Mihaela Vlsceanu

MANAGEMENTUL CARIEREI
Sa nvm s ne construim o carier
Adaptare dup o idee de Edgar H. Schein
INTR!UCERE
Scopul discuiei este de a v ajuta s identificai ancora carierei i s analizai modul n care
valorile voastre sunt legate de opiunile privind cariera. Cunoscndu-v ancora carierei, avei
posibilitatea s v confruntai opiunile i deciziile privind cariera n funcie de ceea ce valorizai cu
adevrat i n funcie de modul cum v percepei.
ncora carierei este o combinaie a percepiilor dumneavoastr cu privire la competen,
motive i valori la care nu ai renuna pentru nimic n lume! ea reprezint inele dumneavoastr.
"ecunoscndu-v ancora s-ar putea ca stimulentele e#terioare s v tenteze n situaii sau activiti
care ulterior se vor dovedi nesatisfctoare, ntruct vei simi c $aceasta nu m reprezint%.
C&estionarul i interviul pe care le vei completa au scopul de a v ajuta s evitai astfel de situaii.
'ndiferent de activitatea sau cariera voastr actual, deciziile viitoare vor fi mai simple i mai
valide dac vei nelege n mod clar orientarea voastr fa de munc, motivele voastre, valorile i
modul n care v percepei calitile.
ctivitile sugerate nu sunt teste i nici nu vor releva talente ascunse. (le reprezint mai
curnd un mod sistematic de a v e#plora activitile din trecut, ca i aspiraiile voastre, pentru a v
oferi o imagine mai clar a propriei voastre persoane i a acelor caliti pe care poate nu le-ai sesizat
pn acum.
Cercetrile privind ancorele carierei au demonstrat c cei mai muli oameni se percep prin
prisma a ) categorii ce vor fi descrise n continuare. *otui, ideea cea mai important a acestui
e#erciiu este de a rspunde la c&estionarul cu privire la orientri, precum i participarea la interviul
reciproc. cestea nu fac altceva dect s v determine s gndii i s vorbii despre trecutul vostru i
despre aspiraiile cu privire la viitor, prin prisma carierei i a evenimentelor de via, ceea ce v va
oferi, treptat, o nelegere mai e#plicit a prioritilor i valorilor voastre.
INVENTARUL RIENT"RILR #RIVIN! CARIERA
Chestionar
Scopul acestui c&estionar este da a v stimula gndirea cu privire la propriile domenii de
competen, motivele i valorile voastre. +ncercai s rspundei pe ct de repede i
sincer posibil. (vitai scorurile e#treme, cu e#cepia situaiilor n care avei sentimente puternice ntr-
o direcie sau alta.
Cum codificai itemii
,entru fiecare din cei -. de itemi ataai un scor de la / la 0 n funcie de ct de adevrat este
itemul respectiv pentru situaia dumneavoastr. 1e e#emplu, pentru itemul $2isez s fiu preedintele
unei companii3 vei completa urmtoarele scoruri4
/ dac afirmaia nu este de loc adevrat pentru cazul dvs.
5 sau 6 dac afirmaia este uneori adevrat.
- sau 7 dac afirmaia este deseori adevrat.
0 dac afirmaia este ntotdeauna adevrat.
/
8olosii, deci, urmtoarea sca pentru a ordona fiecare item n funcie de ct de adevrat este
pentru dumneavoastr4
,entru mine nu
este niciodat
valabil
/
9neori este valabil
pentru mine
5 6
1eseori este valabil
pentru mine
- 7
,entru mine
este
ntotdeauna
valabil
0
:::::/. 2isez s fac lucrurile att de bine nct s fie mereu nevoie de competena mea.
:::::5. ;-a simi mplinit n munc dac a reui s organizez i s coordonez eforturile altora.
:::::6. 2isez la o carier care mi va da libertatea de a-mi face munca n stilul meu i conform
propriului meu program.
:::::-. Sigurana i stabilitatea sunt mai importante pentru mine dect libertatea i autonomia.
:::::7. Sunt ntotdeauna atent<= la ideile care mi-ar permite s-mi iniiez propria ntreprindere.
:::::0. 2oi considera cariera mea reuit numai dac voi simi c mi-am adus o contribuie real la
binele societii.
:::::>. 2isez la o carier n care s pot rezolva probleme sau s izbndesc n situaii e#trem de
provocatoare.
:::::). ;ai bine a prsi organizaia dect s realizez o activitate ce mi-ar mpiedica urmrirea
preocuprilor personale i familiale.
:::::?. considera c am o carier reuit numai dac mi pot dezvolta abilitile te&nice sau
funcionale la un nalt nivel de competen.
:::::/.. 2isez s am rspunderea unei organizaii comple#e i posibilitatea de a lua decizii care s
vizeze un numr mare de oameni.
::::://. ;-a simi mplinit<= n munc dac a avea libertatea total de a-mi defini propriile
sarcini, planuri i proceduri.
:::::/5. ;ai bine a prsi organizaia definitiv dect s accept o sarcin care ar primejdiu
securitatea mea n acea organizaie.
:::::/6. 'niierea unei ntreprinderi prprii este mai important pentru mine dect obinerea unei
poziii manageriale nalte ntr-o organizaie.
:::::/-. ; voi considera mplinit<= n cariera mea dac am fost capabil<= s-mi folosesc
aptitudinile n serviciul altora.
:::::/7. +mi voi simi cariera ncununat de succes numai dac voi reui s m confrunt cu i s fac
fa unor sarcini foarte dificile.
:::::/0. 2isez la o carier ce-mi va permite s armonizez necesitile personale, familiale i
profesionale.
:::::/>. deveni un manager important n domeniul meu de competen mi se pare mai atractiv
dect a fi manager <director= general.
:::::/). 2oi considera c am succes n carier numai dac devin manager general ntr-o organizaie.
:::::/?. 2oi considera c am succes n carier numai dac obin autonomie i libertate complet.
:::::5.. 9rmresc acele poziii organizaionale care mi vor da sentimentul securitii i stabilitii.
:::::5/. ; voi considera mplinit<= n carier dac am fost capabil<= s realizez ceva care s
reflecte n totalitate propriile mele idei i eforturi.
:::::55. ,entru mine este mai important s fac ceva pentru mbuntirea vieii i muncii oamenilor
dect s obin o poziie managerial nalt.
:::::56. ;-am simit cu adevrat mplinit<= n carier atunci cnd am rezolvat probleme aparent
nerezolvabile.
:::::5-. Consider c am reuit n viat numai dac am fost capabil<= s ec&ilibrez cerinele
personale, familiale i cele legate de carier.
:::::57. ;ai bine a prsi organizaia dect s accept activiti alternative care m-ar ndeprta de
domeniul meu de competen.
5
:::::50. deveni director general mi se pare mai atractiv dect a deveni director al unei uniti
funcionale importante n domeniul meu de e#pertiz.
:::::5>. ,entru mine ansa de a realiza o activitate aa cum vreau eu, eliberat<= de reguli i
constrngeri, este mai important dect securitatea postului.
:::::5). ; consider realizat<= n munc dac simt c am o deplin securitate att din punct de
vedere financiar, ct i al postului de munc.
:::::5?. 2oi considera c am succes n carier numai dac am reuit s creez sau s construiesc ceva
care este n totalitate propriul meu produs sau propria mea idee.
:::::6.. 2isez la o carier prin care s pot aduce o contribuie real la binele umanitii i al
societii.
:::::6/. Caut oportuniti de munc e#trem de provocatoare pentru capacitile mele competitive
i@sau de rezovare a problemelor.
:::::65. ,entru mine este mai important ec&ilibrarea cerinelor vieii personale i profesionale dect
obinerea unei nalte poziii manageriale.
:::::66. ; consider mplinit n munca mea dac am fost capabil<= sa-mi folosesc talentele i
capacitile.
:::::6-. ;ai bine a prsi organizaia dect s accept o munc ce m-ar ndeprta de traiectoria
managerial.
:::::67. ;ai bine a prsi organizaia dect s accept o munc ce mi-ar reduce autonomia i
libertatea.
:::::60. 2isez la o carier ce-mi va da sentimentul securitii i stabilitii.
:::::6>. 2isez s iniiez i s-mi construiesc propria mea organizaie.
:::::6). ;ai bine a prsi organizaia dect s accept o activitate care nu mi-ar da posibilitatea s
fiu de ajutor altora.
:::::6?. ,entru mine este mai important ansa de a m confrunta cu probleme aproape insolubile
dect s ajung ntr-o poziie managerial important.
:::::-.. m cutat ntotdeauna acele circumstane de munc unde interferena cu preocuprile
personale sau familiale s fie ct mai redus.
cuma revedei rspunsurile i localizai itemii crora le-ai acordat cele mai nalte scoruri.
legei trei itemi pe care i considerai cei mai potrivii situaiei dvs. i adugai fiecruia dintre ei
nc patru puncte.
Instruciuni privind notarea
+n continuare vei completa n spaiul gol ataat celor -. de itemi numerele nscrise n dreptul
fiecrui item. 1up ce ai transferat toate cifrele, adunai-le pe fiecare coloan i apoi mprii suma
rezultat la cinci <numrul de itemi= pentru a obine scorul mediu pentru fiecare din cele opt
dimensiuni ale ancorei carierei. +nainte de a face adunarea nu uitai s adugai cele patru puncte
pentru fiecare din cei trei itemi-c&eie. Scorul mediu <obinut prin adunare i apoi mprire= reprezint
autoevaluarea dvs. cu privire la adevrul itemilor din scal.
TF MG AU SE CA SD P S!
/:: 5:: 6:: -:: 7:: 0:: >:: )::
?:: /.:: //:: /5:: /6:: /-:: /7:: /0::
/>:: /):: /?:: 5.:: 5/:: 55:: 56:: 5-::
57:: 50:: 5>:: 5):: 5?:: 6.:: 6/:: 65::
66:: 6-:: 67:: 60:: 6>:: 6):: 6?:: -.::
*otal ::: ::: ::: ::: ::: ::: ::: :::
Se mparte
6
la 7 47 47 47 47 47 47 47 47
Scor final ::: ::: ::: ::: ::: ::: ::: :::

"e#end
TF COMPETENAB TEHNICB/FUNCAIONALB
MG COMPETENAB MANAGERIALB GENERALB
AU AUTONOMIE/INDEPENDENAB
SE SECURITATE/STABILITATE
CA CREATIVITATE ANTREPRENORIALB
SD SERVIRE/DEDICARE UNEI CAUZE
PR PROVOCARE PURB
SV STIL DE VIAAB

RIGINEA CNCE#TULUI !E $ANCR" A CARIEREI%
Conceptul a aprut n urma unui studiu ce-i propunea o nelegere mai bun a carierelor
manageriale i a modului n care oamenii au nvat valorile i procedurile organizaiilor care i-au
angajat, n /?0/ a fost iniiat un studiu longitudinal pentru -. de absolveni ai programului de mater
de la Sloan Sc&ool of ;anagement. 'nterviurile i c&estionarele de valori i atitudini au fost aplicate
n /?0/,/?05 i /?06, cnd studenii se aflau n anul al doilea ntr-un program de mater de doi ani.
*oi absolvenii au fost intervievai la locurile de munc dup 0 luni de la absolvire i nc o dat la
un an de la absolvire. *oi subiecii au completat c&estionare la 7 ani dup absolvire i, nc o dat, n
/?>6, dup apro#imativ /.-/5 ani de carier.
,rin studiul longitudinal i prin interviurile privind istoria carierelor ctorva sute de oameni
aflai n diferite stadii ale evoluiei lor, au fost identificate ) categorii de ancore ale carierei.
Conceptul de ancor a carierei poate fi descris, n modul cel mai concis, ca reprezentnd
$imaginea de sine% a unei persoane.
!E&VLTAREA CARIEREI
Cuvntul carier este folosit n diferite moduri i are multe conotaii. 9neori se consider c
$a avea o carier% se aplic numai persoanei care are o profesie sau a crei via profesional este bine
structurat i implic o promovare sigur. 'n conte#tul ancorelor carierei, cariera se refer la modul n
care se dezvolt de-a lungul timpului viaa de munc a unui individ i la modul n care este ea
perceput de persoana respectiv.
ceast semnificaie dat cuvntului $carier% ar mai putea fi considerat ca referindu-se la
$cariera intern% pentru a distinge acest tip de carier de ceea de unii ar putea considera ca fiind viaa
de munc a unei persoane. 8iecare persoan are o imagine cu privire la viaa sa de munc i la rolul
su n via, n discutarea conceptului de $ancore ale carierei% vom avea n vedere tocmai aceast
ultim semnificaie.
,entru a distinge cariera, intern" de alte semnificaii ale cuvntului, vom folosi sintagma
cariera extern" pentru a ne referi la paii efectivi solicitai de o ocupaie sau o organizaie pentru a
progresa@evolua n acea ocupaie@organizaie.
2om descrie n continuare stadiile importante ale unei cariere externe i unele dimensiuni de-
a lungul crora se poate msura micarea s.ui evoluia carierei. poi vom descrie evoluia carierei
interne i conceptul de ancor a carierei, imaginea de sine pe care i-o dezvolt o persoan n jurul
carierei sale i care devine un g&id orientativ i o constrngere n deciziile cu privire la carier.
