 2008)......................................................................................................................................................86
3.2. Abordri recente ale managementului funciei publice i al funcionarului public n
Republica Moldova ( cadrul legal: 2008 - prezent)......................................................................91
3.3. Cadrul instituional responsabil de elaborarea, monitorizarea, implementarea i evaluarea
politicilor........................................................................................................................................99
3.4. Concluzii la Capitolul 3 .......................................................................................................118

4. STRATEGII N DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI FUNCIEI PUBLICE DIN
REPUBLICA MOLDOVA N CONTEXTUL INTEGRRII EUROPENE .....................120
4.1. Modernizarea instrumentarului managerial n gestionarea funciei publice i funcionarului
public. .........................................................................................................................................120
4.2. Profesionalizarea, informatizarea i flexibilizarea managementului funciei publice..........126
4.3. Managementul calitii totale n gestionarea funciei publice i al funcionarului public....136
4.4. Perspective n managementul funciei publice i al funcionarului public din Republica
Moldova .....................................................................................................................................149
4.5. Concluzii la Capitolul 4 .......................................................................................................157

CONCLUZII GENERALE I RECOMANDRI...............................................................159
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................162
ANEXE.......................................................................................................................................171
4

Anexa 1. Scheme ale procesului managerial ..............................................................................172
Anexa 2. Fia postului (model)....................................................................................................177
Anexa 3. Glosarul termenilor utilizai n tez .............................................................................180
DECLARAIA PRIVIND ASUMAREA RSPUNDERII ...................................................182
CURRICULUM VITAE .........................................................................................................183
5

ADNOTARE
Gartea Vladimir, titlul tezei: Politici i strategii privind managementul funciei publice i al
funcionarului public, tez de doctor n tiine politice; specialitatea: 25.00.02 Organizarea
i dirijarea n instituiile administraiei publice, servicii publice, Chiinu, 2013.

Structura tezei: introducere, 4 capitole, concluzii i recomandri, bibliografia din 147
titluri, 164 pagini text de baz, 4 figuri, 8 tabele, 3 anexe. Rezultatele obinute au fost expuse n 9
publicaii tiinifice.
Cuvintele-cheie: funcie public, funcionar public, management, management public,
management tiinific, managementul resurselor umane, tiina administraiei, administraie
public, autoritate public, resurse umane, departamentul de cadre, serviciul public, neutralitate
politic, autoritile publice, evaluarea performanei, evaluare comparativ, politica de personal,
recrutare, selectare, promovare, capital uman, funcionar public, statutul juridic al funcionarului
public, performan profesional, competen profesional.
Domeniul de studiu: politologie, organizarea i dirijarea n instituiile administraiei
publice.
Scopul lucrrii const n studierea i analiza complex a politicilor i strategiilor privind
managementul funciei publice i al funcionarului public n plan naional i internaional, care a
permis identificarea i elaborarea mecanismelor mai eficiente de realizare a politicilor i
strategiilor privind managementul funciei publice i al funcionarului public.
Obiectivele lucrrii sunt: elucidarea reperelor teoretico-metodologice a funciei publice
i a statutului funcionarului public; cercetarea politicilor i strategiilor din domeniul
managementului funciei publice sub aspect comparat n unele ri membre ale Uniunii
Europene; evaluarea evoluiei cadrului legislativ privind funcia public i funcionarul public n
Republica Moldova; elaborarea unor recomandri privind eficientizarea managementului funciei
publice i al funcionarului public n Republica Moldova
Noutatea i originalitatea tiinific const n abordarea unui subiect nou n practica
investigativ autohton privind politicile i strategiile managementului funciei publice i al
funcionarului public.
Problema tiinific important soluionat n domeniul respectiv const n gsirea
mecanismelor mai eficiente de realizare a politicilor i strategiilor privind managementul funciei
publice i al funcionariului public.
Semnificaia teoretic este determinat de contribuia adus la cercetarea i
sistematizarea teoriilor ce vizeaz politicile i strategiile din domeniul managementului funciei
publice i funcionarului public, aplicrii lor practice n condiiile perioadei de tranziie prin care
trece Republica Moldova i care se confrunt cu mai multe probleme politice, economice i
sociale. Pentru evitarea, temperarea i soluionarea acestor probleme, societatea are nevoie de
anumite elaborri teoretice, ce ar servi drept baz pentru constituirea unei administraii publice
moderne i eficiente n vederea asigurrii stabilitii social-politice, ieirii din situaiile de criz
i avansrii spre o nou calitate a vieii. Este vorba de un serviciu public, care ar putea
mobiliza i organiza capacitile creatoare ale naiunii n vederea dezvoltrii durabile a rii
noastre.
Valoarea aplicativ a lucrrii este relevant prin contribuirea la o mai bun elaborare i
promovare a politicilor n domeniul funciei publice, perfecionarea mecanismelor de realizare a
raporturilor funcionarilor publici cu celelalte elemente ale sistemului social. Lucrarea poate
constitui un anumit suport teoretic i orientativ n efectuarea unor cercetri similare.
Implementarea rezultatelor tiinifice. Prezenta cercetare se ncadreaz n principalele
direcii de cercetare a Academiei de Administrare Public de pe lng Preedintele Republicii
Moldova. Rezultatele obinute se implementeaz n activitatea practic a administraiei publice
la nivel local i republican.
6


,
,
, : 25.00.02
; , , 2013.

: , 4 , , 147
, 164 , 4 , 8 , 3 .
9 .
: , , ,
, , ,
, , , , ,
, , , ,
, , , ,
, , .
: ,
.
:

,

.
:
,

;
,
,
.
:
:
.


;
,
, . ,
,
,
- ,
. ,

.


.

,

.
.
.

.
.
7


ANNOTATION
Gartea Vladimir, the doctoral thesis Policies and strategies regarding public function and
civil servants management; specialty: 25.00.02 Organization and management of public
administration institutions; public services, Chisinau, 2013.

Thesis structure: introduction, 4 chapters, conclusions and recommendations, a
bibliography of 147 titles, 164 pages of basic text, 4 graphics, 8 tables, and 3 annexes. The
achieved results have been reflected in 9 scientific publications.
Key words: public function, civil servant, management, public management, scientific
management, human resources management, administrative science, public administration,
public authority, human resources, HR department, civil service, political neutrality, public
authorities, performance appraisal, comparative evaluation, personnel policy, recruiting,
selection, promotion, human capital, civil servant, civil servants legal status, professional
performance, professional competency.
Field of study: political science, organization and management of public administration
institutions.
Thesis goal is to analyze the theoretical and empirical framework of the policies and
strategies regarding public function and civil servants management from both a national and an
international point of view.
Thesis objectives are: to reflect the theoretical and methodological benchmarks of the
public function and legal status of the civil servants; to perform a comparative study of the
policies and strategies regarding public function management in several countries of the
European Union; to evaluate the evolution of the legal framework regulating the public function
and the civil servant in the Republic of Moldova; as well as to develop recommendations for
optimizing the management of the public function and civil servants in the Republic of Moldova.
Scientific novelty and originality are being reflected in the innovative approach of the
public function and civil servants management-related policies and strategies - a new subject for
the national investigative practice.
Important scientific issue settled in this area lies in finding more effective mechanisms
for implementation of policies and strategies on management of public function and civil
servants.
The theoretical importance is determined by the authors contribution to the research and
systematization of the theories regarding policies and strategies in the field of public function
and civil servants management. It also addresses their practical implementation during the
transition period which the Republic of Moldova is currently in, while facing numerous political,
economic, and social issues. In order to avoid, diminish, and solve these issues, the society needs
specific theoretical studies which could serve as a basis in order to establish a modern and
effective public administration, perfectly capable of ensuring social and political stability,
solving crisis situations, and achieving new life quality standards. This involves a civil service
able to mobilize and organize the nations creative potential for ensuring a sustainable
development for our country.
The paper has also practical value, given it contributes to a better development and
promotion of public function policies, as well as to a proper and improved functioning of the
mechanisms of maintaining the civil servants relationships with other elements of the social
system. To a certain extent, the thesis can also be considered a theoretical and orientation study
for performing a similar research.
Implementation of scientific results. This research reflects the major research directions
of the Academy of Public Administration, Office of the President of the Republic of Moldova.
The achieved results are being implemented in the practical activity of the public administration,
both on the local and on the republican level.
8

LISTA ABREVIERILOR:


AAPP - Academia de Administrare Public de pe lnga Preedintele Republicii Moldova
AAPC - Autoritile administraiei publice centrale
APC - Autoritile publice centrale
APL - Autoritile publice locale
BD - Baze de date
DA - Descentralizare administrativ
DCPAE - Direcia de Coordonare a Politicilor i Asistenei Externe
DPC - Direcia Politic de Cadre
DAMEP - Direcia Analiz Monitorizare i Evaluare a Politicilor
DDR - Direcia dezvoltare regional
DJCA - Direcia juridic i control administrativ
MDI, MTIC - Ministerul Dezvoltrii Informaionale, Ministerul Tehnologiei Informaiei
i Comunicaiilor
FP - Funcionar public
ME - Ministerul Economiei
PNUD - Programul Naiunilor Unite pentru Dezvoltare
RM - Republica Moldova
SND - Strategia Naional de Dezvoltare
SNIFP - Strategia Naional de Instruire a Funcionarilor Publici i Aleilor locali
TI - Tehnologii Informaionale
TACIS - Asisten Tehnic pentru Comunitatea Statelor Independente
UE - Uniunea European
UAT - Unitate administrativ-teritorial


























9

INTRODUCERE

Actualitatea i importana problemei abordate. Schimbrile din viaa social-politic i
economic n perioada de trecere la economia de pia din Republica Moldova impun o nou
viziune asupra administraiei publice. Dezvoltndu-se pe calea reformelor, Republica Moldova
se confrunt cu problemele procesului de tranziie de la sistemul totalitar hipercentralizat, cu
structuri economice i politice de comand, la o societate democrat, pluralist, bazat pe drept,
cu o economie de pia.
Dup cum se menioneaz n ultimele Programe de activitate ale Guvernului Republicii
Moldova (pentru anii 2008-2009 Progres i Integrare, pentru anii 2011-2014 Integrarea
European: Libertate, Democraie, Bunstare 2011-2014), Guvernul Republicii Moldova este
decis s dezvolte o administraie public competent, profesionist i eficient, orientat spre
prestarea unor servicii calitative societii. Aparatul de stat trebuie s fie redus ca numr i
eficient n activitate. Un aparat de stat eficient i bine pregtit este crucial pentru asigurarea
competitivitii economiei i a rii n general.
Eficiena structurilor de stat, depinde, n mare msur, de calitatea managementului
funciei publice i funcionarului public n serviciul public. Managementul funciei publice i al
funcionarului public este un ansamblu de procese aflate ntr-o continu schimbare, n funcie de
mutaiile din sistemul administrativ intern i din mediul internaional. Realizarea unei analize-
diagnostic a situaiei existente la nivelul managementului funciei publice i al funcionarului
public presupune identificarea problemelor cu care se confrunt acestea, a prioritilor ce trebuie
avute n vedere, dar i a resurselor disponibile. Etapa realizrii analizei-diagnostic este necesar
formulrii unei strategii coerente privind managementul funciei publice i al funcionarului
public.
Strategia managementului funciei publice i al funcionarului public reunete obiectivele
i modalitile strategice de realizare, resursele umane i termenele de realizare. Astfel,
elaborarea unei strategii a managementului funciei publice i al funcionarului public pentru
Republica Moldova este stringent necesar. Elaborarea este necesar i pentru:
stabilirea direciei de evoluie a managementului funciei publice i al funcionarului
public pe termen mediu, n contextul reformei n administraia public din Republica
Moldova;
concretizarea scopului pe care l are managementul funciei publice i al funcionarului
public;
mbuntirea cadrului instituional i legal al funciei publice i al managementului
acesteia;
10

eficientizarea activitii instituiilor i a autoritilor publice, prin adoptarea i aplicarea
deciziilor ntr-un cadru organizat, prin raportarea permanent la prioritile stabilite n
administraia public;
dezvoltarea unei culturi organizaionale orientate ctre performane i valorificarea unui
personal competent, cu atitudine pozitiv fa de schimbare i cu dorina de a se raporta
la un sistem de valori viabil.
Pentru Republica Moldova, aflat n plin proces de reform a administraiei publice,
ntreaga problematic abordat n teza de doctorat este extrem de important i util n
fundamentarea i orientarea strategiilor generale i sectoriale privind gestiunea funciei publice i
al funcionarului public, menite s conduc la o administraie eficient, compatibil cu cele din
statele europene cu o vast cultur administrativ.
Tema propus spre investigare a fost abordat tangenial n mai multe studii tiinifice
ale autorilor naionali i de peste hotare. Prezenta abordare politologic a problemei date n
mediul tiinific autohton o considerm util i binevenit. Cercetarea politologic a politicilor i
strategiilor managementului funciei publice i a funcionariului public n contextul unui
important i cursiv proces de modernizare a administraiei publice din Republica Moldova se
prezint drept o prioritate i o necesitate de stringent actualitate.
Necesitatea evalurii teoretice a mecanismelor de optimizare a funcionrii aparatului de stat
la nivel central i local n condiiile renovrilor politice determin actualitatea studiului disertaional
i a condiionat selectarea temei pentru cercetare.
n acest mod, actualitatea i importana problemei date rezid din contextul reformelor, care
const n instituirea unui sistem modern i eficient al administraiei publice centrale i locale, n
conformitate cu principiile de bun guvernare din rile-membre ale Uniunii Europene i Consiliului
Europei.
Scopul i obiectivele tezei. Avnd n vedere actualitatea temei, complexitatea i
caracterul multilateral al investigaiei, gradul, dar mai ales modul de reflectare din diverse
perspective n literatura de specialitate, n prezenta lucrare ne-am propus urmtorul scop:
studierea i analiza complex a politicilor i strategiilor privind managementul funciei publice
i al funcionarului public n plan naional i internaional, care ne va permite identificarea i
elaborarea mecanismelor mai eficiente de realizare a politicilor i strategiilor privind
managementul funciei publice i al funcionarului public.
Pentru a realiza scopul indicat, au fost trasate urmtoarele obiective:
elucidarea reperelor teoretico-metodologice a funciei publice i a statutului
funcionarului public;
11

cercetarea politicilor i strategiilor din domeniul managementului funciei publice sub
aspect comparat n unele ri membre ale Uniunii Europene;
reflectarea evoluiei cadrului legislativ privind funcia public i funcionarul public
n Republica Moldova;
identificarea mecanismelor mai eficiente de realizare a politicilor i strategiilor
privind managementul funciei publice i al funcionarului public.
elaborarea recomandrilor privind eficientizarea managementului funciei publice i
al funcionarului public n Republica Moldova.
Obiectul cercetrii l constituie cile de elaborare i implementare a politicilor i
strategiilor privind funcia public i managementul funciei publice n Republica Moldova prin
modernizarea instrumentarului managerial n gestionarea funciei publice i funcionariului
public, profesionalizarea, informatizarea i flexibilitatea managementului funciei publice, prin
introducerea managementului calitii totale n gestionarea funciei publice i funcionarului
public.
Noutatea tiinific a rezultatelor obinute const n studiul aspectelor teoretice i
practice a elaborrii i implementrii politicilor i strategiilor privind managementului funciei
publice, prin introducerea managementului calitii totale n gestionarea funciei publice i al
funcionarului public. Rezultatele tiinifice de baz, obinute de ctre autor, avnd elemente de
inovaie tiinific sunt:
- au fost sintetizate i analizate diverse concepii i abordri tiinifice privind funcia
public i managementul funciei publice, politicile i strategiile de dezvoltare a
funciei publice;
- este ntemeiat necesitatea formrii cerinelor noi, tiinific argumentate, unificate, de
perspectiv privind calificarea specialitilor care execut funcii de stat;
- a fost elucidat sistemul funciei publice n toat complexitatea sa i funciile acestuia
n cadrul serviciului public;
- au fost examinate i sistematizate diverse tipologii ale funciei publice, funcionarilor
publici, politicilor i strategiilor utilizate n sistemul funciei publice;
- a fost conceptualizat abordarea metodologic fa de formarea managementului
calitii totale n gestionarea funciei publice i funcionarilor publici;
- au fost elaborate i propuse soluii privind soluionarea problemelor de management
al funciei publice i al funcionarului public.
12

Problema tiinific important soluionat n domeniul respectiv const n identificarea
rezervelor de eficientizare a mecanismelor de realizare a politicilor i strategiilor privind
managementul funciei publice i al funcionarului public.
Importana teoretic i valoarea aplicativ a lucrrii este determinat de contribuia
adus la cercetarea i sistematizarea teoriilor ce vizeaz politicile i strategiile din domeniul
managementului funciei publice i funcionarului public, aplicrii acestora n condiiile perioadei
de tranziie prin care trece actualmente Republica Moldova. Pentru evitarea, temperarea i
soluionarea acestor probleme, societatea are nevoie de anumite elaborri teoretice, ce ar servi
drept baz pentru adoptarea unei administraii publice moderne i eficiente n vederea asigurrii
stabilitii social-politice, ieirii din situaiile de criz i avansrii spre o nou calitate a vieii.
Viaa nainteaz un nou standard pentru serviciul public, care ar putea mobiliza i organiza
capacitile creatoare ale naiunii n vederea dezvoltrii durabile a rii noastre.
Teza de doctorat sensibilizeaz atenia analitilor i practicienilor asupra unor rigori,
crora trebuie s le corespund administraia public ca sistem de autoriti publice, precizeaz
unele noiuni i circumstane care amplific cadrul cercetrii funciei publice n ansamblu i a
funcionarilor publici, n particular. De aici deriv i importana teoretic i practic a
investigaiei date, rezultatele creia pot contribui la o mai bun elaborare i promovare a
politicilor n domeniul funciei publice, perfecionarea mecanismelor de realizare a raporturilor
funcionarilor publici cu celelalte elemente ale sistemului social. Lucrarea poate constitui un
anumit suport teoretic i orientativ n efectuarea cercetrilor de acest gen.
Aprobarea rezultatelor. Rezultatele cercetrii au fost expuse n 9 articole tiinifice
publicate n reviste tiinifice de profil din Republica Moldova i materialele conferinelor
tiinifice naionale i internaionale, lucrrile crora s-au derulat la Chiinu (Republica
Moldova), Sibiu i Constana (Romania), Kiev (Ucraina).
Totodat, coninutul tezei a fost discutat n cadrul edinelor Catedrei tiine
administrative i a Seminarului tiinific de profil la specialitatea: 25.00.02 Organizarea i
dirijarea n instituiile administraiei publice; servicii publice, din cadrul Academiei de
Administrare Public de pe lng Preedintele Republicii Moldova.
Sumarul compartimentelor tezei. Lucrarea de fa cuprinde: Introducere, patru capitole
structurate n treisprezece paragrafe; ncheiere, bibliografie i anexe. Fiecare capitol este divizat
n paragrafe, care definesc aspecte separate ale lucrrii.
n Capitolul I Dimensiunea teoretico-metodologic a funciei publice i
managementului funciei publice" snt examinate concepiile privind funcia public,
funcionarul public i managementul funciei publice i al funcionarului public, snt analizate
elementele constitutive ale sistemului funciei publice n statul contemporan, fiind evideniat
13

rolul politicilor i strategiilor privind managementul funciei publice i al funcionarului public n
administraia public.
n Capitolul II Aspecte comparate ale politicilor privind managementul funciei
publice i al funcionarului public. Practici europene este abordat dimensiunea european a
funciei publice, snt analizate modalitile managementului funciei publice n unele state
membre ale Uniunii Europene i desfurarea reformei managementului funciei publice i
funcionarilor publici n statele postsocialiste ce au aderat la UE.
n Capitolul III Elaborarea i implementarea politicilor privind funcia public i
funcionarul public n Republica Moldova este studiat evoluia cadrului legal n domeniul
funciei publice i funcionarului public al Republicii Moldova, este apreciat rolul standardelor
etice n elaborarea i implementarea politicilor privind managementul funciei publice i snt
analizate abordrile recente ale managementului funciei publice i al funcionarului public.
n Capitolul IV Strategii n dezvoltarea managementului funciei publice din
Republica Moldova n contextul integrrii europene este examinat problema modernizrii
instrumentarului managerial n gestionarea funciei publice i al funcionarului public, este
argumentat importana profesionalizrii, informatizrii i flexibilitii managementului funciei
publice, precum i necesitatea introducerii unor practici noi, precum managementul calitii
totale n gestionarea funciei publice i al funcionarului public.
n Concluzii i recomandri snt generalizate rezultatele obinute pe parcursul
cercetrii, principalele sugestii i propuneri privind msurile de mbuntire a managementului
resurselor umane n administraia public din Republica Moldova.

14

1. DIMENSIUNEA TEORETICO-METODOLOGIC A FUNCIEI PUBLICE I
MANAGEMENTULUI FUNCIEI PUBLICE

1.1. Delimitri noionale privind funcia public, funcionarul public, managementul
funciei publice i al funcionarului public

Definitivarea aparatului categorial, cu care vom opera n continuare, constituie o condiie
obligatorie nainte de a ncepe demersul investigativ. Abordarea tiinific a managementului
funciei publice i al funcionarului public, considerm raional de a o ncepe cu examinarea
urmtoarele noiuni: politic public, strategie i funcie public.
Politica public include reguli i programe, luate individual sau colectiv, adic output-ul
decizional cu autoritate al unui sistem politic. Politica public se poate manifesta ntr-o varietate
de forme, incluznd legi, ordonane locale, decizii ale tribunalelor, ordine ale executivului,
decizii ale administratorilor sau chiar nelegeri nescrise despre ceea ce trebuie de fcut.
Politic fr modificantul public este uneori neleas ca sinonim pentru decizie
guvernamental, dar adesea este considerat ca abordnd un set sau o secven de decizii
referitoare la o anume aciune guvernamental.
Termenul politic mai este folosit pentru a deosebi deciziile privitoare la scopuri sau
preferine de deciziile referitoare la mijloacele de a atinge scopurile. Alii ns pot considera
politica att n ceea ce privete scopurile, ct i mijloacele. n anumite contexte, politica se refer
la decizii privitoare la obiective de perspectiv sau la direcii generale ale aciunilor
guvernamentale, care servesc drept ghiduri pentru o aciune cu rezultat imediat n cazuri
specifice.
Strategie este perceput ca plan de aciuni pentru a atinge un anumit scop. De regul,
strategia se refer la un plan cuprinztor sau de durat ce implic o serie de micri ndreptate
spre un obiectiv general. n contrast, tactica nseamn micri disparate sau secvene limitate de
trepte spre scop, intermediare ntr-un plan strategic amplu.
Dei discuiile despre strategie presupun, de regul, existena unor situaii de conflict sau
de concuren, utilizarea termenului a fost lrgit pentru a include aproape orice fel de plan
sistematic pentru a atinge scopul dorit. Astfel, se poate vorbi de o strategie a cercetrii sau de o
strategie pentru dezvoltarea economic sau politic. n cercetrile din domeniul tiinelor
politice, strategia se identific cel mai des cu teoria jocurilor sau cu studierea politicii i a
strategiei de aprare.
Funcii publice semnific un complex de puteri i competene, organizat de lege pentru
satisfacerea unui interes general, n vederea ocuprii sale, chiar temporar, de un titular (persoan
fizic), care urmrete realizarea scopului pentru care a fost creat funcia. Caracterele funciei
15

publice rezid n faptul c este instituit n mod unilateral de ctre o autoritate public, realizeaz
atribuii de stat, se desfoar continuu, se coreleaz cu sistemul ierarhizat de funcii, fie n
raporturi de subordonare, fie n raporturi de supraordonare.
Dreptul public, n general, i tiina dreptului administrativ, n particular, cunosc o gam
de accepiuni ale noiunii funcie public . n sens larg, funcia public este un element esenial
ce exprim felul activitii la a crei prestare persoana s-a obligat, prin raportul juridic de drept
public sau privat. n sens restrns, funcia public reprezint totalitatea atribuiilor i
responsabilitilor stabilite de autoritatea sau instituia public respectiv, n temeiul legii, n
scopul realizrii competenelor sale [28, p.265] .
Elemente de analiz a funciei publice gsim nc la cugettorii antici Confucius (551
479 .Hr.), Platon (427 347 . Hr.), Aristotel (384 - 322 .Hr.), Polibiu (201 120 .Hr.), Cicero
(106 43 .Hr.) i alii. Chiar dac lucrrile lor snt axate pe analiza i sistematizarea formelor de
organizare statal, gsim aici i elemente ce se refer la funcia public i funcionarul public de
atunci, ca executori ai funciilor statului. Astfel, Platon, n renumita sa lucrare Republica[29],
expune viziunea sa asupra statului ideal i descrie cele trei pturi sociale: a) ranii i
meteugarii; b) militarii i funcionarii; c) conductorii nelepi. Descriind statul atenian,
Aristotel [30] argumenteaz n lucrarea Politica c n stat trebuie s funcioneze trei pri: a)
adunarea general; b) corpul funcionarilor; c) corpul judectoresc. Ideile lui Aristotel au fost
preluate i dezvoltate de gndirea politic din perioada ulterioar, contribuind substanial la
conceperea guvernrii moderne [ 16, p.35].
Dup cum menioneaz M.Postolache, n sec. XIX, apare necesitatea diferenierii
funcionarilor n dependen de caracterul importanei atribuiilor realizate. n rezultat, se
instituie rangurile funciilor publice, iar funcionarilor li se atribuie gradul superior sau inferior
[31, p.12].
Literatura de specialitate contemporan prezint mai multe definiii ale noiunii de funcie
public.
Astfel, cercettorul romn P.Negulescu definete funcia public n lucrarea Tratat de
drept administrativ ca un complex de puteri i competene, organizat de lege pentru satisfacerea
unui interes general, n vederea de a fi ocupat, n chip temporar, de un titular (sau mai muli),
persoan fizic care, executnd puterile n limitele competenei, urmrete realizarea scopului
pentru care a fost creat funciunea [32, p. 531]. Aceast definiie a fost formulat n prima
jumtate a secolului trecut, dar i-a pstrat actualitatea.
n contextul analizei date, cercettorul romn A. Iorgovan a definit funcia public ca o
situaie juridic a persoanei fizice nvestit, legal, cu atribuii n realizarea competenei unei
autoriti publice, ce consta n ansamblul drepturilor i obligaiilor, care formeaz coninutul
16

raportului juridic [5, p.929] complex dintre persoana fizic respectiv i organul care l-a nvestit.
Aceste dou definiii de referin n materie nu epuizeaz perspectivele de analiz a noiunii de
funcie public.
Potrivit noiunii acceptate de autorii romni Ivan S., Bdescu M., Neagu A, funcia
public este constituit din competene, stabilite de lege, cuprinznd atribuiile necesare
satisfacerii intereselor generale i scopurilor de interes public pentru care a fost creat,
neputndu-se admite ca ea s fie utilizat n scopuri personale [33, p.62]. Funcia public dispune
de un coninut, care se materializeaz prin atribuii, puteri, competene proprii, care o deosebesc
de alte funcii. Coninutul dat este stabilit prin actul administrativ, care nfiineaz aceast
funcie.
Se apreciaz de ctre Priscaru V. c ...funcia public este acea grupare de atribuii,
puteri i competene, stabilite potrivit legii, din cadrul unui serviciu public, nfiinat n scopul
satisfacerii n mod continuu i permanent, de ctre funcionarii publici, numii sau alei n aceste
funcii, a intereselor generale ale societii [34, p.149].
n Republica Moldova funcia public este o instituie expres coordonat legislativ i
exclude orice element arbitrar. Astfel, pentru prima dat n cadrul legal, a fost formulat aceast
noiune n 1995. n conformitate cu art.1 aliniat 2 al Legii serviciului public (1995, abrogat n
2008) [24], funcia public nseamn: unitatea primar a autoritii publice, care determin
locul i rolul cetenilor n munca social n sistemul serviciului public, drepturile i obligaiile,
exigenele faa de pregtirea lui profesional. n definiia dat, prin ceteni urmeaz s avem n
vedere persoanele care vor ocupa funciile publice, adic funcionrii publici. Tot n aceast lege,
pentru prima dat, a fost definit noiunea de funcionar public. Aliniatul 3 al articolului 1 al
Legii serviciului public stipuleaz c funcionar public nseamn persoana care ocup funcie de
stat remunerat i care dispune de ranguri i grade, stabilite n conformitate cu principiile
prezentei legi.
Potrivit Legii contenciosului administrativ [35] funcionar public este persoana numit
sau aleas ntr-o funcie de decizie sau de execuie din structura unei autoriti publice.
n conformitate cu Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public din
2008, funcia public reprezint ansamblul atribuiilor i obligaiilor stabilite n temeiul legii n
scopul realizrii prerogativelor de putere public [25].
Aa cum funcia public constituie o condiie sinequanon pentru definirea funcionarului
public, la fel i statutul funciei publice este condiie imperativ pentru materializarea statutului
juridic al funcionarului public [31, p.29].
17

Astfel, conchidem c prin funcie public se nelege ansamblul sarcinilor, competenelor
i responsabilitilor cu care snt nvestite persoanele desemnate sau numite pentru a realiza
obiectivele compartimentului i/sau instituiei din care fac parte.
Dependena i suprapunerea este, practic, ideal, dac abstractizm faptul c perioada n
care funcia public este vacant, e posibil existena acesteia de sine stttor, nefiind acoperit
de activitatea unui funcionar public. Observm o suprapunere total i putem conchide, n acest
sens, c nu poate exista funcionarul public fr a exista funcia public i, respectiv, nu putem
vorbi despre un statut juridic concret al funcionarului public fr existena statutului funciei
publice.
Potrivit atr. 7 din Legea serviciului public (1995)[24], funcia public i statutul su
juridic se instituia de Parlament, de Preedintele Republicii Moldova, de Guvern i de alte
autoriti publice centrale sau locale, n limita competenelor stabilite de Constituie i alte legi.
Conform articolului 6 din Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului
public [25], funcia public se instituie n temeiul actelor Parlamentului, Preedintelui Republicii
Moldova, Guvernului i ale altor autoriti publice, emise n limitele competenei lor, stabilite de
Constituie i de alte legi. Astfel, dac n legea din 1995 snt indicate autoritile ce pot institui
funcii publice, n legea din 2008 legiuitorul se axeaz pe actele n rezultatul adoptrii crora se
instituie funcia public, determinnd din start obligativitatea prezenei actului de instituire.
Statutul juridic al funciei publice se stabilete n funcie de nivelul organizatorico-juridic
al autoritii publice care angajeaz funcionarul, de asemenea - n funcie de locul i rolul
acestei funcii n structura autoritii publice, de caracterul i nivelul de competen profesional
necesar pentru ocuparea funciei respective.
Statutul juridic al funciei publice include drepturile, obligaiile, responsabilitatea
funcionarului public, exigenele fa de pregtirea sa profesional.
n scopul perfecionrii sistemului de informare, selectare i repartizare a cadrelor din
serviciul public, al organizrii raionale i sporirii eficienei muncii lor, diferenierii salariilor n
raport cu complexitatea activitii n funcia dat, precum i n scopul soluionrii altor chestiuni
ce in de serviciul public, a fost elaborat un clasificator unic al funciilor publice i
caracteristicile modului de calificare a funciilor publice, aprobate de Guvern.
Astfel, statutul juridic al funciei este elaborat n temeiul Clasificatorului unic al funciilor
publice i al caracteristicilor modelului de calificare al funciilor publice.
Analiznd totalitatea caracteristicilor funciei publice, identificate n prezenta sintez
noional, putem evidenia unele trsturi distincte ale funciei publice, i anume c: drepturile i
obligaiunile funcionarilor publici snt stabilite pe cale unilateral de ctre organele statale prin
norme juridice; drepturile i obligaiunile prevzute n statut ca atribuii ale funciei de stat
18

snt exercitate n vederea realizrii puterii publice: continuitatea exercitrii acestei funcii; cel
investit cu o funcie public se afl ntr-un raport de subordonare fa de cel care l-a investit cu
aceast funcie; cel investit cu o funcie public se afl ntr-un raport de autoritate fa de teri.
Cea mai importan clasificare a funciilor publice este realizat n funcie de conducere
(fie pur administrative, fie de specialitate) i funcii de execuie (fie administrative principale i
auxiliare, fie de specialitate).
Cercettorul romn Matei L. insist asupra stabilirii unor clasificri ale funciei publice
[36, p. 243-287]. Astfel, n conformitate cu urmtoarele criterii de clasificare, se disting:
- din punctul de vedere al importanei funciei ntre : funcii de conducere; funcii de execuie;
- din punctul de vedere al domeniului de exercitare a funciei publice : funcii civile i funcii cu
caracter militar;
- din punct de vedere al regimului aplicabil: funcii crora li se aplic regimul juridic prevzut
n Statut ca drept comun; funcii crora li se aplic regimuri speciale prevzute pe lng
Statutul funcionarilor n alte statute speciale;
- din punctul de vedere al naturii funciei: funcii de conducere exclusiv administrative (de ex.,
ministru, director, secretar general); funcii de conducere de specialitate (de ex., contabil,
arhitect, inginer).
n literatura de specialitate regsim mai multe criterii de clasificare a funcionarilor
publici. Vom prezenta clasificarea funcionarilor publici, innd cont de aspectul juridic i cel
managerial. Astfel, cercettoarea romn, V.Vedina, venind cu o abordare mai mult juridic,
evideniaz urmtoarele criterii [37, p.32]: n conformitate cu regimul juridic aplicabil:
funcionari contractuali i funcionari statutari, iar acetia din urm pot fi, la rndul lor:
funcionari supui statutului general i funcionari supui unor statute speciale; n conformitate
cu rigurozitatea disciplinei: funcionari publici civili, funcionari publici militari; funcionari
civili din armat au poliie; dup modul de desemnare a titularilor: funcionari numii,
funcionari alei, desemnai n alte moduri; n corespundere cu independena fa de politic:
funcionari publici cu caracter politic, funcionari publici de carier, sustrai jocului politic;
innd cont de preponderena unor activiti n competena funciei: funcionari publici de
conducere i funcionari publici de execuie; dup natura autoritii publice din care face parte
funcia public: funcionari publici care fac parte din structura unor autoriti de natur statal i
funcionari publici locali.
Cercetnd funcia public i funcionarul public din punctul de vedere al
managementului public, cercettorii de domeniu evideniaz i o alt clasificare. Astfel,
Androniceanu A. prezint n lucrarea Nouti n managementul public [38, p. 134-135] un set de
criterii taxonomice: a) dup perioada de timp pe care se exercit funcia public: funcionari
19

publici debutani, pentru o perioad de, cel puin, 6 luni, dar nu mai mult de doi ani; funcionari
publici definitivi; b) n raport cu nivelul studiilor necesare, funcionarii publici definitivi snt
grupai n trei categorii: funcionari publici cu studii superioare de lung durat, absolvite cu
diplom de licen sau echivalent; funcionari publici cu studii superioare de scurt durat
absolvite cu diplom; funcionari publici cu studii medii, liceale sau postliceale absolvite cu
diplom; c) dup coninutul activitilor desfurate de ctre funcionari publici se disting:
funcionari publici categoria A, implicai n aplicarea i executarea legilor, elaborarea de studii,
control, consiliere, coordonare, conducere, elaborarea de reglementri, luarea deciziilor sau alte
activiti care necesit cunotine superioare de specialitate; funcionari publici categoria B,
implicai n activiti pentru aplicarea i executarea legilor, studii, ndrumare, elaborarea unor
proiecte de reglementri, lucrri pregtitoare pentru luarea deciziilor, unele activiti de
conducere; funcionari publici de categoria C, care vizeaz aplicarea i executarea legilor i a
altor reglementri, activiti de birou sau de control care necesit o cultur general medie i
cunotine tehnice sau profesionale de nivel mediu.
n funcie de clasa n care se ncadreaz distingem funcionari publici de clasa a III-a,
nivel minim; funcionari publici de clasa a II-a, nivel mediu; funcionari publici de clasa I, nivel
maxim. n funcie de gradul n care se ncadreaz: funcionari publici de gradul I, nivel minim;
funcionarii publici de gradul II, nivel mediu, funcionarii publici de gradul III, nivel maxim. n
funcie de natura competenelor decizionale: funcionari publici de conducere, funcionari publici
de execuie. Dup poziia pe care se situeaz funcionarii publici n structura formal:
funcionari publici de nivel superior; funcionari publici de nivel mediu; funcionari publici de
nivel inferior. Dup natura postului avem funcii de conducere cu o natur exclusiv
administrativ i funcii de conducere de specialitate. n funcie de tipul actului normativ n care
snt menionai: funcionari publici prezentai n Statutul funcionarilor publici i funcionari
publici prezentai n statute speciale. n funcie de implicarea funcionarilor n procesul
decizional: funcionari publici de decizie, funcionari publici implicai n pregtirea deciziilor
administrative; funcionari implicai n aplicarea deciziilor administrative.
Noiunea de management al funciei publice este esenial pentru conturarea unei imagini
complete asupra acestei instituii. Conceptul poate fi analizat n sens material funcional i n
sens formal organic.
n sens material-funcional, prin managementul funciei publice se evoc actele juridice
i operaiunile materiale prin care se recruteaz funcionarii publici i se materializeaz situaia
lor profesional (promovri, avansri etc.), inclusiv structurile de organizare a funciei publice
(organigrama, statul de funcii) [39].
20

n sens formal organic se au n vedere autoritile i organismele implicate n derularea
activitilor de gestionare a funciei publice, att a celei centrale, ct i a funciei publice locale.
Astfel, managementul funciei publice reprezint un proces complex ai crui actori,
funcionarul public i autoritile sau instituiile publice implicate contribuie la planificarea i
dezvoltarea carierei prin urmtoarele: recrutare, selecie/modificri n structura carierei realizate
potrivit politicii de personal a instituiei (avansare, transfer, redistribuire, concurs/examen,
delegare, detaare, numire/angajare temporar, mutare).
V.Vedina consider c gestiunea funciei publice este conceput ca activitate de
organizare a carierei funcionarului, de la debutul acesteia pna la ncheiere, activitate dominat
de dou principii, aparent diametral opuse, dar care, prin specificul instituiei funciei publice, se
impun a fi armonizate. Este vorba de principiul autoritaii, care ine de concepia tradiional
privind funcionarul public, care l plaseaz pe acesta sub autoritatea superiorului su ierarhic.
Superiorul este nvestit cu dou atribute principale: a) s-i dirijeze activitatea i b) s decid n
legtur cu situaia lui profesional. Autorul arat c cel de-al doilea principiu, care guverneaz
gestiunea funciei publice este cel al democratizrii funciei publice. Prin acest principiu se
urmrete o atenuare a acestei ierarhii, ntre dreptul superiorului ierarhic de a decide destinul
profesional al subordonatului su i dreptul funcionarului public de a-i controla acest destin,
influenndu-l [40, p. 33].
Relaia biunivoc funcionar public - superior ierarhic direct n procesul de evaluare a
performanelor profesionale individuale se realizeaz prin motivarea corespunztoare a
funcionarilor publici, care au obinut rezultate deosebite, prin susinerea activitii de
perfecionare/specializare, prin cointeresarea funcionarului public n realizarea obiectivelor
instituiei publice.
Un sistem de management corespunztor gestiunii funciei publice i funcionarului
public [40, p.35] asigur: recrutarea personalului competent i pregtit profesional, conform
cerinelor specifice postului; compatibilitatea permanent ntre dinamica postului i aptitudinile,
abilitile si pregtirea profesional a titularului postului; planificarea carierei funcionarului
public din perspectiva acestuia i a instituiei publice n care a fost numit; ndeplinirea
obiectivelor instituiei i autoritilor publice printr-o repartizare planificat a obiectivelor
individuale; necesarul de personal pentru ndeplinirea unor misiuni de importan major pentru
realizarea obiectivelor fundamentale ale instituiei; legtura funcional ntre autoritatea ce
gestioneaz funcia public i celelalte autoriti sau instituii publice ale administraiei publice
n ceea ce privete monitorizarea situaiilor privind evidena funciilor i a funcionarilor publici;
mobilitatea carierei; deontologia profesional; preocuparea instituiilor pentru antrenarea
personalului printr-o motivare corespunztoare i identificarea necesitailor de instruire,
21

respectiv de perfecionare, dar nu n ultimul rnd, a ocuprii posturilor vacante n baza
principiilor legale cu scopul stimulrii performanei; calitatea de receptor esenial al
disfuncionalitilor n aplicarea i executarea legii i, totodat, un suport pentru reglementarea
armonioas a legislaiei n domeniul funciei publice.
Dezvoltarea managementului funciei publice i al funcionarului public necesit, n
primul rnd, cunoaterea i nelegerea ct mai deplin a rolului i particularitilor resursei
umane din cadrul administraiei publice centrale i locale. Formarea, recrutarea, promovarea i
perfecionarea personalului din administraia public au o deosebit nsemntate n asigurarea
unui personal calificat n cadrul autoritilor acesteia. Este necesar s avem n vedere faptul c
eficiena administraiei depinde n egal msur i de modul n care acest personal este gestionat
i, nu n ultimul rnd, de managementul resurselor umane din administraia public [40, p.32].
Literatura de specialitate identific, de asemenea, principiile managementului functiei
publice i al funcionarului public (de exemplu, cercettorul V. Munteanu se pronun asupra
subiectului Managementului funciei publice i al funcionarului public [28, p.265]). Astfel,
sintetiznd poziiile expuse de ctre mai muli autori, conchidem c acetea se orienteaz spre:
principiul crerii i dezvoltrii unui corp al functionarilor publici de carier, profesionist, onest,
stabil, imparial i neutru din punct de vedere politic; principiul asigurrii prompte i eficiente,
libere de prejudeci, corupie, abuz de putere i presiuni politice a tuturor activitilor efectuate
de funcionarii publici; principiul "tratamentului egal", prin aplicarea n mod nediscriminatoriu a
unor criterii de selecie i promovare obiective i clar definite, conform crora orice candidat la
intrarea i promovarea n corpul funcionarilor publici s aib anse egale; principiul seleciei
funcionarilor publici exclusiv dupa criteriul competenei; principiul transparenei n
managementul funciei publice prin punerea la dispoziia tuturor celor interesai a informaiilor
referitoare la modul de desfurare a concursurilor sau a examenelor pentru ocuparea funciilor
publice sau a altor documente administrative care pot fi fcute publice; principiul evalurii
obiective a funcionarilor publici n funcie de nivelul performanelor profesionale individuale,
prin compararea rezultatelor obinute n mod efectiv cu obiectivele individuale stabilite;
principiul motivrii generale difereniate a funcionarilor publici n funcie de gradul de realizare
a obiectivelor individuale; principiul promovrii unei politici de dezvoltare corespunztoare a
carierei n concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile
individuale i organizaionale; principiul confidentialitii, prin garantarea protejrii datelor
personale referitoare la funcionarii publici i schimbrile intervenite n cariera acestora;
principiul respectului fa de cetean; principiul delegrii; principiul orientrii interesului ctre
rezultate n termeni de eficien, eficacitate i calitate a serviciilor. Eficiena i eficacitatea se
mbuntesc atunci cnd crete implicarea funcionarilor publici, cnd responsabilitile snt
22

transferate la nivelurile inferioare ale administraiei, odat cu stabilirea sistemului de
responsabiliti, pe fiecare nivel; principiul deconcentrrii i descentralizrii, astfel nct
deciziile sa fie luate ct mai aproape de ceteni sau de problema la care se refer; principiul
separrii funciilor politice de cele administrative.
Analiznd conceptul i esena noiunii de funcie public i funcionar public, constatm
existena mai multor definiii ce variaz de la autor la autor. Dar, principial este faptul c cu mici
diferene, aceste definiii se refer aproximativ la acelai ansamblu de atribuii, responsabiliti
permanente stabilite n virtutea legii pentru satisfacerea interesului societii.
Astfel, n baza sintezei realizate, putem meniona, c funcia public are caracteristicile
sale distincte de alte funcii, i anume: este unitatea primar a autoritii publice; include setul de
atribuii i responsabiliti stabilite n baza legii; asigur continuitatea n vederea realizrii
permanente a necesitilor comunitii.
Pe de alt parte, funcia public este instituit prin act normativ, emis n temeiul legii, n
scopul executrii legii i servete la realizarea competenelor administraiei publice. Un alt
specific al funciei publice este finanarea strict de la bugetul de stat sau de la bugetele locale.
Persoana ce exercit funcia public este funcionarul public.
Pentru gestionarea funciei publice i al funcionarului public este nevoie de un sistem
complex de metode, proceduri, tehnici i modele ce ar sta la baza elaborrii politicilor i
strategiilor din domeniu.
Astfel, managementul funciei publice i al funcionarului public, constituind un
ansamblu de procese, aflate ntr-o continu schimbare, asigur viabilitatea serviciului public, n
funcie de mutaiile ce au loc n sistemul administrativ intern i cele din mediul internaional.

1.2. Conceptualizarea i metodologia studierii politicilor i strategiilor privind
managementul funciei publice i al funcionarului public

Tema abordat n prezentul studiu disertaional este reprezentat printr-un spectru destul
de larg de surse tiinifice att de ordin juridic, politologic, ct i administrativ, ce trateeaz teoria
i practica administrrii de stat i a serviciului de stat.
Problema fundamental a corelaiei dintre politici i strategii privind managementul
funciei publice i al funcionarului public i gsete reflectare n lucrrile gnditorilor i a
savanilor, contribuia crora este incontestabil pentru tiina politologic i, n special, pentru
domeniul administraiei publice de stat.
23

Drumul spre o sintez a tuturor aspectelor ce cuprind aceast tem a putut fi parcurs
urmrind diversitatea disputelor teoretice, ncepute nc de pe timpul lui Aristotel, continuate de
J.Locke, I.Kant, M.Weber, ajungnd la lucrrile contemporanilor notri.
Contradicia dintre sistemul administartiv i democraia reprezentativ a fost analizat
pentru prima dat de ctre John Stewart Mill, filosof-pozitivist i economist englez [125]. Nu i-
a pierdut actualitatea viziunea critic asupra problemei date de coala marxist de analiz
politic, care trateaz birocraia drept un sistem de gestionare, care se realizeaz de ctre un
aparat rupt de necesitile poporului i aflat de asupra acestuia [126].
O caracteristic multiaspectual a corelaiei dintre politic i administraia statului a fost
dat de ctre istoricul i filosoful german M. Weber [127], care a elaborat conceptul birocraiei
raionale, ca baz pentru organizarea tipului modern, a propus modalitile de clasificare a
stilurilor de conducere n corespundere cu tipurile rigimurilor politice legitimate, a caracterizat
esena acestor schimbri la trecerea de la un tip la altul. n mediul politologilor de o valoare
incontestabil este opinia lui M. Weber privind tensiunile politicienilor i a aparatului birocratic,
care este unul dintre conflictele de baz ale vieii politice. Pornind de la acest concept, evoluia
teoriilor reformatoare a serviciului de stat n condiiile actuale trebuie s reias din determinarea
limitelor teoriei birocraiei raionale, care limiteaz eficacitatea social a organizaiei birocratice,
construit pe principiile reducionismului i elitarismului.
n tiina politologic i administrativ american, paradigma veberian a fost dezvoltat
de ctre Woodrow Wilson. Primele elemente de cercetare a managementului funciei publice au
fost realizate de ctre W. Wilson n cunoscutul eseu Studiul administraiei publice, acesta
reprezentnd o pledoarie pentru recunoaterea importanei rolului i locului funciei publice.
Spectrul de probleme, studiate n prezentul demers disertaional, metodologic
sunt legate de aspectele studierii teoriei generale a dirijrii. Dintre cele mai reprezentative
direcii poate fi numit coala dirijrii tiinifice, reprezentat prin lucrrile lui F.Taylor, F. i
L. Gilbert, H. Gantt; coala dirijrii administrative, constituit din lucrrile lui H.Fayol,
A.Reily i alii. O importan fundamental a are ncercarea autorilor citai de a realiza analiza
sistemic a a organizaiei ca structur i a activitii ntreprinse de aceasta, relevnd n calitate de
funcie independent activitatea de dirijare.
Aspectele politice ale teoriei sistemelor sunt reflectate ntr-un ir de lucrri tiinifice,
care analizeaz corelaia dintre instituii i diferii actori n limitele procesului politic. Aici
deosebit de valoroase se prezint a fi teoria, care reies din analiza sistemului politic i structurii
24

sale din pluralismului social i postulatelor teoriei grupurilor de presiune; teoria sistemului
politic funcional i teoria sistemului politic ca structur specific, activ.
Din punct de vedere a aplicrii analizei politologice la teoria i practica dirijrii de stat,
funcionrii instituiilor statale, liderilor politici i persoanelor publice n arealul sistemului
politic al societii, inclusiv a dezvluirii partineriatului statului cu instituiile societii civile n
contextul procesului democratic politic, o important contribuie o au lucrrile unor asemenea
autori precum Aron R., ., .., 3., Huntington S.P., Habermas J.,
Hayek F. i alii [128-135].
O influen considerabil asupra prezentului demers investigativ o au elaborrile
tiinifice ale teoreticienilor postindustrialismului i postmodrnismului, consacrate
conceptualizrii rolului birocraiei n societatea contemporan, politizrii i depolitizrii,
tendinelor de reformare. Aspectul politic al postmodernismului const n actualizarea problemei
libertii personale din punct de vedere al realitilor culturale i politice. n contextul teoriei
societii postindustriale este naintat problema privind caracterul n schimbare a produciei,
care devine mai degrab un productor de servicii, dect bunuri materiale i este mult mai
dependent de cunotine dect de munc i capital. Dintre teoreticienii occidentali ai
postmodernismului sunt relevante lucrrile unor asemenea autori, percum: Crozier M., Lyotard
J.F., . , . , Giddens A. i alii.
O contribuie important la conceptualizarea teoretic i aplicativ o au lucrrile autorilor
romni. De o deosebit valoare n acest sens snt abordrile juridice ale lui: Alexandru
I.Administraia public [1], Structuri, mecanisme i instituii administrative[2];
Oroveanu M. Tratat de tiina administraiei [3]; Vida I. Puterea executiv i administraia
public[4]; Iorgovan A. Tratat de drept administrativ[5] .a.
Studiile teoreticienilor romni se axeaz pe problemele contextului general de organizare
i funcionare a administraiei publice, ale managementului funciei publice. O contribuie
esenial n acest domeniu o au elaborrile de ultim or, semnate de Androniceanu A.[6,7,8,9 ]
Matei L.

