ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC

PROGRAMUL DE LICENȚĂ: RESURSE UMANE

AUDITUL PROCESULUI DE MOTIVARE AL ANGAJATILOR

Coordonator științific:
Studenti:
PIRVU CATALIN PLĂIAȘU IONUȚ-CĂTĂLIN
MARIN THEODORA LUMINITA

BUCUREȘTI
2021

1
CUPRINS

CAPITOLUL I. INTRODUCEREA ȘI ANALIZA LITERATURII DE

SPECIALITATE............................................................................................................................3

CAPITOLUL II. AUDIEREA PROCESULUI FOLOSIND METODA PLAN-DO-CHECK-

ACT.................................................................................................................................................8

2.1 IDENTIFICAREA POSIBILELOR PUNCTA SLABE GENERATE DE O

MOTIVARE
NECORESPUNZATOARE..........................................................................................................9

2.2. IDENTIFICAREA POSIBILELOR LANȚURI CAUZALE CARE DUC LA

PUNCTELE SLABE OBSERVATE..........................................................................................11

2.3 DEZVOLTAREA INSTRUMENTELOR DE INVESTIGARE A POSIBILELOR

PROBLEME.................................................................................................................................13

2.4. PLANUL DO-CHECK-

ACT................................................................................................17

BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................23

2
 CAPITOLUL I. INTRODUCEREA ȘI ANALIZA LITERATURII DE
SPECIALITATE

Conceptul de motivație a cunoscut un succes uimitor in domeniul managementului

organizational in asa masura in care toată lumea foloseste acest cuvânt fără a-i cunoaste
întotdeauna semnificația.

Terence R. Mitchell (1982), unul dintre fondatorii americani ai acestei probleme real
intalnita in mediul muncii, aminteste: “Recentele reusite referitoare la teorile si cercetările
privind motivația arată că anumite scăpări sunt întâmplătoare…Apropierile axate pe nevoi sau
diferențe individuale, reprezentate de autori ca Maslow, aproape au dispărut din literatura
tehnică”.

După referințele DEX-ului „motivația” reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor

(conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre
anumite scopuri.

De asemenea „angajații” reprezintă dupa definițiile din DEX o persoana ce se încadrează într-un
spațiu de unde acesta presteaza anumite servicii sub forma unui angajat pentru o sumă de bani ce
îi folosesc pentru satisfacerea nevoilor. Întrebarea esențială este următoarea: „De ce este atât de
importantă motivarea angajaților într-o organizație?”.

Totul porneste de la prezumtia ca toate organizațiile doresc să aibă succes, chiar și în

mediul actual, care este extrem de competitiv. De aceea, companiile, indiferent de dimensiune și
piață se străduiesc să păstreze cei mai buni angajați recunoscând rolul și influența lor importantă
asupra eficacității organizaționale.

Prin urmare, pentru a depăși aceste provocări, companiile trebuie să creeze o relație puternică și
pozitivă cu angajații săi și să-i orienteze către sarcini și dimenisiuni ce le pot aduce un plus de
valoare atât lor ca persoane individuale cât și ca angajații ce servesc organizația respectiva.

3
 Oamenii au multe nevoi care concurează continuu, fiecare persoană avand un alt fel de
nevoie, amestecul și forța nevoilor fiind inevitabile deoarece o multitudine de persoane sunt
conduși de realizări, în timp ce alții se concentrează asupra securitații.

Dacă managerii au capacitatea de a analiza și să controleze comportamentul angajaților,

suntem de parere ca ar trebui, existand nevoie de a intelege intr-o masura cat mai completa ce isi
doresc angajații de la slujbele lor. Prin urmare, este esențial ca un manager să aiba capacitatea de
a intelege ce anume poate să motiveze cu adevărat angajații fără a se baza doar pe prezumtii
nefondate.

Filosofii, sociologii si psihologii de a lungul anilor au studiat această motivarea

angajațiilor pentru o mai bună funcționare socială dar și organizațională. Printre aceștia se
numără: Bartol și Martin (1998) considerau motivația ca un instrument puternic care întărește
comportamentul și declanșează tendinta de a continua), Kalimullah ((2010) sugera că un angajat
motivat își are obiectivele aliniate cu cele ale organizației și își direcționează eforturile în această
direcție).

Mary (1996) explică eficacitatea organizațională ca măsura în care organizația își

îndeplinește obiectivele, utilizând anumite resurse și fără a pune presiune pe membrii săi.

Cu ajutorul acestora, de-a lungul anilor, s-au concretizat teorii ce surprind și vin în
ajutorul multor organizatii atât din punct de vedere a angajatiilor cât și a conducătorilor, printre
acestea numarandu-se : Teoria X , Teoria Y și Teoria Z, Modelul A și Modelul B și Grupurile de
lucru informaționale.

Teoria X sustine ideea conform careia oamenilor le displace munca și din această cauză
vor lucra eficient doar într-un mediu de lucru controlat în care liderii iau deciziile iar ceilalți
primesc ordine. Se consideră că oamenii ar face orice pentru a evita munca și că managerii nu
trebuie să facă altceva decât sa îi controleze, să îi manipuleze intr-o asa maniera încât să își
îndeplinească obiectivele.