Sta'iile im(ortante ale carierei
-
1in punctul de vedere al individului, o carier este alctuit din cteva uniti semnificative
sau stadii <etape= ce sunt recunoscute att de persoana, ct i de societate, dei durata asociat cu
fiecare unitate sau etap variaz enorm n funcie de ocupaie i de individ.
Etapa 1: Dezvoltare, fantezie si explorare. 'n aceast perioad, asociat de obicei cu copilria
i adolescena timpurie, o ocupaie este doar un gnd, iar o carier are o slab semnificaie, cu
e#cepia celei oferite de stereotipurile ocupaionale sau de ideea general de $succes%.
n aceast etap persoana se pregtete s treac prin procesul necesar de instruire i educaie pentru o
ocupaie ce va fi aleas cu titlu de ncercare.
Etapa 2: Educaie si instruire, n funcie de ocupaie, acest proces poate fi foarte elaborat sau,
dimpotriv, minim, durnd ntre cteva luni i 5. de ani sau mai mult. (#ist multe opiuni n timpul
acestei etape, pe msur ce scopurile ocupaionale se clarific i se sc&imb.
Etapa : !ntrarea "n universul muncii. ,entru cei mai muli oameni, indiferent de nivelul lor
de pregtire, acesta este timpul unei adaptri majore, pe msur ce nva realitile muncii i propriile
lor reacii. ,rocesul educaional rareori pregtete oamenii pentru a se confrunta cu aspectele politice
i iraionale ale vieii organizaionale sau cu faptul c mare parte a activitii din fiecare ocupaie
implic nu numai logic i raiune, dar i lucrul cu oamenii i cu sentimentele lor. nvarea personal
fundamental ncepe n acest punct.
Etapa #: !nstruirea i socializarea de $az. Cungimea i intensitatea acestei perioade difer n
funcie de ocupaie, organizaie, comple#itatea muncii, supoziiile organizaionale despre importana
nvrii de ctre noii membri a elementelor culturii organizaionale, precum i de gradul de
responsabilitate pe care l confer societatea ocupaiei respective. Cu ct unei ocupaii i este asociat
mai mult responsabilitate, cu att mai lung este perioada de specializare. ceast etap este o surs
major a nvrii personale, ntruct organizaia ncepe de acum s prezinte cerine crora
individul trebuie s le rspund. Dcupantul carierei este confruntat cu alternativele legate de
rmnerea sau nu n ocupaie i@sau organizaie, n funcie de cum rspunde la procesul de
socializare.
Etapa %: &'ti(area calitii de mem$ru, ntr-un moment anume, individul recunoate, cu
ajutorul ritualurilor formale sau al tipurilor de sarcini primite, c a depit stadiul instruirii i a fost
acceptat ca membru cu drepturi depline, n aceast etap ncepe s se formeze o imagine de sine
semnificativ. ;otivele i valorile ncep s se clarifice prin observarea rspunsurilor la diferite situaii
provocatoare, situaii ce presupun alegerea unor alternative.
Etapa ): &'ti(area dreptului i a calitii de mem$ru, n primii cinci pn la zece ani ai unei
cariere, cele mai multe organizaii i ocupaii iau decizii cu privire la durata e#ercitrii unei funcii,
decizii prin care indivizii tiu dac pot conta sau nu pe un viitor pe termen lung n organizaie. 1ecizia
este n mod formal sau simbolic garantat cu clauza ce specific faptul c deinerea funciei este
asigurat doar atta vreme ct e#ist postul, n unele ocupaii <cadru universitar, de e#emplu=,
procesul de stabilire a duratei foreaz organizaia fie s acorde persoanei o garanie formal, fie s
o roage s prseasc organizaia.
Etapa *: &rize i reevaluri la mi+locul carierei. 1ei nu este clar dac aceasta este o criz
sau c&iar o etap, e#ist multe dovezi c majoritatea oamenilor trec prin anumite forme de
autoevaluare atunci cnd le merge bine n carier, punndu-i ntrebri cu privire la alegerile iniiale
<$;i-am ales bine carieraE%=, cu privire la nivelul de realizare <$m realizat ceea ce mi-am propus E%
sau $Ce am realizat pn acum E Si a meritat sacrificiul E%= i cu privire la viitorul lor <$r trebui s
continuu sau s fac o sc&imbare E%, respectiv $Ce vreau de la via i cum se potrivete munca mea cu
aceste aspiraiiE%=. D astfel de autoevaluare poate fi traumatizant, dar muli oameni o gsesc normal
si relativ nedureroas, pentru c deseori conduce la o redescoperire i reafirmare a scopurilor ce au
fost prezente, dar nu dominante. Cnd oamenii evideniaz astfel de scopuri este posibil ca uneori s
ajung la sc&imbri fundamentale ale carierei. Dricum, astfel de provocri sunt rareori resimite ca
evenimente majore ntr-o carier.
Etapa ,: -eninerea, rec'ti(area sau ec.ili$rarea elanului. Constatrile fcute n urma
reevalurii conduc la decizii privind calea de urmat, n aceast etap fiecare persoan i formuleaz
7
un reper ce i va g&ida paii urmtori. ,entru unii, aceasta poate nsemna decizia de a urca pe scara
ierar&iei orga-nizaionale ct de mult posibil! pentru alii, acesta este momentul de redefinire a
domeniilor de activitate n care ar dori s se implice, iar pentru muli alii aceast etap implic o
evaluare comple# privind modul de ec&ilibrare a cerinelor slujbei, familiei i preocuprilor
personale. Dricum, pentru multe persoane, decizia de a obine un ec&ilibru se bazeaz pe constatarea
c talentele, motivele i valorile unei persoane nu impun n mod necesar aspiraia de a dori mai mult.
Etapa /: Eli$erarea 0dezan(a+area1. 'nevitabil, persoana ncetinete ritmul, devine mai puin
implicat, ncepe s se gndeasc la pensionare i se pregtete pentru aceast etap. *otui, unele
persoane se confrunt cu retragerea potenial prin negarea agresiv a realitii, continundu-i munca
n acelai ritm i evitnd ncercrile altora de a-i implica n acest stadiu de pregtire a pensionrii.
Etapa 12: 3ensionarea. 'ndiferent dac persoana s-a pregtit sau nu pentru aceast etap, n
mod inevitabil organizaia sau ocupaia nu-i mai acord un rol semnificativ, i individul trebuie s se
adapteze. Ceea ce se ntmpl cu imaginea de sine n acest moment variaz n mare msur de la o
persoan la alta. 9nii oameni se retrag mai devreme fiindc ocupaia ncurajeaz acest lucru <de
e#emplu n armat, balet sau sportul profesionist= sau fiindc doresc i se simt capabili s se orienteze
spre alte tipuri de ocupaii destul de devreme pentru a-i dezvolta o a doua carier. ,entru alii ns,
pensionarea este traumatizant, conducnd la pierderea sntii fizice sau psi&ologice, uneori pn la
punctul unei mori premature.
Trans)ormarea carierei* (ro+res sau succes
Standardele prin care individul i msoar propriul succes pot fi destul de diferite de cele
folosite de o alt persoan sau de societate n general. 1e fapt, definirea su$iectiv a succesului
reflect "n mare msur ancora carierei unei persoane sau definirea carierei interne. ,rogresul poate
fi msurat de-a lungul a trei dimensiuni de baz care corespund deplasrii n cadrul unei organizaii
sau ocupaii.
/. Deplasarea orizontal transfuncional: dezvoltarea abilitilor i deprinderilor
,e msur ce oamenii nainteaz n carier, se produc sc&imbri cu privire la ceea ce pot face i
ct de bine pot face. D astfel de dezvoltare poate fi rezultatul propriilor lor eforturi sau poate fi legat
de instruirea specific sau dezvoltarea oportunitilor oferite de profesie sau patron. cest tip de
sc&imbare corespunde unei rotari transfuncionale sau instruirii formale i produce sc&imbri n
activitatea realizat de un individ. (a reflect, de asemenea, tendina evolutiv a angajailor de a
sc&imba locul de munc i de a se califica n mai multe tipuri de activiti. Sistemele de remunerare
accentueaz aceast form de deplasare organizaional, e#istnd tendina de a recompensa oamenii
n funcie de numrul de calificri i deprinderi pe care-/ au.
5. Deplasarea ierarhic transnivelar: spre vrful ierarhiei
8iecare ocupaie sau organizaie menine un anumit tip de ierar&ie sau un sistem de ranguri i
titluri prin care ocupantul unei cariere i poate analiza progresul. Succesul este, deci, o funcie a
atingerii sau depirii nivelului la care aspir o persoan.
1in nou, evalurile unor persoane pot diferi de evalurile altora. 1e e#emplu, un antreprenor care
a realizat o cifr de afaceri de 5 milioane de dolari poate considera aceasta un eec prin comparaie cu
prietenii lui care au ctigat 6 milioane de dolari, n mod similar, o alt persoan care a ajuns pe o
treapt medie n ierar&ia conducerii poate simi c a avut succes fiindc a mers mult mai departe dect
nivelul atins de tatl su.
8r cunoaterea nivelului de aspiraie al unei persoane nu pot fi judecate sentimentele subiective
legate de succes. "ivelul de aspiraie este influenat de modul n care societatea definete succesul,
producndu-se o anumit corelaie ntre aspiraii i criterii e#terne. *otui, criteriile externe vor fi
relevante mai de(ra$ pentru o ocupaie dat, f i nu pentru societatea ca "ntre(. 1e e#emplu, dei
0
banii pot reprezenta un indicator general al succesului n Statele 9nite <criteriu social=, inginerii pot
considera c numrul de brevete este mai important. ,entru profesori, prestigiul universitii i
reputaia ntre colegi pot conta mai mult dect banii. ;anagerii acord mai mult valoare mrimii
bugetului pe care-/ controleaz dect salariilor cu care sunt retribuii. ,entru a nelege criteriile
folosite de o persoan n msurarea succesului, trebuie s nelegem ce consider aceasta ca
reprezentnd grupul su de referin.
6. Deplasarea spre obinerea influenei i a puterii
9n criteriu important folosit n judecarea succesului se refer la msura n care o persoan simte
c a strpuns cercul intern al unei organizaii sau ocupaii. D astfel de ptrundere este deseori corelat
cu deplasarea ierar&ic, dar ea poate fi obinut i independent de aceasta. 1e e#emplu, o persoan a
ajuns la un anumit nivel din ierar&ie, dar este deseori consultat de oameni cu ranguri mai nalte
datorit e#perienei mai ndelungate, vrstei sau personalitii sale. ;uli e#peri te&nici din
organizaii sunt satisfcui de acest tip de influen. 1e asemenea, este aproape un fapt comun c
secretarele dein mai mult putere i influen dect le este oferit prin poziiile lor formale, ca
rezultat al contactelor informale pe care le-au construit de-a lungul anilor.
ntruct o astfel de deplasare este invizibil, este dificil de judecat impactul su n lipsa unei
discuii cu persoana respectiv. 1e e#emplu, o persoan se poate simi de succes fiindc face parte din
cercul interior i simte c are influen.
Fezumnd, dezvoltarea carierei poate fi vzut ca producndu-se de-a lungul unor axe orizontale,
laterale i verticale, iar traseele carierei pot fi vzute ca interaciuni comple#e ale acestor trei tipuri de
deplasri. Damenii sunt e#trem de sensibili la tipul de deplasare implicat de sc&imbarea poziiei,
datorit aspiraiilor i imaginilor de sine diferite. &onceptul de ancor a carierei este cel care descrie
astfel de ima(ini de sine "n cadrul carierei interne.
!E&VLTAREA UNEI ANCRE A CARIEREI
,e msur ce o persoan evolueaz ntr-o carier i va dezvolta un cadru de referin ce va
implica necesitatea de a formula rspunsuri la cteva ntrebri4
/. Care sunt talentele, abilitile i domeniile mele de competen E Care sunt punctele mele
tari i care sunt cele slabe E
5. Care sunt principalele mele obiective, motivaii, necesiti, dorine E Ce vreau i ce nu
vreau, fie c nu am dorit de fapt niciodat acel lucru, fie c am ajuns s-mi dau seama c nu mai are
importan pentru mineE
6. Care sunt valorile mele, principalele criterii prin care analizez ceea ce fac E ; aflu ntr-o
organizaie sau desfor o activitate care sunt congruente cu valorile mele E Ct de bine m simt n
legtur cu ceea ce facE n ce msur activitatea i cariera mea mi determin sentimente de mndrie
sau, dimpotriv, de ruine E
1esigur c formularea rspunsurilor la aceste ntrebri va depinde de e#periena dobndit de
fie care persoan ncepnd cu anii tinereii i coninnd cu tot parcursul anilor de educaie. Dricum, nu
se poate vorbi despre o autoevaluare matur atta vreme ct ocupantul unei cariere nu are suficient
e#perien profesional pentru a-i cunoate cu adevrat talentele, motivele i valorile. D astfel de
$nvare% ar putea presupune uneori apro#imativ /. ani de e#perien de munc, uneori c&iar mai
mult. 1ac o persoan a avut e#periene mai multe i mai variate i reuete s obin un feed4$ac5
semnificativ de la fiecare dintre acestea, atunci este posibil ca abilitatea lui de autoevaluare s apar
mai devreme. 1ac ns o persoan are doar cteva slujbe n anii timpurii ai carierei sau dac nu
reuete dect s obin un feed4$ac5 minim, s-ar putea ca abilitatea de autoevaluare s implice o
durat mai mare de timp.
