MRU in AP Manual 2014

Managementul resurselor umane n administraia public din Republica Moldova
ACADEMIA DE ADMINISTRARE PUBLIC
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
N ADMINISTRAIA
PUBLIC DIN
REPUBLICA MOLDOVA
Chiinu,
2014
1
n memoria Doamnei
Svetlana COJOCARU,
doctor n economie,
confereniar universitar,
ef Catedr economie i management public,
Academia de Administrare Public.
CZU 35.08. 005

M 20
Recenzeni:
Tatiana MANOLE, doctor habilitat n economie, profesor universitar
Ecaterina BARBARO, doctor n economie, confereniar universitar
Autori:
Svetlana COJOCARU , doctor n economie, confereniar universitar, coordonator
Tatiana TOFAN, doctor n economie, confereniar universitar interimar
Veronica BUTNARU, magistru
Oleg FRUNZE, doctor, confereniar universitar
Tatiana APTEFRAI, doctor, confereniar universitar
Aurelia EPORDEI, magistru
Lucrarea a fost elaborat n cadrul Proiectului 11.817.08.83F Evaluarea managementului resurselor umane n administraia public din Republica Moldova i
determinarea indicatorilor de calcul ai necesarului de personal pentru crearea
unui sistem administrativ bazat pe cunoatere, nr. de nregistrare 650.INST
Lucrarea este editat cu suportul financiar al Consiliului Suprem pentru tiin i
Dezvoltare Tehnologic al AM.
DESCRIEREA CIP A CAMEREI NAIONALE A CRII
Managementul resurselor umane n administraia public din Republica
Moldova/ aut.: COJOCARU Svetlana , Tofan Tatiana, Butnaru Veronica [et al.];
Acad. de Administrare Public. Ch.: AAP, 2014. 280 p.
Apare cu sprijinul financiar al Consiliului Suprem pentru tiin i Dezvoltare
Tehnologic al AM.
Tiraj: 50 exemplare.
ISBN 978-9975-4241-7-2
35.08. 005
M 20
ISBN 978-9975-4241-7-2.
CUVNT NAINTE
Prezenta lucrare este rodul unui efort comun al echipei de cercetare a domeniului managementului resurselor umane n administraia public.
Utilizarea ntregului potenial al resurselor umane poate fi asigurat doar printrun management performant, bazat pe principii strategice, ce ar stimula dezvoltarea
permanent a acestui potenial. ntr-un asemenea raport crete statutul managementului resurselor umane, iar implementarea lui n sistemul administraiei publice
capt valene majore. Aceasta se mai explic i prin faptul c crearea sistemului
administraiei publice n Republica Moldova a parcurs o perioad comparativ scurt,
aflndu-se permanent n schimbare, dictat mai mult de cadrul legislativ, omind
procesele de conducere i organizare, considerndu-le mai puin importante n reformarea sistemului administrativ.
Monografia rspunde n mod concret numeroaselor probleme cu care se confrunt
un manager n resurse umane: elaborarea i aplicarea fielor de post, modalitile de
evaluare sau recompensare, politicile salariale de motivare, analiza de nevoi, programele de instruire organizaional, aspectele de etic i nondiscriminare. Autorii
analizeaz ntregul parcurs al activitii de recrutare i selecie i prezint modele,
fie-tip, oferindu-le ca exemplu tuturor celor interesai.
De altfel, aa se explic i toate cercetrile ce au condus la dezvoltarea unei literaturi de specialitate extrem de solide: tot ceea ce nseamn managementul resurselor
umane are o legtura direct cu productivitatea, cu performana i cu succesul.
Privit deci ca o consecin direct a unei duble tendine att n sfera obinerii unor
performane superioare, ct i a redimensionrii, n organizaiile moderne, a perspectivei asupra funcionarului ca entitate distinct, tematica abordat de problematica
resurselor umane devine din ce n ce mai complex i mai diversificat. Aceast reorientare a instituiilor moderne i de succes asupra modului n care un angajat ajunge
s lucreze i s se dezvolte n cadrul organizaiei, n care este evaluat i motivat contribuie la prestarea serviciilor publice calitative i uniforme pe tot teritoriul statului.
Lucrarea de fa ofer celor interesai informaii utile despre specificul realizrii
managementului resurselor umane n administraia public din Republica Moldova.
Ne exprimm ntreaga noastr gratitudine tuturor celor care, din interes tiinific sau
profesional, vor face lectura acestei lucrri.
Tatiana TOFAN,
doctor n economie,
confereniar universitar interimar
CUPRINS
CUVNT INAINTE..............................4
INTRODUCERE.............................8
Capitolul I. CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE

I MANAGEMENTUL ACESTORA
1.1. Concepia managerial n administraia public......12
1.2. Resursele umane i rolul lor n succesul organizaiei.............................................23
1.3. Definirea, esena i obiectivele managementului resurselor umane (MRU).......29
1.4. Organizarea activitii de MRU n organizaii.....................................................37
1.5. Modele specifice MRU........................................................................................38
1.6. Cadrul legislativ al managementului resurselor umane n funcia public.........39
Bibliografie..........................................................................................................41
Capitolul II. GESTIUNEA PREVIZIONAL A RESURSELOR UMANE
2.1. Concepte generale privind managementul previzional al resurselor umane..........44
2.2. Procesul de analiz i prognoz al resurselor umane............................................49
2.3. Metode i tehnici de previzionare a necesarului resurselor umane.......................57
2.4. Evaluarea ofertei de resurse umane......................................................................78
Bibliografie................................................. ........................................................81
Capitolul III. PROIECTAREA I ANALIZA POSTULUI / FUNCIEI

COMPONENTE ALE PLANIFICRII STRATEGICE A

RESURSELOR UMANE
3.1. Esen i definiri privind analiza i proiectarea postului/funciei...................... 83
3.2. Modele de proiectare i analiz a postului (funciei) ..........................................86
3.3. Metodologia de elaborare a fiei postului pentru funcia public din
Republica Moldova..............................................................................................91
Bibliografie..........................................................................................................95
Capitolul IV. RECRUTAREA I SELECTAREA RESURSELOR UMANE
4.1. Conceptul de recrutare i selectare a resurselor umane .......................................97
4.2. Reglementarea procesului de recrutare i selectare a funcionarilor publici.......99
4.3. Strategii i politici de recrutare i selectare a resurselor umane..........................100
4.4. Practici internaionale de recrutare i selectare a resurselor umane...................112
Bibliografie........................................................................................................115
Capitolul V. MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I EVALUAREA

ACTIVITILOR PROFESIONALE INDIVIDUALE
5.1. Bazele conceptuale ale managementului performanelor...................................116
5.2. Procesul de evaluare a performanelor profesionale..........................................118
5.3. Practica internaional privind evaluarea performanelor profesionale ale
funcionarilor publici.........................................................................................127
Bibliografie........................................................................................................140
Capitolul VI. DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI
6.1. Conceptualizarea dezvoltrii profesionale a resurselor umane.........................142
6.2. Abordarea sistemic a dezvoltrii profesionale a personalului..........................146
6.3. Planificarea, implementarea i evaluarea activitilor de perfecionare.............151
6.4. Experiena statelor-membre ale UE n domeniul perfecionrii
profesionale.......................................................................................................158
Bibliografie........................................................................................................161
Capitolul VII. MOTIVAREA ACTIVITII RESURSELOR UMANE
7.1. Concepte privind motivarea activitii resurselor umane..................................162
7.2. Teoriile motivaionale........................................................................................165
7.3. Tehnici de motivare nonfinanciar ....................................................................176
7.4. Lipsa de motivaie i metode manageriale de motivaie....................................178
Bibliografie........................................................................................................181
Capitolul VIII. CULTURA ORGANIZAIONAL
8.1.Abordri conceptuale ale culturii organizaionale..............................................182
8.2.Tipologia i dimensiunile culturii organizaionale.............................................188
8.3. Formele de manifestare ale culturii organizaionale..........................................195
8.4. Trsturile actuale ale culturii organizaionale n instituiile publice.................202
Bibliografie........................................................................................................207
Capitolul IX. LEADERSHIP-UL N SECTORUL PUBLIC
9.1. Abordri conceptuale ale leadership-ului..........................................................208
9.2. Impactul leadership-ului asupra bunei guvernri...............................................213
9.3. Implementarea leadership-ului bazat pe cunoatere n sectorul public.............216
Bibliografie........................................................................................................220
Capitolul X. VALORIFICAREA POTENIALULUI RESURSELOR UMANE

PRIN CREATIVITATE I COMUNICARE
10.1. Concepte privind creativitatea n valorificarea potenialului uman.................222
10.2. Factori i metode de stimulare a creativitii...................................................228
10.3. Rolul comunicrii organizaionale n MRU.....................................................237
6
10.4. Importana comunicrii n procesul de luare a deciziilor manageriale............242

Bibliografie......................................................................................................244
Capitolul XI. TENDINE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE N CONTEXTUL CRERII UNUI SISTEM

ADMINISTRATIV BAZAT PE CUNOATERE
11.1. Abordarea managementului integrat calitate risc al resurselor umane
n sectorul public......................................................................246
11.2. Prestarea serviciului public prin prisma eficienei i eficacitii......................251
11.3. Impactul stresului ocupaional asupra condiiilor de munc............................255
11.4. I.S.O.26000 Responsabilitatea social n instituiile publice..........................259
Bibliografie...............................................................................251, 254, 258, 264
BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................265
ABREVIERI ..........................................................................................................279
INTRODUCERE
Etapa tranzitorie a Republicii Moldova spre o economie concurenial implic
fenomene i mutaii semnificative n paradigma fenomenelor politice, socioeconomice, culturale i, nu n ultimul rnd, n administraia public, care s-a vzut
confruntat cu schimbri privind cadrul propriu de funcionare, ateptri din partea
politicului i cetenilor simpli, atribuii, responsabiliti i ierarhizarea semnificaiei
surselor de obinere a performanelor.
Astfel, n ierarhizarea acestora, resursa uman apare ca o variabil dintre cele
mai importante, care determin succesul sau insuccesul activitii autoritilor
administraiei publice. n acest sens, este foarte important ca resursele umane s fie
poziionate pe cea mai nalt scar a sistemului de valori ale autoritilor administraiei
publice.
Nu se poate nega importana cadrului legislativ n reforma administraiei publice,
dar ignorarea necesitii unei perspective strategice, lipsa unor preocupri constante
referitoare la pregtirea managerial a responsabililor administrativi i-au pus amprenta asupra autoritilor administraiei publice, considerate fr iniiativ i mai
puin flexibile la aplicarea inovaiilor.
Reforma n administraia public trebuie s conduc la o profesionalizare a
activitii desfurate n autoritile publice, precum i la o schimbare a valorilor i a
modului de aciune a personalului public, la dezvoltarea unei concepii manageriale
caracteristice unei administraii publice moderne, i aceasta nu este doar extrem de
necesar, ci i inevitabil.
Problematica managementului resurselor umane a devenit un domeniu prioritar
de preocupri tiinifice i practice ale cercettorilor n domeniu.
n Republica Moldova cercettorii n domeniu doar se apropie de conceperea
problemei resurselor umane i importana acesteia pentru sistemul administraiei publice. Decalajul a derivat din influena puternic a sistemului totalitar, adaptarea lent
la schimbri, evaluarea sub nivel a rolului resurselor umane n sistemul administraiei
publice.
Problemele managementului resurselor umane n sistemul administraiei publice
sunt de o importan enorm, din momentul n care autoritilor administraiei publice
li se nainteaz exigene nalte, iar obiectivul care trebuie atins este conceptualizarea
i crearea unei funcii publice eficiente, receptive, flexibile la schimbri i inovaii i
orientat spre performan. Anume aceast situaie a determinat elaborarea unui manual-ghid cuprinztor pentru managementul resurselor umane n administraia public.
Scopul prezentei lucrri este de a promova, ntr-un mod uniform, standarde nalte
ale practicii de management al resurselor umane n cadrul administraiei publice i de
a ajuta, astfel, la edificarea unei administraii publice moderne, profesionale.
8
Scopul i sarcinile cercetrii au determinat structura acestei monografii n unsprezece capitole precedate de introducere i finalizat cu bibliografia studiat i
cuvintele-cheie.
n Introducere este argumentat rolul resurselor umane n sistemul administraiei
publice. De profesionalismul resurselor umane va depinde i realizarea strategiilor,
programelor, precum i obinerea rezultatelor cu efect economico-social la nivel de
ar.
Capitolul I Consideraii generale privind resursele umane i managementul
acestora conine descrierea concepiei manageriale n administraia public cu
definirea i descrierea managementului resurselor umane. La fel se descriu activitile
specifice de MRU n administraia public, cu indicarea cadrului legislativ al
managementului resurselor umane n funcia public.
Capitolul II Gestiunea previzional a resurselor umane cuprinde descrierea
conceptelor generale privind gestiunea previzional a resurselor umane cu descrierea
procesului de analiz i prognoz al resurselor umane. La fel sunt descrise metodele
i tehnicile de previzionare a necesarului de personal, precum i evaluarea ofertei de
resurse umane.
Capitolul III Proiectarea i analiza postului/funciei componente ale
planificrii strategice a resurselor umane. n acest capitol sunt redate definirile privind analiza i proiectarea postului/funciei, precum i modelele de proiectare a lor.
La fel este descris metodologia de elaborare a fiei postului pentru funcia public
din Republica Moldova.
Capitolul IV Recrutarea i selectarea resurselor umane. n acest capitol este
expus conceptul de recrutare i selectare a resurselor umane, precum i reglementarea acestor procese cu referire la funcionarii publici din Republica Moldova. La fel
sunt descrise strategiile i politicile de recrutare i selectare a resurselor umane din
Republica Moldova, precum i practicile internaionale.
Capitolul V Managementul performanelor i evaluarea activitilor profesionale individuale, conine teorii vizavi de managementul performanelor, precum
i descrierea procesului de evaluare a performanelor profesionale ale funcionarilor
publici din Republica Moldova. La fel este descris practica internaional privind
evaluarea reformanelor profesionale ale funcionarilor publici.
Capitolul VI Dezvoltarea profesional a resurselor umane conine
conceptualizri ale dezvoltrii profesionale a resurselor umane, cu abordri sistemice.
La fel este redat planificarea acestor activiti, precum i implementarea i evaluarea
activitilor de perfecionare a funcionarilor publici din Republica Moldova, precum
i experiena statelor-membre ale Uniunii Europene n domeniul perfecionrii profesionale.
Capitolul VII Motivarea activitii resurselor umane. n acest capitol sunt
redate conceptele privind motivarea activitii resurselor umane, cu menionarea
9
teoriilor i tehnicilor motivaionale, precum i cele nonfinaciare. La fel sunt descrise

metodele manageriale de motivaie a resurselor umane.
Capitolul VIII Cultura organizaional. n acest capitol sunt expuse abordrile
conceptuale ale culturii organizaionale, cu tipologia i dimensiunile sale.
Sunt descrise formele de manifestare ale culturii, precum i trsturile culturii
organizionale n instituiile publice.
Capitolul IX Leadership-ul n sectorul public. n acest capitol sunt expuse
abordrile conceptuale ale leadership-ului, inclusiv aparene n sectorul public. La fel
este descris impactul leadership-ului asupra bunei guvernri, precum i implementarea sa bazat pe cunoatere n sectorul public.
Capitolul X Valorificarea potenialului resurselor umane prin creativitate i
comunicare conine descrierea conceptelor privind creativitatea n valorificarea
potenialului uman, cu descrierea factorilor i metodelor de stimulare a creativitii.
La fel este descris procesul de comunicare organizaional specific managementului
resurselor umane, cu descrierea importanei sale n procesul de fundamentare a deciziilor manageriale.
Capitolul XI Tendine ale managementului resurselor umane n contextul
crerii unui sistem administrativ bazat pe cunoatere. n acest capitol sunt redate
abordrile managementului integrat prin prisma calitate risc al resurselor umane n
sectorul public. La fel, descrierea prestrii serviciului public prin prisma eficienei i
eficacitii. A fost descris impactul stresului ocupaional asupra condiiilor de munc,
precum i impactul I.S.O.26000 - ca responsabilitate social n instituiile publice.
La fel, lucrarea reprezint o culegere de bune practici n domeniul managementului resurselor umane n administraia public, care ofer ndrumri i indicaii referitoare la modul n care poate fi implementat cadrul legislativ n vigoare, care st la
baza activitilor de management al resurselor umane n cadrul funciei publice n
Republica Moldova.
La elaborarea acestei lucrri s-a inut cont de aplicabilitatea i utilitatea sa, ca
ea s fie accesibil masteranzilor i studenilor, managerilor de resurse umane i
specialitilor din departamentele resurse umane din autoritile publice, funcionarilor
publici de nalt demnitate i tuturor celor interesai s cunoasc i s practice tehnicile i instrumentele de management al resurselor umane.
n urma studierii acestei lucrri, utilizatorii vor putea:
- s neleag principiile care stau la baza managementului resurselor umane n
administraia public;
- s cunoasc direciile i activitile de baz ale managementului resurselor
umane n administraia public;
- s realizeze eficient atribuiile autoritii publice n exercitarea rolurilor de
manageri n raport cu funcionarii publici de care sunt responsabili;
10
- s gestioneze i s coordoneze activitatea cotidian a funcionarilor publici de

care sunt responsabili i s stabileasc un mediu de munc eficient, bine gestionat i
echilibrat;
- s ndrumeze angajaii la ndeplinirea atribuiilor de serviciu i s contribuie
la realizarea procedurilor i practicilor de management al resurselor umane n mod
legal, echitabil, eficient i eficace;
- s stabileasc relaii de lucru eficiente i profesionale.
Aceast monografie va fi util i politicienilor care sunt obligai, n aceeai
msur ca i funcionarii publici, s respecte legislaia i procedurile de management
al resurselor umane ce se refer la administraia public din Republica Moldova.
11
CAPITOLUL
CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE

UMANE I MANAGEMENTUL ACESTORA
1.1. Concepia managerial n administraia public.
Administraia public din Republica Moldova s-a vzut confruntat n ultimii ani
cu schimbri semnificative n ceea ce privete cadrul propriu de funcionare, ateptrile
din partea politicului i cetenilor, atribuiile i responsabilitile.
Includerea sa, cel puin declarativ, n procesul general de reforme a fcut-o s se
confrunte cu un set de dileme caracteristice ntregii societi. Ideea de reform, att de
frecvent vehiculat, este prea des legat de formulrile generale, soluiile formale, iar
procesele de conducere i organizare nu sunt considerate att de importante n reformarea sistemului administrativ, accentundu-se tot mai des importana cadrului legislativ [91, pp. 80-83]. Nu putem nega importana acestuia n reforma administraiei
publice, dar ignorarea necesitii unei perspective strategice, lipsa unor preocupri
constante referitoare la pregtirea managerial a responsabililor administrativi i-a
pus i tinde s-i pun nc amprenta asupra unor instituii administrative, activitatea
crora este prea puin bazat pe iniiativ i flexibilitate.
Considerm c reforma administraiei publice trebuie s ia n consideraie pe
lng o viziune integratoare pe termen mediu i lung asupra transformrilor din
administraia public i o cretere a capacitii acesteia de a-i defini prioritile i de
a opta pentru implementarea diferitelor practici administrative moderne - formularea
de obiective concrete, cuantificabile i asigurarea unui management eficient orientat
spre realizarea acestora.
Astfel, paralel cu cadrul legislativ, managementul public reprezint suportul teoretic i practic necesar implementrii schimbrilor n cadrul autoritilor publice. Pe
cnd managementul resurselor umane, ca parte a sistemului managementului public, n opinia noastr, reprezint componenta funcional i operaional a aplicrii
legislaiei din domeniul administraiei publice.
De aici rezult importana elaborrii i implementrii n administraia public a
unei strategii a managementului resurselor umane, deoarece organizaiile publice,
spre deosebire de cele de profit, nu au foarte multe resurse la dispoziie. Dintre cele pe
care le au cea uman este cea mai preioas i cea mai eficient.
Studierea metodic a conceptului managerial n administraia public presupune precizarea prealabil a unor noiuni i concepte. De aceea, considerm necesar
prezentarea sintetic a noiunilor i conceptelor fundamentale n aceast materie de
12
cercetare i studierea punctelor de tangen i dependen a unora fa de altele, i

anume: administraia public, managementul public.
a) Administraia public.
Termenul administraie este de provenien latin, administer, i se traduce ca
agent, ajutor, servitor, instrument.
Verbul a administra n Dicionarul explicativ al limbii romne (DEX)1 este explicat ca: a conduce, a crmui, iar cuvntul administraie este prezentat ca: totalitatea
autoritilor administrative existente ntr-un stat, secie sau serviciu, care se ocup de
problemele administrative ale unei instituii sau ale agentului economic.
Din multitudinea sensurilor termenului administraie, preocuprile teoretice ale
savanilor Ch. Debbasch, G. Becker, M. Starr, I. Bodiguel, H. Bowen, J. Caude,
G. Gee, I. Alexandru, A. Iorgovan, M. Platon, M. Orlov .a. s-au axat pe determinarea
noiunii de administraie public, ca form de exercitare a puterii executive n stat,
a modului n care trebuie s fie organizat realizarea ei n practic, rolul statului n
organizarea i conducerea societii.
Dictionary of American Government and Politics2 reine pentru sintagma public administration urmtoarele explicaii:
1. Funcia executiv n guvern, pentru executarea (aplicarea) politicii publice.
2. Organizarea i conducerea poporului i a altor resurse pentru atingerea obiectivelor guvernrii.
3. Arta i tiina conducerii aplicate la sectorul public.
Administraia public este un termen mai larg dect conducerea public pentru
c aceasta nu se limiteaz la management, ci include mprejurrile politice, sociale,
culturale i legale care afecteaz conducerea instituiilor publice. David H. Rosembloom relev n lucrarea Public Administration faptul c administraia public, ca
multe alte strdanii umane, este dificil de definit, dar oamenii au cu toii un sens al
acesteia, dei sunt preri diferite despre cum ar putea fi realizat.3
Cercetrile n domeniu ne demonstreaz un moment important, c administraia
public este o categorie att de abstract i variat, nct poate fi descris n termeni
diferii. n acest context oferim o varietate de definiii formulate de ctre autori. John J.
Carson i J. P. Harris definesc administrarea public activitatea prin care se realizeaz
scopurile i obiectivele guvernului. John Pfiffner i Robert Preshus constat c administrarea public este un domeniu de activitate preocupat de mijloacele pentru
implementarea valorilor politice.4
James W. Davis consider c administrarea public poate fi cel mai bine identificat
cu ramura executiv a guvernrii. Dwight Waldo relev c procesul administraiei
publice const n aciunile de realizare a inteniei sau dorinei guvernului. Din aceast
1
2
3
Dicionarul explicativ al limbii romne. Academia Romn. Bucureti, Univers enciclopedic, 1998, p. 13.
Shafritz J. Dictionary of American Government and Politics. Chicago, The Dorsey Press, 1988, 447 p.
Rosenbloom D. Public Administration. Understanding Management, New-York, 1989, pp. 3-181.
Ibidem, pp. 97.
13
cauz este o activitate continu, cea mai de afaceri a guvernului, preocupat de aplicarea legilor care sunt realizate de corpurile legislative i interpretat de curile de
judecat, prin procesul de organizare i gestiune.
O definiie mai ampl a fost dat de ctre Felix i Lozd Nigro, n opinia crora
administraia public este un efort al unui grup care coopereaz ntr-un cadru public,
are un rol important n formarea politicii publice i de aceea este o parte a procesului politic, este diferit de administraia privat prin trsturi semnificative i este
asociat de numeroase grupuri private i de indivizi.
Administrarea public este procesul de organizare i gestiune a resurselor umane i
materiale n vederea realizrii sarcinilor, care stau n faa conducerii. Savantul romn
Ioan Alexandru definete administraia public ca folosirea teoriilor i proceselor
manageriale, politice i juridice n vederea realizrii mandatelor guvernrii legislative, executive i judectoreti, pentru a asigura reglementrile i serviciile pentru
societate n ansamblu, precum i pentru segmentele acesteia.5
Generaliznd cele expuse putem defini ntr-un mod propriu, c administraia
public nseamn activitate, procese organizaionale sau persoane care activeaz n
organele de stat, responsabile de instituirea i nfptuirea prevederilor Constituiei
rii, a legilor i a altor acte adoptate de ctre organele legislative, precum i de respectarea strict a Constituiei, a tuturor actelor normative emise de ctre autoritile
statale.6 Deci spre deosebire de administraia privat, care urmrete realizarea unui
interes privat, administraia public are scopul de satisfacere a interesului public, n
mod dezinteresat, prin crearea unor servicii (instituii) publice, la nivel naional sau la
nivelul colectivitilor locale.
Ca sistem de organizare administraia public este alctuit din elemente bine
structurate cu atribuii diferite i care conlucreaz cu: Preedintele Republicii Moldova, Guvernul, ministerele, ageniile, alte organe ale administraiei publice centrale de
specialitate, organizate n subordonarea Guvernului ori a ministerelor sau ca autoriti
administrative autonome, serviciile publice ale ministerelor i ale celorlalte organe
centrale din unitile administrativ-teritoriale, autoritile autonome ale administraiei
publice locale (consiliile locale, primarii, consiliile raionale), instituiile publice, regiile autonome etc.7
Deci astzi administraia public nu o putem defini numai ca o component a puterii executive, ci i ca o activitate exercitat de ctre autoritile publice cu ajutorul
unui corp profesional de funcionari, sub autoritatea puterii executive, n special a
Guvernului.
Acest corp de funcionari trebuie s fie specializat, cu caracter permanent i s acRosenbloom D. Public Administration. Understanding Management, New-York, 1989, pp. 117.
Platon M. Introducere n tiina administraiei publice. Chiinu, AAP, 1999, p. 29.
7
Legea cu privire la Guvern nr. 64-XII din 31 mai 1990. Acte normative n domeniul funcionrii
autoritilor administraiei publice. Chiinu, 2004.
5
6
14
tiveze pentru a asigura continuitatea serviciilor publice, puse la dispoziia cetenilor.

O deosebire esenial avem ntre administraia public ntr-un stat unitar i cea
dintr-un stat de drept. Administraia public dintr-un stat totalitar este la dispoziia
exclusiv a puterii unice, fiind organizat centralizat i unitar la nivelul ntregii
colectiviti naionale i care constituie ntotdeauna o administraie de stat.
n condiiile statului de drept, la baza cruia stau principiile separaiei puterilor,
descentralizarea serviciilor i autonomia administrativ, structurile funcionale i
organizaionale sunt stabilite att la nivelul statului, situaie n care avem administraia
public central, ct i la nivelul colectivitilor locale, unde este organizat i
funcioneaz administraia public local.
Deci n fiecare ar exist o anumit putere administrativ, datorit continuitii
activitilor administraiei i a serviciilor sale, datorit permanenei, tehnicitii,
competenei i funcionalitii sale i, de asemenea, datorit existenei unei caste,
formate din personalul public, performana cruia i caracterizeaz o administraie sau
alta ca fiind performant sau mai puin performant. De aici i legtura invers ntre
performana administraiei publice i cea a personalului public.
b) Managementul public.
Managementul se situeaz de-a lungul preocuprilor tradiionale a tiinei
organizaiilor, perceput ca tiin a bunei gestiuni.
Iniial, folosit n rile anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o
dezvoltare rapid pe toate meridianele globului. Pentru a putea preciza n mai bune
condiii sensul conceptului management, considerm necesar o scurt incursiune
etimologic.
Managementul este abordat n mod obinuit n trei modaliti: ca activitate
uman, ca profesie i ca tiin. Etimologic, cuvntul management provine de la
cuvntul latin manus (mn), din franuzescul manege i reprezint ca expresie literar manevrare, pilotare, iar cel chemat s organizeze aceast pilotare
sau manevrare este managerul care particip nemijlocit la organizarea i efectuarea
aciunii manageriale.8 n limba romn termenul de management nu se traduce, n
scop didactic i practic convenindu-se c termenii management i conducere
sunt sinonime.
Un element important, care rezult din analiza evoluiei n timp a managementului, l constituie discrepana dintre istoria ndelungat a activitii de management i
vrsta tnr a tiinei managementului.
Se poate afirma c activitatea de conducere are o existen milenar, n decursul creia a nregistrat progrese substaniale, fr de care nu ar fi fost posibil progresul societii omeneti. Cu toate acestea, tiina managementului s-a cristalizat
mult mai trziu, la nceputul sec. al XX-lea, ca o consecin fireasc a acumulrilor
8
Lazar I. Management general. Bucureti, Editura Economic, 1997, pp. 71-78.
15
substaniale de cunotine, de informaii factologice i tiinifice din secolele XVIII

i XIX.9
Anterior domeniului economicului, termenul management este folosit la
sfritul sec. al XVIII-lea nceputul sec. al XIX-lea n Anglia n sfera politicii i a
ziaristicii. n domeniul politicii managementul era folosit, pe de o parte, pentru a se
constata conformitatea numirii unui om politic n postul cel mai potrivit pregtirii
sale, iar pe de alt parte, personalul politic britanic era menajat potrivit principiilor
manageriale. n sec. al XVIII-lea termenul de management s-a impus i n domeniul administraiei publice, cu accent n chestiunile de poliie, probleme navale i
militare.10
Folosit n toate activitile economice i sociopolitice, termenul management
s-a impus n sfera acestor domenii acum 60 de ani datorit lucrrii lui James Burnham
The managerial revolution publicat pentru prima dat la New York n anul 1941,
considerat pe drept o revoluie n tiina managerial. innd seama de realitile
vieii sociale i economice ale perioadei sale, J. Burnham a impus n mod categoric
i definitiv noiunea de manager, ca vector al inovaiei i progresului. El vedea n
manageri un grup de indivizi, o categorie social capabil s ntemeieze o organizaie
n spirit novator i performant, de aceea el considera c orice societate, indiferent de
regimul su ideologic, juridic sau politic, are nevoie de manageri performani, dac
vrea s prospere n ritm creator i novator.11
Deci activitile manageriale nu pot fi puse n discuie fr referire la latura uman
i performanele acesteia, poziia managerilor n organizaie nefiind neleas doar ca
un simplu titlu, ci nsi ndeplinirea practic a unei activiti.
ntr-o alt opinie, managementul organizaiei rezid n studierea proceselor i
relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de
conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii.12
Astfel, tot mai des n domeniul public este utilizat termenul de management public, care a constituit obiectul de reflecie i cercetare pentru teoreticieni i practicieni.
Unii savani consider c managementul public ar fi o tiin politic sau o tiin
social, care studiaz intervenia social a statului, ori o tiin cu caracter economic
care cerceteaz gospodria bunurilor pentru realizarea scopurilor statului.
De asemenea, n decursul timpului, au existat savani care au susinut c managementul public ar avea un caracter tehnic, prin el urmrindu-se s se idenCotelnic A., Nicolescu M., Cojocaru V. Management. Chiinu, ASEM, 1998, 339 p.
Laufer R., Burlaud A. Management public. Gestion et legitimite. Paris, Ed. Dalloz, 1980, pp. 11-67.
11
Hold D. Management: Principles and Practices, Prentice. New Jersey, Hall, Inc., Englewood Cliffs,
1987, p. 31.
12
Johannsend H., Page G. International Dictionary of Management. London, Ed. Kogan Page, 1995, p.
179.
9
10
16
tifice acele soluii necesare organizaiei sau obinerea unei eficiene maxime prin
perfecionarea gestiunii administraiei publice.13
n mod concret, procesul de management const n ansamblul fazelor i al proceselor prin care se determin obiectivele acestuia i ale subsistemelor ncorporate,
resurselor i proceselor de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin
care se integreaz i controleaz munca personalului. n acest scop sunt folosite
metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat
nfiinarea unei organizaii, n timp ce relaiile de management pot fi definite raporturile care se stabilesc ntre componentele unui sistem i ntre acestea i componentele
altor sisteme, n procesele previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i controlevalurii activitii unei organizaii.14
Alt punct de vedere expus este c: Managementul este procesul de stabilire i
atingere a scopurilor prin utilizarea i coordonarea resurselor umane, tehnice i financiare n contextul mediului.15
Din interpretarea definiiilor enunate rezult urmtoarele elemente:
- managementul este un proces de stabilire i atingere a unor obiective. Orice
organizaie este creat i opereaz pentru a realiza anumite obiective prestabilite,
gama acestora fiind de o diversitate incomensurabil;
- managementul utilizeaz resursele umane, materiale, financiare i informaionale
ale organizaiei. Pentru a ndeplini scopurile acesteia, managerii folosesc mpreun
cu angajaii materiale, bani, tehnologie, managementul implicnd folosirea creativ,
eficient i eficace a acestora.
Am redat aceste definiii pentru a evidenia faptul c, indiferent de multitudinea lor, toate conduc spre un numitor comun, acela c managementul este elementul
esenial i determinant n realizarea eficient i eficace a obiectivelor pe care le propune o organizaie.
Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei tiine, un rol major n cadrul su
l deine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i proceduri de management al
organizaiei n ansamblul su i ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza
studiului i proceselor de conducere i a legitilor descoperite, elementele metodologice ale tiinei managementului reprezint instrumentul pus la dispoziia managerilor i colaboratorilor acestora pentru eficientizarea activitii organizaiei.
Practic, astzi, programul unei organizaii care poate fi o companie (firm,
corporaie, agent economic etc.), serviciu public sau o colectivitate, este de neconceput fr un management corespunztor.
Managementul public prezint un ansamblu de particulariti, spre deosebire de
Androniceanu A. Management public. Bucureti, Editura economic, 1999, pp. 20-24.
Nicolescu E., Verboncu I. Management. Bucureti, Editura Economic, 1997, pp. 39-91.
15
Baird L., Post J., Mahon J. Management Functions and Responsabbilities, London, Ed. Harper and
Row, 1990, p. 39.
13
14
17
managementul organizaiilor private, care interzice o supunere necondiionat la management, deoarece:16

a) Managementul presupune o raiune strategic, viznd atingerea anumitor
obiective. Or, dac ntreprinderea privat are un scop clar (cutarea i maximalizarea profitului) n funcie de care ea i poate organiza aciunile i modela gestiunea,
situaia nu este identic administraiei publice, deoarece misiunea ei de a urmri realizarea interesului general este echivoc, or organizaia public este constituit
pentru satisfacerea unor interese care o depesc: finalitatea ei este extravertit.
b) Managementul presupune deinerea de ctre organizaie a unei capaciti de
aciune strategic, care i permite s ating obiectivele pe care i le-a fixat. Dup
prerea noastr, aceast capacitate de aciune este redus la organizaiile publice, deoarece ele se caracterizeaz prin interdependena aciunilor lor, dependena de puterea
politic i cea legislativ. Tocmai aceste elemente le priveaz, n mare msur, de
flexibilitatea necesar, lipsindu-le de posibilitatea de reorganizare i de reorientare n
funcie de dificultile ntlnite. Pentru administraia public criteriul de organizare,
de cele mai multe ori, nu este cel de eficacitate economic, dar cel de conformitate
politic: alegeri ce par iraionale n termeni de management se pot dovedi necesare,
datorit voinei exprimate de ctre aleii politici.
c) Managementul este construit n funcie de o lege: cea a pieei. Organizaia
privat este inserat ntr-un sistem concurenial, care o oblig la un efort permanent de
raionalizare i modernizare, pe cnd administraia public se afl n afara disciplinei
pieei. Ea este dotat cu privilegii care i permite s elimine presiunea concurenei.
n condiiile accenturii caracterului democratic al societii, exist o serie de argumente care explic necesitatea cunoaterii managementului public (figura 1.1.).
La baza managementului public se afl un ansamblu de principii, formulate n
urma unor cercetri riguroase i aprofundate, a unei experiene ndelungate.
Principiile managementului public au menirea de a asigura cadrul general pentru
o bun desfurare a activitii administrative.
Contientizarea acestor particulariti va conduce deci la elaborarea unui management adaptat acestui tip de gestiune, un management public. Gradul de specificitate al
managementului public este contestat: pentru unii lucrurile sunt fundamental identice,
doar alegerile strategice difer n funcie de finaliti.
16
Nicolescu O., Verboncu I. Management i eficien. Bucureti, Editura Nora, 1994, p. 15.
18
Figura 1.1. Importana managementului public.
Sursa. Androniceanu A. Management public. Bucureti, Ed. Economic, 1999.
Ali savani consider c managementul public trebuie s dezvolte propriile modele i propriile mijloace de gestiune, s se fereasc a imita ntreprinderea privat.17
Desigur, exist unele asemnri ntre managementul public i cel realizat n ntreprinderile private. Administraia public, la fel ca i ntreprinderile private, trebuie s
foloseasc ct mai bine mijloacele ce i sunt destinate, dar eficacitatea sa se va aprecia
prin raportarea la gradul de realizare a obiectivelor fixate de ctre alei i nu n funcie
de simpla rentabilitate financiar.
De aceea, considerm c managementul public tinde s amelioreze calitatea
aciunilor prin folosirea a noi mijloace de gestiune, s atenueze anumite rigiditi de
organizare i s mbunteasc sistemul de comunicare cu exteriorul.
Generaliznd cele expuse putem conchide, c definirea managementului public
nu poate fi privit ca un efort facil, datorit diferitelor modaliti de percepere a
acestui domeniu, precum i diferenelor amintite ntre sectorul public i cel privat.
Managementul public l putem percepe ca un demers de gestionare i organizare
necesar organizaiilor publice n cadrul crora modelul tradiional de organizare i
conducere a devenit inoperant.
Termenul de management public este utilizat de la nceputul anilor 50 ai secolului trecut. n prezent, n cele mai multe ri europene i face tot mai mult simit
prezena noul management public - un curent nou, internaional. Aceast doctrin
ptrunde tot mai mult n domeniul administrrii publice. Originea sa se afl n unirea a
dou curente de idei: noua economie instituional i managerialismul. Primul termen
s-a constituit pe teoria public, teoria costurilor i teoria factorial, iar al doilea curent
s-a bazat pe managementul tiinific i orientrile acestuia. Potrivit acestei doctrine,
17
Androniceanu A. Management public. Bucureti, Editura economic, 1999, pp. 13-17.
19
funcionarii publici sunt identificai cu nite ageni activi ai politicii de dezvoltare i

nu numai ca persoane ce particip la implementarea acesteia.
Adepii ambelor curente consider c Noul Management Public (NMP) se
caracterizeaz printr-o serie de noi caracteristici:18
- este mai apropiat de clieni ceteni;
- este ghidat de performan (inte i standarde) i nu neaprat de un set de reguli;
- are o ierarhie simplificat, aplatizat, este puternic descentralizat, cu funcionari
flexibili i inovativi;
- practic un control strict al costurilor, folosind tehnici contabile importate din
sectorul privat;
- utilizeaz sisteme performante pentru recrutarea, promovarea i motivarea personalului;
- este mai preocupat de elaborarea strategiei, dect de deciziile punctuale;
- pune accentul pe prevenirea problemelor, nu pe rezolvarea lor;
- folosete mecanisme de pia, fie prin introducerea unor reguli de pia ntre
furnizorii din sistemul public, fie prin privatizarea serviciilor publice sau contractarea
unor firme private pentru a le furniza;
- se bazeaz pe parteneriatul ntre autoritile administraiei publice i organizaiile
din sectorul privat sau nonguvernamentale;
- demonstreaz un ataament continuu fa de mbuntirea calitii serviciilor.
De asemenea, mbuntirea sistemului de gestiune a personalului public, dezvoltarea i pregtirea profesional a acestuia, crearea posibilitilor reale de realizare
a unei cariere profesionale de ctre funcionarii publici, mbuntirea calitativ a
performanelor profesionale, atitudinea fa de cetean . a. sunt unele dintre orientrile
noului management public i, implicit, ale managementului resurselor umane.
Potrivit concepiei Noului Management Public, echitatea social, drepturile
minoritilor i alte probleme au fost deplasate din centrul ateniei societii.
Descentralizarea, fundamentarea proiectelor, contractelor, pregtirea personalului, mbuntirea organizrii, atitudinea fa de cetean n dubla sa calitate de contribuabil i client al administraiei, implicarea acestuia la procesul decizional sunt
fundamentele noii orientri a managementului public.
Proiectarea i implementarea sistemului economiei de pia, trecerea de la economia
socialist, hipercentralizat, la economia de pia, concurenial, este un proces deosebit
de complicat, care presupune mutaii profunde att n sistemul public ct i n cel privat.
n opinia unor savani,19 principalele direcii care trebuie urmate pentru realizarea
economiei de pia sunt urmtoarele:
. : . .: , 1993,
p. 37.
19
Nicolescu E., Verboncu I. Management.- Bucureti, Editura Economic, 1997, p. 71.
18
20
- instituirea unui sistem de protecie social a populaiei;

- descentralizarea sistemului de management al economiei naionale;
- elaborarea i aplicarea unei strategii de reform economic;
- liberalizarea utilizrii prghiilor economice;
- privatizarea masiv a economiei;
- apelarea la capitalul strin;
- remodelarea sistemului de impozite;
- formarea unei piee a capitalurilor;
- realizarea convertibilitii valutei naionale;
- formarea unei piee a muncii;
- implementarea unui nou tip de management la nivelul economiei naionale i al
agenilor economici.
n Republica Moldova multe dintre ele au fost n anumit msur realizate, dar cu
efecte slabe. Absena unor strategii coerente de dezvoltare economico-social, la nivel
global de ramur, a fcut ca evoluia societii s urmeze trasee nedorite, ajungnduse la soluii neviabile pentru probleme fundamentale.
Aceast situaie a fost generat n mod indiscutabil de carenele managementului,
n general, i ale managementului public, n special.
Plecnd de la realitatea c Republica Moldova se afl ntr-un proces de tranziie,
de schimbare, n care structurile de ordin economic, social, politic au cunoscut o nou
dinamic n ncercarea de adaptare la noile condiii, trebuie s contientizm c un
sistem democratic va fi funcional numai atunci cnd economia nregistreaz reuite
i n msura n care se dezvolt un spirit democratic n mentalitatea social.
n aceast transformare nu se poate face abstracie de sistemul administraiei publice din Republica Moldova, de necesitatea introducerii unei dimensiuni manageriale
n acest domeniu i realizarea reformei n administraia public.
Considerm c nu greim afirmnd c, n administraia public din Republica
Moldova, n anii 90, s-a practicat i nc se practic conducerea empiric, specific
evoluiei societilor dezvoltate pn la finele sec. al XIX-lea i nceputul sec. al XXlea. Este tipul de conducere clasic, tradiional, netiinific, ce asigur rezolvarea
problemelor pe baza calitilor personale ale conductorilor, fr analize previzionale.20
Reuita aciunilor de conducere n administraia public a depins i depinde de
intenia, bunul-sim, imaginaia, capacitatea de analiz i sintez, de relaiile i talentul factorilor de decizie, att de la nivelul central ct i de la cel local.
Managementului practicat n administraia public din Republica Moldova i sunt
caracteristice urmtoarele limite:21
Cantemir A. Dihotomia programelor sociale n tranziie: Cazul Moldovei // Conferina Reformele

economice n Moldova i Romnia: progresele, tendinele i problemele. Chiinu, 1998, pp. 93-96.
21
Tranziia: Retrospective i perspective. Chiinu, Editura Giunivas, 2002, p. 15-21.
20
21
- absena unor obiective clar definite pentru fiecare autoritate public, att la nivel
central ct i la cel local;
- adaptarea la problematica societii, n general, i a colectivitilor locale, n particular, n loc de anticiparea acesteia, cu prefigurarea soluiilor optime;
- lipsa unor instrumente i organe adecvate, necorupte pentru exercitarea unui control eficient;
- se elogiaz doar experiena proprie (a partidului sau grupului de interese din care
face parte conductorul) i se ignor rezultatele pozitive ale altor conductori;
- baza de informaii este n general precar, cu efecte nefaste asupra procesului
decizional;
- predomin improvizaia, ce caut soluii pe msura confruntrii cu problemele
administraiei publice, activitile conductorilor fiind predominant de rutin, curente,
n detrimentul celor de coordonare, conducere i decizie;
- lipsa de perspectiv, a unui set de obiective i programe care s asigure conducerea corespunztoare a unei autoriti publice pe timpul unui mandat etc.;
- angajarea personalului public, n marea majoritate a cazurilor, pe criterii politice, ignorndu-se competena, organizarea concursurilor pentru ocuparea posturilor
asigurnd doar aparena de legalitate i dorina de profesionalizare a posturilor.
Acest tip de conducere nu mai este aplicat n niciuna dintre rile cu o democraie
dezvoltat i n consecin - trebuie s fie combtut i abandonat.
Bunele intenii, intuiia nu mai sunt considerate condiii suficiente pentru un
manager n administraia public, problematic cu care se confrunt autoritile
administraiei publice, sunt mult mai complicate dect cele ale unei firme.
Este nevoie de mult raiune i imaginaie creatoare, fundamentat pe noile
cuceriri ale tiinei i tehnicii, pentru a rezolva diferitele situaii deosebit de complicate adeseori, dar n acelai timp este necesar un efort creator, o adaptare i combinare
a tehnicilor furnizate de cunoaterea tiinific, de practica managerial.
Acest gen de conducere este bazat pe un ansamblu logic, nchegat de reguli, principii i activiti ordonate, cu ajutorul crora se dirijeaz munca n scopul de a realiza
obiectivele organizaiei.
Obiectivul acestei conduceri este deci obinerea unor rezultate maxime cu eforturi
ct mai mici, folosind n mod eficient, valorificnd optim performanele profesionale
ale angajailor, resursele materiale i financiare ale organizaiei.
Definind managementul, specialitii n materie consider c esena sa rezid n
funciile sale, cunoaterea i nelegerea acestora constituind o premis major pentru aplicarea practic a managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor sale.22 Din cele expuse
Hricev E., Burlacu N. Problemele managementului n perioada de tranziie la economia de pia n
Moldova // Economica, nr. 3-4, Chiinu, 1994, p. 27.
22
22
putem s concluzionam, c sistemul administraiei publice n reforma pe care o parcurge trebuie s prevad pe termen lung, mediu i scurt mijloacele umane, financiare
i materiale de care dispun.
1.2. Resursele umane i rolul lor n succesul organizaiei.

Transformrile profunde din viaa economic, politic i social sunt expresia
concret a nevoii de schimbare. n aceste evoluii complexe, rolul determinant l au
centrele de decizie, n special interveniile manageriale profesioniste.
Astfel, performana autoritilor publice depinde n mare msur de competena i
profesionalismul resurselor umane ce activeaz n ele, de felul n care personalul concepe obiectivele ce stau n faa autoritilor publice, de modul n care le soluioneaz,
de msura n care i asum responsabilitatea pentru consecinele activitii lor, de
felul n care conlucreaz cu cetenii.
Pornind de la faptul c realizarea deciziilor politice i progresul economico-social general depind n mare msur de calitatea administraiei, este de neles atenia
deosebit acordat studierii i poziionrii adecvate a resurselor umane de ctre
savani, ca factor primordial n realizarea deciziilor organizaionale.23
rile ex-sovietice, inclusiv Republica Moldova, ce au depit regimul totalitar
i pun bazele unei administraii publice eficiente, doar se apropie de studierea acestei
problematici, de conceperea esenei i semnificaiei ei.
Abordarea tiinific a resurselor umane a cunoscut cteva etape n abordare de
la Homo economicus (om economic) la Homo intelligens (om social) (figura
1.2).
Figura 1.2. Evoluia viziunilor asupra angajatului i managementului

personalului n rile avansate.
Sursa. ., . , , 1995.24
n literatura de specialitate se ntlnesc tot mai frecvent diverse puncte de vedere

n tratarea angajatului, utilizndu-se multiple noiuni, cum ar fi: for de munc,
resurse de munc, resurse umane, capital uman etc.
Eficientizarea tranziiei la economia de pia, realizarea eficient a transformrilor
23
24
The effective of human resourses. Los Angeles, Ed. O.J.B., 1992, p. 19.
Lutrin C., Allen K. American Public Administration. Concepts and cases. New Jersy, 1995, p. 45.
23
din administraia public impun constituirea unei noi viziuni asupra angajailor. Dup
prerea noastr, pentru organizaiile publice mai adecvat ar fi tendina spre reflectarea naturii angajailor ca i capital uman, deoarece anume capitalul uman include cunotinele, abilitile, deprinderile personale, sistemul de valori etice i estetice, educaia, sntatea, capacitatea spre mobilitate i flexibilitate prin perceperea
schimbrilor (tabelul 1.1).
Noiunea de capital uman desemneaz faptul c angajatul posed abiliti,
experien i cunotine, ce au valoare economic la nivel de persoan, organizaie,
societate. Totodat, crearea i dezvoltarea capitalului uman necesit investiii din
partea individului, organizaiei i statului.
Tabelul 1.1
Criterii definitorii
Conceptul
for de munc
Modul de abor- Global, ca mas de
dare a gestiunii oameni capabili s
angajailor
efectueze o munc
Activitatea
de Formal,
evaluare a perfor- nesemnificativ
manelor profesionale
Motivarea muncii Conform sarcinii
realizate
Structura anga- Ca entitate
jailor
nestructurat
Conceptul
resurse umane
Individual, ca persoane cu necesiti,
comportament i
sistem de valori
specific
Esenial
Conceptul
capital uman
Activ, cu capacitatea de a genera
idei, noi tehnologii,
informaie, bunuri,
venituri
Prioritar
n funcie de rezultatul obinut

Structurat n baza
colectivelor de
munc
n funcie de obiectivele realizate

General i specific
Sursa: Generalizarea efectuat de ctre autori.
Pornind de la opinia savantului A. Manolescu, potrivit creia esena oricrei

organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate, n
mare msur, de comportamentul oamenilor din cadrul organizaiei, este evident c
nu numai aptitudinea de a munci determin performanele organizaiei, acestea fiind
influenate i de potenialul intelectual, aptitudinile de a cunoate, creative, inovative
ale angajailor, capacitile lor de a analiza previzional, de a anticipa schimbrile i
a se alinia rapid la exigenele organizaiei i ale mediului extern social, politic, economic i cultural.
Prin prisma viziunii expuse, anume categorisirea resurselor umane ale autoritilor
publice ca un capital uman reflect integral ansamblul performanelor personale
24
(creative, de munc, inovative, adaptabile, mobile i flexibile etc.), complexitatea lor

i se nscrie integral n conceptul i teoriile tiinei manageriale.25 Anume creativitatea i spiritul novator al resurselor umane determin astzi potenialul de realizare
a autoritilor publice. Aceasta ne-o confirm i estimrile unor economiti,26 care
consider c sporirea productivitii muncii este asigurat de:
- nivelul de pregtire profesional a angajailor cu 42 %;
- aprofundarea cunotinelor n domeniu i aplicarea lor n practic 36 %;
- i doar 9 % se datoreaz majorrii investiiilor directe.
Datele de mai sus ne confirm c pentru asigurarea unei activiti avansate, resursele
umane trebuie plasate pe prim-plan, astfel devenind resurse-cheie n organizaie, deoarece:
- n organizaiile publice aspectele organizaionale, economice, de decizie devin
tot mai dependente de resursele umane, ndeosebi de capacitile, aptitudinile,
performanele profesionale ale lor;
- reformarea i modernizarea administraiei publice implic schimbri eseniale
n condiiile muncii i factorii care influeneaz direct potenialul resurselor umane i
utilizarea lor eficient;
- modificarea sistemului managerial al administraiei publice, al structurii i dinamicii resurselor umane conduc inevitabil la sporirea nivelului de pregtire profesional,
perfecionarea cunotinelor profesionale etc.
Deci succesul transformrilor n administraia public este n raport tot mai strns cu
calitatea resurselor umane. Redresarea tuturor sferelor de activitate a autoritilor publice nu va nregistra performane eseniale pn cnd la toate nivelurile organizaionale
nu se va percepe adevrul c resursele umane reprezint fora motrice principal, iar
dezvoltarea lor trebuie s constituie reperul fundamental i baza oricrei reforme.
Resursele umane ale autoritilor administraiei publice reprezint totalitatea
categoriilor de angajai, care au diferite poziii n ierarhia administrativ, diferite
responsabiliti, sunt angajai n baza diferitelor sisteme de management al resurselor
umane, caracteristice numai domeniului administrativ, i au diferit acoperire
legislativ. Astfel, cnd vorbim de resursele umane din autoritile administraiei
publice, avem n vedere:
Funcionarii publici, n sensul strict, sunt titularii unor funcii permanente, n
condiiile legii, n cadrul unei administraii publice i crora li se aplic regimul
prevzut de dreptul constituional i dreptul administrativ. Sunt mprii n diferite
categorii, fiecare avnd responsabilitile i ndatoririle sale n funcie de locul ce-l
ocup n scara ierarhic administrativ.
Este important de menionat, c n Republica Moldova, spre deosebire de alte
25
26
Zbrciog V. Tranziia: aspecte metodologice i manageriale. Chiinu, ASEM, 1997.

avga L. Previziunea necesarului de resurse umane. Chiinu, ASEM, 1999, 326 p.
25
state, noiunea de funcionar public este tratat ntr-un mod deosebit. Dac, de exemplu, n Belgia, Olanda, Portugalia, Frana i n alte state europene,27 funcionari publici sunt considerate nu numai persoanele din autoritile administraiei publice, ci i
angajaii din nvmnt, ocrotirea sntii i din alte sfere de deservire a populaiei,
apoi n Republica Moldova funcionarii publici sunt persoane fizice numite, n
condiiile legii, ntr-o funcie public.28
Personalul auxiliar i contractual este nvestit cu funcii secundare i provizorii
din administraia public, care, activnd pe baza contractului individual de munc,
cu durata determinat sau nedeterminat, este supus regimului prevzut de dreptul
muncii.
n sensul strict al cuvntului, personalul public este titularul unei activiti permanente, dar care poate fi meninut un timp mai mult sau mai puin ndelungat n
administraia public i, de asemenea, poate s-i consacre doar o parte din activitatea
sa.
Funcionarii publici sunt acea categorie de angajai, activitile i deciziile crora
se rsfrng nu numai asupra organizaiei sau a unui colectiv de oameni, ci i asupra
ntregii societi. De aceea, de modul n care iau deciziile, cum realizeaz politicile
publice, depinde bunstarea ntregii societi.
Funcionarii publici, fiind supui principiului ierarhiei administrative, trebuie s
respecte o disciplin strict, fiind sub autoritatea efilor i s execute ordinele acestora,
trebuie s-i ndeplineasc funcia ntr-un mod satisfctor i s in seama permanent
de corectitudinea conduitei lor. Aceste ndatoriri, care, cu diferite nuane, exist n
toate rile i n pofida eforturilor fcute pentru a determina creterea responsabilitii,
se simt din ce n ce mai mult prizonieri ntr-o reea de reguli, de ordine, de controale.29
Astfel, n baza principiului ierarhiei administrative i al gradului de calificare,
personalul public este mprit n diferite categorii,30 cum ar fi: n Belgia este mprit
n 19 ranguri repartizate n 5 niveluri: nivelul 1 8 ranguri, nivelul 2 4 ranguri,
nivelul 3 3 ranguri, nivelul 4 sunt 2 ranguri i nivelul 5 2 ranguri; n Grecia 5
categorii: A, B, C, D, E; n Italia 9 niveluri de rang inferior i mediu i 2 niveluri de
rang superior; n Spania 5 grupe: A, B, C, D, E, fiecare dintre care mai are 2 niveluri; n Irlanda 7 niveluri: Principal, Assistant Principal, Higher, Executive OfficerAdministrative Officer, Staff Officer, Clerical Officer, Clerical Assistant; n Austria
5 categorii: A, B, C, D, E fiecare avnd cte 19 grade, ceea ce conduce la creterea
responsabilitii personalului.
Aner A., Demmke Ch., Roler R. La fonction publique dans lEurope de 15. Realites et Perspectives,
Maastricht, Ed. IEAP, 1996, p. 76-78.
28
Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public nr.158-XVI din 04.07.2008 //
Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 230-232 din 23.12.2008.
29
Elemente de management pentru autoritile locale. Bucureti, Editura Codecs, 1997, p. 36.
30
Debbasch C. La fonction publique en Europe. Paris, 1996, p. 93.
27
26
n Republica Moldova, conform art. 7 din Legea cu privire la funcia public i

statutul funcionarului public, distingem 3 categorii de funcii publice, pentru fiecare
fiind stabilite, conform art. 33, cte 3 grade de calificare (figura 1.3).
n conformitate cu articolul 8 al Legii nr.158-XVI, funcionarii publici de conducere de nivel superior realizeaz managementul nivelului superior n autoritile
publice. Categoria aceasta de funcionari include persoanele care sunt numite n una
din urmtoarele funcii publice de conducere de nivel superior:
c) adjunct al conductorului autoritii administrative;
d) conductor i adjunct al conductorului aparatului autoritii publice (Parlamentul, Preedintele Republicii Moldova, Consiliul Superior al Magistraturii, Curtea
Constituional, Curtea Suprem de Justiie, Procuratura General, Curtea de Conturi).
Figura 1.3. Categoriile de funcionari publici n Republica Moldova.
Sursa. Elaborat de autori conform Legii cu privire la funcia public i statutul funcionarului public
nr. 158- XVI din 04.07.2008 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 230-232 din 23.12.2008.
Ocuparea funciei publice de conducere de nivel superior vacante se face prin concurs i persoana trebuie s ndeplineasc cumulativ urmtoarele cerine:
a) s respecte condiiile prevzute la art. 27;
b) s aib studii superioare, absolvite cu diplom de licen sau echivalent;
c) s aib, cel puin, 5 ani vechime n specialitatea/profilul funciei publice respective.
Numirea n funcie a funcionarilor publici de conducere de nivel superior, modificarea, suspendarea i ncetarea raporturilor de serviciu se fac, n condiiile legii, de
ctre:
a) Guvern, pentru funciile publice specificate;
b) conductorii autoritilor publice respective, pentru funciile publice specificate.
Pentru ocuparea prin concurs a funciilor specifice se instituie o comisie permanent,
format din 7 membri specialiti notorii n administraia public, desemnai de Guvern.
Structura, criteriile de desemnare a membrilor, atribuiile i modul de organizare i
27
funcionare a comisiei menionate se aprob de Guvern n condiiile legii respective.

Pentru ocuparea prin concurs a funciilor specifice se instituie comisii de concurs
conform prevederilor actelor normative adoptate de autoritile publice respective.
Articolul 9 al legii menionate prevede condiiile de obinere a gradului de
funcionar public de conducere care include persoanele numite n una din urmtoarele
funcii publice de conducere:
a) conductor i adjunct al conductorului organului din subordinea ministerelor
i altor autoriti administrative;
b) conductor i adjunct al conductorului subdiviziunii interioare a autoritii
publice;
c) conductor i adjunct al conductorului serviciului desconcentrat al autoritii
publice;
g) conductor i adjunct al conductorului serviciului descentralizat, organizat n
unitatea administrativ-teritorial i n unitatea teritorial autonom cu statut special;
h) secretar al consiliului satului (comunei), sectorului, oraului (municipiului),
raionului i secretar al preturii;
i) pretor i vicepretor al sectorului municipiului Chiinu.
Funcionarii publici de conducere organizeaz, coordoneaz, ndrumeaz i
controleaz activitile specificate, sub autoritatea unui funcionar public ierarhic superior sau a unei persoane ce exercit funcie de demnitate public.
n articolul 10 sunt artate persoanele care dein gradul de funcionar public de
execuie. Astfel, categoria funcionarilor publici de execuie include persoanele numite, n condiiile legii, n alte funcii publice dect cele prevzute la art.8 i 9.
Acesta, n mare msur, este potenialul uman al autoritilor publice i de
performana lui profesional depinde realizarea obiectivelor i sarcinilor administraiei
publice i, n rezultat, creterea eficienei administrative.
Cercetrile mediului administraiei publice au demonstrat c eficiena administrativ
poate fi evaluat i prin indicatorii msurai n baza cercetrii opiniei funcionarilor
publici. Astfel, unul dintre aceti indicatori este nivelul mediului instituional care
se determin prin aprecierea nivelului de ncredere a funcionarilor publici fa de
politica instituional, fa de regulile i capacitatea de asigurare a stabilitii lor n
funcii i previziunea asigurrii lor materiale.
Actualmente, atitudinea fa de resursele umane din autoritile administraiei
publice previzional deja trebuie revzut, considerndu-le drept capital uman (intelectual), deoarece potenialul uman este principala resurs a organizaiilor publice,
cruia i revine primatul n raport cu ceilali factori.
De ce capital intelectual? n primul rnd, pentru c singurul bun a crui valoare
crete n cadrul organizaiei publice este capitalul intelectual. Capitalul intelectual trebuie s creasc pentru ca organizaia s-i sporeasc eficiena. Din aceast perspectiv,
scopul managementului este s transforme capitalul intelectual n valoare de pia.
28
n al doilea rnd, serviciul public, n general, provine din relaii bazate pe

competena i druirea angajailor. n consecin, capitalul intelectual al funcionarilor
publici contribuie decisiv la formarea percepiei cetenilor fa de calitatea serviciilor
efectuate.
n al treilea rnd, muli manageri ignor sau nu apreciaz corespunztor capitalul
intelectual al propriilor subordonai, invocnd faptul c managementul public este
mai mult rezultatul unei voine politice i c structura acesteia devine una politizat
de diferite grupuri care caut permanent reprezentare.
n al patrulea rnd, la nivelul instituiilor i organizaiilor prestatoare de servicii
publice se constat un paradox: cele mai mari investiii se fac pentru instruirea celor
cu funcii de conducere de la nivelurile ierarhice superioare, n timp ce percepiile
cetenilor sunt determinate de angajaii de la nivelul inferior, care sunt prea uor
schimbai i n pregtirea crora se investete mult mai puin.
Majoritatea specialitilor recunosc actualmente importana capitalului intelectual,
puini ns pot s-l cuantifice explicit. Aceast lips de concizie face conceptul relevant i important, dar vag. Definirea capitalului intelectual trebuie s permit estimarea acestuia.
n consecin, propunem definirea conceptului prin urmtoarea ecuaie:
CI = A + E + I + Druire
unde: CI capital intelectual; A abiliti; E efort; I instruire profesional.
Aceast ecuaie permite formularea urmtoarelor concluzii:
a) autoritile administraiei publice cu o competen ridicat, dar cu o druire
redus au angajai talentai, dar care nu se implic n rezolvarea tuturor problemelor;
b) autoritile administraiei publice cu druire sporit, dar cu competen redus
au angajai care se implic n rezolvarea tuturor problemelor, dar eficiena acestora
este sczut;
c) capitalul intelectual are att competen, ct i druire, un nivel redus pentru
competen sau pentru druire reduce semnificativ capitalul intelectual total.
Astfel, innd seama de faptul c personalul este cea mai important resurs n
realizarea eficient a managementului administraiei publice, aceste noiuni sunt indispensabile atunci cnd evalum, analizm sau reformm domeniul administrativ.
1.3. Definirea, esena i obiectivele managementului

resurselor umane (MRU).
n literatura de specialitate exist diferite i numeroase opinii n legtur cu definirea managementului resurselor umane i cu conturarea locului i coninutului acestuia.
Marea majoritate a specialitilor n domeniu consider c managementul resurselor
umane, ca orice alt domeniu tiinific, este rezultatul cercetrii specializate i se nscrie
pe traiectoria unei evoluii i diversificri rapide n numeroase domenii de activitate.
29
Astfel, n funcie de scopul urmrit, de cercetarea ntreprins, de problematica

abordat, managementul general s-a divizat ntr-o multitudine de domenii specializate, n rndul crora se nscrie i managementul resurselor umane care, de-a
lungul timpului, a cunoscut schimbri semnificative.
n literatura de specialitate exist un numr mare de definiii date managementului
resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate i contribuind la o
mai bun nelegere a coninutului managementului resurselor umane.
Diferenele dintre aceste definiii relev, pe de o parte, aspecte formale, de formulare mai restrns sau mai cuprinztoare, iar pe de alt parte, unele deosebiri privind interpretarea problematicii resurselor umane sau deosebiri de opinii referitoare la
locul, coninutul i obiectivele managementului resurselor umane. Se poate aprecia c
n prezent nu exist o definiie oficial, unanim acceptat a managementului resurselor
umane i care s ntruneasc consensul specialitilor n domeniu.
Din diversitatea de definiii date managementului resurselor umane, cele mai importante sunt prezentate n continuare. Petre Burloiu (1997) definete managementul
resurselor umane incluznd n coninutul su organizarea ergonomic a muncii, astfel: Managementul resurselor umane reprezint un complex de msuri concepute
interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea
prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc.31 Aceast definiie corespunde sistemului
om - solicitri, n care omul ocup locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor
tuturor factorilor: condiiile tehnice de munc, motivaia muncii, relaiile din colectivul de munc, mediul de munc, preocuprile personale, ali factori solicitani.
Robert L. Mathis32 i colaboratorii si (1998) definesc managementul resurselor
umane prin principalele sale responsabiliti i anume:
- recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;
- elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor
organizaiei;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze
realizrile eficiente, la costuri reduse;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar;
- integrarea rapid a noilor angajai;
- elaborarea programelor de carier.
Pentru ca aceste responsabiliti s poat fi ndeplinite, trebuie ca ntre diferitele
departamente ale organizaiei s se stabileasc o colaborare, s se stabileasc princiBurloiu P. Managementul resurselor umane. Tratare global interdisciplinar. Bucureti: Lumina
Lex, 1997, pp. 143-236.
32
Mathis R., Jackson J. Personel: Human Resourse Management. Sixth ed. New-York, West Publisching Company, 1991, 377 p.
31
30
piile, orientrile fiecrei activiti i relaiile de lucru dintre personalul de execuie i

specialitii departamentului de resurse umane.
Managementul resurselor umane este definit de D. A. Constantinescu33 ca un
domeniu ce include toate deciziile manageriale i practicile care influeneaz sau
afecteaz n mod direct oamenii, respectiv resursele umane care i desfoar activitatea n cadrul unei organizaii.34
Exist i alte definiii date managementului resurselor umane (MRU) i publicate
n literatura de specialitate, i anume:
a) ansamblul deciziilor ce afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali - patronul i angajaii - menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii
economice;
b) activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiectiv conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea sociouman;
c) ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor
umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general;
d) complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului uman,
n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce
garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor.
Definiiile care urmeaz prezint abordarea managementului resurselor umane de
ctre unii dintre cei mai reputai specialiti ai acestui domeniu din perioada contemporan:
Fisher, Shaw: Managementul resurselor umane reprezint ansamblul deciziilor
i practicilor manageriale care afecteaz i influeneaz direct oamenii sau resursele
umane care muncesc pentru organizaie.35
Certo: Managementul resurselor umane este o perspectiv de management cu
dimensiuni teoretice i prescriptive, care argumenteaz nevoia de a stabili o serie
integrat de politici de personal n concordan cu strategia organizaiei, care asigur
calitatea vieii, muncii, antrenare i performan din partea angajailor i eficien i
avantaj competitiv.36
Huczynski, Buchanan: Managementul personalului reprezint o funcie
specializat de management, responsabil de determinarea i implementarea politicii i procedurilor care determin etapele ciclului de angajare, printr-o manier
care contribuie att la bunstarea i calitatea muncii angajailor, ct i la eficiena
organizaional. Managementul resurselor umane este o perspectiv managerial, cu
dimensiuni teoretice i prescriptive, argumentnd nevoia de a stabili o serie de politici
integrate de personal n acord cu strategia organizaiei, astfel asigurnd calitatea pro33
34
35
36
Burloiu P. Managementul resurselor umane. Editura Lumina Lex, 1997, p. 16.

Manolescu A. Managementul resurselor umane. Editura RAI, Bucureti, 1998, p. 23.
Burloiu P. Managementul resurselor umane. Editura Lumina Lex, 1997, p. 16.
Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane. Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p. 15.
31
cesului muncii, angajamente mari i performane din partea angajailor, o eficien

organizaional, precum i avantaje competitive.37
Cole: Managementul resurselor umane implic rolul de conducere a unui
colectiv, care se refer n esen la stpnirea i dirijarea eforturilor depuse de oameni
pentru atingerea scopurilor organizaiei.38
Storey: Managementul resurselor umane poate fi privit ca un set de politici inforelaionale cu o susinere ideologic i filozofic. Sunt necesare 4 aspecte care constituie versiunea complet a acestuia: o reea proprie de crezuri i presupuneri, decizii de informare, ncredere strategic a managementului de personal, implicarea
central a managerilor de nivel, ncredere ntr-un set de norme menite s armonizeze
i o just potrivire a relaiilor de angajare i a relaiilor dintre angajai.39
Scopul definiiilor este s dea o explicaie succint unei noiuni noi. Din aceste
motive de foarte multe ori este dificil s cuprinzi ntreaga palet de activiti care
sunt abordate. De multe ori miezul definiiei omite o ntreag varietate de arii n
care funcia este implicat. Acesta include: comunicarea dintre angajai, negocierea
colectiv, schimbrile organizaionale, sntatea i protecia muncii i o varietate de
servicii de recompensare sau de asisten pentru angajai.
Au fost realizate ndelungi ncercri n gsirea unei definiii unice a managementului resurselor umane, ncercri care nu s-au ncununat de succes. Trebuie s
recunoatem ns c ceea ce nseamn definiie unic este relativ greu de atins, dac
nu cumva chiar imposibil, deoarece mediul care este n continu schimbare impune
mereu modificri i lrgirea sferei de cuprindere. n acest sens de multe ori definiiile
pot fi caracterizate printr-o oarecare ambiguitate care permite celor ce o folosesc s o
defineasc ntr-o manier ce corespunde scopurilor proprii.
Examinnd definiiile date managementului resurselor umane se pot trage unele
concluzii care reflect stadiul de dezvoltare i consolidare a teoriei i practicii manageriale n acest domeniu de activitate.
Se poate constata, de asemenea, c definiiile respective nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea coninutului
managementului resurselor umane. De asemenea, unele definiii insist asupra cilor sau
mijloacelor de realizare a obiectivelor funciunii de resurse umane, asupra finalitilor
acesteia, n timp ce altele evideniaz activitile specifice funciunii respective.
Pe plan internaional, definiiile vizeaz aspecte ca:
- planificarea, recrutarea i meninerea personalului;
- motivarea angajailor;
- obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente;
- folosirea angajailor n vederea realizrii scopurilor individuale i organizaionale.
37
38
39
Fisher C., Shaw J. B. Human Resource Management. Houghton Mifflin Co, Boston, 1999.
Cole G. A. Managementul personalului. Editura Codecs, Bucureti, 2001, p. 2.
Storey J. Human Resource Management: a critical text. Editura Routledge, Londra, 1995, p. 23.
32
Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea i diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul
resurselor umane, activiti care sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au
un impact deosebit asupra rezultatelor obinute.
De-a lungul timpului, au fost formulate de ctre specialiti numeroase opinii care
ncearc s precizeze ct mai exact i mai complet principalele domenii de activitate
ale managementului resurselor umane i care, n marea lor majoritate, poart amprenta rii de provenien a autorilor, existnd i aici unele deosebiri.
Cu toate acestea, specialitii au ajuns, n cele din urm, la un consens n ceea ce
privete activitile din domeniul MRU care trebuie desfurate ntr-o organizaie,
indiferent de mrimea acesteia.
Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (American Society for Training and Development) identific nou domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane:
- Pregtire i dezvoltare.
- Organizare i dezvoltare.
- Organizare/proiectare posturi.
- Planificarea resurselor umane.
- Selecie i asigurarea cu personal.
- Cercetarea personalului i sistemele informaionale.
- Recompense/avantaje sau ajutoare acordate.
- Consiliere privind problemele personale ale angajailor.
- Sindicat/relaii de munc.
Avnd n vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, unul dintre marii
specialiti n domeniu, mpreun cu colaboratorii si, sugereaz c, de fapt, managementul resurselor umane este un proces alctuit din patru funcii:40
- obinerea RU;
- dezvoltarea RU;
- motivarea RU;
- meninerea RU.
Ali autori,41 C. D. Fischer, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, au adugat domeniilor prezentate i alte activiti, n ncercarea de a circumscrie mai exact coninutul
managementului resurselor umane:
- managementul strategic al resurselor umane;
- oportuniti egale de angajare;
- managementul internaional sau multinaional al resurselor umane;
- planificarea carierei;
40
41
Manolescu A. Managementul resurselor umane. Editura RAI, Bucureti, 1998, p. 26.

Manolescu A. Managementul resurselor umane. Editura RAI, Bucureti, 1998, pp. 29-31.
33
- comportamentul organizaional;
- negocierile colective;
- programul de lucru;
- disciplina i controlul;
- evaluarea funciunii de resurse umane.
Dup concepia lui Wayne F. Cascio, managementul resurselor umane necesit
dezvoltarea, implementarea i evaluarea programelor n, cel puin, cinci domenii noi:
- umanizarea postului;
- recompense legate de performan;
- programe de munc flexibile;
- planuri de recompense flexibile;
- planificarea carierei.
n literatura francez de specialitate, Jean Marie Paretti, arat n lucrarea Ressource humaines (1996), c n concepia managementului resurselor umane,
funciunea de personal presupune urmtoarele zece aspecte:
1. Administrarea curent.
2. Gestiunea resurselor umane.
3. Formarea.
4. Dezvoltarea social.
5. Gestiunea costurilor de personal.
6. Informarea i comunicarea.
7. Mediul i condiiile de munc.
8. Relaiile sociale.
9. Consilierea ierarhic i gestiunea de personal.
10. Relaiile externe.
Michael Armstrong analizeaz, n una din lucrrile sale de referin Personnel Management Practice (1996), procesul complet i complex al managementului resurselor
umane, prezentnd pe larg domeniile de activitate specifice acestuia. De asemenea,
autorul evideniaz gradul ridicat de interdependen al activitilor de personal, astfel nct unele schimbri n cadrul unei activiti conduc la schimbri inerente n alte
activiti de personal, ceea ce va influena, n final, eficacitatea organizaional. Aceste
interdependene relev gradul de formalizare i integrare a funciunii resurselor umane.
Dup cum se poate constata, activitile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate, iar coninutul lor nu este de aceeai natur deoarece ele pot fi operaionale,
administrative sau strategice. Evaluarea lor se va face n funcie de contribuia acestora
la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. n ceea ce privete intensitatea de manifestare a diferitelor activiti din domeniul MRU, aceasta variaz de la o organizaie la
alta, precum i de la o etap la alta, n funcie de condiiile concrete ale acestora.
Desfurarea sau manifestarea acestor activiti trebuie s se fac n condiiile
respectrii prevederilor legale, iar managerii trebuie s asigure, indiferent de nivelul
34
ierarhic, un echilibru permanent ntre interesele angajailor i obiectivele organizaiei.

Definiiile MRU se ncadreaz n, cel puin, una dintre cele patru perspective,
evideniate de Beardweel i Holden, i anume:
- o expresie a practicii de personal existente;
- o nou disciplin managerial;
- un model bazat pe resurse;
- un fenomen strategic i internaional.
n accepiunea cursului nostru, generaliznd cele expuse vom considera, c:
- MRU este un subsistem integrat, definit printr-o serie de caracteristici dimensionale (mrime, structur sociologic, pe profesii, costuri . a.) i funcionale (productivitate, fiabilitate, fluctuaie etc.) i marcat de existena unei game complexe de relaii
interne i de conexiune cu celelalte subsisteme ale organizaiei;
- MRU constituie complexul de activiti orientat ctre utilizarea eficient a
capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaiei, simultan cu asigurarea
condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor i, implicit, motivarea acestora pentru a fi loiali organizaiei din care fac parte;
- MRU reprezint i o abordare strategic a posibilitilor de atragere, formare,
dezvoltare, conducere, utilizare i motivare a principalei resurse prin intermediul creia
organizaia i poate asigura atingerea cu succes a scopurilor pe care i le-a propus.
MRU este definit prin cele 2 componente eseniale:
a) politica de personal;
b) cultura organizaional.
Politica de personal definete liniile directoare de abordare a intereselor
organizaiei n scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii i gestionrii
resurselor umane.
Cultura organizaional (CO) constituie sistemul complex de reguli, norme de
conduit, conveniene, valori i criterii de apreciere, considerate ca eseniale i, n
acelai timp, reprezentative pentru organizaie, prin care se definesc direciile specifice
de aciune, maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare a performanelor.
CO sintetizeaz un model de comportamente, atitudini, credine i valori care conduc
la individualizarea (personalizarea) acesteia.
Elementele constitutive:
- mulimea normelor i a criteriilor specifice; scala de valori;
- climatul i comportamentul organizaional; stilul de conducere;
- procedurile specifice de aciune;
- structura organizaiei i sistemul de comunicare dintre membrii acesteia.
Principiile eseniale de aciune n MRU sunt:
Aprecierea factorului uman ca o resurs vital pentru organizaie.
Corelarea ntr-o manier integrat a politicilor de personal i de firm, ca o
condiie esenial pentru asigurarea succesului activitii.
35
Concentrarea i direcionarea capacitilor i eforturilor individuale ntr-un efort

colectiv n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.
Dezvoltarea unei culturi de organizaie adecvate, n vederea obinerii de efecte
sinergetice prin interaciunea persoanelor din cadrul acesteia.
Obiective fundamentale:
Integrarea strategic a MRU n contextul planificrii strategice de ansamblu a
organizaiei, n concordan cu politica de firm i cultura de organizaie specific.
Sporirea flexibilitii organizaiei prin intermediul elaborrii i dezvoltrii unei
structuri organizatorice articulate, receptive la schimbri.
Stimularea loialitii angajailor fa de organizaie i de obiectivele acesteia, prin
motivarea adecvat a personalului.
Garantarea calitii ntregii activiti a organizaiei, prin implementarea conceptelor Managementului Calitii Totale (T.Q.M.).
Obiective ale MRU corelate cu managementul strategic al organizaiei:
Obiectivul general al MRU este acela de a genera cunotinele necesare i de a
valorifica experiena n domeniu, n vederea asigurrii unui nivel optim de performan
organizaional, pe baza utilizrii unei metodologii i a unui instrumentar adecvate.
Obiectivele strategice, pe termen mediu i lung, vizeaz organizarea i planificarea resurselor umane.
Obiectivele operaionale, de natur tehnic i administrativ, privesc conducerea
curent a entitilor organizaionale.
Politicile specifice domeniului MRU reprezint ansamblul regulilor de baz i al
atitudinilor fa de RU, pe baza crora se adopt deciziile n cadrul firmei.
Politicile sunt supuse unui ansamblu complex de cerine, dintre care sunt de
menionat:
- integrarea MRU n managementul general al firmei / ntreprinderii;
- obinerea adeziunii ntregului personal;
- acionarea la toate nivelurile;
- asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat;
- recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;
- stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei
activiti;
- antrenarea n procesul decizional a celor care dovedesc competen profesional.
Preocupri principale n MRU:
- atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea i motivarea personalului necesar
organizaiei;
- crearea condiiilor necesare utilizrii la parametrii maximi ai pregtirii profesionale, experienei, abilitilor, talentelor i iniiativelor fiecrui angajat;
36
- identificarea i definirea cerinelor individuale ale angajailor, n scopul crerii

condiiilor de afirmare personal i profesional a acestora;
- asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabile dezvoltrii relaiilor interpersonale i interprofesionale;
- dezvoltarea unei culturi de ntreprindere care, prin elaborare de norme, valori,
criterii de apreciere, stiluri, metode i tehnici de conducere, s stimuleze loialitatea
angajailor i disponibilitatea acestora pentru performane, calitate i competiie;
- promovarea i onorarea responsabilitilor de natur social i legal ce revin
organizaiei, prin care s garanteze angajailor anse egale de afirmare i condiii de
munc cu grad nalt de siguran.
Domenii de aplicabilitate:
Activiti de asigurare a resursei umane i anticiparea necesarului de personal n
perspectiv.
Activiti de structurare organizaional, care vizeaz, n special: proiectarea
structurilor organizatorice; evaluarea posturilor; elaborarea fielor posturilor; stabilirea parametrilor de performan a muncii.
Activiti de dezvoltare calitativ a resurselor umane.
1. Activiti de recompensare a angajailor prin salarizare, motivare material i
moral.
2. Activiti de stimulare a relaiilor interpersonale i de cooperare
profesional intergrupuri prin atragerea i ncurajarea participrii angajailor la procesele informaionale i decizionale.
3. Activiti de pregtire special psihoprofesional a personalului, n vederea
implementrii schimbrilor.
4. Activiti de asisten social privind securitatea muncii i protecia social.
1.4. Organizarea activitii de MRU n organizaii.

Interesai de metodele, tehnicile i procedurile de MRU sunt: managerii de toate
nivelurile ierarhice i specialitii departamentului/biroului de specialitate.
Responsabilii cu problemele RU, mpreun cu structurile organizaionale dedicate acestor probleme, au o gam de atribuii specifice, dintre care sunt de menionat:
- recrutarea i angajarea personalului potrivit cerinelor i criteriilor de competen
predeterminate;
- elaborarea, n concordan cu obiectivele firmei, a programelor de calificare i
perfecionare;
- elaborarea matricei stimulentelor salariale, bazate pe evaluarea performanelor;
- elaborarea sistemelor de stimulare conexe celui salarial, n corelare cu opiunile
i orizontul de ateptare ale salariailor;
- integrarea rapid a noilor angajai;
37
- elaborarea programelor de carier pentru managerii firmei i pentru persoanele

care prezint aptitudini manageriale.
Profilul specialistului n RU impune un model formativ aparte, n care, alturi de
o educaie general consistent, este necesar asimilarea de cunotine n domeniul
afacerilor, al comportamentului uman i al legislaiei specifice.
n plus, pe lng cunotinele manageriale, responsabilul cu RU trebuie s aib o
serie de caliti personale, de a cror valorificare depinde reuita sa n profesie i a
organizaiei, n general, dintre care menionm: perseverena, rbdarea, nelegerea
fa de opiniile celorlali, capacitatea de a depune efort, apropierea fa de oameni
i problemele lor, spiritul de lucru n echip, loialitatea, aptitudinile de negociator i,
nu n ultimul rnd, simul umorului i entuziasmul pentru munca pe care o desfoar.
Realizarea i acomodarea subsistemului de RU la noile cerine ale organizaiei i
la provocrile factorilor externi presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- concepia de baz;
- proiectarea dimensiunilor eseniale;
- construirea subsistemului;
- optimizarea;
- ntreinerea;
- dezvoltarea.
Principalele domenii de activitate ale departamentului de resurse umane constau,
n principal, n:
- elaborarea coordonatelor de planificare strategic i a politicilor de personal;
- asigurarea i completarea cu personal a companiei;
- evaluarea performanelor i, pe aceast baz, motivarea complex a salariailor
prin prghii salariale i stimulente conexe;
- ntreinerea i protejarea potenialului de resurse umane, prin aciuni formative,
managementul carierei, sistemele de securizare a muncii, relaia cu sindicatele . a.
1.5. Modele specifice MRU.

