Strategii de aprovizionare şi relaţiile cu furnizorii

Partea întâi - Strategia în aprovizionarea materială

Desfăşurarea unei activităţi eficiente de aprovizionare materială, în concordanţă cu
necesităţile şi interesele întreprinderii, depinde hotărâtor de strategia elaborată în acest sens.
Printr-o asemenea strategie trebuie fructificate avantajele concurenţei pe piaţa de furnizare a
resurselor materiale şi energetice, a echipamentelor tehnice, semifabricatelor, furniturilor etc.
Modalităţile de interpretare a problemelor legate de un asemenea subiect sunt diferite, abordările
având caracter general, iar în unele cazuri se recurge la evidenţierea unor situaţii specifice (în
special pentru piaţa de desfacere a unor produse). Esenţial în procesul de aprovizionare materială
este "comportamentul" faţă de furnizori. Acesta este influenţat de mai mulţi factori, comuni sau
specifici, a căror cunoaştere se impune cu necesitate pentru a se elabora o bună strategie în
calitate de cumpărător.

1. Caracteristicile generale ale pieţei de furnizare

Dezvoltarea unei întreprinderi este dependentă hotărâtor de mediul economic în care
funcţionează, acesta fiind definit în general prin "relaţiile de piaţă" pe care şi le creează o unitate
economică în raport cu ceilalţi participanţi la realizarea activităţii economice generale. În funcţie
de poziţia întreprinderii în cadrul ei (de producător-furnizor sau de cumpărător-consumator),
piaţa se poate segmenta în: piaţa în amonte şi piaţa în aval.
Piaţa în amonte, de pe poziţia de cumpărător, prin oferta de resurse materiale,
echipamente tehnice, potenţial etc., se poate caracteriza prin:
 Stabilitatea sau fluctuaţia preţurilor (inconstanţă în evoluţia preţurilor), mai
frecvent în sensul creşterii, cu deosebire în cazul materiilor prime de bază; a doua
situaţie conduce la inflaţie - fenomen care determină amplificarea gradului de
dificultate în aprovizionarea materială.
 Manifestarea fenomenului de penurie care devine tot mai evident pe plan mondial,
implicit în România, la anumite resurse clasice de bază.
Situaţia orientează consumatori productivi, de exemplu, spre modificarea structurii de
producţie, după caz, a profilului de activitate, pentru a putea folosi alte resurse, la care
potenţialul este mare, nu prezintă dificultate în asigurare, preţurile sunt accesibile, sunt resurse
noi, substituente cu perspectiva extinderii fabricaţiei lor etc. Când potenţialul financiar al
consumatorilor nu permite achiziţia resurselor cu potenţial în scădere la care preţurile cresc
devenind uneori prohibite, această orientare este mai evidentă.
 Creşterea sau scăderea concurenţei (pentru anumite produse) între furnizori şi, distinct,
între consumatori (sau cumpărători). Concurenţa între consumatori are tendinţă de
creştere când se manifestă fenomenul de penurie de resurse materiale, se reduce numărul
de furnizori, se extinde numărul de consumatori (prin apariţia unora noi), sau se amplifică
consumul unor utilizatori existenţi. Există şi concurenţă între consumatori şi furnizori,
determinată de starea cererii faţă de ofertă, de inflaţie, cazuri în care oscilează şi
raporturile de putere dintre factorii amintiţi, în favoarea unuia sau celuilalt, cupă caz.
 Extinderea numărului de ofertanţi prin apariţia de noi furnizori pe piaţă cu aceleaşi
resurse (această situaţie nu exclude fenomenul de penurie mascată); situaţia conduce la
creşterea concurenţei la vânzare şi scăderea acesteia la cumpărare.
 Diversificarea ofertei prin apariţia pe piaţă a unor resurse materiale noi, înlocuitoare ale
celor clasice, de produse noi cu sferă de utilităţi asemănătoare sau mai extinsă faţă de cele
curente, cu grad de modernitate sporit şi caracteristici calitative superioare (ca rezultat al
cercetării ştiinţifice). Acţiunea accentuează uzura morală a produselor, situaţie care
conduce la creşterea procesului de complexitate şi de mobilitate în aprovizionarea
materială în special în fazele de previziune şi de derulare operativă a acestei activităţi.
