Criteriul 5: Mentorat pentru dezvoltare profesională

Acest capitol cuprinde:

Abstract
Cum poate beneficia organizaţia dvs. de pe urma mentoratului
Dovezi necesare pentru acreditare
Ghid pentru stabilirea unui program de mentorat
Valoare adăugată: Gama de bune practici

1
Abstract

Deș i, abia de la începutul anilor '70 mentoratul a devenit o componentă formală a multor
programe de dezvoltare, conceptul de indivizi experimentaț i care îș i transferă înţelepciunea
către protejaţii lor tineri este vechi de secole. Termenul provine din mitologia greacă - Mentor
fiind prietenul căruia Ulise i-a încredinţat educaţia fiului său înainte să plece în odiseea sa. Din
punct de vedere istoric, relaţia dintre învăț ător ș i ucenic posedă caracteristici puternice de
mentorat. Există multe exemple ale timpurilor moderne de relaț ii puternice între mentor ș i
discipol:

Mediul de afaceri: Freddie Laker (antreprenor linie aeriană) a fost mentorul lui Richard
Branson (Virgin Group)
Politică: Aristotel a fost mentorul lui Alexandru cel Mare
Film: Martin Scorsese a fost mentorul lui Oliver Stone la Universitatea din New York
Muzică: Johann Christian Bach (fiul lui JS Bach) a fost mentorul lui Wolfgang
Amadeus Mozart
Ciclism: Eddy Merckx (cvintuplu câș tigător al Turului Franţei) a fost mentorul lui
Lance Armstrong (septuplu câș tigător al Turului Franț ei).
Fotbal: Bobby Charlton a fost mentorul lui David Beckham

Mentoratul a reprezentat întotdeauna un factor important în dezvoltarea persoanelor din

organizaţiile de top, dar nu întotdeauna într-o manieră formalizată ca alte procese de resurse
umane ca de exemplu introducerea angajatului, managementul performanţei, etc. Angajaț ii
experimentaț i din cadrul organizaț iei dvs. au o bogăţie de cunoș tinț e, experienţă ș i
înţelepciune dobândite de-a lungul timpului. Pentru binele organizaț iei este important ca această
resursă să fie împărţită.

În esenț ă, mentoratul poate ajuta orice persoană aflată pe o ”curbă de învăț are” semnificativă
ex. care urmează un instructaj general, un progres al carierei, proiecte noi, noi schimbări ale
serviciului, în cadrul programelor de conversie.

”Mentoratul reprezintă o relaţie de susț inere a învăţării între un individ interesat care îș i
împărtăşeşte cunoș tinț ele, experienț a ș i înţelepciunea cu un alt individ care este pregătit,
dispus ș i capabil să beneficieze de pe urma acestui schimb pentru a-ș i îmbogăţi periplul
profesional” Suzanne Faure

2
SCOPUL MENTORATULUI

Mentoratul este important pentru organizaţie ș i individ dintr-o serie de motive:

Beneficii pentru organizaţie:

cercetările evidenţiază impactul semnificativ asupra recrutării ș i retenț iei atât a

mentorului cât ș i a discipolului
foarte eficient în managementul talentului
util în crearea unui grup de ingineri autorizaț i
productivitate sporită printr-un angajament mai bun ș i o satisfacţie mai mare la
locul de muncă

Beneficiile pentru persoana mentorată (discipol) sunt:

rezultatele dezvoltării care pot include cunoș tinț e, îmbunătăţiri tehnice ș i

comportamentale
gestionare mai bună a obiectivelor carierei
dezvoltarea unei reț ele mai ample de influenț ă
încredere sporită ș i autoconș tientizare care ajută la construirea performanţei ș i
contribuţiei
managerii de linie ș i resursele umane beneficiază, de asemenea, de pe urma unei
mai bune concentrări ș i implicări din partea angajatului

