UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA

AFACERILOR-SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator ştiinţific,
Lect. univ. dr. Budica Iacob Adrian Florin

Absolvent,
Chisa Ionelia Izabela

CRAIOVA
2023
 UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA
AFACERILOR-SPECIALIZAREA MANAGEMENT

BENEFICIILE COACHINGULUI ÎN ORGANIZAŢII

Coordonator ştiinţific,
Lect. univ. dr. Budica Iacob Adrian Florin

Absolvent,
Chisa Ionelia Izabela

CRAIOVA
2023

2
 CUPRINS

INTRODUCERE……………………………………………………...…4
CAPITOLUL.I. CE ESTE COACHING-UL?........................................7
I.1.Coaching cu NLP…………………………………………………..…
8
I.2.Tipuri de coaching …………………………………………..………
10
I.3.Instrumente ale coaching-ului și tehnici……………………………
17
CAPITOLUL.II. COACHING-UL IN ORGANIZATII .....................20
II.1.COACHING-UL……………………………………………………
25
II.1.1.Ce este “coaching-ul”
managerial?...............................................27
II.1.2.Când este coaching-ul
necesar?.....................................................29
II.2.Câteva greşeli de evitat atunci când se implementează “coaching-
ul”
II.2.1.Pentru senior
manageri:.................................................................32
II.2.2.Pentru “antrenorii”
individuali:....................................................33
II.3.Stiluri de “coaching”………………………………………………37
CONCLUZII……………………………………………………………42
BIBLIOGRAFIE…………………………...…………………………..43

3
 INTRODUCERE

Conceptul de „coaching” este unul nou și destul de vag pentru noi. Cu

toate acestea, s-a dovedit de atâtea ori faptul că în spatele tuturor oamenilor de
succes din lume a existat în permanență cineva care să le dea energie, să îi țină
pe drumul drept în îndeplinirea obiectivelor, să îi ajute să se disciplineze și să
reușească.
Succesul nu este pentru toată lumea, tocmai pentru că nu toată lumea este
dispusă să meargă atât de departe. Pentru a avea succes nu este suficient să crezi
în Legea Atracției și să aștepți să cadă din cer. Nu zic că poate nu funcționează
pentru un procent insignifiant de oameni dar, sincer, nu cred în noroc…
Dacă este să luăm în considerare definiția oferită de Federația
Internațională de Coaching (ICF), coachingul reprezintă „un parteneriat care
accelerează ritmul de învățare al clientului, performanța și progresul acestuia pe
plan personal și profesional”. De asemenea, Institutul European de Coaching
(ECI) adaugă în definirea termenului o informație esențială, respectiv faptul că
acest proces „îl ajută pe client să renunțe la ceea ce este acum pentru a deveni
ceea ce își dorește să devină”.

4
 Un proces prin care se urmărește îmbunătățirea calității vieții unui individ
sau grup de indivizi, prin intermediul conștientizării realității și a concentrării
asupra rezultatelor.
Termenul „coaching” își are originea în cea de-a doua jumătate a secolului
al XIX-lea. Acesta a fost asociat, în mare parte, profesiei sportive, prin formele
sale variate. Tocmai din acest motiv primul gând care ne apare atunci când
auzim de coaching sau de coach are legătură cu acel concept de coaching sportiv
pe care l-am întâlnit cel mai adesea în filmele americane.
În limba română termenul de coach/coaching poate fi tradus prin
antrenor/antrenament. El a fost pentru prima dată utilizat la Universitatea
Oxford, în 1830, sub forma unui jargon utilizat pentru „îndrumător”.
Coachingul apare ca o revoluție a psihologiei, sociologiei, filosofiei și
managementului
Evoluția coachingului de-a lungul timpului
Precum am stabilit, coachul este un antrenor. Firesc că locul său în
societate s-a dezvoltat treptat, gradual și, desigur, lent. Există o serie de teorii
care susțin că rădăcinile puternice ale coachingului au fost observate de-a lungul
generațiilor, în mai multe științe și abordări, precum: psihologia, științele sociale
întrutotul, mediul afacerilor, și nu numai.
Prima abordare a coachingului se observă la finalul secolului al XVIII-lea
și spre începutul secolului al XIX-lea. Atunci filosofia apare ca o ramură
separată a științelor sociale, și în acest fel s-au efectuat studii exclusive pentru
studierea complexității societății umane și ale indivizilor ca atare. Psihologia a
apărut în forma sa inițială în această perioadă. Tot acum s-au pus bazele
descrierii funcțiilor și percepțiilor mentale.
În 1879, Wilhelm Wundt și William James, considerați drept părinții
psihologiei experimentale, au efectuat lucrări deosebite asupra tradițiilor
filosofice. În această perioadă psihologia s-a confruntat cu același scepticism și
aceeași reticență cu care se confruntă coachingul în ziua de azi.

5
 Tot în aceeași perioadă se plantează și rădăcinile business coachingului,
prin dezvoltarea ramurei contemporane a managementului modern. Spre
mijlocul secolului al XIX-lea, au fost dezvoltate o serie de teorii cu privire la
formarea, motivația și structura organizațională. Și bazele gestionării
personalului s-au pus tot în această perioadă, urmând ca în 1950 să apară prima
varietate de consultanți în management.
În alte discipline – precum sportul, artele spectacolului sau educația – nu
s-au produs atât de multe schimbări, motiv pentru care considerăm finalul
secolului al XIX-lea și începutul secolului XX drept momentul de apariție a
business coachingului sau a coachingului de afaceri.
Business coachingul are rolul de a identifica principalele cauze ale
eșecului și a le transforma în succes!
Secolul XX este marcat de progrese tehnologice, când perspectiva
științifică a cunoscut un moment de prim apogeu. Există surse care consideră că
disciplinele de bază ale coachingului au fost chiar fondate în această perioadă.
Mai mult, industrializarea și descoperirea teoriei relativității în fizică au avut un
rol extraordinar în fundamentarea acestei noi practici. Chiar Daniel Goleman –
părintele inteligenței emoționale a observat că acesta a reprezentat un moment
important în istoria omenirii, moment în care s-a realizat trecerea de la un model
mecanic la un model organic al lumii.

6
 CAPITOLUL.I. CE ESTE COACHING-UL?

Coaching-ul este o activitate prin care managerii lucrează cu subordonaţii

la dezvoltarea aptitudinilor lor, împărtăşesc cunostiinţe de specialitate şi induc
valori şi tipuri de comportamente care îi ajută pe angajaţi să atingă scopurile
organizaţionale şi îi pregătesc pentru sarcini mai provocatoare. Deşi este văzut
ca un produs secundar al evaluării performanţelor, coaching-ul poate avea loc pe
parcursul oricărei zile de lucru – deci nu este văzut ca o activitate cu o
planificare exactă a perioadei şi duratei de desfăşurare – în funcţie de cum
sesizează managerul o oportunitate de a-şi ajuta subordonaţii să lucreze mai
bine.
Coachingul este o meserie sau o practică care se desfășoară pe mai multe
filtre teoretice și practice. Experiența de coach poate fi câștigată în practica de zi
cu zi sau printr-un program formal, bine structurat, într-o ,,școală de coaching”.1
,,Cuvântul ,,coaching” a fost folosit pentru prima dată în lumea sportului.”
În ultimii ani a devenit o profesie dinstinctă, clar diferită de activități precum
consultanță, trainning, terapie, mentoring sau activități de counselling. Ajută la

1 Coaching pentru echipele de directori,București, 2003 p.2.

7
îmbunătățirea performanțelor, la executarea noilor sarcini, rezolvarea
problemelor dar și a atptitudinilor în soluționare a acestora care implică atât
viața cât și profesia. ,,Coachingul este un set de aptitudini și o profesie plină de
satisfacții, aflată într-o continuă expansiune.” 2
Sir John Whitmore în prefața cărții Coaching at Work a lui Matt Somers
apărută la John Wiley & Sons Ltd în 2007 a scris: ,,La nivel elementar,
coachingul este o tehnică, prin practică devine aptitudine, iar prin devotament
poate deveni o formă de artă, mereu alta, mereu o oportunitate de a învăța.” 3

Coaching-ul nu este training, pentru că training-ul vine cu o soluție și te

instruiește într-o anumită abilitate. Coaching-ul apelează la toate resursele pe
care le are o persoana și chiar la acelea pe care persoana respectivă le consideră
negative sau nepotrivite. În coaching, vorbim despre rearanjarea a tot ceea ce
deține o persoană – gânduri, idei, convingeri, acțiuni, experiențe anterioare etc.
Mai degrabă, coach-ul oferă perspectiva unui mozaic aranjat, altfel față de cum
l-ar fi văzut clientul anterior, dezvăluie o alternativă la cum s-ar fi gândit clientul
însuși să procedeze, evocă un punct de vedere pur și simplu diferit, de care
persoana nu și-ar fi dat seama pe cont propriu.
Coaching-ul nu trebuie confundat nici cu terapia, pentru că terapia ține de
trecut și presupune vindecarea, iar coachingul se referă la prezent și la viitor: de
unde pornim și unde vrem să ajungem.4

