Creativitatea, form superioar a activitii umane, a devenit mai ales n ultimele dou decenii o

problem important a cercetrii tiinifice n numeroase ri. Progresul tehnico-tiinific nu se poate

realiza fr dezvoltarea capacitilor creatoare ale omului. De aici sarcinile importante revin tiinelor
social-umane, cu deosebire psihologiei n studiul creativitii. Creterea numrului de studii i cercetri
n domeniul creativitii se datorete mai multor mprejurri. n primul rnd, complexa societate
contemporan necesit formarea unui numr tot mai mare de specialiti capabili s rezolve probleme
care solicit n tot mai mare msur un spirit creator. n acelai timp, psihologia i alte tiine sociale i
umane au devenit tot mai n msur s abordeze tiinific acest fenomen nu numai sub aspect teoretic ci
i practic-aplicativ.
Conceptul de creativitate mult timp a fost ignorat, astfel creativitatea a fost des confundat cu
dotaia sau spiritul care mic materia6. Prima noiune a creativitii a fost lansat de Gordon Allport
n 1937, care a luat n considerare faptul c termenii de inteligen, talent, capaciti, aptitudini de
diferite genuri, nu mai erau suficieni pentru a caracteriza potenialul uman n ansamblul su6. Interesul
pentru cercetarea n creativitate a nceput s creasc n anii 1950, ns nu a dus foarte departe. Civa
cercettori au analizat o baz de date de articole i referine din Psychological Abstracts introducnd
cuvntul cheie creativitate. Rezultatul acestei cercetri a artat c aproximativ doar 0,5 % din
articolele indexate ntre anii 1975 i 1994 n Psychological Abstracts au fost axate pe creativitate.
Pentru a face o comparaie, articolele care se bazau pe cuvntul cheie citire din acelai Psychological
Abstracts n aceiai perioad sunt de 1,5 % 5.
Creativitatea este privit ca o caracteristic a personalitii care este prezent la aproape oricine
i muli oameni dispun de un potenial necesar unui anumit nivel de realizare creativ. Taylor consemna
c a ntlnit mai mult de o sut de definii ale noiunii de creativitate, sfera definirii ntinzndu-se de la
nelegerea creativitii ca atitudine, pn la identificarea cu un produs creator6. Totui, care este
definiia creativitii? Din toate materialele citite i analizate pentru aceast lucrare, pot spune c nu
exist o definiie general, asupra creia s fie deacord majoritatea cercettorilor, fiecare avnd preri
diferite despre ceea ce nseamn creativitatea. Dar pentru c trebuie s avem o definiie n cadrul acestei
lucrri, m-am oprit la cea oferit de Stein, care susine c creativitatea este un proces care creeaz un
produs, iar acest produs se caracterizeaz prin formularea de ipoteze, prin testarea lor i prin
comunicarea rezultatelor, avnd posibilitatea de a se manifesta n oricare din aspectele procesului6.
Definirea i explicarea fenomenului complex al creativitii se sprijin pe ncercrile de a
descifra factorii i variabilele care o caracterizeaz. Exist o serie de studii care ncearc s stabileasc,
pe baza unor date statistice corelaionale i de analiz-factorial, relaiile dintre diferii factori precum
cei cognitivi i de mediu i trsturile personalitii6. Creativitatea este un fenomen care se afl sub
aciunea mai multor factori psihici, sociali i biologici. Dintre factorii psihici ai gndirii o influen
mare asupra comportamentului creativ o au flexibilitatea, originalitatea, inteligena i fluena

creativitii. Pentru a nelege mai bine, am cutat noiuni i enunuri explictive pentru fiecare factor n
parte.
-

Flexibilitatea este considerat cel mai important factor psihic cognitiv al creativitii,
reprezentnd modificarea rapid a mersului gndirii atunci cnd se cere i cuprinde o
restructurare uoar a vechilor legturi n conformitate cu cerinele noii situaii. Torrance
consider flexibilitatea a fi capacitatea de adaptare la instruciuni schimbate, de a te elibera

de ineria gndirii, de a folosi diverse moduri de adaptare6.

