Strategii de Aprovizionare

Strategii de aprovizionare Lucrare de licenţă
CAPITOLUL I
CADRUL GENERAL AL DESFĂŞURĂRII ACTIVITĂŢII DE
APROVIZIONARE
1. 1. Piaţa furnizorilor
Dezvoltarea unei intreprinderi, a unui sistem de producţie este strict determinată de mediul
ambiant în care-şi desfăşoară activitatea.
Din punct de vedere economic, mediul unei intreprinderi se poate defini şi prin „relaţiile de
piaţă” pe care aceasta le are cu ceilalţi participanţi la realizarea activităţii economice generale. Astfel,
în funcţie de situarea în timp faţă de procesul de producţie, piaţa unei intreprinderi poate fi segmentată
în: piaţa în aval sau piaţa de desfacere; piaţa în amonte sau piaţa de asigurare cu resurse.
Piaţa în amonte, la rândul ei se poate fragmenta in:
- piaţa resurselor umane;
- piaţa resurselor financiare;
- piaţa resurselor informaţionale;
- piaţa resurselor de natură materială etc.

Relaţiile ce apar pe piaţa de asigurare cu resurse materiale (piaţa furnizorilor) sunt, de regulă,
relaţii concurenţiale, deşi nu este exclus ca, uneori, acestea să devină relaţii de alianţă,
complementaritate sau parteneriat.
Piaţa în amonte, de pe poziţia de cumpărător, prin oferta de resurse materiale, echipamente
tehnice, potenţial etc., se poate caracteriza prin:
◊ Inflaţia – care se manifestă prin creşteri ale costurilor şi deci ale preţurilor, fenomen ce
ingreunează decizia de optimizare a activităţii de aprovizionare;
◊ Penuria – este o ameninţare care se manifestă din ce în ce mai mult. Acest fenomen poate să aibă
mai multe cauze obiective sau subiective. Obiectiv poate fi o penurie fizică, în sensul că nu există
surse fizice de aprovizionare, şi o penurie economică, în sensul unui cost de obţinere prohibitiv,
care inhibă producerea şi oferta pe piaţă a anumitor produse. De foarte multe ori, penuria poate să
aibă la bază cauze subiective sau chiar să fie provocată în vederea obţinerii sau a menţinerii unor
avantaje concurenţiale;
◊ Creşterea concurenţei – se regăseşte sub triplu aspect: al concurenţei dintre consumatori, dintre
producători, precum şi al concurenţei dintre consumatori şi furnizori.
In ceea ce priveşte concurenţa dintre consumatori, aceasta are tendinţa de creştere fiind
strâns dependentă de fenomenul de penurie, dar şi al deversificării consumatorilor (apariţia de noi
consumatori).
1
Din punct de vedere al concurenţei consumator-furnizor se observă, de asemenea, tendinţa

de creştere ce se manifestă prin creşterea preţurilor. Această creştere este posibilă prin creşterea
raportului de putere în favoarea furnizorului (prin diversificarea consumatorilor şi penurie), iar, pe
de altă parte, este determinată de procesele inflaţioniste. Remarcăm că fenomenele asemănătoare
se manifestă şi pe plan mondial insă cu mai puţină virulenţă.
◊ Extinderea numărului de ofertanţi prin apariţia de noi furnizori pe piaţă cu aceleaşi resurse; situaţia
conduce la creşterea concurenţei la vânzare şi scăderea acesteia la cumpărare.
◊ Diversificarea ofertei prin apariţia pe piaţă a unor resurse materiale noi, inlocuitoare ale celor
clasice, de produse noi cu sferă de utilităţi asemănătoare sau mai extinsă faţă de cele curente, cu
grad de modernitate sporit şi caracteristici calitative superioare. Acţiunea accentuează uzura
morală a produselor, situaţie care conduce la creşterea procesului de complexitate şi de mobilitate
în aprovizionarea materială în special în fazele de previziune şi de derulare operativă a acestei
activităţi. Acest aspect determină amplificarea activităţii de ‘identificare’ a resurselor noi care apar
pe piaţă, implicit a surselor de furnizare.
◊ Restrângerea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare, cu potenţial limitat, pentru
care perioada de epuizare este în continuă scădere, al căror cost pentru descoperire şi exploatare de
noi zăcăminte este foarte mare (deci, pentru care preţul de vânzare-cumpărare are tendinţă de
creştere semnificativă).
◊ Apariţia frecventă de noi furnizori, ca şi dispariţia unei părţi dintre aceştia, chiar şi a unora deja
existenţi, fenomen care amplifică gradul de incertitudine, de nesiguranţă în asigurarea materială;
situaţia impune protecţie prin analiza atentă a fiecărui frunizor, testarea periodică a credibilităţii
pentru prevenirea dereglărilor sau a apariţiei unor disfuncţionalităţi în conlucrarea cu partenerii, în
aprovizionarea materială (asigurându-se astfel luarea în timp util a măsurilor care se impun).
◊ Amplificarea costurilor de intrare, de transfer şi de menţinere pe unele pieţe, în special
occidentale, cu repercursiuni asupra ţărilor cu potenţialul economic mai redus, care traversează o
perioadă mai dificilă în dezvoltarea lor (intre acestea situându-se şi România).
1. 2. Tipuri de strategii în aprovizionarea materială. Principii şi situaţii care le influenţează

Prin strategiile de aprovizionare se urmăreşte asigurarea unui echilibru între necesarul de
consum ale unităţilor economice cu resursele materiale ce pot fi achiziţionate în scopul indeplinirii
obiectivelor de ansamblu ale unitatilor respective.
Obiective : Cele pe termen scurt urmăresc acoperirea integrală a necesarului de consum, cu alte
cuvinte- asigurarea completă şi complexă a cererilor de consum ale unităţilor economice cu resurse
de cea mai bună calitate şi nu în ultimul rând la preţuri avantajoase.
2
Cele pe termen mediu urmăresc desfăşurarea unor activităţi de creştere a profitabilităţii,

crearea unor avantaje în asigurarea materială prin stimularea concurenţei intre furnizori, derularea
unor negocieri previzionate.
Cele pe termen lung urmăresc luarea unor decizii privind fabricarea de noi produse, renunţarea
la unele produse existente, retehnologizare, extinderea pieţelor de desfacere etc.
Obiectivul de bază: acoperirea completă şi la timp a cererilor de consum ale unităţilor
economice cu resurse materiale ce vor fi achiziţionate de la furnizori care oferă facilităţi în vânzarea
acestora, care prezintă un grad crescut de siguranţă si, nu în ultimul rând cu costuri minime de
achiziţie şi depozitare.
Din obiectivul de bază al strategiei de aprovizionare materială derivă o serie de obiective
secundare:
• formarea unor stocuri minime care să asigure acoperirea ritmică, completă şi complexă
a cererilor pentru consum în condiţiile antrenării unor costuri minime de achiziţionare,
transport şi depozitare a resurselor materiale;
• stabilirea pe structură a necesităţilor reale de resurse materiale pentru consum (a
cererilor reale de consum);
• aprovizionarea de la sursele cele mai avantajoase – furnizorii cei mai economici şi
credibili;
• menţinerea stocurilor efective în limitele maxime şi minime prevăzute, a consumurilor
în limitele normale;
• derularea unor acţiuni de conservare şi păstrare în cele mai bune condiţii a materialelor
depozitate pe un anumit interval de timp (pe timpul depozitării – stocării);
• prevenirea penuriei de resurse materiale asupra stocării, formarea de stocuri cu mişcare
lentă sau fără mişcare.
Modalităţi de acţiune în realizarea obiectivelor:
• intocmirea unor planuri şi programe de aprovizionare prin accesul la documentaţiile
tehnice şi economice de fabricare a produselor, de execuţie a lucrărilor sau de prestare a
serviciilor;
• analizarea prieţei din amonte în vederea identificării şi selectării a acelor furnizori care
prezintă un grad crescut de seriozitate şi cele mai avantajoase condiţii de livrare;
• urmărirea dinamicii stocurilor prin metodele cele mai eficiente;
• derularea unor acţiuni de dimensionare a stocurilor cu ajutorul unor metode

economico- matematice;
3
• implementarea unui sistem informaţional utilizat pentru eficientizarea procesului de

aprovizionare-desfacere ( sistem de urmărire, evidenţiere şi gestionare a procesului de
aprovizionae, stocare şi consum de resurse materiale);
• asigurarea unor condiţii raţionale de protecţie- consevare a resurselor materiale.
Realizarea obiectivelor menţionate mai sus asigură realizarea obiectivului general de
aprovizionare materială completă, la timp, cu costuri minime şi cu un grad mare de certitudine.
Strategia globală este constituită din mai multe strategii specifice, cum urmează:
- strategii în domeniul preţurilor; strategii pe surse de aprovizionare; strategii pentru
obţinerea de oportunităţi de piaţa: strategii defensive – faţă de furnizorii importanţi; strategii de
echilibru – faţă de furnizorii egali; strategii de penetrare – faţă de furnizorii slabi;
Pentru elaborarea strategiilor de aprovizionare materială nu există un model unic; aceasta
diferă datorită diversităţii situaţiilor particulare de la o economie la alta, de la o intreprindere la altă
intreprindere, de la resursă la resursă. Cu toate acestea, în elaborarea strategiilor trebuie avute în
vedere urmăoarele principii:
1. Lupta între producător şi consumator, transferată pe piaţa produselor, devine o luptă intre
furnizor şi cumpărător, în cadrul acesteia se creează şi dezvoltă raporturile de putere, ca şi ştiinţa
fructificării avantajelor concurenţiale pe care le deţine fiecare factor. Din acest punct de vedere se
poate aprecia că raportul de putere este favorabil furnizorului sau consumatorului (cumpărătorului)
dacă:
- furnizorul:
• vinde pe o piaţă concurenţială, numărul de cumpărători fiind mare –aspect care ii permite libertate
mare de acţiune în a impune condiţiile de preţ, calitate, de livrare etc. ;
• nu este forţat să lupte împotriva produselor de substituţie;
• nu este stimulat să protejeze consumatorul pentru că ponderea acestuia de reprezentare în
vânzările furnizorului este nesemnificativă;
• oferă un produs care, prin calitate şi imagine, este esenţial pentru nevoile consumatorului;
• prin acţiune şi costuri de transfer ridicate pune în concurenţă consumatorii;
• prezintă o amentinţare credibilă de integrare în aval, situaţie care îi va permite să impună condiţiile
de vânzare etc.
- cumpărătorul:
• achiziţionează cantităţi mari de produse ale furnizorului, deţinând o pondere importantă în cifra de
afaceri a acestuia – aspect care poate conduce la condiţionarea comportamentului furnizorului în
cauză;
4
• poate apela la alţi furnizori fără costuri de transfer mari, intrucât produsele sunt standardizate sau
normalizate;
• are libertate de acţiune, concurenţa în furnizarea produsului pe piaţă este puternică (numărul de
furnizori este mare);
• manifestă o ameninţare credibilă pentru integrare în amonte, aspect care determină furnizorii la
acordarea de concesii.
2. Elaborarea strategiilor pe principiul ‘pas cu pas’, care presupune ca în fundamentarea
strategiei să se stabilească obiective şi căi de acţiune adaptabile din mers la noile condiţii reale care
apar pe piaţa de furnizare.
3. Segmentarea pieţei furnizorilor pe grupe strategice
Grupul strategic, concept folosit de M. Porter în modelul său, reprezintă un segment de
furnizori care se caracterizează prin atuuri şi căi de acţiune asemănătoare. Gruparea se poate face, de
exemplu, după poziţia pe piaţă şi avantajele concurenţiale. O asemenea grupare permite identificarea
mai uşoară a ameninţărilor (a elementelor de putere specifice segmentului de furnizori), ca şi a
oportunităţilor (a avantajelor consumatorului faţă de segmentul de furnizori respectiv). în raport cu
aceste elemente se pot stabili mai uşor căile raţionale de acţiune eficientă.
4. Identificarea lanţurilor creatoare de preţ, a canalelor de distribuţie. Astfel se pot analiza
posibilităţile reale de scurtcircuitare a unor intermediari (a căror existenţă pe canalul de distribuţie
sporeşte artificial preţul).
5. Folosirea activităţilor de contramarketing care nu presupun neutralizarea acţiunilor de
marketing ale furnizorilor şi sunt în favoarea consumatorului. Aceasta prin desfăşurarea unor acţiuni
similare de pe poziţia de cumpărător; astfel se manifestă rolul de factor activ pe piaţă al
consumatorului, ceea ce inseamnă că desfăşoară acţiuni de marketing în amonte, deci, de marketingul
aprovizionării.
6. Evaluarea influenţei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor; asemenea
strategii se incadrează, după caz, în diferite stiluri de conducere care pot fi: penetrante, bazate pe
cooperare sau competiţie, permisive. Faţă de astfel de comportamente se stabilesc acţiuni în
consecinţă. Punerea în valoare a unor asemenea elemente caracteristice asigură elaborarea unor
strategii viabile de pe poziţia de consumator.
Respectarea ‘principiilor de acţiune şi analiză’ conduce la elaborarea unor strategii eficiente în
aprovizionarea materială. în acelaşi scop insă se impune cunoaşterea anticipată a situaţiilor concrete
care influenţeză strategiile în cumpărarea de resurse materiale şi echipamente tehnice şi interpretarea
corectă a acestora; dintre acestea menţionez:
- disponibilităţile de pe piaţa de cumpărare; dacă cantitatea de resursă materială oferită pe piaţă este
mare, libertatea de acţiune a cumpărătorului este extinsă şi invers;
5
- numărul de furnizori; cu cât este mai mare cu atât cresc şi posibilităţile cumpărătorului de a alege
mai uşor pe cel care prezintă cele mai avantajoase condiţii de vânzare;
- inţelegerile intre furnizori; dacă există astfel de inţelegeri, ele reduc evantaiul posibilităţilor de
alegere ale firmei cumpărătoare; raportul de forţe devine favorabil furiozorilor (dar acţiunea poate
fi interpretată ca neloială, acţionându-se ca atare);
- costurile de intrare pe piaţa de cumpărare; dacă sunt mari posibilităţile de acţiune pentru reinnoirea
surselor de aprovizionare, se reduc;
- costurile de ieşire pentru furnizori; cu cât sunt mai ridicate pentru furnizor, cu atât cumpărătorul
are avantaje mai mari;
- costurile de menţinere pe piaţă dacă sunt mari, libertatea de acţiune este mică, situaţia conducând
la retragere;
- situaţia financiară a furnizorilor; cu cât capacitatea de autofinanţare este mai ridicată, deci
fondurile proprii sunt mai importante, cu atât furnizorul dispune de o mai mare libertate de
acţiune; totodată, el se va afla mai puţin sub presiunea intreprinderii cumpărătoare, iar aceasta din
urmă se bucură de un risc mai mic în pierderea furnizorului;
- costurile de transfer; dacă intreprinderea deplasează comenzile sale de la un furnizor la altul fără
cheltuieli suplimentare, ea nu este supusă costurilor de transfer. Ea este deci liberă să deplaseze
cererile sale acolo unde interesele sunt cel mai bine realizate;
- costurile de informare pentru intreprindere; acestea includ cheltuielile care sunt antrenate pentru
cercetarea, prelucrerea şi analiza informaţiilor asupra furnizorilor, a ofertelor acestora. Dacă costul
cercetărilor pentru descoperirea de noi furnizori mai accesibili sunt prea ridicate, deci greu de
suportat, libertatea de acţiune a firmei este limitată sau frânată;
- capacitatea financiară a cumpărătorului; cu cât fondurile proprii (şi deci, capacitatea de
autofinanţare) sunt mai ridicate, cu atât intreprinderea este mai liberă în a alege mai multe soluţii:
de independenţă, de transfer sau de integrare;
Prin interpretarea corectă a acestor situaţii, caracteristice pieţei de furnizare-aprovizionare, se
poate concepe o strategie de cumpărare adecvată, care ia în considerare reacţiile ipotetice ale
adversarilor (furnizori sau cumpărători concurenţi, după caz). Neluarea în seamă a unor asemenea
situaţii, ca şi nerespectarea principiilor de acţiune şi analiză în elaborarea strategiilor în aprovizionarea
materială, poate conduce ulterior la formarea sentimentului de insatisfacţie în cumpărarea de resurse.
Concret factorii care pot determina un asemenea fenomen şi care, implicit, influenţează decizia de
cumpărare sunt:
a) asocierea prea uşoară la condiţiile impuse de furnizor; se confundă cumpărarea cu aprovizionarea .
Aceastea determină confuzii relaţionale în lanţ ca, de pildă, elaborarea contractului în paralel cu
6
execuţia imediată a acestuia; ori, se ştie că nu intotdeauna rezultatele executării deciziei de