*alentele, motivele i valorile ajung s se ntreptrund, iar oamenii nva s obin
performane n acele activiti pe care le valorizeaz mai mult, dup cum sunt motivai s acioneze i
s nvee s valorizeze acele lucruri pe care observ c le fac bine. (i nva, de asemenea, treptat, s
>
evite acele lucruri pe care nu le fac bine, dei poate e#ista pericolul ca n lipsa unui feed4$ac5 clar s
triasc cu iluzii ce le vor produce eecuri repetate. ceasta nseamn c, n lipsa motivaiei, talentele
se atrofiaz cu timpul. ,rin contrast, noi provocri pot releva talente ascunse sau latente, respectiv
talente ce nu s-au putut manifesta mai devreme tocmai datorit lipsei oportunitilor.
*alentele, motivele i valorile sunt deci elementele pe baza crora o persoan ajunge s-i
formeze imaginea de sine i s se poat autoevalua. 1ei oamenii difer n ceea ce privete dominana
unuia sau altuia dintre aceste elemente n dezvoltarea propriei concepii despre sine, o dat cu trecerea
timpului ei caut cu mai mult perseveren s ajung la o consisten mai profund i la o integrare
mai armonioas a celor trei elemente. Cum nva ei aceast consistenE ,rima dat, oamenii intr n
universul muncii plini de ambiii, sperane, temeri i iluzii, dispunnd totui de informaii relativ
corecte, dar insuficiente, cu privire la abilitile i talentele lor. ,rin testare permanent, ei obin un
feed4$ac5, reuind astfel s-i formeze o idee cu privire la interesele, motivele i valorile ce-i anim,
precum i cu privire la abilitile lor motrice sau intelectuale. Cu toate acestea, ei nu pot determina cu
certitudine ct de bine se vor descurca ntr-un anumit tip de activitate, dup cum nu pot ti realmente
cum vor reaciona din punct de vedere emoional. Gi poate c nicieri mai mult dect n domeniul
mana(ementului acest adevr nu apare att de evident, tocmai datorit dificultii de a simula
abilitile fundamentale necesare activrii n acest domeniu. ,n ce o persoan nu se confrunt cu
responsabilitatea i rspunderea angajrii i alocrii unor mari sume de bani, a angajrii sau
concedierii oamenilor sau a refuzului pe care trebuie s-/ adreseze, n anumite conte#te, unor
subordonai bine apreciai, acea persoan nu poate spune dac va avea capacitatea sau dorina de a
face lucrul acesta. cest principiu se aplic multor alte ocupaii4 o persoan nu poate ti dac are sau
nu talent sau dac i place sau nu o activitate pn ce nu a lucrat efectiv n acel domeniu.
,rimii ani n ocuparea unui post@a unei poziii ntr-o organizaie reprezint de altfel o perioad
crucial a nvrii - nvarea despre o ocupaie sau organizaie, nvarea despre propria ta persoan
n relaie cu cerinele muncii. cest proces este deseori dureros i plin de surprize tocmai datorit
nenumratelor percepii greite i iluzii cu care oamenii intr n mod obinuit n situaiile de munc.
;ulte din visele oamenilor legate de propria persoan sau de activitatea pe care ar urma s o
desfoare pot fi destul de inconsistente n raport cu e#perienele reale de munc, determinnd ceea ce
se numete $ocul realitii%, un fenomen ce a fost observat n toate ocupaiile n primii ani de munc.
,e msur ce oamenii acumuleaz mai mult e#perien de munc, descoper i oportunitatea
de a face opiuni! pe baza acestor opiuni ei ncep s-i precizeze ce consider a fi important cu
adevrat. "umai atunci cnd o persoan este confruntat cu alegeri dificile se poate considera c
ncepe s decid ce este realmente important pentru ea.
cumularea unei e#periene de munc i mai bogate, precum i feed4$ac54u6 corespunztor,
conduc la o clarificare mai accentuat a propriei situaii. Concepia despre sine ncepe s funcioneze
din ce n ce mai mult ca un sistem orientativ i ca o ancor ce constrnge alegerile privind cariera.
,ersoana ncepe s aib un sim mai acut cu privire la ceea ce nseamn $eu% sau $ non-eu%.
ncora carierei, aa cum este definit aici, reprezint acel element att de important n
concepia despre sine a unei persoane nct, pentru acesta, nu ar ceda niciodat, indiferent de
dificultatea alegerilor, n orice tip de carier oamenii reuesc, de obicei, s acopere un spectru larg de
necesiti, ns acestea nu sunt la fel de importante. Si dac nu toate necesitile pot fi satisfcute,
atunci este important de tiut care sunt cele cu cea mai mare prioritate.
ncora carierei unei persoane poate s nu se potriveasc ntotdeauna cu ceea ce face aceasta
din punct de vedere profesional, ntruct uneori pot aprea constrngeri e#terne asupra crora aceasta
nu are nici un fel de control. 1e e#emplu, diferite circumstane economice sau mbolnvirea unui
membru al familiei sunt situaii care pot reine o persoan de la urmrirea unui scop dictat de
imaginea de sine. 1ac o astfel de persoan ar fi intervievat, aceasta ar e#plica faptul c ceea ce face
actualmente $nu m reprezint i nu reprezint nici ceea ce a dori s fac, nici ceea ce sunt realmente
capabil s fac%.
ncora carierei este imaginea de sine! ea poate rmne e#trem de stabil, c&iar i n absena
unei oportuniti care s-i permit manifestarea <cum este situaia unui artist nfometat care este
obligat s se angajeze ca ta#imetrist=. 'maginea de sine se va sc&imba numai dac persoana
)
dobndete o e#perien sistematic <asociat cufeed4$ac54ul corespunztor=, e#perien ce duce la
imposibilitatea meninerii unei iluzii. ,entru ilustrare, s ne gndim la situaia unui artist care eueaz
att de frecvent n producerea unei forme de art considerat a-/ reprezenta, nct nici iluzia unei
mpliniri mai trzii nu mai poate fi meninut. *otui, imaginea de sine nu poate fi sc&imbat n
situaiile n care constrngerea este vzut pur i simplu ca fiind e#tern i temporar. +n primele
etape ale carierei, fiecare persoan se confrunt cu problema integrrii activitii profesionale cu
interesele familiei i cu prioritile personale. 9nii pot decide s acorde mai puin importan
activitii de munc, motivnd aceasta prin valorizarea ei ca un simplu mijloc de supravieuire. ,entru
o astfel de persoan, e#periena este modelat n principal prin ceea ce s-ar putea numi o $ancor a
vieii%. ,entru scopurile discuiei de fa, vom pune accentul pe acele persoane pentru care munca i
cariera sunt destul de importante pentru a ne ndrepti s vorbim despre ancorele carierei.
TI#URI !E ANCRE ALE CARIEREI
a cum aminteam mai sus, prin intermediul studiului longitudinal i al interviurilor privind
istoria carierelor ctorva sute de oameni au fost identificate opt categorii de ancore ale carierei4
Competen te&nic@funcional
Competen managerial general
utonomie@independen
Securitate@stabilitate
Creativitate antreprenorial
Servire a@dedicare unei cauze
,rovocare pur
Stil de via
8iecare persoan este preocupat ntr-o anumit msur de fiecare din aceste probleme.
Sintagma ancor a carierei" semnific un domeniu de referin, de o importan att de covritoare
pentru c persoan, nct aceasta nu /-ar abandona niciodat Drice persoan ajunge s-i defineasc
imaginea dH sine n funcie de acea preocupare ce devine o referin esenial n fiecare etap a
carierei. ,entru a nelege pe deplin acest concept, fiecare persoan trebuie s cunoasc n detaliu
caracteristicile fiecrei ancore, observnd astfel cum oamenii cu ancore divergente sunt diferii unul
de altul. 1escrierea fiecrei ancore pornete de la prezentarea caracteristicilor ei generale, evideniind
apoi tipul de activitate, remunerare i beneficii, sistemul de promovare i recunoatere social sau
profesional preferate de o persoan ce se regsete n ancora respectiv.
2om proceda n continuare la descrierea celor opt tipuri de ancore.
,- Com(etena tehnic.)uncional /T01
,e msur ce nainteaz n carier, unii oameni descoper c au att un talent deosebit, ct i o
nalt motivaie pentru un anumit tip de activitate. D astfel de $iluminare% apare att prin e#ercitarea
propriului talent, ct i din satisfacia descoperii faptului c sunt cu adevrat e#peri. ceast revelaie
poate aprea n orice tip de activitate. 1e e#emplu, un inginer poate descoperi c este foarte bun n
domeniul proiectrii! un vnztor poate descoperi c are un talent deosebit n acest domeniu!
managerul unei ntreprinderi poate observa c obine satisfacii din ce n ce mai mari n conducerea
unor ntreprinderi comple#e etc.
,rogresnd n carier, respectivele persoane observ c dac ar fi nevoite s se deplaseze n
alte domenii de activitate s-ar simi mai puin satisfcute i mai puin talentate. 1omeniile lor de
competen i satisfacie ncep s acioneze ca un magnet ce i atrage aproape n mod involuntar.
ceste persoane ajung s-i construiasc un sens al identitii prin raportare la coninutul muncii lor.
'ar $munca% lor este reprezentat de domeniile te&nice sau funcionale n care obin succes,
dezvoltndu-i din ce n ce mai multe abiliti n cadrul acestora.
,ersoana $ancorat% te&nic@funcional se angajeaz n tipurile de activitate care presupun specializare
i nu valorizeaz ctui de puin preocuprile managerului general. Cu toate acestea, ar accepta s fie
manager funcional <de e#emplu, managerul unei secii sau al unui departament= dac o astfel de
?
poziie i-ar permite s-i urmreasc interesele profesionale, n ciuda faptului c majoritatea
oamenilor i ncep carierele fiind orientai spre o specializare i, totodat, a faptului c, cel puin n
etapele de nceput ale carierei, sunt implicai n dezvoltarea competenelor n specializarea respectiv,
nu oricine este e#trem de ncntat de specializarea respectiv. ,entru unii oameni o activitate
specializat reprezint mai degrab un mijloc de a deveni membru al unei organizaii sau de a avea
securitate dect un scop n sine. ,entru alii, implicarea ntr-o activitate specializat poate reprezenta o
alt treapt de parcurs, necesar naintrii pe scara ierar&ic spre poziia de manager general. *otui,
pentru unele persoane, specializarea reprezint oportunitatea de a nva i de a dobndi acele
competene absolut necesare pentru a se lansa ulterior n activiti independente sau antrepre-noriale.
n consecin, dei majoritatea oamenilor i ncep carierele ntr-un domeniu de activitate specializat,
numai unii o consider destul de intrinsec recompensatoare pentru a-i dezvolta ancorele carierei n
cadrul specializrilor iniiale.
7ipul de activitate. Cea mai important caracteristica a muncii pentru persoanele cu aceast
ancor o reprezint provocarea. 1ac prin realizarea unei activiti de munc persoana respectiv nu
simte c i poate demonstra capacitile i abilitile, atunci munca respectiv i poate prea de-a
dreptul plicticoas, ceea ce o va determina s i caute o alt slujb. ,ersoana cu acest tip de ancor
este mai degrab preocupat de coninutul intrinsec al muncii dect de conte#tul ei.
,ersoanele ancorate te&nic@funcional care au acceptat s se angajeze ntr-o organizaie <spre
deosebire, de e#emplu, de consultanii independeni= vor dori cu trie s se simt prtae la
formularea i realizarea scopurilor organizaiei respective. *otui, o dat ce s-a czut de acord asupra
scopurilor, ele vor solicita autonomie deplin n ndeplinirea acestora, n concepia lor, ns,
autonomia se refer nu numai la simpla e#ecutare a sarcinilor, ci i la obinerea unor faciliti
nerestricionate, a bugetelor i resurselor de orice tip care le-ar permite s-i ndeplineasc sarcinile n
mod corespunztor. 1eseori se pot ivi conflicte ntre managerii generali care ncearc s limiteze
costurile activitilor i ale funciilor specialitilor, pe de o parte, i e#perii <specialitii= care vor dori
s c&eltuie att ct consider ei necesar pentru a-i ndeplini cu succes sarcinile, pe de alt parte.
,ersoana ancorat n acest fel va tolera sarcinile administrative sau manageriale doar atta
timp ct va crede c este important s le realizeze pentru obinerea unor rezultate satisfctoare n
propria sa activitate. *otui, astfel de sarcini sunt considerate de obicei ca fiind mai degrab neplcute
i necesare dect ca fiind intrinsec plcute sau agreabile. ,ersoanele centrate n special pe activitatea
specializat, cu care, de altfel, se i identific, consider promovarea ntr-o funcie cu cerine mai
generale ca fiind e#trem de neagreabil tocmai datorit faptului c aceasta le-ar ndeprta de
preocuprile legate de specializare. 1e altfel, nsei aptitudinile legate de aspectele de interrelaionare
cu ceilali, aptitudini considerate fundamentale pentru orice poziie managerial, sunt diferite de la o
persoan la alta. Consecina este c persoanele promovate n poziii manageriale superioare, c&iar
dac descoper c nu au nici un fel de talent pentru astfel de funcii, vor rmne blocate
organizaional. Cele mai multe cariere care presupun promovarea pe scara ierar&ic, respectiv
obinerea unei poziii manageriale, nu furnizeaz i o cale simpl de ntoarcere pentru personalul ce a
deinut poziii te&nice@funcionale.