Modelul Armstrong pornete de la faptul c cele dou activiti eseniale n domeniul resurselor umane, planificarea i aplicarea, trebuie s aib n vedere obinerea,
reinerea, motivarea i dezvoltarea acestor resurse, fiind, la rndul lor, dependente de
alte trei repere (mediul, obiectivele strategice i cultura organizaiei) mpreun cu care
poate fi definit procesul complet al MRU.
Modelul Heneman constat c obiectivul de baz al activitii firmei const n
stimularea eficacitii RU disponibile i utilizeaz trei componente fundamentale i
anume:
- principalele activiti;
- rezultatele realizabile;
- influenele externe.
38
Modelul Milkovich-Boudreau ofer un cadru integrat de analiz, prin combinarea

coninutului MRU cu procesul de diagnosticare a acestuia.
Modelul Ivancevich-Glueck accentueaz unele influene ale ansamblului
organizaional i ale mediului extern, care afecteaz concordana ntre coninutul
activitilor privind MRU i trsturile oamenilor i propune diversificarea activitilor
circumscrise domeniului n cauz, ca soluie a cuprinderii ct mai multor laturi
privind lucrul cu oamenii.
Modelul Fisher ilustreaz modul n care activitile sau funcia de RU influeneaz
sau susin mediul organizaional, angajaii i posturile, precum i rezultatele
organizaionale i ale posturilor predefinite.
David Guest a identificat i el patru modele distincte i anume: modelul paternalist
al bunstrii, modelul produciei, modelul profesional i modelul RU.
1.6. Cadrul legislativ al managementului resurselor umane

n funcia public.
Principalul act normativ pe care se construiete sistemul de management al funciei
publice n Republica Moldova este Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la
funcia public i statutul funcionarului public (Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 230-232/840 din 23.12.2008), cu modificrile ulterioare. Legea stabilete
condiiile care trebuie ndeplinite de orice aspirant la o funcie public, stabilete modalitatea de instituire i clasificare a funciilor publice i categoriile de funcionari
publici, stabilete competenele i instrumentele necesare n managementul funciei
publice i a funcionarilor publici, construiete mecanisme prin care funcionarii publici s fie reprezentai n relaia lor cu instituiile i autoritile publice.
De asemenea, legea stabilete drepturile i obligaiile, incompatibilitile i
restriciile funcionarilor publici, precum i procedurile de recrutare, selecie, evaluare
a performanelor profesionale, dezvoltare profesional, promovare n carier, precum
i condiiile de remunerare a muncii i garaniile sociale ale funcionarilor publici.
Capitole separate sunt dedicate modificrii i suspendrii raporturilor de serviciu,
rspunderii i sancionrilor disciplinare, ncetarea raporturilor de serviciu.
n scopul gestionrii eficiente a funciilor publice i pentru completarea vidului
legislativ al managementului resurselor umane din administraia public, precum i n
scopul aducerii legislaiei n vigoare n concordan cu prevederile Legii cu privire la
funcia public i statutul funcionarului public n perioada 2009 2010, cu aportul considerabil al Direciei politica de cadre a Cancelariei de Stat a Republicii Moldova, au
fost aprobate i puse n aplicare un ir de acte legislative normative, dup cum urmeaz:
- Legea nr. 80 din 7 mai 2010 cu privire la statutul personalului din cabinetul persoanelor cu funcii de demnitate public;
- Legea nr. 98 din 28 mai 2010 privind modificarea i completarea Legii nr. 158XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public. Ast39
fel, prin aceast lege a fost perfecionat cadrul legislativ n serviciul public, inclusiv
au fost efectuate urmtoarele modificri:
- funciile de vicepreedinte al raionului, viceprimar al municipiului i viceprimar
al satului (comunei), sectorului, oraului au fost excluse din categoria funciilor publice de conducere, fiind incluse n categoria funciilor de demnitate public;
- obinerea calificativului nesatisfctor la evaluarea performanelor profesionale
de ctre un funcionar public va avea ca efect destituirea acestuia din funcia public;
- condiiile de desfurare a concursurilor pentru ocuparea funciilor publice vacante nu vor mai trebui s fie publicate n Monitorul Oficial al Republicii Moldova, ci
ntr-o publicaie periodic;
- Legea nr. 179 din 15 iulie 2010 pentru modificarea i completarea Legii nr. 355XVI din 23 decembrie 2005 cu privire la sistemul de salarizare n sectorul bugetar.
Prin aceast lege au fost stabilite reglementrile referitor la salarizarea unor persoane
care dein funcii de demnitate public i a personalului din cabinetul persoanelor cu
funcii de demnitate public;
- Legea nr. 199 din 16 iulie 2010 cu privire la statutul persoanelor cu funcii de
demnitate public;
- Legea nr. 222 din 17 septembrie 2010 cu privire la modificarea i completarea
unor acte legislative, prin care s-au modificat i completat 20 de acte legislative n
vigoare, inclusiv acte legislative speciale n vigoare;
- Legea nr. 155 din 21.07.2011 cu privire la aprobarea Clasificatorului unic al
funciilor publice;
- Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 519 din 22 iunie 2010 Cu privire la aprobarea Regulamentului comisiei de disciplin. Prin aceast hotrre a fost
completat cu anexa nr. 7 Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 201 din 11
martie 2009, ce prevede formarea n autoritile publice a comisiilor de disciplin, cu
competena de a examina abaterile disciplinare i a propune sancionarea funcionarilor
publici, n cazul sesizrii acestora;
- Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 697 din 5 august 2010 Cu privire
la aprobarea Regulamentului cu privire la evaluarea performanelor profesionale ale
funcionarilor public. Astfel, Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 201 din
11 martie 2009 a fost completat cu anexa nr. 8;
- Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 943 din 11.10.2010 Cu privire
la aprobarea modelului Contractului individual de munc al personalului ncadrat n
cabinetul persoanelor cu funcii de demnitate public;
- Regulamentul privind organizarea i funcionarea Direciei politica de cadre din
cadrul Cancelariei de Stat;
- Ghid metodic Dezvoltarea profesional a personalului din autoritatea public.
Instruirea intern;
- Ghid metodic Evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public;
- Ocuparea funciei publice vacante prin concurs. Recomandri metodice.
40
BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu A. Management public. Bucureti, Editura economic, 1999,
pp.13-17.
2. Aner A., Demmke Ch., Roler R. La fonction publique dans lEurope de 15. Realites et Perspectives, Maastricht, Ed.IEAP, 1996, pp. 76-78.
3. Anthony P. W. . a. Human Resource Management, a strategic aproach. The
Dryden Press, Forth Worth, S.U.A., 1999, p. 134.
4. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Editura Lumina Lex, 1997, p. 16.
5. Chiu Viorica A. Manualul specialistului n resurse umane. Editura IRECSON,
2002.
6. Cole G. A. Managementul personalului. Editura Codecs, Bucureti, 2001, p. 2.
7. Cotelnic A., Nicolescu M., Cojocaru V. Management. Chiinu, ASEM, 1998,
339 p.
8. Debbasch C. La fonction publique en Europe. Paris, 1996, p. 93.
9. Elemente de management pentru autoritile locale. Bucureti, Editura Codecs,
1997, p. 36.
10. Fisher C., Shaw J. B. Human Resource Management. Houghton Mifflin Co.,
Boston, 1999.
11. Isfanescu Aurel. Analiza economico-financiar. Editura Economic, Bucureti,
1999.
12. Laufer R., Burlaud A. Management public. Gestion et legitimite. Paris, Ed.
Dalloz, 1980, pp. 11-67.
13. Lazar I. Management general. Bucureti, Editura Economica, 1997, pp.7178.
14. Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public nr.
158-XVI din 04.07.2008 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 230-232 din
23.12.2008. .
15. Lutrin C., Allen K. American Public Administration. Concepts and cases. New
Jersy, 1995, 245 p.
16. Manolescu Aurel. Managementul resurselor umane. Bucureti, 2001, p. 206.
17. Manolescu A. Managementul resurselor umane. Editura RAI, Bucureti, 1998,
p. 23.
18. Manolescu A. Managementul resurselor umane. Editura Economic, Bucureti,
2001, p. 246.
19. Nicolescu O., Verboncu I. Management i eficien. Bucureti, Editura Nora,
1994, p. 15.
20. Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane. Editura Sedcom Libris,
Iai, 1998, p. 15.
21. Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane. Ed. Sedcom Libris,
Iai, 998, p. 45.
41
22. avga L. Previziunea necesarului de resurse umane. Chiinu, ASEM, 1999,

326 p.
23. Storey J. Human Resource Management: a critical text. Editura Routledge,
Londra, 1995, p. 23.
24. The effective of human resourses. Los Angeles, Ed. O.J.B., 1992, p. 19.
25. Zbrciog V. Tranziia: aspecte metodologice i manageriale. Chiinu, ASEM,
1997.
26. . :
. .: , 1993, p. 37.
42
CAPITOLUL
II
GESTIUNEA PREVIZIONAL A RESURSELOR UMANE

Resursele umane apar ca o variabil important, care determin succesul sau insuccesul activitii n orice domeniu de activitate social-economic. n acest sens,
este deosebit de important ca resursele umane s fie poziionate n sistemul de valori
adecvat rolului i potenialului lor. Printre cele mai importante domenii ale managementului resurselor umane, se prezint previziunea necesarului n aceste resurse, care
are o contribuie deosebit pentru dezvoltarea valorilor economice i sociale.
Punctul de pornire n activitatea de previziune este analiza situaiei existente privind disponibilul de resurse umane, aceasta fiind privit ca etapa principal n procesul de previziune, ea bazndu-se pe informaii exacte i adecvate specificului ntreprinderii. Astfel, ca parte inseparabil a procesului de planificare a unei ntreprinderi,
previziunea resurselor umane este procesul de analiz i identificare a necesarului de
personal pe profesii, calificri, vrst, sex.
Responsabilii de resurse umane trebuie s anticipeze, ct mai bine posibil, care
va fi ocuparea personalului i, mai ales, necesarul de resurse umane la orizontul a
civa ani, la fel ei trebuie s fie capabili s justifice n permanen folosirea resurselor
umane la necesitile de lucru.
Astfel, necesitatea previziunii resurselor umane este cu att mai actual cu ct
realitatea arat c pentru multe ntreprinderi preocuprile n acest sens sunt aproape
inexistente, situaiile anterioare sunt meninute i pentru perioadele viitoare, iar de
aici i apar o serie de necorelri privind existena unor supraefective de lucrtori, lipsa
forei de munc pentru anumite calificri, dezechilibrele n cadrul structurii de vrste
ale lucrtorilor etc. Consecinele asupra activitii ntreprinderii sunt dintre cele mai
dure, creterea costurilor de producie datorit unor cheltuieli nejustificate cu salariile,
imposibilitatea fabricrii, din lips de for de munc, a unor produse cerute pe pia,
lipsa perspectivei profesionale a unor lucrtori etc.
Astfel de elemente constituie doar o parte din argumentele ce justific tratarea
previzional a nevoilor de personal n cadrul strategiei ntreprinderii.
n acest context, se remarc n mod justificat faptul c interesul major al gestiunii
previzionale a personalului este adesea mai puin pentru planificarea efectivelor ct
mai ales pentru:
- identificarea problemelor nainte ca ele s apar sub forma crizelor pe termen
scurt (privind resursele umane);
- identificarea incertitudinilor la care este posibil s se fac fa i care se reflect
asupra resurselor umane;
- meninerea unei organizri flexibile a personalului.
43
Cerinele viitoare de personal pentru o ntreprindere depind, n primul rnd, de

activitile planificate ale unitii, iar strategia privind previziunile de resurse umane
trebuie s se coreleze cu schimbrile n condiiile pieei, ale economiei, concurenei,
finanelor etc.
2.1. Concepte generale privind managementul previzional

al resurselor umane.
Metodele de prognozare au un caracter mai complex, care presupun utilizarea unor
sisteme de variabile ce se afl n raporturi de interdependen. Considernd previziunea ca punct de plecare n activitatea oricrui conductor al unui sistem, n primul
rnd public, vom ncepe prin a o prezenta.1
Previziunea sau prognoza este instrumentul care pune n eviden evoluia
probabil, ntr-un domeniu, nu numai pentru intervalul de plan, ci pentru o perioad
mai lung, definit de orizontul acesteia. Ea constituie cadrul informaional pentru
planificare, evideniaz tendinele viitoare i orienteaz activitatea de planificare n
stabilirea unui comportament de lung durat (prin aa-numitele strategii), putnd
arta msura n care deciziile de plan se vor nscrie ntr-o situaie favorabil de viitor.
Ele reprezint rezultatele unor studii i cercetri care urmresc s stabileasc stri
posibile i probabile, ntr-un viitor determinat care reprezint orizontul prognozei,
innd seama de ipotezele luate n considerare i de probabilitatea de atingere a acestor stri.
Predicia constituie evaluarea evoluiei viitoare n domeniul studiat afectat de un
grad de ncredere absolut, deci bazat pe o cunoatere sigur a dinamicii i comportamentului proceselor cercetate.
Proiecia este o previziune sub forma cantitativ. Fondat pe ipoteza c aceasta se
va desfura ca o simpl prelungire a tendinelor din trecut. Ea constituie o extrapolare
mecanic a evoluiei trecute, care coincide rareori cu realitatea economic.
Prospectiva constituie studiul evoluiei viitorului pornind de la premisa c acesta
poate fi orientat, ceea ce presupune ca deciziile actuale s fie luate n funcie de ideea
ce se formeaz despre viitor.
Pn n prezent, se pare c pentru anticiparea i precizarea fenomenelor economice, tiinifice i tehnice este preferat termenul de prognoz. Spre deosebire de
alte domenii sociologice, filozofice etc., unde se prefera termenul de perspectiv.
Planul reprezint un ansamblu coerent de obiective, msuri i mijloace adoptate
pentru o perioada de timp limitat, care se aproba de forul decizional, n vederea traducerii n via a unei politici economice i sociale stabilite.
1
Vrlan Gh., Gole I. Previziune economic. Timioara: Mitron, 2009, p. 6.
44
Fa de unitatea de aciune i de scop a planului, este evident c deciziile coninute

nu pot fi dect unice, dar se bazeaz pe o cantitate mare de informaii.2
n ceea ce privete punctele comune dintre previziune i planificare, fr ndoial,
cel mai evident este orientarea ambelor procese ctre viitor. Datorit acestei orientri
ctre un spaiu temporal nerealizat sau nederulat nc se degaj o alt trstur comun
i anume, caracterul pronunat de incertitudine al rezultatului celor dou procese.
Gradul de incertitudine depinde de stabilitatea mediului intern i extern, prin urmare, poate s varieze ns, n niciun caz, nu poate fi redus la zero.
innd cont de caracterul incert al previziunii i planificrii nu este greit dac
se folosete termenul de estimare pentru a desemna ambele procese, prin estimare
nelegnd o evaluare aproximativ. ns trebuie menionat faptul c, dac previziunea
sau o planificare au implicit un caracter estimativ, nu orice valoare estimat este n
mod automat rezultatul previziunii sau planificrii.3
Termenul de estimare are o semnificaie mai larg i acoper o arie temporal mai
extins (trecut, prezent i viitor), prin urmare, termenii nu sunt echivaleni.
Previziuni la nivel de organizaie.
A. Previziuni realizate n cadrul diferitelor organizaii (de producie, comerciale
etc.) n interes propriu, beneficiari sunt factorii de decizie i principalii acionari ai
respectivelor companii. n acest caz, deosebim dou situaii esenial diferite privind
organizarea activitii de previziune i planificare n cadrul unei organizaii:
1. n primul caz, cei ce efectueaz previziunea vor fi i cei care vor ntocmi planul
i/sau vor lua decizia. Acest caz se aplic, de regul, organizaiilor de dimensiune
mic i mijlocie. Organizarea activitii de previziune i planificare este mai puin
relevant, iar personalul nu este specializat.
2. Cazul cel mai frecvent este cel n care cel ce efectueaz previziunea i ntocmete
planul difer de decident. Acest caz se aplic, de regul, organizaiilor de dimensiune
mare, iar previziunea i planificarea sunt atribuiile:
- tuturor departamentelor funcionale, caz n care se impune o puternic colaborare
ntre departamente;
- unui singur departament funcional, care centralizeaz datele de la restul compartimentelor, activitatea de previziune i de planificare fiind riguros organizat i
derulat de un personal specializat.
n general, drept modalitate de ntocmire a planificrii i previziunii, n ceea ce
privete punctul de pornire, exist mai multe metode cu implicaii importante asupra
organizrii acestor procese:4
- Bottom-up (de la detaliu la global). Se ncepe de la previziunile realizate n fiec2
3
4

Idem, p. 16.
Idem, p. 20.
45
are departament, n fiecare zon operaional, punct de deservire, care apoi sunt agregate pentru a obine cifra de afaceri global.
- Top-down (de la global la detaliu). ncepe de la previziunea global a cifrei de
afaceri care reprezint apoi un scop general, care trebuie atins i care apoi este detaliat
pe niveluri organizatorice inferioare.
- Metode hibride, n care se pornete de la ambele niveluri, se realizeaz, astfel,
dou estimri care se confrunt i se negociaz.
B. Previziuni realizate de ctre organizaii specializate n consultan (externalizarea sau outsourcing) pentru clienii lor.
Previziuni realizate de consultani n interesul managementului companiei care
solicit studiul predictiv. Activitatea de previziune este necesar de internalizat i lsat
n seama unei firme specializate care ofer consultan n activitatea de previziune i
planificare.
Companiile de consultan fie realizeaz activitatea de previziune i planificare
pentru clienii lor, fie le asist n realizarea acestei activiti (cursuri de specializare
pentru angajai etc.).
Etapele elaborrii prognozelor ar putea fii considerate:5
a) fixarea obiectivului prognozei;
b) stabilirea perioadei de timp pentru care se elaboreaz prognoza;
c) fixarea fondului de indicatori i stabilirea legturilor dintre ei;
d) alegerea metodelor de prognoz i a sistemului de verificare a rezultatelor.
Variabilele de prognoz sunt indicatori sau mrimi economici, tehnici, tiinifici
etc. care se includ n metodele de prognoz. Variabilele de prognoz pot fi: valori continue, valori discrete, dependente, independente, aleatorii (sau valori ntmpltoare, n
conformitate cu legile probabilistice).
Relaiile ntre variabilele de prognoz pot fi:
- relaii de definiie, care sunt independente de loc i de timp;
- relaii deterministe, n care legtura cauzal dintre variabile poate fi cuantificat;
- relaii statistice, n care legturile cantitative se stabilesc numai pe baza datelor
statistice;
- relaii econometrice, n care timpul apare ca variabil independent;
- relaii statice, n care variabilele lor la un moment dat nu depind de mrimile lor
la momentele precedente;
- relaii dinamice, n care istoria influeneaz valorile actuale ale variabilelor;
- relaii de saturaie n care dinamica este bine stabilita (de ex.: numrul de omeri
pe numrul de locuitori).
Clasificarea metodelor de prognozare.6
Metodele de prognoz pot fi clasificate n funcie de criteriul luat n considerare:
5
6
Calcan C., Homos T. Metode de prognoz. Bucuresti: Tipografia Institutului Politehnic, 1978, p. 8.
Idem, p. 9.
46
a) din punctul de vedere al domeniului abordat, exist prognoze sociale, economice, demografice, tiinifice, tehnologice;
b) din punctul de vedere al orizontului de timp, distingem prognoze pe termen
scurt, termen mediu si termen lung;
c) din punctul de vedere al modului de elaborare, metodele pot fi metode raionale
(se bazeaz pe metode economico-matematice), metode empirice (se bazeaz pe aprecieri ale specialitilor);
d) din punctul de vedere al criteriului de determinare a variabilelor metode explorative, se pornete de la datele din perioadele anterioare pentru a stabili evoluia
n viitor i sunt specifice proceselor n continuare; metode normative, se pornete
de la un obiectiv final i se regreseaz spre starea iniial n vederea alegerii acelor
posibiliti care asigur cele mai mari probabiliti de realizare a obiectivului final;
metode intuitive, bazate pe perspicacitate, imaginaie, experien i puterea de sintez
a specialitilor pentru prefigurarea viitorului.
Indicatori ai erorilor de previziune.
Rolul indicatorilor erorilor de previziune este acela de a cuantifica erorile de previziune devenind, astfel, criterii de selecie n alegerea diferitelor metode.7
Considerm eroarea de previziune la momentul t ca fiind diferena dintre valoarea
previzionat pentru momentul t i valoarea real nregistrat n momentul t [18]:
et = yt - yt (2.1)
Principalii indicatori ai erorilor de previziune sunt:
Eroarea medie (EM) [18]:
(2.2)
unde: n numrul de erori nregistrate pe perioada istoric.

Dac eroarea este cauzat de factori pur aleatorii, atunci erorile sunt simetric distribuite n jurul valorii 0, iar prin adunare se anuleaz. Prin urmare, o valoare negativ
sau pozitiv mare a EM arat o eroare sistematic de previziune, adic valorile previzionate fie supraestimeaz, fie subestimeaz n mod constant valorile observate.
Eroarea medie absolut (EMA) [18]:
(2.3)
EMA arat care este abaterea medie a previziunilor n valoare absolut de la valorile observate. Poate fi folosit pentru a compara diferite metode bazate pe aceeai
serie de date, ns nu poate fi folosit pentru a compara previziuni bazate pe serii de
date diferite. O eroare de cteva milioane de euro poate fi considerat mic dac este
vorba de un indicator agregat la nivelul de ar, dar poate fi dezastruoas la nivel microeconomic. Acest neajuns este valabil i pentru EMP i ES.
7
Vrlan Gh., Gole I. Previziune economic. Timioara: Mitron, 2009, p. 22-24.
47
Eroarea medie ptratic (EMP) [18]:
(2.4)
Acest indicator prezint avantaje care l fac, mai ales, utilizat n calculele matematice. Specific EMP este c acord importan accentuat erorilor mari de previziune. Nu
are o semnificaie real accesibil.
Eroarea standard (ES) [18]:
(2.5)
Se utilizeaz, n general, la determinarea intervalelor de ncredere atunci cnd

erorile au o distribuie normal de medie 0. n aceast situaie se tie, de exemplu,
c valoarea real se afl, cu o probabilitate de 95%, n intervalul dat de valoarea
previzionat 1,96 ES. La fel ca i indicatorii anteriori, poate fi folosit pentru a compara diferite metode bazate pe aceeai serie de date, ns nu poate fi folosit pentru a
compara previziuni bazate pe serii de date diferite.
Eroarea procentual medie (EPM) [18]:
(2.6)
Arat ct la sut reprezint, n medie, eroarea fa de valoarea observat. La fel ca

i n cazul EM, valorile de semn opus se anuleaz i, prin urmare, o valoare apropiat
de 0 nu nseamn neaprat erori mici de previziune ci doar simetria acestora.
Eroarea procentual medie absolut (EPMA) [18]:
(2.7)
Pentru c ia n calcul valori relative, la fel ca i EPM, poate fi folosit att pentru
a compara aplicarea aceleiai metode la serii de date diferite ct i pentru a compara
metode diferite la serii de date diferite. Spre deosebire de EPM, calculeaz care este n
medie procentul absolut al erorii fa de valoarea observat. Cu ct acest procent este
mai mic cu att previziunea este mai exact.
Testul U al lui Theil [18]:

(2.8)
Acest indicator compar eroarea metodei de previziune care se utilizeaz cu

eroarea care s-ar obine dac s-ar folosi ultima valoare nregistrat ca i valoare
48
prognozat (metoda ultimei valori sau metoda valorii anterioare). Deci dac [18]:
U < 1, metoda utilizat este mai exact dect metoda ultimei valori nregistrate;
U > 1, metoda utilizat d erori mai mari dect metoda ultimei valori nregistrate;
U = 1, metoda utilizat este la fel de exact ca i metoda ultimei valori nregistrate, deci nu se justific a fi utilizat.8
2.2. Procesul de analiz i prognoz al resurselor umane.

Punctul de plecare n procesul de planificare strategic a resurselor umane este
misiunea organizaiei. Planul de resurse umane este derivat din planul strategic al
organizaiei. Obiectivele organizaiei influeneaz natura proceselor manageriale, n
general, i a managementului resurselor umane, n particular.
Procesul de planificare strategic are dou componente:
- Fundamentarea planificrii strategice a resurselor umane. Const ntr-o analiz
atent a nivelului de calificare existent i a potenialului personalului din organizaie,
descrierea posturilor, filozofia managerial, bugetele i reducerea sau transferul de
personal.
- Prognoza cerinelor este un proces prin care se realizeaz o estimare a cererii
viitoare de resurse umane. Pentru realizarea prognozei se analizeaz mediul extern,
cerinele i disponibilitile viitoare ale resurselor umane.
Analiza resurselor umane este un proces prin care se colecteaz i se prelucreaz
informaiile cu privire la dimensiunile organizaiei i structura resurselor umane, respectiv identificarea aptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i responsabilitilor cerute unui individ pentru a obine performanele ateptate n atingerea obiectivelor
propuse.9
Ca orice tip de resurs, resursa uman poate fi evideniat din dou puncte de vedere:
1) Cantitativ:
- potenialul uman care este reflectat prin potenialul uman existent i dinamica
acestuia;
- timpul de munc.
2) Calitativ:
- gradul de calificare;
- conflictualitatea la locul de munc;
- productivitatea muncii.
Orice proces de munc nu se poate desfura fr factorul munc. Munca reprezint,
8
9

Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane. Iai: Sedcom Libris, 1998, p. 49.
49
n esen, o activitate contient, specific omului, prin care acesta desprinde anumite
obiecte ale muncii i le transform conform nevoilor sale.
n procesul de munc, omul pune n eviden capacitile sale fizice i intelectuale,
adic pune n eviden fora de munc.
Aspectele necesare de abordat n analiza resurselor umane sunt:
1) Potenialul uman i dinamica acestuia.
2) Structura personalului uman.
3) Analiza gradului de calificare.
4) Analiza gradului de conflictualitate.
5) Analiza utilizrii timpului de munc.
6) Productivitatea muncii.
Stabilirea unei strategii privind dezvoltarea i desfurarea continu a procesului de munc implic cunoaterea potenialului uman din punct de vedere cantitativ i calitativ. Dimensiunea acestuia, calificarea, cointeresarea sa trebuie s fie n
concordan cu producia realizat, potenialul tehnic de care dispune organizaia.
Managementul eficient poate fi realizat atunci cnd poi controla, verifica i previziona resursa uman. Atributele manageriale sunt ndeplinite atunci cnd managerul
cunoate, n urma analizei, resursa uman de care dispune, astfel putnd lua decizii privind angajarea, restructurarea sau reducerea numrului de personal. Aa cum
producia trebuie previzionat, i resursa uman trebuie previzionat, respectnd n
acest sens corelaia dintre cele dou i realiznd o activitate eficient.
Potenialul uman i dinamica acestuia. Indicatorii care reflect potenialul uman
sunt:10
- numrul mediu de personal existent la munc;
- numrul mediu de personal angajat cu contract de munc;
- numrul maxim de personal existent ntr-o anumit perioad;
- numrul minim de personal existent ntr-o anumit perioad.
Documentele din care se pot stabili aceti indicatori sunt:
a) contractul de munc;
b) foaia de pontaj;
c) condica de prezen;
d) statele de plat;
e) lista de avans;
f) anexa situaiilor financiare (situaii informative).
Analiza structurii personalului. Respectarea unei proporii optime ntre personalul operativ i neoperativ reprezint o condiie pentru o activitate eficient. Gruparea persoanelor n vederea studierii i a descoperirii cauzelor care au condus la uti-
10
50
lizarea neeficient este important i esenial. Principalele caracteristici de grupare a

persoanelor sunt:
- gruparea n funcie de gradul de pregtire;
- gruparea n funcie de sex;
- gruparea n funcie de antrenarea lui n activitate: operativ, neoperativ;
- gruparea n funcie de vrst;
- gruparea n funcie de vechimea n munc.
Avnd n vedere existena unei dimensiuni prevzute a personalului, se poate vorbi
i de o structur nevzut. Structura personalului poate fi evideniat prin diagramele
de structur, prin intermediul crora are loc o vizualizare a structurii personalului.
Analiza gradului de calificare. Gradul de calificare la nivelul organizaiei este
reflectat prin indicele mediu de calificare. Cu ct coeficientul de calificare are valori
mai ridicate, cu att gradul de pregtire (studii) este mai sczut. Analiza calificrii
personalului se va realiza n concordan cu categoria lucrrilor prestate de ctre personal. Clasificarea operaiunilor, a lucrrilor pe diferite categorii se realizeaz la nivelul fiecrei organizaii n mod individual.
Analiza gradului de conflictualitate. Conflictele pot fi: deschise sau nchise. Conflictele nchise sunt datorate insatisfaciilor n munc, ele reflectnd o stare de tensiune ntre persoanele aflate n conflict. n general, conflictele nchise sunt comensurate
prin intermediul numrului de litigii de munc. Conflictele nchise, precum i cele
deschise conduc la o productivitate mai sczut i, n consecin, la o producie mai
sczut.
Conflictele deschise sunt:
- grevele;
- mitingurile.
Indicatorii care msoar conflictele deschise sunt:
- numrul zilelor de grev;
- gradul de extensie al grevei;
- gradul de participare la grev.
Conflictele de munc sunt generate de nesatisfacerea intereselor profesionale,
economice, sociale ale angajailor. Ele sunt rezultatul raporturilor de munc dintre
angajai i personalul de conducere i administrativ.
Analiza utilizrii timpului de munc. O cale important de a spori producia o
reprezint utilizarea eficient i integral a timpului de munc.
Dintre indicatorii utilizai pentru a reflecta timpul de munc amintim:
- fondul de timp calendaristic;
- fondul de timp maxim disponibil;
- fondul de timp neutilizat;
- fondul de timp efectiv lucrat.
Analiza timpului de munc la nivelul societilor comerciale se realizeaz prin
51
balana timpului de munc, document ntocmit pe baza foilor de pontaj i a condicilor

de prezen.
Analiza productivitii muncii. Modelele utilizate pentru analiza productivitii
muncii se bazeaz pe aprecierea unui parametru cantitativ Q, adic producia realizat
ntr-o anumit perioad de timp i a unui parametru calitativ T, adic timpul utilizat
pentru realizarea acelei producii.
Principalele teme de abordat n cazul productivitii muncii sunt:
- productivitatea marginal;
- analiza factorial a productivitii muncii;
- analiza rezervelor privind creterea productivitii muncii.
Se pot contura trei direcii principale privind creterea productivitii muncii:
- introducerea progresului tehnic;
- utilizarea unui management performant;
- crearea unui climat psihobiosociologic adecvat muncii desfurate.11
Planificarea resurselor umane ncepe cu analiza necesitilor de resurse umane i
cu prognozarea cererii de personal care const ntr-o estimare cantitativ i calitativ
a necesitilor viitoare de resurse umane.
Prognoza cerinelor este un proces prin care se realizeaz o estimare a cererii viitoare de resurse umane.
Pentru realizarea prognozei se analizeaz mediul extern, cerinele i disponibilitile
viitoare ale resurselor umane.
Prognoza resurselor umane const n:
- evaluarea resurselor umane n perspectiv;
- analiza resurselor umane existente;
- reduceri i transferri de personal;
- nevoi de angajare din afara organizaiei;
- mbuntirea utilizrii personalului prin dezvoltare.
Metodele de previziune sau prognozare a cererii sau necesarului de resurse umane
pot fi grupate n dou mari categorii:
- metode logice, intuitive;
- metode matematice.
Cele mai utilizate metode de previziune a cererii de resurse umane sunt:12
- estimrile manageriale;
- metoda Delphi;
- analiza tendinelor;
- tehnicile studiului muncii.
Estimrile manageriale constituie cea mai tipic metod de previziune a cererii
11
12
Isfnescu A. Analiza economico-financiar. Bucureti: Ed. Economic, 1999, p. 22.

52
de personal, folosit n cadrul organizaiilor mici sau al organizaiilor care fac pentru
prima dat o prognozare a cererii de resurse umane i nu dein baza de date necesare.
Estimrile manageriale pot fi realizate de sus n jos de ctre managerii de nivel
superior pe baza informaiilor primite de la compartimentul de resurse umane sau de
jos n sus de ctre fiecare ef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice, avndu-se
n vedere specificul activitii desfurate, fr a se exclude posibilitatea combinrii
acestor dou modaliti de evaluare a cererii de personal pentru perioadele viitoare.
Aceste estimri sunt trimise pe diferite niveluri ierarhice sau manageriale pentru a fi
discutate, revizuite sau pentru a estima gradul n care necesarul de resurse umane este
afectat de ctre planurile de afaceri sau ali factori specifici nivelului ierarhic.
Metoda Delphi sau ancheta interactiv const ntr-o consultare structurat n mai
multe etape, n mai multe rnduri sau n mai multe sesiuni interactive a unor experi
care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate i posed cunotinele
necesare domeniului resurse umane, n scopul folosirii sistematice a opiniilor acestora.
Deoarece un proces complet, care necesit mai multe runde sau mai multe sesiuni
interactive, poate dura mai multe luni, metoda Delphi nu este recomandat dac rezultatele sunt cerute foarte rapid.
Analiza tendinelor este o metod care estimeaz necesitile viitoare de resurse
umane, calitative i structurale ale acestora, nregistrate n cadrul organizaiei ca urmare a schimbrilor survenite.
Deoarece metoda permite obinerea unor estimri globale ale cererii viitoare de
resurse umane, n raport cu datele din perioadele anterioare, valoarea acestora depinde
de pertinena informaiilor, de corectitudinea nregistrrilor, precum i de realismul
estimrilor sau de capacitatea evalurilor de a reflecta ct mai corespunztor realitatea.
Tehnicile studiului muncii. Deoarece studiul muncii are n vedere ansamblul
activitilor i procedeelor de cercetare analitic a proceselor de munc, precum i
stabilirea cantitii de munc necesar ndeplinirii unei sarcini de munc, n scopul
obinerii unei eficiene sporite, se consider c tehnicile studiului muncii pot fi folosite
atunci cnd este posibil s se efectueze msurarea muncii n vederea determinrii duratei operaiilor sau a cantitii de munc necesar.
Pentru activitile productive, se are n vedere volumul planificat al produciei,
timpul de munc standard pe unitatea de produs i timpul de munc al unui muncitor,
precum i nivelul timpilor neproductivi.
n cazul muncitorilor direct productivi, tehnicile studiului muncii pot fi combinate
cu analiza tendinelor pentru a determina numrul muncitorilor productivi.
Previziunea cererii de resurse umane cu ajutorul productivitii are la baz ipoteza
c necesarul de personal crete liniar cu volumul de munc ce trebuie efectuat.
Analiza resurselor umane existente.Analiza resurselor umane poate fi realizat
sub diferite aspecte, ca de exemplu: numr, categorii, structur, calificare,
53
performan, flexibilitate, promovabilitate etc.; existnd, totodat, numeroase domenii pentru o analiz detaliat a acestora.
Atunci cnd se evalueaz oferta intern sau se analizeaz resursele umane existente, conducerea organizaiei are n vedere urmtoarele probleme:
- categoriile de personal existente;
- numrul de angajai care se gsesc n fiecare categorie;
- performanele nregistrate n cadrul diferitelor categorii de personal;
- uurina cu care pot fi transferai angajaii de pe un post pe altul;
- numrul de angajai care sunt pregtii pentru promovare;
- eventualele dezechilibre care pot aprea ntre personalul cu experien sau ntre
sexe;
- fluctuaia personalului pe categorii i compartimente.
Analiza resurselor umane existente trebuie s ia n considerare raporturile dintre diferitele categorii de personal sau schimbrile nregistrate, care pot evidenia
tendinele aprute i domeniile importante n care schimbrile respective pot genera
probleme legate de resursele umane.
Pentru a analiza situaia existent a resurselor umane sub aspectul competenelor
profesionale ale angajailor, se ntocmete, la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice, o fi a competenelor angajailor n cadrul creia se pot face anumite evaluri
sau notaii.
Analiza cantitativ a competenelor profesionale ale angajailor, necesare pentru
realizarea diferitelor sarcini de munc, permite luarea de msuri ct mai adecvate
pentru perfecionarea pregtirii profesionale a unor angajai, astfel nct s se asigure
flexibilitatea necesar n domeniul resurselor umane.
n acest sens, este necesar ca, la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice, eful
ierarhic s ntocmeasc un diagnostic al responsabilitilor de resurse umane, care, la
nivelul organizaiei, s fie coordonat de departamentul de resurse umane. n cadrul
acestei activiti se ine cont de mai multe aspecte, cum ar fi:
- dezechilibrele existente n cadrul piramidei vrstelor angajailor din unele subdiviziuni organizatorice;
- existena unor situaii de blocaj a carierei profesionale a angajailor tineri;
- nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului.
Pierderile poteniale existente privind resursele umane. Analiza pierderilor de
personal trebuie realizat pentru a previziona pierderile viitoare de resurse umane,
precum i pentru a identifica cauzele pentru care angajaii prsesc organizaia; cauze
care provoac pierderi nedorite i msurile care trebuie luate pentru a nlocui pierderile necontrolabile.
Analiza resurselor din interiorul organizaiei prezint o serie de avantaje i
dezavantaje, atunci cnd sunt analizai n vederea ocuprii posturilor vacante existente.
54
Ca avantaje ale procesului de recrutare a personalului din interiorul organizaiei

menionm:
- asigur o motivaie rapid a angajatului prin sporirea autoncrederii acestuia;
- ofer posibiliti de promovare, ceea ce determin reducerea fluctuaiei de personal (a plecrilor);
- dezvolt resursele umane ale organizaiei.
Ca dezavantaje pot fi menionate:
- se poate ajunge la principiul Peter i anume promovarea personalului existent pn la nivelul de incompeten, persoanele nou promovate devenind
necorespunztoare din punctul de vedere al nivelului lor de cunotine;
- pot aprea nemulumiri n rndul colectivului de salariai generate de dorina
fiecruia de a promova;
- dac ocuparea posturilor prin promovarea salariailor existeni este organizat
defectuos, moralul celor nepromovai scade, este afectat negativ, iar performana
acestora se reduce mult.
Analiza resurselor umane din exterior. Planificarea necesarului de persoane
are o importan deosebit att pentru completarea posturilor vacante prin plecarea unor angajai, ct i pentru posturile vacante nou-create ca urmare a dezvoltrii
organizaiei.
Sursele externe de personal sunt antrenate n mod deosebit n situaia
dezvoltrii organizaiei sau din necesitatea acoperirii urgente a posturilor vacante
existente, neexistnd surse interne.
Sursele externe de personal prezint o serie de avantaje i dezavantaje.13
Avantajele surselor externe sunt urmtoarele:
- existena mai multor candidai posibili pentru ocuparea postului, ceea ce permite
organizaiei o alegere favorabil;
- angajaii din exterior pot schimba pozitiv atmosfera de lucru;
- costurile salariale ale angajailor noi pot fi mai reduse;
- se pornete de la salarii mai mici fa de cheltuielile necesare pentru pregtirea
celor recrutai din sursele interne.
Dezavantajele surselor externe se refer la:
- dificultatea i timpul necesar organizrii recrutrii i selectrii de personal nou,
necunoscut anterior;
- integrarea noilor angajai n colectivele de munc este mai lung n timp;
- moralul angajailor existeni deja scade i acetia pot adopta o poziie ostil fa
de cei nou-venii n colectiv.
Previziunea ofertei de resurse umane estimeaz numrul posibil de oameni
pentru a fi disponibili n interiorul sau exteriorul organizaiei (figura 2.1),
13
Chiu V. Manualul specialistului n resurse umane. Bucureti: Ed. Irecson, 2002, pp. 78-83.
55
lund n considerare pierderile, micrile interne i promovrile, precum i

absenteismul sau schimbrile n programul de lucru i celelalte condiii de
munc.
Figura 2.1. Procesul planificrii resurselor umane.
Sursa. Manolescu A., Managementul resurselor umane, ediia a treia. Editura Economic,
Bucureti, 2001.
Previziunea ofertei de resurse umane este un proces care implic o analiz detaliat
a resurselor umane existente i o previzionare a schimbrilor de personal ce vor avea
loc.
Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are n vedere dou direcii principale:
- analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaa de munc intern);
- analiza ofertei externe sau a personalului potenial (piaa de munc extern).
Analiza ofertei de resurse umane cuprinde:
- resursele umane existente;
- pierderile poteniale privind resursele umane existente datorit folosirii
necorespunztoare a acestora;
- schimbrile poteniale privind resursele umane existente datorit promovrilor
interne;
- efectele absenteismului i ale schimbrii condiiilor de munc;
- surse ale ofertei din interiorul organizaiei.
56
2.3. Metode i tehnici de previzionare a necesarului

resurselor umane.
Managementul previzional al resurselor umane este o condiie i o garanie a
utilizrii eficiente a capitalului uman dintr-o organizaie.
Gestiunea previzional a resurselor umane const n proiectarea pe termen mediu
i/sau lung a necesarului de personal din ntreprindere n diversitatea meseriilor i
funciilor, ntr-o organizare structural adecvat evoluiei viitoare a ntreprinderii.
Conducerea resurselor umane, realizat sistematic i n perspectiv, vizeaz, printre altele, asigurarea cu personal - att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ
- suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizaiei.
Gestiunea previzional a personalului are rolul de a preveni:14
- riscul unor concedieri masive. Creterea productivitii determin periodic
apariia unor importante supraefective, ceea ce nseamn zeci de mii de probleme
sociale care aduc sistemele sociale n pragul exploziei;
- riscul de a nu avea oameni care s fie capabili sa foloseasc utilaje costisitoare.
Necesitatea unei modernizri continue a echipamentelor poate genera acest risc, deci
anticiparea acestei schimbri va asigura ntreprinderii resursele umane de care este
nevoie atunci cnd are loc o modificare din categoria celor analizate;
- riscul de a nu avea la un moment dat oameni importani (n mod deosebit cadre de
conducere). Riscurile generate de plecarea ntr-o perioad scurt de timp a unei echipe
de conducere, a unei echipe de comisionari fora de vnzare sau a majoritii informaticienilor sunt evidente, iar consecinele pot merge pn la faliment.
Gestiunea personalului nu trebuie sa aib doar un caracter preventiv, indiferent ct
este de important, n egal msur trebuie s serveasc unor scopuri ofensive, n acest
sens, mai ales n sectoarele de vrf, este esenial de a avea pregtii oameni pentru a
nu pierde timpul cu exploatarea unor oportuniti tehnice sau de pia care pot aprea.
Pentru aceasta, anticiparea caracteristicilor funciilor este esenial; aceasta nu este o
simpl previziune, ci presupune alegere i pregtire corespunztoare.
Managementul previzional al resurselor umane presupune:15
a. un anumit ansamblu de operaii premergtoare i
b. un proces propriu-zis de planificare a efectivelor.
Ansamblul de operaii premergtoare.
nainte de procesul propriu-zis de planificare a efectivelor, este necesar s avem
acces la urmtoarele informaii de baz:
- informaii privind obiectivele i strategiile organizaiei pentru perioada acoperit
de plan i obiectivele fiecrei verigi structurale.
14
15
Mathis R., Nica P. . a. Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed. Economic, 1997, p. 24.
Idem, p. 25.
57
n general, aceste obiective privesc:

- expansiunea sau reducerea produciei de bunuri i servicii;
- diversificarea produciei;
- reorganizarea posibil a marilor funciuni din cadrul organizaiei;
- creterea rentabilitii;
- informaiile privind profilul posturilor de munc, adic o descriere a secvenei de
activiti inerente fiecrui post, precum i calificarea cerut titularilor;
- informaiile privind caracteristicile forei de munc utilizate n prezent n
organizaie.
Dosarele de personal trebuie, n acest caz, s conin informaii privind: efectivele,
pregtirea academic iniial i dobndit n perioada de lucru, experiena, locurile de
munc ocupate anterior, evaluarea performanei i a potenialului.
Procesul propriu-zis de planificare a efectivelor.16
Pe baza acestor informaii se trece la procesul propriu-zis de planificare a efectivelor, proces care cuprinde trei mari etape.
1. Analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea micrilor de
efective sau altfel spus, determinarea ofertei de munc interne, prezente i viitoare.
Pentru aceasta se vor stabili:
- caracteristicile efectivelor actuale pe categorii de personal, pentru fiecare
verig structural. Aceste caracteristici se refer la: vrst, sex, nivel de colarizare,
experien, competena actual i potenial, aspiraii. Se ntocmete la nivelul fiecrui
compartiment o fi a competenelor salariailor;
- numrul de indivizi care va rmne n categoria studiat n decursul viitoarelor
luni ale anului respectiv sau n anii pentru care se elaboreaz planul.
2. Analiza exigenelor organizaiei cu privire la efectivele necesare pentru
ndeplinirea sarcinilor actuale sau viitoare, adic determinarea cererii de munc din
interiorul organizaiei.
Pentru determinarea cererii de munc se pot folosi diferite metode:
- metoda regresiei, care stabilete anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub
aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (volumul vnzrilor,
volumul serviciilor, valoarea adugat );
- analiza tendinelor, care stabilete nevoile previzibile de personal n funcie
de evoluiile i tendinele nregistrate n perioada trecut n privina efectivelor de
salariai, a structurii personalului ;
- analiza necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic la nivelul fiecrei
verigi structurale n raport cu specificul activitilor desfurate;
- metoda Delphi se folosete n ntreprinderile unde specificul activitii face
dificil cuantificarea unor estimri privind volumul activitilor viitoare;
16
Stanciu ., Ionescu M. . a. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Bren, 2003, p. 273.
58
- estimarea necesarului de personal pe baza productivitii medii a muncii (W).

Nevoia de resurse umane este o cerere derivat care depinde, n primul rnd, de
solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le realizeaz. Drept urmare, dac
cererea pentru un produs sau serviciu va crete, se va nregistra, n general, o sporire
a cererii de resurse umane. Cererea de munc este condiionat i de venitul realizat,
fiind o problem de cost i beneficiu.
ntreprinderile i fixeaz n general anumite norme privind mrimea productivitii
muncii - W: norma de nivel, norma de cretere etc.
Norma de nivel reflect mrimea productivitii medii a muncii - W, pe care i-a
propus-o ntreprinderea pe baza unor comparaii pe ramuri profesionale, pe plan
naional sau internaional. Cu aceast ocazie se poate vedea unde se plaseaz ntreprinderea din punctul de vedere al productivitii muncii; dac normele mondiale de
productivitate nu sunt luate n considerare, locurile de munc dispar ntr-un viitor mai
apropiat sau mai ndeprtat.
Normele de cretere reflect sporurile ce se planific, astfel nct creterea s nu fie
inferioar fa de cea a concurenilor naionali sau internaionali.
n concluzie, normele privind productivitatea medie a muncii trebuie s fie n
funcie de criteriile externe (progrese probabile ale concurenilor) i nu de criteriile
interne (care s in cont de efectivele existente de lucrtori) deoarece o ntreprindere
nu poate suporta mult timp cheltuieli de munc mai mari dect ale concurenei.
3. Calculul abaterilor pozitive i negative ntre cererea i oferta intern a
organizaiei, pentru a cunoate nevoile viitoare de efective. Compararea ofertei de
resurse umane (sub aspect cantitativ i calitativ, respectiv din punctul de vedere al
efectivelor, dar i al necesarului de calificare) cu cererea de resurse umane pentru o
anumit perioad, poate conduce la urmtoarele situaii:
- din punctul de vedere al efectivelor pot fi excedente, situaii de echilibru sau
deficite de lucrtori;
- din punctul de vedere al calificrii pot exista excedente de calificare, stri de
echilibru sau deficite de calificare.
Planificarea este procesul care asigur numrul de personal necesar i, implicit, cunotinele tehnice, experien, abiliti i competene impuse de obinerea
performanei stabilite prin strategia organizaiei.
Scopul planificrii resurselor umane este reprezentat de asigurarea resurselor
umane necesare realizrii obiectivelor organizaiei. Astfel, prin procesul de planificare
a resurselor umane se asigur identificarea cerinelor de resurse umane ale organizaiei
i elaborarea planurilor de ndeplinire a solicitrilor. Procesul de elaborare a obiectivelor organizaiei trebuie s aib n vedere i componenta resurselor umane, datorit
rolului pe care l joac acestea n procesul de ndeplinire a acestor obiective.
59
Figura 2.2. Procesul de previzionare a resurselor umane.

Sursa. . Stanciu, M. Ionescu. Managementul resurselor umane.
Editura Bren, Bucureti, 2002, pag. 134.
n ceea ce privete necesarul de resurse umane, este important ca acest aspect s

fie tratat att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ. Astfel, este necesar s se
rspund la dou ntrebri:
- de ci oameni are nevoie organizaia?
- ce fel de oameni are nevoie organizaia?
Planificarea resurselor umane vizeaz urmtoarele obiective:17
- meninerea numrului necesar de personal, cu aptitudinile, cunotinele de specialitate i competenele necesare;
- atragerea persoanelor care dein aptitudinile, cunotinele i competenele
necesare;
- analiza resurselor umane din punctul de vedere al cantitii, cu scopul anticiprii
unor probleme ce pot s apar legate de surplusul sau deficitul de personal;
- eficiena utilizrii personalului.
n cadrul procesului de planificare putem vorbi de patru categorii de personal:
- personal existent;
17
60
- personal nou-recrutat;
- personal potenial;
- personal pierdut.
Etapele de planificare a resurselor umane sunt urmtoarele:
a) formularea obiectivelor procesul de planificare are la baz obiectivele definite
de organizaie, iar obiectivele ce privesc resursele umane au ca i punct de plecare
obiectivele organizaiei;
b) analiza utilizrii n prezent a resurselor umane trebuie s se efectueze o
analiz care are n vedere: evaluarea performanei angajailor, potenialul acestora,
salariile angajailor n comparaie cu alte organizaii, timpul de lucru etc.;
c) analiza mediului extern al organizaiei analiza mediului extern privete analiza pieei forei de munc, a legislaiei, a recrutrii anumitor categorii de personal etc.
Printre avantajele procesului de planificare putem enumera:18
- evitarea excedentului sau deficitului de personal;
- schimbrile ce pot surveni n legtur cu resursele umane, planificate sau neplanificate, nu mai constituie o problem pentru organizaie;
- se evit ncrcarea angajailor cu mai multe sarcini de ndeplinit;
- se evit suprapunerea sarcinilor.
Procesul de planificare a resurselor umane implic i anumite restricii, i anume:
- n practic, planificarea resurselor umane s-a dovedit a fi dificil i confuz;
- o alta problem ntlnit n practic este cea a rezistenei la schimbare;
- schimbrile ce au loc la nivel economic i social sunt ample i greu de prevzut
cu exactitate;
- implementarea planificrii resurselor umane poate presupune costuri prea mari
pentru organizaie.
Planificarea resurselor umane implic programe de recrutare, formare i dezvoltare,
redistribuire i, n anumite cazuri, de disponibilizare a angajailor. O organizaie n
care exist o bun planificare a resurselor umane, care ofer un numr suficient de
angajai n raport cu necesitile existente, cu pregtire corespunztoare, atunci cnd
este nevoie i, mai ales, acolo unde este nevoie, este o organizaie care va fi eficient
i performant.
Metode i tehnici de prognozare utilizate n AP
Prognoza resurselor umane este deosebit de important i ea este posibil n
condiiile n care sunt respectate o serie de cerine cum ar fi:
- s existe date referitoare la trecut, pe perioade suficient de lungi,
- s se elimine din calcul datele cu caracter accidental,
- s se cunoasc corect realitatea.
18
Mathis R., Nica P. . a. Managementul resurselor umane, Bucureti: Ed. Economic, 1997, p. 44.
61
Este de subliniat c prognoza trebuie s fie n concordan cu prognoza privind

resursele materiale i financiare i, mai ales, cu tendinele de evoluie economic,
social, tehnologic i de pia.19
Figura 2.3. Prognozarea resurselor umane.
Sursa. . Stanciu, M. Ionescu. Managementul resurselor umane. Editura Bren, Bucureti, 2002,
pag. 137 (preluat dup Mathis, Nica i Rusu, 1997, p. 30).
Punctul de plecare al oricrei prognoze l constituie obiectivele fiecrei organizaii.

Pentru a se evita pe ct posibil erorile de prognozare, este necesar ca organizaia s
aib n vedere urmtoarele raionamente:
- s se analizeze cnd apar noi responsabiliti, dac acestea nu pot fi ndeplinite
cu personal existent;
- s se analizeze ritmicitatea produciei, pentru c oscilaiile n ce privete acestea
demonstreaz existena unor rezerve de personal eventual nefolosite;
- s se angajeze personal numai dac se constat efectiv necesitatea acestuia.
n efectuarea oricrei prognoze a resurselor umane trebuie s se aib n vedere
prognozele privind piaa resurselor umane, prognozele financiare, tehnologice, prognozele privind potenialul uman i material al firmei.
Pentru previzionarea resurselor umane se efectueaz o analiz n structura
resurselor umane, se face o clasificare dup: vrsta, sex, vechime etc. Se folosesc
diferite modele de prognoz care pot fi de mai multe feluri:
- metode intuitive (Brainstorming, tehnica Delphi);
19
62
- metode explorative (cercetarea morfologic, extrapolarea, analiza economic);

- metode normative (metoda balanei, arbori de pertinen, cercetarea economic,
teoria deciziei).
Metode intuitive
Brainstorming. Metoda Brainstorming metoda de stimulare a gndirii creatoare,
n scopul obinerii ct mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor probleme
care s conduc la soluia optim, pe care prin decizia luat conductorul s o poat
valorifica.20
Metoda Brainstorming reunete o grup de participani, reprezentnd diverse domenii de specialitate, care discut asupra unei probleme ce trebuie rezolvat, ntrun mod cu totul neconvenional. Principiul suprem al acestui stil este acela ca toi
participanii s-i exprime n mod liber ideile lor referitoare la problema respectiv,
n mod spontan i fr nicio reinere. Conductorul grupului nu are voie sa foloseasc
aprecieri descurajatoare sau etichetri la adresa participanilor prin care ar frna fluxul
de idei al acestora. Dimpotriv, este necesar ca toi participanii la dezbateri s
sesizeze ideile prezentate n mod reciproc, s le combine unele cu altele, n acest fel
se stimuleaz formarea unor lanuri de asociere reciproce, prin care se ajunge la idei
i concluzii care nu ar fi aprut niciodat n cazul unei dezbateri izolate i coordonate
realizate pe categorii de specialiti asupra acelorai probleme.
Tehnica Delphi. Este o metod mai dezvoltat a metodei brainstorming i are la
baz principiul gndirii intuitive, al reflectrii. Se folosete tot mai des la luarea deciziilor de perspectiv. Const n aflarea poziiei i prerilor unor persoane dintr-un
domeniu dat asupra unei probleme, preri care sunt treptat mai precis conturate i mai
centrate, utiliznd chestionare succesive.21
Metoda Delphi este o metod de explorare a viitorului prin care se ncearc s
se stabileasc natura i data cnd se pot produce n viitor anumite evenimente (de
exemplu, necesitatea unei reorganizri sau reforme administrative) i ce msuri trebuie luate n acest sens. Metoda const din alctuirea unui program de interogri
individuale i succesive care alterneaz cu informaii i sondaje ale opiniei, ceea ce
permite s se corecteze, cu ajutorul calculatorului, concluziile trase din prima etap
a operaiei. Participanii interogai, persoane cu nalt pregtire n domeniul de specialitate, sunt invitai s rspund prin coresponden la chestionarul trimis. n baza
rspunsurilor primite, se calculeaz tendina medie (n producerea evenimentului i
a datei lui) care este din nou comunicat participanilor cu invitarea acestora de a-i
motiva opiunea lor. Aceasta dezbatere n contradictoriu i determin pe unii s-i
schimbe prerea i s adere la alte opinii, ceea ce permite micorarea deosebirilor
Briggs S., Petersone B. . a. Manual de metode folosite n planificarea politicilor publice i evaluarea
impactului, Bucureti: Proiectul Phare Twinning RO2003/IB/OT-10, 2006, p. 32.
21
Idem, p. 76.
20
63
ntre rspunsuri. Rezultatele sunt din nou prelucrate i se stabilete o nou valoare
medie mai precis dect cea precedent. Urmeaz o nou informare i o nou prelucrare a rspunsurilor n vederea determinrii valorii medii, procesul desfurndu-se
n trei etape, n final se obine, prin aceste dezbateri i calculri succesive a valorilor
medii, un pronostic la care ader majoritatea celor chestionai.
n ntreprinderile unde specificul activitii lor face dificil cuantificarea unor
estimri pentru volumul activitilor viitoare se poate previziona necesarul de
personal, folosind tehnica Delphi n acest scop se constituie un grup de 10-20
specialiti-experi care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate.
Experii i exprim opinia lor privind dezvoltarea n viitor a ntreprinderii, completnd anumite chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive, coordonate de ctre un expert-specialist n domeniul previziunii. Coordonatorul este
singurul care tie cine particip la grupul respectiv, iar experii chestionai nu se
ntlnesc ntre ei n timpul procesului de chestionare. Scopul urmrit este de a ajunge
la un consens al grupului de experi asupra estimrilor viitoare privind activitile ce
se vor desfura i necesarul de personal. n fiecare etap a chestionrii se solicit
experilor s furnizeze estimri, completnd individual un chestionar, coordonatorul sintetizeaz estimrile experilor i apoi comunic rezultatele, cerndu-le s
furnizeze explicaii pentru fiecare dintre rspunsurile lor care se abat de la media
calculat.
nainte de a ncepe o nou etap de chestionare, coordonatorul informeaz
individual experii privind nivelurile de previziune pe baza ultimelor estimri. n
general, dup 3-5 etape de chestionare, se ajunge la o stabilizare a estimrilor
experilor: n acest moment, procesul de previziune al activitilor i necesarului de personal se poate finaliza printr-o discuie dintre experii participani
n procesul de chestionare.
Pe baza analizei efectuate i avnd n vedere specificul metodelor analizate, cmpul lor de aplicare suntem de prerea c acestea trebuie s se aplice difereniat n
funcie de obiectiv, perioad de planificare, categorie de personal, mijloace de informare etc., pentru a asigura eficiena maxim a planificrii. De asemenea, este cert
faptul c nu exist i nu poate exista o metod univoc pentru toate segmentele de
previziune a necesarului de personal (categorii de personal, intervale de timp, domenii
de activitate etc.), ce ar furniza soluii univoc-optime. De aceea, suntem adepii ideii
pluralitii i complementaritii acestora.
Metode explorative
Cercetarea sau metoda morfologic este un mod ordonat de a privi lucrurile
pentru a obine o perspectiv sistematic asupra tuturor soluiilor unei probleme date
de mare anvergur.22
22
Mathis R., Nica P. . a. Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed. Economic, 1997, p. 50.
64
Cercetarea morfologic reprezint o abordare analitic care caut s desfac

fiecare problem n parametrii ei de baz i s determine la ce rezultate se poate ajunge
prin combinare diferit a acestora.
Cercetarea morfologic poate fi aplicat la toate nivelurile transferului de tehnologie, inclusiv n cercetarea fundamental. Ea i gsete, de asemenea, aplicaie n contextul social, politic, economic, precum i n stabilirea obiectivelor.
Metoda extrapolrii. Extrapolarea tendinelor de dezvoltare cea mai rspndit
metod de studiu pentru desfurarea viitoare a unui proces, ns un mod restrns de
aplicabilitate.23
Extrapolarea analitic const n a reprezenta datele din trecut pe o curb avnd
n abscis timpul, iar n ordonat unul dintre parametrii principali ai procesului i
a prelungi ctre viitor curba obinut, pornind de la premisa ca evoluia anterioar
determin univoc alura curbei, respectiv, c nu vor aprea mutaii fundamentale care
s modifice structural aceast evoluie.
Extrapolarea fenomenologic ncearc sa atribuie fiecrui tip de fenomen analizat un tip anume de curb de dezvoltare. Se pornete de la stabilirea fenomenului, a
nrudirii lui cu alte fenomene a cror desfurare n timp se cunoate, stabilindu-se
astfel, independent de datele din trecut, tipul de curb pe care va evolua.
Extrapolarea fenomenologic const n analiza logic a experienei anterioare,
pentru descifrarea sensului principal al evoluiei viitoare. Se pot desprinde, astfel,
anumite legi de variaie a procesului urmrit, care se reprezint grafic cu ajutorul
norului de puncte, iar pe aceast baz se configureaz curba tendinei dominante
care trece prin mijlocul norului de puncte.
Procedee de extrapolare:
A. Extrapolarea pe baza seriilor cronologice. Const n determinarea trendului (a
liniei principale de evoluie) unui indicator pentru care se cunosc valorile sale ntr-o
perioad din trecut. Poate fi mecanic sau euristic.
Extrapolarea mecanic se bazeaz exclusiv pe prelungirea tendinei.
Extrapolarea euristic introduce i un factor (coeficient) de corecie a trendului,
n funcie de modificarea previzibil a desfurrii procesului economic sau de unele
opiuni ale factorilor de decizie, ceea ce poate conduce la intensificarea sau atenuarea
evoluiei precedente.
Extrapolarea pe baza seriilor cronologice se poate realiza cu ajutorul:24
Sporului mediu anual
- extrapolarea mecanic:
yt = y0 nt t (2.8)
24
Idem, p. 3.
23
65
- extrapolarea euristic:
yt = y0 nt t k
(2.9)
unde:
yt - variabila extrapolat pentru orizontul t al previziunii;
y0- valoarea variabilei n anul de baz;
nt- numrul de ani de dup anul de baz i pn la anul t al perioadei de previziune,
inclusiv:
t- sporul mediu anual;
k - coeficientul de corecie, aflat n una din situaiile:
k>1 (accentueaz tendina);
k<1 (diminueaz tendina).
Ritmului mediu anual
- extrapolarea mecanic [2]:
- extrapolarea euristic [2]:
yt = y0(1+r)t
(2.10)
yt = y0(1+r)t k (2.11)
unde:
r - ritmul mediu anual.
Ceilali termeni au aceeai semnificaie ca mai sus.
B. Extrapolarea cu ajutorul funciilor de corelaie. Const n proiectarea unei
variabile dependente (y) n corelaie cu evoluia uneia sau mai multor variabile independente. Variante posibile de extrapolare pot fi dup:
- funcia de corelaie de o singur variabil [2]:
y = f(x) (2.12)
unde:
y - variabila dependent (rezultativ);
x - variabila independent.
Dac variabila independent este timpul (t), funcia de corelaie este o funcie de
trend y = f(t). Exemplu: y = a0+ a1t (funcie liniar), n care: a0, a1- parametrii funciei;
- funcia de corelaie de mai multe variabile [2]:
y = f(x1,x2, , xn) (2.13)
unde:
y - variabila dependent;
x1, x2, , xn - cele n variabile independente.
Exemplu: y = a0+ a1x1+ a2x2+ + anxn.
Aceasta reprezint funcia de corelaie liniar multipl n care: a0, a1, a2, , an sunt
parametrii funciei.25
25
66
Analiza economic
Analiza economic se refer la fenomene economice (inclusiv cele financiare) i
opereaz cu metode i instrumente specifice acestui domeniu. ntruct orice activitate
social-uman apare ntr-o dubl ipostaz - consumatoare de resurse i productoare de
efecte - calculul economic vizeaz eficiena consumrii de resurse n toate domeniile
care ies din sfera economicului: tehnic, social, administrativ, sanitar, ecologic etc.
n acest mod, apare necesar mbinarea analizei economice cu analiza fenomenelor
tehnice, sociale, culturale, administrative, sanitare, ecologice etc.26
Analiza const n descompunerea unui fenomen sau proces n elementele sale constitutive, n scopul studierii aprofundate a acestora.
Analiza are o latur cantitativ, de reprezentare a dimensiunilor i structurilor, precum i de comparare a unor modificri de ordin calitativ, i o latur calitativ, menit
s evidenieze cerinele i manifestrile concrete ale legitilor dezvoltrii.
Metode normative
Metoda balanei. Metoda este utilizat n cazul n care ntre elementele fenomenului studiat exist relaii de tip determinist de natur a sumei sau/i diferenei.27
Legturile balaniere oglindesc cantitativ interdependena elementelor fenomenului abordat. Analiza lor permite s fie scoase la iveal cauzele care au determinat
modificarea unui rezultat, comparnd elementele balanei (valori efective cu cele din
baza de referin).
n cadrul metodei balaniere, se folosesc, pe de o parte, balana elementelor i, pe
de alt parte, balana modificrii elementelor.
Modelul analitic de exprimare al relaiilor balaniere deterministe este:
R=a+b-c
(2.14)
n relaia amintit, influenele elementelor componente se stabilesc astfel:

- influena elementului A [10]:
A = a1 a0
(2.15)
B = b1 b0
(2.16)
- influena elementului B [10]:
26
27
Novac E. Managementul resurselor umane. Timioara: Editura Mirton, 2008, p. 30.

Nicolae V. . a. Curs de previziune macroeconomic. Bucureti: Editura A.S.E., 1992, p. 57.
67
- influena elementului C [10]:

C = (-c1) - (-c0)
(2.17)
Corespunztor categoriilor de echilibre i proporii ce caracterizeaz dezvoltarea

economico-social, n activitatea previzional se folosesc:
- balane materiale;
- balane valorice;
- balane ale forei de munc.
Balanele materiale sunt instrumente metodologice cu ajutorul crora se
proiecteaz echilibrele dintre necesitile i resursele disponibile de materii prime,
materiale, energie i produse finite de importan strategic, precum i structurarea
optim a atragerii i folosirii acestora n perioada de previziune.28
Schema general a unei balane materiale
NECESAR (UTILIZRI)
1. Pentru producie
2. Pentru investiii
3. Pentru consumul populaiei
4. Pentru rezerve
5. Stoc la sfritul perioadei
Total necesar
RESURSE
1. Stoc la nceputul perioadei
2. Producia
3. Resurse recuperabile i refolosibile
4. Import
5. Consum din rezerve
Total resurse
Sursa. Nicolae V. Curs de previziune macroeconomic. Editura A.S.E., Bucureti, 1992, pag. 59.
Balanele materiale previzionale trec printr-un proces complex de elaborare i

echilibrare, astfel nct n final resursele s acopere integral necesitile, n condiii de
eficien ridicat.
Balanele valorice reflect venituri i cheltuieli, respectiv ncasri i pli, ca expresii ale proporiilor de sintez din economia naional privind formarea, distribuirea
i redistribuirea rezultatelor produciei sociale prin intermediul diferitelor fonduri
bneti. Aadar, balanele valorice reflect relaii privind echilibrul financiar, monetar
i valutar.
Principalele balane valorice sunt:
- bugetul de stat;
- balana comercial (balana comerului exterior);
- balana de pli externe.
28
68
Balanele forei de munc exprim raporturile cantitative ce se creeaz pe piaa

forei de munc i n procesul de folosire a acesteia pe ramuri i domenii de activitate,
pe mediul urban i cel rural, precum i pe sexe.
n esen, ele cuprind:
- resursele totale;
- populaia ocupat (din care: salariai);
- rezervele de munc (populaie casnic potenial activ, elevi i studeni n vrst
de munc, api de a lucra, militari n termen, omeri);
- rata omajului.
Balanele forei de munc se ntocmesc att ca balane totalizatoare (pe ntreaga
ar) ct i ca balane cu caracter parial (pe judee sau alte uniti teritoriale).
Metoda arborelui de pertinen sau a arborelui de posibiliti. Metoda arborelui
de pertinen (relevance tree) reprezint o metod normativ de prognozare, care
a luat natere ca urmare a cercetrilor efectuate de Battelle Memorial Institute,
asupra unui numr mare de prognoze n diverse domenii. S-a constatat, astfel, c
erorile de prognoz nu se datorau att unor metode greite de prelucrare a datelor,
ct, mai ales, omisiunilor. Pornind de la ideea c dezvoltarea sau chiar numai o
prognoz de dezvoltare accelerat a unui anumit procedeu, genereaz prin reacie
o dezvoltare a procedeelor competitive care caut s-i ntreac i s-i plafoneze
adversarul, a fost elaborat o metod grafic, care s asigure evitarea omisiunilor, s permit o ordonare a informaiilor privitoare la schimbrile poteniale
din dinamica sistemelor competitive i sa evalueze implicaiile schimbrilor care ar
putea interveni.29
Metoda arborelui de pertinen const n ordonarea unui numr de elemente care
condiioneaz evoluia unui proces, realizat n cadrul unei reele arborescente,
pornind de la un obiectiv prestabilit.
Elementele ce urmeaz a fi ordonate n cadrul structurii arborescente sunt:30
- obiectiv principal urmrit (O);
- cile pe care se poate atinge obiectivul propus (Ci);
- mijloacele ce pot fi utilizate pentru atingerea obiectivului (Mj).
Fiecrei subdiviziuni i se acord o pondere (coeficient de importan) pe baza
analizei evoluiei fenomenului n perioada trecut, pe baza experienei n domeniul
respectiv a unor specialiti sau pe baza comparaiilor internaionale.
Pe fiecare treapt de ramificaie suma coeficienilor de importan trebuie s fie
egal cu unitatea (
).
n funcie de mrimea notelor de pertinen se stabilete ordinea de prioritate n
aciunile viitoare. Pentru exemplificare se consider urmtoarea situaie:
29
30

Popescu D. Procesul decizional n ntreprinderile mici i mijlocii. Bucureti: Ed. Economic, 2001, p. 44.
69
Figura 2.4. Ordinea de prioritate a aciunilor n metoda Arborele de pertinen.

Sursa. D. Popescu. Procesul decizional n ntreprinderile mici si mijlocii. Ed. Economic,
Bucuresti, 2001, pag. 45.
Pe baza coeficienilor de importan se determin notele de pertinen (Nj) ca sum

a produselor dintre coeficienii de importan ai cii i cei ai mijlocului respectiv [14].

(2.18)
Ca i n cazul coeficienilor de importan, i n cadrul notelor de pertinen suma

trebuie s fie egal cu unitatea. [14]

(2.19)
Pe baza structurii arborescente construite se pot determina notele de pertinen cu

ajutorul tabelului:
70
Tabelul 2.1
Note de pertinen
Cale
C1
C2
Not de
pertinen
Coeficient de
import Pci
0.6
0.4
1.0
M11
0.2
0.12
M12
0.3
0.18
Mijloace
M13
0.5
0.30
Total
M21
0.5
0.20
M22
0.5
0.20
1
1
x
Sursa. D. Popescu. Procesul decizional n ntreprinderile mici si mijlocii. Ed. Economic,

Bucureti, 2001, pag. 45.
n funcie de mrimea notelor de pertinen ordinea de prioritate este urmtoarea:

M13 - nlocuirea metodelor neperformante;
M21, M22 - perfecionarea personalului i organizarea muncii;
M12 - creterea calitii serviciilor;
M11 - introducerea inovaiilor n domeniu.
Metoda arborelui de pertinen se poate aplica i n condiiile de risc. Din acestea
n locul coeficienilor de importan se calculeaz probabilitile de realizare a unor
evenimente viitoare. Fiecrei variante de decizie i corespunde un efect util (ei), iar
alegerea variantei optime se va face urmrind maximalizarea efectului mediu
, iar varianta se alege astfel nct s se asigure max(
). [14]
Arborele de pertinen orizontal const ntr-o reprezentare a tuturor factorilor

care ar putea influena un anumit proces de dezvoltare i care permite separarea
schimbrilor oportune de cele neoportune, nu genereaz, de fapt, rspunsul la nicio
ntrebare. El este numai un cadru logic pe care s se agae ideile n relaia lor cu alte
idei, o cluz a gndirii i o asigurare c niciun parametru important nu a fost trecut
cu vederea.
Arborele de pertinen vertical const ntr-o reprezentare a cilor competitive
pe care evolueaz tehnologia unui anumit proces. Pornind ctre un obiectiv final
se reprezint diverse ci tehnice posibile de rezolvare cu etapele aferente
stabilindu-se, astfel, o ierarhie de obiective intermediare care trebuie atinse n mod
succesiv. Aceast reea de obiective, cum a mai fost denumit, analizat periodic
de specialiti, permite reducerea treptat a cilor posibile la ci probabile, mrind capacitatea prognozelor. Un arbore vertical bine alctuit permite aplicarea n continuare
a altor metode (extrapolare, metode statistice), care de data aceasta au certitudinea
exhaustiv a cmpului cercetat.
71
Cercetarea economic
Natura i particularitile fenomenului economic sunt urmtoarele:31
- fenomenul economic are un coninut complex; este multifactorial determinat
(y = f(xi); i = 1n); rareori vom gsi un fenomen economic determinat de un singur
factor, y = f(x); [15]
- fenomenul economic se interfereaz i se asociaz cu fenomenul social. De aici,
nevoia de separare a influenei fiecruia i, mai ales, de a ine seama de aceast particularitate n fundamentarea concluziilor i deciziilor;
- fenomenul economic se nate i evolueaz diferit din punct de vedere spaial,
de la o ar la alta, de la o regiune geografic la alta, precum i, din punct de vedere
temporal, de la o perioad la alta;
- fenomenele i procesele economice se formeaz i se explic n funcie de
interesele i aspiraiile variate ale oamenilor, fiind afectate de comportamentul acestora;
- fenomenele economice au un caracter aleatoriu, probabilistic;
- rareori, n economie avem de-a face cu fenomene de tip determinist;
- fenomenul economic are un caracter istoric, de aici nsemntatea criteriului istoric n explicarea i nelegerea fenomenului economic;
- fenomenul economic poate fi cunoscut i msurat cu ajutorul metodelor statistico-matematice. Aceasta este o operaiune indispensabil, dar i dificil, dac inem
seama de caracteristicile i particularitile fenomenului economic i, n primul rnd,
de cele sintetizate mai sus.
Cercetrile economice sunt utilizate n cazul relaiilor cauzale de tip stocastic i
reprezint un ansamblu de metode care sunt utilizate n adoptarea deciziilor, n cazul
n care intervin numeroi factori ce trebuie avui n vedere. ntre elementele principale, ce caracterizeaz cercetrile enumerm:
- cercetarea unor sisteme organizate, n care, de obicei, intervine un complex de
factori;
- aplicarea unor metode tiinifice pentru a scoate n eviden de interdependen,
a le exprima ntr-o form matematic i a atribui ponderi tuturor elementelor i factorilor;
- raionalizarea deciziilor pe baza informaiilor i a unor metode tiinifice de
analiz postoperatorie i analiz previzional.
n tiina economic, specialitii-cercettori sunt de acord asupra a patru etape:
a) alegerea temei de cercetare;
b) documentarea-nvarea;
c) explicarea fenomenului economic (sau cercetarea propriu-zis), cu dou subRboac Gh. Metodologia cercetrii tiinifice economice. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2004,
p. 260.
31
72
etape importante: formularea ipotezei (momentul creator-constructiv) i verificarea

ipotezei i a concluziilor tiinifice (momentul critic-valorizator);
d) redactarea i susinerea public a lucrrii;
e) valorificarea lucrrii.
Etapele cercetrii tiinifice economice sunt i trebuie s fie privite nu numai
drept pri ale metodologiei de cercetare, ci i drept componente ale managementului
activitii de cercetare tiinific.
Adncirea cunoaterii n tiina economic, mpletind analiza din premise cu sinteza proprie se poate cpta prin metoda induciei sau deduciei.
Inducia este o form de inferare, de cunoatere a realitii, de apropiere de adevr,
pornind de la premise particulare (cazuri individuale) ctre general, ctre ipoteze
i concluzii generale. Mijlocul de inferare inductiv este abstractizarea tiinific,
obinerea de modele cu grad de abstractizare tot mai ridicat, mai aproape de esena
fenomenului. Inducia arat c premisele individuale, particulare determin concluzia,
adic generalul, cu o anumit probabilitate; gradul de certitudine al concluziei este
strict mai mic dect cel al premiselor. Explicaia este dat de faptul c premisele
nu includ o cantitate suficient de informaie pentru a putea fundamenta o
concluzie universal. Altfel zis, din adevrul unor propoziii particulare nu se poate
deduce sigur adevrul concluziei universale. Concluzia rezultat dintr-un numr de
cazuri este denumit amplificatoare, nu mai este cert, ci doar, probabil, adevrat.
Deducia este acea form de inferare care parcurge drumul de la general la particular, adic drumul invers fa de inferarea inductiv.32
Dei drumul inferrii deductive i al inferrii inductive este comun, totui acestea se deosebesc fundamental: inferarea inductiv este logic probabil i subiectiv
incert; inferarea deductiv este logic necesar i subiectiv cert.
Teoria deciziei
Decizia reprezint rezultatul unor aciuni contiente de alegere a unei direcii
de aciune i a angajrii n aceasta, fapt care implic alocarea unor resurse. Decizia
rezult din prelucrarea unor informaii i cunotine i aparine unei persoane (decizie
individual) sau unui grup (decizie de grup) care dispune de autoritatea necesar i
care rspunde pentru folosirea eficient a resurselor n anumite situaii date.33
Procesul decizional presupune totalitatea procedurilor pentru rezolvarea unei
situaii-problem i se concretizeaz ntre succesiunea logic sau intuitiv pn la
obinerea soluiei.
Exist 4 categorii de probleme decizionale:34
Rboac Gh. Metodologia cercetrii tiinifice economice. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2004,
p. 263.
33
Brsan-Pipu N., Popescu I. Managementul riscului. Concepte Metode Aplicaii. Braov: Editura
Universitii Transilvania, Braov, 2003, p. 5.
34
Idem, p. 74.
32
73
- decizia de tip alegere are ca punct de plecare un set de alternative i se finalizeaz

cu alegerea uneia;
- decizia simpl are ca punct de plecare o problem bine structurat i un set de
activiti de rezolvare a problemei i se termin cu elaborarea unui plan de aciune;
- decizia complex ncepe cu perceperea unei probleme care necesit un nivel de
precizie n modul su de structurare i care urmeaz a fi descompus n subprobleme
abordabile i se termin cu evaluarea rezultatelor;
- decizii de tip proces care ncep prin perceperea imprecis a unei probleme,
urmeaz o serie de decizii simple sau alte activiti cognitive care duc la execuia unor
planuri de aciune sau la redefinirea problemei.
Structura general a unui proces decizional economic cuprinde:
- cadrul decizional;
- participanii persoane care concureaz la realizarea acestui proces i care pot
avea diferite forme:
- iniiatorii;
- promotorii dein poziii superioare de autoritate, susin activitile de elaborare,
adoptare i execuie a deciziei;
- consilierii stpnesc diferite tehnici i care utilizeaz instrumentele informatice
adecvate pentru definirea i clarificarea problemei;
- realizatorii cei care execut decizia adoptat;
- beneficiarii cei care sunt afectai, ntr-un anumit fel, de execuia deciziei;
- opozanii cei care ncearc s se opun adoptrii unei decizii i doresc s
mpiedice execuia ei;
- mediatorii;
- decidenii participani la procesul decizional;
- formularea problemei decizionale:
- mulimea variantelor decizionale;
- criteriile de decizie;
- strile naturii condiiile externe/interne ale firmei:
- obiectivele;
- consecinele rezultatele obinute atunci cnd se manifest diferite stri ale naturii i sunt alese diferite variante decizionale;
Decizia economic aciunea contient de selectare a unei variante preferate din
mai multe posibile, alegere bazat pe considerente economice, dar i psihologice, sociologice etc.; cursul de aciune ales in mod contient pentru realizarea unuia sau mai
multor obiective.35
Procesul decizional procesul prin care un sistem inteligent stabilete oportuniBrsan-Pipu N., Popescu I. Managementul riscului. Concepte Metode Aplicaii. Braov: Editura
Universitii Transilvania, 2003, p. 11.
35
74
tatea i pertinena unei anumite modificri a comportamentului sau/i se elaboreaz

alternative posibile, n acest sens, selecionnd apoi una dintre acestea, ca aciune
ndreptata contient ctre atingerea scopului propus (poate fi vzut ca un proces de
rezolvare a problemelor).36
Procesul de rezolvare a unei probleme, vzut prin prisma schemei logice a teoriei
statistice a deciziei, include urmtoarele faze:
- formularea problemei prin determinarea obiectivelor necesare pentru obinerea
soluiei dorite;
- culegerea datelor i a faptelor;
- evaluarea alternativelor, compararea lor i selecionarea celei mai adecvate;
- reluarea procesului de rezolvare a problemei i implementarea soluiei.
Etapele unui proces decizional:37
a) identificarea i definirea problemei se definete problema ca fiind o dificultate ce nu poate fi depit automat urmnd a fi cercetat ntr-un demers conceptual
sau empiric. Necunoaterea perfecta a problemei decizionale poate s genereze efecte
negative, indiferent ct de corect ar fi parcurse etapele procesului decizional. Pentru
a se stabili cine o va implementa, trebuie s se identifice i s se defineasc corect
problema;
b) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale la aceast etap decidentul
trebuie s in seama de posibilitatea divizrii sau agregrii criteriilor, precum i de
dependena sau independena acestora;
c) stabilirea variantelor decizionale posibile n funcie de gradul de participare a
decidentului, acestea se pot face n:
- mod pasiv atunci cnd decidentului i se prezint variantele fr ca el s depun
un efort de formulare sau interpretare n acest sens;
- mod activ cnd nsui decidentul stabilete variantele posibile prin diferite
metode n care analogia joac un rol important;
d) alegerea variantei optime (decizia propriu-zis) determinarea consecinelor
este o activitate de extrapolare, influennd, n mare msur, alegerea variantei optime;
e) aplicarea variantei optime dup ce a fost aleas linia de aciune, deci s-a adoptat decizia, urmeaz redactarea, transmiterea i aplicarea acesteia. La aceast etap un
rol important revine decidentului n ceea ce privete motivarea i transmiterea deciziei
luate;
f) evaluarea rezultatelor aceast etap are un rol deosebit, retrospectiv, dar mai
ales prospectiv, deoarece pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu
managerial, ciclu care trebuie s se desfoare la un nivel calitativ superior. Informaia
Brsan-Pipu N., Popescu I. Managementul riscului. Concepte Metode Aplicaii. Braov: Editura
Universitii Transilvania, 2003, p. 12.
37
Idem, p. 74.
36
75
culeas, prelucrat i ncorporat n decizie trebuie s ofere posibilitatea testrii continue a gradului de apropiere ntre efectul ateptat i realitate.
n problemele concrete de decizie, factorul de decizie decidentul este pus in
situaia de a lua decizii n condiiile unei cunoateri pariale a datelor necesare pentru
a determina cu exactitate consecinele deciziei luate, dup luarea deciziei rmnnd
o oarecare nesiguran (incertitudine) privind atingerea rezultatelor preconizate. n
astfel de situaii, pentru a se lua o decizie raional este deseori convenabil s se
foloseasc tehnici specifice, bazate pe rezultatele generale stabilite n cadrul statisticii
matematice.
Unul dintre factorii care influeneaz managerii n procesul de luare a deciziilor
este gradul de incertitudine a rezultatelor fiecrei alternative formulate.
Tabelul 2.2
Gradele de certitudine
Starea
Certitudine
Risc
Incertitudine
Descriere rezultat
Exist un singur rezultat pentru fiecare alternativ i exist cunotine
complete i exacte referitoare la acesta.
Exist mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativ i fiecreia i
poate fi ataat o valoare i o probabilitate de realizare a rezultatelor.
Numrul rezultatelor, valorile i probabilitile nu sunt cunoscute.
Sursa. Elaborat de autori.
Metode i tehnici decizionale n condiii de incertitudine

Tehnica optimist indic varianta optim, acea variant care presupune avantaje
maxime n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil.38
n cazul n care consecinele decizionale sunt exprimate prin efecte economice [12]:
.
(2.20)
Se alege de pe fiecare linie rezultatul rij cel mai mare, dup care se opteaz pentru
linia care asigur condiia de mai sus.
n cazul n care consecinele decizionale sunt exprimate prin eforturi economice [12]:
.
(2.21)
Tehnica pesimist stabilit de ctre Abraham Wald, indic c varianta optim este
acea variant care presupune avantaje maxime n situaia n care condiiile obiective
se prezint cel mai nefavorabil.
38
Olaru S. Managementul ntreprinderii. Bucureti: A.S.E., 2006, p. 72.
76
.
(2.22)
Se alege de pe fiecare linie rezultatul rij cel mai mic, dup care se opteaz pentru
linia crei i corespunde cel mai mare rezultat.
n cazul n care consecinele decizionale sunt exprimate n eforturi economice [12]:
.
(2.23)
Tehnica optimismului ponderat, creat de Hurwitz, balanseaz consecinele tehnicii optimiste i celei pesimiste, prin introducerea unui coeficient de optimism al decidentului . Coeficientul de optimism poate varia n limitele 01.
Pentru fiecare variant decizional se determin o valoare ponderat aplicnd expresia [12]:
. (2.24)
Relaia pe baza creia se ia decizia final este:
Vopt = max p i . (2.25)
n cazul n care consecinele decizionale sunt exprimate prin eforturi economice [12]:
Vopt = min p i . (2.26)
Atunci cnd n problemele concrete nu se d valoare lui , se consider c =0,5.
Tehnica minimalizrii riscurilor maxime stabilit de L. Savage, arat c varianta
optim este cea pentru care riscul de implementare a variantei decizionale n condiii
reale este minim.
Paii de parcurs pentru aplicarea acestei tehnici sunt urmtorii:
Determinarea matricei riscurilor, n care fiecare element se obine scznd din
valoarea maxim a elementelor de pe coloan fiecare element n parte [12]:

rij = max rij rij . (2.27)
Determinarea valorilor maxime ale riscurilor obinute n punctul a).
Determinarea valorii minime dintre valorile maxime determinate n punctul b)
[12].
. (2.28)
Tehnica proporionalitii, elaborat de Bazes-Laplace, pornete de la ideea c
fiecare stare a condiiilor obiective are aceeai probabilitate de apariie, altfel spus
condiiile obiective sunt echiprobabile. Conform acestei tehnici, varianta optim este
acea variant c media aritmetic a rezultaelor strii luate n considerare este cea mai
favorabil [12]:

77
(2.29)
unde: n - numrul strilor condiiilor obiective.
Not. De obicei, pentru luarea deciziilor n condiii de incertitudine se recomand
ca decidentul s analizeze toate criteriile de mai sus, iar rezultatul final va fi
corespunztor variantei alternative care se obine n majoritatea criteriilor.
2.4. Evaluarea ofertei de resurse umane.

