Sunteți pe pagina 1din 100

Antreneaza-ti angajatii – Dezvoltarea

competentelor cheie ale angajatilor


prin stimularea invatarii autodirijate

Manual pentru manageri

Elaborat in cadrul proiectului

„Invatarea autodirijata, responsabila, a


competentelor cheie in turism- un mod de
a imbunatati competitivitatea si
ocupabilitatea”
2014-1-RO01-KA202-002766
TouriSMEComp

DOCUMENT In Limba Romana


Elaborat in cadrul proiectului:

„Invatarea autodirijata, responsabila, a competentelor cheie


in turism- un mod de a imbunatati competitivitatea si
ocupabilitatea”
2014-1-RO01-KA202-002766

Leader al activitatii: FPIMM Brasov


Partneri: ISOB, Germany
Gazi Universitesi, Turkey
AEVC, Portugal
Supera, Croatia
FEPPV, Portugal

Brasov, Noiembrie, 2016

2
“Sprijinul Comisiei Europene pentru producerea acestei publica ii nu
constituie o aprobare a con inutului, care reflectă numai punctul de vedere
al autorilor, iar Comisia nu poate fi facuta responsabila pentru orice utilizare
a informa iilor con inute in acest text."

Cuprins
ABREVIERI ..............................................................................................................................6
DEFINITII................................................................................................................................6
INTRODUCERE: PREZENTAREA PROIECTULUI ...........................................................7
1. INVATAREA LA LOCUL DE MUNCA SI BENEFICIILE ACESTEIA PENTRU
MANAGERII IMM-URILOR DIN TURISM........................................................................9
1.1. CONCEPTUL GENERAL SI BENEFICIILE INVATARII LA LOCUL DE MUNCA9

1.2. CUM STIMULAM INVATAREA LA LOCUL DE MUNCA; ASPECTE SPECIFICE


TURISMULUI ...................................................................................................................................11

1.2.1. Intelegerea modului in care invata adultii...................................................................11

1.2.2. Motivarea angajatilor .........................................................................................................15

1.2.3. Munca emotionala si regulile de expunere a emotiilor in industria ospitalitatii17

1.2.4. Bariere in calea invatarii la locul de munca ................................................................21

1.2.5. Bariere legate de leadership ............................................................................................25

1.2.6. Stiluri de invatare ale adultilor........................................................................................26

Stilurile de invatare ale lui Kolb si modelul de invatare experientiala.............26

Bazele Modelului de Invatare Experientiala al lui Kolb ............................................26

Chestionar scurt / rezumativ pentru estimarea stilurilor de invatare .............31

Notarea si interpretarea chestionarului ...........................................................................32

1.2.7. Stiluri de invatare – o perspectiva in plus ...................................................................33

1.2.8. Ciclul invatarii .......................................................................................................................34

1.2.9. Strategii de invatare...........................................................................................................37


Stilurile de invatare si coaching-ul .....................................................................................37

Tipul de Coach/ Antrenor in functie de stilulul propriu de invatarei.................38

1.2.10. Instrumente pedagogice ale facilitatorului................................................................42

1.2.11. Rolul managerului ca facilitator al invatarii la locul de munca ...........................43

3
1.3. TIPURI DE COMPETENTE INDIVIDUALE CE POT FI DEZVOLTATE PRIN
INVATARE LA LOCUL DE MUNCA ..........................................................................................46

1.3.1. Atitudinea pro-activa..........................................................................................................46

1.3.2. Gandirea pozitiva.................................................................................................................48

1.3.3. Imbunatatirea comunicarii cu persoane cu background diferit.............................49

1.3.4. Mentalitatea angajatiilor din sectorul serviciilor ........................................................52

1.3.5. Satisfactia muncii bine facute..........................................................................................53

1.3.6. Rezolvarea problemelor si flexibilitatea situationala ................................................54


2. METODE PENTRU FACILITAREA INVATARII LA LOCUL DE MUNCA ..............56
2.1. INVATAREA LA LOCUL DE MUNCA – CEA MAI ADECVATA METODA DE
INVATARE IN CAZUL IMM-URILOR DIN TURISM .........................................................56

2.2. FACILITAREA INVATARII ...............................................................................................58

2.3. MODALITATI PRACTICE PENTRU FACILITAREA INVATARII.........................60

2.4 ANCHETA APRECIATIVA PENTRU SPRIJINIREA ANGAJATIILOR IN


PROCESUL DE INVATARE .........................................................................................................61

2.5. BACKGROUND: METODOLOGII PENTRU INVATAREA LA LOCUL DE MUNCA


...............................................................................................................................................................67

2.5.1. Overview: Metode de instruire la locul de munca.....................................................67

2.5.2. Metode traditionale de instruire la locul de munca...................................................71

2.5.3. Invatarea bazata pe actiune orientata in cadrul companiei...................................73

2.5.4. Instruirea profesionala descentralizata si orientata catre grup in turism..........74

2.5.5. Metode de invatare la locul de munca orientate spre integrarea noilor angajati76
3. PACHET DE LUCRU PENTRU INVATAREA AUTODIRIJATA ...............................78
3.1. ANALIZA NEVOILOR DE INVATARE ...........................................................................78

3.1.1. Modele utilizate in DNF ......................................................................................................80

3.1.2. Metode de colectare a informatiei in cazul DNF.........................................................83

3.1.3. Tehnici de colectare a informatiilor pentru DNF ........................................................83

3.2. PLANIFICAREA CARIEREI...............................................................................................85


3.2.1. Cele 10 intrebari esentiale care trebuie puse atunci cand se elaboreaza planul
carierei.................................................................................................................................................86

3.2.2. Importanta abilitatilor personale in cariera.................................................................88

4
3.3. PLANIFICAREA INVATARII............................................................................................89
4. INSTRUMENTE DE LUCRU ...........................................................................................91
4.1. Pasii interventiei managerilor asupra dezvoltarii competentelor cheie ale
angajatilor .......................................................................................................................................91

4.2. Fisa pentru identificarea nevoilor de instruire....................................................93

4.3. Fisa pentru identificarea competentelor cheie ale angajatilor ...................94

4.4 Fisa pentru identificarea factorilor motivationali..............................................100

5
ABREVIERI

FPIMM - Fundatia pentru Promovarea Intreprinderilor Mici si Mijlocii, Brasov,


Romania
ISOB GmbH - Institut für sozialwissenschaftliche Beratung GmbH, Regensburg,
Germany
Gazi Universitesi- Gazi Universiesi, Ankara, Turkey
AEVC- Associação Empresarial de Viana do Castelo, Portugal
Supera -Supera poslovno upravljanje d.o.o., Zagreb, Croatia
FEPPV - Fundação de Ensino Profissional da Praia da Vitória, Portugal

DEFINITII

Tourism SMEs Intreprinderi mici si mijlocii din


domeniul turismului
TouriSME Comp Abrevierea numelui proiectului
Focus group group format din persoane cu
background diferit cum ar fi
proprietari de afaceri din domeniul
turismului, manageri din firmele din
turism, consultanti, personal
academic, reprezentanti ai asociatiilor

6
INTRODUCERE: PREZENTAREA PROIECTULUI

Proiectul “Invatarea autodirijata a competentelor cheie in IMM-urile din turism – mijloc


pentru imbunatatirea competitivitatii si ocupabilitatii- TouriSME Comp” a fost pregatit
in parteneriatul format din urmatoarele organizatii:
 Fundatia pentru Promovarea Intreprinderilor Mici si Mijlocii - FPIMM Brasov,
Romania,
 Institute für Sozialwissenschaftliche Beratung GmbH, Regensburg, Germania
 GAZI UNIVERSITESI, Ankara, Turcia,
 Associação Empresarial Viana do Castelo, Portugalia,
 Supera poslovno upravljanje d.o.o., Zagreb, Croatia,
 Fundação de Ensino Profissional da Praia da Vitória, Portugalia.

Scopul proiectului il reprezinta pregatirea a 20 facilitatori ai invatarii care sa


asiste/lucreze cu 50 proprietari/manageri de hoteluri si restaurante pentru
identificarea modalitatilor de invatare adecvate pentru angajatii cu un nivel scazut de
calificare. Proiectul isi propune sa se adreseze unui numar de cel putin 500 angajati cu
un nivel scazut de calificare din IMM-urile din turism.

Principalele activitati propuse sunt:

 Elaborarea a 5 produse intelectuale

O1: Raport de Analiza a Nevoilor, constand intr-un raport de sinteza referitor la


situatia actualizata a nevoilor de instruire din fiecare tara partenera si recomandarile
necesare privind metodele de invatare in vederea imbunatatirii abilitatilor de baza ale
managerilor si angajatilor; cerintele referitoare la profilele managerilor ca
mentori/antrenori in procesul de invatare; profilele consultantilor care vor lucra cu
managerii din turism in calitate de facilitatori.

O2: Manual de instruire destinat consultantilor ”Facilitarea Invatarii Autodirijate a


Competentelor Cheie in IMM-urile din turism”, constand intr-un pachet de instrumente
metodologice si un set de module pentru consultanti/antrenori/mentori/facilitatori ai
invatarii care lucreaza cu managerii din IMM-uri.

O3: Manual de instruire pentru managerii din IMM-uri din tursim: “Antreneaza-ti
angajatii – Dezvoltarea competentelor cheie ale angajatilor prin stimularea invatarii
autodirijate”, constand intr-un ghid concis si fundamentat pentru dezvoltarea
angajatilor; contine instrumente de lucru si studii de caz.

O4: Materiale de instruire destinate angajatilor cu un nivel scazut de calificare,


constand intr-un set de unitati de invatare destinate asistarii acestora in dezvoltarea
competentelor cheie la locul de munca in cadrul IMM-urilor din turism.

7
O5: Curriculum pentru instruire combinata “Invatarea Autodirijata in IMM-urile din
Turism”, destinat antrenorilor si trainerilor, constand intr-un curriculum de instruire
pentru un curs de 5 zile si 20 ore online in vederea testarii instrumentelor din
manualele elaborate anterior pentru aplicarea competenta a conceptului de invatare
autodirijata de catre consutanti, manageri si angajati.

 Organizarea a 4 evenimente de multiplicare avand drept scop prezentarea


produselor elaborate in cadrul implementarii proiectului si primirea feedback-
ului din partea participantilor;
 Curs de instruire pentru 20 consultanti (facilitatori) din partea tuturor
partenerilor;
 Mobilitate combinata pentru 50 de manageri din tarile partenere;
 Activitate de asistenta in IMM-uri realizata de catre consultanti, constand in
dezvoltarea procesului de facilitare a invatarii la locul de munca in IMM-urile din
turism, impreuna cu managerii instruiti, pentru dezvoltarea competentelor cheie
ale angajatilor.

Rezultatele asteptate in cazul acestui proiect:


 1 raport referitor la situatia invatarii la locul de munca in cele 4 tari (Romania,
Turcia, Croatia, Portugalia)
 1 manual pentru consultanti
 1 manual pentru manageri
 1 material de invatare pentru angajati
 1 curriculum instruire
 Website-ul proiectului
 Brosuri pentru promovarea proiectului in 4 limbi
 20 consultanti instruiti
 50 mangeri instruiti

Grupul tinta al proiectului include:


 Consultanti care lucreaza ca facilitatori externi ai invatarii – 20 persoane
 Manageri care actioneaza ca facilitatori interni ai invatarii – 50 persoane
 Angajati ai IMM-urilor din turism - 500 persoane

8
1. INVATAREA LA LOCUL DE MUNCA SI BENEFICIILE ACESTEIA PENTRU
MANAGERII IMM-URILOR DIN TURISM

1.1. CONCEPTUL GENERAL SI BENEFICIILE INVATARII LA LOCUL DE


MUNCA

Invatarea, in general, si invatarea la locul de munca in mod special, este un domeniu


de studiu explorat, in mod traditional, de catre stiintele educatiei si psihologiei, dar
treptat a devenit o preocupare si pentru organizatii, deoarece se considera ca
intelegerea modului in care indivizii, grupurile de lucru si organizatiile invata, poate
constitui o informatie utila in conditiile cerintelor erei informatizarii si a globalizarii.

Se poate spune ca invatarea la locul de munca include invatarea formala, informala


sau ocazionala (Matthews, 1999), cu sublinierea importantei invatarii informale.
Aceasta perspectiva isi are originea in educarea adultilor, centrata pe individul
elev/ucenic. Scopul este discutarea si propunerea unui nou mediu de invatare care
permite intersectarea si transferul invatarii de la scoala la locul de munca.

Definirea invatarii la locul de munca ca si concept este destul de dificil de realizat


atunci cand se urmareste acoperirea diferitelor activitati, intrucat indivizii isi
indeplinesc sarcinile de lucru dincolo de limitele mediului organizational. Astfel,
Matthews (1999) a propus o intelegere mai cuprinzatoare, considerand locul de munca
drept un spatiu care include pozitia fizica dar si intelegeri comune, idei,
comportamente si atitudini care determina mediul de lucru si relatiile din cadrul
acestuia. Un individ poate lucra fizic si in alta locatie, ca de exemplu acasa, dar si
aceasta ramane parte integranta a “locului de munca”.

Elkjaer, Hoyrup si Pedersen (2010), recunosc faptul ca invatarea la locul de munca are
loc prin interactiuni sociale si apare in timpul indeplinirii sarcinilor de lucru, ca parte a
rutinei in cadrul organizatiei. Se focuseaza, de asemenea, pe importanta intelegerii
legaturii dintre contextul organizational si angajatul care invata, a legaturii dintre
invatarea formala si cea informala, a distinctiei intre “invatarea receptiv reproductiva”
(bazata pe memorie) si “invatarea formativa” (centrata pe insusirea de competente) si
a aspectelor legate de stari conflictuale si armonie la locul de munca.

Ellström (2001), primul cercetator care a condus o cercetare in tarile nordice legata de
educatie, a subliniat sase factori pe care-i considera importanti pentru calitatea
invatarii la locul de munca:
 Co-responsabilitatea angajatilor in formularea obiectivelor si planificarea
procesului de munca;
 Potentialul ridicat de invatare al locului de munca;
 Accesul la informatie si la cunostinte teoretice;
 Posibilitatea de a incerca diferite actiuni/planuri de actiune in rezolvarea
problemelor;
 Posibilitatea de a face schimb de experiente si idei cu colegii, partenerii;

9
 O cultura a mediului de lucru si o structura organizationala care sa favorizeze/
sa conduca la invatare.

Promovarea invatarii la locul de munca poate ajuta firmele mici sa faca fata
provocarilor si schimbarilor viitoare, avand urmatoarele beneficii:
 Contribuie la dezvoltarea profesionala si personala si la cresterea increderii in
capacitatile proprii (Lester&Costley, 2010);
 Aduce profit organizatiei;
 Faciliteaza invatarea atat la nivel individual cat si colectiv (Billett 2004);
 Contribuie la cresterea satisfactiei legate de locul de munca si la scaderea
absenteismului,
 Imbunatateste sansele de supravietuire ale afacerii
 Creste productivitatea muncii si a gradului de inovare (European Commission,
2010);
 Sporeste ocupabilitatea angajatilor.

Datorita modificarilor permanente din industria turistica, managerii trebuie sa faca


fata unor noi provocari privind instruirea angajatilor. Cea mai mare parte a firmelor
ofera instruire noilor angajati pentru ca acestia sa cunoasca regulile de siguranta si
procedurile pentru indeplinirea sarcinilor de baza cerute la locul de munca.

Managerul este primul care observa rezultatele muncii prestate si primul care vede
modul in care angajatii isi folosesc abilitatile la locul de munca. Un program de
dezvoltare a angajatilor, planificat si desfasurat de manager, ii ajuta pe acestia sa
atinga un nivel inalt al deprinderilor si sa presteze o munca de calitate. De asemenea
instruirea desfasurata de catre manager contribuie la cresterea increderii angajatilor
deoarece acestia inteleg mai bine responsabilitatile locului de munca.

Instruirea continua este considerata uneori costisitoare, dar daca este bine planificata
si se desfasoara in cadrul firmei folosind resursele aflate la indemana si competentele
de formator ale managerului, aceasta are o eficienta ridicata deoarece se
concentreaza pe deprinderile necesare angajatilor si este adaptat nevoilor locului de
munca si strategiilor firmei.

10
1.2. CUM STIMULAM INVATAREA LA LOCUL DE MUNCA; ASPECTE
SPECIFICE TURISMULUI

1.2.1. Intelegerea modului in care invata adultii

Atunci cand invata, adultii nu o fac la fel ca in scoala. Maturizarea aduce cu sine unele
caracteristici specifice care influenteaza motivatia adultilor legata de invatare. Apeland
la calitatile unice ale adultilor care invata, pot fi concepute sesiuni de instruire cu un
grad de motivare mai ridicat.

In ultimele decenii, cateva paradigme referitoare la invatarea adultilor au ajutat


cercetatorii sa elaboreze diverse practici de invatare; andragogia este fara indoiala
una dintre cele mai cunoscute abordari (“Andragogia este arta si stiinta de a-i ajuta pe
adultii care invata”. MALCOM KNOWLES 1980).

Potrivit acestei abordari, adultii:


 prefera invatarea autodirijata,
 aduc cu sine o vasta experienta care trebuie luata in considerare in
planificarea invatarii,
 prezinta o disponibilitate de invatare bazata pe nevoia de a
cunoaste/experimenta ceva sau a face ceva,
 sunt orientati pe invatarea centrata pe sarcini sau probleme, mai mult decat
pe cea centrata pe subiecte/ tematici,
 prezinta un grad mai ridicat de motivare interna.

Cateva dintre caracteristicile invatarii adultilor sunt prezentate in continuare :


Autonomie
Adultii simt nevoia sa-si asume responsabilitatea pentru deciziile din viata lor si de
aceea este important pentru ei sa aiba controlul asupra a ceea ce invata. Prin urmare,
autoevaluarea, o relatie de la egal la egal/ de parteneriat cu instructorul, mai multe
optiuni de teme de studiu, precum si un sprijin initial, dar subtil, sunt absolut
necesare.

Practic si orientat catre rezultate


Adultii care invata sunt persoane practice si au nevoie de informatii care pot fi aplicate
imediat in viata profesionala; prefera in general informatii practice care sa le
imbunatateasca calificarile/ abilitatile, sa le simplifice munca si sa le creasca
increderea in fortele proprii. De aceea este important ca instruirea sa satisfaca nevoile
lor individuale si sa aiba un continut cat mai practic/ pragmatic.

Prejudecati si rezistenta la schimbare


Maturitatea si experientele marcante de viata duc la rigiditate, care este ostila
invatarii. De aceea, instructorii trebuie sa justifice/explice ratiunea din spatele

11
schimbarii, conceptele noi care pot fi legate de cele deja stabilite/existente si sa
stimuleze nevoia de explorare.

Invatare pas cu pas, dar si mai multe cunostinte incluzive


Inaintarea in varsta influenteaza modul de invatare. Adultii tind sa invete mai incet pe
masura ce inainteaza in varsta. Totusi, odata cu varsta creste profunzimea modului de
invatare, a abilitatilor de cautare a informatiilor si a aptitudinilor personale.

Experienta personala ca resursa principala


Adultii care au vazut si facut multe lucruri in viata au tendinta sa faca legatura intre
experientele trecute si noutati, fiind de acord cu conceptele noi daca acestea vin sa
confirme ceea ce au invatat/ experimentat anterior. De aceea este important ca
grupurile de invatare sa includa adulti cu experiente de viata/ profesionale similare,
care sa discute si sa impartaseasca experiente similare, constituindu-se astfel o
comunitate de invatare formata din persoane care pot interactiona mai profund.

Adultii au nevoie de un impuls


Invatarea in perioada maturitatii se bazeaza pe propria vointa. In acest caz
frecventarea unor cursuri este o optiune personala, fiind determinata de nevoia de
imbunatatire a abilitatilor profesionale si de dezvoltarea profesionala si personala.
Aceasta motivatie este motorul invatarii si de aceea este important ca materialul de
invatare sa stimuleze gandirea persoanei instruite si sa raspunda nevoilor intrinseci
ale acesteia.

Multiple responsabilitati
Adultii au o serie de responsabilitati: familie, prieteni, munca si timp de calitate
necesar pentru nevoile personale. De aceea este destul de greu pentru un adult sa-si
faca timp si pentru invatare, atunci cand este crucial sa se focuseze asupra acestui
lucru. Daca modul de viata este destul de solicitant, atunci rezultatul invatarii poate fi
compromis. Luand in considerare aceste aspecte, instructorul trebuie sa creeze un
program flexibil, care sa tina cont de programul de lucru al persoanelor instruite si sa
accepte faptul ca obligatiile personale pot obstructiona procesul de invatare.

Asteptari ridicate
Adultii care invata au mai multe asteptari. Ei vor sa fie invatati lucruri care sa le fie
utile la locul de munca, cu rezultate imediate; cauta un curs care sa justifice timpul
alocat si sa nu fie o pierdere de bani si timp. De aceea este important ca instruirea sa
le maximizeze beneficiile, sa le satisfaca asteptarile si sa raspunda tuturor provocarilor
invatarii.

12
Cateva sfaturi pentru motivarea adultilor care invata (Christopher Pappas,
2013)

1. Creati experiente de invatare utile si potrivite grupului de adulti, pe


baza mediei de varsta si intereselor grupului
Puneti accent pe cunostintele practice! Este important ca instruirea sa fie relevanta
d.p.d.v. practic; materiale de invatare sa poata fi aplicate in practica. Adultii care
invata apreciaza mai mult cunostintele practice decat teoriile si aspectele neesentiale
sau mai putin relevante.

2. Construiti comunitati si utilizati “magica” social media


Nu uitati ca website-urile social media sunt instrumente puternice de colaborare,
comentare si impartasire a cunostintelor. Cu ajutorul acestora pot fi facilitate discutiile
de grup si se pot crea comunitati intre oameni cu preocupari similare. Oamenii pot
face schimb de cunostinte mai rapid si intr-un mod mai distractiv.

3. Fata in fata
Incercati sa adaugati o nota personala procesului de invatare. Instruirea trebuie sa
aiba un chip. Aratati-va disponibilitatea, invitati experti in domeniul discutat, autori,
profesori si alti specialisti in cadrul unor discutii deschise si sesiuni de intrebari si
raspunsuri.

4. Provocare prin joc


Concepeti diverse studii de caz si probleme de rezolvat. Stimulati-va cursantii sa
gaseasca solutiile potrivite.

5. Folositi umorul
Umorul ajuta chiar si in cazul celor mai incomozi cursanti. Daca angajatii
dumneavostra stiu ca aveti umor vor asculta prezentarea mai atent.

6. Adaugati putin suspans


Nu dati toate detaliile referitoare la curs de la bun inceput. Intr-adevar, aveti nevoie
de un rezumat/sinteza, dar pastrati anumite informatii interesante pana la momentul
potrivit. Nimanui nu-i place sa citeasca o carte daca stie ce urmeaza sa se intample.

7. Acceptati interesele individuale si obiectivele legate de cariera


Permiteti-le cursantilor sa lucreze cu aceste obiective si personalizati/adaptati
instruirea astfel incat sa raspunda nevoilor lor.

8. Stimulati-va cursantii
Incurajati-i sa gandeasca, atat cu ajutorul jocurilor de inteligenta, cat si prin intrebari
care sa le stimuleze gandirea si imaginatia.

13
9. Invatarea din greseli
Un proverb german spune ca “Vei deveni mai intelept datorita greselilor pe care le
faci”. Ati auzit de expresia “Practicand devii perfect”?

Henry Roediger a facut un experiment de invatare impartindu-si studentii in 2 grupuri.


Grupul A a studiat stiintele naturale timp de 4 sesiuni, in timp ce grupul B a studiat
aceeasi materie pe durata unei sesiuni si a fost testat de 3 ori. O saptamana mai
tarziu, studentii din grupul B au avut rezultate cu 50% mai bune decat cei din grupul
A, chiar daca au studiat mai putin. Rezultatele au confirmat prezumtia ca “practicand
devii perfect”.

10. Faceti prezentarea convingatoare vizual


83% din invatarea/ asimilarea cunostintelor se realizeaza vizual.

11. Implicati-va emotional


Daca nu sunteti convingator, daca materialele prezentate nu sunt motivatoare, atunci
cum veti motiva cursantii? Incercati sa-i implicati emotional in discutii polemice si
controversate, aduceti in discutie experiente si povesti reale de viata!

12. Dati exemple de la locul de munca


Cursantii nu asociaza intotdeauna notiunile invatate cu aplicabilitatea practica la locul
de munca. Cateodata e nevoie sa li se aminteasca si cheia care sa-i ajute sa faca
legatura intre teorie si practica.

13. Respectati-va cursantii


Avand o atitudine pozitiva si aratand sentimente de stima, de consideratie la adresa
cursantilor, veti fi privit cu mai multa pretuire si instruirea nu va fi privita ca o corvoada.

14. Solicitati feedback-ul din partea cursantilor


A solicita feedback din partea cursantilor se inscrie in standardele unei instruiri de calitate.
Rolul primordial al feedback-ului in comunicare si relationare este sa produca schimbari
pozitive si de durata in comportamentele, atitudinile si ideile noastre.Indiferent daca este
pozitiv sau negativ, feedback-ul este un instrument care ne ajuta sa ne corectam si sa
facem progrese. De asemenea reprezinta o metoda eficienta si deloc costisitoare de a ne
evalua si corecta.

14
1.2.2. Motivarea angajatilor

İn ultimii ani, cercetarile si publicatiile pe tema motivarii au fost in crestere (Husman


et al. 2004). Motivarea este forta care impinge oamenii sa-si caute o ocupatie, sa o
practice si sa continue sa munceasca pentru aceasta (Simon and Enz, 1995).
Abordarile initiale referitoare la motivare au fost centrate pe nevoile umane, incluzand
nevoia pentru mancare si adapost, contact social si exprimare creativa.

Managerii nu-si pot forta angajatii sa fie motivati, dar daca stiu ce-si doresc angajatii
de la locul de munca, pot crea un mediu de lucru structurat, care include coaching,
dezvoltarea abilitatilor si recompensare, si care poate ajuta angajatii sa se
automotiveze (Simon and Enz, 1995). Placute cu «angajatul lunii» poate fi un
stimulent pentru un departament, in timp ce pentru altul poate da nastere competitiei
sau cinismului.

Oamenii gasesc sensul lumii inconjuratoare printr-o varietate de procese cognitive.


Weick (1979, p. 45) defineste “intelegerea sensului” ca un proces mental in 3 pasi:
selectie, retinere si internalizare. Selectia are in vedere abilitatea oamenilor de a
observa lucrurile inconjuratoare – insa oamenii percep doar o mica parte din ceea ce ii
inconjoara, astfel incat ei trebuie sa selecteze, in mod constient sau inconstient,
informatiile pe care le observa. Retinerea are in vedere depozitarea acestor observatii
si abilitatea de a le corela cu alte aspectele mai mult sau mai putin relevante.
Internalizarea este procesul prin care oamenii actioneaza pe baza a ceea ce ei cred
despre anumite lucruri/situatii, de obicei intr-o maniera care le sustine/intareste
credintele, construite pe baza imaginilor selectate si retinute prin observare (Lioa-
Troth and Dunn, 1999).