8eneficii i recompense financiare. Damenii ancorai n aceast carier doresc s fie pltii n
conformitate cu propria competen, definit de obicei prin nivelul de instruire@educaie i e#periena
de munc. 1e e#emplu, o persoan cu titlul de doctor n tiine va dori i va atepta s aib un salariu
mai mare dect o alt persoan care a absolvit doar un masterat, indiferent de performanele reale.
stfel de oameni apreciaz de obicei aa-numita ec.itate extern, ceea ce nseamn c i vor
compara salariile cu ceea ce ctig oamenii cu aceleai competene@ abiliti, dar care lucreaz n alte
organizaii. ceasta nseamn c, indiferent de faptul c persoanele din aceast categorie vor avea
cele mai mari salarii n propria organizaie, ei vor considera c nu li se ofer salariul corect atta
vreme ct acesta va fi sub nivelul salariului pltit unor persoane ce se afl n poziii similare n alte
organizaii.
+ntruct persoanele ancorate te&nic@funcional se percep ca fiind e#trem de mobile i doresc
ca, n cazul sc&imbrii slujbei, s aib capacitatea de a-i transfera i beneficiile deja obinute, ele vor
/.
prefera recompense sub forma aa-numitelor $beneficii portabile% <de e#emplu, o asigurare de via
sau un program de pensionare timpurie= n locul unor stimulente de genul bonusurilor. (le se tem mai
mult dect orice de $ctuele de aur%, tocmai fiindc nu vor s se lase prinse n capcana unei activiti
neprovocatoare.
9istemul de promovare. Damenii din aceast categorie prefer fr dubiu o ierar&ie
profesional de promovare, ierar&ie care funcioneaz n paralel cu cea managerial. (i nu agreeaz
acele sisteme de promovare n care naintarea pe scara ierar&ic ec&ivaleaz cu obinerea unei poziii
superioare n administraie sau management. 1ei aceast constatare a fost fcut n special cu privire
la organizaiile a cror misiune principal era cea de cercetare@dezvoltare, ea este la fel de aplicabil
oricrei specializri funcionale care poate fi regsit n orice alt tip de organizaie <de e#emplu
marIeting, producie, vnzri etc.=.
1in perspectiva unei persoane ancorate te&nic@ funcional, promovarea nu implic neaprat un rang
sau o poziie superioar. 1ac salariul reflect $ec&itatea e#tern% <prin raportare la salariile de pe
pia=, atunci acea persoan va aprecia alte tipuri de recompense, cum ar fi4 obinerea unui buget mai
mare, posibilitatea de a avea mai muli subordonai sau un suport te&nic mai substanial, alocarea mai
multor resurse sau domenii de responsabilitate, consultarea mai frecvent de ctre decidenii de la
nivelele superioare etc.
7ip de recunoatere. Specialistul valorizeaz mai degrab recunoaterea profesional a
colegilor lui de breasl dect aprecierea dat de membrii ec&ipei de conducere. ltfel spus, $btaia pe
umr% a efului <ca gest de apreciere sau mulumire=, care oricum nu nelege realmente contribuia
specialistului, valoreaz mult mai puin dect aprecierea unui coleg sau unui subordonat care tiu
e#act ce nseamn o performan profesional i care sunt dificultile obinerii ei.
1ac s-ar face o list cu tipurile de recompense nalt valorizate de specialiti, cu siguran n capul
listei s-ar afla oportunitile pentru autodezvoltare i nvare continu n domeniul specializrii
respective. 1e asemenea, bine valorizate sunt i oportunitile educaionale sau cele de participare la
ntlniri ale specialitilor, oferirea unor bugete mai mari pentru cumprarea ec&ipamentelor te&nice i
a crilor, concedii sabatice finanate de organizaie etc.
1incolo de oportunitatea nvrii continue, persoanele din aceast categorie se simt
recompensate formal i prin aprecierea i recunoaterea lor ca specialiti de marc de ctre colegii din
propria organizaie sau din alte organizaii. ,remiile, publicitatea i alte tipuri de recompense morale
i publice sunt considerate mult mai importante dect o sum suplimentar la salariu.
2- Com(etena mana+erial +eneral
,e msur ce progreseaz n carier, unii oameni descoper c doresc realmente s
devin manageri generali, c mana(ementul "n sine este ceea ce i intereseaz, c au competena
necesar pentru a ocupa o astfel de poziie i c au i ambiia de a urca pe scara ierar&ic pn la
nivelul la care i pot asuma responsabilitatea deciziilor majore.
,ersoanele din aceast categorie sunt diferite de cele ancorate te&nic@funcional prin aceea c
ele consider specializarea ca reprezentnd o capcan. (le admit necesitatea de a cunoate bine cteva
domenii funcionale i recunosc, de asemenea, c trebuie s fii e#pert ntr-un anumit domeniu pentru
a avea succes ntr-o poziie managerial.
Cnd i ncep cariera ntr-o organizaie, cei mai muli oameni au aspiraia de a avansa ntr-un
sens general. ;uli vorbesc e#plicit despre ambiia de a ajunge n vrful ierar&iei, ns puini sunt cei
care au o imagine ct de ct realist cu privire la ce este necesar pentru a se ntmpla acest lucru. ,e
msur ce ctig e#perien, lucrurile ncep s se clarifice pentru cei ce doresc s se dedice unei
cariere de manager general. (i descoper c pentru o astfel de carier este necesar nu numai
motivaia, dar i o combinaie de talente i abiliti n urmtoarele trei domenii4
- &ompeten analitic, respectiv abilitatea de a identifica, analiza, sintetiza i rezolva
probleme n condiiile incertitudinii i informaiilor incomplete. spectele financiare, te&nologice,
//
umane, de marIeting i multe altele trebuie astfel combinate nct s se ajung la formulri de
probleme relevante pentru succesul organizaiei.
(ste bine tiut c managerii generali pot fi etic&etai ca decideni. *otui, probabil c este mai
degrab adevrat afirmaia c managerii generali sunt cei care au capacitatea de a identifica i
formula problemele ntr-o asemenea manier nct s poat fi luate deciziile. ;anagerii generali
organizeaz i coordoneaz procesul de luare a deciziei, iar pentru a face acest lucru ei trebuie s
gndeasc transfunc-ional i integrator. D astfel de gndire necesit n sc&imb alte competene.
- &ompetene interpersonale i inter(rupale, respectiv capacitatea de a influena, supraveg&ea,
conduce i controla oamenii de la toate nivelele organizaiei n vederea realizrii scopului organiza-
ional. ;anagerii generali descriu de obicei aceast cerin ca implicnd abilitatea de a selecta
informaii valide de la ali oameni, de a-i determina pe alii s colaboreze pentru obinerea
rezultatelor, de a motiva oamenii astfel nct acetia s contribuie cu propriile lor cunotine la
rezolvarea problemelor, de a comunica ntr-un mod clar scopurile ce trebuie realizate, de a facilita
procesul de luare a deciziei i de implementare a acesteia, de a monitoriza progresul i de realiza
corecii atunci cnd este necesar.
+ntruct mare parte din informaiile te&nice necesare procesului decizional se afl n minile
colegilor sau subordonailor ce dispun de competene te&nice@ funcionale, este evident c nsi
calitatea deciziilor va depinde n mare msur de abilitatea managerilor de a selecta oamenii potrivii,
de a-i face s contribuie mpreun la rezolvarea problemelor i de a crea acel climat care va permite
$dezvluirea% i sc&imbul reciproc de informaii. Se admite c n organizaiile actuale deciziile se iau
din ce n ce mai mult n astfel de grupuri, tocmai datorit comple#itii problemelor ce solicit
persoane care doresc s contribuie, prin sc&imbul reciproc de informaii, la rezolvarea problemelor.
ltfel spus, abilitile grupului sunt e#trem de relevante pentru managerii generali.
,ersoanele care ocup pentru prima dat poziii manageriale se ntreab, de cele mai multe ori,
dac au capacitatea de a supraveg&ea i controla ali oameni sau dac le-ar plcea realmente s fac
acest lucru. Cei mai muli oameni care se afl n aceast situaie nu-i cunosc nici abilitile de
interrelaionare cu ali oameni i nici ce ar presupune acestea dac nu au deinut niciodat un rol de
conducere, cel puin n coal. cesta este de altfel i unul din motivele pentru care cei care
selecteaz persoane pentru ocuparea unor poziii manageriale doresc s afle ct mai multe lucruri
despre activitile e#tracurriculare ale candidailor. D dat ce o persoan nou numit ntr-o poziie
managerial a avut oportunitatea de a-i testa abilitile de interrelaionare cu ali oameni i a des-
coperit c aceast sarcin este agreabil i i creeaz plcere, este de ateptat ca ambiia i ncrederea
n sine s creasc rapid.
Damenii care constat c fie nu au capacitatea de a supraveg&ea i controla ali oameni, fie nu
se simi confortabil n acest rol, se vor orienta spre alte traiectorii, construindu-i, probabil, ancore ale
carierei ce vor gravita n jurul competenei te&nice@funcionale, autonomiei sau c&iar al activitii
antreprenoriale. 1in perspectiv organizaional este e#trem de important s se creeze sisteme de
cariere care s permit unor astfel de persoane s-i sc&imbe poziiile i rolurile, n cazurile n care
simt c nu li se potrivesc, pe ct posibil fr a fi penalizate.
- &ompetena, emoional, respectiv capacitatea de a fi stimulat, i nu demobilizat sau
covrit, de aspectele emoionale si interpersonale, precum i de crizele ce pot aprea ntr-o
organizaie! capacitatea de a te mpovra cu responsabiliti nalte, fr a te simi paralizat, i
capacitatea de a e#ercita puterea sau de a lua decizii dificile fr sentimentul de vinovie i ruine.
proape toi managerii generali intervievai s-au referit la procesul dureros al nvrii sarcinii de a
lua decizii dure, dup cum aproape toi au recunoscut c nu au anticipat ce ar nsemna acest lucru
sau cum vor reaciona. "umai pe msur ce au ctigat ncredere n propriile lor abiliti de a-si
controla sentimentele au reuit s ctige i ncrederea c vor avea succes ca manageri generali. (i au
citat e#emple de genul disponibilizrii unui angajat mai n vrst si care fusese bine apreciat,
necesitii de a decide ntre dou programe, fiecare dintre acestea susinut de cte un subordonat
valoros, angajrii unei mari sume de bani pentru un proiect, contient fiind c soarta multor oameni va
depinde de succesul sau eecul acestuia, solicitrii fcute unui subordonat de a realiza o sarcin
dificil pe care acesta ar putea s nu o accepte, delegrii sarcinilor unor subordonai pe care i las
/5
apoi s nvee singuri cum s fac lucrurile, asumrii responsabilitii unei decizii n sensul asumrii
si rspunderii, c&iar dac nu poate controla implementarea ei.
Cei mai muli manageri generali au artat c astfel de decizii trebuie luate frecvent si, din
acest punct de vedere, unul dintre aspectele cele mai dificile ale activitii lor este reprezentat de
confruntarea zilnic cu astfel de probleme fr a fi nevoii s renune, fr a se alege cu o boal
ulceroas sau fr a ceda nervos. (sena activitii unui manager general este de a absorbi tensiunile
emoionale determinate de incertitudine, conflicte interpersonale i responsabilitate.
7ipul de activitate. ,ersoanele cu ancore ma-nageriale doresc s-si asume responsabiliti
nalte! s se implice n activiti provocatoare, variate i care necesit abiliti integratoare! s li se
ofere oportuniti de conducere, precum i oportunitatea de a contribui la succesul unei organizaii.
(le vor msura atractivitatea unei poziii n funcie de importana ei pentru succesul organizaiei i se
vor identifica puternic cu organizaia, respectiv cu succesul sau eecul ei. 'ntr-un sens, ei sunt cu
adevrat $oamenii organizaiei%, a cror identitate este cldit pe oportunitatea de a conduce cu
adevrat o organizaie.
8eneficii i recompense financiare. ,ersoanele ancorate managerial se autoevalueaz prin
raportare la nivelul venitului i ateapt s fie foarte bine pltite. Spre deosebire de persoanele
ancorate te&nic@funcional, acestea sunt orientate mai degrab spre ec.itatea intern dect spre cea
e#tern. (le doresc s fie pltite substanial mai bine dect oricine altcineva care este ncadrat pe o
poziie inferioar. 1ac este ndeplinit aceast condiie, ele se vor simi satisfcute, c&iar dac cineva
care se afl ntr-o poziie similar ntr-o alt companie ctig mai mult.
,ersoanele din aceast categorie apreciaz foarte mult recompensele imediate, de genul
bonusurilor oferite pentru realizarea obiectivelor organizaionale, tocmai datorit faptului c se
identific cu organizaia. (le accept cu plcere $ctuele de aur%, n special sub forma unor beneficii
substaniale obinute la pensionare. D persoan ancorat managerial este att de strns legat de o
companie dat nct abilitile sale ar putea fi considerate neportabile, n special n etapele de mijloc
sau de sfrit ale carierei. *otui, n ultimul timp, un numr din ce n ce mai mare de manageri
generali se transfer de la o companie la alta, lundu-i totodat i pac&etul de beneficii dobndit sau
negociind pac&ete de beneficii similare.
