MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII ȘI

DESFACERII
Curs sinteză

1. APROVIZIONAREA MATERIALĂ ŞI MANAGEMENTUL

APROVIZIONĂRII

Aprovizionarea materială poate fi definită ca fiind activitatea

(procesul) cu ajutorul căreia se asigură resursele materiale necesare
desfăşurării în condiţiuni optime a productiei, în volumul, dinamica şi
structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale firmei
(întreprinderii, unităţii sau agentului economic) în condiţiile unor costuri
minime şi ale unui profit cât mai mare.

1.1. Noţiuni de bază privind aprovizionarea materială

a. Achiziţionarea reprezintă un act de comerţ prin care se obţin
bunuri economice şi titluri de valoare în condiţiile convenite de părţi.
b. Asigurarea (se are în vedere asigurarea materială şi cu
echipamente tehnice) reprezintă un sistem complex ce constă în aceea că
implică acţiunile de completare a bazei materiale necesare procesului de
producţie cu resurse provenite atât de pe piaţă, cât şi cu resurse interne.
c. Alimentarea înseamnă a aproviziona cu combustibil, cu materie
primă, cu energie etc. instalaţii, întreprinderi, localităţi etc.
d. Cumpărarea înseamnă a obţine un lucru plătind preţul lui
e. Logistica este un termen general ce integrează aprovizionarea
în sistemul de ansamblu al firmei, dar care conţine aprovizionarea drept
componentă şi nu se poate confunda cu aceasta.
Obiectivul principal al activităţii de aprovizionare îl constituie
asigurarea firmei cu resurse materiale, tehnice si energetice în volumul,
structura, dinamica, la locul şi termenele solicitate, cu un efort financiar
minim.
Activităţile ce conduc la realizarea acestui obiectiv sunt:
identificarea şi stabilirea volumului şi structurii materiale şi energetice
destinate desfăşurării activităţii productive; fundamentarea tehnico-
economică a planului şi programelor de aprovizionare materială a firmei;
1
dimensionarea corectă, pe bază de documentaţie tehnico-economică, a
consumurilor de resurse; elaborarea la timp de bilanţuri materiale şi
energetice; dimensionarea, pe criterii economice, a stocurilor şi a loturilor
de resurse materiale, tehnice şi energetice pentru comandă şi
aprovizionare; prospectarea pieţei (interne şi externe) de resurse
materiale; alegerea resurselor materiale şi energetice ce răspund cel mai
bine cererilor pentru consum; alegerea furnizorilor; elaborarea
strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piaţa de furnizare;
testarea credibilităţii furnizorilor selectaţi; negocierea şi concretizarea
relaţiilor cu furnizorii aleşi; urmărirea şi controlul derulării contractelor
de aprovizionare; analiza periodică a stadiului realizării programelor şi a
planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe total şi distinct
pe furnizorii principali la resurse materiale şi energetice de importanţă
strategică; asigurarea condiţiilor normale de primire-recepţie a partizilor
de materiale sosite de la furnizori; stabilirea anticipată a spaţiilor de
depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea internă a
fluxurilor de circulaţie, alegerea sistemului de depozitare, efectuarea
operaţiilor de dezasamblare şi de aranjare etc.; organizarea raţionala a
sistemului de servire ritmică cu resurse materiale şi energetice a punctelor
de consum; controlul evoluţiei stocurilor efective, în raport cu limitele
estimate; urmărirea şi controlul utilizării resurselor materiale şi
energetice pe destinaţii de consum; conceperea şi aplicarea unui sistem
informaţional simplu şi operativ, aşezat pe baze informatice; selectarea şi
angajarea personalului de specialitate în structura profesională specifică,
formarea şi perfecţionarea lucrătorilor prin diferite forme de pregătire.
Aprovizionarea, poate avea rolul de:
a. Sursă de informare strategică
b. Subsistem cu participare efectivă la elaborarea strategiilor de
dezvoltare a firmelor.
Rolul aprovizionării se manifestă pregnant în următoarele faze:
faza de pasivitate; faza de autonomie; faza de participare; faza de
integrare.

2
 1.2. Sisteme, forme şi metode de aprovizionare
1.2.1. Sisteme de aprovizionare
a. Sistemul cantităţilor limită presupune ca anterior activităţii de
aprovizionare să se stabilească cantităţile de resurse în volumul şi
structura necesară, urmând ca acestea să fie eliberate de către depozite
consumatorilor.
b. Sistemul continuu-operativ asigură continuitate în procesul de
aprovizionare în corelaţie cu sistemul de desfăşurare a producţiei, având
în vedere şi posibilele schimbări de structură ce pot interveni în
programul de fabricaţie.
1.2.2. Forme de aprovizionare
a. Aprovizionarea directă se face prin relaţia dintre producător şi
consumator, livrarea resurselor se efectuează direct între cele două părţi,
decontarea facturilor se face conform înţelegerilor dintre părţi, iar
cheltuielile ocazionate de acest proces se rezumă la contravaloarea
necesarului de aprovizionat la preţ de producător la care se adaugă
cheltuielile de transport-aprovizionare.
b. Aprovizionarea intermediată necesită existenţa mai multor
categorii de intermediari precum angrosişti, detailişti, agenţi comerciali,
unităţi de servire comercială. Modurile în care se realizează
aprovizionarea intermediată pot fi : tranzitul organizat, tranzitul achitat,
aprovizionarea de la depozitul angrosistului, aprovizionarea garantată.
1.2.3. Metode de aprovizionare
a. Metoda pasivă presupune ca resursele materiale să fie preluate
direct de la depozite de către sectoarele de producţie prin lucrătorii care
au sarcini în acest scop.
b. Metoda activă presupune ca întreaga activitate de aprovizionare
cu resurse materiale a sectoarelor productive să fie realizată de către
depozite.

1.3. Managementul aprovizionării

1.3.1. Concept şi conţinut
Managementul aprovizionării este ansamblul activităţilor,
metodelor şi tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii,
administrării şi organizării aprovizionării producţiei în volumul şi
structura dorită (necesară), vizând antrenarea întregului colectiv de
salariaţi pentru a întreprinde şi a lucra profitabil în condiţiile unor costuri

3
minime, dar care să permită realizarea obiectivelor generale ale firmei.

Managementul aprovizionării conţine în structura sa, ca elemente

de ansamblu, problemele de organizare, coordonare, antrenare,
previziune, managementul stocurilor, control-evaluare şi concretizare a
relaţiilor economice respective.
Procesul de aprovizionare este influenţat de următorii factori:
contractarea resurselor prin relaţii directe de tip cerere-ofertă între agenţii
economici; instabilitatea preţurilor la materii prime şi materiale clasice,
de bază; activizarea politicilor naţionale de protejare a resurselor
materiale limitate şi a celor strategice; realizarea unui nou cadru general
de acţiune bazat pe autonomia agenţilor economici în asigurarea şi
gestionarea resurselor, în vânzarea rezultatelor producţiei; frecvente
schimbari, la intervale scurte de timp, în structura şi dimensiunea
cererilor pentru consum şi în oferta de resurse materiale şi energetice;
amplificarea cercetării ştiinţifice, pentru crearea de noi materii prime şi
materiale înlocuitoare, extinderea utilizării de noi surse şi purtători de
energie, valorificarea superioară a materiilor prime şi materialelor;
multiplicarea micilor consumatori de resuse materiale prin extinderea
privatizării, a initiaţivei particulare în sfera producţiei materiale şi
constituirea de noi firme mici şi mijlocii de producţie şi prelucrare;
aplicarea unor strategii şi măsuri speciale pentru crearea de rezerve
proprii de lungă durată, care să protejeze firmele în caz de penurie sau de
fluctuaţii nefavorabile de preţ la resursele materiale; iniţierea unor
acţiuni susţinute pentru găsirea de oferte şi alegerea partenerilor de
negociere şi tratative, în scopul asigurării bazei materiale cu costuri
minime.
1.3.2. Modul de manifestare a managementului aprovizionării
- în etapa de programare se manifestă printr-o permanentă
corelare cu indicatorii celorlalte activităţi, astfel încât, în diferite
momente de elaborare, să se obţină variante diferite ale planului de
aprovizionare, într-un cadru permanent şi complex de optimizare;
- în etapa de realizare efectivă caracterul dinamic se manifestă
prin legăturile continue, operative dintre beneficiari şi furnizori,
respectarea obligaţiilor asumate prin contractele economice, livrarea şi
primirea cantităţilor de materiale prevăzute, organizarea transporturilor
acestora şi decontarea costurilor, precum şi pentru reglarea operativă a

4
aprovizionării, soluţionarea anomaliilor, prevenirea întreruperilor în
ritmicitatea şi continuitatea aprovizionărilor.
1.3.3. Sarcini specifice managementului aprovizionării
Principalele sarcini pe linia managementului aprovizionarii sunt :
întocmirea programului de aprovizionare pentru toate resursele materiale
necesare desfăşurării procesului de producţie; asigurarea de stocuri
materiale necesare continuităţii procesului de producţie; determinarea
unui necesar real de materiale pentru realizarea planului de producţie;
aprovizionarea ritmică cu materii prime şi materiale; asigurarea secţiilor,
sectoarelor sau atelierelor de fabricaţie cu materialele necesare activităţii;
reducerea cheltuielilor totale de aprovizionare.

5
 2. ORGANIZAREA, COORDONAREA ŞI ANTRENAREA ÎN
MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII

2.1. Organizarea sistemelor de aprovizionare

Organizarea internă trebuie să asigure: identificarea principalelor
funcţii ale sistemului; stabilirea criteriilor pe baza cărora se va contura
organizarea structurală; precizarea rolului aprovizionării în cadrul
organizării structurale de ansamblu a firmei; stabilirea gradului de
centralizare-descentralizare (de delegare a autorităţii şi responsabilităţilor
pe niveluri ierarhice); definirea precisă a funcţiilor, ca element esenţial al
eficienţei unei structuri organizatorice; o mare mobilitate pentru
adaptarea din mers la noile condiţii care apar atât în sistemul intern al
firmei, cât şi în mediul socio-economic în care aceasta acţionează.
2.1.1. Factorii de influenţă ai sistemelor de organizare a
aprovizionarii.
Principalii factori care pot fi avuţi în vedere la alegerea celei mai
potrivite forme de organizare a aprovizionării în cadrul firmelor sunt
următorii: volumul şi diversitatea producţiei ori a obiectului activităţii
economice a firmei; amplasarea şi organizarea în teritoriu a secţiilor şi
sectoarelor de producţie ale firmei; forma de alimentare utilizată în
aprovizionarea secţiilor (sectoarelor) de fabricaţie cu materii prime şi
materiale; volumul şi complexitatea relaţiilor economice de
aprovizionare ale firmei cu furnizorii ei; volumul şi complexitatea
legăturilor de aprovizionare pe care le are compartimentul cu secţiile
(sectoarele) de fabricaţie şi cu ceilalţi consumatori din cadrul firmei;
volumul activităţii auxiliare a firmei; adâncirea procesului de
specializare şi diversificare a producţiei; forma generală de organizare a
firmei; perspectivele de dezvoltare viitoare ale firmei au în atenţie noi
forme de organizare a aprovizionării.
2.1.2. Sisteme de organizare a aprovizionarii
Ca orice structură organizatorică proiectarea sa trebuie să ţină
seama de o serie de factori de influenţă dintre care cei mai importanţi
sunt: strategia firmei, mediul în care îşi desfăşoară activitatea, tehnologia,
conexiunile dintre structurile create.

6
 A. Structura funcţională
Cea mai des întâlnită dintre structuri este cea funcţională. Acest
tip de structură constă în organizarea activităţii de aprovizionare pe
componentele acesteia, iar dacă avem în vedere firma în ansamblul său
gruparea sarcinilor pe funcţiile instituţiei. Literatura de specialitate
consideră că acest tip de structură organizatorică poate fi ierarhică,
funcţională şi ierarhic funcţională.
B. Structura organizatorică pe departamente asigură în bune
condiţii rezolvarea sarcinilor de comandă, de urmărire şi de intervenţie în
derularea procesului de aprovizionare.
Acest tip de structură are fiecare ramură de activitate înglobată
într-un departament şi cuprinde următoarele structuri: planificare, control
şi evidenţă; procurare-achiziţionare; recepţie-depozitare; expediţie şi
transport ş.a.
C. Organizarea pe grupe de aprovizionare-depozitare-control-
utilizare a resurselor are în vedere constituirea de grupe de materiale în
cadrul compartimentului; ele asigură abordarea unitară a procesului de
aprovizionare şi realizarea interdepedentă a celor trei funcţii de bază.
Fiecare grupă răspunde de aprovizionarea integrală a resurselor materiale
pentru care se formează. Pentru constituirea grupelor se pot folosi criterii
precum: grupe omogene de materiale; secţii consumatoare; sistem mixt.
D. Organizaţia care învaţă
Organizaţia care învaţă are în vedere că fiecare este implicat în
identificarea şi soluţionarea problemelor, oferind organizaţiei
posibilitatea să experimenteze, să se schimbe şi să se îmbunătăţească în
mod continuu, sporind capacitatea sa de a se dezvolta, învăţa şi a-şi
îndeplini misiunea.
E. Organizarea de tip reţea
Acest tip de organizare este o structură ce dezagregă funcţiile
majore în companii separate, între care se stabilesc legături prin
intermediul unei mici organizaţii cu rol de sediu central. Aici este vorba
despre subcontractarea unor funcţii ale aprovizionării altor firme
specializate coordonând activitatea celor din urmă. Legătura dintre firme
se realizează cu ajutorul conexiunilor electronice dând posibilitatea
creerii unei reţele informatice de tip virtual.

