Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

Importana funciei de achiziie i obiectivele ei

Funcia de achiziie, analizat astzi foarte mult, datorit impactului su financiar asupra
cifrei de afaceri a ntreprinderii este n curs de a-i ctiga titlurile de noblee. In numeroase
ntreprinderi directorii de achiziii fac parte din ramura ierarhic cea mai elevat i particip la
Comitetul Director.
O ancheta recent CEGOS arat c 68% din cifra de afaceri a unei ntreprinderi este
consacrat achiziiilor. Aadar putem s afirmm c achiziiile reprezint o funcie strategic a
ntreprinderii.
Pe parcursul ultimilor dou decenii de tranziie s-a trecut progresiv de la o economie de
producie la una de pia.
In economia de pia oferta este adesea superioar cererii, iar succesul ntreprinderii
depinde de capacitatea sa de a-i adapta oferta la cerere i prin stpnirea condiiilor sale interne
de exploatare. Aceasta presupune o organizare intern de compartimente deschise, chiar dac
organizaiile tradiionale caut obiectiv optimizarea activitii fiecrei funcii a ntreprinderii n locul
optimizrii interaciunilor acestor funcii ntre ele. Astfel, achiziia a devenit un proces complex cu
caracter colectiv.
Cascada de perscripii i constrngeri care apar n achiziii este dat de ansamblul format din
persoane cu funcii diferite, raportate la un moment dat pentru achiziionarea unui bun este ceea
ce anglosaxonii numesc centru de cumprare. Intr-o ntreprindere toate aceste constrngeri i
prescripii provin de la un mare numr de actori, iar coordonarea acestora revine natural
cumprtorului. Pentru a deine acest rol de ef de proiect, cumprtorul trebuie s fie plasat ntr-o
organizaie ce permite:

integrarea ntr-un lan al crui obiectiv final este satisfacerea clientului final,

optimizarea funciilor ntreprinderii.

Toate acestea nu se pot obine dect plecnd de la o mare raionalitate a achiziiilor.

Constatm adesea n cursul evoluiei ntreprinderii c frna major a dezvoltrii o constituie adesea
cordonarea necorespunztoare a achiziilor n ntreprinderi.
Generaliznd, putem spune c funcia de achiziii este format din trei subfuncii:

aprovizionarea - este o funcie de execuie ndreptat spre interiorul ntreprinderii, relaia

cu furnizorii este pe termen scurt;

achiziiile

- este o funcie de acumulare de resurse materiale n ntreprindere i este

ndreptat spre exterior, relaia cu furnizorii este pe termen mediu;

marketingul achiziiilor este o funcie de gestiune a resurselor materiale ale ntreprinderii pe

termen lung.
1

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

Cadrul conceptual al achiziiilor

Istoric vorbind, ntr-o prim etap, aprovizionarea era o activitate operaional. Metodele
utilizate aveau ca scop stabilirea necesarului de materiale i optimizarea aprovizionrii cu ajutorul
unor procedee care serveau ca suport pentru luarea deciziilor.
Stabilitatea datelor referitoare la volume i costuri unitare care alimenteaz modelele
cantitative de simulare sau optimizare este o condiie necesar pentru validarea rezultatelor obinute.
Aprovizionarea este o funcie de interfa ntre gestiunea ofertelor (supply side) i gestiunea
cererii (demand side). Aceasta ncadrare sub dubla tutel, organizaional i comercial, complic
tentativele de optimizare.
Aprovizionarea nu poate fi analizat separat, ci ca o parte integrant a unui sistem ale crui
elemente se gsesc n interdependen, iar cel mai mic dezacord sau cea mai marunt
disfuncionalitate determin rupturi imediate n aval care blocheaz partea amonte. Dac partea
amonte deine resursele fizice, partea aval deine informaia care le mobilizeaz.
Aceast cretere a complexitii este datorat n principal urmatorilor factori:
incertitudinii create de sezonalitatea cererii i ofertei care antreneaz fenomene de
oscilaie a fluxurilor;
reducerii continue a ciclului de via al produselor ca urmare a progresului tehnic;
lipsa de vizibilitate n cadrul unui canal de distribuie n ansamblul su, ca urmare a
unei cvasicoordonari i a unei slabe comunicri ntre diferii ageni economici;
presiunea concurenial.
Achiziiile caracterizeaz funciile ntreprinderii de natura marketingului, comercial i
juridic, care au ca scop organizarea cumprrii de bunuri fizice i servicii de care ntreprinderea are
nevoie pentru a-i realiza misiunea.
Aprovizionarea caracterizeaz procesul de planificare i gestiune a fluxurilor fizice de la
furnizor la client. Din acest motiv aprovizionarea caracterizeaz gestiunea stocurilor n amonte,
transporturile, adic ntregul sistem logistic n amonte.
Aceast separare n dou funciuni este justificat dincolo de cuvinte, deoarece cele dou
activiti sunt corespunzatoare unor meserii diferite ale ntreprinderii. Achiziia constituie o
component autonom ce ine de funcia de marketing, n timp ce aprovizionarea este mai strns
legat de planificarea i gestiunea produciei.

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

Integrarea activitii de achiziii n cadrul funciunilor

ntreprinderii
Inainte de putea examina rolul strategic al achiziiilor, ar trebui s explicm ce inelegem prin
strategie. Strategia, in termeni simpli, reprezint un mijloc de a realiza scopurile pe termen lung.
Schematizarea unor obiective, eluri i scopuri, formulate astfel inct s defineasc
domeniul de activitate in care este sau va fi implicat organizaia, precum i tipul de structur in
care se incadreaz sau se va incadra organizaia este definiia strategiei formulat de Harvard
Business School.
Achiziiile - factor determinant al activitii ntreprinderii
n ultimii ani activitatea de achiziii din ntreprinderi a trecut de la un demers administrativ
la o misiune strategic. ntruct competiia internaional s-a accentuat tot mai mult, ntreprinderile
au cutat s devin tot mai competitive, orientndu-se spre domeniul achiziiilor din mai multe
motive:
n majoritatea ntreprinderilor industriale sau de distribuie (i ntr-o mai mic msur
n domeniul serviciilor) achizitiile au o pondere ridicata n costul final al produsului;
unele ntreprinderi au optat pentru o strategie de recentrare, orientndu-se asupra
activitilor de baz, ncredinnd altor furnizori concepia i realizarea unor pri
componente ale produsului final;
pentru a fi performant un departament de achiziii necesit investiii reduse
(ntreprinderea are nevoie de oameni competeni i de un sistem informaional
adecvat).
Trebuie sa realizm o delimitare conceptual ntre activitatea de achiziii i cea de
aprovizionare. Activitatea de achiziii este specific unor funcii ale ntreprinderii ca cea de
marketing, comercial sau juridic, care au n vedere organizarea activitii de achiziii de bunuri
fizice i servicii de care ntreprinderea are nevoie pentru a-i realiza obiectivele strategice i
operaionale. Pe de alta parte, activitatea de aprovizionare caracterizeaz funciile ntreprinderii care
au n vedere planificarea i gestiunea fluxurilor fizice de la furnizor la ntreprindere (determinarea
necesarului de materiale i gestiunea stocurilor n amonte).
Nu toate ntreprinderile acord achiziiilor aceeai importan. Acest
lucru depinde de ponderea pe care o au cheltuielile totale efectuate
pentru achiziia de materii prime i materiale n totalul cheltuielilor
ntreprinderii.
O cerin de baz a realizrii obiectivelor de ctre intreprindere este
asigurarea in timp util, ritmic, in cantitile, calitatea i structura
3

