Modele de dezvoltare: coaching

În prezent s-a constat faptul că organizațiile se află într-o continuă dezvoltare și schimbare,

adaptându-se la schimbările care au loc în lume, la dezvoltarea tehnologiei. Astfel, angajații

organizațiilor (managerii, directorii) sunt puși în dificultate, având nevoie constant să se adapteze

la aceste schimbări, să-și îmbunătățească aptitudinile, să rămână la fel de performanţi sau mult

mai performanți. Așadar, este nevoie de o metodă care să-i ajute să se adapteze la acest nou

cadru sau chiar să devină mai buni, să aibă abilități mai dezvoltate. Printre astfel de metode, care

pot ajuta angajații organizațiilor, se numără și coaching-ul ( poate fi tradus în română ca

antrenament). Acesta este o metodă de dezvoltare individuală ce are la baza învățarea, astfel

având drept scop îmbunătățirea performanței, dar, în același timp, și îmbunătățirea, dezvoltarea

abilităților necesare la locul de muncă. Acesta este orientat către angajații organizațiilor, mai

bine spus către cei care pot influența bunăstarea acesteia, astfel coaching-ul, deși se manifestă la

nivelul unui individ, el are capacitatea să influențeze întreaga organizație. Acest proces de

dezvoltare presupune implicarea a două părți: coach-ul (antrenorul) şi managerul care trebuie

instruit. O caracteristică esențială a coach-ului, care îl ajută pe manager să se dezvolte, este

reprezentată de abilitatea coach-ului de a se raporta cu ușurință la manager și lumea acestuia. În

lucrarea de față voi puncta diferențele privind modul în care era văzut coaching-ul în trecut

comparativ cu modul în care este văzut acum, ce fel de abilități pot fi îmbunătățite prin coaching,

etapele acestuia, atributele coach-ului şi, totodată, voi evidenţia şi câteva cercetări din această

sferă.

Înainte de 1990, coaching-ul era considerat o metodă de dezvoltare folosită doar pentru

managerii care aveau performanțe scăzute sau în cazul lipsei abilităților necesare îndeplinirii
sarcinilor job-ului. În prezent, este folosită chiar și pentru managerii care nu au astfel de

probleme, fiind o modalitate de îmbunătățire a abilităților, o modalitate de dezvoltare. Peterson

(2002) a punctat câteva asumpții vechi și noi cu privire la coaching. Astfel că, faţă de asumpţiile

din trecut când oamenii erau consideraţi ca fiind rezistenţi la schimbare, sarcina coach-ului fiind

de a-i motiva sau coachul realiza analiza nevoilor pentru manager ca acesta să aibă o imagine

clară a ceea ce se întâmplă, în asumpţiile din prezent oamenii sunt văzuţi ca având o motivație

proprie de a se dezvolta, rolul coach-ului fiind acela de a accesa acea motivaţie şi de a o face să

crească. Totodată, în acest proces de dezvoltare atât coach-ul cât şi managerul posedă introspecţii

importante iar lucrând împreună pot obţine o imagine mai clară. De asemenea, cu toate că

feedback-ul din partea coach-ului poate fi de ajutor, rolul principal al coach-ului este acela de a-i

ajuta pe oameni să-şi îmbunătățească abilitățile de căutare în interiorul lor pentru a culege

propriul feedback. Important de menţionat este faptul că în prezent coach-ul nu mai trebuie să fie

expert pe o anumită tema pentru a instrui un manager, ci important este ca acesta să fie expert în

ceea ce privește modul de învățare al oamenilor, astfel putând să-i ajute pe aceştia să-și schimbe

comportamentul și să fie mai eficienți. Unul dintre cele mai valoroase lucruri pe care un coach le

poate face, este să-i ajute pe oameni să învețe cum să învețe de unii singuri.

Putem observa că, spre deosebire de trecut, când se consideră că cel care oferă soluții, analizează

problema este coach-ul , în prezent coach-ul și managerul lucrează împreună pentru a găsi o

soluție, pentru a analiza problema iar rolul esențial al coach-ului este acela de a învăţa, instrui, de

a-l ajuta pe manager ca mai departe să se descurce de unul singur când întâmpină dificultăți.

Totodată, aceste asumpții evidențiază importanța accesării resurselor managerului de către coach

în acest proces de instruire, pe motivatia acestuia de a evolua și a învăța lucruri noi și folositoare,

pe capacitatea lui de autoanaliză. Astfel, poate fi scoasă în relief o asemănare între coach și
consilier sau psihoterpeut. Atât coach-ul, cât și consilierul oferă o ascultare activă și intensă a

problemelor enunțate de client și îi oferă un mediu suportiv în care acesta se poate dezvolta. Însă,

chiar dacă aceste asemănări sunt evidente, este bine de menționat faptul că un coach, spre

deosebire de un consilier, are un rol mai direct și activ în procesul de rezolvare a problemelor,

găsirea soluțiilor, implementarea planurilor de acțiune pe care managerul va trebui sa le urmeze.

