Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
BUZINCU NICOLAE
Autor:
_______________________
(semnatura)
Admis la susinere
ef catedr BA, REI, TURISM
univ.
(semnatura)
__________________________
(semntura)
____ _________ 2014
Chiinu 2014
1
CUPRINS
ABSTRACT...................................................................................................................................3
ANNOTATION..............................................................................................................................4
LISTA ABREVIERILOR..............................................................................................................5
LISTA TABELELOR....................................................................................................................6
LISTA FIGURILOR......................................................................................................................7
INTRODUCERE...........................................................................................................................8
CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND METODELE MANAGERIALE
ANTICRIZ................................................................................................................................10
1.1. Esena gestiunii anticriz n sistemul de management a companiei............................10
1.2. Analiza strategiilor de management anticriz pentru asigurarea dezvoltrii durabile
a companiei..............................................................................................................................14
CAPITOLUL II. PROIECT DE LICEN CU PRIVIRE LA IMPLEMENTAREA
METODELOR DE GESTIUNE ANTICRIZ PENTRU ASIGURAREA DEZVOLTRII
DURABILE..................................................................................................................................25
2.1. Metoda de managementul a proiectelor experiena internaional i naional......25
2.2. Implementarea metodei managementului proiectelor de ctre companiile romne la
elaborarea concepiei proiectului de gestiune contra crizei................................................32
CONCLUZII I RECOMANDRI...........................................................................................42
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................44
DECLARAIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONINUTULUI LUCRRII DE
LICEN.....................................................................................................................................46
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI/TEZEI DE
LICEN.....................................................................................................................................47
FIA DE EVALUARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICEN.........................................48
2
ABSTRACT
Buzinicu Nicolai, Asigurarea dezvoltrii durabile prin utilizarea metodelor
manageriale anticriz, Chiinu 2014
Lucrarea de mai jos este structurat n introducere, dou capitole, concluzii i
recomandri, bibliografie n numr de 36 surse, 6 tabele, o figur, cu un total de 45pagini.
Scopul lucrrii este axat pe elaborarea recomandrilor privind metodele managementului
anticriz n asigurarea dezvoltrii durabile a ntreprinderii.
Evidenierea scopului a determinat i formularea urmtoarelor sarcini ale tezei.
-
Soluionarea acestei probleme este posibil doar prin formarea unui sistem adecvat de
gestiune anticriz. ns formarea sistemului de gestiune anticriz nu poate fi perceput fr
elaborarea unui concept de gestiune anticriz, acceptat i recunoscut de ctre societate, a
formelor, metodelor i mecanismelor ce-i alctuiesc esena. Nu a trecut att de mult timp i nu a
fost acumulat att de mult experien, pentru a ridica acest concept la un nalt nivel de sintez
(generalizare). Evident c n acest moment sunt puini i profesionitii n domeniul gestiunii
anticriz. Multe probleme se soluioneaz n maniera conceptelor formate despre conducerea
ntreprinderii, adic de pe poziia managementului tradiional romnesc.
Cuvinte cheie: Criz, management, anticriz, restructurarea, schimbri, companie,
ntreprindere.
ANNOTATION
LISTA ABREVIERILOR
SUA Statele Unite ale Americii
LISTA TABELELOR
Tabelul 1.1. Consecinele posibile dup apariia situaiei de criz n organizaie p. 6
Tabelul 1.2 Strategiile anticriz n regiile autonome p. 15
Tabelul 1.3. Influena schimbrilor mediului extern asupra strii ntreprinderii p. 16
Tabelul 1.4. Modelul de strategie american p. 21
Tabelul 1.5. Modelul de strategie japonez ... p. 21
Tabelul 2.1. Fazele ciclului de via al proiectului ..p. 28
LISTA FIGURILOR
INTRODUCERE
Actualitatea i importana temei. Implementarea economiei de pia n Romnia nu a
putut s nu genereze o serie de noi probleme, una din cele mai importante fiind problema
managementului anticriz.
Criza face parte din viaa economic a societii. Ea reprezint un moment (o perioad)
de disfuncionalitate n activitatea economic, care necesit soluii viabile, menite s asigure o
schimbare sau o revitalizare a sistemelor i proceselor deteriorate.
Cauzele crizelor sunt complexe, iar rezolvarea lor ine de funcionalitatea managerial economic, de sistem i de proces. Dei crizele au fost analizate n mod riguros, nu se cunosc i,
mai ales, nu se pot prevedea n totalitate i n mod oportun toate cauzele care le genereaz, iar
uneori nici chiar cele eseniale. Nici o societate omeneasc, din cte se cunosc pn acum, nu s-a
dezvoltat i nu se dezvolt linear. Viaa economic a unei societi cunoate momente simetrice,
disimetrice i asimetrice, evoluii rapide i stagnri, progrese i regrese, situaii normale, dar i
anormaliti, crize.
