Rolul intuitiei in luare strategica de decizii Abstract Desi atat procesul intuitiv cat si cel rational sunt egal

importante in luarea strategica de decizii, este foarte putina cercetare aplicata asupra rolului intuitiei in luarea strategica de decizii. Aparte de multe tratamente popularizate ale intuitiei din literatura de astazi, nu sunt decat o mana de lucrari pe acest subiect. Dintre acestea, majoritatea sunt esential toeretice in natura lor; cercertarea pe camp in setarile de management este practic inexistenta. Acest studiu a analizat acest uitat, dar important fenomen in luarea strategica a deciziilor. Am intervievat manageri seniori ale unor companii reprezentand industria de computere, banci si utilitati in Statele Unite si am aflat ca procesele intuitive sunt folosite des in luarea deciziilor de organizare. Folosirea sintezei intuitive a fost gasita asociata cu performanta organizatori in mod pozitiv, intr-un mediu instabil, dar asociata in mod negativ intr-un mediu stabil. Rolul intuitiei in luare strategica de decizii Una din cele mai fundamentale ipoteze despre management este ca analiza atenta si sistematica contine alegeri superioare decat cele provenite de la procesele intuitive. Cu toate acestea, aceasta ipoteza a venit in centrul atentiei. Mintzberg (1994), in cartea sa Cresterea si caderea planificarii strategice conclude ca termenul de planificare strategica este un oximoron. Acesta argumenteaza ca strategia nu poate fi planificata deorece planificarea tine de analiza si strategia tine de sinteza. Tocmai de aceea, el afirma ca aceasta abordare a planificarii a dat gres de atatea ori si asa dramatic. Similar, Peters si Waterman (1982) au vazut modelul rational ca un motiv major al problemelor pe care firmele Statelor Unite le-au intalnit in concurenta cu firmele straine din anii 1970 si 1980. Scopul acestui studiu nu este acela de a dezbate faptul ca analiza rationala este un exercitiu in zadar (futil). Analiza rationala este un instrument folositor si indispensabil in strategia de marketing, pe care chiar Mintzberg, un puternic critic al ratiunii strategice, o admite. Argumentul nostru este acela ca o teorie a luarii strategice de decizii trebuie sa ia in considerare atat procesele rationale cat si cele intuitive. Precum John Salk, descoperitorul vaccinului poliomielitei, noteaza : ...daca combinam intuitia si ratiunea, putem raspunde intr-un mod revolutionar problemelor noastre. Pana acum, savantii au accentuat luarea rationala de decizii peste luarea intuitiva de decizii. Un motiv major pentru aceasta tendinta este acela ca, pentru multi savanti, procesele intuitive , poate, cad intr-un taram al irationalului sal al paranormalului. Ca rezultat, ei cred ca procesele intuitive sunt mai departe de scopul unui studiu stiintific. Oricum, avansarile recente in domeniul stiintei cognitive si al inteligentei artificiale sugereaza faptul ca nu este nimic mitic sau magic in legatura cu procesele intuitive si ele nu sunt nici paranormale sau irationale. Mai degraba, procesele intuitive evolueaza dintr-o lunga experienta si invatare si constau intr-o masa de fapte, tipare, concepte, tehnici, abstractii si in general, ceea ce numim constiinte formale sau convingeri care sunt impresionate in mintea noastra. Exista trei limitari majore in cercetarea existenta a intuitiei. Prima, punand la o parte multe din tratamentele popularizate alte intuitiei in literatura de astazi, nu sunt decat o mana de