Originalitatea este cea mai specific caracteristic a gndirii creatoare fiind rezultanta a doi
factori: independena de gndire (nonconformismul) i imaginaia creatorare puternic

dezvoltat.
Inteligena joac un rol important n activitatea creatoare, ea intervine n decursul ntregului
proces de creaie. Ea este preponderent asupra altor factori n faza premergtoare, cnd
analizeaz datele problemei pe care urmeaz s o rezolve. De asemenea n faza final ea

verific datele obinute, le confrunt cu ipotezele, evolueaz rezultatele ei, trage concluziile.
Dac n cazul gndirii convergente intervin: raionamentul logic, informaiile i experiena
acumulat; n cazul gndirii divergente, rolul principal revine fluiditii asociative i
ideative, originalitii, flexibilitii, sensibilitii la probleme i capacitii de redefinire.
Fluiditatea se regsete att n gndirea reproductiv, ct i n gndirea creatoare, fiind strns
legat de originalitate.

Vorbim despre rodul creativitii ori de cte ori avem o idee nou, inovativ, original sau pur i
simplu o perspectiv diferit asupra unei probleme vechi. Dar asta nu nseamn c aceasta ar fi un
termen abstract prin care definim absolut tot ce este diferit de lucrurile comune, ci c este rezultatul
unui tip distinct de gndire, i anume gndirea creativ. Gndirea creativ este acel proces care
stabilete relaii ntre lucruri sau idei ntre care nainte nu exista nici o conexiune4. Pornind de la
noiunea dat mai sus de Rawlinson, putem da caracterisiticile gndirii creative i anume faptul c
aceasta necesit imaginaie i comport mai multe idei sau rspunsuri posibile; are un caracter
divergent, pornind de la expunerea problemei i lrgindu-i raza de cuprindere, astfel nct s ofere
numeroase rspunsuri sau modaliti de rezolvare; produce un numr mare de idei din care poate fi apoi
aleas cea mai bun.
Una dintre condiiile absolut necesare pentru aplicarea n practic a gndirii creative este
identificarea i ndeprtarea barierelor care afecteaz n mod negativ creativitatea individului. Dei
abilitile creative sunt nnscute n fiina fiecrui om, ele nu pot fi utilizate eficient din cauza unor
bariere care le obstrucioneaz. Identificarea, acceptarea i apoi ndeprtarea lor n cadrul unor sesiuni
de stimulare a creativitii consituie o necesitate fundamental. Exist numeroase bariere care blocheaz
gndirea creativ a managerilor analitici, iar cele mai importante sunt: barierele autoimpuse, stabilirea
unui tipar sau a unui raspuns unic, conformismul sau rspunsul ateptat, lipsa de efort n contestarea