Instrumente economice de motivare (stimulente economice)


 Salarii echitabile
 Plata la timp a salariilor
 Prime
 Participarea la profit

Impartirea profitului poate fi utilizata pentru recompensarea echipei si a realizarilor


grupului. S-a constatat ca banii motiveaza angajatii sa isi imbunatateasca
performanta, asa ca beneficiile acordate pot fi sub forma unor recompense banesti. In
mod similar, Coshow (2009) sugereaza ca recompensarea perfomantelor remarcabile
in cadrul organizatiei prin premii banesti poate aduce un rezultat pozitiv in ceea ce
priveste performanta angajatilor. Mullin (2010) adauga faptul ca recompensele
banesti incurajeaza angajatii sa ramana in organizatie, dat fiind faptul ca ei stiu ca
performanta este astfel rasplatita.

15
Instrumente psihologice de motivare
 Independenta in desfasurarea muncii
 Participare/interactiune sociala
 Recunoastere si statut social
 Evenimente sociale

Instrumente organizationale si manageriale de motivare


 Participarea la decizii
 Delegarea deciziilor
 Instruire profesionala
 Avansari
 Imbunatatirea conditiilor (fizice) de munca
 Comunicare

Instruirea angajatilor joaca un rol hotarator in imbunatatirea performantelor si in


cresterea productivitatii (Griffin, 2012), mai precis, instruirea creste performanta
angajatilor, care la randul ei influenteaza performanta generala a organizatiei.

S-a dovedit ca instruirea genereaza imbunatatirea performantelor organizatiei si


aduce beneficii pentru angajati prin dezvoltarea cunostintelor angajatilor, abilitatilor,
competentelor si comportamentului (Albeiti, 2015).

Motivarea poate depinde de mai multe conditii. Simons and Enz (1995) indica faptul
ca instrumentele de motivare a angajatilor sunt diferite, in functie de sectorul de
activitate. Dupa cum se poate observa din tabelul de mai jos, pentru cresterea
motivatiei angajatilor care lucreaza in sectorul ospitalitatii cele mai importante
instrumente sunt reprezentate de un salariu bun, securitatea locului de munca,
oportunitatea de dezvoltare. Pe de alta parte, cele mai importante instrumente
pentru cresterea motivarii angajatilor din sectorul industrial sunt reprezentate de
munca interesanta, aprecierea si apartenenta la organizatie.

16
Tabel 1. Factori care stimuleaza munca, clasificati de angajatii din sectorul
ospitalitatii si cei din sectorul industrial

Angajati din sectorul Angajati din sectorul


Factori
ospitalitatii industrial
Salarii bune 1 5
Securitate 2 4
Oportunitatea de dezvoltare 3 6
Conditii bune de munca 4 7
Munca interesanta 5 1
Apreciere 6 2
Loialitate 7 8
Sentimentul de apartenenta
8 3
la organizatie
Tact in mentinerea
9 9
disciplinei
Sprijinirea angajatilor 10 10
Sursa: Simons, Tony and Cathy A. Enz. (1995), Motivating Hotel Employees: Beyond
The Carrot and The Stick, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 36
(1), 23.
Nota : 1 reprezinta scorul cel mai inalt si 10 reprezinta scorul cel mai scazut.

In capitolul 4 puteti gasi si fisa de indentificare a factorilor motivationali.

1.2.3. Munca emotionala si regulile de expunere a emotiilor in


industria ospitalitatii

Emotiile sunt un subiect complex datorita diversitatii oamenilor si trebuie manevrate


cu grija pentru a intelege comportamentul angajatilor. In industria ospitalitatii,
angajatii trebuie sa-si gestioneze emotiile personale pentru a raspunde asteptarilor
clientilor si din aceasta perspectiva, gestionarea corecta a emotiilor devine un avantaj
competitiv pentru organizatii.

Arlie Hochschild (1983), in lucrarea initiala, The Managed Heart: Commercialization of


Human Feeling, numeste acest fenomen (gestionarea emotiilor) “munca emotionala”
si ea poate fi inteleasa ca o modalitate de comportament a angajatilor atunci cand
acestia trebuie sa exprime (cel putin in aparenta) anumite emotii in cadrul
interactiunilor relevante la locul de munca (Kruml & Geddes, 2000). Astfel, zambetul
echipajului de zbor, angajatii veseli de la piata, coafeza dispusa sa comunice cu

17
clientele sale, doctorul cu sange rece si atitudine dura sunt cateva exemple de
comportament emotional pe care angajatii din domeniul serviciilor il considera necesar
pentru a asigura satisfactia clientilor si randamentul muncii (Robbins & Langton,
2005).

Atunci cand angajatii interactioneaza cu clientii in timpul prestarii serviciului, in afara


efortului fizic apare si munca emotionala: de ex. angajatii care lucreaza in hoteluri
afiseaza o atitudine binevoitoare autentica sau de suprafata atunci cand
interactioneaza cu clientii. In turism, mai mult ca oriunde, importanta asigurarii
satisfactiei clientilor demonstreaza importanta gestionarii emotiilor in cazul angajatilor
industriei turistice.

Hochschild (1983) conceptualizeaza munca emotionala pe baza paradigmei referitoare


la modul de actiune in cazul serviciilor, care ilustreaza serviciile ca un “spectacol” in
care angajatul este “actor”, clientii sunt “audienta”, iar locatia in care sunt prestate
serviciile este “scena”. Locul de munca, precum un restaurant, ofera locatia si
contextul care permite actorilor (ex. ospatari) sa performeze in fata clientilor iar
caracteristicile interactiunii dintre acestia se bazeaza pe normele ocupationale,
organizationale sau reguli de comunicare derivate din specificul locatiei (Chu &
Murrmann, 2006).

Sunt 3 modalitati in care se manifesta munca emotionala: actionarea/comportamentul


de suprafata, actionarea profunda si actionarea autentica (Ashforth & Humphrey,
1993; Hochschild, 1983).

İn cazul actionarii de suprafata angajatii simuleaza/ afiseaza emotii care nu sunt traite
cu adevarat, schimbandu-si aspectul exterior (ex. expresia faciala, gesturi sau
tonalitate) atunci cand vor sa arate emotiile solicitate.

Actionarea profunda apare cand angajatii isi schimba nu doar expresia fizica, dar si
trairile interioare folosind imaginatia sau rememorand experiente trecute agreabile
pentru a-si genera emotii pozitive.

Actionarea autentica se manifesta atunci cand emotiile traite sunt concordante cu


emotiile exprimate si cu regulile de expunere. De exemplu, un barman poate exprima
o grija autentica atunci cand incearca sa consoleze un client deprimat (Chu &
Murrmann, 2006).

In sectorul serviciilor in general si in industria ospitalitatii, in special, organizatiile


specifica reguli de exprimare a emotiilor (display rules) care servesc ca standarde
pentru exprimarea adecvata a emotiilor. Reguli precum “Aratati o atitudine optimista
la fiecare masa” sau “Manifestati entuziasm si energie la fiecare interactiune cu
oaspetii” sunt instructiuni comune in manualul angajatilor. Suplimentar, organizatiile
utilizeaza politici, simboluri, mituri si povesti/studii de caz pentru a transmite,
demonstra si intari aceste reguli. Pe baza acestor reguli, se asteapta ca angajatii din
domeniul serviciilor sa se comporte prietenos si optimist si sa mascheze enervarea si
dezgustul in fata clientilor care-i deranjeaza (Chu, 2002).

18
Munca emotionala atrage dupa sine respectarea acestor reguli, indiferent de ceea ce
simte angajatul. De exemplu, regulile de expunere in cazul angajatului din cadrul
serviciilor se refera la exprimarea de emotii pozitive, precum veselia/voiosia si
evitarea exprimarii de emotii negative, precum dispretul. Daca un angajat este intr-o
stare de spirit pozitiva, aceste emotii sunt resimtite in mod natural dar daca angajatul
este intr-o stare de spirit negativa, va trebui sa apeleze la strategiile de gestionare a
emotiilor pentru a putea afisa emotia asteptata (Diefendorff & Gosserand, 2003). In
consecinta, acesta trebuie sa-si modifice trairile emotionale exterioare, de cele mai
multe ori suprimandu-si propriile emotii (ex. anxietate, nefericire, oboseala,
sentimentul de inutilitate) si sa “mimeze” expresia dorita (ex. veselie) (Lam ve Chen,
2012).

Inteligenta Emotionala (EI)


Atitudinile si emotiile pozitive ale angajatilor din servicii, manifestate pe perioada
furnizarii serviciilor, pot crea clientilor impresii favorabile. Astfel clientii sunt mai
dispusi sa cumpere un produs, sa incheie un contract, sa vorbeasca de bine compania
(Parasuraman et al., 1985). Datorita acestui lucru, cele mai multe firme care ofera
servicii si care activeaza intr-un mediu de afaceri foarte competitiv au inceput sa se
focalizeze pe managementul comportamentului emotional al angajatilor (Diefendorff
and Richard, 2003).

Literatura din ce in ce mai bogata sugereaza ca starea de spirit si emotiile joaca un rol
central in procesele cognitive si in comportament. S-a demonstrat ca sentimentele
influenteaza deciziile pe care oamenii le iau, reamintirea informatiilor stocate in
memorie, atributele succesului sau esecului, creativitatea si rationamentele inductive
si deductive (George, 2000).

Expresia “inteligenta emotionala” a fost utilizata prima data de Payne (1985) si se


considera ca arata abilitatea unei persoane de a “relationa cu frica, durerea si dorinta”
(Hanzaee and Mirvaisi, 2013).

Inteligenta emotionala este un tip de inteligenta sociala care implica abilitatea de a


monitoriza atat emotiile proprii cat si ale celorlalti, de a discerne intre ele si de a
utiliza informatia pentru a-ti ghida gandirea si actiunile (Salovey and Mayer, 1990).

Inteligenta emotionala este “abilitatea de a percepe emotiile, de a accesa si genera


emotii in asa fel incat sa ajute gandirea sa inteleaga emotiile si cunoasterea
emotionala si pentru a regla reflexiv emotiile astfel incat sa promoveze cresterea
emotionala si intelectuala”. Inteligenta emotionala descrie in esenta abilitatea de a
lega emotiile de rationament folosind emotiile pentru a facilita gandirea/
rationamentul si de a rationa inteligent asupra emotiilor(Mayer and Salovey, 1997).
Mayer and Salovey (1997) au conceptualizat EI in patru dimensiuni: (1) evaluarea
emotiei in sine; (2) evaluarea si recunoasterea emotiei in ceilalti; (3) reglarea emotiei
in sine; (4) folosirea emotiei pentru a facilita performanta (Lee and Ok, 2012).

Caracterizat prin interactiuni fata in fata multiple cu clientii, industria ospitalitatii


solicita angajatilor din departamentul frontline sa managerieze, sa regleze si sa-si
controleze eficient emotiile (Karatepe, 2011). In afacerile din domeniul serviciilor asa

19
cum sunt hotelurile si bancile, angajatii sunt furnizori de servicii avand contact direct
cu clientii; in aceste situatii EI, care joaca un rol important in controlul emotiilor, are o
mare influenta. Totusi studierea performantelor angajatilor din hoteluri in asociere cu
eficacitatea EI sunt rare. In consecinta, pentru ca angajatii sa pastreze conditii
emotionale normale in intalnirile cu clientii si sa creeze continuu rezultate pozitive,
abilitatea lor de a-si controla emotiile trebuie sa fie pe primul loc. Intr-adevar EI este
necesara pentru angajatii care trebuie sa perceapa si sa gestioneze atat emotiile
proprii cat si pe cele ale clientilor pe perioada desfasurarii muncii emotionale. Astfel
se poate argumenta ca succesul sau esecul intalnirilor in servicii este determinat intr-o
mare masura de gradul de inteligenta emotionala de care dau dovada angajatii din
frontline, mai ales in cazul hotelurilor (Hanzaee and Mirvaisi, 2013).

S-au inregistrat povesti de succes in cazul organizatiilor care au aplicat inteligenta


emotionala in afacere. Un studiu recent efectuat de catre o corporatie din Dallas a
masurat diferenta de productivitate dintre angajatii cu inteligenta emotionala scazuta
si cei cu inteligenta emotionala ridicata si a constatat ca productivitatea era de 20 de
ori mai mare in cazul angajatilor cu nivel ridicat al EI (Poskey, 2011). O companie
listata in „Fortune 500” a raportat de asemenea ca a reusit sa creasca veniturile din
vanzari si rata de revenire a clientilor cu 67% dupa ce a introdus selectia personalului
bazata pe inteligenta emotionala (Kim et. al., 2012).

In esenta, angajatii care dovedesc un nivel ridicat al inteligentei emotionale vor atinge
un inalt nivel al performantei la locul de munca pe cand cei cu un nivel scazut al
inteligentei emotionale nu vor performa la locul de munca. O munca de cercetare
intensa a fost depusa pentru a investiga relatiile dintre inteligenta emotionala si
performanta. S-a identificat ca inteligenta emotionala a angajatilor este asociata
pozitiv cu satisfactia la locul de munca, cu predictia avansarii in ierarhia companiei, cu
implicarea in organizatie, cu performanta in munca si asociata negativ cu fluctuatia
personalului si cu stress-ul (Othman et. al. 2008).

Referinte
Diefendorff, J.M. and Richard, E.M. (2003). Antecedents and consequences of
emotional display rule perceptions. Journal of Applied Psychology 882, 284–294.
George, J. M. (2000). Emotions and leadership: The role of emotional intelligence.
Human Relations 53 (8), 1027-1055.
Hanzaee, K. H. and Mirvaisi, M. (2013). A survey on impact of emotional intelligence,
organizational citizenship behaviors and job satisfaction on employees’
performance in Iranian hotel industry. Management Science Letters 3, 1395-
1402.
Karatepe, O.M. (2011), “Do job resources moderate the effect of emotional
dissonance on burnout? A study in the city of Ankara, Turkey”, International
Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 23 No. 1, pp. 44-65
Kim, T., Yoo, J.J., Lee, G. and Kim, J. (2012). Emotional intelligence and emotional
labor acting strategies among frontline hotel employees. International Journal of
Contemporary Hospitality Management. 24 (7), 1029-1046
Othman, A. K., Abdullah, H. S. and Ahmad, J. (2008). Emotional Intelligence,
Emotional Labour and Work Effectiveness In Service Organisations: A Proposed
Model. The Journal of Business Perspective. 12 (1), January-March.
Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L. (1985). A conceptual model of SQ
and its implications for future research. Journal of Marketing 49, 41–50.

20
Payne W. L. (1985). A study of emotion: developing emotional self-integration;
relating intelligence; to fear, pain and desire (theory, structure of reality,
problem-solving, contraction expansion, tuning in/coming out/letting go).
Doctoral Dissertation, the Union for Experimenting Colleges and Universities.
Poskey, M. (2011), “The importance of emotional intelligence in the workplace: why it
matters more than personality”, available at:
www.zeroriskhr.com/articles/emotionalintelligence. aspx
Salovey, P. and Mayer, J.D. (1990). “Emotional intelligence”, Imagination, Cognition,
and Personality, Vol. 9 No. 3, pp. 185-211.

1.2.4. Bariere in calea invatarii la locul de munca

Organizatiile au nevoie de personal care sa isi insuseasca noi abilitati in mod constant.
Fiecare manager doreste ca echipa sa inteleaga mai bine clientul, produsele si piata.
Dar exista cateva bariere in calea invatarii la locul de munca.

Cel mai des, organizatiile gasesc scuze pentru a privi invatarea ca pe o pierdere de
timp, in conditiile in care cea mai mare parte dintre noi nu putem face toate lucrurile
pe care ni le-am propus intr-o zi de lucru.

Alta bariera este legata de lipsa de interes a echipei de a invata lucruri noi.

Pe de alta parte, in unele organizatii, angajatilor le este teama sa puna intrebari sau
sa ceara sprijin pentru a suplini lipsa de cunostinte sau experienta, pentru ca acest
lucru sa nu fie interpretat ca o slabiciune. Dorinta de a invata poate fi franata de
dorinta angajatilor de a-si proteja pozitia/ locul de munca.

Iata cateva dintre barierele in calea invatarii in organizatii (Senge, P, 2004: 17-20):

“Sunt in pozitia mea”


Aceasta este o problema care tine de personalitatea fiecarui individ in parte. Unii
angajati sunt foarte loiali si ajung chiar sa confunde pozitia de la locul de munca cu
propria identitate. Din contra, alti angajati cred ca responsabilitatile legate de locul de
munca sunt limitate la granitele pozitiei curente si ca depind de un sistem pe care nu-l
pot influenta. Astfel sunt frecvente situatiile in care unii angajati se cramponeaza de
atributiile lor, fara sa fie dispusi sa se instruiasca sau sa se implice in lucruri care nu
tin strict de domeniul lor.

In hoteluri sunt foarte importante relatiile si armonia intre departamente. In industria


serviciilor, factorul uman (relatii, comportamente si atitudini) este extrem de
important: angajatii nu au voie sa gandeasca “aceasta nu este treaba mea” datorita
relatiilor stricte intre departamente. Comunicarea este una dintre functiile
organizationale care ajuta compania sa ramana eficienta si importanta comunicarii

21
intre diferite departamente intr-o organizatie devine evidenta atunci cand
comunicarea esueaza.

De exemplu: receptia interactioneaza cu toate departamentele din hotel, inclusiv


marketingul si vanzarile, curatenia, restaurantul, control, intretinere, securitate si
resurse umane. Aceste departamente vad in receptie un vector de comunicare a
serviciilor oferite de hotel clientilor si fiecare departament are o legatura de
comunicare cu personalul de la receptie. Departamentul de marketing si vanzari se
bazeaza pe receptie pentru a le furniza date referitoare la clienti, detalii referitoare la
sederile acestora. Unele dintre informatiile colectate se refera la localitatea de origine,
frecventa vizitelor, afilierea corporativa, nevoi speciale, rezervari etc. De asemenea
rolul celor de la receptie este de a lasa prima impresie buna in fata oaspetilor, sa
transmita mesajele si sa raspunda cerintelor clientilor care utilizeaza salile de
conferinta, seminar, banchete. Concomitent, managerul de la receptie trebuie sa
stabileasca proceduri operative standard pentru subalternii sai pentru contactarea
intretinerii, curateniei, marketingului si vanzarilor ori restaurantului, in vederea
transmiterii solicitarilor.

“Nu sunt vinovat, inamicul este in afara”


Cand lucrurile merg prost, cei mai multi dintre noi incearca sa gaseasca pe altcineva
vinovat. In cazul intreprinderilor, de exemplu:
 Marketingul da vina pe productie: "Motivul pentru care nu atingem obiectivele
legate de vanzari este datorat faptului ca calitatea produselor nu este
competitiva."
 Productia blameaza inginerii.
 Inginerii blameaza marketingul: "Daca ar renunta ei la design si ne-ar lasa pe
noi sa il realizam, am fi leaderi in domeniu”.

De fapt, “inamicul este acolo” este un rezultat al gandirii de tipul “sunt in pozitia
mea”. Cand ne focusam numai asupra pozitiei curente, nu putem previziona modul in
care competentele noastre pot fi extinse dincolo de granitele acelei pozitii.

De exemplu: timpul scurs intre comandarea mancarii si livrarea acesteia la masa


poate fi o problema care apare atunci cand restaurantele sunt ocupate si bucatarii
trebuie sa faca fata mai multor comenzi. Daca nu reusesc sau daca mancarea ajunge
rece la masa, managerul trebuie sa rezolve problema cu angajatii si sa impace clientii.
Nu poate invinovati pe altcineva din afara organizatiei pentru aceasta problema insa si
din experientele neplacute se poate invata mult.

“Nu vrea sa preia initiativa”


Managerii reclama nevoia ca angajatii sa preia initiativa pentru rezolvarea problemelor
dificile. Cand ne confruntam cu probleme, trebuie sa renuntam la a mai astepta pe
altcineva sa faca ceva sau sa rezolve problemele; altfel problema se va transforma in
criza. Proactivitatea este foarte importanta in aceasta etapa.

Sectorul turistic are nevoie de colaborare si armonie intre angajati intrucat este
dependent de satisfacerea nevoilor/asteptarilor clientilor. Clientii sunt un canal de
promovare pentru afacerea dumneavoastra: un client multumit va povesti experienta

22
sa prietenilor/ familiei dar un client nemultumit va impartasi aceste experiente
familiei, prietenilor si multor altor persoane cu care intra in contact, impactul
experientelor negative devenind astfel mai mare. Deci in cazul unei situatii neplacute,
fiecare angajat trebuie sa-si asume sarcina eliminarii/ inlaturarii sursei care a dus la
situatia neplacuta. In acest fel fiecare angajat va invata din “experiente noi”.

„Fixatie asupra evenimentelor”


Majoritatea documentelor/rapoartelor dintr-o organizatie se refera la lucruri concrete,
cu impact pe termen scurt: vanzarile lunii anterioare, reducerile de buget etc. De
exemplu, ziarele anunta ca “indicele Dow Jones a scazut cu 16 puncte intrucat ieri au
fost anuntate profituri scazute pentru ultimul trimestru”. Raportarea la astfel de
evenimente este normala, dar ne distrag de la observarea tendintelor pe termen lung
care stau in spatele acestor evenimente si ne obstructioneaza intelegerea cauzelor
acestor evenimente.

Organizatiile in care angajatii sunt focusati pe evenimente pe termen scurt nu au o


invatare generativa (adica organizatiile nu sunt dispuse sa invete in mod continuu, sa
valorifice atat invatarea individuala cat si colectiva); singurul lucru pe care-l pot face
este sa emita o previzionare buna a evenimentului inaintea producerii acestuia, ceea
ce duce la o reactie rezonabila, dar in aceasta situatie nu se invata ceva nou (creativ).

„Povestea bietei broscute”


Iata povestea trista a broscutei:
“Daca puneti o broscuta intr-un vas cu apa fierbinte, aceasta va incerca imediat sa
iasa afara. Daca insa puneti broscuta intr-un vas cu apa la temperatura camerei si nu
o speriati, atunci va sta acolo. Daca vasul sta deasupra unei surse de caldura si veti
creste treptat temperatura, atunci ceva interesant se va intampla. La cresterea
temperaturii de la 40 la 50 grade C, broscuta nu va face nimic. Chiar daca nimic n-o
impiedica sa iasa, broscuta va ramane acolo. De ce? Pentru ca aparatul intern de
depistare a pericolelor in calea supravietuirii este activ in cazul schimbarilor bruste ale
mediului, nu la schimbarile lente, graduale”.

In realitate, de cele mai multe ori lucrurile nu se intampla brusc ci se produc


necontenit schimbari mici, care par pe moment nesemnificative, dar care in final
contribuie la schimbarea dramatica a contextului in care ne desfasuram activitatea.
Este foarte important sa se planifice imbunatatirea proceselor in mod gradual,
acordand atentie evenimentelor care sunt greu de detectat fara o abordare profunda.

„Rezistenta la schimbari”
Sunt mai multe motive pentru care angajatii opun rezistenta la schimbari la locul de
munca (dupa Catherina’s Career Corners). Majoritatea oamenilor prefera stabilitatea
in vietile lor personale si profesionale. Deci in mod normal oamenii evita situatiile care
rastoarna ordinea fireasca a lucrurilor, le ameninta propriile interese, cresc stresul sau
implica riscuri. Cand apar schimbari legate de statutul lor oamenii opun rezistenta la
aceste schimbari.

23
Iata cateva motive pentru care oamenii opun rezistenta la schimbari:
Teama de a-si pierde slujba: Intr-o organizatie, o schimbare de proces,
tehnologie, produs sau sistem poate avea drept efect cresterea eficientei
muncii, reducerea costurilor, timp de raspuns mai rapid in cadrul organizatiei.
Dar aceasta poate cauza si o rezistenta la schimbare din partea angajatilor si a
managerilor, ca urmare a faptului ca rolul lor va fi redus sau chiar eliminat. Din
punctul lor de vedere, schimbarile aparute sunt daunatoare pentru pozitia lor in
cadrul organizatiei: de exemplu, softurile noi sau sistemele noi de rezervare pot
avea o imagine proasta pentru personalul de receptie, intrucat acestia au
sentimentul ca-si pot pierde slujba din pricina softurilor care pot indeplini
atributiile lor. Asa incat pot manifesta rezistenta la schimbarea tehnologiei.

In restaurantele in care sunt echipamente care prepara o cafea delicioasa,


angajatii care supravegheaza echipamentul se pot gandi ca nu-si mai au rostul.
Se pot gandi: “Ce se va intampla cu slujba mea daca numarul echipamentelor
va creste, voi fi dat afara?”, deci vor opune rezistenta la schimbare, iar aceasta
va fi o bariera in calea invatarii. Intrucat vor opune rezistenta la a invata
progresele tehnologice, pe termen lung hotelul sau restaurantul poate fi depasit
d.p.d.v. al tehnologiei si de aceea poate pierde clientii care ii cauta folosind
tehnologia noua (ex. site rezervare).

Relatii inadecvate de comunicare: Daca nu explicati angajatilor de ce, cum,


cand, cine si care sunt rezultatele asteptate, respectiv cum vor fi masurate,
atunci este inevitabil sa opuna rezistenta schimbarilor pe care doriti sa le faceti.
Daca angajatii nu inteleg necesitatea schimbarii, atunci nu-si vor schimba
pozitia, mai ales cei care sunt multumiti cu actualul mod de lucru. Cand top
managementul planifica si comunica din timp si eficient cu toti angajatii si
explica ratiunile care stau la baza schimbarii, acestia sunt mai in masura sa
aiba incredere in modificarile produse.

Teama de necunoscut: In perioada schimbarilor, o parte din angajati pot sa


se raporteze la experientele trecute benefice, in care s-au simtit in siguranta si
care le-au fost favorabile. De aceea se vor gandi de ce ar fi necesara actuala
schimbare din moment ce experientele trecute au fost bune. Aceasta are la
baza teama ca nu vor avea realizari la fel de bune in viitor.

Lipsa competentelor: o schimbare in organizatie va presupune si schimbari in


ceea ce priveste abilitatile angajatilor. Iar o parte dintre acestia pot crede ca nu
vor fi in stare sa faca fata cu bine acestor schimbari asa ca se vor impotrivi sa
invete ceva diferit fata de ceea ce fac in mod curent. Pot avea scuze de genul
“Stiu deja tot ce este necesar pentru postul acesta”; “Am experienta si sunt bun
in ceea ce fac si nu vad de ce sa incerc lucruri pe care nu le cunosc”.

