Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative

Facultatea de Administrație Publică

Studii universitare de licență ID

PSIHOSOCIOLOGIA CONDUCERII

INTRODUCERE

Prezentul suport de curs se adresează se adresează cursanţilor programului universitar

studii de licenţă în științe administrative, specializarea „administrație publică”, forma de
învățământ ID, din cadrul Facultății de Administrație Publică – SNSPA, anul 3.

Disciplina Psihosociologia conducerii caută să familiarizeze studenții cu principalele

perspective teoretice și practice cu privire la abordarea psihosociologică a conducerii și
capacitatea de a utiliza aceste cunoștințe în situații aplicate, căutând mai specific să contribuie
la însușirea principalelor concepte și teorii din abordarea psihosociologică a conducerii,
consolidarea abilității de a utiliza conceptele și teoriile specifice abordării psihosociologice a
conducerii în scenarii practice, dezvoltarea capacității de argumentare orală și scrisă în ceea ce
privește rezolvarea problemelor ce necesită lucrul în echipă și coordonarea unei echipe și
dezvoltarea capacității de lucru în echipă și capacității de exercitare a funcției de conducere de
către studenți.

Suportul de curs se bazează predominant pe cartea The New Psychology of Leadership.

Identity, Influence and Power, apărută în anul 2011 la editura Psychology Press și co-autorată
de către S. Alexander Haslam, Stephen D. Reicher și Michael J. Platow. Această carte este
probabil cea mai influentă lucrare din literatura de specialitate contemporană a psihosociologiei
conducerii, având totodată și avantajul de a fi o apariție relativ recentă, oferind astfel o imagine
comprehensivă asupra întregii literaturi din psihologia socială a conducerii dar și, mai general,
din psihologia conducerii. Cele patru module ale prezentului suport de curs reprezintă, așadar,
în cea mai mare parte traduceri și adaptări după capitolele 1, 2, 3 și 8 ale acestei cărți.

Suportul de curs este divizat în 4 module. În primul dintre acestea vom introduce
abordarea clasică din psihologia conducerii, bazată pe modele individualiste ce mistifică liderii
sau cel puțin se centrează pe trăsăturile psihologice „speciale” ale acestora, și vom discuta de

1
ce această abordare este problematică. În cel de-al doilea vom revizui literatura contemporană
cu privire la psihologia conducerii, urmărind accentul pus pe context, contingențe și pe
importanța non-liderilor. În cel de-al treilea vom introduce abordarea psihosociologică a
conducerii propuse de Haslam, Reicher și Platow, bazată pe identitate socială și dinamica
internă a grupurilor. În cel de-al patrulea vom discuta câteva probleme ce decurg din această
abordare, legate de „prejudecățile”, „practica” și „politica” conducerii.

2
 CUPRINS

Modulul 1: Psihologia clasică a conducerii. Marii oameni și cultul personalității .......................... 4

Unitatea de învățare 1.1: Conducerea în istorie: „Marele om” și carisma sa ................................. 6
Unitatea de învățare 1.2: Declinul politic al abordării de tipul „mari oameni”. Impactul marilor
dictatori ............................................................................................................................................... 9
Unitatea de învățare 1.3: Standardizarea conducerii: Modele de personalitate și eșecurile lor ... 11
Unitatea de învățare 1.4: Abordarea biografică. Căutarea rădăcinilor măreției în istorii personale
........................................................................................................................................................... 14
Unitatea de învățare 1.5: Deficiențele teoretice ale modelelor individualiste ................................ 17
Unitatea de învățare 1.6: Deficiențele politice ale modelelor individualiste .................................. 19
Unitatea de învățare 1.7: Definiția eronată a leadershipului ......................................................... 21
Unitatea de învățare 1.8: Concluzii. Cinci criterii pentru o psihologie a conducerii adecvată ..... 23
Modulul 2: Psihologia contemporană a conducerii. Context și contingențe, tranzacții și
transformări ......................................................................................................................................... 26
Unitatea de învățare 2.1: Importanța contextului și contingențelor .............................................. 27
Unitatea de învățare 2.2: Importanța executanților ........................................................................ 35
Unitatea de învățare 2.3: Importanța acelui ”ceva special” ........................................................... 45
Unitatea de învățare 2.4: Concluzie. Nevoia de o nouă psihologie a leadership-ului ................... 50
Modulul 3: Fundațiile unei noi psihologii a conducerii. Identitate socială și categorizarea sinelui
............................................................................................................................................................... 54
Unitatea de învățare 3.1: Identitatea socială și comportamentul de grup ...................................... 56
Unitatea de învățare 3.2: Identitate socială și putere colectivă ...................................................... 71
Unitatea de învățare 3.3: Definind identitățile sociale .................................................................... 74
Unitatea de învățare 3.4: Concluzie. O agendă pentru o nouă psihologie a leadership-ului ........ 85
Modulul 4: Conducerea identitară. Prejudecăți, practică și politică .............................................. 88
Unitatea de învățare 4.1: Prejudecata conducerii ........................................................................... 89
Unitatea de învățare 4.2: Practica conducerii ................................................................................. 97
Unitatea de învățare 4.3: Politica conducerii ................................................................................ 109
Bibliografie ......................................................................................................................................... 114

3
 Modulul 1: Psihologia clasică a conducerii. Marii oameni și cultul personalității

CUNOȘTINȚE ȘI DEPRINDERI

La finalul parcurgerii acestui modul vei cunoaște:

1. Cum putem defini în mod corespunzător ideea de leadership.

2. În ce constă modelul clasic, al „marelui om”, din psihologia conducerii și cum a
evoluat acesta în istorie.
3. Care sunt principalele elemente teoretice și deficiențe ale abordării standardizării și
ale abordării biografice.
4. Care sunt principalele deficiențe ale modelului individualist de abordare a
conducerii.
5. Care sunt criteriile pe care o psihologie a conducerii ar trebui să le satisfacă.

Conducerea1 eficientă presupune influențarea altora astfel încât să îi motivezi să

contribuie la realizarea obiectivelor grupului. Acest proces stă la baza progresului umanității.
Practic nicio mare etapă a dezvoltării civilizației nu ar fi putut fi posibilă fără ea – fie în arena
politicii sau relgiei, științei sau tehnologiei, arte și literaturii, sportului și aventurilor, industriei
sau afacerilor. Vrem sau nu vrem, liderii sunt recunoscuți pe scară largă ca principalele entități
spre care trebuie să ne direcționăm atenția pentru a înțelege cum arată istoria. În consecință,
încă de la o vârstă fragedă, ni se spun povești frumoase despre rolul pe care marii lideri l-au
jucat în evenimentele istorice și generarea schimbărilor ce au modelat lumea așa cum o
cunoaștem astăzi.

Această direcționare a atenției alimentează o fascinație larg împărtășită pentru viețile

liderilor, și, mai particular, pentru pshihologia individuală a acestora. Cum au fost crescuți? Ce
evenimente cheie au modelat dezvoltarea lor intelectuală și socială? Care sunt trăsăturile
psihologice definitorii pentru caracterul lor? Ce îi face atât de speciali?

Pentru a răspunde la acest gen de întrebări, o „industrie” vastă a început să fie dezvoltată,
la care contribuie o serie de persoane: nu doar psihologi, ci și teoreticieni ai managementului,
istorici, politicieni și politologi, teologi, filosofi, jurnaliști și o gamă largă de comentatori
sociali. Contribuțiile lor includ analize științifice, biografii academice și relatări populare despre
viețile liderilor. Natura acestor contribuții este variată, iar multe dintre acestea sunt atât
profunde cît și eminamente inteligibile. O temă comună în aceste abordări este că, aproape fără

1
Voi folosi termenii „conducere” și „leadership” interșanjabil.

4
excepție, ele utilizează o perspectivă individualistă de înțelegere a conducerii, ce vede
conducerea ca pe un proces ancorat în natura liderilor individuali. În acest mod, conducerea
este percepută ca fiind o extensie a unei psihologii distinctive, ce setează mințile și viețile
marilor lideri ca separate de cele ale restului lumii – ca fiind superioare, speciale, diferite.

Aici nu vom căuta să diminuăm contribuțiile pe care marii lideri le-au avut la modelarea
socieetății, nici să minimalizăm importanța psihologiei acestora. Ce vrem să facem, însă, este
să chestionăm și să oferim o alternativă acestui consens individualist. În loc să vedem
conducerea ca pe ceva ce decurge din unicitatea psihologică a liderilor, vom argumenta în
favoarea poziției opuse: că leadership-ul eficient este ancorat în capacitatea liderilor de a
încuraja și promova o psihologie pe care o împărtășesc cu alții. Pusă în termeni și mai tari,
putem spune că argumentăm în favoarea unei noi psihologii ce vede conducerea ca pe un produs
colectiv, la persoana I plural, mai curând decât la persoana I singular.

După cum vom vedea, această perspectivă ne va forța să vedem leadership-ul nu ca un

proces ce se învârte în jurul acțiunilor și gândirii unui individ luat în izolare, ci ca un proces de
grup, în care liderii și executanții2 sunt alăturați – și se percep ca fiind alăturați – într-o
întreprindere comună. De aici decurge și că pentru a înțelege conducerea în mod adecvat,
privirea noastră trebuie să pătrundă dincolo de liderul propriu-zis. În particular, trebuie să luăm
în considerare și executanții cu care aceștia stabilesc conexiuni psihologice și al căror efort este
solicitat pentru a efectua munca de care depinde progresul istoric.

Avem nevoie de această perspectivă largă deoarece esența leadership-ului nu este apariția
unei noi idei mari sau dezvoltarea unei viziuni pentru schimbare radicală. Mai curând, este
legată de capacitatea de a-i convinge pe alții să contribuie la procese ce transformă idei și viziuni
în realitate și care ajută la construirea schimbărilor. Din acest motiv, leadership-ul este
întotdeauna bazat pe „followership”, iar psihologia acestor două procese este împletită
inextricabil. Un alt aspect critic, vom vedea, este că executanții pot fi „mișcați” să răspundă cu

2
Traducerea termenului „follower” din limba engleză în limba română este una dificilă. De regulă acesta este
tradus prin „executant”, însă problema cu o astfel de traducere este că este simultan prea îngustă (putem avea lideri
în grupuri ce nu necesită „execuție” în sensul strict) și pare ușor depreciativ, în sensul în care pare să presupună o
diviziune mult mai puternică între lider și „follower” decât cea pe care lucrarea de față o susține. O altă posibilitate
de traducere este cea de „urmăritor”, aceasta fiind cea mai apropiată de sensul literal al termenului din limba
engleză. Problema cu această traducere este că deși pare natural să traducem verbul „to follow” prin „a urma”,
termenul de urmăritor pare să aibă un sens diferit: cf. DEX - Persoană care urmărește pe cineva (pentru a
supraveghea, a prinde, a aresta). O altă traducere posibilă ar putea fi cea de „adept”, însă deși acest termen poate
fi potrivit în unele contexte, nu este potrivit în general deoarece sugerează un tip de relație ce are conotații
religioase sau ideologice de cele mai multe ori absente din legătura lider-follower. Pe parcursul acestui suport de
curs vom folosi așadar interșanjabil cele trei traduceri menționate aici, în funcție de cât de bine se potrivesc
contextului, cu observația că nu considerăm niciuna dintre aceste traduceri ca fiind complet satisfăcătoare.

5
entuziasm instrucțiunilor unui lider când îl văd pe acel lider ca pe cineva a cărui psihologie e
aliniată cu a lor – când persoana este percepută ca fiind „una dintre noi” mai degrabă decât
cineva care este „pe cont propriu” sau „una dintre ei”.

Tindem să recunoaștem, totuși, că a convinge cititorul de meritele acestei noi abordări a

leadership-ului nu este o sarcină ușoară. Unul dintre motive este, desigur, că „vechea”
psihologie a conducerii este puternic impregnată atât în teoria psihologică cât și în conștiința
populară. Cătușele sale intelectuale sunt atât strânse cât și grele. În consecință, trebuie să ne
începem călătoria prin inspectarea acestor cătușe, urmând ca după aceea să începem să ne
eliberăm din strânsoarea lor.

Unitatea de învățare 1.1: Conducerea în istorie: „Marele om” și carisma sa

Dacă există un model de leadership care exemplifică consensul individualist pe care l-am
identificat ca stând la baza vechii psihologii a conducerii, este acela de „mare om”. Acesta este,
într-adevăr, unul dintre fundamentele înțelegerii tradiționale academice și populare a
conducerii. Este modelul cu care ne-am intersectat pentru prima oară în cărțile copilăriei despre
figuri monumentale precum Alexandru cel Mare, Iulius Cezar sau Abraham Lincoln. Este
modelul găsit în acele texte istorice care povestesc despre reușitele și care celebrează virtuțile
figurilor extraordinare ce par să facă parte dintr-o altă specie decât ceilalți dintre noi. Este
modelul care substanțiază biografiile oamenilor de afaceri celebri, ce umplu rafturile librăriilor
din aeroporturi și ce ne invită să călcăm pe urmele lor spre succes, influență și avere personală
uriașă. Deși acestea sunt lecturi interesante, ca o fereastră spre cauzele succesului marilor lideri
ele sunt profund greșite.

Una dintre primele concepții formale ale modelului „marelui om” este găsită în
Republica lui Platon, un text ce ia forma unui dialog între maestrul, Socrate, și studentul său
Adeimantus. Socrate începe prin a afirma că doar o categorie rară de filosofi-conducători poate
să conducă majoritatea needucată și grosolană, iar fără astfel de persoane, democrația însăși ar
fi în pericol:

Socrate: Privește problema în contextul a ceea ce spuneam adineaori. Am fost de acord că un filosof
are rapiditate în gândire, o memorie bună, curaj, și o viziune largă.
Adeimantus: Da.
Socrate: Din primii săi ani, atunci, el va surclasa alți copii la totul, în spcial dacă este atât de talentat
din punct de vedere fizic cum este din punct de vedere mental, nu?

6
 Adeimantus: Desigur.
Socrate: Deci când va crește, prietenii și concetățenii săi vor dori să îl folosească pentru propriile
probleme?
Adeimantus: Natural...
Socrate: Asta ne lasă cu un număr foarte redus de oameni, Adeimantus. (Platon, 1993, pp.217-218)

Deși doar la un nivel embrionic, analiza lui Platon pune bazele cercetărilor ulterioare mult mai
dezvoltate în domeniul conducerii, ce își concentrează atenția pe psihologia individului și
susține că trăsăturile distinctive și excepționale ale liderului îl fac pe acesta să fie sau nu calificat
nu doar pentru primirea de responsabilități și poziții politice înalte, dar și pentru primirea de
admirație și respect universal.

În esență, lucrările de acest tip oferă un răspuns direct la întrebarea perenă dacă marii
lideri sunt născuți sau crescuți. Răspunsul este că sunt născuți. Sugerează că liderii sunt indivizi
care sunt superiori altora în virtutea posedării de calități intelectuale și sociale înnăscute. Pe
scurt, liderii sunt simplu oamenii care „au ceea ce trebuie” iar ceea ce trebuie este perceput ca
fiind o resursă rară. Scriind cu mai mult de un secol înainte de Platon, filosoful pre-socratic
Heraclitus exprima acest punct de vedere foarte clar: „Cei mulți sunt inutili, oamenii buni sunt
puțini. Un om face cât o mie dacă este cel mai bun” (citat în Harter, 2008, p.69).

Mergând mai departe cu aproximativ 2000 de ani, perspective similare sunt articulate și
într-o serie de prelegeri influente pe tema „Eroi și venerarea eroilor” susținute de Thomas
Carlyle în luna mai a anului 1840. În prima dintre aceste prelegeri, „Eroul ca divinitate”, Carlyle
susținea că „istoria universală, istoria a ceea ce omul a realizat în această lume, este la baza ei
Istoria Marilor Oameni care muncit aici”. El continuă astel: „nu putem privi, oricât de
imperfect, la un 'mare om', fără să câștigăm ceva din asta. El este o fântână de lumină vie, pe
lângă care este bine și plăcut să fii. Lumina ce se revarsă, ce s-a revărsat peste întunericul lumii”
(Carlyle, 1840, p.3). Din nou, suntem încurajați să privim substanța conducerii nu ca pe
substanța muritorilor ordinari, ci ca pe substanța zeilor.

Ce anume înseamnă această substanță este un subiect supus dezbaterilor intense pentru
cea mai mare parte a celor două milenii și jumătate ce separă lumea lui Heraclitus de lumea
noastră de azi. La nivel comun, ea este conceptualizată în termenii trăsăturilor distinctive ce se
crede că îi fac pe cei ce le posedă mai capabili (în mod inerent) de a direcționa, gestiona și
inspira restul populației ce necesită o direcție, gestionare și inspirație.

7
 Analize diferite se concentrează pe importanța a diferite trăsături. Pentru Socrate,
caracteristica definitorie a unui mare lider este rapiditatea în gândire, memoria bună, curajul și
o viziune largă, precum și prezența fizică impunătoare. Distilate în gândirea psihologică
contemporană, aceste idei sunt în mod tipic relaționate de anumite calități mentale, cum ar fi
decisivitatea, profunzimea în gândire, imaginația, inteligența și carisma. Desigur, această ultimă
calitate – carisma – a fost cel mai intens analizată. În multe feluri, acest lucru se întâmplă
deoarece ideea carismei surprinde în mod particular sensul noțiunii de „ceea ce trebuie”, ce
gravitează în jurul marilor lideri și relației noastre cu ei.

Recenzând evoluția gândirii despre carismă, Charles Lindholm (1990) trasează o

genealogie ce pleacă de la noțiunea de geniu a cărui plăceri sunt de un ordin superior față de
gratificările animalice ale majorității, propusă de John Stuart Mill (1975), continuă cu noțiunea
de Ubermensch (sau de supraom) a lui Friedrich Nietzsche (1961), ce este imun atât la plăcere
cât și la durere, și cu noțiunea de lider hipnotic al mulțimilor a lui Gustave Le Bon (1947).
Totuși, conceptul de carismă este introdus explicit și explorat în adâncime pentru prima dată în
scrierile fundamentale ale lui Max Weber (1946; 1947).

După cum indică Antonio Marturano și Paul Arsenault (2008), în greaca veche cuvântul
carismă are mai multe sensuri – inclusiv pe acela de putere de a săvârși miracole, abilitatea de
a emite profeții și capacitatea de a-i influența pe alții. În general, totuși, termenul este asumat a
se referi la ideea de „dar special” pe care un lider îl are. Cu toate acestea, departe de a vedea
acest dar ca unul pe care liderul pur și simplu îl posedă, folosirea termenului de către Weber se
referă totodată și la carismă ca la ceva conferit liderilor de către cei din comunitatea pe care o
conduc. După cum formulează acesta: „termenul de 'carismă' va fi aplicat unei anumite calități
a personalității individului, prin care acesta este considerat a fi distinct de oamenii obișnuiți și
tratat ca și cum ar fi înzestrat cu puteri superumane, sau cel puțin excepționale în mod specific.
Acestea nu sunt accesibile omului obișnuit, însă sunt privite ca fiind de origine divină sau
exemplară, iar în baza acestora individul este tratat ca un lider...Foarte des se consideră că ele
se bazează pe puteri magice. Cum ar fi judecată în cele din urmă calitatea discutată dintr-o
perspectivă etică, estetică sau altele similare este complet irelevant pentru scopul definirii sale.
Ceea ce este important, în mod singular, este cum este privit individul de către cei supuși
autorității carismatice ale sale, de către 'executanții' sau 'discipolii' săi” (Weber, 1947, p.359).

Din păcate, sensul nuanțat pe care Weber îl dă termenului tinde să se piardă în cele mai
multe cercetări academice recente, precum și în vorbirea comună. În parte, aceasta se întâmplă

8
deoarece scrierile lui Weber pe tema carismei sunt la rândul lor inconsistente: uneori o tratează
ca ceva ce este atribuit liderilor și uneori ca o atribuție a liderilor (Iordachi, 2004; Loewenstein,
1966). În linie cu această ultimă variantă, referințele contemporane la carismă tind să o vadă ca
pe o caracteristică a persoanelor mai degrabă decât ca ceva ce este atribuit de către alții. Astfel,
liderii sunt văzuți ca fiind eficienți pentru că au carismă (sau personalitate carismatică), ce le
permite să articuleze o viziune pentru un grup particular de adepți și să genereze entuziasm
pentru acea viziune.

Oferind o doză de credibilitate construcției propuse aici, studiile au găsit un acord destul
de larg între cei care vor să repartizeze liderii în categoriile: carismatic și non-carismatic. De
exemplu, Richard Donley și David Winter (1970) au găsit nivele înalte de acord între istorici
când i-au invitat să evalueze cât de „mari” au fost președinții SUA. Cu toate acestea, faptul că
statutul de persoană carismatică al unei persoane poate crește (sau scădea) dramatic după
moartea acestora este puternic problematic pentru argumente că sursa acestora ar fi regăsită
exclusiv în individ. O parte din problemă aici este că natura precisă a carismei se dovedește a
fi incredibil de dificil de identificat. În multe feluri acest lucru nu este surprinzător, din moment
ce Weber însuși vedea carisma ca ceva ce este distins în special prin faptul că e imposibil de
definit – ce se află „în mod specific dincolo de câmpul rutinei zilnice” și fiind „străină de orice
regulă” (Weber, 1947, p.361).

Lăsând la o parte utilitatea ei neîndoielnică ca un construct teoretic, aceste dificultăți

conceptuale și empirice reprezintă o problemă reală pentru cercetătorii din științele sociale – în
particular a celor care vor să trateze constructul ca pe o proprietate, nu ca pe o percepție. Pentru
că fără să știm exact ce căutăm, este dificil să dezvoltăm un eșafodaj cu sens pentru predicții și
explicații.

Unitatea de învățare 1.2: Declinul politic al abordării de tipul „mari oameni”. Impactul
marilor dictatori

Trecând peste problemele conceptuale, analiza lui Weber a dus la consacrarea lui ca o
figură de o importanță majoră în studiul modern al leadership-ului. În această privință, el a fost
predominant un raționalist, crezând că viitorul leadership-ului (și al societății) urma să fie
ancorat în evoluția inexorabilă a raționalității instrumentale (Zweckrationalität) și a rutinei
instituționale. Acesta, totuși, era un viitor pe care Weber îl vedea cu o ușoară îngrijorare, scriind
că „cosmosul economic rutinizat...a fost o structură căreia absența iubirii îi este atașată încă de

9
la rădăcină...nu înflorirea verii se întinde în fața noastră...ci mai curând o noapte polară de
întuneric înghețat și duritate” (citat în Lindholm, 1990, p.27).

Cum vedea Weber lucrurile, doar profeții carismatici puteau salva societatea din această
formă de conducere birocratică. În anii 1920 și 1930, această perspectivă rezona cu mulți
germani ce sperau să apară o figură carismatică similară lui Bismarck, ce ar putea să îi ducă de
la recesiunea economică și polarizarea socială spre o lume mai bună (vezi Frankel, 2005). Astfel
de perspective sunt ilustrate prin următoarele comentarii ale unui profesor de liceu nazist, ce
reflecta la eșecul Republicii de la Weimar: „am ajuns la concluzia că nu un partid, ci doar un
singur om poate salva Germania. Această opinie era împărtășită și de alții, deoarece atunci când
piatra de temelie a unui monument a fost așezată în orașul meu de baștină, următoarea
propoziție a fost înscrisă pe ea: 'Urmașii noștri care citesc aceste rânduri, să știți că așteptăm cu
nerăbdare venirea omului a cărui mână forte poate restaura ordinea'” (Abel, 1986, p.151).

Desigur, evenimentele din preajma celui de-al doilea război mondial i-au demonstrat lui
Weber că avea dreptate în privința nopții polare, dar i-au demonstrat și cât de mult a greșit în
privința rolului pe care conducătorii carismatici urmau să îl joace în progresul istoric. Departe
de a salva masele de la întuneric, dictatorii carismatici au fost responsabili doar pentru adâncirea
beznei. Departe de a salva națiunile și popoarele, ei le-au distrus.

O problemă centrală cu analiza lui Weber a fost că a contrapus voința liderului cu cea a
restului populației. Potrivit perspectivei sale, liderii au nevoie de capacitate decizională
deoarece maselor le lipsește aceasta iar din acest motiv leadership-ul eroic este necesar pentru
a salva masele de ele însele (pentru o discuție extinsă vezi Reicher, Haslam și Hopkins, 2005;
Reicher și Hopkins, 2003). Este clar, de asemenea, că dictatorii însuși vedeau masele ca pe un
material ce urma să fie folosit (și abuzat) în serviciul liderului, mai degrabă decât invers. Atât
Hitler cât și Mussolini au articulat aceste gânduri printr-o analogie interesantă a liderului cu un
artist. De acest lucru ne putem da seama dintr-un interviu pe care jurnalistul german Emil
Ludwig i l-a luat lui Mussolini în 1932. În cadrul acestuia, Mussolini oferă următoarea
descriere: „atunci când simt masele în mâinile mele, din moment ce ele cred în mine, sau atunci
când mă amestec printre ele și aproape că mă zdrobesc, atunci mă simt una cu masele. Totuși,
există în același timp o mică aversiune, de tipul celei pe care poetul o simte față de materialul
cu care lucrează. Nu e adevărat că sculptorul uneori sparge marmura din furie, pentru că nu se
modelează în mâinile sale exact potrivit viziunii lui?...Totul depinde de asta, să domini masele
ca un artist.” (citat în Falasca-Zamponi, 2000, p.21). Într-o perspectivă similară, Hitler se

10
descria pe el însuși ca pe un artist ce crea istoria prin dominația și subjugarea maselor. Iar în
această privință, cea mai reușită lucrare artistică a sa a fost mitul pe care el și Goebbels l-au
creat în jurul propriei conduceri (Kershaw, 2001, p.4). După cum observa istoricul Andrew
Robert: „Hitler și-a dezvoltat carisma prin propriile eforturi neîncetate de a-și crea propriul cult
al personalității. El și-a alimentat statusul său ca un supraom infailibil până când milioane de
persoane s-au dovedit dispuse să îi accepte propria sa estimare umflată în mod scandalos”
(Roberts, 2003, p.51). În cuvintele lui Susan Sontag, „niciodată relația dintre stăpân și sclav nu
a fost esteticizată mai meticulos” (citată în Spotts, 2002, p.54).

Ca urmare a observării la prima mână a potențialului lor distructiv, în perioada de după

cel de-al doilea război mondial, atracția către lideri puternici era văzută cu scepticism profund,
dacă nu chiar cu oroare. Din acest moment conducerea carismatică pe care Weber o vedea ca
fiind o soluție la probleme sociale a ajuns să fie văzută ca o disfuncționalitate extremă și
periculoasă. Carisma era un blestem, nu un leac. Pentru a demonstra acest lucru, o mulțime de
studii au început să diagnosticheze liderii ce au cultivat mase de urmăritori ca suferind de o
varietate largă de tulburări clinice – incluzând psihoticismul (Bion, 1961), paranoia (Halperin,
1983), personalitate narcisistă (Kershaw, 2000; Kohut, 1985) și tulburări de personalitate
(Lindholm, 1990; Waite, 1977). Aceleași mișcări au creat și presiuni pentru democratizarea
studiului leadership-ului. Acest lucru a însemnat trecerea de la o fascinație pentru cei câțiva
supraoameni excepționali și mutarea leadership-ului în câmpul tradițional al psihologiei.

Unitatea de învățare 1.3: Standardizarea conducerii: Modele de personalitate și eșecurile lor

Pe măsură ce statutul științific al psihologiei a evoluat în cursul ultimului secol, una

dintre principalele direcții de dezvoltare a fost reprezentată de știința testelor de personalitate.
De fapt, pentru mulți, această activitate a devenit atât un simbol al maturității științifice a
psihologiei cât și un instrument prin care aspirațiile sale științifice puteau fi realizate (e.g.
Eysenck, 1967, 1980). Mai mult, în contrast cu elitismul ce caracterizase preocuparea cu m
modelul „marilor oameni”, emergența psihologiei personalității este un exemplu de
democratizare a disciplinei. Era creată de majoritate și pentru majoritate, nu doar pentru cei
câțiva aleși speciali. Într-adevăr, nu doar că testele de personalitate puteau fi administrate unui
număr mare de oameni, dar testarea în masă era necesară pentru asigurarea fiabilitatea și
validitatea unei game largi de teste, măsurători și instrumente psihometrice pe care industria
testelor de personalitate le-a creat. Corespunzător, unde tentativele anterioare de divinizare a

11
caracterului indivizilor avea nevoie de cercetare biografică detaliată, acum el putea fi dedus
prin administrarea de teste standardizate. Și unde, anterior, analiștii se concentrau doar pe un
grup mic și select, acum ei puteau analiza o multitudine de persoane.

Un câmp în care această formă de testare a prins rădăcini puternice a fost cel al
psihologiei organizaționale, iar aici un domeniu de care cercetătorii erau în mod particular
interesați a fost leadership-ul. Logica acestui fapt era neîndoielnică; dacă era posibil să folosim
teste pentru a îi putea identifica, dintr-o bază largă de persoane, pe cei puțini ce ar putea fi
potriviți și destinați pentru a fi în poziții înalte, atunci acest lucru va fi de un ajutor inestmabil
pentru organizații (și unul pentru care acestea ar putea să plătească sume semnificative de bani).
Nu doar că ar putea să fie util în procesele de recrutare și selecție, dar ar putea și să ghideze
decizii despre instruire și promovare – permițând angajatorilor să se asigure că timpul și banii
investiți în aceste zone cad pe teren fertil, nu pe unul bolovănos.

Din acest motiv, în cele două decenii de după cel de-al doilea război mondial, cercetările
din domeniul leadership-ului au fost dominate de căutarea acelor măsurători ale personalității
care ar putea să ajute organizațiile să identifice liderii viitorului. Un indiciu al scalei acestei
întreprinderi transpare dintr-o meta-analiză influentă a lui Ralph Stogdill (1948) ce a apărut în
Journal of Psychology. Acesta a luat în considerare 124 de studii ce au examinat împreună
valoarea predictivă a 27 de atribute – de la inteligență și fluență în vorbire la competențe sociale
și „activitatea bio-socială” (e.g. practicarea sportului”). În baza acestei analize, Stogdill a
concluzionat că cinci factori par să aibă un rol de jucat în emergența leadership-ului: (1)
capacitatea (e.g. inteligența, vigilența); (2) realizarea (e.g. erudiția, cunoașterea); (3)
responsabilitatea (e.g. stabilitate, inițiativă), (4) participare (e.g. activitate, sociabilitate); și (5)
statut (e.g. statut socio-economic, popularitate).

Cu toate acestea, deși un nivel minimal pe aceste dimensiuni părea să fie de ajutor,
capacitatea lor de a prezice leadership-ul varia dramatic între studii diferite. Acest aspect a fost
replicat un deceniu mai târziu într-o altă meta-analiză extensivă realizată de Richard Mann
(1959). Recenzând toate studiile realizate între 1900 și 1957, analiza lui Mann s-a uitat la relația
dintre leadership și peste 500 de măsurători diferite ale personalității „atât de divergente precum
sadismul oral, scala-F [o măsurătoare a autoritarianismului], tulburare bipolară, ipohondrie, și
numărul total de răspunsuri la testele Rorschach ce se consideră că sunt indicatori ai depresiei”
(Mann, 1959, p.244).

12
 Pentru a oferi o structură analizei sale, Mann a organizat aceste studii în șapte grupuri
de măsurători. Acestea aveau corespondent în principalele dimensiuni pe care cercetarea în
domeniul personalității se concentrase. La fel ca în cazul studiului anterior a lui Stogdill,
principala observație a lui Mann a fost că relația dintre leadership și diferitele variabile ale
personalității a fost foarte variabilă dar, în general, joasă. Într-adevăr, din dovezile sintetizate
în Tabelul 1.1 putem observa că puterea medie a asocierilor statistice dintre leadership și fiecare
din cele șapte dimensiuni principale ale personalității era slabă în cel mai bun caz. Astel, în
cazul celui mai bun predictor (inteligența), acesta prezicea în mod tipic doar 5% din varianța în
leadership, lăsând un procentaj masiv de 95% descoperit.

Tabelul 1.1. Corelații între variabilele de personalitate și leadership (date preluate din Mann,
1959)

Dimensiunea Nr. de teste Direcția Corelație Explicarea Puterea

personalității asocierii a
mediană varianței (r )
c 2
asocieriid
absolutăb (r)
Inteligență 196 pozitivă .25 5% slabă
Adaptare 164 pozitivă .15 2.3% slabă
Extroversiune 119 pozitivă .15 2.3% slabă
Sensibilitate 101 pozitivă (<.10) (<1%) slabă
Masculinitate 70 pozitivă (<.10) (<1%) slabă
Conservatorisme 62 negativă ? ? ?
Dominanță 39 pozitivă .20 4% slabă
Note
a. O asociere pozitivă indică că un scor mai mare pe dimensiunea respectivă este asociată cu o abilitate mai
bună de conducător.
b. Corelațiile absolute pot varia între un minim de 0.00 și un maxim de 1.00.
c. Mann nu oferă corelații mediane pentru sensibilitate sau masculinitate dar descrie acste asocieri ca „joase”
sau „slabe”.
d. Potrivit criteriilor lui Cohen (1977), corelațiile de peste .50 sunt puternice, cele între .50 și .30 sunt
moderate, iar cele sub .30 sunt slabe.
e. Mann nu prezintă datele pentru conservatorism, dar notează că o singură măsură, scara F, dezvăluie o
relație consistentă cu leadership-ul.

În afară de faptul că erau predictori destul de slabi ai leadership-ului, era evident atât pentru
Stodgill cât și pentru Mann că sensul multora dintre calitățile de care erau interesați variau ca
funcție a contextului în care erau manifestate. Ceea ce reprezintă o calitate de leadership
depinde de contextul în care este nevoie de leadership. Asta înseamnă, de exemplu, că
inteligența, adaptabilitatea și sensibilitatea pentru un politician va apărea ca fiind diferită de

13
inteligența, adaptabilitatea și sensibilitatea pentru un militar. Diferite contexte deci necesită
forme diferite ale aceleiași calități.

O problemă legată de aceasta era că pentru cea mai mare parte a variabilelor de
personalitate nu era adevărat că pe măsură ce o persoană avea mai mult dintr-un anumit atribut,
era mai bună ca lider. O persoană poate avea prea mult dintr-un atribut care aparent este bun.
În cazul inteligenței, Stogdill a observat că „liderul este probabil să fie mai inteligent, dar nu cu
mult mai inteligent decât grupul ce urmează a fi condus” (Stogdill, 1948, p.44; subliniere
originală). Acest lucru a dus la concluzia că cei cinci factori de personalitate pe care i-a
identificat (sau oricare dintre atributele individuale ce le compun) erau aproape inutili fără
informații despre un al șaselea factor: situația socială în care liderul se regăsește. Explicația este
următoarea: „o persoană nu devine lider în virtutea posedării unei combinații de trăsături, ci
tiparul de caracteristici personale trebuie să fie într-o relație relevantă cu caracteristicile,
activitățile și obiectivele executanților. Astfel, leadership-ul trebuie să fie conceput în termenii
interacțiunii dintre variabilele care sunt într-o schimbare și un flux constant” (Stogdill, 1948,
p.64).

Stogdill nu a specificat ce înțelegea prin ideea de „relație relevantă”, dar în mod clar
această concluzie era în contrast cu premizele „vânătoarei de comori” psihologică în care cei
mai mulți cercetători erau angajați până în acel punct.

Unitatea de învățare 1.4: Abordarea biografică. Căutarea rădăcinilor măreției în istorii

personale

Având în vedere dificultățile inerente în încercările de a utiliza evaluări standardizate

ale carismei sau personalității ca bază pentru prezicerea și înțelegerea succesului viitor al unui
individ ca lider, o alternativă evidentă este să ne uităm în spate la biografiile liderilor eficienți
în încercarea de a discerne ce mai exact i-a făcut pe aceștia „mari”. Această abordare este
probabil cea mai veche în domeniul leadership-ului. Încă din vremea în care Socrate îl încuraja
pe Adeimantus să reflecte la lecțiile ce ar putea fi învățate de la viețile marilor filosofi-
conducători, biografiile populare și academice a marilor lideri au dedicat o energie
considerabilă sarcinii de a privi în trecutul indivizilor pentru a scoate la suprafață cheia
succesului acestora.

14
 Această industrie este atât de vastă încât este foarte dificil atât să o sintetizăm cât și să
o cuantificăm. Cu toate acestea, pentru a înțelege dimensiunea sa este suficient să scriem fraza
„the leadership secrets of” într-un motor de căutare online și să examinăm rezultatele. Primul
lucru pe care îl vom observa este că această căutare generează în jur de 80.000 de rezultate.
Chiar și lăsând la o parte numărul mare de rezultate care sunt irelevante, acest număr tot este
impresionant. Cele mai importante elemente ale căutării sunt sintetizate în tabelul 1.2 și, în
primă instanță, acestea oferă indicii cu privire la gama de indivizi a căror secrete ale leadership-
ului diferiți comentatori au încercat să le scoată la suprafață.

Uitându-ne la aceste texte (pentru o analiză detaliată vezi Peters și Haslam, 2008), pare
că este mult mai probabil ca oamenii care sunt decedați și bărbați au secrete ale leadershipului
mai importante decât femeile sau persoanele în viață. Ar părea, totodată, că cei din primele
categorii au mai multe secrete decât cei din ultimele: bărbații au de trei ori mai multe secrete
decât femeile și liderii decedați de aproximativ două ori mai multe decât cei în viață.

În spatele acestui consens larg cu privire la cine are mai multe să ne învețe (un consens
care probabil că spune mai multe despre prejudecățile autorilor și despre publicul lor țintă decât
despre realitățile subiectului) există divergențe considerabile în literatură. Pentru început, există
o variație mare în numărul de secrete pe care liderii se presupune că le au. Unii lideri se spune
că ar avea mai mult de 100 de secrete, în timp ce alții ar avea doar 4. Mai mult, câte secrete se
presupune că ar avea un lider depinde de cine scrie despre ele și cu ce scop. Astel, cartea lui
John Man (2009) sugerează că leadership-ul lui Gengis Khan ar avea 21 de secrete, dar articolul
jurnalistic al lui Isaac Cheifetz identifică doar 5. De asemenea, când vorbim de Iisus Hristos,
cartea lui Mike Murdock (1997) sugerează că ar fi avut 58 de secrete, dar Gene Wilkes (1998)
identifică doar 7.

Tabelul 1.2. Un eșantion reprezentativ al surselor „secretelor conducerii” și a numărului lora

(din Peters și Haslam, 2008)

Titlu Formă Autor An Număr de

publicație secrete
Leadership Secrets of Attila the Carte Roberts, W. 1989 100+
Hun
The Leadership Secrets of Jesus Carte Murdock, M. 1997 58
Jack Welch and the GE Way: Carte Slater, R. 1999 24
Management Insight and
Leadership Secrets of the

15
 Legendary CEO
Leadership Secrets of Genghis Carte Man, J. 2009 21
Khan
Leadership Secrets of Colin Carte Harari, O 2002 18
Powell
Leadership Secrets of Billy Carte Myra, H. A. 2005 10
Graham & Shelley, M.
Leadership Secrets of the Rogue Carte Marcinko, R. 1998 10
Warrior: A Commando’s Guide
to Succes
The Leadership Secrets of Santa Carte Harvey, E., 2003 8
Claus Cottrell, D.,
Lucia, A., &
Hourigan, M.
Jesus on Leadership: Discovering Carte Wilkes, C. G. 1998 7
the Secrets of Servant Leadership
from the Life of Christ
Management Secrets of Genghis Articol de ziar Cheifetz, I. 2005 5
Khan
Leadership Secrets of Mother Blog (despre o Dugan, R. 2007 5
Theresa carte)
Why He’s Still There: The Articol de ziar Hickman, J. 2002 4
Leadership Secrets of Saddam
Hussein
Leadership Secrets of Osama bin Articol de Hoffman, B. 2003 (nicio listă)
Laden: The Terrorist as CEO revistă
Note
a. Primele rezultate legate de lideri individuali obținute în urma unei căutări pe Google efectuată pe data de
1 octombrie 2008.

Dezacordurile sunt și mai clare când discutăm despre conținutul acestor secrete ale leadership-
ului. Este probabil nesurprinzător să aflăm că secretele Maicii Tereza („ajută oamenii să îl
iubească pe Iisus”, „supuneți-vă altora ca o disciplină spirituală”; Dugan, 2007) sunt foarte
diferite de cele din cazul unui commando al SUA („vei ucide inamicul prin orice mijloace îți
sunt la dispoziție înainte ca acesta să te ucidă”, „vei câștiga cu orice preț”; Marcinko, 1998). Cu
toate acestea, este mai surprinzător să găsim dezacorduri în secretele aceleiași persoane, ca
atunci când Wilkes sugerează că unul dintre secretele lui Iisus era că avea „o inimă umilă”, în
timp ce pentru Murdock e important că „își cunoștea propria valoare” și că „mergea unde era
adulat”. Mai mult, în timp ce unii extrag lecții clare și generale de la un lider specific (Slater

16
(1999), de exemplu, sfătuiește directorii (CEOs) să „cultive manageri care împărtășesc propria
ta viziune”), alții oferă recomandarea opusă (directorul ar trebui să „asculte diferiți oameni și
diferite idei” potrivit lui Yaverbaum (2004)).

Ar fi simplu să răspundem la aceste inconsistențe cu cinism și, precum Herbert Spencer

(un critic renumit al teoriilor de tipul „marilor oameni” a lui Carlyle) observă că: „dacă vrei să
înțelegi schimbarea socială nu o poți face nici dacă orbești de la cât de mult ai citit biografiile
tuturor marilor conducători” (Spencer, 1986, p.37; citat în Segal, 2000). Totuși, nu ar trebui să
mergem atât de departe. Într-adevăr, în capitolele ce urmează vom utiliza date biografice pentru
a ne dezvolta analiza. Îngrijorarea noastră cu practica ghicitului secretelor din viețile liderilor
particulari rezultă mai mult din problemele inerente în încercarea de a obține concluzii generale
fără a fi atenți la contextul activităților de conducere. Atunci când luăm și contextul în
considerare, un tipar interesant începe să răsară dintr-o aparentă confuzie. Mai exact, diferitele
„secrete” încep să aibă sens odată ce le vedem ca adagii ce sunt valide pentru grupuri particulare
pe care un lider particular caută să le direcționeze, și care reflectă normele și standardele acelor
grupuri. Din acest motiv s-ar putea să aibă sens pentru un commando să urmeze principiul „o
să vă tratez pe toți la fel de prost” (Marcinko, 1998, p.13), pentru directori să evite să
menționeze împărțirea de recompense financiare sau materiale (e.g. Slater, 1999; Thornton,
2006), dar pentru Iisus să evite în mod specific discriminarea în turma lui (Murdock, 1997).
Deci, deși s-ar putea să fie greșit să extragem principii abstracte generale atunci când ne uităm
la aceste texte biografice izolate, ar putea fi posibil să derivăm un meta-principiu general atunci
când ne uităm la toate împreună. Acest principiu ar avea o formă de tipul următor: „liderii ar
trebui să îi trateze pe executanți în moduri care sunt compatibile cu normele de grup”. Însă asta
ar însemna să „punem căruța înaintea boilor”. Pentru că aceste probleme vor fi examinate mult
mai atent în capitolul 3, și va fi ceea ce vom încerca să sintetizăm în capitolul dedicat
concluziilor – în procesul de clarificare a principiilor care, credem, trebuie să stea la baza
practicii leadership-ului.

