Coaching în comunitatea de practică

Ce este coaching-ul în educație?

Coaching-ul (eng. antrenament) este un proces în cadrul căruia o

persoană (coach) sprijină o altă persoană (client) în a-și atinge
obiectivele de învățare-dezvoltare și a-și pune în valoare cât mai
deplin propriul potențial. Federația Internațională de Coaching (ICF -
International Coach Federation) definește coaching-ul ca o relație de
parteneriat cu clienții în cadrul unui proces de provocare a gândirii și
creativității menit să-i inspire pentru a-și maximiza potențialul de
dezvoltare personală și profesională1 sau „un serviciu distinct care se
concentrează pe individ şi este legat de stabilirea obiectivelor, crearea
rezultatelor dorite şi managementul schimbării personale [...] un
parteneriat care accelerează ritmul de învăţare al clientului,
performanţa şi progresul acestuia, pe plan personal” (după Catalano,
2014). Pe pagina web a ICF se menționează faptul că procesul de
coaching deblochează adesea resurse [ale clientului] anterior
neutilizate de imaginație, productivitate și leadership.

Pentru o clarificare a termenilor, The Center for Corporate and

Professional Development2 de la Kent State University sintetizează
principalele diferențe dintre coaching și mentorat, pornind de la
definirea mentoratului ca “sistem de training al angajaților în cadrul
căruia o persoană mult mai experimentată (mentorul) are sarcina de a
acționa ca sfătuitor, consilier și ghid în relație cu o persoană mai puțin
experimentată. Mentorului îi revine responsabilitatea de a oferi suport
și feedback, iar subiectul își păstrează autonomia pe parcursul
procesului”.

Coaching și mentorat – analiză comparative

1
2
Comparație între procesele de coaching și mentorat (după The Center
for Corporate and Professional Development, Kent State Universiy)
Criteriu COACHING MENTORAT
Durata Relația va fi cel mai Relația va fi cel mai probabil
probabil una pe una pe termen lung, cu o
termen scurt (până la durată de 1 an sau 2, sau
6 luni sau 1 an), chiar mai mult.
până la atingerea
rezultatului urmărit.
Cu toate acestea,
unele relații de
coaching pot să
dureze mai mult, în
funcție de timpul
necesar îndeplinirii
scopurilor propuse.
Centru de Activitatea de Activitatea de mentorat este
interes coaching este mai mai degrabă orientată pe
mult orientată pe dezvoltare, având în vedere
performanță, fiind nu doar activitatea
destinată profesională a angajatului la
îmbunătățirii actualul loc de muncă, țintind
performanței dincolo de aceasta și
profesionale la locul realizând o abordare holistică
de muncă a dezvoltării/evoluției în
carieră a persoanei
Structură În mod tradițional În general, întâlnirile sunt
mai bine structurată, mai degrabă informale,
cu întâlniri regulate, atunci când nevoia de
planificate dinainte mentorat se face simțită
(săptămânale, la
două săptămâni sau
lunare)
Expertiză Coaches/antrenorii În cadrul organizațiilor care
sunt angajați în oferă programe de mentorat,
funcție de expertiza mentorii sunt cei care dețin o
 lor într-un domeniu mai mare experiență și
anume, în care expertiză într-un demeniu
anumiți angajați specific decât cei pe care îi
doresc să se îndrumă. Persoanele
perfecționeze îndrumate învață și sunt
Exemple: abilități de inspirate de experiența
prezentare în public, mentorilor
leadership,
comunicare
interpersonală
Agenda Agenda de coaching Agenda de mentorat este
este stabilită în stabilită de beneficiar iar
colaborare, de mentorul are rol de suport
coach împreună cu
clientul său,
răspunzând nevoilor
specifice ale
clientului
Întrebări Adresarea unor În cadrul relației de mentorat,
întrebări care beneficiarii sunt de obicei
provoacă gândirea aceia care pun cele mai
constituie multe întrebări, apelând la
principalul expertiza mentorului
instrument de
lucru al
profesioniștilor în
coaching, care îi
ajută să ia decizii
importante, să
recunoască
modificările
comportamentale și
să acționeze
Rezultate Rezultatele Rezultatele relației de
contractului de mentorat se pot transforma
coaching sunt sau schimba de-a lungul
specifice și timpului. Interesul este mai
 măsurabile,
indicând semnele de
îmbunătățire sau
schimbările pozitive
din domeniul de
performanță dorit
scăzut pentru obținerea unor
rezultate concrete,
măsurabile sau schimbări
comportamentale vizibile,
aspectul care contează cel
mai mult fiind dezvoltarea în
ansamblu a persoanei

