Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2
“Sprijinul Comisiei Europene pentru producerea acestei publica ii nu
constituie o aprobare a con inutului, care reflectă numai punctul de vedere
al autorilor, iar Comisia nu poate fi facuta responsabila pentru orice utilizare
a informa iilor con inute in acest text."
Cuprins
ABREVIERI ..............................................................................................................................6
DEFINITII................................................................................................................................6
INTRODUCERE: PREZENTAREA PROIECTULUI ...........................................................7
1. INVATAREA LA LOCUL DE MUNCA SI BENEFICIILE ACESTEIA PENTRU
MANAGERII IMM-URILOR DIN TURISM........................................................................9
1.1. CONCEPTUL GENERAL SI BENEFICIILE INVATARII LA LOCUL DE MUNCA9
3
1.3. TIPURI DE COMPETENTE INDIVIDUALE CE POT FI DEZVOLTATE PRIN
INVATARE LA LOCUL DE MUNCA ..........................................................................................46
2.5.5. Metode de invatare la locul de munca orientate spre integrarea noilor angajati76
3. PACHET DE LUCRU PENTRU INVATAREA AUTODIRIJATA ...............................78
3.1. ANALIZA NEVOILOR DE INVATARE ...........................................................................78
4
3.3. PLANIFICAREA INVATARII............................................................................................89
4. INSTRUMENTE DE LUCRU ...........................................................................................91
4.1. Pasii interventiei managerilor asupra dezvoltarii competentelor cheie ale
angajatilor .......................................................................................................................................91
5
ABREVIERI
DEFINITII
6
INTRODUCERE: PREZENTAREA PROIECTULUI
O3: Manual de instruire pentru managerii din IMM-uri din tursim: “Antreneaza-ti
angajatii – Dezvoltarea competentelor cheie ale angajatilor prin stimularea invatarii
autodirijate”, constand intr-un ghid concis si fundamentat pentru dezvoltarea
angajatilor; contine instrumente de lucru si studii de caz.
7
O5: Curriculum pentru instruire combinata “Invatarea Autodirijata in IMM-urile din
Turism”, destinat antrenorilor si trainerilor, constand intr-un curriculum de instruire
pentru un curs de 5 zile si 20 ore online in vederea testarii instrumentelor din
manualele elaborate anterior pentru aplicarea competenta a conceptului de invatare
autodirijata de catre consutanti, manageri si angajati.
8
1. INVATAREA LA LOCUL DE MUNCA SI BENEFICIILE ACESTEIA PENTRU
MANAGERII IMM-URILOR DIN TURISM
Elkjaer, Hoyrup si Pedersen (2010), recunosc faptul ca invatarea la locul de munca are
loc prin interactiuni sociale si apare in timpul indeplinirii sarcinilor de lucru, ca parte a
rutinei in cadrul organizatiei. Se focuseaza, de asemenea, pe importanta intelegerii
legaturii dintre contextul organizational si angajatul care invata, a legaturii dintre
invatarea formala si cea informala, a distinctiei intre “invatarea receptiv reproductiva”
(bazata pe memorie) si “invatarea formativa” (centrata pe insusirea de competente) si
a aspectelor legate de stari conflictuale si armonie la locul de munca.
Ellström (2001), primul cercetator care a condus o cercetare in tarile nordice legata de
educatie, a subliniat sase factori pe care-i considera importanti pentru calitatea
invatarii la locul de munca:
Co-responsabilitatea angajatilor in formularea obiectivelor si planificarea
procesului de munca;
Potentialul ridicat de invatare al locului de munca;
Accesul la informatie si la cunostinte teoretice;
Posibilitatea de a incerca diferite actiuni/planuri de actiune in rezolvarea
problemelor;
Posibilitatea de a face schimb de experiente si idei cu colegii, partenerii;
9
O cultura a mediului de lucru si o structura organizationala care sa favorizeze/
sa conduca la invatare.
Promovarea invatarii la locul de munca poate ajuta firmele mici sa faca fata
provocarilor si schimbarilor viitoare, avand urmatoarele beneficii:
Contribuie la dezvoltarea profesionala si personala si la cresterea increderii in
capacitatile proprii (Lester&Costley, 2010);
Aduce profit organizatiei;
Faciliteaza invatarea atat la nivel individual cat si colectiv (Billett 2004);
Contribuie la cresterea satisfactiei legate de locul de munca si la scaderea
absenteismului,
Imbunatateste sansele de supravietuire ale afacerii
Creste productivitatea muncii si a gradului de inovare (European Commission,
2010);
Sporeste ocupabilitatea angajatilor.
Managerul este primul care observa rezultatele muncii prestate si primul care vede
modul in care angajatii isi folosesc abilitatile la locul de munca. Un program de
dezvoltare a angajatilor, planificat si desfasurat de manager, ii ajuta pe acestia sa
atinga un nivel inalt al deprinderilor si sa presteze o munca de calitate. De asemenea
instruirea desfasurata de catre manager contribuie la cresterea increderii angajatilor
deoarece acestia inteleg mai bine responsabilitatile locului de munca.
Instruirea continua este considerata uneori costisitoare, dar daca este bine planificata
si se desfasoara in cadrul firmei folosind resursele aflate la indemana si competentele
de formator ale managerului, aceasta are o eficienta ridicata deoarece se
concentreaza pe deprinderile necesare angajatilor si este adaptat nevoilor locului de
munca si strategiilor firmei.
10
1.2. CUM STIMULAM INVATAREA LA LOCUL DE MUNCA; ASPECTE
SPECIFICE TURISMULUI
Atunci cand invata, adultii nu o fac la fel ca in scoala. Maturizarea aduce cu sine unele
caracteristici specifice care influenteaza motivatia adultilor legata de invatare. Apeland
la calitatile unice ale adultilor care invata, pot fi concepute sesiuni de instruire cu un
grad de motivare mai ridicat.
11
schimbarii, conceptele noi care pot fi legate de cele deja stabilite/existente si sa
stimuleze nevoia de explorare.
Multiple responsabilitati
Adultii au o serie de responsabilitati: familie, prieteni, munca si timp de calitate
necesar pentru nevoile personale. De aceea este destul de greu pentru un adult sa-si
faca timp si pentru invatare, atunci cand este crucial sa se focuseze asupra acestui
lucru. Daca modul de viata este destul de solicitant, atunci rezultatul invatarii poate fi
compromis. Luand in considerare aceste aspecte, instructorul trebuie sa creeze un
program flexibil, care sa tina cont de programul de lucru al persoanelor instruite si sa
accepte faptul ca obligatiile personale pot obstructiona procesul de invatare.
Asteptari ridicate
Adultii care invata au mai multe asteptari. Ei vor sa fie invatati lucruri care sa le fie
utile la locul de munca, cu rezultate imediate; cauta un curs care sa justifice timpul
alocat si sa nu fie o pierdere de bani si timp. De aceea este important ca instruirea sa
le maximizeze beneficiile, sa le satisfaca asteptarile si sa raspunda tuturor provocarilor
invatarii.
12
Cateva sfaturi pentru motivarea adultilor care invata (Christopher Pappas,
2013)
3. Fata in fata
Incercati sa adaugati o nota personala procesului de invatare. Instruirea trebuie sa
aiba un chip. Aratati-va disponibilitatea, invitati experti in domeniul discutat, autori,
profesori si alti specialisti in cadrul unor discutii deschise si sesiuni de intrebari si
raspunsuri.
5. Folositi umorul
Umorul ajuta chiar si in cazul celor mai incomozi cursanti. Daca angajatii
dumneavostra stiu ca aveti umor vor asculta prezentarea mai atent.
8. Stimulati-va cursantii
Incurajati-i sa gandeasca, atat cu ajutorul jocurilor de inteligenta, cat si prin intrebari
care sa le stimuleze gandirea si imaginatia.
13
9. Invatarea din greseli
Un proverb german spune ca “Vei deveni mai intelept datorita greselilor pe care le
faci”. Ati auzit de expresia “Practicand devii perfect”?
14
1.2.2. Motivarea angajatilor
Managerii nu-si pot forta angajatii sa fie motivati, dar daca stiu ce-si doresc angajatii
de la locul de munca, pot crea un mediu de lucru structurat, care include coaching,
dezvoltarea abilitatilor si recompensare, si care poate ajuta angajatii sa se
automotiveze (Simon and Enz, 1995). Placute cu «angajatul lunii» poate fi un
stimulent pentru un departament, in timp ce pentru altul poate da nastere competitiei
sau cinismului.
15
Instrumente psihologice de motivare
Independenta in desfasurarea muncii
Participare/interactiune sociala
Recunoastere si statut social
Evenimente sociale
Motivarea poate depinde de mai multe conditii. Simons and Enz (1995) indica faptul
ca instrumentele de motivare a angajatilor sunt diferite, in functie de sectorul de
activitate. Dupa cum se poate observa din tabelul de mai jos, pentru cresterea
motivatiei angajatilor care lucreaza in sectorul ospitalitatii cele mai importante
instrumente sunt reprezentate de un salariu bun, securitatea locului de munca,
oportunitatea de dezvoltare. Pe de alta parte, cele mai importante instrumente
pentru cresterea motivarii angajatilor din sectorul industrial sunt reprezentate de
munca interesanta, aprecierea si apartenenta la organizatie.
16
Tabel 1. Factori care stimuleaza munca, clasificati de angajatii din sectorul
ospitalitatii si cei din sectorul industrial
17
clientele sale, doctorul cu sange rece si atitudine dura sunt cateva exemple de
comportament emotional pe care angajatii din domeniul serviciilor il considera necesar
pentru a asigura satisfactia clientilor si randamentul muncii (Robbins & Langton,
2005).
İn cazul actionarii de suprafata angajatii simuleaza/ afiseaza emotii care nu sunt traite
cu adevarat, schimbandu-si aspectul exterior (ex. expresia faciala, gesturi sau
tonalitate) atunci cand vor sa arate emotiile solicitate.
Actionarea profunda apare cand angajatii isi schimba nu doar expresia fizica, dar si
trairile interioare folosind imaginatia sau rememorand experiente trecute agreabile
pentru a-si genera emotii pozitive.
18
Munca emotionala atrage dupa sine respectarea acestor reguli, indiferent de ceea ce
simte angajatul. De exemplu, regulile de expunere in cazul angajatului din cadrul
serviciilor se refera la exprimarea de emotii pozitive, precum veselia/voiosia si
evitarea exprimarii de emotii negative, precum dispretul. Daca un angajat este intr-o
stare de spirit pozitiva, aceste emotii sunt resimtite in mod natural dar daca angajatul
este intr-o stare de spirit negativa, va trebui sa apeleze la strategiile de gestionare a
emotiilor pentru a putea afisa emotia asteptata (Diefendorff & Gosserand, 2003). In
consecinta, acesta trebuie sa-si modifice trairile emotionale exterioare, de cele mai
multe ori suprimandu-si propriile emotii (ex. anxietate, nefericire, oboseala,
sentimentul de inutilitate) si sa “mimeze” expresia dorita (ex. veselie) (Lam ve Chen,
2012).
Literatura din ce in ce mai bogata sugereaza ca starea de spirit si emotiile joaca un rol
central in procesele cognitive si in comportament. S-a demonstrat ca sentimentele
influenteaza deciziile pe care oamenii le iau, reamintirea informatiilor stocate in
memorie, atributele succesului sau esecului, creativitatea si rationamentele inductive
si deductive (George, 2000).