7
 2.2. Structura de personal, antrenarea şi coordonarea
În stabilirea structurii de personal se are în vedere încărcarea
raţionala cu sarcini şi atribuţii a fiecărui post, pe orice nivel ierarhic - şef
de serviciu, şef de birou, economist, agent de aprovizionare etc.; se
urmăreşte ca volumul de muncă pentru îndeplinirea lor, corelat cu gradul
de complexitate al acestora, să asigure, în condiţiile unei intensităţi
normale a efortului, folosirea integrală a timpului disponibil pentru
fiecare lucrător.
2.2.2. Antrenarea şi coordonarea personalului
a. Şeful de compartiment are rolul de a coordona întreaga
activitate a aprovizionării în corelaţie directă cu obiectivele stabilite
managementului aprovizionării, asigurând şi antrenarea corespunzătoare
a personalului din subordine şi motivarea personalului.
b. Agentul se regăseţte la nivelul grupelor de aprovizionare
operativă, a nucleelor de aprovizionare-depozitare, a departamentelor de
procurare având atribuţii şi competenţe în raport de sistemul de
organizare adoptat de către firmă.
c. Analiştii de aprovizionare
Analiştii de aprovizionare au tolul principal în elaborarea
previziunii şi control-evaluarea managementului aprovizionării. Ei se pot
găsi la nivelul grupei sau departamentului de planificare, contractare, în
spcial la nivelul firmelor mari, la care se manifestă deja faza de integrare
a aprovizionării şi la care complexitatea activităţii implică în mod necesar
crearea posturilor de analişti.
d. Experţii şi dispecerii în transporturi
Aceştia apar la nivelul compartimentului de aprovizionare numai
în cadrul firmelor mari, cu subunităţi de producţie dispersate în teritoriu,
având rolul de a asigura alimentarea la timp a sectoarelor productive cu
resursele necesare.

2.3. Sistemul de relaţii pe linia aprovizionării

În procesul complex de aprovizionare materială se instituie relaţii
atât pe plan intern cât şi pe plan extern, relaţii de colaborare pe diverse
componente ale activităţii.
2.3.1.Relaţii pe plan intern
Principalele relaţii interne ale compartimentului de aprovizionare
se stabilesc cu: compartimentele de planificare-dezvoltare şi de
conducere operativă a fabricaţiei; compartimentul de desfacere a
8
produselor; compartimentul financiar-contabil ; compartimentul de
transport; compartimentul tehnic; depozitele; cu secţiile (atelierele) de
producţie, cu structurile auxiliare şi de servire; compartimentul de
concepţie-proiectare (de creaţie, de cercetare-dezvoltare);
compartimentul de control a calităţii
2.3.2. Relaţii pe plan extern
Relaţiile externe pe linia aprovizionării vizează: furnizorii de
materiale; unităţile de transport; unităţi specializate în importul de
materiale pentru achiziţionarea şi aducerea de resurse de la furnizorii
externi; instituţii de cercetare specializate pentru elaborarea de studii de
prognoză; centre de calcul; unităţi bancare; agenţi de aprovizionare,
reprezentanţi sau reprezentanţe comerciale; burse de mărfuri; instituţii de
conjunctură mondială; unităţi specializate în comercializarea de materiale
şi produse.
Relaţiile interne şi externe sunt orientate în scopul: asigurării
integrale, la termenele, locul şi momentele prevăzute, cu cost minim, a
resurselor materiale, în volumul şi structura strict corelate cu cea a
consumului productiv şi neproductiv; folosirii cu maximă eficienţă a
resurselor aprovizionate; încadrării în consumurile specifice din
documentaţiile tehnice; valorificării lor complete.

9
 3. PLANIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII

3.1. Nomenclatorul de materiale şi echipamente tehnice

Nomenclatorul de materiale şi echipamente tehnice reprezintă o
listă centralizatoare a tuturor resurselor de materii prime, materiale, piese
de schimb, subansambluri, alte repere necesare firmelor, listă ordonată
după anumite criterii, definite prin toate caracteristicile fizico-chimice,
dimensional-configurative şi de calitate, prin care se asigură
individualitatea concretă a fiecărui articol. În nomenclator se mai
precizează, pentru fiecare articol component, sursele de furnizare
cunoscute, preţurile de ofertă şi, după caz, condiţiile de livrare-furnizare
ce sunt specificate în oferte.
3.1.1. Scopurile nomenclatorului sunt: asigurarea cu necesarul
de resurse materiale şi energetice a activităţii firmei, într-o anumită
perioadă de timp; elaborarea cererilor de resurse materiale şi energetice;
asigurarea concordanţei dintre nevoile reale de consum şi cantităţile
(calităţile) de care producţia trebuie să dispună la un moment dat;
cunoaşterea caracteristicilor şi structurii materialelor destinate
consumului firmei; stabilirea cheltuielilor de aprovizionare, transport,
manipulare; cunoaşterea preţurilor de ofertă ale furnizorilor de resurse
materiale şi energetice; clasificarea materiilor prime şi materialelor după
anumite criterii şi principii; asigurarea din timp a condiţiilor şi
capacităţilor de depozitare, conservare, stocare, transport intern;
cunoaşterea în permanenţă şi în detaliu a stocurilor din firmă, din depozite
sau din secţii de fabricaţie.
3.1.2. Clasificarea produselor din nomenclator
Ca subdiviziuni de clasificare a resurselor materiale se folosesc:
grupa, subgrupa, familia, clasa, tipul, sortimentul, dimensiunea, marca.
Drept criterii de clasificare se folosesc: tehnologia de fabricatie;
importanta în consum; clasificarea de tip marketing (pentru bunuri de
consum); elasticitatea cererii; clasificarea manageriala a produselor;
rolul pe care îl au în desfasurarea activitatii; destinatia de folosire-
consum; natura resurselor; sursa de provenienta; forma de
aprovizionare; forma de prezentare.

10
 3.1.3. Etapele elaborarii nomenclatorului
În elaborarea nomenclatorului se succed urmatoarele etape:
- pregatirea actiunii ce constă în strângerea purtatorilor de
informatii din care se vor colecta datele necesare definirii continutului
viitorului nomenclator si stabilirea formei de prezentare a acestui
instrument;
- elaborarea propriu-zisa ce presupune parcurgerea unor
momente distincte ca: întocmirea listei centralizatoare a resurselor
materiale; restructurarea si rearanjarea articolelor; codificarea
materialelor, pieselor de schimb, a altor repere; nominalizarea în dreptul
fiecarui articol din nomenclator a tuturor furnizorilor cunoscuti si a
preturilor de oferta respective.
3.1.4. Cerintele nomenclatorului
Nomenclatorul de resurse materiale si echipamente trebuie sa
raspunda urmatoarelor cerinte: sa cuprinda toate articolele de care are
nevoie firma, pe toate subsistemele componente, pe întreaga perioada de
gestiune; sa prevada pozitii de rezerva pentru includerea ulterioara în
cadrul acestuia a noi articole neprevazute sau neidentificate initial; sa
cuprinda fiecare articol distinct la o singura pozitie si sa îi corespunda un
singur numar de cod; sa fie completat la zi.

3.2. Planul de aprovizionare materiala

3.2.1. Indicatorii ce definesc continutul planului de
aprovizionare materiala
Planul de aprovizionare materiala este definit de urmatorii
indicatori: indicatori specifici nevoilor firmei; indicatori specifici
surselor de acoperire a necesarului de consum.
3.2.1.1. Indicatorii specifici nevoilor firmei pentru o anumita
perioada de timp (ce se gasesc în prima parte a balantei materiale) sunt:
necesarul de resurse materiale si energetice pentru îndeplinirea propriului
program de productie; necesarul de resurse materiale pentru produsele pe
care le executa în calitate de subfurnizor; resursele îi sunt asigurate de
furnizorul general conform prevederilor contractului de subfurnizorat si
se calculeaza ca si pentru programul propriu de productie; necesarul de
resurse materiale pentru reparatii curente, reparatii capitale, revizii
periodice, materiale de întretinere a masinilor si instalatiilor, pentru
încalzit si iluminat, pentru lucrari administrative si birotica etc.;
11
cantitatile de materiale care vor trebui sa se gaseasca în stoc în depozitul
firmei la finele perioadei de gestiune pentru a se asigura continuitatea
productiei în intervalul dintre doua livrari consecutive sau pentru trecerea
de la un an la altul; resursele materiale pentru situatii conjuncturale de
piata, de preturi.
3.2.1.2. Indicatorii specifici surselor de acoperire a necesarului
de consum sunt: cantitatile de resurse materiale de care dispune firma si
pe care le poate folosi din nou, resurse rezultate din productia proprie
anterioara sub forma de resturi, straifuri, capete, margini, rebuturi,
deseuri, piese sau subansambluri rezultate din demontari, dezmembrari,
casari etc.; cantitatile de resurse materiale pe care firma le primeste din
afara, de la furnizorul general, pentru productia pe care o executa acestuia
în conditiile prevazute prin contract si în relatiile de parteneriat;
cantitatile de materiale ce vor exista în stoc în depozitele firmei sau în
sectiile de fabricatie, la începutul perioadei de gestiune; aceste stocuri pot
fi date în folosinta pentru consumul productiei, pâna la primirea de la
furnizor a unor noi cantitati.
3.2.2. Modalităţi de realizare a echilibrului în cadrul planului
de aprovizionare materială
Planul trebuie sa evidentieze o situatie reala, judicios
dimensionata în privinta necesarului de consum, care se va corela ulterior
cu strategia generala în raport cu tendintele si mutatiile ce se înregistreaza
pe piata interna si externa de materii prime.
3.2.3. Metode şi tehnici de calcul a necesităţilor de resurse
materiale
Metodele si tehnicile de calcul cu cea mai larga aplicabilitate sunt
urmatoarele:
3.2.3.1.Metoda de calcul direct are în vedere volumul fizic pe
structura al productiei prevazute pentru fabricatie în perioada respectiva
si consumul specific standard stabilit prin proiect sau reteta de fabricatie.
3.2.3.2. Metoda de calcul pe baza de analogie se utilizeaza la
calculul destinat necesarului de materiale pentru produsele noi, care au
mai fost fabricate si urmeaza sa fie trecute în productia de serie, iar
normele de consum specific din documentatie nu sunt definitivate.
Calculul are la baza consumurile specifice din documentatia produselor
asemanatoare, fabricate anterior sau aflate în paralel în fabricatie curenta
si volumul estimat al productiei pentru produsul nou; rezultatul se

12
corecteaza cu un coeficient ce exprima raportul dintre principalele
caracteristici ale produselor noi si ale celor analoge.
3.2.3.3. Metoda indicelui global de consum la un milion de lei
productie nominalizata se uziteaza pentru stabilirea necesarului de
materiale când firma nu are nominalizata integral, la data elaborarii
planului, productia marfa pe volumul si structura fizica prevazute pentru
fabricatie.
3.2.3.4. Metoda coeficientilor dinamici are caracter statistic si
presupune extrapolarea datelor privind consumul de materiale din
perioada de baza pentru anul urmator.
3.2.3.5. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip se foloseste de
catre firmele din industria textila, a cofectiilor, a pielariei, din industria
alimentara, care înregistreaza variatii mari de structura a productiei
pentru fiecare produs, ca urmare a influentelor determinate de moda, de
anotimp, specific zonal, comenzi neprevazute.
3.2.3.6. Metoda de calcul al necesarului de materiale pentru sarja
se foloseste, cu precadere, în industria siderurgica, chimica, materialelor
de constructii, acolo unde în cadrul proceselor de productie participa mai
multe materiale simultan si în proportii diferite la realizarea retetelor de
fabricatie.

3.3. Sisteme şi tehnici utilizate în planificarea aprovizionării

materiale
3.3.1. Sistemul de aprovizionare programata
Sistemul de aprovizionare programata tine seama de faptul ca:
partenerii-furnizori si cumparatori-se cunosc din timp, au relatii
traditionale între ei ce se stabilesc anticipat; volumul si structura
resurselor materiale ce urmeaza a fi aprovizionate este în general
constanta în timp si relativ uniform repartizata pe întreaga perioada de
consum, iar conditiile de livrare-aprovizionare ramân neschimbate mai
multi ani de zile. Sistemul este conditionat de o productie constant-
continua la furnizor si de un consum uniform-constant la cumparator.
3.3.2. Sistemul de aprovizionare dinamica se caracterizeaza prin
urmatoarele elemente: marimea loturilor de aprovizionare este egala cu
marimea loturilor de produse ce se lanseaza odata cu fabricatia; ritmul
primirii loturilor de aprovizionare cu materiale este egal cu ritmul de
fabricatie a produselor, respectiv cu cel de lansare în fabricatie; cererile-

13
comenzi de aprovizionare se lanseaza pentru fiecare lot în concordanta cu
termenul de lansare în fabricatie a produsului respectiv.
3.3.3. Sistemul de aprovizionare "just in time" are ca idee de
baza reducerea cantitatii de munca trecuta, înglobata în stocurile de
materii prime si materiale si reducerea globala a costurilor aferente
acestor stocuri, indiferent de volumul productiei. Poate fi aplicat la orice
tip de fabricatie, nefiind necesare sisteme informatice sofisticate; el este
în mod special o metoda, un sistem de apro-vizionare cu resurse
materiale, ce asigura o corelare stânsa, sistematica, strict coordonata si
sincronizata, a ritmului si momentului livrarii de catre furnizori a
produselor, cu cele ale primirii acestor resurse de catre consumator.
Sistemul prevede stocuri tampon pentru protejarea productiei împotriva
aparitiei unor evenimente neprevazute; livrarile de materii prime si
materiale nu sunt sincro-nizate permanent cu programele zilnice de
fabricatie, fapt ce are ca efect marirea stocurilor de materiale si o sporire
a fondurilor imobilizate.
3.3.4. Planificarea necesarului de materiale (MRP)
Cererea transmisa de planurile generale este împartita folosind
bonuri de materiale pentru articolele cu cerere dependenta si este apoi
aplicata datelor de stoc pentru calculul cerintelor de materiale; reprezinta
atât un instrument de management al stocului, cât si un intrument de
ierarhizare si necesita o tehnologie computerizata pentru a face fata
volumului inevitabil de mare de calcule; capacitatea de defazare este
folosita pentru reprogramarea livrarilor, când datele despre materialele
necesare si despre cele ce urmeaza a fi expediate nu sunt în aceeasi faza;
este o parte a planificarii resurselor de productie, o tehnologie care se
dezvolta din planificarea necesarului de materiale si este un sistem de
planificare si control folosit pentru administrarea resurselor unei
companii producatoare.

