Curs Aplicativ Management IFR 2020

Universitatea
„CONSTANTIN BRÂNCOVEANU”
din PITEŞTI
Prof. univ. dr. ALEXANDRU PUIU

- coordonator -
Dr. Cristina GĂNESCU Dr. Gianina NEGRĂU

Dr. Nicoleta BELU
MANAGEMENT
- CURS APLICATIV -
Independenţa Economică
Piteşti, 2020
ISBN: 978-606-502-040-5
 Editura „Independenţa Economică” 2020

Piteşti, Calea Bascovului nr. 2A
Tel./Fax: 0248/21.64.27
Editură acreditată de către C.N.C.S.I.S.
Niciun fragment nu poate fi reprodus fără

permisiunea scrisă a Editurii.
CUPRINS
CUVÂNT ÎNAINTE ....................................................................9
I. INFORMAŢII GENERALE...................................................4
a) Date de identificare a cursului ........................................................................................ 4
b) Obiectivele disciplinei în termeni de rezultate ale învățării ........................................... 4
c) Conținutul și structura cursului pe unități/module de învățare și instrumentele suport .. 4
d) Resursele suplimentare .................................................................................................. 5
e) Metodele și instrumentele de evaluare ........................................................................... 5
f) Numărul și formatul lucrărilor de verificare/evaluărilor pe parcurs ............................... 5
g) Facilitățile pentru persoanele cu dizabilități .................................................................. 5
II. SUPORTUL DE CURS PROPRIU-ZIS ..............................6
MODULUL A. MANAGEMENTUL – ŞTIINŢĂ A
CONDUCERII .............................................................................6
Unitatea de învățare 1. EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI CA ȘTIINȚĂ.
DEFINIREA MANAGEMENTULUI ȘI FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI.... 6
Unitatea de învățare 2. CAPACITATEA MANAGERIALĂ: DEFINIRE,
COMPONENTE. ANALIZA COMPARATIVĂ A TIPURILOR DE MANAGERI
............................................................................................................................... 24
MODULUL B. ŞCOLI, CURENTE ŞI METODE DE
CONDUCERE ...........................................................................52
Unitatea de învățare 3. ȘCOLI ȘI CURENTE DE MANAGEMENT ............................. 52
Unitatea de învățare 4. METODE DE CONDUCERE ÎN MANAGEMENTUL
CONTEMPORAN ................................................................................................. 54
MODULUL C. MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERII,
CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI ETICA
ÎNTREPRINDERII ...................................................................69
Unitatea de învățare 5. ORGANIZAREA, FUNCȚIE ESENȚIALĂ A
MANAGEMENTULUI ......................................................................................... 69
Unitatea de învățare 6. CULTURA MANAGERIALĂ ORGANIZAŢIONALĂ ............ 94
Unitatea de învățare 7. ETICA – CERINŢĂ A UNOR PERFORMANŢE DURABILE ÎN
MANAGEMENT ................................................................................................ 120
MODULUL D. DECIZIA ȘI CONTROLUL MANAGERIAL
...................................................................................................146
Unitatea de învățare 8. DECIZIA, FUNCŢIE FUNDAMENTALĂ A
MANAGEMENTULUI ....................................................................................... 146
Unitatea de învățare 9. CONTROLUL LA NIVEL ORGANIZAŢIONAL: PRINCIPII,
METODE, TIPOLOGIE...................................................................................... 161
3
I. INFORMAŢII GENERALE
a) Date de identificare a cursului

nr.
semestrul I 7
credite
Categoria a. formativă (DF - fundamentală, DS -
DS
disciplinei specialitate, DC-complementară)
b. opţionalitate (DO - obligatorie, DA -
DO
la alegere, DF - facultativă)
Numărul orelor de AI SF
activităţi didactice 28 28
Conf. univ. dr. Cristina Gănescu
Colectivul
disciplinei
b) Obiectivele disciplinei în termeni de rezultate ale

învățării
Obiectivele cursului, în termeni de rezultate ale învățării, sunt:
analiza și compararea diferitelor viziuni cu privire la semnificația
managementului ca știință; descrierea caracteristicilor specifice
diferitelor tipuri de manageri; explicarea semnificației școlilor
manageriale; caracterizarea diferitelor metode de conducere;
analiza și realizarea unei structuri organizatorice; determinarea
formelor de manifestare a culturii organizaționale, pe cazul unei
companii/instituții; analiza și crearea unui cod etic; analiza și
clasificarea deciziilor manageriale; determinarea principiilor,
metodelor și tipologiei controlului managerial.
c) Conținutul și structura cursului pe unități/module de
învățare și instrumentele suport
Cursul de Management cuprinde patru module și 9 unități de
învățare.
4
Modulele aferente sunt:
Modulul A. Managementul - știință a conducerii
Modulul B. Școli, curente și metode de conducere
Modulul C. Managementul întreprinderii, cultura
organizațională și etica întreprinderii
Modulul D. Decizia și controlul managerial
Instrumentul suport folosit în instruire este platforma
informatică folosită de facultate.
d) Resursele suplimentare
În vederea pregătirii, studenții vor consulta sursele de
documentare specificate la sfârșitul fiecărei unități de învățare.
e) Metodele și instrumentele de evaluare
Evaluarea pe parcurs se realizează pe baza următoarelor
activități: activități aplicative la seminar și prezentarea unui
proiect individual sau în echipă. Evaluarea finală se realizează
prin examen oral.
f) Numărul și formatul lucrărilor de verificare/evaluărilor
pe parcurs
Studenții vor rezolva aplicațiile specifice fiecărei unități de
învățare și vor redacta și prezenta proiectul individual sau de
grup, pe o temă aleasă.
g) Facilitățile pentru persoanele cu dizabilități

Activitatea didactică se va adapta astfel încât să se
faciliteze învățarea și accesul la resurse și pentru persoanele cu
dizabilități.
5
II. SUPORTUL DE CURS PROPRIU-ZIS
MODULUL A. MANAGEMENTUL – ŞTIINŢĂ

A CONDUCERII
Unitatea de învățare 1. EVOLUȚIA

MANAGEMENTULUI CA ȘTIINȚĂ. DEFINIREA
MANAGEMENTULUI ȘI FUNCȚIILE
MANAGEMENTULUI
Preocupările pentru a asigura un caracter raţional
activităţilor umane au existat din trecutul îndepărtat, dar
managementul ca ştiinţă a conducerii începe să se cristalizeze
abia în secolul al XIX-lea.
Printre fondatorii managementului ca ştiinţă şi
practică, îi menţionăm pe:
* Frederick W. Taylor (1856-1915) – ar putea fi
considerat părintele managementului ştiinţific (Scientific
management), taylorismul fiind prima încercare completă de
aplicare a ştiinţei în conducerea întreprinderii.
* Henry Fayol (1841-1925), un industriaş francez, a
avut, de asemenea, un rol important în dezvoltarea
managementului. În lucrarea Administraţie generală şi
industrială, el a definit categoriile de procese din întreprindere şi
diferitele funcţii ale conducerii.
Introdus relativ târziu în învăţământul superior şi în cel de
perfecţionare a cadrelor de conducere din România în anii ’70,
managementul a fost promovat pe larg abia în primul deceniu al
secolului al XXI-lea.
1.1. Definirea managementului

În literatura mondială, bogată în ceea ce priveşte
managementul, se întâlnesc numeroase definiţii, dintre care
prezentăm câteva:
6
Puncte de vedere privind definirea managementului
Tabloul nr. 1
Alexandru Puiu
„Managementul constituie un sistem de concepte şi metode
prin care se realizează conducerea unei entităţi micro sau macro:
economică, cultural-ştiinţifică, politică şi socială, în vederea
atingerii unor performanţe ridicate şi durabile.”
Sau mai sintetic spus:
„Managementul este ştiinţa conducerii şi a inovării în toate
domeniile de activitate.”
Peter Drucker
„Managerul direcţionează activitatea celorlalţi şi îşi
realizează activitatea determinându-i pe ceilalţi să şi-o realizeze pe
a lor.”
Autorul face şi o apreciere sintetică:
„Managementul este echivalent cu persoanele de
conducere.”
Konosuka Matsushita
„Managementul este arta de a mobiliza şi de a canaliza
întreaga inteligenţă a tuturor în serviciul scopului urmărit de
întreprindere.”
Jean Gerbier
„Managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a
administra, deci conducere.”
A. Mackenzie
„Managementul reprezintă realizarea prin alţii a obiectivelor
propuse, managerii operând cu idei, lucruri, oameni.”
În definirea managementului, trebuie să avem în vedere

următoarele cerinţe esenţiale:
stabilirea corectă a obiectivelor;
7
selectarea metodelor şi a instrumentelor ştiinţifice de
realizare a acestora;
urmărirea cu rigurozitate a obţinerii unor performanţe
ridicate şi durabile;
definirea managementului ca ştiinţă a conducerii oferă
principii şi metode generale, dar pentru mărirea funcţionalităţii
acestuia este necesară o particularizare a modalităţilor de
conducere pe domenii de activitate.
1.2. Funcţiile managementului – analiză comparativă
Managementul are o serie de funcţii care, luate împreună,

contribuie la asigurarea unor performanţe cât mai ridicate.
Concepţii cu privire la funcţiile managementului
Tabloul nr. 2
ALEXANDRU
HENRY FAYOL L. KAZMIER ROSS WEBER
PUIU
(FRANŢA) (AUSTRALIA) (SUA)
(ROMÂNIA)
STABILIREA PREVIZIUNE PLANIFICARE FORMULAREA
OBIECTIVELOR ORGANIZARE ORGANIZARE PLANURILOR,
ORGANIZAREA COORDONARE DIRIJARE EXERCITAREA
RESURSELE COMANDĂ CONTROL CONTROALELOR
UMANE CONTROL STRUCTURAREA
COMUNICAREA SARCINILOR
PROGNOZA ŞI ŞI ADOPTAREA
PLANIFICAREA DECIZIILOR
DECIZIA COMUNICAREA
CONTROLUL ALOCAREA
RESURSELOR
SOLUŢIONAREA
CONFLICTELOR
DIRIJAREA
SCHIMBĂRILOR
8
În continuare, vom analiza succint fiecare dintre funcţiile
managementului, în viziunea noastră.
Stabilirea obiectivelor unităţii conduse. Conducerea
ştiinţifică trebuie să înceapă cu determinarea corectă a
obiectivelor, atât a celor strategice, cât şi a celor tactice. În
funcţie de natura şi importanţa obiectivelor stabilite, decurg în
mare măsură celelalte funcţii ale conducerii.
Organizarea. Prin această funcţie se determină repartizarea
şi implementarea activităţilor pe compartimente şi locuri de
muncă într-o structură care să corespundă cel mai bine
obiectivelor propuse şi scopurilor urmărite.
Organizarea, ca funcţie a managementului se
particularizează în funcţie de o serie de factori, cum ar fi:
domeniul de activitate (industrie, transporturi, învăţământ,
sănătate etc.); mărimea unităţii (giganţi transnaţionali,
întreprinderi mijlocii, întreprinderi mici) etc.
Resursele umane. Realizarea funcţiei manageriale
referitoare la resursele umane presupune: selectarea şi încadrarea
unităţii conduse cu personal având calităţi profesionale şi morale
corespunzătoare; perfecţionarea acestuia; motivaţia salariaţilor de
orice grad în vederea obţinerii unor performanţe cât mai ridicate;
promovarea în funcţii de execuţie şi conducere pe criterii corecte,
obiective; sancţionarea, dacă necesităţile o impun.
Comunicarea. Ca funcţie a managementului,
comunicarea reprezintă procesul care asigură circulaţia corectă
a informaţiilor în interiorul unităţii, precum şi în relaţiile
acesteia cu mediul extern, în acest ultim caz urmărindu-se mai
ales să se obţină informaţii utile despre unităţile care prezintă
interes şi să se difuzeze informaţii cu caracter promoţional
despre propria unitate.
Prognoza şi planificarea. În general, se are în vedere
prognozarea şi planificarea resurselor, precum şi a metodelor şi
instrumentelor prin care se va acţiona în vederea realizării
9
obiectivelor propuse. Previziunile asupra evoluţiei viitoare a
activităţii se realizează prin analiza diferiţilor factori şi corelarea
lor, precum şi prin examinarea diverselor variante.
Decizia. Fundamentarea deciziei prin studierea şi analiza
situaţiei existente şi a mutaţiilor probabile care se vor produce în
viitor, luarea deciziei, prin selecţia din mai multe variante
posibile a celei optime, toate acestea reprezintă calitatea cea mai
de preţ a managerului. În fond, toate funcţiile anterior analizate
sunt subsumate aceluiaşi scop, anume acela de a lua decizii
corecte.
Controlul. Constituie funcţia managerială prin care se
urmăreşte în ce măsură realizările obţinute corespund
standardelor preconizate, se determină factorii care au concurat la
realizarea obiectivelor proprii, cauzele nerealizărilor, se propun
măsuri corective şi, totodată, se pot identifica soluţii pentru
depăşirea standardelor stabilite iniţial.
Funcţiile managementului sunt părţi inseparabile ale unui
sistem, iar îmbinarea lor depinde de numeroşi factori: specificul
domeniului condus (economie, învăţământ, cultură, politică etc.),
nivelul dezvoltării forţelor de producţie, modul de organizare a
relaţiilor sociale şi de grup, caracteristicile tehnico-economice ale
ramurilor, domeniilor sau întreprinderilor, competenţa
managerilor, pregătirea de specialitate şi gradul de civilizaţie a
colectivităţilor conduse.
1.3. Cerinţele managementului performant
Managementul trebuie să ţină seama de unele cerinţe care

să asigure obţinerea unor performanţe ridicate şi durabile,
indiferent de şcoala de gândire în care se încadrează şi de
metodele de conducere folosite:
Managementul trebuie să constituie un cadru propice
pentru formarea şi cultivarea elitelor din rândul cărora se
recrutează conducătorii performeri, dar să ia în considerare, ca o
10
cerinţă permanentă, şi ridicarea nivelului profesional, a
competenţei tuturor lucrătorilor.
Performanţa managerială este rezultatul îmbinării calităţii
managerilor cu cea a subalternilor; depinde în mod esenţial de
modelul culturii organizaţionale.
Managementul performant este condiţionat într-o măsură
însemnată de menţinerea şi dezvoltarea unui climat de colaborare
între conducători şi conduşi, a unei atmosfere participative la
progresul întreprinderii, ceea ce presupune, implicit, evitarea
tensiunilor care macină entitatea respectivă.
Sunt necesare soluţii de cointeresare materială şi morală,
care să menţină în permanenţă motivaţia ridicată a tuturor
lucrătorilor pentru progresul întreprinderii în care lucrează, să
conducă la o mare stabilitate a forţei de muncă în toate
întreprinderile.
Managementul prezentului şi, cu atât mai mult al viitorului,
trebuie situat în condiţiile progresului ştiinţific, dinamic şi, ca atare,
el trebuie să încurajeze creativitatea, inovaţia.
Managementul viabil situează întreprinderea într-un
sistem de raporturi sociale şi într-o strategie naţională coerentă,
dar flexibilă şi, totodată, ţine tot mai mult seama de
dimensiunea internaţională a problematicii economice
contemporane.
Managementul acţionează, de regulă, într-un mediu
concurenţial, şi ca atare performanţa managerială se reflectă cu
deosebire în competitivitatea acestei acţiuni.
Este evident că cele menţionate anterior au menirea să

sublinieze numai aspectele esenţiale ale managementului
contemporan, cu referire specială la afacerile economice
internaţionale, câteva cerinţe de largă valabilitate a căror
detaliere şi particularizare se face în funcţie de specificul fiecărui
domeniu de activitate.
11
1.4. EXERCIŢII PRACTICE ŞI STUDII DE CAZ
1.4.1. Răspundeţi cu adevărat sau fals şi argumentaţi

alegerea făcută
Managementul constituie unul dintre cei mai semnificativi
factori care condiţionează dimensiunile performanţelor obţinute
de întreprindere.
Printre principiile enunţate de Frederick W. Taylor cu
privire la managementul ştiinţific se enumeră şi diviziunea
muncii.
Autoritatea şi responsabilitatea, disciplina, unitatea de
comandă sunt câteva dintre principiile generale ale
managementului enunţate de Henry Fayol.
Frederick Taylor ar putea fi considerat părintele
managementului ştiinţific.
Definiţia „Managementul este echivalent cu persoanele de
conducere” aparţine lui Konosuka Matsushita.
Ideea de management participativ reiese din definiţia
enunţată de Peter Drucker.
Definiţia „Managementul este ştiinţa conducerii şi a
inovării in toate domeniile de activitate” îi aparţine lui
Alexandru Puiu.
Organizarea, ca funcţie a managementului, reprezintă
repartizarea şi implementarea activităţilor pe compartimente şi
locuri de muncă.
Decizia reprezintă selecţia din mai multe variante posibile
a celei optime.
Controlul trebuie iniţiat numai când sunt semne că activitatea
„nu merge bine” şi nu trebuie să aibă caracter de permanenţă.
1.4.2. Exerciţiu practic

Scopul: Acest exerciţiu practic urmăreşte identificarea
fenomenelor de care este legată apariţia managementului ca
ştiinţă.
12
Mod de rezolvare: Cadrul didactic împarte grupa de
studenţi în două subgrupe, urmând ca fiecare subgrupă să
îndeplinească cerinţele exerciţiului prezentat. Rezultatele sunt
analizate la nivelul grupei.
Selectaţi din enumerarea următoare fenomenele de care
este legată apariţia managementului ca ştiinţă a conducerii:
despărţirea utilizării capitalului de proprietatea asupra
acestuia şi, în context, creşterea rolului specialiştilor în
conducerea activităţii economice;
universul unor condiţii socio-politice, tehnice şi economice
numeroase şi foarte complexe;
concentrarea şi centralizarea producţiei;
deplasarea concurenţei de la nivel naţional la nivel
internaţional;
progresul tehnico-ştiinţific ce se desfăşoară într-un ritm alert
de peste 150 de ani;
extinderea specializării şi cooperării în producţie, atât pe plan
naţional, cât şi internaţional;
studierea ştiinţifică a fiecărei sarcini de lucru şi găsirea celei
mai bune metode de îndeplinire a acesteia.

Scopul: Exerciţiul practic urmăreşte asimilarea de către
studenţi a definiţiilor managementului.
Mod de rezolvare: Studenţii analizează situaţia şi prezintă
pentru fiecare autor definiţia dată managementului.
Identificaţi autorul fiecărei definiţii a managementului

din cele enunţate mai jos:
A.1 a. „Managementul presupune
Mackenzie persoane care direcţionează
activitatea celorlalţi şi care îşi
realizează activitatea
determinându-i pe ceilalţi să şi-o
13
realizeze pe a lor”.
Jean
2 b. „Managementul înseamnă
Gerbier organizare, arta de a conduce, de a
administra sau, altfel spus,
conducere”.
Peter
3 c. „Managerii operează cu idei,
Drucker lucruri, oameni, deci
managementul reprezintă
realizarea prin alţii a obiectivelor
propuse”.
Alexandru
4 d. „Managementul este arta de
Puiu a mobiliza şi de a canaliza
întreaga inteligenţă a tuturor în
serviciul scopului urmărit de
întreprindere”.
Konosuka
5 e. „Managementul constituie un
Matsushita sistem de concepte, metode şi
instrumente prin care se realizează
conducerea unei entităţi micro sau
macro: economică,
cultural-ştiinţifică, politică şi
socială, în vederea atingerii unor
obiective în condiţiile unor
performanţe cât mai ridicate”.
1...........
2...........
3...........
4...........
5...........
14
Scopul: Acest exerciţiu practic urmăreşte identificarea
principiilor care au stat la baza conceptului lui Frederick W.
Taylor cu privire la managementul ştiinţific şi principiile
generale ale managementului enunţate de Henry Fayol.
studenţi în două subgrupe, urmând ca prima subgrupă să noteze
în tabelul prezentat litera corespunzătoare fiecărui principiu
enunţat de F. Taylor, iar cea de-a doua subgrupă litera
corespunzătoare fiecărui principiu enunţat de H. Fayol.
Rezultatele sunt analizate la nivelul grupei.
Identificaţi şi notaţi în tabel principiile care au stat la
baza conceptului lui Frederick W. Taylor cu privire la
managementul ştiinţific şi principiile generale ale
managementului enunţate de Henry Fayol.
Frederick W. Taylor Henry Fayol
....................................... .......................................
................................................. .................................................
................................................. .................................................
................................................. .................................................
................................................. .................................................
................................................. .................................................
. .
Iniţiativa. Managerii trebuie să încurajeze şi să dezvolte

iniţiativa angajaţilor.
Studierea ştiinţifică a fiecărei sarcini de lucru şi găsirea
celei mai bune metode de îndeplinire a acesteia.
Autoritatea. Autoritatea reprezintă dreptul de a da ordine şi
de a solicita obedienţă. Aceasta derivă din autoritatea formală sau
din cea informală, bazată pe factori ca inteligenţa sau experienţa.
Asociată autorităţii este responsabilitatea.
Unitatea de decizie. Un subordonat trebuie să primească
comenzi doar de la un singur superior.
15
Alegerea atentă a executanţilor şi pregătirea acestora în
vederea folosirii metodelor ştiinţifice alese.
Cooperarea deplină cu muncitorii pentru a se asigura că
folosesc corect metoda de lucru.
Centralizarea. Gradul de centralizare sau de descentralizare
depinde de firmă şi de situaţia impusă. Obiectivul final trebuie să
fie utilizarea optimă a resurselor umane.
Împărţirea activităţilor şi responsabilităţilor, astfel încât
managerii să răspundă de planificarea metodelor de lucru, iar
muncitorii de executarea lor întocmai.
Spirit de echipă. Întrucât unitatea înseamnă putere,
armonia şi spiritul de echipă sunt esenţiale.
Studiul timpilor de lucru şi al mişcărilor, legarea salariilor
de îndeplinirea şi depăşirea normei zilnice de lucru, trecerea de la
sistemul liniar de organizare la colective specializate care aveau
să devină “departamente funcţionale” şi cărora li se atribuiau
competenţe decizionale.
Diviziunea muncii. Specializarea muncii poate determina
creşterea eficienţei şi se poate aplica atât muncitorilor, cât şi
managerilor. Totuşi, există anumite limite până la care poate fi
divizată munca.
Remuneraţia. Compensarea muncii trebuie să fie corectă
atât pentru angajat, cât şi pentru patron.
Disciplina. Este absolut necesară pentru conducerea fără
probleme a unei organizaţii, însă este determinată direct de
calitatea managerilor organizaţiei respective.
Unitatea de acţiune. Toate activităţile care au un obiectiv
comun trebuie organizate conform unui singur plan, pentru care o
singură persoană să fie responsabilă.
Subordonarea interesului individual, interesului general.
Interesul unei organizaţii trebuie pus înaintea celui personal.
Niveluri ierarhice. Nivelurile ierarhice dintr-o organizaţie
trebuie să permită circulaţia informaţiilor atât pe verticală, cât şi
pe orizontală.
16
Ordine. Materialele şi documentele păstrate în perfectă
stare facilitează desfăşurarea activităţilor. În mod similar, o bună
organizare şi selecţie a personalului permite ca fiecare persoană
să ocupe locul potrivit.
Echitate. Angajaţii trebuie trataţi cu respect şi
corectitudine.
Stabilitatea personalului. Deoarece acomodarea într-un
nou loc de muncă consumă timp, trebuie evitată fluctuaţia mare a
personalului.
studenţi a cerinţelor managementului performant.
Mod de rezolvare: Studenţii analizează situaţia şi
selectează din enumerare cerinţele pe care trebuie să le respecte
firma în vederea obţinerii unor performanţe ridicate.
Societatea comercială „Artemis” S.A. urmăreşte
obţinerea unor performanţe ridicate şi durabile pe plan
intern şi internaţional. Selectaţi din enumerarea de mai jos
cerinţele pe care trebuie să le respecte şi să le urmeze firma în
vederea atingerii obiectivului propus:
Managementul firmei trebuie să constituie un cadru
propice pentru formarea şi cultivarea elitelor din rândul cărora se
recrutează conducătorii performeri şi să ia în considerare,
permanent, ridicarea nivelului profesional, a competenţei tuturor
lucrătorilor;
Managementul firmei trebuie să urmărească exclusiv
formarea şi perfecţionarea managerilor;
Menţinerea şi dezvoltarea unui climat de colaborare între
manager şi angajaţi, a unei atmosfere participative la progresul
firmei, urmărindu-se evitarea tensiunilor;
Situarea pe primul plan a relaţiilor ierarhice, a plăcerii de a
comanda a managerului;
17
Adoptarea unor soluţii de cointeresare materială şi morală, care
să menţină în permanenţă motivaţia ridicată a tuturor lucrătorilor şi să
conducă la o mare stabilitate a forţei de muncă în firmă;
Acordarea unor salarii fixe, fără posibilităţi reale de
promovare în cadrul firmei;
Încurajarea creativităţii, inovaţiei;
Managementul trebuie să izoleze firma de mediul socio-
economic şi cultural în care îşi desfăşoară activitatea;
Managementul trebuie să urmărească situarea
întreprinderii într-un sistem de raporturi sociale şi într-o strategie
naţională coerentă, dar flexibilă şi, totodată, să ţină tot mai mult
seama de dimensiunea internaţională a problematicii economice
contemporane.
Scopul:. Exerciţiul practic urmăreşte cunoaşterea de către
studenţi a funcţiilor managementului.
Mod de rezolvare: Studenţii vor asocia fiecărei decizii
câte o funcţie a managementului, iar răspunsurile vor fi analizate
în cadrul grupei.
În şedinţa Consiliului de Administraţie al societăţii X au
fost adoptate următoarele decizii:
a) disponibilizarea unui număr de 10 salariaţi cu pregătire
medie, începând cu 1 noiembrie a.c.;
b) creşterea salariilor angajaţilor cu 15% începând cu
1 noiembrie şi menţinerea primei de Crăciun;
c) stabilirea şi aprobarea strategiei firmei pentru perioada
2009-2012;
d) implementarea unui nou sistem informatic care să
faciliteze transmiterea informaţiilor în cadrul companiei;
e) creşterea cifrei de afaceri cu 5% în următoarele 18 luni;
f) maximizarea profitului în anul următor.
Scopul: Exerciţiul urmăreşte asimilarea de către studenţi a
funcţiilor managementului.
18
Mod de rezolvare: Studenţii analizează definiţia şi aleg
funcţia ce corespunde caracteristicilor.
Funcţiile
Caracteristici
managementului
stabilirea - sprijină managerul în repartizarea şi
obiectivelor implementarea activităţilor pe compartimente
unităţii conduse şi locuri de muncă, într-o structură
organizatorică ce trebuie să fie în concordanţă
cu obiectivele propuse şi scopurile urmărite.
organizarea - asigură circulaţia corectă a informaţiilor
în incinta organizaţiei, precum şi în
relaţiile acesteia cu mediul extern.
resursele umane - se urmăreşte prognozarea şi planificarea
resurselor, dar şi a metodelor şi
instrumentelor cu ajutorul cărora se vor
realiza obiectivele propuse.
comunicarea - se constată în ce proporţie realizările obţinute
corespund standardelor preconizate, se
determină factorii care au susţinut realizarea
obiectivelor, cauzele nerealizărilor, se propun
măsuri corective şi se pot identifica soluţii
pentru depăşirea standardelor anterior stabilite.
prognoza şi - procesul de conducere ştiinţifică trebuie
planificarea să demareze cu determinarea corectă a
ţelurilor organizaţiei.
decizia - reprezintă calitatea cea mai de preţ a
managerului, deoarece presupune selecţionarea
din multitudinea variantelor posibile a celei
optime.
controlul - selectarea şi încadrarea unităţii conduse
cu personal, având înalte calităţi
profesionale şi morale; perfecţionarea
19
Funcţiile
Caracteristici
managementului
continuă a acestuia; motivarea salariaţilor;
promovarea pe criterii corecte;
sancţionarea, dacă este necesar.
1.4.8. Comentaţi următoarele texte
1. Ca acţiune practică, managementul desemnează un
sistem de principii, cerinţe, reguli şi metode de conducere,
precum şi talentul managerilor de a le aplica.
2. Managementul ştiinţific se prezintă sub forma unui
complex de acţiuni desfăşurate cu scopul de a asigura
funcţionalitatea normală, eficientă a organizaţiei şi a tuturor
structurilor organizatorice componente.
3. Managementul apare în literatura de specialitate într-o
dublă ipostază: ca ştiinţă şi artă, cele două fiind complementare.
4. Frederick Taylor a definit astfel managementul: „să ştii
exact ceea ce doresc să facă oamenii şi să vezi dacă aceasta se
face în chipul cel mai bun şi mai ieftin”.
1.4.9. Teste grilă
1. A definit managementul ca fiind „echivalent cu
persoanele de conducere”:
P. Drucker;
A. Mackenzie;
J. Gerbier;
L. Rue;
J. Massie.
2. A considerat că „managementul presupune persoane
care direcţionează activitatea celorlalţi şi care îşi realizează
activitatea determinându-i pe ceilalţi să şi-o realizeze pe a lor”:
J. Massie;
K. Matsushita;
P. Drucker;
A. Mackenzie;
20
I. Ceauşu.
3. A considerat că „managementul reprezintă arta de a
mobiliza şi de a canaliza întreaga inteligenţă a tuturor în
serviciul scopului urmărit de întreprindere”:
J. Massie;
P. Drucker;
K. Matsushita;
L. W. Rue;
A. Mackenzie.
4. Funcţiile managementului sunt:
stabilirea obiectivelor, prognoza, organizarea,
comunicarea, resursele umane, decizia, controlul;
stabilirea obiectivelor, prognoza, organizarea, decizia,
cercetarea pieţelor externe, promovarea afacerilor;
stabilirea obiectivelor, prognoza, cercetarea pieţelor
externe, promovarea afacerilor, reclama comercială, negocierea
exporturilor;
stabilirea obiectivelor, decizia, negocierea, resursele umane,
controlul;
stabilirea obiectivelor, comunicarea, contractarea, resursele
umane, decizia.
5. Paternitatea conceptului de „management ştiinţific” îi
aparţine lui:
a) Charles Dabbage;
b) Henry R. Towne;
c) Frederick W. Taylor;
d) Peter Drucker;
e) Henry Fayol.
6. A definit managementul ca „arta conducătorilor de a
realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni”:
a) P. Drucker;
b) K. Matsushita;
21
c) I. Ceauşu;
d) L. Rue;
e) J. Massie.
7. Ideea managementului participativ se regăseşte în
definiţia dată de:
a) J. Massie;
b) K. Matsushita;
c) P. Drucker;
d) A. Mackenzie;
e) I. Ceauşu.
8. Care dintre principiile de mai jos nu se regăsesc
printre cele enumerate de H. Fayol:
diviziunea muncii, autoritatea şi responsabilitatea,
remunerarea;
remunerarea, centralizarea, ordinea;
centralizarea, lanţ scalar, împărţirea activităţilor şi a
responsabilităţilor;
subordonarea interesului general celui individual,
disciplina, unitatea de comandă;
ordinea, stabilitatea personalului, iniţiativa.
A pus accentul pe exemplul personal în definirea
managementului:
J. Massie;
O. Nicolescu;
J. Gerbier;
I. Ceauşu;
P. Drucker.
1.4.10. Teme
Formulaţi o definiţie proprie a managementului.
Identificaţi trei poziţii manageriale şi daţi exemple concrete
22
privind modul în care sunt realizate, de către fiecare post,
funcţiile managementului.
Clasificaţi managementul după domeniul de activitate;
comparaţi particularităţile în două domenii la alegere.
Enumeraţi cerinţele privind perfecţionarea managementului ca
activitate practică în ţara noastră.
Analizaţi caracteristicile managementului într-o firmă din
oraşul în care locuiţi (Studiu de caz).
BIBLIOGRAFIE
Mihalcea, R. Management, Ed. Economică, Bucureşti,
Androniceanu,A. 2000, pp.15-40;
Puiu, Al. Management. Analize şi studii
comparative, Ed. Independenţa
Economică, Piteşti, 2016, pp. 11-30;
Ursachi, I. Management, Ed. ASE, Bucureşti, 2001,
pp. 8-21;
23
Unitatea de învățare 2. CAPACITATEA
MANAGERIALĂ: DEFINIRE, COMPONENTE. ANALIZA
COMPARATIVĂ A TIPURILOR DE MANAGERI
2.1. CAPACITATEA MANAGERIALĂ
Capacitatea managerială a conducătorilor reprezintă o