19
cum sunt hotelurile si bancile, angajatii sunt furnizori de servicii avand contact direct
cu clientii; in aceste situatii EI, care joaca un rol important in controlul emotiilor, are o
mare influenta. Totusi studierea performantelor angajatilor din hoteluri in asociere cu
eficacitatea EI sunt rare. In consecinta, pentru ca angajatii sa pastreze conditii
emotionale normale in intalnirile cu clientii si sa creeze continuu rezultate pozitive,
abilitatea lor de a-si controla emotiile trebuie sa fie pe primul loc. Intr-adevar EI este
necesara pentru angajatii care trebuie sa perceapa si sa gestioneze atat emotiile
proprii cat si pe cele ale clientilor pe perioada desfasurarii muncii emotionale. Astfel
se poate argumenta ca succesul sau esecul intalnirilor in servicii este determinat intr-o
mare masura de gradul de inteligenta emotionala de care dau dovada angajatii din
frontline, mai ales in cazul hotelurilor (Hanzaee and Mirvaisi, 2013).
In esenta, angajatii care dovedesc un nivel ridicat al inteligentei emotionale vor atinge
un inalt nivel al performantei la locul de munca pe cand cei cu un nivel scazut al
inteligentei emotionale nu vor performa la locul de munca. O munca de cercetare
intensa a fost depusa pentru a investiga relatiile dintre inteligenta emotionala si
performanta. S-a identificat ca inteligenta emotionala a angajatilor este asociata
pozitiv cu satisfactia la locul de munca, cu predictia avansarii in ierarhia companiei, cu
implicarea in organizatie, cu performanta in munca si asociata negativ cu fluctuatia
personalului si cu stress-ul (Othman et. al. 2008).
Referinte
Diefendorff, J.M. and Richard, E.M. (2003). Antecedents and consequences of
emotional display rule perceptions. Journal of Applied Psychology 882, 284–294.
George, J. M. (2000). Emotions and leadership: The role of emotional intelligence.
Human Relations 53 (8), 1027-1055.
Hanzaee, K. H. and Mirvaisi, M. (2013). A survey on impact of emotional intelligence,
organizational citizenship behaviors and job satisfaction on employees’
performance in Iranian hotel industry. Management Science Letters 3, 1395-
1402.
Karatepe, O.M. (2011), “Do job resources moderate the effect of emotional
dissonance on burnout? A study in the city of Ankara, Turkey”, International
Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 23 No. 1, pp. 44-65
Kim, T., Yoo, J.J., Lee, G. and Kim, J. (2012). Emotional intelligence and emotional
labor acting strategies among frontline hotel employees. International Journal of
Contemporary Hospitality Management. 24 (7), 1029-1046
Othman, A. K., Abdullah, H. S. and Ahmad, J. (2008). Emotional Intelligence,
Emotional Labour and Work Effectiveness In Service Organisations: A Proposed
Model. The Journal of Business Perspective. 12 (1), January-March.
Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L. (1985). A conceptual model of SQ
and its implications for future research. Journal of Marketing 49, 41–50.
20
Payne W. L. (1985). A study of emotion: developing emotional self-integration;
relating intelligence; to fear, pain and desire (theory, structure of reality,
problem-solving, contraction expansion, tuning in/coming out/letting go).
Doctoral Dissertation, the Union for Experimenting Colleges and Universities.
Poskey, M. (2011), “The importance of emotional intelligence in the workplace: why it
matters more than personality”, available at:
www.zeroriskhr.com/articles/emotionalintelligence. aspx
Salovey, P. and Mayer, J.D. (1990). “Emotional intelligence”, Imagination, Cognition,
and Personality, Vol. 9 No. 3, pp. 185-211.
Organizatiile au nevoie de personal care sa isi insuseasca noi abilitati in mod constant.
Fiecare manager doreste ca echipa sa inteleaga mai bine clientul, produsele si piata.
Dar exista cateva bariere in calea invatarii la locul de munca.
Cel mai des, organizatiile gasesc scuze pentru a privi invatarea ca pe o pierdere de
timp, in conditiile in care cea mai mare parte dintre noi nu putem face toate lucrurile
pe care ni le-am propus intr-o zi de lucru.
Alta bariera este legata de lipsa de interes a echipei de a invata lucruri noi.
Pe de alta parte, in unele organizatii, angajatilor le este teama sa puna intrebari sau
sa ceara sprijin pentru a suplini lipsa de cunostinte sau experienta, pentru ca acest
lucru sa nu fie interpretat ca o slabiciune. Dorinta de a invata poate fi franata de
dorinta angajatilor de a-si proteja pozitia/ locul de munca.
Iata cateva dintre barierele in calea invatarii in organizatii (Senge, P, 2004: 17-20):
21
intre diferite departamente intr-o organizatie devine evidenta atunci cand
comunicarea esueaza.
De fapt, “inamicul este acolo” este un rezultat al gandirii de tipul “sunt in pozitia
mea”. Cand ne focusam numai asupra pozitiei curente, nu putem previziona modul in
care competentele noastre pot fi extinse dincolo de granitele acelei pozitii.
Sectorul turistic are nevoie de colaborare si armonie intre angajati intrucat este
dependent de satisfacerea nevoilor/asteptarilor clientilor. Clientii sunt un canal de
promovare pentru afacerea dumneavoastra: un client multumit va povesti experienta
22
sa prietenilor/ familiei dar un client nemultumit va impartasi aceste experiente
familiei, prietenilor si multor altor persoane cu care intra in contact, impactul
experientelor negative devenind astfel mai mare. Deci in cazul unei situatii neplacute,
fiecare angajat trebuie sa-si asume sarcina eliminarii/ inlaturarii sursei care a dus la
situatia neplacuta. In acest fel fiecare angajat va invata din “experiente noi”.
„Rezistenta la schimbari”
Sunt mai multe motive pentru care angajatii opun rezistenta la schimbari la locul de
munca (dupa Catherina’s Career Corners). Majoritatea oamenilor prefera stabilitatea
in vietile lor personale si profesionale. Deci in mod normal oamenii evita situatiile care
rastoarna ordinea fireasca a lucrurilor, le ameninta propriile interese, cresc stresul sau
implica riscuri. Cand apar schimbari legate de statutul lor oamenii opun rezistenta la
aceste schimbari.
23
Iata cateva motive pentru care oamenii opun rezistenta la schimbari:
Teama de a-si pierde slujba: Intr-o organizatie, o schimbare de proces,
tehnologie, produs sau sistem poate avea drept efect cresterea eficientei
muncii, reducerea costurilor, timp de raspuns mai rapid in cadrul organizatiei.
Dar aceasta poate cauza si o rezistenta la schimbare din partea angajatilor si a
managerilor, ca urmare a faptului ca rolul lor va fi redus sau chiar eliminat. Din
punctul lor de vedere, schimbarile aparute sunt daunatoare pentru pozitia lor in
cadrul organizatiei: de exemplu, softurile noi sau sistemele noi de rezervare pot
avea o imagine proasta pentru personalul de receptie, intrucat acestia au
sentimentul ca-si pot pierde slujba din pricina softurilor care pot indeplini
atributiile lor. Asa incat pot manifesta rezistenta la schimbarea tehnologiei.
Fara recompense: unii angajati pot opune rezistenta schimbarii atunci cand
cred ca nu merita sa faca ceva nou daca nu exista o recompensa.
Recompensarea reprezinta o motivare fara de care este greu sa creati o
schimbare pe termen lung. Facilitatile referitoare la recompensare in cadrul
24
organizatiei trebuie adaptate pentru a sustine schimbarea atunci cand doreste
sa o faca. Recompensa nu trebuie sa fie foarte costisitoare.
Leadershipul puternic si eficient, spre care tind majoritatea organizatiilor din turism si
ospitalitate, este legat de performanta, satisfactia si implicarea angajatilor,
productivitate si succes.
Leaderii trebuie sa sustina o viziune legata de viitorul organizatiei care sa aiba in
vedere valori, obiective si strategii pe care angajatii sa le inteleaga, in care sa creada
si sa le sprijine. “Port-drapelul” trebuie sa comunice viziunea si sa le arate angajatilor
modul in care poate fi pusa in practica.
In afara conturarii viziunii, leaderii din turism si ospitalitate trebuie sa dea dovada de
aptitudini de comunicare interpersonala, flexibilitate, un sistem de valori puternic, de
25
managerizare a schimbarilor, abilitatea de a asculta, capacitatea de a inspira
incredere si a avea incredere in ceilalti, dorinta de a persevera, determinare,
capacitatea de a munci, integritate comportamentala (concordanta intre vorbe si
fapte), loialitate si o atitudine grijulie fata de angajati. Leaderii trebuie sa stabileasca
obiective care pot fi atinse de angajati si roluri clar definite, sa gaseasca mijloace si
recompense pentru atingerea acestor obiective.
Pentru facilitatorii invatarii este util sa aiba cunostinte legate de terminologia comuna
a literaturii educationale, care explica diferitele abordari pentru organizarea
experientelor de invatare ale adultilor.
Conceptul de stil de invatare descrie diferite moduri de instruire sau metode de studiu
care sunt eficiente in cazul diferitor tipuri de persoane (Pashler, et al., 2009). Exista o
serie de instrumente disponibile pentru evaluarea si intelegerea stilurilor de invatare,
unele dintre acestea destul de complexe. O parte dintre ele sunt considerate foarte
utile in procesul educational. Desi aceste instrumente sunt des folosite de catre
facilitatori, s-au ridicat intrebari in legatura cu validitatea instrumentelor de evaluare a
stilurilor de invatare, respectiv evidentierea corelatiei dintre stilurile de invatare si
metodele educationale astfel incat sa se obtina cel mai bun rezultat pentru persoana
instruita (Pashler, et al., 2009).
Teoria de invatare a lui Kolb stabileste 4 stiluri distincte de invatare, bazate pe cele 4
stadii ale ciclului de invatare. In acest sens, modelul lui Kolb difera de celelalte pentru
ca ofera o cale de a intelege stilurile de invatare individuala, ceea ce el numeste
„Inventarul stilurilor de invatare“ (LSI) si da, de asemenea, o explicatie a cliclului
invatarii experientiale, care se aplica tuturor adultilor care invata.
26
(experiment) in legatura cu cunostintele invatate de catre persoanele care se
instruiesc.
27
o Divergent (este un stil care imbina experienta concreta cu observarea si
reflectia; indivizii care il adopta au tendinta de a folosi informatiile care le provin prin
intermediul simturilor) – pune accent pe abordarea inovativa si imaginativa pentru a
face un lucru. Cei care adopta acest stil vad situatiile concrete din mai multe
perspective si se adapteaza prin observare mai mult decat prin actiune; sunt
interesati de oameni si tind sa fie orientati pe ceea ce simt. Le plac activitatile precum
brainstormingul si cooperarea in cadrul grupului.
28
incerce si sa greseasca mai degraba decat sa gandeasca si sa reflecteze. Acestia se
adapteaza la schimbarea circumstantelor; rezolva problemele intr-o maniera intuitiva,
de incercare si eroare si pun accent pe invatarea prin descoperire.
Fiecare stil de invatare este localizat intr-un cadran diferit al ciclului de invatare.