cumpărare sunt conforme cu aşteptările, cu ceea ce s-a prevăzut la inceperea tratativelor. Aceasta
inseamnă că fiecare moment de acţiune (de exemplu, cumpărare) al aprovizionării trebuie tratat
distinct şi în conexiune cu următorul component al acestui proces;
b) deciziile de cumpărare se iau în virtutea unor relaţii amicale, reflectând raporturi de colaborare
intre parteneri; deseori situaţia nu exprimă interesele intreprinderii, ţinând cont de scopul acesteia
şi de potitica de cumpărare stabilită. De pildă, se cedează uşor la unele elemente de interes (preţ,
ambalaj, ritm de livrare, cost de transport) pentru a menţine, în continuare, relaţii cu un furnizor
tradiţional, care ar fi manifestat, în anumite perioade, inţelegere faţă de cumpărător;
Nu sunt cunoscute intotdeauna obiectivele cumpărării, din care cauză tratativele se poartă fără
orizont definit; ca urmare, nu se ştie când şi cât să se cedeze, când şi cât să se ceară în schimb.
c) nu este stabilită din timp, pentru a fi utilizată în negocieri, orientarea comercială a intreprinderii,
priorităţile pe care consiliul de administraţie le prefigurează, scopul activităţii de cumpărare a
resurselor în prioada care urmează; de exemplu, trebuie să se ştie din timp dacă achiziţionarea
acestor resurse va mai continua şi în viitor, sau dacă, urmarea unor mutaţii în nomenclatorul de
produse, nu se va trece, în parte, la achiziţionarea de noi tipuri de resurse, dacă, în funcţie de
conjunctura de pe piaţă şi de raportul cerere-ofertă, nu trebuie solicitate noi reduceri de preţ sau
alte avantaje comerciale;
d) nu se iau intotdeauna în considerare efectele pe care concurenţa le pune în evidenţă şi care pot
influenţa, uneori pe termen lung, eficienţa în cumpărare, profitul inreprinzătorului cumpărător;
e) subsistemul care indeplineşte funcţia de cumpărare nu are stabilit, totdeauna, un concept clar de
acţiune, metodele cele mai adecvate pentru a le opune partenerilor de tratative, pentru a realiza
relaţii comerciale de durată, cu un profit cât mai mare şi constant.
1. 3. Elaborarea strategiei în aprovizionarea materială
Aprovizionarea materială necesită elaborarea unor politici strategice prin care se concretizează
obiectivele de urmărit şi căile de acţiune. Totalitatea acestor politici vor constitui strategia în
aprovizionarea materială.
Elaborarea strategiei presupune:
- analiza necesităţilor de consum prin indentificarea grupelor de resurse pe categorii de importanţă şi
posibilităţi de obţinere;
- analiza sistematică a pieţei pentru cunoaşterea condiţiilor de livrare, de calitate, puterea de
negociere a furnizorilor etc.
- identificarea oportunităţilor de acţiune strategică pe grupe de furnizori;
- identificarea căilor de acţiune.
7
Prima analiză se realizează prin segmentarea nomenclatorului de resurse materiale pentru a

se asigura gruparea acestora în funcţie de importanţa economică şi poziţia pe care o ocupă pe piaţă.
A doua analiză are în vedere evidenţierea concluziilor din analiza pieţei furnizorilor
(priorităţi, avantaje).
În stabilirea obiectivelor trebuie avute în vedere:
- natura şi caracteristicile resursei materiale;
- abordarea resursei în funcţie de ofertele existente pe piaţă;

- analiza fiecărei resurse prin corelaţie cu cerinţele la care trebuie să răspundă produsul
care o incorporează.
În acţiunea de elaborare a strategiei o importanţă deosebită se acordă definirii politicilor de
aprovizionare: cât se comandă, când se comandă, ce mijloace de transport urmează a fi folosite etc.
Apoi se trece la evidenţierea politicilor, a oportunităţilor pe principalele domenii ale strategiei:
a) politica de preţ: unde se are în vedere preţul pieţei şi preţul limită accesibil. Informaţii din
cataloage comerciale, oferte, pliante etc. ;
b) politica de credit: se au în vedere unele facilităţi de plată, cum ar fi: durata creditului acordat,
bonificaţia care se poate obţine ;
c) politica de acordare-obţinere de servicii: cum ar fi servicii inaintea actului de cumpărare, în timpul
sau după actul de cumpărare şi complementare actului.
d) politica relaţiilor care se stabilesc cu furnizorii: prin care se urmăreşte dezvoltarea unor relaţii de
colaborare cu furnizorii, crearea unui cadru relaţional de inţelegere de către furnizor, respectiv
cumpărător etc. ;
e) politica de parteneriat: cooperarea intre consumator şi furnizor.
1. 4. Importanţa optimizării activităţii de aprovizionare

materială în contextul tranziţiei la economia de piaţă
Pentru a putea mai bine managementul aprovizionarii, în acest prim capitol vom defini şi
prezenta pe larg acest tip de management existent in economia de piata.
Managmentul aprovizionarii reprezinta activitatea prin care se asigura elementele materiale
şi tehnice necesare productiei, in volumul şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale
ale întreprinderii, condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cat mai mare.
În literatura de specialitate sunt utilizaţi frecvent termeni ca: achziţionare, asigurare,
aprovizionare, cumpărare, alimentare. Aceşti termeni au o semnificaţie asemănătoare sau după caz,
fiind definiţi astfel:
8
● achiziţionarea reprezinta o acţiune de angajament financiar “de cumpărare” a unor resurse

materiale-produse, fiind o tranzacţie monetară efectivă. Achiziţionarea este doar un moment al
procesului complex de aprovizionare cu materiale şi echipamente tehnice. Achiziţionarea este o
componenta a aprovizionăriii fiind precedată de: actiunile de identificare a nevoilor, de stabilire a
dimensiunii acestora şi a momentelor de satisfacere, negocierea condiţiilor de furnizare, de aducere
efectivă a resurselor materiale, etc.
● asigurarea include aprovizionarea şi acţiunea de completare a bazei materiale şi tehnice necesare
cu resurse din surse propii(interne) ale intreprinderii.
● alimentarea reprezintă o acţiune de finalizare a procesului de aprovizionare prin trecerea în
comun a resurselor materiale aduse.
Terminologia folosită în literatura economică de specialitate din unele tări anglofone, pentru
definirea conceptului de aprovizionare materiala se referă doar la noţiunile de cumparare şi
aprovizionare(„ purchasing” şi „procurement”).
În multe cazuri diferă de la autor la autor, fiind prezentate cateva exemple1:
↔ H. Lewis şi W. England definesc termenul de “cumpărare” ca un act comercial care cuprinde
identitatea nevoilor, alegerea furnizorilor, negocierea pretului şi a altor condiţii de tranzacţionare şi
urmărire a comenzilor pană la livrarea acestora.
↔ S. Heinritz exprimă termenul “a cumpăra” prin obiectivele pe termen scurt şi defineşte funcţia
de cumpărare prin activitatea de procurare a materialelor de calitatea şi în cantitatea dorită, a
momentul dorit, la un preţ bun şi de la o sursă buna.
Aprovizionarea, însă, reprezintă activitatea prin care se asigură elemente materiale şi tehnice
necesare producţiei, în volumul şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale
întreprinderii, în condiţiile unor costuri minime şi a unui profit maxim.
Problemele aprovizionării se găsesc în centrul atenţiei managerilor pentru că de realizarea lor
depinde, în foarte mare măsură, desfăşurarea procesului de producţie şi eficienţa activităţii
întreprinderii. Minimalizarea rolului aprovizionării înseamnă instabilitate în funcţionarea oricărei
întreprinderi, declinul în relaţiile cu partenerii, desfăşurarea unei activităţi ineficiente.
O altă problemă deosebită este stabilirea momentelor de comandă-aprovizionare; ordonarea
finală a acestora va fi în funcţie de sursele de furnizare selectate. Realizarea unei activităţi eficiente de
aprovizionare presupune că această eşalonare a momentelor de comandă-aprovizionare să se
caracterizeze printr-o adaptare permanentă la noile elemente care apar în planul intern al întreprinderii
sau în mediul socio- economic în care funcţionează.
1
Gh. Basanu - Managmentul aprovizionarii şi desfacerii, Edit. Economica, 2007
9
Activitatea de aprovizionare cu resurse materiale, energetice şi echipamente tehnice este

corelată şi adaptată atât cu activitatea de producţie, cât şi cu activitatea de desfacere (vânzare),
activităţi ce se condiţionează reciproc.
cerere cerere
APROVIZIONARE ofertă
PRODUCŢIE ofertă
DESFACERE
cerere cerere
ofertă
ofertă PIAŢA
DE
BUNURI
ŞI
SERVICI
I
Figura 1.1. Activitate de desfacere şi producţie - reciprocitate
Managmentul aprovizionării este un concept unitar complex, cu o structură propie extinsă de
activităţi componente, ce au în vedere ca elemente de ansamblu, problemele de conducere-coordonare,
previziune-programare-contractare, de organizare, antrenare, derulare efectivă, de urmărire-control,
analiză şi evaluare.
În ceea ce priveşte managmentul aprovizionării acesta asigură echilibrul între necesităţile şi
disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de o unitate economica. Principalul obiectiv al
activitătii de aprovizionare se concretizează în asigurarea completă şi complexă a unităţii economice
cu resurse materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi termenele solicitate, cu cost
minim.
Amintim cateva activităţi specifice cu grad de complexitate:2
◦ Identificarea şi stabilirea volumului şi structurii materiale şi energetice necesare desfăşurării
activităţii de ansamblu a unităţii economice şi în primul rand ce productive,
◦ Fundamentarea tehnico-economică a planului şi programelor de aprovizionare materială şi
energetică a unităţii.
◦ Dimensionarea pe bază de documentaţie tehnico-economică a consumurilor materiale şi
energetice.
2
Gh. Basanu, M. Pricop - Managementul Aprovizionarii şi Desfacerii, Bucuresti, 2007
10
◦ Elaborarea de bilanţuri materiale şi energetice care contribuie la evidenţierea modului de

folosire a resurselor, ca şi a formei concrete de regăsire a cestora pe parcursul prelucrării.
◦ Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor şi a loturilor (a cantităţilor de comandat) de
resurse materiale pentru comandă şi aprovizionare.
◦ Prospectarea pieţei interne şi externe de resurse materiale şi energetice în vederea depistării şi
localizării surselor reale şi potenţiale de furnizare.
◦ Alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condiţii economice şi asigură
certitudine în livrările viitoare pe termen scurt sau lung.
◦ Alegerea resurselor materiale şi echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine
caracteristicilor cererilor pentru consum prezintă cele mai avantajoase condiţii de livrare, reprezintă
substituenţi eficienţi pentru materiale deficitare, scumpe, care se asigură prin import.
◦ Elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piaţa de furnizare internă şi externă.
◦ Testarea credibilităţii furnizorilor selectaţi în scopul evidenţierii probităţii morale, garanţiilor de
care se bucură, seriozităţii în afaceri, responsabilităţii în respectarea obligaţiilor asumate şi a
solvabilităţii.
◦ Negocierea şi concretizarea relaţiilor cu furnizorii aleşi.
◦ Urmărirea şi controlul derulării contractelor de asigurare materială, întocmirea fişelor de
urmărire operativă a aprovizionării pe furnizori şi resurse.
◦ Analiza periodică a stadiului asigurării bazei materiale şi tehnice, a realizării programelor
operative şi a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe total şi distinct pe furnizorii
principali la resursele vitale, de importanţa strategică.
◦ Asigurarea condiţiilor normale de primire-recepţie a partilor de materiale sosite de la furnizori.
◦ Stabilirea anticipată a spaţiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea
internă a fluxurilor de circulaţie, alegerea sistemelor eficiente de depozitare, efectuarea operaţiilor de
dezambalare-dacă este cazul-şi de depozitare-aranjare a resurselor materiale în magazii şi depozite.
◦ Organizarea raţională a sistemului de alimentare ritmică cu resurse materiale a subunităţilor de
consum ale întreprinderii, în strictă concordanţă cu cerinţele acestora şi cu programele de fabricaţie
care au stat la baza elaborării celor de aprovizionare.
◦ Controlul sistematic al evoluţiei stocurilor efective în raport cu limitele estimate pentru a se
evita consecinţele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsa de materiale
în stoc asupra activităţii economice a întreprinderii, a situaţiei financiare a cesteia.
◦ Urmărirea şi controlul utilizării resurselor materiale şi energetice pe destinaţii de consum.
◦ Conceperea şi aplicarea unui sistem informaţional cuprinzător, simplu şi operativ, aşezat pe baze
informatice, care să permită: vehicularea volumului imens de informaţii într-un timp scurt,
evidenţierea clară a stării reale a procesului de asigurare materială, evidenţa corectă a materialelor.
11
◦ Selectarea şi angajarea după principiul competenţei a personalului de specialitate în structura

profesională specifică, formarea şi perfecţionarea lucrătorilor din sectorul de asigurare materială prin
diferite forme de pregătire.
Structura activităţilor componente evidenţiază faptul că managementul aprovizionării
materiale integrează într-un tot unitar fluxul şi controlul resurselor materiale de la momentul iniţierii
procesului de asigurare a lor şi pană la transformarea acestora în produse vandabile.
Subsistemului aprovizionării i se asigură rolurile de:
▪ sursă de informare strategică în calitate de factor de cumpărare. Această poziţie îi permite
culegerea de informaţii utile pentru procesul de aprovizionare şi pentru activitatea de ansamblu a
întreprinderi, şi poate contribui şi la îmbunătăţirea performanţelor tehnice şi de calitate a produselor
fabricate de întreprindere .
▪ subsistem cu participare activă la fundamentarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii ce se
manisfesta astfel:
▫ elaborarea şi fundamentarea strategiilor eficiente în cumpărarea de resurse materiale şi
echipamente tehnice,
▫ elaborarea de strategii de acţiune, în raport cu furnizorii, care să corespundă intereselor
întreprinderii,
▫ elaborarea unei strategii adecvate în domeniul colectării şi transmiterii informaţiilor,
▫ adoptarea unei strategii şi a unei politici eficiente în angajarea şi formarea forţei de
muncă din domeniul aprovizionării materiale, în aprecierea calităţii şi eficienţei muncii, stimulandu-se
concurenţa bazată pe competenţa profesională în condiţiile asigurării elementelor motivaţionale
puternice.
Logica abordării exigente a managementului aprovizionării materiale este determinată de
considerente financiare, iar raţiunea are în vedere necesitatea controlului permanent asupra fondurilor
financiare investite în cumpărarea materialelor, stocarea, manipularea şi utilizarea lor.
În modelul Porter, aprovizionarea materială reprezintă unul din cei cinci factori determinanţi
care caracterizează poziţia startegică a întreprinderii. M. Porter arată ca dezvoltarea unei strategii
depinde mai întai de intensitatea şi caracterul concurenţei care se manifestă între furnizori, clienţi,
potenţiali concurenţi, produsele de substitutie şi concurenţa internă. Se arată că este oportună
desfăşurarea activităţii de aprovizionare pe o piaţă concurenţială, unde raportul de putere este
favorabil consumatorului.
În literatura şi practica de specialitate se apreciază că activitatea de aprovizionare materială
reprezintă un centru de profit şi nu un centru de cheltuieli. Subsistemul de aprovizionare materială se
manifestă ca un centru de profit prin controlul pe care îl poate avea asupra costurilor specifice
(costurile de achizitie, de gestiune, suplimentare de prelucrare).
12
Faze ale subsistemului de aprovizionare materială:

