INVATARE SI TRANSFER

Existența motivației anterioare a cursanților pentru training este deseori

asumată de către trainer în mod implicit. Trainerul presupune din start că
viitorii săi cursanți sunt extrem de motivați și dornici de a se implica în
formare, însă, din păcate, realitatea nu este întotdeauna aceasta.
Uneori, cursanții pot fi obligați să participe la un program de training, fără
ca ei să opteze deliberat pentru acest lucru sau să conștientizeze
existența unei nevoi de formare. Atunci când se confruntă cu astfel de
situații, trainerul are la îndemână diverse strategii prin care motivația
participanților poate fi substanțial îmbunătățită, încă înainte începerea
propriu- zisă a trainingului.
Atunci când analizăm motivația pentru training a cursanților este util să
distingem între motivația lor pentru învățare și motivația lor pentru
transfer. Ambele tipuri de motivație sunt importante, corelează între ele,
dar prezintă particularități specifice și sunt influențate de trainer în moduri
diferite.
Motivația pentru învățare se referă la dorința cursantului de a participa la
training, de a fi atent și de a se implica, de a procesa și reține informațiile
prezentate în cadrul orelor de training. În schimb, motivația pentru
transfer implică dorința de a folosi cele învățate, de a le adapta la cât mai
multe situații reale, de a schimba comportamentul la locul de muncă și
de a menține această schimbare pe termen lung.
Atingerea unui nivel optim al motivației înainte de implementarea propriu-
zisă a trainingului poate fi făcută prin două mecanisme. În primul rând,
trebuie să convingem cursanții că tematica traningului este relevantă și
pliată pe nevoile lor. Cursanții pot fi motivați să învețe dacă percep că au
o lacună în cunoștințe și abilități, iar trainingul le poate acoperi această
nevoie; dacă informația este transmisă de un trainer credibil, cu
experiență și expertiză relevantă; dacă informația este percepută ca fiind
corectă, fundamentată, pe cât posibil, pe dovezi științifice. În plus,
cursanții vor avea o motivație sporită și pentru transfer dacă au
convingerea că vor putea folosi cunoștințele noi, că acestea sunt
aplicabile și că vor duce la o îmbunătățire a performanței.
În al doilea rând, trebuie să situăm nivelul de dificultate al cursului în
zona proximei dezvoltări a cursanților. Teoria zonei proximei a dezvoltări
este preluată din domeniul psihologiei, fiind propusă de L. S. Vîgotski
(1978), și se referă ” distanța dintre nivelul actual al dezvoltării cognitive,
manifestată prin capacitatea independentă a copilului în rezolvarea de
probleme, şi nivelul potenţial al dezvoltării pe care îl poate atinge sub
îndrumarea unui adult sau în colaborare cu un coleg mai competent”.
Transpusă în domeniul trainingului, zona proximei dezvoltări se referă la
distanța dintre nivelul actual al
perfomanței cursantului și nivelul imediat superior al acestei performanțe,
obținută cu sprijinul oferit de trainer. Sarcinile situate în zona proximei
dezvoltări sunt accesibile cursantului, au un nivel optim de dificultate,
însă acesta nu le poate soluționa independent ci doar cu ajutorul
trainerului. Este important ca acest nivel de dificultate al sarcinilor să fie
unul optim, stimulant și nu descuranjant pentru cursant. Dacă
informațiile, sarcinile de lucru sunt considerate de acesta ca fiind prea
dificile, ca fiind mult peste nivelul lui actual de competență, în ciuda
relevanței lor, cursantul nu va depune efort să învețe. Deseori, această
percepție asupra dificultății sarcinilor și informațiile este legată și de un
nivel scăzut de auto-eficacitate al acestuia („Nu cred că pot face față”,
„Nu pot să realizez asta”). Încrederea în propria capacitate de a
performa, de a realiza un comportament se numește auto-eficacitate
(Bandura, 1986, 1991). Putem vorbi despre auto-eficacitate percepută
atât în ceea ce privește învățarea cât și transferul. Atunci când cursantul
crede că poate înțelege și reține informațiile vehiculate în cadrul
trainingului ne referim la auto-eficacitate de învățare. Atunci când el
crede că poate folosi cu succes informațiile și le poate adapta după
nevoi, vorbim despre auto-eficacitate de transfer.
În training, auto-eficacitatea a fost operaționalizată în termenii pregătirii
cursanților pentru training. Auto-eficacitatea se referă, mai exact, la
măsura în care cursanții se consideră capabili să facă față solicitărilor din
training: dețin prerechizitele necesare pentru a putea înțelege și opera cu
cunoștințele pe care trebuie să le achiziționeze? Se situează trainingul în
zona proximei lor dezvoltări? Sau, dimpotrivă, este mult prea dificil sau
prea simplu pentru nivelul actual al cursanților.
Pornind de la aceste considerente, programul de formare trebuie astfel
conceput încât dificultatea conținutului să fie ușor peste nivelul actual de
competență al cursanților și să crească progresiv pe parcursul formării.
În acest fel, ei sunt impulsionați să se dezvolte, dar dispun și de auto-
eficacitatea necesară pentru a o face.
Desigur, în cadrul oricărui program de training, există diferențe între
cursanți în ceea ce privește nivelul lor motivațional. Există însă și câteva
metode simple prin care trainerii se pot asigura că, la începutul
trainingului, cursanții sunt convinși de relevanța conținutului și de propria
capacitate de a face față experienței de învățare. Convingerea
cursanților cu privire la relevanța și utilitatea cursului este importantă în
această etapă. Percepția proprie asupra realității le determină motivația,
și nu realitatea în sine. STRATEGII DE MOTIVARE A CURSANȚILOR
ÎNAINTE DE TRAINING
Motivația cursanților pentru învățare, dar și cea pentru transfer, pot fi
influențate prin diferite modalități, iar una dintre acestea se referă la
modul în care alegem să realizăm analiza de nevoi.