ACTIVIS
Are o experienta
PRAGMATIC REFLECTOR
Revizuieste
TEORETIC experienta
Concluzioneaza
experienta
29
Metode de invatare
ACTIVIST
Practica
Face
Experimenteaza
Simulari
Prezentari
PRAGMATIC Aici si acum
Prin exemple REFLECTOR
Situatii reale Observare
Folosire imediata Ia notite
Comparare Referinte
Legatura cu Studii de caz
munca Intrebari si
raspunsuri
TEORETICIAN
Sisteme
Privire de
ansamblu
Dovezi
Chestionare
30
Chestionar scurt / rezumativ pentru estimarea stilurilor de invatare
Nume: _______________________________________
De-a lungul anilor probabil ca ati dezvoltat “obiceiuri” de invatare care va ajuta sa
beneficiati mai mult din anumite experiente decat din altele. Cum probabil ati facut mai
mult sau mai putin constient acest lucru, acest chestionar va ajuta sa va identificati mai
bine preferintele de invatare astfel incat sa selectati mai bine experientele de invatare
care se potrivesc stilului dumneavoastra si sa aveti o mai buna intelegere a celor care
sunt mai potrivite stilului altor persoane.
Nu exista un timp limita pentru completarea chestionarului. Probabil va va lua 5 – 10
minute. Acuratetea rezultatelor va depinde de onestitatea completarii. Nu exista
raspunsuri corecte sau gresite.
31
pripite
16.Imi place sa iau o decizie cu atentie, dupa ce cantaresc mai multe
alternative
17.Sunt mai mult atras de ideile noi, neobisnuite, decat de ideile
practice
18.Nu-mi plac lucrurile dezorganizate si prefer sa incadrez lucrurile intr-
un model coerent
19. Accept si sustin procedurile si politicile stabilite atat timp cat le consider o
cale eficienta pentru indeplinirea sarcinilor de lucru
20.In discutii imi place sa ating subiectul
21. I mi place provocarea de a aborda ceva nou si diferit
22. Cred in focalizarea imediata pe subiect
23. Sunt atent sa nu trag concluziile prea repede
24.24. Acord o atentie meticuloasa detaliilor inainte de a trage o
concluzie
Chestionarul este notat prin acordarea unui punct in cazul fiecarui item bifat. Nu se
acorda puncte pentru itemii incercuiti (X). Indicati in lista de mai jos care itemi au fost
bifati incercuind numarul intrebarii corespunzatoare. Stilul care vi se potriveste este cel la
care insumati cele mai multe intrebari bifate.
2 7 1 5
4 13 3 9
6 15 8 11
10 16 12 19
17 24 14 20
21 23 18 22
TOTAL
32
1.2.7. Stiluri de invatare – o perspectiva in plus
ACTIVIST
REFLEXIV
TEORETICIAN
33
Invata cel mai putin din urmatoarele situatii:
o I se cere sa faca ceva fara un scop aparent
o Este implicat in situatii care pun accent pe emotii
o Este implicat in activitati nestructurate, ambigue
o Se confrunta cu activitati fara continut
PRAGMATIC
Modelul propus prevede un ciclu de invatare care implica patru procese care trebuie sa
existe astfel incat sa poata fi realizata invatarea. De notat faptul ca aceasta parte a
modelului lui Kolb este mai utila decat identificarea stilurilor de invatare, intrucat
furnizeaza un model de program de invatare.
34
o Conceptualizare abstracta (generalizarea experientei): participantii analizeaza
logic ideile desprinse din stadiul reflectiei si incearca sa conceptualizeze aceste
idei.
o Experimentare activa (aplicarea experientei in activitatea curenta): participantii
reflecteaza in ce mod pot aplica informatiile dobandite pentru rezolvarea unor
situatii viitoare.
Kolb vede procesul de invatare ca un context in care oamenii trec prin diverse moduri
de experiente concrete (CE) si conceptualizare abstracta (AC), respectiv observare
reflectiva (RO) si experimentare activa (AE). In acest fel, eficienta invatarii se bazeaza
pe abilitatea de a balansa aceste moduri, pe care Kolb le vede ca activitati opuse care
promoveaza cel mai bine invatarea.
Faza 4: Persoana instruita aplica experienta la locul actual de munca sau in situatii de
viata
35
Mai jos sunt enumerate cateva exemple:
Invatarea algebrei:
o Conceptualizare abstracta – ascultarea explicatiilor referitoare la ceea ce
inseamna ecuatiile algebrice.
o Experienta concreta – rezolvarea pas cu pas a unei ecuatii.
o Experimentare activa – practicarea.
o Observare reflectiva – inregistrarea ideilor referitoare la ecuatiile
algebrice intr-un algoritm de invatare.
36
1.2.9. Strategii de invatare
Strategiile de invatare se refera la felul in care indivizii decid sa invete sau sa predea/
transmita anumite lucruri. Strategiile de invatare sunt selectate pe baza mai multor
factori: grupul tinta, scopul si rezultatul asteptat in cazul invatarii. Strategiile includ
documentarea/ lecturarea, luarea de notite, sublinierea, demonstratia si exersarea/
aplicarea.
37
Stilul de invatare al TEORETICIENILOR:
Vor raspunde pozitiv la o situatie de coaching bine pregatita, dar nu vor raspunde la
sesiuni ad hoc. Se asteapta ca baza coachingului sa fie fundamentata intelectual (ex.
nu sa li se expuna simplu tehnica, ci sa li se ofere explicatii in legatura cu felul in care
tehnica functioneaza si da rezultate), sa li se ofere sansa de a aplica tehnica in stilul
propriu si nu de a o accepta de la o figura autoritara (sef sau profesor).
ANTRENORUL ACTIVIST
Activistii tind sa ofere sprijin prin faptul ca:
o Genereaza (in mod inconstient) pentru cei antrenati oportunitatea de a observa
si a reflecta asupra muncii depuse de antrenor.
o Le ofera celorlalti o viziune optimista si pozitiva asupra ceea ce presupune
implicarea intr-o noua situatie.
o Ii conduce pe cei antrenati intr-o maniera pozitiva si incurajatoare, cel putin
initial, in activitatile de invatare active pe termen scurt.
o Le da angajatilor sansa de a se implica in situatii noi.
o Provoaca experiente practice de invatare, daca cei antrenati au fost convinsi de
valoarea acestora.
o Raspund spontan la oportunitatile de invatare pe masura aparitiei acestora.
38
ANTRENORUL REFLEXIV
Reflexivii tind sa ofere sprijin prin:
o Sugereaza activitati in care poate fi utilizata observatia ca metoda de invatare.
o Fac recomandari referitoare la modul in care observarea poate fi realizata.
o Identifica metode prin care un eveniment sau o problema poate fi analizata.
o Prefera sa insiste pe ceea ce se poate intampla si sa revizuiasca ceea ce s-a
intamplat.
o Ofera persoanelor antrenate informatii suplimentare sau feedback in situatiile
de invatare controlata.
o Ofera sfaturi referitoare la pregatirea atenta a activitatii de management.
o Nu incearca sa aibe un rol dominant in intalnirile cu subordonatii.
o Subliniaza importanta colectarii de informatii inainte de a actiona.
o Ofera raspunsuri argumentate solicitarilor de sprijin.
ANTRENORUL TEORETICIAN
Teoreticienii tind sa ofere sprijin prin faptul ca:
o Arata interes pentru orice idee intelectuala.
o Ajuta persoanele sa descrie cauzele care stau la baza unor situatii, sa explice
sistemele sau conceptele implicate intr-o activitate.
o Contribuie la demonstrarea validitatii intelectuale a unui raspuns sau proces.
o Demonstreaza modul in care poate fi intarit/ sustinut sau combatut un caz prin
utilizarea logicii.
o Scot in evidenta complexitatea problemelor.
o Urmaresc formularea clara a scopului urmarit.
o Descriu cu acuratete teoriile care pot fi aplicate intr-un domeniu.
o Generalizeaza/conceptualizeaza motivele pentru care ceva merge sau nu
merge.
o Stabilesc standarde ridicate referitoare la calitatea datelor utilizate in luarea
deciziilor.
Teoreticienii pot oferi sprijin mai putin in situatia in care ar trebui sa:
o Ii ajute pe cei antrenati sa accepte lucrurile evidente.
o Ii sprijine pe ceilalti pentru a-si intelege emotiile si sentimentele in circumstante
specifice.
39
o Rezolve situatii in care datele si circumstantele contrazic teoriile lor.
o Contribuie la dezvoltarea profesionala a celor care au un stil intelectual/ de
gandire diferit de al lor (de tip reflexiv, pragmatic etc.).
o Exemplifice modul in care se poate utiliza informatiile pe care ei le percep ca
fiind banale, irelevante sau nesemnificative intelectual.
o Creioneze planuri de actiune specifice.
ANTRENORUL PRAGMATIC
Pragmaticii tind sa ofere sprijin prin:
o Sunt receptivi la noile idei si tehnici.
o Demonstreaza interes pentru planuri de actiune specifice.
o Urgenteaza programele de invatare relevante, cu aplicabilitate practica.
o Au deschidere catre situatiile noi.
o Sunt increzatori in posibilitatea de imbunatatire continua a activitatii
profesionale.
o Tin cont de aspecte practice din activitatea curenta (programului firmei,
disponibilitatea angajatilor pentru curs).
o Iau in considerare serios sugestiile specifice referitoare la imbunatatirea
invatarii.
Pragmaticii pot oferi sprijin mai putin in situatia in care ar trebui sa:
o Arate receptivitate la idei sau tehnici fara aplicabilitate imediata la o problema
curenta.
o Arate interes pentru concepte sau teorii.
o Incurajeze actiunile care nu au rezultate imediate.
o Incurajeze ideile sau programele de invatare pe care ei insisi le percep ca fiind
nejustificate sau fara finalitate.
o Stimuleze actiunile care nu sunt validate de cultura firmei sau de sistemul in
care actioneaza organizatia.
o Foloseasca oportunitatile de invatare pe care le vad rupte de viata reala (ex.
detasari in afara organizatiei, instruire cu traineri despre care ii considera ca
„nu cunosc specificul industriei/ organizatiei/ problemelor“.)
In mod evident, daca antrenorii stiu ce tipuri de activitati de invatare nu pot oferi, pot
fi receptivi la sugestiile din afara stilului propriu de invatare. Cei mai buni antrenori
vor cauta sa umple golurile facand apel la alte persoane si resurse.
40
Posibile caracteristici ale diferitor persoane instruite de-a lungul generatiilor
41
1.2.10. Instrumente pedagogice ale facilitatorului
42
1.2.11. Rolul managerului ca facilitator al invatarii la locul de munca
43
Referinte
Albeiti, M. (2015). The role of motivation on employees’ performance: The case of
Victoria Commercial Bank of Kenya. A Research Project Submitted to the Chandaria
School of Business in Partial Fulfillment of the Requirement for the Degree of
Masters in Business Administration (MBA)
Ashforth, B. E. and Humphrey, R. H. (1993). Emotional labor in service roles: The
influence of identity. Academy of Management Review, 18(1), 88-115.
Brookfield, S.D. (1991). Understanding and Facilitating Adult Learning: A
Comprehensive Analysis of Principles and Effective Practices. 2nd edition. Jossey-
Bass.