Fara recompense: unii angajati pot opune rezistenta schimbarii atunci cand
cred ca nu merita sa faca ceva nou daca nu exista o recompensa.
Recompensarea reprezinta o motivare fara de care este greu sa creati o
schimbare pe termen lung. Facilitatile referitoare la recompensare in cadrul

24
organizatiei trebuie adaptate pentru a sustine schimbarea atunci cand doreste
sa o faca. Recompensa nu trebuie sa fie foarte costisitoare.

“Comparativ cu alte sectoare, industria hoteliera nu are vacanta, iar angajatilor


li se cere sa lucreze in toate zilele saptamanii. In plus, atmosfera mai putin
atractiva de la munca, legata de salariile scazute, rigiditatea regulilor de la locul
de munca, programul de lucru prelungit si incarcat, sezonalitatea activitatilor,
probleme legate de securitatea locului de munca si oportunitati limitate de
instruire si dezvoltare personala contribuie la scaderea satisfactiei la locul de
munca, ceea ce determina o fluctuatie mare a fortei de munca in industria
hoteliera (Yih and Htaik, 2011). Avand in vedere cele mentionate, managerii din
turism trebuie sa identifice modalitati cat mai eficiente pentru a creste
performanta angajatilor si a le mentine gradul de satisfactie (Karatepe et al.,
2006).” De aceea recompensarea poate fi o idee buna.

Nici un sistem de sprijinire/ suport: angajatii pe un anumit post, deja fac


ceea ce se asteapta de la ei. Stiu ca pe pozitia actuala au sprijin, dar daca apar
schimbari, pot fi ingrijorati (ex. in cazul unui nou supervizor, unei noi echipe
sau unui nou proiect cu care nu sunt obisnuiti) ca nu vor fi sprijiniti in cazul in
care gresesc. Intr-o atmosfera noua, angajatii se pot simti singuri, iar daca vor
face greseli vor fi pedepsiti si nu ii va apara nimeni. De aceea vor opune
rezistenta schimbarii.

Experiente trecute negative legate de schimbare: Reactia la ceva nou este


determinata intr-o mare masura de ceea ce am experimentat in trecut. Daca un
angajat a facut fata cu greu schimbarii in trecut, atunci rezistenta la schimbare
este un mod rational de a reactiona.
Se poate oferi un exemplu raportat la viata personala a angajatului: “Angajatii
care locuiesc in aceeasi casa de mai multi ani, fac cumparaturi de la aceleasi
magazine in fiecare zi, frecventeaza acelasi club si parcurg acelasi traseu zilnic
pot avea mai multe dificultati in a face fata schimbarii, in comparatie cu
persoanele care au crescut in mai multe medii.”

1.2.5. Bariere legate de leadership

Leadershipul puternic si eficient, spre care tind majoritatea organizatiilor din turism si
ospitalitate, este legat de performanta, satisfactia si implicarea angajatilor,
productivitate si succes.
Leaderii trebuie sa sustina o viziune legata de viitorul organizatiei care sa aiba in
vedere valori, obiective si strategii pe care angajatii sa le inteleaga, in care sa creada
si sa le sprijine. “Port-drapelul” trebuie sa comunice viziunea si sa le arate angajatilor
modul in care poate fi pusa in practica.

In afara conturarii viziunii, leaderii din turism si ospitalitate trebuie sa dea dovada de
aptitudini de comunicare interpersonala, flexibilitate, un sistem de valori puternic, de

25
managerizare a schimbarilor, abilitatea de a asculta, capacitatea de a inspira
incredere si a avea incredere in ceilalti, dorinta de a persevera, determinare,
capacitatea de a munci, integritate comportamentala (concordanta intre vorbe si
fapte), loialitate si o atitudine grijulie fata de angajati. Leaderii trebuie sa stabileasca
obiective care pot fi atinse de angajati si roluri clar definite, sa gaseasca mijloace si
recompense pentru atingerea acestor obiective.

Dupa cum puncteaza Berry (1999, 237), “Leaderii determina ratiunea de a fi a


companiei, definesc intelesul succesului organizational, integreaza valorile companiei
in comportamentul zilnic, cultiva calitatile de leader ale subalternilor, afirma valorile
fundamentale in perioadele dificile, schimbarea continua a status quo-ului si
incurajarea angajatilor prin implicare, grija, participare, oferirea de oportunitati,
corectitudine si recunoastere.” (Kusluvan et. Al., 2010).

1.2.6. Stiluri de invatare ale adultilor

Pentru facilitatorii invatarii este util sa aiba cunostinte legate de terminologia comuna
a literaturii educationale, care explica diferitele abordari pentru organizarea
experientelor de invatare ale adultilor.

Conceptul de stil de invatare descrie diferite moduri de instruire sau metode de studiu
care sunt eficiente in cazul diferitor tipuri de persoane (Pashler, et al., 2009). Exista o
serie de instrumente disponibile pentru evaluarea si intelegerea stilurilor de invatare,
unele dintre acestea destul de complexe. O parte dintre ele sunt considerate foarte
utile in procesul educational. Desi aceste instrumente sunt des folosite de catre
facilitatori, s-au ridicat intrebari in legatura cu validitatea instrumentelor de evaluare a
stilurilor de invatare, respectiv evidentierea corelatiei dintre stilurile de invatare si
metodele educationale astfel incat sa se obtina cel mai bun rezultat pentru persoana
instruita (Pashler, et al., 2009).

Stilurile de invatare ale lui Kolb si modelul de invatare experientiala

Teoria de invatare a lui Kolb stabileste 4 stiluri distincte de invatare, bazate pe cele 4
stadii ale ciclului de invatare. In acest sens, modelul lui Kolb difera de celelalte pentru
ca ofera o cale de a intelege stilurile de invatare individuala, ceea ce el numeste
„Inventarul stilurilor de invatare“ (LSI) si da, de asemenea, o explicatie a cliclului
invatarii experientiale, care se aplica tuturor adultilor care invata.

Bazele Modelului de Invatare Experientiala al lui Kolb

Nota: “Experiential” inseamna raportat sau rezultat din experienta, in timp ce


“experimental” inseamna raportat sau bazat pe experiment. Kolb foloseste termenul
“experiential” intrucat teoria sa se bazeaza cu precadere pe reflectia asupra
experientelor. In timp ce ceilalti folosesc termenul “experimental” atunci cand fac
referire la tehnici de investigare experimentala care presupun testarea unor ipoteze

26
(experiment) in legatura cu cunostintele invatate de catre persoanele care se
instruiesc.

Modelul de invatare al lui Kolb se bazeaza pe 2 continuumuri care formeaza un


cvadrant:

Processing Continuum: Felul in care abordam o sarcina, ca de pilda preferinta de a


invata prin „a incerca“ (actiune/experimentare) sau prin „ a privi“
(contemplare/gandire abstracta).
Perception Continuum: Raspunsul nostru emotional, ca de pilda preferinta de a
invata prin „a rationa“ sau prin „a simti“.

Stilurile de invatare ale lui Kolb


Conform teoriei lui Kolb, cele 4 combinatii in privinta perceperii si procesarii informatei
determina cele 4 stiluri in care oamenii prefera sa invete. Kolb crede ca stilurile de
invatare nu reprezinta trasaturi fixe de personalitate, ci modele relativ stabile de
comportament care se bazeaza pe trecut si experiente. De aceea, putem vorbi mai
degraba de preferinte de invatare, decat de stiluri de invatare.

27
o Divergent (este un stil care imbina experienta concreta cu observarea si
reflectia; indivizii care il adopta au tendinta de a folosi informatiile care le provin prin
intermediul simturilor) – pune accent pe abordarea inovativa si imaginativa pentru a
face un lucru. Cei care adopta acest stil vad situatiile concrete din mai multe
perspective si se adapteaza prin observare mai mult decat prin actiune; sunt
interesati de oameni si tind sa fie orientati pe ceea ce simt. Le plac activitatile precum
brainstormingul si cooperarea in cadrul grupului.

o Asimilator (este un stil care combina observarea si reflectia cu


conceptualizarea; pe indivizi ii caracterizează gandirea de tip abstract si orientarea
teoretica) – integreaza diferite observatii si ganduri intr-un tot unitar. Cei care adopta
acest stil prefera sa rationeze inductiv si sa creeze modele si teorii. Le place sa
conceapa proiecte si experimente.

o Convergent (stilul combina abstractizarea si generalizarea cu experimentarea


activa; indivizii dovedesc o buna intelegere a laturii practice a ideilor şi sesizează
aplicabilitatea acestora) - pune accent pe aplicarea practica a ideilor si rezolvarea
problemelor. Cei care utilizeaza acest stil, le place sa ia decizii, sa rezolve probleme si
sa puna in practica ideile. Prefera problemele tehnice in locul celor interpersonale.

o Adaptabil (stilul combina experienta activa cu experienta concreta; indivizii


sunt orientati catre ceilalţi si practica rezolvarea problemelor prin incercare si eroare)
– pune accent pe verificarea in practica a ideilor; indivizii care il utilizeaza prefera sa

28
incerce si sa greseasca mai degraba decat sa gandeasca si sa reflecteze. Acestia se
adapteaza la schimbarea circumstantelor; rezolva problemele intr-o maniera intuitiva,
de incercare si eroare si pun accent pe invatarea prin descoperire.

Fiecare stil de invatare este localizat intr-un cadran diferit al ciclului de invatare.

Preferintele de invatare se refera la modul in care indivizii prefera un mod de invatare


fata de altul. Preferintele difera in functie de tema si context (Smith & Dalton, 2005).
De exemplu o persoana isi poate exprima preferinta de a primi o informatie intr-un
format vizual sau pictural in locul unui format scris sau verbal.

Tipuri de indivizi in functie de stilurile de invatare adoptate

ACTIVIS

Are o experienta

PRAGMATIC REFLECTOR

Revizuieste
TEORETIC experienta

Concluzioneaza
experienta

29
Metode de invatare

ACTIVIST
Practica
Face
Experimenteaza
Simulari
Prezentari
PRAGMATIC Aici si acum
Prin exemple REFLECTOR
Situatii reale Observare
Folosire imediata Ia notite
Comparare Referinte
Legatura cu Studii de caz
munca Intrebari si
raspunsuri
TEORETICIAN
Sisteme
Privire de
ansamblu
Dovezi
Chestionare

Aceasta este doar un model orientativ. Pentru o examinare detaliata a stilurilor


preferate de invatare, va recomandam sa completati chestionarul original cu 80
intrebari sau varianta rezumativa care are 40 intrebari.

30
Chestionar scurt / rezumativ pentru estimarea stilurilor de invatare

Nume: _______________________________________

De-a lungul anilor probabil ca ati dezvoltat “obiceiuri” de invatare care va ajuta sa
beneficiati mai mult din anumite experiente decat din altele. Cum probabil ati facut mai
mult sau mai putin constient acest lucru, acest chestionar va ajuta sa va identificati mai
bine preferintele de invatare astfel incat sa selectati mai bine experientele de invatare
care se potrivesc stilului dumneavoastra si sa aveti o mai buna intelegere a celor care
sunt mai potrivite stilului altor persoane.
Nu exista un timp limita pentru completarea chestionarului. Probabil va va lua 5 – 10
minute. Acuratetea rezultatelor va depinde de onestitatea completarii. Nu exista
raspunsuri corecte sau gresite.

Daca sunteti de acord cu enuntul bifati-l.


Daca nu sunteti de acord cu enuntul puneti un X.
Aveti grija ca fiecare enunt sa fie bifat sau sa aiba un X.

 1. Am convingeri puternice referitoare la ceea ce este corect sau


incorect, bine sau rau.
 2. De multe ori actionez fara sa iau in considerare consecintele posibile
 3. Tind sa rezolv problemele utilizand abordarea pas cu pas
 4. Cred ca procedurile formale si politicile restrictioneaza/ limiteaza
oamenii
 5. Am reputatia de a spune ceea ce cred, simplu si direct
 6. Mi-am dat seama ca actiunile bazate pe ceea ce simti au acelasi
efect ca si cele gandite si analizate atent
 7. Imi place slujba in care am suficient timp pentru pregatire si
implementare
 8. In mod curent intreb oamenii in legatura cu ipotezele (presupunerile)
lor de baza
 9. Ceea ce conteaza cel mai mult este daca se aplica in practica
 10.Caut in mod activ noi experiente
 11.Cand aud despre o noua idee sau abordare incep imediat sa ma
gandesc cum s-o aplic in practica
 12.Sunt preocupat de autodisciplina, cum ar fi supravegherea
dietei, exercitii regulate, respectarea unei rutine fixe etc.
 13.Sunt mandru sa fac o munca temeinica
 14.Ma descurc cel mai bine cu oamenii logici, analitici si mai putin bine
cu cei spontani, “irationali”
 15.Am grija de interpretarea datelor disponibile si evit sa emit concluzii

31
pripite
 16.Imi place sa iau o decizie cu atentie, dupa ce cantaresc mai multe
alternative
 17.Sunt mai mult atras de ideile noi, neobisnuite, decat de ideile
practice
 18.Nu-mi plac lucrurile dezorganizate si prefer sa incadrez lucrurile intr-
un model coerent
 19. Accept si sustin procedurile si politicile stabilite atat timp cat le consider o
cale eficienta pentru indeplinirea sarcinilor de lucru
 20.In discutii imi place sa ating subiectul
 21. I mi place provocarea de a aborda ceva nou si diferit
 22. Cred in focalizarea imediata pe subiect
 23. Sunt atent sa nu trag concluziile prea repede
 24.24. Acord o atentie meticuloasa detaliilor inainte de a trage o
concluzie

Notarea si interpretarea chestionarului

Chestionarul este notat prin acordarea unui punct in cazul fiecarui item bifat. Nu se
acorda puncte pentru itemii incercuiti (X). Indicati in lista de mai jos care itemi au fost
bifati incercuind numarul intrebarii corespunzatoare. Stilul care vi se potriveste este cel la
care insumati cele mai multe intrebari bifate.

2 7 1 5
4 13 3 9
6 15 8 11
10 16 12 19
17 24 14 20
21 23 18 22

TOTAL

Activist Reflexiv Teoretician Pragmatic

32
1.2.7. Stiluri de invatare – o perspectiva in plus

ACTIVIST

Invata cel mai bine din urmatoarele situatii:


o O experienta noua - probleme,oportunitati
o Activitati practice, aici si acum (ex. sarcini in echipa, jocuri de afaceri)
o Situatii care il scot in evidenta ca persoanlitate (prezentari, jocuri de rol)
o Implicarea in sarcini de echipa

Invata cel mai putin din urmatoarele situatii:


o Situatii pasive - ascultare, citire, vizualizare
o Ca observatori ai unei situatii date
o Munca individuala
o Explicatii la curs/ conceptualizare/ teorie

REFLEXIV

Invata cel mai bine din urmatoarele situatii:


o Este incurajat sa observe si sa reflecteze asupra activitatilor
o I se permite sa se pregateasca inainte de a comenta sau a actiona
o Are posibilitatea sa cerceteze/ probeze/ urmareasca activitatile
o I se permite sa recapituleze ceea ce s-a intamplat

Invata cel mai putin din urmatoarele situatii:


o Este fortat sa fie in centrul atentiei, prin jocuri de rol de ex.
o Este implicat in actiune rapid, fara planificare
o I se dau insuficiente date pentru a trage o concluzie
o Este obligat sa utilizeze instructiunile detaliate ale altei persoane

TEORETICIAN

Invata cel mai bine din urmatoarele situatii:


o I se ofera un sistem, model, concept, teorie, chiar daca aplicabilitatea practica
nu este clara
o I se permite sa exploreze asocieri, interconexiuni
o I se permite sa puna la indoiala si sa sa formuleze ipoteze logice
o Informatiile prezentate au continut intelectual consistent

33
Invata cel mai putin din urmatoarele situatii:
o I se cere sa faca ceva fara un scop aparent
o Este implicat in situatii care pun accent pe emotii
o Este implicat in activitati nestructurate, ambigue
o Se confrunta cu activitati fara continut

PRAGMATIC

Invata cel mai bine din urmatoarele situatii:


o Exista o legatura evidenta intre materialul de invatare si postul actual
o Avantaje practice ale informatiilor nou dobandite sunt evidente
o Cunostiintele se valideaza in practica
o I se da sansa sa aplice tehnica in practica

Invata cel mai putin din urmatoarele situatii:


o Invatarea nu este legata de beneficii imediate
o Evenimentul/ organizatorii sunt in afara realitatii (in turnul de fildes) pe care el
o cunoaste foarte bine
o Nu se face practica,nu exista ghiduri, instructiuni
o Anticipeaza obstacole politice/ manageriale/ de personal in calea implementarii

1.2.8. Ciclul invatarii

Modelul propus prevede un ciclu de invatare care implica patru procese care trebuie sa
existe astfel incat sa poata fi realizata invatarea. De notat faptul ca aceasta parte a
modelului lui Kolb este mai utila decat identificarea stilurilor de invatare, intrucat
furnizeaza un model de program de invatare.

Kolb a denumit-o „Invatare experentiala“ intrucat experienta este sursa invatarii si


dezvoltarii (1984).

Exista patru pasi in procesul de invatare pe care ii parcurg participantii la invatare:

o Experienta concreta: participantii sunt implicati intr-o experienta noua,


provocatoare pentru profesia lor
o Observare si reflectie asupra experientei traite: participantii sunt incurajati sa
reflecteze si sa emite judecati asupra lucrurilor experimentate.

34
o Conceptualizare abstracta (generalizarea experientei): participantii analizeaza
logic ideile desprinse din stadiul reflectiei si incearca sa conceptualizeze aceste
idei.
o Experimentare activa (aplicarea experientei in activitatea curenta): participantii
reflecteaza in ce mod pot aplica informatiile dobandite pentru rezolvarea unor
situatii viitoare.

Kolb vede procesul de invatare ca un context in care oamenii trec prin diverse moduri
de experiente concrete (CE) si conceptualizare abstracta (AC), respectiv observare
reflectiva (RO) si experimentare activa (AE). In acest fel, eficienta invatarii se bazeaza
pe abilitatea de a balansa aceste moduri, pe care Kolb le vede ca activitati opuse care
promoveaza cel mai bine invatarea.

Faze ale ciclului de invatare ale adultilor:

Faza 1: Persoana instruita experimenteaza informatii noi

Faza 2: Persoana instruita proceseaza informatia noua

Faza 3: Persoana instruita generalizeaza experienta

Faza 4: Persoana instruita aplica experienta la locul actual de munca sau in situatii de
viata

Depinzand de situatie sau de mediu, persoana instruita poate intra in ciclul de


invatare in orice punct, dar va invata cel mai bine noua sarcina daca practica toate
cele 4 moduri.

35
Mai jos sunt enumerate cateva exemple:

Invatarea mersului pe bicicleta:


o Observare reflectiva – urmarirea altor biciclisti si reflectie asupra
mersului pe bicicleta.
o Conceptualizarea abstracta – reflectie asupra conceptului de ciclism si a
principiilor fizice care determina mersul pe bicicleta.
o Experienta concreta – primirea de sfaturi practice si tehnice de la o
persoana care stie sa utilizeze bicicleta.
o Experimentare activa – urcarea pe bicicleta si exersarea mersului.

Invatarea unui soft:


o Experimentare activa – testarea functiilor softului.
o Observare reflectiva – reflectare asupra a ceea ce s-a realizat in cadrul
testarii.
o Conceptualizare abstracta – citirea manualului pentru a avea o intelegere
mai clara asupra a ceea ce se poate realiza cu ajutorul softului.
o Experienta concreta – utilizarea functiei de “ajutor” pentru a afla sfaturile
expertilor.

Invatarea in cadrul antrenamentului sportiv:


o Experienta concreta – practicarea de exercitii fizice/sport.
o Experimentare activa – utilizarea experientei si a aptitudinilor fizice
personale pentru a dezvolta stilul propriu de antrenare.
o Observare reflectiva – observarea si compararea modului in care alti
specialisti antreneaza persoane in sporturi similare.
o Conceptualizare abstracta – sintetizarea unor idei referitoare la diferitele
stiluri de antrenare din carti, reviste si emisiuni de specialitate

Invatarea algebrei:
o Conceptualizare abstracta – ascultarea explicatiilor referitoare la ceea ce
inseamna ecuatiile algebrice.
o Experienta concreta – rezolvarea pas cu pas a unei ecuatii.
o Experimentare activa – practicarea.
o Observare reflectiva – inregistrarea ideilor referitoare la ecuatiile
algebrice intr-un algoritm de invatare.

36
1.2.9. Strategii de invatare

Strategiile de invatare se refera la felul in care indivizii decid sa invete sau sa predea/
transmita anumite lucruri. Strategiile de invatare sunt selectate pe baza mai multor
factori: grupul tinta, scopul si rezultatul asteptat in cazul invatarii. Strategiile includ
documentarea/ lecturarea, luarea de notite, sublinierea, demonstratia si exersarea/
aplicarea.

De exemplu, daca doriti ca cineva sa isi insuseasca o abilitate, strategia de invatare ar


putea include demonstratia urmata de experienta practica si feedback pentru
imbunatatirea performantei. Pentru a optimiza experientele de invatare in cazul
adultilor este de preferat sa se utilizeze o varietate de metode, potrivite in cazul
diferitor persoane si care permit mentinerea unei experiente de invatare interesante si
angajante.

Intelegerea diferentelor individuale atunci cand se faciliteaza invatare este importanta


pentru facilitator, pentru a obtine o perspectiva asupra modului in care fiecare
persoana abordeaza diferite sarcini, ce ii motiveaza si cum se poate minimiza efectul
stereotipurilor/prejudecatilor. Stilurile de invatare ale adultilor reflecta experientele lor
anterioare de invatare, fondul cultural si generatia din care fac parte.

Stilurile de invatare si coaching-ul

Important pentru succesul coachingului este abilitatea de a construi un cap de pod


intre diferitele stiluri de invatare ale persoanelor care transmit, respectiv ale celor care
primesc experienta de coaching. In timpul experientei dumneavoastra privind
invatarea va veti intalni cu situatii in care va fi nevoie sa actionati ca un coach, nu
numai ca un facilitator al invatarii interne. De a ccea va prezentam urmatoarele stiluri
de invatare:

Stilul de invatare al ACTIVISTILOR:


Este mai putin probabil sa raspunda favorabil la o situatie tutoriala de coaching, in
care abilitatile sau cunostintele sunt explicate sau demonstrate; le displac elementele
pasive. Nu vor fi mai receptivi nici la coachingul non-direct, o forma mai subtila in
care antrenorul incearca sa obtina raspunsuri prin intrebari care-l provoaca pe cel
antrenat sa revizuiasca si sa invete din propriile activitati. Pot vedea abordarea ca
fiind prea analitica si greoaie.

Stilul de invatare al REFLEXIVILOR:


Este posibil ca acestia sa prefere sa primeasca exemplul altor persoane care au trecut
prin situatii similare sau sa aiba posibilitatea sa recapituleze in liniste modul in care ei
insisi au gestionat o anumita situatie. Nu vor raspunde atat de bine la instructiuni
directe – de genul “fa-o in felul acesta”, atunci cand probabil au nevoie de mai multe
dovezi ca este metoda cea mai corecta. Pot sa se simta inconfortabil daca li se cere sa
performeze fara o pregatire prealabila.

37
Stilul de invatare al TEORETICIENILOR:
Vor raspunde pozitiv la o situatie de coaching bine pregatita, dar nu vor raspunde la
sesiuni ad hoc. Se asteapta ca baza coachingului sa fie fundamentata intelectual (ex.
nu sa li se expuna simplu tehnica, ci sa li se ofere explicatii in legatura cu felul in care
tehnica functioneaza si da rezultate), sa li se ofere sansa de a aplica tehnica in stilul
propriu si nu de a o accepta de la o figura autoritara (sef sau profesor).

Stilul de invatare al PRAGMATICILOR:


Sunt receptivi daca subiectul abordat are o relevanta clara fata de locul de munca, iar
persoanele care ofera coachingul sunt vazute ca o autoritate in domeniu. Daca
activitatea are validitate ridicata, persoana instruita va participa activ in procesul de
invatare, putand imbunatati sau dezvolta ceea ce se ofera.

Tipul de Coach/ Antrenor in functie de stilulul propriu de invatarei

ANTRENORUL ACTIVIST
Activistii tind sa ofere sprijin prin faptul ca:
o Genereaza (in mod inconstient) pentru cei antrenati oportunitatea de a observa
si a reflecta asupra muncii depuse de antrenor.
o Le ofera celorlalti o viziune optimista si pozitiva asupra ceea ce presupune
implicarea intr-o noua situatie.
o Ii conduce pe cei antrenati intr-o maniera pozitiva si incurajatoare, cel putin
initial, in activitatile de invatare active pe termen scurt.
o Le da angajatilor sansa de a se implica in situatii noi.
o Provoaca experiente practice de invatare, daca cei antrenati au fost convinsi de
valoarea acestora.
o Raspund spontan la oportunitatile de invatare pe masura aparitiei acestora.

Activistii pot oferi sprijin mai putin in situatiile in care se presupune ca ar


trebui:
o Sa planifice foarte clar si structurat activitatea de invatare
o Sa puna la dispozitia celor antrenati experiente de invatare planificate mai
degraba decat sa le foloseasca pe cele care apar in mod spontan.
o Sa evalueze si sa utilizeze experientele de invatare noi.
o Sa insiste pe discutarea oportunitatilor de invatare inainte de coaching si sa le
revizuiasca ulterior.
o Sa urmareasca din umbra si sa permita celor antrenati sa participe si sa
actioneze.
o Sa ofere un model personal de comportament de invatare planificata.
o Sa puna angajatii cu diferite stiluri de invatare in situatii de invatare diferite.

38
ANTRENORUL REFLEXIV
Reflexivii tind sa ofere sprijin prin:
o Sugereaza activitati in care poate fi utilizata observatia ca metoda de invatare.
o Fac recomandari referitoare la modul in care observarea poate fi realizata.
o Identifica metode prin care un eveniment sau o problema poate fi analizata.
o Prefera sa insiste pe ceea ce se poate intampla si sa revizuiasca ceea ce s-a
intamplat.
o Ofera persoanelor antrenate informatii suplimentare sau feedback in situatiile
de invatare controlata.
o Ofera sfaturi referitoare la pregatirea atenta a activitatii de management.
o Nu incearca sa aibe un rol dominant in intalnirile cu subordonatii.
o Subliniaza importanta colectarii de informatii inainte de a actiona.
o Ofera raspunsuri argumentate solicitarilor de sprijin.

Reflexivii pot oferi sprijin mai putin in situatiile in care se presupune ca ar


trebui sa:
o Faciliteze ad hoc oportunitati de invatare.
o Exemplifice modul in care se poate profita spontan de activitatile de invatare
neplanificate.
o Sa ofere situatii de invatare neasteptate sau destul de riscante, ex. delegarea
neasteptata a unei sarcini.
o Sa ofere raspunsuri imediate la cererile de sprijin neasteptate.