4
 Premisele teoriei X sunt urmatoarele: oamenilor nu le place munca; oamenii evita sa
muncească ; dacă este posibil; oamenii sunt puțin ambițioși; oamenii preferă să fie conduși,
dirijați; oamenii sunt egoiști, indiferenți la necesitățile organizației din care fac parte; oamenii se
opun schimbărilor; pentru a atingerea obiectivele organizaționale; trebuie utilizate constrangerile.

Teoria X stimulează angajații prin amenințare , control și sancțiuni disciplinare, liderul

este de tip autoritar, conflictele sunt rezolvate prin aplicarea de sancțiuni, iar factorul de decizie
și putere este deținut de către lider.

În schimb, teoria Y motivează angajați prin crearea unor condiții optime de lucru ,
liderul are încredere în angajați, fiind de tip participativ . Tot liderul deține controlul și
autoritatea, dar în același timp accepta sugestii și păreri din partea angajaților. Accentul se pune
pe formarea profesională continua și pe evaluarea performanțelor individuale.

De pe urma acestor presupuneri se poate trage urmatoarea concluzie : Mediul în care

muncitorii își desfășoară activitatea este un mediu puternic controlat în care conducători iau
deciziile și muncitorii primesc ordinele. Conform acestei teorii factorii ce motivează muncitorii
sunt legati de preocuparea pentru securitatea personală.

Teoria Y se pozitioneaza in contradictie totala fata de teoriei X aceasta presupunand

faptul că oamenii nu resping în mod instinctual munca ci acceptă că aceasta e o parte importanta
a vieții lor și muncesc pentru a-si atinge obiectivele.

Majoritatea oamenilor acceptă bucuroși responsabilitatea și dau dovada de un potențial

ridicat care trebuie identificat și pus în valoare de catre manageri. Teoria Y, o teorie pozitivă de
altfel, se bazeaza pe luarea în calcul a resurselor umane in procesul managementului si oferirea
altor perspective asupra conceptului de motivare a angajaților .

Teoria presupune că angajații își ating scopurile personale prin intermediul acceptării
responsabilității și a muncii în procesul de atingere a scopurilor organizationale, premisele teoriei
Y fiind urmatoarele: oamenii nu sunt leneși; oamenilor nu le displace să muncească; oamenii au
capacitatea de a se automotiva; oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina
și crea; oamenilor nu le place să fie controlați.

5
 Teoria Y evidențiază  faptul că lucratorii sunt motivați de nevoia de autorealizare.
Aceasta teorie susține că eforul fizic și intelectual este la fel de firesc ca și distracția și recreerea,
iar controlul din exterior și amenințările cu pedepse nu trebuie să fie considerate singurele
metode ce conduc muncitorii la realizarea obiectivelor organizației .

Teoria Z pornește de la ideea dezvoltării abilității managerilor de a coordona oamenii, nu

tehnologii, de a crește și îmbunătăți productivitatea. Obiectivul central al teoriei Z îl constituie
dezvoltarea angajamentelor salariaților dintr-o întreprindere în condițiile abordării în comun a
muncii.

După o perioadă de timp, Chris Argyris a identificat și a discutat tiparele de comportament A și

B, pe lângă Teoria X și Y. În altă ordine de idei, modelul A reflectă comportamentul
interpersonal, dinamica de grup și normele organizaționale care sunt asociate cu Teoria X, în
timp ce, pe de altă parte, Modelul B reprezintă aceleași fenomene, dar asociate cu Teoria Y.

Modelul A surprinde, indivizii ce nu sunt deschiși, resping experimentarea și nu lucreaza

corect în echipe. În schimb, angajații modelului B sunt deschiși, se bucură să experimenteze și îi
încurajează și pe alții să acționeze similar. Chiar dacă teoria X este de obicei asociată cu indivizii
modelului A și teoria Y cu modelul B, unii manageri ar putea fi XB sau YA.

Managerii XB au presupuneri negative despre angajații, dar de obicei susțin și

încurajează indivizii să fie creativi, așa cum au învățat din experiență că în acest fel vor crește
productivitatea. În plus, managerii XB se angajează comportamente de susținere, deoarece vor să
se integreze în mediul organizațional.

Pe de altă parte, YA managerii controlează și supraveghează oamenii, deși presupun în general

că oamenii sunt independenți și auto-motivați. Acești manageri folosesc un comportament tip A,
deoarece încearcă să ajute indivizii să-și dezvolte abilitățile și competențele necesare pentru
crearea unui mediu în care să poată acționa ca manageri YB (Hersey și Colab.,2001).

În general, grupurile de lucru informale au puterea de a controla comportamentul

membrilor lor și prin urmare, influențează nivelul de productivitate. George Homans a dezvoltat
un model de sisteme sociale pentru a explica de unde vine puterea lor de a influența
comportamentul indivizilor.

6
 Homans i-a identificat cele trei elemente care compun un sistem social: activități,
interacțiuni și sentimente. Activitățile sunt sarcinile obișnuite efectuate de către angajații,
interacțiunile sunt comportamentele dintre oameni în timp ce îndeplinesc sarcinile și
sentimentele sunt atitudinile care apar între indivizi.

Deși aceste concepte sunt distincte, există o dependență puternică și reciprocă între ele.
Ca urmare, orice schimbare care se întâmplă într-unul dintre aceste elemente îi va influența pe
ceilalți doi.