I.1.Coaching cu NLP
NLP studiază trei domenii importante : neurologia (mintea și modul în
care gândim), lingvistica (felul utilizării limbajului și efectul acestuia) și

2 Coaching cu NLP, București, 2007, pp. 10-11.

3 Coaching pentru un coach-Horea Murgu, președinte Coaching Institute (Prefață la ediția în limba română)

4 http://www.cariereonline.ro/articol/ce-este-%C8%99i-mai-ales-ce-nu-este-coaching-ul

8
programarea (felul planificării acțiunilor pentru atingerea obiectivelor).
Programarea neuro-lingvistică se potrivește de minune coaching-ului.
,,Un coach NLP ajunge să înțeleagă cum gândește clientul, având
capacitatea de a se folosi cu mare precizie de limbaj, astfel încât să-i faciliteze
acestuia atingerea țelurilor fixate.” 5
La jumătatea anilor 1970 în SUA cu studiile psihologului Richard Bandler
și scriierile profesorului de lingvistică John Grinder a apărut conceptul de NLP.
Aceștia au elaborat modele de aptitudini și comunicare în urma unor studii de
persoane cu capacități bine definite în ceea ce privește comunicarea. Metodele
au fost înbunătățite și încă se mai lucrează și în prezent la ele obținându-se
rezultate excepționale. Este primul domeniu psihologic care studiează lumea
subiectiv-lăuntrică, abordând problemele dinspre interior spre exterior. De
asemena, NLP studiează felul cum gândim, cum structurăm propria experiență
subiectivă, cum ne creem stăriile emoționale, cum ne clădim lumea interioară și
cum îi dăm un înțeles.
Esența procesului de coaching constă în cercetarea interacțiunii dintre
obiective, credințe și valori iar condițiile esențiale pentru o bună relație este felul
cum ne raportăm și nivelul încrederii.
Coachingul se referă la schimbare, poate fi un magician al schimbării,
aduce lucruri noi în viețile oamenilor. De asemenea poate oferi libertate de a
face ceva și libertatea față de ceva. Odată cu trecerea timpului deprinderile
noastre nu mai sunt suficiente pentru a ne atinge scopurile pentru că se ajunge la
automatizare. Pentru ca un process de coach să fie eficient este necesară de
schimbarea ,,direcției vieții” clientului. Aceste schimbări se efectuează treptat nu
brusc, iar schimbările mici dau rezultate mari.
În viață trebuie să luăm anumite decizii pentru că în general ea însăși este
o serie de mici decizii. Rolul coachingului este de: - a vă arăta drumul pe care vă

5 Coaching cu NLP, București, 2007, p. 11.

9
aflați, de a vă indica alegeriile pe care le puteți face și vă ajută să pășiți pe un alt
drum și totodată vă ajută să persistați în schimbarea făcută. Ne ajută să decidem.
Confidențialitatea este primul “contract” care trebuie semnat între un
coach și persoana care solicită ajutorul. Dacă aceasta nu există, atunci nici
procesul de coaching nu poate fi considerat a fi valid. Orice coach știe, înca de
la început, că trebuie să respecte un anumit cod de etică în care este stipulată și
confidențialitatea. Fară aceasta, nici persoana care se lasă “antrenată” nu va
participa 100% în proces de teamă că unele informații să nu fie dezvăluite unor
terțe persoane.
Așa că, pentru un coach intern din departamentul de resurse umane,
confidențialitatea trebuie exprimată încă de la început, altfel managerii din
companie pot crede că discuțiile care au loc în procesul de coaching nu sunt cu
un coach, ci cu un coleg (care poate discuta problemele respective si cu alții).
Pentru a se înlătura orice confuzie legată de această dublă identitate, persoana
din departamentul de resurse umane trebuie recunoscută și acreditată intern ca și
coach.6

I.2.Tipuri de coaching
Meseria de coach se poate practica în multe domenii, practica relației de
coaching ramânând aceeași. Diferența dintre coaching și abordarea proprie
expertului constă în faptul că expertul îți va pune în valoare competențele din
domeniul său, în timp ce practica coach-ului nu este subordonată domeniului.
Coaching-ul este unul dintre principalele unelte pe care mediul de business le
are pentru dezvoltarea oamenilor. Coaching-ul este focusat pe performanţă, atât
la nivel profesional cât şi organizaţional.
Scopul final al coaching-ului este să ajute la schimbarea comportamentală
şi la autoresponsabilizare.7 Corporate coaching - urmăreşte dezvoltarea unei
6 http://www.myjob.ro/sfaturi-cariera/ce-anume-defineste-un-coach-partea-a-ii-a.html

7 http://www.successcoaching.ro/servicii-coaching/

10
viziuni şi a unei culturi organizaţionale, cu impact asupra întregii companii;
business coaching – este adresat managerilor de nivel decizional care vor să
dezvolte şi optimizeze o afacere sau un nou business); executive coaching –
adresat managerilor de nivel executiv dintr-o companie, cu scopul fie de a-i
ajuta în dezvoltarea performanţei, fie de a dezvolta capacităţi de lucru în echipă
sau de a gestiona conflicte, proiecte pe diferite niveluri de management; team
coaching – este adresat echipelor care vor să atingă performanţa în sistemul în
care se află.
Un prim criteriu de clasificare este cel legat de domeniul de activitate al
clientului sau de cadrul de viață al clientului de unde vine cererea. Distingem
coaching de viață (life coaching), coaching profesional (executive coaching),
coaching pentru performanță, coaching pentru carieră. Coaching-ul de viață se
adresează persoanelor care au o viziune asupra vieții și îți doresc mai mult sau
își propun să realizeze o schimbare pozitivă.
În domeniul coaching-ului profesional, distingem:business coaching, care
se adresează oamenilor de afaceri și managerilor, fiind orientat spre crearea și
dezvoltarea unei viziuni de succes pentru companiile pe care le conduc.
Executive coaching, care se adresează managerilor și coordonatorilor de
la nivelul executiv.
Life coaching – este o relație de colaborare între un coach și un client cu
scopul de a îmbunătăți viața profesională sau personală a clientului, prin
intermediul unor sesiuni unu la unu, față în față sau la telefon. Clientul plătește
de obicei pentru aceste sesiuni.
Se bazează pe crearea unui acord intim între valorile personale, abilitățile
și competențele profesionale angajate în procesul de dezvoltare adultă.
Corporate coaching, care se adresează companiilor presupune o dezvoltare
a factorului uman și a culturii organizaționale.
Din punctul de vedere al numarului de persoane acompaniate, coaching-ul
poate fi individual, de grup, sau pentru o echipă.

11
 Coaching-ul poate fi intern, atunci când coach-ul face parte din
organizația unde își are clienții, sau extern, când prezintă avantajul unui plus de
neutralitate.
Cu toate că un coach intern poate aduce foarte multe beneficii atât la nivel
individual pentru fiecare angajat, cât și pentru companie ca întreg, există și
situații în care este mult mai indicat ca managementul sa apeleze la un coach
extern.
În funcție de unde vine cererea, coaching-ul poate fi asumat, atunci când
cererea de acompaniere vine din partea clientului, sau prescris, când cererea vine
din partea conducerii organizației. De asemenea, putem întâlni si alte tipuri de
coaching ca intercultural, sportiv, spiritual, strategic, pentru artiști etc.
Coaching-ul în afaceri - ,,Oraganizațiile de vânzare” au fost în centrul
dezbaterilor mai bine de un deceniu. Se visează și se speră la o mai bună servire
a clientului, dominarea pieței cu un nou produs, la o abordare de marketing de
success, la o aplicație grandioasă sau la sisteme noi și îmbunătățite pentru a
lucra mai bine, mai rapid și mai eficient dar și mai liber.
Executive coaching – Este procesul prin care angajații cu potențial ridicat
dintr-o organizație, de obicei membri ai conducerii sau manageri senior,
lucrează cu un coach pentru a-și îmbunătăți rezultatele de business, și/ sau
abilitățile de manager/ leader. Pot avea loc față în față sau la telefon, sau o
combinație între cele două. Poate fi inițiat și plătit de companie sau de client.8
Coachingu-ul pune accentul pe ceea ce este important-pe aptitudinile
oamenilor-obținând rezultate vizibile și rapide. Viața în companii este, la rândul
ei, o serie de mici decizii, care reprezintă elementele ce mențin zilnic compania
în stare bună de funcționare, păstrând vii încrederea și atașamentul fașă de
muncă. Astfel, managerii și angajații unei companii sunt ajutați zi de zi să
adopte decizii de înaltă calitate.

