Sunteți pe pagina 1din 55

UNIVERSITATEA LIBER INTERNAIONAL DIN MOLDOVA

FACULTATEA TIINE ECONOMICE


CATEDRA BA, REI, TURISM

BUZINCU NICOLAE

ASIGURAREA DEZVOLTRII DURABILE PRIN UTILIZAREA


METODELOR MANAGERIALE ANTICRIZ
TEZ DE LICEN
363.1 - BUSINESS I ADMINISTRARE

Autor:

_______________________
(semnatura)

Admis la susinere
ef catedr BA, REI, TURISM

Coordonator stiintific Romania,

BURLACU Natalia, dr. hab., prof.

Dr. Stiinte Economice: COSTEA Dumitru


____________________________

univ.

(semnatura)

__________________________

(semntura)
____ _________ 2014

Coordonator tiinific: Burlacu Natalia


Dr. hab., prof. univ
___________________________
(semnatura)

Chiinu 2014
1

CUPRINS

ABSTRACT...................................................................................................................................3
ANNOTATION..............................................................................................................................4
LISTA ABREVIERILOR..............................................................................................................5
LISTA TABELELOR....................................................................................................................6
LISTA FIGURILOR......................................................................................................................7
INTRODUCERE...........................................................................................................................8
CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND METODELE MANAGERIALE
ANTICRIZ................................................................................................................................10
1.1. Esena gestiunii anticriz n sistemul de management a companiei............................10
1.2. Analiza strategiilor de management anticriz pentru asigurarea dezvoltrii durabile
a companiei..............................................................................................................................14
CAPITOLUL II. PROIECT DE LICEN CU PRIVIRE LA IMPLEMENTAREA
METODELOR DE GESTIUNE ANTICRIZ PENTRU ASIGURAREA DEZVOLTRII
DURABILE..................................................................................................................................25
2.1. Metoda de managementul a proiectelor experiena internaional i naional......25
2.2. Implementarea metodei managementului proiectelor de ctre companiile romne la
elaborarea concepiei proiectului de gestiune contra crizei................................................32
CONCLUZII I RECOMANDRI...........................................................................................42
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................44
DECLARAIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONINUTULUI LUCRRII DE
LICEN.....................................................................................................................................46
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI/TEZEI DE
LICEN.....................................................................................................................................47
FIA DE EVALUARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICEN.........................................48
2

ABSTRACT
Buzinicu Nicolai, Asigurarea dezvoltrii durabile prin utilizarea metodelor
manageriale anticriz, Chiinu 2014
Lucrarea de mai jos este structurat n introducere, dou capitole, concluzii i
recomandri, bibliografie n numr de 36 surse, 6 tabele, o figur, cu un total de 45pagini.
Scopul lucrrii este axat pe elaborarea recomandrilor privind metodele managementului
anticriz n asigurarea dezvoltrii durabile a ntreprinderii.
Evidenierea scopului a determinat i formularea urmtoarelor sarcini ale tezei.
-

determinarea esenei gestiunii anticriz n sistemul de management,

analiza strategiilor aplicate n gestiunea anticriz pentru asigurarea dezvoltrii


durabile,

identificarea metodei de gestionare a proiectelor n romnia i compararea cu


experiena internaional,

utilizarea metodei managementului proiectelor de ctre companiile romne, la


elaborarea concepiei proiectului de gestiune contra crizei.

Soluionarea acestei probleme este posibil doar prin formarea unui sistem adecvat de
gestiune anticriz. ns formarea sistemului de gestiune anticriz nu poate fi perceput fr
elaborarea unui concept de gestiune anticriz, acceptat i recunoscut de ctre societate, a
formelor, metodelor i mecanismelor ce-i alctuiesc esena. Nu a trecut att de mult timp i nu a
fost acumulat att de mult experien, pentru a ridica acest concept la un nalt nivel de sintez
(generalizare). Evident c n acest moment sunt puini i profesionitii n domeniul gestiunii
anticriz. Multe probleme se soluioneaz n maniera conceptelor formate despre conducerea
ntreprinderii, adic de pe poziia managementului tradiional romnesc.
Cuvinte cheie: Criz, management, anticriz, restructurarea, schimbri, companie,
ntreprindere.

ANNOTATION

Buzinicu Nicolai, Ensuring sustainable development through the use of crisis


management methods, Chiinu 2014
The work below is structured in the introduction, two chapters , conclusions and
recommendations, bibliography of 36 sources , 6 tables , figure , with a total of 45pagini .
The purpose of this paper is focused on developing recommendations on crisis
management methods to ensure sustainable development of the company.
Highlighting determined purpose and wording of the thesis the following tasks .
- Determining the core management crisis management system ,
- Analysis of strategies applied in crisis management for sustainable development,
- Identification of the management of projects in Romania and comparison with
international experience
- Use project management method by Romanian companies in developing the project
design against crisis management .
Solving this problem is possible only through the formation of a proper system of crisis
management . But the formation of crisis management system can not be charged with
developing a crisis management concept , accepted and recognized by society , forms , methods
and mechanisms that make up the essence of them . It was not so long and was not gained so
much experience to build this concept to a high-level synthesis ( generalization ) . Obviously at
this point are few and crisis management professionals . Many problems are solved in the
manner made about enterprise management concepts , namely, Romanian traditional
management position .
Keywords: Crisis management, crisis , restructuring , change , company, firm .

LISTA ABREVIERILOR
SUA Statele Unite ale Americii

LISTA TABELELOR
Tabelul 1.1. Consecinele posibile dup apariia situaiei de criz n organizaie p. 6
Tabelul 1.2 Strategiile anticriz n regiile autonome p. 15
Tabelul 1.3. Influena schimbrilor mediului extern asupra strii ntreprinderii p. 16
Tabelul 1.4. Modelul de strategie american p. 21
Tabelul 1.5. Modelul de strategie japonez ... p. 21
Tabelul 2.1. Fazele ciclului de via al proiectului ..p. 28

LISTA FIGURILOR

Figura 2.1. Procesele structurrii proiectului .. p. 29

INTRODUCERE
Actualitatea i importana temei. Implementarea economiei de pia n Romnia nu a
putut s nu genereze o serie de noi probleme, una din cele mai importante fiind problema
managementului anticriz.
Criza face parte din viaa economic a societii. Ea reprezint un moment (o perioad)
de disfuncionalitate n activitatea economic, care necesit soluii viabile, menite s asigure o
schimbare sau o revitalizare a sistemelor i proceselor deteriorate.
Cauzele crizelor sunt complexe, iar rezolvarea lor ine de funcionalitatea managerial economic, de sistem i de proces. Dei crizele au fost analizate n mod riguros, nu se cunosc i,
mai ales, nu se pot prevedea n totalitate i n mod oportun toate cauzele care le genereaz, iar
uneori nici chiar cele eseniale. Nici o societate omeneasc, din cte se cunosc pn acum, nu s-a
dezvoltat i nu se dezvolt linear. Viaa economic a unei societi cunoate momente simetrice,
disimetrice i asimetrice, evoluii rapide i stagnri, progrese i regrese, situaii normale, dar i
anormaliti, crize.
Soluionarea acestei probleme este posibil doar prin formarea unui sistem adecvat de
gestiune anticriz. ns formarea sistemului de gestiune anticriz nu poate fi perceput fr
elaborarea unui concept de gestiune anticriz, acceptat i recunoscut de ctre societate, a
formelor, metodelor i mecanismelor ce-i alctuiesc esena. Nu a trecut att de mult timp i nu a
fost acumulat att de mult experien, pentru a ridica acest concept la un nalt nivel de sintez
(generalizare). Evident c n acest moment sunt puini i profesionitii n domeniul gestiunii
anticriz. Multe probleme se soluioneaz n maniera conceptelor formate despre conducerea
ntreprinderii, adic de pe poziia managementului tradiional romnesc.
Motivarea alegerii temei. n prezent orice aciune i eveniment are o influen mult mai
puternic dect n trecut. De aceea, mai ales acum, devine actual i crete importana gestiunii
anticriz.
Scopul lucrrii este axat pe elaborarea recomandrilor privind metodele managementului
anticriz n asigurarea dezvoltrii durabile a ntreprinderii.
Evidenierea scopului a determinat i formularea urmtoarelor sarcini ale tezei.
-

determinarea esenei gestiunii anticriz n sistemul de management,

analiza strategiilor aplicate n gestiunea anticriz pentru asigurarea dezvoltrii


durabile,

identificarea metodei de gestionare a proiectelor n romnia i compararea cu


experiena internaional,

utilizarea metodei managementului proiectelor de ctre companiile romne, la


elaborarea concepiei proiectului de gestiune contra crizei.

Metodologia cercetrii const n explicarea i oglindirea pe larg a metodologiei a cilor


i mijloacelor de soluionare existente, prin utilizarea metodelor i procedeelor de cercetare cum
ar fi analiza statistic a proceselor i fenomenelor, sinteza datelor i comparaia datelor. n cadrul
investigaiei de asemenea au fost aplicate i mbinate mai multe metode teoretice i practice, care
au permis sistematizarea eficiet a informaiei obinute.
Revizuirea literaturii de specialitate . Cercetrile se bazeaz pe munca i poziia
important a unor economiti de seam, precum: Anasoff I., Meskon M., Hammer, M. Champy,
J, Lutrin, C., Allen, K i alii.
Cercetrile n domeniul gestiunii anticriz sunt expuse n lucrrile unor economiti de
marc, ntre care pot fi menionai : Boscoianu M., Burdu E., Miles G., Frncu, M.,Hintea C.,
Punescu M., Coea M.
Structura tezei. Teza este structurat n introducere, dou capitole, concluzii i
recomandri, bibliografie.
n

capitolul

FUNDAMENTE

TEORETICE

PRIVIND

METODELE

MANAGERIALE ANTICRIZ este determinat esena gestiunii anticriz n sistemul de


management i sunt analizate strategiile aplicate n gestiunea anticriz.
n capitolul II PROIECT DE LICEN CU PRIVIRE LA IMPLEMENTAREA
METODELOR DE GESTIUNE ANTICRIZ PENTRU ASIGURAREA DEZVOLTRII
DURABILE este identificat metoda de gestionare a proiectelor n romnia care este
comparat cu experiena internaional, precum i se analizeaz metoda managementului
proiectelor utilizat de ctre companiile romne la elaborarea concepiei proiectului de gestiune
contra crizei.
n final sunt prezentate principalele concluzii i recomandri ale cercetrii efectuate.

10

CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND METODELE MANAGERIALE


ANTICRIZ
1.1. Esena gestiunii anticriz n sistemul de management a companiei
Managementul bine organizat poate diminua impactul crizei i restabili viabilitatea
organizaiei, poate fi efectuat rennoirea organizaiei cu meninerea proprietarilor i a conducerii
existente, sau restructurarea (comasarea, divizarea, fuziunea, separarea) organizaiei. n alte
condiii criza poate conduce la lichidarea complet a organizaiei sau la schimbarea
proprietarului i restructurarea procesului de funcionare a organizaiei. Trebuie ns s se aib n
vedere c n organizaie criza nu ntotdeauna se soldeaz cu consecine negative.
Analiza legislaiei n procesul insolvabilitii agenilor economici din cadrul administrrii
publice locale demonstreaz c, mecanismul de gestiune anticriz este destul de contradictoriu i
necesit a fi prelucrat [12, p.3].
n acest sens este foarte important stabilirea esenei gestiunii anticriz aplicat n
managementul administraiei publice [15, p. 21]. Mai muli specialiti, ce se ocup de
problemele gestiunii anticriz, susin c msurile anticriz trebuie ntreprinse atunci cnd
rezultatele financiare ale ntreprinderii devin nesatisfctoare, cnd apar simptome ale unei
situaii nefavorabile (vulnerabile) a activitii ntreprinderii. n aceste cazuri trebuie ntreprinse
msuri urgente. Nu este ntmpltoare statistica nembucurtoare a judecilor arbitrare privind
rezultatele conducerii externe. Puine ntreprinderi reuesc restabilirea capacitii de plat [17,
p.14]. Aceasta denot faptul c prea trziu se ntreprind msuri de soluionare a problemei. Se
consider c principalul simptom a pagubei economice a ntreprinderii o alctuiesc neplile
populaiei pentru servicii acordate, de aceea rolul principal n gestiunea anticriz trebuie s-i
aparin managementului financiar din departamentul respectiv al administraiei publice locale
[19, p.167]. Desigur c posibilitile managementului financiar sunt destul de vaste, dar
rezultatele financiare depind de totalurile activitii ntregii ntreprinderi. Managementul
financiar nu va putea rezolva problemele propuse fr rezolvarea celor care nu au legtur
direct cu finanele. Acestea sunt evidene calitative de conducere, planificarea
corespunztoare, asigurarea organizaiei cu cadre calificate .a. Cu alte cuvinte, pentru a
mbunti calitativ rezultatele financiare ale ntreprinderii, este necesar mbuntirea calitii
gestiunii manageriale generale. Dup prerea mai multor autori, care au publicaii referitoare la
aceast problematic, cel mai important lucru n gestiunea anticriz este asigurarea resurselor
necesare atunci cnd dificultile financiare nu vor avea un caracter permanent, stabil [20, p.
69]. Cu alte cuvinte, trebuie elaborat un oarecare mecanism de gestiune, care ar permite
nlturarea problemelor la cel mai nalt nivel de conducere al agentului economic, i aceasta,
11

pn ce ele nu vor cpta un caracter grav. Dintr-o astfel de abordare a gestiunii anticriz, poate
fi dedus scopul acesteia asigurarea unei poziii rigide pe pia i asigurarea stabilitii
financiare a companiei oricare ar fi metamorfozele economice, politice i sociale din ar.
Mai mult dect att, exist prerea conform creia gestiunea anticriz a activitii
ntreprinderii este elaborarea i realizarea de ctre conducerea ntreprinderii a unei politici
economice ce ar prentmpina insolvabilitatea subiectului economic, iar n cazul apariiei
acesteia ar nsntoi starea ntreprinderii [30, p.29]. Din aceasta, reiese scopul principal al
gestiunii anticriz - elaborarea mecanismului saltului economic al ntreprinderii la un nou nivel
de dezvoltare.
n Tabelul 1.1 sunt clasificate consecinele pozitive i negative ce apar ca rezultat al
intervenirii situaiei de criz n organizaie.
Tabelul 1.1. Consecinele posibile dup apariia situaiei de criz n organizaie [30, p. 35]
Pozitive
Atenuarea crizei