ANTRENORUL TEORETICIAN
Teoreticienii tind sa ofere sprijin prin faptul ca:
o Arata interes pentru orice idee intelectuala.
o Ajuta persoanele sa descrie cauzele care stau la baza unor situatii, sa explice
sistemele sau conceptele implicate intr-o activitate.
o Contribuie la demonstrarea validitatii intelectuale a unui raspuns sau proces.
o Demonstreaza modul in care poate fi intarit/ sustinut sau combatut un caz prin
utilizarea logicii.
o Scot in evidenta complexitatea problemelor.
o Urmaresc formularea clara a scopului urmarit.
o Descriu cu acuratete teoriile care pot fi aplicate intr-un domeniu.
o Generalizeaza/conceptualizeaza motivele pentru care ceva merge sau nu
merge.
o Stabilesc standarde ridicate referitoare la calitatea datelor utilizate in luarea
deciziilor.

Teoreticienii pot oferi sprijin mai putin in situatia in care ar trebui sa:
o Ii ajute pe cei antrenati sa accepte lucrurile evidente.
o Ii sprijine pe ceilalti pentru a-si intelege emotiile si sentimentele in circumstante
specifice.

39
o Rezolve situatii in care datele si circumstantele contrazic teoriile lor.
o Contribuie la dezvoltarea profesionala a celor care au un stil intelectual/ de
gandire diferit de al lor (de tip reflexiv, pragmatic etc.).
o Exemplifice modul in care se poate utiliza informatiile pe care ei le percep ca
fiind banale, irelevante sau nesemnificative intelectual.
o Creioneze planuri de actiune specifice.

ANTRENORUL PRAGMATIC
Pragmaticii tind sa ofere sprijin prin:
o Sunt receptivi la noile idei si tehnici.
o Demonstreaza interes pentru planuri de actiune specifice.
o Urgenteaza programele de invatare relevante, cu aplicabilitate practica.
o Au deschidere catre situatiile noi.
o Sunt increzatori in posibilitatea de imbunatatire continua a activitatii
profesionale.
o Tin cont de aspecte practice din activitatea curenta (programului firmei,
disponibilitatea angajatilor pentru curs).
o Iau in considerare serios sugestiile specifice referitoare la imbunatatirea
invatarii.

Pragmaticii pot oferi sprijin mai putin in situatia in care ar trebui sa:
o Arate receptivitate la idei sau tehnici fara aplicabilitate imediata la o problema
curenta.
o Arate interes pentru concepte sau teorii.
o Incurajeze actiunile care nu au rezultate imediate.
o Incurajeze ideile sau programele de invatare pe care ei insisi le percep ca fiind
nejustificate sau fara finalitate.
o Stimuleze actiunile care nu sunt validate de cultura firmei sau de sistemul in
care actioneaza organizatia.
o Foloseasca oportunitatile de invatare pe care le vad rupte de viata reala (ex.
detasari in afara organizatiei, instruire cu traineri despre care ii considera ca
„nu cunosc specificul industriei/ organizatiei/ problemelor“.)

In mod evident, daca antrenorii stiu ce tipuri de activitati de invatare nu pot oferi, pot
fi receptivi la sugestiile din afara stilului propriu de invatare. Cei mai buni antrenori
vor cauta sa umple golurile facand apel la alte persoane si resurse.

40
Posibile caracteristici ale diferitor persoane instruite de-a lungul generatiilor

Baby Boomers Generatia X Generatia Y


(nascuti in perioada 1943- (nascuti in perioada 1961- (nascuti in perioada 1981-
1960); au finalizat scoala 1980) au finalizat scoala in 2000) au finalizat scoala in
in perioada 1960-1978 perioada 1979-1998 perioada 1999-2018

Au o etica puternica a Doresc sa dobandeasca Valoarea cunostintelor


muncii; sunt pregatiti abilitati practice. accesate are prioritate fata
pentru oportunitatile de de memorarea
invatare. cunostintelor.
Sunt experti in cautarea si
accesarea informatiei, dar
nu neaparat in analiza sau
sintetizarea acesteia.
Pot prefera metodele Doresc prezentarea Sunt dispusi sa preia
traditionale de invatare in lucrurilor intr-o maniera sarcini provocatoare in
locul invatarii autodirijate. simpla. invatare.
Pot fi mai putin obisnuiti cu Prefera flexibilitatea in Se pricep la computere si
tehnologia, dar sunt procesul de invatare (ex. folosesc tehnologia IT ori
constiinciosi si accepta module autodirijate). de cate ori este posibil.
ajutorul.
Invata mai bine atunci Doresc ca invatarea sa fie Asteapta feedback imediat
cand experienta poate fi corelata cu sarcinile de la la munca lor pentru ca sunt
integrata cu tematica locul de munca. Nu invata obisnuiti cu accesul la
invatata. ceva doar pentru placerea informatie 24 de ore/7 zile
de a invata. din 7.
Accepta o introducere mai Doresc sa invete ceva in Au nevoie sa inteleaga
lunga si un ritm de modul cel mai usor si sensul invatarii. Au nevoie
invatare mai lent, accepta rapid. de obiective si reguli
instruirea formala; prefera transparente. Prefera
sa aiba suport de curs. activitatile experientiale.

41
1.2.10. Instrumente pedagogice ale facilitatorului

Predare: Predarea este un domeniu de activitate standard. Dar notiunea de predare


in sine evolueaza continuu. Cu o amplasare in paradigma abordarii centrate pe elev,
activitatea de predare se schimba, tendinta care este vizibila prin utilizarea unor
abordari alternative ca facilitarea, coaching-ul, moderarea etc. Noi competente sunt
cerute in cazul celor care predau intr-un context care difera de cursurile traditionale,
cum ar fi de exemplu invatarea la locul de munca. In multe cazuri cei care predau nu
sunt cadre didactice, ci persoane care lucreaza cu timp partial (part-time) in domeniul
educatiei adultilor sau care nici macar nu se considera lectori intrucat predarea – chiar
daca este denumita diferit – este doar o parte din munca lor (Nuissl si Lattke, 2008).

Consiliere si ghidare: Consilierea si ghidarea sunt de asemenea domenii a caror


semnificatie este in crestere si acest lucru este valabil in toate tarile. Acestea se refera
la consilierea celor care invata, ceea ce inseamna sprijinirea lor in gasirea unor
programe potrivite de invatare, in analizarea nevoilor lor de invatare si in evaluarea
rezultatelor obtinute in urma invatarii. Si nu in ultimul rand, angajatii pot fi consiliati
in ceea ce priveste validarea competentelor individuale si recunoasterea experientei
anterioare si a invatarii experientiale (Nuissl si Lattke, 2008).

Utilizare media: Utilizarea suportului media ca parte moderna a suportului


educational se dezvolta in ritm rapid. In particular aceasta implica productia si
utilizarea softurilor de invatare pentru adulti, colaborarea cu experti IT, dezvoltarea de
oportunitati de predare si invatare cu media interactiva si Internet. S-a schimbat
(odata cu instruirea combinata si e-learning) intreaga procedura de devoltare a
conceptelor educationale (Nuissl and Lattke, 2008).

Evaluarea: Evaluarile au devenit tot mai importante in munca educationala: calitatea


invatarii, masurarea performantei invatarii si confirmarea succesului. Cu cat sunt mai
multe module, mai multi pasi de documentare individualizata in procesul de invatare,
cu cat sunt mai diferentiate profilurile de competente dezvoltate, cu atat sunt mai
necesare mai multe activitati de evaluare.

42
1.2.11. Rolul managerului ca facilitator al invatarii la locul de munca

Sarcina managerului este de a se asigura ca angajatii pot comunica eficient intre ei si


cu conducerea organizatiei. Aceasta include stabilirea de canale de comunicare
specifice, gestionarea utilizarii instrumentelor de comunicare si rezolvarea problemelor
de comunicare care apar. Organizarea comunicarii la locul de munca ajuta la
garantarea faptului ca angajatii isi impartasesc si fac schimb de informatii intr-o
modalitate care stimuleaza derularea operatiunilor in cadrul firmei.

Stabilirea canalelor de comunicare


Exista mai multe modalitati de comunicare si responsabilitatea managerului este de a
se asigura ca angajatii inteleg practicile de comunicare stabilite in cadrul companiei.
Daca firma nu are o politica de comunicare atunci aceasta trebuie creata si scrisa, in
vederea instruirii angajatilor. Luati in considerare politica referitoare la folosirea email-
ului, incluzand situatiile in care se retransmit mesaje. Schitati regulile referitoare la
comunicarea in interiorul firmei, intranet si raportari. Stabiliti orientari pentru
comunicare in cazul textului mesajelor, mesageriei vocale, mesajelor instant si video
conferintelor.

Rezolvarea problemelor de comunicare


Cand apar probleme de comunicare, sarcina managerului este de a interveni si media
pentru a se ajunge la un echilibru. Managerul trebuie sa inteleaga stilurile diferite de
comunicare ale personalului. In timp ce un angajat prefera discutiile fata in fata, altul
prefera comunicarea in scris pentru a asigura acuratete si urmarirea mai usoara a
mesajului. Managerul trebuie sa-i ajute pe angajati sa gaseasca un mediu prilenic
comunicarii. De exemplu, doi angajati pot fi sfatuiti sa discute fata in fata iar apoi sa
sumarizeze conversatia intr-un email pentru a asigura claritatea intelegerii de catre
ambele parti.

Dezvoltarea abilitatilor de comunicare


Unele persoane se simt inconfortabil atunci cand trebuie sa articuleze ganduri si idei;
managerul trebuie sa isi ajute angajatii sa-si dezvolte abilitatile de comunicare.
Aceasta poate fi facuta prin jocuri de rol, formare la locul de munca si mentorat.
Managerii pot lua in considerare trimiterea angajatilor la un curs de dezvoltare a
vorbirii in public.

Probleme legate de verificarea comunicarii


Chiar si cu un set cuprinzator de bune practici de comunicare, pot apare ocazional
disfunctionalitati in modul in care oamenii impartasesc si schimba informatiile.
Managerii trebuie sa revizuiasca periodic politicile interne de comunicare, sa ceara
feedback angajatilor si sa realizeze o verificare a performantelor pentru a se asigura
ca strategiile de comunicare sunt aplicate. Acestea pot fi realizate in timpul
sedintelor/intalnirilor cu tot personalul, evaluarilor personale sau de grup, prin
sondarea personalului sau prin focus grupuri.

43
Referinte
Albeiti, M. (2015). The role of motivation on employees’ performance: The case of
Victoria Commercial Bank of Kenya. A Research Project Submitted to the Chandaria
School of Business in Partial Fulfillment of the Requirement for the Degree of
Masters in Business Administration (MBA)
Ashforth, B. E. and Humphrey, R. H. (1993). Emotional labor in service roles: The
influence of identity. Academy of Management Review, 18(1), 88-115.
Brookfield, S.D. (1991). Understanding and Facilitating Adult Learning: A
Comprehensive Analysis of Principles and Effective Practices. 2nd edition. Jossey-
Bass.
Chu, K. H. L. (2002). The effects of emotional labor on employee work outcomes,
Unpublished Doctoral Dissertation, Virginia Polytechnic Institute and State
University, Virginia.
Chu, K.H.L. and Murrmann, S. K. (2006). Development and validation of the
hospitality emotional labor scale. Tourism Management, 27(6), 1181-1191.
Diefendorff, J. M. and Richard, E. M. (2003). Antecedents and consequences of
emotional display rule perceptions. Journal of Applied Psychology, 88 (2), 284-294.
Diefendorff, J. M. and Gosserand, R. H. (2003). Understanding the emotional labor
process: A control theory perspective. Journal of Organizational Behavior, 24(8),
945-959.
Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: The commercialization of human
feeling. California: University of California Press.
Hochschild, A. R. (1979). Emotion work, feeling rules, and social structure. American
Journal of Sociology, 85(3), 551-575.
Husman, J., Derryberry, W. P., Crowson, H. M. and Lomax, R. (2004).
Instrumentality, task value, adn intrinsic motivation: Making sense of their
independent interdependence. Contemporary Educational Psycyhology, 29 (1), 63-
76.
Kızanlıklı, M. M. (2014). Otel işletmelerinde duygusal emek öncüllerinin belirlenmesine
yönelik bir araştırma (A study on the determınatıon of the antecedents of the
emotional labor in hotels). Gazi University, Institute of Educational Sciences,
Tourism Management Education, Unpublished Doctoral Thesis.
Knowles, Malcolm S. 1980. The Modern Practice of Adult Education: From Pedagogy to
Andragogy. 2nd ed. New York: Cambridge Books.
Kruml, S. M. and Geddes, D. (2000). Exploring the dimensions of emotional labor.
Management Communication Quarterly, 14(1), 8-49.
 Kusluvan, S., Kusluvan, Z., Ilhan, I., & Buyruk, L. (2010). The human
dimension a review of human resources management issues in the tourism and
hospitality industry. Cornell Hospitality Quarterly, 51(2), 171-214.
Lam, W. and Chen, Z. (2012). When I put on my service mask: Determinants and
outcomes of emotional labour among hotel service providers according to affective
event theory. International Journal of Hospitality Management. 31, 3-11.
Lioa-Troth, M. A. and Dunn, C. P. (1999). Social Contructs and Human Service:
Managerial Sensemaking of Volunteer Motivation. International Journal of Voluntary
and Nonprofit Organizations, 10 (4), 345-361.
Nuissl, E./Lattke, S. (Hrsg.) (2008): Qualifying adult learning professionals in Europe.
Bielefeld

44
Pizam, A. (1982) Tourism manpower: The state of the art. Journal of Travel Research
21, 5–9.
Robbins, S. P. and Langton, N. (2005). Fundamentals of Organizational Behaviour.
(2nd Canadian Ed.) Toronto: Pearson Prentice Hall.
Senge. P. (2014). The Fifth Discipline: The Art And Practice Of The Learning
Organization. Currency Doubleday. USA
Simons, T. L. and Enz, C. A. (1995). Motivating Hotel Employees: Beyond The Carrot
and The Stick, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 36 (1), 23
http://elearningindustry.com/17-tips-to-motivate-adult-learners
http://elearningindustry.com/8-important-characteristics-of-adult-learners
http://catherinescareercorner.com/2011/07/26/12-reasons-why-employees-resist-
change-in-the-workplace/
http://www.hcamag.com/opinion/learning-to-learn-overcoming-barriers-to-learning-
122215.aspx
http://www.stephendale.com/2012/04/27/overcoming-barriers-to-workplace
collaboration/#sthash.hwOYWUip.dpuf
http://work.chron.com/managers-role-facilitation-effective-communication-
11621.html
 Coffield, F., Moseley, D., Hall, E., & Ecclestone, K. (2004). Learning
styles and pedagogy in post-16 learning: A systematic and critical
review. www.LSRC.ac.uk: Learning and Skills Research Centre.
Retrieved January, 15,
2008: http://www.lsda.org.uk/files/PDF/1543.pdf
 Kolb D. (1984). Experiential learning: experience as the source of
learning and development.Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.
 Kolb D. (1999). The Kolb Learning Style Inventory, Version 3. Boston:
Hay Group.
Nuissl, E./Lattke, S. (Hrsg.) (2008): Qualifying adult learning professionals in Europe.
Bielefeld
Pizam, A. (1982) Tourism manpower: The state of the art. Journal of Travel Research
21, 5–9.
Robbins, S. P. and Langton, N. (2005). Fundamentals of Organizational Behaviour.
(2nd Canadian Ed.) Toronto: Pearson Prentice Hall.
Senge. P. (2014). The Fifth Discipline: The Art And Practice Of The Learning
Organization. Currency Doubleday. USA
Simons, T. L. and Enz, C. A. (1995). Motivating Hotel Employees: Beyond The Carrot
and The Stick, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 36 (1), 23
http://elearningindustry.com/17-tips-to-motivate-adult-learners
http://elearningindustry.com/8-important-characteristics-of-adult-learners
http://catherinescareercorner.com/2011/07/26/12-reasons-why-employees-resist-
change-in-the-workplace/
http://www.hcamag.com/opinion/learning-to-learn-overcoming-barriers-to-learning-
122215.aspx
http://www.stephendale.com/2012/04/27/overcoming-barriers-to-workplace
collaboration/#sthash.hwOYWUip.dpuf
http://work.chron.com/managers-role-facilitation-effective-communication-
11621.html

45
1.3. TIPURI DE COMPETENTE INDIVIDUALE CE POT FI DEZVOLTATE
PRIN INVATARE LA LOCUL DE MUNCA

1.3.1. Atitudinea pro-activa

“A fi proactiv este un mod de gandire si actiune”. (www.eatyourcareer.com, “How to


be proactive at work: My 5 Step System”)

In cazul afacerilor, a fi proactiv inseamna a avea un mecanism care permite


identificarea problemelor / amenintarilor potentiale, inainte ca acestea sa devina
critice si care permite de asemenea si identificarea in avans a oportunitatilor. O
atitudine proactiva este foarte importanta atunci cand apar provocari neasteptate care
pot influenta semnificativ succesul sau esecul afacerii. Atitudinea proactiva conduce la
actiune inainte ca o situatie sa devina o sursa de riscuri/ crize si adaptarea la
schimbarile din mediul de afaceri.

O afacere proactiva “isi asuma responsabilitatea pentru dezvoltarea actiunilor si


utilizeaza initiativa pentru a controla si exploata o situatie”
(www.informationleader.com).

In ceea ce priveste angajatii, cei mai valorosi si ingeniosi sunt cei care sunt proactivi.
Acesti angajati prefera sa preia initiativa pentru pregatirea/ participarea la
evenimentele viitoare. De asemenea, au viziune, anticipand rezultatele si sunt
pregatiti pentru consecintele care decurg din actiunile lor. Sunt capabili sa faca
lucrurile sa se intample, mai degraba decat sa reactioneze dupa ce acestea au avut
loc; sunt implicati activ, fara sa fie observatori pasivi.

Conform specialistilor in resurse umane, au fost identificate 5 comportamente cheie


referitoare la atitudinea proactiva:
1. Predictie - anticiparea problemelor si evenimentelor, utilizand creativitatea si
logica
2. Preventia – identificarea masurilor pentru depasirea problemelor potentiale
3. Planificarea viitorului – pentru a lua decizii bune este necesar sa fie estimate
rezultatele dorite si modalitatile in care pot fi atinse
4. Participare – angajatii proactivi iau initiativa si sunt implicati in gasirea solutiilor
la probleme
5. Performare – asumarea responsabilitatii pentru performanta, pentru propriile
actiuni

Cum sa stimulati o atitudine proactiva?


o Implicati-va angajatii in rezolvarea problemelor care apar in organizatia
dumneavoastra
o Recompensati angajatii care ofera cea mai buna solutie
o Cereti parerea angajatilor despre modul in care vad dezvoltarea firmei

46
47
1.3.2. Gandirea pozitiva

Pastrarea unui mod de gandire pozitiva (a vedea partea pozitiva a lucrurilor) este utila
pentru a depasi situatiile stresante si neplacute de la locul de munca.

Pot fi folosite cateva tehnici si idei pentru a stimula o gandire pozitiva la locul de
munca:
 Exersati afirmatiile pozitive, incercati sa folositi cuvinte pozitive cand discutati –
daca le spuneti in mod constant angajatilor ca nu-si indeplinesc sarcinile bine, in final
ii veti convinge ca acesta este adevarul; in loc de asta este mai bine sa-i incurajati sa
incerce sa dea ce-i mai bun.

 Credeti in succes, vizualizati rezultate pozitive – vizualizarea situatiei dupa


indeplinirea rezultatelor dorite va va incuraja si va va face sa va simtiti mai bine.

 Ganditi-va la caile prin care puteti transforma viziunea in actiune – vizualizarea nu


este suficienta, pentru a face ca lucrurile sa se intample/ pune in practica este necesar
un plan; reflectati si planificati ce trebuie sa faceti pentru a avea success.

 Folositi criticile contructive – analizand ce a mers prost si cum sa evitati ca acest


lucru sa nu se mai intample ajuta la imbunatatirea muncii angajatilor dumnevoastra si
le permite sa invete din greselile facute.

 Priviti lucrurile si din alt punct de vedere – incercati sa vedeti lucrurile si din
punctul de vedere al angajatilor; va va ajuta sa intelegeti de ce lucrurile nu au mers
bine si de ce clientii/ angajatii nu au fost satisfacuti.

 Cautati oportunitati – in fiecare greseala/ cadere este o oportunitate pentru


imbunatatire; trebuie doar sa reflectati la modul in care puteti face lucrurile mai bine.

 Credeti in capacitatea de munca si creativitatea angajatilor – creditati-i pentru ceea


ce au facut bine, faceti-i sa se simta increzatori in ceea ce au reusit, stimulati-i sa vina
cu idei noi si sa le puna in practica.
 Evitati angajatii cu atitudine negativa – o atitudine pozitiva este ruinata de angajatii
care scot in evidenta numai gandurile/ comentariile negative.

 Nu puneti accentul pe greseli – sa facem greseli ni se intampla tuturor; punerea


accentului pe greseli nu este constructiva si nu permite progresul.

 Lasati lucrurile sa se intample – cateodata problemele pot parea mai mari decat
sunt in realitate, asa incat cea mai buna solutie este sa lasati lucrurile sa-si urmeze
cursul.

48
1.3.3. Imbunatatirea comunicarii cu persoane cu background diferit

Termenul de “background” are o semantica bogata si se refera la contextul in care s-a


dezvoltat un individ, cu toate caracteristicile sale individuale care decurg de aici:
- Origine (apartenenta la un grup etnic national sau minoritar) ceea ce determina
vorbirea unei anumite limbi si la insusirea unor valori si norme culturale si
religioase;
- Mediu de viata, care implica acumularea unor cunostiinte, adoptarea unor traditii
si a unui mod de a face lucrurile;
- Autobiografie, adica totalitatea experientelor individuale ale unei persoane:
studii, experienta profesionala, experienta de viata.

In organizatii, grupurile de lucru nu sunt neaparat omogene, exista diferente


culturale, etnice si religioase care, daca sunt gestionate bine, aduc un plus de
performanta grupului deoarece se combina viziuni, cunostinte si abilitati
complementare. De ex. o echipa de marketing cu o componenta culturala diferita,
vorbitori nativi ai mai multor limbi, are un avantaj in plus atunci cand abordeaza piata
internationala fata de un grup omogen in care indivizii cunosc doar piata interna.
Exista cateva avantaje pe care le capitalizeaza organizatiile care apreciaza diversitatea
fortei de munca:
- gestionarea costurilor. In conditiile in care exista criza de forta de munca
calificata, cei care recunosc si utilizeaza valoarea profesionistilor dincolo de
stereotipurile de sex, raza, religie, cultura etc., dobandesc un avantaj
competitiv in fata celor care nu vad sau refuza sa foloseasca aceasta
oportunitate. In plus, pot exista diverse facilitati legale, de ex. in Romania, cei
care angajeaza persoane peste 45 de ani pot beneficia de subventionarea
partiala a salariului.

- Reputatia organizationala. Companiile care sunt dispuse sa accepte persoane


din grupurile minoritare isi creaza o reputatie de companie deschisa,
responsabile si receptive la problemele sociale. Se poate intampla chiar ca o
comunitate sa boicoteze produsele unei companii tocmai pentru ca este
cunoscuta atitudinea xenofoba sau discriminatorie a acesteia.

- Flexibilitatea organizationala. Fiind divers, sistemul este mai putin dispus spre
standardizare si determinare si acest lucru are implicatii asupra capacitatii de
rezolvare a problemelor si asupra creativitatii. Raspunsul la crize se poate
imbunatatii pentru ca se pot lua decizii mai bune in conditiile in care exista mai
multe abordari si perspective asupra problemelor. De asemenea produsele si
serviciile pot fi imbunatatite tot datorita acestei diversitatii.

- Marketing. Pentru companiile multinationale, integrarea diversitatii este un


avantaj competitiv major pentru ca se pot aborda corect diverse piete, atat in
interiorul cat si in exteriorul tarii, se poate imbunatati activitatea de promovare
etc.

49
Cea mai vizibila diferenta intre grupuri este limba pe care acestea o vorbesc si
datorita acestui fapt apar si o multitudine de bariere in comunicare:
- Imposibilitatea de a exprima/intelege informatii, indicatii, explicatii datorata
necunoasterii totale a limbii
- Dificultati in intelegerea sensului datorita necunoasterii unor cuvinte sau a unor
expresii. De ex. in limba romana se foloseste expresia “e tara lui Papura voda”
atunci cand vrei sa denumesti o stare de fapt caracterizata prin degringolada
dar implicatiile semantice sunt mult mai extinse, printre altele ea mai
desemneaza si o tara/o comunitate saraca, fara o conducere ferma.
- Imposibilitatea de a exprima/intelege informatii, indicatii, explicatii datorata
cunoasterii insuficienta a termenilor economico-tehnici
- Dificultati in decodificarea corecta a sensului unor expresii deoarece
interlocutorul poate sa le atribuie un sens peiorativ, functie de experienta
cultura diferita. De ex. poate sa fie in regula sa te adresezi unei persoane cu
expresia “Hei, amice!” pe cand altii sa o considere ca o dovada de impolitete
totala.

Dar dincolo de asta, la baza disfunctionalitatilor de comunicare stau conventiile


sociale, regulile de comportament, diferentele culturale si stereotipurile, reale sau
percepute doar. Limba comuna nu garanteaza comunicarea eficienta.
De ex. un japonez si un norvegian discuta in engleza descpre achizitia unei companii.
Japonezul nu doreste sa vanda compania si se exprima in felul urmator “Va fi foarte
dificil”, dar norvegianul interpreteaza ca afacerea este inca de actualitate si mai sunt
detalii care trebuie puse la punct; astfel el intreaba ce ar putea face pentru a depasi
problemele. Japonezul este foarte uimit ca norvegianul nu a inteles ca refuzul este
definitiv. Neintelegerea pleaca de la faptul ca in cultura japoneza, refuzul net si
categoric este greu de imaginat, spre deosebire de cultura occidentala unde acesta
este acceptabil. (Gary Johns,1996)
Pentru imbunatirea comunicarii transculturale avem la indemana cateva metode:
- Presupuneti ca exista diferente intre dvs. si interlocutori, cel putin pana la
proba contrarie. Oamenii au tendinta sa atribuie celorlalti intentii si atitudini
similare cu ale lor (efectul de atribuire): de ex. faptul ca interlocutorul vorbeste
limba dvs. materna nu inseamna ca gandeste la fel sau are aceleasi preferinte
cu ale dvs.