Soluionarea acestei probleme este posibil doar prin formarea unui sistem adecvat de
gestiune anticriz. ns formarea sistemului de gestiune anticriz nu poate fi perceput fr
elaborarea unui concept de gestiune anticriz, acceptat i recunoscut de ctre societate, a
formelor, metodelor i mecanismelor ce-i alctuiesc esena. Nu a trecut att de mult timp i nu a
fost acumulat att de mult experien, pentru a ridica acest concept la un nalt nivel de sintez
(generalizare). Evident c n acest moment sunt puini i profesionitii n domeniul gestiunii
anticriz. Multe probleme se soluioneaz n maniera conceptelor formate despre conducerea
ntreprinderii, adic de pe poziia managementului tradiional romnesc.
Motivarea alegerii temei. n prezent orice aciune i eveniment are o influen mult mai
puternic dect n trecut. De aceea, mai ales acum, devine actual i crete importana gestiunii
anticriz.
Scopul lucrrii este axat pe elaborarea recomandrilor privind metodele managementului
anticriz n asigurarea dezvoltrii durabile a ntreprinderii.
Evidenierea scopului a determinat i formularea urmtoarelor sarcini ale tezei.
-
capitolul
FUNDAMENTE
TEORETICE
PRIVIND
METODELE
10
pn ce ele nu vor cpta un caracter grav. Dintr-o astfel de abordare a gestiunii anticriz, poate
fi dedus scopul acesteia asigurarea unei poziii rigide pe pia i asigurarea stabilitii
financiare a companiei oricare ar fi metamorfozele economice, politice i sociale din ar.
Mai mult dect att, exist prerea conform creia gestiunea anticriz a activitii
ntreprinderii este elaborarea i realizarea de ctre conducerea ntreprinderii a unei politici
economice ce ar prentmpina insolvabilitatea subiectului economic, iar n cazul apariiei
acesteia ar nsntoi starea ntreprinderii [30, p.29]. Din aceasta, reiese scopul principal al
gestiunii anticriz - elaborarea mecanismului saltului economic al ntreprinderii la un nou nivel
de dezvoltare.
n Tabelul 1.1 sunt clasificate consecinele pozitive i negative ce apar ca rezultat al
intervenirii situaiei de criz n organizaie.
Tabelul 1.1. Consecinele posibile dup apariia situaiei de criz n organizaie [30, p. 35]
Pozitive
Atenuarea crizei
Negative
Intensificarea crizei
Schimbarea proprietarilor
12
soluionarea problemelor financiare [11, p.58]. Altfel spus, setul de metode de gestiune anticriz
propus n etapa actual, este ndreptat spre restabilirea capacitii de plat a ntreprinderii.
Diversitatea metodelor, utilizate n schema propus, este destul de vast i poate fi
detaliat, extins i completat. De exemplu, se propune efectuarea analizei financiare a
ntreprinderii mai des, (efectuarea monitorizrii finanelor trimestrial), pentru a obine dinamica
indicatorilor, care ar permite influenarea operativ a situaiei n cazul nrutirii ei. De
asemenea se pot elabora mai multe planuri de nsntoire financiar, dintre care poate fi ales cel
mai optim pentru ntreprinderea n cauz.
n afar de aceasta, majoritatea autorilor consider, c acest lucru este destul de raional,
i c soluia ieirii ntreprinderii din starea de criz ar fi producerea mrfurilor concureniale,
deoarece ntreprinderile n cauz nu in piept concurenei n condiiile economiei de pia
[29;p.256]. De aceea la metodele tradiionale enumerate ale gestiunii anticriz se adaug i unele
de metode ca: analiza cererii i ofertei pe pia (analiza de marketing), apariia pe pia a unui
produs nou (managementul inovaiilor) [18,p.94]. ns deseori aceste metode sunt doar
declarative, deoarece pentru realizarea lor practic, majoritatea ntreprinderilor care deja se
confrunt cu dificultii financiare, nu dispun de resursele necesare.