Orice analiz tipic a ofertei de munc se concentreaz pe urmtoarele aspecte:
- personalul existent: numr, categorii, competene, performan, flexibilitate,
posibiliti de promovare;
- personal potenial: localizare, categorii, competene, posibiliti de instruire, atitudini, concuren;
- angajaii care pleac: pensionri, pierderi, demisii, disponibilizri, concedieri.
ntrebrile tipice n evaluarea strii pieei de munc interne sunt:39
- categoriile de posturi; care sunt categoriile de personal de care dispunem (de
exemplu: specialist principal, specialist superior, consultant etc.)?
- numrul de angajai; cte persoane sunt angajate n fiecare dintre aceste categorii?
- competenele; care sunt calificrile i capacitile profesionale de care dispun
angajaii existeni?
- performana; care este nivelul de performan la care ajung diversele categorii
de angajai?
- flexibilitatea; ct de uor por fi transferai angajaii de la un post la altul? Exist
posibiliti de transferare a competenelor individuale?
- posibilitile de promovare; ci dintre angajai sunt pregtii pentru promovare
n posturi cu exigen sporit?
- profilul de vrst; exist vreo problem din cauza eventualelor dezechilibre ntre
numrul de angajai cu experien i al celor fr experien?
- distribuia pe sexe; innd cont de cerinele obiectului de activitate, exist vreo
problem n privina asigurrii unui echilibru corespunztor ntre sexe?
- persoanele care prsesc ntreprinderea; care este rata de fluctuaie a personalului
n cadrul fiecrei categorii de vrst i pe departamente? Cte persoane i-au ntocmit
dosare de pensionare? Exist posibilitatea de a se recurge la disponibilizri? Ci angajai
au prsit ntreprinderea din motive de insatisfacie? Exist vreo tendin evident?
Rspunsul la aceste ntrebri ne poate oferi o imagine veridic a ceea ce se
39
Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Economic, 2003, 202 p.
78
ntmpl cu fora de munc din cadrul organizaiei. Datele rezultate pot fi comparate
cu necesarul planificat de for de munc, pentru fiecare din categoriile de personal
identificate de conducerea organizaiei, iar concluzia general se ncadreaz ntr-una
din urmtoarele trei posibiliti:
1. Oferta existent este mai mult sau mai puin apropiat de necesarul previzionat
pentru fiecare categorie de personal.
2. Oferta depete necesarul previzionat pentru una sau mai multe categorii.
3. Oferta este mai sczut dect necesarul planificat pentru una sau mai multe
categorii.
Oferta de angajai poteniali pe piaa de munc extern, adic ceea ce reprezint
persoanele din afara organizaiei aduce o posibil rennoire a personalului. Nu exist
certitudini asupra valorii profesionalismului celor selectai i presupune o perioad
de acomodare a noilor persoane, ns creeaz un sentiment de insatisfacie pentru
personalul din interior.
Figura 2.5. Dinamica de personal.
Sursa. . Stanciu, M. Ionescu. Managementul resurselor umane. Editura Bren,

Bucureti, 2002, pag. 133.
79
Dezechilibrele calitative sunt mai greu de gestionat. Astfel, incompetena

profesional a unor lucrtori, dovedit prin evaluarea performanelor individuale conduce la: nevoi de formare sau de reformare profesional; modificarea componenei
formaiilor de lucru, avnd n vedere o mai judicioas conjugare a eforturilor
lucrtorilor cu vrste diferite; mbuntirea sistemului de stimulare; concedieri i recrutare extern.
Indicele fluctuaiei forei de munc sau fluctuaia personalului reprezint raportul numrului angajailor care au plecat pe parcursul anului ctre efectivul mediu de
angajai pe parcursul anului. Acest indicator este msurat, de obicei, n procente.
O rat a fluctuaiei de pn la 25% este considerat satisfctoare de majoritatea organizaiilor. O rat de peste 25% semnaleaz probleme importante n ceea ce
privete gestionarea resurselor umane.
Dei, n general vorbind, rata fluctuaiei de munc este un indicator util, are totui
unele dezavantaje:
- nu arat n care din compartimentele organizaiei s-au nregistrat cele mai nalte
rate de plecare;
- nu indic vechimea n munc a celor care au plecat;
- nu semnaleaz eventualele modificri brute, de la un an la altul, ale numrului
de angajai utilizai.
Aceste dezavantaje impun ridicarea unor ntrebri mai amnunite cu privire
la fluxul bidirecional al forei de munc, respectiv al persoanelor care au intrat n
organizaie i al celor care au plecat.
De exemplu, n care dintre compartimentele organizaiei s-au nregistrat cele
mai nalte rate de fluctuaie a personalului? Ct timp au lucrat n cadrul organizaiei
cei care au plecat? Este cifra angajailor una normal pentru anul luat n calcul sau
reprezint o majorare/diminuare fa de anii precedeni?
Indicele de stabilitate a forei de munc reprezint raportul dintre numrul de
angajai plecai, cu o vechime de peste un an ctre numrul de persoane angajate n
urm cu un an. Acest indicator este msurat, la fel, n procente.
Acest instrument de msurare a performanei se aplic, n primul rnd, pentru a
identifica mai degrab rata de plecare a noilor angajai dect cea a angajailor cu statut
vechi de serviciu. Indicele de stabilitate are i neajunsuri:
- nu este n msur s evidenieze compartimentele unde apare cea mai nalt rat
de plecare a noilor angajai;
- nu este ntotdeauna indicat s se utilizeze o cifr n care sunt considerai ca
angajai cu vechime n serviciu persoane care au doar puin peste un an vechime n
ntreprindere. n acest caz, ar fi mult mai relevant s se efectueze o analiz direct a
angajailor plecai, n funcie de vechimea n serviciu.
Fluctuaiile forei de munc prezint o serie de avantaje i de dezavantaje.
Avantajele sunt urmtoarele:
80
- stimuleaz recrutarea de personal proaspt;

- permite organizaiei s se debaraseze mai uor de unii angajai, atunci cnd sunt
planificate disponibilizri de personal (se folosete, astfel, pierderea natural);
- deschide ci de promovare pentru angajaii cu vechime n serviciu;
- introduce un element de autoselecie n rndul noilor angajai, ceea ce poate s
previn eventualele concedieri/demisii ulterioare.
Dezavantaje sunt:
- costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului de nlocuire;
- ntreruperea produciei de bunuri sau servicii provocat de angajaii care pleac;
- costuri suplimentare de instruire profesional;
- pierderea investiiilor n capitalul uman;
- eventualele dificulti n atragerea de noi angajai.
n concluzie, considerm c orice proces de recrutare de personal debuteaz cu
contientizarea apariiei unei nevoi de personal. Cauzele sunt urmtoarele:
a) prsirea ntreprinderii de ctre unii dintre angajai din motive:
- fie de natur individual (identificarea n piaa forei de munc a unui post mai
atractiv la alt companie, mutarea reedinei din localitatea respectiv etc.);
- organizaionale (persoana nu mai corespundea cerinelor postului, au existat
aciuni ale acesteia neconforme cu deontologia profesional etc.);
- mixte (concomitent din partea angajatului i din partea firmei);
b) dezvoltarea organizaiei determin apariia unor posturi noi care nu sunt nc
ocupate cu resurse umane.
Estimrile numerice n privina necesarului de angajai se fac pe baza urmtoarelor
trei abordri:
- metode intuitive (Brainstorming, tehnica Delphi);
- metode explorative (cercetarea morfologic, extrapolarea, analiza economic);
- metode normative (metoda balanei, arbori de pertinen, cercetarea economic,
teoria deciziei).
BIBLIOGRAFIE
1. Brsan-Pipu N., Popescu I. Managementul riscului. Concepte Metode
Aplicaii. Braov: Editura Universitii Transilvania, 2003, 214 p.
2. Briggs S., Petersone B. . a. Manual de metode folosite n planificarea politicilor
publice i evaluarea impactului. Bucureti: Proiectul Phare Twinning RO2003/IB/OT10, 2006, 192 p.
3. Calcan C., Homos T. Metode de prognoz. Bucuresti: Tipografia Institutului
Politehnic, 1978.
4. Caracota D. Previziune economic. Elemente de macroeconomie. Bucureti:
Editura Didactic i Pedagogic, 1996, 287 p.
81
5. Chiu V. Manualul specialistului n resurse umane. Bucureti: Ed. Irecson, 2002,

470 p.
6. Hageanu D. Tehnici i metode ale adoptrii deciziei publice. Sibiu: Editura
Alma Mater, 2010, 62 p.
7. Isfnescu A. Analiza economico-financiar. Bucureti: Ed. Economic, 1999,
320 p.
8. Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Economic,
2003, 592 p.
9. Mathis R., Nica P. . a. Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed.
Economic, 1997, 450 p.
10. Nicolae V. . a. Curs de previziune macroeconomic. Bucureti: Editura A.S.E.,
1992, 125 p.
11. Novac E. Managementul resurselor umane. Timioara: Editura Mirton, 2008,
178 p.
12. Olaru S. Managementul ntreprinderii. Bucureti: A.S.E., 2006, 292 p.
13. Prlog C. Elemente de previziune macroeconomic. Bucureti: Editura Oscar
Print, 1998, 281 p.
14. Popescu D. Procesul decizional n ntreprinderile mici si mijlocii. Bucuresti:
Ed. Economic, 2001, 223 p.
15. Rboac Gh. Metodologia cercetrii tiinifice economice. Editura Fundaiei
Romnia de Mine, 2004, 212 p.
16. Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane. Iai: Sedcom Libris.
1998, 303 p.
17. Stanciu ., Ionescu M. . a. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Bren, 2003, 338 p.
18. Vrlan Gh., Gole I. Previziune economic. Timioara: Mitron, 2009, 222 p.
82
CAPITOLUL
III
PROIECTAREA I ANALIZA POSTULUI / FUNCIEICOMPONENTE ALE PLANIFICRII STRATEGICE A

RESURSELOR UMANE
3.1. Esen i definiri privind analiza i proiectarea postului/funciei.
Competitivitatea unei organizaii depinde de performanele individuale suficient de
nalte ale angajailor si, iar performanele individuale sunt condiionate de: voina angajatului pentru a depune efortul necesar n munc; pregtirea profesional de care dau
dovad; abilitatea sau capacitatea lor de a ndeplini sarcina de munc, n condiii optime.
Proiectarea postului/funciei este efortul contient de a stabili sarcinile, ndatoririle i responsabilitile care revin fiecrui loc de munc.
n activitatea de proiectare a postului/ funciei se pornete de la contextul n care se
desfoar activitatea lucrativ i de la influena exercitat de ctre coninutul postului
de lucru asupra ocupantului su.
Motivaia studiului proiectrii postului/funciei este determinat de:
- impactul semnificativ pe care l poate avea aceast activitate asupra performanelor,
ndeosebi atunci cnd motivarea angajailor conduce la diferenieri vizibile; poate contribui la diminuarea costurilor, prin reducerea fluctuaiei i absenteismului;
- efectele negative sau pozitive asupra satisfaciei n munc, deoarece angajaii pot fi
mai mult sau mai puin satisfcui de configuraia pe care o are postul ocupat; de aceea
este important s se identifice acele componente ale postului care pot conduce la maximalizarea satisfaciei n munc;
- proiectarea funciei poate afecta starea de sntate fizic i mintal a angajailor,
prin coninutul su trebuie s evite exercitarea puternic a influenei factorilor negativi
de mediu, adic a acelora care intervin asupra funciilor vitale ale organismului (acuitatea auditiv i vizual, integritatea i buna funcionare a coloanei vertebrale, presiunea i
circulaia sngelui, stresul etc.).
Analiza postului este procesul de colectare, analiz i organizare a informaiei cu
privire la coninutul unui post n scopul de a redacta fie de post i a obine date necesare procesului de selecie, instruire, evaluare a posturilor i evaluare a performanei.
Postul este cea mai simpl, dar i cea mai important component organizatoric,
reprezint un ansamblu de sarcini, responsabiliti i competene ce revin n mod curent
unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale.
83
Atribuiile postului se compun din activiti concrete i permit realizarea de obiective specifice.
Sarcinile postului includ procese de munc simple sau pri ale unor procese mai
complexe, sunt circumscrise posturilor i contribuie la ndeplinirea obiectivelor individuale.
Funcia cuprinde mai multe posturi cu aceleai caracteristici generale i sunt: funcii
de conducere i funcii de execuie.
Analiza posturilor/funciilor presupune o cooperare i o coordonare ntre compartimentul de resurse umane i managerii organizaiei.
Analiza posturilor/funciilor este necesar, att organizaiei ct i angajatului.
Organizaiei i este necesar analiza postului deoarece:
- determin coninutul postului;
- produce descrieri necesare seleciei resurselor umane;
- furnizeaz date privind instruirea resurselor umane;
- furnizeaz date pentru evaluarea performanelor profesionale ale resurselor umane;
- formeaz baza necesar reorganizrii organizaiei.
Angajatul este interesat deoarece:
- constituie baza contractului de munc;
- clarific responsabilitile concrete ale angajatului;
- furnizeaz date privind posibilitile de promovare n cariera profesional;
- ofer o imagine a potrivirii angajatului cu cerinele postului.
Responsabilitile referitoare la activitatea de analiz i proiectare a posturilor/
funciilor se mpart ntre specialitii din domeniul resurselor umane i manageri.
Competitivitatea i prosperitatea unei organizaii are nevoie de realizarea a trei
categorii de performane individuale:
I. productivitatea;
II. inovaia;
III. loialitatea.
I. Productivitatea se reflect la trei niveluri: individual, organizaional i naional.
a) Productivitatea individual este asimilat cu eficiena, cu volumul sau cantitatea
de lucrri/produse raportat() la numrul de ore/lucrtori necesar i depinde de:
- efortul depus pentru a obine un anumit rezultat (exprimat n cantitate de produse,
volum de lucrri executate sau servicii prestate);
- nivelul de instruire profesional i de experien;
- ndemnarea individului;
- condiiile de munc;
- calitatea i numrul mijloacelor de munc;
- metodele i tehnologiile utilizate n procesul lucrativ.
Productivitatea individual a muncii constituie criteriul de definire a sistemului de
salarizare, de evaluare a muncii, pentru procesul de selecie, de pregtire profesional,
pentru instituionalizarea sistemelor de sancionare i de recompensare.
84
Factorii ce exercit o influen negativ asupra nivelului atins de productivitate

individual a muncii sunt fluctuaia de personal i absenteismul.
b) Productivitatea organizaional se msoar, n mod uzual, prin intermediul indicatorului costul unitii de munc sau costul total al muncii/unitatea de produs i
afecteaz profitabilitatea i capacitatea competitiv a unei organizaii;
c) Productivitatea naional constituie o preocupare constant, pentru urmtoarele
motive:
- productivitatea nalt determin un nivel de trai ridicat, venituri substaniale
pentru populaia activ;
- lipsa de corelaie ntre nivelul veniturilor salariale i acela al productivitii muncii
conduce la inflaie, la descreterea puterii de cumprare i la creterea costurilor variabile i totale;
- dac nivelul costului factorului de producie, munca depesc nivelul productivitii
generale a muncii, rezult o competitivitate slab a produselor i serviciilor pe pieele
internaionale.
II. Inovaia implic un comportament creativ, pentru realizarea de noi produse sau
servicii, sau pentru a realiza noi condiii de ndeplinire a sarcinilor de lucru.
Inovarea poate fi limitat sau ncetinit de unele aspecte umane:
- tendina oamenilor de a se opune schimbrii;
- lipsa de acceptare a inovaiilor sau a noului;
- riscul implicat de orice schimbare.
Unele ncercri de inovare se pot dovedi costisitoare sau pot s nu conduc la rezultatele dorite. n consecin, managerii trebuie s deprind abilitatea de a-i nsui
riscul, pentru a inova. Stimularea i menirea unui climat creativ/inovativ n cadrul
organizaiei trebuie s devin un obiectiv important, n condiiile operrii n piee accentuat concureniale.
III. Loialitatea nseamn ncrederea, fidelitatea i sinceritatea fa de organizaie.
Starea de sntate a unei ntreprinderi, n plan strategic, depinde de stabilitatea i de
calificarea factorului fora de munc, iar loialitatea este o component a stabilitii.
Lipsa stabilitii genereaz acte de indisciplin a muncii, de genul:
- eforturi de a munci mai mici;
- refuzul de a accepta o schimbare a poziiei sau coninutului muncii;
- sabotaj, furt, absenteism.
Astzi, se consider c loialitatea este mai semnificativ pentru orice organizaie
dect profesionalismul sau tehnologiile utilizate.
Din multe puncte de vedere, loialitatea apare ca o relaie de reciprocitate ntre patronat i angajaii acestuia. Acetia fac eforturi, realizeaz productivitate i sunt loiali
fa de organizaie i ateapt un comportament similar al managerilor i patronatului.
Restructurrile, reducerile de personal, eliberarea prin omaj sunt considerate de ctre
lucrtori ca fiind denunri ale loialitii de care trebuie s dea dovad organizaia fa de
ei, deci schimbul se dovedete a fi inegal.
85
Direcii de stimulare a loialitii n cadrul organizaiei:

- stimularea implicrii angajailor n procesul decizional, n organizare i conducere;
- realizarea unui sistem de comunicare eficient;
- gestionarea corect a sistemului de recompense competitive i a celor profesionale;
- asigurarea posibilitilor de pregtire i de perfecionare profesional, de gestionare
a carierelor.
Orice post de lucru sau funcie este compus() din: sarcini, ndatoriri i
responsabiliti.
Sarcina de munc este totalitatea activitilor elementare sau o grupare de micri,
ce poate fi identificat distinct.
ndatorirea este un segment de munc realizat de ctre o persoan, compus dintr-un
numr de sarcini.
Responsabilitatea reprezint obligaia de a ndeplini anumite sarcini i ndatoriri, cu respectarea condiiilor stabilite i de raportare a rezultatelor obinute, ntr-un
anumit termen, ctre o persoan desemnat. Nivelul mai accentuat sau mai redus al
responsabilitilor dintr-un post de lucru conduce la o difereniere salarial, dar i a
importanei postului n cadrul schemei organizatorice.
n procesul proiectrii i reproiectrii posturilor/funciilor se pot realiza modificri
ale coninutului acestora, dup cum urmeaz:
- lrgirea postului/funciei constituie o extindere a numrului de sarcini i ndatoriri ce trebuie s fie realizate, din domeniul de activitate curent sau din domenii conexe
acestuia;
- mbogirea postului/funciei este o adncire a postului prin adugarea de noi
responsabiliti, cu privire la planificarea, organizarea, controlul i evaluarea funciei.
3.2. Modele de proiectare i analiz a postului (funciei).

n procesul de proiectare i de reproiectare a unui post de lucru, se realizeaz, n mod
obinuit, lrgiri sau mbogiri ale coninutului acestuia.
Pentru a defini mai corect coninutul unui post/ funcie, a fost creat modelul Hackman
& Oldham, prin care se identific cinci caracteristici importante n vederea proiectrii
postului:
1. Varietatea calificrii sau gradul de extindere a activitilor care asigur succesul
ntr-un loc de munc. O mai mare varietate a solicitrilor i a calificrii semnific o mai
mare importan a muncii i aceasta devine mai interesant.
2. Identitatea sarcinii. Sarcinile postului funcioneaz ca un tot unitar, ca o unitate de
munc, cu un rezultat vizibil. Fiecare loc de munc se deosebete de altele prin anumite
sarcini specifice. Fiecare post de lucru trebuie creat astfel nct s asigure realizarea unui
produs sau a unei lucrri prin intermediul unei game largi de activiti, contrar opticii de
a realiza o singur operaie dintr-un ansamblu sau o parte a acestui ansamblu.
86
3. Semnificaia postului este impactul pe care l exercit postul asupra ocupantului su, dar i asupra altor persoane. Un post de lucru este mai semnificativ cu ct
influeneaz un numr mai mare de lucrtori, din anumite motive.
4. Autonomia este gradul de libertate individual i de aciune independent a muncii dintr-un post. O autonomie mai mare conduce la creterea responsabilitii persoanei
ocupante, pentru munca prestat.
5. Feed-back-ul este asigurat de cantitatea i calitatea informaiilor clare, precise,
utile i oportune primite de titularul postului, cu privire la modul n care i-a ndeplinit
sarcinile de munc. Aceast component contribuie la o mai bun nelegere a eficienei
muncii, a nivelului de performan atins, contribuie la viziunea general pe care angajatul o are despre munca sa (de stim i respect sau, dimpotriv, de desconsiderare).
Varietatea calificrii, identitatea sarcinilor i semnificaia funciei contribuie la
nelegerea deplin a semnificaiei muncii n postul proiectat.
Autonomia conduce la responsabilizarea angajatului pentru rezultate mai bune. Feedback-ul permite cunoaterea rezultatelor muncii i evaluarea acestora.
n ansamblu, cele cinci caracteristici ale modelului Hackman &Oldham faciliteaz
obinerea motivaiei pentru munc, a performanei de nivel superior i a satisfaciei
muncii.
Informaiile necesare pentru a realiza operaiuni de analiz a postului/funciei privesc:
a) activitile de munc specifice postului - performane ateptate sau standarde de
performan;
b) comportamentul cerut - metode de munc utilizate;
c) condiiile de munc - mijloacele de munc necesare (maini, scule, materii prime,
materiale, dispozitive, echipamente etc.);
d) legturi i interaciuni cu alte funcii i persoane - cerine personale (aptitudini,
abiliti, capaciti).
Analiza postului/funciei se folosete pentru identificarea componentelor postului ce
trebuie s fie ndeplinite de ctre angajai i pentru soluionarea unor probleme ale
managementului resurselor umane.
Descrierea postului arat ce trebuie s fie fcut, de ce, unde i cum trebuie s se
munceasc, adic: sarcini, ndatoriri, responsabiliti. Tot din descrierea postului rezult
performanele standard ce trebuie s fie realizate, pentru a justifica salariul ncasat.
Componentele descrierii postului conin trei pri majore:
a) identificarea postului nseamn precizarea denumirii postului, numele efului
ierarhic imediat, date referitoare la numrul angajailor care ocup posturi similare, scala
de salarizare . a.;
b) principalele sarcini, ndatoriri i responsabiliti acestea descriu, n esen,
coninutul postului;
c) ndatoririle specifice expun clar i precis sarcinile, ndatoririle i responsabilitile
implicate n realizarea postului, grupate ntr-o form logic.
87
n descrierea postului trebuie s se evite utilizarea expresiilor vagi, ea trebuie s fie

descriptiv, fr a furniza un exces de detalii. Limbajul folosit este precis, inteligibil.
Pentru a asigura o anumit flexibilitate managerial, se include o clauz cu privire la
eventualele sarcini sau ndatoriri care nu sunt specificate, dar care vor aprea ca necesare
n procesul muncii, la un anumit moment, neprecizat n text, de genul:
Angajatul va ndeplini i alte sarcini de munc, trasate de eful su direct, n mod
expresiv atunci cnd interesele organizaiei din care face parte reclam acest lucru n
mod imperios.
Specificaia postului precizeaz modelul ideal de ocupant al postului descris, adic:
cunotine, abiliti, ndemnri, experien, necesare unui angajat, pentru ndeplinirea
n condiii optime a sarcinilor de munc.
Factorii specifici identificai pot fi grupai n trei mari categorii:
1. Cunotine.
2. Talent/dibcie.
3. Abiliti.
n unele cazuri pot fi menionate cerinele privind: nivelul de instruire i de educaie;
experiena n munc; cerinele fizice i intelectuale; criteriile morale; abilitatea de a lucra
sub presiunea timpului sau altor factori specifici de solicitare.
Analiza postului reprezint o importan egal pentru manageri i pentru angajai,
n vederea nelegerii depline a ndatoririlor i rspunderilor ce revin fiecrei poziii de
lucru, precum i pentru restul activitilor de management al resurselor umane.
Descrierea i specificaia postului se regsesc n documentul numit fia postului,
care, n unele cazuri, mai poate cuprinde unele seciuni privind mijloacele de munc
utilizate, condiiile de munc, nivelul motivant al salarizrii, gradul de independen sau
autonomia postului . a. Fia postului se ntocmete n doua exemplare, unul fiind remis
titularului de post, iar cellalt fiind deinut fie de eful ierarhic direct, fie este inserat n
dosarul de personal al titularului de post.
Realizarea analizei posturilor/funciilor poate fi amenintoare att pentru angajai,
ct i pentru manageri, comportnd o serie de consecine de natur comportamental,
cum ar fi:
- teama angajailor c analiza i reproiectarea posturilor va antrena constrngeri asupra lor, vor realiza o limitare a creativitii, iniiativei i flexibilitii muncii lor, prin
formalizarea excesiv a responsabilitilor i a calificrilor;
- rezistena la schimbare i opoziia fi fa de orice transformare;
- prerea lucrtorilor c observarea detaliat a muncii lor poate nsemna o ncercare de anulare a aspectelor de unicat ale activitii desfurate sau c observarea este
generat de greelile pe care ei le svresc;
- poate aprea o supraapreciere a angajailor existeni, deoarece o analiz, orict de
amnunit i de corect ar fi ea, nu poate preciza chiar tot ceea ce execut o persoan n
cadrul postului ocupat i ce calificare are;
88
- angajaii i managerii au tendina de a supraevalua importana semnificaiei postului/funciei pe care o ocup ei;
- unii angajai au tendina de a folosi descrierea postului/funciei ca pe o limitare a
atributelor decizionale ale managerilor, prin refuzul de a ndeplini o activitate care este
omis din descrierea postului, dei este necesar s fie realizat.
O asemenea atitudine genereaz mari dificulti n exercitarea atribuiilor manageriale i n organizarea i desfurarea activitilor din cadrul organizaiei.
Managerii i specialitii din domeniul resurselor umane trebuie s contientizeze
consecinele legale ale activitii de analiz i proiectare a postului/funciei i ale fiei
postului. Acest din urm document are valoare probatorie n justiie, putnd fi invocat
n situaia conflictului de munc. Organele judiciare i cele sindicale acord importan
acestui document. De asemenea, asigurarea de oportuniti egale n procesul de recrutare i de selecie este ndeplinit i justificat prin descrierea i specificaia posturilor
vacante i scoase la concurs.
Pentru efectuarea analizei postului/funciei se instrumenteaz un proces ce trece prin
mai multe etape, n mai multe variante, ce depind de condiiile concrete ale organizaiei:
a) identificarea posturilor i revizuirea documentaiei aferente lor;
b) explicarea procesului de analiz managerilor i angajailor;
c) efectuarea analizei postului/ funciei;
d) elaborarea documentaiei noi, a descrierii i specificaiei postului/ funciei;
e) meninerea i actualizarea coninutului fiei postului.
Necesitatea revizuirii i actualizrii descrierii i specificaiei postului/funciei poate
s apar i n diferite alte situaii, ca:
- n urma constatrilor rezultate din interviurile de prsire a postului de ctre unii
angajai;
- n timpul evalurii performanelor; n cadrul demersurilor de planificare a necesarului de personal;
- n perioadele de reorganizare i restructurare a activitilor . a.
Analiza postului nu este un proces complicat, dar trebuie s se realizeze metodic,
ntr-o manier logic i practic. Procesul de culegere, prelucrare, interpretare i utilizare a informaiilor cu privire la o anumit funcie sau la un anumit post are scopul de
a stabili ce activitate este ndeplinit, n ce condiii i care sunt abilitile necesare pentru
persoana ce le va ndeplini.
Metodele frecvent utilizate pentru analiza postului/funciei sunt:
a) observarea;
b) interviul;
c) chestionarul;
d) analiza structurat;
e) metodele combinate din cele patru enumerate.
Observarea poate fi continu sau pe baza unor eantioane ale muncii prin de89
terminarea coninutului i mrimii/volumului activitii zilnice specifice, pe baza unor

eantioane statistice ale activitii, prin observarea i msurarea duratei aciunilor.
Aceast metod este folosit, mai ales, pentru muncile de birou i pentru activitile productive ciclice, de durat scurt. Observarea este utilizat, ndeosebi, n cazul posturilor
cu caracter repetitiv, ciclic sau n combinaie cu alte metode.
Interviul const n obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup o anumit
funcie sau de la superiorii lor. Se folosete un formular de interviu structurat, n care
informaiile se nregistreaz n mod logic i sistematic. Se practic i interviuri de grup,
cu participarea membrilor unui colectiv de munc, alturi de superiorii lor ierarhici. Prin
intermediul interviului, se pot obine informaii suplimentare, se pot corecta informaiile
obinute n cadrul unei analize anterioare, cu persoane care ocup n mod direct postul
de interes.
Chestionarul este folosit pe scar larg pentru culegerea i nregistrarea datelor
privitoare la o anumit funcie. El const ntr-o mbinare de ntrebri nchise i deschise,
cu ajutorul creia se obin informaii de la angajai i de la superiorii acestora, indiferent
de poziia lor ierarhic, iar discrepanele de rspunsuri se pot valida cu prilejul interviului.
Este chiar indicat ca utilizarea chestionarului s fie combinat cu interviul sau cu observarea. Un tip de chestionar folosit uneori este cel numit check-list (lista de control),
care ofer un mod mai simplificat de a obine rspunsurile dorite de la angajai. Marele
avantaj al utilizrii chestionarului este timpul relativ scurt pentru obinerea informaiilor
necesare i costul redus al operaiunii.
Metodele structurate care sunt grefate pe noiunea de check-list i prezint dou
variante importante: chestionarul de analiza funciei (Position Anlysis Questionar
PAQ) i analiza funcional a postului (Functional Job Anlysis FJA).
Cu PAQ, fiecare post/funcie este analizat() prin intermediul a ase elemente
(seciuni), ca:
a) informaiile de intrare (unde i cum primete lucrtorul informaiile pentru a
ndeplini funcia?);
b) procesul mintal (ce niveluri de raionament sunt necesare pentru ndeplinirea
funciei?);
c) rezultatele muncii (ce activiti fizice sunt ndeplinite?);
d) relaiile cu alte persoane din colectiv (ce relaii sunt necesare pentru a
ndeplini funcia?);
e) contextul postului/funciei (ce condiii de munc i ce context social sunt implicate?);
f) alte aspecte (ce alte activiti sunt relevante n postul/funcia analizat?).
Pentru fiecare sarcin din cadrul funciei sunt stabilite, n urma evalurii, ase trepte
de importan, dup care se face ierarhizarea rspunsurilor, pentru o apreciere final.
Chestionarul poate fi completat de un analist, n timpul unui interviu structurat sau chiar
de ctre nsui titularul postului.
90
n cadrul FJA se abordeaz, n mod cuprinztor, analiza postului/funciei, pe

urmtoarele obiective:
a) obiectivele i scopurile organizaiei;
b) ce face angajatul n cadrul postului/funciei pentru a ndeplini aceste obiective/
scopuri;
c) nivelul i orientarea a ceea ce fac angajaii;
d) standardele de performan pe post;
e) coninutul pregtirii profesionale.
Fiecare post are trei componente eseniale: datele (informaiile), oamenii i
mijloacele:
Funciile postului, conform modelului FJA
Informaii
urmrire
coordonare
analiz
compilare
calculare
copiere
comparare
Oameni
urmrire
negociere
instruire
supraveghere
schimbare
convingere
vorbire-semnalizare
servire
ajutor
Tabelul 3.1
Mijloace
amplasare
precizia muncii
operare-control
conducere-operare
manipulare
supraveghere
alimentare
mnuire
Analiza i proiectarea postului/funciei pornete de la concordana ntre persoan i

post, ceea ce este un concept simplu, de corelare a caracteristicilor oamenilor cu criteriile
de performan ale organizaiei.
3.3. Metodologia de elaborare a fiei postului pentru

funcia public din Republica Moldova.
Structura Fiei de post pentru funcia public din Republica Moldova este
aprobat prin Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 386 din 25.06.091 i pus
n aplicare n toate autoritile administraiei publice centrale i locale.
Fia postului pentru funcia public este:
Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 386 din 25.06.09 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr. 107-109/03.07.09, art. 450, anexa nr. 3.
1
91
- un act juridic care precizeaz scopul general, sarcinile de baz, atribuiile de serviciu, mputernicirile i responsabilitile titularului unei funcii publice;
- un document operaional important, care precizeaz cerinele funciei fa de persoana care candideaz sau pretinde la o funcie public;
- un document care red rolul titularului funciei publice n cadrul autoritii publice;
- un document asumat i semnat de funcionarul public odat cu numirea sa n
funcia public.
Rolul i importana Fiei postului pentru funcia public:
- n baza fiei postului se concepe anunul de angajare;
- informarea corect a titularului funciei publice privind atribuiile sale n procesul
de munc;
- fia postului este util i necesar n procesul evalurii performanelor profesionale ale funcionarului public;
- clarific, orienteaz i faciliteaz raportarea titularului funciei fa de ali titulari
de funcii publice din cadrul autoritii publice;
- n cazul n care nu sunt respectate condiiile de munc prestabilite, titularul funciei
publice poate invoca pe baza ei.
Fia postului cuprinde urmtoarele componente:
Capitolul I. Dispoziii generale
1. Autoritatea public (informaia privind denumirea autoritii publice din care
face parte funcia public).
2. Compartimentul (date despre subdiviziunea interioar a autoritii publice din
care face parte funcia public, indicndu-se, dup caz, direcia general, direcia,
secia, serviciul sau oricare alt subdiviziune interioar existent).
3. Adresa (adresa autoritii publice sau, dup caz, a subdiviziunii interioare a
autoritii publice (n cazul n care adresa autoritii publice i cea a subdiviziunii sunt
diferite) din care face parte funcia public).
4. Denumirea funciei (denumirea complet a funciei publice conform statelor de
personal ale autoritii publice).
5. Nivelul funciei (categoria funciei publice respective (funcie public de conducere de nivel superior, funcie public de conducere sau funcie public de execuie).
6. Nivelul de salarizare (salariul de funcie pentru funcia public respectiv, n
conformitate cu legislaia n vigoare).
Capitolul II. Descrierea funciei
7. Scopul general (direciile principale de activitate n corespundere cu misiunea
autoritii publice i direciile de activitate ale subdiviziunii interioare din care face
parte funcia public respectiv, formulate succint, de regul n 2-3 propoziii).
8. Sarcinile de baz (arat domeniile principale de activitate n corespundere cu
scopul general al funciei publice, derivate din funciile subdiviziunii interioare din
92
care face parte funcia public respectiv. Se stabilesc reieind din activitile care
presupun exercitarea prerogativelor de putere public, n concordan cu specificul
funciei publice respective i sunt formulate ntr-un mod general, succint i clar. De
regul, se stabilesc ntre 5 i 7. Nu se admite expunerea vag i fr sens a sarcinilor, precum i folosirea unor expresii de tipul exercit i alte sarcini stabilite de
conductorul subdiviziunii interioare sau al autoritii publice).
9. Atribuiile de serviciu (indic n mod concret activitile exercitate pentru
realizarea sarcinilor de baz ale funciei publice (cte 3-5 atribuii pentru fiecare
sarcin stabilit). Trebuie s fie realizabile, rezonabile, s aib o finalitate i un rezultat msurabil. Pentru specificarea atribuiilor se utilizeaz urmtoarele cuvinte:
efectueaz, analizeaz, particip, exercit, stabilete, asigur,
urmrete, acord, repartizeaz, realizeaz etc.).
10. Responsabilitile (informaia cu privire la modul de exercitare a sarcinilor i atribuiilor de serviciu. Pentru specificarea responsabilitilor se utilizeaz
urmtoarele cuvinte: rspunde de, are obligaia de a ...).
11. mputernicirile (informaia cu privire la: a) limitele drepturilor titularului
funciei publice n procesul decizional al autoritii publice; b) dreptul la obinerea
informaiei necesare realizrii sarcinilor i atribuiilor sale, inclusiv a celei cu caracter secret; c) chestiunile i aciunile pe care titularul funciei publice are dreptul s le controleze/monitorizeze pe baza mandatului din partea conductorului sau
n lipsa acestuia; d) dreptul de a da indicaii i dispoziii, precum i de a controla
realizarea acestora; e) dreptul de a viza, coordona i aproba anumite documente.
Specific, de asemenea, dreptul titularului funciei publice de a nainta propuneri
pentru mbuntirea activitii autoritii sau subdiviziunii interioare n legtur cu
realizarea sarcinilor i atribuiilor sale, eficientizarea realizrii funciilor autoritii
publice, precum i dreptul de a face parte din componena grupurilor de lucru pentru elaborarea anumitor documente. Pentru specificarea mputernicirilor se utilizeaz
urmtoarele cuvinte: decide, hotrte, dispune, face propuneri, d
avize, ia msuri, expune).
12. Ponderea ierarhic (informaia privind toate funciile publice subordonate
funciei publice respective i se completeaz numai pentru funciile publice de conducere de nivel superior i funciile publice de conducere).
13. Cui i raporteaz titularul funciei (prevede sub conducerea direct a cui
se afl titularul funciei publice, inclusiv sub conducerea direct a cui se va afla titularul funciei publice n cazul absenei conductorului direct. n situaia n care titularul funciei publice are mai muli conductori n cadrul autoritii, se specific toate
aceste funcii publice).
14. Cine i raporteaz titularului funciei publice (care dintre funciile publice
din cadrul autoritii sau, dup caz, din alte autoriti i instituii publice se afl n
subordinea sau coordonarea titularului funciei publice).
93
15. Pe cine l substituie (indic pe titularul crei funcii l nlocuiete titularul

funciei publice respective n cazul absenei acestuia de la serviciu, inclusiv mecanismul de delegare a sarcinilor i atribuiilor ntre acetia).
16. Cine l substituie (indic cine l nlocuiete pe titularul funciei publice n
cazul absenei acestuia de la serviciu, inclusiv mecanismul de delegare a sarcinilor i
atribuiilor ntre acetia).
17. Relaiile de colaborare (indic: a) posturile i subdiviziunile din cadrul
autoritii publice cu care titularul funciei publice colaboreaz n procesul exercitrii
sarcinilor i atribuiilor de serviciu; b) alte autoriti i instituii publice, organizaii i
instituii de drept privat, organizaii internaionale i persoane din exteriorul autoritii
publice cu care titularul funciei publice colaboreaz n procesul exercitrii sarcinilor
i atribuiilor de serviciu).
18. Mijloacele de lucru/echipament (materialele de lucru (culegeri de acte normative, literatur de specialitate etc.), precum i echipamentul necesar titularului
funciei publice pentru exercitarea sarcinilor i atribuiilor de serviciu).
19. Condiiile de munc (condiiile n care va activa titularul funciei publice
(programul de munc, activitate static, de birou, care implic deplasri frecvente,
prin ar sau peste hotare, n alte autoriti sau instituii publice, detari, disponibilitate pentru lucru n program prelungit n anumite condiii etc.).
Capitolul III. Cerinele funciei fa de persoan
20. Studii (informaia despre studiile minime pe care trebuie s le dein titularul
funciei publice (superioare sau, n condiiile legii, medii speciale), precum i titlul
necesar (licen sau echivalent, master, doctor) exercitrii eficiente a scopului, sarcinilor i atribuiilor funciei respective. n cazul n care funcia public solicit titularului pregtire special, se indic specialitatea (drept, economie etc.) i specializarea necesar (drept economic, drept public, drept internaional etc.), precum i, dup
caz, cursurile de perfecionare profesional).
21. Experien (experiena minim pe care trebuie s o dein titularul funciei
publice n specialitatea/profilul funciei publice respective, n serviciul public sau,
dup caz, n funcii publice de conducere).
22. Cunotine (stabilete domeniile principale pe care titularul funciei publice
trebuie s le cunoasc, i anume: legislaia dintr-un anumit domeniu, limbi strine,
inclusiv nivelul de cunoatere, cunotine de operare/programare la calculator etc.).
23. Abiliti (stabilete abilitile pe care trebuie s le posede titularul funciei
publice, cum ar fi: planificarea, organizarea, coordonarea, instruirea, controlul, gestionarea resurselor umane, lucrul cu informaia, comunicarea eficient, aplanarea
situaiilor de conflict, negocierea, lucrul n echip, utilizarea mijloacelor tehnice de
birou etc.).
24. Atitudini/comportamente (stabilete atitudinile pe care trebuie s le manifeste titularul funciei publice, cum ar fi: responsabilitatea, respectul fa de oa94
meni, receptivitatea la idei noi, obiectivitatea, loialitatea, tendina spre dezvoltare

profesional continu etc.).
Fia postului se elaboreaz pentru fiecare funcie public, n conformitate cu Metodologia cu privire la elaborarea, coordonarea i aprobarea fiei postului2 i poart
un caracter nonpersonal i se aduce la cunotina titularului funciei publice la data
numirii n funcia public.
Fia postului se elaboreaz de ctre funcionarul public de conducere pentru
funciile publice din subordine direct a acestuia sau prin derogare de ctre serviciul
resurse umane sau, dup caz, persoana cu atribuii n domeniul gestionrii resurselor
umane n comun cu persoana care exercit funcia de demnitate public pentru funciile
publice din subordine sau autoritatea direct a acestuia.
La elaborarea fiei postului se utilizeaz documentele:
- regulamentul de organizare i funcionare a subdiviziunii interioare din care face
parte funcia public;
- regulamentul de organizare i funcionare a autoritii publice;
- planul de dezvoltare instituional;
- actele administrative ale conductorului cu privire la repartizarea atribuiilor . a.
Proiectul fiei postului se prezint serviciului resurse umane din cadrul autoritii
pentru consultarea opiniei i vizare, dup care se transmite conductorului autoritii
publice pentru aprobare.
Dup aprobare, fia postului se sigileaz cu tampila autoritii publice respective.
Originalul fiei postului se anexeaz la actul administrativ de numire n funcie a titularului, iar cte o copie a acesteia se transmite titularului funciei publice, conductorului
subdiviziunii interioare n care i desfoar activitatea titularul funciei respective,
precum i se plaseaz n dosarul personal al funcionarului public.
Modificarea i/sau completarea fiei postului survine ca urmare a unor schimbri
structurale i/sau funcionale n autoritatea public.
BIBLIOGRAFIE
1. Chiu V. A. Managementul specialistului de resurse umane. Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2002.
2. Cole A. Managementul personalului. Editura Codecs, Bucureti, 2000.
3. Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public nr. 158 din
04.07.2008 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr. 230-232, 23.12.2008, art.
840.
Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 386 din 25.06.09 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr. 107-109/03.07.09, art. 450, anexa nr. 3.
2
95
4. Currie Donald. Introducere n managementul resurselor umane. Bucureti: Editura

Codecs, 2009.
5. Roca C., Varzaru M., Roca I. Gh. Resurse umane: management i gestiune.
Bucureti: Editura Economic, 2005.
6. Cojocaru V., Slutu L. Management. Chiinu: Editura Cartea Moldovei, 2007,
160 p.
7. Cornea S. Consideraii privind elaborarea fielor de post pentru funcionarii
publici din administraia public local. // Revista trimestrial metodico-tiinific Administrarea Public, nr. 1, 2008, pag. 51-60.
8. - . ., . ., . . .
...., 2008, 200 .
9. . . , . .,
2006, 536 .
10. . ., . .
. -. 2008, 400 .
11. Armstrong Michael. Managementul resurselor umane: manual de practic.
Bucureti: Editura Codecs, 2003, 872 p.
96
CAPITOLUL
IV
RECRUTAREA I SELECTAREA RESURSELOR UMANE

4.1. Conceptul de recrutare i selectare a resurselor umane.
Procesului de recrutare a angajailor n tiina managerial i-au fost date de-a lungul timpului mai multe definiii, cum ar fi:
Dup Edwin B. Flippo: Recrutarea este procesul cutrii candidailor pentru
angajare i stimluarea acestora pentru a aplica la locuri de munc n organizaie.1
Dup Yoder: Recrutarea este procesul descoperirii surselor de mn de lucru care s satisfac cerinele organizaiei i folosirea unor msuri efective pentru
a atrage aceast for de munc ntr-un numr adecvat pentru a uura selectarea
efectiv i eficient.2
Pe de alt parte, Dale S. Beach aprecia c recrutarea este dezvoltarea i
meninerea unor resurse adecvate de mn de lucru. Ea implic crearea unui lot de
for de munc de unde organizaia s-i poat selecta atunci cnd are nevoie de
angajai suplimentari.
Din definiiile de mai sus se pot trage mai multe concluzii i moduri de folosire a
termenului de recrutare. Ea implic, pe de o parte, angajatorii, iar de cealalt parte,
cuttorii de locuri de slujbe, ea constnd n cutarea i atragerea de candidai pentru
respectivul loc de munc.
Recrutarea ncepe n momentul n care aplicanii sunt luai n vedere i se termin
atunci cnd cererile acestora sunt depuse; rezultatul este crearea unui set de aplicaii
din care unele vor fi selectate n vederea angajrii.
Recrutarea candidailor precede selecia i ajut la crearea unui lot de angajai
prezumptivi astfel nct conducerea organizaiei s poat selecta din acest lot candidatul potrivit pentru locul de munc potrivit. Ea este un proces continuu ori de cte ori
organizaiile caut s dezvolte un lot de aplicani calificai pentru viitoarele nevoi de
resurse umane, chiar dac aceste locuri de munc neocupate nu exist nc; de obicei,
procesul de recrutare ncepe din momentul n care un manager iniiaz cutarea unui
angajat pentru un anume loc de munc vacant sau n proces de eliberare a locului.
Printre obiectivele procesului de recrutare se numr:
- atragerea de persoane cu priceperi multidimensionale i experien care se
ncadreaz n strategiile prezente i viitoare ale organizaiei;
1
2
Cole Gerald A. Management. Teorie i practic. Chiinu: . E. P. tiina, 2004, p. 36.

Tofan A. D. Instituii administrative europene. Bucuresti: CH Beck, 2006, p. 45.
97
- inducerea ctre cei din afara organizaiei a unor noi perspective de conducere a
organizaiei.
Aceste dou procese au o mare pondere n activitile managementului resurselor
umane, deoarece de rezultatul lor depinde, n bun msur, calitatea personalului unei
organizaii, cunoaterea i aplicarea lor corect este esenial pentru o funcionare
eficient a organizaiei respective.
Recrutarea se refer la acel set de activiti pe care organizaia le folosete pentru
a atrage candidai pentru posturile scoase la concurs, candidai care au aptitudinile i
deprinderile necesare pentru a contribui la ndeplinirea obiectivelor organizaionale.3
La rndul su, selecia reprezint procesul prin care organizaia alege, dintr-un
grup de candidai, persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor stabilite i lund n considerare condiiile de mediu.
Sau se mai poate meniona c recrutarea personalului reprezint procesul de
cutare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s
fie alei candidaii care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale
i viitoare.4
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a
celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv
n vederea realizrii obiectivelor organizaionale.
Efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor
ce urmeaz s fie ocupate.
Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia permite
desfurarea n bune condiii a procesului de recrutare a personalului.
Procesul recrutrii resurselor umane este legat de multe alte activiti de personal,
ca, de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, pregtirea sau
dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii.
Recrutarea personalului constituie primul contact ntre cei care angajeaz i cei
care solicit angajarea, fiind, totodat, o activitate public.
Recrutarea este influenat de urmtorii factori externi i interni:
- condiiile i schimbrile de pe piaa muncii;
- capacitatea sistemelor de pregtire i de dezvoltare a resurselor umane i
modelele educaionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare;
- atracia zonei sau a localitii, precum i beneficiile adiionale sau facilitile
locale, ca, de exemplu: locuina, transportul, magazinele etc.;
- reputaia organizaiei;
- preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru
3
4
Tofan A. D. Instituii administrative europene. Bucuresti: CH Beck, 2006, p. 49.

Cole Gerald A. Management. Teorie i practic. Chiinu: . E. P. tiina, 2004, p. 46.
98
anumite organizaii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit
regim de munc i odihn;
- obiectivele din domeniul resurselor umane;
- cultura organizaional;
- politicile i practicile manageriale n domeniul resurselor umane;
- cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le
ndeplineasc solicitanii posturilor vacante;
- situaia economico-financiar a organizaiei.
Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei factori principali:
- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile de avansare;
- factori subiectivi, care determin ca o organizaie s fie preferat altora
i de care, de multe ori, persoana n cutarea slujbei nu este contient;
- factori de recrutare, deoarece se consider c majoritatea candidailor nu dein
cunotine suficiente nici despre post i nici despre organizaie pentru a lua o decizie
raional, atunci cnd au mai multe oferte de angajare.
n concluzie, putem meniona, c numeroase cercetri n domeniu au evideniat
faptul c, atunci cnd noilor candidai li se ofer informaii ct mai exacte, nu se produce o scdere a numrului de solicitani, ci se realizeaz o reducere semnificativ a
fluctuaiei i crete uor loialitatea fa de organizaie.
4.2. Reglementarea procesului de recrutare i selectare a

funcionarilor publici.
Ocuparea funciilor publice vacante n serviciul public din Republica Moldova se
realizeaz n baza Sistemului de recrutare i selectare, prevzut de Legea nr. 158-XVI
din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public5 i Regulamentul cu privire la ocuparea funciei publice vacante prin concurs.6
Att Legea nr. 158/2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului
public, ct i Regulamentul cu privire la ocuparea funciei publice vacante prin concurs conin standarde obligatorii cu privire la asigurarea posibilitilor egale ale
candidailor la ocuparea funciei publice vacante, indiferent de ras, sex, vrst, religie, apartenen sau neapartenen la unul dintre partide etc.
Actele normative nominalizate prevd angajarea n serviciul public numai n baz
de merit, competitivitate deschis i obiectiv.
Legea nr. 158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public //
Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2008, nr. 230-232, art. 840.
6
Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 201 din 11 martie 2009 Privind punerea n aplicare
a prevederilor Legii nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului
public // Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2009, nr. 55-56, art. 249.
5
99
4.3. Strategii i politici de recrutare i selectare a resurselor

umane.
Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i
ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filozofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.
n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a personalului difer
destul de mult de la o organizaie la alta, deoarece acestea trebuie s rspund numeroaselor obiective care, uneori, sunt contradictorii.
Strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s in seama de
urmtoarele aspecte:
- identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai;
- n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din exteriorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti;
- asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile
i strategiile acesteia;
- preocuparea organizaiei de a identifica i a atrage o varietate de categorii de
candidai;
- luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului,
inclusiv efectele postrecrutare;
- eforturile de recrutare a personalului s conduc la efectele ateptate, inclusiv la
mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei;
- realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici
cheltuieli posibile.
Exist dou modaliti de organizare a recrutrii resurselor umane n
cadrul instituiilor publice:
- recrutarea general;
- recrutarea specializat.
Recrutarea general conine activiti mai puin complicate i se utilizeaz n
procesul de recrutare a muncitorilor calificai. Modul de organizare este: anunuri n
pres, radio, televiziune, oficiul de plasare n cmpul muncii etc.
Recrutarea specializat conine activiti complexe i se utilizeaz n procesul de
recrutare a personalului cu funcii de rspundere. Modul de organizare a procesului de
recrutare a resurselor umane este prin concurs i este redat n tabelul 4.1 n care este
descris tipul recrutrii, domeniile recrutrii, precum i modul de organizare a acestui
proces.
100
Modaliti de organizare a recrutrii resurselor umane

Tipul recrutrii
Recrutarea
general
Recrutarea
specializat
Domeniile de recrutare
Activiti mai puin complicate
Munci calificate
Funcii de conducere
Activiti de specializare
Tabelul 4.1
Modul de organizare
Anunuri n pres, radio, televiziune
Oficiul de plasare n cmpul muncii
Prin concurs
Universiti
Alte organizaii
Sursa. Manolescu Aurel. Managementul resurselor umane. Ed. Economic, Bucureti, 2001, p. 42.
Metodele manageriale moderne de recrutare conduc la mbuntirea managementului resurselor umane al oricrei instituii. Dintre metodele menionate de literatura managerial pentru recrutarea personalului menionm:
- publicitatea;
- reeaua de cunotine;
- folosirea consilierilor pentru recrutare;
- cutarea persoanelor;
- fiierul cu potenialii angajai;
- activitile de marketing.7
Publicitatea este metoda de recrutare cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient,
publicitatea trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, s rein atenia
celor crora li se adreseaz, s se enune clar cerinele care urmeaz s fie ndeplinite.
Reeaua de cunotine de recrutare const n a apela la colegi, asociai, cunoscui,
care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante.
Aceast metod de recrutare a resurselor umane are dezavantajul c aprecierile pot fi
subiective, iar uneori pot interveni presiuni n scopul angajrii unor persoane.
Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metod nou, modern care se
practic cu bune rezultate n multe ri dezvoltate. Consilierii bine pregtii tiu unde
i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.
Cutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complicat. Ea se
recomand pentru funciile de manageri, de directori, efi compartimente i pentru
posturile care necesit un grad mare de specializare. Cutarea presupune localizarea
i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerut, precum i motivarea acestora.
Fiierul cu potenialii angajai este o metod de recrutare modern, operativ i
se bazeaz pe folosirea unui fiier pentru anumite funcii necesare sau probabile.
Activitile de marketing din domeniul pieei muncii se concretizeaz n recru7
Manolescu Aurel. Managementul resurselor umane. Ed. Economic, Bucureti, 2001, p. 42.
101
tarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere sau de manageri la nivel
superior. Prin aciunile de marketing n domeniul resurselor umane sunt prezentate
pieei muncii posturile disponibile, astfel nct s fie atractive pentru cei interesai.8
Deosebim urmtoarele etape ale procesului de recrutare a RU:
1. Planificarea RU.
2. Politica de recrutare din instituie.
3. Stabilirea recrutrilor.
4. Utilizarea resurselor interne/recrutarea din interior.
5. Utilizarea resurselor externe/recrutarea din exterior.
6. Selecia RU.
7. Continuitatea activitii.
Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie
pe plan orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei, prin promovarea ntrun post de rang superior.
Avantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele:
- se cunoate capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului;
- angajaii se manifest prin munca prestat, ceea ce asigur o recrutare eficient;
- timpul de acomodare i de integrare a angajatului n colectivul n care exist
postul se reduce;
- recrutarea este mai puin costisitoare.
Dezavantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele:
- n cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnic nou, este posibil ca
angajaii actuali s nu poat face fa;
- promovarea din interior provoac apariia de posturi vacante n lan;
- se poate manifesta favoritismul.
Recrutarea din exterior se realizeaz prin dou metode:
- metoda informal;
- metoda formal.
Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la
concursul angajailor existeni. Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal,
deoarece poate fi aplicat repede, nu este costisitoare i se practic, mai ales, pentru
angajarea personalului de birou i a celui de conducere din seciile de producie.9
Metoda formal se caracterizeaz prin cutarea de persoane doritoare s se angajeze, aflate n cutarea de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de
munc pe care l dein. n acest scop se apeleaz la diferite surse de informare cum ar fi:
- Ageniile de Ocupare a Forei de Munc, care dispun de evidena permanent a
cererilor i a locurilor de munc disponibile;
8
Tofan A. D. Institutii administrative europene. Bucuresti: CH Beck, 2006, p. 58.

Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti, Editura RAI, 2001, p. 95.
102
- anunurile de mic publicitate, care sunt recepionate de angajai.

Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:
- favorizeaz aportul de idei noi, ncurajnd progresul instituiei;
- se realizeaz economii n costurile de pregtire pentru instituie;
- persoanele venite din afar, fr niciun fel de obligaii fa de cele din interior,
pot fi mai obiective.
Pe de alt parte, aceast metod prezint i unele dezavantaje:
- evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure, ca
referinele, ntlnirile relativ sumare, interviurile;
- costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii a candidatului potrivit;
- exist riscul s fie angajat un candidat care nu poate s se menin la nivelul nalt
aparent pe care l-a demonstrat n timpul procesului de selecie;
- descurajeaz angajaii actuali ai organizaiei, reducndu-le ansele de promovare.
Recrutarea personalului se efectueaz n baza unui Plan de recrutare, care este un
document intern de planificare, cu caracter orientativ, elaborat de compartimentul de
management al resurselor umane cu scopul orientrii aciunii de recrutare n vederea
realizrii cerinelor planului forelor de munc.
Planul de recrutare a personalului se refer la prevederea numrului de persoane,
pe categorii, care este necesar organizaiei s ocupe posturile pentru dezvoltare i a
celor care devin vacante n cursul anului.
Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care
const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Selecia personalului se impune att la angajare, ct i la promovare. Metodele de
selecie sunt cile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un numr
mare de candidai, pe acei care corespund cerinelor posturilor pe care vor s le ocupe.
Procesul de selecie const n aplicarea simultan sau succesiv a mai multor
metode de selecie, ncepnd de la primirea cererii de angajare pn la decizia de a
oferi postul candidatului considerat cel mai corespunztor.10
Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma activitii de recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai potrivii posturilor vacante, organizaiile efectueaz
selecia acestora. Selecia personalului reflect ct de bine s-a realizat recrutarea personalului i ct de bine au fost satisfcute cerinele legii cererii i ofertei de for de munc.
Analizele posturilor, planificarea resurselor umane i recrutarea personalului constituie premise sau condiii de baz ale procesului de selecie a personalului. La rndul su, selecia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influeneaz att celelalte
activiti de personal, ct i realizarea obiectivelor organizaionale.
Ziller J. Administrations comparees. Les systemes politico-administratifs de lEurope des Douze.
Paris: Editions Montchtrestien, 1993, p. 224.
10
103
Obinerea unui post necesit o strategie bine elaborat care implic urmtoarele
aspecte:
- criteriile folosite la selecia candidailor;
- tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare;
- folosirea informaiilor obinute n procesul de selecie;
- msurarea rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de selecie a personalului.
Selecia personalului se face folosind dou categorii de metode:
A. Metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri,
impresii i pe modul de prezentare la o discuie a candidailor. n cadrul acestor metode
exist unele practici promovate n domeniul resurselor umane ca, de exemplu:
- analiza grafologic sau ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative asupra
scrisului, n vederea stabilirii unei relaii ntre personalitate i scris;
- frenologia studiaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile
intelectuale ale individului i conformaia craniului;
- astrologia este preocupat de prevederea destinului oamenilor;
- detectorul de minciuni;
- testele pentru droguri i testele genetice.
B. Metode tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau
metode i tehnici specifice de evaluare a personalului.
Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul de
selecie a personalului se desfoar n mai multe etape, dup cum urmeaz:
- alegerea preliminar a solicitanilor;
- completarea formularului de cerere de angajare;
- intervievarea pentru angajare;
- testarea pentru angajare;
- verificarea referinelor;
- examenul medical;
- interviul final;
- decizia de angajare.
Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat n
vederea obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru a alege candidatul
considerat cel mai corespunztor.
Dup ce s-a hotrt ctre care organizaie s se ndrepte, candidatul ia legtura, de
cele mai multe ori, telefonic, iar dup aceea trimite o cerere de angajare, o scrisoare de
prezentare sau o scrisoare de introducere, nsoit de un curriculum vitae.
Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunndui interesul pentru ocuparea unui anumit post.
Cererea de angajare trebuie s fie scurt, concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct. Cererea de angajare poate fi nsoit de curriculum vitae , care s arate
104
principalele date de stare civil, adresa, studiile, experiena n domeniul de activitate

specific postului, performanele profesionale, posturile ocupate anterior, distincii primite etc. Pot fi menionate, de asemenea, unele abiliti particulare (utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere etc.).
Curriculum vitae ofer posibilitatea conducerii firmei s-i formeze o prim impresie despre solicitant i s aprecieze dac corespunde tipului de persoan pe care ar
dori s o angajeze sau s o promoveze.
La primirea mai multor curriculum-uri vitae pentru ocuparea unui post, se face o
prim triere de ctre Serviciul resurselor umane care le nltur pe cele considerate
necorespunztoare intereselor ntreprinderii, reinndu-le pe cele care prezint interes.
Aceast triere pe baza curriculum-ului vitae constituie cel de-al doilea pas al
seleciei. n momentul prezentrii candidatului la interviu, reprezentantul organizaiei
i formeaz prima impresie privind nfiarea general care e bine s fie atractiv,
adecvat, dinamic i original.
Candidatul trebuie s se prezinte calm, cu o figur senin i sigur pe el. Aceste caracteristici devin criterii de judecat cu influen asupra deciziei de angajare. Alegerea
preliminar i propune s resping persoanele evident necorespunztoare n scopul
de a reduce durata i costul seleciei personalului.
Dac n urma interviului pentru alegerea preliminar, calitile solicitantului par
s corespund cerinelor organizaiei, se poate trece la desfurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecie. Scopul acestui interviu este de a permite
organizaiei s constate dac este cazul s-i dezvolte interesul pentru candidat.
Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie pot fi supui
la anumite teste de angajare, urmrindu-se dou aspecte:
- identificarea punctelor slabe ale candidailor care pot constitui restricii sau
contraindicaii pentru posturile avute n vedere;
- stabilirea unei anumite ierarhizri a aptitudinilor candidailor evideniindu-le pe
cele cerute de posturile vacante.
Interviul de selecie este o ntlnire ntre unul sau mai muli reprezentani ai unei
firme i un candidat pentru un anumit post. El include ntrebri care au rolul de a testa
realizrile sau aptitudinile candidatului i este n prezent cea mai utilizat metod de
evaluare a personalului.11
Interviul de selecie nu poate fi evitat, iar credibilitatea sa poate fi mbuntit
dac se respect urmtoarele condiii:
- intervievatorii s nu fie rigizi sau autoritari;
- cerinele postului s fie studiate cu atenie;
- intervievatorii s-i pregteasc ntrebrile nainte de interviu;
- intervievatorii s fie pregtii special n acest scop;
11
Lukacs E. Introducere n managementul resurselor umane. Editura Tehnic, Bucureti, 2000, p. 21.
105
- n mod deschis despre experiena sa.

Un interviu de selecie ndeplinete trei funcii:
- obine informaii despre motivele i comportamentul candidatului, n vederea
evalurii personalitii sale;
- verific dac informaiile pe care candidatul le-a furnizat deja firmei (prin
CV, scrisoare de introducere etc.) sunt veridice, examineaz valoarea i relevana
experienei i calificrilor;
- ofer candidailor informaii despre post i firm.
Pentru realizarea n bune condiii a interviului, trebuie ndeplinite urmtoarele
cerine:
- trebuie analizate i descrise cerinele postului, iar dac exist o specificaie a
postului, ea trebuie reactualizat;
- trebuie obinute informaii scrise despre candidat;
- afirmaiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu specificaia postului, astfel nct intervievatorul s poat decide dac are nevoie de informaii suplimentare.
Intervievatorul va ntocmi o list a ntrebrilor-cheie ce vor fi adresate candidatului;
- intervievatorul se va asigura c interviul nu va fi ntrerupt de vizitatori sau
convorbiri telefonice.
ntrebrile trebuie s fie clare i formulate n concordan cu experiena i educaia
candidatului.
Se recomand s fie utilizate ntrebrile de verificare a rspunsurilor anterioare.
Intervievatorul trebuie s ghideze cursul general al interviului prin ntrebri legate de
rspunsurile anterioare, dar care introduc, n acelai timp, noi aspecte.12
n timpul interviului, candidatului trebuie s i se ofere informaii amnunite despre post, firm i condiiile de lucru, precum i oportunitatea de a adresa ntrebri.
n final, intervievatorul trebuie s-i indice n mod clar candidatului cnd s-a terminat interviul i care va fi urmtorul pas (de exemplu, candidatul va trebui s telefoneze
firmei peste un numr de zile sau va primi o scrisoare din partea acesteia).
n practica managerial se ntlnesc trei tipuri de interviuri:
- interviul structurat (metoda directiv);
- interviul nestructurat (metoda nondirectiv);
- interviul semistructurat.
n interviul structurat, toate ntrebrile sunt planificate n avans i puse fiecrui
candidat exact n aceeai ordine. Exist trei feluri de interviu structurat:
- interviul tradiional;
- interviul situaional;
- interviul de descriere a comportamentului.
Manualul de resurse umane, Ministerul Internelor i Reformelor Administrative, Bucureti, 2008, p.
15.
12
106
n interviul tradiional, denumit i interviu model, ntrebrile sunt axate pe activitatea de munc din trecut, pe studii, scopuri n carier, n scopul obinerii de la
candidat a unor informaii n legtur cu calificarea, abilitile i aptitudinile necesare
pentru succesul n post.
Interviul situaional implic ntrebri de cunoatere a postului, explicarea unei
proceduri i dorina candidatului de a se conforma cerinelor postului.
Interviul cu descrierea comportamentului se bazeaz pe informaiile referitoare la
performana trecut n mprejurri asemntoare.
n interviurile nestructurate, ntrebrile nefiind planificate, exist posibilitatea s
nu se exploreze unele pri importante din experiena candidatului.
Interviurile semistructurate presupun o planificare flexibil din partea intervievatorului. Se numete interviu semistructurat ntruct este structurat n ceea ce privete
genul de ntrebri pe fiecare treapt i nestructurat, ntruct ofer candidatului libertatea s dea rspunsuri mai ample cu privire la pregtirea i experiena proprie.
Utilizarea mai multor intervievatori permite adresarea unor ntrebri mai
variate candidailor i reduce gradul de subiectivism al interviului.
Exist trei modaliti prin intermediul crora candidatul poate fi intervievat de
mai muli intervievatori:
- interviurile succesive;
- interviul panel;
- interviul realizat de un comitet.
Interviurile succesive constau n intervievarea succesiv a candidatului de ctre
mai muli intervievatori (de obicei, trei). Prezint avantajul crerii unor relaii individuale cu fiecare dintre intervievai, dar are i inconveniente:
- candidatul consider metoda plictisitoare;
- rspunsul candidatului poate diferi de la un intervievat la altul.
Interviul panel. n cadrul acestuia, candidatul este intervievat simultan de
un numr relativ redus de persoane (de obicei, trei sau patru).
Un interviu panel prezint urmtoarele avantaje:
- timpul candidatului este economisit n comparaie cu interviurile succesive;
- fiecare intervievator se poate specializa n adresarea unor anumite ntrebri, de
obicei, din sfera sa de activitate;
- fiecare intervievator poate adresa suficient de multe ntrebri;
- toi intervievatorii pot lua parte la evaluarea general a candidailor i i pot
spune punctul de vedere;
- intervievatorii mai puin experimentai pot fi pregtii prin includerea lor n
paneluri de intervievatori.
Interviul panel are i cteva dezavantaje:
- este mai dificil stabilirea unui raport individual cu candidatul, comparativ cu
interviurile succesive;
107
- uneori intervievatorii mai au i alte ocupaii n timpul interviului (redacteaz

documente, se informeaz, vorbesc la telefon);
- adresarea de ntrebri poate fi uneori dezorganizat i repetitiv.
Pentru ca un interviu panel s fie eficient, trebuie respectate unele cerine:
- fiecare membru al panelului s contribuie la desfurarea interviului cu ntrebri
bine definite;
- panelul trebuie s stabileasc un plan de intervievare i s defineasc criteriile de
evaluare a candidailor;
- majoritatea membrilor panelului trebuie s fie pregtii i s aib experien n
intervievare;
- fiecare membru trebuie s aib un rol predeterminat n desfurarea
interviului.
Interviul realizat de un comitet. Metoda const n intervievarea candidailor de
ctre un numr relativ ridicat de intervievatori (care poate varia ntre 5 i 30).
Acest tip de interviu prezint dou avantaje importante:
- permite multor persoane s intervieveze candidatul;
- permite observarea comportamentului candidatului n condiii de stres.
Metoda are urmtoarele dezavantaje:
- este imposibil stabilirea unei relaii ntre candidat i comitet;
- comportamentul candidailor poate fi diferit de cel n condiii normale;
- cu ct este mai mare numrul intervievatorilor, cu att este mai greu de creat o
linie logic a interviului;
- pot aprea nenelegeri ntre membrii comitetului, care pun candidatul ntr-o
poziie dificil;
- este dificil pentru comitet s aib o cunoatere adecvat a cerinelor postului;
- evaluarea final a candidailor este foarte dificil.
Acest tip de interviu este o metod de selecie mai puin recomandat.
Introducerea stresului cu intenie n interviu are scopul de a testa abilitatea celui
intervievat de a se comporta n condiii stresante. Este recomandabil ca stresul provocat intenionat s nu fie excesiv.13
n ncheierea cercetrii despre selecia personalului vom ncerca s prezentm
un model complet de selecie, cu toate etapele pe care literatura de specialitate le
consider necesare.
Etapa 1. Primirea candidailor. Acest pas, dei la prima vedere poate prea
trivial, este deosebit de important pentru imaginea organizaiei.
Etapa 2. Interviul iniial. Acesta este scurt i are loc nainte de a completa formularul-cerere de nscriere la concurs. Nu este o etap obligatorie, scopul su fiind
formarea unei imagini iniiale i generale asupra candidatului. Interviul iniial conine
13
Jalencu M. M. Managementul resurselor uname. Chiinu, Editura U.C.C.M., 2003, p. 65.
108
ntrebri legate de interesul fa de activitatea presupus de post, ateptrile salariale,

disponibilitatea pentru activiti peste program, caliti speciale presupuse de post (de
exemplu, carnet de conducere) etc.
Etapa 3. Cererile de angajare. Servesc pentru mai multe scopuri:
a) reprezint o nregistrare a dorinei candidatului de a obine postul;
b) ofer persoanelor care vor efectua interviul un profil de baz al candidatului,
n mai multe domenii dect interviul iniial;
c) este nceputul dosarului de personal pentru cei care vor deveni angajaii
organizaiei;
d) poate fi folosit pentru cercetarea eficienei procesului de selecie.
Etapa 4. Curriculum vitae. Acest document detaliaz informaiile oferite de
cererea de angajare. Deoarece includ informaii pe care candidatul vrea s le prezinte
se completeaz bine cu cererea de angajare ce conine informaii pe care candidatul
trebuie s le prezinte.
Etapa 5. Testele de selecie. n general, se folosesc teste care vizeaz abilitile,
aptitudinile sau personalitatea candidailor. Bineneles, exist i teste speciale, de exemplu, cele care apreciaz calitile de leader ale candidailor, dac este vorba de un
post de conducere.
Etapa 6. Interviul. Metoda a fost prezentat mai sus. De reinut faptul c este
recomandabil ca interviul s fie realizat de o comisie i nu de o singur persoan. De
asemenea, acesta trebuie planificat din timp i cu grij pentru a testa cu adevrat ceea
ce angajatorul dorete (la planificare intr inclusiv locul i intervalul de timp).
Odat ncheiat, procesul de selecie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la ntocmirea formalitilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face respectnd legislaia n vigoare; de regul, aceasta se realizeaz prin ncheierea unui contract
de munc, pe durata determinat sau nedeterminat, respectndu-se condiiile stabilite n timpul interviului. n acelai timp, clauzele contractului individual de munc
vor trebui s respecte prevederile contractului colectiv de munc, ncheiat la nivelul
organizaiei sau la nivel de ramur de activitate, i ale legislaiei n domeniul muncii
i proteciei sociale.14
n Republica Moldova ocuparea funciei publice vacante, conform legislaiei n
vigoare, se face prin trei modaliti:
- prin concurs, n baza principiilor competitive deschise, transparenei, competenei
i meritelor profesionale;
- prin promovare, n funcie public superioar celei existente n baz de merit,
inclusiv n urma evalurii performanelor profesionale cu calificativul foarte bine
sau dou calificative bine, precum i prin avansare n trepte de salarizare;
- prin transfer, ntre autoritile publice sau subdiviziunile aceleiai autoriti pub14
Jalencu M. M. Managementul resurselor uname. Chiinu, Editura U.C.C.M., 2003, p. 82.
109
lice. Organele centrale de specialitate efectueaz angajri n funcia public vacant

folosind cele trei modaliti, preconizate de Legea cu privire la funcia public i
statutul funcionarului public. Pe racrursul a ase luni ale anului 2012, 176 de persoane au fost angajate n funcie public vacant de conducere i de execuie n cadrul
autoritilor publice centrale. La fel, structura angajrilor n funcie public vacant,
clasificat pe modalitile de angajare. Autoritile publice centrale au aplicat cel mai
frecvent procedura de angajare prin concurs n funciile publice de conducere i de
execuie vacante, procedura de angajare prin transfer a fost aplicat ntr-un sfert din
angajri.
n acelai timp, s-a majorat numrul funcionarilor publici care au fost promovai
n funcie. Angajarea n funcia public vacant n 6 cazuri sau, corespunztor, 3,8%
a fost efectuat cu abateri de la prevederile legislaiei n vigoare - Procedura de
angajare prin concurs n funcia public vacant, conform cadrului normativ n
vigoare, se aplic pentru funciile publice de conducere de nivel superior, funciile
publice de conducere i funciile publice de execuie.
Procedura menionat, n ianuarie-iunie 2011, a fost aplicat de ctre 16 (din
24) organe centrale de specialitate, conform informaiei prezentate de autoriti. De
menionat c Ministerul Afacerilor Interne, Ministerul Aprrii i Serviciul Grniceri
nu aplic procedura de angajare prin concurs n funcie public cu statut special, ntruct legislaia ce reglementeaz statutul funcionarilor publici cu statut special din
organele respective prevede o alt procedur de ocupare a acestor funcii.
Monitorizarea efectuat relev c 16 organe centrale de specialitate, n perioada
anului 2011, au propus 109 funcii publice vacante pentru concurs.
Ponderea funciilor publice de conducere a constituit 16,5% i a funciilor publice
de execuie 83,5% din numrul de funcii publice vacante propuse pentru concurs.
Organele centrale de specialitate menionate (aparatele centrale) au organizat i au
desfurat concursuri de ocupare a funciilor publice vacante. La fel, 481 persoane
au depus dosare pentru participarea la concursurile de angajare n funciile publice
vacante n organele centrale de specialitate.
n medie pentru o funcie public vacant propus pentru concurs au participat 4,4
persoane, inclusiv pentru funciile de conducere 3,4 persoane i pentru funciile de
execuie 4,6 persoane. Datele relev majorarea numrului de dosare depuse n medie pentru o funcie public de la 3,4 persoane, n anul 2011, la 4,4 persoane n prima
jumtate a anului 2012.
Cetenii manifest un interes sporit fa de angajarea n funcie public n cadrul
urmtoarelor ministere: Ministerul Economiei, Ministerul Finanelor, Ministerul
Justiiei, Ministerul Muncii, Proteciei Sociale i Familiei, Ministerul Tineretului i
Sportului. n acelai timp, datele denot un interes mic al cetenilor fa de angajarea
n funcie public n cadrul Biroului Naional de Statistic i alte autoriti administrative centrale (excepie Agenia Turismului).
110
Ca rezultat al desfurrii concursurilor de ocupare a funciilor publice vacante, n

perioada de raportare au fost angajate prin concurs 62 de persoane n aparatele centrale ale 15 (din 24) organe centrale de specialitate. Astfel, au fost ocupate 57% din
numrul funciilor publice propuse pentru concurs.
n rezultatul activitilor desfurate, n ianuarie-iunie 2012, organele centrale de
specialitate au aplicat procedura de ocupare a funciilor publice vacante prin concurs
n medie pentru 39,1% din numrul total de persoane angajate n funcie public de
conducere de nivel superior, de conducere i de execuie, pentru care trebuie s fie
aplicat aceast procedur de angajare, conform legislaiei n vigoare.
Analiza relev c autoritile publice centrale au aplicat mai frecvent aceast
procedur de angajare n perioada de raportare, comparativ cu anii anteriori. De
menionat c prin procedura de ocupare a funciei publice vacante prin concurs au
fost angajate 38,8% din persoanele angajate n funcie public n anul 2010, 16% n
anul 2009, circa un sfert n anul 2008 i o treime n anul 2007 (n organele centrale de
specialitate).15
n concluzie, menionm, c 96,2% din angajri n funcie public au fost conforme cu Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public. n rezultatul aplicrii cadrului normativ, n autoritile administraiei publice centrale s-a
mbuntit situaia referitor la aplicarea modalitilor de angajare n baz de merit
prin concurs i prin promovare, aplicate n 70% din cazuri n OCS.
Analiza efectuat relev c abaterile de la prevederile legale privind angajarea n
funcie public n administraia public central s-au redus considerabil. Dac n anul
2010, 16,5% din angajri n funciile publice de conducere de nivel superior, de conducere i de execuie erau efectuate cu nclcarea prevederilor Legii nr. 158-XVI din
4 iulie 2008, adic fr a aplica una dintre cele trei modaliti de ocupare a funciei
publice concurs, promovare i transfer, apoi n ianuarie-iunie 2011, numai 3,8% din
angajri n funcie public au fost efectuate cu abateri de la modalitile prevzute de
legislaie. nclcrile menionate au fost identificate cel mai frecvent pentru funciile
publice temporar vacante.16
La fel, se mai poate concluziona, c recrutarea i selectarea personalului sunt dou
procese strns legate i deosebit de importante pentru orice organizaie, inclusiv cazul administraiei publice care trece printr-un proces de reform, cum este sistemul
administraiei publice din Republica Moldova, importana lor este sporit.
Raportul cu privire la implementarea prevederilor Legii cu privire la funcia public i statutul

funcionarului public, ase luni a. 2011, p. 25.
16
Raportul cu privire la implementarea prevederilor Legii cu privire la funcia public i statutul
funcionarului public, 2011, p. 32.
15
111
4.4. Practici internaionale de recrutare i selectare a

resurselor umane.
Administraia trebuie sa execute deciziile puterii politice. Mult vreme aceast
apreciere a prut att de important nct se considera c agenii publici trebuie alei
n funcie pe criterii politice. Astfel, n Franta, pn n jurul anului 1844, funcionarii
s-au aflat n ntregime la discreia minitrilor. Att n Frana ct i n Marea Britanie
a aprut necesitatea de a asigura funcionarul mpotriva abuzurilor politice, de a-i garanta o anumit siguran a muncii; pe de alt parte, dezvoltarea ideilor democratice
i a principiului liberului acces la funcia public a condus la recrutarea funcionarilor
mai degrab dup criteriul capacitii i n mai mic msur dup criterii politice.17
n Germania, la nivelul statului federal i al landurilor, numirea i promovarea
funcionarilor rmne o prerogativ a fiecrui ministru, potrivit principiului autonomiei ministeriale. n realitate, decizia este adesea rezultatul unui acord ntre partidele
de guvernmnt. Sub nivelul secretarilor de stat, ministrul nu dispune, n practic, de
libertatea de a alege.
Legturile cu partidul care l susine sunt, de fapt, att de puternice, nct numirile
pe care le va face vor depinde de acordul acestui partid.18 n Belgia, cele trei mari
clivaje ale societii (limb, religie i politic) au fost transpuse n cadrul funciei
publice i fr s domine sistemul de merit, bazat pe capacitatea candidatului, diplome i aptitudini. Principalele probleme rezid ntr-o ierarhie rigid a gradelor care
frneaz mobilitatea, o ierarhie a salarizrii care nu permite organizarea unei veritabile cariere pentru agenii ce ocup funcii specializate, un sistem de notare care nu
este foarte eficient, dar i o puternic politizare.19
n Germania i Olanda, recrutarea este realizat n ntregime de ctre administraie,
aceasta este cea care procedeaz la verificare. De exemplu, n Germania, recrutarea
este lsat la alegerea administraiei, iar numirea este considerat un act discreionar.
n Frana, Italia i Spania, autoritatea care realizeaz selecia este diferit de
autoritatea care pronun numirea i, cu toate acestea, cea din urm este cea care
verific ndeplinirea condiiilor. n Belgia, acest rol revine Secretariatului permanent
al recrutrii.20
n ceea ce privete modalitatea de selectare i recrutare, oricare sistem cunoate
o serie de formaliti prin care delimitm funcia public de diferitele poziii din sec-
Ziller J. Administrations comparees. Les systemes politico-administratifs de lEurope des Douze,

18
Cprescu Gh. Evaluarea, perfectionarea i promovarea personalului de conducere n management.
Editura Didactic i Pedagocic. Bucucreti, 1992, p. 25.
19
Bodiguel J. L. Les function publiques dans IEurope des Douze. Paris: L.G.D.J., 1994, p. 19.
20
Ibid, p. 34.
17
112
torul privat, gradul de formalism difer de la un stat la altul, astfel nct se pot distinge
patru modele distincte, i anume:
a) un model potrivit care are nevoie de un set minim de formaliti care presupun
publicarea posturilor vacante (ntlnit n Olanda i Danemarca);
b) alt model este modelul german caracterizat prin selecia pe etape i recrutarea liber (sistemul de selectare german menine, n practic, monopolul juritilor
n funciile publice de conducere; statutul prevede posibilitatea de recrutare i a altor
tipuri de candidai, dar nu pentru a face carier);
c) modelul englez se caracterizeaz prin recrutarea realizat de ctre o comisie
independent;
d) modelul francez presupune recrutarea prin organizarea de concursuri i absolvirea unor coli de formare profesional.21
Fiecare ar promoveaz prin statut o serie de principii care stau la baza
recrutrii funcionarilor. n Olanda, de exemplu, recrutarea se bazeaz pe principiul
nediscriminrii cu dou particulariti: obligaia de a recruta un efectiv de 2% persoane cu handicap i obligaia de a alege o femeie atunci cnd eful de serviciu trebuie s aleag ntre doi candidai de sex opus, dar dispunnd de aceeai competen.
Recrutarea nu este posibil dect pe baza unei descrieri a funciei care precizeaz
condiiile de pregtire, de experien i personalitatea cerut candidailor. Selecia va
fi precedat de o preselecie pe baza unui dosar; interviurile cu candidaii, referinele
i informaiile sunt adeseori completate cu teste psihologice.22
Sistemul de recrutare a funcionarilor prin concurs se ntlnete n majoritatea
statelor Uniunii Europene, precum Belgia, Spania, Frana, Italia, Portugalia, Marea
Britanie etc.23
Testarea computerizat adaptiv (TCA) este un sistem folosit n SUA, dar poate
fi adaptat i pentru alte ri. Testarea computerizat adaptiv const dintr-o serie de
ntrebri. Totul se face pe calculator. Pentru nceput, candidatul primete ntrebri
uoare; apoi, dac a rspuns bine, se trece la ntrebri mai dificile i tot aa. Dac nu a
rspuns, computerul i ofer ntrebri mai uoare. Nivelul la care nu mai poate rspunde
la ntrebri i trebuie s i se ofere ntrebri mai uoare reprezint calificativul candidatului.
Avantajele acestui sistem, dei doar o variant a vechiului examen scris, sunt standardizarea i, mai ales, flexibilitatea sa, cuplate cu capacitatea de a testa un numr
mare de candidai ntr-un interval mic de timp i cu costuri sczute.
Paris: Editions Montchtrestien, 1993, pp. 392-393.
22
Bodiguel J. L. Les function publiques dans IEurope des Douze. Paris: L.G.D.J., 1994, p. 143.
23
Ziller J. Administrations comparees. Les systemes politico-administratifs de lEurope des
Douze. Paris: Editions Montchtrestien, 1993, p. 399.
21
113
n Romnia, legislaia referitoare la recrutarea i selectarea funcionarilor publici

pentru administraia public romn specific n mod clar criteriile de eligibilitate
pentru intrarea n corpul funcionarilor publici. Aceeai legislaie prezint rolul pe
care l au autoritile i instituiile publice n acest proces (i, implicit, rolul compartimentelor de resurse umane din cadrul acestora).24
Gestionarea corect a procesului de recrutare i selectare este de o mare importan,
astfel nct toi candidaii s fie tratai corect pe parcursul tuturor etapelor de evaluare
care compun concursul de recrutare.
Obiectivul general al procesului de recrutare i selectare din cadrul administraiei
publice romne este identificarea candidailor cel mai bine pregtii i cei mai potrivii
pentru o poziie i care s ofere un plus de valoare instituiei angajatoare.
Procedurile de recrutare sunt concepute astfel nct selecia candidailor s fie corect,
transparent, bazat pe criterii obiective. Acest aspect este strns legat de anumite caracteristici fundamentale ale serviciului public imparialitatea i profesionalismul.
Numirea membrilor din comisia de concurs trebuie s se fac pe baza cunotinelor
obiective i relevante ale evaluatorilor, criteriile de selecie i metodele de evaluare folosite de comisie fiind astfel, la rndul lor, obiective, profesioniste i demne de ncredere.
Agenia Naional a Funcionarilor Publici este unul dintre actorii principali n
procesul de recrutare i selectare, sarcinile sale n acest domeniu fiind multiple: s
organizeze concursul, s ofere avizul pentru desfurarea concursului, s primeasc
ntiinare n acest sens, n funcie de natura pozitiei de funcionar public scoas la
concurs, s elaboreze planul centralizat de ocupare anual i, n general, s se ocupe de
gestionarea funciilor publice din administraia public.
Recrutarea i selectarea se bazeaz pe o strns colaborare ntre Agenie i
instituia de recrutare, fiind necesar ca ambele pri s cunoasc n detaliu i s
parcurg n mod corect, transparent i complet etapele prevzute de lege. Etapele
procesului de recrutare i selectare a funcionarilor publici n Romnia este un proces
amplu de msuri i de lung durat, cu implicarea a mai multor factori responsabili
de acest proces amplu.
Evaluarea procedurilor de selecie va fi ntotdeauna speculativ. Indiferent de ce
ar putea releva investigaiile ulterioare asupra performanelor celor care se altur
unei instituii publice, nu putem aprecia cum s-ar fi descurcat cei care nu au fost
selecionai, totui pare prudent s revedem procedurile de selecie din punctul de
vedere al performanelor celor care au fost alei.
O persoan ale crei performane sunt mai slabe poate s fi fost cea mai bun
din lotul de candidai, de asemenea, poate aprea i problema aprecierii oamenilor n
25
Cojocaru S. Managementul resurselor umane. Chiinu, Editura A.A.P., 1998, p. 32.
24
114
funcie de contribuia lor la satisfacerea unor nevoi pe termen scurt sau n funcie de
contribuia lor pe termen lung la dinamica instituiei.25
Dac procedurile de selecie sunt prea lungi, se poate c i cei mai buni candidai
s se ncadreze n alt parte.
Revederea sistematic a metodelor de selecie, dei nu pot da soluii miraculoase,
poate releva slbiciunile ce pot fi corectate n viitor. Unul dintre avantajele interviurilor de plecare este acela c, n special, serviciul de personal, poate aprecia dac tipul
de persoane care pleac indic slbiciuni n procedura de selecie.
BIBLIOGRAFIE
1. Adair John. Arta de a conduce. Bucureti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006, p. 32.
2. Bodiguel J. L. Les function publiques dans lEurope des Douze. Paris: L.G.D.J.,
1994, p. 19, p. 34, 143.
3. Cprescu Gh. Evaluarea, perfectionarea i promovarea personalului de conducere n management. Editura Didactic i Pedagogic, Bucucreti, 1992, p. 25.
4. Cojocaru S. Managementul resurselor umane. Chiinu, Ed. A.A.P., 1998, p. 32.
5. Cole G. A. Managementul personalului. Bucureti: Editura Codecs, 2000, p. 35.
6. Cole Gerald A. Management. Teorie i practic. Chiinu: . E. P. tiina,
2004, p. 36.
7. Jalencu M. M. Managementul resurselor uname. Chiinu, Ed. U.C.C.M., 2003,
p. 65, 82.
8. Lukacs E. Introducere n managementul resurselor umane. Editura Tehnic,
Bucureti, 2000, p. 21.
9. Manolescu Aurel. Managementul resurselor umane. Ed. Economic, Bucureti,
2001, p. 42,56.
10. Manualul de resurse umane. Ministerul Internelor i Reformelor Administrative, Bucureti, 2008, p. 15.
11. Moisescu Florentina (coordonator). Administraie public gestiunea
resurselor i audit. Editura Valinex S. A., Chiinau, 2004, p. 16.
12. Punescu Ion. Managementul resurselor umane. Ed. AISTEDA, Bucureti,
2000, p. 52, 71.
13. Tofan A. D. Institutii administrative europene. Bucureti: CH Beck, 2006, p.
45, 58.
14. Ziller J. Administrations comparees. Les systemes politico-administratifs de
lEurope des Douze. Paris: Editions Montchtrestien, 1993, p. 198, p. 224, 270, 392393, 399.
15. Raportul cu privire la implementarea prevederilor Legii cu privire la funcia
public i statutul functionarului public, 6 luni a. 2011, p. 25, 32, 33.
115
CAPITOLUL
MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I EVALUAREA