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

sortimental cerut de resurselor materiale necesare pentru toate destinaiile de consum. Aceasta
impune elaborarea, inc inaintea perioadei de gestiune, a unei strategii i a unui plan strategic de
aprovizionare.
In mod tradiional, achiziiile au avut tendina de a se implica mai mult in activitile
operaional cotidiene i nu au contribuit la activitatea economic a intreprinderilor pe msura
capacitilor lor. Achiziiile trebuie s se implice in procesul de luare a deciziilor tactice i strategice.
O funcie a achiziiilor cu orientare strategic i proactiv poate oferi intreprinderii pe
care o reprezint un avantaj concurenial prin reducerea pierderilor din lanul valoric.
Strategiile de achiziii nu pot fi elaborate izolat, ci trebuie integrate in strategia global a
intreprinderii pentru a-i atinge scopurile.
Una din principalele probleme cu care se confrunt activitatea de achiziii in numeroase
firme este incapacitatea de a-i asuma un rol strategic proactiv. Incepnd cu sfritul secolului
trecut, intreprinderile au devenit contiente de rolul pe care l-ar putea juca aceast activitate i, mai
ales, de avantajul strategic pe care l-ar putea oferi ea dac ar fi adecvat dezvoltat. Eficacitatea
funciei de achiziii va depinde intr-o mare msur de stadiul ei de dezvoltar, adic de faptul dac ea
este administrativ sau strategic, reactiv sau proactiv. Pentru a determina stadiul de dezvoltare
sau subdezvoltare in care se afl activitatea de achiziii s-au elaborat diverse cadre de referin. O
funcie subdezvoltat, reactiv i pur administrativ nu ar putea aduce nici o contribuie strategic
real. Prin urmare, este necesar s se identifice stadiul de dezvolatre in care se afl activitatea i s
se proiecteze dezvoltarea adecvat necesar.
Una din principalele probleme cu care se confrunt organizaiile tradiionale provine din
tendina lor de a repartiza i organiza majoritatea activitilor pe principii funcionale in achiziii,
finane, producie, etc. Acest tip de abordare a dus la conflicte deoarece fiecare funcie incerca s
ating obiectivele fr a ine cont de celelalte funcii.
Organizaiile care nu reuesc s implice funcia achiziiilor in procesul strategic risc s
frneze sau s blocheze dezvoltarea lor strategic.
In figura de mai jos am redat sfera de cuprindere a funciei de achiziii.

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Nivel strategic

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

Nivel tactic

Nivel operaional

Cercetare in domeniul
Metode de achiziie
Intreinere evidene i sisteme
achiziiilor
Negociere
Expedierea bunurilor
Planificare pe termen lung
Bugetare
Aprobarea plilor facturilor
Pronosticarea
Dezvoltare interfee
Gestiunea
cererilor
de
disponibilitilor bunurilor i Perfecionare personal
consum
serviciilor
Contractare
Analiz oferte de preuri
Definirea politicilor de
Tehnici
de reducere a Determinarea preurilor
intreprindere
costurilor
Rentabiliti
Comer reciproc
Etc.
Etic
Negocieri post-licitaie
Etc.
Fig. 1 Sfera de cuprindere a funciei achiziiilor
Din perspectiv istoric, funciile de marketing, financiar sau producie au avut tendina de
a domina n intreprinderi. Unii autori susin c influena deosebit de puternic exercitat de funcia
de producie n anumite organizaii, precum i faptul c s-a insistat mai curnd pe fabricarea
bunurilor necesare dect pe cumprarea lor din exterior, au condus la apariia unor probleme
strategice majore in companiile de acest tip.
Incapacitatea funciei de achiziii-aprovizionare, ca rezultat al subdezvoltrii sale, de a aduce
o contribuie eficace in luarea deciziilor de tip a fabrica sau a cumpra a afectat perspectivele de
supravieuire pe termen lung ale multor organizaii productoare, din cauza unor costuri mai mari
dect ar fi fost necesar.
Soluiile de achiziie includ cumprarea de componente pentru produse, materii prime
standard i elemente particularizate destinate fabricrii produsului final. Prin utilizarea tehnologiei
Internet, putem optimiza procesul de distribuie, reducnd att timpul ct i resursele financiare
alocate acestuia.

Achiziiile funcie strategic a ntreprinderii

n mod tradiional achiziiile nu au avut nici un rol strategic. Ele
executau aprovizionarea pentru producie cu scopul de a satisface niste
nevoi n baza unor specificaii definite de alii. Obiectivul lor principal,
ntotdeauna pe termen scurt, era obinerea celui mai mic pre.
n ultimii zece ani aceast funcie practic a explodat dobndind
un rol strategic, urmrind realizarea unor obiective foarte variate.
5

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

Competiia internaional determin ntreprinderile s fie tot mai competitive. Dac n anii
70 ntreprinderile erau orientate, n mod tradiional, spre dezvoltarea investiiilor comerciale n
paralel cu diferite aciuni menite s duc la creterea productivitii, astzi ele sunt orientate spre
domenii mai puin exploatate: achiziiile.
Factorii cheie de succes care au dus la dezvoltarea achiziiilor sunt:
1) Cutarea competitivitii
Motivele principale sunt urmatoarele:
a) n orice ntreprindere achiziiile cuprind, pe de o parte, achiziiile pentru producie (materii
prime, subansamble si componente), iar pe de alta parte, subcontractarea industrial, investiiile,
serviciile, proprietatea intelectual. Astfel, n unele ntreprinderi achiziiile reprezint ntre 50-80%
din costul final al produsului (procentul este mai mare n distribuie).
b) n ultima perioad unele ntreprinderi au optat pentru o strategie de recentrare, orientnduse asupra meseriilor de baz, abandonnd o serie de activiti care erau n prealabil integrate.
Aceast alegere a fcut ca s le fie ncredinate furnizorilor uneori concepia, alteori realizarea n
ntregime a unui produs. Astzi 70% din costul unei maini este dat de cei care o echipeaz.
c) Achiziiile constituie un domeniu n care economiile sunt realizate n contrapartid cu
investiii reduse: oameni competeni i sisteme de informare adecvate.
2) Dezvoltarea i gestiunea patrimoniului tehnologic
Cel mai adesea ntreprinderile nu au mijloacele umane i materiale suficiente pentru a
gestiona ansamblul tehnologiilor necesare dezvoltrii produselor. n plus, n sectoarele de nalt
tehnologie, ca de exemplu, industria electronic, costul ridicat al echipamentelor necesare fabricrii
componentelor face imposibil amortizarea cheltuielilor n cazul realizrii unor cantiti reduse. Din
acest motiv este necesar o specializare a filierelor industriale.
Astfel achiziiile au responsabilitatea stabilirii relaiilor cu furnizorii, acestea devenind un
nou element al competitivitii.
3) Calitatea foarte ridicat i asigurarea unor servicii de nalt nivel
Aceste activiti nu sunt specifice achiziiilor, dar sunt importante n cadrul relaiilor cu
furnizorii. n ce privete noiunea de serviciu, ea se exprim prin reducerea termenelor i prin
aplicarea principiilor JIT1. Achiziiilor le revine organizarea relaiilor de interfa cu furnizorii, n
amontele sistemului de fluxuri fizice.
4) Reducerea ciclurilor de via
Astzi ntreprinderile care vor ctiga sunt cele care au aptitudinea de a reduce ciclul de via
al produselor de la concepia iniial pn la livrarea ctre client ( conceptul de time to- market2).
Acestor aciuni li se adaug cele care au ca scop dezvoltarea de produse noi.
5) Asigurarea perenitii aprovizionrilor
Noiunea de perenitate a furnizorilor este foarte important mai ales n cazul n care
acetia posed competene distinctive care limiteaz interschimbabilitatea.
6