Negative
Intensificarea crizei

Asanarea financiar a organizaiei


(depirea situaiei de criz)

nceperea unei noi crize

Meninerea organizaiei ca persoan juridic

Lichidarea organizaiei (vnzarea patrimoniului


organizaiei)

Restructurarea (transformarea) organizaiei

Schimbarea proprietarilor

n economie, cnd sunt rspndite conflictele i majoritatea ntreprinderilor se afl ntr-o


stare de criz, adic practic sunt incapabile de a efectua pli, gestiunea anticriz se asociaz cu o
conducere arbitrar. De aceea metodele existente ale gestiunii anticriz sunt orientate spre
ndeplinirea deciziilor juridice, adic sunt nite metode de arbitraj. Astzi s-a acumulat o
experien a lucrului de arbitraj a conductorilor i a judectoriilor arbitrare, respectiv a fost
elaborat o metodologie a gestiunii de arbitraj.
Chiar dac, muli autori consider c principala cauz a insolvabilitii ntreprinderilor
este gestiunea neprofesional, lipsa unui management calitativ la ntreprindere, totui, ei susin
c scopul principal al gestiunii anticriz este restabilirea capacitii de plat a ntreprinderii sau

12

soluionarea problemelor financiare [11, p.58]. Altfel spus, setul de metode de gestiune anticriz
propus n etapa actual, este ndreptat spre restabilirea capacitii de plat a ntreprinderii.
Diversitatea metodelor, utilizate n schema propus, este destul de vast i poate fi
detaliat, extins i completat. De exemplu, se propune efectuarea analizei financiare a
ntreprinderii mai des, (efectuarea monitorizrii finanelor trimestrial), pentru a obine dinamica
indicatorilor, care ar permite influenarea operativ a situaiei n cazul nrutirii ei. De
asemenea se pot elabora mai multe planuri de nsntoire financiar, dintre care poate fi ales cel
mai optim pentru ntreprinderea n cauz.
n afar de aceasta, majoritatea autorilor consider, c acest lucru este destul de raional,
i c soluia ieirii ntreprinderii din starea de criz ar fi producerea mrfurilor concureniale,
deoarece ntreprinderile n cauz nu in piept concurenei n condiiile economiei de pia
[29;p.256]. De aceea la metodele tradiionale enumerate ale gestiunii anticriz se adaug i unele
de metode ca: analiza cererii i ofertei pe pia (analiza de marketing), apariia pe pia a unui
produs nou (managementul inovaiilor) [18,p.94]. ns deseori aceste metode sunt doar
declarative, deoarece pentru realizarea lor practic, majoritatea ntreprinderilor care deja se
confrunt cu dificultii financiare, nu dispun de resursele necesare.
Pe baza celor expuse pot fi definite principiile organizrii sistemei de gestiune anticriz
[18, p. 95]:
-

continuitatea pe parcursul ntregii activiti a ntreprinderii;

sistemicitatea adic, interdependena i succesivitatea tuturor msurilor anticriz;

elasticitatea, stabilitatea la diferite influene a mediului extern;

mobilizarea, adic reacia momentan a tuturor elementelor gestiunii anticriz la orice

schimbri n mediul intern i extern al organizaiei;


-

inovaia cauzele apariiei situaiei de criz sunt diferite pentru fiecare ntreprindere, de

aceea msurile de aplanare a crizelor pentru ntreprinderi sunt individuale i ele nu pot fi tipizate;
-

complexitatea principalul semn de criz este scderea volumului vnzrilor, reducerea

capacitii de plat a ntreprinderii i de aceea conducerile companiilor ncep de regul prin a


nsntoi finanele, uitnd, c rezultatul financiar este de fapt rezultatul ntregii activiti, iar
pentru nsntoirea finanelor trebuie luate msuri de nsntoire a ntregului organism al
ntreprinderii.
Astfel, gestiunea anticriz reprezint un sistem operativ de msuri de reformare a
ntregului sistem de conducere al ntreprinderii, cu luarea n seam a unor posibile riscuri
financiare sau de alt natur este o metod, necesar pentru supravieuirea economic n
condiiile de pia. [11, p.143]:

13

n acest sens, gestiunea anticriz este o parte component a managementului, ndreptat


spre conducere n vederea detectrii i evitrii vulnerabilitii organizaiei. Ea este structurat n
patru etape:
gestiunea organizaiei n perioada lipsei crizei,
detectarea crizei i gestiunea n perioada de pregtire pentru intrarea organizaiei n criz,
gestiunea organizaie n perioada de criz,
gestiunea ieirii ntreprinderii din criz.
Managementul ca un sistem de gestiune n condiiile de pia asigur orientarea
ntreprinderii spre satisfacerea necesitilor pieii, a cererilor consumatorilor, prin organizarea
acelor tipuri de producie care sunt cutate i sunt capabile s aduc ntreprinderii cel mai mare
profit, spre prevenirea sau lichidarea situaiilor de criz n business.
Managementul contemporan prezint o multitudine de posibile variante i nuane ale
deciziilor de conducere. Cile elaborate de o firm, chiar avnd o bun reputaie, pot fi inutile
sau chiar duntoare pentru alta. Varietatea cilor de management, nerepetarea combinaiilor
economice n situaii concrete, trebuie s fie utilizate ca baz a gestiunii anticriz.
Cerinele crescnde pentru gestiune sunt condiionate att de creterea mrimii
ntreprinderilor, ct i de creterea gradului de tehnologizare a acestora, inclusiv n condiii de
criz. Orice aciuni ntreprinse de conductorul unei ntreprinderi insolvabile se bazeaz pe
principiile generale ale managementului contemporan.
Trsturile caracteristice ale managementului contemporan [11, p. 145]:

refuzul de la raionalismul colilor clasice de management;


- este evident, c succesul oricrei companii depinde nu numai de organizarea raional
a produciei, reducerea cheltuielilor, dezvoltarea specializrii, ci n primul rnd de
utilizarea elasticitii i adaptrii la schimbrile permanente ale mediului exterior;

utilizarea n gestiune a teoriei sistemelor;

ntreprinderea poate fi considerat ca un sistem deschis, pentru care sunt caracteristice


urmtoarele nuane specifice:
- existena unui anumit numr de componente;
- legtura elementelor componente ale sistemului, reprezint o structur;
- influena diferitor componente ale sistemului, ca rezultat al interdependenei lor, i ntre
aceste componente i mediul nconjurtor;
- identificarea sistemului, ce ar permite delimitarea acestuia fa de alte sisteme precum i
diferenierea componentelor sale de alte fenomene, ce nu se includ n sistem,

14

- existena unui mediu nconjurtor, care nefiind o parte component a sistemului, poate s-l
influeneze activ,
- caracterul conceptual al sistemului, adic forma ce reflect scopul i importana elementelor
componente ale sistemului;

utilizarea tratrii situaionale n gestiune, la baza creia se afl ideea c ntreaga

organizare a ntreprinderii este rspunsul la cele mai multe influene exterioare;

recunoaterea responsabilitii sociale ale managementului faa de societate n general

precum i fa de membrii organizaiei.


Sistemul de opinii fa de gestiune, format la nceputul secolului XXI, uneori este numit
revoluia tihnit a gestionrii. Toate situaiile (condiiile) ei principale pot fi utilizate fr
strivirea sau distrugerea structurilor deja formate, sistemele i metodele de management,
completndu-le evolutiv, adaptndu-le la noile condiii. Aceasta se refer i la prezicerea
schimbrilor i gestiunea pe baza deciziilor flexibile, ceea ce permite i reacionarea la
imprevizibilitatea dezvoltrii viitoare [11, p. 146].
1.2. Analiza strategiilor de management anticriz pentru asigurarea dezvoltrii durabile a
companiei
Instabilitatea situaiei ntreprinderii industriale n condiiile de criz, accentueaz
necesitatea prelucrrii prognozelor de lung durat cu privire la dezvoltarea activitii i
elaborarea deciziilor de stabilizare a situaiei. Acest fapt conduce la apariia strategiilor anticriz
i a mecanismelor ce permit asigurarea echilibrului n organizaiile aflate n criz.
Atitudinea strategic n situaiile de criz. Situaiile de criz necesit o atitudine
strategic. n condiiile stresului organizaional, de la top-managementul ntreprinderii industriale
se cere o ingeniozitate i flexibilitate sporit n aplicarea diferitor strategii, care au drept scop
ieirea din criz a ntreprinderii. n aceast activitate este important determinarea tipului
strategiei ce urmeaz a fi aplicat n situaia concret a ntrptrindeii. De obicei se evideniaz
urmtoarele strategii etalon a businessului: de cretere, de stabilitate, de ieire. [28, p.44].
A.

Strategia de cretere:
de cretere concentrat (creterea vnzrilor produselor existente),
de cretere concentric (lrgirea segmentelor de pia),
de modificare a creterii (deservirea noilor consumatori).

B.
C.

Strategia de stabilitate:
15

pauza (ncetinirea intenionat a creterii vnzrilor),


de promovare prudent (promovarea programelor declanate n ateptarea succesului),
fr schimbri (nghearea situaiei, stoparea investiiilor perspective),
scderea veniturilor (ncetarea efecturii investiiilor n produs).
D.

Strategia de ieire:

minimalizarea cheltuielilor (fixarea nivelului minim a cheltuielilor de consum),

refuzul parial de la independena operaional (la resurse umane, deservire, finane),

vnzarea parial a activelor (cota n firm sau active fizice),

de faliment, de lichidare.
Pentru ntreprinderile aflate n criz, dar care sper la obinerea succesului n viitor, se
recomand aplicarea strategiei de cretere. Iar n cazul eecului pe plan strategic, orientarea
trebuie ndreptat spre aplicarea strategiei de ieire. n ceea ce privete strategia de stabilitate, ea
poate fi aplicat doar n etape scurte de funcionare a ntreprinderii n condiiile de criz i se
utilizeaz pentru acumularea resurselor prin aciuni concrete [28, p. 45].
Arta managerului general al ntreprinderii aflate n criz, const n determinarea
scopurilor, resurselor, mecanismelor, precum i prognozarea duratei de atingere a acestor
scopuri. Un astfel de mecanism poate fi planul strategic, care nu este ns de fiecare dat elaborat
pe o perioad ndelungat. O trstur caracteristic a planului strategic, este faptul c pentru
obinerea scopurilor propuse, n plan sunt indicate funciile fiecrei subdiviziuni n diferite
situaii. Cu alte cuvinte, fiecare subdiviziune trebuie s posede o formul proprie de
comportament, asupra creia trebuie s se acioneze n funcie de modificarea mediului (intern
i extern). Ca urmare, managerul general, n calitate de strateg, trebuie s elaboreze n continuu
formule de comportament a managerilor din nivelele inferioare (efi de direcii, secii), pentru
ca ntreprinderea efectiv s-i ating scopurile propuse.
Astfel se formeaz strategia anticriz, care reprezint un complex de programe speciale,
ce conine n afar de scopuri i resurse, forme i reguli de gestiune a subdiviziunilor n mediul
dinamic (formule de comportament n diferite situaii, algoritme de gestiune, decizii
programate).
n acest context i strategia anticriz trebuie s conin un asemenea ansamblu de formule
(abordri, mecanisme), de hotrri a managerilor luate n diferite situaii, care s permit
realizarea rapid a funciilor sale. O astfel de logic permite evidenierea strategiei firmei att pe
o durat mai mare ct i mai scurt de timp. Principalul avantaj a managementului strategic
este viteza de primire a deciziilor la nivelele inferioare de gestiune, evitndu-se verigile
16

superioare (excepie sunt procedurile coordonate de lung durat). Aceast proprietate a