Unitatea de învățare 1.5: Deficiențele teoretice ale modelelor individualiste

Lucrurile care transpar din secțiunile anterioare sugerează că există o gamă largă de
probleme empirice ce decurg din încercarea de a explica leadership-ul prin referire la caracterul
și personalitatea liderilor individuali. Aceste probleme empirice sunt substanțiale. Mai mult, ele
derivă dintr-o problemă conceptuală privitoare la natura personalității umane. Specific, motivul

17
pentru care abordările de tipul „marii oameni” sunt prea statice și nu pot explica variații în
leadership în timp și spațiu este că în centrul lor se află un model al persoanei ca o entitate
statică, izolată și inamovibilă. Modelele de personalitate, mai concret, tratează oamenii în
general și liderii în particular ca posedând – și comportându-se în baza – o cantităte specifică
dintr-un atribut (e.g. inteligență, extrovertire, sensibilitate). Această abordare, însă, este o
ficțiune analitică ce nu este compatibilă cu comportamentul contextualizat – inclusiv cel al
liderilor.

Ca un exemplu concret al acestui fapt, să luăm în considerare inteligența verbală a lui

George W. Bush. Bush este renumit pentru gafele verbale făcute (sau „Bush-isme”; Weisberg,
2001, 2002, 2005, 2007) în care capacitatea lui de a vorbi în limba engleză pare uneori limitată.
Cu toate acestea, în calitate de custode principal al acestor gafe, Jacob Weisberg a observat că
inteligența și capacitatea verbală a lui Bush variau dramatic în funcție de contextul social.
Astfel, când discuta cu alții despre probleme în care exista un entuziasm comun (e.g. baseball,
interese de afaceri) Bush era uimitor de lucid; doar când discuta despre probleme față de care
manifesta puțin interes (e.g. protecție socială, politică externă) lipsa lui de fluență era scoasă la
suprafață. După cum comentează Weisberg: „Asortarea de folosiri greșite ale cuvintelor, greșeli
gramaticale, gafe și truisme tinde să sugereze că lipsa sa de fluență în engleză este similară cu
absența inteligenței. Dar, după cum știm toți, o persoană nearticulată poate fi vicleană, iar cea
fluentă plină de sine. În cazul lui Bush, simptomele indică o maladie specifică...ce nu indică
absența capacității mentale per se...Acesta are o memorie puternică pentru nume, detalii și figuri
care într-adevăr contează pentru el, cum ar fi performanțele unui jucător de baseball din anii
1950. După cum spune președintele, 'we misunderstimate him'. Nu s-a născut prost. Alege
prostia” (Weisberg, 2004, par.3, 21). În baza acestui tip de dovezi, cum ar putea o singură
evaluare să cuantifice și să caracterizeze inteligența lui Bush? Și dacă am fi suficient de
încrezători că ea poate fi făcută (e.g. în baza unui test verbal de IQ), pe ce am putea fundamenta
credința că această măsurătoare poate să prezică capacitatea sa de a conduce?

Ca un al doilea exemplu, să luăm în considerare personalitatea și carisma lui Barack

Obama. La momentul alegerii sale din 2008, pentru milioane de americani, Obama a fost o
figură profund carismatică: cineva care întruchipa într-o manieră puternică cele mai multe, dacă
nu toate, caracteristicile pe care cercetările discutate anterior le-ar identifica ca fiind predictive
pentru leadership (e.g. Mann, 1959; Stogdill; 1948). Cu toate acestea, mulți oameni au început
să îl vadă pe Obama ca fiind carismatic doar pe parcursul campaniei electorale, iar mulți alții
au rezistat cu încăpățânare să facă o astfel de evaluare pe întreg parcursul campaniei. De

18
exemplu, în momentul în care și-a anunțat susținerea pentru candidatul democratic,
republicanul și fost Secretar de Stat3 Colin Powell a indicat că decizia sa se baza pe observații
cu privire la creșterea lui Obama din ultimii doi ani într-un fel ce i-a permis să „surprindă
sentimentele tinerilor americani și să ajungă la segmente mai diverse din societate”. În același
timp, ultra-conservatori precum Jerome Corsi a respins farmecul lui Obama ca un produs al
înșelăciunii și ca dovadă a unui „cult al personalității” periculos. Corsi susținea că „vorbitul pe
șleau și narațiunea convingătoare a amintirilor domnului Obama sunt în mare măsură un mit”
(Corsi, 2008, p.20).

Deci, care evaluare este cea corectă? Pentru a obține un răspuns edificator la această
întrebare, am putea fi înclinați să solicităm unui psiholog independent să administreze teste care
au pretenția de obiectivitate lui Obama. Dar în a decide cum vor fi administrate acestea,
folosirea măsurilor „obiective” ar reflecta în mod necesar (și instanția) o anumită poziția cu
privire la întrebarea unde exact am putea găsi adevărul despre personalitatea sa (sau a oricui
altcineva). Dacă există mai multe poziții în această privință (și cam întotdeauna sunt), care ar
trebui să fie autorizată? Sau ar trebui pur și simplu să facem o medie între ele? În mod clar,
există probleme cu ambele strategii. Mai mult, dacă carisma și caracterul se dezvoltă în timp,
în ce moment ar trebui să administrăm aceste teste pentru a obține o evaluare validă?

Factorul critic aici este că o singură evaluare decontextualizată a caracterului unei

persoane nu poate avea niciodată validitate universală din simplul motiv că acest caracter este
întotdeauna legat de context. Într-adevăr, personalitatea este atât de mult produsul lumii sociale
al unei persoane, cât este un determinant ale ei (Turner et al., 2006). Același lucru este adevărat
și pentru leadership.

Unitatea de învățare 1.6: Deficiențele politice ale modelelor individualiste

Pe lângă deficiențele teoretice semnificative ilustrate anterior, o gamă largă de

observatori au argumentat că preocuparea cercetătorilor și comentatorilor pentru liderii
individuali este și politic problematică. În particular, ei consideră că această preocupare are un
efect negativ deoarece perpetuează două falsități privatoare de putere. În primul rând, sugerează
că membrii populației generale nu pot accesa funcții de leadership pentru simplul motiv că
aceștia nu posedă calitățile de leadership relevante (în ciuda consecințelor potențial

3
Echivalentul Ministrului de Externe în România.

19
democratizante a multor testări psihologice). Dacă ar fi fost suficient de „mari” ar fi reușit și ei
să ajungă în poziții influente – cum nu sunt, nu au reușit. În al doilea rând, sugerează că doar
indivizii care posedă calități speciale pot să își imagineze și să producă progres social.
Conducerea este pentru elite, nu pentru plebe. Din această perspectivă, Gary Gemmill și Judith
Oakley (1992) au argumentat că însăși noțiunea de leadership este „un mit alienant social” ce
încurajează supunerea și pasivitatea urmăritorilor, care, dacă acceptă perspectiva potrivit căreia
schimbarea socială este realizată doar prin acțiunile unor indivizi distinși, se resemnează cu
propriul lor rol minor și sunt descurajați să caute să realizeze schimbări ei înșiși. Într-adevăr,
dorința de a-i descuraja pe alții de la a le contesta legitimitatea autorității lor poate explica de
ce cei ce ocupă poziții de lideri susțin cu entuziasm modele de leadership foarte individualiste
(e.g. Rand, 1944; Bennis, 2000, pp.113-114; McGill și Slocum, 1998). Într-o linie similară,
James Meindl și colegii săi au argumentat că leadership-ul și carisma sunt simple atribute
romantice pe care oamenii le folosesc pentru a explica succesul grupului (e.g. Meindl, 1993).
Cu toate acestea, ca majoritatea noțiunilor romantice, Meindl afirmă că ele nu au o bază
puternică în realitate.

Sprijinul pentru acest tip de argument este oferit de dovezi istorice cu privire la
promovarea viguroasă a cultului liderului individual în Europa secolului 19 (e.g. prin portrete,
statui și biografii) în vederea neutralizării amenințărilor pe care perspectiva revoluțiilor
populare din diferite națiuni o reprezentau împotriva elitei conducătoare (e.g. vezi Pears, 1992).
La începutul secolului 20, aceleași idei erau iarăși invocate ca o bază a rezistenței împotriva
emancipării femeii și a non-albilor, și pentru a explica statutul social modest al acestor grupuri
(e.g. vezi McDougal, 1921, p.139). Într-o linie similară, după cum am văzut, marii dictatori ai
ultimului secol erau pasionați de dezvoltarea unui cult al personalității în jurul propriei
conduceri. Pe de o parte, acesta servea scopului de a proiecta o imagine de superioritate
asemănătoare divinității ce esențializa capacitatea lor de a conduce. Pe de altă parte, îi plasa
dincolo de orice critică și era folosită pentru a justifica tratamentul necruțător îndreptat
împotriva celor pe care îi considerau a fi rivali sau oponenți.

Astăzi este posibil să vedem profilele hagiografice ale unor directori puternici ca o
manifestare a unor motivații de conservare a status-quo-ului similare. Prin încurajarea
percepției că acești indivizi chiar sunt superoameni (dar doar foarte ocazional, superfemei),
statutul lor exorbitant, salariile și bonusurile pot fi văzute ca fiind binemeritate. Cititorii sunt,
de asemenea, încurajați să creadă că drumul corect este să calce pe urmele personale ale acelor
lideri, mai degrabă decât să recunoască, să valorifice și să răsplătească contribuția executanților

20
la succesul liderilor sau să participe la o contestare politică comună la adresa nedreptății pe care
un astfel de leadership o presupune. În acest mod, Blake Ashforth și Vikas Anand (2003)
notează că un cult al personalității de regulă deschide drumul pentru apariția și justificarea
corupției în contexte organizaționale. Iar Jeffrey Nielsen consideră că acest lucru este o
consecință aproape inevitabilă a modelelor ierarhice standard al modului în care funcționează
conducerea: „atunci când ne gândim în termeni de leadership, creăm o dihotomie: (1) liderii,
un grup select și privilegiat și (2) executanții, marea majoritate. De aici decurge judecata
implicită că liderii sunt cumva superiori executanților. Astfel rezultă ținerea de secrete,
neîncrederea, răsfățarea și inevitabilul sacrificiu al celor de jos pentru beneficiul celor de sus”
(Nielsen, 2004, p.6).

În cel mai rău caz, atunci, portretele glorificate ale liderilor ce sunt transmise în textele
populare prezintă o imagine din care adevărurile cu privire la leadership au fost îndepărtate într-
un mod înșelător; în cel mai bun caz, ele zugrăvesc doar o parte din peisajul leadership-ului, nu
întregul.

Unitatea de învățare 1.7: Definiția eronată a leadershipului

Discuția de mai sus scoate la suprafață o serie de deficiențe serioase ale modului în care
conducerea a ajuns să fie înțeleasă. Multe dintre aceste deficiențe sunt perpetuate de scritori ai
literaturii non-academice – notând aici și că în câmpurile istoriei și managementului piața
pentru cărți de popularizare despre leadership este mai mare decât pentru orice alt subiect. Chiar
și așa, ar fi o eroare să credem că aceste credințe sunt cultivate doar de cei ce sunt ignoranți în
privința științei conducerii. De fapt, după cum vom vedea în capitolul următor, deși aproape toți
cercetătorii resping modelele clasice de personalitate ale leadership-ului, majoritatea dintre
aceștia încă susțin modele hibride în care personalitatea decontextualizată fixă a liderului este
un ingredient cheie.

Având în vedere slăbiciunile teoretice ale acestei abordări, este interesant să reflectăm
la motivele persistenței sale. Principal printre acestea este faptul că orientarea multor oameni
spre aceste probleme este influențată de o definiție eronată a leadership-ului. Aceasta poate fi
etichetată drept definiția eroică. Ea susține că subiectul nostru este – și trebuie să fie – exclusiv
concentrată pe unicitatea liderilor: cine sunt, ce le place, ce fac, când au succes.

21
 În cartea sa din 2004, Managers not MBAs, Henry Mintzberg susține că această definiție
a avut o influență toxică asupra modului în care ne gândim la leadership și îl practicăm pentru
cea mai mare parte a ultimului secol. În particular, ea rezonează cu scrierile importante ale lui
Frederick Taylor (1911) despre managementul științific și cu observația lui Douglas McGregor
(1960) că teoria managementului este în mare măsură bazată pe o credință în superioritatea
inerentă a motivațiilor și abilităților managerului (așa-zisa abordare a „Teoriei X”). În vremuri
mai recente, Mintzberg argumentează că astfel de perspective au devenit încastrate în
programele de administrare a afacerilor, ce au cultivat o „nouă aristocrație” a liderilor de
business, „o castă profesională a managerilor ce se consideră antrenată – și în consecință
destinată – să preia conducerea vieții corporatiste a națiunii” (Mintzberg, 2004, p.144).
Parafrazând analiza sa, Mitzberg identifică șapte credințe ce susțin această perspectivă
(Mintzberg, 2004, p.275). Acestea presupun că:

1. Liderii sunt oameni importanți, ce sunt distincți față de cei angajați în operațiunile de zi
cu zi ale afacerii.
2. Cu cât un lider este mai senior, cu atât este mai important.
3. Liderii transmit strategiile mai jos către cei care au responsabilități în implementarea
lor.
4. Executanții sunt înclinați să reziste ideilor și autorității liderilor.
5. Liderii au responsabilitatea de a determina care sunt faptele și să aloce resurse în baza
acelei responsabilități.
6. Liderii sunt singurii care merită să fie recompensați pentru succes (pe care doar ei îl pot
evalua).
7. Leadership-ul este despre subjugarea altora conform propriei voințe.

Există două probleme particulare cu definiția din care reiese această perspectivă. Prima este că
tinde să privească leadership-ul ca pe un substantiv, nu ca pe un verb. Ceva ce liderii posedă,
mai curând decât un proces în care participă. A doua este că centrarea pe lider tinde să
obscureze, dacă nu să omită complet rolul pe care executanții îl joacă în acest proces. De fapt,
dacă ne întoarcem la definiția cu care am început acest capitol vom vedea că executanții trebuie
să fie centrali în orice act de conducere (e.g. Bennis, 2003; Burns, 1978; Haslam, 2001;
Hollander, 1985; Rost, 2008; Smith, 1995). Iar acest lucru se întâmplă din motivul simplu că
munca lor oferă dovada leadership-ului. Fără această muncă nu ar putea să existe leadership.

22
 Acest aspect este capturat adecvat în poezia lui Bertolt Brecht (1976) „Fragen eines
lesenden Arbeiters” („Întrebări de la un muncitor care citește”; Bennis, 2000, p.116). Acolo,
muncitorul întreabă:

Cine a construit Teba celor șapte porți?

În cărți vei găsi numele regilor.
Au cărat regii bolovanii?...
Tânărul Alexandru a cucerit India.
Era singur?
Cezar a înfrânt galii.
Nu avea nici măcar un bucătar cu el?...

Aceste întrebări retorice ne invită, precum pe muncitor, să ne eliberăm din cătușele abordărilor
tradiționale ce definesc leadership-ul ca pe o activitate excluzivă mai degrabă decât ca pe una
incluzivă, personală mai degrabă decât socială și individualizată mai degrabă decât colectivă.
Simplul fapt este că orice analiză a leadership-ului ce se uită doar la lideri este sortită eșecului.

Unitatea de învățare 1.8: Concluzii. Cinci criterii pentru o psihologie a conducerii adecvată

După ce am argumentat că este o nevoie presantă pentru o nouă psihologie a conducerii,

o întrebare cheie pe care trebuie să o punem înainte de a continua este cum superioritatea unei
astfel de analize poate fi substanțiată. Ce ar trebui să explice o nouă psihologie pentru a fi în
mod demonstrabil superioară celei vechi? În baza observațiilor anterioare, există cel puțin cinci
criterii pe care analiza noastră trebuie să le satisfacă.

În primul rând, din motive discutate pe larg mai sus, o nouă psihologie trebuie să fie
non-individualistă. Mai exact, înțelegerea noastră a leadership-ului trebuie să depășească
contemplarea eroilor izolați și să ia în considerare relațiile liderilor cu cei ce traduc ideile lor în
acțiuni. Asta nu înseamnă că vom pierde din vedere individul, dar sugerează că pentru a înțelege
cum liderii individuali și executanții contribuie la procesul de conducere trebuie să înțelegem
și să explicăm cum psihologiile lor sunt modelate și transformate de angajarea lor într-o
activitate împărtășită în cadrul grupului (Turner și Oakes, 1986). Această poziție ne duce cu
gândul la faimosul dicton al lui Herbert Spencer: „înainte ca [marele om] să refacă societatea
lui, societatea lui trebuie să îl refacă” (Spencer, 1896, p.35). O problemă cheie aici este că
trebuie să vedem leadership-ul și societatea ca mutual constitutive – fiecare facută de, și
transformată de, cealaltă (Reicher et al., 2005).

23
 În al doilea rând, analiza noastră trebuie să fie sensibilă la context. După cum sugera
pentru prima dată Stogdill (1948), în loc să vedem liderii ca pe niște oameni universal capabili,
trebuie să înțelegem cum capacitatea oricărui lider de a exercita influență asupra alții este
determinată de contextul în care relația lor colectivă este definită. De ce a avut Churchill succes
în război dar nu a avut succes pe timp de pace (Baxter, 1983)? După cum vom vedea în capitolul
următor, răspunsul nostru trebuie să facă mai mult decât să sugereze că diferite tipuri de
persoane sunt cel mai bine potrivite pentru a conduce în anumite situații particulare, și să ia în
considerare și cum procesul de influențare ce stă la baza conducerii este el însuși structurat de
contextul social. Această analiză trebuie să explice de asemenea și de ce și cum liderii trebuie
să manifeste sensibilitate la context astfel încât să obțină rezultate de care sunt interesați ei și
ceilalți membri ai grupului.

În al treilea rând, trebuie să dezvoltăm o psihologie a conducerii care este sensibilă la

perspective. O trăsătură aproape universală a majorității abordărilor este că asumă că dacă am
identificat persoana potrivită pentru o poziție particulară de leadership (e.g. în baza
personalității lor), atunci această potrivire la fi recunoscută de toți. În realitate, însă, după cum
am notat în cazul lui Barack Obama, capacitatea unei persoane de a-i influența pe alții depinde
întotdeauna de cine acei alții sunt. Oricât de potrivit ar putea un lider să conducă un anumit
grup, această potrivire nu este niciodată recunoscută uniform și este rar recunoscută universal.
Astfel, în timp ce alegerea lui Obama a fost privită cu mult entuziasm de Democrați, ea a fost
întâmpinată cu repulsie de mulți Republicani.

În al patrulea rând, este nevoie de o psihologie a conducerii care, în procesul de a diseca

funcționarea proceselor relevante, nu le depreciază sau diminuează, ci le recunoaște și explică
caracterul lor autentic inspirațional și transformativ. După cum am notat când discutam de
scrierile lui Weber despre carismă, unul dintre motivele pentru care acest termen s-a dovedit
rezistent în timp este că întruchipează ideea că la baza leadership-ului eficient este un set foarte
special de experiențe umane. Acestea au o forță emoțională și intelectuală ce permite oamenilor
să simtă că nu doar observă istoria, ci participă la crearea ei. Asta este ceea ce a simțit William
Wordsworth la începutul Revoluției Franceze când spunea că „Fericire era să fii viu în acele
vremuri/Dar să fi fost tânăr era chiar paradisul!” (Wordsworth, 1850, p.299); este ceea ce
suporterii lui Barack Obama au simțit în Grant Park, Chicago în seara zilei de 4 noiembrie 2008
(vezi McClelland, 2008). Cu toate acestea, problema cheie cu abordările tradiționale ale
leadership-ului este că deși ele recunosc importanța acestor experiențe subiective, ele eșuează
să le ia în calcul într-un mod relevant. De fapt, prin încercarea de îi captura esența în formulele

24
prescriptive care împerechează psihologiile convenționale ale persoanelor și locurilor, ele ucid
chiar lucrul pe care vor să îl înțeleagă.

O a cincea și ultimă cerință a noii psihologii a conducerii este că analiza sa se dovedește

a avea o validitate empirică mai puternică decât cea pe care încearcă să o înlocuiască. După
cum am văzut, în ciuda atractivității sale, incapacitatea abordărilor bazate pe personalitate de a
explica mult din variația în eficacitatea diferiților lideri constituie în cele din urmă slăbiciunea
lor fatală – făcându-i chiar și pe cei mai entuziaști suporteri ai lor să fie dezamăgiți de puterea
sa explicativă (e.g. Cattell și Stice, 1954, p.493). În capitolele succesive, o mare parte din atenția
noastră se va concentra așadar pe construirea unui caz empiric pentru analiza teoretică pe care
o prezentăm. Având în vedere natura complexă a fenomenului căruia ne adresăm – pe de o parte
conducerea poate fi un proces creativ, chiar poetic, iar pe de cealaltă sugerăm că există procese
psihologice generale ce produc conducere eficientă – analiza sa va necesita o varietate de tipuri
de dovezi. Uneori vom utiliza exemple istorice și din viața de zi cu zi; uneori vom utiliza date
obținute din studii experimentale. Niciuna dinre aceste surse de dovezi nu are prioritate față de
celelalte. Toate sunt esențiale. Fiecare o complementează pe alta în explicarea naturii
multifațetate a leadership-ului. Într-adevăr, convergența diferitelor tipuri de dovezi ne oferă
încredere în analiza noastră și asta va fi măsurătoarea succesului pentru noua psihologie a
conducerii.

TEST DE AUTOEVALUARE:

1. În ce constau abordările psihologice bazate pe: (a) „modelul marilor oameni”, (b) pe

teste standardizate și (c) pe lecturi biografice, și cum pot fi ele criticate?

2. Care sunt deficiențele (a) teoretice și (b) politice ale modelelor individualiste ale

conducerii?

3. Care sunt cele cinci criterii propuse de Haslam, Reicher și Platow pentru o

psihologie adecvată a conducerii?

25
 Modulul 2: Psihologia contemporană a conducerii. Context și contingențe, tranzacții și
transformări

CUNOȘTINȚE ȘI DEPRINDERI

La finalul parcurgerii acestui modul vei cunoaște:

1. Care sunt abordările contemporane cu privire la psihologia conducerii.

2. În ce mod sunt relevante contextul și contingențele în abordările din psihologia
conducerii.
3. În ce constau abordările perceptuale și tranzacționale din psihologia conducerii.
4. Cum este tratată ideea de putere și ce rol joacă ea în psihologia contemporană a
conducerii.
5. Ce este abordarea transformațională a conducerii și care este importanța ei actuală.
6. Care sunt principalele deficiențe ale modelelor contemporane ale psihologiei
conducerii.

După cum am văzut în capitolul anterior, abordarea ”marelui om” în studiile despre
leadership continuă să exercite influențe considerabile în lume. Cu toate acestea, în lumea
academică, zilele de glorie ale acestei abordări sunt demult apuse. A fost acceptat faptul că
liderii nu reușesc să fie triumfători doar prin puterea propriei voințe și că secretul unei conduceri
de succes nu poate fi regăsit doar într-un lider eroic. În consecință, privirea analitică a
cercetătorilor s-a îndreptat către alți factori determinanți ai leadership-ului. Acest lucru s-a
întâmplat în două valuri concomitente: primul constând într-o concentrare asupra importanței
factorilor situaționali, iar al doilea prin sublinierea importanței executanților și a relației
acestora cu liderii.

În mod inevitabil, prin adoptarea unei perspective mai ample asupra leadership-ului,
cercetătorii reduc importanța unui singur factor explicativ. A argumenta că audiența și contextul
joacă un rol în determinarea succesului unei persoane ca și lider restrâng rolul liderului în
modelarea lumii. S-ar putea considera că acest proces a mers prea departe. S-a renunțat în mod
legitim la figura liderului ca supraom, dar este corect să o înlocuim cu un tablou al lumii în care
liderul este, în cel mai rău caz, un figurant, iar, în cel mai bun caz, puțin mai mult decât un
contabil? Pericolul este că putem pierde din vedere acele aspecte ale conducerii care fac studiul
leadership-ului atât de fascinant și de important: creativitatea liderilor, abilitatea acestora de a
ne modela imaginația și de a ne conduce spre noi obiective, rolul acestora în schimbările sociale
– și, ocazional, în producerea progresului social.

26
 Ca răspuns la acest pericol, în ultimii ani s-a încercat o revenire la studiul carismei și
calităților transformative ale leadership-ului. Aceasta este o corectură importantă. Este un lucru
să spui că impactul liderilor este legat de situațiile în care se regăsesc și de persoanele pe care
încearcă să le conducă. Este cu totul altceva să spui că liderii sunt ”prizonieri”, înlănțuiți de
context și de executanți. Dar ne duce această nouă concentrare asupra leadership-ului
transformațional dincolo de o simplă opoziție între puterea liderului și constrângerile pe care le
înfruntă (de exemplu, cu cât mai multă putere discreționară are un lider, cu atât mai puțină e
acordată executanților, și vice versa), sau pur si simplu rebalansează cântarul astfel încât tot
cuvântul liderului cântărește mai mult?

În acest capitol vom arunca o privire asupra analizelor contemporane ale psihologiei
leadership-ului. Acest lucru ne va ajuta să înțelegem fenomenele care ne interesează: importanța
contextului, rolul jucat de executanți, funcțiile puterii, dinamicile transformării. Acestea
reprezintă cărămizi care vor fi esențiale în capitolele următoare. Pentru a folosi o analogie puțin
diferită, literatura pe care o vom analiza aici ne atrage atenția asupra multor ingrediente de care
avem nevoie. Cu toate acestea, trebuie menționat că încă avem multe de făcut pentru a
determina cum aceste ingrediente trebuie combinate pentru a constitui rețeta unui leadership de
succes.

Unitatea de învățare 2.1: Importanța contextului și contingențelor

Abordarea situațională

Dacă a fi lider nu depinde de caracter, poate că acest lucru depinde de context. Dacă
liderii nu sunt cei care sunt ”făcuți din ceea ce trebuie”, poate sunt aceia care pur și simplu se
află la locul potrivit la timpul potrivit. Există variante mai puternice și mai slabe ale acestei
abordări situaționale. În forma ei extremă, abordarea susține că nu contează caracterul unui lider
și că oricine ar fi pus în poziția de lider ar putea îndeplini funcțiile cerute de aceasta.

Această abordare a cunoscut popularitatea în anii 60 și 70, după celebrul experiment de

la Stanford condus de Philip Zimbardo (SPE; Haney, Banks și Zimbardo, 1973). În cadrul
acestuia, studenții participanți au fost repartizați în roluri de gardieni sau de prizonier, subsolul
departamentului de psihologie al universității Stanford fiind modificat astfel încât să simuleze
o închisoare. Pe măsură ce experimentul a progresat, gardienii au devenit tot mai entuziasmați
de rolul pe care îl îndeplineau. Studiul a trebuit să fie oprit după 6 zile din cauza brutalității

27
gardienilor și suferințelor prizonierilor. Brutalitatea a atins cote maxime în acțiunile unui lider
gardian care s-a intitulat ”John Wayne” și care părea să resimtă cea mai mare plăcere din
umilirea prizonierilor. Conform cercetătorilor, motivul pentru care acesta și colegii săi au
adoptat astfel de rolul a fost ”o consecință naturală a faptului de a fi în uniforma de gardian și
de a-ți exercita puterea inerentă acelui rol” (Haney et al., 1973, p. 12). Această formă extremă
a determinismului situațional sugerează că ceea ce determină liderul și modul în care acesta sau
aceasta acționează este contextul – și nimic altceva.

În realitate, puțini psihologi au aderat la această poziție extremă de-a lungul timpului și
chiar mai puțini acceaptă această abordare astăzi. Motivul pentru care aceștia sunt reticenți să
o accepte e acela că implică o renunțare completă la psihologia și libertatea indivizilor (Reicher
și Haslam, 2006a). La nivel empiric există întotdeauna diferențe în ceea ce privește modul în
care indivizii răspund la astfel de circumstanțe extreme. Acest lucru e valabil atât pentru
experimentul de la Stanford cât și pentru orice alt mediu. Astfel, chiar dacă ”John Wayne” a
constituit o figură autoritară brutală, alți gardieni erau fie fermi dar echitabili, fie chiar au luat
apărarea prizonierilor (Zimbardo, 2004). Acest lucru înseamnă că situaționismul este în
principal o poziție retorică adoptată de acei teoreticieni (în principal istorici și sociologi) care
au obiecții împotriva abordărilor psihologizate despre leadership, abordări care încearcă să
explice și să înțeleagă mișcări sociale doar prin acțiunile și personalitățile câtorva jucători cheie.
Aderența lor la modele situaționale poate fi considerată o reacție de frustrare la adresa
narațiunior istorice care refuză să examineze critic contextul în care un lider a avut succes.
Frustrarea acestora este de înțeles, dar din păcate poziția pe care o adoptă este de multe ori la
fel de puțin utilă ca și aceea pe care o resping. De exemplu, în cartea sa din 1992 intitulată
Ordinary Men, care își propune să explice acțiunile trupelor naziste care au făcut ravagii în
Polonia ocupată, istoricul Cristopher Browning observă o variație considerabilă în răspunsurile
date de către naziști chiar și când îl citează în mod explicit pe Zimbardo pentru a explica
acțiunile acestora.

Mult mai des, cercetătorii adoptă o poziție teoretică conform căreia contextul
influențează succesul unui lider, dar nu îl determină în întregime. S-a argumentat, de exemplu,
că, deși nu oricine poate fi un lider, există în orice situație un număr destul de mare de persoane
care ar avea abilitățile necesare și care s-ar putea descurca la fel de bine. Cunoscută uneori drept
teoria timpurilor, această idee se regăsește și în expresia populară ”momentul de restriște e
întâmpinat de omul potrivit” (cometh the hour, cometh the man ). Puțin mai formal, această
teorie susține că: „Într-un anumit moment, un grup de indivizi are anumite nevoi și necesită

28
serviciile unui individ care să îi asiste în îndeplinirea nevoilor respective. Ce individ va juca
rolul de lider este esențialmente determinat de șansă, sau, altfel spus, de cine se întâmplă să fie
la locul potrivit în momentul potrivit. Nevoile particulare ale grupului ar putea fi îndeplinite,
bineînțeles, de un individ care posedă anumită calități. Aceasta nu înseamnă că respectivele
calități l-ar propulsa în poziția de lider în orice altă situație. Tot ceea ce semnifică e că nevoile
unice ale grupului se întâlnesc cu nevoile unice ale individului” (Cooper și McGaugh, 1963,
p.247).

Din perspectiva istoricului, o astfel de abordare invită cercetătorii să interpreteze

evenimentele nu prin prisma acțiunilor și psihologiei unor anumiți lideri, ci în termeni de
condiții sociale și structurale care prevalează la un moment dat. O astfel de perspectivă ar
susține, de exemplu, că este o eroare să încerci să înțelegi evenimentele din cel de-al doilea
război mondial prin prisma profilelor psihologice ale lui Hitler, Churchill, Stalin și Roosevelt,
după cum o fac de altfel multe studii istorice foarte populare. Ceea ce sugerează că ar trebui
făcut este concentrarea asupra condițiilor din Germania, Imperiul Britanic, Uniunea Sovietică,
Statele Unite, condiții care au permis ca respectivii lideri să ajungă la putere. Dacă nu ar fi fost
Churchill la cârma unui imperiu în declin dar încă rezilient, ar fi fost altcineva ca el; dacă nu ar
fi fost Hitler la conducerea unui stat nazist brutal, ar fi fost altcineva ca el, și așa mai departe.
Mai mult, o astfel de analiză sugerează că, oricine ar fi fost lider la momentul respectiv, istoria
nu ar fi fost foarte diferită. Într-adevăr, la această scară macro-socială, pericolul e acela ca
individul să fie eliminat complet de pe scena istoriei.

Cu toate acestea, din perspectiva psihologului, mai puțină atenție ar trebui acordată
faptului că lideri precum Churchill și Hitler s-ar putea să nu fi fost singurii care să fi îndeplinit
funcțiile respective, și mai multă argumentului că, dacă aceștia nu ar fi fost lideri, alții ca ei ar
fi îndeplinit rolul respectiv. Ce înseamnă de fapt acest lucru? Care sunt caracteristicile comune
ale acelora care i-ar fi înlocuit pe Churchill și Hitler? Și ce caracterizează o anumită situație
care poate determina apariția unor lideri cu anumite trăsături? Altfel spus, la o scară micro-
socială, teoria timpurilor sugerează că interacțiunea dintre lider și context este relevantă,
interacțiune în cadrul căreia diferite tipuri de indivizi reprezintă tipuri ideale de lideri buni în
situații diferite. În literatura de orientare psihologică, o astfel de poziție este cunoscută drept
abordarea contingențelor sau ca și o abordare contingentă (contingency approach).

Abordarea contingentă

29
 Ideea conform căreia leadership-ul rezultă din potrivirea perfectă dintre un individ și
circumstanțele în care se regăsește grupul pe care îl conduce provine din anii 50 și poate fi
atribuită unor teoreticieni precum Cecil Gibb (e.g., Gibb, 1958). În ultimii 50 de ani a luat
numeroase forme și este chiar și astăzi în vogă. Într-o recenzie influentă, Fred Fiedler și Robert
House (1994) au observat că, din peste o duzină de teorii despre leadership cu largă circulație,
majoritatea se revendicau de la o astfel de abordare. Mai mult, atunci când liderii înșiși vorbesc
despre originile succesului lor, aceștia formulează lucrurile în termenii unei abordări
contingente. De exemplu, atunci când James Sarros și Oleh Butchasky (1996) au întrebat
persoane proeminente din Australia dacă ”liderii sunt născuți sau făcuți”, majoritatea au respins
această opoziție în favoarea unei interacțiuni dintre cele două aspecte. Acest lucru poate fi
observat într-o formă embrionică în răspunsul oferit într-unul dintre interviuri de către Don
Argus, director al Băncii Naționale Australiene: „Nu cred că oamenii sunt născuți pentru a fi
lideri, e o prostie asta. Cred că este o chestiune de dezvoltare și implică și existența unei
oportunități...Nu poți să definești (apariția liderilor) ca fiind o singură chestiune.” (citat în
Sarros și Butchastsky, 1996, p. 214). Este de asemenea evident în răspunsul dat de o sindicalistă
senioră, Anna Both: ”Nu cred că devii neapărat un lider productiv pentru că ai avea calități de
conducere. Cred că sunt anumite circumstanțe...Unii indivizi cu calități de leadership nu ar
putea avea niciodată circumstanțele potrivite, așadar cred că viața este întrucâtva un caz de
noroc” (citat în Sarros și Butchatsky, 1996, p. 212). Tony Berg, CEO al companiei producătoare
de materiale de construcții Boral, dezvoltă formularea anterioară, dar în esență analiza sa spune
cam același lucru: ”Trebuie să spun că sunt multe circumstanțe care determină cum lucrurile se
pot sfârși. Există chiar o teorie că totul ar fi aleatoriu. Nu cred că e chiar totul aleatoriu, dar cred
că multe depind de context, de circumstanțe. Trebuie să fii la locul potrivit la timpul potrivit,
ceea ce într-o anumită măsură depinde și de tine. Am căutat să fiu într-o poziție de conducere,
astfel încât într-o anumită măsură e în ADN-ul meu. Sunt alții care nu vor să aibă poziții
importante. Ei sunt analiștii, gânditorii, nu vor să fie lideri neapărat, astfel încât se țin deoparte
de astfel de poziții” (citat în Sarros și Butchastsky, 1996, p. 221).

În toate aceste răspunsuri observăm un amestec de relatări situaționale și concentrate

asupra personalității. Acest lucru atestă conștientizarea rolului pe care norocul și circumstanțele
îl au, laolaltă cu sublinierea calităților și caracterului liderului. Această convergență dintre teoria
academică și opinia experților reprezintă o combinație formidabilă. Mai precis, ar trebui să ne
referim la teorii academice, deoarece există o varietate mare de abordări concentrate asupra
contingențelor, fiecare împachetându-și ideile într-un mod diferit (cu teoreticieni diferiți

30
argumentând strident pentru superioritatea unei formulări sau alteia). În practică, totuși, toate
au o structură foarte asemănătoare. Fiecare teorie are 3 componente: o metodă pentru a elucida
caracterul și trăsăturile celui care vrea să fie lider; în al doilea rând, o taxonomie (adică un
sistem de clasificare) care descrie contextul în termeni de anumite elemente relevante din punct
de vedere teoretic; și în al treilea rând, specificarea modului în care aceste două elemente se
îmbină.

Cu toate că ar fi posibil să disecăm fiecare dintre aceste teorii într-o manieră similară,
este mai util să ne concentrăm asupra scrierilor lui Fiedler (1964, 1978). Acesta a propus teoria
celui mai puțin preferat coleg, această teorie fiind de asemenea și cea care a fost supusă testelor
empirice cel mai des în ultimii 40 de ani. Ca și alte teorii contingente, și teoria lui Fiedler susține
că leadership-ul de succes este rezultatul potrivirii dintre caracteristicile liderului și elementele
situației cu care se confruntă.

În acest caz, caracteristicile unui lider individual sunt stabilite întrebându-l cum ar folosi
o serie de scale menite să descrie persoana cu care ar vrea cel mai puțin să lucreze – de unde și
numele teoriei (în limba engleză, least preferred-coworker, sau, prescurtat, LPC). Cu toate că
Fiedler nu își prezintă analiza în acești termeni, aceia care ar descrie respectivul coleg în termeni
negativi (LPC-scăzut) pot fi considerați ca fiind mai orientați către îndeplinirea sarcinilor (task
oriented), în timp ce aceia care îl descriu pe coechipierul respectiv în termeni mai degrabă
pozitivi (LPC-ridicat) pot fi considerați ca fiind mai preocupați de relațiile cu coechipierii. Un
inventar al LPC este prezentat în Figura 2.1.

În ceea ce privește caracteristicile unei situații, teoria LPC se concentrează pe 3 factori:

1) calitatea relațiilor dintre lider și alți membri ai grupului (bune sau rele); 2) gradul în care
liderul are putere (ridicat sau scăzut) și 3) gradul în care sarcina de grup este structurată
(puternic sau slab).

Figura 2.1. Un inventar al LPC (după Fiedler, 1964)

Instrucțiuni: gândiți-vă la o persoană cu care puteți lucra cel mai puțin bine. Aceasta poate fi cineva cu care
lucrați acum sau cu care ați lucrat în trecut. Nu trebuie să fie persoana care vă place cel mai puțin, ci persoana
cu care ați avut cele mai mari dificultăți în îndeplinirea unei sarcini care trebuia rezolvate împreună. Decrieți
persoana încercuind unul dintre numerele dintre fiecare pereche de adjective.

Plăcută 87654321 Neplăcută

Prietenoasă 87654321 Neprietenoasă
Intolerantă 12345678 Tolerantă

31
 Tensionată 12345678 Relaxată
Distantă 12345678 Apropiată
Rece 12345678 Caldă
Încurajatoare 87654321 Ostilă
Plictisitoare 12345678 Intersantă
Certăreață 12345678 Armonioasă
Sumbră 12345678 Veselă
Extrovertită 87654321 Introvertită
Trădătoare 12345678 Loială
De neîncredere 12345678 De încredere
Atentă 87654321 Neatentă
Răutăcioasă 12345678 Drăguță
Agreabilă 87654321 Dezagreabilă
Nesinceră 12345678 Sinceră
Amabilă 87654321 Lipsită de amabilitate
Scor: adună numerele pe care le-ai încercuit. Un scor mediu este de 68. Un scor mai mic de 68 sugerează LPC-
scăzut (adică o orientare față de sarcini), în timp ce un scor de peste 68 sugerează LPC-ridicat (adică o orientare
pentru menținerea unor relații bune cu coechipierii).

Nu în ultimul rând, teoria sugerează că potrivirea dintre lideri și situațiile în care se regăsesc
funcționează într-un anumit mod. Pe de o parte, predicția e că liderii orientați către rezolvarea
sarcinilor vor fi cei mai eficienți atunci când circumstanțele sunt fie toate favorabile (de
exemplu, când relațiile dintre colegi sunt bune, când sarcina e structurată, liderul are putere) fie
toate nefavorabile. Pe de altă parte, se așteaptă ca liderii orientați către stabilirea unor bune
relații să fie mai eficienți în situații mixte. Aceste predicții sunt rezumate în Tabelul 2.1.

Există unele elemente particulare versiunii lui Fiedler a unei teorii contingente. De
exemplu, scala celui mai puțin preferat coleg (scala LPC) pare a fi o modalitate ciudată de a
identifica caracteristicile liderului și este neclar ce măsoară de fapt (Landy, 1989). Ar putea
măsură generozitatea indivizilor, sensibilitatea la norme de dezirabilitate socială, sau pur și
simplu experiența deținută de aceștia. După cum am sugerat, o posibilitate este că a te situa jos
pe scală înseamnă să fii „preocupat de realizarea sarcinilor”, în timp ce a te situa sus pe scală
înseamnă să fii „orientat către stabilirea unor bune relații”. Pe de altă parte, aceste construcții
sunt atât de neconcludente încât cercetări recente au arătat că aceste asocieri s-ar putea să fie
chiar inversate (Hare, Hare și Blumberg, 1998).

O a doua problemă o constituie baza empirică a teoriei. În timp ce Fiedler și colegii săi
au produs date care sunt consistente cu modelul și rămân apărători ai acestuia, mulți alți

32
cercetători au descoperit că le e imposibil să reproducă rezultatele obținute de Fiedler, în mod
special în contexte mult mai dinamice decât cele analizate de acesta. Evident, aceștia sunt mult
mai puțin entuziasmați de teoria lui Fiedler. O concluzie similară cu cea despre abordările
standard față de personalitate care au fost analizate în primul capitol poate fi trasă și acum:
dovezile pentru susținerea teoriei sunt mixte, cu mari variații.

