Comportament

organizaional

CUPRINS
1. COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL - CONTEXT I INTERACIUNI ....................................................1 CE ESTE COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL? ..............................................................................................................1 DOMENIUL DE STUDIU AL COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL .................................................................................1 DE CE S STUDIEM COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL ...............................................................................................4 CERCETAREA N COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL ...................................................................................................5 ORGANIZAIILE CADRU DE MUNC ................................................................................................................................6 I. COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL ...............................................................................................................................9 NATURA N SCHIMBARE A MUNCII I DIVERSITATEA .........................................................................................................9 2. PERSONALITATEA .......................................................................................................................................................12 DETERMINANII PERSONALITII I DEZVOLTAREA ........................................................................................................12 TEORII ALE PERSONALITII ...........................................................................................................................................13 TRSTURI DE PERSONALITATE I CLASIFICRI ..............................................................................................................17 3. VALORILE I ATITUDINILE ......................................................................................................................................21 VALORILE .......................................................................................................................................................................21 ATITUDINILE ...................................................................................................................................................................23 IMPLICAREA N MUNC ...................................................................................................................................................28 IDENTIFICAREA CU ORGANIZAIA ...................................................................................................................................29 4. PERCEPIA .....................................................................................................................................................................31 FACTORII CARE INFLUENEAZ PROCESUL PERCEPIEI ...................................................................................................31 ETAPELE PROCESULUI PERCEPTUAL ................................................................................................................................34 DISTORSIUNI PERCEPTUALE ............................................................................................................................................35 MANAGEMENTUL PROCESULUI PERCEPTUAL ..................................................................................................................38 TEORIA ATRIBUIRII .........................................................................................................................................................39 5. NVAREA ....................................................................................................................................................................41 NATURA NVRII ........................................................................................................................................................41 NVAREA CA I PROCES FORMAL .................................................................................................................................41 CUM NVA OAMENII ....................................................................................................................................................43 BEHAVIORISMUL .............................................................................................................................................................43 NVAREA SOCIAL ......................................................................................................................................................47 TEORIILE COGNITIVE .......................................................................................................................................................48 STILURI DE NVARE .....................................................................................................................................................49 MODELE COMPLEXE ALE NVRII................................................................................................................................49 FACILITAREA NVRII .................................................................................................................................................50 TEORIA NVRII APLICAT PENTRU ABILITILE DE NVARE ..................................................................................51 APLICAII ALE TEORIEI NVRII N ORGANIZAII.........................................................................................................51 6. MOTIVAIA ....................................................................................................................................................................53 UN MECANISM AL MOTIVAIEI ........................................................................................................................................53 TEORII ALE MOTIVAIEI ..................................................................................................................................................54 INTEGRAREA TEORIILOR MOTIVAIEI SATISFACIA N MUNC .....................................................................................62 II. COMPORTAMENTUL DE GRUP I INTERGRUP .....................................................................................................65 7. GRUPURILE I MUNCA N ECHIP .........................................................................................................................65 IMPORTANA GRUPURILOR I DEFINIREA LOR .................................................................................................................65 CONTRIBUII ALE GRUPURILOR .......................................................................................................................................66 TIPURI DE GRUPURI .........................................................................................................................................................67 MOTIVE PENTRU FORMAREA GRUPURILOR ......................................................................................................................69 STADII ALE DEZVOLTRII GRUPURILOR ...........................................................................................................................70 PERFORMANA GRUPURILOR ..........................................................................................................................................73 ECHIPELE I MUNCA N ECHIP .......................................................................................................................................79 TEAM BUILDING ..............................................................................................................................................................81 ECHIPELE I NALTA PERFORMAN ...............................................................................................................................83

 Comportament

organizaional

DINAMICA DE GRUP I INTERGRUP ..................................................................................................................................85 III. PROCESE ORGANIZAIONALE ................................................................................................................................87 8. DECIZII I PROCES DECIZIONAL ............................................................................................................................87 MEDII DE DECIZIE ...........................................................................................................................................................87 TIPURI DE DECIZII............................................................................................................................................................88 MODELE DE LUARE A DECIZIILOR ...................................................................................................................................89 ROLUL JUDECII, CREATIVITII I INTUIIEI N PROCESUL DECIZIONAL ......................................................................92 MANAGEMENTUL PROCESULUI DECIZIONAL ...................................................................................................................94 TEHNOLOGIE, CULTUR I ETIC N PROCESUL DECIZIONAL ...........................................................................................97 9. LEADERSHIP ..................................................................................................................................................................99

DEFINIREA LEADERSHIPULUI ..........................................................................................................................................99 ROLUL LIDERILOR I IMPORTANA LEADERSHIPULUI....................................................................................................100 LEADERSHIP I MANAGEMENT ......................................................................................................................................100 ABORDRI ALE LEADERSHIPULUI .................................................................................................................................102

 Comportament

organizaional

1. COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL - Context i interaciuni

Comportamentul organizaional se refer la ceea ce se ntmpl n organizaii. Pare destul de simplu pentru c fiecare dintre noi face parte, ntr-un fel sau altul, dintr-o organizaie n care trim, muncim, nvm i de ce nu, ne relaxm. n viaa de zi cu zi organizaiile i oamenii care le fac s funcioneze sunt supui unor provocri diverse. Societatea cere ca performana ridicat i calitatea vieii s mearg mn n mn, consider etica i responsabilitatea social valori cheie, respect potenialul diversitii culturale i demografice, accept influenele globalizrii n viaa de zi cu zi i n competitivitatea organizaiilor. n acest context comportamentul organizaional ofer multe cunotine valoroase i posibilitatea de a nelege o serie de fenomene. Ce este comportamentul organizaional? O definiie formal pentru comportamentul organizaional poate fi urmtoarea: studiul indivizilor i grupurilor n organizaii. Implic nelegerea, previziunea i controlul comportamentului uman. Definiiile cele mai cunoscute urmeaz o anumit linie: studiul i nelegerea comportamentului individual i de grup, a modelelor i structurilor pentru a mbunti performana i eficiena organizaiei. Termenul comportament organizaional este folosit impropriu, pentru c foarte rar toi membrii unei organizaii, exceptnd probabil unele organizaii foarte mici, se comport ntr-un mod care s reprezinte organizaia ca ntreg. n practic trebuie s ne referim la comportamentul indivizilor i al grupurilor de oameni n cadrul unei organizaii. Combinaia comportament organizaional (organisational behaviour) a devenit comun i este larg folosit pentru a face referire la o serie foarte mare de influene, relaionri, modele i comportamente ale oamenilor n cadrul organizaiilor. Domeniul de studiu al comportamentului organizaional Comportamentul oamenilor nu poate fi studiat izolat. Este important nelegerea relaiilor cu celelalte variabile care sunt incluse n ntreaga organizaie. Studiul comportamentului organizaional implic nelegerea: comportamentului oamenilor; procesului de management; contextului organizaional n care are loc procesul de management; proceselor organizaionale i a muncii; interaciunilor cu mediul extern din care face parte organizaia. Toate acestea ne ofer un cadru pentru studiu. ntrebarea care apare este dac ar trebui s ne preocupe doar ceea ce se ntmpl n cadrul organizaiilor. Exist o relaie de reciprocitate ntre ceea ce se ntmpl n interiorul organizaiilor i ceea ce se ntmpl n exterior. Wilson1 consider c trebuie s privim i n afara a ceea ce
1

Comportamentul organizaional studiaz indivizii i grupurile n organizaii.

Wilson, F.M. Organisational Behaviour: A critical Introduction, Oxford University Press (1999)

 Comportament Exist patru dimensiuni care influeneaz comportamentul organizaional: individul, grup, organizaia i mediul.

organizaional

considerm n mod obinuit o organizaie i s gndim procesul muncii n termeni mai largi. Pornind de la variabilele descrise mai sus se pot identifica patru dimensiuni care influeneaz colectiv comportamentul n organizaii: individul, grupul, organizaia i mediul. Comportamentul organizaional poate fi analizat la toate aceste niveluri. Tipurile de comportament observat i problemele pe care le diagnosticm depind de nivelul de analiz. Spre exemplu o disput ntre managerul unui magazin i responsabilul cu aprovizionarea poate fi analizat diferit, depinznd de cum este privit: ca un conflict ntre personaliti (la nivel individual), o problem ntre membrii unui grup (nivel de grup) sau un conflict ntre doi efi ai unor departamente (nivel organizaional). Trebuie luate n considerare toate nivelurile pentru a avea un diagnostic bun al problemei.

Mediu

Organizaii Grupuri Indivizi

Mediu Fig. 1.1 Niveluri de analiz a comportamentului organizaional

Individul

Grupul

Organizaiile sunt constituite din indivizi. Individul este o component central a comportamentului organizaional i o parte necesar a oricrei situaii comportamentale, fie c acioneaz individual sau ca parte a unui grup, ca rspuns la ateptrile organizaiei, sau ca rezultat al influenelor mediului. Fiecare individ aduce n organizaie o istorie de atitudini, valori i experiene. Indivizii au personaliti unice care creeaz predispoziii pentru anumite comportamente. Acolo unde nevoile individului i cerinele organizaiei sunt incompatibile pot apare situaii de frustrare i conflict. Intr n sarcinile managerilor s creeze un mediu care s permit satisfacerea nevoilor indivizilor i n acelai timp atingerea obiectivelor organizaionale. Grupurile exist n toate organizaiile i sunt eseniale pentru funcionarea i performana acestora. Organizaiile cuprind grupuri de oameni i aproape oricine dintr-o organizaie va fi membru al unuia sau mai multor grupuri. Dei sunt constituite din indivizi, evenimentele care apar n cadrul unui grup nu pot fi interpretate ca sum a comportamentelor individuale. Grupurile informale apar din nevoile sociale ale oamenilor din organizaie. Oamenii dintr-un grup se influeneaz reciproc n diferite moduri i grupurile i creeaz propriile ierarhii i lideri. De asemenea grupurile i dezvolt propriile norme de comportament acceptabil i aceste ateptri pot fi mprtite de membrii grupului chiar dac nici unul dintre ei nu le-ar accepta n afara grupului. Comportamentele membrilor grupului poate fi influenat de dinamica grupului, rolurile n grup i de statut. Presiunile grupului pot avea influene asupra comportamentului i performanei indivizilor. nelegerea structurii i comportamentului grupurilor aduce cunotine complementare comportamentului individual. Indivizii i grupurile interacioneaz n cadrul structurii organizaiei formale. Structura i locul oamenilor n aceasta influeneaz orice interaciune social i le 2

 Comportament Organizaia

organizaional

Mediul

Abordarea psihologic

Abordarea sociologic

ofer anumitor indivizi puterea i autoritatea de a-i influena pe alii. Modul n care sunt comunicate informaiile i sunt luate deciziile sunt influenate de structur. Structura este creat de management pentru a stabili relaii ntre indivizi i grupuri, pentru a oferi ordine i a direciona sistematizat eforturile organizaiei spre activiti care s duc la ndeplinirea obiectivelor. Prin intermediul structurii formale oamenii duc la ndeplinire activitile lor pentru a atinge scopuri i obiective. Comportamentul este influenat de structura organizaiei, de tehnologie, stilurile de leadership i sistemul de management prin care procesele organizaionale sunt planificate, direcionate i controlate. Atenia trebuie orientat spre impactul structurii i a managementului supra comportamentului oamenilor care fac parte din organizaie. Organizaia funcioneaz ca parte a unui mediu extern larg. Mediul influeneaz organizaia prin dezvoltare tehnologic i tiinific, fluctuaii economice, influene sociale i culturale i aciuni guvernamentale. Efectele operaiilor organizaiei n mediul su sunt reflectate de valorificarea oportunitilor i diminuarea riscurilor, respectiv atingerea cu succes a scopurilor i obiectivelor. Rata crescut a schimbrii factorilor de mediu subliniaz nevoia de a studia organizaia per total i procesele prin care organizaia ncearc s se adapteze cerinelor externe. Aceste dimensiuni (descrise mai sus) ofer dou abordri ale nelegerii comportamentului uman n organizaii care sunt legate dar contrasteaz una cu cealalt. Ele prezint un numr de modaliti de studiu al subiectului i al nivelului de analiz. Abordarea psihologic pune accentul pe indivizii din care este format organizaia. Aspectele psihologice sunt importante dar, prin ele nsele, ofer o privire prea ngust pentri nelegerea comportamentului organizaional. Ceea ce intereseaz nu este complexitatea caracteristicilor i diferenelor dintre indivizi n sine ci comportamentul i managementul oamenilor ntr-un cadru organizaional. Abordarea sociologic este orientat spre comportamentul oamenilor n societate. Aspectele sociologice sunt importante i o serie de autori tind s critice ideile tradiionale despre organizaii i management. Din nefericire aceste critici nu reuesc s aduc idei de mbuntire a performanei organizaionale. Aspecte formale
Clieni Reguli i norme Tehnologie Resurse financiare Faciliti fizice Competene i abiliti de suprafa Obiective formale

Aspecte comportamentale
Atitudini Comunicare Echipe informale Personaliti Conflict Comportament politic Competene i abiliti de baz

Fig. 1.2 Icebergul organizaional

Sursa: Don Hellriegel, John W. Slocum, Jr and Richard W. Woodman, Organisational

 Comportament

organizaional

Behaviour, Eightht edition, South-Western Publishing (1998)

Hellriegel, Slocum i Woodman precizeaz c ... o posibilitate de a vedea de ce oamenii se comport ntr-un anumit fel este aceea de a privi organizaia ca un iceberg. Ceea ce scufund navele nu este ntotdeauna ceea ce marinarii pot s vad, ci mai degrab ceea ce nu pot s vad. Partea vizibil, aspectele formale este perceput mai uor i este nsi organizaia. Este la fel de important de a ne concentra asupra a ceea ce nu se poate vedea, partea acoperit, aspectele comportamentale. De ce s studiem comportamentul organizaional Cunotinele despre comportamentul organizaional ajut la nelegerea mai bun a propriei persoane ct i a altor oameni ntr-un context legat n principal de munc. De asemenea pot s extind potenialul personal pentru succes n carier n condiiile n care locurile de munc devin mai dinamice, complexe i interesante. Locurile de munc actuale arat i acioneaz foarte diferit fa de cele din trecut. Au noi caracteristici, abordeaz procesele muncii n maniere noi i servesc clieni diferii i piee diferite. Ultima decad a secolului 20 a fost dramatic n ceea ce privete natura i ritmul schimbrii. Totul poate fi privit ca o revoluie care a devenit o realitate de zi cu zi. Competiie global intens, economii naionale interdependente, tehnologii informatice emergente, noi forme de organizare i schimbri demografice sunt fac acum parte din peisaj. Suntem nconjurai de schimbare i de implicaiile acesteia pentru organizaii. Cea mai mare provocare este de a face fa acestei schimbri att individual ct i instituional. Pentru a fi un manager eficient este necesar o combinaie de cunotine i experien. Nici una dintre ele separat nu este suficient. Chiar dac cunoatem principii de comportament organizaional acest fapt nu garanteaz c vom fi capabili s le aplicm. Avem nevoie de practic i experien. Termenul nvare experienial se refer la a nva din propriile experiene. Pe msur ce observm consecinele propriului comportament i descoperim cum alii rspund la ceea ce facem vom avea noi cunotine despre comportamentul uman i nvm cum s fim mai eficieni atunci cnd muncim n grupuri sau n organizaii. A a fi capabil s nvei din propria experien e o abilitate valoroas. Experiena proprie nu este suficient. Nu nvm suficient din ea pentru c viaa este foarte complex i experienele proprii sunt limitate. Nu avem expunere la suficiente informaii pentru a face generalizri dect pentru cteva concepte. De aceea trebuie s folosim i ceea ce alii au experimentat. Studiul comportamentului organizaional nu produce principii cluzitoare ci mai degrab o serie de afirmaii a cror explicaie depinde de situaie. Comportamentul organizaional nu este doar un simplu bun sim dup cum foarte muli ar fi tentai s-l categoriseasc. Multe concepte nu sunt observabile imediat. Unele sunt destul de greu de observat i dificil de neles. Deseori unele idei pe care muli le-ar considera de bun sim sunt greite. Dei aceste idei par s fie adevrate la nceput, cercetarea le invalideaz. Multe dintre afirmaiile care sun bine pot fi adevrate doar n anumite circumstane. Spre exemplu lum n considerare urmtoarele afirmaii: Angajaii satisfcui de posturile lor tind s fie mai productivi dect cei mai puin satisfcui., Aproape toi angajaii prefer posturi interesante i care s-i stimuleze., Liderii organizaionali eficace au trsturi de personalitate identice. Exist tendina de a considera enunurile de mai sus ca fiind adevrate. Bunul sim are un rol foarte important. El provine din experiena direct pe care fiecare dintre noi o are din apartenena la organizaii sau comportamente observate i din experiena indirect, adic ceea ce li se ntmpl 4

Un manager bun combin cunotine i experien. El nva din propria experien dar i din a altora

Bunul sim poate fi uneori neltor

 Comportament

organizaional

Surse pentru opinii incorecte

Abordarea contextual

altora (prieteni, emisiuni radio-TV). Dei oamenii se bazeaz pe bunul sim n fiecare zi, pot s apar contradicii. Eecul bunului sim sugereaz c trebuie s facem diferena ntre opinii despre comportamentul organizaional i comportamentul real. Ca surse pentru opinii incorecte avem: 1) Suprageneralizarea tendina de a crede c experiena personal este aplicabil i altora i chiar mprtit de acetia. 2) Practica organizaional a crede c dac organizaiile folosesc o anumit practic aceasta poate fi acceptat ca general valabil. 3) Atenia mediilor de informare care pot s aduc idei foarte simplificate despre relaiile dintre oameni i organizaii. 4) Judecile de valoare valorile proprii, ceea ce simim c este bine sau ru, corect sau greit influeneaz prerile despre ceea ce ar trebui s se ntmple i ceea ce se ntmpl n organizaii. Sistemele de valori difer n funcie de trecut i poziia social a individului. De asemenea valorile se modific n timp. n acelai timp tindem s valorizm ceea ce considerm c este bun i ne ateptm ca i alii s aprecieze acest lucru. Chiar dac bunul sim este influenat de factorii de mai sus, opiniile din aceste surse sunt importante i influeneaz continuu comportamentul i ateptrile noastre. Practica ar trebui s se bazeze pe un studiu sistematic care s duc la o opinie informal. Abordarea contextual n comportamentul organizaional respinge ideea c principii universale pot fi aplicate n varii situaii. Activitatea de management ar fi mult mai uoar dac managerii ar urma un set de principii generale. Ca o regul general, nu exist principii simple care s ghideze aciunile unui manager. Abordarea contextual explic de ce nu exist un cel mai bun mod pentru a crea structuri organizatorice, pentru a motiva angajaii, pentru a conduce subordonaii sau a modera o discuie de grup. n locul acestui cel mai bun mod exist o mulime de comportamente care pot s fie potrivite pentru o anumit situaie i cel mai potrivit dintre acestea depinde de circumstanele de la un moment dat. Abordarea contextual nva managerii s trateze problemele n contextul situaiei date, adic s stabileasc un diagnostic i s se adapteze la cerinele fiecrei situaii. Un proverb chinezesc pune n eviden foarte bine ceea ce se vrea prin aceast abordare Dac i dai unei persoane un pete o vei hrni pentru o zi. Dac o vei nva s pescuiasc o vei hrni pentru o via. Cercetarea n comportamentul organizaional Cercetarea este o modalitate de a nva prin colectare obiectiv i sistematic de informaii. Orice cercetare n domeniul comportamentului organizaional ncepe cu o problem despre munc sau organizaii. Ceea ce se dorete a fi cercetat se exprim ca o ipotez, o exprimare formal a relaiei ateptate ntre dou variabile alese. Msurarea trebuie s prezinte un grad mare de ncredere. ncrederea este un indiciu al consecvenei rspunsurilor unui subiect al cercetrii. O alt caracteristic a msurtorilor este valabilitatea. Aceasta arat dac o msurtoare reflect ntradevr ceea ce se presupune c msoar.
Tehnici de cercetare

Definirea cercetrii

Cercetarea prin observare este cea mai direct cale de a nva despre comportamentul n organizaii. A observa nseamn a examina sistematic i obiectiv activitile naturale ale oamenilor n mediul organizaional ascultnd ceea ce spun i privind ceea ce fac. Cercettorul trebuie s aib o serie de cunotine privind natura 5

 Comportament

organizaional

Observarea poate fi de dou feluri: prin participare i direct

Cercetarea corelaiei

Cercetarea experimental

Combinarea metodelor

comportamentului uman i n acelai timp un set de ntrebri la care s rspund cercetarea. De asemenea trebuie s menin o eviden clar a evenimentelor pe care le observ. Rezultatele observaiei sunt prezentate sub form narativ. Exist dou tipuri de observare: observare prin participare i observare direct. n cazul observrii prin participare cercettorul particip activ la comportament i devine membru activ al entitii organizaionale pe care o studiaz. Problemele care apar sunt legate de pstrarea obiectivitii i non-influenarea comportamentului celorlali. Ca i avantaje: posibilitatea ca observarea s rmn secret; posibilitatea de a obine informaii despre comportamentul organizaional care ar fi foarte greu de obinut altfel. Observarea direct este observarea n care cercettorul nu se implic n activitatea observat. Avantaje: se elimin influenele care ar putea s apar din partea observatorului; este mai puin solicitant pentru cercettor. Dezavantaje: de obicei cei care sunt observai tiu acest lucru i pot s-i modifice comportamentul. Aceast metod are o serie de limitri: Lipsa controlului asupra mediului n care se realizeaz observarea; Analiza unui numr limitat de cazuri face imposibil o generalizare ampl; n cazul unui observator unic exist riscul de a obine informaii denaturate. Este indicat s se foloseasc tehnica observaiei atunci cnd se realizeaz o examinare iniial a unui eveniment despre care exist prea puine informaii. Dup aceasta se pot crea idei care s fie investigate cu tehnici mai avansate. Cercetarea corelaiei are ca obiectiv msurarea precis a variabilelor i examinarea corelaiilor dintre acestea fr a schimba nimic n cmpul de cercetare. Datele pentru corelaii sunt obinute de regul prin interviuri i chestionare sau din nregistrri deja existente n organizaii. Studiile corelaiei difer de cele de observare n sensul c au o baz mai ngust de cercetare. Corelaia cerceteaz relaia dintre variabile specifice bine definite exprimat iniial ca o ipotez (de exemplu corelaia dintre vrsta profesorului i prezena la curs). Corelaia nu implic cauzalitatea. Studenii care au profesori prietenoi particip mai mult la curs. Aceasta ar nsemna c e indicat ca toi profesorii s fie prietenoi. Nu se tie ns dac studenii sunt silitori pentru c profesorii sunt prietenoi sau profesorii sunt prietenoi pentru c studenii sunt interesai de materia respectiv. Cercetarea experimental este cercetarea care modific o variabil n condiii controlate i examineaz consecinele acestei manipulri asupra unei alte variabile. Prima variabil, pe care cercettorul o modific se numete variabil independent iar cea de la care se ateapt modificri este variabila dependent. Dac vom considera ca exemplu corelaia profesor prietenos studeni silitori putem folosi ca variabil independent stilul profesorilor i ca variabil dependent participarea studenilor. Ca urmare cercettorul va trebui s modifice stilul unor profesori pentru a vedea dac gradul de participare a studenilor se modific. n experimentare pentru a putea compara este necesar un grup de control format din subieci care nu au fost supui tratamentului experimental. De asemenea este indicat ca eantionul de subieci pe care se face experimentarea s fie ct mai reprezentativ. Metoda utilizat n cercetare pentru a investiga comportamentul organizaional este dictat de natura problemei. Orice metod aduce informaii mai credibile dect bunul sim sau opinia. Combinarea metodelor este indicat dar n acelai timp mai scump. Organizaiile cadru de munc Studiul comportamentului organizaional trebuie ncadrat n nelegerea organizaiilor ca i cadru n care se desfoar munca. Formal, o organizaie este 6

 Comportament

organizaional

Formal, organizaia este definit ca o grupare de indivizi care muncesc mpreun ntro diviziune a muncii pentru a atinge un scop comun.

Organizaia este un ansamblu de resurse umane, materiale, financiare i informaionale, reunite i funcionnd n vederea realizrii unui scop.

definit ca o grupare de indivizi care muncesc mpreun ntr-o diviziune a muncii pentru a atinge un scop comun. Aceast definiie poate s cuprind o mare varietate de cluburi, organizaii non-guvernamentale, companii, mici afaceri, sindicate, coli, spitale etc. nelegerea i aplicaiile comportamentului organizaional vor fi folosite pentru ca aceste organizaii s fie performante. Gary Johns le definete ca i invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup. Organizaia este un mediu social al crui scop este de a produce bunuri sau servicii prin intermediul coordonrii eforturilor indivizilor i a grupurilor din care este compus. Conceptul de organizaie este foarte complex. Rolurile celor care conduc o organizaie, rolurile angajailor care fac s funcioneze efectiv o organizaie i s-i realizeze obiectivele, relaiile dintre cele dou categorii de actori (efi i subordonai), fac ca descifrarea mecanismelor de funcionare a unei organizaii s se realizeze cu dificultate i cer o interpretare de-mistificatoare a acestora. nainte de a identifica adevrata natur a unei organizai, este necesar s nelegem diferitele dimensiuni sau variabile ale acesteia. Dac am analiza diferite definiii date de diveri autori, am observa c fiecare dintre aceste definiii reflect experiena practic i punctul de vedere teoretic ale autorului. Reunind elementele comune care se regsesc n majoritatea definiiilor, am putea defini organizaia ca fiind: un ansamblul de resurse umane, materiale, financiare i informaionale, reunite i funcionnd n vederea realizrii unui scop.
Scopul , misiunea i strategiile organizaiilor

Scopul unei organizaii este cel mai adesea definit prin aceea c organizaia creeaz bunuri i servicii pentru clieni. Putem include aici i organizaiile nonprofit care ofer servicii pentru beneficiul public: educaie, ocrotirea sntii, justiie, construcii i ntreinerea drumurilor etc. Misiunea i formularea misiunii au menirea de a concentra atenia, att a membrilor organizaiei ct i a celor din exterior asupra scopului. De exemplu un productor de medicamente poate avea ca i formulare a misiunii meninerea vieii umane. Din ce n ce mai mult misiunile sunt scrise pentru a comunica o viziune clar asupra a ceea ce dorete organizaia pe termen lung obiective pe termen lung i aspiraii. O viziune ndrznea i provocatoare poate atrage atenia i poate uni membrii organizaiei pentru a depune efort i a atinge performane nalte. Robert Reich, ntr-o descriere a companiei viitorului spunea c Oamenii talentai doresc s fie parte din ceva n care ei cred, ceva care s dea un sens munciii lor, vieii lor ceva care implic o misiune. Dat fiind un scop i o viziune organizaiile pun n aplicare o serie de strategii pentru a le ndeplini. Strategiile trebuie s fie bine formulate i implementate pentru ca organizaiile s aib succes n mediul concurenial. La acest nivel al aciunii domeniul comportamentului organizaional devine foarte important. Cunotinele de comportamentul organizaional sunt foarte importante pentru implementarea eficace a strategiilor.
Oameni i sisteme de lucru

Liderii organizaiilor din zilele noastre recunosc importana oamenilor i i pun pe primul loc. n acelai timp neleg semnificaia ideii c oamenii sunt bunul cel mai de pre al unei organizaii. Comportamentul organizaional pune accent pe capitalul intelectual ca fiind 7

 Comportament Capitalul intelectual este dat de suma cunotinelor, expertizei i implicrii de care d dovad fora de munc a unei organizaii

organizaional

Sistemele deschise transform intrrile de resurse umane i materiale n produse finite i servicii

reprezentat de suma cunotinelor, expertizei i implicrii de care d dovad fora de munc a unei organizaii. Oamenii sunt resurse umane care prin cunotinele i performana lor reuesc s ndeplineasc scopul, misiunea i strategiile organizaiei. Numai prin efort uman pot fi transformate celelalte resurse. Un sondaj al revistei Fortune a reliefat c singurul i cel mai bun predictor pentru performana i succesul unei organizaii a fost abilitatea acesteia de a atrage, motiva i reine oameni talentai. Abordarea strategic contemporan asupra organizaiilor orientate ctre client i pia pune un mare accent pe nelegerea relaiei dintre organizaie i mediu. Organizaiile sunt vzute ca sisteme deschise care obin resurse intrri din mediu i le folosesc pentru a le transforma n ieiri bunuri i servicii care sunt returnate n mediu. Dac totul funcioneaz normal, mediul valorific toate aceste ieiri i creeaz o cerere continu pentru ele. Aceasta susine organizaia i o ajut s supravieuiasc i s prospere pe termen lung. Nu ntotdeauna lucrurile se ntmpl aa. Dac lanul valoric se rupe i bunurile sau serviciile organizaiei devin din ce n ce mai puin populare, organizaia va avea dificulti n obinerea resurselor de care are nevoie. n cazul extrem existena ei va lua sfrit.

Intrri de resurse Informaii Materiale Tehnologie Bani Oameni

Proces de transformare Organizaie Munc

Ieiri de produse/servicii Produse finite i servicii

Fig. 1.3 Organizaia i relaiile ei cu mediul

ntrebri i activiti practice:

De ce este important comportamentul organizaional? Care sunt cele patru dimensiuni care influeneaz comportamentul organizaional? Oferii exemple pentru fiecare. Cum ai rspunde cuiva care ar spune O organizaie nu are obiective, numai oamenii au obiective? Un obiectiv al comportamentului organizaional este de a controla comportamentul. Ce prere avei despre moralitatea unei persoane care influeneaz i controleaz comportamentul altora?

 Comportament

organizaional

I. COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL
O organizaie este format din oameni care muncesc mpreun. Acetia au personaliti, abiliti, experiene i atitudini diferite. Astfel nu este de mirare c percep munca n mod diferit. Evidenierea diferenelor individuale i respectarea diversitii pot fi factori cheie pentru a bunul mers ntr-o organizaie. Diferenele ntre indivizi pot fi o surs pentru dezvoltarea creativitii sau sursa conflictelor i frustrrilor. Este una dintre atribuiile managementului s recunoasc i s poteneze talentele i s ating obiectivele individuale i ale organizaiei. Comportamentul individual apare ca urmare a interaciunii ntre persoan i diveri factori de mediu pe care aceasta i ntlnete. Comportamentele ntlnite n organizaii sunt evident foarte diverse. Diversitatea de personaliti care interacioneaz cu medii organizaionale diferite rezult ntr-o varietate de comportamente. Persoan
caracteristici fizice aptitudini abiliti personalitate percepie atitudini valori

Comportamentul individual apare ca interaciune ntre persoan i mediu

Mediu
organizaie grup loc de munc via personal

COMPORTAMENT INDIVIDUAL N ORGANIZAIE

Fig. 2.1 Comportamentul individual n organizaii
Dup Wilf H. Ratyburg, www.geocities.com/Athens/forum/1650

Pentru foarte mult vreme comportamentul a fost explicat folosind o formul de baz a lui Kurt Lewin. Dup Lewin, comportamentul este n funcie de personalitate i de mediu. C = f (P, M) Natura n schimbare a muncii i diversitatea
Managementul relaiilor n secolul 21

Sunt managerii pregtii s lucreze cu schimbrile din structur, cultur, atitudini i ateptri? Valorificarea relaiilor la munc a reprezentat ntotdeauna o deprindere cheie, dar astzi sunt alte cerine, ntr-un mediu din ce n ce mai dinamic. Viteza cu care organizaiile nregistreaz schimbri exercit o presiune continu asupra indivizilor. Paradoxul c schimbarea este o trstur constant n viaa organizaiilor este din ce n ce mai folosit. A fi capabil s faci fa procesului schimbrii este necesar pentru toi managerii indiferent de natura organizaiilor pe care le conduc. Cu toate c ierarhizarea i birocraia mai sunt prezente n organizaii, tendina spre structuri organizatorice matriciale sau aplatizate este n cretere. Li se cere 9

 Comportament

organizaional

frecvent angajailor s lucreze n echipe de proiecte, s comunice informal cu colegii i s fac fa cerinelor de la serviciu i din familie n acelai timp. Managerii au nevoie de abiliti prin care s ating obiectivele mai degrab lucrnd cu subordonaii ca i cum ar fi colegii lor i nu subordonai. Trebuie s fie sensibili la climatul de munc i au nevoie de abiliti care s le permit s realizeze schimbri pentru a obine bunstare i satisfacii. Managerii trebuie s fie contieni de tendinele demografice. De exemplu n Romnia ne vom confrunta cu o populaie mbtrnit. Cel mai adesea n instituii numrul persoanelor de peste 45 de ani va fi mai mare dect al tinerilor care emigreaz ntr-un numr din ce n ce mai mare.
Definirea diversitii

Definirea diversitii

Exist diferene vizibile i invizibile

Discriminarea i stereotipia

Suntem diferii. Diversitatea forei de munc se refer la o serie de caracteristici individuale care i fac pe oameni diferii unul fa de cellalt. Este uor s vorbim de respectarea diferenelor oamenilor, ns este greu de aplicat n practic. Aceasta ar presupune s relaionezi i s munceti cu persoane care au perspective i viziuni diferite, aduc caliti diverse la locul de munc, au aspiraii, obiceiuri i tradiii diferite. Este necesar s contientizm prejudecile pe care le avem i s ntrebm nainte s acionm. Diferenele ofer deseori semne de ntrebare asupra prerilor, asupra percepiilor i atitudinilor. A reui s obii rezultate din valorificarea acestor diferene nu nseamn s-i impui propriile preri i s ncerci s schimbi valorile altor persoane pentru a le potrivi cu ale tale. Exist o diversitate a oamenilor dat de diferene vizibile i invizibile care includ vrsta, sexul, rasa, naionalitatea, religia, starea civil, experiena, stilul de lucru, aptitudini i abiliti, personalitatea. Constituie o adevrat provocare s foloseti toate aceste diferene pentru a promova o identitate i o viziune organizaional i n acelai timp s respeci perspectivele i contribuiile individuale. Posibilitatea de a realiza discriminri i a aplica stereotipuri duce la eliminarea unor efecte pozitive care ar proveni din diversitate. A discrimina nseamn a trata preferenial un anumit grup, de cele mai multe ori ntr-o manier nepotrivit n funcie de o anumit particularitate. Stereotipia apare atunci cnd se extind caracteristici ale unui grup asupra unei persoane, pornind doar de la apartenena acelei persoane la grup. Spre exemplu o persoan n vrst poate fi considerat ca fiind puin creativ pentru c n general persoanele n vrst nu sunt creative. Astfel managerii trebuie s dispun de inteligen emoional pentru a reui s fac fa managementului diversitii. Valorizarea individului ncepe nc din faza de recrutare i selecie. Criteriile folosite pentru a accepta sau respinge candidaii pot fi un indicator major al eficienei organizaionale. Abordarea individualist contrasteaz puternic cu faptul c organizaiile au nevoie de juctori n echip care s coopereze. Atunci cnd cei care au fost alei ncep activitatea intr n vigoare un contract psihologic care st la baza supunerii i conformitii care este cerut angajailor de companie. Responsabilitatea managerilor este aceea de a avea grij ca procesul de socializare s le permit noilor intrai s nvee repede regulile sistemului. Recompensele oferite pentru comportamente corecte i anumite atitudini vor promova conformitatea i vor stimula individul pentru a rspunde cerinelor organizaiei.
Recunoaterea individualitii

Recunoaterea performanei i a celor mai buni este o parte esenial a procesului de management. Managementul oamenilor n organizaii nu implic numai 10

 Comportament

organizaional

nelegerea lor ci i recunoaterea culturii organizaiei. De exemplu pentru unele organizaii creativitatea i individualitatea ar putea fi ultimele lucruri dorite, dar pentru altele aceste aspecte sunt eseniale. O discuie despre comportamentul individual n organizaii este complex i plin de contradicii. Managerilor li se cere s fie competeni n alegerea acelor indivizi valoroi pentru organizaie. Ei trebuie s observe indivizii care au performane bune i au potenial de a se dezvolta n organizaie. De asemenea trebuie s valorizeze diferenele i s fie sensibili la cerinele contradictorii. Mai mult managerii trebuie s se cunoasc pe sine i s neleag impactul personalitii lor asupra altora. Conceptul de managementul diversitii n organizaii accentueaz pe aprecierea diferenelor dintre oameni i crearea unui cadru unde fiecare se simte valorizat i acceptat.
Diferene demografice

Sexul

Vrsta

Integritatea corporal

Grupuri rasiale i etnice

Caracteristicile demografice sunt acele caracteristici care definesc ceea ce o persoan va deveni. Prezint interes pentru diversitatea la locul de munc diferenele pe baz de sex, vrst, ras i etnie, integritate corporal. Sexul. Cercetrile care s-au efectuat au ajuns la concluzia c ntre brbai i femei exist puine diferene care s afecteze performana pe un anumit post. Nu exist diferene notabile n abilitile de rezolvare a problemelor, abiliti analitice, competene, motivaie, abilitatea de a nva sau sociabilitate. Se consider c femeile se conformeaz mai uor regulilor i au ateptri mai slabe n ceea ce privete succesul. Vrsta. Cercetrile privind vrsta privesc cu interes procesul de mbtrnire a forei de munc. Angajaii n vrst sunt subiectul unor stereotipuri i considerai ca fiind inflexibili i cu idei preconcepute. Experiena i abilitile lor ajung s fie preuite mai ales de companiile de mici dimensiuni care apreciay stabilitatea pe post i recompensele mici pe care le accept persoanele mai n vrst. Integritate corporal. Aproape trei sferturi din persoanele cu deficiene fizice nu au un loc de munc, chiar dac ele doresc s munceasc i ar reui s realizeze cu succes sarcinile de munc. Se ateapt ca tot mai multe firme s considere angajarea acestor persoane, mai ales c acele costuri cu adaptrile speciale sunt sczute. Grupuri rasiale i etnice. Aceste grupuri definesc angajaii care aparin unor etnii sau rase diferite i care sunt supuse discriminrii i stereotipiei n practicile de recrutare i selecie, promovare, oportunitilor de carier i dezvoltare i evaluarea performanelor. Chiar dac exist o legislaie specific care apar mpotriva discriminrii aceasta este nc vizibil n deciziile pe care managerii le iau.
Aptitudini i abiliti

Aptitudinea reprezint capabilitatea unei persoane de a nva ceva. Abilitatea reprezint capacitatea existent a unei persoane de a ndeplini sarcini variate care sunt cerute de un anumit post i include att cunotine ct i talente.

Diferenele demografice legate de vrst, sex, ras i etnie sunt adesea utilizate eronat ca i stereotipuri pentru a aprecia aptitudinile i abilitile unei persoane. Aptitudinea reprezint capacitatea unei persoane de a nva ceva, pe cnd abilitatea reflect capacitatea existent la acea persoan de a realiza diferite sarcini cerute de un post i include cunotine relevante i deprinderi. Cu alte cuvinte aptitudinile sunt abiliti poteniale iar abilitile sunt cunotine i deprinderi pe care individul deja le posed. Aptitudinile i abilitile sunt importante pentru un manager atunci cnd recruteaz i selecteaz candidai pentru un anumit post. Exist o mare varietate de teste folosite pentru a msura aptitudinile i abilitile. Unele ofer un scor pentru 11

 Comportament

organizaional

coeficientul de inteligen (IQ) iar altele msoar competene specifice pentru diferite domenii de carier.

2. PERSONALITATEA
Personalitatea reprezint profilul general sau combinaia de caracteristici care cuprind natura unic a unei persoane i care influeneaz modul n care acea persoan reacioneaz i interacioneaz cu alii.