lucrari savante pe acest subiect. Dintre acestea, majoritatea sunt esential teoretice in natura lor si tind sa fie produse aproape exclusic de psihologi. Domeniul de crecetare in setarile de management aplicate este chiar imprastiat. A doua, intuitia a fost conceptualizata intr-un numar de feluri. Unii autori sar inainte si inapoi printre conceptualizari intr-o singura lucrare. Totusi, diferentele dintre conceptualizari nu sunt triviale, banale. Fiecare definitie are implicari diferite pentru manageri si cercetatori. In final, desi studiile anterioare sugereaza ca managerul senior (cel din frunte) utilizeaza intuitia in luarea deciziilor, aceasta a esuat sa examineze legatura cruciala dintre intuitie si performanta organizatorica. Acest studiu adreseaza limitarile de mai sus. Noi asiguram o definitie cuprinzatoare a intuitiei si apoi examinam relatia ei cu performanta organizatorica intr-un exemplu destul de vast de manageri seniori pentru organizatiile cu profit. Intuitia : definitie si proprietati Carl Jung a notat ca intuitia nu denota ceva contrar ratiunii, ci doar ceva inafara regiunii ratiunii. Nu este nici un al saselea simt , nici un proces paranormal. Intuitia nu este ceva opus ratiunii dar nici un proces la intamplare al ghicitului. Este o forma sofisticata de ratiune bazata pe mestecare a ceea ce aduna un expert pe parcursul a mai multor ani de experienta. Nu vine usor ; necesita ani de experienta in rezolvarea problemelor si este fondata pe o baza solida de detalii ale afacerii. In masura in care lectiile de experienta sunt logice si foarte bine fondate, la fel este si intuitia. Intuitia insemna a fi in stare sa te pui in miscare in situatie , tot ce ai vazut, simtit, gustat, si experimentat in industrie. Intuitie este funcite psihologice sintetica in felul cum pricepe totalitatea situatie date : me permite sa sintetizam parti izolate de date si experienta intr-o imagine integrata. Este o perceptie holistica a realitatii ce transcende caile rationale de gandire. Ca sa intelegem intuitia, trebuie sa-i intelegem importantele proprietati: Intuitia este subconstient Cu toate ca intuitia se afla de-a lungul unui continuu sir de constienta inconstienta, numai o fratie din lectiile de experienta devin pe deplin cristalizate ca fapte si, astfel, sunt accesibile mintii consitente. Cea mai mare parte este un subconstient desenat prin nenumaratele experiente care sunt stocate. (noi) retragem din aceasta rezerva fara gand constient. O parte din acele experiente stocate (cunostinte) din subconstient sunt mai usor disponibile prin intuitie decat altele. Parich (1994) a observat ca intuitia poate fi la fel de bine o forma de inteligenta la un nivel pe care pur si simplu nu-l putem accesa prin ratiune. Potrivit lui, intuitia consta in accesarea rezervorului intern de experienta si expertiza cumulata si dezoltata intr-o perioada de timp si distilarea unui raspuns, sau unui impuls, dorinta de a face sau nu ceva, ori de a alege din alternative iarasi, fara a putea intelege in mod constient cum am obtinut raspunsurile. Multi ani de pregatire si experienta au furnizat materii prime si conditii pentru incubarea ideilor in subconstient ( Ray & Myers 1990). Desi realizarea (flash intuitiv) poate aparea

apareant intr-un moment magic, vine de obicei dupa o lunga si grea cugetare a problemei. (Rowan 1990) Din cauza balantei subtile cantitative si calitative pe care o poate imbratisa, intuitia este probabil superioara unui model pur, riguros cantitativ. Se poate ocupa cu sisteme mult mai complexe decat cele care pot fi rezolvate cu gandirea constienta. O mare parte din modelele rational analitice sunt limitate din cauza presupunerii unei liniaritati. Intuitia permite depasirea limitelor ratiunii intr-un mediu instabil. (Prietula & Simon 1989) Intuitia este rapida Procesul intuitiei este foarte rapid. Este neteda performanta automata a secventelor comportamentului invatat si poate des, scurt-ciurcuita o luare inteleapta de decizii, in acest fel, permitandu-i unui individ sa stie aproape instant care este cel mai bun curs al situatiei. Compreseaza ani de experienta si invatat in secunde taiate. Intuitia sintetica permite apelarea unui numar de probleme asociate in acelasi timp. Un produs este acela ca un manager poate atinge ecomoniile de efort. Un expert invata sa ignore tiparele irelevante sau parti de informatie si sa se concentreze pe cele critice.

Intuitia nu este o emotie O posibila intuitie suspecta pe teren ce deriva din emotii opus ratiunii. Dar intuitia nu provine din emotii. Vaughan a observat ca ata frica cat si dorinta interfereaza cu perceptia intuitiva. Daca esti nelinistit, furios sau suparat emotional, nu esti predispus sa fii perceptiv la mesajele subtile care pot veni in constient prin intermediul intuitiei. Similar, Ray si Myers , au notat ca frica, nelinistea si gandirea lacoma stau in calea unui proces clar de intuitie. Intuitie nu este partinitoare Un suvoi de cercetari in psihologia cognitiva sugereaza ca luarea intuitiva a deciziilor este bogata in prejudecati cognitive. Daca ne uitam la toate resursele ale erorii sistematice in hotararea umana identificate in linia de cercetare, unul trebuie sa se intrebe cum suntem capabili sa luam decizii in afaceri in general, decizii mult mai putin eficace. Cu toate acestea, alt corp de cercetare sugereaza ca intuitia nu este necesar , un proces partinitor; poate fi ciudat de precis. De exemplu, Kleinmuntz sugereaza ca gandirea inductiva de fiecare zi, pe care managerii sau cei care i-au decizii este echivalenta intr-un mod grosolan cu folosirea principiilor statistice. Ilgen si Feldman au notat ca cercetarea s-a concentrat asupra prejudecatii si invaliditatii aproape exclusiva, astfel, crearea impresiei ca judecata valida bazata pe intuitie este rara. Au argumentat in continuare ca procesul cognitiv pe seama caruia procesele valide sunt facute este acelasi cu cel care genereaza procesel partinitoare, exact cum fortele care determina zborul unei sageti sunt aceleasi fie ca sageata nimereste sau nu tinta. Dak sinteza intuitiva sufera din pricina prejudecatilor sau erorilor, asa si analiza rationala. Acest lucru este asa deoarece, cantitativ sau rational-analitic rationamentul este bazat de