Tabelul 2.1. Variații contextuale în stilul de leadership optim în urma predicțiilor teoriei celui
mai puțin preferat coleg (teoria LPC) (adaptat după Fiedler, 1964)

Relații Bune Rele

lider-
membri
Structura Puternic Slab structurate Puternic Slab structurate
sarcinilor structurate structurate
Puterea Mare Mică Mare Mică Mare Mică Mare Mică
liderului
Stilul de LPC- LPC- LPC- LPC- LPC- LPC- LPC- LPC-
leadership scăzut scăzut scăzut ridicat ridicat ridicat scăzut scăzut
optim

Absența unei fundații empirice solide este una din problemele pe care scrierile lui Fiedler le au
în comun cu alte abordări contingente față de leadership. Înainte de a enumera care sunt acestea,
o atenționare este necesară. La un anumit nivel, astfel de abordări sunt fără îndoială corecte și
reprezintă un pas critic înainte în înțelegerea leadership-ului. Până la urmă, după cum a observat
Kurt Lewin (1952; vezi de asemenea Gold, 1999), tot comportamentul este rezultatul
interacțiunii dintre o persoană și circumstanțele sale. Astfel orice teorie, inclusiv cele despre
leadership, trebuie să acorde atenție atât indivizilor, cât și contextului. Problema noastră nu este
așadar cu noțiunea de contingență în general (cu care suntem în întregime de acord), ci mai
degrabă cu interpretarea specifică care se oferă acestui concept în literatura despre leadership.
Sunt două probleme fundamentale aici. Prima este aceea că fiecare termen din interacțiune e
conceptualizat ca fiind o entitate fixă, complet separată de celelalte. Al doilea e că doar unul
dintre acești termeni, persoana, este supusă unei analize psihologice solide. Consecința e că

33
teoriile contingente ale leadership-ului eșuează să captureze dinamicile psihologice ale
interacționalismului (vezi Reynolds et al., 2010).

Ceea ce trebuie înțeles (reluând aici un argument din Capitolul 1) este că liderii, ca orice
altă persoană, nu au un profil psihologic fixat. Ideea că o persoană va avea aceleași trăsături
psihologice de-a lungul timpului și într-o varietate de contexte e implauzibilă, la fel cum e și
ideea că o astfel de invarianță va putea fi vreodată o rețetă de succes pentru leadership. Astfel,
persoana care este orientată față de sarcini într-un anumit context va fi orientată către
menținerea unor bune relații în alt context, și încercarea de a limita considerațiile despre
calitățile necesare unui bun lider la o dimensiune bipolară pare a fi nefericită. Acest punct de
vedere este surprins într-un mod poetic de Henric al V-lea al lui Shakespeare atunci când își
îndeamnă trupele către bătălie (Grint, 2005):

Nimic în timp de pace nu te prinde

Mai bine ca smerenia și sfiala
Dar când îți urlă în auz războiul,
Te fă asemeni tigrului turbat.
Fă-ți trupul coardă, toarnă-ți foc în sânge,
Mânia să-ți ascundă blânda fire (Henric al V-lea, Actul III, scena i).

Punctul de vedere al lui Henric (sau, mai degrabă, al lui Shakespeare) e acela că, precum toți
liderii (și executanții), el trebuie să își potrivească stilul de conducere conform circumstanțelor
pe care le înfruntă. Abilitatea liderilor de a conștientiza acest lucru este un bun argument
împotriva perspectivei conform căreia comportamentul lor este o reflecție a unei personalități
neschimbătoare.

Circumstanțele nu sunt nici fixe și nici dincolo de studiul psihologiei. În cele din urmă,
contextele majore în care liderii operează sunt în esență contexte sociale. Scopul general al
liderilor este să conducă fie persoane fie să înainteze produse realizate de om (legi, instituții,
etc.). Și, chiar atunci când scopul lor este modificarea peisajului fizic, mijloacele prin care acest
lucru se face sunt prin conducerea oamenilor (oamenii au mutat pietrele care au format Roma,
de exemplu). În alte cuvinte, circumstanțele pe care le înfruntă un lider sunt întotdeauna parțial
constituite din executanți, care, la rândul lor, au propriile procese psihologice și sunt la fel de
schimbători ca liderii. În cazul leadership-ului, orice teorie interacțională care ignoră psihologia
executanților este o teorie eronată.

34
Unitatea de învățare 2.2: Importanța executanților

Din fericire, nu suntem singuri în încercarea de a arăta că pentru a înțelege leadership-

ul trebuie să înțelegem de asemenea rolul executanților. Ca de obicei, unde sunt mai mulți
teoreticieni este inevitabil să existe și teorii multiple. Sunt două mari tradiții în ceea ce privește
studiul executanților. Una dintre acestea se concentrează asupra modului în care liderii sunt
dependenți de percepțiile executanților. O alta se concentrează pe importanța interacțiunilor –
sau, mai degrabă, a tranzacțiilor – dintre lideri și executanți. Pentru a complica lucrurile chiar
și mai mult, această a doua tradiție are la rândul ei două mari ramuri. Prima se uită la relațiile
economice, în timp ce a doua investighează relațiile de putere. În continuare, vom analiza aceste
abordări.

Abordarea perceptuală

Apariția acesteia într-o formă embrionară poate fi atribuită studiilor lui Max Weber din
anii 1920. Weber considera că eficiența unui lider este determinată într-o mare măsură de
percepțiile executanților despre el sau ea ca fiind un lider eficient. Pentru a fi un bun lider, nu e
suficient „să faci lucruri mărețe” – această măreție trebuie de asemenea să fie apreciată de alte
persoane și acțiunile cuiva trebuie să fie recunoscute ca reprezentând leadership. Din acest
motiv, am văzut că Weber insista că carisma - capacitatea unei persoane de a inspira
devotament și entuziasm – era ceva ce executanții confereau liderului mai degrabă decât ceva
inerent liderului.

Mult mai recent, Robert Lord și colegii săi au construit pe baza acestor intuiții și au mers
până acolo încât să definească leadership-ul drept „procesul de a fi perceput de ceilalți ca un
lider”. Această definiție este centrală în teoria pe care o propun, teoria categorizării (leadership
categorization theory) , conform căreia, pentru a avea succes, liderii trebuie să se comporte în
moduri care se conformează stereotipurilor deja deținute de executanți (e.g. Lord, Foti și
Philips, 1982; Lord și Maher, 1990, 1991). Aceste stereotipuri diferă în specificitatea lor și pot
fi aranjate într-o ierarhie cu cele abstracte și largi la vârf, și cele mai concrete, prescriptive la
celălalt capăt. De asemenea, aceste stereotipuri le oferă executanților un set specific de așteptări
privind cum ar trebui să fie și să se comporte un lider.

În ceea ce privește nivelul superior al ierarhiei se așteaptă ca toți liderii, indiferent de

domeniul în care profesează, să fie inteligenți, echitabili, etc. (de tipul listei din tabelul 1.1). Pe

35
de altă parte, la nivelul inferior, Lord și colegii săi identifică 11 categorii de bază. Pentru fiecare
categorie deținerea trăsăturilor de către cineva prezice leadership eficient într-un anumit
domeniu (e.g. sport) și diferențiază între stiluri de leadership de succes în diferite domenii (e.g.
afaceri și politică). În cuvintele lor: ”Leadership-ul este o structură cognitivă localizată în
mintea celor care percep (un lider). Esențialmente, aceștia se uită cât de aproape se situează un
lider de percepțiile lor prestabilite despre leadership. De exemplu, în lumea afacerilor, cineva
care e bine îmbrăcat, deschis comunicării, onest și inteligent ar fi văzut ca un bun lider. Pe de
altă parte, în politică, cineva care e pacifist, care nu își schimbă ușor convingerile, carismatic,
și un bun administrator, ar fi etichetat drept un bun lider” (Lord și Maher, 1990, p.132).

Mai mult, pentru că astfel de stereotipuri despre leadership sunt văzute ca fiind
determinanți stabili ai eficacității liderilor, s-a sugerat că dacă două categorii de bază sunt
caracterizate de un nivel scăzut de suprapunere în conținut, atunci lideri care sunt eficienți într-
un domeniu (deoarece comportamentul lor e consistent cu stereotipurile asociate acelui
domeniu) vor avea dificultăți în a fi eficienți în celălalt domeniu. Pentru acest motiv mulți lideri
extrem de populari într-un domeniu (sport) au dificultăți în a fi acceptați în altul (politică).
Această analiză este de asemenea folosită pentru a explica specificitatea unui anumit tip de
leadership într-un anumit tip de context semnalată de teoreticieni ai contingenței precum
Fiedler.

Scrierile lui Lord reprezintă o contribuție importantă la literatura despre leadership prin
sublinierea importanței percepțiilor și așteptărilor executanților. La fel ca și Weber, această
abordare recunoaște faptul că leadership-ul este la fel de mult în „ochii celui care privește”
precum este în acțiunile liderului (Nye și Simonetta, 1996). Mai mult, abordarea lui Lord
recunoaște rolul jucat de categorii sociale și categorizarea socială în acest proces. Acest subiect
va fi reluat în capitolul următor. Pentru moment, e important să reținem că ce e important în
cadrul acestei abordări e faptul că arată că leadership-ul este un proces în care multiple părți
sunt implicate și că percepțiile unei părți despre celelalte sunt foarte importante.

În ciuda acestor puncte forte, abordarea suferă de aceeași problemă pe care am întâlnit-
o deja în numeroase ocazii în acest capitol: inflexibilitatea. Dacă modelele contingente sunt
inflexibile în ceea ce privește caracterul liderilor, teoriile categorizării sunt inflexibile în ceea
ce privește stereotipurile executanților. În ambele cazuri este clar că, într-o anumită situație, un
anumit tip de lider va avea succes. Dar această predicție este contrazisă de realitate. Într-un
domeniu precum politica, de exemplu, este adevărat că unii lideri reușesc pentru că sunt văzuți

36
ca fiind buni administratori și pacifiști. Pe de altă parte, istoria oferă multe exemple de
executanți care răspund entuziasmați la un lider beligerant care refuză să facă lucrurile ”ca la
carte”.

Acest punct de vedere este ilsutrat de răspunsul lui Steve Biko, unul din fondatorii Black
People”s Convention din Africa de Sud, atunci când a fost întrebat, în 1977 (cu puțin înainte de
a muri în închisoare) dacă avea de gând să își conducă urmăritorii pe o cale a conflictului sau
pe una a non-violenței: „Doar când suntem uniți și dedicați putem avea succes. Și dacă acest
lucru va fi efectuat prin conflict sau nu e ceva ce va fi stabilit de viitor. Nu cred că vom renunța
la poziția noastră pacifistă pentru moment. Dar nu pot prezice ce se va întâmpla în viitor, la fel
cum nu pot prezice ce vor face inamicii noștri în viitor” (Biko, 1988, p. 168). Punctul de vedere
al lui Biko e că stilul conducerii sale și așteptările executanților nu pot fi prestabilite. Pe scurt,
ambii termeni din diada lider – executanți sunt flexibili și pot evolua ca rezultat al dinamicilor
dintre grupuri (Pittinsky, 2009; Platow, Reicher și Haslam, 2009).

Abordarea tranzacțională

În multe moduri, abordările tranzacționale ale leadership-ului ar putea părea modalități

promițătoare de a ne scoate din impasul inflexibilității. Pe când abordările contingente și cele
perceptuale (precum teoria categorizării) pot părea ca fiind bazate pe un proces de potrivire
mecanic – fie a liderului și situației, fie a liderului și stereotipurilor executanților –
tranzacționalismul este mai dinamic de atât. Nu este doar despre lideri potrivindu-se
executanților sau despre executanți potrivindu-se liderilor. Este despre calitatea relațiilor dintre
cele două grupuri.

Acest mod de a conceptualiza leadership-ul își găsește originea în scrierile lui Edwin
Hollander, profesor la City University of New York (1964, 1985, 1993, 1995). Hollander a fost
unul dintre primii cercetători din psihologia modernă care a apreciat importanța executanților
și a înțelegerii faptului că aceștia, departe de a fi consumatori pasivi ai leadership-ului, trebuie
să fie înrolați ca și participanți activi în proiecte de leadership (vezi și Bennis, 2000; Riggio,
Chaleff și Lipman-Blumen, 2008). Liderii nu pot să năvălească pur și simplu într-un grup și să
aștepte prețuirea executanților. În schimb, a argumentat Hollander, aceștia trebuie să
construiască o bază de sprijin și să câștige respectul executanților.

37
 În primele sale scrieri, Hollander a argumentat că leadership-ul eficient implica un
proces în mai multe faze. În primul rând, liderii trebuie să avanseze interesele grupului în
moduri convenționale. Acest lucru încurajează executanții să îl numească pe lider. La fel de
important, astfel se crează o linie de credit psihologic – ceea ce Hollander numea idiosyncrasy
credit – care îi permite apoi liderului să respingă sfaturi primite și să ducă grupul în noi direcții
(vezi Hollander și Julian, 1970). Aici metafora folosită este cea a băncii: liderului îi este permis
să folosească cardul de credit al grupului pentru a încerca lucruri noi odată ce a depus suficient
credit în contul grupului.

Mai general, abordarea lui Hollander susține noțiunea conform căreia relațiile dintre
lider și executanți reprezintă un tip de tranzacție socială – în care fiecare parte oferă și primește
ceva. Cu toate că sunt multiple variante ale abordării tranzacționale, toate împărtășesc același
nucleu de asumpții centrale. În mod particular, acestea sugerează că leadership-ul eficient
pornește de la o maximizare a beneficiilor mutuale pe care liderii și executanții și le oferă unii
altora. Leadership-ul este văzut drept rezultatul analizelor cost-beneficiu în care se implică
părțile: liderii investesc energie în grup și la rândul lor executanții fac ceea ce li se cere deoarece
și ei realizează că există beneficii dacă îl urmează pe lideri.

Una dintre cele mai influente astfel de teorii este teoria echității (equity theory).
Formulată inițial de John Stacey Adams (1965), aceasta susține că atunci când rezultatul
leadership-ului este perceput ca fiind inechitabil, va urma o stare de tensiune psihologică – un
dezechilibru – pe care părțile implicate în proces sunt motivate să o reducă (Walster, Walster și
Berscheid, 1978). Această motivație variază în funcție de cât de inechitabil este perceput a fi
rezultatul, astfel încât cu cât este mai inechitabil cu atât există o motivație mai mare de a reduce
acest dezechilibru. Teoria prezice de asemenea că motivația va varia și ținând cont de tipul
inechității. De exemplu, în cazul unei inechități ”pozitive”, în care câștigurile sunt mai mari
decât costurile, liderii vor fi motivați să muncească mai mult pentru a restaura starea de
echilibru. În cazul unei inechități negative (de exemplu, un lider este plătit prea puțin), liderul
va depune mai puține eforturi.

Acest mod de a gândi este intuitiv plauzibil, deoarece limbajul schimbului economic
este unul cu care suntem cu toții familiari. Cu toate acestea, la fel ca abordările tranzacționale
din alte domenii, teoria echității are câteva limitări serioase. O problemă fundamentală este
aceea că conceptele de cost și beneficiu integrale teoriei sunt infinit elastice. Așa cum Jan
Bruins și colegii săi au observat, aceasta înseamnă că, în ultimă instanță, orice comportament

38
poate fi explicat în termenii unei analize cost-beneficiu (Bruins, Ng și Platow, 1995). De
exemplu, dacă comportamentul unui individ pare a fi inconsistent cu principiile economice
pentru că muncesc mai mult după ce le-a fost refuzată o mărire salarială, ar putea fi argumentat
fie că încearcă să restaureze echitatea prin asigurarea că vor primi o mărire în viitor, fie că sunt
masochiști care prețuiesc tratamentul inechitabil.

Această problemă ridică întrebarea dacă leadership-ul poate fi explicat în termeni

tranzacționali sau dacă leadership-ul joacă un rol în explicarea termenilor schimburilor
economice, deoarece mare parte din ceea ce fac liderii constă în definirea costurilor și
beneficiilor. De exemplu, lideri precum Martin Luther King și Nelson Mandela ne arată ce să
valorizăm – pacea, dreptatea, sprijinul acordat semenilor noștri, reconcilierea cu opresorii noștri
– și nu doar cum să obținem ceea ce valorizam înainte – influență, putere și resurse ce ne-au
fost refuzate înainte.

Aceasta este o problemă esențială asupra căreia vom reveni. Mai întâi trebuie să insistăm
asupra unei probleme mai fundamentale. Perspectiva economică tratează ambele părți implicate
în schimb ca fiind egale, ambele fiind văzute ca oferind și primind ceva. Dar este acesta cazul
în ceea ce privește relațiile dintre lideri și executanți? Nu au liderii mai multă capacitate de a
oferi lucruri decât executanții – și nu au aceștia capacitatea de a impune sancțiuni mult mai
semnificative? Nu este leadership-ul determinat de această abilitate de a impune sancțiuni și de
a acorda recompense? O concentrare asupra acestor întrebări este ceea ce definește un alt tip de
abordare tranzacțională: abordarea în termeni de putere.

Abordarea în termeni de putere

Simplu spus, această abordare susține că atât timp cât liderii dețin capacitatea de a oferi
recompense executanților, aceștia îi pot motiva pe respectivii executanți să facă ceea ce ei
(liderii) doresc. Dacă liderii nu au această putere, atunci nu îi pot mobiliza pe executanți, și
aspirațiile lor de a conduce vor fi „neutralizate” (Kerr și Jermier, 1978). Un lider fără putere
este astfel văzut ca fiind incapabil de a fi la conducere. Conform acestui model, cheia
leadership-ului este așadar capacitatea de a pune mâinile pe putere (prin orice mijloace
necesare), astfel încât să fii tu persoana care ia deciziile importante. Astfel de idei se regăsesc
în scrierile antropologului Frederick Bailey, rezultate din cercetarea de teren pe care a efectuat-
o în state precum India, Marea Britanie, sau Statele Unite ale Americii: ”Liderul puternic dă

39
comenzi: liderul slab cere consimțământul. Liderul puternic are indivizii la dispoziția sa precum
niște instrumente: liderul slab are aliați...Liderul puternic are acces la resurse politice: liderul
slab nu.” (Bailey, 1980, p. 75).

Această abordare este în mod tipic atribuită lui Niccolo Machiavelli, omul de stat italian
din secolul 15. În mod particular, este asociată cu cartea acestuia Principele – o analiză a
faptelor ”marilor oameni” – care a fost prezentată sub forma unui manual cu instrucțiuni pentru
cei ce vor să fie lideri. Aceasta conține recomendări precum: „Atunci când unul din cele două
trebuie să lipsească, este mult mai sigur pentru tine să fii temut decât iubit. Căci despre oameni
se poate spune în general lucrul acesta: că sunt nerecunoscători, schimbători, prefăcuți, ascunși,
că fug de prijmejdii și sunt lacomi de câștig. Atâta vreme cât le faci bine, sunt ai tăi în întregime,
snt gata să își dea sângele pentru tine, îți oferă averea, viața și copiii lor...atâta vreme cât nevoia
este departe. Dar, când ea se apropie, toți se ridică împotriva ta...Pentru că iubirea se păstrează
prin legătura obligației, și cum oamenii sunt răi, aceasta poate fi oricând ruptă atunci când e în
avantajul lor să facă acest lucru; dar teama se păstrează prin frica de pedeapsă, care nu îl
părăsește niciodată pe om” (Machiavelli, 1961, p. 71).

Cu toate că o astfel de perspectivă sugerează că atât leadership-ul cât și acțiunea de a îl

urma pe un lider sunt procese vulgare, autori precum Sik Hung Ng (1980) subliniază că
Machiavelli era mai degrabă înclinat să prezinte leadership-ul și folosirea puterii ca o artă, mai
degrabă decât un simplu instrument sinistru. În parte această atitudine a lui Machiavelli era un
răspuns la pericolele pe care le prezicea pentru principi dacă aceștia erau urmați doar din cauza
resurselor pe care le aveau la dispoziție – mai precis, dacă executanții erau plătiți pentru
serviciile lor. Astfel, într-un capitol despre pericolul armatelor mercenare, Machiavelli observă:
”Armatele mercenare și trupele auxiliare sunt nefolositoare și primejdioase. Dacă un principe
își întemeiază puterea pe armatele mercenare, el nu va avea niciodată o situație stabilă și sigură,
pentru că armatele de acest fel sunt lipsite de unitate, fără disciplină și necredincioase; ele sunt
pline de vitejie când sunt între prieteni și sunt lașe în fața dușmanului. Cauza tuturor acestor
fapte e că ele nu merg la război decât pentru o mică leafă pe care o primesc, dar care nu este de
ajuns pentru a-i face să fie gata să moară pentru tine.” (Machiavelli, 1961, pp. 51-52).

Mai general, abordările care văd leadership-ul ca pe un proces de putere tind să fie
promovate de cercetători ale căror interese sunt în studiile despre putere și care sunt nerăbdători
să includă leadership-ul în cadrul lor analitic. În ultimii 50 de ani, cea mai influentă scriere de
acest gen este cea a lui John French și Bertram Raven (1959). Acești cercetători sunt probabil

40
 cel mai bine cunoscuți pentru o taxonomie care identifică 6 moduri în care liderii pot să obțină
puterea asupra altora (Tabelul 2.2). Fiecare dintre acestea e legat de una din următoarele resurse
psihologice sau materiale ce pot fi deținute de lider: 1) recompense; 2) coerciție; 3) expertiză;
4) informații; 5) legitimitate; 6) respect.

De exemplu, dacă luăm cazul unui lider de echipă care dorește ca subordonații săi să
participe la un training de weekend, putem vedea că abilitatea sa de a se asigura de participarea
acestora poate fi atribuită unui număr de factori. Subordonații pot participa știind că liderul îi
poate recompensa pentru efort (plătindu-i pentru timpul suplimentar; recomandându-i pentru
promoție; putere de recompensă). Participarea poate fi încurajată pentru motive diametral opuse
(putere coercitivă). Mai puțin instrumental, ar putea participa pentru că recunosc expertiza
liderului și abilitățile acesteia de a administra atât interesele proprii cât și pe cele ale echipei
(putere de expertiză) sau pentru că liderul este capabilă să ofere argumente logice puternice
pentru participare – de exemplu semnalând abilitățile pe care participanții le vor dobândi de pe
urma experienței (putere informațională). Participanții ar putea merge și pentru că recunosc
dreptul liderului de a le spune ce să facă (putere legitimă) sau pentru că respectă liderul (putere
referențială).

Tabelul 2.2. Taxonomia puterii oferită de French și Raven și capacitatea observată de a folosi
diferitele forme de putere (Kan et al., 1964)

Forma puterii Exemple Abilitatea de a folosi puterea

Asupra Asupra Asupra
superiorilor colegilor subordonaților
De recompensă Abilitatea de a promova, acorda Foarte Scăzută Moderată
măriri salariale, a oferi sarcini scăzută
mai plăcute
Coercitivă Abilitatea de a impune penalizări Foarte Foarte scăzută Ridicată
financiare, de a oferi sarcini mai scăzută
puțin plăcute
De expertiză Acces la informație specializată Ridicată Ridicată Ridicată
dintr-un anumit domeniu
Informațională Abilitatea de a oferi argumente Ridicată Ridicată Ridicată
logice și persuasive

41
Legitimă Responsabilități legate de rol Foarte Scăzută Ridicată
scăzută
Referențială Capacitatea de a fi admirat sau Moderată Ridicată Ridicată
respectat

Din această perspectivă, leadership-ul este în primul rând o chestiune legată de adunarea
resurselor și de folosirea acestora în cel mai eficient mod posibil. Cum poate fi făcut acest lucru?
Majoritatea cercetătorilor (e.g. Bacharach și Lawler, 1980) răspund în termeni de context –
sugerând că răspunsul depinde de personalitatea persoanei în cauză și de caracteristicile
structurale ale situației în care se află. Mai specific, este sugerat că modul în care puterea este
și ar trebui folosită depinde de factori precum: poziția unei persoane, expertiza sa și
caracteristicile personale (potențialul de leadership și carisma), oportunitatea de a exercita
puterea. Astfel, pentru a determina angajații să participe la training-ul respectiv, managerul ar
trebui să se bazeze mai degrabă pe puterea legitimă și nu pe cea coercitivă dacă poziția sa nu
are asociată capacitatea de a impune sancțiuni sau dacă personal ea se opune unei altfel de
tactici, și mai ales dacă are un statut relevant (de exemplu, responsabilă pentru organizarea
activităților de relații cu publicul).

Numeroase studii susțin punctul de vedere conform căreia modul în care liderii folosesc
puterea în organizații depinde într-o mare măsură de elemente contextuale. De exemplu,
sondajele de opinie aplicate de Robert Kahn și colegii săi (1964) au arătat că abilitatea
managerilor de a folosi diferite forme ale puterii depindea de statutul persoanei asupra căreia
încercau să aplice puterea respectivă. După cum indică Tabelul 2.2, indivizii pot folosi puterea
de expertiză și informațională asupra oricărui coleg, indiferent de statutul acestuia, dar alte
forme ale puterii pot fi exercitate doar asupra subordonaților. Alte studii sugerează că abilitatea
de a folosi diferite forme ale puterii depinde de normele organizaționale, de stilul personal al
conducerii, de istoricul personal al liderului (Ashforth, 1994).

În mod clar, puterea – un concept atât de des ignorat de psihologi – este un alt ingredient
cheie în rețeta înțelegerii leadership-ului. Și totuși puterea nu este pur și simplu ceva ce liderii
au sau nu au în calitate de indivizi – este ceva ce au în virtutea relațiilor cu alte persoane.
Leadership-ul implică folosirea puterii altora, fie pentru a răsturna regimuri vechi și instituții,
fie pentru a construi pe baza prezentelor isntituții, sau pentru a realiza politici publice. Este
important să distingem, urmându-l pe Turner (2005), între puterea asupra (power over) și

42
puterea prin (power through). După cum menționează French și Raven, un lider poate avea
putere asupra altora prin folosirea resurselor pe care le controlează (de exemplu, abilitatea de a
oferi recompense sau de a impune sancțiuni); acest lucru trebuie însă deosebit de puterea care
îi revine unui lider prin mobilizarea altora și inspirarea acestora de a îl urma. După cum am
indicat la începutul acestei cărți, leadershipul este mai mult despre al doilea proces decât despre
primul. Astfel, leadership-ul nu se reduce la coerciție și forță brută, ci mai degrabă trebuie
definit în termeni precum influența și inspirarea celorlalți.

Ne întoarcem așadar la un punct pe care l-am atins succint și anterior și asupra căruia
am promis că ne vom întoarce. Leadership-ul poate implica puterea (la fel cum implică și
schimburi economice), dar trebuie să ne întrebăm dacă natura puterii este o precondiție a
leadership-ului eficient sau un rezultat al procesului de leadership. Depind liderii buni de
putere, sau produc liderii buni putere? Trebuie să plasăm puterea la începutul procesului de
leadership sau și la finalul acestuia?

Aceste întrebări ridică alte două îngrijorări privind abordările tranzacționale (atât cele
bazate pe schimb cât și cele bazate pe putere). Prima este că modelul leadership-ului pe care îl
prezintă este unul contractual. Astfel, în cel mai bun caz, acesta prezintă o relație economică
rece între lideri și executanți, în care fiecare parte se gândește în termeni de beneficii sau
recompense și se întreabă ”Ce am de câștigat din asta?” În cel mai rău caz, acest model
sugerează o relație conflictuală în care fiecare parte lucrează una împotriva celeilalte. Îl cităm
încă o dată aici pe Frederick Bailey: ”Cu toate că sună ca un paradox, opoziția care există între
doi rivali există de asemenea într-o anumită măsură și între un lider și executanți. Această relație
poate fi de asemenea vizualizată precum una de acces relativ la resurse. În măsura în care liderul
este capabil să influențeze și să dirijeze acțiunile executanților, face astfel prin cheltuirea de
resurse. Întrebările despre controlul unui lider asupra echipei sale sunt așadar întrebări despre
măsura relativă a resurselor politice pe care le are balansate cu resursele politice controlate în
mod independent de executanții săi.” (Bailey, 1980, pp. 36, 75)

În orice caz, aceasta nu pare a fi o fundație solidă pentru leadership, mai ales dacă vedem
leadership-ul drept un proces de influență în care scopul este să modifice ceea ce oamenii vor
să facă mai degrabă decât să îi convingă sau să îi forțeze să facă lucruri împotriva voinței lor.
În sprijinul acestui argument vin numeroase studii care indică faptul că oamenii sunt mult mai
puțini motivați atunci când fac lucruri din motive extrinseci mai degrabă decât intrinseci (de
exemplu, le fac pentru că le aduc recompense precum banii, mai degrabă decât pentru că vor să

43
le facă pur și simplu). Într-adevăr, există dovezi că introducerea factorilor extrinseci s-ar putea
chiar să aibă un impact care să inducă absența motivației (Lepper, Greene și Nisbett, 1973).
Altfel spus, dacă suntem încurajați să facem ceva doar pentru că ne așteptăm să fim
recompensați, atunci s-ar putea să renunțăm să mai facem acel ceva, în special dacă
recompensele dispar.

Într-o notă similară, a-i invita pe lideri și pe executanți să se întrebe ”Ce am de câștigat
din asta?” înainte de a începe munca la o sarcină colectivă este o rețetă sigură a eșecului (Tyler
și Blader, 2000; Smith, Tyler și Huo, 2003). Într-adevăr, dovezile sugerează că disponibilitatea
indivizilor de a se implica într-o serie de acte civice pozitive (a-i ajuta pe noii angajați, a
participa la zile deschise, a face muncă suplimentară fără a fi plătiți; Organ, Podsakoff și
MacKenzie, 2006) este în mare parte dependentă de absența unei astfel de întrebări – parțial
pentru că, dacă și-ar pune respectiva întrebare, răspunsul cel mai des dat ar fi ”Nu mult”.
Obiectivul leadership-ului ar trebui să fie tocmai schimbarea accentului de la ”ce am de câștigat
din asta?” către ”ce avem de câștigat din asta”. Citând un faimos discurs (discursul inaugural al
președintelui Kennedy din 21 Ianuarie 1961) și invocând o idee care va domina restul acestei
cărți, sarcina liderului este să îi încurajezi pe oameni ”să se întrebe nu ceea ce țara poate face
pentru ei – ci să se întrebe ce pot să facă ei pentru țară” (MacArthur, 1996, p. 486).

Astfel de probleme sunt chiar mai acute dacă tranzacțiile dintre lideri și executanți sunt
văzute ca fiind bazate pe puterea liderului. Cel mai bun mod prin care liderii îi pot convinge pe
alții să le urmeze ordinele nu e prin promisiunea de recompense pentru obediență sau prin
amenințarea cu sancțiuni pentru nesupunere (Reynolds și Platow, 2003). După cum a observat
Machiavelli, mercenarii nu reprezintă buni executanți. Același lucru e valabil în cazul sclavilor.
Din acest motiv, atunci când un lider încearcă să își manipuleze executanții fie prin pedepse fie
prin recompense acesta demonstrează că a eșuat în a fi un bun lider. Folosirea puterii nu este
un secret al influenței unui lider, ci o dovadă a eșecului acestuia.

Această neglijare a influenței joacă un rol și în al doilea set de probleme identificate. Ne

întoarcem aici la problema legată de natura statică și inflexibilă a modelelor moderne despre
leadership – cu toate că aici accentul nu cade pe concepția despre lideri sau despre executanți
ci pe analiza relațiilor dintre aceste două părți. Astfel, modelele tranzacționale tratează liderii și
executanții ca și când ar face parte dintr-un sistem închis. Liderii pot schimba o cantitate fixă
din resursele existente cu executanții pentru a-și impune voința, sau pot renunța la o parte din
acele resurse pentru același motiv. Metaforic, alegerea este între a vedea liderul ca pe un

44
contabil cântărind profitul și pierderile și între a vedea liderul ca pe un agent de impunere, care
folosește câștiguri și recompense pentru a obține ceea ce dorește.

Deoarece nu există aici loc pentru influență ca un mijloc de a obține o schimbare

adevărată de atitudine, nimic nou nu poate fi produs. Aceste modele nu lasă loc liderilor pentru
a crea un nou sens al valorii sau pentru a crea noi rezerve de putere. Împrumutând limbajul lui
Weber, liderii nu mai sunt alternativa la ”un cosmos economic rutinizat”, ci sunt o parte fixă a
acelui cosmos. Și, chiar și fără a împărtăși entuziasmul lui Weber pentru o figură salvatoare de
tipul lui Bismark, pare că lipsește ceva de aici. Nu trebuie să fii un susținător al perspectivei
eroice și romantice asupra leadership-ului pentru a realiza că modelele leadership-ului care nu
au loc pentru creativitate, libertate de exprimare, schimbare, sunt modele imperfecte. În măsura
în care le lipsesc aceste lucruri, aceste modele vor eșua în a captura esența leadership-ului.

Unitatea de învățare 2.3: Importanța acelui ”ceva special”

Abordarea transformativă

O problemă recurentă în modelele analizate până acum este că structura lor mecanică
pare a reduce leadership-ul la un algoritm banal în care nu există nimic surprinzător. Această
îngrijorare l-a determinat pe biograful James MacGregor Burns (1978) să scrie Leadership,
cartea câștigătoare a unui premiu Pullitzer în care expune principiile leadership-ului
transformativ. În mod similar cu analiza de mai sus, Burns și-a prefațat cartea cu o evaluare a
eșecurilor abordărilor anteroare – mai ales acelea care separau liderii de executanții și vedeau
leadership-ul ca fiind despre putere pur și simplu, mai degrabă decât despre influență socială.
Leadership-ul adevărat, scria Burns, ia naștere din munca împreună cu executanții și este despre
mult mai mult decât satisfacerea nevoilor și dorințelor acestora în schimbul sprijinului acordat
pentru proiectele tale. Trebuie să ne mutăm dincolo de un contract social în care oamenii fac
lucruri pentru că se simt obligați să le facă. Leadership-ul este mai degrabă despre motivarea
oamenilor să facă lucruri pentru că vor să le facă, și pentru că simt că e corect și bine să le facă.
După cum menționează Burns: „Liderii au influență la nivelul nevoilor și ierarhiei valorilor. Ei
pot să facă apel la valori precum dreptatea, libertatea, fraternitatea. Ei pot expune executanții
unor valori mai fundamentale decât acelea care duc la comportament inconsistent. Ei pot să
redefinească aspirațiile și să îi ajute pe executanți să vadă miza mișcărilor sociale noi, orientate
către program.” (Burns, 1978, p. 43).

45
 Burns a dezvoltat aceste idei fiind inspirat de Abraham Maslow (1943) și de Lawrence
Kohlberg (1963), autorul unor studii despre dezvoltarea morală. O idee centrală în ambele
abordări e aceea că dezvoltarea umană are loc în stadii ierarhice, astfel încât oamenii
progresează de la un nivel scăzut al înțelegerii despre sine și despre lumea care îi înconjoară la
înțelegeri mai adânci, mai sofisticate. La nivelul scăzut, nevoile și moralitatea sunt dictate de
nevoi de bază, precum foamea, siguranța, etc. Pe măsură ce oamenii se dezvoltă, acestea sunt
înlocuite de preocupări mai înalte, precum realizarea, stima de sine, etc. Pentru Burns, o idee
centrală a leadership-ului de succes – care îl face transformativ – este că îi ajută pe oameni să
progreseze în astfel de ierarhii, permițându-le să atingă noi vârfuri psihologice și morale. Astfel,
pe de o parte, liderii de succes sunt persoane care au întreprins această călătorie de dezvoltare
ei înșiși dar, pe de alta, leadership-ul lor este unul de succes pentru că îi ajută pe executanți să
urmeze aceeași călătorie: ”Deoarece liderii înșiși sunt în mod constant părtași la procesul de
actualizare a sinelui, aceștia sunt capabili să se înalțe laolaltă cu executanții lor, de obicei cu un
pas în fața lor, sunt capabili să răspundă nevoilor acestora și să îi ajute pe executanți. Liderii îi
ajută pe executanți să își transforme nevoile în speranțe și aspirații pozitive” (Burns, 1978,
p.117).

Pentru Burns, așadar, leadership-ul de succes (în special în politică) nu e doar despre
producerea îmbunătățirilor individuale. Este de asemenea despre producerea succesului la un
nivel colectiv, după cum s-a văzut în urma succesului lui Barrack Obama prin motto-ul ”Da,
putem!” (Yes, we can!). După cum mulți comentatori au observat, acest slogan a fost atractiv
pentru că a sugerat că, individual și ca națiune, americanii puteau redobândi statutul moral ce
le-a fost afectat în președinția lui George W. Bush.

Analiza lui Burns reușește să captureze cele mai importante elemente ale procesului de
leadership care sunt omise de alte teorii. În mod particular, clarifică punctul de vedere conform
căruia leadership-ul are o dimensiune colectivă care merge dincolo de obligații contractuale.
Această dedicație pentru dimensiunea colectivă e însă ambivalentă. Există o tensiune clară între
colectivismul lui Burns și celelalte teorii din care se inspiră. Astfel, în timp ce Burns sugerează
că leadership-ul implică procese de grup de respect mutual și împărtășirea punctelor de vedere,
atât Maslow cât și Kohlberg asumă că cel mai înalt nivel (de motivație și de moralitate) e
caracterizat de autonomia individuală (Haslam, 2001). Această dimensiune colectivă a
leadership-ului e oarecum scoasă din context.

46
 Acest lucru e cel mai clar atunci când cineva se uită la cercetările empirice bazate pe
scrierile lui Burns. Aceste cercetări pot fi clasificate în două mari categorii: pe de o parte, sunt
cele care adoptă o abordare a măsurării și examinează gradul în care liderii îndeplinesc criteriile
transformative predefinite; pe de alta, există o abordare comportamentală care se uită la ceea ce
liderii transformativi fac de fapt. Vom analiza aceste două abordări pe rând în cele ce urmează.

Abordarea măsurătorii (reluată)

Atunci când vrei să examinezi empiric leadership-ul transformativ, o strategie comună

este să încerci să evaluezi capacitatea transformativă sau impactul unui lider individual. Unul
din cel mai des folosite instrumente este Chestionarul Multifactorial despre Leadership
(Multifactor Leadership Questionnaire sau MLQ), dezvoltat de Bass și Avolio (1997). Acesta
încearcă să identifice 4 componente ale leadership-ului transformativ: 1) influența idealizată/
carisma; 2) motivarea inspirațională; 3) stimularea intelectuală; 4) considerația individualizată
(individualized consideration). Pe lângă faptul că acest instrument le cere liderilor să
completeze chestionarul singuri, el este de obicei completat și de superiorii, colegii de același
rang și de subordonații cuiva (dar și de persoane din afară, precum clienți), parte a unui proces
cunoscut drept feedback la 360 de grade. Această calibrare realizată prin cântărirea opiniilor
mai multor părți permite o evaluare mai obiectivă a gradului în care o persoană posedă fiecare
din acele caracteristici. Astfel, de exemplu, dacă un lider crede că e foarte eficient în a-i
determina pe ceilalți să muncească mai mult, dar colegii și subordonații săi nu cred același
lucru, există motive să ne îndoim de potențialul transformativ al liderului respectiv.

Un avantaj clar al unor astfel de proceduri în comparație cu alte teste standard de

personalitate este că încorporează ideea schițată în secțiunile anterioare conform căreia
caracteristici precum carisma sunt conferite de către executanți, și nu doar deținute de lider. Din
păcate, abordarea încă tratează aceste caracteristici ca fiind stabile și fixe, în loc să le perceapă
ca fiind dinamice și negociabile. Mai mult, este în mare parte descriptivă. Acest lucru înseamnă
că oferă prea puține informații sau chiar nu spune nimic despre procesele care rezultă într-un
lider influent, atent, care poate inspira alte persoane, și care îi poate stimula să se dezvolte
profesional și personal.

Concluzia preliminară ar putea fi aceea că abordarea bazată pe măsurători tratează

leadership-ul transformativ ca pe o ”cutie neagră” – o stare către care aspiră fiecare lider, și care

47
e căutată de executanți în fiecare potențial lider, dar ale cărei origini rămân incerte. Poate mai
multe detalii despre aceste procese pot fi obținute uitându-ne la leadership în acțiune și la ceea
ce fac efectiv liderii. Dacă vom face acest lucru, vom ajunge la abordarea comportamentală.

Abordarea comportamentală

Originile acestei abordări se regăsesc în studiile conduse de Edwin Fleishman și colegii

săi de la Ohio State University în anii 40 și 50 (Fleishman, 1953; Fleishman și Peters, 1962). În
prima etapă a acestor cercetări, aproape 2000 de descrieri ale comportamentelor unor lideri
eficienți au fost colectate de la persoane care lucrau în diferite domenii, de la industrie și
educație până la armată. Acestea au fost apoi reduse și transformate în 150 de întrebări care au
devenit parte a unui chestionar – Chestionarul Descriptiv despre Comportamentul Liderilor
(Leadership Behavior Description Questionnaire sau LBDQ), acesta fiind administrat
angajaților din diverse contexte organizaționale cu scopul de a identifica comportamentele
asociate liderilor eficienți și ineficienți.

După cum ne-am putea aștepta, acest chestionar a identificat o varietate mare de
comportamente relevante. Cu toate acestea, 2 categorii de comportamente au apărut ca fiind de
maximă importanță: a fi grijuliu și inițierea structurării. A fi grijuliu se referă la disponibilitatea
liderilor de a se implica în bunăstarea celor pe care îi conduc, de a avea încredere în aceștia și
a-i respecta, de a-i trata echitabil. Inițierea structurării se referă la capacitatea liderului de a
defini și organiza rolurile indivizilor cu scopul de a atinge anumite obiective. Studii mai recente
au sugerat că astfel de comportamente pun bazele unui leadership transformativ. Tom Peters și
Robert Waterman (1982) identifică în best-seller-ul In Search of Excellence: Lessons from
America”s Top Companies două caracteristici ale leadership-ului de succes: „o părtinire pentru
acțiune” și „productivitate prin oameni”. Folosindu-se de studiile empirice pe care le-au condus,
liderul transformativ care are aceste atribute este descris de către Peters și Waterman după cum
urmează: ”Se folosește de trucurile pedagogului, mentorului, lingvistului – pentru a deveni o
persoană care poate schimba valorile celorlalți, care poate acorda noi înțelesuri acțiunilor
întreprinse de aceștia. Rolul său este mult mai dificil decât acela al liderului tranzacțional,
pentru că el este un artist adevărat, un adevărat deschizător de drumuri. În cele din urmă, el
încurajează și exemplifică nevoia de transcendență care ne unește pe toți.” (Peters și Waterman,
1982, pp. 82-3)

48
 Ca și mulți alți discipoli ai leadership-ului transformativ, Peters și Wasterman oferă o
descriere puternică a capacității leadership-ului de a se ridica peste banal și de a reprezenta o
sursă de entuziasm pentru executanți (vezi de asemenea Bass și Riggio, 2006; Kouzes și Posner,
2007). Dincolo de aceasta, Peters și Waterman nu ne ajută foarte mult să înțelegem ce procese
sunt implicate în realitate în inițierea structurii și actul de a fi grijuliu. Față de cine să fii grijuliu?
Ce fel de structură trebuie să inițiezi? Când vor răspunde executanții în mod favorabil unor
astfel de inițiative din partea liderului?