Pe baza celor expuse pot fi definite principiile organizrii sistemei de gestiune anticriz
[18, p. 95]:
-
inovaia cauzele apariiei situaiei de criz sunt diferite pentru fiecare ntreprindere, de
aceea msurile de aplanare a crizelor pentru ntreprinderi sunt individuale i ele nu pot fi tipizate;
-
13
14
- existena unui mediu nconjurtor, care nefiind o parte component a sistemului, poate s-l
influeneze activ,
- caracterul conceptual al sistemului, adic forma ce reflect scopul i importana elementelor
componente ale sistemului;
Strategia de cretere:
de cretere concentrat (creterea vnzrilor produselor existente),
de cretere concentric (lrgirea segmentelor de pia),
de modificare a creterii (deservirea noilor consumatori).
B.
C.
Strategia de stabilitate:
15
Strategia de ieire:
de faliment, de lichidare.
Pentru ntreprinderile aflate n criz, dar care sper la obinerea succesului n viitor, se
recomand aplicarea strategiei de cretere. Iar n cazul eecului pe plan strategic, orientarea
trebuie ndreptat spre aplicarea strategiei de ieire. n ceea ce privete strategia de stabilitate, ea
poate fi aplicat doar n etape scurte de funcionare a ntreprinderii n condiiile de criz i se
utilizeaz pentru acumularea resurselor prin aciuni concrete [28, p. 45].
Arta managerului general al ntreprinderii aflate n criz, const n determinarea
scopurilor, resurselor, mecanismelor, precum i prognozarea duratei de atingere a acestor
scopuri. Un astfel de mecanism poate fi planul strategic, care nu este ns de fiecare dat elaborat
pe o perioad ndelungat. O trstur caracteristic a planului strategic, este faptul c pentru
obinerea scopurilor propuse, n plan sunt indicate funciile fiecrei subdiviziuni n diferite
situaii. Cu alte cuvinte, fiecare subdiviziune trebuie s posede o formul proprie de
comportament, asupra creia trebuie s se acioneze n funcie de modificarea mediului (intern
i extern). Ca urmare, managerul general, n calitate de strateg, trebuie s elaboreze n continuu
formule de comportament a managerilor din nivelele inferioare (efi de direcii, secii), pentru
ca ntreprinderea efectiv s-i ating scopurile propuse.
Astfel se formeaz strategia anticriz, care reprezint un complex de programe speciale,
ce conine n afar de scopuri i resurse, forme i reguli de gestiune a subdiviziunilor n mediul
dinamic (formule de comportament n diferite situaii, algoritme de gestiune, decizii
programate).
n acest context i strategia anticriz trebuie s conin un asemenea ansamblu de formule
(abordri, mecanisme), de hotrri a managerilor luate n diferite situaii, care s permit
realizarea rapid a funciilor sale. O astfel de logic permite evidenierea strategiei firmei att pe
o durat mai mare ct i mai scurt de timp. Principalul avantaj a managementului strategic
este viteza de primire a deciziilor la nivelele inferioare de gestiune, evitndu-se verigile
16
Strategii
comune
Funcionarea balansat progresiv
anticriz
Ieirea rapid din starea instabil
Atenia
principal
Resurse
Business
Producie
Scopuri
profund n ntreprinderea industrial apare treptat. Acest fapt permite prognozarea din timp a
crizei, n fazele incipiente, precum i elaborarea unui complex de msuri cu privire la reducerea
pagubelor i scoaterea ntreprinderii din starea de criz [16, p. 68].
Tabelul 1.3. Influena schimbrilor mediului extern asupra strii ntreprinderii [3, p. 63]
Factorii
mediului
extern
Politici
Cercetri la
micronivel
Resurse de reinere
intern
Nestabilitatea aciunilor
guvernului, inegalitatea
msurilor luate de guvern
fa de diferite ramuri i
sfere; interdicii; orientare
unilateral a administraiilor
locale
Retragerea
investiiilor;
micorarea interesului
investitorilor fa de
ntreprinderile
prelucrtoare de
materie prim
Export, simplificarea
procesului de producere,
reducerea personalului,
Legislativi
Legislaie contradictorie,
neatenia ntreprinderii fa
de procesele stagnatorii n
ramura respectiv, limitarea
monopolurilor naturale
Majorarea preurilor la
produsele
monopolurilor,
scderea eficacitii
producii, scderea
cererii
Economisirea resurselor
materiale i energetice,
reducerea produciei
scientointensive
Tehnologici
Odat cu micorarea
bugetului se nregistreaz
scderea acestuia pentru
tiin i tehnologie
Scderea cererii la
produsele
scientointensive,
creterea preurilor la
utilaje moderne
Orientarea spre
produsele de import,
utilizarea tehnologiilor
internaionale
Sociali
Tradiiile naionale,
perceperea conservativ fa
de apariia inovaiilor,
dinamica sczut a creterii
culturii economice i
tehnologice.