În orice organizație, anumite activități, interacțiuni și sentimente sunt necesare membrilor

săi altfel daca nu ar exista coeziunea dintre anagajti acestia ar recurge la demisie. Prin urmare,
anumite activități ar trebui făcute de oameni care lucrează împreună și să fie satisfăcător pentru
ca oamenii să continue să lucreze în cadrul organizației. Pe măsură ce oamenii lucrează
împreună, ei dezvoltați sentimente, prin urmare este esențial să creați premisele dezvoltării
sentimentelor pozitive.

Mai mult, dacă sentimentele devin pozitive, oamenii vor spori interacțiunile dintre ei. Dacă acest
proces continuă, oamenii vor dezvolta sentimente și comportamente similare. Odată ce coeziunea
grupul crește, grupul va dezvolta, de asemenea, așteptări și norme care evidențiază
comportamentul acceptat al oamenilor în circumstanțe specifice.

Relațiile grupurilor informale cu organizația sunt de asemenea importante. Grupurile

informale constituie un mijloc important de a declansa sau de a bloca schimbarea. Nelson
consideră totuși că acțiunea acestor grupuri contribuie mai frecvent de manieră pozitivă, decât
negativă la procesele de schimbare. Se pare că ele pot contribui decisiv la schimbare, în special,
în situatiile unor coaliții. Coalizarea permite membrilor de a-și alătura resursele și de a deveni
mai independenți în raport cu organizația.

Grupurile informale pot crea o rețea de comunicație paralelă celei a organizației. Acest lucru
poate avea efecte pozitive sau negative în functie restricțiile sau de difuzarea informației.
Caracteristica acestei rețele de informații este faptul de a fi mai puțin formale, transmisia
făcându-se mai rapid.

7
 O altă caracteristică a relațiilor grupurilor informale cu organizația derivă din faptul că s-
a constatat o mai bună adaptare la exigentele organizatiei, o crestere a satisfactiei muncii si o
scădere a tensiunilor si absenteismul este mai scăzut in randul angajatilor.

CAPITOLUL II. AUDIEREA PROCESULUI FOLOSIND METODA PLAN-DO-

CHECK-ACT

Scopul auditării este acela de a identifica toate neregulile existentete in cadrul

procesului de motivare a angajatilor in vederea analizarii situatiei prezente, conturarea unor
metode de imbunatatire a motivarii anagajatilor si implementarea celei mai bune metode care sa
duca la solutionarea problemei existente.

METODELE ȘI TEHNICILE

Metoda cantitativa este cea mai frecventa şi cea mai cunoscuta modalite de obţinere a
unor volume mari de date din mediul organizational pentru o ulterioară prelucrare şi analiză
statistică. Metoda de bază este ancheta sociologică, iar instrumentul principal de culegere a
datelor este chestionarul. Toate instrumentele de studiu sunt administrate şi aplicate online, iar
culegerea şi centralizarea datelor se face automat şi securizat, sondajul de opinie fiind tehnica
utilizata in cadrul anchetei sociologice.

Pentru conceperea si realizarea acestui proces de auditare s-a utilizat metoda de cercetare
cantitativa, respectiv chestionarul, pentru a putea analiza, centraliza si prelucra rezultatele
obtinute din punct de vedere statistic.

Din acest punct de vedere chestionarul este o metoda foarte utilizată in procesul de strangere a
datelor care poate fi exprimata prin doua moduri si anume se adreseaza o serie de intrebari
respondentilor chestionarului la care acestia raspund sau prin adresarea unor intrebari sau
soliticari de exprimare a optiniilor despre o afirmatie care poate fi perceputa in mai multe
moduri, respectiv daca respondentii sunt sau nu sunt de acord cu aceasta.

8
 Chestionarul utilizat reprezinta o metoda de evaluare si este utilizat pentru a putea masura
perceptiile subiectilor cu privire la problema identificata la organizatia auditata si anume
motivarea angajatilor, prin urmare, la cauzele care au dus la o motivare scazuta, cum sunt afectati
angajatii de o motivare deficitara si care considera ca ar fi cele mai bune metode de solutionare a
problemei intamplinate.

2.1. IDENTIFICAREA POSIBILELOR PUNCTA SLABE GENERATE DE O

MOTIVARE NECORESPUNZATOARE

SITUAȚIA I :

In cadrul companiei Z in departamentul de asistenta telefonica a echipei V Romania

exista o problema in legatura cu programul de lucru al anagajatilor.

Situatia se prezinta astfel : La momentul angajarii, angajatii au avut garantat un program

flexibil de lucru, program pe care fiecare angajat si-l poate alege in functie de disponibilitatea
acestuia de-alungul saptamanii de lucru.

Insa din motive financiare s-a creat o diminuare a numarului angajatilor din
departamentul respectiv, deci prin urmare, posibilitatea angajatilor de a-si alege programul de
munca a devenit imposibil astfel aceasta decizie a ramas la latitudinea angajatorului. Insa acest
aspect nu este factorul care diminueaza motivarea angajatilor, ci elementul care duce la
demotivarea acestora este timpul ramas intre doua ture de lucru. Spre exemplu daca pe data de
14.12.2020 angajatul X se afla in program pe tura de lucru din intervalul orar 16:00-00:00 exista
posibilitatea ca pe data de 15.12.2020 acelasi anagajat sa fie inregistrat in programul saptamanal
cu ore de la 09:00-17:00, astfel angajatului x ramanandu-i mai putin de 9 ore intre doua ture de
lucru.