Acest aspect determină amplificarea activităţii de "identificare" a resurselor noi care apar
pe piaţă, implicit a surselor de furnizare. Pentru aprovizionare, în unele cazuri, această
situaţie poate avea "efect nefavorabil"; aceasta pentru că diversificarea ofertei poate fi
însoţită de o creştere a dependenţei consumatorilor faţă de anumite resurse specifice şi,
implicit, de sursele lor de asigurare. Se apreciază că o aprovizionare eficientă se poate
realiza când se are în vedere asigurarea de resurse standardizate, normalizate.
 Restrângerea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare, cu potenţial
limitat, pentru care perioada de epuizare este în continuă scădere, al căror cost pentru
descoperire şi exploatare de noi zăcăminte este foarte mare (deci, pentru care preţul de
vânzare-cumpărare are tendinţă de creştere semnificativă). Aici se încadreazăşi
restrângerea potenţialului de resurse locale, manifestarea fenomenului de penurie în zona
tradiţională de aprovizionare. Situaţia impune depistarea altor surse de furnizare mai
eficiente, aflate în alte zone geografice. Aceasta presupune însă, în special în cazul
aprovizionării de pe piaţa internaţională, perfecţionarea pregătirii profesionale a
 personalului care îşi desfăşoară activitatea în acest domeniu, în sensul îmbogăţirii
nivelului de cunoaştere a normelor legislative utilizabile în raporturile cu partenerii
străini, a tehnicilor comerciale, financiar-bancare uzitate pe plan internaţional, a
comportamentului şi ştiinţei negocierii ş.a.
 Apariţia frecventă de noi furnizori, ca şi dispariţia unei părţi dintre aceştia, chiar şi a
unora deja existenţi (în primul rând prin trecerea în stare de insolvabilitate), fenomen
care amplifică gradul de incertitudine, de nesiguranţă în asigurarea materială; situaţia
impune protecţie prin analiza atentă a fiecărui furnizor, testarea periodică a credibilităţii
pentru prevenirea dereglărilor sau a apariţiei unor disfuncţionalităţi în conlucrarea cu
partenerii, în aprovizionarea materială (asigurându-se astfel luarea în timp util a măsurilor
care se impun, după caz).
 Manifestarea pe plan internaţional, în anumite zone ale globului, a unor stări tensionale,
de instabilitate politică sau economică, cu repercusiuni asupra desfăşurării în condiţii de
siguranţă a relaţiilor comerciale, în general
 Manifestarea unor politici protecţioniste la nivelul anumitor ţări privind exportul sau
importul unor produse
 Amplificarea costurilor de intrare, de transfer şi de menţinere pe unele pieţe, în special
occidentale, cu repercusiuni asupra ţărilor cu potenţialul economic mai redus, care
traversează o perioadă mai dificilă în dezvoltarea lor (între acestea situându-se şi
România). Asemenea caracteristici ale pieţei de furnizare exprimă gradul de complexitate
şi de dificultate a procesului de aprovizionare materială; ca urmare, desfăşurarea cu
eficienţă a acestuia necesită elaborarea unor strategii viabile, racordate la evoluţia vieţii
economice, prin care să se exploateze pe cât posibil toate oportunităţile şi să se prevină
eventualele ameninţări.

2. Tipuri de strategii în aprovizionarea materială; principii şi situaţii care le

influenţează
Aprovizionarea materială a întreprinderii în economia de piaţă necesită acţiune în
contextul unor strategii elaborate anterior şi prin care se are în vedere:
- neutralizarea ameninţărilor;
- exploatarea oportunităţilor;
- eliminarea punctelor slabe;
 - extinderea punctelor forte ş.a.