Greutile
restructurrii, nsuirea
lent a noilor
tehnologii,
nemotivarea muncii
Instruirea intens a
personalului,
managementul calitii,
crearea grupelor de
implementare,
diferenierea n
salarizarea muncii
Mediul de
afaceri
Creterea preurilor la
produse, scderea
volumului vnzrilor
Micorarea produciei,
limitarea resurselor,
micorarea cheltuielilor
de transport, crearea
reelei de dealeri,
participarea la ntlniri
(dezbateri) sindicale.
Procese la macronivel
Prognozarea survenirii crizei este un proces multilateral, care cu cteva abateri poate fi
redat n urmtoarea schem constructiv:
20
1.
2.
3.
1.
2.
Mediul extern. Include analiza dinamicii mediului extern, din punct de vedere al
influenei lui asupra organizaiei. Analiza dinamicii mediului extern poate cuprinde urmtoarele
elemente [3, p. 65]:
21
prognoza, sau fotografii virtuale ale situaiei interne posibile ale organizaiei, pe o
anumit perioad;
2.
3.
datorit deficitului mare de resurse din Romnia, este imposibil de ntocmit un plan
optim de scoatere a ntreprinderii din starea de criz (planul strategic poate fi doar unul de
compromis, acceptabil dup resursele existente);
2.
24
3.
25
proiectelor este un mijloc de a iei din criza economic i o metod de rezolvare a problemelor
majore tiinifice, de producie i sociale. Aceast metod este o modalitate de conducere n
condiiile de tranziie a sistemelor n dezvoltare, n condiiile de instabilitate i de cretere
necontrolat a preurilor i a deficitului de resurse, a refuzului statului de conducere nemijlocit a
activitii economice de producie a ntreprinderii, n condiiile apariiei proprietarilor de
investiii i a proiectelor, a sistemului fiscal instabil .a.
Gestiunea proiectelor este o disciplin sintetic, ce cumuleaz att cunotine speciale
ct i profesionale. Cunotinele speciale reflect specificul acelui domeniu de activitate, la care
se refer proiectele (de construcie, inovaionale, ecologice, organizaionale .a.) Gestiunea
proiectelor a devenit disciplin de sinestttoare datorit cunotinelor primite ca rezultat al
studierii legitilor generale, a existenei acestora n proiectele din toate domeniile de activitate,
precum i a folosirii eficiente a metodelor i mijloacelor utilizate n cele mai diferite proiecte.
Metodele de gestiune a proiectelor permit [10, p. 71]:
28
Managementul concepiei;
Managementul costului;
Managementul calitii;
Managementul riscurilor;
Managementul rezervelor;
Managementul integrrii;
important rezultatul realizrii proiectului i activitatea pentru ndeplinirea lui. Fiecare proiect,
indiferent de gradul de dificultate sau volumul lucrrilor necesare pentru efectuarea lui, trece pe
parcursul derulrii lui prin anumite stri (etape): de la starea n care proiectul nc nu este,
pn la starea n care proiectul deja nu mai este. Pentru oamenii de afaceri nceputul
proiectului e legat de realizarea i nceperea investirii mijloacelor bneti n executarea lui.
Finalizarea proiectului poate fi marcat prin:
29
Faza preinvestiional
- Analiza posibilitilor
investiionale;
- ATE preventiv;
- ATE;
- Raport cu privire la
posibilitile investiionale;
- Organizarea finanrii.
Faza de exploatare
Recepionarea i lansarea;
Schimbul utilajului;
Extinderea, inovarea;
nchiderea proiectului.
30
Stabilirea structurii
Studierea
proiectului
structurii organizatorice
Analizarea structurii
Analizarea
produciei
sistemului de con
Pregtirea grafului-reea
Lansarea
detaliat
sistemului
i a planului
ordin-nsrcinri,
utilizrii resurselor
n acord cu
Stabilirea
planul de
sistemului
conturi a
31
33
n condiiile alegerii uneia sau alteia dintre misiuni, va putea atinge nivelul
concurenial al firmei pe pia?
b)
c)
d)
ntreprinderea n condiiile crizei economice, sau n cazul pericolului apariiei acesteia. n situaia
n care el nu va putea s gseasc soluii argumentate, cu siguran, ntreprinderea poate deveni
insolvabil [3, p. 290].
