Sunteți pe pagina 1din 158

UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIOARA FACULTATEA DE ECONOMIE I DE ADMINISTRARE A AFACERILOR

CENTRUL DE EDUCAIE CONTINU I NVMNT DESCHIS LA DISTAN

Prof. univ. dr. Ioan I. Petrior

MANAGEMENT STRATEGIC
MANUAL DIDACTIC ANUL III ID

Timioara, 2008

CUPRINSUL
Prefa Partea I Introducere n managementul strategic al organizaiilor.. 1. Aparatul noional i conceptual al managementului strategic 1.1. Probleme de baz privind strategiile i deciziile strategice n organizaii.. 1.2. Organizarea nivelic a strategiei 1.3. Sistemul noional al strategiei 2. Coninutul managementului strategic i contextualizarea. 2.1. Caracteristicile de baz ale managementului strategic.. 2.2. Diagnosticarea strategic.. 2.3. Alegerile strategice.. 2.4. Desfurarea strategic 2.5. Contextualizarea managementului strategic Partea a II-a Diagnosticarea strategic a organizaiilor 3. Investigarea mediului organizaiilor 3.1. Introducere 3.2. Diagnosticarea macromediului organizaiilor.. 3.2.1. Modelul PESTEcJ... 3.2.2. Modelul celor cinci fore al lui M. Porter Partea a III-a Alegerile strategice n organizaii cu ajutorul modelelor tradiionale sau moderne 4. Modelul strategic al axelor de dezvoltare ( modelul Igor Ansoff ) pentru alegerea strategiei de ansamblu a ntreprinderii 4.1. Evaluarea intern a organizaiei............................................... 4.2. Desfurarea evalurii externe 4.3. Axele de dezvoltare ale organizaiei 4.4. Alegerea strategiei.. 4.5. Aprecierea critic a modelului lui Igor Ansoff 5. Modelul Boston Consulting Group ( BCG ) de abordare a portofoliului organizaiilor multiafaceri 5.1. Aspecte preliminare................................................................ 5.2. Expunerea coninutului metodei BCG................................... 5.3. Aprecierea critic a matricei BCG........................................ 5.4. Instituiile din sectorul public i problematica echilibrrii portofoliului lor de servicii..................................... 6. Metoda McKinsey de abordare strategic multicriterial a portofoliului de afaceri..................................................................... 6.1. Caracterizarea general a metodei............................................ 6.2. Expunerea matricei McKinsey................................................ 6.3. Aprecierea critic a metodei ...................................................

7. Metoda Arthur D. Little (matricea ADL)......................................... 7.1. Caracteristici i strategii de dezvoltare recomandate............... 7.2. Compararea metodelor BCG, McKinsey i ADL.................... 8. Strategiile unitilor strategice de afaceri ( USA )........................... 8.1. Precizri preliminare.............................................................. 8.2. Forele care influeneaz strategiile concureniale................. 8.3. Identificarea unitilor strategice de afaceri............................ 8.4. Segmentarea strategic n practica organizaiilor.................... 8.5. Utilitatea i limitele segmentrii strategice............................. 9. Evaluarea orientrilor strategice i a modalitilor de dezvoltare a organizaiilor.................................................................. 9.1. Orientrile dezvoltrii strategice............................................... 9.2. Evaluarea unei strategii cu ajutorul criteriilor succesului......... Partea a -IV-a Desfurarea strategic......................................... 10. Strategia i conceperea sistemului de organizare. Schimbarea n organizaii.................................................................. 10.1. Relaia strategie-sistem de organizare..................................... 10.2. Coninutul proceselor organizaionale.................................... 10.3. Interaciunile i frontierele organizaionale............................ 10.4.Configuraiile organizaionale-rezultat al proceselor de combinare............................................................................ 10.5. Managementul schimbrilor strategice n organizaii............. 10.6. Conducerea schimbrii: stiluri i roluri.................................. Bibliografie........................................................................................ Mic vocabular de management strategic........................................... Studiul de caz nr. 1 BitDefender- insul de competen distinctiv romneasc n Silicon Valley........................ Studiul de caz nr. 2 Diversificarea pe piaa iaurtului ................ Studiul de caz nr. 3 Fereastr n timp pentru industria IT..........

CUPRINSUL
PREFA PARTEA I Introducere n managementul strategic al organizaiilor Capitolul 1. Aparatul noional i conceptual al managementului strategic 1.1. Probleme de baz privind strategiile i deciziile strategice n organizaii 1.2. Organizarea nivelic a strategiei 1.3. Sistemul noional al strategiei Capitolul 2. Coninutul managementului strategic i contextualizarea 2.1. Caracteristicile de baz ale managementului strategic 2.2. Diagnosticarea strategic 2.3. Alegerile strategice 2.4. Desfurarea strategic 2.5. Contextualizarea managementului strategic PARTEA a II-a Diagnosticarea strategic a organizaiilor Capitolul 3. Investigarea mediului organizaiilor 3.1. Introducere 3.2. Diagnosticarea macromediului organizaiilor 3.2.1. Modelul PESTEcJ 3.2.2. Modelul celor cinci fore al lui M. Porter PARTEA a III-a Alegerile strategice n organizaii cu ajutorul modelelor tradiionale sau moderne Capitolul 4. Modelul strategic al axelor de dezvoltare ( modelul Igor Ansoff ) pentru alegerea strategiei de ansamblu a ntreprinderii 4.1. Evaluarea intern a organizaiei 4.2. Desfurarea evalurii externe 4.3. Axele de dezvoltare ale organizaiei 4.4. Alegerea strategiei 4.5. Aprecierea critic a modelului lui Igor Ansoff Capitolul 5. Modelul Boston Consulting Group ( BCG ) de abordare a portofoliului organizaiilor multiafaceri 5.1. Aspecte preliminare 5.2. Expunerea coninutului metodei BCG 5.3. Aprecierea critic a matricei BCG 5.4. Instituiile din sectorul public i problematica echilibrrii portofoliului lor de servicii Capitolul 6. Metoda McKinsey de abordare strategic multicriterial a portofoliului de afaceri 6.1. Caracterizarea general a metodei 6.2. Expunerea matricei McKinsey 6.3. Aprecierea critic a metodei Capitolul 7. Metoda Arthur D. Little (matricea ADL) 7.1. Caracteristici i strategii de dezvoltare recomandate 7.2. Compararea metodelor BCG, McKinsey i ADL ...7 9 9

17

23 25

35 39

51

61

69

Strategiile unitilor strategice de afaceri ( USA ) Precizri preliminare Forele care influeneaz strategiile concureniale Identificarea unitilor strategice de afaceri Segmentarea strategic n practica organizaiilor Utilitatea i limitele segmentrii strategice Evaluarea orientrilor strategice i a modalitilor de dezvoltare a organizaiilor 9.1. Orientrile dezvoltrii strategice 9.2. Evaluarea unei strategii cu ajutorul criteriilor succesului PARTEA a IV-a Desfurarea strategic Capitolul 10. Strategia i conceperea sistemului de organizare. Schimbarea n organizaii 10.1. Relaia strategie-sistem de organizare 10.2. Coninutul proceselor organizaionale 10.3. Interaciunile i frontierele organizaionale 10.4. Configuraiile organizaionale-rezultat al proceselor de combinare 10.5. Managementul schimbrilor strategice n organizaii 10.6. Conducerea schimbrii: stiluri i roluri Bibliografie 131 Mic vocabular de management strategic 143 BitDefender- insul de competen distinctiv Studiul de caz romneasc n Silicon Valley nr.1. Diversificarea pe piaa iaurtului Studiul de caz nr.2. Fereastr n timp pentru industria IT Studiul de caz nr.3.

Capitolul 8. 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5. Capitolul 9.

73

81

101 101

149 153 157

Prefa
Pregtirea n domeniul managementului organizaiilor i instituiilor publice ocup un loc important n sistemul nvmntului superior din ara noastr i n procesul de formare continu. De un deceniu i jumtate, formarea de specialiti n problematica managementului strategic, este o preocupare din ce n ce mai intens a facultilor de economie, de inginerie i de administraie public. Datorit contientizrii tot mai largi a rolului strategului n organizaii i instituii publice, mediul de afaceri i administraia public solicit astfel de specialiti. Sensibile la astfel de cereri, structurile nvmntului superior universitar cursuri de zi sau nvmnt la distan precum i ale celui postuniversitar au inclus n planurile lor de nvmnt discipline circumscrise domeniului managementului strategic. Cartea de fa, are menirea s onoreze, cu posibilitile ei modeste, aceast cerere nou, ncercnd s ofere att cunotine de baz ct i cunotine avansate de ultim or n domeniul managementului strategic. Ea este rezultatul cercetrilor tinifice proprii, precum i ale unei vaste documentri, experiene didactice i de consultant ale autorului. Prin modul cum este conceput i realizat, aceast lucrare urmrete mbinarea subtil a fondului teoretic al managementului strategic cu aspectele practice. Autorul este convins c nvarea strategiei trebuie s se bazeze att pe reflecie ct i pe aciune. Lucrarea familiarizeaz cititorul nu numai cu aparatul conceptual i cu tehnicile sau procedurile specifice demersului strategic, ci i cu modul n care poate fi construit propriul punct de vedere. Pentru formarea n domeniul managementului strategic oferim studenilor nvmntului deschis la distan trei optici strategice. Aceste optici permit sublinierea faptului c este indispensabil nelegerea strategiei pe baza mai multor puncte de vedere. Alturi de optica centrat pe demersul raional (instrumentele tradiionale i moderne ale analizei sau diagnosticrii strategice: matrici, modele etc.), prezentm optica focalizat pe experien (care acord importan culturii organizaionale i instituionalizrii demersului strategic) i optica bazat pe complexitate (care pune accentul pe conceptele de strategie emergent, strategie tatonant, pe noiunea de organizaie orientat spre nvare etc.). Lucrarea a fost astfel structurat nct s fie util pentru formarea n domeniul managementului strategic, att al ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM), ct i al marilor ntreprinderi (inclusiv al ntreprinderilor multinaionale) sau instituiilor din domeniul serviciilor publice. Coninutul crii cuprinde patru pri ample. Prima parte familiarizeaz cititorul cu ansamblul de noiuni i concepte cu care se opereaz n managementul strategic contemporan. Partea a doua trateaz aria problematic a diagnosticrii strategice a organizaiilor, ncepnd cu diagnosticarea macromediului i continund cu prezentarea coninutului i modalitilor de investigare a elementelor

componente ale organizaiilor i instituiilor ca surs a avantajului concurenial durabil. Partea a treia prezint metodele i modelele utilizabile pentru alegerea strategiilor. Sunt prezentate i comentate toate modelele sau modelele semnificative pentru un demers strategic viabil: de la cele tradiionale (modelul lui Igor Ansoff), la cele moderne (matricea Boston Consulting Group, metoda McKinsey, metoda ADL). Se pune accent deosebit pe alegerea strategiei la nivelul de ansamblu al organizaiei sau instituiei i pe alegerea strategiilor concureniale / de cooperare. n final, sunt prezentate modalitile de dezvoltare a organizaiilor i instituiilor pe baza strategiilor alese. Ultima parte, cea de-a patra, trateaz aspectele legate de desfurarea strategic, adic cele care vizeaz aplicarea, urmrirea sau corecia strategiilor alese. Se insist, n principal, pe suportul asigurat de sistemul de organizare i de managementul schimbrilor strategice. Prin modul cum este conceput, structurat i redactat, aceast carte este n msur s satisfac exigenele de formare n domeniul managementului strategic ale studenilor de la nvmntul deschis la distan din facultile de economie i de management. Aceast carte nu ar fi putut s apar ntr-o asemenea concepie fr dezbaterile ndelungi, nu de puine ori aprinse, pe care le-am avut de-a lungul anilor cu studenii mei de la Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor din cadrul Universitii de Vest din Timioara. Autorul aduce prinosul su de recunotin doctorandului Alexandru Ionu Roja pentru ajutorul acordat la formatarea acestei cri. Timioara, septembrie 2008 Autorul

PARTEA I INTRODUCERE N MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAIILOR


Obiectivele capitolului nsuirea trsturilor deciziilor strategice; cunoaterea definiiei i coninutului strategiei; prezentarea coninutului fiecrui nivel de organizare al strategiei ntreprinderii; cunoaterea definiiei i stadiilor potenialului unei organizaii / instituii publice.

CAPITOLUL 1 APARATUL NOIONAL I CONCEPTUAL AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC


Toate organizaiile i instituiile sunt preocupate, ntr-o mai mare sau mai mic msur, de dezvoltarea lor strategic. Unele i manifest pregnant aceste preocupri cnd dein o poziie de for, iar altele atunci cnd parcurg situaii de criz. Acestea sunt, ns, extremele, dar ntre ele se afl majoritatea ntreprinderilor i instituiilor publice, care, n condiiile cnd societatea i economia sunt aezate, acord totui importana cuvenit demersului lor strategic. Aceast carte ncearc s prezinte considerentele pentru care organizaiile i instituiile sunt confruntate cu deciziile strategice, modul cum sunt luate aceste decizii i care sunt instrumentele i tehnicile managementale utilizate pentru elaborarea acestora. Acest prim capitol constituie o introducere i o aprofundare a acestei teme. Se prezint coninutul strategiei i al managementului strategic, importana deciziilor strategice, deosebirea acestora de deciziile curente. Aceast carte trateaz strategia i managementul strategic n toate tipurile de organizaii i instituii, indiferent dac acestea sunt ntreprinderi mici i mijlocii (IMM) sau mari ntreprinderi (naionale sau multinaionale). Se acord importana cuvenit i serviciilor publice (primrii, spitale, asociaii etc.). Prin urmare, atunci cnd folosim doar termenul simplu de strategie, acesta acoper att strategiile de ntreprindere, ct i strategiile serviciilor publice. Cititorul va ntlni i sintagma de strategie organizaional sau strategie instituional. Ele acoper acelai concept de strategie.

1.1. Probleme de baz privind strategiile i deciziile strategice n organizaii 9

De multe ori ne punem ntrebrile: cnd pot fi calificate problemele cu care se confrunt o organizaie sau o instituie strategice? sau care decizii sunt strategice i ce anume le distinge de alte decizii? Deciziile strategice: trsturi distincte Trsturile specifice asociate sintagmei decizii strategice sunt urmtoarele: orientarea pe termen lung a organizaiei sau instituiei; au ca scop obinerea unui avantaj (n comparaie cu concurenii); sunt concepute pentru a asigura o poziie profitabil n cadrul sectorului de afaceri; se refer la un perimetru al afacerilor (organizaia trebuie s se concentreze asupra unei singure afaceri sau asupra unui numr mai mare?); strategia este dedus din condiiile de mediu n care evolueaz organizaia sau instituia; cnd se pleac de la potenialul organizaiei sau instituiei n vederea crerii de noi oportuniti de afaceri, atunci strategia este construit; strategiile i deciziile strategice aferente implic adesea schimbri majore n termeni de potenial al organizaiei / instituiei (atunci cnd au la baz, de exemplu, logica expansiunii); deciziile strategice influeneaz deciziile operaionale (avantajul strategic este obinut n mod real la nivel operaional); deciziile strategice i strategiile organizaionale / instituionale sunt influenate, pe lng mediul exterior i potenialul intern, de culturile global / internaional, naional, regional, organizaional i a actorilor implicai. n mod sintetic putem afirma c strategia este expresia orientrii pe termen lung a unei organizaii sau instituii, dar elementele pe care le-am prezentat permit formularea unei definiii mai complete. Strategia este orientarea, activarea i valorificarea potenialului unei organizaii/instituii pe termen lung, astfel nct s fie n msur s obin, menin, consolideze, amplifice sau s reinventeze avantajele concureniale/cooperative n condiii de progres organizaional, ntr-un mediu dinamic, pentru a rspunde nevoilor pieei i ateptrilor diferitelor grupuri de interesai (proprietari, angajai, manageri, finanatori etc.). nelegerea n profunzime a acestei definiii presupune mai nti cunoaterea potenialului de afaceri. Pentru desfurarea fiecrei afaceri din portofoliul organizaiei/instituiei sunt necesare resurse de diverse categorii: echipamente, materii prime, materiale, oameni, informaii, cunotine, fonduri etc. Abordate n termeni de stoc, aceste resurse dau coninut potenialului latent care sugereaz, n raport cu anumite obiective, ideea de posibiliti structurofuncionale concretizabile n capaciti, puteri, fore, influene, competene i rezultate, dac sunt supuse anumitor regimuri de organizare (spaio- temporale, structurale, funcionale, procesuale etc.). n cazul n care scopul sau obiectivele organizaiei/instituiei sunt clar formulate i adoptate, alocarea acestor resurse din potenialul latent vizeaz orientarea potenialului (potenialul orientat), astfel nct inta prestabilit s fie atins. Resursele alocate supuse unui anumit regim de organizare se constituie n capaciti sau n puteri. Capacitile sunt pri componente ale potenialului orientat n care resursele alocate pentru atingerea unor obiective prestabilite sunt supuse n prealabil unui regim de organizare de esen cooperativ. Aceast nseamn c resursele care se organizeaz n capaciti (de cercetare dezvoltare produse/tehnologii, de producie, de aprovizionare, de vnzare etc.) sunt n relaii de cooperare.

10

Un alt element component al potenialului orientat este puterea (potenialul cratologic)1 . Aceasta definete msura n care unii indivizi sau grupuri din organizaie/instituie (aparintori fie structurilor de conducere, fie celor de execuie) sunt capabili s foreze, s incite sau s conving ali indivizi sau grupuri, s i schimbe comportamentul iniial, mpotriva voinei acestora. Resursele care sunt implicate n structura puterii (potenialului cratologic) acioneaz n for n relaiile cu mediul intern i extern al organizaiilor sau instituiilor. Capacitile i/sau puterile n aciune se convertesc n competene i/sau fore, influene, incitri, dnd coninut la ceea ce convenim s numim potenial activ. Competenele sunt expresia abilitilor sau capacitilor n aciune ale indivizilor, grupurilor sau organizaiilor/instituiilor care genereaz n timp real soluii cu performan viabil la problemele de afaceri care apar. Forele, influenele, incitrile sunt forme de manifestare ale puterii n aciune. Pentru aceasta folosim denumirea de potenial cratologic activ. Desfurarea efectiv a afacerilor pe baza competenelor sau a aciunilor de influenare, convingere, incitare sau de for conduc organizaiile sau instituiile spre rezultate pozitive sau negative. Nivelul cantitativ i calitativ al acestor rezultate (economice, financiare, comerciale, sociale, ecologice etc.) ale afacerilor desfurate d coninut potenialului valorificat. Dinamica relaiilor ntre potenialul latent, orientat, activ i valorificat, existent pe parcursul desfurrii afacerilor, precum i cea aferent fiecruia n parte o numim dinamic potenional, iar dinamica acestor forme de existen i de evoluie teoretic a potenialului afacerilor o numim dinamic poteniologic. O alt noiune utilizat n definirea strategiei este avantajul concurenial i/sau cooperativ. Orice strategie urmrete, prin aplicarea ei, obinerea de avantaje pentru organizaia sau instituia care o practic. Avantajul concurenial trebuie neles ca fiind expresia rezultatelor cantitative i/sau calitative mai bune dect ale concurenilor de pe pia. Acest tip de avantaj mai este interpretat n termeni de poziie superioar a unei organizaii sau instituii comparativ cu concurenii si, poziie evaluat pe baza unor criterii care determin concurena. Avantajul cooperativ rezult din compararea rezultatelor n afaceri evaluate n raport cu anumite criterii i obinute nainte, respectiv dup cooperare. Rezultatele cantitative/calitative mai bune obinute pe baza relaiilor de cooperare ntreinute dau coninut avantajelor cooperative. Dac aceste avantaje (concureniale/cooperative) se obin i se menin pe termen lung, atunci sunt denumite avantaje durabile. Avantajele concureniale i cooperative, mai ales cele durabile, obinute sau obtenabile pe baza activrii i valorificrii potenialului afacerilor organizaiilor sau instituiilor, impun un progres organizaional continuu. Ca atare, trebuie s desluim, n continuare, i coninutul noiunii de progres organizaional. neles ca un proces complex de dezvoltare a complexitii unei afaceri sau a unui sistem de afaceri dintr-o organizaie sau instituie prin intermediul inovrilor, transformrilor sau schimbrilor organizaionale, ntr-o direcie i sens prestabilite, ca o cretere a diversitii sau varietii formelor performante de manifestare a acestor afaceri, progresul organizaional determin tranziia
1

Termenul de cratologic l-am propus pornind de la cuvntul grecesc cratos care nseamn putere [I. Petrior, 1999]

11

sistemului de afaceri de la un potenial cu o anumit configuraie structurofuncional la altul superior [I. Petrior, 1999]. Definit n acest mod nseamn c progresul organizaional se nfptuiete ntotdeauna printr-un demers strategic. Relaiile dintre strategie, potenial i progresul organizaional sunt prezentate schematic n fig. 1.1.

Fig. 1.1. Dinamica relaiilor strategie potenial progres organizaional

1.2. Organizarea nivelic a strategiei


Strategia intervine la mai multe niveluri n organizaie. Angajaii pot s spun c au o strategie personal, de exemplu n ceea ce privete evoluia carierei lor profesionale. Acest aspect intereseaz n msura n care angajaii influeneaz strategia organizaiei sau instituiei din care fac parte. n principiu, cnd se analizeaz organizarea nivelic a strategiei, se au n vedere urmtoarele trei niveluri: strategia la nivel global al organizaiei (nivelul I); strategia pe uniti de afaceri strategice (nivelul al II-lea); strategia operaional (nivelul al lII-lea). Strategia de ansamblu vizeaz organizaia n globalitatea sa. Aceasta are ca scop s rspund ateptrilor proprietarilor i altor grupuri de interesai, mrind valoarea diferitelor componente ale organizaiei. De asemenea, corespunde deciziilor strategice elaborate la cel mai nalt nivel al unei organizaii, n general de ctre membrii manageriatului general. n ntreprinderile cotate la burs strategia este puternic influenat de ateptrile acionarilor i pieelor. nelegerea clar i profund a acestui nivel al strategiei este determinant, deoarece reprezint soclul altor decizii strategice. Strategia poate mbrca forma unei misiuni explicit sau implicit formulate care este reflexul orientrilor generale. Al doilea nivel de organizare este reprezentat de strategiile pe uniti de afaceri strategice (UAS) sau strategiile concureniale. La acest nivel, strategia presupune identificarea factorilor cheie ai succesului pe o pia particular n vederea obinerii unui avantaj n raport cu concurenii. n mod real, aceasta impune identificarea unor oportuniti noi sau crearea de piee noi i

12

determinarea produselor sau serviciilor care s fie oferite clienilor. Aceste orientri trebuie s rspund ateptrilor pieei i s contribuie la ndeplinirea obiectivelor generale ale organizaiei referitoare la profitabilitatea pe termen lung, la creterea pieei sau a eficienei economice. n timp ce strategia de ansamblu a organizaiei implic decizii care o angajeaz n globalitatea sa, deciziile strategiei concureniale sunt pertinente la nivelul unitilor de afaceri strategice (UAS). O unitate de afacere strategic sau Strategic Business Unit (SBU) [W.K. Hall, 1978] numit i segment strategic reprezint o parte component a organizaiei creia i se aloc resurse (potenial latent) n mod independent i i corespunde o combinaie specific a factorilor cheie ai succesului. Sintagma segment strategic nu trebuie s fie confundat cu cea de segment de marketing. n timp ce n marketing se segmenteaz clientela n vederea definirii cuplurilor produse clieni (se obin astfel segmentele de pia), segmentarea strategic const n subdivizarea ntreprinderii n funcie de combinaiile specifice ale pieelor, concurenilor i tehnologiilor. La acest nivel de organizare al strategiei, deciziile strategice se bazeaz pe satisfacerea nevoilor clienilor, astfel nct s fie posibil obinerea avantajului concurenial pentru organizaie. n consecin, este important identificarea clar a nevoilor clienilor sau a utilizatorilor, apoi identificarea concurenilor pentru fiecare unitate de afacere strategic. O unitate de afacere strategic este o subdiviziune a unei organizaii din punctul de vedere al lurii deciziei strategice, dar nu constituie neaprat o decizie specific n cadrul acestei organizaii sub aspectul structurii de organizare. n interiorul unei divizii pot fi elaborate strategii distincte, n funcie de pieele vizate. Pieele distincte necesit strategii diferite i constituie, prin urmare, uniti de afaceri strategice specifice. Al treilea nivel de organizare al strategiei este reprezentat de baza organizaiei, unde sunt elaborate strategiile operaionale. Aceste strategii determin modul n care diferitele poteniale latente (resursele disponibile) rspund efectiv exigenelor de orientare strategic, definite la nivel global i la nivelul unitilor de afacere strategic. n cea mai mare parte a ntreprinderilor i instituiilor publice (spitale, poliie, coli, universiti etc.) succesul strategiilor UAS depind de comportamentele adoptate i de deciziile luate la nivel operaional. Coerena ntre deciziile operaionale i strategice reprezint un punct determinant.

1.3. Sistemul noional al strategiei


Un demers strategic riguros presupune folosirea unui aparat noional bine conturat, care s cuprind terminologia consacrat a domeniului. Din pcate, aceti termeni nu sunt ntotdeauna utilizai n organizaiile i instituiile de la noi i nici n crile scrise n domeniul managementului strategic. Misiunile, scopurile, obiectivele, strategiile etc., sunt uneori clar explicitate, iar n alte situaii rmn implicite. n anumite organizaii sau instituii, redactarea strategiei este foarte formalizat, n timp ce n altele aceasta nu exist. Terminologia cel mai frecvent utilizat cuprinde: Viziunea sau intenia strategic (expresie a strii viitoare dorit pentru organizaie/instituie). Este aspiraia spre care strategul cel

13

mai adesea managerul general ncearc s focalizeze atenia i potenialul membrilor organizaiei sau instituiei. Misiunea, care exprim scopul general al organizaiei sau instituiei i deriv din valorile i ateptrile grupurilor de interesai. Aceasta definete, n general, perimetrul de afaceri/activiti i frontierele organizaiei i poate fi clar identificat prin formularea rspunsului la ntrebarea: care este profilul afacerilor / activitilor organizaiei/instituiei? [I. Petrior, 2001]. Scopul se refer n general la o intenie coerent cu misiunea i se exprim calitativ. Obiectivul este mai precis i se exprim cel mai adesea cantitativ. Acesta poate desemna, totui, ambiii cuantificabile sau nu. Potenialul organizaiei/instituiei este format din ansamblul corelat prin organizare al resurselor (potenialul latent), capacitilor/puterilor (potenialul orientat), competenelor/forelor, influenelor, persuasiunii (potenial activ) i performanelor (potenialul valorificat) care individualizeaz organizaia/instituia n raport cu concurenii i pe baza cruia obine un avantaj strategic (oferind o valoare crescut centrat pe clieni i o valoare pe msur pentru acionari). Conceptul de strategie a fost deja definit. Este vorba de orientarea pe termen lung a organizaiei sau instituiei. Ea se exprim n cadrul unor declaraii scrise sau orale i pune n lumin direcia de aciune care trebuie urmat n perspectiv i tipurile de aciuni ce trebuie desfurate pentru atingerea obiectivelor prestabilite (de exemplu, noile piee vizate, produsele/serviciile noi ce vor fi concepute, fabricate / prestate, distribuite i vndute; noile moduri de operare etc.). Prioritile, care se refer la ierarhizarea obiectivelor ce trebuie realizate i, n funcie de aceasta, ierarhizarea potenialelor care trebuie asigurate. Sinergia, adic performana generat de orientarea i activarea corelat a tuturor potenialelor organizaiilor sau instituiilor n manier sistemic, este cu mult mai mare ca suma performanelor obinute n urma orientrii i activrii necorelate sistemic a acestora. Contingena, adic luarea n considerare a contextului generat de influenele mediilor global, internaional, naional, local, n plan economic, financiar, politic, cultural, tehnologic, social etc. asupra afacerilor strategice ale organizaiei sau instituiei. Arhitectura strategic este expresia organizrii combinaionale a potenialelor disponibile care, prin orientarea, activarea i valorificarea lor, permit aplicarea strategiei adoptate. Aceasta se produce prin rutinele utilizate. Controlul strategic presupune evaluarea eficacitii strategiei i a realizrilor obinute, precum i modificarea strategiei i/sau a realizrilor dac este necesar.

14

ntrebri
1. Care sunt trsturile distinctive ale deciziilor strategice luate ntr-o organizaie ? 2. Ce este strategia unei organizaii ? 3. Cum se definete potenialul strategic de afaceri al unei organizaii ? 4. Care sunt stadiile de existen ale potenialului strategic de afaceri al unei organizaii ? 5. n ce const competena unei organizaii/ instituii ? 6. Care sunt caracteristicile de baz ale unitii strategice de afaceri ? 7. Care sunt elementele componente ale strategiei i prin ce se caracterizeaz fiecare element n parte ?

15

16

CAPITOLUL 2 CONINUTUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC I CONTEXTUALIZAREA Obiectivele capitolului


prezentarea caracteristicilor managementului strategic pe baza comparrii cu managementul operaional; cunoaterea domeniilor ( componentelor ) managementului strategic i a coninutului acestora; contextualizarea managementului strategic.

2.1. Caracteristicile de baz ale managementului strategic


Limitarea managementului strategic doar la elaborarea deciziilor strategice, risc s omit aspecte determinante ale demersului strategic i ale managementrii efective a organizaiilor sau instituiilor. Prin natura sa, managementul strategic difer de alte aspecte ale managementului operaional. Tabelul 2.1. red comparativ caracteristicile managementului strategic i ale managementului operaional. Tabelul 2.1. Analiza comparat a managementului strategic cu cel operaional Caracteristicile Managementul strategic - Ambiguu - Complex - Se refer la ansamblul organizaiei/instituiei - Trateaz problemele fundamentale - Are implicaii pe termen lung Managementul operaional Rutinier Complicat (uneori) Specific fiecrei funciuni Trateaz problemele curente Are implicaii pe termen scurt

Un manager este, cel mai adesea, acaparat de problemele operaionale precum meninerea eficienei produciei, managementul potenialului de vnzare, controlul performanei financiare sau conceperea produselor noi i procedeelor susceptibile s creasc rentabilitatea operaiilor. Toate sarcinile menionate i altele sunt extrem de importante, dar constau, n esen, n managementarea mai bun a potenialelor alocate i activate ntr-o anumit zon a organizaiei i n limitele definite de o strategie prestabilit. Aceast managementare operaional care absoarbe o cot important din timpul

17

managerilor, este indispensabil aplicrii efective a unei strategii, dar nu este management strategic. Aria problematic circumscris managementului strategic este mult mai larg dect cea a managementului operaional. Acesta este focalizat cu prioritate pe managementarea complexitii provocate de situaiile ambigue i nerutiniere. Managementul strategic abordeaz aceste probleme la nivelul global al organizaiei sau instituiei i nu la nivelul implicaiilor specifice fiecreia din funciunile operaionale. n plus, managementul strategic reprezint o provocare major pentru manageri, deoarece acetia sunt obinuii cu managementarea cotidian a potenialelor plasate sub controlul lor i care, de cele mai multe ori, au tendina, datorit experienei lor, s abordeze problemele cu care se confrunt n funcie de propriile lor competene fundamentale: contabilii se focalizeaz pe problemele consumului de resurse din structura diverselor fonduri; marketerii i centreaz preocuprile pe relaiile cu piaa etc. Bineneles c fiecare din aspectele menionate au importana lor, dar niciuna nu este suficient pentru a acoperi ansamblul situaiilor. Managerul care are pretenia s defineasc sau cel puin s influeneze strategia trebuie s fie capabil s ias din cadrul su de referin obinuit. Deoarece managementul strategic se caracterizeaz prin complexitatea sa, efortul de conceptualizare trebuie s aib loc naintea oricrei diagnosticri strategice sau luri de decizii. Pregtirea managerilor include, n general, i formarea metodologic n domeniul analizei strategice. Aceast carte detaliaz abordrile analitice ale strategiei, dar nu omite aciunile i practicile care caracterizeaz managementul strategic. Se acord importan particular conceptelor care permit nelegerea complexitii problematicii strategice. Managementul strategic nu const numai n luarea exclusiv a deciziilor strategice determinante pentru viitorul organizaiei sau instituiei vizate. Are, de asemenea, preocuparea pentru ca strategia s fie aplicat efectiv i cu bune rezultate. n fapt, managementul strategic cuprinde trei elemente principale care reprezint arhitectura acestei lucrri: diagnosticarea strategic (prin intermediul creia strategul a determinat situaia sau starea organizaiei din punct de vedere strategic); alegerile strategice (care constau n formularea aciunilor posibile, n evaluarea i selecionarea uneia dintre ele); desfurarea strategic (cuprinde planificarea aplicrii strategiei reinute i managementarea schimbrilor strategice pe care alegerea fcut o impune). n schema din fig. 2.1. prezentm modelul de baz al managementului strategic aa cum trebuie nsuit i folosit de orice organizaie sau instituie focalizat pe satisfacerea clienilor n condiiile respectrii valorilor i satisfacerii ateptrilor diverselor categorii de grupuri de interesai (acionari, bancheri, angajai, sindicate etc.).

18

Fig. 2.1. Componentele managementului strategic al organizaiilor Schema din fig. 2.1. este prezentat doar din raiuni didactice n mod liniar. n practic, dimpotriv, cele trei componente sunt interdependente. Prin urmare, reprezentarea schematic mai riguroas ar presupune redarea sub form de triunghi a acestor elemente componente ale managementului strategic. O strategie poate fi evaluat i atunci cnd aplicarea sa a nceput deja. Alegerea i desfurarea strategic pot s se suprapun ntr-o anumit msur. La fel, deoarece diagnosticarea strategic este o activitate recurent, ea coincide n mod necesar cu desfurarea strategiilor reinute prealabil. Dac n aceast lucrare demersul strategic (procesul strategic) a fost divizat n trei seciuni distincte, aceasta s-a realizat doar din considerente de comoditate structural.

2.2. Diagnosticarea strategic


Procesul de diagnosticare strategic const n nelegerea impactului strategic al potenialului mediului exterior organizaiei, a potenialului intern reprezentat de resurse, capaciti, puteri, competene, fore, influene, persuasiune i performane. Diagnosticarea este interesat i de nelegerea

19

impactului strategic al ateptrilor i influenelor grupurilor de interesai. Problemele pe care le ridic analiza poteniologic a acestor elemente sunt eseniale pentru definirea strategiei viitoare. Care sunt schimbrile n curs de desfurare n mediu i n ce mod i cu ce intensitate vor afecta organizaia sau instituia i activitile lor? Care sunt potenialele organizaiei/instituiei? Pot aceste poteniale prin orientarea i activarea lor s dezvolte un avantaj sau s creeze oportuniti noi? Care sunt aspiraiile grupurilor de interesai (manageri, acionari sau proprietari, sindicate tec.) i n ce mod vor influena acestea dezvoltarea viitoare a afacerilor? Aadar, diagnosticarea strategic necesit investigarea mediului, potenialelor strategice (a acelor poteniale care genereaz sau pot genera avantaj concurenial sau cooperativ), a scopurilor i responsabilitilor, toate trecute prin filtrul cultural i politic al organizaiei. n plus, aceast analizare trebuie s se proiecteze n viitor. Strategia actual este capabil s fac fa schimbrilor susceptibile s afecteze mediul? Este strategia n msur s rspund ateptrilor grupurilor de interesai cu potenial cratologic activ, de natura influenei foarte incisiv? Dac da, n ce proporie, iar dac nu, de ce? Este probabil ca gradul de concordan s rmn imperfect ntre strategia practicat actualmente i recomandrile care provin din diagnosticul strategic. Reajustarea necesar este cteodat nesemnificativ, dar poate implica de asemenea, realinierea fundamental a strategiei. Evaluarea amplitudinii schimbrii strategice necesare i determinarea potenialului capacitiv al organizaiei de a o suporta, reprezint o alt exigen a diagnosticrii strategice.

2.3. Alegerile strategice


Alegerile strategice vizeaz selectarea strategiilor viitoare, att la nivelul global al ntreprinderii sau instituiei publice, ct i la nivelul unitilor strategice de afaceri (USA). De asemenea, alegerile strategice presupun identificarea orientrilor i a metodelor de dezvoltare. Strategia la nivelul global al organizaiei/instituiei vizeaz perimetrul de afaceri global, relaiile ntre diferitele uniti i modalitatea n care manageriatul general este susceptibil s adauge valoare activitilor operaionale. Conductorii pot astfel s valorizeze unitile dezvoltnd sinergii, alocnd poteniale latente (resurse) n special financiare sau poteniale de natura competenelor pentru constituirea unei mrci comune. Manageriatul sau directoratul general risc totui s nu fie dect un centru de costuri pentru activiti care nu adaug nici o valoare i, n plus, distrug valoarea generat n alte locuri din organizaie. Alegerile strategice opereaz i la nivelul unitilor strategice de afaceri . Aceasta implic identificarea fundamentelor avantajului concurenial sau a celui cooperativ, fie n exterior (factorii cheie ai succesului din mediul exterior al organizaiei sau instituiei publice), fie n interior (potenialul de natura competenelor distinctive). Strategiile pot urma mai multe orientri (diversificri, concentrri, etc.). Organizaiile trebuie s aleag, de asemenea, modalitile de dezvoltare (fuzionarea, achiziionarea, creterea intern, parteneriatele, alianele strategice etc.). Modalitile de dezvoltare trebuie s fie, abordate sub aspectul pertinenei strategiei (adic stabilirea gradului de adecvare a strategiei cu factorii cheie ai

20

succesului identificai pe parcursul diagnosticrii strategice), fezabilitii n termeni de potenial) i al acceptabilitii strategiei (de ctre grupurile de interesai).

2.4. Desfurarea strategic


Procesul de desfurare strategic se refer la aplicarea strategiei adoptate. O strategie nu este numai o idee bun, o declaraie de intenie percutant sau un plan meticulos. Aceasta nu are sens, n mod real, dect atunci cnd este convertit n aciuni operaionale. Desfurarea strategic vizeaz urmtoarele aspecte: sistemul de organizare s permit i s uureze atingerea obiectivelor strategice (aceasta implic alegerea structurii de organizare, desfurarea proceselor, delimitarea frontierelor ntre uniti i existena modurilor de coordonare care permit favorizarea succesului strategiilor); managementarea performant a schimbrilor strategice (prin intermediul unor rutine viabile, a unei culturi favorabile schimbrii, precum i prin surmontarea diverselor blocaje sau prin tratarea diverselor patologii strategice de natura delirului, derivei, ineriei, miopiei strategice).

2.5. Contextualizarea managementului strategic


Studierea i nvarea strategiei rezult din influenele majore exercitate de: - Domeniul militar, deoarece la origini strategia este un concept militar, polemologic [I. Petrior, 2000]. Etimologic, strategul este cel care comand armata. - Domeniul politicii organizaionale, care pune n eviden c la originea oricrei strategii se afl voina celor care conduc o organizaie sau o instituie. - Domeniul planificrii strategice, care s-a dezvoltat n anii `60 i `70 ai secolului trecut, cnd s-au intensificat preocuprile pentru identificarea potenialelor cratologice de natura influenelor exercitate asupra organizaiilor din partea mediului exterior, n termeni de oportuniti i ameninri. Pentru contracararea acestor influene s-a recurs la planificarea sistematic a desfurrii afacerilor ntr-un mod puternic formalizat. Acest demers analitic a influenat foarte puternic, ulterior, cmpul strategiei. - Domeniul tiinelor economice, n special cel al finanelor, care a nvederat existena unei legturi strnse ntre performana financiar i strategie. - Domeniul managementului, cu prioritate prin funciile de organizare i de coordonare. S-a descoperit c strategiile de succes sunt ntotdeauna susinute de structuri de organizare i de rutinele organizaionale care se afl n concordan cu prevederile strategice. Datorit influenelor majore prezentate, exercitate asupra strategiei, aceasta poate fi interpretat prin prisma raiunii experienei i complexitii, innd cont de contextul dat. Complexitatea managementului strategic nseamn aplicarea acestuia la condiiile specifice ale ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM), ale ntreprinderilor multinaionale, ale productorilor de bunuri i servicii, ale

21

organizaiilor inovante, ale instituiilor publice, organizaiilor cu scop nelucrativ, cabinetelor de experi etc.

ntrebri
1. Care sunt caracteristicile managementului strategic comparativ cu cele ale managementului operaional ? 2. Enumerai domeniile de referin ale managementului strategic al organizaiilor ? 3. Precizai coninutul diagnosticrii strategice ? 4. Ce presupune procesul de alegere strategic ntr-o organizaie sau instituie ? 5. Care este coninutul desfurrii strategice ? 6. n ce const contextualizarea managementului strategic ?