asemenea pe perceptii si ipoteze care nu sunt neaparat precise sau corecte. Astfel, nu este fara de eroare; poate produce erori extreme. Intuitia este parte din toate deciziile Intuitia este centrala tuturor deciziilor, chiar si acele bazate pe fapte concrete, concise. Metodele rational-analitice pot rareori fi folosite exclusiv; prin insasi natura sa predictia se ocupa cu necunoscutul, si putem calcula sau masura numai ce stim. Un analist trebuie sa foloseasca intuitia sa adune , sa interpreteze datele si sa decida care evenimente din viitor pot influenta rezultatul. Prin urmare, in fiecare decizie este intotdeauna o componenta intuitiva. Apropierea analitica (sau folosirea formulei) pentru referinte detaliate sau argumente pentru dezbatere nu par a distinge intre un expert si cineva care are acces la mai multa informatie decat ceilalti. Isi asuma ca informatiile si ideile sunt aceleasi lucruri si trateaza informatia si cunoasterea similar. Parerea noastra , cu toate acestea, este ca toata informatia este irelevanta doar daca este interpretata corect si interpretarea este necesar subiectiva si necesita o intelegere profunda a situatiei sau contextului la care se refera; si astfel, necesitatea de a folosi ratiunea/intuitia. In final, intuitia nu este un proces irational. Este bazata pe o intelegere profunda a situatiei. Este un fenomen complex care se trage din magazinul de cunostinte din subconstient si este inradacinat in experienta trecuta. Este rapida, dar nu neaparat partinitoare cum s-a presupus in cercetarile anterioare pe luarea rationala a deciziilor.

Teorie si ipoteze In aceasta sectiune, facem 2 argumente: 1. sinteza intuitiva este mai potrivita pentru deciziile strategice decat pentru deciziile de zi cu zi si 2. Sinteza intuitiva este mai eficace intr-un mediu instabil decat intr-unul stabil. La sfarsitul discutiei, propunem 3 ipoteze specifice pentru teste empirice. Sinteza intuitiva este mai potrivita in luarea deciziilor strategice. Populara controversa cap versus formula, care este bazata cel mai mult pe teste de laborator , a stabilit superioritatea abordarilor rational- analiticeb peste judecarea moale sau abordarile intuitive. Extensia acestei abordarila luarea deciziei strategice este, cu toate aceste, problematica. Este asa deoarece deciziile strategice sunt caracterizate de cunostinte incomplete, in special, in mediul dinamic al afacerilor curent. Prim urmare, poate fi imposibil sa identifici ecuatiile cantitative printre variabile sau sa gasesti parametri numerici pentru parametri. Kleinmuntz a insemnat ca raspunsul la de ce oamenii inca folosesc capul in loc de formule pentru ca multe decizii de management si probleme nu au inca formule. Similar, Bass (1990), a observat ca intuitia joaca un rol important in managementul eficace si in conducere, particular in organizatiile de nivel inalt. Problemele strategice sunt prost structuratesi de aceea nu pot fi programate. Propriu-zis, o importanta problema cu care se confrunta savantii in management in aria sistemelor informationale este daca sistemele de sprijin a deciziei pot fi proiectate pentru managerii seniori.

Este o realizarea in crestere faptul ca, pentru a fi eficace, sistemele de suport al deciziilor trebuie sa incoerporeze aspectele intuitive ale luarii de decizii. Intuitia nu este opusa analizei cantitative si nici o incercare de a elimina analiza cantitativa. Nevoie de a intelege si de a folosi intuitia exista deoarece cateva decizii strategice de afaceri au beneficiul de o imformare corecta si oportuna. Harper a observat: Ca si chirurgul pe creier, directorul nu va avea nevoie sa foloseasca intuitia foarte des. Dar, cand informatia nu furnizeaza un raspuns clar, acesti executivi au abilitatea stranie de a simti ce trebuie facut si curajul condamnarii lor de a actiona decisiv. Sinteza intuitiva este mai apropiata intr-un mediu instabil decat intr-un mediu stabil Intr-un mediu stabil, informatia tinde sa devina mai fiabila. Nu este nici o presiune in a colecta informatia repede si este posibil sa o stragi pe toata la un cost relativ scazut. Deciziile bazate pe fapte pot dobandi apoi o performanta mai buna decat deciziile bazate pe judecata sau banuieli. Cu toate aceste, un mediu instabil pune 3 provocari orientate spre fapte,procesare de informatie sau analizare de date. 1 O constrangere de timp in colectarea de date/informatii 2 nevoie de a colecta cantitati mari de informatii pentru a se ocupa cu instabilitatea mediului. 3 lipsa autenticitatii informatiei sau datelor. De fapt, managerii infrunta o problema si mai fundamentala, aceea de a sti care informatii sunt relevante. Astfel, informatia tinde sa fie limitata sau nesigura, procesel mentale utilizand informatie mai inconsistenta pot fi mai potrivite. Cei care i-au decizii, in aceste situatii pot beneficia de pe urma sintezei intuitive care poate juca un rol cheie in dezvoltarea si intelegerea situatiei bazandu-se pe informatia invatata anterior asociata cu situatia pentru a ajunge la o decizie. In termeni de schimre, sinteza intuitiva permite mangerilor seniori experimentati sa determine marimea unei situatii, sa integreza si sa sintetizeze cantitati mari de informatii (date) si sa se ocupe cu informatii incomplete. Quinn chiar a sugerat asta, din cauza balantei subtile si calitative pe care care o poate imbratisa, sinteza intuitiva este probabil superioara oricarui model. Intr-un mediu de mare viteza . deciziile strategice trebuiesc facute rapid, si in absenta de date sau a unui prealabil precedent. De aici inainte, multi savanti au sugerat folosirea sintezei intuitive pentru a mari calitatea decisiilor. Agor (1991c) a identificat cateva conditii in care folosirea intuitiei este potrivita: (a) este un nivel mare de nesiguranta, dubiu, (b) sunt putine actiuni precedente care sunt in fata noilor treduri, (c) faptele sunt limitate si (d) sunt cateva solutii alternative plauzibile din care poti alege cu suport real pettru fiecare optiune. Credintele curente tind ca acele decizii rapide sunt obtinute printr-o strategie mai putin complicata de luare a deciziilor care implica informatie limitata, analiza, si participare. Cu toate acestea, Eisenhardt (1989), in studiul ei despre cum directorii fac decizii strategice rapide In medii de mare viteza, a aflat ca cei care i-au decizii rapide utilizeaza de fapt mai multa informatie si dezvolta mia multe alternative decat cei care i-au decizii lente, si ca cei care i-au decizii rapide conduc la o performanta superioara. Ca o explicare a acestei contradictii, ea a sugerat ca directorii care i-au decizii rapide folosesc informatia din timp