[10], Profiroiu M. [11], Parlagi A. [12] .a.
Androniceanu A. n multiplele demersuri tiinifice, axate pe problematica
managementului funciei publice, relev c resursa uman este cea mai important bogie pe
care o are o instituie public, ceea ce trebuie s devin un factor determinant n gsirea celor
mai potrivite modaliti de transformare a ei n principalul motor al accelerrii reformelor n
sectorul public. Din aceast perspectiv, autoarea consider necesar i oportun revizuirea
fundamental a managementului funciei publice. Fcnd o analiz a sistemului managementului
25

funciei publice n rile membre ale Uniunii Europene, Androniceanu A. relev faptul c exist
obiective comune n domeniul funciei publice care sunt urmrite de toate statele, la fel i o baz
comun de principii, valori i cerine pe care toate statele le respect. Se constat, de asemenea,
existena unor practici specifice i structuri distincte, referitoare la activitile din domeniul
managementului funciei publice, ceea ce face ca finalitatea activitilor s rspund ateptrilor
sistemului social.
Mai multe studii relevante, axate pe problematica gestiunii funciei publice, scot n
eviden necesitatea unei abordri n complex a strategiilor de management a funciei publice ca
factor cheie n edificarea unui sistem administrativ, axat pe performan i satisfacerea
necesitilor cetenilor. Demersul semnat de Sava M., abordeaz cu competen aspectele legate
de profesionalizarea funciei publice. Autoarea ajunge la concluzia c actualul sistem de
management al funciei publice nu asigur pe deplin corectitudinea procesului de recrutare,
selectare i evaluarea performanelor funcionarilor publici, venind cu o serie de recomandri n
acest sens. n acelai context, Latu L. trateaz problema profesionalismului funcionarului public
din perspectiva competenei profesionale, dar i manageriale ca condiie indispensabil a formrii
unui corp de funcionari cu o pregtire complet i multidisciplinar, care ar avea continuitate n
desfurarea activitii, indiferent de schimbrile politice care au loc. n opinia autorului aceti
profesioniti pot s vad punctele slabe ale unor programe care trebuie probate sau puse la
ncercare, astfel nct strategia, n ansamblul su, s poat fi mbuntit la timp, nainte de a
produce anumite costuri.
O ampl activitate de cercetare n problema statutului funcionarului public n plan
european este desfurat de cercettorul romn V.Vedina, care vine s completeze cu o serie
de analize pertinente cadrul ce ine de gestiunea funciei publice i deontologia vieii publice.
Spirit analitic prin excelen, V.Vedina, traseaz cu competen liniile directoare care determin
evoluia statutului juridic al funcionarului public, analizeaz particularitile funciei publice
europene i vine cu o serie de recomandri judicioase n vederea ameliorrii managementului
funciei publice pentru a face fa procesului de schimbare care a devenit unul permanent.
Sinteza literaturii tiinifice din Federaia Rus, privind problematica abordat, ne
determin s concluzionm c acest segment de cercetare deocamdat este n proces de
constituire. ns, pe parcursul ultimilor ani, i-au fcut apariia mai multe abordri
interdisciplinare, fundamentate teoretico-aplicativ privind problema reformrii serviciului de
stat, elitei politico-administrative, birocraiei i rolului ei n viaa politic.
26

Grupul de autori rui, n lucrrile crora persist analiza strii actuale a dirijrii de stat i
a serviciului de stat, este reprezentat de ctre asemenea cercettori cunoscui precum: ..
, .. , JI.H. , .. , .. -, ..
, .. , .. , .. , .. , .. i alii
[136].
La nivelul tezelor de doctorat [137], n Federaia Rus au fost susinute mai multe
lucrri, care direct sau tangenial vizeaz problema studiat. Analiza tezelor de doctorat, realizate
la tema dat, relev ponderea esenial pentru domeniile de cercetare pedagogie i sociologie. De
pe poziiile pedagogice sunt studiate asemenea aspecte precum: evaluarea pregtirii cadrlor
didactice antrenate n procesul de instruire a funcionarilor publici; optimizarea procesolui de
pregtire a fincionarilor publici; dezvoltarea toleranei la funcionarii de stat, dezvoltarea
competenelor de comunicare; metodica nsuiirii limbii engleze de ctre funcionarii publici etc.
Din perspectiva sociologic sunt abordate asemenea laturi cum ar fi orientarea valoric, morala,
potenialul individual, formarea calitilor moral-spirituale, rolul familiei n viaa funcionarului
public, mecanismul de admitere n funcia de stat, optimizarea profesional etc.
Totodat, sunt tratate problemele din perspectiva economic, cum ar fi reglementarea
muncii, garanii sociale, disciplina muncii, motivarea muncii etc. i cea juridic, dei mai puin
abordat, vizeaz problemele responsabilitii funciei pulice ia juridic, protecia social,
legislaia muncii, dezvoltarea inovaional a funcionarului public etc.
Abordrile politologice se axeaz pe asemenea aspecte cum ar fi: sursele mass-media ca
factor al conientizrii politice a funciei publice, mecanismul motivaional al funciei publice,
colaborarea internaional ca factor de edificare a profesionalismului funciei publice etc.
Contribuia tiinific naional este, de asemenea, destul de modest. Pn la ora actual,
n literatura de specialitate autohton exist doar cteva manuale i monografii consacrate
problematicii respective n redacia regretatului profesor: Platon M. Administraia Public.
Curs universitar[13], Introducere n administraia public[14] i altele. n acest areal i-au
adus contribuia cercettorii: Smboteanu A. Administraia public central[15], Teoria
administraiei publice[16] i Deliu T. Administraia public local [17] .a.
Natura juridic a funciei publice i a serviciului public a fost abordat n arealul tiinific
autohton din mai multe perspective. n continuare vom prezenta o succint sintez a tezelor de
27

doctorat, susinute n Republica Moldova, care n mod direct sau tangenial vizeaz subiectul
abordat n prezentul studiu disertaional [138].
Tatarov S. n teza de doctorat: Controlul administrativ exercitat de executivul central
asupra activitii autoritilor administraiei publice locale n Republica Moldova (2005)
reflect cercetrile tiinifico-practice n domeniul controlului activitii consiliilor locale i
raionale, primarilor, preedinilor raioanelor, exercitat nemijlocit de Guvern sau de subiectele
guvernamentale abilitate cu acest drept. Au fost supuse unui studiu pertinent, complex i
comparat doctrinele i legislaia Republicii Moldova i ale unui ir de state referitor la fenomenul
juridic controlul administrativ al autoritilor administraiei publice locale din partea
guvernului n condiiile descentralizrii i autonomiei locale, innd cont de standardele i
principiile consfinite n Cartea European a Autonomiei Locale n sfera controlului autoritilor
de nivel superior asupra autoritilor administraiei publice locale. Investigaiile ntreprinse au
angajat studiul unor aspecte extrem de importante, precum conceptul i noiunea de administraie
public local i control administrativ, subiectele controlului administrativ, atribuiile subiectelor
controlului administrativ, formele controlului administrativ, esena tutelei administrative,
controlul de legalitate i controlul de oportunitate al actelor autoritilor administraiei publice
locale n raporturile de drept guvernul central autoritile administraiei publice locale.
Lucrarea reflect caracteristicile comune i particularitile controlului activitii autoritilor
locale din partea executivului central din Moldova n comparaie cu controlul administrativ ntr-
un ir de ri europene.
Cotici R. n studiul doctoral Statutul juridic al organelor administraiei de stat (2007) a
supus cercetrii statutul juridico-administrativ al organelor administraiei de stat n general, a
tipurilor acestora, precum i cercetarea recomandrilor concrete privind perfecionarea
reglementarii juridice i a activitii organelor administraiei de stat n particular. Coninnd o
analiz complex, sub toate aspectele, a activitii organelor administraiei de stat, prezenta
investigaie vine s contureze cele mai generale idei, ipoteze i afirmaii privind statutul juridico-
administrativ al organelor administraiei de stat, expuse n literatura de specialitate, inclusiv cu
referire la reforma n derulare a administraiei de stat n perspectiva integrrii europene a
Republicii Moldova. n coninutul lucrrii, autorul susine c, odat cu declararea Republicii
Moldova drept stat suveran, iar mai trziu cu adoptarea Planului de aciuni Republica Moldova -
Uniunea European, ea, independent, i formeaz sistemul propriu de conducere de stat n
condiiile schimbrilor radicale ale sistemelor social-economic i politic, rolul statului i
metodele de activitate ale acestuia. Mai mult dect att, acest sistem urmeaz a fi perfecionat,
28

deoarece este notoriu faptul c situaia actual n administraia public poate fi caracterizat prin
necesitatea racordrii unor prevederi ale cadrului legal la principiile internaionale i adoptrii
unui mecanism eficient de punere n aplicare a legilor.
Vlah I. n demersul disertaional Concepia modern a dezvoltrii serviciului public n
Republica Moldova (2008), i-a concentrat atenia asupra cercetrii esenei serviciului public din
Republica Moldova, n calitate de fenomen social calitativ nou. Acest demers are la baz o
analiz complex, n unitatea teoriei, reglementrii legislative i punerii n practic, fiind
argumentat o nou abordare a rolului serviciului public n creterea nivelului administraiei de
stat. Un loc special n lucrare i revine reformei serviciului public. Bazele i principalele direcii
ale acestei reforme i-au gsit reflectare n cel de-al doilea capitol al tezei Concepia actual a
dezvoltrii serviciului public n Republica Moldova. Scopul reformei, conchide autoarea, este
creterea radical a eficienei serviciului public n interesele dezvoltrii societii i a consolidrii
administraiei de stat, crearea unui sistem unitar al serviciului public, inndu-se cont de
particularitile naionale i de alt ordin. Realizarea obiectivului formulat trebuie s fie susinut
printr-un complex de msuri organizatorice, financiare i juridice. Printre acestea, consider
autoarea, un rol important trebuie s-i revin reglementrii juridice a raporturilor sociale, formate
n procesul executrii serviciului public. Perfecionarea legislaiei ce reglementeaz relaiile de
serviciu ntre funcionarii publici este legat nemijlocit de realizarea sarcinii de cretere a
eficienei serviciului public. Autoarea pledeaz ca legislaia privind serviciul public trebuie s fie
orientat spre crearea unor stimulente pentru executarea contiincioas i creativ a obligaiilor
de serviciu, spre introducerea unor restricii i interdicii necesare, stabilirea unor remuneraii
corespunztoare eforturilor depuse. Aceti factori, la rndul lor, influeneaz nemijlocit asupra
rezultatelor activitii profesionale a funcionarilor publici i, n consecin, executarea de ctre
autoritatea public corespunztoare a funciilor ce i-au fost atribuite. n opinia autoarei, sarcina
statului este ca, n cadrul relaiilor internaionale n domeniul serviciului public, s-i
concentreze atenia, n primul rnd, asupra studierii experienei strine n domeniul reglementrii
juridico-normative a serviciului public, al formelor i metodelor de realizare a politicii de cadre,
al asigurrii tiinifico-metodice i informaional-analitice a funcionrii serviciului public.
Manoliu M. n lucrarea de doctorat Asigurarea legalitii n administraia de stat (2009)
supune examinrii : fundamentele normative ale controlului ca mijloc de asigurare a legalitii
n administraia de stat, controlul administrativ din perspectiva celei mai relevante forme de
control al legalitii n activitatea administraiei de stat i contenciosul administrativ ca control
judectoresc al legalitii actelor emise de organele administraiei de stat.
29


Nemerenco V. n investigaia tiinific Modele i sisteme de administraie public a
municipiilor capital (2009) efectueaz o analiz a realizrilor doctrinare i reglementrilor
normative din domeniul asigurrii principiilor constituionale de organizare i funcionare a
administraiei publice n unitile administrativ-teritoriale din Republica Moldova; este un studiu
al nivelului de conformare a legislaiei naionale la reglementrile internaionale n domeniul
descentralizrii i autonomiei locale i este o analiz a opiniilor i studiilor referitor la tema
abordat, realizate de ctre savani din diferite ri. Lucrarea conine o analiz tiinific
profund a sistemului de administraie public municipal, a principiilor i regulilor care stau la
baza activitii autoritilor publice din municipiul Chiinu, demonstrndu-se diferite
particulariti, ineficiene, identificnd avantajele i dezavantajele pe care le au asupra dezvoltrii
economice i sociale a municipiului Chiinu i a colectivitilor locale din teritoriul
municipiului.
Analiza tiinific a organizrii i funcionrii instituiilor publice i administrative ale
municipiului Chiinu, analiza critic i propunerile pe marginea necesitii consolidrii
instituionale a sistemului de administraie public municipal, dezvoltrii mijloacelor i
mecanismelor administrative puse la dispoziia autoritilor publice din municipiu, prezint
interes tiinific i practic pentru autoritile statului i colectivitile teritoriale locale din
republic n scopul ameliorrii sistemului administraiei publice locale, ralierii acestuia la
exigenele i standardele europene.
n prezenta lucrare autorul propune o serie de recomandri de ordin conceptual, care pot s
contribuie la ameliorarea situaiei n scopul asigurrii unei reglementri juridice eficiente i
adecvate a statutului municipiului Chiinu.
Buzescu Gh. n Locul i rolul funcionarului public n aparatul de stat (2009) supune
investigaiei problemele principale legate de rolul i locul funcionarului public n aparatul de
stat, care, prin structurile sale, este antrenat n realizarea suveranitii naionale, sau, altfel spus,
n realizarea interesului general al cetenilor, funcionari care activeaz permanent i n baza
sarcinilor profesionale n diferite autoriti publice i organe ale statului. n tez, autorul
demonstreaz c funciile statului sunt realizate de ctre aparatul de stat care presteaz tot
ansamblul de servicii publice ; c prin funcia public poate fi considerat i ca un mecanism
prin intermediul crui se aduc la ndeplinire legile i alte acte normative adoptate de autoritile
publice. Un loc important n lucrare l ocup problemele legate de rolul statului n ameliorarea
30

activitii aparatului de stat prin intermediul funcionarilor publici. Se acord un rol deosebit
problemelor legate de analiza particularitilor serviciului public ca form inerent prin
intermediul crora statul i realizeaz funciile sale, precum i de natura juridic a funciei
publice ca form de realizare a serviciilor publice ale statului.
n lucrare se exprim viziuni i opinii teoretice, concluzii i recomandri, n scopul
dezvoltrii teoriei funciei publice, care va avea un aport n optimizarea funciilor publice,
precum i al activitii mai eficiente a funcionarilor publici n aparatul de stat. Lucrarea conine
viziuni argumentate tiinific privind elucidarea necesitilor privind perfecionarea cadrului
legislativ al funciei publice i statutul juridic al funcionarului public, n lumina noilor condiii
social-economice i juridice, create n Romnia i n Republica Moldova.
Viorescu R. n studiul tiinific Reglementarea juridic a funciei publice n statele europene
(2010) supune studiului complex comparativ asemnrile i diferenele n reglementarea cadrului
legal al funciei publice n UE, pornind de la accesul, conceperea i realizarea planului de carier
al funcionarului public, precum i mobilitatea bazat pe principii juridice.
n tez au fost formulate anumite concluzii de ordin teoretic i practic i naintate propuneri
de lege ferenda, care rezult logic din investigaiile realizate, contribuind la completarea
doctrinei n problemele vizate, la perfecionarea legislaiei n vigoare, logic armonizat cu
reglementrile naionale i internaionale deja existente.
Florea B. n cercetarea juridic Contractul administrativ ca form juridic de prestare a
serviciilor publice (2012) surprinde particularitile contractului administrativ reglementat n
legislaiile Romniei i Republicii Moldova i utilizat de ctre administraie n scopul prestrii
serviciilor publice. Scopul cercetrii contractului administrativ, ca form juridic de prestare a
serviciilor publice, este acela de a identifica rolul acestui instrument de lucru n cadrul activitii
administraiei de prestare a serviciilor publice. Noutatea i originalitatea tiinific a prezentei
teze este determinat de contextul economico-social actual, care impune administraiei utilizarea
de metode moderne de lucru, pentru asigurarea prestrii de servicii publice de nalt calitate ctre
ceteni. Problema tiinific soluionat o reprezint evidenierea contractului administrativ
drept un instrument de maxim eficien n furnizarea serviciilor publice n cadrul statului
modern european i accentuarea necesitii meninerii regimului de drept public al acestui tip de
contract ca o garanie a atingerii scopului fundamental al serviciilor de interes public.
31

Sinteza tezelor de doctorat, realizate pe parsursul ultimilor ani n Republica Moldova,
completeaz i dezvolt teoria i practica juridic privind managementul administraiei de stat.
Elementele de noutate, analizele comparate, aprecierile ctitice, i-au gsit un teren de
aplicabilitate n elaborarea studiilor tiinifice, lucrrilor metodico-didactice, n procesul de
predare a cursurilor universitare i n practica de lucru a administraiei publice centrale i locale.
Din perspectiva abordrilor juridice sunt relevante lucrrile cercettorilot V.Popa,
L.Chiriac, I.Munteanu, V.Mocanu i alii [124, 139-141] .
O contribuie substanial n reflectarea tematicii abordate n prezentul studiu
disretaional revine revistei Administraia Public, care apare sub egida Academiei de
Administrare Public pe lng Preedintele Republicii Moldova. Sinteza articolelor tiinifice,
aprute n acest revist pe parcursul ultimilor ani, scoate n eviden un ir de autori, care
public intens la tematica dat, dintre acestea sunt: Gheorghia T., Cojocaru S., epordei A. ,
Bantu A., Tatarov S. i alii [142-146].
Pe parcursul ultimului deceniu tema respectiv a fost cercetat de Androniceanu A. [18,
19], Cojocaru S.[20], Matei L.[21].
Problema strategiei managementului resurselor umane n administraia public a fost
abordat de Cojocaru S. n cadrul tezei de doctor, fiind specificat necesitatea eficientizrii
activitilor autoritilor administraiei publice prin implementarea unei strategii a
managementului resurselor umane, care ar contribui la crearea unei funcii publice
profesioniste, transparente, flexibile i receptive la necesitile societii. Implementarea unui
management eficient al resurselor umane presupune o consecutivitate bine stabilit de
activiti, principii, metode i tehnici manageriale avnd la baz un algoritm tiinific de
derulare, care nu este aplicat pe deplin n administraia public din Republica Moldova.
O apariie de ultim or este studiul colectiv, coordonat de C. Popovici Evaluarea
performanelor implementrii Strategiei de Reform a administraiei publice centrale n
Republica Moldova, care analizeaz rezultatele atinse n procesul de implementare a reformei
administraiei publice centrale, una din componentele creia - managementul resurselor umane -
are n vedere optimizarea gestiunii funciei publice i funcionarului public. Studiul relev
existena unor lacune n ceea ce privete politicile de management a funciei publice, subliniind
c implicarea funcionarilor din cadrul autoritilor publice centrale responsabili pentru
managementul resurselor umane n procesul de reform nu are caracter coerent i constant.
32

Totodat, n studiu au fost formulate o serie de recomandri, menite s conduc la ameliorarea
managementului funciei publice i a funcionarilor publici.
n contextul celor mai recente evaluri se nscrie studiul Reforma administraiei
publice centrale n Republica Moldova: evaluarea performanelor implemntrii, aprut cu
suportul financiar al Fundaiei Soros-Moldova [147].
n vederea elucidrii temei de cercetare a fost analizat legislaia n vigoare a Republicii
Moldova printre care: Constituia Republicii Moldova din 29 iulie 1994[22], Legea privind
administraia public local[23], Legea serviciului public din 1995 (abrogat) [24], Legea cu
privire la funcia public i statutul funcionarului public adoptat n 2008 [25], alte legi, hotrri
de Guvern, regulamente ce reglementeaz funcia public i activitatea funcionarului public. Un
suport important n cercetare au servit materialele plasate pe reeaua global Internet.
Dei exist deja cercetri tiinifice pregnante pe segmentul investigat, acestea au mai
mult un caracter fragmentar i nu abordeaz exhaustiv problema managementului funciei
publice i funcionarului public. n lucrrile publicate de specialitii autohtoni n domeniu snt
reflectate doar aspecte generale, ce in de organizarea i funcionarea administraiei publice la
nivel central i local. Analiza politicilor i strategiilor pentru dezvoltarea funciei publice n
cadrul serviciului public este reflectat doar tangenial [26, p.42-46; 27] .
Aceste circumstane ne-au determinat s studiem o serie de probleme i aspecte conexe
ale acestora, menite s dezvluie esena politicilor i strategiilor n managementul funciei
publice i funcionarului public, a relaiilor existente ntre aceste politici i strategii i
performana funcionarilor publici.
Interpretarea teoretic a studiului are la baz un spectru larg de metode i tehnici, prin
intermediul crora a fost colectat materialul empiric, comparat, interpretat i integrat n contextul
general al cercetrii.
Dup criteriul complexitii faptelor studiate, cercetarea politologic ntreprins poart un
caracter interdisciplinar i este realizat la confluena a dou domenii de cercetare: politologie i
administraia public. Modalitile de cercetare au fost ntrebuinate alternativ, n diferite forme
de combinare. Faptele studiate au fost abordate din mai multe unghiuri de vedere.
Cercetarea tiinific a fenomenului supus studiului este un proces complex, multifazic,
sistematic, subordonat unor finaliti precise, care include o consecurivitate de etape de cercetare
Iniial cercetarea a pornit de la efectuarea unei documentri preliminare n vederea
cunoaterii a tot ce s-a realizat n plan cognitiv i aplicativ corelativ temei respective. A fost
identificat ipoteza de lucru, potrivit creia eficientizarea politicilor i strategiilor privind
managementul funciei publice i al funcionarului public va determina calitatea formulrii
deciziilor, executrii i obinerii rezultatelor la nivel de stat.
33

Scopul lucrrii const n studierea i analiza complex a politicilor i strategiilor privind
managementul funciei publice i al funcionarului public n plan naional i internaional, care
ne va permite identificarea i elaborarea mecanismelor mai eficiente de realizare a politicilor i
strategiilor privind managementul funciei publice i al funcionarului public.
Obiectivele lucrrii rezid n elucidarea reperelor teoretico-metodologice a funciei
publice i a statutului funcionarului public; cercetarea politicilor i strategiilor din domeniul
managementului funciei publice sub aspect comparat n unele ri membre ale Uniunii
Europene; evaluarea evoluiei cadrului legislativ privind funcia public i funcionarul public n
Republica Moldova; elaborarea unor recomandri privind eficientizarea managementului funciei
publice i al funcionarului public n Republica Moldova.
Noutatea i originalitatea tiinific const n abordarea unui subiect nou n practica
investigativ autohton privind politicile i strategiile managementului funciei publice i al
funcionarului public.
Problema tiinific important soluionat n domeniul respectiv const n identificarea
mecanismelor mai eficiente de realizare a politicilor i strategiilor privind managementul funciei
publice i al funcionarilor publici.
Organizarea cercetrii a inclus selectarea metodelor i procedeelor potrivite de investigaie
i de prelucrare a datelor obinute. Selecia i utilizarea metodelor sunt dependente de strategia
adoptat n cercetare. Stratrgia de cercetare s-a axat pe:
- cunoaterea cauzelor, a genezei, a mecanismului de producere a fenomenului studiat;
- cercetarea longitudinal sau istoric a faptului supus explorrilor cognitive, care
presupune studiul apariiei, evoluiei n timp, urmat de abordri prospective, de identificare a
alternativei optime de dezvoltare n viitor;
- cercetarea comparat, axat pe efortul de descoperire a aspectelor distinctive, calitative
ale unor fapte politice fie sincronice, fie succesive, dar aparintoare aceluiai tip;
- cercetarea structural-sistemic, axat de analiza modului n care este alctuit faptul sau
evenimentul politic studiat, de relaiile eseniale dintre elementele ce-l compun, de funciile
fiecrui element n parte, dar i ale sistemului studiat n raport cu mediul din care face parte;
Prelucrarea i interpretarea datelor, a informaiilor colectate, a avut scopul de a desprinde
concluzii certe, verificabile, care pot confirma sau nu ipoteza de lucru. n acest scop se utilizeaz
procedeele logicii formale, cele statistice-matematice, diferitele forme de reprezentare grafic:
tabele, grafice simple, diagrame de comparaie; au fost fcute clasificri, diviziuni, demonstraii;
au fost calculate mediile aritmetice, indicii de corelaie, de cretere i de frecven, a fost stabilit
ponderea procentual.
34

Metodele de studiu aplicate au inclus metode particular tiinifice, care se folosesc n
domeniul politologiei, sociologiei, dreptului i administrii publice; metode general-tiinifice,
precum: sistemic, analogic, analiza i sinteza, inducia i deducia; metode universale,
filosofice, care se folosesc n toate tiinele i se bazeaz pe legitile universale ale realitii
(dialectica, metafizica, hermeneutica .a.). Dup nivelurile cunoaterii au fost aplicate metode ale
cunoaterii empirice (observaia, comparaia, msurarea ) i teoretice (abstractizarea, idealizarea,
formalizarea, cauz i efect, istoric i logic, ascensiunea de la abstract la concret).


1.3. Sistemul managementului funciei publice i al funcionarului public n administraia
public

Dup cum menioneaz cercettorul american Nicolas Henry, un sistem este o entitate
n care fiecare relaioneaz cu fiecare. Altfel spus, sistemele snt alctuite din componente care
acioneaz mpreun pentru atingerea obiectivelor ntregului, iar abordarea sistemic este doar o
modalitate de a analiza componentele i relaiile dintre ele[41, p.369].
Sistemele au cinci trsturi caracteristice: obiectivele, mediul sau constrngerile lor fixe,
resursele, componentele, adic activitile, scopurile i msurarea performanelor i, n sfrit,
managementul sau luarea deciziei n ceea ce privete cantitatea de resurse, care trebuie puse la
dispoziia fiecrui subsistem.
Sistemul managementului funciei publice n statul contemporan include mai multe
subsisteme (formarea, perfecionarea, recrutarea i selectarea, evaluarea i promovarea
funcionarilor publici, dezvoltarea profesional [28, p.273-286] ). Deci, pentru a cerceta
sistemul funciei publice, e necesar studierea fiecrei componente printr-o abordare analitic
distinct: subsistemul de instituire a funciilor publice; subsisteme de selectare i recrutare a
resurselor umane n administraia public; subsisteme de evaluare a funciei publice i
funcionarilor publici n administraia public; subsisteme de instruire i perfecionare a
resurselor umane n administraia public; subsistemul unic informaional al funciilor publice i
funcionarilor publici.
Subsistemul de instituire a funciilor publice. Orice funcie public este instituit i
desfiinat atunci cnd autoritatea competent este n drept a desfiina funcia public. Autoritatea
public, care a instituit funcia respectiv, desfiineaz funcia considernd c nu mai este
necesar sau c atribuiile funciei date pot fi delegate i realizate n cadrul altor funcii.
Funcia public se instituie n vederea acoperirii necesitii n activitatea serviciului
public i respectiv, pentru a satisface aceast necesitate urmeaz a fi ocupat de o persoan.
35

Conform Legii serviciului public din 1995 [24] , exercitarea funciei publice n Republica
Moldova era statuat pe urmtoarele principii: asigurarea imediat i eficient, liber de
prejudeci, corupie, abuz de putere i presiuni politice a tuturor activitilor efectuate de
funcionarii publici; selectarea titularilor funciilor publice exclusiv dup criteriul competenei;
egalitatea anselor la intrarea i promovarea n calitatea de funcionar public; stabilitatea
funcionarilor publici.
n conformitate cu legislaia n vigoare (adoptat n 2008) [25, art.5], serviciul public se
bazeaz pe principiile legalitii, profesionalismului, transparenei, imparialitii, independenei,
responsabilitii, stabilitii i loialitii. Astfel, expres aceste principii stau i la baza instituirii
funciei publice.
Titularizarea pe o funcie public nu se efectueaz pe baza unui contract, ci a unui act
unilateral de numire. Numirea este un act administrativ unilateral, care determin efecte juridice,
i nu un act bilateral.
Snt situaii n care prin acte normative, decizii ministeriale sau prin regulamente
interioare de organizare i funcionare, se pot schimba condiiile, fr ca funcionarul s aib
vreun drept de a protesta mpotriva msurii respective, care poate s-l prejudicieze.
Numirea ntr-o funcie public constituie o procedur de drept public nfptuit prin acte
administrative, iar situaia juridic a funcionarului public este statutar.
Funcionarii publici, numii prin procedura de drept public, exercit puterea public avnd
dreptul de a-i ndeplini funcia n cadrul competenei stabilite de lege.
Actul administrativ de numire, fiind un act de putere public, este opozabil tuturor, din
data publicrii sale n Monitorul Oficial sau aducerii la cunotin a deciziei, dispoziiei,
respectiv de cnd funcionarii publici au fost nvestii cu sarcinile, competenele i
responsabilitile corespunztoare postului i funciei respective.
Practica internaional demonstreaz c funciile publice snt ocupate de ctre persoane
fizice, de obicei, prin numire sau alegere. [42, p. 112] De regul, numirea persoanelor fizice
ntr-o funcie public se face prin concurs. Prin numire ocuparea funciilor se face de ctre
Preedintele Republicii Moldova, care potrivit art. 82 din Constituia Republicii Moldova,
numete Guvernul pe baza votului de ncredere acordat de Parlament. n alte funcii, numirile se
fac de ctre Prim-ministru. Astfel, n conformitate cu prevederile articolului 98 (2) din
Constitutia Republicii Moldova, Prim-ministrul cere votul de ncredere al Parlamentului asupra
programului de activitate i a ntregii liste a Guvernului.
Numirea n funciile publice din ministere i din celelalte organe de specialitate ale
administraiei publice centrale, precum i funciile serviciilor descentralizate este prerogativa
autoritilor publice centrale.
36

Subsisteme de selectare i recrutare a resurselor umane n administraia public.
Pentru ca serviciul public s fie un serviciu performant, el trebuie s asigure posibilitatea de
recrutare a resurselor umane calificate corespunztoare necesitilor funciei publice prin
proceduri adecvate.
Literatura de specialitate ne ofer mai multe definiii al recrutrii. Cojocaru S. n lucrarea
Managementul resurselor umane menioneaz c recrutarea este o activitate de identificare a
persoanelor care au caracteristicile solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n
cadrul organizaiei[43, p.43].
Astfel, recrutarea este procesul prin care se asigur funciile vacante din serviciul public
cu un numr suficient de candidai la angajare de calificarea necesar. Prin intermediul acestui
proces crem rezerva necesar de candidai pentru toate posturile i specialitile, din care snt
selectai cei mai potrivii lucrtori pentru exercitarea funciei publice.
Studiile efectuate de Alexandru I. n lucrarea Structuri, mecanisme i instituii
administrative ne dezvluie o clasificare a recrutrii personalului n administraia public [2,
p.111]:
a) recrutarea prin numire, adic pe baza repartiiei emise de diferite comisii n
vederea repartizrii n munc a absolvenilor nvmntului superior sau mediu;
b) recrutarea prin repartiie, care se realizeaz prin actul administrativ de
repartizare n munc eliberat de oficiile forei de munc, competente n probleme de munc i
ocrotiri sociale. n practica administrativ, aceast metod se utilizeaz, n special, pentru
recrutarea n posturi de execuie: arhivari, dactilografe sau personal auxiliar (personal de paz,
conductori auto etc.);
c) recrutarea la libera alegere (selecionare liber). Aceast metod are unele
avantaje de a acorda conductorului posibilitatea de a-i forma echipa;
d) recrutarea prin concurs. Este metoda cea mai larg promovat n rile lumii.
Aceast metod permite lrgirea sferei de recrutare pentru funciile din administraia public,
dnd posibilitate, n acelai timp, realizrii unui control din partea cetenilor asupra felului n
care se face recrutarea personalului din administraia public.
n ntreaga activitate de recrutare a personalului pentru administraia public, avnd n
vedere caracterul programat al acesteia, n cazul unei administraii n reconstrucie cum este a
noastr, trebuie avut permanent n vedere i problema repartizrii raionale a personalului n
cadrul autoritilor administraiei publice, care trebuie s se realizeze inndu-se seama cu
consecven de cele dou cerine dominante ce pot asigura un personal competent, i anume - pe
de o parte, stabilitatea, iar pe de alt parte, remprosptarea permanent a fondului de cadre.
37

Stabilitatea personalului n administraia public este o problem de mare actualitate, ea
privete, n special, funcionarii publici de specialitate de nivel superior i mediu urmrind
eliminarea fluctuaiei existente. Pe de alt parte, este necesar o primenire permanent a
funcionarilor, care se poate realiza printr-o mobilitate dirijat att din punct de vedere teritorial,
ct i al nivelurilor ierarhice.
Recrutarea, dup cum susin Gamov I., Gamanjii A., Gartea S., autorii lucrrii
Managementul personalului, este de dou tipuri: extern i intern [44, p.60]. Metodele
recrutrii externe snt: publicarea anunurilor n ziare i reviste profesionale; adresarea la
ageniile pentru ocuparea forei de munc, la instituiile de nvmnt i la companiile ce ofer
personal de conducere; utilizarea reclamei publicitare la radiou i televiziune.
Recrutarea intern prevede identificarea necesarului de angajare din cadrul instituiei, mai
ales pentru promovarea n funcie ierarhic superioar.
Recrutarea este realizat n funcie de natura i complexitatea activitilor prevzute
pentru posturile vacante.
Regulamentul cu privire la ocuparea prin concurs a funciilor publice vacante[45]
include descrierea detaliat a procesului de recrutare i selectare a candidailor n baza
principiilor menionate anterior, de organizare i desfurare a concursului, definete atribuiile
factorilor implicai n acest proces.
Concursul pentru selectarea candidailor la ocuparea funciilor publice vacante se
organizeaz de autoritatea public n subordinea creia se afl funciile publice vacante.
Procesul de recrutare i selectare prin concurs a candidailor la ocuparea funciilor
publice vacante este organizat i realizat de conductorul autoritii publice/autoritatea
administraiei publice, serviciul resurse umane din autoritatea public i comisia de concurs.
Conductorul autoritii publice/autoritatea administraiei publice, cu cel puin 30 de zile
pn la data desfurrii concursului, creeaz comisia de concurs i organizeaz publicitatea
funciilor publice vacante.
Concursul include n mod obligatoriu proba scris i interviul.
Comisia de concurs ntocmete lista candidailor n funcie de nota final obinut, n
ordine descresctoare. Candidatul care a obinut cea mai mare not final se consider nvingtor
al concursului.
Rezultatele concursului se fixeaz ntr-un proces-verbal care, n termen de 2 zile dup
susinerea concursului, se prezint conductorului autoritii publice/autoritii administraiei
publice.
Conductorul autoritii publice/autoritatea administraiei publice numete, n condiiile
legii, candidatul nvingtor al concursului n funcia public pentru care s-a organizat concursul.
38

Litigiile cu privire la concurs se soluioneaz n instana de judecat, n condiiile legii.
Subsisteme de evaluare a funciei publice i funcionarilor publici n administraia
public. Odat cu adoptarea Concepiei cu privire la politica de personal n serviciul public[46]
n administraia public din Republica Moldova, a fost introdus un sistem de evaluare a
activitii, care prevede aprecierea anual a performanelor profesionale ale fiecrui funcionar
public i aprecieri curente ale activitii sale efectuate pe parcursul anului.
De obicei, evaluarea activitii se face n baza unor criterii clare, msurabile, limitate
n numr i aplicabile, elaborate conform descrierii postului de munc, funciei, prin compararea
rezultatelor activitii cu standardele de performan, stabilite pentru fiecare post de munc,
funcie.
Rezultatele evalurii activitii funcionarilor publici snt obligatorii pentru luarea
deciziilor cu privire la repartiia adecvat de posturi de munc, funcii, conferirea gradelor de
calificare, promovarea n funcie, remunerarea muncii, dezvoltarea profesional, formarea
rezervei de conductori, stimulri, sanciuni disciplinare. [47, p. 72]
Evaluarea activitii funcionarilor publici se efectueaz de comisiile pentru
managementul resurselor umane, conductorii de toate nivelurile din cadrul autoritii publice i
evaluatorii externi independeni.
Evaluarea performanei este un proces complex n care se analizeaz participarea
dinamic a componentelor personalitii unui salariat i reflectarea acesteia n rezultatele finale
ale activitii lui. Aceast evaluare are o ncrctur emoional important pentru salariatul
respectiv, ntruct l pune n lumin fa de el nsui i fa de ceilali salariai cu care
conlucreaz[48, p.608].
n cazul n care superiorul ierarhic exprim o apreciere asupra unui subaltern pe baza
observaiilor sale cumulate n timp, apreciindu-l ca foarte bun, bun sau slab, metoda se numete
informal, putnd avea o important doz de subiectivism. Aceast metod se folosete, mai
ales, n organizaiile mici, primrii. Organizaiile mari (ministerele, serviciile, birourile i
altele), dei nu elimin total metoda informal, acord atenie deosebit metodei formale.
Aceasta din urm se caracterizeaz prin faptul c se desfoar pe baza unei metodologii
adoptate oficial, care se aplic n mod uniform n toate cazurile.
Cercetrile specialitilor, care au studiat evaluarea performanei i-au ndreptat atenia
spre urmtoarele probleme: ce scop are evaluarea? cine trebuie s o fac? care snt metodele de
evaluare cele mai bune? cnd este necesar s se fac evaluarea?
39

Concluziile la care s-a ajuns n urma efortului de cercetare, considerm c nu snt pe
deplin convingtoare. Din acest motiv, aceste concluzii trebuie considerate, cu pruden, ca
orientative, fiind necesar aprofundarea cercetrii n ceea ce privete aspectele mai puin clare.
Considerm, c evaluarea performanei trebuie s constituie condiia obligatorie pentru
luarea unor decizii privind cunoaterea calitii personalului, necesitile de pregtire a acestuia,
posibilitile de dezvoltare i promovare, meritele pentru recompense, precum i decizii privind
eliberarea din post.
Rezultatul sondajului, efectuat n cadrul cercetrii, arat c evaluarea performanei joac
un rol important n stimularea dezvoltrii angajatului: i ntrete ncrederea n forele proprii; i
poate aduce avantaje materiale imediate prin majorri de salarii i premii; i deschide
perspective de promovare, clarificndu-i anumite scopuri n carier; i sporete ambiia de
ridicare a nivelului de pregtire.
Superiorul ierarhic joac un rol stimulator deosebit n procesul de ridicare a nivelului
performanei subalternilor si. Ludndu-le realizrile remarcabile i criticndu-le cu bunvoin
lipsurile, crete ncrederea subalternilor n competena i obiectivitatea superiorului.
Considerm oportun a se face evaluarea formal a performanei periodic, practic n
fiecare an, n edine de evaluare. Aceste edine pot oferi angajailor i superiorilor ierarhici
ocazia s discute scopurile carierei pe termen lung i, eventual, s stabileasc i un plan al
evoluiei. Pe baza performanei din perioada anterioar, superiorul ierarhic are prilejul s fac
angajatului unele sugestii pe termen scurt cu privire la mbuntirea activitii sale n vederea
realizrii scopurilor pe care i le propune pe termen lung. Aceste sugestii, dup cum ne-am
convins, au un caracter mobilizator puternic, constituind i o garanie c poate conta pe
obiectivitatea superiorului ierarhic.
Evaluarea este o operaie de comparaie: se compar un rezultat cu un obiectiv, se compar
situaia de la care s-a plecat cu cea la care s-a ajuns. A evalua nseamn a face o apreciere
bazndu-ne pe o msur sau pe o informaie i referindu-ne la criterii. Se evalueaz n vederea
lurii deciziei.
Aprecierea personalului reprezint evaluarea obiectiv global a activitii i
comportamentului fircrui salariat, efectuat de eful acestuia pe baza unor criterii care privesc
rezultatele obinute n munc, nivelul pregtirii profesionale, comportarea la locul de munc, n
familie i societate, respectarea legilor, pstrarea secretului profesional.
Evaluarea performanelor are un rol benefic att pentru organizaie, ct i pentru indivizi
numai dac este efectuat n mod corect.
Corectitudinea depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
- validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul);
40

- fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat);
- echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la aceleai rezultate);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre
subieci).
Pentru conducerea unei organizaii, aprecierea obiectiv a personalului va influena
pozitiv att asupra creterii eficiente a activitii de munc, ct i asupra optimizrii unor decizii
cu caracter administrativ: acordarea de gradaii i prime sau a salariului, promovri, transferri,
sporirea numeric a forei de munc. Va fi posibil o mai bun repartizare a salariailor la
posturi de munc corespunztoare, o salarizare echitabil, o sporire a capacitii productive a
organizaiei.
Organizarea unor aciuni legate de problema personalului iniierea unor cursuri de
perfecionare, verificarea eficienei unor metode de instruire, formarea unor noi echipe de
munc, intrarea n funciune a unor noi secii va deveni o intervenie n cunotin de cauz,
fundamentat tiinific i nu o problem administrativ formal.
Din punctul de vedere al salariatului, cunoaterea performanelor profesionale i a
propriului potenial nseamn o nelegere real a modului n care i ndeplinesc sarcinile de
munc, ce randament au, ce ateapt de la ei organizaia n care i desfoar activitatea i cum
rspund solicitrilor acesteia.
Criteriile de performan vizeaz fie rezultate i evenimente trecute, care au fost
obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul pe viitor.
Pentru obinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performan trebuie s fie:
- precis formulate, s nu presupun generaliti;
- un numr limitat; folosirea prea multor criterii conduce la nivelarea rezultatelor, la
obinerea unor valori medii, a cror relevan este mult diminuat;
- uor de observat, msurabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie ct mai mult
diminuat;
- aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai funcie sau funcii i i desfoar
activitatea n condiii comparabile.
Printre criteriile de performan, dup cum menioneaz cercettoarea T.aptefrai, pot
fi enumerate [49, p.105] urmtoarele: caracteristicile personale (aptitudini, comportament i
personalitate); competen (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului); caracteristicile
profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol); interesul pentru resursele alocate postului;
orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al organizaiei; adaptabilitate
la post; capacitatea de a lua decizii; capacitatea de inovare; spiritul de echip; delegarea
41

responsabilitilor i antrenarea personalului; comunicare (receptarea i transmiterea
informaiei).
Dintre acestea un rol esenial l au caracteristicile personale, care asigur posibilitatea
exercitrii atribuiilor i care difer n funcie de postul ocupat.
Prin intermediul Concepiei cu privire la politicia de personal n serviciul public[46]
se declar c n serviciul public se introduce sistemul cu privire la cariera profesional a
funcionarilor publici, constituit din mai multe etape. Acest sistem trebuie s asigure realizarea
posibilitilor de avansare n gradul de calificare, promovare n funcie pe parcursul ntregii
activiti profesionale.
Cariera profesional a funcionarului public, dup prerea noastr, ncepe de la
poziia de debutant, a crei perioad ar fi de un an. Dup expirarea acestui termen i n funcie
de rezultatele evalurii activitii, funcionarul public debutant trece n poziia de funcionar
public definitiv cu grad de calificare iniial.
Avansarea n grad de calificare, promovarea n funcie trebuie s se fac numai dup
merite, n baza evalurii activitii individuale.
n caz de transfer dintr-o funcie n alta, dintr-o autoritate public n alta, de
promovare, de rencadrare n serviciul public, funcionarul public i pstreaz gradul de
calificare avut.
n caz de numire ntr-o funcie de conducere, funcionarul public continu
succesiunea carierei sale profesionale i, evident, c fiecrei etape din carier i va corespunde un
anumit nivel al salariului de baz.
Dei n limbajul curent noiunea de carier este larg folosit, conceptul de carier
are numeroase nelesuri, neexistnd pn acum o definiie oficial unanim acceptat, care s
ntruneasc concensul specialitilor, n literatura de specialitate fiind cunoscute diferite formulri
sau numeroase opinii.
n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare
ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a
obine mai multi bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai
mult putere [50, p.321].
O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Este posibil ca un individ s
gndeasc cariera ca fiind o serie de posturi diferite n firme diferite, n timp ce altul vede cariera
sa similar cu o ocupaie.
Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu acei care dein roluri manageriale sau
ocup posturi bine pltite.
42

Treptat ns, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate
tot mai global. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de carier are n vedere att
ntregul personal al organizaiei, ct i dezvoltarea n cadrul postului obinut sau chiar n cadrul
altor ocupaii, deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor servicii sau unor
responsabiliti mai mari crete pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien.
Astfel, potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carier are mai multe nelesuri, i
anume: carier avansare; carier profesie; carier succesiune de posturi de-a lungul vieii;
carier serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien; carier percepere individual;
carier - cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei.
Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor,
strategiilor i planurilor care s permit organizaiilor s-i satisfac necesitile de resurse
umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor. Managementul carierei planific
i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organizaii n concordan cu evalurile
nevoilor organizatorice, precum i cu performanele individuale ale membrilor acesteia.
Principalele obiective ale managementului carierei snt urmtoarele: promovarea unei
politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan cu natura activitii desfurate,
precum i nevoile i posibilitile individuale i organizatorice; intergarea nevoilor i
aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale; satisfacerea nevoilor
organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei prin
recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor; identificarea i meninerea celor
mai buni angajai sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor
profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung; revitalizarea angajailor care
manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor; obinerea att pentru organizaie, ct i
pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce i altele.
Pentru executarea activitilor de evaluare a funcionarilor publici un rol important l
exercit atestarea funcionarilor publici. Regulamentul cu privire la atestarea funcionarilor
publici[51] a stabilit modul de organizare i desfurare a procedurii de atestare a funcionarilor
publici din autoritile publice din Republica Moldova, definind atribuiile factorilor implicai n
acest proces.
Procedura de atestare a funcionarilor publici este organizat i realizat de
conductorul autoritii publice/autoritatea administraiei publice, conductorul direct al
funcionarului public, serviciul resurse umane din autoritatea public/persoana responsabil de
lucrul cu personalul i comisia de atestare.
43

Atestarea se efectua, de regul, o dat la trei ani. La cererea funcionarului public
de a i se conferi un grad de calificare superior, atestarea poate fi efectuat i n alte intervale,
conform Legii despre Regulamentul de conferire a gradelor de calificare funcionarilor publici.
Funcionarului public i se acord, n rezultatul atestrii, unul din urmtoarele
calificative: corespunde funciei publice exercitate; corespunde funciei publice exercitate cu
condiia ndeplinirii recomandrilor comisiei de atestare sau nu corespunde funciei publice
exercitate".
Recomandrile comisiei de atestare se refer la: promovarea funcionarului public
n funcie; conferirea gradului de calificare funcionarului public; includerea funcionarului
public n rezerva de cadre; necesitatea elaborrii i implementrii unui plan individual de
perfecionare profesional a funcionarului public; repetarea procedurii de atestare a
funcionarului public peste 6 sau 12 luni, n cazul atestrii negative; necesitatea schimbrilor
manageriale n subdiviziunea n care activeaz funcionarul public atestat etc.
Rezultatele atestrii (calificativul obinut i recomandrile) se fixeaz n Fia de
atestare.
Conductorul autoritii publice/autoritatea administraiei publice, n baza
rezultatelor atestrii funcionarilor publici i a examinrii contestaiilor adresate, n termen de 30
de zile lucrtoare din data efecturii atestrii, emite n privina funcionarului public actul
administrativ respectiv cu privire la: promovarea n funcie; conferirea gradului de calificare;
includerea n rezerva de cadre; perfecionarea profesional; repetarea, n cazul atestrii negative,
a procedurii de atestare; transferul n alt funcie; concediere; efectuarea schimbrilor
manageriale n autoritatea public etc.
Procesul de atestare a funcionarilor publici, realizat n conformitate cu
prevederile Regulamentului nominalizat, a fost o etap de obinere a experienei necesare pentru
a introduce procedura de evaluare anual a activitii funcionarilor publici, stipulat n
Concepia cu privire la politica de personal din serviciul public[46].
Sisteme de instruire i perfecionare a resurselor umane n administraia public. n
serviciul public din Republica Moldova este introdus sistemul de dezvoltare profesional
continu a funcionarilor publici, care asigur caracterul sistematic i planificat al procesului de
aprofundare i de actualizare a cunotinelor, de dezvoltare a aptitudinilor necesare pentru
exercitarea eficient a responsabilitilor ce revin postului de munc, funciei deinute [52, p.
382-387].
Integritatea procesului de dezvoltare profesional a funcionarilor publici se obine
prin promovarea i aplicarea consecvent a ciclului de instruire continu, sistematic i
planificat. [53, p. 95] Pentru ca investiiile n instruire s exercite un impact maxim, procesul
44

de dezvoltare profesional trebuie s se bazeze pe identificarea i satisfacerea necesitilor
individuale de instruire a fiecrui funcionar public.
Conform stipulrilor Concepiei cu privire la politica de personal n serviciul
public[46], dezvoltarea profesional a funcionarilor publici este asigurat de ctre prestatorii de
servicii n domeniul instruirii, att din sectorul de stat, ct i din cel privat i neguvernamental:
universiti, centre de instruire, coli de business, instructori profesioniti etc. Instruirea mai
poate fi asigurat i de ctre practicienii din administraia public competeni de nivel republican
sau local, conductori de performan.
Formele prin care poate fi realizat instruirea personalului n administraia public se
divizeaz n forme de instruire intern (n cadrul autoritii publice) i de instruire extern ( n
afara autoritii publice).
Printre ele putem numi: seminare, conferine, cursuri de scurt i lung durat,
instruire la distan, tutelare, autoinstruire, rotaie pe posturi, funcii i altele.
Pregtirea profesional teoretic i practic a personalului din administraia public
trebuie avut n vedere n aciunea de formare a acestora, pornind de la caracterul multilateral i
specializat al activitii n administraia public, caracter ce determin i o pregtire profesional
difereniat[1, p.425].
Identificarea cerinelor de pregtire profesional presupune analiza complex, care const
n definirea corect a obiectivelor i a programelor de instruire, avndu-se n vedere c cei care se
pregtesc difer ca vrst, studii i experien. La stabilirea acestor cerine, de regul, se pornete
de la nivelul existent de pregtire, evaluat prin testarea cunotinelor la nceperea
programului de perfecionare. Din analiza informaiilor referitoare la cunotinele, dexteritile,
deprinderile de munc i atitudinea angajailor, se poate stabili coninutul programului de
pregtire profesional, astfel nct tematica acestuia s nu cuprind informaii inutile, dar nici s
fie omise cele strict necesare. Managerii i pot identifica singuri necesarul de cunotine
folosind metodele de stimulare a activitii.
Prerogativa selectrii prestatorului de servicii de instruire i aparine autoritilor
administraiei publice. Este bine venit faptul c n Concepie pentru prima dat este stipulat
obligaiunea statului de a acorda, cel puin, 40 de ore anual pentru instruirea personalului.
Subsistemul unic informaional. Politica cu privire la colectarea, pstrarea i utilizarea
informaiei despre funcionarii publici necesit introducerea unui sistem informaional adecvat
unic, care va asigura informatizarea diferitelor activiti privind resursele umane n fiecare
autoritate public n parte. Activitile de: eviden i administrarea personalului; stabilirea
cuantumului recompenselor; monitorizarea i analiza fluctuaiei personalului; planificarea
resurselor umane; recrutarea, angajarea personalului; evaluarea i promovarea personalului,
45

dezvoltarea lui profesional; evidena funciilor publice; toate trebuie s fie desfurate n baza
sistemului informaional unic.
Sistemul informaional unic include registrul funcionarilor publici (baza
computerizat de date privind funciile publice i funcionarii publici) i dosarele profesionale
ale funcionarilor publici. Registrul funcionarilor publici conine urmtoarele date personale:
numele, prenumele, patronimicul, domiciliul, data naterii i funcia public pe care o ocup,
vechimea n aceast funcie, precum i n alte funcii ocupate anterior, studiile etc. Dosarul
profesional conine documentul de numire n funcie, cel referitor la depunerea jurmntului,
actele de studii, certificatele privind cursurile de perfecionare, evaluarea anual a activitii,
atribuirea gradelor de calificare, promovrile n funcie, sanciunile disciplinare etc.
Analiza efectuat n paragraful respectiv ne permite s conchidem c sistemul funciei
publice este un sistem cibernetic i se bazeaz pe personal de carier, care ocup un anumit post
i care este administrat n conformitate cu practicile tradiionale ale administraiei publice;
caracteristica principal a sistemului funciei publice este accentul pus pe coninutul funciei
publice: descrierea sa, sarcinile, responsabilitile, cerinele i calificrile necesare; fiind un
sistem public integral, sistemul funciei publice include mai multe subsisteme complexe. De
coninutul i continuitatea relaiilor dintre subsistemele respective depinde calitatea exercitrii
funciei publice de ctre funcionarii publici.

1.4. Politici i strategii n managementul resurselor umane din administraia public
n consecutivitatea logic a analizei ntreprinse ne vom referi n continuare la contextul
politicilor i strategiilor cu referin la domeniul de cercetare. Politicile n domeniul funciei
publice i funcionarilor publici reprezint o problem-cheie deosebit de important i mereu
actual pentru asigurarea competitivitii i succesului oricrei instituii publice, cu att mai mult
a administraiei publice.
Lipsa unor politici n acest domeniu (domeniul funciei publice) cu obiective clare,
concrete, cu o baz real i legal sau promovarea unor politici false, neadecvate i fr
acoperire n rezultatele obinute nu pot constitui premise pentru asigurarea competitivitii sau
succesului serviciului public, instituiilor, n general, i al administraiei publice n special.
n aceste condiii, funcionarii publici, responsabili de domeniul resurselor umane au
rolul de a defini, elabora i propune o politic de gestionare a funciei publice i funcionarilor
publici care, odat acceptat, trebuie s devin sau s serveasc ca punct de referin pentru
elaborarea programelor sau procedurilor de personal, precum i a deciziilor n acest domeniu,
decizii care, dup cum se tie, operaionalizeaz politica respectiv [50, p.138].
46

Politicile din managementui funciei publice i funcionarilor publici se modific
continuu datorit schimbrilor contextuale, astfel nct acestea s fie ct mai realiste i mai
mobilizatoare, s valorifice schimbrile din cultura organizaional a administraiei publice i s
favorizeze un comportament organizaional eficace.
innd seama de complexitatea managementului funciei publice i funcionarilor
publici, evideniem o serie de politici:
- politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor. Ea se refer la tratamentul
corect i echitabil pentru fiecare funcie public i funcionar public i reflect intenia ferm a
instituiei (autoritii) publice de a garanta oportuniti egale tuturor membrilor si, indiferent de
sex, religie, ras sau stare civil. Politica respectiv se refer, totodat, la posibititatea oferit
funcionarilor publici de a avea un acces echitabil la posturile existente, la oportunitile de
promovare i de pregtire profesional, precum i la alte servicii oferite de angajator;
- politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte: meninerea explicit c
serviciul public este dedicat profesionalismului n tot ceea ce face; angajamentului ferm de a
dezvolta cariera fiecrui funcionar public; dorina autoritilor de a promova din interior, dar i
intenia acesteia de a realiza, din cnd n cnd, o infuzie de personal nou, de snge sau suflu
proaspt; intenia autoritilor de a evita prin toate mijloacele omajul, dac omajul nu poate fi
evitat, asigurarea celor n cauz de un tratament corect i echitabil, inclusiv sprijin n obinerea
unui post; dreptul funcionarilor publici de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra
urmrilor nerespectrii disciplinei, dreptul la tratament echitabil n probleme de disciplin;
maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii personalului; dezaprobarea
ferm a organizaiei fa de hruirea la locul de munc;
- n acest sens, recomandrile Comisiei Europene cu privire la protejarea demnitii
femeilor i brbailor n mediul profesional instituie regula conform creia orice comportament
care afecteaz demnitatea femeilor i brbailor la locul de munc, inclusiv comportamentul
superiorilor i al colegilor de serviciu;
- politica de dezvoltare a funcionarilor publici, care trebuie s exprime obligaia sau
angajamentul organelor administraiei publice de a dezvolta continuu calificrile angajailor
pentru a le da posibilitatea s-i sporeac permanent contribuia i s avanseze n carier;
- politica implicrii i participrii, care exprim convingerea serviciului public c
antrenarea sau implicarea ct mai profund i ct mai eficace a membrilor si este una dintre cile
sau mijloacele cele mai sigure pentru a obine succesul competiional. Aceast politic va
reglementa i maniera n care instituia public intenioneaz s comunice cu angajaii si, cu att
mai mult cu ct comunicarea defectuoas sau lipsa comunicaiilor constituie una dintre
principalele cauze sau surse de conflict;
47

- politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din
valoarea nou-creat s revin angajailor, asigur concentrarea intereselor partenerilor sociali
(relaiile sociale, interaciunea rolurilor angajator i politician[36, p. 266]), exprim o anumit
filozofie colectiv, egalitar sau individual, acoperind, totodat, i alte aspecte, ca, de exemplu:
nivelurile de recompense, retribuirea performanei, raportul ntre echitatea intern i extern,
tipul structurii salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea sistemelor de recompense;
- politica relaiilor cu angajaii exprim drepturile funcionarilor publici de a-i
reprezenta i susine interesele n faa conductorilor autoritilor publice prin sindicate, asociaii
de salariai sau alte forme de reprezentare; n acest context, subliniem faptul c noiunea de
relaii cu angajaii, care are n vedere toate relaiile i raporturile reciproce, att formale, ct i
informale, care se stabilesc ntre angajai, are o sfer mai mare dect noiunea de relaii de
munc care se limiteaz la reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii;
- politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul n care administraia
public intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase;
- politica de utilizare care indic inteniile autoritilor publice privind mbuntirea
folosirii resurselor umane n general i creterea productivitii n special, precum i reducerea
costurilor de personal.
O component a politicilor ce in de domeniul funciei publice i funcionarilor
publici este i politica de personal din autoritile administraiei publice [54, p. 92].
Politica de personal, dup cum meniona profesorul M.Platon [13, p.9], constituie
direcia principal de munc cu personalul, totalitatea principiilor, metodelor, formelor,
mecanismului organizatoric de elaborare a scopurilor i sarcinilor, orientate spre meninerea,
consolidarea i dezvoltarea potenialului de cadre, spre crearea colectivelor unite, calificate i cu
un nalt randament al muncii, apte s reacioneze la timp la cerinele actuale de continu
schimbare i complexitate crescnd.
Politica de personal, dup cum menioneaz Concepia cu privire la politica de
personal n serviciul public [46], include mai multe componente: politica de recrutare i
selectare a personalului; politica de evaluare a activitii funcionarilor publici; politica de
dezvoltare profesional continu a funcionarilor publici; politica cu privire la cariera
profesional a funcionarilor publici; politica cu privire la selectarea, pstrarea i utilizarea
informaiei despre funcionarii publici.
Logigramele proceselor manageriale n cadrul crora trebuie realizate aceste politici
autorul le-a prezentat n mod schematic n anexa nr. 1.
Pentru ca procesele de management al funciei publice i al funcionarilor publici s
fie calitative i eficiente, considerm c responsabilitatea pentru respectarea activitilor
48

conforme acestor logigrame trebuie s aparin managerilor-top (gestionarea strategic a funciei
publice) i managerilor de nivel mediu (gestionarea operaional a funciei publice).
Sntem convini, c executarea activitilor incluse n aceste logigrame vor conduce la
atingerea pe deplin a obiectivelor ce in de managementul funciei publice[55]: a) optimizarea
managementului funciei publice i al funcionarilor publici; b) perfecionarea procedurilor
existente privind managementul resurselor umane; c) formarea unui corp de funcionari publici
profesionist; d) perfecionarea sistemului de motivare (financiar i non-financiar) a
funcionarilor publici.
O importan deosebit n segmentul cercetat o au strategiile de domeniu. n viziunea
noastr, elaborarea unei strategii a managementului funciei publice i al funcionarilor publici
este necesar pentru stabilirea direciei de evoluie a managementului funciei publice i al
funcionarilor publici pe termen mediu, n contextul reformei n administraia public din
Republica Moldova; concretizarea scopului pe care l are managementul funciei publice i al
funcionarilor publici; mbuntirea cadrului instituional i legal al funciei publice i al
managementului acesteia; eficientizarea activitii instituiilor i a autoritilor publice, prin
adoptarea i aplicarea deciziilor ntr-un cadru organizat, prin raportarea permanent la prioritile
stabilite n administraia public; dezvoltarea unei culturi organizaionale orientate ctre
performane i valorificarea unui personal competent, cu atitudine pozitiv fa de schimbare i
cu dorin de a se raporta la un sistem de valori viabil.
Realizarea unei analize-diagnostic a situatiei existente la nivelul managementului funciei
publice i al funcionarilor publici presupune identificarea problemelor cu care se confrunt
acestea, a prioritilor ce trebuie avute n vedere, dar i a resurselor disponibile. Etapa realizrii
analizei-diagnostic este necesar formulrii unei strategii coerente privind managementul
funciei publice i al funcionarilor publici.
Viziunea strategic a managementului funciei publice i al funcionarilor publici poate
avea n vedere un orizont de timp de la 3-5 ani pn la 8-10 ani, oferind o imagine de ansamblu
asupra rolului pe care acesta l poate avea n cadrul sistemului administratiei publice. Viziunea
strategic asupra managementului funciei publice i al funcionarilor publici este influenat de
factori interni i externi i se concretizeaz n strategii care se adapteaz n timp, n funcie de
schimbrile intervenite.
Strategia managementului funciei publice i al funcionarilor publici reunete obiectivele
i modalitile strategice de realizare, resursele umane i termenele de realizare.
Monitorizarea modului de ndeplinire a obiectivelor i activitilor propuse prin planurile
de aciune ce nsoesc strategiile de modernizare elaborate la nivelul ministerelor reprezint un
49

instrument de corectare a disfuncionalitilor, care pot aprea n timpul implementrii acestor
strategii prin planurile de aciune aferente. Sistemul de monitorizare poate cuprinde urmtoarele
componente: monitorizarea de birou, monitorizarea pe teren, raportul vizitei de monitorizare.
Experiena internaional demonstreaz prezena unui ansamblu de strategii de
management al funciei publice i al funcionarilor publici utilizate pentru a reforma acest
sistem[56], astfel putem evidenia strategii:
- privind cadrul legislativ i instituional specific domeniului funciei publice (cum ar fi:
ntrirea capacitii instituionale a autoritilor publice de a implementa legislaia privind funcia
public prin creterea numrului de personal; modificarea i completarea cadrului legislativ
privind funcia public i funcionarii publici n vederea eliminrii unor prevederi neclare,
contradictorii sau ambigue, prevederi care nu permit aplicarea unitar a legislaiei);
- privind calitatea de funcionar public i armonizarea statutelor speciale (cum ar fi:
reglementarea clar a criteriilor care trebuie ndeplinite pentru stabilirea funciilor publice;
reglementarea clar a obligaiei autoritilor i instituiilor publice de a stabili funcii publice
potrivit dispoziiilor legale);
- privind baza de date cuprinznd evidena funciilor publice i a funcionarilor publici i
redistribuirea funcionarilor publici (cum ar fi: crearea i implementarea unui sistem informatic
unic la nivelul tuturor autoritilor i instituiilor publice pentru gestiunea datelor referitoare la
funcia public i funcionarii publici; implementarea de programe speciale pentru pregtirea
funcionarilor publici responsabili cu gestiunea bazelor de date organizate la nivelul autoritilor
i instituiilor publice; crearea unui sistem atractiv de salarizare, astfel nct s fie posibil
recrutarea i pstrarea specialitilor n informatic n sistemul funciei publice;
- privind planul de ocupare a funciilor publice (cum ar fi: crearea i implementarea unui
cadru legislativ privitor la planul de ocupare a funciilor publice flexibil, astfel nct acesta s
devin un instrument operaional) ); ;
- cu privire la cariera funcionarilor publici (recrutarea, selecia i promovarea
funcionarilor publici): (cum ar fi: stabilirea unei proceduri de evaluare a performanelor
profesionale care s limiteze formalismul i subiectivismul procedurilor; generalizarea n
procesul de recrutare a funcionarilor publici a bunelor practici descrise n ghidurile de resurse
umane; mbuntirea prevederilor care reglementeaz organizarea i dezvoltarea carierei
funcionarilor publici prin corelarea carierelor profesionale, respectiv salariale; clarificarea
tuturor aspectelor i eliminarea ambiguitilor privind procedura de desfurare a concursurilor
pentru ocuparea funciilor publice vacante);
- privind formarea profesional a funcionarilor publici (cum ar fi: stabilirea unor
standarde de calitate pentru serviciile prestate de potenialii furnizori de formare pentru
50

funcionarii publici; ; i instituirea mecanismelor legale de recunoatere a modalitilor alternative
de formare (la locul de munc, la distan, on-line etc.);
- privind drepturile i ndatoririle funcionarilor publici (cum ar fi: realizarea unui
echilibru ntre regimul incompatibilitilor i conflictului de interese i drepturile funcionarilor
publici (stabilirea i implementarea unui sistem de salarizare capabil s recompenseze stricteea
interdiciilor i s confere un statut social decent funcionarilor publici); implementarea unui
sistem de monitorizare a incompatibilitilor i regimului conflictului de interese pentru
funcionarii publici);
- privind salarizarea i rencadrarea funcionarilor publici (cum ar fi: adoptarea unui
sistem de salarizare transparent bazat pe merit a funcionarilor publici).
innd cont de cele expuse mai sus, putem conchide c politicile i strategiile din
domeniul managementului funciei publice i al funcionarilor publici dein un loc important n
determinarea valorilor i eficienei activitii administraiei publice. Diversitatea politicilor ce
snt promovate n domeniul funciei publice i funcionarilor publici implic i diversitatea
strategiilor folosite pentru atingerea obiectivelor acestor politici.