22

PARTEA A II-A DIAGNOSTICAREA STRATEGIC A ORGANIZAIILOR


n capitolele de nceput au fost prezentate diferitele abordri ale strategiei n organizaii. De-a lungul timpului s-au conturat dou mari orientri n privina fundamentrii i alegerii strategiilor. n cadrul primei orientri, se susine c potenialul cratologic de natura forelor concureniale care acioneaz n sectoarele de afaceri sau pe piee este cel care influeneaz mai puternic optarea pentru o strategie sau alta. Conform acestui punct de vedere, strategia organizaiei este dedus. Aceasta const n identificarea oportunitilor mediului, apoi ntreprinderea trebuie s-i adapteze potenialul su intern n termeni de resurse, capaciti, putere, competene, fore i rezultate pentru a face fa provocrilor mediului exterior. Conform celei de-a doua optici, dimpotriv, potenialul organizaiei este mai important, deoarece caracterul neimitabil al acestuia este n msur s explice diferenele de performan fa de alte organizaii. n aceast abordare, strategia este construit, adic stabilirea acesteia pleac de la potenialele unice (resursele unice) i distinctive (competenele distinctive) ale organizaiei i continu cu identificarea / crearea pieelor care i permite o orientare, activare i valorificare performant a acestor poteniale. Strategia unei organizaii se mai poate afla i sub aciunea potenialului cratologic de natura influenei care provine de la diferitele grupuri de interesai. Acestea din urm, n funcie de interesele urmrite, de cultura pe care o au, ncearc s impun punctele de vedere n fundamentarea obiectivelor strategice. Similaritile culturale, n interiorul unui sector de afaceri sau unei profesii, pot da natere unor organizaii ale cror strategii sunt foarte asemntoare, iar reaciile la potenialele cratologice (de natura forelor) ale mediului exterior au loc n acelai mod i cu intensiti apropiate. n funcie de cultura lor intern, organizaiile sunt mai mult sau mai puin intervenioniste pe pieele lor i desfoar strategii mai mult sau mai puin agresive. Prin urmare, cultura are o influen considerabil asupra strategiei i a performanei. n continuare, vom ncerca s tratm aspectele legate de disgnosticarea strategic a organizaiilor n funcie de ideile prezentate mai sus. Procesul de diagnosticare strategic a unei organizaii const n nelegerea legturilor, care exist ntre diferitele poteniale cratologice de natura forelor exterioare, care afecteaz organizaia i alegerile sale strategice. Diagnosticarea trebuie s permit,mai departe, determinarea gradului n care potenialul mediului nconjurtor exercit constrngeri sau creaz oportuniti de afaceri pentru organizaia n cauz, apoi s determine msura n care potenialul intern favorizeaz sau nu construirea, meninerea, consolidarea, amplificarea sau rennoirea avantajului concurenial (eventual durabil). n sfrit, procesul de diagnosticare strategic trebuie s ofere informaii privind gradul de dezvoltare i gradul de activare / valorificare al potenialului capacitiv al unei organizaii de a integra potenialele cratologice externe i interne de natura presiunilor,

23

influenelor etc., astfel nct s creeze valoare (pentru clieni, pentru acionari etc.). Noiunea de integrare este coninut n conceptul de sistem strategic, care rezum modul n care organizaia a reuit s combine potenialele cratologice de natura forelor cu cele de natura influenelor, astfel nct s acioneze controlat asupra strategiei.

24

CAPITOLUL 3 INVESTIGAREA MEDIULUI ORGANIZAIILOR Obiectivele capitolului


cunoaterea palierelor de organizare ale mediului unei organizaii i a coninutului acestora; nsuirea modului de diagnosticare a mediului exterior cu ajutorul metodei PESTEcJ; prezentarea modelului celor cinci fore al lui Michael Porter.

3.1. Introducere Manageriatul organizaiilor, att din sectorul privat, ct i din cel public, este preocupat s confere un sens mediului complex i incert n care evolueaz acestea. Dar mediul, de multe ori, este greu de neles i diagnosticat, deoarece este expresia a numeroase i diverse poteniale cratologice de natura influenelor, crora este dificil s le dea un sens util lurii deciziilor strategice. Pentru un manager problema nu const n a recenza toate potenialele cratologice ale mediului exterior de natura influenelor, ci de a efectua o cartografiere care s-i permit identificarea i nelegerea acelora care au un impact real asupra organizaiei. n al doilea rnd, managerii se confrunt cu dificultile cauzate de turbulenele i incertitudinile mediului de afaceri. amplificate de ritmul inovriilor tehnologice i al globalizrii schimbrilor (n rile dezvoltate), sau de reformele i transformrile haotice (n rile aflate n emergen). Toate provoac schimbri mai numeroase i mai rapide ca niciodat. n al treilea rnd, cnd se confrunt cu complexitatea, managerii au tendina de a simplifica situaia, focalizndu-se pe aspectele de mediu care au fost, poate, importante din punct de vedere istoric sau care le confirm dinainte presupunerile. Nu este vorba de un comportament patologic al managerilor, ci de o atitudine normal, specific fiecrui individ uman, confruntat cu o situaie complex. Una din sarcinile strategului const n combaterea tendinei de simplificare excesiv pentru a reui dezvoltarea unei nelegeri a mediului care s fie utilizabil i ndreptat spre viitor. n acest capitol vom prezenta instrumentele i etapele de analiz i diagnosticare a mediului care s uureze nelegerea acestuia, precum i stabilirea problemelor cheie i a potenialului capacitiv de stpnire a turbulenelor i a complexitii. Aceste instrumnete i etape sunt expuse sintetic n schema din fig. 3.1.

25

Macromediul Sectorul de afaceri Grupurile strategice Organizaia Pieele Cmpul sectorial

Fig. 3.1. Palierele de organizare ale mediului unei organizaii - ntr-o prim abordare este util definirea primului palier de organizare a mediului exterior i anume macromediul, care nglobeaz factorii globali cu impact mai mare sau mai mic asupra organizaiei investigate. Capt importan identificarea acelor factori care sunt succeptibili s aib o influen specific asupra comportamentului n afaceri al organizaiei. Modelul PESTEcJ2 poate ajuta la determinarea tendinelor politice, economice, socio-culturale, tehnologice, ecologice i juridice. - Este esenial identificarea tendinelor structurale, adic a caracteristicilor mediului general care poate favoriza sau defavoriza organizaia. - Necesitatea stabilirii unor scenarii (tabloul viitorilor posibili) n cazul n care organizaia este susceptibil s difere esenial de trecutul su. n acest fel se poate determina modul n care trebuie s evolueze strategia, innd cont de evoluia mediului nconjurtor. - Palierul urmtor este reprezentat de sectorul de afaceri (individual, agricol, telecomunicaii, etc.), adic ansamblul de organizaii care produc aceleai bunuri sau presteaz aceleai servicii. Analiza potenialului cratologic format din cele cinci fore ale concurenei i conceptul de hipercompetiie permit nelegerea evoluiei dinamicii concureniale n cadrul unui sector de afaceri investigat, precum i identificarea i ierarhizarea factorilor cheie ai succesului din mediu. - Identificarea grupurilor strategice, adic a organizaiilor dintr-un sector de afaceri care se structureaz n diverse grupuri n funcie de similaritile i divergenele strategiei lor. - Identificarea cmpului sectorial, care pune n eviden faptul c organizaiile concurente din sector sunt intim legate n reele: lanuri de aprovizionare i distribuie, prescriptori, finanatori, reglementatori etc. - Este necesar identificarea clienilor i consumatorilor produselor i serviciilor organizaiei. Acest proces trece prin nelegerea structurii pieelor. Vom utiliza n acest scop conceptele: segmentarea pieei, valoarea pentru client i ciclul de via.
2

n modelul PESTEcJ semnificaia caracterelor aldine este urmtoarea: P mediul politic; E mediul economic; S mediul socio-cultural; T mediul tehnologic; Ec mediul ecologic; J mediul juridic.

26

- Conceptele menionate uureaz formularea rspunsului la ntrebri fundamentale cu urmtorul coninut: n ce msur este susceptibil mediul de afaceri s favorizeze sau s defavorizeze situaia concurenial i performana organizaiei? Care sunt ameninrile sau oportunitile care pot aprea n viitor?

3.2. Diagnosticarea macromediului organizaiilor


3.2.1. Modelul PESTEcJ Modelul PESTEcJ are ca funcie relevarea potenialelor cratologice ale macromediului de natura influenelor politice, economice, socio-culturale, tehnologice, ecologice i juridice, exercitate asupra unei organizaii, fiind expresia sintezei principalelor tendine ale macromediului organizaiei. Schema din fig. 3.2. red sintetic modelul PESTEcJ,permind nelegerea impactului viitor al factorilor de mediu (care poate fi semnificativ diferit de impactul trecut) asupra succesului organizaiei. n acest context poate fi util construcia de scenarii. n plus, potenialele cratologice de natura forelor i influenelor mediului asupra organizaiei analizate risc s nu fie dect secundare pentru alt organizaie. De exemplu, o companie multinaional care dorete s fac afaceri n Romnia, este prioritar focalizat pe evoluia politicilor de reglare, de protecionism i de standardizare,fiind interesat, de asemenea, de costurile salariale i de rata de schimb care determin dimensiunile avantajului su concurenial n raport cu organizaiile rivale. La fel, nalii funcionari i managerii ntreprinderilor publice se intereseaz, nainte de toate, de evoluiile ideologice, de finanrile publice i de evoluiile demografice.

27

Fig. 3.2. Modelul PESTEcJ de analizare a potenialului de influen al macromediului asupra organizaiei n tabelul 3.1. sunt prezentate componentele eseniale ale potenialelor cratologice de natura forelor i influenelor politice, economice, socioculturale, tehnologice, ecologice i juridice care pot aciona asupra unei organizaii. Tabelul 3.1. poate fi utilizat ca o list care permite controlul aciunii diferitelor poteniale cratologice exterioare asupra organizaiei investigate, respectiv a lurii lor n considerare. Trebuie avute n vedere i aciunile combinate n diverse configuraii ale potenialelor menionate. Modelul PESTEcJ, aa cum l-am prezentat n fig. 3.1., se distinge fa de alte lucrri de specialitate prin faptul c recomand i investigarea potenialului de suportare a influenelor sau presiunilor PESTEcJ de ctre organizaia analizat i transmiterea semnalelor ctre aceste categorii de mediu. Aadar, diagnosticienii trebuie s acorde importan, de asemenea, analizei potenialului cratologic al organizaiei aflate n relaii complexe cu mediile: politic, economic, socio-cultural, tehnologic, ecologic i juridic. Tabelul 3.1. Componente exemplificative ale potenialelor cratologice PESTEcJ Potenialul cratologic politic (P) - influena stabilitii guvernamentale Potenialul cratologic tehnologic (T) - puterea cercetrii dezvoltrii

28

- presiunea politicii fiscale - fora/influena reglrii comerului exterior - puterea proteciei sociale - fora/influena politicii de salarizare

Potenialul cratologic economic (E) - presiunea ciclurilor economice - influena evoluiei PNB - presiunea politicii monetare - fora/influena inflaiei - presiunea omajului - presiunea i influena disponibilitii i costului energiei Potenialul cratologic socio-cultural (S) - presiunea demografic - influena distribuiei veniturilor - fora mobilitii sociale - presiunea schimbrii modului de via - influena consumerismului - persuasiunea nivelului de educaie - influena culturii naionale i locale - atitudinea fa de munc i fa de petrecerea timpului liber

publice - fora/influena investiiilor private i publice asupra tehnologiei - puterea noilor descoperiri i influena noilor dezvoltri - presiunea vitezei de transfer tehnologic - influena ratei de nvechire a tehnologiilor Potenialul cratologic ecologic (Ec) - presiunea proteciei mediului - obligativitatea reprelucrrii deeurilor - influena micrilor ecologice naionale i internaionale - fora dezvoltrii culturii ecologice Potenialul cratologic jurudic (J) - presiunea legii privind monopolurile - puterea dreptului muncii - puterea dreptului comercial - influena legislaiei privind sntatea - presiunea normelor privind securitatea

3.2.2. Modelul celor cinci fore al lui M. Porter Dac n paragraful anterior am acordat importan nelegerii aspectelor globale ale mediului (sub aspect poteniologic), n acest paragraf ne vom ocupa de impactul acestor influene generale care transpar n mediul imediat al organizaiei reprezentat de sectorul de afaceri cruia i aparine. Sectorul de afaceri poate fi definit ca un grup de organizaii care ofer clienilor aceleai categorii de bunuri sau servicii (sau care propun oferte foarte

29

strns substituabile). Conceptul de sector de afaceri pe care l-am introdus, credem c poate fi extins i la serviciile publice (serviciile sociale, serviciile de sntate sau educaie) care reunesc mai muli prestatori ntre care concurena este mai puin pronunat. Din punct de vedere strategic, indiferent de sectorul de afaceri, managerii trebuie s neleag care sunt potenialele cratologice de natura forelor concureniale n aciune, deorece acestea determin atractivitatea sectorului considerat i condiioneaz prghiile pe care concurenii sunt susceptibili s le utilizeze. Aceast nelegere are rol capital pentru alegerea produselor i pieelor, n special n ceea ce privete decizia de ptrundere ntr-un sector sau dimpotriv de prsire a acestuia. Frontierele unui sector de afaceri pot evolua de-a lungul timpului ca urmare, de exemplu, a convergenei afacerilor (nainte separate), precum informatica, telecomunicaiile. Convergena corespunde, aadar, situaiei n care sectoarele de afaceri, prealabil distincte, ncep s se uneasc n termeni de activiti, tehnologii, produse i clieni [J. Sampler, 1998]. Frontierele unui sector de afaceri pot fi, de asemenea, distruse de potenialele cratologice ale macromediului. De exemplu, vnzarea pe Internet atac frontierele tradiionale ale distribuiei, propunnd noi canale de difuzare ceea ce unii cercettori n management au convenit s le numeasc modele noi de afaceri [B. Matre, G. Aladjidi, A Ollivier, 2000; R. Kalatoka, M. Robinson, 1999] precum site-urile de e-commerce (comer electronic n linie). Modelele de diagnosticare a sectoarelor de afaceri trebuie s fie orientate ctre viitor i s nu cantoneze doar n analiza istoric. Aici vom acorda prioritate detalierii aspectelor legate de potenialele cratologice de natura forelor concureniale aa cum sunt tratate de modelul celor cinci fore al lui M.E.Porter [M.E. Porter, 1982]. Acest model urmrete s identifice fundamentele concurenei n sectorul de afaceri n care aceasta are cea mai mare amploare i anume industria. Schema din fig. 3.3. prezint sintetic modelul celor cinci fore transpus ns n logica poteniologic. Postulatul de plecare al lui M. Porter a constat n considerarea, ca obiectiv fundamental al organizaiilor i instituiilor obinerea avantajului concurenial, care se msoar n optica poteniologic, prin potenialul capacitiv de a genera profit (n cazul ntreprinderilor) sau de a capta resurse necesare existenei sale (n cazul instituiilor publice). Acest postulat oblig la lrgirea noiunii de concuren: va fi considerat ca i concurent tot ceea ce poate diminua potenialul capacitiv al unei ntreprinderi de a genera profit, iar ntr-o optic i mai ampl, tot ceea ce poate mpiedica o organizaie s-i activeze i s i valorifice potenialul su de constituire a avantajului concurenial, limitnd gradul acesteia de libertate strategic. M. Porter are meritul c a identificat cinci tipuri de intervenieni care au acest potenial capacitiv. Determinarea structurii concureniale a unui sector de afaceri de natura industriei presupune, printre

30

altele, msurarea i ierarhizarea celor cinci fore ale concurenei, fiecare putnd capta o parte din profitul generat global i destabiliza n acest mod echilibrul sectorului n avantajul propriu. Prima for este reprezentat de fora concurenei sectorului de afaceri analizat. Aceasta este partea activ a puterii concureniale latente pe care o dein organizaiile care compun sectorul. Aceste organizaii propun bunuri substituabile celor oferite de organizaia analizat. Obiectivul lor const n creterea latitudinii strategice pentru a le crete propriul avantaj, eventual n detrimentul organizaiei aflate n investigare de exemplu, acaparnd cote de pia. Aceast for mai este cunoscut sub nc dou denumiri: intensitatea concurenial i rivalitatea sectorial. A doua for concurenial este reprezentat de fora de negociere a clienilor / distribuitorilor. Aceasta i are originea n potenialul latent (puterea) de negociere a clienilor / distribuitorilor. Clienii i distribuitorii pot fi considerai ca i concureni, deoarece obiectivul lor const n obinerea prin activarea puterii lor de negociere unui maxim de bunuri sau servicii pentru preul cel mai mic posibil. Aceast situaie duce la reducerea profitului generat de organizaia analizat cu excepia cazului cnd aceasta are potenialul capacitiv de a repercuta aceste diminuri ale preului asupra furnizorilor si sau dac raportul de poteniale cratologice de natura forei este n avantajul su. n mod simetric, furnizorii utilizeaz propria lor putere (potenial cratologic latent) de negociere pentru a-i mri profitul, de exemplu, reducnd calitatea ofertelor fcute sau mrind preul. Fora de negociere a furnizorilor este cea dea treia for a jocului concurenial ntr-un sector de afaceri.

31

Fig. 3.3. Modelul celor cinci fore ale jocului concurenial (abordare poteniologic) A patra for concurenial este reprezentat de ameninarea produselor / serviciilor de substituie. Succesul strategic al unei organizaii i n particular potenialul su capacitiv de a genera profit poate fi alterat de apariia produselor sau serviciilor de substituie care concureaz sau ntlnesc n mod forat oferta sa. n sfrit, anumite organizaii care nu sunt nc prezente n sector pot eventual s hotrasc dezvolatrea de afaceri n cadrul acestuia. Apariia acestor intrani lateni, care pot provoca bulversri considerabile n sector precum un rzboi al preurilor, o ruptur tehnologic sau o reconfigurare a distribuiei -, antreneaz, n general, o destabilizare a sectorului, care se traduce prin diminuarea brutal a rezultatelor organizaiilor preexistente n sector. Prin urmare, fora ameninrii intranilor lateni este cea de-a cincea for din cmpul celor cinci identificate de M. Porter.

32

n vederea protejrii sectorului de ameninarea noilor intrani, organizaiile deja prezente recurg la ridicarea de bariere la intrare: de natura barierelor financiare (economiile de scar, intensitatea capitalistic, costul de transfer), barierelor comerciale (accesul la reelele de distribuie, reputaia), barierelor de resurse i competene (tehnologii, resurse rare, experiena) etc. n acelai timp, o modalitate de protejare a sectorului o reprezint folosirea barierelor la ieire din cadrul acestuia (de exemplu: ajutarea unei organizaii aflate n dificultate de ctre celelalte, realizarea de aliane strategice, coaliii sau parteneriate n diverse domenii ale activitii lor etc.). Chiar dac M. Porter nu a inclus n modelul su original, alte fore, se poate aduga a asea for care i are izvorul n puterea statului (puterea de reglementare, de subvenionare sau de acordare a ajutorului de stat, protecionismul, puterea de taxare/impozitare etc.). Potenialul cratologic al statului (de natura puterilor acestuia) este n msur s creasc sau s reduc potenialul capacitiv al organizaiilor din sector de a obine, menine, consolida, amplifica sau rennoi avantajul lor concurenial, n particular, potenialul capacitiv al ntreprinderilor de a genera profit. Cele cinci (respectiv ase) fore concureniale nu sunt independente unele de altele. Modificarea uneia din aceste fore poate declana reacii din partea celorlalte cuplate n diverse configuraii. Strategia pe care o adopt organizaia aparintoare sectorului de afaceri este una concurenial care poate consta n bulversarea acestor fore mai de grab dect conformarea. Aceast viziune dinamic asupra concurenei care corespunde strategiei construite, conduce spre hipercompetiie.

ntrebri
1. Care sunt palierele de organizare ale mediului unei organizaii i prin ce se caracterizeaz fiecare dintre acestea ? 2. Care sunt componentele potenialelor cratologice ale mediului exterior al organizaiilor sau instituiilor ? 3. Cum definete Michael Porter sectorul de afaceri ? 4. Enumerai forele care compun cmpul concurenial n optica lui Michael Porter ? 5. Prin ce se caracterizeaz aciunea specific a fiecrei fore din modelul celor cinci fore al lui Michael Porter ? 6. Prin ce se caracterizeaz puterea cognitiv a modelului lui Michael Porter ?

33

34

PARTEA A III-A ALEGERILE STRATEGICE N ORGANIZAII CU AJUTORUL MODELELOR TRADIIONALE SAU MODERNE
Alegerile strategice sau opiunile pe termen lung ale organizaiilor se refer la deciziile care orienteaz viitorul acestora i la modul n care trebuie s rspund la numeroasele presiuni i influene pe care le-am identificat n partea anterioar. Evaluarea strategiilor viitoare trebuie s in cont, n mod imperativ, de desfurarea strategic n msur s exercite constrngeri semnificative asupra alegerilor efectuate. Managerii sunt confruntai cu alegeri care urmresc modul de a rspunde ateptrilor grupurilor de interesai n condiiile satisfacerii nevoilor clienilor, cel mai adesea, n competiie cu concurenii. Aceste alegeri au n vedere mai multe niveluri de organizare a strategiei: Analitii financiari i managerii fondurilor compar potenialul capacitiv al organizaiilor de a crea valoare pentru acionari. n aceast optic, managerii ntreprinderilor trebuie s decid n legtur cu portofoliul lor. De asemenea, managerii trebuie s defineasc n ce msur directoratul general sau societatea mam (n cazul corporaiilor multinaionale) adaug plus de valoare afacerilor lor dac rmn independente sau dac sunt cumprate de ctre un alt grup. Aceste alegeri se refer la strategia ntreprinderii n ansamblul su. Responsabilii unitilor strategice de afaceri (USA) trebuie s satisfac, la rndul lor, directoratul general, s aib rspuns prompt i adecvat la nevoile clienilor, mai rapid ca ntreprinderile concurente. Aceste alegeri se refer la strategiile pe unitile strategice de afaceri (strategiile concureniale). n sfrit, managerii trebuie s desfoare aceste strategii n termeni de produse i piee. Trebuie oare lansate produse noi i/sau este necesar penetrarea pe piee noi? Aceast desfurare trebuie realizat prin cretere intern, prin aliane i parteneriate sau prin achiziii? La toate cele trei niveluri ale strategiei trebuie realizat satisfacerea ateptrilor grupurilor de interesai, crend valoare pentru clieni ntr-un mediu concurenial. Strategii din ntreprinderi trebuie s fie n msur s asigure coerena ntre cele trei niveluri ale alegerii strategiilor. n ali termeni, cum influeneaz deciziile de la nivelul de ansamblu al ntreprinderilor asupra strategiilor aferente

35

unitillor strategice de afaceri ? n mod reciproc, care sunt repercusiunile deciziilor de la nivelul unitilor strategice de afaceri asupra strategiei globale? n sfrit, cum contribuie alegerile strategice diferite la crearea valorii? n sintez, aceast parte prezint: alegerile strategice la nivel de organizaie; alegerile strategice aferente unitilor strategice de afaceri ; orientrile i modalitile de dezvoltare. Problematica deciziei strategice la nivel de ntreprindere sau de organizaie intereseaz, n acest capitol, sub aspectul implicaiilor pe care le are asupra unitilor strategice de afaceri . Managerii din conducerea central, aflai la sediul societii mam, acioneaz n numele acionarilor i al altor grupuri de interesai pentru a furniza servicii i pentru a orienta strategic unitile de afaceri. De asemenea, acetia sunt preocupai de participarea lor la crearea valorii, interacionnd cu clienii. n acest cadru, este foarte util s se tie cum i n ce msur sediul central are potenial capacitiv s adauge valoare unitilor strategice de afaceri i cum i poate inhiba potenialul distructiv al valorii. Schema din fig. 4.1. red n form simplificat structura unei organizaii multiafaceri (afaceri multiple).

Fig.4.1. Organizaia cu afaceri multiple Aa cum se poate observa aceast organizaie are o serie de uniti strategice de afaceri reunite n cadrul unor divizii. Aceste divizii funcioneaz sub coordonarea unui sediu central. n practica organizaional exist mai multe modaliti de definire a strategiei la nivel de ntreprindere i de stabilire a diferenelor care exist ntre acestea i strategiile aferente nivelurilor ierarhice inferioare: strategiile diviziilor, strategiile unitilor de afaceri. n acest capitol, noi adoptm punctul de vedere conform cruia tot ceea ce este situat deasupra unitilor strategice de afaceri reprezint strategia de ansamblu a ntreprinderii. Prin urmare, autoritile manageriale situate ierarhic deasupra unitilor strategice de afaceri

36

i care nu interacioneaz n mod direct cu clienii sau cu concurenii sunt membrii ai manageriatului general (directoratului general). Instituiile din sectorul public precum primriile sau spitalele au o serie de servicii care pot fi asimilate USA. Prin urmare, sunt valabile i n acest domeniu precizrile fcute mai sus pentru ntreprinderi, astfel c, putem vorbi de strategie la nivelul unei instituii din sectorul public. Investigarea strategiei la nivelul de ansamblu al ntreprinderii aduce n prim plan o ntrebare fundamental: de ce i n ce mod manageriatul general are potenial capacitiv de a aduga valoare activitilor aflate n responsabilitatea sa? Rspunsul la aceast ntrebare duce la detalierea a patru ntrebri prezentate schematic n figura 4.2.

Sursa: Adaptat dup G. Johnson, K. Scholes, F. Frry, Stratgique, ediia a II-a, Pearson Education France, 2002, p. 327. Fig.4.2. Setul de ntrebri viznd strategia la nivel de organizaie Cele patru ntrebri prezentate n figura 4.2. sunt interdependente. Nu se poate sub nici o form rspunde n mod distinct i absolut la nici una din ele. Trebuie s ne asigurm, mai degrab, c rspunsurile sunt coerente unele cu altele.

37

38

CAPITOLUL 4 MODELUL STRATEGIC AL AXELOR DE DEZVOLTARE ( MODELUL IGOR ANSOFF ) PENTRU ALEGEREA STRATEGIEI DE ANSAMBLU A NTREPRINDERII Obiectivele capitolului
desluirea coninutului logicilor expansiunii i diversificrii; nsuirea coninutului etapelor de aplicare a modelului lui Igor Ansoff; cunoaterea coninutului axelor de dezvoltare a organizaiilor; aprecierea potenialului cognitiv i rezolvitoriu al modelului lui Igor Ansoff.

Concepia lui Igor Ansoff3 despre elaborarea strategiei unei organizaii de natura unei ntreprinderi industriale a dominat partea a doua a anilor 1960 i prima parte a anilor 1970. Optica ansoffian s-a format i este valabil pentru organizaiile care i desfoar afacerile ntr-un context de cunoatere, n care sunt aplicabile performant dou logici: a) Logica expansiunii, care corespunde mbuntirii i dezvoltrii afacerilor existente ale ntreprinderii. b) Logica diversificrii n conformitate cu care organizaia industrial caut s-i dezvolte noi afaceri mai mult sau mai puin substituabile sau complementare celor pe care le posed n prezent. Etapele modelului strategic al lui I. Ansoff sunt: evaluarea intern (sau analiza concurenial); evaluarea extern (sau analiza portofoliului); alegerea strategiei.

4.1. Evaluarea intern a organizaiei


Evaluarea intern presupune evaluarea mrimii decalajului strategic, apoi stabilirea modalitilor de reducere sau de nlturare a acestui decalaj. Mrimea decalajului strategic se determin prin diferena dintre situaia previzibil la care se va ajunge, dac organizaia va continua s funcioneze cu ceea ce desfoar n prezent i nu va dezvolta nicio aciune nou, i situaia dorit,

3 Aceast concepie despre demersul strategic este prezentat n lucrarea sa Corporate Strategy for Growth.

39

care decurge din obiectivele generale pe care i le stabilete manageriatul general pentru viitor. n teorie, exist tot attea decalaje strategice cte scopuri are prestabilite directoratul organizaiei (decalajul rentabilitii, decalajul ritmului de cretere etc.). n practica organizaiilor este reinut doar obiectivul considerat ca fiind fundamental (rezultatul) i, prin raportare la acesta, se va aprecia distana care trebuie recuperat prin intermediul strategiei. Alte obiective nu intervin dect mai trziu, n momentul n care se tie dac strategiile imaginate sunt compatibile cu ansamblul scopurilor urmrite. Proiecia de referin se obine, aadar, prin extrapolarea rezultatelor actuale. Calculul este realizat presupunnd: fie c niciun efort de mbuntire nu va fi depus n viitor: se ncorporeaz numai incidena aciunilor angajate deja; fie c rata medie de mbuntiri constatate n trecut este urmat i n viitor. n fig. 4.3. este prezentat schematic, n form descompus, decalajul strategic care trebuie redus sau nlturat cu ajutorul strategiei.

Sursa: Adaptare dup I. Ansoff, op.cit., p. 109. Fig. 4.3. Structura decalajului strategic total Analiza ncepe cu alegerea obiectivelor pe care managerii organizaiei doresc s i le stabileasc. n paralel este elaborat proiecia de referin. Pentru aceasta se au n vedere datele care se refer la rezultatele anterioare i sunt extrapolate n viitor, apoi curba obinut este corectat de factori noi care risc s perturbe tendina. Din compararea obiectivelor cu proiecia de referin se obine o prim msur a decalajului strategic. Aceast distan poate corespunde realitii sau poate duce la o determinare neadecvat a obiectivelor sau a previziunii. nainte de a merge mai departe, I. Ansoff sugereaz reexaminarea obiectivelor pentru a verifica, dac sunt compatibile cu potenialul organizaiei.

40

Dac, dup ajustri, decalajul este nlturat (de exemplu, obiectivele sunt mrite deoarece previziunile depesc aspiraiile), se poate opri demersul. O a doua previziune este prezentat n continuare. Mai nti este studiat potenialul sectorului de afaceri cruia i aparine organizaia investigat (n limbajul lui I. Ansoff analiza mediului). I. Ansoff propune, n primele ediii ale lucrrii sale, mprirea sectorului n diferite segmente strategice, apoi explorarea strategiilor de succes practicate pe fiecare din aceste segmente, precum i a perspectivelor de ruptur (economice, concureniale, tehnologice i socio-politice) care s-ar putea s aib loc. Potenialul ntreprinderii n termeni de fore i slbiciuni viitoare, precum i de competene n raport cu fiecare segment recenzat, este stabilit. Combinnd analiza potenialului sectorului i analiza potenialului ntreprinderii (fore, slbiciuni i competene) se efectueaz o nou previziune (sau previziune rectificat). Aceast previziune ia n considerare evoluiile viitoare ale potenialului sectorului, precizeaz potenialul de natura forelor pe care organizaia trebuie s le exploateze cu prioritate i furnizeaz soluii de potenializare acolo unde slbiciunile trebuie nlturate. Aceast previziune se bazeaz pe ideea c organizaia i consacr toate eforturile pe exploatarea potenialului de natura competenelor fr a se lansa n diversificare. Diferena ntre previziunea rectificat i proiecia de referin reprezint decalajul strategic care trebuie nlturat prin practicarea unor tactici n msur s mbunteasc competitivitatea strategiei actuale (la I. Ansoff, decalaj de nlturat prin intermediul expansiunii). Dac se efectueaz diferena ntre obiectivele revizuite i previziunea rectificat se obine decalajul strategic care trebuie redus sau nlturat prin schimbarea strategiei actuale i adaptarea unei strategii complet noi (strategia de diversificare). Prin nsumarea decalajului strategic redus, cu ajutorul mbuntirii strategiei actuale, cu decalajul strategic nlturat prin schimbarea strategiei, se obine decalajul strategic total. n multe organizaii, dac msurile de mbuntire par s fie capabile s nlture decalajul strategic total i dac potenialele necesare sunt disponibile, manageriatul general se va abine n continuare s-i asume riscul diversificrii. ntr-o astfel de situaie, studiul se va opri n acest punct. n cazul n care se ia, totui, decizia de continuare a investigaiilor, etapa urmtoare const n determinarea potenialului latent (resursele) ce trebuie mobilizat pentru nfptuirea schimbrilor strategice. Plecnd de la previziunile rectificate, este estimat potenialul latent disponibil pentru mbuntire sau schimbare strategic (poteniale latente: financiare, umane etc.) i sunt reperate obstacolele (factorii limitativi)

41

susceptibile s duneze unor astfel de aciuni (de exemplu: penuria de diverse competene profesionale, dificulti n aprovizionare etc.). Cum, ns, optica organizaiilor este aceea de a ncerca s-i mreasc gradul de competitivitate actual (expansiunea), nainte de a trece la o afacere nou (diversificarea), se recurge mai nti la evaluarea potenialului latent necesar mbuntirii strategiei existente. Potenialul latent orientat i activat pentru diversificare apare ca diferen ntre totalul potenialului latent mobilizabil i partea din acesta necesar pentru mbuntirea strategiei actuale. Comparnd decalajul strategic de redus/de nlturat prin diversificare i potenialul latent mobilizabil n acest scop, se poate aprecia dac organizaia are potenial strategic capacitiv pentru a se diversifica.

4.2. Desfurarea evalurii externe


Aceast etap este nceput, atunci cnd, pe baza logicii expansiunii, manageriatul organizaiei nu poate atinge obiectivele sau cnd acesta dorete s vad dac nu sunt cumva oportuniti de diversificare mai interesante dect potenialul de mbuntire intern. Analiza ncepe cu determinarea unei liste de criterii care s permit evaluarea. Sunt luate n considerare: criteriile economice, precum rentabilitatea, creterea, absena fluctuaiilor sezoniere ale vnzrilor, gradul de maturitate al sectorului de afaceri cruia i aparine ntreprinderea, diversitatea tehnologiilor ntrebuinate; criteriile costului de acces la sectorul de afaceri, apreciat prin mrimea investiiilor ce trebuie realizate, numrul i distribuia ntreprinderilor din sector, importana costurilor de transport, existena brevetelor sau numrul de ntreprinderi gata s accepte fuzionarea; criteriile de sinergie, precum potenialele capacitive i de competene indispensabile pentru a reui mprirea cheltuielilor generale asupra unui numr mai mare de produse sau efectul unei dimensiuni crescute asupra costului de revenire. A doua etap const, plecnd de la lista general a sectoarelor de afaceri, n eliminarea acelora care se ncadreaz necorespunztor cu criteriile de selecie reinute i resursele disponibile pentru diversificare. Subzist, astfel, o list redus. Pentru sectoarele reinute, se caut s se obin informaii complementare asupra potenialului lor economic, caracteristicile lor concureniale i factorii cruciali ai succesului (profilul competitiv al celor care reuesc), astfel nct s

42

fie posibil stabilirea unui diagnostic . Se elaboreaz, n continuare, o list de admisibilitate. n cazul n care sunt admise mai multe sectoare de afaceri, etapa urmtoare const n clasificarea acestora. Igor Ansoff sugereaz s se recurg la o clasificare multicriterial pe baza elementelor definite mai sus (diversele seturi de criterii: economice, de sinergie etc.). Sinergia poate s fie mai ridicat dac adaptrile structurale sunt efectuate pentru a integra mai bine afacerile noi celor dinainte. nainte de a face ierarhizri, trebuie determinat lista structurilor care vor fi dorite a fi adoptate i trebuie cunoscut dac manageriatul general este gata s nfptuiasc asemenea modificri. Fuzionarea clasamentelor stabilite permite obinerea unui clasament final. Decizia de diversificare poate fi astfel luat. Pentru a putea aplica logica expansiunii, logica diversificrii sau ambele deodat, trebuie cunoscute axele de dezvoltare stabilite de I. Ansoff pentru o organizaie de natura unei ntreprinderi industriale [I. Ansoff, 1968].

4.3. Axele de dezvoltare ale organizaiei


Factorii de cretere ai unei organizaii industriale sau axele de dezvoltare cum le denumete I. Ansoff, pot fi stabilite definind n prealabil, cuplurile omogene produs-pia. Un astfel de cuplu produs-pia corespunde ntrebuinrii unei tehnologii date pentru satisfacerea unei nevoi particulare a unei clientele cunoscute. Atunci cnd tehnologia este schimbat, cnd se caut cucerirea unei piee noi sau cnd se dorete satisfacerea unor nevoi noi (cutarea de produse cu utilizri diferite), cuplul produs-pia evolueaz. Tehnologia, utilizarea dat produsului i tipul de clientel sunt trei criterii care permit definirea cuplului produs-pia i cunoaterea evoluiilor viitoare. Folosindu-se de aceste trei criterii Igor Ansoff a fost n msur s identifice opt axe de dezvoltare ale unei organizaii industriale.

43

Sursa: Adaptare dup I. Ansoff, Stratgie du developpment de lentreprise, Paris, Hommes et Techniques, 1968 Fig.4.4. Axele de dezvoltare (strategiile de dezvoltare) posibile ale unei organizaii industriale n continuare vom prezenta fiecare ax de dezvoltare n parte. Axa specializrii Specializarea ntreprinderii n anumite tehnologii, clieni i utilizri date tehnologiei este opiunea care const n cantonarea dezvoltrii acesteia n afacerile pe care le stpnete perfect. Aceasta se opune diversificrii care presupune nvarea tehnic i comercial pentru adoptarea altor afaceri. Obiectivul fundamental al axei specializrii l reprezint reducerea numrului de produse fabricate pentru a-i centra potenialul financiar pe cel mai bun potenial de natura competenelor de care dispune ntreprinderea, s aib un potenial activ de producie, mai important n fiecare din articolele restante i prin intermediul efectului de experien, s obin costuri mai puin ridicate. O astfel de manevr strategic permite: cucerirea unei cote de pia mai importante; simplificarea problemelor administrative; creterea productivitii; reducerea simitoare a capitalurilor investite n stocuri. O ntreprindere care se menine pe o astfel de ax de dezvoltare se supune aciunii urmtoarelor riscuri: - cantonarea timp ndelungat, pe anumite piee, supune ntreprinderea riscului de a se confrunta cu crize grave i profunde; - potenialul cratologic de natura influenei comerciale risc s fie slab, deoarece potenialul de ofertare a produselor este mic, sau nu are mrimea suficient pentru a-i dezvolta potenial propriu de distribuie. Aceste riscuri nu i manifest potenialul distructiv, atta timp ct ntreprinderea specializat este prezent pe o pia tnr, n plin expansiune n care cererea crete mai rapid ca oferta. Pe de alt parte, n perioadele de declin, recentrarea pe o singur afacere (unitate strategic de afaceri ) antreneaz, adesea, o mbuntire a potenialului de natura competenelor lsat n laten, dar care poate fi orientat i activat pentru folosire eficace. n cazul reorientrii spre potenialul competenelor de baz (sau de ni) unde este bine poziionat, ntreprinderea, se poate nsntoi. Axa diversificrii clienilor Diversificarea clienilor corespunde potenialului de export care poate fi activat eficace pentru vinderea produsului n alte ri. De asemenea, aceast ax favorizeaz vnzarea produselor ntreprinderii n alte judee ale rii (de exemplu: n cazul Romniei) sau n alte regiuni, ns poate avea loc i vnzarea acelorai produse ctre o nou categorie de clieni, din aceeai zon geografic n care ntreprinderea n cauz a fost deja prezent. Aceast ax, dac este adoptat, permite activarea mult mai performant a potenialului de producie al ntreprinderii i deci, o scdere a costurilor unitare de fabricaie i de cercetare, dar oblig la constituirea i activarea unui potenial investiional de dimensiuni semnificative. ntreprinderea se confrunt cu creterea potenialului de risc al deteriorrii rentabilitii pe termen scurt. Axa diversificrii clientelei este preferat din considerente de cretere sau de protejare contra concurenilor.

44

Creterea ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM), trecerea lor de la o pia local, la una naional sau chiar internaional este de aceast natur. n acest caz, diversificarea clienilor este nsoit, adesea, de standardizarea fabricaiei i de diminuarea gamei de produse vndute. n acelai timp, este un mijloc viabil pentru mrirea garaniei ntreprinderii mpotriva concurenei viitoare. n msura n care ntreprinderea ocup o cot important a pieei, aceasta frneaz dezvoltarea eventualilor clieni. Axele extinderii i diversificrii produciei Extinderea produciei ca ax de dezvoltare nseamn multiplicarea numrului de produse realizate, plecnd de la aceeai tehnologie. Avantajele acestei strategii sunt urmtoarele: n stadiul de cercetare, dezvoltarea gamei de produse permite amortizarea pe un numr mai mare de uniti, a cheltuielilor de concepie; n stadiul de fabricaie, aceast extindere este avantajoas, n msura n care permite resorbirea subutilizrii potenialului uman i a celui de producie i utilizarea subproduselor; n stadiul de vnzare, favorizeaz creterea potenialului cratologic de contractare al ntreprinderii, n msura n care este vorba de produse complementare sau de produse care permit satisfacerea tuturor clienilor. Inconvenientele acestei axe de dezvoltare sunt: creterea complexitii problemelor managementale: ordonanarea i contabilitatea analitic solicit poteniale crescute de natura competenelor; cheltuielile de stocare au tendine de cretere. Creterea numrului de produse este nsoit, adesea, de creterea numrului de clieni. Sunt situaii n care extinderea produciei derapeaz ctre diversificarea produciei. Axele extinderii i diversificrii tehnologice Datorit proceselor tehnologice realizate n diverse sectoare de afaceri, obinerea de produse substituabile este o form de concuren din ce n ce mai frecvent ntlnit (exemple: n sectorul energetic, concurarea petrolului de alte surse de energie; n tmplrie, concurarea lemnului de aluminiu sau de materialele plastice; n industria textil, concurarea fibrelor naturale de fibrele sintetice etc.). Pentru ntreprinderi devine tentant orientarea ctre o extindere sau diversificare de acest tip. Schimbarea tehnologiei se confrunt ns cu o serie de dificulti: rezistenele din partea responsabililor unor astfel de afaceri care i vd periclitat poziia profesional i cea din structurile de putere ale organizaiei; reinerea ntreprinderilor de a introduce o nou tehnic, deoarece pierd avantajele concureniale deinute pn atunci, bazate pe ndemnare; necesitatea construirii unei filiale noi, cu autonomie avansat, care s foloseasc noua tehnic de procesare. Axele extinderii i diversificrii heterogene sau conglomerale n cadrul acestei axe de dezvoltare, tehnologia, utilizrile date acesteia i clienii noii linii de produse sunt diferite. Sinergia4 nu exist, n acest caz, nici n stadiul de cercetare, nici n stadiul de fabricaie i nici n cel de vnzare.
4 Sinergia ntre dou activiti care se asociaz ntr-un ansamblu se obine atunci cnd activitile n cauz se influeneaz reciproc, astfel nct profitul acestui ansamblu este sensibil mai mare ca suma profiturilor generate de desfurarea separat a fiecrei activiti n parte. A.Osborn a ilustrat acest fenomen prin formula devenit celebr: 2 + 2 = 5.