strategiei este cea mai aplicat n managementul anticriz, deoarece n condiiile mediului
schimbtor, deciziile trebuie s ajung imediat la diferite nivele ierarhice.
Aceste momente permit abordarea managementului anticriz ntr-o mai mare msur n
cadrul managementului strategic i nu al managementului operativ (care corespunde mai mult
tehnologiilor de realizare a planurilor strategice).
Luarea deciziilor n managementul anticriz presupune necesitatea verificrii stricte a
aciunilor, i anume analiza aprofundat a strii dinamice a ntreprinderii. Acest fapt este
condiionat de sistemul schimbtor, care depinde de gradientele destul de mici la schimbarea
eforturilor de gestiune. Analiznd fenomenele de criz n activitatea ntreprinderii i pornind de
la faptul c ea este supus ciclicitii, graficul ciclului de via al organizaiei n etapa strii de
criz este flexibil.
Una din sarcinile cheie a managementului anticriz n ntreprinderile industriale este
meninerea echilibrului pentru satisfacerea intereselor investitorilor (acionarilor) i a lucrtorilor
(personalului). Condiia decisiv a pozitivrii situaiei de criz este gsirea motivelor i
resurselor pentru consolidarea aciunilor comune al acestor subieci adveri ai ntreprinderii [28,
p. 46].
Ct privete alegerea strategiei principale a managementului anticriz la ntreprinderea
industrial, atunci cea mai avantajoas este strategia de difereniere. ntreprinderea n stare
de criz are o mulime de fonduri excedentare, precum i colaboratori liberi, fapt care nu-i
permite ns ca n termen scurt s ating nivelul minim al costului la producia de baz, i s
devin lider n costuri mici. n acelai timp, existena surplusului de potenial, i poate permite
s ntreprind rapid msuri cu privire la modificarea calitilor de exploatare (de consum) a
produselor, n concordan cu preferinele diferitor grupe de consumatori, lrgindu-se astfel
considerabil vnzrile i implicit mrind profitul. Combinarea strategiilor sus-menionate (lider
n costuri mici i de difereniere), n managementul anticriz nu numai c nu va dubla efectul,
dar poate s duc i la reducerea creterii. De aceea, este preferabil s fie aleas o singur
strategie, n cazul nostru strategia de difereniere.
2. Esena i coninutul strategiei anticriz. n esen, strategia reprezint o categorie
multidimensional care descrie tehnologia de funcionare a organizaiei pentru obinerea,
atingerea anumitor scopuri. [16, p.55].
De obicei se evideniaz urmtoarele 4 grupe de reguli care contureaz strategia
organizaiei:
Grupa 1: reguli de evaluare a rezultatelor activitii (ele determin direcia de orientare
i formeaz planul);
17

Grupa 2: reguli referitoare la relaiile cu mediul extern (ele contureaz strategia de


pia, i anume: ce, cui i ct trebuie de livrat);
Grupa 3: reguli referitoare la relaiile i procedurile n interiorul organizaiei (concepia
organizaional);
Grupa 4: reguli de activitate zilnic (proceduri operative).
Elaborarea strategiei organizaiei se finiseaz cu stabilirea direciilor comune de
funcionare.
Pentru ca starea organizaiei s fie echilibrat, strategia poate s fie elaborat pe o
perioad ndelungat (5-7 ani) i s nu conin msuri reorganizatorice stricte.
Pentru organizaiile care se afl n criz, strategia se elaboreaz pe o perioad mai scurt
(1-3 ani) cu caracteristici destul de accentuate; ea conine o mulime de msuri reorganizatorice
i inovaii organizatorico-tehnologice.
O particularitate a strategiei anticriz este caracterul restrns al perioadei de aplicare i al
coninutului acesteia. Strategia este considerat a fi realizat, odat cu trecerea organizaiei la
funcionarea balansat i la starea stabil de lucru. De asemenea strategia anticriz poate fi
considerat drept mijloc de atingere a unui scop anumit, i anume depirea crizei. Scopurile
organizaiei, reprezint un ansamblu de rezultate dorite a funcionrii acesteia, care se reflect n
cifre, grafice, sau alte modaliti de oglindire a strii dinamice i statice ale acesteia.
Fiecare organizaie are un ansamblu de scopuri, care reflect scopurile societii
(macromediului), ale mediului de afaceri, ale acionarilor (inclusiv ale investitorilor), precum i
cele ale personalului angajat.
Ct privete top managementul, cu toate c el face parte din personalul angajat, scopurile
lui sunt specifice. Ele reprezint o balan, pe de o parte interesul fondatorilor, iar pe de alt parte
a personalului angajat, fiindc ambele grupe pot determina soarta directorului general, top
managerului, care in situaie de criz a ntreprinderii, este foarte nesigur.
Aa dar, putem spune c strategia anticriz reprezint un document de programe, care
conine denumirea scopurilor (finale i intermediare), resurse i metode de antrenare (personalul,
fonduri), tehnologia soluionrii sarcinilor cu privire la scoaterea ntreprinderii din criz
(structura organizaiei, formulele de comportament a personalului, reguli de activitate financiar
i de marketing).
Numai enumerarea acestor elemente organice a strategiei anticriz, denot complexitatea
acestei categorii economice. n aceast privin, putem s ne alturm prerii economistului
Galbraith J.K care susine c strategia este un concept abstract greu de sesizat. Elaborarea
strategiei, de obicei nu aduce firmei un beneficiu direct. Efectul poate fi sesizat doar dup
realizarea ei [15, p.21].
18

Strategiile anticriz a regiei autonome se difereniaz esenial de cele comune. Aceasta se


explic prin dinamica lor destul de nalt, antrenarea intens a resurselor i obinerea rezultatelor
sporite att pozitive, ct i negative.[3, p.58] Unele caracteristici de comparare a strategiilor
anticriz i a celor comune sunt artate n Tabelul 1.2
Tabelul 1.2 Strategiile anticriz n regiile autonome [3, p. 60]
Indici

Strategii
comune
Funcionarea balansat progresiv

anticriz
Ieirea rapid din starea instabil

Atenia
principal

Programelor de lung durat

Sectoarelor i etapelor de lucru pentru


nlturarea insuficienelor

Resurse

n general din surse externe

Din surse interne

Business

Mrirea produciei, orientarea spre


segmentele mari ale pieii

Diversificarea, crearea mai multor


produse pentru diferite segmente mici ale
pieii

Producie

Lrgirea produciei de mas, lider n


costuri mici

Diversificarea, mrirea calitii


produselor tradiionale, orientarea spre
marketingul produselor difereniate.

Scopuri

Una din funciile permanente a strategiei anticriz este evaluarea i prognozarea


posibilitii de a ajungere a ntreprinderii n stare de criz. Dac ntreprinderea funcioneaz
echilibrat, aceast sarcin poart un caracter prognozo-analitic, iar n etapa de criz caracterul
strategiei este de scurt durat.
De obicei, criza se produce att din cauze interne, ct i externe. Totui, pentru depistarea
la timp a crizei, n primul rnd trebuie efectuat evaluarea mediului extern i analizarea strii
probabile a acestuia pe termen scurt i pe termen lung. Metamorfozele mediului extern
influeneaz considerabil dinamica de reproducie a ntreprinderilor industriale, deoarece ele sunt
foarte dependente de cererea la produsele lor i de politica financiar la macronivel.
Abordarea general a prognozrii influenei parametrilor dinamici a mediului extern
asupra proceselor ntreprinderii, este artat schematic n tabelul 1.3.
Particularitatea mediului concurenial la macronivel, const n faptul c acesta poate iniia
procese de criz n toate fazele ciclului de via a ntreprinderii industriale, aceasta poate s se
petreac att cu firma n ntregime, ct i cu unele produse ale ei.
Strile de criz periodice de scurt durat, reprezint un fenomen permanent n
funcionarea ntreprinderii, mai ales n condiiile instabilitii mediului extern. Este mai grav
cnd aceste microcrize se integreaz n noua stare a microeconomiei i capt un caracter de
lung durat. Dac indicatorii activitii antreprenoriale a mediului extern deviaz lent, criza
19

profund n ntreprinderea industrial apare treptat. Acest fapt permite prognozarea din timp a
crizei, n fazele incipiente, precum i elaborarea unui complex de msuri cu privire la reducerea
pagubelor i scoaterea ntreprinderii din starea de criz [16, p. 68].
Tabelul 1.3. Influena schimbrilor mediului extern asupra strii ntreprinderii [3, p. 63]
Factorii
mediului
extern
Politici

Cercetri la
micronivel

Resurse de reinere
intern

Nestabilitatea aciunilor
guvernului, inegalitatea
msurilor luate de guvern
fa de diferite ramuri i
sfere; interdicii; orientare
unilateral a administraiilor
locale

Retragerea
investiiilor;
micorarea interesului
investitorilor fa de
ntreprinderile
prelucrtoare de
materie prim

Export, simplificarea
procesului de producere,
reducerea personalului,

Legislativi

Legislaie contradictorie,
neatenia ntreprinderii fa
de procesele stagnatorii n
ramura respectiv, limitarea
monopolurilor naturale

Majorarea preurilor la
produsele
monopolurilor,
scderea eficacitii
producii, scderea
cererii

Economisirea resurselor
materiale i energetice,
reducerea produciei
scientointensive

Tehnologici

Odat cu micorarea
bugetului se nregistreaz
scderea acestuia pentru
tiin i tehnologie

Scderea cererii la
produsele
scientointensive,
creterea preurilor la
utilaje moderne

Orientarea spre
produsele de import,
utilizarea tehnologiilor
internaionale

Sociali

Tradiiile naionale,
perceperea conservativ fa
de apariia inovaiilor,
dinamica sczut a creterii
culturii economice i
tehnologice.

Greutile
restructurrii, nsuirea
lent a noilor
tehnologii,
nemotivarea muncii

Instruirea intens a
personalului,
managementul calitii,
crearea grupelor de
implementare,
diferenierea n
salarizarea muncii

Mediul de
afaceri

Preuri mari la produsele


monopolurilor (energie,
materie prim, transport .a.),
nerespectarea contractelor de
ctre furnizori, nestabilitatea
consumatorilor

Creterea preurilor la
produse, scderea
volumului vnzrilor

Micorarea produciei,
limitarea resurselor,
micorarea cheltuielilor
de transport, crearea
reelei de dealeri,
participarea la ntlniri
(dezbateri) sindicale.

Procese la macronivel

Prognozarea survenirii crizei este un proces multilateral, care cu cteva abateri poate fi
redat n urmtoarea schem constructiv:
20

1.

stabilirea tuturor cauzelor care duc la apariia strii de criz la ntreprindere;

2.

determinarea factorilor care mpiedic apariia crizei;

3.

elaborarea metodelor de neutralizare a crizei i stimulare a proceselor anticriz.


Particularitatea mediului concurenial la macronivel, const n faptul c acesta poate iniia
procese de criz n toate fazele ciclului de via a ntreprinderii industriale, el putnd s se
petreac att cu firma n ntregime, ct i cu unele produse ale ei.
Strile de criz periodice de scurt durat, reprezint un fenomen permanent n
funcionarea ntreprinderii, mai ales n condiiile instabilitii mediului extern. Este mai grav
cnd aceste microcrize se integreaz n noua stare a microeconomiei i capt un caracter de
lung durat. Dac indicatorii activitii antreprenoriale a mediului extern deviaz lent, criza
profund n ntreprinderea industrial apare treptat. Acest fapt permite prognozarea din timp a
crizei, n fazele incipiente, precum i elaborarea unui complex de msuri cu privire la reducerea
pagubelor i scoaterea ntreprinderii din starea de criz.
Prognozarea survenirii crizei este un proces multilateral, care cu cteva abateri poate fi
redat n urmtoarea schem constructiv:

1.

stabilirea tuturor cauzelor care duc la apariia strii de criz la ntreprindere;

2.

determinarea factorilor care mpiedic apariia crizei;


3.

elaborarea metodelor de neutralizare a crizei i stimulare a proceselor anticriz


(factorilor).

n general, procesul de depistare timpurie a crizei include urmtoarele aciuni:


A.

Mediul extern. Include analiza dinamicii mediului extern, din punct de vedere al
influenei lui asupra organizaiei. Analiza dinamicii mediului extern poate cuprinde urmtoarele
elemente [3, p. 65]:

Dinamica negativ a macromediului (politic, economic, social, tehnologic);

Dinamica negativ a mediului de afaceri (consumatori, furnizori, infrastructura,


concurenii tradiionali, concurenii poteniali, produse substituibile, autoritile locale
i regionale, etc.);

Dinamica pozitiv a macromediului;

Dinamica pozitiv a mediului de afaceri;

Calitatea integrat a mediului extern, din punct de vedere al impulsionrii i


neutralizrii crizei n organizaie.

21

B. Mediul intern. Conine analiza reaciei ntreprinderii industriale la procesele dinamice a


mediului ei extern i elaborarea mecanismelor de utilizare a factorilor pozitivi i de rezistena
(reinerea influenei distrugtoare) contra factorilor negativi ai mediului extern. Aceast parte a
planului strategic a ntreprinderii industriale conine urmtoarele dou elemente de baz:

Prognozarea evoluiei strii de criz n ntreprindere;

Complexul de msuri (mecanisme i stimuli) pentru depirea crizei.