Pe lng caracteristicile demografice i aptitudini i abiliti personalitatea este un al treilea atribut individual. Studiul personalitii urmrete s rspund la dou ntrebri: Prin ce suntem asemntori? i Prin ce suntem diferii? Personalitatea este principala diferen dintre indivizi. Personalitatea reprezint profilul general sau o combinaie de caracteristici psihologice care cuprind natura unic a unei persoane i care influeneaz modul n care acea persoan reacioneaz i interacioneaz cu celelalte persoane sau cu mediul su. Formula lui Lewin dat mai sus arat c un comportament la un moment dat este dat de o combinaie unic dintre trsturi de personalitate i cerine ale mediului. Personalitatea include un set de caracteristici fizice i mentale care reflect cum o persoan arat, gndete, acioneaz i simte. Frecvent se fac ncercri de a msura personalitatea prin chestionare sau teste specifice. n acelai timp personalitatea poate fi dedus din comportament i este important pentru manageri s o neleag deoarece prin aceasta neleg comportamentul organizaional. Determinanii personalitii i dezvoltarea Mai muli specialiti s-au ntrebat ce anume determin personalitatea. Este determinat genetic sau se formeaz prin experien? De multe ori auzim pe cineva spunnd Se poart exact ca maic-sa! sau Mihai este aa pentru c aa a fost crescut. Apare astfel prima controvers: natur cretere. Depinde personalitatea de ereditate, prin nzestrarea genetic, sau de mediul n care cineva triete? Rspunsul este c aceste dou fore acioneaz combinat. Din figura de mai jos se poate observa c ereditatea const n caracteristici fizice, sex i factori de personalitate iar mediul este dat de factorii culturali, sociali i situaionali.
EREDITATE caracteristici fizice sex factori de personalitate MEDIU factori culturali factori sociali factori situaionali

Controversa natur cretere

PERSONALITATE
Fig. 2.2 Legtura dintre ereditate, mediu i personalitate
Dup John R. Schermerhorn, Jr.; James G. Hunt; Richard N. Osborn Organizational Behavior 7th Edition, John Wiley&Sons, 2002

Impactul ereditii asupra personalitii este nc mult discutat. O concluzie valabil care poate fi extras este aceea c ereditatea stabilete nite limite privind numrul de trsturi de personalitate care pot fi dezvoltate; mediul determin dezvoltarea n cadrul acestor limite. Normele i valorile culturale joac un rol foarte important n dezvoltarea personalitii i a comportamentului indivizilor. Factorii sociali reflect viaa de familie, religia i o mulime de grupuri formale i informale 12

 Comportament

organizaional

Imaturitate maturitate

din care oamenii fac parte de-a lungul vieii. Factorii situaionali accentueaz sau diminueaz aspecte ale personalitii. De exemplu o persoan care a suferit mai multe eecuri poate s manifeste o lips de ncredere n sine i s nu participe sau s nu ntreprind anumite aciuni care i-ar aduce succes. O alt abordare este aceea a lui Chris Argyris, Daniel Levinson i Gail Sheehy. Acetia i-au orientat atenia spre dezvoltare i afirm c oamenii se dezvolt de-a lungul unui continuu de dimensiuni de la imaturitate la maturitate. Sheeny i Levinson avanseaz ideea unor stadii de dezvoltare n timp. Spre exemplu modelul lui Sheeny are trei stadii: 18-30 ani, 30-45 ani i 45-85+. Fiecare din aceste stadii are un impact asupra angajrii i carierei persoanei i de aceea aceste schimbri trebuie s primeasc rspunsuri i din partea managerilor. De la imaturitate Pasivitate Dependen Comportament restricionat Interese superficiale Perspectiv pe termen scurt Poziie de subordonare Contiin de sine sczut La maturitate Activitate Independen Comportament diversificat Interese profunde Perspectiv pe termen lung Poziie de supervizare Contiin de sine puternic

Fig. 2.3 Continuul Imaturitate Maturitate, dup Argyris

Teorii ale personalitii Exist mai multe teorii ale personalitii clasificate de diveri autori. Nici una dintre ele nu este acceptat ca fiind corect i cea mai bun. n unele situaii o teorie ar putea fi superioar pentru a explica un anumit comportament sau pentru al previziona. Alteori o alta ar putea fi de mai mare ajutor. Studiile legate de personalitate pot fi grupate n dou categorii: nomotetice i idiografice. Abordrile nomotetice sunt concentrate pe culegerea de date i urmresc identificarea anumitor trsturi de personalitate. De asemenea exist tendina de a vedea personalitatea ca fiind constant, motenit i rezistent la schimbare, iar influenele din mediu ca fiind minime. Prin urmare presupun c se poate msura i prevedea modul n care un anumit tip de personalitate se va comporta n anumite circumstane. Concluzia este c personalitatea este constant i se poate msura. Abordrile idiografice sunt mai degrab orientate spre a nelege unicitatea indivizilor i dezvoltarea ideii de sine. Dezvoltarea personalitii este vzut ca un proces supus schimbrii. Adepii acestei abordri afirm c indivizii rspund la mediu i la oamenii din jurul lor. Prin urmare Dinamica acestor interaciuni joac un rol important n formarea personalitii. Msurarea trsturilor de personalitate nu este potrivit deoarece rspunsurile unei persoane nu pot fi comparate cu cele ale altei persoane. Evaluarea personalitii nu este o metod valid pentru a nelege modalitile unice n care o persoan nelege i rspunde la lumea din jurul ei. n concluzie personalitatea este adaptabil, unic i nu poate fi msurat. Abordrile complementare vin s se plaseze ntre cele dou abordri de mai sus. Aici se plaseaz teoria lui Freud. El aparine abordrii idiografice prin aceea c este interesat de dezvoltare, dar n acelai timp nu este de acord cu modificarea i creterea personalitii dup copilrie. Dintre abordrile nomotetice trebuie s le reinem pe urmtoarele: teoria lui Eysenck a tipurilor principale de personalitate 13

Abordri nomotetice

Abordri idiografice

Abordri complementare

 Comportament

organizaional

teoria lui Cattell identificarea trsturilor de personalitate

Eysenck

Eysenck - 4 tipuri de personalitate

Hans Eysenck a aplicat cele patru tipuri de baz pe care le-a introdus Hipocrate: melancolic, sangvin, flegmatic i coleric. Scopul lui era de a avea dovezi obiective pentru diferenele de personalitate utiliznd eantioane mari de populaie. A descoperit c pot fi msurate dou caracteristici: extroversiunea i stabilitatea. Dup Eysenck indivizii puteau face parte din unul dintre cele patru tipuri de personalitate. Tipul de personalitate va duce la anumite trsturi care la rndul lor vor conduce la un anumit comportament. De exemplu o persoan categorisit ca extrovert va fi entuziast i deschis i ntr-o situaie social nou probabil va iniia o conversaie ntr-un grup de strini.
Extroversiune Introversiune

Neuroticism

Stabilitate

Fig. 2.4 Tipurile de personalitate dup Eysenck

Chiar dac se afirm c teoria lui Eysenck este prea simplist ca i numr de tipuri de personalitate propuse ea are destul de multe dovezi obinute prin cercetare. Abordarea are imediat legtur cu managerii din organizaii care sunt interesai de a prevedea comportamentul viitor al angajailor lor fie pentru selecie sau promovare. Din culegerea datelor de la 1504 manageri Eysenck a descoperit c cei mai introveri sunt consultanii, cei din finane i cercetare dezvoltare. Cei mai extroveri sunt managerii de vnzri. Stabilitatea se manifest indiferent de tipul muncii managerilor, dar gradul de extroversiune variaz. Pare plauzibil c personalitatea determin preferinele pentru o anumit ocupaie i poate oferi informaii despre performana viitoare.
Cattell

Cattell 16PF

Munca lui Cattell seamn cu ceea ce a fcut Eysenck prin metodele folosite. el a utilizat tehnici obiective, cantitative pentru a analiza datele pe care le avea. Cattell a utilizat trei mari surse pentru a colecta date despre personalitate: date care in de via, date dintr-un chestionar de auto evaluare (numit chestionarul Cattell sau 16PF) i date culese n situaii specifice. n urma analizelor au rezultat dou tipuri de trsturi de personalitate: trsturi de suprafa care se adun ntr-un tot unitar trsturi surs care stau la baz i determin trsturile care apar n comportament Cattell a identificat 16 factori de personalitate (sau trsturi surs): Factor A B C E Rezervat
Distant, critic, impersonal

16 factori de personalitate (PF personality factors)

Scor minim Deschis Concret

Mai puin inteligent

Scor maxim
Clduros, amabil, cooperant

Abstract
Abstractizeaz uor, inteligent

Instabil emoional
Vulnerabil, toleran sczut la frustrare

Stabil emoional
Calm, matur emoional, rezistent

Supus

Dominant 14

 Comportament
Conciliant, dependent, cedeaz uor Afirmativ, independent, agresiv

organizaional

F G H I L M N O Q1 Q2 Q3 Q4

Moderat
Sobru, linitit, circumspect, atent

Plin de via
Entuziast, impulsiv, nepstor

Expeditiv
Inconsecvent, neglijent / interpretnd regulile

Contiincios
Perseverent, atent la reguli, moralizator

Timid
Timorat, bnuitor, excesiv de prudent

ndrzne
Spontan, sgur de sine, ntreprinztor

Ferm
Dur, sigur de sine, intransigent, realist

Flexibil
Sensibil, receptiv, influenat de sentimente

ncreztor
Adaptabil, lucreaz bine n echip

Suspicios
Nencreztor, suspicios n relaiile cu ceilali

Practic
Orientat spre rezultate, metodic, convenional

Imaginativ
Orientat spre creaie, distrat, neconvenional

Direct
Natural, sincer, naiv

Abil
Pregtit social, vicelan, greu de pclit

Satisfcut de sine
Lipsit de anxietate, optimist, senin

Anxios
Nelinitit, tendin de culpabilizare, deprimat

Conservator
Ataat de tradiii, rezistent la schimbare

Deschis schimbrilor
Inovator, deschi experiemntelor

Adept al grupului
Nu-i place s acioneze i s decid singur

Independent
Autonom, decis, suficient siei

Necontrolat
Voin slab, ignornd conveniile, imprevizibil

Controlat
Stpn pe sine, atent la reputaie, autodisciplinat

Relaxat
Destins, nonalant, mulumit, calm

Tensionat
ncordat, nemulumit, frustrat, nerbdtor

Abordrile idiografice accentueaz dezvoltarea individului i concepia de sine a indivizilor. Cei care sprijin orientarea idiografic critic abordarea nomotetic care tinde s clasifice oamenii dup anumite seturi de date. Pentru cercettorii idiografici personalitatea este exprimat prin experiene i dezvoltarea individului. Ea nu poate fi neleas n afara contextului social i trebuie s fie studiat n lumina percepiilor individului vis-a-vis de lume. Reprezentativ este teoria lui Erik Erickson.
Erikson

8 stagii i conflicte

El consider dezvoltarea personalitii ca fiind continu de-a lungul vieii. A fost interesat de efectul experienei asupra dezvoltrii conceptului de sine i cum indivizi diferii rezolv conflicte personale. n viziunea lui Erikson exist opt stagii ale vieii, fiecare dintre ele avnd o serie de conflicte care trebuie rezolvate. Rezolvarea cu succes va duce la o personalitate sntoas, iar dificultile n primele stagii pot produce probleme mai trziu.
Freud

Freud abordarea psihanalitic

O abordare teoretic complementar este cea a lui Sigmund Freud sau abordarea psihoanalitic. n aceast abordare accentul este pus pe: experienele din copilrie, n special pe cele care vizeaz relaiile cu prinii i traume; diferite niveluri de contientizare i influenele subcontientului asupra comportamentului; nelegerea ntregii persoane n relaie cu trecutul su. Experienele timpurii din copilrie sunt considerate de Freud ca fiind de maxim importan pentru a nelege personalitatea adultului. El descrie progresul indivizilor n trei faze. Schimbrile sunt semnificative i dac apar conflicte traumatizante acestea dau natere la fixaii care mai trziu ar putea s ias la suprafa n stadiul vieii adulte. 15

 Comportament

organizaional

Mecanismele de aprare

Dup Freud personalitatea const n trei pri sau sisteme distincte: identitatea, eul (ego) i super-eul (superego). Sistemul de baz al personalitii i primul care se dezvolt este identitatea, care conine instinctele de baz de a obine satisfacie i de a cuta plcere. Sistemul de personalitate numit eu se dezvolt pe msur ce persoana devine matur i nva s-i canalizeze instinctele din identitate spre comportamente social acceptate. Sistemul de personalitate final care poate fi dezvoltat este super-eul i acesta reprezint valorile i tradiiile societii, n special aa cum sunt nvate cu ajutorul prinilor. Super-eul este descris ca fiind contiina i este segmentul moral al personalitii. n ideile lui Freud cea mai semnificativ form de satisfacie instinctual provine din libido, care este dorina de satisfacie sexual. Dei termenul identitate se refer la toate instinctele umane care solicit satisfacie, dorina pentru satisfacie sexual este cea mai proeminent n scrierile lui Freud. Freud credea c exist o btlie continu ntre impulsurile care vin din partea libidoului i forele de constrngere ale eului i super-eului care ncearc s transforme aceste impulsuri n comportamente social acceptate. Pornind de la scrierile lui Freud a fost creat o list de mecanisme care vin s explice cum indivizii i controleaz impulsurile instinctuale i le fac acceptate social. Aceste mecanisme au fost numite mecanisme de aprare. Cele mai uor observabile la locul de munc includ: raionalizare elaborarea de scuze sau motive care s justifice raional ceea ce facem impulsiv; proiecie atribuirea altora a unor sentimente sau motive indeyirabile pentru a ne proteja; regresie adoptarea unor comportamente coplilreti; fixaie comportamente i atitudini inflexibile i rigide; compensare exercitarea unui efort suplimentar pentru a excela ntr-o alt activitate pentru a acoperi eecul n alta; identificare asocierea mental cu alte persoane i considerarea calitilor lor pozitive drept proprii; admirm pe cineva i adoptm atributele pozitive ale acelei persoane. Aceste mecanisme sunt uor de observat atunci cnd apare stresul la locul de munc. n concluzie, Freud a vzut personalitatea adult ca fiind puternic influenat de puterea unor fore i impulsuri interne i de soluionarea unor tensiuni din experienele copilriei timpurii. Contribuia major a lui Freud const n faptul c reuim s nelegem conflictele interne i cum apar acestea urmare a unor anxieti i tensiuni. Abordarea ne ajut s nelegem ntreaga persoan i nu s identificm anumite tipuri sau trsturi.
Kelly

Disonana cognitiv

Teoria lui Kelly

Tot n cadrul abordrilor complementare se situeaz cele care au la baz disonana cognitiv. Cogniiile sunt gnduri, ateptri, atitudini, opinii i percepii. Conform teoriei disonanei cognitive oamenii au o dorin de a menine o consecven n atitudini, ateptri i comportamente. Ori de cte ori aceast continuitate este perturbat avem tendina de a reduce discrepanele prin modificarea atitudinilor, comportamentelor sau pur i simplu redefinirea situaiei. O alt teorie care are la baz disonana cognitiv este cea a lui George Kelly care crede c oamenii funcioneaz ca nite cercettori care ncearc s neleag lumea. Ei anticipeaz evenimentele i se strduiesc s previzioneze i s controleze mediul prin crearea unor interpretri personale ale realitii. Dup Kelly aceste interpretri personale sunt ca nite lentile prin care privim i dorim s nelegem lumea. Modul 16

 Comportament

organizaional

n care vedem ne determin comportamentul. Modul n care observm evenimente sociale, sintetizm i emitem preri despre realitate seamn cu modul n care cercettorii dezvolt i testeaz ipoteze. Conform cu Kelly, ateptrile legate de viitor sunt n general mai importante dect ceea ce s-a ntmplat n trecut. Modul unic n care vedem viaa i imaginile personale pe care le avem pentru a interpreta realitatea creeaz personalitile noastre unice. Trsturi de personalitate i clasificri Au fost identificate mai multe trsturi de personalitate pentru apune n eviden diferenele dintre indivizi. Unele au fost propuse din raiuni pur teoretice i ateapt un sprijin empiric. Altele au fost identificate, msurate i asociate cu anumite comportamente vizibile.
Marele cinci sau Big Five

Big Five

Multe cercetri au examinat oamenii dup numeroase dimensiuni ale personalitii. Cercetrile recente au distilat toate aceste dimensiuni i au ajuns la concluzia c exist cinci dimensiuni principale: Extraversiune - gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva care este timid (deschis, sociabil, asertiv) Gradul de agreare msura n care o persoan este prietenoas i abordabil (de ncredere, cooperant, bun la suflet) Contiinciozitate gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre realizri (reponsabil, demn de ncredere, struitor) Stabilitate emoional msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control emoional (linitit, sigur, relaxat) Deschidere la nou msura n care o persoan gndete flexibil i este receptiv la idei noi (imaginativ, curios, cu orizonturi largi) Teste de personalitate standardizate determin ct de pozitiv sau de negativ puncteaz un individ la aceste dimensiuni. Spre exemplu o persoan care are un scor mare la deschidere spre nou tinde s pun ntrebri i s gndeasc ntr-un mod nou sau mai puin obinuit. Putem considera profilul unei persoane axat pe cele cinci dimensiuni. Cercetrile au artat c gradul de contiinciozitate poate prevedea performana pe anumite porturi (ingineri, poliiti, manageri i personal din vnzri). Previziunea altor dimensiuni depinde de grupul ocupaional luat n considerare. O alt abordare este aceea de a clasifica trsturile de personalitate n trsturi sociale, trsturi de concepie proprie i trsturi de reglare emoional i apoi s le considerm ca tot unitar i dinamic.
Trsturile sociale

Stilul de rezolvare a problemelor

Acestea sunt trsturi de suprafa care reflect modul n care o persoan apare celorlali atunci cnd interacioneaz n diverse mprejurri sociale. Stilul de rezolvare a problemelor, bazat pe munca lui Carl Jung, este o msur relevant pentru trsturile sociale. El reflect modul n care o persoan adun date i evalueaz informaii pentru a lua decizii i a rezolva probleme. Culegerea informaiilor implic adunarea i organizarea datelor pentru a fi utilizate. Stilul de a aduna date variaz de la senzaie la intuiie. Indivizii de tip senzitiv sunt orientai spre rutin i ordine i prefer detalii foarte clare n culegerea informaiilor. Lucreaz mai degrab cu fapte cunoscute dect s caute posibiliti. 17

 Comportament

organizaional

Prin contrast indivizii de tip intuitiv prefer s vad ansamblul. Le place s rezolve probleme, ursc rutina i mai degrab caut diferite posibiliti dect s lucreze cu fapte. Evaluarea, a doua component a soluionrii problemelor, implic realizarea unor judeci despre cum s foloseti informaia adunat. Stilurile variaz aici de la accentul pe sentimente spre accentul pe raionament. Indivizii emoionali sunt orientai spre conformitate i ncearc s se adapteze ei mnii la alte persoane. ncearc s evite problemele care ar putea rezulta din nenelegeri. Cei raionali folosesc argumentele i intelectul pentru a trata problemele i a controla emoiile. Atunci cnd sunt combinate aceste dou dimensiuni rezult patru stiluri de rezolvare a problemelor: senzitiv-emoional (SE), intuitiv-emoional (IE), senzitivraional (SR) i intuitiv-raional (IR). S Senzitiv-emoional Interpersonal Prietenos, nelegtor Deschis la comunicare Rspunde solicitrilor imediat Orientat spre detalii specifice oamenilor Bun la: cooperare, empatie Obiectiv: s fie de ajutor E Intuitiv-emoional Mistic, orientat spre interior Idealist, personal Creativ, original Orientat spre oameni Potenial uman Bun la: imaginaie, noi soluii Obiectiv: s fac lucrurile frumoase I
Fig. 2.5 Cele patru stiluri de rezolvare a problemelor

SE, IE, SR, IR

Senzitiv-raional Orientat spre detalii tehnice Analiz logic a datelor Precis, ordonat Atent la reguli i proceduri Responsabil, demn de ncredere Bun la: observare, ordonare Obiectiv: s fac lucrurile corect Intuitiv-raional Speculativ Accentueaz pe nelegere Sintetizeaz, interpreteaz Idei orientate spre logic Obiectiv, impesonal, idealist Bun la: descoperiri, rezolvarea problemelor Obiectiv: s gndeasc lucrurile R

Cercetrile au artat c exist o potrivire ntre stilul pe care l adopt indivizii i deciziile pe care le prefer. De exemplu senzitiv-raionalii prefer strategiile analitice acelea care accentueaz pe detalii i metod. Intuitiv-emoionalii prefer strategiile intuitive, cele care orienteaz spre modelare i potrivire. Nu din ntmplare stilurile amestecate (senzitiv-emoional i intuitiv-raional) aleg ambele strategii. Alte descoperiri pun n eviden faptul c raionalii tind s aib o motivaie mai bun dect emoionalii i c indivizii care pun accent pe senzaii au o satisfacie pe post mai mare dect intuitivii. Stilurile de rezolvare a problemelor sunt evaluate cu un chestionar numit MyersBriggs Type Indicator (MBTI) care conine ntrebri despre cum reacioneaz sau simt indivizii n diverse situaii. Acest chestionar este utilizat de ctre organizaii pentru dezvoltarea managerilor.
Trsturile de concepie proprie

Trsturile de concepie proprie reprezint modul n care indivizii tind s gndeasc despre propriul cadru fizic i social, precum i despre propriile credine i orientri 18

 Comportament

organizaional

Locul controlului

Autoritariarism / Dogmatism

Machiavelism

Autocontrol

personale privind o serie de probleme. Locul controlului - msura n care o persoan se simte capabil de a-i controla propria via. Oamenii au concepii personale despre faptul c evenimentele sunt controlate de ei nii (loc al controlului intern) sau de fore din exterior, precum mediul social i fizic (loc al controlului extern). Persoanele cu loc al controlului intern cred c pot s-i controleze propriul destin. n contrast, persoanele cu un loc extern al controlului cred c ceea ce se ntmpl este puin sub controlul lor i este determinat de fore din exterior. n general externii sunt mai extrovertii n relaiile interpersonale i sunt mai orientai spre lumea din jurul lor. Internii tind s fie mai introvertii i orientai spre propriile sentimente i idei. Internii sunt mai buni la sarcini care solicit procesare complex a informaiilor i nvare, precum i iniiativ. Multe dintre posturile manageriale au astfel de cerine. Autoritariarism / Dogmatism. Ambele trsturi au de-a face cu rigiditatea credinelor persoanei. O persoan cu un autoritariarism puternic va tinde s adere rigid la valori convenionale i s se supun autoritii recunoscute. Persoana este caracterizat de duritate i putere. Un individ cu dogmatism puternic vede lumea ca un loc amenintor. Aceast persoan privete ca absolut autoritatea legitim i accept sau i respinge pe alii n funcie de acordul sau dezacordul acestora cu autoritatea acceptat. Superiorii care posed aceste dou trsturi tind s fie rigizi i nchii. n acelai timp subordonaii dogmatici doresc s le fie impus autoritatea. Machiavelism. Dup Machiaveli cea mai bun manier de a achiziiona puterea este de a-i manipula pe alii. Oamenii machiavelici dispun de abiliti excelente pentru a-i influena pe alii, ei abordeaz situaiile logic i dur i sunt capabili chiar s mint pentru a-i atinge interesele personale. Alte caracteristici: viclenia, nencrederea i absena respectului fa de regulile morale. Autocontrol. Aceast trstur are o importan special pentru manageri. Autocontrolul reflect abilitatea unei persoane de a-i adapta comportamentul la factori externi, situaionali. Indivizii cu un nivel nalt al autocontrolului sunt sensibili la indiciile externe i tind s se comporte diferit n situaii diferite. Pot s prezinte o alt imagine dect ceea ce sunt cu adevrat. Cei cu un nivel sczut al autocontrolului nu reuesc s diferenieze comportamentele. Ceea ce vezi este ceea ce primeti (What you see is what you get). Cei care au un autocontrol mai bun sunt mult mai sensibili la comportamentul altora, sunt mai flexibili i sunt capabili s-i modifice comportamentul de leadership pentru a se potrivi cu subordonaii i sarcinile de ndeplinit.
Trsturile de reglare emoional

Tip A i Tip B

Acestea msoar ct de mult o persoan experimenteaz disconfortul emoional i realizeaz fapte inacceptabile. De multe ori poate fi afectat sntatea persoanei. Dei sunt citate n literatur numeroase astfel de trsturi, pentru comportamentul organizaional sunt importante orientrile Tip A i Tip B. Indivizii cu orientare tip A sunt caracterizai de nerbdare, dorin pentru realizare i perfecionism. Cei cu tip B sunt mai delstori i mai puin competitivi n relaie du evenimentele de zi cu zi. Tipul A tind s fie munceasc repede i s fie abrupi, incomfortabili, iritabili i agresivi. Aceste tendine indic un comportament obsesiv, o caracteristic destul de des ntlnit la manageri. Muli manageri sunt orientai spre detalii, au standarde de performan nalte i obin rezultate. Atunci cnd asemenea orientri sunt duse la extrem acestea pot duce la efecte negative: orientare spre detalii i mai puin spre rezultate, rezisten la schimbare, dificulti n relaii interpersonale, ameninri. Prin contrast managerii tip B sunt mai relaxai i au mai mult rbdare n relaiile 19

 Comportament

organizaional

lor cu subordonaii i colegii.

Personalitatea i concepia de sine

Concepia de sine este prerea pe care o au indivizii despre ei nii ca i fiine fizice, morale, sociale i spirituale

Stima de sine

Eficacitatea personal

Modalitile n care un individ integreaz i organizeaz toate trsturile descrise mai sus se poate numi dinamica personalitii. Aceasta face ca personalitatea s nu fie considerat doar o sum de trsturi separate. Concepia de sine este un element important pentru studiul personalitii. Putem s descriem concepia de sine ca i prerea pe care o au indivizii despre ei nii ca i fiine fizice, morale, sociale i spirituale. Este modul n care cineva se recunoate ca fiin uman distinct. Concepia de sine a unei persoane este influenat de cultur. Dou aspecte ale concepiei de sine sunt importante: Stima de sine este o credin despre propria valoare bazat pe o auto-evaluare. Se refer la opinia pe care oamenii o au despre ei nii. Aceast opinie se dezvolt prin evaluarea pe care individul o face asupra comportamentelor sale, asupra inteligenei sale, asupra succesului n plan social i prin asimilarea evalurilor fcute de alii. n general, oamenii care au o stim redus de sine nu au tendina de a avea ncredere n abilitile lor. Stima de sine nalt are influen asupra randamentului, cei care o posed sunt puin sensibili la critici, i fixeaz scopuri nalte i sunt gata s furnizeze mult efort pentru atingerea obiectivelor. Stima de sine este influenat de factori situaionali. Ea este sensibil i la opinia celorlali. Eficacitatea personal poate fi definit prin credina unei persoane n abilitile sale, n aptitudinile de a realiza o sarcin. Cu ct o persoan crede mai mult n abilitile sale cu att ansele sale de reuit cresc. Aceast calitate poate fi nvat dac se ofer spre ndeplinire obiective realiste.
ntrebri i activiti practice:

Identificai modalitile n care diferenele individuale sunt demonstrate la locul de munc. Cum influeneaz locul controlului rspunsul persoanelor la un program de mbuntire a locului de munc?

20

 Comportament

organizaional

3. VALORILE I ATITUDINILE
Alturi de diferenele demografice i caracteristicile de personalitate valorile i atitudinile vin s diferenieze oamenii. Valorile
Valorile pot fi definite ca preferine clare privind aciuni potrivite sau efecte.

Valorile pot fi definite ca preferine clare privind aciuni potrivite sau efecte. Valorile reflect, pentru o persoan, sensul de bine sau ru sau cum ar trebui s fie. De exemplu drepturi egale pentru toi sau oamenii ar trebui tratai cu respect sunt valori reprezentative. Valorile tind s influeneze atitudinile i comportamentul. De exemplu dac mprtii valoarea privind drepturile egale i vei lucra ntr-o organizaie care trateaz mai bine managerii dect angajaii, atitudine ar fi c acea firm este incorect i prin urmare e posibil s nu fii foarte productivi sau pur i simplu s prsii acel loc de munc.
Surse i tipuri de valori

Surse i tipuri de valori

Prinii, prietenii, profesorii i alte grupuri de referin pot s ne influeneze valorile individuale. Valorile se dezvolt ca i produs al nvrii i al experienei i interfereaz cu mediul cultural n care oamenii triesc. Deoarece nvarea i experienele sunt diferite de la o persoan la alta rezult i valori diferite. Asemenea diferene sunt foarte adnc nrdcinate i dificil (dac nu imposibil) de schimbat; multe dintre ele i au rdcinile n copilrie i modul n care cineva a fost crescut. Psihologul Milton Rokeach a dezvoltat o clasificare a valorilor n dou categorii: valori terminale care reflect preferinele unei persoane privind ceea ce vrea s realizeze n via, obiectivele pe care le urmrete pe ntreg parcursul vieii; valori instrumentale care reflect mijloacele prin care s fie atinse obiectivele; adic cum ai putea s ajungi la ceea ce i doreti. Valori terminale Valori instrumentale
Ambiie (munc din greu) Receptiv la nou Capabil (competent, eficace) Voios (vesel) Curat (ordonat, simplu) Curajos (a lupta pentru credine) Ierttor (a accepta scuzele) Serviabil (ai ajuta pe alii) Onest (sincer, de ncredere) Imaginativ (creativ, ndrzne) Independent (ncreztor n sine) Intelectual (inteligent, meditativ) Logic (raional, consecvent) Iubitor (plin de afeciune, delicat) Obedient (respectuos, asculttor) Politicos (curtenitor, manierat) Responsabil (sigur, demn de ncredere) Auto-controlat (auto-disciplinat) O via confortabil (i prosper) O via captivant (dinamic) Realizare (o contribuie care s dureze) Pace n lume (o lume fr conflicte i rzboaie) Frumusee n lume (frumuseea naturii i a artelor) Egalitate (frie, oportuniti egale) Sigurana familiei (grij pentru cei pe care i iubim) Libertate (independen, liber alegere) Fericire (satisfacie, mulumire) Armonie intern (fr conflicte interne) Iubire Siguran naional (protecie mpotriva atacurilor) Plcere (linitit, o via plcut) Mntuire (salvare, via etern) Respect de sine (stim de sine) Recunoatere social (admiraie, respect) Prietenie adevrat (prieteni apropiai) nelepciune (nelegere matur a vieii)

Valori terminale i valori instrumentale

Cercetrile au artat c ambele tipuri de valori difer de la grup la grup. Aceste diferene n preferine pot ncuraja conflictul sau acordul atunci cnd diverse 21

 Comportament

organizaional

grupuri se ntlnesc, de exemplu manageri executivi cu sindicaliti. O alt clasificare frecvent utilizat este cea dezvoltat de Gordon Allport i asociaii si. Ei au considerat ase tipuri de valori: teoretice interes n descoperirea adevrului prin gndire sistematic i argumentare. economice interes n utilitate i practic, inclusiv acumularea bogiei. estetice interes n frumusee, form i armonie artistic. sociale interes n oameni i iubire ca i relaie uman. politice interes n a ctiga puterea i a influena ali oameni. religioase interes n unitate i nelegerea cosmosului ca ntreg. Grupurile difer n ceea ce privete modul n care sunt ierarhizate valorile n funcie de importan. De exemplu: preoi religioase, sociale, estetice, politice, teoretice, economice; manager de achiziii economice, teoretice, politice, religioase, estetice, sociale. Pentru oamenii din organizaii, la locul de munc, cea mai potrivit clasificare este cea a lui Maglino care vine cu urmtoarea schem: realizare a duce la bun sfrit lucrurile i a munci din greu pentru a ndeplini sarcini dificile ajutor i atenie acordat altora a fi preocupat de ali oameni i a-i ajuta pe alii. onestitate a spune adevrul i a face ceea ce crezi c este bine cinste a fi imparial i a face ce este corect Aceste patru valori s-au artat a fi importante la locul de munc i acest cadru ar trebui s fie relevant pentru comportamentul organizaional. Valorile pot s fie influenate prin congruena valorii, care apare atunci cnd indivizii i exprim sentimente pozitive la ntlnirea altora care mprtesc valori similare cu ale lor. Cnd valorile difer, sau sunt incongruente, poate apare conflictul asupra obiectivelor sau modurilor de realizare a acestora. Clasificarea lui Maglino a fost folosit pentru a analiza congruena valorilor dintre lideri i subordonai. Concluziile au fost c subordonaii sunt mi satisfcui de liderul pe care l au atunci cnd exist congruen n termeni de realizare, ajutor, onestitate i obiectivitate.
Studiul lui Hofstede
Hofstede: 4+1 dimensiuni culturale

Valori teoretice, economice, estetice, sociale, politice, religioase

Valori legate de realizare, ajutor i atenie pentru alii, onestitate i cinste

Congruena valorilor atunci cnd indivizii mprtesc valori similare

Cultur ansamblu de valori care condiioneaz comportamentele i atitudinile

Olandezul Geert Hofstede a realizat un studiu pe 116000 angajai ai IBM localizai n 40 de ri. Studiul a vizat valorile legate de munc i modul n care acestea se integreaz n cultur, aceasta din urm fiind definit ca ansamblul de valori care condiioneaz comportamentele i atitudinile acceptabile sau nu ale membrilor unei societi. Hofstede a descoperit patru dimensiuni de baz ale culturilor i ulterior, mpreun cu Michael Bond, a descoperit o a cincea dimensiune: Distana fa de putere reflect gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a puterii. Avem culturi cu o diferen mare fa de putere, unde inegalitatea este considerat normal i superiorii sunt inaccesibili (Filipine, Venezuela i Mexic), respectiv culturi cu o diferen mic fa de putere unde inegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili i diferenelor fa de putere nu li se acord o importan foarte mare (Danemarca, Noua Zeeland, Israel i Austria). Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt inconfortabil n situaii ambigue i nesigure. Culturile cu o evitare puternic a incertitudinii accentueaz regulile i reglementrile, munca din greu, conformitatea i sigurana 22

 Comportament

organizaional

(Japonia, Grecia, Portugalia). Culturile cu o evitare slab nu accentueaz reguli i proceduri, nu apreciaz munca din greu dar apreciaz riscul (Danemarca, Suedia). Masculinitate/feminitate - gradul n care oamenii prefer valori dominante masculine ca certitudine, independen, detaare sau valori dominate feminine ca egalitate, interdependen, calitate a vieii, amabilitate. Culturile masculine difereniaz clar rolurile sexelor, sprijin dominaia brbailor i apreciaz performana economic (Japonia, Mexic, Venezuela). Culturile feminine accept egalitatea sexelor i accentueaz calitatea vieii (rile scandinave). Individualism/colectivism - accentul mai degrab pe nevoile i dezvoltarea individual dect pe nevoile i dezvoltarea grupului, colectivitii; prioritatea individualului sau a colectivului. Societile individualiste favorizeaz independena, iniiativa individual i intimitatea (Statele Unite, Australia, Marea Britanie). Culturile colectiviste favorizeaz interdependena i loialitatea fa de familie sau clan (Venezuela, Columbia, Pakistan). Orientarea pe termen scurt / lung culturile orientate pe termen lung subliniaz struina, perseverena, chibzuina (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia). Diferenele culturale sunt importante prin aceea c teoriile i practicile din comportamentul organizaional nu sunt uor de translatat de la o cultur la alta. ntrebrile este posibil s fie identice (Cum s motivez? Cum s decid?) dar rspunsurile difer.
Modele i tendine ale valorilor

Modele i tendine ale valorilor

Trebuie s contientizm i modificarea tendinelor valorilor n timp. Studiile realizate de Daniel Yankelovich printre muncitorii nord-americani au dovedit c exist o micare de la valorile orientate spre stimulente economice, loialitate organizaional i identitate legat de munc spre valorizarea muncii semnificative, cutarea plcerii, identitate personal i automplinire. Managerii trebuie s recunoasc diferenele dintre valori i tendinele care exist. Yankelovich afirm c a remarcat o productivitate mai mare la angajaii tineri care ocup posturi care se potrivesc cu valorile lor i/sau care sunt supervizai de manageri care mprtesc valorile lor. Astfel, conceptul de congruen a valorilor iese din nou n eviden. Pe lng aceasta trebuie notat faptul c dei valorile sunt personale, preferine individuale, multe dintre ele sunt mprtite prin cultur i organizaii. Atitudinile Atitudinile sunt influenate de valori i sunt dobndite din aceleai surse ca i valorile: prieteni, profesori, prini, i persoane model (idoli). Atitudinile se concentreaz pe anumii oameni sau obiecte, pe cnd valorile au o focalizare mai general i sunt mult mai stabile dect atitudinile. "Angajailor ar trebui s li se permit participarea la decizii" este o valoare; sentimentul pozitiv sau negativ fa de postul ocupat cnd participarea este permis este o atitudine. Atunci cnd este vorba de munc atitudinile se pot manifesta fa de supervizare, plat, promovare sau orice altceva care poate atrage reacii pozitive sau negative. Satisfacia angajailor i atitudinile lor reprezint una dintre zonele cheie n care se poate msura eficiena unei organizaii. Atitudinile la locul de munc influeneaz rezultatele organizaiei, prin urmare intereseaz i o serie de metode pe care le putem folosi pentru a modifica atitudinile angajailor. Formal definit, o atitudine este o predispoziie de a rspunde ntr-un mod pozitiv sau negativ la cineva sau ceva ntr-un anumit context. De exemplu, cnd spunem c ne place sau ne displace cineva sau ceva, exprimm o atitudine. Este important 23

Atitudine: predispoziie de a rspunde ntr-un mod pozitiv sau negativ la ceva sau la cineva, ntrun anumit context.

 Comportament

organizaional

s amintim c o atitudine, ca i o valoare, este o creaie ipotetic, care pur i simplu exist, nu poate fi vzut, atins sau izolat de altcineva. Mai degrab, atitudinile sunt lucrurile deduse din ceea ce spun oamenii ntr-un mod informal sau formal (prin sondaje) sau din comportament. ANTECEDENTE credine i valori
Postul meu este lipsit de responsabilitate Responsabilitatea este important
creeaz

ATITUDINE sentimente
Nu mi place postul pe care lucrez
care influeneaz

REZULTAT comportamentul specific

Voi prsi acest post

Fig. 3.1. Un exemplu al componentelor atitudinii.

Componente: cognitiv, afectiv, comportamental

Figura 3.1 arat atitudinile ca fiind nsoite de antecedente i rezultate. Convingerile i antecedentele valorilor din figur formeaz componenta cognitiv a unei atitudini: credine, preri, cunotine pe care le posed o persoan. Credinele reprezint idei despre cineva sau ceva i concluziile la care ajung oamenii despre acel ceva sau cineva. Postul meu este lipsit de responsabilitate este o credin aa cum este artat n figur. Trebuie precizat c aceste credine pot s nu fie precise. Responsabilitatea este important este un aspect al componentei cognitive care reflect o valoare de baz. Componenta afectiv a unei atitudini este un sentiment specific legat de impactul personal al antecedentelor. De fapt aceasta este atitudinea nsi, cum ar fi Nu mi place postul pe care lucrez. Componenta comportamental este o intenie de a ne comporta ntr-un anumit fel conform sentimentelor noastre specifice sau atitudinilor. Acest comportament intenionat este rezultatul unei atitudini i o predispoziie de a reaciona ntr-un anumit fel, de exemplu Voi prsi acest post.
Atitudinile i comportamentul

Atitudinile i comportamentul

Legtura dintre atitudini i comportamente este condiionat de mai muli factori: specificitate, libertate de manifestare, experien, importana evenimentului, contingen.

Atitudinile reprezint un fenomen destul de complex. De exemplu fa de o aceeai persoan putem dezvolta atitudini diferite, n funcie de diferitele aspecte pe care aceasta le prezint. n general, dac suma acestor atitudini pariale este pozitiv, putem avea o atitudine pozitiv fa de acea persoan. Un anumit grad de ambivalen poate exista n ceea ce privete atitudinile fa de obiecte, persoane sau situaii, dar n general aceast ambivalen nu antreneaz cu sine o inerie comportamental. Trebuie s recunoatem c legtura dintre comportament i atitudini este tentant. O atitudine are ca rezultat un comportament intenionat, dar intenia acestui comportament nu este manifestat dect ntr-un anumit context i este influenat de o serie de factori. n general, cu ct este mai specific atitudinea i comportamentul cu att este mai puternic relaia dintre ele. Dac exist libertate pentru ca acel comportament intenionat s se poat manifesta atunci relaia comportamentatitudine este mai puternic. Obligaiile sociale i normele au influen asupra relaiei ntre atitudini i comportamente. De exemplu: chiar dac ai o atitudine negativ fa de faptul c oferul de maxi-taxi nghesuie lumea n main, nu i manifeti nemulumirea. De asemenea legtura devine mai puternic atunci cnd persoana n cauz are experien legat de acea atitudine. Importana evenimentului are o influen cert asupra componentei comportamentale a atitudinii individului. Dac rezultatul are 24

 Comportament

organizaional

importan, comportamentul individului va fi mai probabil n acord cu atitudinea sa. Legtura comportament-atitudine mai este influenat i de contingen: timpul care se scurge ntre momentul formrii atitudinii i momentul cnd putem s observm un comportament. Cu ct timpul este mai scurt ntre momentul unde atitudinea este msurat i momentul n care comportamentul poate fi observat, cu att coerena ntre cele dou va fi mai mare, predicia va fi exact. De exemplu alegerile, sondajele ce prezic alegerile. Chiar dac atitudinile nu prezic ntotdeauna comportamentul, legtura dintre atitudini i comportamentul potenial sau intenionat este important s fie neleas de manageri. Dac ne gndim la conversaii sau la ceea ce auzim despre atitudinile negative fa de munc trebuie s tim c acestea se transform de cele mai multe ori n creterea cheltuielilor cu munca, absenteism, lips de punctualitate i chiar mbolnviri. Este responsabilitatea managerilor de a recunoate atitudini i de a nelege antecedentele i implicaiile lor.
Funciile psihologice ale atitudinilor

Funciile psihologice ale atitudinilor

cadru de referin

posibilitate de exprimare a valorilor

protejare a eului

reconcilierea contradiciilor

reglare personal

Atitudinile ndeplinesc funcii psihologice importante pentru oameni. De exemplu s presupunem c n cadrul unei edine un coleg de echip este atacat de o echip din alt departament. Atitudinile pozitive pe care le ai despre acel coleg i despre ceea ce face te vor ajuta s-l aperi (i s te aperi). Fcnd asta i protejezi imaginea i exprimi valorile pe care mpreun cu acel coleg le mprtii. Atitudinea fa de atacatori poate deveni una negativ i i poate oferi un indiciu despre cum s te compori fa de ei n viitor. Iat ce pot face atitudinile pentru noi: 1. Ofer un cadru de referin. Atitudinile ne ajut s dm sens lumii oferindu-ne un cadru de referin din care putem interpreta lumea. Percepem selectiv doar o parte din lumea din jurul nostru. Suntem nclinai s observm numai acele fapte care au legtur cu atitudinile noastre i s ignorm pe cele care nu au o asemenea legtur. 2. Prin atitudini oamenii i exprim valorile. Cuvintele i aciunile demonstreaz valorile pe care le avem i ne permit s le mprtim cu alii i s influenm lumea n care trim. n ntlnirile de lucru unde angajailor li se d ansa s participe n soluionarea problemelor sau luarea deciziilor pot apare valori puternic democratice. 3. Atitudinile ne ajut s ne protejm eul. Ele ne ajut s ne pstrm imaginea de sine i respectul de sine. De exemplu un supervizor ar putea avea un sentiment de superioritate fa de subordonaii si. O atitudine c subordonaii sunt lenei i de nencredere sau c sunt slab instruii i nu i asum responsabiliti tinde s accentueze sentimentele de superioritate ale supervizorului. 4. Atitudinile pot s ajute la reconcilierea contradiciilor. Muli dintre noi avem atitudini i credine contradictorii dar n multe cazuri nu ne duc la sentimente de nesiguran sau disonan. Aceasta se ntmpl deoarece reuim s compartimentm aceste credine neconcordante i s nu le conectm unele de altele. 5. Atitudinile ajut la reglarea personal. Tindem s dezvoltm atitudini concordante cu ceea ce gsim satisfctor sau nesatisfctor n viaa noastr. De exemplu muncitorii ar putea s fie favorabili partidelor care sprijin salarii mai mari, politici comerciale protecioniste i protecie social mai mare deoarece toate acestea sunt vzute ca fiind benefice pentru ei.
Atitudinile i disonana cognitiv.