a. faza de pasivitate unde activitatea de aprovizionare materială este apreciată ca fiind
subordonată subsistemului producţie.
b. faza de autonomie în care aprovizionare materială îşi elaborează strategii de optimizare la
nivelul subsistemului propiu.
c. faza de participare în care subsistemul aprovizionare materială participă prin punere la
dizpoziţie a informaţiilor, datelor şi analizelor necesare, la elaborarea strategiilor generale de
dezvoltare a întreprinderii.
d. faza de integrare în care acest subsistem participă efectiv la fundamentarea strategiei de
dezvoltare a întreprinderii.
Când alegem forma de aprovizionare trebuie să ţinem cont ca opţiunea să asigure următoarele:
♦ acces uşor la servire
♦ satisfacerea promptă în condiţii economice avantajoase, a întregii structuri de produse necesare
♦ cumpărarea şi aducerea resurselor materiale la destinaţie la preţuri de aprovizionare cat mai mici
♦ prevenirea suprastocării, a formării de stocuri cu mişcare lentă sau fără mişcare
♦ evitarea stocării de resurse materiale pe perioade prea lungi de timp, prin înlesnirea asigurării la
intervale mici şi accelerarea a vitezei de rotaţie a fondurilor de care dispune sau şi le asigură
intreprinderea consumatoare
♦ afectarea unor spaţii de depozitare mai reduse pentru stocarea resurselor aprovizionate în
cantităţi mai mici, la intervale mai scurte de timp, etc.
Activitatea de aprovizionare rămâne un proces complex, deschis oricăror posibilităţi concrete
de reconsiderare în sensul îmbunătăţirii conţinutului şi funcţionalităţii, astfel încât rolul şi scopul
acestuia să fie dirijat cu efort minim spre randament maxim.
În literatura şi practica de specialitate se apreciază tot mai mult că activitatea de aprovizionare
materială reprezintă un centru de profit şi nu un centru de cheltuieli, prin prisma obiectivului oricărui
agent economic - de a obţine profit maxim din activitatea pe care o realizează.
Atingerea acestui obiectiv presupune ca, încă din faza de aprovizionare materială să fie
acţionate toate modalităţile care permit obţinerea lui; ţinând cont că de cele mai multe ori, chiar din
această fază se creează premisele pentru realizarea de profit: aceasta pentru că, la cumpărare, orice
reducere de preţ obţinută prin negocieri înseamnă profit pentru cumpărător.
Având în vedere aceste aspecte, este evidentă necesitatea şi oportunitatea realizării unei
analize atente a activităţii de aprovizionare la nivelul oricărei firme, în vederea depistării unor soluţii
concrete care să permită creşterea eficienţei desfăşurării acestei activităţi şi, pe această bază, a
activităţii de ansamblu a firmei.
13
CAPITOLUL II
ÎNCADRAREA SOCIETĂŢII „TRIOPA COMIMPEX S. A.” ÎN DOMENIUL
INSTALAŢIILOR SI SERVICIILOR
2.1. Scurt istoric
„TRIOPA COMIMPEX S. A. ” are ca profil de activitate executarea instalaţiilor în clădiri
civile şi industriale.
În decursul anilor, întreprinderea a realizat lucrări pentru câteva mii de beneficiari interni,
precum şi pentru mulţi beneficiari externi, în următoarele domenii:
♦industria chimică şi petrochimică
♦industria energetică
♦industria cimentului
♦metalurgie, siderurgie
♦construcţii de maşini
♦construcţii administrative, culturale şi sociale
♦transport urban de suprafaţă şi subteran
♦telecomunicaţii , alte domenii
Astăzi, în cadrul societăţii îşi desfăşoară activitatea peste 2.300 de salariaţi, cu o bună pregătire
profesională, implicaţi direct în execuţia lucrărilor de instalaţii.
Realizările din cadrul întreprinderii, în ultimii 5 ani, nu ar fi fost posibile fără antrenarea
întregului potenţial tehnic şi uman al întreprinderii, printr-o deschidere largă spre problemele
economice actuale şi de perspectivă, pentru menţinerea firmei la un nivel înalt de performanţă în
relaţiile cu partenerii din ţară şi străinătate.
Succesele înregistrate de întreprindere depind în mare măsura de modul de planificare şi aplicare a
programelor de dezvoltare în domeniul tehnic şi tehnologic, dar şi de competenţa, pregătirea şi
calificarea salariaţilor săi.
■ Statutul juridic:
14
Societatea comercială „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” este persoană juridică română, având forma
juridică pe acţiuni, care îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române, statutul şi
contractul de societate.
Societatea s-a infiintat in anul 1992 şi are un capital social integral privat în valoare de
497.857,500 lei divizat în 199.143 acţiuni nominative cu o valoare nominală de 2,5 lei, deţinute de
cei 1.825 acţionari conform Registrului Acţionarilor.
Sediul societăţii este în România, municipiul Oradea, strada Pictor Verona, numărul 17.
Conducerea societăţii este asigurată de:
Adunarea Generală a Acţionarilor care este organul de conducere al societăţii care decide
asupra întregii activităţi, a politicii şi strategiei economico-financiare şi comerciale.
Comisia de Cenzori se întruneşte la sediul societăţii şi ia decizii în unanimitate, raportul
înaintându-se Adunării Generale a Acţionarilor, care poate fi ordinară sau extraordinară.
Adunarea Generală Extraordinară a Acţionarilor are ca atribuţii principale să hotărască asupra
duratei societăţii, mărirea sau micşorarea capitalului social, schimbarea formei juridice şi obiectului de
activitate, fuziunea, divizarea şi dizolvarea societăţii, emiterea de obligaţiuni, etc.
2. 2. Obiectul de activitate
Experienţa de activitate permite societăţii să ofere servicii complexe şi de calitate pentru
clienţii firmei, din toate sectoarele economice, atât din domeniul produselor şi serviciilor, cât şi din cel
al montării şi punerii în funcţiune al utilajelor şi instalaţiilor fabricate, activităţi ce se clasifică astfel
în următoarele:
Proiectare : proiecte la cheie; proiecte tehnologice în AutoCAD; etc
Produse industriale : conectică de cabluri şi conductoare; poduri de bare şi căi de curent; etc
Reparaţii şi întreţinere utilaje şi auto : reparaţii mijloace de mică mecanizare;, reparaţii şi service
buldo-excavatoare; etc
Comerţ : aprovizionarea şi desfacerea en-gross a materialelor şi produselor de instalaţii;
Informatică : programarea de aplicaţii sau module informatice;asistenţă tehnică software şi hardware;
Instalaţii electrice : instalaţii de iluminat interiorul şi exteriorul clădirilor; instalaţii de iluminat
stradal, ornamental, reclame luminoase;
Instalaţii automatizare : camere de comandă, automate programabile şi calculatoare de proces;
Instalaţii încălzire : centrale şi puncte termice; instalaţii cu biogaz şi energie recuperată;
Instalaţii ventilaţie : centrale de ventilare şi climatizare în industrie şi construcţii civile;
Probe şi verificări : staţii electrice şi posturi de transformare; motoare, cabluri şi aparate electrice; etc
Se observă că principala activitate este în domeniul instalaţiilor electrice, după cum se observă din
graficul următor
15
instalaţii electrice
automatizări
instalaţii de ventilaţie
9%5% 3%
42% instalaţii de încălzire
11%
instalaţii sanitare şi industrale
14% instalaţii de telecomunicaţie
16%
alte instalaţii
Figura 2.1. Structura lucrărilor în anul 2007

1) Pentru realizarea activităţii de producţie societatea dispune de următoarele spaţii amenajate:
• secţii prelucrări cilindrii şi ţevi. Secţiile sunt conduse de un şef de echipă, având studii
superioare tehnice
• secţii turnătorie profile, jgheaburi, fitinguri, doze
• secţii prelucrări profile şi jgheaburi perforate, canale, tubulaturi ventilaţie rectangulare şi
circulare, grile de ventilare
• ateliere montaj instalaţii sanitare şi industriale, instalaţii de iluminare, instalaţii de
împământare, module container.
2) Pentru activitatea de comercializare firma dispune de magazii amenajate, în care sunt
depozitate în condiţii de siguranţă toate produsele şi mărfurile.
3) Pentru activitatea de service, firma dispune de o secţie dotată cu toate echipamentele necesare :
elevatoare, unelte şi scule, dispozitive de măsurat
În aceasta secţie lucrează mecanici şi electricieni, care pot realiza următoarele activităţi: reparaţii
capitale, înlocuiri seturi instalaţii, mecanică, reparaţii instalaţii electrice.
4) Pentru activitatea de proiectare firma dispune de un birou de proiectare, în care lucrează
salariaţi cu studii superioare în subordinea cărora se afla lucrători cu studii medii, având o pregătire
bună în domeniul proiectării.
Principalele activităţi realizate în acest domeniu au fost: proiectarea produselor fabricate de
TRIOPA COMIMPEX S. A. si controlul şi testarea produselor fabricate .
În cadrul acestui diagnostic se analizează principalii factori de producţie, tehnologiile de
fabricaţie a produselor, precum şi a organizării producţiei şi a muncii.
Asigurarea calităţii
Prin aplicarea sistemului propriu de asigurare a calităţii, proiectat şi aplicat conform legii 10/1995,
legea calităţii în construcţii şi SR-EN ISO 9001/95 (care se ajusteaza la fiecare cinci ani), "TRIOPA
COMIMPEX S. A. ” garantează clienţilor săi seriozitate, profesionalism şi promptitudine în realizarea
lucrărilor de instalaţii .
16
Punerea în funcţiune a instalaţiilor este asigurata de laboratoarele proprii autorizate de

Inspecţia de Stat în Construcţii, Lucrări Publice, Urbanism şi Amenajarea Teritoriului din cadrul M.
L. P. A. T .
Societatea dispune de 12 laboratoare de încercări şi un laborator metrologic autorizate legal, în
dotarea cărora sunt peste 1000 aparate de măsura verificate metrologic pentru toate categoriile de
instalaţii realizate la "TRIOPA COMIMPEX S. A. ”.
2. 3. Analiza organizării structurale

Prin organizarea structurală se înţelege un ansamblu de persoane şi subdiviziuni cu caracter
organizatoric, constituit astfel încât să poată asigura premisele de ordin organizatoric pentru a realiza
obiectivele programate.
2. 3. 1. Organigrama „TRIOPA COMIMPEX S. A.”

Societatea “TRIOPA COMIMPEX S. A. ” este organizata pe 3 nivele ierarhice principale:
♦nivelul ierarhic superior sau conducător (decizional) care are un rol decisiv în elaborarea
strategiei globale de dezvoltare şi marketing, a activităţii de administrare şi gestionare, a politicii
economico-financiare şi comerciale, precum şi în cadrul activităţii de ansamblu a societăţii. În cadrul
nivelului ierarhic superior sunt incluse: Adunarea Generală a Acţionarilor, Comisia de Cenzori,
Consiliul de Administraţie, Comitetul Director şi Directorul General.
♦nivelul ierarhic intermediar sau informaţional care are rolul de a planifica şi elabora
strategiile şi politicile la nivelul compartimentelor funcţionale, de a asigura desfăşurarea în condiţii
optime a activităţii şi de a facilita fluxul informaţional şi feedback-ul dintre nivelul ierarhic superior şi
nivelul ierarhic inferior.
♦nivelul ierarhic inferior sau condus care are rolul de a pune în aplicare şi de a executa
planurile şi programele concepute la nivelul ierarhic de mijloc. În aceasta categorie este inclusa forţa
de muncă angajată în activitatea de producţie propriu-zisă, în activităţile anexe şi auxiliare acesteia,
forţa de muncă cu un grad înalt de pregătire şi calificare.
În condiţiile actuale activitatea de conducere prezintă o importanţă deosebită, deoarece succesele
şi insuccesele înregistrate sunt legate în mod direct de felul cum s-a desfăşurat procesul de conducere,
de calitatea acestuia. Acesta trebuie realizat de cadre competente, cu o bună pregătire profesională şi o
îndemânare pe măsura cerinţelor, astfel încât acestea să poată întâmpina greutăţile ivite în prezent în
lumea contemporană şi să poată trece cu discernământ de toate dificultăţile.
17
ORGANIGRAMA
ADUNAREA
GENERALĂ A
COMISIA
DE
CENZORI
CONSILIUL DE
ADMINISTRAŢIE
COMITETUL
DIRECTOR
DIRECTOR DIRECTOR SERVICIU

DIRECTO ASIGURAREA
ORGANIZARE ŞI
R CALITĂŢII
PLANIFICARE
GENERAL
DIRECTOR MARKETING DIRECTOR TEHNIC
DIRECTOR PERSONAL DIRECTOR

ECONOMIC
DIRECTOR DIRECTOR
APROVIZIONARE PRODUCŢIE
SECŢII DE FILIALE ŞANTIERE DE

PRODU TERITORIALE MONTAJ-
CŢIE
INSTALAŢII
DEPOZITE
TERITO
RIALE
Figura nr. 2.2. ORGANIGRAMA SOCIETĂŢII
18
2. 4. Analiza mediului concurenţial

2. 4. 1. Clienţii
Analiza clienţilor prezintă o importanţă deosebită pentru societate. Buna cunoaştere a pieţei
de desfacere, a posibilităţilor de dezvoltare şi extindere în viitor, poate conduce la crearea unei
imagini cât mai realiste asupra nivelului cererii pentru produsele fabricate la "TRIOPA COMIMPEX
S. A. ”, pe baza căruia se poate estima şi nivelul producţiei fabricate, precum şi la eliminarea oricăror
probleme cu clienţii (neplata la timp sau insolvabilitatea unor clienţi).
"TRIOPA COMIMPEX S. A. ” îşi desface produsele în întreaga ţară, precum şi în străinătate prin
3 căi:
1) - o reţea de aproximativ 150 de firme care reprezintă aproximativ 55% din volumul vânzărilor
realizate de firmă.
2) - o reţea de distribuitori (en-gross-işti), aflaţi în principalele oraşe ale ţării şi care desfac
aproximativ 30% din volumul producţiei fabricate.
3) - în afară de aceste două căi importante de desfacere mai există şi cumpărători direcţi care au o
pondere de 15% din totalul vânzărilor, dar care nu au nici o reducere.
Pondere în totalul Termene

Nr Categorie clienţi Reduceri
vânzări de plată
1. Magazine mici 55% 20 zile 5%
2. Distribuitori (en-gross) 30% 30 zile 10%
3. Cumpărători direcţi 15% pe loc -
Tabelul nr. 2.1. Ponderea categoriilor de clienţi
Termenul mediu de plată este de 20 zile la clienţii din categoria I, de 30 de zile la cei din categoria
a II-a şi pe loc la cumpărătorii direcţi. Având în vedere blocajul financiar în care se găseşte România,
aceste termene sunt destul de mari şi pot crea anumite probleme, dar renunţarea sau reducerea lor ar
duce la pierderea unui număr important de clienţi.
2. 4. 2. Furnizorii
În cadrul activităţii de aprovizionare se are în vedere investigarea şi prospectarea pieţei pentru a
constata în ce măsură resursele materiale necesare întreprinderii sunt oferite pentru vânzare şi care
sunt potenţialii furnizori. În acest scop se consulta cataloage comerciale, pliante, oferte de vânzare
primite pe diferite canale de la ofertant sau existente la Bursele de Mărfuri.
Analiza se realizează diferenţiat pe categorii de furnizori, în funcţie de elementele ce îi
departajează. Ca urmare, se realizează o grupare a acestora după următoarele criterii:
- importanţa furnizorilor pe piaţă
- ponderea acestora în furnizarea resurselor materiale necesare firmei "TRIOPA COMIMPEX S.

A. ”
19
- concordanţa dintre interesele furnizorului cu cele ale firmei "TRIOPA COMIMPEX S. A. ” pe

o anumită perioadă de timp.
Piaţa de aprovizionare a firmei reprezintă un punct semnificativ în analiza, evaluarea şi
selecţionarea furnizorilor. Principalele aspecte urmărite de evaluator vizează:
- gruparea acestora în furnizori de echipamente tehnologice, furnizori de utilităţi şi furnizori de
materii prime, materiale, semifabricate, etc.
- structurarea furnizorilor, în special a celor de materii prime şi materiale în funcţie de cantitatea
şi valoarea aprovizionărilor
- stabilirea criteriilor de alegere a acestora (după preţurile practicate, după calitatea şi cantităţile
aprovizionate)
- aprecierea dependenţei faţă de anumiţi furnizori şi care sunt implicaţiile gradului de
dependenţă determinat
- analiza gradului de integrare a activităţii firmei evaluate
În ultimii ani, "TRIOPA COMIMPEX S. A. ” şi-a orientat activitatea de aprovizionare către
furnizorii care şi-au dovedit disponibilitatea de a respecta clauzele contractuale privind calitatea,
termenele de livrare şi preţul.
20
Nr. Furnizori Materiale aprovizionate

1. ICME - Oradea
2. ELCARO - Slatina ( subsidiar Pirelli )
Cabluri electrice
3. IPROEB - Bistriţa
4. ELBA - Timişoara
5. LUXTEN LIGHTING - Oradea
Corpuri şi surse de iluminare
6. PHILIPS & ELBA STREET LIGHTING -
( interior şi exterior )
Timişoara
7. KLOCKNER MOELLER - Germania

8. AUTOMATICA - Oradea
Tablouri electrice
9. ABB-STOTZ-KONTAKT - Germania
10. ELECTROTEL - Alexandria
11. ELECTROAPARATAJ - Oradea
12. ELECTROCONTACT - Botoşani
Aparataj de joasă tensiune
13. CONTACTOARE - Buzău
14. SIDEX - Galaţi

Tablă şi profile
15. INFOR - Galaţi
16. TEPRO - Iaşi
Tuburi şi conducte
17. REPUBLICA - Oradea
18. YORK – USA
19. CARRIER – USA
20. IAICA – Alexandria
21. URBIS – Oradea
22. FEROEMAIL – Ploieşti Echipamente şi accesorii pentru
23. CESAROM – Oradea
24. ACV INTERNATIONAL – Belgia încălzire, ventilaţie şi aer condiţionat
25. SAINT ROCH COUVIN – Belgia
26. GRUNDFOS – Danemarca
27. ALP – Italia
28. TERMOTESTIMPEX – Oradea
29. 3M ROMANIA – Oradea Armături şi accesorii cabluri electrice
30. TERAPLAST – Bistriţa Ţevi şi fitinguri din PVC
Tabelul nr. 2.2. Principalii furnizori
2. 4. 3. Concurenţii
În analiza concurenţilor firmei trebuie realizată mai întâi o caracterizare a pieţei în care
societatea îşi desfăşoară activitatea.
Un prim element important este faptul că produsele fabricate de "TRIOPA COMIMPEX S. A. ” se
adresează atât pieţei interne, cât şi pieţei externe datorită calităţii şi fiabilităţii superioare.
În al doilea rând trebuie precizat faptul că această piaţă este formată din doua segmente principale:
• un segment de piaţă care se adresează în special firmelor străine, care solicită o calitate ridicată,
chiar în condiţiile unor preţuri relativ mari.
21
• un al doilea segment de piaţă care se adresează în special firmelor româneşti care doresc în
primul rând produse care au un raport calitate-preţ bun.
Conform unui studiu de piaţă efectuat în această perioadă se apreciază că în anul 2007 "TRIOPA
COMIMPEX S. A. ” deţine o importantă cotă de piaţă în următoarele domenii de activitate:
Cotă de piaţă
Nr. Denumire firmă
Instalaţii electrice Automatizări
1. ENERGOMONTAJ 20 % 25 %
2. AUTOMATICA 14 % 36 %
3. ELECTRICA 28 % 12 %
4. TRIOPA 24 % 15 %
5. ALTELE 14 % 12 %
6. TOTAL 100 % 100 %
Tabelul nr. 2.3. Ponderea principalilor concurenţi
2. 5. Analiza diagnostic a evoluţiei firmei în perioada 2004-2008