Chu, K. H. L. (2002). The effects of emotional labor on employee work outcomes,
Unpublished Doctoral Dissertation, Virginia Polytechnic Institute and State
University, Virginia.
Chu, K.H.L. and Murrmann, S. K. (2006). Development and validation of the
hospitality emotional labor scale. Tourism Management, 27(6), 1181-1191.
Diefendorff, J. M. and Richard, E. M. (2003). Antecedents and consequences of
emotional display rule perceptions. Journal of Applied Psychology, 88 (2), 284-294.
Diefendorff, J. M. and Gosserand, R. H. (2003). Understanding the emotional labor
process: A control theory perspective. Journal of Organizational Behavior, 24(8),
945-959.
Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: The commercialization of human
feeling. California: University of California Press.
Hochschild, A. R. (1979). Emotion work, feeling rules, and social structure. American
Journal of Sociology, 85(3), 551-575.
Husman, J., Derryberry, W. P., Crowson, H. M. and Lomax, R. (2004).
Instrumentality, task value, adn intrinsic motivation: Making sense of their
independent interdependence. Contemporary Educational Psycyhology, 29 (1), 63-
76.
Kızanlıklı, M. M. (2014). Otel işletmelerinde duygusal emek öncüllerinin belirlenmesine
yönelik bir araştırma (A study on the determınatıon of the antecedents of the
emotional labor in hotels). Gazi University, Institute of Educational Sciences,
Tourism Management Education, Unpublished Doctoral Thesis.
Knowles, Malcolm S. 1980. The Modern Practice of Adult Education: From Pedagogy to
Andragogy. 2nd ed. New York: Cambridge Books.
Kruml, S. M. and Geddes, D. (2000). Exploring the dimensions of emotional labor.
Management Communication Quarterly, 14(1), 8-49.
Kusluvan, S., Kusluvan, Z., Ilhan, I., & Buyruk, L. (2010). The human
dimension a review of human resources management issues in the tourism and
hospitality industry. Cornell Hospitality Quarterly, 51(2), 171-214.
Lam, W. and Chen, Z. (2012). When I put on my service mask: Determinants and
outcomes of emotional labour among hotel service providers according to affective
event theory. International Journal of Hospitality Management. 31, 3-11.
Lioa-Troth, M. A. and Dunn, C. P. (1999). Social Contructs and Human Service:
Managerial Sensemaking of Volunteer Motivation. International Journal of Voluntary
and Nonprofit Organizations, 10 (4), 345-361.
Nuissl, E./Lattke, S. (Hrsg.) (2008): Qualifying adult learning professionals in Europe.
Bielefeld
44
Pizam, A. (1982) Tourism manpower: The state of the art. Journal of Travel Research
21, 5–9.
Robbins, S. P. and Langton, N. (2005). Fundamentals of Organizational Behaviour.
(2nd Canadian Ed.) Toronto: Pearson Prentice Hall.
Senge. P. (2014). The Fifth Discipline: The Art And Practice Of The Learning
Organization. Currency Doubleday. USA
Simons, T. L. and Enz, C. A. (1995). Motivating Hotel Employees: Beyond The Carrot
and The Stick, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 36 (1), 23
http://elearningindustry.com/17-tips-to-motivate-adult-learners
http://elearningindustry.com/8-important-characteristics-of-adult-learners
http://catherinescareercorner.com/2011/07/26/12-reasons-why-employees-resist-
change-in-the-workplace/
http://www.hcamag.com/opinion/learning-to-learn-overcoming-barriers-to-learning-
122215.aspx
http://www.stephendale.com/2012/04/27/overcoming-barriers-to-workplace
collaboration/#sthash.hwOYWUip.dpuf
http://work.chron.com/managers-role-facilitation-effective-communication-
11621.html
Coffield, F., Moseley, D., Hall, E., & Ecclestone, K. (2004). Learning
styles and pedagogy in post-16 learning: A systematic and critical
review. www.LSRC.ac.uk: Learning and Skills Research Centre.
Retrieved January, 15,
2008: http://www.lsda.org.uk/files/PDF/1543.pdf
Kolb D. (1984). Experiential learning: experience as the source of
learning and development.Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.
Kolb D. (1999). The Kolb Learning Style Inventory, Version 3. Boston:
Hay Group.
Nuissl, E./Lattke, S. (Hrsg.) (2008): Qualifying adult learning professionals in Europe.
Bielefeld
Pizam, A. (1982) Tourism manpower: The state of the art. Journal of Travel Research
21, 5–9.
Robbins, S. P. and Langton, N. (2005). Fundamentals of Organizational Behaviour.
(2nd Canadian Ed.) Toronto: Pearson Prentice Hall.
Senge. P. (2014). The Fifth Discipline: The Art And Practice Of The Learning
Organization. Currency Doubleday. USA
Simons, T. L. and Enz, C. A. (1995). Motivating Hotel Employees: Beyond The Carrot
and The Stick, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 36 (1), 23
http://elearningindustry.com/17-tips-to-motivate-adult-learners
http://elearningindustry.com/8-important-characteristics-of-adult-learners
http://catherinescareercorner.com/2011/07/26/12-reasons-why-employees-resist-
change-in-the-workplace/
http://www.hcamag.com/opinion/learning-to-learn-overcoming-barriers-to-learning-
122215.aspx
http://www.stephendale.com/2012/04/27/overcoming-barriers-to-workplace
collaboration/#sthash.hwOYWUip.dpuf
http://work.chron.com/managers-role-facilitation-effective-communication-
11621.html
45
1.3. TIPURI DE COMPETENTE INDIVIDUALE CE POT FI DEZVOLTATE
PRIN INVATARE LA LOCUL DE MUNCA
In ceea ce priveste angajatii, cei mai valorosi si ingeniosi sunt cei care sunt proactivi.
Acesti angajati prefera sa preia initiativa pentru pregatirea/ participarea la
evenimentele viitoare. De asemenea, au viziune, anticipand rezultatele si sunt
pregatiti pentru consecintele care decurg din actiunile lor. Sunt capabili sa faca
lucrurile sa se intample, mai degraba decat sa reactioneze dupa ce acestea au avut
loc; sunt implicati activ, fara sa fie observatori pasivi.
46
47
1.3.2. Gandirea pozitiva
Pastrarea unui mod de gandire pozitiva (a vedea partea pozitiva a lucrurilor) este utila
pentru a depasi situatiile stresante si neplacute de la locul de munca.
Pot fi folosite cateva tehnici si idei pentru a stimula o gandire pozitiva la locul de
munca:
Exersati afirmatiile pozitive, incercati sa folositi cuvinte pozitive cand discutati –
daca le spuneti in mod constant angajatilor ca nu-si indeplinesc sarcinile bine, in final
ii veti convinge ca acesta este adevarul; in loc de asta este mai bine sa-i incurajati sa
incerce sa dea ce-i mai bun.
Priviti lucrurile si din alt punct de vedere – incercati sa vedeti lucrurile si din
punctul de vedere al angajatilor; va va ajuta sa intelegeti de ce lucrurile nu au mers
bine si de ce clientii/ angajatii nu au fost satisfacuti.
Lasati lucrurile sa se intample – cateodata problemele pot parea mai mari decat
sunt in realitate, asa incat cea mai buna solutie este sa lasati lucrurile sa-si urmeze
cursul.
48
1.3.3. Imbunatatirea comunicarii cu persoane cu background diferit
- Flexibilitatea organizationala. Fiind divers, sistemul este mai putin dispus spre
standardizare si determinare si acest lucru are implicatii asupra capacitatii de
rezolvare a problemelor si asupra creativitatii. Raspunsul la crize se poate
imbunatatii pentru ca se pot lua decizii mai bune in conditiile in care exista mai
multe abordari si perspective asupra problemelor. De asemenea produsele si
serviciile pot fi imbunatatite tot datorita acestei diversitatii.
49
Cea mai vizibila diferenta intre grupuri este limba pe care acestea o vorbesc si
datorita acestui fapt apar si o multitudine de bariere in comunicare:
- Imposibilitatea de a exprima/intelege informatii, indicatii, explicatii datorata
necunoasterii totale a limbii
- Dificultati in intelegerea sensului datorita necunoasterii unor cuvinte sau a unor
expresii. De ex. in limba romana se foloseste expresia “e tara lui Papura voda”
atunci cand vrei sa denumesti o stare de fapt caracterizata prin degringolada
dar implicatiile semantice sunt mult mai extinse, printre altele ea mai
desemneaza si o tara/o comunitate saraca, fara o conducere ferma.
- Imposibilitatea de a exprima/intelege informatii, indicatii, explicatii datorata
cunoasterii insuficienta a termenilor economico-tehnici
- Dificultati in decodificarea corecta a sensului unor expresii deoarece
interlocutorul poate sa le atribuie un sens peiorativ, functie de experienta
cultura diferita. De ex. poate sa fie in regula sa te adresezi unei persoane cu
expresia “Hei, amice!” pe cand altii sa o considere ca o dovada de impolitete
totala.
50
- Puteti incerca sa invatati cateva cuvinte, expresii in limba interlocutorului,
deoarece acestuia ii va face placere interesul pentru limba si cultura sa
51
1.3.4. Mentalitatea angajatiilor din sectorul serviciilor
Dupa Nancy Friedman, exista 7 atribute ale unei mentalitati de servicii excelente:
RECEPTIVITATE – angajatii care iau in serios problemele clientului sunt mai dispusi sa
o rezolve cu adevarat
52
1.3.5. Satisfactia muncii bine facute
Odata ce oamenii vad o legatura puternica si directa intre efortul pe care il depun in
munca si nivelul de performanta atins, ei devin mai responsabili de actiunile lor, nu ii
invinovatesc pe altii pentru ceea ce se intampla. Prin contrast, cei care cred ca
performanta lor este influentata de factori externi (deciziile managerului, noroc,
sansa) sunt mai predispusi sa ia decizii mai riscante. Insa nu exista o relatie directa
intre calitatea muncii depuse si perceptia asupra controlului, dar se poate aprecia ca
cei care cred ca detin controlul intern se descurca mai bine in activitati care necesita
initiativa iar cei care cred in controlul extern al performantei se descurca mai bine in
activitati de rutina.
53
1.3.6. Rezolvarea problemelor si flexibilitatea situationala
In turism, datorita caracterului sezonier, nu toti managerii isi pot permite sa aiba
angajati pe termen lung. Pentru a fi posibil acest lucru, managerii trebuie sa dezvolte
afacerea pe tot timpul anului si sa gandeasca activitati care pot fi facute de aceeasi
angajati. Dar chiar si asa afacerile din turism trebuie sa aiba angajati pe termen lung
pentru a pastra memoria institutionala in cadrul organizatiei.
Metodele care pot fi folosite sunt tehnicile de motivare individuala sau de grup, care
contribuie la imbunatatirea camaraderiei in interiorul echipei si la cresterea stimei de
sine prin aprecierea rezultatelor angajatilor in public.