Elaborarea strategiei permite luarea deciziilor în aprovizionare în deplină cunoaştere a
efectelor impactului cu elementele care caracterizează piaţa şi a căror influenţă se transmite, într-
o formă sau alta, cu mai mare sau mai mică intensitate, în sistemul de producţie al întreprinderii,
în activitatea generală a acesteia. Situaţiile specifice economiei de piaţă au determinat creşterea
în importanţă a activităţii de aprovizionare, integrarea mai accentuată a acesteia în strategia
generală de dezvoltare a întreprinderii - aspecte care se remarcă şi în modelul Michel Porter
apreciat drept cel mai fezabil (în cadrul acestuia piaţa de furnizare este definită prin cinci factori
care caracterizează mediul concurenţial al unei întreprinderi, de la a căror analiză trebuie pornit
în elaborarea strategiei de dezvoltare:
 În contextul strategiei în aprovizionarea materială se evidenţiază "obiectivele" şi "modul
de acţiune" pe termen scurt, mediu şi lung. Astfel, pe termen scurt se are în vedere
acoperirea necesităţilor curente de consum, pe termen mediu se urmăreşte punerea în
valoare a unor acţiuni de creştere a profitabilităţii, crearea de avantaje în asigurarea
materială prin stimularea concurenţei între furnizori, desfăşurarea unor negocieri
previzionale etc. Pe termen lung, principalele obiective au în vedere participarea la
fundamentarea unor decizii strategice referitoare la: renunţarea la fabricaţia unor produse,
asimilarea altora noi, extinderea cooperării sau integrării în producţie, retehnologizare,
acţiunea mai eficientă pe piaţa furnizorilor, îmbunătăţirea politicii în domeniul stocurilor
ş.a. Abordarea de această manieră porneşte de la faptul că"strategia globală a
întreprinderii este un ansamblu structurat de strategii interdependente specifice
funcţiunilor esenţiale ale acesteia. Prin strategia în aprovizionarea materială trebuie să se
contureze o poziţie "activă" de acţiune pe piaţa furnizorilor şi de creştere a aportului
acestei activităţi la realizarea produsului finit.
Principalele "obiective" care se au în vedere în contextul strategiei în aprovizionarea
materială sunt, în general, următoarele:
- stabilirea pe structură a necesităţilor reale de resurse materiale pentru consum (deci a
cererilor reale de consum);
- aprovizionarea resurselor materiale şi echipamentelor tehnice de la cele mai avantajoase
surse de furnizare, de la cei mai economici şi credibili furnizori;
- aprovizionarea resurselor materiale, a echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine
caracteristicilor cererilor pentru consum;
 - formarea unor stocuri minim necesare, care să asigure acoperirea ritmică, completăşi
complexăa cererilor pentru consum în condiţiile antrenării unor costuri minime de
achiziţionare, aducere şi depozitare a resurselor materiale;
- menţinerea ritmului aprovizionărilor programate, a dinamicii stocurilor efective în
limitele maxime şi minime estimate, a consumurilor în limitele normate;
- conservarea raţională a resurselor materiale aprovizionate pe timpul depozitării-stocării;
- prevenirea lipsei (penuriei) de resurse materiale în stoc, a suprastocării, a formării de
stocuri cu mişcare lentăşi fără mişcare.
Obiectivele menţionate trebuie abordate în contextul celui general de „asigurare material
complete şi complexă, la momentul dorit, cu un cost minim şi un grad maxim de certitudine”.
Punerea în valoare a acestor "obiective", îndeplinirea cu exigenţă a acestora se asigură, în
general, prin "modalităţi de acţiune" ca:
- identificarea necesităţilor de consum (cererilor de consum) pentru toate
destinaţiile de utilizare a resurselor materiale, şi evaluarea (dimensionarea)
acestora folosind metode şi modele adecvate;
- selectarea iterativă a furnizorilor care răspund cel mai bine obiectivului propus;
- alegerea anticipată a resurselor materiale oferite de piaţă, folosind o paletă
extinsă, de criterii de selecţie - resurse care corespund calitativ cererilor pentru
consum şi sunt mai economice, mai uşor de asigurat în perspectivă;
- aplicarea cu prioritate în dimensionarea stocurilor a unor modele care aşază
nivelul acestora pe criterii economice;
folosirea în urmărirea şi controlul dinamicii stocurilor efective a unor metode şi
tehnici eficiente şi de utilitate practică;
- asigurarea unor condiţii raţionale de protecţie conservare a resurselor materiale;
- implementarea unui sistem informaţional simplu, cuprinzător, operativ, care să
permităevidenţierea în timp util a stării proceselor de aprovizionare-stocare şi
consum al resurselor materiale ş.a.