45

Singurul atu al ntreprinderii l reprezint potenialul de competen al manageriatului i aptitudinea acestuia, de a detecta potenialul latent de rentabilitate (rezervele de rentabilitate) trecut neobservat pe pieele financiare. Atracia acestor axe de dezvoltare se concretizeaz n potenialul valorificabil de obinere a plusvalorii pe care l genereaz operaiile de fuzionare care se pot nfptui. n acelai timp, acest mod de dezvoltare are un potenial de risc (prin dezastrele economice pe care le poate genera) mai mare, n unele situaii, ca potenial de reuit (de succes). Ulterior, pe lng axele de dezvoltare identificate de I. Ansoff, a mai fost descoperit cea de-a noua: diversificarea prin integrarea afacerilor aval sau a afacerilor amonte. Axa de dezvoltare concretizat n diversificarea pe baza integrrii afacerilor din aval sau din amonte este expresia unei inovri importante a organizrii activitilor ntreprinderilor care o adopt. Integrarea ctre aval const n apropierea ntr-o mai mare msur de consumatorul final, realiznd una sau mai multe stadii suplimentare ale procesului de producie (exemplu: fabricarea de telefoane mobile, cnd se produc doar componente sau subansambluri ale acestora). Avantajele unui astfel de mod de dezvoltare sunt, n mod simultan, comerciale i tehnice. Exemplu: dac un productor de fibre sintetice posed un atelier de confecii rochii, acesta este tentat s utilizeze pentru fabricarea acestora, materialele ce le produce el nsui i s i sporeasc avantajele (aspectul promovarea vnzrilor stadiului amonte). Acesta este, de asemenea, receptiv la necesitatea adaptrii fibrelor la utilizrile vizate (grija mai mare pentru minimizarea problemelor de fabricaie ale stadiului clieni). Dar, n mod natural, integrarea aval are unele neajunsuri: ntreprinderea n cauz devine concurentul clienilor si; capitalurile care trebuie angajate sunt mai importante, deoarece producia neterminat este mai ridicat i trebuie, n consecin, investit pentru realizarea stadiului suplimentar; n sfrit, este un nou profil de refacere care, cteodat, nu face parte din tradiia organizaiei. De obicei, integrarea ctre amonte este adoptat de ntreprinderile care se confrunt cu dificultile de aprovizionare (cantitate sau calitate insuficiente, preuri ridicate, termene incerte etc.).

4.4. Alegerea strategiei


n urma desfurrii evalurii interne i externe organizaia i cunoate, aadar, potenialul de extindere sau de diversificare a portofoliului su de afaceri. n aceste condiii, se pune ntrebarea ndreptit: organizaia n cauz trebuie s se angajeze n activarea potenialului su de extindere, a celui de diversificare sau a ambelor deodat? Opiunile posibile sugerate de I. Ansoff sunt n numr de cinci. n interpretare poteniologic acestea arat astfel: n cazul n care evaluarea intern nvedereaz declinul inevitabil al afacerilor prezente, este necesar retragerea din acest sector sau sectoare de afaceri i investirea lichiditilor obinute, n alte domenii de afaceri.

46

Atunci cnd previziunile de extindere arat o ncetinire, se poate adopta o decizie mai puin radical de conservare a afacerii aa cum este, dar s se conserve ntreg potenialul pentru diversificare. n situaia n care perspectivele pe care le ofer simultan activarea potenialelor de extindere i de diversificare, nu par a fi remuneratorii, dar c nicio oportunitate de diversificare nu pare s justifice acceptarea unui risc suplimentar. Trebuie consacrat efortul doar pentru extindere i numai n limita potenialului latent excedentar se recurge i la diversificare. Dac potenialul de diversificare este suficient de atractiv, s sacrifice potenialul de extindere cu meninerea doar a unei pri a afacerilor prezente, se revd previziunile de extindere i potenialul latent (resursele) disponibil pentru diversificare. Atunci cnd potenialul de informare al evalurii externe este considerat ca nepermind angajarea organizaiei pe o cale sau pe alta, se poate decide culegerea mai multor informaii, fie prin renunarea la diversificarea mai mult sau mai puin hazardat i s se adopte strategia de extindere, fie s nu se decid nimic. n vederea alegerii uneia dintre aceste variante, n logica lui Igor Ansoff, trebuie aplicat regula de formulare a strategiei, care presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) Eliminarea cuplurilor produse-piee, pentru care nu este posibil atingerea masei critice. nainte de a se angaja ntr-o manevr strategic oarecare, organizaia trebuie s se asigure c dispune de un potenial capacitiv de natur financiar suficient i de un potenial cratologic activ de marketing pentru a se impune pe segmentele de pia vizate. Masa critic corespunde potenialelor latente de natura mijloacelor i potenialelor active de natura competenelor pe care trebuie s le posede o organizaie pentru a obine o cot de pia care s i permit susinerea cu succes a concurenei. Cuplurile produse-piee n care nu a fost atins masa critic vor fi eliminate. b) Alegerea cuplurilor produse-piee preferate. Aceast alegere are loc n funcie de vocaia pe care manageriatul general dorete s o confere organizaiei, tiind c o vocaie prea ngust poate conduce la ignorarea adevratelor date ale problemei i c o vocaie prea larg poate s antreneze o dispersare excesiv a potenialelor latente (resurselor) disponibile. c) Alegerea tipului de dezvoltare Organizaia dorete s se dezvolte prin expansiune sau prin diversificare? Rspunsul depinde de atitudinea managerilor fa de risc. Cei care nu au propensiune pentru asumarea riscurilor au tendin s limiteze diversificarea i s susin dezvoltarea afacerilor actuale n portofoliul ntreprinderii. d) Alegerea tipului de sinergie innd cont de ceea ce tie s fac mai bine dect altele (potenialul de natura competenei distinctive), orice organizaie trebuie s identifice avantajele competitive i s caute s le amplifice, realiznd combinaii de afaceri care permit obinerea de rezultate superioare celor generate de desfurarea separat a acestor afaceri. e) Optarea ntre a produce sau a cumpra (ntre creterea intern i creterea extern) -

47

Orice organizaie care manifest interes pentru demersul strategic performant trebuie s compare costul producerii n regim propriu (bazndu-se pe pontenialul de producie pe care l posed), cu cel obinut n cazul cumprrii unei licene sau al unitilor de exploatare existente deja. Aceast optare este independent de tipul de cretere adoptat. Indiferent dac organizaia analizat opteaz pentru expansiune sau diversificare, aceasta se gsete n permanen n faa alternativei: dezvoltarea cu fore proprii a manevrelor reinute sau recurgerea la achiziionri. Pentru a specifica n mod complet strategia reinut este necesar (conform opticii lui I. Andsoff): definirea unei strategii administrative, lund n considerare principiile de organizare coninute n deciziile precedente (decizia sinergiestructur; alegerea ntre a produce sau a cumpra); definirea unei strategii financiare care s precizeze potenialul financiar latent (resursele financiare disponibile) cu ajutorul crora organizaia este n msur s i susin dezvoltarea.

4.5. Aprecierea critic a modelului lui Igor Ansoff


Modelul axelor de dezvoltare, conceput de I. Ansoff, trebuie apreciat ca fiind interesant i util din urmtoarele considerente: reprezint prima formulare a unui proces de alegere strategic; pune accentul pe concepte eseniale precum cuplul produs-pia, vectorii de cretere, avantajele competitive, efectul de sinergie, creterea intern sau creterea extern etc.; dezvolt o reflecie inspirat n jurul logicii de expansiune-diversificare, care rmne nc actual (inclusiv pentru organizaiile din ara noastr). Totui, dac se dorete evitarea dezamgirilor, dou ipoteze fundamentale nu trebuie s fie uitate. Prima ine de natura mediului. Raionamentul lui I. Ansoff presupune un mediu de cretere regulat. ntr-un asemenea context este pertinent determinarea proieciei de referin plecnd de la extrapolarea i de la considerarea c problema esenial este ocuparea pieei (marketingul primeaz asupra finanelor5). Aplicarea acestei metode la un mediu haotic i complex, cum nu de puine ori este mediul de afaceri al organizaiilor din Romnia, solicit adoptarea unei abordri mai heuristice (adic recurgerea la proceduri care caut soluiile posibile utiliznd analogia, recurena, aproximrile succesive etc., fr certitudinea unei soluii unice i a unui numr finit de etape pentru a ajunge la una sau mai multe soluii), mai orientat ctre luarea n considerare a rupturilor, a aspectelor financiare i de a pune ntr-o mai mare msur accentul pe obiectivele de flexibilitate. A doua ipotez ine de filosofia raionamentului. Orice reflecie desfurat presupune ca prim obiectiv rentabilitatea i c nimic din ceea ce se petrece n mediul de afaceri nu pune n discuie aceast prioritate. Astzi, n msura n care preocuprile s-au lrgit, se acord o importan n cretere problemelor ecologice i sociale.

Caracterul secundar acordat problemelor financiare ine de faptul c metoda a fost la nceput experimentat n ntreprinderile americane, adic pe companii pentru care fondurile proprii nu au reprezentat o problem, cum nu se ntmpl frecvent n organizaiile din Romnia.

48

I. Ansoff i-a perfecionat metoda n timp. Dac la nceput acesta a efectuat analiza la nivelul sectoarelor de afaceri industriale, ulterior a recomandat ca aceste investigaii s coboare pn la nivelul segmentelor, deoarece, recunoate acesta, sectorul industrial satisface o prea mare diversitate de nevoi pentru a se putea constitui ntr-un nivel pertinent de studiu. Cu mbuntirile aduse pe parcursul timpului, metoda lui I. Ansoff rmne aplicabil ntreprinderilor care nu au un grad de complexitate foarte mare i care sunt n cretere. Modelul lui I. Ansoff rmne, totui, unul viabil pentru formularea i alegerea strategiilor organizaiilor.

ntrebri
1. 2. 3. 4. Prin ce se caracterizeaz logica expansiunii n optica lui Igor Ansoff ? n ce const aplicarea logicii diversificrii n concepia lui Igor Ansoff ? Prin ce se caracterizeaz structura decalajului strategic total ? Care este aportul criteriilor de sinergie la desfurarea evalurii mediului exterior al organizaiilor ? 5. Ce riscuri comport optarea pentru axa de dezvoltare `` specializare`` ? 6. Ce itinerar strategic recomandai unei ntreprinderi,folosind modelul lui Igor Ansoff ? 7. Prin ce se distinge diversificarea prin integrarea ctre aval de diversificarea clientelei ?

49

50

CAPITOLUL 5 MODELUL BOSTON CONSULTIG GROUP ( BCG ) DE ABORDARE A PORTOFOLIULUI ORGANIZAIILOR MULTIAFACERI Obiectivele capitolului
cunoaterea tipologiei afacerilor unei ntreprinderi n conformitate cu optica BCG; familiarizarea cu modul de ncadrare a unei afaceri n matricea BCG; formarea deprinderilor de utilizare a metodei BCG n condiiile urmririi avantajului concurenial pe baz de costuri ; nsuirea modalitilor de evaluare critic a metodei BCG; cunoaterea specificului strategiei de portofoliu. Logicile prezentate, pe care le poate adopta manageriatul general din organizaiile multiafaceri, au implicaii specifice, fiecare n parte, asupra naturii i numrului de USA reinut n structura portofoliului de afaceri. i reciproca este adevrat n sensul n care componena portofoliului de afaceri determin alegerea unei anumite logici de grup. n continuare vom ncerca s prezentm modul de constituire a portofoliului de afaceri n funcie de logica de grup reinut de manageriatul general al organizaiei. De-a lungul timpului au fost dezvoltate numeroase modaliti de selecionare ale USA, care s fie incluse, pentru o anumit perioad, n structura portofoliului de afaceri al organizaiei. Fiecare din aceste modaliti acord o importan mai mare sau mai mic urmtoarelor trei criterii fundamentale: gradul de echilibrare a portofoliului de afaceri; gradul de atractivitate a USA (n termeni de potenial de generare a profitului, respectiv de potenial de cretere); gradul de compatibilitate ntre USA-uri (n termeni de potenial de exploatare a sinergiilor sau de potenial capacitiv al sediului central de a aduga valoare fiecrui USA).

5.1. Aspecte preliminare


Acest model de portofoliu, cunoscut n literatura de specialitate sub numele de matricea BCG [B. Hedley, 1976, 1977], a fost dezvoltat n anii 1960 de ctre Bruce Henderson. Parametrii de referin cu care se lucreaz n cadrul acestui model sunt: cota de pia relativ a unitilor de afaceri strategice din portofoliul organizaiei i rata de cretere anual a segmentului. Aceast matrice propune o abordare a crei rigoare aparent poate seduce strategii cei mai nehotri. Schema din fig. 5.1. prezint sintetic acest instrument i

51

terminologia utilizat pentru stabilirea diferitelor tipuri de USA incluse n structura portofoliului.

Fig.5.1. Matricea BCG USA de tip dilem este caracterizabil prin tendina de urmrire / de nsoire a concurenilor pe piaa aflat n cretere. Organizaia care dispune de o astfel de afacere este preocupat s fac investiii masive pentru creterea cotei de pia i s o transforme n vedeta pieei. Dar nu exist certitudinea c o astfel de politic d rezultatele favorabile nainte ca piaa s fi atins faza de maturitate. USA de tip stea/vedet este leader pe o pia n cretere. Organizaia care o are n portofoliul su trebuie s efectueze investiii masive pentru obinerea i pstrarea acestei poziii, dar acumularea de experien contribuie la producerea unor volume superioare de bunuri, ceea ce implic descreterea costurilor ntr-un ritm mai rapid dect al concurenilor. USA de tip vac cu lapte/vac de muls este una cu statut de leader pe o pia matur. Investiiile pentru o astfel de afacere sunt limitate, ntruct creterea este slab (nesemnificativ), iar condiiile de pia sunt stabile. De obicei, volumele superioare celor ale concurenilor permit obinerea unor costuri inferioare i, n consecin, a unor marje mari de profit. Prin urmare, aceste afaceri, genernd lichiditi, sunt folosite la finanarea altor afaceri (dilem sau cele recuperabile din categoria piatr de moar/punct critic care pot fi salvate de la declin). USA de tip piatr de moar/punct critic are tendina de urmrire/nsoire pe o pia static sau aflat n declin, ceea ce reprezint cea mai rea situaie, putnd determina un consum disproporionat de timp i de resurse. Unitile strategice de afaceri (USA) vor fi caracterizate mai n detaliu cnd se va expune coninutul de fond al metodei BCG. Creterea pieei este un indicator important atunci cnd se urmrete poziionarea unei USA ca leader. Este mai uor pentru o organizaie s domine o pia n faza sa de cretere, deoarece, cnd piaa este matur, clienii sunt, n general, mai fideli, ceea ce stimuleaz preocuparea pentru creterea cotei de pia deinute. n cazul n care concurenii ncearc s domine o pia n cretere, rivalitatea va fi extrem de pronunat, iar investiiile necesare foarte mari. n plus, preurile risc s fie micorate, n timp ce cheltuielile publicitare i comerciale tind s fie foarte mari. Voina de a deveni leader pe o astfel de pia reprezint o strategie prea riscant, mai ales atunci cnd afacerea n cauz -

52

nu prea poate beneficia de susineri financiare din partea unor afaceri mai rentabile. Aceast constatare conduce, n mod natural, spre noiunea de echilibrare a portofoliului de afaceri. Pentru a nelege modul cum se poate ajunge la un portofoliu de afaceri echilibrat cu ajutorul matricei BCG, prezentm n continuare coninutul acestei metode de analiz strategic i de fundamentare a strategiei organizaiei.

5.2. Expunerea coninutului metodei BCG


Abordarea lui Boston Consulting Group (BCG) are la baz urmtorul raionament: dac, n mediul concurenial, nivelul preului de vnzare este determinat de costurile productorului cel mai puin eficace, dar indispensabil pentru satisfacerea cererii (de costul productorului marginal), este ntotdeauna interes s se opteze n afacerile n care se dispune de potenialul capacitiv durabil de producie i de vnzare la costurile cele mai mici. Procednd n acest fel n permanen, organizaiile vor fi n msur: s activeze potenialul capacitiv de generare a lichiditilor la cote superioare potenialelor similare ale concurenilor; s activeze potenialul capacitiv de investire n plus sau s activeze performant potenialul de rezisten la recesiune; s ating cote superioare de potenial valorificat (performane) comparativ cu concurenii. Avantajul nu va fi durabil dect n cazul n care se ine cont de ciclul de via al afacerilor. Bazndu-se pe acest punct de vedere, Boston Consulting Group procedeaz, mai nti, la segmentarea sectoarelor de implantare a afacerii, apoi poziioneaz organizaia pe segmente i, n sfrit, formuleaz strategia care rezult. a1) Determinarea segmenetelor strategice Segmentul strategic este un domeniu de afaceri n care concurentul cel mai performant i-a creat, n raport cu ceilali concurenii, un avantaj durabil pe baz de cost. Procesul de segmentare const, conform lui BCG, n cutarea barierelor de cost (orice element, care induce o diferen semnificativ de cost), care permit delimitarea unor astfel de domenii. Paii ce trebuie parcuri sunt urmtorii [M. Gervais, 2003]: 1) Alegerea a priori a unui domeniu de afaceri care se caracterizeaz printr-un grad ridicat de omogenitate n plan tehnic i/sau comercial. Acest domeniu poate fi reprezentat de un cuplu produs-pia (care vizeaz o anumit clientel; pentru fabricarea produsului se utilizeaz aceeai materie prim; produsele care dau coninut cuplului sunt fabricate cu ajutorul aceleiai tehnologii etc.). 2) Gsirea de segmente mai fine cu ajutorul jocului barierelor la intrare (mrimea echipamentelor; dispunerea de un brevet; importana costurilor de transport etc.). 3) Analizarea structurii costului aferent segmentului astfel delimitat. Costul aceluiai produs difer de la organizaie la organizaie (n funcie de condiiile concrete de fabricaie i de procurare a resurselor necesare). n acest context, pot fi efectuate trei tipuri de

53

studii: analiza costului adugat (de fiecare operaie a proceselor de producie i de distribuie); studiul repartizrii cheltuielilor: cheltuieli de personal/cheltuieli cu capitalul fix sau cheltuieli fixe (cheltuieli variabile; analiza costurilor specifice i a costurilor comune. Combinarea acestor analize permite determinarea barierelor de cost i, n consecin, creterea gradului de finee a segmentului. Specialitii de la Boston Consulting Group consider c un segment a fost delimitat corect atunci cnd: pe segment nu sunt mai mult de doi leaders; rentabilitatea leaderului trebuie s fie mai bun dect a urmtorilor concureni, n mod sistematic; costul de revenire al produselor i preul de vnzare trebuie s scad odat cu creterea produciei cumulate. a2) Poziionarea organizaiei pe segmente Aceasta presupune evaluarea interesului segmentului, aprecierea poziiei concureniale a organizaiei i poziionarea propriu-zis a organizaiei pe segmentele sale. Interesul unui segment poate fi apreciat prin intermediul ratei de cretere a produsului care satisface o cerere final. Determinarea poziiei concureniale a organizaiei pe diferitele sale segmente presupune determinarea importanei avantajului sau dezavantajului pe care l posed n comparaie cu concurenii n termeni de cost (care este influenat de efectul de experien). Dac efectul de experien se manifest vizibil i corect, ecartul ntre organizaia analizat i concurentul leader nu se poate explica dect prin diferena de producie cumulat. Se poate deduce cu claritate de ce poziia concurenial trebuie msurat prin raportul ntre producia cumulat a organizaiei studiate i producia cumulat a concurentului leader (sau a celui care urmeaz imediat dac ntreprinderea este leader). Bazndu-se pe interesul segmentului pentru organizaia investigat (estimat prin cota de cretere a activitii) i pe poziia concurenial a ntreprinderii pe segment, BCG a elaborat o gril de poziionare care permite analistului strateg s i formeze o imagine de ansamblu asupra portofoliului de afaceri al organizaiei (fig. 5.2.).

54

Fig. 5.2. Poziionarea portofoliului de afaceri al organizaiei pe segmente n aceast gril de poziionare, axa absciselor red (n coordonate logaritmice) poziia concurenial a organizaiei (adesea este exprimat printr-o raie determinat ca raport ntre cota de pia a organizaiei i cota de pia a concurentului principal). Poziia concurenial mai este, prin urmare, numit cota de pia relativ. Axa absciselor red (n coordonate liniare) rata de cretere anual a segmentului. Matricea BCG, ca gril de poziionare, ia natere prin construirea unei axe paralele la axa absciselor pentru o rat de cretere de 10% i o paralel la axa ordonatelor pentru o poziie concurenial de 1,56. n felul acesta sunt delimitate urmtoarele patru zone de afaceri (de uniti strategice de afaceri ). - Zona de afaceri dilem caracterizat prin uniti de afaceri strategice a cror poziie concurenial este slab (mai mic de 1,5 pe scara logaritmic), iar rata de cretere anual a segmentului este ridicat (mai mare de 10%, n coordonate liniare). Piaa este promitoare, dar locul ocupat de organizaie este limitat. Aceasta nseamn c segmentul prezint rentabilitate sczut sau nu este deloc rentabil. Atitudinile pe care le poate manifesta manageriatul acestor USA sunt dou. Prima atitudine const n luarea de msuri pentru creterea cotei de pia deinut de USA n cauz (eventual se alege un crenel mai mic, adic se efectueaz o resegmentare) pentru ca afacerea s devin stea/vedet. n aceast situaie este necesar ca organizaia s dispun de potenial capacitiv de finanare i ca leaderul de pia s permit acest demers. A doua atitudine presupune abandonarea unitii strategice de afaceri deoarece, foarte rapid, pierderile capt dimensiuni mari. - Zona de afaceri stea/vedet ncadreaz uniti strategice de afaceri a cror poziie concurenial este puternic (mai mare de 1,5 pe scara logaritmic), iar rata de cretere a segmentului la nivelul mediu anual este mai mare de 10%. Prin urmare, unitile strategice de afaceri din aceast zon se caracterizeaz printr-o poziie dominant (cu o rentabilitate satisfctoare, datorit faptului c acumularea adecvat a experienei determin descreterea mai accentuat a costurilor n comparaie cu concurenii i, pe cale de consecin, creterea ctigurilor. Concomitent, afacerile din aceast zon au o pia promitoare (favorabil), ns n condiiile unui consum semnificativ de lichiditi pentru finanarea imobilizrilor i a fondurilor de rulment care s permit pstrarea poziiei dobndite pe pia. - Zona afacerilor vaci cu lapte/vaci de muls are ca distincie, pentru unitile strategice de afaceri pe care le nglobeaz, o poziie concurenial puternic (mai mare de 1,5 pe scara logaritmic) i o cretere unic a segmentului (mai mic de 10%). Afacerile de acest tip au, aadar, o poziie dominant care implic o experien acumulat mai mare comparativ cu concurenii lor i un cost mai mic (care contribuie la generarea unei rentabiliti mai bune). Piaa acestor afaceri este puin promitoare (rata de cretere este mic), ceea ce determin un consum mic de lichiditi (att pentru imobilizri,
6 Aceste praguri au fost determinate pe cale empiric pornind de la opinia emis n anii 1960 de ctre industriai. Pragurile au caracter indicativ i pot fi modificate n funcie de problemele care se pun. Sursa documentar edificatoare n aceast direcie este B. Hedley, Strategy and the Business Portofolio, n Long Range Planning, February 1977, pp. 12-13.

55

ct i pentru fondurile de rulment). Surplusul de lichiditi7 generat de aceste afaceri poate fi investit pentru susinerea afacerilor dilem i stea/vedet, precum i pentru salvarea unor afaceri de tipul piatr de moar / punct critic care au nc pia. - Zona afacerilor piatr de moar/ punct critic cuprinde uniti strategice de afaceri n declin, caracterizate printr-o poziie concurenial slab (mai mic de 1,5 pe scara logaritmic) i o cretere tot slab a segmentului (mai mic de 10%). Constatm c piaa acestor afaceri progreseaz foarte ncet, iar cota de pia deinut nu este suficient pentru a redeveni vaci cu lapte. Cu toate acestea, exploatarea afacerilor piatr de moar/punct critic este puin costisitoare: investiiile sunt reduse i furnizeaz n mod practic tot attea lichiditi pe care nu le consum. Aceste afaceri corespund vedetelor de ieri sau celor care au euat n dezvoltarea lor (cu ocazia, de exemplu, a tentativelor nereuite de diversificare). Afacerile din matricea BCG sunt reprezentate prin cercuri a cror suprafa este proporional cu cota pe care o dein n cifra de afaceri a ntreprinderii. Fiecare afacere are propria sa curb de via. n mod normal, traiectoria parcurs este urmtoarea: mai nti afacerea este dilem (faza de lansare), apoi devine stea/vedet (faza de cretere/dezvoltare), pentru a fi ulterior vac cu lapte (faza de maturitate) i, n final, cnd intr n faza de declin, este de tip piatr de moar. a3) Determinarea strategiei de portofoliu Strategia de portofoliu urmrete, n primul rnd, meninerea poziiei sale n zona afacerilor vaci cu lapte, aprndu-se de frecventa tentaie de reinvestire n aceste afaceri. Masa lichiditilor generate de unitile strategice de afaceri din zona vaci cu lapte trebuie s fie folosit prioritar, pentru meninerea i consolidarea poziiei afacerilor stea/vedet. De asemenea, aceste lichiditi pot fi ntrebuinate pentru creterea cotei de pia a anumitor afaceri dilem sau piatr de moar selecionate cu grij. Afacerile dilem nereinute pentru dezvoltare vor face obiectul unor dezinvestiri sub forma: fie a vnzrii acestora, fie a lichidrii progresive. Mai toate organizaiile au n portofoliul lor afaceri de tipul piatr de moar/punct critic. Aceast situaie nu este deloc njositoare, ci denot, mai de grab, propensiunea pentru risc n perioadele precedente. Resegmentarea mai fin a pieei permite organizaiilor care au afaceri n acest stadiu al curbei de via, s le restaureze prin gsirea unui ultim crenel, care poate fi dominant i permite nc obinerea de lichiditi semnificative. Dac aceast orientare strategic se dovedete a fi neadecvat, se poate recurge la investiii pentru obinerea unei creteri puternice a cotei de pia, astfel nct aceste afaceri s fie n msur s revin n zona vaci cu lapte. n cazul n care afacerea nu poate fi
BCG este de prere c pe termen lung profiturile nu dau o msur fiabil a reuitei economice i c singurul criteriu valabil este fluxul net de lichiditi. Fluxul net de lichiditi corespunde diferenei ntre ceea ce a fost obinut (inclusiv valoarea final) i ceea ce a fost investit pe parcursul vieii segmentului, att n imobilizri, ct i n creterea fondurilor de rulment. Generarea curent a lichiditilor include profiturile dup impozitare, dar nainte de stabilirea dividendelor, amortismentelor, provizioanelor (rezervelor constituite) i cheltuielile financiare legate de structura fondurilor permanente.
7

56

sustras declinului i se fac totui investiii pentru redresare, acestea sunt riscante (neputnd fi recuperate). Rezult c singura strategie viabil rezid n dezinvestirea rapid. n concluzie, strategia de portofoliu, conform concepiei lui BCG, const n meninerea unui anumit echilibru ntre diferitele afaceri, astfel nct fluxurile de lichiditi generate, pe de o parte, de afacerile de tipul vaci cu lapte, iar pe de alt parte, de afacerile dilem i piatr de moar care au fost abandonate, s fie suficiente pentru asigurarea finanrii dezvoltrii afacerilor stea/vedet i afacerilor dilem i piatr de moar selecionate, ntruct au anse mari de a redeveni viabile.

5.2. Aprecierea critic a matricei BCG


Matricea BCG trebuie utilizat cu precauie deoarece are o serie de limite intrinseci i de ipoteze cu caracter restrictiv. n practic, poate fi dificil definirea a ceea ce nseamn cretere ridicat sau cot de pia slab/redus, pentru o unitate strategic de afaceri dat. Or, urmrind rspunsul dat, acesta este vaci cu lapte sau piatr de moar. n al doilea rnd, cota de pia relativ este un criteriu problematic. ntradevr, modelul presupune c deinerea unei cote de pia dominante permite degajarea unui profit superior, datorit jocului efectului experienei. Or, n cazul n care acest efect este slab sau insuficient, leaderul poate foarte bine s fie mai puin rentabil ca urmritorii si, situaie care determin ca distincia ntre stea i dilem sau ntre vaci cu lapte i piatr de moar s i piard semnificaia. Aadar, matricea BCG nu este pertinent dect n sectoarele de afaceri n care efectul experienei este important. Modelul acesta nu poate fi util n sectoarele n care concurenii se bazeaz mai de grab pe poziionri diferite dect pe reducerea costurilor, via creterea volumului de producie. n al treilea rnd, analiza trebuie s fie aplicat unor uniti strategice de afaceri (adic unei pri omogene de afaceri ale organizaiei, pentru care este posibil alocarea sau retragerea potenialelor latente adic a resurselor n mod independent, care corespunde tripletului tehnologie-pia-concureni i unui lan al valorii distinct). n nici un caz nu se poate aplica ansamblului organizaiei, unui produs sau, i mai puin, unei piee. n al patrulea rnd, n multe organizaii, potenialul latent critic (resurse critice), pentru care se convine s fie orientat (planificat i n mod judicios repartizat), nu este reprezentat de potenialul latent financiar (lichiditile financiare), ci de potenialul capacitiv de inovare, care depinde, nainte de toate, de potenialul creator al managerilor, cercettorilor, conceptorilor sau inginerilor din structurile de execuie. Afacerile dilem i stea sunt n mod particular solicitante de un astfel de potenial. Prin concepia sa, matricea BCG, are ca obiectiv ajutarea marilor ntreprinderi diversificate s-i planifice nevoile de potenial latent sub form de lichiditi n cadrul portofoliului lor de afaceri i s orienteze acest potenial (prin alocare).n consecin, afacerile vaci cu lapte sunt presupuse a fi generatoare de potenial latent sub form de lichiditi necesare crerii i dezvoltrii stelelor i dilemelor. Totui, acest raionament nu ia n considerare repercusiunile comportamentale ale acestor transferri de beneficii. Cum poate motiva

57

directoratul general, echipa de manageri ai afacerilor vaci cu lapte care i vd n mod sistematic ctigurile lund calea reinvestirii n alte afaceri? Unul din obstacolele practice, cel mai frecvent ntlnit la construirea i la meninerea unui portofoliu de afaceri echilibrat,este gelozia i disputele intense care nu lipsesc niciodat ntre managerii diverselor uniti strategice de afaceri . Poziia de piatr de moar, deinut de anumite afaceri este, n mod frecvent, necorespunztor neleas. Obstacole politice pot adesea mpiedica o organizaie s suprime anumite afaceri muribunde, mai ales cnd astfel de afaceri au fost create sau iniiate de manageri de vrf influeni. De altfel, anumite afaceri piatr de moar pot fi utilizate n cadrul unui portofoliu, de exemplu, pentru a oferi o gam complet de produse sau de servicii (ceea ce n anumite sectoare este o condiie de credibilitate), pentru a crea disconfort unui concurent sau pentru a mpiedica intrarea unei noi organizaii n sector. n concluzie, putem afirma c deciziile strategice, privind echilibrarea portofoliului de afaceri al unei organizaii, au o complexitate mrit care nu poate fi redus, totui, la arbitrarea ncadrrii unei afaceri n una din cele patru zone ale matricei BCG. Cu toate limitele menionate, matricea BCG rmne nc o metod de analiz strategic i de fundamentare a strategiilor larg ntrebuinat.

5.4. Instituiile din sectorul public i problematica echilibrului portofoliului lor de servicii
Orice instituie din sectorul public are propriul portofoliu de servicii adresat populaiei din zona sa de aciune. i n acest caz portofoliul trebuie s aib un grad ridicat de echilibru (fig. 5.3).

Sursa: Adaptare dup J. R. Montanari, J. S. Braker, The strategic management process at the public planning unit level, in Strategic Management Journal, vol. 7, nr. 3, 1986, pp 251-265 Fig.5.3. Portofoliul serviciilor publice n contextul instituiilor din sectorul public, evaluarea se bazeaz pe: potenialul capacitiv al instituiei de a rspunde cererii de servicii a populaiei arondate, deci de a crea valoare pentru clienii si sau pentru utilizatori, pornind de la potenialul orientat (resursele alocate); interesul politic al serviciilor propuse i potenialul lor capacitiv de atragere a ateniei grupurilor de interesai, n special n termeni de finanare.

58

n matricea din figura 5.3., nu toate serviciile sunt stele/vedete. Unele pot fi din punct de vedere politic sau social necesare, fr a avea un potenial de rspuns la o anumit cerere concret, dei potenialul de atragere a finanrii este ridicat. Acestea sunt numite simboluri politice. De exemplu, n Romnia se ncadreaz aici prevenia rutier i justiia. Exist, de asemenea, servicii precum colectarea impozitelor, care pot fi asigurate cu eficacitate fr a se bucura de o susinere larg din partea cetenilor. Aceast categorie de servicii este denumit ln de aur. n sfrit, ultima categorie de servicii const n constituirea fondurilor de rezerv (fonduri la sertar). Aceste fonduri sunt echivalente cu afacerile piatr de moar din matricea BCG: nu beneficiaz de o susinere politic sau public i nu sunt alimentate corespunztor cu resurse. Din punctul de vedere al managerului unei instituii publice, aceste activiti ar trebui abandonate. Manageriatului din sectorul public i este dificil s dezvolte servicii de tip stea, adic n msur s aib un potenial real de cretere sau s genereze surplusuri care s poat fi destinate reinvestirii, deoarece, n felul acesta s-ar ndeprta de misiunea cu care este ncredinat de autoritatea care l tuteleaz. I se cere, cel mai adesea, s se ocupe de servicii publice care nu genereaz profituri. Atunci cnd se ncearc dezvoltarea anumitor afaceri n scopul asigurrii creterii lor i generrii de venituri, poate precipita apariia concurenei i a privatizrii acestora. Este, de exemplu, legitim pentru municipaliti s se ocupe de parcurile publice i de spaiile de joac pentru copii, dar exploatarea de terenuri de sport sau, n general, de baze sportive n scop strict lucrativ este nefireasc.Aadar, pentru orice instituie public trebuie stabilit n mod riguros structura portofoliului de servicii cu care opereaz, respectndu-se cu scrupulozitate legislaia n vigoare.

ntrebri
1. Prin ce se deosebesc afacerile de tip dilem de cele de tip vedet / stea n logica modelului BCG ? 2. Care sunt caracteristicile afacerilor de tipul vaci de muls / vaci cu lapte ? 3. Ce presupune echilibrarea portofoliului de afaceri n optica modelului BCG ? 4. n ce sectoare de afaceri este pertinent aplicarea metodei BCG ? 5. Prin ce se caracterizeaz dezechilibrul potofoliului de afaceri al unei instituii publice ?

59

60

CAPITOLUL 6 METODA MCKINSEY8 DE ABORDARE STRATEGIC MULTICRITERIAL A PORTOFOLIULUI DE AFACERI


Obiectivele capitolului cunoaterea avantajului utilizrii metodei McKinsey; nsuirea etapelor de aplicare a metodei McKinsey; familiarizarea cu procesul de comparare a metodei McKinsey cu metoda BCG; sesizarea potenialului cognitiv i rezolvitoriu al metodei McKinsey prin compararea cu alte metode.

6.1. Caracterizarea general a metodei


Aceast metod mai este cunoscut i sub numele de matricea atraciiatuuri i opereaz cu noiunea de domeniu de activitate strategic (foarte apropiat de cea de segment strategic a lui Boston Consulting Group), n form abreviat DAS. Pe fond, metoda McKinsey clasific DAS n raport de potenialul de performan, evaluat n funcie de atractivitatea pieei i de potenialul capacitiv de degajare a unui avantaj concurenial. Mai exact, matricea atracii-atuuri poziioneaz fiecare DAS n funcie de atracia pieei i de atuurile concureniale ale organizaiei pe pia. Fiecare DAS este poziionat pe matrice n funcie de o serie de indicatori care permit msurarea unei pri de atuuri ale ntreprinderii i, pe de alt parte, atraciile pieei. Criteriile cel mai frecvent utilizate sunt prezentate n tabelul 6.1. Totui, aceste criterii nu au caracter universal. De obicei, se recurge la selecionarea celor mai pertineni indicatori pentru organizaia considerat i pentru pieele pe care este prezent aceasta. Pentru aceasta se pot utiliza rezultatele aplicrii analizei PESTEcJ i ale modelului celor 5 (+1) fore ale concurenei n scopul specificrii atraciilor pieei (care corespunde definirii factorilor cheie ai succesului) i utilizarea lanului valorii i reperarea potenialului latent i a celui activ (competenele) pentru identificarea atuurilor DAS (ceea ce presupune definirea potenialului strategic al organizaiei). Aadar, metoda atracii-atuuri necesit, n prealabil, un demers complet de diagnosticare strategic. Datorit acestei exigene considerm util prezentarea detaliat a coninutului metodei.

Aceast metod a fost elaborat n 1968 de ctre cabinetul de consultan strategic McKinsey cu ocazia solicitrii unor servicii de redresare managemental de ctre General Electric.

61

Fig. 6.1. Matricea atuuri atractivitate Tabelul 6.1. Indicatorii atuurilor ntreprinderii i atraciilor pieei Indicatorii atuurilor ntreprinderii prin Indicatorii atraciilor pieei comparare cu concurenii Mrimea pieei Cota de pia Rata de cretere a pieei Fora de vnzare Sezonalitatea Marketingul Structura concurenei Cercetarea & dezvoltarea Barierele la intrare Producia Profitabilitatea Distribuia Tehnologiile Potenialul financiar latent Reglementrile (competenele manageriale) Disponibilitatea potenialului uman Poziia concurenial (de exemplu, n Problemele sociale termeni de imagine, de lrgime a Problemele de mediu gamei de produse, de calitate, de Problemele politice fiabilitate, de servicii post-vnzare) Problemele legale

6.2. Expunerea matricei McKinsey


Aceast metod are la baz aceeai logic pe care o are i matricea BCG, cu diferena c toate ipotezele restrictive aferente acesteia din urm au fost eliminate. Reflecia i intervenia strategic n organizaii, dup rigorile acestei metode, presupune: determinarea domeniilor de afaceri strategice (segmentarea activitii); poziionarea strategic a organizaiei pe diferitele segmente; alegerea strategiei.

62

a1) Determinarea DAS Domeniile de afaceri strategice sunt cmpuri de lupt concurenial n care sunt valabile reguli proprii de joc, ce trebuie s fie respectate n vederea ctigrii confruntrii [M. Gervais, 2003]. Fiecare DAS este ns, caracterizat de acionarea asupra sa a mai multor factorii cheie ai succesului. Aceasta este deosebirea esenial fa de metoda BCG, n cadrul creia se lua n considerare doar un singur factor, cel legat de cost. n cazul metodei McKinsey, sub aspect metodologic, este necesar o anumit omogenitate a afacerilor (din punct de vedere economic, tehnologic etc.). O afacere, odat aleas, este poziionat n cadrul filierei9 creia i aparine, adic se determin: locul su n cadrul procesului de transformare amonte-aval; legturile pe care le ntreine cu alte afaceri din cadrul filierei (aptitudinea de a gsi componente fabricate de altele la tarife competitive, potenialul capacitiv de distribuire a produselor sale prin intermediul unei reele independente i performante etc.); gama de bunuri i/sau servicii pe care le realizeaz n cadrul fiecrei faze a proceselor de producie i comercial, stpnirea problemelor calitative, tehnologice i de marketing aferente; utilizrile finale posibile i criteriile de cumprare a bunurilor i/sau serviciilor pe care le vinde. De asemenea, trebuie prevzute frontierele geografice ale afacerii: piaa naional, european sau piaa global. Parcurgerea acestor pai permite trecerea la desfurarea efectiv a segmentrii. Aceast operaiune presupune formularea rspunsului la urmtoarele ntrebri: piaa este o sum de utilizri difereniate pe plan economic i/sau tehnic? (n caz afirmativ, fiecare utilizare formeaz un segment strategic); consumatorul final sau clientul direct (celui care i vinde ntreprinderea n mod direct) are cea mai mare influen asupra evoluiei activitii? (n raport cu rspunsul formulat, mprirea risc s fie diferit etc.). Specific metodei McKinsey este faptul c factorii cheie ai succesului care permit definirea DAS sunt att de natur cantitativ, ct i calitativ. n acest cadru, putem afirma c un DAS corespunde unui ansamblu omogen de produse i/sau servicii ale ntreprinderii destinat unei piee specifice, pe care concurenii sunt cunoscui corespunztor i pentru care poate fi explicitat o combinaie a factorilor cheie ai succesului. a2) Poziionarea strategic a ntreprinderii pe diferitele segmente Aceast operaiune se nfptuiete n urmtoarele faze: evaluarea atractivitii (interesului strategic) segmentelor pentru ntreprindere; evaluarea atuurilor ntreprinderii n diferitele segmente; poziionarea segmentelor n matricea sau pe grila de analiz strategic ABC. Evaluarea atractivitii (interesului strategic) segmentelor presupune cunoaterea obiectivelor generale ale organizaiei. n funcie de natura i de ordinea de prioritate a acestora, pot fi definite i apoi ierarhizate criteriile de atractivitate a segmentelor (pot fi alese din tabelul 6.2.). Pentru determinarea atractivitii globale a unui segment, informaiile pot fi sistematizate ca n tabelul 6.2.
Filiera trebuie neleas ca i n spaiul vest-european de afaceri, drept o sum a tuturor operaiilor de producie i de comercializare care sunt necesare transformrii uneia sau mai multor tipuri de materii prime n produs finit, posibil de pus n mod efectiv la dispoziia utilizatorului.
9

63

Tabelul 6.2. Determinarea atractivitii unui segment Atractivitatea segementului Criteriile (Ci) Slab Medie Ridicat cuprins ntre p i C1 < p% r r C2 foarte sensibil sensibilitate puin sensibil . . medie . . . . . . . . . Ci forte . slab . . mediu . . . . . . . . . Cn defavorabil . favorabil neutru Atractivitatea global a segmentului Orice organizaie, dac valorizeaz criteriile Ci (i = 1n), poate estima atractivitatea global a DAS. A doua faz a poziionrii strategice const n evaluarea atuurilor organizaiei n diferitele segmente. Se procedeaz la identificarea factorilor cheie ai succesului fiecrui DAS, apoi acetia sunt pui n relaie cu potenialul ntreprinderii (fore i slbiciuni). n acest caz, grila de evaluare a atuurilor arat ca n tabelul 6.3. Faza a treia const n poziionarea propriu-zis a ntreprinderii pe diferitele segmente, cu luarea n considerare a celor doi parametri: atractivitatea prezentat de segment i atuurile ntreprinderii pe segment. Poziionarea poate avea loc n zonele A, B i C. Din aceast cauz matricea atuuri-atractivitate, a lui McKinsey, mai este denumit i grila de analiz strategic ABC, prezentat n fig. 6.2.