1.5. Concluzii la Capitolul 1

Obiectivul nostru n acest compartiment a fost de a analiza dimensiunea teoretico-
metodologic a funciei publice i a statutului funcionarului public n baza conceptelor privind
funcia public, funcionarul public, managementul funciei publice i al funcionarilor publici.
Au fost determinate elementele constitutive ale sistemului funciei publice n statul contemporan,
inclusiv rolul politicilor i strategiilor privind managementul funciei publice i al funcionarilor
publici n administraia public.
n prima parte a acestui capitol este realizat o sintez a literaturii de specialitate din
arealul investigativ naional i de peste hotare. Sursele tiinifice analizate au permis de a
prezenta o viziune integr asupra conceptului i a reliefa caracteristicile distincte ale funciei
publice, totodat remarcndu-se c funcia public este instituit prin act normativ emis n
temeiul legii, n scopul executrii legii i servete la realizarea competenelor administraiei
publice. n vederea gestionrii funciei publice i a funcionarilor publici se necesit un complex
de metode, proceduri tehnici i modele ce ar sta la baza elaborrii politicilor i strategiilor din
domeniu. n percepia studiului dat, managementul funciei publice i al funcionarului public,
constituie un ansamblu de procese, aflate ntr-o continu schimbare, asigurnd viabilitatea
serviciului public, n fincie de mutaiile ce au loc n sistemul administrativ intern i cele din
mediul internaional.
51

Analiza elementelor constitutive ale sistemului funciei publice n statul contemporan a
permis o abordare analitic distinct a urmtoarelor subsisteme: de instruire a funciilor publice,
de selectare i recrutare a resurselor umane n administraia public, de evaluare a funciei
publice i funcionarilor publici n administraia public, de instruire i perfecionare a resurselor
umane, inclusiv subsistemul unic informaional al funciilor publice i funcionarilor publici.
n continuare, a fost relevat rolul politicilor i strategiilor privind managementul funciei
publice i al funcionarilor publici n administraia public, accentundu-se locul important al
acestora n determinarea valorilor i eficienei activitii administraiei publice. Diversitatea
politicilor ce sunt promovate n domeniul funciei publice i funcionarilor publici implic i
diversitatea strategiilor folosite pentru atingerea obiectivelor acestor politici.
Analiza efectuat n cadrul acestor trei subcompartimente a prii nti a lucrrii, a
permis definirea conceptelor i relevarea esenei coninutului noiunilor cu care se opereaz n
teza de doctorat. Definitivarea aparatului categorial i conceptual a constituit suportul teoretico-
metodologic pentru abordarea n continuare a obiectului de studiu n urmtoarele compartimente.





















52

2. ASPECTE COMPARATE ALE POLITICILOR PRIVIND MANAGEMENTUL
FUNCIEI PUBLICE I AL FUNCIONARULUI PUBLIC. PRACTICI EUROPENE

2.1. Standardele europene a funciei publice caracteristica general
Sub aspect conceptual, funcia public la nivel comunitar reprezint o noiune complex
care cuprinde: administrarea Comunitilor europene, statutul agenilor comunitari i aspecte
privitoare la atribuiile acestora.
Avnd n vedere caracteristicile Comunitilor europene, care ntrunesc att elemente
specifice organizaiilor internaionale, ct i elemente proprii statelor membre ale Comunitilor,
funcia public comunitar are o structur original, reunind trsturile celor dou entiti. Astfel,
din perspectiva naional a statelor membre, aceast funcie se inspir din realitile franceze i
belgiene cu privire la aspectele ce in de organizare i funcionare, dar se regsesc i trsturi
specifice altor sisteme naionale de drept. Acestora li se adaug unele trsturi cu influen
internaional, date de organizaiile internaionale, cu precdere cele regionale.
Funcia public la nivel comunitar mai este numit i Eurocraie. Aceste aspecte pornesc
de la faptul c funcionarii comunitari dein un rol important n cadrul instituiilor comunitare. n
prezent, acetia numr peste 27500 persoane. Cea mai mare parte de funcionari i desfoar
activitatea n cadrul Comisiei Europene peste 17500 persoane, urmnd n ordine descresctoare
Parlamentul european, Consiliul de minitri, Curtea de conturi, Curtea de justiie i Tribunalul de
prim instan[57, p.205].
O problem interesant este cetenia funcionarilor publici europeni [58, p.10-12]. n
principiu, cetenia funcionarilor publici este aceea a statelor membre, constatndu-se o diferen
care exist ntre numrul funcionarilor din diferite state, corespunztor nivelului ierarhic al
funciei ocupate. Astfel, la nivelul cel mai nalt exist o distribuire relativ egal a funcionarilor
n funcie de statele pe care le reprezint, respectndu-se criteriul geografic, dar pe msur ce
gradul funciei scade, constat o preponderen a funcionarilor de cetenie belgian,
preponderen dat de faptul c majoritatea instituiilor comunitare i au sediul la Bruxelles.
Statutul funcionarilor Comunitilor europene nscrie norma de principiu, potrivit creia
funciile care snt reglementate prin acest Statut snt clasificate, din punctul de vedere al naturii i
a nivelului funciilor crora le corespund, n patru categorii desemnate n ordine ierarhic
descresctoare, de la literele A, B, C i D[58, p.24].
Funcionarii europeni snt mprii n patru categorii principale: categoria A, unde snt
inclui salariaii bugetari, care au ca misiune elaborarea politicilor, pregtirea proiectelor actelor
juridice i ale rapoartelor i aplicarea legislaiei comunitare; categoria B, care cuprinde pe cei
care primesc i analizeaz informaiile necesare fie pentru elaborarea politicilor Uniunii, fie
53

pentru a supraveghea i a face s fie respectat legislaia; categoria C, unde se regsesc cei care
ndeplinesc misiuni de secretariat, arhiv; ultima categorie D, n care este inclus personalul de
serviciu.
La rndul su, fiecare categorie are propria sa structur intern, prin care snt ierarhizai
funcionarii care aparin categoriei respective. Cele cinci categorii de ageni statutari snt, la
rndul lor, constituite din dou categorii de ageni: ageni permaneni, care n limbajul juridic se
mai numesc i funcionari; ceilali ageni, care, la rndul lor, pot fi:
- temporari, angajai ca regul pe o perioad de 5 ani;
- auxiliari, recrutai cel mai adesea pentru un an, ca regul pentru a inlocui un
funcionar permanent, aflat n imposibilitatea de a-i realiza atribuiile pe o perioad
determinat;
- agenii locali, care cel mai adesea snt antrenai n delegaii [37, p.224].
Nivelul A cuprinde opt grade care, la rndul lor snt grupate n funcii (funciile de
direcie, de concepie i de studiu) care, n general, snt desfurate pe dou gradaii.
Persoanele care doresc s accead la aceste funcii trebuie s aib o pregtire universitar
i/sau o experien profesional de nivel echivalent. Funcionarii din aceast categorie snt :
directori generali (A1), directorii (A2) i efii de divizie (A3).
Nivelul B cuprinde cinci grade, care snt regrupate n funcii desfurate pe gradaii.
Acestea corespund funciilor de aplicare i ncadrare, care necesit cunotine de nivel de
nvmnt secundar sau experien porofesional de nivel echivalent.
Nivelul C cuprinde tot cinci grade, regrupate n funcii ce desfoar activitate n dou
gradaii. Ei, dup cum am menionat, execut funcii de secretariat i arhiv.
Nivelul D cuprinde numai patru grade, regrupate n funcii desfurate pe dou
gradaii. Aceste funcii corespund funciilor manuale sau de serviciu pentru care snt necesare
cunotine de nivelul nvmntului primar, eventual completate cu cunotine tehnice.
n categoria LA snt inclui interpreii i traductorii. Ei snt asimilai gradaiilor de la
3 pn la 8 de la categoria A i snt grupai n ase grade[57, p.207].
Regimul juridic ai funcionarilor publici comunitari. Funcionarii comunitari snt
supui urmtoarelor categorii de reglementri: reglementri avnd caracter general, ce conin
dispoziii aplicabile exclusiv funcionarilor; reglementri specifice anumitor categorii de
funcionari comunitari: cadrele tiinifice i tehnice i funcionarii care aparin unor tere ri;
alte reglementri care privesc funcionarii comunitari (n afar de cele cu caracter general);
reglementri aplicabile agenilor Comunitilor europene; reglementri ce privesc att
funcionarii, ct i agenii comunitari i care snt cuprinse n diferite acte ce eman de la
54

Consiliul su, de la Comisie; reglementri ce snt luate de comun acord de instituiile
comunitilor europene i aplicabile att funcionarilor, ct i agenilor Comunitilor.
Reglementri aplicabile funcionarilor publici comunitari, ocupai n activitatea tiinific
i tehnic. Aceast categorie reunete funciile care aparin domeniului nuclear i pentru
exercitarea crora snt necesare competene tehnice i tiinifice deosebite; persoanele care ocup
aceste funcii snt retribuite din creditele alocate bugetului de cercetare i investiii. Consiliul
Uniunii Europene, la propunerea Comisiei poate numi funcionari de aceast categorie, care s
beneficieze de anumite avantaje financiare. Funcionarii din aceast categorie au obligaia
profesional de discreie, de interzicere a publicrii sau aducerii la cunoin public a vreunei
informaii care vizeaz activitatea Comunitilor fr autorizarea autoritii nvestite cu puterea
de numire sau invenia realizat sau conceput de un funcionar n exerciiul su n legtur cu
funcia sa aparine pe deplin Comunitii europene a energiei atomice. Pentru funcionarii -
cadre tiinifice i tehnice care aparin categoriilor C i D durata stagiului este de trei pn la
ase luni, prin derogare de la regula general de 6-9 luni. Avansarea acestor persoane are loc n
condiii specifice acestei categorii de funcionari i anume: a) funcionarul respectiv poate
beneficia din partea autoritii nvestite de un avans de ealon suplimentar, ca recunotin pentru
merite excepionale; b) n cadrul acestei categorii exist posibilitatea ca funcionarului a crui
competen, randament sau comportament snt insuficiente s i se poat ntrzia avansarea n
ealon cu maximum doi ani prin decizia autoritii nvestite cu puterea de numire. Oricrui
funcionar care face parte din aceast categorie i se poate acorda, la terminarea perioadei de
stagiu, o modificare a ncadrrii sale iniiale. Regimul promovrii derog de la regula, n sensul
c autoritatea nvestit cu puterea de numire poate, n cazuri excepionale i temeinic justificate,
s promoveze anumii funcionari din aceast categorie. Avantajele bneti de care pot beneficia
funcionarii acestei categorii pot mbrca una dintre urmtoarele forme: prime pentru servicii
excepionale, indemnizaii, plata orelor suplimentare efectuate de funcionarii din categoria B
[113; 114, p.161-194].
Regimul juridic al funcionarilor repartizai ntr-o ar ter se caracterizeaz prin
urmtoarele: autoritatea nvestit cu puterea de numire are competena de a decide, periodic,
mutarea funcionarilor n interesul serviciului n posturile libere. Vacana acestor posturi se va
declara dup intervenia acestei proceduri de transfer sau de mobilitate. Funcionarii repartizai
ntr-o ar ter au o serie de obiligaii printre care: a) obligaia de a-i exercita funcia n locul n
care a fost repartizat, ca urmare a recunoaterii sau a transferrii sale n cadrul procedurii de
mobilitate; b) funcionarul respectiv are obligaia s aib ca reedin locuina care i-a fost pus
la dispoziie de ctre instituie, cu condiia c aceasta s fie corespunztoare pentru el i familia
sa; c) durata concediului de odihn este calculat n cadrul unui an civil la cte cinci zile
55

calendaristice pentru fiecare lun de serviciu. Exist ns posibilitatea acordrii unui concediu
suplimentar pentru condiii de via deosebit de grele. De asemenea, exist posibilitatea
efecturii concediului de odihn n fracii care trebuie s fie de, cel puin, douzeci de zile
fiecare. La durata concediului de odihn se poate aduga numrul de zile libere calculate pentru
transportul funcionarilor de la locul n care i desfoar activitatea la locul n care i petrec
concediul [116, p.14-19].
Funcionarii din aceast categorie beneficiaz de o serie de avantaje pecuniare, precum:
a) ndemnizaia de nivel de trai, care este stabilit n conformitate cu locul de aflare a
funcionarului public i este achitat numai dac nivelul condiiilor de via este inferior celor
obinuite din rile Comunitii Europene; b) alocaia complementar este acordat atunci cnd
condiiile de via la locul n care funcionarul i desfoar activitatea pun n pericol viaa i
securitatea fizic personal a acestuia; c) alocaia colar are drept scop acoperirea cheltuielilor
de colarizare; d) rambursarea altor cheltuieli ale funcionarilor; e) ndemnizaia de instalare
sau de reinstalare.
Att funcionarul, ct i familia sa beneficiaz de unele msuri de securitate social:
asigurarea de boal complementar, asigurarea mpotriva riscului de repatriere pe motive de
sntate, precum i n cazuri de urgen, asigurarea mpotriva accidentelor care pot avea loc n
afara Comunitii Europene.
Exist dou elemente juridice formale care definesc funcia public. Primul este c
funcionarii publici snt numii unilateral de stat pe baza dreptului public (statutul funcionarilor
publici) care definete termenii de baz ai relaiei dintre funcionarul public i stat. Nici un
contract nu este negociat sau stabilit ntre funcionarul public i stat, dar legea definete
efectivele obligaii i drepturi generate de o astfel de relaie. Acest fapt poate fi pus la ndoial n
Marea Britanie, unde exist un contract, dei acesta este un contract de aderare n care nu este loc
de negociere. Al doilea element este c funcionarii publici snt, n general, numii n funcie pn
la vrsta pensionrii, dei funcionarii publici temporari pot fi numii, iar n anumite ri este
posibil eliberarea din funcie i restructurarea acestora. De exemplu, n Suedia funcionarii
publici pot fi eliberai din funcie n orice moment din cauza reducerilor bugetare. n Spania aa-
numiii funcionari publici angajai snt numii politic i eliberai din funcie cnd autoritatea
care i numete i ncheie mandatul.
Aceste elemente snt bine nrdcinate n tradiia juridic european. Ele reprezint
soluii legale adoptate de rile europene pentru a asigura crearea puternicelor state naionale.
Statul democratic modern este de neconceput fr o birocraie extensiv i puternic, capabil
s confere stabilitate i continuitate, chiar raionalitate sferei publice. Statul modern are nevoie
de o elit administrativ stabil, capabil s salvgardeze statul nsui ca expresie suprem a
56

raionalizrii vieii sociale. O birocraie bine conturat profesional este esenial pentru crearea
statului modern.
Totui, aceste teze snt contrazise de fapte n multe ri europene contemporane din cauza a
dou tendine. Una este introducerea abordrilor manageriale i a valorilor (eficien) n
administraiile publice. Cealalt tendin se refer la introducerea pe scar larg a angajailor
publici temporari sau contractuali de dragul flexibilitii i al reducerii costurilor administrative.
Ambele micri pleac de la tradiia funciilor publice bazate pe stabilitate, permanen,
guvernate de lege mai degrab dect de contracte.
De exemplu, n Frana statutul distinge ntre posturi permanente, rezervate funcionarilor
publici titularizai i ali angajai (contractuali, auxiliari, temporari), reglementai de contractele
administrative, pe care le aplic dreptul public i jurisdicia tribunalelor administrative.
Persoanele care nu au statutul de funcionari publici snt angajate n special n sectoarele de
educaie i sntate public (dar i cadrele de poliie auxiliare) i snt, n general, mai puin
protejate fa de funcionarii publici. Presiunile din serviciul public francez determin sistemul s
reduc numrul angajrilor n afara statutului de funcionar public pentru a reduce angajarea
nesigur n administraia public.
n ultimii ani, n rile membre ale UE a crescut numrul angajailor contractuali n
administraia public, care ocup funcii publice ce nu au la baz cariera permanent. Unii au
vzut acest lucru ca o ameninare la funcia public permanent i la valorile profesionalismului,
obiectivitii, imparialitii politice i consecvenei legate de aceasta, n timp ce alii au
considerat c este un pas pozitiv spre o administraie mai adaptabil, competent, eficient i mai
ieftin[59, p.14-15].
Privilegii i imuniti. Esena acestei materii l constituie protocolul din 8 aprilie 1965,
cu privire la Privilegiile i imunitile Comunitilor europene. De privilegiile i imunitile
cuprinse n protocol beneficiaz urmtoarele categorii de subiecte de drept [57, p.212]:
Comunitile europene i instituiile lor; funcionarii i agenii comunitari; reprezentanii statelor
membre care particip la lucrrile instituiilor comunitare, precum i consilierii i experii
tehnici; membrii organelor consultative ale comunitilor, membrii Parlamentului European;
membrii Comisiei Europene; membrii Curii de Justiie i ai Tribunalului de prim instan;
Banca European de Investiii, membrii organelor sale i reprezentanii statelor membre care
particip la lucrrile Bncii; Banca Central European, membrii organelor sale i personalul
acesteia.
Privilegiile i imunitile snt aplicate subiectelor de drept divizate pe baza urmtoarelor
trei principii: privilegiile i imunitile snt acordate funcionarilor i agenilor comunitari
57

exclusiv n interesul acestora; competena de a ridica imunitatea acordat funcionarilor sau
oricrui alt agent aparine fiecrei instituii comunitare.
Ridicarea imunitii se face numai n cazul n care se estimeaz c nlturarea acesteia nu
afecteaz interesele comunitilor. Instituiile comunitare au obligaia de a colabora cu
autoritile responsabile din statele membre interesate n aplicarea protocolului.
Privilegiile i imunitile cuprind: inviolabilitatea localurilor, construciilor comunitii,
astfel acestea snt exceptate de la percheziii, rechiziie, confiscare sau expropriere; bunurile
comunitilor nu pot face obiectul nici unei msuri de constrngere administrativ sau judiciar,
fr acordul Curii de Justiie; inviolabilitatea arhivelor comunitii; exonerarea comunitilor de
toate impozitele directe; exonerarea de taxe vamale i interzicerea prohibirilor sau restrngerilor
privind exportul sau importul pentru orice articole destinate uzajului oficial al Comunitii;
membrii i agenii instituiilor pot obine permise de liber trecere, emise de preedinii
instituiilor; imunitatea de jurisdicie pentru actele ndeplinite de ctre funcionarii i agenii
publici comunitari n exercitarea calitii lor oficiale, imunitate care se extinde i dup ncetarea
funciilor comunitare n concordan cu meninerea responsabilitilor acestora; scutirea de
impozite la nivel naional cu privire la salariile i celelalte sume bneti acordate de ctre
Comunitatea European.
O carier normal ngduie agenilor europeni s avanseze n interiorul aceleiai
categorii, cu aspecte specifice pentru fiecare dintre ele.
Competena de numire a unui funcionar internaional nu poate rezulta dect dintr-un
document internaional, care, prevznd existena funciei, stabilete i autoritatea care va trebui
s-l numeasc sau, respectiv, aleag. Organizaiile europene au adoptat sistemul potrivit cruia
funcionarii snt recrutai i numii de eful ierarhic, care, la rndul su, este ales de delegaii
statelor [60, p.21]. Sistemul a fost preluat i de ONU, care las deplin libertate Secretarului
General pentru a recruta personalul, n condiiile fixate de Adunarea General. La recrutarea unui
viitor funcionar public european se iau n considerare dou categorii de condiii:
Condiii fixate, aceleai pentru toi candidaii, i anume: naionalitatea, care impune ca
persoana respectiv s fie resortisant al unui stat membru al Uniunii; condiia privind exerciiul
drepturilor civile i prestarea serviciului militar pentru brbai; garaniile morale, care se deduc
din cazierul judiciar i din prezentarea unor referine sau recomandri. Argumentarea dup
Lassale este aceea c Un individ care nu este moral n ara de origine ... nu poate face parte
dintr-o comunitate supranaional, n care obiectul principal este, n final, servirea intereselor
rilor resortisante; aptitudinile fizice care exclud existena unor infirmiti sau maladii care pot
stnjeni exerciiul funciei; alte condiii.
58

Condiii variabile care, de regul, includ: titluri, diplome, nivel de experien: astfel,
posturile dintr-o categorie superioar reclam o formaie profesional superioar; cunoaterea de
limbi strine.
Toate instituiile internaionale au drept consideraie dominant n materie de numire pe
aceea de a asigura organizaiei serviciile persoanelor care posed cea mai nalt calitate de
munc, de competen i de integritate cum se prevede, de exemplu, n articolul 4 din Statutul
ONU. La baza seleciei se afl dou criterii:
a) criteriul meritului, care este stabilit n funcie de natura, de calificativele pe care le-au
primit funcionarii, acesta fiind guvernat de principii similare celor din legislaiile
naionale. Acest criteriu pune clasica dificultate n a face distincie ntre funcionarii
foarte buni, buni i cei mai puini buni. Procedura de promovare implic agenii cu funcii
de rspundere (directori, directori generali) dar, n acelai timp, i un comitet de recrutare
a crei misiune este s fac cercetri i s aleag, dintre propunerile formulate de
directori, pe cei care, n final, urmeaz a fi selectai. Aspecte specifice prezint angajarea
ntr-o funcie de grad superior. Mai nti trebuie respectate criteriile geografice, care
oblig la o repartizare armonioas, ntre rile membre, ale acestor funcii. Din punct de
vedere procedural, postul devenit vacant este ocupat mai nti temporar de un alt
funcionar, care ndeplinete condiiile i abia dup aceea, dup ce vacana postului a fost
afiat, se declaneaz procedura pentru ocuparea postului respectiv. Ca i n situaia
naltelor funcii naionale, i la cele la nivel comunitar nu se poate vorbi despre o
stabilitate;
b) pe lng merit, n selecia agenilor europeni mai snt avute n vedere i alte elemente
obiective, cum ar fi vrsta, vechimea n munc, vechimea ntr-un anumit grad etc.
Notarea funcionarilor europeni prezint att aspecte din dreptul clasic al funciei publice, ct
i aspecte specifice. Ea urmeaz aceeai procedur aplicabil funcionarului obinuit, cu
deosebirea c nu este o notare cifric. Elementele avute n vedere snt: sarcinile de serviciu;
cunoaterea de limbi strine; corespunztor gradului acestora, evaluarea se bazeaz pe
patrusprezece criterii, repartizate dup cum urmeaz: ase dintre ele au n vedere competena
profesional, modul n care snt ndeplinite sarcinile de serviciu; patru au n vedere randamentul
activitii prestate; ultimele patru snt determinate de conduita n serviciu.
Din modul n care snt apreciai funcionarii europeni n funcie de aceste criterii, rezult
mprirea lor n cinci categorii, de la excelent pn la las de dorit. ncadrarea ntr-una din cele
patru categorii este nsoit de o apreciere general a activitii funcionarului respectiv.
Pe parcursul derulrii unei cariere europene un rol cu totul special l are pregtirea
profesional a funcionarului. Nu este de conceput ca o persoan care ocup o funcie european
59

s stagneze din punctul de vedere al devenirii, s se menin la stadiul n care se gsea n
momentul n care a fost investit cu o astfel de funcie.
n anul 1980 a fost adoptat un document foarte important, ntitulat program social de
progres, care are ca element fundamental o formare profesional continu, nentrerupt din
momentul nvestirii pn n momentul ncetrii funciei respective i are urmtoarele obiective:
s transforme devenirea profesional a funcionarilor europeni ntr-unul din elementele
fundamentale ale managementului; s se asigure, prin perfecionare, premisele necesare
promovrii; prin formarea continu s se realizeze, n final, o politic a egalitii de anse, fiind
avute n vedere n mod special aciuni organizate n favoarea femeilor.
n Comunitatea European se regsete o categorie de funcionari de grad superior
(categoria A), care snt sustrai procedurii de numite a celorlali funcionari publici, fiind vorba
despre funcionarii politici.
n strns dependen cu criteriul politic se mai afl cel al naionalitii, care oblig la o
repartizare proporional ntre ri a funciilor europrene. Snt avute n vedere funciile nalte, de
conducere, care nu pot fi monopolizate de ctre un stat membru. Realizarea acestei necesiti
este ngreunat de faptul c n Comunitate exist anumite ri care vor s-i menin
preponderena, prin accesul cetenilor lor la anumite funciii.
n structura organismelor comunitare regsim, pe lng funcionarii permaneni i experi
detaai din diferite ri, care nu au ns acces la toate funciile comunitare, ci doar la unele
anume.
Prin reglementrile adoptate de Comunitate, prin practica i jurisprudena Curii, se
urmrete realizarea unei politici n materia funciei publice europene de natur s permit
accesul i meninerea unor persoane apte s fac fa complexelor probleme care revin celor
nvestii. Dificultatea realizrii unui asemenea deziderat este evident: nici o regul juridic,
orict de bine conceput ar fi ea, nu va mpiedica, de una singur, clientelismul, nepotismul i
toate celelalte forme de corupie[37, p.227].
Regulile juridice stau ns la baza eliminrii la maximum a practicii numirilor
discreionare, a politicilor i practicilor prin care se urmrere deturnarea scopului i
semnificaiei acestei instituii extrem de importante pentru teoria i practica Uniunii Europene.
Dreptul de asociere n organizaii de tip sindical reprezint un drept fundamental al
salariatului, recunoscut i garantat i funcionarului public de legislaiile naionale. i care i afl
consacrarea i n artocolul 24 bis din Statut: funcionarii pot, printre altele, s fie membri ai
organizaiilor sindicale sau profesionale de funcionari europeni. Acest principiu a fost confirmat
i de acordul cadru ncheiat n septembrie 1974, prin care se reglementeaz relaiile dintre
Comunitate i organismele sindicale i profesionale. La ora actual snt recunoscute i
60

funcioneaz ase sindicate, din care dou snt cele mai importante. Este vorba de Federaia
Funciei Publice Europene i care are o orientate profesional i mai puin socialist i care este
afiliat Confederaiei Europene a Sindicatelor. Aceste dou sindicate, spre deosebire de celelalte
patru, snt prezente n toate organismele comunitare.
Lupta dintre diferite tendine nu a iertat nici micarea sindical comunitar, fiind
resimit n fracionarea sindical a funcionarilor, ceea ce a determinat ndeprtarea acestora de
organizaiile sindicale. Este relevant faptul c doar 30% din personalul Comunitii este nscris
ntr-unul din cele ase sindicate.
Regimul juridic al funciei publice europene este constituit din ansamblul de condiii, de
fond i de form, care particularizeaz instituia funciei publice europene n ansamblul dreptului
comunitar, n general, i al dreptului administrativ comunitar, n special.
O prim problem o reprezint formarea lor. Este greu a fi abordat de o manier unitar,
avnd n vedere c n fiecare stat membru exist modaliti specifice de formare. La nivel
comunitar, un rol aparte l are Colegiul European de la Bruges (Belgia), unde se realizeaz n
cele dou limbi uzuale n Comunitate (francez i englez) trei specializri: drept; economie
politic i administraie. Recrutarea ntr-o funcie european se realizeaz, de regul, prin
concurs, cu excepia funciilor nalte, politice (directori i directori generali). Modul de
concepere i desfurare a concursului este diferit, n funcie de nivelul diplomei i de experiena
profesional a candidailor. Regula este c fiecare instituie comunitar i organizeaz concursul
propriu, existnd ns, pentru categoriile B i C, i anumite concursuri nternaionale. Un aspect
specific l reprezint faptul c reuita la concurs nu atrage dup sine, n mod automat, numirea
ntr-o funcie european. Candidaii care au reuit la concurs snt nscrii ntr-o list, intitulat de
rezerv. Serviciile unei instituii comunitare care au nevoie de perosnal urmeaz a face celor
nscrii n listele de rezerv, anumite oferte pentru ocuparea unei anumite funcii. Nu
ntotdeauna momentul reuitei este apropiat n timp de cel al ofertei. Uneori acest lucru se poate
ntmpla, alteori pot trece luni pn cnd se face oferta. Aceast situaie este explicat prin dou
argumente: organizarea concursurilor are loc, de regul, nainte de a fi cunoscut bugetul i
numrul de posturi care pot fi ocupate; politica Uniunii preconizeaz ca accesul la funciile
europene s respecte criteriul geografic, ngduind resortisanilor din ct mai multe ri membre
s poat ocupa o funcie european. Aceast raiune este completat cu regula dup care nici o
funcie nu poate i nu trebuie rezervat resortisanilor unui stat membru determinat.
Prin aceast tehnic de promovare, care are la baz lista de rezerv, se mai urmrete un
obiectiv la fel de important, care vizeaz ca mai buna pregtire a candidailor dintr-o anumit
ar s le faciliteze mai multe anse de reuit dect celor din alte ri. n acest mod, practic, se
realizeaz o corectare a rezultatelor concursului, o armonizare ntre criteriul meritului i politica
61

repartizrii geografice echitabile. Dup cum am menionat, este interzis recrutarea unui anumit
funcionar pe criterii exclusiv naionale, o asemenea decizie urmnd a fi declarat ilegal de
Curtea European de Justiie. Aceast politic de recrutare prezint att aspecte pozitive, ct i
negative, ea fiind criticat drastic de persoane att din interiorul, ct i din exteriorul
Comunitii[61, p.71].
Principalele motive care au susinut aceste critici au fost iregularitile constatate n
modul de desfurare a acestora, precum i lipsa oricrei transparene a procedurilor. n scopul
eliminrii acestor deficiene, au fost formulate mai multe soluii, dintre care menionm:
organizarea de concursuri n fiecare an; publicarea de anale privind posturile precedente;
publicarea numrului de posturi etc.
Perspectiva unei cariere ntr-o funcie public european este un vis la care aspir foarte
multe persoane. Atracia pe care o exercit aceast perspectiv explic i numrul foarte mare de
candidai nregistrai cu ocazia organizrii diferitelor posturi.*
Investigaiile efectuate cu participarea mai multor cadre din organele administraiei
publice locale ne arat c i n Republica Moldova perspectiva unei cariere ntr-o funcie de
conducere rmne a fi un deziderat de viitor. Vedem aici mai multe motive: lipsa corelrii ntre
nivelul pregtirii profesionale, rezultatele activitii funcionarilor i gradul de calificare, ceea ce
conduce la reducerea interesului fa de munc, la scderea creativitii; starea de instabilitate n
funcie a funcionarilor publici; permanenta stare stresant, de incertitudine, n ateptarea unei
eventuale concedieri, fapt care conduce la scderea productivitii i calitii lucrului efectuat.











____________________________
*Astfel, n anul 1992, pentru un concurs A8 , adic administrator adjunct, s-a nscris un
numr de 21000 candidai, iar n 1993 35000 persoane. Date statistice EUROSTAT, 1995.
62

2.2. Managementul funciei publice n unele state membre ale Uniunii Europene
n dorina lor de a-i asigura legitimitatea, regimurile democratice se afl n situaia de a
gsi un echilibru ntre dou valori, ce se pot afla ntr-o relativ tensiune: asigurarea de servicii
publice corecte i independente din punct de vedere politic i, n limita legii, receptivitatea
funcionarilor publici la politicile guvernrii aflate la putere. Neutralitatea administraiei publice,
n sensul de absen a afilierii politice, este, desigur, o condiie premergtoare pentru a garanta
c, indiferent de orientarea politic a acestora, cetenii vor beneficia de un tratament corect i
echitabil. La nivel operaional, neutralitatea este meninut prin punerea accentului pe
profesionalismul, meritul i competena funcionarilor publici. Aceste valori snt importante
pentru nivelul de echitate i de continuitate, care reprezint un format-cheie al gradului de
ncredere al cetenilor fa de sistemul administrativ. n acelai timp, funcionarii publici trebuie
s fie rspunztori n faa guvernului pentru elaborarea efectiv a programului, iar
promptitudinea reaciilor administraiei la solicitrile guvernrii aflate la putere, n limitele legale
i constituionale, este un element-cheie n implementarea politicilor guvernamentale. n statele
Uniunii Europene cerinele adresate nalilor funcionari publici vin din dou direcii. De la nivel
ierarhic superior, acetia se confrunt cu provocarea de a reaciona cu promptitudine la
prioritile guvernului, asigurnd, totodat, oferirea de servicii publice n mod imparial i
echitabil. De la nivel ierarhic inferior, acetia se confrunt cu provocarea de a gestiona o for de
lucru de dimensiuni mari de la care se ateapt eficien i eficacitate.
Statele au rspuns n mod diferit la aceste provocri, n funcie de tradiia administrativ
i de prioritile politice curente. Exist totui elemente comune n ultimele evoluii identificate
privind managementul funciei publice n rile membre. S-a pornit de la distincia clasic ntre
principalele dou tipuri de funcii publice. Mai nti, un sistem al funciei publice bazat pe
dezvoltarea unei cariere, n care includerea ntr-o baz de recrutare, care cuprinde poteniali nali
funcionari publici, are loc dup absolvirea universitii sau la nceputul carierei profesionale i
care recurge deseori la examene competitive. Ulterior, rata promovabilitii este gestionat de
organismul respectiv. n acest sistem, resursele snt investite n dezvoltarea i carierele
funionarilor publici selecionai pentru a-i pregti pentru nalta funcie public. n al doilea rnd,
un sistem al funciei publice de tip posturi disponibile n care candidaii la o anumit nalt
funcie public snt recrutai de la nivelul funciei publice n sens larg i din sectorul privat, ceea
ce conduce la o baz de recrutare de posibili candidai mai mare. O subcategorie a sistemului tip
posturi disponibile este sistemul intradepartamental al funciei publice n care nu exist un
sistem al carierei bine dezvoltat pentru ntreaga administraie. Numirile n funcie tind s se fac
innd cont de vechimea n funcie i merit n cadrul departamentului n cauz [8, p.124].
63

Aceast tipologie implic diferite grade de centralizare n procesele de recrutare i numire
n funcie. Dei puine snt rile, care se ncadreaz perfect n unul dintre sistemele de mai sus,
se poate identifica un sistem care s se asemene foarte mult cu cel existent n orice ar. Fiecare
dintre cele dou sisteme prevede msuri diferite de stimulare a persoanelor implicate i
ncurajeaz, prin urmare, particulariti culturale distincte.
Importana dezvoltrii managementului funciei publice este pus n eviden de faptul c
toate rile au ntreprins reforme ale funciei publice. Tendina general n statele comunitare este
de focalizare a ateniei asupra dezvoltrii capacitii manageriale. n timp ce managementul de
performan al funciei publice este o preocupare central n toate rile, la aceasta se adaug din
ce n ce mai des atenia acordat capacitii de conducere i managementului schimbrii, precum
i managementului resurselor umane. Statele comunitare au descentralizat sarcinile de
management n diverse proporii, mpreun cu mecanismele de garantare a rspunderii
individuale a cadrelor de conducere.
n acest context, pot fi identificate urmtoarele elemente tipice pentru evoluia funciei
publice:
- msuri pentru promovarea unei mai mari mobiliti. Mobilitatea n cadrul sectorului
public i experienele acumulate n economie snt considerate din ce n ce mai mult ca un
element benefic i de formare continu;
- numirile n nalte funcii publice snt fcute pentru o perioad limitat (sau prin
contracte cu durat limitat) ntr-un numr tot mai mare de state membre UE;
- existena unui sistem specific de management al funciei publice n unele ri (Belgia,
Olanda, Marea Britanie);
- elemente ce in de un sistem de remunerare mai flexibil sau un sistem de salarizare
bazat pe performan au fost deja introduse n unele ri;
- importana major a formrii pentru dezvoltarea personal a funcionarilor publici.
Unele state au dezvoltat sisteme specifice de management al funciei publice, crend
departamente specializate care au ca obiective: mbuntirea managementului funciei publice
la cel mai nalt nivel; selectarea i dezvoltarea unei categorii de manageri executivi foarte
competeni cu abilitii de conducere i expertiz managerial; responsabilizarea adecvat a
managerilor pentru performana individual i organizaional; utilizarea sistemelor de plat i
de ocupare a posturilor pe baz de performan; garanii pentru ca managerii executivi s
acioneze pentru asigurarea interesului public i fr presiuni de natur politic.
n cele mai multe dintre statele Uniunii Europene majoritatea angajailor publici au statut
de funcionari publici. Aceasta nseamn c snt guvernai de o lege a funciei publice, care este o
lege public, i nu de legislaia muncii, care const n legi private sau civile aplicabile relaiilor
64

dintre angajaii i angajatorii sectorului privat. Totui, importana sindicatelor trebuie remarcat
prin angajamente colective, ncheiate cu guvernul n cadrul raporturilor publice. Acesta este
cazul n Frana, Spania, Portugalia, Grecia, Irlanda, Olanda, Belgia i Suedia. n Suedia, Legea
funciei publice este minimalist pentru c reglementeaz drepturile i ndatoririle specifice,
precum i msurile disciplinare, n timp ce legislaia muncii i nelegerile colective
reglementeaz alte condiii de angajare. Marea Britanie este un caz aparte: funcionarii publici au
reglementri specifice conferindu-le statututl de funcionar public, dar nu exist o lege general a
funciei publice. n rile Uniunii Europene regula este ca un angajat public s fie funcionar, iar
excepia este s dein un contract de munc cu statul. Situaia este valabil i angajailor din
administraia local (cu excepia Marii Britanii, unde funcionarii locali se supun legislaiei
muncii)[8, p.62].
Reieind din aceast situaie, managementul funciei publice n rile membre ale UE
comport o serie de particulariti. n Frana, Ministerul funciei publice i al reformei de stat
reprezint instituia public care gestioneaz funcia public central i teritorial. Direcia
general de administrare a funciei publice, constituit n cadrul ministerului din 1945, este
structura care gestioneaz resursele umane ale statului, aducnd o contribuie important n
materia reglementrilor sociale, referitoare la remunerarea funcionarilor publici, la condiiile de
munc ale acestora, la timpul de lucru necesar ndeplinirii sarcinilor de serviciu. Ea i exercit
tutela asupra colilor administrative interministeriale i este responsabil de dialogul social cu
organizaiile sindicale. Aceast direcie se afl la dispoziia ministrului funciei publice, al
reformei de stat i al administrrii teritoriale [36, p.283]. Ministrul prezideaz Consiliul Superior
al Funciei Publice de Stat. Pentru funcionarii publici, care fac parte din categoria nalilor
funcionari publici, nu exist nc un organism care s realizeze managementul nalilor
funcionari publici[1, p. 201]. Direcia general de administrare a funciei publice monitorizeaz
procesul de dezvoltare a carierei funcionarilor publici i, n acest context, gestioneaz i cariera
funcionarilor publici din categoria nalilor funcionari publici. n procesul reformei funciei
publice din Frana, s-au creat, ncepnd cu anul 2003, Serviciile interministeriale pentru reforma
de stat, care au competen pentru: modernizarea gestiunii funciei publice i a structurilor de
stat; simplificarea procedurilor administrative; dezvoltarea administraiei electronice.
n cadrul sistemului carierei, funcionarul intr n serviciul administraiei pe un post de
nceptor, la cel mai jos nivel al unei cariere pentru care snt cerute cunotine i o pregtire
suficient; funcionarul este promovat n funcie de un sistem reglementat. Funcionarul face, n
general, carier pn la pensionare. Mai multe state organizeaz periodic concursuri deschise.
Dup anumite probe orale i/sau scrise, listele cu rezultatele i performanele candidailor snt
publicate. Cei mai buni candidai snt recrutai n ordinea clasrii pn ce toate posturile snt
65

ocupate. n intervalul dintre dou concursuri, posturile vacante snt atribuite n funcie de listele
de rezerv de la recrutare. Concursurile reprezint metoda de selecie cea mai utilizat n Frana,
Germania, Irlanda, Italia, Luxemburg, Portugalia, Spania i Belgia. n Frana, exist trei mari
tipuri de concursuri organizate la nivelul funciei publice de stat, funciei publice teritoriale i
funciei publice spitaliceti. Concursul organizat de funcia public de stat este un concurs
extern, deschis candidailor care nu fac parte din funcia public i care ndeplinesc criteriile
minimale de vrst i pregtire. Aceste concursuri snt organizate n scopul de a recruta personal
din afara funciei publice pentru posturile de acces la o carier ntr-un anumit corp (grup)[62,
p.4]. De exemplu, pentru a avea acces la o carier de categoria A, candidaii trebuie s aib o
diplom universitar. Aceste concursuri snt organizate n fiecare an de ctre ministerul sau
departamentele competente n funcie de nivelul postului vacant.
Concursul funciei publice teritoriale este un concurs intern organizat pentru recrutarea
personalului deja angajat n funcia public i care dorete s intre n alte grupe sau dorete s
obin un post la un nivel nalt. Concursul intern reprezint n mod sigur un instrument al
promovrii interne. Acesta are reputaia de a fi mai accesibil dect concursul extern. n plus, dorind s
deschid funcia public ctre societatea civil, legi speciale au prevzut un nou tip de concurs de
admitere la anumite coli (ENA, IRA, ENM), accesibil persoanelor care pot s demonstreze
capacitatea lor de a exercita o activitate profesional n sectorul privat sau de a ndeplini un
mandat ca membru ales al unei adunri a unei autoriti locale sau regionale[63, p.3-6].
Concursul din interiorul funciei publice a statului sau a funciei publice spitaliceti d
dreptul la un loc de munc i la statutul de funcionar. Pe de alt parte, concursul din cadrul
funciei publice teritoriale nu d dreptul la un loc de munc. El d doar posibilitatea de a depune
candidatura la posturi propuse de administraiile locale. La doi ani dup concurs, candidatul
pierde dreptul de a se prezenta pentru posturi vacante n administraia public.
n Germania, exist o distincie tipic ntre funcionarii publici care snt angajai deinnd
autoritate public sau puteri de stat (n jur de 40 % din angajaii publici) i restul, care snt supui
legislaiei muncii i conveniilor colective specifice. Legea german ofer criterii pe baza crora
se face distincia ntre Beamte (funcionari publici) i Angestellte (angajai de stat) i anume
capacitatea de a exercita funcii de autoritate public. Funcionarii publici snt privii ca braele
executante ale statului, ageni ai puterii publice, dei au capacitatea de a sluji orice guvern,
independent de orientare (principiul neutralitii politice) i snt responsabili n faa legii.
Conceptul de exerciiu al autoritii publice este legat de problemele referitoare la interesul
naional, lege i ordine, suveranitatea statului, aplicarea legii etc. Totui, profesorii universitari i
profesorii de toate nivelele, inclusiv cei din coala primar, i aproape toi angajaii din
administraia local snt funcionari publici. Cei care nu snt funcionari publici snt privii doar
66

ca neplinind o profesie n sectorul public sau n economie, sau n serviciile publice finanate din
bugetul de stat. Austria i Luxemburg se apropie de modelul german.
Managementul funciei publice i al funcionarilor publici se realizeaz n Germania
stat federal la nivelul landurilor, n mod descentralizat. n vederea realizrii flexibilitii
administrative, a fost concentrat la nivelul landurilor iniiativa descentralizrii managementului
resurselor umane. Astfel, avnd n vedere principalele strategii de reform ale Guvernului,
funciile publice generale i serviciile au fost transferate n subordinea autoritilor federale. n
Germania, nu exist totui o autoritate central care s gestioneze managementul funciei publice
i al funcionarilor publici, structura corpului, termenele, condiiile de ncadrare fiind
standardizate de administraia federal i administraia landurilor. n acest sens, responsabile de
recrutarea funcionarilor publici, precum i de asigurarea condiiilor de dezvoltare a carierei
acestora, snt serviciile publice ale ministerelor[63, p.4]. n Germania, criteriile de baz, pentru o
carier de un anumit nivel, snt fixate prin lege. n ceea ce privete celelalte criterii, acestea snt
stabilite de ctre Bund sau de landuri i departamente, n funcie de exigenele specifice ale
posturilor vacante anunate n mod public (Stellenausschreibug). Criteriile de selecie snt
reprezentate de aptitudini, cunotine i experiene anterioare. Metodele de selecie germane snt
n mod considerabil descentralizate. De-a lungul reformelor, s-a trecut la procedura de recrutare
deschis. Principiul esenial este acela c funcionarii snt recrutai mai degrab pentru un post
precis dect pentru o carier specific. Pentru a fi recrutai, candidaii trebuie s ndeplineasc
condiiile fixate de departament i/sau agenia competent. n acest caz, aptitudinile specifice
cerute pentru un post snt mai importante dect o diplom cerut pentru o carier precis, cum
este n cazul rilor care aplic sistemul carierei. Diferena important n raport cu alte grupuri
este c n acest caz nu exist proceduri oficiale universal aplicabile. De fapt, metodele de
selectare snt comparabile cu cele din sectorul privat. Legea nu specific criteriile de formare
dect pentru anumite posturi cu un nalt nivel de responsabilitate sau pentru posturile din funcia
public exercitate n cadrul unui sistem al carierei (diplomat, agent de poliie, militar).
n Suedia, Ministerul Justiiei este rspunztor de coordonarea reformelor
managementului public. Agenia Suedez pentru Dezvoltare Administrativ are atribuii n ceea
ce privete revizuirea sectorului public precum i reforma din acest sector, n general. Are, de
asemenea, rolul de a implementa reformele managementului public la nivelul ageniilor. Acest
aspect subliniaz faptul c n Suedia s-a realizat o descentralizare progresiv a managementului
resurselor umane ctre agenii, avnd ca scop creterea eficienei i eficacitii n acest sector.
Guvernul a delegat, astfel, responsabilitatea minitrilor i efilor de agenii, Agenia pentru
angajaii guvernamentali devenind organismul central de negociere a acordurilor colective cu
privire la salarii[64]. n Suedia, criteriile de selectare snt stipulate de ctre Constituie i de
67

Legea angajrii n funcia public. n acest cadru, personalul este recrutat la fel ca i n sectorul
privat. Diferite metode de selecie snt n general aplicate la interviuri.
n Olanda, politica de personal a fost centralizat, iar sectorul public a fost obiectul unei
reforme administrative. A fost nfiinat n 1995 Oficiul pentru nalii funcionari, acesta avnd ca
scop profesionalizarea i integritatea serviciului public prin implementarea politicilor
guvernamentale, investind n resursa uman, n calitatea i mobilitatea acesteia. Are rolul de a
stabili legturi i relaii ntre ministere, precum i de a dezvolta serviciul public n vederea
creterii calitii acestuia. Aceast instituie se afl n subordinea Ministerului de Interne care are,
la rndul su, importante atribuii i responsabiliti n domeniul politicii generale de personal.
n Danemarca, unul dintre cele mai importante obiective ale reformei administraiei
publice este cel privitor la realizarea unui cadru legislativ privind funcia public. Pentru a
coordona acest efort, Guvernul a nfiinat Direcia pentru Regulamente n interiorul Ministerului
de Finane. Acelai minister are competene n realizarea politicii de personal n cadrul
serviciului public prin elaborarea de programe, instruciuni i recomandri att pentru
funcionarii publici, ct i pentru nalii funcionari publici[64]. Serviciul public din Danemarca
este gestionat n mod descentralizat de ctre ministere i agenii, separnd funciile politice de
cele administrative. Reformele din Danemarca din 1969 i din Italia din 1993 au urmat modelul
german. n Italia, doar cteva mii de funcionari de rang nlt snt subordonai legii funciei
publice, ceilali supunndu-se legislaiei muncii.
Astfel, se poate spune c doar Danemarca (de la legea din 1969) i Italia (de la legea din
1993) au realizat o redefinire a funciei publice prin redimensionarea sa n ultimii 50 de ani. n
Suedia, o astfel de redefinire a condus la extinderea dimensiunii funciei publice, prin includerea
majoritii angajailor publici, din cauza reformei legislaiei muncii i a presiunilor sindicale.
n Danemarca i n Olanda, departamentul i/sau agenia vizat furnizeaz o descriere
specific a postului i alege metodele de selectare aplicabile n funcie de importana acestui post
i a sarcinilor care trebuie s fie executate. n Olanda, recrutarea se efectueaz frecvent prin
evaluri. Prima etap a procedurii de recrutare este aceea de a pune n aplicare procesul de
selecie din cadrul propriului organism.
Postul vacant nu face obiectul unui anun dect dac nu exist candidai valabili sau dac
se dorete n mod specific recrutarea unei persoane din afara organizaiei. Totui, n general nu
exist nici o dificultate pentru a putea prevedea posturile vacante datorit personalului intern. n
mod obinuit, un nou funcionar este mai nti numit temporar, pentru o perioad de prob de
maximum doi ani. La sfritul acestei perioade, el poate fi numit definitiv.
n Finlanda, reforma politicii de personal este ntr-o continu evoluie. Scopul principal al
acestei aciuni este de a realiza o politic de personal competitiv, corect i responsabil,
68

mpreun cu dezvoltarea unui nivel nalt de etic a funcionarilor publici. Autoritatea public
responsabil de realizarea managementului resurselor umane pentru administraia public din
Finlanda este Departamentul de Personal din cadrul Ministerului de Finane. De asemenea,
competena cu privire la politicile de personal i modificrile n structura politicilor salariale au
fost delegate i descentralizate ministerelor i ageniilor. n Finlanda, deciziile de recrutare snt
frecvent bazate pe evaluarea consultanilor externi, iar administraiile organizeaz interviuri
complementare[65, p.3-7].
n Spania, gestiunea funciei publice i a funcionarilor publici este realizat de Ministerul
Administraiei Publice, prin Direcia General a Funciei Publice. O alt autoritate public cu
competene n materia funciei publice este Consiliul Superior al Funciei Publice care reprezint
organul superior de coordonare i consultare cu privire la politicile privind funcia public. Are
atribuia de a dezbate i a propune msurile de coordonare a politicilor de personal pentru toate
palierele administraiei publice i, n special, cu privire la evidena personalului, sistemele de
acces la funcia public, relaiile dintre posturile aferente funciilor publice[65, p.3-7].
n Grecia, Ministerul de Interne, al Administraiei Publice i al Descentralizrii n cadrul
politicii generale a Guvernului, coordoneaz planificarea resurselor umane n conformitate cu
nevoile serviciilor publice. Ocuparea funciilor publice vacante este guvernat de principiile
egalitii de anse n vederea ocuprii funciei publice, seleciei dup merit, obiectivitii,
transparenei, solidaritii sociale i publicitii. Gestiunea sistemului este ncredinat unei
autoriti administrative centrale i independente: Comitetul de selecie a personalului.
Recrutarea prin concurs se aplic administratorilor (funcionari titulari care au o pregtire
universitar, n nvmntul tehnic i liceal). Comitetul de selecie a personalului constituie un
juriu central care atribuie posturile vacante, acest juriu poate fi asistat de jurii descentralizate.
Calificativele obinute n urma concursului pot crete innd cont de criterii sociale, regionale
(regiuni dezavantajate) sau de merit (de exemplu, un doctorand). Candidaii snt numii n funcie
de calificativul lor final i de dorina lor referitoare la posturile dorite. Nu este necesar s se
procedeze la fel pentru toate posturile vacante. Listele de prioriti snt stabilite pe baza criteriilor
valorice (calificri, specializri) sau pe baza situaiilor sociale. Directorii snt recrutai prin
concurs la coala Naional de Administraie Public, concurs ce este accesibil profesorilor
universitari, liceniailor n domenii tehnice sau agenilor serviciilor publice n funcie. Aceast
pregtire d dreptul la un grad i la patru grile suplimentare din baremul salarial.
n Marea Britanie [1, p.445], Comisia Serviciului Public este responsabil, nc din 1855,
pentru respectarea principiilor selectrii i numirii n serviciul public, pe baza meritelor i a
competiiei corecte i deschise. ncepnd cu 1995, Comisia are i rolul de a soluiona contestaiile
referitoare la aplicarea Codului serviciului public, care nu au putut fi rezolvate prin procedurile
69

interne n cadrul autoritilor. Membrii Comisiei Serviciului Public snt numii de ctre Coroan
i i exercit funciile sub prerogativele regale. Acetia nu snt numii ca funcionari publici i
snt independeni fa de ministere. Ei raporteaz anual rezultatele activitii direct Reginei, iar
publicarea raportului este obligatorie. Cu privire la procedurile de recrutare n funcia public
constatm c nu exist proceduri formale specifice sectorului public, recrutarea facndu-se dup
normele consacrate n sectorul privat. n Anglia, este n vigoare Codul de gestiune a funciei
publice care cuprinde drepturile de reprezentare, de recurs intern, funcionarii publici putnd face
apel contra anumitor decizii i acte ale angajatorului pe lng tribunalele muncii.
n Marea Britanie, modul de selectare este stabilit prin codul de recrutare a comisarilor
funciei publice. Departamentele i ageniile snt ele nsele responsabile de organizarea recrutrii
personalului (calendar, nevoi, criterii de ndeplinit etc.), dar trebuie s observm i dispoziiile
menionate mai sus. O schem de carier specific, desemnat sub numele de fast stream
(filier rapid) pentru universitari, constituie o excepie de la acest sistem, cu caracteristici
structurale diferite. Pentru aceste cariere, selecia este coordonat de biroul funciei publice i
este efectuat de agenia de servicii privind recrutarea i evaluarea. Termenul fast stream
indic faptul c persoanele cu studii universitare competente snt promovate, n special, prin
cadrul unui program de formare dup intrarea lor n cadrul funciei publice, pentru a-i nsui ct
mai repede posibil cunotinele necesare exercitrii posturilor cu responsabilitate sau a funciilor
de ncadrare.
Pentru majoritatea candidailor, procesul de selecie urmrete trei etape: 1) o lucrare de
evaluare printr-un chestionar a unei zile de lucru; 2) un centru de evaluare de dou zile care
cuprinde o serie de lucrri, de exerciii de grup i de interviuri, ce ine de comitetul de selecie
din cadrul funciei publice de la Londra. n al doilea studiu, interviurile pot mbrca orice fel de
forme. Ele se pot baza pe capacitile intelectuale ale candidailor, pe sondarea cunotinelor i
aptitudinilor lor specializate sau pe acoperirea intereselor i pe o experien mai larg; 3) o
ntlnire de aproape 40 de minute cu comitetul de selecie final. Proba calificrii se compune din
4 teste de aptitudini notate n mod obiectiv i pe baza unui chestionar. Testul de aptitudini
permite evaluarea aptitudinilor verbale i matematice, precum i capacitatea de a raiona n mod
logic. Chestionarul cuprinde ntrebri despre candidai, despre centrele lor de interes i despre
experiena lor. Notele obinute la testul de aptitudini i la chestionar snt combinate din punct de
vedere statistic pentru a obine un etalon general angajat pentru a seleciona candidaii.
n contextul evoluiei generale a managementului funciei publice europene, se observ o
tendin ctre o i mai mare descentralizare, pe de o parte, i o importan crescut a dimensiunii
europene, pe de alt parte. Procesul de descentralizare presupune transferul de competene de la
70