competenţă multidisciplinară, profesia de manager presupunând
un set de capacităţi, cunoştinţe, tehnici, care le depăşesc pe cele
specializate de plecare şi care vizează deprinderea de organizare
a activităţii, forţa şi priceperea de a stabili fluxuri informaţionale
moderne, de a valorifica superior resursele umane şi materiale
prin decizii corecte.
2.2. RAPORTUL MANAGERI-LEADERI
Leaderii sunt manageri sau orice alte persoane cu o

capacitate deosebită de a conduce colective cât mai largi,
inclusiv popoare, care îşi motivează puternic subalternii şi îi
canalizează în vederea atingerii unui anumit scop; ei sunt
oameni care au harul de a influenţa destinul cât mai multor
persoane.
Leaderii de mare anvergură îmbină de regulă cât mai
armonios două atribute: talent nativ şi competenţă dobândită
prin studiu, prin muncă, deci prin experienţă.
În continuare, vom prezenta câteva caracteristici ale unui
manager-leader, comparativ cu cele ale unui manager care nu
atinge calităţile ce îndreptăţesc atributul de leader.
Comparaţie între manageri-leaderi şi manageri

care nu au vocaţie de leaderi
Tabloul nr. 3
24
MANAGER-LEADER MANAGER OBIŞNUIT
A. Caracteristici esenţiale
Alege, creează şi Permite atingerea
produce evenimente, obiectivelor prin intermediul
entuziasm, încredere; altor oameni;
Creează grupuri şi Se bazează pe
culturi organizaţionale; organizare şi control;
Are o viziune de durată, Poartă responsabilităţi,
trăieşte în prezent, dar este punând accentul mai mult pe
preocupat de viitor. prezent.
B. Crearea unei agende
Priveşte lucrurile în Priveşte lucrurile
contextul întregului sistem. rezumate la nivelul unei celule.
C. Sistemul relaţiilor interumane
Adună oamenii, Încurajează competiţia;
oferindu-le un ţel, utilizându-le organizează oamenii conform
pasiunile, stârnindu-le emoţiile; regulilor, servindu-se de
ajută şi susţine. autoritatea sa.
D. Execuţia
Motivează şi inspiră Monitorizează
efortul oamenilor de a depăşi rezultatele, identifică abaterile,
barierele politice, birocratice, replanifică activitatea;
de resurse; Este pregătit să accepte
Caută noi responsabilităţi.
responsabilităţi.
E. Rezultatul
Produce schimbare, de Produce ordine, are o
multe ori de o manieră anumită predictibilitate, are
dramatică, se angrenează în potenţialul de a da consistenţă
mari competiţii internaţionale, unor rezultate - cheie.
în condiţiile fluctuaţiei
accentuate a pieţei.
25
2.3. STILURI DE CONDUCERE; TIPURI DE
MANAGERI
2.3.1. Stilul de conducere
Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de
exercitare a funcţiilor de manager, caracterizat printr-un
ansamblu de atitudini şi metode de lucru adoptate, cu deosebire
prin trăsături specifice ale relaţiilor cu subalternii, precum şi cu
mediul extern.
Subordonaţii percep stilul managerial al şefilor ca fiind
acela care le caracterizează activitatea pe termen lung, indiferent
de abaterile întâmplătoare de la conduita obişnuită. Chiar dacă un
conducător îşi schimbă pe termen mediu sau lung stilul de
conducere, percepţia asupra lui rămâne pentru mult timp aceea pe
care oamenii şi-au însuşit-o privind stilul managerial anterior.
2.3.2. Clasificarea managerilor în funcţie de raportul
dintre talentul nativ şi competenţa dobândită,
precum şi faţă de poziţia luată de schimbare
„Managerul conducător” este de regulă un leader care se
distinge printr-un talent nativ deosebit, este, în general, un
manager de top, un leader despre care se spune că este „născut”,
nu „făcut”. „Managerul conducător” este de preferat în toate
cazurile şi, mai ales, în situaţii deosebite, complexe, datorită
competenţei, capacităţii de a reuni oamenii şi de a-i determina să
se implice în acţiuni dificile. În lipsa unui control adecvat, a unui
sistem democratic guvernat de legi clare, managerul conducător
poate deveni dictator, mai ales dacă mediul din jurul lui cuprinde
linguşitori.
„Managerul constructor” este performant în condiţii de
normalitate, în situaţia în care organizaţia condusă are rezultate
bune. Acest tip de manager prezintă riscul să devină conservator,
fiind depăşit, la un moment dat, de cerinţele dinamice ale vieţii
contemporane, face mai greu faţă situaţiilor de criză.
„Managerul distrugător” este înclinat, aşa cum se poate
deduce şi din denumirea sa, spre distrugerea structurilor existente,
26
fiind de preferat pentru a înlătura structuri învechite, ce nu mai
corespund condiţiilor noi, apărute în viaţa economico-socială.
Această înclinaţie spre distrugere este utilă pentru a înfrânge
inerţia, dar pentru a nu produce dezechilibre în activitatea unităţii
conduse, pentru a nu pierde discernământul în ceea ce decide este
necesar ca managerul să fie sprijinit de consilieri competenţi şi cu
personalitate care să fie capabili să-şi susţină punctul de vedere.
„Managerul inovator” este acel conducător ce se situează
în avangarda profesiei sale graţie înclinaţiei deosebite către
inovaţie, către schimbări datorate cerinţelor reale, progresului
tehnic- ştiinţific, ale vieţii socio-economice. Deosebirea faţă de
distrugător constă în faptul că managerul inovator este înclinat să
creeze, nu să distrugă.
2.3.3. Clasificarea managerilor în funcţie de relaţia
conducător-subordonaţi
Conducătorii autocraţi sunt energici, au mare capacitate
de a lua decizii, dar practică un management tehnicist,
subestimează rolul participativ al subordonaţilor.
Stilul managerial autocratic este necesar în activităţi
deosebite cum sunt cele militare, dar şi în cazul unor structuri
eterogene a salariaţilor în care cei care au competenţă sau o
motivaţie redusă de a munci deţin o pondere importantă, riscul
unor dezordini fiind mare. Cu alte cuvinte, când într-o
colectivitate apar elemente pronunţate de anarhie, conducerea
autocrată poate fi o rezolvare operativă a problemei.
Conducătorii autocraţi sunt fideli principiului „Eu sunt
plătit să gândesc; tu eşti plătit să munceşti”.
Conducătorii democraţi sunt adepţii managementului
participativ, considerând că împreună cu angajaţii formează o
echipă, tind să fructifice cât mai mult ideile, opiniile şi punctele de
vedere ale subordonaţilor lor. Limitele acestui stil de conducere
rezidă în faptul că necesită un timp mai îndelungat pentru
rezolvarea problemelor, putând să ducă la pierderea ocaziilor
favorabile de afirmare a unităţii conduse. Conducătorii democraţi
27
sunt adepţi convinşi ai managementului participativ, atât în
fundamentarea, cât şi în realizarea strategiei manageriale.
Deviza lor ar putea fi: „Suntem plătiţi să gândim şi să
muncim ca un grup unitar”.
Conducătorii neutri se caracterizează prin aceea că se
limitează la asigurarea direcţiilor şi orientărilor generale de
principiu, lăsând angajaţilor o libertate foarte mare de acţiune în
îndeplinirea obiectivelor date.
Un manager neutru ar spune: „Poţi face treaba asta cum
doreşti, atâta timp cât îndeplineşti obiectivul stabilit”.
Conducătorii situaţionali au o flexibilitate ieşită din
comun, care, de regulă, reflectă lipsa de personalitate şi de
caracter, îşi adaptează comportamentul la combinaţia de factori
care influenţează situaţia curentă. Sintagma de „conducător
situaţional” vizează capacitatea mare de adaptabilitate la noile
situaţii, conducându-se după dictonul „Dacă nu este bine, mă
schimb cum bate vântul”.
2.3.4. Clasificarea bidimensională a managerilor după
preocuparea pentru personal şi cea pentru performanţă
Cuantificarea bidimensională a tipologiei manageriale
Tabloul nr. 4
pentru problemele
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocupare
personalului
1.9 9.9
5.5
Preocupare pentru performanţe

1.1. participativ – reformist (9.9); Managerul
Managerul 9.1.
populist (1.9); Managerul autoritar (9.1); Managerul
reconciliator (5.5); Managerul incompetent (1.1).
28
Managerul participativ-reformist (9.9) – spirit inovator,
creator; îşi asumă riscuri; disponibilitate pentru comunicare şi
antrenare; strategii clare.
Managerul populist (1.9) – acordă prioritate absolută
rezolvării pretenţiilor salariale; tergiversează disponibilizările de
personal; nu stăpâneşte managementul strategic.
Managerul autoritar (9.1) – are bogată experienţă şi
personalitate solidă; este corect, sever, exigent; urmăreşte
maximizarea profitului; neglijează problemele materiale ale
salariaţilor.
Managerul reconciliator (5.5) – adoptă strategii de
supravieţuire de pe o zi pe alta; are abilitate în situaţiile
conflictuale; manifestă tendinţa spre manipularea sindicatelor.
Managerul incompetent (1.1) – se caracterizează prin
absenţa unei strategii viabile; lipsă de iniţiativă, de curaj în
asumarea unor riscuri; este uşor coruptibil.
2.4. MANAGERUL CU VOCAŢIE INTERNAŢIONALĂ
În procesul de selectare a managerilor cu vocaţie

internaţională se utilizează anumite criterii de selecţie, ţinând
seama de calităţile necesare ale acestora:
a) Flexibilitatea, adaptabilitatea la culturi diferite -
managerii internaţionali trebuie să fie capabili să se adapteze la
culturi diferite.
b) Independenţa şi încrederea în forţele proprii - aceste
caracteristici ţin de calităţile native, de educaţie în acest spirit în
mediul familial sau de o bogată activitate managerială şcolară,
dar mai ales extraşcolară. Managerii cu vocaţie internaţională
trebuie să fie curajoşi, penetranţi, înclinaţi spre risc.
c) Sănătatea fizică şi psihică, vârsta, experienţa -
activitatea internaţională, în general, cea privind afacerile
29
economice, în special, presupune efort şi stres, astfel încât starea
sănătăţii fizice şi psihice contează imens.
d) Instruirea, educaţia, moralitatea - managerii
internaţionali trebuie să fie persoane instruite care, pe lângă
pregătirea de bază, să posede şi o cultură generală solidă.
Un rol important îl are educaţia, atât sub aspectul
moralităţii, cât şi al comportamentului, ce trebuie să pună în
evidenţă întotdeauna un grad ridicat de civilizaţie.
e) Cunoaşterea unor limbi de largă circulaţie - în
activitatea managerilor internaţionali, cunoaşterea limbilor de
largă circulaţie constituie o cerinţă de prim rang.
f) Motivarea acceptării şi îndeplinirii funcţiei primare -
managerii trimişi să lucreze peste hotare trebuie să creadă în importanţa
muncii lor de acolo, să-i confere sensul de veritabilă misiune.
Pe lângă interesul economic, spiritul de aventură,
pionieratul, dorinţa de a-şi spori şansele de promovare sau chiar
îmbunătăţirea statutului economic pot fi motivaţii pentru
managerul internaţional.
g) Familia
Eficacitatea managerului în străinătate depinde mult şi de
satisfacţia în viaţa de familie şi, de aceea, înainte de numirea
managerului, pe lângă alte evaluări, se testează soliditatea familiei şi
gradul de adaptabilitate al acesteia, urmărindu-se: adaptarea membrilor
la o altă cultură, rezistenţa la stres, legătura dintre membrii familiei.
h) Abilitatea de leader - în relaţiile economice
internaţionale este recomandabil ca managerul să fie un leader
sau să tindă către calităţile unui leader. Comportamentul
managerului internaţional-leader este combinaţia dintre
comportamentul directiv şi suportul interpersonal, legat de
relaţiile cu oamenii, iar relaţiile internaţionale presupun raporturi
cu oameni de diferite culturi şi orientări politice, juridice etc.
Concluzie. Managerii internaţionali trebuie să posede,
într-o măsură importantă, anumite aptitudini:
30
toleranţa pentru neobişnuit şi necunoscut, judecata
prudentă în situaţii necunoscute, renunţarea la exprimări spontane
categorice, negative;
perceperea obiceiurilor locale, disponibilitatea de a ţine
seama de ele, renunţarea la demonstrarea propriilor obiceiuri;
respectul pentru istoria propriei ţări şi a ţării străine;
atitudinea prietenoasă faţă de toţi localnicii, indiferent de
statutul lor;
autocontrolul în situaţii conflictuale şi în condiţii de stres;
disponibilitatea de a învăţa o nouă cultură, cauzele diferitelor
fenomene neînţelese, tendinţa de a învăţa limba locală, chiar şi
pentru comunicarea elementară în viaţa de toate zilele;
capacitatea de a asculta şi reasculta până la sfârşit
răspunsuri şi explicaţii la întrebările puse;
disponibilitatea de a-şi recunoaşte propriile greşeli în
încălcarea normelor formale şi neformale de comportament, cu
scuzele corespunzătoare;
deschiderea şi sinceritatea în exprimarea nedumeririi sau a
confuziei în situaţii dificile şi neclare, nesigure;
fermitatea politicoasă, însă statornică, şi continuitatea în
susţinerea propriilor principii morale de bază;
disponibilitatea continuă pentru clarificarea cu răbdare a
cauzelor comportamentului propriu, neînţeles de partener.
2.5. REGULI DE PROGRAMARE A MUNCII ŞI DE

COMPORTARE A MANAGERILOR
2.5.1. Reguli de programare a muncii managerilor
Pe baza experienţei şi a observării muncii managerilor s-a
ajuns la unele concluzii în ceea ce priveşte programarea muncii
acestora, a succesiunii rezolvării problemelor de conducere. Cu
rezerva că managerii sunt, cum se ştie, foarte diferiţi ca pregătire,
temperament etc., în principiu, se recomandă să respecte o serie de
reguli:
31
 să-şi concentreze eforturile în principal asupra
aspectelor - cheie, prioritare pentru realizarea
principalelor obiective atribuite;
 să nu consume timp pentru probleme minore, care
pot fi atribuite sau delegate colaboratorilor;
 să asigure perioade compacte de calm pentru munca
individuală, necesare realizării unor sarcini deosebit de
importante;
 să soluţioneze în primele ore ale zilei de muncă cele
mai importante şi dificile probleme, respectând
principiul „capului limpede”;
 să grupeze sarcinile mai puţin pretenţioase spre
sfârşitul zilei de muncă;
 să selecţioneze problemele care implică, cu
prioritate, cunoştinţe din anumite domenii în
vederea transmiterii către specialişti;
 să programeze zilnic o rezervă de timp pentru
soluţionarea problemelor neprevăzute, importante şi
urgente;
 în cazul ivirii dilemei „probleme importante vs. probleme
urgente curente”, pe cât posibil, să acorde prioritate ca efort
celor dintâi;
 să rezolve problemele esenţiale pentru firmă în
plenul organelor manageriale participative.
Pentru o programare corectă a muncii, se recomandă ca
managerul să dispună de „un tablou de bord”.
2.5.2. Reguli de comportare a managerilor în raport
cu subordonaţii
Raporturile cu subordonaţii au o mare importanţă în
caracterizarea stilului de conducere şi în obţinerea performanţelor
manageriale. Dintre aceste reguli, se recomandă următoarele:
 să-i trateze pe alţii aşa cum ar vrea să fie tratat;
32
 să respecte personalitatea fiecărei persoane, demnitatea
sa;
 să ia oamenii aşa cum sunt şi nu aşa cum îşi
închipuie că ar trebui să fie, cel mult să încerce să-i
schimbe în bine;
 să menţină energia şi eforturile angajaţilor concentrate
asupra unor obiective clare, pe care aceştia le înţeleg şi
le susţin;
 să genereze şi să promoveze în rândul oamenilor o
stare de entuziasm, siguranţă de sine şi mândrie că
sunt membri ai colectivităţii respective;
 să îşi înveţe angajaţii că frustrarea şi eşecul pot
alimenta ambiţia spre performanţe superioare şi
succes în viitor;
 să convingă oamenii să creadă necondiţionat în
beneficiile pe care le aduc auto-disciplina, munca
susţinută, devotamentul faţă de cauză şi conştiinţa
unui ţel comun;
 să-i încurajeze şi să-i ajute pe angajaţi să-şi cultive
capacităţile individuale, canalizându-le spre scopuri care
promovează nu atât succesul şi reputaţia persoanei în
cauză, cât şi ale firmei;
 să fie imparţial, sever în ceea ce priveşte principiile,
suplu în privinţa formei;
 să nu „predice”, ci să dea exemplul personal;
 să comunice şi să aplice sancţiunile cu tact;
 să acţioneze continuu pentru dezvoltarea spiritului
de colaborare, pentru crearea unui climat de
încredere reciprocă.
Fără îndoială că regulile menţionate sunt general valabile,
dar aplicarea în forma lor concretă depinde de felul organizaţiei,
de calităţile profesionale şi morale ale subalternilor.
33
În managementul privit ca un sistem, problemele cele mai
complexe apar în legătură cu formarea, perfecţionarea şi
comportamentul managerilor. În cele ce preced am încercat să
surprindem câteva aspecte esenţiale din vasta problematică
referitoare la managerii contemporani, pornind de la convingerea
că progresul organizaţiilor şi al oricăror entităţi economice,
sociale şi cultural-ştiinţifice depinde de calitatea managerilor, de
alegerea managerului care se potriveşte cel mai bine unei
anumite situaţii concrete.

alegerea făcută
Managerii deţin rolul principal în dimensionarea
performanţelor unităţii conduse.
Capacitatea managerială a conducătorilor presupune un set
de abilităţi specializate, cuprinzând valori, capacităţi, cunoştinţe.
Leaderii sunt întotdeauna manageri.
Leaderii de mare anvergură îmbină două mari atribute: talentul
nativ şi competenţa dobândită prin studiu, muncă şi prin experienţă.
Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare
a funcţiilor de manager, modul de a lucra cu oamenii.
Managerul obişnuit creează şi produce evenimente,
entuziasm, încredere.
Managerul - leader poartă responsabilităţi, punând accentul
mai mult pe prezent.
„Mangerul conducător” este de regulă un leader care se
distinge printr-un talent nativ deosebit, printr-o mare capacitate
de luare a deciziilor.
„Managerul constructor” preferă stabilitatea faţă de
schimbare.
În lipsa unui control adecvat, managerul inovator poate
deveni dictator.
34
„Managerul distrugător” este necesar în condiţii de criză,
când se impun schimbări importante.
„Managerul inovator” este acel conducător care se situează în
avangarda profesiei sale prin aptitudini deosebite spre inovare.
„Managerul distrugător” corespunde pe deplin cerinţelor
dinamice ale progresului tehnico-ştiinţific, prioritatea fermă pe
agenda lui managerială fiind invenţia şi inovaţia.
Managerul neutru este fidel principiului „Eu sunt plătit
să gândesc; tu eşti plătit să munceşti”.
Conducătorii autocraţi sunt adepţii managementului
participativ, considerând că împreună cu angajaţii formează o echipă.
Un manager neutru ar spune: „Poţi face treaba asta cum
doreşti, atâta timp cât îndeplineşti obiectivul stabilit”.
Conducătorii situaţionali îşi adaptează comportamentul la
combinaţia de factori care influenţează situaţia curentă, având o
flexibilitate ieşită din comun.
Dictonul „Dacă nu este bine, mă schimb cum bate
vântul” este respectat de către managerul autocrat.
Managerul populist acordă prioritate absolută rezolvării
pretenţiilor salariale, tergiversând disponibilizările de personal.
Are spirit inovator, creator, îşi asumă riscuri şi prezintă
disponibilitate pentru comunicare şi antrenare - managerul
reconciliator.
Mangerul autoritar poate obţine performanţe ridicate, dar
pe termen lung acestea pot fi subminate de conflictele cu
subalternii.
Managerii internaţionali se remarcă printr-o serie de
caracteristici: flexibilitate, adaptabilitate la culturi diferite,
independenţă, sănătate fizică şi psihică, încredere în forţele proprii etc.
Mangerul participativ-reformist obţine rezultatele cele mai
bune, atât în ceea ce priveşte problema personalului, cât şi
performanţele unităţii conduse.
„Sindromul şosetelor de mărime universală” reprezintă
o capcană în care pot cădea managerii.
35
Toleranţa pentru neobişnuit şi necunoscut este o
caracteristică a managerilor internaţionali.
1. Completaţi spaţiile goale, utilizând termenii următori:
funcţiei, atitudini, subalterni, mediul extern, metode de lucru,
de conducere.
Stilul........................ reprezintă un anumit mod de
exercitare a.....................de manager, caracterizat printr-un
ansamblu de................... şi....................... adoptate, cu deosebire
prin trăsături specifice ale relaţiilor cu................., precum şi
cu.......................
leader, mare capacitate, talent nativ, penetrant, superioare,
autoritate, prestigiu.
Managerul conducător este de regulă un.................... care
se distinge printr-un...................deosebit, printr-o.........................
de luare a deciziilor, este........................în relaţiile cu oamenii,
respectat atât de nivelele........................., cât şi la cele inferioare;
se bucură de un înalt............................. şi de o
mare.................................
3. Completaţi spaţiile goale, utilizând termenii potriviţi:
Conducătorii democraţi sunt adepţii................................,
considerând că împreună cu angajaţii, cu subalternii formează
o............................., tind să fructifice cât mai mult ideile, opiniile
şi punctele de vedere ale................................... lor.
caracteristicilor tipurilor de manageri.
stilul de conducere care corespunde caracteristicilor.
Tipuri de Caracteristici
manageri
conducător se caracterizează printr-un echilibru între
36
Tipuri de Caracteristici
manageri
calităţile native şi cele formative.
constructor este acel conducător care se situează în
avangarda profesiei sale datorită înclinaţiei către
inovaţie.
distrugător este un leader care se distinge printr-un talent
nativ deosebit, printr-o mare capacitate de a lua
decizii.
inovator este înclinat spre distrugerea structurilor
existente, fiind de preferat pentru a înlătura
structuri învechite.
autocrat adoptă strategii de supravieţuire de pe o zi pe
alta; are abilitate în situaţiile conflictuale.
democrat sunt energici, dar practică un management
tehnicist, subestimând rolul participativ al
subordonaţilor.
neutru acordă prioritate absolută rezolvării pretenţiilor
salariale; tergiversează disponibilizările de
personal.
populist sunt adepţii managementului participativ,
considerând că împreună cu angajaţii formează
o echipă.
participativ- se limitează la asigurarea direcţiilor şi
reformist orientărilor generale de principiu, lăsând mare
libertate de acţiune angajaţilor în îndeplinirea
obiectivelor date.
reconciliator spirit inovator, creator; îşi asumă riscuri;
disponibilitate pentru comunicare şi antrenare.
Comentaţi portretul-robot al managerului mileniului III,
care, în opinia revistei „New Millenium Journal”, se caracterizează
prin:
37
să fie capabil, printr-o singură acţiune, să atingă mai multe
obiective;
să-şi planifice câţiva paşi înainte;
să fie capabil să anticipeze fiecare mişcare a concurenţei;
să ducă „bătăliile” pe care este convins că le va câştiga şi
să le evite pe cele fără sorţi de izbândă;
să încerce realizarea de alianţe cât mai profitabile;
să fie răbdător, să-şi îmbunătăţească noţiunea timpului;
să acţioneze exact când situaţia o cere;
să ştie exact ce este câştigat şi pierdut şi să reţină numai
esenţialul din experienţele nereuşite;
să nu blufeze în situaţiile critice;
să caute şi să exploateze slăbiciunile, greşelile şi
omisiunile concurenţei;
să folosească viteza şi elementele-surpriză ca un avantaj;
să nu risipească resursele aflate în rezervă decât atunci
când este cazul;
să formeze alianţe cu rivalii concurenţei sale;
să monitorizeze permanent activitatea specifică domeniului
său;
să se asigure că fiecare membru al echipei sale îşi cunoaşte
perfect rolul şi că are la dispoziţie toate condiţiile să reuşească;
să se afle într-o permanentă ofensivă.
Daţi exemple de manageri care consideraţi că
îndeplinesc caracteristicile de mai sus!
Scopul: Exerciţiul practic urmăreşte înţelegerea de către
studenţi a influenţei culturii asupra activităţii dintr-o întreprindere,
dar şi a importanţei trăsăturilor managerilor internaţionali.
Michael a fost numit şef al Departamentului de vânzări la
filiala din Brazilia a companiei sale germane. A petrecut câteva
săptămâni învăţând operaţiile de rutină de la cel pe care urma să-l
înlocuiască şi s-a simţit oarecum deranjat de informalitatea şi
lipsa de disciplină care caracterizau serviciul. Oamenii păreau că
38
tolerează un exces de conversaţie legată mai mult de problemele
personale decât de cele profesionale şi nimeni nu părea că ar
respecta programul fixat.
Când a preluat oficial funcţia, Michael a decis să facă ceva
împotriva neglijenţei generale şi a convocat personalul la şedinţă.
Le-a spus tuturor că programele fixate trebuie respectate şi că
speră că se va instaura o atmosferă „mai de lucru”. S-a concentrat
pe îmbunătăţirea eficienţei serviciului vreme de câteva luni,
oferind prime şi stimulente materiale celor care lucrau bine,
precum şi atenţionări între patru ochi celor care nu o făceau. La
sfârşitul primului semestru a avut sentimentul că lucrurile s-au
schimbat considerabil, aşa că a fost surprins să constate că cifrele
de vânzare au scăzut semnificativ de când a preluat postul.
Întrebări:
Ce explicaţie i-aţi da lui Michael pentru scăderea
vânzărilor?
2. Ce trebuie să facă Michael pentru ca firma să
înregistreze o creştere a vânzărilor?
2.6.6. Studiu de caz: „Mai sus sau afară”?
În ultimul timp, Dan – Directorul executiv şi şeful direct al
lui Mihai – sesizase că acesta din urmă întâmpina dificultăţi în
adaptarea la cultura firmei, dar nu realizase amploarea problemelor
pe care le avea în colaborarea cu personalul din cadrul firmei.
Mihai era cel mai bun în atragerea de venituri şi adusese
un număr important de contracte noi. Dar era şi o persoană cu
limba ascuţită şi nerăbdătoare. Anul acesta, Mihai era eligibil
pentru a fi promovat în funcţia de director executiv. Dan aproape
că îi promisese promovarea atunci când îl recrutase, dar îşi dădea
seama că, în urma rezultatelor evaluării performanţelor, i-ar fi
fost foarte dificil să îl promoveze.
Implementarea culturii firmei era responsabilitatea
directorilor executivi. Ca orice altă firmă care oferea servicii de
specialitate, compania X avea un sistem de promovare de tip „mai
39
sus sau afară”, cu o ierarhie abruptă. Directorii executivi se aflau în
vârful piramidei şi, din această poziţie, ei trebuiau să fie „purtători
de standarde” pentru tot personalul de la nivelele inferioare.
De-a lungul celor zece ani de experienţă, Mihai îşi
construise puternice relaţii de afaceri cu importanţi parteneri din
industrie. Era conştient de reputaţia sa şi, totuşi, când Dan i-a
propus să lucreze pentru compania X, a fost sceptic: „Nu mă
încadrez deloc în profilul angajaţilor firmei.”.
Mihai era foarte bine cotat pe piaţă şi, astfel, s-a transferat
relativ repede dintr-un loc într-altul, trecând prin trei firme de
investiţii. I s-a dat funcţia de „expert” cu menţiunea că, dacă va face
treabă bună, va putea fi promovat în funcţia de director executiv.
Funcţia pe care fusese angajat Mihai era extrem de dificil de
îndeplinit şi cu o fluctuaţie foarte mare de personal. În cadrul
instituţiei, clienţii erau extrem de competitivi şi adesea negociau „la
sânge” condiţiile contractuale. Mihai trecea de la punctul A la
punctul B în intervalul de timp cerut de client, dar încălca orice
regulă a firmei pentru a ajunge acolo. Oamenii spuneau adeseori că:
„Acest tip nu respectă procedura. Noi lucrăm ca o colectivitate, nu
individual. La noi este foarte important consensul, echipa. Nu
subminezi cultura internă doar ca să închei încă o afacere.”.
Superiorii îl caracterizau drept „abraziv” şi „volatil”. Colegii
erau îngrijoraţi de „lipsa aptitudinilor sale necesare lucrului în
echipă”. Spuneau despre el că este „îngâmfat, arogant, neserios sau
nesincer”. Dan a descoperit că îşi crease un mediu ostil în jurul său.
Din perspectiva sa, Mihai găsise anumite aspecte ale
muncii sale din cadrul firmei foarte frustrante: „Mă întrebam
dacă nu cumva ceea ce conta cu adevărat era «forma» şi nu
«fondul». Firma îşi dorea mai mult oameni care absolviseră şcoli
renumite, care spuneau ceea ce trebuie, sau un tip ca mine, mai
direct, fără un CV adecvat, dar capabil să atragă clienţi?”.
Înainte de venirea lui Mihai, firma se situa pe locul zece,
cu o cotă de piaţă de 2%. Mihai jucase un rol decisiv în stabilirea
şi menţinerea unor contracte de afaceri cu peste zece noi clienţi,
40
asigurase continuitatea şi consolidarea unor afaceri majore cu
clienţii existenţi şi generase venituri substanţiale organizaţiei.
Acum firma X se clasa pe locul al treilea, cu o cotă de piaţă de
12,2%. Dan spunea despre Mihai: „În relaţiile externe este cel
mai încântător tip; clienţii îl adoră. De fiecare dată când sosesc la
Bucureşti, îl invită la cină. Şi vrei să ieşi cu el pentru că este una
dintre cele mai amuzante, încântătoare şi interesante persoane.”.
Întrebări:
1. Dacă aţi fi în poziţia lui Dan, ca director executiv, ce aţi decide?
L-aţi concedia sau l-aţi promova pe Mihai? Motivaţi-vă răspunsul.
2. Care credeţi că este cauza neadaptării lui Mihai în cadrul
colectivului din firma X?
3. Ce aptitudini ar trebui să posede Mihai pentru a fi
capabil să lucreze în echipă şi să obţină, în continuare,
performanţe ridicate?
2.6.7. Studiu de caz. „Managerul de la Toyota”1
Hiroski Okuda nu se teme să spună ceea ce gândeşte sau să
impună schimbări radicale într-o organizaţie. Datorită acestor
trăsături, el este o figură memorabilă la Corporaţia Toyota Motor,
unde este preşedintele bordului. Înainte de aceasta, Okuda a fost
preşedintele Toyota – primul conducător al companiei din afara
familiei, în cei peste 30 de ani de existenţă. Este, de asemenea, un
atipic printre executivii japonezi, deoarece în Japonia aceştia se
presupune că nu sunt la vedere. Okuda justifică stilul său deschis
şi agresiv ca necesar pentru schimbarea unei companii care
devenise letargică şi superbirocratică.
Okuda a avansat în ierarhia Toyota prin acceptarea unor
posturi pe care alţi salariaţi nu le-au vrut. De exemplu, la
începutul anilor 1980, compania a încercat să construiască o
fabrică în Taiwan, dar guvernul taiwanez a cerut un ridicat
conţinut local, transfer de tehnologie, precum şi exporturi
1
Adaptare după Robbins, St., Coulter, M., Management, International Edition, Prentice
Hall, New Jersey, 2003, pag. 486-487.
41
garantate, ceea ce a convins pe mulţi de la Toyota să abandoneze
proiectul. Okuda a gândit altfel. A făcut lobby pentru fabrică în
cadrul companiei, lobby încununat de succes. Această (fabrică)
este astăzi foarte profitabilă pentru Toyota. Aşa cum a remarcat
Okuda, „Toată lumea voia să renunţe. Însă eu am relansat
proiectul şi l-am condus spre succes”. Forţa şi abilitatea de a
depăşi obstacolele au fost factorii centrali în ascensiunea sa în
cadrul companiei.
La începutul anului 1995, când Okuda a ajuns preşedinte la
Toyota, compania pierdea o parte din piaţa Japoniei în faţa
firmelor Mitsubishi şi Honda. Okuda a atribuit această situaţie
câtorva factori. Toyota pierduse, de câţiva ani, contactul cu
clienţii japonezi. De exemplu, atunci când inginerii au reproiectat
Corolla în 1991, au făcut-o prea mare şi prea scumpă pentru
gusturile japonezilor. Apoi, patru ani mai târziu, în încercarea de
a reduce substanţial costurile, au scos atât de multe caracteristici
încât Corolla arăta prea ieftină.
Concurenţii, pe de altă parte, au făcut o treabă mult mai
bună prin identificarea boom-ului vehiculelor recreaţionale, în
special pe piaţa celor sport. Obositoarea birocraţie de la Toyota îl
deranja, de asemenea, pe Okuda. O decizie care se lua doar în
cinci minute la Suzuki Motor Corporation, necesita trei
săptămâni pentru a fi filtrată de canalele ierarhice de la Toyota.
În primele 18 luni în poziţia de preşedinte, Okuda a
implementat câteva schimbări drastice. Într-o ţară în care
angajarea pe viaţă este consecventă culturii naţionale, el a
înlocuit aproape o treime din executivii de nivel înalt. A
restructurat sistemul, utilizat de foarte multă vreme, de
promovare pe bază de vechime, adăugând criteriul performanţei.
Câţiva performeri excepţionali au sărit dintr-o dată câteva trepte
ierarhice – ceva ce nu s-a pomenit în istoria companiei.
Okuda a lucrat, de asemenea, cu designerii vehiculelor
companiei pentru accelerarea vitezei cu care un vehicul ajunge de
la proiect la piaţă.
42
Ceea ce odată necesita 27 de luni a fost redus la 18 luni.
Astăzi compania face un automobil la comandă în cinci zile de la
primirea comenzii.
În sfârşit, Okuda foloseşte vizibilitatea poziţiei sale pentru
a face cunoscute marile probleme sociale cu care se confruntă
toate întreprinderile japoneze. De pildă, el a acuzat ministerul
japonez de finanţe de încercarea de a distruge industria auto prin
politica de creştere a valorii yenului. Şi a fost o voce auzită în
ţară, care a condamnat practicile neloiale de împrumuturi care au
forţat băncile japoneze să înregistreze miliarde de dolari în
credite neperformante, fapt ce a condus în parte la criza
economică de la sfârşitul anilor 1990 şi începutul anilor 2000.
Din nefericire, unele dintre acţiunile lui Okuda au avut efecte
adverse. Speculaţii cum că el şi-a depăşit limitele de competenţă
atunci când a cerut cu insistenţă schimbări au ofensat familia
fondatoare Toyota, ceea ce a condus la schimbarea lui din postul de
preşedinte al companiei în iunie 1999. Totuşi, deşi nu mai era
preşedintele companiei, leadershipul său strategic l-a ajutat să fie
numit în postul de preşedinte al bordului de la Toyota.
Întrebări:
1. Cum aţi descrie stilul de conducere al lui Hiroski
Okuda? Citaţi exemple specifice care să susţină alegerea dvs.
2. Când o companie este în criză, credeţi că sunt necesare
schimbări radicale la nivel de conducere pentru a redresa
compania?
2.6.8. Studiu de caz. „Schimbare la Performance &
Quality”
În cadrul firmei Performance & Quality tocmai se schimbase
directorul general. Trecutul firmei era mediocru, în sensul că nu
avusese realizări extraordinare, dar nici nu înregistrase vreun eşec
remarcabil, fiind o organizaţie aflată pe „linia de plutire”. Noul
director era o persoană promovată din interior, care venise cu
gânduri mari. Astfel, angajaţii firmei Performance & Quality au
43
fost convocaţi la o şedinţă de către noul director, pentru a stabili o
strategie care să ducă la creşterea producţiei şi îmbunătăţirea
calităţii bunurilor, totul cumulat cu creşterea vânzărilor.
Directorul General a venit în şedinţă cu un plan ferm.
Acesta cuprindea printre altele: reducerea costurilor de producţie,
disponibilizarea unor posturi pe care le considera ineficiente, un
sistem de sancţiuni clar şi dur în acelaşi timp, rapoarte de
monitorizare clar întocmite zilnic etc.
Reacţia angajaţilor a fost ceva de genul „Ok... dacă aşa
spune şeful”. Directorul General şi-a pus în aplicare planul.
Atmosfera devenise tensionată, iar cei mai buni angajaţi sondau
terenul pentru a merge la un nou job. Într-o lună de zile, Directorul
General părea ca are succes. După şase săptămâni însă, opt dintre
cei mai buni oameni şi-au prezentat demisiile. La numai două
săptămâni după, alţi doi, urmaţi de alţi patru angajaţi din
departamentul de producţie. Un agent de vânzări din cei cinci, unul
dintre cei mai buni, nu-şi îndeplinise target-ul şi fusese penalizat cu
30% din salariu. Acesta făcuse tot posibilul, însă target-ul propus
fusese nerealist. Şi acesta din urmă începe să-şi caute de lucru, iar
ceilalţi agenţi de vânzări se gândeau şi ei că trebuie să se
reorienteze către alt loc de muncă. Lucrurile se complică, iar firma
Performance & Quality ajunge în pragul falimentului.
Întrebări:
1. Ce stil de conducere a adoptat Directorul General al
firmei Performance & Quality?
2. Credeţi că abordarea Directorului General a fost greşită?
Dă dovadă de un mangement ineficient?
3. Cum ar fi trebuit să procedeze Directorul General pentru ca
firma să înregistreze performanţă? Argumentaţi-vă răspunsul.
2.6.9. Test de evaluare: „Aveţi calităţi de lider?”