- Incercati sa va documentati in legatura cu cultura tarii pe care o vizitati sau din


care veti primi oaspeti sau din care aveti angajati (acestia o vor percepe ca pe
un compliment la adresa lor)

- Retineti ca exista diferente in interiorul culturilor, nu faceti generalizari:


locuitorii tarilor arabe sunt la fel de diferiti intre ei in ceea ce priveste ideile,
personalitatea, problemele de viata precum sunt locuitorii tarilor europene

- Respectati diferentele culturale, nu le condamnati sau ridiculizati; mai degraba


puteti invita interlocutorul sa va descrie anumite obiceiuri din tara sa;
oamenilor le face placere sa vorbeasca despre ei

- Exprimati-va clar, in expresii simple, evitand cliseele, jargonul si familiaritatile

- Fiti politicosi si aveti rabdare cu cei care se exprima mai greu

50
- Puteti incerca sa invatati cateva cuvinte, expresii in limba interlocutorului,
deoarece acestuia ii va face placere interesul pentru limba si cultura sa

- Nu abordati subiecte sensibile (religie, traditii, diferente de gen, politica) daca


nu stiti exact care este atitudinea interlocutorului fata de acestea

- Aveti grija la semnificatia gesturilor si pozitiei corpului (utilizati mai degraba


toata mana pentru a arata spre cineva, decat sa aratati cu degetul; nu stati
picior peste picior)

- Incercati sa intelegeti regulile cu privire la atingerea interlocutorului si a


spatiului personal; pana nu invatati aceste reguli va recomandam sa nu atingeti
interlocutorul si sa nu va apropiati de acesta in exces

- Invatati regula privind contactul vizual ; in unele culturi a pastra contactul


vizual este considerat un afront, un act de agresivitate iar in altele, este
considerat un semn de respect

- Incercati sa decodificati corect expresiile faciale, tinand cont ca exista diferente


culturale si in aceasta privinta (de ex. in Grecia si in sudul Italiei semnul
aprobativ se face pe orizontala, adica exact invers decat in tarile din restul
Europei)

- Documentati-va cu privire la regulile de politete si comportament din tara pe


care o vizitati/primiti parteneri sau angajati; acestea pot sa difere foarte mult si
trebuie decodificate corect pentru a nu da nastere la situatii stanjenitoare. De
ex. femeile din SUA se simteau stanjenite cand vizitau Romania in anii ‘90
deoarece barbatii romani, reprezentanti ai unor institutii sau companii, le
sarutau mana in momentul in care se faceau prezentarile (cu timpul acest
obicei s-a pierdut si acum este un gest desuet chiar si pentru femeile romance).
Un alt exemplu este cel legat de abordarea problemei banilor in societatea
romaneasca, cu precadere in cadrul interviului de angajare. Romanii se simt
stanjeniti sa raspunda concret si precis la intrebarea “Ce salariu va doriti?” si au
tendinta sa ocoleasca subiectul sau sa il paseze in sarcina intervievatorului, desi
asta nu inseamna ca nu isi evalueaza corect munca sau ca fluctuatia de
personal nu este cauzata in buna masura de dorinta de castiguri financiare mai
mari.

51
1.3.4. Mentalitatea angajatiilor din sectorul serviciilor

Dupa Nancy Friedman, exista 7 atribute ale unei mentalitati de servicii excelente:

EMPATIE – daca clientul are o problema si angajatul dumneavoastra ii arata ca-l


intelege, atunci el empatizeaza cu clientul. Poate sa-i transmita ca este acolo pentru
a-l ajuta.

ENTUZIASM – clientul trebuie sa stie ca angajatului dumneavoastra ii face placere/


este fericit sa-l ajute. Angajatii entuziasti isi fac treaba mai repede si mai bine decat
ceilalti angajati.

RESPONSABILITATE – mentalitatea cea mai buna in sectorul serviciilor este asumarea


responsabilitatii pentru munca si nevoile clientului. Daca raspunsul angajatului
dumneavoastra este “Nu e departamentul meu, nu cunosc problema” atunci nu-si
asuma responsabilitatea pentru serviciul cu clientii.

REZISTENTA LA SOC (REZILIENTA) – capacitatea de a depasi cu bine situatiile


negative este foarte importanta in cazul serviciului cu clientii, intrucat le permite
angajatilor sa aiba o atitudine potrivita fata de urmatorul client.

ADAPTABILITATE – angajatii trebuie sa inteleaga ca fiecare client are o personalitate


diferita si unele lucruri nu se intampla intotdeauna asa cum ne-am dori, asa incat
trebuie sa se adapteze fiecarui tip de client sau situatie in parte.

RECEPTIVITATE – angajatii care iau in serios problemele clientului sunt mai dispusi sa
o rezolve cu adevarat

ECHILIBRARE – angajatii trebuie sa creeze un echilibru intre “clientul are intotdeauna


dreptate” si solutionarea problemelor clientilor in asa fel incat sa se creeze o situatie
de “castig – castig”.

Focalizarea pe aceste 7 ingrediente ale serviciului cu clientii va ajuta organizatia


dumneavoastra sa gaseasca calea spre succes.

52
1.3.5. Satisfactia muncii bine facute

Se considera ca organizatiile in care angajatii sunt mandri de ceea ce fac si care


trateaza sarcinile de serviciu ca si cum ar fi afacerea lor personala sunt mai eficiente
decat cele in care aceste sentimente nu exista.
In aceste organizatii angajatilor le pasa de ceea ce se intampla si iau decizii in mod
mai responsabil. Ei sunt concentrati pe ceea ce fac, mai motivati, mai responsabili,
cautand modalitati creative sa imbunatateasca si sa dezvolte ceea ce fac, mai degraba
decat sa stagneze sau sa isi rezume realizarile la un minim necesar. Iar organizatiile
lor au de castigat deoarece astfel progreseaza si creaza un loc de munca pozitiv si
integrator.
Munca bine facuta presupune initiativa din partea angajatilor iar pentru a-i determina
pe acestia sa isi asume initiativa este nevoie ca locul de munca sa fie un spatiu in care
sa existe comunicare onesta si schimb liber de idei intre management si angajati.

Managementul trebuie sa gaseasca diverse modalitati prin care angajatii sunt


informati si incurajati sa isi exprime parerile si ideile : politica usilor deschise, crearea
unui sistem de sondare a opiniei angajajtilor si colectarea ideilor (prin chestionare,
evaluarea performantelor), ascultare activa, alegerea unor mijloace de comunicare
corecte in functie de amplitudinea informatiei etc. Ei trebuie sa le arate angajatilor ca
parerea lor conteza chiar daca nu se aplica intotdeauna ideile lor.

In afara de asta, initiativa apare atunci cand oamenii inteleg si au o privire de


ansamblu asupra contextului in care actioneaza, mai precis sa inteleaga organizatia in
sine (obiective si scopuri) si procesele care au loc; aceasta intelegere le va permite sa
ia decizii si sa actioneze atunci cand apar probleme sau oportunitati.

De asemenea, initiativa apare atunci cand oamenii chiar au sentimentul ca pot


schimba ceva. De aceea, ei trebuie sa stie ce se asteapta de la ei iar managementul
trebuie sa stabileasca obiective specifice si sa clarifice asteptarile pe care le are fata
de prestatia angajatilor. Mai mult decat atat, managementul trebuie sa arate
incredere angajatilor in capacitatea lor de a-si atinge obiectivele si de a rezolva
problemele; angajatii care in general primesc mai multe responsabilitati sunt mai
dispusi apoi sa isi asume si mai multe responsabilitati. Prin urmare, este de dorit ca
angajatii sa poata sa stabileasca ei modalitatea prin care sa atinga obiectivele,
asumandu-si astfel responsabilitatea pentru demersurile facute.

Odata ce oamenii vad o legatura puternica si directa intre efortul pe care il depun in
munca si nivelul de performanta atins, ei devin mai responsabili de actiunile lor, nu ii
invinovatesc pe altii pentru ceea ce se intampla. Prin contrast, cei care cred ca
performanta lor este influentata de factori externi (deciziile managerului, noroc,
sansa) sunt mai predispusi sa ia decizii mai riscante. Insa nu exista o relatie directa
intre calitatea muncii depuse si perceptia asupra controlului, dar se poate aprecia ca
cei care cred ca detin controlul intern se descurca mai bine in activitati care necesita
initiativa iar cei care cred in controlul extern al performantei se descurca mai bine in
activitati de rutina.

53
1.3.6. Rezolvarea problemelor si flexibilitatea situationala

“Schimbarea este inevitabila, cresterea este optionala”.


Schimbarea se va produce in organizatia dumneavoastra, chiar daca doriti sau nu.
Pentru a fi pregatit pentru schimbare si dezvoltare este necesara abordarea creativa
a rezolvarii problemelor. Rezolvarea problemelor inseamna identificarea unor
modalitati de rezolvare a unei situatii care reprezinta o provocare sau ofera o
oportunitate pentru dezvoltare.

O abordare creativa in cazul rezolvarii problemelor presupune sa faceti lucrurile sa se


intample intr-un mod nou, neconventional, folosind imaginatia, inteligenta. Aceasta
inseamna ca trebuie sa fiti deschisi la experiente noi si sa aveti o viziune mai
cuprinzatoare asupra contextului problemei.

Exemple de abordari creative in cazul rezolvarii problemelor:


 Reflectie asupra problemei/ provocarii din diferite puncte de vedere; deschidere
catre diferite posibilitati de rezolvare si mentinerea unei atitudini pozitive
 Generarea unui set de idei variate si mai putin obisnuite pentru rezolvarea
problemei / raspunsul la provocare intr-o “maniera proaspata si valoroasa”;
rafinarea si dezvoltarea ideii intr-o solutie practica/ utilizabila
 Luarea in considerare a diferitilor factori care pot influenta problema;
sensibilizarea persoanelor care pot fi implicate in gasirea unei solutii si
solicitarea sprijinului acestora
 Luarea in considerare activa si simultana a parerilor opuse (“gandirea
Janusiana”) pentru a crea noi solutii la problema data

Angajamentul pe termen lung


Pentru managerii din turism, angajamentul pe termen lung al angajatilor este util nu
numai in ceea ce priveste costurile companiei cat si valoarea adaugata. Angajatii pe
termen scurt cresc costurile cu recrutarea, instruirea si duc la scaderea productivitatii
pe perioada de acomodare.

In turism, datorita caracterului sezonier, nu toti managerii isi pot permite sa aiba
angajati pe termen lung. Pentru a fi posibil acest lucru, managerii trebuie sa dezvolte
afacerea pe tot timpul anului si sa gandeasca activitati care pot fi facute de aceeasi
angajati. Dar chiar si asa afacerile din turism trebuie sa aiba angajati pe termen lung
pentru a pastra memoria institutionala in cadrul organizatiei.

Pentru a obtine un angajament pe termen lung din partea angajatilor managerii


trebuie sa-i ajute sa simta ca fac parte din echipa, din afacere, si ca pot ajuta la
dezvoltarea afacerii.

Metodele care pot fi folosite sunt tehnicile de motivare individuala sau de grup, care
contribuie la imbunatatirea camaraderiei in interiorul echipei si la cresterea stimei de
sine prin aprecierea rezultatelor angajatilor in public.

54
Urmatoarele metode pot fi folosite la locul de munca:
- crearea oportunitatii ca angajati din diferite deparatamente sa lucreze impreuna prin
intermediul job shadowing sau rotatiei posturilor, ori prin crearea de concursuri intre
echipe de lucru
- organizarea unor pranzuri comune sau activitati recreative, iesiri/excursii cu familiile
- organizarea sedintelor trimestriale scurte, pentru prezentarea situatiei companiei si
a planurilor de viitor, cu discutarea rolului fiecarui departament
- elogierea angajatilor in mod privat si public prin note, email-uri sau alte modalitati
inovative
- initierea unui program “angajatul lunii”, prin care se recompenseaza bunele practici,
rezultatele si se acorda un mic premiu pentru cel mai bun angajat
- aprecierea publica a angajatiilor care obtin o certificare sau castiga un premiu
profesional

Referinte
Stephen Covey, “7 Habits of Highly Effective People”
“How to Be Proactive at Work: My 5 Step System”
Nancy Friedman, “What’s Your Service Mentality IQ?”
Silvano Arieti, “Creative Approaches to Problem Solving”
Sam Ashe-Edmunds, Demand Media “How to Improve Employee Morale for a Long-
Term Commitment”
Gary Johns, “Comportament organizational”, Editura Economica, Bucuresti 1998
Warren Tanner, “How to Help Employees Take Ownership Over Their Work”, 2016,
www.soapboxhq.com

55
2. METODE PENTRU FACILITAREA INVATARII LA LOCUL DE MUNCA

2.1. INVATAREA LA LOCUL DE MUNCA – CEA MAI ADECVATA METODA


DE INVATARE IN CAZUL IMM-URILOR DIN TURISM

Multe intreprinderi din Europa, din toate sectoarele de activitate, realizeaza formarea
continua mai aproape de locul de munca, integrand invatarea in cadrul activitatii
curente.1

In cazul sectorului turistic, integrarea invatarii la locul de munca nu reprezinta o


noutate. Schimbul reciproc de cunostinte si experiente a fost principala forma de
invatare. Dar cel mai adesea invatarea a fost nesistematica si arbitrara.

Pentru proprietarii si managerii de hoteluri si restaurante sunt destule argumente in


favoarea invatarii la locul de munca:

In cazul invatarii in afara companiei, cel mai adesea


 curricula nu are in vedere nevoile reale ale fiecarui hotel sau restaurant,
 oportunitatile de a aplica in practica cunostintele invatate nu sunt organizate;
de asemenea, exista o perioada prea mare intre invatare si aplicarea
cunostintelor invatate.

Integrarea invatarii si a muncii trebuie organizata si aceasta sarcina le revine


managerilor si proprietarilor de hoteluri si restaurante intrucat ei stiu cel mai bine ce
trebuie invatat. Transferul de cunostinte, abilitati si experiente catre colegii de munca
trebuie sa fie inclus in profilul profesional al fiecarui angajat din turism.

Potrivit rezultatelor cercetarii initiale realizate in cadrul proiectului TouriSME Comp,


lipsa de angajament la locul de munca in turism si sub-utilizarea cunostintelor si
inteligentei angajatilor reprezinta principala cauza a frustarii in cazul angajatilor si
proprietarilor chestionati.

Angajatii care lucreaza “doar pentru bani” trebuie supervizati si controlati


indeaproape, ceea ce este costisitor si frustrant. Daca angajatul poate influenta
puternic “cand, unde, ce si cum” are loc dezvoltarea competentelor, atunci poate fi
obtinut un nivel mai ridicat de angajament din partea acestuia. Un angajat inteligent
poate determina cel mai bine nevoile de invatare in domeniul sau de activitate.
Angajatul poate evalua utilitatea directa a instruirii pentru a face fata cerintelor de la
locul de munca.

1
Cf.: Krauss, Alexander: HOTSME – Final Evaluation Report, Regensburg 2007, p. 73 ff.

56
Principalele argumente ale proprietarilor si managerilor de hoteluri si restaurante de a
se baza pe invatarea autodirijata sunt:
 Invatarea continua reactiva este intotdeauna tardiva.
Viteza schimbarilor din mediul hotelurilor si restaurantelor este in crestere. Este
nerealist sa ne asteptam ca golurile in calificari si abilitati rezultate ca urmare a
acestor schimbari sa fie umplute numai prin masuri de instruire externalizata,
avand in vedere limitarile resurselor financiare si de timp, dar si problemele
legate de transferul adecvat al cunostintelor invatate la situatia de munca
curenta. De aceea, abilitatea de a invata din situatiile aparute la locul de
munca, cu scopul de a se adapta schimbarilor si provocarilor aparute trebuie sa
stea la baza oricarei strategii de invatare.

 Invatarea structurata in cazul cursurilor are importanta sa, dar principalul sau
scop trebuie sa fie cresterea abilitatii de a invata la locul de munca, in afara
contextului invatarii formale.

 O abilitate cheie in acest context o reprezinta capacitatea angajatilor de a


reflecta referitor la modul in care se desfasoara munca pe care o depun.

 Invatarea auto-organizata este singura modalitate prin care organizatiile care


au resurse limitate (de timp, financiare) pot implementa o strategie de invatare
la cat mai multe nivele.
Companiilor mici le este greu sa delege angajati la instruirea externa.

 Angajatii isi pot utiliza cel mai bine abilitatile dobandite prin invatarea formala
daca se fac eforturi pentru organizarea invatarii la locul de munca.

 Invatarea individuala poate fi productiva numai daca este parte a strategiei de


invatare organizationale.

 Strategiile organizationale pot fi de succes doar daca indivizii sunt capabili si vor
sa invete. De aceea este necesar sa se utilizeze metodologii de invatare care
sa sustina dezvoltarea acestor abilitati individuale de invatare.

 Invatarea auto-dirijata depinde de o anumita cultura a increderii reciproce in


cadrul organizatiei. Angajatii trebuie sa se simta liberi sa vorbeasca despre
propriile deficiente si ale organizatiei, fara sa le fie teama.

57
2.2. FACILITAREA INVATARII

“Daca imi spui, este posibil sa uit;


daca imi arati, imi voi aminti;
dar daca ma implici, voi intelege!”

INVATAREA LA LOCUL DE MUNCA poate fi definita ca o abordare care permite


transformarea locului de munca intr-un “vector al invatarii si dezvoltarii”.

Invatarea la locul de munca aduce o serie de beneficii atat pentru manageri cat si
pentru anagajati, printre care pot fi subliniate:
 contribuie la motivarea si loialitatea angajatilor
 permite valorizarea potentialului creativ al angajatilor pentru a creste
productivitatea, prin stimularea acestora sa se implice in identificarea solutiilor
la problemele de la locul de munca si sa isi asume responsabilitatii pentru
acestea; de asemenea le stimuleaza interesul pentru actualizarea si continua
imbunatatire a competentelor profesionale
 contribuie la armonizarea nevoilor angajatorilor cu abilitatile angajatilor
 dezvolta un set de aptitudini necesare pentru cresterea eficientei muncii si
competitivitatii firmei, prin luarea in considerare a nevoilor clientilor in vederea
imbunatatirii produselor/calitatii serviciilor

FACILITAREA INVATARII LA LOCUL DE MUNCA poate fi definita ca un proces ce


urmareste crearea unui mediu care sa capaciteze persoana care invata.

Facilitatorul este un profesionist care lucreaza cu cei care invata/elevii, ajutandu-i sa


se transforme ca individualitati/ membri ai echipei/ angajati ai unei organizatii.
Facilitatorul invatarii poate fi un coleg, mentor, supervisor sau manager, iar facilitarea
invatarii poate fi dezvoltata prin relatii care se stabilesc intre colegi, pe retele sociale,
in comunitati de practicieni sau de manageri. Rolul facilitatorului este sa creeze si sa
mentina un mediu favorabil pentru invatare, facilitand transferul abilitatilor in vederea
utilizarii lor la locul de munca, consolidand aceste abilitati, incurajand participarea
activa a celor care invata si mentinandu-i concentrati pe activitati.

Activitatile de facilitare a invatarii eficiente includ:


 Incurajarea unor abordari interactive ale activitatilor de invatare,
 Stabilirea si comunicarea eficienta a unor obiective si sarcini fezabile si
relevante, acordarea feedback-ului si folosirea unor criterii de evaluare
transparente,
 Recunoasterea persoanelor care invata ca si “co-producatori” ai noilor
cunostinte si abilitati,
 Recunoasterea experientelor si cunostintelor anterioare ca o baza valoroasa
pentru invatare,
 Valorizarea interactiunilor sociale implicate de invatarea in cadrul grupului,
 Adaptarea facilitatilor de invatare la contextul in care acesta apare, utilizarea
unor abordari flexibile de predare care se adreseaza diferitor tipuri de invatare.

58
Cooperarea mutuala dintre facilitator si cel care invata este esentiala; persoana
asistata trebuie sa aiba mintea deschisa, angajata si motivata sa actioneze pentru
propria dezvoltare.

Cel mai bun facilitator este cel care insumeaza abilitati si cunostinte de antrenor
(coach), mentor si consultant intr-o singura persoana.

ANTRENORUL (COACH) este un trainer/instructor a carui sarcina este sa motiveze


persoana antrenata ca sa-si atinga obiectivele propuse. Antrenorul actioneaza ca un
partener pentru cel antrenat, ajutandu-l sa-si atinga obiectivele si furnizandu-i
instrumente utile pentru atingerea lor; ghideaza persoana antrenata astfel incat
aceasta sa gaseasca solutii proprii in procesul schimbarii personale si profesionale.

Etapele coaching-ului:
 Analiza procesului de lucru, focusata pe aprecierea nivelului actual de
competente si abilitati ale persoanei antrenate; diagnoza punctelor tari si a
talentelor existente, definirea punctelor tari care pot fi imbunatatite, definirea
domeniilor aditionale de dezvoltare
 Definirea nivelului dezirabil de abilitati si competente
 Stabilirea planului de dezvoltare al persoanei antrenate – programul
atingerii/imbunatatirii abilitatilor, cu luarea in considerare a constrangerilor
existente (de ex. programul de lucru, constrangeri tehnice, etc.)
 Identificarea metodelor de impulsionare/incurajare a persoanei antrenate care
trebuie aplicate
 Instruirea persoanei antrenate
 Evaluarea progresului realizat
 Concluzii si feedback din partea persoanei antrenate – ce a fost bine, ce putea fi
facut mai bine, ce greseli au fost facute, concluziile generale

In calitate de antrenor, managerul trebuie sa fie un aliat pentru angajati, ajutandu-i


sa devina persoana care doresc sa devina, sa obtina nivelul profesional necesar si sa-
si dezvolte punctele tari care-i permit realizarea performantelor in domeniul sau de
activitate.

In cazul MENTORATULUI scopul este acelasi, si anume dezvoltarea competentelor si


abilitatilor persoanei instruite, prin transmiterea cunostintelor, experientei, abilitatilor.
Relatia de mentorat este o relatie de colaborare, in care mentorul si persoana instruita
au un rol activ, lucrand impreuna pentru dezvoltarea profesionala si personala.
Relatia este de asemenea orientata spre obiective si rezultate si trebuie sa se bazeze
pe incredere, respect si consideratie reciproca. Prin aplicarea diverselor instrumente si
tehnici, managerul urmareste sa creasca productivitatea angajatilor si sa creeze o
atmosfera stimulatoare si motivatoare la locul de munca.

59
2.3. MODALITATI PRACTICE PENTRU FACILITAREA INVATARII

Abilitatea facilitatorului de a genera si facilita discutii este importanta pentru a


optimiza oportunitatile de invatare.
In timpul discutiilor, cunostintele si diferitele perspective pot fi analizate si evaluate
intr-un mod cooperant, identificandu-se noi oportunitati pentru reflectare si invatare.

Pentru a facilita discutiile pot fi luate in considerare cateva metode practice:


 Puneti intrebari deschise pozitive pentru a avea o discutie profunda si continua;
puneti intrebari focusate/cheie; utilizati intrebari bine structurate
 Formulati clar ceea ce asteptati de la procesul de invatare: cerinte minime plus
dezvoltarea unor puncte tari esentiale cu ajutorul carora angajatul are sansa sa
performeze
 Folositi ascultarea activa, incurajarea verbala si non-verbala
 Dati feed-back pozitiv, specific in cazul comportamentului dorit
 Gestionati dinamica schimbarii grupurilor pentru a maximiza participarea si
contributia fiecarui membru la discutie
 Creati un mediu pozitiv de invatare prin recunoasterea/ recompensarea
raspunsurilor (multumiti membrilor grupului pentru participare si ideile bune,
zambiti, asteptati raspunsurile)
 Sumarizati si reflectati asupra punctelor principale discutate; permiteti-le
participantilor sa comenteze pe seama lor

De asemenea, in facilitarea procesului de invatare trebuie luate in considerare


urmatoarele aspecte:
 Mentineti o atmosfera de sprijin
 Utilizati diverse metode (din cele prezentate mai sus) si corelati-le
 Stabiliti sarcini si termene limita
 Stimulati persoanele instruite sa participe la discutii si sa-si exprime propriile
opinii; incurajati contributiile individuale ale participantilor
 Realizati evaluarea periodica a procesului invatarii si analizati concluziile cu
persoanele instruite

Un bun facilitator trebuie sa tina minte ca participantii sunt mai importanti decat
temele discutate; de aceea trebuie sa fie atent la semnalele din partea acestora si sa
le inteleaga nevoile.

Iata cateva ASPECTE CE TREBUIE EVITATE in procesul de facilitare:


 Oferirea prea multor detalii
 Vorbirea excesiva din partea facilitatorilor (in loc de ascultarea activa)
 Fortarea persoanelor instruite sa participe la discutii
 Discutii contradictorii referitoare la interpretarea diferitor situatii
 Comentarii inadecvate referitoare la subiecte sensibile
 Utilizarea jocurilor psihologice
 Repetarea unei activitati pana iese bine
 Supraincarcarea cu informatii nerelevante
 Supraanalizarea subiectelor discutate
 Lasarea participantilor sa rezolve singuri problemele expuse grupului
 Neurmarirea aplicabilitatii practice a aspectelor discutate

60
2.4 ANCHETA APRECIATIVA PENTRU SPRIJINIREA ANGAJATIILOR IN
PROCESUL DE INVATARE

Ancheta apreciativa este o metoda de dezvoltare/schimbare organizationala care


porneste de la asumtia ca este benefic sa se maximizeze aspectele pozitive
indentificate intr-o organizatie, mai degraba decat sa se puna accentul pe identificarea
si rezolvarea problemelor existente.

In viziunea anchetei apreciative, nu se pune accentul pe probleme, ci pe


cultivarea si promovarea aspectelor pozitive.

“Obiectivul managementului este de a alinia/indrepta punctele tari intr-o


organizatie intr-o maniera in care punctele slabe devin irelevante”. (Peter
Drucker2 )

Ancheta apreciativa (AI)3 se bazeaza pe ipoteza ca intrebarile si dialogurile legate de


punctele tari, succese, valori, sperante si vise vor incuraja angajatul si ii vor creste
stima de sine. Drept consecinta va performa mai bine.

Nu este un instrument sau o metoda, ci o stare de spirit!

Multe abordari “clasice” ale consultantei si ale dezvoltarii personalului si


managementului sunt orientate spre deficiente. Metodele traditionale constau adesea
in 90% identificare si rezolvare probleme, criticarea angajatilor si sublinierea
deficientelor, respectiv incercarea de a depasi crizele si slabiciunile. Insa trebuie sa
luam in considerare urmatoarele aspecte:
o Cum v-ati simti daca seful sau partenerul dumneavoastra v-ar “vedea” numai
daca ati facut ceva rau?
o Cum v-ati simti daca oamenii ar vorbi cu dumneavoastra doar ca sa va critice?
o Cum v-ati simti daca v-ati gandi la punctele slabe ale hotelului/ restaurantului
in 90% din timp? V-ar ajuta sa va hraniti entuziasmul legat de afacere? V-ar
ajuta s-o dezvoltati mai departe? Cu siguranta ca nu.

De aceea ar trebui sa va gasiti 15 minute pentru a va gandi la alta abordare, numita


ancheta apreciativa. O parte a acestei abordari este starea de spirit apreciativa.
Starea de spirit apreciativa este felul in care va priviti afacerea si angajatii in general.
Cheia starii de spirit apreciative este sa acordati 75% din atentie asupra a ceea ce va
doriti mai mult si numai 25% asupra problemelor.