administraia central ctre cea regional. Acest fapt implic i transferul de funcionari din
administraiile centrale ctre entitile regionale (Belgia, Irlanda, Spania, Italia).
Influena crescut a dimensiunii europene reprezint un alt element fundamental. Aceast
influen se observ, n special, n domeniul programelor de schimburi europene pentru
funcionarii din statele membre. Totui, trebuie remarcat faptul c n dou dintre noile state
membre, Austria i Finlanda, mobilitatea n raport cu alte state membre ale UE i n alte instituii
europene este foarte rar. De altfel, aderarea la UE impune exigene ridicate administraiei
publice, iar celelalte servicii publice joac un rol din ce n ce mai hotrtor n alegerea
operatorilor economici atunci cnd se decide localizarea activitii acestora.
Toate marile forme de mobilitate (geografic, profesional i/sau funcional) pot fi
observate n diverse funcii publice. Dar frecvent se face distincia ntre mobilitatea voluntar i
obligatorie. n general, mobilitatea este ncurajat din urmtoarele motive:
- din punctul de vedere al administraiei, mobilitatea este un mijloc de a crete
flexibilitatea funcionrii ministerului, a biroului sau a ageniei;
- din punctul de vedere al funcionarului, mobilitatea permite familiarizarea cu alte
domenii de lucru, dezvoltarea de noi aptitudini, extinderea orizonturilor, progresul pe
plan profesional.
n ceea ce privete diversele fundamente juridice ale mobilitii, putem face distincia
ntre mobilitatea temporar i transferul permanent. n cazul schimbrii temporare, Frana i
Germania au pus la punct o serie de instrumente care vizeaz favorizarea flexibilitii n cadrul
managementului funcionarilor publici (de ex., instrumentele franceze de punere la dispoziie i
de detaare i instrumentele germane de Abordnung i Zuweisung). n Marea Britanie numrul
de departamente temporare (voluntare) este ridicat, iar instrumentele utilizate n acest scop snt
clasificate, deoarece mobilitatea provine n mare parte din diferitele ministere sau autoriti.
Printre altele, n Olanda, au fost concepute diverse instrumente i puse n aplicare pentru
a promova mobilitatea temporar. Ca exemplu, citm: echipele de proiect, grupuri de funcionari
care snt afectate pentru o scurt perioad proiectelor speciale. Apoi, aceti funcionari revin la
posturile lor (Belgia a recurs la aceast tehnic); colaborarea structural cu ageniile interimare
de lucru; acordurile de cooperare dintre ministere n vederea schimbului de personal special
calificat sau redundant.
n ceea ce privete mutarea permanent, Irlanda a pus la punct un instrument interesant.
Pentru numirea ntr-un grad superior, candidaii snt selecionai pe baz de concurs. Gradele snt
identice n toate ministerele, ceea ce permite o mobilitate interministerial.
Italia a elaborat o soluie demn de interes pentru neafectarea personalului ca urmare a
restructurrii. Funcionarii italieni au posibilitatea de a-i prezenta dup bunul lor plac
71

candidatura pentru posturile vacante din cadrul funciei publice care snt publicate pe o list.
Aceti funcionari snt mutai pe baza unei liste ntocmite de administraia gazd. n cazul
funcionarilor declarai redundani i care nu au fcut cerere de schimb, acetia snt reclasai de
ctre oficiu pe baza unei liste a posturilor rmase n pofida mobilitii voluntare.
n Olanda, au fost create centre de mobilitate pentru a ajuta personalul excedentar s
gseasc locuri de munc n alte pri. n Belgia, Finlanda, Frana, Luxemburg, Spania,
posibilitile de transfer snt n general limitate, i adesea un schimb nu este posibil dect pentru o
scurt perioad.
n Finlanda, a fost introdus un sistem de rotaie a personalului, care permite funcionarilor
s ocupe diferite posturi timp de 6 sau 12 luni, fr s-i mai schimbe angajatorul. Recent,
Austria i Germania au nceput s promoveze mobilitatea funcionarilor, n cadrul filierelor de
carier dintre diferite departamente.
n Frana, diversele forme de mobilitate a agenilor publici snt considerate ca fiind un
instrument ce permite adaptarea administraiei la noile sale sisteme de carier. Totui,
transferurile au n special loc la cerere, n interesul funcionarului. Mobilitatea geografic se
poate efectua prin intermediul mutrilor, aceast form de mobilitate vizeaz n fiecare an
aproape 3% din funcionari. Pe planul mobilitilor funcionale exist diverse posibiliti:
punerea la dispoziie, n care funcionarul i poate efectua serviciul timp de trei ani ntr-o
administraie de stat, o instituie public, o instituie sau un organism ce furnizeaz servicii de
interes general, sau pe lng o organizaie internaional, continund s perceap remunerarea
corespunztoare postului anterior; detaarea prin care funcionarii i pot efectua serviciul n
ageniile din administraia central, n instituii publice i ntreprinderi publice, pe lng
colectivitile locale sau regionale, n cadrul organizaiilor internaionale, precum i n
ntreprinderi, instituii sau asociaii private care furnizeaz servicii generale. Aceste persoane
juridice i pltesc funcionarii, dar acestea i conserv drepturile de avansare i de promovare n
administraia de origine.
Spania autorizeaz transferurile dac cererea funcionarului este asociat unei evaluri
sau unui concurs specific, sau dac este asociat unei nominalizri a celor mai nali funcionari.
Exist un transfer din oficiu, dac vechiul post al funcionarului a fost suprimat n urma unei
restructurri. Transferurile din oficiu ctre o organizaie internaional sau pentru sarcini
specifice se efectueaz temporar, n timp ce transferurile permanente ctre un alt departament au
loc cu acordul funcionarului.
n majoritatea rilor, nu exist o legtur formal ntre mobiliti i procedurile de
evaluare a funcionarilor. Oricum, se constat frecvent faptul c mobilitatea este considerat ca
fiind unul dintre numeroii factori ai procedurilor de evaluare. Majoritatea rilor asociaz
72

mobilitii posibilitatea de a privi o formare complementar, n special pentru a pregti
personalul redundant pentru noile posibiliti de angajare, dar i pentru a permite, dup mutare,
transmiterea cunotinelor necesare executrii noilor funcii[65, p.10].
Printre altele, se semnaleaz faptul c s-a inut cont de mobilitate n cadrul derulrii
carierei. Din acest punct de vedere, Marea Britanie subliniaz pericolul confuziei rotaiei
posturilor cu dezvoltarea carierei. n Austria, legislaia referitoare la funcia public prevede
diferite mijloace pentru a asigura mobilitatea, dar se prevede o promovare a mobilitii
geografice i profesionale n cadrul carierei. n Germania, o schimbare a carierei este public n
interesul serviciului fr ca aprobarea funcionarului s fie necesar. Printre altele, funcionarul
poate fi ncrcat de sarcini (eventual, de rang inferior), care nu corespund funciei sale, pentru
maximum o perioad de 2 ani.
n Danemarca, Irlanda, Italia, Olanda i Portugalia, Suedia i Marea Britanie, mobilitatea
geografic sau profesional cu sau fr schimbare de angajator este frecvent i uor realizabil.
n acest grup de ri, opiunile pentru mobilitate snt numeroase. Transferul de la un departament
la altul este frecvent. n Danemarca, sistemul liberal sau multilateral de schimb a fost introdus
ntre diverse ministere, instituii etc., n anumite cazuri ntre sectoarele public i privat. n
Irlanda, funcionarii pot, n termenii reglementrilor de serviciu, s fie obligai s-i ocupe
funciile oriunde n ar, dar, n practic, personalul activ, pentru gradele generale de serviciu
(adic, gradele serviciilor comune din toate departamentele), nu este obligat s-i schimbe postul.
La nivelul cadrelor medii, mobilitatea poate lua orice form. n cadrul recrutrii stagiarilor
universitari, funcionarii care au gradul de ofier administrativ trebuie s treac n fiecare an pe la
alt minister, pe o perioad de trei ani dup angajarea n funcia public.
n Italia, snt posibile toate formele de mobilitate, fie la cererea funcionarului, fie din
oficiu prin Dipartimento della funzione pubblica.
n cadrul reformei structurale a funciei publice, Olanda a nceput promovarea mobilitii
funcionarilor. Pentru posturile de nivel nalt, o schimbare de posturi i de sfere de
responsabilitate este una dintre condiiile de avansare.
n Portugalia, funcionarii pot fi transferai din oficiu, dar exist numeroase moduri de a
lua n considerare interesul i dorina acestora n materie de mobilitate. n Suedia, nu a fost
stipulat nici o decizie referitoare la mobilitate, dar, n general, ea este larg practicat conform
directivelor fixate de departamente, agenii responsabile, mobilitatea profesional fiind susinut
i ncurajat de sistemul de remunerare a funciei publice suedeze, n care salariile snt
determinate de la caz la caz. Mobilitatea ntre diverse segmente de pe piaa muncii este dorit,
ceea ce explic faptul c se acord tot atta valoare experienei profesionale ctigat n sectorul
privat, ct i celei obinute n funcia public.
73

n Marea Britanie, anumii funcionari, n general funcionarii care ocup un post superior
celui de clerical officer i care-i exercit funciile avnd norm ntreag, i pot schimba postul
pe teritoriul naional i n anumite cazuri i pe teritoriile de dincolo de mare. O schimbare
permanent a unui post accesibil fa de domiciliu sau o mutare temporar poate fi impus
tuturor funcionarilor. n principiu, mobilitatea profesional este ncurajat, n special, pentru
posturile de rang nalt. O schimbare a angajatului este posibil nu doar n diverse ministere i/sau
agenii, ci i ntre sectorul public i cel privat.
n majoritatea rilor, nu exist o legtur formal ntre mobiliti i procedurile de
evaluare a funcionarilor. Oricum, se constat frecvent faptul c mobilitatea este considerat ca
fiind unul dintre numeroii factori ai procedurilor de evaluare. Majoritatea rilor asociaz
mobilitii posibilitatea de a privi o formare complementar, n special pentru a pregti
personalul redundant pentru noile posibiliti de angajare, dar i pentru a permite, dup mutare,
transmiterea cunotinelor necesare executrii noilor funcii.
Printre altele, se semnaleaz faptul c s-a inut cont de mobilitate n cadrul derulrii
carierei. Din acest punct de vedere, Marea Britanie subliniaz pericolul confuziei rotaiei
posturilor cu dezvoltarea carierei.
O alt component a managementului funciei publice o reprezint formarea continu.
Formarea personalului public dateaz din anii 60 ai sec. XX, atunci cnd reforma administrativ
s-a nscris pe ordinea de zi a funciei publice.
Nevoile de formare a funcionarilor au determinat administraiile din rile Uniunii
Europene s-i pun n aplicare sistemul de formare. Aceste sisteme snt diferite de la o ar la
alta. Ele snt, ntr-adevr, determinate pe larg de ctre sistemul funciei publice din fiecare ar.
Dei, n general, sistemele funciei publice rezult din tradiia administrativ, un anumit numr
de ali factori influeneaz organizaia general a sistemelor de formare: structura
guvernamental (stat centralizat, stat federal), regimul personalului funciei publice (sistemul
carierei, sistemul caracteristicilor structurale diferite), statutul personalului (statutul
funcionarului, statutul contractual), condiiile de acces la funcia public (selectarea prin
concurs, selectarea prin intermediul candidaturii), nivelul de educaie impus prin recrutare
(formarea iniial general, formarea iniial specializat), condiionarea strategiei, filozofia,
chiar structura formrii, strategiile formrii.
n sistemul carierei, formarea mbrac, n general, o importan structural mai mare dect
n sistemul caracteristicilor structurale diferite. ntr-adevr, condiiile de acces la funcia public
n primul sistem (recrutarea prin concurs i nivelul de educaie) impun ca o formare pentru un
post s fie necesar s pregteasc personal recrutat pentru munca n funcia public.
74

n sistemul cu caracteristici structurale diferite, formarea poate avea mai puin
importan, n msura n care se trece la recrutarea personalului care posed o educaie adecvat
pentru un anumit post. Oricum, chiar aceti specialiti pot avea nevoie de o anumit formare
de-a lungul vieii active, pentru a fi la curent cu noile tehnologii sau alte schimbri. Acesta este
cazul Olandei n care, chiar dac nu exist o adevrat politic de formare continu, ministerele
i alte organisme publice integreaz din ce n ce mai mult n sistemele lor de perfecionare cadre
prin programele de formare la locul de munc. n materie de formare, au fost nregistrate eforturi
n egal msur n Suedia. Dei formarea este un drept i nu o ndatorire, noile programe de
formare vizeaz perfecionarea competenelor care au fost concepute i puse n aplicare.
Distingem urmtoarele categorii de formare a personalului: formarea prealabil recrutrii;
formarea iniial general; formarea de adaptare la post dup recrutare; formarea continu (care
se deruleaz pe toat perioada carierei de agent).
Formarea prealabil recrutrii este o caracteristic a anumitor ri, care aplic sistemul
carierei. Aceasta se prezint ca un element de selecie. Aceasta este specific administraiilor
naionale, care practic recrutarea agenilor lor pe calea concursului. Candidaii intr n colile
administrative care i trimit apoi ctre posturi specifice, n funcie de formarea primit i n
funcie de un clasament.
Acesta este cazul Franei, unde formarea prealabil a agenilor precede integrarea
acestora n structurile administrative ale statului. Aceast formare are drept scop transmiterea
ctre noii ageni a bazelor de la care ei vor putea s-i exercite n mod eficient sarcinile, dar i
bazele de referin utile pentru ansamblul carierei lor[66].
Formarea iniial general este practicat n numeroase ri dotate cu sistemul carierei pe
toat perioada stagiului funcionarului recent recrutat. Aceasta cuprinde frecvent un program de
formare general privind drepturile i practicile administrative.
Formarea pentru adaptarea la locul de munc vizeaz pregtirea agentului public cu
tehnicile specifice funciei sale. Aceast formare este conceput s asigure frecvent o pregtire
specific pentru un post de lucru; ea poate rezulta din stagii, din aciuni de formare organizate de
ctre administraii sau n perioade de colarizare n coli specializate. De exemplu, n Marea
Britanie, formele de induction training snt puse n aplicare imediat dup recrutare.
Formarea continu vizeaz mbogirea i aprofundarea permanent a cunotinelor
generale i profesionale ale personalului administraiei publice, calificarea competenelor n
anumite domenii de activitate (ansamblu de cunotine, experiene i aptitudini) pentru a-i
permite asumarea n mod eficient a funciilor ocupate.
Formarea continu poate fi obligatorie, facultativ sau poate condiiona o promovare. n
Irlanda, Olanda i Suedia, formarea continu este doar facultativ, dar n Olanda, guvernul are
75

datoria s ofere oportuniti, iar funcionarul are dreptul la un concediu cu meninerea salariului.
n Irlanda, formarea este asigurat, n special, de ctre Civil Service Training Centre, pentru
cadrele intermediare i superioare i de ctre Institute for Public Administration pentru cadrele
din administraiile centrale i locale, dar i de ctre ageniile externe. n Suedia, nu exist un
centru de formare specific, ci o agenie pentru dezvoltarea personalului (Swedish Agency for
Administrative Development, SWAD), care elaboreaz o strategie de oferte de formare. Printre
altele, FORUM EUROPA dezvolt n egal msur o strategie n planul formrii specifice
afacerilor europene. Posibilitile i condiiile referitoare la formarea continu snt fixate pentru
majoritatea sectoarelor n cadrul conveniilor colective sau, eventual, n contractele individuale
sau chiar n cazul nevoilor specifice.
n Belgia, Germania, Grecia, Luxemburg, Portugalia, Spania i Marea Britanie,
funcionarul nu este obligat s urmeze o formare specific (cu excepia perioadei iniiale de
stagiu), dar aceasta este fie o condiie, fie un atu pentru promovare; formarea facultativ este
propus de ctre colile de stat i este prevzut o reglementare referitoare la condiiile de
meninere a salariului. n Belgia, condiiile legate de concediu cu meninerea salariilor snt strict
reglementate. n Germania, situaia se distinge prin caracterul su descentralizat. Ministerele,
cum ar fi Ministerul de Finane, de exemplu, dispun de propriul lor institut de formare
(Bundesfinanzakademie). Totui, principalul institut de formare pentru ministerele de la nivel
federal rmne Academia Federal de Administraie Public (Bundesakademie fr ffentliche
Verwaltung) care aparine Ministerului Federal de Interne i care se bucur de o mare autonomie.
La nivelul landurilor este bine de menionat existena colii Superioare de tiine Administrative
(Hochschule fr Verwalthungswissenschaften) din Speyer, care reprezint nu doar un institut de
formare important pentru landuri, dar are i statut de universitate (nvmnt postuniversitar). n
Germania, legea stipuleaz obligaia funcionarilor de a-i asigura propria formare pentru a urma
evoluia sarcinilor postului vizat. Printre altele, formarea continu este unul dintre criteriile luate
n calcul n timpul deciziei de promovare i o condiie pentru a accede la o carier direct
superioar. Funcionarul german nu are dreptul legal la formarea de-a lungul carierei i nici la
concediu pe aceast perioad. Participarea la formrile instituiilor de mai sus este nlesnit, chiar
ncurajat. n Grecia, participarea la programele de formare continu este obligatorie. Formarea
suplimentar facultativ este favorabil promovrii. Aceasta este asimilat cursurilor de
ncadrare sau unei specializri i este realizat de INAP (Institutul Naional pentru Administraie
Public). Funcionarul are posibilitatea, n circumstane specifice, s-i ia concediu cu
meninerea salariului pe o perioad de maximum trei ani pentru a urma o alt formare sau o
formare n strintate. n Luxemburg, funcionarul are mai puin de trei ani s urmeze un curs de
formare profesional cu aprobarea IFA (Institutul de Formare Administrativ). n Portugalia,
76

funcionarii au dreptul constituional la formare continu (art. 73 din Constituie). Principalele
institute de formare snt: INA (Institutul Naional de Administraie), pentru administraia
central, i CEFA (Centrul de Formare pentru Administraiile Locale), pentru administraiile
locale.
n concluzie, constatm c managementul funciei publice i diversitatea condiiilor de
acces n funcia public n cadrul statelor comunitare i gsete, n principal, originea n sistemul
educaional al statelor membre. Totodat, exerciiul de comparare a eficienei managementului
funciei publice n statele comunitare ine i de dificultile de a compara normele lor educative.

2.3. Reforma managementului funciei publice i al funcionarului public n statele post-
socialiste ce au aderat la UE

Multe din rile Europei Centrale i de Est au adoptat legi referitoare la funcia public,
iar altele pregtesc proiecte de legi, deoarece este recunoscut c o funcie public permanent i
stabil este necesar pentru ndeplinirea funciilor statului. n acelai timp, apar o serie de
probleme complexe cnd se ncearc transpunerea acestei presupuneri n prevederi legale
referitoare la funcia public. Aceasta este de o importan deosebit n acele ri unde legislaia
muncii reglementeaz ntregul sistem de angajare i nici o distincie nu a fost operat ntre pri,
administraie i stat. n aceste ri principalul efort const n construirea unei noi funcii publice,
prin distrugerea vechilor concepte i edificarea unui nou sistem de management al funciei
publice.
n Europa de Est este pe larg acceptat ideea ca fiecare guvern s aib o administraie
public permanent pentru implementarea politicilor sale. Administraia public trebuie s fie
permanent pentru a promova i a pstra cunotinele instituionale i profesionalismul, necesare
pentru ndeplinirea politicilor complexe i aplicarea legii n societile moderne. Ca principala
component a administraii publice este personalul, definirea mrimii funciei publice devenind
punctul dureros al problemei.
n Ungaria[67, p.15], sistemul managementului de personal este descentralizat i nu
exist o autoritate public care s gestioneze funcia public i funcionarii publici. Astfel,
conductorii instituiilor publice selecteaz i numesc personalul n funcii. Ministerul de Interne
are competena gestionrii datelor personale ale funcionarilor publici, iar acesta poate
recomanda metoda folosit pentru evaluarea randamentului activitii funcionarilor publici.
Oficiul Primului ministru are sarcina de a moderniza administraia public precum i a
realiza perfecionarea profesional a funcionarilor superiori. O trstur caracteristic a
sistemului serviciului public din Ungaria este acela c statutul legal al angajailor si nu este
77

definit doar de o singur lege, o serie de servicii publice avnd reglementri specifice. Legea
privind Statutul funcionarilor publici a introdus sistemul promovrii bazat pe performan, n
contrast cu cea precedent i a creat un sistem deschis avansrii funcionarilor publici.
Managementul resurselor umane din Estonia [67, p.15-20] este descentralizat, fiecare
autoritate public fiind responsabil pentru recrutarea, evaluarea i organizarea muncii. nalii
funcionari publici, cum ar fi secretarii generali din ministere, directorii generali ai ageniilor i
inspectoratelor, conductorii departamentelor din ministere, snt recrutai i evaluai de
Comitetul pentru competiie i evaluare a nalilor funcionari publici condus de Cancelaria de
Stat. Autoritatea care supravegheaz i coordoneaz serviciul public este Cancelaria de Stat.
Aceast autoritate are competene n domeniul coordonrii dezvoltrii administraiei publice,
colectrii, analizrii i distribuirii informaiilor referitoare la administraia public, precum i n
domeniul consultrii cu funcionarii publici i cu alte agenii. Cancelaria de Stat are i atribuia
de a coordona activitatea de perfecionare profesional a funcionarilor publici de la nivelul
central i local al administraiei publice. Institutul Estonian de Administraie Public asigur
training-ul funcionarilor publici estonieni i se afl sub autoritatea Cancelariei de Stat.
n Polonia, Cabinetul Funciei Publice [67, p. 21] realizeaz gestiunea funciei publice
poloneze, fiind o autoritate central a administraiei guvernamentale cu competene n materia
funciei publice, n scopul aplicrii prevederilor legale. Conductorul Cabinetului Funciei
Publice este subordonat Primului-ministru, care-l numete n funcia respectiv, n urma
consultrii Consiliului Funciei Publice.
Consiliul Funciei Publice are competena de a face propuneri cu privire la Legea
Bugetului, n seciunea referitoare la Funcia Public i n execuia anual a bugetului, criteriile
de evaluare a funcionarilor publici, regulile de promovare a acestora, programele de training
necesare perfecionrii pregtirii profesionale a funcionarilor publici, precum i cu privire la
codurile i regulamentele care stabilesc procedurile naltei Comisii de Disciplin a Funciei
Publice.
n Slovenia[68], principalele responsabiliti n domeniul managementului serviciului
public se mpart ntre: Serviciul de Personal, subordonat direct Guvernului care se ocup de baza
de date a personalului, propuneri privind actele de sistematizare (organizare intern i schema
posturilor tipice), cu excepia unitilor administrative; Comisia de personal, compus din
minitri i prezidat de adjunctul Primului-ministru, care face propuneri de numire a nalilor
funcionari publici; Ministerul de Interne, prin Biroul pentru Organizarea i Dezvoltarea
Administraiei, are rolul de a pregti legislaia primar i secundar i face propuneri cu privire
la sistematizarea unitilor administrative avnd, totodat, i responsabilitatea punerii n aplicare
78

a legislaiei privind serviciul public. Ministerul de Interne i Ministerul Finanelor au competene
n dezvoltarea unor politici privind managementul de personal.
Slovenia nu are o instituie responsabil pentru stabilirea standardelor pentru funcionarii
publici i gestionarea funciei publice.
n Lituania, Serviciul Public este n subordinea Guvernului i colaboreaz cu Ministerul
Reformei Administraiei Publice i a Autoritilor Locale. Secretarii generali ai ministerelor snt
responsabili pentru ntocmirea statelor de funcii ale ministerelor. Atribuiile serviciului public n
domeniul managementului resurselor umane snt urmtoarele: ntocmirea bazei de date
referitoare la funcionarii publici; elaborarea dispoziiilor referitoare la cerinele privind
calificrile necesare funcionarilor publici i stabilirea procedurii de determinare a categoriilor de
calificri; propuneri privind transferurile funcionarilor publici n cadrul instituiilor de stat
centrale i municipale, conform procedurii stabilite de lege; coordonarea mbuntirii
calificrilor funcionarilor publici.
Atribuiile Ministerului Reformei Administraiei Publice i a Autoritilor Locale n
domeniul funciei publice snt urmtoarele: crearea i consolidarea serviciului public,
implementarea politicilor de mbuntire a performanei i eficienei funcionarilor publici;
controlul procesului de definire a cerinelor privind pregtitrea profesional, organizarea
concursurilor, precum i evaluarea activitii funcionarilor publici; gestionarea bazei de date a
funcionarilor publici.
Romnia, este ara vecin Republicii Moldova, care activ promoveaz politicile de
reformare n domeniul administraiei publice.
n acord cu cerinele impuse de procesul de modernizare a administraiei publice i al
integrrii europene i innd cont de schimbrile produse n mediul socioeconomic, se identific
trei prioriti pentru reforma administraiei publice:
- reforma funciei publice, care va asigura crearea unui corp profesionist de funcionari
publici, stabil i neutru din punct de vedere politic prin implementarea unui cadru legislativ
unitar i coerent i dezvoltarea coeziunii strategiilor de management al resurselor umane i de
instruire profesional, prin deplinul angajament al ministerelor, ageniilor i al altor organisme
guvernamentale.
- reforma administraiei publice locale prin continuarea procesului de
descentralizare/deconcentrare a serviciilor publice prin care trebuie s se asigure :
- mbuntirea managementului serviciilor publice la nivel local i creterea calitii
acestora;
79

- o alocare coerent a responsabilitilor, a resurselor financiare, precum i a
drepturilor legate de serviciile oferite.
mbuntirea procesului de formulare a politicilor publice prin crearea sistemelor de
coordonare i mbuntire a capacitii de management a structurilor guvernamentale.
n prezent, instituiile responsabile pentru reforma funciei publice n Romnia snt:
Agenia Naional a Funcionarilor Publici (ANFP) - pentru managementul funciei publice;
Institutul Naional de Administraie (INA) - pentru formarea continu a funcionarilor publici. Pe
lng Institutul Naional de Administraie, n prezent, formarea continu este asigurat de
centrele regionale, faculti i centre de formare continu din nvmntul superior, coli i
centre de formare aparinnd ministerelor i altor instituii publice centrale, precum i de
organizaii neguvernamentale i instituii private.
Legea nr.188/1999 privind statutul funcionarilor publici, modificat i completat,
reglementeaz regimul general al raporturilor juridice dintre funcionarii publici i autoritile i
instituiile publice din adminiatraia public central i local, denumite raporturi de serviciu.
Scopul legii l constituie asigurarea, n conformitate cu dispoziiile legale, a unui serviciu public
stabil, profesionist, transparent, eficient i imparial, n interesul cetenilor, precum i al
autoritilor i instituiilor publice.
Funcia public reprezint, conform legii, ansamblul atribuiilor i responsabilitilor,
stabilite n temeiul legii, n scopul realizrii prerogativelor de putere public de ctre
administraia public central i local.
Ca urmare a monitorizrii procesului de implementare a legislaiei din domeniul funciei
publice i al formrii continue a funcionarilor publici, dar i al evoluiei managementului
funciei publice i formrii continue la nivel european, s-au constatat unele probleme n
dezvoltarea funciei publice din Romnia[69, p.3-5]. S-au identificat att probleme de ordin
legislativ, ct i unele probleme privind gestionarea funciei publice. Acestea au impus, n anul
2003, modificarea cadrului legislativ i ntrirea rolului Ageniei Naionale a Funcionarilor
Publici. Prin Legea nr.161/2003 [63] a fost mbuntit regimul juridic al incompatibilitilor i
al conflictului de interese, aplicabil funcionarilor publici. De asemenea, au fost adoptate acte
normative, care completeaz legislaia (organizarea carierei, organizarea comisiilor de disciplin
i paritare, dosarul profesional, codul de conduit al funcionarilor publici etc.)[70, p.24-27].
n ceea ce privete obiectivele referitoare la funcia public, ele trebuie s asigure
dezvoltarea resurselor umane prin:
1. Dezvoltarea i implementarea unui sistem de recrutare, evaluare i promovare bazat pe
merit i competen n funcia public.
80

mbuntirea sistemului de recrutare, evaluare i promovare se bazeaz pe urmtoarele:
Monitorizarea i gestionarea eficient a concursurilor organizate pentru ocuparea
funciilor publice, astfel nct comisiile de concurs i de soluionare a contestaiilor s funcioneze
pe baza principiului neutralitii, imparialitii i transparenei.
Standardizarea procedurilor i asigurarea unei practici unitare prin:
- elaborarea unor ghiduri practice, care s ofere instrumente i tehnici necesare n procesul de
recrutare, evaluare i promovare a funcionarilor publici.
- centralizarea i publicarea funciilor publice vacante pe pagina de web a Ageniei Naionale a
Funcionarilor Publici n vederea creterii transparenei procesului de recrutare i a asigurrii
egalitii de anse;
- reducerea numrului de concursuri prin promovarea concursurilor interministeriale i
interjudeene pentru ocuparea funciilor publice vacante;
- instruirea responsabililor cu gestionarea resurselor umane, precum i a funcionarilor publici
care particip n cadrul comisiilor de concurs sau de soluionare a contestaiilor;
- stabilirea cadrului general privind cerinele specifice necesare exercitrii funciilor publice i
mbuntirea procesului de ntocmire a fielor de post.
Evaluarea modului de aplicare a prevederilor legale, constatarea deficienelor
sistemului de recrutare i promovare, precum i mbuntirea legislaiei secundare.
2. Crearea i implementarea unui sistem unitar de salarizare a funcionarilor publici
motivant, simplu i transparent care s reflecte importana i rezultatele activitii depuse i s
permit atragerea i meninerea funcionarilor publici competeni [71].
Considerm, c acest sistem de salarizare ar fi posibil de creat numai n baza satisfacerii
urmtoarelor necesiti:
- realizarea unui studiu comparativ privind salarizarea funcionarilor publici din statele
membre ale Uniunii Europene, precum i o analiz privind diferenele salariale existente
ntre funcii publice similare i cele din sectorul public i sectorul privat;
- elaborarea unei metodologii de evaluare a posturilor i evaluarea propriu-zis a
acestora;
- elaborarea mai multor opiuni privind sistemul de salarizare i estimarea costurilor
financiare, mpreun cu Ministerul Finanelor Publice i cu consultarea partenerilor de
dialog social;
- finalizarea proiectului legii cadru privind sistemul unitar de salarizare a funcionarilor
publici;
81

- implementarea legii privind sistemul unitar de salarizare a funcionarilor publici, astfel
nct, n mod gradual, pn n 2007 s creasc gradul de atractivitate a carierei n funcia
public;
- colaborarea n proiectarea promovrii rapide i a sistemului de plat lund n considerare
modelul dezvoltat prin programul Schema Tinerilor Profesioniti pentru ntrirea
funciei publice la cel mai nalt nivel.
3. Dezvoltarea capacitii instituionale a Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici de
a elabora, implementa, monitoriza i coordona aplicarea politicilor privind managementul
resurselor umane n sistemul funciei publice.
Pentru realizarea acestui obiectiv, pe termen scurt, s-a impus o evaluare riguroas a
activitii i a necesarului de personal, astfel nct s fie adoptate cele mai bune soluii pentru
eficientizarea activitii Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici. n vederea creterii calitii
serviciilor oferite de Agenie, pe baza soluiilor identificate, au fost luate urmtoarele msuri:
mbuntirea structurii organizatorice a Ageniei; suplimentarea numrului de posturi n raport
cu complexitatea i volumul de activitate, innd cont de posibilitatea de absorbie a personalului;
stabilirea profilului profesional pentru noile posturi i recrutarea funcionarilor publici conform
cerinelor stabilite; elaborarea unui manual care s asigure eficientizarea, simplificarea
procedurilor interne i asimilarea rapid a noilor angajai.
4. Modernizarea managementului resurselor umane.
Acest obiectiv s-a realizat prin: Dezvoltarea capacitii de planificare a resurselor umane
prin ce a prevzut elaborarea unor instruciuni cadru privind ntocmirea planului de ocupare a
funciilor publice; instruirea personalului Ageniei i a responsabililor compartimentelor de
resurse umane din cadrul autoritilor i instituiilor publice cu privire la gestionarea previzional
a personalului; elaborarea planului anual de ocupare a funciilor publice.
Dezvoltarea sistemului informaional integrat a fost realizat prin analizarea actualului
sistem informaional i stabilirea specificaiilor tehnice pentru programul de gestionare a bazei de
date, astfel nct acesta s poat produce analize i rapoarte complexe care s permit evaluri
calitative i cantitative ale sistemului funciei publice; dezvoltarea unui sistem tranzitoriu privind
evidena funciilor publice i a funcionarilor publici; stabilirea sistemului de colectare a
informaiilor pentru baza de date; stabilirea formatului standard al evidenei funciilor publice i a
funcionarilor publici; elaborarea specificaiilor tehnice pentru un sistem informaional integrat de
gestiune a resurselor umane; crearea i dezvoltarea noii structuri a tehnologiei informaiei, a
sistemului integrat de gestiune a resurselor umane, innd cont de evoluiile din domeniul
tehnologiei informaiei i din domeniul managementului resurselor umane.
82

Promovarea standardelor de conduit a funcionarilor publici se realizeaz prin instruirea
personalului din cadrul compartimentelor de resurse umane privind aplicarea normelor de
conduit; reflectarea n raportul anual privind managementul funciei publice i al funcionarilor
publici, a numrului i obiectului sesizrilor privind cazurile de nclcare a normelor de conduit
profesional, a cauzelor i consecinelor nerespectrii normelor de conduit, evidenierea
cazurilor n care funcionarilor publici li s-a cerut s acioneze sub presiunea factorului politic, a
recomandrilor propuse, precum i autoritile sau instituiile publice care nu au respectat
recomandrile.
Promovarea transparenei n sistemul funciei publice se ncearc prin realizarea i
publicarea de rapoarte anuale privind modul n care snt percepui funcionarii publici de ctre
beneficiarii serviciilor publice furnizate, pe baza unor sondaje i chestionare periodice;
publicarea raportului anual privind managementul funciei publice i al funcionarului public;
realizarea i publicarea trimestrial a buletinului informativ al Ageniei Naionale a
Funcionarilor Publici; realizarea de reuniuni trimestriale cu participarea principalilor factori cu
responsabiliti n domeniul funciei publice (Ministerul Finanelor Publice, Ministerul
Administraiei i Internelor, Institutul Naional de Administraie, alte autoriti i instituii
publice, asociaii profesionale ale funcionarilor publici, organizaii sindicale reprezentative ale
funcionarilor publici).
Completarea cadrului legislativ al funciei publice se realizeaz prin identificarea i
corectarea neconcordanelor i insuficienelor prevederilor legislative privind funcia public i
mobilitatea funcionarilor publici; implementarea mecanismelor de monitorizare a modului de
aplicare a legislaiei n vigoare; realizarea unei noi structuri: Observatorul funciei publice, care
s permit o mai bun cunoatere a ceea ce exist n ansamblul sectorului public; realizarea unei
evidene unitare a tuturor angajailor din sectorul public.
5. Dezvoltarea unui corp de manageri publici profesioniti i a competenelor necesare
sprijinirii procesului de reform i a celui de integrare n UE.
Se poate vorbi de mai multe tipuri de programe de formare continu: programe de formare
specializat dedicate corpului de elit al viitorilor manageri din administraia public; programul
de formare specializat de 1 an pentru actualii nali funcionari publici, organizat de INA;
programe de formare specializat pentru actualii funcionari publici de conducere, organizat de
INA, universiti i ali furnizori de formare continu. Aceste programe se vor adresa i altor
categorii de funcionari publici, respectiv celor care aspir la poziii de conducere, dar nu se
ncadreaz n criteriile de admitere pentru programe de tipul celor destinate tinerilor profesioniti;
programe de perfecionare dedicate funcionarilor publici cu atribuii specifice n domeniul
reformei i integrrii europene (inclusiv gestionarea fondurilor structurale), organizate de ctre
83

Departamentul de perfecionare din cadrul INA (pentru administraia central), centrele regionale
de formare continu ale administraiei publice locale (pentru administraia local i serviciile
deconcentrate), precum i de colile de formare continu specializate din cadrul ministerelor sau
altor instituii, universiti, ali furnizori de formare continu.
6. Consolidarea capacitilor instituionale n vederea asigurrii implementrii
componentelor strategice ale formrii continue a funcionarilor publici.
Principalele direcii de aciune snt dezvoltarea mecanismului instituional legat de
implementarea, monitorizarea i evaluarea procesului de formare continu (prin crearea unui grup
interministerial cu atribuii n acest sens, coordonat de Ministerul Administraiei i Internelor,
stabilirea unor parteneriate strategice i crearea cadrului legal de funcionare a unei reele
naionale de formare continu); dezvoltarea mecanismelor instituionale de corelare ntre actorii
formrii continue (incluznd crearea unor standarde unitare, a unor grupuri de lucru tematice ntre
experi, precum i organizarea unor evenimente periodice, pentru multiplicarea rezultatelor i
diseminarea bunelor practici nsuite prin colaborarea cu partenerii externi); dezvoltarea
capacitii INA de a asigura realizarea activitilor de formare continu prevzute, la standarde
calitative de nivel european (prin resurse umane adecvate i echipe stabile de formatori, cu
preponderen practicieni de nalt nivel, din Romnia i UE); consolidarea capacitii logistice a
INA prin finalizarea i echiparea unui spaiu de tip campus, deoarece calitatea procesului de
formare la INA trebuie susinut printr-o calitate adecvat a facilitilor oferite; dezvoltarea
centrelor regionale de formare continu ale administraiei publice locale att din punct de vedere
logistic, ct i al resurselor umane, avnd n vedere creterea considerabil a nevoilor de formare
continu la nivel local pe care o va necesita procesul de descentralizare i n perspectiva pregtirii
gestionrii fondurilor structurale; extinderea reelei de parteneri naionali i internaionali,
eventual crearea unor antene judeene n jurul centrelor regionale de formare continu ale
administraiei publice locale, n funcie de nevoile identificate i de posibilitile existente.
n concluzie, inem s remarcm c reforma funciei publice n statele Europei Centrale i de
Est, care au aderat la Uniunea European, s-a regsit abordat n mod distinct n cadrul msurilor
privind ntrirea capacitii instituionale. Dei, n timp, s-a dovedit necesar adaptarea obiectivelor
predefinite, ideea central de reformare a sistemului de management al funciei publice i al
funcionarilor publici s-a axat pe actualizarea i adaptarea la noile realiti socioeconomice i
administrative a cadrului normativ privind funcia public i funcionarii publici, demonopolizarea
sistemului de formare profesional a funcionarilor publici i ntrirea capacitii acestuia de a
rspunde obiectivului de profesionalizare a corpului funcionarilor publici; ntrirea capacitii
84

autoritilor i instituiilor publice de a rspunde cerinelor de etic i integritate n funcia public,
instruirea funcionarilor publici; depolitizarea funciei publice.

2.4. Concluzii la Capitolul 2
n cadrul acestui compartiment din perspectiva practicilor europene este dat
carcteristica general a dimensiunii europene a funciei publice, fcndu-se referine i la
managementul funciei publice n unele state-membre ale Uniunii Europene, inclusiv reforma
managementului funciei publice i al funcionarilor publici n statele postsocialiste, ce au aderat
la UE.
Pornind de la perspectivele europene, unde o carier ntr-o funcie public este un vis la
care aspir foarte multe persoane i prin care se explic numrul foarte mare de candidai
aspirani la aceste funcii, ajungnd la Republica Moldova, se concluzioneaz c perspectiva unei
cariere ntr-o funcie de conducere rmne un deziderat de viitor. n acest sens fiind aduse un ir
de motive precum: lipsa corelrii ntre nivelul pregtirii profesionale, rezultatele activitii
funcionarilor i gradul de calificare, ceea ce conduce la reducerea interesului fa de munc, la
scderea creativitii; starea de instabilitate n funcie a funcionarilor publici; permanenta stare
stresant, de incertitudine, n ateptarea unei eventuale concedieri, fapt care conduce la scderea
productivitii i calitii lucrului efectuat.
Elucidndu-se managementul funciei publice n unele state membre ale Uniunii
Europene, se constat c managementul funciei publice i diversitatea condiiilor de acces n
funcia public n cadrul statelor comunitare i gsete, n principal, originea n sistemul
educaional al acestor state. Totodat, exerciiul de comparare a eficienei managementului
funciei publice n statele comunitare a permis de a releva experiene valorase pentru activitile
similare manageriale autohtone.
Analiza reformei funciei publice n statele Europei Centrale i de Est, care au aderat la
Uniunea European, s-a regsit abordat n mod distinct n cadrul msurilor privind ntrirea
capacitii instituionale. Reformele s-au axat pe actualizarea i adaptarea la noile realiti
socioeconomice i administrative a cadrului normativ privind funcia public i funcionarii publici,
demonopolizarea sistemului de formare profesional a funcionarilor publici i ntrirea capacitii
acestuia de a rspunde obiectivului de profesionalizare a corpului funcionarilor publici; ntrirea
capacitii autoritilor i instituiilor publice de a rspunde cerinelor de etic i integritate n funcia
public, instruirea funcionarilor publici; depolitizarea funciei publice.
85

Analiza comparat, realizat n compatrimentul doi al lucrrii, scoate n eviden politicile
manageriale aplicate n cazul funciei publice i a funcionarilor publici n cadrul statelor membre
ale UE, inclusiv i a celor ce recent au aderat.
Aseat abordare comparativ scoate n eviden att experienele pozitive i relevante
europene, ct i deschide teren pentru discuii ulterioare asipra perspectivelor de preluare i
adaptare a experienelor deja existente i implementarea acestora n spaiul managerial administrativ
autohton.



















86

3. ELABORAREA I IMPLEMENTAREA POLITICILOR PRIVIND FUNCIA
PUBLIC I FUNCIONARUL PUBLIC N REPUBLICA MOLDOVA

3.1 Evoluia cadrului legal n domeniul funciei publice i funcionarului public al
Republicii Moldova (1991- prima jumtate a anului 2008)

Autorii studiului Reforma managementului public. Analiz comparat, Christofer Pollitt,
i Geert Bouckaert menioneaz, c la momentul actual sarcina principal a autoritilor publice
este rectigarea ncrederii n serviciul public [72, p.187].
Considerm c una din problemele majore ale politicilor n managementul funciei
publice este problema ncrederii cetenilor n structurile statale, n serviciul public i ncrederea
funcionarilor publici nii n serviciul public (reducerea optimizarea sporit a personalului n
cadrul reformelor administrative a condus la nencrederea funcionarilor publici n serviciul
public).
Cadrul legal cu privire la elaborarea i implementarea politicilor din domeniul funciei
publice i funcionarilor publici este destul de vast i evolutiv a fost format din urmtoarele acte
normative:
- Legea serviciului public (1995) [24];
- Regulamentul de conferire a gradelor de calificare funcionarilor publici
(1997)[73];
- Regulamentul cu privire la organizarea concursului pentru ocuparea funciei
publice vacante n autoritile publice (1997) [45];
- Hotrrea cu privire la salarizarea funcionarilor publici i persoanelor care
efectueaz deservirea tehnic, ce asigur funcionarea autoritilor publice n baza Reelei
tarifare unice (1998) [74];
- Hotrrea despre aprobarea Clasificatorului Unic al funciilor publice (2001)
[75];
- Concepia cu privire la politica de personal n serviciul public ( 2002) [46].
Concepia citat stipuleaz c n serviciul public se introduce sistemul cu privire la
cariera profesional a funcionarilor publici, constituit din mai multe etape. Acest sistem trebuie
s asigure realizarea posibilitilor de avansare n grad de calificare, promovare n funcie pe
parcursul ntregii activiti profesionale.
Democratizarea i consolidarea serviciului public, ca totalitate a autoritilor publice,
menite s realizeze prevederile Constituiei Republicii Moldova, pot fi efectuate prin promovarea
87

i realizarea urmtoarelor principii: umanism; legalitate; transparen; accesibilitate; echitate
social; conlucrare; stabilitate; profesionalism.
Politica de dezvoltare profesional continu a funcionarilor publici, relev Concepia, are
drept scop asigurarea caracterului sistematic i planificat al procesului de aprofundare i de
actualizare a cunotinelor, de dezvoltare a aptitudinilor i de modelare a atitudinilor necesare
pentru exercitarea eficient a responsabilitilor ce revin postului de munc, funciei deinute.
Principiile politicii de dezvoltare profesional continu a funcionarilor publici snt garantarea
dreptului fiecrui funcionar la dezvoltarea potenialului propriu mecanismele de realizare a
sistemului de dezvoltare profesional continu trebuie s prevad responsabilitile statului,
autoritilor publice, prestatorilor de servicii de instruire pentru a oferi fiecrui funcionar public
posibiliti de dezvoltare profesional continu; orientarea spre necesitile de instruire ale
fiecrui funcionar strategiile, metodele i programele de instruire trebuie s fie ajustate la
necesitile individuale ale funcionarului public, s nu aib un caracter general; obiectivitate
sistemul de dezvoltare profesional continu trebuie s asigure posibiliti egale fiecrui
funcionar public la instruire, att n ar, ct i peste hotare, fr nici un fel de discriminare pe
motive de sex, vrst, naionalitate, apartenen politic etc.; transparen politica de
dezvoltare profesional continu a funcionarilor publici, procedurile de realizare a procesului de
instruire trebuie s fie clar formulate, cunoscute i nelese de toi funcionarii publici.
Pentru ca investiiile n instruire s exercite un impact maxim, procesul de dezvoltare
profesional trebuie s se bazeze pe identificrea i satisfacerea necesitilor individuale de
instruire ale fiecrui funcionar public.
Dezvoltarea profesional a funcionarilor publici poate i trebuie s fie asigurat de ctre
prestatorii de servicii n domeniul instruirii, att din sectorul de stat, ct i din cel privat i
neguvernamental: universiti, centre de instruire, coli de business, instructori profesioniti etc.;
de ctre practicieni: funcionari publici competeni de nivel republican i local, conductori de
performan etc.; prin diverse tipuri i forme de instruire intern (n cadrul autoritii publice) i
extern (n afara autoritii publice): seminare, conferine, cursuri de scurt i lung durat,
instruire la distan, tutelare, autoinstruire, rotaie de posturi, funcii etc.
Fiecare funcionar public trebuie s beneficieze de diverse opiuni de dezvoltare
profesional n volum de, cel puin, 40 de ore anual.
Legea privind finanele publice locale (2003) [76]. Articolul 7 al legii respective
vorbete despre Cheltuielile bugetelor unitilor administrativ-teritoriale i anume: punctul 1
prevede c n bugetele unitilor administrativ-teritoriale se prevd alocaii necesare asigurrii
funcionrii instituiilor publice i serviciilor publice din unitatea administrativ-teritorial
respectiv.
88

Concepia privind orientarea, pregtirea i instruirea profesional a resurselor umane
(2003)[77] are drept scop crearea unui sistem naional unic, integral i deschis cuprinznd toate
tipurile i nivelurile de orientare, pregtire i instruire profesional, capabil s asigure un cadru
normativ adecvat i condiii organizatorice favorabile pentru valorificarea resurselor umane.
Printre obiectivele de baz ale Concepiei snt:
a) elaborarea i aplicarea standardelor ocupaionale, profesionale i educaionale pentru
toate nivelurile de orientare, pregtire i instruire profesional;
b) reglementarea formrii profesionale continue a lucrtorilor, ceea ce le-ar permite s se
adapteze la procesul de modernizare a tehnicii i tehnologiilor de producie, la
schimbrile condiiilor de munc, ar favoriza promovarea lor social prin asigurarea
accesului la diverse niveluri de cultur i calificare profesional.
- Hotrrea cu privire la serviciul resurse umane din cadrul autoritilor administraiei
publice centrale i locale (2003) [78];
- Hotrrea privind asigurarea funcionrii Academiei de Administrare Public pe
lng Preedintele Republicii Moldova (2003) [79];
- Regulamentul cu privire la atestarea funcionarilor publici (2004) [51].
Regulamentul cu privire la atestarea funcionarilor publici a fost elaborat n
conformitate cu prevederile Legii serviciului public[24], Legii despre Regulamentul de conferire
a gradelor de calificare funcionarilor publici [73] i stabilete modul de organizare i desfurare
a procedurii de atestare a funcionarilor publici din autoritile publice[51].
Atestarea funcionarilor publici n conformitate cu regulamentul menionat, se organiza
de autoritatea public care a ncadrat acest funcionar n serviciul public.
Scopul atestrii consta n contribuirea la formarea unui corp profesionist de funcionari
publici prin consolidarea disciplinei de munc, ridicarea calitii, a eficienei muncii i sporirea
responsabilitii funcionarilor; formarea rezervei de cadre; asigurarea promovrilor obiective n
funcie i a avansrilor n grad de calificare a funcionarilor publici; identificarea necesitilor de
instruire a funcionarilor publici; motivarea funcionarilor publici, inclusiv prin remunerarea
muncii n concordan cu rezultatele obinute.
Procesul de organizare i desfurare a procedurii de atestare se bazeaz pe urmtoarele
principii[51]: obiectivitate - crearea unor condiii egale de atestare pentru toi funcionarii
publici; asigurarea atestrii impariale n baza unor criterii clar definite i a unei metodologii
unice de apreciere a nivelului de competen i a rezultatelor activitii funcionarilor publici;
neadmiterea discriminrii pe motive de sex, vrsta, ras, etnie, religie, opiune politic etc.;
transparen - punerea la dispoziia tuturor persoanelor interesate a informaiilor referitoare la
89

modul de organizare i desfurare a procedurii de atestare, la criteriile de apreciere a activitii
funcionarilor publici.
Procedura de atestare nu se aplic funcionarilor publici care dein funcii publice de
rangul nti.
Referitor la finanarea procesului de implementare a politicii de personal, autoritile
publice trebuie s prevad n bugetele lor anuale mijloace pentru finanarea activitii de
recrutare i selectare a personalului: publicitate; procurarea i/sau multiplicarea formularelor de
aplicare, registrelor i altor materiale necesare; retribuirea muncii specialitilor n domeniul
selectrii personalului, angajai prin contract etc.; activitii de apreciere a performanelor
profesionale ale funcionarilor publici: instruirea evaluatorilor interni, procurarea i/sau
multiplicarea formularelor de apreciere, altor materiale necesare; retribuirea muncii experilor
invitai-evaluatori externi independeni etc.; activitii de dezvoltare profesional continu a
funcionarilor publici: procurarea i/sau multiplicarea materialelor necesare; retribuirea muncii
funcionarilor publici; crerii i ntreinerii sistemului informaional unic: asigurarea schimbului
de informaii prin Internet, cheltuieli de comunicaie prin telefon etc.
- Regulamentul cu privire la perfecionarea profesional a funcionarilor publici
(2004)[80] contureaz sarcinile de baz ale perfecionrii profesionale continue, care snt:
susinerea implementrii reformei administrative i a modernizrii administraiei publice;
adaptarea cunotinelor i abilitilor funcionarilor publici la schimbrile cadrului normativ, la
cele organizaionale, tehnologice, funcionale i de alt ordin din serviciu public; creterea
motivrii funcionarilor publici, crearea unei culturi organizaionale noi n cadrul serviciului
public; dezvoltarea abilitilor manageriale; mbuntirea calitii serviciilor prestate publicului;
contribuirea la dezvoltarea cooperrii internaionale i la procesul de integrare european.
Tot n acest document pentru prima dat se specific n cadrul normativ finanarea procesului
de perfecionare profesional, menionndu-se ca acesta se efectueaz pe mai multe ci aa ca:
a) centralizat fonduri bugetare alocate n scopul finanrii comenzii de stat pentru instruirea
anumitor categorii de funcionari publici i alei locali, stabilit anual de ctre Guvern; b)
descentarlizat mijloace financiare, netransferabile n alte scopuri, prevzute ca linie bugetar
special n bugetul anual al fiecrei autoriti publice; c) din alte resurse financiare neinterzise de
legislaie granturi, proiecte de asisten tehnic, programe de finanare extern etc.
Realiznd analiza actelor normative i de reglementare, enumerate anterior, putem conchide
c, elaborarea i implementarea politicilor reprezint un drept i n acelai timp o obligaiune a
administraiei publice centrale i funcionarilor publici din aceasta, i trebuie s contribuie n
mod implicit la eficientizarea i producerea unor modificri i completri n managementul
functiei publice i al funcionarului public din administraia public.
90

O etap nou n gestionarea funciei publice o constituie adoptarea Hotrrii Guvernului
nr. 1373 din 01.12.2006 cu privire la aprobarea Concepiei sistemului informaional
automatizat Registrul funciilor publice i al funcionarilor publici. Deoarece Republica
Moldova nu dispunea de un sistem informaional unic n domeniul gestionrii resurselor umane
din serviciul public, care putea s ofere informaii calitative pentru decizii manageriale adecvate
referitoare la repartiia pe posturi de munc, funcii, evaluarea dup merit, promovarea n funcie
etc. apruse necesitatea formrii acestui sistem informaional. Astfel, n conformitate cu
prevederile Concepiei cu privire la politica de personal n serviciul public[46] i ale Planului de
implementare a Strategiei de reform a administraiei publice centrale n Republica
Moldova[81], Guvernul a aprobat Concepia sistemului informaional automatizat Registrul
funciilor publice i al funcionarilor publici i Planul de implementare a Concepiei sistemului
informaional automatizat Registrul funciilor publice i al funcionarilor publici[82].
Concepia sistemului informaional automatizat Registrul funciilor publice i al
funcionarilor publici formuleaz cerinele de baz pentru implementarea noilor tehnologii
informaionale n activitatea serviciilor resurse umane din cadrul autoritilor administraiei
publice.
Utilizarea sistemului informaional automatizat Registrul funciilor publice i al
funcionarilor publici permite optimizarea n Republica Moldova a proceselor de realizare a
politicii de personal n serviciul public, prin care se subnelege folosirea tehnologiilor unice de
lucru cu personalul n baza principiilor comune de activitate, n scopul crerii unui corp de
funcionari publici capabili s realizeze funciile statului la nivelul cuvenit.
Modernizarea activitii serviciilor resurse umane din cadrul autoritilor administraiei
publice prin elaborarea i implementarea acestui sistem va asigura informatizarea activitii
legate de resursele umane n fiecare organ al autoritilor publice aparte i n serviciul public n
ntregime.
Un alt document important n dezvoltarea managementului funciei publice i
funcionarilor publici prezint Strategia naional de instruire a funcionarilor publici i
aleilor locali pentru anii 2007-2010 [83]. Scopul implementrii Strategiei este crearea unui
cadru modern, eficient i durabil pentru instruirea funcionarilor publici i aleilor locali, drept
factor hotrtor al reformei administraiei publice locale n Moldova. Cadrul instituional n
domeniul instruirii funcionarilor publici i aleilor locali, existent n Moldova, se afl n proces
de devenire. De aceea Strategia identific dou obiective strategice: 1) consolidarea capacitilor
instituionale pentru instruirea funcionarilor publici i aleilor locali; 2) sporirea standardelor
de instruire a funcionarilor publici i aleilor locali.
91

Se recunoate c universitile i/sau organizaiile neguvernamentale pot i trebuie
atrase, n mod complementar, n procesul de creare a unui sistem modern de instruire, care va
corespunde necesitilor fiecrui tip de instruire. Crearea unui sistem naional eficient de
instruire, care ar asocia principalii furnizori de servicii n domeniul instruirii pe principii de
parteneriat, ar oferi prioritate cadrului instituional. Strategia acord o importan deosebit
necesitii de a stabili parteneriate internaionale n vederea transmiterii bunelor practici de
instruire a funcionarilor publici i aleilor locali, precum i participrii la sistemele europene de
instruire.
Cercetnd evloluia cadrului legal al Republicii Moldova, ce reglementeaz domeniul
funciei publice i al funcionarului public, constatm c primele ncercri de a reglementa
domeniul s-au fcut dup patru ani de independen a statului. Dac n primele acte se ncearc
numai de a stabili drepturile i obligaiunile funcionarului public, atunci pe parcurs au fost
elaborate i adoptate un ir de acte normative i legislative care concretizeaz activitatea
funcionarului public.
Managementul funciei publice i al funcionarilor publici a evoluat de la un sistem
autoritar de gestiune (unde deciziile erau luate de partid) la un management bazat pe
performan (aspecte ale cruia se ncearc de a se introduce prin implementarea Legii privind
funcia public i statutul funcionarului public).
Cadrul legal trece de la o simpl reglementare a activitii funcionarilor la stabilirea
cerinelor de dezvoltare i evaluarea performanelor funcionarilor publici.