Direciile strategice elaborate n cadrului primei misiuni determin toate principiile de
baz ale funcionrii ntreprinderii, incluznd tipul activitii, resursele utilizate, potenialul
strategic al acestia, etc. Efectuarea modificrilor n funcionarea ntreprinderii nseamn
schimbarea profilului acesteia, adic majorarea riscului apariiei unor consecine specifice. De
aceea, perioada de continuitate a existenei ntreprinderii n cadrul primei misiuni este perioada
de continuitate a existenei neafectate de criz, caracterizat de privilegiul concurenial format i
care o va susine. Cu toate acestea, unii manageri niciodat nu in cont de alegerea i formularea
misiunii ntreprinderii lor. Deseori, acetia nu i imagineaz ce nseamn i la ce se folosete.
Uneori, misiunea reprezint scopul obinerii profitului. Dar, se tie c, alegerea profitului n
calitatea de misiune general a ntreprinderii este incorect, deoarece profitul reprezint n sine
problema de ordin intern al ntreprinderii. De asemenea, ntreprinderea este un sistem deschis, ea
poate supravieui numai dac va satisface o necesitate, care se refer la ea. De aceea, misiunea
ntreprinderii urmeaz s fie stabilit n funcie de corelaia acesteia cu mediul ambiant.
Dup alegerea misiunii se stabilesc obiectivele ntreprinderii. Pentru a nelege n ce
const succesul ntreprinderii, obiectivele trebuie s aib urmtoarele caracteristici:
Scopurile trebuie s fie concrete i msurabile. Exprimnd obiectivele n uniti
msurabile, conducerea realizeaz o baz de raportare clar pentru deciziile ulterioare i
pentru o evaluare a lucrrilor. Astfel, middle-managerii vor avea posibilitatea s se
orienteze n luarea deciziei i s stabileasc gradul de funcionare a ntreprinderii pe
direciile realizrii obiectivelor sale.
34
Profitul. Scopurile pot fi prezentate prin intermediul diferiilor indicatori, cum ar fi,
obinerea profitului, venitul la capital, raportul dintre profit i volumul vnzrilor, etc;
2.Piaa. Poate fi descris prin cota pe pia, volumul vnzrilor (comercializarea) n valoarea
natural sau monetar;
3.Productivitatea (eficiena) reprezentat prin raportul ntre efort i efect (de exemplu,
majorarea numrului de uniti a produciei pn la atingerea unui indicator stabilit la un
muncitor pentru o zi lucrtoare de 8 ore). Aceste obiective pot fi exprimate sub form de
cheltuieli pentru o unitate de producie;
4.Producia. Scopurile pot fi prezentate sub form de decizii luate n funcie de anumite
mrfuri, sau seturi de mrfuri.
5.Resursele financiare. Scopurile aferente acestora pot fi exprimate n diferite moduri n
dependena fa de ntreprindere, cum ar fi spre exemplu, structura capitalului, noile emisii de
aciuni, circulaia banilor n numerar, capitalul circulant, perioada de ncasare.
6.Cercetarea i implementarea inovaiilor. Se pot exprima n uniti monetare, ca indicatori
ai eficienei, sau ali indicatori.
7.ntreprinderea poate suferi modificri n structura sau activitatea sa, urmrind diferite
scopuri, precum ar fi elaborarea i implementarea unui anumit tip de structur organizatoric n
decursul unei perioade de timp stabilite.
8.Resursele umane pot fi exprimate n uniti sub form de indicatori ai nivelului de
calificare ai productivitii, stagiului, nivelului profesional, etc.
9.Responsabilitatea social poate fi exprimat sub forma tipului activitii, stagiului de
lucru i depunerilor financiare.
35
limitate, ci spre orientarea acestora ctre oricare tip de activitate sau produs care poate
duce la majorarea venitului. Aceast strategie este aleas, atunci cnd indicatorii
activitii companiei continu s se nruteasc, sau pentru salvarea ntreprinderii.
- Strategia combinat reprezint mbinarea dintre cele trei strategii nominalizate strategia creterii limitate, strategia creterii i strategia lichidrii. Strategia combinat a
tuturor alternativelor se refer mai mult la ntreprinderile care sunt n perioada de recesiune
economic [6, p. 168].
Dup examinarea alternativelor strategice propuse, conducerea ntreprinderii trebuie s
aleag i strategia concurentului. Principalul scop al conducerii este de a alege o astfel de
alternativ strategic nct aceasta s genereze un efect de scurt durat pentru depirea
situaiilor de criz aprute i care s maximizeze creterea eficienei organizaiei pe termen lung,
oferind posibilitatea depirii situaiilor care vor aprea n viitor. Alegerea strategiei aleas de
conductori poate fi influenat de diferii factori:
1. Riscul. Care este nivelul de risc acceptat de conducere. Riscul este caracteristic pentru
companie, dar un nivel nalt de risc poate s o afecteze.
