Emilian R, Managementul Resurselor Umane

(GLWXUD$6(%XFXUH‫܈‬WL
Managementul resurselor umane

Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE,
Lect.univ. Claudia TUCLEA
Cuprinsul cărţii:
STUDIU INTRODUCTIV
PROVOCARILE SI CONTINUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1 Provocarile MRU
1.1 Mutatiile tehnice si MRU
1.2 Provocarile economice ale MRU
1.3 Provocarile sociale ale MRU
2 Continutul MRU
2.1 Evolutia MRU
2.2 Continutul actual al MRU
PARTEA I
DE LA INDIVID LA ORGANIZATIE
Capitolul 1 Motivarea angajatilor

1.1 Motivatia - abordare generala
1.1.1 Structuri ale motivatiei
1.1.2 Formele motivatiei
1.2 Motivatie si performanta; optimul motivational
1.3 Managementul motivarii
1.4 Teorii ale motivarii
1.4.1 Teorii clasice ale motivarii
1.4.2 Teorii moderne ale motivarii
Autoverificarea cunostintelor din capitolul 1
Verificarea cunostintelor din capitolul 1
Capitolul 2 Grupurile de munca

2.1 Conceptul de grup in conducere si rolul lui
2.2 Procesele de grup
2.3 Eficienta grupului
2.4 Cunoasterea grupurilor
Capitolul 3 Satisfactia muncii

3.1 Conceptul de satisfactie a muncii
3.2 Sursele satisfactiei in munca
3.3 Raportul satisfactie – productivitate
3.4 Cai de crestere a satisfactiei in munca
Capitolul 4 Sistemul social al intreprinderii

4.1 Conceptul de sistem social
4.2 Disfunctionalitati in sistemul social al intreprinderilor
4.2.1 Absenteismul
4.2.2 Fluctuatia
4.2.3 Conflictele sociale
4.2.4 Accidentele de munca
4.3 Dezvoltarea sistematica a sistemelor sociale
4.3.1 Formularea obiectivelor generale ale intreprinderii
4.3.2 Diagnoza starii sistemului social
Capitolul 5 Cultura organizationala

5.1 Definirea si evolutia conceptului de cultura
5.2 Componentele culturii organizatiei
5.3 Tipuri de culturi organizationale
5.4 Formarea, functiile si utilitatea culturii organizationale
5.4.1 Formarea culturii organizationale
5.4.2 Functiile culturii organizationale
5.4.3 Utilitatea cunoasterii si existentei culturii
5.5 Cultura organizationala – variabila de management
5.5.1 Relatia cultura organizationala – cultura nationala
5.5.2 Managementul culturii la nivel microeconomic
5.5.3 Cultura organizatiei si managementul resurselor umane
5.5.4 Cultura si motivarea angajatilor
5.6 Cultura organizatiei in sectorul serviciilor in Romania
PARTEA a II-a
GESTIUNEA RESURSELOR UMANE
Capitolul 6 Proiectarea, analiza si evaluarea posturilor

6.1 Proiectarea posturilor
6.1.1 Continutul postului
6.1.2 Metode de descriere a functionalitatii posturilor (a modului de obtinere a performantei pe post)
6.2 Analiza posturilor
6.2.1 Componentele analizei posturilor
6.2.2 Metode folosite in analiza posturilor
6.3 Evaluarea posturilor
6.3.1 Metoda punctelor
6.3.2 Alte metode de evaluare a posturilor
Capitolul 7 Gestiunea previzionala a personalului

7.1 Conceptul de gestiune previzionala a personalului
7.2 Metodologia gestiunii previzionale a personalului
7.2.1 Analiza previzionala a resurselor umane
7.2.2 Ajustarea resurselor umane in vederea echilibrarii cererii cu oferta de munca
Capitolul 8 Angajarea personalului

8.1 Recrutarea de personal
8.1.1 Locul recrutarii in strategia generala a firmei
8.1.2 Surse si metode de recrutare
8.1.3 Cine face recrutarea?
8.1.4 Evaluarea programului de recrutare
8.2 Selectia personalului
8.2.1 Metode de selectie si derularea procesului de selectie
8.2.2 Decizia finala
8.3 Angajarea si integrarea personalului
Capitolul 9 Gestiunea carierei angajatilor

9.1 Evaluarea performantelor
9.1.1 Necesitate si responsabilitati
9.1.2 Metode de evaluare a performantelor
9.1.3 Evitarea erorilor de evaluare
9.1.4 Feed-back-ul performantei
9.2 Planificarea carierei
9.2.1 Responsabilitatea planificarii carierei
9.2.2 Dezvoltarea planului de cariera
9.3 Promovarea personalului
9.4 Pregatirea si dezvoltarea profesionala
9.4.1 Pregatirea profesionala
9.4.2 Dezvoltarea profesionala
9.4.3 Evaluarea activitatii de pregatire si dezvoltare profesionala
Capitolul 10 Managementul remuneratiei