9istemul de promovare. ,ersoanele ancorate managerial insist pe aplicarea sistemului
meritocratic de promovare, bazat pe msurarea performanelor i pe rezultate. C&iar dac
recunosc faptul c e#ist o serie de ali factori precum personalitatea, stilul, politicile formulate,
vec&imea n munc etc. care au un rol important n determinarea promovrilor, managerii generali
consider c abilitatea de a obine rezultate ar trebui s fie criteriul principal n promovare. *oi
ceilali factori sunt legitimi numai n msura n care sunt importani pentru obinerea rezultatelor.
7ip de recunoatere. Cea mai important form de recunoatere pentru persoanele din aceast
categorie o reprezint promovarea n poziii cu responsabiliti mai nalte. (le msoar astfel de
poziii printr-o strategie de combinare a rangului, titlului, salariului, numrului de subordonai,
mrimii bugetului, dar i prin ali factori, mai puini tangibili, definii de ctre superiorii lor <cum ar fi
importana unui proiect dat, a departamentului sau diviziei pentru viitorul companiei=. stfel de
persoane ateapt s fie promovate destul de des. 1ac rmn prea mult n anumite poziii se presu-
pune c nu i ndeplinesc sarcinile n mod corespunztor. 8iecare organizaie pare s aib o $agend
de promovri%, iar managerii i evalueaz ntr-o anumit msur succesul prin raportare la promo-
varea sau nepromovarea lor n conformitate cu aceast agend. stfel, nsi deplasarea ntr-o poziie
superioar reprezint o form important de recunoatere.
,ersoanele din aceast categorie sunt e#trem de receptive la recunoaterea financiar ce poate
lua forma creterilor salariale, bonusurilor sau aciunilor! ele se bucur, de asemenea, de titluri, de
simbolurile statusului <de genul birourilor mari i lu#oase, mainilor sau altor privilegii speciale= i,
cel mai important, de aprecierea superiorilor.
/6
3- Autonomie.In'e(en'en
D dat cu intrarea n viaa de munc, unii oameni descoper destul de repede c nu se pot
supune regulilor impuse de ali oameni, procedurilor, programelor orare fi#e, codurilor de inut
vestimentar si altor norme ce e#ist n mod inevitabil n orice tip de organizaie. 'ndiferent de tipul
de activitate n care sunt angajai, astfel de oameni simt o nevoie covritoare de a face lucrurile aa
cum doresc ei, n propriul ritm, i nu conform standardelor stabilite de alii. (i apreciaz viaa
organizaional ca fiind constrngtoare, iraional i nepotrivit cu viaa personal! ca atare, ei
prefer sai aleag cariere mai independente. 1ac ar trebui s aleag ntre slujba actual ce-i ofer
autonomie i o slujb mult mai bun, care solicit ns renunarea la prima, persoana ancorat
autonom@independent va rmne n slujba actual.
Drice persoan resimte nevoia unui anumit grad de autonomie, acesta variind, desigur, pe
parcursul vieii. ,entru unele persoane, ns, aceast necesitate devine copleitoare! ele simt c trebuie
s fie cpitanii propriilor corbii n orice moment. 9neori, necesitile e#treme de autonomie apar la
persoanele cu nivele nalte de educaie i profesionalism, ntruct, prin nsui procesul educaional,
persoana nva cel puin dou lucruri4 ncrederea n sine i responsabilitatea. Cteodat astfel de
sentimente se dezvolt c&iar n etapa copilriei, atunci cnd sunt folosite metode de educaie ce pun
accent pe dezvoltarea ncrederii n sine i judecata independent.
Damenii care ncep s-i organizeze carierele n jurul unor astfel de necesiti se vor orienta
spre profesii autonome. 1ac sunt interesai n business sau management, ar putea alege domeniile
consultanei sau educaiei. Sau ar putea ajunge n domenii de activitate n care autonomia este relativ
posibil, c&iar i n marile organizaii - cercetare i dezvoltare, pro-! cesare de date, cercetarea pieei,
analiz financiar etc.
7ipul de activitate. ,ersoana cu o astfel de ancor prefer activiti de munc bine delimitate,
att din punct de vedere al coninutului, ct i al timpului, n cadrul propriului domeniu de e#pertiz.
ctivitile pe baz de contract, fie cu norm ntreag, fie cu jumtate de norm sau c&iar activitile
temporare sunt considerate acceptabile i deseori dezirabile. ;ai mult, persoanele din aceast
categorie doresc s se angajeze n activiti ale cror scopuri sunt bine definite, dar ale cror mijloace
de realizare trebuie lsate n seama lor. stfel de persoane pur i simplu nu suport supraveg&erea
strict.
8eneficii si recompense financiare. ,ersoana ce se identific prin ancora autonomiei este
absolut ngrozit de $ctuele de aur%. (a prefer s fie pltit pe baza sistemului meritocratic, prin
msurarea performanelor, accept bonusurile i alte forme de recompensare ce nu implic nici o
constrngere pe termen lung. Jeneficiile preferate sunt cele de tip portabil, respectiv acele beneficii ce
le permit s selecteze alternativele considerate potrivite diferitelor situaii de via n care se afl ntr-
un moment sau altul.
9istemul de promovare. ,ersoanele din aceast categorie reacioneaz cel mai bine la
promovrile ce reflect ntreaga istorie a performanelor obinute! ele apreciaz promovarea prin
gsirea unei slujbe care le ofer i mai mult autonomie dect au avut n activitile anterioare. ltfel
spus, promovarea nseamn mai mult autonomie. Dbinerea unei slujbe care implic mai mult
responsabilitate sau o poziie mai nalt, dar care presupune, n acelai timp, pierderea autonomiei
poate fi considerat o adevrat ameninare pentru persoana cu o astfel de ancor.
7ip de recunoatere. 8ormele cele mai acceptabile de recunoatere pentru persoanele din
aceast categorie sunt cele portabile. ;edaliile, scrisorile de recomandare, premiile i alte asemenea
recompense nseamn mai mult dect orice alt form de promovare, sc&imbare a titlului sau c&iar
obinere a unor bonusuri financiare.
/-
Cele mai multe sisteme de recompense organi-zaionale nu sunt ns angrenate n oferirea
unor astfel de recompense. Ca atare, oamenii cu aceast ancor sfresc prin a prsi organizaia plini
de dezgust cu privire la birocraia ce le-ar fi dominat viaa.
4- Securitate.sta5ilitate
9nii oameni sunt dominai ntreaga via de I nevoia de a-si organiza carierele astfel nct s
se simt n deplin siguran. ceasta nseamn, de fapt, o acut nevoie de predictibilitate i
certitudine privind evenimentele viitoare. 8iecare dintre noi resimte ntr-o anumit msur, n diferite
etape ale vieii, nevoia de securitate i stabilitate. 1e e#emplu, ntr-o anumit perioad, securitatea
financiar poate fi considerat cea mai important pentru c e#ist presiuni puternice legate de
creterea si educarea copiilor sau pentru c se apropie vrsta pensionrii. *otui, pentru unele
persoane, aceste necesiti de securitate i stabilitate sunt att de imperioase pe tot parcursul vieii,
nct i vor construi carierele i vor lua orice decizie privind cariera prin raportare la aceste
necesiti.
stfel de oameni caut cel mai adesea slujbe n organizaiile care le ofer contracte de munc
cu termen nelimitat, au reputaia de a evita disponibilizri ale forei de munc, dispun de sisteme
atractive de beneficii i de programe de pensionare i au, n general, imaginea unor instituii puternice
i stabile. cesta este i motivul pentru care persoanele din aceast categorie gsesc slujbele din
ageniile guvernamentale sau din organizaiile publice ca fiind e#trem de atractive. C&iar dac nu au
posturi importante sau nu ocup poziii nalte, ele i obin satisfacia muncii prin identificarea cu
organizaia angajatoare.
,ersoanele ancorate n zona stabilitii@securitii apreciaz e#trem de mult $ctuele de aur%,
n sc&imbul unor contracte de munc cu durat nelimitat, ele vor accepta s li se spun ce au de fcut
i cum s-i ndeplineasc sarcinile, ct de mult s cltoreasc, unde s triasc etc. cceptarea unor
asemenea cerine sau condiii de munc ar putea crea percepia c sunt lipsite de ambiie, n special n
culturile care valorizeaz n cea mai mare msur ambiia i autorealizarea. *otui, o astfel de
percepie este incorect i trebuie privit cu suspiciune dac avem n vedere c cele mai multe
persoane din aceast categorie au pornit dintr-un mediu de via modest, uneori srccios, ajungnd
uneori n poziii manageriale destul de nalte.
,ersoanele foarte talentate din aceast categorie ajung de multe ori pe poziii nalte n
organizaii, cu toate c vor prefera acele slujbe care solicit performane ec&ilibrate i predictibile.
Cele mai puin talentate se vor opri la nivelele de mijloc ale managementului sau vor prefera posturi
administrative, devenind pe parcursul carierei din ce n ce mai puin implicate. 1ac li se vor asigura
sentimentele de stabilitate i siguran, ele vor fi mulumite indiferent de nivelul pe care /-au atins.
7ipul de activitate. ,ersoanele din aceast categorie vor prefera activitile stabile,
predictibile, fiind mai preocupate de conte#tul muncii dect de coninutul ei. ;otivaiile intrinseci de
genul mbogirii muncii sau confruntrii cu sarcini provocatoare conteaz mai puin dect un salariu
mai mare, condiii bune de munc i beneficii de un gen sau altul. D mare parte din activitile
organizaionale sunt de acest tip i fiecare organizaie este e#trem de dependent de prezena ct mai
multor angajai care s aib drept ancore ale carierei securitatea@stabilitatea i competena te&nic@
funcional.
8eneficii i recompense financiare. ,ersoanele cu aceast ancor prefer s fie pltite ntr-o
manier predictibil, constant i incremen-talist, pe baza vec&imii n activitate. (le prefer pa-
c&etele de beneficii centrate pe programele de pensionare i asigurri de via.
9istemul de promovare. ,ersoanele din aceast categorie prefer sistemul de promovare
bazat pe senioritate <vec&ime n munc= i apreciaz acele sisteme care descriu cu rigurozitate care
este perioada de timp corespunztoare fiecrei poziii pe care trebuie s o satisfaci nainte de a putea
fi promovat. (ste evident c acest gen de persoane va aprecia sistemele formale ce implic semnarea
unor contracte pe perioade nedeterminate, aa cum se ntmpl de obicei n coli i universiti.
/7
7ip de recunoatere. ,ersoana cu ancora securitii@stabilitii dorete s fie recunoscut i
apreciat pentru loialitate i consecvena performanei. ;ai mult dect orice, o asemenea persoan are
nevoie n mod special s cread c loialitatea contribuie cu adevrat la performanele organizaiei.
6- Creativitatea antre(renorial
9nele persoane descoper c&iar din etapele timpurii ale vieii c sunt impulsionate de o nevoie
copleitoare de a-i iniia propria ntreprindere <sau $afacere%= fie prin crearea de noi produse sau
servicii, fie prin preluarea unei afaceri deja e#istente i remodelarea ei n spiritul propriilor idei, fie
prin folosirea speculaiilor financiare n scopul crerii i dezvoltrii unei organizaii. "u doar
inventatorii sau creatorii din domeniul artelor reprezint aceast categorie, dei, uneori, acetia pot
deveni antreprenori <ntreprinztori=. ,ersoanele ancorate n zona creativitii antreprenoriale nu tre-
buie confundate nici cu cercettorii creativi, cu analitii pieei sau cu cei implicai n domeniul
reclamei i publicitii. 'mboldul creaiei, specific persoanelor din acest grup, este direct legat de
crearea unor noi organizaii, produse sau servicii ce pot fi n mod clar identificate cu eforturile
antreprenorului care va supravieui pe cont propriu i, totodat, va avea succes din punct de vedere
economic. ;sura succesului este dat aadar de capacitatea de a face bani.
;uli oameni viseaz s-i poat iniia propria afacere i i e#prim aceste vise n diferite
etape ale carierei, n unele cazuri aceste vise dezvluie nevoia de autonomie, respectiv de a merge pe
cont propriu. *otui, tipic pentru persoanele ancorate antrepre-norial este faptul c ele ncep s-i
urmreasc aspiraiile i s-i transpun visele n realitate fr ncetare, nc din perioadele timpurii
ale vieii. 1e e#emplu, nu este neobinuit ca astfel de persoane s iniieze, nc din perioada n care se
afl n liceu, mici afaceri care produc bani. (le descoper c au att talentul, ct i motivaia e#trem
de puternic de a dovedi oamenilor c pot face ceea ce i-au propus, n mod obinuit, aceti oameni
nu rmn prea mult timp n organizaiile tradiionale sau, dac rmn, ocup numai posturi
neimportante, canalizndu-i energiile n construirea propriilor afaceri.