real decat cea planificata. Acea informatie in timp real este bazata de cunoasterea intima a afacerii lor: ajutata de intuitie, ei reactioneaza repede si exact. Cu toate acestea, Eisenhardt nu a testat explicit afirmatia de mai sus. Bazat pe argumentele de mai sus, propunem urmatoarele ipoteze : Ipoteza 1: Utilizarea sintezei intuitive in luarea de decizii strategice va fi mai mare intr-un mediu instabil decat intr-un mediu stabil Ipoteaza 2: Intr-un mediu instabil sinteza intuitiva va fi asociata pozitiv cu performanta organizatorica. Ipoteza 3: Intr-un mediu stabil, sinteaza intuitiva va avea o relatie negativa sau chiar inexistenta cu performanta organizatorica.

Modelul operational Acest studiu a utilizat 3 constructii: sinteaza intuitiva, instabilitatea mediului si performanta organizatorica. Un model care ne arata relatia dintre constructii cat si indicatorii operationali este prezentat in Figura 1. Acum vom examina indicatorii operationali ale celor 3 constructii in detaliu. Sinteza intuitiva Sinteaza intuitiva este un concept care inca nu si-a facut un impact important asupra cercetarii organizatorice. Prim urmare, nu exista indicatori de intuitie bine stabiliti.Cu toate acestea, bazata pe intelegerea conceptului 3 indicatori operationali au fost identificati. Increderea pe judecata O fateta importanta a sintezei intuitive, asa cum e sugerat in lucrarile anterioare este utilizarea judecatii in luarea de decizii. Sinteza intuitiva presupune luarea de decizii, atunci cand deciziile trebuies facute rapid, in absenta unei informatii adecvate si fara precedent. Situatii de felul acesta necesita judecata. Simon a tratat intuitia si hoatararea ca doua concepte sinonime : Intuitia si judecata. Cel putin judecata dreapta, sunt simple analize ighetate in obicei si in capacitatea de raspuns rapid prin recunoastere ( apreciere). Bunge (1975) a sugerat de asemenea ca o judecata buna este parte din intuitie. Priem (1994) a argumentat ca judecata executorilor este importanta ambelor, alienierea organizatorica si performanta ferma. Oricum am chemao, perspicacitate, judecata, intelepciune,...sau al 6-lea simt, aceste abilitati ajuta executorii lucrurile pe care alti oameni nu le vad si sa incorporeze factori pe care procesele logice simple nu le pot trata. Aceasta calitate a judecatii, mai mult ca oricare, este ceea ce separa adevaratii executori din sutele de mii de manageri. Increderea pe experientele din trecut