Atitudinile i disonana cognitiv

Atitudinile nu exist izolat. Nu putem avea o atitudine fa de munc i ea s existe izolat fa de alte atitudini care au legtur cu munca. Apar astfel grupri de 25

 Comportament

organizaional

Ci de eliminare a disonanei

disonan decizional

atitudini: fa de munca, fa de familie, fa de politic i altele. Atitudinile grupate sunt de cele mai multe ori n concordan unele cu altele i mai mult, cu valorile, credinele i comportamentele. Psihologul Leon Festinger utilizeaz termenul de disonan cognitiv pentru a descrie o stare de discordan ntre atitudinile individului i comportamentul acestuia. Ca i exemplu s presupunem c avei o atitudine bun despre reciclarea diferitelor materiale, dar nu reciclai asemenea materiale. Festinger afirm c inconsistena va da natere la disconfort i dorina de a o elimina sau reduce prin a) schimbarea atitudinii de baz; b) schimbarea comportamentului viitor; c) dezvoltarea unor moduri noi de a explica i raionaliza inconsistena. Alegerile de mai sus sunt influenate de doi factori: gradul de control pe care o persoan se gndete c l are asupra situaiei i nsemntatea recompensei. n termeni de control, dac eful nu te las s reciclezi hrtia de la birou, atunci vei fi nclinat s-i modifici mai puin atitudinea dect atunci cnd decizi singur s nu reciclezi. S-ar putea s alegi n loc opiunea raionalizrii. n termeni de recompense, dac acestea sunt suficient de mari, acestea tind s reduc sentimentul de inconsisten: dac sunt pltit chiar dac nu reciclez , lipsa reciclrii nu poate fi att de rea. Exist o relaie ntre satisfacia n munc i cea legat de viaa n general. Aceasta nseamn c o serie de dimensiuni cognitive sunt comune gruprii de atitudini fa de munc i fa de via. De exemplu una dintre ele ar putea fi locaia. i place locul de munc pe care l ai pentru c este aproape de familie i familia este fericit acolo. Aceast suprapunere va duce la disconfort cnd lucrurile acas merg bine dar apare insatisfacia la munc. De asemenea disonana poate s apar atunci cnd nu exist o justificare suficient pentru ceea ce facem. Aceasta este numit disonan decizional i poate fi redus nainte de aciune. De exemplu: eful i spune s pedepseti comportamentul unui subordonat. Dac i s-a ordonat s faci asta, justificarea este suficient (aa a spus eful) i disonana poate s dispar. n absena acelui ordin din partea efului justificarea poate fi insuficient i disonana se menine. Pentru a o face s dispar putem raionaliza aciunea gndind c oricum eful voia ca acel angajat s fie pedepsit. Dac angajatul are un comportament ostil fa de pedeaps, aceasta poate s confirme c o merit i reduce disonana i mai mult. Disonana apare i cnd ateptrile nu sunt mplinite. Dac un client se plnge de un produs, disonana apare deoarece acest lucru este inconsistent cu imaginea firmei. Dac ne gndim c nemulumirea este dat de faptul c acel client nu a urmat instruciunile produsului reuim s nlturm disonana prin raionalizare. Nu n mod surprinztor, disonana este mai sever atunci cnd suntem implicai personal, aa cum se ntmpl cnd propriile decizii conduc la probleme neateptate. Oamenii refuz adesea s recunoasc faptul c au fcut o greeal. Teoria disonanei cognitive previzioneaz c oamenii vor persista n decizia iniial. Ei o vor repeta doar pentru a o justifica, amplificnd efectele negative mai degrab dect s recunoasc c au greit.
Evaluarea i modificarea atitudinilor

Evaluarea i modificarea atitudinilor

Legat de comportamentul organizaional ne intereseaz n special atitudinea fa de munc, respectiv satisfacia angajailor i legtura dintre aceasta i performana organizaional. Nu este ntotdeauna uor s schimbm atitudinea unei persoane despre munc. Atitudinile fa de munc sunt numai o component a structurii de atitudini a unei persoane. Ele pot fi legate i corelate cu mai multe alte atitudini, ceea ce face dificil sarcina managerilor de a schimba sentimentele i aciunile 26

 Comportament

organizaional

Stabilitatea atitudinilor

Teoria procesrii informaiei

Modificarea atitudinilor angajailor

noi informaii

frica

angajailor. Oricum, atitudinile i satisfacia n munc se pot modifica i uneori asta se ntmpl repede, o dat cu evenimentele. Angajaii care sunt fericii i productivi pot deveni mai puin satisfcui i nemulumii ca i consecin a unei aciuni manageriale. Acesta este unul dintre motivele pentru care multe organizaii acord o atenie deosebit atitudinilor i realizeaz periodic sondaje de atitudine printre angajai. Sperana managerilor este aceea c prin evaluarea atitudinilor angajailor se obin informaii valoroase despre eficiena diferitelor strategii de management. Stabilitatea atitudinilor variaz dramatic i depinde de individ, de atitudine i de context. Dovezile arat c n momentul n care oamenii unt plasai ntr-un context social diferit atitudinile lor se pot schimba total. De exemplu atitudinea unor angajai sindicaliti dintr-o firm era anti-management, dar n momentul n care unii au fost promovai pe poziii manageriale atitudinile lor au devenit pro-manageriale. La un moment dat au avut loc restructurri i unii dintre ultimii promovai s-au ntors la poziiile iniiale. n acelai timp atitudinile lor s-au modificat i ele, devenind anti-manageriale. De asemenea exist atitudini care sunt foarte stabile n timp, indiferent de situaie. Un studiu care evalua cum percep angajaii anumite caracteristici ale postului precum autonomie, varietate, feed-back au descoperit c aceste atitudini au fost remarcabil de stabile. Reaciile emoionale legate de satisfacie sau insatisfacie fa de supervizor nu au fost stabile i au variat de la angajat la angajat. Ca i regul general se poate spune c atitudinile sunt mai stabile dect emoiile. A fost propus o teorie numit teoria procesrii informaiei pentru a explica modul n care informaia suplimentar contribuie la formarea atitudinilor. Conform acestei teorii, o atitudine este o integrare a unor mijloace de evaluare care in de un set de credine din memoria individului. Memoria include ambele ipostaze: pe termen scurt i pe termen lung. Memoria pe termen lung ofer suportul de stocare a informaiei despre o atitudine, iar memoria pe termen scurt proceseaz i interpreteaz informaia nou venit. n timp ce interacionm cu mediul adunm continuu informaie adiional despre obiectele atitudinii (lucruri, fiine, evenimente, stri). Informaia nou este analizat n memoria pe termen scurt cu ajutorul informaiei din memoria pe termen lung. Memoria pe termen lung ofer un cadru n care noua informaie este evaluat i ea poate confirma, deforma sau accentua pri din aceasta. n acest fel coninutul memoriei pe termen lung contribuie la stabilitatea atitudinilor i a convingerilor influennd modul n care percepem i interpretm noua informaie. Cele mai relevante pri de informaie din memoria pe termen scurt sunt reinute i transferate n memoria pe termen lung. Uneori dorim s modificm atitudinile angajailor. Deoarece unele atitudini rezist schimbrii, este important s tim cum pot fi ele modificate i care este calea cea mai simpl de a face asta. Schimbarea atitudinilor poate implica suplimentarea, nlturarea sau modificarea fie a credinelor, fie a componentelor afective. Patru metode de schimbare a atitudinilor, dintre cele mai populare, includ: Oferirea de noi informaii. Cea mai popular metod pentru schimbarea atitudinilor este de a oferi informaii noi care transform credinele. Deoarece atitudinile sunt compuse din sentimente i credine, ele pot fi schimbate prin crearea unor credine noi sau prin schimbarea celor existente. Eficiena noii informaii depinde de msura n care persoana gsete sursa de informaii ca fiind credibil i plauzibil. Cele mai credibile surse sunt persoanele care sunt considerate experi, neinfluenabile i sunt agreate. De exemplu atitudinea fa de un nou program de pregtire poate fi influenat de un prieten apropiat care l-a parcurs i mai puin de un consultant care vrea s ni-l vnd. Inducerea fricii i reducerea acesteia. Utilizarea fricii n modificarea atitudinilor a fost examinat n multe studii. Rezultatele cercetrilor arat c o fric temperat 27

 Comportament

organizaional

inducerea disonanei

discuii de grup

crete posibilitatea de a schimba o atitudine, aceasta din cauz c oamenii sunt mai ateni la mesaj i motivai s se schimbe. Dup un anumit punct frica intens sub forma ameninrilor i pedepselor tinde s reduc probabilitatea unei schimbri de atitudine. Prezena unei frici moderate ndeamn individul spre o atenie mai mare iar frica extrem cauzeaz ignorarea mesajului. Inducerea disonanei i reducerea acesteia. Aceast metod pornete de la teoria disonanei amintit mai sus. Oamenii tind s elimine tensiunea care apare ca urmare a disonanei i una dintre modaliti este aceea de a-i modifica atitudinile (alturi de modificarea comportamentului i raionalizare). Participarea la discuii de grup. Studiile realizate n grupuri de decizie au dovedit c participarea la discuii de grup ofer o for puternic pentru modificarea atitudinilor. Au fost propuse diverse explicaii. Oamenii sunt mai hotri s-i modifice atitudinile atunci cnd i vd pe alii fcnd acelai lucru. Mai mult, cnd particip la o discuie oamenii sunt forai de a ajunge la un punct decizional i se oblig public la schimbare. Acest gen de implicare activ este mult mai eficient dect ascultarea pasiv a unor informaii. Dac decizia de schimbare este luat prin unanimitate atunci responsabilitatea pentru schimbare este diluat n grup i asta ar avantaja schimbarea. Eficiena schimbrii prin discuii n grup explic faptul c sunt folosite n cercurile de calitate, comitete specializate i grupuri de sarcin. Implicarea n munc Implicarea n munc este o valoare legat de munc care a fost definit ca i fora relaiei dintre munca individului i prerea lui despre sine. Se spune c oamenii sunt implicai n munca lor dac: 1. particip activ 2. situeaz munca printre interesele centrale ale vieii 3. vd locul de munc i performana ca i parte central a concepiei de sine Oamenii foarte implicai n munc tind s se identifice cu aceasta. Ei petrec ore n ir la munc i se gndesc la ea atunci cnd nu sunt la locul de munc. Dac un proiect la care au lucrat eueaz pot s aib sentimente puternice de frustrare i disperare. Cnd performana lor se sczut se simt stnjenii i dezamgii. Deoarece se identific cu munca vor ca alii s i cunoasc pentru munca lor i s tie c sunt performani. Pentru o persoan foarte implicat n munca sa, munca este cel mai important aspect al vieii. Cauzele implicrii n munc. Implicarea n munc se pare c este rezultatul unei combinaii de caracteristici personale i factori organizaionali. Oamenii sunt mai implicai dac sunt devotai eticii sau dac i definesc concepia de sine n funcie de performana pe post. Implicarea mai mare este dat i de perioada de timp n care o persoan a lucrat pe un anumit post i msura n care postul este mbogit i ofer posibilitatea de a participa la decizii importante. n acelai timp, implicarea rezult din combinarea valorilor individuale i caracteristicile postului care recompenseaz implicarea. Consecinele implicrii n munc. Rezultatele unor cercetri arat c oamenii implicai sunt mai satisfcui dect cei care au o implicare sczut. de asemenea angajaii care sunt implicai tind s fie mai fericii n organizaia din care fac parte, mai devotai i lipsesc mai puin. toate acestea denot c implicarea n munc este o caracteristic pe care managerii ar trebui s o ncurajeze. Totui o ntrebare important este aceea dac implicarea n munc poate s duc la consecine nedorite sau extreme. Unele persoane sunt att de implicate n munca lor nct devin dependente (workaholic). Dependent de munc este cineva care i construiete ntreaga via n 28

cauzele implicrii n munc

consecinele implicrii n munc

dependena de

 Comportament munc

organizaional

jurul muncii. Individul simte nevoia necontrolat de a munci. Aceast nevoie poate s apar din mai multe surse: anxietate, vinovie, sentimente de nesiguran, inutilitate, nevoia de a se face util sau de a-i arta competena. Unii oameni se bazeaz pe munc pentru a-i sprijini sentimentele de valoare de sine. elementul central care definete o persoan dependent de munc este devotamentul iraional pentru munc excesiv. Dependenii sunt incapabili s i ia liber sau s-i gseasc alte interese. Trebuie s deosebim dependenii de munc de persoanele care lucreaz mult i care sunt foarte implicate n munc. O persoan care lucreaz mult e posibil s aib nevoie de bani (s aib o rat de pltit) sau muncete pentru a mulumi un supervizor. Identificarea cu organizaia

Identificarea cu organizaia

Identificarea cu organizaia este o alt valoare personal, uneori numit loialitate fa de organizaie. Identificarea este fora relativ a devotamentului i implicrii unui individ n organizaie. Identificarea cu organizaia este asociat a trei caracteristici: 1. o ncredere puternic i acceptarea valorilor i obiectivelor organizaiei 2. o voin de a depune efort n favoarea organizaiei 3. o dorin puternic de a rmne membru al organizaiei Aceste trei caracteristici sugereaz c identificarea cu organizaia implic mai mult dect loialitate pasiv. Implic o relaie activ n care angajaii doresc s realizeze o contribuie personal pentru a ajuta organizaia s aib succes.
Cauze ale identificrii cu organizaia

Cauze ale identificrii cu organizaia

Factori personali. Identificarea cu organizaia este n general mai mare la angajaii cu vechime n organizaie. De asemenea cei care au valori intrinseci legate de munc sunt mai devotai. Ca grup, femeile tind s fi mai loiale organizaiei dect brbaii. Caracteristici legate de rol. Loialitatea fa de organizaie tinde s fie mai puternic la angajaii cu posturi care conin sarcini de munc diverse sau posturi care implic puine ambiguiti. Caracteristici de structur. Loialitatea este mai puternic pentru angajaii care dein o parte din proprietatea asupra organizaiei. De asemenea s-a remarcat c angajaii din organizaii cu o structur descentralizat, care sunt mai implicai n deciziile importante sunt mai devotai. Experiene n munc. Identificarea cu organizaia tinde s fie mai mare la angajaii care au experiene favorabile n ceea ce privete munca, cum ar fi: atitudini pozitive fa de colegi, sentimentul c organizaia mplinete ateptrile angajailor, sentimentul c organizaia este de ncredere i c individul este important pentru organizaie. O alt teorie susine c identificarea cu organizaia este determinat de recompensele oferite de organizaie, n special de cele financiare. Oricum, studiile referitoare la identificarea cu organizaia au artat c exist dou tipuri de identificare: Identificare afectiv(moral): a) angajatul rmne n organizaie pentru c i dorete foarte mult acest lucru; b) mprtete scopurile i valorile de aciona i i concentreaz eforturile sale pentru bunul mers al organizaiei; c) i dorete s fie asociat firmei, este loial i interesat de bunul mers al organizaiei. Identificarea de convenien - persoana nu-i permite alt serviciu; aceast crede c 29

Identificarea afectiv i identificarea de convenien

 Comportament

organizaional

pierde avantajele sau privilegiile avute cu timpul i resimte o eventual demisie ca o balan defavorabil ntre ceea ce pierde i ce ar fi putut ctiga.
Consecinele identificrii cu organizaia
Consecine ale identificrii cu organizaia

Angajaii cu o identificare mare au o prezen mai bun i tind s rmn mai mult timp n companie. Cei mai muli manageri consider c identificarea afectiv ar trebui s fie cultivat angajailor ca i valoare social. Alte cercetri reflect faptul c persoanele care au un nivel nalt de identificare afectiv sunt mai satisfcute de locul lor de munc, de oportunitile de promovare i simt realizarea i n viaa personal. Identificarea de convenien poate fi adesea disfuncional: organizaiile sunt sisteme care sunt proiectate pentru a supravieui. Ele nu au amintiri sau inimi i de aceea este posibil ca unii membrii s se simt frustrai atunci cnd meritele lor nu sunt recunoscute din cauz c s-a schimbat conducerea. Restructurrile i reducerile de personal au alterat nelesul loialitii fa de companie. n loc s dezvolte acea identificare cu firma, angajaii sunt mai degrab orientai spre relaii de angajare de scurt durat i lucreaz bine pentru plat bun i avansare n carier.
ntrebri i activiti practice:

Gsii argumente pro i contra afirmaiei Organizaiile ar trebui s fac tot posibilul pentru a crete satisfacia n munc a angajailor. Ce ar putea face organizaia n care lucrai pentru a avea o identificare afectiv a angajailor? Identificai o atitudine pe care ai avut-o cndva i care s-a modificat. Care au fost metodele prin care aceasta s-a schimbat?

30

 Comportament

organizaional

4. PERCEPIA
Dei studiul percepiei aparine iniial cmpului psihologiei, o trecere n revist a principalelor aspecte legate de aceasta este important pentru c percepia are un impact enorm asupra comportamentului organizaional. Nu exist dou persoane care s aib aceeai realitate; pentru fiecare dintre noi lumea este unic. Nu putem s nelegem comportamentul organizaional dac nu nelegem percepia i de ce doi indivizi care observ acelai eveniment pot s vad ceva complet diferit. De asemenea trebuie s nelegem c prin percepii nu suntem simpli spectatori la spectacolul vieii ci participani activi care scriu scenariul i joac rolurile. Comportamentul altora este influenat de modul n care i percepem. Percepia este procesul prin care se primesc i interpreteaz stimulii din mediu. ntr-o lume plin cu tot felul de stimuli compleci, percepiile ne ajut s catalogm i s organizm senzaiile pe care le primim. Ne comportm n acord cu ceea ce percepem. Ceea ce nu reuim s contientizm ntotdeauna este faptul c realitatea pe care o vedem nu este identic cu realitatea perceput de alii. Prin percepie oamenii transform intrrile de tip informaie n rspunsuri care presupun sentimente i aciune. Percepia este o cale de a crea impresii despre propria persoan, alte persoane i experiene de zi cu zi. De asemenea reprezint un filtru prin care informaia trece nainte de a avea efect asupra oamenilor. Din acest motiv calitatea sau acurateea percepiilor unei persoane au un impact major asupra rspunsurilor pe care acea persoan le d ntr-o anumit situaie. Dac eful evalueaz performana ta ca fiind bun i spune c vei primi o cretere a salariului de 2% este posibil s fii nemulumit pentru c ateptai mai mult. Deoarece creterea a fost mai mic dect nainte, aceasta nu nseamn c eforturile tale nu au fost recunoscute. S-ar putea s nu i dai seama c profiturile firmei nu sunt att de mari i c de fapt creterea de salariu pe care ai primit-o este cea mai mare. Sau s-ar putea s tii c ai primit cea mai mare cretere, dar totui s nu fii mulumit. Factorii care influeneaz procesul percepiei Factorii care contribuie la procesul percepiei i la diferenierea oamenilor n ceea ce privete percepia includ caracteristici ale observatorului, situaiei i obiectului sau evenimentului perceput (inta). Observator
Experien Motivaie Emoii Valori Atitudini

Percepia este procesul prin care oamenii selecteaz, organizeaz, interpreteaz, regsesc i rspund la informaia din lumea din jurul lor.

Situaie
Fizic Social Organizaional

inta
Contrast Delimitare din fundal Intensitate Mrime Micare Frecven Noutate

Fig. 4.1 Factorii care influeneaz procesul percepiei

Observatorul

Observatorul. Experienele trecute ale unei persoane, valorile, personalitatea i atitudinile pot influena procesul percepiei. 31

 Comportament

organizaional

Experiena anterioar ne nva s percepem obiecte i evenimente ntr-un mod caracteristic. Din experien dezvoltm ateptri i aceste ateptri influeneaz percepiile curente. Dac senzaia nu este semnificativ diferit de ceea ce ateptm vom percepe ceea ce vrem. Percepiile sunt influenate i de motivele temporare i emoii. Cercetrile au artat c persoanele care nu au avut la dispoziie mncare o perioad de timp tind s vad n imagini ambigue mai multe obiecte care sunt comestibile. O nevoie puternic va influena percepia. O persoan cu o nevoie de realizare puternic tinde s perceap o situaie n termenii acelei nevoi. De exemplu, un student care rspunde la ntrebrile profesorului la un curs i reuete prin aceasta s-i satisfac nevoia de realizare va proceda similar i la alte cursuri. Dac facem referire la emoii, percepia poate fi distorsionat de acestea. Cnd suntem mnioi sau suprai procesul perceptual este distorsionat i putem interpreta greit simple comentarii din partea altor persoane. Valorile influeneaz percepia prin aceea c unele obiecte sau idei sunt mai importante pentru noi. Suntem pregtii s percepem anumite obiecte sau evenimente i deja avem procese mentale care s evalueze sau s interpreteze noua informaie.
Situaia

Cultura organizaional

Cutarea excelenei

Situaia. Contextul fizic, social i organizaional al situaiei poate influena de asemenea procesul percepiei. Atunci cnd eful are confruntri ocazionale cu subordonaii i are un temperament nepotrivit, acetia pot s fie intimidai i se tem s-i exprime opiniile i recomandrile. Aceast percepie a subordonailor poate fi modificat printr-o abordare nou. Dou contexte care influeneaz puternic percepiile sunt: Cultura organizaional, adic acele credine mprtite de membrii organizaiei despre cum trebuie fcute lucrurile i ceea ce este important, este important prin climatul pe care l creeaz. Poate s existe un climat competitiv sau unul cooperativ. ntr-un grup competitiv oamenii tind s se comporte defensiv, s perceap comentariile i aciunile altora ca fiind amenintoare sau ca pe nite provocri. n situaiile de cooperare membrii grupului manifest ncredere i deschidere i percepiile comportamentelor i comentariilor sunt mai prietenoase. O alt variabil important este legat de pstrarea integritii sau acceptare aspectelor mai puin morale. Dac cineva este complet onest oamenii sunt mai deschii n relaii i au ncredere mai mare n ceea ce vd i aud. Dac persoana nu este demn de ncredere atunci va apare o protecie i o interpretare a celor ce sunt percepute. Un alt aspect important ine de cutarea excelenei. Membrii organizaiei vor percepe lucrurile diferit relativ la ceea ce tiu c se ateapt de la ei. Spre exemplu dac accentul este pus pe calitate i excelen o sugestie de a ascunde un defect este perceput ca o glum, dar la fel de bine poate fi luat n serios dac este interpretat ntr-un context care accept mediocritatea. inta. Caracteristicile persoanei, evenimentului sau obiectului perceput precum contrastul, intensitatea, delimitarea din fundal, mrimea, micarea, frecvena i noutatea sunt importante n procesul percepiei. De exemplu un brbat ntr-un grup de ase persoane din care cinci sunt femei va fi perceput diferit fa situaia n care ar face parte dintr-un grup de ase brbai unde contrastul ar fi mai mic. Intensitatea poate varia n ceea ce privete strlucirea, culoarea, adncimea i sunetele. O main roie, sport iese n eviden dintr-un grup de berline gri. oaptele sau ipetele sunt remarcate dintr-o conversaie. Separarea din fundal duce la o percepie dubl. n imaginea de mai jos putem vedea fie dou fee fie o vaz. 32

inta

 Comportament

organizaional

n ceea ce privete mrimea, oamenii foarte mici sau foarte nali sunt percepui diferit i mult mai rapid dect cei de nlime medie. n mod similar obiectele n micare sunt percepute diferit fa de cele statice. Similaritatea are i ea un rol important. n prima imagine de mai jos vedem mai degrab ase rnduri n stnga i ase coloane n dreapta. Apropierea duce i ea la diferene de percepie. A doua imagine reprezint sae linii verticale i nu trei bare. Continuitatea ne determin s vedem dou linii punctate i nu aisprezece puncte n figura a treia. nchiderea distorsioneaz percepia figurilor din imaginea a patra.

Percepia social

1. 2. 3. 4. Dac vorbim de percepie social, adic percepia unor evenimente i oameni, aceasta este mult mai dificil dect cea a obiectelor fizice. Atunci cnd exist diferene n percepia unui obiect putem s rezolvm problema folosind un instrument de msur. Fiind vorba de oameni sau evenimente lucrurile se complic. De exemplu apare ntrebarea dac eful este mulumit de munca pe care angajaii au realizat-o i nimeni nu va ti exact rspunsul i va greu de verificat cine are dreptate. Exist trei caracteristici care influeneaz percepia social: nfiarea. Dei doi oameni se pot comporta identic, am putea descrie comportamentul lor diferit dac nfiarea lor fizic difer. Un studiu a descoperit c muli oameni sunt de acord asupra unor atribute fizice ale liderilor, dei nu exist o relaie ntre caracteristicile fizice i comportamentul acestora. nfiarea fizic a altor persoane nu numai c influeneaz modul n care percepem comportamentul lor ci mai mult, modul n care rspundem. Literatura despre cum s te mbraci pentru succes a demonstrat efectele nfirii asupra modului n care oamenii sunt percepui i tratai. Comunicare. Pe msur ce ascultm o anumit persoan facem rapid o serie de inferene despre personalitatea, experiena i motivaia acelei persoane. Observm tonul vocii pentru a ne da seama dac acea persoan este fericit, trist, furioas sau nerbdtoare. Observm precizia i claritatea mesajului comunicat, aspectele asupra crora persoanele insist pentru a ne da seama de pregtirea, interesele i modul de gndire al persoanei; accentul sau dialectul pentru a ne gndi la originea geografic i la cultura din care provine. De asemenea extragem inferene i din comunicarea nonverbal (contactul ochilor, micri ale minilor, postur). Statut. Termenul se refer la nivelul de stim atribuit unor persoane i se bazeaz ndeosebi pe poziia pe care o persoan o ocup n organizaie. Dei dou persoane se comport similar, diferenele de statut ne determin s percepem i s atribuim motive diferite pentru comportamentul lor. Percepiile noastre sunt influenate i de ocupaia anumitor persoane i de apartenena la anumite grupuri. Evaluarea unui discurs despre avantajele asigurrii de via va depinde i de persoana care l ine, dac este vorba de un agent de asigurri, un economist sau un bancher n retragere. 33

 Comportament

organizaional

Etapele procesului perceptual

Factori de influen Rspuns: a simi, a gndi, a aciona Regsire

Etape ale procesului perceptual

Atenie

Organizare

Interpretare

Scheme / Scenarii Fig. 4.2 Procesul percepiei

Atenia i selecia

Organizarea

Schemele sunt cadre cognitive dezvoltate prin experien care reprezint cunotine organizate despre un concept dat sau un stimul.

Figura de mai sus arat etapele implicate n prelucrarea informaiei care determin percepia unei persoane i reacia sa. Atenia i selecia. Simurile noastre sunt constant bombardate cu foarte mult informaie. Dac aceast informaie nu ar fi scanat am deveni rapid incapabili s ne descurcm. Filtrarea selectiv las disponibil numai o mic parte din aceast informaie. Parte din selecie provine de la procese controlate contient care decid crei informaii i se acord atenie i care va fi ignorat. n acest caz observatorii sunt contieni c prelucreaz informaie. Dac v gndii ultima dat cnd ai fost ntr-un bar vei constata c ai filtrat toate zgomotele mai puin ceea ce spuneau persoanele care v nsoeau. n contrast cu procesarea contient, filtrarea se poate realiza i fr participarea contient a observatorului. De exemplu poi s conduci maina fr s te gndeti c faci acest lucru, ci la unele probleme pe care le ai de rezolvat. Atunci cnd conduci te afecteaz multe informaii din jurul tu dar nu le acorzi o atenie contient. Aceast selecie automat funcioneaz n majoritatea timpului, dar dac apare un eveniment neobinuit, puin rutinier, cum ar fi apariia unui animal n mijlocul strzii, ai putea avea un accident dac nu schimbi rapid spre procesul contient. Organizarea. Chiar dac apare selecia n etapa Atenie este totui necesar s organizm informaia eficient. Schemele ne ajut s facem asta. Schemele sunt cadre cognitive dezvoltate prin experien care reprezint cunotine organizate despre un concept dat sau un stimul. O schem proprie conine informaii despre propria imagine, comportament i personalitate. Schemele personale se refer la modul n care indivizii i clasific pe alii n categorii precum tipuri de grupuri n funcie de caracteristicile similare percepute. Termenul de prototip sau stereotip este utilizat adesea pentru a reprezenta aceste categorii. O dat prototipul format este stocat n memoria pe termen lung i este regsit oricnd atunci cnd este necesar pentru o comparaie a unei persoane cu prototipul respectiv. De exemplu s-ar putea s avei n minte prototipul unui angajat bun, care include munc mult, inteligen, punctualitate, fermitate. Acest prototip este folosit pentru a msura orice angajat indicat. Stereotipurile sunt considerate prototipuri formate pe baza unor caracteristici demografice precum sex, vrst, disfuncionaliti fizice i grupuri rasiale i etnice. O schem de tip scenariu este definit ca un cadru care descrie o secven de evenimente adecvate unei anumite situaii. De exemplu un manager va utiliza o astfel de schem pentru a se gndi la paii pentru a desfura o edin. Schemele de tip persoan - situaie combin scheme construite n jurul persoanelor (inclusiv 34

 Comportament

organizaional

Interpretarea

Regsirea

propria persoan) i n jurul evenimentelor (scheme de tip scenariu). Schemele sunt importante nu numai n etapa de organizare. Ele influeneaz i alte etape ale procesului percepiei. Mai mult ele se bazeaz pe procesarea automat pentru a elibera oamenii s foloseasc procesarea controlat. Schemele sunt influenate de factorii percepiei i de distorsiuni. Interpretarea. O dat ce atenia a fost atras de stimuli i am grupat sau organizat informaiile, urmtorul pas este acela de a descoperi motivele care stau n spatele aciunii. Asta nseamn c dac atenia este atras spre aceeai informaie ca i prietenul tu i organizezi informaia la fel ca el s-ar putea s interpretezi diferit sau s ai opinii diferite fa de ceea ce ai perceput. De exemplu s-ar putea s complimentezi un angajat pentru faptul c este competent i prietenul tu s spun c ai vrut doar s-l flatezi. Regsirea. Dac pn acum am discutat despre etapele procesului percepiei ca i cum s-ar fi ntmplat n acelai timp acest lucru a ignorat o component important memoria. Fiecare din etapele anterioare formeaz o parte din memorie i contribuie la informaia sau stimulii stocai aici. Informaia din memorie trebuie regsit i adus n prim plan pentru a putea fi folosit. Fiecare dintre noi putem s regsim informaia care exist n memorie. n mod normal memoria slbete i doar o parte din informaie mai poate fi gsit acolo. Schemele au un rol important n aceast zon n sensul c ele fac dificil s ne amintim informaii care nu sunt incluse n ele. Uneori oamenii, ns, tind s atribuie persoanelor caracteristici care nu exist. Mai mult, prototipurile o dat formate sunt dificil de schimbat i tind s dureze. Aceste distorsiuni pot afecta negativ evaluarea performanelor unui angajat, spre exemplu. n acelai timp prototipurile permit reducerea suprancrcrii cu informaii. Ele pot fi considerate o sabie cu dou tiuri. Aceste etape ale procesului sunt urmate de rspunsuri care iau forma unor gnduri, sentimente sau aciuni. Percepia influeneaz multe rspunsuri din comportamentul organizaional. Distorsiuni perceptuale Procesul percepiei poate s devin inexact i s afecteze rspunsul ca urmare a urmtoarelor tipuri de distorsiuni: stereotipuri i prototipuri, efecte de halo, percepie selectiv, proiecie, efecte de contrast i profeia auto-realizabil.
Stereotipuri i prototipuri

Prototipurile i stereotipurile sunt modaliti utile de a combina informaia pentru a nu avea o suprancrcare. Dei ne ajut s interpretm informaia mai repede, n acelai timp stereotipurile pot acuza inexactiti n ceea ce privete regsirea informaiei. n particular stereotipurile ascund diferenele individuale i de aceea pot mpiedica managerii s vad oamenii ca individualiti i s evalueze exact nevoile, preferinele i abilitile acestora. Att managerii ct i angajaii trebuie s fie sensibili la stereotipuri. Trebuie s reueasc s le depeasc i s recunoasc faptul c o diversitate crescnd a forei de munc este un avantaj.
Efectele de halo
Efectul de halo apare atunci cnd un atribut al unei persoane sau situaii este utilizat pentru a dezvolta o

Un efect de halo apare atunci cnd un atribut al unei persoane sau situaii este utilizat pentru a dezvolta o impresie general asupra acelei persoane sau situaii. Ca i stereotipurile aceste distorsiuni apar frecvent n etapa de organizare a procesului 35

 Comportament impresie general asupra acelei persoane sau situaii.

organizaional

percepiei. Cnd ntlnim o persoan un zmbet plcut poate s duc la impresia pozitiv c acea persoan este cald i onest. Rezultatul efectului de halo este identic cu cel al stereotipului: diferenele individuale sunt ascunse. Efectele de halo sunt importante n procesul de evaluare a performanei angajailor deoarece pot s influeneze evalurile unui manager pentru performana angajailor n munc.
Percepia selectiv

Percepia selectiv este tendina de a observa numai acele aspecte ale unei situaii, persoane sau obiect care au legtur cu nevoile, valorile sau atitudinile observatorului. Aprarea perceptual

Percepia selectiv este tendina de a observa numai acele aspecte ale unei situaii, persoane sau obiect care au legtur cu nevoile, valorile sau atitudinile observatorului. Impactul acestei distorsiuni apare n etapa de atenie. Managerii trebuie s aib grij de acest lucru i s testeze dac unele situaii, persoane sau obiecte sunt percepute selectiv. Cel mai uor mod de a face asta este a aduna opinii suplimentare de la ali oameni.
Aprarea perceptual

Informaia care este o ameninare personal sau nu este acceptat cultural tinde s fie ignorat. Ea va fi perceput dac este mai intens dect normal. Aprarea perceptual ne las s ignorm evenimentele pe care nu reuim s le stpnim i ne ajut s disipm emoiile prin dirijarea percepiei spre altceva. Atunci cnd apar stimuli care amenin, rspundem n unul din felurile urmtoare: negm existena unei percepii i ignorm total modificm sau distorsionm percepia pentru a o face conform cu credinele noastre acceptm percepia i realizm modificrile de rigoare n ceea ce credem contientizm stimulii amenintori dar refuzm schimbarea
Teoriile implicite ale personalitii

Teorii implicite legate de personalitate

Tindem toi s crem un sistem propriu de profile de personalitate, bazate pe experiena cu oamenii. De exemplu muli oameni au un profil vis-a-vis de contabil n care l vd ca timid, onest i supus, vorbind ncet. n msura n care asemenea profile sunt corecte ele ne ajut s percepem mai rapid i mai exact. deoarece fiecare dintre noi e unic, teoriile de personalitate pot fi folosite numai pentru aprecieri generale ale oamenilor.
Proiecia

Proiecia este atribuirea unor caracteristici personale altor indivizi.

Proiecia este atribuirea unor caracteristici personale proprii i a unor sentimente altor indivizi. Apare n general n stadiul de interpretare. Un exemplu clasic este cel al managerilor care consider c nevoile subordonailor sunt identice cu cele proprii. Proiecia poate fi controlat printr-un grad mare de auto-contientizare i empatie (abilitatea de a vedea o situaie prin ochii altcuiva). Proiecia poate avea uneori i un impact pozitiv. Dac nu ne place s fim hruii, ameninai sau criticai este normal s presupunem c nici altora nu le place aa ceva. Proiecia este utilizat nu numai pentru a atribui gnduri i sentimente proprii altora ci i pentru a descrie procesul disfuncional prin care atribuim altora doar ameninrile i sentimentele negative pe care nu vrem s le admitem. Proiecia este un mecanism prin care ne aprm imaginea de sine i ne d posibilitatea de a-i nfrunta pe alii pe care nu i vedem ca perfeci.
Prima impresie

36

 Comportament Prima impresie

organizaional

Atunci cnd ntlnim persoane pentru prima dat, ne formm o impresie bazat pe informaie limitat i aceasta ar trebui s fie posibil de a fi corectat. Cercetrile au artat c primele impresii sunt remarcabil de stabile. n interviurile de recrutare, de exemplu, s-a descoperit c recrutorii i formeaz o prim impresie destul de stabil despre candidat n primele trei sau patru minute. Pentru impresiile negative este nevoie de mult informaie pentru a le modifica i muli recrutori se pare c refuz s perceap informaiile contradictorii. Cnd prima impresie este lsat s aib o influen disproporional i durabil asupra evalurii apare efectul de ntietate. Acesta explic de ce primele zile de munc pot s aib un efect puternic asupra atitudinilor i performanei noilor angajai. Similar primele comentarii ntr-o discuie de grup au un impact asupra discuiilor ulterioare din cauza efectului de ntietate.
Efectele de contrast

Efectele de contrast

Mai devreme am oferit exemplul cu o main roie sport care se face remarcat printre alte berline gri. Dac vom considera cazul unei persoane care este intervievat pentru un post dup un ir de candidai mediocri ne ateptm s apar acelai efect. Apare un efect de contrast atunci cnd caracteristicile acelei persoane sunt comparate cu cele al candidailor precedeni.
Profeia auto-realizabil

Profeia autorealizabil este tendina de a crea sau gsi ntr-o alt situaie sau individ ceea ce ne ateptam s gsim de la nceput.

Aceasta este tendina de a crea sau gsi ntr-o alt situaie sau individ ceea ce ne ateptam s gsim de la nceput. Profeia auto-realizabil se mai numete i efectul Pygmalion, dup mitul sculptorului grec care a creat o statuie identic cu iubita sa ideal i apoi a adus-o la via. Prin intermediul profeiei auto-realizabile putem crea la munc situaii pe care ne ateptm s le gsim. Profeiile auto-realizabile pot avea efecte pozitive i negative. Dac presupunem c angajaii prefer un grad mic de implicare pe postul ocupat vom fi tentai s oferim posturi simple i foarte structurate care s nu solicite implicare. Rspunsul va fi ca atare implicare slab. Astfel ateptrile iniiale s-au ndeplinit. Profeia auto-realizabil poate avea i efecte pozitive. Studenii care au fost introdui profesorilor lor ca fiind inteligeni au obinut rezultate mai bune la testele de evaluare fa de cei care nu au avut parte de aceast introducere. Acest efect face necesar ca managerii s adopte o abordare pozitiv i optimist pentru oameni. Cum s creai profeii auto-realizabile pentru angajai Creai un climat interpersonal plcut ntre voi i angajai. Oferii feed-back legat de performan angajailor i ncercai ca acesta s fie ct mai pozitiv. Petrecei mai mult timp ajutnd angajai s nvee abiliti legate de postul pe care l ocup. Oferii mai multe oportuniti angajailor s pun ntrebri.
Iluzii perceptuale

Iluziile perceptuale

Creierul poate fi pclit. Iat cteva exemple: Cercul din mijlocul figurii din stnga este mai mare? 37

 Comportament

organizaional

Este o spiral, nu?

Cte picioare are elefantul?

Vedei trei fee?

Managementul procesului perceptual

Managementul procesului perceptual

Managementul impresiei

Pentru a avea succes managerii trebuie s neleag procesul perceptual, stadiile implicate i impactul pe care percepia l are asupra rspunsurilor lor ct i ale altora. Trebuie contientizate i rolurile observatorului, contextului i al intei. Managementul impresiei este o tentativ sistematic a unei persoane de ase comporta n moduri care vor crea i menine o anumit impresie n ochii celorlali. Prima impresie este foarte important i influeneaz felul n care oamenii rspund unul altuia. Managementul impresiei este influenat de activiti precum colaborarea cu persoanele care trebuie, realizarea de favoruri pentru a ctiga aprobare, a-i flata pe alii, a atrage credibilitate i responsabilitate pentru anumite evenimente, a cere scuze, a fi de acord cu opiniile altora, a manifesta o fals severitate legat de un eveniment negativ. Managerii de succes nva cum s foloseasc asemenea 38

 Comportament

organizaional

Managementul distorsiunilor

activiti pentru a-i mbunti imaginea. Sunt sensibili n acelai timp la utilizarea unor asemenea practici de ctre subordonai i alte persoane din organizaie. n acest context denumirile posturilor au i ele un rol important. Managementul distorsiunilor Pe parcursul etapelor de atenie i selecie ale procesului percepiei managerii trebuie s balanseze ntre procesarea automat a informaiei i cea controlat. Cele mai multe responsabiliti, precum evaluarea performanelor i comunicarea vor implica un proces controlat. Pe lng procesarea controlat managerii trebuie s fie preocupai de creterea frecvenei observaiilor i de primirea unei informaii reprezentative, mai degrab dect s rspund informaiilor recente despre un subordonat sau o comand. Unele organizaii rspund la nevoia de informaie reprezentativ i corect prin utilizarea tehnologiei. Multiplele tipuri de scheme, prototipuri i stereotipuri sunt importante n faza de organizare a informaiei. Managerii trebuie s-i lrgeasc schemele i chiar s le nlocuiasc cu unele mai complete i corecte. Teoria atribuirii Teoria atribuirii ajut la interpretarea percepiilor i se concentreaz asupra urmtoarelor aspecte: 1. nelegerea cauzelor pentru un anumit eveniment 2. evaluarea responsabilitii pentru rezultatele evenimentului 3. evaluarea calitilor personale ale persoanelor implicate n eveniment n aplicarea teoriei atribuirii ne intereseaz n special dac comportamentul unei persoane a fost cauzat din interior sau din exterior. Cauzele interne se presupun c sunt sub controlul persoanei crezi c performana lui John este slab pentru c el este lene. Cauzele externe sunt independente de persoan crezi c performana Elenei este sczut pentru c maina pe care lucreaz este nvechit. Conform teoriei atribuirii exist trei factori care influeneaz determinarea intern sau extern: specificitate reflect msura n care o persoan se angajeaz ntr-un anumit comportament ntr-o varietate de situaii. Dac performana lui John este sczut indiferent de maina pe care lucreaz, tindem s avem o atribuire intern. Dac performana slab nu este uzual atunci tindem s gsim o cauz extern. consens reflect comportamentul persoanei comparat cu al celorlali. Dac toi cei care folosesc o main ca a Elenei au o performan slab vom tinde s dm o atribuire extern. Dac ceilali nu au ns o performan slab atunci atribuirea va fi intern. consecven reflect ct de consecvent se angajeaz persoana ntr-un anumit comportament de-a lungul timpului. Dac John are o mulime de indicatori de performan slab vom da o atribuire intern slabei performane. Dac performana slab este doar un incident vom gsi o cauz extern.
Erori de atribuire

Teoria atribuirii

Eroarea de atribuire fundamental

Eroarea de atribuire fundamental este tendina de a supra-accentua influena factorilor personali i de a subestima influena factorilor situaionali n evaluarea comportamentului cuiva. Dac supervizorii sunt pui s identifice cauzele pentru slaba performan a subordonailor vor cuta deficiene individuale (de exemplu lips de abiliti i efort), mai degrab dect s vad care sunt problemele externe (de exemplu lips de sprijin). De ce apare eroarea de atribuire fundamental? Pentru c adesea ignorm efectele puternice pe care rolurile sociale le au asupra 39

 Comportament

organizaional

nclinaia spre autofavorizare

comportamentului. Dac i vom ntreba pe supervizorii de mai sus care sunt cauzele propriilor performane sczute ei vor preciza c principalii factori sunt lipsa de suport sau diferite deficiene, desigur cauze externe. Aici apare o alt eroare de atribuire numit nclinaia spre autofavorizare tendina de a nega responsabilitatea personal pentru probleme dar de a accepta responsabilitatea pentru succes. n concluzie, tindem s accentum factorii interni personali ai altor persoane n comportamentul lor i s subestimm factorii externi. n contrast, tindem s atribuim propriul succes factorilor interni proprii i s atribuim eecul factorilor externi. Implicaiile manageriale ale teoriei atribuirii pot fi urmrite pn la faptul c percepiile influeneaz rspunsurile. De exemplu, un manager care simte c subordonaii nu au o performan destul de ridicat i percepe motivul ca fiind unul intern, o lips de efort, va tinde s rspund prin a motiva angajaii s munceasc din greu. Posibilitatea de a schimba factorii externi care ar elibera unele constrngeri ale posturilor i ar oferi un sprijin organizaional mai bun este ignorat. Metoda aplicat de manager va duce la performan i mai sczut. Interesant, pentru c din cauza teoriei autofavorizante, supervizorii din exemplul de mai sus au indicat faptul c le-a lipsit sprijinul organizaional. De aceea, abilitile supervizorilor sau dorina de a munci din greu nu au fost considerate o problem. Cum s ai un management bun al percepiei i al atribuirilor Fii contient de tine nsui. Caut informaii diferite din surse diferite. Caut s vezi situaia cum o vd i ceilali i apoi altfel. Fii contient de existena unor scheme. Fii contient de distorsiunile perceptuale. Fii contient de impresia personal i a altora. Fii contient de implicaiile teoriei atribuirii.

ntrebri i activiti practice:

Att timp ct prima impresie are un rol important n percepia noastr, ce recomandri ai face unui intervievator i unui candidat pentru a mbunti acurateea interviului? Potrivit teoriei atribuirii care sunt factorii care influeneaz modul n care repartizm responsabilitile? Cum ar influena prietenia atribuirea?

40

 Comportament

organizaional

5. NVAREA
nvarea este parte a condiiei umane i un proces familiar tuturor. S-a afirmat c supravieuirea unei organizaii depinde de abilitatea ei de a valorifica energia, cunotinele i expertiza tuturor angajailor. Organizaiile trebuie s asigure o bun administrare a cunotinelor i a nvrii. Este evident c exist un beneficiu mutual din dezvoltarea abilitilor care s duc la ndeplinirea obiectivelor organizaiei i la ndeplinirea aspiraiilor indivizilor. Se pune problema tipurilor de abiliti care s fie dezvoltate. Natura nvrii nvarea nseamn schimbare, o schimbarea de natur relativ permanent. Indivizii se comport diferit din cauza unor factori care acioneaz pe termen scurt (oboseal, alcool), ns aceste schimbri temporare sunt ns diferite de cele asociate cu procesul nvrii. S ne gndim la urmtoarele scenarii: un student care lucreaz cu un nou program pentru calculator, o asistent medical care msoar tensiunea sanguin pentru prima oar, un ofer de autobuz pe o nou rut, un practicant care observ cum trateaz managerul un client nemulumit. Toate acestea au n comun faptul c nvarea a avut loc sau e pe cale s se ntmple. n acelai timp demonstreaz faptul c nvarea implic nu numai cunotine i abiliti ci i atitudini i comportamente sociale. nvarea implic un proces intern care are ca rezultat comportamente i aciuni noi (de exemplu o nou abilitate aceea de a conduce o main) sau noi cunotine i o nou nelegere a unor fenomene (de exemplu un domeniu nou de studiu internet marketing). Uneori comportamentele i cunotinele se suprapun (de exemplu nvarea unei limbi strine) sau uneori nvm s acionm ntr-un anumit fel fr a avea la baz motive (de exemplu conducerea unei maini fr a ti mecanic). A fi competent i informat este att n beneficiul individului ct i al organizaiei. Studiile au artat c organizaiile care favorizeaz o cultur a nvrii sunt cele care au cel mai mare grad de dezvoltare i schimbare. nvarea ca i proces formal nvarea poate fi realizat n mod deliberat atunci cnd indivizii nva contient i se supun unor evaluri pentru a msura nivelul i profunzimea cunotinelor i abilitilor lor. Aceste situaii de nvare formal vor testa, nota i recunoate calificrile pe baza unor standarde. Testele se vor baza n genere pe ceea ce a nvat individul i nu pe cum a nvat. Exist mai muli furnizori de educaie, coli, colegii, universiti, centre de training i locuri de munc, dar rolul tehnologiei informaiei (IT) n oferirea noilor posibiliti de nvare vine s modifice radical noiunea de loc n care se produce fenomenul nvrii. nvarea ca i proces spontan. Multe dintre lucrurile pe care le-am nvat au avut loc fr vreo deliberare special sau evaluare. nvarea poate fi vzut ca un proces continuu i automat, care de multe ori are loc ntr-un context social. Natura spontan a nvrii poate fi observat n jocul copiilor i felul n care ei imit i i modeleaz comportamentul i atitudinile dup oamenii din jurul lor. nvarea are o natur activ i dinamic. Ca participani activi ne angajm n relaii i ne raportm la persoanele din jurul nostru. nvarea este o funcie central a naturii noastre umane. tim c animalele pot nva, dar n acelai timp complexitatea nvrii umane nu are corespondent n cea animal. nvarea este imposibil de stpnit 41

nvarea nseamn schimbare, o schimbarea de natur relativ permanent ]n comportament

Rezultatele nvrii pot fi: comportamente i aciuni noi sau noi cunotine i o nou nelegere a unor fenomene.

nvarea ca proces formal se realizeaz atunci cnd se petrece contient i are loc o evaluare, respectiv o recunoatere a calificrii.

nvarea poate fi vzut ca un proces continuu i automat, care de multe ori are loc ntr-un context social.