În cadrul strategiei generale se are în vedere elaborarea unor:
- strategii în domeniul preţurilor;
- strategii pe surse de aprovizionare;
- strategii în scopul obţinerii de oportunităţi (avantaje, înlesniri) pe piaţă ş.a.
Indiferent de domeniul pentru care se elaborează, acestea pot fi:
 - strategii defensive (faţă de furnizorii apreciaţi ca puternici);
- strategii de echilibru (faţă de furnizorii apreciaţi ca egali);
- strategii de penetrare (faţă de furnizorii apreciaţi ca slabi).
Pentru elaborarea strategiilor în aprovizionarea materială nu există un model unic;
aceasta datorită diversităţii situaţiilor particulare de la o economie la alta, de la o întreprindere la
altăîntreprindere, de la resursă la resursă etc.
Cu toate acestea, în elaborarea strategiilor trebuie avute în vedere următoarele
"principii":
a. lupta dintre producător şi consumator, transferată pe piaţa produselor, devine o luptă
între furnizor şi cumpărător; în cadrul acesteia se creeazăşi dezvoltă raporturile de putere, ca şi
ştiinţa fructificării avantajelor concurenţiale pe care le deţine fiecare factor. Din acest punct de
vedere se poate aprecia că "raportul de putere" este favorabil furnizorului sau consumatorului
(cumpărătorului) dacă:
Furnizorul:
- vinde pe o piaţă concurenţială, numărul de cumpărători fiind mare -aspect care îi permite
libertate mare de acţiune în a impune condiţiile de preţ, calitate, de livrare etc.;
- nu este forţat să lupte împotriva produselor de substituţie;
- nu este stimulat să protejeze consumatorul pentru că ponderea acestuia de reprezentare în
vânzările furnizorului este nesemnificativă;
- oferă un produs care, prin calitate şi imagine, este esenţial pentru nevoile consumatorului;
prin acţiune şi costuri de transfer ridicate pune în concurenţă consumatorii;
- prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval, situaţie care îi va permite să
impunăcondiţiile de vânzare ş.a.
Cumpărătorul:
- achiziţionează cantităţi mari de produse ale furnizorului, deţinând o pondere importantă
în cifra de afaceri a acestuia - aspect care poate conduce la condiţionarea
comportamentului furnizorului în cauză;
- poate apela la alţi furnizori fără costuri de transfer mari, întrucât produsele sunt
standardizate sau normalizate;
- are libertate în acţiune, concurenţa în furnizarea produsului pe piaţă este puternică
(numărul de furnizori fiind mare);
 - manifestă o ameninţare credibilă pentru integrare în amonte, aspect care determină
furnizorii la acordarea de concesii;
b. elaborarea strategiilor pe principiul "pas cu pas", care presupune ca în fundamentarea
strategiei să se stabileascăobiectiveşi căi de acţiune adaptabile din mers la noile condiţii reale
care apar pe piaţa de furnizare; c. segmentarea pieţei furnizorilor pe "grupe strategice". Prin
"grup strategic" (concept folosit de M.Porter în modelul său) se înţelege un segment de furnizori
care se caracterizează prin atuuri şi căi de acţiune asemănătoare. Gruparea se poate face, de
exemplu, după "poziţia pe piaţă" şi "avantajele concurenţiale". O asemenea grupare permite
identificarea mai uşoară a "ameninţărilor" (a elementelor de putere specifice segmentului de
furnizori), ca şi a "oportunităţilor" (a avantajelor consumatorului faţă de segmentul de furnizori
respectiv). În raport cu aceste elemente se pot stabili mai uşor căile raţionale de acţiune eficientă;
d. identificarea "lanţurilor creatoare de preţ", a canalelor de distribuţie. Astfel se pot analiza
posibilităţile reale de scurtcircuitare a unor intermediari (a căror existenţă pe canalul de
distribuţie sporeşte artificial preţul);
e. folosirea activităţilor de contramarketing care nu presupun neutralizarea acţiunilor de
marketing ale furnizorilor şi sunt în favoarea consumatorului. Aceasta prin desfăşurarea unor
acţiuni similare de pe poziţia de cumpărător; astfel se manifestă rolul de factor activ pe piaţă al
consumatorului, ceea ce înseamnă că desfăşoară "acţiuni de marketing în amonte", deci, de
"marketingul aprovizionării";
f. evaluarea influenţei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor; asemenea
strategii se încadrează, după caz, în diferite stiluri de conducere care pot fi: penetrante, bazate pe
cooperare sau competiţie (luptă), permisive. Faţă de astfel de comportamente se stabilesc acţiuni
în consecinţă. Punerea în valoare a unor asemenea elemente caracteristice asigură elaborarea
unor strategii viabile de pe poziţia de consumator.