In linie cu Prietula si Simon, am tratat sinteza intuitiva ca o forma de expertiza sau ca experienta distilata bazata pe o cunoastere profunda a problemelor ce pot aparea in continuu la o afacere sau intr-un mediu, cunoastere care este acumulata prin intermediul experientei in manipularea acestui tip de probleme. Asadar, masura in care managerii seniori se baseaza pe experientele din trecut va fi sugestiva folosirii sintezei intuitive in luarea strategica de decizii. Multi executori intervievati de Agor (1990b) au accentuat ca procesele intuitive, in parte, erau bazate intrari de fapte si experiente castigate de-a lungul timpului. Experienta este memoria acumulata a impresiilor din trecut, a actiunilor din trecut si a realizarilor din trecut. Este probabil ca, cu cresterea experientei, o persoana se bazaeaza pe asta in luarea de decizii. In contrast, novice va tinde sa merga ope principiile pe care le-a invatat din carti in timpul educatiei sale. Prin urmare, o a doua fateta importanta in sinteza intuitiva este masura in care un individ se bazeaza pe experientele din trecut in luarea deciziilor. Utilizarea tupeului Identificam folosirea tupeului ca o a treia fateta a sintezei intuitive. Multi cercetatori sugereaza ca intutia se manifesta sub forma de tupeu. De exemplu, Parikh (1994) a descris intutitia ca un proces de completare a problemei sau un proces de incredere in tupeul cuiva. Harung (1993) noteaza ceea ce simt oamenii in stomac ca fiind tupeu. Executorii intervievati de Agor au descris intuitia ca fiind un sentiment de entuziasm , o emotie puternica crescanda in fundul stomacului sau tupeu, sau o explozie de entuziasm si energie. In final, sinteaza intuitiva implica judecata, se bazeaza pe experientele din trecut si se manifesta sub forma de tupeu. Instabilitatea mediului In cele ce urmeaza, discutam aspectele operationale ale celei de-a doua componente ale modelului nostru, instabilitatea mediului. Cercetatorii au folosit industria ca un indicator de instabilitate a mediului. Am adoptat aceasta unitate de masura in studiul nostru. Sondajele standarde si insuficiente, care asigura informatii la zi pe tema conditiilor dominante ale industrie majore, au fost folosite pentru a reprezena niveluri diferite ale instabilitatii mediului. Trei industrii : bancile, computerele si utilitatile au fost identificate. In timp ce industria de aparea sa fie la un nivel ridicat de instabilitate, bancile erau moderate. Industria de utilitati parea sa fie cea mai putin instabila. Haleblian si Filkenstein , au selectat in studiul lor industri e computere si a utilitatilor, deoarece cele doua industrii erau superiora si respectiv inferioaram, in termeni de instabilitate a mediului. In completarea indicatorului industrial, am dezvoltat o masura de mediu perceputa ca o verificare. In prezent, nu exista o masura de mediu perceputa care poate fi utilizata in diferite contexte. De fapt, unii cercetatori au recomandat utilizarea de masuri specifice deoarece factorii cheie pot varia de la un mediu la altul si totodata deoarece masurile globale si generale de mediu nu sunt de incredere. O recenzie, revizie in profunzime a celor 3 industrii a cedat importanti factori de mediu specifici fiecarei industrii. Anume, schimbarile competitive si tehnologice au reprezentat doi factori importanti in industria de calculatoare. In industria bancilor, in afara de competitie si tehnologie, reglementare

guvernamentala a fost un factor important. Cat despre utilitati, reglementarev a reprezentat un factor major de mediu. Acesti factori au fost inclusi in evaluarea mediului. Performanta organizatorica Exista numerosi indicatori ai performantei organizatorice . Trei tipuri au fost folosite in studiu: indicator financiar, operational si institutional. Cercetatorii au discutat mult pentru masuri aditionale de performanta organizatorica, in afara celor traditionale. Tocmai de aceea performanta organizatorica este recunoscuta ca o constructie multifatetata. Conceptia tipica a performantei in afaceri este centrata simplu pe utilizarea indicatorilor financiari simpli, de rezultat , indicatori care sunt ipotetic, reflecta implinirea obiectivelor economice ale firmei : indicatorii tipici sunt cresterea vanzarilor, randamentul investitiilor si rentabilitatea capitalului. Cu toate acestea, o conceptualizare mai vasta a performantei organizatorice ar include indicatori ai perofrmantei operationale in aditie la indicatorii financiari de performanta. Indicatorii performantei opretationale includ calitatea produsului, calitatea serviciilor pentru clienti si eficienta de operare. Incluzand indicatorii institutionali ca imaginea publica sau binevointa este inca un concept mai larg. Masura performantei organizatorice anagajata in acest studiu a folosit toate cele 3 tipuri de indicatori mentionati mai sus. Metode Unitate de studiu Unitatea de ancheta pentru acest studiu a fost managementul senior. Cercetarile timpurii pe legatura dintre managerii de tip si strategiile pe care le urmaresc s-a concentrat in mod primar pe seful executiv. Cercetarile mai recente examineaza problemele mai strategice folosind managementul senior incluzand seful executiv; in acest fel, admiterea ca CEO este un subiect pentru a influenta membri dominanti ai organizatiei deoarece el sau ea depinde de acei membri pentru implementarea deciziilor. In organizatii mari, CEO este responsabil pentru a delega si de a depinde de alti manageri seniori pentru informatii, consultare si analiza de decizii. In special, raspunzand la medii complexe si des schimbatoare si gestionarea unitatilor diverse, dar interdependente in cadrul corporatiilor , indreapta organizatia catre managementul de echipa la nivele de seniori. Ca rezultat, fiecare membru din grupul de management senior e probabil sa influenteze semnificativ luarea deciziilor strategice. Astfel, managerii seniori, incluzand CEO , in fiecare organizatie au fost inclusi in ancheta prin sondaj. Controlul de variabile La testarea ipotezelor, este necesar sa controlezi variabilele decat cele sub investigatie care pot influenta ori variabilele dependente sau sa aiba vreo relatie cu variabilele independente sau moderate. Pentru a putea extrage diferitele...... 3 variabile de control au fost indentificate: industrie, pozitionarea geografica si marime. Sunt dovezi concrete ca performanta organizatorica este o functie a industriei in care organzatia opereaza. Asta este deoarece organizatiile dintr-o industrie se confrunta similar cu forte de mediu. Gasirea de studii care investigheaza organizatiile asupra industriei poate