64

Fig.6.2. Grila de analiz ABC Tabelul 6.3. Determinarea atuurilor organizaiei pe un segment Atuurile organizaiei n segment Criteriile (Ci) Slabe Medii Ridicate C1 slab mediu forte C2 . . . . . . . . . . . . dificil de uor de dobndit disponibil Cj dobndit . . . . . . . . . . . . mediu forte Cm slab Atuurile globale ale organizaiei n segment Zona A corespunde segmentelor foarte atractive pentru organizaie i n care aceasta posed atuuri foarte bune. Segmentele din zona B au atractivitate foarte variat (de la sczut la ridicat), iar atuurile ntreprinderii sunt foarte diferite. Segmentele fr interes strategic (fr atractivitate sau cu atractivitate sczut) sunt plasate n zona C. n aceast zon, organizaia este prost plasat n comparaie cu concurenii si. a3) Alegerea strategiei de urmat Prescripiile strategice pentru organizaie, n funcie de zona n care se afl, sunt urmtoarele: pentru zona A, se pot practica strategiile ofensive (efectuarea de investiii pentru creterea cotelor de pia); pentru zona B sunt preferate manevrele strategice mai defensive (efectuarea selectiv de investiii i cutarea

65

sistematic a modalitilor de cretere a marjelor de profit. n zona C sunt recomandabile strategiile de dezinvestire (de retragere treptat). Aceste prescripii pot fi prezentate ntr-o alt viziune ca n matricea din fig. 6.3.

Fig. 6.3. Prescripiile strategice ale lui McKinsey n aceast matrice a prescripiiilor strategice se utilizeaz, pentru evaluarea poziiei concureniale, factorii cheie ai succesului (ponderai diferit unii n raport cu alii, n funcie de importana ce li se acord de ctre expert). Cel de-al doilea parametru valoarea afacerii ine cont de atracia unei afaceri pentru organizaia analizat, combinnd valoarea intrinsec a acelei afaceri (msurat datorit criteriilor legate de noiunea de ciclu de via) i valoarea relativ care exprim punctul de vedere subiectiv al ntreprinderii. Aceasta din urm corespunde interesului pe care afacerea o reprezint pentru organizaia nsi i depinde de elemente precum existena sinergiilor cu alte afaceri ale ntreprinderii, valoarea acestei afaceri ca baz de experien acumulat, barierele la intrarea n sector sau stpnirea unui factor cheie critic (securitatea aprovizionrii sau a debueelor). Dup ce am prezentat metoda McKinsey n mai multe variante, se poate afirma c, de exemplu, matricea atracii-atuuri poate ajuta managerii s identifice DAS-urile care trebuie s fie favorizate, n cazul n care sunt necesare arbitraje de orientare a potenialelor latente (de alocare a resurselor). Logica acestei metode de analiz strategic const, esenialmente, n determinarea potenialului cratologic activ, respectiv a domeniilor de afaceri strategice n raport cu pieele lor ntr-un mod care s permit luarea deciziilor de investire, de achiziionare sau de cesionare. Ipoteza este, deci, c directoratul general sau societatea-mam trebuie s fie capabile s neleag strategiile i fundamentele avantajului concurenial al fiecrei afaceri din portofoliu.

6.3. Aprecierea critic a metodei


Matricea atuuri-atracii admite c organizaiile de tip ntreprindere se pot concura ntre ele i pe baza altor variabile dect preurile i costurile, deoarece

66

segmentarea i determinarea atuurilor nu se realizeaz numai n raport cu aceste variabile. n acest sens, metoda McKinsey este superioar analizei strategice specifice metodei BCG. Grila de poziionare ABC este o generalizare a matricei BCG. Rata de cretere previzibil a segmentului nu este dect o evaluare particular a interesului/atractivitii segmentului. La fel, poziia concurenial estimat prin raportul: producia cumulat a organizaiei analizate/producia cumulat a principalului concurent, nu este dect o msur a atuurilor ntreprinderii. Prin trecerea de la matricea BCG la matricea McKinsey se mut centrul de greutate de pe abordarea cantitativ (prioritar static) pe abordarea calitativ (mai dinamic). Indiferent care este modelul, demersul practicat rmne totui cu caracter parial. Acesta nu are n vedere dect afacerea unui singur cmp, n timp ce nelegerea luptei concureniale solicit cunoaterea aciunii reciproce pe care concurenii o exercit unii asupra altora. Strategiile aferente zonelor A, B i C sunt a priori similare celor propuse de metoda BCG. Astfel, strategia zonei A corespunde cuceririi unei mari cote de pia n afacerile vedet; strategia B are coresponden cu afacerile de tipul vaci cu lapte i strategia C cu piatra de moar. Modelul McKinsey (matricea atracii-atuuri) are, aadar, avantajele conferite de realismul i universalismul ei i limitele cauzate de subiectivism i empirism. O alt distincie a acestui model const n modul de judecare a unui segment. Dac valoarea intrinsec indic atingerea maturitii, noiunea de valoare relativ este specific segmentului, nvedernd competenele distinctive, interesele proprii, potenialul i identitatea sa. Aceast metod introduce, de asemenea, noiunea de sinergie, esenial pentru organizaiile puternic integrate care desfoar activiti legate i foarte util pentru studierea unei eventuale diversificri. Noiunea de sinergie este, de altfel, puin antinomic cu cea de portofoliu, care presupune activiti omogene i independene. n acest sens, modelul McKinsey difer de metoda BCG i nu este un model veritabil de portofoliu. n esen, filosofia acestei metode s-ar putea exprima n felul urmtor: Nu facei ce fac concurenii votri, utilizai avantajele concureniale pe care le avei pentru a v diferenia [J. P. Dtrie, 1997]. Dar un asemenea mod de a proceda ntrete caracterul subiectiv al modelului. Luarea n considerare a atractivitii afacerii pentru ntreprindere poate conduce la patologie strategic de natura miopiei, optica productorului reaprnd alturi de optica pieei. n plus, radiind noiunea de maturitate, modelul McKinsey pune n impas dinamica nivelului concurenial. n sfrit, dac se constat c lipsete baza teoretic n plan economic i c sunt dificile cuantificrile, se poate trage concluzia c avem de a face, mai de grab, cu o gril de reflecie dect cu un model care s permit definirea unei strategii. Modelul McKinsey este mai adaptat pentru organizaiile de tip ntreprindere cu afaceri care au asemnri ntre ele, confruntate cu problema de alegere a afacerilor lor actuale (recentrare) sau a unora noi (diversificare).

ntrebri
1. Ce sunt atuurile unei organizaii i cum pot fi apreciate ? 2. Cum se definesc domeniile de afaceri ale unei ntreprinderi ?

67

3. Cum poate fi apreciat atractivitatea unui segment conform metodei McKinsey ? 4. n ce constau manevrele strategice aferente zonelor din grila de analiz ABC ? 5. Prin ce se deosebete metoda McKinsey de metoda BCG ?

68

CAPITOLUL 7 METODA ARTHUR D. LITTLE ( MATRICEA ADL)


Obiectivele capitolului identificarea i nsuirea coninutului i etapelor de aplicare a metodei ADL; cunoaterea specificului strategiilor de dezvoltare a organizaiei recomandate de metoda ADL; compararea metodei ADL cu metoda McKinsey i cu modelul BCG. 7.1. Caracteristici i strategii de dezvoltare recomandate Aceast metod poart numele societii de consultan care i-a pus bazele. Variabilele de referin utilizate la efectuarea analizei strategice a portofoliului de afaceri ale unei organizaii sunt: poziia concurenial (estimat prin aprecierea potenialului cratologic activ relativ al ntreprinderii, vis-a-vis de factorii principali ai succesului n segment) i interesul segmentului (apreciat cu ajutorul gradului de maturitate al acestuia). Criteriile care permit stabilirea gradului de maturitate a segmentului sunt: cota de cretere a domeniului, ntinderea gamei de produse, numrul concurenilor, distribuia cotelor de pia, stabilirea cotelor de pia, fidelitatea clientului, nivelul barierelor la intrare, evoluia tehnologic etc.

Fig.7.1. Strategiile de dezvoltare a organizaiei (conform ADL) Din intersectarea maturitii segmentului cu poziia concurenial se obine matricea ADL (fig. 7.1.). Ca i n cazul metodei McKinsey, prescripiile strategice sunt mai vag conturate. Chiar i n acest cadru pot fi identificate trei orientri strategice

69

fundamentale: dezvoltarea natural (care recomand efectuarea de investiii importante n afaceri n care ntreprinderea are o poziie concurenial bun i un interes al segmentului n demarare); dezvoltarea selectiv (care const n cutarea de noi nie sau n investirea n mod selectiv pentru reorientarea sau mbuntirea unei poziii concureniale, adesea medii); abandonarea (vizeaz renunarea la afacerile cu poziie competitiv slab cu sectoarele cu risc concurenial foarte ridicat). Dac, n varianta prezentat n fig.7.1., opiunile de strategie sunt prea neclare, n varianta din fig.7.2., pericolul matricei ADL, att de detaliat sub aspectul comportamentului strategic de adaptat de ctre organizaie, const n riscul apariiei credinei c alegerea unei strategii este o problem simpl i determinist. Matricea ADL nu este, n cel mai fericit caz, dect ajutor pentru decizia strategic, dar, certamente nu o metod prescriptiv.

Sursa: Arthur D. Little Fig.7.2. Matricea relaiei `` poziie concurenial grad de maturitate`` a lui A.D. Little n sintez, caracteristicile matricei ADL pot fi redate ca n fig. 7.3.

70

FFN: flux de fonduri net Fig.7.3. Caracteristicile strategiilor ADL 7.2. Compararea metodelor BCG , McKinsey i ADL Acum, dup ce cunoatem potenialitile rezolvitorii n domeniul analizei strategice i al alegerii strategiei ale celor trei modele instrumentale, prezentm sintetic n fig. 7.4. grila comparativ a acestora.

Fig.7.4. Grila comparativ a celor trei modele instrumentale

ntrebri
1. Care sunt criteriile care permit stabilirea gradului de maturitate al afacerii n logica metodei ADL ? 2. Care sunt deosebirile dintre ``dezvoltarea natural ``i cea ``selectiv`` aferente metodei ADL ? 3. Care sunt asemnrile i deosebirile dintre metoda McKinsey i metoda ADL ? 4. Care sunt modalitile de aciune ale strategului pentru a face fa punctelor slabe ale metodei instrumentale utilizate ?

71

72

CAPITOLUL 8 Strategiile unitilor strategice de afaceri ( USA ) Obiectivele capitolului


cunoaterea etapelor de baz ale alegerilor strategice pe uniti strategice de afaceri i nsuirea coninutului acestora; analiza comparat a segmentrii strategice cu segmentarea marketing; nsuirea modalitii de identificare a unitii strategice de afaceri; cunoaterea utilitii i limitelor segmentrii strategice.

8.1. Precizri preliminare


Cea mai mare parte a marilor organizaii au n profilul lor de afaceri mai multe uniti strategice de afaceri (USA). n aceast categorie se ncadreaz i marile ntreprinderi romneti care au fost nfiinate dup 1989, precum i marile corporaii multinaionale care acioneaz la scar global. De obicei, n astfel de organizaii, USA sunt definite de liniile de produse sau de zonele geografice n care acioneaz. Chiar i ntreprinderile mici i mijlocii se implic n mai multe USA distincte. Sectorul public are, de asemenea, activiti/servicii diversificate. Acest capitol este focalizat pe demersul strategic i pe strategiile aferente fiecrei uniti strategice de afaceri, care s permit organizaiilor, de care sunt practicate, obinerea de profit (sau de eficacitate n sectorul public) superior celui obinut de concureni. Avem de-a face, n aceste condiii, cu renta [R. Perman, J. Scoular, 1999], expresia, n concepia noastr, a potenialului capacitiv al unei organizaii de a genera valoare superioar pentru un nivel de cost dat sau reciproca, adic generarea de costuri inferioare n vederea obinerii unei valori la nivel standard datorit potenialului latent (resurselor), potenialului orientat (capacitilor), potenialului activat (competena) i celui valorificat n mod distinctiv comparativ cu ali concurenii. Acest avantaj concurenial trebuie s poat fi meninut deoarece obinerea, meninerea, consolidarea sau amplificarea avantajului concurenial este raiunea de a fi a strategiilor la nivelul unitilor strategice de afaceri. Valoarea unei USA depinde, nainte de toate, de potenialul su capacitiv de a construi un avantaj concurenial peren. Structura acestui capitol este inspirat de schema din fig. 8.1., care red sintetic etapele alegerilor strategice pe uniti strategice de afaceri .

8.2. Forele care influeneaz strategiile concureniale


Potenialele cratologice active sunt reprezentate de forele mediului extern sau de cele ale mediului intern organizaiei care i exercit influena asupra

73

strategiilor aferente unitilor strategice de afaceri. Se pot constitui n fore i potenialul capacitiv intern al organizaiei sau ateptrile i influenele active ale grupurilor de interesai, atunci cnd sunt n discordan unele cu altele din punct de vedere al intereselor sau obiectivelor urmrite. Altfel spus, se nasc situaii conflictuale ntre imperativele mediului exterior, valorificarea potenialului activ (a competenelor) al organizaiei i aspiraiile grupurilor de interesai. De exemplu, acionarii sunt interesai s maximizeze dividendele primite, managerii, gndind i acionnd pe termen mai lung, urmresc maximizarea alocrilor de fonduri pentru investiii, angajaii vor salarii mrite, bancherii monitorizeaz cu strictee rambursarea creditelor acordate. La fel, n sectorul public, utilizatorii/beneficiarii serviciilor publice au ateptri diferite de cele ale autoritilor tutelare. Aceste conflicte sunt inevitabile i ntr-o anumit msur strategia trebuie s le rezolve. Se poate estima c ntreprinderile care cunosc succesul sunt acelea care reuesc cel mai bine s reconcilieze aceste incompatibiliti. Pentru a construi un avantaj concurenial n funcie de aceste presiuni contradictorii, strategul trebuie s-i formuleze rspunsul la o serie de ntrebri: Care este natura mediului concurenial? Acesta este stabil i matur sau turbulent i incert? Care este intensitatea concurenial? Pentru determinarea strategiei care poate conduce la un avantaj concurenial, este important s se ntrebe n legtur cu ceea ce valorizeaz n mod efectiv clienii. Organizaia deine capacitatea de activare a altor poteniale (adic ansamblul de competene pentru activarea potenialelor proprii) care s-i permit desfurarea strategiei concureniale elaborate? Acest potenial centrat pe competene poate fi utilizat pentru a construi un avantaj concurenial durabil? Concurenii au potenial capacitiv de imitare? Alegerile strategiilor concureniale sunt restricionate de ateptrile grupurilor de interesai?

74

Sursa: Adaptare dup G. Johnson, H. Scholes, F. Frry, Stratgique, Pearson Educativ, France, Paris, 2002, p. 381 Fig.8.1. Etapele de baz ale alegerilor strategice pe uniti strategice de afaceri

8.3. Identificarea unitilor strategice de afaceri


Procesul de segmentare strategic const n subdivizarea organizaiei n uniti strategice de afacei (USA). De la nceput trebuie subliniat c noiunea de segmentare strategic nu trebuie s fie confundat cu cea de segmentare n

75

marketing. n timp ce marketingul segmenteaz clientela pentru a defini cuplurile produse-clieni (obinndu-se, n consecin, segmentele de pia), segmentarea strategic const n subdivizarea organizaiei conform unor combinaii specifice de piee, concureni i tehnologii. Segmentarea strategic nu nglobeaz segmentarea marketing, aceasta bazndu-se pe criterii diferite [B. Ramanantsoa, 1984]. Tabelul 8.1., mprumutat de la B. Ramanantsoa, permite evidenierea diferenelor ntre segmentarea strategic i segmentarea marketing. Tabelul 8.1. Logica segmentrii strategice i cea a segmentrii marketing Segmentarea strategic - Vizeaz organizaiilorluate ansamblul lor; - Urmrete divizarea afacerilor n grupe omogene care folosesc aceeai tehnologie, aceleai piee, aceiai concureni; - Permite relevarea: oportunitilor de creare sau de achiziie a noi afaceri; necesitilor de dezvoltare a afacerilor actuale; - Provoac schimbri pe termen lung - Provoac schimbri pe termen scurt. Trebuie reinut c segmentarea unei organizaii n uniti de afaceri strategice este un exerciiu dificil i, n bun parte, intuitiv. Totui, este posibil reducerea parial a acestei complexiti i obinerea unei subdiviziuni n unitile strategice de afaceri care s fie util alegerilor strategice. Pentru aceasta, vom prezenta n continuare o metod practic de segmentare strategic. Segmentarea marketing

afacerile - Vizeaz un sector de activitate al n organizaiei; - Urmrete divizarea clientelei n grupe caracterizate prin aceleai obiceiuri de consum, aceleai comportamente de cumprare; - Permite adaptarea produselor la clieni, mix; selecionarea intelor privilegiate,definirea marketingului

8.4. Segmentarea strategic n practica organizaiilor


Cnd se urmrete realizarea segmentrii, se recurge n fapt la mprirea unei organizaii n USA i trebuie nfruntate dou opreliti: Poate s se manifeste tentaia de a recurge la un nivel de mprire n USA foarte fin, considernd fiecare produs, fiecare locaie, fiecare diviziune organizaional ca reprezentnd o USA independent. Riscul este de a realiza, mai de grab, o segmentare marketing i de a nu lsa nici o posibilitate de sinergie sau de economii de scar.

76

Invers, se poate considera c organizaia n ansamblul su, constituie o singur USA, refuzndu-se subdivizarea acesteia n pri autonome. n acest caz, va fi imposibil privilegierea anumitor afaceri n raport cu altele, de a avea n vedere cesionri sau adoptarea de poziii strategice coerente cu diferitele medii concureniale cu care sunt confruntate USA. Pentru evitarea acestor piedici, n conformitate cu rigorile unei metode viabile de segmentare, se poate considera c dou pri componente ale unei organizaii (dou divizii, dou filiale, dou implantri geografice, dou uniti operaionale, dou linii de produse etc.) aparin aceleiai USA cu condiia ca acestea s ndeplineasc cele dou serii de criterii prezentate n fig. 8.2.

Fig. 8.2. Criteriile segmentrii strategice

8.5. Utilitatea i limitele segmentrii strategice


Fiind o sarcin complex, managerii strategi sunt adesea ezitani cnd trebuie s efectueze segmentarea strategic a organizaiei pe care o conduc. Ezitrile i au originea n repercusiunile considerabile pe care le au aceste decizii privind segmentarea asupra proceselor de orientare a potenialelor latente (alocarea resurselor) i asupra poziionrilor strategice. Pentru faptul c o activitate va aparine unei USA sau alteia, sau va fi USA de sine stttoare, aceasta se poate vedea n situaia de atribuire sau de retragere de poteniale latente (resurse) necesare dezvoltrii sale. O USA este o parte a unei organizaii din punctul de vedere al lurii deciziei strategice, dar nu reprezint necesarmente o divizie din punct de vedere structural. Una din considerentele care contribuie la amplificarea difucultii identificrii incontestabile a USA este existena sinergiilor. Prin definiie,

77

sinergia corespunde partajrii anumitor verigi ale lanurilor valorii a dou USA distincte. n consecin, este posibil n permanen gsirea punctelor comune ntre dou USA, ceea ce las s se presupun c acestea formeaz o singur unitate strategic de afacere Apare, aadar, riscul confruntrii afacerilor distincte, desfurate n medii cu factori cheie ai succesului diferii, ceea ce poate determina erodarea avantajului concurenial. Doi indicatori cheie permit validarea sau invalidarea unei segmentri strategice a priori: Care sunt repercusiunile segmentrii strategice efectuate n termeni de orientare a potenialului latent (alocarea resurselor)? mprirea adoptat conduce la decizii absurde (abandonarea afacerilor promitoare, adoptarea unei strategii de ni pentru o afacere bazat pe economiile de scar, amestecarea afacerilor de volum cu afacerile difereniate etc.)? Invers, dac segmentarea efectuat este omogen cu tipul de avantaj concurenial cutat pentru fiecare USA i dac deciziile strategice de orientare a potenialului latent nu prezint incoerene de notoritate, se poate aprecia c segmentarea reinut este corect. Identificarea factorilor cheie ai succesului este coerent cu segmentarea strategic efectuat? Dac mediile concureniale respective ale celor dou USA partajeaz aceeai combinaie a factorilor cheie ai succesului i necesit, prin urmare, posedarea acelorai poteniale strategice, se poate concluziona c formeaz o singur USA. Dac se disting, ns, dou subdiviziuni caracterizate prin combinaii ale factorilor cheie ai succesului distincte n cadrul aceleiai USA, suntem n situaia de a considera dou USA diferite. n final, trebuie reinut c segmentarea strategic nu este niciodat definitiv. Sub influena potenialelor diverse ale mediului exterior organizaiei, sau ca urmare a unei strategii deliberate, se poate desfura, la nevoie, resegmentarea.

ntrebri
1. 2. 3. 4. 5. 6. Care sunt componentele potenialelor cratologice active ale mediilor intern i extern ale organizaiilor / instituiilor ? Care sunt etapele de baz ale alegerii strategice n cadrul unitilor strategice de afaceri ? Care este coninutul pachetelor de ntrebri la care strategul trebuie s obin rspunsurile pentru a fi n msur s construiasc avantajul concurenial ? n ce const segmentarea strategic i prin ce se deosebete de segmentarea marketing ? Care sunt cele mai uzuale criterii ntrebuinate pentru efectuarea segmentrii strategice ? Care sunt limitele segmentrii strategice i prin ce mijloace pot fi nlturate ?

78

79

80

CAPITOLUL 9 EVALUAREA ORIENTRILOR STRATEGICE I A MODALITILOR DE DEZVOLTARE A ORGANIZAIILOR Obiectivele capitolului


cunoaterea naturii i coninutului orientrilor dezvoltrii strategice a organizaiilor; caracterizarea competenelor unei strategii de globalizare; familiarizarea cu modalitile de evaluare a strategiei unei organizaii.

9.1. Orientrile dezvoltrii strategice


Organizaiile i instituiile pot avea diverse opiuni strategice att la nivelul lor de ansamblu, ct i la nivelul fiecrei uniti strategice de afaceri (USA) . n interiorul acestui cadru general, exist o serie de opiuni specifice care se refer simultan la orientrile strategice (centrate pe produsele noi sau pe pieele noi) i la modalitile de dezvoltare strategic (axate pe cretere intern, fuzionri i achiziionri, aliane i parteneriate). n acest capitol ne concentrm atenia pe problemele consacrate evalurii acestor orientri i modaliti de dezvoltare strategice. O evaluare riguroas presupune obinerea rspunsurilor pertinente la urmtoarele ntrebri: Care sunt orientrile i modalitile de dezvoltare strategice vizate de organizaia supus investigrii? Care este explicaia profund a organizaiei pentru preferarea anumitor orientri i modaliti n detrimentul altora? Care este explicaia reuitei anumitor orientri i modaliti strategice? De obicei, supravieuirea i succesul n afaceri ale unei organizaii sunt influenate de potenialul ei capacitiv de rspuns (proactiv, preactiv, reactiv) n relaiile cu concurenii (adic evoluia mediului), de potenialul ei strategic i de contextul cultural i politic n care se manifest aceasta. Atunci cnd se urmrete dezvoltarea unei organizaii sau instituii, este important, aadar, nelegerea modului n care aceste trei fascicule de poteniale cratologice active (fore) pot influena alegerile strategice i favoriza anumite strategii n detrimentul altora: motivaiile mediului (adaptarea strategiilor noi la evoluiile mediului); motivaiile bazate pe potenialele latente (resursele) ale organizaiei (orientarea, activarea i valorificarea acestor poteniale, n special a celor care

81

mbrac forma competenelor acelei organizaii); motivaiile bazate pe ateptri i intenii (formularea rspunsului la ateptrile create de cadrul reglementativ i structura guvernrii organizaiei, de scopurile grupurilor influente de interesai, de poziia etic i de cultur)

Sursa: Adaptare dup G. Johnson H. Scholes, F. Frry, Stratgique, PubliUnion Editions, 2000, (ediia nti, p. 342) i Pearson Education France, 2002 (ediia a doua, p. 442). Fig. 9.1. Orientrile dezvoltrii strategice a organizaiei Motivaiile prezente sunt utilizabile pentru descrierea i explicarea orientrilor i modalitilor de dezvoltare strategice. Matricea din fig. 9.1. este utilizat, n general, pentru explicarea orientrilor strategice ale unei organizaii. Este vorba de definirea orientrilor pe care organizaia le are n vedere n termeni de perimetru al pieei, de gam de produse/sarcini, de competene i de obiective. Aceste orientri merg de la confortul poziiei centrale, asigurat de produsele existente i de potenialul actual de competene, pn la diversificarea care necesit o ofert nou, construirea de poteniale de natura competenelor inedite i incursiunea pe piee diferite (inclusiv crearea unei piee completamente noi). Fiecare din orientrile de dezvoltare prezentate n fig. 9.1. sunt descrise n continuare.

Confortul asigurat de poziia actual

82

Prima caset din matricea prezentat n fig. 9.1. se refer la strategiile organizaiei care i asigur acesteia confortul cu ajutorul poziiei actuale ocupate pe pia i produselor existente n portofoliul de ofertare. Aceast orientare general include urmtoarele categorii de opiuni: a) Potenialul de retragere Modificarea perimetrului afacerilor unei organizaii poate avea loc prin aplicarea de strategii noi, dar, n acelai timp, prin retragerea din anumite afaceri existente (USA existente), n particular, acelea pentru care organizaia nu deine poteniale de competene necesare succesului. Circumstanele n care retragerea parial sau total constituie orientarea adoptat sunt: Atunci cnd organizaia nu este n msur s activeze potenialul su latent (resursele) sau s ating un nivel al potenialului su de competene comparabil cu cel al concurenilor prezeni pe ansamblul pieei disponibile sau n cadrul unei nie specifice. Costul repoziionrii sau restructurrii [I. Petrior, 1999] organizaiei poate fi prohibitiv i se prefer retragerea pur i simplu. n perioada de nceput a tranziiei spre economia de pia o mare parte a ntreprinderilor din Romnia sau din celelalte ri ale Europei Centrale i de Est au fost obligate s adopte aceast orientare strategic. Valoarea intrinsec a produselor sau activelor unei ntreprinderi este susceptibil s varieze pe anumite piee de-a lungul timpului. Este capital managementarea cu clarviziune a achiziionrii sau cesionrii de produse, de active sau de domenii de afaceri. Acest punct este, n mod particular, crucial pentru ntreprinderile care intervin pe pieele subiecte de speculare, precum energia, metalele, anumite materii prime, terenuri sau imobiliare. Potenialul latent specific i potenialul de competene distinctive ale unei organizaii sunt limitate, fiind necesar stabilirea prioritilor de desfurare. Or, retragerea anumitor uniti strategice de afaceri permite eliberarea potenialelor capacitive i a celor centrate pe competene pentru alte segmente strategice. Ateptrile grupurilor dominante de interesai pot, la rndul lor, provoca retrageri. Obiectivul unui mic ntreprinztor poate consta n a face bogie (rmne de stabilit de la ce sum ncolo, poate fi obinut aceasta), pentru ca ulterior s se retrag. n acest caz, ateptrile sale sunt pe termen scurt i, dect s garanteze o activitate pe termen lung, acesta va cuta s favorizeze strategiile care vor face ntreprinderea sa mai atractiv pentru eventualii achizitori. Exigenele pieelor bursiere, n termeni de rezultate imediate, pot antrena manageriatul marilor organizaii n intervenii particulare. n aceast situaie, marile ntreprinderi diversificate au tendina de a considera filialele lor ca simple active care pot fi cumprate i revndute n scopul echilibrrii portofoliului lor de investiii [J. Coyne, M. Wright, 1986; M. McDermott, 1989]. n anumite conglomerate, procedurile de achiziionare i de cesionare constituie adevrate poteniale centrate pe competenele fundamentale ale societii-mam, singurul lor potenial capacitiv de creare a valorii. Lipsa de consideraie a societii-mam sau a manageriatului general pentru creterea sau viabilitatea pe termen lung a filialelor este una din raiunile pentru care managerii acestora ncearc s fie achizitori ai unitilor strategice de afaceri pe care le au n responsabilitate, via recumprarea ntreprinderii de ctre salariai [M. Wright, B. Chiplin, S. Thompson, 1993]. ncepnd cu anii 1980, recumprarea complet sau parial a ntreprinderilor de ctre salariai a

83

fost practicat, n mod curent, n ri ale Europei Occidentale (Anglia i Frana). n Europa Central i de Est, luarea n participaie de ctre salariai a fost cel mai adesea rezultatul privatizrilor ntreprinderilor de stat, dup 1989, n cursul crora angajaii s-au aflat n postura de investitori, confruntndu-se cu mari dificulti de procurare a acestor fonduri. Ca urmare a precaritii fondurilor de investiii, tendina general a fost, ulterior, cel puin pe termen mediu, de dezinvestire. Cteodat, organizaiile se retrag parial de pe o pia, propunnd licene de exploatare sau de distribuie altor actori intervenieni. Totul depinde, n fapt, de potenialul capacitiv respectiv al organizaiei i de emanciparea acesteia de a propune o ofert valorizat pe pia, dar, n acelai timp, costuri difereniale i modaliti viabile de ntreinere a calitii produselor sau serviciilor. Utilizarea licenelor este curent n operaiunile de internaionalizare. Chiar i atunci cnd logica determin optarea pentru retragere, aceasta poate fi respins din raiuni politice sau culturale. O astfel de situaie poate constrnge anumite organizaii s se retrag forat ca urmare a lichidrii. b) Potenialul de consolidare Consolidarea urmrete protejarea i ntrirea poziiei unei organizaii pe pieele sale actuale, pornind de la produsele sale existente. Deoarece piaa evolueaz n permanen de exemplu datorit presiunii concureniale, ctre o ofert mai elaborat sau de iruperea noilor intrani consolidarea nu trebuie s fie confundat cu imobilismul. n fapt, simpla meninere a poziiei unei organizaii poate necesita eforturi considerabile n termeni de inovare, de adaptare i de evoluie a potenialelor latente (resurse) i a celor centrate pe competene. Procesul de consolidare poate implica restructurarea [E. Fenton, A. Pettigrew, 2000] anumitor activiti. De exemplu, chiar i atunci cnd cererea unui produs sau serviciu rmne mare, potenialul capacitiv de a genera profit variaz n funcie de faza n care se afl pe curba sa de via. Stabilirea momentului n care trebuie s aib loc restructurarea activitilor constructivfuncionale a produselor este un act de inspiraie i luciditate managerial. Consolidarea vizeaz prezervarea poziiilor cucerite pe pia de organizaii. Lucrrile elaborate de Strategic Planing Institute (SPI) pentru dezvoltarea bazei de date PIMS (Profit Impact of Market Strategy) [A. Clayton, C. Caroll, 1995] permite explicarea, cel puin pentru spaiul european de afaceri, de ce meninerea cotelor de pia reprezint punctul culminant al diferitelor opiuni strategice ale organizaiilor. PIMS confirm legtura ntre performana organizaiilor i cota de pia relativ. n acest cadru s-a constatat c, de exemplu, rentabilitatea capitalurilor proprii (RCP) este legat direct de cota de pia relativ. Aceast relaie poate fi explicat n mai multe moduri [G. Johnson, 2000]. O prim explicaie o poate reprezenta productivitatea activelor. ntreprinderile care au o cot de pia mic se caracterizeaz printr-o raie a investiiilor (n raport cu cifra de afaceri) semnificativ mai ridicat dect acelea care dispun de o cot de pia mai ridicat. Ca urmare a diferenelor referitoare la raia de valoare adugat cauzate de cota de piaa deinut, organizaiile dominante au potenialul capacitiv de obinere a condiiilor de cumprare mai avantajoase de la furnizorii lor i preuri

84

de vnzare mai ridicate ctre clieni. Economiile de scar apar i la alte categorii de costuri, ns din lips de spaiu exemplificrile nu mai pot fi fcute. Exist, conform PIMS, o interaciune foarte puternic ntre notorietatea unei mrci, politica de comunicare i rentabilitate. Se pare a fi foarte dificil obinerea de profituri mari, n acest tip de afaceri, dac marca nu figureaz printre primele trei, dominante. PIMS a identificat, de asemenea, factorii care determin creterea rentabilitii unei strategii de consolidare. Organizaiile care dispun de o cot de pia ridicat au tendina s dezvolte strategii de difereniere ascendent prin creterea calitii i a preului, lund ca baz de comparaie concurenii marginali. Analiza datelor PIMS pe o perioad mai lung de timp arat c acest fenomen este autontreinut. ntradevr, ntreprinderile dominante tind s fie mai rentabile, ceea ce le permite eliberarea de potenial latent (resurse) suplimentar pentru constituirea potenialelor de cercetare dezvoltare a produselor / serviciilor i tehnologiilor i, prin urmare, s-i mbunteasc i s-i diferenieze oferta. Un studiu al PIMS, n legtur cu competitivitatea n Europa i n America de Nord [A. Clayton, C. Carroll, 1995] a demonstrat c factorii principali ai cotei de pia (ai meninerii sau creterii) sunt potenialele de competen ale ntreprinderii n termeni de calitate, de inovare i de proprietate intelectual (de exemplu, brevetele). Fiecare din aceti factori influeneaz asupra valorii percepute a ofertei de bunuri sau servicii ale organizaiei, dar pot, de asemenea, s se constituie n bariere la intrare pentru noii concureni. Calitatea ofertei reprezint un element de referin al rentabilitii. Cea mai bun situaie pare a fi combinarea unei cote de pia ridicate i a unui nivel al calitii superior mediei. Unele organizaii tind, cteodat, s i apere sau s i consolideze poziia, sporindu-i cheltuielile de marketing. O alt strategie de consolidare const n creterea productivitii prin investiii n capitalul fix (de exemplu, automatizarea sarcinilor rutiniere). Cnd piaa matur atinge faza de declin, organizaiile sunt, de obicei, tentate s practice o strategie de recoltare care const n profitarea la maximum de poziiile cucerite, suprimndu-i investiiile. a) Potenialul de penetrare pe pia O alt modalitate de confortare a poziiei unei organizaii const n penetrarea pieei, adic n creterea cotei de pia deinute de aceasta. Factorii care influeneaz politica de penetrare n mod favorabil sunt urmtorii: Natura pieei (n particular creterea sau declinul acesteia). Atunci cnd o pia este n cretere sau cnd este posibil susinerea acestei creteri, analizele PIMS demonstreaz c este relativ mai uor pentru organizaiile care nu au poziie dominant (de exemplu noii intrani), s-i mreasc cota de pia. Aceast situaie poate fi ntlnit n perioadele de cretere cnd concurenii dominani trebuie s i mreasc volumul vnzrilor pentru meninarea cotei de pia deinute. Ori, n anumite cazuri, leaderii nu dispun de potenialul capacitiv pentru a putea rspunde unei cereri suplimentare. Aceast lips de reacie a ntreprinderilor, ncurajeaz adesea penetrarea noilor concureni. Invers, penetrarea pe o pia static este, n general, mult mai dificil. Nivelul sau natura potenialelor latente (resursele) necesare poate orienta sau mpiedica penetrarea pieei. Cucerirea unei piee poate s fie costisitoare

85

pentru ntreprinderile cu un potenial cratologic (putere) mai puin dezvoltat. Acestea trebuie, adesea, s-i sacrifice profitul lor pe termen scurt pentru a ctiga cote de pia mai ridicate. Cteodat arogana leaderilor fa de urmritori pe care nu-i consider nici periculoi i nici legitimi, poate permite celor din urm s-i mbunteasc puternic cota de pia. Cu toate acestea, pe parcursul timpului, redefinesc ceea ce trebuie s nelegem prin concurent credibil, nu att reprezentrile mentale ale leaderilor, ci evoluia i creterea pieei. De altfel, un concurent marginal care a tiut s-i stabileasc o reputaie pe un segment de pia neglijat de leaderi, poate s-l utilizeze pentru a se extinde pe ansamblul pieei.

Potenialul de dezvoltare a produselor i serviciilor


n mod natural, organizaiile au tendia de a acorda importan deosebit construirii i folosirii potenialului dezvoltrii produselor i serviciilor lor. Distribuitorii urmresc, astfel, evoluia nevoilor clienilor, introducnd noi referine, iar serviciile publice i modific oferta n funcie de evoluia teritoriului (zonei) cruia i se circumscriu. n fiecare din aceste cazuri, potenialul capacitiv de analizare i nelegere a nevoilor dinamice ale unui grup de clieni sau de utilizatori reprezint suportul unui potenial de competen fundamental pe care se poate baza dezvoltarea strategic. n acelai fel, structura potenialului de dezvoltare a produselor/serviciilor poate fi privilegiat doar de organizaiile care dein potenialul de competene fundamentale n domeniile cercetrii-dezvoltrii i subcontractrii. Cu toat atracia sa, constituirea i valorificarea potenialului de dezvoltare a produselor/serviciilor plaseaz, adesea, organizaia n faa unei dileme dureroase. ntr-adevr, atunci cnd produsele noi pot fi vitale pentru viitorul organizaiei, dezvoltarea unei game complete este un proces costisitor, riscant i deficitar. Gradul de valorificare a capacitilor de a emite idei de produse/servicii noi este foarte mic, ceea ce conduce la situaia ca multe din aceste idei s nu se amortizeze n produse care s ating stadiul de comercializare i, atunci cnd este cazul, puine cunosc succesul. Aadar, potenialul de dezvoltare a produselor/serviciilor const din resursele, capacitile, puterile i competenele organizaiei de a propune o ofert nou pe pieele existente. La nivelul cel mai elementar, dezvoltarea produselor este indispensabil supravieuirii organizaiei, pe msur ce presiunea concurenei active antreneaz evoluia ofertei. Totui, potenialul de dezvoltare a produselor poate oferi, de asemenea, oportuniti considerabile, n special cnd se bazeaz pe potenialul latent (resursele) existent i pe potenialul existent de natura competenelor. Nu de puine ori activarea i valorificarea potenialului de dezvoltare a produselor i serviciilor necesit dezvoltarea de poteniale centrate pe competene noi. Astfel, clienii pot s-i modifice percepia despre oferta de produse i s acorde o mai mare importan anumitor caracteristici care nu au fost valorizate pn n acel moment. Aceasta poate rezulta dintr-o mbuntire a cunoaterii produsului sau din apariia de oferte concurente, precum i din contientizarea progresiv a ponderii pe care o au, n procesul de cumprare a produselor, argumentele ecologice. De exemplu, multe din guvernele Europei Centrale i de Est au legitimat, n perioada tranziiei la economia de pia funcional, politicile de privatizare a unor servicii publice, afirmnd c aceasta

86

ntrete potenialul capacitiv al clienilor i utilizatorilor de a msura valoarea ofertelor care le sunt propuse. n al doilea rnd, factorii cheie ai succesului evolueaz de-a lungul timpului, n special atunci cnd cea mai mare parte a concurenilor din aren are potenialul capacitiv de a-i stpni. Concurena se deplaseaz, astfel, ctre noii factori cheie ai succesului, ceea ce solicit noi rspunsuri din partea organizaiilor. Aspecte precum viteza de rspuns la comenzi, faciliti acordate la plat, claritatea facturrilor, calitatea informaiei furnizate etc., reprezint noi factori ai succesului. De fapt, organizaiile trebuie adesea s i dezvolte poteniale centrate pe competene complementare, care s le permit s reabiliteze anumite aspecte ale activitii lor ce preau, pn n acel moment, a fi periferice. Uneori este dificil contientizarea necesitii acestui tip de evoluie, deoarece cultura dominant i repartizarea potenialelor cratologice (puterile) tind s nbue evoluiile, n scopul asigurrii unui anumit conformism. Dezvoltarea potenialelor centrate pe competene nu trebuie s se limiteze doar la adaptarea la evoluiile nevoilor pe pieele existente. Este, de asemenea, posibil i necesar, focalizarea dezvoltrii pe potenialele latente (resursele) i pe cele de natura competenelor care fac posibil penetrarea pe piee noi. Dezvoltarea de competene sau de produse pentru a supravieui pe pieele existente este o necesitate absolut, fr care organizaia poate fi foarte rapid distanat de concurenii si, pe punctul de a deveni inta achizitorilor specializai n transformare [D. Dianu, 1999], n special, prin recrutare, omindu-se revitalizarea, rennoirea i rencadrarea [I. Petrior, 1999].