Pe lângă asta, coach-ul nu se adresează problemelor ce țin de viața personală a managerului, ci

de problemele ce afectează organizația.

Având în vedere faptul că regula fundamentală a coaching-ului este învățarea, rolul coach-ului

este acela de a-l ajuta pe client să învețe noi aptitudini adaptative. Astfel, în literatura de

specialitate s-a constatat că există câteva aptitudini pe care un coach le poate îmbunătăți în acest

proces: abilități interpersonale (construirea de relații, asertivitate, senzitivitate, managementul

conflictului, influențarea fără autoritate), comunicarea (abilități de ascultare, prezentare și

vorbitul cu impact), abilități de lider (delegarea, mentorarea și motivarea celorlalți), aptitudini

cognitive (prioritizare, luarea deciziilor, gândirea strategică) și abilități de autogestionare

(gestionarea timpului, a emoțiilor și furiei, echilibrul dintre viață și muncă).

Prin rezumarea literaturii de specialitate, autorii Feldman și Lankau (2005) au găsit că există 4

etape majore care apar în procesul de coaching: (1) colectarea de date, (2) feedback, (3)

intervenția (coaching) și (4) evaluarea. Feedback-ul este o etapă în care se furniza informații

folositoare în derularea intervenției și în eficientizarea acesteia. Un exemplu de feedback este cel

de 360 de grade care presupunea solicitarea de feedback de la angajații care lucrează și

interacționează cu managerul. Alți autori au împărțit etapele derulării procesului de coaching în

3, astfel: prima este reprezentată de contactul inițial dintre cele două părți, în care coach-ul este
atent să creeze încrederea pe baza înțelegerii a ceea ce persoana speră să îndeplinească prin

intermediul acelui program. A doua etapă este esența procesului de coaching. Coach-ul folosește

instrucțiuni, feedback și discuții pentru a facilita învățarea prevăzută. Etapa finală este

reprezentată de dezvoltarea unui plan de acțiune pentru ca persoana să-l urmărească la locul de

muncă. Cele două părți decid cum vor fi implementate noile abilități și în ce context, discută

despre obstacolele probabile și determină cum vor fi evaluate rezultatele abilităților noi. S-a

remarcat faptul că există câteva atribute care favorizează alegerea unui coach. Hollenbeck (2001)

a raportat că un coach este ales în general pe baza credibilității, a încrederii și a expertizei în

coaching și afaceri. Un sondaj realizat pe 87 de clienți de coaching executiv a indicat că cele mai

importante atribute pe care trebuie să le aibă coachii executivi au fost formarea absolvită în

psihologie, experiență și înțelegerea afacerilor, abilități de ascultare, profesionalism.

Cercetările realizate în sfera coaching-ului ne arată că implementarea acestuia are un efect

eficient asupra managerului și organizației, însă este necesar să se investigheze în continuare

eficiența coaching-ului, întrucât nu sunt multe cercetări robuste realizate pe aceasta direcție.

Totuși, există câteva studii care au arătat că prin coaching se ajunge la eficienţă. De exemplu

Finn, Mason și Bradley (2007) au explorat efectele coachingului executiv asupra stărilor

psihologice ale liderilor și asupra comportamentului transformativ în leadership-ul

transformațional, o calitate a liderilor care îi inspiră pe membri grupului. Participanții au fost

supuși unui program de instruire care a inclus coaching executiv și alte componente. Participanții

au fost repartizați aleatoriu în grupuri de instruire și control pentru a separa efectele coachingului

executiv de cele ale celorlalte componente de formare. Rezultatele au indicat faptul că liderii

care au primit coaching executiv au raportat o mai mare eficacitate de sine, deschidere la noi
comportamente și planificare de dezvoltare decât cei care nu au primit o astfel de instruire. În

plus, membrii echipei au acordat calificări mai ridicate ale comportamentului transformativ în

cazul celor care au primit coaching executiv.

O cercetare realizată pe 15 coachi din Letonia, Lituania, Polonia și Germania a investigat

particularitatile de manifestare a coaching-ului în organizații, comparând analiza literaturii (au

fost folosite 126 de cercetări) cu rezultatele chestionarului și al interviului dat participanților.

Chestionarul era unul format din 24 de itemi și avea drept scop aflarea părerilor participanților cu

privire la implementarea coachingului în organizații. Cele 24 de întrebări ale chestionarului erau

împărțite în 7 secțiuni, fiecare având aria ei de evaluare. De exemplu o secțiune evalua nivelul

pregătirii participanților în coaching, alta măsura importanța pe care participanții o dădeau

coaching-ului, cât de eficient considerau că este, altă secțiune evalua profilul organizațiilor cu

care participanții lucrau și le ofereau programele de coaching, alta se concentra asupra

beneficiilor și provocărilor aduse de coaching organizațiilor. Sigur că toate acestea erau evaluate

din perspectiva subiectivă a participanților.