Această analiză, realizată pe baza principalilor indicatori economico-financiari (cifră de
afaceri, costuri de producţie, profit, productivitatea muncii), are drept scop evidenţierea evoluţiei
firmei în perioada menţionată şi depistarea principalelor cauze care au condus la o asemenea evoluţie,
precum şi formularea unor măsuri de corectare a acestor cauze, în limita posibilităţilor.
2. 5. 1. Cifra de afaceri
Cifra de afaceri reprezintă suma totală a veniturilor din operaţiuni comerciale efectuate de
către firma, respectiv vânzarea de mărfuri şi produse, într-o perioadă de timp determinată. În cifra de
afaceri nu se includ veniturile financiare şi veniturile excepţionale.
Cifra de afaceri reprezintă un indicator esenţial pentru precizarea locului societăţii comerciale
în sectorul de activitate, a poziţiei acesteia pe piaţă, a capacităţii de a lansa şi dezvolta activităţi
profitabile.
În analiza cifrei de afaceri vom urmări, în principal, următoarele două aspecte:
a) analiza dinamicii cifrei de afaceri: cifra de afaceri (ca valoare actualizată) a avut o evoluţie
neuniformă şi a avut ritmuri de creştere diferite de-a lungul celor 5 ani. Analiza cifrei de
afaceri nu se poate realiza fără a lua în considerare şi dinamica producţiei.
22
Cifra de afaceri -
valoare curentă
25.000
20.105
18.713 17.854 18.185
20.000 16.377
15.000
10.000
5.000
Cifra de afaceri -
0
valoare actualizată
2004 2005 2006 2007 2008
Figura nr. 2.3. Dinamica cifrei de afaceri în perioada 2004-2008

b) analiza cifrei de afaceri în corelaţie cu capacitatea de producţie şi cererea;
Astfel, în anul 2005 a avut loc o scădere majoră a cifrei de afaceri pe fundalul unei inflaţii
galopante ce a afectat întreaga economie. Aceasta a determinat o importantă creştere a preţurilor şi,
implicit o scădere a cererii pe piaţa internă. În anul 2006, reducerea inflaţiei la a permis creşterea
nivelului cifrei de afaceri faţă de anul 2005..
Anul 2007 este anul relansării activităţii de producţie, marcând depăşirea nivelului anului de bază
atât din punct de vedere al producţiei, cât şi al cifrei de afaceri. Astfel, are loc o creştere spectaculoasă
a cifrei de afaceri faţă de anul 2006.
Anul 2008 are o evoluţie descendentă, cunoscând o scădere a producţiei şi implicit o scădere a
cifrei de afaceri .
64.540
65.000 62.650
60.52059.680 61.360
60.000
55.000
2004 2005 2006 2007 2008
Figura 2.2. Dinamica producţiei în perioada 2004-2008

2. 5. 2. Costul de producţie
În contabilitatea financiară cheltuielile se grupează, după natura lor, în:
23
a) Cheltuieli de exploatare – care cuprind categoriile de consumuri privind realizarea

obiectului de activitate şi cele aferente acestora;
b) Cheltuieli financiare – care includ pierderile de creanţe legate de participaţii, din vânzarea
titlurilor de plasament, dobânzi (vizează activitatea financiară în afara exploatării);
c) Cheltuieli excepţionale – care nu sunt legate de activitatea curentă, normală, se referă la
despăgubiri, amenzi, penalităţi, donaţii, subvenţii.
Cheltuielile de exploatare deţin ponderea cea mai mare, ele fiind în legătură directă cu obiectul de
activitate al firmei, constituind astfel domeniul principal în care se pot iniţia şi realiza cele mai
importante măsuri de sporire a eficienţei economice.
Cheltuielile de exploatare cuprind următoarele elemente:
− cheltuieli privind consumurile de materii prime, materiale, combustibil, energie;
− cheltuieli cu lucrările şi serviciile prestate de terţi, chirii, locaţii de gestiune, alte cheltuieli;
− cheltuieli cu impozitele şi taxele suportate de firmă;
− alte cheltuieli de exploatare.

CAPITOLUL III
DIAGNOSTICUL ACTIVITĂŢII DE APROVIZIONARE LA
SOCIETATEA COMERCIALĂ „TRIOPA COMIMPEX S. A.”
3. 1. Diagnosticul cheltuielilor cu materii prime şi materiale

Analiza oricărei categorii de cheltuieli, indiferent de natura lor, trebuie să cuprindă
următoarele două elemente:
1) Caracterizarea situaţiei la un moment dat, ceea ce presupune:
• analiza evoluţiei (dinamicii);
• analiza structurală;
• analiza factorială.
2) Evaluarea tendinţei lor în funcţie de factorii specifici care le generează, fapt ce presupune
construirea de modele corespunzătoare. O asemenea problemă prezintă importanţă practică în
elaborarea bugetelor de venituri şi cheltuieli, precum şi ţinerea sub control a evoluţiei costurilor.
Pornind de la aceste considerente primul pas în demararea analizei îl constituie precizarea
elementelor componente din structura cheltuielilor materiale.
Astfel, cheltuielile materiale reprezintă expresia valorică a consumurilor de resurse materiale şi a
prestărilor de servicii de către terţi, şi se compun din: materii prime; materiale consumabile;
combustibili; energie, apă; amortizare; obiecte de inventar; lucrări şi servicii prestate de terţi; alte
24
cheltuieli materiale.
Importanţa deosebită a analizei cheltuielilor materiale rezultă şi din ponderea mare pe care o
deţin în cadrul cheltuielilor totale ale firmei.
Ponderea importantă deţinută de cheltuielile materiale în cadrul cheltuielilor totale se explică prin
profilul de activitate al firmei „TRIOPA COMIMPEX S. A. ”. Având în vedere că activitatea de bază
o reprezintă producerea de instalaţii (deci, un profit productiv), este normal ca nivelul cheltuielilor
materiale să fie semnificativ.
3. 1. 1. Analiza evoluţiei cheltuielilor materiale

Analiza dinamicii cheltuielilor materiale se realizează pe baza unei comparaţii cu evoluţia altor
indicatori ce prezintă importanţă pentru activitatea economică a firmei.
Nr.
Indicatori 2007 2008
crt.
1. Cheltuieli materiale 10. 843, 76 10. 665, 94
Dinamica %
2. 100 % 98, 36 %
Cifra de afaceri
3. 20. 104, 90 18. 185, 36
Dinamica %
4. 100 % 90, 45 %
Tabelul nr. 3.1. Evoluţia cheltuielilor materiale în raport cu evoluţia cifrei de afaceri (valori
actualizate)
Datele din acest tabel permit formularea unor concluzii:
a) cheltuielile materiale aferente exploatării se înscriu într-o evoluţie în care ritmul lor de
scădere este mai mic decât cel al cifrei de afaceri, fapt dovedit de dinamica celor doi indicatori. Deşi
cheltuielile materiale au scăzut faţă de anul precedent, dinamica acestora este inferioară scăderii
nivelului producţiei datorită unei politici de desfacere a produselor necorespunzătoare. Aceasta a
determinat scăderea producţiei faţă de nivelul prevăzut şi creşterea stocurilor de materii prime şi
materiale, imobilizând importante fonduri financiare şi implicit o creştere a cheltuielilor materiale.
b) au crescut cheltuielile materiale, fapt ce a dus la apariţia unor efecte negative, şi anume
modificarea rezultatului exploatării. Această creştere s-a datorat mai multor cauze:
• scăderea producţiei fără a ţine seama de influenţele acesteia asupra cheltuielilor materiale şi
implicit asupra cheltuielilor totale, ceea ce a determinat creşterea cheltuielilor fixe unitare;
• aprovizionarea cu materii prime din import, mult mai bune sub raport calitativ, dar şi cu mult
mai scumpe faţă de ce se găseşte în ţară;
• modificările permanente ale preţurilor, influenţate de evoluţia cursului leu / € şi evoluţia
cursului leu / $ (plata se face în valută);
25
• nerealizarea unei activităţi de aprovizionare eficientă (folosirea unor materiale recuperabile,

mai ieftine) care ar fi redus cheltuielile materiale;
Nr.
crt Indicatori 2007 2008
.
1. Cheltuieli materiale 10. 843, 76 10. 665, 94
2. Dinamica % 100 % 98, 36 %
3. Cheltuieli totale 15. 807, 97 14. 736, 90
4. Dinamica % 100 % 93, 22 %
Ponderea cheltuielilor
5. materiale în cadrul 68, 60% 72, 38%
cheltuielilor totale
Tabelul nr. 3.2. Evoluţia cheltuielilor materiale în raport cu evoluţia cheltuielilor totale
(valori actualizate)
Cheltuieli
materiale
25.000 20.105 18.185
20.000 15.808 14.737 Cheltuieli totale
15.000 10.844 10.666
10.000
5.000 Cifra de afaceri
0
2007 2008
Figura nr. 3.1 Dinamica cheltuielilor materiale, totale şi a cifrei de afaceri

Concluzii privind datele din tabel:
• cheltuielile materiale au crescut mai repede decât nivelul cheltuielilor totale în anul 2007 faţă
de anul 2006, ceea ce impune găsirea unor modalităţi urgente de reducere a cheltuielilor materiale, în
special prin utilizarea unor programe şi strategii de aprovizionare mai eficiente;
• nivelul cheltuielilor materiale mai poate fi redus şi prin renunţarea la importul de materii prime
şi materiale scumpe, prin folosire unor produse româneşti, fără a afecta însă calitatea producţiei;
• reducerea nivelului produselor rebutate, prin folosirea unor echipamente şi tehnologii
performante care vor determina şi o creştere a productivităţii muncii, precum şi găsirea unor
modalităţii de refolosire şi reutilizare a produselor rebutate.
3. 1. 2. Analiza cheltuielilor materiale la 1 lei CA

În componenţa cheltuielilor materiale, cele ce privesc materiile prime şi materialele
26
consumabile, deţin, în general, ponderea cea mai importantă, reprezentând astfel principalul domeniu
în care se poate acţiona pentru sporirea eficienţei activităţii firmei.
Analiza acestor cheltuieli se poate face cu ajutorul indicatorului sintetic cheltuieli materiale la 1 lei
cifră de afaceri pe baza următorului model de analiză factorială:
M 1CA
∑q i × mi
×1
∑q i × pi
unde: qi = producţia fabricată din produsul i;

mi = cheltuiala materială unitară pentru produsul i;
pi = preţul de vânzare unitar al produsului ∆q i
Modelul se prezintă în felul următor: ∆M 1
CA
∆pi
∆m i
Pentru realizarea acestui model se impune următorul tabel cu date iniţiale:

Nr.
Indicatori 2007 2008
crt.
Instalaţii electrice 4. 965, 23 4. 526, 43
1. Cheltuieli materiale (M)
Automatizări 2. 235, 24 1. 964, 35
Instalaţii electrice 8. 363, 42 7. 637, 85
2. Cifră de afaceri (CA)
Automatizări 3. 412, 65 2. 909, 65
Instalaţii electrice 2, 62 2, 45
3. Producţia fabricată (q)
Automatizări 1, 25 1, 16
Cheltuieli materiale Instalaţii electrice 0, 18 0, 18
4.
unitare (m) Automatizări 0, 17 0, 16
Preţ de vânzare unitar Instalaţii electrice 0, 31 0, 31
5.
(p) Automatizări 0, 27 0, 25
4. Cheltuieli materiale la 1 lei CA 0, 0611 0, 0615
Tabel nr. 3.3. Indicatori ai cheltuielilor materiale
∆M CA
1
= M 11CA − M 01CA
M1 M0
∆M CA
1
= ×1 − ×1
CA 1 CA 0
6.490 ,79 7.200 ,48
∆M CA
1
= ×1 − ×1
10 .547 ,50 11 .776 ,08
∆M CA
1
= 0,61538 − 0,6114 = 0,0039 RON lei
După cum se observă cheltuielile materiale la 1 lei cifră de afaceri au crescut cu 0, 0039 lei (de la
0, 0611 lei în 2007 la 0, 0615 lei în 2008 ). Această creştere s-a datorat acţiunii celor trei factori:
cantitativ, structural, calitativ.
1) Influenţa modificării producţiei:
27
∆M CA
1
=
∑q 1 ×m 0
×1 −
∑q 0 ×m 0
×1
∑q 1 ×p0 ∑q 0 ×p0
2,4520 ×0,1889 +1,1630 ×0,1780 7.200 ,4852
= ×1 − ×1
2,4520 ×0,3182 +1,1630 ×0,2717 11 .776 ,0825
= 0,61137 − 0,6114 = −0,00007 RONlei
∆M CA
1
= −0,00007 RON lei
Modificarea structurii producţiei a dus la scăderea cheltuielilor la 0, 1 lei CA cu 0, 00007 lei .
2) Influenţa modificării preţurilor:
∆M CA
1
=
∑q 1 ×m 0
×1 −
∑q 1 ×m 0
×1 =
∑q 1 × p1 ∑q 1 × p0
6.701,9680 6.701 ,9680
= ×1 − ×1
10 .547 ,5088 10 .962 ,1350
= 0,635407 − 0,611374 = 0,024033 RONlei
∆M CA
1
= 0,024033 RON lei
Modificarea preţurilor de vânzare a condus la creşterea cheltuielilor materiale la 1RON CA cu

0, 024033 lei .
3) Influenţa modificării cheltuielilor materiale unitare:
∆M CA
1
=
∑q 1 × m1
×1 −
∑q 1 ×m 0
×1 =
∑q 1 × p1 ∑q 1 × p1
6.490 ,7926 6.701,9680
= ×1 − ×1
10 .547 ,5088 10 .547 ,5088
= 0,611538 − 0,63540 = −0,02 RONlei
∆M CA
1
= −0,02 RON lei
Modificarea cheltuielilor materiale unitare a condus la scăderea cheltuielilor materiale la 1 lei CA

cu 0, 02 lei .
Concluzii:
1. Cheltuielile materiale prezintă o creştere mai rapidă decât evoluţia CA, ceea ce indică o
situaţie nefavorabilă;
2. Cheltuielile materiale au o creştere mai rapidă decât evoluţia cheltuielilor totale;
3. Nivelul cheltuielilor materiale la 1 lei CA a crescut de la 0, 61144 lei în 2006 la 0, 61137 lei
în 2008 . Această creştere a fost determinată de modificarea preţurilor care a dus la creşterea
cheltuielilor materiale la 1 lei CA cu 0, 02 lei ;
Se impun măsuri pentru reducerea cheltuielilor materiale:
28
• achiziţionarea unui mijloc de transport, care va conduce la scăderea cheltuielilor de transport;

• renunţarea la importul de materii prime şi materiale care sunt foarte scumpe, fără însă a afecta
semnificativ calitatea lor;
• folosirea unor materiale recuperabile (aluminiu);
• diversificarea producţiei fabricate, ceea ce poate duce la reducerea cheltuielilor materiale la 1

lei / CA.
3. 2 Analiza activităţii de asigurare cu resurse materiale
În cadrul oricărei întreprinderi cu profil productiv asigurarea continuităţii şi siguranţei
consumului de materii prime şi materiale reprezintă un obiectiv principal al activităţii de
aprovizionare. De aceea, este necesară elaborarea unor planuri şi programe de aprovizionare eficiente,
pe baze ştiinţifice, dar mai ales respectarea şi îndeplinirea acestor planuri şi programe.
În consecinţă, se impune realizarea unei analize foarte atente a îndeplinirii acestor planuri, în
vederea eliminării acelor cauze ce pot crea disfuncţionalităţi la nivelul activităţii de aprovizionare, în
special, şi în general, la nivelul activităţii de ansamblu a întreprinderii.
3.2.1. Analiza îndeplinirii planului de aprovizionare şi asigurării consumului cu principalele resurse