Scop: Testul de evaluare prezentat urmăreşte descoperirea
potenţialului de conducere al fiecăruia dintre studenţii grupei.
44
Mod de desfăşurare: Chestionarul este rezolvat individual
şi apoi răspunsurile se analizează de întreaga grupă.
Puteţi descoperi dacă aveţi potenţial de conducere. Nu
trebuie decât să citiţi enunţurile de mai jos şi să vedeţi dacă
sunteţi de acord sau nu cu ele şi să motivaţi alegerea făcută.
Testul nu vă transformă într-un lider, el doar vă ajută să vă
măsuraţi acest potenţial. Utilizaţi-l ca pe un detector al acestei
calităţi care poate exista în dumneavoastră.
1. Liderul autentic se naşte, nu se formează.
Adevărat
Fals
2. Mă port bine cu subalternii atât timp cât ei fac ceea ce
le spun.
Adevărat
Fals
3. Liderii eficienţi se bazează atât pe capacităţile lor,
cât şi pe cele ale subordonaţilor.
Adevărat
Fals
4. Ca lider, când dau o sarcină subordonaţilor, arăt şi
motivele care m-au determinat la aceasta.
Adevărat
Fals
5. Ca lider, când sunt confruntat cu o problemă vitală,
nu mă încred decât în mine însumi, chiar dacă aceasta
înseamnă să muncesc mai mult.
Adevărat
Fals
6. O cerinţă a conducerii eficiente constă în necesitatea
ca liderul să-şi păstreze neschimbat stilul de muncă.
Adevărat
Fals
7. Dacă se justifică, aş propune un subordonat pentru o
funcţie chiar mai importantă decât a mea.
45
Adevărat
Fals
8. Participarea subordonaţilor la luarea deciziilor nu
diminuează prestigiul funcţiei mele.
Adevărat
Fals
9. Dacă grupul pe care îl conduc nu şi-a îndeplinit
sarcina din cauza unuia dintre membri, raportez aceasta
şefului ierarhic.
Adevărat
Fals
10. Mă consider de neînlocuit în postul pe care îl ocup.
Adevărat
Fals
11. Dacă există un climat de încredere, schimbările
care trebuie puse în practică se vor face fără dificultăţi.
Adevărat
Fals
12. De fiecare dată când aveţi de făcut o schimbare, vă
informaţi colaboratorii pentru a-i implica şi, eventual, a-i
determina să propună soluţii.
Adevărat
Fals
13. Dacă aţi avea posibilitatea, v-aţi lipsi de un
colaborator care vă contestă deciziile.
Adevărat
Fals
14. La apariţia unor conflicte, interveniţi cât se poate de
repede.
Adevărat
Fals
15. Schimbul de idei cu colaboratorii asupra deciziilor
luate vi se pare deseori o pierdere de timp.
Adevărat
46
Fals
16. Le pretindeţi colaboratorilor să vă urmeze
instrucţiunile cuvânt cu cuvânt.
Adevărat
Fals
17. Nu sunteţi adeptul schimbărilor, deoarece aţi
constatat că oamenii sunt împotriva lor.
Adevărat
Fals
18. Când un colaborator nu este de acord cu
dumneavoastră, vă acordaţi timp să-i explicaţi exact felul în care
vedeţi lucrurile.
Adevărat
Fals
19. Când luaţi o decizie, le explicaţi colaboratorilor
motivele acesteia şi le pretindeţi să adere la ea.
Adevărat
Fals
20. După opinia dumneavoastră, controlul nu este
necesar dacă în interiorul echipei domneşte un bun spirit de
echipă.
Adevărat
Fals
2.6.10. Teste grilă

1. În raportul manageri-leaderi acţionează principiul
conform căruia:
toţi managerii sunt leaderi;
numai managerii performanţi care reprezintă modele sunt
lideri;
nu există nicio legătură între manageri şi leaderi;
nu există principiu de acţiune;
nicio variantă.
47
2. Se află în avangarda profesiei sale prin aptitudini
deosebite:
conducătorul;
distrugătorul;
inovatorul;
autoritarul;
participativul.
3. Capacitatea managerială a conducătorilor
presupune un complex de caracteristici:
valori, capacităţi, pregătire post-universitară;
valori, cunoştinţe, mentoring;
valori, capacităţi, cunoştinţe;
valori, pregătire post-universitară, cunoştinţe;
valori, mentoring, pregătire post-universitară.
4. Sunt energici, au mare capacitate de a lua decizii,
dar practică un management tehnicist, subestimând rolul
principal al subordonaţilor, managerii:
autocraţi;
democraţi;
neutri;
situaţionali;
populişti.
5. Se bucură de înalt prestigiu şi mare autoritate,
managerul:
distrugător;
inovator;
constructor;
conducător;
mediator.
6. Criteriile şi metodele de selectare a managerilor
internaţionali sunt:
48
flexibilitatea, adaptabilitatea la culturi diferite,
independenţa şi încrederea în forţele proprii; cunoaşterea de limbi
străine, instruirea şi educaţia;
flexibilitatea şi adaptabilitatea la culturi diferite,
cunoaşterea de limbi străine, predispunerea spre turbulenţă;
flexibilitatea şi adaptabilitatea la culturi diferite,
cunoaşterea de limbi străine, concilierea;
instruirea şi educaţia, predispunerea spre turbulenţă,
concilierea;
instruirea, educaţia, concilierea.
7. Ţinând cont de treapta ierarhică, managerii se
clasifică în:
manageri de linia întâi, de mijloc şi de vârf;
manageri participativi, top manageri şi manageri de vârf;
autocrat, custodial, suportiv;
organizator, întreprinzător, realist;
student, specialist, top manager.
8. Managerii capabili să gândească internaţional:
sunt toleranţi faţă de neobişnuit şi necunoscut;
confirmă stereotipul;
au reticenţe şi prejudecăţi;
încearcă o evaluare a culturilor;
caută explicaţii şi motive.
9. Este fidel principiului „Eu sunt plătit să gândesc, tu
eşti plătit să munceşti” conducătorul:
neutru;
democrat;
situaţional;
autocrat;
distrugător.
10. Managerul populist se caracterizează prin:
49
preocuparea accentuată pentru problemele personalului şi
preocupare scăzută pentru performanţe;
preocupare înaltă pentru salariaţi şi preocupare accentuată
pentru performanţe;
preocupare accentuată pentru performanţe şi preocupare
redusă pentru problemele personalului;
preocupare redusă atât pentru performanţe, cât şi pentru
problemele personalului;
preocupare moderată atât pentru performanţe, cât şi pentru
problemele personalului.
2.6.11. Teme
1. Comparaţi managerul autocrat cu cel democrat, dând
exemple de astfel de tipuri de manageri de la firma unde lucraţi,
din oraşul dvs. sau la nivel naţional.
2. Realizaţi o analiză comparativă între manageri-leaderi şi
managerii care nu au vocaţie de leaderi, punctând principalele
caracteristici ale fiecărei categorii.
3. Identificaţi, în publicaţiile de specialitate, exemplele
unor manageri de succes care au avut un rol important în
dezvoltarea societăţilor pe care le-au condus. Încadraţi exemplele
găsite în unul din tipurile de manageri învăţate.
4. Realizaţi portretul unui manager de succes al unei
întreprinderi din oraşul vostru.
BIBLIOGRAFIE
Burduș E., Managementul schimbării
Căprărescu G., organizaționale, Ed. Economică,
Androniceanu A., |București, 2003, pp.553-573.
Miles M.
Maxwell, J.C. Cele 21 de legi supreme ale liderului,
Ed. Amaltea, București, 1998, pp.17-
193;
50
51
MODULUL B. ŞCOLI, CURENTE ŞI
METODE DE CONDUCERE
Unitatea de învățare 3. ȘCOLI ȘI CURENTE DE

MANAGEMENT
3.1. Școli manageriale

Managementul se afirmă, în esenţă, prin principii comune
dar, pe măsură ce s-a dezvoltat şi s-a perfecţionat, cunoaşte şi o
anumită diversificare în diferite şcoli şi curente.
a) Şcoala conducerii funcţionale este valoroasă prin
precizarea riguroasă a sarcinilor pe compartimente cărora le
acordă autonomie, dar subestimează conexiunile dintre aceste
compartimente în vederea realizării unui tablou managerial unitar
şi, în plus, izolează unitatea condusă de mediul socio-economic
în care funcţionează.
b) Şcoala conducerii empirice se bazează pe studierea
realităţii, dar extrapolarea acesteia în viitor în condiţiile unui
mediu schimbător comportă riscuri numeroase, iar prin
supralicitarea importanţei experienţei trecute duce la frânarea
simţului de creativitate.
c) Şcoala conducerii prin folosirea metodelor
matematice - abordarea şi rezolvarea prin analiza matematică a
unor probleme de conducere au avantaje incontestabile:
managerul îşi defineşte precis problema sau aria problemei,
recurge la simboluri pentru datele cunoscute, soluţionează prin
simplificare probleme complexe. Însă tocmai această simplificare
- care păstrează integral aspectele cantitative, dar le pierde într-o
anumită măsură pe cele calitative - se transformă dintr-un avantaj
într-un neajuns al acestei şcoli manageriale.
d) Şcoala sistemelor de comunicare promovează
rigurozitatea metodelor moderne de comunicare şi se înscrie
52
astfel pe orbita progresului tehnico-ştiinţific din zilele noastre. Ea
comportă riscul pierderii din vedere a altor componente ale
conducerii care ţin de resurse materiale, financiare, umane etc. În
fond, fiind important cum comunici, este cel puţin tot atât de
important ce comunici.
e) Şcoala deciziei - valoros în această şcoală este faptul că
acordă atenţie prioritară momentului esenţial al conducerii, şi
anume decizia. Pe de altă parte, supralicitarea semnificaţiei
deciziei şi neglijarea altor componente manageriale pot genera
conflicte de ordin social sau unele tendinţe autocrate.
f) Grupul şcolilor relaţiilor umane. Şcolile cuprinse în
acest grup consideră că, întrucât conducerea presupune
soluţionarea de probleme prin folosirea factorului uman, accentul
trebuie pus pe relaţiile interpersonale.
Acest grup cuprinde mai multe şcoli: marxistă,
pluralistă, raţionalistă, subiectivistă, a sistemelor sociale etc.
Elementul comun al acestor şcoli îl constituie faptul că în
centrul problematicii conducerii sunt aşezaţi oamenii, relaţiile
umane.
Şcolile relaţiilor umane sunt valoroase prin aşezarea în
prim plan a relaţiilor interumane, dar prezintă limite, pe de o
parte, prin faptul că pun un accent exagerat doar pe o
componentă a acestor relaţii (socială, psihologică etc.) iar, pe de
altă parte, prin subestimarea altor factori, cum ar fi progresul
tehnico-ştiinţific, capitalul, profitul etc.
3.2. Sisteme (curente) de management
Şcolile manageriale ar putea fi grupate în două sisteme

(curente) de management: managementul tehnicist şi
managementul bazat pe relaţiile umane.
a) Sistemul de management tehnicist
53
Sistemul managerial tehnicist pune accentul, în exclusivitate,
pe calităţile individuale şi urmăreşte în mod unilateral obţinerea de
performanţe ridicate, subestimând relaţiile interumane.
Sistemul managerial tehnicist asigură, prin rigurozitatea
fundamentării şi luării deciziilor, performanţe bazate pe disciplină,
dar neglijează satisfacerea unor libertăţi individuale şi de grup.
Acest sistem poate fi aplicat mai greu în condiţiile emancipării
oamenilor, a drepturilor câştigate în lupta pentru libertate şi
democraţie. Există însă domenii şi situaţii în care este de preferat.
b) Sistemul de management bazat pe relaţiile umane
Urmăreşte obţinerea performanţelor înalte, dar abordează
metodele de conducere mai ales prin prisma armonizării relaţiilor
conducătorului cu subordonaţii, precum şi a celor dintre grupuri
şi din interiorul grupului, dintre indivizii care alcătuiesc
colectivitatea condusă.
În general, în zilele noastre, când conştiinţa socială a
colectivelor de oameni este tot mai ridicată, managementul care
acordă o atenţie sporită relaţiilor umane are şanse sporite de
succes faţă de managementul tehnicist. Acest sistem presupune
însă un grad sporit de civilizaţie, atât al conducătorilor, cât şi al
celor conduşi, un comportament corect în relaţiile individului cu
semenii.
Unitatea de învățare 4. METODE DE CONDUCERE

ÎN MANAGEMENTUL CONTEMPORAN
În condiţiile în care în managementul contemporan au

apărut diferite şcoli şi curente, în mod firesc, ştiinţa şi practica
conducerii cunoaşte şi numeroase metode de conducere:
a) Conducerea prin obiective
Constă în formularea pe bază de criterii şi analize
ştiinţifice a obiectivelor, prin precizarea elementelor care
54
caracterizează fiecare componentă a unităţii conduse, precum şi a
etalonului la care se raportează întreaga activitate a întreprinderii.
Conducerea prin obiective presupune următoarele
etape principale:
stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei prin
elaborarea planurilor şi programelor de dezvoltare pe termen
mediu şi lung;
fixarea obiectivelor derivate, specifice şi individuale care
întregesc strategia unităţii respective;
adaptarea prin ajustări şi schimbări ale structurilor
organizatorice, inclusiv ale subsistemelor decizionale, structurale
şi informaţionale ale firmei la cerinţele realizării obiectivelor;
urmărirea realizării obiectivelor prin mecanismul conexiunii
inverse, luându-se decizii cu caracter profilactic sau corectiv;
evaluarea periodică a modului de realizare a obiectivelor şi
recompensarea individuală sau colectivă a personalului ori
sancţionarea lui în funcţie de rezultate.
Concluzie
Managementul prin obiective prezintă o serie de
avantaje:
contribuie la întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea
sarcinilor;
amplifică nivelul de motivare a personalului şi dezvoltă un
climat de creativitate;
permite o bună corelare a nivelului salarizării, cu
rezultatele obţinute în mod efectiv;
oferă condiţii pentru optimizarea folosirii timpului de către
managerii generali printr-o judicioasă distribuire a lor la adjuncţi
şi alţi şefi;
creează premisele pentru efectuarea autocontrolului şi
contribuie la creşterea eficienţei activităţii managerilor şi a firmei;
se evită situaţia în care adjuncţii se socotesc inutili sau, în
orice caz, mai puţin capabili, fapt ce generează stări conflictuale.
Limitele managementului prin obiective:
55
eventuala banalizare a ideii de conducere prin obiective,
atribuindu-i acesteia orice scop mărunt, cotidian;
uneori scopurile pot fi vagi sau nerealiste, din această
cauză fiind nerealizabile;
conducerea prin obiective necesită mult studiu şi o
activitate deosebit de competentă, fără de care metoda poate duce
la pierderi catastrofale;
tendinţa de stabilire pe termen scurt a obiectivelor şi
neglijarea celor pe termen lung, pierzându-se trăsătura strategică
a acestei metode de conducere.
b) Conducerea prin proiecte (conducerea previzională)
Presupune elaborarea de proiecte şi adeseori scenarii
alternative ce iau în considerare necesitatea rezolvării pe bază
de studii şi cercetări ştiinţifice a unor probleme complexe, de
regulă ca urmare a apariţiei unor situaţii noi, atât în ceea ce
priveşte problemele interne ale întreprinderii, cât şi cu privire
la cele generale ale mediului în care-şi desfăşoară activitatea.
Conducerea prin proiecte reprezintă un management strategic
care se intersectează cu planurile curente ale întreprinderii. Ea este
folosită de regulă în cazul ivirii unor probleme noi şi complexe, a
căror soluţionare presupune antrenarea atât a specialiştilor din
compartimentele unităţii, cât şi a unora din afara ei.
c) Conducerea prin inovare sau dinamică
În metoda de conducere prin inovare sau dinamică, esenţial
este faptul că pentru întreprinderea inovatoare deviza este „nou
şi diferit”, prin înlăturarea a ceea ce este „vechi şi depăşit”.
Fermitatea în ceea ce priveşte schimbările trebuie să fie însoţită
de pregătirea temeinică a acestora, altfel schimbarea poate duce
la dezastru, nu la progres.
d) Conducerea prin rezultate este simplistă, specifică
şcolii manageriale empirice. Are avantajul ancorării în realitate,
deşi comportă riscul denaturării sau neadaptării la rapidele şi
surprinzătoarele schimbări care au loc în lumea contemporană.
Metoda are o oarecare aplicabilitate pentru întreprinderile
56
eficiente, puternice, fiind de neconceput pentru cele cu greutăţi
tehnico-economice.
e) Conducerea colectivă
Conducerea colectivă este o metodă democratică de
conducere, care porneşte de la premisa că fenomenele
contemporane sunt deosebit de complexe, astfel că posibilitatea
erorilor este foarte ridicată în luarea deciziilor individuale.
Conducerea colectivă se poate transpune, deocamdată, mai
greu în practică şi numai pentru decizii strategice care se iau la
intervale mai mari de timp. Pe măsura ridicării calificării
profesionale şi a ţinutei morale, atât în ceea ce priveşte
managerii, cât şi cu privire la colectivele largi de oameni, este de
aşteptat ca această metodă să se impună ca o soluţie adecvată
pentru instituirea unui model de viaţă realmente democratic.
f) Conducerea participativă
Porneşte, ca şi conducerea colectivă, de la ideea
participării directe sau prin colective cât mai largi de reprezentare
la fundamentarea deciziei. Esenţial în metoda conducerii
participative nu este luarea deciziilor prin vot colectiv, ci
promovarea unui asemenea stil de conducere care să-i motiveze
pe subordonaţi să-şi îmbunătăţească activitatea.
Conducerea participativă este, în esenţă, o formă
democratică de management şi acţiune, un model de motivare a
salariaţilor în activităţi susţinute pentru creşterea performanţelor
întreprinderii.
g) Conducerea prin excepţie
Conform acesteia, diferitele niveluri ierarhice sunt
informate numai cu privire la acele obiective care nu au fost
realizate la standardele propuse sau în timpul programat, urmând
ca măsurile de corectare a abaterilor să fie luate la nivelul
ierarhic care are competenţa necesară. Această metodă
corespunde pe deplin principiului piramidal de conducere.
Conducerea prin excepţie are marele avantaj că
decongestionează lucrătorii de problemele mărunte, oferindu-le
57
posibilitatea să gândească şi să elaboreze strategii viabile.
Această metodă este performantă în unităţile economice care
dispun de un sistem informaţional unitar şi automatizat, precum
şi de specialişti competenţi şi de bună credinţă la toate nivelele
ierarhice. Dacă nu sunt îndeplinite aceste condiţii, metoda
prezintă riscul ca managerul general să piardă ansamblul situaţiei
din unitatea pe care o conduce.

alegerea făcută
1. Conducerea prin rezultate detectează cu anticipaţie
problemele condiţiilor generale ale întreprinderii.
2. Diferitele nivele ierarhice sunt informate numai cu
privire la nerealizări în conducerea prin excepţie.
3. Peter Drucker a considerat că: „Primul pas într-o
strategie a creşterii nu este să hotărăşti unde şi cum să creşti, ci să
decizi ce să abandonezi”.
4. Conducerea previzională are ca punct de plecare efortul
de descifrare a viitorului.
5. Urmăreşte să asigure eficienţa activităţii prezente şi
viitoare prin extrapolarea aspectelor pozitive din trecut în viitor -
conducerea prin inovare.
6. Şcoala conducerii prin matematică pune accentul pe
relaţiile interpersonale.
7. Şcoala deciziei se concentrează asupra selectării din mai
multe variante a unui anumit curs de acţiune.
8. Şcoala empirică se bazează în mod hotărâtor pe analiza
studiilor de caz.
9. Conducerea prin proiecte presupune un management
strategic şi scenarii alternative.
10. Şcoala behavioristă aparţine grupului şcolilor bazat pe
relaţiile umane.
58
11. Şcoala conducerii funcţionale consideră conducătorul
un centru de informaţii.
12. Reprezentanţii şcolii conducerii funcţionale nu iau în
considerare conexiunile cu o serie de alte ştiinţe, izolând astfel
percepţiile conducerii de universul social, economic şi cultural.
13. Şcoala conducerii empirice abordează problemele
conducerii, în principal, ca studiu de experienţă.
14. Şcoala sistemelor de comunicare consideră
managementul ca un sistem de procese şi modele econometrice.
15. Valoros în grupul şcolilor relaţiilor umane este faptul
că acordă atenţie prioritară momentului esenţial al conducerii, şi
anume deciziei.
16. Şcolile manageriale ar putea fi grupate în două sisteme de
management: managementul tehnicist şi managementul participativ.
17. Sistemul managerial tehnicist asigură performanţe
bazate pe disciplină, dar neglijează satisfacerea unor libertăţi
individuale şi de grup.
18. Managementul prin obiective amplifică nivelul de
motivare a personalului şi dezvoltă un climat de creativitate.
19. Conducerea prin proiecte are drept element esenţial, în
procesul decizional, efortul de înnoire continuă a activităţii
unităţii, a produselor şi serviciilor sale.
20. Principiul „se investeşte astăzi pentru ziua de mâine”
este specific conducerii prin inovare sau dinamică.
21. Conducerea prin rezultate este simplistă, specifică
şcolii manageriale empirice.
22. Conducerea participativă este o formă democratică de
management şi acţiune.
caracteristicilor şcolilor de conducere.
şcoala ce corespunde caracteristicilor.
Şcoli de Caracteristici
59
conducere
funcţională
1 a pune accentul pe relaţiile sociale,
psihologice.
empirică
2 b conducătorul are rolul de a primi
informaţii, de a le stoca, prelucra şi
răspândi în întreprindere.
relaţiilor
3 c acordă o mare autonomie
umane compartimentelor şi neglijează
conexiunile cu alte ştiinţe.
deciziei
4 d consideră managementul un
sistem de modele econometrice.
sistemelor
5 de e consideră că studiul succeselor şi
comunicare al eşecurilor oferă o cale de urmat.
matematică
6 f acordă o atenţie prioritară
momentului esenţial al conducerii.
caracteristicilor metodelor de conducere.
metoda ce corespunde caracteristicilor.
- conducerea prin - conducerea prin
excepţie rezultate
- conducerea prin - conducerea prin
obiective proiecte
- conducerea prin produs - conducerea prin bugete
....................un mod organizat de realizare a obiectivelor
propuse prin extrapolarea unor rezultate, ca urmare a desfăşurării
şi evaluării activităţii conducătorilor.
...................raţionalizarea muncii de conducere se poate
realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de
conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc, prin
semnificaţia lor, puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe
nivelurile ierarhice inferioare lui.
60
...................un sistem de conducere bazat pe determinarea
riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care
participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a
recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării
obiectivelor prestabilite.
....................realizarea unor lucrări deosebit de complexe,
care presupun o strânsă colaborare în realizarea lor, cum ar fi:
investiţii, introducerea unui sistem automat de prelucrare a
datelor, schimbarea şi/sau reorganizarea unui sistem de
conducere.
....................urmăreşte, în detaliu, contribuţia fiecăruia
dintre compartimentele întreprinderii la cheltuielile, veniturile şi
profitul sau pierderile totale; în acest fel, contribuie la obţinerea
unor rezultate superioare.
....................o manieră de a conduce cu ajutorul căreia
toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă
de produse) sunt grupate şi subordonate, pentru coordonare şi
supraveghere, unei conduceri specifice şi într-un fel separate din
cadrul întreprinderii.
1. Completaţi spaţiile goale utilizând termenii următori:
unilateral, calităţi individuale, interumane, performanţe.
Sistemul managerial tehnicist pune accentul, în
exclusivitate, pe ......................... şi urmăreşte în
mod................................ obţinerea de ......................... ridicate,
subestimând relaţiile ............................
2. Completaţi spaţiile goale utilizând termenii următori:
curente, probleme, unităţii, simbioză, management strategic,
întreprinderii, antrenarea, soluţionare, practică, ştiinţifică.
Conducerea prin proiecte reprezintă
un...................................... care se intersectează cu
planurile................... ale ......................... Ea este folosită de
regulă în cazul ivirii unor ......................... noi şi complexe, a
căror...................... presupune ........................ atât a specialiştilor
61
din compartimentele ........................... cât şi a unora din afara ei.
Această metodă realizează în mod obligatoriu o .........................
în cercetarea.................... şi activitatea ......................
3. Completaţi spaţiile goale cu termenii potriviţi:
În metoda de conducere prin inovare sau ...........................,
esenţial este faptul că pentru întreprinderea inovatoare deviza
este ........................., prin înlăturarea a ceea ce este ......................
3.4.5. Studiu de caz
caracteristicilor şcolilor de conducere.
Mod de rezolvare: Studenţii analizează individual studiul
de caz prezentat urmând ca, în final, rezultatele să fie dezbătute
în cadrul grupei.
Ion Popescu, manager al unei firme de autoturisme, a
participat la un seminar de management organizat de o
prestigioasă universitate.
Ion Popescu a rămas impresionat de cursul profesorului
Ilie Dan privind rolul salariaţilor în conducerea unităţilor.
Profesorul era convins că, dacă angajaţilor li se dă ocazia, ei pot
veni cu soluţii corecte la o serie de probleme, iar aplicarea
deciziilor luate de angajaţi s-ar bucura de acceptarea tuturor.
Reîntors la uzină, a decis să pună în practică o serie dintre
metodele pe care le-a învăţat la seminar. A hotărât să înceapă cu
angajaţii din Departamentul X, care au fost convocaţi la o întrunire.
În cadrul întrunirii, Ion Popescu le-a spus celor 25 de angajaţi că
standardele de producţie sunt depăşite deoarece, de când au fost
stabilite în urmă cu câţiva ani, au fost achiziţionate noi echipamente
performante. De aceea era necesară stabilirea de noi standarde, iar
ei trebuiau să decidă singuri, ca grup, care vor fi noile standarde.
Ion Popescu era convins că noile standarde stabilite de
muncitori vor fi mult mai ridicate decât ar fi îndrăznit el să le propună.
După o oră de discuţii grupul a decis că standardele erau deja
mult prea ridicate şi, deoarece aveau autoritatea de a-şi stabili
singuri propriile standarde, au hotărât ca acestea să fie reduse cu
62
10%. Ion Popescu ştia că la un asemenea nivel al standardelor nu se
mai putea obţine profit, dar era conştient că dacă nu ar respecta
decizia angajaţilor ar pierde respectul acestora.
Întrebări:
Identificaţi metoda de conducere folosită de Ion Popescu.
A procedat Ion Popescu greşit? Ce ar fi putut face el diferit?
Cum trebuie să procedeze Ion Popescu pentru a diminua
efectele negative ale deciziei luate?
3.4.6. Studiu de caz: „Metode de conducere în cadrul
General Electric”
Scopul: Acest studiu de caz urmăreşte să identifice
elementele caracteristice metodei de conducere previzionale.
de caz prezentat urmând ca în final rezultatele să fie dezbătute în
cadrul grupei.
General Electric a fost condusă timp de 10 ani de Jack
Welch care, la vârsta de 45 de ani, a fost cel mai tânăr preşedinte
executiv din istoria companiei.
În decurs de 8 ani, Welch a restructurat în mod radical
compania înregistrând o creştere a vânzărilor cu 48%, în
condiţiile în care a vândut şi a cumpărat peste 100 de unităţi de
afaceri şi a redus forţa de muncă la 100.000 de salariaţi.
Anticipând că piaţa mondială va suferi modificări radicale, Jack
Welch a iniţiat schimbări importante în structura de fabricaţie a
corporaţiei, de la aparatura casnică şi televizoare la domenii noi
cum sunt: transmisiile radio, tehnologii de vârf şi alte domenii cu
risc ridicat, dar foarte profitabile.
În aceste condiţii, 12 din 14 produse ale corporaţiei au fost
primele pe piaţă atât în SUA, cât şi pe pieţele externe.
Iniţial, Welch a debutat ca inginer în domeniul maselor
plastice în Massachusetts în perioada în care piaţa corporaţiei
General Electric era în scădere şi nici nu se prevedea o revenire a ei.
63
Transferul la cartierul general al uzinei din Fairfield,
Connecticut, s-a realizat pe un post de prim-vice-preşedinte
pentru relaţii cu publicul, 4 ani mai târziu devenind preşedinte
executiv. În această perioadă, a redus personalul tehnic al
corporaţiei de la 1700 la 1000, fiecare angajat fiind preocupat de
găsirea unor noi soluţii pentru a face faţă cu succes concurenţei.
În relaţiile cu angajaţii, Welch a schimbat politica de
angajare pe viaţă cu oferirea de stimulente sub formă de prime
frecvente şi substanţiale, urmărind să crească performanţele,
îndemânarea angajaţilor pentru fiecare post, astfel încât, în
momentul în care General Electric va renunţa la serviciile lor,
să-şi găsească cu uşurinţă un nou loc de muncă.
O altă modificare adusă a fost un program de perfecţionare
în domeniul managementului care urmărea formarea liderilor
prin instruirea a peste 5000 de persoane, inclusiv a noilor
manageri şi a celor recrutaţi din facultate cu scopul de a creşte
loialitatea faţă de firmă şi de a stimula munca în echipă.
Stilul de conducere al lui Jack Welch este văzut ca o
tendinţă novatoare datorită căruia încă o dată General Electric
este înaintea tuturor.
Întrebări:
1. Ce metodă de conducere a utilizat Jack Welch în
perioada preşedinţiei la General Electric?
2. Ce aptitudini prezintă acest manager? Care sunt cele
predominante?
3.4.7. Studiu de caz: „Amiral Grup & Co, lideri
care nu pot da ordine”
Scopul: Acest studiu de caz urmăreşte să identifice
avantajele şi dezavantajele conducerii colective la nivelul unei
firme.
de caz prezentat, urmând ca, în final, rezultatele să fie dezbătute
în cadrul grupei.
64
Amiral Grup & Co experimentează autoconducerea
grupurilor încă din 1988. Cei 530 de angajaţi cred în autonomia
lucrătorilor în luarea deciziilor, dar stabilirea obiectivelor este
problema managementului. Se pleacă de la ideea că managerul
trebuie să împartă puterea, respectiv deciziile de angajare, disciplină
şi concediere cu membrii grupului. Fiecare angajat are un garant ce
funcţionează ca avocat în grup. Managerii nu pot da ordine directe, ci
trebuie să ceară acordul angajaţilor. Grupul cu funcţii egale (forma
echipelor cu autoconducere) stabileşte sarcini pentru toţi angajaţii.
Amiral Grup & Co produce chip-uri destinate industriei
electronice, având o cifră de afaceri de 3,5 milioane USD, cu
tendinţe de dezvoltare în viitor.
La Amiral Grup & Co modul de autoconducere este
numit „management liber”. Se lucrează în grup şi nu individual,
urmărindu-se îmbunătăţirea calităţii muncii.
Liderii grupului nu sunt liberi să dea ordine. Modul
tradiţional de conducere de sus în jos nu este binevenit.
Întrebări:
Precizaţi avantajele şi dezavantajele conducerii colective?
Care este rolul managerilor în cadrul companiei?
3.4.8. Teste grilă
1. Consideră conducătorul un centru de comunicaţii:
şcoala conducerii prin matematică;
şcoala conducerii funcţionale;
şcoala sistemelor de comunicare;
şcoala empirică;
şcoala deciziei.
2. Presupune un management strategic care necesită
scenarii alternative:
conducerea prin obiective;
conducerea pe bază de proiecte (previzională);
conducerea participativă;
conducerea prin inovare;
65
conducerea colectivă.
3. Se concentrează asupra selectării din mai multe
variante a unui anumit curs de acţiune:
şcoala empirică;
şcoala funcţională;
şcoala deciziei;
şcoala conducerii prin matematică;
şcoala sistemelor de comunicare.
4. Se bazează în mod hotărâtor pe analiza studiilor de
caz:
şcoala conducerii funcţionale;
şcoala deciziei;
şcoala empirică;
şcoala relaţiilor umane;
şcoala conducerii prin matematică.
5. Detectează cu anticipaţie problemele întreprinderii:
conducerea prin proiecte (previzională);
conducerea prin excepţii;
conducerea prin proiecte.
6. Diferitele niveluri ierarhice sunt informate numai cu
privire la nerealizări în conducerea:
prin excepţie;
prin obiective;
participativă;
prin inovare;
colectivă.
7. Sistemele (curentele) de management pot fi grupate
în:
tehnicist, bazat pe relaţiile umane;
bazat pe relaţiile umane, bazat pe şcoala deciziei;
66
bazat pe şcoala deciziei, bazat pe şcoala conducerii
participative;
bazat pe şcoala conducerii funcţionale, bazat pe şcoala deciziei;
bazat pe şcoala conducerii prin matematică, bazat pe
şcoala empirică.
8. Sunt şcoli de conducere:
funcţională, prin rezultate, a deciziei, a resurselor umane,
matematică;
funcţională, prin rezultate, a deciziei, a resurselor umane;
funcţională, empirică, grupul şcolilor relaţiilor umane,
deciziei, sistemelor de comunicare, prin matematică;
funcţională, prin excepţii, prin rezultate, prin matematică;
funcţională, empirică, a sistemelor de comunicare,
participativă.
9. Urmăreşte să asigure eficienţa activităţii prezente şi
viitoare prin extrapolarea aspectelor pozitive din trecut în
viitor:
conducerea prin excepţie;
conducerea prin rezultate;
conducerea colectivă.
10. Acordă o atenţie prioritară stimulării introducerii
ideilor novatoare în activitatea unităţii conduse:
conducerea colectivă;
conducerea participativă;
conducerea prin proiecte (previzională);
conducerea prin obiective.
3.4.9. Teme
67
Definiţi şi comparaţi, la alegere, două metode de
management.
Comparaţi conducerea colectivă şi conducerea
participativă, evidenţiind asemănările şi deosebirile.
Enumeraţi cel puţin cinci avantaje şi dezavantaje ale
conducerii prin obiective.
Ce legătură există între şcoala conducerii empirice şi
metoda prin rezultate?
Ce sistem de management credeţi că ar fi potrivit în
perioada contemporană? Argumentaţi răspunsul!
Ce metode de conducere se înscriu în cerinţele
managementului strategic?
BIBLIOGRAFIE
Burduș E., Managementul schimbării
Căprărescu G., organizaționale, Ed. Economică,
Androniceanu A., |București, 2003, pp. 337-438.
Miles M.
68
MODULUL C. MANAGEMENTUL
ÎNTREPRINDERII, CULTURA
ORGANIZAȚIONALĂ ȘI ETICA
ÎNTREPRINDERII
Unitatea de învățare 5. ORGANIZAREA, FUNCȚIE