8 http://coachforlife.ro/despre-coaching-2/tipuri-de-coaching/

12
 Pentru oamenii de afaceri, coaching-ul reprezintă una dintre cele mai bune
și mai concentrate metode de progress dar și în ceea ce privește raportul costuri-
eficiență.
Corporate coaching – Este procesul prin care o companie contractează și
plătește sesiunile de coaching ale unuia dintre angajații ei cu scopul de a
îmbunătăți performanța în cadrul echipei/ departamentului din care angajatul
face parte. Sesiunile au loc față în față, în cadrul organizației și pot implica mai
multi membri ai aceleași echipe, uneori mai multe departamente.
Career coaching – Este o relație de colaborare între un coach și un client
ce are ca scop îmbunătățirea unei zone specifice a vieții clientului, și anume, să
îl ajute să clarifice urmatorul pas în cariera sau sa identifice modalități prin care
își poate atinge obiectivele de carieră. Clientul platește pentru aceste sesiuni ce
pot avea loc față în față sau la telefon. 9
Coachingul echipei - Este o abordare diferită față de teambuilding sau
acțiunile de coeziune de echipă. Acesta se deosebește de cel individual pentru că
dezvoltarea muncii poate fi ineficientă în cadrul echipei dacă se urmărește
dezvoltarea profesională individuală. Demersul coachingului obișnuit este
personal, reprezentând o relație de confidențialitate între client și îndrumător.
Acest lucru poate întări impresia de izolare la locul de muncă și sentimental de a
fi neînțeles față de cei din anturajul profesional, favorizând astfel o competiție
carieristă bazată exclusiv pe strategii individualiste. De asemenea dacă
organizația nu oferă suficiente posibilități clientului sau echipa progresează în
alt ritm el se simnte izolat, frustrat și chiar neliniștit, mai ales dacă
conștientizează dezvoltarea potențialului și ambițiilor personale.
Astfel dacă se practică coach individual orientat spre îndrumare și
rezolvarea unor probleme la nivel interpersonal, nu se poate asigura sufficient

9 Coaching cu NLP, București, 2007, pp.24-25

13
formarea competențelor necesare muncii în echipă sau îmbunătății
performanțelor colective.10
,,Un grup de persoane care au atribuții de conducători, care sunt buni
profesioniști și exigenți în ceea ce fac, care știu foarte bine să muncească singuri
sau în doi, s-ar putea să nu știe cum să funcționeze performant într-o echipă. Și
de cele mai multe ori tocmai acol este punctul slab. ” 11
Scopul coachingului de echipă este de a sprijini dezvoltarea performanței
colective a echipei, într-un mod continuu și măsurabil, astfel încât rezultatul
operațional al ansamblului echipei să depășească suma potențialului fiecărui
membru în parte. Oamenii trebuie să-și facă echipa să funcționeze ca un vehicul
cu performanță excepțională și, în același timp, ca un creuzet de dezvoltare
individual și colectivă.12 Coachingul de echipă are ca misiune susținerea
„maturizării culturale” a unui sistem colectiv, succesul demersului de
maturizare, măsurându-se pe baza unor indicatori operaționali și financiari
definiți pralabil, prin reușita ansamblului. De asemenea acest tip de coaching
pentru a-și atinge obiectivele mai urmărește și dezvoltarea interfețelor dintre
ocupațiile și misiunile membrilor dar și mediu.
Când este vorba de o echipă de conducere, consecințele pot urmări
întreaga organizație cât și relația influenței cu mediul în care se află. Acest tip de
coaching e orientat spre implementarea și direcționarea ,,transformării culturale”
a managementului întregii organizații, dincolo de îmbunătățirea muncii în
echipă. Acesta include punerea în practică de noi strategii cum ar fi:
operaționale, financiare, de marketing, de dezvoltare și de resurse umane.
Pe rezultate măsurabile și constante este centrat și demarat acest tip de
coaching de aceea trebuie să se stabilească, un număr de ,,obiective
operaționale” împreună cu echipa de conducere. Acestea trebuie să fie précis și

10 http://www.metasysteme-coaching.ro/romana/instrumentar-iv-coachingul-sistemic/
11 Coaching pentru echipele de directori, București, 2003, p.3.
12 Id., Ibid., pp. 4-5

14
măsurabile, un program al acțiunilor de coaching (la fiecare două luni spre
exemplu) și un termen final de analiză pentru echipă și pentru întreaga
organizație.
Evaluarea colectivă a proceselor de asistare a organizației este utilă, la
nevoie modificând obiectivele, mijloacele sau contractual de referință. Mai mult
coachingul unei echipe de conducere, axat atât pe performanța acesteia cât și pe
cea a întreprinderii, poate avea loc simultan cu sedințele obișnuite de echipă
(supervizare și asistare în timp real) ori în cadrul unor sesiuni special, organizate
în afara locului obișnuit de muncă iar desfășurarea lui este de doi-trei ani.
,,Coachingul strategic al echipei de conducere merge dincolo de o
intervenție de consiliere, având ca obiectiv ulterior o transformare mai amplă a
organizației”.13
Astfel e un process care poate dura ma mulți ani, însoțit de o schimbare
profundă și strategică a culturii manageriale a organizației-client. Așadar
procesul colectiv care necesită anganjamentul fiecărui membru al echipei,
inclusiv a liderului ei dar și prezența activă se referă la coachingul de echipă de
conducere.
O altă problemă esențială este alegerea unui ,,coach” al echipei dar și rolul
îndrumătorului de echipă. În primul rând pentru alegerea unui îndrumător în
cadrul echipei se pornesc de la anumite criterii și principii. Acesta trebuie să
aibă atât cunoștiințe generale în domeniile în care activează membrii echipei câ
în ceea ce privește domeniul de activitate al organizației. Evident că trebuie să
stăpânească teoria și practicile coachingului individual, să știe să folosească o
multitudine de instrumente complementare, proprii coachingului de echipă, și să
dea dovadă de perscacitate și creativitate.
Coachingul e o interacțiune umană care activează resursele nefolosite,
susține motivațiile, inspiră și extinde cercul de referință cee ce ne îndeamnă la o

13 Coaching pentru echipele de directori, București, 2003, p.6.

15
explorare mai profundă a gândurilor și ne ajuta la participarea acțiunilor dorite.
Este văzut ca o ,,buclă deschisă.
Există mari diferențe între cei ce oferă coaching dar și în ceea ce privește
cunoștiințele lor. Un aspect ar fi la a ști în general în ce constă coachingul, care
sunt obiectivele și posibilitățile și ce presupune procesul respective. Al doilea
aspect se referă la a cunoaște un coach anume, la a ști ce stil este probabil să
adopte și în ce fel ar putea să-l ajute pe client într-un mod mai deosebit. Multe
demersuri de coaching au loc atunci când apare o schimbare majoră în viață.
De asemenea, nu trebuie să se bazeze doar pe dogmele unei singure școli
de gândire, trebuie să aibă o pluriviziune și să mai respecte câteva reguli etice
cum ar fi: implicarea în procese strategice și confidențiale și trebuie să respecte
cu scrupolizitate secretul professional (pentru evitarea riscurilor privind
scurgerea unor informații strategice).
El trebuie să se angajeze să respecte confidențialitatea în relația cu echipa
și cu membrii ei și să refuz1e, de exemplu, să îndrume în același timp și echipa,
și pe șeful acesteia- sau mai rău, pe șeful șefului (pentru a se evita omniprezența
acestuia, conflictele de interese, lipsa de detașare).
Unui coach de echipă îi este interzis să abuzeze de puterea sa de influență.
Un îndrumător mult prea prezent în mijlocul organizației nu poate decât să
dăuneze.
Un îndrumător charismatic și foarte empatic îi poate liniști pe membrii
echipei, le poate face plăcere, dar nu ajută în mod necesar la îmbunătățirea
performanței echipei client. Dacă se prezintă ca expert în domeniul de activitate
al echipei, îndrumătorul riscă să preia responsabilitatea deciziilor acesteia,
contribuind astfel la deresponsabilizarea ei. Dacă se comportă ca un expert în
procesele de administrare și management, de exemplu animând sedințele,
îndrumătorul riscă să ”conducă” echipa spre succese și să creeze astfel o
puternică relație de dependență. Dacă dezvoltă relații prea profunde de prietenie

16
sau legături puternice cu unii membrii ai echipei, el poate să piardă din
echidistanță și să nu mai fie considerat imparțial.
Dacă are pregătire sau înclinații de psiholog, el riscă deseori să fructifice
de fapt numeroasele oportunități de a oferi un coaching individual, iar dacă se
plasează prea mult în poziția garant al regulilor jocului și procedurilor, riscă să-
și assume un rol de ”polițist” , iar echipei fie îi va fi teamă de el, fie îl va
exclude.
Dacă devine ”eminența cenușie” a directorului sau amicul acestuia, riscă
să provoace invidii și gelozii. Ca urmare, capcanele și consecințele sunt
numeroase.14
Îndrumătorul nu trebuie să preia controlul echipei dar nici
responsabilitatea formei sau a conținutului ci să ajute la gândirea colectivă fără
să se implice în rețeaua de relații. În cadrul relației de asistare a echipei, există
mijloace specifice care facilitează sarcina îndrumătorului de echipă și
menținerea relației. El contribuie la formare, în cadrul echipei, a unei relații de
autonomie reciprocă sau de delegare. Cea care își dirijează propia formare este
echipa, urmărindu-și traiectoria neîntrerupt atât în obiectivele operaționale cât și
modurile de operare. Îndrumătorul este cel ce o însoțește, care o slujește și ca
martor și ca oglindă, care o ajută prin lărgirea dezbaterilor la gândirea strategică.
Este acela care pune întrebări neașteptate, pentru a o ajuta să-și desopere
propiile convingeri collective, să schimbe cadrele de referință colective, care îi
limitează succesul și dezvoltarea, să repună în discuție strategiile și
comportamentele colective și repetitive ce se dovedesc neproductive, să-și
dezvolte atuurile, să consolideze și să multiplice procesele care funcționează
bine și să urmărească și să măsoare dezvoltarea colectivă pe termen mediu și
lung. 15