2. Cunoaterea strategiilor precedente. Deseori, conducerea poate s se afle sub aciunea
alternativelor strategice precedente care au fost alese de ntreprindere.
3. Reaciile proprietarilor. Destul de des, proprietarii care dein aciunile, n special a
pachetelor de control, limiteaz flexilibitatea conducerii n timpul alegerii unei anumite
alternative strategice.
4. Timpul. n luarea deciziei, factorul timp poate s asigure att succes, ct i insucces
ntreprinderii. Astfel, realizarea unei idei bune ntr-un moment nefavorabil poate conduce
la distrugerea organizaiei.
Instrumentele necesare realizrii unei strategii de ctre ntreprindere. ntruct
conducerea elaboreaz obiective pe termen scurt raportate la obiectivele pe termen lung,
concomitent, aceasta trebuie s elaboreze i prognoze pe termen scurt raportate la prognozele
generale pe termen lung. n timp ce rezultatele strategiei nu pot fi determinate n decursul
ctorva ani, rezultatele tactice, de regul se obin foarte repede i corespund situaiilor concrete.
Pentru implementarea i realizarea strategiei este necesar stabilirea principalelor instrumente. n
funcie de situaia concret, pot fi evideniate urmtoarele instrumente principale, pe care le
poate utiliza orice ntreprindere aflat n recesiune economic [6, p. 169]:
Managementul personalului;
planuri i orice modificri eseniale n planuri pot cere modificri eseniale n structur. n
esen, ntreprinderile existente trebuie s acorde atenie deosebit procesului de modificare a
structurii organizaionale, ca n cazul procesului de reorganizare, deoarece acest proces, ca i
toate funciile ntreprinderii, este infinit [6, p. 181].
Managementul personalului. n condiiile economiei de pia, n special a economiei de
pia romneti, unul dintre factorii decisivi ai eficienei i ai concurenei ntreprinderii este
asigurarea calitii nalte a personalului potenial.
Politica de cadre reprezint o parte component a strategiei organizatorice. Scopul politicii
de cadre este asigurarea la un nivel optim a balanei proceselor de nnoire i de pstrare a
numrului, precum i a calitii personalului n dezvoltarea acestuia, conform cerinelor
ntreprinderii i legislaiei n vigoare, cu situaia pieei muncii.
Este necesar s se aib n vedere c munca cu personalul nu ncepe cu locurile vacante i
nu se termin cu ncadrarea cu personal a acestora. Procesul de lucru cu personalul se formeaz
conform respectrii urmtoarelor etape succesive:
1.
3.
4.
5.
n cazul reorganizrii unei ntreprinderii aflat n criz, specialitii care iau decizia
privind componena programului anticriz recunosc urmtoarea practic eficient aferent
personalului ntreprinderii [6, p. 187]:
Fundamentarea
rezervei
de
personal
pentru
top-
managementul ntreprinderii;
Evidenierea,
susinerea
instruirea
lucrtorilor
Pregtirea ulterioar a potenialilor candidai la funciicheie de conducere, punndu-se accent pe ndeplinirea cu responsabilitate a
funciilor de conducere n condiii de criz;
Efectuarea
descentralizrii
structurii
conducerii,
Strategia creterii lichiditii activelor, care este orientat spre creterea valorii
activelor nete i a capitalului propriu al ntreprinderii;
Ca concluzii, n acest capitol este prezentat esena metodei de management prin proiecte i
sunt descrise avantajele acestei metode n cadrul elaborrii proiectului de management anticriz,
inclusiv: formarea planului proiectului i stabilirea obiectivelor strategice, care vor fi descrise
conform metodei de management general a obiectivelor managementului anticriz.
43
CONCLUZII I RECOMANDRI
45
BIBLIOGRAFIE
Manuale, Monografii
1. Ansoff I. Stratgie et dveloppement de lentreprise. Paris: Les Edition dOrganisation:
20066, 416 p.
2. Bagu C., Deac V. Strategia firmei. Bucureti: Eficient, 2000, 304 p.
3. Bcanu B. Management strategic. Bucureti: Teora, 1997, p. 432
4. Bltean G. Ideologie si criza economica. Strategie si tactica in relatiile Est-Vest. Freiburg.
Bucuresti: Coresi, 1985. p. 227
5. Brbulescu C. Pilotajul performant al ntreprinderii: Proiectare i funcionare. Bucureti:
Economic, 2000. 354 p.