 Comportament

organizaional

nvarea este o experien personal i social.

nvarea accidental apare la diverse niveluri i n diverse moduri.

Rata nvrii este influenat de factori externi i procese interne.

Sentimentele generate de procesul nvrii pot fi plcute dar i mai puin plcute.

pentru unele persoane. Abilitatea noastr de a nva este influenat de potenialul nativ i de experienele sociale. Nu suntem doar nite vase gata de umplut cu nite cunotine, ci suntem participani activi care interacioneaz i au legturi cu lumea din jur. nvarea leag individul de lumea social i este n acelai timp o experien personal i social. Deseori nvarea este un eveniment pe care l mprim cu alii. Procesul n sine poate fi o comunicare deliberat a unor informaii sau o ghidare a comportamentului de exemplu n relaia printe-copil cnd prinii i nva pe copii comportamente acceptabile social sau n organizaii cnd noii angajai sunt nvai fraze speciale cu care s rspund la telefon. Uneori mprtirea unor experiene de nvare face procesul mai valoros i s merite efortul. Cu ajutorul altora indivizii pot s gseasc putere i recompens. nvarea accidental. nvarea apare la diferite niveluri i n diferite moduri; informaiile sau abilitile pot fi comunicate destul de explicit i n acelai timp valorile i atitudinile trainerului vor fi comunicate implicit. Putem nva accidental atunci cnd achiziionm, procesm sau ne amintim informaii automat (de exemplu jocul Vrei s fii miliardar). Surprinztor este faptul c n unele organizaii nvarea este lsat la voia ntmplrii. Se ateapt de la individ s nvee din mers comportamente, atitudini i abiliti. Pn de curnd nu era un obicei acela de a avea fie de post i se presupunea c fiecare i tie rolul i ceea ce se ateapt de la el. nvarea i emoiile. Exist mai muli factori care influeneaz rata nvrii i plcerea pe care aceasta o aduce. nvarea implic faptul c individul a experimentat ceva, a stocat experiena i este capabil s o foloseasc sau s fac referire la ea n viitor. nvarea i memoria sunt legate. Recompensele i pedepsele din trecut vor afecta motivaia i atitudinile despre nvare n prezent. Ateptrile altora i climatul din jur vor determina promptitudinea de a nva. Sentimentele generate de procesul nvrii sunt foarte puternice i tind s fie plcute. Sentimentul de realizare care nsoete deseori terminarea unui proces de nvare poate duce la mbuntirea valorii i stimei de sine a individului. i totui, nvarea poate fi i o experien mai puin plcut; ea poate zdruncina aa numitele zone de confort ale persoanei; poate oferi percepii noi sau care s fie interpretate ca semnale de alarm; poate fi distrugtoare i poate duce la anxietate. Uneori singurul sentiment plcut este acela de eliberare de sub presiune. Factori externi Relaii Recompense i pedepse Mediu: context, loc de munc, colegi Metode. instrumente, tutori Procese interne Percepie Memorie Motivaie Atitudini Nivel de abiliti Sentimente

Fig. 5.1 Factorii care influeneaz nvarea

nvarea continu

Contextul social al nvrii. Termenul nvare continu a intrat destul de

recent n vocabular i aduce cu sine o implicare i din partea statului prin diverse programe. Exist ncercri de a crea o filozofie i o viziune pentru a crea o naiune care nva, deoarece se consider c educaia este un element vital n procesul de 42

 Comportament

organizaional

socializare. Crearea unei societi de persoane care nva este ncurajat prin programe specifice. Importana educaiei i trainingului trebuie accentuat i prin politici la nivel naional pentru coli, colegii i universiti. Parteneriatele i participarea ar trebui ncurajate i n acelai timp adulii trebuie s fie capabili s-i controleze propriul destin i s-i construiasc un viitor. Semnificaia nvrii. nvarea implic o examinare a modului n care schimbarea are loc. Literatura de specialitate precizeaz c organizaiile trebuie s se asigure nu numai c strategiile lor sunt puse n aplicare de un personal competent ci i c exist posibilitatea de a asigura prin planuri bine stabilite posibilitatea de nvare continu pentru dezvoltare viitoare. nelegerea modului n care oamenii nva este la fel de important, mai ales n legtur cu procesul de cretere, dezvoltare i declin. nvarea este un domeniu larg de studiu pentru psihologi i a oferit mereu noi provocri, mai ales n ceea ce privete metodele i tehnicile de a studia acest fenomen complex. nvarea este o funcie a activitii interne a minii i invizibilitatea ei a dus la un numr mare de dificulti metodologice. Indivizii difer n ceea ce privete capacitile de nvare, stilul de nvare i rspunsurile creative. Cum nva oamenii Este fundamental, pentru sntatea pe termen lung i viitorul organizaiei ca managerii s neleag procesul de nvare. Acest lucru asigur c nu numai nevoile angajailor sunt ndeplinite ci i faptul c nelepciunea i know-how-ul sunt folosite eficace. Teoriile nvrii pot s-i ajute pe manageri s identifice i s analizeze probleme. Studiile clasice ofer o explicaie pentru situaiile simple de nvare. Principiile care deriv din aceste experimente de laborator rmn aplicabile pentru a nelege comportamentul organizaional. Efectul recompenselor i al pedepselor (modul n care comportamentul poate fi conturat i modificat), are un rol relevant n nelegerea motivaiei indivizilor i a culturii organizaionale. Aceste teorii se numesc teorii behavioriste. Insatisfacia produs de primele teorii a condus cercettorii spre analiza unor situaii de nvare mai complexe. Teoriile cognitive au o aplicabilitate special pentru a nelege diferenele individuale n situaii de nvare. Ele ofer modele care explic procesul nvrii i iau n considerare preferinele i stilurile individuale. Behaviorismul Teoriile nvrii i au rdcinile n istoria psihologiei i unele dintre experimentele realizate de psihologi s-au concentrat pe nvarea la animale. Aceti teoreticieni s-au strduit s realizeze nite legi ale nvrii. Ei au fost interesai de comportamentul care poate fi msurat obiectiv. Pornind de aici s-a nfiinat o coal de psihologie numit behaviorism. Dup cum sugereaz i numele cercettorii erau interesai de studiul comportamentului i al acelor aciuni care pot fi observate, msurate i controlate. Ideile i gndurile din minile oamenilor au fost considerate ca inaccesibile pentru a fi msurate i au fost excluse din studiu. Mai jos sunt prezentate cteva teorii behavioriste: Legea exerciiului i a asocierii a fost dezvoltat de J.B. Watson. Aceasta se refer la procesul care apare cnd dou rspunsuri sunt conectate i exersate repetat. Watson a fost interesat mai ales n studiul obiceiurilor i al rutinei i n ce msur organizaiile sunt construite pe obiceiuri i rutine. Studiile axate pe cultura 43

Exist dou abordri care explic procesul nvrii: teoriile behavioriste i teoriile cognitive.

Legea exerciiului i a asocierii

 Comportament

organizaional

Condiionarea clasic - Pavlov

Rezultatele nvrii Thorndike fenomenul de ncercare i eroare

Legea efectului

Condiionarea operant - Skinner

organizaional arat puterea obiceiurilor. Pentru unii indivizi, aceste comportamente devin blocaje i sunt vzute ca fiind singura modalitate de a realiza anumite sarcini. Pstrarea unor comportamente flexibile este un obiectiv al organizaiilor care nva. Vorbirea poate fi de asemenea subiectul unor obiceiuri i rutine. Mesajele de salut sunt reprezentative pentru asemenea regulariti. Anticiparea unor asemenea mesaje ofer un anumit confort i este uneori simbolic pentru recunoatere. Cnd cineva spune Ce mai faci? nu se ateapt s primeasc un rspuns care s conin foarte multe detalii. ntrebarea retoric vrea s spun mai degrab Te recunosc, te-am observat. Condiionarea clasic. Acest principiu al nvrii a fost elaborat de Pavlov, n Rusia. Prin experimente de laborator el a demonstrat c anumite reflexe instinctive, precum salivarea, pot fi condiionate s rspund la un stimul nou i la o situaie nou. Reacia normal i psihologic la mncare este salivarea. Pavlov a descoperit c prin combinarea hranei cu un alt stimul, cinii aflai sub observaie vor saliva la noul stimul dac acesta este asociat repetat cu hrana. Pavlov a utilizat o serie de stimuli (clopoei, tonuri, sonerii) i a descoperit c salivarea cinilor poate fi condiionat de unul dintre aceti stimuli, chiar dac mncarea nu mai apare. Prin studiile experimentale Pavlov a artat puterea asocierii. Cinii aflai n experiment salivau la sunetul unor clopoei chiar dac acesta era un stimul mai puin natural. Pavlov i-a extins investigaiile pentru a vedea msura n care se poate exercita un control asupra rspunsului cinilor (salivarea). A descoperit c rspunsul poate fi mai puternic dac stimulul este repetat constant o dat cu rspunsul i se va diminua pn la dispariie dac acea legtur dispare. Cinii care au trecut prin aceste experimente vor nva mai repede rspunsul asociat la urmtoarele ncercri. De asemenea a observat c, cinii pot nva s disting ntre diferite tipuri de clopoei i s saliveze numai la auzul unora. n alte ncercri a vzut c, cinii pot fi condiionai s generalizeze sunetele similare. Cum putem aduce aceste experimente n comportamentul de la munc? Exist perioade n care corpul nostru rspunde mai repede dect mintea. Este posibil s intrm n panic, ntr-o anumit situaie fr a realiza clar de ce. Reaciile psihologice pot fi mai potrivite n anumite situaii de tensiune corpul nostru poate fi pregtit s fug. Uneori reaciile pe care le avem sunt condiionate de asocierile pe care le avem legate de durere, vin sau fric. Atunci cnd ateptm la stomatolog i auzim sunetul frezei are loc o cretere a ritmului cardiac i a tensiunii sanguine fr nici o legtur cu durerea actual pe care o avem. Mirosurile i sunetele sunt n mod special evocative i pot s aduc reacii psihologice asemntoare cu cele din experimentele lui Pavlov. Exist organizaii care sunt dependente de aceste reacii automate (instrucia militar iniial se bazeaz pe astfel de asocieri). Rezultatele nvrii. Munca lui Thorndike a atras atenia asupra rezultatelor nvrii. El a urmrit animale n situaii noi i a notat cum au nvat s se adapteze la mediu. A plasat o pisic flmnd ntr-o cutie i o farfurie cu mncare n afara cutiei, astfel nct pisica s o vad. Pisica putea s ias din cutie micnd un zvor. A observat c nu a existat vreo intuiie ci doar un fenomen de ncercare i eroare prin care pisica ar putea s nvee s ias din cutie i s ajung la recompens (farfuria cu mncare). Prin fiecare aciune succesiv pisica a nvat care aciuni o pot ajuta s ias i, eventual, aciunile incorecte au fost eliminate n timp. Pornind de la aceste experimente Thorndike a propus o Lege a efectului. Dac o aciune a condus la o recompens, comportamentul va fi repetat. Condiionarea operant. Skinner a pornit de la ideile lui Thorndike i a propus condiionarea operant. El a realizat experimente pe animale i a artat efectele recompensei i pedepsei asupra nvrii. El a dovedit c un rspuns va fi nvat atunci cnd animalul asociaz rspunsul comportamental cu o recompens (sau 44

 Comportament

organizaional

consolidator) sau cu o pedeaps. Stadiul 1: Pre-nvarea Stimul (S)

Farfurie cu mncare

Rspuns (R)
Cinele saliveaz

Nu apare nvarea un rspuns automat la vederea mncrii Stadiul 2: nvare Stimul (S)
Farfurie cu mncare + sunetul unui clopoel

Rspuns (R)
Cinele saliveaz

Repetat, dup mai multe ncercri, cinele ncepe s asocieze clopoelul cu vederea mncrii Stadiul 3: Legtura S-R a fost format i nvarea a avut loc Stimul (S)
Sunetul unui clopoel (fr mncare)

Rspuns (R)
Cinele saliveaz

Cinele a fost condiionat s rspund la sunetul clopoelului chiar dac nu apare mncarea.
Fig. 5.2 Condiionarea clasic

Consolidarea negativ

Pedeapsa

Procesul de modelare a comportamentului

Dup cum se poate observa n figura 5.3 obolanul a fost condiionat s acioneze ntr-o anumit manier. Uneori obolanul a nvat i o aciune inutil, aceea de a se roti nainte de a apsa pe levier. i aceste aciuni au fost repetate. Skinner a numit aceste aciuni superstiii. Skinner a mai experimentat procesul consolidrii i a descoperit c o consolidare parial ntrete legtura stimul-rspuns i comportamentul este mult mai rezistent la extincie. Recompensa pare s aib o importan mai mare atunci cnd este acordat intermitent. Consolidarea negativ este de asemenea foarte puternic. Aceste experimente au demonstrat importana legturii stimul-rspuns, dar recompensa a fost prevenirea apariiei a ceva dureros sau neplcut. obolanul nva s asocieze stimulul cu ceva neplcut i reuete s previn. Faptul c nu este afectat de ceva neplcut este recompensa. Consolidarea negativ nu trebuie confundat cu pedeapsa. Pedeapsa apare atunci cnd se ncearc ruperea relaiei stimul-rspuns (S-R). De exemplu dac la apsarea levierului apare un oc electric, animalul va nva s nu mai apese. Aplicaii ale condiionrii operante. Skinner i cercettorii si au aplicat extensiv teoria condiionrii operante n mai multe situaii experimentale. El a demonstrat puterea i controlul unor principii simple de nvare: identificarea unui stimul i a unei recompense care urmeaz un rspuns. A reui s nvee animale s realizeze aciuni complexe printr-un proces numit modelare a comportamentului. Aceast modelare are loc printr-o serie de pai mici i succesivi cu recompense oferite pentru acele rspunsuri care coincid cu rezultatul final dorit. Comportamentul este adus treptat mai aproape de obiectivul final. Tehnicile de modelare a comportamentului i identificarea relaiei stimul-rspuns 45

 Comportament

organizaional

pot fi folosite n organizaii. Ilustrri ale puterii recompenselor sunt de asemenea vizibile: bonusuri, premii pentru atingerea obiectivelor de vnzri, recunoateri etc. Stadiul 1: Pre-nvarea Stimul (S)
Nerecunoscut

Rspuns (R)
Nici un rspuns

Nu apare nvarea un obolan flmnd este pus ntr-o cutie goal, cu un levier i un container de hran Stadiul 2: nvare Stimul (S)
Levier

Rspuns (R)
Prin ncercare i eroare obolanul apas pe levier

Consolidare
Apariia hranei

Dup mai multe ncercri obolanul ncepe s asocieze hrana cu apsarea levierului Stadiul 3: Legtura S-R a fost format i nvarea a avut loc Rspuns (R) Stimul (S)
Levier Apsare levierului

Consolidare
Apariia hranei

obolanul a nvat s apese levierul pentru a primi hran.

Fig. 5.3 Condiionarea operant Consolidarea intermitent. Skinner este de prere c dac un angajat primete
Condiionarea intermitent

ntotdeauna o recompens, valoarea perceput a acesteia va scade. Aplicarea condiionrii operante n situaiile de munc. Cea mai dificil problem n aplicabilitatea condiionrii operante este dat de definiii. Skinner a lucrat cu animale flmnde; acestea aveau o tendin clar de a mnca i recompensa era fr ndoial cea mai bun. Este mai dificil atunci cnd trebuie s stabilim recompense pentru oameni. Fiecare dintre noi are propria definiie pentru recompens. Dei banii pot fi o recompens potrivit pentru unii angajai, alii pot prefera s aib timp liber sau un gest simbolic pentru munca pe care au ndeplinit-o. De exemplu a avea fotografia afiat ntr-un loc public ar putea fi o recompens pentru unii i totui o senzaie neplcut pentru alii. Principii identice se aplic i percepiei oamenilor legate de pedeaps. Un comportament nepotrivit la munc poate fi pedepsit prin reinerea recompensei sau prin iniierea unor proceduri disciplinare ale companiei. Unele aciuni manageriale pot fi percepute ca i pedepse (de exemplu s fii trimis la un curs de pregtire sau s nu fii trimis ntr-o delegaie n strintate. Indiferent c este real sau doar perceput, pedeapsa trebuie s cauzeze resentimente angajatului. Aadar, pedeapsa are rezultate psihologice negative. Dei angajatul va respecta cerinele, acele resentimente vor duce la mnie sau apatie i dorina psihologic de rzbunare. Nu 46

 Comportament

organizaional

este surprinztor c organizaiile prefer s utilizeze managementul recompenselor pentru a controla n mod pozitiv comportamentul. Dac vom compara experimentele lui Skinner cu viaa n organizaii vom observa unele limitri datorit faptului c viaa organizaional d natere la niveluri psihologice complexe. Unele organizaii se strduiesc s realizeze un control strns asupra angajailor. Trainingul asigurat unor angajai este n msur s modeleze comportamentul. Dac angajaii realizeaz rspunsuri ei pot fi recompensai cu un semn de recunoatere (de exemplu o insign). nvarea apare cresctor cu sarcina mprit n obiective mai mici, fiecare avnd propria lui recompens. Uneori modelarea comportamentului apare n situaii de training unde are loc o evaluare realizat de ctre colegi. Pe msur ce comportamentul individului se modific, ateptrile se modific i cresc. Recunoaterea i consolidarea i pierd din valoare pe msur ce comportamentul devine condiionat. Ne putem gndi la propriile exemple de condiionare operant. Comportamentele care au fost recompensate au intrat n repertoriu. Obiceiurile i rutinele sunt dificil de schimbat i acionm automat: suntem condiionai. De asemenea vom avea destul de multe aciuni de superstiie (de exemplu a mbrca o anumit hain care aduce noroc). Organizaiile reuesc s controleze comportamentul nostru pentru c avem nevoie de recompens. O perioad critic pentru a nva noi comportamente i aciuni este aceea de la nceputul angajrii. Noii angajai trebuie s fie capabili s nvee i s perceap stimulii i legtura lor cu un anumit rspuns, adic ce trebuie fcut. nvarea social Ideile behavioriste au fost mbuntite de Miller i Dollard care s-au concentrat pe nvarea social i au analizat factori care in de nvarea prin imitare. Oamenii nva nu numai fcnd lucruri ci i observnd pe alii i repetnd. Imitarea este o parte important a procesului de socializare i de aceea exist mai multe studii care i-au orientat atenia asupra copiilor. Pentru a explica procesul Miller i Dollard au identificat patru principii legate: Imbold -> Indiciu -> Rspuns -> Recompens Presupunerea de baz este n acest caz aceea c, comportamentul este n funcie de consecinele sale. Lanul poate fi vzut ca o dezvoltare a teoriei lui Skinner cu un element adiional imbold. Cercetarea a atras atenia asupra altor funcii care erau dificil de explicat n teoria behaviorist. A atras atenia supra funciilor cognitive: indivizii trebuie s urmreasc i s rein indicii i de asemenea s reproduc comportamente. Ei au nevoie s poate evalua dac au existat consecine bune. Procesul se bazeaz pe intelect i judecat. Dei consecinele comportamentului sunt importante, n acelai timp sunt importante i percepiile i judecile pe care alii le pot emite. Sunt foarte multe oportuniti de a nva prin imitare ntr-o organizaie: departament care urmrete o prezentare realizat de ef, un angajat care urmrete ceea ce face supervizorul. Aspecte ale comportamentului modelului pot fi incluse n comportamentul celui care nva sau nu. Dei recompensele sunt parte a procesului n acelai timp exist i judeci subiective ale observatorului. El va evalua situaia i poate decide s nu imite un anumit comportament sau s nu considere un anumit comportament drept model. Evaluarea nu este un simplu rspuns la o situaie bazat pe asocierea unei recompense ci o parte a unor operaii cognitive complexe. 47

nvarea social imitarea

 Comportament

organizaional

Teoriile cognitive Dou dintre aceste teorii au investigat nvarea animalelor n anii 1920 i 1930. Kohler a susinut c cimpanzeii sunt capabili s rezolve probleme folosind nelegerea. El a pus un fruct la distan de cimpanzei, dar cu un b la ndemn. A crezut c cimpanzeii au lucrat la ceea ce aveau nevoie s fac i procesul de nvare e mai mult dect o asociere stimul-rspuns. Pentru muli teoreticieni care ader la teorii cognitive nvarea este vzut ca o secven. Secvena proceseaz informaii n trei stadii: 1. Un stadiu de percepie activ care orienteaz atenia spre stimuli din mediu; 2. Un stadiu mental activ care d sens informaiei; 3. Un stadiu de restructurare i stocare. Ali teoreticieni au pus n valoare natura ciclic a nvrii i natura sa activ. Davis afirm c nvarea experenial este o integrare i alternare de aciuni i procese de gndire. Tipic pentru aceast abordare este cercul nvrii al lui Kolb.
Stadiul experienelor concrete Percepia lumii obiective Stadiul experimentrii active Verificarea teoriilor i bnuielilor prin testarea n noi situaii Stadiul observrii i refleciei nceperea internalizrii

Kohler

Cercul nvrii al lui Kolb

Stadiul conceptualizrii abstracte Retragere din realitate i extragerea unor concluzii i generalizri

Fig. 5.4 Cercul nvrii al lui Kolb

Nu exist un sfrit al nvrii ci doar un nou nceput de parcurs al cercului

Cercul nvrii ofer o nelegere a naturii nvrii: Demonstreaz c nu exist un sfrit al nvrii ci numai un nou tur al cercului. Cei care nva nu sunt receptori pasivi ci au nevoie s exploreze i s testeze mediul. Identific importana refleciei i internalizrii. Este o modalitate util de a identifica problemele n procesul nvrii. Abordarea pune accentul pe importana sintezei dintre comportamentul individului i evaluarea propriilor aciuni. Reflecia a ceea ce s-a nvat pentru a experimenta noi situaii i a deveni contient de noi posibiliti este o parte vital a procesului de nvare. Este esena nvrii prin aciune; prin parcurgerea unui cerc n care cei care nva sunt pui n situaia de a aplica, reflecta i testa nvarea. Aceasta ncurajeaz indivizii n aplicarea nvrii continue i de aceea Kolb adreseaz n special ideile sale managerilor artnd c nvarea experenial va permite managerilor s fac fa schimbrii i situaiilor complexe. Kolb i colegii lui arat c un parteneriat ntre educaie i industrie ar crea un feed-back i ar duce la interaciune a ideilor cu aciunea. Sunt i alte legturi importante care deriv din acest model al nvrii spre comportamentul organizaional. Spre exemplu au existat orientri de a dezvolta angajaii ca performeri n gndire, pornind de la relaia existent ntre gndire i aciune. Importana refleciei n sensul de a ajuta nvarea merit toat atenia. Tendina este de a lsa indivizii s-i realizeze singuri planurile de dezvoltare profesional. Li se cere s reflecte asupra experienelor de nvare i s-i stabileasc ceea ce doresc s 48

 Comportament

organizaional

nvee n continuare. Astfel procesul de reflecie devine un proces central i d nvrii continuitate. Reflecia nu este un proces uor i solicit ca individul s vad situaiile ntr-un mod nou; conduce individul spre a-i redefini perspectiva i a dezvolta noi moduri de gndire i aciune. Stiluri de nvare Atunci cnd a aplicat cercul nvrii n studiul diferenelor individuale, Kolb a demonstrat c indivizii pot avea preferine n ceea ce privete unul dintre stadiile cheie i aceasta poate defini un stil de nvare. Au fost identificate patru stiluri de nvare: Acomodativ preferin puternic pentru experiene concrete i experimentare activ Divergent preferin pentru experiene concrete, dar reflect asupra lor din perspective diferite Asimilativ prefer s culiseze ntre reflecie i conceptualizare i va folosi raionamente inductive pentru a dezvolta noi teorii Convergent prefer s aplice idei, va lua o idee i o va testa n practic O alt clasificare (Honey i Mumford) provine dintr-o simplificare a cercului nvrii i arat c managerii se pot identifica n urmtoarele: Activ Ce e nou? Sunt pregtit pentru orice? Reflectiv A avea nevoie de timp s m gndesc la asta. Teoretic Cum se leag asta de cealalt? Pragmatic Cum pot s aplic asta n practic? Cercettorii afirm c nelegerea stilului de nvare al unei persoane va mbunti eficacitatea nvrii, indiferent de poziia sa de tutor sau educat. O persoan care tie s nvee va putea s foloseasc toate stilurile, chiar dac are preferin pentru unul dintre ele. Alte studii au artat de asemenea legturile dintre personalitate i nvare i au descoperit c persoanele introverte i extroverte difer n ceea ce privete respectul pentru pedeaps i recompens. Pe cnd performana introverilor este mai mult afectat de pedeaps, extroverii obin performan atunci cnd exist o recompens. De asemenea exist diferene n ceea ce privete reinerea informaiilor pe termen lung sau scurt. Extroverii sunt mai performani pe termen scurt iar introverii pe termen lung. Studiile care au utilizat schema Myers-Briggs Type Indicator au relevat diferene n preferinele de nvare la cele 16 tipuri de personalitate. Aceste diferene arat c introverii lucreaz mai bine dac se pot gndi nainte de a participa, respectiv dac pot adresa ntrebri nainte de a termina o sarcin. Extroverii lucreaz mai bine dac pot interaciona cu grupuri mici i nva mpreun. Mayo sugereaz c organizaiile trebuie s in seama c oameni diferii nva n moduri diferite i c ar trebui promovate urmtoarele aciuni: Oferirea posibilitii ca oamenii s-i descopere stilul de nvare cel mai natural Oferirea oportunitilor de nvare care s se potriveasc stilurilor de nvare Recunoaterea necesitii de a completa cercul nvrii Oferirea ajutorului pentru a translata cercul nvrii ntr-o spiral a nvrii Modele complexe ale nvrii Modelul prezentat n figur este unul complex. Managerii trebuie s in seama de teorii, concepte i context, s in seama de experienele din trecut, de abilitile 49

Au fost identificate patru stiluri de nvare

Specifice managerilor sunt urmtoarele stiluri: activ, reflectiv, teoretic, pragmatic.

Oameni diferii nva n moduri diferite.

 Comportament

organizaional

angajailor, de stilurile de nvare i metodele cele mai eficiente.

Contextul nvrii Intenii/motivaie pentru nvare Percepia de sine i a sarcinii

Un model complex al nvrii. Memoria pe termen lung Cunotine deinute ca i imagini, concepte, propoziii, scheme, proceduri i relaii dintre ele

Selecie activ, formare i asamblare a nvrii anterioare

Codificare n memoria pe termen lung

Angajare activ: de exemplu realizarea de legturi, relaii, colectare, adaptare, aplicare, restructurare, automatizare, memorare, analiz, sintez, comparaie, evaluare, rezolvare a problemelor, imaginaie Realizarea unui sens personal

Filtru activ i selecie a noilor intrri Noi informaii i cunotine care trebuie achiziionate i noi relaii care trebuie nelese

Atenie Percepie

Memorie pe termen scurt

Stilul preferat de nvare

Abiliti Metacognitive

Fig. 5.5 Un model cognitiv al nvrii

Dup Atkins, M.J., Beatttie, J. i Dckrell, W.B. Assesment Issues in Higher Education, 1993

Facilitarea nvrii Cum pot managerii s nvee i s dobndeasc abiliti care le sunt necesare pentru a fi eficieni? Dou dintre metodele de dezvoltare a managerilor care au o susinere puternic sunt mentorizarea i coaching-ul. Una dintre marile satisfacii de a fi manager este s tii c i-ai ajutat pe alii s se dezvolte. Managerii au fost ntotdeauna nite mentori sau coach-eri informali unii avnd abilitile necesare, alii avnd o influen negativ i acionnd mai degrab ca o barier pentru subordonai. Literatura recent atrage atenia asupra abilitilor necesare pentru a fi un bun mentor sau coach. Conceptele se potrivesc cu ideea de organizaie care nva i cu cele care promoveaz ideea de nvare din aciune i dezvoltare personal. Conceptele au la baz ideea c cel care dorete s nvee i cunoate nevoile de nvare i are dorina de a fi o parte activ n proces. n interpretarea acestor concepte exist mai multe confuzii i diferene de opinie ntre indivizii din organizaii. Coaching este un proces care folosete tehnici deductive pentru a crete abilitile i dorina individului de a cerceta ntr-un anumit subiect sau domeniu. Ideal, tehnicile sunt folosite ntr-o manier structurat. Coachul nu trebuie s fie expert n domeniul respectiv. Mentorizarea este procesul care folosete un amestec de tehnici inductive i deductive pentru a crete abilitile individului (i uneori dorina) ntr-un domeniu anume. Ideal, este folosit un program structurat i mentorul trebuie s fie un expert n domeniu. Diferenele i asemnrile dintre aceste dou metode pot fi observate mai jos:
Coaching

Utilizeaz tehnici deductive 50

 Comportament Coaching este un proces care folosete tehnici deductive pentru a crete abilitile i dorina individului de a cerceta ntr-un anumit subiect sau domeniu.

organizaional

Coach-ul nu trebuie s fie un expert n domeniu. Puine cunotine pot s ajute dar uneori pot fi o piedic. Principalul beneficiar este individul, dar beneficiaz i organizaia. sesiune de coaching este msurat n minute. Poate fi o sesiune improvizat. De obicei este informal, dar poate fi i formal. Respectul pentru coach este obinuit. Relaia dintre coach i instruit este de ajutor.
Mentorizare

Mentorizarea este procesul care folosete un amestec de tehnici inductive i deductive pentru a crete abilitile individului (i uneori dorina) ntrun domeniu anume.

Utilizeaz un amestec de tehnici deductive i inductive. Mentorul trebuie s fie un expert pe subiect. Primul beneficiar este organizaia i apoi individul. Un program de mentorizare este msurat n luni. Mentorul trebuie s fie disponibil aproape la cerere sau cel puin pe baza unui orar. Este mai formal, dar poate include i informalism. Respectul pentru cunotinele mentorului este esenial. Este esenial relaia dintre mentor i mentorizat. Mentorizarea include coaching-ul. Teoria nvrii aplicat pentru abilitile de nvare Exist trei caracteristici de baz ale abilitilor de nvare: Organizare bun Sesiuni planificate activ Pregtire psihologic Organizare. Materia este mai uor de nvat atunci cnd este asociat i organizat n ct mai multe moduri posibile. Pe lng notele scrise trebuie s ne folosim simurile: vizual (desenarea unor hri, planuri i postere), auditiv (pentru a reproduce unele indicaii). Utilizarea eficace a resurselor (timp, bibliotec, tutori) este esenial. Sesiunile planificate activ duc la mbuntirea nvrii i evitarea tocelii. Este de dorit existena unor pauze i reluarea unor sesiuni de nvare. Este important s fim continuu activi n nvare aceasta nseamn s nelegi materia i nu s rescrii notiele fr a mai gndi la ele. O alt bun practic este aceea de a testa i recapitula materia. Pregtirea psihologic. Stabilirea unor obiective este important pentru uurina nvrii. S-a dovedit o metod bun, crearea unui contract psihologic prin urmrirea realizrii unui obiectiv i oferirea unor recompense pentru propria persoan atunci cnd obiectivul a fost atins. Mediul are i el un rol important i ofer o disponibilitate pentru nvare. De exemplu dac stai n aceeai camer, la acelai birou, aceasta poate s ncurajeze atitudinea pozitiv fa de nvare. A fi pozitiv i a scpa de anxietate i de factorii emoionali este cel mai dificil dar i probabil cea mai important parte a procesului de pregtire. Aplicaii ale teoriei nvrii n organizaii Mai jos sunt prezentate cteva domenii n care este posibil aplicarea teoriilor nvrii: 51

Organizarea

Sesiuni planificate activ

Pregtire psihologic

 Comportament

organizaional

Autodezvoltare

Auto-dezvoltare: - a nva ce s faci (abiliti i cunotine); - a nva cum s fii (comportamente de rol) - a nva meserie Dezvoltarea altora: - dezvoltare personal - pregtirea altor persoane i dezvoltarea potenialului (inclusiv abiliti de mentorizare, evaluare, oferire de consultan i coaching). - dezvoltarea evenimentelor planificate de nvare Dezvoltarea unei culturi a nvrii: - dezvoltarea unei politici crearea unei politici la nivel organizaional pentru a promova nvarea i a face fa schimbrii i dezvoltrii.
ntrebri i activiti practice:

Dezvoltare a altora

Dezvoltarea culturii nvrii

Exemplificai un caz de nvare din cadrul organizaiei n care activai. Care sunt diferenele dintre condiionarea clasic i cea operant? Ce exemple ai putea oferi? Care sunt recomandrile dumneavoastr legat de utilizarea pedepsei i ct de eficace / puin eficace credei c este ea?

52

 Comportament

organizaional

6. MOTIVAIA
Definit formal, motivaia se refer la forele individuale care sunt considerate c dau direcia, nivelul i persistena efortului unei persoane la munc.

Motivaia este un ansamblu de fore ce incit individul n a se angaja ntr-un comportament dat

Factori interni i factori externi

Dac vom pune un manager s identifice o problem sau o preocupare important din munca sa este foarte probabil ca rspunsul s fac apel la motivaie, la nevoia de a face ceva pentru a ncuraja angajaii s munceasc mai mult. Definit formal, motivaia se refer la forele individuale care sunt considerate c dau direcia, nivelul i persistena efortului unei persoane la munc. Direcia se refer la alegerea pe care o face individul atunci cnd are mai multe alternative posibile (spre exemplu a exercita un efort pentru calitate sau cantitate a produsului). Nivelul se refer la cantitatea de efort pe care o depune persoana. Persistena face referire la perioada de timp n care o persoan este ataat de o anumit aciune (de exemplu s ncerce s obin o anumit cantitate de produs i s renune cnd este dificil). Poate fi asociat termenilor de perseveren i constan. Exist numeroase definiii ale termenului de motivaie. Majoritatea acestor definiii au n comun sublinierea faptului c motivaia este un ansamblu de fore ce incit individul n a se angaja ntr-un comportament dat. Este vorba de un concept care se raporteaz att la factori interni (de tipul nevoilor, aspiraiilor etc. formulate sau nu n plan cognitiv) ct i la factori externi (de mediu) care incit individul s adopte o conduit particular. n anumite definiii accentul se pune asupra factorilor externi, n timp ce n altele asupra factorilor externi. Factorii interni pot fi cei de tipul motivelor sau necesitilor care mping individul s adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoatere i auto-dezvoltare, plcerea de a lucra ceva anume etc.). Dac, dimpotriv, persoana este constrns s nu fac ceva sau este stimulat s acioneze ntr-o direcie predeterminat, atunci ea acioneaz sub presiunea unor factori externi. Taylor a mizat pe factorii externi ce trebuiau s motiveze angajaii, recompensndu-i bnete pentru a da un bun randament. Aceast dinamic este cea care l face pe angajat s-i realizeze bine munca i s-i satisfac nevoile sale fizice i psihologice prin conduitele pe care le adopt. Un mecanism al motivaiei

Mecanismul motivaiei

A motiva un individ nu este o sarcin uoar pentru un manager, cci el trebuie s adapteze eforturile sale la particularitile acelui individ, n mod fundamental diferit de ali indivizi (n termeni de atitudini, comportamente, obiective, antecedentele) i n mod particular la nevoile specifice lui. Nevoile sunt reprezentate de lipsurile/carenele fizice, psihologice sau sociale pe care un individ le resimte n mod punctual (cu referire preciz la o anumit lips). Aceste lipsuri /deficiene, izolate sau combinate incit individul s adopte un anumit comportament. Ele constituie sursa forelor i presiunilor care motiveaz individul s adopte o conduit precis. Lipsurile definindu-se, n principal, ca fiind distana dintre starea actual i starea dorit, declaneaz o cutare a mijloacelor de a elimina tensiunea ce rezulta din distana resimit. Astfel, o aciune potenial eficace, este identificat i va aprea un comportament orientat spre obiectivul vizat. Acest comportament va fi urmat, n mod natural, de o consecin (pozitiv sau negativ), consecin care va fi evaluat n funcie de reducerea distanei i a tensiunii iniiale. Din perspectiva acestui model, toate procesele motivaionale din cadrul unei organizaii se sprijin pe orientarea comportamentelor n funcie de manipularea consecinelor asociate fiecrui comportament adoptat de ctre angajai.

53

 Comportament

organizaional

Lipsuri

Tensiune

Cutare Consecine

Identificare aciuni

Alegere

Comportament

Evaluarea consecinelor

Teorii ale motivaiei Teoriile motivaiei pot fi mprite n trei categorii. Teoriile consolidrii pun accentul pe legtura dintre comportamentul individual i unele rezultate specifice pentru a arta cum managerii pot modifica direcia, nivelul sau persistena aciunilor individuale. Ele se concentreaz asupra a ceea ce poate fi observat i de aceea aceste teorii vizeaz observarea indivizilor pentru a vedea care sunt cele mai apreciate rezultate legate de munc. Prin modificarea momentului, locului, modalitii i motivelor pentru care recompensele sunt oferite, managerul poate schimba n aparent motivaia angajailor oferindu-le un set sistematic de consecine care s formeze comportamentul. Teoriile de coninut sunt axate n primul rnd pe nevoile individului nevoia de a elimina disconfortul psihologic. Aceste teorii sugereaz c menirea managerului este de a crea un mediu care s rspund pozitiv nevoilor individului. Explicarea performanei sczute, comportamentelor nondezirabile i insatisfaciei pornete de la nevoi blocate sau nevoi care nu sunt satisfcute pe post. Teoriile de proces sunt concentrate pe procesele cognitive care au loc n mintea oamenilor i influeneaz comportamentul lor. nelegerea celor trei categorii de teorii va oferi o viziune integratoare a dinamicii motivaiei util pentru manageri n orice cadru legat de munc.
Consolidarea

Trei categorii de teorii ale motivaiei: teoria consolidrii, teorii de coninut, teorii de proces

Consolidarea s-ar putea defini ca administrarea unei consecine ca rezultat al comportamentului

Recompensele pot fi planificate sau naturale

Despre consolidare am mai discutat la partea legat de nvare. Ea s-ar putea defini ca administrarea unei consecine ca rezultat al comportamentului. Dac aceast consolidare este aplicat aa cum trebuie ea poate s modifice direcia, nivelul i persistena comportamentului indivizilor. La baza consolidrii stau procesele de condiionare clasic i condiionare operant, deja explicate mai nainte i legea efectului a lui Thorndike (comportamentul care are rezultate plcute tinde s se repete, pe cnd comportamentul care nu are rezultate plcute nu se va repeta). Cercetarea din comportamentul organizaional a pus n eviden diferite tipuri de recompense care sunt considerate ca fiind capabile s modifice comportamentul. Recompensele extrinseci sunt rezultate ale muncii care sunt apreciate pozitiv i care sunt date individului de o alt persoan. Ele sunt consolidatori externi importani sau consecine din mediu care pot influena substanial comportamentele unei persoane n munc. Unele dintre ele sunt planificate, au un cost direct i implicaii asupra bugetului. Cea de a doua categorie include recompensele numite naturale care nu cost dect timpul i efortul managerului. Exemple de recompense extrinseci acordate de manageri: Recompense planificate Recompense naturale Costuri directe Fr costuri directe
Buturi rcoritoare Muzic Birouri amenajate plcut Bonusuri n bani Creteri de salariu n funcie de merit Partajarea profitului Zmbete Felicitri Complimente Sarcini speciale Recunoatere Feedback

54

 Comportament

organizaional

Petreceri la birou Promovare Cltorii Main de serviciu Asigurare Cadouri Bilete la manifestri sportive

ntrebri despre propriile preri Cererea unor sfaturi

Consolidarea pozitiv

Principiul consolidrii contingente i al consolidrii imediate

Modelarea comportamentului

Consolidarea continu i consolidarea intermitent.

Strategiile consolidrii implic o utilizare a noiunilor de mai sus pentru a Modificarea determina modificarea comportamentului organizaiei. comportamentului organizaiei este o consolidare sistematic a comportamentului dorit i o non-consolidare sau pedepsire a comportamentului nedorit i include patru strategii: consolidare pozitiv, consolidare negativ (evitare), pedeapsa i extincia. Consolidarea pozitiv. Skinner i cei care l-au urmat au susinut consolidarea pozitiv administrarea unor consecine pozitive care tind s creasc posibilitatea de a repeta comportamentul dorit n condiii similare. De exemplu eful unui departament ncuviineaz printr-un gest al capului observaiile pe care le face un angajat pe parcursul unei edine. Evident, eful dorete mai multe observaii. Pentru a folosi strategia consolidrii pozitive trebuie s fim contieni c recompensele i consolidatorii nu sunt obligatoriu identici. Spre exemplu recunoaterea este n acelai timp o recompens i un consolidator pozitiv. Recunoaterea devine un consolidator pozitiv numai dac performana persoanei se mbuntete ulterior. Uneori recompensele se dovedesc a nu fi consolidatori pozitivi. De exemplu, un supervizor ar putea s laude pe un subordonat pentru faptul c a gsit erori ntr-un raport. Dac grupul nu ofer nimic altceva dect linite, acel angajat s-ar putea pe viitor s nu mai caute greelile. Pentru a avea maximum de valoare de consolidare o recompens trebuie oferit numai dac comportamentul dorit este artat, adic recompensa trebuie s fie contingent cu comportamentul dorit principiul consolidrii contingente. Recompensa trebuie s fie oferit ct de repede posibil dup comportamentul dorit. Acest lucru este cunoscut ca principiul consolidrii imediate. Dac eful ateapt evaluarea performanelor anuale pentru a aprecia angajatul, acele aprecieri nu vor mai fi luate n considerare de angajat. Apar cteva probleme n implementarea consolidrii pozitive: ce trebuie fcut atunci cnd comportamentul este apropiat de ceea ce se dorete, dar nu exact i, o alt problem, dac este necesar s se aplice consolidare de fiecare dat. Dac comportamentul dorit este specific i este dificil de atins poate fi utilizat un model de comportament care s modeleze comportamentul spre cel dorit. Modelarea este crearea unui comportament nou prin consolidarea pozitiv a comportamentelor care aproximeaz din ce n ce mai mult comportamentul dorit. Consolidarea pozitiv poate fi oferit dup o programare continu sau intermitent. Consolidarea continu administreaz o recompens de fiecare dat cnd comportamentul dorit apare. Consolidarea intermitent recompenseaz comportamentul periodic. Aceste variante ale consolidrii sunt importante pentru c au impact diferit asupra comportamentului. n general consolidarea continu provoac un comportament mai repede dect cea intermitent. De aceea comportamentele iniiale trebuie consolidate continuu. n acelai timp consolidarea continu este mai scump i tinde s dispar pe msur ce recompensa i pierde valoarea de consolidator. Comportamentul adoptat prin consolidare intermitent dureaz mai mult, este mai rezistent la extincie. Consolidarea intermitent poate fi dat dup nite intervale fixe sau variabile. Intervalele variabile vor avea ca rezultat modele mai consistente de comportament. Intervalele fixe ofer recompensa chiar de la prima apariie a comportamentului dup ce a trecut un timp. Ratele fixe vor 55

 Comportament

organizaional

Rate fixe i rate variabile

avea ca rezultat o recompens de fiecare dat cnd un anumit numr de comportamente a aprut. Intervalele variabile recompenseaz comportamentul aleator, iar ratele variabile recompenseaz comportamentul dup un numr aleator de apariii. Interval Interval fix
Consolidator oferit dup un anumit timp Cecuri de plat sptmnale Fix sau lunare Examene regulate

Rat Rat fix

Consolidator oferit dup un anumit numr de comportamente Plata pe lot de piese Plata prin comision din vnzri

Interval variabil
Consolidator oferit la intervale aleatorii Recunoatere din partea efului cu ocazia unor Variabil vizite Nu se precizeaz numrul de ntrebri pentru examen.