Un eșec în a oferi un răspuns acestor întrebări a însemnat că cei ce voiau să fie lideri au
apelat de multe ori la o interpretare literală a termenului ”transformativ” și au încercat să își
demonstreze capacitățile prin restructurarea organizației imediat ce au avut ocazia de a face
acest lucru. Într-adevăr, credința comună că nu poți să fii un lider bun decât dacă organizația pe
care o conduci a trecut printr-o schimbare radicală reprezintă una din moștenirile extrem de
negative ale abordării transformative. Destul de des, astfel de procese de restructurare nu au
rezultatele așteptate și eșuează. În loc să-i motiveze pe executanți, îi fac să fie resentimentari.
De exemplu, în cazul fuziunilor organizaționale, Deborah Terry (1993) observă următorul
lucru: „contrar asumpției că aceste fuziuni reprezintă o practică profitabilă, de obicei acestea
duc la reacții negative din partea angajaților și mai mult de jumătate eșuează să atingă
obiectivele financiare setate” (Terry, 1993, p. 223). Aceasta înseamnă că, în multe contexte
organizaționale, ”transformativ” este sinonim cu ”toxic” (Carey, 1992). Dovezi suplimentare
pentru această interpretare sunt aduse de faptul că, la 5 ani după ce și-au scris cartea, o treime
din companiile ”de top” studiate de Peters și Waterman aveau dificultăți financiare severe
(Business Week, 2001). Un motiv pentru acest lucru e că restructurarea e de obicei un stimul nu
pentru implicare ci pentru delăsare, un catalist nu al conducerii ci al abandonului (Jetten,
O’Brien și Trindall, 2002).

Concluzionând, vedem că există argumente puternice pentru reintroducerea ideii de

capacitate transformativă a leadership-ului, dar încă există dificultăți în înțelegerea a ceea ce
este și când funcționează. Parțial, acest lucru rezultă din faptul că lentilele analitice sunt încă
ferm îndreptate împotriva liderului ca un individ. Mai precis, chiar dacă se recunoaște faptul că
aceste calități transformative trebuie să fie recunoscute de executanți, cercetarea se oprește cu
recunoașterea respectivelor calități. Ceea ce ar trebui să se studieze este modul în care
transformările sunt justificate în fața executanților, cum aceștia se raportează la respectivele
transformări, când și de ce sunt susținute sau respinse de executanți. Fără a răspunde la astfel

49
de întrebări, promisiunea leadership-ului transformativ rămâne atractivă dar, în ultimă instanță,
incompletă.

Unitatea de învățare 2.4: Concluzie. Nevoia de o nouă psihologie a leadership-ului

Am putea spune că ne-am întors de unde am plecat. Ca răspuns la excesul teoriei

”marelui om”, la deficiențele empirice ale acesteia, la amintirea dictatorilor din secolul trecut,
teoriile despre leadership care au urmat celui de-al doilea război mondial au pus numeroase
zăbave conceptuale abilității liderilor de a conduce. Conform unor anumite modele, liderii sunt
determinați de situație sau cel puțin trebuie să fie potriviți circumstanțelor pe care le înfruntă.
În mod alternativ, liderii trebuie să respecte așteptările executanților, să le satisfacă nevoile, sau
să posede resursele care să le permită să controleze comportamentul executanților. Din ce în ce
mai mult aura eroismului asociată liderilor a început să se stingă, pe măsură ce leadership-ul a
început să fie considerat din ce în ce mai banal – ceva ce practic oricine ar putea face în anumite
circumstanțe favorabile. Acest lucru s-ar putea să nu fie neapărat unul negativ de unul singur,
dar trebuie să ne întrebăm dacă nu am ajuns cumva la stadiul în care avem probleme în a vedea
rolul liderilor. Care este scopul pentru care există liderii? Dacă circumstanțele dictează
comportamentul și leadership-ul este legat de context, ce avem de câștigat din punct de vedere
teoretic, dar și social, dacă includem în ecuație un lider? Dacă comportamentul uman e
determinat de schimbul de resurse, ce adaugă în plus leadership-ul? Este timpul, după cum
argumenta Emmanuel Gobillot (2009), să anunțăm ”decesul leadership-ului” – dacă nu ca o
activitate, cel puțin ca un subiect de interes din punct de vedere academic?

Dat fiind nihilismul din spatele unei astfel de sugestii, nu ar trebui să surprindă pe nimeni
faptul că domeniul de studiu al leadership-ului a văzut o reacție puternică din partea unor
persoane care cred în importanța liderilor carismatici, transformativi. Dar este acesta un pas în
față sau unul înapoi? Răspunsul este probabil că amândouă. Pe de o parte, teoreticienii
transformativi contemporani s-au mutat dincolo de individualismul tradițional al cercetării
despre leadership și au recunoscut importanța proceselor colective și a perspectivelor comune.
Și totuși, pe de altă parte, cercetarea transformativă este încă preocupată cu identificarea
indivizilor cu ”lucrurile transformative corecte”. După cum spune Jay Conger: ”liderul eroic s-
a întors – reminiscență a teoriilor despre ”marele om” – dar cu o modificare umanistă, dată fiind
orientarea puternică a liderului transformativ către dezvoltarea celorlalți” (Conger, 1999, p.
149).

50
 Astfel, la finalul acestui drum lung și întortocheat, ne-am întors de unde am plecat? Nu.
Modelele explorate în acest capitol sunt evident mai sofisticate decât cele din capitolul
precedent și au fost supuse unei testări empirice mult mai riguroase. Într-adevăr, absența
dovezilor empirice consistente pentru diversele teorii analizate este un semn al maturității
domeniului. Mai mult, acestea au dus la concluzia că orice teorie adecvată despre leadership
trebuie să includă cel puțin 4 elemente cheie:

1. Trebuie să explice de ce contexte diferite sunt adecvate pentru tipuri diferite de

leadership.
2. Trebuie să analizeze leadership-ul în termenii unei interacțiuni dinamice între executanți
și lideri.
3. Trebuie să adreseze rolul puterii în procesele de leadership, nu doar ca o intrare (input),
ci și ca un rezultat (output).
4. Trebuie să includă un element transformativ și să explice cum și de ce astfel de procese
transformative au loc.

Contextul, executanții, puterea, transformarea: 4 elemente ale unui model de leadership. După
cum am menționat în introducerea la acest capitol, acestea sunt ingredientele cheie care trebuie
incluse în orice model viabil despre leadership. Dar, după cum am argumentat, și am văzut
acum clar, suntem încă departe de un model care explică modul în care aceste elemente se
îmbină. După cum observă Mats Alvesson (1996), cercetarea cantitativă în studiile despre
leadership se află într-o situație tristă. Astfel: ”Decât să mai facem încă 5000 de studii după o
logică ’mai multe din același fel’, a venit timpul pentru o regândire radicală a lucrurilor”
(Alvesson, 1996, p. 458).

Acest impas conceptual are implicații practice. În lumea trainingurilor despre

leadership, acest lucru înseamnă că practicienii ”vorbesc vorbe” despre leadership-ul
transformativ, dar apoi fac apel la instrumente psihometrice care încearcă să evalueze
potențialul pentru leadership al indivizilor particulari pentru a face rost de bani. Mulți cititori ai
acestei cărți s-ar putea să fie familiarizați cu instrumente precum Indicatorul de Tip Myers-
Briggs (Myers și Myers, 1995), Chestionarul Multifactor de Leadership (folosit ca parte a unui
feedback de 360 de grade) sau o variantă a celui mai puțin preferat coleg (inspirată de Fiedler,
1964). Aceste instrumente sunt constant reîmpachetate și prezentate ca noi și revoluționare, dar
nucleul lor conceptual este îmbătrânit și obosit. Nu este surprinzător că dovezile conform cărora
participarea în programe de leadership duc la rezultate mai eficiente ai liderilor sunt evazive în

51
cel mai bun caz (vezi Varvell, Adams, Pridie și Ulloa, 2004). Nu este surprinzător nici că
beneficiile care rezultă de pe urma acestor activități par de multe ori să fie bazate tocmai pe
modelele pe care ele la rândul lor se bazează.

Mai există însă un element al leadership-ului care a apărut din când în când în acest
capitol. Acel element este grupul. Acesta a fost cel mai evident în discuția despre modelele
transformative. A fost de asemenea menționat și în discuția despre modelele tranzacționale –
atunci când am observat că leadership-ul nu este neapărat o interacțiune între lideri și executanți
ca indivizi, ci mai degrabă o interacțiune între lideri și executanți ca membri ai unui grup. Ceea
ce liderii trebuie să facă, am argumentat atunci, e să îi determine pe oameni să gândească în
termeni de interes colectiv. În aceeași notă, ceea ce trebuie să facă este să fie văzuți acționând
conform interesului colectiv.

Într-adevăr, atunci când te gândești mai mult la acest argument, devine clar că a invoca
executanții înseamnă a invoca apartenența la grup. Liderii nu sunt lideri în mod abstract. Ei sunt
lideri ai unui anumit grup – o țară, un partid politic, un grup religios, o echipă de sport, etc.
Executanții lor nu vin din eter. Ei sunt, cel puțin potențial, membri ai acelui grup. Ce-i drept,
unii indivizi pot eșua în a percepe această orientare colectivă, și răspund comenzilor liderului
din motive diferite (de exemplu, pentru că i s-au promis recompense). Dar, dacă fac acest lucru,
nu ar participa într-un proces de leadership, ci într-unul de schimb. Și, dacă asta era tot ceea ce
semnifica leadership-ul, nici această carte, nici numeroasele alte cărți scrise pe acest subiect,
nu ar fi fost necesare. Problemele leadership-ului ar fi fost rezolvate. Dar aceste probleme nu
au fost rezolvate. După cum vedem problema, principalul motiv pentru eșecul de a rezolva
problema leadership-ului este că rolul cauzal jucat de grupul social rămâne absent din
majoritatea, dacă nu din toate, discuțiile despre acest subiect.

Liderii și executanții, așadar, sunt legați de apartenența la același grup. Relația lor e
cimentată nu doar de individualitatea lor ci și din apartenența la un „noi”. Ceea ce sugerează
acest lucru e că problemele individualismului în cercetările despre leadership, problemele
balansării constrângerilor ocazionale și potențialului transformativ, s-ar putea să fie adresate
prin transformarea grupului însuși în obiectul central al analizei. Acest lucru presupune însă
acordarea unei mai mari atenții înțelegerii psihologiei grupului social și a modului în care acesta
reprezintă fundamentul pentru un model de leadership care este contextualizat și dinamic în
același timp. Aceasta este provocarea pentru următorul capitol.

52
TEST DE AUTOEVALUARE:

1. În ce constau abordările situaționale și cea a contingențelor?

2. Cum pot fi definite și descrise abordările psihologice contemporane legate de

„executanți”, adică (a) abordarea perceptuală; (b) abordarea tranzacțională și (c)

abordarea bazată pe putere?

3. Care sunt elementele centrale ale abordării transformaționale a conducerii, și cum

este ea continuată prin abordarea măsurătorilor și abordarea comportamentală?

53
Modulul 3: Fundațiile unei noi psihologii a conducerii. Identitate socială și categorizarea
sinelui

CUNOȘTINȚE ȘI DEPRINDERI

La finalul parcurgerii acestui modul vei cunoaște:

1. Care sunt fundamentele abordării psihosociologică a conducerii.

2. În ce constau principalele teorii ce ancorează abordarea psihosociologică a
conducerii.
3. Care este legătura dintre identitate socială, coeziune socială și putere colectivă.
4. Cum putem analiza la diferite niveluri legătura dintre identitatea socială și
realitatea socială.
5. Care este principiul de încadrare al conducerii propus de abordarea
psihosociologică.
6. Care sunt cele patru reguli ale conducerii eficiente propune în abordarea
psihosociologică.

În cele 2 capitole anterioare, am prezentat principalele abordări din domeniul

leadership-ului. Am argumentat că s-au făcut pași importanți în ultimii ani. În principal, se
recunoaște tot mai mult faptul că:

1. Succesul sau eșecul leadership-ului depinde de context.

2. Leadership-ul nu este exclusiv o calitate intrinsecă a liderilor ci depinde mai degrabă
de relația dintre lideri și executanți.
3. Leadership-ul nu are în vedere doar realitățile sociale existente deja ci și
transformarea realității sociale.

Cu toate acestea, am identificat anumite probleme nerezolvate și anumite aspecte care au fost
neglijate. Am sugerat că leadership-ul nu este doar o relație dintre lideri și executanți. Este o
relație între lideri și executanți ca membri ai unui grup social. Astfel, pentru a fi eficienți, liderii
și executanții trebuie să fie legați de realizarea că fac parte dintr-un „noi” comun. Mai mult,
liderii își dobândesc statutul și influența atunci când sunt capabili să reprezinte ceea ce acest
„noi” conține, și sunt de asemenea constrânși în ceea ce pot face de acest „noi”. Din acest motiv
leadership-ul nu poate fi înțeles adecvat prin analiza calităților individuale. Ar trebui să ne uităm
mai degrabă la procesele de grup. Dacă vrem să înțelegem natura leadership-ului – ce îl face
posibil, ce îl face eficient, care îi sunt limitele – trebuie să înțelegem mai multe despre procesele
de grup în general.

54
 Scopul acestui capitol este să ofere o astfel de înțelegere a acestui subiect. Perspectiva
noastră derivă din ceea ce a fost, pentru mai bine de sfert de veac, abordarea dominantă din
psihologia socială pentru studiul grupurilor. Această abordare provine din munca de pionierat
întreprinsă de doi cercetători europeni: Henri Tajfel și John Turner. La baza acesteia se află un
concept central: identitatea socială (Tajfel și Turner, 1979; Turner et al., 1987; pentru un studiu
recent vezi Reicher, Spears și Haslam, 2010; vezi de asemenea Postmes & Branscombe, 2010,
pentru mai multe informații privind literatura de specialitate legată de acest concept și de
această abordare).

Identitatea socială se referă la simțul indivizilor de apartenență internalizată la grup.

Este un simț al sinelui asociat cu conștientizarea faptului că faci parte dintr-un anumit grup
social și că apartenența la acest grup este importantă (Tajfel, 1972). Așa e, de exemplu,
identitatea socială care se află la baza simțului apartenenței la o națiune, organizație, etc. Este
această identitate socială care permite indivizilor să se refere la ei și ceilalți membri ai grupului
ca la „noi” („noi australienii”, „noi angajații la Ford”, „noi fanii Lakers”, „noi femeile latino-
americane”). Cu toate acestea, ceea ce e important în studiul de față e faptul că identitatea
socială e cea care le permite oamenilor să conducă și să fie conduși. După cum vom vedea,
acest lucru se întâmplă pentru că identitatea socială – un simț comun al „nostru” – e centrală
influenței sociale care stă la baza unui leadership de succes.

Scopul acestui capitol este, așadar, să punem bazele unei noi psihologii a leadership-
ului, care se bazează pe o înțelegere a psihologiei grupului. Ne vom îndepărta astfel de
subiectele abordate în precedentele capitole. Literatura pe care o vom discuta nu este exclusiv
legată de problema leadership-ului. Vom discuta despre o serie de idei care sunt necesare pentru
a înțelege leadership-ul eficient: vom examina relațiile dintre auto-clasificare, influență socială
și putere socială; vom adresa modurile în care categoriile sociale relevante din punct de vedere
psihologic sunt definite și cum se raportează la realtiatea socială. Vom puncta de asemenea
relevanța acelor aspecte ale procesului de grup care sunt importante pentru înțelegerea
leadership-ului. Cu toate acestea, sarcina demonstrării respectivelor relații va fi lăsată pentru
alte capitole.

Acest capitol, așadar, setează agenda. Când veți termina de parcurs acest capitol veți
avea o definiție și o justificare a elementelor cheie ale noii psihologii sociale a leadership-ului.

55
Unitatea de învățare 3.1: Identitatea socială și comportamentul de grup

Spre un nivel de analiză al grupurilor

Putem începe să demonstrăm de ce identitatea socială e atât de importantă pentru

leadership întrebându-ne întâi ce transformă o mulțime de indivizi într-un grup social. De ce
fac parte oamenii din grupuri? Ce îi menține într-un grup? Acestea sunt întrebări cheie în
psihologia socială și organizațională, și de obicei li s-au dat răspunsuri în termeni individualiști.
În mod particular, în conformitate cu abordările bazate pe schimb analizate în capitolul 2 (teoria
echității, Adams, 1965), cercetătorii au argumentat că indivizii devin membri ai unui grup
atunci când percep că e în interesul lor să facă acest lucru. Acest lucru înseamnă că oamenii fac
parte din grupuri atunci când ceilalți membri ai grupului sunt considerați atractivi și în special
atunci când consideră că beneficiile sunt mai mari decât potențialele costuri. Ilustrând acest
punct de vedere, în a 6-a ediție a influentului lor text Groups: Theory and Experience, Rodney
Napier și Matti Gershefeld discută întrebarea ”de ce oamenii intră în grupuri” și
concluzionează: ”Par să fie 3 motive majore: 1. Le plac activitățile întreprinse de grupul
respectiv. 2. Le plac indivizii acelui grup. 3. Cu toate că grupul nu satisface direct nevoile
persoanei respective, reprezintă un mijloc pentru satisfacerea nevoilor.” (Napier și Gershfeld,
1999, pp. 53-75)

Ideea principală e că grupurile sunt formate din indivizi care devin interdependenți din
motive instrumentale: pentru a-și satisface interesele și nevoile (Rabbie, 1991). Vorbind din
punct de vedere psihologic, un element esențial al acestei analize e aceea că face ca grupul în
sine să fie redundant din punct de vedere conceptual. Grupurile sunt înțelese drept agregarea
motivațiilor personale, și astfel nu sunt nimic mai mult decât suma părților individuale. Dacă
grupul încetează să mai răspundă nevoilor individuale, atunci se va destrăma și dezintegra. Într-
adevăr, grupurile nu au nimic special în această abordare, și, strict vorbind, nu există ”procese
de grup” (Turner și Haslam, 2001, p.31).

Acest model poate părea la prima vedere destul de plauzibil, și în mod sigur se regăsește
și în credințele populare despre grupuri. Cu toate acestea, întâmpină un număr ridicat de
probleme teoretice și empirice. În primul rând, decizia indivizilor de a face parte din grupuri
sau de a le părăsi nu e legată de măsura în care grupul respectiv le satisface nevoile. Dacă acest
lucru ar fi adevărat, de ce ar continua oamenii să susțină echipe de fotbal chiar și când pierd și
de ce ar insista că sunt fani adevărați chiar și când echipei îi merge prost? Validitatea acestui
argument e confirmată de Daniel Wann și Nyla Branscombe, care s-au uitat la suporterii

56
echipelor de baschet din Statele Unite. Acești cercetători au descoperit faptul că, pentru fanii
care trăiesc aproape de stadionul echipei, sprijinul acordat acesteia nu are nici o legătură cu
succesul sau eșecul echipei (Wann și Branscombe, 1990). Pentru acești fani, a renunța la
susținerea echipei pur și simplu nu era o opțiune. De ce? Pentru că era echipa lor.

Experimentele realizate de John Turner și colegii săi de la Universitatea din Bristol la

începutul anilor 1980 au arătat faptul că, pentru unii dintre participanți, eșecul într-o sarcină
colectivă putea să îi facă mai dedicați grupului și servea ca un întăritor pentru coeziunea
grupului (Turner, Hogg, Turner și Smith, 1984). Cine erau acești participanți? Erau aceia pentru
care grupul conta cu adevărat: fie pentru că avuseseră o alegere de făcut în momentul în care
au decis să facă parte din grup (Experimentul 1), fie pentru că erau dedicați grupului de la
început (Experimentul 2). După cum menționează autorii, astfel de rezultate experimentale nu
ar avea sens dintr-o perspectivă individualistă. O perspectivă individualistă ar prezice că dacă
un grup nu își îndeplinește scopurile atunci opțiunea preferată de membri ar fi retragerea din
grup, nu continuarea acordării sprijinului.

Testând limitele teoriei puțin mai mult, am putea pune întrebări despre deciziile majore
pe care oamenii le iau uneori în viață. Gândiți-vă la motivația oamenilor de a se înrola în armată
și de a merge la război. De ce ar face asta dacă ar lua decizii raționale privind interesul lor
personal? Având în vedere probabilitatea morții sau accidentării (Nicholson, 2001), dacă
întrebarea pe care și-ar pune-o viitorii soldați ar fi ”ce am de câștigat din asta”, răspunsul ar fi
”nu prea multe”.

Bineînțeles, o explicație alternativă ar putea fi presiunea de grup, și în consecință

evitarea de către indivizi a stigmei asociate cu un răspuns negativ. Totuși, relatările personale
ale soldaților sugerează că aceștia nu sunt niște factori atât de importanți (Lewis, 2003).
Urmându-l pe Burns, care discuta despre impactul leadership-ului transformativ, putem spune
că oamenii se înrolează pentru că vor și pentru că la nivelul grupului cred că fac ceea ce trebuie
făcut. Poetul Edward Thomas, de exemplu, reflecta în următorul fel cu privire la participarea sa
la primul război mondial:

Nu este vorba de bine sau de rău

Ce poate fi de politicieni sau filosofi
Judecat. Nu îi urăsc pe germani și nici
Nu mă încântă britanicii, pentru a fi apreciat de gazete.
Pe lângă ura pentru un patriot gras
Ura față de Kaiser e dragoste adevărată.

57
 Dar cu cei mai buni și răi dintre britanici
Plâng, Doamne salvează Anglia, de frică
Să nu pierdem ceea ce sclavii și vitele nu au binecuvântat niciodată.
Epocile au trecut și au format-o
La fel ca și pe noi; ea e tot ce știm și în ce ne încredem;
Ea e bună și trebuie să reziste, trebuie s-o iubim;
Și la fel cum ne iubim pe noi înșine îi urăm vrăjmașii. (Thomas, 1964, p. 57)

Poezia lui Thomas, scrisă cu puțin timp înainte de a fi ucis în război, clarifică faptul că decizia
lui de a se înrola nu s-a bazat pe un motiv individualist ci pe unul colectiv. Dovezi asemănătoare
sunt aduse de relatările martorilor de la Revoluția din România din 1989. Pentru revoluționari,
o națiune liberă era mai importantă decât supraviețuirea. În contexte experimentale mai bine
controlate s-a demonstrat de asemenea că atracția oamenilor pentru grupuri derivă nu pentru
motive personale, ci mai degrabă din motive ce țin de legăturile cu grupul (Hogg, 1992; Turner,
1984).

Cea mai puternică dovadă pentru acest argument este adus de Henri Tajfel, care într-o
serie de studii din anii 1970 a pus bazele teoretizării identității sociale (Tajfel, 1970; Tajfel,
Flament, Billig și Bundy, 1971). După cum notează George Akerlof în Prefața de la această
carte, aceste studii implicau repartizarea participanților în grupuri pe baza unor criterii relativ
arbitrare, precum estimarea numărului de puncte de pe un ecran, sau preferința lor pentru
pictorii abstracționiști Klee și Kandinksy. După aceea, participanții trebuiau să acorde puncte
(fiecare fiind echivalentul unei mici sume de bani) unui membru anonim al grupului lor și unui
membru anonim al altui grup. De fapt, repartizarea în grupuri era aleatorie, dar trăsătura centrală
a procedurii era că excludea o serie de factori ce anterior se considerau a juca un rol esențial în
direcționarea comportamentului de grup – factori precum un istoric de cooperare sau conflict,
simpatii personale sau animozități și interdependența. Interesul individual și propriul câștig
financiar nu afectau rezultatele deoarece participanții nu își puteau acorda niciodată puncte lor
înșiși.

Rezultatul robust care a reieșit din aceste studii a fost că și astfel de condiții minimale
erau suficiente pentru a încuraja comportamentul de grup. În mod particular, în primele
experimente, participanții tindeau să acorde mai multe puncte persoanelor care făceau parte din
grupul lor, în comparație cu punctajele oferite celor din afara grupului. În variante ulterioare,
participanții raportau că simțeau sentimente de apropiere față de membrii grupului, percepându-
i ca fiind mai de încredere, și dorind să interacționeze mai mult cu aceștia (Billig și Tajfel, 1973;

58
Doise et al., 1972; Platow, Haslam, Foddy și Grace, 2003; Platow, McClintock și Liebrand,
1990). În acest mod, după cum scrie Turner (1982), repartizarea în astfel de „grupuri minimale”
ducea la apariția tuturor simptomelor formării unui grup psihologic veridic (favoritism intra-
grup, altruism, încredere), cu toate că factorii sugerați de teoriile individualiste drept esențiale
pentru astfel de comportamente (interdependența, atracția, similaritatea) erau absenți. Mai mult,
factori precum atracția, similaritatea, încrederea, deveneau rezultate, și nu cauze, ale formării
grupului.

Această analiză, și rezultatele pe care e bazată, demonstrează de ce este în general sub-

optimal pentru lideri să încerce să convingă oamenii să se implice în activitățile de grup pentru
a-și promova propriile interese. Interesul personal nu este ceea ce îi încurajează pe indivizi în
mod normal să susțină echipe de fotbal, să urmărească scopuri organizaționale, să se înroleze
în armată (cu toate că, în timp, s-ar putea să ajungă să vadă astfel de lucruri ca fiind adevărate
recompense). Mai mult, nu vor face lucrurile respective mai bine dacă li se promit recompense
personale (Tyler și Blader, 2000).

Ce determină deci aceste rezultate? Această întrebare i-a determinat pe Tajfel și Turner
să clarifice importanța identității sociale pentru comportamentul de grup. Un punct de plecare
pentru analiza lor a fost observația că în studiile despre grupurile minimale și în cercetările
despre grupuri mai complexe, identitatea socială aducea o xontribuție psihologică la „crearea și
definirea locului individului în societate” (Tajfel și Turner, 1979, pp. 40-41). La fel ca
teoreticienii care lucrează în tradiția Gestalt a psihologiei sociale și care au concluzionat
anterior ca grupul este mai mult decât suma propriilor părți (e.g., Asch, 1952), aceștia au
argumentat prin urmare că viața de grup este caracterizată de ceva mai mult decât simpla
agregarea a psihologiilor individuale ale membrilor săi. Grupurile au proprietăți emergente de
ordin superior și acestea transformă individul, permițând în același timp indivizilor să se
angajeze în procese de grup care sunt capabile să transforme lumea (Tajfel, 1979; Turner și
Oakes, 1986).

Teoria identității sociale

În cursul dezvoltării argumentului precedent, teoretizarea identității sociale a trecut prin

două fază distincte. În faza inițială, Tajfel și Turner (1979) au căutat să ofere o explicație mai
în profunzime a descoperirilor din studiile grupului minimal – și ale originilor antagonismului
intergrup – formulându-și propria teorie a identității sociale. Această teorie sugerează că atunci

59
când oamenii nu sunt doar alocați unui grup, ci și folosesc apartenența la acel grup ca fundament
al propriei definiri subiective, atunci (1) aceștia caută să determine semnificația și poziția
grupului făcând comparații sociale între grupul lor și grupuri externe relevante (e.g., astfel
înțeleg că înseamnă să fii scoțian comparând scoțienii cu englezii) și (2) caută să-și definească
grupul într-un mod favorabil diferențiându-l pozitiv de grupuri externe de-a lungul unor
dimensiuni pe care pun preț (e.g., văd scoțienii ca fiind mai interesați de comunitate și mai
prietenoși decât englezii). Cu alte cuvinte, oamenii vor ca propriul grup să fie mai bun decât
grupuri rivale, dar sensul exact al acestui mai bun va depinde în practică de valorile și prioritățile
grupului în cauză.

Această căutare psihologică a unui caracter distinctiv pozitiv nu este o concluzie a

teoriei identității sociale, așa cum unii comentatori tind să asume. Mai degrabă, este un punct
de plecare. Tajfel și Turner au recunoscut că trăim într-o lume inegală unde anumite grupuri
sunt definite negativ – de exemplu, oamenii de culoare într-o societate rasistă, femeile într-o
societate sexistă. Întrebarea-cheie, atunci, este cum se desfășoară procesul de căutare a
caracterului distinctiv pozitiv în diferite contexte sociale. Mai exact, preocuparea acestei teorii
este cu momentul și circumstanțele în care cei aparțin unor grupuri definite în mod negativ se
vor defini pe sine în termeni ai apartenenței la acel grup și vor acționa colectiv pentru a-și
contesta situația dezavantajată.

Atât conform teoriei, cât și pe baza unui corpus substanțial de cercetare empirică (e.g.,
vezi Ellemers, 1993; Ellemers, Spears și Doosje, 1999; Haslam, 2001; Reicher și Haslam,
2006b), două seturi de factori sunt cruciali. Primul set are de-a face cu posibilitatea unui individ
de a reuși într-o societate în ciuda apartenenței sale de grup. De exemplu, poate o femeie să
ajungă în vârful unei organizații sau este dată înapoi de așa-numitul plafon de sticlă (eng. glass
ceiling) (Barreto, Ryan și Schmitt, 2009)? În termenii teoriei, sunt granițele dintre grupuri
percepute ca fiind permeabile sau impermeabile? Cei care le percep ca fiind permeabile vor
tind să adopte strategii de mobilitate individuală în care avansarea este o întreprindere
individualistă. Aceștia își vor accentua calitățile personale și vor minimiza rolul grupului de
care aparțin – poate chiar se distanțează (și denigrează) explicit grupul respectiv. „Alte femei
poate sunt emoționale și slabe”, ar putea spune, „dar eu sunt dură și rațională, iar din acest motiv
merit un loc în sala de consiliu”. Totuși, o femeie care percepe granițele dintre grupuri ca fiind
impermeabile va fi mai predispusă să se identifice cu alte femei și să se bazeze pe strategii
colective pentru a-și îmbunătăți situația. Natura acestor strategii va depinde de un alt set de
factori.
60
 Când relațiile dintre grupuri sunt văzute ca fiind sigure – adică dacă sunt văzute ca fiind
legitime sau dacă este imposibil de conceput vreun fel de alternative cognitive la status quo –
atunci membrii grupului vor adopta cel mai probabil strategii pentru a remodela situația fără a
confrunta grupul extern dominant în mod direct. Acest lucru poate să implice încercarea de a
redefini sensul unor calități asociate cu propriul grup. De exemplu, femeile ar putea accentua
importanța emoțiilor și pericolele unei gândiri logice reci. Sau chiar pot revendica unele calități
anterior refuzate: femeile care au grijă de bunul mers ar familiei și sunt capabile să
îndeplinească multe sarcini în același timp sunt cu adevărat genul mai puternic. Toate acestea
sunt strategii de creativitate socială. Totuși, când relațiile dintre grupuri sunt văzute atât ca
ilegitime, cât și ca existând o șansă să fie schimbate (i.e., când sunt nesigure), atunci există o
posibilitate mai mare ca membrii grupurilor subordonate să confrunte grupul dominant în mod
direct. Având în vedere aceste condiții, aceștia vor fi mai dispuși să respingă autoritatea
grupului dominant și să încerce s-o submineze. Acest lucru, așadar, implică strategii de
competiție socială.

Având în vedere interesul nostru pentru leadership, teoria identității sociale face patru
contribuții care sunt esențiale analizei pe care vrem s-o dezvoltăm. Prima este că lămurește
conceptul central al identității sociale – noțiunea că simțul nostru de sine poate fi derivat din
apartenența noastră de grup și din sensurile atașate apartenenței la acel grup particular. A doua
este că recunoaște că diferite forme are comportamentului intergrup apar din definirea normelor
și valorilor asociate cu această identitate socială. A treia este stabilirea ideii că atunci când
identitățile sociale sunt active (sau proeminente), ceea ce contează pentru un individ este soarta
și poziție grupului ca întreg, nu soarta sa personală ca individ. A patra este observația că natura
grupurilor și a proceselor de grup este întotdeauna legată de contextul social. Mai exact, dacă
semnificația a cine suntem noi depinde de comparații cu ei, atunci propriile noastre identități
sociale se vor modifica ca o funcție a celor cu care ne comparam în fiecare context particular.

Teoria identității sociale ne introduce în aceste concepte, dar ele sunt mult mai complet
dezvoltate, explicate mai exact și cu o aplicație mai largă la procesele de grup în general
(incluzând aici atât procesele din interiorul grupurilor, cât și procesele dintre grupuri) în a doua
fază a teoretizării identității sociale. Faza aceasta se concentrează în jurul dezvoltării teoriei
categorizării sinelui. Această teorie va fi punctul nostru de interes în restul acestui capitol
pentru că ne oferă instrumentarul conceptual esențial pentru construirea unei noi psihologii a
leadership-ului.

61
Teoria categorizării sinelui

Pentru John Turner (1982) cea mai importantă implicație a rezultatelor la care au ajuns
studiile grupului minimal este sugestia acestora că simplul act al indivizilor de a se considera
pe sine ca membri ai unui grup (i.e., să se definească pe sine în termenii unei anumite identități
sociale) este suficient pentru a produce comportament de grup. Aceste studii au arătat într-un
mod foarte convingător că nu independența, schimbul economic ori atracția duc la
comportamentul de grup, ci procesul cognitiv prin care sinele este definit în termenii
apartenenței de grup. Singurul motiv pentru care acționăm ca membri ai unui grup este faptul
că suntem capabili să ne gândim la propriile persoane ca la „noi” și nu doar ca la „eu”. Într-o
formulă binecunoscută, Turner a pus problema astfel: „identitatea socială este mecanismul
cognitiv care face posibil comportamentul de grup” (Turner, 1982, p. 21).

În cele peste 10.000 de lucrări care se ocupă de problema identității sociale, ideea
surprinsă în propoziția precedentă este probabil cea mai importantă. Cu atât mai mult cu cât în
anii 1980 și 1990 această intuiție a fost cea care l-a făcut pe Turner să dezvole teoria
categorizării sinelui în colaborare cu colegi de-ai săi de la Universitatea din Bristol (Turner et
al., 1987) și de la Universitatea Națională Australiană (Turner, Oakes, Haslam și McGarty,
1994).

Pe lângă recunoașterea identității sociale ca baza comportamentului de grup, teoria

categorizării sinelui specifică și procesul psihologic care fundamentează trecerea de la
comportamentul informat de simțul propriei individualități (ceea ce Turner (1982) numește
identitate personală) la cel informat de identitatea socială. Pentru a exprima ideea că sinele nu
mai este văzut în termeni personali (drept „eu”), Turner a numit acest proces depersonalizare.
Este important de observat că termenul nu este folosit într-un sens peiorativ. Depersonalizarea
este pur și simplu un proces de auto-stereotipizare prin care sinele ajunge să fie văzut în
termenii unei apartenențe la o categorie care este impărtășită cu ceilalți membri ai grupului.
Procesul de depersonalizare îi face pe oameni să se perceapă și să răspundă atât lor, cât
și celorlalți, nu ca persoane unice, ci ca reprezentanți psihologici ai grupului din care fac parte
(nu neapărat reprezentanți funcționali, așa cum unii indivizi din poziții formale de leadership
pot fi). Pentru a ilustra această idee, imaginați-vă o situație în care luați parte la un meci de
fotbal dintre echipa voastră (albaștrii) și o altă echipă (roșii). În această situație, v-ați vedea pe

62
voi și pe ceilalți jucătorii din cele două echipe ca indivizi unici (Sam, Charlie, George, etc.)?
Ați vrea să faceți asta? Răspunsul la amândouă întrebările este cel mai probabil ”Nu”. În
schimb, ați considera toți jucătorii (incluzându-vă și pe voi) ca reprezentanți ori ai propriei
echipe ori ai echipei adverse. Drept rezultat, printre altele, veți încerca să pasați mingea unui
alt jucător în albastru, dar nu unuia în roșu, și vă veți aștepta să primiți pase de la un jucător în
albastru, nu de la unu în roșu. Într-adevăr, dacă ați percepe atât propria persoană, cât și pe
ceilalți jucători ca indivizi (în așa fel încât v-ați vedea pe sine ca diferit în mod egal de ceilalți
jucători și pe toți jucătorii ca diferiți în mod egal față voi și unii față de ceilalți), rezultatul ar fi
unul foarte disfuncțional în acest context și ar interfera cu capacitatea voastră de a juca un meci
de fotbal care să aibă sens.

Depersonalizarea nu este, însă, doar despre cum le răspundem celorlalți. Este, de

asemenea, și despre cum vedem și răspundem lumii în general. Prin depersonalizare, grupul
devine măsura tuturor lucrurilor pentru noi. Valorile și normele care ne conduc comportamentul
sunt acele valori și norme asociate cu grupul din care facem parte la un moment dat – și, ca
urmare, variază de la grup la grup. De exemplu, asta înseamnă că dacă într-o duminică o
persoană merge de la o slujbă la biserică dimineața la un meci de fotbal după-amiaza, atunci
valorile care-i modelează comportamentul vor fi probabil foarte diferite în cele două contexte.
În biserică, persoana respectivă va fi (și va vrea să fie) umilă și supusă; la meci, va fi (și va vrea
să fie) zgomotoasă și netemperată.

La fel, când simțul propriului sine este depersonalizat, interesele care ne preocupă sunt
cele ale colectivului. Drept rezultat, există momente când vom fi chiar dispuși să ne sacrificăm
sinele individual pentru a servi binele comun – așa cum vedem atunci când oamenii renunță la
viețile lor în războaie și revoluții. Așa cum am notat mai sus, aceste acte par lipsite de sens și
iraționale dintr-o perspectivă individualistă. Cu toate acestea, sacrificarea propriului sine are
sens perfect (chiar dacă tragic) atunci când ceea ce contează cu adevărat pentru o persoană este
starea sinelui colectiv.

Un alt mod prin care putem să demonstrăm acestu lucru este să recunoaștem că
depersonalizarea nu redefinește doar sinele, ci redefinește toți termenii care sunt legați de sine
în așa fel încât aceștia relaționează cu „noi”, nu cu „eu”. Să observăm și că depersonalizarea nu
implică o pierderea a sinelui sau o afundare a sinelui într-un colectiv amorf. Implică, în schimb,
o redefinire a sinelui. Sinele depersonalizat este la fel de valid și semnificativ din punct de
vedere psihologic (și moral) ca sinele personalizat. Sinele depersonalizat continuă să acționeze,

63
să simtă și să gândească, doar că acum ceea ce determină respectul de sine este poziția grupului
meu. La fel, sinele auto-eficacității relaționează acum cu capacitatea grupului meu de a-și
îndeplini scopurile. De asemenea, așa cum tocmai am argumentat, sinele interesului-de-sine
devine acum o problemă care ține de capacitatea grupului meu de a obține lucrurile pe care
grupul le consideră valoroase. Interesul-de-sine, deci, nu poate fi definit într-o etapă anterioară.
Pentru unele grupuri poate să însemne obținerea de mai mulți bani și mai multe posesiuni
materiale. Pentru altele, în schimb, poate să însemne mai mult respect și mai multă iubire – o
implicație posibilă fiind chiar căutarea de mai puține bunuri materiale (Sonnenberg, 2003).

Depersonalizarea contează pentru comportamentul social pentru că dacă oamenii nu ar

fi capabili să acționeze pe baza identității sociale, atunci nu ar avea niciun motiv pentru a fi
capabili să-și coordoneze comportamentul cu ceilalți, pentru a ști cine este de partea lor și cine
nu este, precum și pentru a ști (atât implicit, cât și explicit) ce scopuri au în vedere. Fără acest
lucru nu ar fi capabili să joace un meci de fotbal sau să se angajeze în orice formă de
comportament de grup care să le ofere un sens. Așa cum vom clarifica mai sus, acest punct este
absolut crucial pentru analiza leadership-ului. Pentru că dacă auto-caracterizarea ca membru al
unui grup este o bază necesară pentru colaborare socială, atunci este la fel de necesar ca cineva
să ghideze și să modeleze această colaborare.

Într-o manieră chiar și mai puternică, putem spune că fără un sens impărtășit a ce
înseamnă să fim ”noi”, nu sunt cu putință nici leadership-ul, nici executarea imperativelor sale
de către adepți. Într-adevăr, aceasta este premisă fundațională a noii noastre psihologii a
leadership-ului.

Stereotipizarea socială și influența socială

Identificarea și depersonalizarea socială fac existența leadership-ului posibilă, dar

modul specific în care cele două influențează leadership-ul poate fi urmărit cu atenție distingând
între două aspecte ale procesului de depersonalizare. Primul aspect constă în ideea că oamenii
se angajează în auto-stereotipizare. Al doilea aspect în ideea că împart un anumit auto-stereotip
cu alți membri ai aceleiași categorii (i.e., membrii ai aceluiași grup). Aceste două elemente luate
împreună produc un model explicit de influență socială și așa cum am argumentat anterior
leadership-ul este strâns legat de abilitate de a exercita influență.

64
 Auto-stereotipizare înseamnă că cei care se definesc pe sine în termenii unei anumite
identități sociale (e.g., se văd pe sine drept conservatori), caută atât (1) să descopere ce înseamnă
această categorie (e.g., „conservatorii pun preț pe tradiție și respect pentru autoritate”), cât și să
(2) încerce să se conformeze acestor elemente (în așa fel încât, în calitate de conservator, „pun
preț pe tradiții și tratez autoritățile cu respect”). Cei care se identifică ca membri ai unui grup
au nevoie, deci, de informații de la alții cu privire la semnificațiile asociate grupului (ce
înseamnă să fii conservator) și cu privire la implicațiile acelor semnificații pentru aplicarea lor
în contexte specifice ( ce trebuie să fac în calitate de „bun” conservator în acest loc și în acest
moment).