Ce inseamna “ceea ce va doriti mai mult”? Fiecare organizatie este o organizatie de


succes. Altfel ar fi disparut. De aceea trebuie sa aiba cateva puncte tari importante
pe care se poate construi. Chiar daca sunt probleme si deficiente, aceste puncte tari

2
Peter Drucker (1909-2005) was one of the Most influential management thinkers of the 20th century.
https://en.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
3
Cf. Whitney, D. & Bloom-Trosten, A. (2010). The power of appreciative Inquiry. A practical guide to positive
change. (2nd Edition). California: Berrett-Koehler Publishers.
Ludema, J. D., Cooperrider, D. L. and Barrett, F. J. (2001). Appreciative Inquiry: the Power of the
Unconditional Positive Question. The Handbook of Action Research. (Ed.P. Reason, H. Bradbury) Sage
Publications Ltd.

61
sunt destul de importante pentru a face afacerea sa mearga. De aceea este logic sa
doriti sa utilizati mai mult aceste puncte tari. Veti dori sa extindeti aceste domenii de
excelenta, sa aflati care sunt constituentele acestor puncte tari (principii, valori, idei
creative, talent etc.) si sa incercati sa le utilizati si in domenii aditionale.

Perspectiva/intelegerea fundamentala a metodei este ca “afacerea si oamenii


evolueaza catre cea mai pozitiva imagine pe care o au despre ei insisi”. O
simpla auto-observare releva faptul ca daca noi ne percepem ca fiind la inaltimea
standardelor pe care ni le-am impus, acest lucru reprezinta un puternic factor
motivator. Daca considerati ca nu aveti niciun talent sau resurse pe care sa construiti,
listarea deficientelor va poate darama/ deprima si mai mult. Gasirea punctelor de
excelenta, a povestilor de succes si a celor care evidentiaza competentele organizatiei,
poate fi un punct de plecare mai incurajator pentru imbunatatirea lucrurilor si probabil
ca pot fi multe lucruri care trebuie imbunatatite.

Deci principala idee este: transferul nivelului de talent si excelenta detinut de


anagajati din domeniile cu cea mai buna performanta catre domeniile in care lucrurile
nu sunt ideale. Cu alte cuvinte: abordarea apreciativa incearca sa afle, chiar si in cazul
indivizilor partial disfunctionali, frustrati si problematici, momente de perfomanta buna
in dimensiunea dorita. Aceasta ii va face deschisi la noi dorinte si oportunitati.

Discutarea problemelor care erau considerate tabuuri pana la acel moment poate
impulsiona analizele viitoare!

Primul principiu: vorbiti despre si valorizati lucrurile care doriti sa se


intample si puneti intrebarile pozitive potrivite. Daca va doriti ca angajatii sa
actioneze responsabil si sa invete la locul de munca, vorbiti-le despre importanta
acestui lucru. Explicati-le importanta. Apreciati situatiile in care angajatii au
demonstrat comportamentul dorit. Conduceti prin exemplul propriu. Implicati angajatii
prin punerea intrebarilor de tipul:
 Ce putem face pentru ca clientii sa se simta cu adevarat bineveniti?
 Cum putem fi siguri ca stim ce le place clientilor in hotelul nostru?
 Ce sperati sa dobanditi in urmatorii 3 ani?
 Ce putem face ca sa fiti entuziasti pentru ca lucrati aici? Etc.

Al doilea principiu: nu va focusati pe punctele slabe. Confruntate cu propriile


deficiente, multe persoane reactioneaza negativ. A fi criticat este rusinos, asa ca
oamenii incearca sa se apere aratand spre altii, blamand sistemul sau gasind alte
scuze. Aceasta atitudine nu stimuleaza creativitatea si nici rezolvarea problemei.
Siguranta reprezinta una dintre nevoile de baza ale oricarei fiinte umane (Maslow).
Daca oamenii se simt amenintati reactioneaza retragandu-se ori luptand/ devenind
agresivi. Nici una dintre aceste actiuni nu conduce la cooperare si invatare.
Comunicarea numai a aspectelor negative va face angajatii sa se simta amenintati.
Discutarea mai intai a punctelor tari si a lucrurilor pe care angajatii le fac bine,
creeaza incredere, ii incurajeaza si creeaza premisele pentru discutarea aspectelor
care trebuie imbunatatite. Psihologii recomanda ca in comunicare cel putin 75% sa fie
pozitiva. Atunci restul de 25%, care vor fi critici, vor fi mai bine primite.

62
Cel de-al treilea principiu: gestionati punctele tari
Organizatiile nu devin excelente daca sprijina toti angajatii sa isi identifice punctele
slabe si daca ii sprijina pentru a le imbunatati. In cel mai bun caz aceasta duce la
mediocritate. Afacerile devin excelente atunci cand se identifica cele mai importante
talente ale angajatilor si cand managerii ii spijina sa isi dezvolte talentele pana la
punctul de excelenta. Dupa aceea trebuie sa puna persoana potrivita la locul potrivit.
Punctele slabe trebuie luate in considerare atunci cand impiedica valorificarea
punctelor tari. Insa punctele tari au prioritate, trebuie luate prima data in considerare.

Ancheta apreciativa nu neaga existenta punctelor slabe (negative) dar


creeaza energia, viziunea si increderea pentru a scoate in evidenta
schimbarea pozitiva. Odata ce schimbarea pozitiva are efecte, problemele si
punctele negative pot fi abordate, fara a afecta imbunatatirile deja produse.
Procesul descris in acest manual urmeaza aceste principii.

Ca manager veti lucra cu consultantii pentru a analiza punctele tari si viziunea


hotelului / restaurantului dumneavoastra si pentru a dezvolta cai in vederea
implementarii acestei viziuni. Ca si antrenor si mentor al propriilor angajati veti folosi
aceste principii enumerate mai sus, pentru a-i ajuta sa-si identifice punctele tari, sa le
dezvolte si sa le alinieze cu cele ale echipei pentru a obtine cele mai bune rezultate
individuale si organizationale. Veti folosi 4 pasi pentru dezvoltarea punctelor tari ale
competentelor angajatilor dvs.: descoperire, imaginare, design si livrare.

o Pasul 1. Descoperirea perioadelor de excelenta si realizari: discutand cu


angajatii dumneavoastra in cadrul interviurilor si dialogurilor deschise, acestia
devin constienti in legatura cu realizarile lor si punctele de excelenta in
domeniul discutat. Ce a facut posibile aceste realizari? Ce talente arata? Ce v-a
placut in mod deosebit in modul lor de lucru? Cum au contribuit la bunul mers
al afacerii sau al echipei? Care sunt aspiratiile angajatilor? Unde isi doresc sa
ajunga? Ce le place? Ce nu le place? Ce puncte tari credeti ca au? Etc.

o Pasul 2. Imaginarea organizatiei si comunitatii ideale: angajatii si


dumneavoastra ca proprietar/ manager veti utiliza experientele de excelenta
din trecut pentru a proiecta viitorul dorit. Spre deosebire de planificarea
strategica a dezvoltarii competentelor, aceste viziuni se bazeaza pe aspectele
pozitive ale comportamentului actual. In care situatii a dat dovada de talent
angajatul? Ce-i place sa faca mai mult? Ce anume doreste sa invete? In ce
sarcini arata entuziasm? Ce-i place cu adevarat? Cum se vede angajatul in
urmatorul an sau in urmatorii 2-3 ani? Unde il vedeti dumneavoastra? (Chiar
daca pasul 2 pare similar cu pasul 1, aici se definesc mai clar punctele tari si se
agreeaza asupra unei viziuni comune asupra dezvoltarii personale si
organizationale.)

o Pasul 3. Designul a noi structuri si procese organizationale: in acest


stadiu se dezvolta, prin consens, obiectivele pe termen scurt si lung.
Implementarea aspectelor convenite ar trebui sa “extinda” competentele
indivizilor. Trebuie prevazut un progres clar si poate chiar sa il scoata pe
angajat din comoditatea “zonei de confort”, dar schimbarile trebuie sa fie
realizabile pentru ca se bazeaza pe punctele tari si talentele existente. Cadeti

63
de acord cu angajatii dvs. asupra masurilor si cailor concrete de invatare (ex.
obiectivele individuale de invatare, cel mai adesea incorporate in obiectivele de
invatare ale echipei).

o Pasul 4. Livrarea visului: invatarea si dezvoltarea competentelor are loc.


Oamenii actioneaza pe baza planurilor. Aceasta etapa este dezvoltata gradual,
in cadrul intalnirilor cu consultantul, initiind fiecare pas in intalnirile cu angajatii
sau echipele de lucru.

Background: leadershipul apreciativ


Perspectivele asupra ceea ce inseamna leadershipul de calitate s-au schimbat mult. In
timp ce multi dintre noi traim “in trecut”, cand colaborarea cu ceilalti era privita in
scoala ca “o cacealma”, iar un sef bun era cel care dadea ordine si angajatii il
ascultau, neexistand asteptari ca ei sa gandeasca, aceasta atitudine nu mai este
potrivita astazi.

Oferirea unor sevicii de calitate, creativitate si entuziasm vizibil pentru a-i oferi
clientului experiente memorabile, depind de angajatii care se identifica cu ceea ce fac.
Munca se bazeaza mai mult pe coooperare si co-realizare, fiind suprasolicitant si chiar
imposibil pentru manager sa gestioneze la nivel micro totul. De asemenea ar fi o
pierdere de energie si talent din partea angajatilor.

Adevaratii leaderi de astazi le spun foarte rar angajatilor ce tebuie sa faca. Mai
degraba sunt co-realizatori si lucreaza in echipa cu angajatii. Leaderilor buni le pasa
de angajati, sunt interesati de nevoile lor. Este o chestiune de experienta: dorim ca
leaderii sa aiba incredere in noi! Nu vrem sa fim vazuti numai cand facem ceva gresit,
ci atunci cand facem ceva bine. Si nu doar sa spuna ca am facut “treaba buna”, dar si
sa specifice ceea ce a fost bine. De aceea relatiile dintre leaderi si angajati sunt
critice.

Haideti sa aruncam o privire la cele 5 strategii relationale pe care proprietarii si


managerii de hoteluri si restaurante le pot folosi:

1. Puneti intrebari pozitive si relatati povesti de succes:


Care sunt comportamentele pe care doriti sa le vedeti la angajatii dumneavoastra?
Care sunt comportamentele pe care le valorizati? De exemplu, nu intrebati mai intai
ce nu-i place angajatului, mai degraba stimulati-l sa vorbeasca despre succesele in
munca sa, despre ce a realizat si ceea ce-i place la postul actual. Vorbind despre
aceasta ii va ajuta sa constientizeze valoarea muncii pe care o presteaza. Dati-le
feedback in legatura cu felul in care lucrurile pe care le fac cu placere contribuie la
bunul mers al afacerii. Pe baza acestor aprecieri puteti stabili ce puteti face impreuna
pentru a extinde contributia lor?

Creati povesti de succes pentru a ajuta oamenii sa inteleaga sensul muncii lor. Ce v-a
inspirat pe dumneavoastra? Cum au atins celelalte hoteluri si restaurante standardele
de excelenta? Cum poate fi o afacere in ospitalitate un domeniu in care se pot implini
aspiratiile cuiva? Povestile transmit sensul. Nici un memento nu este atat de puternic
ca o poveste buna.

64
Pe baza sensului impartasit si a increderii stabilite, aspectele negative pot fi discutate.
Intrebarile pot fi de genul: ce altceva putem face? Unde putem face imbunatatiri astfel
incat sa ne urmarim obiectivele comune si sa ne imbunatatim punctele tari? Ce
greutati trebuie sa depasim? Etc.

Problemele trebuie abordate constructiv, fara sa se creeze sentimente de invinovatire


si rusine. Iata cateva intrebari pentru dumneavoastra ca proprietar/manager: Ganditi-
va cum difera Ancheta apreciativa de metodele traditionale? Unde sunt prea negativ?
Cum pot fi mai incurajator? Descopar destul de bine talentele? Stiu care sunt
aspiratiile reale ale angajatilor mei? Dau destul feedback pozitiv? Stiu angajatii ce
astept de la ei? Stiu cat de importanta este contributia lor? Ce intrebari ii vor ajuta pe
angajati sa gandeasca “in directia buna”?

2. Includeti angajatii in ancheta apreciativa


“Nu vorbi despre mine fara sa fiu de fata!”
Vorbiti cu angajatii dumneavoastra, folositi cunostintele lor legate de procesul de
munca si clienti. Incercati sa intelegeti modul in care gandesc. Numai daca intelegeti
cum gandesc le puteti influenta modul de gandire. Dialogurile deschise pot fi utile doar
daca oamenii se simt acceptati si in siguranta. Nu este necesar ca fiecare sa
vorbeasca cu ceilalti tot timpul, dar fiecare trebuie sa aiba o parere de spus in
chestiunile
care-l afecteaza. Daca deciziile sunt intelese, angajatii vor actiona cu mai multa
convingere.

3. Descoperiti punctele tari


Succesul unei echipe sportive depinde de abilitatea antrenorului de a vedea talentele
inaintea altora, de a le cultiva si de a le pune in valoare. Acelasi lucru este valabil si
in cazul proprietarului sau managerului unui hotel sau restaurant. Deci trebuie sa va
dezvoltati abilitatea de a vedea potentialul fiecarui angajat. Adesea oamenii nu-si vad
punctele tari intrucat le iau ca atare, crezand ca “toata lumea poate face asta”.
Punctele tari trebuie observate si talentele au nevoie de feedback referitor la rolul lor.

Oamenii excelenti sunt rareori bine apreciati. Cea mai mare oportunitate rezulta dintr-
un punct tare, nu din imbunatatirea punctelor slabe. Dezvoltarea punctelor tari duce la
cresterea probabilitatii de succes. Oamenilor le place sa lucreze asupra punctelor tari
si sunt sanse sa prospere pe baza lor. Programele traditionale identifica puncte tari si
slabe si incearca sa le remedieze pe cele din urma. Aceasta nu da rezultate
intotdeauna intrucat oamenii nu sunt entuziasti de punctele slabe. Este ca si cum ai
trimite un fotbalist talentat la o clasa de inot (bineinteles ca fiecare trebuie sa fie
sfatuit sa-si gaseasca sportul potrivit).

De aceea schimbati-va comentariile referitoare la performanta de la critica la


reperarea punctelor tari!

Cel mai adesea managerii se tem ca angajatii talentati vor pleca. Vor pleca. Dar este
preferabil sa folositi talentul cuiva pentru un timp, chiar daca scurt, decat sa lucrati cu
angajati nemotivati, mediocri sau nepotriviti, pe care nimeni nu-i vrea. Daca cultivati
talentul cuiva, veti fi surprins sa constatati cat de mult din acest talent va fi folosit
pentru binele organizatiei. Dar obisnuiti-va cu faptul ca trebuie sa faceti ceva pentru a
avea o echipa castigatoare. La fel ca in fotbal.

65
Ce sunt punctele tari?
Pentru a identifica punctele tari nu va bazati pe intelepciunea conventionala.
Identificati care sunt factorii care favorizeaza succesul afacerii dumneavoastra. Mai
mult, ce factori determina ca alte afaceri sa aiba succes? De ce sunt excelente? Ce a
derminat experiente bune in alte restaurante? De ce este mancarea buna? Ce fac
pentru ca clientii sa se simta bineveniti?

Va veti dezvolta in directia in care faceti cercetari. Daca doriti sa aveti o servire buna
a clientilor, nu incercati sa analizati mai intai greselile, ci faceti-va o idee despre un
serviciu bun/ o servire buna uitandu-va la un serviciu bun/ o servire buna. Analizati ce
a facut sa mearga afacerea cand ati fost “pe val”. Faceti-va un obicei din a analiza ce
a mers bine. Un bun proprietar/ manager de hotel sau restaurant este de asemenea
un cercetator; observa intotdeauna ce fac altii si ce este bine si de succes in ceea ce
fac. Observati ce apreciaza clientii. Nu va bazati pe propriile speculatii, aflati de
exemplu discutand cu ei. Ganditi-va la diferitele grupuri de clienti si nevoile acestora.
De ce puncte tari aveti nevoie pentru a le satisface? Selectati angajatii potriviti si
comunicati-le asteptarile.

4. Inspirati oamenii pe baza emotiilor pozitive


Construiti si transmiteti emotii pozitive! Oamenii sunt incordati in situatiile care-i
sperie. Mediile sigure ii fac pe oameni sa se deschida. Oamenii infloresc ca urmare a
emotiilor pozitive: ar trebui pastrat un raport de cel putin 4 la 1 intre comunicarea
pozitiva si cea negativa, in timp ce in realitate raportul actual este de 1:6,5 (Marshall
Goldmann). Inspirati printr-o atitudine pozitiva: nu va alaturati oamenilor care se
plang, transmiteti o atitudine de “se poate face”.

“Cuvintele creeaza lumi !”. Nu vrem sa fim printre cei care se plang. Nu lasati oamenii
sa va vada plangandu-va, lasati-i sa va vada cautand solutii, avand o viziune si
lucrand la realizarea ei. Impartasiti-va ambitiile.

5. Calauziti-va dupa principiul integritatii


Faceti alegeri pentru binele tuturor. Binele clientilor in primul rand, pentru ca ei va
platesc serviciile. Bine pentru angajati4, pentru ca ei presteaza serviciul catre clienti si
daca se simt prost, clientul va simti acest lucru. Drept consecinta beneficiile firmei vor
fi pe masura. Cuvintele pe care le folositi si intrebarile pe care le puneti vor face
diferenta. Ganditi-va bine la mesajele pe care le comunicati.

4
This can include the decision that an employee can make a bigger contribution elsewhere. Not every place
is for everyone.

66
2.5. BACKGROUND: METODOLOGII PENTRU INVATAREA LA LOCUL DE
MUNCA

2.5.1. Overview: Metode de instruire la locul de munca

Intentia capitolului de fata este sa ofere o privire de ansamblu asupra metodologiei de


invatare la locul de munca.

Informatiile prezentate au un caracter general, intrucat instrumentele specifice pentru


pasii concreti le gasiti in cadrul celorlalte capitole. De asemenea, aceasta metodologie
o puteti utiliza in demersul de elaborare a traseelor individuale de invatare ale
angajatilor, pe baza nevoilor individuale si practicilor curente in cadrul firmei
dumneavoastra.

Speram ca paragrafele urmatoare sa va inspire in gasirea unor idei noi pentru


extinderea practicilor curente din firma dumneavoastra.

Privire de ansamblu asupra metodelor de instruire la locul de munca:


Metode pentru invatarea in grup  Studii de caz
 Training bazat pe jocuri (exercitii,
jocuri de rol)
 Instruire prin tutore
Metode traditionale de instruire la  Invatare prin practica
locul de munca
 Job shadowing
 Metoda celor 4 pasi
 Instructiuni analitice
 WBT- Instruire bazata pe mijloace
web
Invatarea bazata pe actiune orientata  Proiecte de invatare
in cadrul companiei
 “Metoda “Leittext” (metodologia
scenariilor de ghidare)
Invatarea vocationala descentralizata  Cercurile calitatii
si orientata pe grup
 Investigare si prezentare
 Rotatia posturilor
Metode de invatare la locul de munca  Intern-ship
in cazul integrarii noilor angajati  Ucenicie

Invatarea in clasa, in grup, folosind instructiuni pentru grup


Studiu de caz: ofera participantilor oportunitatea de a-si dezvolta abilitatile prin
prezentarea spre rezolvare a unei probleme, fara o solutie predefinita. Solutia este
discutata pe echipe si prezentata intregului grup de participanti, care la randul sau va
da un feedback. Prezentarea solutiilor existente de catre tutore (angajat

67
experimentat, proprietar, manager) poate imbogati discutia. Totusi, tutorele nu
trebuie sa fie singura persoana care puncteaza valabilitatea solutiilor gasite, ci
echipele trebuie sa discute toate solutiile si analiza SWOT a acestora (puncte tari,
puncte slabe, oportunitati, amenintari).

Exemplu:
In industria hoteliera, experientele cu clientii si angajatii sau problemele tehnice pot fi
prezentate ca studii de caz. De exemplu, demisia unui manager de departament in
plin sezon, clienti problematici/ turmentati pe holuri, conflicte intre angajati, furturi in
camere etc.. Suplimentar fata de situatiile problematice, este util sa va ganditi la
oportunitati. De exemplu, angajatii pot discuta cum pot oferi clientului o experienta
perfecta legata de micul dejun, cum sa se asigure ca fiecare client este primit
corespunzator, cum sa obtina feedback din partea clientilor, cum sa-si evalueze
calitatea muncii, cum sa-si stabileasca obiective fezabile pentru munca lor.

Intr-o versiune extinsa a acestei metodologii, cei care invata pot studia cele mai bune
practici ale altor hoteluri si restaurante: pentru ce sunt acestia (re)cunoscuti? Ce
putem invata de la ei? Cum putem afla cum fac ei lucrurile sa functioneze? Persoanele
instruite preiau informatiile si discuta despre modul in care bunele practici desprinse
pot fi aplicate in cadrul propriului hotel sau restaurant.

Exemplu
Competente legate de rezolvarea Durata: 30-45 minute
problemelor / identificarea
oportunitatilor Metode de predare si invatare:
Ofera participantilor oportunitatea de a Studii de caz, brainstorming, discutii,
dezvolta abilitatile prin rezolvarea unei retinerea/preluarea informatiei,
unei probleme, prezentata fara o solutie prezentare
predefinita
Intrebati cursantii: Cum ati rezolva
aceasta problema? Identificati
oportunitati de dezvoltare
organizationala! Resurse: Flipchart sau prezentare in
Probleme ppt a principalelor teme/probleme de
 Managerul unui departament isi da discutat
demisia in plin sezon
 Clienti problematici/ turmentati pe
holuri,
 Conflicte intre angajati,
 Furturi in camere etc.
Obiective pozitive:
 Cresterea entuziasmului clientilor
 Asigurarea ca obtinem feedback-ul
clientilor in legatura cu ce le place
in hotelul nostru
 Sa invatam de la leaderii valorosi/
de calitate din domeniul nostru

68
 Instruire bazata pe jocuri: persoanele instruite concureaza intr-o serie de
sarcini care presupun luarea de decizii care le permit sa exploreze o varietate de
alternative strategice si sa experimenteze consecintele care-i afecteaza pe ceilalti
jucatori, fara a presupune riscuri pentru propria organizatie.

Exemplu: in reality show-ul TV american “Ucenicul” concurentii lucreaza in echipe


care concureaza, avand sarcini legate de managementul afacerii si in fiecare
saptamana un concurent este “concediat”, ramanad un singur castigator in final
(Brown, 2004; Gentry, 1990). Participantii sunt impartiti in echipe care primesc sarcini
specifice de rezolvat din partea “managementului“ (organizatorii jocului). Echipele
trebuie sa ofere solutii si sa le puna in practica prin implicarea fiecarui membru.
Rezultatele pot fi discutate in grup si astfel poate fi demonstrata fezabilitatea solutiilor
in cazul diferitelor asteptari ale consumatorilor.

Instruirea bazata pe jocuri reprezinta o metoda de training utila prin care fiecare
participant afla despre problemele cu care se confrunta departamanetul sau si se
implica activ in gasirea de solutii. Avantajul il reprezinta focusarea/ accentul pus pe
asteptarile clientului. Atat timp cat nimeni nu este concediat (nu ca in show-ul TV),
persoanele instruite isi vor face un obicei din a gandi cum sa satisfaca cererile
clientilor intr-o maniera cat mai eficienta. De asemenea, constientizeaza faptul ca
hotelul sau restaurantul in care lucreaza este mereu intr-o situatie competitiva si de
aceea existenta afacerii si implicit a postului lor depinde de satisfactia clientilor.

Exemplu
Competente legate de luarea Durata: 40 minute
deciziilor/indeplinirea sarcinilor
Intrebati persoanele instruite: Care Metode de predare si invatare:
pot fi cererile dificile din partea clientilor? studii de caz, intrebari si raspunsuri,
Si cum pot fi rezolvate aceste cereri? brainstorming, discutii
Cum putem folosi aceste cereri ca
oportunitati de afaceri?
 Paturi mici Resurse: Flipchart sau prezentarea
 Mancare fara gust temelor principale in ppt
 Zgomot
 Praf pe cani
 Gunoi pe plaja/ pe munte
 Clienti agresivi
 Cupluri care se cearta in camera
alaturata
 Probleme tehnice
 etc.

69
 Instructiuni din partea indrumatorului/ tutorelui: in anumite cazuri cand este
important sa fie date informatii, instructiunile din partea unui indrumator pot fi
eficiente. Este relevanta transmiterea cunostintelor de baza in anumite domenii :
cunostintele legate de produs, ca si informatiile referitoare la diferite vinuri,
regulile de securitate, procesele de lucru standard etc. pot fi introduse eficient prin
scurte prezentari facute de indrumator (care poate fi unul dintre angajatii
experimentati, proprietarul, managerul).

Instructiunile indrumatorului trebuie sa includa si o sesiune de intrebari si


raspunsuri. De asemenea sesiunile de instruire trebuie conectate intre ele, sa fie
orientate mai mult spre practica, ca de exemplu instruirea la locul de munca,
invatarea prin proiecte, rotatia posturilor etc.

Daca noile cunostinte nu pot fi aplicate in practica, atunci vor fi uitate foarte
repede iar investitia in instruire este o pierdere de timp si de bani! De aceea,
aceasta forma de invatare trebuie utilizata doar ca parte a conceptului general de
invatare si a planului de invatare individual, dar foarte rar ca o solutie de sine
statatoare.

De asemenea, indrumatorul trebuie sa se asigure ca continutul este actual si


corelat cu obiectivele strategice ale afacerii. Ex. predarea solutiei pentru aranjarea
mesei este pana la un punct standard pentru toate unitatile de alimentatie publica
dar difera in functie de specificul afacerii (restaurant pescaresc, restaurant de cinci
stele etc.)

Exemplu
Competente legate de prezentarea Durata: 20-40 minute
serviciilor si produselor
Prezentare: Metode de invatare si predare:
Exemple: Prezentare, intrebari si raspunsuri
 Vinuri
 Alergeni Resurse: Flipchart sau prezentarea
 Procedura standard de intampinare punctelor principale in ppt, prezentarea
a clientilor materialelor
 Rezolvarea plangerilor/
reclamatiilor
 etc.

70
2.5.2. Metode traditionale de instruire la locul de munca

 Invatare prin practica


In forma cea mai simpla, angajatul este confruntat cu o noua sarcina si provocat sa-si
dea seama cum s-o rezolve si sa invete din greseli. Cel mai adesea angajatul care
invata este plasat langa alt profesionist. Acest angajat “model” ii arata ce trebuie sa
faca, cu explicatiile pe care le considera necesare. Angajatul care invata il imita pe
angajatul model cat mai mult cu putinta.