ESENȚIALĂ A MANAGEMENTULUI
5.1. Definirea intreprinderii
În mediul economico-social, întreprinderea reprezintă

principala modalitate de obţinere a profitului prin oferirea pe
piaţă a unor produse şi/sau servicii în conformitate cu nevoile şi
cerinţele manifestate.
Întreprinderea constituie unitatea de bază a vieţii
economico-sociale, fiind laboratorul de produse, servicii sau idei
care contribuie la satisfacerea cerinţelor dinamice ale omului, la
progresul şi prosperitatea societăţii. Întreprinderea este un sistem,
aflat într-un permanent schimb cu exteriorul, alcătuit din
următoarele subsisteme:
subsistemul operaţional, care asigură combinarea
resurselor pentru utilizarea lor raţională, având un rol important
în determinarea performanţelor;
subsistemul informaţional, care asigură circulaţia
informaţiilor interne, a celor din şi către exterior, precum şi
prelucrarea şi sistematizarea operativă a acestora;
subsistemul decizional, care asigură fundamentarea
ştiinţifică a deciziei;
subsistemul relaţional, care asigură atât relaţiile în
interiorul întreprinderii, cât şi pe cele cu mediul socio-economic.
Problematica referitoare la poziţia întreprinderilor în raport
cu mediul social în care îşi desfăşoară activitatea operează cu o
69
serie de concepte: etica profesională, responsabilitatea şi
sensibilitatea socială a întreprinderii.
Etica profesională, conform căreia managerii acordă o
atenţie deosebită semnificaţiei morale a acţiunilor întreprinderilor
şi a consecinţelor acestora asupra societăţii, are ca element
central reflectarea morală şi, ca termen de referinţă,
comportamentul unei întreprinderi sau al persoanelor din cadrul
acesteia (vezi şi capitolul referitor la etică).
Responsabilitatea socială presupune ca deciziile să fie
luate în conformitate cu anumite standarde pentru a avea efecte
favorabile asupra celor interesaţi în activitatea întreprinderii.
Sensibilitatea socială se defineşte prin dezvoltarea
proceselor decizionale cu ajutorul cărora sunt anticipate şi
orientate politicile şi practicile întreprinderii, în vederea adoptării
unei conduite corecte a acesteia din punct de vedere social, prin
deontologia managerilor şi lucrătorilor săi.
Etica profesională, responsabilitatea şi sensibilitatea
socială constituie politica socială a întreprinderii prin care se
defineşte comportamentul unităţii.
La nivel de întreprindere, organizarea constă în
descompunerea procesului de producţie în elemente componente,
analiza acestora, asamblarea după anumite criterii economice,
tehnice, sociale, cu scopul atingerii obiectivelor stabilite.
Organizarea procesuală constă în analiza proceselor de
muncă fizică şi intelectuală care au loc la nivel de întreprindere.
În funcţie de gradul de detaliere a obiectivelor, elementele
componente ale organizării procesuale, care, de altfel, sunt
încorporate unele în altele, sunt:
- funcţiuni, ansamblul activităţilor
omogene/complementare realizate de personal de o anumită
specialitate, pentru realizarea unor obiective ,,derivate de gradul
1”;
70
activităţi, acele activităţi omogene îndeplinite de personal
de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns, cu scopul realizării
obiectivelor ,,derivate de gradul 2”;
atribuţii, ansamblul sarcinilor realizate periodic de
personal cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns, care
concură la realizarea unor obiective specifice;
sarcini, părţi elementare ale unui proces de muncă complex
sau ale unui proces de muncă simplu desfăşurat cu scopul
îndeplinirii unui obiectiv individual, care se atribuie unei singure
persoane;
operaţii.
5.2. Organizarea întreprinderii
Organizarea structurală preia rezultatele organizării

procesuale, respectiv funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini şi le
încadrează în structuri organizatorice specifice.
Prin definiţie, structura organizatorică reprezintă ansamblul
persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre
acestea, constituite cu scopul realizării obiectivelor organizaţionale.
Elementele componente ale structurii organizatorice sunt:
postul, care cuprinde ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite pe o perioadă de
timp fiecărui membru al organizaţiei;
funcţia, care reprezintă factorul de generalizare al unor
posturi asemănătoare din punctul de vedere al autorităţii şi
responsabilităţii. În funcţie de natura competenţelor,
responsabilităţilor şi sarcinilor, atât posturile, cât şi funcţiile pot fi
de conducere şi de execuţie.
compartimentul, care constituie unitatea structurală
alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei autorităţi
unice şi care execută în mod permanent anumite activităţi
determinate. Pot fi operaţionale şi funcţionale;
71
nivelul ierarhic, ansamblul subdiviziunilor organizatorice
plasate pe linii orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de conducerea
superioară a firmei;
ponderea ierarhică, numărul de persoane conduse
nemijlocit de către un manager;
relaţiile organizatorice, ansamblul legăturilor care se
stabilesc între componentele structurii, instituite prin
reglementări oficiale. Pot fi: de autoritate (ierarhică, funcţională,
de stat major), de cooperare, de control, de reprezentare.
Competenţa organizatorică sau autoritatea formală a
postului exprimă limitele în care titularii de post pot acţiona în
vederea realizării obiectivelor. Poate fi ierarhică sau funcţională.
Autoritatea ierarhică acţionează asupra persoanelor şi se
concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii care
exprimă ce şi când trebuie realizat. Autoritatea funcţională se
exercită asupra unor activităţi şi se materializează în proceduri,
indicaţii de specialitate care exprimă cum trebuie efectuate
anumite activităţi ale întreprinderii.
Titularii de post trebuie să posede şi o competenţă sau
autoritate profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi
experienţa de care dispune o persoană şi prin care dobândeşte
recunoaşterea meritelor şi contribuţia personală la realizarea
obiectivelor. Merită precizat faptul că autoritatea formală,
atribuită, trebuie să fie însoţită şi de autoritate profesională.
Responsabilitatea constă în obligaţia de a îndeplini
obiectivele individuale specifice fiecărui post.
5.3. Tipuri de structuri organizatorice
Structura ierarhic-lineară, fundamentată de
Henry Fayol, se bazează pe un flux direct de autoritate ce
porneşte de la şeful executiv până la subordonaţi.
Avantajele structurii ierarhic-lineare: se urmează calea
ierarhică, structura de comandă este foarte clară şi uşor de
înţeles; comunicaţiile şi deciziile sunt rapide; responsabilităţile
72
fiecărui lucrător sunt stabilite în mod precis; disciplina se poate
menţine uşor; sistemul nu este costisitor. Este folosită, în special,
de întreprinderile mici sau cu structuri specializate.
Structura ierarhic-lineară prezintă însă şi dezavantaje, care
constau în: structura devine ineficientă în cazul unei întreprinderi
mari, cu activităţi diversificate; rigiditatea structurilor de acest tip
nu permite legături permanente între compartimentele aflate la
acelaşi nivel ierarhic; fiecare manager are întreaga responsabilitate
pentru un număr mare de activităţi şi este imposibil ca el să fie
expert în toate; structura lineară nu reuşeşte să asigure competenţe
specializate vitale unei firme moderne; managerii sunt
supraîncărcaţi cu detalii administrative şi au puţin timp pe care să-l
aloce planificării, găsirii soluţiilor optime de viitor.
Structura funcţională, fundamentată de Frederick Taylor,
presupune că la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate pe
specialişti care au o deplină autoritate în domeniul lor asupra
celorlalte nivele ierarhice.
Avantajele acestei structuri: se asigură o bună coordonare
a strategiilor şi acţiunilor în fiecare funcţie, iar specialiştii sunt
folosiţi în mod eficient.
Dezavantajele structurii funcţionale: încalcă principiul
unicităţii conducerii; un subordonat poate să primească ordine de
la mai mulţi şefi, ordine care uneori pot fi contradictorii; diluează
responsabilităţile şi apare posibilitatea unor confuzii şi conflicte.
Structura ierarhic-funcţională reprezintă o combinare a
sistemelor anterioare, păstrând avantajele şi eliminând, fie şi
parţial, deficienţele acestora. Astfel, păstrează utilizarea
calificărilor specializate, dar menţine şi autoritatea liniei ierarhice
a conducerii care deţine responsabilitatea rezultatelor finale.
Acest tip de structură împarte personalul întreprinderii în două
categorii: cei care gândesc şi cei care acţionează.
Structura bazată pe comitete presupune că autoritatea şi
responsabilitatea sunt deţinute împreună de către un grup şi nu de
către un singur manager. Nu este o structură separată de întreaga
73
organizaţie, ci o parte a structurii obişnuite „staff and line”. În
domeniul introducerii de noi produse în fabricaţie, cel mai frecvent
angajament organizaţional este comitetul de produs, alcătuit, în
general, din reprezentanţii managementului de vârf din domenii de
marketing, finanţe, engineering, cercetare, contabilitate.
Organizarea matriceală este o structură organizatorică în
care specialişti din diferite părţi ale organizaţiei sunt reuniţi
pentru a lucra împreună la un anumit proiect.
O trăsătură de identificare a acestui tip de organizare este
aceea că unii membri ai organizaţiei raportează la doi superiori în
loc de unul singur.
Organizarea matriceală produce o combinare duală de
autoritate – membrii de proiect primesc instrucţiuni de la
directorul de proiect (autoritate orizontală) şi menţin în acelaşi
timp relaţiile cu membrii din departamentele lor funcţionale
permanente (autoritate verticală). Pentru a reduce problemele ce
ar putea apărea din cauza existenţei a doi şefi, directorul de
proiect poate avea o autoritate considerabilă pentru proiectul
respectiv şi, în acest caz, raportează numai managerului general.
Principalul avantaj al acestei structuri constă în
flexibilitatea sa şi în abilitatea de a concentra resurse pentru
probleme sau proiecte majore.
5.4. Strategii de întreprindere
În condiţiile schimbărilor accelerate din zilele noastre,

orice întreprindere are nevoie de o strategie viabilă.
Strategiile întreprinderii ar putea fi definite ca un set de
analize şi decizii care asigură întreprinderii o competitivitate
ridicată pe termen lung, avantaje în raport cu rezultatele obţinute
de concurenţă şi, pe această bază, posibilităţi de expansiune. La
modul general, elementele componente ale unei strategii sunt:
- misiunea descrie produsul, piaţa, domeniile
tehnologice prioritare în aşa fel, încât să reflecte valorile şi priorităţile
74
decidenţilor strategici din firmă, cu precizarea că reprezintă orientare,
perspective, atitudini şi nu elemente de realizat cuantificabile;
- obiectivele fundamentale au în vedere orizonturi lungi
de timp, referindu-se la ansamblul activităţilor firmei sau la
componentele majore; pot rezulta din relaţiile cu mediul extern
(cuantifică poziţia competitivă a întreprinderii, conturează
imaginea pe care vrea să o creeze clienţilor, furnizorilor,
concurenţilor) sau se referă la performanţele economico-
financiare pe care îşi propune să le atingă.
- opţiunile strategice se referă la abordările majore pe
baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională
îndeplinirea obiectivelor strategice;
- resursele sunt prevăzute de regulă sub forma
fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii, urmărindu-se
mărimea şi provenienţa lor; sunt de patru tipuri: materiale,
umane, financiare şi informaţionale;
- termenele de realizare precizează de obicei momentul
declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore;
- avantajul competitiv constă în realizarea unor produse
sau servicii superioare din punct de vedere semnificativ pentru
concurenţă comparativ cu ofertele acestora. M. Porter apreciază
că avantajul competitiv se reduce în esenţă la asigurarea unui cost
redus sau a unui produs sau serviciu care se diferenţiază prin
calităţile sale de produsele oferite de concurenţă.
Tipologii strategice
a) Strategia globală a întreprinderii reprezintă o opţiune
pentru dezvoltarea generală a întreprinderii, prin fixarea de
obiective, pe termen lung, a direcţiilor, mijloacelor, resurselor şi
metodelor necesare atingerii acestora.
b) Strategia prin inovare corespunzător căreia inovaţia
devine elementul definitoriu al strategiei întreprinderilor, în jurul
căruia pivotează diverse orientări şi măsuri necesare adaptării
active la exigenţele progresului tehnico-ştiinţific şi al pieţei.
Strategia de inovare nu se limitează doar la tehnică şi tehnologie,
75
ci se regăseşte în toate activităţile şi sectoarele întreprinderii:
cercetare, proiectare, producţie, comercializare sub aspectul
formelor şi metodelor de distribuţie ale reţelelor de desfacere etc.
c) Strategii extensive şi intensiv-extensive. În mod
tradiţional, întreprinderile au urmat calea dezvoltării extensive
ca opţiune strategică pentru consolidarea şi îmbunătăţirea poziţiei
lor pe piaţa internă şi externă. Pe măsură ce gradul de saturaţie a
pieţelor, forţa competiţiei şi ritmul progresului ştiinţific şi tehnic
s-au mărit, în primul plan al deciziilor pe termen lung au apărut
elementele calitative, ceea ce a impus reorientarea spre strategii
intensive sau spre cele intensiv-extensive, în care
diversificarea se împleteşte strâns cu specializarea.
d) Strategia concentrării presupune crearea unei oferte
relativ specializate, dar cu un coeficient ridicat de modernitate şi
cu un grad sporit de prelucrare a produselor destinate utilizării
celor mai dinamice sectoare ale pieţei.
e) Strategia diversificării prin creştere organică constă
în divizări şi regrupări succesive prin care iau naştere
întreprinderi noi, de sine stătătoare, bazate pe întreaga experienţă
acumulată în existenţa celor anterioare şi cu largi deschideri spre
sectoare, activităţi şi pieţe noi.
f) Strategia integrării pe verticală are drept caracteristică
principală înglobarea de noi domenii atât în amonte, cât şi în aval
de obiectul de activitate tradiţional.
g) Strategia de piaţă sintetizează relaţia dintre
întreprindere şi mediu, dintre piaţa internă şi cea externă,
urmărindu-se optimizarea acestor relaţii. Ca urmare a faptului că
acţiunile întreprinderii sunt influenţate de piaţă, iar aceasta, la
rândul său, poate fi influenţată de către întreprindere, strategia de
piaţă se bazează pe postulatul interacţiunilor, al conexiunilor
reciproce.
h) Strategia nediferenţiată conform căreia întreprinderea
se adresează întregii pieţe, căutând să-şi atingă obiectivele fără să
fructifice eterogenitatea acesteia.
76
i) Strategia diferenţiată în cadrul căreia întreprinderea se
adresează în mod selectiv acelor segmente pe care le poate
satisface. Varianta concentrării în strategia de piaţă care se
bazează, de regulă, pe specializarea întreprinderii, este cunoscută
şi sub denumirea de „strategia nişei de piaţă”.
j) Strategia activă, cu ajutorul căreia întreprinderea
intervine pentru influenţarea sau chiar modelarea unor elemente
ale mediului, pentru contracararea concurenţei, recurgând la o
atitudine ofensivă, uneori chiar agresivă.
k) Strategia pasivă, potrivit căreia întreprinderea se
adaptează, cu o anumită întârziere, la modificările înregistrate din
punct de vedere tehnic, tehnologic sau al pieţei.
Strategia orientează activitatea întreprinderii pe termen lung.
Ca atare, ea poate fi schimbată de la o perioadă la alta, în chiar
cursul aplicării sale, dacă apar situaţii care fac ineficientă
continuarea ei sau dacă se produc modificări. În acest sens, are loc o
reorientare chiar în ceea ce priveşte conţinutul concepţiei strategice,
ilustrată cel mai elocvent de filozofia întreprinderilor japoneze care
gândesc şi acţionează mai mult în termeni ca „acomodarea
strategică” sau „persistenţă adaptativă”, considerând că strategia se
referă la tot ceea ce este necesar pentru funcţionarea cu succes a
unei organizaţii ca un mecanism adaptabil.
Indiferent de strategia aleasă, întreprinderea trebuie să
manifeste în prezent o flexibilitate sporită faţă de cea pe care o
manifesta în trecut, fie el şi nu prea îndepărtat. Această cerinţă se
impune tot mai mult ca urmare a dinamismului considerabil pe
care-l cunoaşte mediul socio-economic şi, îndeosebi, cel tehnic
contemporan.

alegerea făcută
77
Întreprinderea poate fi considerată ca un sistem compus
din următoarele subsisteme: operaţional, informaţional,
decizional, organizatoric şi relaţional.
Subsistemul operaţional combină resursele pentru utilizarea
lor raţională, pentru valorificarea lor cu eficienţă maximă.
Politica socială a întreprinderii cuprinde etica profesională,
responsabilitatea şi sensibilitatea socială.
Structura ierarhic-lineară, denumită şi directă,
administrativă sau fayolistă a fost fundamentată de către
Frederick Taylor.
Structura funcţională presupune că, la fiecare nivel
ierarhic, sarcinile sunt divizate pe specialişti care au o deplină
autoritate în domeniul lor.
Compartimentele operative îndeplinesc activităţile care fac
obiectul întreprinderii.
Autoritatea şi responsabilitatea sunt deţinute împreună de
către un grup şi nu de către un singur manager în cadrul structurii
bazate pe comitete.
Organizarea matriceală produce o combinare duală de
autoritate-orizontală şi verticală.
Sintetizează relaţia dintre întreprindere şi mediu, dintre
piaţa internă şi cea externă, strategia globală a întreprinderii.
Înglobarea de noi domenii atât în amonte, cât şi în aval de
obiectul de activitate tradiţional este o caracteristică a strategiei
integrării pe verticală.
4.5.2. Exerciţii practice
1. Întreprinderea constituie .................................................
....................................................................................
.........................................................................................................
.....................
2. Subsistemele întreprinderii sunt:
Subsisteme Adev Fals
ărat
Operaţional
78
Managerial
Informaţional
Antreprenorial
Decizional
Relaţional
Participativ
Promoţional
3. Politica socială a întreprinderii cuprinde:
Componente Ad F
evărat als
Etica profesională,
responsabilitatea şi sensibilitatea socială
Etica profesională, decizia şi
sensibilitatea socială
Responsabilitatea socială,
sensibilitatea socială, schimbarea
Participarea, implicarea şi decizia
4. Structura organizatorică se defineşte ca ........................
.............................................................
5. Elementele componente ale structurii organizatorice sunt:

Componente Ade Fal
vărat s
Postul
Funcţia
Compartimentul
Poziţia ierarhică
Autoritatea
Managerul
Nivelul ierarhic
Ponderea ierarhică
Relaţiile organizatorice
Responsabilitatea
79
6. Postul poate fi definit ca ..................................................
Cuprinde .....................................................................
7. Funcţia reprezintă
........................................................
8. Compartimentul cuprinde.................................................
Sunt de două tipuri .............................şi...............................
9. Ponderea ierarhică reprezintă:
Ponderea ierarhică Ad Fal
evărat s
- numărul persoanelor conduse
nemijlocit de un manager
- totalitatea subdiviziunilor
organizatorice plasate la aceeaşi
distanţă de conducerea superioară
organizatorice în care se desfăşoară
activităţi complementare
organizatorice în care se desfăşoară
activităţi omogene
10. Principalele tipuri de relaţii organizatorice sunt ...........
...............................................................................................
..........
11. Prezentaţi principalele avantaje şi dezavantaje pentru
următoarele tipuri de structuri organizatorice:
Structura Avanta Dezavan
je taje
Ierarhică
Funcţională
Ierarhic-funcţională
Bazată pe comitete
Organizarea matriceală
80
12. Se caracterizează prin faptul că produce o combinare
duală de autoritate, respectiv autoritate.............................…..şi
autoritate.................................. structura .......................................
13. Strategiile întreprinderii pot fi definite ….........……….
care asigură întreprinderii…………………………..............…. şi,
pe această bază, ………………….................................................
14. Are drept principală caracteristică înglobarea de noi
domenii, atât în amonte, cât şi în aval, strategia....................
.........................................................................................................
15. Sintetizează relaţia dintre întreprindere şi mediu, dintre
piaţa internă şi cea externă, urmărind optimizarea acestor relaţii,
strategia...........................................................................................
4.5.3. Exerciţiu practic: „Tipuri de structuri
organizatorice’’
Scopul: Acest exerciţiu practic urmăreşte fixarea
noţiunilor teoretice privind elementele componente ale structurii
organizatorice.
Mod de rezolvare: Sunt prezentate schematic tipurile de
structuri organizatorice învăţate, urmând ca cerinţele să fie
rezolvate în sală sau prin lucrări individuale.
Întrebări:
Prezentaţi trăsăturile caracteristice, avantajele şi
dezavantajele fiecărui tip de structură organizatorică;
Enumeraţi posturi, funcţii de conducere şi de execuţie pe
tipuri de organizaţii (economice, sociale, politice);
Realizaţi o structură organizatorică pentru o întreprindere
de dimensiuni mici, stabilind obiectul de activitate şi denumirea
acesteia.
4.5.4. Exerciţiu practic: „Structura organizatorică
la S.C. ..........................”
Scopul: Studiul de caz facilitează înţelegerea de către
studenţi a modului de concepere a unei structuri organizatorice
pentru o întreprindere.
81
Mod de rezolvare: Studenţii trebuie să parcurgă o serie de
etape în funcţie de care vor finaliza structura organizatorică:
Stabilirea obiectivelor firmei;
Definirea activităţilor şi stabilirea conţinutului acestora:
stabilirea principalelor activităţi necesare;
determinarea conţinutului obiectivelor;
identificarea fluxului informaţional general şi pe activităţi.
Conceperea compartimentelor:
stabilirea necesarului de personal şi structura acestuia;
repartizarea sarcinilor pe posturi;
gruparea posturilor pe compartimente.
Definitivarea structurii organizatorice:
gruparea compartimentelor în structura organizatorică;
stabilirea relaţiilor de coordonare;
stabilirea Regulamentului de Organizare şi Funcţionare;
crearea organigramei.
Evaluarea structurii organizatorice:
identificarea numărului de niveluri ierarhice;
stabilirea raporturilor de subordonare;
analiza eficienţei structurii organizatorice.
4.5.5. Exerciţiu practic: „Tipologii strategice”
Scopul: Acest exerciţiu urmăreşte identificarea elementelor
caracteristice fiecărei strategii.
Mod de rezolvare: Studenţii trebuie să identifice tipul de
strategie în funcţie de modul de acţiune.
Nr. Strat
Caracteristici
crt. egia
1. Nu are o strategie clară, reacţionează la
schimbările mediului.
2. Consideră că are o eficienţă ridicată
dacă se adresează unui grup determinat
de consumatori.
3. Acţionează pe segmente slab sau deloc
exploatate de firmele din acelaşi
82
domeniu de activitate.
4. Produce automobile pentru persoane cu

„statură extremă”.
5. O firmă de mobilă care achiziţionează
păduri.
6. O firmă producătoare de produse
alimentare care dezvoltă o reţea de
magazine proprii.
7. O firmă producătoare de ceasuri care
pune accentul pe proiectarea
tehnologică, marketing şi scurtarea
ciclului de viaţă al produsului.
8. O firmă de bunuri de larg consum care
tratează lumea ca pe o piaţă unică.
4.5.6. Studiu de caz: „Subsistemul relaţional
la întreprinderea Transag S.A.’’
Scopul: Studiul de caz evidenţiază principalele
caracteristici ale subsistemului relaţional al unei întreprinderi.
Mod de rezolvare: Cadrul didactic distribuie fiecărei
subgrupe diagrama de relaţii la nivelul unui compartiment.
Studenţii rezolvă, pe grupe, cerinţele şi se discută, sub
îndrumarea cadrului didactic, răspunsurile fiecărei grupe.
Societatea Transag S.A. este specializată în activitatea de
transport auto şi cuprinde un număr de 60 unităţi aflate pe întreg
teritoriul ţării.
Organul de conducere al S.C. Transag S.A., care decide
asupra activităţii acesteia şi asigură politica ei economică, este
Adunarea Generală a Acţionarilor. Societatea este administrată
de Consiliul de Administraţie, compus din trei administratori,
numiţi de A.G.A. Consiliul de administraţie este condus de
preşedinte care este şi managerul general al societăţii.
Direcţiile pe care se structurează societatea sunt:
Direcţia Generală;
83
Direcţia Economică;
Direcţia Organizare - Acţionariat;
Direcţia Tehnică;
Direcţia Comercială.
În cadrul Direcţiei Organizare - Acţionariat funcţionează
serviciul Personal-Salarizare, Serviciul Informatică şi Serviciul
Organizare. Principalele atribuţii, competenţe şi responsabilităţi sunt:
Asigură necesarul de meserii, funcţii şi specialităţi pentru
secţiile de producţie conform solicitărilor;
Redistribuie personalul în funcţie de solicitări;
Organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcţie
de capacitate, aptitudini şi experienţă;
Consultă şefii de servicii şi birouri în privinţa propunerilor
pentru specializare;
Efectuează lucrările privind evidenţa şi mişcarea
personalului, completează cartea de muncă;
Coordonează aplicarea legii salarizării personalului
încadrat în societate;
Controlează şi îndrumă activitatea de personal, asigurând
condiţiile de evidenţă în cărţile de muncă, aplicarea legii de
pensionare;
Urmăreşte respectarea numărului de posturi aprobate;
Răspunde de programele sau cursurile organizate de
societate pentru personalul angajat care se derulează în cadrul
societăţii;
Răspunde de primirea sau angajarea absolvenţilor,
conform numărului de locuri disponibile şi de meseriile
deficitare;
Urmăreşte restrângerea nomenclatorului de funcţii;
După caz, răspunde de îndrumarea practicii elevilor,
ucenicilor şi a calificării la locul de muncă;
Analizează indicii de utilizare a timpului de muncă, face
corelarea între timpul efectiv lucrat şi salariul primit;
84
Urmăreşte reducerea numărului mediu de personal corelat
cu cerinţele activităţii din societate;
Aprobă acţiunile care se întreprind în cadrul activităţilor ce
le coordonează: califică, recalifică, policalifică şi specializează
cu forţe proprii şi prin colaborare necesarul de personal;
urmăreşte integrarea personalului nou angajat; încadrare,
schimbare de loc de muncă etc.
Cerinţe: Pe baza diagramei de relaţii a Direcţiei