Cele mai costisitoare, dar i cele mai eficiente elemente ale strategiei anticriz aplicate n
ntreprinderea industrial, sunt mecanismele de depire a crizei n condiiile instabilitii
mediului extern. Ele reprezint un complex de formule de comportament ale managerilor din
diferite nivele ierarhice de gestiune, n situaii concrete, orientate spre ieirea din criz.
Realizarea strategiei anticriz n ntreprinderea industrial, presupune i regularitatea
asigurrii cu resurse, care este destul de greu de nfptuit n condiiile mediului extern instabil.
Chiar i n asemenea condiii i aceste situaii pot fi soluionate sistematic.
Modele de strategii anticriz. n managementul anticriz un rol special l capt
componenta strategic. Esena ei const n elaborarea sistematic a regulilor, deciziilor
programate, formulelor de aciuni, pentru gestiunea intern n diferite situaii ale mediului
schimbtor. Ea este determinat de faptul c n ntreprinderile industriale cu o structur intern
complicat, managerii superiori nu reuesc s controleze modificrile situaiilor n toate
subdiviziunile ntreprinderii i s elaboreze operativ soluii corespunztoare. Acest lucru este i
mai actual n perioada de criz a organizaiei, cnd reacia la schimbrile situaiilor trebuie s fie
imediat. Astfel de condiii de lucru, necesit existena unui ansamblu de formule manageriale
care s fie aplicate dup primirea deciziilor n condiiile schimbtoare.
n concepia noastr, strategia reprezint un complex integral de componente
interdependente [3, p. 66]:
1.

prognoza, sau fotografii virtuale ale situaiei interne posibile ale organizaiei, pe o
anumit perioad;

2.

modelul iniial al organizaiei (n cteva variante n dependen de dialectica mediului de


afaceri);

3.

dinamica mijloacelor ntreprinse pentru atingerea situaiei preconizate a organizaiei


(cteva variante de desfurare a evenimentului);
Obligatoriu pentru strategie este atingerea ctorva parametri cheie de dezvoltare a
organizaiei, printre care se enumr: bilanul de pli pozitiv, contul de venituri i cheltuieli,
majorarea volumului vnzrilor, mrirea continu a produciei.
22

Strategia anticriz presupune un complex de msuri care trebuie ntreprins n condiii de


risc, adic realizarea risc-managementului. Risc-managementul reprezint un sistem de
gestiune a riscurilor i a relaiilor (n primul rnd, al finanelor) economice, care apar n procesul
acestei gestiuni, i include strategia i tactica aciunilor de gestiune. Sunt evideniate urmtoarele
funcii a risc-managementului:

funciile obiectului de gestiune, la care se refer msurile luate pentru reducerea


riscului;

investiii riscante de capital;

micorarea mrimii riscului;

procesul asigurrii contra riscurilor;

funciile subiectului de gestiune, n cadrul crora se include prognozarea, organizarea,


coordonarea, reglarea, stimularea i controlul.

n general, soluionarea optim a problemelor care apar n managementul anticriz,


presupune utilizarea sistematic a metodelor prognozo-analitice, cu aplicarea frecvent a
instrumentelor economico-matematice, a tehnicii de calcul, a activitii active a experilor,
analitilor i a celor care elaboreaz diferite sisteme.
Una din cele mai efective forme de aprovizionare a managementului anticriz, este
modelarea strategiilor anticriz.
Dat fiind faptul c fiecare organizaie are un coninut unic, pentru elaborarea unei
strategii anticriz adecvate, este necesar ca mai nti s se determine tipul organizaiei din punct
de vedere al predispunerii la realizarea uneia sau alteia dintre strategii. n acest context este
indicat s se ia ca baz unul din cele dou modele, practic diametral opuse modelul american
sau cel japonez, dup care se poate construi propriul model de strategie anticriz n organizaie
[10, p.67]. Trebuie menionat ns faptul c n practic, modelele intermediare (hibride) ale
strategiei anticriz sunt mai puin efective.
Aplicarea acestei tipologii, este important deoarece timpul necesar pentru elaborarea
unei strategii anticriz este limitat. Strategiile americane i japoneze sunt prezentate n tabelele
1.4 i 1.5.
Tabelul 1.4. Modelul de strategie american [10, p. 69]
Modelul american
Structura:
Alegerea planului optimal.
Rolul hotrtor al top managerilor la primirea deciziilor.
Continuitatea msurilor la realizarea planului.
Rezultat:
Rapiditatea primirii deciziilor.
23

Opunerea executorilor la realizarea planului.


Perioada ndelungat de realizare a planului.
Majorarea termenilor de realizare.

Strategiile ntreprinderilor americane se bazeaz:


- pe abordarea difereniat n evaluarea caracteristicilor produselor fabricate, care trebuie s se
diferenieze de produsele analogice a altor ntreprinderi;
- pe satisfacerea consumatorilor concrei, care fac parte dintr-o anumit categorie de utilizatori;
- pe asigurarea unui cost de producie redus la articolele fabricate;
Tabelul 1.5. Modelul de strategie japonez [10, p. 70]
Modelul japonez
Structura:
Elaborarea planului, acceptabil pentru executare.
Asigurarea realizrii practice a planului.
Optimizarea aciunilor executorilor la realizarea planului.
Msuri paralele la realizarea planului.
Rezultat:
Perioad ndelungat de primire a deciziilor.
Participarea executorilor n elaborarea planului.
Ciclu scurt de realizare a planului.
Suportul activ al executorilor la realizarea planului.
Strategiile ntreprinderilor japoneze se bazeaz:
- pe atingerea a cel puin dou scopuri: obinerea venitului i crearea unei asocieri a
colaboratorilor ntreprinderii;
- pe dezvoltarea intelectului tehnic naional prin concentrarea elementelor inovative a produciei
n Japonia i exportarea liniilor nvechite de producie.[10, p.73]
Ct privete managementul ntreprinderilor industriale din Romnia, atunci cel mai
preferabil ar fi modelul japonez al strategiei anticriz, din urmtoarele cauze:
1.

datorit deficitului mare de resurse din Romnia, este imposibil de ntocmit un plan
optim de scoatere a ntreprinderii din starea de criz (planul strategic poate fi doar unul de
compromis, acceptabil dup resursele existente);

2.

datorit unei structuri diversificate i complicate a ntreprinderii industriale, este destul de


greu de efectuat gestionarea centralizat, deoarece n momentul crizei este necesar
operativitatea aciunilor (n aceste condiii, diversificarea deciziilor aduce mai multe rezultate
att n viteza de primire a lor, ct i n calitatea controlului de realizare);

24

3.

n condiiile de criz, ntreprinderea industrial dispune de foarte puin timp pentru


elaborarea i realizarea strategiei anticriz (unica posibilitate este efectuarea planificrii n reea,
care se bazeaz pe principiul realizrii msurilor paralele a strategiei anticriz).
n condiii de instabilitate, managementul firmei industriale, trebuie s determine mai
nti strategia care s corespund cu producia asimilat anterior ca o metod mai puin
costisitoare pentru ameliorarea indicilor economici.
Mai muli autori consider c staionarea liniilor de producie, lipsa lor de receptivitate la
inovaii, meninerea ierarhiei n structurile funcionale care nu se mai ncadreaz n economia
administrativ, etc., constituie principala frn a activitii eficiente a ntreprinderii n condiiile
de pia.
Una din particularitile ntreprinderii care se afl n criz este stricta limitare a
resurselor. n astfel de condiii, este convenabil s fie aleas pentru realizare, strategia
inovaional, prin utilizarea schemei urmtoare.
n baza deciziilor primite despre produsele asimilate i inovaii, conducerea ntreprinderii
completeaz capitolul resurse al modelului ales de strategie anticriz.
Pentru aceasta se elaboreaz cteva tipuri de business-strategii, n baza crora i se
elaboreaz modelul general al strategiei anticriz i planul de perspectiv cu privire la ieirea
organizaiei din criz.
Scoaterea ntreprinderii din starea de criz (profilactica crizei), necesit o abordare
strategic la gestiunea anticriz. Documentul dup care trebuie s se conduc antreprenorul,
trebuie sa fie planul strategic adus la cunotin fiecrei subdiviziuni [10, p. 75].
Principala caracteristic a documentului (programei, planului, etc.) strategic de anticriz,
este existena n coninut a directivelor concrete, formulelor specifice pentru managerii de
diferite nivele - elaborate n mai multe variante, n dependen de caracteristicile mediului intern
i extern.
La gestiunea anticriz a unei ntreprinderi publice de mari proporii, cel mai preferabil tip
de strategie care este mai puin costisitor l reprezint strategia de difereniere, ce const n
modificarea parametrilor de exploatare a produciei tradiionale conform cerinelor (preferinelor
consumatorilor).
n concluzii putem meniona c strategia anticriz a ntreprinderii are un caracter original,
deoarece n ea este indicat un sistem de scopuri individuale, diferite fa de celelalte strategii.
Una din funciile permanente a managementului strategic este prognozarea i evaluarea
sistematic a factorilor de criz, precum i elaborarea mecanismelor de neutralizare a lor [10, p.
76].

25

CAPITOLUL II. PROIECT DE LICEN CU PRIVIRE LA IMPLEMENTAREA


METODELOR DE GESTIUNE ANTICRIZ PENTRU ASIGURAREA DEZVOLTRII
DURABILE
2.1. Metoda de managementul a proiectelor experiena internaional i naional
n momentul de fa n Romnia este acceptat o ideologie a gestionrii de program,
adic procesul de formare a unor complexe ntregi de programe. n acelai timp, anumite
problemele care apar n procesul elaborrii programei, rmn nc deschise. Aceasta este legat
de dificultatea prognozrii dezvoltrii economiei. n general este stabilit i mecanismul
organizaional al gestionrii programelor. Din acest punct de vedere, mai folosit i solicitat n
condiiile economiei de pia este metodologia i tehnica managementului proiectelor. Metodele
managementului proiectelor pot i trebuie s fie o surs efectiv de realizare a reformelor att la
nivel statal i regional, ct i la nivelul unui element mediu al gestionrii.
Gestionarea corporativ a Romniei se bazeaz tot mai des pe principiile metodei
managementului proiectelor. Gestionarea contra crizelor este o parte component a gestionrii
corporative, de aceea i n organizarea lui este necesar s se urmeze principiile managementului
proiectelor.
n afar de ideologia gestionrii programate, trecerea la metodele managementului
proiectelor trebuie completat cu [10, p. 70]:

Lichidarea sistemului de planificare-distribuie, bazat pe administrarea nereglementat


(benevol sau forat) i formarea sistemului de drept de reglementare;

Trecerea la relaiile de pia;

Efectuarea privatizrii proprietii statului;

Anularea monopolului de stat n domeniul comerului exterior;

Formarea pieei proiectelor investiionale, imobilelor, a hrtiilor de valoare, etc.;

Procesul descentralizrii gestiunii i transmiterea anumitor funcii pe locuri;

Crearea companiilor investiionale, a firmelor de engineering i consulting, ce vor


propune servicii n domeniul economic, de susinere informaional i gestionar a
realizrii proiectelor;

Determinarea schimbrilor n psihologia conductorilor;

Dezvoltarea tehnologiilor computerizate i comunicaiilor;

Atragerea activ la realizarea proiectelor a investitorilor strini care deja utilizeaz


metodele de gestionare a proiectelor;
26

Crearea unor noi structuri, care i construiesc activitatea pe baza proiectelor.


Experiena Japoniei, SUA, Coreei i a altor ri dezvoltate denot faptul c gestiunea

proiectelor este un mijloc de a iei din criza economic i o metod de rezolvare a problemelor
majore tiinifice, de producie i sociale. Aceast metod este o modalitate de conducere n
condiiile de tranziie a sistemelor n dezvoltare, n condiiile de instabilitate i de cretere
necontrolat a preurilor i a deficitului de resurse, a refuzului statului de conducere nemijlocit a
activitii economice de producie a ntreprinderii, n condiiile apariiei proprietarilor de
investiii i a proiectelor, a sistemului fiscal instabil .a.
Gestiunea proiectelor este o disciplin sintetic, ce cumuleaz att cunotine speciale
ct i profesionale. Cunotinele speciale reflect specificul acelui domeniu de activitate, la care
se refer proiectele (de construcie, inovaionale, ecologice, organizaionale .a.) Gestiunea
proiectelor a devenit disciplin de sinestttoare datorit cunotinelor primite ca rezultat al
studierii legitilor generale, a existenei acestora n proiectele din toate domeniile de activitate,
precum i a folosirii eficiente a metodelor i mijloacelor utilizate n cele mai diferite proiecte.
Metodele de gestiune a proiectelor permit [10, p. 71]:

determinarea scopului proiectului i de a-i pune bazele;

evidenierea structurii proiectului (subscopuri, etapele principale de lucru care trebuie


ndeplinite);

determinarea volumului necesar i a sursei de finanare;

selectarea executanilor n particular prin proceduri de licitaie i concurs;

pregtirea i ncheierea de contracte;

determinarea termenilor de realizare a proiectului, ntocmirea graficului ndeplinirii lui,


calcularea necesarului de resurse;

calcularea devizului i bugetului proiectului;

planificarea i evaluarea riscurilor;

asigurarea controlului asupra ndeplinirii proiectului i multe altele.