3.2. Abordri recente ale managementului funciei publice i al funcionarului public n
Republica Moldova (cadrul legal 2008 - prezent)

Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public [25] a fost elaborat
n scopul realizrii Planului de implementare a Strategiei de reform a administraiei publice
centrale, aprobat prin Hotrrea Guvernului nr.1402 din 30 decembrie 2005 [81].
Obiectul de reglementare a legii nominalizate l constituie statutul funcionarului public i
raporturile juridice dintre funcionarul public i autoritatea public n care activeaz. La
perfectarea legii s-a inut cont de: prevederile Concepiei cu privire la politica de personal n
serviciul public, aprobat prin Hotrrea Parlamentului nr.1227-XV din 18 iulie 2002;
prevederile Recomandaiei nr.(2000)6 cu privire la statutul oficialilor publici n Europa,
aprobat la 24 februarie 2000 de ctre Comitetul de Minitri al Consiliului Europei; experiena
unor ri membre ale Uniunii Europene; propunerile i obieciile expuse n cadrul meselor
92

rotunde din 23.11.2006, 25.01.2007, 10.07.2007 i 26.09.2007 pe marginea proiectului de lege,
n avizele autoritilor publice i ale altor factori interesai, precum i de obieciile instituiei
prezideniale.
Printre reglementrile novative ale Legii Republicii Moldova cu privire la funcia public
i statutul funcionarului public pentru Republica Moldova [25] menionm urmtoarele:
Din punct de vedere conceptual, legea recunoate c raporturile dintre autoritatea public
i funcionarul public reprezint nite raporturi de serviciu, care se deosebesc de relaiile dintre
angajator i salariat caracteristice legislaiei muncii (spre deosebire de Legea serviciului public
nr.443-XIII din 4 mai 1995). Abordarea funciei publice i a statutului funcionarului public prin
prisma dreptului administrativ (raport de serviciu) este caracteristic majoritii statelor membre
ale Uniunii Europene.
Articolul 6 al Legii (2008) stipuleaz instituirea funciilor publice. Astfel, funciile
publice se instituie n temeiul actelor Parlamentului, Preedintelui Republicii Moldova,
Guvernului i ale altor autoriti publice, emise n limitele competenei lor, stabilite de
Constituie i de alte legi.
Conform nivelului atribuiilor titularului, funciile publice se clasific n urmtoarele
categorii: a) funcii publice de conducere de nivel superior; b) funcii publice de conducere; c)
funcii publice de execuie.
n raport cu complexitatea i natura sarcinilor, nivelul de importan i responsabilitate,
fiecare categorie de funcii publice se mparte n grupuri, specificate n Clasificatorul unic al
funciilor publice, aprobat de Guvern.
nalii funcionari publici realizeaz managementul de nivel superior n administraia
public central. Categoria nalilor funcionari publici include persoanele care snt numite n
una din urmtoarele funcii publice de conducere de nivel superior: conductor i adjunct al
Aparatului Guvernului;, viceministru; adjunct al conductorului autoritii administrative;
conductor i adjunct al aparatului autoritii publice (Aparatul Parlamentului, Aparatul
Preedintelui Republicii Moldova, Aparatul Consiliului Superior al Magistraturii, Secretariatul
Curii Constituionale).
Ocuparea funciei publice de conducere de nivel superior vacante se face prin concurs sau
prin numire. Pentru a ocupa o funcie public de conducere de nivel superior persoana trebuie s
ndeplineasc cumulativ urmtoarele condiii: a) condiiile prevzute la art.27 al legii; are studii
superioare, absolvite cu diplom de licen sau echivalent; are, cel puin, 5 ani vechime n
specialitatea/profilul funciei publice respective.
93

Numirea n funcie, modificarea, suspendarea i ncetarea raporturilor de serviciu a
nalilor funcionari publici se face, n condiiile legii, de ctre: Guvern, pentru funciile publice
specificate la alin.(2) lit.a)-c); conductorii autoritilor publice respective, pentru funciile
publice specificate la alin.(2) lit.d).
Pentru ocuparea prin concurs a funciilor prevzute la alin.(2) lit.a)-c) se instituie o
comisie permanent, format din 7 membri specialiti notorii n administraia public, numii de
ctre Prim-ministru, la propunerea Aparatului Guvernului.
Structura, criteriile de desemnare a membrilor, atribuiile i modul de organizare i
funcionare a comisiei menionate la alin.(6) se stabilesc, n condiiile prezentei legi, de ctre
Guvern. Pentru ocuparea prin concurs a funciilor prevzute la alin.(2) lit.d) se instituie comisii
de concurs conform prevederilor actelor normative adoptate de autoritile publice
corespunztoare.
Categoria funcionarilor publici de conducere include persoanele numite, n una din
urmtoarele funcii publice de conducere: a) conductor i adjunct al organelor din subordinea
ministerelor i altor autoriti administrative; b) conductor i adjunct al subdiviziunilor
interioare ale autoritilor publice; c) conductor i adjunct al serviciilor desconcentrate ale
autoritilor publice; d) conductor i adjunct al serviciilor descentralizate, organizate n unitatea
administrativ-teritorial i n unitatea teritorial autonom cu statut special; e) secretar al unitii
administrativ-teritoriale; f) pretor i vicepretor al sectoarelor municipiului Chiinu.
Funcionarii publici de conducere organizeaz, coordoneaz, ndrum i controleaz
activitile specificate la art.3 al prezentei legi sub autoritatea unui funcionar public ierarhic
superior sau a unei persoane ce exercit funcie de demnitate public.
Categoria funcionarilor publici de execuie include persoanele numite, n condiiile
prezentei legi, n alte funcii publice dect cele prevzute la art.8 i 9 ale legii.
Delimitarea funciilor politice de cele administrative, prin introducerea cabinetului
persoanelor ce dein funcii de demnitate public n care persoanele (consilieri, purttor de cuvnt
etc.) vor fi angajate pe baza ncrederii personale a conductorului. Aceast novaie va asigura
continuitatea n serviciul public n caz de o remaniere guvernamental prin faptul c funcionarii
publici i vor menine stabilitatea n funcie, pe cnd persoanele din cabinetul demnitarului
(conductorului) vor demisiona odat cu ncetarea exercitrii funciei de ctre demnitarul
(conductorul) respectiv.
Legea instituie noi categorii de funcii (art.7 din proiect), noi proceduri de promovare
ntr-o funcie public superioar avansarea n funcie (art.45 din proiect) i de avansare n
trepte de salarizare (art.46 din proiect).
94

Se preconizeaz ca sistemul perfecionat de salarizare s acorde posibilitatea avansrii
funcionarului public n trepte de salarizare i n cazul n care acesta exercit muli ani la rnd
aceeai funcie public (de exemplu, lucrnd 10 ani n funcia de specialist principal, funcionarul
va avea posibilitatea s avanseze cu regularitate n trepte de salarizare).
Articolul 21 din lege statueaz dreptul funcionarilor publici la grev, ns doar cu
condiia asigurrii continuitii activitii autoritii publice.
La art.27 alin.(1) lit.a) din lege se propune stabilirea condiiei de a deine exclusiv
cetenia Republicii Moldova pentru a candida la o funcie public. Aceast prevedere deriv din
faptul c deinerea ceteniei unui alt stat implic anumite obligaii juridice fa de acel stat, ceea
ce risc s fie un impediment n exercitarea atribuiilor de ctre funcionarul public cu
devotament fa de Republica Moldova.
Legea Republicii Moldova cu privire la funcia public i statutul funcionarului public
prevede instituirea unui sistem mixt de ncadrare n serviciul public: (i) selectare intern
(promovare, transfer etc.) i (ii) selectare extern (concurs). Astfel, la decizia conductorului
autoritii publice, pentru ocuparea funciei publice vacante se vor selecta persoane din interiorul
serviciului public, iar n cazul lipsei unui candidat potrivit, se va organiza concurs deschis. Unele
excepii snt prevzute pentru nalii funcionari publici (viceministru, adjunct al conductorului
autoritii administrative centrale, conductor i adjunct al aparatului autoritii publice (Aparatul
Parlamentului, Aparatul Preedintelui Republicii Moldova, al Cancelariei de Stat, Aparatul
Consiliului Superior al Magistraturii, Secretariatul Curii Constituionale), care pot fi angajai att
prin concurs, ct i prin numire direct (art.8 din proiect).
Articolele 34-36 introduc obligativitatea evalurii anuale a performanelor profesionale
ale funcionarilor publici. Procesul de evaluare constituie unul din elementele-cheie pus la baza
proiectului Concepiei noului sistem de salarizare a funcionarilor publici, care se elaboreaz de
ctre Ministerul Economiei i Comerului, Ministerul Finanelor i Grupul de experi din
Cancelaria de Stat. De asemenea, legea cuprinde norme primare n privina interaciunii evalurii
performanelor profesionale ale funcionarilor publici cu trei elemente ale carierei (i) avansarea
n treapt de salarizare, (ii) conferirea gradului de calificare superior i (iii) promovarea n
funcie.
Gradele de calificare ale funcionarilor publici, statuate n Legea serviciului public
nr.443-XIII din 4 mai 1995, au fost preluate neschimbate.
Astfel, pentru fiecare categorie de funcionari publici se stabilesc urmtoarele grade de
calificare:
95

a) pentru nalii funcionarii publici: consilier de stat al Republicii Moldova de clasa I;
consilier de stat al Republicii Moldova de clasa a II-a; consilier de stat al Republicii Moldova de
clasa a III-a;
b) pentru funcionarii publici de conducere: consilier de stat de clasa I; consilier de stat
de clasa a II-a; consilier de stat de clasa a III-a;
c) pentru funcionarii publici de execuie: consilier de clasa I; consilier de clasa a II-a;
consilier de clasa a III-a.
Gradul de calificare de clasa a III-a se confer funcionarului public debutant dup
ndeplinirea condiiilor specificate, iar naltului funcionar public la numirea lui n funcie.
Respectiv, toate efectele juridice pe care le genereaz gradele de calificare i pstreaz
valabilitatea. Concomitent, n aceast lege a fost stabilit i procedura integr de conferire a
gradelor de calificare. Astfel, Legea despre aprobarea Regulamentului de conferire a gradelor de
calificare funcionarilor publici nr.1263-XIII din 17 iulie 1997 a fost abrogat.
Legea stabilete unele garanii pentru persoanele care pot pierde statutul de funcionar
public ca urmare a punerii n aplicare a noii legi. La aceast categorie se refer consilierii,
purttorii de cuvnt etc. Astfel, conform art.71 din proiect, acestor categorii li se vor aplica
prevederile noii legi pn n momentul demisionrii n legtur cu intrarea n funcie a unor noi
conductori ai autoritilor publice n care acetia activeaz sau eliberrii din funciile respective.
Dup adoptarea legii, urmeaz a fi actualizat cadrul legislativ din domeniul serviciului
public, precum i elaborate unele noi acte normative sau modificate cele existente.
Pornind de la necesitatea modernizrii i profesionalizrii serviciului public, este vdit
importana acestei legi att n contextul armonizrii cadrului legislativ naional la standardele
europene n domeniul administraiei publice, ct i n contextul procesului de eficientizare a
calitii serviciilor prestate societii de funcionarii publici.
Dar, n acelai timp, pe lng reuitele acestei Legi mai exist careva carene. Astfel, n
viziunea noastr, Legea nu clarific gestiunea funciei de viceprimar. n Legea privind
administraia public local se spune c viceprimarul este funcionar public, astfel el trebuie s se
bucure de stabilitate n funcie, pe de alt parte mandatul lui depinde de mandatul consiliului care
l-a desemnat.
Tot problematic, din punctul de vedere al executrii manageriale, devin i procedurile de
angajare i eliberare din funcii a funcionarilor publici de nivel local i raional. Legea prevede
ca numirea n funcie i destituirea din funcie s fie realizate de unul i acelai organ. Atunci
devine neclar situaia cu eliberarea din funcie conform cererii personale a funcionarului.
Funcionarul public trebuie s atepte decizia consiliului local sau raional, care va fi luat peste o
lun pentru a-i satisface cerina.
96

Astfel, este nevoie de o ajustare a ntregului pachet de acte legislative ce reglementeaz
activitatea administraiei publice i a serviciului public n ntregime.
ncepnd cu 1 ianuarie 2009, concomitent cu Legea cu privire la funcia public i statutul
funcionarului public, a fost pus n aplicare Legea cu privire la Codul de conduit a
funcionarului public[84], fiind promovat de Guvern i adoptat de ctre Parlament n 2008.
Considerm c Codul de conduit a funcionarului public este important att n contextul
modernizrii activitii administraiei publice, conform standardelor stabilite de Comunitatea
European, ct i n contextual aciunilor ntreprinse de Guvern n scopul excluderii fenomenului
corupiei n serviciul public. Codul de conduit este n strns corelare cu Legea cu privire la
conflictul de interese i Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public.
Dup cum se menioneaz n document, scopul major al acestuia const n asigurarea
unei administrri eficiente n interesul public, crearea unui climat de ncredere al cetenilor n
autoritatea public etc. Conveniile, acordurile i alte acte semnate i ratificate de Republica
Moldova conin clauze referitoare la necesitatea aplicrii n cadrul legal i instituional al rilor
membre a codurilor sau normelor de conduit a funcionarilor publici (n special, Convenia
ONU mpotriva corupiei, recomandrile Grupului de State mpotriva Corupiei (GRECO) ale
Consiliului Europei, iniiativa Anticorupie (SPAI)). Totodat, adoptarea Codului de conduit se
ncadreaz n obiectivele Strategiei Naionale de prevenire i combatere a corupiei, aprobat
prin Hotrrea Parlamentului nr.421-XV din 16 decembrie 2004, Programului de activitate a
Guvernului, Strategiei de reform a administraiei publice centrale, aprobat prin Hotrrea
Guvernului nr.1402 din 30 decembrie 2006, Planului de aciuni Republica Moldova Uniunea
European.
Fiind un act necesar activitii administraiei publice a Republicii Moldova, la
definitivarea lui au participat att autoritile administrative centrale, ct i societatea civil.
Coduri care enun principii i norme de comportament pentru funcionarii publici exist ntr-un
ir de state cum ar fi SUA, Marea Britanie, Australia, Noua Zeeland, Ungaria, Portugalia,
Romnia, Bulgaria, Georgia, Polonia, Cehia, Estonia etc.
Codul de conduit stabilete standarde de comportament pe care trebuie s le respecte un
funcionar public pe parcursul activitii sale n cadrul serviciului public. De asemenea, Codul de
conduit informeaz cetenii despre conduita pe care trebuie s o aib funcionarii publici.
Codul de conduit stabilete principii i norme de conduit pentru funcionarii publici,
care trebuie s fie respectate de funcionarii publici: legalitatea, imparialitatea, independena,
profesionalismul, loialitatea. Aceste principii trebuie s stea la baza tuturor activitilor
manageriale.
97

Normele de conduit prevzute de cod se refer la aspectele ce in de asigurarea accesului
la informaie, utilizarea resurselor publice, cadourile i avantajele, conduita n cadrul relaiilor
internaionale i conflictul de interese.
Conform prevederilor Codului de conduit, funcionarul public are obligaia s-i
ndeplineasc atribuiile de serviciu cu responsabilitate, competen, eficien, promptitudine i
corectitudine.
Totodat, funcionarul public nu are dreptul s influeneze alte persoane fizice sau
juridice, ali funcionari publici, iar apartenena politic a funcionarului public nu trebuie s
influeneze comportamentul i deciziile acestuia. n aceeai ordine de idei, codul de conduit i
va interzice oricrui funcionar public s fac propagand sau agitaie n favoarea vreunui partid,
s colecteze fonduri pentru formaiuni politice etc.
Codul de conduit acord atenie cadourilor i avantajelor care pot fi oferite sau solicitate
de ctre funcionari. Astfel, funcionarului public i este interzis s solicite sau s accepte
cadouri, s beneficieze de servicii, favoruri sau de alte avantaje considerate drept recompens
pentru ndeplinirea atribuiilor sale de serviciu, care i snt destinate personal, familiei, rudelor,
prietenilor i i pot influena corectitudinea n exercitarea funciei publice deinute. Desigur, n
astfel de situaii snt admise excepiile conform normelor de politee i de ospitalitate unanim
recunoscute, semne de atenie i suvenire simbolice a cror valoare nu depete un salariu
minim pe ar, stabilit prin hotrrea Guvernului (astfel, potrivit Hotrrii Guvernului nr.575 din
2007, salariul minim era stabilit n sum de 400 lei).
Totodat, legea include prevederi pentru a-i proteja pe funcionarii publici n cazurile
cnd le snt oferite avantaje sau cadouri. n acest caz, art. 11, pct. 4 menioneaz dac
funcionarului public i se propune un avantaj necuvenit, el trebuie s ia msurile necesare pentru
a-i asigura protecia.
Astfel de msuri pot fi: refuzul avantajului necuvenit (nu este necesar de a-l accepta
pentru a fi folosit ca prob), identificarea persoanei care i-a fcut propunerea, identificarea
martorilor, de exemplu, colegii de serviciu, nscrierea unor astfel de aciuni ntr-un registru
oficial, raportarea imediat despre o astfel de tentativ superiorului su sau direct autoritilor
competente n materie de aplicare a legii, continuarea activitii (n special, acelea pentru care i
s-a oferit avantajul necuvenit).
Penultimul articol al Codului de conduit (art. 13) conine un ir de prevederi pentru
funcionarii publici cu funcie de conducere, cum ar fi obligaia: de a promova respectarea
normelor de conduit de ctre funcionarii publici subordonai, asigurarea egalitii anselor i
tratamentului cu privire la cariera n funcia public pentru funcionarii publici din subordine,
asigurarea prevenirii cazurilor de corupie n rndul funcionarilor publici din subordine etc.
98

Respectarea principiilor i normelor stabilite prin cod este obligatorie pentru toi
funcionarii publici i va asigura realizarea eficient a interesului public. Iar orice nclcare a
Codului constituie o abatere disciplinar creia i vor fi aplicate dispoziiile legii cu privire la
funcia public i statutul funcionarului public. Potrivit legii cu privire la funcia public i
statutul funcionarului public, sanciunile disciplinare vor fi aplicate dup cercetarea cazurilor de
nclcare a Codului de conduit, care va fi desfurat de ctre comisiile de disciplin create n
fiecare autoritate a administraiei publice centrale. Iar ulterior, Guvernul va stabili modalitatea de
activitate a comisiilor respective, inclusiv modul de sesizare a acestora etc.
O importan deosebit pentru activitatea funcionarilor publici o are Legea nr.239-XVI
( 13 noiembrie 2008) privind transparena n procesul decizional, care a intrat n vigoare la 5
martie 2009. Aceast lege reglementeaz raporturile autoritilor cu cetenii i asociaiile n
vederea participrii acestora la procesul decizional. Astfel, au fost stabilite cerinele de
consultare a proiectelor de acte normative i asigurare a transparenei n activitatea autoritilor
administraiei publice.
Pentru punerea n aplicare a Legii cu privire la funcia public i statutul funcionarului
public i introducerii noilor proceduri de personal n serviciul public au fost adoptate :Hotrrea
Guvernului nr.59 din 29 ianuarie 2009 prin care a fost aprobat proiectul legii cu privire la statutul
personalului din cabinetul persoanelor ce exercit funcii de demnitate public, proiectul a fost
transmis Parlamentului prin scr.nr.2902-9 din 29 ianuarie 2009; Hotrrea Guvernului nr.133 din
10 februarie 2009 ,,Privind aprobarea Planului de aciuni pentru implementarea Legii nr. 158-
XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public n anul 2009,
care prevede elaborarea cadrului normativ necesar punerii n aplicare a Legii nr.158-XVI din 4
iulie 2008 i aducerea legislaiei n vigoare i a actelor normative ale Guvernului n concordan
cu prevederile legii n cauz; Hotrrea Guvernului nr.201 din 11 martie 2009 prin care au fost
aprobate Regulamentul cu privire la ocuparea funciei publice vacante prin concurs i
Regulamentul cu privire la perioada de prob pentru funcionarul public debutant.
Pentru realizarea sarcinilor Strategiei de reform a APC a fost elaborat proiectul
Sistemului de gradare a funciilor n autoritile publice care cuprinde 15 grade, funciile cu
complexitate similar au fost clasificate n acelai grad. Sistemul de gradare acoper toate
funciile din cadrul unei autoriti publice (funcii publice i de deservire tehnic). La elaborarea
sistemului de gradare au fost utilizate rezultatele obinute n procesul de evaluare a funciilor
stipulate n Registrul funciilor.
Concluzia general este aceea c Statutul funcionarului public, n actuala sa form,
creeaz toate premisele unui serviciu public de calitate, similar administraiilor europene.
Problema actualei legislaii nu este, deci, una de coninut, ci una de implementare, instituiile
99

publice nevalorificnd n mod eficient mecanismele/instrumentele pe care le au la dispoziie
pentru o aplicare corect a legii.

3.3.Cadrul instituional responsabil de elaborarea, monitorizarea, implementarea i
evaluarea politicilor
n conformitate cu Legea privind funcia public i statutul funcionarului public [25]
managementul funciei publice i al funcionarilor publici este de competena Guvernului.
n Legea cu privire la Guvern, la articolul 14 snt stipulate principalele mputerniciri ale
Guvernului n domeniul muncii i politicii de cadre n serviciul public i anume [85]:
Guvernul:
- promoveaz politica n domeniul utilizrii forelor de munc, al muncii i salarizrii, ia
msuri n vederea perfecionrii ei;
- ntru implementarea politicii de cadre: conduce i organizeaz activitatea de prognozare i
formare a rezervei de cadre pentru aparatul organelor administraiei publice centrale i locale,
contribuie la asigurarea pregtirii i sporirii gradului de calificare a acestora; coordoneaz i
controleaz activitatea organelor administraiei publice antrenate n implementarea politicii de
cadre i n crearea sistemului continuu de instruire a cadrelor.
Ministerele snt organele centrale de specialitate ale statului. Ele snt conduse de minitri,
care poart rspundere personal pentru ndeplinirea sarcinilor puse n seama lor. Ministerele
transpun n via, n baza legilor republicii, decretelor Preedintelui Republicii Moldova,
politica Guvernului, hotrrile i ordonanele lui, conduc n limitele competenei domeniile
ncredinate i snt responsabile de activitatea lor.
Ministerele promoveaz o politic statal de cadre ndreptat spre
completarea propriului aparat central i a organelor de resort cu specialiti de nalt calificare,
creeaz sistemul ramural de instruire continu a cadrelor, organizeaz pregtirea specialitilor cu
studii superioare i medii de specialitate, asigur pregtirea cadrelor, inclusiv n strintate. n
virtutea sarcinilor, ministerele au dreptul de a face remanieri n aparatele lor prin
rennoirea contractelor de munc sau prin atestarea funcionarilor de stat.
Autoritile administrative centrale de pe lng Guvern se formeaz de Parlament la
propunerea Prim-ministrului n scopul conducerii, coordonrii activitii i exercitrii
controlului n domeniul organizrii economiei i n alte domenii, care nu intr nemijlocit n
atribuiile ministerelor.
Autoritile administrative centrale snt conduse de directori generali sau de directori,
numii n funcie i eliberai din funcie de Guvern.
100

Inspectoratele de stat se formeaz de ctre Guvern n scopul exercitrii controlului asupra
executrii legilor republicii, a hotrrilor i a altor acte emise de Parlament, a decretelor
Preedintelui Republicii Moldova, a hotrrilor i ordonanelor Guvernului [85].
Inspectoratele de stat snt conduse de directori, numii n funcie i eliberai din funcie de
Guvern.
Autoritile administrative centrale i inspectoratele de stat emit, n limitele competenei
lor, acte normative departamentale.
Guvernul poate s creeze comisii i consilii permanente i provizorii pentru studierea
unor probleme i elaborarea hotrrilor n vederea dezvoltrii economiei, politicii n domeniile
finanelor, creditelor, preurilor, valutei, circulaiei monetare, precum i n domeniile politicii
sociale, nvmntului public, culturii i din alte sfere ale vieii.
Comisiile se formeaz din lucrtori ai ministerelor, precum i din savani i specialiti de
frunte, la propunerea Prim-ministrului, a prim-viceprim-ministrului sau a viceprim-minitrilor.
Activitatea comisiilor i consiliilor este condus de Prim-ministru, de minitri sau de alte
persoane, numite de Guvern.
Asigurarea organizrii activitii Guvernului, prezentarea materialelor analitice i
informaionale, pregtirea proiectelor de hotrri, ordonane i dispoziii, precum i verificarea
executrii hotrrilor, ordonanelor i dispoziiilor revine Cancelariei de Stat.
Cancelaria de Stat i desfoar activitatea n baza regulamentului aprobat de Guvern.
Structura, statele de personal, condiiile de retribuire a muncii i de asigurare social-
material a funcionarilor Cancelariei de Stat snt stabilite de Guvern. Finanarea cheltuielilor de
ntreinere a Cancelariei de Stat se efectueaz n limita mijloacelor bugetare aprobate de
Parlament pentru Guvern.
O subdiviziune structural din cadrul Cancelariei de Stat cu responsabiliti n domeniul
managementului funciei publice i funcionarilor publici prezint Direcia politica de cadre.
Regulamentul privind organizarea i funcionarea Direciei politica de cadre din cadrul
Cancelariei de Stat reglementeaz rolul, funciile de baz i atribuiile Direciei politica de cadre
precum i alte chestiuni ce in de activitatea acesteia.
Rolul Direciei const n contribuirea la modernizarea administraiei publice prin
elaborarea i promovarea politicilor de stat eficiente n domeniul cadrelor din serviciul public.
n vederea realizrii rolului su, Direcia are urmtoarele funcii de baz: elaborarea
politicii de stat i a legislaiei n domeniul funciei publice i statutului funcionarului public;
controlul aplicrii n autoritile administraiei publice a legislaiei referitoare la funcia public
i statutul funcionarului public; monitorizarea activitilor referitoare la funcia public i
funcionarii publici realizate de ctre autoritile administraiei publice; acordarea asistenei
101

metodologice n domeniu; coordonarea procesului de dezvoltare profesional a funcionarilor
publici; evidena funciilor publice i a funcionarilor publici; reprezentarea Cancelariei de Stat
n raporturile cu organizaii din ar i din strintate n domeniul su de competen.
Pentru realizarea funciilor sale, Direcia politic de cadre deine urmtoarele atribuii:
1) n domeniul elaborrii politicii de stat i a legislaiei n domeniul funciei publice i
statutului funcionarului public: elaboreaz i promoveaz politici de stat privind funcia public
i statutul funcionarului public; elaboreaz proiecte de acte normative privind funcia public i
funcionarul public, innd cont de necesitatea armonizrii legislaiei din domeniu cu
reglementrile Uniunii Europene i alte acte cu caracter internaional pe care Republica Moldova
le-a ratificat; particip, n comun cu alte autoriti ale administraiei publice competente, la
elaborarea politicilor n domeniul stabilirii sistemului de salarizare pentru funcionarii publici;
elaboreaz proceduri de personal cu privire la: planificarea resurselor umane, recrutarea i
selectarea candidailor pentru funciile vacante, angajarea i integrarea noilor angajai,
dezvoltarea profesional, atestarea/evaluarea i avansarea n grade de calificare, promovarea n
funcie, motivarea personalului etc.; analizeaz i avizeaz proiecte de acte normative naintate
spre examinare Guvernului de alte autoriti ale administraiei publice, care conin prevederi
referitoare la funcia public i la funcionarul public; avizeaz, n colaborare cu Direcia
coordonarea politicilor i asistenei externe, proiecte de acte normative privind regulamentele de
organizare i funcionare, structura i efectivul-limit ale autoritilor administraiei publice
centrale i organelor administrative din subordinea acestora, pn la prezentarea acestora pentru
examinare Guvernului; promoveaz, n colaborare cu Direcia coordonarea politicilor i
asistenei externe i alte subdiviziuni ale Cancelariei de Stat, msuri de modernizare a
administraiei publice; elaboreaz norme metodologice i instruciuni cu caracter normativ
privind funcia public i funcionarul public; conlucreaz cu comisiile permanente ale
Parlamentului, cu funcionarii Aparatului Preedintelui, ai autoritilor administraiei publice
centrale i locale n vederea perfectrii cadrului normativ referitor la politica i procedurile de
personal; promoveaz politicile de stat n domeniu, inclusiv prin organizarea i participarea la
cursuri de instruire, stagieri, seminare, conferine, edine cu subiecte ce in de managierea
resurselor umane; studiaz experiena altor ri n domeniul politicilor i practicilor de personal;
2) n domeniul controlului aplicrii n autoritile administraiei publice a legislaiei
referitoare la funcia public i statutul funcionarului public:
controleaz, n limita competenelor i n condiiile legii, aplicarea i respectarea n
autoritile administraiei publice a prevederilor legale referitoare la funcia public i statutul
funcionarului public: organizarea i desfurarea concursurilor, organizarea perioadei de prob,
102

perfecionarea profesional, atestarea i conferirea gradelor de calificare, evidena funcionarilor
publici etc.;
ntocmete note informative de control i formuleaz recomandri n adresa autoritilor
administraiei publice cu privire la lichidarea derogrilor de la prevederile legislaiei referitoare
la funcia public i statutul funcionarului public, depistate ca urmare a activitii de control;
3) n domeniul monitorizrii activitilor referitoare la funcia public i funcionarul
public, realizate de ctre autoritile publice:
coordoneaz i monitorizeaz procesul de realizare a msurilor referitoare la formarea
unui corp profesionist de funcionari publici, la sporirea gradului de motivare a acestora;
monitorizeaz i evalueaz, n limita competenelor i n condiiile legii, activitatea
conductorilor autoritilor administraiei publice i a serviciilor resurse umane n procesul de
implementare a politicilor i procedurilor de personal;
examineaz petiii cu subiecte din domeniu i formuleaz rspunsurile respective;
formuleaz, n baza rezultatelor activitilor de monitorizare i de evaluare, propuneri
pentru mbuntirea strii de lucruri n domeniu i, n caz de necesitate, a cadrului normativ
existent;
ntocmete rapoarte, informaii cu privire la managementul funciilor publice i al
funcionarilor publici, precum i cu privire la respectarea legislaiei specifice funcionarilor
publici;
4) n domeniul acordrii asistenei metodologice n domeniu:
elaboreaz materiale instructiv-metodologice necesare pentru implementarea politicii i
procedurilor de personal;
consult conductorii autoritilor administraiei publice centrale i locale n domeniul
administrrii curente a resurselor umane;
coordoneaz metodologic activitatea colaboratorilor serviciilor resurse umane din
autoritile administraiei publice i le acord consultaii de specialitate n subiecte din domeniu;
particip la edinele colegiilor, alte edine din autoritile administraiei publice centrale
i locale n care se examineaz chestiuni cu privire la managementul resurselor umane;
acord consultaii n procesul de elaborare a regulamentelor de organizare i funcionare,
organigramelor i statelor de personal ale autoritilor administraiei publice;
acord autoritilor administraiei publice centrale i locale suport informaional i
metodologic n domeniu;
5) n domeniul coordonrii procesului de dezvoltare profesional a funcionarilor
publici:
coordoneaz procesul de dezvoltare profesional a funcionarilor publici;
103

conlucreaz cu Academia de Administrare Public de pe lng Preedintele Republicii
Moldova i ali prestatori de servicii de instruire, inclusiv coordoneaz programele de instruire a
diferitelor categorii de funcionari publici, a persoanelor responsabile de realizarea politicii de
personal;
particip la activitile de instruire a diferitelor categorii de funcionari publici, la stagieri,
dispute, seminare, conferine n scopul promovrii politicilor i procedurilor eficiente de personal
n autoritile administraiei publice;
coordoneaz, n comun cu Academia de Administrare Public de pe lng Preedintele
Republicii Moldova, procesul de elaborare a comenzii de stat cu privire la instruirea
funcionarilor publici;
6) n domeniul evidenei funciilor publice i ai funcionarilor publici:
coordoneaz procesul de creare i administreaz baza de date a funciilor publice i a
funcionarilor publici, inclusiv a funciilor publice vacante (Registrul funciilor publice i al
funcionarilor publici);
generalizeaz informaii cu privire la personalul din autoritile administraiei publice;
furnizeaz autoritilor i organizaiilor interesate, n condiiile legii, informaii din
domeniu;
7) n domeniul reprezentrii:
reprezint Cancelaria de Stat n raporturile cu alte organizaii din ar i din strintate n
domeniul de competen;
colaboreaz cu autoritile administraiei publice centrale i locale n ndeplinirea
atribuiilor ce i revin;
colaboreaz cu organizaii i instituii guvernamentale i neguvernamentale din domeniu,
din ar i de peste hotare, n scopul schimbului de informaie i acumulrii experienei avansate;
particip la negocierile dintre organizaiile sindicale reprezentative ale funcionarilor
publici cu Guvernul Republicii Moldova;
colaboreaz cu diferite proiecte i programe internaionale de asisten tehnic n
domeniul administraiei publice, particip la activiti relevante domeniului de activitate,
organizate n cadrul lor.
Direcia este condus de un ef care se numete n i se elibereaz din funcie de ctre
Prim-ministru, la propunerea efului Cancelariei de Stat. Structura i personalul scriptic al
Direciei se aprob de ctre Cancelaria de Stat, n baza efectivului-limit stabilit de Guvern.
Direcia colaboreaz cu subdiviziunile Cancelariei de Stat, cu alte autoriti publice i
instituii, cu societatea civil n chestiuni cu privire la domeniul su de activitate.
104

Pentru elaborarea unor proiecte specifice sau pentru exercitarea unor funcii speciale, pot
fi constituite, pe perioade determinate, comisii de specialitate, grupuri de lucru i/sau consilii de
experi formate din specialiti n domeniu.
Autoritile publice asigur administrarea funciei publice i a funcionarilor publici.
Acest proces se organizeaz i se realizeaz de conductorul autoritii publice, prin intermediul
serviciului resurse umane. Regulamentul-cadru de organizare i funcionare a serviciului resurse
umane din autoritatea public se aprob de Guvern.
n scopul crerii unui corp de funcionari publici profesionist, responsabil, imparial,
onest, stabil i eficient, capabil s contribuie la satisfacerea necesitilor societii i la realizarea
reformelor, precum i ntru executarea prevederilor art. 2 al Hotrrii Parlamentului Republicii
Moldova nr.1227-XV din 18 iulie 2002 "Pentru aprobarea Concepiei cu privire la politica de
personal n serviciul public" [46], Guvernul Republicii Moldova a stabilit c serviciul resurse
umane [86] face parte din aparatul autoritii administraiei publice centrale i locale n calitate
de subdiviziune interioar autonom, care se subordoneaz nemijlocit conductorului acestei
autoriti.
A fost aprobat Regulamentul-cadru al serviciului resurse umane din autoritatea
administraiei publice centrale i locale.
n funcie de specificul atribuiilor i de efectivul autoritii administraiei publice
respective, de exercitarea unor atribuii de coordonare n cadrul autoritii i n cadrul structurilor
subordonate, serviciului resurse umane i se atribuie statut de direcie, secie sau serviciu.
Conductorii autoritilor administraiei publice trebuie s aprobe Regulamentul
serviciului resurse umane din autoritatea administraiei publice respective, elaborat n
conformitate cu prevederile Regulamentului-cadru. Ei trebuie s reexamineze statele de personal
ale serviciului resurse umane i, n caz de necesitate, s le modifice n conformitate cu exigenele
hotrrii nominalizate.
Conductorii instituiilor publice organizeaz activitatea serviciului resurse umane n
conformitate cu prevederile Regulamentului-cadru, stabilind clar relaiile serviciului resurse
umane cu celelalte subdiviziuni ale autoritii administraiei publice, realizeaz, n cadrul
autoritii administraiei publice, politica de personal n baza principiilor de stabilitate n funcie
public, obiectivitate, transparen, apreciere dup merit, oportuniti egale pentru femei i
brbai, practicarea n organizaiile conduse un sistem managerial bazat pe cooperarea i
implicarea tuturor funcionarilor publici, n scopul eficientizrii activitii autoritii
administraiei publice i asigurrii viabilitii reformelor preconizate.
Direcia politica de cadre a Cancelariei de Stat ntreprinde msurile necesare n vederea
coordonrii lucrului cu personalul n autoritile administraiei publice, acord asisten metodic
105

i practic n lucrul cu personalul, organizeaz cursuri de instruire, seminare, mese rotunde i
edine cu subiecte viznd managementul resurselor umane, monitorizeaz i evalueaz
activitatea conductorilor autoritilor administraiei publice i a serviciilor resurse umane din
aceste autoriti n lucrul cu personalul.
Regulamentul-cadru, aprobat prin pct. 2 al hotrrii nominalizate [86], este actul
normativ de baz care reglementeaz organizarea i funcionarea serviciului resurse umane din
autoritatea administraiei publice i este obligatoriu pentru executare.
O problem esenial n managementul funciei publice i al funcionarilor publici o
constituie evidena funciilor publice i, respectiv, a funcionarilor publici. n conformitate cu
legislaia n vigoare, evidena se efectueaz prin administrarea registrului funciilor publice, al
funcionarilor publici i a dosarelor personale ale funcionarilor publici. Toate datele necesare
realizrii atribuiilor funcionarilor publici, la cerere, snt transmise de autoritile publice
Guvernului. Guvernul aprob modalitatea de administrare i de transmitere a datelor, categoriile
de persoane care au acces la evidena naional, structura i coninutul registrului funciilor
publice i ale funcionarilor publici.
n perioada 2007-2009, a existat Ministerul Administraiei Publice Locale. n calitatea sa
de organ central de specialitate, a fost responsabil de elaborarea, promovarea i implementarea
politicilor i strategiilor Guvernului n domeniul administraiei publice locale, adic i de
gestiunea funciilor publice de nivel local.
n cadrul MAPL a existat Direcia Analiz, Monitorizare i Evaluare a Politicilor
(DAMEP) - o subdiviziune a MAPL care asigura, n limita competenelor sale, coordonarea
activitii de elaborare a documentelor de politici de ctre subdiviziunile structurale ale
ministerului, prin asigurarea concordanei acestor politici cu concepiile, strategiile, programele
i planurile naionale din domeniul administraiei publice locale i alte funcii.
Dup alegerile parlamentare din 2009 Ministerul APL a fost desfiinat i funciile sale au
fost divizate i transmise ctre Cancelaria de Stat i Ministerul Construciilor i Dezvoltrii
Regionale.
Din necesitatea organizrii instruirii permanente, formrii unui aparat de stat de tip nou,
profesionist i n scopul crerii unui sistem de stat de pregtire i perfecionare a cadrelor pentru
organele administraiei publice a fost creat Academia de Administrare Public.
Academia are urmtoarele atribuii principale:
a) participarea la elaborarea politicilor de dezvoltare a administraiei publice i de gestionare a
resurselor umane n serviciul public;
106

b) instruirea, perfecionarea i evaluarea funcionarilor publici, persoanelor cu funcii de
rspundere alese i a altui personal din cadrul autoritilor publice, n conformitate cu
standardele naionale i internaionale;
c) efectuarea de cercetri tiinifice n domeniul teoriei i practicii administraiei publice;
d) elaborarea de materiale analitice i de recomandri metodice n problemele serviciului
public;
e) pregtirea cadrelor tiinifice i didactice n domeniul administraiei publice, n funcie de
necesitile republicii, i ridicarea nivelului profesional al acestora[87].
Activitatea de instruire i metodico-tiinific a Academiei include [88]:
a) formarea profesional n domeniul administraiei publice a funcionarilor publici i a
altui personal cu studii superioare din cadrul autoritilor administraiei publice, cu eliberarea
diplomei de studii postuniversitare;
b) pregtirea postuniversitar specializat n cadrul masteratului, cu conferirea titlului de
magistru n domeniu;
c) pregtirea n cadrul doctoranturii i postdoctoranturii , cu conferirea titlului de doctor
i al celui de doctor habilitat;
d) perfecionarea profesional de scurt durat i de lung durat a funcionarilor publici
ca aciune obligatorie pentru conferirea gradului urmtor de calificare n cadrul atestrii
lor.
n cadrul Academiei snt practicate dou tipuri de perfecionare profesional:
perfecionare iniial coninutul creia corespunde realizrii educaiei
administrative de baz care-i confer funcionarului public posibilitatea familiarizrii cu teoria
administraiei publice, sistemul i structura autoritilor publice i este adresat funcionarilor
ncadrai pentru prima dat n serviciul public;
perfecionare continu coninutul creia presupune actualizarea cunotinelor i
fundamentelor legislativ-metodologice, precum i dezvoltarea abilitilor manageriale sau de
execuie n domeniile specifice de activitate ale participanilor, n vederea mbuntirii
performanelor individuale i instituionale ale acestora.
Procesul de perfecionare a personalului administraiei publice se realizeaz reieind din:
comanda de stat; la solicitarea autoritilor administraiei publice; n colaborare cu organizaiile
internaionale.
n perioada 1993 2011 la cursurile de perfecionare au participat 23580 alei locali i
funcionari din administraia public.


107














Fig.3.1 Dinamica perfecionrii profesionale a personalului (1994-2011).
Sursa: Departamentul dezvoltare profesional, Academia de Administrare Public de pe lng Preedintele
Republicii Moldova, 2012.
Realizarea reformei APC a contribuit substanial la formarea unui corp profesionist de
funcionari publici. Potrivit raportului Cancelariei de Stat a Republicii Moldova Cu privire la
implementarea prevederilor legii cu privire la funcia public i statutul funcionarului public
n autoritile administraiei publice centrale i locale (2010) Academia de Administrare Public
pe lng Preedintele Republicii Moldova, n cadrul comenzii de stat, a realizat 41 cursuri de
instruire pentru 1081 de funcionari, inclusiv pentru 453 participani din APC i 628 participani
din APL. Eficiena transferului de cunotine ctre participanii la cursurile de instruire n cadrul
comenzii de stat a constituit 2,4 (din scorul maximal 3). Structura cursurilor de instruire i a
personalului instruit n incinta AAP pe surse de finanare este prezentat n figurile urmtoare.
58
7
1 3
41
Comanda de stat Fondul fiduciar
DFID Autoritati publice
Organizatii private
Fig. 3.2 Structura cursurilor de instruire
Sursa: Elaborat n baza datelor AAP.
38,9%
3,1%
1,1%
5,5%
51,3%
Comanda de stat Fondul fiduciar
DFID Autoriti publice
Organizaii private

Fig. 3.3 Structura personalului instruit
39
149
386
431
461
650
977
762
1243
2156
1534
1699
1673
1824
2208
1802
2782
2804
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2200
2400
2600
2800
3000
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
108

Datele relev c Academia de Administrare Public pe lng Preedintele Republicii
Moldova n cadrul comenzii de stat a efectuat instruirea a doar 38.9% din numrul funcionarilor
instruii n incinta acestei instituii de perfecionare a personalului din autoritile publice. Din
mijloacele Fondului fiduciar multidonator a fost finanat instruirea a peste o jumtate (51.3%)
din personalul instruit, iar fiecare a zecea persoan a fost instruit din mijloacele financiare ale
autoritilor publice i organizaiilor private. n cadrul comenzii de stat, realizat de AAP,
cursurile de instruire au o durat mai mare (de 5 sau 10 zile), comparativ cu durata cursurilor
efectuate cu suportul Fondului fiduciar.
Direcia politica de cadre a Cancelariei de Stat a contribuit substanial la desfurarea
evenimentelor de instruire n incinta AAP. n acest context, DPC a coordonat 41 programe de
instruire din cadrul comenzii de stat i 27 programe de instruire cu suportul financiar al Fondului
fiduciar multidonator, a delegat 10 formatori pentru 30 cursuri de perfecionare din cadrul
comenzii de stat i pentru 22 cursuri de instruire cu suportul Fondului fiduciar multidonator.
Analiza comparativ denot c numrul total al funcionarilor din administraia public
central i local instruii de diferii prestatori de servicii de instruire cu suportul Fondului
fiduciar multidonator a fost n anul 2010 substanial mai mare (de 1.7 ori) dect numrul
persoanelor instruite n cadrul comenzii de stat din mijloacele financiare ale bugetului de stat.
Aceasta denot c Fondul fiduciar multidonator are un rol important n dezvoltarea profesional
a funcionarilor publici din Republica Moldova.
Rezultatele analizei, din cele expuse anterior, ne permit s concluzionm, c Academia de
Administrare Public se implic completamentar n procesul de management al funciei publice
i al funcionarilor publici, prin realizarea uneia din principalele funcii de pregtire, instruire,
formare a funcionarilor publici; contribuie la realizarea funciei de evaluare a performanelor
acestora. Dar, considerm, ar fi oportun ca n documentele constitutive ale Academiei s fie
enunat i sarcina de identificare a necesitilor de instruire a funcionarilor publici. Fiind o
structur public de stat, Academia trebuie s fie responsabil de elaborarea programelor de
instruire n strict conformitate cu necesitile funcionarilor publici i noile sarcini naintate de
Guvern fa de funcia public; s contribuie la elaborarea politicilor i strategiilor privind
managementul funciei publice i al funcionarului public prin propunerea unor proiecte de
documente de politici.
n aceast ordine de idei, referindu-ne la analiza complet a instituiilor, putem conchide,
c n Republica Moldova exist un sistem instituional care este responsabil de elaborarea,
monitorizarea, implementarea i evaluarea politicilor din domeniul funciei publice i al
funcionarilor publici.
109

n scopul analizei managementului funciei publice i al funcionarului public la nivel de
minister, ca autoritate public central, n perioada 2008-2012 a fost realizat un studiu comparat
n cadrul Ministerului Dezvoltrii Informaionale, actualmente Ministerul Tehnologiei
Informaiei i Comunicaiilor.
Prima component a cercetrii (februarie - martie 2008) s-a referit la realizarea unui
diagnostic al Ministerului i identificarea problemelor i soluiilor n gestionarea activitii
ministerului. A doua component a cercetrii (octombrie-decembrie 2009; februarie-martie
2012) s-a axat pe identificarea poziiei i aprecierii funcionarilor publici, a proceselor
manageriale privind activitatea funcionarului public.
Ministerul Tehnologiei Informaiei i Comunicaiilor este o autoritate administrativ de
nivel central. Structura instituional a MTIC a fost aprobat prin HG nr. 721 din 22.09.2011 Cu
privire la modificarea HG nr.389 din 17.05.2010 fiind constituit din:
Conducerea Ministerului,
Cabinetul ministrului, cu statut de secie,
Direcia politici n domeniul tehnologiei informaiei,
Direcia politici n domeniul comunicaiilor,
Direcia juridic,
Direcia relaii externe i integrare european,
Direcia analiz, monitorizare i evaluare a politicilor,
Serviciul implementare a politicilor de reglementare tehnic i standardizare,
Serviciul finane i eviden contabil,
Serviciul secretariat,
Serviciul resurse umane,
Serviciul control intern i audit,
Serviciul de informare i comunicare cu mass-media.
Printre structurile subordonate Ministerului Tehnologiei Informaiei i Comunicaiilor
menionm: S CRIS Registru, S Pota Moldovei, S Centrul naional pentru frecvene
radio, S Radiocomunicaii, S Molddata, S Detaamentul paza paramilitar, S Pentru
exploatarea cldirilor; i societatea pe aciuni S.A Eliri n care pachetul de aciuni ale statului
este administrat de MTIC.
Personalul MTIC este format din funcionari publici, demnitari publici i personal de
deservire tehnic, cu specializri diverse, att specific domeniului, ct i comune sectorului
bugetar. Numrul de posturi este de 45, inclusiv demnitarii i posturile aferente cabinetului
ministrului. Din cele 45 de posturi 4 funcii de demnitate public; 4 funcii din cadrul
cabinetului persoanei ce exercit funcii de demnitate public; 10 funcii publice de conducere;
22 funcii publice de execuie; 5- posturi de deservire tehnic ce asigur funcionarea
autoritilor publice.

110


Fig. 3.4 Structura personalului MTIC dup funcii (persoane)
Sursa: Programul de dezvoltare strategic al Ministerului Tehnologiei Informaiei i Comunicaiilor pentru anii 2012-2014.

La data de 31 iulie 2012, numrul real al angajailor constituia 34 persoane (dintre care 2
persoane se afl n concediu pentru ngrijirea copilului). Distribuia angajailor dup gen relev
cifra de 59,37% de femei i 40,62% brbai. Vrsta medie a angajailor este de 38,06 ani, pe cnd
acest indice n 2008 constituia 43,6 ani, ceia ce relev o ntinerire a acestora. Distribuia potrivit
vrstei angajailor aparatului ministerului actualmente se prezint n felul urmtor: 12,5% au
vrsta peste 50 de ani, 28.1% au vrsta cuprins ntre 40-50 ani, 34,3% - ntre 30-40, 25,0% -
ntre 20 i 30 de ani.
Dup criteriul apartenenei etnice - 87,5% snt moldoveni, cte 6,25% sunt rui i
respectiv ucraineni.
n acelai timp, distribuia potrivit criteriului funciei a personalului ministerului este
urmtoarea: funcie public de execuie 43,25% i funcie public de conducere 56,25%.
Analiza situaiei din 2007, a scos n eviden c toi angajaii aparatului ministerului
dispuneau de fie de post. Analiznd situaia referitor la instruirea personalului, s-a constatat, c
bugetul nu prevedea cheltuieli destinate instruirii personalului organizaiei (La etapa stabilirii
necesitilor financiare au fost planificate mijloace financiare pentru instruire, ns mijloacele
respective snt utilizate la discreia ministerului.), aceasta era realizat, n principal, datorit
resurselor organizaionale interne, de regul, sub forma seminarelor metodologice, leciilor
susinute de ctre responsabilii ministerului. Potrivit informaiilor oferite de Serviciul Personal
al MDI, n 2007 au fost promovate 4 cursuri de instruire, cu o rat medie de participare de 16
persoane. Totodat, angajaii MDI beneficiaz de instruiri promovate de organizaii, precum
111

Academia de Administraie Public de pe lng Preedintele Republicii Moldova, Programul
Naiunilor Unite pentru Dezvoltare, Banca Mondial (susinute de experi naionali,
internaionali n domenii precum TIC, management public) .a. Potrivit informaiei Serviciului
Personal al Ministerului Dezvoltrii Informaionale, 22 de angajai (40%) ai MDI au participat
la cursuri de instruire i perfecionare n anul 2007 conform actelor normative n vigoare (cel
puin, 5 zile pe an). Cinci persoane i fac studiile postuniversitare n cadrul Academiei de
Administrare Public de pe lng Preedintele Republicii Moldova. Totodat, informaia obinut
prin intermediul chestionarelor relev faptul c personalul MDI nu beneficiaz de suficiente
oferte de a participa la cursuri, seminare, traininguri promovate n afara MDI, iar media orelor de
instruire de acest tip la numrul total al angajailor din aparatul MDI n 2007 a constituit doar
4,32 ore. Avnd n vedere c bugetul MDI nu prevede cheltuieli destinate instruirii personalului,
organizarea instruirilor interne reprezint un mecanism important de dezvoltare continu a
abilitilor personalului.
Privitor la sistemul de recrutare, menionm, c recrutarea n cadrul MDIC se face prin
concurs deschis, iar informaia cu privire la locurile vacante este, de regul, afiat pe pagina
electronic a instituiei.

Tabelul 3.1 Analiza SWOT a capacitilor MTIC (puncte forte: 2007-2012).

Puncte forte (2007)

Puncte forte (2012)
Procesul lurii deciziilor are un caracter
participativ.
Posibiliti avansate de asigurare a
procesului decizional cu informaia
necesar.
Resursele umane ale MDI dispun de
abiliti avansate de lucru la calculator.
Instruirea personalului constituie o
prioritate pentru conducerea MDI.
Exist planuri de instruire a personalului.
Auditul intern financiar este unul
funcional.
Comunicarea n interiorul MDI, precum
i cea ntre MDI i alte autoriti publice
este favorabil.
Atmosfera de lucru n cadrul MDI este
colegial i prielnic.
Existena tehnologiilor informaionale
suficiente pentru asigurarea activitii
instituiei.
Condiii bune de munc.
Utilizarea TIC avansate
Transparena n activitate asigurat prin
meninerea relaiilor strnse cu societatea
civil pe pagina web a instituiei
Procesul lurii deciziilor are un caracter
participativ
Auditul intern financiar funcional
Personal cu studii superioare
Resurse umane multilingve cu un potenial
intelectual nalt
Accesul la programe de perfecionare
profesional
Existena unei comunicri interactive pe
vertical
Utilizarea sistemului de management a
documentelor electronice (E-
Management)
Existena unei baze tehnico - materiale
performante

112

Estimnd n plan comparativ punctele forte ale activitii ministerului, constatm c
acestea pe parcursul a patru ani au cunoscut o evoluie calitativ : de la constatarea unor
avantaje, care urmau s fie dezvoltate la ridicarea calitativ a potenialului uman i acces la
programme de instruire profesional, un nivel mult mai transparent de comunicare i luare a
deciiziilor i ceia ce devine relevant, o baz tehnico-material mai performant, inclusiv
posibilitatea de aplicare a sistemului de management a documentelor electronice (E-
Management).
Tabelul 3.2 Analiza SWOT a capacitilor MTIC(puncte slabe: 2007-2012).

Puncte slabe (2007)

Puncte slabe (2012)
Numr insuficient de persoane cu
competenele necesare elaborrii i analizei
politicilor.
Muli angajai nu cunosc limba englez.
Bugetul ministerului nu prevede cheltuieli
privind instruirea personalului.
Fenomenul fluxului de personal este prezent
n cadrul MDI (17% n 2007).
Funcia de elaborare a politicilor publice nu
este suficient de separat de funcia de
implementare a acestora.
MDI nu dispune de prghii suficiente pentru
a avea o influen decisiv privind procesul
bugetar.
Capaciti reduse de atragere i meninere a
personalului calificat.
Lipsesc metode formale de determinare a
impactului politicilor, performanelor
instituionale, precum i a resurselor umane.
Nu este asigurat o eviden statistic
comprehensiv n domeniul TIC.
Lipsa prghiilor de influen asupra
procesului bugetar .
Bugetul ministerului nu prevede
cheltuieli pentru instruirea personalului.
Motivaie financiar insuficient a
angajailor.
Lipsa mijloacelor financiare pentru
proiectele de implementare TIC n
autoritile publice.
Capacitatea redus de formulare a
proiectelor investiionale.
Salariul necompetitiv a personalului
ministerului.
Lipsa unui mecanism de premiere i
stimulare a angajailor pentru rezultate
remarcabile.

Realiznd analiza comparat a punctelor slabe n activitatea ministerului, constatm
meninerea aceleiai poziii privind salariul funcionarului ministerului necompetitiv pe pia i
faptul c bugetul nu prevede cheltuieli pentru instruirea personalului. Dac cu patru ani n urma
constatam c poziia privind lipsa prghiilor de influen asupra procesului bugetar
cunoate o apreciere mai jos de nivelul mediu, apoi aceasta deja n anul 2012 se plaseaz
pe primul loc. Astfel, devine relevant discrepana dintre posibilitile reduse ale
bugetului i necesitile de dezvoltare ale unui domeniu, care trebuie cel puin s se
menin la nivelul tehnologiilor moderne n domeniu la nivel internaional.


113

Tabelul 3.3 Analiza SWOT a capacitilor MTIC(oportuniti: 2007-2012).
Oportuniti (2007) Oportuniti (2012)
Dezvoltarea societii informaionale i a
tehnologiilor informaionale constituie o
prioritate pentru conducerea rii. Eforturile
MDI snt susinute de Guvern i Preedinie.
Vectorul european al dezvoltrii faciliteaz
activitatea MDI.
Prezena organizaiilor internaionale care
susin tehnologiile informaionale.
Posibiliti de finanare a proiectelor MDI.
Existena potenialului uman n domeniul
microelectronicii.
Situaie bun privind penetrarea telefoniei
fixe i mobile.
Penetrarea infrastructurii
infocomunicaionale n localitile rurale.
Implementarea tehnologiilor informaionale
n instituiile publice.
Existena bazei normativ-juridice moderne.
Edificarea unei societi informaionale
bazate pe cunotine constituie prioritate
pentru conducerea rii.
E-transformarea reprezint o prioritate a
guvernrii.
Vectorul european al dezvoltrii faciliteaz
activitatea MTIC.
Participarea n organizaiile internaionale
din domeniul TIC.
Implementarea TIC n instituiile publice.
Existena bazei normativ-juridice moderne.
Disponibilitatea organismelor
internaionale/rilor donatoare de a
acorda asisten (inclusiv financiar) i
existena proiectelor investiionale n
domeniul TIC.
Instituirea parteneriatelor public-private
n domeniul TIC.