Beneficiile pentru mentor sunt:

satisfacţia formării colegilor ș i transferul cunoș tinț elor, aptitudinilor ș i stilurilor

comportamentale
dobândirea de cunoș tinț e de la discipol (în mod tipic, juniorul lor) cu privire la
cele mai recente coduri, standarde, stiluri ș i tehnici
Imaginea mentorului se poate amplifica: este perceput ca cineva care investeşte în
viitorul organizaț iei

Relaţia mentor-discipol permite conducerii superioare să solicite feedback în legătură cu modul

de percepţie a leadership-ului. Altfel, acest tip de feedback onest ar fi greu de obţinut.

3
DOVEZI PENTRU ACREDITARE

5.1. Nevoia de mentorat, pentru dezvoltarea profesională, este evaluată la toate nivelurile

În contextul dezvoltării profesionale structurate, angajaț ii trebuie să urmeze un program de

introducere / orientare, unde se poate prezenta conceptul de mentorat

CUM PUTEȚ I FACE ACEST LUCRU ÎN PRACTICĂ?

5.1 Nevoia de mentorat, pentru dezvoltarea profesională, este evaluată la toate nivelurile
Ca parte a procesului de evaluare a performanţei, întrebaţi angajatul dacă doreș te să
beneficieze de un mentor sau dacă doreș te să devină un mentor

În momentul în care angajaț ii sunt promovaț i sau transferaţi în roluri semnificativ

diferite, acestora trebuie să li se ofere ș i mentoratul pe măsură ce încearcă să se descurce
cu noua ”curbă de învăț are”

Mulț i ANGAJATORI ACREDITAȚ I DPC au relaţii chiar cu inginerii de nivel superior,

adesea la pensie, care pot acţiona ca mentori superiori pentru managementul de top din
cadrul organizaț iei.

Inginerii care se pregătesc să devină autorizaț i vor beneficia imens de pe urma unui
mentor.

5.2. Angajaț ii experimentaț i sunt instruiț i pentru a-i mentora pe inginerii ș i tehnicienii
cu mai puţină experienţă

Mentorii trebuie instruiț i pentru rolul lor.

Discipolii trebuie să primească, la rândul lor, instrucţiuni cu privire la modul cum va

funcţiona relaţia de mentorat ș i la ceea ce trebuie să se aştepte din partea acesteia

CUM PUTEȚ I FACE ACEST LUCRU ÎN PRACTICĂ?

5.2 Angajaț ii experimentaț i sunt instruiț i pentru a-i mentora pe inginerii ș i tehnicienii
cu mai puţină experienţă

Lansarea oricărui program de mentorat trebuie să includă sesiuni de instruire atât pentru
mentori cât ș i pentru discipoli. Mentorii trebuie să înţeleagă obiectivul principal al
programului ș i implicaţiile pe care acesta le are pentru tipul de asistenț ă pe care trebuie
să-l ofere.

Discipolii necesită instructaje asupra obiectivelor programului ș i asupra naturii relaț iei
de mentorat. Este important, de exemplu, să se evite neînţelegerile cu privire la scopul
unei relaț ii ș i să se explice că deciziile în legătură cu schimbările locului de muncă ș i
promovările vor fi făcute prin canelele normale ș i că nu cad în sarcina mentorului.

Cea de-a patra persoană, pe lângă managerul de linie, în relaţia de mentorat este, desigur,
profesionistul în resurse umane/instruire. De obicei, departamentul de resurse umane
concepe programul, asigură susț inerea din partea conducerii superioare, administrează
4
procesul de selecţie ș i corelare, furnizează instruirea necesară, rezolvă orice probleme
individuale care pot surveni ș i monitorizează impactul programului.

5
CE ESTE MENTORATUL?

Una din cele mai mari probleme în a înţelege ș i implementa un program de mentorat este
stabilirea exactă a înț elesului termenului. Am ales definiţia de la începutul acestui capitol
deoarece se concentrează pe o ”relaţie de învăț are” ș i pe un ”periplu profesional”.