Respectarea unor asemenea "principii de acţiune şi analiză" conduce la elaborarea unor
strategii eficiente în aprovizionarea materială. În acelaşi scop însă se impune cunoaşterea
anticipată a "situaţiilor" concrete care influenţeazăstrategiile în cumpărarea de resurse materiale
şi echipamente tehniceşi interpretarea corectă a acestora; dintre acestea menţionăm:
- disponibilităţile de pe piaţa de cumpărare; dacă cantitatea de resursă materială oferită
pe piaţă este mare, libertatea de acţiune a cumpărătorului este extinsă şi invers;
- numărul de furnizori; cu cât este mai mare numărul de furnizori, cu atât cresc şi
posibilităţile cumpărătorului de a alege mai uşor pe cel care prezintă cele mai
avantajoase condiţii de vânzare;
- înţelegerile între furnizori ; dacă există astfel de înţelegeri, ele reduc evantaiul
posibilităţilor de alegere ale firmei cumpărătoare; raportul de forţe devine favorabil
furnizorilor (dar acţiunea poate fi interpretată ca neloială, acţionându-se ca atare);
- costurile de intrare pe piaţa de cumpărare; dacă sunt mari posibilităţile de acţiune
pentru reînnoirea surselor de aprovizionare, se reduc;
- costurile de ieşire pentru furnizori ; cu cât costurile de ieşire sunt mai ridicate pentru
furnizor, cu atât cumpărătorul are avantaje mai mari;
- costurile de menţinere pe piaţă dacă sunt mari, libertatea de acţiune este mică, situaţia
conducând la retragere;
- situaţia financiară a furnizorilor ; cu cât capacitatea de autofinanţare este mai ridicată,
deci fondurile proprii sunt mai importante, cu atât furnizorul dispune de o mai mare
libertate de acţiune; totodată, el se va afla mai puţin sub presiunea întreprinderii
cumpărătoare, iar aceasta din urmă se bucură de un risc mai mic în pierderea
furnizorului;
- producţia integrată în amonte; dacă întreprinderea fabrică o parte din nevoile sale în
produse semifinite, ea poate mai uşor să absoarbă variaţiile ofertei pe piaţa furniturilor.