Rat variabil
Consolidator oferit dup un numr aleator de comportamente Verificri ale calitii cu caracter aleator i apreciere pentru zero defecte

Bazat pe timp

Bazat pe apariia comportamentului

Fig. 6.1 Patru tipuri de programe de consolidare intermitent

Consolidarea negativ

Pedeapsa

Consolidarea negativ (evitarea). Aceast strategie urmrete creterea probabilitii de apariie a unor comportamente dorite prin nlturarea unor consecine negative. De exemplu un supervizor care ciclete regulat un angajat pentru performana slab de care acesta d dovad va nceta doar atunci cnd performana se redreseaz. Trebuie s avem n atenie dou aspecte: consecinele negative urmate de retragerea lor cnd comportamentul dorit apare. Termenul de consolidare negativ vine de la retragerea consecinelor negative. Se mai numete i evitare pentru c intenia persoanei este aceea de a evita consecinele negative prin comportament adecvat. De exemplu ne oprim la culoarea roie pentru a evita o amend sau un accident. Pedeapsa. Spre deosebire de consolidarea pozitiv i cea negativ pedeapsa vine s descurajeze comportamentul negativ. Definit formal pedeapsa este administrarea unor consecine negative sau retragerea consecinelor pozitive cu intenia de a reduce apariia unui anumit comportament. Un exemplu este acela al managerului care i va da muncitorului care ntrzie sarcini de munc neplcute sau i va reduce salariul. Importana pedepsei este artat prin aceea c pedeapsa administrat pentru performan slab duce la creterea performanei dar nu i a satisfaciei. Oricum, angajaii vd pedeapsa ca fiind capricioas i puin obiectiv de aceea va exista o satisfacie i performan n descretere. Pedeapsa poate fi folosit bine sau greit. Managerii trebuie s tie cnd i cum s foloseasc aceast strategie. Uneori pedeapsa poate fi nsoit de o consolidare pozitiv dar dintr-o alt surs. Este posibil ca un muncitor s fie consolidat de colegi i n acelai timp s fi pedepsit de manager. Uneori sprijinul din partea colegilor este att de apreciat nct muncitorul va supune pedepsei. n acest caz comportamentul nedorit va continua. Pedeapsa trebuie administrat selectiv i acest lucru trebuie fcut cum trebuie. Extincia retragerea consecinelor consolidatoare pentru un anumit 56

 Comportament Extincia comportamentului

organizaional

comportament. De exemplu un muncitor ntrzie la serviciu i colegii l acoper (consolidare pozitiv). Managerul i instruiete s nu-l mai acopere (retragerea consolidatorului). Este probabil ca acel muncitor s nu mai ntrzie. Aceast strategie descrete frecvena sau slbete comportamentul. Acel comportament nu este dezvat. Odat cu apariia din nou a consolidatorului i comportamentul va apare. Toate strategiile de consolidare urmresc s direcioneze comportamentul n munc spre practicile dorite de management. Ambele consolidri, pozitiv i negativ, sunt utilizate pentru a ntri comportamentele dorite i a mbunti calitatea muncii. Pedeapsa este folosit pentru a slbi comportamentele nedorite i se aplic prin administrarea unor consecine negative sau retragerea celor pozitive. Extincia este utilizat deliberat pentru a slbi comportamentele eronate. Aceste strategii pot fi folosite independent sau combinat.
Teorii de coninut ale motivaiei

Teorii de coninut

Teoriile motivaionale de coninut pun accentul pe factorii care incit la aciune. Ele tind s prezinte i s explice ce motiveaz o persoan de a aciona ntr-un anumit fel, mai mult dect ntr-un altul posibil, n anumite circumstane /condiii. Teoria trebuinelor a lui Maslow H. Maslow recunoate existena a cinci categorii de trebuine /nevoi, organizate ierarhic: trebuine fiziologice, urmate de trebuine de securitate, apoi de trebuine de apartenen, trebuine de stim i trebuine de actualizare. Conform autorului, aceste trebuine nu pot fi resimite simultan de individ. Ele sunt resimite mai degrab succesiv, ntr-o ordine bine stabilit (cea prezentat mai sus).

Teoria lui Maslow (a trebuinelor)

Trebuine de actualizare

realizare de sine, actualizare, realizare a proiectelor personale, perfecionare, creaie i maximizarea potenialului personal ncredere n sine, independen, competen, nevoie de recunoatere, prestigiu social, consideraie i respect trebuine de proprietate, de asociere, de schimb cu semenii, de mprtire a prieteniei i trebuine de iubire

Trebuin de stim

Cinci niveluri de trebuine pe care indivizii urmresc s le satisfac

Trebuine de apartenen

Trebuine de securitate Trebuine fiziologice

trebuine de protecie mpotriva pericolului, ameninrii, privrii sau aciunii arbitrare trebuine de hran, odihn, activitate i locuin

Fig. 6.2 Piramida nevoilor

Trebuinele fiziologice: hrana, repaosul, exerciiul fizic i sexualitatea. O nevoie satisfcut nu este n mod necesar un factor determinant al comportamentului. Societatea n care trim oblig individul s munceasc, s-i procure banii pentru 57

 Comportament

organizaional

asigurarea necesitilor fiziologice. Deci, asigurarea de salarii convenabile angajailor. Trebuinele de securitate vizeaz protecia imediat i viitoare a individului. In organizaie: securitatea angajatului, planuri de asigurare, un mediu de munc securizant, confortabil, structurat, tratament echitabil, protecie contra injustiiei, salariu decent. Deci, toate mijloacele i instrumentele ce servesc s protejeze individul contra pericolului i ameninrii. In organizaie, gesturile arbitrare, comportamente ce dau natere la incertitudini, favoritismul i discriminarea pot fi agenii ce nu iau n considerare nevoile de securitate. In anumite ntreprinderi, sindicatele ofer angajailor o anumit securitate. Negocierea contractelor de munc pot n mod efectiv s procure o anumit securitate, pe un anumit timp. Acest contract colectiv de munc i protejeaz de schimbrile dintr-o dat ce le pot aduce prejudicii. Aceast stabilitate a mediului i condiiile de munc le procur un sentiment de securitate. Trebuinele de apartenen. Cnd nevoile fiziologice i confortul nu mai sunt o surs de ngrijorare, nevoile de afiliere i de apartenen la un mediu social devin importante. Aceast nou categorie regrupeaz nevoile de prietenie, de afiliere i de dragoste, ca dorina de a lucra n echip i de nnoire a relaiilor cu anturajul. Nevoile de afiliere i de apartenen incit oamenii s fac parte din asociaii sau din grupuri i s colaboreze cu indivizii care l nconjur. Studiile au demonstrat c un grup perfect coerent poate, n circumstane favorabile, s munceasc cu mai mult eficacitate dect un acelai numr de indivizi care lucreaz n mod individual. (McGregor, 1960) Indivizii care se simt frustrai de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un comportament care pune n pericol funcionarea organizaiei, o atitudine de rezisten, de ostilitate, de refuz categoric prin raport la toate formele de participare. Trebuinele de stim se refer la a) ncredere n sine; independen, satisfacie, competen; b) recunoatere, prestigiu social, consideraie i respect din partea colegilor i superiorilor. Contrar celorlalte necesiti, stima de sine este nesioas". Indivizii ce se situeaz pe palierele inferioare scrii ierarhice gsesc puine ocazii n organizaia industrial tipic de a-i satisface nevoile de stim. Metodele tradiionale de management acord puin atenie acestui aspect al motivaiei. Trebuinele de actualizare se refer la nevoia de realizare a aspiraiilor, de perfecionare, de creaie. Oamenii care au satisfcute nevoile cele mai elevate ale piramidei au o percepie clar asupra realitii. Aceti oameni se accept i i accept pe ceilali mult mai uor. Ei sunt mult mai independeni, creativi i apreciaz cu mai mult senintate lumea nconjurtoare.

Teoria E.R.G.

Teoria E.R.G. a lui Alderfer C.P. Alderfer (1969) recunoate c trebuinele se afl ntr-o strns relaie cu motivaia. n acelai timp n cercetrile lui nu gsete o ierarhie strict a trebuinelor, comparabil cu ce a lui Maslow, chiar dac , n anumite situaii el admite c un anumit progres poate fi observat. Pe de alt parte C.P. Alderfer claseaz trebuinele n trei mari clase: trebuine de existen, de sociabilitate i de dezvoltare. Nevoi de existen (Existance) : nevoile primare, hrana, aerul, apa, salarul, avantajele sociale, i condiiile de munc. Deci nevoi fiziologice i materiale. Nevoi de relaionare (Relatedness): relaii inter-personale semnificative; nevoi sociale, de securitate inter-personal, nevoi de afiliere care pun persoana s dezvolte relaii cu anturajul i s caute recunoatere i stim. Nevoile de dezvoltare (Growth): de a crea, de a avea contribuii semnificative avnd sentimentul c utilizeaz tot potenialul su i c realizeaz proiecte concrete. 58

 Comportament

organizaional

Aceast teorie se difereniaz de cea a lui Maslow prin faptul c, n concepia lui C. P. Alderfer, individul poate progresa dar, la fel de bine i regresa spre un plan inferior al nevoilor. n plus, nu exist o ordine predeterminat de evoluie a trebuinelor. Astfel, o persoan care este frustrat n domeniul realizrii de sine poate s-i canalizeze eforturile n realizarea nevoilor sociale. Alderfer explic acest fenomen de regresie prin frustrarea cauzat de imposibilitatea de a rspunde ntr-un mod satisfctor la nevoile superioare. Teoria lui McClelland D. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow. Intenia sa nu a fost de a determina succesiunea apariiei trebuinele ci de a explica cum nevoile influeneaz comportamentul n mediul de munc. Atenia sa a fost orientat asupra a trei trebuine care se manifest n strns legtur cu mediul de munc. Este vorba de trebuinele de realizare, de afiliere i de putere. Conform teoriei lui D. McClelland fiecare individ manifest o dependen persistent fa de una din aceste trebuine dar, n funcie de circumstane, el poate fi influenat i de celelalte dou. Att fora trebuinei ct i consecinele comportamentale, care vor rezulta, vor depinde de caracteristicile situaiei. Una din particularitile acestei teorii este de a propune c aceste trebuine provin din cultur, din norme i din experiena personal. n consecin variabilele independente ale motivaiei devin variabile dependente. Ele pot fi influenate prin formare i perfecionare. Cele trei categorii de trebuine sunt definite ca fiind trebuine: de realizare: o puternic tendin sau dorin de a excela n cadrul activitilor n care se angajeaz individul. de afiliere trimite la dorina pe care o resimte individul s stabileasc i s manifeste relaii de prietenie cu alii. de putere: dorina de a influena indivizii din anturajul su; acest termen are att un sens pozitiv, constructiv (cel care exercit o influen semnificativ asupra unui colectiv, mobilizndu-l spre succes) ct i unul negativ. Consecutiv cercetrilor pe care D. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale, el sugereaz managerilor s procedeze astfel: s organizeze sarcinile angajailor astfel nct acetia s primeasc periodic un feed-back pentru munca prestat; s-i ia n serios rolul lor de model de realizare; trebuie ncurajat gustul angajailor pentru eroi de imitat; s ncerce modificarea imaginii pe care angajaii o au despre ei nii; persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se accept pe ele nsele aa cum sunt; o imagine pozitiv despre sine coreleaz cu performana; s calmeze imaginaia angajailor; personalul trebui obinuit s se gndeasc la atingerea unor obiective realiste i s adopte strategii i proceduri de atingere a acestor obiective. Teoria factorilor duali a lui Herzberg F. Herzberg (1959) public The motivation to work, rezultatele unui studiu care au provocat ndelungi comentarii n lumea psihologiei industriale i organizaionale. Acest studiu a artat c anumii factori contribuie mai mult dect alii la momentele de intens satisfacie. Conform acestei teorii, persoana posed dou grupe de trebuine fundamentale care sunt alctuite din dou categorii diferite de factori: a) factorii de igien (asociai mediului de munc): politica i administrarea ntreprinderii, supervizarea tehnic, salariul, relaiile i condiiile de munc b) factori motivaionali (referitori la natura muncii): reuita, consideraia, munca 59

Teoria lui McClelland

Preferin pentru una dintre trebuine

Teoria factorilor duali factori de igien i factori motivaionali

 Comportament

organizaional

pentru sine, responsabilitile i avansarea Ar exista astfel trebuina de a evita situaii penibile i disconfortul. Insatisfacie
Factori de igien (extrinseci)

Neutralitate

Neutralitate

Factori de motivaie (intrinseci)

Satisfacie

Fig. 6.3 Modelul bidimensional al lui Hertzberg

Teorii de proces ale motivaiei

Teoria ateptrilor a lui Vroom

Teoria ateptrilor a lui Vroom Conform teoriei expectativei sau ateptrilor a lui V. H. Vroom, comportamentul individual se explic prin valoarea perceput a consecinelor sale. Aceast teorie mai postuleaz c individul face o alegerea contient i deliberat a mijloacelor care i vor permite atingerea obiectivelor, reflecteaz i evalueaz opiunile posibile ceea ce i permite de a lua o decizie fondat pe consideraii legate de particularitile situaiei noi n care se gsete. Aceast teorie se difereniaz de alte teorii de coninut prin importana pe care ea o acord alegerii raionale de comportamente susceptibile s nasc anumite consecine. Dup aceast teorie, indivizii mai degrab aleg n mod raional comportamente pe care le estimeaz cele mai potrivite pentru a atinge obiectivele lor, dect s adopte n mod automat comportamente declanate de activarea unei nevoi care caut satisfacie. n forma sa cea mai simpl, teoria este legat de alegerea unei strategii comportamentale. Individul va evalua un ansamblu de comportamente i va cuta pe cel care i este mai potrivit i care i va permite s obin recompensele crora le atribuie o anumit valoare sau importan. Aa c, dac individul estimeaz c o cretere a calitii muncii sale i va procura o mrire de salariu i posibiliti mai bune de obinere a unei promovri, teoria presupune c individul va adopta un comportament n acest sens. Percepia pe care o are individul asupra relaiilor existente ntre efortul pe care l va depune, randamentul sau rezultatul pe care crede sau sper c le va obine i importana sau valoarea recompensei pe care o va obine, va permite declanarea sau nu a comportamentului. Altfel spus, aceast teorie susine c ateptrile, instrumentalitatea i valena vor determina strategia comportamental care va fi adoptat de fiecare individ. Pentru a se declana un proces motivaional individul evalueaz care sunt ansele lui de a obine un randament superior (ateptri) dac creterea productivitii va antrena obinerea unei recompense (utilitatea sau valoarea instrumental) i dac aceast recompens este important pentru el (valena). Numai dac estimeaz c are anse s ating o astfel de performan, c aceast performan atrage recompensa dorit i c aceast recompens este ntradevr valoroas (merit efortul) individul se angajeaz motivaional. Dac una din aceste condiii este perceput ca fiind irealizabil, implicarea motivaional nu mai apare. Ateptrile i utilitatea fi notate i pot varia dup o scar de la 0 la 1; valena pe o scar de la - 1 la + 1. FORA MOTIVAIONAL = ATEPTRI x INSTRUMENTALITATE x VALENA 60

 Comportament

organizaional

Teoria echitii a lui Adams

Rapoartele dintre intrri i ieiri a dou persoane trebuie s fie egale

Subapreciere i supraapreciere

Teoria echitii a lui Adams Anumite teorii ale motivaiei susin c un comportament este declanat, dirijat i meninut prin efortul individului de restabilire sau conservare a unui anumit echilibru psihologic. Astfel cnd un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre oarecare el ncearc aciuni pentru a le reduce. Aceast viziune a motivaiei provine din teoriile echilibrului care au fost n mod general elaborate pornind de la teoria disonanei cognitive a lui Festinger (1962). Modelul lui Festinger stipuleaz c atunci cnd individul se gsete n prezena cogniiilor (ideilor) contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile pe care ncearc s le reduc adoptnd un anumit comportament. Disonanele cognitive constituie forele care incit individul s acioneze; ele sunt cele care motiveaz individul s adopte un comportament particular. Printre variantele teorii pornind de la principiul disonanei cognitive exist una mai cunoscut i anume Teoria echitii propus de S. Adams (1963, 1965). Acest cercettor afirm c, n general, oamenii prefer o condiie de echitate, adic de a avea sentimentul de a fi tratat ntr-o manier just i imparial prin raport cu alii n relaia lor de cu organizaia. Teoria echitii se bazeaz pe raportul intrri - ieiri n mediul de munc. Intrrile sunt reprezentate esenial prin contribuia individului la organizaie, cum ar fi colaritatea, competena, loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ieirile corespund la tot ceea ce individul primete de la organizaie n schimbul contribuiei sale, cum ar fi salariul, recunoaterea, avantaje sociale, progresul n carier etc.. Astfel, un individ angajat ntr-o relaie de schimb cu alte persoane sau cu o organizaie evalueaz echitatea ctigurilor extrase din acest schimb comparnd raportul su de intrri-ieiri la cel al colegilor si de munc sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care comparaia este posibil i logic. Cnd raportul individului A corespunde cu raportul lui B atunci exist o situaie de echitate. Cnd raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situaie de inechitate i individul poate crede de dezavantajat (de exemplu sub-salarizat) sau favorizat (de exemplu supra-salarizat). n consecin el va percepe un dezechilibru i va fi motivat s ntreprind o aciune n scopul stabilirii echilibrului pe care l caut. n cazul unde individul se crede subapreciat el poate, pe de o parte, s mreasc randamentul su cernd o revizie a salariului sau, pe de alt parte, s protesteze sau si diminueze eforturile i s reduc randamentul muncii sale. Atunci cnd percepe c nu poate schimba situaia, poate cere demisia sau s acioneze n plan cognitiv, prin schimbarea persoanelor de referin (reducerea inechitii printr-un proces cognitiv). Cnd individul se percepe ca supraapreciat el poate reduce ieirile (sa-i micoreze perioadele de pauz) sau mrind intrrile (s creasc calitatea i cantitatea muncii). De subliniat faptul c inechitatea este mai motivant atunci cnd ea este mai negativ dect atunci cnd este pozitiv. Un angajat este supraapreciat nu va fi tentat s modifice situaia, acceptndu-o ca adecvat. Teoria obiectivelor a lui Locke n timpul unor serii de experiene n laborator, E. Locke a demonstrat (1968) c randamentul i comportamentul unui individ sunt influenate de obiectivele pe care i le fixeaz. Astfel, aceste experiene au demonstrat n mod clar c indivizii care fixeaz obiective dificile de atins, au un nivel mai mare a randamentului comparativ cu indivizii care prefer s adopte obiective uor de atins. Pornind de la aceste experimente de laborator a fost elaborat teoria obiectivelor. Aceast teorie pune n eviden capacitatea fiinei umane de a alege obiective sau 61

Teoria obiectivelor a lui Locke

 Comportament

organizaional

scopuri pe care dorete s la realizeze, preciznd c obiectivele alese influeneaz puternic cogniiile i comportamentul n munc. Astfel, pentru a motiva un angajat este suficient de a-l ncuraja s fixeze obiective nalte sau cel puin de a-l determina s accepte obiectivele care i sunt fixate. O dat ce individul are intenia de a atinge aceste obiective, el se v strdui mult mai serios s obin randamentul corespunztor. Locke a mbogit teoria introducnd noiuni de: specificitatea obiectivelor referindu-se la claritate i precizia obiectivelor (un individ care fixeaz sau adopt obiective are un randament mai nalt dect un individ care nu-i propune nici un obiectiv; un individ care fixeaz obiective clare i precise are un randament mai bun dect unul care are obiective prost definite) dificultatea obiectivelor cu ct obiectivele sunt mai nalte cu att randamentul este mai bun (un individ care fixeaz sau adopt obiective dificil de atins are un randament mai nalt dect unul care-i propune obiective uor de atins; obiectivele dificile care i le fixeaz sau le adopt un individ trebuie s fie de un nivel de dificultate realist pentru ca s fie posibil depunerea eforturilor) acceptarea obiectivelor individul s accepte obiective realiste i s-i integreze obiectivele acceptate (obiectivele dificile i realiste conduc la un randament nalt cu condiia ca s fie acceptate de individ) Este dificil de motivat o persoan. ntr-o organizaie, n motivarea personalului trebuie inut cont de un ansamblu de variabile interne organizaiei i o serie de variabile externe. Nici una din teoriile prezentate mai sus nu constituie un panaceu universal pentru rezolvarea unei probleme motivaionale ntr-o organizaie. Prezentarea lor ofer n schimb informaii utile pentru ncercarea de ameliorare a nivelului motivaional al angajailor. Integrarea teoriilor motivaiei satisfacia n munc Definit formal, satisfacia n munc este gradul n care indivizii au sentimente pozitive sau negative raportat la postul lor. Este o atitudine sau un rspuns emoional la sarcinile de munc i n acelai timp la condiiile fizice i sociale de la locul de munc. La prima vedere, din perspectiva teoriei lui Herzberg, unele aspecte ale satisfaciei ar trebui s fie motivaionale i s duc la relaii pozitive de angajare i la performan individual. Pornind de la activitile zilnice managerii trebuie s fie capabili s deduc satisfacia n munc a angajailor prin observarea atent i interpretarea a ceea ce spun i fac legat de posturile pe care le ocup acetia. Uneori este util s fie observate formal nivelele de satisfacie a grupurilor de angajai prin interviuri i chestionare. Recent sunt folosite i alte metode de studiu cum ar fi focus-grupuri i sondaje de atitudine cu ajutorul calculatorului. Printre cele mai populare chestionare folosite pentru a msura satisfacia pe post sunt Minnesota Satisfaction Questionaire (MSQ) Chestionarul de satisfacie Minnesota i Job Descriptive Index (JDI) Indexul Descriptiv al Postului. Ambele se refer la aspecte ale satisfaciei pe care managerii buni ar trebui s le ia n considerare. De exemplu MSQ msoar satisfacia prin condiiile de munc, anse de avansare, libertatea de a utiliza propriile raionamente, aprecierea pentru lucrul bine fcut, sentimentul de mplinire. Cele cinci faete ale satisfaciei msurate de JDI sunt: munca n sine responsabilitate, interes i cretere; calitatea supervizrii ajutor tehnic i sprijin social; relaiile cu colegii armonie social i respect; 62

Definit formal satisfacia n munc este gradul n care indivizii au sentimente pozitive sau negative raportat la postul lor

MSQ i JDI

 Comportament

organizaional

Satisfacia genereaz performan.

Performana genereaz satisfacie.

Recompensa genereaz i performan i satisfacie.

oportuniti de promovare anse de avansare n carier; plat recompens adecvat i echitate perceput n raport cu alii. Importana satisfaciei n munc poate fi vzut n contextul a dou decizii pe care oamenii le fac legat de munca lor. Prima este decizia de apartenen aceea de a deveni membru i de a rmne n cadrul unei organizaii. A doua este decizia de a fi performant de a munci pentru a atinge nivele nalte de performan. Nu toi cei care fac parte dintr-o organizaie sunt performani. Decizia de apartenen are de a face cu longevitatea relaiei de angajare i cu prezena la lucru. Satisfacia pe post influeneaz absenteismul. n general angajaii care sunt satisfcui de postul lor tind s nu lipseasc nemotivat. Satisfacia poate influena fluctuaia personalului n sensul c angajaii mai puin satisfcui de slujba lor vor lua decizia de a prsi organizaia. Relaia dintre performan i satisfacie este nc subiectul mai multor dispute. Punctele de vedere sunt alternative: 1. satisfacia genereaz performan; 2. performana genereaz satisfacie i 3. recompensa genereaz i performan i satisfacie. 1. Satisfacia genereaz performan. Dac satisfacia pe post cauzeaz performan ridicat, mesajul pe care managerii ar trebui s-l neleag este simplu: pentru a crete performana n munc a angajailor acetia trebuie s fie fcui fericii. Cercetarea arat c legtura dintre satisfacia individului la un moment dat i performana lui la un alt moment nu este tocmai simpl i direct. Exist unele dovezi c relaia funcioneaz mai bine pentru cei care au calificare nalt i ocup posturi superioare n ierarhie. Satisfacia pe post considerat singur nu este un predictor pentru performan. 2. Performana genereaz satisfacie. Dac nivelurile nalte de performan cauzeaz satisfacie mesajul este diferit. Dect s se orienteze atenia spre satisfacia angajailor mai bine efortul ar trebui orientat spre a oferi acestora ajutor pentru a atinge performane i astfel satisfacia va urma. Cercetarea arat o relaie empiric ntre performana individual msurat la un moment dat i satisfacia pe post. Un model, cel al lui E. Lawler i L. Porter, precizeaz c atingerea performanei duce la recompens i aceasta duce la satisfacie. n acest model recompensele sunt variabile care intervin pentru a lega performana de satisfacie. n plus o alt variabil influeneaz relaia echitatea perceput a recompensei. Aceasta din urm stabilete c performana va duce la satisfacie numai dac recompensele sunt percepute ca echitabile. Dac individul percepe performana sa ca fiind recompensat necorespunztor relaia performana genereaz satisfacie nu va funciona. 3. Recompensa genereaz i performan i satisfacie. Acest ultim argument este cel mai convingtor. El sugereaz c o alocare potrivit a recompensei poate influena pozitiv i performana i satisfacia. Cuvntul cheie este potrivit. Cercetrile au artat c oamenii care primesc recompense mari raporteaz satisfacie mare. Dar, n acelai timp s-a artat c recompensele corelate cu performana influeneaz performana n munc a persoanei. n acest caz mrimea i valoarea recompensei variaz n funcie de realizri. Atta timp ct recompensele mici oferite unui angajat slab performant vor conduce la insatisfacie, ateptarea este ca acesta s fac eforturi pentru a-i mbunti performana pentru a obine recompense mai mari n viitor. Ideea este c managerii trebuie s considere satisfacia i performana ca dou rezultate separate, dar relaionate ale muncii care sunt influenate de alocarea recompenselor. Deoarece singur, satisfacia postului nu este un predictor pentru performan, recompensele bine administrate pot avea o influen pozitiv asupra satisfaciei i performanei. 63

 Comportament

organizaional

Modelul integrat al motivaiei

Exist un model integrat al motivaiei dup cum este reprezentat n figura de mai jos. El mbin teoria ateptrilor a lui Vroom i modelul Porter-Lawler. Performana i satisfacia sunt separate i interdependente. Performana este influenat de atributele individuale precum abiliti i experien, sprijinul organizaional legat de resurse i tehnologie i de efortul muncii. Motivaia individual determin direct efortul n munc i cheia pentru aceast motivaie este de a crea un cadru de munc care rspunde la nevoile i obiectivele individuale. Indiferent de mediul de lucru motivaia va depinde i de recompense i de valoarea perceput a lor. Sunt importante recompensele contingente i imediate. Teoriile de coninut ajut s nelegem atributele individuale i s identificm nevoile care dau valoare motivaional recompensei. Cnd individul experimenteaz recompense intrinseci pentru performan motivaia a fi afectat direct i pozitiv. Motivaia poate s apar i atunci cnd satisfacia rezult din recompense extrinseci sau intrinseci care sunt alocate echitabil. Cnd rezult inechitate satisfacia va scade i motivaia va fi redus.
Atribute individuale Volumul i alocarea recompenselor extrinseci Volumul net al recompenselor intrinseci

Performan

Efortul care trebuie depus Sprijin organizaional

Compararea echitii

Fig. 6.4 Modelul integrat al motivaiei n munc

ntrebri i activiti practice:

De ce este important studiul diferitelor teorii motivaionale pentru un manager? Oferii exemple practice n care urmtoarele teorii ar fi potrivite: teoria obiectivelor, teoria echitii. Conform teoriei ateptrii ce ar trebui s fac un ef pentru a-i motiva angajaii. Oferii un exemplu din cadrul dumneavoastr organizaional.

Satisfacie 64

Motivaie

 Comportament

organizaional

II. Comportamentul de grup i intergrup

Grupurile sunt o caracteristic a vieii organizaionale. Organizaiile sunt constituite din grupuri de oameni i cele mai multe activiti ale organizaiilor solicit un anumit grad de coordonare a acestora. O nelegere a grupurilor este vital dac managerul vrea s joace un rol activ i s influeneze comportamentul oamenilor n situaii legate de munc. Managerul trebuie s fie contient de impactul grupurilor i efectelor lor asupra performanei organizaiei.

Studiul grupurilor i a dinamicii acestora ajut la nelegerea comportamentului organizaional.

7. GRUPURILE I MUNCA N ECHIP

Grupurile au influen asupra indivizilor. Atitudinile, valorile i comportamentele sunt influenate de ceilali membrii ai grupului. Influena grupurilor nu este exercitat numai asupra indivizilor ci i a altor grupuri i a organizaiei. Studiul grupurilor i a dinamicii acestora ajut la nelegerea comportamentului organizaional. Importana grupurilor i definirea lor Rareori indivizii lucreaz n izolare unii fa de alii. Grupurile sunt o caracteristic a tuturor situaiilor sociale i aproape oricine din cadrul organizaiei va fi membru n unul sau mai multe grupuri. Munca este o activitate bazat pe grup i pentru ca organizaia s funcioneze eficient e necesar munca n echip. Managerii trebuie s foloseasc grupurile pentru a atinge standarde nalte i a mbunti continuu eficiena organizaiei. Exist mai multe posibiliti de a defini ceea ce se nelege printr-un grup. Caracteristica esenial este aceea c membrii se vd pe ei nii ca fcnd parte dintr-un grup. O definiie popular este urmtoarea: un numr de oameni care interacioneaz unii cu alii, sunt contieni psihologic unii de alii i se percep ca fiind un grup. Un grup poate fi definit ca o colecie de doi sau mai muli oameni care muncesc mpreun regulat pentru a atinge obiective comune. ntr-un grup adevrat, membrii sunt dependeni unii de alii pentru atingerea obiectivelor i interacioneaz unii cu alii pentru a ndeplini obiectivele ntr-o anumit perioad de timp. O mulime de oameni constituie un grup dac au cele mai multe din caracteristicile urmtoare: apartenen contiin de grup un scop comun interdependen interaciune abilitatea de a aciona ntr-o manier unitar Grupurile exist n toate organizaiile. Membrii unui grup trebuie s colaboreze 65

Un grup poate fi definit ca o colecie de doi sau mai muli oameni care muncesc mpreun regulat pentru a atinge obiective comune.

 Comportament

organizaional

pentru a ndeplini sarcinile de munc i nsi managerii vor lucra n aceste grupuri. Oamenii din grupuri se influeneaz reciproc n diverse feluri i grupurile i pot dezvolta propriile ierarhii i lideri. Stilul de leadership al managerului are o influen important asupra comportamentului membrilor grupului. Abordarea clasic a organizaiilor i a managementului tinde s ignore importana grupurilor i a factorilor sociali n munc. Contribuii ale grupurilor
sinergie creaia ntregului este mai mare dect suma prilor

Grupurile eficiente ajut organizaiile s ndeplineasc sarcini importante. n particular ele ofer potenialul pentru sinergie creaia ntregului este mai mare dect suma prilor. Atunci cnd apare sinergia, realizrile grupului sunt mai mari dect suma realizrilor fiecrui membru considerate individual. Sinergia de grup este necesar pentru organizaii pentru a deveni competitive i a avea performan pe termen lung. Cum pot ajuta grupurile organizaiile: Grupurile sunt bune pentru oameni. Grupurile pot mbunti creativitatea. Grupurile pot s ia decizii mai bune. Grupurile pot s creasc acceptarea unor decizii. Grupurile ajut n a controla membrii lor. Grupurile ajut n echilibrarea organizaiilor mari. Pe lng aceasta grupurile au i alte avantaje fa de indivizii care acioneaz singuri: dac nu exist un expert pentru o sarcin sau o problem anume, grupurile par s realizeze judeci mai bune dect o singur persoan; atunci cnd rezolvarea unei probleme poate fi realizat prin diviziunea muncii i partajarea informaiilor, grupurile au anse mai mari de reuit; grupurile pot fi mai creative i inovative fa de indivizi. Grupurile sunt un cadru important atunci cnd este vorba de nvare, cnd oamenii nva unul de la altul i partajeaz cunotine i abiliti specifice postului. Mediul de nvare i experiena din cadrul unui grup pot fi folosite pentru a rezolva probleme dificile i n acelai timp unice. Acest fapt este util mai ales pentru noii venii care au adesea nevoie de ajutor n postul pe care l ocup. Grupurile sunt capabile s satisfac o serie de nevoi ale membrilor. Adesea ofer oportuniti de interaciune social i pot oferi indivizilor o senzaie de siguran n ceea ce privete asistena n munc i sfaturile pe care le pot primi. n acelai timp pot oferi sprijin emoional n situaii de criz. O dat cu acest potenial orientat spre performan grupurile pot s aib i probleme. Una dintre ele se refer la chiulul social cunoscut i sub numele de efectul Ringelmann. Max Ringelmann a realizat un experiment simplu: a cerut mai multor oameni s trag ct pot de tare de o funie, mai nti individual i apoi n grup. A descoperit c productivitatea medie a sczut pe msur ce tot mai muli oameni se alturau grupului. Ringelmann a identificat dou motive pentru care oamenii depun un efort att de mare n grup comparativ cu munca individual: Contribuia individual este mai puin observabil n contextul grupului; Prefer s i lase pe alii s duc greul. Soluiile pentru a compensa aceast problem i pentru a o preveni ar fi urmtoarele: Definirea sarcinilor i rolurilor membrilor pentru a maximiza interesul individual 66

Grupurile sunt un cadru important atunci cnd este vorba de nvare

Grupurile sunt capabile s satisfac o serie de nevoi ale membrilor chiulul social cunoscut i sub numele de efectul Ringelmann

 Comportament

organizaional

influena social comportamentul individual va fi influenat de prezena altor persoane din grup sau de cadrul social

dezindividualizarea. Indivizii devin adesea pierdui n mulimi i realizeaz acte pe care singuri nu le-ar fi realizat

Realizarea unor legturi ntre recompensele individuale i performanele grupului Creterea responsabilitii prin identificarea contribuiilor individuale la performana grupului. O alt problem este influena social comportamentul individual va fi influenat de prezena altor persoane din grup sau de cadrul social. n general aceast teorie a influenei sociale arat c munca n prezena altora creeaz o stimulare emoional care influeneaz comportamentul i performana. De exemplu echipa de fotbal va avea un sprijin emoional mai bun atunci cnd joac acas. Efectul influenei sociale poate fi i negativ. De exemplu atunci cnd vorbim n public, n faa unei audiene mari, despre un subiect care ne este puin familiar poate s apar unele blbieli. Un alt efect al grupurilor este dezindividualizarea. Indivizii devin adesea pierdui n mulimi i realizeaz acte pe care singuri nu le-ar fi realizat. Mulimi necontrolate care au realizat acte de vandalism la concerte rock, fani nfierbntai la meciurile de fotbal care au hruit arbitrii i grupuri sindicale care au distrus proprieti i au comis acte de violen sunt doar cteva exemple. Mulimile au capacitatea de a crea o omogenitate mental, cunoscut ca i minte colectiv, care este de multe ori iraional sau funcioneaz la un nivel intelectual sub cel al indivizilor considerai izolat. Au fost propuse trei mecanisme pentru a explica acest fenomen al dezindividualizrii. Primul precizeaz c individul este anonim pentru c pierde sensul de responsabilitate individual. Al doilea explic prin contagiunea grupului care conduce la comportamente diferite din partea oamenilor, deoarece inhibiiile le sunt reduse i le permit s se comporte ca i ali membrii ai grupului. Al treilea se bazeaz pe faptul c oamenii devin mai uor de influenat n grupuri unde simt o presiune mai mare de a se conforma. Pierderea individualitii a fost adesea asociat cu unele consecine sociale indezirabile, dar poate fi i pozitiv i ca dovad sunt grupurile care au scopuri nobile i obiective sociale i care atrag oamenii n activiti productive. Dei uneori grupurile pot fi distructive i greu de controlat se pare c oricine se bucur de manifestarea n mulime a bucuriei pentru victoria echipei de fotbal favorite sau a echipei naionale. i este distractiv s fii pierdut n mulime. Tipuri de grupuri Pentru a nelege de ce oamenii devin membrii ntr-un grup i de ce grupurile au impact att de mare asupra comportamentului trebuie s distingem ntre grupuri formale i informale. Un grup formal este constituit pentru a servi un scop specific al organizaiei i sunt legate de coordonarea activitilor. Organizaia creeaz un astfel de grup pentru a realiza o sarcin specific, care implic utilizarea resurselor pentru a crea un produs precum un raport, o decizie, serviciu sau bun. Conductorul unui grup formal este responsabil pentru performana grupului i realizrile acestuia, dar toi membrii contribuie la munca necesar. De asemenea conductorul grupului joac rolul de legtur ntre grup i restul organizaiei. Grupurile formale pot fi permanente sau temporare. Grupurile formale permanente sau grupuri de comand n structura vertical apar adesea n organigrame ca departamente (de exemplu: departamentul de cercetare a pieei), divizii (divizia electronice) sau echipe (echipa de asamblare). Grupul este constituit dintr-un supervizor i subordonaii si. Asemenea grupuri pot varia ca mrime de la departamente mici sau echipe de civa oameni pn la divizii de peste o sut de persoane. n toate cazurile grupurile permanente sunt create oficial pentru a avea o 67

grup formal

 Comportament

organizaional

grupurile informale

grup de referin

funcie specific. Ele continu s existe pn cnd se ia o decizie care s restructureze organizaia. Grupurile temporare sunt grupuri de sarcin special create pentru a rezolva o problem sau pentru a ndeplini o anumit sarcin. O dat ce sarcina a fost realizat ele nceteaz s mai existe. Exemplele iau n considerare comitete temporare i alte echipe care sunt create special pentru anumite probleme. Organizaiile de astzi tind s utilizeze mai mult echipele cros-funcionale sau grupuri operative pentru eforturi de a rezolva anumite probleme. Preedintele unei companii poate crea un grup operativ pentru a analiza posibilitatea implementrii unui program flexibil pentru angajai. Uzual asemenea grupuri raporteaz unei persoane care este inut la curent cu rezultatele. O alt form este echipa de proiect care este format, uneori cros-funcional, pentru a realiza o sarcin cu un punct terminal clar definit. Tehnologia informaiei - IT (Information technology) aduce un nou tip de grup la locul de munc. Acesta este numit grup virtual, un grup ai crui membrii sunt convocai i muncesc mpreun electronic prin intermediul unei reele de calculatoare. Este noua er a internetului i intraneturilor i aceste grupuri virtuale sunt din ce n ce mai comune. Membrii unui grup virtual pot s fac aceleai lucruri ca i membrii unui grup care s-ar ntlni n realitate: s partajeze informaii, s ia decizii i s realizeze sarcini de munc. Grupurile informale apar fr s fie oficial create de organizaie. Ele se formeaz spontan i sunt bazate pe relaii interpersonale sau pasiuni speciale i nu pe o necesitate a organizaiei. De cele mai multe ori le gsim n grupurile formale. Grupurile de prieteni, spre exemplu, const n persoane cu afiniti naturale una fa de cealalt. Ele tind s munceasc mpreun, s stea mpreun, s ia pauze mpreun i chiar s realizeze lucruri mpreun n afara locului de munc. Grupul bazat pe pasiuni sau interese const n persoane care mprtesc interese sau pasiuni comune. Acestea pot fi interese legate de munc, precum dorina de a nva mai multe despre calculatoare sau interese legate de activiti sociale, sport sau religie. Un grup de referin este un tip special de grup informal pe care oamenii l folosesc pentru a se autoevalua. Acest grup servete dou funcii importante: validare social (ne ajut s justificm sau s considerm legitime valorile i atitudinile noastre) i comparare social (ajut s ne evalum comparativ cu alii). Grupurile informale ajut de multe ori ca oamenii s reueasc s duc lucrurile la bun sfrit. Prin intermediul reelei de relaii interpersonale reuesc s dea rapiditate lucrurilor pe msur ce oamenii se ajut unul pe cellalt n moduri n care liniile formale de autoritate nu ar reui. n acelai timp ajut indivizii s-i satisfac nevoi care sunt nepotrivite i nemplinite n grupul formal. n acest fel grupurile informale pot oferi membrilor lor satisfacie social, siguran i sensul de apartenen. Componena grupurilor informale poate s treac peste structura formal. Pot cuprinde indivizi din diverse pri ale organizaiei i de la diferite niveluri. n acelai timp un grup informal poate fi egal cu grupul formal sau poate cuprinde doar o parte a acestuia. Membrii unui grup informal pot s-i aleag un lider care i exercit autoritatea prin consimmntul membrilor. Liderul informal poate fi ales ca persoana care reflect atitudinile i valorile membrilor, ajut la rezolvarea conflictului conduce grupul la atingerea obiectivelor i asigur legtura cu managementul sau celelalte persoane din afara grupului. Liderul informal poate fi schimbat n funcie de diverse situaii. Dei nu se ntmpl de obicei, este posibil ca liderul formal s fie una i aceeai persoan cu liderul formal.