Există ș i alte forme de asistenț ă în dezvoltarea unu la unu ca de exemplu coaching-ul ș i

buddying-ul. Pentru a înț elege spectrul suporturilor de dezvoltare unu la unu, următoarele
metode sunt frecvente:

1. Buddying – poate face parte din procesul de introducere ”de a acomoda pe cineva”

2. Instruire la locul de muncă (Linie) – axat pe probleme de serviciu

3. Mentoratul (non-linie) – axat pe dezvoltarea profesională ș i avansul în carieră.

Promovează ș i dezvoltă talentul. Ajută retenț ia.

4. Executive Coaching – utilizarea unui instructor extern, care lucrează cu un individ sau o
echipă completă pentru a îmbunătăţi eficienţa prin întrebări ș i analiză.

5. Consiliere (corectivă/medicală) – asistenț ă în negocierea conflictelor personale ș i

interpersonale cu scopul promovării bunăstării personale.

Dată fiind confuzia frecventă dintre termenii de coaching ș i mentorat este util să stabilim
diferenţele. (Sursa: Zachary, 2005)

INSTRUIREA LA LOCUL DE
Caracteristici MENTORATUL
MUNCĂ

Corectează comportamentul mai

Facilitează învăț area, sprijină creș terea
puț in corespunzător, învaț ă
Obiectiv personală ș i profesională a discipolului.
aptitudini ș i creș te
Răspunde la întrebarea ”DE CE”
performanț a. Răspunde la
întrebările ”CE” ș i ”CUM”.
Responsabilitatea de a învăţa este a
Responsabilitate Instructorul direcţionează
discipolului
învăț area ș i dă instrucţiuni.

Deș i acceptarea instructorului

Mentorul ș i discipolul sunt într-o relaţie
Liberul arbitru
a propriului liber arbitru.
Punctul central Dezvoltarea de lungă durată ca persoană
în cadrul unui context profesional
Mentorul funcț ionează ca model,
furnizând o imagine mai amplă.
Angajamentul personal al mentorului
Roluri
este mai profund decât cel al unui
instructor. Mentorul lucrează din
perspectiva discipolului.
este importantă, relaț ia este mai
degrabă determinată de un
contract.
Probleme imediate ș i
oportunităţi de învăţare
Instructorul dă exemplul,
furnizează feedback cu privire la
performanț ă ș i acț ionează ca
ș i critic. Orientat mai mult pe
servicii decât pe proces.

6
 Punct central pe termen lung:
În general, orientată către nevoi
Continuitatea relaț iei de mentor ș i
Corelare pe termen scurt. De obicei,
discipol. În final, se poate transforma în
pleacă de la o bază ”în funcț ie
prietenie
de nevoi”.
Se recomandă ca mentorul să aibă cel
Instructorul poate fi un superior
Relaț ia puț in două clase ierarhice peste discipol
direct sau un director extern, în
ș i nu manager de linie.
funcț ie de subiect.

NOTĂ: Executive coaching-ul diferă foarte mult de instruirea la locul de muncă. Deseori este
articulat cu programele de dezvoltare a leadership-ului (ș i feedback la 3600) cu parametri ș i
obiective specifice. Instructorii executivi sunt din afară ș i apreciaţi pentru faptul că aduc noi
abordări pentru directori care pot fi angajaț i în proiecte ample sau care depun eforturi pentru a se
acomoda unui rol nou.

7
OBIECTIVELE MENTORATULUI

Organizaţiile care doresc să introducă un program de mentorat trebuie mai întâi să ia în calcul
obiectivele sale principale. Apoi, acestea trebuie să decidă

1. cum vor selecta mentorii ș i discipolii, cum vor forma echipele

2. ce nivel de instruire vor primi mentorii ș i ce nivel de asistenț ă vor primi discipolii
3. nivelul de asistenț ă continuă necesar acestora
4. tipul de relaţie necesar între mentor, discipol ș i managerul discipolului ș i
5. în final, modul în care programului de mentorat va fi evaluat, analizat ș i îmbunătăţit.