De prea multe ori, analiza de nevoi este sumară și nu îi include și pe
viitorii cursanți. O recomandare utilă pentru stimularea motivației este
tocmai implicarea lor în acest demers al analizei de nevoi prin:
identificarea nevoilor lor imediate, a preocupărilor lor, a opiniilor lor cu
privire la schimbările oportune pe care le-ar putea aduce trainingul. În
acest fel, trainerul se poate asigura că programul de formare va fi
perceput ca fiind relevant de către cursanți.
Tot din analiza de necesități pot fi identificate situații concrete, critice
pentru realizarea comportamentelor la locul de muncă. Acestea pot fi
transformate ulterior în jocuri de rol,
studii de caz, exerciții, exemple sau în alte tipuri de conținuturi
instrucționale. În acest mod, se sporește similaritatea conținutului
trainingului cu contextul de muncă al participanților și, implicit, și
relevanța percepută a acestuia.
Un alt rol esențial al analizei de nevoi este să identifice nivelul actual al
competențelor cursanților, al abilităților lor generale și specifice relevante
pentru succesul trainingului. Cunoașterea nivelului actual al cunoștințelor
cursanților permite proiectarea trainingului la un nivel de complexitate și
într-un ritm de parcurgere a conținutului pliat pe cursanți. Dificultatea
conținutului trebuie să fie, așa cum am menționat deja, puțin peste
nivelul actual de pregătire al cursanților și să sporească progresiv odată
cu desfășurarea trainingului. În acest fel, ei sunt impulsionați să se
dezvolte, dar dispun și de auto-eficacitatea necesară pentru a o face.
Implicarea cursanților în pregătirea trainingului nu trebuie să se limiteze
însă doar la analiza de nevoi. Cursanților li se poate solicita să ofere
feedback cu privire la conținuturile sau activitățile propuse de trainer și
ulterior analizei de nevoi, în etapa de proiectare a trainingului. În cazul
unei abordări iterative asupra designului formării, astfel de feedbackuri
sunt binevenite deoarece programul trece progresiv prin mai multe
aproximări succesive și rafinate.
Motivația pentru învățare poate fi încurajată și prin oferirea de informații
realiste despre training. Încă înainte de începerea acestuia, cursanții
trebuie să știe care sunt obiectivele urmărite, în ce tipuri de activități vor
fi implicați și cum vor putea utiliza la locul de muncă ceea ce vor învăța.
Această informație poate fi transmisă de trainer sau de reprezentantul
departamentului de resurse umane, fiind însă mult mai bine receptată
atunci când e transmisă de managerul direct. IMPLICAREA ȘI
SUSȚINEREA SUPERVIZORULUI PENTRU FACILITAREA
TRANSFERULUI
Așa cum am precizat deja (vezi și capitolul 1), procesul de transfer este
influențat de o serie de caracteristici ale cursanților, ale trainingului și ale
organizației. Dacă motivația este considerată ca fiind cea mai importantă
caracteristică a cursanților, susținerea oferită cursanților de managerul
direct este cea mai importantă caracteristică a organizației. Alături de
susținerea supervizorului, există și aspecte ale mediului organizațional
care influențează transferul. Acestea includ procedurile și cultura
organizațională, climatul de transfer și susținerea colegilor.
Susținerea supervizorului direct se referă la comportamentele realizate
de supervizor prin care acesta contribuie la optimizarea utilizării de către
cursanți a cunoștințelor, abilităților și atitudinilor învățate în training. Ele
includ comportamente de susținere morală și încurajare, dar și de ajutor
instrumental. Acesta din urmă se referă la activități de stabilire de
obiective de dezvoltare profesională, precum și la oferirea de resurse
materiale, de timp și feedback, cursanților. Studiile arată că, în marea
majoritate a cazurilor, sprijinul din partea managerului direct este asociat
cu un nivel superior de transfer (Simosi, 2012; (Blume, Ford, Baldwin &
Huang, 2010).
Există, însă situații în care acest factor nu este benefic sau are efecte
neglijabile. O serie de investigații (Deelstra, Peeters, Schaufeli, Stroebe,
Zijlstra& Van Doornen, 2003; Nijman, Nijhof, Wognum&Veldkamp, 2006)
arată că atunci când susținerea supervizorilor este interpretată de
cursanți ca fiind o formă de constrângere sau îngrădire, aceasta este
asociată cu reacții negative din partea acestora. Această situație poate
să apară atunci când managerul direct încearcă să impună un anumit
mod de interpretare și aplicare a conținutului traningului. Alți autori (Duffy
&Wong, 2000) au subliniat că feedbackul oferit cursanților în contexte
nepotrivite poate avea, de asemenea, efecte negative. De exemplu,
sprijinul oferit de manager este complet inoportun în situația în care
managerul îi face observații subalternului său, cerându-i să aplice ce a
învățat la training, în prezența unui client. Totodată, există numeroase
companii în care angajații au un nivel foarte ridicat de autonomie, iar rolul
supervizorului direct este foarte redus în activitatea lor. Deși în țara
noastră astfel de companii sunt puține, merită reținut că, atunci când
supervizorul are un impact redus asupra activității cursanților, susținerea
lui nu va aduce foarte mari îmbunătățiri în sfera transferului .