(ste important de fcut distincia ntre aceast ancor a carierei i cea caracterizat prin
autonomie@ independen. ;uli oameni doresc s-i conduc propriile afaceri datorit nevoii de
autonomie. Ceea ce i difereniaz ns pe antreprenori de acetia este obsesia lor de a dovedi c i
pot crea propria ntreprindere. 1eseori aceasta presupune sacrificarea att a autonomiei, ct i a
stabilitii, n special n etapele de nceput, nainte ca afacerea s fi avut succes. lte persoane
orientate antreprenorial pot alege s aib o slujb convenional ntr-o organizaie i, cu toate acestea,
s-i dedice cea mai mare parte a timpului cutrii i descoperirii unor soluii creative. Ceea ce
determin descrierea unei persoane ca $antreprenor% este capacitatea acesteia de a-i dedica eforturile
i energia crerii unei noi ntreprinderi, precum i dorina de a renuna la o slujb.
7ipul de activitate. ,ersoanele ancorate antreprenorial sunt obsedate de nevoia de a crea,
ns tind s se plictiseasc destul de repede. D dat iniiat propria afacere, ele pot continua s
inventeze noi produse sau servicii, dup cum, la fel de uor, i pot pierde interesul, vinde afacerea i
apoi ncepe o alta. ceste persoane triesc ntr-o stare de permanent nelinite, cutnd n continuu
provocri creative.
8eneficii i recompense financiare. ,entru persoanele din aceast categorie, proprietatea
reprezint problema cea mai important. 1eseori nu-i acord lor nile salarii prea mari, dar i
menin controlul asupra aciunilor organizaiei. 1ac dezvolt noi produse vor dori s dein patentul
acestora. ;arile organizaii care ncearc s rein antreprenorii nu neleg de fapt intensitatea necesi-
tilor acestora. tta vreme ct nu i se va oferi controlul unei noi afaceri, cu patente i cu un procent
de 7/ la sut din aciuni, o persoan ancorat antreprenorial nu va rmne n cadrul organizaiei.
ntreprenorii doresc s acumuleze bogie, nu att pentru c le place bogia n sine, ct pentru a
demonstra lumii c au reuit.
/0
9istemul de promovare. ntreprenorii doresc un sistem care s le permit s fie oriunde
consider ei necesar s fie i n orice moment din cariera lor. (i doresc puterea i libertatea de a se
mica n acele roluri pe care le consider eseniale pentru a-i ndeplini propriile necesiti, de obicei
roluri care le permit s continue s-i e#ercite creativitatea. stfel de roluri acceptate de antreprenori
ar putea fi, de e#emplu, cel de preedinte al unui consiliu sau de ef al unui departament de cercetare@
dezvoltare.
7ip de recunoatere. Construirea averilor i a ntreprinderilor de dimensiuni mari reprezint
dou din modalitile cele mai importante prin care membrii acestui grup i dobndesc recunoaterea,
n plus, antreprenorii tind s fie centrai pe sine, s doreasc recunoaterea public i o mare
vizibilitate personal. 1eseori i satisfac aceste necesiti prin asocierea numelui lor cu diferite
produse sau companii.
7- Servire a.'e'icare unei cau8e
9nii oameni i aleg anumite profesii datorit valorilor centrale pe care doresc s le perso-
nifice prin activitatea lor. (i sunt orientai n activitate mai degrab de aceste valori dect de talentele
lor reale sau de domeniile de competen implicate. 1eciziile privind cariera lor sunt susinute de
dorina de a perfeciona lumea ntr-un fel sau altul. Cei ce i aleg profesii care implic ajutorarea
altor oameni, de genul medicinei, asistenei medicale, asistenei sociale, nvmntului etc., sunt
de obicei considerai a avea aceast ancor a carierei. *otui, dedicarea fa de o cauz caracterizeaz
n mod evident i persoane ce i aleg fie cariere organizaionale, fie cariere n domeniului
managementului afacerilor. ,ot fi oferite destule e#emple din aceast categorie4 specialiti n resurse
umane care sunt implicai n programe de aciune afirmativ, cercettori tiinifici care lucreaz
pentru descoperirea unui nou medicament, juriti pasionai de gsirea unor mijloace de mbuntire a
relaiilor dintre management i angajai, manageri a cror opiune este de a lucra n serviciul public
datorit preocuprii de ameliorare a unui aspect sau a altuia privind societatea n general. 2alorile
centrate pe lucrul cu oamenii, servirea umanitii sau ajutarea naiunii pot reprezenta ancore
puternice n cariera unor oameni.
*otui, nu orice persoan a crei ocupaie este orientat spre servirea altor oameni este i
motivat de dorina sau necesitatea de a servi pur i simplu. 9nii medici, avocai, preoi sau asisteni
sociali pot s-i descopere ancorele n competena te&nic@funcional, n autonomie sau n
securitate@stabilitate! unii pot c&iar dori s devin manageri generali. Cine nu tie ce ancor l
reprezint cu adevrat nu va ti ce carier i dorete realmente.
7ipul de activitate. ,ersoanele ancorate n necesitatea de a fi n slujba altor oameni vor dori,
fr dubiu, s fie implicate n acele tipuri de activiti ce le vor permite s influeneze organizaiile
angajatoare sau politicile sociale n sensul acceptrii propriilor lor valori. 9n bun e#emplu pentru
aceast categorie de oameni este cel al profesorului de agronomie care i prsete poziia din
universitate i accept un post de manager al departamentului de planificare ecologic ntr-o mare
companie minier. (l condiioneaz ns preluarea i meninerea postului n aceast companie de
acceptul acesteia de a i se permite s lucreze conform propriilor concepii i strategii i de investirea
cu autoritatea necesar pentru a duce lucrurile la bun sfrit.
8eneficii i recompense financiare. ,ersoanele ancorate n dorina de servire a altor oameni
sau de dedicare unei cauze se mulumesc cu o remunerare corect pentru contribuia adus i cu
beneficii portabile, ntruct ei nu accept o loialitate organizaional a priori.
9istemul de promovare. ,entru persoanele cu aceast ancor sistemele de promovare prin care
este recunoscut importana contribuiei aduse i prin care li se ofer posibilitatea s se deplaseze n
poziii ce presupun mai mult influen i libertatea de a lucra autonom sunt mai bine apreciate dect
recompensele financiare.
7ip de recunoatere. ,ersoanele cu aceast ancor doresc s obin recunoatere i sprijin att
de la colegii lor de breasl, ct i de la superiori. 1e asemenea, ele i doresc ca propriile lor valori s
/>
fie mprtite si de persoanele de la nivelele superioare de management, n absena acestui sprijin,
ele se vor ndrepta spre profesii mai autonome, de genul activitilor de consultan.
9- #rovocare (ur
9nii oameni i ancoreaz carierele n percepia c pot cuceri orice i pe oricine. (i
definesc succesul prin capacitatea de a nfrnge obstacole imposibile, de a soluiona probleme
nerezolvabile sau de ctiga n faa unor oponeni e#trem de puternici. ,e msur ce evolueaz, ei
caut provocri i mai dure. ,entru unii aceasta nseamn, de e#emplu, cutarea unor slujbe n care s
se simt confruntai cu dificulti din ce n ce mai mari. *otui, aceti oameni nu au o ancor
te&nic@funcional, ntruct nu par interesai de un domeniu anume n care s se confrunte cu
probleme dificile. ceast ancor pare s se potriveasc consultanilor de la nivelele nalte de
management strategic, tocmai datorit faptului c satisfacia lor deriv din obinerea unor sarcini
strategice din ce n ce mai dificile.
,entru alte persoane, provocarea este definit n termenii relaiilor interpersonale i ai
competiiei. 1e e#emplu, unii ofieri de marin i percep drept unic scop n via capacitatea de a fi
pregtii pentru o confruntare decisiv cu inamicul <1err, /?)0=. ntr-o asemenea confruntare,
$rzboinicii% i-ar dovedi lor nii, dar i lumii, superioritatea n condiii de competiie. 1ei
versiunea militar a acestei ancore poate prea ntr-o oarecare msur prea dramatizat, unii oameni
i definesc viaa numai n termeni competitivi. ;uli vnztori, atlei profesioniti si c&iar unii
manageri i definesc n esen carierele n sensul unei lupte cotidiene sau al unei competiii n care a
ctiga nseamn totul.
Cei mai muli oameni caut provocarea ntr-o anumit msur! totui, pentru persoanele cu
aceast ancor, provocarea pur este singurul lucru care conteaz n cea mai mare msur. *ipurile de
activitate, caracteristicile organizaiilor angajatoare, sistemele de recompensare financiar, sistemul
de promovare i formele de recunoatere, toate acestea sunt subordonate unui singur lucru4 furnizarea
unor oportuniti constante pentru autotestare. n absena unor astfel de oportuniti de testare
permanent, persoana respectiv ajunge s se plictiseasc si s fie permanent iritat. 1eseori, oamenii
din aceast categorie vorbesc despre importana varietii n carier! un motiv pentru care unii oameni
se simt atrai de managementul general este legat tocmai de varietatea i provocarea impuse de
situaiile de conducere.
,entru persoana cu acest tip de ancor o carier are semnificaie numai n msura n care i
poate e#ercita abilitile competitive! dac nu e#ist astfel de oportuniti, persoana se poate simi
demoralizat i, ca atare, poate deveni o problem att pentru ea nsi, ct i pentru ceilali.
:- Stil 'e via
Ca prima vedere, acest concept ar prea c implic o contradicie n termeni. Damenii ce-i
organizeaz e#istena n jurul acestei ancore recunosc, ntr-un anumit fel, c pentru ei carierele sunt
mai puin importante i, ca atare, nu au o ancor a carierei. *otui, avnd n vedere c un numr din ce
n ce mai mare de oameni puternic motivai n urmrirea unei cariere condiioneaz intrarea n carier
de oportunitatea de a o integra n stilul de via general, vom introduce n discuie i aceast categorie.
ceasta nu este pur i simplu o problem de ec&ilibrare a vieii profesionale cu cea personal, aa
cum i doresc, au fcut i fac muli oameni! este mai degrab o problem ce ine de gsirea unei
modaliti de integrare a necesitilor individuale, familiale i cele ale carierei.
+ntruct o astfel de integrare nu se poate realiza dect ntr-o manier evolutiv, acest tip de
persoan valorizeaz fle#ibilitatea mai mult dect orice. Spre deosebire de persoana cu ancora
autonomiei, care dorete de asemenea s se bucure de fle#ibilitate, cei ancorai n $stilul de via%
accept s lucreze n organizaii atta vreme ct le este permis s-i urmreasc opiunile
considerate potrivite, n perioadele de timp considerate potrivite. stfel de opiuni se pot referi, de
e#emplu, la cltorii sau mutri permise de situaia familial, la activitatea cu jumtate de norm
<dac preocuprile personale le dicteaz acest lucru=, concedii de paternitate sau maternitate, ore
fle#ibile de lucru, munca la domiciliu n timpul orelor normale de lucru etc. ,ersoanele cu aceast
/)
ancor caut mai degrab un anumit tip de atitudine organizaional dect un program specific,
atitudine ce ar trebui s reflecte respect pentru preocuprile personale i familiale.
ceast ancor a fost depistat pentru prima dat la absolventele 'nstitutului de *e&nologie al
Scolii de ;anagement Sloan din ;assac&usetts, ns a nceput s fie din ce n ce mai mult observat
i la absolveni, n special la cei ce au lucrat n domeniul consultanei manageriale i strategice. (a
reflect probabil cteva tendine sociale i, oricum, reprezint o consecin inevitabil a creterii
numrului de familii cu cariere duble. D astfel de ancor necesit o nelegere special din partea
managerilor tocmai datorit faptului c nu este destul de clar ce rspunsuri organizaionale specifice
<n sens suportiv= ar trebui oferite ntr-un caz dat. Ceea ce apare ns cu fora evidenei este c
politicile i, n general, sistemele carierelor ar trebui s devin mai fle#ibile.
9n aspect particular al acestei ancore se refer la accentuarea atitudinii refractare a
ocupanilor ei fa de deplasarea dintr-o zon geografic n alta. Ca prima vedere s-ar prea c aceast
particularitate este specific doar persoanelor a cror ancor este fi#at n zona securitii@stabilitii,
ns devine din ce n ce mai evident c motivul pentru care oamenii nu doresc s se mute este
raportabil mai puin la problemele de securitate ct la necesitatea de integrare a preocuprilor
profesionale, familiale i personale. ceast tendin, dac se va accentua, va avea implicaii im-
portante pentru ceea ce am desemnat drept carier e#tern. ;ulte companii consider c este de la
sine neles faptul c oamenii se vor muta cu uurin ori de cte ori li se va cere, tratnd aceast
cerin ca un pas important n dezvoltarea carierei unei persoane. *otui, dac din ce n ce mai muli
oameni i vor organiza viaa n jurul acestei cariere, nu este deloc clar ce se va ntmpla n viitor.
(#ist fie alternativa ca persoanele cu aceast ancor s-i sacrifice promovrile n carier, fie
aceea ca marile companii s fie nevoite s redefineasc etapele ce trebuie parcurse ntr-o carier,
astfel nct promovarea s se poat produce n cadrul unei arii geografice limitate.
E;ist <i alte ancore ale carierei =
Cercetarea de pn acum a demonstrat c majoritatea oamenilor pot fi descrii n termenii
celor opt cariere prezentate. ceste ancore pot fi gsite ntr-o multitudine de ocupaii i se aplic n
egal msur medicilor, avocailor, profesorilor, ofierilor de marin, consultanilor, poliitilor i
c&iar muncitorilor din producie. C&iar i ocupaiile $nepltite%, cum ar fi activitile casnice pot fi
vzute n termenii diferitelor ancore4 soiile persoanelor implicate ntr-o carier descoper faptul c
agreeaz s fie casnice din motive ce reflect categoriile ancorei.