10.1 Remuneratia ca proces de schimb
10.1.1 Tranzactia economica
10.1.2 Tranzactia psihologica
10.1.3 Tranzactia sociologica
10.1.4 Tranzactia politica
10.1.5 Tranzactia etica
10.2. Abordari moderne ale managementului remuneratiei
10.2.1 Managementul remuneratiei individuale si remuneratia globala
10.2.2 Sistemul de remuneratie si remuneratia globala
10.3. Sisteme de remuneratie
10.3.1 Principii de baza ale politicii de remuneratie
10.3.2 Obiectivele strategice ale remuneratiei si comportamentele salariatilor
10.3.3 Obiectivele strategice ale remuneratiei si echilibrul organizatiei
10.4. Criterii de determinare a salariilor
10.4.1 Nivelul general al salariilor
10.4.2 Nivelurile specifice ale salariilor
Capitolul 11 Bilantul social

11.1 Structura si prezentarea
11.2 Elaborarea si difuzarea
11.3 Utilizarea bilantului social
PARTEA a III-a
UTILIZAREA SUPERIOARA A RESURSELOR UMANE
Capitolul 12 Organizarea activitatii de management al resurselor umane

12.1 Managementul resurselor umane
12.1.1 Continutul activitatii de conducere a resurselor umane
12.1.2 Evolutia continutului activitatii de conducere a resurselor umane
12.2 Structuri de organizare a managementului resurselor umane
12.3 Profilul titularilor departamentului de resurse umane
Capitolul 13 Comunicarea interna

13.1 Terminologie
13.2 Comunicarea interna si rolul sau
13.3 Procesul de comunicare si componentele sale
13.4 Tipologie si retele de comunicare
13.5 Mijloace de comunicare
13.6 Bariere si cai de crestere a eficientei in comunicare
Capitolul 14 Resursele umane si creativitatea

14.1 Creativitatea – atu major al resurselor umane
14.1.1 Conceptul de creativitate
14.1.2 Rolul creativitatii si aplicarea ei in intreprindere
14.2 Premisele si conditiile desfasurarii unei activitati creative
14.2.1 Factorii care influenteaza creativitatea individului
14.2.2 Premisele creativitatii in organizatie
14.2.3 Conditiile desfasurarii unei activitati creative
14.3 Metode de stimulare a creativitatii
14.3.1 Logici asociative
14.3.2 Logici analogice
14.3.3 Logici combinatorii (matriceale)
14.3.4 Logici bazate pe vise
14.3.5 O metoda sintetica
14.3.6 Alte metode
14.4 Obstacole in calea creativitatii
14.5 Creativitatea astazi in lume
Capitolul 15 Cercul de calitate

15.1 Scopurile introducerii cercurilor de calitate
15.2 Originea si evolutia mondiala a cercurilor de calitate
15.3 Structura cercului de calitate si metodologia implementarii lui
15.4 Tendinte in domeniul cercului de calitate
Capitolul 16 Dialogul social din intreprindere

16.1 Participarea salariatilor la dialogul social
16.2 Dialogul intre conducere si sindicate
16.3 Subiecte ale negocierii conducere – sindicate
16.4 Instrumente ale negocierilor conducere – sindicate
IN LOC DE CONCLUZII
Capitolul 17 Aspecte comparative si tendinte in managementul resurselor umane

7.1 Aspecte comparative in conducerea resurselor umane la nivel european
17.1.1 Diversitatea de contexte
17.1.2 Conceptii si practici de conducere
17.1.3 Procesul de comunicare
17.1.4 Culturi si sisteme de valori dominante
17.1.5 Practici conducerea resurselor umane
17.2 Tendinte in conducerea resurselor umane
ANEXE
BIBLIOGRAFIE SELECTIVA
Provocările
şi conţinutul
managementului
resurselor umane
1 Provocările MRU
imp îndelungat, întreprinderea nu a avut decât o finalitate financia-
T ră (profitul) pe care o atingea prin îndeplinirea funcţiei sale