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

Nu toate ntreprinderile acord achiziiilor aceeai importan. Acest lucru depinde de

ponderea pe care o au cheltuielile totale efectuate pentru achiziia de materii prime i materiale n
totalul cheltuielilor ntreprinderii.
Principalele motive care explic intensificarea implicrii funciei achiziiilor in procesul
decizional strategic sunt:
achiziiile sunt considerate ca un domeniu in care se poate aduga valoare, nu
numai unul in care se pot obine reduceri de costuri;
ritmul accelerat de inovare a produselor necesit o echip managerial mai
integrat, implicnd toate funciile i adoptnd mai curnd o metod de gestiune
bazat pe procese dect una funcional;
s-a produs o evoluie spre metode de tip holistic, urmrind integrarea fluxurilor
materiale i informaionale att pe plan intern ct i extern;
sisteme informaionale integrate (de exemplu EDI);
reducerea costurilor prin implicarea activ a furnizorilor;
importana major acordat costurilor strategice ale aprovizionrii mai curnd
dect preurile pe termen scurt;
influena companiilor japoneze, care consider de mai mult timp c aceast
activitate este o entitate strategic important.
Terminologie i elemente asociate operaiilor fizice
n cadrul aprovizionrii ntlnim dou tipuri de fluxuri:
materiale (transport, stocaj, alctuirea asortimentului de produse, ajustarea cererii);
imateriale (finanarea legat de riscul nerespectrii termenelor).
Pentru a clarifica elementele conceptuale vom face referire la noiunile de lan de distribuie,
canal de distribuie, circuit de distribuie, proces logistic i supply chain management.
Lan de distributie
Aceast noiune este uzual ntr-un registru marketing i comercial, pentru a desemna o
ntreprindere de distribuie de produse (alimentare sau specializate) care au n teritoriu un ansamblu
de puncte de vnzare cu amnuntul. Lanurile de distribuie integrate, cum ar fi Carrefour sau Cora
au puncte de vnzare care aparin aceleiai entiti juridice. Pentru comerul independent putem ns
vorbi i de puncte de vnzare care nu aparin aceleiai entiti juridice, dar care aparin unei aceleiai
reele al crei scop este partajarea unor interese comune (Intermarch, Leclerc).

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

n materie de logistic utilizm aceast noiune pentru a defini o nlnuire de operaii cu

ajutorul crora un produs este pus la dispoziia clientului final, chiar dac agenii economici
rspunzatori de acest fapt sunt independeni unii de alii.
Canal de distribuie
Noiunea de canal de distribuie reprezint o succesiune de ageni economici care acioneaz
concertat pentru distribuirea unui produs pn la clientul final (productor, distribuitor, detailist).
Din punct de vedere al utilitii un canal de distribuie ndeplinete cinci funcii:
funcia de loc prin care se localizeaz produsul (locul de producie sau de consum);
funcia de asortiment care regrupeaz o diversitate de produse care pot fi cerute de un
client;
funcia de lot care asigur trecerea de la lotul de fabricaie la lotul de vnzare;
funcia de transformare pentru a adapta produsele la nevoile clienilor;
funcia de timp, care presupune asigurarea meninerii produsului n bune condiii
ntre momentul producerii i momentul n care este vndut consumatorului final.
Circuit de distribuie
Un circuit de distribuie cuprinde ansamblul canalelor de distribuie care pot fi utilizate
pentru a distribui un produs.
Procesul logistic
Procesul logistic poate fi caracterizat prin urmtoarele elemente:
grupeaz un ansamblu de concepte sau activiti care au componente interdependente
sau interactive (aceste componente trebuie s aparin unei secvene);
fluxurile care rezult din proces trebuie sa aib la baz informaiile primite ca urmare
a unui feed-back;
procesul logistic trebuie s se situeze ntr-un mediu dinamic.
Aceste componente ale procesului logistic (aprovizionare, producie, distribuie, servicii
dup vnzare) sunt componente interdependente i interactive. Ele sunt situate ntr-o secventa
temporala unui ansamblu care merge de la aprovizionarea cu materii prime pn la livrarea
produsului finit la client.
Supply chain management (SCM)
Dezvoltarea SCM ncepnd cu 1996 n Frana scoate n eviden dou fenomene importante:
n mod tradiional ideea de logistic are n vedere fluxurile de intrate n ntreprindere
i furnizorii. SCM pune accentul pe faptul c trebuie avut n vedere ntreg lanul, de
la primul furnizor pn la clientul final pentru a crete global performana logistic.

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

SCM depete graniele unei analize fragmentare a logisticii care se limiteaz numai
la sincronizarea fluxurilor la nivelul unei anumite ntreprinderi;
astzi, termenul de SCM pune clientul final n centrul dezbaterii. Se are n vedere o
inversare a sensului fluxurilor de mrfuri astfel nct acestea s nu mai fie mpinse
din amonte ctre aval, ci avnd n vedere noile tehnologii de comunicaii, fluxul s
fie tras din aval spre amonte.
n legtur cu SCM exist cteva mituri legate de avantajele pe care acest sistem le aduce:
Un SCM ofer numai avantaje.
Complexitatea lanului de aprovizionare rezult tocmai din interdependena proceselor, a
indivizilor i a tehnologiilor. Tocmai de aceea este puin probabil ca introducerea unor metode de
gestiune la unul din parteneri s aduc rezultate pozitive pentru toi cei implicai n proces.
Internetul reduce considerabil timpii de aprovizionare.
Dac internetul are ca efect incontestabil reducerea perioadelor de tratare a comenzilor
(calculele nemaifcndu-se n zile, ci n ore, minute i secunde), aceast diminuare are n vedere
numai aplicaiile n front office5, adic BtoB6 si BtoC7. n back office8 nu putem vorbi de reduceri
semnificative. Transferul de informaii ntre clieni, furnizori, societi de transport are la baz
schimburi de informaii electronice, schimburi care nu au loc n timp real.
Existena unor portaluri de gestiune a lantului logistic nu aduce numai avantaje.
Portalurile de gestiune a lanului logistic permit legarea n timp real i ntr-o manier
coerent a diferitelor entiti ce compun lanul logistic (furnizori, clieni, societi de transport, tere
ntreprinderi). ntr-o lume real, existena i punerea n funciune a unor astfel de portaluri pentru a
comunica va ridica totui unele probleme. O ntreprindere poate face parte din mai multe lanuri
logistice si, n consecinta, va accesa mai multe portaluri. Conectarea la aceste portaluri ridica
probleme legate de conexiuni si compatibilitati.

Implementarea unor programe informatizate de gestiune a aprovizionarii

determina o rapida recuperare a investitiilor.
Sistemul de aprovizionare va trebui mai nti simplificat i apoi informatizat, deoarece o
structura greoaie antreneaz costuri dificil de recuperat.
Operaii fizice ale procesului de aprovizionare
Operaiile fizice realizate n procesul de aprovizionare cuprind, n general, transportul,
condiionarea, stocajul, diferenierea produselor.
Operaiunile de transport sunt din ce n ce mai complexe ca urmare a mondializrii i
ateptrile se situeaz n zona rapiditii i a respectrii termenelor de livrare.

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

Condiionarea intervine nainte sau dup fiecare operaiune de transport. Ea const n a

recepiona, pregti, controla i ambala produsele.
Stocajul presupune stabilirea cantitilor fizice necesare i asigurarea n timp util cu
aceste cantiti.

Principiile achiziiilor
La adoptarea oricrei decizii n procesul de achiziii, trebuie avute n vedere urmtoarele
principii:
1. Principiul liberei concurene, respectiv asigurarea conditiilor pentru ca orice furnizor de
produse, executant de lucrri sau prestator de servicii, indiferent de naionalitate, s aib dreptul de a
deveni, n condiiile legii, contractant.
Efecte obinute:
crearea unui cadru competiional pentru atragerea i obinerea celor mai bune
rezultate de pe pia;
interzicerea discriminarii potentialilor participanti la o procedura n baza nationalitatii
sau a oricaror altor criterii
2. Principiul utilizrii eficiente a fondurilor alocate, respectiv aplicarea, n cadrul
sistemului concurential, a criteriilor economice pentru atribuirea contractului de achizitie publica.
Efecte obtinute:
cea mai buna valoare pentru fondurile alocate, ntotdeauna considerate ca fiind
insuficiente n raport cu necesitatile;
supravegherea costurilor procesului de achizitie, ntelegnd prin aceasta, att
costurile aferente administratiei ct si costurile aferente ofertantului.
3. Principiul transparentei, respectiv punerea la dispozitia celor interesati a tuturor
informatiilor referitoare la aplicarea procedurii pentru atribuirea contractului de achizitie.
Efecte obtinute:
posibilitatea anticiparii succesiunii activitatilor pe parcursul derularii unei proceduri;
asigurarea ,,vizibilitatii" regulilor, oportunitatilor, proceselor, nregistrarii datelor de
iesire si rezultatelor;
claritatea documentelor elaborate pe parcursul derularii procesului de achizitie.
ntelegerea de catre potentialii condidati/ofertanti a necesitatilor obiective ale
autoritatii contractante.