Potenialul de dezvoltare a pieelor


Oferta propus de cea mai mare parte a organizaiilor nu acoper integral cererea manifestat pe pieele pe care intervin acestea. Comportamentul selectiv adoptat poate conduce la situaia n care pieele existente nu mai ofer oportuniti de dezvoltare. n aceste condiii, organizaiile sunt tentate de a lua n considerare potenialul de dezvoltare a pieelor pe care l dein. Acest potenial este structurat de ansamblul corelat de resurse, capaciti i competene, pe baza crora o organizaie este n msur s propun produsele sale actuale pe piee noi. Consideraiile referitoare la potenialul latent (resursele) i la natura mediului de afaceri influeneaz dezvoltarea pieelor noi. Aceste consideraii se refer la posibilitatea ca: Strategia de extindere ctre segmentele de pia care nu au fost nc acoperite, s se bazeze pe aceiai factori cheie ai succesului. S fie dezvoltate noi utilizri pentru produsele existente. De exemplu, productorii de oel inoxidabil au descoperit, n mod progresiv, aplicaii noi pentru un material care a fost rezervat, la origine, doar confecionrii de cuite i artelor menajere. Astzi, oelul inoxidabil este utilizat n industriile aerospaial, automobilelor, ambalajelor etc. Aceste inovaii au necesitat potenial capacitiv pentru analizarea exact a diferitelor piee latente. S se practice strategia de extindere geografic ctre piee noi (naionale sau internaionale), cunoscut i sub numele de strategia de globalizare, ale crei componente sunt prezentate n fig. 9.2.

87

Sursa: Adaptat dup G. Yip, Total Global Strategy, Prentice Hall, 1995, capitolul al treilea. Fig.9.2. Competenele unei strategii de globalizare Globalizarea, prin opoziie cu potenialul capacitiv de a vinde produsele mai numeroase ntr-un numr limitat de ri implic trei elemente majore (fig. 9.2.). Avantajele cotei dominante de pia global devin tot mai importante pentru marile organizaii. Concentrarea produciei pe cteva amplasamente permite, n felul acesta, reducerea costurilor simultan cu mbuntirea calitii. Pentru garantarea succesului este insuficient deinerea unei cote semnificative din piaa global. Trebuie, n plus, asigurat echilibrul cifrei de afaceri ntre diversele piee. De asemenea, este necesar intervenia cu prioritate pe pieele cheie a cror importan strategic n cursa globalizrii depete atracia lor intrinsec [G. Yip, 1995]. S se aib n vedere faptul c globalizarea necesit, n general, cteva ajustri ale caracteristicilor ofertei sau modalitilor de dezvoltare. Devine pertinent, de exemplu, utilizarea de agenii sau a site-urilor de pe Internet pentru a cuceri noi teritorii, chiar dac volumele de vnzri rmn marginale. Aceasta poate, n mod egal, necesita achiziionarea de noi poteniale de natura competenelor, n special n domeniul analizei pieei, cunoaterii limbilor strine sau a nelegerii i deschiderii spre alte culturi de afaceri.

Diversificarea i potenialul su de realizare


La nivelul unei organizaii diversificarea const n angajarea acesteia n uniti strategice de afaceri n care nu a fost nc prezent, att n termeni de ofert, ct i de piee. Aceast orientare corespunde casetei din dreapta-jos din matricea (fig. 9.2.), n care sunt prezentate posibilitile dezvoltrii strategice a organizaiei. Potenialul de realizare a acestei orientri strategice cuprinde resurse, capaciti i competene aferente, pe de o parte, tuturor activitilor privind conceperea, proiectarea, asimilarea n fabricaie, producerea, distribuia etc. bunului tangibil/intangibil din noul cuplu produs-pia. Pe de alt parte, acest potenial vizeaz ansamblurile structurate de resurse, capaciti, puteri i competene implicate n cercetarea de marketing, practicarea marketingului, n logistica necesar comercializrii, respectiv n tot ceea ce are legtur cu piaa, ca al doilea element al binomului produs-pia.

88

n conformitate cu nivelul i natura diversificrii unei organizaii (diversificarea legat sau diversificarea conglomeral), manageriatul nu trebuie s utilizeze acelai tip de logic de grup. Chiar dac ntreprinderile mici i mijlocii (IMM), nu au dect o singur unitate de afacere strategic, se pot confrunta cu situaii n care diversificarea reprezint o opiune pertinent, o necesitate. Cea mai mare parte a cauzelor diversificrii sunt asemntoare celor aferente dezvoltrii produselor sau pieelor, prezentate deja. n general, cauzele diversificrii pot fi urmtoarele: Evoluiile mediului concurenial pot expune strategiile existente unor ameninri i s suscite noi oportuniti care corespund, unele dintre ele, diversificrilor legate. Potenialul organizaiei poate fi, cel mai adesea, exploatat pe pieele noi. De exemplu, departamentul de psihologie al unui spital poate propune tribunalelor servicii de expertizare. Ateptrile grupurilor de interesai mai influente provoac diversificrile afacerilor organizaiilor. Acionarii pot, astfel, s insiste pentru ca lichiditile disponibile s fie investite, chiar dac oportunitile de dezvoltare viitoare rmn limitate. Anumii investitori pot ncuraja diversificrile punctuale, n afara oricrei logici strategice, doar n scopul obinerii unor avantaje maxime. i situaia opus este posibil, ateptrile grupurilor de interesai sunt capabile s mpiedice diversificrile. De asemenea, cultura organizaional se dovedete uneori incapabil s se adapteze exigenelor unei noi afaceri. La nivelul unei uniti strategice de afacere (USA) sau al unei organizaii mici monoafacere, diversificarea strnete provocri similare celor la care este expus manageriatul general al ntreprinderii mari. Diversificarea poate conduce la declinul performanei dac organizaia nu deine potenialele de competene necesare managementrii unei game lrgite de afaceri. 9.2. Evaluarea unei strategii cu ajutorul criteriilor succesului Unele strategii sunt mai de succes dect altele. Reuita pe care o asigur unele este net superioar reuitei altora. Succesul sau reuita unei strategii este evaluat cu ajutorul unor criterii care pot fi utilizate i n cazul seleciei strategiilor de dezvoltare a organizaiilor. De obicei, aceste criterii sunt: a) Pertinena strategiei care apreciaz gradul de coeren al strategiei cu situaia n care evolueaz organizaia. Aceast coeren este identificat cu ajutorul diagnosticului strategic. Trebuie determinat, prin urmare, msura n care strategiile noi sunt aliniate la tendinele i evoluiile viitoare ale mediului de afaceri i care este potenialul lor capacitiv de a exploata competenele fundamentale ale organizaiei. b) Acceptabilitatea strategiei este determinat de performana ateptat (n termeni de ctig sau de risc) i coerena sa cu ateptrile grupurilor de interesai. c) Fezabilitatea strategiei se refer la potenialul capacitiv al acesteia de a fi aplicat n mod efectiv. Evaluarea fezabilitii unei strategii necesit msurarea n detaliu adesea cantitativ a potenialului strategic activabil i valorificabil. n continuare vor fi prezentate mai n detaliu cele trei criterii enunate. Evaluarea pertinenei unei strategii

89

Pertinena unei strategii pune n lumin gradul de adecvare al acesteia la situaia organizaiei aa cum este reflectat de diagnosticul strategic. Punctele de vedere pe baza crora se apreciaz pertinena sunt urmtoarele: exploatarea oportunitilor mediului de afaceri i creterea ameninrilor; potenializarea forelor i a competenelor fundamentale ale organizaiei, inclusiv a slbiciunilor (n sensul convertirii lor n timp, n puncte forte; rspunsul dat ateptrilor grupurilor de interesai. n tabelul 9.2. sunt prezentate sintetic diferitele tehnici de evaluare a pertinenei unei strategii i este propus o list de control a motivelor pentru care anumite orientri sau modaliti de dezvoltare pot fi considerate pertinente.

Tabelul 9.2. Exemple de pertinen a strategiei

Totui, este la fel de important s se neleag de ce anumite strategii pot s nu fie pertinente (n vederea evitrii lor de ctre managerii care ar fi tentai s le aplice):

90

O strategie nu este pertinent dac nu rspunde la trei componente ale situaiei organizaiei (mediu, potenial, ateptri), de exemplu, atunci cnd privilegiaz una dintre aceste componente n detrimentul celorlalte dou. Voina de a sesiza cu orice pre oportunitile pieei fr a deine potenialul de competene necesar, lipsa potenialului capacitiv de identificare a nevoilor de dezvoltare a produselor i aplicarea unei strategii contra avizului dat de grupurile de interesai influente reprezint exemple elocvente. Strategiile se difereniaz ntre ele prin grade de pertinen. Pertinena se evalueaz, deci, n termeni relativi i nu absolui. Anumite instrumente i tehnici se pot dovedi mai utile n aceast optic. De exemplu, clasificarea opiunilor strategice n raport cu factorii cheie ai succesului se efectueaz mai bine cu analiza FSOA (SWOT). Arborele de decizie, ca al doilea exemplu, permite evaluarea opiunilor strategice pe baza unei liste de criterii/factori. Opiunile cele mai pertinente emerg progresiv, pe msura introducerii constrngerilor succesive referitoare la cretere, investiii sau perimetrul afacerii. Al treilea exemplu, scenariile, care permit verificarea adecvrii anumitor opiuni cu o serie de situaii viitoare probabile. Aceast abordare este particularmente util atunci cnd gradul de incertitudine este ridicat. O strategie nu este pertinent dac nu este n mod intrinsec coerent. Strategia generic reinut (pre, difereniere sau focalizare), orientrile (dezvoltarea produselor sau a pieelor) i modalitile de dezvoltare (creterea intern, creterea extern, colaborarea) trebuie s fie coerente unele cu altele. O strategie nu poate reui dac aceste trei elemente nu formeaz un ansamblu armonios. Or, pe parcursul timpului, strategiile sfresc prin a evolua, provocnd incoerene ntre aceste trei elemente, ceea ce poate antrena un declin al performanei. n tabelul 9.3. prezentm succint modul de evaluare a pertinenei opiunilor strategice. Tabelul 9.3. Evaluarea pertinenei opiunilor strategice ale unei organizaii Metoda Principiul - Opiunile sunt evaluate n raport cu o serie de factori cheie referitori la mediu, poteniale i ateptri ale Clasificarea grupurilor de interesai - Se stabilete un scor i un clasament pentru fiecare opiune strategic - Opiunile sunt eliminate progresiv Arborele de decizie pe msura introducerii noilor criterii - Opiunile sunt confruntate cu Planificarea cu ajutorul scenariilor diferite scenarii viitoare Estimarea acceptabilitii strategiei Acceptabilitatea const n determinarea performanei ateptate de la o strategie, n termeni de risc sau de ctig. Gradul de acceptabilitate a opiunilor

91

strategice poate fi evaluat pe baza a trei dimensiuni: ctigurile, riscul i reaciile grupurilor de interesai. Tabelul 9.4. red, n rezumat, cteva din tehnicile de analiz ale acceptabilitii i subliniaz principalele limite ale acestora. Se recomand utilizarea mai multor abordri dintre cele prezentate n tabel, dac se dorete obinerea unei reprezentri pertinente a acceptabilitii unei strategii. Tabelul 9.4. Evaluarea acceptabilitii opiunilor strategice Tehnica Utilizare Exemple Limite A) Analiza ctigurilor Rentabilitatea Rentabilitatea Aplicabil la 1) Analiza financiar a capitalului proiecte rentabilitii proiectelor de Durata de distincte investiii recuperare a Numai pentru investiiie ctiguri i Valoarea actual costuri net tangibile 2) Analiza cost- Costurile i Mari proiecte de Dificulti de beneficiu beneficiile globale infrastructur cuantificare (inclusiv cele intangibile) 3) Opiunile Secvena de Analiza opiunilor Detalii tehnice reale decizii reale adesea prea complexe 4) Analiza Impactul noilor Fuzionri i valorii strategii asupra achiziionri acionariale valorii pentru acionar B) Analiza Analiza punctului riscului Robusteea critic 1) Proieciile strategiei Impactul asupra raiilor raiei ndatorrii i financiare lichiditii 2) Analiza Test de ipoteze Analiza Distincia ntre sensibilitii Robustee condiional factori C) Reaciile Dimensiunea Cartografierea n bun parte grupurilor de politic a grupurilor de calitative interesai strategiei interesai Teoria jocurilor A. Analiza ctigurilor. Evaluarea ctigurilor generate de o opiune strategic constituie o msur esenial a acceptabilitii sale, cel puin din punctul de vedere al anumitor grupuri de interesai. Trebuie menionat c nu exist standarde absolute care s permit definirea a ceea ce nseamn ctig mare sau mic. Totul depinde de sectorul de afaceri, de ar i de ateptrile diferitelor grupuri de interesai. De altfel, evaluarea ctigurilor i cel mai bun mod de a le obine trebuie s rein atenia n cea mai mare msur. a) Analiza rentabilitii. Instrumentele financiare sunt foarte frecvent utilizate pentru evaluarea gradului de acceptabilitate a opiunilor strategice. Trei

92

tehnici sunt n mod curent cele mai utilizate: rentabilitatea capitalului ntrebuinat (const n evaluarea ratei de recuperare a capitalului investit n strategia dat); termenul de recuperare a investiiei (se utilizeaz atunci cnd este necesar o investiie mare pentru finanarea unei strategii noi); valoarea actual net (VAN) (este tehnica de evaluare a investiiilor cea mai curent). Aceast analiz este, n mod particular, util atunci cnd se compar avantajele financiare ale mai multor strategii care au cheltuieli i ctiguri foarte diferite. Trebuie reinut c analiza rentabilitii nu trebuie mistificat de aparenta rigoare metodologic a acestor instrumente. Principalele precauii ce trebuie luate atunci cnd se utilizeaz aceste abordri financiare sunt urmtoarele: Aceste metode au fost dezvoltate pentru motivarea deciziilor de investiii. Ele se concentreaz deci pe evaluarea proiectelor de investiii specifice, pentru care costurile i fluxurile de lichiditi sunt previzibile. Or, aceste condiii nu sunt n mod necesar verificate n cazul dezvoltrilor strategice. Dezvoltrile strategice nu pot fi separate cu uurin de activitile cotidiene, ceea ce mpiedic izolarea exact a costurilor i ctigurilor lor. Evalurile financiare au tendina de a se focaliza pe costurile tangibile i pe ctigurile directe i msurabile i nu iau n considerare repercursiunile generale ale unei strategii. Astfel, lansarea unui produs nou poate s par a fi deficitar dac este analizat ca proiect izolat, dar poate fi, din punct de vedere strategic, viabil dac permite consolidarea unei game complete de produse n percepia clienilor. Invers, costul intangibil al pierderii coerenei strategice a unei organizaii care multiplic proiectele noi este uor subestimat de o abordare strict financiar. Acest punct este, n mod particular, crucial pentru organizaiile n care investiiile n inovri (ale produselor sau procedeelor) reprezint o parte important n costul total. Pentru a evita astfel de deficiene, alte tehnici de analiz a ctigurilor au fost dezvoltate. b) Analiza cost-beneficiu const n a da o valoare monetar oricrui cost i tuturor beneficiilor legate de o opiune strategic, inclusiv repercusiunilor directe i indirecte asupra indivizilor i asupra altor organizaii. Chiar dac valorizarea monetar este adesea dificil de aplicat n practic, analiza costbeneficiu reprezint o abordare util, cu condiia nelegerii limitelor sale. Principalul su avantaj const n forarea explicitrii diferiilor factori care influeneaz alegerile strategice. c) Abordarea cu ajutorul teoriei optiunilor. Aceasta implic necesitatea considerrii strategiei organizaiei ca o serie de opiuni reale [Luehrnen, 1998], adic a alegerilor de orientare efectuate la un anumit moment n timp, pe msur ce strategia ia form, plecnd de la alegerile fcute. Avantajul acestei abordri const n faptul c permite o mai bun nelegere a ctigului i a riscurilor strategice i financiare n urma examinrii separate a fiecrei etape (sau opiuni) care a fost parcurs. Gradul de volatilitate propriu unei strategii evolueaz pe parcursul timpului datorit aplicrii sale (realizarea opiunilor efectuate). Demersul strategic i evaluarea financiar sunt, astfel, reunite mai bine comparativ cu alte modele. Schematic, analiza opiunilor reale este prezentat n fig. 9.3.

93

Sursa: Adaptat dup T. A. Luehrman, Strategy as a portofolio of real options, n Harward Business Review, sept.-oct., 1993, p. 3 Fig. 9.3. Analiza opiunilor strategice reale d) Analiza valorii acionariale. n cursul anilor 1980, numeroi specialiti din rile occidentale au ncercat s nlture limitele analizelor financiare tradiionale, amintind c responsabilitatea fundamental a manageriatului organizaiilor n orice caz din punct de vedere legal trebuie s fie crearea de valoare pentru acionari. Dar, n acelai timp, valul Ofertelor Publice de Cumprare (OPC) a determinat achizitorii i intele lor s reconsidere modul n care strategia cratologic (de putere) genera valoare acionarial. Ansamblul acestor factori a contribuit la apariia a ceea ce s-a convenit s se numeasc analiza valorii acionariale, devenit, n anii 1990, managementul valorii. Aceast abordare se bazeaz pe ideea central conform creia ntreprinderile trebuie s fie managementate n scopul maximizrii valorii pentru acionari. Chiar dac exclusivitatea acestui obiectiv este contestabil din punct de vedere ideologic (o ntreprindere are, fr niciun dubiu, ca obiectiv generarea de profit, ns modalitile de mprire a acestui profit rezult din dezbaterea politic desfurat de managementul de vrf i de acionari, i nu din strategie), trebuie constatat c nu exist metod care s permit managerilor modaliti de asigurare c deciziile lor cotidiene contribuie la crearea de valoare pentru acionari. Una din modalitile de msurare a valorii acionariale mai frecvent utilizat este Total Shareholder Return (TSR) sau Rentabilitatea Total pentru Acionar (RTA),care corespunde creterii preului aciunii pe parcursul unui an, plus dividentele vrsate pe aciune n acelai an, totul mprit la preul aciunii la nceputul anului. ntreprinderile care utilizeaz managementul valorii i fixeaz obiectivele de performane plecnd de la aceast msur (de exemplu, obinerea unui TSR de 20% n fiecare an sau obinerea unui TSR care s figureze n quartil superioar n cadrul unui grup de ntreprinderi de referin sau dublarea valorii ntreprinderii n urmtorii patru ani). Aceste ntreprinderi utilizeaz de asemenea TSR-ul pentru remunerarea managerilor n general a directorilor atunci cnd performana corespunde obiectivelor afiate. Utilizat n mod

94

inteligent, TSR-ul poate permite asigurarea coerenei obiectivelor managerilor cu cele ale acionarilor. Totui, este important cunoaterea factorilor care pot conduce la creterea TSR-ului. tiind c valoarea acionarial este determinat de potenialul capacitiv al ntreprinderii de a genera lichiditi pe termen lung, managerii trebuie s msoare oportunitatea deciziilor lor strategice, investignd fluxul de trezorerie i folosind instrumente de msurare a profitabilitii. Unul din aceste instrumente este profitul economic (PE) care este definit ca profitul operaional net dup impozitare, minus costul capitalului. Profitul economic indic dac valoarea a fost creat sau distrus n perioada analizat. Avem de a face cu o msurare bun a crerii valorii, deoarece ncorporeaz toate costurile necesare activitii. Indicatorii contabili tradiionali precum profitul operaional nu ia n considerare costul capitalului, ceea ce conduce la nelarea managerilor n legtur cu crearea sau distrugerea de valoare. Aceast abordare poate determina continuarea unei noi concepii despre performan. Poate s se ntmple, de exemplu, n cazul unei ntreprinderi, ca toate produsele s fie profitabile (n optica indicatorilor tradiionali), dar numai unele dintre ele s genereze un adevrat profit economic. Aceasta nseamn c toate celelalte produse distrug valoarea. Chiar dac analiza valorii acionariale a permis nlturarea anumitor insuficiene ale analizelor financiare tradiionale, nu a suprimat totui, pn acum, incertitudinile inerente evalurii alegerilor strategice. Aprtorii managementului valorii acionariale au fost acuzai c adopt un demers prea prescriptiv i hegemonic. n plus, termenul valoare, care nu are acelai sens, cnd se aplic clienilor (adic preul pe care acetia sunt dispui s l plteasc pentru o ofert) sau acionarilor (adic creterea profitului pe care l pot realiza datorit investiiilor), este surs de confuzii. Aadar, ideea de a valoriza strategiile poate permite conferirea unui plus de realism i de claritate opiunilor strategice, adesea prea vagi. B. Analiza riscului. Estimarea ctigului unei strategii este o msur important a acceptabilitii acesteia. Totui, este la fel de necesar evaluarea riscului pe care i-l asum o organizaie atunci cnd aplic o anumit strategie. Acest risc poate fi, n mod particular, ridicat pentru organizaiile care implementeaz programe de inovare pe termen lung sau care sunt confruntate cu un mediu incert. a) Analiza raiilor financiare [J. Ellis, D. Williams, 1993]. Pentru o evaluare mai riguroas a riscului, se poate determina n ce msur sunt afectate de adoptarea unei opiuni strategice principalele raii financiare. La nivelul cel mai general, riscul depinde de evoluia structurii capitalului ntreprinderii: opiuni care implic o cretere a mprumuturilor pe termen lung deterioreaz raia de ndatorare i crete, n consecin, riscul financiar. Acest risc poate fi evaluat prin determinarea pragului de rentabilitate al ntreprinderii i a consecinelor previzibile n cazul n care cifra de afaceri scade sub aceast limit, n timp ce dobnzile ntreprinderilor continu s curg. La un nivel mai detaliat, intereseaz, de exemplu, impactul fiecrei opiuni strategice asupra lichiditii organizaiei. b) Analiza sensibilitii [J. Ellis, D. Williams, 1993] este o tehnic n msur s ia n considerare riscul n evaluarea strategiei. Mai este numit i analiza condiional. Utilizarea acesteia s-a rspndit odat cu folosirea

95

informaticii de profil adaptat la acest tip de raionament. Aceast tehnic permite punerea sub semnul ntrebrii a ipotezelor utilizate la efectuarea unei opiuni strategice. Obiectivul acestei tehnici const n definirea sensibilitii performanei previzibile (de exemplu, rentabilitatea) n raport cu fiecare din aceste ipoteze. O strategie poate s se bazeze, de exemplu, pe ipoteza c piaa va cunoate o cretere de 5% pe an sau c ntreprinderea nu se va confrunta cu o grev sau c echipamentele costisitoare vor fi utilizate la 90% din capacitatea lor. Analiza sensibilitii const n determinarea efectului asupra performanei n cazul n care niciodat cererea nu va crete dect cu 1%, sau dac, dimpotriv, aceasta va crete cu 10%. Strategia avut n vedere va fi totdeauna apropiat, n aceste dou cazuri extreme? Un proces asemntor poate fi derulat pentru alte ipoteze. Aceast tehnic ajut managerii s construiasc o reprezentare fidel a riscurilor asociate fiecrei strategii i s defineasc gradul de ncredere care poate fi asociat, n mod rezonabil, fiecrei decizii. De asemenea, tehnica aceasta permite determinarea modului n care trebuie s fie planificat i controlat potenialul latent (resursele) n funcie de fiecare din elementele cheie ale strategiei. Aceast abordare este n mod particular util pentru responsabilii marilor programe de inovare. C. Analiza reaciilor grupurilor de interesai Reaciile grupurilor de interesai pot fi de importan crucial n nenumrate situaii: O nou strategie poate necesita emisiunea unor aciuni noi, ceea ce poate declana ostilitatea anumitor acionari, preocupai de evitarea diluiei potenialului lor cratologic (de natura puterii). O operaie de fuzionare cu alt organizaie sau decizie de stabilire a relaiilor comerciale cu anumite ri poate fi inacceptabil pentru sindicate, stat sau anumii clieni. Realizarea unui site de vnzri pe Internet poate provoca ocolirea unei reele de distribuie tradiional (de exemplu, grositii), care poate fi tentat s ia msuri de retorsiune fa de alte activiti ale organizaiei. Evoluia strategiei concureniale pe o pia stabil poate pune capt statuquoului i s provoace reacii agresive din partea concurenilor, cu consecine nefaste pentru toate prile. Aceasta poate s pun sub semnul ntrebrii ipotezele pe baza crora a fost acceptat strategia. Exemplul cel mai comun al acestui tip de situaie este declanarea unui rzboi al preurilor. Reacia probabil a concurenilor la o strategie reprezint un aspect esenial al evalurii acceptabilitii acesteia. n acest context, teoria jocurilor este util, ntruct ajut la determinarea modului n care sunt capabili concurenii s reacioneze la fiecare din aciunile organizaiei (i reciproc). Teoria jocurilor permite identificarea i cuantificarea costurilor i ctigurilor care rezult din diferitele decizii ale organizaiei i ale reaciilor concurenilor si. Fezabilitatea strategiei Procesul de analizare a fezabilitii strategiei const n determinarea gradului n care posed organizaia potenialele latent (resursele) i cel de natura competenelor necesare aplicrii strategiei alese. Se pot utiliza, n acest scop, mai multe tehnici de analiz: a) Analiza fluxurilor de finanare Aceast analiz contribuie la evaluarea fezabilitii financiare a strategiei. Pentru a o putea desfura n mod corespunztor, este necesar realizarea unei

96

previzionri a fluxurilor de finanare [J. Ellis, D. Williams, 1993]. Aceast analiz urmrete s determine fondurile necesare pentru aplicarea unei strategii i s identifice proveniena acestora. Fiind o tehnic de previzionare, analizarea fluxurilor de finanare este supus dificultilor, limitelor i erorilor tuturor metodelor de acest tip. Aceasta permite indicarea n mod rapid dac strategia propus este realizabil din punct de vedere financiar. Este posibil, n general, introducerea criteriilor de analiz ntr-un program de calculator, ceea ce permite modificarea anumitor parametri, n particular, frecvena i suma fluxurilor de finanare cerute. b) Analiza pragului de rentabilitate Este o tehnic simpl i larg rspndit care permite pronunarea n legtur cu anumite aspecte ale fezabilitii. Deoarece aceast analiz poate fi ntrebuinat pentru evaluarea pertinenei obiectivelor legate de ctig (de exemplu, rata profitului previzionat), ea permite, n acelai timp, evaluarea acceptabilitii. Principiul acestei tehnici const n evaluarea riscului opiunilor strategice, n particular, atunci cnd acestea prezint structuri ale costurilor mult diferite. c) Analiza desfurrii potenialului Primele dou metode asigur doar evaluarea fezabilitii financiare a strategiei. Or, deseori este util evaluarea mai larg a coerenei ntre opiunile strategice i potenialul organizaiei (n special n termeni de resurse i de competene). Pentru aceasta se poate utiliza ceea ce noi numim analiza desfurrii potenialului, care permite compararea opiunilor plecnd de la tipul de cadru de referin prezentat n tabelul 9.5. Determinarea condiiilor de succes ale diferitelor opiuni strategice permite identificarea potenialelor latente de natura resurselor cheie i a potenialelor activabile rapid, de natura competenelor fundamentale necesare fiecreia. O strategie de expansiune geografic poate s fie puternic condiionat de o expertiz n marketing i n distribuie sau de disponibilitatea fondurilor care s permit finanarea creterii stocurilor. Invers, o strategie de dezvoltare a produselor noi destinate clienilor actuali, depinde, nainte de toate, de potenialul de competene inginereti, de potenialul capacitiv al utilajului industrial i de reputaia organizaiei n termeni de calitate a noilor produse. Tabelul 9.5. Analiza desfurrii potenialului organizaiei Potenialele latente Potenialul (resursele) i Potenialele care vor fi meninute i latent sunt dificil de imitat (resursele) i competenele care pot contribui la: potenialul activabil Adugare rapid Reducere a de Valorizat Rar Complex Tacit (competenele a valoare e e e e ) necesare costurilor perceput strategiei de clieni Acest tabel permite confruntarea diferitelor opiuni strategice cu potenialul organizaiei (de natura resurselor i competenelor actuale). n consecin, exist posibilitatea pronunrii n legtur cu: msura n care resursele i competenele disponibile trebuie s evolueze pentru a atinge minimul solicitat de fiecare

97

strategie; stabilirea resurselor cheie i a competenelor fundamentale care permit meninerea unui avantaj concurenial. Aceste dou aspecte pot fi elucidate cu ajutorul rspunsurilor formulate la urmtoarele ntrebri: Posed organizaia potenialul de competene necesar? Nivelul de performan al organizaiei este suficient n toate unitile de afaceri strategice? Care sunt resursele cheie deja disponibile? Care sunt competenele fundamentale posedate deja de organizaie? Un nivel mai bun al performanei permite generarea unei competene fundamentale? Care sunt resursele noi sau competenele care pot deveni cheie sau fundamentale? Pericolul analizei desfurrii potenialului este mulumirea organizaiei de a alege strategiile care sunt adaptate mai bine la resursele i competenele actuale. Trebuie reinut, ns, c utilitatea real a acesei analize const n identificarea evoluiilor potenialelor latente (de natura resurselor) i a celor de natura competenelor solicitate de fiecare strategie, apoi determinarea gradului n care aceste evoluii sunt realizabile n termeni de scar, de calitate a resurselor sau de termene. Extinderea inovant i ambiioas a potenialelor resurselor i ale competenelor este caracteristica primordial a oricrei strategii robuste, deoarece acestea sunt, n mod esenial, mai dificil de imitat.

ntrebri
1. La ce se refer orientrile strategice ale organizaiilor ? 2. n ce se constau modalitile de dezvoltare strategic ale unei organizaii sau instituii publice ? 3. Care sunt motivaiile alegerilor strategice efectuate de organizaiile i instituiile publice ? 4. Care sunt opiunile specifice orientrii strategice `` confortul asigurat de poziia actual pe pia `` ? 5. Care sunt caracteristicile orientrii strategice centrate pe `` potenialul de dezvoltare a produselor i serviciilor`` ? 6. Care este raiunea strategic a orientrii ``diversificarea ofertei i a pieelor `` ? 7. Cum se evalueaz pertinena, acceptabilitatea i fezabilitatea unei strategii ?

98

99

100

PARTEA A IV-A DESFURAREA STRATEGIC


Procesele de diagnosticare strategic i de alegere a strategiilor unei organizaii trebuie continuate cu aplicarea, urmrirea, controlul i corecia strategiei adoptate. Acestea din urm dau coninut la ceea ce, n continuare, va fi numit desfurare strategic. Desfurarea strategic are loc n strns relaie cu procesele cotidiene ale organizaiei, care trebuie s fie n coeren cu strategia care se aplic. Aceste procese au loc n cadrul structurilor de organizare menite s ndeplineasc un sistem de funcii. Aplicarea i succesul unei strategii depind, n mare msur, de calitatea relaiei strategie-organizare structuro-funcional a ntreprinderii. n acelai timp, desfurarea unei strategii noi poate necesita schimbri importante. Pentru a fi efectiv dirijate, nu este suficient dezirabilitatea acestor evoluii. Strategii trebuie s se asigure c aceste schimbri vor fi acceptate i desfurate de membrii organizaiei. Aceast parte este, aadar, focalizat pe problematica traducerii strategiei n aciuni ceea ce include i dificultile legate de managementul schimbrilor strategice.

CAPITOLUL 10 STRATEGIA I CONCEPEREA SISTEMULUI DE ORGANIZARE. SCHIMBAREA N ORGANIZAII Obiectivele capitolului


cunoaterea posibilitilor de abordare a dinamicii relaiei strategiesistem de organizare; nsuirea modului de diagnosticare a situaiei de schimbare n organizaii; prezentarea tipurilor de schimbri strategice i a coninutului acestora.

10.1. Relaia strategie- sistem de organizare


Succesul oricrei strategii depinde de una din resursele fundamentale ale organizaiei reprezentat de indivizii care o compun i de sistemul de organizare al interacionrilor dintre acetia. Modalitile moderne de reglare a comportamentelor indivizilor, grupurilor sau echipelor de munc i au originea n sistemele de organizare iniiate de Franois Henri Fayol, Max Weber, Frederick Taylor i Ford. Aceste abordri au fost coerente cu conceperea strategiei de sus n jos, adic directorii de ntreprindere fundamentau strategia, iar restul nu reprezenta dect ansamblul de mijloace care realizau desfurarea

101

strategiei. n aceste condiii, sistemul de organizare trebuie s fie elaborat astfel nct s garanteze c la vrf se menine controlul. Un astfel de sistem de organizare este de tip mecanicist. n condiiile unui mediu de afaceri tot mai turbulent i mai complex, un astfel de sistem de organizare devine tot mai disfuncional i nu de puine ori paralizant pentru ntreprindere. n acest capitol ne concentrm atenia asupra modalitilor prin care un sistem de organizare poate eua sau crea dificulti aplicrii strategiilor. Configuraia unui sistem de organizare rezult din structurile, procesele, interacionrile i frontierele sale (fig. 10.1.).

Fig.10.1. Relaia strategie sistem de organizare Alegerea sistemului de organizare al unei organizaii sau instituii (din sectorul serviciilor publice) este influenat de urmtorii factori: turbulena i incertitudinea mediului; rolul crucial al crerii i diseminrii cunotinelor; globalizarea afacerilor n sensul internaionalizrii clienilor, concurenilor, furnizorilor, angajailor sau acionarilor (acolo unde este cazul); potenialele comunicaional i de nvare organizaional; tranziia de la ierarhii la reele. Schema din fig.10.1. prezint trei dimensiuni de baz ale configuraiei unui sistem de organizare: a) Structura de organizare (funciile, responsabilitile, linia ierarhic etc.) are un impact considerabil asupra mersului strategiilor. Atunci cnd structurile de organizare nu sunt adecvate, desfurarea strategic poate fi mult perturbat sau chiar blocat. Dar alegerea corespunztoare a structurii de organizare nu este suficient pentru garantarea reuitei desfurrii strategice. b) Procesele organizaionale, care leag, orienteaz i susin indivizii n interiorul i n jurul organizaiei au, de asemenea, o mare influen asupra succesului sau eecului. Aceste procese includ sisteme formale de control, dar i relaii informale ntre indivizi i comportamentele necesare succesului. c) Interaciunile interne i externe ale organizaiei condiioneaz performanele economice, financiare, comerciale etc. Calitatea funcional a acestor interaciuni este puternic influenat de frontierele organizaiei. Se au n vedere, cu prioritate, urmtoarele trei tipuri de interaciuni: interaciunea ntre centralizare i autonomie; interaciunea ntre externalizarea i internalizarea aciunilor; relaia n cadrul alianelor strategice.

102

10.2 Coninutul proceselor organizaionale Succesul n afaceri al unei organizaii depinde de tipul de structur de organizare ales. Totui, ceea ce asigur funcionarea efectiv a unei organizaii sau instituii sunt procesele formale i informale. Aceste procese pot exercita un control asupra activitii organizaiei i, n consecin, s uureze sau s ngreuneze desfurarea strategiilor [I. Petrior, 2000]. Paleta acestor controale este larg, mergnd de la control formal (sisteme, proceduri i reguli), la controlul social (cultura i rutinele) i la autocontrol (motivarea personal a indivizilor). Aici suntem interesai s examinm modul n care aceste procese pot s contribuie la desfurarea strategic i coerena lor cu alte elemente prezentate n acest capitol, de asemenea, cu caracteristici precum turbulena, cunotinele i globalizarea. Intereseaz, n acest cadru, urmtoarele tipuri de procese: supervizarea direct, planificarea i controlul; obiectivele legate de performane; mecanismele pieei; procesele sociale i culturale (normele); autocontrolul (comportamentul individual i motivarea). n realitatea organizaional, aceste procese se ntreptrund chiar dac, n anumite contexte, unele dintre ele predomin. Aspectul esenial const n asigurarea c procesele sunt adecvate cu strategia i cu alte dimensiuni ale organizaiei (structurile, interaciunile i frontierele). Supervizarea direct Aceasta corespunde controlului personal al orientrii (alocrii) potenialului latent (resursele) de ctre unul sau mai muli indivizi. Supervizarea direct este o form de control foarte curent n IMM-uri. Atunci cnd mediul de afaceri este suficient de stabil i cnd complexitatea activitilor este suficient de limitat, supervizarea direct poate fi ntlnit i n organizaiile mai mari. n acest caz, puini manageri de la centru i pot asuma responsabilitatea controlrii organizaiei n detaliu. Este cazul ntreprinderilor familiale i al instituiilor publice marcate de o puternic supunere responsabililor politici (ntotdeauna cnd acelai partid politic rmne dominant pe o perioad mai lung de timp). Supervizarea direct este pertinent i n perioada de schimbri majore, de exemplu, atunci cnd organizaia traverseaz o criz profund i ampl. n situaia n care este ameninat grav supravieuirea organizaiei, controlul autoritar, bazat pe supervizarea direct, d rezultate bune. Numirea administratorilor judiciari n ntreprinderile lipsite de potenialul capacitiv care s le permit s fac fa obligaiilor lor financiare, constituie un bun exemplu. Sistemele de planificare i control Planificarea reprezint arhetipul controlului administrativ, n care desfurarea se efectueaz cu ajutorul sistemelor care planific i controleaz orientarea prin alocare a potenialului latent (resursele) i compar realizrile cu obiectivele prestabilite. Un plan nglobeaz, n general, toate componentele unei organizaii i specific n mod clar n termeni financiari nivelul potenialului latent (resurse) alocat fiecrei funciuni, divizii sau uniti de afacere strategic. Acest plan reflect, de asemenea, modul n care este utilizat potenialul organizaiei. Sistemele de planificare i control iau, n general, forma unui buget. Planurile i bugetele n care se concretizeaz pn la urm trebuie s aib un

103

anumit grad de flexibilitate pentru a putea rspunde situaiilor neprevzute i s se adapteze la ceea ce este realizat n mod efectiv. O lung perioad de timp, cea mai mare parte a progreselor realizate de organizaii n termeni de eficien i de fiabilitate (n special industrial) s-a bazat pe managementul tiinific care rmne nc o abordare dominant n multe organizaii. Dac procesul de controlare, prin planificare, este util, atunci cnd gradul de schimbare este redus, impactul su asupra strategiei difer n funcie de context: Planificarea poate avea loc dup demersul de sus n jos care este nsoit de standardizarea procedeelor i/sau rezultatelor. Aceste procese sunt expuse unei evaluri riguroase, n special cnd este vorba de atingerea unor standarde de calitate certificate de auditori externi (pe baza lui ISO 9000). O asemenea rutinizare a putut fi obinut n bnci, asigurri etc., datorit tehnologiei informaiei, ceea ce a condus la o descalificare a personalului i la importante reduceri de preuri. Aceasta poate genera un avantaj concurenial temporal al organizaiilor care se centreaz pe o strategie de pre (de exemplu, banca pe Internet n raport cu banca de tip tradiional). Din ce n ce mai multe organizaii utilizeaz tehnologiile informaiei focalizate fie pe Programe de Management Integrate (P.M.I.), fie pe Enterprise Ressurce Planning (E.R.P.), propuse sau dezvoltate de societi, precum SAP, Cap Gemini Ernst & Young Oracle, Unilog, Baan, PeopleSoft etc. Aceste sisteme contribuie la integrarea totalitii operaiilor i funciunilor: resurse umane, finane, producie, aprovizionare, marketing etc. n distribuie, acestea includ sisteme care relaioneaz casele de nregistrat informatizate cu antrepozitele de stocare, n vederea asigurrii reasortrii automatizate. Sistemele de planificare centralizate utilizeaz n general, cheile de repartiie pentru alocarea resurselor (potenialelor latente) ntre funciuni i unitile de afaceri strategice (UAS). n serviciile publice, fondurile sunt, de exemplu, atribuite n funcie de numrul de utilizatori (este cazul universitilor i spitalelor). Exist posibilitatea negocierii i ajustrii pe baza unor chei de repartiie, n special prin introducerea unor parametri noi sau a unui sistem de ponderare. Se pot, astfel, redefini, n mod progresiv, cheile de repartiie. Totui, aceast abordare conduce, n general, la subestimarea nevoilor de schimbare de ctre directoratul general, care refuz finanarea proceselor de inovare la nivelul necesar. n mediile de afaceri turbulente i n cazul unei diversiti prea mari a unitilor strategice de afaceri, procesele de planificare de sus n jos nu mai sunt adecvate. Este pertinent, n astfel de situaii, adoptarea planificrii de jos n sus, de la USA, cu condiia definirii limitelor directoare la nivelul manageriatului general. Pentru ca s funcioneze un astfel de sistem, trebuie recurs la procesele de confruntare, n vederea garantrii posibilitii de alocare a resurselor necesare planurilor pentru toate USA. Pericolul demersurilor de jos n sus const n faptul c anumite elemente cheie ale strategiei globale risc s nu figureze n planurile diviziilor, de exemplu, nevoia de a investi n tehnologiile noi, n infrastructur sau n capitalul intelectual. Performana organizaiei Obiectivele de performan pot ajuta la promovarea strategiilor. Diferena fa de procesele de planificare discutate mai sus n care constrngerile s-au

104

referit la potenialul latent (resursele) const n faptul c aici se au n vedere rezultatele, n termeni de calitate, de preuri, de cot de pia sau de profit. Performana unei organizaii este judecat, n interior sau n exterior, prin potenialul capacitiv de atingere a obiectivelor prestabilite. n consecin, n interiorul anumitor limite, organizaia are libertate de micare pentru obinerea rezultatelor. Aceast abordare este adaptat la anumite situaii: Obiectivele sunt, n mod comun, utilizate de ctre direciile generale care caut s contacteze strategiile i performanele unitilor lor strategice de afaceri n organizaiile mari, se impun diviziilor, USA-urilor i funciunilor o mulime de obiective. Cel mai adesea, aceste obiective sunt traduse ntr-un mod care s specifice performana fiecrui individ. n absena unor mecanisme veritabile ale pieei, cea mai mare parte a serviciilor publice privatizate, n Europa, sunt controlate de autoritile de reglare [P. Jackson, C. Price, 1994; M. Bishop, J-Kay, C. Mayer, 1994], care le impun limitele preurilor indexate, de exemplu, privind rata inflaiei. Pe msura dezvoltrii concurenei pe pia, reglementarea poate evolua ctre definirea unei serii de indicatori ai performanei, care trebuie respectat de exmonopoluri. n serviciile publice, n care controlul resurselor a fost timp ndelungat abordarea dominant, se ncearc s se implementeze procese bazate pe rezultate (de exemplu, calitatea serviciului) sau pe performa (de exemplu, rata mortalitii n spitale). Majoritatea managerilor estimeaz c este dificil definirea unui ansamblu de indicatori de performan pertineni pentru organizaii sau instituii. ntradevr, una din limitele eseniale ale acestei abordri const n faptul c muli indicatori se limiteaz la o reprezentare parial a situaiei de ansamblu. n plus, anumii indicatori sunt calitativi prin natura lor, n timp ce evaluarea performanei este larg dominat de aspectul pur cantitativ impus de analiza financiar. Pentru a lua n considerare aceast heterogenitate i pentru a identifica o serie de indicatori utili, dar variai, se poate recurge la adaptarea unui joc de indicatori echilibrat [C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Lning, 2002, R. Kaplan, D. Norton, 1992 i 1993]. Jocul echilibrat al indicatorilor sau balanced scorecard combin indicatorii calitativi i cantitativi, lund n considerare ateptrile diferitelor grupuri de interesai i situeaz evaluarea performanei n perspectiva strategiei alese. Trebuie subliniat c performana este legat nu numai de rezultatele pe termen scurt, ci i de modul n care sunt conduse procesele (de exemplu, procesele de inovare i de nvare care sunt eseniale succesului pe termen lung). Mecanismele pieii Cea mai mare parte a organizaiilor este supus mecanismelor externe de pia [P. Jackson, C. Price, 1994] n relaiile cu clienii, concurenii, furnizorii sau angajaii. Mecanismele pieei implic un sistem formalizat de contractare pentru obinerea resurselor n interiorul unei organizaii. ntr-o prim etap, se poate instaura o concuren ntre divizii sau departamente, n ceea ce privesc resursele care le sunt necesare proiectelor lor de dezvoltare. Se poate, astfel, adopta o celul de finanare excepional n cadrul creia trebuie validate inovaiile. Aceast abordare este util, n mod particular, pentru asigurarea susinerii

105

proiectelor inovante n faza lor de demarare, deoarece tehnicile clasice de alocare bugetar au tendina de a condamna investiiile incerte. Pe parcursul ultimilor ani, multe organizaii din rile occidentale dezvoltate au stabilit piee interne formale. Se pot construi, n acest mod, relaii clienifurnizori ntr-o funcie central de exemplu, managementul resurselor umane i activitile operaionale care utilizeaz serviciile sale. n aceste condiii, dou din sarcinile eseniale ale managerilor devin reglarea i managementarea acestei piee interne. Un element esenial al pieelor interne este respectarea dreptului clientului de a specifica cererile sale n termeni de pre, de calitate a produselor sau serviciilor. Pentru aceasta este necesar stabilirea de contracte ntre clieni i furnizorii interni. n mod ideal, aceste contracte trebuie s se bazeze pe cele mai bune raporturi calitate/pre, disponibile la furnizorii externi. Trebuie reinut, ns, c utilizarea prea zeloas a mecanismelor pieei poate avea un impact profund asupra culturii dominante a organizaiei, aflat n punctul de nlocuire a colaborrii i proceselor raionale, cu legturile pur contractuale, respectiv cu competiia. O asemenea mutaie cultural poate deveni extrem de prejudiciabil. Prin urmare, piaa intern a organizaiei de mari dimensiuni nu se comport ca o pia real. Diferena esenial const n faptul c piaa intern este totdeauna supus unui anumit grad de constrngere, care este n funcie de autonomia acordat unitilor operaionale. Procesele sociale i culturale Analiznd istoric organizaiile, se constat c a fost acordat prea mult importan controalelor administrative i financiare, ca moduri de coordonare necesare desfurrii strategice. ntr-o lume stabil i puin complex, aceste forme de control au fost adecvate, ns, astzi n mediile concureniale i puternic turbulente, aceste controale devin inadecvate. n fapt, performana unui numr mare de organizaii depinde, nainte de toate, de modurile de integrare mai informale, precum controlul social i autocontrolul. n acest paragraf, prezentm foarte succint rolul determinant pe care l pot juca normele sociale n procesele de desfurare strategic. Procesele sociale se bazeaz, ntr-adevr, pe cultura organizaional i pe standardizarea normelor. Acestea sunt, n mod particular, importante n organizaiile confruntate cu medii complexe i dinamice. n aceast situaie, stimularea inovrii este esenial supravieuirii i succesului. Dect s dezvolte proceduri birocratice, organizaia trebuie s lase inovarea s se manifeste datorit proceselor sociale care pot exista n cadrul comunitilor de practicieni [P. Duguid, 1992], care permit indivizilor sau grupurilor de specialiti s interacioneze i s schimbe ntre ei/ele o serie de cunotine. Procesele sociale pot, de asemenea, s structureze relaiile ntre aliai sau ntre concureni, pot s provoace rigiditi atunci cnd organizaia trebuie s evolueze. Rezistena la schimbare poate fi, de exemplu, legitimat prin norme culturale. Controlul social poate s se opun, ns, unei asemenea atitudini. Pentru a evita rezistena la schimbare, multe organizaii aloc resurse substaniale pentru inseria membrilor lor n reele profesionale simultan n interiorul i exteriorul organizaiei pentru a rmne n contact cu cele mai bune practici.