Cea mai deplin definiie a managementului proiectelor este dat de Institutul de

management a proiectelor SUA. Conform acesteia:


Managementul proiectelor este arta conducerii i coordonrii resurselor umane i
materiale pe parcursul ciclului de via a proiectului prin aplicarea metodelor i tehnicilor de
conducere moderne pentru obinerea, n cadrul proiectului, a anumitor rezultate n ceia ce
27

privete coninutul i volumul lucrrilor, costurile, timpul, calitatea i satisfacerea persoanelor


implicate n proiect [35, p. 90].
Metoda managementului proiectelor se bazeaz pe o tratare procesual a activitii
ntreprinderii. Procesele de conducere a proiectelor pot fi divizate n 5 grupe, a cte unul sau mai
multe procese fiecare:
1. Procese de iniiere identificarea (nelegerea) necesitii nceperii proiectului sau fazei
i alocrii resurselor pentru realizarea lor.
2. Procese de planificare elaborarea i meninerea n starea de lucru a schemei de atingere
a scopurilor, datorit crora a fost organizat proiectul.
3. Procese de executare coordonarea resurselor umane i a altor resurse pentru realizarea
planului.
4. Procese de control verificarea atingerii obiectivelor propuse prin urmrirea i msurarea
rezultatelor i efectuarea aciunilor de corectare n caz de necesitate.
5. Procese de ncheiere formalizarea acceptrii rezultatelor i ncheierea proiectului dat
sau a fazei.
Grupele de procese se unesc prin rezultatele produse: rezultatele unui proces sunt intrrile
pentru urmtorul proces. De asemenea, grupele de procese ale managementului proiectelor nu
constituie evenimente discrete i omogene, acestea sunt lucrri ce se intersecteaz i se manifest
cu diferite grade de intensitate n cadrul fiecrei faze a proiectelor. Interaciunea grupelor de
procese intersecteaz fazele n aa fel, nct sfritul unei faze, ofer date de intrare pentru
iniierea celei ce urmeaz. De exemplu, ncheierea fazei de proiectare necesit primirea de ctre
client a documentelor de proiectare. n acelai timp, aceste documente de proiectare servesc
drept descriere a produsului pentru faza de executare.
Repetarea proceselor de iniiere la nceputul fiecrei faze ajut la focalizarea proiectului
asupra necesitilor specificate, pentru satisfacerea crora el a fost conceput. Managementul
proiectelor cuprinde toate aspectele activitii organizaiei i include un numr mare de diferite
subsisteme de conducere . Subsistemele de conducere a proiectelor se formeaz n dependen de
domenii i elemente de conducere, relativ independente n cadrul proiectului. Acestea pot fi:
duratele, resursele de for de munc, cheltuielile, achiziionrile i livrrile, informaia i
comunicarea, riscurile proiectului .a.m.d. Subsistemele enumerate sunt practic comune pentru
toate proiectele. Subsistemele de conducere a proiectelor sunt orientate de conducerea unui
anumit domeniu. De aceia, n dependen de principalele domenii, managementul proiectelor se
mparte n urmtoarele subsisteme [5, p. 94]:

28

Managementul concepiei;

Managementul volumelor de lucru;

Managementul timpului (duratelor);

Managementul costului;

Managementul achiziiilor i livrrilor;

Managementul calitii;

Managementul resurselor umane;

Managementul riscurilor;

Managementul rezervelor;

Managementul integrrii;

Managementul informaiei i comunicrii.


Indiferent cum ar fi concepia proiectelor, fr realizarea lor, ea nu valoreaz nimic. Este

important rezultatul realizrii proiectului i activitatea pentru ndeplinirea lui. Fiecare proiect,
indiferent de gradul de dificultate sau volumul lucrrilor necesare pentru efectuarea lui, trece pe
parcursul derulrii lui prin anumite stri (etape): de la starea n care proiectul nc nu este,
pn la starea n care proiectul deja nu mai este. Pentru oamenii de afaceri nceputul
proiectului e legat de realizarea i nceperea investirii mijloacelor bneti n executarea lui.
Finalizarea proiectului poate fi marcat prin:

Introducerea obiectelor n exploatare i utilizarea rezultatelor proiectului;

Transferarea personalului, implicat n proiect, la alt post;

ncetarea finanrii proiectului;

Obinerea rezultatelor propuse pentru proiect;

Introducerea n proiect a unor modificri considerabile, neprevzute de concepia


iniial (modernizarea);

Scoaterea din exploatare a obiectelor proiectului.

nceperea lucrrilor asupra proiectului, la fel ca i ncheierea lor, se reglementeaz oficial.


Strile, prin care trece proiectul, sunt numite faze sau etape ale proiectului, iar intervalul de timp
ntre momentul apariiei proiectului i momentul lichidrii lui, se numete ciclul de via al
proiectului [5, p. 95].
n Tabelul 2.1 sunt prezentate fazele ciclului de via al proiectului.

29

Tabelul 2.1. Fazele ciclului de via al proiectului[25;p.73]

Faza preinvestiional
- Analiza posibilitilor
investiionale;
- ATE preventiv;
- ATE;
- Raport cu privire la
posibilitile investiionale;
- Organizarea finanrii.

Ciclul de via al proiectului


Faza investiional
Negocierile i ncheierea
contractelor;
Proiectarea;
Construirea;
Marketing;
Instruirea.

Faza de exploatare
Recepionarea i lansarea;
Schimbul utilajului;
Extinderea, inovarea;
nchiderea proiectului.

Structurarea proiectului. Pentru a conduce un proiect, el trebuie divizat n subsisteme


sau componente ierarhice. n termenii managementului proiectelor, structura proiectului const
dintr-un arbore de componente orientate spre produs, prezentate prin utilaje, lucrri, servicii i
informaia obinut n urma proiectului.
Structura proiectului este organizarea legturilor i relaiilor dintre elementele ei. Ea
este destinat specificrii produsului, care trebuie elaborat i confecionat, i care leag
elementele activitii care urmeaz a fi efectuate, att ntre ele, ct i al acestora cu scopul final al
proiectului.
Procesul structurrii proiectului poate fi prezentat n urmtoarea form de consecutivitate
de activiti (Figura 2.1.):

30

Determinarea obiectivelor proiectului

Stabilire nivel de detaliere

Stabilirea structurii
Studierea
proiectului
structurii organizatorice
Analizarea structurii
Analizarea
produciei
sistemului de con

Unirea schemei divizrii proiectului (de la subproiecte pn la setur

Pregtirea planului centralizator Pregtirea


al proiectului
matricei
Elaborarea
(mrit)
distribuirii
sistemului
sarcinilor
divizrii, n acord

Pregtirea grafului-reea
Lansarea
detaliat
sistemului
i a planului
ordin-nsrcinri,
utilizrii resurselor
n acord cu
Stabilirea
planul de
sistemului
conturi a

Figura 2.1. Procesele structurrii proiectului [25,p.55]


Etapele planificrii i mprirea proiectului:

31

1. Determinarea obiectivelor proiectului trebuie determinate deplin i concret caracterul,


scopurile i coninutul proiectului, precum i produsele finale ale proiectului, cu
caracteristicile sale exacte. n situaia dat este util ierarhizarea scopurilor, care arat lanul
complet al rezultatelor finale i/sau mijloacelor de obinere.
2. Nivelul de detaliere este necesar concretizarea diferitelor nivele de detaliere a
planurilor i numrul de nivele a elementelor din structura proiectului.
3. Structura proiectului - este necesar pregtirea schemei ciclului de via al proiectului.
4. Structura organizaional schema organizaional a proiectului trebuie s cuprind toate
grupele de persoane i persoanele separate, care vor lucra n proiect, inclusiv persoanele din
mediul extern cointeresate n proiect.
5. Structura produsului este schema de divizare n subsisteme sau componente, inclusiv
mainile i utilajele, programele i informaia, serviciile i amplasarea geografic, dac este
important.
6. Planul de conturi contabile al organizaiei sistemul de coduri, aplicate la structurarea
proiectului, trebuie ntocmit pe baza planului de conturi contabile existent n organizaie.
7. Structura de divizare a proiectului cele patru puncte enumerate mai sus (3-6), sunt
legate ntr-o structur unic a proiectului.
8. Planul general al proiectului poate fi detaliat n continuare n procesul cutrii drumului
critic. Pe parcursul realizrii proiectului planul poate fi utilizat n rapoartele destinate
conductorilor.
9. Matricea repartizrii responsabilitilor n urma analizei legturilor reciproce ntre
elementele structurii proiectului i organizaiei se construiete matricea, unde elementele
structurii proiectului devin linii, iar elementele schemei de organizare a companiei coloane
(sau invers). n celulele matricei nivelele de responsabilitatea a persoanelor implicate sunt
marcate cu ajutorul unor nsemnri convenionale sau coduri.
10. Planul de lucru de conturi contabile n caz de necesitate trebuie de elaborat sistemul de
subconturi.
11. Graful-reea de lucru realizarea primelor 10 pai permite elaborarea unui graf-reea
detaliat, care include aprecierile de timp i resurse pentru fiecare activitate.
12. Sistemul de ordin-nsrcinri reiese din structura preliminar i matrice (p.9). n aceast
etap sarcinile trebuie s fie concrete n timp i resurse.
13. Sistemul de rapoarte i control este un ansamblu de indicatori de control i valorile lor
critice, care ofer posibilitatea determinrii corectitudinii orientrii alese n realizarea
proiectului i efecturii modificrilor n proiect la momentul potrivit, n cazul n care
rezultatele obinute nu corespund cu valorile critice [25, p. 60].
32

2.2. Implementarea metodei managementului proiectelor de ctre companiile romne la


elaborarea concepiei proiectului de gestiune contra crizei
La ndeplinirea programului ntreprinderii autohtone contra criz este necesar s se
acioneze conform unui plan stabilit i gndit n prealabil, care se bazeaz pe cercetri tiinificoteoretice i studii practice aplicative din domeniul managementului, marketingului, gestiunii
personalului, managementului financiar. Pe baza performanelor existente, este trebuie sa se
elaboreze un plan propriu de gestionare a ntreprinderii aflate n situaie de criz sau n
apropierea ei, realizarea cruia permindu-i soluionarea problemelor interne ale ntreprinderii,
nfruntarea eficient a factorilor externi nefavorabili i utilizarea cu maxim eficien a
posibilitilor oferite te de macromediul ntreprinderii [3,p.289].
Misiunea, obiectivele i alternativele strategice n gestiunea contra criz. n etapa
iniial trebuie s se determine corect strategia ntreprinderii, care i poate permite s concureze
eficient i s supravieuiasc pe pia. Acesta este posibil doar dup o investigare managerial
minuioas a ntreprinderii i alctuirea analizei SWOT (analiza prilor slabe i puternice, a
riscurilor i posibilitilor). n continuare, trebuie elaborat un instrumentar eficient pentru
realizarea strategiei, incluznd n el setul de baz de forme i mijloace orientate n direciile
fundamentale ale activitii ntreprinderii, cu concentrarea eforturilor asupra uneia sau mai
multor din ele, n funcie de situaia concret.
Fiecare ntreprindere din romnia se afl n condiiile de continu schimbare a factorilor
mediului intern i extern. Luarea deciziilor de astuparea golurilor, (cnd conducerea
ntreprinderii soluioneaz doar afacerile curente i problemele deja aprute), transfernd
puinele resurse n zonele, unde, vorbind la figurat, deja e incendiu, este ineficient i nefast
pentru compania care o gestioneaz. n majoritatea situaiilor, cauza principal a strii grave a
ntreprinderilor productoare autohtone este ignoran managerial i capacitatea redus de a
gndi strategic i de a planifica.
Iniial, este necesar cercetarea macro i micromediului ntreprinderii i evidenierea
riscurilor externe care pot influena posibilele modificri ale acestuia (statutul de concurent).
n urma depistrii factorilor ce determin mediul ntreprinderii i a stabilirii locului acesteia
pe pia n situaia iniial, urmeaz s se analizeze influena acestor factori asupra activitii
sale. Astfel, unii factori pot influena puternic, iar alii ntr-o msur mai mic activitatea
ntreprinderii, sau altfel spus, exist riscuri i posibiliti la nivelul mediului firmei.
Elaborarea misiunii i a obiectivelor firmei reprezint etape principale la alegerea
strategiei unei ntreprinderi. Alegerea misiunii este prima etap n luarea deciziei, n cadrul

33

misiunii stabilindu-se toate deciziile manageriale

viitoare, de care vor depinde soarta

ntreprinderii. Managerul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:


a)

n condiiile alegerii uneia sau alteia dintre misiuni, va putea atinge nivelul
concurenial al firmei pe pia?

b)

Care este misiunea ntreprinderii ce ar corespunde anumitor condiii


macroeconomice?

c)

Pe ct timp sunt asigurate independena i securitatea ntreprinderii n cazul


strategiei de lung durat?

d)