fi confundata cu exceptia cazului in care ei controleaza efecte variate nespecificate ale industriei. Am selectat trei industrii si am realizat o analiza inteleapta . Indicatorii economici variaza semnificativ de la o regiune geografica a SUA la alta, sugerand ca conditiile de mediu de la o regiune la alta pot fi diferite.Controlul efectelor necunoscute permite studiul variatiei adevarate decat cel al variatiei eronate de diferiti factori si astfel confera mai multa incredere in constatari. Prim urmare, companiile selectate pentru acest studiu erau numai dintr-o regiune a SUA: nord-est. Atentia explicita trebuie acordata companiile marimii organizatiilor. Organizatiile mici tind sa foloseasca mai multa luare formala de decizii si mai putin analzia formala decat companiile mari. Efectul cresterii a fost controlat in doua feluri. In primu rand, prin prelevarea de probe intr-o zona restransa, tinand cont de marimea lor (volumul de vanzari). In al doilea rand, efectul a fost controlat statistic. Prelevarea de probe si colecatarea datelorDe la ipoteaza noastra implicand diferite contexte de mediu, am studiat 3 industrii reprezentative de contexte de mediu diferite : activitate bancara, industria computerelor si cea a utilitatilor. Industria de computere este cunoscuta pentru turbulenta sa; dar companiile electrice si cele de gaz opereaza intr-un mediu relativ stabil, non-competitiv si protejat. Industria bancara are un nivel moderat de instabilitate. Acest studiu a folosit un chestonar pentru a colecta date cantitative. A inclus trei masuratori ; una pentru fiecare din cele trei constructii. Toate cele 3 instrumente folosite in studiu au fost originale si obiectele care le-au constiuit au fost construite specific pentru acest studiu. Masurile au fost exclusiv indicatoare subiective (auto-indicatoare) exceptand bancile, unde au fost atat indicatorii obiectivi cat si cei subiectivi au fost folositi sa masoare performanta. Registrul Bancii Thompson contine date obiective despre activele totale, total capitaluri proprii si venitul net al tuturor bancilor incluse in acest studiu. Astfel, industria bancilor a furnizat un mod de a analiza convergent validitatea subiectiva sau obiectiva a masurilor performantei financiare. De fapt , am folosit industria bancara ca un talon de validitate pentru toate industriile, avand in vedere ca indicatorii obiectivi ai performantei financiare pentru companii din alte industrii nu erau disponibile. In toate, sondajele din 1530 au fost trimise individual prin posta catre CEO si altor ofiteri seniori din 433 de companii. Registrul Bancii Thompson a fost folosit ca o sursa de adrese si ca o importanta sursa imformationala asupra bancilor. Este actualizat o data la 6 luni si include toate datele financiare esentiale precum si numele ofiterilro seniori cu numele si aria de functie. Registrul de un milion de dolari a furnizat informatie companiile de computere si cele de utilitati. Contine informatii despre volumul anual de vanzari, totalul ocuparii fortei de munca, ofiterii de companie si directorii, dupa nume si titlu. Toate companiile din industriile de calculatoare si utilitati din nord-est cu vanzari peste 10 milioane au fost incluse in studiul pe esantioane. Esantionul pentru industria bancara a inclus banci comerciale si de stat din 9 state din nord-est cu active variind de la 50 de millioane la 350 de milioane. Astfel, bancile care erau fie prea mari, fie prea mici au fost excluse. Bancile de economii si alte institutiifinanciare de genul acesta nu au fost incluse, deoarece ei au un concentrare diferita si un alt context de mediu decat bancile comerciale.