evidenei, evaluarea prea rapid, teama de ridicol. ntr-o situie creativ, toate aceste bariere trebuie
coborte ct mai mult sau ndeprtate definitiv, generndu-se astfel o atmosfer antrenant, caracterizat
de libertate de gndire, n care toate ideile sunt acceptabile, orict de nebuneti sau prosteti ar prea4.
Aa cum am menionat ceva mai sus, pn nu demult se considera c, creativitatea este nnscut
n fiina fiecrui om i, prin urmare, nu poate fi cultivat. Studiile de psihologie contemporan au
relevat c abilitile creative se construiesc i se dezvolt n ontogenez, c creativitatea este o
dimensiunea personalitii care se nva, care se dezvolt n sistemul educaional1. coala are rolul
decisiv n depistarea, formarea i manifestarea apritudinilor creatoare. Depinde numai de sistemul
educaional ca potenialul creator al fiecrui copil s se dezvolte sau s se anihileze; aceasta ntruct toi
copii sunt creativi pn n momentul n care adulii, prin sistemul lor educaional, prin autoritatea i
disciplina impus, nu le nbu originalitatea1.
Educarea creativitii se realizeaz pe dou direcii, dup modul n care se ntrevede posibilitatea
stpnirii proceselor de creaie, descoperire i invenie, i anume: activitatea creatoare care este dirijat
pe direct, prin algoritmi care desciu procedeele; activitatea creatoare care este dirijat indirect, prin
asigurarea condiiilor care o faciliteaz6. Literatura de referin evideniaz c principiul primordial n
educarea creativitii l constituie cerina participrii nemijlocite a elevilor la activitate, antrenarea lor
efectiv n activiti care angajeaz intens abilitile creative. Dezvoltarea intens i ampl a acestora se
realizeaz mai ales n situaii problematice, n procesul activitii independente de rezolvare a unor
probleme care conin parametrii inedii, pentru a cror descifrare este necesar efort personal de
prelucrare i restructurare a experienei i pentru a cror finalizare sunt necesare sisteme i configuraii
noi1.
Se disting trei grupe de condiii de climat care favorizeaz potenialul creativ ntr-un colectiv:
1. Indivizii trebuie ndrumai ca n abordarea problemelor s foloseasc un set de ntrebri generatoare
de informaii; eficiente s-au dovedit cele care vizeaz posibilitile de simplificare a problemei,
schimbarea atributelor sau valorilor, reorganizarea prilor, invocarea de analogii.
2. Indivizii trebuie nvai s nving barierele produciei creative, care sunt de trei tipuri: a)
perceptive provocnd dificulti n delimitarea problemelor, generalizarea problemelor, definirea
termenilor, utilizarea mai multor sensuri n observare; sesizarea de relaii ndeprtate; investigarea
faptelor evidente; distingerea cauzei de efect; b) culturale conformismul, supraevaluarea competiiei
sau cooperrii; suprageneralizri, prea mare ncredere n raiune i logic, tendina de a urma principii
frenatoare; ncrederea total n statistici; prea multe sau prea puine cunotine n domeniu; c)
emoionale teama de a grei, teama de apreciere a colegilor, dorina de a rezolva repede etc.
3. Exerciii a cror rezolvare s induc ncrederea c fiecare posed capacitatea de a fi creativ, c
aceasta se poate dezvolta prin nsuirea de noi tehnici de gndire i nvingerea seturilor frenatoare. n