14
 4. STRATEGIA ÎN MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII

4.1.Obiectivele strategiei în aprovizionarea materiala sunt:

stabilirea pe structura a necesitatilor reale de resurse materiale pentru
consum; aprovizionarea de la cele mai avantajoase surse de furnizare;
aprovizionarea resurselor materiale ce raspund cel mai bine
caracteristicilor cererilor pentru consum; formarea unor stocuri minim
necesare, care sa asigure acoperirea ritmica, completa si complexa a
cererilor pentru consum în conditiile antrenarii unor costuri minime de
achizitionare, aducere si depozitare a resurselor materiale; mentinerea
ritmului aprovizionarilor programate, a dinamicii stocurilor efective în
limitele maxime si minime estimate, a consumurilor în limitele normate;
conservarea rationala a resurselor materiale aprovizionate pe timpul
depozitarii-stocarii; prevenirea lipsei de resurse materiale în stoc, a
suprastocarii, a formarii de stocuri cu miscare lenta si fara miscare.

4.2. Modalitatile de realizare a strategiei de aprovizionare

sunt: identificarea necesitatilor de consum pentru toate destinatiile de
utilizare a resurselor materiale si evaluarea lor folosind metode si modele
adecvate; selectarea iterativa a furnizorilor care raspund cel mai bine
obiectivului propus; alegerea anticipata a resurselor materiale oferite de
piata, folosind o paleta extinsa de criterii de selectie; aplicarea, cu
prioritate, în dimensionarea stocurilor a unor modele care asaza nivelul
acestora pe criterii economice; folosirea în urmarirea si controlul
dinamicii stocurilor efective a unor metode si tehnici eficiente si de
utilitate practica; asigurarea unor conditii rationale de protectie-
conservare a resurselor materiale; implementarea unui sistem
informational simplu, cuprinzator, operativ, care sa permita evidentierea
în timp util a starii proceselor de aprovizionare-stocare si consum al
resurselor materiale.
4.3. Principiile strategiei în aprovizionare
a. lupta dintre producator si consumator care devine, pe piata
produselor, lupta dintre furnizor si cumparator si în cadrul careia se
dezvolta raporturile de putere.
b. elaborarea strategiilor pe principiul pas cu pas, care
presupune ca în fundamentarea strategiei sa se stabileasca obiective si cai

15
de actiune adaptabile din mers la noile conditii reale care apar pe piata de
furnizare;
c. segmentarea pietei furnizorilor pe grupe strategice prin care se
întelege un segment de furnizori ce se caracterizeaza prin atuuri si cai de
actiune ase-manatoare; gruparea lor se poate face dupa pozitia pe piata si
avantajele concurentiale grupare ce permite identificarea mai rapida a
amenintarilor si oportunitatilor;
d. identificarea lanturilor creatoare de pret, a canalelor de
distributie;
e. folosirea activitatilor de contramarketing ce nu presupun
neutralizarea actiunilor de marketing ale furnizorilor si sunt în favoarea
consumatorului; astfel se manifesta rolul activ al consumatorului;
f. evaluarea influentei echipelor manageriale asupra strategiilor
furnizorilor; ele pot fi: penetrante, bazate pe cooperare sau competitie ori
permisive.

4.4. Factorii de influenţă ai strategiei sunt: disponibilitatile de

pe piata de cumparare; numarul de furnizori; întelegerile între furnizori;
ele reduc posibilitatile de alegere ale cumparatorilor, raportul de putere
fiind de partea furnizorilor; costurile de intrare pe piata de cumparare;
costurile de iesire pentru furnizori; costurile de mentinere pe piata daca
sunt mari, scade libertatea de actiune a cumparatorului; situatia financiara
a furnizorilor; productia integrata în amonte; costurile de transfer;
costurile de informare pentru firma; capacitatea financiara a
cumparatorului; pozitia firmei cumparatoare pe piata sa finala;
specificitatea si sensibilitatea clientelei finale asupra produsului
intermediar; nevoia de inovare a firmei.

4.5. Elaborarea strategiei în aprovizionarea materiala

Elaborarea strategiei presupune desfasurarea urmatoarelor
activitati: analiza necesitatilor de consum prin identificarea grupelor de
resurse pe categorii de importanta si posibilitati de obtinere; analiza
sistematica a pietei; identificarea oportunitatilor de actiune strategica pe
grupe de furnizori; identificarea cailor de actiune eficienta pe piata.

16
 4.6. Politici în aprovizionarea materiala
Acestea se materializeaza în: politica de pret; politica de credit;
politica de acordare-obtinere de servicii.

4.7. Testarea credibilitatii furnizorilor

4.7.1. Necesitatea testarii credibilitatii
Factorii ce determina necesitatea testarii credibilitatii sunt:
numarul mare de firme ce actioneaza pe piata (aparitia, transformarea sau
disparitia frecventa a unor firme), fapt ce determina masuri de protectie
fata de partenerii necunoscuti, cu privire la perfectarea unor afaceri;
fluctuatia situatiei economico-financiare a firmelor; propagarea usoara,
uneori în lant, a insolvabilitatii, care duce la lichidare sau faliment.
4.7.2. Protecţia faţă de risc
Ca modalitati de protectie fata de risc sunt folosite urmatoarele:
protectia financiara, dobândirea de bunuri, protectia prin utilizarea
informatiilor.
4.7.3. Scopul testarii credibilitatii îl reprezintă: stabilirea de
relatii de afaceri cu un partener nou, cu care nu s-au avut contacte
anterior; extinderea afacerilor cu un partener cunoscut; reluarea
afacerilor cu un vechi partener dupa o perioada de întrerupere; dorinta si
necesitatea de a efectua periodic un control asupra derularii afacerilor
curente cu toti partenerii sau numai cu o parte dintre acestia; necesitatea
de a cunoaste daca un partener de afaceri îsi schimba structura activitatii,
trece de la un nomenclator de fabricatie la altul, de la activitatea de
productie la cea de prestare de servicii, sau recurge la modificari calitative
si sortimentale; intentia de a fuziona sau coopera cu o anumita firma sau
cu mai multi parteneri; necesitatea de a efectua cercetari curente asupra
pietei pentru a furniza informatii cu privire la cerere, concurenta, calitate,
solicitarile de produse noi; dorinta de participare la licitatii legate de
patrimoniul unei firme declarate în stare de faliment.

4.8. Indicele de bonitate

Indicele de bonitate (solvabilitate, capacitatea de a plati un credit)
reprezinta un indicator sintetic practicat de firmele specializate în
informarea economico-financiara, ce da o imagine globala asupra unui
agent economic, exprimat printr-o singura cifra (indice sau nota de
bonitate).
17
 5. MANAGEMENTUL STOCURILOR

5.1. Rolul, functiile si natura economica a stocurilor

5.1.1. Definitie si continut
Stocurile înseamna detinere de bunuri de catre o firma, în vederea
asigurarii capacitatii de a face fata fluctuatiilor neasteptate ale productiei
sau vânzarilor.
5.1.2. Cerintele care au pus în actiune functiile îndeplinite de
stocuri sunt: necesitatea de a crea siguranta, certitudine, de a garanta
alimentarea continua a productiei; necesitatea imobilizarii unor cantitati
cât mai mici de materiale în stocuri; diminuarea continua a cheltuielilor
de stocare; necesitatea asigurarii unui stoc de conjunctura pentru unele
materii prime obtinute prin import, eficientizarea procesului de stocare
prin elaborarea unor modele economico-matematice cât mai variate si a
unor solutii tehnico-economice avantajoase; realizarea cerintelor
implicate de moda, de sezon, de specific regional, zonal sau geografic, de
traditie, cu deosebire la bunurile de consum, precum si de factori atrasi
de progresul stiintei si tehnicii, de tehnologiile noi de fabricatie, de
prelungirea duratei vietii produselor, de utilizarea resurselor secundare
rezultate din procesul de productie si din consum; formarea si utilizarea
unor stocuri de materiale si produse pentru situatii deosebite,
neprevazute, care afecteaza procesul de aprovizionare la scara nationala
si care necesita interventii urgente pentru repararea stricaciunilor
provocate si repunerea în functiune a întregii activitati economice.
5.1.3.Rolul stocurilor este acela de a asigura conditii optime
pentru desfasurarea, dupa un sistem rational, a activitatii firmelor; fara
stocuri nu se poate obtine utilizarea judicioasa a capacitatilor de
productie, nu se pot satisface cererile clientilor în concordanta cu
pretentiile pe care le emit, nu se pot desfasura o serie de operatii din
sistemele de aprovizionare cu cheltuieli rezonabile.
5.1.4. Functiile stocurilor
În activitatea practica stocurile îndeplinesc urmatoarele functii
principale: cresterea eficientei întregii activitati economice a firmei si
aceea de decuplare si de armonizare a fluxului - cumparare, aducere,
receptie-depozitare, pregatire pentru consum-utilizare a materialelor,
trecerea acestora prin fazele de prelucrare pâna la magazia de produse
18
finite, expedierea sau livrarea produselor la clienti, în magazinele proprii
sau ale distribuitorilor specializati pentru desfacere-vânzare.
5.1.5. Natura economica a stocurilor
Existenta unor stocuri judicios dimensionate, asortate
corespunzator structurii consumului si rational amplasate, asigura:
înfaptuirea unor ritmuri ridicate de dezvoltare economica; utilizarea
intensiva, cu maxima eficienta a capacitatilor de productie si a resurselor
de munca, prin asigurarea la timp si în totalitate a resurselor materiale
necesare proceselor productive.
Procesul de stocare a bunurilor materiale influenteaza activitatea
economica sub forma unei actiuni contradictorii: asigura desfasurarea
normala, armonioasa a activitatii din firma, fara ca productia sa fie lezata
de lipsa la un moment dat a resurselor de care are nevoie; diminueaza
eficienta activitatii economice prin scoaterea din circuitul economic,
pentru anumite perioade, a unor cantitati de resurse materiale ce ar putea
permite cresterea productiei, sau realizarea unui volum mai mare de pro-
duse în cadrul aceleasi perioade desemnate.

5.2. Tipologia stocurilor productive

Literatura de specialitate defineste urmatoarele tipuri de stocuri
de productie: curent; de siguranta; de pregatire sau conditionare; pentru
transport intern; de iarna; intermediar; de anticipare; sezonier; în curs de
transport; de conjunctura; strategice; de desfacere a produselor
industriale.

5.3. Factorii care influenteaza nivelul de formare a stocurilor

de productie
Principalii factori de influenta ai nivelului stocurilor sunt
urmatorii: efortul de stocare; gradul de utilizare a capacitatilor de
productie la furnizor raportat asupra nivelului optim al stocurilor de
materiale la beneficiar; frecventa livrarilor în functie de conditiile
furnizorilor si ale consumatorilor; normele minime de livrare; capacitatea
de transport corelata cu distanta de transport; amplasarea si apartenenta
stocurilor; conditiile naturale si climatice; capacitatea de depozitare.

19
 5.3.1. Efortul de stocare se compune din: efortul direct si efortul
indirect.
5.3.2. Gradul de utilizare a capacitatilor de productie la furnizor
si influenta sa asupra nivelului optim al stocurilor de materiale la
beneficiar.
Atunci când capacitatea de productie în unitatea de timp este mai
mare decât consumul, este posibil ca productia sa se realizeze cu
intermitente, la anumite intervale de timp.
5.3.3. Frecventa livrarilor se stabileste tinându-se seama atât de
conditiile furnizorilor, cât si de cele ale consumatorilor.
5.3.4. Normele minime de livrare, influenteaza nivelul stocurilor
la consumatorii mici si consta în stabilirea cantitatilor minime dintr-un
produs posibil a fi comandat de un beneficiar producatorului direct si care
asigura acestuia din urma fabricarea sa în conditii de eficienta economica
maxima.
5.3.5. Capacitatea de transport în corelatie cu distanta de
transport. Capacitatea de transport conditioneaza nivelul stocurilor ce se
formeaza în special la resursele materiale din import, ele stabilindu-se
chiar la acest nivel.
5.3.6. Amplasarea si apartenenta stocurilor au în vedere situarea
producatorilor si consumatorilor de materiale pe de o parte, iar pe de alta
parte factorii specifici productiei si consumului.
5.3.7. Conditiile naturale si climatice sunt un factor de influenta
întrucât în activitatea de productie si aprovizionare apar unele situatii în
care exploatarea sau transportul nu se pot desfasura normal.
5.3.8. Capacitatea de depozitare conditioneaza limita maxima a
stocului.
5.3.9. Strategiile ce pot fi aplicate de furnizor în organizarea si
derularea livrarilor catre clientii sai se pot materializa în: livrarea
alternativa sau simultana.
5.3.10. Proprietatile fizico-chimice influenteaza în sensul ca
limiteaza durata de stocare în timp a resurselor materiale perisabile, a
celor cu termene de garantie scurte sau a celor care, prin compozitia si
structura specifica, se degradeaza daca sunt stationate în stocuri pe o
perioada mai mare de timp decât cea admisa de caracteristicile specifice.

20
 5.3.11. Volumul si structura productiei conditioneaza direct
structura materiala a stocurilor si indirect nivelul de formare al acestora
prin necesar si consumurile medii zilnice.
5.3.12. Normele de consum sau consumurile standard
influenteaza indirect nivelul de constituire a stocurilor prin necesarul
si consumurile medii zilnice.
5.3.13. Durata de comanda-aprovizionare conditioneaza nivelul
de formare al stocurilor de siguranta.
5.3.14. Durata de conditionare-pregatire a resurselor materiale,
care intra sub aceasta incidenta, influenteaza nivelul de formare al
stocurilor de aceasta natura.
5.3.15. Durata estimata a sezonului de iarna conditioneaza
nivelul de formare a stocurilor de iarna.
5.3.16. Cheltuielile de lansare a comenzilor de aprovizionare, ca
si cele de stocare, impun formarea stocurilor pe criterii economice.
5.3.17. Periodicitatea fabricatiei la producatori conditioneaza
intervalul minim de timp în care se aprovizioneaza resursele materiale de
la sursa directa, în sensul ca acesta nu poate fi mai mic decât intervalul
de reluare a productiei sau decât ciclul de fabricatie al produselor.