Componentele coaching-ului. Strategii de coaching

Pornind de la observația că în educație, coaching-ul este considerat o
metodă deosebit de promițătoare, având ca efecte atât creșterea
eficacității predării-învățării cât și a activității cadrelor didactice (în
cadrul multiplelor lor roluri, în cadrul clasei și în afara ei) (ex.:
Darling-Hammond, 2009; Desimone, 2009), J. Pierce (2015)
analizează condițiile în care metoda în cauză este într-adevăr
eficacace. Autoarea menționată arată că, în condițiile în care acesta se
desfășoară sub forma unor cicluri de observații, modelare și feed-
back, cărora li se adaugă o a patra componentă critică: alianța
profesor-coach, procesul de coaching va conduce la îmbunătățirea
performanțelor elevilor/studenților și la optimizarea activității
cadrelor didactice (Pierce, 2015).

Observare

Feed-back Modelare

Componentele critice ale coaching-ului (Pierce, 2015, p. 27)

Observarea implică monitorizarea directă a activității profesorului,
cu scopul de a culege informații relevante care vor fi utilizate pentru
planificarea modelării și a feed-back-ului.

Modelarea se referă la demonstrațiile practice oferite de către coach,

cu scopul de a ilustra atât efectuarea corectă a acțiunilor educaționale
cât și impactul acestora asupra performanței celor care învață.
Procesele de coach-ing educațional care implică modelarea conduc la
îmbunătățirea practicilor academice și comportamentale ale
profesorilor și a performanțelor academice și comportamentale ale
elevilor (Kretlow & Bartholomew, 2010; Kretlow, Cooke & Wood,
2012).

Feed-back-ul constă în informația oferită de coach profesorului, cu

privire la activitatea analizată. Acesta poate fi bazat pe date formale
(cantitative) sau informale (observații calitative) și poate fi prezentat
verbal, în scris, sub forma unor ilustrări grafice, față în față sau on-
line etc. Pentru a fi eficient, feed-back-ul oferit trebuie să fie: specific
(referitor la aspecte specifice ale activității, evitându-se afirmațiile
generale), pozitiv (să includă aprecieri referiotoare la aspectele
pozitive observate), acordat la timp (în aceeași zi) și corectiv (atunci
când este cazul; sub forma unor indicații precise sau întrebări care
sugerează faptul că sunt necesare anumite modificări).

Alianța profesor-coach constituie fundamentul colaborării între

dintre cei doi actori implicați. Această relație este modelată de o serie
de factori: abilitățile interpersonale, abilitățile de colaborare, expertiza
în domeniu a furnizorului de coaching, percepția asupra coaching-ului
ca proces evaluativ etc. În tabelul următor sunt prezentate o serie de
strategii menite să contribuie la construirea/consolidarea alianței
profesor-coach.