68

 Comportament

organizaional

Motive pentru formarea grupurilor

motive pentru care grupurile trebuie formate sau pur i simplu se formeaz

Pornind de la influenele grupurilor vom identifica cteva motive pentru care grupurile trebuie formate sau pur i simplu se formeaz. Indivizii vor forma grupuri, formale i informale dintr-o multitudine de motive care in de performana muncii i de procesele sociale: Unele sarcini nu pot fi realizate dect prin efortul combinat al unui numr de indivizi care s munceasc mpreun. Varietatea experienei i expertizei printre membrii ofer acel efect sinergic de care vorbeam mai sus i care poate fi aplicat problemelor care cresc n complexitate din organizaiile moderne. Grupurile pot ncuraja nelegerea dintre membrii pentru a modifica condiiile formale de munc spre unele care sunt mai plcute. De exemplu de a mpri prin rotaie sarcini de lucru neplcute. Grupul ofer companie i o surs de nelegere reciproc, plus un sprijin din partea colegilor. Aceasta ajut n a rezolva probleme de munc i a face fa unor situaii de stres. Grupul ofer indivizilor un sens de apartenen, un sentiment de identitate i ansa de a construi un statut i a primi recunoatere. Grupul ofer o direcie ghidat asupra comportamentului general acceptat. Aceasta ajut n clarificarea unor situaii ambigue, ca de exemplu gradul n care regulile oficiale sunt acceptate n practic, regulile jocului. Organizarea informal poate s exercite presiuni asupra grupurilor pentru a rezista unor solicitri din partea managementului vis-a-vis de creterea rezultatelor muncii sau schimbri n metodele de munc. Loialitatea fa de grup poate s serveasc ca modalitate de control asupra comportamentului individual. Grupul poate s disciplineze indivizii care nu respect normele grupului. Grupul poate oferi protecie membrilor si. Membrii grupului colaboreaz pentru a-i proteja interesele fa de presiunile i ameninrile externe.
Motive pentru formarea grupurilor informale

Motive pentru formarea grupurilor informale

Perpetuarea culturii grupurilor informale. Cultur n acest context nseamn un set de valori, norme i credine care formeaz un ghid pentru acceptarea i comportamentul n grup. Dac nu subscrii la cultura grupului nu vei aparine grupului i vei fi tratat ca strin sau izolat. Meninerea unui sistem de comunicaii. Grupurile au nevoie de toat informaia care poate afecta bunstarea lor, fie pozitiv fie negativ. Dac grupurile nu reuesc s afle politicile i motivele din spatele aciunilor, vor cuta s intercepteze canalele formale de comunicare i vor mprtia informaia printre membrii grupului. Implementarea unui control social. Conformitatea cu cultura grupului este ntrit de tehnici de ridiculizare, ostracizare i violen. Furnizarea de interese i distracie n munc. Multe posturi sunt monotone i nu reuesc s menin atenia angajailor. De aceea acetia pot ncerca s compenseze acest lucru prin relaii interpersonale oferite de grup i o serie de activiti care s fac s treac timpul cum ar fi discuiile, jocuri de noroc, glume i butul. Indivizii au ateptri variate legate de beneficiile pe care apartenena la un grup le poate aduce. Grupurile sunt o surs potenial de motivaie i de satisfacie. Pe lng efectele benefice pot s apar i unele cu un caracter negativ cum ar fi concurena neproductiv inter-grupuri. Este important ca managerii s neleag motivele pentru care se formeaz grupurile i s fie capabili de a recunoate avantajele sau consecinele adverse pentru organizaie. 69

 Comportament

organizaional

Stadii ale dezvoltrii grupurilor Indiferent de apartenena la o structur formal de munc, la un grup de sarcin temporar sau o echip virtual, trebuie s tim c grupul trece prin diferite stadii ale ciclului su de via. Mai mult, n funcie de stadiul de dezvoltare la care grupul a ajuns, liderul i membrii pot s se confrunte cu diferite ncercri.
Formarea

formarea

n acest stadiu de formare principala preocupare este intrarea iniial a membrilor n grup. Pe parcursul acestui stadiu indivizii i pun o serie de ntrebri pe msur ce ncep s se identifice cu ali membrii ai grupului i cu grupul. Preocuprile lor pot include Ce poate grupul s-mi ofere?, Care ar putea fi contribuia mea sau ce mi se va cere?, Pot fi ndeplinite nevoile mele n acelai timp ce aduc o contribuie la grup? Membrii sunt interesai n a se cunoate unii pe alii i s descopere ceea ce este considerat comportament acceptabil. n acelai timp ei urmresc s determine sarcinile reale ale grupului i s defineasc obiective i norme. Formare
Cunoatere a membrilor

Dizolvare
Desprire i srbtorirea realizrilor

Perturbare
Rezolvarea tensiunilor i definirea sarcinilor

Producie(realizare)
Maturizarea relaiilor i realizarea sarcinilor

Normalizare
Crearea relaiilor munca mpreun i

Fig. 7.1 cele cinci stadii de dezvoltare a grupurilor

Membrii grupului: sunt motivai uor pn la moderat; au ateptri n general pozitive n legtur cu rezultatele ce le vor obine; manifest o oarecare anxietate i preocupare n legtur cu cauza pentru care se afl acolo, ce vor obine, ce nseamn pentru ei obiectivele formulate n faa grupului, ce vor face ei, ce va face managerul, la ce sunt ei competeni; sunt dependeni de autoritate; Activitatea grupului se caracterizeaz prin: nivel sczut pn la moderat al ndeplinirii sarcinii; energia este focalizat pe definirea scopurilor, pe modul de abordare a acestora i pe abilitile /competenele necesare; Cu sarcini simple i uor de definit, stadiul formrii va fi scurt i distinct, cernd aproximativ 5 - 10 % din timpul total. n echipele cu scopuri i sarcini complexe, acest stadiu poate s se ntind pn la 30 - 60 % din timpul afectat.
Perturbarea

perturbarea

Stadiul de perturbare este o perioad ncrcat emoional i plin de tensiune pentru membrii grupului. Pe parcursul acestui stadiu poate s apar ostilitate i unele lupte, iar grupul experimenteaz multe schimbri. Se pot forma coaliii pe msur ce indivizii se lupt pentru a-i impune preferinele asupra grupului sau 70

 Comportament

organizaional

pentru a atinge poziia dorit. Cerinele exterioare, inclusiv ateptrile premature pentru rezultate performante pot crea presiuni puin confortabile. n acest proces ateptrile membrilor tind s fie clarificate i atenia este ndreptat spre obstacolele care ar putea sta n calea ndeplinirii obiectivelor grupului. Indivizii ncep s-i neleag stilurile personale de munc i se fac eforturi pentru a gsi modalitile de a realiza obiectivele grupului i a satisface n acelai timp nevoile personale. Conflictul din aceast etap trebuie gestionat astfel nct energia, atitudinile angajante i revendicative s fie dirijate n sensul trecerii la aciune pentru realizarea obiectivelor. Membrii grupului: simt o anumit discrepan ntre speranele i ateptrile iniiale i situaia real; devin nemulumii fa de dependena fa de autoritate; adeseori au sentimente de frustrare sau de mnie n legtur cu scopurile i sarcinile grupului; pot avea reacii negative fa de manager sau fa de ali membri ai grupului; adeseori au sentimente de incompeten sau confuzie; Activitatea grupului: poate fi ntrerupt de sentimente negative; reflect un uor progres n realizarea sarcinii i n dezvoltarea abilitilor /competenelor; Unele grupuri se pot bloca n acest stadiu continund s fie att demoralizate ct i relativ neproductive. Se poate ntmpla ca unii membri s prseasc grupul.
Normalizarea

normalizarea

Stadiul de normalizare, uneori numit i integrare iniial, este punctul n care grupul ncepe ntr-adevr s fie mpreun ca i unitate coordonat. Este etapa formrii i creterii coeziunii grupului, a spiritului de comuniune. Sunt stabilite reguli clare de relaionare i sunt ntrite (feed-back pozitiv) sentimentele de responsabilitate, comportamentele de cooperare. Dezordinea stagiului anterior a nlturat acel echilibru precar de fore. Cu un nou sens de armonie membrii grupului vor ncerca s menin echilibrul pozitiv. A ine grupul mpreun poate deveni uneori mai important dect a munci cu succes la sarcinile grupului. Punctele de vedere minoritare, devierile de la direcia grupului i criticismul pot fi descurajate pe msur ce membrii grupului experimenteaz apropierea. Unii membrii vor percepe greit acest stadiu ca fiind unul al maturitii complete. De fapt acesta este doar nceputul pentru urmtorul nivel, cel mai nalt, al dezvoltrii grupului. Membrii grupului: sunt mai puin nemulumii pe msur ce modurile de cooperare devin mai clare; anuleaz diferenele dintre expectanele iniiale i realitatea legat de scopurile, sarcinile i abilitile personale i de grup; scade animozitatea fa de ali membri sau fa de manager; dezvolt sentimente de respect reciproc, armonie, ncredere etc., care duc la creterea coeziunii grupului; simt plcere n realizarea sarcinii, plcere care ncepe s domine asupra sentimentelor negative anterioare; ncepe s se simt stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului i de realizarea sarcinii. Activitatea grupului:: se intensific uor, pe msur ce se dezvolt abilitile, competenele i nelegerea; 71

 Comportament

organizaional

este stimulat de sentimentele pozitive ale membrilor Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung.
Producia (realizarea)

producia

Stadiul de realizare, numit i integrare total, marcheaz apariia unui grup matur, organizat i care funcioneaz bine. Grupul este capabil s realizeze sarcini de munc complexe i s rezolve dezacordurile interne n moduri creative. Structura grupului este stabil i membrii sunt motivai de obiectivele grupului. Principalele provocri sunt date de mbuntirea relaiilor i a performanei grupului. Membrii grupului trebuie s fie capabili de a se adapta cu succes pe msur ce oportunitile i cerinele se modific n timp. Un grup care a atins acest nivel de dezvoltare va ndeplini criteriile de maturitate din figura de mai jos. Membrii grupului: au sentimente pozitive de satisfacie pentru apartenena la grup; lucreaz bine mpreun i accept natura relaiei lor; se simt autonomi: nu se simt dependeni de leaderul desemnat; recunosc, sprijin i ies n ntmpinarea competenelor i realizrilor celorlali; i concentreaz energia mai degrab pe realizarea sarcinii dect pe nemulumire i rezisten; se raporteaz unul la altul sau la grup n termeni de funcii complementare la sarcin ct i de sprijin inter-personal Activitatea grupului: este stimulat de recompensa lucrului bine fcut si de coeziunea de grup; este mai uoar, mai eficient i mai plin de satisfacii, cu o continu dezvoltare a abilitilor, cunoaterii i ncrederii; Acest stadiu continu, cu fluctuaii moderate n sentimentele de satisfacie, pn la stadiul final sau pn la ncheierea activitii grupului. Grup imatur Grup matur
excelent funcionale ridicat flexibile excelent clar acceptate interdependente ridicat ridicat

criterii pentru msurarea maturitii grupului

1. Mecanismul feed-back 2. Metode de luare a deciziilor 3. Loialitate/coeziune a grupului 4. Proceduri de operare 5. Utilizarea resurselor membrilor 6. Comunicare 7. Obiective 8. Relaii de autoritate 9. Participare n leadership 10. Acceptarea punctelor de vedere minoritare

slab disfuncionale sczut rigide slab neclar neacceptate independente sczut sczut

Fig. 7.2 Zece criterii pentru a msura maturitatea unui grup Dizolvarea
dizolvarea

Un grup bine integrat este capabil s se demobilizeze la un moment dat, dac acest lucru este necesar sau dac sarcina a fost realizat. Stadiul de dizolvare este important mai ales pentru grupuri care au o existen temporar i care sunt din ce n ce mai comune la locul de munc. Membrii acestor grupuri trebuie s se adune repede, s-i fac treaba ntr-un interval de timp bine definit i apoi s se dizolve, cu 72

 Comportament

organizaional

posibilitatea de a se reuni dac este necesar. Dorina membrilor de a se demobiliza cnd sarcina s-a terminat i de a reui s munceasc bine n viitor este un test important pentru succesul grupului. Performana grupurilor Succesul unei organizaii depinde n mare parte de performana reelelor interne de grupuri formale i informale. n acest sens grupurile sunt componente importante ale resurselor umane i ale capitalului uman al organizaiilor. Ca i indivizii, contribuiile grupurilor sunt foarte importante dac organizaia dorete s prospere prin nalt performan pe termen lung. Ca i organizaiile grupurile lucreaz i interacioneaz cu mediul pentru a transforma resursele (intrrile) n produse (ieiri). Se poate afirma c rezultatele unui grup ca performan a realizrii sarcinilor, satisfacia membrilor i viabilitatea echipei sunt influenate att de intrri vzute ca fiind date i procesele de grup, adic felul n care membrii lucreaz mpreun. Toate acestea influeneaz performana grupurilor i n acelai timp se influeneaz reciproc.
Sarcinile

sarcinile inlud cerine tehnice i cerine sociale

Sarcinile pot fi aditive, conjunctive sau disjunctive

Sarcinile induc diferite cerine asupra grupurilor, cu implicaii variate asupra eficienei lor. Cerinele tehnice ale sarcinilor unui grup includ rutina, dificultatea i cerinele referitoare la informaii. Cerinele sociale ale unei sarcini implic relaii, implicare, controverse asupra rezultatelor i mijloacelor etc. Sarcinile complexe din punct de vedere tehnic cer soluii unice i o procesare mare a informaiei. Cele care sunt complexe n cerine sociale implic dificulti n a ajunge la nelegere privind obiectivele i metodele de a le atinge. Normal, eficiena este mai greu de atins atunci cnd sarcinile sunt complexe. Pentru a stpni aceast complexitate membrii grupului trebuie s distribuie eforturile i s coopereze pentru a atinge rezultatele dorite. Atunci cnd eforturile sunt ncununate de succes membrii grupului tind s experimenteze un grad nalt de satisfacie. Sarcinile pot fi aditive, conjunctive sau disjunctive. Dac este vorba de sarcini aditive produsul final al grupului este suma contribuiilor individuale. Un exemplu l constituie grupul care realizeaz interviuri pe clieni poteniali pentru a afla prerea lor despre anumite produse. Performana grupului va fi aproape ntotdeauna mai bun dect a unui singur individ, dar media performanelor grupului este posibil s fie mai mic dect cea individual. Sarcinile conjunctive sunt cele care pot fi mprite n sub-sarcini interdependente atribuite diverilor membrii din grup. Performana total este dependent de realizarea complet i cu succes a fiecrei sub-sarcini. Performana grupului depinde de cel mai puin capabil membru. Exemplul n acest caz l constituie un lan a crui rezisten st n cea mai slab verig. Sarcinile disjunctive solicit grupului s fac o decizie de genul fie-fie. Cele mai multe sarcini de rezolvare a unor probleme sau luare a unor decizii sunt disjunctive i cer grupului s aleag cea mai bun soluie. Sarcinile disjunctive cer cel puin un individ cu suficient perspicacitate pentru a rezolva problema. Pe msur ce un grup devine mai mare ansele de a exista o astfel de persoan cresc. Potenialul de performan al grupului va fi dat de cel mai bun membru. Dei acest potenial crete o dat cu mrimea grupului, performana actual a grupului este mai mic deoarece grupul sufer pierderi de proces. Pierderile de proces sunt ineficiene care apar din cauza faptului c trebuie organizate i coordonate grupuri mari i de aceea performana actual este dat de diferena dintre performana potenial i pierderile de proces. 73

 Comportament

organizaional

Obiective, recompense i resurse

obiective potrivite, sisteme de recompensare bine gndite i resurse adecvate

Obiective potrivite, sisteme de recompensare bine gndite i resurse adecvate sunt de un real sprijin pentru a realiza performane pe termen lung. Performana unui grup, ca i a unui individ, poate s sufere dac obiectivele nu sunt clare, insuficient de provocatoare sau impuse i neacceptate. De asemenea poate s sufere dac obiectivele i recompensele sunt concentrate mai mult pe rezultatele individuale i mai puin ale grupului. Performanele grupului mai sunt influenate i de existena unor bugete adecvate, metode bune de lucru, proceduri logice i clare i tehnologii moderne.
Tehnologia

Tehnologia ofer mijloacele de a realiza munca. Este ntotdeauna necesar s avem cea mai bun tehnologie. Natura fluxului muncii poate influena modul n care membrii grupului interacioneaz atunci cnd muncesc. De exemplu atunci cnd faci parte dintr-o echip care realizeaz manual bunuri dup comanda clientului ansele de interaciune sunt mai mari dect atunci cnd un grup ocup un anumit segment al unei linii automate de asamblare.
Caracteristicile membrilor

grupuri omogene

grupuri heterogene

dilema diversitate consens

teoria FIRO-B

Pentru a obine succesul un grup trebuie s aib abilitile i competenele potrivite pentru rezolvarea problemei. Dei talentele singure nu pot garanta rezultatele dorite ele stabilesc o baz de potenial pentru performan. Dac intrrile grupului legate de abiliti unt insuficiente, limitele de performan vor fi greu de depit. n grupurile omogene unde membrii sunt foarte asemntori unii cu alii, indivizii vor gsi c este foarte uor s munceasc mpreun. n acelai timp este posibil s apar limitri ale performanei dac abilitile lor colective, experienele i perspectivele nu sunt potrivite pentru sarcini complexe. n grupurile heterogene ale cror membrii variaz n ceea ce privete vrsta, sexul, rasa, etnia, experiena, cultura o varietate larg de talente i puncte de vedere sunt disponibile pentru a rezolva problemele. Aceast diversitate poate crea i dificulti pe msur ce membrii grupului ncearc s defineasc problemele, s partajeze informaii i s rezolve conflicte interpersonale. Aceste dificulti se pot manifesta pe termen scurt, dar o dat ce membrii nva cum s munceasc mpreun, diversitatea poate fi transformat ntr-un potenial pentru performan. Cercetrile au pus n eviden ceea ce se numete dilema diversitate-consens, adic tendina de a crete diversitatea n cadrul unui grup i astfel membrilor s le fie mai greu s lucreze mpreun, chiar dac prin diversitate se extind abilitile i perspectivele disponibile pentru rezolvarea problemelor. Provocarea pe care trebuie s o nfrunte adesea echipele multinaionale este aceea de a valorifica diversitatea fr a suferi de pe urma dezavantajelor. Amestecul de personaliti este de asemenea important ntr-un grup sau echip. Aici poate fi pus n valoare o teorie numit orientare fundamental interpersonal (FIRO-B = Fundamental Interpersonal Orientation) care ajut la identificarea diferenelor dintre oameni n ceea ce privete modul n care ei interacioneaz unii cu ceilali n funcie de felul n care i exprim i accept sentimente de apartenen, control i afeciune. Dezvoltat de William Schutz teoria arat c grupurile ai cror membrii sunt compatibili tind s fie mult mai eficace dect cele n 74

 Comportament

organizaional

statutul rangul relativ al unei persoane, prestigiul sau poziia n grup

stabilitatea membrilor grupului influeneaz coeziunea i performana

care membrii sunt mai degrab incompatibili. Simptomele de incompatibilitate n cadrul unui grup includ retragerea unor membrii, conflicte deschise, lupte pentru control i putere, dominarea grupului de civa membrii. Schutz concluzioneaz implicaiile manageriale ale teoriei FIRO-B astfel Dac n cele din urm putem alege un grup de oameni care pot s lucreze mpreun armonios, ar trebui s evitm situaiile n care eforturile grupului sunt irosite n conflicte interpersonale. O alt surs de diversitate n apartenena la grup este statutul rangul relativ al unei persoane, prestigiul sau poziia n grup. Statutul n grup este dat de o serie de factori cum ar fi vrsta, vechimea n munc, ocupaia, educaia, performana sau chiar poziia n alte grupuri. Congruena de statut apare atunci cnd poziia unei persoane ntr-un grup este echivalent cu celelalte deinute n afara grupului. Problemele apar atunci cnd se manifest o incongruen de statut, cnd poziia cuiva n grup nu reflect statutul din afar. n culturile caracterizate de o distan mare fa de putere persoanele care sunt pe poziii superioare n organizaie se ateapt s ocupe poziii similare n grupuri. De exemplu dac preedintele unei companii face parte dintr-un comitet este de ateptat ca acesta s fie eful comitetului. Cnd o asemenea congruen de statut este prezent membrii grupului se simt confortabil i pot munci. Dac preedintele nu ar fi numit eful comitetului va rezulta un disconfort i este de ateptat ca performana grupului s nu fie cea ateptat. Probleme similare pot apare i atunci cnd o persoan mai tnr este numit ca ef al unei echipe de proiect compus din membrii mai n vrst i experimentai. Performana i n acelai timp coeziunea grupului este influenat de stabilitatea membrilor grupului. Spiritul de grup i relaiile au nevoie de timp pentru a se dezvolta. Coeziunea este mai mare atunci cnd membrii unui grup sunt mpreun pentru o perioad mai mare de timp. Dac membrii unui grup sunt nemulumii de evoluia grupului sau triesc stri de tensiune generate de stres sau de neconcordan dintre obiectivele personale i cele ale grupului, atunci este posibil ca unii dintre membrii s prseasc grupul.
Mrimea grupului

O mrime bun pentru grupurile orientate spre rezolvarea unor probleme este ntre cinci i apte membri

Mrimea unui grup, msurat ca numr de membrii, poate influena eficacitatea grupului. Pe msur ce grupul devine mai mare, mai muli oameni sunt disponibili pentru a prelua i duce la ndeplinire sarcinile. Aceasta poate produce un boom n performan i n satisfacia membrilor, dar numai pn la un punct. Dac grupul continu s creasc n mrime de cele mai multe ori apar probleme de comunicare i coordonare. Satisfacia poate s scad i poate apare fluctuaia, absenteismul i chiulul social. Chiar i problemele de logistic precum gsirea spaiilor potrivite pentru ntlniri i fixarea timpului pentru acestea poate deveni o problem i pot afecta performana grupurilor. O mrime bun pentru grupurile orientate spre rezolvarea unor probleme este ntre cinci i apte membrii. Un grup de mai puin de 5 persoane poate fi prea mic pentru ca responsabilitile s fie mprite. Cu mai mult de apte membrii, persoanelor implicate le poate fi greu s participe i s ofere idei care s fie luate n considerare. Grupurile mari au anse s fie dominate de membrii agresivi sau s se mpart n coaliii i subgrupuri. Grupurile care au un numr impar de membrii pot s foloseasc cel mai uor votul prin majoritate pentru a rezolva unele dezacorduri. Atunci cnd se cere vitez pentru realizarea unor sarcini aceste grupuri impare sunt preferate pentru c ofer posibilitatea de a rezolva rapid conflictele. Atunci cnd se cere o analiz atent i accentul este pe consens grupurile cu numr de membrii par pot fi mai eficace att timp ct nu apare un blocaj. 75

 Comportament

organizaional

Rolurile n cadrul grupului

Un rol conine comportamentul ateptat ataat unei poziii sau post.

ambiguitatea rolului

suprancrcarea rolului

conflictul de rol

Conceptul de rol este foarte util pentru nelegerea comportamentului indivizilor n grupuri i organizaii. Un rol conine comportamentul ateptat ataat unei poziii sau post. ntr-o organizaie rolul unui individ este dat de titlul poziiei pe care acesta o deine i specificat de fia postului. Rolurile de grup nu sunt stabilite expres n grupurile informale i un membru al grupului poate ndeplini mai multe roluri sau mai muli membrii pot ndeplini prin rotaie acelai rol. n grupurile formale rolurile sunt desemnate sau stabilite. Aceste roluri stabilite sunt prescrise de organizaie ca mijloc de diviziune a muncii i atribuire a responsabilitii. Rolurile emergente se dezvolt natural pentru a ndeplini nevoile grupului sau pentru a asista realizarea obiectivelor formale. Dinamica multor grupuri se datoreaz faptului c rolurile emergente le nlocuiesc pe cele stabilite. La nivelul membrilor unui grup exist ateptri ca acetia s ndeplineasc o varietate de comportamente. Exist dou categorii de roluri: roluri orientate spre sarcin i roluri socio-emoionale. Cnd rolurile sunt neclare sau n conflict pot apare probleme de performan a grupului. Grupurile i echipele experimenteaz adesea probleme a cror cauz este tocmai definirea i coordonarea rolurilor membrilor. Ambiguitatea rolului apare atunci cnd o persoan nu este sigur de rolul ei. Pentru a realiza o anumit sarcin bine oamenii au nevoie s tie ce se ateapt de la ei. n grupuri sau echipe noi ambiguitile rolurilor pot crea probleme pe msur ce membrii observ c eforturile lor n munc sunt irosite sau nu sunt apreciate de ceilali membrii. Chiar i atunci cnd vorbim de grupuri mature, eecul membrilor de a partaja ateptrile pe care le au i de a se asculta unul pe cellalt poate crea nenelegeri. Deseori unor persoane li se cere s fac prea mult sau prea puin i acest lucru poate crea probleme. Suprancrcarea rolului apare cnd unui individ i se cere prea mult i acesta se simte depit de munca pe care trebuie s o realizeze. Poate s apar i o sub-ncrcare, atunci cnd ateptrile fa de o persoan sunt prea mici i acea persoan se simte sub-utilizat. Conflictul de rol apare cnd o persoan nu este capabil s ndeplineasc ateptrile altora. Individul nelege ce trebuie fcut dar pentru un motiv anume nu poate s fac fa. Tensiunea care rezult poate reduce satisfacia n munc i poate afecta performana n munc i relaiile cu ali membrii ai grupului. Exist patru forme pe care conflictul de rol le poate lua: Conflict intern atunci cnd aceeai persoan are ateptri care sunt n conflict. Conflict inter-personal cnd diverse persoane trimit ateptri care intr n conflict i se exclud reciproc. Conflict rol-persoan cnd valorile i nevoile personale intr n conflict cu ateptrile legate de rol. Conflict inter-rol apare cnd ateptrile a dou sau mai multe roluri deinute de acelai individ devin incompatibile. Cel mai des ntlnit la aceast categorie este conflictul ntre cerinele legate de munc i cele ale familiei. O modalitate de a avea un management al dinamicii rolurilor ntr-un grup sau context legat de munc este prin negocierea rolurilor. Aceasta este un proces prin care indivizii negociaz pentru a clarifica ateptrile legate de rol pe care fiecare le are fa de ceilali. De exemplu: n urma unor discuii doi angajai au stabilit urmtoarele: M-ar ajuta s am performane mai bune dac: ai fi mai receptiv la sugestiile mele de mbuntire; dac mi-ai oferi ajutor atunci cnd este instalat un program nou; dac ai munci mai mult; dac ai nceta s mai ceri att de des rapoarte detaliate despre progres; dac ai oferi informaii complete la ntlnirile 76

 Comportament

organizaional

sptmnale; dac ai fi disponibil atunci cnd am nevoie s vorbesc cu tine.

Normele grupului

Normele unui grup reprezint idei sau credine despre cum ar trebui s se comporte membrii.

Normele unui grup reprezint idei sau credine despre cum ar trebui s se comporte membrii. Ele pot i considerate ca reguli sau standarde de conduit. Normele ajut la clarificarea ateptrile asociate cu apartenena unei persoane la grup i ajut membrii s-i structureze propriul comportament i s prevad ce vor face ceilali. Ele ajut membrii s gseasc o direcie comun i ntresc o anume cultur a grupului. Cnd cineva ncalc o regul a grupului ceilali membrii rspund n aa fel nct s ntreasc regula. Aceste rspunsuri pot include critic direct, reprimare, expulzare sau izolare. apte pai spre norme pozitive: 1. Acionai ca i rol de model pozitiv. 2. Realizai ntlniri pentru a obine acordul asupra obiectivelor. 3. Selectai membrii care pot i doresc s aib performane. 4. Oferii sprijin i pregtire membrilor. 5. ntrii i recompensai comportamentele dorite. 6. Realizai ntlniri pentru feed-back i evaluarea performanelor. 7. Realizai ntlniri pentru planificarea unor mbuntiri ale activitii. O norm cheie este norma legat de performan care cuprinde ateptrile legate de ct de mult trebuie s munceasc membrii grupului. i alte norme sunt importante pentru ca grupul s fie eficace, de exemplu norme privind punctualitatea i prezena la ntruniri, pregtirea pentru acestea i critica. Adesea grupurile au norme referitoare la modul n care sunt tratai superiorii, colegii i clienii sau norme care stabilesc unele direcii legate de onestitate i comportament etic. Urmtoarea list arat cum unele conversaii de zi cu zi conduc la nelegerea variatelor tipuri de norme care au implicaii pozitive i negative asupra grupurilor i organizaiilor. Norme legate de mndria organizaional sau personal Pe aici e o tradiie a oamenilor s susin compania atunci cnd alii o critic pe nedrept. Norme legate de realizri n echipa noastr oamenii ncearc ntotdeauna s munceasc din greu. sau Nu are rost s munceti din greu n echipa noastr. Nimeni nu o face. Norme de sprijin i oferire a ajutorului Oamenii din acest comitet tiu s asculte i sunt ateni la ideile i prerile altora. sau Aici funcioneaz principiul care pe care i salveaz-i pielea Norme legate de mbuntire i schimbare n departamentul nostru oamenii caut mereu cele mai bune soluii. sau Aici oamenii sunt conservatori, chiar dac sunt contieni c sunt ineficieni.
Coeziunea grupului

Coeziunea este fora dorinei pe care o au membrii de a rmne n cadrul grupului i de a merge mpreun cu el.

Coeziunea este fora dorinei pe care o au membrii de a rmne n cadrul grupului i de a merge mpreun cu el. Coeziunea depinde de compatibilitatea care exist ntre obiectivele grupului i cele ale participanilor luai n mod individual. Un grup coeziv va avea o interaciune mai mare ntre membrii, ajutor reciproc i satisfacie social. n acelai timp cooperarea este mai bun. Membrii dintr-un grup coeziv au 77

 Comportament

organizaional

un moral mai bun i se gndesc la ei nii ca la un grup. Pentru a dezvolta eficacitatea grupurilor managerii trebuie s acorde atenie acelor factori care contribuie la coeziunea grupului i care pot cauza frustrare i discontinuitate a operaiilor grupului. La rndul ei coeziunea este influenat de: - Omogenitatea: oamenii sunt mult mai dispui s fac parte dintru grup al crui membri mprtesc aceleai interese, valori i credine. Grupul va fi mai coeziv cu ct este mai omogen. n scopul gestionarii eficiente a unei organizaii, este util a favoriza omogenitatea spontan ca rezultat al interesului pentru sarcin sau activitatea profesional i mai puin pe cea bazat pe atracia inter-personal predominant afectiv. - Acordul cu privire la obiectivele grupului: dac membrii grupului nu vor fi de acord cu obiectivele grupului coeziunea va fi mic i ansele ca grupul s se destrame vor crete. - Numrul membrilor grupului: coeziunea variaz invers proporional cu numrul membrilor. Astfel grupurile mai mici tind s fie mai coezive i pe msur ce cresc coeziunea are anse s scad. - Comunicarea: o comunicare de calitate ntre membrii grupului favorizeaz o mai mare coeziune a grupului. Cu ct numrul de interaciuni ntre membrii unui grup este mai mare cu att grupul poate fi mai coeziv. - Ameninarea extern: ca reacie la o ameninare extern grupul are tendina de a deveni mai coeziv, de a mobiliza membrii cu scopul de a face fa ameninrii exterioare. - Competiia inter-grupuri: tot ca o ameninare extern, competiia exterioar favorizeaz coeziunea, fornd membrii grupului s-i uneasc eforturile, pentru mbuntirea parametrilor ntregii activiti (productivitate, comunicare, organizare etc.). - Succesul grupului: oamenilor nu le place s se identifice cu un grup care nu are succes i, n caz de eec repetat, tind s atribuie cauza eecului celorlali membrii ai grupului. Coeziunea grupului se ntrete, ca urmare a succesului, reuita grupului acionnd asupra fiecrui membru a grupului ca o recompens simbolic. - Cadrul fizic: atunci cnd membrii unui grup muncesc n aceeai locaie, aproape unul de cellalt aceasta va genera o coeziune mai mare. Adesea n birourile mari exist tendina ca s se creeze o serie de bariere de ordin fizic formate din birouri sau dulapuri, plante. - Tehnologia: natura tehnologiei i modul n care munca este realizat poate contribui la coeziunea grupului. Atunci cnd munca presupune folosirea unor anumite talente este de ateptat ca grupul s creasc n coeziune. Dac tehnologia este deja una standard coeziunea tinde s scad. - Managementul i leadershipul: activitile grupurilor nu pot fi separate de cele ale managementului i procesul de leadership. Forma managementului i stilul de leadership influeneaz relaia dintre grup i organizaie i sunt factori importani de coeziune. Coeziunea va fi influenat de maniera n care managerul ofer direcie i ncurajeaz grupul, ofer ajutor i sprijin, ofer oportuniti pentru participare, ncearc s rezolve conflictele i acord atenie att problemelor angajailor ct i sarcinilor de realizat. - Politicile i procedurile de personal: armonia i coeziunea n cadrul grupului au anse mai mari s fie realizate atunci cnd procedurile i politicile de personal sunt bine dezvoltate, percepute ca echitabile i trateaz corect membrii grupului. Trebuie acordat atenie i efectelor care sunt exercitate asupra grupurilor de sistemele de evaluare a performanelor, promovare i recompensare, precum i dezvoltare.

78

 Comportament

organizaional

Echipele i munca n echip Atunci cnd ne gndim la cuvntul echip, de cele mai multe ori ne vin n minte echipele sportive. Grupurile de lucru pot fi considerate echipe n msura n care se nscriu n cerinele definiiei urmtoare. O echip este un grup de oameni cu abiliti complementare care muncesc mpreun pentru a atinge un obiectiv comun pentru care sunt responsabili n mod colectiv. Echipele sunt un factor important n schimbrile care au loc la nivelul organizaiilor. Tendina de viitor n ceea ce privete organizarea este din ce n ce mai mult orientat spre folosirea echipelor, aceasta deoarece este nevoie de vitez ntr-un mediu din ce n ce mai competitiv.
Tipuri de echipe

O echip este un grup de oameni cu abiliti complementare care muncesc mpreun pentru a atinge un obiectiv comun pentru care sunt responsabili n mod colectiv.

echipe care recomand

echipe care conduc

echipe care realizeaz

Una dintre cele mai mari provocri pentru organizaii este aceea de a transforma grupurile formale n echipe performante. Aceast transformare poate s fie dat de una din circumstanele urmtoare. n primul rnd sunt echipe care recomand anumite lucruri. Ele sunt concepute pentru a studia anumite probleme i a recomanda soluii. Aceste echipe lucreaz intervale de timp bine stabilite i existena lor nceteaz odat ce problema este rezolvat. Ca i denumiri pentru acest tip de echip vom ntlni: echip de sarcin, echipe de proiect. Membrii acestor echipe trebuie s fie capabili s nvee s lucreze rapid mpreun, s duc la ndeplinire sarcina de lucru i s fac recomandri pentru continuitatea aciunii. n al doilea rnd sunt echipe care conduc. Aceste echipe de management sunt constituite din oameni care au responsabilitate formal pentru a conduce alte grupuri. Aceste echipe pot exista la diferite niveluri ale organizaiei: de la o unitate de munc format din dintr-un lider i membrii echipei pn la o echip de top management alctuit din CEO i ali executivi. Echipele pot aduga valoare proceselor muncii la orice nivel i ofer oportuniti speciale pentru rezolvarea problemelor complexe i situaiilor incerte. n al treilea rnd exist echipe care fac sau realizeaz diverse lucruri. Acestea sunt grupuri funcionale sau uniti de munc implicate n realizarea diferitelor sarcini cum ar fi de exemplu marketing sau producie. Membri acestor echipe trebuie s aib relaii bune pe termen lung, sisteme bune de operare i sprijinul extern de care au nevoie pentru a fi eficace pe o perioad mare de timp.
Natura muncii n echip

echipele performante au valori fundamentale

Toate echipele au nevoie de membrii care cred n obiectivele echipei i sunt motivai s munceasc cu ceilali pentru a ndeplini sarcinile echipei. Un criteriu esenial pentru a estima o echip adevrat este faptul c membrii se simt colectiv responsabili pentru ceea ce ei au de ndeplinit. Aceast responsabilitate colectiv duce la o munc n echip real, unde membrii echipei muncesc mpreun astfel nct competenele lor sunt utilizate cel mai bine pentru a atinge scopul comun. Implicarea n munca de echip este dat de dorina fiecrui membru de a asculta i rspunde constructiv la prerile exprimate de ceilali, de a oferi sprijin i a recunoate interesele i realizrile altora. Munca de echip de acest fel este baza pentru echipele performante, dar dezvoltarea ei este o adevrat provocare. Este destul de dificil crearea unei echipe adevrate i aceasta nu se rezum numai la a numi membrii ntr-un grup. Echipele performante au caracteristici specifice care le permit s exceleze n munca de echip i s obin performane. n primul rnd echipele performante au 79

 Comportament puternice

organizaional

echipele performante au un amestec potrivit de competene i creativitate

valori fundamentale puternice care le ajut s aib atitudini i comportamente congruente cu scopul echipei. Asemenea valori au rolul unui sistem de control pentru echip i de multe ori nlocuiete direciile externe care pot proveni de la un supervizor. n al doilea rnd echipele performante transform un scop general n obiective specifice de performan. Dac existena unui scop general d echipei o direcie, orientarea spre rezultate specifice, cum ar fi reducerea timpului de lansarea pe pia a unui produs la jumtate, va face acest scop mai bine neles. Obiectivele specifice ofer posibilitatea de concentrare pe rezolvarea problemelor i conflictelor i n acelai timp stabilesc standarde pentru msurarea rezultatelor i oferirea feedbackului pentru performan. n acelai timp ajut membrii s neleag nevoia de responsabilitate colectiv i nu individual. n al treilea rnd echipele performante au un amestec potrivit de competene, inclusiv tehnice, de rezolvare a problemelor i de luare a deciziilor. n sfrit, echipele performante posed creativitate pe care o folosesc pentru a mbunti continuu procesele organizaionale i pentru a dezvolta noi produse, servicii i piee. Cum s crem echipe performante: 1. Comunicai standarde nalte 2. Tonul trebuie stabilit la prima ntlnire 3. Creai un sentiment de urgen 4. Asigurai-v c membrii au abiliti potrivite 5. Reguli clare 6. Modelai comportamentele 7. Gsii modaliti de a crea succese

cum s crem echipe performante

Diversitatea i performana echipelor

Pentru a crea i menine echipe performante trebuie luate n considerare toate elementele care influeneaz eficacitatea grupurilor. Printre aceste elemente diversitatea membrilor are un loc aparte. Atunci cnd membrii echipei sunt omogeni exist o serie de avantaje: uurina de a crea relaii sociale ntre membrii i nceputul interaciunii necesare pentru a munci mpreun. Pe de alt parte omogenitatea poate s limiteze punctele de vedere, ideile i creativitatea. Din diversitate provine o baz mai mare de talente, informaii i perspective variate care pot s mbunteasc procesul de luare a deciziilor sau de soluionare a unor probleme. Aceste aspecte sunt importante atunci cnd echipa lucreaz la sarcini complexe. Cercetrile au artat c diversitatea poate crea probleme n stadiile iniiale de formare a echipelor. Aceasta apare atunci cnd conflictele interpersonale care pornesc din diversitate vin s ncetineasc procesele de grup cum ar fi construirea relaiilor, definirea problemei i partajarea informaiilor. Chiar dac echipele ar putea ntmpina dificulti n a rezolva aceste probleme, se poate dezvolta un potenial de performan o dat aceste probleme au fost rezolvate. Dei este posibil s dureze mai mult i s necesite mai mult efort crearea unor echipe din diversitate, ctigurile pe termen lung n creativitate i performan fac ca acest lucru s merite.
Diferena dintre grupuri i echipe

Toate echipele sunt, prin definiie, grupuri, dar nu este necesar ca reciproca s fie adevrat, adic toate grupurile s fie echipe. n literatur exist tendina de a folosi termenii de grup i echip unul n locul celuilalt i nu este uor s se fac o 80

 Comportament

organizaional

distincie dintre grupuri i echipe. Echipele apar cnd un numr de persoane au un obiectiv comun i recunosc c succesul lor personal depinde de succesul altora. Acele persoane sunt interdependente. n practic, aceasta nseamn c n cele mai multe echipe oamenii vor contribui cu abiliti diferite. De asemenea nseamn c tensiunile i comportamentele contradictorii vor fi demonstrate n echip. Belbin arat c pe msur ce munca n echip devine un termen la mod, a nceput s nlocuiasc tot mai mult referirea la grupuri i orice activitate este descris acum ca munc n echip. Tot el pune sub semnul ntrebrii dac este util distincia dintre grupuri i echipe i ofer cteva caracteristici care s realizeze diferena dintre echipe i grupuri.
Echip
diferena dintre grupuri i echipe

Grup

Mrime Selecie Leadership Percepie Stil Spirit

Limitat Esenial Partajat sau prin rotaie nelegerea reciproc a cunotinelor Coordonare a rolurilor Interaciune dinamic

Medie sau mare Irelevant Singular Concentrare pe lider Conformism convergent Oponenii sunt persecutai de majoritate

Fig. 7.3 Diferene ntre echip i grup, dup R. Meredith Belbin, Beyond the Team

Team building Termenul englezesc team building este destul de dificil de tradus n limba romn printr-un singur cuvnt. El ar nsemna construirea echipei sau mai bine spus a spiritului de echip. Deoarece n limbajul curent se folosete team building l voi utiliza ca atare. ntr-un grup munca de echip nu apare ntotdeauna natural. Ea este ceva ce liderii i membrii echipelor trebuie s obin muncind din greu. n lumea sportului antrenorii i managerii se concentreaz pe munca n echip atunci cnd constituie echipele de la nceputul fiecrui sezon i dup cum se tie chiar i echipele experimentate pot s aib probleme. Unele echipe foarte bune pot pierde locuri importante n clasamente deoarece pot apare probleme: unii membrii i pot pierde motivaia i nu mai contribuie la succesul echipei. Atunci cnd se ntmpl astfel de lucruri antrenorii i juctorii sunt capabili s examineze problemele i s ntreprind aciuni corective pentru a reconstrui echipa i a restaura munca n echip. Grupurile i echipele pot s aib aceleai probleme. Atunci cnd abia s-au format ele trebuie s fac fa problemelor legate de stadiile recente ale dezvoltrii grupului. Chiar i cnd ajung la maturitate pot s apar, la diferite momente n timp, probleme legate de o insuficient munc n echip. Procesul de team building poate fi de ajutor atunci cnd apar asemenea dificulti sau pentru a preveni apariia acestora. Acest proces const ntr-o secven de activiti planificate care urmresc colectarea i analiza datelor despre funcionarea unui grup i iniierea unor schimbri care s mbunteasc munca de echip i s creasc eficiena.
Cum funcioneaz team buiding-ul

procesul de teambuilding intervine pentru a rezolva sau prentmpina probleme de eficacitate ale echipelor

Paii artai n figura 7.4 sunt tipici pentru procesul de team-building. Procesul ncepe prin semnalarea unei probleme care exist sau ar putea apare i ar influena eficacitatea echipei. Membrii echipei muncesc mpreun pentru a aduna date legate 81

 Comportament

organizaional

de problem, le analizeaz, planific mbuntirile necesare i implementeaz planul de aciune. ntregul proces este foarte cooperativ. Fiecare membru al echipei trebuie s participe activ pe msur ce operaiunile grupului sunt evaluate i sunt luate decizii care s mbunteasc pe viitor. Acest proces trebuie s devin o parte component a agendei oricrei echipe. Este o abordare orientat spre mbuntire continu i poate avea efecte pozitive n ceea ce privete eficacitatea echipei. Pasul 1
Problem sau oportunitate n eficiena echipei

Pasul 5
Evaluarea rezultatelor

Munc n echip
Participare a tuturor membrilor

Pasul 2
Colectarea datelor i analiza

Pasul 4
Aciuni pentru mbuntirea funcionrii echipei

Pasul 3
Planificare pentru mbuntiri

Fig. 7.4 Procesul de team building

Procesul de teambuilding este participativ.