Deci in codul muncii este specificat ca angajatorul este obligat sa structureze programul
de lucru astfel incat fiecare angajat sa aiba intre 2 ture de lucru minim 12 ore.

9
Din pacate acest lucru nu se respecta in cadrul companiei X, acest lucru ducand la epuizarea
fizica a angajatilor si la scaderea motivatiei acestora deci prin urmare si la scaderea
productivitatii acestora.

SITUAȚIA II:

In cadrul companiei Z in departamentul de asistenta telefonica a echipei X Romaniei

exista o problema in legatura cu acordarea bonusurilor de performanta angajatilor care la
sfarsitul lunii salariale isi indeplinesc targetul sau care il depasesc.

Compania Z are in componenta 2 departamente de asistenta telefonica (V SI X) ambele

avand acelasi obiect de activitate, aceleasi atributii si cerinte ale postului, singura diferenta fiind
reprezentata de coordonarea echipelor fiecare echipa fiind condusa de catre un teamlider astfel
( Popescu Radu este teamliderul echipei V iar Ionesc Ioana este teamliderul echipei X).

Desi ambele departamente se ocupa cu acelasi lucru si indeplinesc aceleasi cerinte doar in
cadul echipei X exista acordarea bonusurilor de performanta catre angajatii care indeplinesc la
sfarsitul lunii anumite cerinte de ordin calitativ, pe cand in cadrul echipei V aceasta metoda de
motivare a angajatilor lipsind deoarece domnul Popescu Radu considera ca performantele si
productivitatea echipei V este una mediocra si ca nu indeplineste criteriile care stau la baza
acordarii bonusurilor de performanta. Acest lucru se intampla desi un numar considerabil de
angajati au o productivitatea ridicata, acest lucru fiind dezavantajat de angajatii care au o
productivitate scazuta.

Trebuie mentionat spectul conform caruia motivul principal pentru care unele persoane
ating o productivitate mai mare fata de alti angajati este ca acestia sunt pozitionati pe ture de
lucru intre care exista minim 12 ore libere, pe cand angajatii cu o productivitate mai mica au

10
ghinionul sa aiba ture de lucru „consecutive” (exista cazuri ca cele enuntate la situatia 1 unde un
angajat poate avea si maxim 9 ore intre doua ture de lucru).

Avand in vedere situatiile prezentate anterior ale companiei Z Romania se evidentiaza

urmatoarele situatii problematice care au determinat o motivare deficitara a anagajatilor si
anume:

- Nerespectarea unui program de de munca sanatos in care anagajatii sa aiba minimul de

timp liber intre turele de lucru, timp necesar pentru o sanatate fizica si mentala optima, lucru ce a
dus in timp la un stres crescut la locul de munca si extenuare.

- Neexistenta cooperarii intre conducere si anagajati, in aceasta directie s-a observat ca in

cadrul procesului de realizare a programului de lucru lunar, anagajatii desi sunt rugati sa trimita
prin intermediul e-mailului organizational preferintele turelor de munca, acestea nu sunt luate in
calcul astfel incat in momentul realizarii programului lunar exista discrepante uriase intre
preferintele angajatilor si rezultatul final.

- Neexistenta unui sistem de bonusuri si beneficii in functie de productivitate si calitatea

serviciilor prestate, lucru ce a dus la o productivitate din ce in ce mai scazuta.

2.2. IDENTIFICAREA POSIBILELOR LANȚURI CAUZALE CARE DUC LA

PUNCTELE SLABE OBSERVATE.

1. Stres crescut la locul de munca si extenuare: Stresul este o reactie ce poate aparea mai rapid in
unele situatii, ori mai intens in altele. Stresul la locul de munca munca poate compromite
atingerea obiectivelor, atat din punct de vedere individual, cat si din punct de vedere
organizational.

2. Timpul dintre turele de lucru este prea mic : Acest motiv are in vedere neacordarea timpului
de odihna necesar. Dupa o perioada angajatul simte ca aceasta insuficienta ajunge sa il afecteze
atat fizic cat si psihic acesta simtindu-se mai obosit, prin urmare acesta va dobandi reactia de
stres, de obicei aceasta este urmata si de starea de axietate, lucru ce duce la o crestere a sanselor
de demisie sau va refuza sa se mai implice in activitatea pe care organizatia i-a insusit-o, acestel

11
acesta nu va mai lucra pentru a face o treaba cat mai buna pentru organizatie, ci strictul necesar
pentru a-si primi salariul.

3. Nu se tine cont de preferintele de lucru lunare: Acest aspect afecteaza in mod direct angajatii
intrucat statutul financiar al acestora depinde in majoritatea cazurilor de organizatia unde
respectivii angajati isi preseaza serviciile actuale asa ca nu pot demisiona, iar daca organizatia
angajatoare nu coopereaza, angajatii trebuie sa accepte un program extrem de compact de lucru,
de exemplu : timp minim intre programul de lucru si cursurile de la facultate in cazul studentilor,
timp minim intre programul de lucru si timpul pe care il pierd parintii ducandu-si si aducandu-si
copii de la scoala.