54
Urmatoarele metode pot fi folosite la locul de munca:
- crearea oportunitatii ca angajati din diferite deparatamente sa lucreze impreuna prin
intermediul job shadowing sau rotatiei posturilor, ori prin crearea de concursuri intre
echipe de lucru
- organizarea unor pranzuri comune sau activitati recreative, iesiri/excursii cu familiile
- organizarea sedintelor trimestriale scurte, pentru prezentarea situatiei companiei si
a planurilor de viitor, cu discutarea rolului fiecarui departament
- elogierea angajatilor in mod privat si public prin note, email-uri sau alte modalitati
inovative
- initierea unui program “angajatul lunii”, prin care se recompenseaza bunele practici,
rezultatele si se acorda un mic premiu pentru cel mai bun angajat
- aprecierea publica a angajatiilor care obtin o certificare sau castiga un premiu
profesional
Referinte
Stephen Covey, “7 Habits of Highly Effective People”
“How to Be Proactive at Work: My 5 Step System”
Nancy Friedman, “What’s Your Service Mentality IQ?”
Silvano Arieti, “Creative Approaches to Problem Solving”
Sam Ashe-Edmunds, Demand Media “How to Improve Employee Morale for a Long-
Term Commitment”
Gary Johns, “Comportament organizational”, Editura Economica, Bucuresti 1998
Warren Tanner, “How to Help Employees Take Ownership Over Their Work”, 2016,
www.soapboxhq.com
55
2. METODE PENTRU FACILITAREA INVATARII LA LOCUL DE MUNCA
Multe intreprinderi din Europa, din toate sectoarele de activitate, realizeaza formarea
continua mai aproape de locul de munca, integrand invatarea in cadrul activitatii
curente.1
1
Cf.: Krauss, Alexander: HOTSME – Final Evaluation Report, Regensburg 2007, p. 73 ff.
56
Principalele argumente ale proprietarilor si managerilor de hoteluri si restaurante de a
se baza pe invatarea autodirijata sunt:
Invatarea continua reactiva este intotdeauna tardiva.
Viteza schimbarilor din mediul hotelurilor si restaurantelor este in crestere. Este
nerealist sa ne asteptam ca golurile in calificari si abilitati rezultate ca urmare a
acestor schimbari sa fie umplute numai prin masuri de instruire externalizata,
avand in vedere limitarile resurselor financiare si de timp, dar si problemele
legate de transferul adecvat al cunostintelor invatate la situatia de munca
curenta. De aceea, abilitatea de a invata din situatiile aparute la locul de
munca, cu scopul de a se adapta schimbarilor si provocarilor aparute trebuie sa
stea la baza oricarei strategii de invatare.
Invatarea structurata in cazul cursurilor are importanta sa, dar principalul sau
scop trebuie sa fie cresterea abilitatii de a invata la locul de munca, in afara
contextului invatarii formale.
Angajatii isi pot utiliza cel mai bine abilitatile dobandite prin invatarea formala
daca se fac eforturi pentru organizarea invatarii la locul de munca.
Strategiile organizationale pot fi de succes doar daca indivizii sunt capabili si vor
sa invete. De aceea este necesar sa se utilizeze metodologii de invatare care
sa sustina dezvoltarea acestor abilitati individuale de invatare.
57
2.2. FACILITAREA INVATARII
Invatarea la locul de munca aduce o serie de beneficii atat pentru manageri cat si
pentru anagajati, printre care pot fi subliniate:
contribuie la motivarea si loialitatea angajatilor
permite valorizarea potentialului creativ al angajatilor pentru a creste
productivitatea, prin stimularea acestora sa se implice in identificarea solutiilor
la problemele de la locul de munca si sa isi asume responsabilitatii pentru
acestea; de asemenea le stimuleaza interesul pentru actualizarea si continua
imbunatatire a competentelor profesionale
contribuie la armonizarea nevoilor angajatorilor cu abilitatile angajatilor
dezvolta un set de aptitudini necesare pentru cresterea eficientei muncii si
competitivitatii firmei, prin luarea in considerare a nevoilor clientilor in vederea
imbunatatirii produselor/calitatii serviciilor
58
Cooperarea mutuala dintre facilitator si cel care invata este esentiala; persoana
asistata trebuie sa aiba mintea deschisa, angajata si motivata sa actioneze pentru
propria dezvoltare.
Cel mai bun facilitator este cel care insumeaza abilitati si cunostinte de antrenor
(coach), mentor si consultant intr-o singura persoana.
Etapele coaching-ului:
Analiza procesului de lucru, focusata pe aprecierea nivelului actual de
competente si abilitati ale persoanei antrenate; diagnoza punctelor tari si a
talentelor existente, definirea punctelor tari care pot fi imbunatatite, definirea
domeniilor aditionale de dezvoltare
Definirea nivelului dezirabil de abilitati si competente
Stabilirea planului de dezvoltare al persoanei antrenate – programul
atingerii/imbunatatirii abilitatilor, cu luarea in considerare a constrangerilor
existente (de ex. programul de lucru, constrangeri tehnice, etc.)
Identificarea metodelor de impulsionare/incurajare a persoanei antrenate care
trebuie aplicate
Instruirea persoanei antrenate
Evaluarea progresului realizat
Concluzii si feedback din partea persoanei antrenate – ce a fost bine, ce putea fi
facut mai bine, ce greseli au fost facute, concluziile generale
59
2.3. MODALITATI PRACTICE PENTRU FACILITAREA INVATARII
Un bun facilitator trebuie sa tina minte ca participantii sunt mai importanti decat
temele discutate; de aceea trebuie sa fie atent la semnalele din partea acestora si sa
le inteleaga nevoile.
60
2.4 ANCHETA APRECIATIVA PENTRU SPRIJINIREA ANGAJATIILOR IN
PROCESUL DE INVATARE
2
Peter Drucker (1909-2005) was one of the Most influential management thinkers of the 20th century.
https://en.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
3
Cf. Whitney, D. & Bloom-Trosten, A. (2010). The power of appreciative Inquiry. A practical guide to positive
change. (2nd Edition). California: Berrett-Koehler Publishers.
Ludema, J. D., Cooperrider, D. L. and Barrett, F. J. (2001). Appreciative Inquiry: the Power of the
Unconditional Positive Question. The Handbook of Action Research. (Ed.P. Reason, H. Bradbury) Sage
Publications Ltd.
61
sunt destul de importante pentru a face afacerea sa mearga. De aceea este logic sa
doriti sa utilizati mai mult aceste puncte tari. Veti dori sa extindeti aceste domenii de
excelenta, sa aflati care sunt constituentele acestor puncte tari (principii, valori, idei
creative, talent etc.) si sa incercati sa le utilizati si in domenii aditionale.
Discutarea problemelor care erau considerate tabuuri pana la acel moment poate
impulsiona analizele viitoare!
62
Cel de-al treilea principiu: gestionati punctele tari
Organizatiile nu devin excelente daca sprijina toti angajatii sa isi identifice punctele
slabe si daca ii sprijina pentru a le imbunatati. In cel mai bun caz aceasta duce la
mediocritate. Afacerile devin excelente atunci cand se identifica cele mai importante
talente ale angajatilor si cand managerii ii spijina sa isi dezvolte talentele pana la
punctul de excelenta. Dupa aceea trebuie sa puna persoana potrivita la locul potrivit.
Punctele slabe trebuie luate in considerare atunci cand impiedica valorificarea
punctelor tari. Insa punctele tari au prioritate, trebuie luate prima data in considerare.
63
de acord cu angajatii dvs. asupra masurilor si cailor concrete de invatare (ex.
obiectivele individuale de invatare, cel mai adesea incorporate in obiectivele de
invatare ale echipei).
Oferirea unor sevicii de calitate, creativitate si entuziasm vizibil pentru a-i oferi
clientului experiente memorabile, depind de angajatii care se identifica cu ceea ce fac.
Munca se bazeaza mai mult pe coooperare si co-realizare, fiind suprasolicitant si chiar
imposibil pentru manager sa gestioneze la nivel micro totul. De asemenea ar fi o
pierdere de energie si talent din partea angajatilor.
Adevaratii leaderi de astazi le spun foarte rar angajatilor ce tebuie sa faca. Mai
degraba sunt co-realizatori si lucreaza in echipa cu angajatii. Leaderilor buni le pasa
de angajati, sunt interesati de nevoile lor. Este o chestiune de experienta: dorim ca
leaderii sa aiba incredere in noi! Nu vrem sa fim vazuti numai cand facem ceva gresit,
ci atunci cand facem ceva bine. Si nu doar sa spuna ca am facut “treaba buna”, dar si
sa specifice ceea ce a fost bine. De aceea relatiile dintre leaderi si angajati sunt
critice.
Creati povesti de succes pentru a ajuta oamenii sa inteleaga sensul muncii lor. Ce v-a
inspirat pe dumneavoastra? Cum au atins celelalte hoteluri si restaurante standardele
de excelenta? Cum poate fi o afacere in ospitalitate un domeniu in care se pot implini
aspiratiile cuiva? Povestile transmit sensul. Nici un memento nu este atat de puternic
ca o poveste buna.
64
Pe baza sensului impartasit si a increderii stabilite, aspectele negative pot fi discutate.
Intrebarile pot fi de genul: ce altceva putem face? Unde putem face imbunatatiri astfel
incat sa ne urmarim obiectivele comune si sa ne imbunatatim punctele tari? Ce
greutati trebuie sa depasim? Etc.
Oamenii excelenti sunt rareori bine apreciati. Cea mai mare oportunitate rezulta dintr-
un punct tare, nu din imbunatatirea punctelor slabe. Dezvoltarea punctelor tari duce la
cresterea probabilitatii de succes. Oamenilor le place sa lucreze asupra punctelor tari
si sunt sanse sa prospere pe baza lor. Programele traditionale identifica puncte tari si
slabe si incearca sa le remedieze pe cele din urma. Aceasta nu da rezultate
intotdeauna intrucat oamenii nu sunt entuziasti de punctele slabe. Este ca si cum ai
trimite un fotbalist talentat la o clasa de inot (bineinteles ca fiecare trebuie sa fie
sfatuit sa-si gaseasca sportul potrivit).
Cel mai adesea managerii se tem ca angajatii talentati vor pleca. Vor pleca. Dar este
preferabil sa folositi talentul cuiva pentru un timp, chiar daca scurt, decat sa lucrati cu
angajati nemotivati, mediocri sau nepotriviti, pe care nimeni nu-i vrea. Daca cultivati
talentul cuiva, veti fi surprins sa constatati cat de mult din acest talent va fi folosit
pentru binele organizatiei. Dar obisnuiti-va cu faptul ca trebuie sa faceti ceva pentru a
avea o echipa castigatoare. La fel ca in fotbal.
65
Ce sunt punctele tari?
Pentru a identifica punctele tari nu va bazati pe intelepciunea conventionala.
Identificati care sunt factorii care favorizeaza succesul afacerii dumneavoastra. Mai
mult, ce factori determina ca alte afaceri sa aiba succes? De ce sunt excelente? Ce a
derminat experiente bune in alte restaurante? De ce este mancarea buna? Ce fac
pentru ca clientii sa se simta bineveniti?
Va veti dezvolta in directia in care faceti cercetari. Daca doriti sa aveti o servire buna
a clientilor, nu incercati sa analizati mai intai greselile, ci faceti-va o idee despre un
serviciu bun/ o servire buna uitandu-va la un serviciu bun/ o servire buna. Analizati ce
a facut sa mearga afacerea cand ati fost “pe val”. Faceti-va un obicei din a analiza ce
a mers bine. Un bun proprietar/ manager de hotel sau restaurant este de asemenea
un cercetator; observa intotdeauna ce fac altii si ce este bine si de succes in ceea ce
fac. Observati ce apreciaza clientii. Nu va bazati pe propriile speculatii, aflati de
exemplu discutand cu ei. Ganditi-va la diferitele grupuri de clienti si nevoile acestora.