Rata de raspuns a fost satisfacatoare, avand in vedere senzitivitatea chestionarului si nivelul de manageri interogat. Aproximatic 68 % dintre respondenti au solicitat un rezumat de raport, reflectand interesul lor in subiect si poate seriozitatea raspunsurilor lor. Rata de raspuns a fost buna in industria bancara : 23.5% din total, reprezentand 61.4% din totalul bancilor selectate. Similar, rata de raspuns in utilitati si computere a fost satisfacatoare: 51% si respectiv 39%, din totalul companiilor selectate. In total, 281 de indivizi din 221 de companii au raspuns studiului (excluzand 12 raspunsuri neutilizabile). Au fost 8 companii cu cate 3 raspunsuri fiecare, 44 cu 2 rapunsuri si 169 de companii cu un singur raspuns. Raspunsurile multiple au avut o medie la companiile care asigura un singur scor pe companie pentru fiecare item din chestionar. Media de varsta a celor care au raspuns a fost de 46 si o experienta de 14 ani in compania curenta, si o experienta de munca in industrie de 21 de ani. 20% din cei care au rapsuns au fost femei. Raspunsurile partinitoare au fost examinate prin compararea volumului de vanzari si numarul de angajati al companiilor care au raspuns si cele care nu au raspuns. Validarea masurilor utilizate in studiu Am testat validitatea masurilor folosite in acest studiu pe pacursul a mai multor ani. Ca un indicator al validitatii congruente, am reevaluat acordul raspunsului dat de corespondenti multipli de la firme unice. Doua raspunsuri pe companie au fost primite in 44 de cazuri si trei raspunsuri in 8 cazuri. Prin urmare, au fost 2 sau mai mluti corespondenti pe firma in 52 de cazuri (dintr-un total de 281 de raspunsuri) Alt test de validitatea a venit din compararea indicatorilor obiectivi si cei subiectivi ai performantei pentru industria bancara. In final, performanta perceputa a aratat o puternica relatie pozitiva cu masuri obiective de performanta. Mai departe, toti indicatorii financiari de performanta perceputi, adica, profit pe termen lung, cresterea vanzarilor, rentabilitatea activelor in ultimii 10 ani, a aratat o convergenta cu ambele masuri financiare de performanta. Dat fiind faptul ca , corelatiile reportate au fost cu privire la masuriledin 2 din surse diferite, aceste rezultate indica validitatea convergentei si furnizeaza pentru uzul masurilor obiective de performanta. Wooldridge si Floyd, Hart si Banbury au folosit abordari similare pentru a-si valida masurile. Dess si Robinson au notat de asemenea ca masurile subiective de performanta pot fi fiabile si valide, si sugereaza ca masurile percepute de performanta pot fi folosite cu succes cand masurile obiective de performanta nu sunt disponibile. Consistenta interna a fost evaluata prin calculul versiunilor alfa pentru a obtine estimari fiabile pentru sinteaza intuitiva si pentru graficele perofrmantei organizatorice. Desi nu sunt orientari standarde disponibile pe magnitudini apropiate de coeficient, in practica, un alfa cu o valoare mai mare de 0.60 este considerata resonabila in cercetarea organizatorica, in special cand indicatorii folositi ca instrument reprezinta un domeniu larg ( versus unul ingust). Impotriva aceleia , sinteze standard si masuratorile organizatorice au demonstrat consistenta interna satisfacatoare.

Rezultate Activitatea bancara, computerele si industria utilitatilor au fost selectate in primul rand deoarece furnizeaza context de mediu variind in instabilitate. Datele pe care studiul le-a colectat pe variabile de mediu utilizand masurile discutate anterior. Datele au oferit o oportunitate de a evalua naruta mediului de afaceri asa cum este ea perceputa de managerii din aceste industrii. Perceptiile manageriale despre intensitatea competitiei difera de la o industrie la alta. Testul Nweman-Keuls a aratat ca competitia in industria de computere este perceputa ca fiind mai intensa decat celelalte doua industrii. Intre timp, managerii de banci au perceput o competite mai intensa decat au avut colegii lor din utilitati. Managerii seniori difera semnificativ de la o indrustie la alta, in impactul perceput al tehnologiei asupra performantei afacerii lor. Testul Newman-Keuls a aratat ca managerii din banci si companiile de calculatoare au perceput un impact mai intens asupra performantei companiilor lor decat cei de la utilitati. Asa cum era de asteptat, regulamentul guvernului a fost perceput ca un factor major de mediu in banci si utilitati, dar nu a fost important in industria computerelor. Testul NewmanKeuls nu a aratat nici o diferenta semnificativa intre domeniul bancar si cel al utilitatilor. Pe ansamblu, competitia intensa si rapidele schimbari tehnologice sugereaza ca industria de calculatoare e cea mai instabila din toate cele 3 industrii. Bancile, desi accentuate pe toate cele 3 indicatoare, se confrunta cu o instabilitate de mediu moderata. Industria utilitatilor era in tranzitie si la acel timp a fost dereglementata. Ca rezultat, managerii companiilor de utilitati au raportat o intensitate in competitii relativ mare si o relativ mai mare perceptie in termenii de schimbare tehnologica care este in mod normal asociata cu industria de utilitati. In ciuda regulamentului, noi credem ca procesele de decizie strategica nu s-au schimbat semnificativ dupa dereglementarea si ca vor trece mai multi ani pana cand luarea strategica de decizii va reflecta acea instabilitate din industrie.

Discutii si concluzii In ciuda faptului ca sinteza intuitiva nu este o constructie mult explorata in domeniul cercetarii managementului strategic, nu va veni ca o surpriza faptul ca managerii utilizeaza des sinteza intuitiva. Am gasit sinteza intuitiva ca fiind un important proces de factor strategic care gestioneaza des prezentarile in luarea strategica de decizii. Pe o scala de 7 puncte, valorile medii pentru experienta si variabilele de judecata au fost 5.66 si respectiv 5.30, in industria cumputerelor, 5.61 si 4.99 in industria bancara, sugerand ca experienta si judecata sunt folosite extensiv in luarea strategica a deciziilor. Mai departe variabila experientei a aratat grade mici de variatie ceea ce implica un acord intre respondenti privind importanta pe care o ataseaza experientei in luarea strategica a deciziilor. O concluzie semnificativa a studiului este aceea folosirea termenului de tupeu in luarea strategica a deciziilor in cadrul companiilor de computere a fost mai mare decat in celelalte 2 cazuri. Intr-adevar, aceeptarea de catre seniori a faptului ca au folosit gut-feeling-ul in