Toate aceste necooperari duc la instalarea stresului asupra angajatilor, lucru ce poate
insemna un motiv in plus pentru care angajatii sa nu se ridice la asteptarile dorite de catre
conducere sau chiar demisie.

4. Management care nu se bazeaza pe cooperarea dintre conducere si angajati : Managementul

care nu se bazeaza pe o cooperare continua cu angajatii are riscul ca pe termen lung angajatii sa
devina nemultumiti sau sa isi gaseasca alt loc de munca unde cerintele lor sunt ascultate.

Calitatea serviciilor prestate de angajat este direct proportionala cu satisfactia acestuia la

locul de munca in asa masura in care o buna functionare a unei organizatii sta intr-un echilibru
concret a relatiei dintre conducere si angajati.

Daca managementul unei companii nu au in vedere cerintele angajatilor exista

posibilitatea aparitiei procesului invers fidelizarii angajatului in asa maniera in care acesta nu o
sa fie motivat, performantele acestuia vor scadea exponential si exista sansa ca dupa o perioada
mare de stres la locul de munca si de nesatisfacere a nevoilor organizationale, angajatul sa
considere ca cea mai buna solutie este demisia.

5. Neexistenta unui sistem de bonusuri si beneficii in functie de performante si productivitate:

Dezvoltarea unui sistem de bonusuri a companiei este o etapa importanta in procesul de
management. O abordare corecta va permite conducerii unei organizatii sa obtina rezultate bune
pe termen lung fara a avea pierderi in viitor puse pe baza unei productivitati scazute ale
angajatilor. Cum se poate observa din numeroase studii dedicate problemei existente pe piata

12
fortei de munca, o abordare reusita a stabilirii bonusurilor face posibila cresterea performantelor
angajatilor la locul de munca.

Este cunoscut aspectul conform caruia motivarea monetara este principala metoda de motivare a
angajatului pentru a-i satisface nevoile organizationale, iar prin implementarea unui sistem de
bonusuri care sa se bazeze pe performantele angajatului acesta va muncii continuu cu o calitate a
muncii intr-o crestere continua. Daca acest aspect al motivarii angajatiilor in functie de
performanta la locul de munca nu exista, poate aparea demotivarea angajatului spre a muncii
minimul necesar.

2.3. DEZVOLTAREA INSTRUMENTELOR DE INVESTIGARE A POSIBILELOR

PROBLEME

DIAGNOSTICAREA SISTEMULUI MOTIVATIONAL

TEST
1. Care este gradul de satisfacere al urmatoarelor necesitati in cadrul serviciului
dumneavoastra actual ? ( 1 foarte mica masura…5 in foarte mare masura)

a) fiziologice(hrana imbracaminte) 1 2 3 4 5
b) de securitate(impotriva pericolelor) 1 2 3 4 5
c) sociale(prietenia) 1 2 3 4 5
d) ale ego-ului(stima si respectul celor din jur) 1 2 3 4 5
e) autoactualizarea(pregatirea profesionala) 1 2 3 4 5

2. In prezent comportamentul dumneavoastra individual este influentat de

apartenenta la departamentul din care faceti parte?

a) Da
b) Nu

3. Marcati gradul in care urmatoarele elemente considerati ca va stimuleaza in

activitatea pe care o desfasurati( 1 foarte mica masura…5 in foarte mare masura)
a) realizarea
1 2 3 4 5
b) recunoasterea
1 2 3 4 5

13
 c) relatiile cu ceilalti
1 2 3 4 5
d) responsabilitatea
1 2 3 4 5
e) promovarea
1 2 3 4 5
f) programul de lucru
1 2 3 4 5
g) salariul
1 2 3 4 5
h) relatiile interpersonale
1 2 3 4 5
i) conditiile de lucru
1 2 3 4 5

4.Cresterea responsabilitatilor postului dumneavoastra credeti ca va duce si la o

crestere a satisfactiei in munca?
a) Da
b) Nu
5. Apreciati in ce masura sunt valabile pentru dumneavoastra urmatoarele afirmatii:
( 1 foarte mica masura…5 in foarte mare masura) 1 2 3 4 5
a) sunteti respectat in institutie 1 2 3 4 5
b) aveti sentimentul realizarii
1 2 3 4 5
c) ati invatat ceva
d) parerea dumneavoastra conteaza 1 2 3 4 5
e) sunteti obosit de activitatea depusa
f) sunteti multumit de salarizare 1 2 3 4 5
g) conditiile de munca sunt bune 1 2 3 4 5
h) programul de lucru este avantajos
i) munca este diversa nu este monotona 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

6. Care este importanta pe care o acordati stimulentelor financiare?

a) mica
b) medie

14
 c) mare
d) este principalul stimulent
7. Daca ar fi sa optati , ati alege un loc de munca….
a) sigur, cu salariu mic
b) nesigur, cu salariu mare
8. Considerati ca munca dumneavoastra este rasplatita la adevarata valoare?
a) da
b) nu
c) partial