Aceasta forma de invatare poate fi importanta daca colegul mai experimentat lucreaza
bine. Daca nu, atunci pericolul ca obiceiurile rele si modurile de lucru mai putin
eficiente sa fie transferate angajatului care invata este ridicat. De aceea aceasta
forma de invatare poate fi folosita in hotelurile si restaurantele in care are loc o
revizuire periodica a practicilor actuale si monitorizarea acestora. Daca aceasta
revizuire include stabilirea unor obiective de invatare si revizuirea rezultatelor, atunci
aceasta poate fi cea mai eficienta cale de invatare in cele mai multe cazuri.

 Job shadowing: presupune ca angajatul sa observe atent modul in care alt


angajat isi indeplineste sarcinile de lucru in mediul de lucru, cu scopul de a fi
martor direct la desfasurarea in detaliu a muncii.

Job shadowing (or work shadowing) este o metoda populara de invatare la locul de
munca, de dezvoltare a carierei si de dezvoltare a abilitatilor de leadership. In esenta,
job shadowing implica munca cu un alt angajat care poate avea alta pozitie si care
poate sa transmita anumite cunostinte sau poate ajuta persoana care-l urmareste sa
invete aspecte noi legate de locul de munca, organizatie, anumite comportamente sau
competente. Organizatiile utilizeaza aceasta metoda ca un instrument eficient de
invatare. Cateva din aplicatiile job shadowing sunt (wikipedia.org):
o Instruirea pe noile posturi: este cazul angajatilor care trebuie sa preia un rol
nou in aceeasi organizatie. Angajatului i se cere sa il urmareasca pe
detinatorul actual al postului pentru o perioada de cateva zile sau luni
pentru a-si face o idee mai clara despre noul rol si pentru a intelege
specificului postului, fara asumarea responsabilitatilor aferente. Acest fapt
ajuta angajatul sa fie mai increzator, mai constient si mai bine pregatit sa
preia rolul. Pentru organizatie se reduc sansele de esec, respectiv timpul
necesar pentru cresterea productivitatii angajatului.
o Dezvoltarea carierei: daca exista mai multe optiuni de dezvoltare in cazul
unui angajat intr-o organizatie, job shadowing contribuie la o mai buna
intelegere a acestor optiuni si a competentelor pe care le presupune
valorificarea acestor oportunitati. Un angajat poate urmari un senior in
diverse pozitii/functii si poate aprecia si avea o idee mai clara despre ce
inseamna construirea unei cariere in cadrul organizatiei.
o Dezvoltarea expertizei: la baza, job shadowing este abilitatea
profesionistilor de a transmite cunostintele si expertiza unei alte persoane.
Prestand o munca planificata, job shadowing poate sustine managementul
informatiilor/cunostintelor dintr-o organizatie si sa asigure pastrarea
cunostintelor de baza si a expertizei.

71
o Dezvoltarea leadership-ului: multe organizatii utilizeaza job shadowing ca un
instrument eficient pentru dezvoltarea leadershipului. Leaderilor aspiranti li
se da oportunitatea sa-i urmareasca pe leaderii seniori si sa invete de la ei.
Completeaza efectiv instruirea teoretica si liderii aspiranti au posibilitatea sa
experimenteze ce inseamna sa fii leader.

 Metoda celor 4 pasi


Aceasta este o versiune mai sistematica si mai elaborata a invatarii prin practica.
Presupune 4 pasi formali:
o Pregatire: motivarea celui care invata si prezentarea notiunilor introductive
din domeniul studiat
o Demonstratie: exemplificarea modului in care se executa corect o sarcina
o Imitare: executarea sarcinii de catre cel care invata
o Practica: se exerseaza sarcina pana se ajunge la un nivel adecvat de
competenta cu supervizare diminuata.

Aceasta metodologie poate fi utila de asemenea in hoteluri si restaurante. Este mult


mai analitica decat imitatia pura si necesita nu numai demonstrarea dar si explicarea
procesului de munca pas cu pas. Aceasta necesita un proces de
conceptualizare/procesare a informatiilor pe care instructorul le transmite; s-a
observat ca acest lucru, coroborat cu intrebarile pe care le pune “elevul”, conduce si la
imbunatatirea procesului de munca desfasurat atat de cel care instruieste cat si de cel
care este instruit, deoarece acestia isi utilizeaza si abilitatile analitice iar faptul ca pot
explica sarcinile inseamna ca au inteles bine ceea ce au de facut.

 Instructiuni analitice
Aceasta metoda este rezultatul dezvoltarii metodelor mentionate anterior. Sarcina
este analizata in detaliu si explicata complet, avand ca suport si materiale scrise sau
alte mijloace mass media.

 WBT – instruire bazata pe internet


O mare parte din informatiile relevante pentru turism se regasesc pe internet. Multi
dintre cei care invata le folosesc in mod spontan, insa hotelurile si restaurantele
trebuie sa gaseasca modalitati de transmitere a informatiilor pe care le considera utile
pentru angajatii lor.

De asemenea pot fi produse propriile materiale, ca de exemplu un material video


educational referitor la etapele relevante ale procesului de munca. Producerea unor
asemenea materiale video ii inspira pe cei care invata si necesita o intelegere
completa a modului de indeplinire/practicare a sarcinii. De asemenea dezvolta
competentele de verbalizare a proceselor de munca, competenta ceruta de multe ori
la examenele pentru obtinerea calificarilor din turism precum si in coachingul de la
egal la egal care se deruleaza zilnic in companii.

72
2.5.3. Invatarea bazata pe actiune orientata in cadrul companiei

Scopul este de a promova autonomia si activitatile individuale ale angajatilor sau


grupurilor care invata.

 Metoda proiectelor
Metoda proiectelor este utilizata pe scara larga, uneori mai putin constient, intrucat
este vazuta mai degraba ca o rezolvare a problemelor in echipa decat ca metoda de
invatare in cadrul echipei.

O sarcina sau o problema din practica curenta este analizata si rezolvata de catre o
echipa de proiect. De exemplu, daca un restaurant doreste sa devina mai atractiv
pentru clientii vegani, personalul trebuie sa invete despre: preferintele si nevoile
veganilor, marketingul pentru vegani, gatirea felurilor vegane etc. In acest scop vor fi
implicati angajatii pentru obtinerea informatiilor necesare, pentru experimentarea
retetelor, sincronizarea activitatilor etc. Astfel, in plus fata de abilitatile de a gati
retete vegane, sunt dezvoltate competentele generale ale angajatiilor precum:
documetare pentru identificarea informatiilor de management, organizarea echipei,
comunicare etc.

Ca metoda de invatare, uneori un proiect este configurat astfel incat sa simuleze o


problema similara cu cea care poate apare in procesul de munca. Atunci cand se
utilizeaza ca metoda de invatare, configurarea procesului va scoate in evidenta o
analiza minutioasa a problemei si a solutiei, respectiv documentarea procesului si
identificarea lectiilor invatate din proiect.

 Metoda scenariilor de ghidare


Aceasta metoda are drept scop crearea unei orientari pentru procesul de invatare
autodirijata care are loc in special in cadrul metodei de invatare bazata pe proiecte.
Este focusata pe dezvoltarea de instrumente care pot sprijini procesul de invatare
autodirijata.

Intrebarile ghidate sunt principala cale de a inspira invatarea auto-dirijata. Un


scenariu de ghidare consta de obicei din intrebari orientative, un plan de lucru, o fisa
de evaluare si note preliminare de ghidare. Metoda este bazata pe modelul unui
proces de munca complet, incluzand urmatorii pasi:

o Sa informeze: Intrebarile orientative trebuie sa ajute la culegerea


informatiilor despre sarcinile care trebuie indeplinite, la dobandirea
cunostintelor si resurselor pentru a stapani sarcinile respective;
o Sa planifice: cel care invata trebuie sa dezvolte un plan de lucru scris despre
modul in care doreste sa implementeze procesul de munca;
o Sa decida: cel care invata trebuie sa hotarasca cum sa implementeze
procesul de munca, cel mai adesea pe baza discutiilor cu un instructor/un
lucrator mai experimentat;
o Sa implementeze: planul de lucru trebuie implementat de catre persoana
instruita;
o Sa monitorizeze: cei care invata trebuie sa detina auto-controlul procesului
de munca, ajutandu-se de intrebarile de ghidare ca instrument;

73
o Sa evalueze: este util dialogul cu instructorul referitor la rezultatele obtinute
in urma aplicarii metodei si lectiile invatate.

Aceasta metoda se bazeaza pe invatarea individuala care permite personalizarea


procesului de invatare la locul de munca. Aceasta flexibilitate si auto-directionare sunt
conditii cruciale pentru integrarea invatarii cu procesul de munca.

Uneori metodologia mai este denumita si “learning and working assignment method”.

O oportunitate importanta pentru hoteluri si restaurante in cazul utilizarii acestei


metode este ca documentarea pas cu pas/ detaliata a proceselor de munca relevante
este realizata sub forma scenariilor de ghidare. Aceasta faciliteaza instruirea
angajatilor in continuare si in acelasi timp o forma de asigurare a calitatii, intrucat
ghidurile sunt reviziuite in mod regulat si reprezinta standardul la care hotelul sau
restaurantul lucreaza.

2.5.4. Instruirea profesionala descentralizata si orientata catre grup in


turism

In continuare sunt prezentate cateva metode care au in vedere rezolvarea


problemelor, inovarea si optimizarea de proces in cadrul grupului. Ca atare, nu numai
angajatul individual dintr-un hotel sau restaurant va castiga din utilizarea metodei, ci
intreaga afacere, deoarece are in vedere instruirea angajatilor ca o oportunitate de
imbunatatire a propriilor procese. Vice versa, invatarea nu este privita ca un
eveniment singular, ci este incorporata in cultura companiei (ca un intreg). Folosirea
acestor metode poate reprezenta o cale de a crea un “hotel/restaurant care invata”.

 Cercurile de calitate
Cercurile de calitate (in japoneza Jishu Kanri) sunt grupuri de lucru ale angajatilor
care au drept scop utilizarea cunostintelor si experientei angajatilor pentru
imbunatatirea proceselor din cadrul firmei. Aceasta duce, de asemenea, la
imbunatatirea competentelor angajatilor si a atmosferei de lucru.
Cercurile de calitate constau in grupuri de 3-10 angajati care se intalnesc la fiecare 2-
3 saptamani, timp de 1-2 ore, discutiile fiind mediate de catre un coleg in calitate de
facilitator. Aceste cercuri analizeaza problemele din domeniul lor de activitate,
utilizand creativitatea si metoda rezolvarii problemelor. Cercurile sunt responsabile si
pentru implementarea si monitorizarea solutiilor identificate. Uneori sunt implicati
angajati aflati pe diferite pozitii ierarhice.

 Rotatia posturilor
Aceasta metoda consta in organizarea rotatiei angajatilor in cadrul diferitor locuri de
munca, pentru ca angajatii sa dobandeasca o mai mare flexibilitate in cadrul
hotelului/restaurantului, asigurand un anumit grad de multifunctionalitate in cazul
angajatilor si dezvoltand intelegerea generala a fluxului de lucru.

In hoteluri, rotatia este oarecum limitata datorita calitatii serviciilor si specializarii. Dar
poate fi folosita in cazul angajatilor cu un nivel scazut de calificare. Pe de alta parte,

74
rotatia posturilor este importanta pentru dezvoltarea angajatilor. Intrucat hotelurile au
o structura complexa, managerii sau viitorii manageri trebuie sa cunoasca fiecare
departament si nivel al posturilor, pentru a putea furniza cunostintele si abilitatile
necesare pentru rotatia angajatilor eligibili. De exemplu, un chelner care lucreaza la
bufetul restaurantului, in luna urmatoare lucreaza la restaurantul cu preparate din
peste; un bucatar care lucreaza la bucataria rece trece la micul dejun; un barman
care lucreaza la piscina trece la barul de la terasa.

Rotatia posturilor este utila in consolidarea cooperarii si a lucrului in echipa intrucat


permite fiecarui angajat sa cunoasca mai multe in legatura cu sarcinile si asteptarile
celorlalti angajati. Aceasta ajuta la prevenirea frictiunilor/ conflictelor intre diferite
unitati functionale (ex. pregatirea camerelor versus primirea clientilor). Explorarea
altor zone de lucru este sustinuta de o lista de intrebari orientative.

 Investigare si prezentare
Invatarea la locul de munca a proceselor de munca individuale se poate realiza prin
doi pasi: (1) “investigarea practicilor”, adica prin urmarirea unui angajat
experimentat, prin discutii cu acesta si prin consultarea manualelor/instructiunilor
scrise si (2) prin prezentarea rezultatelor obtinute in fata grupului.

Prezentarea rezultatelor investigarii catre grupul de invatare face ca procesul de


invatare sa fie mai intensiv, deoarece il va determina pe angajat sa prezinte din
perspectiva sa procesele de munca, cu propriile cuvinte sau imagini. De asemenea,
prezentarea pe flipchart, in PowerPoint sau in forma scrisa, faciliteaza discutiile si
intelegerea subiectului si permite anumite corectii daca este necesar. Documentul final
poate fi folosit pentru instruirea altor angajati. Astfel, se dezvolta un fond comun de
material instructional, ideal pentru toate procesele relevante din hotel sau restaurant.

Dupa cum s-a mentionat in cadrul paragrafului referitor la “studiul de caz”, invatarea
de la ceilalti poate reprezenta o metoda importanta de invatare. Toti angajatii ar
trebui sa cunoasca standardele de profesionalism, bunele practici, respectiv noutatile
si tendintele din domeniul lor de activitate.

Cel mai adesea aceasta presupune o investigare mai extinsa in ceea ce priveste
aceste practici. De exemplu, daca turistii sportivi sunt priviti ca un grup tinta
promitator, angajatul sau grupurile de angajati se pot informa in legatura cu nevoile
acestora prin studierea informatiilor existente, chestionarea turistilor sportivi,
studierea profilului si ofertei hotelurilor/restaurantelor locale/ din regiune sau din
regiunile de referinta. In prezent internetul reprezinta o sursa importanta de
informatii, prin website-uri, forumuri de discutii ale acestui grup tinta.

Implicarea angajatilor in gasirea si prezentarea acestui tip pe informatii poate conduce


la constientizarea angajatilor si la capacitarea lor pentru valorificarea oportunitatilor
existente. Investigarea si prezentarea pot initia proiecte de invatare mai ample,
precum adaptarea ofertei la cerintele identificate.

75
2.5.5. Metode de invatare la locul de munca orientate spre integrarea
noilor angajati

 Stagiul in firma
Aceasta metoda implica supravegherea, instruirea practica la locul de munca,
permitandu-li-se angajatilor sa lucreze in pozitia pentru care sunt instruiti, dar cu
anumite restrictii si cu salarii substantial mai mici sau chiar fara sa fie platiti.

Stagiul este foarte important in industria turistica. Stagiul permite studentilor din
turism sa faca practica in domeniu iar pe de alta parte ofera forta de munca
suplimentara pentru hoteluri.

Principalul scop este de a vedea daca exista o compatibilitate intre talentul, punctele
tari si obiectivele de dezvoltare personala ale potentialilor angajati si specificul
hotelului sau al restaurantului. Realizand cea mai buna combinatie, pot fi evitate
costurile sau frustarile legate de plasarea persoanei nepotrivite la un loc de munca. De
aceea managerii nu trebuie sa priveasca stagiarii ca o forta de munca ieftina, ci
trebuie sa utilizeze stagiul pentru a analiza talentele si punctele tari, experientele si
competentele potentialilor angajati.

La randul lor stagiarii trebuie sa priveasca stagiul nu ca pe o obligatie greoaie, in care


sunt exploatati, ci ca pe o oportunitate de a incerca diferite locuri de munca si de a le
analiza cerintele si oportunitatile. In acest fel pot lua decizii mult mai bine
fundamentate in legatura cu cariera lor. De aceea studentii/elevii ar trebui sa inceapa
cat mai devreme stagiul (eventual in timpul vacantelor) si sa-l continue pana la
finalizarea studiilor. Pot sa-l faca si in perioada cautarii unui loc de munca. Este bine
sa existe o perioada de explorare reciproca si testare inainte de decizia de angajare.
Atat angajatii cat si managerii pot desfasura stagiul intr-o modalitate care sa fie
bogata in experiente diferite si oportunitati de invatare.

 Mentoratul si ucenicia
Metoda implica un parteneriat intre angajatul novice si angajatul senior. Mentoratul
are in vedere oferirea sprijinului si ghidarea angajatilor mai putin experimentati, iar
ucenicia urmareste dezvoltarea abilitatilor profesionale.

Exista un decalaj intre calificarea obtinuta in cadrul scolilor profesionale si cerintele


actuale in cazul locurilor de munca din hoteluri si restaurante, recunoscut de catre
practicieni. De aceea o etapa structurata de orientare in firma a noilor angajati este
necesara. Mentoratul si utilizarea altor metode de invatare mentionate anterior
reprezinta o buna modalitate in acest sens.

Un hotel sau restaurant care are o politica de invatare va integra mai repede si mai
eficient noiii angajati. Costurile ce apar ca urmare a greselilor pot fi evitate mai usor si
astfel productivitatea dorita va fi atinsa mai repede.

Ucenicia este o forma de instruire initiala care are loc la locul de munca de la inceput,
evitand decalajul intre teorie si practica. Tarile in care ucenicia este utilizata ca

76
metoda initiala de instruire (ex. Germania, Elvetia, Austria, Olanda si Danemarca)
sunt tarile in care se inregistreaza cea mai mare satisfactie a angajatilor legata de
rezultatele instruirii si in care somajul inregistreaza nivelul cel mai scazut. Schemele
de ucenicie sunt oferite in tot mai multe tari. Reglementarile variaza destul de mult,
insa in cazul uceniciei generale sunt programe atractive de practica, in special in cazul
hotelurilor si restaurantelor mici, intrucat ofera oportunitatea instruirii personalizate
(tailor – made) a angajatilor.

77
3. PACHET DE LUCRU PENTRU INVATAREA AUTODIRIJATA

3.1. ANALIZA NEVOILOR DE INVATARE

Obiectivele Diagnosticarii Nevoilor de Formare (DNF)


DNF presupune realizarea unei analize detaliate a unui anumit context pentru a
determina tipul de formare sau experienta de invatare care este adecvat organizatiei
si publicului in general, capabile sa promoveze schimbarea si sa imbunatateasca
performantele individuale si/sau de grup.

In final, pe baza unei analize corect realizate, rezultatul referitor la formare va


contribui la imbunatatirea performantelor in conformitate cu obiectivele organizatiei.

DNF presupune definirea problemelor, identificarea cauzelor si propunerea de solutii.


Punerea oricarui diagnostic are in vedere identificarea unui grup de probleme si
punctele slabe care afecteaza productivitatea, calitatea produselor/serviciilor si chiar
realizarea obiectivelor propuse.

O problema poate avea una sau mai multe cauze. Diagnoza trebuie sa identifice toate
variabilele care contribuie la esecul sau ineficienta situatiilor analizate. Diagnoza nu
presupune doar descrierea realista a situatiei, ci si anticiparea / previzionarea
posibilelor scenarii (diagnoza unei situatii viitoare probabile). Ca atare, strategiile
propuse sunt definite atat pe baza situatiei prezente reale cat si pe baza celei
previzionate.

Nevoile prioritizate in functie de obiectivele organizationale pot fi rezolvate prin


participarea la sesiunile de instruire, care chiar daca nu pot sa raspunda la toate
problemele, pot fi totusi una din metodele utilizate. Doar in putine cazuri instruirea
rezolva problemele organizatiei sau pe cele ale diferitor departamente. Instruirea
poate contribui la rezolvarea anumitor probleme, printre care:

o Sincronizare intre nevoile organizationale si competentele


angajatilor. Trebuie sa existe o buna sincronizare intre nevoile
organizationale, competentele necesare ale angajatilor si managementul
posturilor. In acest caz se aplica principiul “just in time” (in timp real):
posturile vor fi ocupate de “omul potrivit la locul potrivi”, adica de
persoanele care detin competentele adecvate la momentul potrivit, fara a fi
necesar sa se faca angajari de personal intermediar sau sa apara intarzieri
costisitoare.

o Asigurarea cu personal adecvat. Pe ce baza putem prevedea necesarul


de personal intr-o modalitate fezabila? Se ridica doua intrebari:
 Actiunea: Cum pregatim fluxul de acces la posturile din firma?

78
 Pregatirea: Cum sa evitam relocarile de personal/concedierile ca
urmare a identificarii cu intarziere a discrepantei intre nivelul lor
de competenta si cerintele locurilor de munca disponibile? Aceasta
intrebare se ridica mai ales in cazul modernizarii, restructurarii
care presupune adaptarea la un nou sistem de lucru.

o ..... permanent pregatit. Este necesar ca managementul personalului sa ia


considerare nu numai angajarea si calificarile necesare intr-o anumita
perioada si in conditii de piata stabile, dar si calificarile necesare in conditiile
evolutiei produselor/serviciilor, pietelor, tehnicilor si tehnologiei. Atat timp
cat nu este posibil sa previzionam situatia pe mai mult de 5 ani, este
necesar sa observam si sa reglementam managementul pregatirii
profesionale astfel incat sa-l optimizam.

o ..... competenti. Adica oameni cu cunostintele si capabilitatea de a executa


sarcinile conform atributiilor stabilite.

o ….si motivati. Nu este suficient sa avem oameni competenti. Este de


asemenea necesar ca ei sa nu stagneze, este important sa actioneze
eficient. Motivarea este determinata de un grup complex de factori legati de
managementul global al resurselor umane (salarii, bonusuri, conditiile de
munca, oportunitatile legate de cariera, interesul in munca, autonomie etc.)

o …. care sa indeplineasca munca necesara. Ce fel de munca? Numai


munca curenta? Trebuie sa fie un loc de munca ce permite flexibilitatea si
versatilitatea? Un loc de munca cu sarcini definite sau un loc de munca ce
permite autonomia si responsabilitatea?

o ….in asa fel incat sa isi valorizeze talentele. Acest lucru este legat de
motivare si dezvoltarea potentialului angajatilor. Exista cateva modele de
oganizare, stiluri de ierarhizare a relatiilor cu efecte directe asupra
dezvoltarii capacitatilor profesionale si intelectuale.

o …asigurand un nivel ridicat al performantei si calitatii serviciilor


prestate,

o …cu un nivel al salariului compatibil cu obiectivele economice

o …si in cel mai favorabil climat social.

Diagnoza necesitatilor este un proces de evaluare a problemelor si solutiilor


identificate in cadrul unei categorii de populatie. Identificarea problemelor nu
inseamna numai culegerea informatiilor, presupune si evaluarea problemelor si
identificarea solutiilor.

Oricare ar fi ratiunea si obiectivele diagnosticului formarii profesionale si instruirii,


rolul unei analize sistematice a nevoilor este de a reduce incertitudinea decidentilor
atunci cand definesc daca un anumit program trebuie implementat, dezvoltat sau
trebuie sa se renunte la el.

79
3.1.1. Modele utilizate in DNF

 Modelul discrepantei
Dintre toate modelele posibile, modelul discrepantei este cel mai simplu si cel mai
utilizat in analiza nevoilor. Modelul scoate in evidenta asteptarile standard si
presupune 3 faze:

o Definirea situatiei ideale: se stabileste ce sarcini trebuie indeplinite si cine


sunt angajatii care trebuie sa indeplineasca sarcinile
o Identificarea situatiei curente: se stabileste care este nivelul actual la care
respectivii angajati se achita de respectivele sarcini
o Identificarea oricarei discrepante, ordonarea diferentelor intre situatia dorita
si situatia reala.

Definirea situatiei ideale


In mod normal se cere parerea unui grup de experti in legatura cu nivelul
performantelor carora persoanele vor trebui sa le faca fata dupa si ca urmare a procesului
de invatamant. Performanta dorita se refera la minimul abilitatilor necesare pentru
indeplinirea unor sarcini specifice si practice.

Identificarea situatiei curente


In aceasta etapa se stabileste nivelul actual la care performeaza angajatii in relatie
directa cu acele sarcini specifice si practice delimitate anterior. Exista diferite tehnici
pentru colectarea informatiei referitoare la starea organizatiei (tema ce va fi discutata
ulterior).

Identificarea discrepantelor
Necesitatea apare atunci cand nivelul actual al performantei este inferior celui dorit.
Comparatia intre nivelul existent si cel dorit trebuie sa puna in lumina competentele,
cunostintele si deprinderile necesare dar pe care angajatii fie nu le stapanesc deloc,
fie le au la un nivel mult prea jos.

Necesitatile sunt de cele mai multe ori clasificate in functie de diferenta dintre
performanta si obiective. Diferente mari indica necesitati mari. Planificarea reducerii
diferentelor trebuie sa inceapa din zona in care discrepantele sunt mai mari.

In modelul discrepantei nu exista o separare intre probleme si alegerea solutiilor,


atata timp cat o data ce au fost identificate problemele, solutiile deriva din acestea.

80
Necesitatile de
formare

Dorite sau Reale sau in


simtite crestere

Performanta Performanta
reala ideala

Interventia
formativa

 Analiza abilitatilor necesare in cazul postului de lucru


Concentrata pe postul de lucru, aceasta analiza descrie, intr-o forma sistematica,
ansamblul abilitatilor necesare in cazul unui post de lucru, atat in cazul celor actuale,
cat si in cazul evolutiei predictibile ale acestora. Necesitatile de instruire se vor
identifica comparand nivelul abilitatilor persoanei care ocupa (sau trebuie sa ocupe)
postul si cerintele asociate postului, cu obiectivele de imbunatatire.

Permitand un nivel inalt de descriere, aceasta metoda are ca efect indirect discutarea,
in afara necesitatilor de formare, a anumitor obiceiuri la locul de munca, care duc la
solutii pentru problemele practice legate de locul de munca (ca de exemplu proceduri,
organizare etc.). De obicei este receptata mai usor de catre cei care nu sunt in
legatura directa cu formarea, pentru ei fiind suficient sa realizeze marele avantaj al
timpului cheltuit si semnificatiei acestuia.

 Metodologia planificarii proiectelor prin obiective


Fiind o metodologie de interventie in organizatie, permite focalizarea atentiei pe
eventualele necesitati de formare. Este usor de implementat, incluzand 5 faze:

o Prima etapa, reprezentata de diagnosticare, constand in constientizarea


tuturor problemelor sesizate in organizatie. Problemele specifice trebuie
concentrate in functie de domeniul de actiune (departament, sectie, loc de
munca). Initial este intocmita o lista cu cat mai multe probleme posibile.

o In etapa a doua, dupa listarea problemelor, se construieste arborele


problemelor, pe baza legaturilor de cauzalitate dintre acestea.

o In etapa a treia, se construieste arborele obiectivelor. Pe baza arborelui


problemelor, un alt arbore simetric (in oglinda) va fi elaborat, obiectivele
derivand din probleme.