106

Formarea i dezvoltarea individual permite meninerea proceselor sociale prin stabilirea de referine i a unui limbaj comun, datorit crora fiecare poate compara munca sa i prioritile sale. Autocontrolul i motivarea personal Autocontrolul i motivarea personal a indivizilor din organizaie au devenit, n condiiile mediului de afaceri dinamic i complex, elemente de referin ale performanei organizaiei. Aceste procese au caracteristici specifice. Procesele de autocontrol realizeaz integrarea cunotinelor i coordonarea activitilor prin interaciunea direct ntre indivizi, fr s fie necesar supervizarea. Aceast situaie corespunde mecanismului de coordonare prin ajustarea mutual, conform denumirii conferite n 1982 de cercettorul i sociologul canadian H. Mintzberg. Rolul esenial al responsabililor const n a se asigura c indivizii dispun de instrumentele care s le permit interacionarea (de exemplu, instrumentele informatice sau de telecomunicare). De asemenea, responsabilii trebuie s vegheze ca procesele sociale i culturale, care decurg din aceste interaciuni, s fie n mod corect reglate, pentru evitarea rigiditilor. Definirea contextului este o alt responsabilitate ce trebuie asumat de manageri. Acesta se refer la condiiile favorabile crerii cunotinelor i desfurrii inovrii. n organizaiile n care se practic autocontrolul, credibilitatea conductorilor are un impact major asupra motivrii indivizilor. Aceasta este una din considerentele solide pentru care conductorii instituiilor de servicii profesionalizate cum sunt universitile de stat sau spitalele trebuie s aparin neaprat aceluiai corp profesional, ca i cei care lucreaz efectiv (profesorii universitari sau medicii), altfel, legitimitatea lor este contestat. Leaderul, n astfel de instituii, bazate pe cunoatere, trebuie s i asume cel puin trei roluri eseniale: expertiza profesional, susinerea indivizilor i obinerea resurselor [D. H. Maister, 1982]. 10.3. Interaciunile i frontierele organizaionale Un aspect de referin al configuraiei sistemului de organizare l reprezint potenialul capacitiv de integrare a cunotinelor i activitilor, indiferent dac acestea sunt interne organizaiei (n mod orizontal sau vertical) sau externe (n particular de-a lungul unor filiere). Dac structurile i procesele contribuie la aceast integrare, este indispensabil specificarea cine ce face, ceea ce necesit definirea frontierelor interne (ntre funciuni, divizii, uniti etc.) i externe (subcontractarea, externalizarea, alianele i parteneriatele etc.). Pentru a da rspuns performant exigenelor unui mediu de afaceri turbulent sunt necesare construirea i meninerea unor interaciuni suficient de fluide dup ce au fost stabilite frontierele. n acest cadru trebuie cunoscute: nivelul de organizare la care sunt localizate responsabilitile deciziilor strategice i operaionale; nivelurile de organizare la care interacioneaz responsabilitile; implicaiile definirii frontierelor externe ale organizaiei i interaciunile sale cu mediul; reelele i modul n care acestea pot contribui la interaciuni. Localizarea responsabilitilor privind deciziile Localizarea responsabilitilor privind deciziile strategice i operaionale se nfptuiete n urma arbitrajului ntre centralizare i autonomie. Autonomia este expresia msurii n care centrul unei organizaii deleg luarea deciziei la

107

nivelurile inferioare ale ierarhiei. Problematica autonomiei este important att n sectorul public ct i n sectorul privat. n marile organizaii autonomia se dezvolt, de obicei, n cursul perioadelor n care presiunea concurenial i financiar este puternic. n multe ri, serviciile publice au bugete semnificativ reduse, ceea ce determin presiuni majore i recurgerea la autonomie. ntr-un astfel de cadru conductorii ncep s acorde importan unor probleme pn atunci evitate sau chiar ignorate: n condiiile pieelor turbulente sau n perioadele de tranziie este necesar ca autoritatea s fie aproape de nivelul de baz pentru a garanta performanele organizaiei. Ierarhiile tradiionale nu dispun de potenial capacitiv pentru luarea deciziilor suficient de rapid. Reducerea nivelurilor ierarhice este un posibil rspuns, ns nu de puine ori, cu riscul extinderii excesive a cmpului de responsabiliti ale managerilor care pierd potenialul capacitiv de nelegere a situaiilor n care sunt chemai s se implice. Aadar, este necesar delegarea unui anumit numr de decizii la nivelurile operaionale. Arbitrarea ntre centralizare i autonomie const, n fapt, n poziionarea pe un continuum i nu efectuarea unei simple alegeri liniare ntre dou extreme. n lucrarea Strategies and Styles, M. Goold i A. Campbell [1987] au propus trei modaliti pentru nelegerea multiplelor forme pe care le poate mbrca aceast repartiie a responsabilitilor. Procesele organizaionale i interaciunile sunt foarte diferite de la un stil la altul: a) Planificarea strategic este cea mai centralizat din cele trei modaliti (stiluri de management). n contextul planificrii strategice, centrul organizaiei definete i impune rolurile precise ale fiecrei divizii , de exemplu. Acestea din urm sunt considerate ca agenii care aplic o parte a planului global al organizaiei. Rolul lor este limitat la desfurarea operaional a planului. n forma cea mai extrem a planificrii strategice, centrul este presupus a crea valoare. Centrul orchestreaz, coordoneaz i controleaz toate activitile departamentelor i diviziilor, ceea ce necesit utilizarea intensiv a instrumentelor de planificare formal. De asemenea, de la sediul central este gerat infrastructura i furnizate numeroase servicii comune. Aceast abordare corespunde logicii managementrii sinergiilor. Planificatorii strategici pot aduga valoare diviziilor, dar numai n cazul n care managerii de la centru cunosc bine problemele operaionale ale diferitelor uniti de afaceri strategice. Managerii de la centru risc s frneze dezvoltarea activitilor pe care nu le neleg sau s le orienteze n direcii greite. Datorit acestei stri de lucruri, organizaiile pot recurge la conferirea de autonomie periferiei. n felul acesta interaciunile ntre centru i divizii sau departamente au tendina s devin pur politice, managerii operaionali nefcnd apel la centru dect pentru a pleda cauza activitii lor. b) Controlul financiar este forma cea mai reuit a autonomiei, care poate conduce la disoluia organizaiei n entiti independente. Centrul se comport, n acest caz, ca un bancher sau ca un acionar n relaiile cu diviziile: acesta nu se preocup de detaliile strategiilor lor de produse-piee. Diviziile pot ajunge s fie n concuren unele cu altele. Acest stil corespunde logicilor managementului portofoliului i al transformrii. n cadrul controlului financiar, rolul centrului este limitat la definirea obiectivelor financiare, la alocarea capitalului, la evaluarea performanelor i la

108

corectarea eventualelor insuficiene. Procesul dominant este recurgerea la obiectivele de performan. Aceast situaie extrem este foarte rar, chiar n sectorul privat. Managerii sectorului public prezint aceast configuraie ca idealul lor n probleme de autonomie, dar, n realitate, o descentralizare aa de pronunat este foarte puin probabil n organizaiile publice, datorit responsabilitii politice a autoritilor tutelare. Acest stil de management convine mai mult organizaiilor care intervin pe pieele stabile, unde tehnologiile sunt mature i ciclurile de luare a deciziei (cauze i efecte) sunt scurte, cum este cazul furnizorilor produselor de baz. De asemenea, acest stil este adaptat organizaiilor diversificate. c) Controlul strategic, situat ntre cele dou extreme, corespunde n mod logic modului n care funcioneaz cea mai mare parte a organizaiilor. n acest sens, nu este vorba de un stereotip unic, ci de un ansamblu al continuitii ntre planificarea strategic (centralizarea maxim) i controlul financiar (autonomia total). n cadrul controlului strategic controlul se comport ca un arhitect strategic. n logica acestui tip de control, centrul nu concepe strategia, specificnd sarcini diviziilor, ci fasonnd comportamentele managerilor i modelnd contextul n care intervin acetia. Acest stil corespunde logicii managementrii sinergiei. Se poate constata c, n acest caz, centrul adaug valoare prin uurarea interaciunilor ntre divizii i departamente, mbuntind nvarea organizaional i uurnd etalonarea i diseminarea celor mai bune practici. Serviciile centrale sunt opionale i neimpuse. Aadar, rolul sediului central se limiteaz la: definirea i configurarea strategiei globale a organizaiei; determinarea echilibrului ntre unitile de afaceri strategice i rolul fiecrei divizii sau departament; definirea i controlul politicilor globale ale organizaiei (de exemplu, n termeni de ocupare a forei de munc, de piee etc.); definirea regulilor de comportament ale unitilor de afaceri strategice (autorizarea sau interzicerea concurenei interne); stabilirea frontierelor (de exemplu, potenialul capacitiv al UAS-urilor de a se aproviziona n afara organizaiei); stimularea inovrii i a nvrii organizaionale; stabilirea standardelor i evaluarea performanei diferitelor divizii i departamente. Frontierele organizaionale n acest paragraf atenia este focalizat pe modul de definire i de construire a frontierelor n interiorul i n jurul organizaiei precum i asupra modului n care aceste probleme pot contribui la realizarea succesului strategic. Sunt avute n vedere, de asemenea, evoluiile importante ale acestor frontiere n viitor. O prim problem care are legtur cu frontierele organizaionale este externalizarea. Procesul de externalizare rezult din decizia unei organizaii de a cumpra din exterior produsele sau serviciile care au fost realizate n perioadele anterioare n interiorul su. Aceasta poate viza, de exemplu, gestionarea salarizrii, sistemul informaional, producerea anumitor componente. n avalul lanului valorii, se pot externaliza distribuia, serviciul clieni sau mentenana. Cnd se caut un prestator extern, externalizarea trebuie s fie, din punct de vedere financiar, mai rentabil ca producerea n interiorul organizaiei. n al doilea rnd, trebuie evitat externalizarea potenialului centrat pe competenele fundamentale deoarece acest potenial este sursa de baz a avantajului concurenial al organizaiei.

109

Modul n care influeneaz alianele strategice frontierele organizaiei este similar cu cel prezentat la externalizare, cu diferena c alianele strategice sunt adesea mai informale dect contractuale. Atunci cnd se mpinge logica de baz pe colaborare la limit, se obine organizaia virtual, caz n care quasi-totalitatea potenialelor (resurse, capaciti, competene) sunt externalizate. Organizaia virtual reunete de-a lungul aceluiai lan al valorii mai multe organizaii coordonate nu numai prin intermediul mecanismelor formale sau datorit proximitii fizice, ci i datorit mpririi potenialelor, ncrederii i tehnologiilor informaiei. n acest cadru, termenul virtual nu se refer la realitatea virtual, ci la memoria virtual, procedeu informatic prin intermediul cruia calculatoarele utilizeaz o parte a discului lor dur pentru creterea potenialului lor capacitiv de calcul. Organizaiile virtuale sunt perfect reale i trebuie s aib potenialul capacitiv de a percepe i de a anticipa nevoile clienilor lor n acelai mod ca organizaiile clasice. Adevratul potenial focalizat pe competena fundamental a organizaiilor virtuale rezid n potenialul capacitiv (ierarhic inferior) de a orchestra intervenienii externi, de a minimiza costurile de tranzacie i de a activa potenialul latent al resurselor pe care nu le posed. Organizaiile virtuale cele mai performante sunt acelea care graviteaz n jurul unui nucleu sau al unui agent strategic care ndeplinete triplul rol de conceptor, conductor i controlor [F. Frry, 1990]. Reelele Succesul n afaceri al organizaiilor a devenit, n ultimul timp, tot mai dependent de reelele interne i externe [J. C. Jarillo, 1993; R. Miles, 1992, Achtenhagen, L., 2000]. Cooperarea este astfel aspectul esenial al refleciei asupra organizaiilor. Formele de reele cel mai frecvent ntlnite sunt urmtoarele: a) Telemunca sau munca de la distan a aprut ca urmare a utilizrii Internetului eventual sub forma de intranet cu ajutorul cruia orice angajat este capabil s i realizeze sarcina pe care o are ncredinat de la distan, datorit sistemului informatic al organizaiei, respectiv a unor resurse comune fundamentale (precum bazele de date sau expertiza specialitilor). Folosirea sistemului n cadrul telemuncii permite desfiinarea structurilor formale i nlocuirea acestora cu reele de informare. O parte nsemnat a activitii organizaiei poate reveni operatorilor care pot s fie angajai, persoane independente sau combinaii ale acestora. b) Comunitile de experi care se reunesc n mod voluntar pentru a-i mprti expertiza n vederea crerii de produse i servicii noi. La fel n industria divertismentului, tehnicienii, actorii i muzicienii se reunesc n jurul fiecrui proiect de spectacol, emisiune de radio/televiziune sau film datorit contractelor negociate de agenii lor. c) Reelele orchestrator se ntlnesc mai ales n sectorul serviciilor. n acest caz clientul intr n contact cu unul din parteneri, care concepe un rspuns la nevoia primului, coordonnd diferitele expertize prezente n reea. n form grafic o astfel de reea arat ca n fig. 10.2.

110

Fig.10.2. Reeaua orchestrator Odat cu dezvoltarea comerului n linie, orchestratorul poate deveni virtual , n sensul n care clientul care accede printr-un punct unic de intrare (un site Internet, un server local), iar prestatorii care concur la realizarea ofertei sunt dispersai fizic. n aceast abordare este esenial asigurarea c din punctul de vedere al clientului, dispersarea resurselor trece neobservat. d) Reelele acar se caracterizeaz prin faptul c clientul intr n contact doar cu unul dintre parteneri. Acesta diagnosticheaz nevoia, apoi trimite clientul ctre partenerul cel mai apropiat pentru a-i satisface cererea (fig.10.3.).

Fig. 10.3. Configuraia reelei acar O asemenea reea se ntlnete n cadrul serviciilor de ngrijire a sntii n care pacienii sunt orientai de medicul lor referent ctre specialistul care corespunde patologiei lor. e) Reelele colaborator a cror configuraie este redat n fig.10.4. constau n faptul c necesit un punct de intrare privilegiat pentru clieni. Acetia pot accede la toate prestaiile oferite de reea prin intermediul oricrui membru al reelei. O astfel de reea este greu de implementat, deoarece necesit ca toi participanii s fie bine informai asupra capacitilor fiecruia i totdeauna dispui s colaboreze la propunerea de servicii care sunt oferite de ctre alii. Este necesar, aadar, ncrederea i respectul mutual. f) Reelele aferente alianelor i parteneriatelor sunt adesea caracterizate prin faptul c unul din membri deine o poziie nodal care i permite s orienteze ansamblul sistemului. Pentru a dobndi i a menine aceast poziie

111

Fig. 10.4. Reeaua colaborator central, unii autori [Y. Doz, G. Hamel, 2000] sunt de prere c trebuie posedate simultan urmtoarele caliti: - Viziunea care legitimeaz existena reelei i mobilizeaz partenerii. n sectorul public, ideile politice (de exemplu, lupta pentru construcia european) pot justifica recurgerea la construirea de reele care s permit concretizarea acestor idei. - Deinerea unui potenial latent unic (resurse unice) sau a unui potenial centrat pe competene fundamentale, care permit cucerirea unei poziii nodale, de exemplu, deinerea unui sistem proprietar devenit standard n industrie, cum este, de exemplu, Windows-ul n informatic. Deinerea potenialului capacitiv de contact i de comunicare, care permit susinerea i dezvoltarea reelei. 10.4. Configuraiile organizaionale rezultat al proceselor de combinare n vederea asigurrii succesului n afaceri a unei organizaii este necesar, n primul rnd, asigurarea coerenei structurii de organizare cu procesele i interaciunile, n cadrul configuraiei organizaionale, iar n al doilea rnd, configuraia trebuie s fie n consonan cu strategia aleas. Cercetrile efectuate n acest domeniu [A. Pettigrew, E. Fenton (eds), 2000] arat c acest tip de schimbare global care determin succesul unei organizaii mai este denumit complementaritate [P. Milgrom, P. Robeerts, 1995]: performana organizaiei rezultnd din combinarea factorilor interdependeni. Configuraiile organizaionale depind de asemenea de factorii de contingen, cum ar fi mrimea i vechimea organizaiei, turbulena mediului etc. O configuraie emerge pe parcursul timpului, pe msur ce organizaia se adapteaz la contextul n care evolueaz. Prin urmare,configuraia nu rezult dintr-o alegere deliberat i meticuloas. Concepia lui H. Mintzberg despre configuraiile organizaionale Pe baza diferitelor contexte cu care se pot confrunta organizaiile H. Mintzberg [1982; 1990; 1995] a identificat ase configuraii pure care corespund combinaiilor specifice ale structurilor, proceselor i interaciunilor. Estimarea gradului n care configuraia organizaional este adecvat contextului trebuie s fie preocuparea esenial a managerilor din organizaii. n continuare prezentm succint caracteristicile celor ase configuraii: a) Configuraia simpl are un puternic caracter informal. n cadrul ei structura este foarte simpl, procesele sunt formalizate foarte puin, iar

112

planificarea se efectueaz n mare msur. Linia ierarhic este foarte scurt, diviziunea muncii este redus, iar ntreg ansamblul este dominat de proprietar care ndeplinete rolul de manager-strateg. O asemenea configuraie se ntlnete n organizaiile mici cu comportament puternic antreprenorial i care pentru a fi eficace trebuie s dispun de un potenial capacitiv ridicat de adaptare la un context schimbtor. b) Birocraia mecanicist, se ntlnete n organizaiile care au atins stadiul de maturitate i care acioneaz pe pieele stabile. Trstura distinctiv este conferit de tehnostructur, adic de dezvoltarea puternic a laturii administrative concretizat n practicarea unor sisteme i proceduri pentru standardizarea sarcinilor: biroul de organizare a muncii, controlul de gestiune, serviciul calitate etc. Acest tip de birocraie predomin n organizaiile industriale tradiionale, iar mai recent, automatizarea funciilor operaionale, prin folosirea sistemelor informaionale, a contribuit la reactivarea acestei configuraii. c) Birocraia profesional este mai puin centralizat. Centrul operaional, care reunete specialiti direct nsrcinai cu executarea sarcinilor (profesorii din universiti, medicii din spitale etc.). Sarcinile executate n astfel de configuraii sunt complexe, ns totui standardizate, deoarece executanii mprtesc aceleai cunotine i aceleai competene. Formarea, selectarea i nvarea sunt aspecte fundamentale ale acestei configuraii. De obicei, specialitii sunt asistai de funciile de suport logistic foarte dezvoltate administraia care funcioneaz n cea mai mare parte n mod birocratic. d) Structura divizionalizat a aprut ca urmare a diversificrii produselor i pieelor pe care este prezent ntreprinderea. n cadrul acestei configuraii centrul fixeaz nivelurile de performan ateptate ale filialelor sau diviziilor. Managerii de pe linia ierarhic sunt responsabili de obinerea acestor performane. n cazul n care stilul de management este mai apropiat de controlul financiar, obiectivele formulate i urmrite sunt de natura rezultatelor financiare. n organizaiile n care predomin controlul strategic, obiectivele sunt, n general, exprimate prin intermediul indicatorilor de performan (cota de pia, raiile de eficien sau poziia concurenial). Mecanismele de pia pot fi utilizate atunci cnd diviziile ntrein relaii de tipul clieni-furnizori. e) Adhocraia se ntlnete n organizaiile n care strategia se bazeaz n mod esenial pe inovare i pe schimbare. Caracteristicile acestei configuraii sunt: potenial capacitiv mare de adaptare; ponderea mare a proceselor sociale i de autocontrol; interaciunea puternic a participanilor (membrii organizaiei sau prestatorii externi de servicii reunii de suportul logistic). Configuraia de tip adhocratic este frecvent ntlnit n organizaiile de servicii, n care potenialele capacitive de stimulare a creerii de cunotine i de inovare sunt semnificative. f) Configuraia de tip misionar este prezent n organizaiile dominate de o cultur bine conturat focalizat pe valorile explicite, stimulante i distinctive. Aceast ideologie ghideaz organizaia, obiectivele i modurile sale de comportament. O asemenea configuraie este ntlnit n organizaiile de binefacere care funcioneaz, de obicei, pe lng bisericile aparintoare diverselor confesiuni religioase sau chiar pe lng primrii. Configuraiile prezentate aa cum le-a perceput H. Mintzberg sunt foarte utile pentru investigarea gradului de adecvare ntre organizaie, strategie i

113

contextul dat de mediul. Schimbarea unei configuraii organizaionale are loc, de obicei, atunci cnd se urmrete mbuntirea performanei. Globalizarea afacerilor i configuraiile organizaionale Fenomenul globalizrii are influene puternice asupra configuraiei organizaionale, determinnd adaptarea structurilor, schimbarea proceselor, a interaciunilor i a frontierelor unei organizaii, mai ales dac aceasta este multinaional. Evoluia n timp a teoriei i practicii globalizrii [C. Bartlett, S. Goshal, 1995] pune n eviden necesitatea adaptrii configuraiilor organizaionale pe msur ce strategiile i contextul se schimb: Atunci cnd gradul de globalizare a pieelor este limitat, configuraia organizaional elementar pentru o configuraie multinaional const n meninerea structurii sale pe piaa de origine i crearea de filiale strine gerate prin supervizarea direct ntre responsabilii locali i directorul general al societii-mam. Aceasta este forma cea mai frecvent ntlnit n ntreprinderile mono-produs sau atunci cnd prezena n exterior este relativ redus. Dincolo de astfel de cazuri se convine s se recurg la arbitrarea ntre reactivitatea local i coordonarea global (fig. 10.5.).

Sursa: Adaptare dup C. Bartlett i S. Goshal, Transnational Management: Text cases and readings in crossborder management, Irwin, 1995 Fig. 10.5. Configuraiile organizaionale n ntreprinderile multinaionale Divizia internaional este structura tradiional pentru o organizaie multinaional. Aadar, activitile internaionale sunt managementate prin intermediul unor divizii specifice. Aceasta permite focalizarea pe produsele societii-mam fr adaptarea acestora la nevoile pieelor strine. n acest caz, strategia este determinat de la centru (ceea ce corespunde planificrii strategice, n modelul lui Goold i Campbell), iar procesele formale sunt prioritate (planificarea i obiectivele de performan). O asemenea structur este adoptabil atunci cnd dispersia geografic este semnificativ i cnd portofoliul de produse este puin diversificat. Filialele internaionale sunt, de obicei, create pentru fiecare din zonele geografice principale. Aceste filiale sunt coordonate de la centru, dar intervin n mod relativ independent pe pia. Acestea dispun de autonomie potenional adic dispun de quasitotalitatea potenialelor latente (resurse) i de cele focalizate pe competene, astfel nct pot fi proactive sau reactive n raport cu

114

specificul local. Controlul exercitat de societatea-mam se bazeaz, n general, pe un sistem de planificare i pe fluxul ascendent al informaiilor eseniale, n vederea exercitrii, atunci cnd este cazul, a dreptului de veto, n legtur cu anumite decizii strategice locale. Totui, nivelul de coordonare global rmne redus. Tipul de interaciune corespunde controlului financiar din modelul lui Good i Campbell. Structura integrat, numit i structura de produse globale, este adoptat de organizaiile din multe sectoare industriale n contextul globalizrii concentrate. n conformitate cu specificul acestei structuri, multinaionalele sunt formate din divizii de produse al cror cmp de aciune se ntinde la scara ntregii lumi i sunt managementate n conformitate cu logica planificrii strategice din modelul lui Goold i Campbell. Predomin economiile de scar (n domeniul produciei) i se pune accent pe transferul de resurse i de competene (precum tehnologiile i mrcile) ntre zonele geografice. O reea de uzine amplasate n ri distincte, produc, de exemplu, componentele pentru un anumit produs final care este la rndul lui ansamblat n alt ar. Aceast reea de producie este, n general, susinut de o reea internaional de cercetaredezvoltare. n structura integrat se ntlnesc sistemele de planificare i de control cele mai sofisticate. Principala deficien a structurilor integrate const n tendina de neglijare a particularitilor i ateptrilor locale. Este posibil, de asemenea, ca ntreprinderea s posede mai multe filiale sau divizii n aceleai zone geografice, fr ca procesele de coordonare s nu fie efective (ele vnd produse diferite). Aceast duplicare poate fi surs de ineficien i de confuzie pentru clieni. Organizaiile transnaionale au aprut ca form de structur pentru a rspunde provocrilor unei globalizri mai pronunate, ncercndu-se n felul acesta redefinirea atributelor configuraiei lor: structur, frontiere, interacionri i procese. Aceste organizaii transnaionale conjug reactivitatea local a filialei internaionale cu coordonarea permis de structurile globale, datorit desfurrii unei reele integrate de poteniale, al cror suport l reprezint resursele i competenele. Pentru a reui aceast sintez aparent paradoxal, organizaia transnaional trebuie s aib urmtoarele caracteristici: fiecare unitate local s fie independent, constituind o surs de idei i de competene pentru ansamblul structurii; unitile s se specializeze pe o activitate particular aflat n punctul de a deveni centre de excelen n serviciul ansamblului structurii; societatea-mam s managementeze reeaua global, definind rolul fiecrei filiale, apoi meninnd cultura i sistemele care s permit ansamblului s funcioneze n mod armonios. Succesul unei structuri transnaionale depinde de potenialul capacitiv de a construi simultan competene globale, o reactivitate local i o capacitate de inovare i de avantaje colective. Avem de a face, n felul acesta, cu osmoza ntre global i local numit de unii autori [G. Johnson, K. Scholes, F. Frry, 2002] glocalizare. Ciclurile de consolidare Mediul, potenialul organizaiei i ateptrile acesteia, definesc poziia sa strategic i se intercondiioneaz, consolidndu-se n mod mutual. Ideea ciclurilor de consolidare a factorilor interdependeni este util pentru analiza organizaiei. Aa cum conceperea configuraiei unei organizaii are loc ca o consecin a strategiei sale elaborat planificat sau prin emergen tot aa i relaia invers este adecvat, adic organizaia care adopt o anumit

115

configuraie are tendina de a privelegia strategiile care consolideaz aceast alegere i de a le elimina pe acelea care necesit evoluii. Faptul c este posibil identificarea unui numr limitat de configuraii demonstreaz c factorii prezentai n paragrafele de mai sus (structura, procesele, interaiunile i frontierele) nu sunt variabile independente: sunt ntlnii cel mai adesea n combinaii specifice. Aceasta este raiunea pentru care configuraiile structurale tind s fie foarte coezive, robuste i dificil de modificat [D. Miller, 1990]. Considerentele care explic acest fenomen permit rezumarea punctelor care au fost evocate n acest capitol. Ciclurile de consolidare rezult din interaciunea dinamic ntre mediu, configuraiile organizaionale i strategie. Aceste cicluri tind s prezerve statu quo-ul. Organizaia este nevoit, uneori, s ntrerup aceste cicluri pentru a se revitaliza i a supravieui pe termen lung. Dualitile strategice ale organizaiilor n general, o organizaie rezult din combinarea unor elemente interrelaionate care trebuie s fie conjugate n mod judicios cu strategia i cu contextul generat de mediul de afaceri. n acest paragraf vom prezenta dualitile [A. Pettigrew, E. Fenton, 2000] sau dilemele cu care sunt confruntai strategii. Aceste dualiti care rezult n mod simultan din strategie i din relaiile sale cu organizaia (tabelul 10.1.), regrupeaz potenialul cratologic de natura forelor care sunt mai de grab complementare dect opuse n mod real. Prin modul cum sunt concepute i realizate, structurile, procesele i interaciunile, ca elemente coezive ale configuraiei organizaionale, trebuie s permit ntreprinderii sau instituiei s rspund la condiiile strategice: turbulena mediului, crearea i diseminarea cunotinelor, exploatarea tehnologiilor de comunicare i globalizarea. Tabelul 10.1. Dualiti / dileme strategice i organizaionale Tipul dualitii / dilemei a) Dualiti / dileme strategice Standardizarea ofertei i adaptarea la specificul cererii Crearea i mprtirea cunotinelor Conformismul i schimbarea Inovarea i stabilitatea care corespund unor... b) Dualiti / dileme organizaionale Ierarhii i reele Responsabilitatea vertical i integrarea orizontal Centralizare i autonomie Standardizare global i adaptare local Soluii de ansamblu i specificarea pe fiecare funcie Aceasta nseamn c organizaiile i instituiile trebuie s concilieze aspectele aparent opuse ale strategiei:

116

S beneficieze de standardizare reducerea costurilor, a termenelor i a defectelor fiind capabil s rspund cererilor specifice fr creterea preurilor. S creeze cunotine veghind la diseminarea i la transferarea acestora. Trebuie astfel fcut nct partajarea cunotinelor, chiar dac ridic standardele de performan ale industriei, de exempllu, nu erodeaz avantajul concurenial al organizaiei sau instituiei. S elaboreze o strategie prin combinarea mbuntirilor continue i transformrilor radicale (evoluii i revoluii). S fac inovri care s aib baze stabile, permind limitarea riscurilor (progres i conformism). Aceste dileme strategice corespund unei serii de dileme organizaionale. Organizaiile care stpnesc aceste dileme, pot obine i cele mai bune performane dac n plus percep c: Ierarhiile i reelele nu sunt incompatibile (deoarece o organizaie sau o instituie poate aplica simultan mai multe strategii). Stereotipurile lui Goold i Campbell arat c n cadrul unei organizaii interaciunile trebuie s fie orizontale (potenialul cratologic de natura puterii; controlul; ierarhia) i verticale (integrarea, sinergiile, transferul de cunotine). Ori, deciziile vizeaz o dimensiune care afecteaz alta. De exemplu, n timp ce controlul financiar urmeaz nainte de toate o logic vertical, planificarea strategic tinde s stpneasc ambele dimensiuni. Aceste stereotipuri subliniaz, de asemenea, importana arbitrajului ntre centralizare i autonomie: Cine ce face? ntre centru i uniti. Acest arbitraj se aplic i n cadrul externalizrii, reelelor sau alianelor i parteneriatelor. O dilem organizaional esenial rezid n necesitatea echilibrului ntre excelena care decurge din specializare i capacitatea de a integra n mod transversal cunotinele i competenele pentru a aduga valoare ofertei. Aceasta impune o managementare atent a proceselor de generare i de transferare a cunotinelor, dar i o definire pertinent a rolurilor fiecruia n cadrul marilor organizaii globale. 10.5. Managementul schimbrilor strategice n organizaii Partea aceasta este destinat problematicii complexe a managementarii proceselor de schimbare strategic n cadrul organizaiilor. n vederea nelegerii acestei arii problematice se au n vedere mai multe propuneri: strategia trebuie s fie clar neleas de ctre membrii organizaiei (aceast claritate poate rezulta dintr-un plan strategic sau dintr-o viziune exprimat de director); strategia nu este ntotdeauna acceptat de ctre membrii organizaiei (sunt situaii de inerie i de rezisten la schimbrile strategice; desfurarea schimbrilor strategice este influenat de cultura organizaional i de cultura teritorial naional; reuita unei schimbri este condiionat de calitatea relaiei ntre demersul strategic i cel operaional din organizaie; contextul confer specificitatea managementrii schimbrilor strategice. Diagnosticarea situaiei de schimbare n organizaii Atunci cnd se ncearc identificarea nevoii i orientrii schimbrii strategice trebuie s lum n considerare aspecte precum: considerentele care motiveaz necesitatea schimbrii strategice; fundamentele logicii strategice i

117

cele ale avantajului concurenial; orientrile i modalitile de dezvoltare strategice; modificrile configuraiei organizaionale (modificarea structurii de organizare, modificarea proceselor, interacionrilor i a frontierelor ntreprinderii, modificarea alocrii potenialelor pentru desfurarea strategic). De asemenea, este necesar evaluarea amploarei schimbrii necesare, a contextului n care trebuie s aib loc, a blocajelor care pot s i se opun i a potenialelor cratologice de natura forelor susceptibile s o favorizeze. Tipologia schimbrilor strategice Strategiile organizaiilor sau instituiilor publice pot fi elaborate n diferite moduri. Cel mai adesea, ns, elaborarea unei strategii este incremental i doar la intervale relativ mari de timp au loc transformri radicale [I. Petrior, 1999; I. Petrior 2000]. Ali cercettori fcnd aceast distincie ntre schimbrile treptate i cele radicale au identificat patru tipuri reprezentative de schimbri strategice [J. Balogun, V. Hope Hailey, 1998], prezentate n fig.10.6. Se poate afirma c n ceea ce privete natura schimbri, pentru marea majoritate a organizaiilor i instituiilor este preferabil schimbarea n manier incremental.

Sursa: Adaptat dup J. Balogun i V. Hope Hailey, Exploring Strategic Change, Prentice Hall, 1998 Fig.10.6.. Tipurile de schimbri strategice n acest cadru, indivizii pot ntr-adevr s-i construiasc noi poteniale centrate pe competen, noi rutine organizaionale i noi credine. ntruct este mai puin traumatizant, schimbarea incremental este susceptibil de a fi mai uor acceptat. Cnd organizaia este confruntat cu criza profund sau cnd trebuie s-i schimbe foarte rapid orientarea strategic este nevoie de o abordare nou, radical a schimbrii. Ruptura cauzat de schimbarea radical este bulversant. n ceea ce privete amploarea schimbrii se pune ntrebarea dac paradigma actual poate fi sau nu meninut. Exist posibilitatea ca organizaia s se mulumeasc doar cu realinierea strategiei. Invers, o transformare adevrat necesit o evoluie fundamental a paradigmei. Combinarea celor dou axe permite distingerea a patru tipuri de schimbri strategice. Adaptarea este tipul de schimbare strategic posibil de obinut n mod incremental, fr modificarea paradigmei. Aceasta este schimbarea cu frecvena cea mai mare n organizaii.

118

Reconstructia este schimbarea care se desfoar rapid i care provoac bulversri ample n organizaii, fr a necesita afectarea paradigmei. Exemple de astfel de schimbri le reprezint evoluiile structurale sau programele de reducere a costurilor solicitate de nevoia de a face fa modificrilor mediului concurenial. Evoluia presupune schimbarea de paradigm, ns n mod progresiv, de exemplu atunci cnd managerii anticipeaz o transformare cu ajutorul diferitelor metode i tehnici pe care le au la ndemn i le stpnesc. Evoluia poate fi explicat, de asemenea, considernd organizaiile ca sisteme focalizate pe nvare. n aceast situaie organizaiile i ajusteaz n mod continuu strategiile, n funcie de evoluiile mediului. Aceast interpretare a dat natere noiunii de organizaie care nva sau organizaia centrat pe nvare. Revoluia este tipul de schimbare strategic n care are loc transformarea rapid i radical a paradigmei organizaiei, ca urmare a derivei strategice manifestate. Pentru evaluarea amploarei schimbrii poate fi utilizat analiza cultural. Problema de baz const n determinarea faptului dac schimbarea poate s se nscrie n limitele culturii actuale sau este necesar trecerea la o alt paradigm. Anumite reorientri strategice solicit schimbarea paradigmei fr ca oferta organizaiei s se schimbe. Aportul contextului la realizarea schimbrilor strategice n desfurarea schimbrilor strategice nu exist soluii optime. Succesul sau eecul abordrii reinute depinde n mod fundamental de context. n cazul unor contexte radical diferite nu poate fi condus schimbarea pe baza aceleai abordri. Factorii contextuali care trebuie luai n considerare naintea nceperii unui proces de schimbare [J. Balogun, V. Hope Hailey, 1998] sunt urmtorii: termenul (la ce termen trebuie ncheiat schimbarea?); amploarea (care este gradul necesar de schimbare?); prezervarea (care sunt potenialele latente, orientate, active i valorificate necesare reuitei schimbrilor?); diversitatea (care este gradul de omogenitate al personalului i al unitilor n organizaie?); capacitatea (care este potenialul capacitiv al managerilor de a conduce schimbarea?); disponibilitatea (care sunt resursele disponibile pentru conducerea schimbrii?); voina (angajaii sunt dispui s accepte i s participe la realizarea schimbrii?); puterea (leaderul are puterea s impun schimbarea?). Contextul cultural al schimbrilor strategice n orice organizaie cultura contribuie pregnant la orientarea strategic i la formarea strategiei. Pentru a cunoate aportul contextului cultural la efectuarea schimbrilor strategice ntr-o organizaie trebuie formulat riguros rspunsul la urmtoarele categorii de ntrebri: a) ntrebri referitoare la mituri i la anecdote Care sunt credinele fundamentale reflectate de mituri i de anecdote? Care este permanena acestor credine? Miturile i anecdotele se refer la: - potenialul existent (fore / slbiciuni) al organizaiei? - succesele / eecurile organizaiei? - conformismul / francheea angajailor? Cine sunt cei buni i cei ri n mituri i anecdote? b) ntrebri referitoare la rituri i rutine: Care sunt rutinele care au prioritate?