acest sens, trebuie format un climat definit prin urmatoarele: ntrebrile s fie tratate cu atenie; ideile
noi s fie recepionate cu respect; s se cultive ideea c orice idee poate fi valoroas.
Ca urmare, putem spune c pentru educarea comportamentului creativ este necesar ca nvtorul s fie
un bun organizator al nvrii creative.
Avnd n vedere provocrile cu care se confrunt organizaiile n ziua de azi, relevana
creativitii pentru rezolvarea problemelor, luarea deciziilor i cercetare i dezvoltare este clar. Pentru a
rmne competitive, firmele i organizaiile nu mai pot urma formule testate n timp fr precedent.
Acestea trebuie s fie capabile s produca i s fie receptive la inovare, care este sinonim cu
creativitatea avnd n vedere contextul organizaional5.
Ochii trebuie nvai s vad i altfel3, astfel Ramachander explic ce este creativitatea n
lucru. Ne-am obinuit s privim creativitatea doar din punct de vedere artistic sau din acela al
descoperirilor tiinifice. Gndirea trebuie s rmn deschis ctre diferite posibiliti. nvarea din
surse improbabile, domenii industriale diferite, fie ele vechi sau noi, doar astfel managerii pot nva s
realizeze conexiuni noi ntre elemente ntre care, pn n acel moment, nu se fcuse nicio legtur i,
astfel, se apropie de definirea clasic a creativitii3.
Creativitatea nu respect o anumit formul, i aa ceva nici nu ar fi posibil. Dac ar fi aa, ar
exista un tipar, o structur binecunoscut de muli i, deci, circumscris tradiiei. Prin definiie, ea nu
poate, niciodat, s dein acea calitate eliberatoare cerut de nou. Cel care nu e superficial n gndire
i apreciaz ceea ce este similar n profunzime face un pas important nainte n cutarea noului3.
nvarea i descoperirea unei ci noi, nebtute este o caracteristic fundamental a creativitii i a unei
mini mereu treze. Managerii triesc tot timpul cu teama ascuns c tolerarea eecurilor, din cauza unor
erori nevinovate sau din asumarea unui risc, i-ar putea ncuraja pe cei tineri s adopte un comportament
iresponsabil. Scopul creativitii la locul de munc este obinerea unuia sau mai multor concepte care sa
permit constituirea uneia sau mai multor soluii la o problem dat sau introducerea unei varieti de
idei noi, a cror natur nu a fost definit n prealabil2.
Intercondiionarea creativitate-conducere se poate exprima prin relaia urmtoare: desfurarea
unei activiti realmente creatoare depinde de felul n care oamenii sunt orientai i de cum este condus
activitatea lor. La rndul su, conducerea eficient presupune folosirea aptitudinilor creatoare ale
participanilor la actul guvernrii, la fixarea i realizarea obiectivelor sale, fie acetia acionari,
manageri, politicieni, specialiti, simpli ceteni sau salariai.
Conducerea eficient poate fi asigurat numai prin punerea n practic i dezvoltarea tuturor
capacitilor de care dispune fiina uman, a aptitudinilor de creaie, prin abordarea problemelor noi i
vechi ntr-un autentic spirit ntreprinztor. Pentru satisfacerea acestei cerine este necesar nlturarea
mentalitilor conformiste, dogmatice, a rutinei i comoditii, a birocratismului din activitatea social i

de conducere. n acelai timp, managerul trebuie format n sensul cultivrii spiritului creator, al militrii
pentru introducerea noului n conducere, n toate domeniile de activitate.
Conducerea eficient, n condiiile societii contemporane, solicit din plin manifestarea
capacitii de inovare n toate laturile i nivelurile sale. Practic, fiecare aspect al muncii de conducere
implic gndire creatoare. Astfel, n diagnoza situaiilor i problemelor de conducere, a funcionrii
sistemelor conduse, n crearea de variante pentru planificare i decizie, n fixarea obiectivelor i
explorarea cilor de evoluie n viitor a sistemelor sociale, n realizarea structurilor de organizare, n
experimentarea metodelor de conducere i a modurilor de via proprii societii democratice i
economiei sociale de pia, cu alte cuvinte, n ntregul proces de conducere trebuie s se manifeste tot
mai plenar capacitile creatoare, iniiativa patronilor, oamenilor, a cadrelor de conducere n special.
Totodat, iniiativa managerilor este deosebit de necesar n rezolvarea contradiciilor i problemelor
social-economice, n stabilirea politicii i strategiilor n domeniul economic, tehnico-tiinific i
cultural, n rezolvarea problemelor concrete cu care se confrunt organizaiile sociale i unitile de
producie, de servicii publice i private7.
Structurile de organizare ca i metodele de munc trebuie concepute n aa fel nct s permit i
s ncurajeze spiritul de creativitate, promovarea noului, valorificarea superioar a potenialului de
creaie a oamenilor. Asigurarea managementului cu oameni competeni i responsabili este una din cele
mai importante condiii ale conducerii eficiente i creatoare. Toate metodele i structurile de organizare
rmn fr efecte pozitive dac nu sunt aplicate, dac nu sunt puse n funciune de subiectul conducerii,
de instituiile i persoanele cu munc de rspundere. Climatul de creativitate dintr-o organizaie reflect
personalitatea conductorilor si i stilul lor de munc. Stilul de conducere are att o influen direct
asupra stimulrii creativitii ct i indirect, prin intermediul climatului de munc pe care-l favorizeaz.
n mod obinuit se utilizeaz o clasificare considerat clasic a stilurilor de conducere. Conform
criteriului modul de utilizarea a autoritii, stilurile de conducere pot fi: democratic-participativ,
autoritar-autocratic i liberal-anarhic. Destul de frecvent se vorbeste i de stilul operativ de conducere
ca i de un stil birocratic. Stilul de conducere caracterizat printr-o comunicare deschis ntre cadrele de
conducere i personalul muncitor, prin realizarea concordanei dintre formele de conducere si cerinele
vieii sociale, prin cunoaterea oamenilor, educarea i integrarea lor n participarea la conducere i la
rezolvarea problemelor, ncrederea n oameni - este stilul cu cea mai mare capacitate de a valorifca
resursele de creaie, iniiativa i aptitudinile de inovaie. n contrast cu acest mod de conducere, stilurile
autoritar i cel birocratic sunt slab creative. De aceea, lupta dintre ceea ce este depit i nou, cnd
vorbim de creativitate n conducere, conine i lupta dintre stilul participativ, operativ, n rezolvarea
problemelor i stilul birocratic. Stilul autoritar determin un moral sczut la colaboratori i subordonai,
lucru reflectat ntr-o pruden excesiv manifestat de oameni, n teama de autoritate, nencredere n
unele valori cum ar fi munca, corectitudinea sau capacitatea de a emite idei. Determinnd apatie n