14 Id., Ibid., p.7.

15 Coaching pentru echipele de directori, București, 2003, p.8.

17
 I.3.Instrumente ale coaching-ului și tehnici
Salvador Minuchin specializat în problemele familiei unul dintre cei mai
respectați psihoterapeuți a subliniat ceea ce înseamnă,,tehnica” și a subliniat
faptul că tehnica singură în sine nu garantează eficacitatea. ,,Dacă un coach
ajunge să se bazeze prea mult și conștient pe tehnică, el va rămâne un simplu
meșeriaș; chiar dacă se arată ,,profesionist” iar contactul cu clienții poate fi mai
degrabă superficial.”16
Sunt multe metode și tehnici însă trebuie învățate și practicate acelea care
se potrivesc stilului personal fiecăruia. Fiind un outsider, coach-ul este perfect
capabil să furnizeze perspective diferite, obiective, asupra situațiilor
profesionale, problemelor sau businessului respectiv. Coach-ul iți va oferi
sprijin, îndrumare, motivare, feedback, imparțialitate. Coach-ul îți oferă
instrumentele necesare învățării și autodescoperirii, însa te va lasa să descoperi
de unul singur soluțiile.
Coach-ul iți poate oferi sprijin într-o perioadă a schimbarilor. Niciodată
un coach nu iți va spune ce să faci, ci te va ajuta să identifici ceea ce trebuie să
faci. În acest context, abilitați și resurse noi pot fi scoase la iveală iar cele
existente pot fi mai bine dezvoltate.
Beneficiile coachingului individual:
-  contribuie la dezvoltarea individuală și profesională;
-  înlăturarea barierelor aduse de anumite schimbări organizaționale, care,
la nivel de leadership, pot influența gândirea, deciziile sau eficiența leaderului;
-  identificarea acelor mecanisme care determină ezitarea în luarea de
decizii;
-  îmbunătățirea relațiilor personale și a comportamentului de lider;
-  abilitatea de a controla și exprima emoții legate de evenimente
profesionale din trecut;
-  inițierea schimbărilor și adaptarea la schimbări;

16 Coaching pentru un coach, Alison Hardingham, București, 2007, p.143

18
 -  îmbunatățirea eficienței și a productivității, dar și creșterea
entuziasmului;
-  abilitatea de a inspira respect și încredere, dar și angajament;
-  identificarea acelor acțiuni care atrag după sine producerea de rezultate;
Coachingul individual are ca rezultat îmbunătățirea abilităților și a
capacităților tale. Acest tip de coaching este o investiție în tine însuți, în
compania ta, în abilitățile tale, în viitorul tău.17
Relația de coaching Client-Coach
,, Coachingul este un parteneriat în carul căruia îndrumătorul îl ajută pe
client să-și atingă potențialul maxim și să producă rezultatele pe care acesta și le
dorește în viață și la locul de muncă. ” 18
La coaching, oamenii apelează din diferite motive. Procesul de coaching
poate dura de la două sedințe la mai multe depinde de situația în cauză. Spre
exemplu un manager care dorește să ofere un feedback mai eficient
subordonaților săi. În acel moment fie subordonații nu sunt destuli de receptivi
fie managerul folosește cuvinte care îi ofensează.
,,Coach-ul și clientul colaborează pentru a înțelege atât intențiile celui din
urmă, cât și felul în care acesta lansează feedbackul, examinând cauzele
incapacității sale de a se face înțeles. Apoi, cu o nouă percepție a fenomenului,
managerul va putea descoperi căi inedited de difuzare a feedbackului. El va
primi din partea coach-ului sarcina de a propaga feedback în forme noi și de a
observa rezultatele. În săptămâna ce va urrma, va discuta împreună cu acesta ce
anume s-a schimbat și ce a învățat din experiență.” 19
Problemele mai complexe
necesită mai multe ședințe pentru a putea fi soluționate. De exemplu o
schimbare drastic sau o dezamagire majoră în viață.

17 http://coaching.ro/personal/
18 Coaching cu NLP, București, 2007, p.38
19 Id., Ibid., pp. 26-27

19
 Oamenii au limite diferite de toleranță ceea ce explică faptul că pentru o
persoană o promovare poate însemna ceva minor însă pentru alta poate avea
aspect major și un impact negative. Limitele toleranței depind de genetică, stil
de viață și obiceiuri. În timp ce unele persoane suferă și la cea mai mică
perturbare, fiind inconfortabile chiar, altele vor tolera o problemă majoră chiar
mult timp până a trece la vre-o acțiune de a remedia situația. 20 Rostul
coachingului este de a-l ajuta pe cel care apelează la acest tip de îndrumare și
anume pe client. De la un capăt la altul al procesului de coaching, clientul
trebuie să se afle central tuturor lucrurilor care se întâmplă. ,,Coachingul este
însă una dintre acele relații special asimetrice, prin cele mai bune tipuri de
predare a cunoștințelor ca și psihoterapia, în care cineva își lasă la o parte
propriile procupări și nevoi, pentru a putea înțelege și a răspunde mai bine la
preocupările și nevoile altcuiva.”(Partea I-Clientul,Introducere) 21
Cu cât clientul a resimțit mai multă constrângere în a apela la coaching, cu
atât mai atent va trebui să se asigure coachul că permisiunea există și continuă să
fie acordată.
Dacă vrea să creeze mediul sigur pe care îl cere coachingul de foarte bună
calitate, coachul trebuie să creadă sincer în sistemul de valori și convingeri care-
i garantează clientului bunele sale intenții.
„ Numeroase organizații folosesc coachingul pentru parcurgerea unor
tranziții dificile, spre exemplu de la poziția de executant la cea de manager și de
la cea de la manager la cea de conducător. Asemenea tranziții între roluri este
probabil să aducă la suprafață ,,decalaje” semnificative.” 22
Ce obține, de fapt, clientul în urma sedințelor de coaching?
Schimbarea cea mai mare pe care o aduce coaching-ul este faptul că
persoana conștientizează, își asumă și transformă. Ea începe să vadă lucrurile

20 Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca, 2008

21 Coaching pentru un coach, Alison Hardingham, București, 2007, pag.1 (ParteaI –Clientul,Introducere)
22 Id., Ibid., p. 13

20
dintr-o altă perspectivă și este conștientă de poziția sa; acceptă lucruri pe care
înainte nu le încercase, transformă și creează astfel încât clientul să obțină
afacerea sau carieră pe care și-o dorește, relații armonioase, mulțumire de sine și
echilibru. Cu cât sunt mai mari curajul și deschiderea, din partea ambelor părți,
cu atât se ajunge la rezultate mai frumoase.

CAPITOLUL.II.COACHING-UL IN ORGANIZATII

Mai mult, Freud a devenit interesat de psihologie, studiind și interpretând

psihoterapia atât de mult încât a obținut titlul de părintele psihanalizei. Până la
finele acestui secol, aveau să se dezvolte cinci subdiscipline ale psihologiei, ceea
ce reprezenta în sine o realizare uriașă.
Începând cu anii 1900, managerii au început să utilizeze teoriile științifice
în activitatea lor. Acest lucru poate fi considerat și un răspuns la Revoluția
Industrială, care a solicitat specializarea muncii, unitatea de comandă, lanțul
ierarhic corespunzător și coordonarea activităților.
Acesta a reprezentat o nouă apropiere de perspectiva coachingului
modern. Mișcările de personal și relații umane apărute în anii 1910-1920 au
determinat apariția unor studii celebre care au pus bazele teoriilor și practicilor
de afaceri. Din acest moment modelele psihologice au fost adoptate în vederea
conducerii afacerilor. Astfel se instaurează coachingul în afaceri.
În 1950, Abraham Maslow alături de Carl Rogers, dezvoltă o nouă teorie
umanistă în psihologie care este cunoscută ca fiind a treia forță a acestui sector,
în care aspectele personale și fenomenologice ale experienței umane au primit o