Damenii se ntreab deseori dac e#ist i alte ancore, n special ancore centrate pe putere,
varietate, creativitate pur . sau identitate organizaional. Conform instruciunilor folosite n
cercetare, dac dou sau mai multe cazuri nu se ncadreaz sub nici o form n una din cele opt
categorii e#istente, ns se aseamn n mod evident ntre ele pe anumite dimensiuni, ar trebui creat
o nou categorie de ancor. ,n acum, ns, fiecare dimensiune propus fie s-a dovedit a fi un aspect
al altei ancore, fie a fost e#primat diferit n grupuri diferite de ancore.
,uterea i creativitatea, de e#emplu, par s fie necesiti universale i sunt e#primate n diferite
moduri de diferite grupuri de ancore. D persoan ancorat te&nic@funcional i manifest nevoia de
putere prin cunotine i abiliti de nivel superior! antreprenorul, prin construirea unei organizaii!
managerul general prin obinerea unei poziii ce i furnizeaz titluri, influen si resurse! persoana
orientat spre nevoia de servire a altuia prin persuasiunea moral, n mod similar, creativitatea poate fi
e#primat n fiecare din categoriile celor opt ancore n moduri diferite.
2arietatea este ns un lucru diferit, dorit de muli oameni. *otui, aceasta nu reprezint o
ancor n sine, ntruct ea poate fi obinut prin autonomie, provocri manageriale, activitate
antreprenorial sau stil de via.
1in perspectiva acestui e#erciiu de autoanaliz, o persoan ar trebui s ncerce s-i
localizeze adevrata ancor, oferindu-i-se, n acelai timp, posibilitatea de a avea un model diferit de
cele descrise pn acum. (ste e#trem de important s ai capacitatea de a contientiza propriul tu
model privind valorile, talentele i motivaiile, c&iar dac el nu se potrivete ntocmai categoriilor
/?
descrise. Ceea ce trebuie s afle oamenii despre ei nii vizeaz descoperirea acelui lucru pentru care
nu ar ceda niciodat dac ar fi forai s opteze - aceasta este adevrata ancor a carierei.
#oate cineva s ai5 mai multe ancore =
ncora unei cariere este definit ca fiind acel lucru pentru care o persoan nu ar renuna dac
ar trebui s opteze ntre mai multe alternative. ceast definiie accept o singur ancor - un singur
set de talente, valori i motivaii ce se afl n vrful ierar&iei personale. *otui, multe situaii
din cariera unei persoane permit realizarea ctorva seturi de talente, motivaii i valori. 'mplicaia, n
acest caz, este c opiunea nu mai este necesar, evitndu-se astfel cerina ca o persoan s fie nevoit
s descopere acele lucruri ce se afl n vrful ierar&iei personale. 1e e#emplu, managerul unei uniti
funcionale <departament, secie, divizie etc.= dintr-o companie de tip paternalist i poate satisface
simultan ancore ale securitii, autonomiei, competenei te&nice@funcionale, competenei manageriale
i c&iar ale stilului de via. ,entru a-si determina ancora, o persoan ar trebui deci s inventeze
opiuni ipotetice ale carierei, ce o vor fora s opteze. 1e e#emplu, ce ar alege o persoan forat s
opteze ntre alternativa de a fi manager general al unei divizii sau nalt funcionar al corporaiei n
propriul domeniu de competen E Cei mai muli oameni i pot identifica adevratele ancore dac
ncearc s se pun n astfel de situaii.
1ac nici o ancor nu apare cu claritate, e#ist i e#plicaia c persoana respectiv nu a
acumulat destul e#perien de via pentru a-si nelege prioritile cu ajutorul crora poate face
diferite opiuni. ,ersoanele aflate n aceast situaie ar avea de ctigat dac si-ar putea determina
ancorele cu cele mai nalte scoruri i, totodat, i-ar e#plora reaciile fa de diferite situaii prin
alegeri sistematice ale unor slujbe. 1e e#emplu, este posibil ca o persoan s nu tie dac are un
talent sau o apeten special pentru managementul general n absena oportunitii de a face fa unei
asemenea situaii. 'n acest caz, persoana respectiv poate accepta s organizeze i s conduc un
proiect n calitate de voluntar, s devin preedintele unui comitet, s cear s activeze ca manager al
unei uniti funcionale sau s ncerce s obin e#perien ntr-un fel sau altul. 8cnd acest lucru ar
putea s ntlneasc ali oameni care cunosc foarte bine cerinele unei activiti sau ale unui post si s
afle n detaliu ce implic activitatea sau responsabilitile postului respectiv.
Se (oate schim5a ancora carierei =
1eocamdat nu e#ist destule studii care s probeze dac ancora carierei se poate sc&imba sau
nu. (#ist prea puini cercettori care s fi studiat pe perioade de timp suficient de lungi modul de
evoluie al ancorelor carierei. *otui, /7 subieci care au fcut parte din lotul panel iniial au fost
urmrii pn n jurul vrstei de -. de ani! cel puin pn acum, rezultatele cercetrilor tind s ncline
balana pe aspectul stabilitii. (#plicaia ar fi aceea c, pe msur ce oamenii i clarific imaginile
de sine -respectiv, pe msur ce devin mai contieni de competenele lor, de ceea ce doresc i
valorizeaz cu adevrat -, vor tinde s-i menin aceste imagini. Cu ct vor ajunge s se cunoasc
mai bine, cu att vor dori s menin ceea ce au dobndit din perspectiva autocunoaterii.
S considerm cteva situaii4
- 9n manager ancorat n zona competenei te&nice@funcionale a demisionat ntruct considera c
activitile solicitate de postul respectiv erau e#trem de plictisitoare. 1rept urmare, a decis s se
angajeze n calitate de consultant ntr-un domeniu n care i putea proba competena
te&nic@funcional, devenind realmente un consilier de mare succes. Cariera sa s-a sc&imbat, nu
ns i ancora.
- D alt persoan ce si-a definit propria identitate prin ancora autonomiei a renunat definitiv la viaa
organizaional, trind retras pn n momentul n care s-a cstorit i a avut copii. 'n loc de a reveni
n tumultul vieii organizaionale, el, mpreun cu soia sa, si-au desc&is un magazin de antic&iti ce
le-a permis s rmn autonomi.
5.
- 1intre doi antreprenori, unul a fost considerat lipsit de succes n iniierea unei afaceri pe care s o
poat menine i dezvolta. (l a decis s triasc retras, cutnd totui, cu perseveren, s creeze o
ntreprindere care s-/ reprezinte. Cel de-al doilea antreprenor, dei considerat de succes, i-a pierdut
toat averea n urm cu civa ani, iar acum lupt din rsputeri s creeze o reea ntreag de noi
ntreprinderi.
9nii oameni, n special n perioada vrstei mijlocii, ajung s se confrunte cu sc&imbri
dramatice ale carierelor e#terne i ncearc s-i actualizeze acele ancore ce-i reprezint! n fapt, ei nu
au avut niciodat ansa de a face ceea ce ar fi dorit realmente s fac. 1e e#emplu, un consultant n
domeniul informaticii, a crui ancor era cea a competenei te&nice@funcionale i care a dorit
ntotdeauna s urmeze cursurile unei faculti de drept, a reuit s-i ndeplineasc visul atunci cnd a
motenit o mic sum de bani, ce i-a permis s-i finaneze cursurile. 1up absolvire a ajuns s
practice cu succes avocatura ntr-un orel, folosindu-si totodat abilitile de consultant n
informatic, abiliti dobndite anterior, n felul acesta, el i-a putut pstra ancora competenei te&-
nice@funcionale.
1atorit modului n care sunt structurate carierele, postul ocupat ntr-un anume moment, pe de
o parte, i ancora carierei, pe de alt parte, nu se potrivesc. D persoan ancorat te&nic@funcional
poate fi promovat n poziia de manager general, dup cum unei persoane ancorate managerial i se
poate oferi o poziie nalt ntr-o unitate funcional. D persoan cu ancora securitii poate fi
convins s se alture unei ntreprinderi antreprenoriale sau o persoan orientat spre autonomie se
poate angaja ntr-o slujb stabil i plicticoas doar pentru a ctiga mai muli bani. Damenii au
capacitatea de a face fa unor astfel de situaii, ns ei nu vor fi mulumii i nu vor simi c
activitatea lor i reprezint. (i se pot adapta circumstanelor si pot c&iar obine performane, ns
ancorele lor nu se sc&imb! imediat ce va apare o oportunitate de a-i urma adevrata ancor, o vor
folosi.
ARMNI&AREA NECESIT">ILR IN!IVI!UALE CU CELE
RGANI&A>INALE
+n descrierea de mai sus au fost prezentate cteva aspecte referitoare la $cariera intern% a
persoanei, etapele $carierei e#terne%, precum i modul n care putem nelege i interpreta
$deplasarea% i succesul ntr-o carier. Scopul prezentrii a fost acela de a evidenia modul n care
conceptul de ancor a carierei $ilumineaz% imaginea de sine pe care i-o formeaz persoanele pe
msur ce evolueaz n carier, astfel nct s deprind abilitatea de a-i face planuri i de a opta n
cunotin de cauz.
+n acelai timp este de ateptat ca, pe msur ce oamenii i neleg mai bine propriile cariere,
s-i dezvolte capacitatea de a organiza i carierele altora. ltfel spus, scopul final al dezvoltrii
carierei este acela de a armoniza necesitile individului cu cele ale organizaiei. 1ificultatea acestui
proces const ns n faptul c indivizii sunt e#trem de diferii ntre ei, lucru demonstrat i de
cercetarea privind ancorele carierei. ;ai mult, nu numai oamenii sunt diferii, ci i organizaiile, iar
necesitile acestora se pot sc&imba n funcie de cerinele mediului n care funcioneaz. decvarea
celor dou procese e#trem de dinamice reprezint o sarcin e#trem de dificil.
Cine are responsabilitatea acestui demers E Cu siguran, responsabilitatea trebuie mprit
ntre ocupanii carierelor individuale, organizaiile angajatoare i manageri, dar i cu alte instituii,
precum universitile i ageniile guvernamentale.
Ce (oate )ace ocu(antul unei cariere in'ivi'uale =
,rincipala responsabilitate a ocupantului unei cariere este autocunoaterea i mprtirea
informaiilor rezultate din acest proces managerului ce deine o poziie relevant pentru respectiva
carier n organizaia angajatoare. 1ac o persoan nu-i cunoate necesitile i preferinele, cariera
nu poate fi nici creat, nici organizat n mod constructiv. ,ersoana nu poate comunica n mod clar cu
5/
organizaia i nici nu poate face opiuni inteligente. teptarea conform creia managerii i
organizaiile i neleg angajaii att de bine nct s poat lua decizii valide privind cariera acestora
este total nerealist. n ultim instan, oamenii sunt cei ce trebuie s nvee cum s-i organizeze
propriile cariere.
Ce (ot )ace or+ani8aiile <i mana+erii =
Drganizaiile si managerii pot porni de la urmtoarele trei sugestii4
/. S creeze ci mai fle#ibile ale carierelor, sisteme de stimulente i de recompensare mai
fle#ibile. stfel de sisteme pot armoniza necesitile unei mari varieti de ocupani de cariere, c&iar
i ale celor ce se afl n acelai tip de post sau de profesie.
5. S stimuleze n mai mare msur autocunoaterea i autoorganizarea. ;anagerii ar trebui
s-i analizeze propriile ancore ale carierelor, s-i observe mai ndeaproape aceste ancore,
devenind astfel adevrate modele pentru subordonaii lor.
6. S clarifice ce dorete realmente organizaia de la ocupanii carierelor individuale.
Drganizaiile ar trebui s analizeze cu mai mare atenie caracteristicile specifice ale diferitelor
activiti ce trebuie ndeplinite ntr-o carier dat i s comunice aceste informaii att titularilor unor
posturi, ct i potenialilor candidai. C&iar dac o persoan dispune de un nivel de autocunoatere
foarte nalt, ns nu are informaii corecte i clare despre cerinele sarcinilor ntr-o slujb dat,
aceasta nu va putea face o opiune inteligent. 1ac organizaia dorete s pun $omul potrivit la
locul potrivit%, atunci trebuie s aib o perspectiv foarte clar cu privire la propriile-i necesiti, lucru
realizabil printr-un proces mai bun de planificare a activitilor@rolurilor.
Ce (ot )ace alte instituii =
+n mod inevitabil, n unele situaii adecvarea dintre individ i organizaie este imposibil, fie
pentru c talentele nu se potrivesc cerinelor, fie datorit faptului c organizaia are un surplus de
oameni, fie pentru c o persoan nu se poate mpca pur i simplu cu un anume tip de organizaie.