Care este dimensiunea misiunii alese de ctre ntreprindere care s permit


acesteia s realizeze diversificarea afacerii n condiii deosebite?
Aceste ntrebri dificile trebuie s fie permanent n atenia managerului care gestioneaz

ntreprinderea n condiiile crizei economice, sau n cazul pericolului apariiei acesteia. n situaia
n care el nu va putea s gseasc soluii argumentate, cu siguran, ntreprinderea poate deveni
insolvabil [3, p. 290].
Direciile strategice elaborate n cadrului primei misiuni determin toate principiile de
baz ale funcionrii ntreprinderii, incluznd tipul activitii, resursele utilizate, potenialul
strategic al acestia, etc. Efectuarea modificrilor n funcionarea ntreprinderii nseamn
schimbarea profilului acesteia, adic majorarea riscului apariiei unor consecine specifice. De
aceea, perioada de continuitate a existenei ntreprinderii n cadrul primei misiuni este perioada
de continuitate a existenei neafectate de criz, caracterizat de privilegiul concurenial format i
care o va susine. Cu toate acestea, unii manageri niciodat nu in cont de alegerea i formularea
misiunii ntreprinderii lor. Deseori, acetia nu i imagineaz ce nseamn i la ce se folosete.
Uneori, misiunea reprezint scopul obinerii profitului. Dar, se tie c, alegerea profitului n
calitatea de misiune general a ntreprinderii este incorect, deoarece profitul reprezint n sine
problema de ordin intern al ntreprinderii. De asemenea, ntreprinderea este un sistem deschis, ea
poate supravieui numai dac va satisface o necesitate, care se refer la ea. De aceea, misiunea
ntreprinderii urmeaz s fie stabilit n funcie de corelaia acesteia cu mediul ambiant.
Dup alegerea misiunii se stabilesc obiectivele ntreprinderii. Pentru a nelege n ce
const succesul ntreprinderii, obiectivele trebuie s aib urmtoarele caracteristici:
Scopurile trebuie s fie concrete i msurabile. Exprimnd obiectivele n uniti
msurabile, conducerea realizeaz o baz de raportare clar pentru deciziile ulterioare i
pentru o evaluare a lucrrilor. Astfel, middle-managerii vor avea posibilitatea s se
orienteze n luarea deciziei i s stabileasc gradul de funcionare a ntreprinderii pe
direciile realizrii obiectivelor sale.
34

Scopurile trebuie s fie orientate n timp. Se va stabili nu numai ce anume dorete


ntreprinderea s realizeze, dar i cnd trebuie s fie atins rezultatul.
Scopurile trebuie s fie atinse pentru asigurarea majorrii eficienei ntreprinderii.
Stabilirea scopurilor care nu estimeaz corect posibilitile ntreprinderii, fie din cauza
penuriei de resurse, fie din cauza factorilor externi, poate s conduc la consecine grave,
ajungndu-se chiar pn la insolvabilitate. De asemenea, este necesar stabilirea scopurilor
reale n procesul gestiunii anticriz atunci cnd ntreprinderea se afl n situaia de
insuficien a diferitor tipuri de resurse.
Scopuri trebuie s fie reciproc susintoare. Aciunile i deciziile necesare pentru
atingerea unui scop nu trebuie s ncurce la atingerea altor scopuri. Incapacitatea de a
formula un scop reciproc va conduce la apariia conflictului ntre subdiviziunile
ntreprinderii i ntre specialiti, care poart responsabilitatea pentru atingerea scopurilor
stabilite. n opinia noastr, obiectul pentru stabilirii scopului n gestiunea anticriz poate fi:
1.

Profitul. Scopurile pot fi prezentate prin intermediul diferiilor indicatori, cum ar fi,

obinerea profitului, venitul la capital, raportul dintre profit i volumul vnzrilor, etc;
2.Piaa. Poate fi descris prin cota pe pia, volumul vnzrilor (comercializarea) n valoarea
natural sau monetar;
3.Productivitatea (eficiena) reprezentat prin raportul ntre efort i efect (de exemplu,
majorarea numrului de uniti a produciei pn la atingerea unui indicator stabilit la un
muncitor pentru o zi lucrtoare de 8 ore). Aceste obiective pot fi exprimate sub form de
cheltuieli pentru o unitate de producie;
4.Producia. Scopurile pot fi prezentate sub form de decizii luate n funcie de anumite
mrfuri, sau seturi de mrfuri.
5.Resursele financiare. Scopurile aferente acestora pot fi exprimate n diferite moduri n
dependena fa de ntreprindere, cum ar fi spre exemplu, structura capitalului, noile emisii de
aciuni, circulaia banilor n numerar, capitalul circulant, perioada de ncasare.
6.Cercetarea i implementarea inovaiilor. Se pot exprima n uniti monetare, ca indicatori
ai eficienei, sau ali indicatori.
7.ntreprinderea poate suferi modificri n structura sau activitatea sa, urmrind diferite
scopuri, precum ar fi elaborarea i implementarea unui anumit tip de structur organizatoric n
decursul unei perioade de timp stabilite.
8.Resursele umane pot fi exprimate n uniti sub form de indicatori ai nivelului de
calificare ai productivitii, stagiului, nivelului profesional, etc.
9.Responsabilitatea social poate fi exprimat sub forma tipului activitii, stagiului de
lucru i depunerilor financiare.
35

n urma stabilirii punctelor forte i slabe i analizei factorilor n funcie de prioriti,


conducerea ntreprinderii poate s stabileasc sectoarele care necesit a fi avute n vedere, cele
care la un moment dat pot fi neglijate, sau cele care pot fi utilizate pentru a se folosi de
avantajele mediului extern. n funcie de conformarea punctelor slabe i forte cu riscurile i
oportunitile externe, conducerea va alege alternativele strategice respective.
ntreprinderea autohton are la baz trei alternative strategice, la care se mai poate aduga
i a patra, reprezentat de alternativa strategic combinat a celor trei strategii [6, p. 167]:
- Strategia creterii limitate alternativ strategic acceptat de majoritatea
ntreprinderilor. Strategia creterii limitate se caracterizeaz prin stabilirea scopurile, care
vor fi ajustate la inflaie. Aceast strategie se aplic n sectoarele industriei unde
tehnologiile sunt statice i situaia ntreprinderii este favorabil.
- Strategia creterii se caracterizeaz prin majorarea anual n mod semnificativ a
indicatorilor pe termen scurt i pe termen lung fa de nivelul nregistrat de aceeai
indicatori n anul precedent.
Aceast strategie poate fi aplicat de conductorii care tind s diversifice activitatea
ntreprinderii pentru a iei de pe pieele stagnante. n cadrul unui sector ala n situaie de criz
sau a unei economii instabile dac nu exist cretere, atunci ntreprinderea va deveni insolvabil.
Aceast strategie se refer la managementul anticriz, ns unele firme care se bazeaz pe
creterea de scurt durat o aplic, obinnd n rezultat un faliment de lung durat.
- Strategia lichidrii alternativ aleas de ctre conductorii ntreprinderilor aflate n
criz i care mai este numit strategia ultimei anse. Nivelul scopurilor urmrite se
determin mai jos dect nivelul atins precedent. Astfel, pentru multe ntreprinderi
lichidarea ar nsemna calea spre raionalizarea i reorientarea activitilor. n funcie de
aceast alternativ, lichidarea poate fi de mai multe forme:
1. Lichidarea un tip de reducere radical, aplicat n cazurile n care ntreprinderea este
recunoscut insolvabil i a crei rezerve de materiale, precum i activele acesteia sunt
poteniale de vnzare.
2. Lichidarea parial - deseori ntreprinderile consider rentabil lichidarea unor
subdiviziuni sau a unor activiti. Astfel, n condiiile influenei situaiei macroeconomice
nefavorabile a rii asupra ntreprinderii productoare, muli se orienteaz s reduc tot ce
a stat la baza efecturii cheltuielilor mari i nentemeiate pentru obiective sociale:
grdinie, spitale, case de cultur etc., transferndu-le n contul administraiei locale.
3. Reducerea i reorientarea. n condiiile unei economii instabile multe ntreprinderi
consider oportun reducerea activitii sale, ns nu spre distribuirea resurselor sale
36

limitate, ci spre orientarea acestora ctre oricare tip de activitate sau produs care poate
duce la majorarea venitului. Aceast strategie este aleas, atunci cnd indicatorii
activitii companiei continu s se nruteasc, sau pentru salvarea ntreprinderii.
- Strategia combinat reprezint mbinarea dintre cele trei strategii nominalizate strategia creterii limitate, strategia creterii i strategia lichidrii. Strategia combinat a
tuturor alternativelor se refer mai mult la ntreprinderile care sunt n perioada de recesiune
economic [6, p. 168].
Dup examinarea alternativelor strategice propuse, conducerea ntreprinderii trebuie s
aleag i strategia concurentului. Principalul scop al conducerii este de a alege o astfel de
alternativ strategic nct aceasta s genereze un efect de scurt durat pentru depirea
situaiilor de criz aprute i care s maximizeze creterea eficienei organizaiei pe termen lung,
oferind posibilitatea depirii situaiilor care vor aprea n viitor. Alegerea strategiei aleas de
conductori poate fi influenat de diferii factori:
1. Riscul. Care este nivelul de risc acceptat de conducere. Riscul este caracteristic pentru
companie, dar un nivel nalt de risc poate s o afecteze.
2. Cunoaterea strategiilor precedente. Deseori, conducerea poate s se afle sub aciunea
alternativelor strategice precedente care au fost alese de ntreprindere.
3. Reaciile proprietarilor. Destul de des, proprietarii care dein aciunile, n special a
pachetelor de control, limiteaz flexilibitatea conducerii n timpul alegerii unei anumite
alternative strategice.
4. Timpul. n luarea deciziei, factorul timp poate s asigure att succes, ct i insucces
ntreprinderii. Astfel, realizarea unei idei bune ntr-un moment nefavorabil poate conduce
la distrugerea organizaiei.
Instrumentele necesare realizrii unei strategii de ctre ntreprindere. ntruct
conducerea elaboreaz obiective pe termen scurt raportate la obiectivele pe termen lung,
concomitent, aceasta trebuie s elaboreze i prognoze pe termen scurt raportate la prognozele
generale pe termen lung. n timp ce rezultatele strategiei nu pot fi determinate n decursul
ctorva ani, rezultatele tactice, de regul se obin foarte repede i corespund situaiilor concrete.
Pentru implementarea i realizarea strategiei este necesar stabilirea principalelor instrumente. n
funcie de situaia concret, pot fi evideniate urmtoarele instrumente principale, pe care le
poate utiliza orice ntreprindere aflat n recesiune economic [6, p. 169]:

Structura organizatoric i distribuirea funciilor;

Managementul personalului;

Optimizarea fluxurilor financiare.


37

Gestiunea structurii organizatorice i distribuirea funciilor. Dup alegerea strategiei


i dup elaborarea planului corespunztor acesteia, conducerea trebuie s efectueze controlul
minuios a structurii organizatorice, n scopul determinrii capacitii de atingere a obiectivelor.
Strategia stabilete structura, iar structura la rndul su reflect ntotdeauna strategia. Astfel, nu
exist o metod care s fie utilizat la formarea structurii organizaiei. Structura ntreprinderii va
fi acea care va corespunde mrimii, dinamicii, complexitii i a personalului acesteia. Pe msura
dezvoltrii ntreprinderii i a evoluiei obiectivelor sale se modific strategiile i planurile
acesteia. Acelai lucru se ntmpl i cu structurile ei. Exist o corelaie dinamic ntre strategie,
structur i mediul n care activeaz ntreprinderea. Multe ntreprinderi comit o mare greeal
care const n faptul c acestea impun strategii noi structurilor existente ale ntreprinderilor, pe
care nu le modific ns atunci cnd au loc schimbri eseniale ale mediului existent. Astfel de
situaii nu trebuie s existe. Structura depinde de strategie i etapa de formare a structurii n
cadrul procesului planificrii reprezint cel mai important stadiu n realizarea cu succes a
planului strategic. Elaborarea strategiei este o etap complex. Incapacitatea sau lipsa tendinei
de a recunoate importana structurii n cadrul procesului de panificare au determinat eecul
multor strategii bine gndite i eficiente.
Cu toate c scopul structurii organizatorice const n necesitatea asigurrii atingerii
obiectivelor propuse de ctre ntreprindere, planificarea structurii trebuie s se bazeze pe
planificarea strategic a ntreprinderii. Unii autori consider c alegerea structurii generale a
organizaiei reprezint decizia n urma planificrii strategice, deoarece aceasta determin modul
n care ntreprinderea va orienta efortul pentru atingerea scopurilor sale de baz. Din punctul
nostru de vedere activitatea ntreprinderii este o alt funcie. n opinia noastr, ea se bazeaz pe
strategia ntreprinderii, dar nu este strategia propiu-zis. Din contra strategia determin structura.
Aceasta nseamn c structura ntreprinderii trebuie s fie astfel structurat, nct s asigure
realizarea strategiei acesteia. Deoarece strategiile se modific n timp va fi necesar i efectuarea
schimbrilor corespunztoare n structura ntreprinderii [6, p. 170].
Conform teoriei clasice structura organizatoric trebuie elaborat de sus n jos. Nu e de
mirare c succesiunea elaborrii structurii organizatorice coincide cu succesiunea elementelor
procesului de planificare. La nceput, managerii trebuie s efectueze mprirea ntreprinderii pe
domenii largi de activitate, apoi s stabileasc obiective concrete, la fel ca i n cazul planificrii
cnd la nceput se formuleaz obiectivele generale, iar apoi se stabilesc regulile concrete. Este
important s nelegem c structura organizatoric aprut n rezultatul elaborrii nu este o form
mpietrit, asemntoare scheletului cldirii, deoarece structurile organizatorice se bazeaz pe
38

planuri i orice modificri eseniale n planuri pot cere modificri eseniale n structur. n
esen, ntreprinderile existente trebuie s acorde atenie deosebit procesului de modificare a
structurii organizaionale, ca n cazul procesului de reorganizare, deoarece acest proces, ca i
toate funciile ntreprinderii, este infinit [6, p. 181].
Managementul personalului. n condiiile economiei de pia, n special a economiei de
pia romneti, unul dintre factorii decisivi ai eficienei i ai concurenei ntreprinderii este
asigurarea calitii nalte a personalului potenial.
Politica de cadre reprezint o parte component a strategiei organizatorice. Scopul politicii
de cadre este asigurarea la un nivel optim a balanei proceselor de nnoire i de pstrare a
numrului, precum i a calitii personalului n dezvoltarea acestuia, conform cerinelor
ntreprinderii i legislaiei n vigoare, cu situaia pieei muncii.
Este necesar s se aib n vedere c munca cu personalul nu ncepe cu locurile vacante i
nu se termin cu ncadrarea cu personal a acestora. Procesul de lucru cu personalul se formeaz
conform respectrii urmtoarelor etape succesive:

Elaborarea principiilor generale ale politicii de cadre i determinarea obiectivelor


prioritare;

Politica organizatoric, care const n planificarea cerinelor pentru resurse de


munc, formarea structurii de personal, numirea, formarea rezervei, transferarea;

Politica informaional: formarea i susinerea sistemului de eviden a informaiei


privind cadrele;

Politica financiar: formularea principiilor de distribuire a resurselor, asigurarea


eficienei sistemului de stimulare a muncii;

Politica de dezvoltare a personalului: asigurarea programelor de dezvoltare, de


orientare profesional i adaptarea

colaboratorilor, planificarea avansrii

individuale, formarea echipelor, pregtirea profesional i ridicarea nivelului de


calificare.