În general, este acceptat faptul că mentorii nu trebuie să fie managerii de linie ai discipolilor.
Acest lucru este important atunci când reflectăm din nou asupra scopului mentoratului. Acesta se
află pe domeniul dezvoltării profesionale, a transferului de expertiză ș i de progres al carierei. De
exemplu, discipolii au în mod clar o probabilitate mai mică de a se ”deschide” faț ă de propriul
manager în legătură cu dorinț a lor de a progresa la nivel de conducere . Acestea fiind spuse, în
unele organizaț ii de top, managerul de linie este de fapt responsabil cu asigurarea potenț ialului
succesor (succesori) ș i pregătirii acestuia pentru a prelua funcț ia în cazul în care acesta este
promovat sau retrogradat într-o poziț ia inferioară.

Este important să se explice clar că relaț ia de mentorat diferă faț ă de cea dintre indivizi ș i
managerii lor de linie. O abordare comună este ca mentorul să aibă una sau două clase ierarhice
peste discipol, însă decizia finală trebuie luată pe baza nevoilor organizaț iei ș i a resurselor dvs.

8
STABILIREA RELAȚ IILOR DE SUCCES

Selecț ia mentorilor

Pentru selecţia mentorilor sunt câteva criterii. Pe lângă aptitudinile specifice legate de locul de
muncă, aceș tia trebuie să fie dedicaț i complet rolului ș i întotdeauna trebuie să fie voluntari.
Mai întâi, aceştia au nevoie de timp. Aptitudinile excelente de comunicare sunt vitale, dar
mentorii trebuie să aibă, de asemenea, răbdare ș i să evite oferirea de soluț ii prea prompt. Rolul
este cel mai eficient atunci când persoanele sunt încurajate să-ș i contureze propriile soluţii ș i să
reflecteze asupra acestora împreună cu mentorul. Mentorii trebuie să recunoască că ș i ei pot
învăţa în cadrul procesului ș i să-l trateze ca parte a propriei dezvoltări profesionale continue.

Calităţile unui mentor eficient includ:

- DORINȚ A DE A AJUTA
Indivizii care sunt interesaţi ș i dornici de a-i ajuta pe alț ii.
- AU EXPERIENȚ E POZITIVE
Indivizii care au avut experienţe formale sau informale pozitive cu un
mentor tind să fie la rândul lor buni mentori.
- BUNĂ REPUTAȚ IE PENTRU DEZVOLTAREA ALTORA
Oameni experimentaț i care au o bună reputaț ie în ceea ce priveș te
ajutorul oferit altora pentru a-ș i dezvolta aptitudinile.
- TIMP Ș I ENERGIE
Persoanele care au timpul ș i energia mentală să se dedice unei relaț ii.
- CUNOȘ TINȚ E LA ZI
Indivizii care îș i menț in la zi cunoș tinț ele tehnologice ș i/sau
aptitudinile.
- ATITUDINE DE ÎNVĂȚ ARE
Indivizii care sunt în continuare dispuș i ș i capabili să înveț e ș i care
înț eleg beneficiile potenț iale ale unei relaț ii de mentorat.
- APTITUDINI MANAGERIALE (DE MENTORAT) EFECTIVE
DEMONSTRATE
Indivizi care au demonstrat aptitudini efective de facilitare ș i lucru în
reț ea.

Reț etă reciprocă

Pentru ca o relaț ie de mentorat să aibă succes, ambii indivizi trebuie să posede anumite calităț i
personale. Discipolii trebuie să fie oneș ti, deschiș i la minte ș i dornici să înveț e. De asemenea,
aceș tia trebuie să fie pregătiț i să-ș i ia în calcul punctele slabe ș i să fie capabili să dezvolte un
nivel ridicat de autoconș tientizare. Dar aceştia nu trebuie să fie reticenţi în a provoca opiniile
mentorului.