81
o In etapa a patra, o data cu diagnoza problemelor si definirea obiectivelor
de indeplinit, sunt examinate masurile care permit rezolvarea problemelor si
implicit realizarea obiectivelor. Aceste masuri vor fi incluse intr-un plan de
masuri.

o In etapa a cincea (cea finala), dupa identificarea masurilor, planul


trebuie completat cu obiectivele si rezultatele de atins, respectiv costurile si
beneficiile aferente. Astfel se poate definitiva planul final al proiectului.

Se poate observa ca aceasta metoda poate fi aplicata atat in cazul intregii organizatii
cat si in cazul unui anumit departament. Presupune o organizare schematica, cu un
nivel redus de complexitate, iar estimarea obiectivelor permite organizatiei sa se
orienteze in perioadele viitoare.

Marele dezavantaj al aplicarii in practica este acela ca se focuseaza prea mult pe


problemele zilnice. Chiar daca construirea arborelui obiectivelor are in vedere evolutia
viitoare, totusi obiectivele sunt stabilite in general pe termen scurt.

Puteti sa discutati cu consultantul pentru a folosi metoda in organizatia


dumneavoastra.

 Studierea necesitatilor prin analiza performantei


Prin confruntarea performantei dorite cu cea obtinuta, in scopul identificarii
eventualelor nevoi de instruire, analiza performantelor reprezinta o posibila alternativa
pentru implementarea procesului DNF. Presupune o analiza cantitativa a performantei,
cu ajutorul indicatorilor fizici (cifra de afaceri, productie fizica etc.) si analiza cresterii
productivitatii muncii ca urmare a instruirii angajatilor din zonele critice ale afacerii.

Aceasta metoda este adecvata si eficienta in cazul rezolvarii problemelor pe termen


scurt. Rezultatele aplicarii acesteia sunt semnificative, in unele cazuri castigurile
putand fi cu 30-40% mai mari.

Un alt avantaj al metodei consta in rezolvarea problemei referitoare la recuperarea


investitiei in instruire, intrucat se pot face usor comparatii intre rezultatele obtinute si
costul instrurii.

Limitarile se refera la faptul ca urmarirea rezultatelor pe termen scurt nu garanteaza


dobandirea cunostintelor de baza care pot asigura continuitatea obtinerii rezultatelor.

 Metoda mixta
Pe baza obiectivelor dezirabile in cazul instruirii sunt selectate sursele de informatii
care pot furniza datele necesare pentru caracterizarea situatiei actuale. Prin
diagnosticarea situatiei actuale este definit un plan de actiune, care poate include si
instruirea. Utilizand avantajele diferitelor metode si modele putem crea propriul model
de diagnosticare si astfel sa identificam necesitatile de instruire in propria organizatie.

82
3.1.2. Metode de colectare a informatiei in cazul DNF

Colectarea informatiilor utilizate pentru diagnosticarea necesitatilor de instruire/


invatare poate fi realizata cu ajutorul metodelor cantitative si calitative.

 Metodele calitative, in special intervievarea si observarea sunt aplicate


in general in etapa exploratorie, dar si in etapa evaluarii informatiilor. Avantajul
consta in profunzimea si bogatia/ diversitatea datelor colectate, permitand o mai buna
clarificare a conceptelor si participarea mai multor persoane din sectorul respectiv de
activitate.

 Metodele cantitative, in special sondajele, aplicate mai ales in faza


descriptiva si in determinarea cauzala, permit retinerea caracteristicilor fenomenelor.
Se bazeaza pe aplicarea unor instrumente analitice asupra unui grup de subiecti si pe
efectuarea unei analize comparative.

O metodologie buna pentru DNF trebuie sa urmareasca:


o Factorii care induc nevoia de instruire;
o İmplicarea mai multor actori in instruire;
o Adaptarea la conditiile obiective de instruire;
o Compararea costurilor instruirii cu beneficiile generate

3.1.3. Tehnici de colectare a informatiilor pentru DNF

In continuare este prezenta ta o scurta analiza descriptiva a fiecarei tehnici si


limitarile de care trebuie sa tinem cont atunci cand o aplicam.

 Observarea domeniului
Este un proces utilizat in mod frecvent pentru diagnosticarea nevoilor de instruire in
cadrul organizatiei. Cu toate acestea, exista cateva limitari, in special in ceea ce
priveste prejudecatile observatorului: intentionalitatea subiectiva, interpretarea
tendentioasa a realitatii.

 Analiza si descrierea functiilor


Analiza si descrierea functiilor din organizatie consta intr-un registru detaliat de
caracteristici si modul in care un grup de activitati/functii sunt indeplinite. Analiza
functiilor este o sursa de informatii utila in cazul instruirii, atat in etapa diagnosticarii
necesitatilor de instruire, cat si in cea a elaborarii programelor de instruire, in faza
initiala sau in cea de imbunatatire a acestora.

 Chestionare
Chestionarele permit verificarea opiniilor, necesitatilor si/sau asteptarilor indivizilor
chestionati intr-un mod simplu si flexibil (referitor la modul de aplicare). Chestionarul

83
poate fi completat individual (auto aplicat) sau de catre intervievator. De retinut faptul
ca intervievatorul este limitat la intrebarile din chestionar, fara a i se permite sa puna
intrebari suplimentare.

 Interviuri
Opiniile, necesitatile si asteptarile indivizilor pot fi colectate si prin interviuri. Este o
metoda larg utilizata datorita faptului ca este simpla si eficienta. Este necesara
urmarea catorva reguli legate de elaborarea a intrebarilor si de intervievare.
Consultarea directa a persoanelor implicate in proces, in domeniile in care stiu ca
exista probleme sau pur si simplu in domeniul in care activeaza, ofera informatii
importante, direct de la sursa, referitoare la rolul pe care-l au in cadrul organizatiei,
respectiv dificultatile pe care le resimt. Prin prisma acestor informatii pot fi definite
necesitatile de instruire sau interviurile pot fi extinse la un grup mai mare de
persoane.

Pot fi utilizate diferite abordari:


o İnterviuri individuale luate unei populatii alese simplu aleatoriu sau
aleatoriu dupa anumite cote (categorie, grup de varsta, etc…).
o İnterviuri fata in fata cu fiecare persoana din populatia aleasa;
o İnterviuri de grup;
o İnterviuri cu leaderii de opinie;

Interviurile de grup au in vedere realizarea interviurilor cu persoane selectate in


functie de gradul de reprezentativitate si importanta in legatura cu necesitatile ce sunt
diagnosticate.

 Controlul intern al documentelor


In functie de gradul de birocratizare al organizatiei, difera numarul de documente
referitoare la controlul intern, de exemplu:
o Nivelul productiei fizice (rapoarte privind fluctuatia productivitatii,
costurile de productie si consumurile de materii prime);
o Nivelul productivitatii la locul de munca (fise de prezenta /rapoarte si
anchete disciplinare, rata absenteismului, rapoarte privind accidentele la
locul de munca, evaluarea gradului de atingere a obiectivelor);
o Nivelul calitatii serviciilor prestate (rapoarte de calitate si control,
justificarea intarzierilor in livrare, nerespectarea graficelor, plangeri din
partea clientilor, costurile rabaturilor de la calitate)
o Nivelul strategiei de expansiune a organizatiei (proiecte de cercetare-
dezvoltare, introducere de noi produse, servicii sau echipamente; creare
de noi locuri de munca; infiintare de noi departamente);
o La nivel organizational (promovare, indicii cifrei de afaceri; schimbari in
normele de lucru).

Acesti indicatori trebuie analizati impreuna cu alte informatii pentru a realiza un


diagnostic corect al necesitatilor de instruire. O utilizare incompleta a acestor
informatii poate genera o analiza incompleta si obtinerea unor rezultate ineficiente.

84
Analiza documentelor strategice ale organizatiei (planificari si proiecte de investitii)
permite previzionarea necesitatilor de instruire in vederea adaptarii la noile evolutii si
cerinte, respectiv la noile planuri de dezvoltare.

Analiza documentelor referitoare la evaluarea performantei reprezinta o modalitate


complementara de identificare a nevoilor de instruire. In cadrul acestor documente
evaluatorul indica domeniile de instruire in care are loc imbunatatirea performantelor
persoanei evaluate. Informatiile din aceste documente se refera cu precadere la
aspectele critice ale activitatii si problemele legate de performanta, neluandu-se in
considerare de cele mai multe ori asteptarile indivizilor.

3.2. PLANIFICAREA CARIEREI


Planificarea carierei reprezinta un ansamblu de obiective pe termen mediu si scurt si
pasi ce trebuie urmati pentru atingerea obiectivelor specifice pe termen lung. Planul
de cariera este un vector de orientare a cresterii personale. Ii permite individului sa
atinga pozitii mai importante si mai stabile pe piata muncii. Punerea in practica a
planului necesita perseverenta, disciplina si rabdare, intrucat implica multe obstacole.

O planificare buna a carierei permite programarea timpului necesar pentru atingerea


anumitor obiective; de asemenea permite profesionistilor sa-si evalueze cunostintele
si abilitatile si sa prezinte posibile proiecte pentru dezvoltarea firmei.

Planificarea carierei aduce beneficii atat profesionistului cat si firmei. Pe baza planului
carierei, profesionistul va sti cat timp ii va fi necesar pentru a-si atinge obiectivele; va
sti ce proiecte si abilitati sa dezvolte; va economisi timp, bani si energie in cazul
ideilor nefezabile; isi va atinge obiectivele intr-o maniera mai clara si organizata.
Profesionistul care doreste sa-si dezvolte cariera printr-o planificare a carierei trebuie
sa anunte firma in legatura cu intentiile sale, sa le prezinte departamentului de
resurse umane, care-i va orienta si urmari performanta.

In cazul firmei, planificarea va duce la cresterea cifrei de afaceri si la scaderea


costurilor implicare de recrutarea personalului, la scaderea riscurilor din moment de
actiunile de pregatire/promovare au fost studiate si planificate, la cresterea calitatii
serviciilor oferite; va crea un mediu de lucru cu o competitivitate sanatoasa intre
angajati si va aduce avantaje financiare.

Elaborarea planului carierei


Planul carierei trebuie intocmit tinand cont de intentiile angajatului si nevoile firmei.
Trebuie sa reprezinte pasii de urmat pentru ruta profesionala dorita, iar pentru
aceasta este necesara:
 İdentificarea nevoilor si intereselor angajatului si ale firmei;

85
 Stabilirea si orientarea obiectivelor;
 Stabilirea unui grafic de timp pentru atingerea obiectivelor;
 Prezentarea abilitatilor necesare;
 Urmarea pasilor;
 Abordarea critica;
 Conceperea strategiilor de depasire a obstacolelor;
 Asigurarea concordantei cu piata muncii;
 Nominalizarea rezultatelor obtinute.

Un profesionist bun, in afara planului carierei, trebuie sa-si imbunatateasca CV-ul, sa-l
actualizeze citind, participand la cursuri, prelegeri si relationand cu cei de la locul de
munca.

Planul carierei nu inseamna neaparat ca profesionistul isi va atinge obiectivele,


intrucat inaintea planificarii este necesar sa stie daca firma permite ca schimbarile in
pozitiile ierarhice sa se produca prin planul carierei sau doar prin promovare.

3.2.1. Cele 10 intrebari esentiale care trebuie puse atunci


cand se elaboreaza planul carierei

1. Fac ceea ce imi place?


Acesta trebuie sa fie punctul de plecare. Optiunile sunt variate atunci cand se pune
problema alegerii carierei care permite obtinerea unui salariu mai bun.

2. Care sunt punctele mele tari si cele slabe si care a fost impactul lor in
viata mea profesionala de pana acum?
O imagine clara a abilitatilor si deficientelor personale este un alt punct fundamental
care sta la baza carierei profesionale de urmat. Un barman care doreste sa devina
barman sef trebuie sa cunoasca foarte bine bauturile. De asemenea trebuie sa fie
capabil sa identifice factorii externi care pot reprezenta amenintari pentru cariera sa.

3. Unde vreau sa ajung/ sa ma pozitionez?


Raspunsurile la cele doua intrebari anterioare permit profesionistului sa inceapa
planificarea carierei. In continuare se identifica pasii care trebuie parcursi si pozitiile
care trebuie ocupate pentru atingerea obiectivului final. Pasii vor fi parcursi in timp,
un plan bine intocmit presupunand obiective care trebuie indeplinite pe termen mediu.

4. Care este natura activitatilor pe care doresc sa le indeplinesc?


Activitatile trebuie corelate cu obiectivele stabilite. Nu includeti activitati care nu
contribuie la realizarea obiectivelor. De exemplu, in cazul celor care vor sa-si asume
un rol in consiliul de conducere al organizatiei, studierea activitatilor de management
este utila pentru atingerea acestui obiectiv.

86
5. Cum imi voi imparti timpul intre activitatea profesionala si viata
personala?
Un alt punct esential pentru evitarea frustarilor viitoare este luarea in considerare a
echilibrului intre viata personala si cea profesionala.

6. Cum ma vad d.p.d.v.financiar?


Rutina si cerintele pozitiei de leader pot fi foarte solicitante; salariul este un important
factor compensator. O cariera mai tehnica poate aduce mai mult timp liber pentru
familie, dar poate fi mai dezavantajoasa in termeni de salariu.

Piata aleasa trebuie de asemenea luata in considerare. Cu cat este mai specifica piata,
cu atat sansele de a fi mai bine platit sunt mai mari ; cu cat este mai putin specifica
piata, cu atat mai mult este necesar ca profesionistii sa fie foarte buni pentru a fi
platiti mai bine.

7. In ce fel de climat veti lucra?


Mediul organizational conteaza mult pentru satisfactia sau lipsa de satisfactie a
profesionistilor. Un angajat care lucreaza sub presiune intr-un loc de munca cu un
nivel ridicat de competitivitate este posibil sa nu performeze corespunzator. Dar alte
persoane pot lucra bine intr-un asemenea mediu.

8. Sunt la curent cu cerintele actuale ale activitatii?


Trebuie sa verificati daca sunteti la curent cu noutatile din domeniul dumneavoastra
de activitate.

9. Ce instrumente sunt necesare pentru a-mi atinge obiectivele?


Soft-uri, limbaj, instruire. Ce trebuie facut de aici inainte? Care este prioritatea
principala? Un plan de cariera contribuie la dezvoltarea dvs. Acordati suficient timp
pentru invatarea instrumentelor necesare.

10. Cum pot folosi networking-ul pentru a-mi atinge obiectivele?


Cunoasterea si mentinerea unor relatii profesionale cu persoanele potrivite va poate
ajuta sa va atingeti mai repede obiectivele propuse. Tineti minte ca o colectie de carti
de vizita nu inseamna ca faceti networking/ relationati. Este necesara mentinerea unei
relatii stranse, nu contactarea unei persoane doar pentru a va interesa de anumite
lucruri.

87
3.2.2. Importanta abilitatilor personale in cariera

In trecut piata muncii valoriza exclusiv abilitatile tehnice si profesionale. Intre timp
lucrurile s-au schimbat si abilitatile tehnice nu mai sunt suficiente. Acum pietele cauta
profesionisti cu abilitati sociale si comportamentale, cunoscute si ca abilitati soft/
interpersonale. Abilitatile soft nu sunt altceva decat atitudini si comportamente care
faciliteaza interactiunea cu ceilalti, o mai buna performanta profesionala si
cresterea perspectivelor carierei.

Avand in vedere cele mentionate, trebuie evidentiate 7 abilitati considerate esentiale


in zilele noastre:

1. Atitudine pozitiva
Piata valorizeaza profesionistii cu o atitudine pozitiva intrucat acestia produc o
impresie buna asupra celorlalti datorita energiei pozitive si entuziasmului care-i
caracterizeaza, sunt mult mai eficienti deoarece isi utilizeaza potentialul personal si ii
capaciteaza si pe celorlalti in vederea atingerii obiectivelor.

2. Flexibilitatea
Aceasta este una dintre cele mai apreciate calitati in cazul profesionistilor din ziua de
azi, datorita faptului ca aceste persoane se concentreaza pe solutii atunci cand apar
obstacole sau probleme; sunt capabile sa gestioneze crizele si sa identifice strategii
pentru a castiga, pastrandu-si motivatia permanent.

3. Rezolvarea problemelor
Organizatiile au nevoie de profesionisti capabili sa inteleaga problemele, sa se
gandeasca la solutii creative si eficiente, sa planifice si sa puna in practica strategii
care rezolva eficient problemele si sa valideze rezultatele obtinute, sa foloseasca
lectiile invatate pentru imbunatatirea continua a activitatii.

4. Managementul timpului
Intr-o perioada in care totul se misca cu viteza luminii, managementul timpului devine
o abilitate cheie in cazul fortei de munca actuale. De aceea sunt valorizati/ apreciati
profesionistii care pot defini obiective, stabili prioritati, planifica activitati si organiza
munca astfel incat sa obtina rezultatele dorite.

5. Abilitatea de comunicare
Profesionistii cu abilitati bune de comunicare sunt apreciati intrucat pot face usor noi
cunostinte, stabili si mentine relatii pozitive si profitabile cu cei din jurul lor, sa-i
influenteze mai usor pe ceilalti, sa-si vanda mai bine ideile, proiectele, produsele si
serviciile.

88
6. Munca in echipa
Zicala “unde sunt doi puterea creste” se aplica foarte bine pe piata muncii.
Pentru a produce un rezultat pozitiv la nivelul firmei este necesar sa se lucreze in
echipa. De aceea profesionistii de azi trebuie sa aiba spirit de echipa si sa se ajute
reciproc, sa-si aduca contributia la atingerea unui rezultat comun.

7. Potentialul de invatare
Lumea afacerilor este foarte dinamica, neexistand compasiune pentru cei care
stagneaza. Dimpotriva, sunt valorizate persoanele care doresc sa afle mai mult, cauta
oportunitati pentru a invata ceva nou, invata din greselile pe care le fac si isi doresc
sa evolueze in fiecare zi.

3.3. PLANIFICAREA INVATARII


Planul de formare / invatare este un instrument al managementului resurselor umane.
Include o serie de actiuni care urmaresc imbunatatirea abilitatilor angajatilor, ceea ce
va permite firmei sa-si indeplineasca obiectivele propuse si sa-si stabileasca unele si
mai ambitioase.

Din punctul de vedere al persoanelor formate, planul de formare poate reprezenta


fundamentul si progresul in cariera profesionala.

Pe baza informatiilor colectate in cadrul analizei de nevoi de formare, etapa de


planificare este initiata cu scopul de a defini un plan de solutii cu adevarat util.

Exercitiu
Incercati sa raspundeti la o lista de verificare similara cu cea prezentata mai jos,
pentru a evalua daca procesele de formare pe care le utilizati sunt complete. Dupa ce
raspundeti, consultati informatiile prezentate in acest capitol si ganditi-va cum pot fi
imbunatatite punctele slabe pe care le-ati identificat:

Activitati Foarte rar/ Utilizate sau Utilizate sau Utilizate sau


planificate deloc discutate din discutate in discutate tot
utilizate cand in cand mod curent timpul
sau
discutate
1. Definirea
scopurilor in
termeni de:
- obiective
organizationale

89
- comportamente
profesionale la
locul de munca
2. Elaborarea
planului de
instruire
3. Includerea in
plan:
- a obiectivelor
- a domeniilor de
instruire
- destinatarii
- modele de
instruire
- mijloace
necesare
- grafice de timp

90
4. INSTRUMENTE DE LUCRU

4.1. Pasii interventiei managerilor asupra dezvoltarii


competentelor cheie ale angajatilor

Inceput

Acordul privind procesul si pasii de urmat cu facilitatorul


Pasul 1

Elaborarea analizei SWOT impreuna cu facilitatorul


Pasul 2 Discutie privind viziunea si objectivele de invatare

Pregatirea analizei de nevoi privind invatarea


Pasul 3

Planificarea invatarii cu angajatii


Pasul 4

Evaluarea rezultatelor cu facilitatorul


Pasul 5

Planificarea sistemului de invatare al organizatiei


Pasul 6

91
92
4.2. Fisa pentru identificarea nevoilor de instruire

Simptome / Cauze posibile Departamentul / Analiza de nevoi Solutia de training Data pentru
aspecte grupul de persoane Rezultatul dorit Posturile Solutia propusa revizuirea
indezirabile responsabile implicate rezultatelor/
Responsabil
Numar mare de Atitudinea putin 1. Chelneri Scaderea numarul de Toti chelnerii care Dezvoltarea Un receptionist va 29 septembrie
reclamatii la servirea serviabila a personalului reclamatii cu 70% servesc micul dejun abilitatilor de identifica problemele 2016 / Receptionist
micului dejun comunicare in limba care apar la servirea G.M.
Programarea unui materna si straina micului dejun prin
numar insuficient de 2. Bucatar sef observatie directa
portii Dezvoltarea Chelnerii implicati vor
competentelor civice primi si invata un set de
soft expresii uzuale in limba
materna si limba
engleza i
Receptionistul va
Bucatarul sef pentru discuta cu sefi de sala Sef departament
micul dejun Insusirea problemele identificate si administrativ L.M.
competentelor de vor face un plan de
utilizare a programului implementare a solutiilor
Excell pentru Seful departamentului
calcularea administrativ il va invata
necesarului de pe bucatarul sef de la
consum micul de jun cum se
utilizeaza programul
Excell in cadrul unei
intalniri de lucru de
minim 2 ore
4.3. Fisa pentru identificarea competentelor cheie ale angajatilor

Mai jos sunt prezentate cele 8 competente cheie pe care angajatii dvs. ar trebui sa le detina pentru a-si face bine treaba,
indiferent de profesia de baza. Desigur, anumite posturi cer intr-o masura mai mare sau mai mica aceste competente; de aceea
puteti sa completati chestionarul de mai jos raportandu-l la toti angajatii pe care ii aveti in general sau la angajatii dintr-un anumit
departament sau la un angajat care ocupa un anume post.

Evaluati cat de importante sunt competentele de ma ijos pentru Evaluati masura in care Nevoia de instruire
in acest domeniu
angajatii/angajatul detin competentele este:
indeplinirea sarcinilor postului/posturilor din compania dvs.
de mai jos la momentul actual

In buna Foarte In cea mai In mare In In Deloc Foarte


Comunicare in Foarte Destul de Nu foarte mare masura buna mica
masura putin stringenta
limba materna important important important masura masura masura
important important
Stringenta
Scris
Moderat
Citit/intelegerea
stringenta
instructiunilor
Putin stringenta
scrise
Deloc stringenta

Discutii cu clientii

94
In buna Foarte In cea mai In mare In In Deloc Foarte
Comunicare in Foarte Destul de Nu foarte mare masura buna mica
masura putin stringenta
limba straina important important important masura masura masura
important important
Stringenta
Scris
Moderat
Citit/intelegerea
stringenta
instructiunilor
Putin stringenta
scrise
Dicutii cu clientii Deloc stringenta

In buna Foarte In cea mai In mare In In Deloc Foarte


Foarte Destul de Nu foarte mare masura buna mica
Matematica masura putin stringenta
important important important masura masura masura
important important
Stringenta
Lucruri de baza
Moderat
(calculul si
stringenta
verificarea notelor
de plata, facturi Putin stringenta

furnizori) Deloc stringenta

Avansat (utilizare
functii Excel,
regula de 3
simpla)
In buna Foarte In cea mai In mare In In Deloc Foarte
Utilizarea Foarte Destul de Nu foarte mare masura buna mica
masura putin stringenta
computerului important important important masura masura masura
important important

95
Cunostinte de baza Stringenta
(citit, printat, E- Moderat
Mail, transmitere stringenta
informatii,
Putin stringenta
introducere date)
Deloc stringenta
Avansat (instalare
programe, postare
informatii online,
programe
antivirus)
In buna Foarte In cea mai In mare In In Deloc Foarte
Competente de Foarte Destul de Nu foarte mare masura buna mica
masura putin stringenta
invatare important important important masura masura masura
important important
Stringenta
Ambitia si dorinta
Moderat
de a invata mai
stringenta
mult
Putin stringenta
Metode de invatare
autodirijata Deloc stringenta

(lectura, invatare
cu/de la colegi)
Capacitatea de a
isi fixa si urmari
obiective de

96
invatare
Competente Foarte Destul de In buna Nu foarte Foarte In cea mai In mare In In Deloc Foarte
mare masura buna mica
sociale si civice important important masura important putin stringenta
masura masura masura
important important
Stringenta
Abilitati generale
Moderat
(de a face fata
stringenta
unor situatii
noi,neasteptate) Putin stringenta

Competente “soft” Deloc stringenta

(bune maniere, o
atitudine pozitiva)
In buna Foarte In cea mai In mare In In Deloc Foarte
Initiativa si spirit Foarte Destul de Nu foarte mare masura buna mica
masura putin stringenta
antreprenorial important important important masura masura masura
important important
Stringenta
Atitudine generala
Moderat
proactiva
stringenta
Comportament
antreprenoria Putin stringenta

(tratarea clientilor Deloc stringenta


ca si cum ar fi
afacerea proprie a
angajatului)
In cea mai In mare In In Deloc Foarte
Interculturalitate Foarte Destul de In buna Nu foarte Foarte mare masura buna mica

97
important important masura important putin masura masura masura stringenta
important important
Stringenta
Capacitatea de a
Moderat
interactiona sau de
stringenta
a raspunde
Putin stringenta
nevoilor clientilor
cu un fond cultural Deloc stringenta

diferit

98
99
4.4 Fisa pentru identificarea factorilor motivationali

Firma:
Manager:
Angajat:

Factori motivationali 11 2 3 4 5
1.Factori economici
1.1 Salarii peste medie
1.2 Recompense financiare aditionale
1.3 Cursuri platite de angajator
1.4 Participarea la evenimente platite de angajator
1.5 Alte recompense (discount-uri, timp liber…etc.)
2.Factori psi-hosociali
2.1 Securitatea la locul de munca
2.2 Aprecierea in cadrul echipei
2.3 Oportunitatea de dezvoltare a competentelor
2.4 Prestigiul firmei
2.5 Posibilitatea de a socializa la locul de munca
2.6 Oportunitatea de a intalni persoane noi
2.7 Sentimentul de „a fi” in mijlocul lucrurilor
2.8 Aprecierea din partea managerilor
3. Factori organizationali si manageriali
3.1 Independenta in luarea deciziilor
3.2 Suport din partea managerilor
3.3 Sarcini clare
3.4 Proceduri de lucru clare
3.5 Scopuri organizationale si personale concordante
3.6 Oportunitati de promovare
4.Factori ce tin de munca/ loc de munca
4.1 Munca interesanta
4.2 Independenta pe parcursul indeplinirii sarcinilor
de lucru
4.3 Munca in echipa
4.4 Conditii de munca bune (d.p.d.v. al infrastructurii)
4.5 Posibilitatea de a folosi creativitatea la munca
4.6 Disciplina aplicata cu tact
4.7 Ajutor acordat pentru rezolvarea problemelor
personale

1
1= foarte important, 2= important; 3=mediu; 4=neimportant; 5=fara nicio importanta