21
mare prioritate. Tot acum devin populare și terapia Gestalt și Psihologia
Cognitivă – ambele aflându-se la bazele coachingului.
Coaching-ul la finalul secolului trecut XX
În anii ’60, prin prisma mișcării umaniste, angajatorii au înțeles că
oamenii trebuie să fie tratați mai bine. Drept urmare, coachingul se bucură de o
importanță predominantă în literatura de afaceri. De fapt, referințele spre
coaching au evoluat chiar din publicațiile de resurse umane, urmând ca ulterior
acestea să apară predominant în revistele de management.
Până în anii ’80 coachingul a cunoscut un avânt atât de mare, că 15 din 20
articole scrise pe această temă erau publicate în revistele de specialitate.
Coachingul a ajuns să capete o importanță primară, motiv pentru care au început
să se publice cărți de coaching. Principalul subiect viza modul în care managerii
pot utiliza coachingul pentru a îmbunătăți performanța.
Inițial companiile recrutau directori de consiliere, care erau de profesie
psihologi, astfel ca managerii să poată avea sesiuni unu la unu. Abordarea de
coaching a fost ulterior introdusă și acceptată în unanimitate în afaceri.
În perioada anilor ’70- ’80, Statele Unite a înțeles potențialul procesului
de coaching în sectorul de afaceri și a ajuns la concluzia că acesta este esențial
pentru sprijinirea și ajutorarea managerilor în vederea îndeplinirii cerințelor de
performanță. Astfel, Dennis Kinlaw a subliniat că toate formele de coaching au
neapărat două caracteristici principale, respectiv:
Conversațiile unu la unu;
Concentrarea asupra performanței sau a subiectelor legate de performanță.
În Marea Britanie, subiectul de coaching a primit o semnificație nouă: el
avea în vedere procesul în care se poartă discuții directe cu colegii de muncă în
vederea rezolvării unor probleme și a finalizării sarcinilor de lucru. Astfel,
coachingul și consilierea erau adesea utilizate în mod interschimbabil.
În anii ’80 coachingul a cunoscut, cu siguranță, o creștere atât de
puternică încât a ajuns să domine complet literatura de afaceri. Au apărut cărți,

22
publicații în reviste… s-a recunoscut foarte mult succesul antreprenorilor.
Publicațiile numeroase cu privire la acest nou concept a dus la acceptarea rolului
coachingului în dezvoltarea leadershipului și a abilităților de învățare și
înțelegere în practica de manangement. Chiar și modelul colaborativ de
consultare a fost menționat ca având anumite asemănări cu acela al
coachingului.
coaching pentru afaceri
Coaching-ul în secolul XXI
Precum am arătat, conceptul de coaching s-a răspândit progresiv în timpul
anilor ´90. În această perioadă au fost realizate referiri continue cu privire la
coaching, mai ales în reviste. Așa cum se observă, dezvoltarea industriei
coachingului a fost extraordinară. Astfel, în acest moment a fost atins un nivel
de maturizare în ce privește experiența acumulată de coaching, creșterea
numărului de profesioniști în diverse arii ale coachingului și creșterea
exigențelor managerilor și profesioniștilor în domeniul resurselor umane.
În ultimii ani, sfera de coaching a adaptat mai multe modele în care
disciplinele de bază ale coachingului pot fi aranjate în diferite sectoare de
afaceri. Cele mai comune influențe au apărut din domenii precum psihologia,
sociologia, lingvistica și antropologia. În plus, relația coach-client este studiată
și monitorizată pe scară largă.
Fundamentele coachingului
Coachingul este format pe principii similare știintelor umaniste – din care
s-a și dezvoltat. În acest sens, considerăm că fundamentele coachingului sunt:
Ascultarea – pentru a deveni coach este necesar să știi să asculți, să poți
opri vocile din capul tău și să te poți conecta complet la moment, la client, la
soluție. Ascultarea în coaching are o importanță atât de mare tocmai datorită
faptului că ea poate fi cel mai important cadou pe care îl putem oferi unei alte
persoane: întreaga noastă atenție și prezență. Totuși, ascultarea în coaching
trebuie să fie dinamică, întrucât are la bază liniștea, acceptarea și părerea bună

23
necondiționată. Această ascultare se bazează, totuși, pe dialog, pe co-crearea
unor noi viziuni, gânduri și idei. Ascultarea în coaching este puternică, dinamică
și dificilă. Ea depășește barierele „oglindirii” și acceptării, mergând până la
identificarea cu clientul în vederea găsirii comune a celei mai bune variante de
acțiune.
Arta de a pune întrebări – În coaching este important să înveți să adresezi
întrebările corecte. Tony Robbins în Putere Nemărginită are capitole întregi în
care explică modul în care întrebările noastre ne afectează percepția asupra
vieții. Tot în acest sens, nu există răspunsuri greșite, ci doar întrebări greșite. În
coaching întrebările sunt cele care fac diferența între eșec și succes.
Feedback – arta de a oferi feedback include abilități ce se dezvoltă în timp
și au legătură cu lejeritatea, neprihănirea și curiozitatea de explorare. Vorbim
despre lejeritatea în actul de a oferi feedback, deținând, în același timp, pe deplin
observațiile, gândurile, sentimentele, perspectivele și poveștile care ne-au
influențat. În ce privește neprihănirea, aceasta face referire la faptul că feedback-
ul oferit nu este singurul adevăr și, într-adevăr, se poate să nu fie absolut deloc
viabil pentru cealaltă persoană. În final explorarea se referă la explorarea în
conversație, a vedea unde se află acest feedback cu cealaltă persoană, cum se
potrivește cu realitatea lor și ce rol ar putea avea în crearea unei noi realități
pentru aceasta.
Multiplicitatea – recunoașterea și utilizarea mai multor perspective este
următorul pas în dezvoltarea unei practici de coaching.
Ce înseamnă multiplicitatea în coaching? Înseamnă pur și simplu că există
mai multe laturi ale fiecărei povești, multe lentile în fiecare caleidoscop, multe
moduri de a privi, vedea, interpreta și judeca realitatea.
Recunoașterea acestui fapt elimină nevoia – resimțită de mulți – de a
respinge orice alt punct de vedere, ca o modalitate de a-și impune punctul de
vedere.

24
 Alegerile – principiul fundamental al alegerii (destul de dureros pentru
unii coachi) include chiar opțiunea clientului de a alege dacă să lucreze sau nu
cu un anumit coach. Cu toate că am auzit argumente conform cărora orice coach
cu experiență poate lucra cu orice client, sunt extrem de sigură că nu este așa.
Tocmai din acest motiv oferim acele „ședințe de chimie”… acea primă ședință
gratuită despre care am mai vorbit în diverse rânduri pe blogul meu. La această
primă ședință clientul decide dacă a apărut sau nu chimia, dacă vrea sau nu să
lucreze cu noi. Și, în egală măsură, este și alegerea coachului. Și el are dreptul
de a refuza un client pentru care nu simte „scânteia”.
Încrederea – am pus abia acum încrederea în coaching pentru că ea
necesită cel mai mult timp pentru a se forma. Este exact la fel de importantă ca
ascultarea, dar apare mai târziu.
Limite – aici vorbim despre cum trebuie să eviți să fii atras în istoria
clientului (aceasta nu mai este parte din coaching, ci din consiliere) sau cum să
nu dai niciodată sfaturi, chiar dacă știi ceva ce clientul nu face (acesta este rolul
unui mentor). Vrei să te asiguri că nu vei fi niciodată doar un umăr pe care să se
plângă, un martor tăcut al suferinței clientului. Când îți impui singur
limite/granițe, atunci vei începe să descoperi ușile secrete ale coachingului,
legăturile și conexiunile cu diferitele discipline. Atunci granița devine poroasă,
deschisă schimbului de energie și povești. Dar acest lucru se întâmplă abia când
ai suficientă încredere în tine.

II.1.COACHING-UL
Se pare că frecvenţa cu care a început să se practice “coaching-ul” în
organizaţii a cunoscut o creştere semnificativă în ultimii ani. O mare parte a
interesului care i se arată şi popularitatea pe care o cunoaşte se datorează în
special “coaching-ului” managerial. Graddick şi Lane (1998) constată că
utilizarea “coaching-ului” executiv extern este considerată o practică foarte
populară de mulţi manageri. Cărţile care s-au scris în domeniu sunt din ce în ce

25
mai multe. Numai pe biblioteca online www.amazon.com apăreau listate 16
cărţi foarte populare în domeniul “coaching-ului” executiv (Hargrove, 1995;
O’Neill, 2000) iar baza de date online “Center for Creative Leadership” listează
58 de titluri de cărţi în domeniul “coaching-ului”.
Nu trebui să credem că interesul se limitează la “coaching-ul” executiv
extern. Rolul “coaching-ului” intern (managerii ca “antrenori”) a fost subliniat
de către Waldroop şi Butler (1996). Aceeaşi autori mai amintesc cazul unei mari
corporaţii în care subordonaţii unei mari corporaţii făcâbd referire la supervizori
îi numeau “antrenori” (ex. “Am nevoie să vorbesc cu antrenorul meu” şi nu “Am
nevoie să vorbesc cu şeful meu sau supervizorul meu”).
Kilburg (1996) arată că deşi literatura abundă actualmente în cărţi privind
problema “coaching-ului”, cercetările în domeniu sunt totuşi destul de limitate.
Kilburg susţine că “Aplicaţia coacging-ului ca şi concept şi set de tehnici în
parctica managerială a cunoscut un progres rapid între 1980 şi 1990. Totuşi,
bazele ştiinţifice ale acestei aplicaţii sunt încă destul de limitate”.
Kilburg (1996) defineşte “coaching-ul” ca o “relaţie de sprijin care se
formează între un client care deţine autoritatea şi responsabilitatea managerială
într-o anumită organizaţie şi un consultant care utilizează o mare varietate de
tehnici comportamentale şi metode prin care îl ajută pe client să realizeze un set
de scopuri definite împreună, să îşi îmbunătăţească performanţa sa profesională
şi satisfacţia personală şi, ca o consecinţă, să îşi crească eficienţa organizaţiei
client în cadrul unui contract de coaching”.
Făcând referire la manageri ca antrenori (ex. “antrenori” interni), Kinlaw
(1996) defineşte “coaching-ul” ca “o conversaţie disciplinată, care are ca scop
trasmiterea de informaţii legate de performanţa concretă, dintre un lider şi un
individ sau o echipă care are ca rezultat continua îmbunătăţire a performanţelor
echipei sau individului”.