materiale
Având în vedere faptul că firma TRIOPA COMIMPEX S. A. are ca obiect de bază al activităţii
sale producerea de instalaţii, rezultă că respectarea planului de aprovizionare cu principalele resurse
materiale este foarte importantă pentru desfăşurarea activităţii întregii firme.
Principalele categorii de resurse materiale pentru care s-au întocmit -planuri de aprovizionare sunt:
Nr. Existent/
crt. Resurse materiale Planificat Realizat
Deficit
1. Cabluri electrice 1. 245, 86 1. 484, 26 +238, 39
2. Corpuri şi surse de iluminat 956, 12 894, 25 -61, 87
3. Componente tablouri electrice 859, 62 1. 059, 44 +199, 82
4. Aparataj de joasă tensiune 789, 41 728, 64 -60, 77
5. Tablă şi profile 745, 96 688, 52 -57, 44
6. Tuburi şi conducte 469, 15 451 -18, 15
7. Echipamente şi accesorii pentru
încălzire, ventilaţie şi aer 389, 14 354, 83 -34, 31
condiţionat
8. Armături şi accesorii cabluri
156, 23 145, 97 -10, 26
electrice
9. Ţevi şi fitinguri din PVC 89, 165 77 -12, 16
Tabelul nr. 3.4. Categorii de resurse materiale
29
În anul 2008 îndeplinirea planului de aprovizionare s-a realizat doar în cazul componentelor
tablourilor şi cablurilor electrice (chiar s-a depăşit), în timp ce, în cazul celorlalte categorii de resurse
materiale, din diferite cauze, nu s-a putut îndeplini ceea ce a fost planificat.
1) Îndeplinirea planului de aprovizionare cu componente tablourilor şi cablurilor electrice şi
depăşirea lui s-au datorat mai multor cauze:
• în cursul anului 2008 s-au încheiat contracte cu firmele KLOCKNER MOELLER şi ABB-
STOTZ-KONTAKT, care prevăd achiziţionarea unei cantităţi suplimentare de componente tablouri
electrice, la un preţ mai mare, dar de un nivel calitativ superior. Aceasta a fost principala cauză care a
dus la depăşirea planului de aprovizionare;
• deşi s-a îndeplinit planul de aprovizionare cu componente tablouri electrice, volumul producţiei a
scăzut şi nu s-a putut realiza nivelul planificat, astfel că nivelul stocurilor a crescut, imobilizând
importante resurse financiare;
• în cazul cablurilor electrice necesarul pentru îndeplinirea planului a fost previzionat în funcţie de
necesarul de tablouri electrice, astfel că modificarea cererii acestora a afectat şi cererea de cabluri
electrice.
În concluzie, depăşirea planului de aprovizionare cu componente tablouri şi cabluri electrice
reprezintă un aspect negativ pentru firmă, întrucât cheltuielile suplimentare cu importul de tablouri
sunt destul de mari, ţinând cont de valoarea acestui import şi de faptul că plata se face în $. Aceste
importuri însă sunt absolut necesare, fiind destinate lucrărilor în străinătate, unde se cere o calitate
superioară. Totuşi veniturile ar fi putut creşte dacă s-ar fi apreciat corect necesarul de aprovizionare şi
dacă activitatea de desfacere ar fi fost mai eficientă.
2) Neîndeplinirea planului de aprovizionare cu echipamente şi accesorii pentru încălzire,
ventilaţie şi aer condiţionat s-a datorat creşterea costurilor de achiziţionare a acestora datorită creşterii
nivelului cursului leu / € şi lipsei de fonduri financiare care s-au folosit în mod ineficient pentru
achiziţionarea de componente şi tablouri electrice.
3) Neîndeplinirea planului de aprovizionare cu fitinguri s-a datorat faptului că furnizorul
(TERAPLAST) a crescut în mod nejustificat preţul datorită poziţiei deţinute pe piaţă (principalul
producător din ţară) şi din această cauză nu s-a achiziţionat necesarul de consum la nivelul planificat,
neexistând suficiente fonduri pentru acoperirea necesarului.
4) Neîndeplinirea planului de aprovizionare cu celelalte resurse materiale s-a datorat următoarelor
cauze:
 în anul 2008, activitatea de aprovizionare nu a putut onora nevoile de consum datorită
problemelor financiare şi în special posibilităţilor reduse de transport (care au dus uneori la oprirea
producţiei rezultând o creştere a cheltuielilor);
30
 de asemenea, au existat şi unele produse care au înregistrat creşteri ale cererii peste nivelul
planificat de producţie determinând un necesar de consum mai mare dar care nu a putut fi onorat;
 un factor important a fost lipsa de ţeavă şi tablă, datorită slabei calităţi şi nivelului ridicat de
rebuturi datorită furnizorului, cât şi condiţiilor improprii de depozitare (umezeală excesivă) care au
dus la degradarea acestora.
Nerealizarea producţiei planificate în cazul tablourilor şi a cablurilor electrice a avut un
impact negativ asupra activităţii firmei, determinând o folosire neraţională a capacităţii de producţie,
creşterea cheltuielilor de producţie şi, implicit, reducerea veniturilor firmei.
În cazul fitingurilor se impun măsuri de găsire a unor furnizori interni mai ieftini sau producerea
acestora la un nivel calitativ şi la un preţ redus.
În cazul ţevilor şi tab se impune adoptarea unor măsuri rapide de modernizare a depozitelor care
să ducă la scăderea procentului de rebut. De asemenea, se poate realiza o scădere a cheltuielilor de
producţie printr-o activitate de selecţie a furnizorilor care asigură un nivel superior al calităţii
materiilor prime şi materialelor.
3. 3. Analiza modului de fundamentare a planului de aprovizionare

Desfăşurarea la parametrii proiectaţi a activităţii firmei „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” presupune
asigurarea în condiţii economice, în timp util, ritmic, în cantităţile, calitatea şi sortimentele prevăzute,
a tuturor resurselor materiale şi energetice necesare pentru toate destinaţiile de consum, şi în primul
rând pentru producţia de bază. Aceasta se realizează prin elaborarea, încă înaintea perioadei de
gestiune la care se referă, a unui plan şi a unor programe de aprovizionare judicioase.
Prin planul şi programele de aprovizionare se nominalizează, de fapt, cererile de resurse materiale
ale întreprinderii pe o anumită perioada de timp (de regulă, până la un an), pe categorii de resurse
(materii prime şi materiale diverse, echipamente tehnice, piese de schimb, diferite repere), nivelul
acestora şi sursele de acoperire.
Datele şi informaţiile respective sunt estimate fie în funcţie de elemente certe cunoscute, fie în
funcţie de previziunile referitoare la activitatea unităţii economice; datele certe sunt evaluate pe baza
comenzilor ferme de producţie şi a contractelor economice încheiate şi prin care se creează un anumit
grad de certitudine în asigurarea bazei materiale necesare.
Prin conţinut, planul şi programele de aprovizionare răspund la câteva întrebări specifice ale
activităţii de aprovizionare:
• Ce anume trebuie comandat?
• În ce cantitate urmează a fi aprovizionate resursele materiale respective?
• Din ce surse (interne, externe) se vor aproviziona?
31
Pentru fundamentarea planului de aprovizionare firma „TRIOPA COMIMPEX S. A. ”utilizează

următoarea relaţie:
N a = N pl + S f − S i
unde:
Na = necesar de aprovizionat cu resurse materiale de pe piaţa internă şi externă cu materii prime şi
produse;
Npl = necesar pentru realizarea planului şi a programelor de producţie, desfăşurarea activităţii de
ansamblu a unităţii;
Sf = stocul de resurse materiale la sfârşitu1 perioadei de gestiune;
Si = stocul de resurse materiale la începutul perioadei de gestiune.
O atenţie deosebită trebuie acordată determinării necesarului de resurse materiale destinate
realizării activităţii de bază (fabricarea de instalaţii).
Pe baza acestui indicator – notat Npl – se dimensionează, pe structură, cantităţile de resurse
materiale şi energetice de care trebuie să dispună sau pe care urmează să şi le asigure firma „TRIOPA
COMIMPEX S. A. ”pentru realizarea, la parametrii stabiliţi, a producţiei fizice contractate sau
destinate să onoreze comenzile clienţilor tradiţionali.
Având în vedere că posibilităţile interne de producţie ale firmei „TRIOPA COMIMPEX S. A. ”
depăşesc nivelul cererii de pe piaţă, în fundamentarea necesarului de resurse materiale destinate
realizării activităţii de bază se porneşte de la nivelul cererii de pe piaţă şi, pe baza acestuia, se
fundamentează nivelul producţiei ce poate fi fabricată.
Metoda de calcul a Npl utilizată de firma „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” este metoda de calcul
direct, care ia în calcul volumul fizic pe structură, al producţiei prevăzute pentru fabricaţie (Qp) şi
consumul specific standard, stabilit prin proiect, reţeta de fabricaţie, care este cunoscut sub denumirea
de norma de consum (Nc).
N pl = Q p × N c
Dar având în vedere faptul că firma „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” produce mai multe
produse (instalaţii sanitare, industriale, de împământare, etc. ) se utilizează relaţia:
n
N pl = ∑ Q p i × N c i
i =1
Cunoscând nivelul cererii, estimat pentru anul 2008 la 68. 500 bucăţi instalaţii, şi ţinând cont de
capacitatea de producţie a firmei „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” (75. 000 bucăţi instalaţii pe an), A.
G. A. a propus pentru acest an un nivel al producţiei de 65. 000de bucăţi.
Acest nivel a fost stabilit ţinând cont de cererea pe piaţă, de încercarea de a utiliza cât mai bine
capacitatea de producţie, dar şi de speranţa că, prin creşterea competitivităţii produselor sale, firma să
cucerească şi alte segmente de piaţă.
32
Modul de fundamentare a stocului final

Stocul de resurse materiale la sfârşitul perioadei de gestiune are scopul de a asigura desfăşurarea
normală a procesului de producţie pe parcursul derulării perioadei de gestiune; la sfârşit de perioada el
urmează a se regăsi în dimensiunea şi structura prevăzută, şi va constitui suportul material principal de
formare a stocului de la începutul perioadei următoare.3
Acest stoc se constituie doar în cazul resurselor materiale pentru care se estimează extinderea
consumului în perioada următoare şi pentru care există riscuri mari în procesul de aprovizionare.
În cazul firmei „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” care prezintă un grad ridicat de dependenţă faţă de
anumiţi furnizori – deci riscuri mari în procesul de aprovizionare, stocul de resurse la sfârşitul
perioadei de gestiune se fundamentează la nivelul stocului de producţie. Acest lucru se întâmplă
indiferent de eşalonarea calendaristică prevăzută pentru reîntregirea lotului (o nouã aprovizionare).
Sf = Sp
S p = S cr + S sig
Din această cauză are loc o includere în stocul la sfârşitul anului a stocului de producţie la
dimensiunea maximă, indiferent de eşalonarea calendaristică, ceea ce duce la suprastocare de resurse
materiale, deci la imobilizarea de fonduri nejustificată din punct de vedere economic şi, implicit, la
scăderea eficienţei folosirii lor.
În concluzie, în fundamentarea acestui indicator se impune să se ţină seama şi de eşalonarea
calendaristică prevăzută pentru reîntregirea lotului, astfel încât să se evite suprastocarea şi, deci,
imobilizarea nejustificată de fonduri financiare.
Modul de fundamentare a stocului iniţial

Stocul de resurse materiale la începutul perioadei de gestiune exprimă cantitatea de materiale care
se prevede să existe la momentul respectiv în depozitele firmei „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” în
scopul alimentării consumului în primele zile ale acesteia.
Mărimea acestui stoc este egală cu mărimea stocului efectiv existent în depozitele firmei
„TRIOPA COMIMPEX S. A. ”:
S i = S ex
Utilizând acest mod de fundamentare nu se ţine seama de intrările de materiale ce se prevăd a

se înregistra în perioada curentă, precum şi de consumurile de resurse aferente acestora, ceea ce poate
conduce la constituirea unui stoc iniţial la un nivel necorespunzător. De aceea se impune luarea în
calcul şi a celor doi indicatori:
3
Gh. Banu - Gestiunea economica a stocurilor, Bucuresti, 1998
33
S i = S ex + I − C
Se pot formula următoarele concluzii:
1. În fundamentarea necesarului de aprovizionat se utilizează relaţia standard:
N a = N pl + S f − S i
Nu se ţine seama de resursele interne de acoperire a necesarului de aprovizionat, care la nivelul

firmei „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” sunt destul de importante. Se impune şi utilizarea acestui
indicator, astfel încât să se obţină o fundamentare cat mai corectă a Na, care să nu ducă la cheltuieli
suplimentare de stocare:
N a = N pl + S f − S i − A ri
2. Fundamentarea Npl se face prin metoda calcului direct, ceea ce corespunde situaţiei
firmei „TRIOPA COMIMPEX S. A. ”.:
n
N pl = ∑ Q i × N c i
i =1
3. În fundamentarea Sf nu se ţine seama de eşa1onarea calendaristică a următoarei

aprovizionări, ceea ce duce la includerea stocului curent la dimensiunea maximă întotdeauna,
indiferent de momentul următoarei aprovizionări.
4. În fundamentarea Sf nu se iau in calcul intrările de resurse materiale şi consumurile de
resurse materiale efectuate în momentul încheierii perioadei de gestiune.
Propuneri:
• Includerea Ari (alte resurse interne) în calculul Na;
• În calcul Sf să se ţină seama de momentul următoarei aprovizionări, astfel încât să se evite

includerea stocului curent la un nivel maxim, ceea ce poate duce, în anumite situaţii, la cheltuieli
suplimentare de stocare.
• În fundamentarea şi să se ţină seama de intrările şi consumurile de resurse materiale, pentru
a realiza un nivel al Na cât mai corect.
3. 4 Analiza diagnostic a organizării structurale a activităţii de aprovizionare
Derularea normală a proceselor de aprovizionare cu resurse materiale presupune organizarea, în
cadrul structurii manageriale a firmei „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” a unui compartiment eficient de
aprovizionare. Organizarea structurală a acestui compartiment trebuie să prezinte o mare mobilitate
pentru adaptarea din mers la noile condiţii ce apar în cadrul firmei, cât şi în mediul socio-economic în
care aceasta acţionează.
În compartimentul de aprovizionare se desfăşoară următoarele activităţi principale: prospectarea
pieţei, analiza principalilor furnizori; stabilirea lotului optim de aprovizionat; stabilirea preţului;
34
stabilirea distanţei şi asigurarea mijloacelor de transport; asigurarea delegaţilor; stabilirea condiţiilor

de depozitare.
În ace1aşi timp compartimentul de aprovizionare trebuie să asigure realizarea unor obiective
de bază: asigurarea necesarului de aprovizionat în vederea desfăşurării activităţii; asigurarea cu
informaţii a managerului general corecte şi reale asupra pieţei; îmbunătăţirea calităţii produselor
fabricate; scăderea cheltuielilor pe unitatea de produs; creşterea profitului de către firma.
I. Organizarea structurală a compartimentului de aprovizionare al firmei „TRIOPA
COMIMPEX S. A. ” utilizează sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control, utilizare
materiale asemănătoare, datorită numărului relativ redus de materiale, al numărului mic de furnizori
pe fiecare grupă. În acelaşi timp se asigură condiţii pentru stabilirea unor relaţii tradiţionale, de
continuitate în aprovizionare (aşa cum este cazul relaţiilor cu anumiţi furnizori):
 ICME – Oradea pentru cabluri electrice;
 ELBA – Timişoara pentru corpuri şi surse de iluminat;
 ELECTROTEL – Alexandria pentru tablouri electrice;
Acest sistem de organizare structurală este cel mai avantajos prin prisma eficacităţii superioare în
conducerea asigurării materiale a firmei. Dezavantajul său major - apariţia unor condiţii care să
conducă la necorelarea aprovizionării cu cererile de consum, cu producţia - a fost eliminat prin
existenţa unui număr mic de puncte de consum (secţii, ateliere) şi deci, a lipsei unei dispersii
pronunţate a acestora.
II. Compartimentul de aprovizionare este subordonat direct Directorului Serviciului de
Aprovizionare (care îndeplineşte şi funcţia de şef de compartiment). Această situaţie se datorează
următoarelor aspecte:
 având în vedere caracteristicile pieţei de furnizare (se cumpără de pe o piaţă riscantă) este
recomandabilă centralizarea;
 calitatea personalului din compartimentul de aprovizionare nu permite delegarea autorităţilor şi
responsabilităţilor către nivelele inferioare ale structurii de aprovizionare.
Deci, în cazul firmei „TRIOPA COMIMPEX S. A. ”, organizarea structurală a activităţii de
aprovizionare prezintă un grad sporit de centralizare. Această situaţie a dus la rezultate bune la
începutul existenţei firmei, dar, în prezent, când unele relaţii cu furnizorii sunt deja tradiţionale, se
impune delegarea autorităţilor şi responsabilităţilor către un nivel inferior al structurii de
aprovizionare pentru a se obţine o mai bună şi mai raţională utilizare a timpului managerului general.
Este necesară angajarea unei persoane care să îndeplinească funcţia de şef de compartiment, cu
studii superioare şi care să cunoască problemele cu care se confruntă firma „TRIOPA COMIMPEX „
III. Atribuţiile şi funcţiile compartimentului de aprovizionare
35
Compartimentul de aprovizionare al firmei „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” îndeplineşte

următoarele atribuţii: studierea pieţei de furnizare, a furnizorilor potenţiali şi reali; selectarea şi
testarea credibilităţii furnizorilor; negocierea condiţiilor de vânzare-cumpărare şi finalizarea acţiunii
pe bază de contracte comerciale; stabilirea lotului optim de aprovizionat; stabilirea preţu1ui;
asigurarea mijloacelor de transport; asigurarea unor condiţii corespunzătoare de depozitare; urmărirea
sistematică a evoluţiei stocurilor efective în raport cu limitele estimate, pentru a se evita consecinţele
economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsa materialelor în stoc.
Funcţiile compartimentului de aprovizionare