Acest tip de sprijinire pe alții nu este vreo excepție care să fie folosită doar în
circumstanțe speciale, ci este o necesitate. Acest lucru se întâmplă pentru că oamenii nu se pot
uita pur și simplu la lume într-un mod lipsit de orice fel de emoții și „să știe” dacă este bine sau
rău să aibă un anumit punct de vedere ori să acționeze într-un anumit fel. Așa cum eseistul
William Hazlitt a observat: ” ca să știm valoarea propriilor gânduri, trebuie să le testăm efectele
asupra minților celorlalți” (1826, p. 133). Testarea realității sociale este, așadar, necesară
pentru a ne transforma credințele contingente (e.g., „Cred că încălzirea globală poate fi o
problemă serioasă”) în fapte sociale (încălzirea globală este o problemă serioasă) care se
constituie ca fundament ale unor acțiuni sociale relevante (e.g., reducere emisiilor de carbon).
Desigur, nu ne puteam baza chiar pe oricine să ne confirme propria înțelegere a lumii. Așadar,
întrebarea este în cine putem avea încredere să ne spună cum stau lucrurile, ce contează și ce ar
trebui să facem? Cine este într-o poziție să ne spună care sunt valorile și acțiunile grupului?
Răspunsul evident este că ceilalți membri ai grupului.

Ne așteptăm ca cei care sunt membri ai grupului fără niciun fel de ambiguități să știe
unele lucruri despre valorile și prioritățile grupului. Și pentru că împărțim aceeași identitate
socială (și deci aceleași valori și priorități), atunci ne așteptăm să fim de acord cu acei membri
ai grupului când vine vorba de probleme relevante pentru această identitate. Astfel, pe de-o
parte, un membru al Partidului Democrat ar putea aștepta și căuta să fie în acord cu ceilalți
membri ai Partidului Democrat asupra unei probleme ca furnizarea de asistență medicală, dar
nu se așteaptă să fie de acord cu un Republican (cu excepția cazului în care, poate, datorită
schimbărilor în contextul social, amândoi ajung să se definească drept ”americani”). Într-
adevăr, democrații s-ar putea atât aștepta la, cât și să se simtă validați de dezacorduri cu membrii
unui grup politic exterior. Pe de altă parte, cu toate că doi democrați s-ar putea aștepta să se
înțeleagă când vine vorba de asigurări medicale, nu se vor aștepta și nici nu vor căuta să se
65
înțeleagă asupra echipei cu care ar trebui să țină în Superbowl. Atunci când este vorba de
domeniul relevant (în acest exemplu, cel politic), această căutarea mutuală a acordului le va
oferi oamenilor o perspectivă relativ comnă asupra lumii. Mai mult, îi va motiva să coordoneze
acea perspectivă mai departe prin procese de comunicare, persuasiune, negociere și dezbatere.

În acest fel, atât motivația oamenilor de a ajunge la un consens, cât și abilitatea lor de-a
o face sunt structurate de procesul de auto-categorizare. Pentru a testa această afirmație, primul
autor și colegii săi de la Universitatea Națională Australiană au realizat mai multe cercetări
experimentale pentru a vedea dacă schimbarea auto-categorizării participanților duce la
schimbări de consens în grup. Într-unul dintre aceste experimente, unei părți dintre participanți
li s-a cerut mai întâi să se gândească la ei înșiși ca indivizi (o manevră făcută pentru a face
identitatea personală accesibilă și proeminentă), în timp ce o altă parte a fost încurajată să se
gândească la ei înșiși ca australieni (făcând această identitate socială accesibilă și proeminentă;
Haslam, Oakes, Reynolds și Turner, 1999). După această etapă, participanți au avut de făcut o
sarcină de grup în care au trebuit să discute despre ce înseamnă să fii australian și apoi fiecare
în parte să-și scrie propriul punct de vedere. Așa cum era așteptat, când participanții s-au gândit
la sine ca indivizi, nivelul de consens al punctelor de vedere individuale a fost comparativ mai
redus atât înainte, cât și în urma interacțiunii. Atunci când participanții, însă, s-au gândit la sine
ca fiind australieni, nivelul de consens a fost în general mult mai ridicat, iar în urma interacțiunii
cu ceilalți membri ai grupului chiar mai ridicat în mod pregnant. În acest caz, participanții au
tins de asemenea să-i vadă pe australieni într-o manieră mult mai pozitivă – un tipar consistent
cu motivația obținerii unei diferențieri pozitive a propriului grup atunci când acesta esta baza
auto-definirii sinelui (conform predicțiilor teoriei identității sociale; Tajfel și Turner, 1979).
Mai mult, toate studiile din cadrul acestui program de cercetare au demonstrat că doar atunci
când participanții sunt încurajați să se gândească la sine ca la „noi, australienii”, vor putea să
cadă de acord asupra a ce înseamnă să fii australian și să fie de acord și că ceea ce înseamnă
este un lucru bun.

Ce demonstrează o astfel de cercetare este capacitate pentru auto-categorizare în

termenii unei identități sociale împărtășite pentru organizarea percepției și interacțiunii sociale
în așa fel încât punctele de vedere particulare ale fiecărui individ să fie transformate în
convingeri consensuale. Într-adevăr, ce putem vedea este că teoretizarea identității sociale oferă
o analiză specifică psihologiei sociale a procesului de transformare descris de Burns (1978), pe
care l-am discutat în capitolul precedent. Acest lucru se întâmplă pentru că prin procesele de
influențare și consensualizare, bazate pe identitate socială, contribuțiile indivizilor aflați pe o
66
treaptă inferioară sunt transformate în produse de grup de ordin superior. Acestea au proprietăți
emergente de ordin superior care asigură că grupul ca întreg este calitativ diferit față de („mai
mult decât”) suma părților sale individuale. Chiar mai mult de atât, când acest lucru este
combinat cu motivațiile pentru realizare diferențierii pozitive, mai putem vedea și că aceste
procese au capacitate de a energiza membrii grupului în vederea unui scop comun, oferindu-le
atât un simț al încrederii în sine colective, cât și al unui colectiv în care să creadă.

Această idee este exemplificată de faimosul discurs ”I have a Dream” a lui Martin
Luther King în care acesta îi somează pe ceilalți americani să se oprească din a se vedea pe sine
și de a-i vedea pe ceilalți în termenii unor identități opuse de rang inferior drept Negri și Albi
și să se unească, în schimb, în jurul unei identități comune proclamate de Declarația de
Independență și realizate prin intermediul Constituției. Tocmai prin forjarea acestei identități
americane comune, considera King, se poate transforma „aspra discordie” în „frumoase
simfonii ale fraternității”, iar prin această recategorizare vor putea în calitate de colectiv să
obțină „credința care să-i facă să toace din muntele disperării o piatră a speranței” (MacArthur,
1996, pp. 487-491). În mod similar, cu doi ani înainte, în discursul său inaugural ca președinte,
John F. Kennedy le-a cerut celor care-l ascultau: „Putem oare construi împotriva acestor inamici
(tiranie, sărăcie, boală și război) o mare alianță globală, Nord și Sud, Est și Vest, care să asigure
o viață mai prolifică pentru întreaga umanitate? Veți lua și voi parte la acest efort istoric?” (citat
în MacArthur, 1996, pp. 483-187).

Amândouă aceste discursuri se bazează pe un punct-cheie pe care cei doi lideri l-au
recunoscut în mod implicit: că transformarea lumii merge mână-n mână cu transformarea
identității. Construirea unor noi forme de identități sociale împărtășite este ceea ce motivează
construirea colectivă a unor noi lumi.

Identitatea socială și coeziunea socială

Până acum am examinat doar un aspect al modului în care identitatea socială împărtășită
transformă relațiile dintre oameni făcându-i pe principalii membri ai grupului să caute acordul
și să creze consens. Acesta este, însă, doar un aspect al unui proces general prin care apartenența
de grup transformă relațiile dintre oameni, făcându-le mai apropiate și bazate pe susținere
reciprocă.

67
 Așa cum am văzut în capitolul precedent, psihologii au depus un efort considerabil
pentru a încerca să înțeleagă ce leagă mai exact oamenii între ei și-i face să se ajute reciproc.
De-a lungul liniilor discutate mai înainte, abordările individualiste clasice au căutat răspunsurile
în dinamica atracției și schimbului interpersonal (pentru alte discuții, vezi Hogg, 1992; Turner,
1982). Conform acestor analize, singurul motiv pentru care rămânem în grupuri este că
interacțiunea cu ele și cu ceilalți membri ai lor este atractivă și satisfăcătore; ajutăm alți membri
ai grupului doar pentru că – și în măsura în care – ei, la rândul lor, ne ajută pe noi. Așa cum
Napier și Gershenfeld au rezumat succint această idee, „un grup coeziv este unul în care
membrii consideră că le sunt îndeplinite nevoile” (Napier și Gershenfeld, 1999, p. 144).

Însă, așa cum am văzut anterior, această abordare nu reușește atât de bine să explice
realitatea. Pentru a ilustra ce înțelegem prin asta, putem să ne gândim din nou la exemplul cu
meciul de fotbal fictiv între ”roșii” și ”albaștrii”. Este oare atracția personală care-i face pe
jucătorii roșii să fie uniți și să se ajute reciproc? Pentru a ne ajuta să răspundem la această
întrebare, imaginați-vă un „experiment mental” în care copiii din aceiași clasă sunt împărțiți la
întâmplare în echipe de fotbal roșii și albastre. Când încep să joace, ce va determina tiparele
coeziunii și cooperării de grup în timpul meciului: dacă indivizii sunt prieteni în interiorul clasei
sau dacă joacă în aceeași echipă? Răspunsul, în mod evident, este că atât coeziunea, cât și
cooperarea vor fi determinate de apartenența la o echipă, nu de vreo istorie anterioară a
prieteniei sau simpatiei. Într-adevăr, ce ne-am aștepta să vedem aici este că atât coeziunea, cât
și cooperarea să fie produse emergente ale echipelor care au fost create. Astfel, cu cât devin
mai semnificative echipele pentru proprii membri, cu atât vor fi mai coezive și vor coopera mai
mult.

Ideea din spatele acestui exemplu este că simțul identității sociale, nu cel al atracției
personale, este cel care-i face pe indivizii să lucreze împreună în cadrul unui grup. Jucătorii de
fotbal din aceeași echipă se sprijină reciproc pe terenul de joc nu pentru că sunt prieteni, ci
pentru că modul lor de a se comporta este informat de un simț împărtășit al apartenenței la grup.
La fel, dacă faultează un jucător al echipei adverse, pot susține în mod legitim că nu a fost
„nimic personal”.

Sprijinul empiric pentru aceste argumente este dat de mai multe experimente care au
căutat să pună în contradicție atracția personală și identitatea socială pentru a vedea care dintre
ele este un predictor mai bun al coeziunii și cooperării grupului (pentru o trecere în revistă, vezi
Hogg, 1987, 1992). În mod particular, sprijinul vine de la variante ale studiilor grupului minimal

68
ale lui Tajfel care au fost realizate de Mike Hogg și John Turner. Într-unul dintre cele mai
relevante, participanții la cercetare au primit anumite numere și apoi li s-a spus că numerele
atribute altor oameni indică (1) dacă respectivii indivizi sunt plăcuți sau nu de participanți și (2)
dacă se aflau în interiorul sau în exteriorul grupului din care făceau parte ei (Hogg și Turner,
1985). În unele situații, participanților li s-a spus că atribuirea în grupuri avea o semnificație
(bazată pe tipare de simpatie), iar în altele li s-a spus că a fost aleatorie.

Cele mai interesante situații din cadrul studiului au fost acelea în care participanții au
trebuit să distribuie puncte între o persoană pe care o plăceau, dar care fusese atribuită aleatoriu
unui grup extern celui din care ei făceau parte și o persoană pe care o displăceau, dar care fusese
atribuită aleatoriu grupului din care făceau parte. Dacă procesele de grup sunt determinate de
simpatie și atracție personală, atunci indivizii ar fi trebuit, evident, să prefere să dea puncte unei
persoane pe care o plac, dar care se află într-un alt grup a cărui constituire nu are nicio
semnificație decât unei persoane pe care o displac, dar care se află în același grup lipsit de
semnificație ca ei. Nu asta s-a întâmplat. În schimb, există dovezi ale unui tipar de sens opus:
participanții au dat mai multe puncte membrilor din propriul grup pe care îi displăceau decât
celor din alte grupuri pe care îi plăceau.

Ce ne sugerează astfel de rezultate este că atracția față de membrii propriului grup este
atât un rezultat a apartenenței la același grup, cât și un punct de plecare. Mai mult, atracția
depersonalizată care se naște din simțul unei identități sociale împărtășite este determinantul
principal al coeziunii și cooperării de grup. Această idee este una articulată de Shakespeare într-
un mod foarte elocvent în discursul lui Henry al V-lea către trupele engleze care se pregăteau
pentru bătălia de la Agincourt:

Nu vreau să mor alături de-acel om

Ce se codește-a ma-nsoți la moarte...
Să nu fim prăznuiți noi, cei puțini,
Puțini și norocoși, legați ca frații;
Că toți ce-și varsă sângele cu mine
Sunt frații mei și-nnobilați vor fi,
Oricât de-umili, de-această zi. (Henric al V-lea, Actul IV, Scena 3)

Ceea ce surprinde acest discurs foarte bine este un sentiment de camaraderie dată de
apartenența la același grup care leagă trupele engleze împreună: oricât de ticăloși ar fi ei ca
indivizi, ce contează e că sunt frați de arme.

69
 Ca frați de arme (ori, mai degrabă, ca membrii ai aceluiași grup), oamenii tind nu doar
să fie de acord unii cu alții, ci și să formeze legături strânse. O mulțime de dovezi tind să indice
că cei care se percep ca făcând parte din același grup într-un anumit context sunt mai predispuși
să aibă încredere și să se respecte reciproc, să se ajute și chiar să caute proximitatea fizică a
celorlalți (pentru rezumate, vezi, e.g., Haslam, 2001; Haslam, Jetten, Postmes și Haslam, 2009;
Reicher și Haslam, 2010). Pentru a oferi doar un exemplu, într-un studiu realizat de Mark
Levine și alți colegi britanci, suporterii echipei de fotbal Manchester United au fost încurajați
să se gândească la ei înșiși în termenii propriei identități de club (Levine, Prosser, Evans și
Reicher, 2005). Au fost apoi rugați să se ducă într-o altă clădire și, pe drum, au văzut un bărbat
(de fapt, un actor) alergând, căzând și ținându-se de picior de la durerea resimțită. Bărbatul
respectiv purta ori un tricou al echipei Manchester United ori unul al echipei Liverpool
(Liverpool și Manchester United sunt echipe rivale) ori un simplu tricou roșu. Atunci când
actorul purta un tricou al echipei Manchester United, participanți l-au ajutat aproape de fiecare
dată. În schimb, l-au ajutat de foarte puține ori dacă purta un alt tricou. Apoi, studiul a fost
repetat cu o singură diferență – de această dată, la început, fanii lui Manchester United au fost
rugați să se gândească la ei înșiși în termenii unei identități mai incluzive de „suporteri”. În
acest caz, l-au ajutat pe bărbatul respectiv și atunci când purta un tricou cu Manchester United
și când purta unul cu Liverpool, dar nu și când purta un tricou simplu.

Studiul acesta ajută întărirea a două argumente importante. În primul rând, îi ajutăm pe
cei care sunt membrii în același grup cu noi. Cu toate acestea, în al doilea rând, modul în care
definim apartenența la un grup poate varia – mai exact, poate fi mai largă și mai inclusivă sau
mai restrânsă și mai exclusivă. Și cu cât este mai inclusivă definirea propriului grup, cu atât
sunt mai numeroși cei cărora le oferim ajutor (pentru rezultate similare, vezi și Platow et al.,
1999).

Punând toate aceste linii de cercetare împreună, putem vedea că efectul cumulativ al
identității sociale împărtășite este să transforme un colectiv disparat de oameni într-o forță
socială coerentă. Influența socială reciprocă îi face pe oameni să cadă de acord asupra a ceea ce
este important și să lupte pentru aceleași țeluri. Drept rezultat, eforturile lor nu trag în direcții
diferite, anulându-se reciproc, ci mai degrabă devin aliniate și cumulative. Oamenii sunt în
această situație capabili să-ți coordoneze activitățile și să se sprijine între ei. Mai mult, se pot
aștepta la sprijin din partea celorlalți și acest lucru le oferă încrederea să acționeze știind că
ceilalți sunt în spatele lor și îi vor ajuta. Pe scurt, identitatea socială împărtășită este baza
puterii sociale colective.
70
Unitatea de învățare 3.2: Identitate socială și putere colectivă

Invocarea conceptului de putere ridică analiza noastră – și chiar relevanța ei societală –

la un cu totul alt nivel. Pentru că, așa cum afirmă Turner (2005), puterea este centrală în general
oricărei activități umane. Filosoful Bertrand Russell a pus problema într-o manieră chiar mai
puternică: „conceptul fundamental al științei sociale este Puterea, în același sens în care Energia
este conceptul fundamental al fizicii” (Russell, 2004, p. 4; vezi și Simon și Oakes, 2006). De
ce stau lucrurile așa? Răspunsul scurt este că cei care au putere sunt într-o poziție să refacă
lumea socială și nu doar să acționeze într-o lume făcută de alții.

Am văzut în capitolul precedent că abordările tradiționale ale puterii (în special a

modului în care se raportează la leadership) se concentrează pe relațiile sociale la nivel
individual. Aflându-ne în acest punct al discuției, asta n-ar trebui să fie o supriză. Conform
acestei concepții, cei care au putere sunt cei care au ceva să dea sau să ia (fie că vorbim de
informații, resurse sau securitate) și cei care sunt lipsiți de putere sunt cei ce sunt dependenți de
resursele oferite de ceilalți. Acum, desigur, aceste lucruri sunt adevărate – controlul resurselor
permite și controlul comportamentelor celorlalți. Cineva poate într-adevăr să-i determine pe
ceilalți oameni să-i facă voia fie prin a le promite bogații, fie prin a-i amenința cu un băț mare.
Cu toate acestea, există limite foarte clare ale acestei înțelegeri a modului în care operează
puterea. Acest lucru a fost recunoscut de liderul politic și militar Charles de Gaulle într-o serie
de prelegeri ținute la Colegiul de Război Francez în 1932. Mesajul principal al acestor prelegeri,
așa cum este rezumat de David Gergen în cartea sa Eyewittness to Power, este: „Autoritatea ...
este mai mult decât puterea formală care vine din deținerea unei funcții sau a unui grad; este
puterea informală care vine din respectul și deferența celorlați și, deci, poate avea un impact
infinit mai mare” (Gergen, 2000, p. 65).

În general vorbind, utilizarea recompenselor și pedepselor pentru a modela acțiunile

celorlalți este mai degrabă ineficientă și costisitoare. Este ineficientă pentru că în ciuda
capacității tale de a putea folosi stimulente pentru a-i determină pe oameni să facă ce-ți dorești,
aceasta cel mai probabil nu-i va convinge că ceea ce fac este drept. Cu alte cuvinte, așa cum au
arătat unele studii clasice, utilizarea stimulentelor s-ar putea să-i facă pe oamenii să se supună,
dar nu-i va face să se convertească (Lippitt și White, 1953). Mai mult, așa cum arată Turner
(2005), unele dovezi sugerează că forțarea oamenilor să se supună în public s-ar putea chiar să
crească respingerea în spațiu privat și, deci, să-i determine să fie mai predispuși să facă fix
lucrul opus de ceea ce îți dorește agentul de influență – un fenomen pe care profesorul Jack

71
Brehm l-a numit reactanță (reactance) (Brehm, 1966; Brehm și Brehm, 1981). Acesta este
principalul lucru care face ca tot procesul să fie costisitor. În primul rând, agenții de influență
trebuie să-i țină pe indivizi într-o continuă supraveghere pentru a se asigura că aceștia continuă
să se supună (Reicher și Levine, 1994). În al doilea rând, acești agenți trebuie să cheltuiască tot
mai multe resurse pentru a-și impune voința asupra unei mulțimi tot mai alienate (Ellemers, de
Gilder și Haslam, 2004; Tyler și Blader, 2000). Desigur, cineva poate fi conducător pe o astfel
de bază, dar nu pentru foarte mult timp.

În acest punct, este util să reintroducem distincția lui Turner (2005) între „puterea
asupra” (ceea ce tocmai am decris) și „puterea prin”. În timp ce prima constă în a le spune
oamenilor ce vrei ca ei să facă și în a folosi resursele aflate la dispoziție pentru a le da stimulente
s-o facă, cea de-a doua constă în valorificarea a ceea ce-și doresc oamenii înșiși și în a folosi
acest lucru ca motor pentru acțiune. Ori, pentru a folosi limbajul lui Simon și Oakes (2006),
„puterea asupra” implică impunerea unei voințe externe grupului în timp ce „puterea prin”
implică recrutarea a însăși voinței grupului.

Dar cum poate cineva obține acestă formă de putere? Pe scurt, puterea prin intermediul
grupului este obținută prin articularea naturii identității de grup și a implicaților ei pentru
acțiune într-un anumit context. Lucrurile stau astfel pentru că, așa cum am argumentat deja,
ceea ce-și doresc în mod esențial membrii grupului este să promoveze normele și valorile
asociate identității lor sociale. Cu toate acestea, așa cum am mai argumentat, cei care sunt
recunoscuți ca membri ai grupului interior sunt într-o poziție privilegiată când vine vorba de
definirea a cine suntem „noi” și a ce ar trebui să facem. În consecință, cei care sunt membri ai
grupului sunt într-o poziție mai bună să obțină puterea prin intermediul acestuia.

Există trei tipuri diferite de dovezi care sprijină această afirmație. În primul rând,
cercetările demonstrează că exercițiul puterii de către membri ai grupului exterior este
percepută într-un mod mai negativ decât exercițiul puterii de către membrii grupului interior:
este văzut ca fiind mai ilegitim, mai punitiv, mai nerezonabil și mai patologic (Bruins, Ellemers
și de Gilder, 1999; Haslam, 2001). Acest lucru este cu atât mai adevărat atunci când deciziile
luate au consecințe negative pentru cei implicați.

În al doilea rând, așa cum arată studiile făcute de Eric Depret și Susan Fiske la
universitățile din Grenbole și Massachusetts, există dovezi că resimțim la nivel personal
exercițiul puterii de către ceilalți asupra noastră în moduri diferite în funcție de apartenența

72
celorlalți la propriul grup sau la unul extern (Depret, 1995; Fiske și Depret, 1996). Când cineva
este supus unei puteri exercitate de cineva din alt grup, experiența este de obicei negativă. Este
resimțită ca ceva impus, că o interferență deranjantă și diminuează sentimentul cuiva că s-ar
afla în control. Expunere la puterea unui membru al propriului grup este mult mai pozitivă și
poate fi chiar înălțătoare. În special, nu afectează sentimentul cuiva că s-ar afla în controlul
propriului destin.

În al treilea rând, divergența în modul în care experiementăm puerea când este exercitată
fie de un membru al propriului grup, fie de cineva din grupul exterior se extinde la modul în
care răspundem la utilizarea puterii. Așa cum a arătat un interesant program de studii
experimentale condus de Naomi Ellemers și colegii ei de la Universitatea din Leiden, cu cât
membrii propriului grup își exercită mai mult puterea, cu atât suntem mai dispuși să colaborăm
cu ei (Ellemers, van Rijswijk, Roefs și Simons, 1997; Ellemers, van Risjwisjik, Bruins și de
Gilder, 1998). Pentru a contrasta, cu cât exercită mai mult puterea membri ai grupului extern,
cu atât mai puțin vrem să lucrăm cu ei.

Membrii grupului exterior, așadar, de obicei exercită putere asupra noastră (Reynolds și
Platow, 2003). Asta dă naștere la rezistență și consumă ca urmare atât energie, cât și resurse.
Membrii propriului grup, însă, sunt mult mai predispuși să exercite putere prin intermediul
grupului. Asta dă naștere la entuziasmul nostru și ca urmare crează atât energie, cât și resurse.
Pentru a utiliza două analogii fizice, putem spune că puterea exercitată asupra grupului este
precum combustibilul într-un motor de mașină: cu cât este utilizat mai mult, cu atât este
consumat mai mult. Cu toate acestea, puterea exercitată prin intermediul grupului este mai
asemănătoare cu ceva organic precum mușchii picioarelor pe care îi utilizăm să ne deplasăm.
Cu cât îi utiliză mai mult, cu atât devin mai puternici și mai predispuși să ne împuternicească
în viitor.

Din nou, îl putem invoca pe Shakespeare pentru a comunica aceste idei mai poetic. În
particular, vedem în Macbeth declinul tragic al unui conducător care în urma trădării propriului
grup ajunge de la un fiu loial și de încredere, un tiran disprețuit și respins. Când Macbeth se
află în punctul cel mai de jos al destinului său, Angus observă:

Cei povățuiți de dânsul merg numai din poruncă,

Nicidecum din dragoste: acum își simte titlul
Fâlfâind în juru-i, ca mantia unui uriaș
Pe un tâlhar pitic. (Macbeth, Actul V, Scena 2).

73
Macbeth însuși realizează consecințele trădării sale:

Am trăit destul; drumul vieții mele

A intrat în toamnă, în împărăția frunzelor îngălbenite;
Nu trebuie să mă aștept la ceea ce s-ar cădea să întovărășească bătrânețea
Precum cinstea, dragostea, ascultarea, cetele de prieteni;
Ci, în locul lor, cată să mă mulțumesc cu blestemuri rostite încer,
Dar din adâncul sufletului... (Macbeth, Actul V, Scena 3).

Acestea sunt, deci, mizele. Diferența dintre a fi văzut ca un reprezentant al grupului interior
care urmărește țelurile acestuia și a fi văzut ca un membru al grupului exterior ca se opune –
chiar trădează – țelurile grupului este diferența dintre a avea sprijinul activ, unit și organizat al
întregului grup pentru realizarea propriilor proiecte și a avea (în cea mai bună situație)
blestemele lor. Este diferența dintre a exercita o putere care poate transforma lumea și a te afla
în poziția în care acea putere este exercitată împotriva ta. Ca un corolar evident, principala
prioritate a celor care vor să fie eficienți în modificarea propriei lumi sociale – adică cei care
vor fi lideri – este să fie văzuți atât ca făcând parte din grup, cât și ca vorbind în numele grupului.
Prima regulă a leadership-ului eficient este că liderii trebuie să fie văzuți că pe unii dintre noi.

Unitatea de învățare 3.3: Definind identitățile sociale

O modalitate de a sintetiza argumentul făcut până aici este să spunem că identitatea

socială contează. Contează pentru indivizi pentru că ne spune cine suntem, cum suntem legați
unii de ceilalți, pe cine putem să ne bazăm și pe cine nu, ce este important în lume și cum ar
trebui să acționăm. Acestea sunt lucruri fără de care nu se poate descurca nimeni, nici măcar
cel mai încăpățânat individualist (Jetten, Postmes și McAulifee, 2002). Cu atât mai mult cu cât
identitatea socială permite indivizilor să fie eficienți în lume – mai degrabă ca agenți ai unui
grup care modelează această lume decât ca simpli subiecți care sunt conturați de ea. Dar
identitățile sociale mai contează și pentru societate pentru că ele sunt cele care crează
colectivități care sprijină păstrarea sau schimbarea status quo-ului, fiind motoare atât ale
stabilității, cât și ale schimbării sociale.

Toate acestea lucruri indică către semnificația crucială a întrebării despre definirea mai
exactă a categoriilor. Cum ajungem să ne vedem pe sine și lumea în termenii unei anumite
categorii și nu a alteia? Cum ajungem să atribuim anumite înțelesuri apartenenței noastre de

74
grup? Ca o consecință, cum ajung anumiți oameni să fie văzuți ca reprezentanți într-un grad
mai mare sau mic al propriului grup sau ai unui grup exterior, iar propunerile lor ca întruchipând
ori trădând valorile și scopurile grupului? Aceste întrebări sunt centrale pentru o psihologie care
ne poate ajuta să înțelegem societatea. Sunt fără îndoială enigma principală a leadership-ului
eficace. Prin urmare, sunt întrebările cu care vom finaliza schița noastră a proceselor care leagă
identitatea socială de comportamentul de grup.

Identitatea socială și realitatea socială: 1. De la context la categorii

Pentru teoreticienii auto-categorizării, categoriile sociale sunt definite în relație cu

realitatea socială. Ideea este simplă, poate chiar înșelător de simplă, și are trei implicații
principale. În primul rând, tendința generală în psihologie a fost să se argumenteze că aceste
categorii sociale ajută la distorsionarea realității socială pentru că sunt simplificări eronate care
doar permit aparatului nostru mental limitat să facă față vastei complexități a lumii (pentru o
trecere în revistă și o critică, vezi Oakes, Haslam și Turner, 1994). Așadar, este o idee
importantă și radicală să spui că aceste categorii mai degrabă reprezintă decât deformează
realitatea.

În al doilea rând, realitatea socială în sine este complexă. Felul în care suntem poziționați
în relația cu alții variază constant în lumea noastră – de la loc la loc și din moment în moment.
Soldații care se omoară reciproc în tranșee astăzi, pot juca fotbal împreună mâine. Așa cum ne
arată marele film al lui Bertolucci, 1900, familii strânse pot fi sfâșiate când membrii lor aleg
tabere diferite într-un război civil. Așadar, când vorbim de ”realitatea socială” suntem obligați
să realizăm o analiză atentă a relațiilor sociale care există într-un anumit timp și loc și să
recunoaștem că sunt caracterizate de o intensă fluiditate. Adică nu trebuie să ne gândim la
realitatea socială ca la ceva care este static sau generic, ci ca la ceva ce este într-o continuă
mișcare și evoluție și ca ceva ce este în permanență renegociat.

În al treilea rând, când spunem că aceste categorii sunt definite în relație cu realitate
socială, este important să înțelegem că această relație este cel puțin bidirecțională. Adică aceste
categorii nu reflectă doar organizarea existentă a realității sociale în contextul ei. Categoriile
sunt folosite și pentru invocarea unei viziuni a modului în care realitatea socială ar trebui
organizată și pentru mobilizarea oamenilor în vederea realizării acelei viziuni. În măsura în care
au succes, putem spune că nu doar realitatea socială crează categorii, dar și că aceste categorii

75
crează realitatea socială. Un exemplu evident de un astfel de caz este cel al categoriilor
naționale. Folosim aceste categorii tot timpul pentru că trăim într-o lume a națiunilor unde multe
activități diferite (de la sport la guvernare la activitate economică) sunt organizate de-a lungul
linilor naționale. Dar, pe de altă parte, aspirațiile naționaliștilor – oamenii precum Ataturk,
Garibaldi și Jinnah – au fost cele care au inspirat masele largi de oameni să construiască acele
națiuni (Reicher și Hopkins, 2001). În această secțiune, deci, ne vom ocupa cu prima cale, cea
de la realități contextuale la categorii sociale, în timp ce în următoarea vom discuta cealaltă
cale, cea de la categorii (prin mobilizarea maselor) la realitate socială.

Munca teoretică și empirică a teoreticienilor auto-categorizării sugerează că natura

categoriilor pe care le utilizăm pentru a ne defini pe noi și pentru a defini lumea socială depinde
de doi factori: (1) potrivirea unei anumite categorizări cu organizarea realității sociale și (2)
promptitudinea oamenilor de a utiliza anumite categorii (Oakes et al., 1994; Turner, 1985).
Acest lucru înseamnă că o persoană este mai predispusă să se definească pe sine ca membru al
unui anumit grup dacă propria categorizare se suprapune peste ceea ce vede și înțelege despre
tiparele de similaritate și diferență dintre oamenii din acel grup și din alte grupuri relevante și
dacă acel grup are vreo semnificație anterioară pentru ea. De exemplu, este mai probabil ca
oamenii să se definească pe sine drept canadieni dacă îi văd pe canadieni ca semnificativ diferiți
de americani și dacă sunt canadieni patrioți. În mod foarte important, însăși premisa categoriei
este legată de aceste caracteristici contextuale. Asta înseamnă că, de exemplu, femeile sunt mai
predispuse să se definească de-a lungul unei aparente categorizări duale a femeilor latino-
americane dacă le văd pe acestea ca diferite în mod semnificativ de un grup exterior (e.g.,
bărbații anglo-saxoni). Merită, totuși, să desfacem ideile acestea mai atent pentru că va trebui
să ne bazăm pe ele destul de mult în capitolele care urmează.

Principiile potrivirii

O anumită categorizare de sine este potrivită dacă pare să fie o modalitate rezonabilă de
a organiza și de a înțelege lumea socială cu care se confruntă o persoană. Potrivirea are două
componente: una comparativă, alta normativă. Potrivirea comparativă este despre distribuirea
lucrurilor pe care le fac și spun oamenii și a măsurii în care formează grupuri distincte, separate
de altele. Mai tehnic spus, sugerează că o persoană se va defini pe sine în termenii unei anumite
categorii proprii în măsura în care diferențele percepute între membrii acelei categorii sunt

76
relativ mici față de diferențele percepute dintre membrii acelei categorii și alte categorii
relevante în acel context particular. Acesta este numit principiul meta-contrastului.

Potrivirea normativă este despre conținutul lucrurilor pe care oamenii le spun și fac și
despre măsura în care aceste lucruri se împletesc cu așteptările noastre despre ce ar trebui să
spună și să facă membrii unui anumit grup. Sugerează că pentru a reprezenta niște seturi de
oameni ca membri ai unor categorii distincte, diferențele dintre aceste seturi nu trebuie doar să
apară ca fiind mai mari decât diferențele din interiorul lor (potrivire comparativă), dar și ca
natura acestor diferențe să fie consistentă cu așteptările despre categorii ale celui care percepe
situația. Dacă aceste așteptări față de conținut sunt încălcate, atunci categorizarea socială nu va
fi invocată.

Un punct crucial este că potrivirea depinde de context și de dimensiunea de-a lungul

cărora sunt judecați oamenii. Ca un exemplu al modului de funcționare al potrivirii
comparative, un democrat înconjurat de republicani și de alți democrați va tinde să se definească
în termenii apartenenței de partid în timpul dezbaterii electoale pentru că toți democrații vor
adopta cel mai probabil o poziție relativ similară, care este foarte diferită de poziția adoptată de
republicani. Dar identitatea de democrat va fi mai puțin importantă la un meci de fotbal. Aici
este mai probabil ca tiparele de diferențe inter-individuale să facă sprijinul pentru echipe diferite
criterul apartenenței relevante de grup. Ca un exemplu al modului de funcționare al potrivirii
normative, democrații din scena de mai sus care urmăresc dezbaterea politică sunt mai puțin
predispuși că clasifice participanții ca democrați și republicani (și să se definească pe sine și să
acționeze ca un democrat) dacă membrii acestor două grupuri sunt văzuți ca distingându-se unii
de alții în moduri neașteptate – poate dacă republicanii argumentează pentru taxe mai ridicate
și democrații argumentează pentru mai puține cheltuieli pe politici de bunăstare.

Principiului potrivirii comparative poate fi folosit și pentru a explica cum este definit
înțelesul apartenenței la o categorie – sau, mai exact, care poziție caracterizează cel mai bine
grupul. Acest lucru este cunoscut drept prototipul de categorie. Poziția în interiorul grupului
este cea care simultan minimizează diferențele în interiorul categoriilor și maximizează
diferențele dintre categorii. Sau, în termeni mai puțin tehnici, această poziție este care care
rezumă cel mai bine atât ce avem în comun cât și ce ne diferențiază pe „noi” de „ei”.

Din nou, pentru că prototipul este înrădăcinat în comparații în și între grupuri, se

schimbă în funcție de cine sunt mai exact cei cu care ne comparăm. Acest argument este ilustrat

77
de cercetarea lui Nick Hopkins, Martin Regan și Jackie Abell (1997) despre înțelesul ideii de a
fi scoțian. Această cercetare a decoperit că atunci când scoțienii se compară cu grecii, se
consideră a fi muncitori neobosiți, dar când se compară cu englezii, lucrul prin care se disting
pe sine este atitudinea lor prietenoasă. Acest fenomen, într-o formă sau alta, a fost experimentat
de noi toți. Poziția liberalilor se schimbă în funcție de identitatea celor cu care se află într-o
dezbatere, socialiști sau conservatori. Modul în care ne vedem propria echipă depinde de
caracteristicile rivalilor noștri. Oricât de familiar ar fi acest fenomen, totuși, se găsește în
contradicție evidentă cu una dintre cele mai cunoscute idei din și dincolo de psihologie: ideea
că oricare ar fi caracteristicile atribuite grupurilor, acestea sunt stereotipuri rigide care sunt
rezistente la dovezi și la schimbare. Cu toate că este foarte larg răspândit, acest punct de vedere
este incorect. Asta pentru că dacă cineva se străduiește să observe dincolo de contexte (ori să
realizeze experimente care să varieze sistematic contextul descrierii de grup), atunci va decoperi
că modurile în care sunt caracterizate grupurile proprii sunt o funcție fluidă și sensibilă a
conextului în care are loc comparația.

O implicație foarte importantă a principiului potrivirii comparative este că aceste

categorii ale sinelui vor deveni mai inclusive și vor fi definite la un nivel mai înalt de abstracție
pe măsură ce grila de referință a unei persoane este extinsă pentru a incude o gamă de stimuli
foarte diferiți. De exemplu, o angajată, Beth, care se compară cu o altă angajată, Amy, va tinde
să se categorizeze pe sine în termenii identității personale și să accentueze ce este diferite între
ea și Amy. Cu toate acestea, pe măsură ce contextul este extins pentru a-i include și pe alții –
de exemplu, bărbați – Beth va deveni mai predispusă să se pună în aceeași categorie cu Amy în
termenii unei identități sociale de nivel superior, ca ”noi, femeile” care acum par mai puțin
diferite unele de altele în comparaie cu ”acei bărbați”. Pentru a testa fix acestă idee, Hogg și
Turner (1987) a realizat un studiu în care au organizat participanții fie în perechi de același sex
(i.e., bărbat-bărbat ori femeie-femeie), fie în grupuri de patru persoane compuse din doi bărbați
și două femei. Așa cum putem prezice pe baza teoriei auto-categorizării, a fost mai probabil ca
participanții să se definească în termeni bazați pe gen și să accentueze asemănare cu alți
membrii ai aceluiași sex atunci când au fost prezenți și bărbați și femei decât atunci când era
prezent doar o altă persoană de același sex.

Această idee, conform căreia categorizarea sinelui variază în mod predictibil în funcție
de contextul comparației a fost confirmată și într-un mare număr de alte studii (în mod
particular, vezi Gaertner, Mann, Murrell și Dovidio, 1989; Haslam și Turner, 1992, 1995).
Aceste investigații ne ajută să subliniem două puncte importante. Primul este că nu există niciun
78
fel de diferențe inerente și stabile între reprezentări etichetate ca aparținând propriului grup sau
ca fiind exterior acestuia. Al doilea punct este că nu există nicio identitate predefinită și
universală în termenii căreia o persoană se va defini pe sine sau pe alții. Într-adevăr, exact
aceleași persoane pot fi definite ca aparținând grupului interior sau celui exterior în contexte
diferite. Membrul de partid care este văzut ca un oponent dintr-un grup exterior în contextul
îngust al campaniei inițiale de a selecționa un candidat pentru alegeri poate fi redefinit drept un
aliat în contextul mai larg al alegerilor propriu-zise. În Statele Unite, acest tipar poate fi de
obicei observat la fiecare patru ani în momentul în care etapa politică se mută de la alegerile
primare la cele prezidențiale. Astfel, în 2008, Hillary Clinton și Barack Obama s-au considerat
ca aflându-se în categorii diferite în timpul alegerilor primare ale democraților, dar ulterior s-
au unit ca democrați pentru a lupta împotriva republicanilor în vederea câștigării alegerilor
prezidențiale.

Pe baza acestor două principii ale potrivirii, suntem acum în poziție de a elabora ceea
ce am caracterizat mai sus ca „prima regulă a leadership-ului”: faptul că un lider trebuie să fie
văzut drept „unul de-al nostru”. Pentru a fi văzut astfel, un individ nu trebuie să fie doar un
membru al unei categorii sociale relevante în prezent, dar trebuie să ilustreze ce ne face pe „noi”
diferiți de acei „ei” care sunt relevanți. Potențialul de leadership devine astfel o funcție a
caracterului prototipic al cuiva pentru propriul grup relativ la ceilalți asipranți (Turner, 1991).

Cu toate acestea, calitatea de lider nu este doar despre a fi astfel, ci și despre a acționa
ca atare. Leadership-ul depinde de modul în care liderul acționează pentru grup. Implică
exprimarea și promovarea normelor și valorilor grupului. Într-adevăr, mesajul acesta a fost
implicit în mai multe puncte din cadrul discuției noastre din acest capitol. Dacă membrii
grupului sunt motivați să ridice poziția relativă a propriului grup, dacă membrii grupului sunt
preocupați cu soarta grupului, dacă simțul lor al interesului de sine este centrală pe interesul
grupului, atunci liderul care-i reprezintă (în toate sensurile cuvântului) va fi unul care
promovează binele grupului. Bineînțeles, ceea ce vedem drept binele colectiv depinde de ceea
lucrurile în care credem și de care ne pasă. Binele colectiv este exprimat prin intermediul
normelor și valorilor grupului. Toate aceste observații converg în definirea unei alte lecții
generale pentru cei care caută să aibă influență asupra celorlalți – nu trebuie doar să fie văzuți
ca aparținând grupului, ci și că sunt pentru grup. A doua regulă a leadership-ului eficace este,
deci, că liderii trebuie să fie apărătorii propriului grup. Orice ar face, trebuie să fie văzuți ca
făcând-o în interesul nostru colectiv.

79
Principiul promptitudinii observatorului

Discuția noastră despre potrivirea comparativă și normativă poate fi văzută ca sugerând

că oamenii procesează mecanic informații despre lumea lor socială într-o modalitate rece și
neimplicată pentru a decide cum ar trebui să se definească pe sine și să-i definească pe ceilalți.
Totuși, lucrurile nu stau așa. Pentru că pe lângă determinarea de către trăsăturile lumii sociale
pe care o persoană le confruntă într-un anumit context (i.e., potrivire), categorizarea depinde și
de promptitudinea unei persoane în a folosi un anumit set de categorii (principiul promptitudinii
observatoului sau al accesibilității; Oakes et al., 1994). Asta înseamnă că orice categorizare a
sinelui reflectă și așteptările, țelurile și teoriile anterioare ale oameniilor, multe dintre care
derivă din apartenența lor de grup pre-existentă și din interacțiuni anterioare de grup. În
exemplul de mai sus, atunci, este mai probabil ca Amy și Beth să se categorizeze pe sine ca
„noi, femeile” dacă asta a fost o categorizare semnificativă în trecut (e.g., dacă au fost feministe
sau au aparținut unei rețele sociale de femei). În mod similar, Barack Obama și Hilary Clinton
s-au categorizat pe sine ca democrați pentru ca aceasta era o organizație politică pre-existentă
în care amândoi au fost membri o anumită perioadă. În acest fel, oamenii organizează și
interpretează lumea în moduri care reflectă istoriile lor sociale, iar asta, la rândul ei, oferă
stabilitate și predictibilitate propriei experiențe.