Sincronizarea dintre mentor ș i discipol este critică deoarece relaţia este una personală.

Se poate crede că cea mai bună sincronizare este una în care ambele părț i au personalităţi
similare, dar experienț a a arătat că nu este cazul.

9
Într-adevăr, în cazul în care indivizii sunt prea similari, este posibil ca aceştia să evite să discute
probleme despre care amândoi simt un disconfort ș i este posibil ca mentorul să nu reuşească să
aducă noi viziuni. Desigur, trebuie să existe respect reciproc ș i încredere. Mentorii trebuie să
fie capabili să se identifice cu discipolii lor, în timp ce discipolii trebuie să simtă că mentorii lor
posedă într-adevăr know-how valoros ș i experienţă pe care să le utilizeze. Dar unele din cele
mai eficiente relaţii pot fi între doi oameni cu personalităţi foarte diferite care pot aduce
percepţii din perspectivele diferite ale fiecăruia.

Eș ecul de a stabili afinităț i

În general, dacă doi oameni nu fac ”clic” pe parcursul primelor două întâlniri, este improbabil ca
relaț ia să dezvolte nivelul de încredere ș i siguranț ă care permite mentorului ș i discipolului să
adreseze problemele cheie. În cazul unei astfel de situaț ii, este întotdeauna mai bine să se
dizolve relaț ia iar discipolul să fie ajutat să găsească pe cineva cu care el sau ea este mai
compatibil/ă.

Roluri ș i responsabilităţi: Implicarea managerilor de linie

Există tendinț a de a considera că mentoratul implică doar două persoane, însă cazurile reuș ite
recunosc ș i implicarea managerilor de linie. Pot surveni probleme dacă managerii consideră că
mentorii le subminează autoritatea, probabil dacă discipolii sunt sfătuiț i că ei văd ca intrând în
conflict cu nevoile departamentului lor. De asemenea, poate fi suspicios faptul că discipolii
relatează mentorilor despre neajunsurile lor ș i că aceste ”poveș ti din afara ș colii” vor avea
efecte adverse asupra relaț iilor cu conducerea superioară. Acesta este un risc particular atunci
când mentorul deț ine o funcț ie ierarhică mai mare decât managerul, dar pericolele sunt reduse
prin definirea clară de către organizaţie a obiectivelor programului de mentorat ș i trasarea unei
distincţii între rolul mentorului ș i cel al managerului de linie.

De asemenea, mentorii nu trebuie niciodată să aranjeze ca discipolul să lipsească de la locul de

muncă - de exemplu, să-i însoț ească la o întâlnire - fără ca mai întâi să ceară aprobarea
managerului de linie. Este esenț ial ca mentorii să exprime clar că un aspect cheie al întregului
proces este să asiste, nu să submineze, relaț iile discipolului cu managerii de linie.

Mentoratul în cazul angajaț ilor experimentaț i ș i al persoanelor cu ”potenț ial ridicat”

Pe măsură ce angajaț ii capătă mai multă experienţă în cadrul unei organizaț ii, nevoia unui
mentor regulat va scădea. Însă, în cariera unui angajat există puncte cheie de tranziţie când
mentoratul trebuie pus din nou la dispoziț ie ex. transferul într-un rol nou, transferul într-un
departament nou sau într-o altă unitate, participarea în cadrul unei noi echipe de proiect. Există o
responsabilitate comună din partea managerului de linie cât ș i a angajatului de a evidenţia nevoia
unui mentor ș i de instituire a sistemului. Pentru directorii de nivel superior se poate lua în calcul
ș i soluț ia mentoratului extern.