5.4. Metode si modele matematice de calcul al stocurilor

curente în conditii de certitudine, incertitudine si de risc
5.4.1. Metode de calcul direct
Elementele de baza pentru determinarea stocului sunt: intervalul
de timp (interval între livrari sau relivrari, dupa caz si tip de stocare);
consumul mediu zilnic.
5.4.2. Metoda de calcul indirect
Are la baza analiza în detaliu a fiecarui element si optimizarea
componentelor acestora, tinând seama de factorii previzibili care pot
influenta marimea si structura stocurilor de productie.
5.4.3. Metode ce iau în calcul cheltuielile antrenate de procesele
de aprovizionare-stocare
Aici se încadreaza modelele economico-matematice care, prin
constructia lor, iau în calcul uneori si factori concreti de influenta a
nivelului de formare a stocurilor dar, în primul rând, cheltuielile ce le
antreneaza procesele de stocare.
5.5. Metode si modele matematice pentru determinarea
stocurilor curente
21
 a. Folosirea metodei de calcul direct
Metoda se foloseste când relatiile economice de livrare sunt
directe între beneficiari si furnizori.
b. Utilizarea metodei de calcul indirect a stocurilor curente are în
atentie faptul ca marimea stocului curent este determinata de marimea
lotului de livrare, care, la rândul lui, este determinat de o serie de factori
enumerati anterior. Ca urmare, una din caile de optimizare a stocului
curent este cea determinata de optimizarea lotului de livrare.
5.5.1. Metode si modele matematice folosite în stabilirea
stocurilor curente în conditiile când cererile variaza
Stabilirea stocului curent optim în conditiile cererii variabile cu
luarea în considerare a pierderilor determinate de mentinerea unui stoc
mai mare decât cererea pentru consum si a cheltuielilor suplimentare
ocazionate de lipsa materialelor din stoc.
5.5.2. Stabilirea stocului curent optim, în conditiile cererii
variabile, cu luarea în consideratie a cheltuielilor de stocare si a celor
determinate de lipsa materialelor în stoc; se utilizeaza pentru cazul când
cererile pentru consum sunt variabile la intervale de timp egale, iar
cheltuielile de stocare nu pot fi neglijate.
5.5.3. Determinarea stocului curent cu ajutorul formulei Wilson
are anumite particularitati: deficienta principala consta în faptul ca
modelul nu tine seama de cheltuielile de transport (care au o pondere
însemnata în determinarea stocurilor), de distantele de transport si
diferitele tipuri de mijloace de transport care influenteaza aceste
cheltuieli; cantitatea optima de comandat este acea cantitate care da loc
la cele mai mici cheltuieli de gospodarire pentru detinerea de stocuri si
de lansare de comenzi; scopul oricarui model de determinare a marimii
economice a lotului este acela de a echilibra costurile comenzii sau ale
constituirii stocului, cu costurile aprovizionarii pentru perioadele
urmatoare; aceasta înseamna ca marimea unei comenzi este acea cantitate
al carei cost total este redus la minim, fiind egal cu costul aprovizionarii
pentru perioada urmatoare, plus costul comenzii.

5.6. Metode si modele de calcul al stocului de siguranta

5.6.1. Modelele matematice apartinând metodei calculului direct
pentru determinarea stocurilor de siguranta au la baza devierea medie
de la termenele de livrare si timpul necesar de reaprovizionare.
22
 5.6.2. Metoda de calcul indirect a stocului de siguranta are în
atentie urmatoarele modele matematice:
- IMPACT (Inventory Management Program and Control
Technique); este considerat un model eficient de stabilire a necesitatilor
de materiale si a stocului de siguranta, adaptat la conditiile tehnicii
moderne de calcul.
- abaterea medie patratica.

23
 6. METODE ŞI TEHNICI DE URMĂRIRE A EXISTENŢEI ŞI
MIŞCĂRII STOCURILOR

6.1. Metode și tehnici

6.1.1. Sistemul ABC
Materialele se grupeaza în functie de anumite criterii precum:
volumul cantitativ; ponderea valorica; termene foarte strânse de
aprovizionare; epuizari de stoc repetate s.a. În functie de criteriul ales,
într-o prima grupa trebuie sa fie trecute cele mai importante materiale, iar
în urmatoarele grupe celelalte materiale care se succed ca importanta. Se
pot forma astfel trei grupe de materiale: A, B si C.
6.1.2. Metoda minim - maxim
Metoda are în vedere ca urmarirea existentei si miscarii stocurilor
în depozite sa se faca cu aceeasi exigenta pentru toate materialele,
indiferent de ponderea si rolul lor în procesul de productie. Metoda se
deruleaza în trei etape.
6.1.3. Înregistrarea manuala
Practicile manuale de control al stocurilor, de urmarire a acestora,
sunt foarte repede înlocuite în prezent, desi sistemele de cartela de stoc
sunt înca folosite, acolo unde valoarea materialelor justifica atentia
individuala pentru fiecare articol în parte.
6.1.4. Comenzi pe cantitate fixa
Daca nivelurile stocului - cantitatea existenta plus cea comandata
- scad sub un anumit punct (nivel), atunci se va comanda o cantitate fixa
prestabilita sau un multiplu al acesteia; metoda necesita o monitorizare
constanta a nivelului stocurilor.
6.1.5. Sistemul cu doua containere
Descrie sistemele de comanda cu cantitate fixa si este cel mai
simplu dintre aceste tipuri de sisteme; stocul este pastrat în doua
containere si aprovizionarea unei cantitati egale cu cea a unui container
este comandata când primul container se goleste; la primirea marfii,
aceasta este folosita, pentru a reumple al doilea container, iar surplusul
este pus în primul container; sistemul se caracterizeaza si prin utilizarea
lenta si regulata a materialelor, iar articolele controlate sunt relativ ieftine.

24
 6.1.6. Sistemele cu punct de comanda
Sunt cunoscute sub denumirea de sisteme statistice cu punct de
comanda si se definesc ca metode ce declanseaza comenzile de
aprovizionare când punctul de comanda este atins; punctele de comanda
sunt calculate ca fiind cererea estimata în timpul total plus stocurile de
siguranta.
6.1.7. Sistemul nivelului de acoperire
Este cel mai simplu sistem de control periodic si se aplica la
articolele cu timp total redus; la fiecare perioada de revizie stocul este
comandat sa atinga un nivel maxim predeterminat; metoda nu ar trebui
folosita pentru articolele cu timpul total lung pentru a se preveni aparitia
suprastocurilor.
6.1.8. Sisteme vizuale de revizie
Înregistrarea continua, adica a fiecarei tranzactii atunci când se
realizeaza, este cea mai des întâlnita forma în aceste sisteme, desi
înregistrarea periodica poate fi mai practica în unele situatii, cum ar fi
cazul vânzarilor cu amanuntul; reviziile fizice ale stocurilor existente pot
fi mai potrivite în situatii speciale, cum sunt sistemele cu punct de
comanda sau revizie periodica.
6.1.9. Punctele de comanda defazate
Metoda este folosita pentru planificarea articolelor cu cerere
independenta, articole a caror cerere este prognozata sau estimata mai
degraba, decât indusa de un nivel mai înalt al cererii; logica acestei
abordari este similara cu planificarea necesarului de materiale si permite
planificarea aprovizionarilor pe perioade de timp; centrul de distributie si
stocurile de piese de schimb sunt mai bine gestionate prin aceasta metoda.
6.1.10. Planificarea cerintelor de distributie
Acest proces se aplica fiecarui nivel considerat; el consta într-o
operatie de distributie multinivel în cadrul careia cererea catre fiecare
sursa de aprovizionare este considerata dependenta; planificarea
resurselor de distributie este o prelungire a tehnologiei de planificare a
cerintelor de distributie, care se foloseste în planificarea resurselor de
baza într-un sistem de distributie.

25
 6.2. Lipsa de stoc, suprastocarea, stocurile cu miscare lenta si
fara miscare
6.2.1. Suprastocarea sau stocurile peste necesar
Reprezinta acumulari de resurse materiale care depasesc nevoile
firmei pentru perioada respectiva, din care cauza ele vor fi imobilizate un
timp îndelungat pâna la eliberarea lor treptata pentru consumul propriu
sau pentru alte firme.
6.2.2. Stocurile fara miscare
Constituie un "balast" cu serioase consecinte pentru activitatea
economica; pentru firma detinatoare existenta unor asemenea stocuri
conduce la cheltuieli mari pentru întretinerea, depozitarea si conservarea
materialelor, dobânzi penalizatoare pentru creditele acordate, blocarea
spatiilor de depozitare, degradarea, demodarea sau dezasortarea
materialelor depozitate o perioada mai îndelungata de timp.
6.2.3. Stocuri cu miscare lenta
Se denumesc acele materiale care se consuma treptat si în cantitati
mici, depasind, de regula, necesarul anului pentru care au fost
aprovizionate; aceste stocuri atrag aceleasi consecinte negative ca si cele
nenecesare, datorita perioadei lungi de stocare, pâna la epuizarea lor prin
darea în consum.
6.2.4. Lipsa de stoc
Are loc atunci când: termenul de obtinere a unui articol cu o
utilizare sporadica este acceptabil fara a împiedica în vreun fel
aprovizionarea productiei; nu este economic sa se constituie stocuri de
materiale la un articol; ca urmare a activitatii de productie, pe parcursul
desfasurarii ei, apare un consum mai mare la un articol ce conduce spre
lipsa lui din stoc.

6.3. Stabilirea pragului de comanda-reaprovizionare

În emiterea comenzilor sau initierea actiunilor de reaprovizionare
un rol important revine timpilor de transport si duratei de reaprovizionare.
Ideal este ca cei doi sa fie zero, adica intrarile sa se produca instantaneu,
ceea ce practic este imposibil. Atunci, în practica, în calculele pentru
optimizare se iau si timpii de transport si durata de reaprovizionare. De
fiecare data o unitate economica va trebui sa ia masuri pentru lansarea
comenzilor cu câteva zile înainte de epuizarea stocului curent, timp în
care vor coexista stocul în curs de transport si partea din stocul curent
destinata acoperirii cererii pentru consum; în aceasta situatie se pune
26
problema stabilirii pragului (nivelului) de comanda-reaprovizionare la
care se declanseaza actiunea de reaprovizionare. Acest prag se stabileste
în functie de raportul în care se afla durata de comanda-reaprovizionare
cu intervalul dintre doua aprovizionari succesive; uneori durata de
comanda-reaprovizionare este mai mica decât intervalul de timp dintre
doua aprovizionari succesive.

27
 7. CONTROLUL ŞI EVALUAREA ÎN MANAGEMENTUL
APROVIZIONĂRII

7.1. Particularitatile pietei de aprovizionare

Piata de aprovizionare reprezinta totalitatea relatiilor de vânzare-
cumparare dintre agentii economici furnizori si beneficiari, pentru
asigurarea continuitatii proceselor lor de productie.
Piata de aprovizionare se particularizeaza prin: numarul
cumparatorilor si al ofertelor, dependenta ei de politica de investitii,
deciziile de cumparare, cumparare efectiva, ofertanti si purtatori ai
cererii.

7.2. Analiza pieţei de aprovizionare

Prin analiza pieţei de aprovizionare se evidenţiază posibilităţile
firmei de a-şi asigura resursele necesare derulării proceselor de
producţie. De aceea analiza scoate în relief următoarele aspecte:
a. Structura surselor de aprovizionare pe pieţe şi principalii
furnizori, precum şi gradul de dependenţăfaţă de anumiţi furnizori.
b. Caracteristicile ofertei de resurse de pe piaţă

7.3. Analiza derulării contractelor, a gradului de realizare a

acestora şi a programelor de aprovizionare
Analiza se poate efectua având în vedere următorii indicatori ce
pot fi evidenţiaţi: gradul de acoperire cu contracte a necesarului de
aprovizionat, indicele de realizare a necesarului de aprovizionat,
indicele coeficientului de variaţie.

7.4. Analiza stocurilor de resurse materiale

Analiza situatiei stocurilor se poate face în expresie fizica sau
valorica şi trebuie sa evidentieze daca ele s-au mentinut în limitele

28
normale, ori au manifestat tendinta de crestere sau de diminuare fata de
normele stabilite.

7.5. Analiza modului de utilizare şi valorificare a resurselor

materiale
Acest tip de analiză are în vedere un sistem complex de
indicatori care se bazează pe consumul resurselor necesare procesului
de producţie.
7.5.1. Normele de consum (consumurile specifice) sunt
constituite din cantitatea maximă de materii prime noi şi refolosibile,
combustibili, energie electrică, energie termică şi carburanţi, piese de
schimb, admisă a fi consumată pentru fabricaţia unei unităţi de produs,
executarea unei unităţi de lucrare sau prestaţie de serviciu în condiţii
tehnice, tehnologice şi organizatorice definite.
Normele de consum operează cu următoarele noţiuni: norma
tehnică de consum şi consumul specific efectiv.
7.5.2. Coeficienţii tehnici de utilizare productivă a resurselor
materiale
Coeficientul tehnic de utilizare productivă a resurselor materiale
exprimă ponderea cantităţii de materie primă sau materiale care se
prevede să se regăsească în fiecare sortiment, tip sau variantă constructivă
a unui produs. Coeficientul tehnic de utilizare productivă a resurselor
materiale este estimat la nivelul unui produs, fiind de fapt, raportul dintre
norma de consum netă şi norma de consum tehnologic sau de
aprovizionare.
Coeficientul tehnic de utilizare productivă se poate stabili şi la
nivelul unei grupe de produse sau pe ansamblul firmei.