ACTIVITILOR PROFESIONALE INDIVIDUALE
5.1. Bazele conceptuale ale managementului performanelor.
Un aspect important al managementului resurselor umane l constituie sistemul de
management al performanei aplicat n cadrul autoritii publice, inclusiv sistemul de
evaluare a performanei organizaionale, deoarece prin evaluare putem s nelegem
mai bine cum au fost obinute rezultatele individuale, la nivel de subdiviziune i autoritate public, care au fost barierele i care este modalitatea optim de depire a
acestora.
Pentru nceput vom da noiunile-cheie.
Performana reprezint gradul de ndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de funcionarul public i se refer la contribuia pe care o aduce funcionarul public
la ndeplinirea obiectivelor autoritii publice. Performana individual este corelat
direct cu performana de grup (a subdiviziunii) i performana organizaional, de
aceea este important ca s fie asigurat o performan individual optim. Performana
poate fi definit att prin rezultate concrete, msurabile, ct i prin abiliti profesionale i comportament organizaional.
Managementul performanei reprezint o abordare strategic i integrat
a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea
performanei organizaiei, echipelor i indivizilor (Armstrong i Baron, 1998; Armstrong, 2001). Evaluarea performanelor reprezint procesul prin care se decide ct
de bine lucreaz funcionarii publici ai unei autoriti publice n raport cu obiectivele
i criteriile de evaluare/standardele stabilite. Astfel, evaluarea devine un instrument
eficient de control i management prin care sunt direcionate resursele umane n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice organizaionale.
Nivelul tradiional la care managementul performanei este utilizat n organizaii
este cel individual, dedicat mbuntirii performanei angajailor n context
organizaional. La nivel individual, managementul performanei este reprezentat de
un sistem integrat utilizat pentru a mbunti n mod constant performana tuturor
angajailor. Aceasta presupune definirea obiectivelor i a criteriilor de evaluare, evaluarea performanei n raport cu aceste standarde, coordonarea activ a tuturor nivelurilor performanei i maximalizarea procesului de nvare i dezvoltare.
116
Tabelul 5.1
Managementul performanei
Managementul performanei reprezint
un proces complex i integru prin care
se gestioneaz performana la toate
nivelurile n vederea asigurrii unei
performane optime.
Managementul performanei este
un proces continuu. Performana
angajailor din subordine reprezint
una dintre sarcinile de baz ale
conductorilor/ managerilor.
Scopul managementului performanei
const n optimizarea proceselor
organizaionale i asigurarea unei
performane optime.
Evaluarea performanelor
Evaluarea performanelor se integreaz n
managementul performanei.
Evaluarea performanelor are loc ntr-o

anumit perioad de timp, de regul, anual.
Scopul evalurii performanelor const n

aprecierea calitii i cantitii rezultatelor obinute i identificarea competenelor
necesare pentru ca funcionarul public s fie
mai performant la locul de munc.
Evaluarea performanelor profesionale este o procedur de personal

desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii
ndeplinesc eficient sarcinile i atribuiile care le revin.
Astfel, evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a
modului i a msurii n care angajatul i ndeplinete ndatoririle i responsabilitile
care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite i comunicarea ctre
angajai a rezultatelor.1
Evaluarea performanelor implic identificarea atuurilor i slbiciunilor
salariailor dintr-o organizaie la nivelul cunotinelor teoretice i practice, precum
i a realizrilor lor.2
Evaluarea performanelor este considerat, ntr-un sens mai larg, o aciune, un
proces sau un anumit tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz sau
estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu
reprezentarea sa mintal, propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie
privind performana obinuit.
Rotaru Anton, Prodan Adriana. Managementul resurselor umane. Editura Sedcom Libris, Iai, 1998,
pag. 195.
2
Vrzaru Mihai. Resursele umane ale ntreprinderii. Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002,
pag. 131.
1
117
5.2. Procesul de evaluare a performanelor profesionale.

ncepnd cu 1 ianuarie 2009, activitatea funcionarilor publici din Republica Moldova este reglementat de Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia
public i statutul funcionarului public. Conform prevederilor Legii menionate,
performanele profesionale ale fiecrui funcionar public sunt evaluate anual. Procesul
de organizare i desfurare a procedurii de evaluare este reglementat prin Regulamentul cu privire la evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului publici,
aprobat prin Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 201 din 11 martie 2010.
Cadrul normativ care reglementeaz activitatea funcionarului public conine o
descriere detaliat a procesului de evaluare a performanelor profesionale pentru toate
categoriile de funcionari publici: de conducere de nivel superior, de conducere, de
execuie. Procedurile de evaluare sunt diferite pentru funcionarii publci de conducere de nivel superior exist o procedur, pentru cei de conducere i de execuie - alt
procedur, dar ambele sunt concepute astfel, nct s creeze premisele pentru o evaluare obiectiv, corect, care s conduc la dezvoltarea carierei funcionarului public i
la dezvoltarea instituional n general.
Evaluarea performanelor profesionale ale personalului constituie una dintre procedurile importante de personal care reprezint un proces ciclic i se desfoar n
perioada 1 ianuarie - 31 decembrie. Acest proces are multiple scopuri i efecte pe termen lung asupra carierei funcionarului public.
n procesul de evaluare se determin nivelul de ndeplinire a obiectivelor individuale de activitate, nivelul de manifestare a abilitilor profesionale i a caracteristicilor comportamentale de ctre funcionarul public, n vederea aprecierii rezultatelor
obinute i identificrii necesitilor de dezvoltare profesional.
Astfel, evaluarea performanelor profesionale ale funcionarilor publici contribuie la:
- mbuntirea performanei organizaionale prin aprecierea performanelor profesionale individuale i dezvoltarea competenelor profesionale i personale necesare
funcionarilor publici;
- corelarea direct dintre activitatea funcionarului public, sarcinile i atribuiile
funciei publice, obiectivele funcionarului public, prioritile i obiectivele subdiviziunii i/sau autoritii publice din care face parte funcionarul public;
- aprecierea obiectiv a performanelor funcionarilor publici prin compararea rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite;
- asigurarea unui sistem de management al performanei i mbuntire continu
a performanei prin coordonarea i monitorizarea performanelor la nivel individual,
subdiviziune i autoritate public;
- asigurarea unui sistem de motivare financiar i nonfinanciar a funcionarilor
publici care au demonstrat performan nalt n activitatea profesional;
- identificarea necesitilor de dezvoltare profesional a funcionarilor publici;
118
- identificarea riscurilor, barierelor i lacunelor n ndeplinirea obiectivelor stabilite n vederea intervenirii la timpul potrivit;
- identificarea lacunelor i problemelor n resursele puse la dispoziia funcionarului
public, precum i redistribuirea lor pentru mbuntirea performanei acestuia.
Evaluarea este necesar pentru:
- luarea deciziilor manageriale (de promovare, transfer, recalificare etc.);
- cunoaterea de ctre angajai a modului n care li se percep punctele forte i
punctele slabe;
- stabilirea contribuiei individuale i a grupului la realizarea obiectivelor
autoritii publice;
- elaborarea deciziilor de recompensare a activitii depuse;
- depistarea necesitilor de instruire i perfecionare la nivelul fiecrui funcionar
public i al subdiviziunilor din cadrul autoritii publice;
- asigurarea unui feedback/reacie de rspuns, oferit periodic, dintre conductor
i funcionarul public evaluat.
Procesul de evaluare a performanelor funcionarilor publici de conducere i
de execuie este similar, fiind constituit din urmtoarele etape:
- stabilirea obiectivelor individuale de activitate i a indicatorilor de performan;
- completarea fiei de evaluare;
- realizarea interviului de evaluare;
- contrasemnarea fiei de evaluare;
- dup caz, repetarea procedurii de evaluare;
- dup caz, contestarea calificativului de evaluare.
Figura 5.1. Implementarea procedurii de evaluare a performanelor profesionale

(15 decembrie 15 februarie).
119
Stabilirea obiectivelor individuale de activitate i a indicatorilor de

performan
Obiectivele reprezint nite prioriti-cheie ale funcionarului public, care urmeaz
a fi realizate ntr-un termen definit de timp (1 an). ntru realizarea optim a obiectivelor
individuale de ctre funcionarul public se recomand stabilirea a 3-5 obiective.
Obiectivele sunt stabilite anual de ctre evaluator (persoana cu funcie de
conducere din cadrul subdiviziunii/autoritii publice unde i desfoar activitatea funcionarul public evaluat sau, dup caz, care coordoneaz activitatea
funcionarului public respectiv), n baza prevederilor fiei postului i a Planului de
activitate a subdiviziunii/autoritii publice pentru anul respectiv, ele trebuie s fie
specifice, msurabile, realizabile, flexibile i realiste din punctul de vedere al datelorlimit stabilite:
- specifice: caracteristice activitilor ce implic exercitarea prerogativelor de
putere public, s fie concrete i bine definite;
- msurabile: s cuprind o finalitate sau rezultate concrete, care pot fi msurate
n mod cantitativ sau calitativ;
- realizabile: s prezinte posibilitatea de ndeplinire a obiectivelor stabilite prin
intermediul resurselor oferite;
- flexibile: s fie posibil de revizuit n funcie de modificrile intervenite n
prioritile autoritii publice i/sau subdiviziunii interioare;
- realiste: s reflecte termenele de realizare a sarcinilor i s fie limitate n timp.
Se recomand ca procesul de stabilire a obiectivelor s fie unul participativ. n
acest sens, conductorul va discuta, n cadrul interviului de evaluare, i va stabili
obiectivele mpreun cu funcionarul public evaluat. Astfel, se va asigura un nivel de
implicare i responsabilitate personal mai mare din partea funcionarului public n
vederea realizrii optime a obiectivelor stabilite mpreun cu evaluatorul.
n procesul de stabilire a obiectivelor i a indicatorilor de performan, sunt
utilizate urmtoarele documente:
- planul de activitate a autoritii publice pentru anul respectiv care reiese din
Planul de dezvoltare instituional;
- dup caz, Strategia de dezvoltare social-economic a localitii/raionului;
- planul de activitate a subdiviziunii interioare;
- fia de post a funcionarului public evaluat.
n vederea msurrii nivelului de realizare a obiectivelor stabilite, se formuleaz
indicatori de performan. Indicatorii de performan analizeaz cantitativ i calitativ performana funcionarului public i rezultatele managementului aplicat.
Indicatorii de performan sunt formulai n baza obiectivelor stabilite, msurnd
cantitatea i calitatea activitilor desfurate sau a serviciilor prestate. Nu este o
limit n ceea ce privete stabilirea unui numr definit de indicatori de performan.
120
Important este ca pentru fiecare obiectiv s se stabileasc minimum cte un indicator

de performan cantitativ i unul calitativ.
n cazul funcionarilor publici care s-au ncadrat ntr-o funcie public n cursul
anului, obiectivele i indicatorii de performan se stabilesc n termen de pn la 30
de zile calendaristice de la data numirii n funcia public.
La stabilirea numrului de obiective i nivelului de complexitate al acestora,
evaluatorul va lua n consideraie durata perioadei de activitate de pn la implementarea procedurii de evaluare.
Obiectivele individuale de activitate i indicatorii de performan pentru fiecare
funcionar public sunt consemnate ntr-o fi special fi de stabilire a obiectivelor
individuale de activitate i a indicatorilor de performan.
Cadrul normativ n vigoare prevede i revizuirea, n anumite cazuri, a obiectivelor
individuale de activitate:
a) aciunile prioritare ale autoritii publice i/sau ale subdiviziunii interioare au fost
modificate i aceasta a influenat sarcinile i atribuiile de serviciu ale funcionarului
public evaluat;
b) structura organizatoric a autoritii/structura subdiviziunii a fost modificat, respectiv a influenat modificarea sarcinilor i atribuiilor de serviciu ale funcionarului
public evaluat;
c) alte cauze, circumstane obiective aprute au fcut ca obiectivele stabilite s fie
nerealizabile din motive neimputabile funcionarului public evaluat.
Revizuirea obiectivelor individuale de activitate se face timp de pn la 30 de zile
calendaristice dup survenirea situaiilor menionate. Revizuirea obiectivelor poate
avea loc i n urma monitorizrii performanei pe parcursul anului. n cazul n care
obiectivele sunt revizuite, se stabilesc i noi indicatori de performan.
Modificrile se consemneaz ntr-un proces-verbal semnat i datat de ctre
conductorul autoritii publice, coordonat cu subdiviziunea resurse umane, luat la
cunotin de evaluator i de funcionarul public care urmeaz s fie evaluat i se
anexeaz la dosarul personal al acestuia.
Completarea fiei de evaluare
Fia de evaluare reprezint un document care conine informaii privind nivelul
de realizare a obiectivelor stabilite la nceputul anului (n termeni cantitativi i calitativi), nivelul de manifestare a criteriilor de evaluare pe parcursul perioadei evaluate
i calificativul de evaluare acordat de ctre evaluator. De asemenea, fia de evaluare
conine informaii privind necesitile de dezvoltare profesional a funcionarului
public.
Conform Regulamentului cu privire la evaluarea performanelor profesionale ale
funcionarului public, funcionarii publici de conducere sunt apreciai conform criteriilor de evaluare: competen managerial, competen profesional, activism i spirit
de iniiativ, creativitate, eficien, comunicare i reprezentare, iar funcionarii publici
121
de execuie - conform criteriilor de evaluare: competen profesional, activism i

spirit de iniiativ, eficien, calitate a muncii, lucru n echip, comunicare.
n anexa nr. 2 la Regulamentul menionat sunt definite criteriile de evaluare, precum i o descriere detaliat privind modalitatea de acordare a punctajului pentru
diferite niveluri de manifestare a criteriilor de evaluare n activitatea profesional a
funcionarului evaluat.
Fia de evaluare este completat de ctre evaluator, n perioada de evaluare -15
decembrie 15 februarie.
Menionm faptul c funcionarul public poate s-i expun comentariile sale cu
privire la rezultatele evalurii. n cazul n care funcionarul public nu este de acord cu
rezultatele evalurii, poate s-i expun argumentele/faptele ce confirm cele expuse.
Desfurarea interviului de evaluare
Interviul de evaluare reprezint o discuie dintre evaluator i funcionarul public
evaluat privind rezultatele evalurii: reuite, nereuite, probleme i bariere n realizarea obiectivelor stabilite, soluiile identificate. De asemenea, n cadrul interviului
de evaluare se discut obiectivele pentru anul urmtor i necesitile de dezvoltare
profesional a funcionarului public. Interviul de evaluare se desfoar n perioada
de evaluare, dar nu mai trziu de 5 februarie a fiecrui an.
Scopul interviului de evaluare const n discutarea constructiv a rezultatelor evalurii dintre evaluator i funcionarul public evaluat i a gsi soluii pentru
mbuntirea performanei. Discuiile n cadrul interviului de evaluare vizeaz:
- rezultatele obinute de funcionarul public comparate cu obiectivele stabilite;
- nivelul de manifestare a criteriilor de evaluare;
- calificativul de evaluare propus de evaluator;
- riscurile i barierele care au influenat performana funcionarului public;
- comentariile menionate de evaluator n fia de evaluare;
- obiectivele i indicatorii de performan pentru urmtoarea perioad evaluat;
- necesitile de dezvoltare profesional.
Funcionarul public are nevoie de opinia/feedback-ul conductorului su privind
aprecierea performanei sale, de aceea evaluatorul trebuie s fie pregtit pentru interviu.
Contrasemnarea fiei de evaluare
O importan deosebit n procesul de evaluare o are contrasemnarea fiei de
evaluare de ctre contrasemnatar (funcionarul public ierarhic superior evaluatorului
sau, dup caz, persoana care exercit funcia de demnitate public).
Rolul contrasemnatarului este de a verifica corectitudinea aplicrii procedurii de
evaluare a performanelor profesionale, de a examina comentariile oferite de ctre
evaluator i funcionarul public evaluat i de a decide asupra:
- acceptrii rezultatelor evalurii/calificativului de evaluare acordat;
- repetrii procedurii de evaluare a performanelor funcionarului public respectiv.
122
n acelai timp, contrasemnatarul trebuie s verifice corespunderea nivelului de

performan nregistrat de subdiviziune (sarcini, obiective, aciuni concrete dac i
cum au fost realizate, n conformitate cu Planul anual de activitate a subdiviziunii/
rapoartele de activitate) i aprecierea performanelor individuale ale funcionarilor
publici din aceast subdiviziune.
Contrasemnatarul poate decide repetarea procedurii de evaluare a performanelor
funcionarului public n urmtoarele cazuri:
a) aprecierile consemnate n fia de evaluare de ctre evaluator nu corespund
realitii;
b) procedura i cerinele stabilite de lege i de Regulament nu au fost respectate;
c) comentariile oferite de ctre funcionarul public evaluat privind dezacordul
cu consemnrile nscrise n fia de evaluare sunt argumentate.
Repetarea procedurii de evaluare
Regulamentul prevede posibilitatea de repetare a procedurii de evaluare, n cazurile menionate.
Decizia referitoare la repetarea procedurii de evaluare o poate lua n exclusivitate
contrasemnatarul. Astfel, n conformitate cu prevederile pct.78 al Regulamentului,
contrasemnatarul poate decide asupra repetrii procedurii de evaluare n cazul n
care:
a) aprecierile consemnate n fia de evaluare de ctre evaluator nu corespund
realitii:
De ex.:
- Evaluatorul menioneaz c funcionarul public evaluat nu a acordat suficient
asisten organizatoric i metodologic membrilor comisiei de concurs pentru ocuparea funciei publice vacante. n acelai timp, contrasemnatarul are informaie despre organizarea edinelor metodologice, practic, nainte de fiecare etap a concursului, fapt menionat i apreciat de ctre membrii comisiei.
- Evaluatorul menioneaz desfurarea a 4 seminare de informare a efilor de
subdiviziuni, iar contrasemnatarul are informaie despre desfurarea doar a 3 seminare.
b) procedura i cerinele stabilite de lege i de Regulament nu au fost respectate:
De ex.:
- fia de evaluare nu a fost completat nainte de interviu;
- nu au fost completate toate compartimentele structurale ale fiei de evaluare;
- informaiile din compartimente au fost incomplete (de ex., nu era indicat ora
interviului, nu era apreciat nivelul de ndeplinire a unuia sau ctorva obiective, nu
era apreciat nivelul de manifestare a unuia sau ctorva criterii de evaluare, nu au fost
identificate necesitile de dezvoltare profesional etc.);
- interviul nu a avut loc;
- fia de evaluare nu a fost transmis funcionarului public evaluat cu mai puin
123
de 3 zile nainte de interviu, astfel c acesta nu a avut timp suficient s se pregteasc

pentru discuia cu evaluatorul;
- la interviu au mai participat i alte persoane, dect evaluatorul i evaluatul.
c) comentariile oferite de ctre funcionarul public evaluat privind dezacordul
cu consemnrile nscrise n fia de evaluare sunt argumentate.
De ex.: Evaluatorul menioneaz ndeplinirea unui obiectiv n proporie de 60 la
sut, iar funcionarul public argumenteaz, prin documente, fapte concrete, realizarea n proporie de 80 la sut.
Evaluatorul decide singur cnd s demareze procedura de evaluare repetat, dar
trebuie s in cont de faptul c pentru ntreaga procedur sunt rezervate 20 de zile
lucrtoare. Adic, poate s nceap procedura n, cel mult, 5 zile lucrtoare de la
data lurii deciziei respective de ctre contrasemnatar.
Repetarea procedurii de evaluare presupune desfurarea tuturor etapelor, precum i respectarea termenelor i anume:
- completarea fiei de reevaluare;
- realizarea interviului de reevaluare;
- definitivarea fiei de reevaluare;
- contrasemnarea fiei de reevaluare.
Menionm faptul c contrasemnatarul poate decide o singur dat repetarea procedurii de evaluare.
Contestarea calificativului de evaluare
n cazul n care funcionarul public nu este de acord cu calificativul acordat,
atunci el are dreptul s conteste rezultatele evalurii, dac prezint dovezi i argumente plauzibile. Regulamentul prevede mai multe niveluri de contestare a rezultatelor evalurii, pn la adresarea n instana de contencios administrativ.
n conformitate cu prevederile pct. 85 al Regulamentului, funcionarul public
care nu este de acord cu rezultatul evalurii poate s-l conteste la conductorul
autoritii publice.
Calificativul de evaluare poate fi contestat:
a) dup repetarea procedurii de evaluare;
b) dup procedura de evaluare n cazul n care:
- funcionarul public evaluat nu este de acord cu calificativul de evaluare, a argumentat despre acest lucru n fia de evaluare, dar contrasemnatarul nu a dispus
repetarea procedurii de evaluare;
- nu exist contrasemnatar pentru funcionarul public evaluat, n condiiile pct.76
al Regulamentului i deci nu poate fi dispus repetarea procedurii de evaluare.
n aceste cazuri, funcionarul public va depune, n scris, o contestaie ctre
conductorul autoritii n care va solicita examinarea rezultatului evalurii.
Este foarte important ca funcionarul public s se adreseze conductorului
autoritii n scris, nu oral. Temei pentru demararea procedurii de contestare va fi
124
contestaia scris, n care se va conine motivul ntemeiat al solicitrii de contestare.

Examinarea contestaiei se efectueaz de ctre conductorul autoritii publice,
evaluator, contrasemnatar, funcionarul public evaluat i un colaborator al subdiviziunii resurse umane. Conductorul autoritii publice va emite un act administrativ
prin care va pronuna decizia final.
n situaia n care nu exist contrasemnatar, conform pct. 87 din Regulament,
la solicitarea funcionarului public, conductorul autoritii publice va constitui un
grup de contestare format din:
- conductorul autoritii publice;
- evaluator;
- funcionarul public evaluat;
- colaborator al subdiviziunii resurse umane;
- funcionari, activitatea crora are tangene cu activitatea funcionarului
evaluat.
Grupul de contestare va examina fia de evaluare, fia de reevaluare, alte documente relevante procedurii de evaluare anexate de ctre evaluator i/sau funcionarul
public evaluat. De asemenea, membrii grupului de contestare pot solicita att de la
evaluator, ct i de la funcionarul public evaluat i alte documente relevante procedurii de evaluare.
Examinarea poate fi efectuat individual de ctre fiecare membru al grupului,
dar discuia referitor la examinarea rezultatului se va face n cadrul unei edine a
grupului.
Rezultatul examinrii contestaiei se consemneaz ntr-un proces-verbal, semnat de ctre fiecare membru al grupului de contestare. n cazul n care unii membri
ai grupului au o alt prere dect majoritatea membrilor grupului, atunci ei pot s
anexeze prerea lor separat la procesul-verbal.
Decizia final aparine conductorului autoritii publice. n baza propunerilor
membrilor grupului de contestare, acesta va emite un act administrativ, n care va fi
expus rezultatul examinrii contestaiei depuse. Rezultatul contestaiei se va aduce
la cunotina funcionarului public solicitant n scris. La etapa respectiv decizia
conductorului autoritii este definitiv.
Funcionarul public poate s se adreseze n instana de contencios administrativ
n cazul n care nu este mulumit de modul de soluionare a contestaiei de ctre
grupul de contestare.
O importan deosebit n procesul de evaluare o are monitorizarea
performanei funcionarului public - activitate realizat continuu de ctre evaluator care are scopul de a identifica progresul nregistrat de ctre funcionarul public
din subordine n realizarea obiectivelor stabilite i exercitarea atribuiilor de serviciu, de a identifica posibilele probleme sau bariere n activitatea acestora pentru
a interveni la timp i n mod optim.
125
Procesul de monitorizare a performanei funcionarilor publici nu este

reglementat n Regulament, astfel nu este o aciune obligatorie din partea
conductorilor. Dar lund n consideraie avantajele i beneficiile acestui proces, se
recomand ca performana funcionarilor publici din subordine s fie monitorizat.
n cazul n care are loc doar evaluarea anual, fr aciuni de monitorizare, procedura de evaluare va fi una formal i va avea mai multe efecte negative dect pozitive. Evaluatorul trebuie s dispun de date i fapte pentru a argumenta calificativul
de evaluare acordat, iar fr monitorizare acest lucru este foarte dificil, mai ales dac
evaluatorul are muli funcionari publici n subordine.
n rezultatul evalurii funcionarului public, evaluatorul, n baza punctajului acumulat, acord unul dintre cele patru calificative de evaluare: foarte bine, bine,
satisfctor, nesatisfctor.
Foarte bine
punctaj 3,51 -
Bine
punctaj 2,51 -
Satisfctor
punctaj 1,51 -
Nesatisfctor
punctaj 1,00 -
Rezultatele evalurii anuale a performanelor profesionale ale funcionarului

public se iau n considerare la luarea deciziilor cu privire la:
a) conferirea unui grad de calificare superior;
b) promovarea ntr-o funcie public superioar;
c) avansarea sau meninerea n trepte de salarizare;
d) destituirea din funcia public.
a) Conferirea unui grad de calificare superior
n conformitate cu prevederile Legii nr. 158-XVI, art. 33, pct. 3, conferirea gradului de calificare imediat superior se face dac funcionarul public a obinut, cel puin,
calificativul de evaluare bine la 3 evaluri ale performanelor profesionale sau n
cazul ndeplinirii unor misiuni de importan deosebit sau obinerii calificativului
de evaluare foarte bine la ultimele 2 evaluri ale performanelor profesionale (pct.
4). Dac funcionarul public a ntrunit condiiile menionate, conductorul autoritii
publice are obligaia, conform legii, s-i confere gradul de calificare superior.
b) Promovarea ntr-o funcie public superioar
n conformitate cu prevederile Legii nr. 158-XVI, art. 45, pct. 4, funcionarul
public poate fi promovat ntr-o funcie public superioar dac a obinut, n urma
evalurii performanelor profesionale, calificativul foarte bine la ultima evaluare
sau calificativul bine la ultimele 2 evaluri.
Chiar dac funcionarul public a ntrunit condiiile menionate, promovarea ntro funcie public superioar poate fi aplicat doar dac exist posibilitatea de promovare ntr-o funcie public superioar.
c) Trecerea funcionarului public ntr-o treapt de salarizare superioar
n conformitate cu prevederile Legii nr. 158-XVI, art. 46, trecerea funcionarului
126
public ntr-o treapt de salarizare superioar se efectueaz succesiv, cu condiia

obinerii la evaluarea performanelor profesionale, cel puin, a calificativului de
evaluare bine. n cazul obinerii la evaluarea performanelor profesionale a calificativului satisfctor, funcionarul public rmne n aceeai treapt de salarizare.
Dac funcionarul public a ntrunit condiiile menionate, conductorul autoritii
publice are obligaia de a trece funcionarul public ntr-o treapt de salarizare
superioar sau de a-l menine n aceeai treapt de salarizare, conform legii.
d) Destituirea din funcia public
n conformitate cu prevederile Legii nr. 158-XVI, art. 64, pct. (d), destituirea
din funcia public poate avea loc n cazul n care funcionarul public a demonstrat incompeten profesional stabilit n urma obinerii calificativului de evaluare
nesatisfctor la evaluarea anual a performanelor profesionale ale funcionarului
public.
Dac funcionarul public a obinut calificativul de evaluare nesatisfctor,
conductorul autoritii publice are obligaia de a destitui funcionarul public din
funcie, conform legii.
5.3. Practica internaional privind evaluarea performanelor profesionale
ale funcionarilor publici.
Albania. Evaluarea performanelor profesionale ale personalului se desfoar n
instituiile din serviciul public (aprox. 10% din sectorul public).
Evaluarea performanelor funcionarului public se realizeaz prin evaluarea a dou
componente:
1. Evaluarea gradului de atingere a obiectivelor (se recomand s nu fie mai mult
de 5 obiective).
2. Evaluarea abilitilor individuale ale funcionarilor publici (abilitile
de management, de exprimare a opiniilor, lucru n echip, utilizarea eficient a
resurselor, iniiativ, creativitate, autoorganizare, abilitile de a scrie, de a vorbi,
calitatea serviciilor, abilitile tehnice). Abilitile individuale sunt enumerate n formularul de evaluare i nu pot fi modificate. n cazul n care careva din aceste abiliti
ale funcionarului public nu pot fi evaluate (de ex., abilitile de management n cazul
poziiilor de execuie sau abilitile de a scrie n cazul funcionarului public specificul
activitii cruia este interaciunea cu oamenii), conductorul acestuia nu va puncta
abilitile respective.
Dup evaluarea tuturor obiectivelor i abilitilor individuale, conductorul imediat superior evalueaz nivelul general al performanelor funcionarului public (de la
4 puncte la 1, unu fiind echivalent cu excelent).
Evaluarea se realizeaz n dou etape: completarea formularului de evaluare i
intervievarea funcionarului public. La interviul funcionarului public i se comunic
127
rezultatele provizorii ale evalurii i se poart discuii ntre persoana ce evalueaz

i funcionarul public cu privire la punctajul final, realizrile, punctele slabe ale
funcionarului, abilitile care necesit ameliorare, utilajul tehnic i resursele
necesare pentru a atinge obiectivele etc.
Perioada evaluat dureaz un an, cu posibilitatea de revizuire periodic a obiectivelor de activitate, sau de fiecare dat cnd supraveghetorul i funcionarul public
observ c obiectivul a fost atins sau nu mai este relevant, sau trebuie stabilite alte
obiective.
Perioada de evaluare dureaz de la 1 noiembrie pn la 31 octombrie n fiecare
an. Aceast perioad le permite instituiilor s efectueze evaluarea funcionarilor
publici la sfritul anului, s soluioneze toate contestaiile posibile i s distribuie
premiile pn la sfritul anului fiscal (31 decembrie). Instituiile trebuie s prevad
n buget 5-15% din bugetul salarial pentru premiile care urmeaz s fie acordate n
baza rezultatelor evalurii performanelor.
Obiectivele trebuie s fie SMART i s fac legtura cu obiectivele instituionale.
Din nefericire, instituiile nu au fost capabile s realizeze aceast legtur obiectiv,
n special din cauza faptului c funcionarii de vrf (ministrul sau secretarul permanent) nu s-au prea dedicat procesului.
Rezultatele evalurii performanelor ntrein alte procese care se afl n strns
legtur cu managementul performanelor.
n primul rnd, n rezultatul evalurii n baza calificativelor primite la sfritul
anului (1 trei salarii lunare; 2 dou salarii lunare; 3 un salariu lunar) se stabilete
premiul pentru performane care urmeaz s fie alocat funcionarilor publici.
n al doilea rnd, evaluarea performanelor influeneaz avansarea n carier
sau, n cazul reorganizrii instituiei, deciziile privind funcionarii publici considerai
n plus. Dac funcionarul public primete doi ani la rnd calificativul 4, adic
nesatisfctor, el este eliberat din serviciul public. n cazul funcionarilor publici pentru care se desfoar perioada de prob rezultatele evalurii performanelor
joac un rol decisiv la luarea deciziei de a-i confirma sau nu n funcia public.
n al treilea rnd, rezultatele evalurii performanelor stau la baza elaborrii
analizei necesitilor de instruire a funcionarilor publici, ale instituiei i serviciului
public n general. Programul anual de instruire i instruirile desfurate de ctre
Institutul de instruire al administraiei publice se elaboreaz n baza acestor abiliti
care trebuie dezvoltate.
Procesul este supravegheat de funcionarul public poziionat cel mai nalt pe
scara ierarhic din cadrul instituiei care are rolul de a stabili obiectivele pentru
fiecare direcie, care trebuie distribuite de conductorii direciilor respective fiecrui
funcionar public pe care l supravegheaz. n cadrul procesului, rolul supraveghetorului direct este considerat esenial. Un neajuns este c nu exist vreo procedur
scris prin care eful instituiei s aprobe oficial obiectivele.
Formularul de evaluare este semnat de trei supraveghetori. n cazul unor
128
divergene de opinii ntre evaluatori, funcionarul cu o poziie mai nalt n ierarhie

are dreptul de a modifica evaluarea, dar justificndu-i decizia n form scris.
n continuare, formularul este n mod oficial nmnat funcionarului public care
trebuie s confirme primirea acestuia prin semnarea lui. Dac funcionarul public nu
este de acord cu rezultatele evalurii, acesta are posibilitatea de a-i prezenta comentariile privind rezultatele evalurii n form scris.
Funcionarul public poate depune, mai nti, o contestaie pe numele secretarului
general al instituiei/respectiv persoana politic, apoi una la Comisia pentru Serviciul Public, un organ independent care raporteaz Parlamentului de competena
cruia ine soluionarea diferitelor plngeri parvenite din partea funcionarilor publici. Acesta este primul pas n examinarea juridic a cazului.
Comisia respectiv are dreptul de a revizui rezultatele evalurii i chiar de a
modifica calificativul dat funcionarului public. Deciziile acesteia pot fi contestate
n instana de nivelul doi.
Rolul unitilor MRU este de a asigura suport tuturor evaluatorilor explicndule cum are loc procesul, n stabilirea obiectivelor, amintirea etapelor procesului de
evaluare i oferirea consultaiilor n situaii excepionale. Ele mai sunt responsabile
i de prelucrarea tuturor informaiilor obinute n rezultatul procesului de evaluare i
identificarea necesitilor de instruire pentru direcii i instituie.
Macedonia. n sectorul public din Macedonia procedurile de evaluare a
performanelor in de instituiile care cad sub incidena legislaiei privind serviciul
public. n comparaie cu alte ri, n Macedonia secretarii (funcie echivalent cu
viceminitrii n Moldova) nu sunt supui evalurii. Aici implementarea procedurii
att la nivel central, ct i local a nceput doar n ultimii ani i nu este un proces uniform. n conformitate cu datele publicate de ctre Agenia Serviciului Public (ASP),
instituie independent care supravegheaz i gestioneaz serviciul public, n 2008
aproape jumtate din instituii au indicat c au aplicat evaluarea performanelor la
sfritul perioadei de evaluare. La nivelul autoritilor locale s-a nregistrat o implementare mai reuit a procedurii.
Evaluarea performanelor funcionarului public se realizeaz prin evaluarea a
dou componente:
1. Evaluarea gradului de atingere a obiectivelor i de implementare a celor mai
importante activiti pe parcursul anului precedent. Evaluarea respectiv se face indirect prin evaluarea urmtoarelor aspecte: cunoaterea i aplicarea regulamentelor
i practicilor; realizarea sarcinilor oficiale; ncadrarea n timp; valitatea realizrii
sarcinilor; organizarea activitii. Pentru fiecare dintre aceste criterii funcionarului
public i se d o not. Metodologia recomand stabilirea a trei obiective i, cel mult,
6 activiti-cheie.
2. Evaluarea abilitilor individuale ale funcionarilor publici (creativitate, spirit
de iniiativ i interes; capacitatea de a lucra n echip; abilitatea de a lucra sub
129
presiune; abiliti de comunicare). Abilitile individuale sunt enumerate n formularul de evaluare i nu pot fi modificate.
Dup ce se evalueaz toate obiectivele i abilitile individuale, conductorul
imediat superior face o evaluare general a performanelor funcionarului public (de
la 1 la 4, unde 4 este excelent).
Perioada evaluat dureaz un an i evaluatorul este obligat s finalizeze procedura de evaluare a performanelor pn la sfritul lunii martie a anului urmtor.
Evaluarea performanelor influeneaz alte dou procese: 1. Avansarea
funcionarilor publici pe trepte salariale i 2. Eliberarea funcionarilor publici din
funcie.
1. Funcionarii publici pot fi avansai pe trepte salariale, care reprezint cte
5% din suplimentul pentru funcie, dac au trei ani de experien n funcie i au
primit calificative pozitive n rezultatul evalurii performanelor. n cazul obinerii
unor calificative negative (nesatisfctoare), funcionarii publici sunt retrogradai pe
trepte salariale sau chiar i la o poziie inferioar. Fiecrei funcii i se atribuie patru
trepte salariale.
2. n cazul n care funcionarilor publici li se atribuie calificativul nesatisfctor
doi ani la rnd sau trei ori timp de cinci ani, acetia pot fi eliberai din serviciul public.
Spre deosebire de alte ri, n Macedonia avem doar doi factori interesai implicai
n procesul de evaluare: conductorul imediat superior i funcionarul public supus
evalurii. Nu exist o alt autoritate care s confirme sau s contrasemneze formularul de evaluare.
Regulamentul prevede ca unitatea resurse umane din cadrul instituiei s discute
despre procesul de evaluare cu toi conductorii pentru a asigura consecvena, legalitatea i transparena procedurii. Conductorul instituiei sau funcionarul cu cea
mai nalt funcie (secretarul) nu au un rol formal n procedur.
Toate datele obinute din procedura de evaluare trebuie comunicate ASP care
are rolul de a analiza procedura i de a consulta privind implementarea adecvat a
sistemului.
n cazul n care funcionarul public nu este de acord cu calificativul atribuit n
rezultatul evalurii, acesta poate face o contestaie la o comisie special care este
creat n fiecare instituie i este format din Secretar i ali doi funcionari publici,
unul dintre ei fiind specialist n domeniul MRU. Decizia comisiei poate fi contestat
la ASP.
Marea Britanie. n sectorul public britanic managementul performanei este
bine dezvoltat, Marea Britanie fiind una dintre rile care au introdus sistemul de la
nceput i are mult experien n acest sens.
n comparaie cu alte ri care au introdus sistemul recent, n Marea Britanie se
observ o descentralizare a procesului, i anume, instituiile sunt libere s elaboreze
propriul sistem de management al performanei, innd cont de cteva linii direc130
toare generale care sunt n mod normal elaborate de Aparatul Cabinetului (Aparatul
Guvernului).
Instituiile britanice se bucur de un grad sporit de libertate de management i
acelai lucru este valabil i pentru conductori. Gradul avansat de delegare a mputernicirilor influeneaz sistemul de evaluare a performanelor i premiile stabilite.
Aplicarea stimulentelor n baz de performan este o expresie a delegrii mputernicirilor i a dreptului conductorului de a decide n privina premiilor care vor
fi oferite echipei acestuia.
Aceast analiz preliminar ne face contieni c exist diferene foarte mari ntre capacitile i abilitile conductorilor din Marea Britanie i Moldova i cultura
managerial a lor. Este diferit i modul de operare.
Exist o diferen ntre evaluarea performanelor unui funcionar public simplu
i unul de rang nalt (FP). Acesta din urm este evaluat n conformitate cu regulile
i recomandrile standarde, iar rezultatele sunt aduse la cunotina Aparatului Cabinetului, care elaboreaz liniile directoare privind acordarea premiului n baz de
performan.
Influenat de Teoria Noului Management Public i politicile bazate pe rezultat,
evaluarea performanelor unui funcionar public simplu se realizeaz n baza metodei de management pe obiective. n general, conductorul i funcionarul public
stabilesc de comun acord, cel mult, 6 obiective pentru urmtoarea perioad de evaluare, innd cont de obiectivele strategice ale instituiei. Exist posibilitatea i de a
modifica obiectivele dac acestea nu mai sunt relevante, i au aprut alte prioriti.
Obiectivele trebuie s fie SMART.
Un studiu realizat n 2004 de ctre John Makinson Stimulente pentru schimbare pune n eviden faptul c n serviciul public britanic cele mai mari dificulti
apar la stabilirea unor obiective msurabile i relevante (factorii M i R).
Pe lng gradul de atingere a obiectivelor, se evalueaz i un ir de competene,
i anume comunicarea, perfecionarea continu, orientarea ctre client, capacitatea
de gestionare, motivare i dezvoltare a colaboratorilor, soluionare a problemelor i
abiliti decizionale, de lucru n echip.
Evaluarea se realizeaz n baza unui formular, completat n timpul interviului de
evaluare. Rolul interviului este de a stabili nite relaii mai bune ntre pri i de a
conveni asupra obiectivelor pentru anul urmtor.
Perioada evaluat este de un an i corespunde anului fiscal n Marea Britanie
(1 aprilie 31 martie). Rezultatele evalurii la mijloc de termen sunt luate n considerare la stabilirea notei finale la sfritul perioadei de evaluare.
Evaluarea performanelor are dou efecte tangibile asupra funcionarilor publici:
1. Primul ine de performan. n rezultatul evalurii conductorul imediat superior completeaz Formularul de revizuire a remunerrii, n care recomand nivelul
premiului care urmeaz s fie acordat funcionarului public. Premiul depinde de
131
gradul de atingere a obiectivelor i de condiiile convenite din timp. n serviciul

public britanic exist cadrul instituional de ajustare a rezultatelor performanelor.
n conformitate cu instruciunile generale exist trei calificative de evaluare a
funcionarilor publici, fiind asigurat o distribuie de 22-28% pentru calificativul
excelent, 57-73% pentru cel satisfctor i 5-15% pentru cel nesatisfctor.
Formularele de revizuire a remunerrii sunt examinate de o comisie special creat
n fiecare instituie i numit Comitetul pe remunerare, ale crei decizii sunt finale.
2. Avansarea n carier. n Marea Britanie a fost dezvoltat un sistem care prevede avansarea rapid n ierarhie a funcionarilor publici cu o performan deosebit.
Evaluarea performanelor este vzut ca un instrument de verificare a capacitilor
i abilitilor funcionarilor publici ncadrai n schema respectiv.
Aparatul Cabinetului joac un rol foarte important n managementul
performanelor funcionarilor publici. Acesta elaboreaz periodic linii directoare i
materiale metodologice pentru a oferi suport instituiilor i conductorilor pentru
a-i ndeplini atribuiile n mod adecvat. Un rol important n managementul serviciului public l au Grupul de Management al Secretarilor Permaneni i Comitetul organizatoric pentru Serviciul Public (GMSP). GMSP este alctuit din toi secretarii permaneni i directorii generali i ofer consultaii n domeniul serviciului
public.
n serviciul public britanic evaluarea FP se realizeaz n baza Acordurilor de
Serviciu Public i Obiectivelor strategice departamentale. Aceste documente asigur
legtura ntre obiectivele strategice ale instituiei i cele individuale ale FP. Obiectivele sunt nsoite de indicatori de performan care sunt, de obicei, aceiai ca i
pentru instituie.
Secretarul Cabinetului (eful serviciului public) monitorizeaz performana.
Secretarilor Permaneni, pentru a asigura c obiectivele lor se focuseaz pe rezultate, sunt msurabile, reflect prestarea serviciilor i valoarea angajamentelor financiare, sunt consecvente cu cadrul general i, ce e i mai important, asigur o baz
pentru distribuirea obiectivelor n rndul FP. n acest sens sistemul de evaluare a
performanelor FP poate fi considerat centralizat. Trebuie de menionat aici c activitatea FP nu este dedicat unor instituii individuale, ci Aparatului Cabinetului.
Revizuirea de la sfrit de an se realizeaz la edina de evaluare a performanelor.
Funcionarul public superior completeaz un formular de autoevaluare n care indic
principalele realizri n raport cu obiectivele stabilite. Acest formular este ulterior
discutat, dup care funcionarul public finalizeaz evaluarea i conductorul de resort elaboreaz un raport privind realizrile i aspectele asupra crora s-a convenit.
n concluzie, putem spune c sistemul englez nu este imun la dificultile observate i n alte ri. De exemplu, unul dintre acestea identificat n 2008 a fost
aprobarea ntrziat a obiectivelor, uneori depind cu mult termenul stabilit. Sistemul se confrunt i cu problema performanei sczute, pentru c conductorii se
132
concentreaz mai mult pe ceea ce se realizeaz, dect pe ceea ce nu se realizeaz.

Unul dintre punctele slabe observate inea de frica de conflict i, aadar, se realiza o
evaluare oarb.
Lituania. n Lituania, unde sistemul e similar cu cel din Marea Britanie, legislaia
prevede diferite metode de evaluare pentru dou categorii de funcionari. Reformele
care au urmat accesiunea au introdus un sistem separat de evaluare pentru efii
instituiilor, inclusiv secretarii de stat. Evaluarea acestora se bazeaz pe atingerea
scopurilor strategice ale unei instituii, gestionare i leadership.
Criteriile de evaluare a funcionarilor publici, de asemenea, au fost ajustate;
aadar, acetia sunt evaluai dup trei criterii de baz: productivitate, competen i
calitatea performanei. Rezultatele evalurilor pot influena recomandrile de promovare ntr-o categorie de calificare mai nalt. Categoria de calificare conteaz la
promovare i, mai mult dect att, pentru nivelul salarial al funcionarilor publici.
Dup cum poate fi observat, spre deosebire de alte ri examinate pn acum,
n Lituania nu se aplic metoda managementului pe obiective, deoarece superiorul i funcionarul public nu stabilesc i nu convin asupra unor obiective formale.
n general, sistemul este criticat pentru c nu realizeaz legtura ntre obiectivele
instituionale i individuale, astfel lsnd loc unui grad nalt de discreie.
O alt caracteristic a sistemului de evaluare a performanelor n Lituania este
mecanismul de evaluare cu dou niveluri. Scopul sistemului respectiv este de a
asigura un grad sporit de obiectivitate i corectitudine ntre funcionarii publici n
cadrul unei instituii.
Evaluarea performanelor n Lituania se bazeaz pe evaluarea unor criterii stabilite n prealabil, care sunt aceleai pentru toi funcionarii publici. Legislaia face
o diferen ntre criteriile stabilite pentru poziiile manageriale i criteriile pentru
poziiile de execuie. Acest lucru se face pentru a diferenia conducerea i obiectivele de dezvoltare strategic de cele obinuite de productivitate ale funcionarilor
publici simpli. Conductorii sunt, de asemenea, responsabili pentru realizarea programului instituional de activitate i a obiectivelor strategice. Aadar, indicatorii
pentru conductori ar putea fi aceiai ca i n cazul celor stabilii pentru instituie.
Criteriile stabilite pentru conductori sunt urmtoarele:
a) implementarea scopurilor strategice ale instituiei;
b) management;
c) conducere (leadership).
Criteriile pentru funcionarii publici de carier sunt urmtoarele:
a) productivitate;
b) competen;
c) calitatea performanei.
Acest sistem pare oarecum simplu i uor de implementat, dar n realitate el
este unul dificil, deoarece presupune elaborarea de ctre superiori a unui raport de
133
evaluare i descrierea realizrilor i punctelor slabe ale funcionarilor publici. De

asemenea, modul n care este elaborat sistemul nu permite legtura ntre obiectivele
organizaionale i realizrile individuale. Pentru a realiza legtura respectiv, evaluatorii trebuie s examineze postrealizrile instituiei i contribuia funcionarilor publici la obinerea acestora.
Evaluarea funcionarilor publici se realizeaz n baza a patru categorii de
performane: excelent, bine, satisfctor, nesatisfctor.
Perioada evaluat este de un an i evaluatorul este obligat s finalizeze procedura de evaluare a performanelor pn la 15 decembrie. n cazul n care funcionarul
public este evaluat de ctre comisia de evaluare, procedura trebuie finalizat pn la
sfritul lunii ianuarie a anului urmtor.
Care sunt efectele evalurii performanelor?
Evaluarea performanelor se afl n strns legtur cu avansarea n categoriile
de clasificare i n carier. Serviciul public lituanian este unul bazat pe carier i n
cazul acestor sisteme evaluarea performanelor joac un rol decisiv n promovarea
ierarhic a funcionarilor publici. Dup evaluare conductorul imediat superior sau
comisia de evaluare nainteaz o propunere autoritii n care activeaz funcionarul,
aceast propunere fiind determinat de rezultatele evalurii.
n cazul n care funcionarul public primete n rezultatul evalurii calificativul
nesatisfctor doi ani la rnd, acesta poate fi eliberat din serviciul public. n cazul n
care funcionarilor publici pentru care se desfoar perioada de prob li se atribuie
calificativul nesatisfctor, acetia sunt eliberai din serviciul public.
Procedura de evaluare n Lituania are dou etape. La prima etap funcionarul
public este evaluat de ctre conductorul imediat superior. Evaluarea se realizeaz
dup discuiile ntre cele dou pri, la care se discut realizrile i punctele slabe
n activitatea funcionarului public. Ulterior, superiorul completeaz raportul de
evaluare n care descrie realizrile i rezultatele obinute de funcionarul public i,
n funcie de calificativul propus, nainteaz o propunere persoanei care a aprobat
funcionarul public n funcie.
n cazul n care funcionarul public primete calificativul bine, procedura de
evaluare se finalizeaz la aceast etap i superiorul nu nainteaz nicio propunere.
n cazul n care funcionarul public nu este satisfcut de rezultatele evalurii, acesta
poate solicita comisiei de evaluare s evalueze procedura i s vin cu propuneri.
n cazul n care funcionarului public i se atribuie calificativul excelent,
satisfctor sau nesatisfctor, ncepe o a doua procedur de evaluare. n acest
caz evaluarea se realizeaz de o comisie de evaluare, creat pentru o perioad de
doi ani de ctre eful instituiei. Comisia este alctuit din, cel puin, 5 funcionari
publici. n cazul n care n cadrul instituiei funcioneaz un sindicat, din comisie
poate face parte i un reprezentant al sindicatului. Pentru funcionarii publici de vrf
comisia este creat de ctre eful Ageniei pentru Managementul Serviciului Public.
134
n Lituania nu au fost stabilite limite pentru niveluri de evaluare aa cum n

Marea Britanie; cu toate acestea, ele exist n realitate i sunt determinate de resursele
financiare alocate de ctre Ministerul Finanelor pentru statul de salarii al instituiei.
Comisia de evaluare examineaz raportul de evaluare elaborat de superior i
poate s intervieveze funcionarul public, precum i s solicite dovezi de realizare
a obiectivelor. n final, comisia poate s aprobe recomandrile naintate de superior
sau s nainteze o alt propunere autoritii n cadrul creia activeaz funcionarul
public. Autoritatea respectiv nu este obligat s in cont de propunerea comisiei,
dar n acest caz trebuie s elaboreze un raport n care s-i justifice decizia.
Romnia. n serviciul public romn, sistemul de evaluare a performanelor a
fost introdus n 2001. De atunci sistemul de evaluare a performanelor a suferit
modificri, fiind perfecionat i din 2009 este parte a sistemului de dezvoltare a carierei funcionarilor publici. n 1999 a fost creat Agenia Naional a Funcionarilor
Publici (ANFP) o autoritate a administraiei publice care are misiunea de a elabora politica n domeniul managementului resurselor umane i managementului
funcionarilor publici, de a monitoriza implementarea i evaluarea acesteia.
ANFP se subordoneaz Ministerului Administraiei i Internelor, dar se bucur
de un grad avansat de autonomie managerial. Pe lng faptul c se ocup de aspectele juridice/de politici, ANFP este un centru metodologic i informaional pentru autoritile administraiei publice i funcionarii publici n domeniul MRU.
Principalele obiective ale sistemului de evaluare a performanelor sunt:
- de a corela obiectiv activitatea funcionarilor publici i cerinele pentru funcia
public;
- de a evalua obiectiv i imparial performanele funcionarilor publici comparnd gradul de realizare a obiectivelor care au fost stabilite n prealabil cu rezultatele obinute la sfritul anului;
- de a crea un climat de motivare acordnd premii funcionarilor cu cele mai bune
realizri pentru a asigura o performan din ce n ce mai bun;
- de a identifica necesitile de instruire ale funcionarilor publici pentru a asigura
rezultate mai bune.
Evaluarea performanelor funcionarului public se realizeaz prin evaluarea a
dou componente:
1. Gradul de atingere a obiectivelor individuale. Numrul obiectivelor individuale nu este limitat. Obiectivele pot fi revizuite n fiecare trimestru i sunt stabilite de ctre Evaluator care este superiorul direct al funcionarului public; ele trebuie s fie obiective SMART. Sursele-cheie de informare la stabilirea obiectivelor
individuale sunt fiele de post, cerinele funciei n ceea ce privete cunotinele
teoretice i practice i abilitile necesare. Evaluatorul, de asemenea, trebuie s in
cont de gradul profesional (asistent, superior, principal) al funcionarului public.
Raportul de evaluare include timpul petrecut pentru realizarea fiecrui obiectiv indi135
vidual i gradul de realizare, msurat prin aplicarea indicatorilor de performan

care sunt formulai de ctre evaluator pentru fiecare obiectiv individual. Obiectivele
individuale i modificrile posibile sunt puse pe hrtie.
2. Evaluarea abilitilor personale ale funcionarului public criteriile de
performan difer pentru poziiile manageriale (n jur de 13 n total) i poziiile
de execuie (n jur de 17 n total), fiind legate de categorii (I, II, III). Exemple de
abiliti personale pentru poziii manageriale: abiliti de organizare, de gestionare,
de soluionare a conflictelor, decizionale, abiliti de MRU etc. Exemple de abiliti
personale pentru poziiile de execuie: adaptabilitate, abiliti analitice, creativitate,
iniiativ i disciplin, abiliti de planificare, lucru n echip i munc individual,
abiliti de consiliere etc. Evaluatorul are posibilitatea de include n list abiliti
adiionale.
Procedura de evaluare a performanelor se aplic anual. n general, ciclul de evaluare dureaz de la 1 ianuarie pn la 31 decembrie, iar perioada de evaluare este 1-31
ianuarie a anului urmtor. Evaluatorul este superiorul direct al funcionarului public.
Procedura de evaluare a performanelor const din trei etape:
a) completarea Raportului de evaluare de ctre evaluator;
b) interviul desfurat de ctre evaluator cu funcionarul public;
c) contrasemnarea Raportului de evaluare de ctre superiorul direct al evaluatorului.
Toi funcionarii publici sunt evaluai, dar n diferite moduri. Procedura este
similar pentru poziiile manageriale i de execuie (doar criteriile de performan
sunt diferite); n schimb, este diferit pentru funcionarii publici debutani i cei de
rang nalt.
Evaluarea performanelor funcionarilor publici debutani se realizeaz de
ctre supraveghetorul direct n timp de 5 zile dup finalizarea perioadei de prob. n
cazul funcionarilor publici debutani se evalueaz urmtoarele:
- nivelul cunotinelor teoretice i abilitilor dezvoltate n timpul perioadei de
prob, necesare de a realiza sarcinile specifice funciei;
- ct de bine cunoate funcionarul specificul autoritii publice i cerinele specifice administraiei publice.
Evaluarea performanelor se realizeaz n baza urmtoarelor:
- raport privind perioada de prob elaborat de ctre funcionarul public debutant;
- eseu elaborat de mentor (care nu este evaluatorul);
- interviu de evaluare cu funcionarul public debutant.
n baza acestor documente, evaluatorul decide sl numeasc sau nu pe
funcionarul public debutant n funcie public cu statut permanent.
Evaluarea performanelor funcionarilor de rang nalt se realizeaz de ctre
un Comitet de evaluare, alctuit din 5 membri, aa-numite personaliti, care
sunt bine cunoscute n administraia public. Ministrul Administraiei i Internelor
136
identific i propune lista acestor 5 membri, care este aprobat oficial printr-o Decizie a Primului-Ministru. n practic, procedura respectiv nu este eficient din cauza
faptului c majoritatea funcionarilor de rang nalt dein poziii politice.
Evaluarea performanelor influeneaz cteva procese i constituie baza deciziilor manageriale ce in de:
- avansarea sau retrogradarea funcionarilor publici n treptele salariale;
- promovarea funcionarilor publici n funcii superioare;
- eliberarea funcionarilor publici din funcii;
- evaluarea necesitilor de instruire.
n procesul de evaluare a performanelor rolul supraveghetorului direct/evaluatorului se consider esenial. Evaluatorul are urmtoarele sarcini:
- stabilirea obiectivelor individuale ale funcionarului public i indicatorilor de
performan;
- stabilirea altor abiliti individuale dac acesta consider relevant;
- completarea Raportului de evaluare i comunicarea rezultatelor de evaluare i
a notei finale funcionarului public;
- identificarea necesitilor de instruire pentru anul urmtor;
- identificarea obiectivelor individuale pentru anul urmtor.
Formularul de evaluare este semnat de doi supraveghetori (evaluatorul i contrasemnatarul). Superiorul direct este responsabil de completarea formularului i
desfurarea interviului cu funcionarul public. Formularul ulterior este contrasemnat de ctre superiorul superiorului. n cazul n care exist divergene de opinii ntre
evaluatori, ultimul cuvnt de spus l are funcionarul de rang mai nalt, dar acesta trebuie s-i justifice decizia n form scris. Actul normativ din domeniu nu prevede
aprobarea final a Raportului de evaluare de ctre eful instituiei.
Ulterior, formularul este nmnat oficial funcionarului public care trebuie s
confirme recepionarea acestuia prin semntur. Dac funcionarul public nu este
de acord cu rezultatele evalurii, acesta are posibilitatea de a completa raportul de
evaluare cu comentariile proprii n acest sens. Funcionarul public poate s depun
o plngere pe numele efului instituiei, care soluioneaz cazul examinnd datele
menionate n Raportul de evaluare i comentariile incluse de ctre funcionarul public. Dac funcionarul public nu este de acord cu decizia efului instituiei, acesta are
posibilitatea juridic de a depune o contestaie n instan.
Serbia. Sistemul de evaluare a performanelor a fost introdus prin noul Act al
funcionarilor publici i decretul respectiv i corespunde principiilor moderne de
management al performanei. Au fost elaborate, adoptate i fcute disponibile linii
directoare pentru persoanele implicate n procesul de evaluare a performanelor
(evaluatorii); s-au desfurat i instruirile necesare.
Remunerarea n baz de performan va fi introdus n 2011, n baza evalurii
performanelor. Pentru moment, aceste evaluri nu au niciun impact asupra
137
remunerrii, pentru c sistemul mai nti trebuie testat minuios, iar conductorilor
trebuie s li se asigure instruirea suficient n evaluarea performanelor. Mai mult
dect att, acetia trebuie s dezvolte un comportament/atitudine adecvat fa de
acest proces dificil i sensibil.
n toate autoritile administraiei publice au fost create i funcioneaz unitile
de personal care au un rol metodologic, asigurnd asisten informaional n procesul de evaluare a performanelor. Concomitent, n Serbia a fost creat Serviciul de
Management al Resurselor Umane care este o autoritate public special responsabil
de elaborarea politicii n domeniul managementului resurselor umane, monitorizarea i evaluarea implementrii acesteia.
Evaluarea performanelor funcionarului publici se realizeaz prin evaluarea a
dou componente:
1. Gradul de realizare a rezultatelor corelate cu obiectivele de activitate. Pot fi
atribuite, cel mult, 5 obiective de activitate pentru o anumit perioad de evaluare
(un an). Obiectivele de activitate trebuie s rezulte din fia de post i scopul funciei,
s fie realizabile i msurabile i s aib termene rezonabile de realizare. Cadrul
regulatoriu prevede stabilirea obiectivelor de activitate ntr-o manier participativ
evaluatorul specific obiectivele de activitate dup interviul cu funcionarul public
desfurat nainte de nceputul perioadei de evaluare, dar nu mai trziu de 15 zile dup
nceputul perioadei de evaluare. Obiectivele de activitate stabilite vor fi incluse, n
ordinea importanei, ntr-un document specific care va fi semnat de ambele pri. Dac
funcionarul public nu este de acord cu obiectivele de activitate formulate de evaluator,
acestea vor fi stabilite de contrasemnatar dup interviul cu funcionarul public i de
evaluator. Pe lng obiectivele de activitate, trebuie de identificat precondiiile pentru
atingerea acestora. Obiectivele de activitate pot fi revizuite dac prioritile autoritii
publice sau ale subdiviziunii s-au modificat sau din cauza schimbrilor semnificative
n fiele de post sau a incapacitii funcionarilor publici (motive intrinsece sau extrinsece) n realizarea obiectivelor de activitate stabilite este imposibil.
2. Criteriile de evaluare. Exist 5 criterii de evaluare generale (abiliti) pentru poziiile manageriale i de execuie: autonomie, creativitate, iniiativ, precizie
i srguin, cooperare cu ali funcionari publici i alte abiliti necesare pentru
ndeplinirea sarcinilor specifice funciei. Evaluatorul are posibilitatea de a evalua
abiliti adiionale care vor fi determinate nainte de perioada de evaluare i care vor
fi incluse n obiectivele de activitate stabilite pentru funcionarul public.
Procedura de evaluare a performanelor se aplic anual. n general, ciclul de
evaluare dureaz de la 1 ianuarie pn la 31 decembrie. Perioada de evaluare
dureaz din ianuarie pn la sfritul lui februarie. Spre sfritul lunii februarie
a anului urmtor eful instituiei trebuie s emit decizia de acordare a gradului
funcionarului public pentru perioada de evaluare precedent. Decizia trebuie s se
bazeze pe raportul de evaluare elaborat de funcionarul care este superiorul direct al
138
funcionarului public evaluat i semnat de ctre superiorul direct al evaluatorului.

Autoritatea de Management al Resurselor Umane recomand insistent evaluatorilor s monitorizeze performana funcionarilor publici trimestrial completnd
Protocolul de monitorizare a performanei.
Dac decizia final n rezultatul evalurii este de a atribui funcionarului public calificativul nesatisfctor, acesta va fi supus unei evaluri speciale pentru o
perioad de 90 de zile. Evaluatorul i contrasemnatarul vor elabora raportul special
de evaluare.
O evaluare interimar devine necesar atunci cnd evaluatorul se schimb n
timpul perioadei de evaluare. n practic sunt dou motive principale pentru schimbarea evaluatorului n timpul perioadei de evaluare:
- funcionarul public evaluat este transferat la o alt funcie n cadrul aceleiai
autoriti publice (pe orizontal sau pe vertical) sau este transferat ntr-o alt autoritate public. n ambele cazuri superiorul lui imediat devine responsabil de evaluarea acestuia din ziua transferului, n timp ce vechiul superior trebuie s includ
perioada precedent n raportul interimar;
- funcionarul public evaluat rmne n funcie, iar superiorul su imediat este
transferat la o alt funcie n cadrul aceleiai autoriti sau n alt autoritate; n acest
caz succesorul superiorului imediat care a fost transferat va deveni noul evaluator
din ziua prelurii funciei, iar superiorul transferat va elabora un raport interimar.
La moment, evaluarea performanelor influeneaz doar un singur proces i
reprezint baza deciziilor manageriale privind doar evaluarea necesitilor de instruire.
ncepnd cu 2011, de procedura respectiv va depinde avansarea sau retrogradarea funcionarilor publici n treptele salariale, promovarea funcionarilor
publici ntr-o funcie superioar i eliberarea lor din funcie, dac va fi necesar.
Formularul de evaluare este semnat de doi supraveghetori (evaluatorul i contrasemnatarul). Superiorul direct este responsabil de completarea formularului i
desfurarea interviului cu funcionarul public. Formularul este contrasemnat de
ctre superiorul superiorului. n cazul n care exist divergene de opinii ntre evaluatori, dreptul la ultimul cuvnt l are funcionarul cu rang mai nalt, care trebuie s-i
justifice decizia luat n form scris. eful autoritii va emite o decizie de acordare
a gradului relevant funcionarului public pentru perioada de evaluare precedent.
Ulterior, formularul este nmnat n mod oficial funcionarului public care trebuie s confirme c l-a primit semnndu-l, dup care formularul este adugat la
dosarul personal al funcionarului public. Dac funcionarul public nu este de acord
cu rezultatele evalurii, acesta are dreptul s introduc comentariile proprii n raportul de evaluare. Funcionarul public poate depune o plngere pe numele efului
instituiei. eful instituiei examineaz contestaia innd cont de datele menionate
n Raportul de evaluare i comentariile incluse n acesta de funcionarul public.
139
Dac funcionarul public nu este de acord cu decizia efului instituiei, acesta are
posibilitatea juridic de a o contesta n instan.
Unitatea de personal joac un rol important i ndeplinete urmtoarele sarcini:
- asigur aplicarea uniform a procedurii, prin informarea n scris i desfurarea
edinelor cu evaluatorii pentru a discuta aspectele-cheie i, foarte important, prin
verificarea rapoartelor de evaluare;
- consult evaluatorii i contrasemnatarii privind toate aspectele ce in de evaluare. Aceasta presupune c, cel puin, un colaborator al unitii de personal trebuie
s fie persoana cea mai bine informat din cadrul ministerului sau autoritii publice
n ceea ce privete procedura de evaluare. Colaboratorul respectiv trebuie s participe cu regularitate n activitile de instruire relevante;
- pregtete toate documentele necesare lista evaluatorilor i a contrasemnatarilor pentru fiecare funcionar public din cadrul autoritii publice; precum i
include toate documentele relevante n dosarul personal al fiecrui funcionar public.
BIBLIOGRAFIE
1. Aubrey C. D. Managementul performanei. Iai, Polirom, 2007, 379 p.
2. Nesterenco C. Managementul performanei.
3. Nica E. Managementul performanei: perspectiva uman.
4. Burloiu P. Managementul resurselor umane: tratare global interdisciplinar
Bucureti, Ed. Lumina Lex, 2001, 1275 p.
5. Cojocaru S. Managementul resurselor umane. Chiinu, Editura A.A.P., 1998,
224 p.
6. Cojocaru V., Slutu L. Management. Chiinu, Editura Cartea Moldovei,
2007, 160 p.
7. Jalencu M. M. Managementul resurselor uname. Chiinu, Editura U.C.C.M.,
2003, 117 p.
8. Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti, Editura Economic,
2001, 559 p.
9. Pitoriu H. D. Managementul resurselor umane: msurarea performanelor
profesionale. Bucureti, Ed. All, 1994, 259 p.
10. aptefrai T. Evaluarea performanei carierei funcionarilor publici. // Revista
trimestrial metodico-tiinific Administrarea Public, nr. 1-2, 2007, pag. 27-32.
11. epordei A. Evaluarea activitilor de organizare i desfurare a procesului de perfecionare a personalului administraiei publice. // Revista trimestrial
metodico-tiinific Administrarea Public, nr. 1-2, 2004, pag. 185-192.
12. Legea nr. 158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul
funcionarului public // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 230-232, 2008,
art. 840.
140
13. Regulamentul cu privire la evaluarea performanelor profesionale ale

funcionarului public, aprobat prin Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr.
201 din 11 martie 2009 Privind punerea n aplicare a prevederilor Legii nr.158-XVI
din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public, anexa
nr. 8 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 145-147/780 din 13.08.2010.
14. Levina-Perciun Elena, Gheorghia Tamara, epordei Aurelia, Shundi Ansi.
Evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului publici. Ghid metodic.
Chiinu, 2010.
141
CAPITOLUL
VI
DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI

6.1. Conceptualizarea dezvoltrii profesionale a resurselor
umane.
n lucrrile de specialitate se vehiculeaz mai muli termeni care se refer la
pregtirea personalului.
Dezvoltarea profesional a resurselor umane din administraia public presupune activitatea de aprofundare i de actualizare a cunotinelor, de dezvoltare a aptitudinilor i de modelare a coninuturilor resurselor umane, necesare pentru realizarea
eficient a obiectivelor ce in de activitatea profesional.1
Ali doi termeni ntlnii n literatura de specialitate, dei prin formularea lor
sugereaz un coninut diferit, prin definiiile care li se dau de ctre autorii respectivi au
acelai coninut sau un coninut asemntor. Este vorba de formarea profesional i,
respectiv, de pregtirea profesional. Astfel, din definiiile date pregtirii profesionale
rezult c acest proces comport dou laturi: formarea profesional i perfecionarea
profesional.2
nc din 1958, Henry Giscard folosete dou noiuni distincte: formarea personalului i perfecionarea acestuia, considernd c ele au obiective diferite. n acest
sens, el arat c ntre formare i perfecionare este loc s se stabileasc o anumit
distincie: formarea este dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce perfecionarea
este mbuntirea capacitilor existente.3
n mod asemntor, Radu Emilian arat n 1999 c pregtirea profesional este
un proces de nvare/instruire prin care salariaii dobndesc cunotine teoretice i
practice, noi abiliti sau tehnici care s le fac munca mai eficient.4
De aici deducem faptul c pregtirea profesional presupune:
- formarea profesional este dobndirea de cunotine teoretice i practice prin
nvare/instruire ntr-o anumit profesie/meserie;
- perfecionarea profesional este aprofundarea cunotinelor, dezvoltarea abilitilor care au ca scop eficientizarea activitilor.
Analiznd pregtirea profesional, Corneliu Russu arat c aceasta este o actiCojocaru S. Strategia managementului resurselor umane n administraia public. Tez de doctor.
Chiinu, 2006, p. 56.
2
Roca C., coord. Managementul resurselor umane. Editura CeRTI, Craiova, 2004, p. 95-98.
3
Giscard P. H. La formation et le perfectionneinent du personnel dencadrement. Presses Universitaires, Paris, 1998, p. 2.
4
Emilian R. Conducerea resurselor umane. Editura Expert, Bucureti, 2009, p. 162.
1
142
vitate desfurat n scopul nsuirii de cunotine teoretice i deprinderi practice, de

un anumit gen i nivel, n msur s asigure ndeplinirea calificat de ctre lucrtori
a sarcinilor ce le revin n exercitarea, n procesul muncii, a unei profesiuni sau meserii.5
Astfel, prima component a procesului de pregtire profesional - formarea
profesional - are ca i scop nsuirea de cunotine teoretice i practice de un anumit
gen (economist, contabil etc.) i nivel (coal de meserii, colegiu, facultate). Cea de-a
doua component a procesului de pregtire profesional perfecionarea - se deduce
din ultima parte a definiiei, care arat c pregtirea profesional trebuie s asigure
realizarea eficient, de ctre angajai, a sarcinilor ce le revin n exercitarea funciei,
adic n raport cu schimbrile ce apar n coninutul profesiei pe parcursul derulrii
activitilor.
Acelai autor definete perfecionarea profesional ca fiind activitatea...
desfurat... n vederea lrgirii i actualizrii cunotinelor, dezvoltrii aptitudinilor
i modelrii atitudinilor necesare lucrtorilor n vederea creterii nivelului calitativ
al activitilor lor profesionale, potrivit cerinelor generate de progresul tiinific i
tehnologic i de introducerea acestuia n activitatea practic.6
Un alt cercettor, Robert Mathis, consider c pregtirea profesional este un
proces de instruire pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotine teoretice
i practice necesare desfurrii activitii lor actuale.7
ntr-o asemenea interpretare, definiia dat pregtirii profesionale de ctre Robert
Mathis are n vedere att formarea, ct i perfecionarea profesional.
O distincie ntre procesele de formare i perfecionare este fcut i de Pierre
Bergeron, care arat c formarea reprezint procesul prin care se d angajailor ocazia s-i actualizeze aptitudinile asociate funciilor ocupate, pentru a se putea adapta
evoluiei caracteristicilor muncii i a o efectua mai bine. Perfecionarea are o interpretare mai mare, deoarece presupune sporirea aptitudinilor salariailor n materie de
conceptualizare i de relaii umane, cu scopul de a permite s utilizeze schimbrile
care trebuie s se produc n interiorul organizaiei pe o anumit perioad.8
Aceste dou laturi distincte ale pregtirii profesionale sunt marcate i de Viorica
Ana Chiu, care arat c formarea personalului reprezint ansamblul proceselor
prin care angajaii i nsuesc ntr-un cadru organizat cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente necesare exercitrii unor ocupaii specifice ntreprinderii, iar
Russu C. Management. Editura Expert, Bucureti, 1999, p. 315.
Russu C. i colab. Managementul resurselor umane. Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2004, p.
104.
7
Mathis R. L., Nica P., Russu C., coord. Managementul resurselor umane. Editura Economic,
Bucureti,1997, p. 123. Roea C, op.cit., p.190.
8
Bergeron P. La Gestion Dynamique. Concepts, methodes et applications, 3 edition, Gaetan Lorin
Editeur, Quebec, 2001, p. 433.
5
6
143
perfecionarea personalului constituie ansamblul proceselor prin intermediul crora

angajaii i mbogesc cunotinele, aptitudinile, deprinderile, comportamentele i
tehnicile de lucru n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel
superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin.9
Din definiiile analizate rezult c cele dou laturi fundamentale ale procesului de pregtire profesional urmresc ndeplinirea unor obiective diferite: formarea dezvolt capaciti noi pe care persoana nu le avea anterior; perfecionarea
actualizeaz capacitile existente la un moment dat la o anumit persoan. Aa cum
subliniaz i Robert Mathis, n timp ce formarea se refer la adncirea unei caliti
iniiale sau a uneia noi, perfecionarea presupune dobndirea de noi cunotine,
abiliti n calificarea deinut, dar i policalificarea sau recalificarea.10
n Regulamentul cu privire la organizarea formrii profesionale continue, aprobat prin Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr.1224 din 09.11.2004, formarea profesional continu reprezint un ansamblu de procese organizate n vederea educaiei recurente sau compensatorii, care prelungesc sau nlocuiesc educaia
iniial i datorit crora persoanele adulte i dezvolt aptitudinile, i mbogesc
cunotinele, i amelioreaz sau i nnoiesc calificarea tehnic ori profesional, i
formeaz o nou orientare i fac posibil evoluia aptitudinilor i comportamentelor
lor ntr-o dubl perspectiv: de dezvoltare integral a naturii umane i de participare
la dezvoltarea socioeconomic i cultural.
Formarea profesional continu are drept scop11 dezvoltarea general a
personalitii i, respectiv, a membrilor societii, sprijinirea i asimilarea valorilor
culturale, tiinifice, naionale i universale, promovarea educaiei morale, civice n
rndul cetenilor, diminuarea i lichidarea deficienelor de educaie i instruire, actualizarea cunotinelor sau obinerea de noi cunotine, ce vor permite perfecionarea
profesional i reprofesionalizarea n vederea integrrii active n piaa muncii.
Inclus n conceptul larg de pregtire profesional, perfecionarea presupune
mbuntirea cunotinelor necesare exercitrii n mai bune condiii a meseriei
sau profesiei iniiale. Ea are n vedere mbuntirea abilitilor existente i presupune
ridicarea nivelului de pregtire profesional n raport cu gradul de dotare tehnic
i tehnologic a unitii, extinderea policalificrii etc.12 Mai precis, perfecionarea
profesional are ca obiective imediate dobndirea de cunotine tradiionale, dar ne-
Chiu V. A. Manualul specialistului n resurse umane. Casa de editur Irecson, Bucureti, 2002,
p. 354.
10
Mathis R., Nica P., Russu C., op. cit., p. 124.
11
Regulamentul cu privire la organizarea formrii profesionale continue, aprobat prin Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1224 din 09.11.2004 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 208 din
19.11.2004.
12
Nicolescu O., Verboncu I. Resurse umane. Management i gestiune. Bucureti, 2005, p. 78.
9
144
cunoscute de o anumit persoan, sau a unor cunotine noi, necesare adaptrii la noile
tehnologii ale profesiei/meseriei.
ntr-un sens mai larg, n conceptul de perfecionare profesional se include i tipul
activitilor care se focalizeaz pe pregtirea continu a personalului, adic pe reciclarea sau formarea nencetat a angajatului, care s-i permit acestuia s-i aduc
la zi cunotinele ntr-o disciplin, ntr-un domeniu, ntr-o meserie sau profesie.
Perfecionarea profesional a funcionarilor publici, conform prevederilor Regulamentului cu privire la perfecionarea profesional a funcionarilor publici, aprobat prin Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 845 din 26.07.2004, este
realizat prin activiti de instruire n scopul aprofundrii i actualizrii cunotinelor,
dezvoltrii aptitudinilor i modelrii atitudinilor/comportamentelor necesare pentru
realizarea eficient a atribuiilor funciei publice exercitate.
Perfecionarea profesional, ca parte integrant a procesului de dezvoltare
profesional a funcionarilor publici, trebuie s aib un caracter continuu, asigurat
prin activiti de instruire planificate i sistematice.
Constatm, c n activitatea practic, cele dou componente ale pregtirii profesionale se suprapun, n sensul c perfecionarea poate deveni o etap a formrii.
Deosebirile eseniale constau n faptul c, n timp ce formarea asigur dobndirea
unei calificri iniiale sau a uneia noi, perfecionarea presupune dobndirea de noi
cunotine, noi abiliti n calificarea deinut, dar i policalificarea sau recalificarea.
Obiectivele unui proces de pregtire a personalului pot fi grupate n 5 mari categorii n funcie de scopul urmrit:
1. Achiziionarea de cunotine. Acest obiectiv se stabilete pentru cursuri introductive, care urmresc pregtirea personalului ntr-un domeniu nou; astfel de cursuri
se organizeaz n momentul unor schimbri majore privind tehnologiile utilizate, la
nivelul organizrii muncii, la nivelul sistemului informaional al firmei sau legate de
legislaie. Ex.: curs pentru muncitori care deservesc un utilaj mai performant.
2. Schimbarea atitudinii. Cursurile vizeaz modificarea atitudinii unor salariai,
fa de o anumit perioad, o metod de lucru, o categorie profesional sau adaptarea
acestora la schimbrile intervenite n cultura organizaional. Ex.: curs pentru explicarea valorilor culturale promovate de firm, organizate n momentul prelurii unei
alte firme n cadrul acesteia din urm.
3. Dezvoltarea aptitudinilor pentru rezolvarea unor probleme specifice. Acest tip
de cursuri se organizeaz pentru nvarea unor metode de munc. Ex.: curs pentru
personalul din compartimentul financiar pentru elaborarea analizei cash flow.
4. Relaii interpersonale. Aceste cursuri sunt organizate n domeniul comportamentului organizaional pe tematici cum ar fi: tehnici de motivare a personalului,
tehnici de negociere.
5. Fixarea sau aprofundarea unor cunotine. Aceste cursuri sunt organizate ca
o continuare a unor cursuri de pregtire sau pentru asigurarea posibilitilor de promovare a unor specialiti. Ex.: cursuri pentru dobndirea calitii de expert contabil.
145
Procesul de dezvoltare profesional continu a funcionarilor publici va avea succes n cazul n care va fi organizat i desfurat conform urmtoarelor principii:
Respectarea dreptului funcionarului public la dezvoltarea profesional.
Fiecrui funcionar public trebuie s i se asigure posibiliti egale de instruire, n ar
i peste hotare, fr niciun fel de discriminare pe motive de sex, vrst, naionalitate,
opiune politic etc.
Obligativitate a perfecionrii profesionale. Fiecare funcionar public trebuie
s fie contient de necesitatea actualizrii cunotinelor i competenelor proprii,
meninerii prin instruire profesional continu a experienei i calificrii sale la nivelul necesar pentru realizarea eficient a atribuiilor de serviciu.
Orientare spre necesitile de instruire. Programele de instruire trebuie s fie orientate, n mod obligatoriu, spre satisfacerea necesitilor de dezvoltare individuale
(la nivel de funcionar public), de grup (la nivel de subdiviziune structural) i celor
organizaionale (la nivel de autoritate public).
Descentralizare a procesului de dezvoltare profesional continu. Autoritile
publice sunt responsabile pentru planificarea activitilor de dezvoltare profesional,
achiziionarea serviciilor de instruire, monitorizarea i evaluarea instruirii funcionarilor
publici i altor categorii de personal.
Liberalizare a serviciilor de instruire. Activitile de dezvoltare profesional
continu se organizeaz n condiiile liberei cereri i oferte; fiecrui prestator servicii
de instruire i se asigur acces liber i posibiliti egale de participare la procedura de
achiziie a serviciilor de instruire.
6.2. Abordarea sistemic a dezvoltrii profesionale a personalului.