1. Funcţia de sursă de informare strategică – care decurge din raporturile
compartimentului de aprovizionare cu piaţa de furnizare (internă sau externă), în calitate de factor de
cumpărare. Această funcţie îi permite culegerea de informaţii utile atât pentru activitatea de
aprovizionare, cât şi pentru activitatea de ansamblu a firmei. Aceste informaţii se referă la:
 evoluţia cererii şi a ofertei de produse;
 tendinţe în evoluţia viitoare a concurenţei;
 evoluţia preţurilor;
 noi condiţii de furnizare oferite care influenţează cumpărarea sau determină atragerea
clienţilor.
2. Funcţia de subsistem cu participare activă. Compartimentul de aprovizionare îşi
manifestă această funcţie prin:
 elaborarea şi fundamentarea de strategii eficiente în cumpărarea de resurse materiale şi
echipamente tehnice;
 această funcţie este, în general, mult mai complexă, dar în cazul firmei „TRIOPA
COMIMPEX S. A. ” personalul necorespunzător din compartimentul de aprovizionare nu permite
îndeplinirea ei completă.
IV. Gradul de asigurare cu personal. Poate fi privit sub două aspecte:

a) ca număr: în acest sens situaţia este nefavorabilă, existând un număr insuficient de agenţi de
aprovizionare (care nu au o experienţă şi o calificare adecvată pentru desfăşurarea unei activităţi
eficiente de negociere), un număr suficient de şoferi (care ar putea creşte în cazul achiziţionării unui
autocamion de mare tonaj) şi un personal productiv foarte bine calificat, dar mai mare decât
necesităţile. Pentru îmbunătăţirea acestei situaţii se impune creşterea numărului persoanelor din
compartimentului de aprovizionare, care ar putea duce la creşterea eficienţei acestei activităţi.
b) ca pregătire în acest domeniu situaţia e mult mai gravă:
36
 în cazul şefu1ui de compartiment, deşi are studii superioare nu are o pregătire specifică în
domeniul managementului aprovizionării. Această situaţie a dus la rezultate negative pentru firmă în
cazul unor negocieri cu anumiţi furnizori care au trimis la negocieri persoane pregătite în
managementul aprovizionării;
 agenţii de aprovizionare au studii medii, nu înţeleg să realizeze această funcţie ca pe o
adevărată meserie. Totuşi, aceştia au avut şi au rezultate bune în încheierea contractelor cu furnizorii,
bazate pe relaţiile tradiţionale stabilite cu aceştia.
 coordonatorul depozitelor, care este managerul productiv, are o pregătire tehnică, nicidecum
economică.
Pentru creşterea eficienţei activităţii de aprovizionare se impune fie pregătirea personalului
existent şi recalificarea lui, fie angajarea unei persoane cu studii superioare în domeniul
managementului, pentru ocuparea funcţiei de şef de compartiment.
V. Dotarea compartimentului de aprovizionare

 dispune de spaţii de depozitare bine amenajate, care asigură păstrarea caracteristicilor fizico-
chimice şi ale cantităţilor de resurse materiale depozitate;
 dispune de mijloace electronice de calcul, de un program care să gestioneze toate intrările şi
ieşirile de resurse din depozite;
 nu dispune de un număr suficient de mijloace de transport care să asigure aducerea resurselor
materiale de la furnizori, cheltuindu-se sume importante prin închirierea unor asemenea mijloace;
 nu dispune de cele mai bune condiţii pentru prospectarea pieţei de fumizare: oferte, pliante,
neasigurarea unor delegaţi care să participe permanent la târguri, expoziţii, etc.
VI. Sistemul de relaţii al compartimentului de aprovizionare

Desfăşurarea în bune condiţii a activităţii de aprovizionare în concordanţă cu cerinţele de consum
ale firmei, cu necesitatea realizării contractelor încheiate cu clienţii, cu furnizorii de materiale, impune
organizarea unui complex de relaţii, atât în interiorul firmei, cât şi în afara ei.
Pe plan intern relaţiile se organizează între compartimentul de aprovizionare şi celelalte
compartimente din structura organizatorică a firmei: compartimentul tehnic – care emite specificaţiile
materiale, compartimentul de producţie – care transformă resursele materiale în produse,
compartimentul financiar care achită facturile pentru materialele aprovizionate.
Principalele relaţii se stabilesc cu:
1) compartimentul tehnic, care pune la dispoziţie listele cu normele de consum de resurse
materiale specifice produselor fabricate;
37
2) compartimentul financiar-contabil – pentru evidenţierea intrărilor de materiale, acoperirea

financiară a resurselor contractate sau achiziţionate, asigurarea controlului existenţei şi mişcării
stocurilor, evidenţierea şi înregistrarea cheltuielilor de transport, depozitare a materiilor prime;
3) secţiile şi atelierele de producţie – pentru informarea directă asupra necesităţilor de
materiale.
În afară, firma stabileşte relaţii, în primul rând, cu furnizorii de materiale de pe piaţa internă şi
internaţională pentru achiziţionarea de resurse materiale, stabilirea condiţiilor de furnizare (preţ,
ambalaje), încheierea de convenţii şi contracte de livrare, derularea livrărilor, acoperirea contravalorii
resurselor cumpărate.
Alte relaţii se organizează cu:
 unităţi de transport pentru stabilirea condiţiilor de aducere a resurselor de la furnizori, pentru
închirierea de mijloace de transport;
 firme specializate în importul de materiale, pentru achiziţionarea şi aducerea de resurse de la
furnizorii externi;
 agenţi de aprovizionare independenţi, angajaţi temporar sau reprezentanţe comerciale.
Se pot formula următoarele concluzii:

 Firma „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” utilizează un sistem relativ eficient de organizare
structurală a compartimentului de aprovizionare, care însă poate fi îmbunătăţit;
 Compartimentul de aprovizionare prezintă un grad ridicat de centralizare;
 Asigură realizarea principalelor atribuţii ce îi revin;
 Nu îndeplineşte complet funcţia de informare strategică;
▪ Compartimentul de aprovizionare prezintă o încadrare necorespunzătoare cu personal, atât ca
număr, cât şi ca pregătire;
 Nu dispune de o dotare corespunzătoare;
 Nu are relaţii cu toate compartimentele firmei de a căror activitate este legat în mod direct;
cercetare-dezvoltare depozite.
Propuneri:
 reducerea gradului de centralizare, prin delegarea autorităţii şi responsabilităţii unei persoane
pregătite din interiorul firmei;
 pregătirea personalului din aprovizionare, prin recalificare sau reconversie;
 îmbunătăţirea dotării compartimentului de aprovizionare prin:
 achiziţionarea unui mijloc de transport;
38
 asigurarea de resurse financiare pentru achiziţionarea de oferte, pliante, pentru realizarea unor
deplasări la târguri, expoziţii, în vederea identificării unor noi surse de furnizare;
 îmbunătăţirea sistemului de relaţii cu celelalte compartimente din cadrul firmei.
3. 5. Analiza pieţei de furnizare, evaluarea şi selecţia furnizorilor
Analiza pieţei de furnizare reprezintă o etapă importantă în desfăşurarea unei activităţi eficiente de
aprovizionare. Aceasta este precedată de identificarea şi evaluarea necesităţilor materiale ale firmei şi
urmată de identificarea ofertelor de produse (materiale, echipament tehnic), a surselor potenţiale de
furnizare, a furnizorilor potenţiali.
Această acţiune este realizată de comportamentul de aprovizionare şi are o serie de obiective
principale:
• identificarea unor surse de fumizare care să acopere în totalitate nevoile de consum;
• nivelul calitativ al resurselor materiale aprovizionate să fie superior;
• să existe o concordanţă între interesele furnizorilor (de a vinde mult şi scump) şi ale firmei (de
a cumpăra tot ce are nevoie la un preţ cât mai bun şi la un nivel calitativ superior);
• acoperirea, pe cât posibil, a tuturor nevoilor de consum pe bază de contracte ferme încheiate cu
furnizorii;
• eliminarea gradului de dependenţă faţă de anumiţi furnizori.
Realizarea unei asemenea analize presupune mai întâi identificarea resurselor materiale şi
clasificarea lor după impactul pe care îl au asupra activităţii firmei. Astfel, această analiză se
realizează, în principal, pentru acele materii prime care sunt vitale pentru existenţa firmei:
 tablouri şi cabluri electrice, aparataj de joasă tensiune, corpuri şi surse de iluminat, table şi
profile, tuburi şi conducte, ţevi şi fitinguri
Necesitatea ei rezultă în principal din problemele care au existat în trecut în ceea ce priveşte
furnizarea acestor resurse materiale, probleme legate şi de ineficienţa furnizorilor, de nerespectarea
termenelor de livrare, ceea ce a determinat managementul firmei să ia o poziţie fermă în legătură cu
evaluarea şi selecţia furnizorilor.
Un al doilea pas al analizei este prospectarea pieţei de furnizare în vederea depistării potenţialelor
surse de fumizare. Această acţiune este realizată de şeful compartimentului aprovizionare şi de agenţii
de aprovizionare care pot consulta cataloage comerciale, prospecte, pliante, oferte de vânzare.
Pe baza acestor informaţii se realizează o clasificare a furnizorilor în funcţie de mai multe criterii:
1) Aprecierea furnizorilor prin prisma capacităţilor de producţie (gradul de modernitate a
dotării tehnice, a tehnologiilor de fabricaţie utilizate) şi a poziţiei lor pe piaţă;
2) Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite;
3) Caracterizarea furnizorilor prin facilităţile oferite, care au rolul de a stimula vânzarea unui
39
produs în raport cu ceilalţi furnizori;

Cunoscând aceste aspecte compartimentul de aprovizionare realizează evaluarea şi se1ecţia
furnizorilor care corespund cel mai bine posibilităţilor interne ale firmei şi care acoperă într-o
proporţie satisfăcătoare nevoile de consum.
Evaluarea se realizează pe două direcţii principale:
1) Evaluarea furnizorilor reali, existenţi, care se face în funcţie de:
 modul de respectare a condiţiilor referitoare la cantitatea comandată, sortimentaţia prevăzută,
calitatea solicitată;
 evoluţia în timp a preţurilor de vânzare, pentru că un furnizor ale cărui preţuri au o evoluţie
neregulată, poate să aibă realizări importante şi din alte puncte de vedere.
2) Evaluarea furnizorilor potenţiali:
 capacitatea tehnică de proiectare şi de producţie, potenţialul financiar, experienţă în conducere.
Selecţia furnizorilor presupune realizarea următoarelor activităţi:
a) Alegerea dintre sursele potenţiale de furnizare a celor mai favorabile prin:
 prisma raportului calitate-preţ;
 distanţa faţă de furnizor;
 procentul de rebut acceptat;
 modalităţile de plată acceptate sau impuse de furnizor;
 reducerile şi facilităţile oferite.

b) Evitarea alegerii unor furnizori care au o poziţie puternică pe piaţă (de unic producător),
pentru eliminarea dependenţei faţă de aceştia.
c) Testarea credibilităţii furnizorilor, a capacităţii lor de a face faţă cererii.
d) Realizarea unei activităţi eficiente de negociere.
Din analiza structurii surselor de aprovizionare rezultă că „TRIOPA COMIMPEX S. A. ”
prezintă, din păcate, dependenţă faţă de majoritatea furnizorilor. Astfel, în cazul fitingurilor,
TERAPLAST S. A. este singurul producător intern care poate furniza fitinguri la nivelul cererii
firmei. Tocmai de aceea, „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” a început să efectueze o analiză cu privire la
posibilitatea asigurării acestor resurse din import sau chiar din producţie proprie.
Principalele concluzii ce se pot desprinde sunt:
 firma „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” prezintă un grad ridicat de dependenţă faţă de unii
furnizori: TERAPLAST, KLOCKNER MOELLER, ISPAT. Acest aspect are influenţe negative
asupra activităţii de ansamblu a firmei;
 compartimentul de aprovizionare nu realizează o activitate eficientă de analiză a pieţei
furnizorilor, de evaluare şi testare a credibilităţii acestora ceea ce a condus la apariţia unor probleme
40
prin nerespectarea termenelor de livrare.

Având în vedere aceste aspecte se pot formula următoarele propuneri:
 intensificarea activităţii de negociere cu furnizorii;
 creşterea ponderii resurselor materiale asigurate pe bază de contracte în comparaţie cu cele
cumpărate direct de pe piaţă;
 eliminarea dependentei faţă de furnizori;
3. 6. Analiza diagnostic a gestiunii stocurilor

Conducerea şi controlul stocurilor de resurse materiale reprezintă o activitate căreia i se acordă
o atenţie deosebită datorită implicaţiilor economico-financiare importante pe care le determină
formarea şi deţinerea lor.
Stocurile sunt cantităţi de resurse materiale care se acumulează în depozitele firmei, într-un anumit
volum şi o anumită structură, pe o perioadă de timp determinată, cu un anumit scop. Stocurile sunt de
fapt rezultatul activităţii de aprovizionare şi de desfacere, al activităţii comerciale în general, care este
dependentă de natura şi caracteristicile materialelor şi produselor, de condiţiile şi modalităţile de
furnizare şi asigurare-transport, de strategiile care se elaborează, în scopul îndeplinirii obiectivului de
bază pe care fiecare agent economic şi le-a propus.
Funcţia de bază pe care o îndeplinesc stocurile este aceea de decuplare şi de armonizarea fluxului:
cumpărarea, aducerea, recepţia-depozitarea, pregătirea pentru consum, utilizare a materialelor,
trecerea acestora prin fazele de prelucrare până la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea
produselor la clienţi, în magazinele proprii sau ale distribuitorilor.
Pentru desfăşurarea normală a activităţii firma „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” îşi constituie
stocuri în funcţie de condiţiile de aprovizionare externe şi interne, de natura resurselor materiale.
Structura materială a acestor stocuri cuprinde:
 materii prime de bază sau auxiliare;
 părţi componente şi subansamble ale viitorului produs final;
 materiale şi piese de schimb destinate întreţinerii şi reparării utilajelor;
 combustibili şi lubrifianţi;
 ambalaje şi materiale de ambalat;
 obiecte de inventar, de birou.
La nivelul firmei „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” se utilizează douã categorii de stocuri:
1) Stocul curent – care reprezintă cantitatea de materii prime şi materiale noi şi refolosibile, de
combustibili şi lubrifianţi, de piese de schimb, subansamble care se acumulează în depozitele firmei în
scopul acoperirii cererilor pentru consum în volumul, structura şi ritmicitatea specifice, în intervalul
dintre două aprovizionări succesive;
41
2) Stocul de siguranţă – care reprezintă cantitatea de materiale acumulată în depozitul firmei, fiind
destinată asigurării continuităţii consumului când stocul curent a fost epuizat şi întârzie reîntregirea
lui, ca urmare a unor dereglări în livrările de la furnizori, în transport sau creşterii ritmului consumului
pe parcursul perioadei de gestiune peste limitele estimate.
Formarea stocului de siguranţă înseamnă o acumulare suplimentară de resurse materiale în stoc şi
implicit o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate la cumpărarea acestora.
Ca urmare, un asemenea stoc se prevede la materiile prime de bază, componente tablouri şi cabluri
electrice, a căror lipsă probabilă condiţionează direct continuitatea activităţii productive a firmei, iar
furnizorul se află la o distanţă relativ mare, care nu permite rezolvarea unor probleme în timp scurt,
operativ.
În mod normal, în condiţiile de stabilitate economică, stocurile de materiale trebuie să evolueze în
paralel cu cifra de afaceri. În cadrul firmei „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” în anul 2006 stocurile au
crescut mai încet decât cifra de afaceri, în timp ce în anul 2008 s-a înregistrat o creştere a ritmului
stocurilor în comparaţie cu ritmul de creştere a cifrei de afaceri.
Stocurile trebuie să asigure continuitatea procesului de producţie, ca urmare, un alt aspect în
analiza lor se referă la rezerva în zile Rz ce se stabileşte astfel:
S
Rz = unde: S = stocul efectiv la un moment dat; Cz = consumul mediu zilnic.
Cz
Dacă se formează şi stocul de siguranţă rezerva în zile se determină astfel:

S − ( t × Cz )
Rz =
Cz
unde t = echivalentul în zile a stocului de siguranţă.
Gestiunea stocurilor
Firma „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” utilizează un sistem de gestiune diferenţiată a stocurilor
şi anume sistemul ABC, care grupează materialele ce se aprovizionează în trei categorii. Alegerea
acestui sistem se explică prin faptul că el răspunde cel mai bine scopului urmărit de firma şi anume:
formarea unor stocuri cât mai mici de resurse materiale şi implicit a unui capital circulant mai redus,
precum şi asigurarea unei viteze de rotaţie mai accelerate.
Ponderea cea mai mare din valoarea totală a stocurilor este deţinută de un număr relativ mic de
materiale, care influenţează direct atât realizarea producţiei cât şi volumul capitalului circulant. Aceste
materiale sunt cele care intră în mod obişnuit în prelucrare pentru a fi transformate în produse finite şi
sunt cuprinse în prima grupă de importanţă – A.
A doua grupă de importanţă – B – cuprinde un număr ceva mai mare de materiale, dar cu o valoare
totală sensibil mai redusă, care participă în mai mică măsură la dimensionarea volumului total al
42
capitalului circulant.
A treia grupă de importanţă – C – cuprinde un număr foarte mare de materiale, utilizate în cantităţi
foarte mici şi care influenţează foarte puţin volumul capitalului circulant.
Gestiunea economică a stocurilor nu se limitează doar la dimensionarea acestora, ci cuprinde şi
tehnicile şi instrumentele de conducere a proceselor de stocare, de urmărire a dinamicii stocurilor
efective în raport cu limitele stabilite, astfel încât să se cunoască permanent situaţia reală şi să se
intervină pentru menţinerea lor la nivelul stabilit.
Metoda folosită de firma „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” pentru urmărirea dinamicii stocurilor
este sistemul ABC care utilizează acelaşi principiu al tratării diferenţiate:
 stocurile din grupa A vor fi urmărite săptămânal, pentru a stabili cu precizie stadiul în care se
află procesul de stocare, nivelul stocului, tendinţele care se întrevăd pentru consum în raport cu ritmul
şi volumul intrărilor de materiale;
 pentru stocurile din grupa B procesul de urmărire şi control se desfăşoară la intervale mai mari
de timp (o dată pe lună);
 stocurile din grupa C se controlează cu prilejul operaţiilor de intrare sau ieşire.
Principalele concluzii privind gestiunea stocurilor:

 Viteza de rotaţie a stocurilor a scăzut în anul 2008 faţă de anul 2007, ceea ce indică o situaţie
nefavorabilă;
 Există stocuri cu mişcare lentă sau stocuri fără mişcare;
 Numărul de zile pentru care poate fi asigurată continuitatea consumului pe baza stocului de
siguranţă este suficient pentru realizarea unei noi aprovizionări;
 Se utilizează cel mai eficient sistem de gestiune a stocurilor –sistemul ABC;
 Stocul normat este prea mare.
Propuneri:
 Dimensionarea pe criterii economice şi matematice a stocurilor normate, în vederea evitării
efectelor negative ce pot apare din lipsă de materiale sau din suprastocare.
43
CAPITOLUL IV
MĂSURI PROPUSE PENTRU EFICIENTIZAREA ACTIVITĂŢII DE
APROVIZIONARE LA S. C. „TRIOPA COMIMPEX S. A.”
Din analiza activităţii de aprovizionare efectuată în capitolul III au rezultat o serie de aspecte
negative la nivelul firmei „TRIOPA COMIMPEX S. A. ”, cu influenţe nefavorabile atât asupra
activităţii de aprovizionare, cât şi, mai ales, asupra activităţii de ansamblu a firmei. Aceste aspecte
negative pot fi grupate în două mari categorii:
1. Nivelul ridicat al cheltuielilor materiale, care au crescut continuu de-a lungul anilor, într-un
ritm mai rapid decât alţi indicatori;
2. Ineficienţa activităţii de aprovizionare care a condus la creşterea costurilor de producţie,
scăderea nivelului vânzărilor şi a profitului obţinut în raport cu nivelul cheltuielilor.
Din această cauză se impun câteva măsuri cu caracter corectiv, care la rândul lor vor fi grupate tot
pe cele două categorii:
1) măsuri pentru reducerea cheltuielilor materiale;
2) măsuri pentru creşterea eficienţei activităţii de aprovizionare.
În prima categorie se includ următoarele măsuri:
Măsura: 1. Achiziţionarea unui microcuptor de turnat fontă
Din analiza îndeplinirii planului de aprovizionare cu principalele resurse materiale de la
capitolul III au rezultat anumite elemente negative în ceea ce priveşte aprovizionarea cu fitinguri.
Aceste probleme au fost:
44
 creşterea preţurilor nejustificată economic de furnizorul tradiţional (TERAPLAST) care profită

de statutul de principal producător intern de fitinguri;
▪ nivelul calitativ destul de redus, procentul de rebut fiind foarte mare în comparaţie cu produse
similare din străinătate;
 preţuri ridicate la produsele de acest tip din import, care însă sunt de o calitate superioară.
Necesitatea acestei măsuri este evidentă, ea decurgând în principal din conjunctura economică în
care se găseşte firma TERAPLAST. Astfel, în cursul anului 2008, TERAPLAST, unicul furnizor al
firmei, şi cel mai important producător de fitinguri din România, a intrat într-un proces de
restructurare şi nu se întrevăd soluţii favorabile de rezolvare a crizei prin care trece această societate:
datorii la bugetul statului, datorii la CONEL, productivitatea muncii scăzută.
Analiza activităţii de aprovizionare a mai evidenţiat şi faptul că importul de fitinguri este scump şi
o sursă de pierdere. Această situaţie se explică prin preţul ridicat al fitingurilor din import, prin efortul
pe care firma trebuie să-l facă pentru a plăti aceste fitinguri în valută, ceea ce, în final, se traduce prin
creşterea nejustificată a costurilor de producţie.
Deci această măsură este necesară pentru firmă în primul rând pentru asigurarea continuităţii
activităţii de producţie a firmei, dar şi pentru a realiza un suport al dezvoltării viitoare.
Realizând această măsură în cursul anului 2007, poate obţine mai multe avantaje:
 eliminarea dependenţei de furnizorul tradiţional – TERAPLAST – cu toate problemele ce pot
decurge dintr-o asemenea situaţie;
 renunţarea la intenţia de a importa fitinguri care chiar dacă sunt superiori calitativ, sunt foarte
scumpi;
 creşterea importanţei firmei pe piaţa românească prin crearea unei alternative la ceea ce deja
există, posibilitatea de a fructifica fără probleme surplusul de producţie datorită costului redus şi
calităţii superioare;
▪o asemenea măsură ar crea premise pentru o dezvoltare ulterioară a firmei, în sensul că, după
recuperarea investiţiei, beneficiile aduse ar putea fi folosite în vederea modernizării şi diversificării
producţiei fabricate.
Evident, o asemenea măsură impune anumite cheltuieli din partea firmei, cheltuieli care se vor
regăsi în preţul de achiziţionare al microcuptorului şi amenajărilor necesare punerii în funcţiune a unui
asemenea utilaj. Astfel:
 preţu1 unui asemenea cuptor, de fabricaţie germană, se ridică la aproximativ 50. 000 € (la un
curs de 3, 5182 lei / € ), care va fi achitat prin intermediul unui împrumut bancar. În acest preţ se
includ toate taxele vamale precum şi transportul la sediul societăţii;
 punerea în funcţiune a utilajului necesită amenajări speciale:
45
1. hală cu o înălţime de cel puţin 6 m (care există deja, dar trebuie reamenajată), reamenajare care
va costa 1. 400 lei ;
2. racordarea firmei la reţeaua de curent electric, întrucât vechea reţea nu acoperă consumul
ridicat de energie al cuptorului, ceea ce se ridică la aproximativ 2. 500 lei ;
3. construirea unui turn de răcire în valoare de 3. 600 lei .
 suplimentarea personalului cu 3 lucrători cu experienţă în turnat fontă, care vor necesita
cheltuieli salariale de 500 lei, precum şi încă 300 lei pentru pregătirea fiecărui salariat.
Cheltuielile determinate de o asemenea măsură sunt următoarele:
C totale anuale = C credit + C amenajari + C materiale + C salarii + C pregatire
Aceste cheltuieli vor scădea după primul an de funcţionare, deoarece în al doilea an de funcţionare
se vor reduce cheltuielile cu amenajările.
Deoarece această investiţie nu poate fi acoperită din resursele financiare ale întreprinderii, se
recurge la un împrumut acordat de BRD, pe o perioadă de 5 ani, cu o rată a dobânzii (i) de 45% pe an.
Aceste cheltuieli vor determina, în primul rând, o reducere a cheltuielilor cu aprovizionarea de
fitinguri. Astfel, în timp ce preţu1 pentru achiziţionarea unui fiting de la firma TERAPLAST este de
5, 47 lei, iar în cazul unui import preţul ar fi de 5, 68 RON, din calculele efectuate in baza unor
programe specifice , firma „TRIOPA COMIMPEX”ar putea obţine acelaşi fiting cu doar 4, 80 lei .
Deci, un prim efect al acestei măsuri ar fi reducerea costului fitingurilor produse în ţară.
Preţul ridicat al firmei TERAPLAST se explică prin faptul că firma deşi are o productivitate a
muncii scăzută, poziţia pe piaţa românească îi permite să vină cu acest preţ supradimensionat, întrucât
ştie că nu există un alt furnizor de puterea lui.
Măsura: 2. Aprovizionarea cu materii prime recuperate din deşeuri
O cale importantă pentru reducerea cheltuielilor materiale este recuperarea materialelor
refolosibile şi reintroducerea lor în procesul tehnologic. O asemenea măsură se potriveşte perfect şi
firmei „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” în ceea ce priveşte obţinerea de tubulaturi din aluminiu.
Necesitatea unei asemenea măsuri rezultă din situaţia economico – financiară a firmei care o
obligă să ia măsuri care să reducă cheltuielile de producţie. Având în vedere ponderea importantă pe
care cheltuielile o deţin în totalul cheltuielilor materiale, rezultă că această măsură este o cale viabilă
şi eficientă de realizare a acestui obiectiv.
Oportunitatea măsurii este evidenţiată de următoarele aspecte:
 situaţia economiei româneşti, caracterizată printr-o inflaţie galopantă care determină
creşterea continuă a preţurilor la toate materiile prime şi, deci, şi la aluminiu;
 existenţa unui număr foarte mare de unităţi economice (REMAT – uri, SERVICE – uri) care
dispun de cantităţi însemnate de deşeuri din aluminiu;
46
▪ tendinţa concurenţilor de a folosi tubulaturi mai ieftine, mai proaste calitativ şi care nu respectă
tehnologia de fabricaţie în comparaţie cu firma „TRIOPA COMIMPEX S. A. ”, ceea ce determină un
cost de producţie mai scăzut la nivelul acestor concurenţi.
Toate aceste aspecte relevă necesitatea şi oportunitatea efectuării unor cheltuieli pentru aplicarea
unei asemenea măsuri, cheltuieli care nu se ridică la o sumă foarte mare în comparaţie cu efectele care
s-ar putea obţine.
Astfel, e necesară angajarea sau promovarea unei persoane, cu un salariu corespunzător, care să se
ocupe cu depistarea surselor de furnizare de pe întreg teritoriul ţării, precum şi de negocierea preţului.
Evident, la aceste cheltuieli se adaugă cheltuielile de deplasare, diurne, toate acestea în vederea
realizării unei activităţi eficiente.
Totalul acestor cheltuieli este:
 salariul lunar = 450 lei x 12 luni = 5. 400 lei / an
 cheltuieli de deplasare, diurnă, protocol = 3000 lei / an
 cheltuieli totale = 5. 400 + 3. 000 = 8. 400 lei / an
Efectul care se poate obţine prin aplicarea unei asemenea măsuri este reducerea cheltuielilor
necesare pentru obţinerea de tubulaturi pentru ventilaţie. Astfel, în condiţiile în care o tonă de deşeuri
din aluminiu costă doar 13. 000 lei, o tonă de tablă din aluminiu costă 18. 200 lei, la care se adaugă
cheltuielile de transport în valoare de 300 lei / tonă. Este adevărat că pentru obţinerea unei tone de
tablă din aluminiu este nevoie de 1, 2 tone aluminiu din deşeuri, întrucât în procesul de topire se
pierde foarte mult material. Totodată se vor înregistra şi cheltuielile cu prelucrarea deşeurilor din
aluminiu în valoare de 1. 400 lei / tonă deşeu din aluminiu.
Ţinând seama de nivelul cheltuielilor totale cu tablă din aluminiu şi de nivelul economiilor ce
se pot realiza, această măsură este una dintre cele mai importante. În plus această măsură nu necesită
investiţii suplimentare, iar cheltuielile ocazionate cu aplicarea acestei măsuri se vor suporta din
bugetul alocat pentru aprovizionarea cu tablă din aluminiu.
Măsura: 3. Achiziţionarea unui mijloc de transport
Necesitatea unei asemenea măsuri rezultă din următorii factori:
- firma„TRIOPA COMIMPEX S. A. ”nu dispune la ora actuală de un mijloc de transport cu o
capacitate de peste 3 tone, ceea ce determină cheltuieli însemnate, aproximativ 4. 000 lei pe lună, prin
închirierea unui asemenea mijloc de transport de la firme specializate;
- în condiţiile punerii în funcţiune a cuptorului de turnat fontă şi de refolosire a deşeurilor din
aluminiu, aprovizionarea cu materia primă necesară ar mări considerabil cheltuielile cu transportul;
- pentru aprovizionarea cu materii prime, materiale, combustibil, piese de schimb, mijloacele de
care dispune firma sunt insuficiente;
47
- eliminarea cheltuielilor datorate posibilităţilor reduse de transport în timp real a necesarului de

consum care determină, fie lipsa de materii prime şi materiale în stoc, fie o suprastocare, rezultând o
creştere a cheltuielilor de penurie sau lipsă de stoc, respectiv a cheltuielilor determinate de
imobilizarea resurselor financiare.
Achiziţionarea unui mijloc de transport trebuie realizată cât mai repede, înaintea punerii în
funcţiune a cuptorului de turnat fontă şi a activităţii de recuperare a deşeurilor din aluminiu, pentru a
asigura o alimentare ritmică şi continuă a acestora cu materiale prime necesare.
Efortul pe care firma trebuie să-l facă se ridică la suma de 63. 000 lei . Trebuie precizat faptul că
firma nu dispune de resurse financiare importante pentru achiziţionarea acestui mijloc de transport
nou. De aceea achiziţionarea mijlocului de transport nu se poate face decât printr-un sistem de plată în
leasing.
Evident, alte cheltuieli trebuie făcute cu salariile personalului care va lucra cu acest camion.
Ţinând cont de faptul că firma dispune deja de un număr suficient de şoferi cu categoria C, care nu
lucrează la capacitate maximă, cea mai bună soluţie pentru firmă este folosirea unuia din aceşti şoferi,
precum şi angajarea altuia, cu un salariu de 500 lei .
O altă sursă de cheltuieli pentru aceste măsuri o reprezintă cheltuielile cu înmatricularea şi
întreţinerea acestui camion, care pot ajunge la suma de 2. 600 lei, precum şi cheltuielile cu
combustibilul care se ridică la valoarea de 11. 000 lei .
Prin aplicarea acestei măsuri are loc o reducere a cheltuielilor de transport, însă reducerea
cheltuielilor nu este foarte mare faţă de nivelul cheltuielilor totale la nivelul întreprinderii, dar prezintă
importanţă deoarece pe lângă reducerea cheltuielilor de transport, oferă posibilitatea de reducere a
perioadei de timp dintre momentul lansării comenzii şi momentul intrării în gestiune a resurselor
materiale. Aceasta va duce la reducerea nivelului stocurilor şi, implicit a reducerii cheltuielilor
datorate imobilizării a importante resurse financiare.
Măsura: 4. Intensificarea activităţii de negociere cu furnizorii
În activitatea oricărui agent economic eficient, care acţionează în condiţiile economiei de piaţă,
negocierea reprezintă un moment esenţial pentru întreaga lui activitate. Din păcate, în cadrul firmei
„TRIOPA COMIMPEX S. A. ” acestei activităţi de negociere nu i s-a acordat atenţia cuvenită,
neexistând o strategie bine definită şi elaborată de managementul firmei, ceea ce a condus la obţinerea
unor rezultate nefavorabile care au afectat într-o mare măsură eficienţa întregii activităţi desfăşurate.
Necesitatea efectuării unei activităţi eficiente de negociere în domeniul aprovizionării rezultă din
ponderea mare pe care o asemenea activitate o poate avea în volumul profitului obţinut de firmă –
peste 50 %. Acest procent mare se explică prin natura activităţii desfăşurate de firmă – activitate de
producţie – caracterizată prin importanţa covârşitoare a resurselor materiale şi a modului de obţinere a
lor.
48
Oportunitatea măsurii rezultă din faptul că, prin prisma necesităţii reducerii cheltuielilor materiale,
efortul depus de firmă pentru obţinerea unor resurse materiale la preţuri mai avantajoase, bazată pe o
activitate eficientă de negociere cu furnizorii, este sensibil mai mic decât orice acţiune de acest gen
orientată în acelaşi scop.
Singura problemă care apare este formarea unor buni negociatori, care se poate realiza prin
acumulări de cunoştinţe, pe parcursul unui proces de pregătire prealabilă şi prin participarea activă la
acţiuni de acest gen.
Experienţa în materie de negociere se bazează pe studii teoretice asupra comportamentului
partenerilor în faza de negociere, prin seminarii practice în cadrul cărora se simulează modul de
desfăşurare a unor asemenea acţiuni.
Desfăşurarea unei activităţi eficiente de negociere cu furnizorii implică anumite cheltuieli, regăsite
în pregătirea negocierilor, dar şi în asigurarea condiţiilor pentru realizarea acestei acţiuni, resurse
financiare pentru deplasări, salarii, cheltuieli de protocol, indispensabile în orice acţiune de negociere.
Efectul realizării unei activităţi eficiente de negociere în domeniul aprovizionării cu resurse
materiale se poate traduce prin obţinerea unor preţuri de aprovizionare mai avantajoase care ar
contribui la reducerea semnificativă a cheltuielilor materiale.
Astfel, printr-o negociere eficientă cu furnizorul danez GRUNDFOS de echipamente de încălzire
şi ventilaţie s-au achiziţionat 1. 200 de aparate de încălzit, obţinându-se o reducere a preţului cu 1 €,
de la 21 € la 20 € pe un aparat de încălzire.
Această reducere s-a datorat angajării unui specialist cu experienţă în domeniul activităţii de
negociere a contractelor cu partenerii străini.
Această economie, obţinută în decursul unei săptămâni de negociere, reflectă posibilităţile reale de
reducere a cheltuielilor de aprovizionare cu materiale.
Măsura: 5. Eliminarea dependenţei faţă de anumiţi furnizori
Dependenţa unei firme faţă de un furnizor sau mai mulţi reprezintă un aspect negativ, ce poate
avea influenţe foarte grave asupra eficienţei activităţii desfăşurate.
În cazul firmei „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” principalele probleme apărute în 2007 în legătură
cu acest aspect au fost:
 probleme apărute la unicul furnizor de fitinguri – TERAPLAST, care au dus la creşterea
cheltuielilor cu aprovizionarea;
 nerespectarea termenelor de livrare a aparatelor de joasă tensiune;
 nivelul calitativ redus în cazul tuburilor şi conductelor.