Comparnd evoluia oportunitilor la diferena doar de patru ani, este relevant
contientizarea faptului c societatea modern se poate dezvolta, avnd la baza procesul
continuu de informatizare, unde E-transformarea reprezint o prioritate a guvernrii.
Totodat, se identific faptul c dac cu patru ani n urm se constata doar existena unor
organizaii internaionale, specializate n domeniul tehnologiilor informaionale, apoi
deja, n prezent, devine real perspectiva disponibilit
ii organismelor internaionale/rilor donatoare de a acorda asisten (inclusiv
financiar) i existena proiectelor investiionale n domeniul TIC. Deci, de la faza de
constatare a oportunitilor, acestea devin mai sesizabile i reale.
Tabelul 3.4 Analiza SWOT a capacitilor MTIC(pericole: 2007-2012).
Pericole (2007) Pericole (2012)
Schimbrile la nivelul conducerii Guvernului
pot afecta prioritile MDI.
Nu exist parteneri naionali din sectorul
asociativ capabili de a colabora cu MDI.
Comunitatea agenilor economici n
domeniul tehnologiilor informaionale nu
este solidar.
Salariul n domeniul tehnologiilor
informaionale este foarte competitiv, ceea ce
face dificil recrutarea specialitilor de
calificare nalt pentru MDI.
Nu exist suficient competiie pe piaa
serviciilor software (instituiile de stat
Instabilitatea politic i schimbarea
prioritilor.
Lipsa susinerii politice.
Riscul birocraiei n cadrul MTIC.
Optimizarea instituional.
Focusarea suportului financiar al
donatorilor ctre alte prioriti dect
TIC.
Competitivitatea nalt a salariului n
domeniul TIC face dificil recrutarea
specialitilor de calificare nalt pentru
MTIC
Cadrul legislativ-normativ depit.
114

realizeaz majoritatea comenzilor privind
dezvoltarea software), telefoniei fixe i
serviciilor potale.
Migrarea forei de munc calificate.
Oferta forei de munc n domeniul
infocomunicaional, nu satisface cererea
existent sub aspect cantitativ i calitativ.
Nu snt ntreprinse cercetri fundamentale n
domeniul tehnologiilor informaionale.
Educaia superioar n domeniul
infocomunicaional, precum i cea general
nu satisface cerinele actuale ale pieii.
Persist contientizarea sczut a
tehnologiilor informaionale n multe
domenii.
Existena multiplelor regulamente privind
prestarea serviciilor electronice (licenierea).
Micorarea alocaiilor bugetare.


Estimnd pericolele persistente la nivelul ministerului, constatm aceeai situaie:
schimbrile politice pot afecta n mare msur prioritile ministerului. Lipsa sus
inerii politice a unitii ministeriale poate afecta considerabil fluxurile financiare,
inclusiv politicile interne i externe.
Concluziile care pot fi trase n baza analizei SOWT (2008-2012) ne determin s
constatm c MTIC reprezint unul dintre subdiviziunile strategice ale dezvoltrii Republicii
Moldova. Misiunea subdiviziunii respective este de a asigura dezvoltarea durabil a
tehnologiei informaiei i comunicaiilor pentru beneficiul tuturor cetenilor, prin promovarea
politicilor de rigoare. Scopul de baz al acestuia este crearea oportunitilor de afaceri i
ncurajarea investiiilor n domeniu prin promovarea politicilor de liberalizare, i crearea
condiiilor pentru edificarea unei societi bazate pe cunoatere prin creterea capacitii de
utilizare a serviciilor societii informaionale. Transparena i eficiena sunt valorile de baz ale
ministerului, fundamentale pentru o guvernare efectiv, afaceri responsabile i o societate civil
activ.
Evaluarea capacitilor instituiei reprezint precondiia de baz pentru realizarea
obiectivelor ntr-o manier eficient, eficace i sustenabil. Identificarea necesarului de capaciti
a fost realizat pentru fiecare obiectiv n parte, n baza ntrebrilor i algoritmului pentru evaluarea
capacitilor.
Analiza a permis identificarea necesarul de capaciti. Evaluarea schimbrilor produse la
nivel funcional i structural a scos n eviden c organigrama actual nu reflect acoperirea a
ctorva direcii importante, i anume: lipsa unei subuniti responsabile pentru planificarea
bugetar; lipsa funciilor pentru efectuarea auditului i planificrii strategice; lipsa unei instituii
responsabile de scrierea i gestionarea proiectelor. Soluiile preferabile sunt vzute n crearea
115

unei noi uniti pentru planificare bugetar; suplinirea efectivului pentru efectuarea planificrii
strategice; suplinirea efectivului cu 2 funcii pentru efectuarea auditului.
Evaluarea schimbrilor la nivelul sistemelor de managementul resurselor umane a
identificat: lipsa unui sistem de evaluare a performanei funcionarilor publici i nici un sistem de
salarizare bazat pe performan, care s asigure stabilitatea i motivarea personalului; lipsa unui
sistem de promovare i motivare a personalului, inclusiv financiar; lipsa unui plan de instruire a
personalului bazat pe o analiz sistematic a necesitilor de instruire pe direcii i n funcie de
atribuiile fiecrui angajat; soluionarea crora este vzut prin introducerea unui sistem de
evaluare anual a performanei n baza unui set de indicatori prestabilii; introducerea unui
sistem de salarizare bazat pe performan, care s asigure stabilitatea i motivarea personalului;
dezvoltarea i implementarea unui plan de instruire a personalului n baza necesitilor de
instruire i atribuiile fiecrui angajat.
Estimrile fcute asupra managementului sectorial scot n eviden necesitatea
elaborrii Bugetului instituional nu n baza cheltuielilor, dar n baza obiectivelor de politici
odificarea procedurilor de elaborare a bugetelor instituionale. Aprecierea asupra coordonrii
implementrii politicilor a scos n eviden lipsa planificrii financiare pe programe i sub-
programe, care poate fi optimizat prin dezvoltarea treptat i fortificarea planificrii financiare
pe programe i sub-programe de performan i la nivelul instituiilor subordonate.
Nivelul organizaional al tehnologiei informaiei i comunicaiilor impune necesitatea
modernizrii infrastructurii TIC a ministerului prin procurarea i instalarea computerelor,
echipamentului de reea, precum i a soft-ului liceniat pentru subdiviziunile aparatului central
MTIC.
Estimarea nivelului individual al instruirii i dezvoltrii profesionale a identificat lipsa
competenelor, abilitilor i deprinderilor n: domeniile privind planificarea bugetar, efectuarea
auditului; efectuarea studiilor i analize de fezabilitate care ar justifica necesitatea programelor;
elaborarea proiectelor/programelor; evaluarea impactului programelor; managementul proiectelor
publice; stabilirea parteneriateor i analiz de impact a proiectelor asupra situaiei n domeniul
TIC; coordonarea i implementarea programelor; efectuarea analizei ex-ante i cost-beneficiu;
lipsa abilitilor de negociere; abiliti insuficiente de cunoatere i utilizare a limbii engleze.
Soluiile vzute in de dezvoltarea instruirii cu fortificarea abilitilor de utilizare a instrumentelor
de politici prin programe naionale; participarea la cursuri de instruire; organizarea vizitelor de
studii; participarea la cursuri de specializare; programe de asisten tehnic; programele Twinning
i TAIEX; editarea ndrumarelor; organizarea atelierelor tematice de lucru; organizarea cursurilor
de studiere a limbilor moderne.
116

Monitorizarea n cadrul subdiviziunii analizate, potrivit Programului de dezvoltare
strategic al Ministerului Tehnologiei Informaiei i Comunicaiilor pentru anii 2012-2014,
va constitui un proces continuu, axat pe identificarea progreselor la implementarea
obiectivelor/aciunilor PDS. n rezultatul monitorizrii vor fi identificate performanele privind
atingerea rezultatelor propuse, precum i factorii care contribuie, mpiedic sau pericliteaz
obinerea rezultatelor. Evaluarea final a PDS va fi realizat la finele anului 2014 i va servi baz
pentru elaborarea PDS pentru urmtoarea perioad de planificare.
n cadrul componentei doi a cercetrii a fost realizat un sondaj de opinie la care au
rspuns 30 de funcionari publici din cadrul ministerului. Chestionarul a fost constituit din trei
blocuri de ntrebri. Primul bloc se refer la aprecierea exercitrii principalelor funcii
manageriale din cadrul organizaiei. Funcionarii publici au fost rugai s aprecieze urmtoarele
funcii:
- de planificare - planificare, gestionare i control a resurselor financiare publice;
- de organizare - elaborare i coordonare a elaborrii documentelor de politici;
punere n executare a actelor legislative i normative; reprezentare a intereselor autoritii
publice, n care funcionarul public i desfoar activitatea, n raporturile acesteia cu persoanele
fizice sau juridice de drept public sau privat, din ar i strintate, inclusiv reprezentarea n
justiie;
- de coordonare coordonarea elaborrii documentelor de politici;
- de executare gestionarea resurselor financiare publice; gestionarea resurselor
umane n serviciul public;
- de control - controlul resurselor financiare publice; controlul i auditul public
intern i extern etc.
Respondenii au menionat c majoritatea funciilor manageriale realizate de ctre
funcionarii publici pot fi apreciate ca satisfctoare 60% din respondeni.
Funcionarii publici consider ca fiind cele mai reuite funcii:
- control i audit public intern i extern - 67 % de respondeni;
- reprezentare a intereselor autoritii publice, n care funcionarul public i desfoar
activitatea, n raporturile acesteia cu persoanele fizice sau juridice de drept public sau privat, din
ar i strintate, inclusiv reprezentarea n justiie, n limita competenelor stabilite - 67% de
respondeni.
Cele mai nereuite funcii :
- punerea n executare a actelor legislative i normative - 43 % de respondeni;
117

- gestionarea resurselor umane n serviciul public, elaborarea actelor administrative
privind aplicarea i executarea actelor legislative i normative, necesare pentru realizarea
competenei autoritii publice - 33 % de respondeni;
- planificare, gestionare i control ale resurselor financiare publice - 40 % de
respondeni.
Tabelul 3.5 Totalurile rspunsurilor respondenilor.
Cum apreciai practica de: Aprecierea
numrul
de respondeni
a) elaborare i coordonare a elaborrii documentelor de politici foarte reuit 5
satisfctoare - 18
nesatisfctoare - 7
b) elaborare a proiectelor de acte legislative i normative, precum i a
altor reglementri specifice autoritii publice
foarte reuit 6
satisfctoare - 18
nesatisfctoare - 6
c) punere n executare a actelor legislative i normative foarte reuit 4
satisfctoare - 13
nesatisfctoare - 13
d) elaborare a actelor administrative privind aplicarea i executarea
actelor legislative i normative, necesare pentru realizarea competenei
autoritii publice
foarte reuit 5
satisfctoare - 15
nesatisfctoare - 10
e) control i audit public intern i extern foarte reuit 4
satisfctoare - 20
nesatisfctoare - 6
f) gestionare a resurselor umane n serviciul public foarte reuit 5
satisfctoare - 15
nesatisfctoare - 10
g) planificare, gestionare i control a resurselor financiare publice foarte reuit 3
satisfctoare - 15
nesatisfctoare - 12
h) administrare fiscal foarte reuit 7
satisfctoare - 14
nesatisfctoare - 9
i) reprezentare a intereselor autoritii publice, n care funcionarul
public i desfoar activitatea, n raporturile acesteia cu persoanele
fizice sau juridice de drept public sau privat, din ar i strintate,
inclusiv reprezentarea n justiie, n limita competenelor stabilite
foarte reuit 2
satisfctoare - 20
nesatisfctoare - 8

Una din problemele procesului de management al funcionarilor publici este realizarea
pe deplin a drepturilor funcionarilor publici. Astfel, blocul doi se refer la modalitatea
exercitrii atribuiilor sale de ctre funcionarii publici.
Rspunsurile respondenilor s-au repartizat astfel:
Tabelul 3.6 Modalitatea exercitrii atribuiilor de ctre funcionarii publici.
Coninutul ntrebrii: DA NU
Examinai probleme i luai decizii n limitele competenelor d-voastr? 22 8
Solicitai, n limitele competenei d-voastr, i primii informaia necesar 21 9
118

de la alte autoriti publice, precum i de la persoanele fizice i juridice,
indiferent de tipul de proprietate i forma lor juridic de organizare?
V cunoatei drepturile i atribuiile stipulate n fia postului? 27 3
Beneficiai de condiii normale de munc i igien a ocrotirii sntii,
precum i de un salariu corespunztor complexitii atribuiilor funciei?
23 7
V adresai Guvernului asupra cazurilor de nclcare a legislaiei
referitoare la funcia public i la salariul funcionarului public?
14 16
Beneficiai de stabilitate n funcia public deinut, precum i de dreptul
de a fi promovat ntr-o funcie public superioar?
21 9

O alt problem n procesul de management este consultarea funcionarilor referitor la
activitatea organelor administraiei publice. Pentru a identifica gradul de implicare a
funcionarilor n soluionarea problemelor i expunerea opiniei proprii, funcionarii publici au
fost solicitai s rspund la ntrebarea: Cum v folosii de dreptul de opinie ca funcionar
public? Rspunsurile funcionarilor publici s-au prezentat astfel:
Tabelul 3.7 Utilizarea dreptului la opinie.
Coninutul ntrebrii: total DA NU
Putei exprima opinia oficial a autoritii publice? 30 17 13
Putei participa la activiti sau dezbateri publice? 30 20 10
n timpul exercitrii atribuiilor, v abinei de la exprimarea
sau manifestarea public a preferinelor politice i favorizarea
vreunui partid politic sau vreunei organizaii social-politice?
30 18 12

n rezultatul analizei ntreprinse s-a ajuns la concluzia c n prezent n Republica
Molodva exist organe ce au n atribuiile sale componenta de elaborare i gestionare a politicilor
privind funcia public.
Sistemul instituional constituit pentru a elabora, implementa, monitoriza i evalua
politici i strategii ce in de managementul funciei publice i al funcionarilor publici la
momentul actual necesit o reorganizare. Instituiile existente nu rspund ntru totul necesitilor
autoritilor n gestiunea funciei publice.
Este necesar o structur instituional care ar fi responsabil nemijlocit de gestiunea
funcionarilor publici, dar care s fie independent de influena politic.

3.4. Concluzii la Capitolul 3
Compartimentul dat include analiza elaborrii i implementrii politicilor privind funcia
public i funcionarii publici n Republica Moldova, fiind abordat evoluia cadrului legal n
domeniul funciei publice i funcionarulilor publici (1991 prima jumtate a anului 2008), dup care au
urmat abordri mai recente ale managementului funciei publice i al funcionarilor publici (
cadrul legal: 2008 - prezent). Totodat, a fost elucidat cadrul instituional responsabil de elaborarea,
119

monitorizarea, implementarea i evaluarea politicilor manageriale din perspectiva funciei publice i a
funcionarilor publici.
Analiza evloluiei cadrului legal al Republicii Moldova, ce reglementeaz domeniul
funciei publice i al funcionarului public, relev c primele ncercri de a reglementa domeniul
respectiv s-au ntreprins n primii ani de independen a statului. Iniial erau doar stabilite
drepturile i obligaiunile funcionarului public i doar cu mult mai trziu au fost elaborate i
adoptate un ir de acte normative i legislative, care concretizeaz activitatea funcionarului
public.
Managementul funciei publice i al funcionarului public a evoluat de la un sistem
autoritar de gestiune (unde deciziile erau luate de partid) la un management bazat pe
performan (aspecte ale cruia se ncearc de a se introduce prin implementarea Legii privind
funcia public i statutul funcionarului public).
Astfel, cadrul legal naional trece de la o simpl reglementare a activitii funcionarilor
la stabilirea cerinelor de dezvoltare i evaluare a performanelor funcionarilor publici.
n actuala sa form statutul funcionarului public creeaz toate premisele unui serviciu
public de calitate, similar administraiilor europene. Problema actualei legislaii, se conchide n
acest compartiment, nu este una de coninut, ci una de implementare, instituiile publice
nevalorificnd n mod eficient mecanismele/instrumentele pe care le au la dispoziie pentru o
aplicare corect a legii.
Sistemul instituional constituit pentru a elabora, implementa, monitoriza i evalua
politici i strategii ce in de managementul funciei publice i al funcionarilor publici la
momentul actual necesit o reorganizare. Instituiile existente nu rspund ntru totul necesitilor
autoritilor n gestiunea funciei publice, n deosebi n contextul eforturilor Republicii Moldova
de aderare la Uniunea European.
Prin emiterea ideii unei structuri instituionale, care ar fi responsabil nemijlocit de
gestiunea funcionarilor publici, dar care s fie independent de influena politic, se asigur
teren de valorificare a obiectului de studiu prin analizele empirice, ce continu n urmtorul
compartiment.
120

4. STRATEGII N DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI FUNCIEI PUBLICE DIN
REPUBLICA MOLDOVA N CONTEXTUL INTERGRRII EUROPENE

4.1. Modernizarea instrumentarului managerial n gestionarea funciei publice i
funcionarului public
Administraia public din Republica Moldova trece n ultimii ani prin schimbri
semnificative, n ceea ce privete cadrul de funcionare, ateptrile din partea publicului,
atribuiile i responsabilitile.
Includerea sa n procesul general de reforme a fcut-o s se confrunte cu un set de
dileme caracteristice ntregii societi. Ideea de reform este frecvent legat de formulri
generale, soluii formale, iar procesele de conducere i organizare nu snt considerate att de
importante n reformarea sistemului administrativ, accentundu-se tot mai des importana
cadrului legislativ. Nu contestm importana acestuia n reforma administraiei publice, dar
ignorarea necesitii unei perspective strategice, lipsa unor preocupri constante referitoare la
pregtirea managerial a responsabililor administrativi i-a pus i tinde s-i pun nc amprenta
asupra unor instituii administrative, activitatea crora este prea puin bazat pe iniiativ i
flexibilitate.
Considerm c reforma administraiei publice trebuie s ia n consideraie - pe lng o
viziune integratoare pe termen mediu i lung asupra transformrilor din administraia public i o
cretere a capacitii acesteia de a-i defini prioritile i de a opta pentru implementarea
diferitelor practici administrative moderne - formularea de obiective concrete, cuantificabile i
asigurarea unui management eficient, orientat spre realizarea acestora.
Reforma n administraia public trebuie s conduc la o profesionalizare a activitii
desfurate n autoritile publice, precum i la o schimbare a valorilor i a modului de aciune a
personalului public, la dezvoltarea unei concepii manageriale caracteristice unei administraii
publice moderne, i aceasta este nu doar extrem de necesar, dar i inevitabil.
Astfel, paralel cu cadrul legislativ, managementul public reprezint suportul teoretic i
practic necesar pentru gestiunea funciei publice i funcionarilor publici n condiiile actuale.
n acelai timp, managementul funciei publice i al funcionarilor publici, ca parte a sistemului
managementului public, n opinia noastr, reprezint componenta funcional i operaional a
aplicrii legislaiei din domeniul administraiei publice.
Necesitatea implementrii unor instrumente manageriale moderne n gestionarea funciei
publice i funcionarilor publici reiese din necesitatea promovrii unei societi informaionale
moderne i solidare, deservite de o administraie public apropiat de ceteni i capabil s
121

ndeplineasc serviciile care i-au fost conferite prin norme de drept, la nivelul standardelor
moderne, europene [90].
Totodat, tendina Republicii Moldova de integrare n Uniunea European aduce n prim
plan accelerarea transformrilor calitative n administraia public i, implicit, a funciei
publice, bazate pe depolitizarea structurilor administraiei publice, eliminarea clientelismului
politic i crearea unui corp de funcionari publici profesionist, stabil i imparial. Toate acestea
conduc la necesitatea elaborrii i implementrii unor instrumente moderne privind
managementul funciei publice i a resurselor umane din administraia public [91].
Necesitatea unei strategii moderne n managementul resurselor umane n administraia
public, n percepia prezentului studiu doctoral, este impus de patru categorii principale de
motive: motive economice: creterea economic redus i diminuarea resurselor bugetare alocate
administraiei publice; nevoia sectorului privat de a avea o administraie public
modern, flexibil, cu personal profesionist i performant, care ar fi deschii
parteneriatului "public-privat"; motive tehnologice: introducerea tehnologiei informaiilor i a
comunicaiilor eficiente n administraia public; motive sociologice: cetenii, ca beneficiari ai
serviciilor publice, snt tot mai exigeni i nu mai accept ca necesitile lor s fie determinate
n mod exclusiv de ceea ce le ofer administraia public i personalul acesteia; motive
instituionale: tendina Republicii Moldova de a se integra n structurile Uniunii
Europene implic un alt tip de management al resurselor umane n administraia public,
alte exigene fa de funcionarii publici.
Condiiile existente n administraia public din Republica Moldova impun n prezent ca
instrumentarul managerial n gestiunea funciei publice i a funcionarilor publici s fie angajat
ntr-un proces de schimbare pe patru planuri: strategic, prin care s se redifineasc rolul
managementului resurselor umane n eficientizarea administraiei publice; legal, ndreptat
spre crearea posibilitilor legale de aciune pentru autoritile administraiei publice n
ceea ce privete managementul resurselor umane; organizaional, orientat spre reducerea
ierarhiilor administrative, simplificarea procedurilor de gestiune a personalului public,
delimitarea funciilor politice i a celor de carier profesional, care va reduce influena
politicului asupra gestiunii funcionarilor publici de carier, profesioniti; cultural, urmrind
o schimbare a valorilor i a modurilor de aciune a funcionarilor politici, a funcionarilor de
carier i a cetenilor.
Modernizarea instrumentarului managerial n gestionarea funciei publice i a
funcionarilor publici presupune un ntreg complex de aciuni i msuri, printre care: evaluarea
cadrului actual al funciei publice; identificarea problemelor ntmpinate n funcionarea
sistemului; soluionarea problemelor, prin conceperea unor instrumente adecvate; monitorizarea
122

implementrii msurilor preconizate i evaluarea rezultatelor obinute; armonizarea eforturilor pe
vertical i orizontal n cadrul ntregului sistem administrativ, n scopul evitrii suprapunerii de
responsabiliti i a creterii eficienei instituiilor publice [92].
Managementul funciei i al funcionarilor publici reprezint o preocupare constant a
autoritilor publice din Republica Moldova, dup cum dovedesc documentele programatice
existente.
Astfel, Strategia de Reform a Administraiei Publice Centrale stabilete ca obiectiv
prioritar reforma funciei publice, alturi de reforma administraiei publice centrale, prin
continuarea procesului de descentralizare - desconcentrare, precum i prin mbuntirea
procesului de formulare a politicilor publice.
n acest context, au fost identificate o serie de deficiene ale sistemului funciei publice
care se refer la: reglementarea insuficient a managementului personalului din administraia
public; capacitatea instituional limitat a Cancelariei de Stat din punctul de vedere al
resurselor materiale i umane; dezvoltarea redus a sistemului informaional integrat, cuprinznd
evidena funciilor i a funcionarilor publici, la nivelul administraiei publice; lipsa unui sistem
de salarizare unitar a funcionarilor publici; deficienele sistemului de recrutare, promovare i
evaluare n funcia public.
O studiere atent a acestor deficiene scoate n eviden urmtoarele probleme existente n
sistemul de gestionare a resurselor umane: activitatea unuia dintre cei mai importani factori ai
procesului de introducere n autoritile administraiei publice a unor proceduri moderne de lucru
cu personalul - serviciul resurse umane - nu este organizat la nivelul cuvenit; persist starea de
instabilitate n funcie a funcionarilor publici, cnd personalul din autoritile administraiei
publice se afl ntr-o permanent stare stresant, de incertitudine, n ateptarea unei eventuale
concedieri, fapt care conduce la apariia nencrederii oamenilor n ziua de mine, la demotivarea
lor, la scderea productivitii i calitii lucrului efectuat; sistemul existent de recrutare i
selectare nu asigur pe deplin realizarea dreptului cetenilor la ocuparea funciilor publice, a
dreptului funcionarilor publici la promovare, respectarea principiului oportunitilor egale pentru
femei i brbai la numirea persoanelor n posturile de conducere; nu poate asigura autoritile
publice cu oameni competeni; evaluarea activitii funcionarilor publici, practicat n prezent
prin metoda atestrii o dat n trei ani, nu contribuie la depistarea la timp i obiectiv a punctelor
forte i slabe ale activitii funcionarilor publici, nu permite efectuarea unor intervenii la
moment i, ca rezultat, nu favorizeaz ameliorarea activitii serviciului public n totalitate;
perfecionarea profesional a funcionarilor publici are un caracter ocazional, n cele mai multe
cazuri programele de instruire nu conin obiective corespunztoare necesitilor reale de instruire.
123

Finanarea procesului de dezvoltare profesional a funcionarilor publici este
insuficient. Posibilitile funcionarilor publici de a face carier snt reduse: nu exist corelare
ntre nivelul pregtirii profesionale, rezultatele activitii funcionarilor i gradul de calificare,
ceea ce conduce la reducerea interesului fa de munc, la scderea creativitii, la imposibilitatea
de a avansa, la lipsa motivaiei funcionarilor publici pentru obinerea unor performane n
activitate. n prezent, serviciul public din Republica Moldova nu dispune de un sistem
informaional automatizat de gestionare a resurselor umane, utilizarea cruia ar putea s ofere
informaii operative i veridice pentru decizii manageriale adecvate referitoare la personal.
Sistemul de salarizare existent pentru funcionarii publici este, n cea mai mare parte, lipsit de
flexibilitate, stabilind condiii i restricii dure condiionate de funcia deinut, este lipsit de
transparen, iar multitudinea de sporuri, adaosuri, suplimente diminueaz semnificativ esena
stimulatorie a acestor pli; nu favorizeaz atragerea n serviciu a cadrelor tinere, cu o pregtire
modern; nu ine cont de performanele profesionale individuale; diferenierea salariului ntre
funcii cu diferit nivel de complexitate i responsabilitate este neesenial.
Planul de implementare a Strategiei de reform a administraiei publice centrale n
Republica Moldova, aprobat prin Hotrrea Guvernului nr.1402 din 30 decembrie 2005 [55], la
componenta Managementul resurselor umane conine mai multe obiective, realizarea crora va
contribui la crearea unui corp de funcionari publici profesionist, responsabil, imparial, onest,
stabil i eficient, accesibil pentru ceteni, i anume:
Optimizarea managementului funciei publice i al funcionarului public: instituirea n
cadrul Cancelariei de Stat a unitii cu atribuii n serviciul public cu definirea atribuiilor i a
relaiilor intra- i interinstituionale; elaborarea proiectului legii cu privire la funcia public i
statutul funcionarului public; stabilirea/revizuirea atribuiilor i responsabilitilor autoritilor
administraiei publice (inclusiv a serviciilor resurse umane) privind managementul resurselor
umane; crearea i administrarea sistemului informaional automatizat Registrul funciilor
publice i al funcionarilor publici[82] etc.
Perfecionarea procedurilor existente privind managementul resurselor umane:
elaborarea/ajustarea cadrului normativ necesar pentru realizarea procedurilor de personal
(recrutarea, selectarea i promovarea, evaluarea activitii funcionarilor publici etc.), dup
adoptarea legii cu privire la funcia public i statutul funcionarului public.
Formarea unui corp de funcionari publici profesionist: instruirea continu a diferitelor
categorii de funcionari publici n vederea dezvoltrii capacitilor manageriale, de planificare
strategic, de gestionare a resurselor umane etc.; organizarea cursurilor de studiere a limbii
engleze/franceze pentru diferite categorii de funcionari publici; crearea mecanismului de
124

coordonare a procesului de instruire a personalului din autoritile publice realizat de diferii
prestatori de servicii n domeniu etc.
Perfecionarea sistemului de motivare (financiar i nonfinanciar) a funcionarilor publici:
elaborarea i aprobarea modificrilor la legislaia privind salarizarea personalului ce ocup
funcii de demnitate public, a funcionarilor publici; elaborarea unui ghid privind stimularea
nonfinanciar a funcionarilor publici etc.
Astfel, reieind din problemele existente i obiectivele trasate de Strategia de reform a
administraiei publice centrale, inem s evideniem problemele prioritare care vizeaz
modernizarea instrumentarului managerial n gestiunea funciei publice i a funcionarilor
publici: dezvoltarea i implementarea unui sistem de recrutare, evaluare i promovare bazat
pe merit i competen n funcia public.
Crearea i implementarea unui sistem unitar de salarizare a funcionarilor publici
motivant, simplu i tranparent, care s reflecte importana i rezultatele activitii depuse
i s permit atragerea i meninerea n sistem a funcionarilor publici competeni;
Dezvoltarea capacitii instituionale a Cancelariei de Stat de a elabora, implementa,
monitoriza i coordona aplicarea politicilor privind managementul resurselor umane n
sistemul funciei publice.
Modernizarea managementului resurselor umane.
Examinnd fiecare problem n parte, venim cu o serie de propuneri privind soluionarea lor.
mbuntirea sistemului de recrutare, evaluare i promovare, bazat pe merit i
competen n funcia public, poate fi realizat prin:
- monitorizarea i gestionarea eficient a concursurilor organizate pentru ocuparea
funciilor publice, astfel nct comisiile de concurs i de soluionare a contestaiilor s
funcioneze pe baza principiului neutralitii, imparialitii i transparenei;
- aplicarea consecvent a principiului angajrii funcionarilor exclusiv pe criterii de
competen profesional prin avizarea desfurrii concursurilor i participarea
reprezentanilor Cancelariei de Stat n comisiile de concurs pentru recrutarea funcionarilor
publici;
- standardizarea procedurilor i asigurarea unor practici unitare, ca urmare a elaborrii
ghidurilor practice care ofer instrumente i tehnici necesare n procesul de recrutare,
evaluare i promovare;
- asigurarea transparenei procedurilor de recrutare i selecie prin publicarea pe pagina
web a Cancelariei de Stat a concursurilor lansate.
125

Crearea i implementarea unui sistem unitar de salarizare a funcionarilor publici
motivant, simplu i transparent, care s reflecte importana i rezultatele activitii depuse i
s permit atragerea i meninerea funcionarilor publici competeni poate fi realizat prin:
- realizarea unui studiu comparativ privind salarizarea funcionarilor publici din statele
membre ale CSI i Uniunii Europene;
- analiza privind diferenele salariale existente ntre funcii publice similare, respectiv
diferenele dintre remunerarea n sectorul public i cel privat;
- elaborarea unei metodologii de evaluare a posturilor;
- elaborarea mai multor opiuni privind sistemul de salarizare i estimare a costurilor
financiare, mpreun cu Ministerul Finanelor i cu consultarea partenerilor de dialog social.
Considerm c dezvoltarea capacitii instituionale a Cancelariei de Stat de a
elabora, implementa, monitoriza i coordona aplicarea politicilor privind managementul
resurselor umane n sistemul funciei publice poate fi realizat prin:
- evaluarea sistemului funciei publice i evaluarea activitii i a necesarului de
personal, evaluare care s se finalizeze cu un document naintat Cancelariei de Stat;
- demararea procesului de certificare a calitii n cadrul Cancelariei de Stat care va
finaliza prin ncheierea auditului de certificare, conform standardelor ISO 9001/2001;
- instruirea personalului Cancelariei de Stat pe diverse domenii specifice funciei
publice.

Modernizarea managementului resurselor umane, dup prerea noastr, poate fi
realizat prin aciuni consecvente n urmtoarele direcii:
Dezvoltarea capacitii de planificare a resurselor umane prin:
- elaborarea unor instruciuni - cadru privind ntocmirea planului de ocupare a
funciilor publice;
- instruirea personalului Cancelariei de Stat i a responsabililor direciilor de
resurse umane din cadrul autoritilor i instituiilor publice, cu privire la gestionarea
previzional a personalului;
- elaborarea planurilor anuale de ocupare a funciilor publice;
Promovarea transparenei n sistemul funciei publice prin:
- publicarea raportului anual privind managementul funciei publice i al
funcionarilor publici;
- realizarea i publicarea lunar a buletinului informativ al Cancelariei de Stat;
126

- realizarea de reuniuni trimestriale, cu participarea principalilor factori cu
responsabiliti n domeniul funciei publice;
- organizarea de dezbateri periodice cu reprezentanii societii civile, referitoare
la proiectele de lege;
- publicarea pe site-ul Cancelariei de Stat a tuturor proiectelor actelor normative
elaborate n scopul lrgirii cadrului de participare a societii civile la procesul
decizional;
- realizarea unui studiu privind motivarea funcionarilor publici.
n concluzie, vom meniona c complexitatea sistemului administraiei publice i
mecanismele de aplicare a politicilor de gestionare a funciei publce i al funcionarului public,
evaluarea impactului i a eficienei acestora reprezint elementul-cheie n strategia
managementului resurselor umane n administraia public. Nivelul i natura mijloacelor
angajate, performana autoritilor administraiei publice, care aplic i realizeaz politicile
managementului resurselor umane, participarea societii n actul administrativ - snt aspecte
integrante ale viziunii asupra procesului de reform a administraiei publice, n ansamblu, i a
managementului funciei publce i funcionarilor publici, n particular.

4.2. Profesionalizarea, informatizarea i flexibilizarea managementului funciei publice

Profesionalizarea managementului funciei publice const ntr-un proces amplu de
atragere, selecie i creare n cadrul instituiilor publice a unui corp de funcionari publici
specializat n domeniul managementului public, care s exercite funciile managementului
public, s aplice metode, tehnici i abordri moderne i s conduc la obinerea n instituiile
publice a unor performane deosebite, rspunznd att ateptrilor celorlalte instituii din cadrul
sistemului administrativ, ct i cetenilor.
n toate rile Uniunii Europene, nc de la declanarea procesului reformelor
fundamentale de structur n sectorul public, una dintre schimbrile majore a vizat crearea i
dezvoltarea unui corp profesionist de funcionari publici, neutru din punct de vedere politic, care
s-i asume responsabilitatea att n punerea n aplicare a cadrului legislativ, ct, mai ales, n ceea
ce privete realizarea obiectivului fundamental al managementului public, creterea gradului de
satisfacere a interesului public[93, p. 136; 94, p. 119].
Formarea profesional i perfecionarea pregtirii profesionale a funcionarilor publici i
a personalului administrativ din instituiile publice au devenit, cu aproximativ 30 de ani n urm,
o necesitate stringent n multe din instituiile publice. n acest proces deosebit de complex i de
durat, primul pas a fost stabilirea clar a locului, rolului i limitelor de competen ale
127

reprezentanilor politicului ntr-o instituie public. Al doilea pas a fost acceptarea faptului c
profesionalizarea managementului public este o necesitate obiectiv, pornindu-se de la un aspect
fundamental i esenial, acela c nu orice persoan poate exercita funciile managementului
public astfel nct obiectivul fundamental declarat s fie realizat. n acest context, a devenit
oportun o redefinire a coninutului activitilor de formare i perfecionare a pregtirii
funcionarilor publici [95, p.52].
Al treilea pas a constat n declanarea procesului de formare a resurselor umane din
sectorul public, pentru a nelege i implementa un nou sistem de valori n instituiile publice,
care a situat n centru interesele publice ale cetenilor. n toate rile din Uniunea European,
tendina de profesionalizare a managementului public a determinat schimbri semnificative n
coninutul strategiilor i politicilor instituiilor publice. n democraiile occidentale, procesul de
profesionalizare a managementului public a nceput cu redefinirea activitii de selecie a
candidailor la posturile i funciile publice [96, p. 30-31]. Prin aceasta se urmrete identificarea
celei mai potrivite persoane pentru o carier de funcionar public i, mai trziu, pentru funcii
publice speciale, i nu identificarea persoanelor acceptabile din punct de vedere politic pentru un
anumit guvern sau instituie public.
Dup cum ne demonstreaz practica multor ri, profesionalizarea managementului
public nu se poate realiza fr o fundamentare adecvat a strategiilor i politicilor de training n
domeniul resurselor umane. Este bine cunoscut faptul c administraiile occidentale aloc anual
aproximativ 5% din costurile cu resursele umane pentru pregtirea acestora. Cele mai multe
programe de training au un caracter practic i snt bine articulate n coninutul strategiilor globale
i instituionale [97, p. 100] .
Unele sondaje, efectuate n cadrul Academiei de Administrare Public, ne demonstreaz
c n instituiile publice din Republica Moldova profesionalizarea managementului public este
absolut necesar dac se dorete orientarea sistemului administrativ i a statului nostru ctre
valorile promovate n democraiile occidentale.
n accepiunea noastr, etapele importante ale acestui proces snt: a) elaborarea unui
studiu amplu de diagnosticare n domeniul resurselor umane; b) fundamentarea strategiei globale
n domeniul resurselor umane n sectorul public; c) elaborarea strategiei globale i a strategiei n
domeniul resurselor umane n administraie i n celelalte domenii de activitate din sectorul
public; d) comunicarea coninutului strategiei i consultatea resurselor umane; e) pregtirea
resurselor umane pentru implementarea strategiilor; f) implementarea strategiilor de resurse
umane; g) monitorizarea, evaluarea i adaptarea strategiei globale i a celei n domeniul
resurselor umane.
128

Efectele unei astfel de schimbri fundamentale de concepie managerial n cadrul
autoritilor i instituiilor publice din ara noastr vor fi urmtoarele: mbuntirea
semnificativ a calitii deciziilor administrative; amplificarea funcionalitii la nivel de
instituie i de sistem administrativ n ansamblul lui; mbuntirea calitii serviciilor oferite
instituiilor i cetenilor; mbuntirea imaginii instituiilor publice i a autoritilor statului;
ntrirea capacitii administrative a instituiilor publice; creterea gradului de motivare a
funcionarilor publici; reducerea fenomenului corupiei n sectorul public etc.
Iniierea i accelerarea profesionalizrii managementului public n sectorul public din ara
noastr reprezint una din premisele necesare n procesul reformelor care urmeaz a fi
implementate n autoritile i instituiile publice de la nivel central i local.
Viaa tot mai mult ne convinge, c fr o profesionalizare a managementului public este
foarte greu de crezut c instituiile publice i autoritile administrative din Republica Molodva
vor ajunge la niveluri de performan comparabile cu cele ale organizaiilor similare din rile
dezvoltate. Doar pe baz de vechime, experien, orientare politic i un nivel elementar de
pregtire general nu se pot obine rezultate deosebite n procesul reformei i este foarte greu de
imaginat c instituiile publice se vor putea apropia ntr-un timp rezonabil de performanele
sectorului public din democraiile occidentale [98, p. 50-59].
O alt coordonat important vizeaz dezvoltarea sistemului carierei, acordndu-se o
atenie deosebit dezvoltrii aptitudinilor i experienei persoanelor capabile, ncadrate n
autoritile administrative i instituiile publice. Dezvoltarea carierei este procesul de gestionare
a carierei i se refer la evoluia funcionarilor publici n cadrul instituiilor publice, potrivit
nevoilor acesteia i n funcie de performana, potenialul i aspiraiile fiecrui funcionar
public[99, p. 147-155]. Testarea, care s-a efectuat cu mai multe categorii de funcionari ce fac
studiile la AAP, a demonstrat c fondul conceptului de dezvoltare a carierei l alctuiesc trei
elemente de baz. Primul element ine de aciunile ntreprinse n cadrul instituiei publice.
Majoritatea instituiilor publice au planuri proprii de dezvoltare profesional a funcionarilor
publici. n cadrul acestora snt oferite diferite programe, care ofer posibilitatea formrii
profesionale n specificul domeniului respectiv. Majoritatea programelor ofer, n special, cursuri
de dezvoltare profesional, fie cu resurse din interiorul instituiei publice, fie cu resurse
achiziionate din afara ei, sau furnizate prin intermediul diferitelor iniiative educaionale.
Majoritatea instituiilor publice au sisteme proprii de evaluare a performanei. Prin aceste sisteme
se poate evalua cine are performane bune, cine are performane mediocre i cine are
performane slabe. Folosind rezultatele evalurii performanei n activitile de formare
profesional, instituiile publice pot realiza diverse obiective. Se pot iniia aciuni de redresare i
de mbuntire a performanelor slabe, se pot lua msuri ca un funcionar public s treac de la
129

un nivel mediu la un nivel ridicat de performan, se pot oferi ocazii speciale pentru cei care
intesc poziii superioare s se poat dezvolta n ritmul permis de abilitile i motivaia acestora
[100, p.44-46].
Cel de-al doilea element important al dezvoltrii carierei este funcionarul public. Acesta
trebuie s joace un rol pozitiv n procesul de dezvoltare a propriei cariere. Funcionarul public
trebuie s tie ncotro se ndreapt i s-i stabileasc destinaii intermediare. Este important ca
funcionarul public s accepte o responsabilitate concret de a-i gestiona propria carier i s
aib cu adevrat planuri de dezvoltare a carierei.
Cel de-al treilea element din triada ce caracterizeaz dezvoltarea carierei este dezvoltarea
aptitudinilor manageriale. Aceasta se mparte n dou pri. Cele mai multe instituii publice
trebuie s-i planifice potenialul de nlocuire a structurilor de conducere, astfel nct n cazul
apariiei unor posturi vacante la nivel de conducere, exist persoane capabile s preia i s
pstreze continuitatea eforturilor depuse[7, p.50-52].
Un rol aparte n ceea ce privete profesionalizarea managementului public i revine
motivrii funcionarilor publici pentru a urma o carier n funcia public i a deveni buni
profesioniti. Aici se pornete de la un adevr elementar, dar esenial i anume de la faptul c
fr un sistem de motivare corespunztoare a funcionarilor publici, n general, i a celor cu
funcii de conducere, n special, autoritile i instituiile publice nu vor reui niciodat s atrag,
s integreze i s profesionalizeze resursele umane, s dezvolte un management public
profesionist bazat pe competen i orientat ctre obinerea de performane [101, p. 53-68].
Accelerarea profesionalizrii managementului funciei publice n sectorul public din
Republica Moldova reprezint una din premisele necesare n procesul reformei administraiei
publice centrale.
Dezvoltarea managementului funciei publice i al funcionarilor publici la etapa actual
este de neconceput fr informatizarea managementului public. Ultimele decenii ale secolului
trecut au fost marcate de schimbri majore n domeniul tehnicii informaionale care au condus la
crearea i dezvoltarea unui nou tip de societate, cea informaional. ntr-un astfel de context
general, organizaiile de toate tipurile au declanat un proces amplu de redefinire a propriilor
variabile organizaionale interne, funcie de influenele pe care tehnologia informaional le are
asupra proceselor de management i de execuie desfurate. Se constat din ce n ce mai mult
c, n majoritatea domeniilor, a aprut un nou tip de organizaie, cea informaional, considerat
de specialiti organizaia noului secol i mileniu [102, p. 4-6]. Informaia nsi constituie un
simbol al timpului nostru care necesit instrumente specifice: computere, telefoane, copiatoare,
faxuri etc. Se poate afirma cu certitudine c informaia a devenit una dintre cele mai importante
130

resurse strategice pentru toate organizaiile. Culegerea, procesarea, transmiterea i stocarea
datelor snt eseniale pentru calitatea deciziilor i finalitatea acestora.
La ntrebarea relatat n sondaj Care snt principalele avantaje ale introducerii tehnicii
informatice n instituiile publice?, majoritatea rspunsurilor s-au redus la: suport pentru un
numr mare de utilizatori; securitatea sistemului; prevenirea suprancrcrii informaionale;
asigurarea integritii informaiei; accesul permanent la informaiile necesare pentru o bun
utilizare; utilizarea uoar pentru nespecialiti, amatori i nceptori; posibilitatea mbuntirii
permanente a programelor de tip client, reducerea costurilor sistemului informaional; creterea
productivitii i competitivitii; interoperabilitatea dintre aplicaii prin utilizarea protocoalelor
i standardelor deschise; accesul restricionat la aplicaii: autentificarea utilizatorilor, certificate,
protocoale de securitate, ziduri de protecie; creterea eficienei; interfaa utilizatorilor unic
pentru toate aplicaiile; posibilitatea unei interogri dinamice cu sistemele existente de baze de
date, cu depozitele de date, cu departamentele de stocare a datelor; varietatea formelor de lucru:
text, grafic, sunete, video etc.
Astfel, societatea informaional este o societate care cultiv transparena, iar ntr-un
astfel de mediu se impune o cunoatere mai ampl, asigurat printr-o pregtire polivalent i mai
divers, care permite o nelegere aproximativ a unei game largi de evenimente.
n strns legtur cu cele de mai sus se profileaz abordarea sistemic a managementului
public din instituiile i autoritile administraiei de stat, prin asigurarea accesului la informaii
utiliznd tehnologia informaiei n cadrul serviciilor publice. Calitatea sistemului informaional al
managementului public influeneaz n cel mai nalt grad calitatea sistemului decizional din
instituia public.
Pn nu demult Republica Moldova nu a dispus de un sistem informaional unic n
domeniul gestionrii resurselor umane din serviciul public, care ar putea s ofere informaii
calitative pentru decizii manageriale adecvate referitoare la repartiia pe posturi de munc,
funcii, evaluarea dup merit, promovarea n funcie etc. Prin Hotrrea Guvernului nr. 1373
din 01.12.2006 cu privire la aprobarea Concepiei sistemului informaional automatizat
Registrul funciilor publice i al funcionarilor publici[82] aceast lacun este completat fiind
formulate cerinele de baz pentru implementarea noilor tehnologii informaionale n activitatea
serviciilor resurse umane din cadrul autoritilor administraiei publice. Concepia a fost
elaborat n baza urmtoarelor acte legislative i normative: Concepia cu privire la politica de
personal n serviciul public, aprobat prin Hotrrea Parlamentului nr. 1227-XV din 18 iulie 2002
i Planul de implementare a Strategiei de reform a administraiei publice centrale n Republica
Moldova, aprobat prin Hotrrea Guvernului nr.1402 din 30 decembrie 2005 [55]. Utilizarea
sistemului informaional automatizat Registrul funciilor publice i al funcionarilor publici a
131

permis optimizarea n Republica Moldova a proceselor de realizare a politicii de personal n
serviciul public, prin care se subnelege folosirea tehnologiilor unice de lucru cu personalul n
baza principiilor comune de activitate, n scopul crerii unui corp de funcionari publici capabili
s realizeze funciile statului la nivelul cuvenit [82].
Modernizarea activitii serviciilor resurse umane din cadrul autoritilor administraiei
publice prin elaborarea i implementarea numitului sistem va asigura informatizarea activitii
legate de resursele umane n fiecare organ al autoritilor publice aparte i n serviciul public n
ntregime. Concepia stabilete scopurile, sarcinile i funciile sistemului, structura
organizaional i baza juridico-normativ, necesare pentru crearea i exploatarea lui, obiectele
informaionale i lista datelor care se pstreaz n sistem, infrastructura tehnologic i msurile
de asigurare a securitii i proteciei informaiei. Registrul funciilor publice i al funcionarilor
publici reprezint o totalitate de date sistematizate despre structura scriptic a autoritilor
administraiei publice de toate nivelurile, despre funcionarii publici i personalul autoritilor
administraiei publice. Resursa informaional a funciilor publice i funcionarilor publici se
formeaz prin intermediul funcionrii sistemului informaional automatizat Registrul funciilor
publice i al funcionarilor publici care este parte component a Resurselor informaionale de stat
ale Republicii Moldova (componenta Resursele controlului de stat), i anume a segmentului
Resurse organizaionale. Sistemul informaional automatizat Registrul funciilor publice i al
funcionarilor publici este destinat s asigure formarea resursei informaionale despre funciile
publice i funcionarii publici, colectarea, stocarea, actualizarea i analiza datelor despre funciile
publice i personalul din autoritile administraiei publice centrale i locale. Sistemul
informaional automatizat Registrul funciilor publice i al funcionarilor publici este destinat, de
asemenea, s asigure un management eficient al personalului i prezentarea informaiei organelor
abilitate. Totodat, acest sistem va fi unica surs oficial de informaii despre funciile publice i
persoanele care le dein.
Scopul de baz al crerii Sistemului informaional automatizat Registrul funciilor
publice i al funcionarilor publici este asigurarea organelor abilitate i a autoritilor
administraiei publice cu informaie analitic i statistic veridic despre structura scriptic a
autoritilor administraiei publice, precum i despre personalul din autoritile administraiei
publice centrale i locale, care este necesar pentru luarea deciziilor administrative[82].
Credem, c ar fi oportun ca Guvernul n practica sa de lucru -i formuleze sarcinile sale
de baz ale Sistemului informaional automatizat Registrul funciilor publice i al funcionarilor
publici. Ele, dup prerea noastr, ar putea include: a) formarea bazei de date a sistemului; b)
actualizarea bazei de date la nivel interdepartamental pe parcursul formrii resurselor
informaionale de stat ale Republicii Moldova; c) exploatarea sistemului; d) organizarea
132

controlului informaional al datelor, asigurarea acumulrii informaiilor de tipul i calitatea
stabilite cu ajutorul unor mijloace soft i hard speciale i cu forele subdiviziunilor i
colaboratorilor desemnai; e) asigurarea securitii informaionale n cadrul formrii i
exploatrii registrului; f) asigurarea crerii i funcionrii bncii de date informaionale
republicane integrate distribuite interdepartamentale.
Principiile crerii sistemului informaional automatizat Registrul funciilor publice i al
funcionarilor publici ar putea fi: principiul legitimitii, care presupune crearea i exploatarea
sistemului informaional automatizat Registrul funciilor publice i al funcionarilor publici n
conformitate cu legislaia naional n vigoare; principiul respectrii drepturilor omului, care
presupune exploatarea sistemului n strict conformitate cu legislaia naional n vigoare,
tratatele i acordurile internaionale din domeniul drepturilor omului la care Republica Moldova
este parte; principiul integritii i veridicitii datelor: integritatea datelor semnific starea
datelor, cnd acestea i pstreaz coninutul i se interpreteaz univoc n condiiile unor
influene imprevizibile. Integritatea datelor se consider pstrat, dac acestea nu au fost
denaturate i/sau deteriorate (lichidate); veridicitatea datelor constituie gradul de conformitate a
datelor, pstrate n memoria computerului sau n documente, cu starea real a obiectelor dintr-un
domeniu concret al sistemului, pe care acestea le reprezint; principiul identificrii de stat a
obiectelor nregistrrii, care prevede existena la fiecare dintre ele a indiciului de identificare
unic;
- principiul controlului formrii i utilizrii sistemului informaional automatizat
Registrul funciilor publice i al funcionarilor publici, reprezentnd totalitatea de msuri
organizatorice i tehnice de program, care asigur calitatea nalt a resurselor informaionale de
stat formate, fiabilitatea nalt a pstrrii lor i corectitudinea utilizrii n conformitate cu
legislaia n vigoare, precum i care menin accesul la informaie operativ i comod pentru
utilizator, n conformitate cu nivelul lui de acces;
- principiul confidenialitii informaiei, presupunnd rspunderea personal a
colaboratorilor care activeaz n sistemului informaional automatizat Registrul funciilor publice
i al funcionarilor publici pentru utilizarea i difuzarea neregulamentar a informaiei
confideniale personificate, n conformitate cu legislaia n vigoare;
- principiul securitii informaionale, care prevede asigurarea nivelului dorit de
integritate, exclusivitate, accesibilitate i eficien a proteciei datelor mpotriva pierderii,
denaturrii, distrugerii i utilizrii neautorizate. Securitatea sistemului presupune rezistena la
atacuri i protecia caracterului secret, a integritii i pregtirii pentru lucru att a sistemului, ct
i a datelor lui;
133

- principiul modularitii i scalabilitii, care semnific posibilitatea dezvoltrii
sistemului fr modificarea componentelor create anterior.
Sistemul informaional automatizat Registrul funciilor publice i al funcionarilor publici
trebuie s asigure ndeplinirea funciilor de baz ale sistemului informaional tip, stabilite n
Concepia sistemului informaional integrat de stat, precum i ndeplinirea urmtoarelor funcii
specifice, determinate de destinaia sistemului i grupate n urmtoarele blocuri funcionale:
Blocul funciilor STRUCTURA SCRIPTIC, care include urmtoarele funcii:
formarea i meninerea n stare actual a structurii scriptice a autoritii administraiei publice;
crearea de modele ale noilor structuri scriptice fr modificarea celei existente; generarea ntregii
documentaii (ordinelor, dispoziiilor, rapoartelor analitice i statistice) necesare pentru
desfurarea lucrului cu resursele umane.
Blocul funciilor PERSONAL, care include urmtoarele funcii: evidena automatizat
a dosarelor funcionarilor publici i a angajailor care nu au statut de funcionar public; evidena
numirilor n funcie i eliberrilor din funcie; evidena evalurii/atestrii, perfecionrii,
promovrii etc.; evidena concediilor (de odihn anual, medical etc.); evidena deplasrilor;
formarea i utilizarea rezervei de cadre; evidena disciplinei de munc; generarea ntregii
documentaii (ordinelor, dispoziiilor, rapoartelor analitice i statistice) necesare pentru
desfurarea lucrului cu resursele umane.
Blocul funciilor DOCUMENTAREA, care include funcia de eviden a legitimaiilor
de serviciu i a carnetelor de munc.
Elaborarea unei resurse informaionale veridice i accesibile pentru utilizatori despre
funciile publice i funcionarii publici va accelera i va simplifica procesul de prestare a
serviciilor organelor abilitate i autoritilor administraiei publice. Sistemul informaional
automatizat Registrul funciilor publice i al funcionarilor publici va funciona efectiv numai n
condiiile implementrii lui pe ntreg teritoriul Republicii Moldova. n acest scop, toate
autoritile administraiei publice urmeaz a fi dotate cu tehnica respectiv (software i
hardware), iar utilizatorii - instruii conform unui curs de instruire specializat.
Pn n prezent, informatizarea aplicat de ctre organismele administraiei centrale din
Republica Moldova a fost cu precdere una elementar i, n general, a funcionat sub o
responsabilitate sectorial, la nivel de agenie sau minister. ns tendina de informatizare a
sistemului administrativ se vede n racordarea vectorului european axat pe trei coordonate
majore: informatizarea activitilor din instituiile publice, care s conduc la o cretere a
eficienei operaionale n cadrul organismelor administraiei centrale i locale; informatizarea
serviciilor, avnd ca beneficiari cetenii i agenii economici, fapt care implic adesea integrarea
serviciilor prestate de organizaii de servicii din administraia public central i local;
134

asigurarea accesului la informaii prin tehnologia informaional pentru utilizatorii finali ai
serviciilor administraiei centrale.
Incontestabil c implementarea unor astfel de schimbri, determinate de informatizarea
managementului public n domeniul administraiei din Republica Moldova, necesit un amplu
proces de pregtire i specializare a funcionarilor publici, a managerilor publici i, nu n ultimul
rnd, a reprezentanilor clasei politice propulsai n posturi i funcii publice sau politice. Ei
trebuie s neleag utilitatea practic a informatizrii i s dobndeasc n timp util, acolo unde
este necesar, capacitatea profesional i managerial de a integra noua tehnologie informaional
n activitile desfurate. Astfel, informatizarea managementului public, precum i capacitatea
managerial a instituiilor i autoritilor administrative de a implementa aceast opiune
strategic predilect n societatea noastr devine o direcie prioritar de activitate.
Fr ndoial c rolul determinant n succesul acestui proces de informatizare a
instituiilor publice revine reprezentanilor managementului public, care trebuie s identifice
modalitile de aciune concrete la nivelul fiecrei instituii publice i s treac la implementarea,
prin intermediul propriilor strategii, a obiectivelor fundamentale ale strategiei naionale de
informatizare n sectorul public.
Flexibilizarea managementului funciei publice este o alt tendin a managementului
public, care const n crearea unui sistem de conducere suficient de dinamic i stabil care s
asigure un echilibru ntre identitatea unei instituii i/sau autoriti publice, diferit de alta prin
misiunea social care i revine n cadrul sistemului, i schimbrile semnificative care apar n
mediul extern al acesteia, respectiv n sfera politic, administrativ, social, cultural, naional
i internaional etc. [103, p. 27-35].
Multidimensionalitatea acestei tendine a managementului public determin existena mai
multor tipuri de flexibilitate n cadrul instituiilor i autoritilor publice. Cteva dintre cele mai
importante snt:
- flexibilitatea culturii organizaionale const n adaptarea permanent a sistemului intern
de valori de baz dintr-o instituie autoritate administrativ ca urmare a modificrilor aprute n
mediul organizaional intern i extern;
- flexibilitatea organizatoric este reflectat ntr-o remodelare permanent a structurii
organizatorice a instituiei/autoritii publice n funcie de schimbrile determinate de variabilele
endogene sau exogene acesteia;
- flexibilitatea informaional const ntr-un proces de structurare i mbogire
permanent a coninutului sistemului informaional i a procesului de comunicare intern i
extern pentru a oferi, n timp util, informaiile necesare funcionarilor publici de conducere sau
135

de execuie i reprezentanilor politicului propulsai n structurile instituiilor publice i
autoritilor administraiei de stat;
- flexibilitatea decizional const n adaptarea permanent a coninutului deciziilor
administrative i de management la particularitile mediului organizaional intern i extern, dat
fiind influena puternic pe care factorii exogeni o exercit asupra procesului decizional din
instituiile publice;
- flexibilitatea instrumental sau metodologic presupune un proces continuu de
identificare, analiz, selecie i adaptare permanent a metodelor i tehnicilor manageriale
necesare tuturor categoriilor de funcionari publici i reprezentanilor politicului pentru
desfurarea proceselor de management i de execuie din instituiile i autoritile administraiei
de stat n vederea realizrii misiunii sociale pentru care acestea au fost nfiinate.
Se poate constata c prin tendina de flexibilizare a managementului funciei publice se
urmrete s se asigure un echilibru dinamic permanent ntre sistemul intern i mediul extern,
prin care instituia i autoritatea public dobndete premisele necesare realizrii obiectivelor
trasate.
Misiunea managerilor publici este aceea de a sesiza modificrile de coninut ale
variabilelor organizaionale interne i externe, intensitatea acestora i de a adapta permanent
sistemul de management din instituiile publice i autoritile administraiei de stat la contextul
specific unei perioade. Pentru aceasta managerii publici pot mbina propria experien i
pregtire cu experiena altor manageri publici i cu noile concepte, metode, tehnici i tehnologii
informaionale puse la dispoziie de specialitii din diverse domenii [104, p. 12-15.].
O analiz atent asupra acestei situaii ne determin s identificm dou categorii de
factori care limiteaz viteza cu care au loc schimbrile organizaionale n sectorul public: factori
generali de blocaj, care frneaz procesul de lansare a schimbrilor fundamentale: culturali,
manageriali, administrativ-birocratici, politici, legislativi etc.; factori specifici situaionali, care
limiteaz sau deceleaz coninutul schimbrilor: pregtirea funcionarilor publici pentru
schimbare, dotarea tehnic, stilul de management, percepia i influena politicienilor etc.
Procesul de flexibilizare a managementului funciei publice implic o serie de schimbri
importante precum:
- separarea clar a managementului public, din instituiile i autoritile administraiei de
stat, de factorul politic;
- ocuparea posturilor i funciilor publice de conducere pe baza criteriilor de competen
profesional i managerial;
136

- motivarea difereniat n funcie de nivelul i amploarea performanelor obinute de
managerii publici, raportate la misiunea instituiilor publice i, desigur, la sistemul de obiective
trasate pe o perioad determinat;
- profesionalizarea managementului public, prin care s se realizeze trecerea de la un
management public rigid, de tip mecanicist, la un management public flexibil, cu o puternic
determinare creativ-inovatoare i participativ;
- pregtirea, n general, i n domeniul managementului public, n special, a funcionarilor
publici de carier, proces prin care, de fapt, se asigur, practic, gradul de flexibilitate necesar
unei funcionri normale a oricrei instituii publice;
- atragerea specialitilor n procesul de adaptare a sistemului de management public la
particularitile contextului din Republica Moldova, ca i consilieri i consultani ai managerilor
publici i ai reprezentanilor politicului etc.
Concluzionnd, putem conchide c flexibilizarea managementului funciei publice nu
poate fi realizat prin acte normative, universal valabile, referitoare la structura organizatoric
sau la procesul decizional, prin imixiuni ale autoritilor centrale sau prin ordine ministeriale.
Soluia, considerm noi, const n nsntoirea sistemului, tratndu-l din interior prin
mbuntirea capacitii manageriale a instituiilor publice, prin numirea n posturile i funciile
publice a unor funcionari publici de carier, pregtii s devin manageri publici profesioniti cu
obiective individuale, sarcini, competene i responsabiliti riguros determinate i desprinse din
coninutul misiunii sociale a instituiilor publice i autoritilor administrative.