Multitudinea schimbrilor survenite n administraia public n procesul de
modernizare a ei solicit funcionarilor publici adaptarea activitii lor la exigenele
europene. Modernizarea administraiei publice poate fi realizat doar cu personal temeinic pregtit pentru aceasta. Utilizarea eficient a potenialului intelectual va conduce inevitabil la dezvoltarea unei administraii publice performante, de ncredere,
care ar face fa cerinelor europene.
Dezvoltarea profesional a personalului angajat n autoritile administraiei publice constituie o problem prioritar, dat fiind faptul c ei intr n contact direct cu
publicul, de aceea de felul n care ei cunosc, neleg i i onoreaz atribuiile depinde,
n mare msur, imaginea instituiei n care ei sunt angajai, atitudinea populaiei fa
de modul n care sunt administrate i soluionate problemele colectivitii.
n Republica Moldova procesul de dezvoltare profesional a personalului este
reglementat de un ir de acte legislativ-normative, i anume:
- Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public nr. 158-XVI
din 04.07.2008;
146
- Concepia cu privire la politica de personal n serviciul public, Hotrrea Parlamentului Republicii Moldova nr. 1227-XV din 18 iulie 2002;
- Hotrrea Parlamentului Republicii Moldova nr. 253-XV din 19.06.2003 pentru aprobarea Concepiei privind orientarea, pregtirea i instruirea profesional a
resurselor umane;
- Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 845 din 26 iulie 2004 referitor la aprobarea Regulamentului cu privire la perfecionarea profesional a funcionarilor publici;
- Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1424 cu privire la organizarea
formrii profesionale continue;
- Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 962 din 05 august 2003 privind
asigurarea funcionrii Academiei de Administrare Public pe lng Preedintele Republicii Moldova;
- Statutul Academiei de Administrare Public de pe lng Preedintele Republicii
Moldova, aprobat prin Decretul Preedintelui Republicii Moldova nr. 1379-III din 18
iulie 2005.
Din prevederile normative rezult faptul c dezvoltarea profesional a personalului trebuie realizat n mod planificat, sistemic. O astfel de abordare presupune
realizarea procesului de instruire n patru etape: studierea i analiza necesitilor de
instruire, planificarea activitilor de instruire, implementarea, evoluarea procesului
de instruire a personalului.
Figura 6.1. Structura procesului de instruire a personalului.
Sursa. Elaborat de ctre autor n baza Regulamentului cu privire la perfecionarea profesional a

funcionarilor publici, aprobat prin Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 845 din 26.07.2004.
Identificarea necesitilor de instruire constituie prima etap a ciclului de instruire alturi de planificarea procesului de instruire, implementarea activitilor
de instruire, evaluarea activitilor de instruire a personalului. Pentru a satisface
necesitile de instruire, autoritile publice trebuie s stabileasc structuri i proceduri n scopul identificrii acestor necesiti. Modalitile aplicate pot varia nu numai
147
n funcie de ar i administraie, dar i de coninutul instruirii respective, precum

i de grupul int. n majoritatea rilor, inclusiv n Republica Moldova, identificarea
necesitilor este o responsabilitate a autoritilor administraiei publice, precum i a
instituiilor prestatoare de servicii de instruire. n unele ri, autoritile administraiei
publice au izbutit s prezinte nu numai o identificare a necesitilor de instruire pentru
o perioad de un an, dar i s dezvolte planuri de instruire multianuale.
Studierea necesitilor de instruire se efectueaz prin stabilirea diferenei dintre
nivelul competenelor necesare pentru ndeplinirea obligaiunilor funcionale i nivelul competenelor pe care le deine funcionarul la moment.
Scopul studierii necesitilor de instruire este de a identifica nivelul mbuntit
de cunotine, abiliti i atitudini pe care trebuie s-l ating participanii la instruire
pentru a-i putea ndeplini obligaiunile de serviciu la nivelul cel mai nalt. ntr-un
sens mai ngust, acesta trebuie s rspund la ntrebrile:
- Ce trebuie nvat?
- Cine trebuie s nvee?
Necesitatea evalurii necesitilor de instruire a funcionarilor din administraia
public este indiscutabil.
n primul rnd, experiena ne demonstreaz c schimbrile care se produc n
administraia public n procesul de modernizare a ei solicit funcionarilor publici adaptarea activitii lor la exigenele europene. Un funcionar care se integra corespunztor n
sistemul anterior de administrare s-ar putea afla n imposibilitatea de a-i realiza eficient
obligaiunile funcionale, fiind depit profesional. Astfel, modernizarea administraiei
publice impune personalului angajat n realizarea ei noi exigene i, evident, noi necesiti
de instruire. Pentru a fi eficieni n ndeplinirea sarcinilor i atribuiilor ce le revin, ei
trebuie s posede cunotine necesare, s-i evalueze continuu necesitile de instruire
i s le adapteze mereu la schimbrile permanente din administraie. n al doilea rnd,
n administraia public activeaz funcionari cu specialiti i nivel de studii variate, cu grade diferite de contientizare a rolului deosebit pe care l are funcionarul
public. Diversitatea profesional, intelectual, cultural, nivelul diferit de pregtire a
angajailor n administraia public impun necesitatea permanent de perfecionare a
lor i, evident, revizuirea necesitilor de instruire. i, nu n ultimul rnd, o program
de instruire va fi eficient i va avea un impact pozitiv asupra activitii, doar dac la
elaborarea ei se va ine seama de necesitile de instruire ale funcionarilor instruii.
Studierea i analiza necesitilor de instruire trebuie s se desfoare n cadrul
unui sistem organizat, cu caracter unitar, bazat pe un studiu tiinific efectuat la trei
niveluri cu relaii de colaborare ntre ele i anume:
- la nivel individual (fiecare funcionar);
- la nivelul instituiei publice, contribuind, astfel, la mbuntirea calitativ a personalului angajat i, respectiv, a activitii instituiei n general;
- de ctre instituia care presteaz servicii de instruire, asigurnd posibilitatea de a
satisface mai concret necesitile de instruire.
148
Procesul de identificare a necesitilor de instruire urmeaz a fi fcut pentru

diferite categorii de funcii, accentul punndu-se n mod deosebit pe dou mari
categorii:
1. Pentru funcii administrative de conducere, eligibile la nivel superior. Personalul de conducere, ales n funcie provine din diferite domenii de activitate. Existena
lor n funcie este limitat n timp, ei apar i dispar prin opiunile electoratului.
Pentru ei studierea necesitilor de instruire trebuie s se axeze pe dou criterii:
gradul de contientizare a poziiei i rolului pe care l ocup n contextul organizatoric
i funcional al instituiei administrative i cunotine de ordin general i managerial
pentru a fi n posesia competenelor necesare ndeplinirii sarcinilor specifice.
2. Pentru personalul de specialitate, stabil n funcie. Personalul de specialitate,
stabil n funcie este specializat pe diferite probleme, este permanent i are sarcini
specifice. El trebuie s asigure ndeplinirea atribuiilor instituiei indiferent de coloratura politic. Astfel, studierea necesitilor de instruire trebuie s se axeze pe determinarea necesitilor de instruire la nivelul instituiilor publice i detalierea lor la nivel
individual, raportate la activitile pe care le desfoar.
n plan metodologic, experiena studiat demonstreaz faptul c identificarea
necesitilor de instruire este eficient dac se efectueaz:
La nivelul instituiei publice:
- pe termen lung;
- mediu;
- necesiti imediate.
La nivel individual:
- pe termen lung;
- mediu;
- necesiti imediate.
Metode de studiere a necesitilor de instruire:
- analiza fielor de post;
- elaborarea profilurilor de competen;
- chestionare;
- interviuri/discuii n grup;
- analiza evalurilor de performan;
- discuii cu managerii lor i cu alte persoane cu care interacioneaz.
1. Analiza fielor de post poate constitui o surs important n stabilirea necesitilor
de instruire a categoriei de funcionari care urmeaz s-i perfecioneze calificaia.
Asta doar n situaia n care acestea sunt clar relevante pentru responsabilitile de
serviciu, asigur c sarcinile importante nu sunt omise, sunt obiective, nu bazate pe
preconcepii, reflect doar funcia, nu i pe deintorul acesteia. Dezavantajul este c
acestea, de regul, nu conin detalii privind abilitile i atitudinile necesare pentru
performana cea mai bun.
149
2. Elaborarea profilurilor de competen. Competena nseamn cunotine,

abiliti i atitudini manifestate n conduita de serviciu.
Profilul este tiparul competenelor care asigur performana cea mai eficient la
serviciu.
Profilurile de competen sunt o surs important de identificare a necesitilor
de instruire i sunt mai utile dect fiele de post n acest proces.
3. Chestionarele/anchetele trebuie s conin ntrebri care ar concretiza momente de ordin:
Tehnic, cu referire la:
- date personale (vrst, sex, vechime n munc, studii etc.);
- durata instruirii;
- periodicitatea;
- perioada;
- formele, metodele de instruire solicitate;
- locul desfurrii.
Tematic, cu referire la:
- aprecierea performanelor profesionale individuale;
- evaluarea propriilor cunotine n raport cu obligaiunile funcionale;
- argumentarea necesitii instruirii;
- instruirea profesional: coninutul programelor de instruire, module,
tematic, domenii;
- abiliti, deprinderi practice necesare pentru exercitarea obligaiunilor
funcionale.
4. Interviuri, discuii n grup. n procesul de studiere a necesitilor de instruire
sunt rspndite dou tipuri de interviuri:
a. Interviuri structurate. Ofer informaii cantitative i calitative referitor la
necesitile de instruire i permit evaluarea eficienei instruirii anterioare, identificarea aspectelor cantitative a necesitilor de instruire, identificarea domeniilor principale i subdomeniilor instruirii necesare, analizarea aspectelor calitative de instruire,
obinerea informaiei despre schimbrile posibile din cadrul lucrului i necesitile
ulterioare de instruire.
b. Interviuri aprofundate. Sunt potrivite, n special, n cazul problemei legate
de un subiect complex, cutrii informaiei detaliate, respondenilor ocupai cu statut
nalt, problemei legate de un subiect extrem de delicat.
5. Analiza evalurilor de performan. n cadrul procedurii de evaluare a
performanelor profesionale a personalului se identific necesitile de dezvoltare
profesional, care se noteaz n fia de evaluare i se discut n cadrul interviului
de evaluare. Dac nregistrrile sunt accesibile, trebuie studiate amnunit pentru a
deduce necesitile de instruire i, ulterior, a planifica activitile de instruire.
150
6. Discuii cu managerii lor i cu alte persoane cu care interacioneaz.

Grupurile-int. Acest instrument de identificare a necesitilor de instruire
reprezint, de regul, un set de ntrebri ce sunt puse de o persoan unui grup mic
de persoane (care ndeplinesc unele caracteristici relevante pentru evaluare). Aceste
discuii pot varia n dimensiune i durat i pot combina elemente att din interviuri,
ct i observaia participantului.
Grupurile-int se folosesc la identificarea i definirea problemelor, identificarea
punctelor forte, punctelor slabe i recomandrilor, generarea noilor idei. Sesiunea
grupului-int este un interviu i nu o discuie de grup, sesiune de rezolvare a problemei sau grup de luare a deciziilor.
Observaiile sunt metodele prin intermediul crora un individ sau indivizi adun
date din prima surs n procesele sau comportrile studiate. Abordrile observaionale,
de asemenea, permit evaluatorului s nvee despre lucrurile de care participanii sau
echipa ar putea s nu tie sau pe care acetia nu doresc sau nu pot s le discute ntr-un
interviu sau grup-int.
n concluzie: este important ca analiza necesitilor de instruire s reflecte
necesitile de reform ale fiecrei instituii i de stadiul exact, actual al competenelor
de post al actualilor funcionari.
6.3. Planificarea, implementarea i evaluarea activitilor

de perfecionare.
Planificarea activitilor de instruire
Urmtoarea etap a procesului de instruire este planificarea activitilor, ca i rezultat al studierii i analizei necesitilor de instruire. La aceast etap managerii,
specialitii n probleme resurse umane analizeaz i sistematizeaz necesitile de instruire identificate i elaboreaz planul anual de dezvoltare profesional a personalului, care conine informaii referitor la tipurile, formele de instruire, durata activitilor,
finanarea acestora, prestatorii serviciilor de instruire.
Instruirea profesional continu a funcionarilor publici se realizeaz prin
urmtoarele tipuri de instruire:
1. instruire intern (n cadrul autoritii publice);
2. instruire extern (n afara autoritii publice).13
Procesul de dezvoltare profesional poate fi realizat prin diverse forme de instruire:14
- cursuri de instruire de scurt i lung durat;
Regulamentul cu privire la perfecionarea profesional a funcionarilor publici, aprobat prin Hotrrea
Guvernului Republicii Moldova nr. 845 din 26.07.2004 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2004,
nr. 132-134.
14
Ibidem.
13
151
- stagii (n ar i peste hotare);

- seminare;
- conferine;
- mese rotunde;
- ateliere;
- instruire la distan;
- tutelare;
- rotaie pe posturi etc.
Autoritile publice, dar i prestatorii serviciilor de instruire, care promoveaz un
sistem coerent de dezvoltare profesional realizeaz cursuri axndu-se pe mai multe
direcii:
- instruirea funcionarilor publici debutani, aflai n perioada de prob, n scopul
adaptrii i integrrii acestora n funcia public;
- instruirea continu a funcionarilor, n scopul aprofundrii cunotinelor,
dezvoltrii abilitilor, modelrii atitudinilor necesare exercitrii eficiente a atribuiilor
funcionale;
- instruire general n cadrul creia se discut subiecte ce vizeaz managementul,
administraia public etc.;
- instruire specializat care abordeaz subiecte n domenii concrete de activitate
economie, finane publice, resurse umane, relaii publice etc.
Conform prevederilor Legii cu privire la funcia public i statutul funcionarului
public, fiecare funcionar public are obligaia, dar i dreptul s participe anual la
activiti de dezvoltare profesional cu durata de, cel puin, 40 de ore. Iar autoritatea
public are obligaia s asigure fiecrui funcionar public realizarea acestui drept.
Implementarea activitilor de perfecionare
Organizarea dezvoltrii profesionale a personalului urmrete scopul formrii unui

mecanism efectiv de instruire a cadrelor bazat pe un sistem bine determinat i eficient
de sporire a nivelului de calificare a personalului din organele administraiei publice
i din alte instituii interesate. La aceast etap se realizeaz activitile planificate la
etapa anterioar.
n conformitate cu prevederile Regulamentului cu privire la perfecionarea
profesional a funcionarilor publici, alineatul 11, Reeaua prestatorilor serviciilor de
instruire se formeaz din Academia de Administrare Public de pe lng Preedintele
Republicii Moldova, n calitate de centru naional de instruire a personalului din serviciul public, din instituii de nvmnt, centre de instruire a personalului din serviciul public...15
Regulamentul cu privire la perfecionarea profesional a funcionarilor publici, aprobat prin Hotrrea
Guvernului Republicii Moldova nr. 845 din 26.07.2004, Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2004,
nr. 132-134.
15
152
Astfel, dezvoltarea profesional a personalului din administraia public este

realizat de ctre Academia de Administrare Public:
- la comanda de stat, stabilit anual prin Hotrre de Guvern;
- cu suportul financiar al partenerilor de dezvoltare;
- la solicitarea autoritilor publice, altor instituii, suplimentar la comanda de
stat.
Conform Regulamentului cu privire la organizarea i desfurarea procesului de
perfecionare continu a personalului, programele de instruire sunt elaborate pentru
fiecare categorie de funcionari n conformitate cu necesitile lor de instruire, precum
i cu obligaiunile lor funcionale. n unele cazuri programele sunt coordonate cu organele administraiei publice interesate.
Programa de instruire prevede modulele, lista de discipline (subiecte), numrul
de ore teoretice i practice prevzute pentru categoria dat de funcionari, formele i
metodele de instruire, cadrele didactice, formatorii care vor realiza aceast program,
precum i modalitatea de verificare i evaluare a cunotinelor i deprinderilor acumulate n timpul instruirii.
Evaluarea cursurilor de perfecionare, efectuat la finele fiecrui curs, denot utilitatea i oportunitatea organizrii i desfurrii lor.
Evaluarea activitilor de perfecionare
n vederea identificrii unor tendine, trsturi, probleme ale instruirii continue, se

efectueaz sistematic o analiz a organizrii i desfurrii procesului de dezvoltare
profesional a funcionarilor din administraia public, care a condus la stabilirea nivelului de interdependen dintre organizarea, evaluarea i eficiena perfecionrii cadrelor.
n scopul determinrii nivelului de organizare i desfurare a procesului de
perfecionare continu a personalului din administraia public, precum i a rezultatelor activitii cursanilor, la finele fiecrui curs este necesar de efectuat evaluarea
procesului de realizare a cursurilor de perfecionare, precum i a cunotinelor, deprinderilor acumulate de ctre participanii la instruire.
n literatura de specialitate evaluarea este considerat o operaie de comparaie:
se compar un rezultat cu un obiectiv, se compar situaia de la care s-a plecat cu cea
la care s-a ajuns. A evalua nseamn a face o apreciere, bazndu-ne pe o msur sau
pe o informaie i referindu-ne la criterii. Se evalueaz n vederea lurii unei decizii.16
Evaluarea organizrii i desfurrii cursurilor de perfecionare este necesar
din, cel puin, trei motive:
1. Se constat dac scopul i obiectivele programei de instruire au fost realizate.
2. Se face o analiz a propunerilor n vederea adaptrii continue a programelor la
necesitile de instruire.
16
Formarea formartorilor. Colectiv de autori. Bucureti, 1998, pag. 174.
153
3. Se stabilete impactul pe care l are instruirea asupra eficienei activitii

cursanilor.
De aici reiese c evaluarea cursurilor intereseaz n egal msur pe:
- organizatorii instruirii, care, prin analiza concluziilor, mbuntesc calitatea
activitilor de perfecionare;
- cursani, care urmeaz s implementeze cele studiate n timpul integrrii ulterioare n activitatea profesional;
- autoritile administraiei publice care i deleag la studii, crora le revine un
rol deosebit, deoarece efectele instruirii se reflect n manifestarea n practic a ceea
ce au studiat la cursuri.
n realitate, procesul de evaluare conine o serie de particulariti, n funcie de
scopul urmrit i modalitile utilizate.
Menionm aici trei modaliti de efectuare a evalurii cursurilor de perfecionare.
Astfel, evaluarea poate fi efectuat pe parcursul derulrii programei de instruire, la
finele ei, precum i ulterior, n primele zile de dup curs.
Evaluarea unui curs de perfecionare se refer att la rezultatele instruirii ct i la
procesul obinerii lor. Astfel, evaluarea trebuie s stabileasc corectitudinea derulrii
cursului, precum i dac exist vreo abatere de la cele planificate. Este foarte important acest lucru, deoarece doar la o urmrire atent a ceea ce se ntmpl n timpul
instruirii, devine clar ce trebuie modificat pentru ca rezultatele s fie nalte.
Informaii privind organizarea i desfurarea instruirii putem afla pe parcursul
derulrii acesteia. Aceste informaii pot fi obinute att prin exprimare oral, ct i n
form scris. Dar, indiferent de forma obinerii informaiei, ea va avea efect benefic
att pentru cursani, ct i pentru organizatori, doar dac va avea un scop bine determinat, va fi bine planificat i se va efectua n mod corect.17
Expunerile orale constituie un izvor de informaii sincere, rapide, furnizate de
ctre participani referitor la modul de organizare i desfurare a cursului. Prerile
participanilor sunt solicitate nu n mod oficial, ci ocazional n timpul pauzelor.
Este binevenit ca chiar din prima zi s se aleag un ef al grupului, se constituie un
consiliu, n cazul n care grupul este mai numeros, pentru a obine informaii operative
despre impresiile cursanilor.
Un rol important l are evaluarea efectuat la sfritul fiecrei zile de studii.
Participanii sunt rugai s-i mprteasc impresiile referitor la toate aspectele
cursului, avnd posibilitatea s intervin ulterior ori de cte ori au de adugat sau de
completat ceva.
Avantajul expunerii orale rezid n faptul c obinem informaii imediate referitor la derularea cursului i, astfel, avem posibilitatea s efectum operativ unele
modificri, n cazul n care ele sunt necesare, solicitate i, desigur, posibile.
17
Formarea formartorilor. Colectiv de autori. Bucureti, 1998, pag. 180.
154
Dezavantajul este c s-ar putea ntmpla s ne rpeasc prea mult timp i s fie
chiar riscant, n cazul n care se iniiaz o discuie prea aprins care i scap de sub
control moderatorului.
Obinerea informaiilor scrise de la participani pe parcursul derulrii programei
de instruire este mai puin riscant i, de regul, se efectueaz ntr-un timp mai
scurt. Analiza ulterioar a concluziilor conduce la mbuntirea activitii de organizare a desfurrii cursului de perfecionare, n special, precum i a procesului de
perfecionare, n general.
Evaluarea efectuat la sfritul cursului de perfecionare urmrete un scop triplu.
n primul rnd, evaluarea final ne va permite s obinem o informaie referitor la faptul ce atitudini, abiliti, cunotine au obinut cursanii, precum i opiniile
participanilor referitor la derularea cursului n ansamblu. Astfel, ntr-un mod rapid,
vom afla dac programa a corespuns ateptrilor participanilor, dac a avut scopul i
obiectivele bine formulate i dac temele incluse n program au acoperit toate obiectivele propuse, dac formele i metodele de instruire au fost prezentate ntr-o manier
interesant, care au fost punctele slabe ale programei, care au fost calitile eseniale
ale ei.
n al doilea rnd, aceste i alte informaii obinute n cadrul evalurii finale constituie un instrument important pentru mbuntirea planificrii i elaborrii unor programe de perfecionare ulterioare, avnd la baz necesitile de instruire expuse de
ctre participani i deci adaptarea programei la posibilitile reale.
n al treilea rnd, putem afla, la nivel teoretic, care sunt inteniile de implementare n practic a cunotinelor, abilitilor acumulate la curs, precum i obstacolele pe
care, eventual, consider c le vor ntlni n procesul de implementare.
Generaliznd, menionm faptul c la elaborarea chestionarelor de evaluare trebuie s acordm atenie urmtoarelor elemente:
1. Programa de instruire:
- coninutul programei de instruire;
- scopul, obiectivele propuse;
- utilitatea temelor;
- profesionalismul, competena formatorilor;
- cunotinele, abilitile i atitudinea participanilor.
2. Realizarea programei de instruire:
- formele i metodele utilizate;
- regimul de lucru;
- condiiile logistice;
- rezultatele organizaionale.
3. Rezultatele obinute:
- avantajele instruirii;
- inteniile de implementare.
155
Intereseaz n mod deosebit i impactul pe care l are instruirea asupra eficienei

activitii cursanilor. n acest sens, este necesar utilizarea unor metode de evaluare
postcurs, pentru a stabili dac cunotinele acumulate sunt aplicate eficient, au crescut
performanele cursanilor i dac, ulterior, ar trebui reformulate anumite module i
tematici de instruire continu.
n concluzie, din cele expuse conchidem c la evaluarea unui curs de perfecionare
trebuie s acordm atenie att programei propriu-zise, ct i procesului de realizare a
ei. Astfel, este necesar s ne axm atenia asupra urmtoarelor momente:
1. Elementele care se evalueaz:
- coninutul programei de instruire i realizarea ei;
- atitudinea participanilor;
- competena formatorilor;
- rezultatele realizrii etc.
2. Tehnicile care sunt utilizate pentru evaluare:
- chestionare;
- teste;
- interviuri;
- discuii etc.
3. Modalitile de evaluare:
- n timpul derulrii cursului;
- la sfritul cursului;
- n perioada postcurs.
Evaluarea activitii participanilor la cursuri
Evaluarea activitii participanilor la cursuri de perfecionare se efectueaz n

conformitate cu Regulamentul cu privire la dezvoltarea profesional a personalului.
Realizarea evalurii activitii participanilor la cursuri de perfecionare este
necesar din dou considerente:
1. Evaluarea cunotinelor i abilitilor acumulate de ctre participanii la curs
constituie un mijloc de informare. Pentru a progresa, cursanii au nevoie i trebuie s
fie informai despre succesele nregistrate i golurile care mai trebuie umplute. Deci
evaluarea trebuie s constituie o parte a procesului de instruire profesional.
2. Evaluarea constituie un mijloc de autocontrol al formatorului, deci este un moment de reflecie asupra metodelor i formelor de instruire utilizate.
Evaluarea activitii cursanilor, a cunotinelor, abilitilor acumulate la curs se
realizeaz n funcie de scopul i obiectivele instruirii, prin diferite probe, sub form
de teste, convorbiri, discuii-dispute, lucrri practice, susinerea referatelor, alte forme
accesibile.
Sunt recomandabile probele practice, testele.
Probele practice urmresc scopul de a stabili n ce msur cursanii sunt capabili s
156
implementeze n practic conceptele prezentate n cadrul instruirii. Ele se efectueaz

individual sau n grup i constau n rezolvarea unor situaii reale sau simulate. Aprecierea o poate face formatorul sau un grup de experi selectai din membrii grupului.
Avantajul probelor practice l constituie faptul c ele redau foarte exact capacitatea
cursanilor de a aplica n practic cunotinele acumulate n perioada instruirii.
Cel mai puin subiectiv i mai rapid sistem de evaluare a cunotinelor l constituie
evaluarea prin teste de evaluare final care au menirea s ofere o imagine exact a
capacitilor cursanilor. n literatura de specialitate acest sistem se numete docimologie.18
Testele de evaluare final constau din chestionare sau liste de ntrebri, fiecare
avnd mai multe rspunsuri posibile, dintre care cursantul trebuie s-l aleag pe cel
corect. La elaborarea testelor de evaluare final trebuie s se in seama de faptul c
pentru fiecare obiectiv trebuie elaborat o secven care s verifice gradul de realizare
a acestuia.
Fiecare ntrebare este apreciat cu un anumit numr de puncte. Cumularea
rspunsurilor date de cursani permite calcularea rezultatului testului i aprecierea
activitii cursantului.
Pentru aprecierea activitii cursanilor sunt folosite patru calificative: foarte
bine, bine, satisfctor, nesatisfctor.
Elaborarea testelor de evaluare final, conform prevederilor sistemului docimologic de evaluare, trebuie s aib la baz urmtoarele elemente:
- coninutul ntrebrilor, care trebuie s reflecte temele din programa de instruire,
s scoat n eviden nivelul cunotinelor participanilor, s exclud discriminarea
rspunsurilor;
- forma ntrebrilor, care trebuie s se bazeze pe corectitudinea formulrii textului
ntrebrilor, varietatea formei ntrebrilor, formularea agreabil i motivant pentru
cursani;
- evaluarea rezultatelor testrii. Pentru a evita ambiguitatea n apreciere,
rspunsurile trebuie notate conform unei grile. Aprecierea rspunsurilor corecte trebuie fcut n funcie de gradul de dificultate a ntrebrilor.
Eficiena perfecionrii profesionale a personalului din administraia public
depinde n mare msur de organizarea procesului de perfecionare, or practica a
demonstrat c doar un proces organizat de pregtire i perfecionare a personalului,
cu caracter continuu i sistematic, care are drept scop actualizarea i mbuntirea
cunotinelor de specialitate a funcionarilor din administraia public contribuie la
exercitarea eficient a obligaiunilor funcionale ale acestora.
Aceast noiune a fost utilizat pentru prima dat de ctre Henri Pieron pentru a desemna ansamblul
cercetrilor psihologice i psihopedagogice n domeniul examenelor de cunotine i presupune elaborarea unor teste menite s ofere o imagine exact a capacitilor cursanilor.
18
157
Cunotinele, abilitile acumulate de ctre funcionarii publici la cursuri, precum i inteniile lor de implementare n practic a pregtirii profesionale urmeaz a fi
evaluate de ctre autoritile publice n momentul relurii activitii acestora printr-o
analiz a schimbrilor survenite n activitatea lor dup instruire, precum i prin stabilirea performanelor obinute de ctre cursani n activitatea practic, drept rezultat
al participrii lor la cursurile de perfecionare.
n concluzie, dezvoltarea profesional a personalului din administraia public
constituie un proces complicat, divers soluionat i care nu poate fi analizat independent de schimbrile care survin n sistemul administrativ.
6.4. Experiena statelor-membre ale UE n domeniul

perfecionrii profesionale.
n rile Uniunii Europene se remarc trei modele de organizare a formrii continue a funcionarilor publici: centralizat, descentralizat i semidescentralizat.
Pentru modelul centralizat, luarea deciziilor i stabilirea obiectivelor strategice au
loc la nivel central, dup care se divizeaz tuturor actorilor implicai n procesul de
formare.
Spre deosebire de acesta, modelul descentralizat deleag competene fiecrei
autoriti, iar cel de-al treilea model este o combinaie ntre primele dou.
Caracteristic modelului semidescentralizat este modul de
determinare
a
necesitilor de formare, orientrile strategice stabilindu-se la nivel central, iar
necesitile specifice de formare fiind identificate de ctre fiecare beneficiar n parte.
Din analiza modelelor de formare continu utilizate n rile-membre ale Uniunii
Europene rezult c majoritatea lor au adoptat modele semidescentralizate sau descentralizate, modelul centralizat fiind identificat n mai puine ri (Luxemburg).
Eforturile ntreprinse n ceea ce privete dezvoltarea profesional a personalului i
metodologiile folosite variaz considerabil. Fiecare sistem tipic de conducere, adic
sistemul ierarhic sau sistemul funcional, include modaliti specifice de perfecionare
a funcionarilor de stat de cel mai nalt nivel.
Cele mai reprezentative ri europene au creat, n ultimul timp, sisteme de
perfecionare pentru personalul angajat n administraia public. Studierea i analiza lor
a scos n eviden o mare diversitate a sistemelor de perfecionare profesional, dar, n
acelai timp, multe tangene i probleme comune. Evident, aceste sisteme difer de la
o ar la alta, nfiinarea lor fiind influenat de condiiile istorice, sociale, economice,
culturale i politice specifice fiecrei ri. La acestea se mai adaug i anumii factori specifici sistemului de dezvoltare profesional: cadrul juridic, scopul, obiectivele,
componentele sistemului de perfecionare, finanarea procesului de perfecionare.
Evideniind i contientiznd necesitatea de a mbunti calitatea administraiei
publice, profesionalismul funcionarilor angajai n serviciul public, precum i prestigiul
158
instituiilor publice, marea majoritate a rilor din Europa au reglementat juridic organizarea i funcionarea sistemului de perfecionare profesional a funcionarilor publici.
Astfel, instruirea i perfecionarea funcionarilor publici este recunoscut ca un drept
i o obligaie i este reglementat n Constituie, Codul muncii, statutul funcionarului
public, alte acte legislative i normative referitor la formarea funcionarilor publici.
n Republica Ceh, n Lituania reglementri generale privind funcia public
conin Constituia i Codul muncii.
Dreptul la perfecionare i, n acelai timp, o obligaie este recunoscut ca un drept
la formare permanent n Letonia, acesta fiind stipulat n Legea funciei publice.
n Germania i Italia exist formule de negocieri colective stabilite de comun
acord ntre reprezentanii alei i funcionarii publici. Totui aceste acorduri sunt recunoscute prin actele normative.
n Frana i Spania, cadrul juridic face o referire explicit la perfecionarea att a
funcionarilor din administraia public central, ct i a celor din administraia public
local, astfel recunoscnd prin legislaie c perfecionarea este un drept personal al
angajailor i o datorie corelativ a angajatorilor. Fiecare funcionar beneficiaz anual
de 5-6 zile de instruire. Condiiile i coninutul formrii sunt stabilite n acorduri anuale dintre guvern i sindicate.
Obiectivele perfecionrii profesionale a personalului angajat n administraia
public din rile Uniunii Europene pornesc de la necesitatea modernizrii administraiei
publice i, n mare parte, constau n mbuntirea competenelor i calificaiei profesionale ale funcionarilor publici menite s conduc la creterea eficienei serviciului
public, precum i a eficacitii performanelor administraiei publice. Perfecionarea
profesional a funcionarilor publici este organizat i desfurat n rile europene
de instituii i organizaii publice sau private, abilitate cu dreptul de a presta servicii
de instruire pentru funcionarii din administraia public. Dei obiectivele stabilite
difer de la ar la ar n coninut i form, se constat scopurile comune ale instruirii
cadrelor din administraia public i anume:19
- adaptarea calificrilor i aptitudinilor la schimbrile de ordin tehnologic din serviciul public, n scopul mbuntirii performanelor funcionarilor publici prin adaptarea lor la schimbrile n cadrul noilor tehnologii, noilor legislaii etc.;
- dezvoltarea eficienei executrii sarcinilor n scopul reducerii posturilor;
- promovarea mobilitii organizate prin prestarea instruirii n scopul abilitrii privind ndeplinirea
unor noi sarcini la acelai nivel ierarhic, mbuntirea
flexibilitii cadrelor serviciului public;
- creterea motivrii cadrelor;
- mbuntirea relaiilor dintre serviciul public i beneficiari n scopul
perfecionrii serviciilor prestate publicului;
19
Platon M. Funcionarul public n Republica Moldova. Chiinu, 1997.
159
- dezvoltarea cooperrii internaionale.

n Germania, exist un sistem centralizat de perfecionare a personalului. Rolul
principal n organizarea i desfurarea perfecionrii generale centralizate i revine
Academiei de Administrare Public. La nivel local, exist structuri de instruire:
asociaii locale i instituii sau centre de perfecionare.
Componentele sistemului de perfecionare din Grecia sunt n relaii de colaborare. Institutul pentru formarea continu asigur instruirea continu a funcionarilor
publici i, n acelai timp, organizeaz cursuri pentru noii angajai n serviciul public.
Funcionarii din administraia public local i perfecioneaz calificaia n cadrul
unui Departament, subdiviziune a Centrului Naional pentru Administraia Public.
n Italia, guvernul, n comun cu ali parteneri publici, au creat n anul 1965 coala
pentru perfecionarea cadrelor, care presteaz servicii de consultan, precum i cursuri specializate pentru funcionarii din administraia public central i local. Seminare de instruire de la trei la ase luni sunt organizate de ctre coala Superioar de
Administraie Public, precum i de alte universiti, organizaii private.
n Republica Ceh, instruirea continu este desfurat n cadrul instituiilor de
pregtire care au fost nfiinate n cadrul ministerelor, avnd drept scop formarea personalului pentru serviciul public i sunt conduse de ctre serviciul personal. Activitatea lor este finanat, n mare parte, de la bugetul de stat, dar se organizeaz i activiti
cu caracter de instruire contra plat. n anul 1994 a fost creat Fondul Naional de Instruire, dar care nu asigur pregtirea personalului pentru administraia public.
Funcionarii publici din Ungaria particip la cursuri de perfecionare organizate
de ctre Institutul Ungar de Administraie Public, coala de Administraie Public,
precum i alte instituii superioare de instruire. Cursurile de scurt durat sunt axate
pe o problematic specific i sunt organizate n scopul actualizrii cunotinelor n
domeniul respectiv.
Un interes deosebit prezint organizarea instruirii pentru serviciul public n Frana.
Astfel, Centrul Naional al Funciei Publice Teritoriale este o instituie de perfecionare
complet independent, dar, n acelai timp, este o structur centralizat, impus de
ctre stat autoritilor locale. Sistemul de perfecionare are o structur desconcentrat
i se constituie din coli de formare iniial, centru de pregtire pentru experi n
management n parteneriat cu universiti, instituii private. Finanarea perfecionrii
este o condiie obligatorie ce ine de competena autoritilor administraiei publice.
n Portugalia cursurile de perfecionare sunt prestate de ctre Institutul Naional
de Administraie Public, Centrul de studii i formare pentru funcionarii publici, Institutul de gestiune n administraia public, precum i de un ir de centre regionale
publice sau private. Menionm c n cadrul acestor instituii se desfoar instruirea
funcionarilor n exerciiu, dar i pregtirea cadrelor pentru angajarea iniial n serviciul public.
n Suedia, perfecionarea pentru administraia public local se realizeaz
160
descentralizat, autonom n cadrul instituiilor de instruire ale autoritilor locale. Pentru autoritile de stat exist un Consiliu de dezvoltare n cadrul cruia sunt antrenai
n programe de perfecionare funcionarii din administraia public central.
n Romnia, perfecionarea profesional a personalului din administraia public
este reglementat printr-un ir de acte legislative i normative. Astfel, Codul muncii stipuleaz c perfecionarea profesional are o natur complex, de drept i de
obligaie n acelai timp, n raport cu care se realizeaz ncadrarea i promovarea n
funciile corespunztoare.
Formele de instruire, precum i modalitile prin care se realizeaz ea sunt reglementate de Legea nvmntului. Instruirea angajailor din administraia public este
reglementat de Legea privind angajarea salariailor n funcie de competen, precum
i de o serie de Hotrri de Guvern, care prevd formarea profesional continu.
BIBLIOGRAFIE
1. Alexandru Ioan. Structuri, mecanisme i instituii administrative, volumele I i II,
Bucureti, Editura Sylvi, 1996.
2. Androniceanu A. Management public. Bucureti, Editura Economic, 1999.
3. Jalencu M. Managementul resurselor umane. Chiinu, U.C.C.M., 2003.
4. Platon Mihail. Metode andragogice de instruire a adulilor. Chiinu, 2007.
5. Smboteanu Aurel. Perfecionarea continu a personalului. Concepie, tematica cursurilor, programe. n ajutorul organelor administraiei publice. Secia Editare a A.A.P.,
Chiinu, 2000.
161
CAPITOLUL
VII
MOTIVAREA ACTIVITII RESURSELOR UMANE

7.1. Concepte privind motivarea activitii resurselor umane.
Motivarea funcionarilor publici este prevzut n Legea nr.158-XVI din 4 iulie
2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public.1 Astfel, n conformitate cu art. 40 al Legii nominalizate, funcionarul public este stimulat pentru exercitarea eficient a atribuiilor, manifestarea spiritului de iniiativ, pentru activitate
ndelungat i ireproabil n serviciul public.
Stimularea funcionarului public poate fi sub form de:
a) premiu;
b) mulumire;
c) diplom de onoare.
Pentru succese deosebite n activitate, merite fa de societate i fa de stat,
funcionarul public poate fi decorat cu distincii de stat. Articolul 42 al Legii menionate
prevede garaniile sociale ale funcionarului public, iar conform articolului 43 al
aceleiai legi concediul de odihn anual pltit se mrete cu 3, 5 i, respectiv, 7 zile
calendaristice n funcie de vechimea n serviciul public.
Motivarea personalului este parte component i indispensabil a managementului
eficient al resurselor umane att n sectorul public,2 ct i n sectorul privat. Motivarea angajailor reprezint puterea de convingere i mijloacele prin care acetia pot fi
stimulai s contribuie la realizarea scopului i obiectivelor organizaiei.
Definit ca fiind totalitatea surselor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute
sau dobndite, contiente sau incontiente, simple trebuine fiziologice sau idealuri
Motivaia reprezint starea intern a angajatului care orienteaz i dirijeaz
comportamentul acestuia prin satisfacerea anumitor necesiti/trebuine.
Motivarea resurselor umane reprezint setul de strategii/tehnici aplicate de
ctre instituie i manageri n vederea meninerii i sporirii nivelului de
motivaie a angajailor din cadrul acesteia/din subordine.
abstracte, motivaia este neleas fie ca ansamblu de motive, fie ca proces al motivrii
sau mpingere spre aciune. Cu alte cuvinte, factorii care declaneaz, energizeaz i
impulsioneaz omul n activitate sunt definii ca factori motivaionali.
Motivaia angajailor este influenat de trei categorii de astfel de factori:
- trebuinele/necesitile prin latura lor de energizare, impuls, imbold spre aciune;
Legea nr. 158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public //
2
Concepia cu privire la politica de personal n serviciul public, aprobat prin Hotrrea Parlamentului
Republicii Moldova nr. 1227-XV din 18 iulie 2002.
1
162
- ateptrile prin latura lor de formare a atitudinilor i de influenare a comportamentului;

- obiecte i mprejurri imediate sau imaginare care se dobndesc n funcie de
scopurile persoanei.
Este important de menionat c motivaia angajailor are urmtoarele caracteristici
distincte:
- motivaia difer de la un angajat la altul: ceea ce motiveaz pe un angajat, poate
s demotiveze pe un alt angajat;
- motivaia este flexibil: pe parcursul activitii profesionale a unui angajat,
motivaia acestuia se schimb, n funcie de necesitile i interesele sale. Astfel, ceea
ce l motiva la nceputul carierei profesionale poate s nu-l mai motiveze la diferite
etape din cariera profesional;
- motivaia este de mai multe tipuri: n funcie de necesitile, ateptrile i interesele angajailor, se disting mai multe tipuri de motivaii.
n cadrul serviciului public, distingem mai multe autoriti publice, care dispun
de aceleai resurse i tehnologicii, ns unele beneficiaz de avantaj concurenial mai
sporit, deoarece rezolv mai bine problema motivrii angajailor si.
Dac angajaii de toate categoriile sunt motivai s rmn n cadrul autoritii
publice, s-i fac munca la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i s depun efort
ca s fac lucrurile i mai bine, autoritatea public respectiv este eficace ntr-o mai
mare msur dect cele n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu
ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de performan.
Astfel, distingem factori motivatori i demotivatori ai muncii angajailor, de care
managementul organizaiei trebuie sa in cont permanent n procesul de gestiune.
Tabelul 7.1
Factorii motivatori i demotivatori ai muncii angajailor
Factori demotivatori
Factori motivatori
- sarcini repetitive, fr provocri

(pentru persoane creative)
- instruciuni neclare
- incoeren decizional
- viziune, misiune i valori
organizaionale neclare
- reguli inutile
- edine neproductive
- inechitate
- lips de comunicare
- rspunsuri descurajatoare
- tolerana slabei performane
- supracontrol
- nerecunoaterea realizrilor
- sarcini competitive care le ofer

un sentiment de mplinire, responsabilitate, dezvoltare, satisfacie i
o perspectiv promitoare de promovare
- eforturile pe care le depun sunt
recunoscute i apreciate att de
conducere, ct i de ceteni
- ncrederea i ntregul sprijin al
efilor
- sentimentul c pot s duc singuri o
sarcin la bun sfrit
- mediu plcut i armonios
163
n funcie de comportamentul manifestat de ctre angajai, putem determina gradul

de satisfacie a acestora de factorii motivatori.
Astfel, unele dintre urmtoarele caracteristici de comportament sunt reflectate prin
aciunile angajailor motivai:
- plini de energie i iniiativ;
- implicai i dedicai instituiei din care face parte;
- doresc s gndeasc singuri;
- apreciaz recunoaterea i provocrile;
- caut oportuniti pentru a-i mbunti capacitile;
- au o atitudine proactiv i pozitiv n rezolvarea problemelor;
- cred c pot contribui cu adevrat la schimbare;
- i stabilesc propriile obiective i provocri.
Una dintre cele mai cunoscute tipologii ale motivaiei a fost elaborat de ctre
practicienii Leonard, Beauvais i Scholl n 1999, care distinge 4 tipuri de motivaii,
dup cum urmeaz:
1. Egocentric dominat de necesitatea de a avea plcere din munca efectuat.
2. Instrumental dominat de necesitatea de a primi recompense pentru munca sa.
3. Social dominat de necesitatea de a-i fi recunoscut munca.
4. Internalist dominat de necesitatea de a avea provocri la locul de munc.
Practica demonstreaz, c un angajat poate avea 1-2 tipuri de dominante de
motivaii. Astfel, n funcie de tipul de motivaie a angajatului, managerul aplic anumite tehnici i metode de motivare (vezi tabelul 2).
Dup coninutul muncii sunt recunoscute dou tipuri de motivaie:
Tabelul 7.2
Tipul de motivaie a
angajatului
Motivaie egocentric
Motivaie instrumental
Motivaie social
Motivaie internalist
Aciunile managerului
Oferirea de sarcini care sunt n concordan cu interesele i aspiraiile profesionale ale angajatului.
Recompensarea angajatului, att financiar (acordarea %
maximal la un anumit spor), dar i oferirea de recompense nefinanciare (oportunitatea de a pleca la cursuri
de instruire, vizite de studiu peste hotare etc.).
Oferirea de laude i mulumiri angajatului care a obinut
performane nalte, menionarea faptului c apreciai
activitatea i munca depus. Sublinierea rolului i
importanei muncii acestuia pentru subdiviziune /
instituie.
Delegarea de responsabiliti, sarcini interesante i
provocatoare cu un nivel sporit de dificultate. Oferirea
oportunitilor de a gestiona sarcini / grupuri de lucru.
164
1. Motivaie extrinsec. Aceasta vizeaz factorii externi coninutului procesului

de munc. Se regsete la locul de munc sub dou forme: recompensele i pedepsele
(penalitile). Sunt concretizate n diverse forme: materiale (de natur salarial sau altele: timp liber) sau nemateriale (diplome, aprecieri verbale, insigne, gesturi: prnz cu
managerul etc.). Au efecte de scurt durat i determin aciuni care s le ntrein (la
teoriile motivaionale se ncadreaz, mai ales, la teoria Condiionrii operante a lui
Skinner). Presupun identificarea unor aspecte tangibile, specifice diferitelor situaii,
activiti etc. Datorit caracterului de continuitate i multitudinii motivrilor extrinseci este nevoie de o structurare a lor ntr-un sistem: de recompense, de salarizare, de
penaliti. Trebuie s fie bine dozate, altfel pot sa nu aib efect i s genereze numai
cheltuieli.
2. Motivaie intrinsec. Aceasta vizeaz nsui coninutul muncii, satisfacia
interioar a persoanei respective de a face acel lucru, considerarea muncii ca o necesitate (ca o trebuin). Munca devine a component a structurii interioare a individului,
iar odat realizat, are efecte de lung durat. Din aceste considerente trebuie avut
n vedere n procesul de selecie (privind opiunile personale) i promovare printr-o
stimulare continu. Ex.: munc plcut, dezvoltare i perfecionare profesional etc.
Dup factorii ce o determin (axa individual-organizaional) exist:
1. Motivare individual care vizeaz elementele legate de fiecare persoan angajat,
n parte, ca individ. Se refer la satisfacerea nevoilor materiale prin ctigul bnesc
(remuneraia n general), siguran, dezvoltare profesional, independen n activitatea profesional (program, comportare, inut), creativitate, autorealizare. Pentru a
echilibra nevoile individuale cu scopurile ntreprinderii, trebuie ntreprinse o serie
de aciuni/mijloace: un nivel ct mai nalt al remuneraiei i stabilitatea ei, contract
de munc sigur, condiii de munc adecvate/securitatea persoanei la locul de munc,
statutul clar i nerestrictiv, posibilitatea avansrii profesionale (dezvoltarea carierei).
2. Motivare organizaional care vizeaz elementele constitutive ale mediului la
nivelul organizaiei. Din punctul de vedere al motivaiei exist dou pe dou niveluri:
al grupului (echipei) i global (al organizaiei).
7.2. Teoriile motivaionale.

n literatura de specialitate gsim mai multe abordri i definiii ale motivaiei.
Aceasta se explic prin faptul c mai muli teoreticieni au elaborat propriile opinii i teorii cu privire la motivare. Astfel, n lucrarea Performanele individuale i
satisfacia personalului3 motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care
Prodan Adriana. Performanele individuale i satisfacia personalului. n: Robert L. Mathis, Panaite
C. Nica, Costache Rusu, coord. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Economic, 1997,
cap. 3.
3
165
iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va determina

satisfacerea unei necesiti.
Literatura n domeniu,4 dar i realitile practice demonstreaz c angajaii unei
organizaii, realiznd acelai tip de activitate, acioneaz diferit i obin rezultate
diferite. Acest lucru se ntmpl, deoarece fiecare dintre ei au motivele proprii ce i
ghideaz s acioneze n mod diferit.
n acest context, pentru sporirea performanei i asigurarea satisfaciei angajailor,
este necesar s nelegem: Care sunt factorii ce determin angajatul s activeze n
organizaia noastr? Ce l face pe angajat s dea preferin unei sau altei activiti?
De ce angajaii notri reacioneaz diferit la unul i acelai stimulent? Rspunsul la
aceste ntrebri in de domeniul motivaiei. n baza definiiei motivaiei putem identifica principalele elemente componente ale procesului motivaional: comportament,
scop, satisfacie, necesiti, energii.
Fiecare dintre componentele motivaiei are o funcie proprie n activitate i, n
acelai timp, orice motiv are funcia comun de energizare a activitii. Toi factorii
motivaionali se prezint ca impulsuri, imbolduri sau cauze interne de aciuni.
Nicio organizaie nu poate prospera, fr a predispune lucrtorii s munceasc cu
druire, fr devotamentul personalului, fr cointeresarea acestuia n rezultatele finale i fr tendina lui de a-i aduce contribuia la realizarea sarcinilor ce stau n faa
organizaiei. n aceast ordine de idei iscusina i capacitatea de a motiva funcionarii
publici i ntreg personalul pentru atingerea scopurilor puse n faa organizaiei
determin eficiena autoritilor administraiei publice.
n literatura de specialitate5 se subliniaz c, n efortul de a eficientiza activitile
organizaiilor pe care le conduc prin intermediul stimulrii activitii profesionale,
conductorii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaz surse motivaionale
distincte i specifice:
a) dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principala surs motivaional recompensarea inegal a muncii. Termenul inegal are aici sensul de difereniat, neconfundndu-se cu practicile inechitabile, incorecte. Experiena multor firme i instituii
a demonstrat c politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen
lung, principalul fiind demotivarea personalului. Indivizii cu pregtirea, aptitudinile
i deprinderile cele mai performante au sfrit prin a prsi organizaiile pentru a-i
cuta posturi n care s fie pltii n mod adecvat. Astfel, s-a produs un alt efect negativ: fluctuaia sporit a forei de munc. Dimpotriv, diferenierea recompenselor financiare n funcie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obinute, modul de
desfurare a activitii constituie o form deosebit de eficient de motivare;
. . . . /., ,
2004, 352 .
5
Ciprian Tripan, Marius Dodu. Managementul resurselor umane, Suport de curs. Universitatea BabeBolyai, Cluj-Napoca, 2010.
4
166
b) dimensiunea subiectiv folosete ca surs motivaional efectul resurselor nefinanciare. Exist numeroase studii ce au demonstrat faptul c muli angajai pot fi
motivai n aciunile lor i prin alte metode dect cele de natur financiar, obinnduse rezultate similare. Atunci cnd cineva reflecteaz asupra motivrii n context managerial, un subiect care n mod natural iese la iveal este remunerarea.
Teoria bifactorial a lui Herzberg. Frederick Taylor i-a bazat ntregul sistem
de stimulare a managementului su tiinific pe factorii economici. Gndirea
contemporan referitor la motivare este totui mai sofisticat dect sistemul lui Taylor, deoarece remunerarea este perceput ca interacionnd complex cu o mulime de
ali factori de motivare.
Astfel, n anii 50 ai secolului XX Frederick Herzberg a dezvoltat un model de
motivare cunoscut sub denumirea de teoria bifactorial. Herzberg (1959) afirma c
pentru problema motivrii sunt importante dou seturi de variabile. Un set l constituie factorii igienici, ine de nesatisfacia de lucru, i altul - factorii motivrii, care
ine de satisfacia de lucru.
Factorii igienici includeau astfel de variabile ca remunerarea, condiiile de munc,
controlul, relaiile interpersonale; factorii motivrii ns includeau variabile cum ar fi
succesul, recunoaterea i avansarea, autoactualizarea, responsabilitatea.
Herzberg susinea c mbuntirea factorilor igienici, precum ar fi remunerarea,
nu vor spori satisfacia de lucru, ci, pur i simplu, vor reduce nesatisfacia. Dac remunerarea unei persoane scade sau rmne la acelai nivel, aceasta va spori n curnd
gradul de nesatisfacie. i, invers, astfel de factori de motivare ca succesul i avansarea nu vor afecta nesatisfacia, dar vor spori satisfacia de lucru.
Factorii motivatori sunt strns legai de specificul muncii i acioneaz n direcia
mobilizrii oamenilor pentru a lucra mai bine. Factorii de igien sau de ntreinere
nu in att de coninutul muncii n sine, ct de condiiile n care aceasta este prestat.
Acetia nu genereaz satisfacia, dar dac nu ating un nivel corespunztor, dau natere
la nemulumiri. Lecia pentru conductori era c motivarea angajailor constituia o
sarcin mult mai complex dect o simpl mrire a salariului.
n literatura de domeniu (Ciprian Tripou, Marius Dodu, 2010) sunt evideniate
cteva dintre nevoile care-l determin pe angajat s munceasc i pentru altceva dect
pentru bani sau alte avantaje materiale:
- nevoia de a nva prin munc;
- nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o poate realiza;
- nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ;
- nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei;
- nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa
de cea a comunitii;
- nevoia siguranei viitorului.
n acelai context, la ntrebarea dac sunt banii un factor motivator, Adrian Furn167
ham (The Sunday Times, 9 Oct., 1994) susine cu patru argumente ideea c ntre
bogie i fericire nu exist nicio legtur, deoarece intervin urmtoarele momente:
- adaptarea: fiecare se simte bine dup o cretere a salariului, dar se acomodeaz
foarte repede la aceast situaie, iar efectul dispare;
- cocmparaia: oamenii i definesc propria bogie n comparaie cu a celorlali i
vor descoperi ntotdeauna c, orict de muli bani ar avea, altcineva are i mai muli;
- existena unor alternative: cu ct o persoan are mai muli bani, descoper o
valoare mai mare n alte lucruri, cum ar fi libertatea sau prietenia;
- ngrijorarea: creterea veniturilor face ca grijile individuale s-i schimbe
direcia ctre zone mai greu de controlat ale existenei, cum ar fi autodezvoltarea,
poate i pentru c banii sunt asociai ideii de stpnire a propriei sori.
Teoria X i Teoria Y - Douglas McGregor. Concepia Teoriei X i Teoriei Y au
fost naintate de Douglas McGregor n anul 1960. Ele reprezint nite grupuri de
definiii care evideniaz atitudinile i credinele managementului fa de comportamentul lucrtorilor.
Teoria X este un concept al motivrii angajailor asemntor n general celui lui
Taylor. Teoria X presupune c lucrtorii displac lucrul i vor funciona efectiv numai
ntr-un mediu n care exist un control foarte nalt:
1. Oamenii displac lucrul i ncearc s-l evite.
2. Deoarece oamenii displac lucrul, conductorii trebuie s coordoneze i deseori
s foreze lucrtorii s ating scopurile organizaionale.
3. Oamenii trebuie condui, deoarece au puin ambiie i nu vor s poarte responsabilitate. Ei sunt preocupai n mare msur numai de siguran.
Un rezultat logic al unor asemenea presupuneri va fi mediul de lucru unde persist
un control foarte nalt unul n care conductorii iau toate deciziile, iar angajaii numai primesc ordine.
Teoria Y este un concept al motivrii angajailor asemntor n general cu ideile
expuse de coala relaiilor umane. Teoria Y presupune c angajaii accept responsabilitatea i lucrul ntru obinerea scopurilor organizaionale n cazul n care fcnd
aceasta, ei pot realiza, de asemenea, i interesele personale.
Dezvoltarea relaiilor umane i Teoriile X i Y au mrit nivelul de preocupare a
conductorilor pentru importana factorilor sociali la locul de munc.
Teoria necesitilor lui Maslow. Motivarea uman este un proces complex i
dinamic pentru care nu exist soluii simple nici banii aparte i nici factorii sociali. Trebuie s se ia n considerare un ir de factori la orice ncercare de a spori
motivarea.
Teoriile legate de motivaie consider c o motivaie nalt conduce la o eficien
sporit. Una dintre abordrile teoriei motivrii este considerat i piramida necesitilor
de Maslow.
Abraham Maslow (1954) consider c oamenii manifest cinci trepte de necesiti,
168
ierarhizate, pentru satisfacerea crora acionm etapizat, de la cele de nivel inferior

spre vrful piramidei.
Figura 7.1. Piramida necesitilor dup Abraham Maslow.
La primul nivel sunt plasate necesitile fiziologice pentru hran, mbrcminte i

adpost. n contextul de angajare n lucru, aceste necesiti sunt, de obicei, satisfcute
printr-un salariu adecvat.
Apoi urmeaz necesitile pentru siguran i securitate, lucru de care avem nevoie
pentru sigurana fizic i emoional. Necesitile pentru siguran pot fi satisfcute
prin securitatea locului de lucru, asigurarea sntii, programe de pensie i condiii
sigure de munc.
n afara acestor necesiti de baz, avem necesitile sociale, cerinele oamenilor
pentru dragoste i afeciune n sensul de apartenen, pe care le satisfacem n grup.
n continuare, se manifest necesitile pentru satisfacerea egoului i autorespectul. Aceste necesiti cer respect i recunoatere (stim din partea altora), precum i
ceea ce am obinut i care este meritul nostru. Aceste necesiti pot fi satisfcute prin
intermediul calitilor personale, al diferitelor onoruri i remunerri, altor forme de
recunoatere.
i, n fine, la nivel superior, se manifest necesitile pentru autorealizare. Acest
ultim nivel care poate fi atins numai dup ce sunt atinse celelalte descrise acea stare a
dezvoltrii psihologice prin intermediul creia persoana poate atinge capaciti umane
dintre cele mai mari.
Metode de satisfacere a necesitilor nivelurilor superioare sunt:
169
Necesiti sociale:
- se ofer angajailor sarcini, care le-ar permite s comunice;
- se creeaz la locurile de lucru spiritul de echip;
- se desfoar edine periodice cu subalternii;
- nu se insist asupra distrugerii grupurilor neformale dac acestea nu aduc daune
organizaiei;
- se creeaz condiii pentru activitatea social a angajailor n afara organizaiei.
Necesiti ale ego-ului (respectul de sine, reputaia):
- se propune subalternilor o activitate de coninut;
- se ofer subalternilor o legtur invers cu rezultatele obinute;
- se apreciaz nalt i stimulate rezultatele obinute de subalterni;
- se antreneaz subalternii la formularea scopului i elaborarea deciziilor;
- se deleag subalternilor mputerniciri i drepturi suplimentare;
- se nainteaz subalternii pe scara ierarhic.
Necesiti de autorealizare:
- se asigur subalternilor posibilitatea pentru instruire i dezvoltare, care le-ar permite s-i foloseasc potenialul;
- se deleag subalternilor o activitate complicat i important, care cere o consacrare deplin;
- se ncurajeaz, susine i dezvolt la subalterni capacitile creative.
Maslow consider c un muzician trebuie s compun muzic, un pictor trebuie
s picteze, un poet trebuie s scrie, pentru a fi pn la urm fericit. Un om trebuie s
fie ceea ce el poate fi. Aceast necesitate o putem numi autoactualizare... Ea se refer
la dorina de autorealizare a individului, adic la tentaia de a se dezvolta conform
potenialului sau dorina sa de a deveni din ce n ce mai mult ceea ce este, de a deveni
tot ceea ce este capabil s devin.
Maslow6 sugera faptul c oamenii lucreaz, nti de toate, pentru a-i satisface necesitile fiziologice, apoi cele pentru siguran i aa mai departe pe scara
necesitilor. n general, ei sunt motivai de necesitile de la nivelul cel mai inferior
(cele mai importante) care rmn a fi nesatisfcute. Totui nu este neaprat nevoie ca
necesitile de la un nivel inferior s fie satisfcute complet nainte ca s intre n joc
satisfacerea necesitilor de la un nivel urmtor superior.
Dac majoritatea necesitilor fiziologice i pentru siguran ale unei persoane
sunt satisfcute, acea persoana va fi, n primul rnd, motivat de necesitile sociale.
Dar vor fi importante i necesitile fiziologice i pentru siguran rmase
nesatisfcute.
Ierarhia necesitilor de Maslow asigur un mod util de nelegere a motivrii
angajailor, precum i un ghid pentru management. n mare msur, businessul a fost
6
Horia D. Managementul resurselor umane. Editura All, Bucureti, 1994.
170
capabil s satisfac necesitile de baz ale lucrtorului, dar necesitile de rang superior prezint mai mult dect o problem. Ele nu sunt satisfcute ntr-o manier simpl
i mijloacele de satisfacie difer de la o persoan la alta.
Teoria ERG a motivrii. Clayton Alderfer consider c necesitile diferite pot
opera simultan, fr s se constituie ntr-o ierarhie. El mparte necesitile n trei categorii (legate de existen (E), de relaionare (R) i de dezvoltare (G) de la cuvntul
growth din limba englez):
- necesiti de existen;
- necesiti legate de relaiile cu ceilali;
- necesiti de dezvoltare.
Cele existeniale corespund primelor dou niveluri de nevoi de la baza piramidei
lui Maslow, cele relaionale corespund nivelului de mijloc din piramid, iar cele de
dezvoltare corespund ultimelor dou niveluri care se afl cel mai sus n aceeai ordine
ierarhic (Schermerhorn, Jr., 1998, p. 289).
Teoria ERG nu susine ideea conform creia nevoile de ordin/nivel inferior trebuie
satisfcute naintea celor de ordin/nivel superior, ci o susin pe cea conform creia
dou sau chiar toate trei tipuri de nevoi pot influena simultan comportamentul uman
ntr-o situaie dat anume. Alderfer nu este adeptul ideii c nevoile satisfcute i
pierd impactul motivaional, iar teoria sa conine un principiu al regresiei i frustrrii
conform cruia o nevoie inferioar deja satisfcut poate fi reactivat, influennd,
astfel, comportamentul uman, cnd o nevoie de ordin superior nu poate fi satisfcut
(Schermerhorn, Jr., 1998, p.286).
Din teoriile contemporane asupra motivrii fac parte teoria echitii, teoria
ateptrii i teoria stimulrii.
Teoria achiziiei succeselor a lui McClelland i Atkinson. Conform acestei teorii,
organizaia neleas ca loc de desfurare a activitii profesionale ofer satisfacerea
a trei tipuri de nevoi:
a) nevoia de putere;
b) nevoia de afiliere;
c) nevoia de realizare.
Indivizii la care se manifest dominant nevoia de putere sunt motivai de ocuparea
n organizaie a unei poziii ct mai nalte i mai autoritare, fiind stimulai spre
realizarea tuturor activitilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv.
Indivizii dominai de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivai prin faptul
c munca le ofer contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai
indicat s nu aib locuri de munc izolate.
Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezint urmtoarele caracteristici:
- manifest o nevoie de realizare constant;
- caut sarcini care s le solicite asumarea responsabilitii;
- prefer sarcinile provocatoare, fr a fi ns prea dificile, sarcini pe care le pot
stpni i ndeplini (nu-i asum niciodat scopuri imposibil de atins);
171
- caut n permanen s cunoasc feedback-ul (rspunsul) la rezultatul muncii lor;

- sunt mai puin interesai de nevoile sociale sau de afiliere.
Cei doi cercettori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecnd
de la ipoteza c fora motivaional de producere a unui act este o funcie a produselor
dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiv c actul va avea drept consecin
obinerea stimulentului (expectan sau ateptare) i valoarea stimulentului.
Astfel, a fost obinut urmtoarea formul:
Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent)
Implicaiile cercetrilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Pentru diferite tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi.
Cei care sunt puternic motivai de realizare, pot fi cei mai buni n cazul posturilor care necesit efectuarea unor sarcini i atingerea unor obiective clare. n schimb,
pentru posturi care cer capaciti puternice de conducere i supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care este motivat de nevoia de a influena oameni
i evenimente i nu de a ndeplini sarcini.
Teoria ateptrii a lui Victor Vroom. n corespundere cu teoria ateptrii, motivarea depinde de ct de mult dorim ceva i ct de probabil credem c putem s
obinem acel ceva.7 Oamenii depun un efort, uneori considerabil, pentru a obine o
recompens. Relaia dintre aceste concepte nu este att de simpl, deoarece nicieri
nu se recompenseaz efortul, ci rezultatul activitii. Mai mult dect att, ntre rezultat
i efort se interpune performana.
n relaia efort performan intervin caracteristici ale individului/grupului i ale
organizaiei:
- claritatea obiectivelor;
- abiliti i aptitudini;
- resurse alocate (materiale, informaii etc.).
Exist o interdependen ntre mrimea intrrii (efort, claritatea obiectivelor,
abiliti i aptitudini, resurse) i mrimea performanei. Astfel, se poate ajunge n
situaia s depunem un efort mare, s consumm resurse considerabile, s avem
abiliti i aptitudini deosebite i s realizm o performan mediocr, din cauza c
am urmrit alte obiective dect cele avute n vedere de organizaie.
ntre performan i rezultate exist o legtur direct. Rezultatele, la rndul lor, pot
fi extrinseci i intrinseci. n general, rezultatele extrinseci (salariu, promovare, laud,
poziie etc.) sunt mai legate de ideea de recompens, dar cele intrinseci (recunoatere,
competen sporit, finalitate etc.) contribuie, n mare msur, la satisfacia muncii.
. . . . /., ,
2004, 352 .
7
172
Figura 7.2. Interdependena efort performan.
Sursa. . . . .
/., , 2004, 356 .
Aceast teorie combin n explicarea motivaiei factorii individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) cu factorii organizaionali (organizarea controlului, sistemul de
recompense, performane etc.).
Puterea motivaiei sau fora este definit ca o funcie de cele trei mrimi:
F = A x I x V,
unde: F - fora (motivaia);
A - ateptarea, ce se exprim prin raportul efort-performan sau act-rezultat;
I - instrumentalitatea, ce se exprim prin raportul performan-recompens (relaie
de tip rezultat);
V - valena (preferina), ce reprezint valoarea pozitiv sau negativ atribuit rezultatelor, fie externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mndria de a reui,
interesul de a ndeplini o misiune etc.) ateptate de la munca efectuat.
Dup Vroom, principalele variabile ce afecteaz satisfacia n munc sunt:
a) supervizarea;
b) munca n grup/echip;
c) satisfacia muncii;
d) salariul/plata;
e) posibilitile de promovare;
f) programul de lucru.
n urma supunerii acestei teorii la numeroase verificri de ordin experimental i
teoretic, au fost emise o serie de critici, dintre care menionm ca fiind mai importante
cea care se refer la insuficienta claritate a conceptelor de expectan sau ateptare (A)
i instrumentalitate (I) i cea care se refer la faptul c nu se realizeaz o difereniere
173
ntre cele trei dimensiuni A, I i V n funcie de apariia lor n timp, presupunndu-se

o simultaneitate a ateptrii, instrumentalitii i valenei.
n termeni practici, managerii care doresc s utilizeze idei cuprinse n teoria lui
Vroom ar trebui s ia n considerare urmtoarele probleme:
- cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor;
- ce recompense e mai probabil s fie apreciate de angajai;
- n ce fel pot fi recompensele legate de performane;
- cum pot fi fcute publice recompensele disponibile;
- cum pot fi regndite/reconcepute unele posturi pentru a include recompensele
ateptate de angajai.
Teoria echitii. Teoria echitii este bazat pe premisa c oamenii sunt motivai
mai nti pentru a atinge i apoi pentru a menine un sens al echitii. n sensul n care
este folosit aici, echitatea reprezint distribuirea stimulentelor direct proporional cu
contribuia fiecrui angajat pentru organizaie.
Astfel, teoria echitii explic faptul c angajaii unei organizaii obinuiesc s
evalueze modul n care au fost recompensai n urma muncii prestate, rezultatul acestei interpretri afectndu-le satisfacia i, implicit, motivaia, cu repercursiuni asupra
comportamentului lor socioprofesional (conform schemei de mai jos).
Figura 7.3. Perceperea echitii.
Sursa. . . . .
/., , 2004, 357 .
Mai mult dect att, ei obinuiesc s se compare cu colegii lor prin raportul dintre
eforturile depuse prin munc i recompensele obinute n urma desfurrii acesteia.
O consecin deosebit de grav a perceperii unui tratament discriminatoriu defavorabil n ceea ce privete recompensele acordate unui angajat o constituie tentaia
acestuia de a sustrage i a-i nsui anumite bunuri sau valori ale organizaiei, cu
scopul de a compensa dezavantajul perceput (care poate fi real, dar poate fi i nchipuit,
depinznd de subiectivismul i maturitatea celui care face analiza).
Teoria condiionrii operante. O succint prezentare a teoriei lui Burrhus Frederic Skinner este realizat n lucrarea Management a lui John R. Schermerhorn, Jr.
(Schermerhorn, Jr., 1998, pp. 293-295).
174
Premisele acestei teorii se bazeaz pe legea efectului a lui Edward Thorndike:

este destul de probabil ca un comportament ce are ca efect obinerea unui rezultat
plcut/pozitiv s fie repetat, precum i ca un comportament ce conduce la un rezultat
neplcut/negativ s nu fie repetat.
B. F. Skinner a popularizat conceptul de condiionare operant ca reprezentnd un
proces ce aplic legea efectului menionat mai sus, pentru a controla comportamentul
uman prin manipularea consecinelor sale. Scopul acestuia este s utilizeze principiile ranforsrii (reinforcement - n limba englez) pentru a ncuraja comportamentele
dorite i pentru a le descuraja pe cele nedorite.
Exist patru strategii ale ranforsrii:
1. Ranforsarea pozitiv ntrete i intensific frecvena de utilizare a unui comportament dezirabil asociindu-l cu o consecin plcut. Exemplu: un manager d din
cap n semn de aprobare a unei persoane care face nite comentarii n cadrul unei
edine de lucru.
2. Ranforsarea negativ ntrete sau intensific frecvena de utilizare a unui comportament dorit asociind cu aceasta evitarea unei consecine negative. Exemplu: un manager
care i pislogete/scie/ciclete subordonatul pentru ntrzierea repetat la programul de lucru, nu-l mai pislogete/scie/ciclete n ziua n care ajunge la timp la serviciu.
3. Pedepsirea scade frecvena de apariie/manifestare sau elimin un comportament nedorit prin asocierea lui cu o consecin neplcut. Exemplu: un manager d o
mustrare scris unui subordonat care a ntrziat ntr-o zi la serviciu.
4. Extincia scade frecvena de apariie/manifestare sau elimin un comportament
nedorit prin mpiedicarea apariiei unei consecine plcute a acestuia. Exemplu: un
manager observ c un angajat nedisciplinat i obraznic cu superiorii si beneficiaz
de susinerea social/simpatia colegilor si. n consecin, managerul i consiliaz pe
colegii acestuia n ideea de a nu-l mai susine i aprecia pentru aceast atitudine.
Aceste patru strategii de ranforsare sunt aplicate n practicarea managementului
calitii totale (TQM). Ranforsarea pozitiv i negativ ntresc comportamentul dezirabil atunci cnd apare, iar pedepsirea i extincia slbesc sau elimin comportamentele nedorite.
Spre deosebire de majoritatea celorlalte teorii ale motivrii care ncearc s caute
explicaia la nivelul individual al celor care practic anumite comportamente specifice, teoria condiionrii operante se focalizeaz asupra mediului extern i asupra
consecinelor acestuia la nivelul fiecrui individ n parte.
Indiferent de ct de complete sau sofisticate sunt teoriile sau formulele utilizate n
analiza i rezolvarea problemei motivaionale, aceasta nu are anse de succes dect
dac nu uitm c orice angajat, ca fiin uman cu un set complex de nevoi, presupune
luarea n calcul i a costurilor material-financiare, dar i a celor de natur sociouman,
care nu presupun bani, dar care sunt de multe ori uitate sau ignorate, reducndu-se
importana lor la minimum.
175
Cunoaterea teoriilor de baz ale motivrii personalului ofer posibilitatea

identificrii necesitilor personalului organizaiei i gsirea celor mai bune modaliti
de satisfacere a lor, pentru a motiva angajaii la atingerea scopurilor i obiectivelor
att personale, ct i organizaionale.
n analiza concepiilor i teoriilor cu privire la motivarea angajailor n
organizaiile publice i private am specificat faptul c motivaia financiar nu ntotdeauna este cea mai eficient motivare, deoarece anumite lucruri, precum banii,
oficiul frumos pot ajuta persoana s nu-i piard motivarea, dar, de obicei, nu sunt
factorul-cheie. n aceast ordine de idei este important de neles ce i motiveaz pe
angajaii organizaiei.
Un prim pas n aceast direcie ar fi elaborarea de ctre conductor a unei liste din
3-5 factori care i motiveaz pe angajaii organizaiei. Aceast list este completat i
de fiecare angajat n parte. Se recomand ntlniri individuale cu fiecare angajat pentru a discuta factorii care i motiveaz.
7.3. Tehnici de motivare nonfinanciar.

Pentru satisfacerea factorilor motivatori se utilizeaz att tehnici de motivare financiare, ct i nonfinanciare.
n acest scop se utilizeaz programe de recunoatere n vederea stimulrii nonfinanciare. Pentru ca un asemenea program s fie n continuare proaspt i eficient,
trebuie s evaluezi periodic ce merge bine i ce nu merge aa de bine n acest program.
Indicatori c programul pe care l foloseti ar putea avea nevoie de o evaluare
sunt:
- lipsa de ncntare; dac energia pentru acest program a disprut, astfel c nimeni
nu mai vorbete despre el, despre persoanele care au fost recompensate cu acest program, despre rezultate, despre premiile puse n joc, atunci o evaluare a programului
este necesar.
- participarea sczut; dac odat cu trecerea timpului din ce n ce mai puini
angajai (i manageri) particip la acest program, este un semn clar c interesul pentru
acest program este n continu scdere. Un program de recunoatere bun devine tot
mai puternic cu trecerea timpului, iar angajaii se simt onorai s participe la acest
program; recunoaterea primit este valorificat.
- glume i plngeri; dac n loc s fie o surs de mndrie, angajaii fac glume pe
seama programului de recunoatere, iar cei care particip la el nu sunt onorai de acest
lucru, este clar momentul s reevaluai scopul, credibilitatea i mecanica acestui program.
n literatura de specialitate sunt cunoscute i alte tehnici de motivare nonfinanciare. Iat cteva dintre ele:
176
1. Consultai angajaii. Cerei sugestiile angajailor cu privire la programele

organizaiei, cum pot fi mbuntite sau ce alte programe sau servicii noi pot fi prestate. Nu este destul doar s ascultai sugestiile i ideile angajailor, s i ncercai sa le
punei n practic.
2. Asigurai o bun comunicare n organizaie. Informai permanent angajaii despre orice schimbri n organizaie, oportunitile de dezvoltare etc. Nu uitai: o bun
comunicare este cheia unei bune echipe.
3. nvai s delegai responsabilitile. A delega nseamn a ncredina o responsabilitate i autoritate angajatului pentru ca el s ndeplineasc o sarcin.
Delegarea v economisete o groaz de timp i i permite angajatului s-i asume
un rol mai mare n activitatea pe care o desfoar, ceea ce nseamn satisfacie
profesional i motivare.
4. Recompensai atunci cnd observai. O lecie important ce trebuie nsuit de
conductori, este s se concentreze asupra comportamentului angajatului i nu asupra
personalitii sale. Performana la locul de munc trebuie apreciat dup aciunile
ntreprinse de angajat i nu dup popularitatea sa n colectiv.
5. Recompensai imediat dup ce observai. Aceasta arat angajailor ce atitudini
sau aciuni ale angajailor le apreciai. Cu ct mai puin timp trece de la activitatea
ntreprins de angajat pn la lauda sau recompensa din partea dvs., cu att mai clar
le va fi angajailor c anume aceste aciuni/ atitudini/ comportamente sunt promovate
n organizaie.
6. Acordai atenie evalurii performanelor angajailor. Gndii-v cum apreciai
activitatea angajatului: stabilii obiective clare, stabilii indicatori sau modalitatea de
verificare dac aceste obiective au fost atinse, supraveghere etc.
7. Stabilii obiective clare. Obiectivele trebuie s fie: specifice, msurabile, acceptabile, realiste, realizabile, dezvoltnd capacitile, s ofere recompens celor care
le implementeaz.
8. Artai-le angajailor cum contribuie munca lor la succesul organizaiei.
Angajaii ncearc adesea satisfacie atunci cnd neleg c munca lor conteaz. Pentru
a ajunge la o astfel de nelegere, scopurile organizaiei trebuie comunicate angajailor,
trebuie monitorizat progresul n atingerea acestor scopuri i trebuie srbtorite atunci
cnd au fost atinse.
9. Recompensai realizrile. Acest pas foarte important este deseori uitat. Unii
conductori, mai ales acei noi, de obicei, i concentreaz eforturile asupra la a
face ct mai mult, aceasta nsemnnd identificarea i rezolvarea problemelor.
Conductorii cu experien neleg c identificarea i recompensarea gsirii acestor
soluii sunt la fel de importante ca i soluia n sine. Dac succesele nu sunt recunoscute i recompensate, angajaii devin frustrai, sceptici i chiar cinici vizavi de
eforturile organizaiei.
10. Lsai angajaii s afle despre performanele lor. Lsai clienii s vorbeasc
despre succesele organizaiei. Dac angajaii lucreaz direct cu beneficiarii, atunci
177
invitai-i pe acetia din urm s le vorbeasc despre lucrurile bune i importante pe

care le fac.
DE REINUT:
n procesul de motivare este important ca:
- recompensele s fie coordonate ntotdeauna cu rezultatele; dac se acord
recompense nemeritate, i vor pierde valoarea stimulativ;
- s nu se abuzeze de metoda stimulativ prea mult, prea mult este aproape
la fel de ru ca deloc;
- stimulentul s se adreseze fiecrei persoane n parte;
- distribuirea stimulentelor s fie fcut ct mai curnd posibil dup ce
apare performana dorit. Atunci salariaii vor asocia stimulentul cu
performana.
REFLECII:
Implementarea unui sistem de motivare eficient va asigura:
- un grad sczut de fluctuaie a personalului din organizaie;
- devotament sporit i loialitate a angajailor fa de organizaie;
- capacitate sporit de comunicare pe vertical i orizontal n cadrul
organizaiei;
- relaii interpersonale i relaii conductor-subaltern n cadrul organizaiei
mbuntite;
- atribuii de serviciu ale angajailor din cadrul organizaiei ndeplinite la
un nalt nivel de eficacitate;
- comportament creativ i inovativ al angajailor din cadrul organizaiei;
- mbuntirea cunoaterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin
prisma grupului.
7.4. Lipsa de motivaie i metode manageriale de motivaie.

Indicatori fermi ai lipsei de motivaie. Lipsa motivaiei unui salariat se poate
recunoate prin faptul c acesta:
- nu coopereaz atunci cnd este nevoie de un efort suplimentar;
- ntrzie;
- pleac mai devreme;
- i ia zile libere fr a da explicaii satisfctoare;
- lungete ct se poate de mult pauzele pentru a rmne ct mai puin timp de lucru;
- nu se ofer niciodat s efectueze ore suplimentare;
- nu respect termenele limit;
- nu-i asum rspunderea pentru lucrurile care merg prost;
178
- nu urmeaz instruciunile care i se dau.