Organizare - Acţionariat, prezentată mai jos, analizaţi
subsistemul relaţional al întreprinderii (relaţiile dintre
compartimente şi dintre compartimente şi mediul exterior al
firmei).
Diagrama de relaţii a Direcţiei Organizare –

Acţionariat
85
.C.I. Conducerea altor societăţi
Regisco Bucureşti D.M.S.S. Argeş Argeş
Argeş filiale TRANSAG
Manager General
Plan director,
Societăţi
Tablou de bord Filiala TRANSAG
DIRECŢIA
RESTRUCTURARE
Direcţia
PRIVATIZARE Direcţia Comercială
Economică
ACŢIONARIAT
ASTRANS Direcţia Tehnică
Secţii, Alte compartimente ale

Ateliere de producţie societăţii
Administrativ
Sursa: Societatea Transag S.A.
4.5.7. Studiu de caz: „Subsistemul informaţional

la S.C. ROBELTEX S.A.”
Scopul: Studiul de caz facilitează înţelegerea de către
studenţi a principalelor caracteristici ale subsistemului
informaţional al unei întreprinderi.
Mod de rezolvare: Cadrul didactic distribuie fiecărei
subgrupe diagrama care indică circuitul documentelor la nivelul
societăţii şi la nivelul unui compartiment. Studenţii rezolvă pe
grupe cerinţele şi se discută, sub îndrumarea cadrului didactic,
răspunsurile fiecărei grupe.
86
Societatea Robeltex S.A. produce şi comercializează
produse textile din bumbac pentru copii şi adolescenţi. Produsele
textile sunt realizate din materiale cu un conţinut de 100%
bumbac, furnizate de către o altă societate. Operaţiunile de vopsit
şi imprimat se realizează în cadrul Robeltex S.A.
Direcţiile pe care se structurează societatea sunt: Direcţia
Generală, Direcţia Economică, Direcţia Resurse Umane, Direcţia
Comercială, Direcţia Producţie.
Documentele care trebuie întocmite de către Direcţia
Resurse Umane sunt:
documente de angajare a personalului;
contract individual de muncă;
decizii de încadrare, promovare, lichidare;
cărţi de muncă;
încadrare, schimbare loc de muncă, decizii;
situaţia angajaţilor la nivelul societăţii;
proces-verbal de încadrare în urma examinărilor;
dosare de înscriere la concursul de angajare;
dosare personale angajaţi;
dosare pensionare boală sau limită de vîrstă;
eliberare legitimaţii, ecusoane, mărci;
program pregătire - specializare - perfecţionare;
evidenţă cursanţi;
acte absolvire forme de calificare – perfecţionare –
specializare;
statul de funcţiuni actualizat;
normalizarea şcolarizării în documente;
calculul indicatorilor de acordare a salariilor;
studii privind reorganizarea sistemului informaţional;
norme de muncă;
foi de cronometrare a muncii;
foi de fotografiere a locurilor de muncă;
fişe de instructaj protecţia muncii;
actualizare documente arhivă.
87
Întrebări:
Pe baza schemei prezentate în continuare, analizaţi
subsistemul informaţional la nivelul societăţii;
Identificaţi drumul parcurs de dosarul unui candidat pentru
ocuparea unui post în întreprindere de la înscriere până la
angajare.
Circuitul documentelor la S.C. ROBELTEX S.A.
DIRECŢIA GENERALĂ
Secretariat
DE DRU DC
Secretariat Secretariat Secretariat DP
Secretariat
REGISRATURĂ
IEŞIRE CORESPONDENŢĂ INTRARE CORESPONDENŢĂ
Sursa: S.C. ROBELTEX S.A.
88
4.5.8. Studiu de caz: „Managementul dezvoltării
produsului
la NABISCO Inc.”
O mulţime din ideile pentru noi produse apar din studiile
de piaţă, din observarea activităţii concurenţei şi din noile
cercetări în domeniul respectiv.
Partea cea mai grea este să te hotărăşti ce să faci cu toate
aceste idei, după ce ele sunt emise. Nabisco Inc. este una dintre
cele mai mari companii producătoare de snack - food din lume. Din
punct de vedere istoric, o treime din produsele noi ale firmei au
devenit succese de piaţă, o treime supravieţuiesc, iar o altă treime se
vând sub aşteptări, însă, cu toate acestea, rezultatele sunt peste
media pe ramură. Dar, cu o concurenţă tot mai mare, Nabisco a
conştientizat faptul că trebuie să aplice o strategie care să-i asigure
un avantaj competitiv în procesul de dezvoltare a produselor sale.
Astfel, trebuiau efectuate verificări bine definite, îmbunătăţit fluxul
de comunicare între membrii echipelor iar personalul să poată lua o
decizie având la dispoziţie informaţiile necesare.
În acest sens, Nabisco a implementat aplicaţia Journey, un
sistem electronic de dezvoltare de produse. Jorney foloseşte
e-mailul şi bazele de date pentru a organiza informaţiile despre
proiect, care se găseau fie în sertare prăfuite, fie în calculatoarele
participanţilor la proiecte. Pe baza unei parole de securitate se
acceptă sau se respinge accesul unei anumite persoane, în funcţie de
autorizaţia pe care o deţine de a consulta baza de date a proiectului.
Nabisco intenţionează să-şi diversifice baza sortimentală
cu un produs nou, şi anume o prăjitură cu ghimbir şi lămâie.
Personalul de bază din echipă este reprezentat de cei din
compartimentele de marketing, producţie, vânzări şi finanţare.
Alţi douăzeci de angajaţi conlucrează la acest proiect: manageri,
personal pentru munca de teren, analişti financiari. În orice
moment, dacă un membru doreşte să comunice cu altul sau cu un
colaborator, o face prin intermediul aplicaţiei Journey.
89
Când managerul de produs acţionează cu mouse-ul
pictograma proiectului de dezvoltare a prăjiturii cu ghimbir şi
lămâie, el poate parcurge toată informaţia legată de aceasta:
analizele financiare şi cercetarea de piaţă, toate actualizările
recente, cu o listă cronologică a stadiilor importante deja
parcurse, actuale şi viitoare. Un forum de discuţii electronice
poate include o dezbatere a subiectelor importante de pe ordinea
de zi, cum ar fi strategia de reclamă etc. În situaţia în care, în
timpul dezvoltării unui produs, echipa de producţie a raportat o
problemă (de ex. o textură neplăcută în timpul coacerii), în loc să
înceapă un dialog limitat, tradiţional, se propune problema spre
dezbatere în forumul Journey. Aplicaţia anunţă imediat echipa
printr-un e-mail. Echipa de cercetare - dezvoltare s-a implicat şi a
oferit soluţia optimă (un nou ingredient care schimbă consistenţa
prăjiturii). Echipa care studia metodele de ambalare a operat şi ea
modificările necesare. Astfel, problema a fost rezolvată în câteva
zile, în loc să dureze, ca pe vremuri, câteva săptămâni sau luni.
Întrebări:
Analizaţi situaţia prezentată. Ce metodă de conducere
consideraţi că a adoptat firma şi care este elementul central al
acestei metode?
Ce strategie de întreprindere a adoptat firma Nabisco?
Ce tip de structură organizatorică aplică Nabisco?
4.5.9. Teste grilă

1. Sintetizează relaţia dintre întreprindere şi mediu,
dintre piaţa internă şi externă, urmărind optimizarea acestui
raport, strategia:
integrării pe verticală;
diferenţiată;
de piaţă;
globală;
extensivă.
90
2. Presupune o combinare duală de autoritate,
orizontală şi verticală:
structura ierarhic-lineară;
structura funcţională;
structura matriceală;
ierarhic-funcţională;
nicio variantă nu este corectă.
3. Se bazează pe un flux direct de autoritate ce porneşte
de la şeful executiv până la subordonaţi:
structura ierarhic-lineară;
structura funcţională;
structura ierarhic-funcţională;
structura matriceală;
structura bazată pe comitete.
4. Întreprinderea, ca sistem, cuprinde următoarele
subsisteme:
operaţional, informaţional, decizional, managerial;
operaţional, decizional, de marketing;
operaţional, informaţional, decizional, relaţional;
operaţional, social, decizional, de marketing;
operaţional, informaţional, de marketing.
5. Structura funcţională în management a fost
fundamentată de:
F. Taylor;
P. Drucker;
K. Matsushita;
L. Rue;
J. Massie.
6. Presupune crearea unei oferte relativ specializate,
dar cu un grad ridicat de modernitate, strategia:
concentrării;
diversificării;
nediferenţiată;
91
de piaţă;
prin inovare.
7. Politica socială a întreprinderii cuprinde:
etica profesională, responsabilitatea şi sensibilitatea socială;
responsabilitatea şi sensibilitatea socială, performanţa economică;
responsabilitatea socială, stabilirea strategiilor pe termen
lung, performanţa socială;
sindicatele, salarizarea, sensibilitatea socială;
8. Compartimentul de stat major din cadrul
întreprinderilor structurate ierarhic-funcţional:
controlează deciziile privitoare la conducerea superioară a
întreprinderii;
execută o activitate menită să ajute serviciile operative;
îndeplineşte activităţile care fac obiectul întreprinderii;
prestează servicii necesare bunei desfăşurări a activităţii
întreprinderii;
asigură combinarea fluxurilor materiale şi tehnologice.
9. Structura ierarhic – lineară prezintă următorul
dezavantaj:
încalcă principiul unicităţii conducerii;
devine ineficientă în cazul unei întreprinderi mari, cu
activităţi diversificate;
existenţa tensiunilor între compartimentele de stat major şi
cele operative;
deciziile sunt luate prin compromis şi nu prin alegerea
celei mai bune alternative;
existenţa unei combinări duale de autoritate.
10. Are drept caracteristică principală înglobarea de
noi domenii în amonte, strategia:
concentrării;
nediferenţiată;
diferenţiată;
92
activă;
integrării pe verticală.
4.5.10. Teme
Elaboraţi structura organizatorică la locul de muncă sau în
instituţia în care studiaţi.
Definiţi şi comparaţi strategia de întreprindere
nediferenţiată cu cea diferenţiată.
Analizaţi şi comparaţi structura ierarhic-lineară cu cea
funcţională şi cu cea ierarhic-funcţională.
Prezentaţi unul din subsistemele unei organizaţii cunoscute
în oraşul dumneavoastră.
Identificaţi în presa scrisă un articol referitor la tipurile de
strategii pe care le practică o organizaţie cunoscută la nivel
regional, naţional sau internaţional.
BIBLIOGRAFIE
Burduş, E., Managementul schimbării
Căprărescu, G., organizaţionale, Ed. Economică,
Androniceanu, A., Bucureşti, 2003, pp. 211-248;
Miles, M.
Constantinescu D.A. Management general, vol. I,
şi colectiv Ed. SEMNE ’94, Bucureşti, 2000;
93
Unitatea de învățare 6. CULTURA MANAGERIALĂ
ORGANIZAŢIONALĂ
Profesia de manager, una dintre cele mai complexe şi mai

apreciate profesii din societatea contemporană, se întemeiază în
primul rând pe calităţile native şi pe cele dobândite ale
conducătorilor, iar, în al doilea rând, pe o cultură managerială
generală, care se manifestă atât la nivelul organizaţiei, cât şi al
ţării, deci pe o cultură organizaţională şi naţională. În cele ce
urmează vom prezenta câteva definiţii ale culturii
organizaţionale.
6.1. Concepţii privind conţinutul culturii
organizaţionale
Tabloul nr. 1
Alexandru Puiu
Cultura organizaţională reprezintă un ansamblu
structurat al rezultatelor materiale şi spirituale ale organizaţiei,
integrând un sistem de valori şi convingeri care este cultivat şi
transmis sistematic în rândul membrilor săi şi în afara unităţii
respective.
Samuel C. Certo
Cultura firmei reprezintă o serie de valori şi de
convingeri comune pe care le au membrii organizaţiei în privinţa
funcţionării şi existenţei organizaţiei lor.
Gary Johns
Cultura organizaţională reprezintă credinţele, valorile şi
ipotezele împărtăşite care există într-o organizaţie.
94
Geert Hofstede
Cultura organizaţională reprezintă o programare
mentală colectivă care îi deosebeşte pe membrii unei organizaţii
de membrii altei organizaţii.
A. Strati
Cultura organizaţională reprezintă un ansamblu de
simboluri, convingeri şi modele de comportament învăţat,
produs şi recreat de oameni care îşi dedică energia şi munca
vieţii unei organizaţii. Este exprimată în proiectarea organizaţiei
şi a muncii, în manifestările construite ale culturii şi în serviciile
pe care organizaţia le produce.
6.2. Cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească cultura

organizaţională de succes
Tabloul nr. 2
să aibă un asemenea standard valoric, încât să
încurajeze realizarea obiectivelor organizaţiei;
să se bazeze pe încrederea reciprocă şi pe integritatea
persoanelor;
să asigure un echilibru între toate componentele
culturii organizaţionale, să susţină întregul sistem;
componentele materiale şi spirituale ale culturii
organizaţionale să fie cunoscute, înţelese şi acceptate de toţi
membrii organizaţiei sau cel puţin de majoritatea celor
implicaţi în activitatea organizaţiei sau grupului;
atât persoanele de conducere, cât şi ceilalţi angajaţi
să fie implicaţi în conceperea strategiilor de realizare a unei
culturi organizaţionale îmbunătăţite.
6.3. Caracteristici ale culturii organizaţionale
În cadrul unei culturi a succesului, toată lumea este

preocupată în mod intrinsec de succesul celorlalţi.
95
Atunci când cooperarea înlocuieşte competiţia internă,
totul va merge bine. Se creează o atmosferă plăcută când
oamenilor începe să le facă plăcere să lucreze împreună şi să
realizeze diferite sarcini în grup.
S-a demonstrat în timp că oamenii ce lucrează împreună au
rezultate mai bune decât acelaşi număr de persoane care lucrează
pe cont propriu.
Conducătorii îşi pot schimba rolul dintr-unul de
supraveghetor în acela de coordonator prin implicarea celor ce
lucrează în deciziile zilnice.
O echipă formată din indivizi excepţionali care încearcă,
fiecare la rândul său, să-i pună pe ceilalţi într-o lumină proastă va
deveni în curând o echipă de rataţi excepţionali.
Principalele caracteristici ale culturii organizaţionale

ar putea fi sintetizate astfel:
Tabloul nr. 3
Odată ce a dobândit identitate, cultura

Cultura organizaţională tinde să fie
organizaţională poate persista, în
stabilă în timp, deoarece implică
ciuda fluctuaţiei personalului,
ipoteze, valori şi credinţe de bază.
asigurând o continuitate socială.
Principalele caracteristici
ale culturii organizaţionale
Cultura unei organizaţii devine

Cultura organizaţională reprezintă un
evidentă mai ales atunci când este
adevărat „mod de viaţă” pentru
comparată cu cea din alte organizaţii
membrii organizaţiei.
sau când este supusă schimbării.
6.4. Funcţiile principale ale culturii organizaţionale
96
Cultura organizaţională exercită în cadrul firmei
următoarele funcţii:
integrarea salariaţilor în cultura organizaţională a firmei,
deci într-un anumit mod de a munci, de a convieţui;
direcţionarea activităţii salariaţilor în vederea realizării cât
mai bune a obiectivelor firmei;
păstrarea şi transmiterea în interiorul şi exteriorul firmei a
imaginii, valorilor şi tradiţiilor organizaţiei;
protecţia salariaţilor firmei faţă de ameninţările potenţiale
ale mediului social, economic şi politic;
sursă pentru obţinerea de avantaje competitive strategice.
6.5. Nivelurile culturii organizaţionale
Cultura organizaţională poate fi abordată la diferite

niveluri şi dimensiuni, iar opiniile referitoare la aceste probleme
sunt nuanţat diferite.
Opinii referitoare la nivelurile culturii organizaţionale
Tabloul nr. 4
Alexandru Puiu
Nivelul vizibil, reprezentat de:
produsele fizice - clădiri, mobilier sau alte accesorii ale
personalului, care sunt elementele forte ale fiecărei entităţi;
produsele verbale - limbajul folosit, mituri, metafore, care
constituie „folclorul” propriu fiecărei entităţi;
produsele comportamentale - cuprind ritualuri şi
ceremonii prin care se exprimă identitatea, conferind membrilor
sentimentul apartenenţei la grup.
Nivelul invizibil, concretizat în: valori, capacităţi
(organizare, coordonare, previzionare, antrenare, control -
evaluare), cunoştinţe, motivaţie, satisfacţia salariaţilor firmei.
97
D. Williams, P. Walters
Nivelul credinţelor şi convingerilor, întipărit în conştiinţa
personalului, de care adesea acesta nu este conştient.
Nivelul valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii
organizaţiei optează şi pe care le etalează.
Nivelul comportamentului individual şi de grup în
cadrul organizaţiei, care poate fi perceput prin observaţii
spontane şi sistematice.
6.6. Elementele principale şi formele de manifestare ale

culturii organizaţionale
Cultura organizaţională are o serie de componente

principale care cunosc diferite forme de manifestare:
a) Standardele după care funcţionează organizaţia,
stabilite prin regulament, cartă, cod etc.:
competenţa şi stilul de conducere;
valorile esenţiale; de exemplu: corectitudinea, cinstea,
loialitatea, competenţa, încrederea, respectul reciproc,
responsabilitatea, solidaritatea etc.;
filozofia care stă la baza politicii firmei faţă de furnizori,
de clienţi şi faţă de proprii angajaţi;
modul în care se realizează comunicarea în interiorul şi în
exteriorul firmei;
sistemul de motivare / recompensare / sancţionare;
regulile de comportament şi de limbaj, libertatea de
exprimare a angajaţilor.
b) Simboluri. Simbolurile, în calitate de componente ale
culturii organizaţionale, oferă semnificaţii şi înţelesuri
comune membrilor săi asupra unor elemente organizaţionale
de interes de grup, permiţându-le să comunice cu uşurinţă şi
să se armonizeze. Se poate vorbi despre o adevărată
semiotică a culturii organizaţionale.
c) Norme comportamentale organizaţionale:
98
normele formale implementate prin reglementări
oficiale de natură organizatorică vizează relaţiile şefi-
subordonaţi, securitatea muncii, prezenţa în firmă, asigurarea
confidenţialităţii informaţiilor, cooperarea între executanţi la
nivelul locurilor de muncă, recompensarea eforturilor şi
performanţelor, sancţionarea ilegalităţilor etc.;
normele informale stabilesc modul de abordare şi de
comportare în situaţii umane ce prezintă importanţă pentru
majoritatea salariaţilor: sărbătorirea unor evenimente personale,
sărbători oficiale.
d) Ritualuri, ceremonii, istorioare şi mituri
organizaţionale
Conferă expresie culturală anumitor valori organizaţionale,
apelând la motivaţii pozitive şi constituind un adevărat „folclor”
al firmei, menit să ofere modele de comportament pentru
salariaţii săi.
e) Prestigiul şi autoritatea managerilor şi ale altor
salariaţi
Prestigiul şi autoritatea managerilor şi ale celorlalţi
salariaţi au o triplă determinare:
funcţională, ce reflectă profesia şi tipul de activitate
realizate;
ierarhică, urmare a postului pe care salariatul îl ocupă, a
competenţelor şi responsabilităţilor ce-i sunt atribuite;
personală sau informală, ce arată cunoştinţele, calităţile,
aptitudinile salariatului.
Expresia pragmatică a prestigiului unei persoane o
reprezintă rolul pe care îl exercită efectiv, indiferent de natura
proceselor de muncă realizate. Impactul real al rolului unui
salariat este cu atât mai mare în organizaţie, cu cât prestigiul său
este mai ridicat. De aici, importanţa deosebită – în special pentru
cadrele de conducere – de a-şi construi un prestigiu puternic, care
să le asigure posibilitatea să se manifeste ca autentici
conducători, eventual ca leaderi.
99
6.7. Factori care determină cultura unei organizaţii
În determinarea calităţii şi structurii culturii

organizaţionale acţionează numeroşi factori, care pot fi grupaţi în
două categorii: externi de firmă şi interni.
a) Factorii externi
Cultura naţională (religie, educaţie, modul de a gândi
specific unei naţiuni). Cultura naţională este cea care determină în
mod direct sistemul de valori care formează cultura organizaţională.
Cultura sectorială - aceasta are particularităţi în funcţie
de domeniile în care îşi desfăşoară activitatea firma. Cultura
organizaţională a unui spital presupune, fără îndoială, numeroase
particularităţi faţă de cea a unui magazin universal, chiar dacă
există şi o serie de elemente comune.
Clienţi şi competitori - orientarea firmei către satisfacerea
clienţilor, respectiv segmentarea pieţei şi adaptarea unei atitudini
în funcţie de specificul clienţilor obişnuiţi ai firmei.
Abordarea agresivă a competitorilor - în lupta de
concurenţă o componentă semnificativă o constituie cultura
organizaţională care devine o armă de temut. Odată câştigată o
poziţie, trebuie o mare atenţie să nu fie pierdută.
Factori tehnici - în perioada pe care o parcurgem, tehnica
de exemplu, informatizarea duc la modificări profunde în stilul
de lucru, în pregătirea oamenilor, oferind noi oportunităţi, care, la
rândul lor, creează o nouă imagine a firmei.
Mediul legislativ - organizaţiile activează într-un mediu
legislativ care influenţează pozitiv cultura organizaţională dacă
este coerent şi stabil. Instabilitatea şi inconsecvenţa în aplicarea
legilor are un impact negativ, favorizând un mediu corupt.
b) Factorii interni
Fondatorii au un rol deosebit în cultura unei firme, de
regulă lăsând o amprentă puternică a personalităţii lor asupra
100
firmelor înfiinţate. Chiar dacă generaţiile următoare aduc uneori
schimbări notabile în firmă, rolul fondatorului rămâne relevant.
Proprietarii firmei, reprezentaţi de o persoană sau de un
grup de persoane şi/sau organizaţii, imprimă o anumită tendinţă
în cultura organizaţională fie şi prin volumul şi structura
investiţiilor şi cheltuielilor.
Managerii - personalitatea managerilor, modul lor de
conducere şi stilul lor de management au un rol esenţial în
determinarea culturii organizaţionale.
Angajaţii - cultura unei organizaţii şi în general,
performanţele acesteia depind într-o măsură însemnată de
calitatea angajaţilor şi de modul în care aceştia sunt gestionaţi.
Pregătirea, buna credinţă, temperamentul, vârsta sunt
parametri umani care marchează puternic sistemul de valori al
organizaţiei, imaginea acesteia.
Scopurile, obiectivele firmei, metodele folosite pentru
atingerea acestora, stabilirea lor precisă, modalitatea de comunicare,
armonizarea lor pot conduce la evoluţia pozitivă a firmei, pe termen lung.
Mărimea firmei se află de regulă în relaţie direct
proporţională cu valenţele culturii organizaţionale. Lumea este
dominată astăzi mai mult decât oricând de giganţii multi şi
transnaţionali. Campania furibundă care s-a dus în ultimii 10-15
ani împotriva marilor întreprinderi româneşti va rămâne ca una
dintre cele mai negre pete ale acestei ţări.
Etapa de dezvoltare a firmei – faza ciclului de viaţă al
firmei – influenţează şi ea cultura organizaţională, ştiut fiind că
în istoria unei firme poate să apară o perioadă de ascensiune, alta
de stagnare şi uneori de declin.
Istoria firmei – în mod obişnuit, cu cât istoria firmei este
mai îndelungată şi mai complexă, cu atât influenţa sa asupra
culturii organizaţionale este mai puternică. Tradiţia, simbolurile,
vechimea unei firme conferă acesteia prestigiu. Uneori, istoria
pune în evidenţă slăbiciuni ale firmei şi atunci apare necesitatea
managementului schimbării.
101
Concluzie. Cultura organizaţională are profunde
semnificaţii în strategia managerială:
Cultura organizaţională permite identificarea şi descrierea a
numeroase elemente reale, de natură umană din viaţa firmei, cu
importante consecinţe asupra desfăşurării activităţii.
Cultura organizaţională presupune, prin natura sa, o
abordare uman – managerială foarte concretă, ce are în vedere
toţi salariaţii firmei.
Abordarea culturii organizaţionale în toată complexitatea
ei facilitează identificarea şi combaterea conduitelor
organizaţionale ilicite, din păcate cu o răspândire relativ
frecventă în societatea contemporană.
Abordarea firmei şi a managementului bazată pe cultura
organizaţională permite o mai bună legătură între analizele macro
şi microeconomice.
Teoria şi practica desfăşurării culturii organizaţionale oferă un
fundament net superior pentru a compara managerial firmele şi
pentru a efectua un transfer eficace de know-how managerial.
Cultura organizaţională reprezintă un element de importanţă
deosebită, având un impact substanţial asupra creşterii
funcţionalităţii şi performanţelor firmei, un factor de competitivitate.

alegerea făcută
Cultura organizaţională trebuie să aibă un asemenea standard
valoric, încât să încurajeze realizarea obiectivelor organizaţiei.
Direcţionarea activităţii salariaţilor reprezintă una dintre
principalele caracteristici ale culturii organizaţionale.
Nivelul invizibil al culturii organizaţionale este concretizat
în valori, capacităţi, cunoştinţe, motivaţie, satisfacţia salariaţilor
firmei.
Cultura organizaţională reprezintă credinţele, valorile şi
ipotezele împărtăşite care există într-o organizaţie.
102
Produsele verbale cuprind clădiri, mobilier sau alte
accesorii ale personalului, care sunt elementele forte ale fiecărei
entităţi.
Orientarea spre salariaţi/orientarea spre muncă reprezintă una
dintre dimensiunile culturii organizaţionale manageriale.
Orientarea generală intraorganizaţională se bazează pe
percepţia salariaţilor că interesul firmei este orientat exclusiv pe
munca şi competenţa pe care o posedă.
Simbolurile reprezintă forme de manifestare ale culturii
organizaţionale.
Cultura antreprenorială specifică firmelor private este
focalizată pe interiorul firmei.
Printre factorii externi care influenţează cultura unei
organizaţii se numără şi managerii, fondatorii şi proprietarii
firmei.
Competenţa şi stilul de conducere reprezintă unul dintre
standardele după care funcţionează organizaţia.
Pregătirea, buna credinţă, temperamentul, vârsta sunt
elemente care nu marchează sistemul de valori al organizaţiei.

Scopul: Exerciţiul urmăreşte identificarea de către studenţi
a elementelor specifice definirii culturii organizaţionale oferite
de-a lungul timpului de specialişti.
Modalitatea de rezolvare: Cadrul didactic solicită
studenţilor analizarea tuturor abordărilor şi găsirea variantei
corecte în definirea culturii organizaţionale.
Completaţi spaţiile libere, utilizând cuvintele sau
expresiile potrivite şi apoi identificaţi autorul fiecărei definiţii
din cele enunţate pe pagina următoare:
103
„cultura organizaţională a. de 1. Ovidiu
reprezintă un sistem de convingeri Nicolescu şi
valori, de comune Ion
idealuri...……. Verboncu
I.
...........de conduită
comune predominante
în rândul membrilor
unei organizaţii”.
„cultura firmei b. aşteptări, 2. Alexandru
reprezintă o serie de credinţe şi Puiu
valori şi............... reguli
......….......pe care le au
II.
membrii organizaţiei în
privinţa funcţionării şi
existenţei organizaţiei
lor”.
„cultura organizaţională c. valorilor, 3. Samuel
reprezintă un ansamblu credinţelor, Certo
structurat al..................... aspiraţiilor,
ale organizaţiei, integrând aşteptărilor şi
un sistem de valori şi comporta-
III.
convingeri care este mentelor
cultivat şi transmis
sistematic în rândul
membrilor săi şi în afara
unităţii respective”.
„cultura organizaţională d. credinţele, 4. D. A.
reprezintă....................... valorile şi Constantinescu
IV
.....împărtăşite care ipotezele.
.
există într-o
organizaţie”.
„cultura organizaţională e. rezultatelor 5. Gary
V. rezidă în materiale şi Johns
ansamblul….................…… spirituale
104
.……..... conturate în
decursul timpului în fiecare
organizaţie, care predomină
în cadrul său şi îi
condiţionează direct şi
indirect funcţionalitatea şi
performanţele.”