119

Care sunt schimbrile care sunt incongruente? Care sunt comportamentele ncurajate de rutine? Care sunt riturile eseniale? Care credine fundamentale sunt reflectate n rituri i rutine? Care sunt calitile prioritare valorizate de programele de formare profesional/continu? Este uoar modificarea riturilor i rutinelor ? c) ntrebri privind structura de organizare: Structurile sunt suple sau rigide? Cte niveluri ierarhice au structurile? Care este gradul de formalizare a structurilor? Structurile ncurajeaz colaborarea sau competiia? Care este tipul de structur de putere ce este favorizat? d) ntrebri referitoare la simboluri: Care este jargonul utilizat? Acest jargon este comprehensibil de indivizii din exteriorul organizaiei? Care sunt aspectele strategiei puse n valoare n comunicare i publicitate? Care sunt simbolurile de statut i de putere? Exist simboluri specifice organizaiei? Categoriile de ntrebri precum i ntrebrile din cadrul fiecrei categorii sunt exemplificative i nu limitative. Analiza cmpului de fore Aceast analiz identific potenialul cratologic activ format din forele care faciliteaz schimbarea i cele care o mpiedic. Este vorba de reprezentarea cmpului de fore format din forele motrice i din forele conservatoare, care au putut fi detectate datorit esutului cultural, care permite punerea mai aprofundat a urmtoarelor ntrebri: Care sunt aspectele culturii existente care pot uura evoluiile dorite i cum pot fi utilizate? Care sunt aspectele culturii existente care pot bloca schimbarea i cum pot fi acestea surmontate? Ce trebuie fcut pentru a ncuraja schimbarea? Schema din fig.10.7. red cu titlu de exemplu, structura forelor din potenialul cratologic activ care are impact asupra schimbrilor strategice dintro organizaie.

120

Fig.10.7. Analiza potenialului cratologic activ Analiza potenialului cratologic activ permite identificarea aspectelor culturii organizaionale care pot fi utilizate ca prghii ale schimbrii strategice, precum i ale celor care pot bloca desfurarea normal a schimbrii. esutul cultural poate fi utilizat, n egal msur pentru definirea a ceea ce trebuie s fie cultura n cadrul unei strategii noi a organizaiei. n ansamblu, se poate afirma pe baza acestui diagnostic al situaiei schimbrii, c rutinele, sistemele de control, structurile, simbolurile, jocurile de putere etc. pot fi simultan formidabile blocaje i motoare ale schimbrilor strategice n organizaii extrem de preioase. 10.6. Conducerea schimbrii: stiluri i roluri n cadrul acestui paragraf ne focalizm atenia pe rolurile pe care pot i trebuie s le joace managerii n procesul de conducere a schimbrilor strategice. Stilurile de conducere ale schimbrii strategice Aceste stiluri pot varia n funcie de anumite circumstane. n continuare prezentm sintetic descrierea acestor stiluri. Educaia/comunicarea se bazeaz pe explicarea considerentelor schimbrii i a mijloacelor de folosit. Aceast abordare n mod particular pertinent, deoarece principalul obstacol al schimbrii l reprezint lipsa de informaii prezint totui anumite riscuri. Comunicarea descendent pune n eviden, de exemplu, lipsa ncrederii i a respectului mutual ntre manageri i subordonaii lor. Devine esenial adeziunea indivizilor afectat de evoluia strategiei i de procesele de schimbare. Colaborarea/participarea const n implicarea tuturor acelora care sunt afectai de schimbare n identificarea problemelor strategice, definirea prioritilor, luarea deciziilor i planificarea. Aceast abordare permite accenturarea apropierii deciziilor i a proceselor de schimbare i de consolidare a adeziunii membrilor organizaiei. Deciziile obinute n acest mod sunt, n general, de cea mai bun calitate. Atelierele strategice permit implicarea diferitelor niveluri ierarhice n reflecia asupra orientrilor viitoare. Intervenia implic procesul de coordonare a schimbrii strategice de ctre o autoritate care deleg n bun parte aplicarea. Este posibil ca anumite etape ale procesului de schimbare precum propunerea ideilor noi, culegerea datelor, planificarea detaliat, dezvoltarea logicii evoluiei i identificarea factorilor cheie ai succesuului s fie delegat echipelor de proiect. Principalul avantaj al acestei abordri const n implicarea membrilor organizaiei nu numai n stadiul de propunere a reformelor, ci i n cel de desfurare a acestora. Direcionarea presupune recurgerea la autoritatea personal a unui responsabil nsrcinat cu definirea clar a orientrii strategiei i a modului de desfurare. Este vorba esenialmente despre o concepie ierarhic a managementrii schimbrilor strategice. Aceasta se justific n cazul n care un individ considerat ca leader al organizaiei dezvolt o intervenie strategic precis. n forma sa extrem, direcionarea poate ncepe cu coerciia, care corespunde cu o schimbare impus de autoritatea ierarhic formal. Este vorba

121

de utilizarea explicit a potenialului cratologic (centrat pe putere), care este necesar atunci cnd , de exemplu, organizaia este confruntat cu o criz grav. n legtur cu pertinena diferilor stiluri de conducere a schimbrii se pot face cteva observaii cu caracter general: stilurile prezentate sunt mutualmente exclusive; fiecare din etapele procesului de schimbare necesit un stil diferit; stilurile participative sunt mai bine adaptate evoluiilor incrementale, n timp ce transformrile radicale implic un demers mai directiv; fiecare stil corespunde unui anumit tip de personalitate; conducerea schimbrii implic n general o echip de manageri i nu doar o persoan solitar. Rolurile n conducerea schimbrilor strategice n cele mai multe cazuri cnd se descrie conducerea schimbrii se acord prea mare importan influenei personale a leader-ului strategic. Este adevrat c leaderii strategici sunt importani, dar atunci cnd se ia n considerare diversitatea contextelor organizaionale, a stilurilor i proceselor de schimbare, trebuie adoptat o interpretare mai puin reductiv. Reformatorul este individul sau grupul care conduce n mod efectiv procesul de schimbare ntr-o organizaie sau instituie public. Nu este vorba doar de conceptul strategiei. ntr-adevr anumii strategi pot fi talentai pentru construirea viziunii, n timp ce alii sunt mai buni la aplicarea strategiei. Conducerea schimbrii este adesea direct legat de rolul leaderului strategic. n optica poteniologic, leadershipul este expresia potenialului capacitiv de determinare a unei organizaii (sau a unui grup din cadrul organizaiei) s ating anumite obiective prestabilite. Leaderul nu este neaprat managerul organizaiei, ci mai de grab cineva care deine un potenial cratologic de natura influenrii cuiva. Cel mai frecvent, n organizaii ntlnim dou categorii de leaderi strategici: leaderii carismatici (care ncearc nainte de toate s construiasc o viziune a organizaiei i s mobilizeze indivizii pentru a o aplica performant); leaderii gestionari (care se focalizeaz mai de grab asupra concepiei sistemelor i asupra controlului activitilor organizaiei n vederea mbuntirii situaiei actuale n mod incremental). Literatura asupra leadership-ului [D.A. Waldman, G.G. Ramirez, R.J. House, P. Puranam, 2001; M.F.R. Kets de Vries, 1994] sugereaz c leaderii strategici au trsturi specifice de personalitate. Sunt prezentai ca vizionari i unificatori, capabili de autoanaliz, totdeauna gata s nvee ceva nou, foarte agili din punct de vedere intelectual, foarte independeni i foarte ncreztori n ei nii. n opinia noastr, leaderii strategici au disponibilitatea permanent de a se autopotenializa sau de a-i potenializa pe alii, adic sunt n continuu dispui s i conceap propriul lor potenial sau al colaboratorilor sub forma diverselor capaciti (n special intelectuale), respectiv a unor competene inedite (distinctive) i s l foloseasc sau s determine folosirea acestuia n mod avantajos i eficace pentru ei i pentru organizaia n care lucreaz. Despre leaderii carismatici se afirm [M.F.R. Kets de Vries, 2002], de exemplu, c au potenialul explicativ al ideilor complexe n termeni simpli, ceea ce permite suscitarea i analizarea energiei indivizilor. n optica altor cercettori [T. Peters, R.H. Waterman, 1999] leaderii strategici dein potenialul capacitiv de stpnire a celor dou extremiti ale spectrului (adic cel mai nalt nivel de abstractizare i aciunile cele mai ineficace), ceea ce nseamn c au potenialul de asumare simultan a practicilor i stilurilor de management opuse.

122

Leaderii strategici nu adopt toi aceeai abordare i privilegiaz anumite aspecte ale managementului strategic n raport cu altele. n abordarea centrat pe strategie, leaderul se angajeaz personal n cutarea oportunitilor viitoare i n elaborarea strategiei de ansamblu. n abordarea focalizat pe potenialul uman, leaderul distinge indivizi care vor fi implicai n demersul strategic la interfaa cu piaa. Abordarea focalizat pe expertiz presupune determinarea plecnd de la potenialul bazat pe competene, a avantajului concurenial care va putea fi obinut. n cazul abordrii n care se acord prioritate controlului, leaderul definete, desfoar i verific un ansamblu de instrumente de msur care garanteaz omogenitatea comportamentelor i rezultatelor. n sfrit, n abordarea centrat pe schimbare, se acord importan reinventrii continue a organizaiei. n faa necesitii de schimbare, fiecare din aceste abordri se caracterizeaz printr-o atitudine diferit a leader-ului strategic. n viziunea de sus n jos a managementului strategic, managerii intermediari sunt prea adesea considerai ca simplii executani; rolul lor const n aplicarea orientrilor definite de strategii, asigurndu-se c potenialul latent al resurselor este corect alocat i controlat, supraveghind performana i comportamentul angajailor i, cnd este necesar, explicnd strategia subordonailor. Aceast percepere a managerilor intermediari, nu ca facilitatori ai strategiei, ci mai mult ca o curea de transmisie i ca surse de inerie i de blocaje ale schimbrilor strategice. n procesul de conducere a schimbrilor strategice managerii intermediari / managerii de mijloc ndeplinesc, cel mai frecvent, urmtoarele roluri: rolul sistematic de desfurare i de control coerent cu viziunea de sus n jos; reinterpretarea i ajustarea rspunsurilor strategice la evenimentele neprevzute; rolul de relaionatori ai managerilor de vrf, cu cei care i desfoar activitatea n sistemul operaional / de execuie; rolul de informator n privina factorilor care determin blocarea schimbrilor strategice. Managerii de mijloc pot contribui att la succesul ct i la eecul unui demers de schimbare, fie obinnd adeziunea tuturor, fie opunndu-se ntr-un mod mai mult sau mai puin activ la realizarea reformelor organizaionale. Ei pot fi att motoare ct i blocatori ai schimbrii. n procesul de schimbare din cadrul unei organizaii se pot implica i intervenieni exteriori cum ar fi un nou director general, consultani, experi, grupuri de interesai din afara ntreprinderii etc. Aportul acestora poate consta att n furnizarea de idei i soluii de schimbare strategic ct i n asistena necesar desfurrii normale i performante a schimbrii. 10.7. Prghiile schimbrii strategice n organizaii Cea mai mare parte a acestor prghii este de natur cultural. ntr-adevr, potenialul cratologic activ de natura forelor susceptibile s protejeze paradigma actual poate tot att de bine s fie utilizat pentru a o modifica. Prghia nr. 1: structurile i sistemele de control Intervenia asupra structurilor de organizare i asupra modurilor de control reprezint o parte important a schimbrii strategice. Problemele legate de structur i de control fac n general, obiectul unei atenii particulare, deoarece legitimeaz poziia directorilor ca actori importani n procesul de schimbare: ei sunt cei care ocup vrful structurii de organizare i care stpnesc sistemele de

123

control. Este vorba, totui, de o viziune prea restrictiv asupra schimbrii strategice. Managerii trebuie s fie n msur s conceap sisteme care s aib potenial de realizare a schimbrii, dar n acelai timp s activeze performant potenialul de schimbare a schemelor de gndire i aciune a subordonailor. Este util, aadar, utilizarea i a altor prghii. Prghia nr. 2: rutinele organizaionale Aceste rutine sunt expresia modurilor de a face, specifice (ale organizaiei), care au tendina de a orienta comportamentul indivizilor [T. Deal, A., Kenedy, 1982]. O organizaie care reuete s desfoare activitile sale ntr-un mod distinctiv poate constitui un avantaj concurenial durabil. Totui, aceleai rutine care conduc organizaia spre succes, o pot conduce i spre deriva strategic. Potenialul rutinelor organizaionale se activeaz i se manifest clar atunci cnd este necesar adaptarea acestor rutine la o nou strategie. Managerii pot comite eroarea de a presupune c este eficient definirea unei strategii care necesit modificarea practicilor operaionale i explicarea schimbrilor necesare pentru ca acestea s aib loc. Aceti manageri constat c schimbrile ateptate sunt ntrziate sau anulate de influena persistent a rutinelor organizaionale stabilite de mult timp. Prin urmare, este necesar conducerea planificrii schimbrilor strategice, astfel nct s se tie clar rutinele organizaionale care trebuie s fie modificate. Apoi, desfurarea strategic intr n detaliile activitilor operaionale, modificnd efectiv anumite rutine. n acest stadiu schimbarea de strategie capt un sens n ochii celei mai mari pri a membrilor organizaiei. n plus, rutinele organizaionale sunt legate intim de aspectul implicit al paradigmei. Schimbarea rutinelor poate conduce la punerea sub semnul ntrebrii a unor credine profund ancorate i a unor convingeri rar contestate. Schimbarea strategic impune, aadar, contestarea schemelor de gndire stabilite, a rutinelor implicite i a comportamentelor impregnate de cultura organizaiei. Ori, aa cum se spune: este mai uor s schimbm gndirea prin aciuni dect aciunile prin gndire [R. Pascale, 1992], ceea ce nseamn c este mai bine s ncepem cu modificarea comportamentelor. n acest caz, este mai bine s alegem stilul de conducere al schimbrii. Tendina de a-i remodela pe indivizi prin educaie i comunicare se dovedete, de cele mai multe ori, a fi mai puin eficace ca implicarea efectiv n procesul de schimbare. Modificarea rutinelor organizaionale pentru a schimba comportamentele, poate determina evoluia credinelor i a schemelor de gndire implicite. Este deci, imperativ necesar ca managerii care vor s realizeze o schimbare strategic s i asume personal responsabilitatea identificrii rutinelor care trebuie s fie modificate, dar s se asigure c modificrile necesare sunt ntr-adevr efectuate. Prghia nr. 3 Simbolistica n organizaii Trebuie recunoscut c procesele de schimbare strategic nu au ntotdeauna o natur explicit i formal. n cea mai mare parte a cazurilor acestea au o simbolistic aparte. Simbolurile sunt obiecte, evenimente, acte sau indivizi care exprim mai mult dect realitatea lor intrinsec. Exist n organizaii, lucruri sau situaii banale care pot dobndi o semnificaie extrem de puternic n contextul anumitor situaii organizaionale. Crearea i manipularea de simboluri pot merge pn la remodelarea credinelor i aspiraiilor, cci sensul devine atunci aparent n activitile cotidiene ale organizaiei. Acesta este unul din

124

considerentele pentru care modificarea rutinelor organizaionale este important. Simbolurile includ, de asemenea, miturile pe care indivizii le povestesc, semnele statutului (precum mrimea biroului etc.) riturile organizaionale, tehnologia utilizat. n organizaii, cea mai mare parte a riturilor se refer n mod explicit la aplicarea sau la consolidarea schimbrii. Pentru gerarea riturilor ntr-un mod proactiv, este suficient crearea altora noi i suprimarea celor care exist. Aceste rituri pot fi: de trecere, de distincie, de rennoire, de integrare, de linitire, de degradare, de interpretare, de provocare, de rezisten la provocri noi etc. Simbolurile se pot gsi, de asemenea, la nivelul sistemelor i proceselor organizaiei. Sistemele de retribuire, sistemele informaionale i de control, structurile care specific legturile de subordonare i statutul fiecruia, nglobeaz o puternic dimensiune simbolic, la fel ca i procedurile bugetare i planificarea, care codific realitatea cotidian a membrilor organizaiei. Modificarea mediului fizic al muncii constituie un simbol puternic. Putem aminti aici delocalizarea unei pri a personalului, modificarea inutei profesionale, reamanajarea birourilor sau atelierelor etc. Unul din simbolurile de schimbare cel mai puternic este comportamentul reformatorilor nii. Aciunile, limbajul i miturile asociate acestor indivizi pot simboliza nevoia de schimbare i definirea comportamentului de rspuns. Miturile pot fi utilizate, ntr-o anumit msur, n procesul de schimbare, de exemplu folosind scrisorile sau ziarele interne de organizaie. Alte abordri sunt mai subtile. Se lanseaz un zvon privind schimbarea i se solicit confidenialitate individului cruia i s-a transmis primul mesajul. n cteva minute se rspndete foarte rapid acest mesaj, cu solicitarea din partea celui care l transmite de confidenialitate. Limbajul utilizat de reformatori este, de asemenea, important. Contient sau nu, reformatorii pot utiliza un limbaj i metafore subtile susceptibile s exalte angajaii din organizaie. Simbolistica n organizaii ca prghie a schimbrilor strategice poate fi abordat ntr-o logic a nuanelor aa cum a fcut Gh. Gh. Ionescu n lucrarea Dimensiunile culturale ale managementului (1996). n opinia autorului, cultura organizaional sprijin difereniat procesele de schimbare i i confer o anumit simbolistic n funcie de doi parametri: starea viitoare dorit de schimbare (sau cretere) i ncrederea organizaiei n capacitatea de a influena n sensul dorit mediul concurenial. Prin urmare, aportul simbolisticii la promovarea schimbrilor strategice prezint nuane n funcie de tipul de cultur dominant n organizaie. Dac domin, de exemplu, cultura antreprenorial, atunci aceasta sprijin mult schimbarea strategic i se face uz de simbolistica aferent potenialului capacitiv de a influena mediul de afaceri. Atunci cnd este dominant, ns, cultura birocratic caracterizat prin letargie i ntreinerea unei predispoziii pentru un comportament inerial, potenialul de influenare favorabil a situaiilor competitive simbolizeaz mai mult nencredere, team, repliere, reinere de la aciune etc. Prghia nr .4: jocurile potenialelor cratologice i procesele politice n organizaii Atunci cnd se urmrete efectuarea de transformri radicale n organizaii este, n general, necesar reconfigurarea structurilor potenialelor cratologice

125

(centrate pe putere). Pentru a nfptui aceast reconfigurare a puterii, demersul de schimbare trebuie s beneficieze de o susinere incontestabil n cadrul organizaiei, n particular, din partea directorului general, al unui membru influent al consiliului de administraie sau al unei autoriti externe incontestate. Este important, de asemenea, nelegerea contextului politic intern i extern al organizaiei. Dar aceast nelegere nu este suficient. Trebuie recurs la situarea desfurrii strategice n contextul astfel identificat. O bun parte a surselor potenialelor cratologice din organizaii poate fi utilizat n conducerea schimbrilor strategice. Astfel, manipularea resurselor organizaionale, dezvoltarea relaiilor cu grupurile influente i cu elitele , utilizarea subsistemelor organizaiei, recurgerea la activitile simbolice , pot fi activate n vederea legitimrii puterii care confer consisten potenialului cratologic al organizaiei, obinerea susinerii i surmontrii rezistenelor la schimbare, obinerea adeziunii la o strategie sau la un demers: Achiziionarea de resurse (potenial latent) suplimentare, asocierea la o surs de resurse sau de expertiz important, posedarea n permanen a unui potenial capacitiv de alocare sau de retragere a acestor resurse poate reprezenta un atu esenial pentru surmontarea rezistenei sau convingerea membrilor organizaiei de a accepta schimbarea. Grupurile care dein potenialul cratologic (axat pe putere) ntr-o organizaie, nu trebuie neglijate niciodat. Acestea pot fi diferitele grupuri de interesai care dein o capacitate mare de influenare. Asocierea cu aceste grupuri sau obinerea susinerii lor permite stabilirea unei legitimiti, ceea ce poate fi indispensabil unui reformator. n acelai mod, asocierea cu un reformator respectat poate ajuta managerul s nlture sau s evite rezistena la schimbare. Este vital necesar ndeprtarea indivizilor sau grupuilor care se opun schimbrii. Construirea de aliane sau a unei reele de contacte i de simpatizani, chiar dac acetia nu dein puterea, ei pot ns ajuta la surmontarea rezistenei grupurilor influente. Este util, n anumite situaii, recurgerea la mecanisme simbolice pentru ntreinerea schimbrilor strategice. Activitatea simbolic poate fi utilizat, de exemplu, pentru consolidarea schimbrii prin retribuirea i recunoaterea principalilor reformatori. Reformatorii trebuie s stpneasc bine tacticile politice care permit manipularea opozanilor. Cele mai multe din aceste tactici se bazeaz pe stilurile de conducere a schimbrii i pe aspectele politice i simbolice. Aspectele politice ale managementului n general i ale schimbrii strategice, n particular, sunt inevitabile. Una din principalele i dificilele probleme pe care trebuie s o rezolve n mod corespunztor un manager este construirea legitimitii potenialului su cratologic. Fr recunoaterea acestei legitimiti implicarea sa n procesul schimbrii strategice este de prisos, deoarece nu i poate aplica ideile de schimbare i nici nu poate contracara rezistena la schimbare. Prghia nr. 5: comunicarea privind schimbrile strategice2 Sunt multe organizaii n care managerii nsrcinai cu gerarea schimbrilor strategice subestimeaz grav necesitatea nelegerii profunde a acestor schimbri de ctre angajai.

126

Considerentele unei schimbri a orientrii strategice pot fi complexe i strategia nsi poate include noiuni relativ puin triviale. Pentru a le asigura eficacitatea, trebuie n mod absolut s fie comunicate ntr-un mod n care complexitatea s fie comprehensibil i asimilabil de toi angajaii. Manageriatul organizaiei nu trebuie s se mulumeasc cu declararea inteniei strategice sau cu alte declaraii banale, ci s recurg la o formulare capabil s rezume sensul i provocrile strategiei. Este, de asemenea, important clarificarea i simplificarea prioritilor strategice. Sunt opinii conform crora trebuie insistat doar pe elementele cheie ale strategiei i nu pe comunicarea integralitii subtilitilor i ipotezelor. Informarea privind strategia i natura schimbrii poate fi realizat cu ajutorul diferitelor mijloace de comunicare [R. H. Lengel, R. L. Daft, 1985]. Informaia este cea mai ampl n cazul comunicrii individuale (fa n fa). Aceasta se degradeaz pn la afiarea notelor de informare i difuzarea general a circularelor sau e-mail-urilor. Eficacitatea diferitelor forme de comunicare depinde, esenialmente, de natura rutinier sau complex a schimbrii. Atunci cnd se dorete comunicarea unei schimbri extrem de complexe, utilizarea buletinelor standardizate i a circularelor care nu permit nici un rspuns sau interacionare nu se recomand de loc. n situaia schimbrii strategice, membrii organizaiei care nu sunt implicai n elaborarea unei strategii noi, risc s aprecieze c efectele schimbrilor sunt excepionale, chiar dac managerii le consider ca fiind rutiniere. Trebuie privilegiate mijloacele de comunicare care permit interaiunea i implicarea tuturor. Prin ea nsi, implicarea membrilor organizaiei n procesul de elaborare a strategiei sau n planificarea schimbrii strategice, constituie un mijloc de comunicare care poate avea o eficacitate remarcabil. Indivizii implicai pot fi utilizai pentru difuzarea informaiei asupra demersului schimbrii la ansamblul organizaiei, ceea ce i ridic la rangul de reformatori. Comunicarea trebuie s fie considerat un proces bidirecional. Returul informaiei este important, n cazul particular cnd schimbrile vizate sunt greu de neles, amenintoare sau absolut indispensabile. Sunt rare cazurile n care schimbarea este conceput sau exprimat ntr-un mod care s o fac direct comprehensibil i aplicabil la cel mai de jos nivel al ierarhiei. Datorit acestei situaii, anumite organizaii ntrebuineaz tehnicile de anchetare pentru verificarea msurii n care sunt urmrite, nelese i acceptate procesele de schimbare. 10.8. Aspecte tactice privind schimbarea n vederea uurrii procesului de reform se pot folosi o serie de tactici de schimbare. O prim tactic de schimbare se refer la cronologia aciunilor. Importana cronologiei este adesea neglijat, atunci cnd se realizeaz o schimbare strategic. Cronologia presupune programarea sarcinilor pe parcursul derulrii unui proiect de schimbare precum i alegerea din punct de vedere tactic a momentului ideal pentru declanarea unei schimbri. n aceast optic pot fi fcute urmtoarele remarci: Cu ct amplitudinea schimbrii este mai important, cu att este mai necesar luarea n considerare a crizei reale sau percepute. Dac membrii organizaiei au sentimentul c este mai riscant meninerea statu quo-lui dect

127

antamarea unei reforme aceasta va fi mai uor de realizat. De multe ori, ameninarea cu apariia unei situaii nedorite se poate constitui n catalizator al schimbrii strategice i determin acceptarea unei transformri radicale. Pot exista ferestre de oportunitate pentru procesul de schimbare. Perioada care urmeaz dup o operaie de achiziionare permite , n general, noilor proprietari s introduc schimbri semnificative care au fost refuzate n timpuri normale. Asemenea feresstre de oportunitate pot fi de scurt durat, ceea ce las puin timp reformatorului pentru a desfura aciuni decisive. Responsabilii proceselor de schimbare strategic trebuie s fie foarte ateni pentru a nu trimite mesaje contradictorii privind cronologia reformei. Devine esenial marcajul simbolic al cadrului temporal. Reducerea de personal sau nlocuirea unor responabili din organizaie trebuie efectuate naintea demarrii proceselor de schimbare strategic i nu n timpul derulrii acestora. n acest mod, reforma este considerat ca o posibilitate de mbuntire, de progres organizaional [I. Petrior, 1999] i ca o cauz a restructurrilor. O a doua tactic se refer la suprimarea de locuri de munc i a nivelurilor ierarhice. Programele de schimbare sunt nsoite adesea de suprimarea de locuri de munc, care merg de la nlocuirea ctorva membrii ai consiliului de administraie, comitetului directorial etc. pn la nchiderea de divizii ntregi, putnd antrena sute sau mii de concedieri. n anii 1990, marea majoritate a ntreprinderilor din Romnia au fost supuse unor asemenea procese. n plus, schimbarea strategic este adesea asociat cu reducerea numrului de niveluri ierahice. Cronologia acestor restructurri poate fi determinant. O ultim tactic pe care o avem n vedere vizeaz succesul pe termen scurt. Strategia este considerat a face referire, nainte de toate, la marile orientri pe termen lung i la deciziile majore. Totui, desfurarea strategic i demersurile de schimbare impun un mare numr de aciuni precese i de sarcini punctuale. Este primordial ca anumite sarcini s fie realizate rapid, pentru ca reuita lor s motiveze membrii organizaiei. Constatarea succesului pe termen scurt poate ajuta la obinerea adeziunii tuturor membrilor organizaiei la schimbrile strategice n desfurare.

ntrebri
1. Care sunt dimensiunile de referin ale configuraiei unui sistem de organizare ? 2. Ce presupune procesul de diagnosticare a situaiei de schimbare din organizaii ? 3. Care sunt tipurile schimbrilor strategice din cadrul organizaiilor / instituiilor publice i prin ce se caracterizeaz fiecare tip n parte ? 4. Care sunt trsturile eseniale ale potenialului cratologic activ al schimbrilor strategice ? 5. Care sunt stilurile de conducere ale schimbrii strategice i prin ce se caracterizeaz fiecare n parte ? 6. Prin ce se deosebete liderul carismatic de liderul gestionar n organizaii ?

128

7. Cum explicai natura prioritar cultural a prghiilor schimbrii strategice din organizaii ?

129

130

BIBLIOGRAFIE
*** *** *** Coaching versus therapy in business management , Development and learning in Organisations , 2006 , vol. 20 , iss. 1 , pp. 23-26 when Pathology Work becomes Too Profitable , Wall Street Journal (Eastern edition), 2005 , oct. 18 , p A.19 Diagnostic, audit et processus de reflexion strategique : methodologie generale,http://www.drivemanagement.com/methodo logie_diagnostic.php Les toiles se lvent l'Est , Innovation & Transfert Technologigue. La letrre d'information du Programme Innovation , PME , 2000 , http://www.cordis.lu/itt/itt-fr/00-5.innov3.htm Entrepreneurship in the large corporation: a longitudinal study of how established firms create breakthrough inventions, Strategic Management Journal , Jun/Jul 2001, vol. 22, n 6/7, pp 521-543 Procrastination and Obedience, The American Economic Review, May 1991,vol. 81, n 2, pp. 1-19 La patologia aziendale , in L. Guatri , Tratato di economia dalle aziende , 1986 , http://www.eco.unipmm.it/biblioteca/pdf/primasemes tre.pdf Management Strategic . Strategiile Succesului n afaceri , Editura Economic , 1998 Redeployment of Corporate Resources : A Study of Acquisition Strategies in US Defense Industries, 1978-1996, Managerial and Decision Economics, 2004, vol. 25 , pp. 383-400 Diagnosticarea ntreprinderilor n dificultate economic. Strategii i politici de redresare i dinamizare a activitilor , Editura Economic Bucureti, 2002 Beyond psychometrics. Measurement , nonquantitative structure and applied numerics, Journal of managerial Psychology, 2003, vol. 18, n 5 , pp. 421-439 Adam Smith and the ethics of Contemporary Capitalism, 1993, vol. 12, n 8 , pp. 621-627 Trnsforming strategic goals of CRM into process goals and activities, Business Process management Journal, 2005 , vol. 11, Iss 6 , pp. 709-724

***

Ahuja G. Laveport C.M. , Akerlof G.A. , Albertinozzi A. ,

Allaire Y. , Frtoriu M. , Anand J. ,

Brbulescu c. ,

Barret P. ,

Bassiry G.R. , Jones M. , Bernd H. ,

131

Blais A-R. ,

Borza A. , Botez-Marguard Th. , Baller Fr. , Bouds Th. ,

Bourgeois L. j. , III , Duchaime , J.M. , Stimpert J. L. , Bowman C. , Bowman C. , Ward K. , Kakabadse A. , Boyer M.M. ,

Coping with stressful decisions : Individual differences , appraisals, and choice , CIRANO , 2002-1, Cahiers scientifiques , https://depot.erudit.org/id/00193dd Management Strategic i competitivitate n afaceri , Editura Dacia , Cluj-Napoca , 2003 Neuropshichologie clinique et neurologie du comportement , Presse de l'Universit de Montral , 2005 La prise en compte de menaces par les grandes entreprises dominantes : revue de littrature et proposition d'un cadre thorique , Universit Laval , Quebec , 2000 Strategic Management . ? A managerial perspective , Harcourt College Publishers , 2001 Strategy workshops and top team commitment to strategic change , Journal of Managerial Psychology, 1995 , vol. 10 , pp. 42-50 Congruent , divergent and incoerent corporate level strategies , European Management Journal , 2002 , vol. 20 , iss. 6 , pp. 671-685 Is the Demand for Corporate Insurance a Habit? Evidence of Organizational Inertia from Directors' and Officers' Insurance , CIRANO, 2004-5 , Cahiers scientifiques, http://depot.erudit.org/id/000890dd Les structures leur importance , leur inertie , leur flexibilit,http://iae.univ.nantes.fr/recherch/travaux/c ahiers.html Constraints to effective problem solving , Business , 1981 , vol. 31 , Iss. 2 , pp. 28-45 The Seasoned Executive's Decision - Making Style , Harward Business Review , 2006, vol. 84, Iss. 2 , pp.110-123 Unleashing Organisational Energy , MIT Sloan Management Review, 2003, vol. 45 n 1 pp, 45-51 La face cache de l'organisation . Groupes , cliques et clans , Presses de Universit de Montreal , 2003 Pirates Inside , Harward Business Review , 2006 , vol. 84, Iss. 3 ,pp. 26-40 Manager contre vents et marves , Les Echos Editions , 2005 Management Comparat Internaional , Editura Economic , Bucureti , 2001 Joblessness, pain , power , pathology and promise , Journal of Organizational Change Management, 1997 , vol. 10 , Iss. 2, pp. 111-127

Brecket J-P. , Brightman H. J. , Bronssean K. R. , Driver M. J. , Honrikan G. , Larson R. , Bruch H. , Ghoshal S. , Brunet L. , Savoie A. , Buchanan L. , Buckingham M. , Coffman C. , Burdu E. , Butts D. ,

132

Crstea G. , Deac V. , Popa I , Podgoreanu S. , Carter R. B. , Chamal V. , Tannery Fr. , Charan R. , Chdotel Fr. , Chenhall H. ,

Analiza strategic a mediului concurenial , Editura Economic , Bucureti , 2002 How To Sustain A Culture of Change , Optimize , 2005 , vol. 4 , n 11 , p. 100 La communication de la stratgie ou l'art de persuader , Revue Franaise de gestion , 2005 , 31 , 159 Conquering a culture of indecision , harward Business Review , 2006 , vol 84 , Iss. 1 , pp. 108-122 L'impraisation organizationnelle : Concilier formalisation et flexibilit d'un projet , Revue Franaise de gestion , 2005 , 31 , 154, pp. 123-136 The Role of Cognitive and Affective Conflict in Early Implementation of Activity - Based Cost Management, Behavioral Research in accounting , 2004, vol. 16 , pp. 19-44 Managementul Schimbrii , Ghid practic privind producerea , meninerea i controlul schimbrii ntr-o firm sau organizaie , Teora , Bucureti , 2002 Fisiologia e patologia del finalismo dell' impreasa , Aggiornamenti Sociali, n 2-3, 1988 L'orientamento strategico dell' impresa , UTET , Libreria , Torino , 1988 Leadership in Literature , Harward Business Review , 2006, vol. 84, Iss.3 pp.47-61 Cognitive pathology and moral judgement in managers , Business Ethics Quarterly , 1997 , vol 7 ,Iss. 4 , pp. 27-40 The Advent of Strategic Information Systems , Managerial Planning , 180, vol. 29 , Iss. 2 , pp. 23-41 Transforming the organic organization : the helpfulness of crises , Cost Management , 2005 , vol. 19 , n 6 , pp. 27-29 Transformarea ca proces real . Institutul Romn pentru Libera ntreprindere (IRLI), Bucureti , 1999 Crisi d'Impresa e risanamento finanziario nel sistea italiano , Milano , 2003 Strtegic Management . Concepts and cases , Pearson Education International , 2005 Une analyse comparative des strategies d'intervention de gouvernance thique et des responsabilit sociale des entreprises aux tats-Unis , en Royaume-Uni et en France, La Revue des Sciences de Gestion: Direction et Gestion , Jan-Apr 2005, vol. 40, n 211212, pp. 169-186

Clarke L. , Coda V. , Coda V. , Countre D. , Curlo R. , Strudler A. , Curt S. , Dahl T. , Dianu D. , Danovi A. , David F.R. , De Serres A. ,

133

Desarbo W.S., Anthony Di Benedetto C., Song M. , Sinha I. , Dixon J. , Kouzmin A. , Korac - Kakabadse N. , Dolcetta Capuzzo C. , Donaldson G. ,

Donnadieu G. , Karsky M. , Dornier R. , Dornier R. , Dornier R. , Karoni L. , Doublet J-M. , Dromby Fr. ,

Druker P. , Dubouloy M. , Ederl N. ,

Faurie Ch. ,

Revisting the Miles and Snow Strategic Framework : uncovering interrelationships between strategic types , capabilities, environmental uncertainity and firm performance, Strategic Management Journal , 2005, vol. 26. pp. 47-74 Managerialism - smething old, something borrowed, little new economic prescription versus effective organizational, change in public agencies , The International Journal of Public Sector Management , 1998 , vol. 11 , Iss. 2-3 , pp. 164-181 Il segreto della sopravvivenza delle impresse : due casi di patologia aziendale SIMP , XVIII Congresso Nazionale "Il significo della visione olistica della medicina moderna" , Milano, 8-11 novembre 2001 A New Tool for Boards : The Strategic Audit , in W.J. Salmon , J.W. Lorsch , G. Donaldson, J. Pound , J.a.Conger , et al. , Harvard Business Review an Corporate Governance , Harvard Business Review Paperback Series (HBS Press) , 2000 , pp. 53-78 La Systmique, penser et agir dans la complexit , Editions Liaisons , Paris , 2002 Groups Stratgiques cognitifs et identification concurentielle, 13-e Conference de l'AIMS, Normandie, V'alle de Seine , 2-4 juin , 2004 Une approche cognitive du systme concurentiel des voyagistes en france , XV-e Journes nationales des IAE , 6-8 septembre 2000, bayeonne-Biarritz Les perceptions concurentielles de drgeants d'organisations similaires : quel degr d'homogenit?, Universit Paris 9 Dauphine, 1995 France L'entreprise psychopathe , Revue Franaise de gestion , 2005 , 31 , 155, pp. 1-2 Le concept d'inertie de la firme : definition , tat des connaisances et agenda de recherche http://www.stratgieaims.com/montreal/dromby_2.pdf L'avenr du management , Les Echos Editions , 2005 La contribution des rvacts et de la psychanalyse la gestion du changement , Revue Franaise de gestion , 2005 , 31 , 15 Vers une tentative de reprsentation de l'entreprise autour du concept de vision : une analyse de la littrature, CREPTA, Universit Paris IX - Dauphine , France , 2000 Conduite et Mise en Oeuvre du Changement : l'effet de levier , maxima http://perso.wanadoo.fr/lverage.change/constitution% 20cellule%...