Metode manageriale de stimulare a motivaiei. Cel mai frecvent sunt utilizate
patru metode de stimulare a motivaiei, utile, mai ales, managerilor de resurse umane,
dar utile i acelor angajai care vor s-i mbunteasc motivaia intern.
I. Comunicarea n procesul de motivare
Comunicarea n procesul de motivare a angajailor se va face n funcie de nevoile
acestuia, de factorii care l stimuleaz spre a lucra mai bine, precum i de ceea ce-l
determin s doreasc s obin rezultate mai bune.
Momentele potrivite pentru a efectua comunicarea sunt:
- nainte de a obine rezultate, pentru a prentmpina lipsa performanei,
- permanent, pentru a urmri realizarea performanei;
- dup obinerea rezultatelor, pentru a analiza mpreun cu salariaii ceea ce s-a
realizat;
- comparativ cu ceea ce i-a propus i pentru a aduce la cunotin recompensele
i sanciunile stabilite.
Prin discuii individuale, fie de stabilire a standardelor de performan se
realizeaz informarea salariailor cu privire la standardele de performan stabilite i
mpreun cu acetia se hotrsc recompensele, dar i sanciunile care vor fi aplicate
n cazul nerealizrii performanei, personalul avnd, astfel, posibilitatea de a nelege
consecinele aciunilor lor.
Periodic, prin sistemul de monitorizare a performanelor se va explica angajailor
unde anume greesc i cum se pot ndrepta, oferindu-le soluii i accentund impactul
nerealizrii performanei asupra echipei de lucru. nainte de toate este foarte important
a nu se trece cu vederea efectul unei munci bine fcute i se vor ncuraja salariaii s-i
aprecieze singuri performana pentru a gsi apoi mpreun principalele modaliti de
a o mbunti.
Analiznd mpreun cu salariaii ceea ce s-a realizat comparativ cu ceea ce s-a
propus, se va conduce discuia astfel nct salariatului s-i fie clar ce a fcut bine i
ce a greit, recompensele i sanciunile care se impun fiind comunicate n timp util i
aplicate exact aa cum s-a convenit iniial.
II. Managementul prin obiective
Managementul prin obiective este una dintre cele mai utilizate metode moderne
de stimulare a motivaiei, pentru aplicarea creia se va ine seama de urmtoarele
msuri:
- ncadrarea obiectivelor compartimentului n obiectivele generale ale organizaiei;
- stabilirea obiectivelor fiecrui salariat;
- alinierea obiectivelor angajailor la obiectivele organizaiei, consultarea
angajailor la stabilirea obiectivelor, a modalitilor prin care acestea vor fi atinse,
precum i cu privire la fixarea termenelor de lucru;
179
- stabilirea mpreun cu salariaii a libertii de aciune pe care acetia o vor avea,

precum i supervizarea necesar;
- decizia cu privire la modul de msurare a performanelor i la tipul de recompense i sanciuni aplicate.
Managementul prin obiective conduce la rezultate foarte bune n procesul de
stimulare a motivaiei dac se ndeplinesc o serie de condiii cumulative:
- salariaii cunosc obiectivele;
- obiectivele sunt realiste, posibil de atins i descrise precis;
- termenele s fie posibil de atins i corelate intre ele;
- salariaii sunt instruii n ceea ce privete acest sistem de management;
- sistemul s fie n permanen monitorizat i corectat cnd este cazul;
- coreciile s fie cunoscute de salariai n cel mai scurt timp.
Avantajele acestei metode n planul motivrii i performanelor salariailor sunt
urmtoarele:
- performana cerut este delimitat precis;
- fiecare salariat cunoate cu precizie ce anume se ateapt de la el n ndeplinirea
unei sarcini;
- fiecare salariat tie ce are de fcut pentru atingerea performanei cerute;
- fiecare salariat cunoate cum trebuie s acioneze, cnd trebuie s acioneze i ce
resurse are la dispoziie;
- recompensele i sanciunile sunt acordate n concordan cu atingerea obiectivelor stabilite;
- msurarea performanelor i acordarea recompenselor se face n funcie de gradul
de realizare a obiectivelor individuale.
III. Delegarea
O alt metod de stimulare a motivaiei, eficient i uor de aplicat, este delegarea,
n aplicarea creia se impun urmtoarele msuri:
- stabilirea clar a sarcinilor ce pot fi delegate;
- stabilirea clar a persoanelor crora le pot fi delegate sarcini i ce fel de sarcini
pot fi delegate acestor persoane;
- stabilirea, prin consultare cu salariatul, a standardelor de performan, a rezultatelor ateptate i a perioadei delegrii;
- acordarea unei depline liberti de aciune salariatului cruia i este delegat o
sarcin;
- atribuirea, odat cu sarcina, a autoritii necesare salariatului pentru buna
ndeplinire a acesteia.
Ca metod de stimulare a motivaiei, delegarea va fi reuit n momentul n care se
vor ndeplini cumulativ urmtoarele condiii:
- sarcina este atribuit pe o perioad limitat de timp;
- atribuirea sarcinii trebuie s aib un caracter formal (s fie oficializat);
180
- salariatul cruia i s-a delegat o sarcin se bucur de ncrederea superiorilor si;

- sarcina delegat corespunde profilului persoanei creia i este atribuit.
Ca avantaje ale delegrii asupra motivrii i performanelor salariailor se poate
nota c salariatul primete dovada ncrederii n capacitile sale i performana
ateptat este descris precis.
IV. Managementul participativ
Realizarea unor motivaii de mobilizare, de implicare, specifice organizaiilor performante se afl in legtur direct cu aplicarea unui management participativ.
Primele domenii n care salariaii au participat la activitile de organizare i gestionare n cadrul organizaiei au fost: mbuntirea condiiilor de lucru, lrgirea sarcinilor la nivelul unor compartimente, conducerea prin obiective etc., n prezent fiind
aplicate n rile dezvoltate o serie de metode participative care conduc la mbuntirea
folosirii resurselor umane i creterea gradului de motivare a angajailor.
BIBLIOGRAFIE
1. Legea nr. 158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului
public // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 230-232 din 23.12.2008.
2. Concepia cu privire la politica de personal n serviciul public, aprobat prin Hotrrea
Parlamentului Republicii Moldova nr. 1227-XV din 18 iulie 2002.
3. Horia D. Managementul resurselor umane. Editura All, Bucureti, 1994.
4. Prodan Adriana. Performanele individuale i satisfacia personalului. // Robert
L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, coord. Managementul resurselor umane.
Bucureti: Editura Economic, 1997, cap. 3.
5. Ciprian Tripan, Marius Dodu. Managementul resurselor umane, Suport de curs. Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 2010
6. epordei A., Motivarea nonfinanciar a funcionarilor publici. // Revista Administrarea Public, nr. 3-4, 2009, nr. 1, 2010, Chiinu: A.A.P.
7. . . . .
/., , 2004, 352 .
181
CAPITOLUL
VIII
CULTURA ORGANIZAIONAL
8.1. Abordri conceptuale ale culturii organizaionale.
Pentru a defini cultura, trebuie s pornim de la statutul existenial al omului. Cultura
exist oriunde, unde exist omul: este lumea creat de el, o prelungire a naturii i o
dimensiune nou a universului, spunea Lucian Blaga. Fiina uman nu se raporteaz
la realitatea fizic n mod direct, aa cum o face orice alt fiin din regnul animal, ci
n mod indirect, prin intermediul realitii culturale, al lumii simbolurilor. Protagoras
spunea c omul este msura existenei celor ce exist i a nonexistenei celor ce nu
exist, deschiznd posibilitatea de interpretare a umanului prin el nsui, ca o relaie.
Msura, relaia presupune c ceea ce alctuiete existena este un ntreg, iar umanul impune o reciprocitate activ, permanent, o atitudine clar cu tot ceea ce intr n relaie.
Formarea cultural a individului ncepe n mediul n care a crescut, continu la
coal, apoi la locul de munc. Comportarea salariailor este o prelungire a comportamentului dobndit n familie i la coal. Formarea cultural, pe de o parte, este
influenat de ceteni i autoriti, de credinele religioase, de ideologii i teorii
tiinifice, pe de alt parte, ea difer de la un grup la altul n funcie de clasa social,
sex, generaie, organizaia de munc etc.
Exist, astfel, diferene de la o naiune la alta, ntre subgrupurile etnice, lingvistice
i religioase din cadrul naiunilor, dar i de la o organizaie la alta.
Termenul de cultur a fost preluat n economie din antropologie manifestnduse mai multe accepiuni pentru cultur: fenomenologic, structuralist, critic i
antropologic. Potrivit mai multor specialiti, la nivelul unei ri se pot delimita patru categorii de culturi: naional, economic, pe ramuri de activitate economic,
organizaional. Dou din aceste categorii sunt de o importan deosebit: cultura
naional, element definitoriu pentru o naiune, care o individualizeaz, marcndu-i
n acelai timp i evoluia; cealalt categorie important este cultura organizaional,
component i determinant major al normalitii i evoluiei unei organizaiei.
Dicionarul explicativ ilustrat al limbii romne definete cultura ca fiind
ansamblul valorilor, al simbolurilor, concepiilor, credinelor, modelelor de comportament i al activitii materiale care caracterizeaz modul de via al unui grup social.1
n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiind totalitatea
Dima E. Dicionarul explicativ ilustrat al limbii romne. Editurile Arc i Gunivas, Chiinu, 2007,
pag. 487.
1
182
credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i

muncii umane ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti.2
n anul 1982, cu ocazia Conferinei Mondiale pentru Politicile Culturale, organizate la Mexico, n cadrul raportului final aprobat de 130 de guverne, dintre care 30 - europene, a fost ratificat definiia culturii: n sensul cel mai larg, cultura poate fi astzi
considerat ca ansamblul trsturilor distinctive, spirituale i materiale, intelectuale
i afective, care caracterizeaz o societate sau un grup social. Ea nglobeaz, n afara
artelor i literelor, modurile de via, drepturile fundamentale ale oamenilor, sistemele de valori, tradiiile i credinele.
Conceptul de cultur organizaional, extrem de prezent astzi n management,
a cptat un loc foarte important n orice lucrare care trateaz comportamentul
organizaional. Dei caracterizeaz dintotdeauna organizaiile, cultura organizaional
a devenit subiect de dezbatere de numai 25 de ani ncoace, datorit interesului din ce
n ce mai mare al managerilor contemporani de a identifica elemente care fac diferena
ntre succes i eec n cadrul unei organizaii.
Tabelul 8.1
Diferite accepiuni cu privire la termenul de cultur organizaional
Definiii ale culturii organizaionale
Cultura nseamn concepiile managerilor la vrf ai unei companii despre cum trebuie s acioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, dar i
cum ar trebui condus afacerea.
Cultura organizaional este o colecie de convingeri i reacii organice
aproape instinctive, de eroi i personaje negative, de realizri, interdicii
i de porunci.
Cultura reprezint ansamblul de valori i credine mprtite de personalul unei organizaii, avnd anumite semnificaii i oferindu-le reguli
pentru un comportament acceptat.
Cultura organizaional este un set de credine mprtite de cea mai
mare parte a personalului unei organizaii, referitoare la felul n care trebuie s se comporte angajaii n procesul muncii i la cele mai importante
scopuri i sarcini pe care le au de realizat.
Operaional, cultura este definit ca totalitatea principiilor de baz care
reunesc membrii unei comuniti. Toate acestea, legate de calitile psihice, arat nelegerea i acordul unui grup, modul n care se iau deciziile
i se abordeaz problemele.
Autori
J. Lorsch
F. Nancy
Stanley Davis
N. Oliver i
J. Lowe
R. Kilman
Demerji I., Cotelnic A. Impactul culturii organizaionale asupra dirijrii conflictelor i stresului n
cadrul unitilor economice. Editura A.S.E.M., Chiinu, 2010, pag. 31.
2
183
Cultura organizaional este constituit din forma principiilor sau postulatelor de baz care au fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, nvnd s-i rezolve problemele de adaptare la mediul extern
i de integrare intern, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi
considerate valabile i care, n consecin, pot fi predate noilor membri ca
fiind modalitatea corect de a percepe, de a gndi i de a simi n legtur
cu aceste probleme.
R. Tessier,
Y. Tellier
Sursa. Huu Carmen Aida. Cultura organizational. Editura Economic, Bucureti, 1999.
ncercrile de definire a culturii organizaionale sunt multiple, variind n funcie

de poziionarea teoretic a autorilor. Ca multe alte concepte, cultura organizaional
este dificil de definit, neexistnd nc o viziune unanim acceptat de ctre cercettori
sau teoreticieni. n acest context, apreciem interesant de urmrit opiniile i concepiile
diverilor specialiti privind coninutul culturii organizaionale, pentru a extrage apoi
cteva elemente de identitate sau difereniere.
Definiiile culturii organizaionale pot fi .grupate n dou mari categorii: abordarea
funcional i abordarea interpretativ.
Abordarea funcional consider culturile ca existnd n fapt i ca fiind pri integrante ale organizaiilor.
Abordarea interpretativ stabilete c exist cultur organizaional, dar ca o
construcie mental.
Indiferent de abordarea avut n vedere, este cert faptul c n cadrul organizaiei,
cultura organizaional are o mare importan, att pentru individ, ct i pentru
organizaie.
Cultura organizaional funcioneaz ca o metafor pe baza creia se explic diversele opinii despre organizaie ale autorilor contemporani. Analiza coninutului su
pune n eviden att punctele convergente, ct i cele contradictorii, fiind un instrument util pentru a exprima realitatea din cadrul unei organizaii.
Dei, exist diferite accepiuni cu privire la termenul de cultur organizaional,
un aspect se regsete n toate, acela al impactului puternic pe care cultura organizaiei
l are asupra eficienei, asupra rezultatului final.
Nu putem vorbi ns despre un consens asupra acestui concept. Cu toate c
acest concept a fost dezbtut i mediatizat, nu s-a ajuns nc la o definiie universal
recunoscut a culturii organizaionale.
Ouchi W. G. definete cultura organizaional ca un set de simboluri, ceremonii
i mituri ce comunic credinele i valorile de baz ale organizaiei membrilor si.3
Autorii Thomas J. Peters i Robert H. Waterman au definit, n lucrarea In
Search of Excellence, devenit un best-seller de mare succes, cultura organizaional
Ouchi W., Theory Z. American Business Can Meet the Japanese Challenge Addison-Wesley. Reding,
Mass, 1981, pag. 41.
3
184
ca fiind un set dominant i coerent de valori mprtite de ctre membrii organizaiei,

indus de mijloace simbolice.4 Cei doi autori au avut o contribuie extrem de
important la rspndirea acestui concept, demonstrnd prin cazuri concrete c exist
o legtur strns ntre dimensiunile culturii organizaionale i performanele obinute
de corporaii de renume.
Autorii Peters i Waterman au identificat opt caracteristici ca trsturi comune
n rndul companiilor cu rezultate superioare. Acestea au inclus: unitatea de aciune
i de luare a deciziilor; deschiderea fa de client, asigurarea calitii i fiabilitii;
atmosfera ce ncurajeaz gndirea creativ i inovarea; respectul i centrarea pe
contribuia fiecrui angajat; meninerea filozofiei de baz a companiei; activarea
n domenii i afaceri familiare managementului organizaiei; meninerea numrului
funciilor de top management la un nivel minim; descentralizarea i centralizarea
anumitor funcii.
n textul su cel mai important despre cultur i conducere, Edgar Schein, psihosociolog american i profesor de management, spune despre problema definirii termenului de cultur c: Cuvntul cultur are mai multe nelesuri i conotaii. Cnd
este aplicat grupurilor i organizaiilor, cu siguran se va crea confuzie conceptual
i semantic, deoarece grupurile i organizaiile sunt i ele dificil de definit fr ambiguitate... Discutnd despre cultura unei organizaii am observat adesea c toat lumea
este de acord c, ea exist i c ea este important, dar i c avem toi idei diferite
despre ce este ea.5
El susine c trebuie evitate modelele superficiale de cultur n favoarea unor
modele antropologice mai detaliate i mai complexe, deoarece cultura este rezultatul unui proces complex de nvare n grup, n care liderii joac un rol crucial.
Edgar Schein extinde semnificaia termenului cnd spune c cultura este generat
nu numai de valorile i tradiiile comune, ci i chiar mai mult, de ipotezele comune
care apar despre modul optim de a rezolva problemele. El formuleaz aceast idee astfel: Un tipar de ipoteze comune pe care grupul le-a nvat pe msur ce i-a rezolvat
problemele de adaptare extern i de integrare intern... i care urmeaz s fie predat
noilor membri ca modul corect de a percepe, gndi i simi fa de aceste probleme.
Autorul francez Maurice Thvenet apreciaz, ntr-o lucrare recent, c exist o
cultur organizaional proprie fiecrei ntreprinderi, constnd n modalitile de a
rspunde situaiilor curente din viaa profesional6 i propune o descriere a culturii
organizaionale, analiznd-o ca pe o resurs esenial a organizaiilor, de care managementul trebuie s in seama.
Weick i Sutcliffe nuaneaz subiectul caracterului mprtit al culturii,
Gnescu C. Cultura organizaional i competitivitatea. Bucureti, 2011, pag. 17.
Schein E. Organizational Culture and Leadership, 4th Edition, John Wiley and Sons, Inc., USA, 2010,
p. 18.
6
Gnescu C. Cultura organizaional i competitivitatea. Bucureti, 2011, pag. 18.
4
185
menionnd perspectivele diferenierii (existena subculturilor, care pot fi n conflict)

i fragmentrii (interpretri ireconciliabile ale indivizilor, cu granie dificil de stabilit),
pe care le-am detaliat mai sus, menionnd c n culturile contiente se pot ntlni
toate aceste trei forme. Raportarea la ambiguitate este diferit n funcie de forma
de cultur: integrarea are tendina de a nega ambiguitatea, n timp ce diferenierea i
fragmentarea au o tendin spre acceptarea acesteia, sistemele organizaiilor care au
aceste forme de cultur fiind mai complicate i variate, ceea ce permite gestionarea
unei game mai largi de inputuri.
Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. i Richard W. Woodman analizeaz, n lucrarea Organization Behavior, aprut n anul 1992 la Los Angeles, caracteristicile
i dinamica culturii organizaionale. Potrivit acestor autori, cultura organizaional
reprezint un model complex de convingeri i aspiraii mprtite de membrii si.
Mai exact, cultura organizaional este definit ca filozofie, ideologie, valori, credine,
rspunderi, sperane, atitudini i norme (acceptate, mprtite).
n opinia autorului Geert Hofstede, cultura organizaional se poate defini i ca
o programare mental colectiv, care deosebete pe membrii unei organizaii de
membrii altei organizaii.7
n cadrul simpozionului The World Business Forum, organizat n luna mai 2004
la Radio City Hall din New York, cei mai mari lideri ai lumii au prezentat preocuprile
cele mai importante ale comunitii de afaceri. n cadrul acestei reuniuni, Louis V.
Gerstner, unul dintre managerii cu rol n revigorarea IBM, spunea urmtoarele:
Cultura organizaional este ceea ce oamenii fac fr s li se spun. E una din
definiiile cele mai simple i mai relevante ale acestui concept, neclar pentru muli.
Iar dac aplicm aceast definiie organizaiilor din jurul nostru atunci, cu siguran,
vom afla lucruri noi despre cultura organizaional prezent.8
Se pot remarca urmtoarele mari tendine n rndul autorilor romni care abordeaz
problema culturii organizaionale: 1) cei care ncearc s demonstreze existena unor
valori occidentale mprtite de angajaii romni, valori puse n umbr de perpetuarea unei mentaliti comuniste; 2) cei care pun problema existenei unui specific
cultural romnesc, valorizat negativ; 3) cei care pun problema existenei unui specific cultural romnesc, valorizat, de data aceasta, pozitiv, care ar fi persistat, conform opiniei acestor autori, de-a lungul istoriei, indiferent de regimul apolitic; 4) cei
care popularizeaz cercetrile celebre din domeniu, prezentnd definiii, taxonomii,
diferite aspecte corelate cu studiul culturii organizaionale (schimbare, performan
etc.), fr a face trimiteri, dect ntr-o mic msur la stadiul cercetrilor n domeniu
n Romnia.
Autorii romni Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu au definit cultura organizaional
Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii. Editura Economic,
Bucureti, 1996, p. 208.
8
Revista BIZ, octombrie 2004, p. 66, articolul Excelen n leadership.
7
186
ca un ansamblu al valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su
i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele.9
Samuel Certo definete cultura organizaional ca fiind o serie de valori i de
convingeri comune pe care le au membrii organizaiei n privina funcionrii i
existenei organizaiei lor.10
Ca filozofie a firmei, n concepia autorilor romni Tatiana Gavril i Viorel
Lefter, cultura organizaional reflect gndirea managerilor, standardele etice,
tipurile de comportament, politicile manageriale adoptate, tradiiile, atitudinile i
evenimentele specifice care au marcat evoluia firmei.11
Autorii din Republica Moldova Ilie Demerji i Ala Cotelnic au definit cultura
organizaional ca un sistem de valori, credin, filozofii, ideologii, postulate, norme
comportamentale, atitudini, ateptri i reguli comune de activitate, partajate de
membrii organizaiei, asigurnd, astfel, o coeziune intern solid, indispensabil
pentru a aciona mpreun i a obine rezultatele dorite.12
Angela Zelenschi confirm, c cultura organizaional poate fi definit doar
plecnd de la om, deoarece fondatorii i purttorii culturii organizaiei sunt oamenii. Sistemul de simboluri, tradiii, ritualuri, valori i norme de comportament
mprtite de cea mai mare parte a personalului unei organizaii, modul de gndire
i de aciune, care st la baza activitii organizaionale, modalitatea de integrare
intern i de adaptare la mediul extern constituie cultura organizaional.13
Lilia Cova definete: Cultura organizaional reprezint un sistem de valori
i concepte, partajate de toi lucrtorii unei organizaii, care determin comportamentul lor i caracterul activitii firmei.14
n opinia noastr, cultura organizaional reprezint caracterul mprtit al
semnificaiilor, valorilor i normelor n rndul membrilor organizaionali, care dau
identitate i influeneaz semnificativ succesul organizaiei n ansamblu.
Cultura organizaional deriv din trecutul i prezentul acesteia, din persoanele
care activeaz n prezent n organizaie, din tehnologie i resurse fizice, precum
i din obiectivele i scopurile celor care i desfoar activitatea n interiorul
organizaiei. Prin cultur, organizaia reuete s indice n mediul ambiant o anumit
imagine. Cnd aceast imagine este n consonan cu ceea ce mediul ateapt de la
Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizaiei. Editura Universitar, Bucureti,
2008, p. 322.
10
Certo S. Managementul modern. Editura Teoria, Bucureti, 2002, p. 520.
11
Gavril T., Lefter V. Managementul general al firmei. Editura Economic, Bucureti, 2002, p. 520.
12
Demerji I., Cotelnic A. Impactul culturii organizaionale asupra dirijrii conflictelor i stresului n
cadrul unitilor economice. Editura A.S.E.M., Chiinu, 2010, p. 35.
13
Ibidem, p. 38.
14
Ibidem, p. 38.
9
187
organizaie, ea se va regsi ntr-o poziie favorabil fa de partenerii de dezvoltare.

Fiecare organizaie are o cultur a sa, dezvoltat prin activitile i comportamentul
componenilor si.
8.2. Tipologia i dimensiunile culturii organizaionale.

De-a lungul timpului s-a ncercat s se clasifice cultura organizaional dup
diferitele sale caracteristici, dup diferite dimensiuni, cu toate c este extrem de
dificil de clasificat o astfel de cultur (deoarece nu poi s evaluezi dect aspectele
vizibile i observabile ale culturii organizaionale).
Factorii de influen n formarea i evoluia culturii organizaionale sunt:15
Mrimea organizaiei, care face ca n organizaiile mici cultura s fie axat pe
personalitile mai importante (cultura de club), iar n organizaiile mari, spre o
cultur de roluri, specific organizaiilor birocratice.
Gradul de integrare a activitii. Atunci cnd activitile sunt succesive i interdependente sau cnd pot fi divizate n grupuri autonome de activiti, cultura
organizaional tinde s devin de tip birocratic.
Caracteristicile mediului i gradul de adaptare la mediu. Un mediu stabil, previzibil, favorizeaz rutina organizaional i birocratizarea.
Istoria organizaiei. Personalitatea fondatorului, reputaia acestuia, evenimentele importante prin care a trecut organizaia, marcheaz trsturile culturii
organizaionale, orice schimbare fiind dificil de ntreprins.
Managerii i, n special, managerii superiori influeneaz cultura organizaiei
prin personalitatea i carisma lor.
Situaia economico-financiar a organizaiei, resursele de care dispune i cele
la care are acces influeneaz cultura organizaional.
Cercettorii americani R. E. Quinn i J. Rohrbaugh au construit un model de
evaluare a organizaiilor bazat pe patru factori distribuii pe dou axe: control flexibilitate i focus intern-focus extern.
Aceast teorie st la baza instrumentului de evaluare a culturii organizaionale
numit FOCUS, model care a reprezentat punctul de pornire pentru multe dintre instrumentele actuale de evaluare a culturii organizaionale.
15
Nica P., Prodan A. Managementul resurselor umane. Editura online, Bucureti, 2011, p. 7.
188
Figura 8.1. Modelul Focus de evaluare a culturii organizaionale.

Sursa. Quinn, Rohrbaugh, 1983, p. 367.
Remarcm faptul c diversele combinaii ale acestor trsturi ne ofer orientarea

culturii organizaionale, ca o rezultant a acestor factori. Astfel, n cadrul modelului
FOCUS putem avea urmtoarele orientri:
- orientarea ctre sprijin flexibilitate i focus extern;
- orientarea ctre inovaie flexibilitate i focus intern;
- orientarea ctre reguli control i focus intern;
- orientarea ctre scop control i focus extern.
Profesorul Daniel Denison a propus un model modelul Denison - de analiz a
tipurilor de culturi organizaionale ca rezultant a patru trsturi ale organizaiilor:
implicare, consisten, misiune i adaptabilitate, fiecruia corespunzndu-i trei subfactori, intitulai indeci culturali.16 Clasificare extrem de folosit n literatura de specialitate este clasificarea propus de Daniel D. Danison.
n acest sens, pentru clasificarea culturilor organizaionale, el ia n considerare
dou mari dimensiuni i anume:17
a) msura (gradul) n care mediul competitiv reclam flexibilitate sau stabilitate;
b) msura n care concentrarea pe strategia organizaiei este intern sau extern.
Din perspectiva celor dou dimensiuni, Daniel D. Danison identific patru tipuri de
culturi organizaionale (figura 8.2) Aceast clasificare ia n considerare modul n care
sunt aliniate valorile culturii organizaionale, strategiile i structura organizaional,
precum i influena factorilor de mediu. Aceste patru categori de culturi pot deveni culturi puternice de succes n funcie de cerinele i nevoile mediului i modul de abordare
a strategiilor.
Denison D., Janovics J., Young J., Hee J. C. Diagnosing Organizational Cultures: Diagnosing Organizational Cultures Validating a Model and Method, Working Paper, International Institute for Management Development, Lausanne, January 2006.
17
Cercel O. Analiza comparativ a modelelor Human Synergistics i Denison de evaluare a culturii
organizaionale // Revista Management intercultural, vol. XIV, nr. 2 (26), 2012, p. 20.
16
189
Figura 8.2. Tipurile de cultur organizaional dup Daniel D. Danison.
Sursa. Cercel O. Analiza comparativ a modelelor Human Synergistics i Denison de evaluare a culturii
organizaionale // Revista Management intercultural, vol. XIV, nr. 2 (26), 2012, p. 20.
1. Cultura adaptativ
Acest tip de cultur se caracterizeaz prin faptul c strategiile organizaiei publice
se concentreaz pe mediul extern, abordarea organizaiei fa de mediu este o abordare
flexibil i adaptabil care ncearc s satisfac cerinele beneficiarilor.
Acest tip de cultur ncurajeaz acele valori, norme i credine care susin i dezvolt
capacitatea organizaiei de adaptare a ei n funcie de cerinele mediului (capacitatea
organizaiei de a converti semnalele venite din mediul exterior comportamentale
organizaionale ca rspuns la influenele mediului).
Este interesant c acest tip de cultur reacioneaz la schimbrile mediului prin
crearea unor schimbri necesare, prin adaptarea sa la mediu. Inovarea, creativitatea i
asumarea riscului sunt valori fundamentale promovate de cultura organizaional.
2. Cultura bazat pe misiune
Pentru o organizaie public, care se concentreaz pe deservirea unui anumit tip
specific de beneficiari, n care mediul extern nu se caracterizeaz prin schimbri rapide,
este mai potrivit adoptarea culturii orientate spre misiune. Acest tip de cultur se
caracterizeaz prin faptul c pune accent pe viziuni clare legate de scopurile i obiectivele care trebuie ndeplinite de organizaie.
n organizaiile care adopt o astfel de cultur, angajaii vor fi responsabilizai individual pentru atingerea unui nivel specific de performan, ndeplinirea obiectivelor
i nivelului de performan fiind, ntotdeauna, bonificat sau recompensat. Managerii
190
vor trasa sau controla comportamentele angajailor prin transmiterea i comunicarea

acestora clar i precis a obiectivelor i misiunilor pe care organizaia i propune s le
ndeplineasc n viitor.
Datorit faptului c mediul extern este stabil, managerii pot transpune viziunilor
lor n obiective i scopuri msurabile, iar fiecare dintre angajaii organizaiei poate fi
evaluat n funcie de gradul n care ei ating aceste obiective.
De remarcat faptul c profesionalismul, ambiia i tenacitatea, dorina de implicare,
promovarea i recompensarea pe baze de performane, sunt valorile-cheie ale culturii
organizaionale orientate spre misiune.
3. Cultura de clan
O cultur organizaional de tip clan se concentreaz preponderent pe implicarea,
participarea i angajamentul n comun al angajailor pentru a face fa provocrilor
generate de frecventele schimbri de mediu. Comparativ cu alte tipuri de culturi
organizaionale, acest tip se concentreaz cel mai mult pe satisfacerea sau ndeplinirea
nevoilor angajailor, pentru atingerea unor performane nalte. Implicarea i participarea, n acest caz, creeaz un sens puternic de responsabilitate i apartenen, aspecte
care contribuie la apariia unui angajament ridicat din partea angajailor.
ntr-o cultur de tip clan, valorile culturale promovate sunt legate de grija i atenia
acordat angajailor de ctre organizaie, respectiv c membrii organizaiei au tot ce le
trebuie pentru a fi satisfcui, pornind de la ideea c un angajat satisfcut i mulumit
este i productiv. Acest tip de cultur se potrivete pentru organizaiile care acioneaz
n medii extrem de turbulente.
4. Cultur de tip birocratic
Cultura de tip birocratic este un tip de cultur care este orientat spre aspectele interne ale organizaiei (mediul intern), mediul extern al organizaiei fiind destul de stabil.
Acest tip de cultur promoveaz i susine abordrile metodologice legate de activitile
i procesele interne din organizaia public. Practic, valorile culturale sunt legate de
normele, regulile i procedurile dup care se ghideaz organizaia. n acest sens, cultura
birocratic va susine i promova, n organizaie, implementarea i dezvoltarea unei
forme a sistemului birocratic.
n plus, fa de valorile pozitive pentru organizaie, de tipul colaborarea ntre
angajai sau munca n echip, simbolurile, eroii i ceremoniile din cadrul acestui tip
de cultur au rolul de a promova valorile care sunt legate de perpetuarea unor tradiii sau
respectarea unor politici, reguli i practici n organizaie.
Nu n ultimul rnd, trebuie amintit faptul c acest tip de cultur se ntlnete, preponderent, n toate organizaiile i instituiile publice.
Modelul lui Handy simplific considerabil realitatea culturii organizaiei, care este,
cu siguran, compus din elemente ale tuturor celor patru tipuri. Chiar Handy admite
c tipologia sa este impresionist i imprecis, comentnd n lucrarea sa Understanding Organisations: O cultur nu poate fi definit precis, deoarece ea este ceva per191
ceput, ceva simit. Cu toate acestea, el evideniaz cteva aspecte eseniale ale culturii,
foarte semnificative:
- Cum trateaz organizaia puterea i/sau controlul - centralizat, difuz n toat
organizaia?
- Ce fel de putere este respectat n organizaie - puterea personal (carisma), puterea resurselor (gardienii)?
- Puterea poziiilor, puterea experilor (copii-minune ai tehnologiei)?
- Ce metode de lucru se prefer - individualiste, de colaborare, competitive?
- Oamenii trebuie s se adapteze structurii sau structura servete oamenilor?
- Ale cui interese sunt cel mai bine deservite de cultura dominant - ale liderilor, ale
celor care dein poziiile-cheie, ale indivizilor, ale unor anumite grupuri?
Tabelul 8.2
Patru tipuri de cultur a organizaiilor (dup Handy)
Tip
Metafor
Cultura puterii Templul grec
Pnz de pianjen
Cultura
rolurilor
Templul grec
Cultura
sarcinii
O reea
Cultura
persoanei
Un roi sau o
galaxie
Caracteristici
Controlul / puterea eman de la centru; forma politic
i antreprenorial; predomin puterea resurselor
i a personalului. Aceast cultur servete figurii
conductoare i liderului.
Structura clasic; natura birocratic; roluri sunt mai
importante dect oamenii care le ocup; domin
puterea poziiilor i este tolerat puterea experilor.
Aceast cultur servete cauzei structurii.
Accentul este pe realizarea activitii; sunt foarte apreciate expertiza indivizilor i contribuia lor; predomin
puterea experilor, dar sunt importante i puterea
personal i a poziiei; fora unificatoare a grupului se
manifest ntr-un nivel ridicat de colaborare.
O mulime de oameni - de obicei, profesioniti, care
lucreaz n aceeai ncpere/ncperi, dar care i
urmresc fiecare scopurile lor separat; puterea nu
reprezint un element important, deoarece membrii
sunt experi fiecare n domeniul su. Acest tip de
cultur servete individului.
n literatura de specialitate se disting mai multe abordri privind dimensiunile culturii.

Se consider c studiul ntreprins de specialistul olandez Geert Hofstede n anii
70, finalizat n anii 80 i publicat pentru prima oar n 1984, este unul dintre cele mai
complete i complexe studii care au fost elaborate pn n acea perioad. Cercetarea a
fost realizat n toate rile n care compania multinaional IBM avea filiale i a permis
192
conturarea a cinci dimensiuni, descrise ca parametri, ce au fcut posibil compararea

culturilor din rile investigate.
A. Distana mare/mic fa de putere
Distana fa de putere indic msura n care o societate accept faptul c puterea n
instituii este distribuit inegal. n acelai timp, ea reprezint msura n care oamenii au
ateptri privind o structur ierarhic care s sublinieze diferenele dintre subordonai
i superiori.
Distana fa de putere este vizibil n familii, la coal i la locul de munc. La locul
de munc, atunci cnd distana fa de putere este mare, managerii i subordonaii se
consider reciproc inegali existenial, inegalitate pe care se bazeaz sistemul ierarhic.
Este de ateptat ca subordonailor s li se spun ce s fac, sistemele salariale s arate
o discrepan mare ntre managerii de la nivelul superior i cel de baz al organizaiei.
n situaia unei distane mici fa de putere, subordonaii i managerii se consider
unii pe alii ca egali existenial, ierarhia este doar o inegalitate a rolurilor stabilit
convenional. Organizaiile sunt descentralizate, cu un numr redus de niveluri ierarhice
i un numr mic de personal de supraveghere.
B. Individualismcolectivism
Dimensiunea individualismcolectivism reprezint gradul n care o societate
preuiete obiectivele personale, autonomia, intimitatea, angajamentul fa de normele
de grup, implicarea n activiti colective, coeziunea social i socializarea intens.
Hofstede definete individualismul ca aparinnd societilor n care legturile dintre oameni sunt haotice i se ateapt ca fiecare s-i poarte singur de grij. Colectivismul aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri
puternice, care pe toat durata vieii continu s-i protejeze n schimbul unei loialiti
reciproce.
De la personalul angajat ntr-o cultur individualist se ateapt ca el s acioneze n
conformitate cu interesul propriu, iar munca trebuie organizat astfel nct interesul patronului i al angajailor s coincid. ntr-o cultur colectivist un patron nu angajeaz o
persoan ca atare, ci una care aparine unui subgrup de interese comune.
C. Masculinitatefeminitate
Aceast dimensiune reprezint gradul n care o societate privete comportamentul
ncreztor sau masculin ca fiind important pentru a avea succes i ncurajeaz stereotipurile legate de rolul sexelor. Grania dintre aceste ateptri difer de la o ar la alta.
Culturile masculin i feminin creeaz tipuri diferite de eroi n management.
Managerul masculin este, desigur, decis i agresiv, cuvinte cu semnificaie pozitiv n
culturile masculine. El ia decizia i nu jignete dac este uneori dur.
Culturile masculine au un avantaj competitiv n organizaii, n special n cele de
dimensiuni mari: lucrurile trebuie fcute repede i bine.
Culturile feminine au un avantaj relativ n sferele de servicii: consultan, transport,
n industria manufacturier, unde comenzile sunt realizate conform comenzii clientului.
193
Tabelul 8.3
Caracteristica organizaiei dup dimensiunile masculinitate - feminitate
Organizaii feministe
Brbaii nu ar trebui s domine, ei ar trebui
s-i asume rolurile de plmai.
Organizaii masculine
Brbaii sunt cei care domin i creeaz
lucrurile cele mai mree i spectaculoase.
Femeile trebuie s se supun brbailor.
Brbaii ar trebui s domine.
Ar trebui ca cele dou sexe s fie reprezentate egal.

Calitatea vieii este important.
Caracter mai mpciuitor.
Munceti pentru a tri.
Oamenii i mediile sunt importante.
Interdependena constituie un ideal.
Serviciile asigur motivarea.
Se manifest simpatie pentru cei necjii.
Ceea ce este mic i lent reprezint frumosul.
Nu prea se asum riscuri.
Cnd greesc nu-i asum greeala.
Prefer confruntri indirecte.
Dezamorsarea conflictelor prin mediere.
Performana este cea care conteaz n via.

Caracter mai dominant de impunere a propriei viziuni.
Trieti pentru a muncii.
Banii i bunurile sunt importante.
Independena constituie un ideal.
Ambiia reprezint fora motrice a aciunii.
Se manifest admiraie fa de realizatorii
de succes.
Ceea ce este mare i rapid reprezint frumosul.
Frecvent se asum riscuri.
Cnd greesc nu-i asum greeala.
Prefer confruntri directe.
Dezamorsarea conflictelor prin impunere.
Sursa. Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii.

Editura Economic, Bucureti, 1996.
n plan managerial, predominana dimensiunii de masculinitate sau feminitate se

reflect, dup unii autori, n special n modul de exercitate a funciei de previziune,
antrenare i organizare. Abordarea managerial tinde s fie autoritar, iar subordonarea
ierarhic liter de lege n organizaii.
Astfel, n cazul preponderenei masculinitii, managerii tind s promoveze cu prioritate strategii i politici ofensive, agresive, focalizate asupra exploatrii oportunitilor
oferite de mediul ambiant. n schimb, n organizaiile n care predomin feminitatea, se
utilizeaz adesea strategii centrate pe firm, mai puin ofensive, respectiv implementarea treptat a strategiilor i politicilor, n viziune step-by-step (pas cu pas), toate
acestea fiind caracterizate de un dinamism echilibrat.
n aceste organizaii se realizeaz frecvent un echilibru ntre ierarhie i cooperare,
problemele climatului de munc i relaiile dintre angajai fiind tratate cu maxim prioritate. Managementul este, preponderent, de tip democratic, rolul i importana
managerilor fiind moderate.
194
E. Orientarea pe termen lung/termen scurt

Ultima dimensiune identificat de Hofstede reprezint msura n care valorile sunt
orientate ctre viitor (economisire, perseveren), prin opoziia fa de trecut sau de
prezent (respect pentru tradiii, ndeplinirea obligaiilor sociale).
Tabelul 8.4
Caracteristicile orientrilor pe termen scurt i lung
Termen scurt
Respect pronunat fa de tradiii.
Respectarea obligaiilor sociale i a statutului, indiferent de pre.
Cot mic de economisire a resurselor,
reflectat n fonduri reduse pentru investiii.
Oamenii ateapt s obin rapid rezultate.
Termen lung
Adaptarea tradiiilor la contextul modern.
Respectarea obligaiilor sociale i a statutului, ntre anumite limite.
Chibzuial n cheltuirea banilor i
resurselor, reflectat n fonduri mari pentru
investiii.
Oamenii manifest perseveren n
obinerea de rezultate pe termen lung.
Sursa. Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii.

Editura Economic, Bucureti, 1996.
Orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea relaiilor

pe baz de documente organizatorice i supervizarea funcionrii acestora i, nu n ultimul rnd, promovarea abordrilor privind cumptarea i deinerea sentimentului de
ruine.
Valorile caracteristice culturilor din rile cu orientare pe termen lung sunt:
- persistena, perseverena;
- cumptarea;
- existena sentimentului de ruine;
- organizarea relaiilor prin statut i supravegherea funcionrii;
- acestora.
n schimb, orientarea pe termen scurt se manifest prin: accent pe siguran i stabilitate, respect fa de tradiie i reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri.
8.3. Formele de manifestare ale culturii organizaionale.

Cultura organizaional este unul dintre factorii determinani ai performanei
organizaiei i, n consecin, analiza realist a legturii dintre aceste dou elemente
poate furniza informaii relevante pentru optimizarea ei i, pe aceast baz, pentru
maximalizarea performanelor organizaiei.
Se pune ntrebarea, de ce cercettorii i practicienii studiaz cultura organizaional?
Rspunsul ar fi c unii manageri se strduiesc s creeze adevrate culturi, bazate pe
195
valori puternice, cunoscnd impactul acestora asupra rezultatelor firmei. Alii ncearc
valorile perfecte care s genereze o filozofie n cadrul organizaiei, presupunnd
loialitate, productivitate sau profitabilitate. Sunt i manageri care doresc s creeze o
cultur organizaional care s corespund imaginilor i valorilor proprii.
Exist o mare diversitate n descrierea elementelor ce compun cultura organizaiei.
Marea majoritate a autorilor recunosc c aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se afl toate la acelai nivel de vizibilitate, influen i nelegere.
n continuare, vom analiza toate aceste forme prin care se manifest cultura unei
organizaii publice, unele vizibile, altele mai puin vizibile, dar deosebit de importante
pentru evoluia organizaiei.
Valorile sunt considerate esena culturii. Ele provin fie din mediul social, ca atitudini i credine promovate de cultura naional, fie din experiena angajailor. Sistemul
de valori permite clasarea situaiilor, persoanelor, actelor i ideilor, de la cele considerate morale la cele neetice. Pe baza sistemului de valori promovate la nivelul organizaiei
publice, cultura creeaz norme, considerate standarde pentru valorile unui grup sau
categorii de indivizi.18
Valorile, ca i componente ale culturii, reprezint standarde prin care importana
fiecrui lucru din societate este evaluat.19 Ele sunt nvate din cultura n care individul a crescut, fiind ghiduri ale comportamentului su. Dup cum vom vedea pe
parcursul acestui capitol, diferenele ntre valorile culturale rezult din practicile variate
de management.
Modul de realizare a valorilor este uneori contradictoriu deoarece ntre diferitele tipuri de valori exist o stare conflictual. De exemplu, valorile sociale ale unei organizaii
publice sunt adesea n conflict cu cele financiare. Pentru ca o organizaie public s
dein o cultur organizaional puternic trebuie s adere la valori pozitive, sacrificnd
avantajul financiar pe termen scurt pentru un scop comun, etic, pe termen lung.
n cadrul unei organizaii publice, grupul care deine autoritatea este cel care poate
promova i impune anumite valori. De cele mai multe ori, valorile pot fi percepute ca
preferine sau atitudini colective. De exemplu, organizaiile publice de tip conservator promoveaz valori, precum disciplina i pstrarea tradiiilor n timp, iar normele
prin care aceste valori sunt puse n practic sunt ierarhia strict, centralizarea actului decizional, comunicarea formal, respingerea ideilor i propunerilor angajailor.
Organizaiile publice de tip deschis promoveaz valori ca inovarea i creativitatea. n
cadrul acestor organizaii se respect ideile noi, se tolereaz eecul altora, se stimuleaz
creativitatea. Cercetrile efectuate n domeniu reliefeaz c organizaiile publice n care
se promoveaz valori pozitive, puternice, explicate corespunztor salariailor, sunt cele
care pot obine performane superioare cu eforturi mai mici.
Valorile sunt cele care definesc o cultur clar i sprijin managerii n atragerea
18
19
Gnescu C. Cultura organizaional i competitivitatea. Bucureti, 2011, p. 30.

Rocheach, n Ionescu, 2001, p. 36.
196
celor mai potrivii oameni. Se consider c organizaia public a viitorului are nevoie
de persoane al cror profil s corespund culturii organizaionale. Unele organizaii
i-au ntocmit adevrate ghiduri ale competenelor comportamentale pentru a determina valorile viitorilor salariai, modul n care acetia i rezolv problemele, dac sunt
adepi ai nvrii i dac pot face fa controverselor i stresului.20
Valorile cu rdcini adnci i adesea necontientizate ne fac s considerm normal
ceea ce alii consider anormal, politicos ceea ce alii consider nepoliticos, raional
ceea ce alii consider iraional. Dei totalitatea elementelor culturale sunt vizibile unui
observator din exterior, nelesul lor din punct de vedere cultural rmne totui invizibil,
fiind perceput i interpretat n mod precis numai de ctre cei din interiorul acelei culturi.
Valorile individuale sau cele promovate n organizaie creeaz atitudini. Atitudinile
decurg din ceea ce gndim i ceea ce simim. De exemplu, atitudinea negativ a membrilor unei organizaii fa de conducere este rezultatul unor credine i valori ale acestora, n contradicie cu cele promovate de management. De foarte multe ori, atitudinile
nu sunt n consonan cu manifestrile comportamentale. Sunt i salariai care, de teama
represaliilor, nu-i vor critica niciodat public efii.21
Organizaiile publice nu pot exista n afara unui sistem, ele sunt influenate de componentele sistemului din care fac parte i influeneaz semnificativ fiecare subsistem al
acestuia. Integritatea unui sistem este puternic determinat de un set de valori i principii fundamentale ce precizeaz, prin coninutul lor, coordonatele de baz ntre care
funcioneaz componentele ntregului.22
Sectorul public reprezint o component a macrosistemului cu implicaii majore
asupra funcionalitii ansamblului. Acest aspect este evident dac se ia n considerare
diversitatea domeniilor de activitate integrate n sectorul public.
Dincolo de aceast diversitate, exist un set de valori-principii fundamentale universal valabile care trebuie luate n considerare i care determin semnificativ coninutul
proceselor i relaiilor de management din instituiile publice. Ele marcheaz semnificativ misiunea organizaiilor publice, influeneaz comportamentul organizaional al
acestora i al angajailor implicai direct n procesele de realizare i furnizare de servicii publice sau de administrare a intereselor statului n relaie cu cetenii clieni ai
instituiilor publice.
Un sistem de valori ar putea fi structurat dup dou criterii:23
1. Apartenen: valori interne i externe. Asupra acestor categorii de valori se va
insista n unul dintre capitolele urmtoare. Valorile interne vizeaz prin coninutul lor
acele aspecte ce in de activitatea organizaional intern a fiecrei instituii publice,
care imprim o not puternic de specificitate organizrii i conducerii. Valorile ex20
21
22
23

Androniceanu A. Nouti n managementul public. Editura Universitar, Bucureti, 2006.
Ibidem.
197
terne provin din mediul extern instituiei publice i determin organizarea i managementul acestora, misiunea i obiectivele organizaiilor publice, gradul de diversificare a
activitilor, opiunile strategice prioritare etc.
2. Grad de generalitate: valori universale i particulare. Gruparea valorilor n dou
categorii dup acest criteriu determin distincia ntre valorile universale, care, indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea instituia public, trebuie respectate
i integrate n managementul tuturor organizaiilor i cele particulare, specifice, care
implic o serie de conotaii distincte determinate de domeniul de activitate din sectorul public n care activeaz instituia public. Este absolut evident compatibilitatea i
complementaritatea de coninut ntre cele dou categorii de valori.
Cteva dintre valorile cu impact deosebit asupra managementului instituiilor publice sunt abordate n detaliu n continuare. n orice stat de drept, n sectorul public i
n activitatea desfurat de instituiile publice, indiferent de domeniul de activitate
administraie, sntate, nvmnt, cultur, transport, turism etc. sunt unanim recunoscute i considerate ca fundamentale urmtoarele valori, abordate frecvent ca principii fundamentale pentru managementul organizaiilor publice:
- etica;
- morala;
- democraia.
Fiecare are relevan deosebit asupra comportamentului organizaional, n general
asupra comportamentului individual al resurselor umane din instituiile publice i, implicit, asupra modalitilor de aciune pentru care opteaz managerii publici n special i fiecare funcionar public antrenat n procesele de management i de execuie, n
activitile efective prin care sunt realizate i furnizate serviciile publice.
Credinele sunt acele convingeri referitoare la funcionarea organizaiei sau a mediului n care exist grupul, privitor la relaiile care se stabilesc ntre persoane, evenimente, concepte. n concluzie, se poate aprecia c atitudinile exprim valorile, dar nu
ntotdeauna exist o relaie direct ntre acestea. Atitudinile pot fi modificate n msura
n care valorile i credinele pot fi schimbate.
Valorile, credinele i atitudinile se materializeaz i se pot evalua lund drept reper
normele de comportament. Normele organizaionale sunt reguli specifice de comportament pe care trebuie s le urmeze toi membrii unei organizaii. Aceste norme rezult
din valori i convingeri mprtite de marea majoritate a salariailor i asigur comportamentului regularitate i predictibilitate.
Potrivit autorului Gary Johns, exist mai multe clase de norme care apar n toate
organizaiile: norme de loialitate, norme privind inuta, norme de performan, norme
privind alocarea recompenselor. Aceste clase de norme sunt grupate, la rndul lor, n
dou categorii de norme, care se mpletesc:24
24
198
- norme formale;
- norme informale.
Normele formale sunt acele norme oficiale, de natur organizatoric, cele stabilite prin: regulamentul de ordine interioar, regulamentul de organizare i funcionare,
fiele posturilor. Aceste documente au rolul de a ilustra comportamentul salariailor
acceptat de organizaie n situaii diverse: relaiile efi-subordonai, prezena la lucru,
primirea vizitatorilor, confidenialitatea informaiilor, cooperarea n vederea ndeplinirii
sarcinilor, recompensarea salariailor, sancionarea comportamentelor inadecvate.
Normele informale nu sunt stabilite de vreun document, ci sunt acele reguli conturate de-a lungul timpului, care vizeaz majoritatea salariailor: celebrarea unor evenimente sociale importante (srbtori, mplinirea unui numr de ani de la nfiinarea
organizaiei), srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor (promovarea pe
post, onomastici, cstorie, pensionare), relaiile dintre efi i subordonai.
Normele se formeaz, de obicei, ntr-o perioad lung de timp, paralel cu dezvoltarea organizaiei, i se impun prin nvare. De regul, acestea ndeplinesc urmtoarele
roluri: sprijin organizaia n ndeplinirea obiectivelor propuse; ghideaz adoptarea
unor comportamente dorite n rndul angajailor; sprijin rezolvarea unor probleme interpersonale; reprezint un element de identificare a valorilor i specificitii grupului.
Normele morale pot fi difereniate n funcie de cteva criterii: numrul de subieci,
dimensiunea grupului social, durabilitatea n timp a valorilor, tipurile de relaii i
activiti umane pe care determin.
Considernd aceste criterii, pot fi distinse trei categorii de norme:
a) norme generale sau universale cu urmtoarele caracteristici:
- prezente n toate colectivitile umane;
- durabilitate mare n timp;
- regleaz toate tipurile de relaii;
- coreleaz toate activitile umane.
b) normele particulare se caracterizeaz prin urmtoarele:
- se adreseaz unor grupuri sau colectiviti determinate;
- au o anumit variaie n timp, care poate fi msurat i evaluat;
- regleaz tipuri de relaii sau activiti umane particulare.
n aceast categorie se nscriu normele morale pentru angajaii fiecrui domeniu de
activitate din sectorul public.
c) normele speciale se caracterizeaz prin aceea c:
- se adreseaz unor grupuri restrnse;
- vizeaz relaii i manifestri cu totul specifice sau ocazionale.
n aceast ultim categorie se nscriu normele cavalerismului, normele vieii nobiliare, normele de protocol, normele de comportare civilizat n familie i societate etc.
Aceast ultim categorie reprezint norme elementare identificate cu moda n moral.
Se poate conchide c valoarea moral, n sens strict, rmne expresia obiectiv a
normei.
199
Norma poate fi privit n, cel puin, dou ipostaze: abstract i concret.

Norma este abstract atunci cnd este enunat teoretic, cnd este formulat expresis verbis ntr-un Cod scris sau cnd este asimilat sau nsuit la nivel pur cognitiv:
nsuirile morale recomandate de norm sunt percepute ca simple cuvinte, ca expresii
vide de coninut sau iluzorii.
Norma concret este aceeai norm, dar asimilat i interiorizat i la nivel afectivemoional i la nivel volitiv pn la punctul limit la care devine o component a
contiinei i un element motivaional al comportamentului subiectului.
n elaborarea normelor, n cadrul unui cod, trebuie identificate nu numai valorile
i coninutul lor, ci i strategiile de nsuire organic a acestor norme de ctre toi
angajaii sectorului public i strategiile de conversiune n procesele de training a
normelor abstracte n norme concrete dezvoltate pe baza unui set de principii morale.
Identitatea organizaiei este o entitate construit, care devine realitate atunci
cnd structura, organizarea personalului, sistemul i procedurile iau un sens comun n
reprezentrile colective alctuind deci cultura. Identitatea organizaiei poate fi evaluat
i n funcie de comportamentele individuale, ceea ce presupune un fenomen de identificare a indivizilor, a angajailor din cadrul ntreprinderii. Producerea de identitate este
deci un fenomen psihosociologic care se afl la baza sentimentului de apartenen i de
integrare n grup.
Adesea cultura este confundat cu semnele i simbolurile. Literatura de specialitate
include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos i alte semne de reprezentare,
eroi, mici istorioare cunoscute i uneori povestite, coduri de comportament etc.
Sunt considerate cel mai adesea ca fcnd parte din categoria principalelor semne
(manifestrile vizibile):
- organigrama sau modul de repartizare a activitilor, responsabilitilor;
- semnele de difereniere statutar existente n orice societate uman;
- biroul efului, mocheta din biroul efilor, mainile efilor sau parcrile acestea
nefiind cultur dect dac au o semnificaie aparte (sunt semne);
- modul de prezentare a organizaiei n raport cu exteriorul: rspunsurile telefonice,
primirea vizitatorilor, comunicarea extern, primirea furnizorilor i beneficiarilor, secretariatul i persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;
- coduri interne de comportament: stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelurile
ierarhice, moduri de comunicare intern, coduri vestimentare, cuvinte etc.;
- amenajarea spaiului: arhitectur, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru
funciile ntreprinderii, circulaia n local, culori;
- gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru
conductori, orare i atitudini vis-a-vis de orare, raportul ntre timpul ocupat efectiv i
cel privat.
Simbolurile ofer nelesuri comune membrilor organizaiei i le permit acestora s
200
comunice i s se armonizeze ntre ei. Un simbol trebuie s aib aceeai semnificaie

att pentru angajai, ct i pentru beneficiari, parteneri de dezvoltare, furnizori. Semnele
pot fi dirijate ctre exterior, aa cum sunt materialele grafice, uniformele, logourile,
cldirile sau pot fi direcionate n interior, n locurile de difuzare a informaiei, amenajarea birourilor, fluxurile din ntreprindere. Aceste tipuri de semne nu au valoare de
imagine, ci sunt creatoare de sens i de raporturi sociale. Ele dau legitimitate, ordoneaz
o ierarhie, simbolizeaz puterea.
Un simbol poate fi chiar sigla organizaiei, cunoscut de ctre beneficiari, angajai
sau parteneri, care transmite o serie de informaii comune tuturor, printre care calitatea
ridicat a produselor oferite. De aceea, de-a lungul timpului, sigla nu trebuie modificat
prea des, ci poate fi doar ajustat datorit semnificaiilor pe care le transmite.
Limbajul este o alt tehnic de influenare a culturii organizaionale. Multe
organizaii folosesc un mod anume de exprimare, sloganuri, metafore sau alte forme de
limbaj pentru a transmite un anumit mesaj angajailor. Sloganurile pot fi nvate repede
i repetate att de angajai, ct i de clieni sau beneficiari.
Referindu-ne la aceste aspecte, n investigaia efectuat, au fost identificate astfel de sloganuri n unele instituii publice. n cele mai multe situaii sloganurile erau
promovate prin intermediul unor programe, n principal cu caracter social dar i, n
organizaiile prestatoare de servicii publice, pentru promovarea efectiv a serviciilor
oferite.
Istorioarele reprezint naraiuni bazate pe evenimente adevrate, care au rolul de
a sublinia diferite idei. Acestea pun n eviden anumite trsturi organizaionale i
onoreaz virtuile i faptele eroilor, oferind exemple de urmat n diferite situaii. n
general, istorioarele sunt de dat relativ recent i pot constitui un puternic instrument
cultural.
Miturile sunt tot un tip de naraiuni ale cror origini se afl ns n trecutul ndeprtat
al organizaiei, evenimentele prezentate asemnndu-se foarte puin cu cele ce pot avea
loc n prezent. Aceste mituri au propria lor evoluie i nu pot fi create. Prin urmare, tot
ceea ce pot face managerii este s accentueze unele mituri i s evite rspndirea altora,
care pot avea efecte negative asupra performanelor organizaiei.
Izvoarele i miturile organizaiei constituie folclorul organizaiei i sunt menite
s ofere modele de comportament pentru angajaii si. Ele se refer frecvent la eroi
cu roluri majore n evoluia organizaiei.
Actorii sunt personaje existente n organizaie la un moment dat, dar care intr n
uitare odat ce dispar de pe scen. Eroii sunt persoanele care, datorit actelor, atitudinilor sau calitilor lor, intr n memoria colectivitii.
Ritualurile i ceremoniile confer expresie cultural anumitor valori
organizaionale, constituind un adevrat folclor al organizaiei, menit s ofere modele de comportament pentru salariaii si. Prin intermediul ritualurilor se
programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se valori i
201
comportamente majore din cadrul culturii organizaionale. Dup autorii Harison Trice
i Janice Beyer, se poate structura urmtoarea tipologie a ritualurilor:25
- ritualuri de trecere (au ca obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilor indivizilor n viaa organizaional);
- ritualuri de degradare (pierderea unor posturi, a unui statut);
- ritualuri de recunoatere (modaliti de recunoatere a realizrilor salariailor);
- ritualuri de rennoire (schimbri ale proceselor din cadrul organizaiei);
- ritualuri de integrare (iniiaz i dezvolt sentimentul de afiliere la scopul comun);
- ritualuri de reducere a conflictelor (modaliti de control i rezolvare a conflictelor
interne).
Ritualurile i ceremoniile au i un puternic rol de integrare, ncurajnd i dezvoltnd
anumite sentimente foarte puternice, de apartenen la grup (srbtorirea Crciunului
sau a Patelui n cadrul organizaiei, prin acordarea de prime i cadouri salariailor sau
copiilor acestora).
Prestigiul i autoritatea managerilor i ale celorlali angajai nu sunt considerate de toi autorii ca fiind componente ale culturii organizaionale, ele aflndu-se
la intersecia dintre cultura organizaional - individ - colectivitate i sistemul organizatoric al organizaiei.
Aceste componente au o tripl determinare:
- funcional, reflectnd profesia i tipul activitii efectuate;
- ierarhic, raportat la postul ocupat n cadrul organizaiei, la responsabilitile
deinute;
- personal sau informal, determinat de calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile managerilor sau ale celorlali angajai.
Niciunul dintre elementele descrise, prezentate individual, nu se constituie n cultura
organizaional. mpreun, ele reflect i dau sens i semnificaie acestui concept att de
interesant de urmrit i analizat. Manifestrile culturii organizaionale se afl n raport
strns de interdependen, iar identificarea i analiza lor sunt complexe i uneori dificile.
8.4. Trsturile actuale ale culturii organizaionale n

instituiile publice.
Realitatea a demonstrat c valorile culturilor organizaionale din instituiile publice
sunt cele care dincolo de elementele birocratice i structurile logice determin semnificativ productivitatea serviciilor publice i gradul de realizare a obiectivelor previzionate.
Practica internaional n sectorul public relev preocuparea intens a managerilor
Stanciu ., Ionescu M. Cultur i comportament organizaional. Editura Comunicare.ro, Bucureti,
2005, p. 46.
25
202
publici de a fundamenta i dezvolta o cultur organizaional care reflect corespunztor

misiunea instituiei publice i contribuie substanial la ndeplinirea acesteia.
Cultura instituiei publice nu controleaz toate percepiile, gndurile i sentimentele
membrilor. Dar procesul prin care funcionarii publici nva controlul mediului intern i extern implic toate aceste elemente cognitive i emoionale. nvarea cultural
progreseaz cnd tot mai multe rspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu ct
trim mai mult ntr-o cultur dat, cu ct cultura este mai veche, cu att ea ne va influena
mai mult percepiile, gndurile i tririle.
n societatea moldoveneasc se ncurajeaz mai mult conformismul dect iniiativa
i comportamentul asertiv. De asemenea, se accentueaz trsturile sau aspectele negative ale comportamentului i nu se apreciaz ndeajuns ori chiar deloc lucrurile bune.
De obicei, meritele sunt ale efilor, iar eecurile ale subalternilor.
Mai exist tendina de a nu da atenie celor ce provin dintre noi. Preferm ideile
occidentalilor, chiar dac ei nu cunosc destul de bine realitatea din Republica Moldova. Observm c, pornind de la valorile existente n regimul socialist, n mod lent,
valorile se schimb: se merge spre o mentalitate individualist, n care individul noilor
generaii pune accent pe propria libertate, are ncredere i se bazeaz pe forele proprii.
Exist nc multe accente tradiionaliste, cel puin, n ceea ce privete stabilitatea i
consideraia pentru trecut.
Sigurana locului de munc este preuit i astzi foarte mult. O alt trstur
remarcat este atitudinea fa de timp: orientarea pe termen scurt i tendina de a face
mai multe lucruri deodat. Distana fa de putere este n continuare relativ mare, iar
gradul de evitare a incertitudinii este moderat. Ne putem referi i la o alt dimensiune
pe care am numit-o sedentarism versus aciune. Am numit sedentarism acea trstur a
noastr care se refer la lipsa de aciune i de iniiativ n plan practic.
Entuziasmul funcionarilor publici din Republica Moldova se manifest mai degrab
la nivel de idee dect la nivel de aciune, probabil datorit gradului ridicat de evitare a incertitudinii. Funionarul public din Republica Moldova accept noul, se entuziasmeaz
uor, dar i pierde curnd cheful i ncrederea pentru activitatea care iniial i s-a prut a
fi o idee excelent. Sunt popoare cu un nivel de creativitate mai srac, dar care reuesc
s pun n practic puinele idei pe care le au (ori le cumpr de la alii...) i, astfel,
evolueaz. Oare de ce nu ne micm i noi? Sedentarismul...
Sistemul de valori face ca o naiune sau o firm s fie mai mult sau mai puin
puternic, mai mult sau mai puin autoritar, mai mult sau mai puin competitiv.
Societile care ncurajeaz cooperarea vor avea la un moment dat un management care tinde ctre aceast trstur, iar cele care vor recompensa competitivitatea i iniiativa individual vor urmri s perpetueze aceste valori n cultura
organizaional.
Sistemele de credine, de valori sunt resursele care ne impulsioneaz sau ne mpiedic
n aciunile noastre. Acestea explic o mare parte dintre succesele i capacitile de a
203
progresa, de a se dezvolta ale unor firme, regiuni, state, naiuni pentru c omul are de-a
face cu credine care l limiteaz ori, dimpotriv, care i dau fora de a aciona.
Ceea ce a marcat semnificativ i din punct de vedere cultural instituiile publice
din Republica Moldova au fost schimbrile n mediul n care i desfoar activitatea
aceste organizaii. Realitatea demonstreaz c dac o organizaie i schimb constant managerii publici i o parte din funcionarii publici, o astfel de instituie public
este expus riscului slbirii culturii sale organizaionale, ceea ce reprezint primul
pas naintea declanrii unui vid de identitate cultural care pe termen mediu poate
conduce la pierderea treptat a identitii culturale i afectarea echilibrului general al
instituiei publice.
Cultura determinant n sectorul public din Republica Moldova este cea de tip rol
(templu), tipic celor mai multe organizaii ale guvernrii (administraiei) locale sau
centrale, dac folosim structurarea propus de Handy sau cea a procedurilor n cazul
clasificrilor propuse de Deal i Kennedy.
Aceste tipologii de cultur care definesc o stare identic rezult din:
- feedback-ul sczut al aciunilor;
- riscul redus al activitilor, rezultat din sistemul de reguli, norme care sunt
instituionalizate.
Cultura definit la cele dou dimensiuni este impersonal, cu o comunicare ntre
roluri, nu ntre oameni, iar organizaia reprezint un set de reguli interconectate astfel
nct maina birocraiei din concepia lui Weber s funcioneze.
Managementul/administraia sunt cuprinztoare, iar leadership-ul este limitat, dei
n sectorul public considerm c ultimul concept ar trebui s fie mai cuprinztor i mai
util dect primele.
Dar totul poate funciona pe baza acestei culturi dac mediul organizaional este
stabil (schimbabilitate redus i predictibilitate) i angajaii pun pre (accent) pe profesionalism, seriozitate, stri care nu pot fi ntlnite n toate cazurile din sectorul public.
Investigaiile din cadrul spectrului organizaional ne-au condus i la identificarea
unor subculturi, n special cea pnz de pianjen (a se vedea organizaiile politice, sindicatele, grupurile de presiune cu orientare unic etc.), precum i cea de tip persoan
(birourile de avocai, asociaiile de arhiteci, firmele de consultan, departamentele
universitare, clinicile medicale etc.).
Managementul/administraia este dificil n contextul acestor culturi, scopurile fiind parial atinse. Dei cetenii sunt stakeholderi, aceste subculturi plaseaz adesea
interesele managerilor-administratorilor pe primul-plan, stare nefast i nedorit, iar
muli membri ai organizaiei se conduc dup propriile valori.
Caracterul nefavorabil al acestor subculturi este dat i de aisbergul organizaional,
care n sectorul public nu realizeaz o articulare puternic a celor dou tipuri de comportamente formale i informale.
n orice organizaie, deci i n instituiile publice, liderii organizaiilor sunt cei care
204
ofer soluii culturale. Tipic, procesul soluionrii const n susinerea anumitor ci de

a desfura activitatea ntr-o instituie public. De exemplu, pentru prima jumtate a
secolului trecut n instituiile publice valorile promovate de abordarea lui Max Weber
au devenit baza de raportare i de selecie a unor valori importante pentru instituiile
publice din administraie i nu numai. Dar n timp ce majoritatea organizaiilor au
nlocuit pe parcurs aceste valori cu altele adaptate, sectorul public din majoritatea
statelor a pstrat n culturile organizaionale mare parte din valorile teoriei lui Weber. Abia n deceniul al aselea al secolului trecut valorile culturale de baz i modul
de abordare a culturii organizaionale din instituiile publice din rile dezvoltate au
nceput s fie abordate dintr-o alt perspectiv adecvat cerinelor mediului extern
specific ultimelor decenii ale secolului trecut.
n acest proces ns este important s apar acei creatori de cultur, cum i numea Schein. Ei sunt liderii, managerii publici i au un rol-cheie cnd instituia se
confrunt cu probleme noi ca urmare a schimbrilor din mediul intern, dar, mai ales,
cel extern n care activeaz. Funciile acestor manageri publici sunt de a ghida grupurile i instituiile publice n chiar perioadele n care modul obinuit de a face lucrurile nu mai funcioneaz pentru c schimbri importante au avut loc n mediul extern
instituiei publice.
Liderii nu numai c asigur inventarea de noi soluii, dar confer o anumit securitate funcionarilor publici care trebuie s tolereze anxietatea de a renuna la rspunsurile
stabile atunci cnd trec prin ceea ce Kurt Lewin denumea stadiul dezgheat. Un
astfel de stadiu al nisipurilor mictoare trebuie s ofere suficient disconfort pentru
a motiva schimbarea i destul siguran psihologic pentru a permite individului i
grupului s dea atenie valorilor noi.
Dac o instituie public a avut o lung, variat i intens istorie, cum, de altfel, au
majoritatea instituiilor publice din ara noastr, atunci aceste organizaii au o cultur
puternic i difereniat de a celorlalte organizaii.
Cultura nu ar putea asigura stabilitatea instituiei publice dac fiecare schimbare
intern, dar, mai ales, din mediul extern din sistem sau macrosistem ar introduce noi
percepii, patern-uri de gndire i reguli de interaciune. Pentru a-i putea ndeplini
funcia de stabilizator, cultura organizaional trebuie s fie perceput ca valid. Procesul de transmitere culturii grupului ofer posibilitatea testrii, ratificrii i reafirmrii
culturii.
Ar fi normal ca noii membri s poat fi socializai i pe aceast baz acceptai ntro poziie central pentru a putea influena cultura din sistem.
Tehnicile de schimbare a culturii sunt variate, de la corecia direct, la seducia
subtil. Prin introducerea noilor tehnologii, o larg gam de modele pot fi urmate de
manageri, n general, i de managerii publici, n special.
Au fost prezentate doar cteva aspecte care ne ajut s nelegem de ce rolul managerului public este unul deosebit de important n formarea culturii organizaionale
205
dintr-o instituie public, de ce el trebuie s fie nu numai proiectantul sistemului de

valori de baz, dar i principalul militant activ n procesul de adaptare permanent
a culturii la noile valori, a integrrii lor n contextul mai larg al valorilor culturale
europene.26
O cultur puternic cu o tendin ctre excelena organizaional, precum i o
birocraie atenuat sunt dou ci eseniale pentru sporirea performanelor organizaiilor
publice din Republica Moldova.
Implementarea acestor dou ci poate fi realizate n sectorul public din Republica
Moldova numai n contextul reengineering-ului organizaional de tipologia pas cu
pas, care este dificil i lipsit de experien n sectorul public din Republica Moldova, din motive precum: dificultatea msurrii performanelor, rigiditatea barierelor
interdepartamentale; lipsa experienei relevante, muli administratori avnd o formare
politic i nu una n managementul public, lipsa competiiei puternice generalizate
etc.
Reengineering-ul odat declanat, nu va mai putea fi oprit, fiind singura cale ctre
o stare mai benefic n tot sectorul public.
Din pcate, atitudinea pozitiv fa de perfecionarea culturii organizaionale nu se
poate crea foarte repede. Crearea unei culturi organizaionale favorabile schimbrii presupune promovarea schimbrii n sectorul public, precum i antrenarea angajailor n
problemele administraiei publice i realitile mediului. Cu ct ncrederea angajailor
n ei nii este stimulat, cu att va fi mai mare disponibilitatea acestora de a-i asuma
riscul implicat de schimbare.
Perfecionarea culturii organizaionale, proces extrem de complex, are la baz
contribuia tuturor, att sub aspectul ideilor, ct i al aciunilor concrete. ntr-un mediu
aflat ntr-o continu schimbare, a nu avea n vedere schimbarea culturii organizaionale
astfel nct ea s devin adaptiv i pozitiv, nseamn a te pregti uor uor de declin. n acest sens, trebuie amintite cuvintele lui David Pascali, director la British
Petroleum: Structura, procesele i cultura organizaional sunt ca un scaun cu trei
picioare. Dac nu eti atent la toate trei, scaunul se prbuete.27
Cunoaterea semnificaiei culturii organizaionale se obine printr-un studiu
adecvat al tiinei managementului modern. n condiiile actuale, un conductor nu
mai poate face fa responsabilitilor sale fr s dein capaciti i cunotine manageriale. Se recomand parcurgerea de ctre managerii administraiei publice a unor
cursuri de specializare, care s-i ajute s rezolve cu succes problemele aprute, din ce
n ce mai complexe.
26
27
Androniceanu A. Nouti n managementul public. Editura Universitar, Bucureti, 2006.

Clarke L. Managementul schimbrii. Edituta Teora, Bucureti, 2002, p. 106.
206
BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu A. Nouti n managementul public. Editura Universitar, Bucureti,
2006.
2. Certo S. Managementul modern. Editura Teora, Bucureti, 2002.
3. Cercel O. Analiza comparativ a modelelor Human Synergistics i Denison de evaluare a culturii organizaionale // Revista Management intercultural, vol. XIV, nr. 2 (26),
2012.
4. Clarke L. Managementul schimbrii. Edituta Teora, Bucureti, 2002.
5. Cole G. A. Management. Editura tiina, Chiinu, 2004.
6. Denison D. Janovics J., Young J., Hee J. C. Diagnosing Organizational Cultures:
Diagnosing Organizational Cultures Validating a Model and Method. Working Paper, International Institute for Management Development, Lausanne, January 2006.
7. Demerji I. Cotelnic A. Impactul culturii organizaionale asupra dirijrii conflictelor i
stresului n cadrul unitilor economice. Editura A.S.E.M., Chiinu, 2010.
8. Dima E. Dicionarul explicativ ilustrat al limbii romne. Editurile Arc i Gunivas, Chiinu, 2007.
9. Gnescu C. Cultura organizaional i competitivitatea. Bucureti, 2011.
10. Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii. Editura
Economic, Bucureti, 1999.
11. Huu C. A. Cultura organizational. Editura Economic, Bucureti, 1999.
12. Nica P., Prodan A. Managementul resurselor umane. Editura online, Bucureti, 2011.
13. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizaiei. Editura
Universitar, Bucureti, 2008.
14. Schein E. Organizational Culture and Leadership, 4th Edition, John Wiley and Sons,
Inc., USA, 2010.
15. Ouchi W. Theory Z, American Business Can Meet the Japanese Challenge AddisonWesley, Reding, Mass, 1981.
16. Revista BIZ, articolul Excelen n leadership, octombrie 2004, p. 66.
207
CAPITOLUL
IX
LEADERSHIP-UL N SECTORUL PUBLIC

9.1. Abordri conceptuale ale leadership-ului.
Leadership-ul bazat pe cunoatere contribuie la dezvoltarea competenelor
eseniale pentru instituiile publice, oferind premisele necesare pentru o administraie
performant care s corespund cerinelor cetenilor, pentru a contribui semnificativ
la creterea calitii vieii n zona lor de influen, respectiv la bunstarea comunitii.
Prin dezvoltarea i valorificarea lor se realizeaz i se livreaz valoarea ateptat de
ctre stakeholderii organizaiei. nvarea este considerat una dintre modalitile importante prin care se poate construi organizaia bazat pe cunoatere i pentru care
liderii sectorului public au o responsabilitate foarte mare, avnd n vedere reducerea
decalajului fa de rile dezvoltate.1
Una dintre greelile organizaiilor publice, n care predomin managementul, este
utilizarea planului ca nlocuitor al direciei strategice, pe care o confer misiunea,
viziunea i strategia, care lipsesc. Este foarte important de reinut c planul nu le poate
nlocui pe acestea, ci le este complementar.
Leadership-ul apare ori de cte ori un grup de oameni i unesc i armonizeaz
eforturile n vederea realizrii unui obiectiv comun. ntruct n orice organizaie exist
o organizare formal i o organizare informal, care de cele mai multe ori difer
substanial una de cealalt, liderii informali pot s nu fie aceiai cu managerii, adic
persoanele cu funcii de conducere n ierarhia organizaiei.2
Termenul de leadership este unul destul de permisiv, n sensul c, acestuia i se pot
atribui mai multe nelesuri. Dac ne uitm n dicionarul explicativ al limbii romne,
putem observa un prim sens al leadership-ului, i anume cel de conducere sau de
funcie de conducere. Dei aceast definiie este destul de clar (dac vorbim de leadership, vorbim de conducere), dat fiind complexitatea i implicaiile sociale majore
ale termenului, este necesar o definire mai cuprinztoare a termenului care s includ
un scop al acestuia. n acest sens, mai muli autori au ncercat s defineasc termenul
de leadership.
Mo A. L., Pdurean A. Leadership-ul n administraia public din Romnia comparativ cu leadershipul administraiei publice din alte ri. // Management intercultural, vol. XIV, nr. 2 (26), 2012, Editura
Departamentului Editorial al Fundaiei Romne pentru Inteligena Afacerii, Romnia, Iai, p. 39.
2
Vrncu M. Leadership i management. Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, Editura S.C. AgroAdvice S.R.L., 2011,
p. 2.
1
208
Prima analiz riguroas a fenomenului leadership i izolarea acestuia ntr-o teorie de sine stttoare, a fost cea a lui Max Weber. Aceast teorie a reuit s rspund
aproape pe deplin cerinelor epistemologice, datorit aplicabilitii largi asupra unor
tipuri foarte diferite de lideri: eroi mitici, profei, tirani, salvatori, eroi ai democraiei
sau revoluionari. Teoria weberian nu s-a oprit doar la o modelare pur teoretic a conceptului, ci s-a extins asupra tipurilor concrete de leadership charismatic ale istoriei
contemporane.
Mai mult, Weber considera charisma elementul principal al combustiei
revoluionare, iar inovaia, schimbarea o definete ca produsul relaiilor i
reprezentrilor izvorte din prezena i aciunile unui lider charismatic, intuind rolul
pe care imaginarul colectiv l are n realitatea evoluiei sociale.
James McGregor Burns, specialist n problematica leadershipului i a managementului, definete: Leadership-ul i managementul reprezint dou sisteme distincte i complementare de a lucra cu oamenii n context organizaional. Fiecare sistem
are propriile funcii i aciuni specifice. Niciunul nu i este superior celuilalt. n literatura de specialitate s-a acreditat ideea potrivit creia cu ct se scrie mai mult despre
leadership i management, cu att se tie mai puin.
La ora actual, managementul i leadership-ul sunt importante n egal msur
n cadrul organizaiei. Importana leadership-ului, n cadrul organizaiei, a crescut pe
msur ce mediul a devenit mai volatil i competitiv, iar oamenii mai bine pregtii
i informai. Din pcate, n cadrul organizaiilor, managementul predomin nc, iar
leadership-ul este insuficient dezvoltat. Un remediu mpotriva acestei situaii este recrutarea i selectarea unor angajai cu potenial de leadership, care s fie apoi instruii
i expui la experiene care s contribuie la dezvoltarea acestuia.
Promovarea liderilor la toate nivelurile organizaionale poate conduce la conflicte, generate de predispoziia acestora de a dori s fie urmai i de a implica sentimente i emoii puternice n acest proces. Numai printr-o cultur organizaional
corespunztoare, care s asigure crearea unor reele puternice i extinse de relaii interpersonale, se pot evita aceste conflicte. Cci, prin intermediul culturii organizaionale,
se poate ajunge la comuniunea de valori i interese, la ncrederea reciproc i comunicare, toate conducnd la prevenirea sau la rezolvarea conflictelor. Reele de relaii
interpersonale exist n orice organizaie. Dar dac aceasta nu are o cultur puternic
i sntoas, aceste reele sunt slabe (conecteaz un numr prea mic de oameni) sau
fragmentate (n aceeai organizaie exist un numr mare de reele cu interese i valori
contradictorii de la o subunitate organizaional la alta).
Elliot i Stephen definesc leadership-ul ca fiind procesul prin care o persoan
stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i le determin
s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.
Leadership-ul este, de asemenea, foarte important atunci cnd vorbim de
relaiile existente ntre membrii organizaiei i de motivarea personalului n cadrul
209
organizaiilor publice. Avnd n vedere faptul c angajaii (funcionarii publici) unei

organizaii publice sunt, n general, stimulai mai slab, din punct de vedere material,
conducerea trebuie s compenseze aceast lips material i s stimuleze angajaii
prin mijloace nonmateriale pentru atingerea obiectivelor organizaionale.
Liderii, n cadrul instituiilor publice, pot ajuta la rspndirea, promovarea i
meninerea noilor valori ce sunt necesare pentru o reform a sectorului public de succes.
n timp ce leadership-ul public include n mod clar conductorii administraiei
centrale, ca i lideri politici, viziunea leadership-ului n viitor tinde s devin mai
larg. Acesta include liderii ca ageni de schimbare rspndii n cadrul organizaiilor
publice pentru a continua procesul reformei. Liderii se dovedesc a fi eficieni prin
abilitatea lor de a convinge, de a motiva angajaii publici i de a le orienta eforturile
pentru o cauz comun.
Robert Tannenbaum, Irving Wescheler i Fred Massarik definesc leadership-ul
ca fiind o influen interpersonal, exercitat ntr-o anumit situaie i direcionat,
printr-un proces de comunicare, ctre atingerea unui el sau a unor eluri specifice.3
n condiiile schimbrilor rapide din prezent, guvernele trebuie s-i reconsidere
rolul pentru a face fa provocrilor precum globalizarea, descentralizarea, noile
tehnologii i, de asemenea, cerinelor, ateptrilor i influenelor cetenilor. Principiile bunei guvernri transform nu doar relaiile dintre guverne, ceteni i parlamente,
ci chiar funcionarea efectiv a guvernelor n sine.
Multe dintre activitile organizaiilor i instituiilor care opereaz n domeniul
public se refer la realizarea unor programe de instruire sau la ndeplinirea unor obiective ale reformelor bazate pe buna guvernare. Aceste activiti strategice sunt n
responsabilitatea conducerii acestor organizaii. Astfel, se poate spune c, de multe
ori, leadership-ul este cel mai important factor atunci cnd se analizeaz un program
(atingerea sau neatingerea unui obiectiv). Leadership-ul este, practic, componenta de
baz a unei bune guvernri publice.
Succesul organizaiei publice, ce are impact asupra bunei guvernri, depinde
de muli factori, dar nu mai puin important este impactul leadership-ului. Termen
polisemantic, intraductibil n limba romn printr-un singur cuvnt care s cuprind
adevratele semnificaii ale noiunii, leadership-ul face n continuare carier n literatura managerial. Atunci cnd se vorbete despre atributul de antrenare sau de coordonare a managementului, inevitabil se face referire la leadership. Atunci cnd este
vorba despre strategiile de comunicare n organizaie, iari este amintit noiunea
de leadership. Dezvoltarea relaiilor interpersonale agreabile bazate pe ncredere i
cooperare sunt legate de leadership, iar punctul de plecare n formularea unor politici
Hinea C., iclu T., Jenei G. Management i leadership n sectorul public. O analiz comparativ a
conceptelor // Revista Transilvan de tiine Administrative, nr. 2 (26)/2010, p. 30.
3
210
difereniate de motivare a subordonailor l constituie tot leaderhip-ul. Inevitabil ne

ntrebam: Ce este leadership-ul?
Dicionarul explicativ al limbii romne definete leadership-ul ca activitate sau
funcie de conducere. Dei aceast definiie este destul de clar (dac vorbim de leadership, vorbim de conducere,4 nu este suficient pentru a nelege n ntregime conceptul.
n teorie, leadership-ul este capacitatea de a influena comportamentul celuilalt,
adic aducerea pe drumul ctre scop.
Conform lui Carl E. Latrin i lui Allen K. Settle, leadership-ul a evoluat dup
cum urmeaz: aa-numita abordare a trsturilor, bazat pe ipoteza conform creia,
anumite trsturi disting liderii de celelalte persoane (sau liderii de succes de ceilali
lideri). Aceast abordare a fost caracteristic anilor 1940-1950, cnd s-a dezvoltat o
ntreag teorie n privina trsturilor native ce ar trebui s caracterizeze un lider. Pentru c cercettorii au dat gre n demersul de identificare a caracteristicilor comune
ce definesc liderii de succes ai momentului (respectiv), s-a trecut la o alt abordare
abordarea comportamental a leadership-ului. Aceast abordare se bazeaz pe studiul comportamentului liderilor i implicaiile acestuia asupra performanei grupului
condus (ca i msur n care sunt atinse obiectivele). Astfel, ntre anii 1950-1970 au
fost realizate numeroase studii ce priveau comportamentul liderilor i efectul acestuia
asupra grupului condus. n urma acestor studii s-a constatat c nu exist un tip comportamental eficient pentru toate situaiile ntlnite i s-a dezvoltat o a treia abordare
a actului de conducere abordarea situaional a leadership-ului. Fa de abordarea
precedent, aceast abordare consider c liderul trebuie s-i aleag comportamentul
n funcie de aspectele situaionale existente la momentul respectiv.
Exist diferite definiii ale leadershipu-lui, dar cea mai mare parte a lor se bazeaz
pe un demers tradiional, n care direcia puterii este mai curnd descendent (de sus
n jos).
Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente
care contribuie la succesul sau la insuccesul organizaiilor i deci la dezvoltarea
organizaional. Atunci cnd organizaiile (din sectorul public sau privat) sufer un
dezastru, din punct de vedere economic, politic sau administrativ, cea mai frecvent
explicaie invocat se refer la lipsa leadership-ului. n domeniul public, acest lucru
se materializeaz n servicii de proast calitate pentru ceteni.
Astzi, leadership-ul este definit mai mult ca arta de a conduce persoanele la
ndeplinirea sarcinilor n mod voluntar, ceea ce aduce motivaia necesar pentru ca
ele s-i consacre eforturile la realizarea scopurilor comune.
Leadership-ul, concept extrem de complex, ce face apel la numeroase valori,
depinde puternic de context. Se pare c nu exist o definiie recunoscut i unanim
4
Ibidem, p. 30.
211
acceptat a leadership-ului. De fapt, ne aflm n prezena unui ansamblu de caliti

diverse care, combinndu-se, formeaz ceea ce se numete leadership. Persoanele cu
aceste caliti sunt considerate lideri care, n funcie de eficacitatea lor ntr-o situaie
dat, sunt apreciai, de subalterni, egali i/sau superiori, ca buni sau ri.
Tom Peters i Nancy Austin (A Passion for Excellence) definesc: Leadership-ul nseamn viziune, ncurajare, entuziasm, dragoste, energie, pasiune, obsesie,
consecven, utilizarea simbolurilor, a fi atent la prioritile altora, dram adevrat
(cauzat i de management), crearea eroilor la toate nivelurile, instruire, plimbri
eficiente prin organizaie i nc o grmad de alte lucruri.5
Autorii Bass B. i Stogdills definesc: Leadership-ul este o interaciune ntre
doi sau mai muli membri ai unui grup, grup care adesea implic o structurare sau o
restructurare a situaiei, percepiilor i ateptrilor membrilor. Leadership-ul apare
cnd unul dintre membrii grupului modific gradul de motivare sau competenele
celorlali n grup. Oricare membru al grupului poate prezenta ntr-o anume msur
caracteristici ale leadership-ului.6
Cercettorii americani Peter L. Wright i David S. Taylor: Considerm leadership-ul ca pe o activitate prin care se influeneaz comportamentul, credinele i
sentimentele membrilor grupului ntr-o direcie intenionat.7
Jaques i Clement definesc leadership-ul ca un proces prin care o persoan
stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i le determin
s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.8
John Kotter explic: managementul se deosebete de leadership, dei departajarea poate fi considerat ntr-o oarecare msur convenional. Managerul se ocup
de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea personalului, control,
rezolvarea problemelor aprute. La rndul lor, liderii stabilesc direcia de dezvoltare
a organizaiei ceea ce presupune dezvoltarea viziunii i elaborarea strategiei,
mobilizeaz angajaii comunicndu-le direciile de aciune i ctigndu-le devotamentul, i motiveaz i i inspir ceea ce presupune s le satisfac valorile, nevoile
i emoiile.
n cele din urm, trebuie precizat c exist definiii care fac referire i la perspectiva situaional sau la contextul n care se desfoar actul conducerii. n acest sens,
prin leadership se nelege procesul prin care o persoan (liderul) influeneaz un grup
pentru ca acesta s-i ndrepte eforturile spre atingerea unor obiective ntr-o situaie
dat.
Peters T., Austin N. A. Passion for Excellence. The Leadership Difference. London: Fontana, 1986, pp.
5-6.
6
Bass, B. Bass, Stogdills, Handbook of Leadership, New York, The Free Press, 1990, pp. 19-20.
7
Wright P. L., Taylor D S. Improving Leadership Performance, Great Britain, Prentice-Hall International
Ltd, 1984, p. 2.
8
Hinea C., iclu T., Jenei G., Management i leadership n sectorul public. O analiz comparativ a
conceptelor // Revista Transilvan de tiine Administrative, nr. 2 (26)/2010, p. 30.
5
212
Gortner, Mahler i Nicholson consider c toate definiiile referitoare la leadership au n comun, cel puin, dou elemente: ideea c acest termen se refer la un
fenomen de grup (presupune implicarea a doi sau mai muli oameni); ideea exercitrii
unui proces de influenare intenionat a membrilor organizaiei din partea liderului.9
Pe de o parte, fiecare persoan trebuie s-i construiasc propria hart conceptual
a leadership-ului, pe de alt parte ns exist anumite hri care statueaz oficial ce
ar trebui s nelegem prin leadership, care sunt luate drept model de la anumii actori sociali vzui ca avnd o autoritate academic sau o experien vast. Are loc un
proces de construcie social oficial a conceptului de leadership, iar rolul principal n acest proces l au: reprezentanii mass-media, profesorii, instructorii, liderii,
cercettorii, legiuitorii etc.
Confruntat cu toate schimbrile pe care le triete Republica Moldova de la nceputul anilor 90 i viteza cu care ele survin, acest demers nu mai este de actualitate.
De altfel, el creeaz adesea bariere ntre decideni i persoanele care trebuie s pun
n practic deciziile adoptate. El limiteaz, de asemenea, posibilitile de colaborare
i de participare ntre diferitele grupuri sau organisme din cadrul unei organizaii sau
instituii. n prezent, un nou demers privind leadership-ul se dezvolt. Indivizii, dar
i grupurile sunt chemate din ce n ce mai mult s lucreze mpreun pentru atingerea
scopurilor n comun mai mult dect separat fiecare, cum era cazul altdat.
n prezent, n toate rile din lume, inclusiv n Republica Moldova, apar din ce n
ce mai multe motive n scopul dezvoltrii i aplicrii tiinei leadership-ului, aceasta
i pentru c de liderul organizaiilor publice depinde formularea unor viziuni privind modul de activitate al acestora n viitor. Liderul, care este ndrzne, plin de
discernmnt, deschis la idei noi i intuiii, este esenial pentru un progres constant
i realizri superioare,10 conform unui raport UNDP (United Nations Development
Programme).
9.2. Impactul leadership-ului asupra bunei guvernri.