29
 8. DESFACEREA ŞI MANAGEMENTUL DESFACERII

Desfacerea produselor reprezintă în accepţiunea cu cea mai largă

audienţă trecerea bunurilor materiale dintr-o sferă în alta, realizarea lor
ca marfă în cadrul relaţiei producţie-consum.
8.1. Noţiuni de bază privind desfacerea
Alături de termenul de desfacere literatura de specialitate mai
foloseşte şi alţi termeni precum vânzare, livrare sau distribuţie, ei având
o semnificaţie similară sau diferită de la caz la caz.
8.2. Sisteme şi canale de desfacere
8.2.1. Sisteme de desfacere
Ca sisteme de desfacere se pot folosi: desfacerea din depozitele
centrale; desfacerea direct de la secţiile (sectoarele) de fabricaţie.
8.2.2. Modalităţi de organizare a desfacerii
Ca modalităţi de organizare a desfacerii produselor fabricate se
pot folosi: expedierea produselor finite şi eliberarea produselor finite.
8.2.3. Canalele de desfacere
Transferul fizic al produselor de la cel care le fabrică la cel ce le
consumă trebuie să se realizeze operativ, în timpul cel mai scurt.
Principalele tipuri de canale folosite sunt: canalele directe dintre
producător şi consumator; canalele medii prin care se realizează
desfacerea produselor prin propriile magazine sau terţe; canalele cu
intermediari.

8.3. Managementul desfacerii

8.3.1. Definirea conceptului şi a obiectivului
Managementul desfacerii este ansamblul activităţilor, metodelor
şi tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii şi organizării desfacerii
producţiei în volumul şi structura necesară, vizând antrenarea întregului
colectiv de salariaţi pentru a intreprinde şi a lucra profitabil în condiţiile
unor costuri minime, dar care să permită realizarea obiectivelor generale
ale activităţii respective şi ale firmei.
Obiectivul principal al desfacerii îl reprezintă vânzarea
produselor din profilul propriu de fabricaţie în condiţii de eficienţă.
8.3.2. Activităţi specifice desfacerii

30
 Managementul desfacerii produselor este o componentă a
funcţiunii comerciale a firmei şi pentru aceasta se desfăşoară o serie de
activităţi specifice.
8.4. Elemente specifice vânzărilor de produse
Vânzarea produselor reprezintă actul prin care se asigură
valorificarea rezultatelor producţiei, este un moment al activităţii de
desfacere ce finalizează toate acţiunile pe care le face firma producătoare,
agentul de vânzări, pentru ca produsul propriu să fie solicitat şi acceptat
de clienţi; prin aceasta se realizează recuperarea cheltuielilor făcute cu
fabricaţia şi pregătirea produsului pentru vânzare şi obţinerea unui profit.
8.5. Vânzările complexe de produse
Vânzările de produse, însoţite de serviciile care le sunt specifice,
sunt considerate de natură complexă. Vânzările complexe sunt o formă
specială de desfacere a produselor compusă din ansamblul de livrări de
produse şi servicii aferente între care se crează legături de antrenare,
intercondiţionare, interdependenţă, coordonate sau efectuate de un singur
furnizor în beneficiul unui singur utilizator. Ele reprezintă componenta
antrenantă în penetrarea şi extinderea desfacerilor pe pieţele internă şi
externă.
Un element stimulator în extinderea vânzărilor îl reprezintă sfera
serviciilor asigurate de furnizori. Serviciile sunt foarte diverse şi, ca atare,
se vorbeşte despre serviciile de producţie, de consum, productive sau
neproductive, industriale, sociale, casnice, servicii care contribuie la
conceperea, producerea, desfacerea şi utilizarea produselor ş.a.
Serviciile, optim dimensionate şi structurate, acordate cu
promptitudine când sunt solicitate, oferite sau impuse, influenţează
favorabil exercitarea funcţiilor specifice celorlalte componente ale
managementului desfacerii. Serviciile sporesc calitatea şi eficienţa
ofertei, au influenţă asupra cercetărilor de marketing şi pot contribui la
completarea bazei documentare pentru informare, dar şi servi ca suport al
acţiunilor de publicitate. Serviciile se transpun într-o componentă de cea
mai mare importanţă a strategiei în vânzările de produse.

31
 9. ORGANIZAREA, COORDONAREA ŞI ANTRENAREA ÎN
MANAGEMENTUL DESFACERII

9.1. Organizarea sistemului de desfacere

Circulaţia produselor între firme impune organizarea unui aparat
şi a unei reţele care să asigure efectuarea mişcărilor respective, precum şi
transportul resurselor de la cel care le produce la cel care le consumă.
Această sarcină este atributul activităţii de desfacere a produselor, de
livrare şi vânzare a acestora. Activitatea de desfacere nu poate avea loc
fără un sistem organizatoric bine structurat, sistem care să asigure
măsurile, metodele şi mijloacele prin care produsele fabricate şi
prevăzute în contractele economice să ajungă de la producător la
consumator. Continuitatea producţiei, ritmul, volumul şi structura
acesteia se vor regăsi în ritmul, volumul şi structura desfacerii produselor.
Este de remarcat faptul că orice deficienţă în ritmul şi structura fabricaţiei
produselor destinate pieţei se vor resimţi imediat în procesul de
cumpărare al acestora. Are loc aici un proces complex de transmitere în
lanţ a consecinţelor.
9.1.1. Factorii de influenţă ai organizării desfacerii sunt:
volumul producţiei şi volumul vânzărilor; structura producţiei şi structura
livrărilor; numărul şi diversitatea beneficiarilor cărora li se livrează
produsele respective ca urmare a relaţiilor contractuale; mărimea firmei,
importanţa produselor, intensitatea şi ritmicitatea livrărilor, relaţiile cu
beneficiarii.

9.2. Sisteme de organizare a desfacerii

9.2.1. Organizarea activităţii pe grupe de desfacere
Compartimentul de desfacere se poate organiza pe grupe care să
asigure: omogenitatea şi operativitatea în desfăşurarea diferitelor
activităţi specifice; conducerea şi coordonarea unitară a întregului proces
de livrare-vânzare; sporirea responsabilităţii lucrătorilor din
compartiment în satisfacerea promptă a tuturor cerinţelor şi solicitărilor
emise de clienţi, rezolvarea reclamaţiilor şi colectarea sugestiilor,
propunerilor transmise de partenerii reali şi potenţiali, de cumpărătorii şi
utilizatorii produselor; crearea de condiţii pentru aplicarea unui control

32
permanent şi riguros al modului cum îşi îndeplineşte fiecare angajat
atribuţiile, ca şi o conlucrare bună între grupele constituite.
9.2.2. Organizarea activităţii de desfacere pe produse din
nomenclator
Sistemul de organizare obişnuit al activităţii de desfacere în
majoritatea statelor dezvoltate este cel al organizării acesteia pe produsele
prevăzute în nomenclatorul de fabricaţie-vânzare al firmelor, folosind
pentru aceasta sistemul directorilor de produs.
9.2.3. Alte forme de organizare a desfacerii pot fi : pe structuri
coordonate de către directorul de desfacere (precum cele de vânzări,
distribuţie, reclamă şi publicitate); pe structuri specifice ale direcţiilor de
trafic şi distribuţie (transport, controlul stocurilor, grupe operative de
distribuţie); în funcţie de volumul producţiei şi al vânzărilor; în funcţie
de structura producţiei şi livrărilor; în funcţie de mărimea firmei,
importanţa produselor, volumul producţiei, intensitatea şi ritmicitatea
livrărilor şi a relaţiilor cu beneficiarii produselor respective.

9.3. Structura de personal, antrenarea şi coordonarea

acestora
Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare a activităţii acestea
trebuie să asigure derularea procesului de desfacere în strânsă corelare cu
necesitatea realizării obiectivului de bază al firmei şi al desfacerii. În
organizarea conducerii desfacerii se impune orientarea către sisteme
deschise, uşor adaptabile la noile condiţii ce apar în cadrul relaţiilor de
vânzare-livrare şi distribuţie pe piaţă.
Repartizarea pe posturi şi funcţii a atribuţiilor şi
responsabilităţilor în cadrul compartimentului de desfacere are în vedere
încărcarea raţională cu sarcini a fiecărui post, pe toate nivelurile ierarhice
din structura sa, urmărindu-se corelarea volumului de muncă cu gradul
de complexitate al acesteia.
Selecţia personalului se face pe baza unui examen profesional şi
psihologic al candidaţilor aspiranţi la diferite posturi şi funcţii, în raport
de natura acestora, pe principiul competenţei.
O importanţă deosebită o reprezintă numărul şi structura pe funcţii
a personalului din cadrul compartimentului de desfacere. Structura de
personal include şi şeful de compartiment care poate purta denumirea de
director cu desfacerea, vicepreşedinte responsabil cu desfacerea sau şef
de serviciu ori birou.
33
 9.4. Sistemul de relaţii pe linia desfacerii
9.4.1. Relaţiile pe plan intern
Relaţiile pe plan intern se manifestă, iniţiază şi desfăşoară între
compartimentul de profil şi: compartimentele de strategii, planificare-
dezvoltare şi conducere operativă a producţiei; compartimentul de
marketing; compartimentul de aprovizionare; subunităţile de producţie;
compartimentul de transport; compartimentul tehnic, de cercetare
ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică; cu depozitele de produse finite;
compartimentele financiar şi contabilitate; compartimentul de control
tehnic de calitate.
9.4.2. Relaţiile pe plan extern se realizează cu: clienţi; unităţile
de transport; centre de calcul; unităţi specializate în comerţ; institute şi
unităţi de cercetare specializate în elaborarea de studii de marketing, de
prognoză; unităţi bancare; unităţi specializate în comercializarea de
produse în sistem en gros; instituţii de conjunctură mondială; agenţi de
vânzări, reprezentanţi sau reprezentanţe comerciale; unităţi organizatoare
de târguri şi expoziţii permanente sau periodice.

34
 10. PLANIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL DESFACERII

10.1. Activităţi vizate de planul şi programele de desfacere

Elaborarea planului şi a programelor de desfacere a produselor pe
canalele prevăzute sau pe destinatari vizează următoarele activităţi
(acţiuni): elaborarea de programe de desfacere pe produse; organizarea
livrărilor de produse pe întreaga structură de operaţii; formarea stocurilor
pe criterii economice sau în funcţie de strategia care se adoptă în raport
cu piaţa; expedierea produselor pe canalele de distribuţie stabilite;
organizarea sistemului informaţional al întregului proces de desfacere;
urmărirea şi controlul derulării acestui proces şi a decontării facturilor de
către cumpărători.

10.2. Indicatori de evaluare a planului şi programelor de

desfacere a produselor
Principalii indicatori specifici care definesc conţinutul planului şi
programelor de desfacere ale firmei sunt: volumul desfacerilor; stocul
preliminat de produse finite la începutul perioadei de gestiune; stocul de
produse finite destinate desfacerii la sfârşitul perioadei de gestiune.
10.2.1. Volumul desfacerilor
Este constituit din cantitatea de produse care se prevede a fi
livrată-vândută clienţilor într-o perioadă de gestiune definită. El se
determină pe fiecare tip, sortiment sau variantă constructivă de produs şi
pe total producţie, fizic şi valoric, pornind de la raportul dintre cerere şi
ofertă. Estimarea volumului desfacerilor se face în mod diferenţiat pentru
produsele unicat, de serie mică sau mijlocie faţă de cel cu fabricaţia în
serie mare sau în masă.
10.2.2. Stocul preliminat de produse finite la începutul perioadei
de gestiune
Exprimă cantitatea de produse finite ce se prevede să existe la
momentul respectiv, în scopul satisfacerii cererilor, servirii clienţilor în
primele zile ale noii perioade de gestiune; este specific pentru produsele
care se fabrică în masă sau în serie mare, a căror vânzare se extinde peste
perioada de gestiune curentă şi pentru care se prevede continuarea
vânzărilor, chiar dacă nu sunt primite, încă, comenzi sau încheiate
contracte cu viitorii clienţi.
35
 10.2.3. Stocul de produse finite la sfârşitul perioadei de gestiune
Acesta exprimă cantitatea de produse finite programată să existe
la încheierea acestei perioade în depozitele şi magaziile firmei
producătoare. El se formează în perioada de gestiune sub forma stocului
curent de desfacere în scopul servirii continue, ritmice a clienţilor. Pe
timpul cât produsele finite se găsesc în stocul de desfacere acestea trebuie
să suporte o serie de operaţii.

10.3. Cercetarea de marketing în desfacere

În cadrul activităţilor desfăşurate de către firmă în vederea
stabilirii necesarului de produse şi acoperirii nevoilor reale ale pieţei se
procedează la prospectarea acesteia prin următoarele căi principale:
organizarea de expoziţii permanente sau sezoniere în centrele mari
consumatoare sau la beneficiarii cu pondere mare în consum; întocmirea
şi difuzarea de pliante, prospecte, cataloage comerciale; activitatea de
reclamă a produselor şi de prezentare a lor.

10.4. Metode de calcul a stocului de desfacere

10.4.1. Metoda directă (analitică)
Are în vedere folosirea în calculul stocului de desfacere a sumei
duratelor de timp prevăzute pentru efectuarea operaţiunilor specifice
depozitelor de produse finite până la distribuţia lor către magazine,
înmulţită cu producţia medie zilnică.
10.4.2. Metoda statistică
Are la bază datele înregistrate în perioada de gestiune curentă
referitoare la stocurile fizice efective de produse finite sau la duratele
efective de staţionare a produselor în depozite.
10.4.3. Optimizarea stocurilor de desfacere
Activitatea de optimizare a stocurilor de desfacere se bazează pe
principii asemănătoare pentru o bună parte din produsele finite şi
condiţiile de stocare. Ca urmare, se pot folosi, ca şi în cazul stocurilor de
materiale, modelele cercetării operaţionale.
10.4.4. Constituirea altor stocuri destinate desfacerii
Alături de stocurile obişnuite destinate desfacerii, în unele situaţii,
se constituie şi stocuri de siguranţă, sezoniere, anticipate, de conjunctură.
Dimensionarea şi interpretarea lor îmbracă forme diferite, în raport de
poziţia celui care livrează şi vinde. În acest context, la producător, se pot
36
forma stocuri de siguranţă la anumite sau la toate produsele finite cu
scopul de a acoperi cererile de vânzare ce depăşesc nivelul previzionat.
Producătorul poate forma, pe anumite perioade de timp, stocuri anticipate
de desfacere-vânzare cu scopul continuităţii servirii clienţilor şi pe durata
când are prevăzută oprirea fabricaţiei (remont; modernizarea sau
retehnologizarea parţială sau totală; schimbarea profilului de fabricaţie;
asimilarea unor noi produse şi scoaterea din fabricaţie a celor curente la
care se mai manifestă vânzare, dar se găsesc în declin etc.).