Ea dispune astfel de o mai mare libertate de acţiune;
- costurile de transfer ; dacă întreprinderea deplasează comenzile sale de la un furnizor
la altul fără cheltuieli suplimentare, ea nu este supusă costurilor de transfer. Ea este
deci liberă sădeplaseze cererile sale acolo unde interesele sunt cel mai bine realizate;
- costurile de informare pentru întreprindere; acestea includ cheltuielile care sunt
antrenate pentru cercetarea, prelucrarea şi analiza informaţiilor asupra furnizorilor, a
ofertelor acestora. Dacă costul cercetărilor pentru descoperirea de noi furnizori mai
accesibili sunt prea ridicate, deci greu de suportat, libertatea de acţiune a firmei este
limitată sau frânată;
- capacitatea financiară a cumpărătorului; cu cât fondurile proprii (şi deci, capacitatea de
autofinanţare) sunt mai ridicate, cu atât întreprinderea este mai liberă în a alege mai
multe soluţii: de independenţă, de transfer sau de integrare;
 - poziţia firmei cumpărătoare pe piaţa sa finală; cu cât aceasta are o influenţă mai mare
pe piaţa sa finală (de desfacere), cu atât este mai liberă să afecteze resurse financiare
mai mari pe piaţa din amonte; totodată, furnizorii vor accepta condiţiile unui astfel de
cumpărător, considerând că a livra unei astfel de întreprinderi este benefic pentru
imaginea care se formează, facilitând, în acelaşi timp, afluxul unor noi clienţi;
- specificitatea şi sensibilitatea clientelei finale asupra produsului intermediar; când
clientul final este sensibil la imaginea unui produs din amonte, el va solicita acest
produs, această marcă. De exemplu, clienţii de camioane preferă anvelope
MICHELIN; situaţia impune echiparea produsului cu asemenea componente;
- nevoia de inovare a întreprinderii; cu cât o întreprindere are mai mulţi furnizori, cu atât
ea este mai interesată în a profita de inovaţiile lor tehnologice. Acest aport este un
catalizator pentru propriile inovaţii ale firmei.
Prin interpretarea corectă a acestor "situaţii", caracteristice pieţei de furnizare-
aprovizionare, se poate concepe o strategie de cumpărare adecvată, care ia în considerare
reacţiile ipotetice ale adversarilor (furnizori sau cumpărători concurenţi, după caz). Neluarea în
seamăa unor asemenea situaţii, ca şi nerespectarea principiilor de acţiune şi analiza în elaborarea
strategiilor în aprovizionarea materială, poate conduce ulterior la formarea "sentimentului de
insatisfacţie în cumpărarea de resurse".
Concret "factorii" care pot determina un asemenea fenomen şi care, implicit,
influenţează decizia de cumpărare sunt:
a. asocierea prea uşoară la condiţiile impuse de furnizor; se confundă cumpărarea cu
aprovizionarea. Aceasta determină confuzii relaţionale în lanţ ca, de pildă, elaborarea
contractului în paralel cu execuţia imediată a acestuia; ori, se ştie că nu întotdeauna rezultatele
executării deciziei de cumpărare sunt conforme cu aşteptările, cu ceea ce s-a prevăzut la
începerea tratativelor. Aceasta înseamnă că fiecare moment de acţiune (de exemplu, cumpărare)
al aprovizionării trebuie tratat distinct şi în conexiune cu următorul component al acestui proces
b. deciziile de cumpărare se iau în virtutea unor relaţii amicale (amiabile), reflectând
raporturi de colaborare între parteneri; deseori situaţia nu exprimă interesele întreprinderii, ţinând
cont de scopul acesteia şi de politica de cumpărare stabilită. De pildă, se cedează uşor la unele
elemente de interes (preţ, ambalaj, ritm de livrare, cost de transport) pentru a menţine, în
continuare, relaţii cu un furnizor tradiţional, care ar fi manifestat, în anumite perioade, înţelegere
faţă de cumpărător;
 - c. nu sunt cunoscute întotdeauna obiectivele cumpărării, din care cauză tratativele se
poartă fără orizont definit; ca urmare, nu se ştie când şi cât să se cedeze, când şi cât să se
ceară în schimb. De fapt, "obiectivele cumpărării" trebuie să asigure întreprinderii
consumatoare: „ aprovizionări certe din resurse cunoscute şi sigure; realizarea unui profit
cât mai mare în comparaţie cu ceilalţi cumpărători, precum şi cu propriile cheltuieli; „
reuşita în concurenţa cu alte întreprinderi cumpărătoare şi cu furnizorii, ceea ce se
numeşte "avantajul competitiv".