10

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

4. Principiul tratamentului egal, respectiv aplicarea, n mod nediscriminatoriu, a criteriilor

de selectie si criteriilor pentru atribuirea contractului de achizitie astfel nct orice furnizor de
produse, executant de lucrari sau prestator de servicii sa aiba sanse egale n competitia pentru
atribuirea contractului respectiv;
Efecte obtinute:
instituirea unui cadru bazat pe ncredere, cinste, corectitudine si impartialitate pe tot
parcursul derularii procedurii;
furnizarea, concomitent, catre toti cei implicati ntr-o procedura de achizitii a
informatiilor aferente procedurii;
eliminarea elementelor de natura subiectiva care pot influenta deciziile n procesul de
atribuire a contractelor de achizitie. Nici o autoritate contractanta nu are dreptul sa
acorde tratament preferential unei companii doar pentru simplul motiv ca este situata
n orasul respectiv.
5. Principiul confidentialitatii, respectiv garantarea protejarii secretului comercial si a
dreptului de proprietate intelectuala a ofertantului.
Efecte obtinute:
evitarea actelor de concurenta neloiala;
evitarea impunerii de solicitari abuzive.
Alaturi de aceste principii statuate n mod explicit de lege, este, de asemenea, relevant pentru
activitatile derulate n procesul de achizitii respectarea:
Principiului acceptarii tacite a documentelor si certificatelor emise de autoritatile n drept
situate pe teritoriul unui alt stat.
Principiului impartialitatii specialistilor si practicienilor n achizitii
Principiului asumarii raspunderii pentru deciziile luate si actiunile realizate de catre toti
cei implicati n procesul de achizitie.
Principiului evitarii concurentei neloiale, conform caruia ofertantii nu sunt implicati n nici
un fel n pregatirea documentatiei si nu au n mod exclusiv acces la informatii despre
procedura prin intermediul membrilor comisiei de evaluare sau a personalului autoritatii
contractante.
Principiului proportionalitatii conform caruia exista un echilibru ntre cerintele stabilite
pentru calificare, criteriul de atribuire a contractelor de achizitie si natura si gradul de
complexitate al obiectului contractului.
Aplicarea acestor principii conduce la realizarea unei proceduri de atribuire a contractului de
achizitie caracterizata prin: corectitudine, eficienta, accesibilitate la informatii.
11

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

Tipologia achizitiilor
In continuare am prezntat o tipologie a achizitiilor (dup criteriile segmentrii achiziiilor) n
functie de riscurile de pe pietele furnizoare si de mizele economice ale diferitelor familii de produse.
Produse necritice produse cu miza redusa, care nu prezinta riscuri oricare ar fi produsele
sau pietele.
Produse de baza (materii prime, subansamble, componente standard) care au mize
importante, dar nu prezinta, n general, riscuri mari la cumparare.
Produsele specifice si cele strategice includ ansamblul articolelor care prezinta riscuri fie din
punct de vedere tehnic, fie al pietelor.
A) Materii prime, subansamble si componente standard
Pentru aceste produse strategia de cumparare consta n a juca asupra variabilelor clasice:
centralizarea si globalizarea nevoilor, planificarea pe termen lung a nevoilor de aprovizionare si o
negociere foarte strnsa. Din punct de vedere logistic este nevoie de o aprovizionare exact la timp cu
minimizarea stocurilor tinnd cont de importanta nevoii de fond de rulment.
B) Produse necritice
Pentru aceste produse este necesara o buna colaborare ntre cercetare-dezvoltare si
aprovizionare. Acestea trebuie sa fie orientate catre standardizare astfel nct sa reduca numarul de
referinte care trebuie cumparate (si astfel reducerea costurilor determinate de aprovizionare si
gestiunea stocurilor). n planul strict al achizitiilor daca ntreprinderea ar adopta o atitudine
centralizatoare, contractele cadru si comenzile deschise trebuie privilegiate.
Daca multitudinea de referinte rezulta din nevoile proprii ale entitatilor industriale diferite
ale unui grup, descentralizarea achizitiilor trebuie avuta n vedere.
C) Produse specifice
Cel mai adesea este nevoie de aceste produse deoarece sunt rezultatul eforturilor de
optimizare tehnica. Solutia de fond n acest caz consta n conceptia si structurarea produselor, nu
separat, ci global, pe familii tehnice. Astfel actiunea asupra nevoii de aceste elemente are
standardizare Parteneriat de conceptie n vedere dezvoltarea unei conceptii modulare a produselor, o
mai puternica standardizare a componentelor si un proces de normalizare a noilor tehnologii. Aceste
actiuni trebuie sa aiba n vedere analiza valorii.
D) Produse strategice
Aceste achizitii influenteaza competitivitatea si nu sunt produse a caror substitute pot fi usor
identificate. Cel mai adesea nevoia de aceste produse rezulta din tehnologiile impuse de
functionalitatea produselor, disponibile pentru un numar redus de fabricanti. Aceste referinte impun
un proces de conceptie realizat deopotriva de departamentul de cercetare dezvoltare si cel de
achizitii. Ele justifica realizarea unui demers de tip conceptie la cost obiectiv, mai ales n situatia n
care aprovizionarile au o monosursa impusa si influenteaza rezultatele tehnice sau economice ale
12

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

afacerii n ansamblul sau. n cazul ntreprinderilor care sunt dispersate geografic aceste familii de
produse cu puternica miza economica si riscuri tehnice si comerciale ridicate justifica o centralizare
a marketingului achizitiilor si o definire clara a strategiilor de achizitie.
E) Achizitii n afara productiei
n aceasta categorie includem: prestatii industriale diverse, prestatii intelectuale si de
conceptie, achizitii de echipamente, de marci de fabrica si comert, de brevete.
Cu exceptia ntreprinderilor a caror activitate principala este distributia, cumpararile n afara
productiei sunt importante n toate ntreprinderile industriale si de service. De exemplu, n domeniul
chimie-farmacie cumpararile non materiale pot depasi 40% din costul produsului n cazul produselor
chimice si sunt de aproape 60% pentru produsele farmaceutice, depasind acest procent pentru
produsele cosmetice. Aceste cheltuieli acopera ambalajul, energia, transportul, comunicatiile,
echipamentele informatice si de birou, nscrierea n baze de date, recurgerea la societati de
consultanta si unele activitati de formare. Ansamblul acestor cheltuieli sunt o sursa importanta de
reducere a costurilor. Problema majora cu care se confrunta conducerea tine de fragmentarea
cheltuielilor si de numarul achizitorilor interni repartizati pe diferite niveluri n organizatie si care
fac dificile evaluarea si controlul acestor cheltuieli. Externalizarea unor servicii prezinta dificultati
din punct de vedere al controlului care poate fi exercitat asupra prestatarilor chiar si n cazul
serviciilor de curatenie. n plus, unele cheltuieli legate de consultanta n marketing, strategie,
informatica, formare, animarea fortei de vnzare sunt dificil de apreciat nca de la cumparare, iar
evaluarea eficacitatii si rentabilitatii este adesea aleatorie.
Etapele care trebuie urmate pentru a controla si exploata aceste surse potentiale de economii
sunt:
1) Realizarea unui audit contabil care sa permita determinarea cheltuielilor necontrolate si
segmentarea portofoliului de cumparare din punct de vedere al cheltuielilor pecare le genereaza
(regula 20/80).
2) Verificarea originii acestor cheltuieli precum si coerenta din punct de vedere al strategiei
globale. Aceasta permite o prima regrupare a activitatilor si constituirea unor centre de excelenta.
Aceasta regrupare a activitatii de cumparare, chiar daca apartine altei functiuni permite un anumit
control, fie ca este total, fie ca polul de excelenta este o etapa obligatorie (de exemplu pentru
achizitiile care depasesc anumite sume), fie ca este partial, iar un anumit grad de libertate este
acceptat.
Garantia eficacitatii si perenitatii controlului se bazeaza pe achizitia sau dezvoltarea unor
programe informatice care sa gestioneze cumpararile. Accesul la acest sistem este permis membrilor
organizatiei n scopul de a favoriza acceptarea sa, dar exista si posibilitatea de a separa cheltuieli
considerate critice ca urmare a unui sistem de acces care sa permita executia rapida si eficace a
masurilor de economie bugetara. Legatura ntre acest sistem informatic care poate functiona n retea
si sistemul contabil al ntreprinderii permit nu numai controlul asupra achizitiilor n afara productiei,
ci chiar posibilitatea de a le imputa unor bunuri si servicii realizate de ntreprindere.
13