De ce puncte tari aveti nevoie pentru a le satisface? Selectati angajatii potriviti si
comunicati-le asteptarile.
“Cuvintele creeaza lumi !”. Nu vrem sa fim printre cei care se plang. Nu lasati oamenii
sa va vada plangandu-va, lasati-i sa va vada cautand solutii, avand o viziune si
lucrand la realizarea ei. Impartasiti-va ambitiile.
4
This can include the decision that an employee can make a bigger contribution elsewhere. Not every place
is for everyone.
66
2.5. BACKGROUND: METODOLOGII PENTRU INVATAREA LA LOCUL DE
MUNCA
67
experimentat, proprietar, manager) poate imbogati discutia. Totusi, tutorele nu
trebuie sa fie singura persoana care puncteaza valabilitatea solutiilor gasite, ci
echipele trebuie sa discute toate solutiile si analiza SWOT a acestora (puncte tari,
puncte slabe, oportunitati, amenintari).
Exemplu:
In industria hoteliera, experientele cu clientii si angajatii sau problemele tehnice pot fi
prezentate ca studii de caz. De exemplu, demisia unui manager de departament in
plin sezon, clienti problematici/ turmentati pe holuri, conflicte intre angajati, furturi in
camere etc.. Suplimentar fata de situatiile problematice, este util sa va ganditi la
oportunitati. De exemplu, angajatii pot discuta cum pot oferi clientului o experienta
perfecta legata de micul dejun, cum sa se asigure ca fiecare client este primit
corespunzator, cum sa obtina feedback din partea clientilor, cum sa-si evalueze
calitatea muncii, cum sa-si stabileasca obiective fezabile pentru munca lor.
Intr-o versiune extinsa a acestei metodologii, cei care invata pot studia cele mai bune
practici ale altor hoteluri si restaurante: pentru ce sunt acestia (re)cunoscuti? Ce
putem invata de la ei? Cum putem afla cum fac ei lucrurile sa functioneze? Persoanele
instruite preiau informatiile si discuta despre modul in care bunele practici desprinse
pot fi aplicate in cadrul propriului hotel sau restaurant.
Exemplu
Competente legate de rezolvarea Durata: 30-45 minute
problemelor / identificarea
oportunitatilor Metode de predare si invatare:
Ofera participantilor oportunitatea de a Studii de caz, brainstorming, discutii,
dezvolta abilitatile prin rezolvarea unei retinerea/preluarea informatiei,
unei probleme, prezentata fara o solutie prezentare
predefinita
Intrebati cursantii: Cum ati rezolva
aceasta problema? Identificati
oportunitati de dezvoltare
organizationala! Resurse: Flipchart sau prezentare in
Probleme ppt a principalelor teme/probleme de
Managerul unui departament isi da discutat
demisia in plin sezon
Clienti problematici/ turmentati pe
holuri,
Conflicte intre angajati,
Furturi in camere etc.
Obiective pozitive:
Cresterea entuziasmului clientilor
Asigurarea ca obtinem feedback-ul
clientilor in legatura cu ce le place
in hotelul nostru
Sa invatam de la leaderii valorosi/
de calitate din domeniul nostru
68
Instruire bazata pe jocuri: persoanele instruite concureaza intr-o serie de
sarcini care presupun luarea de decizii care le permit sa exploreze o varietate de
alternative strategice si sa experimenteze consecintele care-i afecteaza pe ceilalti
jucatori, fara a presupune riscuri pentru propria organizatie.
Instruirea bazata pe jocuri reprezinta o metoda de training utila prin care fiecare
participant afla despre problemele cu care se confrunta departamanetul sau si se
implica activ in gasirea de solutii. Avantajul il reprezinta focusarea/ accentul pus pe
asteptarile clientului. Atat timp cat nimeni nu este concediat (nu ca in show-ul TV),
persoanele instruite isi vor face un obicei din a gandi cum sa satisfaca cererile
clientilor intr-o maniera cat mai eficienta. De asemenea, constientizeaza faptul ca
hotelul sau restaurantul in care lucreaza este mereu intr-o situatie competitiva si de
aceea existenta afacerii si implicit a postului lor depinde de satisfactia clientilor.
Exemplu
Competente legate de luarea Durata: 40 minute
deciziilor/indeplinirea sarcinilor
Intrebati persoanele instruite: Care Metode de predare si invatare:
pot fi cererile dificile din partea clientilor? studii de caz, intrebari si raspunsuri,
Si cum pot fi rezolvate aceste cereri? brainstorming, discutii
Cum putem folosi aceste cereri ca
oportunitati de afaceri?
Paturi mici Resurse: Flipchart sau prezentarea
Mancare fara gust temelor principale in ppt
Zgomot
Praf pe cani
Gunoi pe plaja/ pe munte
Clienti agresivi
Cupluri care se cearta in camera
alaturata
Probleme tehnice
etc.
69
Instructiuni din partea indrumatorului/ tutorelui: in anumite cazuri cand este
important sa fie date informatii, instructiunile din partea unui indrumator pot fi
eficiente. Este relevanta transmiterea cunostintelor de baza in anumite domenii :
cunostintele legate de produs, ca si informatiile referitoare la diferite vinuri,
regulile de securitate, procesele de lucru standard etc. pot fi introduse eficient prin
scurte prezentari facute de indrumator (care poate fi unul dintre angajatii
experimentati, proprietarul, managerul).
Daca noile cunostinte nu pot fi aplicate in practica, atunci vor fi uitate foarte
repede iar investitia in instruire este o pierdere de timp si de bani! De aceea,
aceasta forma de invatare trebuie utilizata doar ca parte a conceptului general de
invatare si a planului de invatare individual, dar foarte rar ca o solutie de sine
statatoare.
Exemplu
Competente legate de prezentarea Durata: 20-40 minute
serviciilor si produselor
Prezentare: Metode de invatare si predare:
Exemple: Prezentare, intrebari si raspunsuri
Vinuri
Alergeni Resurse: Flipchart sau prezentarea
Procedura standard de intampinare punctelor principale in ppt, prezentarea
a clientilor materialelor
Rezolvarea plangerilor/
reclamatiilor
etc.
70
2.5.2. Metode traditionale de instruire la locul de munca
Aceasta forma de invatare poate fi importanta daca colegul mai experimentat lucreaza
bine. Daca nu, atunci pericolul ca obiceiurile rele si modurile de lucru mai putin
eficiente sa fie transferate angajatului care invata este ridicat. De aceea aceasta
forma de invatare poate fi folosita in hotelurile si restaurantele in care are loc o
revizuire periodica a practicilor actuale si monitorizarea acestora. Daca aceasta
revizuire include stabilirea unor obiective de invatare si revizuirea rezultatelor, atunci
aceasta poate fi cea mai eficienta cale de invatare in cele mai multe cazuri.
Job shadowing (or work shadowing) este o metoda populara de invatare la locul de
munca, de dezvoltare a carierei si de dezvoltare a abilitatilor de leadership. In esenta,
job shadowing implica munca cu un alt angajat care poate avea alta pozitie si care
poate sa transmita anumite cunostinte sau poate ajuta persoana care-l urmareste sa
invete aspecte noi legate de locul de munca, organizatie, anumite comportamente sau
competente. Organizatiile utilizeaza aceasta metoda ca un instrument eficient de
invatare. Cateva din aplicatiile job shadowing sunt (wikipedia.org):
o Instruirea pe noile posturi: este cazul angajatilor care trebuie sa preia un rol
nou in aceeasi organizatie. Angajatului i se cere sa il urmareasca pe
detinatorul actual al postului pentru o perioada de cateva zile sau luni
pentru a-si face o idee mai clara despre noul rol si pentru a intelege
specificului postului, fara asumarea responsabilitatilor aferente. Acest fapt
ajuta angajatul sa fie mai increzator, mai constient si mai bine pregatit sa
preia rolul. Pentru organizatie se reduc sansele de esec, respectiv timpul
necesar pentru cresterea productivitatii angajatului.
o Dezvoltarea carierei: daca exista mai multe optiuni de dezvoltare in cazul
unui angajat intr-o organizatie, job shadowing contribuie la o mai buna
intelegere a acestor optiuni si a competentelor pe care le presupune
valorificarea acestor oportunitati. Un angajat poate urmari un senior in
diverse pozitii/functii si poate aprecia si avea o idee mai clara despre ce
inseamna construirea unei cariere in cadrul organizatiei.
o Dezvoltarea expertizei: la baza, job shadowing este abilitatea
profesionistilor de a transmite cunostintele si expertiza unei alte persoane.
Prestand o munca planificata, job shadowing poate sustine managementul
informatiilor/cunostintelor dintr-o organizatie si sa asigure pastrarea
cunostintelor de baza si a expertizei.
71
o Dezvoltarea leadership-ului: multe organizatii utilizeaza job shadowing ca un
instrument eficient pentru dezvoltarea leadershipului. Leaderilor aspiranti li
se da oportunitatea sa-i urmareasca pe leaderii seniori si sa invete de la ei.
Completeaza efectiv instruirea teoretica si liderii aspiranti au posibilitatea sa
experimenteze ce inseamna sa fii leader.
Instructiuni analitice
Aceasta metoda este rezultatul dezvoltarii metodelor mentionate anterior. Sarcina
este analizata in detaliu si explicata complet, avand ca suport si materiale scrise sau
alte mijloace mass media.
72
2.5.3. Invatarea bazata pe actiune orientata in cadrul companiei
Metoda proiectelor
Metoda proiectelor este utilizata pe scara larga, uneori mai putin constient, intrucat
este vazuta mai degraba ca o rezolvare a problemelor in echipa decat ca metoda de
invatare in cadrul echipei.
O sarcina sau o problema din practica curenta este analizata si rezolvata de catre o
echipa de proiect. De exemplu, daca un restaurant doreste sa devina mai atractiv
pentru clientii vegani, personalul trebuie sa invete despre: preferintele si nevoile
veganilor, marketingul pentru vegani, gatirea felurilor vegane etc. In acest scop vor fi
implicati angajatii pentru obtinerea informatiilor necesare, pentru experimentarea
retetelor, sincronizarea activitatilor etc. Astfel, in plus fata de abilitatile de a gati
retete vegane, sunt dezvoltate competentele generale ale angajatiilor precum:
documetare pentru identificarea informatiilor de management, organizarea echipei,
comunicare etc.
73
o Sa evalueze: este util dialogul cu instructorul referitor la rezultatele obtinute
in urma aplicarii metodei si lectiile invatate.
Uneori metodologia mai este denumita si “learning and working assignment method”.
Cercurile de calitate
Cercurile de calitate (in japoneza Jishu Kanri) sunt grupuri de lucru ale angajatilor
care au drept scop utilizarea cunostintelor si experientei angajatilor pentru
imbunatatirea proceselor din cadrul firmei. Aceasta duce, de asemenea, la
imbunatatirea competentelor angajatilor si a atmosferei de lucru.