Identificarea socială – măsură în care apartenența la un anumit grup este valorizată,

prespune implicare și contribuie la un simț robust al sinelui – este prin urmare un factor
important care afectează promptitudinea oamenilor de a folosi o categorie socială dată pentru a
se defini pe sine. Printre alte lucruri, atunci când o persoană (e.g., Amy) se identifică puternic
cu un grup, va interpreta mai prompt lumea și locul ei în ea într-o manieră consistentă cu
valorile, ideologia și cultura grupului respectiv. Cu cât Amy se identifică mai mult cu alte femei,
cu atât este mai probabil să se definească drept o femeie; cu cât se identifică mai mult cu Partidul
Democrat și membrii lui, cu atât este mai probabil să se definească drept o democrată.

Pe baza acestei analize, putem să vedem că proeminența identității sociale este

determinată de interacțiunea dintre contextul prezent al oamenilor (semnificația anumitor
grupuri în prezent) și experiența lor anterioară (semnificația anumitor grupuri în trecut). Cu alte
cuvinte, definițiile categoriilor s-ar putea să fie constrânse de realitățile existente, dar nu sunt
determinate rigid de acestea. Oamenii chiar au autonomie. Construiesc în mod activ lumea.

80
Acest lucru devine chiar mai evident când adăugăm o dimensiune importantă analizei noastră,
dar care a lipsit până acum. Categorizarea nu este doar despre trecut (experiența anterioară) sau
despre prezent (organizarea socială existentă), ci este și despre viitor. Am văzut asta în cazul
națiunilor și naționalismului. Pentru a extinde ideea la un nivel mai general, categoriile sunt în
mod egal despre cum ar trebui să fie lucrurile și despre cum sunt. Acest lucru este cu atât mai
relevant pentru leadership, din moment ce sarcinile liderului sunt întotdeauna orientate către
viitor, fie că asta implică prezervarea aranjamentelor sociale existente or transformarea lor. În
plus, categoriile nu sunt doar despre întocmirea unei viziuni a viitorului. Așa cum am accentuat,
sunt și instrumente pentru construirea viitorului. Sunt lucruri care construiesc lumi. Acest lucru
nu conduce către al doilea aspect al relației categori-realitate: modul în care categoriile sociale
produc realitatea socială.

Identitate socială și realitate socială: 2. De la categorii la context

Procesul general care duce la definiții ale identității sociale la realitatea socială a fost
deja evidențiat. Definițiile categoriilor ajută la unificare și modelare a acțiunilor celor care sunt
membrii ale categoriilor respective. Motivează și mobilizează oameni ca o forță socială pentru
a transforma lumea socială în așa fel în cât să se potrivească cu propriile norme și valori. Aceste
observații rezumă în mare măsură ce am discutat înainte. Pentru a putea înainta, trebuie să
vedem mai întâi cum diferite elemente ale construirii unei categorii se raportează la diferite
aspecte ale mobilizării colective și apoi trebuie să întrebăm ce face mai exact ca acele definiții
ale identității să fie acceptate de audiența cărora le-au fost destinate.

Relația dintre construirea de categorii și mobilizarea de grup poate fi desfăcută prin

examinarea diferitelor dimensiuni de-a lungul cărora definițiile categoriilor influențează
acțiunea colectivă. Această problemă este fix cea care este adresată prin analiza auto-
stereotipizării. Să recapitulăm: mai întâi, oamenii se identifică cu un anumit grup; în al doilea
rând, aceștia caută sensurile asocitate cu identitatea socială a acestuia, mai ales de la cei care
sunt văzuți ca întruchipând această identitate; în al treilea rând, aceștia caută să acționeze pe
baza acestor sensuri. Aceste idei pot fi reformulate ca întrebări și răspunsuri legate de trei
dimensiuni cheie ale acțiunii colective.

Î1: Cine va acționa împreună? R1: Cei care se identifică drept membri ai unei categorii
sociale comune.

81
 Î2: Ce vor face împreună? R2: Vor acționa pe baza normelor și valorilor de grup
împărtășite.

Î3: Cine va fi capabil să-i ghideze? R3: Cei care întruchipează ceea ce face grupul
respectiv o entitate distinctă și cu o anumită semnificație.

Pentru a fixa aceste puncte, putem reformula argumentul în termenii a trei principii de
mobilizarea colectivă:

Principiul 1: Limitele unei categorii definesc mărimea mobilizării. Cu cât limitele unei
categorii sunt definite mai larg, cu atât este mai mare întinderea mobilizării cu puterea ei
potențială de a modela lumea socială. De exemplu, apelul la oameni pe baza clasei sociale poate
mobiliza doar secțiunile minoritare ale populației, pe când apelul pe baza naționalității poate
recruta o majoritate largă. Acesta e unul dintre motivele pentru care partidele politice din tot
spectrul politic (și nu doar cele care sunt naționaliste) „ridică steagul” cu regularitate și-și
înrădăcinează apelurile în naționalitate. Acest lucru, totuși, se aplică pentru că formele acțiunii
pentru care aceste partide caută să mobiilizeze oameni (i.e., sprijin electoral) depind de
atragerea celei mai mari proporții din întreaga populație. În schimb, dacă cineva ar fi interesat
de mobilizarea sindicaliștilor pentru a realiza schimbări prin intermediul grevelor, atunci ar fi
perfect rațional să se folosească categorii de clasă definite mai restrâns – pentru că îi cuprinde
pe toți cei necesari pentru a face o grevă să reușească. În termeni generali, deci, modelarea
eficace a realității sociale depinde de implementarea de categorii care includ cea mai largă
proporție posibilă a celor de care este nevoie pentru realizarea acțiunii intenționate.

Principiul 2: Conținutul categoriei determină direcția mobilizării. Modurile în care

normele și valorile grupului sunt definite determină ce tip de acțiuni sunt considerate ca fiind
potrivite. Drept corolar, orice formă particulară de acțiune va fi mai predispusă să obțină
sprijinul colectiv în măsura în care este văzută ca reflectând normele și valorile grupului.
Așadar, cu toate că poate fi adevărat că toți politicienii aflați în campanie folosesc aceleași
categorii naționale pentru că apelul lor se îndreaptă către aceeași audiență extinsă, aceștia
atribuie un conținut diferit categoriilor pentru ca încearcă să le mobilizeze în vederea unor
scopuri diferite. În cazul scoțian, de exemplu, stângiștii tind să vadă scoțienii ca un popor bazat
pe valori precum solidaritatea și viața în comun, în timp ce conservatorii pun accent pe spiritul
lor antreprenorial (Reicher și Hopkins, 2001). În termeni generali, deci, acțiunea eficientă

82
depinde atât de definirea acțiunii, cât și a conținutului categoriei într-un mod care permite ca
acțiunea să fie văzută drept o întruchipare a categoriei.

Principiul 3: Prototipurile categoriilor determină cine poate influența mobilizarea. Cei

care caută influență colectivă sunt nevoiți să se definească pe sine (propriile biografii,
caracterul, acțiunile), contextul și grupul în moduri în care îi fac pe ei să apară drept întruchipări
ale identității de grup. Acest lucru poate fi realizat în multe feluri. Poate implica, de exemplu,
concentrarea pe ceva atât de mic ca tipul de pălărie purtat or atât de mare ca întregul trecut al
familiei. Nimic nu e prea trivial pentru a fi exclus de la acest proces al construirii sinelui.
Mesajul general, totuși, este că influența eficace asupra acțiunii colective depinde de fuziunea
dintre narațiunea personală și cea de grup în așa fel încât potențialul lider devine întruchiparea
grupului.

Dar de unde provin acest construcții ale limitelor, conținutului și prototipurilor? Am

început într-o anumită măsură să răspundem deja acestei întrebări. Acestea provin chiar de la
lideri. Într-adevăr, tocmai pentru că definirea categoriilor sociale constituie o forță socială atât
de puternică, atunci oricine este interesat de modelarea lumii – actori politici, activiști din cadrul
unor mișcări sociale, etc. – trebuie să fie interesat să definească aceste categorii. A treia regulă
a leadership-ului eficace este, prin urmare, că liderii trebuie să fie antreprenori pricepuți ai
identității. Meseria lor constă în a ne spune cine suntem și în a-și reprezenta propriile idei ca
întruchipări a ceea ce suntem și a ceea ce vrem să fim. Dacă reușesc, energia noastră devine
instrumentul lor și eforturile noastre devin puterea lor (vezi Reicher, Haslam și Hopkins, 2005;
Reicher și Hopkins, 2001).

Prin modul de funcționare al principiilor de mai sus putem vedea cum definițiile
categoriilor configurează mobilizările colective care, la rândul lor, configurează realitatea
socială. Mergând mai departe, putem acum să adresăm problema momentului și a motivației în
virtutea cărora oamenii aceptă anumite definiții și acționează pe baza lor. În parte, asta se
rezumă la plauzibilitatea construcției în sine – măsura în care o versiune specifică a identității
încorporează înțelegeri adânc întipărite a cine și ce suntem: evenimentele pe care fiecare copil
le învață la școală, figurile istorice și culturale iconice care apar în decorul care ne înconjoară
sub formă de statui, denumiri de locuri, chiar și timbre poștale. În acest fel, înțelegerea trecutului
se poate constitui într-o viziune convingătoare a ceea ce ar trebui viitorul să fie – o viziune
suficient de convingătoare pentru a-i face pe oameni să acționeze.

83
 Cu toate acestea, oricât de convingătoare ar fi o viziune și oricare ar fi capacitatea ei de
a mobiliza pe termen scurt, simpla viziune nu este suficientă pentru a susține înțelegerea noastră
a identității sociale pe termen lung. În conformitate cu asta, dacă mobilizarea colectivă eșuează
să translateze o definiție a identității într-o realitate ce poate fi experimentată, atunci acea
definiție va deveni desuetă. Prin contrast, acolo unde mobilizarea reușește în crearea de noi
realități care reflectă o definiție dată a identității, atunci acea definiție ca căpăta mai mult sprijin.

Aceleași lucruri se aplică și celor care oferă aceste diferite definiții. Acei lideri care
transformă viziuni ale societății în realități sociale vor reuși în față celor ale căror viziuni rămân
doar în imaginație. A patra regulă e leadership-ului eficace, deci, este că liderii trebuie să
încastreze anumite identități. Nu trebuie doar să ne spună cine suntem, ci și să construiască o
lume în care sentimentul nostru de identitate să fie făcut să conteze.

Identitate soicală și realitate socială: 3. Un proces bazat pe interacțiuni anterioare

Ne aflăm acum într-un punct în care putem să aducem împreună cele două părți ale
relației identitate-realitate pe care le-am discutat în precedentele două secțiuni. Un mod de a le
aduce împreună este să spunem că acest categorii despre care am discutat sunt atât despre a fi
(reflectând realitatea existentă), cât și despre a deveni (creând realități viitoare; vezi Reicher et
al., 2010). Cu toate acestea, este important să înțelegem că relațiile dintre aceste lucruri sunt
dinamice în sensul în care fiecare joacă un rol în determinarea celeilalte. Astfel, cine este capabil
să ne reprezinte depinde de definirea (comparativă și normativă) grupului nostru, dar
semnificația grupului este structurată la rândul ei de cei care ne reprezintă. În acest fel, relația
dintre realitate socială și categoriile sociale este un cerc într-un proces neîncetat de evoluție.
Astfel, care este elementul pe care cineva îl vede ca fiind principal depinde de locul și momentul
intrării în cerc. Dar în realitate niciun element nu are vreun fel de prioritate absolută. Realitatea
se revarsă în categorii, care se revarsă în acțiune colectivă, care se revarsă înapoi în realitate.
Nu există niciun punct natural de început ori de sfârșit și astfel niciun element nu le domină pe
celelalte. Fiecare element este esențial pentru întregul proces.

Aprecierea acestui ciclu are implicații importante când încercăm să rezolvăm unele
dintre dilemele fundamentale pe care le-am identificat în recenzia noastră a literaturii clasice și
contemporane despre leadership în cele două capitole anterioare. În mod notabil, putem vedea
că este posibil să recunoaștem creativitatea și voința liderilor fără a nega voința și capacitatea

84
de decizie a adepților. Și, în același timp, vedem că este posibil să recunoaștem constrângeri
situaționale sau de alt timp asupra conducerii fără să-i transformăm pe lideri în simple aparate.

Așa cum observam la începutul acestui capitol, leadership-ul implică o relație între lideri
și adepți în interiorul unui grup și fix această încadrare colectivă a relațiilor lider-adept este cea
care ne permite să trecem peste problemele analitice ale cercetărilor anterioare. Mai exact, ce
putem vedea este că liderii își obțin eficacitatea prin abilitatea lor de a reprezenta și promova
identitatea socială a grupului. Pe de-o parte, acest lucru funcționează ca o constrângere asupra
lor. Liderii nu pot spune nimic și nu-i pot face pe adepți să facă ceva, bazându-se pe abilitatea
lor de a-și convinge adepții că au un caracter prototipic și normativ, iar asta depinde de diferite
caracteristici ale contextului social. Dar, pe de altă parte, este chiar identitatea socială cea care
permite liderilor să-i energizeze pe oameni cu viziunea lor și să recruteze voința adepților pentru
a transforma atât propria lor înțelegere de sine, cât și lumea pe care o locuiesc. Liderii, adepții
și situațiile nu sunt entități statice care există independent unele de altele, ci elemente care
interacționează pentru a se modifica reciproc – și tocmai prin intermediul acestei interacțiuni
este dezlănțuită puterea leadership-ului.

Unitatea de învățare 3.4: Concluzie. O agendă pentru o nouă psihologie a leadership-ului

În acest capitol, am scos în evidență abordarea bazată pe identitate socială asupra

proceselor de grup și am utilizat-o pentru a deriva o condiție de încadrare și patru reguli pentru
un leadership eficient. Principiul de încadrare spune pur și simplu că exercițiul leadership-ului,
în sensul influenței asupra unei colectivități, depinde de existența identității împărtășite printre
cei care constituie acea colectivitate. Această idee a fost întărită de niște cercetări realizate în
urmă cu câțiva ani care au revizuit paradigma celebrului Stanford Prison Experiment (SPE) pe
care l-am discutat în capitolul 2.

La fel ca în SPE, studiul a constat în împărțirea aleatorie a unor oameni obișnuiți în

Prizonieri și Gardieni într-un mediu care simula o închisoare. Spre deosebire de SPE, ce am
descoperit a fost că pe măsură ce studiul a progresat, Prizonierii s-au identificat tot mai mult cu
propriul grup în timp ce Gardienii tot mai puțin. Motivele pentru această diferență nu trebuie să
ne rețină aici (pentru o discuție completă, vezi Reicher și Haslam, 2006b). Ce ne interesează
aici sunt consecințele asimetriei.

85
 Ce am descoperit a fost că pe măsură ce Prizonierii au dezvoltat un simț al identității
sociale împărtășite, au devenit mai eficienți în a-și coordona acțiunile ca grup – mai ales în
sfidarea autorității Gardienilor. În același timp au devenit și mai dispuși și mai capabili să-și
aleagă un lider care să-i reprezinte. Într-adevăr, acest leadership emergent nu era evident doar
pentru Prizonieri, ci și pentru Gardieni și observatorii independenți (Haslam și Reicher, 2007a).

Într-un contrast total, pe măsură ce identitatea împărtășită a Gardienilor a scăzut, aceștia

au devenit tot mai incapabili să lucreze împreună. Printre alte lucruri, acest lucru a însemnat că
nu au putut stabili un sistem care să organizeze turele de muncă pentru că se temeau că ceilalți
gardieni vor face lucruri cu care nu ar fi fost de acord în timpul în care se aflau pe tura lor. Asta
a însemnat că toată lumea a lucrat tot timpul nu pentru a se ajuta reciproc, ci pentru a se
împiedica reciproc. Și cu cât fiecare lucra mai mult, cu atât erau mai obosiți și mai incapabili
să realizeze ceva ca grup. Eforturile lor se anulau reciproc. Leadership-ul într-un astfel de
context era destul de imposibil. Nimeni nu avea încredere în nimeni, nimeni nu ar fi acceptat să
fie reprezentat de altcineva. Din nou, acest lucru era evident și pentru Prizonieri și pentru
Gardieni, dar și pentru observatori neimplicați. Mai mult, rezultatul net al acestor dinamici
opuse a fost că rezistența Prizonierilor a triumfat și regimul Gardienilor a fost dat jos. Studiul a
fost, așadar, o ilustrare perfectă a argumentului nostru că leadership-ul și identitatea socială
merg mână-n mână și că niciun lider nu ne poate reprezenta când nu există niciun „noi” care să
poate fi reprezentat.

Am argumentat, totuși, că acolo unde oamenii au un sentiment împărtășit al identității

sociale (un sentiment al unui ”noi”), există patru reguli-cheie pentru a avea un leadership
eficace, iar datorită rolului lor central, ele merită să fie reiterate aici:

Regula 1: Liderii trebuie să fie prototipuri ale propriului grup. Cu cât un individ este
văzut ca fiind mai reprezentativ pentru o anumită identitate socială – cu cât este mai clar „unul
de-al nostru” – cu atât va fi mai influent în interiorul grupului și cu atât voi fi mai dispuși alți
membrii ai grupului să-i urmeze indicațiile.

Regula 2: Liderii trebuie să fie apărătorii propriului grup. Pentru a putea să-și conducă
adepții, liderii trebuie să fie văzuți ca lucrând pentru grup – ca „făcând-o pentru noi” – și nu ca
aflându-se acolo doar pentru propriul interes ori pentru alt grup („ei”). Cu alte cuvinte, liderii
trebuie să promoveze interesul colectiv așa cum îl văd membrii grupului.

86
 Regula 3: Liderii trebuie să fie antreprenori ai identității. Liderii nu așteaptă pur și
simplu până când ajung să fie recunoscuți ca prototipuri ale grupului. Mai degrabă, lucrează
pentru a construi identitatea în așa fel încât să se asigure că sunt influenți.

Regula 4: Liderii trebuie să încastreze identități. Nu este suficient ca un lider pus și

simplu să construiască o versiune plauzibilă a identității. Pe lângă asta, sentimentul a cine
suntem și a cum credem că lumea trebuie organizată care este asociat cu o anumită identitate
socială trebuie să fie translatat în realitatea socială.

Încheierea acestei analize prin unirea diferitelor puncte poate fi rezumată spunând că
pentru ca analiza identității sociale să progreseze, avem nevoie (1) să recunoaștem și să depășim
prejudiciile existente din gândirea asupra acestui subiect; (2) să clarificăm cum principiile
identității sociale pot fi translatate în practică; și (3) să abordăm întrebarea asupra modului în
care diferite tipuri de definirea a identități ajută la susținerea unor forme diferite de structuri
politice.

TEST DE AUTOEVALUARE:

1. Care sunt ideile centrale ale celor două teorii ce fundamentează abordarea

psihosociologică a conducerii: (a) teoria identității sociale și (b) teoria

categorizării sinelui?

2. În ce constau cele două principii ale teoriei categorizării sinelui?

3. Care sunt și cum pot fi caracterizate cele patru reguli pentru o conducere

eficientă?

87
 Modulul 4: Conducerea identitară. Prejudecăți, practică și politică

CUNOȘTINȚE ȘI DEPRINDERI

La finalul parcurgerii acestui modul vei cunoaște:

1. Care sunt diferitele dimensiuni implicate în ideea de „prejudecata conducerii”.

2. În ce constă „mitul eroic” de leadership și ce îl face atractiv printre psihologi și
oameni obișnuiți.
3. Cum putem defini cele trei dimensiuni ale practicii conducerii: reflecția,
reprezentarea și realizarea.
4. Cum sunt înlănțuite cele trei dimensiuni ale practicii conducerii: reflecția,
reprezentarea și realizarea.
5. Care este diferența dintre psihologia conducerii și politica conducerii.
6. Cum putem utiliza tipurile de regimuri politice pentru a descrie diferite modele de
conducere.

În ultimele două capitole am discutat despre noua psihologie a conducerii. Această nouă
psihologie afirmă că leadership-ul este în mod esențial un proces de management al identității
sociale – și că, în consecință, leadership-ul eficient este întotdeauna leadership bazat pe
identitate. Acest proces are patru fațete:

1. Liderii trebuie să fie reprezentativi pentru grupurile pe care caută să le ghideze.

2. Liderii trebuie să lupte pentru interesele acelor grupuri.
3. Liderii obțin influență prin modelarea identităților grupului.
4. Liderii trebuie să modeleze realitatea în imaginea identității grupului, pentru ca aceste
influențe să fie persistente.

În acest capitol dorim să discutăm trei probleme particulare. În primul rând o mare parte din
argumentul nostru a fost o critică a diferitelor concepții individualiste și eroice ale leadership-
ului ce reprezintă în continuare abordări principale în cultura noastră. Cu toate acestea, este una
să le critici și este cu totul altceva să înțelegem de ce aceste concepții sunt persistente, ce funcții
servesc pentru cei ce le susțin și cu ce costuri. Acestea sunt problemele pe care le discutăm sub
titlul de „prejudecata conducerii”.

În al doilea rând, este dezirabil să produci un model teoretic care explică cum
funcționează conducerea – cum liderii obțin influență și cum angajează energiile executanților.
Dar ce înseamnă acest lucru pentru liderii „de la sol”? Dacă aceștia caută să exercite influență
asupra altora din grup, ce ar trebui să facă în mod exact? Această întrebare – carnea de pe os

88
pentru oricine aspiră să fie practicant al leadership-ului – este examinată în secțiunea „practica
conducerii”.

În al treilea rând, așa cum politica este prea importantă pentru a o lăsa pe mâna
politicienilor, și conducerea este prea importantă pentru a o lăsa doar pe mâna liderilor.
Leadership-ul este fundamental pentru tipul de organizație în care lucrăm, pentru societatea în
care trăim și, totodată, pentru securitatea și libertatea noastră. După cum afirmam în capitolul
1, una dintre marile dileme ale gândirii sociale este dacă leadership-ul puternic este compatibil
cu o democrație funcțională. În termeni mai tehnici, trebuie să interogăm relația dintre
capacitatea decizională a liderilor și capacitatea decizională a executanților. Sunt ei prinși într-
un joc de sumă nulă, astfel încât capacitatea decizională a unora o reduce pe cea a celorlalți?
Este posibil ca nevoile lor să fie compatibile? Și dacă da, în ce circumstanțe? Pentru a răspunde
la astfel de întrebări, capitolul se încheie cu o secțiune finală despre „politica leadership-ului”
ce explorează relația dintre forme de conducere și forme de organizare socială.

Unitatea de învățare 4.1: Prejudecata conducerii

Mitul eroic

Există trei aspecte legate de „prejudecata conducerii”, așa cum am descris-o în diferite
puncte ale acestei cărți. Primul se referă la ideea că liderii sunt dintr-o specie diferită față de
restul lumii, că sunt binecuvântați cu anumite calități speciale pe care ceilalți dintre noi nu le
avem (sau cel puțin marea majoritate dintre noi) și că succesul sau eșecul liderului este legat
exclusiv de posesia acestor calități – dacă au ceea „ceea ce trebuie”. Folosim genul masculin
aici („liderului”) deliberat, deoarece așa cum notam și în capitolul 1, acest argument este
implicit genizat, sugerând că aceste calități se regăsesc mai des la bărbați decât la femei. Mai
general, argumentul poate fi (și este) adaptat pentru a sugera ideea că diferite sub-grupuri sunt
nepotrivite pentru a ocupa poziții de putere și influență – fie că aceste grupuri se disting prin
gen, clasă, rasă, etnicitate sau orientare sexuală.

În acest punct nu putem rezista să îi cităm poezia „Mein Rant” a lui R.F. Patterson.
Prima dată publicată în 1940, această pastișă satirică a cărții Mein Kampf a lui Hitler ironizează
prejudecata conducerii cu o concizie admirabilă:

Acum mă voi grăbi să explic

Cum un creier este superior altuia

89
 Unii bărbați sunt utili doar pentru împerecheat,
În timp ce alții sunt făcuți să fie lideri de cult...

Astfel, în camera de consiliu, mai puțini oameni

Trebuie toți să devină o turmă obedientă;
Și toți sunt, desigur, mai mici
Decât mine, Fuhrer-ul, Adolf Hitler (Patterson, 2009, pp.41-42).

Ca să fim și mai succinți, dintr-o astfel de perspectivă, liderii sunt eroi – poate chiar super-eroi.
Am criticat această poziție extensiv în capitolul 1 și nu mai sunt multe lucruri de adăugat aici,
decât să ne reamintim că, în timp ce diferiți autori s-ar putea să cadă de acord asupra ideii că
leadership-ul este o o problemă legată de calități distinctive, ei nu sunt de acord cu privire la
care sunt mai exact acele calități. Mai mult, nu există nicio dovadă că orice calitate particulară
(sau combinație de astfel de calități) poate garanta succesul în încercarea cuiva de a fi lider.
Aceste fapte ne conduc la o respingere a sugestiei potrivit căreia o categorie particulară de
persoane este mai potrivită pentru leadership decât o alta (pentru discuții care susțin acest lucru
în legătură cu genul vezi Eagly și Karau, 2002; Ryan și Haslam, 2007).

Al doilea aspect al „prejudecății conducerii” este concepția că leadership-ul este o

problemă doar pentru lideri. În loc să înțelegem procesul ca unul care este ancorat într-o relație
socială între lideri și executanți – și încadrat de apartenența la un grup social – această
prejudecată înseamnă doar că în tratamentele tradiționale ale subiectului, atenția cade doar pe
lider. O consecință a acestui lucru este subestimarea contribuției executanților la procesul
conducerii (Bennis, 2003; Hollander, 1995, 2008). Cu toate acestea, în multe feluri, această
contribuție este critică. Pentru că liderii sunt lideri doar în măsura în care sunt văzuți în acest
fel de către executanți. Astfel, este mai puțin cazul că anumiți oameni au calități de leadership
și mai mult cazul că executanții conferă calități de leadership anumitor persoane (Lord și Maher,
1991; Nye și Simonetta, 1996). În mod egal, liderii exercită leadership doar în măsura în care
recrutează executanți pentru cauza lor și angajează energiile acelor executanți în scopul
promovării unei cauze. Fără sprijinul și sudoarea executanților, cuvintele liderilor nu reprezintă
nimic. Dar executanții pot face mult mai mult decât să muncească și să „transpire”; pot de
asemenea să joace un rol în a-i convinge pe colegii lor să sprijine orice proiect de grup ce
urmărește viziunea liderilor. Leadership-ul în alte cuvinte, este distribuit general (Spillane,
2005). Și deși este adevărat că există multe ocazii în care rețele de distribuție a persuasiunii și
influenței de acest tip sunt suficiente pentru coordonarea acțiunilor grupului în absența unui
lider formal – cum se poate vedea și în grupuri fără lideri (Desmond și Seligman, 1977; Neilsen,

90
2004) și în multe evenimente de masă (Reicher, 1984, 2001) – nu există nicio o situație în care
liderii să poată avea succes fără a avea persoane care cred în ei să transmită, amplifice și susțină
mesajul lor.

Desigur, cealaltă față a monedei în subestimarea importanței executanților în procesul

de leadership presupune supraestimarea importanței liderilor. Mai mult, tot așa cum utilitatea
executanților în proces este ignorată, așa și autonomia liderilor este exagerată. Din nou,
implicația este că cei ce sunt înzestrați cu „ceea ce trebuie” vor fi capabili să conducă indiferent
de cine sunt și ce fac. Ei nu trebuie să acorde niciun fel de atenție membrilor grupului, nici să
fie atenți la istoria sau cultura grupului. Având în vedere caracterul lor extraordinar, aceștia au
un mandat să facă ce vor. Această înșelăciune, după cum vom vedea imediat, este drumul către
ruină atât pentru lider cât și pentru grup.

Al treilea aspect al „prejudecății conducerii” are legătură mai specifică cu explicarea

succesului grupului. Pentru că dacă contribuția liderilor la rezultatele grupului este
supraestimată în general, acest lucru este în mod particular adevărat atunci când grupul
performează. După cum arată James Meindl, liderii primesc credit inclusiv atunci când nu există
dovezi care să sugereze că au făcut ceva special pentru a ajunge la acel succes. Prin contrast,
când grupurile eșuează, atenția este în general aruncată înapoi spre membrii grupului. Exemplul
clasic în acest sens este asimetria analitică discutată de Irving Janis (1972) cu privire la suișurile
și coborâșurile administrației Kennedy – în care succesele (e.g. soluționarea crizei rachetelor
cubaneze) erau atribuite competențelor extraordinare de conducător ale lui Kennedy, dar
eșecurile (e.g. invazia Golfului Porcilor) erau atribuite pericolelor legate de „gândirea de grup”
(eng. groupthink) (pentru o discuție critică vezi Fuller și Aldag, 1998; Haslam, 2001). Lăsată
în mâinile autobiografilor, termenul conducere se dovedește a fi uneori un tip de verb neregulat,
a cărui conjugare ia forma: „Eu conduc, tu greșești, noi eșuăm”.

Aceste trei aspecte ale „prejudecății conducerii” sunt în general (deși nu neapărat)
interconectate. Mai mult, este sunt propovăduite nu doar în psihologie, dar și în literatura
academică mai largă și în societate în ansamblu. Acest lucru este vizibil cel mai clar într-o
versiune a istoriei ce ignoră masele de oameni și vede acțiunile câtorva monarhi, generali,
profeți și antreprenori ca tot ce a contat în lume și ca tot ce a contribuit la dezvoltarea
organizațională și socială. Astfel, spre exemplu, în loc să învățăm despre marile revolte care au
făcut sclavia desuetă, suntem învățați în schimb despre William Wilberforce sau Abraham

91
Lincoln, rezultatul fiind că am putea fi scuzați dacă ne gândim că doar ei au fost responsabili
pentru emancipare (Fryer, 1984; James, 1980).

Dacă încă nu era clar, ar trebui să fie clar până acum că tindem să considerăm
perspectiva individualistă și lidero-centrică asupra conducerii să fie profund greșită. Ea este
greșită în sensul că este o explicație proastă a fenomenului conducerii și greșită în sensul că
susține realități sociale toxice. Dar într-un aspect cheie această aserțiune este confruntată cu
dificultăți empirice majore. Pentru că dacă perspectiva individualistă asupra leadership-ului este
atât de deficientă, de ce este atât de populară? Dacă este greșită, cum de a persistat și de ce
continuă să persiste în ciuda atacurilor concertate împotriva sa? Ce beneficii aduce care îi face
pe oameni să o îmbrățișeze? Pentru a răspunde la aceste întrebări trebuie să privim mai
îndeaproape la lucrurile pozitive și negative legate de abordarea psihologică standard. De ce
este atât de atractivă, și care sunt costurile îmbrățișării acestei abordări?

Seducția mitului eroic

Să discutăm seducția (și costurile) mitului eroic din perspectiva liderilor și a

executanților, pe rând.

Nu e niciun mister cu privire la de ce liderii înșiși sunt atrași de ideea conducerii eroice.
În primul rând, aceasta le legitimează poziția deoarece oferă o justificare pretențiilor lor că, mai
mult decât oricine altcineva, ei sunt cei ce ar trebuie să dețină frâiele puterii (Gemmill și Oakley,
1992). În al doilea rând, îi eliberează de constrângerile tradițiilor de grup, de obligații către
membrii grupului și de nevoia de a asculta de sfaturi sau de a solicita puncte de vedere
alternative. În al treilea rând, permite liderilor să culeagă toți laurii și toate beneficiile
succesului, în timp ce evită de multe ori costurile eșecurilor. Astfel, în cazul liderilor, este greu
să observăm dezavantajele perspective eroice. Dar există dezavantaje oricum. Paradoxul este
că deși perspectiva eroică s-ar putea să fie cea mai atractivă pentru lideri, ei sunt cei care au cel
mai mult de pierdut din ea. Pentru că deși ideea că aceștia sunt autonomi față de grup ar putea
fi foarte atractivă, liderii care se separă de grup tind să piardă bazele atât ale influenței cât și ale
puterii lor.

Problemele pentru executanți par să fie exact inverse. Mai exact, este ușor să vedem
dezavantajele, dar mult mai greu să vedem de ce ar fi atrași de ideea de a eleva liderii la un
statut eroic sau chiar divin. Până la urmă, dacă primatul liderilor este asigurat prin calitățile lor

92
speciale, atunci orice fel de perspectivă de promovare este exclusă pentru cei ce par să nu aibă
aceste calități. Dacă autonomia liderilor este garantată prin voința acestora, atunci executanții
nu pot avea influență sau un cuvânt de spus asupra propriei lor soarte. Dacă întregul credit
pentru succes merge la lideri, nu mai rămâne nimic pentru executanți – deși, după cum am notat,
e mult mai probabil ca aceștia să poarte povara vinovăției atunci când lucrurile nu merg bine.
Astfel, în cel mai bun caz, contribuția lor la grup este invizibilă. În cel mai rău caz, devin țapi
ispășitori atunci când lucrurile merg prost.

Având în vedere aceste lucruri, ar putea părea nebunesc ca executanții să considere

palpabilă ideea că leadership-ul este reductibil la ceea ce fac liderii eroici. Într-adevăr, o
explicație clasică afirmă chiar acest lucru – că oamenii în grupuri sunt nebuni. Sau, cel puțin,
este sugerat că își pierd mințile, că își pierd capacitatea de a judeca și că devin deschiși la orice
este pus în fața lor cu suficientă forță și suficient de des de către liderii lor (Le Bon, 1947).
Putem din nou să facem apel la „Mein Rant”-ul lui Patterson pentru o pastișă elocventă a acestei
poziții:

Când măgarii din turmă se combină

Devin și mai măgari
O turmă de oameni îngrămădită împreună
Poate fi mult mai ușor zăpăcită. (Patterson, 2009, p.47)

Ar trebui să fie clar că aceasta este o abordare pe care o respingem complet (pentru o discuție
extinsă vezi Reicher, Spears și Postmes, 1995). Este mai puțin o explicație cu privire la de ce
oamenii acceptă perspectiva eroică a leadership-ului și mai mult o tentativă ideologică de a
justifica dominarea populației de către lideri. Premiza ei fundamentală – că membrii grupului
sunt lipsiți de discernământ și capacitate de a judeca – este complet în contrast cu premiza
inițială a abordării bazată pe identitate socială, ce presupune că în contexte colective indivizii
se gândesc la realitatea socială și o evaluează din perspectiva de membri ai grupurilor. Această
abordare sugerează că trebuie să abandonăm încercările de a nega că există un motiv în spatele
credinței executanților în leadership eroic și să căutăm în schimb motivele în realitățile
experiențelor lor în grup.

Deci care ar putea fi acestea? În cartea sa din 2005, The Allure of Toxic Leaders, Jean
Lipman-Blumen observă cum, în special în vremuri de criză, oamenii caută figuri magice ce le
pot rezolva probleme ce altfel păreau intractabile. Lipman-Blumen este în mod particular
interesată de lideri politici și de afaceri contemporani, dar mesajul ei este la fel de relevant și în

93
vremurile trecute. După cum am văzut în capitolul 1, noțiunea de „supraom” a fost articulată
de Nietzsche în secolul 19, iar ideea de lider ca salvator era centrală pentru interesul lui Weber
în domeniul leadership-ului. Ambele exprimă o credință că individul superior ar putea să
salveze lumea de la întuneric și o speranță că o astfel de persoană va transforma lumea în una
mai bună. Și, desigur, aceste tendințe erau omniprezente și în perioada de emergență a
totalitarismului în anii 1920 și 1930. Franz Neumann, un politolog important din această
perioadă a observat că dictatorii căutau să amplifice sentimentul de uluire față de propria
conducere, dar că urmăritorii foloseau acest sentiment pentru atingerea propriilor scopuri – în
particular, să țină la distanță sentimentele de suferință și lipsa de speranță (vezi Gentile, 2006).

În legătură cu tânjirea după un salvator ce ar putea să îi ridice din sărăcie, urmăritorii

pot nutri și dorința de a renunța la povara responsabilității de a oferi soluții ei înșisi. Pentru că
este nevoie de efort ca să îți determini propria soartă. Iar când astfel de eforturi nu sunt
răsplătite, ele pot părea în mod particular împovărătoare. A renunța la ele poate părea atunci tot
mai atractiv. În acest fel, ideologia conducerii eroice servește scopului de justificare a pasivității
urmăritorilor.

O ilustrare a aceste atractivități gemene a „super-eroilor” pentru urmăritorii lor a fost

oferită de un moment elocvent în studiul BBC Prison Study (la care ne-am mai referit anterior;
vezi Reicher și Haslam, 2006a). În prima fază a acelui studiu, prizonierii au distrus sistemul
original de inegalitate. În cea de-a doua fază foștii prizonieri și gardieni s-au alăturat pentru
formarea unei „comune” egalitariste. Acesta era un sistem față de care mulți dintre participanți
erau puternic atașați. Aceștia „comunitariști” munceau din greu pentru a organiza comuna și a
o face să funcționeze. Dar în curând aceștia au fost confruntați cu dizidența unui sub-grup de
membri, ce a promis un sistem de inegalitate nou și mai dur. Acest lucru era suficient de
îngrijorător în sine, dar mult mai îngrijorător era faptul că acești comunitariști au început ei
înșiși să fie atrași de noua tiranie. Un participant a explicat logica din spatele aceste mutări anti-
democratice. Organizarea comunei era dificilă, spunea el. Iar, în cele din urmă, munca părea
inutilă. Astfel că era tentant în acest moment pur și simplu să renunți, să te odihnești, să cedezi
responsabilitatea altcuiva. Ceea ce vedem atunci, este că în acest caz specific, ca și în general,
urmăritorii nu acceptă conducerea eroică din iraționalitate sau necunoștință de cauză. O acceptă
pentru că în circumstanțele lor colective servește unele funcții importante.

Punând lucrurile împreună, putem vedea acum de ce și liderii și urmăritorii au motive

să îmbrățișeze „prejudecata conducerii”. Aceste motive devin mai puternice pe măsură ce

94
grupurile democratice și participative încep să eșueze. Acest lucru nu era adevărat doar în lumea
microcosmică a studiului BBC. Acestea erau circumstanțele, în mare, ce au dus la atractivitatea
lui Hitler în Germania. Acestea erau, de asemenea, condițiile ce au permis liderilor toxici să
preia controlul unui număr mare de corporații occidentale majore în anii 1990 (exemplul clasic
fiind Enron). După cum scrie Lipman-Blumen: „mulți dintre noi ne uităm la liderii care
proiectează o aură de certitudine – reală sau imaginată – ce ne lipsește nouă înșine. Și dacă nu
sunt de fapt cunoscători și în control, ne convingem că sunt, pentru a ne satisface nevoile noastre
disperate. În acest proces, uneori împingem liderii să creadă în propria lor omnisciență. Unii,
desigur, nu au nevoie de un imbold foarte puternic” (Lipman-Blumen, 2005, p.53).

Dacă putem acum să vedem care este atracția leadership-ului eroic pentru lideri și
urmăritori, deopotrivă, putem să vedem în mod egal și costurile pentru ambele categorii. Pentru
că „pactul eroic” conduce la devalorizarea și chiar la subjugarea urmăritorilor. Duce la izolarea
liderilor. Mai mult, în separarea liderilor de urmăritori, o astfel de perspectivă face mai dificil
pentru lideri și urmăritori să lucreze împreună pentru realizarea unei viziuni împărtășite.
Aceasta este o problemă, deoarece după cum am subliniat în mai multe rînduri, sfântul Graal al
conducerii este modelarea membrilor grupului într-o unitate coezivă, generarea entuziasmului
colectiv și ghidarea aplicării acelui entuziasm. Conducerea eficientă, pe scurt, este în principal
o problemă de construcția unor grupuri puternice. În cele din urmă, problema principală a
perspectivei eroice este aceea că duce la crearea de grupuri slabe.

Acum, în contextul în care tocmai făceam aluzii la autoritarism, unii dintre noi ar putea
concluziona că acest lucru este un lucru bun. De fapt, s-ar putea să fie o binecuvântare că,
dincolo de entuziasmul generat inițial, în cele din urmă distincția dintre lideri și urmăritori
distruge proiectul autoritarist (ceea ce este, putem recunoaște, de o consolare minoră pentru cei
distruși între timp). În același timp însă, eșuarea în a construi grupuri puternice ne pune bețe în
roate în încercările noastre de a construi orice în societate, de a obține orice schimbare, fie ea
reacționară sau progresistă. Gandhi și Nelson Mandela se bazau tot atât de mult pe sprijin
colectiv coeziv puternic ca și Hitler sau Mussolini – poate chiar și mai mult.

Ceea ce liderii fac cu grupurile este o problemă de ideologie și de politică (o problemă

pe care o vom explora mai mult ulterior). Dar, fără grupuri, liderii nu pot face nimic. Societatea
în general și organizațiile din cadrul ei ar stagna. Concluzia noastră, așadar, este că o concepție
a liderului ca erou este proastă prentru lideri, este proastă pentru executanți, dar, cel mai mult,
este proastă pentru întregul grup.

95
Depășind mitul eroic

În apelul nostru pentru respingerea prejudecăților individualiste ce au ajuns să domine

peisajul studiilor despre leadership, suntem deschiși la două potențiale obiecții. Prima critică
este că, în tradiția lui Meindl și alții, suntem pur și simplu niște oameni malițioși ce sunt hotărâți
să distrugă romantismul leadership-ului. A doua este că concentrarea noastră pe leadership ca
un proces de grup neglijează realitățile manifeste ale unei lumi în care măreția liderului
individual este vizibilă pentru oricine.

În privința primeia dintre aceste critici, trebuie să recunoaștem că suntem oarecum

vinovați. La fel cum adulții își conving copiii că Moș Crăciun nu există, este cu siguranță
adevărat că prin spargerea bulei cunoașterii comune psihologice am eliminat credințe ce au o
anumită valoare și un anumit farmec pentru cei care le au.

În privința celei de-a doua critici, însă, pledăm cu emfază și fermitate, nevinovat. În
primul rând, vrem să fim clari că ceea ce contestăm este ideea că liderii au o esență distinctivă
ce îi plasează deoparte față de muritorii ordinari, nu ideea că liderii buni pot face lucruri
remarcabile. Este asumpția elitistă din jurul a ceea ce face leadership-ul să fie excelent ceea ce
respingem, nu ideea că leadership-ul în sine nu poate fi excelent. Într-adevăr, este un sens în
care mitul eroic de fapt diminuează realizările marilor lideri. Pentru că dacă ei sunt într-adevăr
dotați cu ceva special, dacă totul le vine natural, atunci unde e meritul în orice pot realiza?