Estimarea rezultatelor activitii: analiza corespunderii politicii de cadre cu


strategia ntreprinderii, evidenierea problemelor n lucrul cu personalul, estimarea
potenialului de cadre. n practic se deosebesc patru tipuri de politici de cadre:

1.

Pasiv conducerea ntreprinderii nu are stabilit un program sau un plan de


aciuni cu privire la personal i la situaiile de criz, recurgnd la lichidarea
consecinelor negative. Secia Resurse umane nu are prognoza necesarului de cadre
i nu dispune de resurse pentru estimarea personalului. n contextul mbuntirii pe
39

plan financiar, problema aferent cadrelor, de regul, se reflect la nivelul fiei


informaionale despre personal, nefiind efectuat nici o analiz adecvat a
problemelor i cauzelor aferente cadrelor.
2.

Reactiv conducerea ntreprinderii efectueaz controlul simptomelor


situaiilor de criz (apariia situaiilor de conflict, lipsa personalului calificat pentru
luarea deciziilor, lipsa motivaiei privind productivitatea nalt a muncii) i
ntreprinde msuri pentru localizarea crizei. Secia Resurse umane a ntreprinderii
dispune de metode de diagnosticare. n cadrul gestiunii anticriz, de regul,
problemele privind cadrele se determin la momentul dat i se cerceteaz n special
pentru a evidenia posibilele ci de soluionare a acestora.

3.

Preventiv - conducerea ntreprinderii are prognoze argumentate de


dezvoltare a situaiilor, ns nu are surse de influen asupra lor. Serviciul resurse
umane a ntreprinderii dispune nu numai de metode de diagnosticare a personalului,
dar i de prognoza situaiilor privind cadrele pe termen mediu. n cadrul gestiunii
anticriz, acestea dispun i de prognozele necesarului de cadre pe termen scurt i
mediu.

4.

Activ (raional) - conducerea ntreprinderii are att o diagnoz calitativ,


ct i o prognoz argumentat de dezvoltare a situaiei, precum i metode de
influen asupra acesteia. Serviciul resurse umane a ntreprinderii dispune de metode
de diagnoz a personalului i de o prognoz a situaiilor privind cadrele pe termen
mediu i lung. n cadrul gestiunii anticriz sunt prognoze ale necesarului de cadre pe
termen scurt, mediu i lung. n afar de aceasta, partea component a planului este
programul serviciului resurse umane cu cile de rezolvare.

5.

De aventur (varietate politicii active) - conducerea ntreprinderii nu are o


diagnoz calitativ argumentat pe prognoza dezvoltrii situaiei, dar care tinde s
influeneze asupra acesteia. Serviciul resurse umane a ntreprinderii, de regul, nu
dispune nici de metode de prognoz a situaiei privind cadrele, nici de metode de
diagnostic a personalului. n cadrul gestiunii anticriz este inclus un program unic
privind serviciul resurse umane. De regul, acumularea unui numr nu prea mare de
funcii i de cerine fa de lucrtori necesit elaborarea programelor speciale de
atragere i de meninere a colaboratorilor n cadrul ntreprinderii de ctre managerul
responsabil de personal sau / i de persoana responsabil de gestiunea anticriz.

Indiferent de stilul conducerii care prefer un manager responsabil de lucrul cu personalul


este necesar atingerea urmtoarelor obiective [6, p. 183]:
40

folosirea la maximum a experienei fiecrui colaborator;

Asigurarea colaborrii constructive ntre membri echipei n vederea formulrii


obiectivelor, scopurilor politice de cadre n cadrul organizrii ntreprinderii;

Atingerea anumitor obiective n cadrul ntreprinderi este posibil numai


mobiliznd potenialului de cadre al ntreprinderii. Procesul mobilizrii acestuia
n cadrul planului de gestiune anticriz poate fi prezentat sub forma etapelor
succesive de baz ale activitii conductorului sau a responsabilului de situaiile
de anticriz.

n cazul reorganizrii unei ntreprinderii aflat n criz, specialitii care iau decizia
privind componena programului anticriz recunosc urmtoarea practic eficient aferent
personalului ntreprinderii [6, p. 187]:

Reducerea nivelurilor n cadrul structurii organizatorice a


conducerii i nu a reducerii locurilor de munc;

Fundamentarea

rezervei

de

personal

pentru

top-

managementul ntreprinderii;

n cadrul conducerii personalului se va ine cont de


corelaiile subdiviziunilor structurale ale structurii organizatorice i se vor
ntreprinde msuri de meninere a stabilitii noii structuri organizaionale,
precum i de susinere psihologic a personalului;

Efectuarea periodic a estimrii structurii de cadre a


ntreprinderii;

Evidenierea,

susinerea

instruirea

lucrtorilor

ntreprinderii care manifest caliti de lider i au nclinaii spre activiti de


management;

Susinerea programelor de nvmnt care se vor realiza


de ctre ntreprindere;

Pregtirea ulterioar a potenialilor candidai la funciicheie de conducere, punndu-se accent pe ndeplinirea cu responsabilitate a
funciilor de conducere n condiii de criz;

Efectuarea

descentralizrii

structurii

conducerii,

delegnd mputernicirile necesare persoanelor importante n conducerea


ntreprinderii i asigurarea unei concentrrii maximale asupra elaborrii deciziilor
de conducere att la nivel strategic, ct i la nivel operaional;
41

Se recomand lucrul n echip bazat pe eforturi


individuale, formnd echipe att ntre secii, ct i ntre diferite subdiviziuni ale
ntreprinderii;

Identificarea i pstrarea potenialului de personal al


ntreprinderii;

Continuarea recrutrii personalului, susinerea creterii


profesionale a acestuia, n special, n momentele importante i prioritare ale
ntreprinderii.

Optimizarea fluxurilor financiare. Circulaia mijloacelor bneti reprezint urmrirea


deciziilor conducerii privind iniierea i finanarea afacerii.
Raportul privind circulaia mijloacelor bneti arat principalele intrri i ieiri de
mijloace bneti ale ntreprinderii pentru o perioad de timp. Acest raport constituie sursa de date
pentru activitatea financiar a ntreprinderii i trebuie s i se acorde o atenie sporit. Raportul
privind circulaia mijloacelor bneti este o metod direct i larg rspndit ce poate fi format n
baza datelor din bilanul contabil i din raportul privind veniturile i pierderile pentru o perioad
de timp. Optimizarea fluxurilor financiare ale ntreprinderii n cadrul proiectului de gestiune
anticriz va consta n optimizarea fluxurilor de mijloace bneti n scopul mbuntirii
indicatorilor de lichiditate, deoarece lichiditatea reprezint criteriul de baz al capacitii de plat
a ntreprinderii. O alt metod direct const n utilizarea informaiei despre conturile din Cartea
Mare (Registru de contabilitate in care operatiunile economice se inregistreaza in mod sistematic
pe conturi) privind intrrile i ieirile de mijloace bneti. Un astfel de raport privind circulaia
mijloacelor bneti va fi mult mai exact, dar el necesit evidena tuturor datelor despre conturile
contabile.
n cadrul optimizrii sunt aplicate urmtoarele strategii financiare:

Strategia creterii lichiditii activelor, care este orientat spre creterea valorii
activelor nete i a capitalului propriu al ntreprinderii;

Strategia optimizrii structurii capitalului, care este orientat spre atingerea


raional a raportului dintre datorii i capitalului propriu;

Strategia mbuntirii calitii sistemului de eviden i control a pierderilor, care


este orientat spre determinarea rezervelor interne ale ntreprinderii;

Strategia optimizrii profitului, care este orientat spre o politic de preuri


eficient; spre majorarea rentabilitii vnzrilor i reducerea pierderilor;
42

Strategia optimizri obligaiilor fiscale, orientat spre stabilirea compromisului ntre


obinerea profitului de ctre ntreprindere i a obligaiilor fiscale necesare.

Ca concluzii, n acest capitol este prezentat esena metodei de management prin proiecte i
sunt descrise avantajele acestei metode n cadrul elaborrii proiectului de management anticriz,
inclusiv: formarea planului proiectului i stabilirea obiectivelor strategice, care vor fi descrise
conform metodei de management general a obiectivelor managementului anticriz.

43

CONCLUZII I RECOMANDRI

n prezent n condiiile globalizrii i ptrunderii bussinessului n diverse sisteme


economice, orice aciune i eveniment joac un rol tot mai esenial. De aceea, crete acum
importana asigurrii mpotriva crizelor pentru rezolvarea problemelor att la nivel macro ct si
la nivel microeconomic. Structura forelor de producie are o asemenea form, nct nu este
posibil pur si simplu vinderea proprietii unei ntreprinderi mici i mprirea mijloacelor
bneti ctigate ntre creditori, fr nite urmri economice. Pstrarea integritii complexului
tehnologic al ntreprinderii-debitor este convenabil nu numai pentru creditori, ci i ntregului
sistem economic. Astfel, unul din principalele obiective ale managementului romn n etapa
contemporan l reprezint att prevenirea ct i depirea situaiilor de criz n procesul
activitii ntreprinderilor din cadrul administrrii publice. Pentru rezolvarea acestei probleme
importante e necesar un studiu mult mai aprofundat al asigurrii metodice si metodologice ale
managerilor din administrarea public contra crizelor.
Managementul bine organizat poate diminua impactul crizei i restabili viabilitatea
organizaiei, poate fi efectuat rennoirea organizaiei cu meninerea proprietarilor i a conducerii
existente, sau restructurarea (comasarea, divizarea, fuziunea, separarea) organizaiei. n alte
condiii criza poate conduce la lichidarea complet a organizaiei sau la schimbarea
proprietarului i restructurarea procesului de funcionare a organizaiei. Trebuie ns s se aib n
vedere c n organizaie criza nu ntotdeauna se soldeaz cu consecine negative.
Arta managerului general al ntreprinderii aflate n criz, const n determinarea
scopurilor, resurselor, mecanismelor, precum i prognozarea duratei de atingere a acestor
scopuri. Un astfel de mecanism poate fi planul strategic, care nu este ns de fiecare dat elaborat
pe o perioad ndelungat. O trstur caracteristic a planului strategic, este faptul c pentru
obinerea scopurilor propuse, n plan sunt indicate funciile fiecrei subdiviziuni n diferite
situaii. Cu alte cuvinte, fiecare subdiviziune trebuie s posede o formul proprie de
comportament, asupra creia trebuie s se acioneze n funcie de modificarea mediului (intern
i extern). Ca urmare, managerul general, n calitate de strateg, trebuie s elaboreze n continuu
formule de comportament a managerilor din nivelele inferioare (efi de direcii, secii), pentru
ca ntreprinderea efectiv s-i ating scopurile propuse.
Astfel se formeaz strategia anticriz, care reprezint un complex de programe speciale,
ce conine n afar de scopuri i resurse, forme i reguli de gestiune a subdiviziunilor n mediul
dinamic (formule de comportament n diferite situaii, algoritme de gestiune, decizii
programate).
44

n acest context i strategia anticriz trebuie s conin un asemenea ansamblu de formule


(abordri, mecanisme), de hotrri a managerilor luate n diferite situaii, care s permit
realizarea rapid a funciilor sale. O astfel de logic permite evidenierea strategiei firmei att pe
o durat mai mare ct i mai scurt de timp. Principalul avantaj a managementului strategic
este viteza de primire a deciziilor la nivelele inferioare de gestiune, evitndu-se verigile
superioare (excepie sunt procedurile coordonate de lung durat). Aceast proprietate a
strategiei este cea mai aplicat n managementul anticriz, deoarece n condiiile mediului
schimbtor, deciziile trebuie s ajung imediat la diferite nivele ierarhice.