10.5. Activitatea operativă de desfacere a produselor

Elaborarea planului şi programelor de desfacere este rezultatul
unui amplu proces ce se desfăşoară pe parcursul întregii perioade de
gestiune. Procesul operativ de desfacere presupune parcurgerea unui
număr relativ mare de operaţiuni specifice. Prin realizarea acestora se
asigură transferul ca atare al produselor finite de la producător la
destinatarii acestora.
Activitatea de desfacere nu se limitează la urmărirea realizării
contractelor comerciale, la respectarea graficelor de livrare şi la
expedierea produselor, aceasta are în vedere şi un proces continuu de
îndrumare şi control al activităţii din cadrul depozitelor de produse finite,
de asigurare permanentă a necesarului de mijloace de transport şi de
ambalaje, de legătură permanentă între compartimentul de desfacere şi
clienţi.

37
 11. STRATEGIA IN MANAGEMENTUL DESFACERII
11.1. Factorii de influenţă ai strategiei de desfacere
Adoptarea strategiilor de desfacere se face în raport de următorii
factori: profilul de activitate al firmei; sfera de extindere a viitorilor
utilizatori cărora li se adresează produsul sau serviciul oferit; numărul de
producători sau prestatori de servicii de un anumit tip; numărul de
utilizatori potenţiali; gradul de complexitate al produselor şi serviciilor;
potenţialul de producţie sau de absorbţie care se poate pune în evidenţă
prin estimare; orizontul de timp pe baza căruia se pot prevede mutaţii în
structura şi dimensiunea cererilor de consum sau în evoluţia produselor
cu o anumită sferă de utilităţi; cheltuielile antrenate de cercetarea
ştiinţifică orientată pe domeniul în care se face estimarea.

11.2. Realizarea strategiei de desfacere

Strategia se conturează în raport cu piaţa, cu factorii concurenţiali,
cu viitorii cumpărători ai produsului. Competitivitatea firmei depinde de
dinamismul activităţii de desfacere, adică de capacitatea de a exploata
pieţele care îi sunt deschise, de a se adapta la evoluţia lor, de a favoriza
apariţia altora. Eficacitatea desfacerii se datorează sectoarelor de
aprovizionare şi producţie care îi permit să satisfacă exigenţele clientelei
în materie de preţ, calitate, termen, cantitate.

11.3. Corelaţii ale strategiei activităţii de desfacere

Strategia odată elaborată se adaptează sistematic în raport cu noile
condiţii care apar şi care le modifică pe cele avute iniţial în vedere.
Strategia activităţii de desfacere se află în strânsă interdependenţă cu:
informarea largă a potenţialilor utilizatori asupra produselor şi serviciilor
care se pot oferi pentru comercializare directă sau prin intermediari;
studiul pieţei în vederea identificării cererilor dimensional-structurale ale
viitorilor cumpărători-utilizatori; evaluarea previziunilor în vânzări;
întocmirea portofoliului de comenzi şi încheierea de contracte
economice; organizarea activităţii de servire-vânzare, livrare-expediţie a
produselor; organizarea şi modernizarea reţelelor de distribuţie şi de
service; oferirea şi asigurarea serviciilor asociate produselor; urmărirea
comportamentului produselor la utilizatori.

38
 11.4. Tipologia strategiilor folosite în desfacerea produselor
11.4.1. Strategii în investigarea pieţei
Prin strategie în investigarea pieţei se întelege acea orientare a
activităţilor care privesc produsul, promovarea sau distribuţia lui.
11.4.2. Strategii în domeniul produsului
Ca strategii de produs tipice s-au evidenţiat următoarele:
penetraţia produsului pe o piaţă existentă, prin valorificarea completă a
posibilităţilor de desfacere, în cazul când piaţa respectivă este insuficient
de saturată; desfacerea produsului existent pe pieţe noi, prin identificarea
unor noi consumatori care ar putea utiliza produsul respectiv; extinderea
desfacerii produsului pe piaţa existentă, prin modernizări şi îmbunătăţiri
ale caracteristicilor şi performanţelor, fără însă a i se modifica destinaţia
iniţială; diversificarea produsului prin lansarea de noi produse cu noi
funcţii şi destinaţii care, fiind adresate unor noi consumatori, creează noi
pieţe de desfacere; diferenţierea produsului prin adaptarea acestuia la
nevoile specifice ale diferitelor categorii de consumatori care formează
piaţa; se bazează pe ideea că piaţa unui produs este alcătuită din mai multe
segmente, determinate de existenţa unor categorii distincte de
consumatori, ale căror nevoi specifice trebuie satisfăcute în mod
diferenţiat.
La nivel internaţional, practica a sistematizat următoarele tipuri
de strategii ale firmelor: strategia ofensivă; strategia defensivă; strategia
imitativă; strategia dependentă; strategia interstiţială.
11.4.3. Strategii de tip antreprenorial
În activitatea economică s-au sedimentat şi conturat următoarele
strategii de tip antreprenorial care au condus la realizarea succesului
economic: utilizarea tuturor resurselor de care dispune firma sau
antreprenorul; stabilirea ţintei acolo unde nu există nimic; descoperirea şi
ocuparea unei breşe ecologice; schimbarea caracteristicilor economice
ale unui produs, ale unei pieţe de desfacere sau ale unui domeniu.
11.4.4. Strategii în domeniul publicităţii şi promovării
vânzărilor sunt considerate: stimularea cererii directe prin care se
urmăreşte realizarea de vânzări imediate, prin convingerea
consumatorilor potenţiali să cumpere anumite produse de utilitate
urgentă; crearea unui climat favorabil cumpărării; stimularea vânzărilor
în perioadele cu cerere slabă este o strategie promoţională caracteristică
pentru produsele cu specific sezonier; promovarea selectivă a vânzărilor
prin acţiuni publicitare concentrate asupra unui număr limitat de
39
consumatori, care formează un anumit segment de piaţă; promovarea
extensivă a vânzărilor prin acţiuni publicitare în cadrul mai multor
segmente de piaţă.
11.4.5. Strategii în domeniul distribuţiei
Ca strategii specifice de distribuţie se pot enumera: distribuţia
directă prin reţeaua proprie existentă; distribuţia directă printr-o nouă
reţea proprie se recomandă când se pune problema creşterii volumului de
desfacere sau a lansării pe piaţă a unor produse noi iar reţeaua existentă
se dovedeşte a fi insuficientă; distribuţia prin reţeaua intermediarilor se
impune când producătorul nu dispune de reţea proprie, când aceasta nu
mai corespunde volumului desfacerii, iar construirea unei reţele ar fi prea
costisitoare, sau când se lansează produse noi pe pieţe noi.

11.5. Marca şi emblema produselor

În economia modernă atât mărcile de fabricaţie cât şi mărcile de
comerţ au un rol deosebit de important în acţiunea de promovare a
exporturilor.
11.5.1. Rolul şi funcţiile mărcii şi emblemei
Marca produselor este cunoscută din cele mai vechi timpuri şi se
continuă şi astăzi pe un plan superior. Mărcile de fabrică, de comerţ şi de
serviciu sunt semne distinctive, folosite de firme pentru a identifica
produsele şi a deosebi lucrările şi serviciile lor de cele identice sau
similare ale altor firme şi pentru a stimula îmbunătăţirea calităţii
produselor, lucrărilor şi serviciilor. Au rolul de a facilita individualizarea
cu uşurinţă a unui produs fabricat de o firmă şi a-l deosebi de alt produs
similar, realizat de una sau mai multe firme.
11.5.2. Clasificarea mărcilor
Mărcile se clasifică astfel: mărci verbale; mărci figurale; mărci
combinate; mărci prezentate sonor; mărci individuale şi colective.
Mărcile vizează activităţi distincte ca: sectorul producătorilor de
bunuri materiale; sectorul circulaţiei mărfurilor de larg consum; sectorul
prestaţiilor de servicii.
11.5.3. Interdicţii privind alegerea şi înregistrarea mărcilor
Nu pot fi alese ca mărci semnele care: nu se deosebesc de alte
mărci pentru acele produse, lucrări sau servicii identice sau similare,
înregistrate sau ocrotite în baza unor convenţii internaţionale; constituie
copierea, imitarea sau traducerea unei mărci din alt stat, notoriu
cunoscute pentru produse, lucrări sau servicii identice sau similare;
40
cuprind denumiri care sunt sau au devenit uzuale, necesare sau generice
pentru acele produse, ori se referă exclusiv la modul, timpul şi locul
fabricaţiei, sau la natura, destinaţia, preţul, calitatea, cantitatea şi
greutatea mărfurilor; cuprind, fără autorizaţia organelor în drept, nume
sau portrete de conducători de partid sau de stat în viaţă, reproduceri sau
imitaţii de steme, drapele, medalii, embleme şi insigne, semne oficiale de
marcare, verificare sau control; cuprind elemente prevăzute la alineatul
anterior aparţinând altor state sau organizaţii internaţionale,
interguvernamentale, dacă folosirea lor este interzisă de convenţiile la
care ţara este parte; cuprind indicaţii false sau care induc în eroare ori
sunt contrare legilor, ordinii publice şi regulilor de convieţuire socială.
Mărcile tebuie să îndeplinească următoarele condiţii: coincizia şi
eufonia pentru mărcile verbale, scurte, uşor de pronunţat şi memorat;
claritate pentru a putea fi citite repede şi uşor; simplitate, mai ales la
mărcile figurale; sugestivitatea şi armonia la mărcile combinate.
11.5.4. Analiza mărcilor
Analiza mărcilor se poate efectua din următoarele puncte de
vedere: biologic, permite identificarea mecanismului de întreţinere a
vieţii mărcilor; anatomic, permite descrierea organelor care trebuie să
asigure acest mecanism; patologic, permite descrierea unui număr de
maladii care pot afecta marile mărci.

11.6. Publicitatea şi reclama produselor

Publicitatea reprezintă totalitatea acţiunilor şi mijloacelor, altele
decât cele de propagandă personală, folosite pentru a face cunoscute şi
apreciate de către consumatori, produsele sau serviciile propuse spre
vânzare sau pentru formarea unei atitudini favorabile faţă de o idee,
acţiune deosebită, teorie. Publicitatea se realizează prin anunţuri, afişe,
pliante, prospecte, cataloage, broşuri, ambalaje, corespondenţă
comercială, presă, mijloace sonore, mijloace sonore şi grafice, expoziţii,
târguri, concursuri cu premii, colocvii, conferinţe, seminarii, vizite în
uzine, presă profesională.
11.6.1. Clasificarea publicităţii
a. După obiectivele urmărite publicitatea poate fi: industrială -
ansamblu de mijloace care permit unei firme ce fabrică, ce transformă sau
vinde produse destinate altor firme, de a face cunoscute aceste produse şi
de a se face cunoscută de acestea; comercială - asigură cunoaşterea
41
produselor oferite spre vânzare şi încheierea în condiţii avantajoase a
contractelor.
b. După modul de efectuare: publicitate directă - activitatea de
informare a cumpărătorilor şi consumatorilor, desfăşurată de firme şi
instituţii specializate, având un obiect foarte exact delimitat; constă în
luarea contactului direct cu clientul trimiţându-i o broşură, însoţită de o
scrisoare şi de propunerea unei demonstraţii la domiciliu dacă este
posibil.
11.6.2. Reclama şi mesajul publicitar
Reclama este un procedeu destinat atragerii atenţiei asupra unui
produs sau serviciu în vederea influenţării consumatorilor pentru
cumpărarea produsului sau serviciului prezentat.
Mesajul publicitar reprezintă conţinutul informaţiei de publicitate
vehiculate cu intenţia explicită de a provoca o schimbare în atitudinea şi
comportamentul publicului faţă de un anumit produs.
Merchandising este un termen ce reprezintă cercetarea dezvoltării
vânzărilor şi utilizării mărfurilor şi serviciilor printr-o mai bună
prezentare şi publicitate în rândul consumatorilor, prin prezentarea şi
distribuirea de eşantioane, prospecte cu aspectele calitative ale
produselor, condiţii de livrare, facilităţi de plată etc.
11.6.3. Restricţii publicitare
Restricţiile publicitare se referă la: anunţurile publicitare nu
trebuie să înşele; textele cu critici aspre sunt interzise şi orice referire la
concurenţi, fie ca persoane, fie ca grup, este interzis; impedimente pentru
anumite categorii de produse ce trebuie cunoscute (produse de tutun,
farmaceutice); eşantioanele separate nu pot fi mai mari decât este necesar
spre a permite o încercare adecvată a produsului.

42
 12. CONTROLUL ŞI EVALUAREA ÎN MANAGEMENTUL
DESFACERII

Controlul şi evaluarea activităţii de desfacere are drept scop

principal măsurarea rezultatelor efective obţinute şi compararea lor cu
cele programate ori realizate în perioadele anterioare sau ale firmelor
concurente în vederea stabilirii cauzelor care au generat neconcordanţe
şi a măsurilor ce se impun pentru eficientizarea activităţii respective.