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

3) Reducerea costurilor paralel cu posibilitatea de control a marjei furnizorilor.

Colectarea sistematica de informatii precise asupra costurilor bunurilor si serviciilor n afara
produselor achizitionate, adaugate altor informatii rezultate din ofertele si prestatiile altora permit o
evaluare completa a furnizorilor potentiali, o mai buna cunoastere a concurentei care exista ntre
furnizori si a alternativelor existente. Aceste elemente constituie baza descompunerii costurilor, ceea
ce permite celui care achizitioneaza prestatiile sa repuna n discutie si sa refuze acele componente
ale costului integrate ntr-o maniera rutiniera sau ascunse n oferta globala. De exemplu, cheltuielile
de dezvoltare pentru un produs deja comercializat si propus fara nici o adaptare semnificativa la
nevoile clientului, sau cheltuieli pentru publicitate sau demaraj al proiectului n conditiile n care s-a
lucrat multi ani pe aceasta tema mpreuna. Crearea unei baze de date si o analiza sistematica ofera
instrumente pretioase dincolo de reducerea costurilor de cumparare, pentru controlul marjei de profit
a furnizorilor strategici ai ntreprinderii. Aceasta permite stabilirea unui parteneriat real si durabil,
fondat pe o adevarata transparenta.
4) Analiza valorii si mutatii organizationale
Controlul costurilor si cunoasterea marjelor furnizorilor de bunuri si servicii fac posibila
masurarea rolului si importantei strategice n lantul valorii a societatii cliente. Acest lucru face
posibila o redefinire a procesului de cumparare care poate ajunge la ameliorari semnificative a
structurilor si a modalitatilor de functionare a ntreprinderii care va avea astfel un avantaj
competitiv. Acest nou punct de vedere permite depasirea clasificarilor obisnuite dupa care unele
cumparari sunt n mod traditional considerate din punct de vedere contabil ca investitii, n timp ce
unele sunt mai degraba cheltuieli de functionare din punct de vedere strategic.

Elemente juridice in activitatea de achiziii

Pentru un specialist n achizitii cunoasterea ctorva elemente de drept, n special a aspectelor
legate de ncheierea si perfectarea contractelor, este absolut necesara. Motivatia este aceea ca o
conventie legal ncheiata are putere de lege pentru partile contractante si ca din contract rezulta
principalele drepturi si obligatii ale partilor.
Libertatea contractuala da posibilitatea de a ncheia contracte n conformitate cu legea, de a
stabili continutul si efectele lor, de a le modifica si desface. Ea este garantata de Constitutia
Romniei n care se precizeaza ca cetatenii beneficiaza de drepturile consacrate prin constitutie si
prin alte legi si au obligatiile prevazute de acestea. n tara noastra ncheierea contractelor civile si a
celor comerciale este reglementata prin codul civil, codul comercial, precum si prin alte norme
legale.
Principalele misiuni ale unei persoane care lucreaza n achizitii sunt:

14

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

1. Constituirea si ntretinerea unei retele de furnizori. Aceasta misiune presupune a

dezvolta o anumita retea de furnizori, a detecta noile oferte aparute pe piata, oferte care sunt n acord
cu cerintele ntreprinderii.
2. Reprezentarea ntreprinderii. Aceasta misiune impune celui care lucreaza n achizitii sasi cunoasca ntreprinderea si obiectivele pe care aceasta le are, sa fie disponibil si deschis, sa aiba
grija de imaginea sa si de felul cum se prezinta.
3. Negocierea care presupune cunoasterea nevoilor ntreprinderii, evaluarea
furnizorilor si luarea celor mai bune decizii n ce priveste achizitiile.
4. A asigura circulatia informatiei. Aceasta presupune o evidenta la zi a furnizorilor si o
informare continua n ceea ce priveste ofertele si concurenta.
Acceptarea acestor misiuni de baza implica o serie de elemente:
A ntretine o retea de furnizori presupune a cunoaste un anumit mediu. Pentru aceasta
este nevoie de implicare personala, de manifestarea unei anumite curiozitati.
Cel care lucreaza n achizitii nu este un negustor de discounturi. Dincolo de
cunostintele tehnice pe care trebuie sa le aiba, omul din achizitii trebuie sa cunoasca
si elemente ale mixului de marketing, pentru a putea exploata aceste elemente,
deoarece le reprezinta n totalitatea lor.
Negocierea determina angajarea unei responsabilitati. Pentru a sti care este marja de
manevra cu care poti opera trebuie sa cunosti realele posibilitati tehnice, financiare si
organizationale ale ntreprinderii.
Asteptarile ntreprinderii de la oamenii sai din achizitii nu se limiteaza numai la
aprovizionarea la pretul cel mai bun. Ele includ si punerea n valoare a dimensiunii
inteligenta, care presupune reperarea tendintelor de schimbare manifestate pe piata.
Circulatia informatiei presupune anumite competente legate de colectarea,
fiabilitatea, actualitatea si decodarea informatiilor, astfel nct informatia sa poata fi
exploatata la momentul potrivit.
O data ce informatiile au fost culese si clasificate, cel care lucreaza n achizitii va trebui sa se
gndeasca la strategia ce va fi pusa n aplicare pentru a atinge obiectivul avut n vedere: a cumpara
sau a produce. Serviciului marketing i revine sarcina de a stabili n linii mari strategia comerciala,
dar cei din achizitii au misiunea de a stabili strategia pentru cuceri sau fideliza furnizorii. Astfel
fiecare si va pune n aplicare propriul sau plan de actiune, care va trebui sa aiba n vedere
urmatoarele elemente:
furnizorii int;
alegerea zonei de aciune;
planul de aprovizionare;
modul de continuare.
15

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

Alegerea furnizorilor int va depinde de:

oferta de produse (de la cine poate cumpara?, care este utilitatea acordata

produsului?)
politica de pret (carei categorii socio-profesionale i este accesibil pretul?)

mediul (nivelul ofertei, prezenta concurentei).