2ersiunea cea mai obinuit a acestei dileme apare atunci cnd se produce o sc&imbare la nivelul
te&nologiei, sc&imbare ce produce incapacitatea unui numr mare de angajai de $a ine pasul% cu
noile cerine. ;ulte organizaii creeaz programe speciale de instruire pentru adaptarea la noile
te&nologii n scopul minimizrii efectelor negative, ns multe persoane fie nu pot fi re-instruite, fie se
afl n e#cedent, n astfel de cazuri este necesar ca alte instituii, sprijinite fie de guvern, fie de
consoriile industriale, s ofere o reea stabil de programe de amortizare a situaiilor de tranziie,
programe care s permit oamenilor s obin noi calificri. Cu alte cuvinte, angajailor disponibilizai
trebuie s li se asigure un anumit nivel de securitate economic pentru cel puin doi sau trei ani, timp
n care acetia i vor redefini cariera i vor nva noi abiliti, ntruct n perioada actual
te&nologiile se sc&imb ntr-un ritm e#trem de rapid, crearea unor astfel de instituii centrate pe
managementul tranziiei n carier devine o prioritate.
"umai n condiiile n care organizaia, ocupantul carierei i alte instituii i unesc eforturile
pentru a perfeciona acest proces de adecvare de-a lungul unei ntregi cariere e#ist o ans de
ma#imizare att a performanei organizaionale, ct i a satisfaciei individuale. ceasta reprezint, de
altfel, marea provocare a viitorului.
INTERVIUL RECI#RC #ENTRU I!ENTI0ICAREA ANCREI CARIEREI
1up completarea c&estionarului prin care v-ai putut identifica orientrile privind cariera i
dup ce ai ajuns s nelegei ce nseamn conceptul de $ancor a carierei%, cum se dezvolt o ancor
i ce tipuri de ancore ale carierei e#ist, urmtorul pas const n alegerea unui partener cu care vei
discuta despre trecut, prezent i viitor i despre diferite evenimente din cariera voastr. (ste important
ca att dumneavoastr ct i partenerul ales s citii mpreun ntrebrile pentru a v familiariza cu
procesul de intervievare, n dreptul fiecrei ntrebri, partenerul va nota ceea ce spunei. (ste
55
recomandabil, de asemenea, ca partenerul ales s fie o persoan cu care putei discuta liber despre
sentimentele i aspiraiile voastre, indiferent c are sau nu vrsta sau preocuprile dumneavoastr.
'nterviul se centreaz pe discutarea opiunilor pe care le-ai fcut pn acum, ca i pe cele pe care
urmeaz s le facei. 'nterviul a fost conceput dintr-o perspectiv istoric pentru a v ajuta s
reconstruii trecutul <n sensul alegerilor fcute n diferite perioade de timp= i s putei e#plora
raiunile ce au stat la baza acestor opiuni. ,e msur ce avansai n discuie putei ajunge s e#plorai
i sentimente, atitudini, opiuni etc. ce apar dincolo de ntrebrile formulate n acest interviu.
Scopul acestui interviu este de a v ajuta att pe dumneavoastr ct i partenerul dumneavoastr s
nelegei mai bine care sunt acei factori ce orienteaz i constrng carierele, prin identificarea
modelelor sau motivelor, precum i a raiunilor ce se afl n spatele lor. (ste necesar s discutai ntr-o
manier rela#at, s v ajutai partenerul s discute desc&is despre istoria carierei sale, astfel nct s
putei e#amina mpreun motivaiile opiunilor dumneavoastr. 8olosii foi de &rtie suplimentare
pentru a rspunde fiecrei ntrebri.
?ntre5rile interviului
l. !nstruirea. S ncepem cu procesul de instruire i educaie. Care sunt lucrurile pe care te-ai con-
centrat n coal E <Se va e#plora n special perioada instruirii n universitate i n studiile postuniver-
sitare.=
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
1e ce ai ales aceste domenii E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
Ce crezi acum despre alegerea fcut E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
5. 3rima, slu+$a. Care a fost prima ta slujb dup ce ai terminat coala <facultatea, studiile masterale
etc.= E 1ac nu te-ai angajat nc, povestete despre primul eveniment important din viaa ta dup
terminarea colii.
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
Ce anume urmreai s obii n prima ta slujb sau n evenimentul respectiv de via E 1e ce ai fcut
acea opiune E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
6. 9copuri. Care erau ambiiile tale sau scopurile p< termen lung atunci cnd i-ai nceput cariera E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
Cum a fost prima slujb, innd seama de scopurile taleE
-. :rmtoarea slu+$ sau urmtorul eveniment ma+or al vieii. Care a fost prima sc&imbare major n
cadrul slujbei sau n organizaia angajatoare E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
Cum s-a ntmplat acest lucru E Cine a iniiat sc&imbarea E Care au fost motivele sc&imbrii E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
56
Ce ai simit cnd s-a produs sc&imbareaE Ce legtur crezi c era ntre sc&imbare i scopurile tale E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
7. Continuai s analizai ceea ce considerai a fi reprezentat sc&imbri majore n slujb, organizaie,
carier sau via. Cistai fiecare sc&imbare i analizai att motivele ct i consecinele.
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
Continuai s analizai sc&imbrile de la nivelul slujbei@carierei@vieii pn n prezent, folosind for-
mulrile ntrebrilor anterioare.
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
0. ,rivind n urm la cariera i viaa de pn acum, poi sesiza momente majore de tranziie, perioade
cnd sc&imbarea prea s fie ceva mai mult dect rutin E 1escrie, te rog, fiecare din aceste perioade.
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
+n ce a constat tranziia E Cum s-a produs E Cine a initiat-o E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
Ce sentimente ai avut n legtur cu aceast perioad E (ra legat de scopurile tale E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
>. 8olosind aceleai tipuri de formulri, descriei alte tranziii importante.
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
). ,rivind napoi la cariera i viaa ta, poi descrie acele perioade care i s-au prut mod special
agreabile E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
Ce anume crezi c a fcut ca acele perioade s fie agreabile E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
?. u fost perioade care i s-au prut n mod special dezagreabile E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
Ce anume crezi c a determinat insatisfacia n acele perioade E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
/.. i refuzat vreodat o slujb sau o promovare E 1ac da, poi s descrii situaiile respective E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
Care au fost motivele refuzului E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
Kndindu-te la viitor, e#ist lucruri pe care ai dori n mod special s le evii n cariera ta E Ai-e fric
de aceste lucruri E
................................................................................................................................................
5-
................................................................................................................................................
Ce anume te face s doreti s le evii sau s-i fie fric de ele E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
//. Faportndu-te la perioada n care i-ai ncepui cariera, crezi c i s-au sc&imbat ambiiile sau sco-
purile pe termen lung E Cnd E 1e ce E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
Cum ai putea descrie acum scopurile tale pe termen lung E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
/5. ,rivind nainte la cariera ta, care sunt lucrurile pe care le caui sau le atepi n mod special E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
1e ce sunt tocmai acestea lucrurile care te intereseaz E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
Care crezi c va fi urmtoarea ta slujb E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
1ar, dup aceasta, ce slujb crezi c vei mai avea E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
Continuai s punei ntrebri privind viitoarele slujbe pn vei ajunge la rspunsul care e#prim do-
rina $fundamental% a persoanei.
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
/6. Ce crezi c se va ntmpla n urmtorii zece ani ai carierei tale E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
1e ce crezi asta E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
/-. Cum ai descrie altora ocupaia taE
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
Ce tii s faci cu adevrat E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
Ce doreti cel mai mult de la cariera ta E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
Care sunt valorile pe care ncerci n mod special s le susii n cariera ta E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
(#ist i alte comentarii pe care vrei s le faci cu privire la persoana ta n acest momentE
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
57
Ce inconsistene, contradicii sau conflicte observi n ceea ce ai identificat E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
Ce situaii ipotetice ar putea rezolva aceste conflicte sau inconsistente E
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
S analizm n continuare categoriile posibile de ancore ale carierei.
!eterminarea (ro(riei ancore a carierei
,entru a v identifica ancora carierei dispunei de dou surse de informaii4 scorurile obinute din
inventarul orientrilor, pe de o parte, i temele dominante relevate de interviu, pe de alt parte.
'nformaiile obinute n urma aplicrii interviului sunt mai valide ntruct se bazeaz pe biografia
voastr real, n timp ce scorurile obinute n urma completrii c&estionarului ar putea fi influenate de
nevoia de a v vedea pe voi niv ntr-un anumit fel.
ncercai mai nti s aezai n ordine categoriile de ancore de la l la ), l reprezentnd categoria care
v descrie cel mai bine, iar ) categoria care v reprezint cel mai puin. Drdonarea ar trebui fcut m-
preun cu partenerul de interviu, ambii ncercnd s ajungei la un consens, pe baza rspunsurilor din
cadrul interviului.
i putea descoperi c ordonarea devine vag pe la mijloc, ns este important s identificai
e#tremele. ,e msur ce facei ordonarea, gndii-v la acele lucruri la care ai putea renuna cel mai
uor <0, > i )=, precum i la cele la care ar fi e#trem de dificil s renunai <6, 5 i /=. ncercai s v
gndii la un lucru la care nu ai renuna niciodat, n nici o circumstan <scorul /=. ceasta este
ancora carierei care v reprezint.
r'onarea scorurilor ancorei o5inute (e 5a8a interviului
/ 0;ncora carierei1. :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
2 ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
6 ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
- ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
7 ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
0 ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
> ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
'n continuare, ordonai scorurile obinute din inventarul orientrilor privind cariera.
r'onarea scorurilor o5inute 'in inventarul orientrilor
/ 0;ncora carierei1. :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
2 ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
6 ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
- ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
7 ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
0 ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
> ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
Ct de apropiate sunt cele dou ierar&ii E 1ac v abatei cu mai mult de dou scoruri, facei unul din
urmtoarele dou lucruri4
/. revedei itemii din inventarul orientrilor privind cariera pentru a observa ct de e#act simii c v
reprezint rspunsurile!
5. revedei rspunsurile la ntrebrile din interviu i
6. ajungei la o decizie final privind locul fiecrei categorii de ancore n ordonarea fcut de voi.
50
1ac ntr-adevr credei c e#ist dou sau mai multe categorii de ancore ce v reprezint n mod
egal, ncercai s v imaginai situaii de munc ce v-ar fora s renunai la una dintre ele i gndii-
v ce ai decide s facei ntr-o asemenea situaie. 1e e#emplu, dac simii c suntei ancorat<= att
n competena te&nic@funcional ct i n competena managerial general, ncercai s v imaginai
ce ai face dac organizaia n care lucrai v-ar oferi posibilitatea de a alege ntre a conduce o ntreag
divizie sau a fi inginer-ef al corporaiei <presupunnd c aceste dou posturi au un statut similar n
ierar&ia organizaional=. Cele mai multe conflicte pot fi rezolvate dac gndii n termenii unor astfel
de alternative cu care v-ai putea confrunta n viitor.
,e baza tuturor acestor informaii, precum i a unei discuii cu partenerul dumneavoastr de interviu,
ncercai s ajungei la o decizie definitiv privind ancora carierei ce v reprezint.
Im(licaii (ractice
D dat ce ai reuit s analizai rspunsurile la ntrebrile din interviu i din inventarul orientrilor i
v-ai putut identifica ancora carierei, e#ist cteva aspecte asupra crora merit s meditai n conti-
nuare.
1. "nvai cum s aflai mai multe despre voi "niv. 1eocamdat, prin rspunsurile la ntrebrile din
c&estionar i interviu, v-ai e#ersat capacitatea analitic legat de carier. 'mplicai-v n continuare n
procesul de autocunoatere prin cutarea oportunitilor care s v ajute s v observai i s nelegei
implicaiile lucrurilor pe care le observai. ,rocesul de autocunoatere este ndelungat, ntruct fiecare
nou e#perien va revela lucruri noi. ncercai s deprindei obiceiul de a v analiza rspunsurile
oferite oricrei noi e#periene.
5. ;nalizai4v activitatea prezent. Cum rspunde activitatea prezent necesitilor privind cariera
dorit E (ste ea congruent cu ancora carierei E 2 putei manifesta talentele, ndeplini necesitile i
urmri valorile E
. <acei planuri cu privire la viitor. "ecesit activitatea <sau slujba= voastr actual o redefinire
pentru a v simi mai mplinit<= n viitorE 1up cum se prefigureaz urmtoarele micri
<deplasri= n cariera voastr viitoare, credei c acestea ar putea fi congruente cu propria ancor a
carierei E (ste necesar s prelungii procesul de instruire E vei preferine pentru anumite deplasri
geograficeE i sesizat anumite mutri pe care trebuie s le evitai E
#. &omunicai4v necesitile. Cine trebuie s cunoasc concluziile la care ai ajuns n ceea ce
privete propria persoanE (#ist persoane n organizaia n care activai n prezent cu care mprtii
aceleai idei i constatri, astfel nct acestea v-ar putea ajuta n planificarea carierei E Considerai
necesar s discutai aceste probleme mpreun cu membrii familiei dumneavoastr pentru a proiecta
un plan de via mai bun E
.7. <ii activ "n or(anizarea propriei cariere. "imeni nu are un numr infinit de opiuni atunci cnd se
pune problema organizrii carierei, ns oricine are cteva alternative, ncercai s v imaginai
domeniile n care putei face opiuni i ncepei s acionai n cadrul acestora. Cu ct lumea devine
mai comple#, cu att va fi mai mare povara pe care o simte fiecare persoan n organizarea propriei
cariere, ntruct pentru angajatori va fi din ce n ce mai dificil s neleag ce este mai bine pentru
fiecare persoan, n concluzie, cel mai important sfat pe care ar trebui s-/ urmai poate fi formulat
astfel4 ferii4v de tentaia, de a v considera victim=
5>