12.1. Analiza gradului de îndeplinire a planului de desfacere

Prin analiza activităţii de desfacere se urmăreşte stabilirea
gradului în care firma şi-a îndeplinit planul de livrări, gradul de acoperire
cu contracte a activităţii de desfacere, nivelul imobilizărilor de produse
finite în stocuri, în raport cu limitele normate, ponderea produselor noi
livrate în raport cu producţia vândută, numărul de reclamaţii şi sesizări
primite de la beneficiari, nivelul cheltuielilor de desfacere.

12.2. Analiza stocului de desfacere

Stocurile de desfacere a produselor, respectiv de produse finite,
trebuie să asigure continuitatea livrărilor către cumpărători indiferent de
ritmul producţiei firmei respective. Produsele finite sunt stocate în
depozitele de desfacere. Pe timpul cât produsele finite sunt stocate în
depozitele de desfacere acestea trebuie să parcurgă o serie de activităţi şi
operaţiuni.
Stocurile de desfacere se pot analiza cu ajutorul unor indicatori
precum: nivelul fizic efectiv al stocului de produse finite, în raport cu
limita stabilită; volumul fizic şi valoric al stocurilor peste necesar, cu
mişcare lentă sau fără mişcare; stocul mediu în raport cu producţia marfă;
greutatea specifică a stocului mediu valoric de desfacere în volumul total
de mijloace circulante.

12.3. Analiza activităţii de comercializare

În scopul efectuării analizei activităţii de comercializare se
apelează la următorii indicatori de dinamică: cifra de afaceri, valoarea
producţiei marfă vândută, valoarea producţiei marfă fabricată, valoarea
adăugată, valoarea adăugată netă şi producţia exerciţiului. Analiza
43
activităţii de comercializare va trebui să evidenţieze situaţia existentă, în
raport cu corelaţiile normale din punct de vedere economic, care trebuie
să fie între aceşti indicatori.

12.4. Analiza dinamicii şi structurii cifrei de afaceri

Analiza dinamicii şi structurii cifrei de afaceri se realizează în
scopul evidenţierii surselor de venituri, diminuării riscurilor şi creşterii
stabilităţii pe piaţă a firmei. În acest context se analizează: indicele
dinamicii cifrei de afaceri, respectiv analiza veniturilor totale realizate,
comparativ cu cele programate; structura veniturilor pe categorii de
venituri în procente şi dinamica înregistrată pe fiecare categorie în parte
tot în procente; rata medie de creştere a fiecărei categorii în perioada
analizată, în procente; comparativ structura înregistrată efectiv, faţă de
cea programată, în procente.
Analiza se poate realiza pe categorii de activitate, grupe de
produse şi produse, contribuind la determinarea categoriilor aducătoare
de profit şi a celor nerentabile.

12.5. Controlul şi analiza eficienţei procesului de desfacere

Controlul analizei eficienţei activităţii de desfacere reprezintă o
componentă importantă a managementului desfacerii ce poate fi realizat
pe următoarele direcţii: controlul cheltuielilor de desfacere şi modul de
utilizare a activelor circulante.

44
 13. CONCRETIZAREA RELAŢIILOR ECONOMICE
DE APROVIZIONARE ŞI DESFACERE

Relatiile economice de aprovizionare se organizeaza si desfasoara

în etape si se concretizeaza în contracte economice care se stabilesc între
partenerii de afaceri.

13.1. Arta negocierii în procesul de aprovizionare şi desfacere

13.1.1. Negocierea: definitie, scop, necesitate, parteneri
Negocierea reprezinta totalitatea actiunilor si documentelor
elaborate si prezentate într-un dialog dintre doi parteneri, desfasurat prin
reprezentantii oficiali ai acestora, care conduce la finalizarea unei
tranzactii. Actiunea de negociere se finalizeaza într-un contract,
conventie, acord, cu valoare juridica.
13.1.2. Directiile ce se au în vedere la negociere
Datorita ponderii mari de reprezentare a cheltuielilor cu
materialele achizitionate în costurile de productie efortul antrenat pentru
obtinerea resurselor materiale la preturi mai avantajoase este sensibil mai
mic decât orice actiune de acest gen orientata în acelasi scop, dar pe
directii precum: cresterea preturilor de vânzare; reducerea volumului
cumpararilor; reducerea salariilor; reducerea cheltuielilor generale;
dublarea volumului vânzarilor.
13.1.3. Situatii ce impun negocierea de preturi mici la
cumparare
Actiunea asupra cumpararilor, în sensul de a realiza un produs cu
un pret mai mic este, de regula, mai eficienta în sporirea profitului firmei
în raport cu cresterea volumului de vânzari într-o proportie importanta;
aceasta datorita ponderii însemnate a cumpararilor de resurse materiale,
care se transpun în cheltuieli materiale-element component al costurilor
de productie.
13.1.4. Obiectul negocierilor
Obiectul negocierilor poate fi: vânzarea-cumpararea de produse
finite sau semifabricate, materii prime, echipamente tehnice, combustibil,
energie, furnituri, alte marfuri; cooperarea la realizarea unor produse;
executarea de lucrari de constructii-montaj, de reparatii si întretinere,
45
cercetare stiintifica; prestarea de servicii de asistenta tehnica, service,
informatica, supraveghere; vânzarea de licente, brevete; actiuni de
asigurare; angajare de personal calificat sau necalificat.
13.1.5. Constituirea echipei de negociere
Echipa destinata negocierilor se constituie în functie de:
importanta afacerii pentru firma; nivelul de reprezentare a interlocutorilor
si numarul de participanti din partea partenerului; obiectul de negociat;
structura profesionala, functiile si alte calitati ale componentei echipei ce
reprezinta partenerul la tratative; strategia adoptata pentru desfasurarea
negocierilor.
13.1.6. Calitatile specialistilor în negociere
Formarea calitatilor de buni negociatori se asigura prin acumulari
de cunostinte ce se realizeaza pe parcursul unui proces de pregatire si prin
participarea activa la actiuni de acest gen. Formatia traditionala în materie
de negociere se bazeaza pe studii teoretice asupra comportamentului
partenerilor în faza de negociere, prin seminarii practice în cadrul carora
se simuleaza modul de desfasurare a unor asemenea actiuni. Studiul
teoretic abordeaza domenii legate de: strategie, mediul socio-economic,
interdependenta si factorul uman.
13.1.7. Reguli de comportament în negocieri
În negocieri trebuie sa se respecte urmatoarele reguli de
comportament: educarea si impunerea vointei pentru pastrarea calmului;
evitarea starilor de nervozitate; impunerea conditiei de pastrare a stimei
si respectului fata de partener; neadmiterea lezarii demnitatii proprii si pe
cea a colaboratorilor; ascultarea cu rabdare si calm a argumentelor
partenerului; exprimarea satisfactiei ajungerii la întelegere sa nu fie
transformata în entuziasm; manifestarea sobrietatii în actiunile
protocolare, evitarea divagatiilor care pot crea suspiciuni; neasumarea cu
fermitate a argumentelor fara posibilitatea reconsiderarii acestora în
contextul rezultatelor generale ale negocierii; evitarea discutiilor în
contradictoriu în interesul echipei de negociere; interventia în discutie a
membrilor echipei se face organizat cu acordul sefului de echipa;
neacceptarea voita a greselilor echipei oponente determinate de
ignoranta, graba, neatentie sau alte circumstante de moment defavorabile;
evitarea initierii actiunii de negociere cu idei preconcepute; nu se
întrerupe partenerul în timpul interventiei chiar daca argumen-tele sunt
neadevarate; o acuzatie sau un repros nu se lasa fara raspunsul diplomatic

46
cuvenit; sa se evite întreruperea brusca a negocierilor, mergându-se pe
cât posibil la amânarea acestora.
13.1.8. Forme de negociere
Negocierile în procesele de vânzare-cumparare se clasifica în mai
multe forme dupa cum urmeaza: în scris, prin corespondenta; telefonice;
întâlniri directe; mixte; dupa scop; alte clasificari.
13.1.9. Elemente ce se au în vedere la negocieri
În cadrul negocierilor se pot avea în vedere urmatoarele elemente:
rezolvarea unor probleme ce apar în derularea proceselor de
aprovizionare; modificarea unor clauze contractuale; completarea
contractului cu noi clauze; prelungirea contractului; rezolvarea
reclamatiilor si litigiilor; pregatirea solutionarii litigiilor prin arbitraj;
analiza tranzactiilor si formularea concluziilor privind colaborarea
partenerilor.
13.1.10. Etapele negocierilor
Desfasurarea negocierilor necesita parcurgerea urmatoarelor
etape: initierea actiunii prin transmiterea de oferte sau cereri de oferte;
pregatirea actiunii de negociere; stabilirea si desfasurarea unor discutii
preliminare; negocierea propriu-zisa; încheierea actiunii si elaborarea
raportului final.
Factorii ce influenteaza puterea de negociere sunt: raportul cerere-
oferta; marimea celor doi parteneri; gradul de informare despre piata si
parteneri; viteza si capacitatea de reactie, flexibilitatea în actiune;
capacitatea de a risca; ea depinde de experienta, în principal; gradul de
pregatire a negocierii.

13.2. Partenerii şi subfurnizorii

13.2.1. Partenerii
13.2.1.1. Factorii care determină parteneriatul
Dintre factorii care determină acţiunile de parteneriat se pot
aminti: evoluţia tehnicii şi tehnologiilor de fabricaţie, a automatizării şi
robotizării; conceperea de metode de organizare a producţiei şi a muncii
cu un profund caracter ştiinţific; extinderea posibilităţilor de invenţie şi
inovaţie, de creativitate la nivelul firmelor cu specializare pronunţată în
execuţia unui reper, a unei componente, a unui produs; accentuarea
organizării fabricaţiei produselor pe linii de flux.

47
 13.2.1.2. Probleme ce se rezolvă prin relaţiile de parteneriat
Utilizarea acordului de parteneriat presupune că dacă
subfurnizorul este cosemnatar a contractului principal, respectiv a
contractului pe care îl încheie furnizorul general cu cumpărătorul,
dobândind aceleaşi drepturi şi asumându-şi aceleaşi responsabilităţi, el
este atunci cofurnizor şi nu subfurnizor; aceasta presupune o altă aşezare
a raporturilor, a drepturilor şi obligaţiilor dintre parteneri. Un subfurnizor
este întotdeauna un partener, dar un partener nu este numai furnizor, ci
mai mult decât atât, el poate fi şi un cumpărător, şi un vânzător, şi un
creditor. Conceptul de parteneriat se aplică diverselor tipuri de relaţii între
firme, bazate pe conştiinţa unei solidarităţi şi pe încredere reciprocă, în
vederea obţinerii unor efecte de sinergie, rezultând dintr-o colaborare
durabilă, profitabilă celor două părţi.
13.2.1.3. Politicile care conduc la realizarea parteneriatului
Politicile care conduc la realizarea parteneriatelor sunt: asociaţia
financiară; coalizarea; repartizarea, înţeleasă ca politica de a determina
pe cineva să realizeze o acţiune.
13.2.2. Subfurnizorii
Subfurnizoratul este definit prin lege ca fiind acţiunea prin care
un antreprenor încredinţează, sub responsabilitatea sa, unei alte persoane
numită subfurnizor, totul sau o parte din execuţia contractului încheiat cu
un beneficiar.
13.2.2.1. Clasificarea subfurnizoratului
După modul cum se organizează activitatea de subfurnizorat
aceasta se poate clasifica astfel: subfurnizorat intersectorial;
subfurnizorat intrasectorial.
13.2.2.2. Factorii de evoluţie a practicilor de furnizorat
Factorii de evoluţie a contextului stimulator, a practicilor
subfurnizoratului pot fi: factorii tehnologici; factorii economici şi
financiari; factorii culturali; factorii socio-politici; factori instituţionali;
factori organizaţionali; alegerea strategiilor de către firme.
13.2.2.3. Concretizări ale politicii de subfurnizorat
Colaborarea se poate concretiza în: o scădere a costurilor, ca o
consecinţă a mai multor efecte; efectul de ucenicie care permite
subfurnizorului de a se specializa, din ce în ce mai mult, în procesul de
producţie; realizarea de analize comune tinzând la scăderea taxelor de
utilizare a echipamentelor; adaptarea cererii finale care evoluează către o
cercetare de personalizare şi de diversificare a bunurilor oferite;
48
recurgerea la subfurnizorii specializaţi uşurează adaptarea la această
evoluţie.
13.2.2.4. Obiective ce determină relaţiile dintre ordonatorii şi
primitorii de acţiuni
Aceste obiective sunt: reorientarea firmei pe materialele sale de
bază; cercetarea unui nivel de calitate de clasă mondială; orientarea spre
sisteme de lucru cu stoc zero pentru a reduce costurile de stocare şi
accelerarea identificării efectelor; orientarea spre aprovizionarea de
subansamble în loc de simple componente; utilizarea legăturilor
informatice şi electronice; tendinţa de a încredinţa subfurnizorului
rentabilizarea concepţiei şi fabricaţiei componentelor unui produs.
13.2.2.5. Factorii ce stau la baza deciziei de angajare a subfur-
nizorilor
Factorii în baza cărora se ia decizia de angajare a subfurnizorilor
sunt următorii: rentabilitatea; raportul dintre profit şi capitalul investit;
creşterea, dezvoltarea importantă a firmei; alte criterii ca: respectarea
termenelor de execuţie, calitatea superioară şi siguranţa aprovizionării.
13.2.2.6. Obiective în deciziile de subfurnizorat
Principalele obiective strategice şi politice pentru luarea deciziei
de subfurnizorat sunt următoarele: obţinerea unei rentabilităţi maxime;
dezvoltarea firmei şi cucerirea de noi pieţe; aplicarea unei politici de
stabilitate şi de promovare a personalului firmei; specializarea
subfurnizorilor.
13.2.3. Efectul de experienţă
Un concept de mare actualitate cu privire la această formă de
parteneriat îl are conceptul de efect de experienţă care exprimă gradul de
cumulare în timp a cunoştinţelor teoretice şi a elementelor practicii de
producţie, în aşa măsură încât să determine, în etape succesive, o scădere
a costului unitar al unui produs cu un anumit procent, de fiecare dată când
producţia creşte semnificativ.