4.3. Managementul calitii totale n gestionarea funciei publice i funcionarului public
Managementul calitii totale este o strategie organizaional fundamentat pe ideea c
performana n atingerea unei caliti superioare este realizat doar prin implicarea cu
perseveren a ntregii organizaii n procese de mbuntire permanent. Obiectivul este
creterea eficienei i eficacitii n satisfacerea clienilor. Calitatea nu este o sarcin usoar.
Managementul Total al Calitii este o filozofie atractiv, iar implementarea lui implic
numeroase dificulti. Implementarea Managementului Total al Calitii presupune o
transformare att de profund a organizaiei nct este inevitabil apariia unor rezistene
puternice. Din acest motiv, este necesar s se ia n consideraie imensul efort care se impune
pentru rezolvarea dificultilor care apar n acest proces. Managementul Total al Calitii pleac
de la cunoaterea stadiului organizaiei i a mediului su i, prin intermediul mbunatirii
continue, se ncearc ca ea s ajung la stadii mai apropiate de excelen.
137

Muli autori, tratnd problema administraiei publice, se ntreab dac este posibil, n
mod obiectiv, s se aplice tehnici de mbuntire. Introducerea Managementului Total al
Calitii n administraia public nu poate i nici nu trebuie s se prezinte ca o reform radical a
acesteia [105, p.7]. Trebuie s se porneasc de la ceva elementar i simplu. Administraia
publica, ca oricare alt organizaie public sau privat, este susceptibil de mbuntiri. n
esen, practica ultimilor ani demonstreaz c modelul Managementului Total al Calitii este
aplicabil n administraia public i c permite realizarea unor mbunatiri. O administraie
modern are un numr de sarcini considerabil. Una din marile provocri ale timpului nostru este
gsirea de noi forme de gestionare i punerea lor n practic, astfel nct s se obin o folosire
mai eficient a resurselor publice. Acest lucru nu trebuie s impun privatizarea. Organizaia este
constituit din persoane care mprtesc idei, valori i atitudini despre misiunea organizaiei,
politicile sale, normele i, n general, despre comportamentele care se realizeaz n cadrul ei. n
scopul dezvoltrii calitii, este indicat schimbul de la o cultur existent la o cultur a calitii
[106, p.42].
Dezvoltarea calitii totale va implica crearea unei culturi solide, care s favorizeze i s
ndeplineasc funcii importante cum ar fi: difuzarea filozofiei calitii, motivarea personalului i
coeziunea grupurilor n acordul fa de sarcini relevante.
Valorile culturale specifice managementului calitii ar putea fi:
- organizarea trebuie s se orienteze ctre client, identificnd si satisfacndu-i necesitile;
- calitatea o realizeaz persoanele. Resursele umane snt principalul activ al unei organizaii;
prin urmare, satisfacerea sa este un obiectiv primordial;
- calitatea implic orice activitate a organizaiei;
- mbunatirea continu este pilonul de baz al calitii totale;
- spiritul de colaborare, avnd ca expresie lucrul n echip, este cel mai bun mijloc pentru
progres;
- este necesar meninerea receptivitii la experiene i inovaii care au avut loc n alte
organizaii, publice sau private, n cutarea permanent a mbuntirilor practice.
Divizarea muncii a avut rolul determinant n formarea structurilor funcionale actuale, care
au produs organigrame verticale, concepute din punct de vedere tehnico-administrativ. Datorit
acestor prevederi au loc pierderi n ceea ce privete eficiena i costurile economice asociate.
Divizarea muncii implic rigiditatea comportamentelor individuale n detrimentul rezultatelor
globale. Organizaia devine rigid i, prin urmare, i scade capacitatea de adaptare la orice
schimbare tehnic i social [6, p.154]. Structurile verticale, caracterizate prin centralizare, cu o
distribuire precis a puterii, se opun valorilor culturale specifice calitii totale. n cazul
administraiei publice, orice schimbare este mai anevoioas datorit istoriei sale ample,
138

caracteristicilor derivate din titulatura sa i schirii organizatorice dupa modelul lui Weber,
conform creia rigiditatea se poate extinde. Orientarea proprie sistemului birocratic i principiile
sale organizatorice posed propriile valori culturale. Tabelul 5 arat contrastul ntre principiile
birocraiei i alte alternative, specifice calitii totale.
Tabelul 4. 8 Principiile birocraiei i al managementului total al calitii.
Birocraia Managementul Total al Calitii
Autoritate centralizat.

Autoritate descentralizat, influennd valorile
autonomiei i reprezentanei.
Normele rigid formalizate .

Procedee flexibile cu capacitate de adaptare la
schimbri.
Organizarea muncii, bazat pe funcii.

Organizarea muncii pe baza orientrii spre
procese i satisfacerea clientului.
Controlul exact.

Controlul amplu, cu reducerea nivelurilor
ierarhice (structura orizontal) i potenarea
autocontrolului.
Sarcini specializate.

Trebuie dezvoltat coninutul muncii.

n raport cu ceea ce s-a expus pn acum, este evident c se impune operarea unei schimbri
n schematizarea organizatoric tradiional a administraiilor publice. Este necesar s se
configureze organizaii flexibile, care s permit integrarea potenialului indivizilor i facilitarea
rspunsului la cererile clienilor si - cetenii. n aceast nou schem, comportamentele
persoanelor vor fi modificate, ca i atitudinile i valorile, pentru a impune o orientare spre
schimbri i rezultate calitative. n cea mai mare parte a cazurilor, n administraia public va
trebui s fie abordate procese autentice de reinginerie, ca i o transformare n modul de
gestionare a funciei publice, prin care se va delimita direcia politic a gestionrii, se va
diferenia cmpul de aciune al politicii i administraiei, clarificnd definitiv rolurile omului
politic i al funcionarului public [107, p. 60-65].
O astfel de schimbare este dificil. Aceast dificultate se sprijin mai mult pe
transformarea prii culturale dect pe aplicarea tehnicilor de gestionare i a modelelor de
realizare a lucrurilor. Noua schiare a unui proces nu este dificil. Lucrul cel mai complicat este
s se urmreasc dac noul proces funcioneaz i dac nu este paralizat de rezistenele din
partea personalului care trebuie s-l realizeze. O data n plus ne aflm naintea factorului uman,
determinant pentru obinerea calitii [108, p.22].
139

Mediul n care activeaz instituiile publice se afl ntr-un continuu proces de
transformare. Un management total al calitii implic - dupa cum s-a precizat operarea
schimbrilor n misiune, politic, obiective i cultur. Schimbri n componente, n forma de
conducere i, de asemenea, n propria structur organizatoric.
Introducerea unui sistem al Managementului Total al Calitii trebuie sa fie consecina
unei decizii a conducerii superioare. n administraia publica, aceasta este o decizie care
corespunde oamenilor politici [109, p.73]. Argumentele care susin ideea de a introduce
Managementul Total al Calitii se bazeaz pe:
1. Reducerea cheltuielilor. Cu ct este mai puin necesar s se repete un lucru i cu ct se
folosete mai puin timp n satisfacerea necesitilor publicului, cu att se optimizeaz mai mult
folosirea resurselor i cu att mai mult va fi posibil folosirea surplusului n alte scopuri.
2. Creterea veniturilor. n cazul administraiei publice se ateapt la mai puine ntrzieri n
privina plii impozitelor.
3. Creterea productivitii. Asigurarea calitii tinde s creasc productivitatea, deci numrul de
repetri se micoreaz, cu folosirea corespunztoare mai eficient a resurselor. Introducerea
calitii totale reduce costurile i mrete eficiena.
4. mbuntirea imaginii. Cu ct serviciul este mai bun, cu att imaginea va fi mai bun. Va
exista tendina de cretere a numrului de tranzacii sau folosirea aceleia pe care o ofer
administraia fr a utiliza serviciile sau procesele alternative.
5. Creterea competitivitii. O imagine mai bun i unele scderi de costuri determin creterea
competitivitii. De acest efect beneficiaz societatea n ansamblul ei. Se pot meniona ca
exemple: serviciile potale, sntatea, nvamntul, asigurarea social, poliia; mai mult, un
serviciu public (cum snt cele menionate mai sus) este substituit total sau parial de ntreprinderi
private care, n multe cazuri, snt contractate de persoane sau entiti care creeaz foarte
ineficient sau inadecvat serviciul public.
6. mbuntirea mediului ambiant n care i desfoar activitatea funcionrii. Cultura calitii
totale face ca prestarea unui serviciu mai bun n administraia public s se considere un obiectiv
comun. mbuntirea continu se obine doar prin intermediul colaborrii i pregtirii
personalului.
7. Postura proactiv. O planificare mai bun permite concentrarea eforturilor n rezolvarea
problemelor mai importante i reduce timpul dedicat stingerii focului.
Odata luat decizia pentru nceperea gestionarii funciei publice i al funcionarului
public n acord cu liniile modelului Managementului Total al Calitii, este necesar s se aduc la
cunotinta personalului, cu cea mai mare amploare posibil, ce se ncearc s se fac, care snt
metodele care se ncearc a fi introduse i faptul c mbunatirea va fi cu att mai mare cu ct
140

funcionarii nii i vor acorda mai mult importan. Un seminar despre punctele mai
importante ale Managementului Total al Calitii poate fi un bun punct de pornire, ncercndu-se
crearea unui mediu favorabil Managementului Total al Calitii, evidenierea faptului c aceasta
este opera tuturor i c drumul spre obinerea ei nu snt schimbrile brute, ci mai buna realizare
a sarcinilor de fiecare zi. Pasul poate fi lent, dar drumul parcurs trebuie s rmn bine conturat,
lasnd cale liber la noi posibiliti de mbuntire.
Introducerea Managementului Total al Calitii nu nseamn acelai lucru cu desprinderea
din schem a unei noi structuri care, printr-o schimbare radical, mrete eficiena i
mbuntete imaginea organizaiei. Primii pai pornesc ntotdeauna de la realizarea unui
diagnostic n care este bine s se separe:
- controlul calitii sau verificarea ndeplinirii de ctre servicii a unor caracteristici anterior
fixate;
- asigurarea calitii sau verificarea modului n care snt ndeplinite regulile stabilite i analiza
proceselor care se desfoar;
- Managementul Total al Calitii sau cutarea excelenei prin intermediul mbuntirii continue,
bazat pe un schimb de pregtire a organizaiei [110, p.37-41].
ntotdeauna este necesar s se realizeze un diagnostic iniial, dar serviciul public care
aspir la procesul de mbuntire va trebui sa diagnosticheze rapid. Odat ce a fost realizat acest
prim diagnostic, este indicat apoi crearea a patru tipuri de grupuri:
1. Consiliul calitii
Va fi format din funcionarii de rang nalt i reprezentanii personalului.
Funciile sale pot fi urmtoarele:
- stabilirea politicilor i strategiilor n materie de calitate;
- promovarea contientizrii faptului c, n strategia Guvernului, Ministerului calitatea este o
component-cheie;
- asigurarea faptului c toate aspectele calitii snt tratate sistematic ;
- impulsionarea dezvoltrii iniiativelor calitii, sprijinindu-le i aprobndu-le;
- aprobarea proiectelor de mbuntire care se propun;
- cunoaterea normelor grupurilor care proiecteaz i ale celor care se ocup cu mbunatirea;
- identificarea necesitilor resurselor pentru continuarea mbunatirii i repetarea identificrii
lor cnd este nevoie;
- impulsionarea formrii personalului.
2. Departamentul de asigurare a calitii. Acesta are urmtoarele functii:
- formarea metodelor i cunotinelor cu privire la gestionarea calitii;
141

- crearea i raspndirea informaiilor necesare pentru a duce la bun sfrit diagnosticul i
planul calitii i colaborarea cu celelalte sectoare n ceea ce privete introducerea i
dezvoltarea sa;
- crearea unor manuale referitoare la calitate; contribuirea la definirea standardelor i
indicatorilor i la redactarea tablourilor de comand ale calitii;
- contribuirea la formarea unor grupuri care urmresc mbuntirea i la promovarea
grupurilor naturale (cum este numit grupul format din ef i colaboratorii si mai
apropiai);
- participarea la toate aciunile organismelor care au legatur cu calitatea;
- contribuirea la difuzarea a tot ceea ce s-a obinut n materie de calitate;
- participarea la seminare, congrese sau orice alt tip de reuniuni la care se vorbete despre
calitate.
3. Grupuri care proiecteaz. Grupurile proiectante snt formate din functionari care aparin
departamentelor influentate de un proiect care se dorete a fi pus n practic. Snt, prin urmare,
interfuncionale. Rolul lor rezida n continuarea liniilor trasate de modelul Managementului
Total al Calitii. Un exemplu de activare a unui grup de proiectare poate fi cel care ar putea s
se formeze pentru a satisface desfurarea transportului ntr-o nou suburbanizare.
Funciile conducerii generale a calitii:
a) obiectivul crerii de noi tehnici ale managementului funciei publice i funcionarilor publici,
care duc la mbuntirea gestionrii publice i a eficienei n identificarea resurselor;
b) echipa de profesioniti cu experiena probat n materie de consultan i analiz, n toate
sectoarele administraiei publice;
c) rspunsul la necesitile publicului, la costul cel mai mic, astfel nct prestana serviciului
public s poat fi competitiv cu sectorul privat;
d) facilitarea introducerii de metodologii i instrumente ale calitii, care s permit
mbuntirea prestrii serviciilor;
e) sprijinul adus de centrele de conducere n definirea publicului i n ncorporarea cererilor
cetenilor la procesele de gestionare;
f) analizarea adaptrii gestionrii publice autonome la standardele calitii, stabilite n colaborare
cu diferitele uniti responsabile cu producia serviciilor publice;
g) introducerea gestionrii calitii ncepnd cu o concepie global a gestionrii, integrnd
strategia, procesele, persoanele i tehnologia.
4. Grupuri de mbuntire ( a serviciului). Snt compuse dintr-un numr mic de persoane avnd
ca misiune analizarea unei probleme i propunerea unei soluii pentru aceasta. Membrii aparin
diferitelor departamente sau sectoare, celor care snt influenai de acea problem. Printre
142

membrii grupului, este unul numit facilitant, a crui misiune este s-i instruiasc pe ceilali n
folosirea instrumentelor calitii, ca i n tehnicile de lucru n grup. Facilitantul nu aparine nici
unuia din departamentele afectate de problem i este persoana care a fost format intens pentru
a-i putea desfura munca.
Totui, noi credem c introducerea Managementului Total al Calitii nu trebuie fcut
forat. Funcionarii publici trebuie s accepte noile teorii, un mod nou de realizare i aceasta cere
mult timp i nu servete la nimic dac s-ar impune. Ne exprimm adeziunea cu cercettorul
Dobrin C., care susine c doar daca aceste teorii snt acceptate, exist posibiliti de atingere a
excelenei [106, p.84]. n acelasi timp, calitatea este opera efortului zilnic al tuturor i simpla
revizuire a unor procedee administrative poate s nu conduc la obiectivul dorit. Ca o concluzie
a ceea ce s-a prezentat mai sus, putem sintetiza c pentru introducerea Managementului Total al
Calitii trebuie s parcurgem urmtoarele etape: a) acordul conducerii; b) crearea comitetului i
a departamentului de gestionare a calitii; c) formularea de strategii i politici; d)alegerea
modelului excelenei; e) redactarea documentelor necesare pentru prediagnostic.
Prin aceasta se ncearc favorizarea sectoarelor care se intereseaz de instruciuni
pentru identificarea atributelor calitii serviciului prestat, percepute de clieni; proiectarea cartei
calitii la serviciu; identificarea caracteristicilor produsului sau serviciului care se presteaz,
inndu-se seama de: suportul fizic; aciuni umane; instruciuni pentru redactarea de liste de
examinare pentru finalizarea controlului calitii; instruciuni pentru analiza proceselor;
instruciuni pentru redactarea normelor; instruciuni pentru alegerea standardelor i a
indicatorilor; instruciuni pentru compararea organismului cu modelul de excelen propus, n
mod deosebit n ceea ce privete schimbul de cunotine organizatorice.
Unele analize efectuate de noi ne arat c prin introducerea Managementului Total al
Calitii n administraia public pot aprea n mod obinuit unele probleme. La baza
dificultilor pot sta o serie de circumstane:
1. Neconcordana planurilor. Consecina este faptul c nu se planific prestarea serviciilor
viitoare, iar cadrele de conducere nu snt nici ele gata pentru schimbare, nici nu snt stimulate cu
recompense, netiindu-se prea bine ceea ce se ateapt de la ele.
2. Neevidenierea ciclurilor bugetare anuale. Consecina este faptul c mbuntirea nu se
concentreaz pe diminuarea costurilor. Funcionarii publici au o slujb pentru toat viaa i asta
ar trebui s-i stimuleze n aplicarea procedeelor Managementului Total al Calitii, pentru a
ncerca creterea calitii n toate aspectele ei.
3. Efectele devastatoare ale revizuirilor anuale ale salariilor pe baza meritelor i ale evalurilor
individuale ale eficienei. Frecvent, metodele care se folosesc n aceste evaluri motiveaz n
143

sens contrar elurilor organizatiei, impulsioneaz mediocritatea, mresc variabilitatea, provoac
teama, distrug lucrul n echip i duneaz satisfaciei fa de lucrul realizat.
4. Mobilitatea cadrelor de conducere mai experimentate. De exemplu, n SUA perioada medie de
ocupare a functiei de ctre un vicesecretar este de 24 de luni, iar la nivelurile administraiei
statale i locale este nc i mai mic. Acest timp scurt afectat serviciului, inclusiv relaia intens
cu viaa politic, duc la dificultatea desfurrii oricrei munci durabile.
5. Conducere doar pe baza numerelor scrise. Conducerea pe baza numerelor, fiind conducerea
prin intermediul obiectivelor bazate pe indici ai eficienei, pare o practic specific organizaiilor
din serviciul public, n mod particular guvernelor. Aceast practic st n calea canalizrii de
ctre organele de conducere a proceselor interne n scopul estimrii cauzelor sistemice ale
erorilor.
Totodat, aplicarea funcionrii calitii totale n legtur cu administraia public,
prezint urmtoarele probleme:
1. Crearea i aducerea la cunotina tuturor funcionarilor a unei declaraii despre scopurile i
planurile companiei i ale organizaiei. Guvernele snt totui responsabile s ofere calitate
contribuabililor i s permit tuturor funcionarilor, care reprezint o parte important din
populaia ncadrat n munc, a face carier. Guvernul poate impulsiona activitti noi care s
produc creterea economic, n loc sa mpiedice acest lucru prin excesive dispoziii regulatoare.
2. Expunerea noii filozofii conducerii superioare i ntregului personal. Organismele publice
presteaz unele servicii a cror calitate a sczut, ca de fapt i eficiena, una din cauze fiind
birocraia. Scopul conducerii trebuie sa fie mbuntirea serviciului n orice moment i, n cazul
administraiei publice, satisfacerea beneficiarului sau a contribuabilului. Aceasta presupune
eforturi mai mari pentru evaluarea necesitilor publicului, perfecionarea proceselor interne i
controlarea a ceea ce se dorete s se obin.
3. Includerea planului de inspecie pentru mbuntirea proceselor i reducerea costurilor. Se
ncearc obinerea unui serviciu de calitate de prima dat, determinnd inutilitatea inspeciilor i
corectrilor.
4. Renunarea la practica adjudecrii concursurilor, innd cont doar de preuri. Practica
adjudecrii concursului celui care ofer mai puin a condus, n multe cazuri, la acumularea unor
mari inventare de piese de proast calitate, care nu se folosesc, cu costul lor corespunztor i o
calitate slab a serviciului. Administraiile publice ar trebui s fac ceva n sensul meninerii
unor relaii permanente, bazate pe realitate, cu furnizorii unici.
5. Creterea constant a sistemului de producie i servicii. Funcionarii publici se gndesc la
termenul de programe pentru acele servicii pe care le consider ca o succesiune de operaii
care au un nceput i un sfrit. Managementul Total al Calitii este o activitate prin care se
144

ncearc mbuntirea continu. n sectorul public, acest lucru face ca orice proces sau
procedeu, care dureaz cinci sau mai muli ani, s necesite o revizuire i, poate, o nlocuire.
6. Antrenare. Clienii interni ai administratiei publice trebuie s dispun de instrumente adecvate,
antrenament i metode pentru mbuntirea continu a calitii. Clienii externi trebuie s
cunoasc n mod adecvat bunurile i serviciile care li se ofer. Aceasta presupune un efort
considerabil pentru definirea acestora, efort care de puine ori este finalizat n administraia
publica. Acelai lucru se poate spune despre dezvoltarea instrumentelor statistice necesare
controlului.
7. Crearea unui climat propice inovaiei. Este posibil ca frica provocat de pierderea locului de
munc s provoace pierderi importante n orice organizaie. Unii autori de tratate ale gestionrii
calitii totale consider c aceast conducere pe baza obiectivelor, a cifrelor i conducerea pe
baza rezultatelor au un numitor comun: conducerea care inspir teama. Angajatul cel mai eficient
este cel care este convins c trebuie s fac ceea ce face i ale crui obiective concord cu cele
ale ntreprinderii. Este destul de greu s ne imaginm cum pot ajunge la aceast atitudine
funcionarii publici, a cror conduit este ornduit uniform de Regulamente, nct posibilitile
de iniiativ snt minime.
8. Lichidarea barierelor ntre departamente. Coordonarea obiectivelor organismelor,
departamentelor, grupurilor i stafurilor. Toate persoanele trebuie s cunoasc acele cauze
speciale ale problemelor; trebuie s se ncerce eliminarea competenei distructive ntre
departamente i nlocuirea acesteia cu cooperarea i lucrul n echip.
9. Eliminarea sloganurilor i a ndemnurilorr pentru ncercarea realizrii de ctre muncitori a
unor obiective, precum: nici un defect, creterea productivitii cu 10% sau reducerea
accidentelor cu 5%. Nu trebuie s se insiste asupra acestor obiective, pentru c nu st la
ndemna funcionarilor realizarea lor. Din contra, ceea ce trebuie fcut, este a se ncerca s se
asigure mijloacele necesare pentru obinerea satisfaciei de ctre cetean/contribuabil, n loc de a
se stabili norme cu cerine tot mai exigente care s nu poat fi ndeplinite niciodat. Se ncearc
planificarea pe termen lung, nu pe termen scurt.
10. Indicarea i stabilirea metodelor pentru mbuntire. Eliminarea conducerii pe baza
obiectivelor, analizarea, n schimb, n fiecare zi mai profund, a proceselor i propunerea
mbuntirilor corespunztoare.
11. Eliminarea tuturor barierelor care i mpiedic pe funcionari s se simt mndri de munca lor.
Este necesar s se stabileasc mai mult motivaii intrinseci, dect s se fac controale externe
ale lucrului. n administraia public se ncearc a-l face pe funcionar s se simt motivat de
sarcinile de lucru.
12. Introducerea educaiei i a mbuntirii personale.
145

13. Acionarea pentru realizarea transformrii. Se pare c aplicarea tuturor acestor msuri ar
presupune o modificare a culturii administraiei publice. Poate c marea provocare a zilelor
noastre const n ntlnirea administraiei cu noi forme organizatorice, precum i cu noi moduri
de prestare a serviciilor publice.
Introducerea acestui tip de management n administraia publica la moment ntmpin un
ir de dificulti deoarece exist o atenie insuficient fa de necesitile clientului serviciilor
publice. Administraia noastr este nc departe de o administraie de servicii, existnd n acest
moment o administraie a autoritilor.
Totodat, atestm i o destinaie ineficient a resurselor, contribuabilii, avnd impresia c
s-ar putea atinge acelai nivel al serviciilor publice (chiar mai bun) cu o cheltuial mai
mic..punnd n practic sisteme mai flexibile sau gestionnd mai bune resursele.
Problemele se ncearc s se soluioneze atunci cnd ele devin evidente, n opoziie cu o
politic de prevenire i identificare a ultimelor motive ale existenei acestor probleme, atitudine
caracteristic organizaiilor calitii totale.
n majoritatea instituiilor publice, exist doar o perspectiv pe termen scurt, se triete
la zi i se acord puin atenie planificrii a ceea ce se poate ntmpla pe termen mediu sau
schirii programelor care dureaz mai mult de un an de zile.
Astzi ne confruntm cu o gestionare deficient a inovaiei. Administraia public nu s-a
strduit ndeajuns s identifice necesitile prezente sau viitoare ale celor care conduc i, pe de
alt parte, datorit tipului de structur organizatoric, noile programe sau servicii administrative,
care au ntotdeauna un nceput lent, snt de acord cu participarea redus a nivelurilor care snt
mai mult n contact cu publicul i care nu investigheaz necesitile beneficiarilor.
Animozitatea ntre anumite servicii i funcii ale administraiei noastre nu este propice
dezvoltrii. Cultura care domin nu favorizeaz n mod absolut crearea unor echipe
interdepartamentale sau interautonome care, n unele cazuri, ar putea pune fa n fa probleme
cu probabiliti mai mari de succes.
O autoimagine negativ care persist n mediul funcionarilor publici i se traduce prin
faptul c organizaia, n ansamblul ei, se gndete ca lucrurile nu pot fi aduse la forma cea mai
bun. Aceasta, mbinat cu lipsa de idei despre modul cum se pot face mbuntiri, duce la
demoralizarea multor cadre valoroase, care se transform n adversari ai schimbrii sau caut
mbuntiri ale lucrului n ntreprinderea privat [115, p. 10-14].
Calitatea cost i acest fapt nu poate fi negat. Dar, la fel de clar este si faptul c mai
scump este non-calitatea. Masurarea calitii printr-un sistem de indicatori cost timp i bani, ca
i studierea unui proces i reproiectarea sa pentru a fi mai eficient. Dar, indiscutabil, este mai
scump non-calitatea. Frecventa idee conform careia calitatea este mai scump se datoreaz
146

nemsurrii preului non-calitii. Pentru a ntelege costul pe care l are n mod real, vom defini
termenul de fabric de erori [105, p.75]. Aceast expresie se refer la mijloacele i eforturile
care se folosesc ntr-o organizaie, dar care nu aduc nici o valoare adugat activitii acesteia i
care, n consecin, nseamn un cost. Unele dintre consecinele provocate de aceast fabric de
erori snt: dublarea unor procese; repetarea lucrrilor; corectarea erorilor; suportarea costurilor
din reclamaii la adresa lucrrilor i serviciilor prost efectuate.
Costul proastei caliti n sectoarele administrative presupune ntre 20 i 35% din
costurile totale din aceste departamente. Aceast cifr este o estimare; ea poate s varieze n
funcie de sectorul organizaiei i chiar de la o organizaie la alta n cadrul aceluiai sector[104,
p.14].
n anii 60 - 70 ai secolului trecut, costul proastei caliti se folosea, n principal pentru a
msura costurile de fabricaie. n ultimul timp, s-a ajuns la concluzia c n toate departamentele,
procesele i activitile se produc costuri, pentru c lucrurile nu au fost fcute corect la momentul
respectiv.
Nu vrem sa argumentam aici ideea potrivit careia calitatea ar fi gratuit, ci s stabilim
faptul c, fcnd o comparaie ntre costul pe care l presupune aceasta i ct cost proasta
calitate, este mai economic i mai rentabil s se munceasc conform principiilor excelenei.
Managementul administraiei publice are nevoie de calculul costurilor, pentru a se putea
nregistra consumurile reale de bunuri i servicii. n acelasi timp, este sigur c dezvoltarea
contabilitii costurilor este dificil n cadrul administraiei publice din cauza metodei care se
urmrete pentru dezvoltarea contabilitii bugetare. Costurile snt o masur a eficienei cu care o
organizaie si folosete resursele. De aici reiese c bugetul trebuie s se axeze pe costuri, nu pe
valorile istorice ale cheltuielilor [111, p.51-53].
Costurile, reprezentnd msura eficienei, trebuie s permit aflarea abaterilor privind
modelul sau a celor privind preul obiectiv propus. Un sistem de costuri nu nregistreaz cele mai
mici abateri. nregistrnd, s-ar putea ntmpla c aplicarea unui astfel de sistem s fie mai
costisitoare dect economisirea care s-ar obine prin aplicarea msurilor. Se ncearc inerea sub
observaie a acelor consumuri sau opiuni care se presupune c influeneaz mai mult folosirea
eficient a resurselor.
Un sistem de costuri, conceput adecvat, va ncerca s cunoasc consumurile acelor
activiti care se estimeaz c necesit o atenie special, fr de care se ajunge la crearea unor
situaii fictive sau desprinse de realitatea organizaiei. Un cost planificat permite anticiparea
evenimentelor. Managerii i ndreapt deciziile ctre folosirea resurselor, bazndu-se pe dou
mari direcii:
147

- grupri pentru folosirea de resurse suficient de semnificative pentru ca o decizie luat n
privina lor s poat influena mult eficiena;
- oportuniti la care renun organizaia folosind resursele cu o finalitate determinat.
S-ar putea spune c aceast pereche de criterii este cea care ghideaz definirea i
clasificarea aa-numitelor costuri ale calitii. Costurile calitii sau costurile non-calitii, cum
prefer s le numeasc unii autori, se refer la acele activiti ale organizaiei care influeneaz
calitatea produsului sau serviciului [109, p.34].
Managementul Total al Calitii impune diminuarea costurilor ca o consecin a unui
sistem de management. Prin urmare, a vorbi despre costurile calitii nseamn a grupa costurile
cu orientarea calitii. Aceast form de grupare poate fi foarte usoar sau se poate adapta bine n
cadrul administraiei publice [108, p.21].
Pot fi identificate patru tipuri de costuri asociate calitii i non-calitii:
- costuri de prevenire snt costurile activitilor de prentmpinare a apariiei erorilor sau,
altfel spus, snt costurile tuturor acelor activiti prin intermediul crora se ncearc eliminarea,
cu anticipaie, a cauzelor care pot determina lipsa calitii. Se includ n aceste costuri toate
msurile necesare pentru prevenirea eecurilor; costuri referitoare la calitate; costurile
conformitilor; costurile nonconformitilor; costuri de prevenire; costuri de evaluare; costurile
eecurilor interne; costurile eecurilor externe;
- costuri de evaluare snt rezultatul evalurii produsului finit sau a serviciului, dup ce
acesta a fost prestat. Altfel spus, acestea reprezint tot ceea ce s-a cheltuit pentru a vedea dac
rezultatul unui proces corespunde standardului, dac este conform cu calitatea specificat.
Motivul pentru care se realizeaz aceste activiti de evaluare este acela c organizaia respectiv
nu este sigur c ceea ce s-a investit n prevenire a fost totalmente eficace.
Din aceast categorie fac parte costurile pe care le implic urmtoarele activiti: realizarea i
revizuirea procedurilor; planificarea calitii; formarea personalului; procese de selecie;
studiul necesitilor i expectativelor cetenilor; aciuni pentru mbuntirea proiectrii
serviciilor; studii asupra impactului ambiental; manuale tehnice, de organizare, de calitate;
pregtirea normelor de lucru i responsabilittilor; sisteme de calitate, proceduri i norme;
experiene pilot de programe publice; planificarea costurilor; dispunerea de multipli furnizori;
aplicarea unor tehnici de programare a proiectelor i activitilor (PERT, GANTT);
planificarea cu ajutorul programelor informatice; diagrame ale proceselor de munc; aciuni
menite s evite producerea erorilor; analiza necesitilor de formare; ntreinerea preventiva a
echipamentului i mainilor; prezicerea i determinarea timpului de ateptare; sistemul de
primire a reclamaiilor; curenia i ordinea; revizuirea intrrii cererilor; stabilirea culegerii i
148

analizei datelor; analiza riscurilor i a planurilor de securitate i igien a muncii; planificarea
reuniunilor de lucru.
- costurile de eec snt cele care deriv din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie
finale sau intermediare, a tuturor sau doar a unora din cerinele care snt adaptate pentru uzul
clienilor sau care au fost semnalate n documentele de serviciu. Aceste costuri se clasific n
dou mari grupe:
- costuri pentru eecuri interne se pot defini ca fiind acelea care implic organizaia
respectiv, ca o consecin a erorilor comise n timpul proceselor i activitilor, dar care au fost
detectate nainte ca produsul sau serviciul s fie predat clientului. Se refer la costul care se face
nainte ca produsul sau serviciul s ajung la public.
- costuri pentru eecuri externe snt asociate cu defectele care se gsesc dup ce
produsul sau serviciul au fost transmise clientului. Organizaia suport aceste costuri pentru c
sistemul de evaluare nu a detectat toate erorile. Costurile de eec externe se evalueaz mai greu
i pot atinge, n diferite situaii, valori foarte nalte. n general nu se nregistreaz contabil.
Folosirea conceptului de cost de oportunitate este deosebit de util aici. Exemple pentru acest tip
de costuri snt cele generate de: indemnizaiile derivate din prestarea ineficient a unui serviciu;
costurile derivate din procedurile judiciare; aciunile de revizuire a aciunilor deja executate;
cele care deriv din aa-numitele eecuri ale statului: nerealizarea de ctre acesta a sarcinilor;
ineficiena organismelor publice permis n mod deliberat de ctre stat.
Aceste aciuni l fac pe cetean s devin nencreztor i determin o colaborare mai
mic a acestuia cu autoritile. Costurile totale ale calitii snt suma tuturor celor enumerate
anterior. Costurile calitii se aplic la aproape orice activitate efectuat de o organizaie [106,
p.49-53].
n concluzie constatm c creterea productivitii i calitatea serviciilor administraiei
publice snt n actualitate, alturi de nelipsite probleme financiare care i caut rezolvarea pe
fondul unor reforme continue i ncercri de reducere a costurilor. Este un comportament absolut
normal, care dicteaz cetenilor s nu accepte nicicnd s renune la idealul unei caliti a
serviciilor i la o prestaie corespunztoare oferite n schimbul taxelor pltite de acetia la
bugetul de stat. Ni se pare absolut normal ca printre soluiile de rezolvare a acestor probleme s
se nscrie n Managementul Total al Calitii, alturi de alte metode de control al calitii.
Aplicarea Managementului Total al Calitii n administraia public implic o inciden n
economie prin faptul c serviciile acestora , n mai toate rile din Europa, reprezint aproape
50% din P.I.B. Resursele snt limitate, criza fiscal i ncercarea de a reduce deficitul public
impun o strict gestionare a acestora. Pe de alt parte, ceteanul contribuabil este din ce n ce
149

mai exigent, att n privina calitii serviciilor publice, ct i n privina gestionrii datoriilor i
impozitelor, pe care ntr-o form sau alta le pltete, iar mijloacele disponibile la instituii nu
crete n aceeai msur cu cererea de sporire a calitii. De asemenea, reformarea valorilor
democratice prin stabilirea egalitii i drepturilor n faa legii, presupune corelarea activitii
statului i a administraiilor publice cu cererile i necesitile sociale.
Responsabilitatea organizaiilor publice trebuie s aib n plus obiectivul unor planuri
publice adecvate, nsuindu-i ideea mbuntirii serviciilor la un cost mai mic. n acest sens ele
trebuie s in seama de factorii reactivi, adic de segmentele sociale ale cetenilor.
n actualul concept de calitate, ceteanul care folosete serviciile publice este cel care
evolueaz i fiecare aciune a administraiei publice trebuie s ia n calcul ateptrile, cerinele i
nevoile sale. De asemenea, ceteanul, societatea snt judectorii serviciilor publice i cei care
impun standardele acestora.


4.4. Perspective n managementul funciei publice i al funcionarilor publici din Republica
Moldova
Existena unei administraii publice eficiente i democratice reprezint unul dintre cele
mai importante criterii care definesc gradul de modernitate al unei ri. ntr-o societate aflat n
perpetu micare, serviciul public trebuie s se adapteze la schimbrile ce intervin n mediul su
intern i extern.
Reforma administraiei publice centrale pe parcursul ultimilor ani a continuat n
conformitate cu Programul de activitate al Guvernului Republicii Moldova Integrarea
European: Libertate, Democraie, Bunstare pentru anii 2011-2014 i Hotrrea Guvernului
nr.179 din 23 martie 2011 Cu privire la aprobarea Planului de aciuni al Guvernului pentru anii
2011-2014.
Raportul de monitorizare i evaluare a realizrii reformei administraiei publice
centrale n Republica Moldova ( ianuarie-iunie 2011) se focuseaz pe urmtoarele obiective n
domeniul managementului funciei publice i a funcionarilor publici, i anume:
restructurarea profund a administraiei publice centrale n vederea crerii unui cadru
instituional eficient, funcional i durabil, dedicat supremaiei legii i acordrii unor
servicii publice calitative populaiei;
asigurarea unui proces decizional transparent, echitabil, eficace i eficient;
transformarea guvernrii i creterea performanei administraiei publice, inclusiv prin TIC,
desconcentrarea serviciilor publice prin reducerea birocraiei;
dezvoltarea unui serviciu public meritocratic, format din funcionari publici recrutai,
evaluai i promovai n baza calitilor profesionale i performanei n ndeplinirea
sarcinilor de serviciu.
150

Rezultatele prezentului studiu teoretico-empiric relev c, Direcia politica de cadre din
cadrul Cancelariei de Stat a coordonat activitile necesare pentru perfecionarea sistemului de
motivare a funcionarilor publici, precum i elaborarea i implementarea sistemului
informaional automatizat Registrul funciilor publice i al funcionarilor publici n scopul
asigurrii efecturii lucrrilor n termenele stabilite.
n percepia prezentului studiu disertaional, exist mai multe probleme n domeniul
managementului funciei publice i al funcionarilor publici. O lacun serioas a legislaiei
serviciului public este c aceasta nu face deosebire ntre funcionarii politici i funcionarii de
carier din administraia public. Asupra primei categorii se rsfrnge riscul politic, adic riscul
de a rmne fr serviciu n cazul schimbrilor de guvern sau a administraiei publice locale ca
urmare a alegerilor sau reorganizrilor. Asupra celei de-a doua categorii nu poate i nu trebuie s
se rsfrng riscul politic. Acetia se bucur de stabilitate n funcie deoarece de activitatea lor
depinde calitatea procesului de administrare. Instabilitatea corpului de funcionari reduce din
calitatea administrrii i necesit fonduri suplimentare pentru instruirea i perfecionarea
profesional a acestora.
n general, Legea privind funcia public i statutul funcionarului public adoptat pune
la baz principiile de ncadrare unanim recunoscute de practica diferitelor ri: numire, alegere,
concurs. Numirea n funcie a fost o modalitate pe larg folosit n sistemul sovietic, se mai
pstreaz i astzi n aceeai formul, fapt care mpiedic formarea unui serviciu nalt
profesionist, modern i eficient. Disfuncionalitile apar n momentul n care funcionarii snt
numii n funcii eligibile sau n funcii pentru care este necesar anunarea unui concurs public.
Numirea de ctre Guvern sau alt autoritate public central a autoritii executive, care ine de
responsabilitatea autoritilor publice locale, de asemenea, este un atentat direct la drepturile
colectivitilor locale de a rezolva i gira de sine stttor, n cadrul legii i sub propria
responsabilitate, problemele de interes local.
O prioritate major ar fi ca Guvernul s realizeze o reform real prin care administraia
public din ara noastr s ating nivelul standardelor europene i s se caracterizeze prin
transparen, predictibilitate, responsabilitate, adaptabilitate i eficacitate. Pentru a satisface
aceast prioritate, a fost adoptat Strategia de Reform a administraiei Publice centrale.
Realizarea unor obiective ale acestei strategii, ambiioase, n esen, presupune i o schimbare a
mentalitilor att n actul de guvernare, ct i la nivelul ntregii societi.
n acest context, inem s evideniem o serie de obiective specifice pe termen mediu n
acest domeniu, cu impact direct asupra managementului funciei publice i a funcionarilor
publici: introducerea managementului performanei i dezvoltarea unui serviciu public orientat
151

spre cetean; dezvoltarea capacitii instituionale de a elabora, implementa, monitoriza i
coordona aplicarea politicilor privind managementul resurselor umane n sistemul funciei
publice; dezvoltarea capacitii de planificare a resurselor umane prin crearea sistemului
informaional integrat; crearea i implementarea unui sistem de evaluare a posturilor i a unui
sistem de salarizare a funcionarilor publici motivant, simplu i transparent care s reflecte
importana activitii depuse, s permit atragerea de funcionari competeni; crearea i
implementarea unui sistem de recrutare i promovare n funcia public bazat pe merit; stabilirea
de standarde de performan i de conduit pentru funcionarii publici; identificarea necesitilor
de instruire, pregtire i perfecionare a funcionarilor publici n vederea eficientizrii activitii
autoritilor i instituiilor publice; mbuntirea comunicrii dintre autoritile i instituiile
publice i beneficiarii serviciilor furnizate de acestea.
O reform eficient a funciei publice ar implica asigurarea respectrii unor principii
eseniale:
- stabilitatea funciei publice - necesitatea de a asigura respectarea acestui principiu n
vederea construirii unei cariere durabile n funcia public, sub limita delimitrii mai clare a
palierului de la care prerogativele de putere public se confund cu acelea ale unui mandat
politic;
- depolitizarea funciei publice nfiinarea comisiilor de disciplin n cadrul instituiilor i
autoritilor publice n monitorizarea i sancionarea cazurilor de ingerin politic n
administraie (un exemplu concret fiind acela al monitorizrii pe viitor a numrului de
funcionari implicai n campaniile electorale, n vederea adoptrii msurilor sancionatorii
aferente). Tot aici se nscrie i interzicerea dreptului de a fi membru de partid al funcionarilor
publici de la toate nivelurile, sub sanciunea scoaterii definitive din corpul funcionarilor publici,
pentru a preveni astfel cazurile de implicare/presiune politic. Totui, trebuie remarcat faptul c
o administraie eficient, chiar n rile cu tradiie, nu este alctuit n mod exclusiv din
tehnocrai, i c la nivelul factorilor de decizie ea trebuie s reflecte i o viziune politic, dar
implementarea acestei viziuni de ctre funcionarii publici trebuie s se fac n litera i n spiritul
legii;
- consensul la nivelul clasei politice asupra sistemului instituional i asupra legislaiei-
cadru care reglementeaz n prezent funcia public din Republica Moldova - instabilitatea
instituional i legislativ, precum i lipsa unei viziuni articulate asupra reformei funciei
publice duc la perpetuarea unei stri de provizorat, care ar putea avea repercusiuni negative
asupra obiectivului de profesionalizare a funciei publice. Tendina este aceea ca la fiecare
schimbare politic s se caute noi artificii legislative, care s foreze administraia public, de o
manier sau alta, s se supun unor cerine politice [122].
152

n vederea realizrii unui management competent al funciilor i funcionarilor publici
considerm necesar crearea unui Birou (Agenie) al Funcionarilor Publici ca un organ central
de specialitate al administraiei publice n subordinea direct a Guvernului.
Poate aprea ntrebarea de ce trebuie o structur nou cnd deja funcioneaz n cadrul
Cancelariei de Stat Direcia Politica de Cadre.
Denumirea actual a Direciei politica de cadre nu-i tocmai corect, deoarece aceast
politic prezint un ansamblu de principii dup care se realizeaz pregtirea, recrutarea,
promovarea i perfecionarea funcionarilor publici, care i snt obiectivele politicii de personal.
Din punct de vedere al dreptului administrativ, politica de personal se definete ca sfer de
norme juridice care reglementeaz ncheierea, modificarea sau ncetarea raporturilor de munc
dintre o instituie public i salariat. [122] Legea cu privire la funcia public i statutul
funcionarului public prevede activiti concrete privind managementul funciei publice i al
funcionarului public. Astfel, obiectivul principal al Biroului Funcionarilor Publici ar consta n
crearea i dezvoltarea unui corp al funcionarilor publici, profesionist, stabil i neutru. Acest
obiectiv se va baza pe urmtoarele prioriti:
Consolidarea sistemului funciei publice, prin: ntrirea rolului Biroului Funcionarilor
Publici i al compartimentelor de resurse umane; crearea unui cadru legislativ eficient; aplicarea
unitar i coerent a dispoziiilor legale privind funcia public i funcionarii publici;
mbuntirea imaginii corpului funcionarilor publici; elaborarea unor instrumente care s
faciliteze gestionarea sistemului funciei publice; colaborarea cu organizaii interne i
internaionale n vederea armonizrii legislaiei naionale cu legislaia comunitar.
Profesionalizarea corpului funcionarilor publici, prin: identificarea necesitilor de
instruire, pregtirea i perfecionarea funcionarilor publici; dezvoltarea i monitorizarea
sistemului de perfecionare profesional a funcionarilor publici; crearea i implementarea unui
sistem de salarizare motivant; implementarea normelor deontologice n sistemul funciei publice;
introducerea managementului calitii n cadrul instituiilor i autoritilor publice din
republic; dezvoltarea unei culturi organizaionale n sistemul funciei publice, orientat ctre
atingerea unui nivel ridicat de performan; crearea sentimentului de apartenen la corpul
funcionarilor publici.
Principalele atribuii ale Biroului Funcionarilor Publici ar fi urmtoarele: elaborarea
cadrului legal privind funcia i funcionarul public; monitorizarea i controlul aplicrii
reglementrilor n domeniu; gestionarea programelor privind funcia public, prin intermediul
crora se realizeaz managementul funciei i funcionarului public; colaborarea cu alte instituii
din ar i din strintate, n vederea perfecionrii pregtirii profesionale a funcionarilor publici;
153

centralizarea nevoilor de instruire a funcionarilor publici i colaborarea cu Academia de
Administrare Public de pe lng Preedintele Republicii Moldova pentru stabilirea tematicii
programelor de pregtire profesional a funcionarilor publici; administrarea bazei de date
cuprinznd evidena naional a funciilor publice i a funcionarilor publici.
Valorile pe care urmeaz s le promoveze Biroul Funcionarilor Publici snt urmtoarele:
profesionalismul n exercitarea funciei publice; transparena actului administrativ;
imparialitate i obiectivitate n activitatea funcionarilor publici; comunicare eficient inter- i
intrainstituional; respectarea normelor eticii i deontologiei profesionale; orientarea ctre
cetean a activitilor administraiei publice; flexibilitatea i adaptabilitatea.
Beneficiarii activitii Biroului Funcionarilor Publici vor fi funcionarii publici, cetenii,
autoritile administraiei publice centrale i locale i instituiile publice.
Funcionarii publici, prin:
- monitorizarea eficient a aplicrii Legii cu privire la funcia public i statutul
funcionarului public nr.158-XVI i a legislaiei secundare, astfel nct s fie respectat
principiul transparenei n organizarea i dezvoltarea carierei n funcia public;
- planificarea carierei n funcia public prin elaborarea planului de ocupare a funciilor
publice, astfel nct s fie asigurat respectarea principiilor egalitii de anse,
competenei, competiiei, profesionalismului i motivrii;
- crearea unor mecanisme de recompensare a performanelor personale individuale;
- asigurarea unui sistem unitar de salarizare a funcionarilor publici, transparent,
motivant, predictibil;
- perfecionarea pregtirii profesionale a funcionarilor publici.
Cetenii, prin:
- instituirea unui serviciu public stabil, profesionist, transparent, eficient i imparial n
interesul cetenilor;
- eficientizarea managementului funciei publice i funcionarilor publici, pentru
asigurarea continuitii serviciului public;
- stabilirea unor norme deontologice n raporturile dintre funcionarii publici i ceteni.
Autoritile administraiei publice centrale i locale i instituiile publice, prin:
- aplicarea coerent i unitar a reglementrilor legale n domeniul funciei publice i
funcionarului public;
- instituirea unor mecanisme de comunicare interinstituional eficient;
- coordonarea metodologic a compartimentelor de resurse umane din cadrul
autoritilor i instituiilor publice.
154

Pentru realizarea obiectivelor n domeniul reformei funciei publice este necesar
dezvoltarea capacitii instituionale a Biroului Funcionarilor Publici de a elabora, implementa,
monitoriza i coordona aplicarea politicilor privind managementul resurselor umane n sistemul
funciei publice. n cadrul acestuia trebuie recrutai specialiti n resurse umane, juriti,
psihologi, sociologi i statisticieni.
Legea privind funcia public i statutul funcionarului public, n actuala sa form,
creeaz toate premisele unui serviciu public de calitate, similar administraiilor europene.
Problema actualei legislaii nu este una de coninut, ci una de implementare, instituiile publice
nevalorificnd n mod eficient mecanismele/instrumentele pe care le au la dispoziie pentru o
aplicare corect a legii.
Performana n administraia public implic o evaluare continu, care s in cont de
situaia existent pentru formularea unor soluii reale de mbuntire a calitii serviciilor pe
care le ofer. n cadrul procesului de reform a administraiei publice, pentru crearea unui corp
de funcionari publici profesionist, neutru i compatibil cu modul de lucru din rile Uniunii
Europene este necesar ntrirea capacitaii administraiei publice de a sprijini n mod eficace
procesul de elaborare a politicilor publice, de a realiza implementarea politicilor publice i de a
gestiona cerinele integrrii n UE [117, p.231].
Abordarea strategic a managementului resurselor umane n administraia public implic
definirea etapelor graduale ale exercitrii profesiei de funcionar public, n spiritul principiilor
fundamentale ale funciei publice. Astfel, se impune cu necesitate mbuntirea procedurilor de
recrutare, evaluare, control i promovare n funcia public, mecanismele de motivare a
funcionarilor publici, precum i pregtirea profesional i formarea continu n cariera de
funcionar public[118, p.156-167]. Strategia, astfel definit, se concentreaz pentru sistemul
funciei publice pe urmtoarele:
- stabilirea procedurilor de recrutare, gestiune i formare a funcionarilor publici, printr-un
pachet de reguli i norme ce pot fi efectiv puse n aplicare;
- reforma sistemului de salarizare n sensul omogenizrii i tratrii echitabile a tuturor
categoriilor de funcionari publici;
- ameliorarea imaginii administraiei publice, prin creterea transparenei actului administrativ i
luarea unor msuri anticorupie ferme, vizibile pentru opinia public;
- transformarea preedinilor de raion n nali funcionari publici, care s asigure aplicarea
politicilor Guvernului la nivel local, prin serviciile publice desconcentrate ale ministerelor.
n procesul executrii lucrrii a aprut ntrebarea, cum de mbuntit sistemul de
recrutare i promovare, ca obiective importante ale politicii de cadre. Noi vedem realizarea
acestei probleme prin aciuni axate pe urmtoarele coordonate:
155

- evaluarea modului de aplicare a prevederilor i constatarea deficienelor sistemului de recrutare
i promovare;
- mbuntirea legislaiei secundare privind recrutarea i promovarea funcionarilor publici;
- crearea unei burse a funciilor publice vacante n vederea creterii transparenei procesului de
recrutare i asigurrii egalitii de anse prin publicarea acestora, inclusiv pe Internet;
- standardizarea procedurilor i asigurarea unor practici unitare prin:
- elaborarea unui manual de proceduri privind motivarea, performana i evaluarea
performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici;
- elaborarea unui manual de proceduri privind evaluarea funcionarilor;
- reducerea numrului de concursuri prin introducerea concursurilor interministeriale i
interraionale pentru ocuparea funciilor publice vacante.
n acest context, se impune asigurarea funcionrii comisiilor de concurs cu respectarea
principiului neutralitii, imparialitii i transparenei.
Referindu-ne la drepturile i obligaiile funcionarilor publici, inem s remarcm c
activitatea eficient a serviciului public nu este posibil fr implementarea unui sitem adecvat
de salarizare a funcionarilor publici. Noile abordri i tendine, care se manifest n
managementul modern, au ca principiu de baz crearea i implementarea unui nou sistem de
motivare a personalului n vederea ndeplinirii obiectivelor la nivele ridicate ale indicatorilor de
performan [119, p.325]. Procesul motivrii personalului din administraia public trebuie s
ntruneasc simultan mai multe caracteristici:
- s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i
morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicai, endogeni i
exogeni administraiei publice;
- s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in cont
de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv, astfel nct s se obin
maximum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate;
- s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i n strns
corelaie cu contribuia lui, innd cont de interdependenele dintre diferitele categorii
de necesiti.
n acest context, elaborarea i implementarea unui sistem unitar de salarizare al
funcionarilor publici motivant, simplu i transparent care s reflecte importana activitii
depuse, s permit atragerea de funcionari competeni i s poat fi susinut financiar reprezint
un obiectiv prioritar pentru reforma funciei publice [120, p. 46-53; 121, p. 73-78].
156

n conexiune cu adoptarea Codului de conduit a funcionarilor publici este necesar i
elaborarea unui manual de proceduri privind aplicarea Codului de conduit a funcionarilor
publici.
n domeniul formrii profesionale, Legea cu privire la funcia public i statutul
funcionarului public a stabilit dreptul i obligaia funcionarilor publici de a participa la diverse
forme de dezvoltare profesional continu, cu o durat de, cel puin, 40 de ore anual, iar o dat la
trei ani - la cursuri de perfecionare, cu o durat de, cel puin, 72 de ore [25]. Pentru reducerea
costurilor implicate de cursurile de formare pentru funcionarii publici organizate, pot fi luate n
considerare variante alternative de instruire mai puin costisitoare (de exemplu: organizarea unei
reele naionale de formatori n vederea realizrii instruirii la locul de munc sau introducerea
unor cursuri de instruire on-line prin sistemul informatic existent n administraia public).
Propunerile n acest domeniu pentru perioada urmtoare vizeaz:
Realizarea unei analize privind nevoile de formare:
- formare specific, pe ministere, pe probleme viznd, de exemplu: mediul, amenajarea
teritoriului, asistena social etc.;
- formare general, pentru toi funcionarii publici, pe probleme viznd, de exemplu:
dreptul, gestiunea resurselor umane, informatica, birotica, limbile strine etc.
Realizarea unei analize privind oferta n domeniul formri, care s ofere date despre: domeniul
de formare, nivelul la care se va realiza formarea, localizarea geografic, posibilitile de cazare;
- elaborarea i implementarea de standarde pentru programele de formare;
- realizarea unei analize ct mai exacte privind costurile formrii, care s in cont de faptul
c pentru domenii diferite de formare costurile snt diferite;
- definirea modurilor prin care se va concretiza i finaliza formarea (examen, lucrare
urmate de acordarea de diplome, certificate etc.);
- consultarea funcionarilor cu privire la opiunile lor personale n domeniul formrii [25],
cu respectarea principiului potrivit cruia decizia final este luat ntotdeauna de superiorul
ierarhic, innd cont de necesitile autoritii sau instituiei publice;
- alocarea n cadrul bugetelor publice de sume speciale destinate formrii (crearea de linii
bugetare pentru formare. Articolul 37 al Legii privind funcia public i statutul
funcionarului public stipuleaz necesitatea de a prevedea n bugetul anual propriu mijloace
pentru finanarea procesului de dezvoltare profesional continu a funcionarilor publici, n
mrime de, cel puin, 2% din fondul de salarizare).
Realizarea de studii viznd:
- oportunitatea formrii la locul de munc sau n instituii speciale (randament mai bun);
- crearea unui sistem de stimulare n vederea urmrii unor stagii de formare;
157

- crearea reelei de formatori;
- participarea Biroului Funcionarilor Publici i a responsabililor de resurse umane din
autoritile i instituiile publice la elaborarea planurilor anuale de formare.
Reforma administraiei publice se nscrie n aciunea Guvernului Republicii Moldova
pentru promovarea unei societi moderne i solidare, deservit de o administraie apropiat de
ceteni i capabil s ndeplineasc serviciile care i-au fost conferite prin norme de drept, la
nivelul standardelor moderne, europene. Administraia public trebuie s adopte i s
implementeze valorile administrative care definesc spaiul european: transparena,
predictibilitatea, adaptabilitatea i eficiena [123]. Aceste valori trebuie s se regseasc n
instituiile i procesele administrative la toate nivelurile, iar aplicarea lor trebuie s fie verificat
de un sistem de control independent.
Accelerarea reformei n administraia public i exigenele referitoare la integrarea
Republicii Moldova n Uniunea European aduc n prim plan necesitatea managementului
funciei publice i al funcionarului public, bazat pe o strategie de gestiune previzional a
resurselor umane n domeniul funciei publice.
Avnd n vedere c, n mare msur, punerea n practic a deciziilor politice depinde de
funcionarea sistemului administrativ, este fireasc atenia care trebuie acordat mbuntirii
managementului resurselor umane.
Este esenial, de asemenea, ca managementul resurselor umane s asigure o mai mare
deschidere, diversitate i profesionalism, ntr-o administraie public n care funcionarii
acioneaz n mod real i eficient pentru realizarea interesului public [124].