grupurile de munc, crend distane artificiale ntr oameni i slbind comunicarea informaiilor ntre
diferitele nivele de organizare, stilul autoritar coreleaz cu o slab productivitate a muncii creatoare.
Dimpotriv, colectivele n care stilul de conducere este participativ, proactiv se caracterizeaz printr-un
moral ridicat ca urmare a ncrederii n valoarea muncii i n capacitatea proprie de a emite idei, a
atitudinii deschise i critice, a comunicrii concrete, de unde rezult i o larg disponibilitate pentru
creativitate i inovaie7.
Raportul dintre conducere i creativitate poate fi analizat numai din punctul de vedere al
proporiilor n care creativitatea este prezent n activitatea de conducere, n diferitele sale momente, dar
i sub aspectul influenei conducerii asupra manifestrii i stimulrii aptitudinilor creatoare ale
oamenilor.
O condiie a eficienei i prestigiului managementului este atitudinea receptiv i responsabil
pentru sprijinirea noului. Fa de procesul creativitii sociale, managementul ndeplinete trei funcii
eseniale: de orientare a cercetrii i cutrilor, de mobilizare a efortului creator i funcia de selecie sau
filtrare a noului util n scopul aplicrii sau generalizrii, mai exact, funcia de valorificare a ideilor.
Aceste funcii trebuie s se regseasc att la nivelul conducerii societii i a sistemelor teritoriale, ct
i n conducerea unitilor economice i a instituiilor sociale.
Funcia de orientare sau direcionare a creativitii sociale nseamn determinarea posibilitilor
concrete de opiune, a direciilor sau debueelor pentru consacrarea efortului creator. Studiind
schimbrile, tendinele i nevoile din activitatea social, din realitatea contemporan, conducerii i
revine misiunea de a desprinde obiectivele i direciile de aciune creatoare a cror ndeplinire vor
asigura progresul social. Este firesc ca aceast funcie s fie exercitat la nivelul superior al conducerii
unui sistem deoarece activitatea de cercetare i creaie trebuie s fac parte din planul general al
sistemului.
Structura aciunilor referitoare la creaie i inovaii cuprinde n general dou tipuri de soluii
organizatorice: unele se refer la domeniul cooperrii, iar celelalte la domeniul intern al sistemului.
Pentru mplinirea orientrii creativitii, conducerea realizeaz cooperarea nemijlocit a
sistemului cu alte uniti de cercetare i creaie, de exemplu sub forma unor tratative, discuii, furnizri
de informaii i primiri de informaii.
Odat cu iniierea i crearea condiiilor, cu realizarea interaciunii sistemului cu alte uniti, pe
plan intern conducerea trebuie sa ofere soluii organizatorice pentru desfurarea normal a activitii
sistemului n timpul realizrii unor aciuni noi, de creaie, cu alte cuvinte, pentru evitarea perturbrii
proceselor de rutin din interior.