134

Ferrer M. J. ,

Fiske S. T. , Taylor S. E. , Fitzpatrik W. M. , Burke D. R. , Flier B. , Bosch Van Den Fr. A. J. , Volberda H. W. , Frienberg M. ,

L'valuation des prestations de conseil en management stratgique : De la performance la cohrence , 5 me confrence internationale de management Stratgique, Montpelier France Social cognition , McGraw-hill, NewYork, 1991 Competitive intelligenece , corporate security and the virtual organization Co-evolution in strategic Renewal Behaviour of British , Dutch and French Financial Incumbents : Interaction of Environmental Selection , Institutional Effects and Managerial Intentionality , The Journal of management Studies , 2003 , vol. 40 , Iss. 8 , pp. 2163-2178 What King of CIO Are You. Transformational or transactional , whats important is creating competitive advantage , CIO , 2006 , vol. 19 , Iss. 9 , pp. 1-3 I see nothing , I hear nothing : Culture , coruption and apathy , International Journal of Disclosure and Governance , 2005 , vol. 2 Iss. 3 , pp. 228-244 A strategic audit framework to improve supply chain performance, The Journal of Business & Industrial Marketing , 199 , vol. 14 , Iss. 5-6 , pp. 355-371 The Promotion Pathology : A Study of British Police Inspectors , Personel Review , 1986 , vol. 15 , Iss. 2 , pp. 12-22 Outlining organisational failure in information systems development , Disaster prevention and Management, 2003, vol. 14 , n 4 , pp. 319-327 Aplying the organizational failure diagnosis odel to the study of information systems failure , Disaster Prevention and Management , 2005, vol. 14, Iss. 3, pp. 362-378 Subjectivity , Sophistry , and Symbolism in Management Science , The Journal of Management Studies , 1984 , vol. 21 , Iss. 3 , pp. 259-273 Turnaround : managerial recipes for strategic succes , Associated Business Press , 1979 , p. 203 Seuls les paranoiaques surrivent , Les Echos Editions, 2004 La patologia aziendale , in Rivista Italiana di Ragioneria , a XLIV , in Tratao di Economia delle Aziende Industriali , vol. II , Giseffr Editore - Egea Business process reeingineering : Building a comprehensive methodology , Imprimation Systems Management , 1993 , vol. 10 , Iss. 3 , pp 13-23 The Natural Logic of Management policy making its Implications for the survival of an organization,

Gandossy R. , Sonnenfeld J. , Gilmour P. , Glowinkowski S. , Nickolson N. , Goulielmos M. , Goulielmos M. ,

Graham A. W. , Gringer P. , Spender J.-C. Grove A. , Guatri L. , Guha S. , Kettinger W. J. , Teng J. T. C. , Hall R. I. ,

135

Hamel G. , Hamel G. , Prahalad C. K. , Hamel G. , Prakalad C.K. , Hannan M. , Freeman J. , Hart E. Hill C. W.L. , Jones G. J. , Hodkinson G.P. , Wright G. , Holman J. , Holzer M. Honeycut A. , Richards B. , Huck S. W. , Hummel R. P. , Goodsell Ch. T. Huston L. , Sakkab N. , Ickes B.J. ,

Jarillo J. C. , Johnson G. , Kack C. J. , Kappell , J.G.S. ,

Management Science, August 1984, vol. 30 n 8 , pp 905-927 The why , what and how of management innovation , Harward Business Review , 2006 , vol. 84 , Iss. 2 , pp. 72-86 Competing for the future , Boston , Harvard Business School Press , 1994 Strategic Intent , Harvard Business review , 2005 , vol. 83 , Iss. 7 , pp. 148-153 Organizational Ecology , Harward University Press , 1989 Leadership Teams , Executive Excelence , 1996 vol. 13, n 7, pp. 9-10 Strategic Management . An Integrated Approach , Houghton Mcfflin Company , 1999 Confronting strategic inertia in a top management team : learning from failure , Organization Studies , 2002 , nov-dec , http://www.findarticles.com/cfdes/m4339/6_23/99933330/p1/article.jhtml Corruption Unlimited, Wall street Journal (Eastern edition), 2003 , mar. 14, p.w.8 Public Service : Present Problems , Future Prospects , International Journal of Public Administration , 1998, vol. 12, Iss. 4, pp. 585 - 594 An Organizational Transformation Model : The road to Renewal , Journal of Systems Management , 1991, vol. 42 , n 11, pp. 28-30 Reading Statitics and Research , Pearson , Boston , NewYork , San Francisco , [...], 2004 The Case for Public Servants. The Case Against Deduced Pathology , The Bureaucrat, 1988 , vol. 17 , Iss. 2 , pp.24-29 Connect and develop : inside Procter & Gamble's new model for innovation , Harward Business Review , 2006, vol. 84, Iss. 3, pp. 58-72 Econmic Pathology and Comparative Economics : why economies fail to succes 1, Comparative Economic Studies , 2005 , vol. 47 , Iss. 3 , pp. 503518 La logique stratgique , Dumod , 2004 Exploring Corporate Strategy , Prentice Hall Europe, 2000 When the Market Misleads : Stock Prices , Firm Behaviour, and Industry Evolution, Organization Science , 2005 , vol 16 , Iss. 6 , pp. 637-662 Pathologies of accountability : ICANN and the challenge of "multiple accountability disorder" , Public Administration Review , 2005 , vol. 66 , n 1 , pp. 94-108

136

Kim . W. Ch. , Mauborgne R. , Kim. K.S. , Koppell J. GS. ,

Kramer R.M. , Laudon K. C. , Laudon J. P. , Laudon K. C. , Laudon J. P. , Levinthal D. , March J. , Llewellyn , N. , Lucas H. C. , Jr. , Marck A. , Mard M.J. , Dunne R. R . , Osborne E. , Rigby Jr. J. S. , Marmuse Ch. , Mason C.M. Chang A.C.F. Griffin M.A. , McDowell W. , Sussman L. , McLeod Jr. R. , Schell G. , Mihu I. , Miller A. , Miller D. , Miller D. , Triensen P. ,

Stratgie ocan bleu. Croture en crant de nouveaux espaces stratgiques , Les Echos Editions , 2005 Strategic planning for value - based management : An empirical examination , 2004, vol. 42, Iss. 7-8, pp. 938-948 Pathologies of Accountability : ICANN and the Challenge of "Multiple Accountabilities Disorder", Public Administration Review , 2005 , vol. 65 , n 1, pp. 94 - 108 The Great Intermediators , harward Business Review, 2006 , vol. 84 , Iss. 2, pp. 88-101 Essential of Management Information Systems. Organization and Technology , Prentice Hall , New Jersey , 1997 Management Information Systems . Organization and Technology in the Networked Enterprise , Prentice Hall , 2000 The myopia of learning in Strategic Management Journal 14 , 1993 , p. 95-112 When to Call the Organization Doctor , HR magazine, 2002 , vol. 47, n 3 , pp. 79-83 Information Technology for Management , The McGraw - Hill Companies Inc , New York , 2000 Partnership pathology , FSB :Fortune Small Business, 2002 , vol. 12, Iss. 7 , pp. 79-91 Driving Your Company's Value : Strategic Benchmarking for Value , Ed. John Willey & Sons , 2004 E'loge de la singularit au l'essence de la strategie , Ecole Superieure des Affaires , Lille , France , 1997 Strategic use of Employee Opinion Surveys : Using a Quasi - Linkage Approach to Model the Drivers of Organisational Effectiveness, Australian Journal of management , 2005, vol. 30, n 1 pp. 127-143 Overcoming the pathology of litigation : An ADR primer for executives , Business Horizons , 1996 , vol. 39 , Iss. 3 , pp. 23-30 Management Information Systems , Prentice Hall , 2001 Euromanagement , Editura Economic , Bucureti, 2002 Strategic Management , Irwin , McGraw-Hill , Boston , 1998 Le Parodie d'Icare , ESKA , 1993 Momentum and evolution in organization adaptation, Academy of management Journal , 1980 , vol. 23 ,n 4 , pp. 591 - 614

137

Miller J.G. , Miller J.L. , Mintzberg H. , Lampel J. , Quinn J.B. , Ghoshal S. , Montrolio P. , Nabravandi A. , Malekzadeh A. R. , Nane M. , Nicholson N. ,

A Living Systems Analysis of Organizational Pathology , Behavioral Science , 1991, vol. 36. Iss 4, pp. 239-253 The Strategy Process. Concepts , Contexts ,cases , Pearson Education Limited , 2003 Societa calcistiche (La patologia aziendale) , in contabilita e bilancio n 37, 1998 , http://www.cabioborsa.com/Fiori6.htm-55k Organizational Behavior . The Person - Organization fit , Prentice Hall , 1999 Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei , Editura All Beck , 2000 Seven Deadly Syndromes of Management and Organization : The view from Evolutionary Psychology, Managerial and Decision Economics, vol. 19, n 7-8, Nov/Dec 1998, pp. 411-427 Human inference. Strategies and shortcomings of social Judgement , Englewood, Cliff, N.J : prenticeHall, 1980 Center for Creative Leadership : Leadership in an of layoffs , The Journal of Management Development, 1995, vol. 14, Iss. 5 , pp. 27-39 The Knowledge-Creating Company , in The Learning Imperative . Managing people for continuous innovation , A Harward Business Review Book , 1993 , pp. 41-56 Management Information Systems. Managing Information Technology in the Internetworked Enterprise , Irwin , McGraw-Hill , 1999 Management Information Systems , Thomson Learning , 2000 Evidence of Fraud , Audit Risk and Audit Liability Regimes , Review of Accounting Studies , 2003 , vol. 8 , n 1 , pp. 105 - 117 Workaholics and Overworkers. Productivity or pathology? Group & Organization management , vol. '26, n 3, September 2001, pp. 369-393 Progresul organizaional . Schimbare , transformare i inovare organizaional , Editura Mirton , Timioara 1999. Managementul strategic al organizaiilor. Politica general a firmei , Editura mMarineasa , 2001 Inteligena strategic a ntreprinderii, Editura Brumar, Timioara , 2001 Management competencies : intrinsec or aquired? What competencies are required to move intro speech pathology management and beyond , Australian

Nisbett R. Ross L. Noer D.M. , Nonaka I. ,

O'Brien J. A. , Oz E. , Patterson A. B. , Peiperl M. , Petrior I. Petrior I. Petrior I. Pilling S. , Slattery J. ,

138

Health Review, 2004, vol. 27, n 1, pp. 84-92 Pispisa L. , Popa H. L. , Porter M. , Prax J_E. , Puskin A. B. , Rappaport A. , Patologia aziendale , in Rivista Italiana di Ragioneria, a XLIV , 2 s , 1951 , vol. 11-12 , p. 244 Management Strategic , Editura Dacia , Cluj-Napoca, 2002 Competitive strategy , Macmillan Publishing Co, Inc, 1980 Le Manuel du Kowledge Management , Dumod , 2003 Comprehensive continuous auditing : The strategic component , Internal Auditing , 2003 , vol. 18, n 1 , pp. 26-34 The Strategic Audit . How the independent auditor can help meet corporate directors' information needs , Journal of Accountancy , 1980 , vol. 149 , n 6 , pp. 71-77 Why Leadership - Development efforts fail, 2003 , vol. 44, n 3, pp. 83-88 Picole manuale di patologia aziendale : tipiche disfunzioni delle piccole e medie imprese in tredici conclusioni , La cita del sole , Napoli , 1992 , http://www.ea2000it/note%20associati/note How Does Strategy Process Influence Strategy Content? Antecedents of Consistency Between Resource Allocation Decisions and Corporate Strategy, Schmalenbach Business Review, 2005, vol. 57, n4, pp. 332-350 The logic and pathologies of local and regional economic development strategies , International Journal of Public Administration , 2000 , vol. 23 , Iss. 9 , pp. 1573-1594 Organizational transformation as punctuated equilibrium : an empirical test , Academy of Manageril Journal , 1994 , vol. 37 , n 5 , pp. 11411161 Fundamental issues in strategy : A research agenda for the the 1990's, Harvard Business School Press Books, 1994 Fisiologia e patologia nella creazione di valore , (con V. Coda), in Competizione globale e sviluppo locale tra etica e innovazione , Atti del XV Convegno AIDEA , Milano , Gireffr, 2003 , pp. 1655-1667 Futures Thinking by Middle Managers : A Neglected Necessity, Systems Research and Behavioral Science, 2002 , vol. 19, n 4 , pp. 367-375

Ready D.A. , Canger J.A. , Ricci P. ,

Richter A. Schmidt S. I. ,

Robinson - Barnes C.J. , Romanelli E. , Tushman M. L. , Rumelt R.P. , Schendel D.E. , Treece D. J. , Russo P. ,

Sales M. ,

139

Sankar Y. ,

Sassetti P. , Sasso A. , Schmetterer B. , Schneider S. , Barsonx J-L , Schrage M. , Schrage M. , Scott R. , Senn J. A. , Sfalk JR G. , Evans Ph. , Shulman L. E. , Shansie J. ,

Shubik M. ,

Sicard M_C. , Simmons J.

Simon H. A. , Sonnenfeld J. , Steinberg B. ,

Designing the learning organization as an information processing system: some design principles from the system paradigm and cybernetics, International Journal of Organization Theory and Behavior, Winter, 2003, vol. 6, n 4 , pp. 501-521 Patologia della complessita finanziaria , http://www.soldionline.it/SOL_editoriale.nsf/vw500/ DDEACBC Forma e patologia delle relazione in Gr. Badeson verso un'ecologia della mente , Adelphi , Milano , 2000 Allier stratgie et crativit , Les Echos Editions , 2003 Management interculturell (2-e edition) , Pearson Education , France , 2003 Managing misfits is still key 25 years later , Computerworld , 1998 , vol. 32, n 47 , p. 31 The return of vision, Marketing Computers , 196 , vol. 1996, pp. 30-32 Institutions and Organizations , 1995 , Sage Information Technology in Business , Principles , Practices and Opportunities , Prentice Hall, 1998 Compeling on Capabilities : The New Rules of Corporate Strategy , in The Learning Imperative. Managing people for continuous innovation , A Harward Business Review Book , 1993 , pp. 19-40 The, context of dominance : an industry driven framework for exploiting reputation , Strategic Management Journal , 2003 , vol. 24 , Iss. 3 , pp. 199-211 The Strategic Audit : A Game Theoretic Approach to Corporate Competitive Strategy, Managerial and Decision Economics , 1983 , vol. 4, n 3 , pp. 160171 Les resorts cachs du desir . Trois issues la crise des marques. Les Echos Editions , 2005 Streamlining HR : Integrated Staff planning puts the final piece into the strategic plan , CMA Management, Dec. 2003, Jan. 2004, vol. 77 , Iss. 8 pp. 12-16 Administrative behaviour : a study of decision making process in administrative organization, Macmillan, 1957 Hire a Shrink , Forbes , 2004 , vol. 173 , Iss. 9 , pp. 038-055 Five's Chief Plots a Digital-Age Transformation. Media Company Seeks Formula to Deliver Content On Variety of Platforms , Wall Street Journal (Eastern edition) , 2006 , Feb. 8 , p. B. 3

140

Strafford B. ,

Suntari R. ,

Szwajkowski E. ,

Thitart , R. A. , Thitart , R. A. , Forgues B. , Thompson , Jr. , Strickland III A.J. , Torondeau J.-C. , Torset Ch. ,

Tripsas M. , Gavetti G. , Trout J. , Turmac C. , Vandekerckhove W. , Commer M. S. , Vassal D. , Verluise P. ,

Vries De K. , Manfred F. R. , Vries de K. , Manfred F. R. , Miller D. , Wainright Martin E. , DeHayes D. W. , Hoffer J. A. ,

The Viable System Model . Its Provenance, Development, Methodology, and Pathology , The Journal of The Operational Research Society, Jan. 1984, vol. 35, iss 1, pp. 7-26 Deux strategies racontes : comment se preunnent les dcisions stratgiques de gestion dans votre entreprise? , CMA Management , 1999 , vol. 73 , Iss. 6 , pp. 10-15 Organizational Illegality: Theoretical Integration and Illustrative Application, Academy of management . The Academy of Management Review, Jul 1985 vol. 10 , 000003, pp. 558-567 La stratgie d'entreprise , McGraw-Hill , 1991 Chaos Theory and Organization , Organization Science , 1995 , vol. 6 , n 1 , pp. 19-31 Strategic Management . Concepts and Cases, McGraw - Hill , Irwin , Boston , 2001 Strategie industrielle , Unibert , 1993 La dvscentralisation des processus stratgiques : Proposition d'un cadre d'analyse , XII me Confrence de l'AIMS , les Ctes des Carthage, 3-6 juin 2003 Capabilities , cognition and inertia : evidence from digital imaging , Strategic Management Journal , 2000 , vol. 21 , n 10-11 , pp. 1147-1161 Schiziophrenia at GM , in Harward Business Review, 2005 , vol. 38 , Iss. 9 , pp. 26-41 Criza de cretere i mentalitatea managementului firmelor private , http://www.compass.ro/Arnews_1.htm Downward workplace mobbing : A sign of times? Journal of Business Ethics , 2003 , vol. 45 , iss. 1 pp. 41-58 Crise du sens dfis du management , Les Echos Editions , 2005 La coruption dans le monde en 2005 , Transparency International , http://diploweb.com/graphiques/corruption0506022.h tm The Organizational Fool : Balancing a Leader's Hubris , Human Relations , 1990 , vol. 43 , Iss. 8 , pp. 751-771 Personality , Culture and Organization , Academy of Management. The Academy of Management Review, 1986 , vol. 11 , Iss. 2, pp 266-280 Managing Informtion Technology . What Managers Need to Know , Macmillan Publishing Company , New York , 1999

141

Perkins W. C. ,

Welch J. , Wheelen Th. L. , Hunger J. D. , Whittaker L. , Wright G. , Heijden van der K. , Bradfield R. , Burt G . , Yolles. M. ,

Ma vie de patron , Les Echos Editions , 2005 Using the Strategic Audit , S.A.M. Advanced Management Journal , 1987, vol. 52 , n 1 , pp. 4-12 Women managers - The way forward? , Education & Training , 1992 , vol. 34 , iss. 7 , pp. 30-33 The Psychology of Why Organizations Can Be Slow to Adapt and Change , Journal of General Management , 2004 , vol. 29 , Iss. 4, pp. 21-43 Organizational Intelligence, Journal of Workplace Learning , 2005 , vol. 17 , n 1-2, pp. 99-114

142

Mic vocabular de management strategic


A aliana = este o colaborare vremelnic ntre dou organizaii concurente analiza strategic = procesul de evaluare a echilibrului ntre unitile strategice de afaceri ale unei organizaii generatoare de lichiditi i cele consumatoare de lichiditi auditul resurselor = procesele de identificare i de clasificare a resurselor care compun potenialul latent al unei organizaii sau instituii i la care, acestea din urm, pot aciona att n interior ct i n exterior pentru a-i susine strategiile B barierele la intrare = ansamblul de factori care impun noilor intrani costuri structurale i durabile superioare celor aferente organizaiilor existente deja benchmarking = procesul de comparare a competenelor unei organizaii/instituii cu cel mai bun nivel constatat n cadrul sectorului de afaceri de care aparine aceasta C Capacitatea = partea component a potenialului orientat al unei organizaii sau instituii n care resursele alocate pentru atingerea unor obiective prestabilite sunt supuse n prealabil unui regim de organizare structuro-funcional de tip cooperativ = ansamblul de agiliti i/sau abiliti mpreun cu un sistem de capaciti de care dispune o organizaie sau o instituie i pe care le activeaz n timp real pentru a genera sau construi soluii viabile la problemele cu care se confrunt; mai pot fi numite ``potenial activ`` = sunt partea de potenial activ al unei organizaii pe care se bazeaz obinerea avantajului concurenial

Competenele

Competenele fundamentale

Comsolidarea (poziiei de pia) = protejarea sau ntrirea poziiei unei organizaii pe pieele actuale pe care este prezent, plecnd de la produsele sale existente

143

Diversificarea Diversificarea conglomeral Diversificarea legat Deriva strategic

= angajarea unei organizaii/instituii n domeniul unitilor de afaceri strategice n care nu a fost nc prezent = corespunde dezvoltrii afacerilor care nu prezint nici un punct comun cu afacerile existente = corespunde unei dezvoltri a afacerilor noi care prezint puncte comune cu afacerile existente n portofoliul organizaiei/instituiei = este inadaptarea progresiv a strategiei unei organizaii la forele (potenialul cratologic activ) care acioneaz n mediul de afaceri al organizaiei/instituiei = este cuantumul valorii care poate fi obinut pe baza unui nivel dat al resurselor = este nivelul resurselor necesare obinerii unei valori date

E Eficacitatea Eficiena F = sunt elemente strategice pe care o organizaie sau o instituie trebuie s fie n msur s le stpneasc n vederea depirii concurenilor Forele = sunt expresia puterii n aciune (potenialul cratologic activ), adic a ansamblului corelat de puteri ale organizaiei/instituiei care se manifest mpotriva voinei unui individ, grup de indivizi, concureni etc. Funciile primare = elemente componente ale lanului valorii care asigur ofertarea de produse sau de servicii, fiind direct implicate n crearea valorii pentru clieni sau pentru acionari Funciile de susinere = elementele componente ale lanului valorii care mbuntesc eficacitatea sau eficiena funciilor primare G Grupurile de interesai Grupurile strategice = grupurile de indivizi care depind de o anumit organizaie pentru a-i atinge propriile scopuri sau grupurile care au interese directe/indirecte ntr-o organizaie = reuniunea de organizaii sau de instituii care au carateristici strategice similare, care urmeaz strategii comparabile sau care se bazeaz pe aceiai factori de competitivitate Factorii cheie ai succesului

144

Integrarea vertical L Lanul valorii

= const n dezvoltarea ctre afaceri adiacente lanului valorii, fie ctre amonte, fie ctre aval = activiti care determin potenialul capacitiv al unei organizaii sau instituii de a obine avantaj concurenial sau cooperativ n urma propunerii unei oferte valorizate de clieni = este afirmarea vocaiei primordiale a organizaiei sau instituiei, a raiunii ei de a fi

M Misiunea P = specific frontierele organizaiei/instituiei n termenii expansiunii geografice i ai diversifitii produselor sau serviciilor, dar, n acelai timp, modalitatea n care ntreg ansamblul este gerat Potenialul activ = ansamblul sistemic de capaciti i/sau puteri n aciune ale unei organizaii/instituii care se manifest sub forma competenelor, forelor, convingerii, influienrilor n interiorul i/sau exteriorul organizaiei, n vederea obinerii performanelor Potenialul latent = ansamblul corelat de resurse de natura materiilor prime, materialelor, echipamentelor, forei de munc, fondurilor (financiare), informaiilor, cunotinelor etc., considerat n termeni de stoc disponibil la un moment dat sau ntr-o perioad de timp care este n msur s ndeplineasc anumite funcii n diverse configuraii structurale predefinite, ntr-un anumit context Potenialul organizaiei/ instituiei = ansamblul sistemic de resurse, capaciti, puteri, competene, fore, influenri, convingeri i rezultate (performane) care exist i se manifest n cadrul frontierelor unei organizaii sau instituii (inclusiv n spaiul relaional exterior) Potenialul orientat = ansamblul sistemic de capaciti i/sau de puteri constituite din diverse configuraii de resurse ale organizaiei/ instituiei a cror orientare funcional este prestabilit n vederea atingerii unor obiective Potenialul valorificat = ansamblul corelat al performanelor economice, financiare, comerciale, sociale, ecologice etc, obinute de Perimetrul strategic

145

Poziia etic Puterea

organizaie/instituie la un moment dat sau ntr-o secven de timp prestabilit = msura n care organizaia sau instituia nelege s excead obligaiile minimale care o leag de grupurile sale de interesai = partea component a potenialului orientat al unei organizaii sau instituii n care resursele alocate pentru atingerea unor obiective prestabilite sunt supuse, n prealabil, unui regim de organizare structuro-funcional bazat pe logica de confruntare; mai poate fi numit potenial cratologic orientat; capacitatea de a fora, influena, incita sau de a convinge pe cineva s i schimbe comportamentul mpotriva voinei sale iniiale

R Responsabilitatea social a ntreprinderii = lista detaliat a punctelor pentru care o organizaie alege s excead obligaiile sale minimale fa de grupurile de interesai Resursele unice = elementele componente ale potenialului latent unic al organizaiei/instituiei n msur s genereze, n urma orientrii, activrii i valorificrii lor, avantaj concurenial imposibil de imitat S Sinergia = corespunde situaiei n care dou sau mai multe activiti sunt complementare n aa fel nct performana lor combinat este superioar sumei performanelor fiecreia luat n parte = orientarea, activarea i valorificarea potenialului unei organizaii sau instituii pe termen lung, astfel nct s fie n msur s obin, menin, consolideze, amplifice sau s reinventeze avantajele organizaionale, ntr-un mediu dinamic, pentru a rspunde nevoilor pieei i ateptrilor diferitelor grupuri de interesai (proprietari, angajai, manageri, finanatori etc.) = este strategia elaborat la nivelul fiecrei uniti de afaceri strategice i const n identificarea factorilor cheie ai succesului pe o pia dat = strategia care se refer la organizaie sau la instituie n globalitatea sa i care are ca scop s rspund ateptrilor grupurilor de interesai, mrind valoarea diferitelor componente

Strategia

Strategia concurenial Strategia de ansamblu

Strategia de

146

difereniere Strategia de epurare Strategia de ni Strategia de pre Strategia de sofisticare Strategiile generice Strategia hibrid Strategiile operaionale

= const n propunerea unei oferte a crei valoare perceput este diferit de cea a ofertelor concurente = const n propunerea unui pre redus ofertei a crei valoare perceput este inferioar celei a concurenilor = const n propunerea unei oferte foarte puternic difereniate, care nu poate atrage dect o parte mic a clientelei = const n propunerea unei oferte a crei valoare perceput este comparabil cu cea a ofertelor concurente, ns la un pre inferior = const n propunerea unui produs sau serviciu a crui valoare este judecat a fi superioar celei aferente ofertelor concurente = sunt abordrile (reducerea preurilor, diferenierea, focalizarea) care permit obinerea avantajului concurenial la nivelul unitilor de afaceri strategice = const n propunerea simultan a supracreterii valorii i reducerii preului n raport cu ofertele concurente = determin modul n care potenialul organizaiei sau instituiei rspunde n mod efectiv orientrilor strategice definite la nivelul global i la nivelul unitilor de afaceri strategice

esutul cultural = este reprezentarea credinelor implicite ale unei organizaii sau instituii paradigma sa i manifestrile fizice ale culturii sale

U Unitatea strategic de afaceri (USA)

= partea component a organizaiei/instituiei creia i se aloc resurse n mod independent i i corespunde o combinaie specific a factorilor cheie ai succesului; se mai numete segment strategic sau domeniu de activitate strategic.

147

148

STUDIUL DE CAZ NR.1

BitDefender- insul de competen distinctiv romneasc n Silicon Valley Compania romneasc Softwin se mut n Silicon Valley,acolo unde 150 de companii IT vnd anual produse software de 400 de miliarde de dolari .Divizia de soluii de securitate informatic a grupului IT Softwin a ales s fac drumul invers fa de companiile care i relocheaz activitile n Estul Europei.i-a stabilit sediul central n capitala mondial a IT-ului.Mutarea arat c, din 2007,piaa american a devenit principala int a grupului,care va ncerca s impun compania Softwin ca una dintre principalele soluii de securitate informatic la nivel mondial.Sediul din Mountain View,California ,al doilea n Statele Unite ale Americii dup repreuentana regional din Florida,se afl n vecintatea companiei Google,dar i a rivalilor de la Symantec,McAfee i Trend Micro. S fii prezent n Silicon Valley nseamn foarte mult pentru orice companie de IT care vrea s devin lider n domeniu,este de prere Beau Roberts,managerul de marketing global.nainte de a prelua n propria-i responsabilitate efia operaiunilor internaionale ale lui BitDefender,Roberts,cu o vechime de 17 ani n domeniul securitii informatice, a acupat poziii de marketing i de management la Cheyenne Software, Computer Associates, McAfee i Trend Micro,ultimii trei fiind rivali ai BitDefender. Echipa din Silicon Valley are n prezent opt angajai, iar numrul acestora va crete la 1520 pn la finele anului 2008. Zona unde i are sediul compania romneasc este considerat inima IT-ului mondial,primele 150 de companii nsumnd, anul trecut, vnzri de peste 400 de miliarde de dolari. Ne propunem ca n anul 2008 s atingem ntre 1% i 1,5% din piaa american a soluiilor de securitate ( circa un miliard de dolari ) ,dar suntem contieni c greul de abia acum ncepe,declar Vitor Sousa , directorul de comunicare al BitDefender. Totui, este greu s te lupi cu liderii pieei de profil, Symatec i McAfee, care beneficiaz de contracte solide cu productorii de calculatoare. i chiar i segmentul IMM-urilor , pe care n SUA s-a impus Trend Micro, este dificil de atacat. Ne dm seama c ar fi o nebunie s ne lum la trnt cu Symantec sau McAfee, aa c vom identifica i vom exploata nie. Clientul cruia ne vom adresa are ntre 20 i 35 de ani , deine cteva cunotine tehnice ,i instaleaz singur softurile pe PC i vrea o alternativ flexibil i mai rapid dect soluiile de securitate de pe pia. De exemplu , gamerii , adaug Sousa. Compania a ales metode inedite de promovare a produselor, de la campania de publicitate neconvenional i pn la plasarea soluiilor la standul sau seciunea de jocuri din magazine ori de pe siturile retailerilor online. tim c e o decizie riscant, s-ar putea ca unii s ne considere agresivi, dar asta e, atunci nu fac parte din segmentul nostru de clieni, declar directorul de comunicare al Softwinr.

149

Cea de-a unsprezecea generaie a suitei de securitate a i fost conceput innd cont de segmentul vizat, avnd un modul de gaming care reduce ncrcarea procesorului i a memoriei n timpul jocului, o aplicaie de mentenan i optimizare a PC-ului i funcii de backup. Produsul este deja prezent pe piaa american i cea romneasc. n anul 2007, vnzrile se cifreazla circa 100 milioane de dolari, cu 70% mai mult n comparaie cu anul 2006. Pe plan mondial, compania deine o cot de 1,5% i se ateapt s creasc la 2% la finele anului 2007. Faptul c Softwin a ajuns s vnd n SUA, piaa de referin n domeniul IT, l face cea mai cunoscut marc romneasc de tehnologie, dac nu cumva dintre toate mrcile autohtone, atentnd la poziia Daciei Logan. Softwinse afl n faa unei mari provocri odat cu mutarea sediului central n Silicon Valley. Transformarea unui banal antivirus produs n cas n cel mai puternic brand romnesc din IT a nsemnat un drum lung de peste zece ani. Acest drum abia acum ncepe s fie greu de parcurs. Compania Softwin care produce antivirusul BitDefender, nscut acum unsprezece ani n Romnia, nu caut dect o soluie ca s i protejeze propriile computere, nicidecum s creeze un produs capabil s se bat de la egal la egal cu marile nume n domeniul securitii informatice. Pe vremea aceea, nu exista Internetul de azi, i viruii se propagau pur i simplu de la calculator la calculator prin dischete, precizeaz Bogdan Dumitru, chief technology officer SUA al BitDefender, omul care coordoneaz procesul de dezvoltare a soluiei de securitate. Bulgarii aveau pe vremea aceea grupri puternice de creatori de virui, iar ca acetia s ajung n vest trebuiau s treac i pe la noi. Prin urmare, o soluie dezvoltat n cas era mult mai rapid i eficient dect orice alt produs, pentru c nici despre actualizri prin Internet nu se putea vorbi la data respectiv. Dar la fel ca viruii, s-a rspndit i antivirusul celor de la Softwin. Mai nti la prieteni, cunotine sau parteneri de afaceri. Abia apoi, cnd s-a vzut c are succes, s-au gndit s-l comercializeze, i aa s-a nscut AVX (Antivirus Expert), printele lui BitDefender. De abia dup cinci ani de existen, cnd a ncercat, fr succes, s intre pentru prima dat pe piaa din SUA, s-au gndit s i schimbe numele. n primul rnd, mai exista o companie AVX, foarte mare n SUA, iar n al doilea rnd produsul nu mai era un simplu antivirus, ci o soluie, cu firewall i antispyware, aa c numele era depit. Aa s-a nscut BitDefender numele venit de pe urma unui brainstorming, declar CTO-ul companiei. Iar de atunci, sun a clieu, dar fiecare an a devenit cel mai greu. Afacerea a crescut treptat, iar vnzrile aproape s-au dublat n ultimii ani, de la 32 de milioane de dolari n 2005 la 60 de milioane de dolari n 2006, iar la finele anului 2007 va fi atins nivelul de peste 100 de milioane de dolari. De fapt , BitDefender s-a transformat dintr-un produs n cel mai puternic brand romnesc din IT, cotat printre primele trei soluii de securitate n revistele internaionale de specialitate i recompensat cu titlul de cel mai bun produs de securitate informatic de ctre diferite laboratoare de testare. Pn la urm, BitDefender s-a transformat ntr-o companie, divizie separat a grupului Softwin, singura companie romneasc cu sediul central n Silicon Valley, zona californian care grupeaz cele mai puternice nume din IT-ul mondial, primele zece companii din zon cumulnd o valoare de pia de aproape 1000 de miliarde de dolari. Compania romneasc are acum peste 350 de angajai, dintre

150

care peste 100 n Germania, Marea Britanie, Spania i Statele Unite ale Americii. Pentru BitDefender a venit vremea s-i ncrucieze sbiile cu productorii de soluii de securitate care domin piaa mondial. Unul dintre secretele reuitei, pe lng ideile patentate, este faptul c am ales unele mecanisme interne care ne-au permis s ne micm mai repede dect ei; Asta ne-a asigurat cea mai rapid cretere din domeniu., declar Bogdan Dumitru, CTO BitDefender. Cel mai mult conteaz cum i construieti echipa, un om pasionat e de cteva ori mai eficient dect unul care doar lucreaz. Din asta se nasc ideile tehnice de valoare, spune n ncheiere Bogdan Dumitru. Omul din spatele singurului brand romnesc care a reuit s se fac cunoscut pe cea mai mare i mai pretenioas pia de tehnologie din lume spune ns c ar vrea s mai angajeze cteva sute de oameni, orici, dac s-ar putea. Pentru anul 2008, se ateapt la numai puin de un milion i jumtate de noi semnturi de virui. Ceea ce e bine pentru afacerile companiei, planificate s creasc cu alte 50 de procente n 2008.

151

152

STUDIU DE CAZ NR.2 Diversificarea pe piaa iaurtului Iaurtul este un produs care a trecut prin mari transformri, ntr-un timp relativ scurt : de la mncarea sracului, nainte de 1990, la alimentul sntos de astzi, consumat n scopuri terapeutice i profilactice i asociat anumitor stiluri de via, de la clasicele borcane de odinioar, la actualele ambalaje moderne, cu design atrgtor, adaptate publicului int, att din punctul de vede al gramajului, ct i al cromaticii. Evoluia pieei, ca volum, i n structur, are n spate eforturi susinute de marketing: lansarea de produse noi, extinderea unor game de produse deja existente, campaniile coerente de comunicare i educare a consumatorului, care au condus la o atitudine mai rafinat fa de un aliment considerat, pn nu demult, banal. Un stil de via sntos, naturalee, accesibilitate, gust plcut acestea sunt, n general, beneficiile asociate, n prezent, iaurtului. Iaurtul Activia (DANONE) Acest produs a fost lansat n Frana n anul 1987. Brandul Activia a intrat pe piaa romneasc n anul 2001, n varianta simpl. Doi ani mai tarziu, a fost lansat gama Fibre, iar n anul 2006, Activia Musli de Cpuni i noua Activia de but, un produs adaptat cerinelor vieii moderne. Gama s-a diversificat n fiecare an, ajungnd n prezent la 13 variante n Romnia i la peste 30 n Frana. Principalul obiectiv al campaniilor de publicitate derulate sau aflate n derulare este s se asigure nelegerea beneficiilor produsului, astfel c strategia de marketing a fost orientat ctre comunicarea acestora. Pe plan local, Activia deine poziia a treia ca nivel al vnzrilor, dup alte dou branduri care fac parte din portofoliul aceluiai productor. n cazul brandului Activia, de la Danone, strategia de marketing s-a axat pe comunicarea unor beneficii legate de sntate. Bine cunoscute sunt campaniile Provocarea Activia, Activia Star i Adevr sau Provocare - , aceasta din urm fiind o campanie online, care i propune s aduc brandul mai aproape de consumatorii dependeni de web. La fiecare or, pe glob, se vnd patru milioane de pahare de iaurt Activia, n peste 35 de ri , declar Benoit DeLavarene, director de marketing Danone SEE. n Romnia, Activia este unul dintre brandurile vedet, ca nivel al vnzrilor, ns ocup poziia a treia, dup Nutriday Natural i Delicios Nutriday, ambele fcnd parte tot tin portofoliul Danone.

Iaurtul Zuzu (ALBALACT) Gama de iaurturi Zuzu cuprinde apte sortimente. Brandul a ctigat popularitate mai repede dect se atepta. Promovarea imaginii acestuia a presupus campanii publicitare intense, prin difuzarea mai multor spoturi TV, machete publicitare n reviste, sponsorizri i

153

actiuni paralele de relaii publice. n vara anului 2007, Albalact a lansat o nou campanie publicitar, n scopul promovrii sortimentelor Zuzu porie de familie 750 grame. Cmpania, derulat n perioada iunieaugust, a constat n dou spoturi TV, a cte 25 de secunde fiecare Eu , tu i tu i Mastodontul - , care pstreaz spiritul vesel i amuzant specific brandului, precum i n machete aprute n cteva publicaii lunare de life-style. Ca nume i design, brandul Zuzu, de la Albalact, este neconvenional, amuz i induce o stare de bun dispoziie, fiind n opoziie cu oferta de iaurturi care abordeaz consumatorii pe temeiuri mai degrab medicale. Denumirea a fost adoptat dup discuii ndelungate, fiind aleas dintr-o list cu 25 de nume. Targetul l reprezint persoanele cu vrsta cuprins ntre 25 i 35 de ani, cu studii respectiv venituri medii i mari. n anul 2006, campania publicitar a presupus patru spoturi Fratele, Nehotrta, Teroristuli Zuzu cu linguria - , difuzate pe principalele canale TV. Vnzrile nregistrate de Zuzu au depit cu mult estimrile iniiale declar preedintele Albalact, Raul Ciurtin. n anul 2006 acest brand a adus companiei o cifr de afaceri cu 65% mai mare fa de anul anterior. Suntem nevoii s acionm i mai repede dect pn acum pentru a susine cererea , afirm Raul Ciurtin. Zuzu a fost lansat pe pia i cu un ambalaj nou: Tetra Top, produs de Tetra Pak, care n varianta de 200 de grame, pentru consum de impuls, are ataat o linguri. O alt noutate a ambalajului Zuzu este i cutia de 750 grame pentru iaurturi i sana, aa zisa porie de familie. Instalaia Tetra Pak a costat compania aproape 2 milioane de euro, n 2005. n primele ase luni ale lui 2005, Albalact a investit aproape 600.000 de euro pentru promivarea mrcilor Zuzu i Fulga. Iaurtul Tnuva (TNUVA ROMNIA) Acest produs este un iaurt clasic, simplu, cu 4% grsime, lansat n vara lui 2007. Sub sloganul Pstreaz gustul dragostei, campania de comunicare Tnuva a demarat n urm cu o lun, cu spotul TV Naterea. Recent, aceeai companie a introdus pe pia gama Yoplait : ase sortimente de iaurt cu fructe i un iaurt cremos , simplu.Pentru a sublinia noua experien a gustului, pe fiecare ambalaj, fructele sunt nsoite de descrieri prin care se inventeaz un nou limbaj: o combinaie ntre atributele fructelor i sufixul cios, un derivat al cuvntului delicios. De exemplu, Yoplait mango pofticios sau Yoplait mr verde gustcios. Lansarea Yoplait va fi nsoit de o campanie de comunicare integrat, parte a investiiei totale Tnuva, n valoare de cteva milioane de euro. Tnuva a iniiat n 2007 primii pai n crearea unui dialog cu consumatorii romni, acesta fiind un capitol important n filosofia companiei i parte a strategiei de dezvoltare. Pentru a comunica direct cu consumatorii, departamentul de marketing Tnuva Romnia, investete sume importante pentru promovarea produselor. Mesajele campaniilor publicitare urmresc ca populaia din Romnia s i doreasc s ncerce produsele i s devin

154

consumator fidel. n prezent n portofoliul companiei se regsesc brandurile Tnuva, iaurtul meu fin i Yoplait.

155

156

STUDIU DE CAZ NR.3 Fereastr n timp pentru industria IT Industria IT se schim, modelele de business se schimb i ele, pn i eternul colos Microsoft se mic n direcia Web 2.0. Aceasta este o oportunitate de care industria romneasc de profil poate s profite acum. Faptul c realitile economice se modific din ce n ce mai rapid, pe fondul cursei globalizrii, iar tehnologia informaiei este unul din principalii ageni ai schimbrii a devenit aproape un truism. A devenit aproape o certitudine c, nu mai departe de cinci ani, dac nu afacerile n ntregime atunci mcar administrarea lor i tot ce ine de comunicaii se vor desfura online. Apariia aplicaiilor gzduite pe Internet, cum ar fi editoarele de documente vezi Google Docs sau Microsoft Office Live i noul concept de livrare a software-ului nu ca un produs, ci ca un serviciu schimb pn i procesele de business ale unui gigant cum e Microsoft. n competiia pentru dominaia lumii online cu Yahoo, Google sau IBM, cel mai mare productor de software la nivel mondial trage dup sine ntregul su ecosistem de parteneri, pe care i-a fundamentat creterea afacerii. Atuul nostru nu a fost doar inovaia la nivel de produse ci faptul c am pariat doar pe software i ne-am dezvoltat un sistem unic de parteneri care s dezvolte aplicaii pe baza a ceea ce noi am creat, spune Chris Capossela, corporate vicepresident Microsoft Business Division. Ca s aplici inovaia, trebuie s creezi noi modele de business. Spre deosebire de competitorii si ns, Microsoft nu crede n totalitate n ideea c toate aplicaiile, bazele de date sau utilitarele de administrare ale acestora vor fi rulate n ntregime online, nici chiar ntr-un viitor ceva mai ndeprtat. Noi credem c peste cinci ani, ntr-adevr, nu va mai exista vreo companie care s lucreze numai cu servere i desktop-uri, dar nu va exista nici una care s foloseasc doar servicii online, adaug Capposela. Va fi un amestec de cele mai bune soluii din fiecare categorie. ntrebarea care trebuie pus este ns dac Microsoft crede cu adevrat c un asemenea model mixt, desktop plus server, alturi de aplicaii online, este arhitectura IT a viitorului sau i dorete i va face tot ce poate ca ea s arate aa. E deja celebr formula conform creia pentru fiecare dolar ctigat de gigantul Microsoft, partenerii ctig ase dolari. Mare parte din acetia i ctig ns existena dezvoltnd aplicaii pe baza i oferind servicii pentru softurile instalate pe desktopurile i serverele din companii. O arhitectur orientat exclusiv pe servicii online, care cere nu numai mai puini dezvoltatori externi, dar i unii mai specializai, i-ar putea scoate din afacere i ar afecta chiar sistemul de business dezvoltat de Microsoft. Teoria se aplic i n cazul unei arhitecturi mixte, dar impactul, pentru Microsoft i reeaua global de parteneri, ar fi mai mic. Cred c i pentru Excel Online vor exista oportuniti pentru parteneri. Modelul nostru de business nu se va schimba, este de prere Chris Capossela. n tot acest context, piaa IT autohton i-ar putea crea un context favorabil, sunt de prere chiar unii dintre principalii juctori. Vizita lui Bill

157

Gates a nsemnat enorm, a fcut Romnia cunoscut la Microsoft, spune Silviu Hotran, directorul general al filialei autohtone a celui mai mare productor de software. Beneficiind de aceast carte de vizit, dublat de numrul mare de specialiti n domeniu, am putea deveni un centru de creaie de aplicaii sau servicii dedicate Web 2.0, cu condiia s nu mai pariem pe outsourcing, ci s creem proprietate intelectual, spune Radu Georgescu, preedintele Asociaiei Romne pentru Industria Electronic i Software (ARIES). Haidei s facem producie, n ziua de azi se vinde online foarte bineorice aplicaie. n outsourcing, dac vrei un dolar n plus, trebuie s mai angajezi un om, deci ai o cretere liniar. Dar cnd creezi proprietate intelectual, practic vinzi aer, creezi o dat i dup aceea ctigi mereu, creterea este exponenial, adaug Radu Georgescu. Un alt dezavantaj al outsourcingului este faptul c, fiind mare consumator de resurse umane, tocmai din cauza modelului extensiv, contribuie decisiv la criza de personal calificat care ncepe s i fac apariia i n IT-ul romnesc. Cu alte cuvinte, mesajul industriei e clar,. n viitor, cine vrea s ctige, va trebui s-i pun creierul la contribuie pentru sine, nu pentru alii.

158