Alegerea zonei de actiune se va face pe baza urmatoarelor informatii:

repartizarea geografica (n cazul n care furnizorii sunt situati departe, stabilirea unei
ntlniri este binevenita);
obiceiuri si constrngeri ale profesiei (daca stim ca se ia masa nu este recomandat sa
facem vizite);
rentabilitatea tehnicilor utilizate (a se vedea raportul ntre costuri si eficacitatea unui
apel telefonic sau a unei vizite).
n stabilirea planului de achizitii se va tine cont de:
tipul furnizorilor;
modul de ofertare (daca este importanta o demonstratie sau o ncercare)
mediul extern (valorizarea avantajelor concurentiale)
sistemul de distributie (existenta exclusivitatii).
Continuarea relatiei are ca scop fidelizarea furnizorilor, iar n acest caz se va pune accent pe
politica de distributie, de comunicare (vizite frecvente) si financiara.
Obiectivele celor din achizitii vizavi de reactia furnizorilor sunt:
Sa atraga atentia
Sa suscite interesul furnizorilor
Sa-i determine sa vnda bunul la pretul negociat
Responsabilitile unui manager n achizitii
Pentru fiecare dintre acestia vom detalia responsabilitatile si misiunile pe care le au.
Responsabilul pentru proiectele de achizitii:
Acestia poarta raspunderea pentru achizitiile pe care le face ntreprinderea n termeni de pret,
calitate, termene.
Misiunea sa:
stabileste bugetul de cheltuieli pentru achizitii;
alege, mpreuna cu responsabilul pentru pietele de achizitii, solutiile de aprovizionare
cel mai bine adaptate proiectului avut n vedere;

16

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

stabileste planul de achizitii si declanseaza achizitiile critice din punct de vedere al

termenelor;
determina, mpreuna cu responsabilul pentru pietele de achizitii, obiectivele n
materie de preturi pe familii de produse n concordanta cu piata furnizoare;
participa la negocierile importante;
transmite responsabilului pentru pietele de achizitii orice modificare legata de clientii
finali;
administreaza problemele de compensare sau transfer de tehnologie.
Responsabilul pentru pietele de achizitii
Responsabilitati
Are acelasi rol ca un adevarat manager al unei ntreprinderi de dimensiuni mai mici,
raspunznd de rezultatele relative la produsele administrate de echipa sa de achizitii.
Scopul este acela de a asigura pentru ntreprinderea sa cele mai bune conditii pentru achizitia
de produse si servicii, precum si respectarea ntelegerilor cu clientii n materie de termene si calitate.
Misiunea sa:
asigura marketingul achizitiilor pentru pietele care i-au fost ncredintate;
faciliteaza accesul la furnizorii sau subcontractantii cei mai performanti;
obtine cele mai bune conditii de achizitie;
garanteaza respectarea conditiilor de achizitie si a termenelor;
vegheaza la respectarea calitatii produselor;
stabileste strategia de achizitie pe termen scurt si lung.
Pentru fiecare piata de achizitie se poate constitui un centru de achizitie care sa fie alcatuit
din achizitori, responsabili cu aprovizionarea sau cu gestionarea fluxurilor si controlori de calitate.
Un centru astfel alcatuit poate avea urmatoarele atributii:
administreaza un portofoliu de achizitie alcatuit din mai multe familii de produse;
se preocupa de achizitiile importante precum si de cele strategice, avnd competente
n acest sens;
ntreprinde actiuni privind marketingul achizitiilor;
defineste politica si strategia de achizitii si asigura respectarea acesteia;
participa la negocierea produselor dificile si asista colaboratorii pentru atingerea
obiectivelor fixate;
garanteaza respectarea cu promptitudine a nevoilor clientilor;
fixeaza, mpreuna cu celelalte departamente, obiectivele financiare ale fiecarui
departament si asigura obtinerea acestora.
Responsabilul pentru fluxurile logistice

17

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

Logistica pentru achizitii are ca obiective satisfacerea n timp, cantitate si calitate a nevoilor
interne ale ntreprinderii.
Misiunea sa:
defineste nevoile ntreprinderii n ceea ce priveste aprovizionarea si stabileste cadenta
acesteia;
vegheaza ca produsele sa fie livrate clientilor la termenul stabilit;
asigura interfata pe termen scurt si mediu n ceea ce priveste fluxurile de
aprovizionare;
stabileste solutii logistice vizavi de furnizori.
Structura departamentului de achizitii trebuie adaptata marimii ntreprinderii, obiectului de
activitate si strategiei avute n vedere. n general, organizarea departamentului de achizitii are n
vedere o specializare pe cupluri de produse-piete furnizoare, atunci cnd se are n vedere
optimizarea partii amonte. Este de asemenea necesar ca, n mod complementar, sa functioneze un
departament de marketing al achizitiilor care va avea n vedere studierea pietelor furnizoare (va
efectua studii de piata), va supraveghea n permanenta familiile de produse care prezinta un grad
ridicat de risc, cu scopul de a furniza informatii actualizate.
Totodata acest departament va fi structurat avnd n vedere liniile de produse finite si
legatura cu Managerii de produs.
Analiza ofertei i certificarea furnizorilor
Indiferent de scop, fie ca se vrea construirea unei noi piete, fie ca se vrea o extindere a pietei
furnizoare, achizitorul trebuie sa aduca la cunostinta furnizorilor potentiali esentialul n ce priveste
nevoile pe care ntreprinderea le are. Ei trebuie sa vnda nevoile ntreprinderii.
Elaborarea cererii de oferta si alegerea furnizorilor
Pentru a prezenta pietei furnizoare o oferta de cumparare achizitorii trebuie sa realizeze:
1. o prezentare generala a cumpararii pe care o vor face;
2. o prezentare a specificatiilor de cumparare.
Evaluarea economica a furnizorului
Aceasta evaluare se va face din doua puncte de vedere:
n planul achizitiilor, mai ales cnd avem n vedere o relatie plurianuala, furnizorul va
accepta sa investeasca daca este vorba de contracte de mentenanta pe termen lung, iar n cazul

18

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

subcontractarii industriale este vorba de un contract bazat pe durata de amortizare a utilajelor si pe

durata de viata a produsului finit.
n plan financiar evaluarea va avea n vedere analiza contului de rezultate, calculul unor
indicatori pertinenti de analiza si a unor scoruri utile n luarea deciziilor.
Indicatori esentiali utilizati n certificarea furnizorilor:
1. Activitatea si structura contului de rezultate
2. Productivitatea
3. Gestiunea curenta
4. Rentabilitatea
5. Structura financiara
Variabile asupra crora se poate aciona n strategia de achiziie
Dupa ce segmentarea a fost facuta o strategie de achizitie alcatuita din mai multe actiuni va fi
definita cu scopul de a realiza politica generala a firmei. Aceste mijloace de actiune constituie
leviere asupra carora se poate actiona retinnd cele care sunt prioritare n functie de situatia
constatata.
Principalele leviere ale strategiei de achizitie pot fi regrupate n trei grupe:
1) cele care sunt relative la o nevoie si/sau produs achizitionat cu urmatoarele
componente:
definirea caietului de sarcini cu ajutorul compartimentului cercetaredezvoltare;
dezvoltarea unui sistem intern de normalizare care sa actioneze ca un filtru pentru
noile filiere tehnologice;
standardizarea nevoilor;
crearea din punct de vedere cantitativ a unui sistem fiabil de previziune si planificare
a nevoilor ce trebuie satisfacute.
2) cele care au n vedere toate actiunile posibile sau furnizorii cu urmatoarele componente:
realizarea unor studii pentru a cunoaste mai bine pietele din punct de vedere
comercial si tehnologic;
punerea n concurenta a apelurilor de oferta sau utilizarea unei alte metode de
consultare a ofertelor.
Este deosebit de importanta o analiza n detaliu a structurii costurilor de productie a
produselor care trebuie achizitionate pentru a putea negocia pe componente (mai ales n cazul
subcontractarilor). Pentru achizitiile care prezinta un grad ridicat de risc pot fi utilizate diferite
forme de colaborare (parteneriat). n cazul achizitiilor la nivel national sau european va fi utilizat un
demers de internationalizare structurat care vizeaza obtinerea de profit dintr-o politica de sourcing