Fixarea obiectivelor, ntocmirea programelor, a proiectelor i strategiilor de aciune, necesare

angajrii plenare a creativitii sociale, trebuie continuate printr-o activitate de ndrumare, de atragere i
mobilizare a oamenilor n direcia receptrii, crerii i aplicrii ideilor noi. ntruct o inovaie mai
important ntr-un domeniu specific este de obicei condiionat de o inovaie social sau administrativ,
conducerea urmeaz s decid asupra acelor schimbri i inovaii sociale, organizatorice care s permit
geneza i valorificarea unor inovaii tehnicie, tiinificie, artistice, etc. Cel mai frecvent, aceste
schimbri privesc sistemul legislativ, cel financiar-bancar, de nvmnt ct i stilul condiiilor
obiective i subiective necesare genezei noutilor7.
Problemele i sarcinile organizatorice ce revin funciei de mobilizare constau n: descoperirea
domeniilor i problemelor care prin examinare s ajute la gsirea unor soluii noi, eficiente; colectarea
ideilor nc neutilizate i verificarea lor ct mai operativ; organizarea colectivelor de creaie, stimularea
material i moral a participanilor la invenii; formularea ideilor generate pentru a le face
comunicabile, apreciate i acceptate. Tot n acest sens, conducerea trebuie s instituie i s activizeze un
cadru organizat de rezolvare a propunerilor din interiorul sistemului i s evidenieze problemele
ridicate i soluionarea lor posibil n etapa de valorificare n producie a rezultatelor cercetrii. Aceast
funcie se poate regsi la toate nivelurile conducerii. n practic acesta este aspectul cel mai precar. Idei
i informaii sunt ns aplicarea lor este dificil i deficitar7.
Funcia conducerii de valorificare a ideilor noi se impune din considerentul c noutatea nu se
suprapune cu utilul, adevrul sau oportunitatea. Nu orice idee nou este folositoare, adevrat i
oportun. n aplicarea ideilor noi trebuie s se in seama de o serie de prioriti. Pentru respectarea
prioritilor, managementul decide asupra ordinii de aplicare i de generalizare a noutilor. Acestei
funcii i revine evaluarea ideilor noi i aprecierea autorilor lor.
Cu deosebire n aceast valorificare a creativitii sociale const n fapt funcia managementului
de promotor al noului. Problema principala la care trebuie s rspund funcia de valorificare a ideilor
noi este aceea de a decide asupra modului concret n care ar putea fi iniiat i executat eficient, n
interiorul sistemului, un proiect de inovaie sau concluzia unei cercetri. Pentru aceasta, conducerii i
revin sarcini cum ar fi: determinarea resurselor i elaborarea unui plan de aplicare cu termene, adic
elaborarea att a planului calendaristic, ct i a planurilor pentru mijloace financiare, de personal i
tehnice necesare; nlturarea rezistenelor, a barierelor din calea valorificrii n practic a ideilor i
soluionarea conflictelor ce se pot ivi; controlul desfurrii programului i a rezultatelor. Activitile
principale ale funciei de valorificare prezint dou componente: o component de specialitate i alta
ierarhic, de conducere. Este firesc ca beneficiarul valorificrii ideilor noi s se situeze la nivelul de
decizie al acestei funcii7.