9. Ganditi-va acum la o munca ideala pentru dumneavoastra. Cat de important ar fi sa

aveti…(5 foarte important, 1 fara importanta)
a) destul timp pentru dvs si familie 1 2 3 4 5
b) sarcini care sa va stimuleze obtinerea unor realizari cat 1 2 3 4 5
mai importante
1 2 3 4 5
c) libertatea de a va structura munca dupa cum doriti
1 2 3 4 5
d) o reala contributie la succesul institutiei 1 2 3 4 5
e) o munca lipsita de rutina
10. Precizati care aspecte va intereseaza cel mai mult:
a) munca mai interesanta
b) posibilitati de promovare
c) autonomie mai mare
d) satisfactia muncii in grup
11. Ce credeti ca v-ar determina sa munciti mai bine, sa aveti performante mai bune?
a) o prima
b) o promovare intr-un post mai bine platit
c) lauda sefului
d) un salariu mai mare pe aceelasi post
e) critica sefului

15
 12. Ce v-ar descuraja cel mai mult in activitatile de la locul de munca?
a) desconsiderarea din partea colegilor si a sefului
b) o penalizare platita pentru o neglijenta personala
c) avansarea unuia dintre colegi
d) destituirea ca urmare a unor esecuri repetate
e) ignorarea ca persoana si a rezultatelor obtinute
f) un salariu mai mic decat al unui coleg care depun acelasi efort

13. Care dintre urmatoarele chestiuni va ingrijoreaza?(bifati maxim 5 alegeri)

a) fluctuatia personalului
b) nerespectarea temelor
c) eficienta scazuta a muncii
d) starea sanatatii
e) atitudinile necooperante
f) relatiile proaste intre conducere si angajati
g) controlul stricct al angajatilor
h) salarizare pe baza de vechime, favorism, rudenie

14. Apreciati cu o nota de la 1-10 gradul de satisfactie actual al muncii desfasurate de

dumneavoastra
......................................................................................................................................................

Testul a fost preluat din : Ioan pastor si Adrian Petelean: Managementul resurselor umane,
editura Risoprint- Cluj-Napoca, 2006 testul: Diagnosticarea sistemului motivational.

16
 Prin intermediul aplicarii chestionarului s-a putut observa prezenta cauzelor care duc la
existenta punctelor slabe identificate astfel :

Procentajul persoanelor care s-au declarat nemulțumite de programul de lucru, aceștia acordând
acestui aspect organizațional note între 1-2 (denotând nemulțumirea), a fost de 65 %,
procecntajul persoanelor care se consideră epuizate ca urmare a programului de lucru și a
activităților prestate fiind de 63 % în final procentajul persoanelor care au enunțat faptul că ar
aprecia foarte multe implementarea unui sistem de bonusuri în funcție de performanțe este de 78
%.

2.4. PLANUL DO-CHECK-ACT

DO – Implementarea efectiva a metodologiei de cercetare, oferirea de concluzii si solutii

intermediare cu privire la motivarea angajatilor si aplicarea acestora pe un esantion.

Implementarea metodologiei de cercetare prin aplicarea unui chestionar angajatilor.

Timpul de rezolvare al unui chestionar este de 30 de minute, 2 minut pe întrebare. Chestionarul
este aplicat online. Pentru a valida rezolvarea chestioarului angajații se vor conecta înainte cu
adresa de mail de la locul de munca . Timpul pe care angajatul l-a solicitat acestui chestionar se
va lua în calcul ca ora de muncă, iar acesta v-a termina ora le lucru ca de obicei.

Analiza informațională s-a obținut după 2 zile, cele mai mari probleme s-au regasit în
motivarea angajațiilor cu privire la aspecte ce tin de programul de lucru si compensarea
productivitatii.

Recomandările propuse

Recomandările posibiele pentru diminuarea stresului si a extenurarii angajatilor : In

aceasta directie recomandarile propuse se refera in principal la imbunatatirea comunicarii dintre

17
angajator si angajati cu privire la realizarea programului de munca. S-a observat ca cauza
principala de stres a angajatior este programul de lucru deficitar, program care nu le permite sa
isi desfasoare activitatile in afara locului de munca in ritm normal, acest lucru dupa o perioada
lunga de timp ducand la oboseala atat de natura fizica cat si mentala si mai ales cresterea
nivelului de stres la locul de munca.

O prima recomandare se refera la realizarea unui program de munca echilibrat, in sensul

acesta, in momentul realizarii programului lunar sa ia parte atat personalul care se ocupa cu
realizarea acestuia dar si angajatii. Se recomanda sa se tina cont in proportie de minim 50 % de
preferintele de lucru ale angajatilor in ceea ce priveste turele de munca si in proportie de 90 % in
ceea ce priveste zilele libere (avandu-se in vedere ca firma Z isi desfasoara activitatile pe tot
parcursul saptamanii, inclusiv in weekenduri).

O alta metoda recomandata care poate diminua stresul si oboseala angajatilor la locul de
munca este implenetarea programului de lucru TodayDo-TomorrowSkip.

In cadrul acestei metode programul de lucru al anagajatului este impartit in asa masura in
care sa existe un anumit numar de zile de lucru muncite (cu minimul de ore libere intre turele de
lucru) urmate de o zi libera.

Recomandările pentru a evita scaderea continua a productivitatii: In aceasta privinta

recomandarile propuse se refera in principal la imbunatatirea sistemului de acordare a
bonusurilor si beneficiilor la locul de munca in functie de performate si productivitate. S-a
observat ca cauza principala care determina angajatii sa aiba o productivitate care se afla intr-o
scadere continua este lipsa acordarii bonusurilor de performanta.