19

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

international. Internationalizarea portofoliului de cumparare presupune analiza riscurilor externe

legate de sourcingul international (riscuri politice, financiare, juridice).
3) cele care au n vedere organizatia si procedurile interne care trebuie puse n opera cu
urmatoarele elemente:
structura adecvata a departamentului de achizitii;
nivel corespunzator de competenta al achizitorilor;
o buna coordonare a achizitiilor n ntreprinderile dispersate teritorial,
alegerea formelor contractuale adecvate;
alegerea unui sistem informational fiabil.
Politica furnizorilor si alegerea tipului de relatie ce va fi dezvoltata cu ei constituie pilonul
central al dispozitivului strategic al achizitiilor. n acest domeniu evolutia actuala tinde a promova o
noua relatie cu furnizorii calificata ca parteneriat.
Practicienii ar defini parteneriatul ca fiind un mod de cooperare durabila ntre client si
furnizorul sau, depasind cadrul unor raporturi comerciale obisnuite, avnd ca obiectiv ameliorarea
prestatiilor catre clientul final si cresterea competitivitatii ntreprinderilor partenere. Comparat cu
relatia conventionala client-furnizor, parteneriatul apare ca o modalitate de cooperare, mai degraba
dect un raport de forte la nivelul strategiei generale a ntreprinderii.
Parteneriatul este un mod de colaborare ntre ntreprinderi neconcurente, dar situate ntr-o
relatie de tranzactie comerciala dupa dimensiunea verticala a modelului lui Porter (1987). El
constituie uneori, pentru ntreprinderea clienta, o alternativa la integrarea verticala si la preluarea
unui control rigid al furnizorilor (participare la capital, achizitii, investitii).
Conceptual vorbind parteneriatul nu este o forma conflictuala bazata pe o relatie dominant
dominat, ci trebuie sa se organizeze pe o baza de egalitate si complementaritate ntre doua societati
care si pastreaza autonomia, dar au un interes strategic major n a colabora. Pe termen mediu si
lung, parteneriatul nu presupune n mod necesar o structura juridica comuna noua: el se bazeaza pe
faptul ca ntreprinderea si pastreaza know-how-ul propriu si se favorizeaza specializarea fiecaruia
dintre parteneri. Astfel se poate beneficia de o experienta complementara fara investitii, minimiznd
riscurile, dar crend obligatii reciproce. O asemenea viziune este totusi simplista, deoarece practica
parteneriatului are n vedere si o serie de obligatii strategice ca ameliorarea competitivitatii,
cresterea cifrei de afaceri dincolo de o simpla tranzactie pe termen scurt.
Achiziiile electronice
Dezvoltarea unor noi concepte comerciale ofera ocazia redefinirii pozitiilor principalilor
actori dintr-un anumit domeniu de activitate. Comertul electronic este n plina dezvoltare att n ce

20

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

priveste relatia ntre agentii economici (B2B), ct si n ce priveste relatia ntre vnzator si
consumatorul final (B2C).
Soluiile de achiziie includ cumprarea de componente pentru produse, materii prime
standard i elemente particularizate destinate fabricrii produsului final. Prin utilizarea tehnologiei
Internet, putem optimiza procesul de distribuie, reducnd att timpul ct i resursele financiare
alocate acestuia.
Aprovizionarea electronic reprezint visul agentului de aprovizionare: toate controalele
presupuse de aprovizionarea centralizat, fr a meniona procesarea interminabil a cererilor de
aprovizionare, RFQ, comenzile individuale, plile i detaliile de expediii. Aprovizionarea
electronic prin Internet - fie prin furnizori individuali sau prin piee i burse online - permit
companiilor s ofere angajailor dispersai avantajul accesului prin Internet la materialele i resursele
aprobate, i puterea de decizie i autoritatea de a ncheia afacerea (pn la pragul stabilit). Selectarea
produselor i termenii de plat sunt prestabilii la nivelul departamentului central de aprovizionare.
Bursele online ofer o alt cale de aprovizionare electronic, prin conectarea la o gam de
furnizori noi i prin crearea unei competiii sntoase pentru afacerea dumneavoastr.

Niveluri strategice
Strategiile pot fi definite pentru diferite niveluri din organizaie. Dac o organizaie a reuit
s defineasc strategii potrivite la diferite niveluri, atunci aceste strategii ar trebui s se imbine
armonios i impune o implicare total a tuturor celor vizai.
Strategiile operaionale vor fi reflectate in enunurile de viziune. Astfel, orice director ii va
da seama c pieele de aprovizionare, ca i pieele de vnzare ofer oportuniti de a ctiga un
avantaj i reprezint ameninri care ar putea prejudicia intreprinderea.
Astfel, ori de cte ori i in orice domeniu in care implicarea achiziiilor in elaborarea
strategiilor de activitate este mai puin dect adecvat, va exista riscul de a pierde oportuniti
exploatabile i de a se ignora ameninri existente. In asemenea circumstane, este probabil c
funcia de achiziii s acioneze pe o baz operaional, reacionnd la urgene i gestionnd crizele
aprute.
Productorii britanici de aparatur electronic de consum, cndva de damping, au funcionat
in acest manier pn cnd au pierdut o mare parte din cota lor de pia in avantajul noilor intrai pe
pia. Cei care totui au rmas pe pia aplic acum strategii de aprovizionare care se bucur de
popularitate pe moment, in sperana c vor rectiga o parte din clienii pierdui. O metod care
continu s atrag adepi este cea in care organizaia achizitoare creeaz intenionat furnizori
unicat i renun la aa-numitele avantaje ale concurenei de pia in favoarea unei practici
desemnate prin termenul de aranjamente de coproducie.
21

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

Ins aceast orientare strategic, la fel ca oricare alta, nu garanteaz succesul.

IBM a identificat o categorie de furnizori strategici i caut, prin aceti furnizori, o poziie
de lider tehnologic, cele mai inalte niveluri de calitate a produselor, posibilitatea de a influena
poiectarea produselor prin implicarea timpurie in procesul conceperiide noi produse,
competitivitatea costurilor, elasticitatea aprovizionrii pieei, gestiunea eficient i orientarea total
spre nevoile clientului.
Factorii care influeniaz alegerea unei strategii ar fi:
poziia intreprinderii in lanul su de aprovizionare;
numrul de surse eficace de pe piaa de aprovizionare i de pe piaa de consum final ;
volatilitatea pieei de aprovizionare i a pieei de consum final ;
gradul de implicare a statului pe pia;
capacitatea firmei cumprtoare de a gestiona o strategie.
Capacitatea unei companii de a elabora i aplica strategii de aprovizionare eficace depinde,
in parte, de percepiile manageriale de la toate nivelurile.
Managerul care elaboreaz strategia de aprovizionare ar trebui s in cont de faptul c aceste
percepii sunt afectate de structura curent a companiei, de calitatea sistemului su de cominicare
intern, de experienele trecute ale companiei i ale managerilor si, precum i de resursele
disponibile.
Scopul final al pieei de aprovizionare este de a satisface cerinele pieei de comercializare a
companiei, programul de cauz ar trebui s fie corelat cu alte strategii. Interesante sunt aici
discordanele care ar putea aprea intre filozofia intreprinderii, cu atitudinile in ceea ce privete
rolurile diverilor manageri, precum i cu politicile specifice ale companiei. Sarcina managerului
este de a alege acele strategii care ii ofer companiei sale avantajele concureniale noi.
Dar folosirea oricrei strategii va fi insoit de anumitre riscuri. Avantajele care ar putea fi
obinute trebuie s fie comparate cu riscurile, precum i cu nivelul resurselor solicitate de o anumit
strategie.
Criteriile cheie in elaborarea unor strategii eficace de aprovizionare sunt aceleai care se
aplic i in strategiile de marketing.
Acestea ar trebui s se axeze pe domeniile cu cel mai mare potenial in termeni de
contribuie, s exploateze avantajul concurenial de care dispune compania cumprtoare ca urmare
a combinaiei sale specifice de resurse, s evideniexe managementul creativ in folosirea acelor
resurse prin comparaie cu concurena, s pun accentul pe constan i pe fezabilitate i s specifice
cine, ce, cnd, de ce, care i cum, prin intermediul unui plan eficace.