Aceste probleme au avut un impact foarte mare asupra activităţii firmei „TRIOPA COMIMPEX ”,
generând pierderi importante ca urmare a nerealizării volumului de producţie prevăzut a se fabrica.
În aceste condiţii se impune găsirea unor soluţii care să ducă la eliminarea dependenţei faţă de
49
aceşti furnizori:
 producţia proprie de fitinguri; achiziţionarea unui mijloc de transport; impunerea la încheierea
contractelor a respectării unui anumit nivel al calităţii.
Efectul unor asemenea măsuri îl constituie eliminarea pierderilor înregistrate în anul 2008,
pierderi care s-au ridicat la aproximativ 126. 453, 10 lei, precum şi diversificarea produselor oferite
spre vânzare.
Măsura: 6. Fundamentarea corectă a necesarului de aprovizionat
Necesitatea unei asemenea măsuri rezultă din analiza modului de fundamentare a necesarului
de aprovizionat care a relevat existenţa unor incorectitudini în modul de determinare a acestui
indicator. Astfel, în relaţia generală : N a = N pl + Sf − Si nu se ţine seama în fundamentarea stocului
final de eşalonarea calendaristică a următoarei aprovizionări, determinând un nivel al acestui stoc care
este întotdeauna egal cu nivelul maxim al stocului de producţie, iar în cazul stocului iniţial nu se au în
vedere intrările şi consumurile de resurse materiale care se prevăd a avea loc în perioada analizată.
S i = S ex + I + C unde: I = intrări de resurse materiale; si C = consumuri de resurse materiale.
Având în vedere preocuparea managementului firmei de a reduce cu orice preţ cheltuielile de
producţie, o asemenea este oportună dar mai ales eficientă.
Efortul implementării măsurii este mic, întrucât nu este necesară decât o evidenţă mai atentă şi
mai corectă a stocurilor finale şi iniţiale, ceea ce nu presupune un efort financiar extraordinar, întrucât
aceste lucruri intră oricum în atribuţiile compartimentului de aprovizionare.
CONCLUZII
În urma parcurgeri etapelor proiectului au reiesit urmatoarele concluzii:
◄ În ceea ce priveşte managmentul aprovizionării acesta asigură echilibrul între necesităţile şi
disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de o unitate economica. Principalul obiectiv al
activitătii de aprovizionare se concretizează în asigurarea completă şi complexă a unităţii economice
cu resurse materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi termenele solicitate, cu cost
minim.
◄ În literatura şi practica de specialitate se apreciază tot mai mult că activitatea de aprovizionare
materială reprezintă un centru de profit şi nu un centru de cheltuieli, prin prisma obiectivului oricărui
agent economic - de a obţine profit maxim din activitatea pe care o realizează.
◄ Având în vedere aceste aspecte, este evidentă necesitatea şi oportunitatea realizării unei analize
atente a activităţii de aprovizionare la nivelul oricărei firme, în vederea depistării unor soluţii concrete
care să permită creşterea eficienţei desfăşurării acestei activităţi şi, pe această bază, a activităţii de
ansamblu a firmei.
50
◄ Succesele înregistrate de întreprindere depind în mare măsura de modul de planificare şi

aplicare a programelor de dezvoltare în domeniul tehnic şi tehnologic, dar şi de competenţa, pregătirea
şi calificarea salariaţilor săi.
◄ Diagnosticul resurselor umane urmăreşte cunoaşterea acestora din punct de vedere al evoluţiei,
structurii, comportamentului şi eficienţei utilizării lor.
◄ Numărul mediu de salariaţi (Ns) exprimă media personalului salariat în decursul anului 2008,
medie ce se situează aproximativ la mijlocul intervalului dintre limita minimă şi limita maximă a
numărului salariaţilor, fapt ce demonstrează că evoluţia numărului angajaţilor este, în general,
uniformă pe toată durata anului 2008 .
◄ Numărul mediu de personal (Np) este indicatorul ce permite cel mai bine evidenţierea
dimensiunii potenţialului uman, incluzând atât numărul mediu de salariaţi (Ns) cât şi numărul mediu
de colaboratori (Np), categorii ce participă deopotrivă la realizarea obiectivelor întreprinderii.
◄ Numărul maxim de personal (NPmax) exprimă numărul maxim al personalului ce poate fi angajat
fără a afecta în mod negativ eficienţa utilizării resurselor umane. Acest indicator are un caracter
orientativ în activitatea de management a resurselor umane şi de utilizare eficientă a acestora.
◄ Numărul de personal prezent la lucru (Npp) reprezintă un indicator ce reflectă seriozitatea cu
care angajaţii tratează problemele de serviciu.
◄ Ponderea angajaţilor cu studii superioare este de 12% din totalul angajaţilor, respectiv de
19% al celor cu studii medii, personal preponderent cu studii tehnice, ceea ce reflectă o distribuţie
normală a personalului în cadrul întreprinderii în funcţie de nivelul şi tipul studiilor.
◄ Distribuţia personalului în funcţie de vechime este relativ uniformă cu excepţia personalului
cu o vechime de peste 20 de ani care reprezintă aproximativ jumătate din totalul personalului ceea ce
reflectă existenţa unei activităţi îndelungate. Preponderenţa personalului "bătrân" prezintă avantajul de
a avea un personal cu experienţă în domeniu, dar şi dezavantajul unei flexibilităţi şi adaptabilităţi
reduse la progresul tehnic şi tehnologic.
◄ Preponderenţa personalului muncitor în totalul angajaţilor, precum şi repartiţia acestuia pe
meserii în favoarea electricienilor reflectă existenţa unei activităţi productive îndreptată în special spre
producţia de instalaţii electrice şi industriale.
◄ În decursul anilor, conducerile succesive ale întreprinderii au manifestat o atenţie constantă
faţă de salariaţii săi, în prezent resursele umane fiind cele mai importante resurse ale societăţii. În
întreaga sa activitate, "TRIOPA COMIMPEX S. A” a pus un accent deosebit pe formarea şi pregătirea
noilor angajaţi în spiritul şi tradiţia muncii bine făcute, nelăsând deloc mai prejos perfecţionarea
cadrelor cu experienţă.
Folosirea tehnologiei avansate şi realizarea de lucrări complexe şi de calitate a fost şi este posibil
în continuare datorită preocupării continue pentru pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor, prin
51
acumularea şi transmiterea experienţei specialiştilor către tânăra generaţie. Se poate spune că, datorită
profesioniştilor săi, "TRIOPA COMIMPEX S. A” şi-a pus amprenta asupra evoluţiei tehnologiilor
specifice din România.
Gradul înalt de pregătire a forţei de muncă este confirmată şi de faptul că, în prezent, în cadrul
societăţii nu mai există muncitori necalificaţi. Acest lucru a fost posibil datorită eforturilor susţinute,
depuse în vederea organizării a numeroase cursuri de (poli)calificare, de specializare, programe de
pregătire, perfecţionare şi training, ca şi participarea la seminarii şi simpozioane de specialitate.
◄ În ultimii ani, "TRIOPA COMIMPEX S. A” şi-a orientat activitatea de aprovizionare către
furnizorii care şi-au dovedit disponibilitatea de a respecta clauzele contractuale privind calitatea,
termenele de livrare şi preţul.
◄ Cifra de afaceri (ca valoare actualizată) a avut o evoluţie neuniformă şi a avut ritmuri de
creştere diferite de-a lungul celor 5 ani. Analiza cifrei de afaceri nu se poate realiza fără a lua în
considerare şi dinamica producţiei.
◄ Nivelul profitului depinde atât de nivelul cifrei de afaceri, cât şi de nivelul cheltuielilor de
exploatare, şi ca urmare evoluţia acestora influenţează în mod semnificativ nivelul profitului.
◄ În concluzie, în fundamentarea stocului final se impune să se ţină seama şi de eşalonarea
calendaristică prevăzută pentru reîntregirea lotului, astfel încât să se evite suprastocarea şi, deci,
imobilizarea nejustificată de fonduri financiare.
◄ Se pot formula următoarele concluzii:
▪ Firma „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” utilizează un sistem relativ eficient de organizare
structurală a compartimentului de aprovizionare, care însă poate fi îmbunătăţit;
 Compartimentul de aprovizionare prezintă un grad ridicat de centralizare;
 Asigură realizarea principalelor atribuţii ce îi revin;
 Nu îndeplineşte complet funcţia de informare strategică;
 Compartimentul de aprovizionare prezintă o încadrare necorespunzătoare cu personal, atât ca

număr, cât şi ca pregătire;
 Nu dispune de o dotare corespunzătoare;
 Nu are relaţii cu toate compartimentele firmei de a căror activitate este legat în mod direct;
cercetare-dezvoltare depozite.
Propuneri:
 reducerea gradului de centralizare, prin delegarea autorităţii şi responsabilităţii unei persoane
pregătite din interiorul firmei;
 pregătirea personalului din aprovizionare, prin recalificare sau reconversie;
 îmbunătăţirea dotării compartimentului de aprovizionare prin:
52
 achiziţionarea unui mijloc de transport;
 asigurarea de resurse financiare pentru achiziţionarea de oferte, pliante, pentru realizarea unor
deplasări la târguri, expoziţii, în vederea identificării unor noi surse de furnizare;
 îmbunătăţirea sistemului de relaţii cu celelalte compartimente din cadrul firmei.
◄ Principalele concluzii ce se pot desprinde sunt:
 firma „TRIOPA COMIMPEX SA. ” prezintă un grad ridicat de dependenţă faţă de unii
furnizori: TERAPLAST, KLOCKNER MOELLER, ISPAT. Acest aspect are influenţe negative
asupra activităţii de ansamblu a firmei;
 compartimentul de aprovizionare nu realizează o activitate eficientă de analiză a pieţei
furnizorilor, de evaluare şi testare a credibilităţii acestora ceea ce a condus la apariţia unor probleme
prin nerespectarea termenelor de livrare.
53
BIBLIOGRAFIE
1. Anghelache C-tin 2007 Elemente privind modelarea proceselor
economice
Ed. Artifex, Bucuresti
2. Băşanu, Gh. Management – Marketing, Ed. DiaconCoresi,

Fundătură, D. 1993 Bucuresti,
3. Băşanu, Gh. Managementul Aprovizionării şi Desfacerii,

Pricop, M. Ed. Economică, Bucuresti, 2007
Băşanu, Gh. 1998 Gestiunea economică a stocurilor, Ed. Ştiinţifică
şi Enciclopedică, Bucuresti,
4. Băşanu, Gh. Marketing, Aprovizionare, Desfacere,
Pricop, M. 1998 Tipo A. S. E., Oradea,
5. Banu, Gh. 1998 Gestiunea economică a stocurilor, Ed. Ştiinţifică

şi Enciclopedică, Bucuresti,
6. Banu, Gh. Management-marketing, Ed. Diacon Coresi,

Fundătură, D. 1993 Bucuresti,
7. Banu, Gh. Managementul aprovizionării şi desfacerii,

Pricop, M. 1997 Ed. Economică, Bucuresti,
8. Cârstea, Gh. Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale:

2000 Marketingul aprovizionării, Ed. Economică,
Bucuresti,
9. Cârstea, Gh. Managementul resurselor materiale, Ed. GALL,

1995 Bucuresti,
10. Gheorghiu, A. Analiza activităţii economice a întreprinderilor,

1982 Ed. Didactică şi Pedagogică Bucuresti,
11. www.mfinante.ro
12. http://referate.educativ.ro/cautare-
referat-strategii-de-aprovizionare.html
13. www.referate.ro
14. www.regielive.ro
54
CUPRINS
CAPITOLUL I.................................................................................................................1
CADRUL GENERAL AL DESFĂŞURĂRII ACTIVITĂŢII DE APROVIZIONARE..1
DIRECTOR SERVICIU ASIGURAREA CALITĂŢII...............................................18
DIRECTOR TEHNIC....................................................................................................18
DIRECTOR MARKETING..........................................................................................18
DIRECTOR PERSONAL..............................................................................................18
DIRECTOR ECONOMIC.............................................................................................18
DIRECTOR APROVIZIONARE...................................................................................18
DIRECTOR PRODUCŢIE............................................................................................18
SECŢII DE PRODUCŢIE..............................................................................................18
DEPOZITE TERITORIALE..........................................................................................18
BIBLIOGRAFIE.............................................................................................................54
BIBLIOGRAFIE.............................................................................................................53
55

Strategii de Aprovizionare

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii de Aprovizionare

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii de aprovizionare Lucrare de licenţă

- piaţa resurselor de natură materială etc.

Din punct de vedere al concurenţei consumator-furnizor se observă, de asemenea, tendinţa

1. 2. Tipuri de strategii în aprovizionarea materială. Principii şi situaţii care le influenţează

Cele pe termen mediu urmăresc desfăşurarea unor activităţi de creştere a profitabilităţii,

• derularea unor acţiuni de dimensionare a stocurilor cu ajutorul unor metode

• implementarea unui sistem informaţional utilizat pentru eficientizarea procesului de

execuţia imediată a acestuia; ori, se ştie că nu intotdeauna rezultatele executării deciziei de

Prima analiză se realizează prin segmentarea nomenclatorului de resurse materiale pentru a

- abordarea resursei în funcţie de ofertele existente pe piaţă;

1. 4. Importanţa optimizării activităţii de aprovizionare

● achiziţionarea reprezinta o acţiune de angajament financiar “de cumpărare” a unor resurse

Activitatea de aprovizionare cu resurse materiale, energetice şi echipamente tehnice este

◦ Elaborarea de bilanţuri materiale şi energetice care contribuie la evidenţierea modului de

◦ Selectarea şi angajarea după principiul competenţei a personalului de specialitate în structura

Faze ale subsistemului de aprovizionare materială:

Figura 2.1. Structura lucrărilor în anul 2007

Punerea în funcţiune a instalaţiilor este asigurata de laboratoarele proprii autorizate de

2. 3. Analiza organizării structurale

2. 3. 1. Organigrama „TRIOPA COMIMPEX S. A.”

DIRECTOR DIRECTOR SERVICIU

DIRECTOR MARKETING DIRECTOR TEHNIC

DIRECTOR PERSONAL DIRECTOR

SECŢII DE FILIALE ŞANTIERE DE

Figura nr. 2.2. ORGANIGRAMA SOCIETĂŢII

2. 4. Analiza mediului concurenţial

Pondere în totalul Termene

- ponderea acestora în furnizarea resurselor materiale necesare firmei "TRIOPA COMIMPEX S.

- concordanţa dintre interesele furnizorului cu cele ale firmei "TRIOPA COMIMPEX S. A. ” pe

Nr. Furnizori Materiale aprovizionate

7. KLOCKNER MOELLER - Germania

14. SIDEX - Galaţi

2. 5. Analiza diagnostic a evoluţiei firmei în perioada 2004-2008

Figura nr. 2.3. Dinamica cifrei de afaceri în perioada 2004-2008

Figura 2.2. Dinamica producţiei în perioada 2004-2008

a) Cheltuieli de exploatare – care cuprind categoriile de consumuri privind realizarea

− alte cheltuieli de exploatare.

3. 1. Diagnosticul cheltuielilor cu materii prime şi materiale

3. 1. 1. Analiza evoluţiei cheltuielilor materiale

• nerealizarea unei activităţi de aprovizionare eficientă (folosirea unor materiale recuperabile,

Figura nr. 3.1 Dinamica cheltuielilor materiale, totale şi a cifrei de afaceri

3. 1. 2. Analiza cheltuielilor materiale la 1 lei CA

unde: qi = producţia fabricată din produsul i;

Pentru realizarea acestui model se impune următorul tabel cu date iniţiale:

Modificarea structurii producţiei a dus la scăderea cheltuielilor la 0, 1 lei CA cu 0, 00007 lei .

2) Influenţa modificării preţurilor:

Modificarea preţurilor de vânzare a condus la creşterea cheltuielilor materiale la 1RON CA cu

Modificarea cheltuielilor materiale unitare a condus la scăderea cheltuielilor materiale la 1 lei CA

• achiziţionarea unui mijloc de transport, care va conduce la scăderea cheltuielilor de transport;

• diversificarea producţiei fabricate, ceea ce poate duce la reducerea cheltuielilor materiale la 1

3.2.1. Analiza îndeplinirii planului de aprovizionare şi asigurării consumului cu principalele resurse

3. 3. Analiza modului de fundamentare a planului de aprovizionare

• Din ce surse (interne, externe) se vor aproviziona?

Pentru fundamentarea planului de aprovizionare firma „TRIOPA COMIMPEX S. A. ”utilizează

Modul de fundamentare a stocului final

Modul de fundamentare a stocului iniţial

Utilizând acest mod de fundamentare nu se ţine seama de intrările de materiale ce se prevăd a

Nu se ţine seama de resursele interne de acoperire a necesarului de aprovizionat, care la nivelul

3. În fundamentarea Sf nu se ţine seama de eşa1onarea calendaristică a următoarei

• În calcul Sf să se ţină seama de momentul următoarei aprovizionări, astfel încât să se evite

stabilirea distanţei şi asigurarea mijloacelor de transport; asigurarea delegaţilor; stabilirea condiţiilor

III. Atribuţiile şi funcţiile compartimentului de aprovizionare

Compartimentul de aprovizionare al firmei „TRIOPA COMIMPEX S. A. ” îndeplineşte

Funcţiile compartimentului de aprovizionare