45

BIBLIOGRAFIE

Manuale, Monografii
1. Ansoff I. Stratgie et dveloppement de lentreprise. Paris: Les Edition dOrganisation:
20066, 416 p.
2. Bagu C., Deac V. Strategia firmei. Bucureti: Eficient, 2000, 304 p.
3. Bcanu B. Management strategic. Bucureti: Teora, 1997, p. 432
4. Bltean G. Ideologie si criza economica. Strategie si tactica in relatiile Est-Vest. Freiburg.
Bucuresti: Coresi, 1985. p. 227
5. Brbulescu C. Pilotajul performant al ntreprinderii: Proiectare i funcionare. Bucureti:
Economic, 2000. 354 p.
6. Brbulescu C. Sistemele strategice ale ntreprinderii. Bucureti: Economic, 1999. 298 p.
7. Bodea G. Sistemele economice, ntre dezechilibru i dezvoltare. Cluj-Napoca: Dacia,
1999. 871 p.
8. Bondoc N. Introducere n teoria intereselor economice, Pitesti: Universitii Piteti 2003.
344 p.
9. Burdu E. Managementul schimbrii, Bucureti: Economic, 2000. 72 p.
10. Boscoianu M. Managementul crizelor pe pieele financiare emergente. O abordare
cibernetica. Bucureti: ASE, 2003. 350 p.
11. Cndea D, Farca D. Diagnosticul i decizia strategic. Bucureti: Expert 1998. 291p.
12. Ciobanu I. Management strategic. Iai: Polirom, 1998. 228p.
13. Constantinescu P., Ciucur D. Tranziia prin criz. Bucureti: Eficient. 1995. 446 p.
14. Coea M. Prea trziu, prea puin, prea ncet. Eseuri despre criza la romni. Bucureti:
Business Adviser, 2009. 400p.
15. Coase R. The Nature of the Firm in Readings in Price Theory, Stigler and Boulding,
Chicago:R. D. Irwin, 1952. 100 p.
16. Cook Kenneth J. Planificarea strategic pentru ntreprinderi mici. Bucureti: Teora, 1998.
166 p.
17. Dumitrescu E. Tranziia n Romnia. Abordri economice. Bucureti: Economica, 2002.
294p.
18. Drucker P. New organisational forms. England: Business Review, 1988. 55 p.
19. Drucker P.F. Management Challenges for the 21st Century. New York: Harper Collins,
1999. 350 p.
46

20. Frncu M. Corecii anticriz n sistemul financiar mondial. Bucureti: Economic, 1999.
103 p.
21. Frncu M. Balansoarul instabilitii economice globale. Bucureti: Economic, 2001. 100
p.
22. Gorg H. The Crisis of Globalization. New York: Fundation for the Study of Independent
Social Ideas, 1999. 197p.
23. Ionete C. Criza de sistem a economiei de comand n etapa sa exploziv. Bucureti:
Expert, 1993. 192 p.
24. Isrescu M., Reflecii economice. Bucureti: Expert, 2001. 227 p.
25. Jianu I. Evaluarea, prezentarea i analiza performanei ntreprinderii - O abordare prin
prisma Standardelor Internaionale de Raportare Financiar. Bucureti: Ceccar, 2007. 80 p.
26. Kono T. Strategy and structure of Japanese enterprises. NY: Macmillan Press, 1984. 352
p.
27. Lipsey R., Chrystal K. Alec. Economia pozitiv. Bucureti: Economic, 1999. 927 p.
28. Manae D. Diagnosticul i evaluarea ntreprinderilor cotate i necotate, Bucureti:
Economic, 2005. 346p.
29. Nicolescu O. Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei. Bucureti:
Economic, 2000. 304p.
30. Nicolescu O. Stimularea crizei n Romnia. IMM Romnia. Bucureti: Expert, 2001. 120
p.
31. O'Higgins A. Crisis Management: Be ready to Economic Strategy. Boston: Reton, 2002.
155 p.
32. Quinn B., Mintzberg H., James M.R. The Strategy Process. New York: Prentice Hall,
1988. 126 p.
33. Rusu C. Management strategic. Bucureti: Economic, 1999. 266 p.
34. tefan A. Managementul crizei - Cat de trziu este prea trziu? Bucureti: Expert, 2010.
120 p.
35. Toffler A. Previziuni i premise. Bucureti: Antet, 1999. 420 p.
36. Zahiu L., Manole V. Studiu de fezabilitate privind restructurarea unei societi comerciale.
Bucureti: ASE, 1998. 285p.

47

37. DECLARAIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONINUTULUI LUCRRII DE


LICEN

38.
39.

Subsemntatul(a)_____________________________________________________

_____
40. absolvent() al (a) Universitii Libere Internaionale din Moldova, Facultatea
_________________________________________specialitatea________________________
_ ____________________________ promoia ___________________________, declar pe
propria

rspundere,

lucrarea

de

licen

cu

titlul:

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________elaborat

sub

ndrumarea dlui/dnei ___________________________________________________, pe care


urmeaz s o susin n faa comisiei, este original, mi aparine i mi asum coninutul
acesteia n ntregime.
41.

Declar c nu am plagiat alt lucrare de licen, monografii, lucrri de specialitate,

articole etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea
lucrrii de licen fiind menionate n coninutul acesteia.
42.

De asemenea, declar c sunt de acord ca lucrarea mea de licen s fie verificat

prin orice modalitate legal pentru confirmarea originalitii, consimnd inclusiv la introducerea
coninutului acesteia ntr-o baz de date n acest scop.

43.
44. Data ________________________

Semntur student

____________________

48

45. GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI/TEZEI DE


LICEN
46. ________________________________________________________
47. (numele i prenumele studentului/ei)
1. Tema proiectului/tezei de licen ___________________________________________
48.
__________________________________________________________________
____

49.
2. Termenul limit de prezentare a proiectului/tezei de licen la catedr ______________
3. Etapele executrii proiectului/tezei de licen:
50.

51. Etapele executrii

52. Termen de

Nr

realizare

.
55.
1
59.
2
63.
3
67.
4
71.
5
75.
6
79.
7

53. Viza de
executare
54. (semntura
conductorului
tiinific)

56. Stabilirea
obiectivelor
i
aprobarea planului provizoriu al
proiectului/tezei de licen
60. Studierea surselor bibliografice

57.

58.

61.

62.

64. Aprobarea planului

65.

66.

68. Culegerea materialelor practice

69.

70.

72. Elaborarea
i
prezentarea
capitolului 1
76. Elaborarea
i
prezentarea
capitoului 2 i 3
80. Prezentarea variantei finale a
proiectului/tezei de licen

73.

74.

77.

78.

81. Se nscrie data


conform orarului
stabilit de Catedra
de profil
83.
84. Prezentarea proiectului/tezei de
85. Se nscrie data
8
licen la catedr
conform orarului
stabilit de Catedra
de profil
87.
88. Susinerea
public
a
89. Se nscrie data
9
proiectului/tezei de licen
conform orarului
stabilit pentru
examenele de
licen
91. Student (a)_______________________________
92.
(semntura)
93. Conductor tiinific ______________________________
94.
(semntura)

82.

86.

90.

49

95. FIA DE EVALUARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICEN


96. cu tema _____________________________________________________________________________________________________
97. ____________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
98. elaborat de ___________________________________________ grupa____________, forma de studii _____________________.
99.
(nume, prenume student/)
100.Conductor tiinific___________________________________________.
101.
(nume, prenume, grad tiinific, titlu didactic)

102.
103.Criterii
104.de evaluare

105.Cond
uctor
tiinific

106.Membrii Comisiei pentru examenul de licen

110.

116.

111. ________
______
112.(nume)

113.

140.1. Definirea
problemei:
141.- claritatea problemei;
142.- relevana;
143.- creativitatea i
originalitatea;
144.- nivelul tiinific al
problemei;
145.- concordana

146.

107.
122.

117.________
______
118.(nume)

119.

128.

123.________
______
124.(nume)

125.

134.

129.________
______
130.(nume)

131.

135.________
______
136.(nume)

137.

114.________
______
115.(prenume

120.________
______
121.(prenume

126.________
______
127.(prenume

132.________
______
133.(prenume

138.________
______
139.(prenume

147.

148.

149.

150.

151.

50

obiectivelor i ipoteyelor
cercetrii.
152.2. Fundamentarea
teoretic:
153.- corespunderea
coninutului cu tema de
cercetare;
154.- selectarea adecvat a
scopului cercetrii, teoriilor
i metodelor;
155.- actualitatea i
relevana literaturii
consultate;
156.- nivelul de sintetizare a
literaturii consultate;
157.- nivelul abordrii
critice a literaturii studiate.
164.3. Metodologia
cercetrii:
165.- articularea metodelor
selectate cu cele prezente n
revista literaturii;
166.- consisten n raport
cu revista literaturii;
167.- relevana metodelor
utilizate;
168.- modelele, metodele
sau instrumentele utilizate
sunt adecvat descrise i
motivate;
169.- identificarea
problemelor/limitelor
cercetrii;

158.

159.

160.

161.

162.

163.

171.

172.

173.

174.

175.

176.

51

170.- atitudinea autocritic.


177.4. Rezultatele
cercetrii:
178.- prezentarea
rezultatelor ntr-o manier
clar;
179.- rezultatele reflect
explicaii/soluii referitor la
problema studiat;
180.- rezultatele satisfac
cerinele abordrii tiinifice.
187.5. Analiza/discuii,
interpretarea rezultatelor:
188.- argumentele i
concluziile sunt motivate i
convingtoare;
189.- credibilitatea
rezultatelor;
190.- profunzimea tiinific
a rezultatelor.
197.6. Concluzii i
contribuia proprie:
198.- corespunderea
concluziilor cu obiectivele
cercetrii;
199.- oferirea soluiilor la
problemele cercetrii.
206.7. Originalitatea,
individualitatea,
creativitatea i
maturitatea:
207.- studiu realizat
independent;

181.

182.

183.

184.

185.

186.

191.

192.

193.

194.

195.

196.

200.

201.

202.

203.

204.

205.

211.

212.

213.

214.

215.

216.

52

208.- abordare critic;


209.- lucrare original fr
plagiarism;
210.- graficul executrii pe
etape i prezentarea
integral a tezei au fost
respectate.
217.8. Prezentarea,
organizarea, lizibilitatea i
aspectul proiectului/tezei
de licen:
218.- structura logic a
lucrrii;
219.- cerinele de formatare
sunt respectate;
220.- referinele utilizate
sunt corecte i coerente.
227.9. Prezentarea i
discutarea prealabil a
proiectului/tezei de licen:
228.- prezentarea logic a
coninutului i elementelor
cheie conform prioritilor;
229.- discuii constructive;
230.- exemple practice
relevante.
237.10. Susinerea final a
proiectului/tezei de licen:
238.- selectarea elementelor
prioritare pentru prezentare;
239.- respectarea timpului
planificat pentru prezentare;
240.- rspunsuri pertinente

221.

222.

223.

224.

225.

226.

231.

232.

233.

234.

235.

236.

243.

244.

245.

246.

247.

248.

53

249.

la ntrebrile membrilor
comisiei de licen;
241.- opinii critice n cadrul
discuiilor;
242.- capacitatea utilizrii
soft-urilor media pentru
prezentare.
NOT!!! Evaluarea se va face de ctre conductorul tiinific pentru criteriile de evaluare de la punctul 1 pn la punctul 8 i de ctre
membrii comisiei de licen pentru criteriile de la punctul 9 i 10, conform scalei de notare a Regulamentului de organizare a studiilor n
nvmntul superior n baza Sistemului Naional de Credite de Studiu aprobat prin ordinul Ministerului Educaiei nr. 726 din septembrie
2010, prezentat la pagina 24-25 al prezentului Ghid metodic.

250.
251.Nota final ___________________

ECTS 3 credite

252.
253.Conductor tiinific:

256.

259.

257. ______________________
______
258.
(semntura)

260.
__________________________________________
___
261.
(numele prenumele, gradul tiinific, titlul didactic,
funcia)

262.Membrii Comisiei
pentru examenul de licen:

263.

266.

264. ______________________
______
265.
(semntura)

267.
__________________________________________
___
268.
(numele prenumele, gradul tiinific, titlul didactic,
funcia)

269.

270.

273.

271. ______________________
______
272.

274.
__________________________________________
___

254.
255.

54

(semntura)

276.

283.

290.

275.
(numele prenumele, gradul tiinific, titlul didactic,
funcia)

277.

280.

278. ______________________
______
279.
(semntura)

281.
__________________________________________
___
282.
(numele prenumele, gradul tiinific, titlul didactic,
funcia)

284.

287.

285. ______________________
______
286.
(semntura)

288.
__________________________________________
___
289.
(numele prenumele, gradul tiinific, titlul didactic,
funcia)

291.

294.

292. ______________________
______
293.
(semntura)

295.
__________________________________________
___
296.
(numele prenumele, gradul tiinific, titlul didactic,
funcia)

297.
298.
299.
300.
301.

55