In urma chestionarului implementat dar si in urma discutiilor de grup avute cu angajatii ideea
principala care reiese este aceea ca angajatii nu sunt motivati sa aiba o productivitate intr-o
continuua crestere deoarece sunt de parere ca este inutil sa investeasca energie si atentie in a avea
o productivitate buna sau in crestere avand in vedere ca efortul lor suplimentar nu este apreciat
sub nicio forma.

O prima recomandare propusa pentru remedierea acestui aspect se bazeaza pe

implementarea in departamentul cu pricina a unui sistem care sa recompenseze productivitatea
crescuta a angajatilor.

18
 In aceasta directie trebuie sa existe o productivitate peste medie a angajatului pentru a
putea beneficia de recompense si bonusuri de natura financiara sau nu. Exista posibilitatea
acordarii bonusurilor primelor persoane care au atins un anumit targert, prin aceasta metoda
rezolvandu-se problema scaderii productivitatii si tot prin intermediul acesteia creste
competitivitatea dintre angajati.

O alta recomandare propusa pentru remedierea aspectului legat de prezenta unei

productivitati a angajatilor scazuta este implementarea unui program de lucru benefic pentru
angajati pentru ca acestia sa aiba sansa sa isi desfasoare activitatile din afara locului de munca
intr-o meniera cat mai optima si pentru a avea timp suficient de odihna.

In aceasta directie se recomanda implementarea programului de lucru care sa permita

angajatilor sa aiba minim 12 ore libere intre turele de lucru (in acest interval nu se include
perioada pe care angajatii o parcurg in drumul spre locul de munca).

Recomandările pentru imbunatatirea relatiei si comunicarii dintre angajator si

angajati : In aceasta privinta recomandarile propuse se refera la solidificarea relatiei dintre
conducere si angajati si apropierea celor doua parti in asa maniera incat cerintele fiecareia dintre
ele sa fie perceputa corect fata de cealalta parte si ca nevoile fiecarora dintre membrii participanti
la activitatile organizationale sa fie ascultate, percepute si intelese de catre ceilalti. In principal s-
a observat o distantare a cadrului decizional si de conducere fata de coprul angajatilor intr-o asa
maniera incat cerintele acestora nu au fost ascultate iar nevoile lor chiar ignorate.

O prima recomandare propusa viseaza efectuarea de feedbackuri periodice odata la 3-6

luni care se includa aprecierea de catre angajati a metodelor la care au recurs conducere cu
privire la diferite aspecte. In cadrul acestor feedbackuri este necesar sa fie inclusa o rubrica de
sugestii in asa masura in care conducerea se asigura ca nevoile angajatilor nu sunt ignorate.

O alta recomandare propusa in vederea rezolvarii problemei existene cu privire la

relationarea conducere-angajati este implementarea sedintelor periodice de gurp, prin intermediul
acestora, angajatii cat si conducerea sa aiba oportunitatea de a-si expune nevoile, numultumirile
si cererile in asa maniera in care aplicarea si respectarea lor sa fie posibile si aplicabile de catre
cealalta parte implicata.

19
Act – Care din soluțiile propuse vor fi implementate, cum vor fi implementate acestea și care va
fi noul standard pentru procesul de motivare al angjatilor si follow-up în urma acestuia ?

In ceea ce priveste problema productivitatii scazute, in urma consultarii atat cu angjatii

cat si cu conducere am cazut de comun acord ca cea mai benefica metoda de crestere a
productivitatii este implementarea sistemului de beneficii si bonusuri in functie de
productivitatea fiecarui angajat. Aceasta metoda se implementeaza dupa o analizare a veniturilor
companiei si a sumei de bani corespunzatoare motivarii angajatilor care pana in acest moment nu
exista si se va acorda astfel : bonusuri de performanta in valoare de 300 de lei pentru angajatul cu
productivitatea cea mai mare, bonus de performanta in valoare de 200 de lei pentru angajatul cu
a doua cea mai mare productivitate si un bonus de performanta in valoare de 150 de lei pentru
angajatul cu cea de a treia cea mai mare productivitate. Se are in vedere ca toti angajatii care
depasesc media productivitatii vor primii un bonus de performanta de 100 de lei .

In ceea ce priveste problema comunicarii deficitare a angajatilor cu conducerea cea mai

eficienta metoda de solutionare a acestei probleme consta in instituirea sedintelor periodice in
care atat angajatii cat si conducerea sa aiba oportunitatea sa enunte probleme care au aparut la
locul de munca pentru a putea gasi o solutie cat mai eficienta.

In aceasta directie sedintele se vor realiza in timpul programului de lucru in reprize la

care sa participe pe rand jumatate din angajati si minim un teamleader si un reprezentat al
departamentului de resurse umane. Timpul petrecut in sedinta este considerat timp de lucru lucrat
si nu este scazut din norma angajatului . Sedintele se vor desfasura in perioada zilei de lucru cand
volumul de munca este relativ mai mic fata de alte perioade ale zilei .

In final, in ceea ce priveste problema stresului si oboselii angajatilor la locul de munca,

solutia optima care sa rezolve problemele prezente este cea care implementreaza metoda de lucru
TodayDo-TomorrowSkip intrucat aceasta metoda de organizare a programului de lucru a
angajatilor ofera timp optim angajatilor de a se relaxa in afara programului de lucru, deci prin
urmare la reducerea stresului si anxietatii produse de un program de lucru neeficient.