Scopul: Exerciţiul urmăreşte identificarea şi analizarea de
către studenţi a cerinţelor pe care trebuie să le îndeplinească
cultura organizaţională.
îndeplinească cerinţele exerciţiului prezentat, mai precis, o grupă
identifică cerinţele, iar cealaltă grupă le analizează. Rezultatele
sunt dezbătute la nivelul grupei.
Cultura organizaţională se identifică, după unii specialişti,
cu dezvoltarea personalităţii umane. Aceasta reprezintă felul în
care o firmă funcţionează, dar, de cele mai multe ori, valorile
reale nu sunt mereu aceleaşi cu cele dorite. În mod ideal, cultura
organizaţională ar trebui să răspundă eficient cerinţelor interne şi
externe, ajutând la creşterea performanţelor.
Societatea comercială „Cargus” S.A. urmăreşte obţinerea
unor performanţe ridicate şi durabile, atât pe plan intern, cât şi
internaţional.
Selectaţi din enumerarea de mai jos cerinţele culturii
organizaţionale manageriale pe care trebuie să le respecte şi să le
urmeze societatea în vederea atingerii obiectivelor propuse:
Cultura organizaţională managerială trebuie să se limiteze
doar la formarea managerilor şi să nu ia în considerare pe cei
conduşi;
Să aibă un asemenea standard valoric încât să încurajeze
realizarea obiectivelor organizaţiei;
105
Performanţa unei unităţi economice nu depinde de modul
în care colaboratorii răspund la cerinţele managementului
performant şi nu participă activ la realizarea valorilor acestuia;
Componentele materiale şi cele spirituale ale culturii
organizaţionale să fie cunoscute şi înţelese de toţi membrii
organizaţiei;
Cultura organizaţională nu poate ajuta o organizaţie să se
dezvolte sau să o distrugă;
În alegerea unui loc de muncă, pe lângă salariu şi prestigiul
firmei nu contează şi modul în care compania respectivă îşi
tratează angajaţii sau dacă le oferă sentimentul că aparţin unei
organizaţii puternice;
Să asigure un echilibru între toate componentele culturii
organizaţionale;
Cultura organizaţională nu vizează încurajarea creativităţii
şi a inovaţiei;
Componentele culturii organizaţionale trebuie să fie
acceptate de toţi sau cel puţin de majoritatea celor implicaţi în
activitatea organizaţiei sau grupului.

caracteristicilor şi funcţiilor culturii organizaţionale.
Mod de rezolvare: Cadrul didactic împarte grupa de studenţi
în două subgrupe, urmând ca fiecare subgrupă să îndeplinească
cerinţele exerciţiului prezentat, mai precis, o grupă identifică
caracteristicile culturii organizaţionale, iar cealaltă grupă funcţiile
culturii organizaţionale. Rezultatele sunt dezbătute la nivelul grupei.
Selectaţi din enumerarea de mai jos care sunt
caracteristicile şi care sunt funcţiile culturii organizaţionale,
exemplificaţi şi apoi notaţi-le în tabelul alăturat.
Acordarea unor salarii fixe, fără posibilităţi reale de
promovare;
Integrarea salariaţilor în cultura organizaţională a firmei;
106
Cultura reprezintă un adevărat „mod de viaţă” pentru
membrii organizaţiei;
Urmăreşte exclusiv formarea şi perfecţionarea
managerilor;
Direcţionează activitatea salariaţilor în vederea realizării
obiectivelor firmei;
Situarea pe primul plan a relaţiilor ierarhice, a plăcerii de a
conduce a managerului;
Cultura tinde să devină stabilă în timp, deoarece implică
ipoteze, valori şi credinţe de bază;
Păstrează şi transmite valorile şi tradiţiile organizaţiei;
Formarea capacităţii manageriale nu este considerată ca o
parte a culturii comunităţii;
Găsirea soluţiilor în vederea influenţării performanţelor
organizaţionale a firmei;
Odată ce a dobândit identitate, cultura organizaţională
poate persista, în ciuda fluctuaţiei personalului, asigurând o
continuitate socială;
Cultura organizaţională nu pune accent pe variabilele
interne şi externe ale organizaţiei;
Oferă protecţie salariaţilor firmei faţă de ameninţările
potenţiale ale mediului social, economic şi politic;
Cultura unei organizaţii devine evidentă numai atunci când
este comparată cu cea din alte organizaţii sau când este supusă
schimbării.
Caracteristicile culturii Funcţiile culturii

organizaţionale organizaţionale
107
6.8.5. Studiu de caz.
“Cultura organizaţională la BANCPOST”
Scopul: Acest studiu de caz urmăreşte identificarea de
către studenţi a nivelurilor culturii organizaţionale.
îndeplinească cerinţele exerciţiului. Rezultatele sunt dezbătute şi
analizate la nivelul grupei.
Înfiinţată în 1991 ca bancă universală, comercială şi de
economii, cu capital integral de stat, devenind în noiembrie 2002
prima bancă 100% privatizată din sistemul bancar românesc,
Bancpost şi-a consolidat poziţia pe piaţa românească de la an la
an, numărul de clienţi ai băncii cunoscând o evoluţie
spectaculoasă, fiind considerată de specialişti un important
susţinător al IMM-urilor, mai mult de o treime din portofoliul său
de credite fiind destinat companiilor mici şi mijlocii româneşti.
Investiţiile realizate de Bancpost sunt considerabile, mai
ales în extinderea reţelei sale teritoriale, astfel că la sfârşitul lui
2008 aceasta cuprindea peste 250 de unităţi şi au fost instalate
peste 70 de ATM-uri, iar numărul de POS-uri depăşea 5.200.
Bancpost operează printr-o reţea extinsă de unităţi
amplasate în toate judeţele ţării numărându-se printre primele trei
bănci din România după dimensiunea reţelei comerciale.
În prezent, acţionarul majoritar al Bancpost este EFG
Eurobank Ergasias S.A., una dintre cele mai mari companii
cotate la Bursa de Valori din Atena, Grecia, din punctul de
vedere al capitalizării bursiere şi membră a EFG Group din
Geneva, Elveţia.
Structura acţionariatului Bancpost este în prezent
următoarea:
EFG Eurobank Ergasias S.A. 93,29002%
Alţi acţionari 6,70998%
108
Capitalul social al Bancpost este în prezent de
1.092.439.105,20 RON, iar valoarea nominală a unei acţiuni este
de 0,40 RON.
Ca urmare a unui profund proces de restructurare şi a
implementării modelului unic de business al acţionarului său
majoritar, Bancpost beneficiază astăzi de noi atuuri, esenţiale
într-un mediu intens concurenţial: sisteme informatice şi de
telecomunicaţii moderne, procese şi operaţiuni optimizate,
produse şi servicii competitive, complet reproiectate şi orientate
către client, personal bine instruit, precum şi o forţă de vânzări
dinamică şi pro-activă.
Modelul unic de afaceri al băncii este bazat pe o
infrastructură formată din Centre Regionale care coordonează
activitatea de Retail (produse standardizate, procese centralizate,
fluiditate) şi din Centre de Afaceri, poziţionate în oraşe cu
potenţial economic ridicat, care oferă companiilor mijlocii soluţii
financiare flexibile şi servicii de consultanţă. Relaţia cu
companiile mari este gestionată de Direcţia Companii Mari din
cadrul centralei Băncii.
Clienţii Bancpost beneficiază totodată de produsele de
trezorerie dezvoltate de echipa Global Markets Bancpost, una
dintre cele mai puternice din piaţă, cât şi de produse financiar-
bancare integrate, rezultate din colaborarea băncii cu celelalte 9
subsidiare ale Grupului Eurobank EFG în Romania:
- EFG Retail Services IFN S.A.;
- EFG Eurobank Mutual Funds Management România SAI
S.A.;
- EFG Eurobank Finance S.A. – România;
- EFG Eurobank Securities S.A. – România;
- EFG Eurobank Leasing S.A.;
- EFG Eurobank Property Services S.A.;
- EFG IT Shared Services S.A.;
- EFG Eurolife Asigurări Generale S.A.;
- EFG Eurolife Asigurări de Viaţă S.A.
109
Experienţa Bancpost pe piaţa locală, cumulată cu
experienţa internaţională, know-how-ul şi modelul unic de
business al grupului Eurobank EFG sunt principalele active pe
care specialiştii băncii le valorifică în fiecare zi pentru a furniza
clienţilor săi cele mai bune soluţii financiare.
Viziunea Bancpost:
„Să fim o bancă de prima opţiune pentru clienţii
corporativi şi de retail din România, operând totodată cu simţ de
răspundere faţă de acţionarii noştri, angajaţii noştri şi faţă de
societate”.
Misiunea Bancpost:
„Bancpost va furniza produse şi servicii inovatoare, care
satisfac dorinţele clienţilor corporativi, de retail şi ale persoanelor
fizice cu statut financiar ridicat din România. Produsele şi
serviciile vor fi oferite într-un mediu prietenos şi modern, de
către o forţă de vânzări bine pregătită, dinamică şi orientată spre
rezultate. Bancpost îşi va valorifica solida sa reputaţie de bancă
sigură şi bine cunoscută şi, prin extinderea prezenţei sale fizice,
îşi va consolida angajamentul şi continua sa contribuţie la
economia României”.
Valorile Bancpost
Spirit de echipă - Succesul este mai

uşor de atins când lucrăm în echipă.
Calitate - Devenim din ce în ce mai

buni.
Respect pentru oameni, pentru

colegii noştri, clienţii noştri, concetăţenii
noştri.
110
Încredere - Când există, putem
realiza imposibilul.
Şanse egale - Ne este recunoscută

performanţa, iar cel mai bun ne conduce
spre succes.
Eficienţa - Întotdeauna ne luptăm

să îndeplinim ţelurile pe care ni le-am
propus.
Contribuţie socială - Reflectă

filozofia organizaţiei noastre, care are în
centru Omul.
Creativitate - Ne străduim să fim

inovatori, să îmbunătăţim continuu
afacerea noastră şi pe noi înşine.
Sursa: date preluate de pe site-ul oficial al Bancpost

Întrebări:
1. Identificaţi şi analizaţi nivelurile culturii organizaţionale
din studiul de caz prezentat;
2. Enumeraţi trei cerinţe al culturii manageriale organizaţionale
ce au condus Bancpost la performanţe durabile de-a lungul timpului;
5.8.6. Studiu de caz. „Dimensiunile culturii
organizaţionale
în cadrul MOTOROLA”
Scopul: Acest studiu de caz urmăreşte asimilarea de către
studenţi a dimensiunilor culturii organizaţionale.
111
Mod de rezolvare: Cadrul didactic împarte grupa de studenţi în
două subgrupe, urmând ca fiecare subgrupă să îndeplinească cerinţele
exerciţiului. Rezultatele sunt dezbătute şi analizate la nivelul grupei.
”Te invităm să învăţăm împreună o limbă nouă
– HELLOMOTO!”
Motorola este lider mondial în soluţii integrate de

comunicaţii, comunicaţii orientate către consumatorul final şi
soluţii electronice integrate, cu o experienţă de peste 80 de ani.
Bazate pe software îmbunătăţit, produsele Motorola oferă
consumatorilor atât soluţii integrate şi acces la Internet prin
comunicaţii wireless şi satelit, cât şi soluţii axate pe reţele,
computere şi industria auto. Motorola îşi concentrează eforturile
cu precădere asupra domeniilor de telefonie mobilă, comunicaţii
radio şi comunicaţii de date, comunicaţii personale, industria
auto, sistemul apărării, computere şi electronică spaţială.
Motorola numără aproape 200.000 de angajaţi la nivel
mondial, având peste 1.500 de birouri pe şase continente. În anul
2008, vânzările companiei au fost de 47,1 miliarde de dolari. Sediul
central al companiei Motorola se găseşte la Schaumburg, în Illinois.
În România, compania Motorola este prezentă din iulie
1994. Activ implicată în promovarea produselor şi serviciilor
sale, Motorola consideră domeniul comunicaţiilor ca fiind o
piatră de hotar în dezvoltarea economiei româneşti.
Compania s-a implicat în dezvoltarea rapidă a segmentului
de telefonie mobilă încă din 1997, când Orange România (pe
atunci MobilRom) i-a încredinţat contractul de furnizare de
echipament pentru infrastructura GSM pentru o parte din reţeaua
sa. Contractul se continuă în prezent.
112
Motorola România oferă noi oportunităţi de dezvoltare a
carierei în cadrul echipei sale.
Oportunităţi:
Posibilitatea de a lucra cu tehnologii de ultimă oră şi de a
aduce propria contribuţie în toate etapele dezvoltării produsului final;
Acces la cele mai noi informaţii, la oportunităţi de training
şi documentare;
Opţiuni de dezvoltare a carierei într-o companie multinaţională;
La începutul anului 2001, Motorola a anunţat noua structură
organizaţională în România care se menţine şi în prezent:
1. Personal Communications Sector (PCS) – acest sector
şi-a început activitatea pe piaţa românească în anul 1997, odată
cu apariţia primilor operatori GSM, şi a cunoscut o dezvoltare
firească, în ritmul creşterii pieţei de specialitate.
2. Networks Sector (NS) este furnizor de vârf al
produselor, sistemelor şi soluţiilor end-to-end de comunicaţii fără
fir şi în bandă largă pentru operatori de reţele de comunicaţii,
agenţii guvernamentale şi consumatori deopotrivă.
3. Semiconductor Products Sector (SPS) - este reprezentat
în România de Centrul Motorola de Dezvoltare de Software din
Bucureşti (MDCR). Inaugurat în iunie 2000, MDCR este Centru
de Excelenţă pentru aplicaţii şi instrumente de dezvoltare pentru
sisteme integrate bazate pe procesoare Motorola.
Echipa dedicată creării de instrumente de dezvoltare
livrează astfel de instrumente pentru procesoarele Motorola cum
ar fi PowerPC, procesoare de semnal şi altele.
La inaugurarea sa, în iunie 2000, MDCR avea 5 ingineri
software, actualmente centrul are peste 80 de specialişti români, ce
alcătuiesc o echipă dinamică, tânără, cu media de vârstă sub 30 de
ani. Această expansiune a Centrului Motorola se datorează atât
rezultatelor foarte bune pe care le-a obţinut echipa noastră, cât şi
nevoii tot mai mari de astfel de produse pe piaţă – căci dezvoltarea
centrului este, evident, în corelaţie cu evoluţia pieţei.
113
În consecinţă, Centrul Motorola este într-un continuu
proces de identificare şi cooptare în echipa sa a profesioniştilor în
domeniul software.
Motorola are o cultură de corporaţie orientată către
echipă, compania operează pe baza unui sistem care încurajează
şi recompensează performerii, oferind, în acelaşi timp, angajaţilor
săi instruire continuă şi posibilităţi de dezvoltare potrivite
abilităţilor individuale şi de afaceri. Motorola revizuieşte în mod
constant pachetele salariale, la nivelul competitivităţii pieţei. În
centru stă omul.
De foarte mulţi ani, Motorola se ghidează după două
principii: respectul constant pentru oameni şi respectarea
integrităţii. Respectul constant pentru oameni este, de fapt,
atitudinea plină de demnitate faţă de ceilalţi, aşa cum ne place să
fim trataţi noi înşine. Respectarea integrităţii se realizează printr-
o promovare sinceră a principiilor noastre.
Motorola înseamnă o combinaţie unică între diferenţele
care caracterizează fiecare individ. Angajaţii Motorola vin cu
idei şi generează o interactivitate dinamică, de aceea strategia
companiei se dezvoltă în jurul lor.
Motorola este ceea ce se cheamă o “learning
organization”. Compania pune în practică politica de instruire a
angajaţilor şi are chiar o unitate internă de specializare –
Universitatea Motorola, care oferă angajaţilor posibilitatea de
instruire, astfel încât să îşi dezvolte competenţele de bază şi
cunoştinţele tehnice.
În ce priveşte strategiile de motivare şi de stimulare a
lucrului în echipă, Motorola derulează programe de instruire
personalizate pentru angajaţii companiei. Organizează frecvent
activităţi de team-building care vizează atât echipele mai vechi,
consacrate, cât şi pe cele nou-create, programe care urmăresc
exersarea de abilităţi, socializarea şi comunicarea informală
deopotrivă.
Sursa: Date preluate de pe site-ul oficial Motorola
114
Întrebări:
Identificaţi şi analizaţi din text tipul de dimensiune a
culturii organizaţionale aferent companiei Motorola.
Prezentaţi consecinţele pe care le are managementul
practicat la nivelul întregii companii.
Scopul: Exerciţiul urmăreşte familiarizarea studenţilor cu
formele de manifestare a culturii organizaţionale.
Modalitatea de rezolvare: Cadrul didactic prezintă
studenţilor spre analiză mai multe simboluri ale unor firme, coduri
de norme etice şi istorioare organizaţionale. Studenţii analizează
materialele, aplicând practic, noţiunile teoretice învăţate.
ISTORIOARĂ ORGANIZAŢIONALĂ
Există o istorioară despre firma Rolls Royce şi despre unul
din potenţialii săi sub-contractanţi americani, petrecută în anul
1942. Firma americană era nerăbdătoare să fabrice componentele
motorului Rolls Royce-Merlin, dorind să îmbunătăţească
performanţele Mustang-ului şi a face din aceasta, conform intenţiei
declarate, unul dintre cele mai bune avioane de luptă cu rază mare
de acţiune folosite în al doilea război mondial. Pentru a le testa
capacităţile, Rolls Royce a cerut tuturor firmelor canadiene la sub-
contractare să fabrice câteva piese precis specificate.
În dorinţa de a-şi demonstra măiestria tehnică, firma
americană a fabricat şi o componentă în plus faţă de piesele test,
declarând că aceasta este cea mai mică şi mai precisă decât tot ce
produsese până atunci industria de ceasuri elveţiană!
Ca să nu rămână mai prejos, cei de la Rolls Royce au înapoiat
componenta în cauză, cu o notiţă în care le comunicau americanilor
că au reuşit să practice o gaură perfect rotundă şi netedă exact prin
centrul minusculului obiect! Indiferent dacă acest element de folclor
ingineresc este adevărat sau nu, el ilustrează foarte bine prejudecata
adânc înrădăcinată în mintea multor oameni, conform căreia precizia
115
ar fi sinonimă cu calitatea – o concepţie asupra calităţii care încă
bântuie prin lumea marketingului industrial.
6.8.8. Teste grilă

1. Formele de manifestare ale culturii organizaţionale,
în mare parte intangibile, sunt:
simboluri, norme comportamentale, ritualuri, prestigiu şi autoritate;
simboluri, norme comportamentale, ritualuri, mărimea
întreprinderii;
simboluri, norme comportamentale, ritualuri, natura
activităţii firmei;
simboluri, funcţia primară, scopul şi obiectivele firmei;
simboluri, amplasarea firmei, conducerea şi personalul.
2. Printre factorii care determină cultura unei organizaţii se
numără:
tradiţia, tehnica şi tehnologia utilizate, mărimea firmei,
scopul şi obiectivele acesteia, patronatul şi managerii;
scopul şi obiectivele acesteia, reciprocitatea;
scopul şi obiectivele acesteia, etica;
tradiţia, mărimea firmei, normele comportamentale;
tradiţia, amplasarea firmei, prestigiul şi autoritatea personalului.
3. Cele două nivele ale culturii organizaţionale sunt:

nivelul vizibil şi invizibil;
nivelul fizic şi verbal;
nivelul comportamental şi al valorilor;
nivelul verbal şi comportamental;
nivelul fizic şi comportamental.
4. Formarea capacităţii manageriale ca o parte a
culturii comunităţii este o problemă:
de învăţare individuală;
116
de învăţare colectivă;
de învăţare socio-culturală;
de învăţare individuală şi socio-colectivă;
nicio variantă.
5. Nivelul invizibil al culturii organizaţionale cuprinde:
clădiri, „folclorul” organizaţiei, ritualuri;
clădiri, valori, cunoştinţe;
„folclorul” organizaţiei, valori, cunoştinţe;
valori, cunoştinţe, motivaţie;
valori, capacităţi, mentoring.
6. Salariaţii consideră că firma se preocupă şi este
interesată atât de competenţa lor profesională, cât şi de
situaţia lor personală potrivit dimensiuni culturii
organizaţionale:
orientare profesională intra şi extra organizaţională;
orientare spre control redus;
orientare de tip sistem deschis;
orientare generală intraorganizaţională;
orientare normativă.
7. Mentalitatea de tipul „totul sau nimic” este o
trăsătură a culturii de tip:
pariază pe firma ta;
proces;
muncă multă / distracţie multă;
băiatul dur;
pariază pe tine.
8. A definit cultura organizaţională ca fiind
„credinţele, valorile şi ipotezele împărtăşite care există într-o
organizaţie”:
Alexandru Puiu;
Samuel C. Certo;
Gary Johns;
117
Frederick Taylor;
Dan Anghel Constantinescu.
9. Cultura organizaţională anteprenorială în România,

comparativ cu cea birocratică, se caracterizează prin:
focalizarea pe interiorul sistemului, aroganţă;
structuri piramidale rigide, greoaie;
deschidere şi consideraţie faţă de clienţi;
prăpastie comunicaţională între manageri şi eşaloanele
inferioare;
politizare extremă.
10. Reprezintă un adevărat „mod de viaţă” pentru

membrii organizaţiei:
a) schimbarea managerială;
b) cultura organizaţională;
c) perfecţionarea salariaţilor;
d) deciziile strategice;
e) nicio variantă nu este corectă.
6.8.9. Teme
1. Prezentaţi şi comparaţi două definiţii ale culturii
organizaţionale şi prezentaţi semnificaţia acesteia pentru management.
2. Analizaţi căile prin care o firmă îşi consolidează cultura
organizaţională.
3. Identificaţi factorii care determină cultura
organizaţională la locul dumneavoastră de muncă sau în altă
instituţie din oraşul dumneavoastră.
4. Prezentaţi elementele care formeză cultura
organizaţională în instituţia de învăţământ la care studiaţi.
5. Analizaţi cultura organizaţională a unei organizaţii din
oraşul în care locuiţi (Studiu de caz).
118
BIBLIOGRAFIE
Dygert Ch.; Managementul culturii organizaţionale.
Jacobs R. Paşi spre succes, Editura Polirom, Iaşi,
2006;
Gănescu, C. Cultura organizațională și
competitivitatea, Ed. Universitară,
București, 2011;
Johns, G. Comportament organizaţional,
Ed. Economică, Bucureşti, 1997;
Popescu, D. Cultura organizaţională şi etica în
afaceri, Ed. ASE, Bucureşti, 2006;
Preda M. Comportament organizaţional. Teorii,
exerciţii şi studii de caz, Editura
Polirom, Iaşi, 2006;
119
Unitatea de învățare 7. ETICA – CERINŢĂ A UNOR
PERFORMANŢE DURABILE ÎN MANAGEMENT
7.1. Consideraţii cu privire la conţinutul, principiile şi

clasificarea eticii
7.1.1. Definirea eticii, a moralei şi a principiilor acesteia
Etica reprezintă un sistem de norme de conduită a
oamenilor, care permite aprecierea din punctul de vedere al
criteriilor morale şi sociale a ceea ce este bine sau rău în
comportamentul indivizilor şi al organizaţiilor în scopul
stabilirii unor raporturi, generatoare de performanţă, de
stabilitate şi convieţuire pe bază de reciprocitate.
Termenul de etică provine din greaca veche –
ethos = „obişnuinţă, moravuri, caractere”, iar cel de morală din latină
– mos, moris, în sens mai larg având aceeaşi semnificaţie cu etica.
Etica nu se reduce la declaraţii de bună intenţie, ci
îndeplineşte atât rolul de judecată morală, cât şi de luare a
deciziilor în condiţiile echilibrării problemelor care pot genera
conflict. Există deci o etică managerială.
7.1.2. Impactul religiei, al culturii în general, al celei
organizaţionale în special, asupra eticii
Problemele de morală şi etică au fost abordate din cele mai
vechi timpuri de marii învăţători şi profeţi care au întemeiat diferite
religii: creştinismul, mahomedanismul, budismul, confucianismul,
precum şi de marii filozofi ai antichităţii, cum ar fi Platon,
Aristotel, Socrate etc. şi au fost aprofundate de filosofi care au trăit
mai aproape de zilele noastre, de pildă Kant, Hegel etc.
În general, există două abordări de bază ale eticii:
prima este de orientare religioasă şi presupune că în toate
domeniile vieţii trebuie să fie urmate normele morale, corespunzătoare
eticii religioase. Această abordare poate fi convenţional numită
„abordarea moralistă”, dar trebuie menţionat că între diferite religii
există unele deosebiri în ceea ce priveşte conţinutul moralităţii;
120
cea de-a doua abordare are un caracter pragmatic şi
presupune că activităţile omului, inclusiv afacerile economice,
trebuie să fie etice şi să contribuie la conferirea durabilităţii
activităţii, evitând o serie de riscuri şi tensiuni.
Principiul esenţial care stă la baza comportamentului
etic este reciprocitatea.
Cu circa 2.500 de ani în urmă, întrebat dacă ar putea
sintetiza „Calea Dreaptă” într-un cuvânt, Confucius ar fi
răspuns „Reciprocitate”, principiu care circulă şi în ţara noastră
prin dictonul: „Ce ţie nu-ţi place, altuia nu-i face.”. Ideea a fost
adoptată şi de alţi mari învăţători: Iisus Hristos a predicat-o ca
fiind Regula de aur a creştinismului.
7.2. CLASIFICAREA ETICII
Luând în considerare drept criteriu modul de abordare a

problematicii eticii, distingem:
a) Etica convingerii
Etica convingerii presupune o atitudine autentic
morală, în sensul unei morale pure, pe baza căreia cel ce
acţionează se supune strict convingerilor sale, fără a lua în
calcul consecinţele acţiunii.
b) Etica responsabilităţii. Această etică presupune
faptul că prima dintre preocupări trebuie să fie aceea a
responsabilităţii asupra actelor proprii şi a prevederii
consecinţelor acestora pentru ceilalţi, în cazul managerilor
pentru subalterni, dar şi pentru mediul socio-economic în
care acţionează organizaţia.
c) Etica regulilor
Conform acestei etici, o persoană sau o firmă se
limitează în mod automat la ce se cere prin principiile etice
acceptate, prin legi, prin regulile interne stabilite.
d) Etica posibilului
Această etică se reduce la un anumit conformism: „atât
pot, atât fac”. Unii manageri, preocupaţi de urgenţa deciziilor ce
121
trebuie luate, se deprind cu obiceiurile mediului şi ale profesiei
lor şi, fără a încerca să ierarhizeze şi să selecteze variantele
optime, se mulţumesc cu posibilităţile dovedite.
7.3. ETICA MANAGERIALĂ

7.3.1. Definirea eticii manageriale şi factorii care o
determină
Etica managerială reprezintă modul în care deciziile au
efecte asupra persoanelor şi grupurilor sociale, domeniul în
care se definesc drepturile şi îndatoririle, precum şi regulile
pe care trebuie să le respecte persoanele care decid.
Principalii factori care determină nivelul şi acurateţea
eticii manageriale sunt prezentaţi în tabloul nr 1.
Factorii care determină nivelul şi acurateţea eticii

manageriale
Tabloul nr. 1
Regulamentele Caracteristicile
Codurile etice şi codurile individuale ale
la nivel firmei managerilor
sectorial
Normele şi
regulamentele Cultura
comunităţii organizaţională
locale a firmei
FACTORI CARE
DETERMINĂ NIVELUL ŞI
ACURATEŢEA ETICII
MANAGERIALE
Reglementările Presiunea
legale socială
Reglementările legale
122
Reglementările stabilesc cadrul limitativ în care se poate
desfăşura o activitate.
b) Normele şi regulamentele comunităţii locale
Comunitatea locală emite o serie de regulamente prin care
caută să-şi protejeze cetăţenii şi mediul înconjurător. Aceste
reglementări vizează protecţia şi gestionarea corectă a resurselor
naturale, reducerea nivelelor de zgomot, salubrizarea localităţilor,
limitarea orelor de funcţionare a firmelor etc.
c) Codurile etice sectoriale
Codurile etice reprezintă declaraţiile unor grupuri de
specialişti, care reglementează relaţiile dintre proprii membri
şi celelalte categorii de indivizi cu care se realizează un
contact. Astfel, poate să existe codul de conduită al medicilor, al
inginerilor, al economiştilor, al managerilor etc.
d) Regulamentele şi codurile firmei
Acestea stabilesc conduita în organizarea şi
funcţionarea internă a firmei. Firmele şi-au creat propriile
coduri de etică, materializate într-o fişă de prezentare sugestivă
ce prezintă modul în care angajaţii şi conducătorii se implică în
activităţile proprii şi în tratamentul partenerilor.
Codurile etice şi regulamentele firmei nu trebuie să
reprezinte doar declaraţii frumoase, infirmate prin acţiunile
derulate, conţinutul acestora trebuind să fie însuşit de către angajaţii
firmei care vor milita permanent pentru materializarea lor.
e) Caracteristicile individuale
Educaţia din familie (se spune că „cei şapte ani de acasă”
contează foarte mult), învăţămintele din timpul şcolarizărilor,
contribuţia bisericii în transmiterea unor mesaje cu un conţinut
etic şi moral, mediul apropiat format din rude şi prieteni,
mentorii şi modelele, experienţa acumulată în relaţiile umane,
toate aceste elemente conduc la o viziune personală a ceea ce este
bine, cinstit, corect, onest, altruist.
f) Starea firmei
123
Între standardul sau cum se spune în mod curent starea naţiunii,
a firmelor şi comportamentul etic al conducătorilor şi al celor conduşi
există o strânsă legătură. O stare de prosperitate, de normalitate a ţării,
a firmei constituie o premisă importantă pentru respectarea
angajamentelor sociale etice. Dimpotrivă, o situaţie necorespunzătoare
a ţării, a firmei poate să diminueze angajamentul etic, în condiţiile
unor rezultate economice nefavorabile problemele sociale fiind
neglijate sau chiar abandonate, generând un comportament neetic.
g) Presiunea socială
Presiunea socială se poate manifesta sub diferite forme şi, ca
atare, are rezultate contradictorii. Presiunea socială manifestată prin
lupta sindicală poate limita capacitatea de decizie a managerului în
ceea ce priveşte reducerea personalului, deci a şomajului, un act la
prima vedere etic. Totuşi, nu întotdeauna această măsură este etică,
deoarece uneori se întârzie o restructurare necesară şi, pe termen
lung, întreprinderea dă faliment.
7.3.2. Metode de îmbunătăţire a comportamentului etic
Metodele cele mai utilizate de îmbunătăţire a performanţelor
în responsabilitatea socială sunt: auditul social, codul etic, comitetele
etice, denunţarea managerilor sau a firmelor iresponsabile:
a) Auditul social poate fi definit ca un criteriu managerial
utilizat pentru evaluarea contribuţiilor sociale ale firmei, a modului în
care acestea se regăsesc în obiectivele organizaţionale, dar şi în
rezultatele obţinute prin programele sociale derulate.
b) Codul etic este un document prin care firma îşi declară
valorile şi principiile în problemele sociale, scopul acestuia fiind de a
comunica angajaţilor standardele organizaţiei, într-un limbaj simplu.
Codul etic este valabil când este însuşit şi acceptat de toţi
angajaţii, iar dacă managerul nu-l respectă, cu siguranţă nu-l vor
accepta nici subordonaţii.
c) Comitetul de etică reprezintă un grup executiv care-şi asumă
responsabilitatea controlului respectării eticii în firmă prin inventarierea
problemelor şi anchetarea abaterilor de la etică. În mod orientativ, se
124
pare că pe plan mondial comitetele de etică sunt destul de rare, doar
15% din firmele care urmează un cod etic, având şi un comitet.
d) Denunţarea – cale extremă de acţiune împotriva
comportamentului neetic. Managerul şi, în general, toţi
angajaţii, nu au doar obligaţia de a se supune ordinelor
superiorilor, ci şi pe aceea de a raporta neregulile înfăptuite de
superiori sau de colegi – această obligaţie se numeşte denunţare.
Denunţarea este rezervată conceptual numai greşelilor
morale serioase. Responsabilitatea unui denunţător este de a
informa public şi nu de a se extinde la luarea unor măsuri de
răzbunare împotriva patronului sau firmei. Prin urmare,
conceptul de denunţător este diferit de conceptul de sabotor.
7.4. CAUZE ALE NERESPECTĂRII ETICII
Nerespectarea eticii apare şi se extinde în sistemele şi în

mediile în care nu există legi sau în cele în care există, dar sunt
defectuoase, în care controlul este defectuos sau nu funcţionează,
în care gradul de cultură este scăzut, în care istoriceşte au existat
factori interni şi externi care au viciat acest mediu.
Lăcomia pentru obţinerea unor mari câştiguri personale
Dorinţa exagerată de câştig provoacă un comportament
neetic. Cei care pun pe primul plan propria bunăstare, indiferent
de răul produs colegilor de muncă, firmei sau societăţii,
promovează practici care contravin eticii. calităţile etice.
Valorile individuale în conflict cu scopurile firmei
Conflictele de natură etică apar atunci când o firmă
urmăreşte scopuri sau utilizează metode ce nu sunt acceptate de
unii dintre angajaţii săi. Angajaţii ce protestează încearcă să
găsească în interiorul firmei metode pentru a rezolva problemele
apărute în conflict cu etica. „Denunţarea” poate fi rezultatul unei
asemenea situaţii, dacă un angajat „face public” un abuz, după ce
a eşuat în a convinge firma să-l corecteze.
Presiunile concurenţiale, aviditatea de succes prin orice
mijloc
125
Când firmele sunt presate de concurenţa puternică, ele se
pot angaja în activităţile neetice pentru a-şi învinge concurenţii.
Atunci când concurenţa foloseşte mijloace neloiale, există riscul
ca şi managerii corecţi să facă unele compromisuri pentru a
rezista în faţa procedeelor firmelor şi managerilor mafioţi.
De asemenea, în interiorul firmei rivalitatea dintre angajaţi
pentru avansare poate motiva unele tipuri de comportament neetic.
Contradicţii interculturale
Unele dintre cele mai dificile probleme etice apar atunci
când firmele fac afaceri pe diferite pieţe externe, unde
standardele etice diferă de cele din ţara de origine sau unde
guvernele sunt represive. În aceste cazuri, ceea ce se consideră
etic într-o ţară este considerat neetic în alta, dilemele ce apar
putând fi foarte dificile pentru firme şi managerii lor.
*
* *
Încrederea reciprocă în ceea ce priveşte standardele
etice joacă un rol esenţial în toate domeniile de activitate.
Fără respectarea normelor etice, întreaga infrastructură
care, în multe cazuri se construieşte pe baza tehnicilor
informale, alteori a încrederii reciproce a oamenilor, s-ar
putea distruge.