22

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

Auditul activitii de achiziii

Pentru a putea fi auditat departamentul achizitii trebuie sa fie suficient de bine organizat si
structurat. Functia de achizitie este singura functiune a ntreprinderii capabila sa determine o crestere
a profitului fara investitii suplimentare. Este suficient sa cumperi mai ieftin.
Scopul functiei de achizitie este acela de a asigura ntreprinderea cu bunurile si serviciile de
care aceasta are nevoie n conditii si la termene ct mai avantajoase. Astfel, achizitorii trebuie sa
satisfaca cererile utilizatorilor, pe care, nsa, nu le pot modifica n functie de propriile dorinte.
Auditarea functiei de achizitie presupune:
1. Auditul personalului care lucreaza n acest domeniu
2. Auditul metodelor de selectie a furnizorilor
3. Auditul procedurilor de aprovizionare
4. Auditul apelurilor de oferta
5. Auditul relatiilor pe termen lung cu furnizorii

1. Auditul personalului
Cei care fac auditarea trebuie sa fie la curent cu modul de recrutare a personalului, sa
cunoasca nivelul de pregatire cerut pentru a putea determina ce competente lipsesc. Personalul care
lucreaza n achizitii trebuie sa respecte anumite reguli de conduita, sa evite conflictele de interese
(conflicte care pot interveni ntre achizitor si ntreprindere). De asemenea achizitorii trebuie sa aiba
un comportament loial fata de furnizori, adica selectia sa se faca numai n baza criteriilor de calitate,
pret, calitatea serviciilor prestate si siguranta livrarilor.
Pentru fiecare angajat din achizitii trebuie sa existe o descriere precisa a postului si a
asteptarilor pe care ntreprinderea le are de la acestia. Este foarte importanta si rotatia personalului n
scopul evitarii unor relatii ndelungate ntre achizitor si furnizor.
2. Auditul metodelor de selectie a furnizorilor
Metodele de cautare a unor noi furnizori presupun o investigare cu ajutorul revistelor,
anuarelor, publicatiilor de specialitate, vizitarea de trguri si expozitii, participarea la congrese.
Criteriile de selectie
Auditorul va verifica ansamblul criteriilor luate n considerare pentru a omologa un furnizor.
Criteriul pret daca se iau n considerare toate elementele de cheltuieli pentru produsul
aprovizionat (cheltuieli de transport, asigurare).
23

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

Criteriul calitatea produselor. Pentru a evalua caracteristicile tehnice si gradul de

conformitate a produsului cu aceste caracteristici sunt necesare competente tehnice . Ar fi preferabil
ca n luarea deciziei de cumparare utilizatorul final, dupa ce a facut testarile necesare, sa aiba ultimul
cuvnt.
Criteriul de sanatate financiara a furnizorului. Aceasta evaluare se face, n general, n cazul
aprovizionarii cu produse strategice sau n cazul existentei unui singur furnizor.
Criteriul de climat social. Achizitorul poate identifica existenta unor surse de tensiune la
furnizor (nivelul salariilor, conditiile de munca).
Criteriul localizarii geografice. Acest criteriu face relativ un pret care initial parea destul de
interesant. Astfel daca distanta este mare trebuie avute n vedere costurile generate de o greva a
transportatorilor sau a serviciului vamal si riscul unei rupturi de stoc.
Criteriul marimii capacitatii de productie a furnizorului. Trebuie evitata o situatie de
dependenta totala fata de un anume furnizor din mai multe considerente:
exista riscul ca furnizorul sa nu poata tine pasul cu evolutia tehnologica;
sa nu poata face fata n cazul unei comenzi foarte mari;
pierderea libertatii (care este gradul de libertate al unei societati care se
aprovizioneaza de la o mica ntreprindere de provincie atunci cnd schimbarea sursei
de aprovizionare duce la falimentul micii ntreprinderi?)
Este importanta calcularea unor ponderi din cifra de afaceri pe care un furnizor le realizeaza
cu ntreprinderea achizitoare si supravegherea acestor ponderi, n sensul ca o depasire ar putea avea
efecte nefaste. Aceste limite ar putea fi:
sub 15% - firma achizitoare si pastreaza independenta;
peste 15% - este necesara supravegherea furnizorului pentru ca acest procent
sa nu creasca;
peste 25% - situatie critica si trebuie luate masuri.
3. Auditul procedurilor de aprovizionare
Pentru o buna organizare a serviciului de aprovizionare este necesara o delimitare a
responsabilitatilor, att ale achizitorilor, ct si ale utilizatorilor. De obicei, n micile ntreprinderi, n
care serviciul aprovizionare nu este evidentiat n mod distinct, utilizatorii sunt cei care se ocupa de
aprovizionare, dar aceasta prezinta si o serie de riscuri:
utilizatorul pierde timp pentru a cauta furnizorii potentiali si si iroseste energia;
odata gasit un furnizor, din comoditate nu se vor cauta noi ofertanti.
Exista si situatii n care se poate apela la cumparaturi directe, adica utilizatorul va face el
nsusi achizitiile, deoarece o interventie a departamentului de aprovizionare ar genera costuri
suplimentare.
24

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

Departamentul aprovizionare trebuie sa se ocupe de tratarea comenzilor facute de utilizatori,

adica sa verifice validitatea cererii de cumparare, sa selectioneze furnizorii si sa faca efectiv
comenzile.
4. Auditul apelurilor de ofert
Scopul apelurilor de oferta este acela de a obtine cel mai bun pret prin punerea n concurenta
a furnizorilor. Ofertele de pret trebuie sa fie facute n scris (cel putin 3) pentru ca astfel se obtine si
un angajament din partea furnizorilor.
Achizitorul este cel care redacteaza apelul si trebuie sa fie foarte clar si precis n descrierea
produsului sau serviciului pe care l doreste. Tot achizitorul stabileste si data limita de primire a
ofertelor, care pe masura ce sosesc vor fi depuse n seif, pentru corectitudinea procedurii. Dupa
selectia furnizorului achizitorul trebuie sa dea un raspuns n scris furnizorilor care nu au fost
selectionati, preciznd motivele refuzului (pretul prea mare, termene de livrare lungi, esantioane
neconforme cu specificatiile). Apelurile de oferta ar trebui lansate pentru orice aprovizionare care
depaseste o anumita suma (suma fixata de conducere). Pentru aprovizionari repetitive se pot lansa
apeluri de oferta anuale sau cu titlu de exceptie pot fi si angajamente pe termen lung (5 ani, de
exemplu, pentru paza, curatenie).
5. Auditul relaiilor pe termen lung cu furnizorii
Achizitorul trebuie sa cunoasca sursele de aprovizionare, pietele furnizorilor, deoarece n
acest fel pot fi prevenite o serie de dificultati (achizitorul afla ca cei trei furnizori ai unei materii
prime strategice sunt de fapt distribuitori pentru un producator din strainatate), poate fi elaborat un
plan de aprovizionare, pot fi refuzate ncercarile de crestere a preturilor. Planul de aprovizionare
trebuie sa tina cont de ansamblul achizitiilor care trebuie efectuate la nivelul ntreprinderii.
Elaborarea sa porneste de la planul de vnzari. nainte de a determina cantitatea care se va
produce vor fi evaluate cantitatile de produse finite aflate n stoc la nceputul perioadei, nivelul
stocului de securitate, cantitatile de materii prime si termenele de fabricatie.
n cazul unicitatii sursei de aprovizionare pot sa apara probleme legate de securitatea
aprovizionarii.

25

Mihaela MUNTEANU, anul III, grupa 3

Achiziiile strategice: tipologie i modaliti de realizare

Bibliografie:
Principiile i managementul achiziiilor, Baily, Peter, Farmer, David, Jessop, David,
Editura Arc, Chiinu, 2004;
Auditul achiziiilor de resurse materiale, Brnz, Aurel, Editura Sedcom Libris, Iai,
2003;
Strategii de management, Ciobanu Ioan, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 1994;
Supply Chain Management suport curs anul III, specializarea Management, Nelu
Florea;
Managementul achiziiilor: elemente de marketing, Minculete, Ghe., Editura
Universitii Naionale de Aprare, Bucureti, 2005;
Strategii de firm, Nane, M., Editura Sylvi, Bucureti, 2001;
Marketingul achiziiilor, Roman, Teodora, Editura Junimea, Iai, 2004.

26