Cerinele ce decurg din aceste funcii pot fi satisfcute de management n condiiile posedrii
unei nalte competene, a cunoaterii climatului social, a unui mediu stimulator, n condiiile dispunerii
de un concept i metode adevrate de creativitate. n aceste condiii managementul poate conferi noului,
prin funcia general de nnoire i adaptare, puterea de a se manifesta la nivelul ntregii capaciti
creatoare a grupurilor, a organizaiilor i persoanelor.
Problema gsirii a celor mai eficiente metode de dezvoltare a creativitii gndirii a devenit din
ce n ce mai strigent. Pentru rezolvarea acestei probleme, n unele colegii i universiti din SUA
(Iowa, Buffalo) s-au organizat cursuri speciale n care li se dau studenilor informaii asupra gndirii i
imaginaiei creatoare i asupra condiiilor perceptive, emoionale sau culturale care le pot bloca6. Se
prezint principii i procedee de rezolvare creatoare a unor probleme. Se demonstreaz uneori aa zisul
principiu al evalurii amnate, fcndu-se exerciii n aceast direcie (acest principiu const n
separarea artificial a gndirii creatoare de gndirea critic, n faza iniial de rezolvare a problemelor).
Subiecii sunt instruii ca, la nceput, s enune ct mai multe idei i preri, fr s le aprecieze critic,
ulterior toate ideile enunate vor fi examinate critic, selecionate, ierarhizate. Scopul activitilor este de
a dezvolta la studeni aptitudinea i priceperea de a ataca i rezolva creator problemele6.
Conform teoriei lui Sternberg, pentru a ncuraja stilurile de gndire creativ, angajaii trebuie s
fie capabili s foloseasc stilurile de gndire care duc mai des spre producii creative5. Angajaii, de
asemenea, trebuie s fie recompensai dect pedepsii (ceea ce, din pcate, este o normalitate n multe
companii) pentru ncercarea de a gndi creativ, chiar dac este fr succes. Evident, aceast abordare va
avea mai mult succes asupra angajailor care au deja orientarea spre stilurile creative, totui, este posibil
ca aceste stiluri s i ncurajeze mai degrab dect s i descurajeze. n plus, organizaiile ar putea dori
s ia n considerare dovezile ultimelor realizri creative i tendinele spre stilurile de gndire creativ
atunci cnd iau decizii de angajare i promovare5.
J. Hlasva recomand, pentru stimularea conduitei creatoare, urmtoarele patru grupe de operaii:
I. Operaii de orientare i analitice: 1) alegerea, clasificcarea datelor i a informaiilor; 2) orientarea n
problem (diviziunea problemei, determinarea posibilitilor i a obstacolelor etc.); 3) analiza
structural a datelor i ipotezelor.
II. Operaii de restructurare: 4) analogii; 5) reinterpretri (introducerea problemei ntr-un cmp mai
general, simbolizarea, folosirea contrastelor, extremelor, nonconcordanelor); 6) sistematizarea
variaiilor.
III. Operaii sintetice: 7) integrarea rezolvrii pariale; 8) optimizarea rezolvrii.
IV. Operaii care activeaz gndirea creatoare: 9) operaii de facilitare (mobilizarea i restructurarea
experienelor relevante pentru problema de rezolvat; organizarea optim a schemelor, operaiilor de