luarea strategica a deciziilor este o concluzie importanta. Ca raspuns la o intrebare deschisa sondajului nostru, ne-ar bineveni orice comentariu asupra luartii stragice a deciziilor pe care le gasiti importante, un manger senior de la o companie de calculatoare inseamneaza: Desi oamenii cred ca gut-feeling-ul nu este o decizie rationala, multi oameni nu realizeaza faptul ca gut-feeling-ul deriva din subconstient , din acumularea experientei de peste ani. Un curs MBA ne poate furniza instrumentele pentru a lua decizii mai bune, dar nu este un substitut pentru experienta in management. Prin urmare, este important ca luarea de decizii sa fie bazata pe o combinatie de informatie relevanta si gut-feeling. Constatarile acestiu studiu sugereaza ca intuitia trebuie sa fie folosite cu precautie si putin mai rar intr-un mediu stabil, dar liber si mult mai des intr-un mediu instabil.De exemplu, bazat de constatarile acestui studiu am recomanda folosirea mai deasa a gut-feelingului in industria de computere si o cantitate mare de experienta si judecata in industria de computere si banking decat in cea a utilitatilor. Din cate stim noi, nici un studiu din trecut nu a examinat relatia dintre sinteaza intuitiva si performanta int-un mediu stabil. Mai multi cercetatori au sugerat ca executorii de top folosesc intuitia in mediu instabil, dar nici unul din acestea nu studiaza explicit daca intuitia are vreo legatura cu performanta in afaceri. Eisenhardt, Judge si Miller asigura dovezi indirecte ca sinteza intuitiva are un efect pozitiv asupra performantei in mediile de mare viteza. Einseihardt a descoperit ca executorii care i-au decizii rapide foloseau mai multa informatie si dezvoltau mai multe alternative decat cei care luau decizii lente, si deciziile rapide conduceau la o performanta superioara. Ca explicatie,ea sugereaza ca intuitia permitea celor care luau decizii rapide sa reactioneze mai rapid si mai precis la schimbarea stimulilor in firma sau in mediu. Judge si Miller folosind cadrul lui Eisenhardt , au descoperit ca viteza deciziei era asociata cu performanta ridicata in medii de mare intensitate dar nu era inrudita cu medii de intensitate media si mica. In viziunea tendului general al cresterii complexitatii si dinamismului in majoritatea mediilor de afaceri intuitia pare sa joace un rol in cresterea luarii deciziilor. Aceasta ridica numeroase intrebari. In primul rand , poate fi intuitia dezvoltata? Daca da, atunci cum? Noi credem ca intuitia poate fi dezvoltata cel mai rapid prin expunere repetata la complexitatea problemelor reale. Managerii care trec prin experiante intensive, sub ghidarea mentorilor , devin notabil mai capabili si mai valorosi. In al doilae rand poate expertiza formata intr-o situatie sau intr-un context fi trasferata la alta situatie sau context? Credem ca atata timp cat logica subliniata in diferite situatii sau contexte ramane aceiasi, si expertiza dezvoltata intr-o situatie sau intr-un context poate fi utilizata cu succes in alte situatii. Aceasta poate fi o problema importanta pentru cercetarile ce vor urma. A treia intrebare este daca o combiantie de sinteza intuitiva si analiza rationala af fi mai buna decat folosirea doar uneia dinte ele. De ex., Pondy noteaza ca rationalul si intuitivul sunt parteneri egali, fiecare furnizand context in care celalalt poate opera. Similar, Simon a observat ca, pentru a fi eficace, trebuie sa imperecheze analiza si intuitia in strategia de marketing. Concluziile definite natural nu pot fi trase dintr-un singur studiu. De fapt, cateva limitari ale studiului garanteaza amitire. In primul rand, studiile controlate pentru geografie, marime si

influente industriale este un efort de a asigura dovezi colclusive. Dar, munca in continuare este necesara pe firme mici sau mari trase din contexte geografice si industriale diverse. Tipare importante au iesit la suprafata in examinarea noastra a 3 industrii raspandite, dar rezultatul poate fi specific industrial. O a doua limitare importanta a studiului o reprezinta cauzalitatea. Corelatiile nu reflecta necesar legatura de cauzalitate, si cauzalitatea reciproca este o posibilitate reala. O alta limitare a acestei cercetari o reprezinta faptul ca auto-raportul nu reflecta intotdeauna fenomenul de interes adevarat. Partinirile personale, valorile si perceptiile gresite pot influenta raspunsurile. Desi reprezentarile managerilor seniori asupra porcesului de decizie strategica si mediu contin adevar, rezultatul studiului trebuie interpretat cu grija. Desi masurile utilizate in acest studiu par sa fie robuste, este clar nevoie de cercetarea in continuare, pentru a stabili fiabilitatile si validitatile ferm. Ca un test a validitatii externe, masuratorile utilizate in acest studiu ar trebuie testate pe alte seturi de date, incluzand firme de marimi variate, operand intr-un numar variat de medii/industrii. In plus, cercetarea viitoare poate incerca sa gaseasca indicatori aditionali ai sintezei intuitive si sa examineze mai mult cei 3 indicatori folositi in acest studiu.