10
Mentoratul a fost identificat ș i ca instrumentul practic de dezvoltare ideal atunci când vine vorba
de persoanele cu ”potenț ial ridicat” - acele persoane cu un potenț ial solid de leadership ex.
generaț ia viitoare de manageri. Mentoratul pentru persoanele cu potenț ial ridicat poate
funcț iona foarte eficient atunci când este conectat la un set clar definit de competenț e ș i scări
ale carierei.

Galpin & Skinner: Helping High Flyers Fly High (Ajută-i pe cei care au succes să ajungă ș i mai
sus)

11
Procesul de mentorat

Mentorii au diferite puncte tari ș i lucrează în moduri diferite. Indiferent de abordarea utilizată,
lucrul cu un cadru bine gândit, robust ș i flexibil vă va asigura cea mai mare eficienţă în
asistenț a oferită discipolului.

Un cadru de lucru util este un model cu 3 faze

1. Explorare 2. Înț elegere 3. Planificarea

nouă acț iunilor

12
1. Explorare
2. Înț elegere nouă
3. Planificarea acț iunilor
Dacă este ceva semnificativ, legat de
modificări în atitudinile ș i comportamentele
personale sau profesionale, este posibil să
descoperiț i că trebuie să exploraț i un subiect
periodic pentru o perioadă de timp.
Dacă este un subiect practic, legat de
cunoș tinț e sau aptitudini, poate dura câteva
minute sau câteva ore
Creaţi afinitate ș i permiteț i discipolului să
ajungă la propriile răspunsuri.
Un mentor ar putea să spună: ”Povesteș te-mi
despre experienț a ta referitoare la...”
Faza a 2-a este punctul de turnură în cadrul
procesului.
Frecvent, o nouă înț elegere eliberează energie,
poate fi fascinant. Oferiț i încurajări dar nu vă
grăbiţi, deș i atingerea unei noi înţelegeri poate
avea loc destul de spontan în timpul unei
discuţii din faza1.
Fiț i pregătiț i să reveniț i la faza 1: ”Acum că
apreciezi mai bine impactul lui X, poate ai dori
să-ț i analizezi din nou opiniile despre Y.”
Provocaț i în mod pozitiv - referindu-vă la
realizări, calităţi pozitive ș i potenț ial.
Prezentaț i plusurile ș i minusurile. Scrutarea
unei probleme din ”elicopter” poate fi utilă în
obț inerea de soluț ii creative.
În momentul finalizării complete a fazelor 1 ș i
2, faza 3 este de obicei simplă ș i utilizează
aptitudinile de management ș i dezvoltare ale
persoanelor familiare.
Planurile sunt urmate atunci când discipolul
deț ine soluț ia. În calitate de mentor daț i
sfaturi ș i instrucț iuni ocazional. Sporiț i
angajamentul faț ă de schimbare prin acorduri
clare ș i stabilirea ț intelor.
Nu vă aşteptaţi ca fiecare întâlnire să se
finalizeze cu plan de acţiune. Uneori acț iunea
va fi să vă întâlniț i din nou ș i aceasta va
constitui un progres suficient. Afirmaţi ș i
sărbătoriț i progresul.
13
Ca mentor aț i putea spune: ”Acum că te-ai
hotărât să faci Y, există vreun prim pas pe care
trebuie să-l faci?”

14
Bune practici

Bune practici standard

O politică de mentorat clară ș i bine comunicată
Nevoia de mentorat formal este evaluată la toate
nivelurile
Mentoratul este legat de managementul performanţei
ș i PDP-uri
Mentorii instruiț i lucrează cu colegii mai tineri,
ajutând la progresul carierei ș i la obț inerea unui
titlu profesional ex. Inginer Autorizat

Bune practici avansate

Mentoratul este legat de managementul talentului
Mentoratul este transfuncț ional ș i poate depăș i ș i limitele campusurilor
ex. prin conferinţe web
Pentru managementul superior mentoratul este
legat de feedback-ul la 3600

15