Strategii de coaching menite să construiască/să consolideze alianța cu

profesorii (Pierce, 2015, p. 138)
Abilități  Sumarizări: “Din comentariul dvs., eu
interpersonale: înțeleg că…”
Comunicarea  Întrebări deschise: “Puteți să îmi spuneți
eficientă mai multe despre asta?”
Construirea încrederii  Afirmarea faptului că schimbarea este
Utilizarea unui limbaj dificilă: “Asta este greu,
non-evaluativ și non- într-adevar!”
critic  Utilizarea unui limbaj non-evaluativ:
“Scopul coaching-ului este acela de a vă
oferi sprijin în practica didactică, nu de a
evalua modul în care predați”
Colaborare:  Reamintirea realizărilor din trecut:
Armonizarea nevoilor “Săptămâna trecută ați reușit...”
cu scopurile  Actualizarea obiectivelor curente:
Stabilirea de comun “Obiectivul dvs. în această săptămînă
acord a faptului că este…”
optimizarea activității  Sprijiniți clientul în îndeplinirea
didactice necesită o obiectivelor: “Haideți să vedem ce ar
muncă de echipă trebui făcut pentru îndeplinirea acelui
obiectiv! Aș putea.... Credeți că ați putea
încerca?”
Expertiză:  Subliniați practicile de predare eficiente:
În activitatea “Elevii care își pot demonstra
didactică în domeniu competențele sunt beneficiarii unei
instruiri explicite și sistematice. Instrucția
explicită înseamnă …”
 Transmiteți cunoștințe aprofundate de
conținut: “Știm că instrucțiile eficiente de
citire au la bază cei 5 piloni ai citirii.
Acestea includ….”
 Explicați succint conceptele complexe:
“Elevii de clasa a treia pot avea
comportamente problematice deoarece…”

Modelul G.R.O.W., elaborat în Marea Britanie în anii ‘90 descrie 4

etape ale procesului de coaching, astfel:
1. Goals/Obiective
2. Reality/Situația curentă
3. Options/Opțiuni
 4. Will/ Planul de acțiuni necesare în vederea atingerii
obiectivelor.
Acestui model, Campbell (2016) îi adaugă încă două
componente:
5. Tactics/Proceduri
6. Habits/Consolidare

Modelul G.R.O.W.T.H. (Campbell, 2016; 2018)

RELAȚII
Construirea încrederii

G OALS/ OBIECTIVE
Ce doriți să obțineți? Identificarea
nevoilor

REALITY/ SITUAȚIA CURENTĂ

Cum stau lucrurile acum?

OPTIONS/ OPȚIUNI
Ce se poate face?

WILL/ ACȚIUNI
Ce veți face?

TACTICS/ PROCEDURI
Cum și când veți face?

H ABITS/ CONSOLIDARE
Cum o să vă mențineți succesul?

REZULTATE
Evidențierea/celebrarea rezultatelor
II.3.4. Premise de organizare

Comunitatea de practică în context mentoral – Baza de practică

pedagogică
Baza de practică pedagogică - BPP este o comunitate de învățare în
care profesorii din școala de aplicație coordonatoare și cei din școlile
de aplicație care fac parte din consorțiu trebuie să colaboreze în
vederea atingerii scopurilor/ obiectivelor comune.
⮚ ÎNVĂȚARE CONTINUĂ
comunități de învățare și de practici care cooperează, își valorifică
punctele forte și oferă calitate
⮚ CERCETARE
prin cooperare între învățământul preuniversitar și cel universitar
⮚ INOVARE
rezultat al cooperării comunităților de practici
⮚ SERVICII PENTRU SOCIETATE
instrumente și abordări comune de referință - sprijin pentru
politici educaționale coerente
⮚ CONTEXT
o social;
o cultural;
o economic;
o profesional, etc.
⮚ IDENTITATE PROFESIONALĂ
o specific;
o rezultate;
o expertiză în domenii precum incluziune, mobilitate
profesională, dezvoltare durabilă, învățare la distanță și
hibridă, integrare curriculară etc.
⮚ NEVOI ȘI PROVOCĂRI
o de formare;
 o de expertiză;
o de infrastructură;
o de colaborare. Etc.
⮚ PRACTICI PROFESIONALE
o proceduri de comunicare și interconectare;
o resurse;
o instrumente de lucru;
o materiale suport pentru învățare, etc.