26
 Waldroop şi Butler (1996) descriu “coaching-ul” ca un management clar
şi bun, care necesită deprinderi manageriale generice precum o capacitate
observaţională ascuţită şi abilitatea de a avea curajul să ia iniţiativa potrivită.
Frankel şi Otazo (1992) realizează un studiu în care întreabă angajaţii care
sunt caracteristicile managerilor care îi motivează să de-a randament maxim la
locul de muncă. Aceştia u listat 10 trăsături:
 Managerii care au timp să îşi asculte subordonaţii
 Managerii care văd în subordonaţi în primul rând persoane şi nu
doar angajaţi
 Managerii care se preocupă de problemele personale ale angajţilor
 Managerii care sunt exemple pozitive demne de urmat
 Managerii care mă încurajează că pot face mai mult şi mai bine la
locul de muncă
 Managerii care mă încurajează constant
 Managerii care nu abuzează şi nu aruncă în faţă funcţia pe care o
ocupă
 Manegrii care mă informează despre ceea ce se petrece în firmă
 Mangerii care mă laudă când am performanţe bune
 Managerii care îmi atrag atenţia atunci când nu realizez bine o
anumită sarcină
Teoria asupra “coaching-ului” vizează următoarele aspecte:
 Ce este “coaching-ul” managerial, ce este important şi prin ce diferă
acesta de alte tehnici manageriale
 Factorii cheie care trebuie luaţi în considerare în abordarea
“coaching-ului”
 Deprinderile de “coaching”
 Stilurile de “coaching” şi potrivirea acestora cu diferitele tipuri de
situaţii

27
 II.1.1.Ce este “coaching-ul” managerial?
Vom lista pentru început deprinderile, cunoştinţele şi atitudinile necesare
realizării unui “coaching” managerial eficient”:
 Managerii care practică “coaching” cred ca scopul lor în organizaţie
este acela de a da randament maxim
Se consideră că funcţia primară a managerilor este aceea de a rezolva
problemele subordonaţilor lor (mai ales probleme tehnice). Dar antrenorul de
succes nu înseamnă asta, deoarece:
(A) unii subordonaţi cunosc mai bine problemele de ordin tehnic decât
chiar managerul însuşi
(B) s-ar putea ca unii angajaţi să fie mai la curent cu noutăţile din
domeniu decât managerul (să nu uităm cu câtă rapiditate tehnologia se schimbă)
(C) nu este o soluţie viabilă pe termen ca managerul să rezolve
întotdeauna toate problemele care apar.
 Managerii care practică “coaching-ul” cred că “coaching-ul” este o
soluţie optimă pentru îmbunătăţirea performanţelor subordonaţilor
“Coaching-ul” nu se referă numai la soluţionarea unor probleme
(“Coaching-ul” de tip rezolvare – remedial coach). Un manager poate “antrena”
astfel încât să obţină rezultate mai bune (“Coaching” de tip dezvoltare –
developmental coach). Acesta este un punct de vedere foarte important avârnd în
vedere că majoritatea tepriilor scrise în SUA despre “coachig” se bazează pe
asumpţia că “coaching-ul” se referă la “tratarea” problemelor.
 Managerii “antrenori” identifică sarcinile pentru subordonaţi,
sarcini care sunt în acelaşi timp (a) reale şi importante (de exemplu, sarcini care
trebuie realizate) şi (b) pot acţiona ca sursă de învăţare pentru membrii.
Partea a doua este cea care face distincţia între “coaching” şi delegare.
Când delegă managerul este în primul rând interesat de realizarea sarcinilor (şi

28
de cele mai multe ori este interesat numai de asta) şi mai puţin de dezvoltarea
personală a angajatului.
 Managerii antrenori se focalizează pe trebuinţele de învăţare ale
subordonaţilor şi pe dorinţa lor de a învăţa pe ceilalţi
Churchill a exclamat odată - “Imi place să învăţ, dar urăsc să fiu învăţat”.
 Managerii antrenori preferă o abordare de tip “hands-off” de câte
ori este posibil
Acest se referă la “ a ajuta oamenii stând cu mâinile în buzunar” (de la
distanţă). Deşi există anumite situaţii în care “antrenorul” trebuie să fie directiv
(de exemplu,în cazul normelor de protecţia muncii şi PSI) este de cele mai multe
ori mult mai eficient să oferi direcţionare, suport, să provoci, să stimulezi şi să
facilitezi: rezolvarea de probleme de către subordonaţi.
 Managerii antrenori cred că pot antrena subordonaţilor să facă
lucruri pe care ei înşişi nu le pot face
În lumea sportivă este acceptată ideea că cel mai bun jucător nu va fi
neapărat cel mai bun antrenor (în acest sens cazul lui Hagi antrenor la naţionala
României este mai mult decât elocvent). Dar este o scuză destul de uzuală pentru
manageri să spună – “Nu îl pot antrena să devină mai bun deoarece eu însumi nu
pot face acest lucru mai bine de atât”. A antrena pe cineva, a-l face să fie mai
bun decât managerul însuşi este o idee de bază în coaching.

II.1.2.Când este coaching-ul necesar?

Există multe situaţii când deprinderile de “coaching” sunt necesare. Iată
câteva dintre aceste situaţii:
(a) noii manageri – pot impune de la bun început acest stil de
management, ca stil de muncă
(b) managerii cu experienţă – pot reflecta asupra stilului propriu de
management şi achiziţiona deprinderi suplimentare de “coaching”

29
 (c) indivizii care au fucnţia de mentori pot descoperi că “coaching-ul”
este o metodă mai eficientă de a-i învăţa pe ceilalţi.
(d) Managerii echipelor de proiect – îi pot ajuta pe membrii să se
dezvolte în cadrul echipei şi să împărtăşească cunoşrtinţele lor şi celorlalţi
membrii
(e) Managerii care ocupă funcţii de suport (de exemplu ca manageri ai
departamentului de resurse umane sau IT) de cele mai multe ori se găsesc în
ipostazaa de a-şai ajuta colegii din alte ramuri (departamente) să înţeleagă
concepte cheie; în aceste situaţii deprinderile de coaching îi vor ajuta să
îndeplinească acest rol mai eficient.
(f) Trainerii care realizează programe de instruire
(g) Consilierea poate fi o parte importantă a rolului managerial.
Asemenea “coaching-ului”, consilierea are rol preponderent facilitator. Dar, spre
deosebire de “coaching”, consilierea porneşte în general de la o problemă iar
scopul primar nu este învăţarea. Totuşi, multe abilităţi sunt similare.
De ce să antrenăm?
Există mulţi manageri care consideră coachingul un mod eficient şi
atractiv de a dezvolta performanţele angajaţilor. Dar pe lângă aceste iniţiative
personale, există multe organizaţii care adoptă o asemenea abordare. De obicei
acest lucru e o parte a unei schimbări organizaţionale mai largi spre un stil de
conducere mai puţin directiv. Managerii şi supervizorii sunt astfel învăţaţi să
acţioneze ca nişte antrenori şi să pregătească angajaţii pentru acest process, de
“coaching”. Organizaţiile sunt convinse ca “coaching-ul” este cea mai eficientă
metodă din punct de vedere al costurilor pentru că:
 Munca efectivă se desfăsoară la fel, în acelaşi timp în care
personalul învaţă
 O abordare “hands-off” stimulează independenţa, inovaţia şi
loialitatea/responsabilitatea la toate nivelurile

30
  “Coaching-ul” oferă feedback imediat relativ la performanţa celor
care învaţă, accelerând astfel procesul învăţării în îmbunătăţirea performanţei
 “Coaching-ul” reprezintă un instrument esenţial pentru
managementul persoanelor în diferite tipuri de structuri organizationale, de
exemplu în cadrul echipelor inter-funcţionale (cross-functional), echipe care
lucrează pe proiecte, echipe care îşi coordonează singure munca sau acolo unde
managerii au o mai mare arie de control
 “Coaching-ul” este un rezultat natural al abordării de tip
“competenţe”: fie din cauza că coachingul este definit ca o competentă cheie, fie
pentru că coachingul este necesar managerilor ca şi un mod de a-şi ajuta staful
să achiziţioneze alte competenţe
 “Coaching-ul” întruneşte expectanţele şi dorinţele multora dintre
angajaţii tineri
 “Coaching-ul” poate pregăti succesorii managerilor actuali
 În comparaţie cu trainingurile în afara slujbei (off-the job),
“coaching-ul” reduce atât cheltuielile externe (taxe şi cheltuieli) cât şi pe cele
interne (absenţa unor angajaţi); fiecare manager devine astfel un ofertant de
informaţie la locul de muncă
Bariere şi obstacole – reale şi percepute
Dacă “coaching-ul” este atât de atractiv şi eficient, de ce nu este mai
răspândit? Aici găsim o serie de motive din cauza cărora managerii nu practică
“coaching-ul”.
 “nu am cunoştinţele tehnice necesare pentru a-mi antrena angajaţii”
(acest lucru arată o neînţelegere fundamentală a rezultatelor la care se poate
ajunge prin “coaching”. Poate acest lucru se întamplă datorită faptului că unii
manageri consideră ca coachingul înseamnă să explici şi să predai, mai degrabă
decât să ajuţi pe celalalt să înveţe. Poate că angajaţii acestor manageri au de
asemenea expectanţe de genul “şeful ştie cel mai bine”)