Poziția noastră este că leadership-ul presupune un set de competențe deosebit de

complex. Scopul nostru este să demistificăm procesul exact pentru a analiza și aprecia aceste
competențe. Dacă va avea vreun rol, acest lucru nu poate decât să ne crească respectul și chiar
admirația pentru mari lideri, dar, în mod egal, vrem să arătăm că aceste competențe nu sunt
produse ușor. Ele sunt rezultatul final a unei munci dificile îndelungate. Și, din nou, înțelegerea
dedicării presupuse în proces ne amplifică respectul. Dar această dedicație nu separă liderii de
noi. Îi aduce mai aproape. Pentru că și noi avem alegerea de a fi dedicați în mod similar. Și noi
am putea dobândi aceste competențe. Nu suntem condamnați la servitute de la naștere.

Această idee evocă demistificarea noțiunii de geniu realizată de Michael Hower, bazată
pe o sondare extensivă a vieții marilor oameni (de regulă mari lideri în domeniile lor de
activitate), precum Mozart, Darwin și Faraday. În loc să le atribuie realizările unor calități
înnăscute supra-omenești, el concluzionează în schimb că erau produsul a doi factori: munca și

96
abilități de interrelaționare (eng. networking) foarte bune (pentru un argument similar, vezi
Gladwell, 2008). Mulți găsesc această concluzie implauzibilă (tot așa cum ar putea fi rezistenți
împotriva concluziilor noastre cu privire la leadership). Replica lui Howe este una tranșantă:
„unul dintre motivele pentru care oamenii sunt atât de ezitanți în a renunța la ideea că geniile
sunt din altă specie, distincți de toți ceilalți în virtutea calităților inerente ale acestora dar și a
realizărilor minunate ale lor, este frica că geniile vor fi temperate dacă îndepărtăm magia și
misterul ce le înconjoară. Nu împărtășesc această opinie. Din contră, de-abia atunci când
înțelegem că sunt făcute tot din carne și oase ca și noi începem să apreciem cât de remarcabili
sunt de fapt acești oameni. Ei ne arată de ce este capabilă umanitatea. Și doar atunci când
recunoaștem că geniile nu sunt complet diferite de alte persoane, mințile noastre se deschid la
tot ce putem învăța de la ele” (Howe, 2002, p.205).

Ce, atunci, putem învăța de la analiza noastră a marilor lideri? Și cum am putea să le
călcăm pe urme? Ce putem extrage din noua psihologie a leadership-ului pentru a sfătui liderii
în privința a ceea ce ar trebui să facă?

Unitatea de învățare 4.2: Practica conducerii

În capitolele anterioare ne-am referit sporadic la ce anume ar trebui liderii să facă pentru
a fi eficienți. În continuare vom încerca să integrăm aceste lecții în câteva principii practice de
leadership. După cum vom vedea, aceste exerciții scot la suprafață puncte importante de contact
cu o serie de modele de leadership ce au lucruri importante de spus – de exemplu, cele ale
conducerii distribuite (Spillane, 2005), conducerea îngrijitoare (Greenleaf, 2002), conducerea
autentică (Avolio și Gardner, 2005), conducerea incluzivă (Hollander, 2008) și conducerea etică
(Messick și Bazerman, 1996). Totuși, analiza noastră diferă în mod fundamental de aceste
modele alternative, nu doar pentru că se bazează pe o teorie ce integrează diferite aspecte ale
lor, ci și pentru că acea teorie vede psihologia conducerii eficientă ca fiind ancorată în
identitatea socială pe care un lider o construiește împreună cu executanții, mai degrabă decât în
identitatea sa ca individ. Din acest motiv, ne referim la modelulul de leadership pe care îl
propunem ca leadership identitar.

Continuând, recomandările noastre se vor centra pe ceea ce numim cei trei R ai

leadership-ului identitar: Reflecție, Reprezentare și Realizare. Acestea sunt reprezentate
schematic în Figura 4.1.

97
Figura 4.1. Cei 3 R ai conducerii identitare

REFLECȚIA REPREZENTAREA REALIZARE

Observă și ascultă grupul Asigură-te că acțiunile Livrează, și asigură-te că

pentru a-i putea înțelege tale reflectă și urmăresc ești văzut ca livrând,
cultura valorile grupului lucrurile care contează
pentru grup

Reflecția presupune să cunoaștem grupul pe care vrem să îl conducem; înțelegerea istoricului

său, culturii și identității sale; observarea modului în care interaționează cu alte grupuri.
Reprezentarea presupune să ne asigurăm că, în calitate de lideri, atât tu cât și propunerile tale
sunt văzute ca fiind consonante cu, precum și o extensie a, credințelor, normelor, valorilor și
aspirațiilor grupului. Realizarea presupune atingerea obiectivelor grupurilor și crearea unei lumi
petnru acel grup ce îi reflectă identitatea. Fiecare dintre cei trei „R” este la fel de important, dar
fiecare necesită explicații suplimentare. Accentuăm, de asemenea, că la fel cum e cazul cu
„secretele conducerii” pe care le-am discutat în capitolul 1, aceste recomandări nu vor avea prea
mult sens dacă le scoatem fie din analiza prezentată în capitolele trecute, fie din contextul
specific al grupului în care trebuie să fie aplicate. De altfel, o temă importantă care unește
punctele de mai jos este că leadership-ul de succes presupune ca liderii să „se întoarcă” spre
grup și contextul său social, nu să se bazeze pe cunoaștere sau principii decontextualizate.

Primul R al conducerii identitare: Reflecția

Un studiu recent a abordat problema dezvoltării grupurilor în timp, concentrându-se

particular pe emergența liderilor. În două eșantioane diferite (studenți în primul an universitar:
Haslam, Jetten și Smith, 2009; recruți din Marina Roială: Peters și Haslam, 2009), un tipar
foarte clar a început să fie observat: membrii grupului care voiau să se poziționeze ca lideri
dominanți erau destinați să nu își îndeplinească ambițiile. Acest lucru se întâmplă deoarece în
tentativa de a-și impune voința asupra grupului de la început, ei tind să se separe de posibilii
urmăritori. Aceasta înseamnă că nu reușesc să stabilească o legătură cu acei urmăritori și
eșuează în a fi acceptați de către aceștia. Prin contrast, cei care în cele din urmă ajung lideri
încep în general prin auto-poziționarea lor în rolul de urmăritor. Ei ascultă, privesc, învață
despre grup – și exprimă un interes în a deveni membri „buni” ai grupului (o idee pe care

98
Greenleaf, 2002, o surprinde în ideea de conducere îngrijitoare). Iar în timp, reflecția de acest
tip le permite să reprezinte interesele grupului. Este o ucenicie bine petrecută.

Studiul BBC amintit anterior oferă din nou o ilustrație puternică a acestui proces
emergent, tocmai pentru că permite observații intensive a comportamentelor în timp. În una din
părțile experimentului, DM, o persoană care a intrat mai târziu în închisoare, și-a manifestat
competențele de leadership în următoarea manieră. În ciuda experienței sale anterioare
considerabile ca lider sindical, la sosirea sa singurul lucru pe care DM nu l-a făcut a fost să
încerce să preia conducerea sau să le zică celorlalte persoane ce să facă. Pentru o perioadă
îndelungată el a stat în celula sa, întrebându-i lucruri pe colegii săi de celulă și răspunzând la
întrebările lor. Prima dată i-a întrebat despre prizonieri și despre relațiile dintre ei. Ulterior i-a
întrebat despre gardieni, despre ierarhia lor, și despre relațiile de putere dintre ei și prizonieri.
Mai mult decât orice altceva, a încercat să descopere ce este în percepția lor acceptabil și
inacceptabil, plângerile și speranțele lor. În tot acest timp, în timp ce schița pentru sine natura
grupurilor din studiu, era în mare măsură tăcut. De-abia mai târziu, când se simțea mai
încrezător, a început să facă propuneri pentru acțiuni ce exploatau atât înțelegerea lui cu privire
la aspirațiile prizonierilor cât și ambivalența gardienilor. Și de-abia prin această înțelegere a
fost capabil să obțină sprijinul colectiv pentru ideile sale, ce a fost ulterior baza succesului său
(și al colegilor săi).

Prima competență de leadership, atunci, are de-a face cu temporizarea. Nu te grăbi să îți
asumi autoritatea. Învață în special să îi asculți pe ceilalți înainte să vorbești tu. Ia în considerare
peisajul – în special, contururile identității de grup – înainte de a acționa. În leadership ca în
orice altceva, răbdarea va fi răsplătită.

Motivul pentru care reflecția de acest tip contează decurge direct din argumentele
teoretice pe care le-am prezentat în capitolul 3. Contează pentru că este imposibil să conduci
un grup dacă nu înțelegi prima dată natura grupului ce urmează a fi condus. În contexte
organizaționale, acest lucru de regulă presupune să descoperi care din diferitele grupuri sunt
importante pentru potențialii executanți, sau, mai formal, natura identităților sociale în termeni
în care se autodefinesc. În lumea academică, de exemplu, oamenii se gândesc la ei în termeni
de departamentul lor, de universitate, de disciplina reprezentată („suntem psihologi”), sau în
termeni de o altă categorie (e.g. ca femei, ca membri de sindicat etc.)? Acesta este un proces pe
care îl denumim Identificarea Resurselor Identitare (Eggins, Reynolds și Haslam, 2003;
Haslam et al., 2003; O’Brien et al., 2004). Acest proces este important deoarece mulți lideri

99
potențiali presupun că ei știu în mod intuitiv ce tip de afiliere de grup contează pentru
executanții lor și cum aceștia se definesc în termeni sociali, sau, altfel, presupun că aceste
lucruri sunt evidente de la sine. Însă, prin pornirea de la astfel de asumpții, liderii ajung de multe
ori să își alieneze urmăritorii deoarece îi tratează în termeni de identități străine lor. De exemplu,
s-ar putea să trateze managere de gen feminin ca pe femei, în timp ce acestea ar vrea să fie
tratate ca managere; s-ar putea să trateze membri ai sub-grupurilor ca echivalente (și poate să
restructureze organizația în această bază), când de fapt aceste distincții sunt centrale pentru
identitățile profesionale ale angajaților. Alternativ, nu este neobișnuit ca liderii să investească
energie considerabilă (și bani) în încercarea de a înțelege mai multe despre personalitățile și
calitățile personale ale executanților, neglijând în același timp modurile în care acestea vor fi
transformate ca o funcție a realităților la nivel de grup, ce determină cea mai mare parte din
viața organizațională a persoanelor (Haslam, 2001; Mayo, 1933). Din nou, aceasta poate să fie
o greșeală costisitoare deoarece are ca rezultat faptul că liderii ar putea să lucreze împotriva
fibrei identității de grup, în loc să lucreze consistent cu ea.

Totuși, o înțelegere comprehensivă a identității de grup nu permite doar ca un lider să

înțeleagă exact ce fel de grup el sau ea conduce. Este de asemenea esențială pentru a fi acceptați
ca membri ai acelui grup – în particular, ca un membru prototipic. Pentru a reuși asta nu e
suficient să cunoaștem doar contururile largi, ci și detaliile și chiar lucrurile triviale pe care
„fiecare membru al grupului le cunoaște”. Ca un corolar, a nu cunoaște aceste lucruri rezultă în
a fi nimeni în grupul respectiv. Acest lucru ar putea consta în cunoașterea referințelor istorice
pe care toată lumea le învață la școală sau incidentele istorice cheie care sunt cunoscute de
membri unei organizații. În particular însă, e întotdeauna o problemă de a recunoaște și de a
cunoaște simbolurile și ritualurile relevante pentru grup.

Ca un exemplu privind importanța acestui punct, este instructiv să reflectăm la

experiența nefericită a lui John Redwood, Secretar de Stat pentru Țara Galilor în administrația
conservatoare a lui John Major. În 1993, în timp ce ocupa această poziție, a fost surprins de
camere TV la un eveniment public încercând să cânte imnul național galez. Era clar că nu știa
cuvintele. Deși a durat doar 28 de secunde, acesta a fost un eveniment după care cariera de lider
a lui Redwood nu și-a mai revenit.

Privind situația lui Redwood ar trebui ca fiecare lider să fie convins de această lecție
simplă: să fie complet aculturat. Cunoaște lucrurile ce contează pentru grup – trimufurile și
tragediile din trecutul grupului, eroii și personajele negative din mitologia comună, faptele din

100
viața grupului. Înțelege că pentru a fi „unul dintre noi” trebuie prima dată să știi ce ne face pe
noi așa cum suntem. O astfel de cunoaștere nu doar că va facilita acceptarea unei persoane în
grup, dar îi va permite să își ancoreze propriile propuneri în identitatea socială împărtășită și
astfel să le facă mai persuasive. În mod egal, cunoașterea grupului va face mai ușoară și
caracterizarea propunerilor oponenților ca fiind contrare cu identitatea grupului și, deci, ca
indezirabile în mod special.

Pentru a ilustra acest punct, putem invoca exemplul obscur al unor comentarii aproape
neobservate făcute de liderii Partidului Laburist și al Partidului Conservator, Neil Kinnock
respectiv Margaret Thatcher, la conferințele partidelor lor în 1984 (vezi Reicher și Hopkins,
1996). Aceste conferințe au avut loc în mijlocul unor mari greve ale minerilor, probabil cele
mai semnificative conflicte sociale în Marea Britanie după cel de-al doilea război mondial.
Esența discursului lui Kinnock era, desigur, dedicată grevei, iar argumentul său era că politicile
lui Thatcher au arătat că este în contradicție cu realitățile vieții oamenilor muncitori obișnuiți.
Dar înainte să menționeze greva, Kinnock a înșiruit o listă de politici pe care guvernul ei le
implementase în anul respectiv. Printre acestea era impunerea unei taxe pe valoare adăugată pe
mâncarea la pachet. Dar nu acesta a fost modul în care Kinnock a formulat-o. Acesta a fost
anul, tuna Kinnock, în care Thatcher a impus o taxă pe „fish and chips”. De ce referința îngustă
la „fish and chips”, mai degrabă decât referința mai largă la mâncarea la pachet? Pentru că felul
de mâncare „fish and chips” are o conotație simbolică ca fel de mâncare național iar în acest fel
politica devine mai mult decât o simplă inconveniență, devine un atac la fundațiile grupului.

Discursul lui Thatcher fusesese la rândul său centrat pe grevă. Ea a descris greva ca un
atac la națiune și la tradițiile sale democratice de către o minoritate revoluționară organizată în
cadrul Sindicatului Național al Minerilor. Acest fapt era surprins de conflictul dintre minerii ce
continuau să lucreze și cei care căutau să implementeze greva. Primii, susținea ea, arată o formă
specială de curaj prin faptul că înfruntă linia greviștilor în fiecare zi. Ei trec prin intimidări, sunt
insultați ca fiind spărgători de grevă. „Spărgători de grevă” se întreba Thatcher imediat cu
surprindere. Apoi, în mod deliberat rar, fiecare cuvânt fiind enunțat separat cu o emfază
puternică, declara „Ei sunt lei!”. De ce în mod specific lei și nu un alt animal curajos sau chiar
o descriere explicit diferită, precum „eroi”? Pentru că leul este un simbol al „britanismului” și
al puterii și hotârârii britanice. El este o imagine centrală, folosită în diverse forme în
iconografia națională (pe blazoane, logo-uri, steaguri). Deci, încă o dată, ținta atacurilor devine
un metonim pentru grup și cei care inițiază, sprijină sau aprobă atacul devin inamicii poporului.

101
Iar în jocul categoriilor de simboluri, leul lui Thatcher este o carte mai mare decât „fish and
chips”-ul lui Kinnock.

Deci toată lumea se angajează în acest joc. Fiecare cuvânt și fiecare nuanță contează în
construirea sinelui ca reprezentativ și pe rivalii săi ca nereprezentativi. Cei care sunt
dezavantajați în înțelegerea culturii și simbolurilor grupului interior vor suferi în mod inevitabil
în lupta pentru influență. Iar importanța înțelegerii identității grupului este omniprezentă.

Al doilea R al conducerii identitare: Reprezentarea

Odată ce liderii au reflectat la natura grupului pe care aspiră să îl conducă, ei trebuie să

îl reprezinte. Acest lucru presupune cel puține trei componente. Construind de la punctele
dezvoltate în ultima secțiune, prima dintre aceste componente se referă la reprezentarea de sine
ca fiind prototipică pentru grup. Acest lucru poate să însemne definirea a ceea ce înseamnă
grupul, definirea sinelui sau definirea ambelor astfel încât să se obțină o consonanță între cele
două. Aceste definiții pot fi oferite la nivele diferite. De altfel, niciun element din ceea ce face
un lider nu este prea trivial ca să merite să fie luat în seamă. De obicei, de exemplu, într-un
discurs important suntem atenți doar la cuvinte și la impactul pe care acestea le au în definirea
identităților. Multe milioane de oameni, de exemplu, vor cunoaște pasajul cheie din discursul
inaugural al lui Kennedy: „Nu întreba ce poate face țara pentru tine...”. Dar unele dintre cele
mai importante aspecte ale acelui discurs – și de fapt din orice discurs – sunt lucrurile care
rămăseseră nespuse, dar manifestate în diferite moduri. Într-adevăr, uneori a spune ceva
înseamnă să îi inviți pe ceilalți să îți dea replici. A pretinde în cuvinte că reprezinți grupul invită
replica „nu, nu îl reprezinți”. Să arăți în alte feluri modul în care te auto-definești poate fi mult
mai puternică, mult mai subtilă și mult mai puțin probabil să provoace opoziție. Astfel, dacă
retorica lui Kennedy despre o Americă tânără și viguroasă ce își reînnoia obligațiile în arena
internațională era explicită, auto-definirea sa ca, de asemenea, tânăr și viguros – realizată prin
postura sa, complexia sa și capul său neacoperit în gerul lunii ianuarie – era făcută fără cuvinte,
implicită și cu atât mai convingătoare din acest motiv.

Ca să reiterăm atunci, toate aspectele performanței unui lider trebuie să fie orientate
către a arăta cum el sau ea reprezintă grupul. Același lucru este valabil și pentru demonstrarea
că liderul este preocupat de reprezentarea intereselor grupului. Acesta este motivul pentru care
politicianul roman Cincinnatus (după care orașul Cincinnati din SUA este numit) este adeseori

102
considerat un model de conducător. În anul 458 î.e.n. armata romană era prinsă în capcană de
către tribul Aequi. Roma însăși era în pericol iar Senatul l-a chemat pe Cincinnatus să preia
comanda. Potrivit istoricului Titus Livius, Cincinnatus își ara ferma când delegația senatorială
a ajuns și, în ciuda faptului că știa că familia sa ar putea să ajungă înfometată dacă pământul nu
urma să fie arat, a răspuns chemării lor. Cincinnatus și-a condus trupele către victorie contra
tribului Aequi. Imediat ce a făcut acest lucru – doar 16 zile mai târziu – a demisionat din poziție
și s-a întors la ferma sa.

Problema aici nu este acuratețea istorică a acestei fabule, ci mai degrabă faptul că ne
spune că liderul idealizat este unul care este interesat doar de putere pentru grup, nu pentru
propria sa preamărire. Acesta este unul dintre motivele pentru care George Washington este
glorificat. Precum Cincinnatus (cu care este de multe ori comparat), Washington a renunțat la
poziția sa și s-a retras la fermă imediat după ce și-a condus țara spre victorie împotriva
britanicilor. Aceste povești clasice de auto-sacrificiu pentru interesul grupului sunt coroborate
de dovezi experimentale mai mundane potrivit cărora liderii care renunță la beneficiile pozițiilor
înalte pentru a ajuta grupul vor câștiga în autoritate (Michener și Lawler, 1975; Wit și Wilke,
1998). Corolarul este că liderii ce își utilizează pozițiile pentru a-și „așterne propriul culcuș”
vor pierde rapid din autoritate. Așa că, în fiecare zi, în fiecare mod, fii ca grupul, fii pentru grup.
Aceasta este prima componentă a ideii de reprezentare.

A doua componentă are de-a face cu dezvoltarea de politici, proiecte și propuneri care
instanțiază identitățile de grup și, în același timp, asigură că acele politici, proiecte și propuneri
sunt văzute ca instanțiind identitatea de grup. Punctele pe care le-am ilustrat în privința faptului
că nimic nu este prea trivial în actul reprezentării se aplică la fel de bine și aici. Exact din acest
motiv devine atât de important să avem o înțelegere comprehensivă și profundă a culturii unui
grup și a istoricului grupului. Pentru că această înțelegere ne oferă resursele prin care putem
portretiza noi direcții pentru a continua vechi tradiții. Doar printr-o înțelegere profundă a istoriei
americane și a textelor fundamentale ale națiunii a putut Lincoln, în discursul de la Gettysburg,
să prezinte politicile emancipatoare ca nimic altceva în afară de valori esențiale americane
(Reicher et al., 2007). Și, mai târziu, doar printr-o înțelegere profundă a istoriei americane și a
discursului de la Gettysburg Martin Luther King a putut să prezinte Mișcarea pentru Drepturi
Civile ca fiind o realizare a valorilor americane în discursul său „Am un vis”.

Ceea ce merită să accentuăm, aici, este modul în care aceste idei contestă alte lucruri pe
care le considerăm de regulă ca fiind adevărate. Notabil, ele contestă noțiunea că, atunci când

103
ne confruntăm cu o figură suficient de autoritară, oamenii vor urma întotdeauna ordine și uneori
vor face cele mai oribile lucruri ca și consecință. Exemplul clasic aici vine de la studiile cu
privire la obediență ale lui Stanley Milgram. Acestea sunt probabil cele mai faimoase
experimente realizate vreodată în psihologie (Blass, 2004). Impresia comună cu privire la aceste
studii este că, într-un studiu care pretindea să fie despre „învățare” în care participanții erau
instruiți de către un om de știință în halat alb să administreze șocuri electrice cu un voltaj tot
mai mare de fiecare dată când una dintre persoanele care „învăța” făcea erori, oamenii respectau
mecanic instrucțiunile până când administrau ceea ce (dacă ar fi fost reale) erau nivele letale de
șoc (Milgram, 1974).

E adevărat că mulți au făcut-o. Dar în mod egal, mulți nu au făcut-o. Mai mult, într-o
aplicație recentă a studiului lui Milgram, Jerry Burger de la Universitatea Santa Clara din
California s-a uitat mai îndeaproape la răspunsurile participanților la instrucțiunile oferite de
„omul de știință” (Burger, 2009). Instrucțiunile precum „experimentul necesită ca tu să
continui” erau în general de succes. Aspectul relevant este că acestea nu sunt un ordin direct.
Mai curând ele justifică continuarea în termenii unui obiectiv valorizat mutual – progresul
științific. Totuși, când un ordin direct era dat (de tipul, „nu ai nicio altă opțiune, trebuie să
continui”) nimeni nu îl respecta. Nici măcar o singură persoană. Aici, acțiunea care este
solicitată este exprimată fără referință la normele sau valorile de grup. De fapt, acțiunea de a
emite ordine este în contradictoriu cu normele implicate. Acest lucru este ilustrat în mod
exemplar de un dialog pe care chiar Milgram îl surprinde:

Experimentator: Nu ai nicio altă variantă, domnule, trebuie să continui.

Subiect: Poate dacă am fi în Rusia, dar suntem în America.
(Experimentul se încheie) (Milgram, 1974, p.48)

Marea ironie, atunci, este că descoperirile care sunt invocate de regulă pentru a argumenta că
oamenii urmează ordinele de fapt arată opusul. Oamenii rezistă ordinelor. A da ordine
reprezintă eșecul influențării și eșecul conducerii. A da ordine reflectă o inabilitate de a
reprezenta propunerile ca o instanțiere a valorilor și obiectivelor împărtășite. Mai mult, cu cât
cineva cunoaște mai puțin despre aceste valori și obiective (cu cât cineva știe mai puțin despre
identitatea de grup, adică) cu atât mai probabil devine eșecul. Acesta este, din nou, motivul
pentru care „reflecția” este atât de importantă pentru „reprezentare” și de ce reprezentarea este
atât de importantă pentru interacțiunea cu executanții. Este, de asemenea, de ce orice lider
trebuie să se lupte pentru a obține suficientă cunoaștere pentru a evita să le zică „pentru că așa

104
spun eu” executanților. Dacă fac acest lucru, în curând vor afla că acești oameni nu îi vor urma
pentru mult timp.

Mai este încă o componentă de reprezentare a identității de grup. Nu este despre sine
însuși. Nu este despre propunerile și politicile cuiva. Este despre structura unei organizații,
partid sau mișcare. Sunt mai multe motive pentru care aceasta este importantă. Primul este
pentru a evita acuza de ipocrizie și obiecția că angajamentul aparent al cuiva față de valorile
grupului este doar de fațadă. Aceasta este susținerea pe care Iago a făcut-o împotriva căpitanului
său, Michael Cassio, când s-a plâns că militarismul său este „doar trăncăneală fără practică”,
înainte să îi submineze conducerea – și pe cea a propriului șef al lui Cassio, Othello – în cel mai
viclean dintre moduri (Shakespeare 2006, Othello, Act I, Scena i). Acțiunile lui Iago pot fi
văzute ca o ilustrație extremă a ideii că atunci când executanții văd retorica liderilor ca fiind în
divergență cu realitățile materiale ale vieții de grup, identificarea lor cu grupul este slăbită,
coeziunea între membrii grupului este redusă, iar acceptarea acelor lideri devine improbabilă.

Totuși, mai este încă un motiv pentru care instanțierea identității de grup într-o
organizație – unul care este important în mod particular pentru orice grup ce caută să realizeze
schimbări. Acest lucru are legătură cu discuția anterioară despre natura identității sociale și
nevoia de a reflecta realitatea socială. Fie identitatea grupului trebuie să reflecte modul în care
sunt lucrurile, fie, dacă nu, trebuie să reflecte cel puțin ceea ce poate să devină grupul. Acest
lucru ridică problema despre cum executanții pot avea încredere și angajament față de o viziune
a lor și a lumii care nu există și care poate că nu a existat niciodată în trecut. Un răspuns este să
facă acea viziune reală în interiorul organizației, pentru a arăta că acea lume nouă poate exista.
Ca să îl cităm pe Gentile în privința mișcărilor religioase seculare (la rândul său, acesta preia
din Raymond Aron): „[aceste mișcări] oferă gustul acelei comunități umane a viitorului ce nu
mai suferă. Acest lucru este obținut prin comuniunea fraternă a grupului, ce compensează
imediat sacrificiile cerute prin îndepărtarea individului de la ‘solitudinea unei mase fără suflet
și a unei vieți fără speranță’” (Gentile, 2006, p.60).

Pentru toate aceste motive, atunci, liderii trebuie să fie foarte atenți la structurile,
procedurile și practicile pentru care au responsabilitate. Într-adevăr, pe spatele procedurii
Identificarea Resurselor Identitare, introdusă anterior, multe pot fi spuse pentru angajarea în
„audit instituțional intern” pentru analizarea gradului în care corespund retorica liderului din
jurul a „cine suntem” și realitatea pentru executanții de la nivelul solului. Iar dacă liderii își dau
seama că acestea nu sunt convergente, atunci trebuie să facă din realinierea lor o prioritate.

105
Pentru că acest aliniament este esențial atât pentru succesul grupului cât și pentru autenticitatea
și autoritatea propriei conduceri.

Al treilea R al conducerii: Realizarea

Cei mai abili și carismatici lideri pot fi capabili să mobilizeze oamenii prin reprezentarea
lor înșiși și a politicilor pe care le propun ca fiind parte din identitatea lor, și ei pot fi capabili
să emită promisiuni prin structurarea organizației lor după imaginea viitorului. Dar cum
promisiunile nu pot să reziste singure la infinit, liderii trebuie în cele din urmă să livreze. Mai
specific, ei trebuie să urmărească interesele grupului din două perspective cheie. În primul rând,
trebuie să ajute grupul să acumuleze lucrurile pe care le valorizează. Acestea pot include resurse
materiale, dar, în funcție de conținutul identității de grup, ele pot fi în aceeași măsură și
simbolice sau spirituale. În al doilea rând, liderii trebuie să lucreze în cadrul grupului pentru a
crea o lume socială în care grupul poate să trăiască conform propriilor valori. Un grup
cooperativ s-ar putea să vrea să creeze o lume cooperativă, un grup competitiv s-ar putea să
vrea să creeze o lume în care ei îi domină pe ceilalți. Oricare ar fi cazul, nici liderul, nici acea
versiune a identității pe care el sau ea o susține, nu poate să supraviețuiască fără auto-
obiectificare colectivă (Drury și Reicher, 2005). În cele din urmă, leadership-ul poate să
funcționeze doar dacă grupul este făcut să conteze.

Acum, auto-obiectificarea colectivă poate să fie realizată în mai multe moduri. În mare
parte, cum am argumentat, ea decurge din abilitatea liderilor de a mobiliza entuziasmul
executanților prin reflectare la și reprezentarea identității în modurile ilustrate anterior. Dar este
un lucru să creezi o forță socială. Și este altul să o folosești pentru efect maxim. Aici devine
importantă inițierea structurilor în colaborare, ce pot canaliza eforturile membrilor grupului și
analiza punctele tari și slabe ale celor ce ar dori să submineze grupul astfel încât să direcționeze
eforturile în cea mai eficientă manieră.

Mai devreme în acest capitol am discutat cum, în BBC Prison Study, prizonierul DM și-
a petrecut o parte din timp pentru a înțelege perspectiva prizonierilor. Dar am menționat și cum
acesta a căutat falii între gardieni. Spre exemplu, într-una dintre primele sale interacțiuni cu
colegii de celulă a întrebat „Care e ierarhia? Toți gardienii au un statut egal?” și, mai apoi, „Cu
cine negociezi dacă vrei ceva?” și din nou, atunci când i s-a spus că poți negocia cu oricare
dintre ei, a întrebat surprins „Oricare dintre ei?” (vezi Haslam și Reicher, 2007b). Mai mult,

106
odată ce DM a reflectat asupra identităților dezvoltate în închisoare, primele sale acțiuni nu s-
au îndreptat către prizonieri, ci către gardieni. După ce și-a dat seama că există o lipsă de
coordonare între ei, a încercat să facă apel la cei mai ambivalenți membri propunându-le să
lucreze împreună pentru a depăși diviziunea gardian-prizonier. Pe scurt, a înțeles că pentru a
asigura puterea pentru grupul său poate fi la fel de important să sădești discordie în grupul
extern cum este să realizezi unitate în grupul intern.

Deci sunt diferite lucruri pe care un lider poate să le facă pentru a crește șansele de auto-
obiectificare colectivă. Dar să nu uităm că norocul poate juca și el un rol, și de multe ori acest
rol este unul decisiv. Poate aduce succesul, dar poate și să zădărnicească cele mai bune planuri.
După cum se presupune că a spus prim-ministrul britanic Harold Macmillan ca răspuns la o
întrebare de care se temea profund: „evenimente, dragă băiete, evenimente”. Dar chiar și aici,
în câmpul șansei, circumstanțele nu sunt complet divorțate de competență. De fapt, putem
afirma că evenimentele produse de noroc (sau, cel puțin, produse de factor pe care liderul nu le
poate controla) oferă oportunitatea de a exercita mai multe din competențele de leadership.

Din această perspectivă, liderii (cel puțin în cultura noastră) încep cu un fel de avantaj.
Discutând lucrările lui Meindl despre „romantismul leadership-ului”, am notat că succesul ce
este adeseori atribuit liderilor chiar și atunci când nu este nimic care ar putea să sugereze că ar
fi făcut vreodată ceva pentru a-l aduce. Chiar și așa, liderii puternici pot totuși să facă destul de
multe pentru a împinge acest proces în față. În primul rând, ei pot ghida procesul interpretativ
astfel încât evenimentele încep să fie văzute ca succese în termeni de valori ale grupului. Astfel,
chiar și eșecurile pot fi sărbătorite ca victorii.

În linie cu această idee, este surprinzător să observăm cum dezastrele de grup pot fi
uneor reconstruite ca un tip de triumfuri. În mitologia națională britanică, de exemplu, Dunkirk
reprezintă un moment important, sprijinit de unul dintre cele mai faimoase discursuri ale lui
Winston Churchill. Acesta, adresându-se Camerei Comunelor pe 4 iunie 1940 nu a diminuat
scara dezastrului. Dar, după cum afirma, momentul exemplifica spiritul, valoarea și hotărârea
de nestăvilit specific britanică. În sine, evacuarea fusese o realizare excepțională (o „minune
salvatoare”, după cum a numit-o) și, deși „războaiele nu sunt câștigate prin evacuări...era o
victorie în interiorul acestei salvări care trebuie notată”. Mai semnificativ, totuși, valorile
britanice arătate la Dunkirk au dat speranța unei victorii în următoarele bătălii. Dacă naziștii
urmau să invadeze Insulele Britanice, ei urmau să fie respinși de către un popor determina și
curajos: „vom merge până la capăt. Vom lupta în Franța, vom lupta pe mări și oceane, vom

107
lupta cu încredere crescândă și putere crescândă în aer, ne vom apăra insula oricare ar fi
costurile, vom lupta pe plaje, vom lupta în locurile de aterizare, vom lupta pe câmpuri și pe
străzi, vom lupta pe dealuri; nu ne vom preda niciodată”.

Încă ne amintim aceste cuvinte. Putem vedea măiestria lor în reconstruirea

evenimentelor astfel încât să dea naștere la un sentiment de realizare națională, să înrădăcineze
poziția lui Churchill și să mobilizeze populația pentru furtuna ce avea să vină. Acestea sunt
competențe importante ale unui lider, din care orice lider aspirant are ce să învețe.

Succesul, sau cel puțin percepția succesului este, așadar, critică. Dar ea conține și un
pericol – unul care este potențial fatal pentru toți liderii. Acesta privește „capcana liderilor”,
reprezentată schematic în Figura 4.2 și este similară pericolului care îi amenință pe liderii ce
adoptă modele individualiste și eroice de conducere. Pericolul este că cei care au succes și sunt
lăudați ca fiind eroi de către urmăritorii lor sunt încurajați să creadă că succesul este exclusiv
al lor. Deși succesul lor este probabil să fi venit și datorită disponibilității lor de a învăța și a
reprezenta grupul, experiența succesului îi poate schimba. Ei încep să creadă că sunt peste grup,
că știu mai multe decât grupul, că pot pur și simplu să le zică membrilor grupului ce să facă.
De fapt, deși experiența lor constituie o fundație pentru mitul conducerii eroice, în cele din urmă
acest mit – și publicitatea pe care o atrage – este ceva în care încep să creadă. Și, în consecință,
aceștia cad pradă propriei mândrii și devin distanți față de ceilalți membri ai grupului. Pentru
lideri, acesta este „sărutul morții”.

Figura 4.2. Capcana liderului. Un model de identitate socială a ridicării și căderii marelui
lider

Ca „unul Identitatea Liderii, dar Răsplata și Absența

dintre noi” socială nu și ego-ul identității
liderul crează comună urmăritorii, liderului sociale
o identitate crește sunt creditați subminează comune
socială followership- și sentimentul reduce
comună ul și succesul recompensați că liderul este followership-
grupului pentru „unul dintre ul și succesul
succesele noi” grupului
grupului

Notă: Ironia acestei secvențe evolutive este că modelele tradiționale nu doar că eșuează în livrarea succesului
grupului, dar prin subminarea identității sociale le distrug de fapt.

Totuși, această traiectorie de dezvoltare este foarte familiară. Într-adevăr, frecvența cu care este
observată este reflectată în remarca lui Enoch Powell că „toate viețile politice, dacă nu sunt

108
încheiate în mijlocul lor la o intersecție fericită, se încheie cu eșec, pentru că aceasta este natura
politicii și a afacerilor umane” (Powell, 1977, p.151).

Astfel, ultima noastră observație despre practica conducerii este că tot ce am spus în
această secțiune trebuie să fie susținut în timp. Nevoia de reflecție, de reprezentare, și de
realizare nu pot fi ceva care sunt vizibile doar la început, urmând să fie abandonate la prima
(sau a doua sau a treia) urmă a succesului. Leadership-ul nu este nici ca atunci când dobori un
buștean, nici ca mersul pe bicicletă – nu este ușor și nu devine mai simplu doar pentru că ai
învățat la un moment dat cum să o faci. Din acest motiv, comportamentele pe care le-am
subliniat sunt comportamente ce trebuie să fie practicate atât timp cât liderii vor să își mențină
grupul de executanți.

Unitatea de învățare 4.3: Politica conducerii

Suntem perfect conștienți că există un pericol atașat recomandărilor din secțiunea

anterioară. Pentru că s-ar putea argumenta că am adoptat o poziție machiavelică, luând complet
partea principelui (sau liderului) și sfătuindu-l pe el sau pe ea cum să învețe meșteșugul
păcălirii, seducerii și prinderii în capcană a populației. Pe scurt, poziția noastră ar putea fi văzută
ca fiind manipulatoare și elitistă. În ciuda protestelor noastre cu privire la știința bună, nu
conspirăm de fapt cu stăpânii pentru subjugarea sclavilor?

Aceasta este o obiecție pe care o luăm extrem de în serios – nu în mică măsură din cauza
faptului că se sprijină pe o distincție ce este adeseori ignorată în literatura pe leadership, în
special în câmpul organizațional (în care noțiunea de leadership este în mod tipic asociată
întotdeauna cu ceva bun). Pentru că, așa cum observă susținătorii leadership-ului etic (e.g.
Browna și Trevinob, 2006; Messik și Bazerman, 1996), este o diferență crucială între conducere
eficientă și conducere bună. Conducerea este eficientă atunci când are succes în mobilizarea
urmăritorilor și folosirea grupului ca pe o forță socială puternică; dar este bună doar atunci când
mobilizarea forței sociale ajută la îndeplinirea unor rezultate sociale lăudabile și dezirabile
(Burns și Sorensen, 2006; Conger, 1998). Ca să folosim un caz extrem, Hitler era cu siguranță
un lider competent și eficient, dar nu era un lider bun. A mobilizat populația Germaniei, dar a
folosit această mobilizare ca un instrument de opresiune și tiranie. Pusă în termeni ușor diferiți
este o diferență uriașă între psihologia leadership-ului și politica leadership-ului. După cum am
încercat să demonstrăm aici, psihologia leadership-ului se bazează pe procese de management

109
al identității sociale – capacitatea liderului de a crea, coordona și controla un sens împărtășit de
„noi”. Prin contrast, politica leadership-ului se centrează pe conținutul identității sociale –
sensul ideii de „noi”, credințele noastre comune, valorile noastre comune, obiectivele noastre
comune. Aceste două dimensiuni sunt complet independente: putem avea lideri inutili care sunt
fie răi fie buni. La fel, putem avea lideri foarte eficienți ce pot crea bine sau rău în lume. Pentru
fiecare Hitler există un Gandhi.

Dar, dacă adăugăm această notă de precauție pentru cei ce laudă leadership-ul, ar trebui
în mod egal să contestăm și ideea potrivit căreia leadership-ul, și leadership-ul puternic în
particular este în mod necesar un lucru rău pe care ar trebui să îl evităm cu orice preț. Problema
ridicată aici se leagă mai puțin de felul în care liderii folosesc puterea membrilor grupului
împotriva altora și mai mult de modul în care liderii tratează membrii grupului. Se bazează pe
o dilemă pe care am descris-o în capitolele 1 și 2 și care a fost dezbătută pentru tot atât timp cât
leadership-ul a fost dezbătut. Aceasta se centrează pe întrebarea dacă putem avea lideri puternici
fără urmăritori slabi. Este capacitatea decizională a unei categorii detrimentală pentru cealaltă?
Trebuie constant să oscilăm între o dorință de a avea lideri puternici în vreme de criză și oroarea
de a-i avea odată ce (și după) și-au făcut simțită prezența?

În parte, atât dorința cât și oroarea decurg din idea, notată mai devreme în acest capitol,
că oamenii în grupuri sunt mai creduli. Acest lucru conduce la credința că membrii grupurilor
au simultan nevoie de ghidare și sunt deschiși cronic la a fi manipulați de către ghizii lor (e.g.
Le Bon, 1947), Potrivit acestei perspective, liderii puternici sunt în mod necesar manipulativi.
Aceștia nu se pot abține de la a exploata credulitatea urmăritorilor în vederea atingerii unor
scopuri sociale mai largi.

Dar, pentru ultima dată, merită să accentuăm faptul că grupurile nu transformă indivizii
în entități lipsite de minte și credule. Oamenii în grupuri exercită rațiune și judecată la fel de
mult cum o fac când sunt singuri, doar că aici o fac în legătură cu normele, valorile și credințele
asociate cu calitatea de membru al grupului și cu identitatea socială a sa. Corespunzător, liderii
nu pot să îi facă pe urmăritori să facă absolut orice – pot doar să îi ghideze în moduri care se
leagă de identitatea socială. După cum spunea politicianul francez Alexandre Ledru-Rollin când
comenta relația cu susținătorii săi în timpul revoluției din 1848, „eu trebuie să îi urmez; eu sunt
liderul lor”. În acest mod, identitatea socială constrânge în același timp capacitatea decizională
a liderului și încurajează capacitatea decizională a urmăritorilor. Este un cadru comprehensiv
care aduce liderii și urmăritorii împreună și le permite să decidă cum să acționeze. Dacă

110
psihologia tradițională sugerează că leadership-ul puternic vine în mod necesar în constrast cu
capacitatea decizională a urmăritorilor, noua noastră psihologie sugerează că leadership-ul și
„followership-ul” pot fi complementare, astfel încât puterea uneia poate facilita puterea
celeilalte.

Cuvântul poate este critic aici. Liderii și urmăritorii se pot împuternici reciproc. Dar nu
este obligatoriu să se întâmple asta. În această privință, este important să notăm că unul dintre
modurile în care modelul nostru de leadership identitar diferă de o gamă de modele alternative
influente (e.g. acelea ale leadership-ului autentic, distribuit, etic, inclusiv și îngrijitor) este că
toate acele modele sunt normative, în sensul că fac recomandări asupra normelor și practicilor
ce ar trebui să ghideze activitățile legate de leadership (e.g. luarea de decizii, guvernanța
colectivă, planificarea strategică). Prin contrast, modelul conducerii identitare este explicativ și
sugerează că activitățile încurajate de aceste modele sunt în mod necesar fundamentate în
decizii cu privire la natura grupului ce urmează să fie condus, ce sunt logic anterioare.