6. Brbulescu C. Sistemele strategice ale ntreprinderii. Bucureti: Economic, 1999. 298 p.
7. Bodea G. Sistemele economice, ntre dezechilibru i dezvoltare. Cluj-Napoca: Dacia,
1999. 871 p.
8. Bondoc N. Introducere n teoria intereselor economice, Pitesti: Universitii Piteti 2003.
344 p.
9. Burdu E. Managementul schimbrii, Bucureti: Economic, 2000. 72 p.
10. Boscoianu M. Managementul crizelor pe pieele financiare emergente. O abordare
cibernetica. Bucureti: ASE, 2003. 350 p.
11. Cndea D, Farca D. Diagnosticul i decizia strategic. Bucureti: Expert 1998. 291p.
12. Ciobanu I. Management strategic. Iai: Polirom, 1998. 228p.
13. Constantinescu P., Ciucur D. Tranziia prin criz. Bucureti: Eficient. 1995. 446 p.
14. Coea M. Prea trziu, prea puin, prea ncet. Eseuri despre criza la romni. Bucureti:
Business Adviser, 2009. 400p.
15. Coase R. The Nature of the Firm in Readings in Price Theory, Stigler and Boulding,
Chicago:R. D. Irwin, 1952. 100 p.
16. Cook Kenneth J. Planificarea strategic pentru ntreprinderi mici. Bucureti: Teora, 1998.
166 p.
17. Dumitrescu E. Tranziia n Romnia. Abordri economice. Bucureti: Economica, 2002.
294p.
18. Drucker P. New organisational forms. England: Business Review, 1988. 55 p.
19. Drucker P.F. Management Challenges for the 21st Century. New York: Harper Collins,
1999. 350 p.
46
20. Frncu M. Corecii anticriz n sistemul financiar mondial. Bucureti: Economic, 1999.
103 p.
21. Frncu M. Balansoarul instabilitii economice globale. Bucureti: Economic, 2001. 100
p.
22. Gorg H. The Crisis of Globalization. New York: Fundation for the Study of Independent
Social Ideas, 1999. 197p.
23. Ionete C. Criza de sistem a economiei de comand n etapa sa exploziv. Bucureti:
Expert, 1993. 192 p.
24. Isrescu M., Reflecii economice. Bucureti: Expert, 2001. 227 p.
25. Jianu I. Evaluarea, prezentarea i analiza performanei ntreprinderii - O abordare prin
prisma Standardelor Internaionale de Raportare Financiar. Bucureti: Ceccar, 2007. 80 p.
26. Kono T. Strategy and structure of Japanese enterprises. NY: Macmillan Press, 1984. 352
p.
27. Lipsey R., Chrystal K. Alec. Economia pozitiv. Bucureti: Economic, 1999. 927 p.
28. Manae D. Diagnosticul i evaluarea ntreprinderilor cotate i necotate, Bucureti:
Economic, 2005. 346p.
29. Nicolescu O. Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei. Bucureti:
Economic, 2000. 304p.
30. Nicolescu O. Stimularea crizei n Romnia. IMM Romnia. Bucureti: Expert, 2001. 120
p.
31. O'Higgins A. Crisis Management: Be ready to Economic Strategy. Boston: Reton, 2002.
155 p.
32. Quinn B., Mintzberg H., James M.R. The Strategy Process. New York: Prentice Hall,
1988. 126 p.
33. Rusu C. Management strategic. Bucureti: Economic, 1999. 266 p.
34. tefan A. Managementul crizei - Cat de trziu este prea trziu? Bucureti: Expert, 2010.
120 p.
35. Toffler A. Previziuni i premise. Bucureti: Antet, 1999. 420 p.
36. Zahiu L., Manole V. Studiu de fezabilitate privind restructurarea unei societi comerciale.
Bucureti: ASE, 1998. 285p.
47
38.
39.
Subsemntatul(a)_____________________________________________________
_____
40. absolvent() al (a) Universitii Libere Internaionale din Moldova, Facultatea
_________________________________________specialitatea________________________
_ ____________________________ promoia ___________________________, declar pe
propria
rspundere,
lucrarea
de
licen
cu
titlul:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________elaborat
sub
articole etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea
lucrrii de licen fiind menionate n coninutul acesteia.
42.
prin orice modalitate legal pentru confirmarea originalitii, consimnd inclusiv la introducerea
coninutului acesteia ntr-o baz de date n acest scop.
43.
44. Data ________________________
Semntur student
____________________
48
49.
2. Termenul limit de prezentare a proiectului/tezei de licen la catedr ______________
3. Etapele executrii proiectului/tezei de licen:
50.
52. Termen de
Nr
realizare
.