După culegerea rezultatelor chestionarului și al interviului și după realizarea analizei literaturii,

datele și informațiile primite au fost comparate. Autorii au observat că datele culese prin

intermediul chestionarului și cele de pe urma analizei literaturii au fost similare, astfel au

concluzionat că, cel mai frecvent, coaching-ul este implementat pentru îmbunătățirea

performanței și, totodată, pentru dezvoltarea leadership-ului. Coaching-ul are o eficiență crescută

în dezvoltare și învățare. Prin intermediul acestei cercetări, s-a constatat faptul că managerii care

au un coach sunt mult mai eficienti, în sensul că își creeaza scopuri specifice, solicită păreri de la

superiori cu scopul de a se îmbunătăți, astfel ei pot obține rezultate bune și pot deveni mai
performanți. Totodată, cercetarea a evidențiat faptul că prin intermediul coachingului, managerii

vor deveni mai capabili să creeze noi introspecții, să dezvolte noi cunoștințe și abilități, vor

obține noi perspective cu privire la abilitățile cheie necesare obținerii rezultatelor dorite, astfel

devenind mai eficienti, crescând performanța. Autorii au specificat că deși coaching-ul este o

metodă ce se derulează la nivelul individului, totuși are efect la nivelul organizației.

O meta-analiză publicată în 2015, intitulată The effectiveness of workplace coaching: a meta-

analysis of learning and performance outcomes from coaching, a dorit să investigheze, pe lângă

altele, şi moderatorii care intervin în acest proces de dezvoltare. Astfel, ei şi-au propus să

evalueze efectul moderator a patru metode asupra coaching-ului, şi anume utilizarea feedback-

ului din mai multe surse, modul de instruire a clientului (faţă în faţă sau online), coach intern sau

extern, durata desfăşurării programului de coaching. Autorii au descoperit că modalitatea de a se

desfășura a coachingului nu constituie un moderator al procesului. Coachingul are efecte pozitive

atât când se desfășoară faţă în faţă, cât şi când este online/telefon. Această descoperire este

importantă, întrucât îi permite coaching-ului să se manifeste în forme alternative. De asemenea,

autorii nu au descoperit drept moderator numărul ședințelor de coaching sau durata desfăşurării

acestora. Datele colectate au arătat că şedinţele de o durată scurtă sunt eficiente, întrucât acestea

aduc îmbunătăţiri până la un punct, după care, chiar dacă vor fi făcute ședințe în plus, acestea nu

vor aduce noi îmbunătăţiri. În ceea ce priveşte feedback-ul, acesta a fost găsit drept moderator al

procesului de coaching şi beneficiilor pe care le aduce, astfel, autorii au descoperit că feedback-

ul din mai multe surse micşorează beneficiile aduse de coaching. Acest efect este cauzat de

faptul că atunci când managerii primesc un feedback negativ, ei vor fi preocupaţi de acesta şi îşi

vor concentra atenţia asupra acelor feedback-uri în loc să se concentreze pe programului de

coaching, astfel nu vor putea beneficia de totalitatea efectelor pozitive venite prin intermediul
coachingului. Totodată, autorii au descoperit că beneficiile oferite de coaching pot fi influenţate

şi de variabila coach intern sau extern. Astfel, atunci când coach-ul este intern, s-au observat

efecte mai puternice ale coachingului comparativ cu alternativa coach-ului extern. O posibilă

explicaţie a acestui efect este constituită de cunoaşterea culturii organizaţiei şi a climatului

acesteia de către coach-ul intern, astfel se poate raporta mult mai uşor la problemele ce ţin de

dezvoltare. O altă explicaţie este faptul că organizaţiile preferă să folosească soluţii din interior,

comparativ cu cele din exterior.

În concluzie, coaching-ul este o modalitate destul de eficientă de dezvoltare şi îmbunătăţire a

organizaţiei prin instruirea managerilor. Ea poate fi implementată atât pentru creşterea

performanței, cât şi îmbunătăţirea abilităţilor, având la bază învăţarea.

Bibliografie:

Jones, R. J., Woods, S. A. and Guillaume, Y. R. F. (2015) The effectiveness of workplace

coaching: a meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of

Occupational and Organizational Psychology, 89 (2), pp. 249-277.

Landy, F. J., & Conte, J. M. (2013). Work in the 21st century: An introduction to industrial and

organizational psychology (4th ed.). Hoboken, NJ, US: John Wiley & Sons Inc.

Muchinsky, P. M. (2010). Psychology Applied to Work (8th ed.). Belmont, CA: Thomson

Wadsworth.

Rosha, A. (2014). Peculiarities of manifestation of coaching in organisations. Procedia-Social

and Behavioral Sciences, 110 (1), 852-860.

Spector. P. E. (2016). Industrial and Organizational Psychology: Research and Practice:

Research and Practice (7th Edition). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.