Globalizarea i integrarea regional constituie dou dimensiuni eseniale ale lumii
actuale. Guvernul sau, mai exact, misiunile acestuia sunt influenate semnificativ de
fenomenele globalizrii i ale integrrii regionale. Totul este animat de dorina de a fi
eficace i eficient n orice aciune i activitate ntreprins. Cu alte cuvinte, se dorete
atingerea obiectivelor stabilite, ntr-un mod absolut i, dac este posibil, cu costuri ct
mai mici.
Numeroi autori, printre care Joseph E. Stiglitz, Manuel Castells, Anthony GidGortner H., Mahler J., Nicholson J. B. Organization Theory, a Public Perspective, Harcourt Brace&
Company, Forth Worth, 1998.
10
UNDP, Public Administration Reform, New York: UNDP/RBEC.
9
213
dens, Yehezkel Dror etc., consider c procesul globalizrii este benefic pentru omenire, ns remarc i efectele sale negative i contradiciile, care conduc la necesitatea
unor ajustri instituionale. Pe scurt, globalizarea a multiplicat oportunitile de dezvoltare. Producia global i consumul de bunuri i servicii n continu cretere au
fost susinute de obiectivul obinerii de profituri maxime. Pentru unii, globalizarea
a fost o unealt a progresului rapid n multe domenii i a creat prosperitate. Mai departe, inovaiile n tehnologia comunicaiilor i n biotehnologie, de exemplu, dac
ar lua n considerare nevoile tuturor oamenilor, ar putea asigura mari progrese pentru
omenire.11
Sectorul public este unul dinamic ce este supus unor numeroase presiuni pentru
schimbare. Liderii sunt preocupai, cel puin declarativ, de importana cunotinelor n
evoluia organizaiilor n care activeaz, de succesul sau eecul cu capacitatea creativ
a personalului, cu potenialul inovativ pe care l are organizaia.
n ciuda faptului c acest concept de leadership nu este nou n cadrul sectorului
public, mai mult atenie i-a fost acordat n sectorul privat, fiind un subiect dezvoltat frecvent n literatura privind managementul corporaiilor. Iat explicaia pentru
care, n Republica Moldova, aceast necesitate de dezvoltare a leadership-ului nu a
fost abordat dect rareori i n mod succint. Desigur c rile dezvoltate, ntre care
amintim Australia, Germania, Islanda, Noua Zeeland, Norvegia, Marea Britanie i,
desigur, S.U.A., au acordat o importan deosebit acestui subiect pe parcursul ultimilor ani, avnd chiar i centre de statistic care msoar percepia i eficiena leadership-ului n administraiile lor publice.
Apariia i dezvoltarea leadership-ului n cadrul administraiei publice din Republica Moldova nu reprezint un concept nou sau unic, la fel cum nu reprezint ceva de
noutate pentru alte ri de pe glob. Cu toate acestea, a ajuns n prezent un subiect de
mare actualitate.
Sigur c ntre administraia public din Republica Moldova i cea din alte ri
exist foarte mari diferene, care in de modul n care este perceput sectorul public n
prezent i cum ar trebui s fie vzut interesul naional n prezent sau n viitor. Tocmai
din acest motiv, o soluie la toate problemele actuale pe care le nfrunt sectorul public
din Republica Moldova ar putea fi dezvoltarea unui anumit tip de leadership care s
ofere soluii i s se muleze foarte bine pe structurile administrative publice ale rii
noastre. Dup cum ne demonstreaz numeroase studii, leadership-ul reprezint componenta de baz a unei bune guvernri publice. [1]
Leadership-ul joac un rol important n implementarea reformelor ce vor caracteriza activitatea guvernrii, pentru c implic dou din cele mai importante aspecte
ale reformei: schimbarea i oamenii. Leadership-ul se manifest doar n relaiile dintre
oameni. Liderii eficieni inspir oamenii. Schimbarea instituiilor publice reprezint
11
UNDP official website, <http://www.undp.org/hdro/99.htm>.
214
cu adevrat schimbarea mentalitii i comportamentului angajailor, ceea ce nseamn

c instituiile care trec prin reforme au nevoie de leadership.
Yehezkel Dror este autorul unui model de guvernare cu zece faete ale guvernrii
de nalt calitate,12 care se bazeaz pe un numr de condiii, precum: determinarea de a ese viitorul, perseverena, abilitatea de a face alegeri tragice, creativitatea i
abilitatea de inovare, tendina de autoremodelare a guvernrii. Buna guvernare trebuie
s fie: moral; de nalt densitate cognitiv, stimulnd accentuat cunoaterea (knowledge-intense); orientat ctre viitor; bazat pe consens; dinamic, dar selectiv;
contemplativ; holistic; nclinat spre nvare; pluralist; decisiv.
Punctul de vedere al Bncii Mondiale este c buna guvernare presupune: un
management performant al sectorului public bazat pe un proces de leadership;
responsabilitate; transparen; un cadru legal pentru dezvoltare (justiie, respect pentru drepturile i libertile omului).
Departamentul pentru Dezvoltare Internaional al Marii Britanii consider c
buna guvernare are patru componente: legitimitate (guvernul trebuie s aib consensul celor guvernai); responsabilitate; competen; respect fa de lege i protecia
drepturilor omului.
Un model notabil, cuprinztor, cu privire la relaia dintre buna guvernare i dezvoltare i care pune accentul pe participarea public, este oferit de ctre Agenia
Japonez de Cooperare Internaional.
Abordarea intitulat buna guvernare este diferit de neoliberalism i de noul
management public. n timp ce neoliberalismul a discreditat relaia dintre guvern,
economie i societate, buna guvernare reunete dimensiunile politice, economice
i sociale ale societii. Buna guvernare consider c piaa nu reprezint cheia
complet a dezvoltrii, dar c statul are responsabilitile economice i sociale centrale.
n general, termenii abordrii bunei guvernri includ: un management al resurselor
umane mbuntit; o mai bun calitate a serviciilor publice; eficiena; drepturile omului; legitimitatea; participarea; responsabilitatea; respectul fa de lege; transparena.
Problema bunei guvernri a fost i rmne critic pentru dezvoltarea social i
economic. Lipsa cronic de performan n actul de guvernare este generat de:
- incompetena administrativ;
- lipsa leadership-ului public;
- corupie la toate nivelurile;
- ineficiena n cheltuirea banului public;
- lipsa de transparen i dialog onest cu mediul de afaceri;
- capacitatea redus de implementare a strategiilor i legislaiei.
n prezent, puterea oamenilor crete continuu - aceasta fiind nsi esena
construciei unei societi democratice funcionale - conducerea constituind, cu toate
Dror Y. The Capacity to Govern, A Report to the Club of Rome. Portland, Oregon: Frank Cass Publishers, p. 41.
12
215
acestea, o problem n societile n curs de transformare, care au fost lipsite, timp de

decenii de o via politic real i n care liderii politici sunt ca o industrie n fa.
Identificarea unor lideri buni este mai dificil atunci cnd societatea este mai puin
transparent din cauza duritii fostului regim comunist, ceea ce a afectat educaia
politic clandestin a viitorilor lideri (cazul Republicii Moldova este remarcabil din
acest punct de vedere). Pe lng clarviziune i profesionalism, o conducere bun are
nevoie de sprijin popular cnd trebuie aplicate, msuri nepopulare; ea trebuie s mbine virtutea cunoaterii cu un nivel moral ridicat i cu politica consensului, aceasta
din urm fiind mai uor de atins atunci cnd n elaborarea politicilor (prin dezbatere
public) sunt implicate, n mod activ, ct mai multe segmente ale societii civile.
Calitatea i moralitatea bunei guvernri sunt eseniale n vederea meninerii sprijinului popular pentru politici care nu conduc n mod necesar la rezultatul scontat.
Pentru a putea face fa unor evenimente complexe i neateptate, guvernarea trebuie s construiasc: abilitatea de a evalua opiunile n termeni de incertitudine, profesionalism de nalt calitate, metode de decizie care reduc vulnerabilitatea la incertitudine, nclinaie spre nvare rapid, improvizaie i luare de decizii n timp de criz.
Baza unui leadership bun n procesul de guvernare este caracterul onorabil i serviciile altruiste aduse societii.
Liderii politici ce implementeaz procesul de leadership respectai se concentreaz
pe ceea ce sunt (a fi) (cum ar fi credine i caracter), pe ceea ce tiu (cum ar fi
cariera, cerinele i natura uman), i ceea ce fac (cum ar fi implementarea, motivarea
i direcionarea).
La rndul su, influena social ia, cel mai adesea, forma leadershipu-lui. De
aceea, se impune ca, n mediul politic, liderii politici, care, de fapt, ndeplinesc rolul
de lider oficial, s fie formai pentru conducerea adecvat a oamenilor i a instituiei,
att prin pregtirea lor profesional nc de pe bncile instituiei de nvmnt, ct i
a executrii unor misiuni concrete n ar i n afara acesteia.
9.3. Implementarea leadership-ului bazat pe cunoatere

n sectorul public.
Liderii trebuie s contientizeze c schimbrile ntr-o organizaie sunt acceptate i
implementate ntr-un mod care rezult nu numai n performan dar, de asemenea, n
nelegerea general i satisfacia tuturor.13
n faa provocrilor i a oportunitilor aduse de globalizare, a evoluiei rapide
a tehnologiilor, a modificrilor demografice, a creterii ateptrilor cetenilor i a
competiiei din partea sectorului privat, Guvernul Republicii Moldova trebuie s
Pagon M., Banutai E., Bizjak U. Leadership competencies for successful change management. University of Maribor, Slovenia, EUPAN, June 2008, pp. 1-2.
13
216
nvee s continue explorarea i exploatarea a noi mijloace pentru mbuntirea

situaiei administraiei publice.
Republica Moldova trebuie s apeleze la organizaii interne i internaionale
care sunt pregtite s-i foloseasc ideile ntr-o perspectiv unic pentru a determina
funcionarii publici s identifice noile oportuniti ale administraiei publice.
Sistemul de dezvoltare profesional a personalului din administraia public ce are
impact asupra bunei guvernri din Republica Moldova este reglementat de urmtoarele
acte normative principale:
- Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 privind funcia public i statutul funcionarului
public (Monitorul Oficial al Republicii Moldova 2008 nr. 230-232, art. 840) cu
modificrile i completrile ulterioare, deseori numit legea serviciului public;
- Regulamentul cu privire la dezvoltarea profesional continu a funcionarilor
publici, aprobat prin Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 201 din 11 martie
2009, anexa 10 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova 2009, 55-56, art. 249) cu
modificrile i completrile ulterioare;
- Decretul Preedintelui Republicii Moldova nr. 1379 din 18.07.2003 cu privire la
Academia de Administrare Public.
Cadrul juridic menionat stipuleaz dreptul i obligaia fiecrui funcionar public
la mbuntirea continu a abilitilor i cunotinelor i, aadar, la accesul la formarea profesional. n acelai timp, acesta mai prevede ca fiecare autoritate public
s asigure un proces sistematic i planificat de dezvoltare profesional continu a
funcionarilor publici. n acest cadru general, autoritile publice au un grad rezonabil
de libertate. Cu toate acestea, unele particulariti sunt predeterminate, inclusiv:14
- autoritile publice au obligaia de a asigura c fiecare funcionar public
beneficiaz de, cel puin, 40 de ore de dezvoltare profesional i instruire fie intern,
ori extern pe an;
- fiecare nou venit n serviciul public are dreptul la, cel puin, 80 de ore de instruire
de inducie;
- fiecare autoritate public urmeaz s prevad n bugetul anual mijloace necesare
pentru dezvoltarea profesional continu a funcionarilor publici n mrime de, cel
puin, 2% din fondul total de salarizare;
- participarea n activitile de dezvoltare profesional i instruire este susinut
prin asigurarea unor condiii favorabile cum sunt pstrarea salariului i acoperirea
cheltuielilor de cltorie;
- fiecare funcionar public care a beneficiat de peste 90 de zile de instruire pe an
urmeaz s semneze un angajament n scris de a-i continua activitatea n serviciul
public. Cu toate acestea, nu exist niciun mecanism de aplicare a acestei norme.
n baza evalurii anuale a performanelor, precum i a evalurii necesitilor inProgramul naional de dezvoltare profesional n serviciul public pentru anii 2013-2016 (proiect 2013),
Cancelaria de Stat a Republicii Moldova, 2013, pp. 1-17.
14
217
terne de instruire, direcia MRU elaboreaz Planuri anuale de dezvoltare a personalului, aprobate i de eful fiecrei autoriti publice. Aceste planuri trebuie s includ
att instruirea intern (la locul de munc), ct i cea extern. Ele, de asemenea, prevd
cadrul pentru raportarea bianual privind implementarea. Aceste rapoarte sunt ulterior
utilizate de ctre Cancelaria de Stat la elaborarea raportului general al Guvernului
privind buna guvernare.
Deseori se spune c schimbarea trebuie s nceap de sus. Pentru a face fa
provocrilor de reform este nevoie nu doar de leadership politic, dar i de leadership
instituional. Cu toate acestea n prezent abilitile eficiente de leadership sunt insuficiente n administraia public. Aadar, studiul AAPC care a fost realizat n cadrul
elaborrii acestui Program a artat c n jur de 85% din cazuri abilitile de leadership
erau considerate insuficiente, n timp ce doar 15% din autoriti le consider suficiente.
Pentru a soluiona aceast problem, n anul 2012 Parlamentul a adoptat Legea
privind administraia public central de specialitate care a intrat n vigoare n 2013
i care introduce nivelul superior al serviciului public n fiecare minister, i anume
poziia de Secretar de Stat.15
Printre principalele responsabiliti ale Secretarului de Stat va fi coordonarea
activitii n domeniul legislativ i al politicilor ministerului; asigurarea conducerii operaionale i coordonarea activitilor ministerului; susinerea profesional a
ministrului i asigurarea continuitii la schimbarea guvernelor. Aceast poziie, de
asemenea, va avea un rol foarte important n eficientizarea managementului resurselor
umane n autoriti prin asigurarea corelrii activitii departamentelor de politici i
operaionale ale autoritii cu cea a subdiviziunii Managementul Resurselor Umane.
Aceast reform va fi implementat n perioada realizrii acestui Program. n rezultatul recrutrii i instruirii acestui grup de funcionari publici de nivel superior va
fi elaborat cadrul detaliat de competene i abiliti. n acelai timp, vor fi elaborate
i realizate cursuri de instruire speciale i pentru conducerea altor autoriti publice
i conductorilor de nivel mediu care gestioneaz zilnic subdiviziunile de politici i,
operaional, i funcionarii publici i ali angajai ai administraiei publice. n afar
de cunotine n domeniile lor de activitate, ei au nevoie i de abiliti de leadership,
gestionare a oamenilor i alte abiliti necesare.
n cadrul acestei categorii largi, prin activiti de instruire i dezvoltare profesional,
vor fi dezvoltate urmtoarele competene principale ale funcionarilor publici:16
- abilitatea de a vedea tabloul ntreg i de a stabili direcia de activitate i
prioritile aceast competen ine de abilitatea conducerii de a contribui la crearea i comunicarea eficient a strategiilor de politic i organizaionale i prioritizarea resurselor n acest sens. n prezent, n jur de 80% din AAPC incluse n analiz
15
16
Ibidem, p. 1-17.
Ibidem, p. 1-17.
218
consider c este necesar consolidarea semnificativ a abilitii conductorilor de

nivel mediu de a gndi strategic i planifica i gestiona n mod corespunztor;
- abilitatea de a lsa loc pentru elaborarea informat a politicilor conductorii
de nivel superior urmeaz s cear de la funcionarii publici, n special la nivel de
minister, s caute permanent informaiile necesare la elaborarea politicilor, legislaiei
i hotrrilor Guvernului. Peste 60% din AAPC consider c gndirea conceptual i
analitic trebuie mbuntit, iar n realizarea acestei ambiii un rol semnificativ vor
avea conductorii de nivel mediu i superior;
- mobilizarea i motivarea oamenilor, comunicarea pentru dezvoltarea acestei
competene conductorii trebuie s nvee s gestioneze funcionarii publici astfel
nct s-i motiveze pentru performane mai bune i, foarte important, s se dezvolte
continuu. Pentru aceasta este nevoie i de abilitatea de a crea echipe interinstituionale
i de a reduce importana ierarhiilor i tehnicilor de gestionare vechi. Lucrul n echip
i comunicarea eficient sunt nc subdezvoltate n administraia public, dup cum
consider aproape 50% din autoriti. n acelai timp, investiiile limitate n instruirea i dezvoltarea profesional a personalului sunt deseori explicate prin dezinteresul
conductorilor (n aproape 75% din cazuri). Aceast situaie trebuie schimbat dac se
dorete dezvoltarea capacitii serviciului public de implementare a reformelor;
- axarea pe rezultate i calitate, asigurnd rspunderea, conductorii din serviciul
public trebuie s fie exigeni fa de sine i fa de personalul propriu n ceea ce
privete rezultatele importante n special, la nivel de realizare a politicilor, rezultatele crora sunt resimite de ceteni. n acelai timp, trebuie s existe spiritul de
rspundere pentru rezultate;
- luarea deciziilor oportune i la timpul potrivit multe proiecte de politici i legi
bune deseori nu sunt implementate pentru c deciziile fie ntrzie, fie nu sunt adoptate.
Funcionarii publici de nivel superior trebuie s asigure c deciziile sunt ntotdeauna
bine formulate, luate la timp i comunicate transparent. Pentru aceasta deciziile trebuie s fie bine informate despre constrngerile n ceea ce privete resursele n procesul de implementare. Rolul conductorilor este de a contribui la rspndirea acestei
culturi n cadrul ntregului serviciu public.
Organizaiile publice trebuie s fie contiente i responsabile pentru dezvoltarea leadership-ului public i instituional. Leadership-ul modern este foarte simplu: nseamn s faci lucrurile cu pasiune, s fii pozitiv i s oferi rezultate n loc s
te plngi, afirm Robin Sharma, unul dintre cei mai importani specialiti ai lumii n
domeniul leadership-ului modern.
Liderii publici din Republica Moldova nu trebuie s uite cnd tind spre o bun
guvernare c:
- personalul pregtit, valorificat determin potenialul guvernrii;
- relaiile interumane determin moralul guvernrii;
- structura determin dimensiunile guvernrii;
219
- viziunea determin direcia guvernrii;

- tiina conducerii determin succesul bunei guvernri.
Cnd un lider politic atinge nivelurile cele mai nalte, nu trebuie s uite, c trebuie
ajutai i cei care vor fi liderii de mine.
Implementarea leadership-ului bazat pe cunoatere n sectorul public din Republica Moldova va contribui la dezvoltarea competenei eseniale pentru instituiile publice, oferind premisele necesare pentru o administrare performant, care s corespund
cetenilor, pentru a contribui semnificativ la creterea calitii vieii n zona lor de
influen.
n timp ce leadership-ul public include n mod clar conductorii administraiei
centrale, ca i lideri politici, viziunea leadership-ului n viitor tinde s devin mai
larg. Aceasta include liderii ca ageni de schimbare rspndii n cadrul organizaiilor
publice pentru a continua procesul reformei. Liderii se dovedesc a fi eficieni prin
abilitatea lor de a convinge, de a motiva angajaii publici i de a le orienta eforturile
pentru o cauz comun.17
nvarea leadership-ului modern este considerat o modalitate important prin
care se poate construi organizaia bazat pe cunoatere pentru care liderii sectorului
public au o responsabilitate foarte mare, avnd n vedere reducerea decalajului fa
dezvoltate.
Obinerea performanei instituiei publice reclam o preocupare accentuat pentru
inovaie, creativitate, schimbare. Liderii de succes n instituia viitorului vor avea responsabilitatea de a crea o cultur instituional, angajaii fiind ncurajai s caute idei
noi, s construiasc relaii de ncredere reciproc, s creeze un climat n care s nvee
unii de la alii. Eficiena unui lider nu depinde numai de propriile capaciti, ci i de
implicarea, sprijinul i participarea ntregului grup. Tocmai din aceste considerente,
liderul trebuie s se afle ntr-un dialog permanent cu oamenii, s le comunice propria
viziune, pentru ca ei s sesizeze oportunitile i s-i formeze o imagine despre viitor.
BIBLIOGRAFIE
1. Legea nr. 158-XVI din 4 iulie 2008 privind funcia public i statutul funcionarului
public (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2008, nr. 230- 232, art. 840) cu modificrile
i completrile ulterioare, deseori numit legea serviciului public.
2. Regulamentul cu privire la dezvoltarea profesional continu a funcionarilor publici, aprobat prin Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 201 din 11 martie 2009,
anexa 10 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2009, 55-56, art. 249) cu modificrile
i completrile ulterioare.
Blu O. Dezvoltarea leadership-ului n administraia public din Romnia n viitor. // Administraie
i management public, nr. 1/2003, p. 95.
17
220
3. Decretul Preedintelui Republicii Moldova nr. 1379 din 18.07.2003 cu privire la Academia de Administrare Public.
4. Programul naional de dezvoltare profesional n serviciul public pentru anii 20132016 (proiect 2013), Cancelaria de Stat a Republicii Moldova, 2013, pp. 1-17.
5. Ablu O. Dezvoltarea leadership-ului n administraia public din Romnia n viitor.
// Revista Administraie i Management public, nr. 1, 2003, pp. 95-101.
6. Blu O. (2003) Dezvoltarea leadership-ului n administraia public din Romnia n
viitor // Revista Administraie i management public, nr. 1/2003, p. 95.
7. Bass B. Bass, Stogdills. Handbook of Leadership. New York, The Free Press, 1990,
pp. 19-20.
8. Dror Y. The Capacity to Govern, A Report to the Club of Rome, Portland, Oregon:
Frank Cass Publishers, p. 41.
9. Duu P. Leadership i management n armat, Editura Universitii Naionale de
Aprare Carol I, Bucureti, 2008, pp. 7-24.
10. Gortner H., Mahler J., Nicholson J. B. Organization Theory, a Public Perspective,
Harcourt Brace& Company, Forth Worth, 1998.
11. Hinea C., iclu T., Jenei G. Management i leadership n sectorul public. O
analiz comparativ a conceptelor. // Revista Transilvan de tiine Administrative, nr. 2
(26)/2010, pp. 28-39.
12. Johns G. Comportamentul organizaional. Editura Economic, Bucureti, 1998, pp.
295-300.
13. Mo A. L., Pdurean A. Leadership-ul n administraia public din Romnia comparativ cu leadership-ul administraiei publice din alte ri. // Jurnal Management Intercultural,
volumul XIV, nr. 2 (26), 2012, pp. 34-40.
14. Pagon M., Banutai E., Bizjak U. Leadership competencies for successful change
management. University of Maribor, Slovenia, EUPAN, 2008, pp. 1-2.
15. Peters T., Austin N. A. Passion for Excellence. The Leadership Difference. London,
Fontana,1986, pp. 5-6.
16. Pop I. Leadership. Editura Universitatea Babe-Bolyai, Centrul de Formare Continu
i nvmnt la Distan, Cluj-Napoca, pp. 14-21.
17. Sharma R. Atinge miestria n leadership. Editura Vidia, Bucureti, 2012, p. 12.
18. Vrncu M. Leadership i Management. Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane, 2007-2013,
Editura S.C. AgroAdvice S.R.L., 2012, p. 2.
221
CAPITOLUL
VALORIFICAREA POTENIALULUI RESURSELOR

UMANE PRIN CREATIVITATE I COMUNICARE
10.1. Concepte privind creativitatea n valorificarea
potenialului uman.
n epoca contemporan cu profunde transformri i nnoiri sociale, de expansiune
a tehnicii, tiinei i culturii, fenomenul specific uman al creaiei a devenit implicit sau
explicit un obiectiv central de interes de cercetare.
Conceptul de creativitate, unul dintre cele mai fascinante concepte cu care a operat
vreodat tiina, este nc insuficient delimitat i definit. Aceasta se explic prin complexitatea procesului creativ, ca i prin diversitatea domeniilor n care se realizeaz
creaia. Dup unii autori, acest lucru se ntmpl ori de cte ori o noiune este difuzat
de la un grup restrns de specialiti la o populaie mai larg, pierzndu-i, astfel,
caracterul univoc, stabilitatea i rigoarea. Nu este vorba de un proces de degradare, ci
de asimilare a gndirii logice individuale la gndirea social.
Sociologul american Abraham Maslow afirma c viaa este un amestec personal
de rutin i creativitate. Cu toate acestea, istoricete, societile umane au fost mai
degrab conservatoare dect inovatoare, deoarece schimbrile n societate s-au realizat cu preul unor violene revoluionare. Aceast tendin natural explic, n parte,
faptul c pn n anii 70 creativitii nu i s-a acordat un foarte mare interes.1
Schimbarea a intervenit atunci cnd producia de idei i inovaii a creatorilor spontani a nceput s fie insuficient n raport cu nevoile economice ale societii. Aceasta
este perioada n care creativitatea ncepe s fie studiat pentru ca societatea s dispun
de un numr suficient de indivizi flexibili i inovaionali.
Conceptul de creativitate este de origine latin, dar preluat din francez n limba
romn i are numeroase definiii. Cele mai simple ar fi: creativitatea este capacitatea
de a crea i a crea nseamn a produce idei originale i utile combinnd elemente ce
existau deja.2
Elementul definitoriu al creativitii este generarea de idei noi, n timp ce inovarea
presupune i efectuarea de schimbri pe baza acestora.
Cuvntul creativitate este relativ nou, dar interesul pentru aceasta a nceput din
antichitate: Platon, Heraclite, Aristotel etc. Matematicianul francez Jacques Had1
2
Maslov A. Motivaie i personalitate. Bucureti, Editura Trei, reeditat n 2008, p. 136.

Alopi C. Creativitate si inovare. Editura A.S.E., Bucureti, 2002, p. 34.
222
amard este cel ce descrie pentru prima dat cele patru faze ale procesului de invenie:
- pregtirea;
- incubarea;
- iluminarea;
- verificarea.
n Dicionarul enciclopedic romn din 1993 creativitatea este definit ca trstur
complex a personalitii umane, constnd n capacitatea de a realiza ceva nou, original.3
Dicionarul Webster din 1996 ofer patru semnificaii ale creativitii:4
- starea sau calitatea de a fi creativ;
- abilitatea de a transcende ideile, regulile, modelele, relaiile tradiionale i de a
crea noi i semnificative idei, forme, metode, interpretri etc.;
- originalitate sau imaginaie;
- procesul prin care se utilizeaz abilitatea creativ.
Enciclopedia Britannica prezint o definiie concentrat pe obiectivele activitii
creative: creativitatea este abilitatea de a face sau, altfel spus, de a produce ceva nou,
fie o nou soluie a unei probleme, fie o nou metod sau un dispozitiv nou sau un nou
obiect artistic ori o nou form artistic.5
Dicionarul francez ROBERT din 1996 include o definiie concis: crativit dup engl. creativity -putere de creaie, de invenie.6
O definiie ampl a creativitii a fost enunat de Ellis Paul Torrance n a.1966:7
creativitatea este un proces de sensibilizare la probleme, deficiene, goluri n
cunotine, elemente care lipsesc, dizarmonii etc.; identificarea dificultilor; cutarea
de soluii sau formularea ipotezelor asupra deficienelor: testarea i retestarea acestor
ipoteze i, posibil, modificarea i retestarea lor; n final, comunicarea rezultatelor.
Teresa M.Amabile, Ph.D. n psihologie, profesor i eful Unitii de Management
Antreprenorial la Harvard Business School, mpreun cu coautorii definesc creativitatea ca producerea de idei noi i utile n orice domeniu al activitii umane, de la
tiine la arte, n educaie, n afaceri sau n viaa cotidian.8
Unii autori consider noiunea de creativitate, introdus de Gordon Allport, n
1937, ca fiind nu numai o serie de nsuiri i funcii pariale, ci ansamblul de caliti
ce genereaz noul; iar ali autori consider c termenul de creativitate a fost folosit
Dicionar enciclopedic, vol. 1, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993.
Websters Encyclopedic Unabriged Dictionary of the English Language, Gramercy Books, New York,
1996.
5
Encyclopedia Britannica. Ed. Encyclopedia Britannica Online, 05 Jun. 2009, Creativity.
6
Le grand ROBERT de la langue franaise, 2me dition, 1996.
7
Torrance E. The Torrance Tests of Creative Thinking-Norms-Technical Manual. Research Edition,
1966, p. 89.
8
Amabile T. et al. Assessing the Work Environment for Creativity. n: Academy of Management Journal,
1996, vol. 39, no. 5, p. 154.
3
4
223
pentru prima dat de Jacob Levi Moreno - printele sociometriei - pentru a desemna
facultatea de a introduce n lume un oarecare lucru nou.9
ntrebarea pus adesea este dac aptitudinea de a crea este specific fiinei umane n
general sau caracterizeaz numai anumite grupuri. S-a ajuns la concluzia c dispoziia
de a crea exist n stare potenial la toi angajaii, dar aceast capacitate variaz de la
o persoan la alta sub influena multor factori cum sunt: inteligena, educaia, mediul,
curiozitatea, motivarea, nivelul cultural etc.
Au fot elaborate numeroase mijloace de investigaie pentru cunoaterea i
msurarea aptitudinilor, inteligenei, emotivitii, atitudinilor, sub form de teste,
chestionare, fie de observaie i alte instrumente.
Savantul Claude R. introduce noiunea de coeficient de inteligen, calculat prin
raportarea vrstei intelectuale, stabilit n funcie de rezultatele obinute la teste, la
vrsta cronologic.10
Dup anul 1950, centrele de cercetare ncep s se preocupe tot mai mult de creativitate, crete numrul publicaiilor i cursurilor referitoare la aceasta.
Resursele umane este singura resurs din cadrul organizaiei, care poate avea capacitatea de a-i mri valoarea sa odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate
celelalte resurse ale organizaiei, care se uzeaz n timp dac nu fizic, atunci moral.
Creativitatea reprezint o surs de putere i energie inepuizabil, constituie un factor esenial de progres n evoluia lumii contemporane i poate aborda orice problem.
Promovarea creativitii individuale, dar, mai ales, a creativitii colective, constituie
soluia pe care omenirea o are ca ans de supravieuire i de progres.
Creativitatea nu nseamn doar receptarea i consumul de nou, ci, n primul rnd,
crearea noului.
Creativitatea se poate manifesta n toate domeniile cunoaterii i vieii sociale:
tiintific, tehnic, economic, artistic, management, pedagogic etc.
Creativitatea poate fi cunoscut, masurat i stimulat. Fiecare individ normal
posed o doz de creativitate. Ca rezultat al stimulrii i activitii, creativitatea
nseamn acumulri de capaciti, abiliti i posibiliti de realizare a ceva nou, original, n plan ideal - abstract ca si, dup caz, n plan practic.
Creativitatea este necesar ori de cte ori trebuie inovat ori introdus o schimbare
original ntr-o organizaie.
Nevoia de a crea poate fi determinat de existena unei disfuncionaliti, dar i de
dorina de a progresa.
Exist trei categorii de aplicaii ale creativitii:
- crearea, invenia, inovaia;
- rezolvarea problemelor;
- optimizarea a ceea ce exist.
9
10
Moles A., Claude R. Creativite et methodes dinnovation. Paris, Fayard-Momme, 1970, p. 56.
Ibidem , p. 78.
224
Creativitatea este necesar pentru cei ce vor sau au de ndeplinit, cel puin, una din
aceste trei misiuni. Dar i pentru toi cei ce vor s aib putere asupra derulrii propriei lor
existene.
Obiectivele ce au permis de a demonstra rentabilitatea investiiilor n domeniul
creativitii i au permis practicienilor de a-i consacra energia cercetrii metodologice sunt:
- lansarea unui nou produs naintea altora;
- gsirea celei mai ingenioase modaliti de a evidenia avantajele sale;
- dinamizarea echipelor de cercetare i dezvoltare;
- mobilizarea forelor de vnzare.
Departamentul de resurse umane a investit pn acum n meninerea poziiilor dect
n valorizarea resurselor umane i gestiunea schimbrilor din cadrul organizaiilor.
Datorit crizei, situaia a evoluat considerabil i abordarea creativ a cptat amploare. Instituiile publice au nceput s se detaeze i s accepte necesitatea dup
triumful informaticii, distribuit asupra sistemelor centralizate, s-a reuit dezvoltarea
unei organizri fondate pe inteligen i creativitate.
La rndul su, fr a fi dependent de sex, vrst, origine social, creativitatea este
influenat de ele n msura n care mediul contribuie la aceasta. Am putea sistematiza
factorii ce influeneaz creativitatea sub forma schemei prezentate n figura 10.1.
Figura 10.1. Factorii ce influeneaz creativitatea individului.
Sursa. Feier V. Creativitate i creativitate managerial. Editura Expert, Bucureti, 1995, p. 58.
A. Factorii biologici
Putem spune c sexul i pune amprenta asupra creativitii prin aceea c numrul
creatorilor este cert mai mare n rndul brbailor dect n cel al femeilor. Acest lucru
225
poate fi explicat prin educaia diferit a fetelor nc din copilrie, a faptului c ele pierd
foarte mult timp ntr-o serie de sarcini utile, dar rutiniere. n perspectiv, femeile pot
deveni o bogat surs de creativitate dac vor fi degrevate tot mai mult de aceste sarcini.
Rezultatele unui numr mare de anchete arat c, dei bieii apar superiori fetelor n ceea ce privete aptitudinile spaiale, randamentul aritmetic, comprehensiunea
mecanic, fetele i ntrec n schimb n ceea ce privete uurina verbal, calculul numeric, capacitile perceptive, memoria.11
Vrsta. Fr a se stabili cu precizie o relaie ntre creativitate i vrsta fiecrei persoane, cercettorii au ajuns la concluzia c oamenii sunt mai creatori ntre 25 i 45 de
ani, acest lucru depinznd i de domenii: acolo unde se cere mai mult imaginaie dect
experien, maximul creaiilor se afl la o vrst de 25-35 ani, iar acolo unde experiena
este important (de exemplu, n conducere), maximul creaiilor este ntre 35 i 45 de ani.
Starea de sntate, nivelul de relaxare i stresul sunt, de asemenea, factori ce vor
influena creativitatea i, ndeosebi, creativitatea managerial.
B. Factorii intelectuali - inteligena general, gndirea divergent, sensibilitatea
la diferite probleme, aptitudinea de a transforma, aptitudinea de a abstractiza, de a sintetiza, organizarea coerent, gndirea convergent, memoria, aptitudinile intelectuale
specifice.
Insuficienele intelectuale acumulate n copilrie sunt n mare parte irecuperabile.
Inteligena este determinat nu numai genetic i, parial, printr-o alimentaie adecvat,
ci i printr-o educaie i instruire difereniat pe vrste, dar mai ales corelat cu coeficientul de inteligen al copilului i mai trziu al adultului.
Pentru realizarea unor performane creative superioare este necesar un nivel
minim de inteligen care variaz n funcie de domeniul de activitate, dar un coeficient
de inteligen mai ridicat nu garanteaz o cretere corespunztoare a creativitii.12
C. Factorii nonintelectuali de personalitate - aptitudinile nonintelectuale,
motivaia interioar, atitudinea fa de munc, curajul, perseverena, temperamentul,
trsturile de caracter, nonconformismul sunt cei mai analizai.
Caracterul creatorilor este adesea caracterizat prin contiinciozitate, abnegaie, cinste, corectitudine, spirit de ntrajutorare, optimism etc., trsturi formate cel mai adesea n procesul integrrii persoanei ntr-un sistem de relaii sociale. n unele cazuri ns
reuita unui mare creator a depins tocmai de ceea ce astzi numim defecte de caracter.
Premisele creativitii n organizaie
Din analiza cercetrilor teoretice, dar i din experienele practicii n cadrul organizaiilor,
rezult c premisele creativitii la nivelul organizaiei pot fi divizate n trei:
A. Calitatea seleciei resurselor umane.
B. Premisele social-economice.
C. Premisele organizatorice.
11
12
Feier V. Creativitate i creativitate managerial. Editura Expert, Bucureti, 1995, p. 58.

Roca Al. Creativitate general i specific. Editura Academic, Bucureti, 1981, p. 51.
226
A. Calitatea seleciei resurselor umane este o premis n realizarea nivelului

dorit de creativitate n organizaie, n msura n care n momentul analizei i descrierii
posturilor se va ine cont de factorii (descrii anterior) care influeneaz creativitatea
i vor fi selectate persoanele ce corespund cel mai bine cerinelor posturilor.
De regul, n procesul de selecie se ine cont de ndeplinirea de ctre candidat a
celor patru criterii principale ale potenialului creativ:
- fluiditate;
- flexibilitate;
- originalitate;
- elaborare, dar i de alte caracteristici personale precum:13
- curiozitatea, cultura n general, tiinific i artistic;
- deschiderea ctre lume i ctre ceilali;
- simul observrii;
- echilibrul psihosomatic;
- aptitudinile relaionale;
- respectarea i valorificarea diferenelor (a ceea ce este diferit);
- tolerana fa de ambiguiti i de inconsistene;
- simul umorului i autoironiei;
- judecata, independena;
- relativa sensibilitate fa de puterile stabilite;
- utilizarea tuturor simurilor, inclusiv al aselea.
Exist i creatori ce nu au niciun sim al umorului, sunt sensibili la lucrurile pompoase i la onoruri, sunt intolerani pn la limita excluderii i au o sntate deficitar,
numai c ponderea lor este mai redus.
Selectnd o persoan care s corespund cerinelor postului i din punctul de vedere al creativitii, ansele de atingere a obiectivelor cresc considerabil.
B. Premisele social-economice
Necesitatea creativitii este adesea rezultanta forelor ce acioneaz pentru schimbare:
- progresul tehnic;
- presiunea concurenei;
- uzura moral accelerat a produselor;
- schimbrile majore privind fora de munc.
La nivelul organizaiei, munca de creaie este mai puin de tip individual; cel mai
adesea ea se desfoar n grupuri, cercuri, colective (grupul de creaie s-a dovedit
superior creaiei individuale n multe domenii, ndeosebi n cel al managementului).
Cadrul social existent n ntreprindere, alturi de condiiile economice ale acesteia,
este punctul de plecare ce va condiiona desfurarea activitii creative a personalului.
13
Hubert Jaoui. La crativit. Editura Morisset, Paris, 1995, p. 28.
227
Pentru obiective tactice putem reui singuri, pe cnd pentru obiective strategice
recurgerea la grup este o resurs de care, dac ne privm, facem o mare greeal.
C. Premisele organizatorice
Niciun grup uman nu poate supravieui fr leadership. Pe de alt parte, democraia
total este un mit. Desigur, de mult timp, experii au propus modelul managementului
participativ, dar acest model este limitat la top din conducere.
Creativitatea nu reprezint un scop n sine; fr o aplicabilitate practic ea nu
are sens. Mediul propice este acela unde exist sentimentul c situaia actual este
nesatisfctoare i c este necesar o ameliorare. n acest caz, trebuie acceptai toi cei
ce pot contribui la schimbare. Nu poate fi exclus niciun domeniu de inovare i niciun
nivel. La fel i obiectivele instituionale trebuie s fie realiste.
10.2. Factori i metode de stimulare a creativitii.

Creativitatea face parte din cadrul obiectivelor de ameliorare a anumitor situaii i
se practic ca metod. Pentru a beneficia din plin de metodele de creativitate, exist
dou condiii: a fi creativ prin fire i a cunoate, i a ti a aplica metodele.
Schema general a procesului de creativitate este reprezentat n figura 10.2.
Figura 10.2. Schema general a procesului de creativitate.

Sursa. Verboncu I. Creativitate i creativitate managerial. //
Tribuna Economic, nr. 15, 2006, pag. 22.
228
Alegerea unei metode depinde de tipul problemei i grupului, dar i de elemente

ce in de metoda n sine, aa cum este prezentat n figura 10.3.
Figura 10.3. Elementele ce influeneaz alegerea unei metode de creativitate.
Sursa. Verboncu I. Creativitate i creativitate managerial. // Tribuna Economic, nr. 15, 2006, pag. 26.
Savantul Sigmund Freud i suprarealitii au artat c nicio asociere nu este

ntmpltoare. Libera asociere este unul dintre mecanismele cele mai simple ale
inveniei. Ea nu ia natere dect dac reuim s ne eliberm spiritul de condiionrile
educative i s ne antrenm ntr-un proces necenzurat de eliberare a ideilor. Pentru
aceasta este necesar respectarea celor patru reguli ale desfurrii libere.14
Aceste reguli au fost instituite de Alex Osborne, cel care a creat brainstormingul.15
Tehnica - Brainstorming sau furtuna de idei este tipul vechi de tehnic asociativ.
Osborne era preedintele ageniei de publicitate new-yorkeze B.B.D.O. El a constatat
c, n cadrul reuniunilor pentru cutarea de idei, mare parte din timp i energie se
pierdea n critica distructiv a ideilor altora. Iluminarea sa a constat n introducerea
judecii separate, emiterea de idei fiind desprit de critic n dou pri.16
Pentru prima parte, el a introdus patru reguli obligatorii:
1. Este interzis s interzici. Evaluarea negativ i pozitiv a ideilor este interzis.
Autocenzura este suprimat.
2. Ideile cele mai bizare sunt primite cu entuziasm.
3. Cantitatea este privilegiat n raport cu calitatea.
4. Asocierea de idei va fi practicat sistematic i fr limite: fiecare propunere a
cuiva este o locomotiv la care toi ceilali pot ataa vagoanele lor.
La aceast prim parte particip ase sau apte persoane informate n prealabil despre tema cercetat i se desfoar ntr-o ambian de exuberan i bun dispoziie,
ntr-un interval de cel mult o or.
n a doua parte, grupul include sau se reduce la acele persoane direct implicate n
Freud S. Psihologia incontientului. Opere eseniale, vol. 3. Editura Trei, Bucureti, reeditat 2010,
p. 54.
15
Osborne A. Nouveau tirage de LImagination constructive. Sous-titre en couverture: Crativit et brainstorming, 2010, p. 32.
16
Ibidem, p. 46.
14
229
problem i const ntr-un examen metodologic i riguros al listei ce cuprinde 50-100

de idei generate.
Trierea conduce la reinerea celor mai pertinente, reinnd ns i pe cele mai originale pentru a le dezvolta i aprofunda.
Limitele i disfuncionalitile brainstormingului:
Aplicarea celor patru reguli este dificil, eliberarea i desctuarea liber a
imaginaiei nu se obin printr-o simpl decizie voluntar. Abinerea de la orice judecat
a ideilor celorlali, n culturile noastre dominate de un spirit critic, este o atitudine dificil de integrat. Gndirea bizar i ideile ciudate nu sunt la ndemna unor persoane pe
care coala le-a nvat s nvrt de apte ori limba n gur nainte de a se exprima.
A asculta pe cellalt cu deschidere, pentru a trece de la jocul individual la cel n
echip, vine n contradicie profund cu valorile individualismului ce caracterizeaz
societile latine.
A doua parte este uor s se transforme ntr-un masacru, o furtun de critici, ce
trebuie ns s valorifice eforturile susinute din prima parte, s recupereze i s transforme, iar n final s gseasc o cale de a prezenta noile idei, astfel nct ele s fie
acceptate de un public adeseori rezistent.
Aparenta uurin a tehnicii este greit; sunt necesare persoane care, pe lng
flexibilitate i fluiditatea natural, trebuie s aib experiena unor practici colective
ale logicilor inventrii.
Cu toate aceste dificulti ntmpinate, brainstormingul s-a dezvoltat foarte mult
n practica mondial, fiind indicat n probleme ce solicit gsirea unor idei noi, cum
ar fi: conducerea ntreprinderilor, restructurarea produciei, activitile comerciale etc.
Au fost realizate i o serie de tehnici derivate ale brainstormingului, cum ar fi:17
- tehnica Little a lui Gordon, n care nimeni nu cunoate natura exact a problemei
n discuie; grupul se ntlnete de mai multe ori i edina dureaz mai mult;
- tehnica ochiului proaspt, caz n care participanii au puin experien, pentru a fi eliminat rutina;
- tehnica cercetrii organizate, n care problema este divizat i analizat
fiecare parte pe rnd.
Aceste tehnici au la baz aceleai reguli ca i brainstormingul. Tehnicile asociative au la baz tehnica brainstormingului mbuntit prin utilizare unei liste de
verificare, cuprinznd enumerri de verbe stimulatoare ca: ajut/suprim/diviz/
multiplic/invers/ascunde etc. Putem, de asemenea, practica asocieri forate.
Se procedeaz astfel:
- stabilim, mai nti, o list cu 12 asociaii libere, pornind de la un cuvnt-cheie al
problemei;
- lum apoi cuvinte la ntmplare i verificm ca ele s fie departe de tema original;
17
Dobre D. Metode de stimulare a creativitatii. Bucureti, 2008, p. 65.
230
- procedm apoi la bisociaii linie cu linie, vrnd s obinem soluii neateptate.

Tehnicile asociative se utilizeaz ndeosebi n perfecionarea unor produse, precum i n organizarea muncii n ntreprinderi.
Tehnica - Logici analogice. Sunt tehnici foarte vechi i eseniale n nelegere i
nvare: tendina noastr natural este aceea de a raporta ntreaga realitate nou la o
realitate deja cunoscut.
Pentru a inventa, trebuie inversat acest demers i dup cum propun Gordon i
Prince, inventatorii metodei sinecticii - a privi lucrurile cunoscute ca i cum ar fi
strine. Cuvntul sinectic a luat fiin din rdcini greceti ce semnific a pune n
ansamblu lucruri eterogene. Metoda distinge patru tipuri de analogii:
a) analogia direct: nlocuiete obiectul problematic cu un obiect analogic.
De exemplu: responsabilul cu formarea personalului cu un agricultor care muncete
nainte de a semna; interiorul unei maini cu un uter protector;
b) analogia simbolic: nlocuiete obiectul cu o imagine. De exemplu: relaia
client-furnizor cu un contract de cstorie; patriotismul cu un drapel; laptele cu puritatea candid;
c) analogia funcional: se bazeaz pe relaia dintre dou obiecte A este pentru
B ceea ce X este pentru Y. De exemplu, un bun ef este pentru colaboratorul su ca:
mngierea pentru obraz, busola pentru navigator, soarele pentru plant, ngrmntul
pentru pmnt;
d) analogia fantastic: se substituie magia realului. Se transpune problema ntrun univers feeric unde totul este posibil, inclusiv absurdul. De exemplu: n acest ora
ideal, automobilele au antena care le ghideaz ctre fluxul mai puin aglomerat i ctre
parcrile disponibile, unde ele i diminueaz volumul pentru a putea fi aranjate pe
etajere;
e) putem include i analogia personal, n care subiectul se pune n locul obiectului. Metodele analogice pot fi folosite cu anumite rezerve, pentru a evita exagerrile
n toate domeniile cunoaterii umane, inclusiv n economie.18
Tehnica - Concasajul este metoda prin care problema este divizat n elementele
sale componente. Fiecare component este mrit, micorat, nlocuit, supus la numeroase ntrebri, n final recompunnd ansamblul i verificnd noutatea i utilitatea
acestuia.
Se utilizeaz, n special, pentru perfecionarea produselor existente, inclusiv n
conducerea resurselor umane.
Alchimitii i, mai recent, informaticienii au redat viaa i vigoarea logicilor combinatorii prin subterfugiul matricelor descoperirii, mbinarea diferit a unor tehnici,
procedee, cunotine.
Tabloul de clasare a elementelor chimice al lui Leontieff este o excelent ilustrare:
18
Ibidem, p. 78.
231
alt punere n ordine logic i funcional a elementelor cunoscute n epoc, aceste

matrice las casete libere pentru elemente la care proprietile au fost descrise precis,
dar nu au fost nc reperate materialicete.
Astzi toate au fost efectiv identificate, dar unele nu exist dect pe alte planete.
Fritz Zwicky, inventatorul analizei morfologice - metod matriceal foarte utilizat
de NASA i Aerospaiale, care au descoperit i descris les quasars (astrele cele mai
deprtate observate pn acum), nainte ca acest lucru s fie posibil cu ajutorul telescopului.19
Tehnica - metoda sintetic. Descrie traseul ce urmeaz a fi parcurs n stimularea
creativitii, traseu din cinci etape parcurse n cazul majoritii metodelor, fiecare dintre ele comportnd sistematic o faz divergent unde se aplic cele patru reguli ale
rulrii libere i o faz convergent destinat trierii, structurrii i rafinrii materialelor
produse anterior.
Prima etap, percepia creativ, are drept scop reunirea celui mai mare numr de
informaii obiective i subiective, fapte i cifre, senzaii i intuiii, afirmaii i ipoteze
asupra problemelor abordate.
A doua, analiza creativ, ce deruleaz o explorare multilogic aprofundat a cmpului problemei, sfrind prin a o descompune n particule elementare.
Restructurarea lor, n faza convergent, permite reuirea unei veritabile radiografii
n relief, identificnd obiectivul ateptat i indicnd zonele critice ce ne intereseaz
cu prioritate.
A treia, producia creativ, are ca scop generarea unui maxim de idei magice, din
care cele mai promitoare sunt traduse n idei creative.
A patra, selecia creativ, are ca scop optimizarea alegerii celei mai bune idei,
favoriznd, n faza divergent, un examen binevoitor i apropiind persoanele ce decid
toate propunerile i, n special, de cele deranjante.
A cincea, aplicarea creativ, servete la pregtirea trecerii la aciune n cele mai
bune condiii posibile. Se aplic, n faza divergent, o tehnic antisabotaj ce const
n a face un recensmnt al mijloacelor disponibile. Pornind de la examenul atent al
riscurilor, este mult mai uor de construit un plan de aciune detaliat i de programat
reuita.
Dat fiind numrul foarte mare de metode (peste 50), pe lng acestea foarte cunoscute vom mai meniona cteva amintite frecvent de cei ce s-au ocupat de domeniul
creativitii.20
Tehnica Phillips 66, dezvoltat de Phillips Donald, se bazeaz pe divizarea unui
grup de aproximativ 30 de persoane n grupuri de cte 6 pe principiul eterogenitii
(pot fi ntre 4-6 persoane). Dup elaborarea de idei, timp de ase minute, n cadrul
19
20
Ibidem, p. 84.
Ibidem, p. 94.
232
fiecrui grup, acestea vor fi expuse de un reprezentant din partea fiecrui grup ntr-o
reuniune general ce va dura dou ore. Aceast tehnic se utilizeaz atunci cnd sunt
necesare mai multe puncte de vedere asupra situaiei, cnd sunt necesare ierarhizri,
enumerri i nu sunt stabilite criterii precise.
Reuniunea Panel se organizeaz ca un dialog permanent ntre dou grupuri
de persoane (juriul i auditoriul). Juriul format din 5-7 experi propune soluii i le
argumenteaz, iar auditoriul pune ntrebri, cenzurnd i evalund propunerile juriului (de exemplu, consiliile de administraie i personalul ntreprinderii).
Tehnica Delphi const, n esen, n interogarea unui numr mare de experi i
specialiti (oameni de tiin, politicieni, ziariti) referitor la evenimentele (de natur
tehnic, economic, social, cultural) ce s-ar putea produce ntr-o anumit perioad
de timp. Informaiile furnizate de anchet sunt testate i, n final, se obine o imagine
asupra viitorului (se utilizeaz pentru formularea de previziuni).
Brainwriting este o metod ce presupune un grup de 6-12 persoane, aezate la o
mas rotund. Fiecare va exprima n scris trei idei n aproximativ 5-15 minute i va
lsa hrtia s circule la persoana de lng el. ntotdeauna hrtiile vor circula n acelai
sens i se vor trece pe ele cele mai bune ultime trei idei citite sau gndite. Cnd toi
membrii au completat fiecare foaie de hrtie, se citesc ultimele idei considerate a fi
cele mai bune i se discut n cadrul grupului.
Experimentul i simularea, dezvoltate i datorit capacitilor de calcul electronic i a tehnicilor de modelare, devin tot mai mult un ajutor de ndejde al metodelor
i tehnicilor de stimulare a creativitii.21
Se va reveni cu o explicare pe larg a modului de utilizare a acestor metode i
tehnici ntr-un viitor caiet de aplicaii n domeniul resurselor umane.
Pentru a asigura progresul uman i bunstarea material i spiritual a oamenilor,
este nevoie de mult creativitate, de depistarea, stimularea i de finalizarea ei n inventivitate ca idee i practic, n toate domeniile. Trebuie cunoscut, stimulat i valorificat
acest potenial, fiindc ca rezultat al realizrii aduce plusvaloare instituiei.
Acest fenomen a fost studiat de savanii H. C. Lehman, A. F. Osborn, dar i de alii,
n opinia lor creativitatea se poate manifesta n toate etapele de vrst, pe tot parcursul
vieii, ns vrsta cea mai productiv n creativitate este ntre 25 i 40 de ani.22
Factorii creativitii au asemnri cu cei ai nvrii eficiente, dar pe lng coeficientul de inteligen, un rol important n creativitate l au factorii: ereditatea,
capacitile intelectuale, aptitudinile, caracterul, mediul sociocultural, efortul susinut
de pregtire i investigaie i altele.
Din punctul de vedere al produsului creativ, creativitatea poate manifesta
urmtoarele trepte:
expresiv este cea manifestat prin soluii mai eficiente de producie, ca urmare
21
22
Ibidem, p. 102.
Oprescu V. Aptitudini i atitudini. Editura tiintific, Bucureti, 1999, p. 56.
233
a unora mai eficiente de productivitate etc., cu valene de perspectiv;

- productiv este cea manifestat prin soluii mai eficiente de producie, ca urmare
a unor combinri i recombinri, asocieri de date i soluii existente, cunoscute;
- inovativ este legat de cea expresiv i productiv, dar aduce o soluie nou care
sporete productivitatea;
- inventiv const n depirea calitii i performanelor creaiei productive i
inovatoare n baza unei gndiri i restructurri noi, produce o idee, soluie, tehnologii
noi, originale ce dinamizeaz progresul teoretic sau practic ntr-un anumit domeniu
tehnico-tiinific etc. Inveniile reprezint inteligena creativ de specialitate foarte
valoroas a angajailor i a unui popor;
- emergent reprezint idei, teorii, soluii, tehnologii etc. cu caracter de invenii
sau descoperiri excepionale, care revoluioneaz diversele domenii ale cunoaterii
sau practicii - chimie, medicin, biologie, matematic, literatur, economie, art
plastic, tehnic etc.23
n desfurarea procesului creativ sunt remarcate anumite etape interdependente,
dup cum urmeaz:
- pregtirea - creativitatea nu pornete de la un loc gol, ea se bazeaz pe un fond
de idei i aciune, ea nseamn i nvare nou, prin documentare i experimentare,
care se restructureaz cu cele aperceptive;
- dezvoltarea ,,natural - asocieri, disocieri, combinri, recombinri, restructurri
de date, structuri, modele etc. n mod incontient, subcontient, precontient i
contient, care creeaz datele, ideile, structurile, modelele, soluiile noi etc., cu asigurarea condiiilor interne i externe;
- inspiraia apariia brusc a noului, a creaiei, a noilor idei, modele, sisteme, structuri, teorii, tehnologii etc., n mod incontient, subcontient, precontient, i contient;
- controlul creaia fiind un rezultat al factorilor subiectivi i obiectivi are nevoie de controlul veridicitii, autenticitii valorii, aplicabilitii i eficienei n plan
teoretic i aplicativ. Acest control, realizat adesea prin experimentri pe staii pilot,
nltur probabilele erori sau neconcordane cu cerinele reale, evitnd cheltuielile
neeconomice sau eecurile n condiiile generalizrii creaiilor.24
Indiferent de nivelul la care se manifest, creativitatea este o capacitate psihic
complex, care presupune, n primul rnd, imaginaie, n al doilea rnd, motivaie si,
n al treilea rnd, voin, perseveren.
Chiar i o persoan creia i lipsete creativitatea poate deveni un bun manager, cu
condiia s fie dispus s ncurajeze creativitatea altora, dar i dispus s asculte ideile
altora.
Un bun manager, chiar dac nu este creativ, trebuie s tie foarte bine ce vrea s
fac, s fie un bun strateg, s aib abilitatea de a lua decizii i de a-i monitoriza pe cei
23
24
Ibidem, p. 65.
opa L. Creativitatea. Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,1980, p. 45.
234
cu care lucreaz, dar mai ales s nu-i lipseasc abilitatea de a-i asculta pe cei din jur.
Unii manageri consider c performana este o idee care decurge dintr-o teorie i independent de competenele angajailor. La rndul su, gradul de pregtire
profesional i experiena reprezint o condiie necesar care face cu putin obinerea
de performane. Totui ceea ce face ca un angajat, poate la fel de competent ca altul, s fie mai performant dect acesta, datorit coeficientului de creativitate de care
el dispune. Aceasta nseamn, c are capacitatea de a identifica i a schimba modul
tradiional de gndire i comportament, capacitatea de a nelege i de a vedea lucrurile i din alte perspective dect cea evident, capacitatea de a genera alternative i
soluii diferite.
Atunci cnd potenialul creativ al oamenilor dintr-o organizaie este ignorat,
organizaia are un grad de inovare sczut. Aadar, pentru ca organizaia n ansamblu
s fie capabil s inoveze, managementul ei trebuie s dezvolte un cadru de afirmare
a iniiativelor creative ale indivizilor care o compun. Coeficientul de inovare al unei
companii depinde de capacitatea managementului de a crea acest context de actualizare a creativitii. Altfel, ideile creative rmn ignorate i, cel mai adesea, se
pierd.
Creativitatea este cel mai simplu i mai ieftin mod de a dobndi avantaj competitiv, dat fiind c reprezint o resurs care se gsete din abunden n aproape toate
organizaiile i care nu necesit costuri adiacente.
Instituiile au la dispoziie mai multe posibiliti de a-i crete coeficientul de creativitate. Astfel, un prim pas este ca n procesul de recrutare s se aplice teste de
creativitate i, n procesul de selecie, s se acorde o pondere nsemnat scorurilor
obinute de ctre candidaii la aceste teste. O alt variant este s se apeleze la training-uri/ workshop-uri de dezvoltare a potenialului creativ.
Pentru creterea gradului de participare a angajailor la procesul de conducere, n
special prin modaliti indirecte, managerii pot apela la o serie de metode i tehnici
de stimulare a creativitii subordonailor. Acestea pot fi utilizate cu succes atunci
cnd luarea deciziilor necesit o fundamentare serioas pe baza ideilor i punctelor
de vedere a ct mai muli specialiti din organizaie, inclusiv a celor din compartimentele operaionale. Este o modalitate inteligent la ndemna managerilor, att din
topul organizaiei, ct i de pe alte trepte ale structurii organizatorice ale acesteia,
de a implica n procesul de management ct mai multe persoane din subordine, de
a folosi ideile bune ale acestora, de a introduce un climat de conlucrare i ncredere
reciproc.25
La rndul lor, metodele i tehnicile de stimulare a creativitii nu sunt utilizate
numai pentru eficientizarea procesului managerial. Ele la fel sunt folosite pe larg de
ctre manageri i pentru activarea aptitudinilor de inovare ale angajailor i grupuri25
opa L. Creativitatea. Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,1980, p. 56.
235
lor, precum i pentru nlturarea barierelor psihosociale care mpiedic, prin inhibiie,
manifestarea acestor aptitudini. Dar aria lor de aplicare este mult mai larg. n acelai
timp, se poate meniona faptul c managerii profesioniti nu ignor aceste metode i
tehnici, pentru a lrgi cadrul participrii angajailor la procesul de conducere. Putem
meniona, c ele constituie surse inepuizabile de idei, care, selectate cu grij, constituie un suport extraordinar de solid pentru deciziile care se iau, att n condiii normale,
ct i n perioade dificile pentru organizaie.
Metodele de stimulare a creativitii in seama de o serie de reguli: conceperea persoanei umane n mod integral; acceptarea relativitii afirmaiilor, nvingerea rutinei i
prejudecilor; nesancionarea opiniilor prea ndrznee etc.
n literatura de specialitate au fost inventariate peste 50 de metode capabile s
stimuleze creativitatea. Aceste metode au fost grupate n metode intuitive i metode
analitice.
Este la alegerea managerilor, reieind din specificul organizaiilor de a utiliza una
sau alta dintre aceste metode i tehnici. Cert este c managerii care utilizeaz aceste
metode nu numai c contribuie la asigurarea i ntreinerea unui climat de creativitate
n organizaie sau n diferitele compartimente ale acesteia, dar obin i rezultate deosebite, att n plan managerial ct i n plan inovaional.
Experiena internaional n domeniul stimulrii creativitii ne arat c cea mai
mare atenie stimulrii creativitii se acord n Statele Unite ale Americii. Dialogul
ntre sistemul de educaie i ntreprindere este fructuos i permanent, numeroase centre de la colile primare la universiti i nu numai au introdus cursuri de gndire
creativ i numeroase sunt nvmintele tiinifice sau literare care au o pedagogie
ce se apropie i utilizeaz instrumente creative.26
Consultanii n creativitate i inovare sunt numeroi i mai degrab sunt persoane
individuale dect membrii unei echipe sau unui cabinet. Dar instrumentele de baz
sunt adesea banalizate la bagajul normal al unui manager.
La fel i n rile din Europa, Germania i Anglia, s-au dezvoltat programe pedagogice, n particular, pentru ingineri.
Un mare numr de consultani externi i interni au integrat cteva instrumente
creative n seturile lor de intervenie.
Situaia actual este paradoxal: contiina necesitii unei abordri novatoare
s-a generalizat, ajutnd criza. Depirea acestei situaii nu este uoar. n acest timp,
numeroi indicatori incit la un optimism rezonabil.
n ntreprinderi, dup funcia de marketing care a fost iniiatoarea n materie,
funciile resurse umane i cercetare-dezvoltare sunt prtae i, de asemenea, direciile
generale ncep s realizeze rolul esenial pe care l poate avea creativitatea n gestiunea schimbrii.
26
Ibidem, p. 58.
236
Colectivitile locale i puterile publice manifest o curiozitate promitoare. Numeroase orae sunt deja lansate, iar iniiativa este de urmat.27
n zilele noastre a fi creativ este o misiune destul de grea i, n acelai timp, este o
necesitate a acestui mileniu, dup cum recunotea i Bill Gates. Totodat, investiia n
potenialul creativ al angajailor este, n vremurile de criz, soluia ieftin i potrivit
att pentru manageri, ct i pentru angajai, care face de cele mai multe ori diferen
pe piaa organizaiilor.
10.3. Rolul comunicrii organizaionale n MRU.

Comunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui
manager. Sursa majoritii problemelor de comunicare o constituie diferena dintre
coninutul mesajului sau impactul pe care managerul intenioneaz s-l transmit i
modul n care ceilali membri ai organizaiei recepioneaz mesajul. Acest capitol
prezint cteva dintre modalitile prin care managerii pot reduce diferena dintre mesajul transmis de ei i mesajul receptat de angajai.
Una dintre cele mai potrivite ci prin care managerul poate deveni mai eficient este
s afle ce impact au aciunile i cuvintele lor asupra celor din jurul su. Cheia pentru
a cunoate impactul mesajului asupra celorlali rezid n provocarea unei reacii din
partea lor, feed-back-ul, ceea ce implic un risc. n relaiile personale, oamenii sunt
din ce n ce mai deschii fa de ceilali pe msur ce capt mai mult ncredere
unii n alii. n context organizaional, lucrurile se schimb datorit, pe de o parte,
faptului c managerul deine puterea, iar pe de alt parte, faptului c informaiile sunt
distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Exist metode de
dezvoltare a unei strategii comunicaionale eficiente care le faciliteaz managerilor
asigurarea receptrii corecte a mesajelor lor, ca i metode de obinere a feed-back-ului
necesar.28
De asemenea, exist feed-back nu numai ntre manager i subalterni, ci i ntre
manager i ali manageri. Atunci cnd discut cu superiorii lor ierarhici, managerii
se confrunt cu multe dintre problemele cu care se confrunt subalternii lor atunci
cnd li se acord posibilitatea feed-back-ului. atunci cnd discut cu subalternii
lor, managerii trebuie s cunoasc standardele pe care subalternii trebuie s le ating,
gradul n care un angajat trebuie s-i mbunteasc performanele i consecinele
unui eventual eec. Comunicarea avnd drept subiect ateptrile managerului cu privire la performane ar trebui s nceap nainte de angajarea subalternului.
Comunicarea se afl, fr ndoial, n topul primelor cinci probleme cu care se
Roca Al. Creativitatea. Editura Enciclopedic, Bucuresti, 1972, p. 56.
Rosemarie Haine. Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii. Ed. Universitar, Bucureti, 2009,
p. 45.
27
28
237
confrunt orice manager, deoarece comunicarea reprezint unul dintre principalele

sale motive de ngrijorare.
Comunicarea pune persoanele n relaii cu alte persoane. Este un act care presupune un schimb, o reciprocitate constituit dintr-un nou mesaj. De exemplu, o
conversaie, care nu se reduce la un monolog, o dezbatere, o reuniune unde fiecare se
poate exprima etc.
Comunicarea i propune s conduc la ndeplinirea inteniilor unui grup prin
interaciune cu alii. n general, se consider c un manager este un comunicator de
succes dac:
a) funcionarii simt c au primit suficiente informaii de la el. Acest lucru nseamn,
de obicei, c subalternii neleg ce se ntmpl n organizaie i n echipa/unitatea n
care lucreaz, mai ales aspectele legate de locurile lor de munc;
b) funcionarii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt clare i
precise;
c) funcionarii simt c managerul i ascult i nelege ce vor s spun.29
n contrast, se poate spune despre un manager c nu comunic n mod adecvat, n
situaia n care urmtoarele condiii sunt ndeplinite:
a) nu sunt transmise suficiente informaii. Funcionarii sunt confuzi, se simt n
cea, apar schimbri sau trebuie adoptate decizii/ndeplinite activiti despre care nu
sunt informai sau nu le neleg;
b) mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci cnd sunt
repartizate sarcini, funcionarii simt c nu neleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt
c nu au posibilitatea de a nelege coninutul mesajului;
c) fluxul comunicaional nu este repartizat n mod egal. Unii funcionari afl despre ntmplri, evenimente sau schimbri, iar alii nu;
d) aciunile/activitile efectuate nu reflect coninutul mesajului comunicat. Nencrederea apare atunci cnd funcionarilor li se spune un lucru, dar observ c aciunile
lor sunt n contradicie cu mesajul transmis;
e) comunicarea este blocat. Frustrrile apar atunci cnd funcionarii solicit
informaii i nu primesc niciun rspuns, datorit faptului c cererea lor a fost blocat,
pierdut sau deviat;
f) nimeni nu ascult. Datorit faptului c procesul de comunicare implic dou
pri: un emitor i un receptor, fluxul comunicaional este ntrerupt n situaia n
care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoan dispus s petreac timp
ascultndu-i pe ceilali.30
Comunicarea poate urma o serie de direcii de sus n jos, de jos n sus i din/pe
lateral. Comunicarea de sus n jos este folosit pentru transmiterea mesajului supe29
30
Ibidem, p. 59.
Ibidem, p. 68.
238
riorilor i poate mbrca o varietate de forme, precum ar fi memo-urile, manualele de

politici ale organizaiei, buletinele, ordinele directe i declaraiile cu privire la misiune. Acest tip de comunicare este esenial pentru buna funcionare a unei organizaii,
putnd fi duntor pentru supravieuirea acesteia n situaia n care devin singurul
mod acceptabil de transmitere a informaiilor. Acest tip de comunicare unilateral
poate ngrdi inovaia i poate determina creterea insatisfaciei salariailor n cadrul
organizaiei.
Trebuie stabilit un echilibru ntre comunicarea de sus n jos i comunicarea de jos
n sus. Angajaii sunt familiarizai cu diferitele aspecte ale mediului organizaiei i au
nevoie de un canal comunicaional prin care cunotinele lor s fie mprtite superiorilor. Practica recent a demonstrat faptul c managerii care primesc feed-back de
la subalternii lor sunt mai eficieni n ndeplinirea sarcinilor lor dect ceilali.
ntr-o organizaie mai pot fi ntlnite comunicarea n plan orizontal i cea n
diagonal/n plan oblic, ca modaliti de ntrire a coordonrii ntre diferitele sale
departamente. Se poate ntmpla ca cei din producie s-i coordoneze activitile i s
fac schimb de informaii cu inginerii, ceea ce creeaz nevoia de comunicare n plan
orizontal, adic comunicarea ntre persoane cu funcii egale n ierarhia organizaiei.
Comunicarea oblic reprezint cea mai puin folosit modalitate de comunicare,
datorit faptului c traverseaz liniile ierarhice tradiionale de autoritate. Angajaii
situai pe poziii ierarhice inegale n diferite departamente pot simi totui nevoia de a
comunica direct ntre ei mai ales atunci cnd acest lucru permite evitarea pierderii de
timp. Comunicarea oblic, datorit faptului c i pune n legtur direct pe emitor
i pe receptor, se poate dovedi mai eficient i mai precis, n unele situaii, dect
modalitile tradiionale de comunicare.31
Prin intermediul cercetrilor realizate n domeniu, au fost determinate o serie de
elemente referitoare la comunicare. Astfel, n urma cercetrilor efectuate s-a stabilit
c deschiderea n comunicare este direct legat de eficacitatea organizaional (B.
P. Indik, B. S. Georgopolos i E. Seashore), iar comunicarea deschis dintre efi i
subalterni este esenial pentru climatul organizaional (W. V. Haney). Specific subalternilor este faptul c ei distorsioneaz informaiile atunci cnd le transmit efilor lor
(W. H. Read) i se tem de represalii n situaia n care le transmit acestora informaii
nefavorabile (P. B. Blau and W. Scott). Dei subalternii prefer stilul consultativ atunci cnd au de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de prere c este puin probabil ca
acest stil s poat conduce la obinerea unor rezultate mai bune dect ameninarea
direct atunci cnd ei sunt efi (L. McCallister).32
La rndul su, managerul trebuie s se gndeasc la impactul dorit i la strateNiculae T. i alii. Comunicarea organizaional i managementul situaiilor de criz. Ed. Ministerului Administraiei i Internelor, Bucureti, 2006, p. 54.
32
Rusu A. Comunicarea n procesele manageriale de coordonare si control. Ed. Rovimed Publishers,
Bucureti, 2010, p. 65.
31
239
gia comunicrii, atunci cnd comunic prin canalele organizaionale. Inteniile unui
manager pot s nu fie comunicate n mesajele pe care le transmite, iar mesajul, la rndul su, poate fi distorsionat sau greit neles chiar dac este clar prezentat.
n elaborarea unei strategii pentru comunicarea eficient la nivel organizaional
trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
a) Comunicarea ntr-un sens versus comunicarea n ambele sensuri - de multe ori
managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicaionale, s dea oamenilor posibilitatea de a pune ntrebri i de a clarifica informaiile formale. Un manager ocupat,
n dorina de a transmite instruciuni/informaii unui mare numr de oameni, poate
trimite un mesaj fr a se gndi c acesta ar putea fi neles sau interpretat greit i c
oamenii nu ar ti cum s-i clarifice nelmuririle.
b) Politica ua deschis. O strategie aleas uneori ca mijloc de deschidere de
canale de comunicare o reprezint aa-numita politic a uii deschise. Un manager
anun sau trimite o notificare scris conform creia a fost stabilit o nou politic de
acum nainte ua managerului va fi deschis pentru oricine are de discutat o problem.
Odat ce a anunat implementarea unei asemenea politici, managerul poate presupune
n mod greit c au fost rezolvate toate problemele de comunicare. O politic a uii
deschise trebuie s se ocupe de detalii, deoarece simpla sa implementare nu va rezolva
problemele comunicaionale
c) Comunicarea verbal versus comunicarea scris. Un alt aspect al strategiei
comunicaionale l reprezint adoptarea deciziei de a comunica oral, n scris sau n
ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica fa n fa
sau ntr-un grup mai larg.33
Exist argumente pro i contra acestei strategii comunicare scris sau oral, fa
n fa/unu la unu sau n grup.
Dac exist o procedur deschis, oral de discutare cu grupul, avantajul evident
al comunicrii n ambele sensuri este pierdut dac nu este permis angajailor s pun
ntrebri pentru clarificare. Managerul ar trebui s in cont de urmtorii factori n
luarea unei decizii cu privire la aceast strategie:
a) timpul disponibil;
b) importana mesajului;
c) gradul de receptivitate/deschidere a receptorului;
d) abilitatea managerului de a prezenta n scris sau verbal.
Uneori este recomandabil transmiterea unor anumite mesaje importante
funcionarilor naintea unei ntlniri deschise. Acest lucru le permite funcionarilor s
citeasc mesajul i s se pregteasc pentru ntlnire. O astfel de procedur ar putea fi
folosit i n cazul ntlnirilor fa n fa/unu la unu.
O alt procedur des utilizat o reprezint purtarea unei discuii deschise asupra
33
Ibidem, p. 68.
240
unui aspect, clarificarea nelmuririlor i ncheierea unei nelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei nelegeri.
d) Utilizarea reelei informale. nc de la nceputurile istoriei umanitii, oamenii i-au transmis n mod informal mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat
drept brf, comunicare/reea informal, povestire, rspndire de zvonuri sau radio an. Acest proces este prezent n unitile militare, biserici, coli, cartiere de
locuine i organizaii.34
Dac un mesaj este transmis unei persoane i apoi retransmis alteia fr a exista
ocazia de a-l repeta sau de a-l clarifica, mesajul se scurteaz i este distorsionat.
Anumite elemente ctig/pierd n importan, altele sunt distorsionate, iar impactul
mesajului se modific.
Reeaua informal poate fi folosit prin furnizarea regulat de informaii reale i
corecte.
Formele de comunicare practicate sunt n funcie de obiceiurile culturale, de
exemplu n Spania i Frana funcioneaz, n mare parte, relaiile informale. n Italia
i Frana, comunicarea adesea implicit gesturi, priviri, emoii este cel puin la fel
de important ca i comunicarea sub forma unor discursuri explicite. Invers, n Germania este utilizat foarte puin comunicarea implicit, avnd tendina de a explicita
orice idee fr a recurge la analogii sau abuznd de comunicarea nonverbal.
n rile de Jos, coordonarea se face mai mult verbal i simplu, argumentarea
este adesea direct, bazat mai degrab pe date faptice i precise.
Este interesant de pus fa n fa, n acest caz, dou extreme: Italia i Germania.
n Germania, reuniunile sunt conduse ntr-o manier foarte riguroas, cu reguli
stricte, ordine de zi respectat, protocol final ce sintetizeaz coninutul i deciziile.
Rolul fiecruia, i ndeosebi al animatorului, este clar. Este urmrit scopul stabilit
iniial i se iau decizii.
n Italia reuniunile vizeaz rar decizii directe. Sunt adesea schimburi ce au drept
scop ncercarea de a se stabili o viziune de ansamblu asupra unei situaii. Ele presupun, de obicei, mult timp, au loc numeroase digresiuni de la ordinea de zi, nerespectnd automat un anumit orar i apar adesea idei total noi n raport cu subiectul de la
care s-a pornit.
Cum rezult din aceste exemple, factorul timp nu are o determinare strict n
procesul de comunicare (depinde de la o cultur la alta).
O mare diferen poate fi subliniat ntre Frana i Italia, pe de o parte, i Germania i Belgia, pe de alt parte. n Frana i Italia pot fi discutate mai multe activiti
odat, nu se respect un anume program, prelungesc adeseori termenele i ntlnirile,
dar reacioneaz rapid fa de evenimente, n schimb, cultura german conduce la
34
Ibidem, p. 75.
241
definirea i respectarea programelor i se realizeaz un singur lucru odat i este

caracteristic un mare grad de exactitate.
Spre deosebire de americani, germanii sunt preocupai mai puin de rezultatele
imediate i prefer s aloce timp analizrii, respectrii etapelor prealabile, pentru a
avea garania eficienei deciziilor. Dezavantajul acestui mod de gestionare a timpului
este riscul ca organizaia s fie mai puin flexibil.
Sistemele de valori dominante n fiecare ar pot crea obiceiuri diferite n conducere i metode de munc specifice.
10.4. Importana comunicrii n procesul de luare a deciziilor manageriale.

Comunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui
manager. Sursa majoritii problemelor de comunicare o constituie diferena dintre
coninutul mesajului sau impactul pe care managerul intenioneaz s-l transmit i
modul n care ceilali membri ai organizaiei recepioneaz mesajul.
Indiferent de sistemul social, ntr-o organizaie comunicarea ndeplinete opt
funcii: informarea, socializarea, motivaia, dialogul, educaia, promovarea culturii,
distracia, integrarea.
Funciile comunicrii manageriale sunt:
- informarea;
- transmiterea deciziilor;
- influenarea receptorului de a accepta i aplica decizii sau valori;
- instruirea angajailor;
- crearea de imagine;
- motivarea angajailor;
- promovarea culturii organizationale.
Aceste funcii au mai multe trsturi comune:
- faciliteaz realizarea spiritului de echip;
- implic factorul psihologic;
- se exercit n toate organizaiile;
- difer ca form de manifestare i coninut.
Funcia de baz a comunicrii manageriale este informarea. Comunicarea
managerial poate fi comparat cu procesul lurii deciziilor.
242
Tabelul 10.1
Corelaia proces decizional - comunicare
Proces decizional
Etape
Caracteristici
Pregtirea
Analiza situaiei
deciziei
Stabilirea obiectivelor
Culegerea informaiei
Comunicare
Etape
Caracteristici
Pregtirea
Alegerea formei de comunicomunicrii care
Stabilirea scopului comunicrii
Stabilirea locului i momentului comunicrii
Cunoaterea receptorilor
Luarea
Elaborarea unor variante Comunicar- Formularea de mesaje concise
deciziei
de decizii
ea mesajului i la obiect
Analiza avantajelor i
Urmrirea indicilor din care s
dezavantajelor
rezulte dac este interes
Alegerea variantei optime
Utilizarea cu grij a limbajului
nonverbal i folosirea vocii n
mod corespunztor.
Implementar- Aplicarea deciziei
Controlul
Realizarea feed-back-ului
ea i controlul Controlul aplicrii
nelegerii
aplicrii
Corecia necesar
mesajului
Sursa. Nicolescu O., Verboncu I. Management, ediia a 3-a. Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 56.
Procesul de comunicare managerial este un proces decizional deoarece

managerul stabilete:
- dac comunic i ce anume comunic;
- modul i momentul folosirii informaiilor stocate;
- dac reine sau nu informaiile necomunicate.
Un moment foarte important este, c funciile comunicrii manageriale trebuie
privite i nelese n unitatea i intercondiionarea lor, fiindc sistemul managerial i
sistemul operaional au legtur constrns ntre ele. A reduce funciile comunicrii
manageriale numai la informare i transmiterea deciziei nseamn a trece cu vederea
o serie de domenii n care comunicarea este prezent.
Una dintre cele mai potrivite ci prin care managerul poate deveni mai eficient este
s afle ce impact au aciunile i cuvintele lor asupra celor din jurul su. Cheia pentru
a cunoate impactul mesajului asupra celorlali rezid n provocarea unei reacii din
partea lor, feed-back-ul, ceea ce implic un risc. n relaiile personale, oamenii sunt
din ce n ce mai deschii fa de ceilali pe msur ce capt mai mult ncredere unii
n alii. n context organizaional, lucrurile se schimb datorit, pe de o parte, faptului
c managerul deine puterea, iar pe de alt parte, faptului c informaiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Exist metode de dez243
voltare a unei strategii comunicaionale eficiente care le faciliteaz managerilor asigurarea receptrii corecte a mesajelor lor, ca i metode de obinere a feed-back-ului necesar.
Feed-back-ul nu persist numai ntre manager i subalterni, ci i ntre manager i
ali manageri. Atunci cnd discut cu superiorii lor ierarhici, managerii se confrunt
cu multe dintre problemele cu care se confrunt subalternii lor atunci cnd li se acord
posibilitatea feed-back-ului. Atunci cnd discut cu subalternii lor, managerii trebuie
s cunoasc standardele pe care subalternii trebuie s le ating, gradul n care un angajat trebuie s i mbunteasc performanele i consecinele unui eventual eec.
Comunicarea avnd drept subiect ateptrile managerului cu privire la performane ar
trebui s nceap nainte de angajarea subalternului.
Pentru majoritatea angajailor, furnizarea de informaii superiorilor este o activitate
riscant. Atunci cnd ncearc pentru prima dat acest lucru, angajatul urmrete ndeaproape reacia efului, pentru a vedea dac va mai acorda vreodat sau nu feedback.35
n procesul deschis de acordare de feed-back verbal, pot fi obinute mai multe
informaii dac persoana care le primete ncurajeaz i sprijin fluxul continuu al
feed-back-ului.
Managerii sunt implicai adesea n acordarea de feedback subalternilor lor i nu
doar de a-l primi de la acetia. Din cnd n cnd, n ciuda eforturilor mari depuse
de conducere pentru angajarea i instruirea salariailor, se ntmpl ca un angajat s
eueze n ncercarea sa de a-i ndeplini obiectivele minimale stabilite pentru continuarea contractului su de munc. Interviul de evaluare a performanelor este o ocazie
potrivit pentru transmiterea acestor informaii. Interviul ar trebui s includ o definire a direciei ce trebuie urmat pentru remedierea acestor neajunsuri. Trebuie stabilite
obiective clare i o procedur de monitorizare a progresului angajatului. Situaia ideal
presupune ca managerul s identifice punctele tari ale angajatului ca baz pentru stabilirea obiectivelor i a consecinelor pe care le-ar putea avea eecul. Aceast ntlnire
trebuie abordat ca o ntlnire consultativ, dar, n anumite cazuri, este nevoie de
enunarea clar a eventualelor consecine ale eecului n obinerea schimbrii dorite.
Eficiena comunicrii n procesul decizional se observ n rezultatele activitilor
desfurate i n rezultatele obinute de ctre organizaie.
BIBLIOGRAFIE
1. Maslov A. Motivaie i personalitate. Editura Trei, Bucureti, reeditat n 2008, p.
136.
2. Alopi C. Creativitate i inovare. Editura A.S.E., Bucuresti, 2002, p. 34.
3. Dicionar enciclopedic, vol. 1. Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993.
35
Dinu M. Comunicarea repere fundamentale. Editura Algos, 2000, p. 56.
244
4. Websters Encyclopedic Unabriged Dictionary of the English Language, Gramercy

Books, New York, 1996.
5. Encyclopedia Britannica. Ed. Encyclopedia Britannica Online, 05 Jun. 2009, Creativity.
6. Le grand ROBERT de la langue franaise, 2-me dition, 1996.
7. Torrance E. The Torrance Tests of Creative Thinking-Norms-Technical Manual. Research Edition, 1966, p. 89.
8. Amabile T. et al. Assessing the Work Environment for Creativity. n: Academy of
Management Journal, 1996, vol. 39, no. 5, p. 154.
9. Moles A., Claude R. Creativite et methodes dinnovation. Paris, Fayard-Momme,
1970, p. 56, 78.
10. Feier V. Creativitate i creativitate managerial. Editura Expert, Bucureti, 1995,
p. 58.
11. Roca Al. Creativitate general i specific. Editura Academic, Bucureti, 1981, p.
51.
12. Hubert Jaoui. La crativit. Editura Morisset, Paris, 1995, p. 28.
13. Freud S. Psihologia incontientului. Opere eseniale, vol. 3. Editura Trei, Bucureti,
reeditat n 2010, p. 54.
14. Osborne A. Nouveau tirage de LImagination constructive. Sous-titre en couverture:
Crativit et brainstorming, 2010, p. 32, p. 46.
15. Dobre D. Metode de stimulare a creativitii. Bucureti, 2008, p. 65, p. 78, p. 84, p.
94, p. 102.
16. Oprescu V. Aptitudini i atitudini. Editura tiinific, Bucureti, 1999, p. 56, p. 65.
17. opa I. Creativitatea. Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,1980, p. 45, p.
56, p. 58.
18. Roca Al. Creativitatea. Editura Enciclopedic, Bucuresti, 1972, p. 56.
19. Rosemarie Haine. Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii. Ed. Universitar,
Bucureti, 2009, p. 45, p. 59, p. 68.
20. Niculae T. i alii. Comunicarea organizaional i managementul situaiilor de criz.
Ed. Ministerului Administraiei i Internelor, Bucureti, 2006, p. 54.
21. Rusu A. Comunicarea n procesele manageriale de coordonare i control. Editura
Rovimed Publishers, Bucureti, 2010, p. 65, p. 68, p. 75.
22. Nicolescu O., Verboncu I. Management, ediia a 3-a. Editura Economic, Bucureti,
1999, p. 56.
23. Androniceanu A. Nouti n managementul public. Editura Economic, Bucureti,
2008, p. 32.
24. Candea R., Candea D. Comunicarea managerial. Concepte. Deprinderi. Strategie.
Bucureti, Editura Expert, 1996, p. 63, p. 72.
25. Dinu M. Comunicarea repere fundamentale. Editura Algos, 2000, p. 56.
245
CAPITOLUL
XI
TENDINE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE N CONTEXTUL CRERII UNUI SISTEM
ADMINISTRATIV BAZAT PE CUNOATERE
11.1. Abordarea managementului integrat calitate risc
al resurselor umane n sectorul public.
Orientarea spre calitate recunoate importana resurselor umane i afirm o
imagine conceptual i bine definit referitoare la conduita i motivarea uman.1 Eforturile de mbuntire a calitii continu, schimbrile aprute n cultura autoritilor
publice vor aduce la schimbri ca rezultate n urma stabilirii unui climat de munc
n care au fost instituite participarea, ncrederea, responsabilitatea pentru ndeplinirea scopului i implicarea angajailor n procesul decizional.2 n general, implicarea
funciei de resurse umane n eforturile de mbuntire a calitii se materializeaz n
trei feluri: prin participarea la schiarea, introducerea i meninerea diferitelor iniiative
de mbuntire a calitii, prin schimbarea practicilor tradiionale de personal i prin
stabilirea unei orientri spre calitate n cadrul funciei de personal.
Succesul implementrii TQM n administraia public depinde de urmtoarele trei
elemente: implicarea angajailor, responsabilizarea angajailor i leadership-ului
i angajarea conducerii.3
Resursele umane sunt una dintre sursele fundamentale de riscuri, dar sunt, n
acelai timp, cele care gestioneaz i controleaz sistemele de management. Astfel,
factorul uman este un element principal care influeneaz sistemele de management i
managementul riscului.
Calitatea resurselor umane trebuie s fie una din preocuprile centrale ale
organizaiilor publice, att sub aspectul obinerii ei, dar i sub aspectul utilizrii ei,
deoarece angajaii corespunztori, instruii, bine motivai i recompensai sunt una
dintre premisele succesului n managementul riscului.
Modul de abordare i de definire a riscului, pe parcursul ultimelor decenii a suferit
schimbri substaniale. Astfel, de la conotaia de eveniment advers, prejudiciu sau
pierdere s-a trecut la cea de probabilitate a producerii unor evenimente cu impact asuRandell G. Employee Appraisal, Sisson, K. (Ed.), Personnel Management: A Comprehensive Guide
to Theory and Practice in Britain, Blackwell Publishers Ltd, Oxford, 1994.
2
Randell G. Employee Appraisal, Sisson, K. (Ed.), Personnel Management: A Comprehensive Guide
to Theory and Practice in Britain, Blackwell Publishers Ltd, Oxford, 1994.
3
Olaru M., Isaic-Maniu A., Lefter V., Pop N. Al., Popescu S., Drgulnescu N., Roncea L., Roncea C.
Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii. Editura Economic, 2000, p. 23.
1
246
pra organizaiei i, ulterior, la cea de incertitudine asupra obiectivelor. n aceast nou

viziune riscul este simplu asociat cu juxtapunerea dintre obiectivele unei organizaii
i mediul, intern sau extern, n care aceasta opereaz. n trecut riscul era echivalat n
totalitate cu evenimente cu impact negativ i tratat ca un lucru care trebuie neaprat
transferat. Concepia actual apreciaz riscul ca fiind un element inerent vieii sau
organizaiei, pe care trebuie s fie asumat pentru a obine beneficii.
Definiia esenial pentru risc, agreat de specialitii n domeniu, este cea dat de
Standardul ISO 31000:2009 i anume Efectul incertitudinii asupra obiectivelor. Riscul ocupaional sau riscul profesional este probabilitatea ca o persoan s fie supus
unui anumit nivel de vtmare, ca rezultat al unui eveniment advers, specific, identificat, care implic un anumit grad de risc, n timpul activitii de munc.4
n managementul riscului sunt analizate i sistematizate principalelor riscuri specifice, asociate formrii resursei umane:
- riscuri specifice n formarea continu a resursei umane dintr-o instituie public;
- principalele riscuri asociate unui program de training;
- riscuri specifice unui program de training privind formarea/instruirea anticorupie
a resursei umane.
Sistemul de management al calitii asigur cadrul necesar pentru mbuntirea
continu a calitii serviciilor publice i de minimalizarea riscurilor la care este supus
sistemul public, prin creterea satisfaciei beneficiarilor i pentru ntrirea ncrederii
altor factor interesai.
Riscurile au devenit importante i contientizate de fiecare manager. Ele nu sunt
doar o problem de percepie, ele sunt reale. Evaluarea i modelarea riscului este o
activitate complex, ce presupune abordri multidisciplinare din diferite ramuri ale
tiinei, respectiv cunotine din domeniile economic, tehnologic i politic. Rezultatele evalurii riscului influeneaz decisiv deciziile i succesul strategiilor adoptate
la nivel de management public.
Cteva dintre elementele eseniale care trebuie clarificate pentru un bun management al riscului resurselor umane, sunt:5
- posturile sunt ocupate de oamenii potrivii, cu pregtirea i competenele
necesare;
- oamenii sunt motivai n mod corespunztor;
- necesarul de personal este cunoscut din timp;
- posturile sunt adecvat definite;
- delegarea nivelului de decizie este fcut corespunztor.
Conceptul de sistem de management integrat calitate-risc a evoluat cptnd noi
Moraru R. I., Bbu G. Managementul riscurilor, abordare global: concepte, principii i structuri.
Universitas, Petroani, 2009.
5
Moraru R. I., Bbu G. Managementul riscurilor, abordare global: concepte, principii i structuri.
Universitas, Petroani, 2009.
4
247
dimensiuni i perspective plecnd de la premisa c o organizaie public are nevoie de

un concept organizaional i de management global, astfel nct sistemele existente,
orientate pe subiect, trebuie s fie asociate.
Printre principalele beneficii ale unui astfel de sistem se numr:6
- integrarea componentelor de administrare dintr-o organizaie ntr-un sistem coerent, funcional i alinierea tuturor practicilor de management cu strategia;
- mbuntirea procesului ntr-un mod holistic, ceea ce conduce la includerea pe
lng performan i a riscului, conformitii i calitii;
- mbuntirea procesului de decizie prin scurtarea ciclurilor de raportare i instituirea unui singur punct de acces pentru toat informaia, care este structurat ntr-un
mod sistematic i uniform;
- implicarea angajailor i colaborarea cu acetia n vederea realizrii strategiilor
referitoare la performan, risc, calitate i conformitate.
Schimbrile ample pe care le declaneaz un astfel de sistem vizeaz, i nu n
ultimul rnd, resursele umane, din perspectiva tratrii calitii i riscului nu numai ca
o problem tehnic, ci i ca un demers complex n care acestea sunt generatoare de
valoare, cptnd noi valene n contextul integrrii n demersul pentru calitate.
Riscul referitor la resursele umane include provocrile inerente managementului oamenilor, programelor i proceselor, att din interiorul, ct i din exteriorul
organizaiei.
Anticiparea adecvat i managementul acestui tip de riscuri pot ajuta la
mbuntirea performanei, productivitii i competitivitii organizaiei publice.
Managementul resurselor umane ar trebui s neleag riscurile legate de capitalul
uman i activitile organizaiei ar trebui derulate n mod corespunztor pentru a
atenua aceste riscuri. Exist un cadru bine conturat referitor la modalitatea de gestionare a riscurilor, iar extinderea acestuia n domeniul resurselor umane, poate permite att organizaiei ct i specialitilor n resurse umane de a crea o nou perspectiv
asupra funciei de resurse umane i de a-i da o valoare strategic.
Cojocaru S., Cpn N. Consideraii teoretice privind managementul calitii resurselor umane n
administraia public. // Materialele Conferinei internaionale tiinifico-practice, 21 mai 2011, AAP,
Chiinu, Academia de Administrare Public, 2011.
6
248
Tabelul 11.1
Elemente de baz pentru ntocmirea unui plan al riscului n domeniul MRU
Activitatea de
MRU
Conducerea/
gestionarea
resurselor
umane
Angajarea
Recompensele
i beneficiile
Reinerea i
dezvoltarea
resurselor
umane
Riscul
potenial
Abuz
Reputaia n
comunitate
Consideraii
acurateea descrierii postului

sistem de verificare respectare specificaie post
existena procedurilor specifice de MRU
comprehensivitatea politicilor i procedurilor
specifice MRU
furnizarea de formare continu n domeniul politicilor i procedurilor specifice MRU ale organizaiei
asigurarea orientrii i formrii profesionale
existena unei evidene scrise a problemelor
referitoare la performan
existena unui sistem de securizare a valorilor
organizaionale
existena procedurilor specifice riscurilor psihosociale
Practici discrim- analiza postului, coninutul i cerinele postului
inatoare
msura n care recrutarea i selecia au inut cont
Angajri nepot- de specificaiile postului
rivite
metodele de recrutare i selecie utilizate
Lipsa
respectarea legilor specifice n domeniu
calificrilor
existena unei perioade de prob prevzute n
necesare pentru
contractul individual de munc
organizaiile
posibilitatea respectrii contractului de munc
publice
acceptul angajatului referitor la politicile
Modificri legis- organizaiei
lative
prevederile contractului individual de munc
Abuzuri finan acurateea, coerena i transparena sistemului de
ciare
evaluare a performanelor
stabilirea responsabilitilor referitoare la evaluare
existena unui sistem de comunicare
Abuz
asigurarea necesarului corespunztor de orientare
Reputaia n
i formare profesional a resurselor umane
comunitate
adecvarea supravegherii performanei sistemului
Comunicare de de management al RU
informaii cu
eficiena sistemului de gestionare a informaiilor
caracter personal cu caracter personal
249
Disponibilizri, Calitatea
prsirea
Reputaia n
organizaiei
comunitate
Compensaii
Securitate i
De mediu
sntate n
Vtmare
munc
corporal sau
deces
protejarea informaiilor deinute de angajai i

recuperarea echipamentelor date n folosin
dezactivarea codurilor de acces, a parolelor,
existena unui plan de aciune
existena managementului OH&S
existena procedurilor i politicilor OH&S
furnizarea unei pregtiri adecvate
existena echipamentului de protecie necesar
Sursa. Negru E. Cercetri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane.