Cercurile de calitate constau in grupuri de 3-10 angajati care se intalnesc la fiecare 2-
3 saptamani, timp de 1-2 ore, discutiile fiind mediate de catre un coleg in calitate de
facilitator. Aceste cercuri analizeaza problemele din domeniul lor de activitate,
utilizand creativitatea si metoda rezolvarii problemelor. Cercurile sunt responsabile si
pentru implementarea si monitorizarea solutiilor identificate. Uneori sunt implicati
angajati aflati pe diferite pozitii ierarhice.
Rotatia posturilor
Aceasta metoda consta in organizarea rotatiei angajatilor in cadrul diferitor locuri de
munca, pentru ca angajatii sa dobandeasca o mai mare flexibilitate in cadrul
hotelului/restaurantului, asigurand un anumit grad de multifunctionalitate in cazul
angajatilor si dezvoltand intelegerea generala a fluxului de lucru.
In hoteluri, rotatia este oarecum limitata datorita calitatii serviciilor si specializarii. Dar
poate fi folosita in cazul angajatilor cu un nivel scazut de calificare. Pe de alta parte,
74
rotatia posturilor este importanta pentru dezvoltarea angajatilor. Intrucat hotelurile au
o structura complexa, managerii sau viitorii manageri trebuie sa cunoasca fiecare
departament si nivel al posturilor, pentru a putea furniza cunostintele si abilitatile
necesare pentru rotatia angajatilor eligibili. De exemplu, un chelner care lucreaza la
bufetul restaurantului, in luna urmatoare lucreaza la restaurantul cu preparate din
peste; un bucatar care lucreaza la bucataria rece trece la micul dejun; un barman
care lucreaza la piscina trece la barul de la terasa.
Investigare si prezentare
Invatarea la locul de munca a proceselor de munca individuale se poate realiza prin
doi pasi: (1) “investigarea practicilor”, adica prin urmarirea unui angajat
experimentat, prin discutii cu acesta si prin consultarea manualelor/instructiunilor
scrise si (2) prin prezentarea rezultatelor obtinute in fata grupului.
Dupa cum s-a mentionat in cadrul paragrafului referitor la “studiul de caz”, invatarea
de la ceilalti poate reprezenta o metoda importanta de invatare. Toti angajatii ar
trebui sa cunoasca standardele de profesionalism, bunele practici, respectiv noutatile
si tendintele din domeniul lor de activitate.
Cel mai adesea aceasta presupune o investigare mai extinsa in ceea ce priveste
aceste practici. De exemplu, daca turistii sportivi sunt priviti ca un grup tinta
promitator, angajatul sau grupurile de angajati se pot informa in legatura cu nevoile
acestora prin studierea informatiilor existente, chestionarea turistilor sportivi,
studierea profilului si ofertei hotelurilor/restaurantelor locale/ din regiune sau din
regiunile de referinta. In prezent internetul reprezinta o sursa importanta de
informatii, prin website-uri, forumuri de discutii ale acestui grup tinta.
75
2.5.5. Metode de invatare la locul de munca orientate spre integrarea
noilor angajati
Stagiul in firma
Aceasta metoda implica supravegherea, instruirea practica la locul de munca,
permitandu-li-se angajatilor sa lucreze in pozitia pentru care sunt instruiti, dar cu
anumite restrictii si cu salarii substantial mai mici sau chiar fara sa fie platiti.
Stagiul este foarte important in industria turistica. Stagiul permite studentilor din
turism sa faca practica in domeniu iar pe de alta parte ofera forta de munca
suplimentara pentru hoteluri.
Principalul scop este de a vedea daca exista o compatibilitate intre talentul, punctele
tari si obiectivele de dezvoltare personala ale potentialilor angajati si specificul
hotelului sau al restaurantului. Realizand cea mai buna combinatie, pot fi evitate
costurile sau frustarile legate de plasarea persoanei nepotrivite la un loc de munca. De
aceea managerii nu trebuie sa priveasca stagiarii ca o forta de munca ieftina, ci
trebuie sa utilizeze stagiul pentru a analiza talentele si punctele tari, experientele si
competentele potentialilor angajati.
Mentoratul si ucenicia
Metoda implica un parteneriat intre angajatul novice si angajatul senior. Mentoratul
are in vedere oferirea sprijinului si ghidarea angajatilor mai putin experimentati, iar
ucenicia urmareste dezvoltarea abilitatilor profesionale.
Un hotel sau restaurant care are o politica de invatare va integra mai repede si mai
eficient noiii angajati. Costurile ce apar ca urmare a greselilor pot fi evitate mai usor si
astfel productivitatea dorita va fi atinsa mai repede.
Ucenicia este o forma de instruire initiala care are loc la locul de munca de la inceput,
evitand decalajul intre teorie si practica. Tarile in care ucenicia este utilizata ca
76
metoda initiala de instruire (ex. Germania, Elvetia, Austria, Olanda si Danemarca)
sunt tarile in care se inregistreaza cea mai mare satisfactie a angajatilor legata de
rezultatele instruirii si in care somajul inregistreaza nivelul cel mai scazut. Schemele
de ucenicie sunt oferite in tot mai multe tari. Reglementarile variaza destul de mult,
insa in cazul uceniciei generale sunt programe atractive de practica, in special in cazul
hotelurilor si restaurantelor mici, intrucat ofera oportunitatea instruirii personalizate
(tailor – made) a angajatilor.
77
3. PACHET DE LUCRU PENTRU INVATAREA AUTODIRIJATA
O problema poate avea una sau mai multe cauze. Diagnoza trebuie sa identifice toate
variabilele care contribuie la esecul sau ineficienta situatiilor analizate. Diagnoza nu
presupune doar descrierea realista a situatiei, ci si anticiparea / previzionarea
posibilelor scenarii (diagnoza unei situatii viitoare probabile). Ca atare, strategiile
propuse sunt definite atat pe baza situatiei prezente reale cat si pe baza celei
previzionate.
78
Pregatirea: Cum sa evitam relocarile de personal/concedierile ca
urmare a identificarii cu intarziere a discrepantei intre nivelul lor
de competenta si cerintele locurilor de munca disponibile? Aceasta
intrebare se ridica mai ales in cazul modernizarii, restructurarii
care presupune adaptarea la un nou sistem de lucru.
o ….in asa fel incat sa isi valorizeze talentele. Acest lucru este legat de
motivare si dezvoltarea potentialului angajatilor. Exista cateva modele de
oganizare, stiluri de ierarhizare a relatiilor cu efecte directe asupra
dezvoltarii capacitatilor profesionale si intelectuale.
79
3.1.1. Modele utilizate in DNF
Modelul discrepantei
Dintre toate modelele posibile, modelul discrepantei este cel mai simplu si cel mai
utilizat in analiza nevoilor. Modelul scoate in evidenta asteptarile standard si
presupune 3 faze:
Identificarea discrepantelor
Necesitatea apare atunci cand nivelul actual al performantei este inferior celui dorit.
Comparatia intre nivelul existent si cel dorit trebuie sa puna in lumina competentele,
cunostintele si deprinderile necesare dar pe care angajatii fie nu le stapanesc deloc,
fie le au la un nivel mult prea jos.
Necesitatile sunt de cele mai multe ori clasificate in functie de diferenta dintre
performanta si obiective. Diferente mari indica necesitati mari. Planificarea reducerii
diferentelor trebuie sa inceapa din zona in care discrepantele sunt mai mari.
80
Necesitatile de
formare
Performanta Performanta
reala ideala
Interventia
formativa
Permitand un nivel inalt de descriere, aceasta metoda are ca efect indirect discutarea,
in afara necesitatilor de formare, a anumitor obiceiuri la locul de munca, care duc la
solutii pentru problemele practice legate de locul de munca (ca de exemplu proceduri,
organizare etc.). De obicei este receptata mai usor de catre cei care nu sunt in
legatura directa cu formarea, pentru ei fiind suficient sa realizeze marele avantaj al
timpului cheltuit si semnificatiei acestuia.
81
o In etapa a patra, o data cu diagnoza problemelor si definirea obiectivelor
de indeplinit, sunt examinate masurile care permit rezolvarea problemelor si
implicit realizarea obiectivelor. Aceste masuri vor fi incluse intr-un plan de
masuri.
Se poate observa ca aceasta metoda poate fi aplicata atat in cazul intregii organizatii
cat si in cazul unui anumit departament. Presupune o organizare schematica, cu un
nivel redus de complexitate, iar estimarea obiectivelor permite organizatiei sa se
orienteze in perioadele viitoare.
Metoda mixta
Pe baza obiectivelor dezirabile in cazul instruirii sunt selectate sursele de informatii
care pot furniza datele necesare pentru caracterizarea situatiei actuale. Prin
diagnosticarea situatiei actuale este definit un plan de actiune, care poate include si
instruirea. Utilizand avantajele diferitelor metode si modele putem crea propriul model
de diagnosticare si astfel sa identificam necesitatile de instruire in propria organizatie.
82
3.1.2. Metode de colectare a informatiei in cazul DNF
Observarea domeniului
Este un proces utilizat in mod frecvent pentru diagnosticarea nevoilor de instruire in
cadrul organizatiei. Cu toate acestea, exista cateva limitari, in special in ceea ce
priveste prejudecatile observatorului: intentionalitatea subiectiva, interpretarea
tendentioasa a realitatii.
Chestionare
Chestionarele permit verificarea opiniilor, necesitatilor si/sau asteptarilor indivizilor
chestionati intr-un mod simplu si flexibil (referitor la modul de aplicare). Chestionarul
83
poate fi completat individual (auto aplicat) sau de catre intervievator. De retinut faptul
ca intervievatorul este limitat la intrebarile din chestionar, fara a i se permite sa puna
intrebari suplimentare.
Interviuri
Opiniile, necesitatile si asteptarile indivizilor pot fi colectate si prin interviuri. Este o
metoda larg utilizata datorita faptului ca este simpla si eficienta. Este necesara
urmarea catorva reguli legate de elaborarea a intrebarilor si de intervievare.
Consultarea directa a persoanelor implicate in proces, in domeniile in care stiu ca
exista probleme sau pur si simplu in domeniul in care activeaza, ofera informatii
importante, direct de la sursa, referitoare la rolul pe care-l au in cadrul organizatiei,
respectiv dificultatile pe care le resimt. Prin prisma acestor informatii pot fi definite
necesitatile de instruire sau interviurile pot fi extinse la un grup mai mare de
persoane.
84
Analiza documentelor strategice ale organizatiei (planificari si proiecte de investitii)
permite previzionarea necesitatilor de instruire in vederea adaptarii la noile evolutii si
cerinte, respectiv la noile planuri de dezvoltare.
Planificarea carierei aduce beneficii atat profesionistului cat si firmei. Pe baza planului
carierei, profesionistul va sti cat timp ii va fi necesar pentru a-si atinge obiectivele; va
sti ce proiecte si abilitati sa dezvolte; va economisi timp, bani si energie in cazul
ideilor nefezabile; isi va atinge obiectivele intr-o maniera mai clara si organizata.
Profesionistul care doreste sa-si dezvolte cariera printr-o planificare a carierei trebuie
sa anunte firma in legatura cu intentiile sale, sa le prezinte departamentului de
resurse umane, care-i va orienta si urmari performanta.