Procesul de team-building este participativ. Indiferent prin ce metode sunt adunate datele, obiectivul este acela de a primi rspunsuri la ntrebri precum Cum stm cu termenul de realizare a sarcinii?, Ct de mulumii sunt membrii grupului cu grupul i felul n care acesta i desfoar activitatea?. Exist o multitudine de modaliti n care aceste ntrebri sunt adresate astfel nct s se primeasc rspunsuri prin colaborare i motivat.
Abordri ale team building-ului

abordarea retragerii formale

abordarea mbuntirii continue

abordarea experien outdoor

n abordarea retragerii formale team-building-ul are loc pe parcursul unei retrageri. Pe parcursul acestei retrageri membrii grupului lucreaz la o serie de sarcini de evaluare i planificare. Retragerile formale sunt adesea inute cu participarea unui consultant, care este angajat din afar sau face parte din personalul propriu al organizaiei. Retragerile pentru team-building sunt benefice i ofer oportuniti de a examina intens i concentrat performanele grupului i operaiunile acestuia. Nu toate procesele de team-building au loc n cadrul unei retrageri sau cu asistena unui consultant. n abordarea mbuntirii continue, managerul, liderul grupului sau membrii acestuia i asum responsabilitatea de a se angaja periodic n procesul de team-building. Aceast metod poate fi foarte simpl sub forma unor ntlniri periodice care implementeaz paii procesului de team-building. Membrii echipei se oblig s monitorizeze continuu dezvoltarea grupului i realizrile acestuia, respectiv s fac schimbri de zi cu zi pentru a asigura eficacitatea echipei. Asemenea mbuntiri sunt necesare n calitatea total i service. n plus abordarea de tip experien outdoor este o activitate care crete n popularitate i care poate fi realizat singur sau prin combinaie cu celelalte dou. Experiena outdoor pune membrii grupului ntr-o varietate de situaii solicitante fizic care trebuie depite prin munca n echip i nu individual. Deoarece trebuie s lucreze mpreun pentru a depi diversele situaii membrii echipei experimenteaz ncredere n sine i n ceilali, respect pentru capacitile altora i un angajament mai mare pentru munca n echip. 82

 Comportament

organizaional

Echipele i nalta performan Delegare, participare, implicare sunt conceptele de care trebuie s inem seama atunci cnd este vorba de noile abordri ale muncii n echip. Cadrul organizaional pornind de la aceste concepte este descris ca fiind mai degrab lateral i orizontal dect vertical.
Echipele de rezolvare a problemelor
echipe de rezolvare a problemelor

cercul de calitate

O modalitate n care organizaiile pot utiliza echipele este aceea a rezolvrii creative a problemelor. Aici intervine i termenul de echip de implicare a angajailor, aplicabil unei varieti de echipe ai cror membrii se reunesc regulat pentru a rezolva probleme importante. De exemplu pentru a discuta modaliti de mbuntire a calitii, cretere a satisfaciei clienilor sau a productivitii. n acest fel echipele mobilizeaz ntregul know-how al membrilor lor i ctig implicarea de care e nevoie pentru a implementa soluiile. Un grup special de implicare a angajailor este cercul de calitate sau QC (Quality Circle). Acesta este un grup de persoane care se ntlnesc periodic (de exemplu aproximativ o or pe sptmn) pentru a discuta i dezvolta soluii pentru probleme legate de calitate, productivitate sau costuri. Aceste cercuri de calitate sunt populare n multe organizaii din lume. Pentru ca ele s aib succes membrii trebuie s primeasc training n dinamica grupurilor, colectarea informaiei i tehnici de analiz a problemelor. Cercurile de calitate funcioneaz cel mai bine n acele organizaii care pun accentul pe calitate n misiunea i obiectivele lor, promoveaz o cultur a calitii care sprijin implicarea, ncurajeaz ncrederea i dorina de a partaja informaii i de a dezvolta spiritul de echip.
Echipele trans-funcionale

echipe transfuncionale

Echipele sunt componente eseniale pentru a realiza integrare orizontal i relaii laterale mai bune. Echipele trans-funcionale constau n membrii care aparin unor departamente funcionale diferite sau uniti de munc diferite i au un rol important n realizarea acestor obiective. Multe organizaii au suferit de ceea ce nseamn abordarea tunel. Aceast problem apare atunci cnd departamentele funcionale sunt preocupate de problemele ce in de funcionarea lor intern i minimizeaz interaciunile cu membrii altor departamente sau subdiviziuni funcionale. Se creeaz astfel granie artificiale care descurajeaz gndirea integrativ i coordonarea activ cu celelalte pri ale organizaiei. Noile organizaii bazate pe echipe sunt astfel structurate nct s distrug aceast problem i s mbunteasc comunicarea lateral. Membrii echipelor transfuncionale pot s rezolve probleme cu o combinaie de expertize funcionale i gndire sistemic. Ei pot realiza aceasta fiind avantajai de o informare mai bun i de vitez.
Echipele virtuale

echipe virtuale

Pn recent munca n echip implica ntlnirea membrilor fa n fa. Acum evoluia tehnologiilor i a programelor pentru calculator au schimbat acest lucru. Echipele virtuale sunt acele echipe ai cror membrii se ntlnesc cel puin parte din timp electronic. Comunicarea electronic i programele groupware permit membrilor echipelor s comunice i s ia decizii de grup n diferite forme i situaii. Echipele virtuale ofer un numr de avantaje poteniale. Ele aduc avantaje de 83

 Comportament

organizaional

cost i eficacitate acolo unde membrii nu se pot ntlni fa n fa. De asemenea implic puterea calculatoarelor pentru a ajuta echipa n procesarea informaiilor i luarea deciziilor. Prin intermediul calculatoarelor dinamica grupurilor poate s evolueze diferit fa de situaia fa n fa. Chiar dac tehnologia poate s ajute la comunicare, contactul personal conteaz i el poate fi creat doar de membrii echipei. Lipsa unui contact personal poate s avantajeze interaciunea i deciziile prin orientarea mai mult spre fapte i obiective i mai puin spre aspectele emoionale. n acelai timp pot s apar riscuri din moment ce deciziile sunt luate ntr-un context social limitat. Echipele virtuale pot s sufere de o lips a raporturilor sociale i a interaciunii ntre membrii. Ca orice echip i cele virtuale se bazeaz pe eforturile i contribuiile tuturor membrilor i pe sprijinul organizaional. Munca n echip n orice form implic ntotdeauna munc. n echipele virtuale au loc aceleai procese, aceleai stagii de dezvoltare i cerine ca n orice echip. Atunci cnd este posibil trebuie s se combine avantajele contactului fa n fa cu cele ale echipelor virtuale.
Echipe autoconduse
echipe autoconduse

implicaii operaionale ale echipelor autoconduse

Un grup de mare implicare care ncepe s fie din ce n ce mai utilizat astzi sunt echipele autoconduse. Acestea sunt grupuri mici care sunt mputernicite s ia deciziile de care au nevoie pentru a se conduce zi de zi. Dei exist multe variaii pe aceast tem, membrii unei astfel de echipe iau decizii referitoare la programul de lucru, alocarea sarcinilor, pregtirea pentru abiliti legate de munc, evaluarea performanelor, selectarea noilor membrii ai echipei i controlul calitii muncii. Membrii echipei sunt permanent responsabili pentru rezultate i performana general a echipei. Echipele autoconduse sunt elemente permanente i formale n structura organizaional. Ele tind s nlocuiasc munca de grup tradiional condus de un supervizor. Diferenele constau n aceea c membrii echipei i asum ndatoriri care sunt realizate de un supervizor sau un manager de prim linie. Sarcinile managerului sunt preluate de membrii echipei care sunt colectiv responsabili de realizarea acestora. O echip autocondus ar trebui s includ undeva ntre 5 i 15 membrii. Echipa trebuie s fie suficient de mare pentru a dispune de amestecul potrivit de abiliti dar suficient de mic pentru a funciona eficient. Membrii trebuie s poat s stabileasc ritmul n care se desfoar munca i s aib posibilitatea s distribuie sarcinile. Acest lucru este posibil prin poli-calificare, adic membrii sunt instruii s poat s desfoare mai mult dect o singur sarcin n cadrul echipei i n acelai timp de la o persoan este de ateptat s desfoare mai multe sarcini n cadrul echipei poate chiar toate. Implicaii operaionale ale echipelor auto-conduse. Beneficiile ateptate ale echipelor auto-conduse includ mbuntirea productivitii i calitii, flexibilitatea produciei i un rspuns rapid la schimbrile tehnologice, absenteism i fluctuaie ale personalului mai mici, atitudine mai bun fa de munc i o calitate mai mare a vieii profesionale. Aceste rezultate nu sunt garantate ns. Ca toate schimbrile organizaionale, trecerea la echipe auto-conduse poate s ntmpine dificulti. Schimbrile structurale n clasificarea posturilor i nivelurile de management vor avea implicaii asupra supervizorilor i a celor obinuii cu modalitile tradiionale de organizare. Considernd lucrurile n mod simplu folosind echipele auto-conduse dispare managementul de prim linie multe din responsabilitile i sarcinile de munc ale acestuia fiind preluate de echipele autoconduse. Acest lucru poate fi observat i din figura de mai jos. Aceste schimbri pot fi interpretate ca fiind 84

 Comportament

organizaional

amenintoare i personale de ctre unii dintre managerii care sunt obinuii s trateze lucrurile numai cu persoane considerate individual i mai puin cu echipe. Date fiind aceste situaii ntrebarea care apare este dac toate grupurile de lucru ar trebui s fie organizate ca i echipe auto-conduse. Rspunsul cel mai bun este nu. Exist o mare probabilitate ca echipele auto-conduse s nu fie potrivite pentru toate tipurile de organizaii, pentru toate situaiile de munc sau toi oamenii. Acest tip de echipe au un potenial foarte mare, dar n acelai timp au nevoie de un anumit cadru de desfurare a activitii i de sprijin. n cele din urm, esena oricrei echipe auto-conduse implicare ridicat, participare i delegare a autoritii trebuie s fie concordant cu valorile i cultura organizaiei.

Top manager Manager mijlociu Supervizor

Top manager Manager mijlociu

Lider de echip

Unitate de munc

Echip auto-condus

Planificarea i normarea muncii Desemnarea sarcinilor de munc Pregtirea angajailor Evaluarea performanei Controlul calitii

Fig. 7.5 Implicaii organizaionale i manageriale ale echipelor auto-conduse

Dinamica de grup i intergrup Eficacitatea oricrui grup are nevoie de mai mult dect factorii menionai n capitolul anterior i o serie de intrri. Ea va depinde n mare msur de modul n care membrii grupului muncesc mpreun pentru a obine rezultatele dorite. Atunci cnd vorbim de oameni care muncesc mpreun n grup vorbim de dinamica grupului forele care opereaz n grup i influeneaz modul n care membrii relaioneaz fa de munc i fa de ceilali. Dac privim din punct de vedere al sistemelor deschise, dinamica grupului nseamn procesele prin care intrrile sunt transformate n ieiri.
Ce se ntmpl n interiorul grupurilor

modelul clasic al dinamicii de grup George Homans

George Homans descrie un model clasic al dinamicii de grup i include aici dou tipuri de comportamente: cerut i emergent. Comportamentele cerute sunt cele care sunt formal definite i ateptate de organizaie. De exemplu pot include punctualitate, respect fa de clieni, ajutor acordat colegilor de munc. Comportamentele emergente sunt cele pe care membrii grupului le manifest pe lng ceea ce organizaia cere. Ele nu provin de la ateptri din afara organizaiei ci din iniiativa personal i includ lucruri pe care oamenii le fac pe lng cerinele formale ale postului i care ajut la realizarea sarcinilor de munc n cel mai bun 85

 Comportament

organizaional

activiti, interaciuni, sentimente

mod cu putin. Se ntmpl destul de rar ca aceste comportamente cerute s fie foarte clar specificate i ele s ndeplineasc toate cerinele care apar ntr-o situaie de munc. Tocmai aceasta le face eseniale. U exemplu ar fi cineva care consum timp ca s trimit un email unui membru al grupului absent la o ultim ntlnire a grupului. Modelul lui Homan descrie de asemenea relaiile dintre membrii n termeni de activiti, interaciuni i sentimente, toate acestea avnd forme cerute sau emergente. Activitile sunt lucruri pe care oamenii le fac sau aciunile pe care le ntreprind n grup n timp ce lucreaz la diferite sarcini. Interaciunile sunt contacte i comunicri interpersonale. Sentimentele sunt triri, atitudini, credine sau valori avute de membrii grupului.
Ce se ntmpl ntre grupuri

dinamic intergrup se refer la dinamica existent ntre mai multe grupuri

Termenul de dinamic intergrup se refer la dinamica existent ntre mai multe grupuri. Organizaiile opereaz, n mod ideal, ca i sisteme cooperante n care diverse componente se sprijin unul pe cellalt. n realitate apar competiii i probleme intergrup care se dezvolt n cadrul organizaiei i au consecine variate. Pe partea negativ, dinamica intergrup poate s redirecioneze energia i efortul membrilor pe msur ce acetia sunt concentrai din ce n ce mai mult pe animozitile fa de alte grupuri i mai puin spre performan. Pe partea pozitiv, competiia ntre grupuri le poate stimula s munceasc mai mult, s devin mai concentrate asupra sarcinii, s ating un nivel mai bun de loialitate, satisfacie i creativitate n rezolvarea problemelor. Organizaiile i managerii fac eforturi pentru a obine efectele pozitive ale dinamicii intergrup. Grupurile implicate n competiii distructive pot fi reorientate spre un inamic comun sau un obiectiv comun. ntre grupuri pot s existe negocieri directe i membrii pot s fie instruii s coopereze mai bine. Este important s se evite sistemul de recompense ctig-pierzi n care unul din grupuri trebuie s piard ceva pentru ca un altul s ctige. Recompensa poate fi orientat spre contribuiile la obiectivele organizaiei i spre modul n care grupurile se ajut unul pe altul.
ntrebri i activiti practice:

De ce facei parte din grupuri? Identificai unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care facei parte i gsii motivele pentru care v-ai alturat lor. Cum poate fi crescut coeziune grupului de munc din care facei parte? Cum facei diferena dintre un grup i o echip? Dai exemple de conflicte de rol. Care sunt caracteristicile unui grup de lucru eficace?

86

 Comportament

organizaional

III. PROCESE ORGANIZAIONALE 8. DECIZII I PROCES DECIZIONAL

Luarea deciziilor constituie o parte important din viaa organizaional. Acest proces constituie baza pentru aciune i pentru alegerea alternativelor. Deciziile afecteaz persoanele de pe toate nivelurile dintr-o organizaie. Managerii superiori trebuie s decid asupra politicilor i strategiilor care s aduc succesul pe termen lung. Angajaii iau decizii ntr-un context mai restrns de variabile i pentru o perioad mai mic de timp. Deseori se spune c deciziile importante se iau la nivelurile superioare. Acest lucru nu este adevrat. Cei care lucreaz pe prima linie (ageni de vnzri, muncitori) pot influena succesul unei afaceri prin faptul c ei sunt n contact cu clienii sau realizeaz produsele sau serviciile pe care clienii le cumpr. n acest fel ei sunt cei care ndeplinesc obiectivele firmei. Prin urmare este necesar ca angajaii i managerii s comunice pentru ca deciziile care sunt luate s aduc rezultatele dorite. Dac ncercm o definiie formal, putem spune c luarea deciziilor este un proces de alegere a unui curs de aciune dintre mai multe posibile pentru a rezolva o problem sau a valorifica o oportunitate. Acest proces implic mai muli pai:
Recunoaterea i definirea problemei sau a oportunitii

luarea deciziilor este un proces de alegere a unui curs de aciune dintre mai multe posibile pentru a rezolva o problem sau a valorifica o oportunitate

Identificarea i analiza aciunilor alternative i a rezultatelor lor

Alegerea unei aciuni

Implementarea aciunii

Evaluarea rezultatelor

Fig. 8.1 Procesul decizional

condiii de certitudine

n anumite condiii, cnd apar schimbri substaniale i sunt utilizate tehnologii noi aceast abordare gradual nu este aplicabil. Uneori o secven mai puin tradiional poate s aduc rezultate mai bune. De aceea este important s lum n considerare mediul n care sunt luate deciziile i tipurile de decizii. Medii de decizie Mediul n care sunt luate deciziile este constituit de cantitatea de informaii existente. Deciziile sunt luate n trei tipuri de condiii: certitudine, risc i incertitudine. Condiiile de certitudine exist atunci cnd exist suficient informaie pentru a putea previziona rezultatele fiecrei alternative de aciune nainte de implementarea acesteia. Certitudinea este o condiie ideal pentru luarea deciziilor. Singurul lucru care trebuie realizat este acela de a localiza alternativa 87

condiii de risc

 Comportament

organizaional

condiii de incertitudine

care ofer soluia cea mai bun sau ideal. Din nefericire certitudinea este mai degrab o excepie dect o regul n ceea ce privete mediile de decizie. Exist condiii de risc atunci cnd decidenilor le lipsete certitudinea n ceea ce privete rezultatele care se pot obine de ctre fiecare aciune, dar exist o serie de probabiliti care sunt asociate cu apariia rezultatelor. Probabilitatea este gradul n care este posibil ca un eveniment s se produc. Aceste probabiliti pot fi atribuite prin proceduri statistice sau prin intuiie personal. Pentru organizaiile din zilele noastre riscul este cel mai comun mediu. Mediul incert apare atunci cnd managerii au la ndemn att de puine informaii nct nu pot mcar s aprecieze probabiliti pentru variantele de aciune i rezultatele lor. Dintre cele trei tipuri de mediu acesta este cel mai dificil. Incertitudinea i oblig pe decideni s se bazeze pe creativitate individual sau de grup pentru a avea succes n rezolvarea problemelor deoarece este nevoie de alternative noi, inovative fa de modelele existente. Un mediu de decizie incert poate fi caracterizat de o vitez foarte mare a schimbrii organizaionale n ceea ce privete condiiile externe, cerinele fa de sistemul informatic, personalul care influeneaz problema i definirea alternativelor. Aceasta a fost denumit anarhie organizat, o firm sau un departament care trece printr-o serie de schimbri rapide i unde lipsete o ierarhie legitim i colegialitatea. Tipuri de decizii

decizii programate i decizii ne-programate

alternativele asociative

Managerii sunt pui zilnic de a lua diferite decizii: unele dintre ele sunt relativ simple i presupun un coeficient de incertitudine sau de risc sczut iar altele sunt mai complexe i antreneaz o stare de incertitudine i de risc crescut. Putem astfel clasifica tipurile de decizii n dou categorii: Decizii programate sunt deciziile care sunt asociate unor proceduri specifice, adoptate de organizaie n scopul de a facilita i de a accelera luarea deciziilor referitoare la probleme repetitive zilnice. Regulamentele, normele i principiile unei politici organizaionale reprezint acest tip de metode care permit efilor de a lua un numr mare de decizii fr a analiza n detaliu toate elementele componente ale problemei n discuie. Ele corespund unor metode formale, asigur o economie de timp i de energie pentru cel care ia decizii, favorizeaz uniformitatea deciziilor (crend un mediu previzibil), transmit (implicit) ideologie conducerii organizaiei. Decizii ne-programate sunt deciziile care se iau pentru probleme mai complexe, care apar neregulat i nu au mai fost ntlnite. Ele sunt asociate unor probleme noi, speciale sau de probleme complexe care prezint un nalt nivel de incertitudine sau de risc, probleme pentru care nu exist o procedur prestabilit de decizie. n deciziile luate pentru acest tip de probleme se reflect inteniile, obinuinele, competenele i personalitatea celui care decide. Pentru firmele caracterizate de anarhie organizat apare un al treilea tip de decizii numit alternative asociative. Acestea sunt decizii care pot fi legate de probleme care apar continuu i deranjeaz, dar care nu sunt special dezvoltate ca s rezolve problemele. Dat fiind natura haotic a mediului, necesitatea de a aciona i a nu atepta, plus abilitatea angajailor de a face orice decizie s funcioneze, un lan de alternative asociative poate fi folosit s mbunteasc condiiile, chiar dac problema nu este rezolvat. Pornind de la aceast structurare a deciziilor se impun cteva concluzii: Risc. Exist un risc mai mic de nereuit n cazul deciziilor programate. Aceste decizii sunt familiare, exist experien n ceea ce privete comportamentul variabilelor i rezultatul are un grad mare de predictibilitate. n cazul deciziilor neprogramate se ntmpl tocmai invers. Relaiile dintre variabile trebuie apreciate de 88

 Comportament

organizaional

dou modele: modelul clasic i modelul comportamental

fiecare dat i acest lucru implic anticipare, judecat i un nivel nalt de expertiz. Cost. ncrederea n deciziile ne-programate aduce cu sine costuri mai mari pentru organizaie. n situaiile n care a fost depus un efort considerabil pentru a dezvolta o abordare programat costul poate fi redus. n termeni absolui costul pentru a rezolva o problem programat poate fi mai ridicat, dar el apare o singur dat i apoi poate fi partajat pe mai multe situaii similare care pot s apar. Pe lng aceasta, deoarece pentru a implementa o soluie programat e nevoie de un nivel mai mic de pregtire costul cu munca este mai mic fa de cel al efortului pentru a soluiona deciziile ne-programate. Performan. Msurat n uniti de rezultat per persoan, performana unei organizaii care folosete ntr-o proporie mare decizii programate este mai mare. Acest tip de decizii necesit un timp mai mic de procesare i angajaii au la dispoziie mai mult timp pentru a fi productivi. Varietate. Situaiile unice nu pot fi rezolvate ntr-o manier programat de operare. Ele trebuie izolate i tratate separat. n condiii ideale organizaiile se confrunt cu situaii de tip sau /sau, aceasta solicitnd fie o abordare programat fie una ne-programat. Aceste condiii ideale sunt ns rare. Industria automobilelor reprezint un exemplu clar de combinare a deciziilor programate cu cele neprogramate ntr-un proces. Designerii unui nou model vor porni cu un numr mic de modificri aduse unui anume model: puterea motorului, forma caroseriei etc. Pornind de la modelul de baz exist o gam de modificri, care produc un numr mare de produse finite variate. Competena angajailor. Pentru deciziile ne-programate nivelul de pregtire trebuie s fie mai ridicat dect pentru cele programate. Deciziile programate sunt un proces de recunoatere a unei situaii, de identificare a unor reguli de decizie i aplicarea lor. Pentru deciziile ne-programate angajaii trebuie s fie capabili s analizeze i s posede o serie de tehnici care s-i ajute s fac fa incertitudinilor inerente procesului. Designul organizaiei. Structura organizaiei n ceea ce privete numrul de departamente i funcia lor va fi afectat de abordarea n procesul decizional. Cu ct este mai mic nivelul de competen implicat de deciziile programate cu att numrul de specialiti necesari este mai mic i numrul celor care se afl pe nivelurile de prim linie este mai mare. Abordarea programat are la baz posibilitatea de a pre-planifica procesul decizional. De exemplu companiile de transport aerian pot s-i instruiasc piloii s rezolve situaii de urgen nainte ca ele s apar. Pe msur ce tiina deciziei se dezvolt apare oportunitatea ca tot mai multe probleme complexe s fie incluse n categoria deciziilor programate. Deciziile complexe, ne-programate pot fi adesea divizate ntr-o reea de sub-probleme multe dintre ele programabile. Apare astfel un proces de simplificare. Modele de luare a deciziilor Domeniul comportamentului organizaional prezint dou abordri alternative n ceea ce privete procesul decizional: clasic i comportamental. Modelele teoriei decizionale clasice vd managerul ca acionnd ntr-o lume a certitudinii, perfect raional. Modelele teoriei comportamentale accept noiunea de raionalitate limitat i sugereaz c oamenii acioneaz numai n termenii a ceea ce percep despre o situaie dat.

modelul clasic este un model idealist

Teoria clasic i teoria comportamental

89

 Comportament

organizaional

oamenii au limitri cognitive i raionalitate limitat

oamenii iau decizii folosind strategii euristice

Ideal managerul are n fa o problem clar definit, cunoate toate alternativele posibile de aciune i consecinele lor, i alege alternativa care ofer cea mai bun soluie sau soluia optim pentru problem. Acest stil de optimizare este ideal n procesul de luare a deciziilor. Abordarea clasic este normativ i prescriptiv i este folosit adesea ca un model ideal pentru arta cum ar trebui managerii s ia decizii. Cercettorii comportamentali sunt precaui n a aplica teoria clasic multor situaii decizionale. Ei recunosc c mintea omului este o creaie extraordinar, capabil de realizri deosebite. n acelai timp ei precizeaz c oamenii au limitri cognitive care le restricioneaz capacitatea de procesare a informaiei. Deficienele privind informaiile i suprancrcarea compromit posibilitatea ca decidenii s obin certitudinea complet i s opereze conform modelului clasic. Decidenii umani opereaz de asemenea cu raionalitate limitat. Aceast raionalitate limitat este folosit pentru a releva faptul c dei sunt considerai logici ei au totui limite. Indivizii interpreteaz i dau sens lucrurilor n contextul lor personal. Ei iau decizii n simplificnd realitatea. Datorit a) complexitii i diversitii informaiilor care pot fi asociate unei probleme, b) a constrngerilor i limitelor impuse de contextul sociopsihologic n care se ia decizia, c) i a resurselor cognitive limitate a gndirii umane, oamenii tind s ia decizii folosind strategii euristice (numite i scurtturi cognitive - raionamente care se realizeaz dup algoritmi incomplei, n care intervine intuiia i care se realizeaz neglijnd sau analiznd superficial o mare parte din datele asociate unei probleme). Mai mult, n luarea deciziilor intervin i consideraii de tip etic (care depind de valorile decidentului i nu de fapte care pot fi analizate dup modelul adevrat /fals). Acest lucru face dificil de realizat idealul procesului clasic de luare a deciziilor. Ca rezultat teoria clasic nu ofer o imagine fidel a modului n care se iau deciziile n organizaii.

Teoria decizional clasic nu pare a fi potrivit pentru lumea haotic a organizaiilor globale care posed tehnologie de vrf. Totui ar fi greit s renunm la ea i la progresul care poate fi realizat prin modelele clasice. Modelele clasice pot fi folosite cu succes la baza oricrei organizaii. De exemplu chiar i cea mai dotat tehnologic organizaie va ntmpina multe probleme clar definite, cu alternative cunoscute de unde poate alege o soluie optim. Dac modelul clasic ar fi respins managerii firmei respective nu ar reui s vad rspunsul i ar putea s aplice o abordare non-clasic, ceea ce ar fi greit. Dup cum precizam mai sus teoria comportamental a deciziilor accept noiunea 90

 Comportament

organizaional

Herbert Simon: fenomenul de satisfacere modelul pragmatic

de raionalitate limitat i sugereaz c oamenii acioneaz n termenii a ceea ce percep despre o anumit situaie. Deoarece aceste percepii sunt frecvent imperfecte, cele mai multe decizii organizaionale nu au loc ntr-o lume a certitudinii complete. Decidentul comportamental este vzut ca acionnd adesea n condiii de incertitudine i cu informaie limitat. Decidenii organizaionali trebuie s rezolve probleme care sunt adesea ambigue avnd la ndemn informaii limitate despre variantele de aciune i rezultatele pe care aceste variante le-ar obine. Aceasta duce la un fenomen pe care Herbert Simon l-a numit satisfacere decidenii aleg prima alternativ care apare ca fiind acceptabil sau satisfctoare ca i soluie pentru problema dat. Modelul pragmatic. Pragmatismul este un mijloc de a combina raionalitatea i realitatea comportamentului uman ntr-o abordare sistematic care are ca obiectiv obinerea celei mai bune decizii n circumstanele date.
Situaie existent

Identificarea i definirea problemei

Tipul deciziei Programat Ne-programat

Aplicarea regulii

Dezvoltarea alternativelor Evaluarea alternativelor

Algerea celei mai potrivite alternative Implementarea opiunii Aciuni ulterioare i meninerea noii situaii

modelul politic modelul lada de gunoi

Modelul politic. n acest model procesul decizional este orientat spre atingerea unor obiective personale prin intermediul activitii organizaiei. Informaia precum i interpretarea ei fac parte din procesul politic. Modelul lada de gunoi este o form a modelului politic. El are la baz ideea c organizaiile cuprind soluii care caut probleme. Spre exemplu o firm se aprovizioneaz cu un numr de componente. Managerul de producie dorete s aib sub control acest aspect. El va cuta modaliti prin care s dovedeasc faptul c ar fi mai bine pentru firm s produc aceste componente i va aduce ca i argumente calitatea slab oferit de furnizor, ntrzierile la livrare etc. Se poate observa c soluia exista (producie proprie), nu trebuia dect s apar problema. n acest model principalele componente ale procesului decizional probleme, soluii, participani - sunt amestecate ntr-o lad de gunoi a organizaiei. n multe organizaii, unde mediul este stabil i tehnologia este cunoscut bine, tradiia, strategia i structura 91

Fig. 8.3 Modelul pragmatic de decizie, dup John Martin

 Comportament

organizaional

problema separrii decidenilor de cei care implementeaz soluiile

decizii aparent n interesul organizaiei

administrativ reuesc s pun ordine n lada de gunoi. Problemele specifice pot fi potrivite cu soluiile specifice i poate fi meninut un proces ordonat. Atunci cnd mediul este dinamic, tehnologia este n schimbare, cererile sunt conflictuale sau obiectivele neclare lucrurile pot s devin cu adevrat amestecate. Soluiile apar ca posibiliti, independent de problemele sau oportunitile care apar. Aceste soluii nu rezolv probleme specifice ci mai degrab devin lecii nvate din experiena altor organizaii sau experiena proprie. Multe soluii pot s fie implementate chiar dac nu sunt legate de probleme specifice. De asemenea pot s fie implementate soluii atunci cnd nu se gsete o rezolvare pentru o problem cronic. Este de reinut c toate aceste soluii produc schimbrii la nivelul organizaiei dei nu rezolv problemele. Modelul lada de gunoi pune n lumin un aspect al procesului decizional care are loc n organizaiile mari. Alegerea alternativelor i implementarea lor poate fi realizat de persoane diferite. Deseori munca subordonailor este aceea de a face s funcioneze deciziile efilor. Ei trebuie s interpreteze inteniile efilor ca i cum ar rezolva probleme interne. Implementarea unei soluii este o oportunitate pentru mai multe schimbri care sunt legate de acea soluie. Legtura dintre soluia aleas i implementarea acesteia poate s devin mai slab cnd managerii nu sunt suficient de clari sau eueaz n a controla aciunile de implementare. Rezultatul poate s fie acela c ceea ce a fost ales ca soluie nu se potrivete cu ceea ce a fost implementat. Un aspect final al modelului lada de gunoi este acela c multe dintre probleme rmn nerezolvate. Aceasta se datoreaz faptului c decidenii nu reuesc s potriveasc problemele cu soluiile, s fac o alegere i s o implementeze eficient i n timp util. O provocare pentru manageri o constituie realizarea unor legturi potrivite ntre probleme i soluii. O alt abordare a modelului politic arat c managerii vor cuta s-i satisfac propriile interese prin intermediul deciziilor pe care le iau i vor folosi interesul firmei pentru a-l camufla pe cel personal. Rolul judecii, creativitii i intuiiei n procesul decizional
Judecata i metodele euristice

modele euristice de disponibilitate

modele euristice de reprezentativitate

Judecata, sau folosirea intelectului, este important n toate aspectele procesului decizional. Atunci cnd ne punem ntrebri asupra eticii unei decizii punem sub semnul ntrebrii judecata persoanei care a luat acea decizie. Cercetrile arat c oamenii sunt nclinai spre greeli i utilizeaz anumite predispoziii care adesea interfereaz cu calitatea procesului decizional. Acestea pot fi urmrite folosind metodele euristice strategii de simplificare sau metode empirice (bazate mai mult pe experien i nu pe cunotine tiinifice). Metodele euristice ajut decidentul s fac fa unor situaii problem n condiii de incertitudine. Ele pot s conduc i spre erori sistematice care pot s influeneze calitatea i implicaiile etice ale deciziilor. Exist mai multe modele euristice care influeneaz deciziile i este important s le cunoatem. Modelele euristice de disponibilitate implic evaluarea unui eveniment curent pe baza unei apariii trecute a unui eveniment similar care este nc disponibil n memorie. Modelele euristice de reprezentativitate implic evaluarea posibilitii apariiei unui eveniment pe baza similaritii cu o serie de stereotipuri create de alte apariii. De exemplu un recrutor de personal poate s selecteze un proaspt absolvent innd cont de faptul c el vine dintr-o anumit universitate care a mai dat angajai valoroi i s nu in seama de calitile acelui absolvent. 92

 Comportament modele euristice de ancorare

organizaional

capcana confirmrii

Modelele euristice de ajustare sau ancorare au la baz evaluarea unui eveniment pornind de la o valoare nregistrat istoric sau o valoare extern care se ajusteaz treptat pentru a face evaluarea curent. Un exemplu relevant este acela al unui director care face recomandri de cretere a salariilor angajailor cheie prin ajustarea salariilor de baz cu un anumit procent. n acest fel salariul iniial devine o ancor, un punct de referin de la care pornesc creterile ulterioare. n unele situaii acest punct de referin poate s nu fie relevant. Pe lng utilizarea acestor modele decidenii mai pot s cad n capcana confirmrii, adic decidentul caut confirmarea pentru ceea ce crede c este adevrat i neglijeaz oportunitile de a contientiza sau a gsi informaii care s infirme. Aceasta este o form de percepie selectiv care ndeamn la cutarea ntr-o situaie a acelor indicii care sprijin o opinie existent. O alt predispoziie este capcana nelegerii ntrziate a unui eveniment (abilitatea de a vedea, dup eveniment, ceea ce ar fi trebuit s se fac). n acest caz decidentul supraestimeaz gradul n care ar fi putut s prevad un eveniment care a avut deja loc. Riscul este acela c decidentul va avea sentimente de nesiguran n tratarea situaiilor decizionale ulterioare. De exemplu un director de vnzri care se gndete, dup o scdere a vnzrilor, c ar fi putut s prevad c vnzrile vor scdea.
Creativitatea

creativitatea implic rspunsuri unice, novatoare

gndirea creativ conine 5 etape

Creativitatea n luarea deciziilor implic dezvoltarea unor rspunsuri unice i novatoare la probleme i oportuniti. ntr-un mediu dinamic, plin de probleme care nu sunt rutiniere, creativitatea folosit n luarea deciziilor determin ct de bine vor reui oamenii i organizaiile s rspund provocrilor complexe. ntr-adevr utilizarea cu succes a unor tehnici tradiionale precum brainstorming, grupurile nominale i metoda Delphi poate s extind cu succes potenialul creativ al oamenilor i organizaiilor. Acest potenial este extins mai departe prin intermediul calculatoarelor. Gndirea creativ se poate structura n 5 etape. Prima dintre ele este pregtirea. Oamenii se angajeaz n activiti de nvare activ i percepie pentru a se descurca cu succes ntr-un mediu complex. A doua etap este concentrarea, n care problemele actuale sunt definite i ncadrate astfel nct s poat fi gsite alternative pentru rezolvare. n a treia etap, incubaia, problemele sunt privite din puncte diferite de vedere care permit considerarea nor alternative neobinuite i evitarea tendinei spre o rezolvare liniar i sistematic a problemelor. A patra etap, iluminarea, aduce cu sine faptul c oamenii i dau seama c toate piesele se potrivesc. Etapa final este verificarea, care prin analiz logic confirm dac s-au luat deciziile bune pentru rezolvarea problemei. Toate etapele creativitii au nevoie de sprijin i ncurajare din partea mediului organizaional. Uneori gndirea creativ n procesul decizional poate fi limitat de o serie de factori. Modelele euristice descrise mai sus pot limita gsirea alternativelor. Creativitatea mai poate fi blocat i de mediul cultural i normele sociale.
Intuiia

Intuiia este abilitatea de a ti sau recunoate rapid posibilitile unei situaii

Un element cheie n luarea deciziilor n condiii de risc i incertitudine l constituie intuiia. Intuiia este abilitatea de a ti sau a recunoate rapid i fr ezitare posibilitile unei situaii date. Intuiia aduce n procesul decizional elemente care in de personalitate i de spontaneitate. Ca i rezultat ea ofer potenialul pentru creativitate i inovaie. Exist nc discuii despre modul n care managerii ar trebui s planifice i s ia deciziile. S-au conturat dou opinii. Prima susine c managerii 93

 Comportament

organizaional

dou opinii despre modul n care managerii ar trebui s ia decizii: sistematic sau intuitiv

trebuie s planifice deciziile sistematic ntr-o manier pas cu pas. A doua opinie declar c nsi munca managerilor nu este planificat i este foarte greu s obin n practic o planificare a deciziilor. Se tie c managerii prefer comunicarea oral i de aceea sunt orientai mai degrab spre a aduna date i a lua decizii interactiv. Managerii au de a face de multe ori cu impresii. Ei sunt orientai spre a sintetiza i a cuta s vad imaginea de ansamblu pentru a redefini problemele i a le lega de soluii. Managerii muncesc repede, realizeaz mai multe lucruri deodat i sunt frecvent ntrerupi. De aceea nu au suficient timp pentru a sta singuri s se gndeasc, s planifice i s ia decizii sistematic. Este indicat s se utilizeze abordarea sistematic sau mai degrab cea intuitiv? Rspunsul este dat de condiiile de mediu n care sunt luate deciziile. Cu ct exist un mediu haotic i tehnologii n schimbare cu att rolul intuiiei crete. Din nefericire multe firme sunt capabile s implementeze soluii ale altora dect s-i rezolve singure problemele. Deoarece managerii lucreaz n condiii haotice ar trebui s aib ncredere n intuiie. Intuiia trebuie combinat cu analiza pentru a gsi soluii noi i novatoare la probleme complexe. Managementul procesului decizional Oamenii de la toate nivelurile unei organizaii, din toate tipurile de organizaii nu trebuie doar s ia decizii. Ei trebuie s ia decizii bune, deciziile potrivite la timpul potrivit. De aceea putem afirma existena unui management al procesului decizional care include la rndul lui decizii despre: problemele care trebuie rezolvate, cine trebuie implicat, cum trebuie implicat i chiar cnd trebuie renunat.
Alegerea problemelor de rezolvat

ntrebri care put pune ordine n alegerea problemelor de rezolvat

Cei mai muli oameni sunt prea ocupai sau au lucruri mai bune de fcut cu propriul timp dect s ia decizii personal vis-a-vis de fiecare problem sau oportunitate care apare. Managerul i/sau liderul echipei orientat spre rezultate tie cnd s delege deciziile spre alte persoane, cum s stabileasc prioriti i cum s se abin de la implicare n toate deciziile. Atunci cnd apare o dilem, dac s rezolve sau nu o anumit prolem, rspunsurile la urmtoarele ntrebri ar putea ajuta: Este uor de tratat problema respectiv? Problemele mici i nesemnificative nu au nevoie de att timp i atenie ct este necesar pentru problemele importante. Chiar dac se face o greeal, costul erorii decizionale este mic. Ar putea problema s se rezolve de la sine? Dac se ordoneaz problemele dup importana lor, este normal ca cele mai puin importante s fie rezolvate ultimele. n mod surprinztor multe din aceste probleme de importan sczut se rezolv de la sine sau sunt rezolvate de alii. Trebuie s iau eu decizia asta? Foarte multe probleme pot fi rezolvate de alte persoane. Problemele trebuie delegate persoanelor care sunt cel mai bine pregtite s se descurce cu ele, practic persoanelor pe care acele probleme le influeneaz. Problema este soluionabil n contextul organizaiei? Decidentul iste recunoate problemele care pot fi realist rezolvate i cele care practic nu pot fi rezolvate n contextul dat.
A decide cine trebuie s participe la decizie

O greeal comun, pe care muli dintre manageri i liderii echipelor o fac, este aceea c presupun c ei trebuie s rezolve fiecare problem lund fiecare decizie. n practic, deciziile organizaionale sunt luate de indivizi, de indivizi care se consult 94

 Comportament decizii de autoritate

organizaional

decizii consultative

cu alii i de grupuri de oameni care lucreaz mpreun. Atunci cnd deciziile sunt individuale ele se mai numesc decizii de autoritate. n acest caz decidentul este managerul sau liderul care folosete informaiile pe care le deine, fr a-i implica pe ceilali. Aceste decizii reflect poziia persoanei i autoritatea formal pe care aceasta o are n organizaie. Deciziile consultative sunt deciziile n care informaiile despre problem sunt culese de la mai multe persoane. Folosind aceste informaii i interpretndu-le decidentul ajunge la alegerea final. Adevrata decizie de grup apare atunci cnd ceilali sunt consultai i sunt lsai s ajute la alegerea soluiei. Modelul lui Vroom, Yetton i Jago Victor Vroom, Phillip Yetton i Arthur Jago au dezvoltat o schem care s-i ajute pe manageri s aleag cel mai potrivit dintre tipurile de decizii prezentate mai sus. Ideea central a acestei scheme este aceea c tipul de decizie folosit trebuie s fie potrivit problemei care se vrea a fi rezolvat. Trebuie s tii cnd i cum anume s implementezi o metod adecvat situaiei. Caracteristicile problemei ntrebrile managerului Ct de important este calitatea tehnic a CC Cerine calitative deciziei? Ct este de important ca angajaii s se CI Cerine de implicare simt implicai n decizie? Am suficient informaie pentru a lua IL Informaia liderului decizia? Problema este structurat (programat) sau SP Structurarea problemei nu? Dac ar fi s iei singur decizia ct este de PI Probabilitatea implicrii sigur c angajaii vor avea ncredere? Subordonaii mprtesc obiectivul organizaional care va fi atins prin CO Congruena obiectivelor rezolvarea problemei? Conflictul dintre Exist vreun conflict ntre angajai legat de CS subordonai soluii? Informaii deinute de Angajaii au suficiente informaii pentru a IS subordonai lua o decizie bun?

modelul lui Vroom, Yetton i Jago i ajut pe manageri s aleag decizia cea mai potrivit situaiei

95

 Comportament

organizaional

exist cinci tipuri de decizii

A1 (prima variant a deciziei de autoritate): managerul rezolv problema sau ia decizia singur folosind informaia care o are. A2 (a doua variant a deciziei de autoritate): managerul obine informaia necesar de la subordonai sau de la ali membri ai grupului i apoi decide asupra soluiei problemei. El poate s le spun sau nu subordonailor care este problema. Subordonaii ofer informaia necesar dar nu genereaz sau evalueaz alternative. C1 (prima variant a deciziei consultative): managerul mprtete problema cu subordonaii sau cu ali membrii ai grupului individul, fr a-i reuni ca i grup. Dup ce culege ideile i sugestiile managerul ia decizia care poate sau nu s reflecte prerea subordonailor. C2 (a doua variant a deciziei consultative): managerul mprtete problema subordonailor sau grupului n colectiv. Culege ideile i sugestiile i ia decizia. Aceasta poate sau nu s reflecte prerile angajailor. G (decizie de grup sau consens): managerul discut problema cu angajaii ca i grup i angajeaz grupul n discuii pentru a ajunge la consens vis-a-vis de soluia final. n primele variante ale schemei, Vroom i Jago au vrut s ajute managerii s analizeze situaiile problem i s aleag metodele de decizie potrivite. Principalele probleme sunt legate de cerinele de calitate, disponibilitatea i locaia informaiei relevante, nevoia de implicare pentru a implementa decizia n totalitate i bineneles timpul necesar. Dei modelul este complex i pare greu de neles, logica lui ofer o anume rigurozitate n luarea deciziilor. Toate metodele de decizie sunt importante, principalul este ca managerul s tie cnd s aplice fiecare metod i cum s le implementeze.
Cnd s renuni eliminarea escaladrii angajamentului

escaladarea angajamentului

Daca nu ai reuit prima dat ncerc din nou. Apoi renun.

Organizaiile au o tendin natural de a continua o linie de aciune. Aceasta se transmite i decidenilor. O dat ncheiat procesul de luare a deciziilor i managerii se angajeaz public n ceea ce privete implementarea, implementarea ncepe i managerii devin refractari la schimbare i refuz s admit greelile. n loc s se retrag, tendina este de a face presiuni pentru succes. Aceasta se numete escaladarea angajamentului a continua i a depune noi eforturi n direcia unui curs de aciune ales anterior, chiar dac acesta nu d rezultatele ateptate. Escaladarea angajamentului este echivalent cu Daca nu ai reuit prima dat, ncearc, ncerc din nou. Mai pe scurt Faci acelai lucru i te atepi s obii alt rezultat. Un astfel de aspect este dificil de comunicat efilor pentru c unii dintre ei i-au ctigat poziia tocmai transformnd aciuni care preau c duc la pierderi n ctiguri. Tendina de escaladare a angajamentului este mai mare dect cea de a renuna. Decidenii pot s judece feed-back-ul negativ ca fiind o situaie temporar, s-i protejeze eul i s nu admit c decizia original a fost o greeal. Eventuale rezultate negative vor fi interpretate ca lecii nvate care pot fi depite cu un efort viitor. Este dificil de obinut acea autodisciplin necesar pentru a admite greelile i a schimba direcia. Escaladare angajamentului este o situaie capcan care-i conduce pe oameni s realizeze aciuni nejustificate de situaie. Trebuie s fim proactivi n depistarea eecurilor i mai deschii la a schimba decizii sau planuri care par c nu funcioneaz. Decidenii buni tiu cnd s renune. W.C. Fields a pus acest aspect ntr-o propoziie Daca nu ai reuit prima dat ncerc din nou. Apoi renun.