13.3. Contractul economic (comercial)

13.3.1. Definiţie, trăsături, tipologie
Contractul economic de vânzare-cumpărare este un acord de
voinţă între două părţi, în virtutea căruia, cel care vinde se obligă să
transmită celui care cumpără dreptul de proprietate asupra unui obiect,
materie primă sau produs, în schimbul unui preţ pe care îl plăteşte cel din
urmă.
49
 13.3.2. Conţinutul contractului economic (comercial)
Contractul economic trebuie să fie complet, cuprinzător, clar,
stimulator pentru a cointeresa părţile în îndeplinirea obligaţiilor ce le
revin în condiţii de operativitate şi eficienţă.
13.3.3. Clauze conţinute de contractul economic
Clauzele se stabilesc numai prin acordul de voinţă al partenerilor
de contract, care pot specifica o sumă de bani pe care o parte o datorează
celeilalte, un titlu de penalităţi pentru executarea parţială sau cu întârziere
a obligaţiilor asumate prin contract sau neexecutarea integrală a acestuia.
Penalităţile se pot stabili şi procentual faţă de valoarea produsului nelivrat
sau pe zi de întârziere.
13.3.4. Încheierea contractelor economice (comerciale) de
vânzare-cumpărare
Contractul economic (comercial) de vânzare-cumpărare se
încheie prin acordul de voinţă al părţilor care au convenit asupra
conţinutului său.
13.3.4.1. Condiţii ce trebuie îndeplinite de contractul economic
Pentru a fi valabil, contractul încheiat trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii: să existe consimţământul părţilor; părţile să aibă
capacitatea de a încheia acte juridice; obiectul să fie legal.
13.3.4.2. Factorii favorizanţi ai relaţiilor contractuale
Aceste relaţii sunt favorizate de următoarele situaţii: când între
cumpărători şi furnizori s-au format relaţii tradiţionale în procesele de
aprovizionare-desfacere, ca urmare a adâncirii specializării şi cooperării
în producţie; când obiectul relaţiilor economice contractuale îl constituie
aprovizionarea cu materii prime şi materiale de bază (cărbuni, şisturi
bituminoase, minereuri); în cazul maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor, al
altor produse complexe destinate obiectivelor de investiţii; în cazul
produselor care se realizează de una sau un număr restrâns de firme
producătoare şi sunt destinate unuia sau mai multor consumatori
tradiţionali.

50
 14. ELEMENTE DE LOGISTICĂ ÎN MANAGEMENTUL
APROVIZIONĂRII ŞI DESFACERII

14.1. Noţiuni de bază privind depozitarea

14.1.1. Conceptul de depozit
Depozitul este o noţiune complexă amplasată la confluenţa
producţiei şi consumului, livrărilor-primirilor de materiale şi produse,
finalizând un proces de producţie şi sprijinind începerea altuia.
14.1.2. Funcţiile depozitului
Principalele funcţii ale depozitului pot fi: recepţie; depozitare;
preluare a comenzilor; expedierea mărfurilor.
14.1.3. Probleme rezolvate de depozite
Depozitul este presat din toate părţile şi trebuie să rezolve
probleme contradictorii.
14.1.4. Rolul şi locul depozitului
Fluxul circulaţiei materialelor şi produselor de la furnizor la
consumator cuprinde, ca moment necesar, activitatea de depozitare.
14.1.5. Tipologia depozitelor
Drept criterii se folosesc următoarele: funcţia pe care o
îndeplineşte; locul pe care îl ocupă în procesul de producţie; destinaţia în
consum a materialelor; gradul de specializare; nomenclatorul produselor;
felul construcţiilor; rezistenţa la foc; gradul de mecanizare; apropierea de
căile de comunicaţie; cu destinaţii speciale.
14.1.6. Proiectarea depozitelor
În proiectarea unui depozit se au în vedere următoarele elemente
interdependente: terenul şi clădirile; conducerea şi personalul;
echipamentul; calculatorul şi echipamentele software; metodele şi
procedurile de operare. Se mai au în vedere şi posibilele restricţii cărora
trebuie să li se facă faţă precum: suprafaţa de teren existentă; clădirile
existente; finanţarea disponibilă; echipamentul existent ce trebuie
reutilizat; rata de recuperare a investiţiilor; programele software
existente; preferinţa managerului; obiecţiile personalului şi ale
sindicatului; reglementările guvernamentale; normele de siguranţă şi
sănătate; dispunerea clădirilor; protecţia contra incendiilor; spaţiile de

51
parcare; parcelarea suprafeţelor; accesul stradal; utilizările potenţiale ale
clădirii în viitor; aspectul clădirii.
14.1.7. Analiza deplasării produsului (operaţii de aprovizionare-
depozitare-livrare)
În cadrul fluxului un loc important îl au operaţiunile de depozitare
la furnizor şi la beneficiar, operaţiuni pentru care sunt afectate însemnate
cheltuieli, mijloace mecanice, forţă de muncă şi timp.
14.1.8. Căile pentru realizarea unei eficienţe ridicate în
efectuarea operaţiunilor sunt: scurtarea timpului necesar fiecărei
operaţiuni; îmbunătăţirea fluxului de circulaţie a materialelor;
îmbunătăţirea organizării muncii.
14.1.9. Analiza folosirii suprafeţelor de depozitare
Analiza folosirii suprafeţelor de depozitare evidenţiază
următoarele elemente de fond: dacă suprafaţa depozitului a fost integral
folosită; factorii care au influenţat creşterea sau scăderea folosirii
suprafeţei de depozitare; dacă modul de depozitare a materialelor a fost
cel mai corespunzător pentru folosirea raţională a suprafeţei de
depozitare; care au fost consecinţele unei utilizări neraţionale a suprafeţei
depozitului; măsurile ce sunt necesare pentru îmbunătăţirea
coeficientului de folosire a suprafeţei de depozitare.
14.1.10. Balanţa capacităţilor de depozitare
Reprezintă un instrument managerial de planificare, organizare şi
conducere a desfacerii, deosebit de util în procesul de formare şi utilizare
a stocurilor de materiale, de creare a condiţiilor necesare pentru
asigurarea cantitativă şi calitativă a derulării acestui proces.
Balanţa poate fi asamblată prin ordonarea cadranelor în ordinea
producerii fenomenelor şi obţinerii informaţiilor, sau sub forma
balanţelor de tip Imput/Output.
În urma analizei se poate decide pentru fiecare material nivelul la
care se planifică cele două tipuri de indicatori: coeficientul de utilizare a
suprafeţei; gradul de încărcare pe m2 suprafaţă utilă.

14.2. Manipularea materialelor în depozite

14.2.1. Manipularea manuală se aplică în foarte multe situaţii şi
astăzi dacă volumul de manipulat este mic, iar distanţa de transport este
redusă.

52
 14.2.2. Manipularea mecanizată
Are ca forme de manifestare manipularea cu ajutorul paleţilor
rulanţi, cărucioarelor motorizate, cărucioarelor cu remorcă, cărucioarelor
fără operator, sistemele VGA, motostivuitoarele, macaralele şi benzile
rulante.

14.3. Depozitarea propriu-zisă a materialelor

14.3.1. Sisteme de depozitare a paleţilor
Ca sisteme de depozitare a paleţilor se pot folosi: depozitarea
selectivă a paleţilor; depozitarea selectivă a paleţilor pe stelaje;
depozitarea selectivă pe stelaje ce permit dispunerea pe două şiruri în
adâncime este o variantă recentă a sistemului; depozitarea selectivă pe
stelaje cu înălţimi medii, în condiţiile unor intervale înguste între rânduri.
14.3.2. Depozitarea pieselor cu dimensiuni mici şi a produselor
cu forme neregulate
Acest tip de depozitare are loc după următoarele metode:
utilizarea unor tăvi sau sertare compartimentate; utilizarea lăzilor şi a
containerelor; utilizarea dulapurilor din oţel cu o structură solidă;
utilizarea rafturilor deschise.

14.4. Ambalarea produselor

Ambalarea este operaţiunea, procedeul sau metoda prin care se
asigură protecţia temporară a produsului în decursul manipulării,
transportului, depozitării, desfacerii şi/sau consumului, precum şi
înlesnirea acestora, cu ajutorul ambalajului.

14.4.1. Tipuri de ambalaje

Ambalajul poate fi de transport şi de desfacere.
Ambalarea trebuie să reducă la minim riscurile de pagubă la
manipulare, încărcare-descărcare, transport, transbordare, stivuire,
precum şi cele cauzate de factori atmosferici, fizici, chimici, biologici.
14.4.2. Direcţii de acţiune în concepţia de folosire a ambalajelor
Concepţia de folosire a ambalajelor trebuie să cuprindă
următoarele direcţii de acţiune: livrarea fără ambalaj, în special pe plan
local, a mărfurilor a căror calitate poate fi păstrată şi în stare neambalată;
asigurarea prioritară a ambalării produselor destinate exportului, în
corelare şi cu cerinţele pieţei externe; protejarea prin ambalare a bunurilor

53
materiale, cu precădere a celor cu grad avansat de prelucrare sau
perisabile.
14.4.3. Categorii de materiale folosite la ambalare
În practica ambalării se utilizează următoarele categorii de
materiale: lemnoase, celulozice, plastice, metalice, textile şi sticlă.
14. 4.4.Tipizarea şi standardizarea ambalajelor
Asupra producţiei de ambalaje acţionează cerinţele normative
privind tipizarea şi standardizarea.
14.4.5. Cerinţele realizării producţiei de ambalaje
Producţia de ambalaje trebuie să se realizeze: cu respectarea
prescripţiilor tehnice de calitate stabilite prin documentul de
standardizare al ambalajului respectiv; pe dotări cu mijloace tehnice
adecvate producţiei de ambalaje respective; într-un flux de fabricaţie
stabilizat, de natură să confere fiecărui exemplar din producţia curentă
aceleaşi caracteristici tehnice cu celelalte exemplare.
14.4.6. Tehnici de afluire a ambalajelor
În afluirea ambalajelor se impun tehnici specifice precum: tehnica
autoportantă; tehnici specifice mărfurilor lichide neambalate; tehnici
specifice mărfurilor solide în vrac; tehnici specifice mărfurilor cu gabarit
mare, caracterizate prin operaţii de încărcare-descărcare efectuate cu
utilaje cu cârlig; paletizarea - reprezintă tehnica de manipulare a
mărfurilor grupate în unităţi de încărcătură constituite, folosind drept
mijloc de grupare paleta; containerizarea - este tehnica de manipulare a
mărfurilor grupate în unităţi de încărcătură constituite, folosind ca mijloc
de grupare containerul.

14.5. Recepţia cantitativă şi calitativă a produselor

(materialelor, mărfurilor)
14.5.1. Recepţia cantitativă
Se realizează prin măsurători directe pentru determinarea valorii
mărfii şi indirecte atunci când lipsesc mijloacele de măsurare directă sau
când acestea nu sunt corespunzătoare materialelor şi produselor supuse
recepţiei.
14.5.2. Recepţia calitativă a materialelor şi produselor
Este mai pretenţioasă şi solicită mai multe cunoştinţe tehnice.
Pentru aceasta se stabilesc un anumit număr de probe în mod arbitrar, pe
baza unor calcule statistice.

54
 Recepţia calitativă pe bază de probe presupune acceptarea unor
riscuri precum: acceptarea unor loturi necorespunzătoare; respingerea
loturilor ca necorespunzătoare. Situaţia este justificată prin volumul de
muncă redus faţă de cel necesar în cazul verificărilor individuale, prin
rapiditate şi cheltuieli mai mici. Aplicarea verificărilor pe bază de probe
necesită un personal calificat, capabil să le efectueze cu precizie.

Bibliografie:
• Dragomir (Stefănescu), C. (coord.), Pânzaru, S., 2013, Dimensiunea
europeană a managementului organizaţiei. Sinteze – vol.1, Sistemul decizional
în organizaţiile europene, Editura Expert, București.
• Hurloiu, I., Dragomiroiu, R., Managementul aprovizionării și desfacerii,
Editura Fundației România de Mâine, 2013
• Mecu, Ctin, Paşnicu, D, Pânzaru, S., 2014, Teorie economică. Economiile şi
investiţiile, Editura Fundaţiei „România de Mâine”, București.
• Nicolescu, O., (cord.), Dicţionar de management, Editura Pro Universitaria,
Bucureşti, 2011
• Nicolescu, O., Popa, I., Dumitraşcu, D., Studii de caz relevante privind
managementul organizaţiilor din România, Editura Pro Universitaria,
Bucureşti, 2017
• Pânzaru, S., 2011, Introducere în economie politică şi politici economice,
Editura Alma Mater, Sibiu.
• Pânzaru, S., 2012, Management general, Curs în tehnologie ID-IFR, Editura
Fundaţia “România de Mâine”, Bucureşti.
• Pânzaru, S., 2019, Management general, Editura SITECH, Craiova
• Pânzaru, S., Ştefănescu, R., 2012, Managementul producţiei, Curs în
tehnologie ID-IFR, Editura Fundaţia “România de Mâine”, Bucureşti.
• Pânzaru, S., Ştefănescu, R., 2013, Managementul producţiei, Editura Fundaţia
“România de Mâine”, Bucureşti.
• Posea, C., Managementul desfacerii-noțiuni de bază și aplicații, Editura
Fundației România de Mâine, 2001
• Posea, C., Teorie și aplicații în managementul aprovizionării, Editura
Fundației România de Mâine, 2001
• Posea, C-tin, Posea, I, 2012, Managementul aprovizionării și desfacerii-Curs
în tehnologie ID-IFR, Editura Fundaţiei „România de Mâine”, Bucureşti,
• Salcă, H., Managementul transporturilor, Editura Lux Librix, Braşov, 2017
• Ştefănescu, R., Pânzaru, S., 2012, Management operaţional, Curs în
tehnologie ID-IFR, Editura Fundaţia “România de Mâine”, Bucureşti.

55