85
Stabilirea si orientarea obiectivelor;
Stabilirea unui grafic de timp pentru atingerea obiectivelor;
Prezentarea abilitatilor necesare;
Urmarea pasilor;
Abordarea critica;
Conceperea strategiilor de depasire a obstacolelor;
Asigurarea concordantei cu piata muncii;
Nominalizarea rezultatelor obtinute.
Un profesionist bun, in afara planului carierei, trebuie sa-si imbunatateasca CV-ul, sa-l
actualizeze citind, participand la cursuri, prelegeri si relationand cu cei de la locul de
munca.
2. Care sunt punctele mele tari si cele slabe si care a fost impactul lor in
viata mea profesionala de pana acum?
O imagine clara a abilitatilor si deficientelor personale este un alt punct fundamental
care sta la baza carierei profesionale de urmat. Un barman care doreste sa devina
barman sef trebuie sa cunoasca foarte bine bauturile. De asemenea trebuie sa fie
capabil sa identifice factorii externi care pot reprezenta amenintari pentru cariera sa.
86
5. Cum imi voi imparti timpul intre activitatea profesionala si viata
personala?
Un alt punct esential pentru evitarea frustarilor viitoare este luarea in considerare a
echilibrului intre viata personala si cea profesionala.
Piata aleasa trebuie de asemenea luata in considerare. Cu cat este mai specifica piata,
cu atat sansele de a fi mai bine platit sunt mai mari ; cu cat este mai putin specifica
piata, cu atat mai mult este necesar ca profesionistii sa fie foarte buni pentru a fi
platiti mai bine.
87
3.2.2. Importanta abilitatilor personale in cariera
In trecut piata muncii valoriza exclusiv abilitatile tehnice si profesionale. Intre timp
lucrurile s-au schimbat si abilitatile tehnice nu mai sunt suficiente. Acum pietele cauta
profesionisti cu abilitati sociale si comportamentale, cunoscute si ca abilitati soft/
interpersonale. Abilitatile soft nu sunt altceva decat atitudini si comportamente care
faciliteaza interactiunea cu ceilalti, o mai buna performanta profesionala si
cresterea perspectivelor carierei.
1. Atitudine pozitiva
Piata valorizeaza profesionistii cu o atitudine pozitiva intrucat acestia produc o
impresie buna asupra celorlalti datorita energiei pozitive si entuziasmului care-i
caracterizeaza, sunt mult mai eficienti deoarece isi utilizeaza potentialul personal si ii
capaciteaza si pe celorlalti in vederea atingerii obiectivelor.
2. Flexibilitatea
Aceasta este una dintre cele mai apreciate calitati in cazul profesionistilor din ziua de
azi, datorita faptului ca aceste persoane se concentreaza pe solutii atunci cand apar
obstacole sau probleme; sunt capabile sa gestioneze crizele si sa identifice strategii
pentru a castiga, pastrandu-si motivatia permanent.
3. Rezolvarea problemelor
Organizatiile au nevoie de profesionisti capabili sa inteleaga problemele, sa se
gandeasca la solutii creative si eficiente, sa planifice si sa puna in practica strategii
care rezolva eficient problemele si sa valideze rezultatele obtinute, sa foloseasca
lectiile invatate pentru imbunatatirea continua a activitatii.
4. Managementul timpului
Intr-o perioada in care totul se misca cu viteza luminii, managementul timpului devine
o abilitate cheie in cazul fortei de munca actuale. De aceea sunt valorizati/ apreciati
profesionistii care pot defini obiective, stabili prioritati, planifica activitati si organiza
munca astfel incat sa obtina rezultatele dorite.
5. Abilitatea de comunicare
Profesionistii cu abilitati bune de comunicare sunt apreciati intrucat pot face usor noi
cunostinte, stabili si mentine relatii pozitive si profitabile cu cei din jurul lor, sa-i
influenteze mai usor pe ceilalti, sa-si vanda mai bine ideile, proiectele, produsele si
serviciile.
88
6. Munca in echipa
Zicala “unde sunt doi puterea creste” se aplica foarte bine pe piata muncii.
Pentru a produce un rezultat pozitiv la nivelul firmei este necesar sa se lucreze in
echipa. De aceea profesionistii de azi trebuie sa aiba spirit de echipa si sa se ajute
reciproc, sa-si aduca contributia la atingerea unui rezultat comun.
7. Potentialul de invatare
Lumea afacerilor este foarte dinamica, neexistand compasiune pentru cei care
stagneaza. Dimpotriva, sunt valorizate persoanele care doresc sa afle mai mult, cauta
oportunitati pentru a invata ceva nou, invata din greselile pe care le fac si isi doresc
sa evolueze in fiecare zi.
Exercitiu
Incercati sa raspundeti la o lista de verificare similara cu cea prezentata mai jos,
pentru a evalua daca procesele de formare pe care le utilizati sunt complete. Dupa ce
raspundeti, consultati informatiile prezentate in acest capitol si ganditi-va cum pot fi
imbunatatite punctele slabe pe care le-ati identificat:
89
- comportamente
profesionale la
locul de munca
2. Elaborarea
planului de
instruire
3. Includerea in
plan:
- a obiectivelor
- a domeniilor de
instruire
- destinatarii
- modele de
instruire
- mijloace
necesare
- grafice de timp
90
4. INSTRUMENTE DE LUCRU
Inceput
91
92
4.2. Fisa pentru identificarea nevoilor de instruire
Simptome / Cauze posibile Departamentul / Analiza de nevoi Solutia de training Data pentru
aspecte grupul de persoane Rezultatul dorit Posturile Solutia propusa revizuirea
indezirabile responsabile implicate rezultatelor/
Responsabil
Numar mare de Atitudinea putin 1. Chelneri Scaderea numarul de Toti chelnerii care Dezvoltarea Un receptionist va 29 septembrie
reclamatii la servirea serviabila a personalului reclamatii cu 70% servesc micul dejun abilitatilor de identifica problemele 2016 / Receptionist
micului dejun comunicare in limba care apar la servirea G.M.
Programarea unui materna si straina micului dejun prin
numar insuficient de 2. Bucatar sef observatie directa
portii Dezvoltarea Chelnerii implicati vor
competentelor civice primi si invata un set de
soft expresii uzuale in limba
materna si limba
engleza i
Receptionistul va
Bucatarul sef pentru discuta cu sefi de sala Sef departament
micul dejun Insusirea problemele identificate si administrativ L.M.
competentelor de vor face un plan de
utilizare a programului implementare a solutiilor
Excell pentru Seful departamentului
calcularea administrativ il va invata
necesarului de pe bucatarul sef de la
consum micul de jun cum se
utilizeaza programul
Excell in cadrul unei
intalniri de lucru de
minim 2 ore
4.3. Fisa pentru identificarea competentelor cheie ale angajatilor
Mai jos sunt prezentate cele 8 competente cheie pe care angajatii dvs. ar trebui sa le detina pentru a-si face bine treaba,
indiferent de profesia de baza. Desigur, anumite posturi cer intr-o masura mai mare sau mai mica aceste competente; de aceea
puteti sa completati chestionarul de mai jos raportandu-l la toti angajatii pe care ii aveti in general sau la angajatii dintr-un anumit
departament sau la un angajat care ocupa un anume post.
Evaluati cat de importante sunt competentele de ma ijos pentru Evaluati masura in care Nevoia de instruire
in acest domeniu
angajatii/angajatul detin competentele este:
indeplinirea sarcinilor postului/posturilor din compania dvs.
de mai jos la momentul actual
Discutii cu clientii
94
In buna Foarte In cea mai In mare In In Deloc Foarte
Comunicare in Foarte Destul de Nu foarte mare masura buna mica
masura putin stringenta
limba straina important important important masura masura masura
important important
Stringenta
Scris
Moderat
Citit/intelegerea
stringenta
instructiunilor
Putin stringenta
scrise
Dicutii cu clientii Deloc stringenta
Avansat (utilizare
functii Excel,
regula de 3
simpla)
In buna Foarte In cea mai In mare In In Deloc Foarte
Utilizarea Foarte Destul de Nu foarte mare masura buna mica
masura putin stringenta
computerului important important important masura masura masura
important important
95
Cunostinte de baza Stringenta
(citit, printat, E- Moderat
Mail, transmitere stringenta
informatii,
Putin stringenta
introducere date)
Deloc stringenta
Avansat (instalare
programe, postare
informatii online,
programe
antivirus)
In buna Foarte In cea mai In mare In In Deloc Foarte
Competente de Foarte Destul de Nu foarte mare masura buna mica
masura putin stringenta
invatare important important important masura masura masura
important important
Stringenta
Ambitia si dorinta
Moderat
de a invata mai
stringenta
mult
Putin stringenta
Metode de invatare
autodirijata Deloc stringenta
(lectura, invatare
cu/de la colegi)
Capacitatea de a
isi fixa si urmari
obiective de
96
invatare
Competente Foarte Destul de In buna Nu foarte Foarte In cea mai In mare In In Deloc Foarte
mare masura buna mica
sociale si civice important important masura important putin stringenta
masura masura masura
important important
Stringenta
Abilitati generale
Moderat
(de a face fata
stringenta
unor situatii
noi,neasteptate) Putin stringenta
(bune maniere, o
atitudine pozitiva)
In buna Foarte In cea mai In mare In In Deloc Foarte
Initiativa si spirit Foarte Destul de Nu foarte mare masura buna mica
masura putin stringenta
antreprenorial important important important masura masura masura
important important
Stringenta
Atitudine generala
Moderat
proactiva
stringenta
Comportament
antreprenoria Putin stringenta
97
important important masura important putin masura masura masura stringenta
important important
Stringenta
Capacitatea de a
Moderat
interactiona sau de
stringenta
a raspunde
Putin stringenta
nevoilor clientilor
cu un fond cultural Deloc stringenta
diferit
98
99
4.4 Fisa pentru identificarea factorilor motivationali
Firma:
Manager:
Angajat:
Factori motivationali 11 2 3 4 5
1.Factori economici
1.1 Salarii peste medie
1.2 Recompense financiare aditionale
1.3 Cursuri platite de angajator
1.4 Participarea la evenimente platite de angajator
1.5 Alte recompense (discount-uri, timp liber…etc.)
2.Factori psi-hosociali
2.1 Securitatea la locul de munca
2.2 Aprecierea in cadrul echipei
2.3 Oportunitatea de dezvoltare a competentelor
2.4 Prestigiul firmei
2.5 Posibilitatea de a socializa la locul de munca
2.6 Oportunitatea de a intalni persoane noi
2.7 Sentimentul de „a fi” in mijlocul lucrurilor
2.8 Aprecierea din partea managerilor
3. Factori organizationali si manageriali
3.1 Independenta in luarea deciziilor
3.2 Suport din partea managerilor
3.3 Sarcini clare
3.4 Proceduri de lucru clare
3.5 Scopuri organizationale si personale concordante
3.6 Oportunitati de promovare
4.Factori ce tin de munca/ loc de munca
4.1 Munca interesanta
4.2 Independenta pe parcursul indeplinirii sarcinilor
de lucru
4.3 Munca in echipa
4.4 Conditii de munca bune (d.p.d.v. al infrastructurii)
4.5 Posibilitatea de a folosi creativitatea la munca
4.6 Disciplina aplicata cu tact
4.7 Ajutor acordat pentru rezolvarea problemelor
personale
1
1= foarte important, 2= important; 3=mediu; 4=neimportant; 5=fara nicio importanta