4.5. Concluzii la Capitolul 4

Ultimul capitol al lucrrii analizeaz strategiile n dezvoltarea managementului funciei
publice din Republica Moldova, punndu-se accentul pe modernizarea instrumentarului
managerial n gestionarea funciei publice i funcionarului public, profesionalizarea,
informatizarea i flexibilizarea managementului funciei publice. Sunt aduse argumente n
favoarea managementului calitii totale n gestionarea funciei publice i funcionarului public.
Sunt relevate perspectivele n managementul funciei publice i al funcionarului public din
Republica Moldova .
Materialul analizat n acest compartiment relev complexitatea sistemului
administraiei publice i mecanismele de aplicare ale politicilor de gestionare a funciei publce
i funcionarului public, evalund impactul i eficiena acestora, care reprezint elementul-cheie
n strategia managementului resurselor umane n administraia public. Nivelul i natura
158

mijloacelor angajate, performana autoritilor administraiei publice, care aplic i realizeaz
politicile managementului resurselor umane, participarea societii n actul administrativ - snt
aspecte integrante ale viziunii asupra procesului de reform a administraiei publice, n
ansamblu, i a managementului funciei publce i funcionarului public, n particular.
n baza analizelor realizate se constat c flexibilizarea managementului funciei publice
nu poate fi realizat prin acte normative, universal valabile, referitoare la structura organizatoric
sau la procesul decizional, prin imixiuni ale autoritilor centrale sau prin ordine ministeriale.
Soluia care este lansat n acest context const n necesitatea eficientizrii capacitii
manageriale a instituiilor publice, prin numirea n posturile i funciile publice a unor
funcionari publici de carier, pregtii s devin manageri publici profesioniti cu obiective
individuale, sarcini, competene i responsabiliti riguros determinate i desprinse din
coninutul misiunii sociale a instituiilor publice i autoritilor administrative.
Reformele administrative, lansate de actuala guvernare, denot efortul depus de Guvern
n vederea crerii unei administraii din profesioniti, promotori ai intereselor i valorilor
naionale.











159

CONCLUZII GENERALE I RECOMANDRI
1. Studiul politologic al reperelor teoretico-metodologice a funciei publice i a statutului
funcionarului public, realizat de autorul tezei, relev un interes deosebit n mediul tiinific
autohton i internaional, determinat de eforturile de a gsi i implementa mecanisme de
optimizare i eficientizare a segmentului investigat.
2. Rezultatele cercetrii demonstreaz c serviciul public al Republicii Moldova n
prezent traverseaz o perioad complicat de cutare a formelor i metodelor optime de
activitate. Ca i oriicare alt reformare n societatea uman, soarta actualei reforme a
administrrii publice n cea mai mare parte depinde de potenialul uman - funcionarii publici -
care transpun n via principiile noi de administrare.
3. Datele cercetrii confirm importana incontestabil pe care o are procesul de formare
a cadrelor de conducere pentru Republica Moldova, care este antrenat ntr-un proces vast de
reafirmare a naiunii i de formare a statalitii.
4. Cercetarea complex a politicilor i strategiilor privind managementul funciei publice
i al funcionarului public, efectuat de autor, a demonstrat c complexitatea transformrilor
politice i economice, ce au loc n Republica Moldova, realizarea reformei n termene constrnse
necesit desvrirea profesional a personalului de conducere, formarea unui aparat de tip nou,
profesionist. Aceasta, la rndul su, necesit crearea unui sistem de pregtire i perfecionare a
cadrelor pentru organele administraiei de stat i de autoadministrare local, elaborarea i
promovarea unei politici eficiente de cadre, dezvoltarea tiinific a problemelor teoretice a
administrrii de stat i autoadministrrii locale.
5. Cercetarea politicilor i strategiilor din domeniul managementului funciei publice sub
aspect comparat n unele ri membre ale Uniunii Europene i din spaiul ex-sovietic, efectuate n
coninutul tezei, permite de a identifica mecanisme mai eficiente de realizare a politicilor i
strategiilor privind managementul funciei publice i al funcionarului public.
6. Reflectarea autorului asupra evoluiei cadrului legislativ privind funcia public i
funcionarul public n Republica Moldova permite de a stabili rezervele existente n vederea
perfecionrii acestuia i elaborarea recomandrilor privind eficientizarea managementului
funciei publice i al funcionarului public n sistemul administraiei publice centrale i locale.
7. n rezultatul studiului realizat, autorul demonstreaz c n urma implementrii
Strategiei, administraia public central din ar urmeaz s corespund standardelor europene,
caracterizndu-se prin transparen, predictibilitate, responsabilitate i eficien, implementnd un
management de performan n domeniul funciei publice i al funcionarului public. O
administraie public reformat n baza celor mai bune practici internaionale va contribui la
mbuntirea imaginii guvernrii Republicii Moldova att n ar, ct i peste hotarele ei.
160

8. n procesul cercetrii, autorul a identificat mai multe probleme majore cu care se
confrunt domeniul studiat, precum: stabilitatea funciei publice, politizarea excesiv a funciei
publice, lipsa consensului la nivelul clasei politice asupra sistemului instituional i asupra
legislaiei-cadru care reglementeaz n prezent funcia public din Republica Moldova,
instabilitatea instituional i legislativ, lipsa unei viziuni articulate asupra reformei funciei
publice. Toate aceste probleme duc la existena unor impedimente, neclariti n procesul
managementului funciei publice i al funcionarului public. n pofida faptului c statutul
funcionarului public, n actuala sa form, creeaz toate premisele unui serviciu public de
calitate, similar administraiilor europene, totui problema rezid n cadrul legislativ de
implementare a mecanismelor i instrumentelor manageriale performante de conducere.
9. Concluzia, care reiese din coninutul cercetrii i promovat de autorul tezei, relev c
Republica Moldova are nevoie de un management al funciei publice i al funcionarului public
cu o schem de recrutare i avansare bazat pe merit i care presupune o pregtire complex i
continu. Fapt, care va reduce din incompetena decizional, stimulnd, astfel, adevratele valori
n domeniul administraiei publice.
Profesionalismul i integritatea profesional n managementul public duc la ncredere i
previzibilitate n administraia public.
Integritatea profesional a serviciului public se bazeaz pe imparialitate i independen
profesional. Imparialitatea se refer la absena preferinelor personale. n domeniul
administraiei publice, preferina nseamn a favoriza un anumit aspect al unei situaii date,
cauznd un detriment nejustificat i nedrept interesului general sau drepturilor altor pri
interesate. Pierderea independenei profesionale are drept cauze mita, presiunile, ambiia politic
necontrolat i dorina asidu de promovare. Mita nseamn, n acest caz, un profit ilegal.
Presiunile genereaz pierderea independenei, provocat de team. Ambiia politic i lcomia
profesional pot pune funcionarii publici n situaii voit avantajoase pentru superiorii lor,
provocnd supunerea oarb a acestora n faa dorinelor efilor i chiar privndu-i de obinuina
de a gndi. Un management al funciei publice i al funcionarilor publici al crui sistem de
recrutare i promovare este, n primul rnd, bazat pe patronajul politic sau pe aliane de diferite
tipuri este mai expus riscului de a desconsidera integritatea profesional, dect un sistem care se
bazeaz pe merite. Un management al funciei publice i al funcionarilor publici n care
funcionarii au un statut specific care traseaz n mod clar att drepturile, ct i ndatoririle
acestora, furniznd un nivel al veniturilor corect i proporional, face ca aceti funcionari s fie
mai puin expui corupiei. El contribuie n mod decisiv la creterea valorii integritii
profesionale. Este necesar s existe un echilibru legal ntre noiunea de independen i cea de
loialitate.
161


Aportul personal al autorului rezid n experiena profesional acumulat n cadrul
subdiviziunilor Ministerului Afacerilor Interne al Republicii Moldova i Ministerului
Tehnologiei Informaiei i Comunicaiilor n calitate de manager i funcionar public, fapt care i-
au permis s identifice i s argumenteze actualitatea temei, s stabileasc problema naintat
pentru cercetare, s sintetizeze materialul teoretic i s acumuleze date empirice de teren, care l-
au avantajat s structureze un demers tiinific temeinic, bazat pe o interpretare metodologic a
tiinei politice. Toate acestea au servit drept suport pentru a formula concluzii i elabora
recomandri utile, conforme tendinelor moderne europene n domeniul managementului funciei
publice i al statutului funcionarului public.

n rezultatul cercetrilor efectuate, studiind experiena altor state i unele documente
relevante [149, 150], formulm urmtoarele recomandri, pe care le considerm utile pentru
dezvoltarea managementului funciei publice i al funcionarului public n Republica Moldova:
1. Analiza politicilor i strategiilor privind managementul funciei publice i al
funcionarului public n Republica Moldova indic crearea unui sistem tiinific
argumentat, reformat de pregtire i perfecionare a cadrelor pentru organele
administraiei de stat i de autoadministrare local.
2. Este necesar existena cadrului legislativ de implementare a mecanismelor i
instrumentelor manageriale performante, relevante de conducere n domeniul
administraiei publice centrale i locale din republica noastr.
3. Administraia public central, inclusiv Cancelaria de stat, s elaboreze o schem de
recrutare i avansare a specialitilor, bazat pe merit i care presupune o pregtire
complex i continu. Aceasta va contribui la reducerea incompetenei decizionale,
stimulnd, astfel, adevratele valori n domeniul administraiei publice.
4. Sistemul administraiei publice centrale urmeaz a fi reformat n baza celor mai bune
practici internaionale, necesar s corespund standardelor europene, s predomine
transparena, predictibilitatea, responsabilitatea i eficiena, ceea ce va contribui la
ameliorarea imaginii guvernrii Republicii Moldova.
5. Rezultatele studiului ne permit s formulm propunerea ca Biroul s aib legitimare
procesual activ i s poat sesiza instana de contencios administrativ competent cu
privire la actele, prin care autoritile sau instituiile publice, att centrale, ct i locale,
ncalc legislaia privind funcia public i statutul funcionarului public, constatate ca
urmare a activitii proprii de control sau refuzul autoritilor i instituiilor publice de a
aplica prevederile legale n domeniul funciei publice i funcionarilor publici.
162



BIBLIOGRAFIE:
1. Alexandru I. Administraia public. Bucureti: Lumina Lex, 2007. 760 p.
2. Alexandru I., Matei L. Servicii publice, abordare juridico-administrativ. Management.
Marketing. Bucureti: Economic, 2000. 205 p.
3. Oroveanu M. Tratat de tiina administraiei. Bucureti: Cerma, 1996. 512 p.
4. Vida I. Puterea executiv i administraia public. Bucureti: Editura Hercules, 1999.
5. Iorgovan A. Tratat de drept administrativ. Ed. IV. Bucureti: ALL Beck, 2005. 680 p.
6. Androniceanu A. Management public. Bucuresti: Editura Economic, 1999. 162 p.
7. Androniceanu A. Management public: studii de caz din instituii i autoriti ale administraiei
publice. Bucureti: Editura Universitar, 2004. 304 p.
8. Androniceanu A. Management public internaional. Bucureti: Editura Economica, 2000. 165
pagini.
9. Androniceanu A. Nouti n managementul public. Bucureti: Editura Universitar, 2005. 396
p.
10. Matei L. Management public. Bucureti: Editura Economic, 2006. 440 p.
11. Profiroiu M. Managementul organizaiilor publice. Bucureti: Editura Economic, 2001. 192
p.
12. Parlagi A. Managementul administraiei publice locale. Bucureti: Editura Economic, 1999.
64 p.
13. Platon M. Administraia public. Curs universitar. Chiinu: Universul, 2008. 928 p.
14. Platon M. Administraia public. Curs de lecii. Chiinu: ed. Universul, 2008. 736 p.
15. Smboteanu A. Administraia public central. Chiinu: AAP, 1998. 121 p.
16. Smboteanu A. Teoria administraiei publice. Chiinu: CEP al USM, 2008. 221 p.
17. Deliu T. Administraia public local. Chiinu: AAP, 1998. 181 p.
18. Androniceanu A. Management public internaional. Bucureti: Editura Universitara, 2010.
546 p.
19. Androniceanu A., Bogdan N. Civil servants in the romanian public administration from the
legal and managerial point of view. n: NISPAcee news, 2009, volume XVI, nr.3, p.1-3.
20. Cojocaru S. Strategia managementului resurselor umane n administraia public. Tez de
doctor n economie. Chiinu, 2005.
21. Matei L. Management public. Bucureti: Editura Economic, 2006. 432 p.
22. Constituia Republicii Moldova adoptat la 29.07.1994. Chiinu: Moldpres, 2007.
163

23. Legea privind administraia public local. Nr.436-XV din 28 decembrie 2006. n: Monitorul
Oficial al Republicii Moldova, 09.03.2007, nr.32-35 (116).
24. Legea serviciului public Nr. 443-XIII din 04 mai 1995. n: Monitorul Oficial al Republicii
Moldova, 02.11.1995, nr. 61 (681).
25. Legea Republicii Moldova cu privire la funcia public i statutul funcionarului public Nr.
158 XVI din 04 iulie 2008. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 23.12.2008, nr.
230-232.
26. Profiroiu M., Profiroiu A. Cadrul general privind evoluia funciei publice din Romnia. n:
Administraie i management public, 2006, nr.6. p. 42-46.
27. Platon M. Serviciul public n Republica Moldova. Chiinu: Editura ASDAP, 1997. 396 p.
28. Munteanu V. Managementul public local. Iai: Tipografia Moldova, 2003.
29. Platon. Opere complete, Vol I. i II. Cluj Napoca: Humanitas, 2001. 275 p.
30. Aristotel. Politica. Bucuresti: Editura IRI, 2001. 520 p.
31. Postolache M. Serviciul public. Chiinu: Editura. Tehnica INFO, 2005. 118 p.
32. Negulescu P. Tratat de drept administrativ. vol.1, Bucureti: Institutul de Arte grafice E.
Marvan, 1934.
33. Ivan S., Bdescu M., Neagu A. Administraie public. Bucureti: Editura Lumina Lex, 2002.
350 p.
34. Priscaru V. Tratat de drept administrativ. Bucureti: Lumina Lex, 2002. 904 p.
35. Legea contenciosului administrativ Nr. 793 XIV din 10 februarie 2000. n: Monitorul
Oficial al Republicii Moldova, 18.05.2000, nr. 57-58.
36. Matei L. Management public. Bucureti: Ed. Economic, 2001. 345 p.
37. Vedina V. Statutul funcionarilor publici. Bucureti: Editura Nemira, 1998. 262 p.
38. Androniceanu A. Nouti n managementul public. Bucureti: Editura ASE, 2005. 376 p.
39. Auby J. M., Ducos Ader R. Droit administratif. Paris: Editura Dolloz, 1986. 685 p
40. Vedina, V., Statutul funcionarului public (Legea nr.188/1998, cu modificrile i
completrile ulterioare, republicat). Bucureti: Univers Juridic, 2009. 576 p.
41. Henry N., Administraie public i afaceri publice. Chiinu: Cartier, 2005. 1156 p.
42. Gartea V. Promovarea cadrelor instrument eficient n vederea creterii randamentului
activitii. n: Probleme actuale ale teoriei i practicii administraiei publice prin prisma
cercetrilor colaboratorilor Academiei. Materialele conf. tiinifico-practice. Chiinu:
Academia de Administrare Public, 2004, p. 111-115.
43. Cojocaru S. Managementul resurselor umane. Chiinu: AAP, 1998. 115 p.
44. Gamov I., Gamanjii A., Gartea S., Managementul personalului. Chiinu: Editura Evrica,
2004. 264 p.
164

45. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova Nr.1038 din 07 noiembrie 1997 despre aprobarea
Regulamentului cu privire la organizarea concursului pentru ocuparea funciei publice
vacante n autoritile publice. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 18.12.1997, nr.
84-85 (847).
46. Hotrrea Parlamentului Republicii Moldova Nr.1227-XV din 18 iulie 2002 Pentru aprobarea
Concepiei cu privire la politica de personal n serviciul public. n: Monitorul Oficial al
Republicii Moldova, 29.08.2002, nr. 122-123.
47. Gartea V. Controlul exercitat asupra administratiei publice. n: Economia n condiii de criz.
Materialele Conferinei Internaionale. Constana: Universitatea Tomis, 2009, p. 69-74.
48. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucureti: Lumina Lex, 2001. 960 p.
49. aptefrai T. Managementul personalului. n: Metode administrative moderne. Chiinu:
Universul, 2002. 216 p.
50. Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed. Economic, 2001. 560 p.
51. Hotrrea Guvernului Nr. 522 din 20 mai 2004 pentru aprobarea Regulamentului cu privire la
atestarea funcionarilor publici. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 28.05.2004,
nr.83-84 (663).
52. Gheorghi T. Dezvoltarea profesional a funcionarilor publici condiie a eficientizrii
activitii administraiei publice. n: Statul Moldovenesc la 650 de ani: prioritile
administraiei publice consolidare, dezvoltare, prosperare. Materialele conferinei
internaionale tiinifico-practice. Chiinu: Academia de Administrare Public, 2009, p. 382-
387
53. Gartea V. Managementul personalului n administraia public. n: Academia de
Administrare Public centru naional de formare i perfecionare a personalului din serviciul
public. Materialele conferinei tiinifico-practice. Chiinu: Academia de Administrare
Public, 2006. p. 94-96.
54. Gartea V, Principiile de baz ale politicii de personal i obiectivele ei. n: Academia de
Administrare Public pentru o guvernare transparent, responsabil i democratic.
Materialele conferinei tiinifico-practice. Chiinu: Academia de Administrare Public,
2005, p. 91-93.
55. Strategia de reform a administraiei publice centrale n Republica Moldova, aprobat prin
Hotrrea Guvernului nr.1402 din 30 decembrie 2005.
56. Raportul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici privind Managementul funciei publice
i al funcionarilor publici pe anul 2005. Bucureti, 2006.
57. Fuerea A. Instituiile Uniunii Europene. Bucureti: Editura Universul Juridic, 2002, 320p.
165

58. Calinoiu C., Vedina V. Teoria funciei publice comunitare. Bucureti: Editura Lumina Lex,
1999. 447 p.
59. Iftimoaie C., Vedinas V. Administraia public local n Romnia n perspectiva integrrii
europene. Bucureti: Editura Economic, 2003. 296 p.
60. Gerald H., La fonction publique europeenne. Lausanne: Imprimerie C.Risold et fils, 1985.
309 p.
61. Metcalfe L., Richards S., Improving public management. London: SAGE Publications, 1993.
272 p.
62. Eymeri J-M. De la souplesse dans la rigidit: les corps administratifs la franaise. n:
EIPASCOPE, 2000, nr. 2, p.134-141.
63. Hinescu D., Pavel I., Hinescu A. Managementul public n Romnia i rile UE. n: Revista
de comer, 2004, v. 5, nr. 6, p.25-34.
64. Cardona F. Dimensiunea funciei publice n rile europene tendine i progrese. Maastricht:
Seminar IEAP, 2000, p.67-78.
65. Bossaert D., Demmke C., Nomden K., Polet R. Funcia public n Europa celor cincisprezece:
noi tendine i evoluii. n: European Institute of Public Administration. Maastricht, 2001. 18
p.
66. Les systmes de formation dans le service public des pays de lOCDE, Document SIGMA,
1997, nr. 16, 83 p.
67. Raportul SIGMA privind practicile managementului resurselor umane n Albania, Estonia,
Ungaria i Polonia, www.oecd.org/puma/sigmaweb (vizitat 10.02.2009)
68. Virant, G., Funcia public i administraia statului. Raport de ar,
www.oecd.org/puma/sigmaweb ( vizitat 12.03.2010).
69. Iorga, E. Viitorul functiei publice in Romania: directii si constrangeri. n: Economie si
administraie local, 2005, v. 10, nr. 5, p.45-49.
70. Abaluta O. Identificarea unor noi modalitati de eficientizare a serviciilor publice locale n
vederea modernizrii i creterii eficacitii structurilor instituionale condiie a integrrii
Romniei n U.E. Raport de cercetare. Bucureti: ASE, 2004. 50 p.
71. Androniceanu A., Bogdan N. Civil servants in the romanian public administration from the
legal and managerial point of view. n: NISPAcee news, 2009, volume XVI, nr.3, p. 2-4.
72. Pollitt C., Bouckaert G. Reforma managementului public. Analiz comparat. Chiinu :
Editura Epigraf, 2004. 336 p.
73. Legea Nr. 1263-XIII din 17 iulie 1997 despre Regulamentul de conferire a gradelor de
calificare funcionarilor publici. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 1997, nr. 63.
166

74. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova cu privire la salarizarea funcionarilor publici i
persoanelor care efectueaz deservirea tehnic, ce asigur funcionarea autoritilor publice n
baza Reelei tarifare unice nr. 139 din 09 februarie 1998. n: Monitorul Oficial al Republicii
Moldova, 26.03.1998. nr.26-27(194-195)
75. Hotrrea Guvernului nr. 151 din 23 februarie 2001, Despre aprobarea Clasificatorului Unic al
funciilor publice. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr. 25-26, 2001.
76. Legea privind finanele publice locale nr. 397-XV din 16.10.2003. n: Monitorul Oficial al
Republicii Moldova 19.12.2003. nr. 248-253(998).
77. Hotrrea Parlamentului nr. 253-XV din 19 iunie 2003 pentru aprobarea Concepiei privind
orientarea, pregtirea i instruirea profesional a resurselor umane. n: Monitorul Oficial al
Republicii Moldova 25.07.2003. nr. 155-158.
78. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova Cu privire la serviciul resurse umane din cadrul
autoritilor administraiei publice centrale i locale nr. 724 din 13 iunie 2003, Monitorul
Oficial al Republicii Moldova din 20.06.2003, nr. 123-125/762.
79. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova privind Asigurarea funcionrii Academiei de
Administrare Public pe lng Preedintele Republicii Moldova nr. 962 din 05 august 2003,
Monitorul Oficial al Republicii Moldova din 15.08.2003. nr. 177-181.
80. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 845 din 26 iulie 2004 despre aprobarea
Regulamentului cu privire la perfecionarea profesional a funcionarilor publici. n:
Monitorul Oficial al Republicii Moldova din 06.08.2004. nr. 132-137 (1486-1491).
81. Hotrrea Guvernului nr.1402 din 30 decembrie 2005. n: Monitorul Oficial al Republicii
Moldova, 2006, nr.1-4, art. 9.
82. Hotrrea Guvernului nr. 1373 din 01.12.2006 cu privire la aprobarea Concepiei sistemului
informaional automatizat Registrul funciilor publice i al funcionarilor publici. n:
Monitorul Oficial al Republicii Moldova din 15.12.2006. nr.189-192 (1471).
83. Hotrirea Guvernului Republicii Moldova nr. 31 din 11.01.2007 cu privire la aprobarea
Strategiei naionale de instruire a funcionarilor publici i aleilor locali, pentru anii 2007-
2010. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova din 26.01.2007. nr.10.
84. Legea Republicii Moldova cu privire la Codul de conduit a funcionarului public din
22.02.2008. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 2008.
85. Legea Republicii Moldova cu privire la Guvern nr. 64 din 31 mai 1990. n: Monitorul Oficial
al Republicii Moldova din 26.09.2002. nr. 131.
86. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova cu privire la serviciul resurse umane din cadrul
autoritilor administraiei publice centrale i locale nr. 724 din 13 iunie 2003. n: Monitorul
Oficial al Republicii Moldova din 20 iunie 2003. nr. 123-125(762).
167

87. Dectretul Preedintelui Republicii Moldova nr.1113-III din 12 februarie 2003.
88. Statutul Academiei de Administrare Public de pe lng Preedintele Republicii Moldova. n:
Monitorul Oficial al Republicii Moldova din 25.07.2003. nr. 155-158. punctul 4.1.
89. Raportul de monitorizare a implementrii Strategiei de reform a administraiei publice
centrale n ianuarie-martie 2009, Aparatul Guvernului Republicii Moldova, 2009.
90. .. (-
). , : , 2000.
91. Smboteanu A. Reformarea administraiei publice n Republica Moldova n contextul ajustrii
ei la standardele europene . n: Conferina tiinifico-practic. Chiinu: Academia de
Administrare Public, 2004.
92. Evaluarea performanelor implementrii strategiei de reform a administraiei publice centrale
n Republica Moldova. Chiinu: Editura Epigraf, 2010, p.39-59.
93. Sava M. Profesionalizarea funciei publice condiie esenial a reformrii i modernizrii
sectorului public romnesc. n: Administraie i management public, nr.4, 2005, p.136-139.
94. Latu L. Profesionalismul funcionarilor publici, cerin esenial a crerii n Romnia a unei
administraii publice moderne. n: Administraie i management public, nr.2, 2004. p.118-122.
95. Caramete C. Formarea pentru integrarea european a funcionarilor publici. In: Administrare
i management public, 2004, nr. 2, p.51-53.
96. Caramete C. Modaliti de dezvoltare a carierei n funcia public. n: Administrare i
management public, 2005, nr.5, p.29-32.
97. , ., , .
.
. , 3, 2007, .97-110.
98. Van der Meer A., Steen M., Wille S., Western European Civil Service Systems: O analiz
comparativ, n: Funcia Public n Secolul 21, Perspective Comparative, 2007. 59 p.
99. Gartea V. Dimensiuni conceptuale privind funcia public, funcionarul public i
managementul funciei publice i al funcionarilor publici. n : Administrarea Public, nr. 2
.Chiinu: AAP, 2009. p. 147-155.
100. Ghete G., Costea, M., Rolul formarii profesionale n reforma administraiei publice.
Bucureti: Editura Economic, 1999. 95 p.
101. Ataman A. Perfectionarea managementului serviciilor publice. Tez de doctor. Bucureti :
ASE, 2002.
102. Ghilizan M. Managementul informaiilor publice. n: Economie i administraie local, 2008,
nr.4, p.4-6.
168

103. Deaconu A. Flexibilitatea resurselor umane n administraia public. Bucureti: Editura
Economic, 2001. 144 p.
104. Dumitrescu M. Modernizarea managementului public. n: Economie i administraie local,
nr. 1, ianuarie 2003, p. 12-16.
105. Dobrin C., Popa I., Metode, tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii pentru
administraia public. Bucureti: Eficon Press, 2004. 163 p.
106. Dobrin C. Calitatea n sectorul public. Bucureti: Editura ASE, 2005. 316 p.
107. Gartea V. Managementul total al calitii n gestionarea funciei publice i funcionarilor
publici. n: Materialele conferinei internaionale tiinifico-practice Statul Moldovenesc la
650 de ani: prioritile administraiei publice consolidare, dezvoltare, prosperare.Chiinu:
AAP, 2009. p. 60-65.
108. Dobrin C. Managementul total al calitii. n: Economie i administraie local, v. 11, nr. 1,
2006, p.20-23.
109. Plumb I., Androniceanu A. Studii de caz n managementul serviciilor publice. Bucureti :
Editura ASE, 2000. 209 p.
110. Colesca S., Dobrin C., Popa I., Managementul total al calitii i schimbarea organizaional
n instituiile publice. n: Administraie i management public, 2006, nr.6, p.37-41.
111. Hincu D., Ene N. Metode cantitative pentru administraia public. Bucureti: Eficon Press,
2005. 312 p.
112. Codul etic al serviciului de Guvern din SUA, art.1, adoptat prin rezoluia Congresului SUA,
1958.
113. Vedina V., Clinoiu C. Statutul juridic al funcionarului public european. Bucureti: Univers
juridic, 2007. 417p.
114. Vedina V. Funcia public european. n: Revista Transilvan de tiine Administrative,
2000, nr.1, p. 161-194.
115. Dimitriu M. Premiile din sectorul public iniiativ din ce n ce mai provocatoare pentru
administraiile publice din Europa. n: Economie i administrare local, 2008, nr.1, p.10-14.
116. Androniceanu A. Managementul funciei publice n statele Uniunii Europene. n:
Administrare i management public, 2004, nr.2, p. 14-19.
117. Reforma sectorului public n context european. Caietul tiinific, Institutul de tiine
Administrative al Romniei, Paul Negulescu, Sibiu: BURG, 2002. 418 p.
118. Gartea V. Elemente constitutive ale sistemului funciei publice n statul contemporan. n:
Administrarea Public, 2010, nr. 2-3, p. 156-167.
119. Prisacaru V. Funcionarii publici. Bucureti: All Beck, 2004. 496 p.
169

120. Integritate n serviciul public: repere etice. n: Materialele conferinei internaionale
tiinifico-practice, Chiinu, 27 octombrie 2006, Chiinu: Bonss Offices, Transparency
International Moldova, 2006. 288 p.
121. Vedina V. Deontologia vieii publice. Bucureti: Univers Juridic, 2007. 391 p.
122. Creang I. Curs de drept administrativ. Chiinu: Epigraf, 2005. 352 p.
123. Mockler R.J. Management strategic multinaional. Un proces bazat pe contexte. Bucureti:
Ed. Economic, 2001. 448 p.
124. Ghidul funcionarului public, coord. Popa Victor, Chiinu: SC Tehnologii Editoriale, 2007.
446 p.
125. . . . Benson (Vermont), ,
1988. 320 .
126. ., . .1. : , 1954. 1354 .
127. . . : , 1990. 125 .
128. P. . : , 1993. 303 .
129. Aron R. The Industrial Society, Three Lectures on Ideology and Development. New York -
Washington, 1967.
130. 3. . XX . :
, 1993. 203c.
131. . . : , 2000. 203 .
132. .. . : , 2000.
383.
133. 10. . . : .
: - . -, 1995. . 2. , .7-10.
134. .. . . : , 1992.
301.
135. . . : -
, 2004. 480 .
136. .,

: : 23.00.02.- ,
2006.- 216 .: . , 61 06-23/200.
137. http://rsl.ru (vizitat 5 ianuarie 2012).
138. http://www.cnaa.md/ ( vizitat 25 febtuarie 2012).
139. Popa V., Manole T., Mihilu I., Administraia public local a Republicii Moldova :
Comentarii legislative. Chiinu: Museum, 2000. 288 p.
170

140. Ghidul Primarului. Coord. de ed. : Victor Popa, Liubomir Chiriac, Victor Mocanu, Chiinu:
Univesrul , 2005, 320 p.
141. De la centralism spre descentralizare. Coord. de ed. : Victor Popa, Victor Mocanu, Munteanu
Igor, Chiinu: Cartier, 1998, 220 p.
142. Gheorghia T., Ciubotaru M., Fundamentele legale i metodologice ale monitorizrii i
evalurii aplicrii legislaiei n domeniul funciei publice. n: Administraia Public, nr 4
(72), 2011, p.9-17.
143. Cojocaru S., Creterea capacitii administrative prin prisma managementului cunoaterii. n:
Administraia Public, nr 4 (72), 2011, p.60-63.
144. epordei A. Evaluarea performanelor profesionale ale funcionarilor publici din Republica
Moldova. n: Administraia Public, nr 3 (71), 2011, p.74-79.
145. Bantu A. Delimitri conceptuale ale modalitilor de nfptuire a administraiei publice
locale. n: Administraia Public, nr 3 (71), 2011, p.42-49.
146. Tatarov S. Aspecte comparative ale statutului de funcionar public i celui de ales local. n:
Administraia Public, nr 2 (70), 2011, p.30-35.
147. Reforma administraiei publice centrale n Republica Moldova: evaluarea performanelor,
http://www.soros.md/ files/publications/ documents/Reforma_APC%20FINAL.pdf. (vizitat
12 martie 2012).
148. Managementul funciei publice n unele state membre ale Uniunii Europene. Chiinu:
Academia de tiine a Moldovei. Revista de filozofie, sociologie i tiine politice. nr.3 2012
p 180-195.
149. Viitorul funciei publice n Romnia - prioriti i constrngeri. Institutul pentru Politici
Publice Bucureti. http://www.ipp.ro/old/final.php?id=94 (vizitat 16 octombrie 2013).
150. Fie post manager public. Sindicatul managerilor publici. http://sindmp.org/content/fise-post-
manager-public (vizitat 16 octombrie 2013).










171




























A N E X E
172

ANEXA 1. SCHEME ALE PROCESULUI MANAGERIAL

Tabelul A 1.1 Procesul managerial de realizare a politicii de recrutare i selectare a personalului
pentru administraia public.





























Sursa: Elaborat de autor.
Cancelaria de
Stat
Serviciul de
personal din
autoritatea AP
Comisia pentru
managementul
resurselor
umane
Comisia
republican pentru
managementul
resurselor umane
propune
Guvernului
modificrile
corespunztoare la
legislaie;
elaboreaz
regulamente cu privire
la recrutarea i
selectarea
personalului;
elaboreaz
ghidul cu privire la
recrutarea i selectarea
personalului;
organizeaz
instruirea
colaboratorilor din
autoritile publice
responsabili de
recrutare i selectare;
acord
consultaii autoritilor
administraiei publice
n problemele ce in de
recrutare i selectare;
efectueaz
recrutarea , preselecia
candidailor pentru
ocuparea posturilor
vacante la funciile
de conducere de
nivel superior;
recepioneaz
rapoartele AP
privind recrutarea i
selectarea,
pregtete rapoarte
anuale.

prognozeaz i
planific necesarul
de personal;
identific
posturile de
munc, funciile
vacante;
efectueaz
recrutarea ,
preselecia
candidailor;
nainteaz
comisiei
republicane
comanda cu privire
la posturile de
munc, funciile
vacante, selectarea
candidailor;
ntocmete i
prezint
Cancelariei de Stat
rapoarte curente i
anuale cu privire la
activitatea de
recrutare i
selectare a
personalului.
efectueaz
selectarea
candidailor la
posturile de
munc, funciile
vacante din
autoritatea
public
respectiv;
examineaz i
soluioneaz
litigiile aprute
n procesul de
recrutare i
selectare a
personalului n
subdiviziunile
sobordonate.
efectueaz
selectarea
candidailor la
funciile
vacante pentru
funciile de
conducere de
nivel superior;
Examineaz i
soluionaez
litigiile aprute
n procesul de
recrutare i
selectare n
autoritile
publice.
examineaz,
coordoneaz i
monitorizeaz
activitatea
comisiilor
pentru
managementul
resurselor
umane
teritoriale i
din autoritile
publice
centrale.
173

Tabelul A 1.2 Procesul managerial de realizare a politicii de evaluare a activitii funcionarilor
publici.





























Cancelaria de
Stat
Conducerea
autoritii
publice
Serviciul de
personal din
autoritatea
public
Conductorul
de subdiviziune
Comisia pentru
managementul
resurselor umane
teritorial i din
autoritile
publice centrale
Comisia
republican
pentru
managementul
resurselor
Propune Guvernului modificri ale actelor normative; elaboreaz regumenentul
cu privire la evaluarea activitii funcionarilor publici; elaboreaz ghidul cu
privire la aplicarea procedurilor i metodelor de apreciere a performanelor
profesionale, stabilete criteriile i standardele de performan profesional ;
organizeaz instruirea persoanelor responsabile de procesul de evaluare a
activitii funcionarilor publici; consult autoritile publice n problemele ce in
de evaluarea activitii funcionarilor publici, efectueaz monitorizarea
proceselor de evaluare; pregtete i asigur activitatea corespunztoare a
comisiei republicane, recepioneaz rapoartele autoritilor publice cu privire la
evaluarea activitii funcionarilor publici.
Definete politica cu privire la evaluarea activitii tuturor categoriilor de funcionari
publici; elaboreaz metodele i procedurile de evaluare; aprob planurile de evaluare
anual a activitii funcionarilor publici, n baza rezultatelor evalurii, ia decizii cu
privire la personal ; aloc mijloace financiare necesare, monitorizeaz procesul de
evaluare , examineaz plngerile i litigiile aprute n procesul de apreciere a
performanelor profesionale, ia decizii cu privire la soluionarea lor; prezint Cancelariei
de Stat rapoarte anuale cu privire la evaluarea personalului.
Elaboreaz planurile de evaluare anual a activitii funcionarilor publici;
organizeaz , dup caz, instruirea evaluatorilor elaboreaz , n comun cu
conductorii subdiviziunilor, i prezint Cancelariei de Stat spre examinare
propuneri cu privire la criteriile i standardele de performan profesional pentru
evaluarea activitii personalului din autoritatea public; asigur procesul de
evaluare; pregtete i prezint conducerii autoritii publice propuneri cu privire
la soluionarea plngerilor i litigiilor aprute n procesul de apreciere a
performanelor profesionale; acumuleaz i analizeaz informaiile cu privire la
evaluarea activitii funcionarilor publici, ntocmete rapoarte cu privire la evaluare
i le prezint conducerii autoritii publice.
Elaboreaz, n comun cu serviciul de personal, propuneri cu privire la criteriile i
standardele de performan profesional pentru evaluarea activitii personalului,
comunic n scris fiecrui funcionar criteriile de performan profesional
corespunztoare postului de munc, funciei ocupate de acesta: monitorizeaz activitatea
fiecrui funcionar; apreciaz performanele fiecrui funcionar.
Evalueaz activitatea profesional a anumitor funcionari publici conform
regulamentului comisiei; examineaz i soluioneaz plngerile i litigiile
aprute n procesul de evaluare a activitii funcionarilor publici efectuat de
ctre conductorii subdiviziunilor, evaluatorii externi.
Comunic n scris funcionarilor publici de conducere de nivel superior
criteriile de performan profesional corespunztoare funciei ocupate;
Evalueaz activitatea funcionarilor publici de conducere de nivel superior,
examineaz i soluioneaz plngerile i litigiile aprute n procesul de
apreciere a performanelor profesionale n cadrul autoritilor publice .
174

Tabelul A 1.3 Procesul managerial de realizare a politicii de dezvoltare profesional continu a
funcionarilor publici.

























Sursa: Elaborat de autor.
Cancelaria de Stat
Conducerea
autoritilor
publice
Serviciul de personal
din autoritatea
public
Funcionarul
public
Prestatorul
serviciilor de
instruire
Propune Guvernului modificri corespunztoare n acest domeniu,
elaboreaz regulamentul cu privire la dezvoltarea profesional contiun
a funcionarilor publici, elaboreaz ghidul cu privire la aplicarea
ciclului de instruire continu, sistematic i planificat a personalului,
organizeaz instruirea persoanelor responsabile de dezvoltarea
profesional a personalului; acord consultaii autoritilor
administraiei publice n problemele ce in de procesul de instruire,
coordoneaz activitile de dezvoltare profesional a personalului;
monitorizeaz procesul de dezvoltare profesional a funcionarilor
publici.
Stabilete obiectivele de instruire, a cror realizare va contribui la
obinerea unor performane de ctre funcionarii publici, aprob
planurile de instruire, aloc mijloacele financiare necesare,
monitorizeaz procesul de dezvoltare profesional a personalului.
Identific necesitile de instruire a personalului, planific procesul
de instruire, evalueaz procesul de instruire, negociaz cu prestatorii
de servicii de instruire interni i externi, ine evidena datelor
referitoare la instruirea personalului.
Poart rspundere pentru dezvoltarea sa profesional, colaboreaz cu
managerii i lucrtorii serviciilor de personal la identificarea
necesitilor individuale de instruire, particip activ la realizarea
obiectivelor instruirii, ofer informaii necesare pentru evaluarea
eficienei instruirii, aplic cunotinele i abilitile obinute n
procesul de instruire n activitatea practic.
Elaboreaz i implementeaz mecanismele de asigurare a
calitii serviciilor prestate; furnizeaz programe de instruire
flexibile ce corespund necesitilor de instruire a funcionarilor
publici; utilizeaz diferite forme i tehnici interactive de instruire
a funcionarilor publici.
175

Tabelul A 1.4 Procesul managerial de realizare a politicii cu privire la cariera profesional a
funcionarilor publici .






























Sursa: Elaborat de autor.
Cancelaria de
Stat
Conducerea
autoritilor
publice
Serviciul de
personal din
autoritatea
public
Propune Guvernului
modificrile
corespunztoare la
Legea serviciului
public i altor acte
normative;
elaboreaz
regulamentul cu
privire la cariera
profesional a
funcionarilor publici;
acord consultaii
autoritilor publice n
problemele ce in de
cariera funcionarului
public;
efectueaz
monitorizarea
proceselor ce in de
cariera profesional a
funcionarilor publici,
recepioneaz
rapoartele autoritilor
publice cu privire la
avansarea n grad de
calificare , promovarea
n funcie a
funcionarilor publici,
pregtete rapoarte
anuale.
Definete politcica cu
privire la cariera
profesional a
funcionarilor publici,
a decizii cu privire la
avansarea n gradul de
calificare, promovarea n
funcie a funcionarilor
publici;
monitorizeaz ptocesul
ce ine de cariera
profesional a
funcionarilor publici;
prezint Cancelariei de
Stat rapoarte anuale cu
privire la avansarea n
gradul de calificare,
promovarea n funcie a
funcionarilor publici.

Acord ajutor
funcionarilor
publici n
planificarea carierei
i remodelrii
acesteia n cazul
apariiei unor
schimbri n
autoritatea public;
pregtete rapoarte
anuale cu privire la
avansarea n gradul
de calificare,
promovarea n
funcie a
funcionarilor
publici, le prezint
conducerii autoritii
publice.

176

Tabelul A 1.5 Procesul managerial de realizare a politicii cu privire la colectarea , pstrarea i
utilizarea informaiei despre funcionarii publici.
























Sursa: Elaborat de autor.

Cancelaria de Stat
Conducerea
autoritii
publice
Serviciul de
personal din
autoritatea public
Creeaz i
administreaz registrul
funcionarilor publici;
elaboreaz
instruciuni i
recomandri metodice
cu privire la
administrarea
sistemului
informaional unic;
ntocmete rapoarte
anuale cu privire la
managementul
funciilor publice i al
funcionarilor publici.
Analizeaz informaiile cu
privire la funcionarii
publici i funciile publice,
utilizeaz aceste informaii
n procesele decizionale;
asigur susinerea
financiar i tehnic a
implementrii i utilizrii
sistemului informaional
unic;
numete persoana
responsabil de
administrarea sistemului
informaional unic;
prezint Cancelariei de
Stat rapoarte anuale cu
privire la managementul
funciilor publice i al
funcionarilor publici.
Colecteaz i
pstreaz informaiile
despre funcionarii
publici, le utilizeaz la
pregtirea diferitelor
rapoarte cu privire la
persoanl;
modific i
completeaz datele din
registrul funcionarilor
publici i le transmite
Cancelariei de Stat;
ntocmete rapoarte
anuale cu privire la
managementul
funciilor publice i al
funcionarilor publici.
177

ANEXA 2. FIA POSTULUI (MODEL)

AUTORITATEA SAU INSTITUIA PUBLIC A P R O B,
___________________
Conductorul autoritii
sau instituiei publice
DIRECIA GENERAL
________________________________________________
DIRECIA
________________________________________________
SERVICIUL
________________________________________________
BIROUL/COMPARTIMENTUL
________________________________________________


FIA POSTULUI
nr. .........................

I. Denumirea postului: eful Biroului Naional al Funcionarilor Publici.
II. Nivelul postului:
a. Funcie public de conducere de nivel superior, potrivit Legii cu privire la funcia
public i statutul funcionarilor publici;
b. Scopul principal al postului:
- asigurarea de sprijin pentru reforma administraiei publice din Republica Moldova n
vederea integrrii n Uniunea European;
- asigurarea de sprijin pentru implementarea acquis-ului comunitar;
- transferul i implementarea cunotinelor acumulate ctre structura organizaiei n care i
desfoar activitatea n vederea creterii calitii actului administrativ din cadrul instituiei.
III. Identificarea funciei publice:
Denumire: ef Birou
Treapta profesional: _____________________________________
Gradul profesional: ______________________________________

IV. Condiii specifice privind ocuparea postului:
a) studii de specialitate:
- studii superioare;
- absolveni ai unuia dintre urmtoarele programe:
- programul de formare specializat cu durata de 2 ani, organizat de Academia de Administrare
Public;
- programul de formare specializat (masterat, doctorat) peste hotare.

b) perfecionri (specializri):
Management resurse umane, management strategic, afaceri europene, stat de drept i buna
guvernare, management financiar, politici publice, drept internaional, relaii internaionale.

c) cunotine de operare/programe pe calculator: ECDL

d) limbi strine: foarte bine (scris, vorbit, citit), cel puin, ntr-o limb de circulaie
internaional (francez, rus, englez);

e) abilitile, caliti i aptitudini necesare :
178

Capacitatea de:
- ndeplinire a rolului de agent al schimbrii;
- rezolvare eficient a obiectivelor i a problemelor;
- autoperfecionare i de valorificare a experienei dobndite;
- analiz i sintez;
- planificare i acionare strategic;
- a lucra eficient n echip;
- a lucra eficient independent;
- consiliere i ndrumare;
- organizare i coordonare;
- control i depistare a deficienelor;
- delegare a atribuiilor;
- gestionare a resurselor alocate;
adaptabilitate;
asumare a responsabilitii;
creativitate i spirit de iniiativ;
abiliti de comunicare;
abiliti n gestionarea resurselor umane;
abiliti de mediere i negociere.

V. Cerine specifice postului:
revizuirea procedurilor i regulamentelor curente n conformitate cu standardele de
calitate i eficien ale Uniunii Europene;
aplicarea de principii i tehnici moderne privind:
- bugetarea i managementul financiar din sectorul public;
- managementul operaional, supervizarea i controlul calitii;
- managementul resurselor umane;
- managementul proiectelor,
- comunicarea i transferul de cunotine;
VI. Competena managerial:
- conducerea de activiti, proiecte, programe, departamente sau instituii publice;
- ntrirea capacitii instituionale, prin mbuntirea sectorului de resurse umane,
precum i a metodelor existente;
- evaluarea, revizuirea si propunerea de recomandri pentru mbuntirea practicilor
curente;
- identificarea de lacune, suprapuneri sau duplicri n relaiile organizaionale existente;
- formulri de politici, strategii i proceduri noi, actualizate sau mbuntite;
- elaborarea de planuri de aciune pentru implementarea politicilor i strategiilor;
- estimarea, asigurarea i gestiunea resurselor umane, financiare, tehnice, materiale;
- managementul sistematic al informaiei;
- monitorizarea i evaluarea implementrii, dup caz, de politici, strategii, programe;
- implementarea de planuri i strategii de comunicare intern i extern;
- orice alte domenii specifice instituiei i postului.

VII. Atribuii:
*)

1. Revizuirea, evaluarea i propunerea de recomandri pentru simplificarea, modernizarea i
mbuntirea interfeei executrii funciilor publice.
2. Propunerea i implementarea de strategii de comunicare i management al funciei publice
i funcionarilor publici la nivel intra- i interinstituional.
3. Coordonarea de activiti de nsuire a bunelor practici i transfer de cunotine la nivelul
instituiilor moldoveneti i structurilor Uniunii Europene.
179

4. Identificarea ariilor care ar putea beneficia de asistena extern privind reforma
administraiei publice, precum i a proiectelor corespunztoare.
5. Proiectarea de cadre de monitorizare continu i control al calitii activitilor privind
reforma administraiei publice i integrarea european.
6. Susinerea de prezentri publice i asumarea rolului de purttor de cuvnt.
7. Elaborarea de rapoarte privind activitile-cheie ale reformei administraiei publice i
integrarea european.
8. Analizarea i elaborarea de documente legate de afacerile europene.

VIII. Limite de competen:
a) Desfurarea de activiti specifice programelor i proiectelor legate de reforma
administraiei publice i integrarea n Uniunea European.

IX. Relaii
Nivel intern
a) relaii ierarhice:
- subordonat fa de:
- naltul funcionar public sau, dup caz, funcionarul public de conducere situat pe cel mai nalt
nivel din cadrul autoritii sau instituiei publice n care i desfoar activitatea.
- superior pentru:
- colectivul pe care l coordoneaz ca urmare a unui act administrativ de constituire.
b) relaii funcionale:
- colaboreaz cu toate structurile din cadrul Administraiei Publice Centrale i Administraiei
Publice Locale n limita atribuiilor.
c) relaii de control: n limita atribuiilor.
d) relaii de reprezentare: n baza atribuiilor.
Nivel extern
a) cu autoriti i instituii publice: n limita atribuiilor;
b) cu organizaii internaionale: n limita mandatului primit.

ntocmit de: ___________________________________________________
Numele i prenumele ___________________________________________
Semntura .......................................
Data ntocmirii .......................................

Luat cunotin de ctre ocupantul postului:
Numele i prenumele ______________________________________
Semntura ______________________________________________
Data ________________________________

Avizat de:
Numele i prenumele _______________________________________
Funcia __________________________________________________
Semntura _______________________________________________
Data ____________________________________________________

Sursa: Adaptat dup : Fie post manager public. Sindicatul managerilor publici.
http://sindmp.org/content/fise-post-manager-public [150].

180


ANEXA 3. GLOSAR AL TERMENILOR UTILIZAI N TEZ
Tabelul A 3.1 Explicaia termenilor utilizai n tez.
Autoritate
public
Orice structur organizatoric sau organ, instituite prin lege sau printr-un act
administrativ normativ, care acioneaz n regim de putere public n scopul realizrii
unui interes public.
Administraia
public central
potrivit articolului 24 a Legii cu privire la Guvern nr. 64-XII din 31.05.1990,
administraia public central este compus din ministere i alte autoriti
administrative centrale :
Ministere
1. Ministerul Economiei i Comerului an.2009, Ministerul Economiei an.2010;
2. Ministerul Finanelor an.2009, an.2010
3. Ministerul Industriei i Infrastructurii an. 2009, lichidat;
4. Ministerul Agriculturii i Industriei Alimentare an.2009, an.2010
5. Ministerul Transporturilor i Gospodriei Drumurilor an.2009, Ministerul
Transporturilor i Infrastructurii Drumurilor an. 2010;
6. Ministerul Ecologiei i Resurselor Naturale- an.2009, Ministerul Mediului 2010;
7. Ministerul Educaiei i Tineretului 2009, Mnisterul Educaiei an.2010;
8. Ministerul Sntii an.2009, an. 2010;
9. Ministerul Proteciei Sociale, Familiei i Copilului an. 2009, Ministerul Muncii,
Protecei sociale i Familiei an. 2010;
10. Ministerul Culturii i Turismului an.2009, Ministerul Culturii an.2010;
11. Ministerul Justiiei an.2009, an.2010;
12. Ministerul Afacerilor Externe i Integrrii Europene an.2009, an.2010;
13. Ministerul Afacerilor Interne - an.2009, an.2010;
14. Ministerul Aprrii - an.2009, an.2010;
15. Ministerul Dezvoltrii Informaionale an.2009, Ministerul Tehnologiilor
Informaionale i Comunicaiilor an.2010;
16. Ministerul Reintegrrii - an. 2009, lichidat;
17. Ministerul Administraiei Publice Locale - an. 2009, lichidat;
18. Ministerul Tineretului i Sportului an.2010.
Alte autoriti administrative centrale
18. Serviciul Standardizare i Metrologie an.2009;
19. Serviciul Vamal- an.2009;
20. Serviciul Grniceri - an.2009;
21. Biroul Naional de Statistic - an.2009;
22. Biroul Relaii Interetnice- an.2009;
23. Centrul pentru Combaterea Crimelor Economice i Corupiei- an.2009;
24. Camera de Liceniere- an.2009;
25. Agenia Agroindustrial Moldova-Vin- an.2009;
26. Agenia pentru Silvicultur Moldsilva- an.2009;
27. Agenia Relaii Funciare i Cadastru - an.2009;
28. Agenia pentru Dezvoltarea Regional- an.2009;
29. Agenia Rezerve Materiale, Achiziii Publice i Ajutoare Umanitare- an.2009;
30. Agenia Sportului- an.2009;
31. Agenia Apele Moldovei- an.2009;
Comisia
guvernamental
pentru reforma
administraiei
publice centrale
Organ creat pentru conducerea politic a reformei administraiei publice centrale.
Membrii comisiei Prim-ministru; vicepreedintele comisiei, ministrul economiei i
comerului; Prim-viceprim-ministru; ministrul sntii; consilier al Preedintelui
Republicii Moldova; ministrul justiiei; ministrul finanelor; eful Aparatului
Guvernului; consilier principal de stat n domeniul economic i financiar-bancar.
181

Serviciul public Totalitatea autoritilor publice i activitatea persoanelor ce ocup posturi n aparatul
acestor organe, ndreptat spre realizarea mputernicirilor acestor autoriti n scopul
dezvoltrii economiei, culturii, sferei sociale, promovrii politicilor externe, aprrii
ordinii de drept i asigurrii securitii naionale, ocrotirii drepturilor, libertilor i
intereselor legitime ale cetenilor; activitate de interes public, organizat i
desfurat de ctre o autoritate public.
Funcie public Unitate primar a autoritii publice ce cuprinde un ansamblu de atribuii i
responsabiliti stabilite n temeiul legii, n scopul realizrii competenei autoritii
publice;
Funcionar
public
Persoan care ocup o funcie remunerat i care dispune de ranguri i grade,
stabilite n conformitate cu principiile Legii Republicii Moldova cu privire la
serviciul public; persoan fizic numit ntr-o funcie public n condiiile
prezentei legi.
Funcie de
demnitate
public
Funcie public care se ocup, prin mandat obinut direct, n urma alegerilor
organizate, sau, indirect, prin numire, n condiiile legii.
Registrul
funciilor
publice i al
funcionarilor
publici
Reprezint o totalitate de date sistematizate despre structura scriptic a
autoritilor administraiei publice de toate nivelurile, despre funcionarii
publici i personalul autoritilor administraiei publice.
Aquis-ul
comunitar
Legislaia statelor membre ale Uniunii Europene.


182






DECLARAIA PRIVIND ASUMAREA RSPUNDERII



Subsemnatul, declar pe propria rspundere c materialele prezentate n teza
de doctorat, se refer la propriile activiti i realizri, n caz contrar urmnd s
suport consecinele, n conformitate cu legislaia n vigoare.


Gartea Vladimir


Semntura


Data












183

CURRICULUM VITAE




Numele GARTEA
Prenumele Vladimir
Data i locul natreii 13 decembrie 1964, s.Hulboaca,
r. Orhei
Cetenia Republica Moldova


Studii:
1991 Institutul Politehnic din Chiinu, specialitatea:
inginer, exploatatrea transportului auto;
1999 Academia tefan cel Mare a MAI, specialitatea:
drept;
2002 Academia de Administrare Public pe lng
Preedinele Republicii Moldova, specialitatea:
Teoria i practica adminidtrrii publice;

Activitate profesional:
1985 - 2005 Serviciu n organele Ministerului Afacerilor
Interne a Republicii Moldova
2005 - prezent ef ST-13 Direcia nmatriculare a
transportului i calificarea conductorilor
auto a Ministerului Tehnologiilor
Informaionale i Comunicaiilor

Lucrri tiinifice publicate : 8 articole n reviste tiinifice, 4 comunicri la
conferine tiinifice, inclusiv 3 internaionale.
Cunoaterea limbilor: romna, rusa, franceza.
Date de contact:
mun. Chiinu, or.Durleti, str. Decebal 91,
m.069117069, garstea.vladimir@registru.md