31
  “nu am timpul necesar” (cercul vicios clasic: am prea mult de lucru
– deci nu am timp să antrenez – deci fac totul singur – asa că am prea mult de
lucru).
 “dacă angajatii mei vor obţine performante excelente, contribuţia
mea va fi ignorată, nu voi obţine credit pentru ce am făcut”
 “voi pierde controlul dacă antrenez în loc sa predau”
 “nu am încredere în calităţile mele de antrenor”
 “dacă devin prea apropiat faţă de angajaţi, nu voi mai putea lua
decizii dure atunci când va fi cazul”
 “îmi place prea mult munca mea ca s-o împart cu alţii”
 “coachingul nu este recunoscut sau recompensat în cadrul acestei
organizaţii”
 “dacă îmi antrenez angajaţii prea bine, vor deveni o ameninţare la
adresa mea”
 “dacă îmi antrenez angajaţii prea bine, vor pleca”
 “prefer ca angajaţii mei să fie dependenţi de mine, aşa că nu-i
antrenez”
Ar trebui sa fiţi constienti de faptul că “coaching-ul” ocupă într-adevar
ceva timp. Dar nu necesită atât de mult cât vă temeţi, iar investiţia dvs. va fi
răsplatită pe măsura ce angajaţii vor achizţiona deprinderi şi independentă.
Există un risc ce nu poate fi negat – pentru ca toţi care învaţă ceva nou fac
la început greşeli în aplicare. Dar puteţi calcula acest risc (potenţialul beneficiu
justifica potenţialul preţ pe care ar trebui să îl plătim?) şi-l puteţi reduce la
minimum prin intermediul deprinderilor şi insighturilor dvs.

II.2.Câteva greşeli de evitat atunci când se implementează “coaching-

ul”
II.2.1.Pentru senior manageri:

32
  nu vă aşteptaţi ca supervizorii sau managerii să se dovedească
entuziaşti în acest proces, atunci când ei văd că proprii lor manageri (dvs) nu se
preocupă de “coaching”
 nu aşteptaţi ca managerii să se implice atunci cand ei nu cred că
timpul şi energia investite vor fi recunoscute sau recompensate
 nu cereţi modificari ale comportamentelor (ca şi “coaching-ul”) fără
a-i asigura pe manageri şi supervizori că sistemele, procedurile şi practicile
organizatiei sunt în consens cu (şi chiar încurajează) aceste noi comportamente
 oferiţi suport şi instruire managerilor, pentru a-i “echipa” cu
cunoştinţele, deprinderile şi încrederea cerute de procesul de “coaching”

II.2.2.Pentru “antrenorii” individuali:

 nu oferiţi şi nu impuneţi soluţii înainte ca cei care învaţă să aibă
timp să găsească propriile soluţii
 nu impuneţi “coaching-ul” atunci când nu este dorit
 nu consideraţi că toata lumea învăţă la fel ca dvs
 nu adoptaţi un stil care să fie de fapt un “pseudo-coaching”, o
direcţionare
 nu începeţi un asemenea proiect fără să faceţi o revizuire a ceea ce
s-a învăţat pe parcursul lui
 nu începeti un asemenea proiect şi apoi să preluaţi total conducerea,
astfel încât angajaţii să simtă că nu mai au nici un control asupra propriei
învăţări
 nu fortaţi angajaţii să se implice în activităţi fără a dispune de
resurse sau antrenament suficient
 ascultaţi ideile celor pe care îi antrenaţi (nu aveti un monopol
asupra creativităţii şi întelepciunii!)

33
  obtineţi acordul şi entuziasmul viitorilor dvs “studenţi”; nu uitaţi să
vă întrebaţi “ de ce ar vrea ei să fie antrenaţi?”
 nu vă purtaţi cu angajaţii care fac greşeli pe parcursul învăţării ca şi
cum aţi vrea să-i pedepsiţi sau umiliţi pentru ceea ce au facut greşit
O posibilă hartă a “coaching-ului”
Diagrama de mai jos prezintă o posibilă hartă a “coaching-ului”.

Factori organizaţionali

Relaţia de “coaching”

Antrenor Acţiuni de Cel care

“coaching” învaţă

Managerul ca antrenor
Antrenorul/ The coach
Înainte ca managerul să înceapă să îşi “antreneze” angajaţii într-un mod
sistematic şi pe baza unui sistem clar de scopuri, ei trebuie să îşi măsoare în mod
abiectiv gradul de conştientizare a onestităţii, mai ales referitor la:
 Rolul lor cheie şi valorile organizaţionale
 Scopurile personale, motivaţiile şi intenţiile
 Înţelegerea diferitelor roluri de “coaching” pe care le pot juca
 Stilurile şi deprinderile pe care le pot utiliza în acest rol de
“coaching”

34
  Stadiul personal de dezvoltare, şi modul în care reacţionează ei
însuşi când sunt “coaching-ului” din partea unui superior ierarhic.

Cei care învaţă/ The learner

Managerul antrenor trebuie să ia în considerare următoarele elemente ale
organizaţiei:
 Motivaţia şi scopurile personale ale acestora pentru procesul de
învăţare
 Preocupările şi neliniştile angajaţilor referitoare la acest proces
 Stilul de învăţare al acestora
 Cum să înveţe să îşi dezvolte abilităţile de a învăţa pe alţii
 Cum să aleagă angajatul cel mai potrivit pentru a învăţa anumite
aspecte specifice
 Posibilele obstacole care ar putea să interfereze cu procesul de
învăţare.

Coachingul în acţiune
Inima procesului, este desigur, chiar “coaching-u”l. Aici avem o
multitudine de instrumente, modele, liste de verificare şi idei pe care un manager
le poate folosi atunci când are nevoie (unele sunt incluse mai jos). Acestea
include modele ale procesului învăţării, stabilirea obiectivelor învăţării,
deprinderile de la lucra faţă în faţă cu cineva pentru a-l ajuta să înveţe
deprinderile necesare, şi abilitatea de găsi oportunităţi creative pentru a-i antrena
pe ceilalţi.

Relaţia de “coaching”
Atât în situaţii business cât şi în situaţii non-business, antrenorul trebuie
să dezvolte şi să menţină o relaţie de încredere şi respect reciproc cu cel pe care

35
îl învaţă. Fără acest lucru, chiar şi cele mai desăvârşite deprinderi de “coaching”
vor avea un impact minor. Acest lucru se referă la crearea unui impact care să
clarifice expectanţele în arii precum confidenţialitatea, eventualele greşeli, riscul
asumat, deschiderea, scopurile comune. Se oferă deci feedback în ambele
direcţii.

Organizaţia
Antrenorul, cel care învaţă, relaţia dintre ei şi activităţile de “coaching” au
loc toate într-un context organizaţional. Managerul care acţionează ca un
antrenor înţelege de ce organizaţia aprobă o abordare de tipul “coaching-ului”
(ori nu aprobă) şi este conştient de factorii organizaţionali care ajută sau
impiedică procesul de “coaching” – şi ştie să se descurce cu toate acestea.
Deprinderi de bază în “coaching”
Acesta este un rezumat al celor mai importante deprinderi.

Deprinderi mentale
 Observaţia şi analiza – abilitatea de a-l observa pe cel care învaţă în
acţiune, de a stabili de ce are nevoie pentru a-şi creşte nivelul performanţei şi de
a identifica cea mai bună modalitate de a-l ajuta.
 Structurarea procesului de “coaching” – selectarea abordării
potrivite pentru fiecare individ în parte, pregătirea minuţioasă, decizia asupra
momentului şi modalităţii în care trebuie să se intervină, stabilirea unor scopuri
şi planuri realiste dar îndrăzneţe.