Aceste obiective trebuie ierarhizate după prioritatea lor, stabilită în funcţie de: condiţiile
concrete ale fiecărui partener, etapele negocierii, obiectul de negociat, relaţiile conjuncturale;
d. nu este stabilită din timp, pentru a fi utilizată în negocieri, orientarea comercială a
întreprinderii, priorităţile pe care consiliul de administraţie le prefigurează, scopul activităţii de
cumpărare a resurselor în perioada care urmează; de exemplu, trebuie să se ştie din timp dacă
achiziţionarea acestor resurse va mai continua şi în viitor, sau dacă, urmarea unor mutaţii în
nomenclatorul de produse, nu se va trece, în parte, la achiziţionarea de noi tipuri de resurse, dacă,
în funcţie de conjunctura de pe piaţăşi de raportul cerere-ofertă, nu trebuie solicitate noi reduceri
de preţ sau alte avantaje comerciale;
e. nu se iau întotdeauna în considerare efectele pe care concurenţa le pune în evidenţă şi
care pot influenţa, uneori pe termen lung, eficienţa în cumpărare, profitul întreprinzătorului
cumpărător;
f. subsistemul care îndeplineşte funcţia de cumpărare nu are stabilit, totdeauna, un
concept clar de acţiune, metodele cele mai adecvate pentru a le opune partenerilor de tratative,
pentru a realiza relaţii comerciale de durată, cu un profit cât mai mare şi constant.
Toţi aceşti "factori", influenţa lor demonstrează clar că în relaţii de piaţă trebuie să
cunoşti, din timp şi în amănunt, nu numai pe partenerul de tratative, ci şi interesele propriei
întreprinderi; între aceste două coordonate, se stabileşte tactica şi strategia de urmat pentru a-ţi
asigura câştig de cauză; mai mult, concurenţa face posibilă apariţia în orice moment a unui
eventual nou partener, a unor eventuale condiţii noi de piaţă, de ofertă, care pot să schimbe
datele iniţiale ale problemei. Semnificativ este şi faptul că, în acţiunea lor, consumatorii de
resurse materiale se pot confrunta cu o serie de "acţiuni neloiale" determinate de furnizori
(vânzători), acţiuni contrare "regulilor" impuse de "Legea concurenţei". Asemenea acţiuni sunt
sancţionate drastic de tribunale corecţionale special înfiinţate, fiind considerate infracţiuni după
legislaţia adoptată în toate ţările cu economie de piaţă.
 Între "acţiunile" considerate "neloiale" care pot fi iniţiate de furnizori, în calitatea lor,
de vânzători de produse, amintim:
 refuzul de a vinde o marfă aflată în depozit sau magazin;
 practica de a servi doar anumiţi clienţi, "selectiv", şi de a-i refuza pe alţii;
 înţelegerea între vânzători (comercianţi, producători) pentru a limita sau
împiedica concurenţa;
 impunerea preţurilor de către producători comercianţilor, la mărfurile livrate
acestora;
 practicarea sistemului preţurilor "de atragere" a clientelei (de exemplu, prin
publicitate se anunţă că anumite mărfuri se vând la preţuri mici, iar în momentul
când cei atraşi vor săcumpere află că acele mărfuri fie că nu există, fie că sunt în
cantităţi mici, vânzându-li-se alte mărfuri, la alte preţuri);
 înşelarea cumpărătorului cu privire la preţul mărfii sau la conţinut. Pentru
prevenire, orice produs trebuie să aibă trecut pe ambalaj: valoarea totală a lotului,
preţul pe kg, elementele componente;
 vânzarea în pierdere (cu excepţia falimentelor sau închirierii magazinelor). Aceste
vânzări la preţuri mici nu afectează pe cumpărător, dar alterează condiţiile
concurenţei.
Acestea sunt numai câteva aspecte care recomandă concurenţa ca nefiind ceva arbitrar şi
că ea trebuie să fie realăşi corectă. De aceea, în ţări ca SUA, Germania, Anglia, Franţa etc.
existăprevederi legale, care împiedică realizarea de înţelegeri, de poziţii dominante care să
deterioreze funcţionarea liberă a pieţei şi a concurenţei. În general, este interzisă orice înţelegere
care urmăreşte golirea de conţinut a concurenţei prin practicarea de preţuri de monopol sau prin
păstrarea unui "secret de fabricaţie" care împiedică progresul tehnic general.

BIBLIOGRAFIE
1. Băşanu Gh., Pricop M., (2012), Managementul aprovizionării şi desfacerii, ediţia a –IV-a,
Editura Economică, Bucureşti.