20
Check – Verificarea rezultatelor masurilor si solotiilor propuse in faza anterioara, si deciderea
caror solutii vor fi pastrate si aplicate la nivelul intregii organizatii si la care solutii mai trebuiesc
facute modificari.

Modalitățile de verificare al impactului măsurilor propuse constau în: verificarea

impactului măsurărilor ce vizau scaderea productivitatii, verificarea impactului ce vizau nivelul
stresului angajatilor la locul de munca si vizeaza verificarea impactului masurilor ce vizeaza
slaba comunicare dintre conducere si angajati.

Verificarea impactului măsurării ce vizează scaderea consitenta a productivitatii se poate

realiza prin consultarea bazelor de date cu privire la productivitatea angajatilor. Se face un studiu
comparativ incepandu-se cu analizare ultimelor 3 luni inainte si dupa implementarea metodei de
solutionare a problemei expuse, astfel daca din momentul implementarii solutiei propuse
productivitatea angajatilor a incetat sa scada, si-a mentitnut un curs ascendent sau a stagnat in
zona mediei propuse inseamna ca problema se soltioneaza si ca metoda a fost eficienta.

Verificarea impactului măsurii ce vizeaza scaderea stresului angajatului la locul de

munca se poate realiza prin implementarea si utilizarea unui chestionar de tip feedback in care
angajatii sa aiba sansa sa isi expuna punctul de vedere in legatura cu nivelul stresului prezent
dupa implementarea metodei de solutionare si dupa. Verificarea impactului masurii ce vizeaza
scaderea stresului angajatului la locul de munca poate fi relizata si prin consultarea bazelor de
date cu privire la productivitatea angajatului avandu-se in vedere ca stresul si oboseala la locul
de munca erau cauzele principale care determinau angajatul sa aiba o productivitatea scazuta.

Verificarea impactului masurii ce vieaza cresterea comunicarii dintre conducere si

angajati se poate realiza prin analizarea documentatiei rezultate din aplicarea uneia dintre
metodele propuse si anume implementarea unui feedback pentru angajati sau realizarea unor
sedinte periodice in care sa se expuna si dezbate problemele aparute in organizatie.

Intrebari intr-un chestionar de follow-up cu privire la problemele intampinate si

daca acestea s-au solutionat, prin ce metoda si ce nivel de satisfactie a rezultat din
implementarea acestora de catre conducere fata de angajati.

21
 CHESTIONAR DE FOLLOW-UP

1. Sunteti de parere ca problema dumneavoastra a extenuarii fizice si psihice si cea

a stresului au fost solutionate ?

A. Da

B. Nu

2. Daca raspunsul dumneavoastra a fost da, prin ce metoda s-a realizat acest lucru ?

A. Metoda TodayDo-TomorrowSkip

B. Metoda compromisului ( 50 – 50 workdays/ 90 – 10 offdays)

3. Daca raspunsul la intrebarea anterioara a fost nu, cum considerati ca se pot

solutiona problemele extenuarii fizice, psihice, inclusiv cea a stresului provocat de aceste
specte la locul dumneavoastra de munca ?

................................................................................................................................................

4. Suneti de parere ca problema dumneavoastra cu productivitatea scazuta

provocate de o motivare deficitara a fost solutionata ?

A. Da

B. Nu

5. Daca raspunsul dumneavoastra a fost da, prin ce metoda s-a realizat acest lucru ?

A. Implementarea sistemului de recompense in functie de productivitate

B. Implementarea unui program de lucru optim

6. Daca raspunsul la intrebarea anterioara a fost nu, cum considerati ca se pot

solutiona problema legata de productivitatea scazuta la locul dumneavoastra de munca ?

................................................................................................................................................

7. Sunteti de parere ca problema comunicarii deficitare intre conducere si angajati a

fost solutionata?

22
 A. Da

B. Nu

8. Daca raspunsul dumneavoastra a fost da, prin ce metoda s-a realizat acest lucru ?

A. Metoda sedintelor periodice

B. Metoda chestionarului feedback

9. Daca raspunsul la intrebarea anterioara a fost nu, cum considerati ca se poate

solutiona problema legata de comunicarea deficitara dintre conducere si angajati la locul
dumneavoastra de munca ?

................................................................................................................................................

BIBLIOGRAFIE

23
  Dobre, O. I. (2013). Employee motivation and organizational performance. Review of
applied socio-economic research, 5(1).
 Zorletan, T, Burdu-. E, Caprarescu, G. (1998) - Managementul organizatiei, Editura
Economica
 Zlate, M. (2004) - Tratat de psihologie organizational-manageriala (vol.1), Polirom, Iasi.
 Bogathy, Z. (2004) - Manual de psihologia muncii si organizationala, Polirom, Ia-i.
 http://diasporatm.ro/regi/upload/files/DECOMP-Evaluare-si-motivare.pdf
 https://dexonline.ro/
 http://www.medfam.ro/mm/premize/caract_inform.htm
 https://www.scribd.com/doc/98221708/METODE-sI-TEHNICI-UTILIZATE-IN-
AUDITUL-FINANCIAR
 https://www.dpap.ro/blog/modalitati-de-motivare-angajatilor-fara-beneficii-financiare/

24