55.
1
59.
2
63.
3
67.
4
71.
5
75.
6
79.
7
53. Viza de
executare
54. (semntura
conductorului
tiinific)
56. Stabilirea
obiectivelor
i
aprobarea planului provizoriu al
proiectului/tezei de licen
60. Studierea surselor bibliografice
57.
58.
61.
62.
65.
66.
69.
70.
72. Elaborarea
i
prezentarea
capitolului 1
76. Elaborarea
i
prezentarea
capitoului 2 i 3
80. Prezentarea variantei finale a
proiectului/tezei de licen
73.
74.
77.
78.
82.
86.
90.
49
102.
103.Criterii
104.de evaluare
105.Cond
uctor
tiinific
110.
116.
111. ________
______
112.(nume)
113.
140.1. Definirea
problemei:
141.- claritatea problemei;
142.- relevana;
143.- creativitatea i
originalitatea;
144.- nivelul tiinific al
problemei;
145.- concordana
146.
107.
122.
117.________
______
118.(nume)
119.
128.
123.________
______
124.(nume)
125.
134.
129.________
______
130.(nume)
131.
135.________
______
136.(nume)
137.
114.________
______
115.(prenume
120.________
______
121.(prenume
126.________
______
127.(prenume
132.________
______
133.(prenume
138.________
______
139.(prenume
147.
148.
149.
150.
151.
50
obiectivelor i ipoteyelor
cercetrii.
152.2. Fundamentarea
teoretic:
153.- corespunderea
coninutului cu tema de
cercetare;
154.- selectarea adecvat a
scopului cercetrii, teoriilor
i metodelor;
155.- actualitatea i
relevana literaturii
consultate;
156.- nivelul de sintetizare a
literaturii consultate;
157.- nivelul abordrii
critice a literaturii studiate.
164.3. Metodologia
cercetrii:
165.- articularea metodelor
selectate cu cele prezente n
revista literaturii;
166.- consisten n raport
cu revista literaturii;
167.- relevana metodelor
utilizate;
168.- modelele, metodele
sau instrumentele utilizate
sunt adecvat descrise i
motivate;
169.- identificarea
problemelor/limitelor
cercetrii;
158.
159.
160.
161.
162.
163.
171.
172.
173.
174.
175.
176.
51
181.
182.
183.
184.
185.
186.
191.
192.
193.
194.
195.
196.
200.
201.
202.
203.
204.
205.
211.
212.
213.
214.
215.
216.
52
221.
222.
223.
224.
225.
226.
231.
232.
233.
234.
235.
236.
243.
244.
245.
246.
247.
248.
53
249.
la ntrebrile membrilor
comisiei de licen;
241.- opinii critice n cadrul
discuiilor;
242.- capacitatea utilizrii
soft-urilor media pentru
prezentare.
NOT!!! Evaluarea se va face de ctre conductorul tiinific pentru criteriile de evaluare de la punctul 1 pn la punctul 8 i de ctre
membrii comisiei de licen pentru criteriile de la punctul 9 i 10, conform scalei de notare a Regulamentului de organizare a studiilor n
nvmntul superior n baza Sistemului Naional de Credite de Studiu aprobat prin ordinul Ministerului Educaiei nr. 726 din septembrie
2010, prezentat la pagina 24-25 al prezentului Ghid metodic.
250.
251.Nota final ___________________
ECTS 3 credite
252.
253.Conductor tiinific:
256.
259.
257. ______________________
______
258.
(semntura)
260.
__________________________________________
___
261.
(numele prenumele, gradul tiinific, titlul didactic,
funcia)
262.Membrii Comisiei
pentru examenul de licen:
263.
266.
264. ______________________
______
265.
(semntura)
267.
__________________________________________
___
268.
(numele prenumele, gradul tiinific, titlul didactic,
funcia)
269.
270.
273.
271. ______________________
______
272.
274.
__________________________________________
___
254.
255.
54
(semntura)
276.
283.
290.
275.
(numele prenumele, gradul tiinific, titlul didactic,
funcia)
277.
280.
278. ______________________
______
279.
(semntura)
281.
__________________________________________
___
282.
(numele prenumele, gradul tiinific, titlul didactic,
funcia)
284.
287.
285. ______________________
______
286.
(semntura)
288.
__________________________________________
___
289.
(numele prenumele, gradul tiinific, titlul didactic,
funcia)
291.
294.
292. ______________________
______
293.
(semntura)
295.
__________________________________________
___
296.
(numele prenumele, gradul tiinific, titlul didactic,
funcia)
297.
298.
299.
300.
301.
55