Starea de bine în comunitățile de practică de tip mentoral

Starea de bine a devenit un aspect din ce în ce mai valorificat în

spațiul profesional, fiind de foarte multe ori, în funcție de nivel, un
catalizator pentru deschidere, implicare și eficiență, sau dimpotrivă, în
cazul unui nivel scăzut de stare de bine, premisă pentru scăderea
interesului, rigiditate sau chiar părăsirea sistemului de învățământ.

Starea de bine este un concept multidimensional, având de-a lungul

timpului abordări multiple, care au fost ghidate de principalele direcții
care au abordat starea de bine, respectiv hedonismul care accentuează
dimensiunea plăcerii și fericirii și eudaimonismul care abordează
preponderent creșterea individuală și conștientă a propriului set unic
de abilități, talente și aptitudini (Waterman, 1993).

Starea de bine profesională reprezintă o extensie a stării de bine

generale în care influențele vin preponderent din mediul de lucru,
precum calitatea și siguranța mediului fizic, modul în care angajații se
raportează la munca lor, mediul lor de lucru, climatul de la locul de
muncă sau cultura organizațională a instituției. Iar toate aceste aspecte
din mediul profesional influențează mai mult sau mai puțin starea de
bine a angajaților, acest lucru având ecouri semnificative în diferitele
activități ale instituției, cu atât mai mult atunci când vorbim de mediul
educațional.

Mediul școlar și modul în care influențează acesta starea de bine a

profesorilor reprezintă o preocupare curentă a sistemelor de
învățământ, deoarece studiile au relevat faptul că nivelul stării de bine
a profesorilor influențează semnificativ dinamica claselor de elevi,
performanța acestora și starea de bine a elevilor (Roffey, 2012). De
asemenea, dinamica instituțională, performanța educațională și
structura relațiilor profesionale sunt aspecte care pot fi influențate
negativ sau pozitiv de nivelurile de stare de bine ale cadrelor
didactice. (Pagán-Castaño et al., 2021)
Având în vedere aspectele menționate anterior, procesul de mentorat
din sistemul de învățământ necesită o abordare extensivă a reperelor
privind facilitarea și menținerea unui nivel optim de stare de bine
pentru cadrele didactice, contribuind astfel la dezvoltarea eficientă a
practicilor didactice și la scăderea probabilității părăsirii sistemului de
învățământ, o incidență care este mare în special în rândul cadrelor
didactice debutante, care au cea mai mare nevoie de mentorat.
În cele ce urmează vom prezenta o serie de recomandări care pot fi
abordate singular, în colaborare cu echipa de management a școlii sau
cu echipa de profesori din școală pentru a susține facilitarea unui nivel
optim de stare de bine în procesele de mentorat și nu numai:

Manifestarea interesului pentru starea de bine – acesta reprezintă un

prim pas în susținerea unui nivel optim de stare de bine a cadrelor
didactice, interesul pentru starea de bine transmite un mesaj de
valorizare și creează premise pentru dezvoltarea sentimentului de
apartenență la mediu;
 Abordare empatică – procesul de mentorat este unul de suport și
susținere de parcurs pentru dezvoltare profesională, în acest
proces este nevoie să ne raportăm la profesori cu o abordare
empatică, înțelegătoare și suportivă pentru ca adaptarea la mediu
să fie una rapidă, iar relațiile colegiale să fie construite într-o
notă pozitivă;
 Normalizarea greșelii – teama de greșeală este unul dintre
factorii cu cel mai mare impact negativ asupra stării de bine,
astfel, cu atât mai mult în cazul profesorilor la început de carieră
este nevoie de o abordare constructivă asupra gestionării
greșelilor, cu accent coaching în raport cu situațiile specifice în
care au apărut dificultăți;
 Gestionarea dificultăților – cu precădere la început de carieră
incidența dificultăților profesionale este mai mare, însă acestea
pot fi întâmpinate pe tot parcursul carierei, în procesele de
mentorat susținerea profesorilor în gestionarea acestora prin
exemple, acces la materiale și resurse, pentru dezvoltarea
abilităților de management al dificultăților și/sau al conflictelor
reprezintă un aspect important pentru asigurarea unui nivel
ridicat de stare de bine;
 Manifestarea aprecierii – aprecierea muncii și valorizarea
profesorilor reprezintă aspecte care alimentează pozitiv starea de
bine, aceasta ar trebui realizată regulat, atât în procesul de
mentorat, cât și în colaborare cu echipa de management, în
special când profesorii ating anumite performanțe în activitatea
educațională;
 Disponibilitate și suport – pentru a se simți în siguranță și
capabili de performanță educațională profesorii au nevoie de
disponibilitate și suport din partea mentorilor, dar și din partea
echipei de management, astfel, un mediu suportiv reprezintă un
factor important pentru un nivel optim de stare de bine;
 Încurajarea colaborării și a schimbului de bune practici –
relațiile profesionale influențează semnificativ starea de bine, iar
facilitarea de contexte de colaborare, de dezbatere și schimb de
bune practici reprezintă un mediu oportun pentru dezvoltarea
relațiilor într-o notă pozitivă, lucru care va contribui pozitiv la
starea de bine a echipei de profesori;
 Acordarea încrederii și dezvoltarea autonomiei – dacă la
începutul programelor de mentorat profesorii au nevoie de mai
mult suport, spre finalul acestora este important să le acordați
încredere și să le susțineți ideile pentru a își dezvolta autonomia
profesională, acest lucru aducând o satisfacție semnificativă la
locul de muncă;
 Acces la facilități și mediu ergonomic – mediul fizic este, de
asemenea, important, iar organizarea acestuia poate influența
starea de bine a cadrelor didactice, astfel este util ca școala să
faciliteze profesorilor medii ergonomice, spații de colaborare și
lucru, spații moderne și funcționale, adecvate pentru activitățile
educaționale. Lipsa acestor facilități poate fi un factor de stres
 profesional care poate influența negativ performanța
educațională.
 Organizarea activității profesionale – este util de abordat în
procesele de mentorat și modul de structurare a vieții
profesionale în raport cu viața personală pentru a înțelege
necesitatea perioadelor de odihnă și modul de gestionare
eficientă a stresului pentru evitarea burnout-ului profesional.

O abordare constantă și autentică a reperelor menționate anterior va

susține dezvoltarea pozitivă climatului și culturii școlii, facilitând un
nivel optim de stare de bine care va determina ulterior o creștere a
performanței cadrelor didactice care se va reflecta și în rezultatele
elevilor.

Formarea de tip mentoral la nivelul comunității de învățare se

bazează pe:
● Ideea fundamentală a învățării colegiale - RESPECT

● Experiențele extrem de variate și de complexe ale colegilor, care

trebuie aduse la suprafață - VALORIFICAREA

EXPERIENȚELOR
● Ideile și proiectele valoroase, care au dat rezultate la nivel

individual și/sau la nivelul școlii - VALORIZAREA BUNELOR

PRACTICI
● Problemele cu care se confruntă, dificultățile pe care le

întâmpină în facilitarea învățării elevilor - RELEVANȚA ȘI

UTILITATEA ABORDĂRII

Formarea de tip mentoral. Teme de discuție

1. Cum vedeți formarea de tip mentoral organizată la nivelul
comunității de învățare?
2. Cum exersați mentoratul colegial colaborativ în școala
dumneavoastră?
3. Dați exemple de bună practică cu privire la relațiile de mentorat
în carieră didactică
4. Mentor vs Coach vs Consilier- diferențe și interferențe
5. Provocările mentoratului – o analiza din perspective diferite
(mentor, persoana mentorată, instituție școlară, relația mentor -
persoană mentorată)
6. Rolul formulării corecte a obiectivelor de carieră didactică
7. Rolul liderului în procesul de mentorat didactic