rutin; rezolvarea de probleme atrgtoare); 10) procedee tactice (nvingerea stereotipiei i a blocajelor
afective, modelarea obiectual a produsului realizat i corectarea lui final); 11) operaii de intensificare
(abordare repetat cu i fr considerarea ncercrilor precedente de rezolvarea influenei sociale,
ntrirea imaginaiei)1.
Creativitatea este capacitatea specific uman care se concretizeaz n transformarea deliberat a
mediului de ctre om, ntr-o modalitate anticipat. Lumea se mbogete permanent cu obiecte
materiale sau spirituale (cunotine) care-i au originea n mintea omului, cu lucruri fcute de mna
omului n activitatea lui de creaie. Se poate spune c dezvoltarea creativitii nseamn, dezvoltarea
personalitii. Prin dezvoltarea creativitii, personalitatea se realizeaz social la un nivel superior. O
realizare ct mai reuit presupune, n acelai timp i educarea trsturilor de caracter, o mbinare
armonioas a ncrederii n sine, n puterile proprii, cu modestia i exigena fa de sine.
Societatea contemporan este caracterizat de o complexitate economic dinamic, resimit n
toate domeniile existeniale care o formeaz. n acest angrenaj, creativitatea uman este considerat a fi
un factor fundamental ce st la baza progresului social. Dei admitem c toate aspectele implicate n
sfera organizaional se afl ntr-un fel sau altul sub impactul factorului creativitate, considerm c i
influena managementului organizaional acioneaz direct asupra performanei membrilor organizaiei
i indirect asupra comportamentelor acestora pentru a excela n activitatea profesional.
Pentru a conduce n mod creator managerilor li se cere s fie flexibili n gndire, s genereze cu
rapiditate un numar mare de idei, s poat folosi o mare varietate de metode de abordare a problemelor,
s se poat adapta uor la schimbri. Conducerea unei ntreprinderi implic o curiozitate tinereasc,
interes privind perspectiva i, totodat, o sensibilitate fa de problemele curente i poteniale de foarte
mare diversitate pe care le implic atingerea obiectivelor, fr o limitare doar la problemele tehnice i
economice. Managerii creatori se caracterizeaz prin originalitate i intuiie nu numai n gndirea celor
mai potrivite metode de abordare a problemelor, ci i n inventarea metodelor i n descoperirea
problemelor. Problemele nu trebuie inventate, ci descoperite.
Pentru antrenarea personalului la realizarea obiectivelor ntreprinderii, nu se pot aplica abloane,
scheme universal valabile. n funcie de sarcina de realizat, condiiile concrete ale ntreprinderii i
mediului nconjurtor i mai ales de trsturile de caracter ale celor implicai n procesul conducerii, de
nevoile, trebuinele i aspiraiile lor, formele de antrenare difer. Omul nu este main s reacioneze
ntotdeauna la fel la comenzile primite, el vrea s fie convins de utilitatea social a ceea ce face, aceasta
fiind o important latur a motivaiei sale interioare. Folosirea stimulentelor materiale i morale, precum
i a sanciunilor n vederea antrenrii nu se poate face dup abloane, fr a se ine seama de condiiile
concrete.

Frica exagerat a managerilor de a face greeli reprezint n majoritatea cazurilor o blocare

emoional pentru creativitatea managerial. n management este necesar curajul de a depi tiparele, de
a ncerca i de a ndrazni. Un eventual eec nu trebuie s diminueze ncrederea n sine a managerului i
n colectivul pe care l conduce. Se pot nva multe i din eec, pot aprea idei noi, mai bune i mai
valoroase. Adevratul eec este ca managerul s nu ntreprind nimic pentru promovarea noului, s nu
aib curajul s depeasc situaia de eec. Succesul nu se mpac cu teama de eec, motiv pentru
managerul trebuie s i antreneze voina, curajul, experiena i trsturile necesare exercitrii creative a
funciei de conducere.

Bibliografie:
1. Bucurean, Mirela, Management i creativitate n micile afaceri, Tribuna Economic,
Bucureti, 2001
2. Kaufmann, A., Aluja J. G., Laufente A. G., Creativitatea n managementul ntreprinderilor,
Bucureti: AIT Laboratories S.R.L., 1995
3. Ramachander, S., Creativitatea@Lucru, Bucureti: Rosetti Educational, 2010
4. Rawlinson, Geoffrey J., Gndire creativ i brainstrorming, Editura CODECS, Bucureti,
1998
5. Sternberg, Robert J., Handbook of creativity, Cambridge University Press, 1999

6. erban, Nicoleta Veronica, Creativitatea: definiii, concept, teorii, Caracal: Editura Hoffman,
2011
7. Zar, Ion, Creativitatea, o resurs inteligent: managementul stimulrii i valorificrii,
Bucureti: Centrul Tehnic-Editorial al Armatei, 2003