alegerea făcută
Etica presupune „reguli ale jocului” care să nu facă rău
nimănui în relaţiile dintre indivizi şi firmă, dintre întreprinderi şi
clienţi, dintre întreprinderi concurente, dintre întreprinderi şi
societate, dintre ţări, dintre organisme internaţionale şi ţări.
Cu circa 2.500 de ani în urmă, întrebat dacă ar putea
sintetiza „Calea Dreaptă” într-un cuvânt, Kant ar fi răspuns
„Reciprocitate”.
126
Etica convingerii este specifică managerilor. Respectarea
„regulilor jocului”, atunci când acestea sunt raţionale şi
stimulative, este suficientă pentru a defini responsabilitatea în
condiţiile eticii.
Etica posibilului porneşte de la propria experienţă a
subiectului în confruntarea cu diferite situaţii şi cu ideile
celorlalţi, acţionând în numele convingerilor sale, chiar dacă
provoacă reacţii ostile.
Etica posibilului este preferată de către cei mai puţin
curajoşi, mai puţin sau deloc înclinaţi spre schimbare, spre
inovare. „Atât pot, atât fac” ar fi dictonul specific
reprezentanţilor acestei etici.
Managerul şi, în general, toţi angajaţii, nu au doar obligaţia
de a se supune ordinelor superiorilor, ci şi pe aceea de a raporta
neregulile înfăptuite de superiori sau de colegi – această obligaţie
se numeşte denunţare.
Conflictele între patronat şi manageri pot fi provocate de:
lichidarea întreprinderilor, poluarea mediului, lansarea pe piaţă a
unor produse dăunătoare etc.
Cele mai multe decizii etice, dar şi cele care contravin
comportamentului etic au, pe termen lung, numai consecinţe generale.
Denunţarea este rezervată conceptual numai greşelilor
morale serioase.
Conflictele de natură etică apar atunci când o firmă
urmăreşte scopuri sau utilizează metode ce nu sunt acceptate de
unii dintre angajaţii săi.
Este necesar ca un manager „să plătească” un comision
confidenţial (comisioanele confidenţiale au în general caracterul
de mituire) sau nu, în condiţiile în care, fără acest compromis,
riscul ca afacerea să eşueze este mare, iar managerul este pus în
situaţia să restrângă activitatea, să genereze şomaj.
1. Etica reprezintă ..............................................................
....................................................................................
127
...........................................................................
2. Etica îndeplineşte atât rolul de.........................................,
cât şi de ...........................................................................................
În general, există două abordări de bază ale eticii,
respectiv:
...............................................................................................
......... ;
...............................................................................................
..........;
Identificaţi definiţia corectă pentru fiecare tip de etică în
parte:
Etica presupune faptul că prima dintre
convingerii preocupări trebuie să fie aceea a
responsabilităţii asupra actelor proprii şi a
prevederii consecinţelor acestora pentru
ceilalţi, în cazul managerilor pentru
subalterni, dar şi pentru mediul socio-
economic în care acţionează organizaţia.
Etica corespunzător acestei etici, o persoană
responsabilităţii sau o firmă se limitează în mod automat la
ce se cere prin principiile etice acceptate,
prin legi, prin regulile interne stabilite.
Etica se reduce la un anumit conformism:
regulilor „atât pot, atât fac”; este preferată de către
cei mai puţin curajoşi, mai puţin sau deloc
înclinaţi spre schimbare, spre inovare.
Etica presupune o atitudine autentic morală,
posibilului în sensul unei morale pure, pe baza căreia
cel ce acţionează se supune strict
convingerilor sale, fără a lua în considerare
consecinţele acţiunii.
Etica managerială reprezintă ...........................................
128
....................................................................................
.........................................................................................................
.....................
Factorii care determină etica managerială sunt:
Factori Adevărat Fals
Reglementările legale
Codurile etice sectoriale
Problemele personale
Normele şi regulamentele
comunităţii locale
Regulamentele şi codurile
firmei
Problemele interne
Societatea
Starea firmei
Caracteristicile individuale
Grupurile interesate
Presiunea socială
Metodele de îmbunătăţire a comportamentului etic sunt:
Metode Adevărat Fals
Auditul social
Presiunea socială
Comitetul de etică
Starea firmei
Codul etic
Denunţarea
Caracteristicile individuale
Codul etic este .................................................................
are scopul
.......................................................................................
Codul etic este valabil când.........................................., iar
dacă managerul nu-l respectă, cu siguranţă nu-l vor accepta nici
..................................................................................................
129
Comitetul de etică reprezintă .......................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
Auditul social poate fi definit ca ................................
...............................................................................................
..........
Denunţarea reprezintă ................................................
...............................................................................................
..........
Denunţarea este rezervată conceptual
........................................
Cauzele nerespectării eticii sunt:
Cauze Adevărat Fals
Lăcomia
Regulile
Presiunile concurenţiale
Normele morale
Contradicţiile interculturale
Valorile individuale în conflict
cu scopurile firmei
Normele etice
Durabilitatea firmei
Obligaţiile managerilor faţă de patronat sunt:
Obligaţii Adevărat Fals
De confidenţialitate
De loialitate
De supunere
De libertate
De denunţ
De respectare a deciziilor
patronului
De apărare a proprietăţii
130
Scopul: Acest exerciţiu urmăreşte să identifice percepţia
studenţilor referitoare la comportamentului etic în societatea
românească şi în afaceri.
Mod de rezolvare: Studenţii trebuie să-şi exprime punctul
de vedere referitor la următoarele consideraţii privind etica:
Consideraţi etica apropiată cu:
Religia;
Spiritualitatea;
Respectarea legii;
Etichetă şi bune maniere.
Consideraţi că în mod normal etica:
Diferă de la un individ la altul;
Diferă de la un mediu la altul – mediul urban, mediul rural;
Diferă de la o societate la alta;
Diferă de la o epocă la alta;
Diferă de la o zonă geografică la alta;
Diferă de la o cultură la alta în cadrul aceleiaşi societăţi
(etica fiecărei etnii etc.);
Diferă de la o profesie la alta;
Diferă de la un domeniu de activitate la altul;
Diferă de la o clasă socială la alta;
Diferă de la un regim politic la altul.
Argumentaţi!
...............................................................................................
.........................................................................................................
..........
Consideraţi că în prezent în societatea românească:
Ne confruntăm cu multe comportamente neetice;
Ne confruntăm cu multe dileme etice;
Ne confruntăm cu lipsă de educaţie în ceea ce priveşte
etica.
Apreciaţi că prin „firea sa”, poporul român:
Este mai etic decât alte popoare, este mai bun şi mai
generos;
131
Este mai etic decât alte popoare, dar îi lipseşte educaţia în
acest domeniu;
Este mai etic decât alte popoare, fiindcă nu are acelaşi
„grad de modernitate”;
Este mai etic decât alte popoare datorită gradului său mare
de religiozitate;
Este la fel ca şi celelalte popoare, comportamentele neetice
ţin doar de influenţa anumitor factori exteriori;
Este mai neetic decât alte popoare;
Este la fel ca şi celelalte popoare, nici mai etic, nici mai
neetic.
Altceva, ce?.........................................................................
...............................................................................................
..........
Consideraţi că în societatea românească cele mai frecvente
comportamente neetice sunt:
Discriminarea;
Inechitatea;
Abuzul de putere;
Manipularea;
Corupţia;
Lipsa de transparenţă/Informare trunchiată;
Promovarea prin nepotism a incompetenţei;
Conflictele de interese;
Furturile şi înşelăciunea;
Încălcarea legii;
Invidia;
Indiferenţa faţă de problemele celor neajutoraţi, lipsa
implicării sociale;
Risipa de resurse şi afectarea mediului înconjurător.
Altceva, ce?.........................................................................
...............................................................................................
..........
132
În domeniul economic, cele mai frecvente comportamente
neetice sunt:
Practicile manageriale;
Evaziunea fiscală;
Concurenţă neloială;
Nerespectarea drepturilor angajaţilor;
Discriminarea;
Corupţia;
Abuzul de putere;
Nerespectarea drepturilor consumatorului;
Nerespectarea legilor economiei de piaţă.
Altul, care?............................................................................
...............................................................................................
..........
Integrarea ţării noastre în UE:
A contribuit la îmbunătăţirea comportamentului etic;
Nu a contribuit la îmbunătăţirea comportamentului etic;
A contribuit la reconsiderarea comportamentului etic, dar
nu a condus la o interiorizare a valorilor eticii, este „doar de
faţadă” şi de frica legii.
În ceea ce priveşte comportamentul etic al factorilor de
conducere şi al organizaţiilor, consideraţi că:
Se poate forma pe parcursul studiilor
universitare/postuniversitare;
Se poate forma prin cursuri de formare profesională;
Nu se poate forma, depinde de fiecare factor de conducere;
Se poate forma doar prin acţiunea, înăsprirea şi coerciţia
legii;
Nu se poate forma imediat, este nevoie de trecerea mai
multor generaţii.
Consideraţi că în prezent mediul economic şi
organizaţional românesc este:
Total neetic;
Orientat spre lege;
133
Orientat spre lege, dar neetic;
Orientat spre etică;
Responsabil social „forţat” pentru recuperarea imaginii;
Etic.
7.5.4. Exerciţiu practic: „Caracteristicile eticii manageriale
şi cauzele nerespectării acesteia”
Scopul: Exerciţiul practic urmăreşte fixarea noţiunilor
teoretice legate de etică pe baza unor exemple practice.
Mod de rezolvare: Cadrul didactic prezintă studenţilor
situaţiile concrete. Aceştia le analizează individual iar apoi
problemele se dezbat de către întreaga grupă.
Cerinţă: Citiţi următoarele dileme manageriale şi
deduceţi, pe baza lor, principalele caracteristici ale eticii în
afacerile economice.
1. Sunteţi managerul unei întreprinderi producătoare de
coloranţi. În apropierea întreprinderii îşi are cursul un râu care vă
desparte de o staţiune balneoclimaterică. Cheltuielile necesare pentru
achiziţionarea unor noi instalaţii de reducere a poluării sunt extrem
de mari şi folosiţi vechile echipamente, chiar dacă ştiţi că deşeurile
deversate în râu au o concentraţie mai mare decât cea permisă.
Care este amplitudinea efectelor deciziei dumneavoastră?
2. Aveţi şansa de a câştiga un client important pentru
compania dumneavoastră. Acesta v-a dat de înţeles că ar fi sensibil
la un cadou. Asistentul dumneavoastră vă recomandă să-i cumpăraţi
şi să-i trimiteţi acasă un tablou prezentat într-o expoziţie locală.
Ce alternative manageriale aveţi?
7.5.5. Studiu de caz: „Codul Etic al Universităţii
Constantin Brâncoveanu”
Scopul: Acest studiu de caz facilitează înţelegerea de către
studenţi a modului de concepere a unui cod etic într-o instituţie,
respectiv instituţia de învăţământ la care studiază.
Mod de rezolvare: Cadrul didactic va forma grupe de
studenţi, urmând ca fiecare grupă să îndeplinească cerinţele
exerciţiului prezentat.
134
Cod etic:
autonomie universitară patrimonială şi managerială;
responsabilitate şi exigenţă profesională şi ştiinţifică;
patriotism cultural şi colaborare internaţională;
contribuţie la distribuirea teritorială raţională a
învăţământului, ştiinţei şi culturii;
democraţie şi echitate economică şi socială;
neutralitate politică şi toleranţă ideologică şi religioasă;
etică şi deontologie profesională;
încurajarea tinerilor talentaţi printr-un sistem de burse,
premieri şi grupe de excelenţă;
program social pentru tinerii cu venituri modeste;
respect faţă de legi şi normele naţionale şi locale de
convieţuire.
Întrebări:
Dacă dumneavoastră aţi fi managerul acestei instituţii, cum
aţi concepe Codul Etic?
Elaboraţi Codul Etic al studentului acestei instituţii.
7.5.6. Studiu de caz: Codul etic al angajatului
din S.C Electrica S.A
Scopul: Acest studiu de caz oferă studenţilor posibilitatea
de a determina şi de a analiza, într-o situaţie concretă,
comportamentul etic şi responsabilitatea socială.
Mod de rezolvare: Cadrul didactic va forma grupe de
studenţi, urmând ca fiecare grupă să îndeplinească cerinţele
exerciţiului prezentat.
Noi, angajaţii S.C. Electrica S.A., respectăm valorile
Codului Etic al companiei noastre şi acceptăm principiile
acestuia ca responsabilitate voluntară:
Desfăşurarea activităţii cu profesionalism, în acord cu
interesul companiei.
Promptitudine, eficienţă şi servicii de calitate în relaţiile cu
partenerii şi clienţii companiei.
135
Promovarea unei imagini pozitive a companiei în exterior.
Informaţiile obţinute ca urmare a desfăşurării activităţii
profesionale nu vor fi utilizate contrar intereselor companiei sau
persoanelor cu care există relaţii de colaborare.
Tratarea în mod echitabil a tuturor partenerilor şi clienţilor
companiei fără a face discriminări privind rasa, religia, sexul,
vârsta sau convingerile politice.
Perfecţionarea şi instruirea proprie să constituie o
preocupare permanentă a fiecărui angajat.
Fiecare angajat trebuie să dea dovadă de onestitate şi
integritate atât ca membru al organizaţiei, cât şi ca membru al
comunităţii locale.
Respingerea oricăror foloase necuvenite în desfăşurarea
activităţii specifice în cadrul companiei.
Asigurarea unui climat armonios în cadrul companiei
printr-un comportament în spiritul respectului, al bunei-credinţe
şi al corectitudinii faţă de colegi.
Fiecare angajat trebuie să-şi ajute colegii în dezvoltarea
profesională şi să promoveze conceptul de lucru în echipă.
Promovarea, susţinerea şi respectarea culturii
organizaţionale şi a Codului Etic al companiei.
Asigurarea protecţiei mediului înconjurător.
Întrebări:
Analizaţi Codul Etic prezentat şi identificaţi acele principii
cu care dumneavoastră nu aţi fi de acord dacă aţi fi managerul
acestei companii.
Identificaţi drepturile şi obligaţiile angajaţilor ce rezultă
din Codul Etic „Electrica”.
Elaboraţi pe baza acestui model, Codul Etic la locul
dumneavoastră de muncă sau în orice altă companie.
7.5.7. Studiu de caz: „România corigentă la bacşiş
în ţara şpăgii”
136
Scopul: Acest studiu de caz urmăreşte informarea studenţilor
asupra fenomenului de luare/dare de mită şi repercusiunile acestuia
asupra eticii în relaţiile economice internaţionale.
Mod de rezolvare: Studenţii analizează situaţia concretă,
iar opiniile se dezbat în cadrul grupei.
Cu toţii dăm. Cu toţii am dat şi vom mai da. Bacşişul e o
practică întâlnită azi în toată lumea. Putem vorbi de industrii ale
bacşişului, cu regulile lor scrise sau nescrise, mai mult sau mai
puţin acceptate. Bacşişul face parte din viaţa cotidiană a omului
modern, e unul dintre gesturile obişnuite din viaţa de zi cu zi. Se
poate vorbi de o cultură a bacşişului, cu istoria ei, cu valorile şi
practicile ei uneori discutabile, uneori amuzante ori de-a dreptul
ciudate. Cu toţii dăm. Însă, cât, cui şi, mai ales, de ce? Aici ies la
iveală diferenţele dintre noi. Lăsăm ca bacşiş sume diferite, în
contexte diferite şi din motive diferite. Felul în care dăm şi primim
bacşiş spune ceva despre noi şi despre lumea în care trăim. De
aceea, tipping-ul, practica bacşişului, a devenit, în ultimii ani,
subiect de studiu pentru economişti, sociologi şi eticieni.
Ce este şpaga? Şpagă – sumă de bani sau orice alte bunuri
oferite sau promise unei persoane cu anumite responsabilităţi,
pentru a o determina să săvârşească un act (ilegal,
neregulamentar) în favoarea celui care oferă. Sinonimele
cuvântului „şpagă” sunt: mită, şperţ.
Ce este bacşişul? Bacşişul reprezintă o sumă de bani
acordată suplimentar pentru plata unor servicii personale; este
vorba de un gest voluntar, exprimând satisfacţia, mulţumirea
pentru calitatea serviciilor; astfel, un bacşiş mare înseamnă
excelenţă a serviciilor, iar un bacşiş mic sau lipsa lui însemnă o
calitate slabă a serviciilor. Nu există reguli în această practică;
există doar obiceiuri, recomandări sau norme nescrise de
conduită. Se obişnuieşte să se ofere bacşiş în următoarele situaţii:
aeroport şi zboruri charter, frizerie, coafor şi salon de
înfrumuseţare, restaurant, petreceri pentru copii organizate în
localuri publice, casino, vas de croazieră, anumite companii de
137
servicii pentru alte companii, disc-jokey, cluburi, inclusiv cluburi
sportive, servicii de livrare a hranei, benzinărie, hotel, limuzină,
ghizi turistici şi şoferi de autocare turistice, parcare, servicii
pentru animalele de casă, alte servicii personale, stadioane
sportive, supermarket, taxi, tren, festivităţi de căsătorie, servicii
de coletărie şi de transport în scopuri personale.
Ce spun specialiştii? William Michael Lynn, doctor în
psihologie socială al Ohio State University, este specialist în
marketing şi psihologia consumatorului; astăzi el predă la Cornell
University School of Hotel Administration; este un expert
recunoscut în practica bacşişului (tipping), autor a peste 25 de
lucrari în acest domeniu. Lynn a realizat studii de cultură comparată
a bacşişului, urmărind aceste practici în ţări diferite. Una din
concluziile sale este aceea că în ţările cu cel mai mare număr de
persoane extrovertite sau cu temperament nevrotic oamenii oferă
bacşişuri mai mari şi pentru o arie mai largă de servicii; SUA se
găsesc în top din acest punct de vedere. Lynn susţine că
extrovertiţii, ca persoane sociale, dominatoare, sunt mai cheltuitori;
ei consideră bacşişul drept o cale de a primi o atenţie suplimentară
din partea personalului unui local public. Nevroticii, înclinaţi către
anxietate şi dominaţi de sentimente de autoînvinuire, oferă bacşiş în
încercarea de a acoperi diferenţa de status social dintre ei şi
personalul de servire. George Foster, profesor de antropologie la
UC Berkeley, a realizat în 1972 un studiu de cultură a bacşişului. El
a căutat originile cuvântului bacşiş în mai multe limbi; s-a constatat
că, în majoritatea cazurilor, sensul originar al termenului era acela
de bani de băutură (drink money), ceea ce sugerează ideea că
această practică a apărut în localurile unde se lua masa.
La Cornell University’s Center for Hospitality Research s-
au realizat numeroase studii psihologice privind interacţiunea
dintre consumator şi personalul de servire în contextul practicii
bacşişului în restaurante; rezultatele acestora sunt interesante,
fiindcă infirmă ipoteza general acceptată după care mărimea
bacşişului depinde în principal de calitatea serviciilor.
138
Iată câteva constatări:
- rolul atingerii: atât bărbaţii cât şi femeile sunt sensibili la
atingerea altor persoane, lăsând bacşişuri mai mari atunci când sunt
atinşi întâmplător; atunci când ospătarul atinge uşor, în treacăt,
umărul consumatorului, bacşişul poate creşte de la 11,8% la 14,8%
din nota de plată; se pare că persoanele tinere răspund în mai mare
măsură la astfel de gesturi, sporind mai mult bacşişul dat;
- rolul apropierii: psihologii spun că apropierea fizica şi contactul
vizual direct creează un raport intim care îi determină pe clienţi să fie
mai generoşi; s-a demonstrat că atunci când ospătarii se apleacă uşor
peste masă când primesc comanda şi vorbesc cu consumatorii, bacşişul
creşte cu aproximativ 3% (de la 14,9% la 17,5%, conform unui studiu,
şi de la 12% la 15%, conform altui studiu);
- oferirea de mici cadouri dulci, de mici atenţii: atunci când
nota de plată este însoţită de o bomboană, bacşişul creşte de la
15,1% la 17,8%; în situaţia în care odată cu nota de plată sunt
oferite câte două bomboane pentru fiecare consumator, bacşişul
creşte de la 19% la 21,6% din nota de plată.
În sfârşit, studiile despre comportamentul consumatorilor arată
că rolul esenţial în creşterea bacşişului îl are felul în care este oferit
micul cadou dulce. Metoda cea mai eficientă pare a fi aceea în care
iniţial ospătarul oferă fiecărui client de la masă câte o bomboană,
urmând ca după aceea, să ofere imediat, aparent spontan, o a doua
bomboană; în cazul acesta s-a ajuns la o creştere a bacşişului de până
la 23% – oferirea de ajutor: recomandările sau explicaţiile cu caracter
gastronomic făcute clienţilor, oferirea de informaţii pentru turişti duc,
de asemenea, la creşterea bacşişului cu câteva procente.
Întrebări:
Enumeraţi cinci diferenţe între bacşiş şi mită.
Expuneţi-vă părerea în legătură cu fenomenul de dare de
mită.
Identificaţi căi eficiente de prevenire sau de estompare a
acestui fenomen.
139
7.5.8. Studiu de caz: „Obligaţiile managerilor”
Scopul: Acest studiu de caz oferă posibilitatea de a
determina şi de a analiza, într-o situaţie concretă, obligaţiile
managerilor faţă de salariaţi.
Mod de rezolvare: Cerinţele prezentate se rezolvă
individual. Răspunsurile se dezbat de către toţi studenţii.
Biroul de Consultanţă „CONSULT PRO” din Piteşti a trimis
doi specialişti ai săi – dl. Dan Ionescu şi dl. Sorin Anghel – să
încheie un contract de consultanţă cu Societatea CHIMICA S.A.
Orăştie, care se confrunta cu greutăţi. Prima întâlnire a avut loc cu
inginerul şef, dl Andrei Dinescu. Discuţia liberă a scos la iveală
diferenţe de opinii între inginerul şef şi staff-ul de conducere în
legătură cu câteva dintre problemele cele mai importante ale
întreprinderii. În acelaşi timp, nici inginerul şef nu acorda sprijin
conducerii, considerând că eforturile acesteia nu se îndreaptă spre
refacerea întreprinderii şi că salariul primit nu este o plată justă a
unor asemenea eforturi. Întâlnirea cu managerul întreprinderii dl
George Enescu a fost fixată pentru ora 11, însă nu a avut loc din
motive necunoscute. S-a fixat un nou termen pentru a doua zi, la ora
11. Dl Dan Ionescu şi şi dl Sorin Anghel au sosit la ora 10,55 la
sediul întreprinderii şi au fost invitaţi de secretară în biroul domnului
manager George Enescu. Acesta era încă într-o discuţie cu şeful de
producţie, care îi explica de ce nivelul planificat nu a fost realizat.
Discuţia s-a prelungit, aşa că reprezentanţii firmei de consultanţă au
avut ocazia să afle aspecte inedite din viaţa întreprinderii.
Deşi oaspeţii se aflau în birou, discuţia a continuat
împreună cu inginerul şef care tocmai venise. În timpul discuţiei,
managerul ridica vocea şi folosea gesturi din ce în ce mai ample.
Deseori, el era întrerupt de telefoane şi de fiecare dată relua
discuţia. El nu răspundea întrebărilor adresate de către cei doi
specialişti şi nu-i lăsa nici pe ceilalţi să intervină în discuţie.
Dialogul a demonstrat că directorul nu avea multe
cunoştinţe de management şi considera că ideile celorlalţi nu sunt
140
viabile. El spunea: „De altfel, eu sunt un om practic şi nu admit
în activitatea mea niciun fel de teorie!”.
Întrebări:
De ce credeţi că erau disensiuni între manager şi
subordonaţii apropiaţi?
Care sunt obligaţiile faţă de salariaţi de care nu ţinea
seama directorul?
Care sunt cerinţele pentru armonizarea valorilor
managerilor cu cele ale angajaţilor?
Identificaţi situaţiile cu care nu aţi fi de acord dacă aţi fi
manager.
7.5.9. Studiu de caz: „Comportamentul etic
şi responsabilitatea socială”
Scopul: Acest studiu de caz oferă posibilitatea de a
determina şi de a analiza, într-o situaţie concretă,
comportamentul etic şi responsabilitatea socială.
Mod de rezolvare: Cerinţele prezentate se rezolvă
individual. Răspunsurile se dezbat de către toţi studenţii.
Dan Andreescu, manager general la S.C. HERVIL S.A.
este pus în faţa unei situaţii dificile. Dacă firma nu va obţine
într-o perioadă foarte scurtă de timp o comandă fermă, cea mai
mare parte a angajaţilor îşi va pierde locurile de muncă. Un
prieten apropiat al managerului, Sorin Grigorescu, care ocupase
până de curând funcţia de inginer în cadrul aceleiaşi firme, a
fost numit şef de departament la o întreprindere concurentă
prosperă, având acces la informaţii confidenţiale, importante
pentru S.C. HERVIL S.A. La puţin timp, Dan Andreescu
primeşte un plic cu însemnul “confidenţial şi personal” care
conţine oferta financiară a întreprinderii la care lucrează
prietenul său, pentru licitarea contractului pentru un număr de
piese hidraulice tip S.C. 113.
Firma lui Dan Andreescu îşi pregăteşte propria ofertă
ţinând cont de informaţiile întreprinderii concurente, solicitând
părerea a trei subordonaţi.
141
Managerul economic afirmă că informaţiile trebuie utilizate
având în vedere importanţa obţinerii comenzii în conjunctura atât de
dificilă pentru firmă şi în condiţiile deosebite de pe piaţă.
Managerul tehnic afirmă că informaţiile nu ar trebui să fie
folosite, în condiţiile în care se încalcă legea, ofertele trebuind
redactate independent, fără înţelegeri secrete între concurenţi.
Şeful serviciului personal nu se pronunţă în mod direct
pentru una dintre soluţii, dar este preocupat în legătură cu
dificultăţile care vor apărea în condiţiile disponibilizării chiar
pentru perioade limitate, a unor salariaţi.
Întrebări:
Analizaţi punctele de vedere ale managerului economic,
tehnic şi responsabilului cu resursele umane.
Ce decizii trebuie să ia managerul general al S.C. HERVIL
S.A.?
Dacă aţi fi dvs. Managerul, ce decizii aţi lua? Argumentaţi.
7.5.10. Teste grilă
1. Managerii au faţă de angajaţi obligaţiile de a
respecta drepturile:
la libertate, de intimitate, la un salariu corect;
la un salariu corect, la libertate, la turbulenţe;
la un salariu corect, la libertate, la denunţ;
la libertate, salariu corect, supunere;
salariu corect, confidenţialitate, denunţ.
2. Faţă de acţionari, în spiritul eticii, managerii au următoarele
obligaţii:
de supunere, de confidenţialitate, de loialitate;
de confidenţialitate, de denunţ;
de confidenţialitate, de loialitate, de apărare a proprietăţii;
de supunere, de libertate, la intimitate;
de confidenţialitate, de loialitate.
3. Se reduce la un anumit conformism („Atât pot, atât
fac”), etica:
convingerii;
142
responsabilităţii;
posibilului;
regulilor;
4. Porneşte de la propria experienţă a subiectului,
etica:
regulilor;
posibilului;
convingerii;
a responsabilităţilor;
toate variantele.
5. Cele mai multe decizii etice:
au consecinţe nesigure pe termen scurt;
au consecinţe sigure pe termen scurt;
nu au consecinţe pe termen scurt;
nu au consecinţe;
6. Factorii cu influenţă directă asupra nerespectării
principiilor etice sunt:
lăcomia, contradicţiile interculturale, regulile;
regulile, normele morale, lăcomia;
durabilitatea afacerii, normele etice, presiunile concurenţiale;
lăcomia, contradicţiile interculturale, presiunile concurenţiale;
lichidarea întreprinderilor, lăcomia, normele morale.
7. Denunţarea este rezervată conceptual:
numai greşelilor morale serioase;
oricăror greşeli;
greşelilor determinate de nerespectarea ordinelor superiorilor;
comportamentului etic;
8. Cele mai multe decizii etice, dar şi cele care
contravin comportamentului etic au, pe termen lung:
143
numai consecinţe generale;
numai consecinţe individuale;
consecinţe generale, dar şi individuale;
consecinţe parţiale;
9. Reprezintă metode de îmbunătăţire a
performanţelor în etica managerială:
auditul social, codul etic, comitetul de etică;
codul etic, presiunea socială, comitetul de etică;
denunţarea, comitetul de etică, starea firmei;
auditul social, presiunea socială, comitetul de etică;
caracteristicile individuale, denunţarea, codul etic.
10. Are scopul de a comunica angajaţilor standardele
organizaţiei într-un limbaj simplu:
comitetul de etică;
codul etic;
auditul social;
legislaţia;
sindicatul.
7.5.11. Teme
Identificaţi în presă cazuri practice de încălcare a eticii în
afacerile economice.
Comentaţi afirmaţia: „Eliminarea poluării nu poate fi
realizată decât prin neproducerea bunurilor poluante”.
Găsiţi, în diverse publicaţii, expuneri de situaţii în care o
întreprindere a poluat mediul înconjurător sau a comercializat
produse contrafăcute, încălcând astfel obligaţiile faţă de
comunitate. Cum se pot apăra drepturile angajaţilor faţă de
abuzurile managerilor sau patronilor?
144
BIBLIOGRAFIE
Baldrige, L. Codul manierelor în afaceri, Business
Tech International Press S.R.L., 1997;
Craciun, D; Morar, V. Etica afacerilor, Ed. Paideia, Bucureşti
2005;
Daianu, D., coord.; Frontiere etice ale capitalismului,
Vrânceanu, R. coord. Ed. Polirom, Iaşi, 2006;
Gănescu, C. Cultura organizațională și
competitivitatea, Ed. Universitară,
București, 2011;
Tierney, E. Etica în afaceri, Ghid pentru afaceri, Ed.
Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999;
145
MODULUL D. DECIZIA ȘI CONTROLUL
MANAGERIAL
Unitatea de învățare 8. DECIZIA, FUNCŢIE

FUNDAMENTALĂ A MANAGEMENTULUI
Decizia, funcţia cea mai reprezentativă a conducerii şi,

totodată, instrumentul cel mai eficace de adaptare şi
autoreglare într-un mediu dinamic, presupune alegerea
dintre două sau mai multe variante posibile, pe cea optimă.
Decizia reprezintă un act social, deliberat şi raţional al unei
persoane sau grup de persoane (managerii), prin care se stabilesc
obiectivele, direcţiile şi modalităţile de realizare a acestora, în
funcţie de anumite necesităţi curente ale vieţii socio-economice,
pe baza unui proces de analiză şi evaluare a mijloacelor şi
resurselor necesare şi a consecinţelor respectivei activităţi.
Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor
adoptate şi aplicate în cadrul său, structurate corespunzător
sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei
manageriale.
8.1. ELEMENTELE SISTEMULUI DECIZIONAL
obiectivele decizionale (ex. creşterea volumului vânzărilor,

maximizarea profitului, extinderea activităţii firmei la nivel
internaţional), cărora li se asociază un coeficient de importanţă;
decidentul constituie elementul de bază care, prin voinţa sa,
declanşează acţiunea şi pune în mişcare personalul, obligându-l să
acţioneze într-o anumită modalitate; efectuează alegerea între mai
multe variante posibile şi căruia i se asociază un coeficient de
autoritate. Decidentul competent analizează şi decide în vederea
146
atingerii rezultatului optim în condiţiile date, în perspectivă tinde să
amelioreze aceste condiţii printr-o gândire şi acţiune dinamică.
Decidentul poate fi individual (firme conduse de un director) sau
colectiv (în cazul deciziilor luate de Consiliul de administraţie);
mulţimea variantelor decizionale, respectiv totalitatea
posibilităţilor de luare a deciziei dintre care se alege varianta optimă;
mulţimea criteriilor decizionale, care reprezintă
totalitatea punctelor de vedere ale decidentului;
stările obiective ale naturii (mediul ambiant), care pot fi
definite ca ansamblul condiţiilor interne şi externe ale firmei,
ansamblu ce poate influenţa luarea deciziei. În zilele noastre,
aceste condiţii economice, politice, chiar naturale, se schimbă
într-un ritm mult mai alert decât în trecut, iar managerul trebuie
să sesizeze şi viteza, şi direcţia schimbării;
timpul constituie, la rândul său, o componentă însemnată a
deciziei. Expresii cum sunt: „decizia a venit la timp” sau „decizia
este depăşită, este târzie”, evidenţiază şi ele rolul factorului timp
în luarea deciziei. O decizie corectă trebuie să ţină seama de
factorul timp, să coreleze urmările pe termen lung cu cele pe
termen scurt ale deciziilor;
mulţimea consecinţelor decizionale. Valabilitatea deciziei
este atestată de consecinţele sale, iar o analiză pertinentă trebuie să
detalieze corelaţia decizie – consecinţă pentru fiecare criteriu în
parte.
8.2. FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ OPŢIUNEA
DECIZIONALĂ
Opţiunea pentru o anume decizie este influenţată de:

concluziile rezultate din analiza detaliată a premiselor
problemei ce urmează să fie soluţionată;
existenţa unor alternative ce condiţionează însăşi
posibilitatea luării deciziei;
evaluarea alternativelor după anumite criterii de eficienţă;
147
posibilitatea stabilirii celei mai bune decizii într-o perioadă
de timp impusă.
Opţiunea decizională solicită managerul pe planul
inteligenţei, cunoaşterii şi experienţei în domeniu, gradul de
stăpânire a acestor factori reflectându-se în calitatea şi operativitatea
deciziei luate. Valorificarea în practică a deciziilor constituie criteriul
calitativ cel mai relevant de evaluare a activităţii manageriale. Având
în vedere că, de fapt, managerul urmăreşte un anumit scop când ia o
decizie, eforturile depuse în procesul de opţiune se justifică numai în
măsura în care decizia respectivă asigură perspectivele realizării
acelui scop.
Procesul decizional începe cu apariţia pentru un
manager a unor „probleme” datorate:
unor factori interni, cum ar fi: claritatea indicatorilor de
performanţă, dificultatea sarcinilor de îndeplinit, resursele umane
existente, respectiv cunoştinţele şi experienţa salariaţilor şi
motivaţia acestora, posibilităţile de informare şi documentare,
condiţiile de muncă etc.;
unor factori externi, care pot fi modificări în domeniul de
activitate ca urmare a apariţiei unor perturbaţii pe pieţele de
desfacere a produselor, restricţii legislative, funcţionale sau de
structură, impactul unor ingerinţe ale organismelor internaţionale,
cum ar fi F.M.I. şi B.I.R.D. etc.
Eficienţa procesului decizional
Eficienţa deciziei este asigurată de competenţa
decidentului, dar şi de calitatea personalului de execuţie, de
impactul condiţiilor interne sau externe deja menţionate. Este
adevărat că în fundamentarea deciziei şi aceste condiţii trebuie
evaluate corect, dar, aşa cum am menţionat, ele se schimbă şi, în
plus, o întreprindere acţionează într-un sistem de politici, legi,
restricţii, pe care nu întotdeauna managerul le poate prevedea sau
depăşi prin soluţii, oricât ar fi ele de inteligente.
De regulă, managerul nu trebuie şi, practic, nu poate
asigura singur realizarea procesului decizional, în totalitatea
148
aspectelor sale, mai ales în unităţile mari, fapt pentru care
distribuie competenţa decizională pe trepte ierarhice, prin
delegare şi descentralizare decizională.
8.3. CONDIŢIILE PE CARE TREBUIE SĂ LE