96

 Comportament

organizaional

Tehnologie, cultur i etic n procesul decizional

procesul decizional este influenat de o serie de tendine

rolul tehnologiilor informaionale

dilemele etice

Problemele crora trebuie s le fac fa decidenii din organizaii n mediul de astzi par a fi din ce n ce mai complexe. Exist o serie de tendine care schimb n permanen coordonatele procesului decizional: cine, cnd, unde ia deciziile i cum sunt ele puse n aplicare: afacerile devin mai mici ca mrime, apeleaz tot mai mult la externalizarea serviciilor i angajeaz puine persoane cu norm ntreag; piramidele organizaionale tradiionale sunt nlocuite cu structuri organizaionale mai flexibile i adaptabile; colaborarea multifuncional devine din ce n ce mai important; pentru angajare sunt cutate acele persoane care au abiliti specifice postului, dar n acelai timp i abiliti de lucru n echip; posturile i natura muncii se schimb rapid, ceea ce face necesar nvarea continu. Organizaiile din zilele noastre aplic tehnologia informaiei pe o scar larg. Descoperirile n domeniul inteligenei artificiale (IA) care studiaz cum pot fi programate calculatoarele s gndeasc precum oamenii, vor permite calculatoarelor s ia o serie de decizii. Unele aplicaii ale IA sunt deja semnificative pentru organizaii. Aici se ncadreaz sistemele expert pentru decizii care gndesc ca nite experi umani folosind raionamente de tip sau-sau pentru a face deducii. Sprijinul calculatoarelor n ceea ce privete deciziile de grup, inclusiv dezvoltarea internetului i a intraneturilor, a schimbat interaciunea fa n fa i ntlnirile pentru luarea deciziilor. Fons Trompenaars preciza c cultura este modul n care un grup de oameni rezolv problemele2. Este de ateptat ca alegerile pe care oamenii le realizeaz legat de ce va fi rezolvat i cum se va face acest lucru s varieze o dat cu cultura. De exemplu exist preferine istorice pentru a rezolva problemele. Unele culturi, precum cea nord-american, pun accent pe hotrre, vitez i alegerea individual a variantelor i vizeaz mai mult alegerea dect implementarea. Alte culturi pun accentul mai puin pe alegerea individual i insist mai mult pe implementri care s funcioneze. Se ncepe cu ceea ce este fezabil i mai bun i nu se mai realizeaz o comparaie a condiiilor existente cu obiectivele de ndeplinit. Dac o schimbare poate mbunti situaia curent, chiar dac nu este orientat direct ctre rezolvarea problemei identificat de managerii de vrf, managerii de pe nivelurile intermediare ar putea s munceasc mpreun la implementarea ei i s informeze managementul superior de succesul schimbrii. Rolul cel mai important al culturii n procesul decizional nu este dat de modul de rezolvare a problemelor, ci intereseaz mai degrab ce griji sunt ridicate la nivelul de problem rezolvabil n firm. Unele culturi sunt orientate spre o gndire birocratic, sunt pluraliste i impersonale. n alte pri ale lumii pstrarea armoniei poate fi mai important dect o cretere a eficienei. Problemele pot fi centrate mai mult pe persoan i definite social sau prescrise de birocraie. Comportamentul etic la locul de munc este important i are legtur i cu procesul decizional. Referitor la decizii apare conceptul de dilem etic definit ca o situaie n care o persoan trebuie s decid dac s realizeze ceva sau nu, dei beneficiul personal sau cel organizaional ar putea fi considerat ne-etic i probabil ilegal. Adesea dilemele etice sunt asociate cu situaiile de risc sau incertitudine i cu problemele neprogramate. Atunci cnd este vorba de etic n procesul decizional trebuie luate n considerare criteriile pe care indivizii le folosesc n definirea

Fons Trompenaars Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business, (London: Nicholas Brealey Publishing, 1993), p. 6

97

 Comportament

organizaional

problemelor i alegerea soluiilor. Conduita moral este implicat n alegerea problemelor, n decizia referitoare la implicarea altor persoane, n estimarea impactului variantelor i n selecia alternativei de implementat.
ntrebri i activiti practice:

Ce este raionalitate limitat? Dai exemple de decizii structurate i nestructurate care apar n activitatea dumneavoastr. De ce devin deciziile de grup att de populare? Oferii un exemplu de escaladare a angajamentului.

98

 Comportament

organizaional

9. LEADERSHIP
Definirea leadershipului

intuitiv, leadership nseamn a conduce oamenii i a influena ceea ce fac

exemple de definiii

relaie interpersonal prin care o persoan influeneaz atitudinile, credinele i mai ales comportamentul sau aciunile celorlali

Leadershipul este un subiect foarte popular n comportamentul organizaional deoarece are un rol important n performana grupurilor i a organizaiilor. Exist o multitudine de abordri ale leadershipului i multe interpretri ale nelesului su. Intuitiv toat lumea nelege c leadershipul nseamn a conduce oamenii i a influena ceea ce fac acetia sau a-i determina pe alii s te urmeze. Leadershipul ar putea fi un atribut al poziiei ierarhice sau ar putea proveni din inteligen sau cunotine. Poate fi interpretat ca o funcie a personalitii sau ca o component comportamental. S-au realizat foarte multe studii referitoare la leadership. Cifra acestora depete cteva mii i fiecare perioad de cercetare a euat n a produce o nelegere integrat a leadershipului.1 O controvers este legat de faptul dac leadershipul este un fenomen individual sau de grup. Unii teoreticieni definesc leadershipul prin prisma aciunilor pe care leaderii numii le ntreprind, ceea ce orienteaz analiza spre personalitatea i comportamentul acestora. Alii spun c leadershipul include toate eforturile pentru a influena comportamentul altora, ceea ce nseamn c leadershipul este o funcie exercitat n grup. Controverse apar i fa de definirea leadershipului n sine. Prerile sunt mprite i aici. Pe de o parte sunt cei care susin c definiia trebuie s fie limitat la influenele liderului care au succes i aduc cu sine implicarea celorlali. n aceast viziune leadershipul ar trebui s aib un efect profund asupra celor condui i s nu foloseasc autoritatea formal, s manipuleze sau s se bazeze pe recompens i pedeaps. Pe de alt parte exist susintori ai faptului c leadershipul include i direcionarea de rutin care s menin o anumit stare de fapt adic munc de manager. Ca definiii oferite n timp de diferii cercettori i nu numai putem considera urmtoarele: Liderul este cineva care exercit influen asupra altor oameni (Huczynscki i Buchanan 1993). Leadership nseamn a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a crete performana lor la un standard mai nalt, a construi personalitatea lor peste limitele normale (P. Drucker 1986). Liderul trebuie s aib un optimism contagios. Testul final pentru un lider este sentimentul pe care l ai atunci cnd nu mai eti n prezena lui dup o conferin. Este un sentiment de nlare i ncredere? (Bernard Montgomery) Leadershipul este a crea o viziune la care alii s aspire i a-i energiza pentru a munci pentru a ndeplini acea viziune(Anita Roddick) Leadershipul poate fi descris ca un proces dinamic ntr-un grup, unde un individ i influeneaz pe ceilali pentru a contribui voluntar la ndeplinirea sarcinilor grupului ntr-o situaie dat.(G.A. Cole 1994) Aadar, este greu de generalizat o definiie, dar esenial el poate fi definit ca o relaie interpersonal prin care o persoan influeneaz atitudinile, credinele i mai ales comportamentul sau aciunile celorlali determinndu-i s ntreprind aceste aciuni voluntar fr s li se cear n mod expres acest lucru sau s se team de consecine negative care ar proveni din nesupunere. Aspectul voluntar al leadershipului l deosebete de alte procese care au la baz influena, cum ar fi puterea i autoritatea. Aceasta nseamn c leadershipul nu poate fi separat de activitile de grup i de cele de teambuilding. Dup Levine, liderii trebuie s se 99

 Comportament

organizaional

concentreze pentru a face ca oamenii i organizaiile s progreseze prin creterea competitivitii i cooperrii dintre echipe, respectiv a performanei organizaiei. Liderii vor crea un mediu care ncurajeaz dezvoltarea abilitilor, nvarea i deschiderea la nou astfel nct cei din echip s participe la procesul de transformare a resurselor.
Rolul liderilor i importana leadershipului

elemente care arat importana unui lider

Leadershipul este legat de motivaie, comportament interpersonal i procesul de comunicare. El este important n ncercrile de a reduce insatisfacia angajailor. Un leadership bun implic i procesul de delegare a sarcinilor. Leadershipul nu este limitat la un comportament al liderului care determin un comportament l celor care l urmeaz. Leadershipul este un proces dinamic, unde relaia dintre lider i membrii grupului este reciproc i influeneaz performana la nivel individual ct i organizaional. Un leadership bun din partea managementului unei organizaii ajut la dezvoltarea muncii n echip i la integrarea obiectivelor individuale cu cele ale grupului. De asemenea ajut motivaia intrinsec prin accentuarea importanei muncii pe care oamenii o realizeaz. Natura n permanen schimbare a muncii n organizaii, inclusiv structurile aplatizate i cutarea permanent a utilizrii eficiente a resurselor umane au crescut importana leadershipului. Natura managementului se ndeprteaz de ideea de a obine rezultate printr-un control strns i se ndreapt spre un mediu unde coaching-ul, sprijinul i delegarea prevaleaz. Hooper and Potter accentueaz importana liderilor n vremuri de incertitudine i schimbri profunde i afirm c liderii buni sunt sensibili la impactul pe care schimbarea l are asupra oamenilor. Liderii performani reuesc s schimbe percepia oamenilor asupra schimbrii i s o transforme dintr-o ameninare ntr-o schimbare interesant.2 Pornind de la definiie putem stabili cteva elemente care arat importana leadershipului. Un lider: face ca lucrurile s fie realizate prin oameni; creeaz mijloace eficiente de comunicare; soluioneaz conflictele; creeaz o direcie pentru organizaie, divizie, departament; organizeaz resursele; i-a decizii informate i eficiente; obine performana optim de la cei care realizeaz munca; asigur dezvoltarea continu i perfecionarea oamenilor; monitorizeaz i evalueaz munca i pe cei care sunt implicai n munc; ia msuri de remediere atunci cnd este necesar; armonizeaz abilitile celor care sunt implicai n realizarea muncii cu natura muncii n sine; caut posibiliti de dezvoltare n ceea ce privete mediul de munc i ofer oportuniti de dezvoltare pentru oamenii din organizaie, departament sau divizie; motiveaz i ncurajeaz, promoveaz relaii de munc armonioase, pozitive i productive.
Leadership i management

Dei leadershipul este similar managementului exist o serie de deosebiri care trebuie luate n seam. Trebuie considerat c sunt dou activiti distincte i 100

 Comportament

organizaional

dei leadershipul este similar managementului exist o serie de deosebiri care trebuie luate n seam

complementare. Pe de o parte managementul caut s controleze complexitatea i s reduc incertitudinea, pe de alt parte leadershipul ncearc s aduc schimbri utile n organizaie. A controla complexitatea nsemn a crea ordine n organizaie, a rezolva problemele i a asigura continuitatea. Crearea schimbrii include a recunoate cerinele unui mediu n schimbare, a vedea oportunitile pentru cretere i a comunica viziunea pentru a-i inspira pe alii. Organizaiile performante au att un management ct i un leadership performant.

managerii se ocup de lucruri iar liderii de oameni

managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac lucrurile care trebuie

diferenele n atitudine fa de obiective, stil de munc, relaia cu alii, percepia de sine i dezvoltarea

Un contrast ntre management i leadership este dat de subiectul influenat. Managerii se ocup de lucruri iar liderii de oameni (Managing Things vs. Leading People). Managerii se orienteaz spre aspecte nensufleite ale activitii: bugete, situaii financiare, structuri organizaionale, previziuni ale vnzrilor i rapoarte de productivitate. Liderii sunt orientai cu precdere spre oameni i urmresc s-i ncurajeze, s-i motiveze, inspire, dezvolte, evalueze i recompenseze. Liderii sunt cei care modeleaz organizaiile, creeaz cultura organizaional i influeneaz societatea. Managerii au grij ca procedurile birocratice s funcioneze i fac organizaia s evolueze lin prin decizii care rezolv problemele. Warren Bennis i Burt Nanus pun n eviden diferena dintre manageri i lideri spunnd c managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac lucrurile care trebuie3. Aceast afirmaie face diferena n orientare i scop. Managementul nseamn a direciona, a ndeplini, a asuma responsabiliti i se bazeaz pe cele patru funcii: planificare, organizare, coordonare i control. Un manager bun este vzut ca fiind cel care obine rezultate urmrind un set de activiti prescrise i meninnd comportamentele n anumite limite. El poate reaciona la anumite situaii i tinde s rezolve problemele pe termen scurt. De asemenea managementul este legat de structura organizaional i de rolurile prestabilite ale oamenilor care muncesc n acea structur. Leadershipul nseamn a inspira, a influena i a motiva. Liderii performani i inspir pe alii s obin excelena, s se dezvolte i s treac de limitele formale ale postului prin generarea de idei creative. Leadershipul nu se manifest obligatoriu n cadrul unei structuri ierarhice a organizaiei. Muli oameni au rolul de lider fr ca acesta s fi fost clar stabilit sau definit. Distincia dintre manageri i lideri este oarecum exagerat deoarece liderii performani fac management iar managerii performani au nevoie s fie i lideri. Sunt importante i diferenele legate de atitudini i relaiile cu alii. Zaleznik a cercetat diferenele n atitudine fa de obiective, stil de munc, relaia cu alii, percepia de sine i dezvoltarea. Watson a plecat n analiza acestor diferene de la 7 componente ale cadrului organizaional, iar Hollingsworth a declarat 6 diferene fundamentale. Toate acestea sunt sintetizate n tabelul de mai jos. n ciuda diferenelor este o legtur strns ntre leadership i management n organizaii. Dimensiune Atitudine fa de obiective Stil de munc Manager Impersonal i pasiv Combin oameni, idei i lucruri Lider Personal i activ Creeaz entuziastm i caut soluii care s 101

 Comportament

organizaional

Relaii cu ali oameni

Percepia de sine

Puncte de reper (dup Watson)4

Cele 6 diferene fundamentale dup Hollingsworth5

atrag oamenii Menin un nivel sczut de Sunt empatici, implicare emoional ncurajeaz apropierea Caut sensul vieii, Se vd ca fiind mai identitatea lor nu este degrab conservatori i legat de un cadru moderatori ai ordinii cu organizaional, caut care se identific oportuniti de schimbare Stil, oameni (Staff), Strategie, Structur i abiliti (Skills), Sistem obiective comune (Shared goals) 1. Administreaz 1. Inoveaz 2. Menine 2. Dezvolt 3. Concentrat pe sistem 3. Concentrat pe i structur oameni 4. Control 4. ncredere 5. Orientat spre aspecte 5. Orientat spre viziune operaionale 6. Face lucrurile cum 6. Face lucrurile care trebuie trebuie

Abordri ale leadershipului

leadershipul este analizat pornind de la mai multe tipuri de abordri

Datorit naturii variabile a leadershipului exist mai multe alternative de a-l analiza. De aceea este util a stabili cadre de referin pentru a studia abordrile: Abordarea axat pe trsturi Abordarea funcional sau de grup, inclusiv leadershipul centrat pe aciune Abordrile comportamentale Stilurile de leadership Abordrile situaionale Leadershipul tranzitional i leadershipul transformaional Ordinea acestora respect i cronologia cercetrilor despre leadership.
Abordarea axat pe trsturi

abordarea pe trsturi pornete de la ideea c liderii sunt nscui nu fcui

Aceasta are la baz ideea c liderii sunt nscui i nu fcui. Leadershipul este dat de o serie de caracteristici motenite sau trsturi de personalitate care fac ca liderii s se deosebeasc de cai care i urmeaz. Abordarea pe trsturi se concentreaz pe persoan i nu pe ceea ce face persoana respectiv. n acelai timp sugereaz c trebuie acordat o mai mare atenie seleciei liderilor i mai puin formrii acestora. Studiile orientate spre identificarea trsturilor liderilor au fost determinate de primul rzboi mondial, o dat cu nevoia de a selecta i pregti lideri. Au fost realizate mai multe studii pentru a gsi caracteristicile liderilor. Toate aceste ncercri de a depista caracteristici comune de personalitate, fizice sau mentale, caracteristici care s disting liderii performani de cei mai puin performani nu au avut un succes foarte mare. Printre motive ar fi i acela c metodologia folosit a fost foarte diferit. Investigaiile au identificat liste de caracteristici care tind uneori s coincid alteori s fie contradictorii. Este de observat c individualism i originalitate se gsesc n cele mai multe liste de trsturi. Chiar acest lucru indic faptul c exist puine lucruri comune ntre trsturile de personalitate ale diferiilor lideri. Este posibil identificarea unor caracteristici generale ale abilitii de 102

 Comportament

organizaional

leadership, cum ar fi ncredere n sine, iniiativ, inteligen i ncredere n aciunile proprii. Interesant este faptul c dup o serie de interviuri, Management Today a realizat o list cu cele mai puternice femei din lumea afacerilor. Una dintre concluzii a fost aceea c primele 50 de persoane din list nu se potrivesc nici unui model. Totui nu trebuie renunat foarte uor la cercetrile asupra caracteristicilor liderilor. Unele dintre caracteristicile gsite au produs diferene semnificative n performana liderilor, cu toate c nu au acionat individual. Ele au reacionat cu alte variabile situaionale i mpreun au influenat eficacitatea liderilor. Trei componente s-au regsit n majoritatea studiilor: trsturi fizice, inteligen i trsturi de personalitate. Trsturi fizice Studiile au examinat caracteristici fizice precum nlimea, greutatea, fizicul, energia, sntatea i aparena. Se pare c liderii tind s fie ceva mai nali i mai grei, au un fizic superior, o sntate mai bun, o rat mai mare de energie i o nfiare atractiv. Aceste concluzii sunt ns n contradicie cu multe cazuri practice i de aceea studiile care conin caracteristici fizice nu prezint interes. Rezultatele sunt n general prea slabe i inconsistente pentru a putea fi folosite n selecia liderilor sau n formarea lor deoarece nu se poate face prea mult pentru a schimba acest set de caracteristici. Inteligena Multe studii au cutat s evidenieze legtura dintre leadership i inteligena general. Concluzia a fost c liderii sunt mai inteligeni dect non-liderii. Relaia dintre leadership i inteligen provine din faptul c foarte multe funcii ale leadershipului depind de rezolvarea atent a unor probleme. Exist mai multe studii care afirm c liderii sunt mai inteligeni i mai puine care susin c nu exist diferene legate de inteligen. n general pare acceptabil s afirmm c liderii sunt mai inteligeni, dar corelaiile sunt destul de mici i evident trebuie cutate i alte variabile care influeneaz succesul liderilor. O concluzie interesant a studiilor este aceea c liderul ar trebui s fie mai inteligent dect grupul, dar nu peste msur. Asta deoarece el ar putea fi respins de ctre grup fiind prea diferit. Deseori persoanele cu un IQ ridicat au un vocabular diferit, interese i obiective diferite, ceea ce face comunicarea i relaiile interpersonale mai dificile. Eficacitatea liderilor pare s fie corelat cu alte dou variabile care in de inteligen: erudiie i cunotine. Cunotinele generale, practice, simplul fapt de a ti cum s faci un lucru apare ca fiind important n succesul unui lider. Acest aspect este susinut i de o serie de studii care arat c exist o corelaie puternic ntre cunotinele generale i abilitatea de leadership. Trsturile de personalitate Studiile asupra legturii ntre leadership i trsturile de personalitate au luat n considerare o list lung de factori. Din nefericire multe dintre rezultate au fost inconsistente i chiar contradictorii. Cteva trsturi apar ca fiind legate de leadership, dei multe din aceste relaii nu sunt puternice. Printre aceste trsturi se numr: iniiativ ridicat, perseveren, ncredere n sine mare, nevoia de a domina, adaptabilitate i capacitate de cooperare, abiliti verbale pentru o comunicare facil. La acestea se adaug onestitate i integritate. Unele studii au demonstrat c oamenii admir foarte mult n lideri onestitatea. Dup mai multe studii cercettorii au ajuns la concluzia c leadershipul eficace nu depinde numai de o combinaie a factorilor de personalitate. Variabilele 103

trsturi fizice

inteligena

trsturi de personalitate

 Comportament

organizaional

situaionale sunt i ele importante; de multe ori situaia a determinat dac o trstur de personalitate este asociat pozitiv sau negativ cu eficacitatea liderilor. Printre concluziile studiilor s-a numrat i aceea c leadershipul trebuie interpretat ca o interaciune ntre: caracteristicile liderului, caracteristicile subordonailor i natura sarcinii. Dup cum se poate concluziona exist o serie de limitri ale abordrii pe trsturi. Chiar dac ar fi posibil s se creioneze un portret robot al liderului, aceasta nu ar oferi un ajutor foarte mare pentru dezvoltarea i formarea liderilor viitori. Abordarea axat pe caracteristici a dat natere la ntrebri: sunt liderii nscui sau fcui? Leadershipul este o art sau o tiin? Un aspect important este faptul c acestea nu sunt alternative exclusive i acel sau din ntrebrile de mai sus s poate transforma n i. Chiar dac exist caliti nnscute acestea trebuie ncurajate i dezvoltate. Chiar dac leadershipul are ceva dintr-o art, este totui nevoie de aplicarea unor abiliti i tehnici.
Abordarea funcional sau de grup

abordarea funcional se concentreaz asupra funciilor leadershipului

5 caracteristici ale leadershipului eficace

funcii legate de sarcin

Aceast abordare concentreaz atenia spre funciile leadershipului. Leadershipul este ntotdeauna prezent n orice grup angajat n realizarea unei sarcini. Abordarea funcional privete leadershipul prin prisma modului n care comportamentul liderului afecteaz sau este afectat de ctre grup. Aadar o atenie deosebit este acordat naturii grupului. Abordarea este una ce ia n considerare coninutul leadershipului. O atenie sporit poate fi acordat formrii liderilor i mijloacelor de mbuntire a performanei acestora prin concentrare asupra funciilor care vor duce la performana grupului. Abordarea funcional susine c abilitile de leadership pot fi nvate, dezvoltate i perfectate. Sewell-Rutter6 afirm c leadershipul eficace este deschis oricrei persoane care are ncredere n sine. Principiile leadershipului eficient pot fi asimilate. El sugereaz 5 caracteristici: 1. Claritate a viziunii, a ceea ce speri s obii i valorile pe care le deii 2. Convingere i aplicarea ncrederii n sine 3. Carism a crea o atmosfer de ncredere, respect i nelegere n a conduce i motiva grupul 4. Comunicare a conduce personal o comunicare eficace mbuntete respectul oamenilor 5. Grij a recunoate c rezultatele vin din eforturile combinate ale oamenilor O teorie general asociat abordrii funcionale a fost emis de John Adair. Aceasta se numete leadership centrat pe aciune i se concentreaz pe ceea ce fac liderii. Eficacitatea liderului este dependent de ndeplinirea a trei categorii de nevoi care apar n cadrul grupului: nevoia de a ndeplini sarcina comun, nevoia de a menine echipa i nevoile individuale ale membrilor grupului. Adair a reprezentat aceste nevoi ca n figura de mai jos. Funciile legate de sarcin implic: Atingerea obiectivelor grupului Definirea sarcinilor grupului Planificarea muncii Alocarea resurselor Organizarea ndatoririlor i responsabilitilor Controlul calitii i evaluarea performanei Analiza progresului Funciile legate de echip implic: 104

 Comportament

organizaional

funcii legate de echip

funcii legate de indivizi

Meninerea moralului i crearea spiritului de echip Pstrarea coeziunii grupului ca unitate de munc Stabilirea standardelor i meninerea disciplinei Sistemele de comunicare din cadrul grupului Instruirea grupului Numirea sub-liderilor Funciile legate de indivizi implic: ndeplinirea nevoilor membrilor grupului Tratarea problemelor personale Oferirea de laude Reconcilierea conflictelor dintre nevoile grupului i nevoile indivizilor Instruirea indivizilor

aciunea liderului ntr-o zon va afecta cel puin una din celelalte dou

contientizare i nelegere

Aciunea liderului n oricare din zonele de nevoi va afecta cel puin una dintre celelalte dou categorii de nevoi. Poziia ideal este aceea n care exist o integrare complet a celor trei zone. n orice grup liderul cel mai eficace este persoana care observ c nevoile de sarcin, ale grupului i ale indivizilor sunt ndeplinite adecvat. Liderul eficace reuete s obin contribuia membrilor grupului i pune n eviden leadershipul altor membrii din grup pentru a satisface cele trei zone de nevoi relaionate. Adair recunoate c abilitile de leadership pot fi dezvoltate printr-o aplicare regulat a unor aciuni practice asociate cu o anume abilitate. Aceasta a condus la un sistem de pregtire care s ajute managerii s se dezvolte i s-i mbunteasc abilitile de lider. Abordarea lui Adair este adesea folosit pentru a pune n eviden relaia strns dintre leadership i management. Crearea echipei i satisfacerea nevoilor indivizilor ine de leadership. Realizarea sarcinii comune implic procesul de management. Pentru a satisface cele trei arii de nevoi trebuie s fie ndeplinite o serie de funcii ale leadershipului, ns nu toate funciile sunt cerute n acelai timp. De aceea Adair susine c liderii au nevoie de: contientizare a ceea ce se ntmpl n grup, procesul grupului sau comportamentul nelegere, ceea ce nseamn a ti c e nevoie de o anumit funcie i de abilitatea de a o realiza eficace, succesul fiind judecat dup rspunsul grupului.7
Abordrile comportamentale

abordrile comportamentale pornesc de la comportamentul

Aceste abordri atrag atenia asupra comportamentelor oamenilor aflai n situaii de leadership. 105

 Comportament oamenilor n situaii de leadership

organizaional

cercetrile de la Ohio: consideraia i structurarea

Consideraia i structurarea Unul dintre cele mai extensive studii asupra categoriilor comportamentale n leadership a fost Ohio State Leadership Studies realizate de Biroul de Cercetri n Afaceri (Bureau of Business Research) de la Universitatea din Ohio, S.U.A. Ideea de baz a fost aceea de a vedea care sunt efectele stilurilor de leadership asupra performanei grupului. Rezultatele cercetrii au indicat dou dimensiuni principale ale comportamentului n leadership, numite consideraie i structurare. Consideraia reflect msura n care liderul este abordabil, inspir ncredere, respect reciproc i relaioneaz cu grupul i arat preocupare, sprijin i consideraie fa de subordonai. Liderul care are consideraie pentru angajai este vzut ca prietenos, imparial i protector al binelui grupului. Structurarea reflect gradul n care liderul definete i structureaz interaciunile din cadrul grupului pentru a atinge obiectivele formale i msura n care organizeaz activitile grupului. Aceast dimensiune este asociat cu eforturile pentru atingerea obiectivelor organizaionale. n structurare liderul pune accent pe procedurile standard, programarea muncii i distribuirea oamenilor pe activiti. Consideraia i structurarea par a fi independente i greu de corelat. De aceea comportamentul n leadership poate fi artat pe dou axe.

model bidimensional

Un lider se poate situa la nivel ridicat pe ambele dimensiuni, la nivel sczut pe ambele dimensiuni sau s aib valori diferite pentru fiecare din cele dou dimensiuni. Deoarece ambii factori sunt considerai importani, liderul eficient se presupune c prezint nivel ridicat la ambele dimensiuni. Dei multe cercetri au demonstrat acest fapt, exist i unele studii unde liderul eficace se ncadreaz i n stnga-sus sau dreapta-jos, sau prezint niveluri medii pe cele dou axe. Prin urmare exist o serie de factori situaionali care determin eficacitatea liderului. Centrare pe angajai i centrare pe producie Un alt studiu important a fost realizat la Universitatea din Michigan (S.U.A.) n aceeai perioad cu cel de la Ohio. n urma studiilor s-a descoperit c supervizorii eficace aveau patru caracteristici comune: delegarea autoritii i evitarea supervizrii ndeaproape interes i preocupare pentru subordonai ca i indivizi soluionare participativ a problemelor standarde nalte de performan 106

cercetrile de la Michigan

 Comportament

organizaional

Likert a rezumat rezultatele cercetrilor i a utilizat n descrierea comportamentelor de leadership termenii de centrare pe angajai (orientare spre angajai) i centrare pe producie (orientare spre producie) a supervizorilor. Termenii sunt similari celor utilizai la Ohio, consideraie i structurare. Grila Leadershipului Robert Blake i Jane Mouton au creat un cadru conceptual care s mbine preocuparea pentru ndeplinirea sarcinii cu cea pentru oameni. Numit iniial Grila Managerial acest sistem de reprezentare este cunoscut ca Grila Leadershipului.

grila leadershipului a lui Blake i Mouton

se disting 5 stiluri pornind de la dou dimensiuni

Cele dou dimensiuni, preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni, sunt msurate pe o scal cu nou puncte. Blake i Mouton presupun c cel mai eficace stil de leadership este stilul 9,9. Prin rspunsuri la chestionare individul se poate plasa n una din cele 81 de celule. Pentru a diferenia stilurile sunt folosite cinci descrieri sugestive: 1,1 acest stil prezint o preocupare minim pentru producie i oameni. Este caracteristic unei persoane care renun de fapt la rolul de lider. 9,1 este liderul care este orientat spre producie i spre ndeplinirea sarcinii. Este caracteristic unei persoane care vrea ca treaba s fie fcut i vrea cu orice pre respectarea programului. 1,9 reflect o preocupare maxim pentru oameni. Liderul cu acest stil nu este interesat dac grupul produce ceva, ci este preocupat de nevoile individuale i relaiile interpersonale din grup. 5,5 arat o orientare moderat spre oameni i producie 9,9 este stilul care mbin cu succes cele dou dimensiuni. Cercetrile au euat n a arta c 9,9 este stilul cel mai eficace. Cerinele situaiei, ateptrile grupului i natura muncii interacioneaz complex i dau natere la 107

 Comportament

organizaional

diverse stiluri de leadership care pot fi considerate cele mai eficace. Modelul lui Tannenbaum i Schmidt Acest model este unul dintre cele mai bune lucrri care trateaz stilurile de leadership. Scris n 1958 i apoi actualizat n 1973, modelul prezint un continuu de comportamente posibile ale liderului. Continuul prezint o serie de aciuni legate de gradul de autoritate utilizat de manager i de aria de libertate disponibil nonmanagerilor pentru a lua o decizie. Modelul poate fi legat i de teoria X-Y a lui McGregor. Leadershipul centrat pe ef este asociat cu Teoria X iar leadershipul centrat pe subordonai este asociat cu Teoria Y.
Puterea i influena liderului

modelul Tannenbaum i Schmidt pleac de la dou arii de dominan

Puterea i influena subordonailor

forele liderului

forele subordonailor

O dat cu deplasarea de la stnga la dreapta liderul poate fi caracterizat n funcie de gradul de control care este meninut. Nici ntr-o extrem autoritatea liderului, respectiv libertatea subordonailor nu este absolut. Pot fi identificate 4 stiluri de leadership: spune, vinde, consult i se altur. Tannenbaum i Schmidt sugereaz c exist trei factori, sau fore care sunt importante n a decide ce fel de stil de leadership este aplicabil. Acestea sunt forele proprii liderului, fore proprii subordonailor i fore ale situaiei. Forele liderului. Comportamentul liderului este influenat de propria personalitate, experien i cunotine. Aceste fore interne includ: sistemul de valori, ncrederea n subordonai, preferina pentru un anumit stil de leadership i sentimentul de nesiguran ntr-o situaie incert. Forele subordonailor. Subordonaii sunt influenai de variabilele personalitii i de un set individual de ateptri legate de relaia lor cu liderul. Caracteristicile subordonailor sunt: puterea dorinei de libertate, voina de a-i asuma responsabiliti, gradul de toleran la ambiguitate, interesul pentru problem, 108

 Comportament

organizaional

forele situaiei

nelegerea i identificarea cu obiectivele organizaiei, cunotinele i experiena necesar pentru a face fa problemei, ateptrile lor legate de participare Cu ct este mai mare rspunsul pozitiv la aceste caracteristici, cu att libertatea de aciune pe care liderul o poate acorda este mai mare. Fore ale situaiei. Comportamentul liderului va fi influenat de situaia general i presiunile din mediu. Caracteristicile situaiei includ: tipul de organizaie eficacitatea grupului natura problemei presiunea timpului Liderii de succes trebuie s fie contieni de acele fore care sunt relevante la un moment dat. Ei sunt capabili s se comporte potrivit, n termenii nelegerii de sine, a influenelor indivizilor i grupului, ale organizaiei i mediului.
Abordrile situaionale

abordrile situaionale pornesc de la importana situaiei

teoriile contingenei

Abordrile situaionale se concentreaz pe importana situaiei n studiul leadershipului. O varietate de oameni cu personaliti diferite i cu formri diferite au reuit n anumite situaii s fie lideri eficace. Persoana care devine lider al grupului se presupune c este persoana care tie cel mai bine ce e de fcut i este vzut de grup ca cea mai potrivit ntr-o situaie particular. Abordrile situaionale pun accentul pe situaie i o consider un factor dominant n evaluarea caracteristicilor unui lider eficace. Exist i limite ale acestei abordri. n unele situaii pot exista persoane care posed cunotinele i abilitile necesare, apar ca fiind cei mai potrivii lideri dar nu reuesc s exercite acest rol. O alt limitare este aceea c nu explic complet comportamentul interpersonal sau diferite stiluri de leadership i efectul lor asupra membrilor grupului. Un alt aspect de care trebuie inut seama este i acela c nu ntotdeauna este practic s lsm situaia s stabileasc cine ar trebui s fie liderul. n ciuda limitelor factorii situaionali sunt importani n considerarea caracteristicilor leadershipului. Studiile recente sunt concentrate pe interaciunea dintre variabilele implicate ntr-o situaie de leadership i modelele de comportament de leadership. Astfel au aprut teorii noi, numite teorii ale contingenei. Ele au la baz ideea c nu exist un singur stil de leadership potrivit tuturor situaiilor. Teoria contingenei a lui Fiedler Modelul lui Fiedler se bazeaz pe studiul unei varieti de situaii, fiind concentrat pe relaia dintre leadership i performana organizaional. Pentru a msura atitudinea liderului Fiedler a dezvoltat o scal numit Cel Mai Indezirabil Coleg de Munc (CMICM). Aceasta msoar aprecierea pe care liderii o acord persoanei cu care au dificulti n terminarea uni lucrri. n chestionar sunt inclui 20 itemi cu o scal cu opt niveluri, 8 puncte indicnd scorul cel mai favorabil. Ca exemple de itemi: plcut neplcut, apropiat distant, plictisitor interesant. Scorul CMICM este suma tuturor aprecierilor numerice. Interpretarea original a CMICM a fost c liderul cu un scor mare obine un grad mare de satisfacie din relaiile interpersonale i atunci cnd aceste relaii au nevoie s fie mbuntite liderul este motivat s acioneze n aceast direcie. Liderul cu un scor mic obine satisfacia din realizarea sarcinii i ndeplinirea obiectivelor. Stabilirea de relaii bune cu subordonaii este pe locul doi. Oricum interpretarea CMICM s-a schimbat de cteva ori i nc este incert nelesul acesteia. 109

teoria lui Fiedler

 Comportament

organizaional

variabilele majore sunt: relaia lidermembri, structurarea sarcinii i puterea poziiei

Fiedler relaioneaz comportamentul de leadership i cu situaia care poate fi favorabil sau nefavorabil. Exist trei variabile majore care fac situaia s fie favorabil sau nu i care afecteaz rolul i influena liderului: Relaiile dintre lider i membrii grupului gradul n care liderul prezint ncredere i este plcut de membrii grupului, precum i disponibilitatea acestora de a urma liderul. Dac relaiile sunt bune liderul este ntr-o situaie favorabil pentru a-i exercita influena. Structura sarcinii gradul n care sarcina este clar definit pentru grup i msura n care poate fi ndeplinit prin instruciuni detaliate i proceduri standard. Dac sarcina este structurat influena liderului va fi mai mare. Puterea poziiei aceasta este autoritatea formal, garantat de organizaie, prin care liderul poate influena recompensele i pedepsele, promovrile sau depromovrile. Cu ct liderul deine o putere mai mare cu att situaia este mai favorabil pentru el. Pornind de la aceste trei variabile Fiedler a construit opt combinaii de situaii care sunt legate de stilul de leadership.
Orientare spre relaii Orientare spre sarcin

1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 -0,2 -0,4 -0,6 -0,8 -1

I II Bune Structurat Slab III Bune Nestructurat Puternic IV Bune Nestructurat Slab V Proaste Structurat Puternic VI Proaste Structurat Slab VII VIII

graficul arat evoluia scorului CMICM n funcie de variabilele situaiei

Corelaii dintre scorul CMICM i performana grupului

Favorabil liderului Relaii lider-membri Bune Structura sarcinii Structurat Puterea poziiei Puternic

Nefavorabil liderului Proaste Proaste Nestructurat Nestructurat Slab Puternic

Fig. 9.5 Corelaiile dintre stilul de leadership i variabilele situaionale

Dup F.E. Fiedler A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, 1967, p. 146

Din figur se poate observa c dac situaia este foarte favorabil sau foarte defavorabil (cazul I sau VIII) atunci un lider orientat spre sarcin cu un stil directiv va fi mai eficace. Dac situaia este favorabil (II, III) este indicat un stil orientat spre sarcin. Orientarea spre relaii este necesar atunci cnd situaia este mediufavorabil (IV, V, VI). Fiedler sugereaz c stilul de leadership se va schimba n funcie de situaia favorabil sau mai puin favorabil. Munca lui Fiedler a fost subiectul multor critici dar ofer o nou dimensiune n studiul leadershipului. Aduce n discuie variabilele organizaionale care influeneaz eficacitatea leadershipului. Cel mai bun stil de leadership este dependent de factorii variabili ai situaiei. Fiedler afirm c eficacitatea leadershipului poate fi mbuntit prin schimbarea situaiei. Cele trei variabile situaionale de mai sus pot fi modificate pentru a face situaia mai compatibil cu caracteristicile liderului. Modelul rutei spre obiectiv a lui House 110

 Comportament

organizaional

modelul lui House are la baz ideea c liderul poate s contribuie la motivaia indivizilor

House identific 4 tipuri de comportamente ale liderilor

Acest model se bazeaz pe ideea c motivaia individului este dependent de ateptrile pe care acesta le are legat de faptul c efortul crescut de a obine un nivel mai nalt de performan va fi ncununat cu succes pe de o parte, i pe de alt parte c performana mbuntit i va aduce recompense. Teoria rutei spre obiectiv sugereaz c performana subordonailor este influenat de msura n care managerul le satisface ateptrile. Subordonaii vor vedea comportamentul liderului ca fiind un factor de motivare n msura n care: satisfacerea nevoilor lor este dependent de performana pe care o obin este oferit direcionarea, instruirea i sprijinul de care au nevoie. House identific patru tipuri de comportamente ale liderilor: Leadership directiv implic a spune subordonailor exact ce se ateapt de la ei i a le da direcii clare. De la subordonai se ateapt s respecte regulile. Leadership de sprijin implic o manier prietenoas de abordare i preocupare pentru nevoile i bunstarea angajailor. Leadership participativ implic consultarea angajailor i evaluarea opiniei lor nainte ca managerul s ia deciziile. Leadership orientat spre realizri implic stabilirea unor obiective provocatoare pentru angajai, a cuta posibiliti de mbuntire a performanei lor i a avea ncredere n capacitile subordonailor. Teorie rutei spre obiectiv sugereaz c diferitele comportamente pot fi practicate de aceeai persoan n diferite situaii. Prin utilizarea celor patru stiluri de leadership managerul poate s influeneze percepiile i motivaia subordonailor pentru a face uoar atingerea obiectivelor. Comportamentul liderului este determinat de doi factori situaionali: caracteristicile subordonailor i natura sarcinii. Caracteristicile personale ale subordonailor determin cum vor reaciona la comportamentul liderului i msura n care ei vd acest comportament ca o surs potenial de satisfacere a nevoilor. Natura sarcinii vizeaz faptul dac este de rutin i structurat sau ne-structurat. De exemplu, cnd sarcina este structurat, obiectivele sunt vizibile i subordonaii sunt ncreztori, ncercrile de a explica ceea ce trebuie fcut i a oferi directionare apare ca un comportament greu acceptat. Atunci cnd sarcina este foarte slab structurat, natura obiectivelor nu este clar i subordonaii sunt lipsii de experien, atunci un leadership directiv este indicat i este acceptat de subordonai. Eficacitatea liderului este dat de dorina acestuia de a ajuta subordonaii i nevoia subordonailor de ajutor. Comportamentul liderului va fi motivant n msura n care ofer direcionare i sprijin, ajut la clarificarea obiectivelor i nltur obstacolele care mpiedic atingerea obiectivelor.

Modelul Hersey-Blanchard O variabil important n stilul de leadership adoptat de manageri este natura 111

 Comportament

organizaional

modelul HerseyBlanchard ine cont de maturitatea angajailor i de pregtirea lor pentru a face fa sarcinilor

subordonailor. Modelul Hersey-Blanchard prezint o form a leadershipului situaional bazat pe nivelul de dezvoltare a oamenilor pe care liderul ncearc s-i influeneze. Nivelul de dezvoltare este dat de msura n care grupul are abilitatea i dorina de a ndeplini o sarcin anume i poate evolua ntr-un continuu de 4 stadii: S1 nivel de dezvoltare sczut subordonaii au competen i voin sczut, le lipsete implicarea i motivaia; sunt incapabili i nencreztori. S2 nivel de dezvoltare sczut spre ridicat subordonaii au o competen sczut dar voin ridicat, le lipsesc abilitile dar sunt dornici de a depune efort, incapabili dar ncreztori. S3 nivel de dezvoltare moderat spre ridicat subordonaii sunt competeni dar au voin sczut; sunt capabili i nencreztori. S4 nivel de dezvoltare ridicat subordonaii sunt competeni i cu voin ridicat, au abilitatea de a avea performan; capabili i ncreztori.
ridicat

3 mprtete ideile i ia decizii

2 Explic deciziile i ofer oportuniti de clarificare

an

tiv

tre

i pa

pre

Comportament de relaie (sprijin)

rtic

no

pa

ria l

de

l eg

exist patru stiluri de leadership care evolueaz o dat cu evoluia angajailor

dir

ec

ati

tiv

4 Transfer subordonailor responsabilita tea pentru decizie i implementare

1 Ofer instruciuni specifice i supervizeaz performana

sczut

Comportament de sarcin (directiv)

ridicat

Maturitatea subordonailor
Ridicat S4 S3 Moderat S2 Sczut S1

Fig. 9.7 Modelul Hersey-Blanchard,

Dup P. Hersey - The Situational Leader, 1984, p. 63

comportament de sarcin i de relaie

Pentru fiecare din cele patru niveluri de maturitate, stilul de leadership potrivit este o combinaie ntre comportamente orientate spre relaie i comportamente orientate spre sarcin. Comportamentul de sarcin este msura n care liderul ofer direcie pentru aciunile subordonailor, stabilete obiective pentru acetia, definete rolurile i modul de ndeplinire a lor. Comportamentul de relaie este msura n care liderul angajeaz o comunicare bidirecional cu angajaii, i ascult, le ofer sprijin i ncurajare. Modelul Hersey-Blanchard atrage atenia asupra importanei dezvoltrii la 112

 Comportament

organizaional

angajai a abilitilor, ncrederii n sine i implicrii. Managerul trebuie s ajute subordonaii s se dezvolte prin modificarea stilului de leadership dup curba descris n model: directiv, antreprenorial, participativ i delegativ.
ntrebri i activiti practice:

Poate o persoan s fie un bun manager dar un lider slab? De ce este important onestitatea ca trstur a liderilor? Conform modelului lui Tannenbaum i Schmidt ce stil de leadership este aplicat n grupul formal din care facei parte?

1 2

Ralph M. Stogdill Handbook of Leadership: A Survey of the Literature (New York: Free Press, 1974) Hooper, A. i Potter, J. Take it from the TOP, People Management, 1999, p. 46 3 Warren Bennis i Burt Nanus Leaders: The Strategies for Taking Charge (New York: Harper and Row, 1985), p. 21 4 Watson,C. M. Leadership, Management and the Seven Keys, Business Horizons, March-April 1983, p. 8-13 5 Hollingsworth, M. J. Purpose and values, The British Journal of Administrative Management, January-February 1999, p. 22 6 Sewell-Rutter, C. So You Want to Be a Leader?, The British Journal of Administrative Management, September/Octomber, 1999, p. 8 7 Adair, J. Effective Leadeship, Pan Books, 1983

Bibliografie selectiv Cherrington, David J. Organizational Behavior - second edition, Allyn and Bacon, 1994 Johns, Gary Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1996 Martin, John Organizational Behaviour second edition, Thompson, 2001 Mullins, Laurie J. Management and Organisational Behaviour, sixth edition, Prentice Hall, 2002 Nica, Panaite i Iftimescu, Aurelian Management: concepte i aplicaii, Sedcom Libris, Iasi, 2003 Prutianu, tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri, Polirom, Iai

113