Deprinderi interpersonale
 Abilitatea de a pune întrebări – deprinderea numarul 1. (de top).
Antrenorii preferă să adreseze întrebări decât să spună ceva pur şi simplu, pentru
a:
 a-i constientiza pe ascultători asupra nevoilor lor de dezvoltare

36
  a crea entuziasm
 pentru a-l ajuta pe cel care învaţă să preia procesul în mâinile
sale (să devină stăpânul său)
 pentru a-l ajuta pe cel care învaţă să îşi stabilească scopurile
 pentru a-l ajuta pe cel care învaţă să îşi facă planuri realiste de
acţiune
 a-l ajuta pe cel care învaţă să găseasca singur soluţii şi rezolvări
 a clădi încrederea celui care învaţă în implementarea acestor
planuri şi atingerea obiectivelor
 a-l ajuta pe cel care învaţă în aplicarea şi dezvoltarea a ceea ce a
învăţat
 Ascultarea – nu are nici un sens să adresaţi întrebări dacă nu ştiţi să
ascultaţi răspunsurile! Acest lucru include şi ascultarea a ceea ce nu spune
celălalt: trebuie să fiţi sensibil la tonul vocii, limbajul corporal, dorinţele
personale, expectanţe şi emoţii.
 Oferirea şi primirea de feedback – oamenii se simt deseori
inconfortabil atunci când trebuie să ofere un feedback direct, pozitiv sau negativ
(şi se simt chiar mai inconfortabil atunci când sunt puşi în situaţia de a primi
feedback). În ciuda acestui fapt angajaţii se plâng adeseori că sunt privaţi de
feedback şi că ar aprecia prezenţa acestuia, fie el pozitiv sau negativ. Un
antrenor trebuie să ofere feedback asupra performanţei celui care învaţă, şi ar
trebui să încerce să ceară feedback despre eficienţa stilului sau de predare.
 Comunicarea - chiar dacă managerul preferă o abordare de tipul
întrebărilor, vor apărea momente în care trebuie să ofere informaţii idei şi
instrucţiuni într-o manieră mai directivă.
 Motivarea celorlalţi - antrenorul trebuie să îi motiveze pe cei care
învaţă arătându-şi propriul entuziasm pentru procesul de “coaching”, respectul
pentru ceilalţi, dorinţele şi expectanţele lor ca cei instruiţi vor avea succes.

37
 II.3.Stiluri de “coaching”
Antrenorii trebuie să fie conştienţi de faptul că pot avea un stil preferat
(stil personal) care are un oarecare impact asupra celui care învaţă. Trebuie să
poată fi capabili să adopte stilul care este cel mai potrivit pentru cel care învaţă,
chiar dacă este deosebit de stilul său personal.
Există multe modele ale stilului managerial şi stilului personal şi există
multe instrumente valoroase care îi pot ajuta pe antrenori să îşi abordeze cât mai
obiectiv propriile preferinţe şi comportamente.
Un astfel de model, relevant pentru “coaching”, este modelul “Şase
categorii de intervenţii” al lui John Heron (2000). Acesta a fost iniţial creat ca şi
un instrument pentru a îmbunătăţi orice fel de “relaţie de ajutor”, astfel că
“intervenţie” înseamnă orice contact între două persoane în care una încearcă să
o ajute pe cealaltă într-un fel.
În acest model există şase tipuri de intenţii pe care cel care ajută le poate
avea faţă de “clientul” său. Dacă aplicăm acest model “coaching-ului”, aceste
şase stiluri sunt descrise în tabelul de mai jos. Se pot împărţi în două mari
categorii: directive (stiluri PUSH, în care antrenorul are rolul de lider – primele
trei intervenţii) şi facilitatoare (stilul PULL, în care antrenorul îl ajuta pe cel care
învaţă să devină autonom şi să îşi asume responsabilitatea pentru el însuşi şi
pentru propriul lor proces de învăţare – ultimele trei intervenţii).

Stil PULL Ce este Când se Exemple

sau foloseşte
PUSH
Prescripţie push Se dau direcţii, -dacă cel care “nu uitaţi să
sfaturi şi/sau învaţă nu are includeţi
recomandări aceste figuri în

38
 încredere în sine raport”, “aţi
-dacă cel care vorbit cu cei
învaţă nu este de la
înca capabil să marketing
îşi direcţioneze despre asta?”,
învăţarea “cred că ar
-dacă există trebui să
nişte linii participi la
directoare legale, acest training”,
etice, legate de “politica
siguranţă sau de noastră este să
calitate faci asta în
modul acesta”
Informare push Se oferă -I se arată unde “puteţi găsi
informaţii şi poate găsi informaţiile în
cunoştinţe celui informaţii acest raport”,
care învaţă suplimentare “dacă aveţi
-atunci când nevoie de
lipsesc anumite ajutor, apăsaţi
informaţii F1”, “la prima
-explicarea a mea
ceea ce s-a prezentare, am
întâmplat uitat să verific
-povestirea echipamentul!
propriilor ”
experienţe
Confruntare push Stimularea -pentru a arata “am ratat
constiintei celui consecintele transportul din
care invata actiunilor celui cauza ta”,

39
 asupra care invata “crezi ca este
propriului sau -pentru a-l aceeasi
comportament, provoca sa isi problema ca si
atitudini si testeze anul trecut?”,
credinte; asumptiile “el s-a simtit
testarea -pentru a-l insultat de
asumptiilor constientiza reactia ta”,
celui care invata asupra “am primit
perceptiilor comentarii
celuilalt favorabile
-pentru a-I creste despre ultimul
increderea in tau raport”
sine
Cathartic pull Îl ajută pe cel -dacă se teme de “de ce nu eşti
care învaţă să risc sau de eşec sigur pe tine în
scape de -dacă se simte ceea ce te
tensiuni şi să se incompetent priveşte…”,
împace cu -dacă este “care e
emoţiile care îi frustrat, problema?”,
împiedică demotivat, “am impresia
progresul supărat că nu eşti de
acord cu asta”,
“povesteşte-mi
despre asta..”
Catalitic/ pull Îl ajută să se -pentru a atinge “ce l-ai sfătui
catalizator autodescopere, un nivel mai pe un altul să
să îşi adânc al facă?”, “cum
direcţioneze înţelegerii vrei să
învăţarea şi să -pentru a-l începi?”, “ce

40
 îşi rezolve incuraja să îşi ai face diferit
singur asume data viitoare?”,
problemele (fără responsabilitatea “cât de
ca dvs. să vă -pentru a importantă
implicaţi în promova este asta
procesul de motivaţia şi pentru tine?”
schimbare) anagajamentul
(stilul clasic de
“coaching”)
Suportiv pull Creşterea -pentru a-i “ai făcut o
încrederii în dezvolta moralul treabă bună cu
sine, creşterea şi încrederea desenele alea”,
stimei de sine, -pentru a-l “voi fi aici
respectul pentru încuraja să îşi săptămâna
sine asume riscuri viitoare dacă ai
-pentru a nevoie de
recompensa ajutor”, “am
succesul şi a încredere că o
promova să reuşeşti”,
învăţarea “nu te îngrijora
ulterioară/viitoar dacă în faza
e asta nu reuşeşti
să pui la punct
toate detaliile”

41
 CONCLUZII

Coaching-ul iți clarifică adevaratele țeluri și priorități în mijlocul

cerințelor și deadline-urilor zilnice. Cu ajutorul flexibilității si folosirea eficientă
a timpului, coachingul te ajută să rămâi conectat cu obiectivele și valorile tale în
mijlocul activităților. Coachingul este „un antrenament mental și emoțional”.
Fiecare dintre noi ne dorim să ne trăim ‚visele’. Coaching-ul ne ajută să
clădim un pod între ‚realitatea’ de acum din viață și ‚visul’ nostru. Coach-ul ne
asistă ca să depășim „scuzele” din calea schimbării, fie frici, tipare vechi,
convingeri limitative, obiceiuri nefaste și să construim/trăim noi obiceiuri,
convingeri și bucuria de viață, etc. Coaching-ul te invită să arunci o privire nouă
asupra a Cine Ești Tu și cum iți folosești talentele unice, timpul și energia cu
atenție specială pe armonia dintre viața privată și cea profesională.

42
 Fiecare dintre aceste intervenţii poate fi folosită în momente diferite ale
procesului de “coaching”. Antrenorul este cel care trebuie să aleagă varianta
potrivită şi să o folosească cu pricepere.
Astfel, mesajul de baza al acestui model este acela că cel mai eficient
antrenor este cel care posedă o plajă largă de opţiuni din care poate alege.
Flexibilitatea este un atribut cheie al unui “coaching” eficient.

BIBLIOGRAFIE
1.Coaching cu NLP - Cum să fii un coach de succes, Joseph O Conner &
Andrea Lages traducere de Daniel Mihai Duncă, Editura Curtea Veche,
București, 2007, pag.309
2.Coaching pentru un coach – Dezvoltare pentru specialiștii în dezvoltare
personală , Alison Hardingham, Mike Brearley, Adrian Moorhouse și
Brendan Venter, Editura Codecs Horea Murgu, președinte Coaching
Institute (Prefață la ediția în limba română), București, 2007, pag. 198
3.Coaching pentru echipele de directori, Alain Cardon, Editura Codecs,
București, 2003, pag. 193
4.Managementul resurselor umane, Asist. Univ. Drd. Marius Dodu Asist.
Cercet. Dr. Horia Raboca ,Asist. Univ. Drd. Ciprian Tripon, Suport de

43
 curs, Editura Ministerul Educației, Cercetării și tineretului Universitatea
Babeș-Bolay, Cluj-Napoca, 2008
Site-uri
 http://coachforlife.ro/despre-coaching-2/tipuri-de-coaching/
 http://coaching.ro/personal/
 http://www.cariereonline.ro/articol/ce-este-%C8%99i-mai-ales-ce-
nu-este-coaching-ul
 http://www.metasysteme-coaching.ro/romana/instrumentar-iv-
coachingul-sistemic/
 http://www.myjob.ro/sfaturi-cariera/ce-anume-defineste-un-coach-
partea-a-ii-a.html
 http://www.successcoaching.ro/servicii-coaching/

44