Braov, 2010.
Tot oamenii sunt acei care constituie activele importante, dac nu cele mai importante, ale unei organizaii i, n acelai timp, ei se dovedesc importani i n
managementul riscului, deoarece folosindu-i creativitatea ei pot rezolva probleme
neprevzute, se pot deplasa n interesul organizaiei la mari distane, i pot reproiecta munca astfel nct s evite ntrzierile inutile n ndeplinirea acesteia sau pot s
conving un prieten talentat s se transfere n organizaie, n cazul n care prezena lui
este necesar.
Activitile specifice MRU au cteva implicaii importante pentru managementul riscului, i anume: sunt necesare pentru a relaiona resursele umane cu
practicile managementului riscului adoptate n organizaie, calamitile specifice
resurselor umane (divor, boli cronice, accidente mortale) pot fi atenuate prin decizii corespunztoare ale managementului riscului; evaluarea performanelor resurselor
umane ar trebui s fie corelate cu managementul riscului etc.
Dezvoltarea unui plan al managementului riscului pentru activitile specifice MRU
ar trebui s in cont att de elemente general valabile tuturor organizaiilor publice,
ct i de elemente specifice fiecrei organizaii n funcie de cultura organizaional.
Un sistem integrat de management calitate risc poate facilita luarea unor decizii
mai bine documentate, poate oferi o certitudine referitoare la abilitatea organizaiei de
a gestiona potenialele riscuri i de a utiliza corespunztor resursele.
Concluzie. Un sistem integrat de management calitate risc permite organizaiilor
publice s abordeze un sistem de management care trateaz strategiile, performana,
riscul, conformitatea, procesul i calitatea ca elemente interdependente de realizare
a obiectivelor organizaionale, permindu-le s fie gestionate ntr-un mod unificat,
sistematic n scopul de a optimiza rezultatele.
Schimbrile de natur economic, tehnologic i social sunt din ce n ce mai
rapide i radicale, ceea ce nseamn c indivizii trebuie s fac fa unor cerine n
cretere, unor noi raporturi de munc, avnd din ce n ce mai puin timp pentru a se
adapta, acomoda sau obinui cu noile situaii de munc.
250
BIBLIOGRAFIE
1. Randell G. Employee Appraisal, Sisson, K. (Ed.), Personnel Management: A
Comprehensive Guide to Theory and Practice in Britain, Blackwell Publishers Ltd,
Oxford, 1994.
2. Olaru M., Isaic-Maniu A., Lefter V., Pop N. Al., Popescu S., Drgulnescu N.,
Roncea L., Roncea C. Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii. Editura Economic, 2000.
3. Moraru R. I., Bbu G. Managementul riscurilor, abordare global: concepte,
principii i structuri. Universitas, Petroani, 2009.
4. Negru E. Cercetri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor
umane, Braov, 2010.
5. Cojocaru S., Cpn N. Consideraii teoretice privind managementul calitii
resurselor umane n administraia public. // Materialele Conferinei internaionale
tiinifico-practice, 21 mai 2011, AAP, Chiinu, AAP, 2011.
11.2. Prestarea serviciului public prin prisma eficienei

i eficacitii.
Abordrile privind eficiena i eficacitatea au, de cele mai multe ori, n vedere activitatea din sectorul privat, n sectorul public accentul punndu-se mai mult pe nivelul
de acoperire a solicitrilor i mai puin pe modul de utilizare a resurselor.
Sectorul public a fost considerat, o perioad ndelungat, ca unul al nonpieei, fapt
ce a exclus concurena cu repercusiuni negative asupra calitii bunurilor i serviciilor
publice i asupra gestionrii resurselor utilizate n acest sector.
Un nivel tot mai nalt al nevoilor publice, ca i dificultile frecvente, cteodat de
netrecut, de acoperire a acestora au impus transformri eseniale att n modalitatea
de asigurare a bunurilor i serviciilor publice, ct i n finanarea organizaiilor i a
instituiilor care le realizeaz.
De aceea implementarea schimbrilor n sensul urmririi eficienei n sectorul
public - a constat n renunarea statului la monopolul asupra activitilor din acest sector. Admiterea agenilor economici privai ca furnizori de bunuri i servicii de interes
public a deschis calea competiiei, a performanei n sectorul public.
Se cunoate c eficiena nseamn maximalizarea rezultatelor unei activiti n
relaie cu resursele utilizate, msurarea realizndu-se prin raportarea ieirilor la intrri.
La rndul su, se poate meniona, c i eficiena cheltuielilor publice exprim o dimensiune optim a unui raport determinat ntre efortul financiar, constituit de resurse
financiare publice i efectele comensurabile sau estimative realizate pe seama obiectivelor finanate de ctre stat.7
7
Drucker P. Eficiena factorului decizional. Editura Destin, Bucureti, 2001, p. 14.
251
n procesul de apreciere a eficienei sectorului public, managerii in seama de faptul c eforturile fcute pentru satisfacerea nevoilor sociale sunt msurabile, de obicei,
cuantificate valoric n timp ce efectele sociale sunt dificil de determinat i nu pot fi
prevzute n totalitate.
Dac ne referim la necesitatea evalurii performanelor i greutatea comensurrii
rezultatelor, atunci Peter Drucker afirm: tim c trebuie s msurm rezultatele. De
asemenea, tim c exceptnd afacerile, nu tim s msurm rezultatele n cele mai
multe organizaii.8
n organizaiile publice, eficiena a nceput s fie msurat prin gradul de servire
a ceteanului, prin considerarea acestuia drept client ctre care trebuie s se ndrepte
toate aciunile organizaiei.
Informaiile privind ndeplinirea obiectivului de satisfacere a ceteanului-client
provin adeseori din sondajele de opinie, numrul i sursa reclamaiilor privind calitatea
serviciilor oferite, manifestrile publice, din exercitarea dreptului de elector, atunci cnd legea ofer aceast posibilitate ca i din contactul direct autoritate-cetean.
Abordrile privind eficiena n domeniul public au ca punct de plecare raionalismul
n folosirea resurselor.
Resursele utilizate n sectorul public sunt, de obicei, resurse asigurate de la
bugetul de stat sau de la bugetele locale. Sunt ns i servicii care se finaneaz din
fonduri private, cum ar fi: transportul n comun, gospodria comunal etc.
Resursele bugetului de stat i ale bugetelor locale sunt limitate, sursa lor principal
fiind reprezentat de taxele i impozitele percepute de la persoanele fizice i juridice.
Depirea gradului de suportabilitate specific acestora descurajeaz plata contribuiilor
bugetare i ncurajeaz frauda i evaziunea fiscal, ca urmare este necesar folosirea
eficient a resurselor bugetare alocate pentru a se putea acoperi ct mai multe nevoi
sociale.
Creterea nevoilor sociale n raport cu scderea veniturilor bugetare impun creterea
eficienei i eficacitii n sectorul public, a devenit clar c neglijarea eficienei conduce la risip i la contraperforman n sectorul public.
Eficacitatea privete raportul dintre rezultatul obinut i obiectivul care trebuie
atins.9
ntr-o organizaie, eficacitatea presupune atingerea standardelor, a obiectivelor,
ceea ce determin o definire prealabil a obiectivelor i o msurare ulterioar a rezultatelor. Este adus astfel, din nou, n prim-plan necesitatea msurrii rezultatelor ca
i importana stabilirii unor obiective pertinente care, n cazul organizaiilor publice,
trebuie s aib n vedere efectele att la nivel macro, ct i la nivel micro.
Moldoveanu D. Economie politic. Bucureti, 1998, p. 32.
Inceu Adrian Mihai, Dan Tudor Lazr. Elemente de finane publice. Ed. Presa Universitar Clujean,
Cluj-Napoca, 2000, p. 32.
8
9
252
n administraia public se consider c eficiena este important, iar eficacitatea

primordial, aceasta din urm depinznd de:10
1. Execuia administrativ care presupune n concepie tradiional, aciuni pentru
apropierea deciziilor legislative, politice de cele executive. Rolul administraiei este
de a concretiza aciunile la nivel nalt, care traseaz cadrul de aciune. Misiunea administratorilor se limiteaz, n concepia tradiional, la aplicarea fidel a deciziilor
politice.
2. Aplicarea social se realizeaz prin mijloace specifice, administraia utiliznd
puterea public i dreptul de a impune unilateral obligaiile de comportament.
Eficacitatea mai este influenat de resursele ideologice, care sunt difuzate n mecanismele de aciune social.
George Moldoveanu menioneaz n lucrarea sa Analiz organizaional c, n
general, se acord o atenie mai mare obinerii unei eficiene ridicate n detrimentul eficacitii ntruct ineficiena poate afecta grav performanele organizaiei, dar
i datorit faptului c aprecierea managerilor este corelat cu nivelul eficienei
realizate.11
ns unii specialiti strini sunt de prere c nu se poate vorbi de eficien fr
eficacitate pentru c este mult mai important s realizezi bine ceea ce i-ai propus
eficacitatea dect s realizezi bine altceva eficiena.
Eficiena organizaiei este influenat de eficiena personalului, fapt ce impune
ndreptarea ateniei managerilor din sectorul public ctre resursele umane ntruct
factorul uman este singurul care poate face un sistem mai eficient i mai durabil din
punctul de vedere al viabilitii economico-financiare i manageriale.
Folosirea unor termeni ca productivitate administrativ sau randament al serviciilor publice scoate n eviden noile orientri ale managerilor din organizaiile publice, respectiv activiti eficiente i eficace prin folosirea unui personal performant,
eficient i eficace, totodat.
Este evident c prestarea serviciului public este nsoit de cheltuieli publice. Cheltuielile publice, la rndul lor, trebuie s fie realizate eficient. Eficiena sau eficacitatea
cheltuielilor publice exprim o dimensiune optim a unui raport determinat ntre eforturile financiare i efectele comensurabile sau estimative obtenabile pe seama obiectivelor finanate de ctre stat. n condiiile n care nevoile publice reclam bunuri publice de valori ridicate, n continu cretere i diversificare, pe de o parte, iar resursele
financiare ale statului nu sporesc la fel de rapid, se creeaz un decalaj de ritm, care
conduce la o stare permanent de insuficien a resurselor necesare. Acest fenomen
se petrece n condiiile n care, n mod contient, guvernul procedeaz la tierea i
ierarhizarea nevoilor sociale i, respectiv, la dimensionarea cheltuielilor publice, n
Brc A., Nstase M. Potenialul forei de munc politica de salarizare-costul vieii n economia de
tranziie // Economica, nr. 1, 2000, p. 65.
11
Cojuhari A. . a. Teorie economic. Chiinu, U.T.M., 2004, p. 32.
10
253
funcie de mai multe criterii: prioritate, oportunitate, eficien sau eficacitate a cheltuielilor publice, calitatea serviciilor publice, nivelul standardelor internaionale.12
Eficiena sau eficacitatea cheltuielilor publice ocup din ce n ce mai mult locul
principal ntre criteriile de selectare a alternativelor proiectelor de dimensionare a
volumului acestora n vederea cuprinderii, n legile bugetare anuale, prin care cheltuielile se adopt ca sarcini maxime.
Aprecierea eficienei sau a eficacitii cheltuielilor publice este de competena factorilor de decizie politic i ai celor executivi, de coordonare a procesului de utilizare
a fondurilor alocate. Pe parcursul acestui proces pot fi gsite soluii de minimalizare a
costurilor, a investiiilor sau a cheltuielilor curente privind serviciile publice.
Eficiena cheltuielilor se realizeaz n cele mai bune condiii, de optim social,
atunci cnd:
- este posibil alegerea alternativei celei mai puin costisitoare, n raport cu rezultatul final al serviciului public, pentru care se dorete creterea cantitativ a serviciului
public;
- modernizarea, din punctul de vedere al producerii serviciului public, n vederea
maximalizrii utilitii la consumator, dat de satisfacia performanelor;
- maximalizarea utilitii la consumator, comparnd i latura economic;
- puterea de previziune n cadrul unui orizont de timp stabilit.
Colaborarea acestor aspecte implic minimalizarea costurilor proiectelor obiectivelor de finanat, ceea ce permite costuri sociale minime; preuri accesibile pltite
de consumatori; creterea calitii consumului de bunuri publice i deci a satisfaciei
consumatorului public etc. Toate aceste activiti conduc la maximalizarea bunstrii
sociale a statului.
BIBLIOGRAFIE
1. Drucker P. Eficiena factorului decizional. Editura Destin, Bucureti, 2001,
p. 147.
2. Iinceu Adrian Mihai, Lazr Dan Tudor. Elemente de finane publice. Ed. Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2000, p. 32.
3. Brc A., Nstase M. Potenialul forei de munc politica de salarizare-costul
vieii n economia de tranziie. // Revista Economica, nr. 1, 2000, p. 65.
4. Cojuhari A. . a. Teorie economic. Chiinu, U.T.M., 2004, p. 32.
5. Melnic O. Particularitile remunerrii muncii n Moldova. // Revista Economica, Chiinu, nr. 1, 2000, pp. 32-36.
6. Moldoveanu D. Economie politic. Bucureti 1998, pp. 32-34.
Melnic O. Particularitile remunerrii muncii n Moldova. // Revista Economica, Chiinu, nr. 1,

2000, p. 34.
12
254
11.3. Impactul stresului ocupaional asupra condiiilor

de munc.
Dup cum sublinia savantul H. Selve stresul, ca proces de mobilizare i aprare
a organismului n faa unor situaii neateptate, se concretizeaz n reacii extrem de
diferite de la un individ la altul i de la o situaie la alta. Rspunsurile sunt deci individuale i nu neaprat negative, exist persoane pentru care stresul este sarea i
piperul vieii, factor puternic energizant.
Conform afirmaiilor lui Atkinson i Hilgard, n termeni generali, stresul nu
reprezint altceva dect trirea unor evenimente percepute ca periculoase pentru
bunstarea fizic i psihic a unei persoane. Aceste evenimente sunt numite ageni
stresani, iar reaciile oamenilor la ele sunt numite rspunsuri la stres.13
Conform statisticilor Ageniei Europene pentru Siguran i Sntate n Munc,
n UE, mai mult de unul din patru angajai este afectat de stresul legat de munc sau
sindromul de epuizare.14
Studiul condiiilor de munc n Europa, n ultima decad, relev o inciden
crescut a bolilor profesionale n relaie cu stresul. n marea majoritate a cazurilor
efectele sunt nocive i chiar, principial primejdioase. Investigaiile au relevat n principal cinci categorii de efecte poteniale ale stresului:15
- efecte subiective: anxietate, agresivitate, apatie, plictiseal, depresiune, oboseal,
indispoziie, scderea ncrederii i stimei de sine, nervozitatea, sentimentul de
singurtate;
- efecte comportamentale: predispoziie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea,
ieiri emoionale, tendina de a mnca i/sau fuma excesiv, comportament impulsiv,
ros nervos;
- efecte cognitive: scderea abilitii de a adopta decizii raionale, concentrare
slab, scderea ateniei, hipersensibilitate la critic, blocaje mentale;
- efecte fiziologice: creterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscciunea
gurii, transpiraii reci, dilatarea pupilelor, valuri de cldur i de frig;
- efecte organizaionale: absenteism, demisii, productivitate sczut, izolare,
insatisfacie n munc, reducerea responsabilitii i a loialitii fa de organizaie.
Dintre consecinele cele mai frecvente i evidente resimite la nivelul indivizilor
i, implicit, al organizaiei, amintim: oboseala specific stresului organizaional; individul supus acestui tip de oboseal poale parcurge urmtoarele faze:
- faza de alarm, n care se manifest tendinele accentuate spre iritabilitate, susceptibilitate, dificulti de concentrare, tulburri de memorie, insomnii;
- faza de agitaie, n care apar suprareaciile individului manifest o total lips de
13
14
15
Atkinson R., Hilgard E. Introducere n psihologie. Yale: Cengage Lerning, 2005, p. 221.
<https://osha.europa.eu/ro/front-page>, Agenia European pentru Securitate i Sntate n Munc.
Corduhan C. Stresul psihic. // Revista Psihologia, nr. 6/1993.
255
ncredere n alii; un soi de rutate l mpinge la comportamente marcate de agresivitate, dorina de a acapara i a rezolva singur toate problemele l face s piard simul
msurii; controlul devine sufocant; este interesat, n special, de detalii.
n contextul de criz i pe fondul globalizrii accentuate din economia european
managerii i angajaii companiilor sunt confruntai cu exigen de performan i presiunea termenelor.
Toate aceste condiii dezvolt suprasolicitarea personalului organizaional, dar i
social, deoarece activitatea profesional interfereaz cu viaa personal, iar echilibrul
ntre acestea devine tot mai fragil. Chiar productivitatea i performana financiar pot
fi afectate de stresul ocupaional manifestat n sindromul de epuizare.
Accentuarea decalajelor socioeconomice conduce ns i la o mai lent ascensiune
a problemei pan la nivelul politicilor publice ori de personal. n anul 2010, un studiu
al Organizaiei Mondiale a Sntii realizat n rile proaspt intrate n UE constat c
90% din respondeni cred c, n ara lor, cauza major a bolilor este stresul.16
Strategiile de adaptare la stres pentru funcionarii publici sunt de dou tipuri:
centrate pe emoii i, respectiv, centrate pe problem. n literatura de specialitate se
apreciaz c strategiile centrate pe emoie sunt dominant neadaptative, n timp ce
strategiile centrate pe problem sunt dominant adaptative. Se constat c n adaptarea
la stres, un rol benefic l are centrarea pe problem i reinterpretarea pozitiv i care
poate conduce, n consecin, la experiene de munc pozitive.17
Satisfacia muncii este o condiie corelat cu eficiena profesional i de aceea este
luat n considerare ca un indicator semnificativ. De asemenea, ca elemente explicative relevante de luat n considerare: ataamentul fa de valorile organizaiei (nivelul
de identificare cu acestea) i, respectiv, nivelul conflictului ntre responsabilitile i
sarcinile de munc i responsabilitile ce revin subiecilor fa de familie. E uor de
neles faptul c resursele de timp i energie ale unui individ au anumite limite i orice
consum realizat n favoarea uneia dintre pri se concretizeaz cu un deficit de cealalt
parte. Preocuparea pentru ndeplinirea sarcinilor i responsabilitilor care revin individului la locul de munc e fireasc, dar atunci cnd timpul i energia solicitat pentru
a duce la bun sfrit munca afecteaz viaa de familie, apare frustrarea i pe acest fond
e favorizat apariia sindromului de epuizare.18
Holmes i Rahe afirmau c orice schimbare a modului de via care necesit
numeroase modificri poate fi perceput ca generatoare de stres. n ncercarea de a
msura impactul schimbrilor care apar n modul de via, ei au creat scala evenimentelor de via, care clasific evenimentele din via de la evenimente care produc un
stres maxim (moartea soului sau a soiei) la cele care produc un stres minim (nclcri
minore ale legii). Aceast scal a avut o influen major n cercetarea stresului, dar
16
17
18
<http://www.who.int/en/index.html> - Organizaia Mondial a Sntii.

Bban A. Stres i personalitate. Cluj-Napoca: Editura Presa Universitar Clujean, 1998, p.15.
Floru R. Stresul psihic. Bucureti: Editura Enciclopedic Romn, 1974.
256
a fost i foarte criticat (presupune c toi oamenii rspund la fel la un eveniment; cu

toate c evenimentele pozitive necesit adesea modificri, deci uneori sunt stresante,
cele mai multe cercetri arat c evenimentele negative au un impact mult mai mare
asupra sntii psihice i fizice dect cele pozitive).19
Pe lng efectele poteniale ale stresului asupra strii de sntate i bunei dispoziii
a indivizilor, stresul manifest i un impact economic i social. Stresul poate diminua
performanele i productivitatea la locul de munc, afectnd, astfel, productivitatea
muncii, care conduce la nerealizarea obiectivelor instituionale. De asemenea, poate
contribui la susinerea tensiunilor societii care se manifest prin frustrri ndreptate mpotriva liderilor i a altor autoriti, precum i prin intolerana i nerbdarea
ndreptat fa de ceilali parteneri.
n activitatea funcionarilor publici, stresul are un impact negativ, fiindc funcionarii
publici implicai n procesul de fundamentare a deciziilor administrative fiind supui
stresului, atunci calitatea adoptrii deciziilor administrative las de dorit. Este tiut,
c prin decizia sa funcionarul public influeneaz domeniul economic, social, politic,
cultural etc. De aceea n procesul de selectare i angajare a personalului, trebuie de
inut cont nu numai de capacitile profesionale, ci i de starea psihic a candidailor,
mai ales la funcii de conducere. La fel i pe parcursul activitii s fie create condiii
de munc, ca funcionarii s se ncadreze mai uor n mediul organizaiei i accepte
unele valori noi. Este evident c aceste msuri trebuie s fie realizate de ctre top
managementul instituiei n comun cu serviciul resurse umane i toi angajaii.
Conflicte interne n cadrul organizaiilor publice din Republica Moldova reprezint
probleme nerezolvate care pot fi contiente sau incontiente i care pot fi generatoare
de stres.
Conflictul apare atunci cnd o persoan trebuie s aleag ntre obiective incompatibile sau care se anuleaz reciproc n cursul unei aciuni. Multe dintre lucrurile pe
care oamenii i le doresc se dovedesc a fi incompatibile (de ex., nu vrei s mergi la
film cu prietenii deoarece vrei sa stai s citeti, dar i este team c dac nu te vei duce
se vor supra pe tine). Sunt situaii n care cele dou obiective sunt incompatibile,
pentru c aciunea necesar pentru a obine unul ne mpiedic automat s-l atingem pe
cellalt. Chiar dac o persoan are de ales ntre dou obiective atractive poate lua cu
greu o decizie n urma creia poate rmne cu unele regrete. n cadrul instituiilor din
administraia public, de cele mai multe ori apar conflicte ntre urmtoarele motive:
Independen versus dependen. n mod special atunci cnd ne confruntm cu o
situaie dificil, dorim ca cineva s aib grij de noi i s ne rezolve problemele. n
alte situaii ne dorim independena, dar mprejurrile sau alte persoane ne foreaz s
rmnem dependeni.
Holmes T., RaheH. The social readjustment rating scale. // Journal of psychosomatic research, no.
11, 1967, p. 213.
19
257
Intimitatea versus izolare. Dorina de a fi apropiat de cineva i de a-i mprti

gndurile i emoiile cele mai intime poate intra n conflict cu teama de a fi rnit sau
respins dac ne implicm prea mult.
Cooperare versus competiie.
Exprimarea impulsurilor versus standarde morale.
n cadrul instituiilor publice din Republica Moldova se atest un numr mic
al cazurilor de simptome de epuizare uoar n cazul personalului de execuie
(subordonai), ce poate fi explicat printr-un nivel sczut al ateptrilor fa de
nivelul normal al condiiilor de munc. Locul de munc este foarte rar perceput
ca spaiu de dezvoltare personal i cei mai muli pleac la serviciu nu pentru c
ar avea o nclinaie pentru domeniul respectiv, ci privesc munca drept mijloc de
subzisten. n rndul managerilor, care acuz anumite simptome de epuizare procentele nregistrate sunt mai mari, probabil n legtur direct cu un nivel mai mare
al ateptrilor fa de condiiile i oportunitile la care se ateapt acetia din partea
organizaiei.
Nivelul mai sczut al sindromului de epuizare n rndul angajailor i managerilor
poate fi pus n relaie cu stabilitatea instituional i ncrederea pe care o transmite
sistemul.
BIBLIOGRAFIE
1. Atkinson R., Hilgard E. Introducere n psihologie. Cengage Lerning, Yale,
2005, 816 pag.
2. Bban A. Stres i personalitate. Editura Presa Universitar Clujean, ClujNapoca, 1998, 220 pag.
3. Golu M. Bazele psihologiei generale. Editura Universitar, Bucureti, 2005,
153 pag.
4. Glass C., Singer E. Urban stress. Experiments on noise and social stressors.
New York: Academic Press, 1972, 342 pag.
5. Abott B., Schoen S., Badia P. Predictable and unpredictable shock: Behavioral
measures of aversion and physiological measures of stress. // Psychological buletin,
no. 96, 1984, pag. 45-71.
6. Katz R., Wykes T. The psychological difference between temporally predictable and unpredictable stressful events: Evidence for information control theories. //
Journal of personality and social psychology, no. 48, 1985, pag. 781-790.
7. Seligan P., Binik M. The safety signalhypothesis. NJ Erlbaum, 1977, pag. 184.
8. Holmes T., Rahe H. The social readjustment rating scale. // Journal of psychosomatic research, no. 11, 1967, pag. 213-218.
9. Corduban C. Stresul psihic. // Revista Psihologia, nr. 6/1993.
10. Floru R. Stresul psihic. Bucureti: Editura Enciclopedic Romn, 1974.
258
11. Cooper C., Aarboze J. Executive Stress Goes Global. // International Management, Marea Britanie, 39, nr. 5, mai 1984.
12. Kahn R. L., Wolfe D. M., Quin R. P. Organisation Stress: studies in role conflict and ambiguity. New York: J. Wiley, 2000.
13. <https://osha.europa.eu/ro/front-page> - Agenia European pentru Securitate i Sntate n Munc.
14. <http://www.who.int/en/index.html> - Organizaia Mondial a Sntii.
11.4. I.S.O.26000 - Responsabilitatea social n instituiile

publice.
Organizaia Internaional de Standardizare (I.S.O.) are un numr de 163 de organisme internaionale de standardizare din ri mari i mici, industrializate, n curs de
dezvoltare i n tranziie, din toate regiunile lumii. Portofoliul I.S.O. de peste 18.400
de standarde ofer companiilor, guvernului i societii resursele necesare dezvoltrii
durabile din punct de vedere economic, precum i al mediului i social.20
Standardul I.S.O. contribuie la dezvoltarea lumii n care trim. Faciliteaz
tranzaciile economice, reprezint o surs de informaie sigur, ncurajeaz progresele
din tehnologie i este adeptul unui management bun i al practicilor de evaluare a
conformitii.
Standardele I.S.O. ofer soluii i beneficii pentru aproape toate sectoarele de activitate, inclusiv agricultura, construciile, ingineria mecanic, manufactura, distribuia,
transporturile, aparatura medical, tehnologiile de informaii i comunicaii, mediul,
energia, managementul calitii, evaluarea i serviciile conformitii.
I.S.O. dezvolt standarde numai n domeniile n care pe pia exist cerere. Cercetarea este fcut de experi n obiectul extras direct din sectoarele industrial, tehnic
i al afacerilor, ei identificnd necesitatea pentru un standard I.S.O. i, prin urmare,
aplicnd conceptul. Acestor experi li se altur profesionitii care posed cunotine
relevante, cum ar fi reprezentanii ageniilor guvernamentale, ai laboratoarelor de teste,
ai asociaiilor de consumatori i ai academiilor, precum i reprezentanii organizaiilor
guvernamentale i nonguvernamentale.
Organizaia Internaional de Standardizare (I.S.O.) a lansat pe 01 noiembrie
2010 unul dintre cele mai ateptate standarde internaionale ISO 26000 care este un
standard internaional ce furnizeaz linii directoare privind responsabilitatea social
(R.S.) Standardul este destinat organizaiilor de toate tipurile, din sectorul public sau
privat, din rile dezvoltate, n curs de dezvoltare sau n tranziie.
Dintre toate grupurile constituite pentru elaborarea unui standard ISO, I.S.O./G.T.
R.S. a fost cel mai important, cu cea mai larg baz n ceea ce privete reprezentarea
20
Frost R. ISO 26000, responsabilit socitale. Genve: LEssentiel, 2010.
259
prilor interesate. Cu ocazia ultimei sale reuniuni din iulie 2010, I.S.O./G.T. R.S.
cuprindea 450 de experi participani i 210 observatori din 99 de state-membre ale
I.S.O., precum i 42 de organizaii de legtur. Au fost prezente ase grupuri principale de pri interesate: industria, guvernele, organizaiile din domeniul muncii,
consumatorii, organizaiile neguvernamentale, serviciile, consultana, cercetarea etc.,
pstrndu-se un echilibru ntre zonele geografice i ntre brbai i femei.
Totui ideea de responsabilitate social (R.S.) este relativ recent i abia ncepe
s-i croiasc drum. De-a lungul genezei sale, conceptul de R.S. a fost dinamic i a
constituit o surs de polemic.
Mult ateptatul ISO 26000 liniile directoare privind responsabilitatea social
va aduga valoare activitilor existente privind responsabilitatea social (R.S.) i va
extinde nelegerea i implementarea R.S. prin faptul c:21
- prezint un consens internaional asupra a ceea ce nseamn R.S. i temele la care
trebuie s se refere organizaia;
- furnizeaz linii directoare pentru transformarea principiilor n aciuni efective;
- cuprinde cele mai bune practici deja stabilite i le disemineaz la nivel mondial
pentru binele comunitii internaionale.
Standardul ISO 26000 i propune s ajute organizaiile s contribuie la dezvoltarea durabil. El are ca obiectiv ncurajarea organizaiilor s fac mai mult dect
s respecte legea, recunoscnd c aceasta este o datorie fundamental pentru orice
organizaie i o parte esenial a responsabilitii sale sociale.
El vizeaz promovarea unei nelegeri comune n domeniul responsabilitii sociale, completarea celorlalte instrumente i iniiativa de responsabilitate social,
nu nlocuirea lor. La aplicarea ISO 26000, se recomand ca organizaia s in seama de diferenele sociale, de mediu, juridice, culturale, politice i de diversitatea
organizaiilor, precum i de diferenele condiiilor economice, n concordan cu standardele internaionale de comportament.
Standardul este destinat organizaiilor de toate tipurile, din sectorul public sau
privat, din rile dezvoltate, n curs de dezvoltare sau n tranziie. ISO 26000 va
ajuta toate tipurile de organizaii indiferent de mrime, activitate sau locaie s
funcioneze ntr-o manier corespunztoare responsabilitii sociale, furniznd:22
- conceptele, termenele i definiiile referitoare la responsabilitatea social;
- originile, tendinele i caracteristicile responsabilitii sociale;
- principiile i practicile n materie de responsabilitate social;
- subiectele centrale ale responsabilitii sociale;
- domeniile de aciune ale responsabilitii sociale;
Abrudan I., Bucur M. Responsabilitatea social n contextul dezvoltrii durabile aspecte specifice pentru Romnia. n volumul Conferinei Responsabilitatea social corporativ i dezvoltarea
durabil, 10 aprilie 2009, Bucureti, 2009.
22
Frost R. ISO 26000, responsabilit socitale. Genve: LEssentiel, 2010.
21
260
- integrarea, concretizarea i promovarea unui comportament social responsabil n

cadrul organizaiei prin politicile i practicile ei, legate de sfera sa de influen;
- identificarea factorilor interesai i dialogul cu acetia;
- comunicarea angajamentelor i performanelor n materie de responsabilitate
social.
Fiecare organizaie este invitat s devin mai responsabil social prin aplicarea
acestui standard internaional. Recunoscnd faptul c organizaiile sunt la niveluri
diferite de nelegere i integrare a responsabilitii sociale, acest standard internaional
este destinat s fie utilizat att de cei care ncep s abordeze responsabilitatea social
ct i de cei mai experimentai n aplicarea ei. Debutanii pot gsi util parcurgerea
i aplicarea acestui standard internaional de la nceput pn la sfrit, ca un manual
de responsabilitate social, n timp ce utilizatorul experimentat poate alege s-l utilizeze pentru mbuntirea practicilor sale existente i pentru integrarea n continuare
a responsabilitii sociale n organizaia sa.
ISO 26000 este un puternic instrument de responsabilitate social, care i propune
s ajute instituiile publice din Republica Moldova, s treac de la bunele intenii la
bunele aciuni. Nu are deci scopuri de certificare ca standardele ISO 9001:2008 i
14001:2004.23
Comisia European i-a revizuit recent definiia responsabilitii sociale a
instituiilor, alegnd o definiie apropiat de cea a ISO 26000. Ea a confirmat
caracterul multidimensional al responsabilitii sociale, subliniind subiectele principale ale ISO 26000. Aceasta a fcut din ISO 26000 unul dintre cele trei refereniale
pe care le recomand instituiilor europene, pentru a le ajuta s progreseze pe calea
implementrii responsabilitii sociale.
Implementarea sistemului managerial bazat pe ISO 26000 n cadrul instituiilor
publice va aduga valoare activitilor existente privind responsabilitatea social
(R.S.) i va extinde nelegerea i implementarea R.S. prin faptul c:
- prezint un consens internaional asupra a ceea ce nseamn R.S. i temele la care
trebuie s se refere instituia;
- furnizeaz linii directoare pentru transformarea principiilor n aciuni efective;
- cuprinde cele mai bune practici deja stabilite i le disemineaz la nivel mondial
pentru binele comunitii internaionale.
ISO 26000 va conine recomandri pentru managementul instituiei, nu cerine i
nu se va utiliza pentru certificare.
Pentru orice instituie public, dezvoltarea durabil nseamn nu doar furnizarea
de servicii care s satisfac clientul i realizarea acestora fr s afecteze mediul, ci i
acionarea ntr-o manier guvernat de responsabilitatea social.
Presiunea pentru aplicarea acestor principii vine din partea clienilor, consuma23
<http://www.iso.org/iso/iso26000>.
261
torilor, guvernelor, asociaiilor i publicului larg. n acelai timp, liderii vizionari ai

instituiilor recunosc faptul c succesul durabil trebuie construit pe practici credibile
i pe prevenirea unor astfel de activiti, cum ar fi serviciile medicale necalitative.
Pe de-o parte, au fost formulate numeroase declaraii la nivel nalt privind principiile referitoare la R.S., pe de alt parte, exist multe programe i iniiative individuale privind R.S. Provocarea este cum s fie puse principiile n practic i cum s
se implementeze R.S. efectiv i eficient cnd chiar sensul responsabilitii sociale
poate varia de la un program la altul. n plus, iniiativele anterioare s-au focalizat pe
responsabilitatea social corporatist, n timp ce ISO 26000 furnizeaz linii directoare nu numai pentru organizaiile comerciale, ci i pentru instituiile de toate tipurile
care activeaz n sectorul public.
Datorit experienei I.S.O. de a atinge dou niveluri de consens ntre principalele
categorii de factori interesai i ntre ri, ISO 26000 promoveaz o nelegere global
relevant asupra semnificaiei responsabilitii sociale i necesitii instituiilor de a
aciona avnd n vedere aspectele responsabilitii sociale.24
Liniile directoare cuprinse n ISO 26000 sunt inspirate de cele mai bune practici
dezvoltate de iniiativele de responsabilitate social ale sectorului public. Ele sunt
corelate i complementare cu declaraiile i conveniile relevante ale Naiunilor Unite
i instituiilor specializate ale acestora, n special I.L.O. (Organizaia Internaional a
Muncii), cu care I.S.O. a stabilit un acord, pentru a asigura concordana cu standardele
de munc ale I.L.O. I.S.O. a semnat, de asemenea, un acord cu U.N.G.C.O. (Biroul
Internaional pentru Convenii al I.L.O.) i cu O.E.C.D. (Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic) pentru a intensifica colaborarea n vederea elaborrii
standardului ISO 26000.
Obiectivul final vizat de managementul instituiei publice, prin practicarea
responsabilitii sociale, va conduce la maximalizarea contribuiei acestora la dezvoltarea durabil a sectorului public n Republica Moldova. Acest tip de abordare va
implica aplicarea unui set de principii n activitatea instituiei:25
1. Principiul responsabilitii se refer la rspunderea pe care managementul
instituiei publice trebuie s-o manifeste pentru impactul deciziilor i activitilor
proprii asupra societii, economiei. Acest principiu presupune ca managementul
instituiilor publice s fie responsabile fa de cei ce pot fi afectai n urma activitilor
desfurate de aceasta.
2. Principiul comportamentului etic presupune ca managerii instituiilor publice i
personalul s acioneze ntr-o manier responsabil din punct de vedere etic. Comportamentul organizaional trebuie s se bazeze pe valori, precum onestitatea, echitatea
Abrudan I., Bucur M. Responsabilitatea social n contextul dezvoltrii durabile aspecte specifice pentru Romnia. n volumul Conferinei Responsabilitatea social corporativ i dezvoltarea
durabil, 10 aprilie 2009, Bucureti, 2009
25
<http://www.iso.org/iso/iso26000>.
24
262
i integritatea. Aceste valori implic o preocupare fa de oameni i un angajament

de a administra impactul activitilor i deciziilor asupra intereselor diverselor pri
vizate sau afectate.
3. Principiul transparenei presupune ca managementul instituiei publice s
manifeste transparen cu privire la deciziile i activitile proprii cu impact asupra
societii. Acest tip de informaii trebuie s fie ct mai clar, obiectiv i uor accesibil
tuturor celor ce au fost, sunt sau pot fi afectai de diverse aciuni.
4. Principiul respectului fa de prile interesate presupune manifestarea respectului, consideraiei i integrarea intereselor diverselor pri cointeresate sau vizate de
activitile i deciziile instituiei. Dei obiectivele instituiei pot fi limitate la interesele
membrilor, alte persoane sau grupuri pot avea, de asemenea, drepturi, cerine sau interese specifice ce trebuie s fie luate n calcul de managementul instituiei.
5. Principiul respectului fa de statul de drept presupune ca managementul
instituiei s considere respectul fa de statul de drept ca obligatoriu. n contextul
responsabilitii sociale, acesta presupune ca managementul instituiei s respecte
legile aplicabile, s se informeze cu privire la acestea i s-i informeze pe cei responsabili la nivel intern pentru implementarea msurilor adecvate.
6. Principiul cooperrii i coerenei. Managementul instituiei trebuie s-i
dovedeasc disponibilitatea pentru cooperare cu alte instituii publice cointeresate sau
afectate de o anumit iniiativ, asigurnd, n acest fel, o concepie coerent asupra
obiectivelor ce trebuie ndeplinite i a msurilor ce urmeaz a fi luate.
7. Principiul managementului performant. Conform acestui principiu managementul instituiei trebuie s stabileasc aciuni clare i eficiente pe baza unor standarde de calitate i s aib capacitatea de a rspunde rapid unor necesiti sociale.
8. Principiul predictibilitii. Conform acestui principiu managementul instituiei
trebuie s fie contient de responsabilitile sociale ce revin instituiei i s le aplice n
mod strategic i coerent n activitatea curent.
9. Principiul respectului fa de drepturile omului i alte norme i standarde
internaionale. Principiul presupune recunoaterea i respectarea drepturilor omului i
a altor norme internaionale, n funcie de specificul activitii instituiei.
Avantajele pe care le va avea o instituie public n urma implementrii unui sistem
de management bazat pe responsabilitate social:
- angajament demonstrat pentru etica responsabil din punct de vedere social;
- reputaie sporit ca instituie responsabil sub aspect social;
- ncrederea beneficiarilor, clienilor i o percepie pozitiv din partea partenerilor
de dezvoltare;
- un moral mbuntit al angajailor;
- un mediu de lucru corect, sigur i echitabil;
- condiii de lucru mbuntite;
- transparen n activitate prin conformitate verificat independent;
263
- difereniere fa de alte instituii medicale.

Pentru muli dintre noi, necesitatea responsabilitii sociale poate prea logic. Ne
ateptm ca organizaiile s-i asume aciunile, s dea dovad de transparen, respectnd etica i aprnd valorile.
Lumea tolereaz tot mai puin atelierele clandestine, salariile de mizerie, pagubele
care afecteaz mediul i alte lucruri similare.
BIBLIOGRAFIE
1. Frost R. ISO 26000, responsabilit socitale. Genve: LEssentiel, 2010.
2. Abrudan I., Bucur M. Responsabilitatea social n contextul dezvoltrii durabile aspecte specifice pentru Romnia. n volumul Conferinei Responsabilitatea
social corporativ i dezvoltarea durabil, 10 aprilie 2009, Bucureti, 2009.
3. <http://www.iso.org/iso/iso26000>.
264
BIBLIOGRAFIE
Acte legislativ-normative, hotrri ale Parlamentului, Guvernului, decrete
ale Preedintelui
1. Carta European. Exerciiul autonom al puterii locale. Acte normative n ajutorul funcionarului public. - Chiinu, Editura Chiinu-Prut, 2000.
2. Legea serviciului public nr. 443-XIII din 04 mai 1995 // Monitorul Oficial al
Republicii Moldova nr. 61/681 din 02.11.1995.
3. Legea nr. 1263-XIII din 17 iulie 1997 despre Regulamentul de conferire a
gradelor de calificare funcionarilor publici // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 63/528 din 25.09.1997.
4. Legea privind statutul alesului local nr. 768-XV din 02.02.2000 // Monitorul
Oficial al Republicii Moldova nr. 34/231 din 24.03.2000.
5. Legea privind organizarea administrativ-teritorial a Republicii Moldova
nr.764-XV din 27.12.2001 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 16/53 din
29.01.2002.
6. Legea cu privire la Guvern nr. 64-XII din 31.05.1990 // Vetile nr. 8/191 din
26.09.1990 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova (republicat) nr. 131-133 din
26.09.2002.
7. Legea privind administraia public local nr. 123-XV din 18.03.2003 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 49/211 din 19.03.2003.
8. Legea privind actele normative ale Guvernului i ale altor autoriti ale
administraiei publice centrale i locale nr. 317-XV din 18 iulie 2003 // Monitorul
Oficial al Republicii Moldova nr. 208-210/783 din 03.10.2003.
9. Legea privind finanele publice locale nr. 397-XV din 16.10.2003 // Monitorul
10. Legea nr. 457-XV din 14.11.2003 pentru aprobarea Regulamentului-cadru
privind constituirea i funcionarea consiliilor locale i raionale // Monitorul Oficial
al Republicii Moldova nr. 248-253/998 din 19.12.2003.
11. Legea privind unele modificri n Legea serviciului public nr. 550-XV din
25.12.2003 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.16-18 din 23.01.2004.
12. Legea cu privire la Guvern nr. 64-XII din 31 mai 1990 // Acte normative n
domeniul funcionrii autoritilor administraiei publice. Chiinu, 2004.
13. Hotrrea Parlamentului Republicii Moldova nr. 1227-XV din 18.07.2002
despre aprobarea Concepiei cu privire la politica de personal n serviciul public //
14. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 607 din 31 octombrie 1996
despre aprobarea Regulamentului cu privire la modul de calculare a perioadei de
munc n vederea acordrii sporului pentru vechimea n munc funcionarilor publici // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 80/641 din 12.12.1996.
265
15. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1038 din 07 noiembrie 1997
despre aprobarea Regulamentului cu privire la organizarea concursului pentru ocuparea funciei publice vacante n autoritile publice // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 84-85/847 din 18.12.1997.
16. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova cu privire la salarizarea
funcionarilor publici i persoanelor care efectueaz deservirea tehnic ce asigur
funcionarea autoritilor publice n baza Reelei tarifare unice nr. 139 din 09 februarie 1998 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 26-27/194 din 26.03.1998.
17. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 468 din 22 aprilie 1998 despre
modificarea denumirii Academiei de Studii n Domeniul Administrrii Publice de pe
lng Guvernul Republicii Moldova n Academia de Administrare Public pe lng
Guvernul Republicii Moldova // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 6265/527 din 29.04.1998.
18. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr.151 din 23 februarie 2001 despre aprobarea Clasificatorului unic al funciilor publice // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 25-26/186 din 01.03.2001.
19. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova cu privire la serviciul resurse umane
din cadrul autoritilor administraiei publice centrale i locale nr. 724 din 13 iunie
2003 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 123-125/762 din 20.06.2003.
20. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova privind asigurarea funcionrii
Academiei de Administrare Public pe lng Preedintele Republicii Moldova nr.
962 din 05 august 2003 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 177-181 din
15.08.2003.
21. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 522 din 20 mai 2004 despre
aprobarea Regulamentului cu privire la atestarea funcionarilor publici // Monitorul
22. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 845 din 26 iulie 2004 despre
aprobarea Regulamentului cu privire la perfecionarea profesional a funcionarilor
publici // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 132-137/1486-1491 din
06.08.2004.
23. Decretul Preedintelui Republicii Moldova nr. 1131-III din 12.02.2003 despre
reorganizarea Academiei de Administrare Public pe lng Guvernul Republicii Moldova // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 20-22 din 14 februarie 2003.
24. Decretul Preedintelui Republicii Moldova nr. 73 din 21 mai 1993 privind
pregtirea cadrelor pentru organele administraiei de stat i de autoadministrare
local. Acte normative privind Academia de Administrare Public. Chiinu, Editura AAP, 2003.
25. Decretul Preedintelui Republicii Moldova nr. 1379-III din 18 iulie 2003 despre
aprobarea structurii Academiei de Administrare Public pe lng Preedintele Republicii
Moldova // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 155-158 din 18 iulie 2003.
266
26. Decretul Preedintelui Republicii Moldova nr. 1404-III din 28 iulie 2003 despre aprobarea statutului Academiei de Administrare Public pe lng Preedintele
Republicii Moldova // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 163-164 din 01
august 2003.
27. Culegere de acte normative n domeniul funcionrii autoritilor administraiei
publice locale. Guvernul Republicii Moldova. Chiinu, 2004, 263 p.
Monografii, manuale, teze de doctor, brouri
28. Alexandru I. Criza administraiei. Bucureti, Editura All Beck, 2001, p.
163.
29. Alexandru I. tiina administraiei. Bucureti, Editura Economic, 2001, p.
164.
30. Androniceanu A. Management public. Bucureti, Editura Economic, 1999,
240 p.
31. Aner A. La fonction publique dans lEurope de 15. Realites et Perspectives.
Maastricht, Ed. I.E.A.P., 2000, p. 67-88.
32. Aner A., Demmke Ch., Roler R. La fonction publique dans lEurope de 15.
Realites et Perspectives. Maastricht, Ed. I.E.A.P., 1996, p. 76-78.
33. Baird L., Post J., Mahon J. Management Functions and Responsabilities,
London, Ed. Harper and Row, 1990, p. 39.
34. Becker G. Capitalul uman. O analiz teoretic i empiric cu referire special
la educaie (traducere). Bucureti, Editura All, 1997, p. 65.
35. Becker G. Comportamentul uman o abordare economic. Bucureti, Editura All, 1994, p. 74.
36. Blanovschi A., Butnaru V. Piaa forei de munc i politici sociale (monografie), Chiinu: AAP, 2009, 157 p.
37. Bodiguel I. Les fonctions publiques dans lEurope des Douze. Paris, 1997,
p. 70.
38. Bowen H. Investment in Human Capital and Economic Growth. Perspectives of Economic Growth. New-York, 1968, 231 p.
39. Bowen H. Investment in Learning. San Francisco, 1978, 196 p.
40. Braibant L. Existe-t-il un systeme europeene de fonction publique. 1996,
611 p.
41. Bryson J. Planificarea strategic pentru organizaiile publice i nonprofit
(traducere). Chiinu, Editura Arc, 2004, 353 p.
42. Burdu E., Cprrescu G. Fundamentele managementului organizaiei.
Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 480-482.
43. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Tratare global interdisciplinar.
Bucureti, Editura Lumina Lex, 1997, pp. 143-236.
44. Butnaru V. Ghid pentru participant Management i planificare strategic,
Chiinu: AAP, 2013, 130 p.
267
45. Butnaru V. Ghid pentru participant Managementul i elaborarea programelor/proiectelor. Chiinu: AAP, 2013, 140 p.
46. Carlisle H. Management. Concepts, Methods and Applications. Chicago,
Science Research Associates, 1982, p. 16-28.
47. Caude J. Gestion des ressources humaines. Paris, Ed. Berger-Levrault, 1998,
289 p.
48. Cenzo D., Robbins A., Stephen P. Human Resourse Management: Concepts
and Practice.- New-York, John Wiles & Sons Inc, 1995, pp. 27-45.
49. Chirc S. Mecanismul de funcionare a economiei, vol. I. Chiinu, Editura
A.S.E.M., 1997, 265 p.
50. Claisse A., Meininger M. Fonction publiques en Europe. Paris, 1998, pp.
17-87.
51. Claisse A. Fonctions publiques en Europe. Paris, 2003, p. 39.
52. Cojocaru S. Managementul resurselor umane. Chiinu: AAP, 1997, 124 p.
53. Cole G. Managementul personalului. Bucureti, Editura Codecs, 2001, p.
100.
54. Cotelnic A. Managementul ntreprinderii. Chiinu, Editura A.S.E.M., 1998,
p. 56.
55. Cotelnic A., Nicolescu M., Cojocaru V. Management. Chiinu, A.S.E.M.,
1998, 339 p.
56. Debbasch C. La fonction publique en Europe. Paris, 1996, p. 93.
57. Denison E. F. Trends in American Economic Growth, 1992-1982. Washington: The Brookings Institution, 1985, pp. 35-68.
58. Dicionarul explicativ al limbii romne. Academia Romn. Bucureti, Editura Univers Enciclopedic, 1998, p. 13.
59. Dijmrescu I. Managementul inteligenei economice. Bucureti, Editura
Lumina Tipo, 1998, 368 p.
60. Elemente de management pentru autoritile locale (traducere). Bucureti,
Editura Codecs, 1997, 197 p.
61. Gary J. Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor
n procesul muncii. Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 26.
62. Ghee G., Dobrescu R., Parlagi A. Managementul administraiei publice locale. Consilierii locali. Bucureti, Editura Economic, 1999, 120 p.
63. Gorobievschi S. Managementul personalului. Tehnici de recrutare i selectare. Chiinu, Editura U.T.M., 2004, p. 4.
64. Guslicova N. Piaa muncii: formarea, managementul n mediu instabil.
Chiinu, Ed. Economic, 1998, p. 21.
65. Hold D. Management: Principles and Practices, Prentice. New Jersey: Hall,
Inc., Englewood Cliffs, 1987, p. 31.
66. Hutira N. Clasificarea forei de munc industriale: concept, nivel, tendin.
Cluj-Napoca, Ed. Dacia, 1993, p. 12.
268
67. Iorgovan A. Drept administrativ. Tratat elementar, vol. I. Bucureti, Ed.

Hercules, 1993, pp. 163-198.
68. Iorgovan A., Ghilescu V. Drept administrativ i tiina administraiei.
Bucureti, Ed. Hercules, 1998, pp. 123-131.
69. Jalencu M. Managementul resurselor umane. Chiinu, Editura U.C.C.M.,
2003, 117 p.
70. Johannsend H., Page G. International Dictionary of Management. London,
Ed. Kogan Page, 1995, 346 p.
71. Keynes J. M. Teoria general a folosirii minii de lucru, a dobnzii i a
banilor. Bucureti, Editura tiinific, 1970, p. 24.
72. Laufer R., Burlaud A. Management public. Gestion et legitimite. Paris, Ed.
Dalloz, 1980, pp. 11-67.
73. Lazar I. Management general. Bucureti, Editura Economic, 1997, pp. 7178.
74. Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti, Editura
Didactic i Pedagogic, 1995, 278 p.
75. Lutrin C., Allen K. American Public Administration. Concepts and cases.
New Jersy, 1995, 245 p.
76. Manole T. Situaia economiei locale n Republica Moldova. Finanele locale:
fundamentul dezvoltrii guvernmntului local. Chiinu, Editura Cartier, 2000,
122 p.
77. Manole T. Finanele publice locale. Rolul lor n consolidarea autonomiei financiare la nivelul unitilor administrativ-financiare. Chiinu, Editura Epigraf,
2003, 239 p.
78. Manole T., Cobzari L. Metodologia planificrii bugetare: elaborare de buget.
Chiinu, C.E.-P. al U.S.M., 2004, 231 p.
79. Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti, Editura Rai,
2001, 395 p.
80. Matei A. . a. Integrarea managementului resurselor umane n reforma
funciei publice. Bucureti, Editura Economic, 2001, 236 p.
81. Mathis R., Jackson J. Personel: Human Resourse Management. Sixth ed.
New-York, West Publisching Company, 1991, 377 p.
82. Mathis R., Nica R., Rusu C. . a. Managementul resurselor umane (traducere). Bucureti, Editura Economic, 1997, 408 p.
83. Meny Y. Politiques publiques en Europe. Paris, 1997, pp. 72- 90.
84. Metcalfe L. Impoving Public Management. Second Edition. London, 1997,
p. 56.
85. Mill J. Despre libertate (traducere). Bucureti, Editura Humanitas, 1994, 485 p.
86. Mill J. Principles of Political Economy. London: Lexington Books, 1970, 756
p.
269
87. Moldovan-Scholz M. Managementul resurselor umane. Bucureti, Editura

Economic, 2000, p. 70-120.
88. Moore M. Creating public value. Strategic Management in Governement.
London: Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts, 1995, p. 56.
89. Moore P., Public Personnel Management a Contingency Approach. London:
Lexington Books, 2003, pp. 56-89.
90. Nica P., Prodan A., Iftimescu A. Management. Iai, Sanvialy, 1996, pp. 73167.
91. Nicolescu E., Verboncu I. Management. Bucureti, Editura Economic,
1997, pp. 39-91.
92. Nicolescu O., Verboncu I. Management i eficien. Bucureti, Editura
Nora, 1994, p. 37.
93. Nomden R., Polet-Koen. Employment in the Public Administrations of the
EU member States. E.I.P.A., 2003, pp. 75-105.
94. Orlov M. Dreptul administrativ. Chiinu, Editura Museum, 2002, 232 p.
95. Petrescu I., Domocos E. Management general. Bucureti, Editura Economic,
1993, p. 41-96.
96. Pinchot G., Pinchot E. The intelligent organization: Engaging the talent and
initiative of Everyone in the Workplace. New-York, 1997, p. 38.
97. Pitariu M. Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale. Bucureti, Editura Economic, 1994, 254 p.
98. Platon M. Conducerea n administraia public. Chiinu: AAP, 2004, 188 p.
99. Platon M. Introducere n tiina administraiei publice. Chiinu: AAP, 1999,
p. 29.
100. Platon M. Serviciul public n Republica Moldova. Chiinu: AAP, 1997,
pp. 28-48.
101. Pollitt Ch., Bouckacrt G. Reforma managementului public (traducere).
Chiinu, Editura Epigraf, 2004, 336 p.
102. Rainey H. Understanding and Managing Public Organizations. San Francisco: Jossey Bass Publishers, 1997, p. 57.
103. Rosenbloom D. Public Administration. Understanding Management. NewYork, 1989, pp. 3-181.
104. Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane. Iai, Editura Sedcom Libris, 1998, 302 p.
105. Shafritz J. Dictionary of American Government and Politics. Chicago: The
Dorsey Press, 1988, 447 p.
106. Stillman R. Public Administration: concepts and cases. Boston, 1988, p. 72.
107. avga L. Previziunea necesarului de resurse umane. Chiinu, Editura
A.S.E.M., 1999, 326 p.
108. The effective of human resourses. Los Angeles, Ed. O.J.B., 1992, p. 19.
270
109. Thurow L. Investiment in Human Capital. Belmont, 1970, p.32.

110. Tranziia: retrospective i perspective. Chiinu, Editura Gunivas, 2002,
472 p.
111. Vida I. Puterea executiv i administraia public. Bucureti, Editura Hercules, 1999, 187 p.
112. Walras L. Element of Pure Economics. Homewood, 1954, p. 48.
113. White J. Managementul personalului public pentru Moldova. Chiinu:
AAP, 1996, 112 p.
114. White L. Introduction to the stadez of Public Administration. New York,
1987, p. 3.
115. Wilson W. The study of administration. Londra, 1987, p. 131.
116. Zbrciog V. Tranziia: aspecte metodologice i manageriale. Chiinu, Editura A.S.E.M., 1997.
117. ., .
. , , 1991, pp. 31-76.
118. ,
. , , 1995, pp. 7-24.
119. . .
(- ). , , 2000, p. 54.
120. . :
. , , 1993, 220 p.
121. . .
( 2- ): , c
. , , 1997, 270 p.
122. : ,
, . . . ,
, , 1996, p. 17-23.
123. ., . XXI .
, , 1991, pp. 25-97.
124. ., . .
, , 1993, p. 118.
125. . :
.
, 1994, p. 21.
126. , . a . . ,
, 1996, p. 66.
127. ., . . ,
, 1995, 331 .
128. ., . , i, i
ii. , ptimum, 2001, 172 p.
271
Articole tiinifice, rezumate ale prezentrilor la conferine, simpozioane

129. Butnaru V. ISO 26000 Responsabilitatea social n instituiile publice trecerea de la bunele intenii la bunele aciuni. // Revista Administrarea Public,
AAP, Chiinu, nr. 1, 2013, p. 62-65.
130. Butnaru V. Politica regional a Uniunii Europene inspiraie pentru rile
din afara Uniunii. // Culegere de articole Instrumente pentru dezvoltarea local i
regional, Chiinu, 2013, p. 9-13.
131. Butnaru V. Pai generali de elaborare a strategiei de dezvoltare local. //
Culegere de articole Instrumente pentru dezvoltarea local i regional, Chiinu,
2013, p. 22-24.
132. Butnaru V. Metode de analiz n planificarea strategic integrat. // Culegere de articole Instrumente pentru dezvoltarea local i regional, Chiinu, 2013,
p. 29-31.
133. Butnaru V. Viziunea, misiunea i valorile comune componente obligatorii
ale strategiei de dezvoltare local. // Culegere de articole Instrumente pentru dezvoltarea local i regional, Chiinu, 2013, p. 42-44.
134. Butnaru V. Analiza factorilor interesai al proiectului. // Culegere de articole
Instrumente pentru dezvoltarea local i regional, Chiinu, 2013, p. 57-60.
135. Butnaru V. Indicatorii obiectivi de verificare i sursele de verificare pri
componente ale matricei logice. // Culegere de articole Instrumente pentru dezvoltarea local i regional, Chiinu, 2013, p. 66-68.
136. Butnaru V. Monitorizarea proiectelor - etap a managementului ciclului de
proiect, coautor. // Culegere de articole Instrumente pentru dezvoltarea local i
regional, Chiinu, 2013, p. 72-75.
137. Butnaru V. Evaluarea proiectelor etap a managementului ciclului de proiect. // Culegere de articole Instrumente pentru dezvoltarea local i regional,
Chiinu: 2013, p. 84-85.
138. Butnaru V. Impactul crizei financiare asupra rilor n curs de dezvoltare.
// Materiale ale conferinei internaionale tiinifico-practice Teoria i practica
administrrii publice, 21 mai 2010, Chiinu: AAP, 2010, pp. 211-212.
139. Butnaru V. . a. Metode de mbuntire continu a sistemului de
management al calitii. // Materialele Conferinei tiinifico-practice cu participare
internaional Teoria i practica administrrii publice, Chiinu: AAP, 2011, p.
231-233.
140. Butnaru V. . a. Rolul culturii organizaionale n promovarea managementului cunoaterii. // Materialele Conferinei tiinifico-practice cu participare
227-229.
141. Butnaru V. Impactul msurilor de austeritate impuse de FMI n rile care
solicit ajutor economic. // Materialele Conferinei tiinifico-practice cu participare
272

162-164.
142. Butnaru V. coautor. Abordarea managementului integrat calitate risc al
resurselor umane n sectorul public. // Materiale ale Conferinei internaionale
tiinifico-practice, ediia VII-a, Creterea economic n condiiile globalizrii,
I.E.F.S., Chiinu, 2012, vol. III.
143. Butnaru V. Implementarea Managementului Calitii Totale i impactul asupra organizaiilor publice din Republica Moldova. // Materialele Conferinei
tiinifico-practice cu participare internaional Teoria i practica administrrii
publice, Chiinu: AAP, 2012, p. 284-286.
144. Butnaru V. Dezvoltarea leadership-ului n administraia public din Republica
Moldova. // Materialele Conferinei tiinifico-practice cu participare internaional
Teoria i practica administrrii publice, Chiinu: AAP, 2013, p. 379-382.
145. Butnaru V. . a. Succesul i sustenabilitatea afacerii bazate pe standardul ISO 22301:2012. // Materialele Conferinei tiinifico-practice cu participare
382-384.
146. Cantemir A. Motivarea instruirii funcionarilor publici // Administrarea
Public, nr. 2, Chiinu, 1994, p. 9.
147. Cantemir A. Dihotomia programelor sociale n tranziie: cazul Moldovei. //
Conferina Reformele economice n Moldova i Romnia: progresele, tendinele i
problemele, Chiinu, 1998, pp. 93-96.
148. Cojocaru P. Strategia dezvoltrii social-economice a Republicii Moldova
n perioada de pn la anul 2000. // Economie i finane, nr. 1-2, Chiinu, 1997.
149. Cojocaru S. Concepia managerial n administraia public // Conferina
tiinifico-practic, U.T.M., Chiinu, 2004, pp. 267-268.
150. Cojocaru S. Managementul resurselor umane. Specificul formrii personalului public // Conferina internaional Fundamente i repere ale fenomenului
administrativ public i privat pentru sec. XXI, Institutul de tiine Administrative
al Romniei Paul Negulescu, Caietul tiinific nr. 3, Sibiu, 2001, pp. 87-95.
151. Cojocaru S. Motivarea factor-cheie privind performanele profesionale
ale funcionarilor publici. // Administrarea Public, nr. 1, Chiinu, AAP, 2003,
pp. 21-25.
152. Cojocaru S. Necesitatea elaborrii unei strategii a managementului resurselor
umane n administraia public. // Conferina tiinifico-practic, Chiinu, AAP,
2004, pp. 173-177.
153. Cojocaru S. Pregtirea funcionarilor perfomani. // Funcionarul Public,
nr. 4, Chiinu, 2001, p. 3.
154. Cojocaru S. Recrutarea i selectarea funcionarilor publici. Studiu comparat. // Conferina tiinifico-practic, Chiinu, AAP, 1998, pp. 115-126.
273
155. Cojocaru S. Resursele umane fora motrice a eficienei activitii administrative. // Administrarea Public, nr. 4, Chiinu, AAP, 2004, pp. 36-45.
156. Cojocaru S. Sisteme de gestiune a personalului public. // Conferina tiinific
de totalizare Perioada de tranziie la economia de pia,Chiinu, A.S.E.M., 1999,
pp. 142-147.
157. Cojocaru S. Strategia managementului resurselor umane n administraia
public n Republica Moldova. // Conferina internaional a Institutului de tiine
Administrative al Romniei Paul Negulescu, Sibiu, 2004, pp. 67-74.
158. Cojocaru S. Tendine ale reformei managementului resurselor umane n
administraia public. // Revista economic, nr. 3, Sibiu, 2004, pp. 54-61.
159. Cojocaru S. Dezvoltarea profesional a personalului public n Republica
Moldova. // Conferina tiinifico-practic, Chiinu, AAP, 2002, pp. 52-57.
160. Cojocaru S. Introducere n managementul resurselor umane. // Administrarea Public, nr. 2, Chiinu, AAP, 1998, pp. 115-126.
161. Effective Texation for Recipients of Social Assistance in Germany and the
consequences of the 1996. // Tax Reform: International Monetary Fund, November,
1995.
162. Frunze O. Evoluia consumului de resurse. // Administrarea Public,
1993-2013: Seleciuni, Chiinu, AAP, 2013, p. 177-184.
163. Frunze O. Modelul scorului echilibrat ca instrument de planificare // Materiale ale Conferinei internaionale tiinifico-practice, Chiinu, Academia de Administrare Public, 2010, pp. 203-205.
164. Frunze O. Schimbarea cere iniiere i control. // Materiale ale Conferinei
internaionale tiinifico-practice, Chiinu, Academia de Administrare Public,
2010, pp. 206-209.
165. Frunze O. Transformarea ideilor tiinifice n produse i servicii. // Materialele conferinei tiinifice Probleme actuale ale organizrii i autoorganizrii
sistemului de cercetare-dezvoltare n Republica Moldova, Chiinu, A..M., 2011,
pag. 273-275.
166. Frunze O. Structuri organizaionale i adaptarea lor la necesitile actuale
// Materiale ale Conferinei internaionale tiinifico-practice Teoria i practica
administrrii publice 24 mai 2011, Chiinu, Academia de Administrare Public,
2011, pp. 151-153.
167. Frunze O. Potenialul echipei n dezvoltarea organizaional. // Materiale
ale Conferinei internaionale tiinifico-practice, ediia VII-a, Creterea economic
n condiiile globalizrii, I.E.F.S., Chiinu, 2012, vol. I.
168. Frunze O. De ce stresul ocupaional? // Materiale ale Conferinei
internaionale tiinifico-practice, 22 mai 2012, Chiinu, Academia de Administrare Public, 2012, pp. 264-266.
169. Frunze O. Managementul inovaional n administraia public. // Culegere
274
de articole la conferina Teoria i practica administrrii publice, AAP, Chiinu,

2013, pp. 368-370.
170. Frunze O. Paradigm shift in public administration solution for Moldova. //
Materiale ale Forumului de Cooperare Economic a rilor Bazinului Mrii Negre
- BSEC Forum Baku,17-18 mai 2013.
171. Gorobievschi S. Reciclarea cadrelor cheltuieli sau factor de concuren. //
Administrarea Public, nr. 3, Chiinu, AAP, 1998, pp. 20-24.
172. Holzer H. The determinants of employee productivity and earnings. // Industrial Relations, nr. 2, London, 1990, p. 61.
173. Hricev E. Managementul n Moldova: realizri i probleme. // Economie
i finane, Chiinu, 1997.
174. Hricev E., Burlacu N. Problemele managementului n perioada de tranziie
la economia de pia n Moldova. // Economica, nr. 3-4, Chiinu, 1994.
175. Irimia M. Particulariti ale forei de munc n economia modern. // Economica, nr. 4, Chiinu, 1997.
176. Marc-Lipiansky M. Crises et bureaucratie. Letat en gestion. // LEurope
en formation, nr. 293, Paris, 2002, p. 123.
177. Paa F. Resursele umane folosite eficient i raional. // Tribuna economic,
nr. 23, Chiinu, 1999.
178. Pavelescu F. Factori determinani n utilizarea forei de munc. // Tribuna
economic, nr. 10, Chiinu, 1998.
179. Platon M. ntr-un veac nou cadre pentru o administraie nou. // Administrarea Public, nr. 2, Chiinu, AAP, 1997, p. 8.
180. Roman Al. Jaloanele principale ale administraiei publice. // Administrarea
Public, nr. 1, Chiinu, AAP, 1997, pp. 19-20.
181. Smboteanu A. Reformarea administraiei publice n Republica Moldova
n contextul ajustrii ei la standardele europene. // Conferina tiinifico-practic,
Chiinu, AAP, 2004, p. 12.
182. Sorocean Ch., Ciobanu M. . a. Perfecionarea structurii Guvernului Republicii Moldova este solicitat de realitate. // Momentul, 05 februarie, 1999.
183. Starr M. K. Comparative investment Strategies in Training and Tehnology.
// International Journal of Technology Management, vol. 8, 1993, p. 89.
184. Tofan T. Trsturile caracteristice ale pregtirii profesionale a resurselor
umane n administraia public din SUA. // Revista metodico-tiinific trimestrial
Administrarea Public, 2011, nr. 1, p. 78-82.
185. Tofan T. Specificul dezvoltrii resurselor umane din administraia public
n Republica Moldova. // Analele Institutului de Economie, Finane i Statistic,
Chiinu, 2011, pp. 79-83.
186. Tofan T. Indicatorii de performan ai managementului calitii i abordarea standardelor ISO 9001, 14001, 22000 n cadrul unui sistem integrat de manage275
ment al calitii. // Revista metodico-stiintific trimestrial Administrarea Public,

2011, nr. 3, pp. 69-72.
187. Tofan T., Brc I. Principiile cercetrii economiei bazate pe cunotine n
Uniunea European // Revista Economie i sociologie, 2011, nr. 4, pp. 52- 57.
188. Tofan T., Cojocaru S., Butnaru V. Valorificarea resurselor umane prin prisma stimulrii creativitii. // Revista metodico-tiinific trimestriala Administrarea
Publica, nr. 4, 2013, pp. 74-77.
189. Tofan T. Impactul motivrii personalului asupra performanei organizaiei.
// Materialele Conferinei internaionale tiinifico-practice Creterea economic n
condiiile internaionalizrii din 20-21 octombrie 2011, ediia a VI-a, vol. II, Complexul editorial al Institutului de Economie, Finane i Statistic, Chiinu, 2011,
pp. 602-607.
190. Tofan T. Implementarea sistemului de calitate n gestionarea resurselor
umane din sistemul administrativ. // Conferina tiinific internaional Progrese
n teoria deciziilor economice n condiii de risc i incertitudine, ediia a V-a, Iai,
28 septembrie 2011.
191. Tofan T., Cristian I. Practica internaional privind formarea profesional
continu n societatea bazat pe cunoatere. // Materialele Conferinei Internaionale
tiinifico-practice Creterea economic n condiiile internaionalizrii din 20-21
octombrie 2011, ediia a VI-a, vol. II, Complexul Editorial al Institutului de Economie, Finane i Statistic. Chiinu, 2011, pp. 626-630.
192. Tofan T. Efectele stresului n activitatea funcionarului public. // Conferina
tiinifico-practic cu participare internaional Teoria i practicii administrrii
publice, AAP, Chiinu, 2013, pp. 474-476.
193. Tofan T. Specificul dezvoltrii profesionale n administraia public din
raioanele euroregiunii Siret-Prut-Nistru. // Conferina tiinific internaional Rolul euroregiunilor n dezvoltarea durabil n contextul crizei mondiale: exemplu euroregiunea Siret-Prut-Nistru, ediia a-IX-a, Iai, 30.06.2013, ed. Tehnopress, Iai,
2013, pp. 134-136.
194. Tofan T., Cojocaru S., Butnaru V. Leadership-ul modern i impactul acestuia asupra bunei guvernri. Management Intercultural. // Culegere de materiale
ale Conferinei Colaborare vs. Competiie Dimensiuni Multidisciplinare, Piteti
25-26 octombrie 2013 cu participare internaional, vol. XV, nr. 3 (29), Editura
Fundaiei Romne pentru Inteligena Afacerii, Iai, 2013, pp. 52-61.
195. Tofan T. Rolul dezvoltrii profesionale n activitatea funcionarilor publici
n Republica Moldova. // Conferina tiinific i practic internaional Creterea
economic n condiiile globalizrii, ediia VIII-a, Chiinu, 2013, pp. 326-329.
196. Tofan T. Rolul comunicrii n fundamentarea deciziilor administrative.
// Conferina tiinifico-practic cu participare internaional Teoria i practica
administrrii publice, AAP, Chiinu, 2014, pp. 333-334.
276
197. Tofan T., Glodeanu S. Specificul implementrii sistemului de management al calitii n Serviciul Vamal al Republicii Moldova. // Conferina tiinificopractic cu participare internaional Teoria i practica administrrii publice, AAP,
Chiinu, 2014, pp. 362-365.
198. Tipic M. Demnitate i performan n serviciul public // Caietul tiinific,
nr. 4, Sibiu, I..A.R., Editura Burg, 2002, p. 216.
199. Zbrciog V. Vectorul democraiei n economia de tranziie. // Materialele
conferinei teoretico-practice, AAP, 20 mai 2004, p. 141.
200. . . //
, 2, M., 1999, pp. 34-39.
201. .
. // -
, , 3. ., , 2003, p. 166.
202. . .
// , 1. ., 1991.
203. . .
. AAP, Chiinu, 2004, p. 146.
Rapoarte, surse statistice, sondaje sociologice
204. Anuarul statistic al Republicii Moldova, 1992. // Departamentul de Statistic
i Sociologie al Republicii Moldova, Chiinu: Universitas, 1994, 372 p.
i Sociologie al Republicii Moldova, Chiinu: Combinatul Tipografic, 1995, 420 p.
i Sociologie al Republicii Moldova, Chiinu: Statistica, 1995, 464 p.
i Sociologie al Republicii Moldova, Chiinu: Statistica,1997, 306 p.
i Sociologie al Republicii Moldova. Chiinu: Statistica, 2002, 502 p.
212. Date statistice ale Seciei studii a Academiei de Administrare Public pe
lng Preedintele Republicii Moldova (1994-2004), Chiinu: AAP, 2002.
213. Date statistice prelucrate de ctre Direcia politica de cadre a Guvernului
Republicii Moldova, conform poruncii Guvernului Republicii Moldova nr. 3404-6
din 10 februarie 2004, Chiinu, 2004.
277
214. Datele statistice a Direciei pentru politica de cadre a Cancelariei de Stat a

Republicii Moldova. Chiinu, 2002.
215. Datele statistice prezentate de ctre Direcia monitorizare, evaluare i control a Academiei de Administrare Public pe lng Preedintele Republicii Moldova.
Chiinu, AAP, iunie-decembrie 2004.
216. Economia Naional a Republicii Moldova, 1991. // Departamentul de
Statistic i Sociologie al Republicii Moldova. Chiinu, Tipografia C.P.C., 1992,
406 p.
217. Raportul naional al dezvoltrii umane (coeziune social): Republica Moldova 1999. Chiinu, 1999.
218. Republica Moldova n cifre, 2000. // Departamentul de Statistic i Sociologie al Republicii Moldova, Chiinu: Statistica, 2001, 296 p.
219. Sondaj realizat cu specialitii resurse umane din ministere, departamente
care au participat la cursurile de perfecionare organizate de ctre Academia de Administrare Public pe lng Preedintele Republicii Moldova, octombrie 2003.
220. Sondaj sociologic efectuat n rndurile efilor Serviciilor resurse umane
din 19 ministere i 5 departamente participani la cursurile de perfecionare n cadrul
Academiei de Administrare Public, noiembrie 2004.
221. Sondaj sociologic efectuat pe un eantion alctuit din 727 respondeni
audieni i participani la cursurile de perfecionare, realizat n cadrul Academiei de
Administrare Public pe lng Preedintele Republicii Moldova, septembrie 2003
februarie 2004.
222. Sondajul efectuat n cadrul Academiei de Administrare Public pe lng
Preedintele Republicii Moldova n perioada 2000-2004 (audieni i participani la
cursurile de perfecionare n cadrul Academiei).
223. Sondajul efectuat n mediul funcionarilor publici (audieni i participani la
cursurile de perfecionare n cadrul Academiei de Administrare Public) n perioada
1999-2004.
224. Sondajul opiniei publice efectuat de ctre Institutul de Politici Publice,
aprilie 2003.
225. 2002. New-York, 2002.
278
ABREVIERI
AAPC Autoritile administraiei publice centrale
ANFP Agenia Naional a Funcionarilor Publici
APC Administraia public central
APL - Administraia public local
ASP Agenia Serviciului Public
CO cultura organizaional
EM eroarea medie
EMA eroarea medie absolut
EMP eroarea medie ptratic
EPM eroarea procentual medie
EPMA eroarea procentual medie absolut
ES eroarea-standard
FP Funcionar public de rang nalt
GMSP Grupul de Management al Secretarilor Permaneni
MRU Managementul resurselor umane
NMP Noul management public
PSRU Planificarea strategic a resurselor umane
RU Resurse umane
SMART cu privire la obiective: specifice, msurabile, uor de atins, reale
n timp
TCA Testarea computerizat adaptiv
T.Q.M. Managementul Calitii Totale
279
Secia activitate editorial

Mihai MANEA - ef secie
Ion AXENTI - secretar responsabil
Sergiu PSLARU - redactor, designer
Vitalie NICA - redactor
Indice potal: 76957

Adresa redaciei:
MD-2070, mun. Chiinu, str. Ialoveni, 100
Tel.: 28-40-78, fax: 28-48-71
E-mail: aap.editura@yahoo.com
280
Dat la cules: 16.06.2014

Bun de tipar: 10.07.2014
Tipar executat la S.C. Elan Poligraf S.R.L.
Tiraj: 50 ex. Hrtie offset.
Pre contractual.

MRU in AP Manual 2014

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MRU in AP Manual 2014

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul resurselor umane n administraia public din Republica Moldova

ACADEMIA DE ADMINISTRARE PUBLIC

Managementul resurselor umane n administraia public din Republica Moldova

CZU 35.08. 005

Managementul resurselor umane n administraia public din Republica Moldova

Capitolul V. MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I EVALUAREA

Managementul resurselor umane n administraia public din Republica Moldova

10.4. Importana comunicrii n procesul de luare a deciziilor manageriale............242

Managementul resurselor umane n administraia public din Republica Moldova

teoriilor i tehnicilor motivaionale, precum i cele nonfinaciare. La fel sunt descrise

Managementul resurselor umane n administraia public din Republica Moldova

- s gestioneze i s coordoneze activitatea cotidian a funcionarilor publici de

CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE

Managementul resurselor umane n administraia public din Republica Moldova

cercetare i studierea punctelor de tangen i dependen a unora fa de altele, i

Managementul resurselor umane n administraia public din Republica Moldova

tiveze pentru a asigura continuitatea serviciilor publice, puse la dispoziia cetenilor.

Lazar I. Management general. Bucureti, Editura Economic, 1997, pp. 71-78.

substaniale de cunotine, de informaii factologice i tiinifice din secolele XVIII

Managementul resurselor umane n administraia public din Republica Moldova

managementul organizaiilor private, care interzice o supunere necondiionat la management, deoarece:16

Managementul resurselor umane n administraia public din Republica Moldova

Figura 1.1. Importana managementului public.

Sursa. Androniceanu A. Management public. Bucureti, Ed. Economic, 1999.

Androniceanu A. Management public. Bucureti, Editura economic, 1999, pp. 13-17.

funcionarii publici sunt identificai cu nite ageni activi ai politicii de dezvoltare i

Managementul resurselor umane n administraia public din Republica Moldova

- instituirea unui sistem de protecie social a populaiei;

Cantemir A. Dihotomia programelor sociale n tranziie: Cazul Moldovei // Conferina Reformele

Managementul resurselor umane n administraia public din Republica Moldova

1.2. Resursele umane i rolul lor n succesul organizaiei.

Figura 1.2. Evoluia viziunilor asupra angajatului i managementului

n literatura de specialitate se ntlnesc tot mai frecvent diverse puncte de vedere

n funcie de rezultatul obinut

n funcie de obiectivele realizate

Sursa: Generalizarea efectuat de ctre autori.

Pornind de la opinia savantului A. Manolescu, potrivit creia esena oricrei

Managementul resurselor umane n administraia public din Republica Moldova

(creative, de munc, inovative, adaptabile, mobile i flexibile etc.), complexitatea lor

Zbrciog V. Tranziia: aspecte metodologice i manageriale. Chiinu, ASEM, 1997.

Managementul resurselor umane n administraia public din Republica Moldova

n Republica Moldova, conform art. 7 din Legea cu privire la funcia public i

Figura 1.3. Categoriile de funcionari publici n Republica Moldova.

funcionare a comisiei menionate se aprob de Guvern n condiiile legii respective.

Managementul resurselor umane n administraia public din Republica Moldova

n al doilea rnd, serviciul public, n general, provine din relaii bazate pe

1.3. Definirea, esena i obiectivele managementului

Astfel, n funcie de scopul urmrit, de cercetarea ntreprins, de problematica

Managementul resurselor umane n administraia public din Republica Moldova

piile, orientrile fiecrei activiti i relaiile de lucru dintre personalul de execuie i

Burloiu P. Managementul resurselor umane. Editura Lumina Lex, 1997, p. 16.

cesului muncii, angajamente mari i performane din partea angajailor, o eficien

Managementul resurselor umane n administraia public din Republica Moldova

Manolescu A. Managementul resurselor umane. Editura RAI, Bucureti, 1998, p. 26.

Managementul resurselor umane n administraia public din Republica Moldova

ierarhic, un echilibru permanent ntre interesele angajailor i obiectivele organizaiei.

Concentrarea i direcionarea capacitilor i eforturilor individuale ntr-un efort

Managementul resurselor umane n administraia public din Republica Moldova

- identificarea i definirea cerinelor individuale ale angajailor, n scopul crerii

1.4. Organizarea activitii de MRU n organizaii.

- elaborarea programelor de carier pentru managerii firmei i pentru persoanele

1.5. Modele specifice MRU.

Managementul resurselor umane n administraia public din Republica Moldova

Modelul Milkovich-Boudreau ofer un cadru integrat de analiz, prin combinarea