Dacă liderii îmbrățișează și încastrează aceste practici particulare pe care modelele le

recomandă depinde, așadar, în mod critic de lucrul împreună cu urmăritorii pentru promovarea
și înțelegerea identității sociale ce este consonantă cu aceste practici. Pentru a te angaja în
leadership incluziv, de exemplu, trebuie prima dată să te angajezi în leadership identitar pentru
a te asigura că practicile incluzive au sens și par potrivite. Iar dacă acest lucru se întâmplă
depinde de răspunsul la două întrebări cheie. Prima, care este procesul prin care identitatea
socială este definită? A doua, în ce măsură liderul implică urmăritorii în procesul de definire?
De altfel, am merge atât de departe încât să afirmăm că în răspunsurile la aceste întrebări –
adică, în diferitele relații dintre lideri și urmăritori în interpretarea identității – se găsește cheia
pentru diferite forme ale sistemului politic. Pentru a clarifica acest punct, putem identifica cel
puțin trei relații diferite ce corespund la trei tipuri de sisteme politice.

În primul rând, un sistem complet democratic este acela în care liderul acționează pentru
facilitarea unei dezbateri deschise și incluzive despre „cine suntem”, ce anume valorizăm, ce
obiective vrem să urmărim și cum ar trebui să acționăm. După cum sugerează modelele de
leadership incluziv și leadership distribuit, în această dezbatere liderul nu are o poziție
privilegiată în oferirea de răspunsuri, ci are rolul de a face o conversație colectivă posibilă. Asta
nu înseamnă că liderii nu pot face propuneri sau să își utilizeze cunoștințele. Dar când fac asta,
obiectivul este să genereze discuții nu să le cenzureze, să contribuie mai curând decât să
decreteze. În mod egal, liderul poate juca un rol în moderarea conversației, în atingerea unui

111
consens și în reflectarea acestuia înapoi către membrii pentru a-i estima acuratețea. Toate aceste
lucruri nu fac nimic pentru reducerea rolului de leader, pentru că realizarea lor presupune
competențe semnificative. Modelul aici este al liderului ca ghid.

În al doilea rând, un sistem ierarhic este unul în care liderul rămâne în conversație cu
membrii despre identitatea grupului, dar conversația este limitată și asimetrică. Aici liderii pot
pretinde că au expertiză specială în definirea identității de grup. Ei nu oferă sugestii ca și
contribuții la dezbatere. Mai curând, folosesc diferite tehnici pentru a prezenta versiunea lor de
identitate ca singura versiune posibilă. În principiu, ei lasă deschis dreptul de dizidență al
executanților, dar în practică caută să facă dizidența mai dificilă. Modelul de aici este cel al
liderului ca maestru.

În al treilea rând, un sistem dictatorial este unul în care liderul reprezintă singura
întruchipare a grupului, unde ceea ce spune liderul este prin definiție ceea ce crede grupul, și
orice dezacord cu liderul pune individul automat în afara și împotriva grupului. Aici, liderul
singur este activ și urmăritorii sunt inerți. Orice fac aceștia care ar fi în contradicție cu dorințele
liderului este probabil să ducă la represiune. Putem găsi exemple de astfel de relații în dictaturi
din diverse culturi. În Indonezia, de exemplu, Sukharno era reprezentat ca încarnarea vie a
zeului local Bima. Acesta nu era atât de mult indonezian, cât Indonezia însăși (vezi Wilner,
1984). În mod egal, în mitologia nazistă, Hitler era mult mai mult decât doar un alt german.
Statutul său e surpruns de concluzia lui Hess după mitingul de la Nuremberg din 1934: „Partidul
este Hitler. Dar Hitler este Germania, la fel de mult cum Germania este Hitler” (Kershaw, 2001,
p.69). Pentru Goebbels, identificarea lui Hitler cu Germania în imaginația populară a fost cel
mai mare triumf al propagandei sale și există dovezi ample că mulți germani îl vedeau într-
adevăr pe Hitler în acest mod. Abel, de exemplu, oferă un citat emblematic de la un adept ce l-
a văzut pe Hitler vorbind: „Sufletul german vorbea bărbăției germane prin cuvintele lui. Din
ziua aceea nu am putut să îmi încalc loialitatea față de Hitler” (Abel, 1986, pp.152-153). Când
asta se întâmplă, capacitatea decizională a liderilor neutralizează într-adevăr capacitatea
decizională a urmăritorilor pentru că relația dintre individ și această categorie devine aceeași
cu relația dintre individ și lider. În acest punct urmăritorul nu este nimic mai mult decât un
conductor pentru gândurile și comenzile liderului. Sau, în cuvintele cuiva care a avut experiența
prezenței lui Hitler: „voința sa intensă...părea să curgă de la el în mine” (Kurt Ludecke, citat în
Lindholm, 1990, p.102). Modelul acesta, în mod clar, este al liderului ca divinitate.

112
 Cu aceste comentarii în minte, suntem acum în măsură să ne întoarcem și să răspundem
direct la acuza că promovăm o abordare elitistă și manipulatoare a leadership-ului. Deși nu
putem întotdeauna să controlăm consecințele acțiunilor noastre și soarta cuvintelor noastre,
intenția noastră cel puțin este total opusă. Cu această lucrare, sperăm să ajungem la lideri
actuali, lideri potențiali și o audiență largă de oameni care sunt interesați de natura leadership-
ului și de efectele acestuia în lume. În scoaterea la suprafață a dinamicii identității ce leagă
liderii și urmăritorii împreună, sperăm să lăsăm toate părțile echipate în mod egal să participe
la definirea identității. Mai mult, prin aceste mijloace sperăm să facilităm o conversație
autentică între părți cu privire la ce vrem să realizăm în lumea noastră – recunoscând că în timp
ce puterea identităților împărtășite este ceea ce va determina intensitatea conducerii noastre,
conținutul identității noastre este cel care va determina în cele din urmă valoarea conducerii.

În acest mod, prin articularea unei noi psihologii a conducerii ce se concentrează în mod
egal pe lideri și urmăritori în interiorul grupului, putem spera și să deschidem posibilitatea unei
noi politici a leadership-ului centrată pe o dezbatere incluzivă cu privire la valorile și obiectivele
grupurilor noastre și cu privire la direcția acestora. Credința noastră fermă, și ultimul nostru
cuvânt, este că posibilitatea unei lumi democratice se bazează pe transformarea acestei viziuni
pentru leadership democratic în realitate.

TEST DE AUTOEVALUARE:

1. Care sunt cele trei aspecte ale „prejudecății conducerii”?

2. Care sunt cele trei recomandări ale lui Haslam, Reicher și Platow în ceea ce

privește practica conducerii și în ce constau acestea?

3. Care sunt cele trei modele de leadership pe care le putem construi în baza analogiei

cu tipurile de regimuri politice, și cum le putem defini?

113
Bibliografie

Abel, T. (1986). Why Hitler came to power. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. Advances in Experimental Social Psychology, 62,
335–343.

Alvesson, M. (1996). Leadership studies: From procedure and abstraction to reflexivity and situation.
Leadership Quarterly, 7, 455–485.

Asch, S. E. (1952). Social psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Ashforth, B. E. (1994). Petty tyranny in organizations. Human Relations, 47, 755–778.

Ashforth, B. E., & Anand, V. (2003). The normalization of corruption in organizations. In B. M. Staw
& R. M. Kramer (Eds.), Research in organizational behavior (Vol. 25, pp. 1–52). New York:
Elsevier.

Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive
forms of leadership. Leadership Quarterly, 16, 315–338.

Bacharach, S. B., & Lawler, E. J. (1980). Power and politics in organizations. San Francisco, CA:
Jossey-Bass Publishers.

Bailey, F. G. (1980). Stratagems and spoils: A social anthropology of politics. Oxford: Basil Blackwell.

Barreto, M., Ryan, M. K., & Schmitt, M. (Eds.) (2009). Barriers to diversity: The glass ceiling in the
21st century. Washington, DC: APA Books.

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (Eds.) (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Hillsdale, NJ:
Lawrence Erlbaum.

Baxter, C. F. (1983). Winston Churchill: Military strategist? Military Affairs, 47, 7–10.

Bennis, W. (2000). Leadership of change. In M. Beer & N. Nohria (Eds.), Breaking the code of change
(pp. 113–121). New Haven, CT: Harvard Business School Press.

Bennis, W. (2003). The end of leadership: Exemplary leadership is impossible without full inclusion,
initiatives, and co-operation of followers. Organizational Dynamics, 28, 71–79.

Biko, B. S. (1988). I write what I like. London: Penguin. (Original work published 1978)

Billig, M. G., & Tajfel, H. (1973). Social categorization and similarity in intergroup behaviour.
European Journal of Social Psychology, 3, 27–52.

Bion, W. (1961). Experiences in groups. New York: Basic Books.

Blass, T. (2004). The man who shocked the world: The life and legacy of Stanley Milgram. New York:
Basic Books.

Brecht, B. (1976). Poems 1913–1956 (E. Anderson et al., Trans.). London: Methuen. (Original work
published 1935)

Brehm, J. W. (1966). A theory of psychological reactance. New York: Academic Press.

114
Brehm, S. S., & Brehm, J. W. (1981). Psychological reactance: A theory of freedom and control. New
York: Academic Press.

Browna, M. E., & Treviñob, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. Leadership
Quarterly, 17, 595–616.

Bruins, J., Ellemers, N., & de Gilder, D. (1999). Power use and status differences as determinants of
subordinates’ evaluative and behavioural responses in simulated organizations. European
Journal of Social Psychology, 29, 843–870.

Bruins, J., Ng, S. H., & Platow, M. J. (1995). Distributive and procedural justice in interpersonal and
intergroup situations: Issues, solutions, and extensions. Social Justice Research, 8, 103–121.

Burger, J. (2009). In their own words: Explaining obedience through an examination of participants’
comments. Paper presented at the Meeting of the Society of Experimental Social Psychology,
Portland, ME, October 15–17.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Burns, J. M., & Sorensen, G. (2006). Foreword to B. M. Bass & R. E. Riggio (Eds.), Transformational
leadership (2nd ed., pp. vii–x). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.

Business Week (2001, December 3). The real confessions of Tom Peters: Did In Search of Excellence
fake data? Retrieved from www.businessweek.com/magazine/content/01_49/b3760040.htm

Carey, M. (1992). Transformational leadership and the fundamental option for self-transcendence.
Leadership Quarterly, 3, 217–236.

Carlyle, T. (1840). Heroes and hero worship. London: Harrap.

Cattell, W., & Stice, G. (1954). Four formulae for selecting leaders on the basis of personality. Human
Relations, 7, 493–507.

Cheifetz, I. (2005, January 17). Management secrets of Genghis Khan. Minneapolis Star Tribune.
Retrieved from www.opentechnologies.com/writings/CC011705.htm

Cohen, J. (1977). Statistical power analysis for the behavioral sciences. New York: John Wiley.

Conger, J. A. (1998). The dark side of leadership. In G. R. Hickman (Ed.), Leading organizations:
Perspectives for a new era (pp. 250–260). Thousand Oaks, CA: Sage.

Conger, J. A. (1999). Charismatic and transformational leadership in organizations: An insider’s

perspective on these developing streams of research. Leadership Quarterly, 10, 145–179.

Cooper, J. B., & McGaugh, J. L. (1963). Leadership: Integrating principles of social psychology. In C.
A. Gibb (Ed.), Leadership: Selected readings (pp. 242–250). Baltimore, MD: Penguin.

Corsi, J. (2008). The Obama nation: Leftist politics and the cult of personality. New York: Threshold
Editions.

Dépret, E. (1995). Vicarious feelings of personal control and the social categorization of powerful
others. Unpublished manuscript, University of Grenoble.

115
Desmond, R. E., & Seligman, M. (1977). A review of research on leaderless groups. Small Group
Behavior, 8, 3–24.

Doise, W., Csepeli, G., Dann, H. D., Gouge, C., Larsen, K., & Ostell, A. (1972). An experimental
investigation into the formation of intergroup representations. European Journal of Social
Psychology, 2, 202–204.

Donley, R. E., & Winter, D. G. (1970). Measuring the motives of public officials at a distance: An
exploratory study. Behavioural Science, 15, 227–236.

Drury, J., & Reicher, S. D. (2005). Explaining enduring empowerment: A comparative study of
collective action and psychological outcomes. European Journal of Social Psychology, 35, 35–
58.

Dugan, R. (2007). Leadership secrets of Mother Theresa. Retrieved from

www.honest2blog.wordpress.com/2007/10/24/leadership-secrets-of-mother-teresa

Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders.
Psychological Review, 109, 573–598.

Eggins, R. A., Reynolds, K. J., & Haslam, S. A. (2003). Working with identities: The ASPIRe model of
organisational planning, negotiation and development. In S. A. Haslam, D. van Knippenberg,
M. J. Platow, & N. Ellemers (Eds.), Social identity at work: Developing theory for
organizational practice (pp. 241–257). Philadelphia, PA: Psychology Press.

Ellemers, N. (1993). The influence of socio-structural variables on identity enhancement strategies.

European Review of Social Psychology, 4, 27–57.

Ellemers, N., de Gilder, D., & Haslam, S. A. (2004). Motivating individuals and groups at work: A
social identity perspective on leadership and group performance. Academy of Management
Review, 29, 459–478.

Ellemers, N., Spears, R., & Doosje, B. (1999). Social identity: Context, content and commitment.
Oxford: Blackwell.

Ellemers, N., van Rijswijk, W., Bruins, J., & de Gilder, D. (1998). Group commitment as a moderator
of attributional and behavioural responses to power use. European Journal of Social Psychology,
28, 555–573.

Ellemers, N., van Rijswijk, W., Roefs, M., & Simons, C. (1997). Bias in intergroup perceptions:
Balancing group identity with social reality. Personality and Social Psychology Bulletin, 23,
186–198.

Eysenck, H. J. (1967). The biological basis of personality. Springfield, IL: Thomas Publishing.

Eysenck, H. J. (1980). The bio-social model of man and the unification of psychology. In A. J. Chapman
& D. M. Jones (Eds.), Models of man (pp. 49–62). Leicester: British Psychological Society.

Falasca-Zamponi, S. (2000). The aesthetics of power in Mussolini’s Italy. Berkeley, CA: University of
California Press.

116
Fiedler, F. E. (1964). A contingency model of leader effectiveness. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in
experimental social psychology (Vol. 1, pp. 149–190). New York: Academic Press.

Fiedler, F. E. (1978). The contingency model and the dynamics of the leadership process. In L.
Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 11). New York: Academic
Press.

Fiedler, F. E., & House, R. J. (1994). Leadership theory and research: A report of progress. In C. L.
Cooper & I. T. Robertson (Eds.), Key reviews in managerial psychology (pp. 97–116). New
York: Wiley.

Fiske, S. T., & Dépret, E. (1996). Control, interdependence and power: Understanding social cognition
in its social context. European Review of Social Psychology, 7, 31–61.

Fleishman, E. A. (1953). The description of supervisory behaviour. Journal of Applied Psychology, 67,
523–532.

Fleishman, E. A., & Peters, D. A. (1962). Interpersonal values, leadership attitudes, and managerial
success. Personnel Psychology, 15, 43–56.

Frankel, R. E. (2005). Bismarck’s shadow: The cult of leadership and the transformation of the German
right, 1898–1945. Oxford: Berg Publishers.

French, J. R. P., & Raven, B. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed.), Studies in social
power (pp. 150–167). Ann Arbor, MI: Institute for Social Research.

Fryer, P. (1984). Staying power. London: Pluto.

Fuller, S. R., & Aldag, R. J. (1998). Organizational Tonypandy: Lessons from a quarter century of the
groupthink phenomenon. Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 2/3, 163–
184.

Gaertner, S. L., Mann, J., Murrell, A., & Dovidio, J. F. (1989). Reducing intergroup bias: The benefits
of recategorization. Journal of Personality and Social Psychology, 57, 239–249.

Gemmill, G., & Oakley, J. (1992). Leadership: An alienating social myth? Human Relations, 45, 113–
129.

Gentile, E. (2006). Politics as religion. Princeton, NJ: Princeton University Press.

Gergen, D. (2000). Eyewitness to power: The essence of leadership—Nixon to Clinton. New York:
Simon & Schuster.

Gibb, C. A. (1958). An interactional view of the emergence of leadership. Australian Journal of

Psychology, 10, 101–110.

Gladwell, M. (2008). Outliers: The story of success. London: Penguin.

Gobillot, E. (2009). Leadershift: Reinventing leadership for the age of mass collaboration. London:
Kogan Page.

Gold, M. (Ed.) (1999). The complete social scientist: A Kurt Lewin reader. Washington, DC: American
Psychological Association.

117
Greenleaf, R. K. (2002). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness.
Mahwah, NJ: Paulist Press.

Grint, K. (2005). Problems, problems, problems: The social construction of leadership. Human
Relations, 58, 1467–1494.

Halperin, D. (1983). Psychodynamic perspectives on religion, sect and cult. Boston, MA: John Wright.

Haney, C., Banks, C., & Zimbardo, P. (1973). A study of prisoners and guards in a simulated prison.
Naval Research Reviews, September, 1–17. Washington, DC: Office of Naval Research
[Reprinted in E. Aronson (Ed.), Readings about the social animal (3rd ed., pp. 52–67). San
Francisco, CA: W. H. Freeman].

Harari, O. (2002). Leadership secrets of Colin Powell. New York: McGraw Hill.

Hare, A. P., Hare, S. E., & Blumberg, H. H. (1998). Wishful thinking: Who has the least preferred
coworker? Small Group Research, 29, 419–435.

Harter, N. (2008). Great man theory. In A. Marturano & J. Gosling (Eds.), Leadership: The key concepts
(pp. 67–71). New York: Routledge.

Harvey, E., Cottrell, D., Lucia, A., & Hourigan, M. (2003). The leadership secrets of Santa Claus. Dallas,
TX: Walk the Talk Company.

Haslam, S. A. (2001). Psychology in organizations: The social identity approach. London: Sage.

Haslam, S. A., & Reicher, S. D. (2007a). Identity entrepreneurship and the consequences of identity
failure: The dynamics of leadership in the BBC Prison Study. Social Psychology Quarterly, 70,
125–147.

Haslam, S. A., & Reicher, S. D. (2007b). Beyond the banality of evil: Three dynamics of an interactionist
social psychology of tyranny. Personality and Social Psychology Bulletin, 33, 615–622.

Haslam, S. A., & Turner, J. C. (1992). Context-dependent variation in social stereotyping 2: The
relationship between frame of reference, self-categorization and accentuation. European Journal
of Social Psychology, 22, 251–277.

Haslam, S. A., & Turner, J. C. (1995). Context-dependent variation in social stereotyping 3: Extremism
as a self-categorical basis for polarized judgement. European Journal of Social Psychology, 25,
341–371.

Haslam, S. A., Eggins, R. A., & Reynolds, K. J. (2003). The ASPIRe model: Actualizing Social and
Personal Identity Resources to enhance organizational outcomes. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 76, 83–113.

Haslam, S. A., Jetten, J., Postmes, T., & Haslam, C. (Eds.) (2009). Social identity, health and well-being.
Special Issue of Applied Psychology: An International Review, 58, 1–192.

Haslam, S. A., Oakes, P. J., Reynolds, K. J., & Turner, J. C. (1999). Social identity salience and the
emergence of stereotype consensus. Personality and Social Psychology Bulletin, 25, 809–818.

Hazlitt, W. (1826). The plain speaker (Vol. 2). Henry Colburn: London.

118
Hickman, J. (2002, February 6). Why he’s still there: The leadership secrets of Saddam Hussein.
Baltimore Chronicle and Sentinel. Retrieved from
www.baltimorechronicle.com/saddam_feb02.shtml

Hoffman, B. (2003, April). Leadership secrets of Osama bin Laden: The terrorist as CEO. The Atlantic.
Retrieved from www.theatlantic.com/doc/200304/hoffman

Hogg, M. A. (1987). Social identity and group cohesiveness. In J. C. Turner, M. A. Hogg, P. J. Oakes,
S. D. Reicher, & M. S. Wetherell (Eds.), Rediscovering the social group: A self-categorization
theory (pp. 89–116). Oxford: Blackwell.

Hogg, M. A. (1992). The social psychology of group cohesiveness: From attraction to social identity.
New York: Harvester Wheatsheaf.

Hogg, M. A., & Turner, J. C. (1985). Interpersonal attraction, social identification and psychological
group formation. European Journal of Social Psychology, 15, 51–66.

Hogg, M. A., & Turner, J. C. (1987). Intergroup behaviour, self-stereotyping and the salience of social
categories. British Journal of Social Psychology, 26, 325–340.

Hollander, E. P. (1964). Leaders, groups, and influence. New York: Oxford University Press.

Hollander, E. P. (1985). Leadership and power. In G. Lindzey & E. Aronson (Eds.), The handbook of
social psychology (3rd ed., pp. 485–537). New York: Random House.

Hollander, E. P. (1993). Legitimacy, power, and influence: A perspective on relational features of

leadership. In M. M. Chemers & R. Ayman (Eds.), Leadership theory and research: Perspectives
and directions (pp. 29–47). Orlando, FL: Academic Press.

Hollander, E. P. (1995). Organizational leadership and followership. In P. Collett & A. Furnham (Eds.),
Social psychology at work: Essays in honour of Michael Argyle (pp. 69–87). London:
Routledge.

Hollander, E. P. (2008). Inclusive leadership: The essential leader–follower relationship. New York:
Psychology Press.

Hollander, E. P., & Julian, J. W. (1970). Studies in leader legitimacy, influence and innovation. In L.
Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 2, pp. 485–537). New York:
Random House.

Hopkins, N., Regan, M., & Abell, J. (1997). On the context dependence of national stereotypes: Some
Scottish data. British Journal of Social Psychology, 36, 553–563.

Howe, M. (2002). Genius explained. Cambridge: Cambridge University Press/Canto.

Iordachi, C. (2004). Charisma, politics and violence: The legion of the “Archangel Michael” in inter-
war Romania. Trondheim Studies on East European Cultures and Societies No. 15. Norway:
University of Trondheim.

James, C. L. R. (1980). The Black Jacobins. London: Allison & Busby.

Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink. Boston, MA: Houghton-Mifflin.

119
Jetten, J., O’Brien, A., & Trindall, N. (2002). Changing identity: Predicting adjustment to organizational
restructure as a function of subgroup and superordinate identification. British Journal of Social
Psychology, 41, 281–297.

Jetten, J., Postmes, T., & McAuliffe, B. J. (2002). “We’re all individuals”?: Group norms of
individualism and collectivism, levels of identification and identity threat. European Journal of
Social Psychology, 32, 189–207.

Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational stress:
Studies in role conflict and ambiguity. New York: Wiley.

Kerr, S., & Jermier, J. M. (1978). Substitutes for leadership: Their meaning and measurement.
Organizational Behavior and Human Performance, 22, 375–403.

Kershaw, I. (2000). Hitler 1936–1945: Nemesis. New York: W.W. Norton & Co.

Kershaw, I. (2001). The Hitler myth: Image and reality in the Third Reich. Oxford: Oxford University
Press.

Kohlberg, L. (1963). Moral development and identification. In H. W. Stevenson (Ed.), Child psychology
(pp. 277–332). Chicago, IL: University of Chicago Press.

Kohut, H. (1985). Self-psychology and the humanities. New York: Norton.

Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2007). The leadership challenge (4th ed.). New York: Jossey Bass.

Landy, F. J. (1989). Psychology of work behaviour (4th ed.). Pacific Grove, CA: Brooks Cole.

Le Bon, G. (1947). The crowd: A study of the popular mind. London: Ernest Benn. (Original work
published 1895)

Lepper, M. R., Greene, D., & Nisbett, R. E. (1973). Undermining children’s intrinsic interest with
extrinsic reward. A test of the over-justification hypothesis. Journal of Personality and Social
Psychology, 28, 129–137.

Levine, M., Prosser, A., Evans, D., & Reicher, S. (2005). Identity and emergency intervention: How
social group membership and inclusiveness of group boundaries shapes helping behaviour.
Personality and Social Psychology Bulletin, 31, 443–453.

Lewin, K. (1952). Field theory in social science. London: Tavistock.

Lewis, J. E. (2003). Eyewitness World War I: First-hand accounts of the War to End All Wars. New
York: Carroll & Graf Publishers.

Lindholm, C. (1990). Charisma. Oxford: Blackwell.

Lipman-Blumen, J. (2005). The allure of toxic leaders: Why we follow destructive bosses and corrupt
politicians—and how to survive them. Oxford: Oxford University Press.

Lippitt, R., & White, R. (1953). Leader behavior and member behavior in three “social climates. In D.
Cartwright & A. Zander (Eds.), Group dynamics: Research and theory (pp. 585–628). Evanston,
IL: Row Peterson.

120
Loewenstein, K. (1966). Max Weber’s political ideas in the perspective of our time. Amherst, MA:
University of Massachusetts Press.

Lord, R. G., & Maher, K. J. (1990). Perceptions of leadership and their implications in organizations. In
J. S. Carroll (Ed.), Applied social psychology and organizational settings (pp. 129–154).
Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.

Lord, R. G., & Maher, K. J. (1991). Leadership and information processing: Linking perceptions and
performance. London: Unwin Hyman.

Lord, R. G., Foti, R. J., & Phillips, J. S. (1982). A theory of leadership categorization. In J. G. Hunt, V.
Sekaran, & C. Schriesheim (Eds.), Leadership: Beyond established views. Carbondale, IL:
South Illinois University Press.

MacArthur, B. (1996). The Penguin book of historic speeches. London: Penguin.

McClelland, E. (2008, November 5). More than 125,000 witness history in Chicago. Salon. Retrieved
from www.salon.com/news/feature/2008/11/05/grant_park

McDougal, W. (1921). The group mind. Cambridge: Cambridge University Press.

McGill, M., & Slocum, J. (1998). A little leadership please? Organizational Dynamics, 26, 39–49.

Machiavelli, N. (1961). The prince (G. Bull, Trans.) London: Penguin. (Original work published 1513)

Man, J. (2009). Leadership secrets of Genghis Khan. New York: Bantam Press.

Mann, R. D. (1959). A review of the relationship between personality and performance in small groups.
Psychological Bulletin, 56, 241–270.

Marcinko, R. (1998). Leadership secrets of the rogue warrior: A commando’s guide to success. New
York: Pocket Books.

Marturano, A., & Arsenault, P. (2008). Charisma. In A. Marturano & J. Gosling (Eds.), Leadership: The
key concepts (pp. 18–22). New York: Routledge.

Maslow, A. H. (1943). A theory of motivation. Psychological Review, 50, 370–396.

Mayo, E. (1933). The human problems of an industrial civilization. Cambridge, MA: Macmillan.

Meindl, J. R. (1993). Reinventing leadership: A radical, social psychological approach. In J. K.

Murnigham (Ed.), Social psychology in organizations: Advances in theory and research (pp.
89–118). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Messick, D. M., & Bazerman, M. H. (1996). Ethical leadership and the psychology of decision making.
Sloan Management Review, 37 (2), 9–22.

Michener, H. A., & Lawler, E. J. (1975). Endorsement of formal leaders: An integrative model. Journal
of Personality and Social Psychology, 31, 216–223.

Milgram, S. (1974). Obedience to authority. London: Tavistock.

Mill, J. S. (1975). Three essays: On liberty, representative government, the subjection of women.
London: Oxford University Press. (Original work published 1859–1869)

121
Mintzberg, H. (2004). Managers not MBAs. Harlow, UK: Pearson.

Murdock, M. (1997). The leadership secrets of Jesus. Tulsa: Honor Books.

Myers, I. B., & Myers, P. B. (1995). Gifts differing: Understanding personality type (2nd ed.). Mountain
View, CA: Davies-Black Publishing.

Myra, H. A., & Shelley, M. (2005). Leadership secrets of Billy Graham. Grand Rapids, MI: Zondervan.

Napier, R. W., & Gershenfeld, M. K. (1999). Groups: Theory and experience. Boston, MA: Houghton
Mifflin.

Ng, S. H. (1980). The social psychology of power. New York: Academic Press.

Nicholson, C. (2001). The Longman companion to the First World War. London: Longman.

Nielsen, J. S. (2004). The myth of leadership: Creating leaderless organizations. Mountain View, CA:
Davies-Black Publishing.

Nietzsche, F. (1961). Also sprach Zarathustra (Thus spoke Zarathustra; R. J. Hollingdale & E. V. Rieu,
Trans.). London: Penguin. (Original work published 1885)

Nye, J. L., & Simonetta, L. G. (1996). Followers’ perceptions of group leaders. The impact of
recognition-based and inference-based processes. In J. Nye & A. Brower (Eds.), What’s social
about social cognition? Research on socially shared cognition in small groups (pp. 124–153).
Newbury Park, CA & London: Sage.

Oakes, P. J., Haslam, S. A., & Turner, J. C. (1994). Stereotyping and social reality. Oxford: Blackwell.

O’Brien, A. T., Haslam, S. A., Jetten, J., Humphrey, L., O’Sullivan, L., Postmes, T., Eggins, R. A., &
Reynolds, K. J. (2004). Cynicism and disengagement among devalued employee groups: The
need to ASPIRe. Career Development International, 9, 28–44.

Organ, D. W., Podsakoff, P. M., & MacKenzie, S. B. (2006). Organizational citizenship behavior: Its
nature, antecedents, and consequences. Thousand Oaks, CA: Sage.

Patterson, R. F. (2009). Mein Rant. New Lanark: Waverley Books (original work published 1940).

Pears, I. (1992). The gentleman and the hero: Wellington and Napoleon in the nineteenth century. In R.
Porter (Ed.), Myths of the English (pp. 216–236). Cambridge: Polity Press.

Peters, K. O., & Haslam, S. A. (2008). The leadership secrets of leadership secrets: A quantitative and
qualitative exploration of the lessons that are drawn from the lives of “great” leaders.
Unpublished manuscript, University of Exeter.

Peters, K. O., & Haslam, S. A. (2009). First follow, then lead: The emergence of leaders in groups.
Unpublished manuscript, University of Exeter.

Peters, T., & Waterman, R. H., Jr. (1982). In search of excellence: Lessons from America’s best-run
companies. London: HarperCollins Business.

Pittinsky, T. (Ed.) (2009). Crossing the divide: Intergroup leadership in a world of difference. Boston,
MA: Harvard Business School Press.

122
Plato. (1993). The republic. Oxford: Oxford University Press. (Original work 380)

Platow, M. J., Durante, M., Williams, N., Garrett, M., Walshe, J., Cincotta, S., Lianos, G., & Barutchu,
A. (1999). The contribution of sport fan social identity to the production of prosocial behavior.
Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 3, 161–169.

Platow, M. J., Haslam, S. A., Foddy, M., & Grace, D. M. (2003). Leadership as the outcome of self-
categorization processes. In D. van Knippenberg & M. A. Hogg (Eds.), Leadership and power:
Identity processes in groups and organizations (pp. 34–47). London: Sage.

Platow, M. J., McClintock, C. G., & Liebrand, W. B. G. (1990). Predicting intergroup fairness and
ingroup bias in the minimal group paradigm. European Journal of Social Psychology, 20, 221–
239.

Platow, M. J., Reicher, S. D., & Haslam, S. A. (2009). On the social psychology of intergroup leadership:
The importance of social identity and self-categorization processes. In T. Pittinsky (Ed.),
Crossing the divide: Intergroup leadership in a world of difference (pp. 31–42). Boston, MA:
Harvard Business School Press.

Powell, J. E. (1977). Joseph Chamberlain. London: Thames & Hudson.

Rabbie, J. M. (1991). Determinants of instrumental intra-group cooperation. In R. A. Hinde & J. Groebel

(Eds.), Cooperation and prosocial behaviour (pp. 238–262). Cambridge: Cambridge University
Press.

Rand, A. (1944, January). The only path to tomorrow. Reader’s Digest, 44, 88.

Reicher, S. D. (1984). The St. Pauls riot: An explanation of the limits of crowd action in terms of a
social identity model. European Journal of Social Psychology, 14, 1–21.

Reicher, S. D. (2001). The psychology of crowd dynamics. In M. A. Hogg & S. Tindale (Eds.),
Blackwell handbook of social psychology: Group processes (pp. 182–208). Oxford: Blackwell.

Reicher, S. D., & Haslam, S. A. (2006a). On the agency of individuals and groups: Lessons from the
BBC Prison Study. In T. Postmes & J. Jetten (Eds.), Individuality and the group: Advances in
social identity (pp. 237–257). London: Sage.

Reicher, S. D., & Haslam, S. A. (2006b). Rethinking the psychology of tyranny: The BBC Prison Study.
British Journal of Social Psychology, 45, 1–40.

Reicher, S. D., & Haslam, S. A. (2010). Beyond help: A social psychology of collective solidarity and
social cohesion. In S. Stürmer and M. Snyder (Eds.), The psychology of pro-social behavior:
Group processes, intergroup relations, and helping (pp. 289–309). Oxford: Blackwell.

Reicher, S. D., & Hopkins, N. (2001). Self and nation: Categorization, contestation and mobilisation.
London: Sage.

Reicher, S. D., & Hopkins, N. (2003). On the science of the art of leadership. In D. van Knippenberg &
M. A. Hogg (Eds.), Leadership, power and identity (pp. 197–209). London: Sage.

123
Reicher, S. D., & Levine, M. (1994). Deindividuation, power relations between groups and the
expression of social identity: The effects of visibility to the outgroup. British Journal of Social
Psychology, 33, 145–163.

Reicher, S. D., Haslam, S. A., & Hopkins, N. (2005). Social identity and the dynamics of leadership:
Leaders and followers as collaborative agents in the transformation of social reality. Leadership
Quarterly, 16, 547–568.

Reicher, S. D., Spears, R., & Haslam, S. A. (2010). The social identity approach in social psychology.
In M. S. Wetherell & C. T. Mohanty (Eds.), The Sage identities handbook (pp. 45–62). London:
Sage.

Reicher, S. D., Spears, R., & Postmes, T. (1995). A social identity model of deindividuation phenomena.
European Review of Social Psychology, 6, 161–198.

Reynolds, K. J., & Platow, M. J. (2003). Why power in organizations really should be shared:
Understanding power through the perils of powerlessness. In S. A. Haslam, D. van
Knippenberg, M. J. Platow, & N. Ellemers (Eds.), Social identity at work: Developing theory
for organizational practice (pp. 173–188). Philadelphia, PA: Psychology Press.

Reynolds, K. J., Turner, J. C., Branscombe, N. R., Mavor, K. I., Bizumic, B., & Subas ˇic´, E. (in press).
Interactionism in personality and social psychology: An integrated approach to understanding
the mind and behaviour. European Journal of Personality.

Riggio, R. E., Chaleff, I., & Lipman-Blumen, J. (Eds.) (2008). The art of followership: How great
followers create great leaders and organizations. New York: Wiley.

Roberts, W. (1989). Leadership secrets of Attila the Hun. New York: Warner Books.

Rost, J. C. (2008). Leadership definition. In A. Marturano & J. Gosling (Eds.), Leadership: The key
concepts (pp. 94–99). New York: Routledge.

Russell, B. (2004). Power. London: Routledge. (Original work published 1938)

Ryan, M. K., & Haslam, S. A. (2007). The glass cliff: Exploring the dynamics surrounding the
appointment of women to precarious leadership positions. Academy of Management Review,
32, 549–572.

Sarros, J. C., & Butchatsky, O. (1996). Leadership: Australia’s top CEOs—Finding out what makes
them the best. Sydney: Harper Collins Business.

Segal, R. A. (2000). Hero myths. Oxford: Blackwell.

Shakespeare, W. (1990). The tragedy of MacBeth (N. Brooke, Ed.). Oxford: Oxford University Press.
(Original work 1623)

Shakespeare, W. (2002). King Henry V (E. Smith, Ed.). Oxford: Oxford University Press. (Original
work 1599)

Shakespeare, W. (2006). Othello (M. Neill, Ed.). Oxford: Oxford University Press. (Original work 1622)

Simon, B., & Oakes, P. J. (2006). Beyond dependence: An identity approach to social power and
domination. Human Relations, 59, 105–139.

124
Slater, R. (1999). Jack Welch and the GE Way: Management insight and leadership secrets of the
legendary CEO. New York: McGraw Hill Professional.

Smith, H. J., Tyler, T. R., & Huo, Y. (2003). Interpersonal treatment, social identity and organizational
behavior. In S. A. Haslam, D. van Knippenberg, M. J. Platow, & N. Ellemers (Eds.), Social
identity at work: Developing theory for organizational practice (pp. 155–171). Philadelphia, PA:
Psychology Press.

Smith, P. M. (1995). Leadership. In A. S. R. Manstead & M. R. C. Hewstone (Eds.), The Blackwell

encyclopedia of social psychology (pp. 358–362). Oxford: Blackwell.

Sonnenberg, S. J. (2003). Money and self: Towards a social psychology of money and its usage.
Unpublished PhD thesis, University of St. Andrews.

Spencer, H. (1896). The study of sociology. London: Williams and Norgate.

Spillane, J. P. (2005). Distributed leadership. The Educational Forum, 69, 143–150.

Spotts, F. (2002). Hitler and the power of aesthetics. London: Hutchison.

Stogdill, R. M. (1948). Personality factors associated with leadership: A survey of the literature. Journal
of Psychology, 25, 35–71.

Tajfel, H. (1970). Experiments in intergroup discrimination. Scientific American, 223, 96–102.

Tajfel, H. (1972). La catégorisation sociale (English trans.). In S. Moscovici (Ed.), Introduction à la

psychologie sociale (Vol. 1, pp. 272–302). Paris: Larousse.

Tajfel, H., & Turner, J. C. (1979). An integrative theory of intergroup conflict. In W. G. Austin & S.
Worchel (Eds.), The social psychology of intergroup relations (pp. 33–47). Monterey, CA:
Brooks/Cole.

Tajfel, H., Flament, C., Billig, M. G., & Bundy, R. F. (1971). Social categorization and intergroup
behaviour. European Journal of Social Psychology, 1, 149–177.

Taylor, F. W. (1911). Principles of scientific management. New York: Harper.

Terry, D. J. (2003). A social identity perspective on organizational mergers: The role of group status,
permeability, and similarity. In S. A. Haslam, D. van Knippenberg, M. J. Platow, & N. Ellemers
(Eds.), Social identity at work: Developing theory for organizational practice (pp. 223–240).
Philadelphia, PA: Psychology Press.

Thomas, E. (1964). This is no petty case of right or wrong. In R. S. Thomas (Ed.), Selected poems of
Edward Thomas (p. 57). London: Faber. (Original work published 1916)

Thornton, P. B. (2006). Leadership: Best advice I ever got. New York: WingSpan Press.

Turner, J. C. (1982). Towards a cognitive redefinition of the social group. In H. Tajfel (Ed.), Social
identity and intergroup relations (pp. 15–40). Cambridge: Cambridge University Press.

Turner, J. C. (1984). Social identification and psychological group formation. In H. Tajfel (Ed.), The
social dimension: European developments in social psychology (Vol. 2, pp. 518–538).
Cambridge: Cambridge University Press.

125
Turner, J. C. (1987). The analysis of social influence. In J. C. Turner, M. A. Hogg, P. J. Oakes, S. D.
Reicher, & M. S. Wetherell (Eds.), Rediscovering the social group: A self-categorization theory
(pp. 68–88). Oxford: Blackwell.

Turner, J. C. (1991). Social influence. Milton Keynes: Open University Press.

Turner, J. C. (2005). Examining the nature of power: A three-process theory. European Journal of Social
Psychology, 35, 1–22.

Turner, J. C., & Haslam, S. A. (2001). Social identity, organizations and leadership. In M. E. Turner
(Ed.), Groups at work: Advances in theory and research (pp. 25–65). Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Turner, J. C., & Oakes, P. J. (1986). The significance of the social identity concept for social psychology
with reference to individualism, interactionism, and social influence. British Journal of Social
Psychology, 25, 237–252.

Turner, J. C., Hogg, M. A., Oakes, P. J., Reicher, S. D., & Wetherell, M. S. (1987). Rediscovering the
social group: A self-categorization theory. Oxford: Blackwell.

Turner, J. C., Oakes, P. J., Haslam, S. A., & McGarty, C. A. (1994). Self and collective: Cognition and
social context. Personality and Social Psychology Bulletin, 20, 454–463.

Turner, J. C., Reynolds, K. J., Haslam, S. A., & Veenstra, K. (2006). Reconceptualizing personality:
Producing individuality through defining the personal self. In T. Postmes & J. Jetten (Eds.),
Individuality and the group: Advances in social identity (pp. 11–36). London: Sage.

Tyler, T. R., & Blader, S. L. (2000). Cooperation in groups: Procedural justice, social identity, and
behavioral engagement. Philadelphia, PA: Psychology Press.

Varvell, T., Adams, S. G., Pridie, S. J., & Ulloa, B. C. R. (2004). Team effectiveness and individual
Myers–Briggs personality dimensions. Journal of Management in Engineering, 20, 141–146.

Waite, R. (1977). The psychopathic god: Adolf Hitler. New York: Basic Books.

Walster, E., Walster, G. W., & Berscheid, E. (1978). Equity theory and research. Boston, MA: Allyn &
Bacon.

Wann, D. L., & Branscombe, N. R. (1990). Die hard and fair-weather fans: Effects of identification on
BIRGing and CORFing tendencies. Journal of Sport and Social Issues, 14, 103–117.

Weber, M. (1946). The sociology of charismatic authority. In H. H. Gerth & C. W. Milles (Trans. &
Eds.), Max Weber: Essays in sociology (pp. 245–252). New York: Oxford University Press.
(Original work published 1921)

Weber, M. (1947). The theory of social and economic organization (A. M. Henderson & T. Parsons,
Trans. & Eds.). New York: Oxford University Press. (Original work published 1922)

Weisburg, J. (2001). Bushisms. New York: Simon & Schuster.

Weisburg, J. (2002). More Bushisms. New York: Simon & Schuster.

Weisburg, J. (2004). The misunderestimated man. Retrieved September 1, 2006, from

http://www.slate.com/id/2100064/

126
Weisburg, J. (2005). Even more Bushisms. New York: Simon & Schuster.

Weisburg, J. (2007). Bushisms: The farewell tour. New York: Simon & Schuster.

Wilkes, C. G. (1998). Jesus on leadership: Discovering the secrets of servant leadership from the life of
Christ. Wheaton, IL: Tyndale House Publishers.

Wilner, R. (1984). The spellbinders: Charismatic political leadership. New Haven, CT: Yale University
Press.

Wit, A., & Wilke, H. (1988). Subordinates’ endorsement of an allocating leader in a commons dilemma:
An equity theoretical approach. Journal of Economic Psychology, 9, 151–168.

Wordsworth, W. (1850). The prelude. New York: D. Appleton & Co.

Yaverbaum, E. (2004). Leadership secrets of successful CEOs. Chicago, IL: Dearborn Trade Publishing.

Zimbardo, P. (2004). A situationist perspective on the psychology of evil: Understanding how good
people are transformed into perpetrators. In A. Miller (Ed.), The social psychology of good and
evil (pp. 21–50). New York: Guilford.

127