ÎNDEPLINEASCĂ DECIZIILE MANAGERIALE
Pentru a asigura desfăşurarea normală a activităţii în

unitatea condusă, deciziile trebuie să fie:
fundamentate ştiinţific, managerii utilizând un instrument
ştiinţific corespunzător cerinţelor contemporane, posedând
cunoştinţe, metode, tehnici şi deprinderi decizionale moderne;
clare, concise, necontradictorii, adică să indice cu
precizie obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune preconizată,
resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea
deciziei, perioada şi termenul de aplicare;
oportune, respectiv să se încadreze în perioada optimă de
elaborare şi operaţionalizare, ceea ce impune o abordare
previzională din partea managerului;
complete, adică să cuprindă toate elementele necesare
înţelegerii şi implementării ei corecte, să fie integrată, armonizată
în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate, ţinând cont de
strategia şi politicile firmei;
eficiente, să conducă la obţinerea efectului dorit, a unor
performanţe cât mai ridicate şi durabile.
8.4. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL
stabilirea momentului în care devine oportună intervenţia

în desfăşurarea fenomenului;
stabilirea variantelor posibile de acţiune;
alegerea variantei optime în realizarea obiectivelor (decizia
propriu-zisă);
controlul aplicării deciziei şi luarea unor măsuri de
corectare a deciziei.
149
La rândul său, decizia propriu-zisă cuprinde o serie de etape:
precizarea obiectivului ce se urmăreşte a fi realizat;
culegerea şi selectarea informaţiilor cu privire la factorii care
favorizează decizia şi la elementele restrictive ale „stării unui sistem”;
prelucrarea şi analiza datelor prin studierea apropierilor, a
contrastelor şi a ordinii în care se înscriu diferite fenomene;
opţiunea – selectarea variantei optime în urma unei
evaluări riguroase a variantelor.
8.5. CLASIFICAREA DECIZIILOR
Criterii de Tipuri de Caracteristici principale

clasificare decizie
se referă la o perioadă mare,
de regulă 3-5 ani;
contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective
fundamentale;
vizează fie ansamblul
Orizont şi activităţii firmei, fie principalele
strategice
implicaţii sale componente;
se adoptă la nivelul
managerului superior, adesea în
grup;
se integrează în strategii,
planuri, programe pe termen lung
sau mediu.
150
clasificare decizie
se referă, de regulă, la
perioade cuprinse între 1-3 ani;
realizarea de obiective derivate;
vizează fie ansamblul de
activităţi, fie unele componente cu
influenţe apreciabile asupra
tactice
celorlalte domenii;
se adoptă la nivelul
managementului superior, în grup
Orizont şi sau individual;
implicaţii se integrează în politici,
programe şi planuri anuale şi
semestriale.
se referă, de regulă, la
perioade de maximum câteva luni;
curente realizarea de obiective individuale,
(operative) specifice;
predomină, în exclusivitate, la
nivelul managementului inferior şi
mediu.
se adoptă de către eşalonul
superior al managementului
Eşalonul (organele de management
superior
managerial participativ, manager general);
o parte apreciabilă sunt
deciziile strategice şi tactice.
151
clasificare decizie
mediu al managementului alcătuit
mediu din şefii de servicii, secţii şi ateliere;
majoritatea sunt curente şi
tactice.
inferior al managementului alcătuit
inferior
din şefii de birouri şi echipe;
sunt numai decizii curente.
caracterizate prin faptul că se
manifestă o singură stare a condiţiilor
obiective, a cărei probabilitate de
apariţie este egală cu unitatea. În
certitudine cazul acestei decizii se cunosc
variantele de realizare a obiectivelor,
iar variabilele cu care se operează
sunt controlabile, existând
Gradul de
posibilitatea prevederii evoluţiei lor.
cunoaştere
când manifestarea stărilor
condiţiilor obiective se cunoaşte cu o
anumită probabilitate. În această
situaţie, variabilele cu care se
risc
operează sunt mai greu de controlat,
gradul de certitudine privind
obţinerea de rezultate potenţiale este
mai redus.
152
clasificare decizie
când pentru manifestarea
stărilor condiţiilor obiective nu se
cunoaşte nici măcar probabilitatea de
apariţie. Se operează cu variabile
incertitudine necontrolabile a căror evoluţie nu
poate fi prevăzută. Este evident că
gradul de certitudine privind
obţinerea de rezultate potenţiale
devine nul.

alegerea făcută
Decizia presupune alegerea dintre două sau mai multe
variante posibile, pe cea optimă.
Mulţimea variantelor decizionale reprezintă totalitatea
punctelor de vedere ale decidentului.
Stările obiective ale naturii pot fi definite ca ansamblul
condiţiilor interne şi externe ale firmei ce pot influenţa luarea
deciziei.
Stabilirea variantelor posibile în acţiune reprezintă una
dintre etapele procesului decizional.
În funcţie de criteriul orizont şi implicaţii, deciziile se
clasifică în periodice, aleatorii şi unice.
Deciziile strategice contribuie nemijlocit la realizarea
obiectivelor fundamentale.
În cazul deciziilor în condiţii de risc se cunosc variantele
de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se operează sunt
controlabile.
Deciziile curente predomină, în exclusivitate, la nivelul
managementului inferior şi mediu.
153
Pentru a asigura desfăşurarea normală a activităţii,
deciziile trebuie să fie: fundamentate ştiinţific, clare, concise,
necontradictorii, oportune, incomplete şi eficiente.
Decidentul constituie elementul de bază care declanşează
acţiunea şi pune în mişcare personalul, obligându-l să acţioneze
într-o anumită modalitate.
1.Decizia reprezintă............................................................
...............................................................................................
.........................................................................................................
..........
2.Elementele componente ale sistemului decizional sunt:
Elemente Adevărat Fals
- obiective decizionale
- schimbarea
- decidentul
- mulţimea variantelor decizionale
- participarea
- mulţimea criteriilor decizionale
- stările obiective ale naturii (mediul
ambiant)
- timpul
- schimbarea
- mulţimea consecinţelor
decizionale
3. Totalitatea posibilităţilor de luare a deciziei, dintre care
se alege varianta optimă, reprezintă................................................
...............................................................................................
..........
4. Mulţimea criteriilor decizionale reprezintă ...................
...............................................................................................
..........
5. Factorii care declanşează procesul decizional sunt:
Factori Interni Externi
154
- resursele umane existente
- restricţii legislative
- condiţii de muncă
-ingerinţe ale unor organisme
internaţionale
- cunoştinţele şi experienţa
salariaţilor
- posibilităţi de informare şi
documentare
- restricţii pe pieţele de desfacere
6..........................................constituie începutul procesului
decizional, iar ........................................................reprezintă
finalul acestuia.
7. Condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească decizia sunt:
Condiţii Adevărat Fals
- clară, concisă, necontradictorie
- fundamentată ştiinţific
- participativă
- oportună
- completă
- eficientă
- strategică
- formalizată
- programată
8. Eficacitatea deciziilor .........................................depinde
decisiv de potenţialul decizional al decidentului.
9. Deciziile ............................................................................ se
integrează în strategii, planuri, programe pe termen lung sau mediu.
10. Deciziile ................................................................... se
adoptă la nivelul managerului superior, adesea în grup.
11. Contribuie nemijlocit la realizarea de obiective
derivate, deciziile ...........................................................................
12. Contribuie nemijlocit la realizarea de obiective
individuale, specifice, deciziile ......................................................
155
13. Deciziile în condiţii de ................................................... se
caracterizează prin faptul că se manifestă o singură stare a condiţiilor
obiective, a cărei probabilitate de apariţie este egală cu unitatea.
14. Deciziile în condiţii de .................................................
se caracterizează prin faptul că manifestarea stărilor condiţiilor
obiective se cunoaşte cu a anumită probabilitate.
15. Deciziile în condiţii de ................................................... se
caracterizează prin faptul că pentru manifestarea stărilor condiţiilor
obiective nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de apariţie.
8.6.3. Studiu de caz. „Decizia la S.C. SIGMA S.A.”
Societatea pe acţiuni „SIGMA S.A.” este o întreprindere
de produse lactate în care lucrează 80 de persoane. Piaţa
produselor din lapte se dovedeşte favorabilă desfacerii de
produse de calitate, astfel că directorul întreprinderii cere
Serviciului „Prognoză şi strategii” să analizeze posibilităţile de
dezvoltare a capacităţii de producţie a întreprinderii.
În materialul prezentat de Serviciul „Prognoză şi strategii”
se identifică mai multe posibilităţi de dezvoltare a întreprinderii,
fiecare prezentând anumite avantaje şi dezavantaje.
1. Prima dintre posibilităţile de creştere a capacităţii de
producţie constă în achiziţionarea unei linii tehnologice, pe lângă
cele existente, care va asigura creşterea producţiei la 3000 t faţă
de 2000 t cât se produce în prezent.
Aceasta presupune însă angajarea a încă 3 şoferi şi
15 muncitori. Acestea s-ar putea realiza în 3 luni iar produsele
obţinute vor fi de calitatea a II-a. Întreaga investiţie a fost
estimată la 60.000 lei iar profitul zilnic s-a evaluat la 4.500 lei.
2. Cea de-a doua posibilitate constă în dublarea suprafeţei
actualelor clădiri şi achiziţionarea a 4 linii tehnologice din
Elveţia. Fiecare linie tehnologică foloseşte 12 muncitori şi are o
capacitate de 2000 t. Dezvoltarea activităţii va impune angajarea
a 4 şoferi pentru colectarea laptelui cu cisternele, 20 de muncitori
indirect productivi, 3 persoane la Serviciul Desfacere, o secretară
şi un contabil şef.
156
Achiziţionarea liniilor tehnologice din Elveţia va asigura
realizarea unor produse de calitate extra. Întregul proiect se poate
realiza în 8 luni cu o investiţie de 600.000 lei şi va asigura un
profit zilnic de 10.000 lei.
3. A treia posibilitate prezentată de Serviciul „Prognoză şi
strategii” constă în cumpărarea întreprinderii de produse lactate a
domnului Ion Popescu, care trece printr-o serie de dificultăţi
financiare. Această întreprindere dispune de o linie tehnologică
cu o producţie zilnică de 1000 t şi foloseşte 30 salariaţi.
Achiziţionarea întreprinderii şi reorganizarea ei după principii
ştiinţifice, precum şi achiziţionarea a încă două linii tehnologice
din Elveţia va necesita un fond de 180.000 lei, o durată de
aplicare de 2 luni şi va asigura realizare de produse de calitatea I,
cu un profit zilnic de 8.000 lei.
Precizaţi:
criteriile şi obiectivele decizionale;
alternativele decizionale;
tipul de decizie în care se încadrează situaţia decizională;
etapele procesului decizional care au fost parcurse şi care
urmează să fie parcurse.
8.6.4. Teste grilă

1. Ţinând cont de gradul de cunoaştere, deciziile sunt:
strategice, tactice, operative;
în condiţii de certitudine, de risc, de incertitudine;
strategice, operative, pe termen mediu;
strategice, avizate, de risc;
strategice, anticipate, integrate.
2. Mulţimea criteriilor decizionale reprezintă:
totalitatea condiţiilor interne şi externe;
totalitatea obiectivelor decizionale;
multitudinea consecinţelor decizionale;
alternative decizionale.
157
3. Ţinând cont de orizontul de timp şi implicaţii, deciziile
pot fi:
strategice, tactice, operative;
în condiţii de certitudine, risc, incertitudine;
strategice, operative, pe termen mediu;
strategice, avizate, de risc;
tactice, integrale, avizate.
4. Condiţiile îndeplinite de decizie sunt:
completă, clară, fundamentată ştiinţific, oportună,
eficientă;
eficientă, clară, individuală, simplă – nestructurată;
complexă, clară, contradictorie;
fundamentată ştiinţific, adaptabilă, oportună, clară;
5. Decizia reprezintă:
alegerea din mai multe variante posibile, a celei optime;
obiective decizionale şi stările obiective ale naturii;
suportul informaţiei;
6. În funcţie de eşalonul managerial, deciziile se iau la
nivel:
superior, mediu, inferior;
superior, strategic, inferior;
tactic, mediu, inferior;
unic, mediu, superior;
tactic, strategic, superior.
7. Contribuie la realizarea de obiective derivate
deciziile:
strategice;
operative;
tactice;
158
aleatorii;
curente.
8. Presupune că decidentul nu cunoaşte starea
adevărată, dar cunoaşte distribuţia probabilităţii, deciziile:
în condiţii de certitudine;
în condiţii de risc;
în condiţii de incertitudine;
strategice;
tactice.
8.6.5. Teme
1. Definiţi decizia şi sistemul decizional.
2. Argumentaţi necesitatea deciziilor de grup.
3. Prezentaţi şi analizaţi elementele componente ale
sistemului decizional.
4. Prezentaţi etapele procesului decizional.
5. Argumentaţi situaţiile de risc şi incertitudine la nivel de
întreprindere.
6. Simulaţi luarea deciziei într-o situaţie pe care o luaţi din
practică sau într-una pe care o imaginaţi dumneavoastră.
BIBLIOGRAFIE
Androniceanu, A., Bucureşti, 2003, pp. 147-210;
Miles, M.
Constantinescu D.A. Management general, vol. I,
şi colectiv Ed. SEMNE ’94, Bucureşti, 2000;
Crainer, S. 75 dintre cele mai bune decizii
manageriale luate vreodată,
Ed. Teora, Bucureşti, 2002;
Drucker, P. Despre decizie şi eficacitate,
Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007;
Drucker, P. Despre profesia de manager,
159
Lynch, R. Strategia corporativă, Ed. ARC,
București, 2002;
160
Unitatea de învățare 9. CONTROLUL LA NIVEL
ORGANIZAŢIONAL: PRINCIPII, METODE, TIPOLOGIE
9.1. DEFINIREA CONTROLULUI

După stabilirea obiectivelor şi alocarea resurselor necesare
scopurilor organizaţiei, managerii trebuie să urmărească dacă pe
parcursul implementării obiectivelor apar abateri de la planurile
stabilite. Funcţia managementului prin care se urmăreşte dacă
ceea ce se întâmplă în organizaţie este în conformitate cu ţelurile
stabilite este funcţia de control.
Controlul reprezintă procesul prin care se urmăreşte dacă
există diferenţe calitative sau cantiative între rezultatele obţinute şi
obiectivele stabilite şi se fac corecţiile necesare pentru a se asigura
atingerea obiectivelor.
Control este unul dintre factorii determinanţi în obţinerea
performanţelor de către organizaţie deoarece, mecanismele de
control furnizează feed-back-ul în legătură cu performanţa,
întăresc metodele de implementare, oferă un mecanism corector
şi favorizează învăţarea şi adaptarea organizaţiei2.
9.2. ETAPELE PROCESULUI DE CONTROL

Procesul de control, ca funcţie a managementului, implică
următoarele etape:
1. Măsurarea performanţelor înregistrate de către organizaţie;
2. Compararea rezultatelor cu standardele şi obiectivele
stabilite;
3. Adoptarea măsurilor corective, dacă este cazul.
2
Lawrence G. Hrebiniak – Strategia în afaceri, ed. All. Bucureşti, 2009, pag. 163
161
Figura nr.3
Etapele procesului de control
Adoptarea
măsurilor
corective
Măsurarea Compararea
perfor- rezultatelor cu
manţelor standardele
Menţinerea
1. Măsurarea performanţelor înregistrate de către organizaţie

presupune folosirea diferitelor instrumentelor pentru a determina
ceea ce se întâmplă în cadrul acesteia. În funcţie de domeniul de
activitate al organizaţiei rezultatele pot fi măsurate folosind: cifra
de afaceri, productivitatea muncii, gradul de satisfacţie a clienţilor.
2. Compararea rezultatelor cu standardele stabilite permite
reliefarea abaterilor înregistrate de la standardele decise. În
această etapă se analizează şi cauzele care au generat abaterile de
la parametrii stabiliţi.
3. Adoptarea măsurilor corective, dacă este cazul.
Dacă evenimentele se desfăşoară conform obiectivelor
stabilite nu vor fi necesare modificări în derularea activităţii.
Dacă există abateri, pozitive sau negative, de la obiectivele
stabilite se impune o analiză complexă prin care să se identifice
cauzele abaterilor. Corecturile trebuie efectuate pentru a se
restabili echilibrul organizaţiei.
9.3. IMPORTANȚA CONTROLULUI

Exercitarea funcţiei de control are o importanţă vitală în
cadrul organizaţiilor deoarece contribuie la:
162
o corectarea rapidă a deficienţelor – prin luarea măsurilor
corective dacă rezultatele nu se încadrează în standardele
stabilite;
o oferirea unor informaţii utile pentru stabilirea obiectivelor
viitoare;
o cunoaşterea situaţiei reale din organizaţie;
o reducerea riscului nerealizării obiectivelor – deoarece
abaterile sunt constatate rapid şi pot fi remediate promt;
o eliminarea redundanţei erorilor;
o recunoaşterea situaţiilor favorabile – prin identificarea
abaterilor pozitive;
o creşterea gradului de descentralizare - deoarece prin control
top managementul are acces la situaţia reală din organizaţie;
o asigurarea respectării normelor şi regulamentelor –
deoarece se cunosc consecinţele nerespectării acestora;
o aprecierea contribuţiei fiecărui subordonat la realizarea
obiectivelor;
o creşterea gradului de implicare a angajaţilor deoarece ştiu
că sunt monitorizaţi.
O activitate de control eficientă stimulează identificarea
abaterilor şi încurajează identificarea soluțiilor.
9.3. CARACTERISTICILE CONTROLULUI

Pentru ca activitatea de control să-şi atingă scopul, aceasta
trebuie să prezinte o serie de caracteristici3:
 realism - evaluarea realizată trebuie să fie bazată pe
informaţii efective, concrete, adevărate;
 actualitate - informaţiile oferite managerilor trebuie
să fie recente;
 precizie - informaţiile oferite managerilor trebuie să
fie exacte;
3
Dan Anghel Constantinescu – Management vol. II, Ed. Naţională, Bucureşti,
2003, pag. 427
163
 continuitate - activităţile din organizaţie trebuie
controlate în permanenţă;
 flexibilitate – controlul trebuie să se adapteze rapid
la schimbările intervenite în interiorul şi exteriorul
organizaţiei;
 rapiditate – informaţiile să fie transmise rapid managerilor;
 multidimensionalitate – controlul trebuie să
surprindă toţi factorii care acţionează asupra
performanţelor;
 acceptare din partea membrilor organizaţiei –
activitatea de control trebuie înţeleasă şi considerată realmente
utilă de către membrii organizaţiei.
9.4. PRINCIPIILE EFECTUĂRII CONTROLULUI

În desfăşurarea activităţii de control este necesară
respectarea unor reguli care fac referire la:
 Principiul obiectitivităţii - în desfăşurarea activităţii de
control subiectivismul trebuie eliminat;
 Principiul corectării abaterilor – scopul controlului este de
eliminare a abaterilor de la standarde, nu al sancţionării
persoanelor;
 Principiul legalităţii - efectuarea controlului trebuie
desfăşurată pe bază de criterii şi norme;
 Principiul universalităţii –controlul trebuie să aibă în
vedere toate activităţile, persoanele, bunurile din
organizaţie, dar nu obligatoriu simultan;
 Principiul preciziei – controlul trebuie să aibă obiective
precise stabilite anterior începerii activităţii de control;
 Principiul calităţii personalului – cei care asigură controlul
trebuie să fie bine pregătiţi profesional;
 Principiul onestităţii - informaţiile transmise trebuie să fie
corecte, utilizabile şi la termen;
 Principiul atitudinii civilizate din partea controlorilor.
164
9.4. METODE DE CONTROL
În cadrul unei organizaţii există o serie de metode de
control, care folosite contribuie la atingerea scopurilor
organizaţiei.
Controlul bazat pe excepţii – managerul stabileşte pentru
fiecare activitate anumite limite. Încălcarea acestora conduce la
controlul managerial.4
Controlul financiar – presupunea verificarea modului de
desfăşurarea a activităţii financiare, dacă se desfăşoară conform
principiilor, normelor, regulilor decise. În cadrul acestuia sunt
analizate declaraţii financiare, diferiţi indicatori financiari
(costuri, rentabilitate, cifra de afaceri, eficienţa utilizării
activelor, etc.).
Controlul bugetar – presupune verificarea alocării
resurselor şi se realizează atât pentru întreaga organizaţie cât şi
pentru diferite subunităţi(bugetul de venituri şi cheltuieli, bugetul
pentru resurse umane).
Controlul stocurilor – se face pentru menţinerea unui
echilibru între aprovizionare şi vânzare. Datorită acestui control
stocurile excedentare sunt diminuate iar situaţiile în care stocurile
sunt insuficiente sunt limitate.
Controlul procesului de producţie – presupune
efectuarea controlului pe întreg parcursul procesului de
producţie, nu doar la finalul acestuia. Scopul este eliminarea
defectelor de producţie.
Controlul calităţii – presupune controlarea produselor
şi/sau serviciilor astfel încât acestea să satisfacă cerinţele de
calitate adoptate de organizaţie.
Controlul resurselor umane – verifică dacă cea mai
importantă resursă a organizaţiei contribuie şi concordă la
realizarea obiectivelor.
4
Ioan Popa, Radu Filip – Management internaţional, Ed. Economică, Bucureşti,
1999, pag. 173
165
Graficul punctului de echilibru – indică punctul în care
nivelul încasărilor îl egalează pe cel al cheltuielilor.5
9.4. TIPOLOGIA CONTROLULUI

Tipologia controlului este variată, activitatea de control fiind
clasificată după o serie de criterii:
Tabloul nr.9
Tipuri de control
Criterii Tip de Detaliere
control
strategic realizat, în general, de către top
manageri, iar frecvenţa controlului este
anuală, semestrială sau trimestrială.
Nivelul tactic realizat, în general, de către managerii de
managerial mijloc care urmăresc planurile tactice.
Frecvenţa controlului este lunară.
operaţional realizat de către managerii din linia întâi
care urmăresc îndeplinirea planurilor
operaţionale prin observarea zilnică a
rezultatelor.
preliminar are loc anterior desfăşurării unei activităţi
(preventiv) şi are ca rol prevenirea disfuncţionalităţilor.
Momentul ex. controlul stocurilor
efectuării concomitent se desfăşoară concomitent cu activitatea
(operativ) evaluată cu rolul asigurării armoniei
între parametrii stabiliţi şi acţiunile
desfăşurate. ex. controlul calităţii
postoperativ are loc după încheierea acţiunii
(post- controlate şi are rolul de a arăta dacă
factum) obiectivele stabilite au fost realizate. ex.
controlul financiar
Provenienţa intern efectuat de către manageri asupra
persoanelor persoanelor din subordine şi de către
care exercită compartimente specializate din cadrul
controlul organizaţiei.
extern este efectuat de către persoane din afara
5
Corneliu Russu – Management strategic, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999, pag. 332
166
organizaţiei.
Sfera de total vizează toate activităţile, structurile
cuprindere a organizaţiei, dar necesită timp şi resurse
acţiunilor pentru a putea fi efectuat.
controlate parţial se focalizează pe un compartiment, o
activitate, o persoană, o perioadă de
timp.
Poziţia direct Se realizează prin raportul direct dintre
managerului manager şi subordonaţii
faţă de actul controlaţi.(inspecţie)
de control indirect Este realizat la cererea managerului de
către o echipă de control.
autocontrolul Realizat de către manager în timpul sau
după realizarea unei activităţi
Sursa: Cibela Neagu – Managementul firmei, ed. Tritonic, Bucureşti, 2004, pag. 38;
Dan Anghel Constantinescu – Management General vol. II, ed. Naţionala,
Bucureşti, 2000, pag. 429
***
Controlul nu însemnă doar urmărirea modului de
îndeplinire a sarcinilor pe parcursul sau după desfăşurarea
acestora, ci şi identificarea problemelor şi găsirea soluţiilor
pentru depăşirea acestora.
9.5. EXERCIȚII PRACTICE

alegerea făcută
1. Controlul operativ se desfăşoară concomitent cu
activitatea evaluată cu scopul asigurării armoniei între parametrii
stabiliţi şi acţiunile desfăşurate.
2. Principiul universalităţii presupune că cei care asigură
controlul trebuie să fie bine pregătiţi profesional.
3. Controlului nu trebuie desfăşurat pe bază de criterii şi
norme.
4. Controlul nu permite corectarea rapidă a deficienţelor.
5. Scopul activităţilor de control este de a sancţiona
persoanele care desfăşoară activitatea controlată.
167
6. Compararea rezultatelor cu standardele şi obiectivele
stabilite permite evidenţierea abaterilor înregistrate.
7. Corecturile evidenţiate de control sunt efectuate pentru a
se restabili echilibrul organizaţiei.
8. Controlul nu permite eliminarea redundanţei erorilor.
9. Identificarea abaterilor negative nu impune modificari în
derularea activităţii.
10. Informaţiile oferite de un control eficient nu pot fi
folosite la stabilirea obiectivelor viitoare.

abateri, standarde, parametri.
Compararea rezultatelor cu ...............stabilite permite
reliefarea ............... înregistrate de la standardele decise. În
această etapă se analizează şi cauzele care au generat abaterile de
la ...................stabiliţi.
studenţi a caracteristicilor managementului.
Mod de rezolvare: Studenţii analizează situaţia şi prezintă
pentru fiecare caracteristică detalierea corespunzătoare.
Caracteristica Detaliere
realism informaţiile oferite managerilor
trebuie să fie exacte;
actualitate informaţiile să fie transmise
rapid managerilor;
precizie controlul trebuie să se adapteze
rapid la schimbările intervenite în
interiorul şi exteriorul organizaţiei;
continuitate evaluarea realizată trebuie să fie
bazată pe informaţii efective, concrete,
adevărate;
168
flexibilitate activităţile din organizaţie
trebuie controlate în permanenţă
rapiditate informaţiile oferite managerilor
trebuie să fie recente;
multidimensiona controlul trebuie să surprindă
litate toţi factorii care acţionează asupra
performanţelor;
9.5.4. Teste grilă

1. În funcţie de poziţia managerului faţă de actul de control
există:
control direct;
control preventiv;
autocontrolul;
operativ;
control parţial.
2. În funcţie de sfera de cuprindere a acţiunilor controlate
există:
control direct;
control total;
control total şi control parţial;
control direct, total;
control parţial.
3. În funcţie de nivelul managerial controlul se clasifică

în:
control direct;
control strategic, tactic, operaţional;
control total şi control parţial;
control direct, total;
control parţial.
169
4. Are loc anterior desfăşurării unei activităţi şi are ca
rol prevenirea disfuncţionalităţilor, controlul:
direct;
preventiv;
autocontrolul;
operativ;
parţial.
5. Are loc după încheierea acţiunii controlate,

controlul:
preliminar;
postoperativ;
preventiv;
operativ;
concomitent.
6. Se desfăşoară concomitent cu activitatea evaluată,

controlul:
preliminar;
postoperativ;
preventiv;
anterior;
concomitent.
7. În funcţie de provenienţa persoanelor care exercită
controlul, există:
control direct;
control preventiv;
autocontrolul;
control intern şi control extern;
control parţial.
8.Este efectuat de către persoane din afara organizaţiei

controlul:
intern;
170
extern;
autocontrolul;
domestic;
direct.
9.5.5.Teme
Identificaţi şi analizaţi principalele tipuri de control care au
avut loc într-o organizaţie, din oraşul dumneavoastră.
Identificaţi în presă un articol referitor la controlul dint-o
organizaţie.
Care sunt motivele pentru care subordonaţii dar şi
managerii se tem de control?
BIBLIOGRAFIE
Androniceanu, A., Bucureşti, 2003;
Miles, M.
Kanter Moss, R. Frontierele managementului,
Ursachi, I. Management, Ed. ASE, Bucureşti, 2001,
pp. 242-258;
171

Curs Aplicativ Management IFR 2020

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Aplicativ Management IFR 2020

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea

Prof. univ. dr. ALEXANDRU PUIU

Dr. Cristina GĂNESCU Dr. Gianina NEGRĂU

 Editura „Independenţa Economică” 2020

Editură acreditată de către C.N.C.S.I.S.

Niciun fragment nu poate fi reprodus fără

CUVÂNT ÎNAINTE ....................................................................9

a) Date de identificare a cursului

b) Obiectivele disciplinei în termeni de rezultate ale

g) Facilitățile pentru persoanele cu dizabilități

MODULUL A. MANAGEMENTUL – ŞTIINŢĂ

Unitatea de învățare 1. EVOLUȚIA

1.1. Definirea managementului

În definirea managementului, trebuie să avem în vedere

1.2. Funcţiile managementului – analiză comparativă

Managementul are o serie de funcţii care, luate împreună,

1.3. Cerinţele managementului performant

Managementul trebuie să ţină seama de unele cerinţe care

Este evident că cele menţionate anterior au menirea să

1.4.1. Răspundeţi cu adevărat sau fals şi argumentaţi

1.4.2. Exerciţiu practic

1.4.3. Exerciţiu practic

Identificaţi autorul fiecărei definiţii a managementului

1.4.4. Exerciţiu practic

Iniţiativa. Managerii trebuie să încurajeze şi să dezvolte

2.1. CAPACITATEA MANAGERIALĂ

Capacitatea managerială a conducătorilor reprezintă o

2.2. RAPORTUL MANAGERI-LEADERI

Leaderii sunt manageri sau orice alte persoane cu o

Comparaţie între manageri-leaderi şi manageri

Preocupare pentru performanţe

2.4. MANAGERUL CU VOCAŢIE INTERNAŢIONALĂ

În procesul de selectare a managerilor cu vocaţie

2.5. REGULI DE PROGRAMARE A MUNCII ŞI DE

2.6. EXERCIŢII PRACTICE ŞI STUDII DE CAZ

2.6.9. Test de evaluare: „Aveţi calităţi de lider?”

2.6.10. Teste grilă

Unitatea de învățare 3. ȘCOLI ȘI CURENTE DE

3.1. Școli manageriale

3.2. Sisteme (curente) de management

Şcolile manageriale ar putea fi grupate în două sisteme

Unitatea de învățare 4. METODE DE CONDUCERE

În condiţiile în care în managementul contemporan au

3.4. EXERCIŢII PRACTICE ŞI STUDII DE CAZ

Unitatea de învățare 5. ORGANIZAREA, FUNCȚIE

5.1. Definirea intreprinderii

În mediul economico-social, întreprinderea reprezintă

5.2. Organizarea întreprinderii

Organizarea structurală preia rezultatele organizării

5.4. Strategii de întreprindere

În condiţiile schimbărilor accelerate din zilele noastre,

4.5. EXERCIŢII PRACTICE ŞI STUDII DE CAZ

5. Elementele componente ale structurii organizatorice sunt:

4. Produce automobile pentru persoane cu

Cerinţe: Pe baza diagramei de relaţii a Direcţiei

Diagrama de relaţii a Direcţiei Organizare –

ASTRANS Direcţia Tehnică

Secţii, Alte compartimente ale

Sursa: Societatea Transag S.A.

4.5.7. Studiu de caz: „Subsistemul informaţional

Circuitul documentelor la S.C. ROBELTEX S.A.

IEŞIRE CORESPONDENŢĂ INTRARE CORESPONDENŢĂ

Sursa: S.C. ROBELTEX S.A.

4.5.9. Teste grilă