economice (satisfacerea unei cereri solvabile prin comercializarea
produselor sale). De aceea, până de curând, problemele relaţiilor
care apar în interiorul întreprinderii au fost considerate drept
accesorii, relevând pur şi simplu metodele de gestiune încredinţate unui şef
de personal. Esenţa funcţiilor şefului de personal erau de ordin
administrativ, juridic şi disciplinar (acesta era adesea - şi mai este uneori -
un militar de stil vechi).
Datorită evoluţiei concepţiilor şi a raporturilor de forţe, finalitatea
socială a activităţii organizaţiilor este înţeleasă şi acceptată de tot mai mulţi
conducători, ceea ce a antrenat o schimbare majoră cu privire la locul şi ro-
lul muncitorilor în sânul unei întreprinderi. Domeniul de activitate şi tipul
de preocupări ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil.
Importanţa funcţiei a crescut, fapt care a antrenat schimbări inclusiv în
denumirea responsabililor: şeful de personal a devenit, în cele mai multe
cazuri, director de relaţii sociale (în marile întreprinderi) şi a fost
subordonat direct directorului general, în acest context, politicile de
personal au cunoscut o evoluţie importantă datorită:
1) schimbărilor tehnice care au antrenat transformări profunde în
organizarea muncii şi în conduita oamenilor;
2) schimbărilor economice şi sociale respectiv, evoluţia nevoilor şi
exigenţelor consumatorilor, ridicarea nivelului lor cultural şi
schimbări majore în modul lor de viaţă. Toate acestea, împreună
cu evoluţia cadrului juridic şi dezvoltarea sindicalismului, au

marcat puternic politicile sociale ale întreprinderilor;
3) schimbărilor sociologice intervenite în concepţia referitoare la
raporturile individ-muncă. La dimensiunea fiziologică a omului -
singura de care, timp îndelungat, se ţinuse cont - s-au adăugat
recunoaşterea apartenenţei sociale şi luarea în considerare a
motivaţiilor personale, psihologice şi intelectuale, pentru a obţine o
perspectivă mai largă a nevoilor omului la muncă.
1.1 Mutaţiile tehnice şi MRU
Evoluţia procedurilor de gestiune a personalului şi a relaţiilor sociale

a fost determinată, printre altele, şi de mutaţiile tehnologice, care s-au
concretizate în:
a) Evoluţia calificărilor. Punerea în practică a noilor tehnici solicită,
datorită complexităţii, mână de lucru calificată. De altfel, ritmul rapid al
evoluţiilor tehnice solicită lucrătorilor, în afară de ridicarea nivelului lor de
calificare, o adaptare la noile meserii şi o lărgire a domeniilor de
competenţa (de exemplu: trecerea de la maşinile de lucru tradiţionale la
maşinile cu comandă numerică).
Pe scurt, mutaţiile tehnologice, pe de o parte, fac ca vechile forme de
organizare a muncii şi condiţiile de muncă asociate lor să devină caduce şi,
pe de altă parte, calificarea personalului să evolueze în sensul:
ridicării nivelului de calificare;
dobândirii unor noi calificări;
lărgirii calificărilor.
b) Evoluţia efectivelor. A treia revoluţie industrială (informatică,
electronică, telecomunicaţii) a accelerat sporurile de productivitate, pe o
piaţă cu o cerere stagnantă. In acest context, numeroase întreprinderi sunt,
sau vor fi, obligate să-şi reducă personalul.
Sporurile de productivitate + Stagnarea cererii = Scăderea efectivelor
Gestiunea supraefectivelor devenind, astfel, o problemă majoră a
MRU în numeroase ramuri de activitate de exemplu: siderurgie, construcţii
navale, automobile, telecomunicaţii etc.
Noile tehnologii şi câştigurile de productivitate asociate au vizat
întotdeauna cu precădere domeniul industrial, dar în prezent se extind "tot
mai insistent" şi în sectorul terţiar, în întreprinderile de servicii (în special
în bănci), la fel ca şi în cele industriale, noile tehnologii combinate cu
stagnarea cererii angrenează deplasări obligatorii ale forţei de muncă,
consecinţă a fenomenelor de substituţie între muncă şi echipamente.
Ori, pentru întreprinderi, ajustarea efectivelor este cu atât mai dificil

de realizat, cu cât piaţa forţei de muncă este mai rigidă (ne referim la una
din cauzele rigidităţii: dezechilibrul dintre oferta şi cererea de muncă) –
reducându-i mobilitatea naturală.
Supraefectivele determină întreprinderile, împreună cu puterile
publice, să-şi adapteze soluţiile de gestiune a personalului prin:
stoparea recrutărilor;
dezvoltarea şomajului parţial (durata efectivă a muncii este
inferioară duratei legale);
recurgerea la contracte de muncă cu durată determinată,
contracte de muncă temporare şi muncă în timp parţial;
prepensionări ale salariaţilor ce se apropie de vârsta legală de
pensie;
concedieri colective din cauze economice.
c) Amenajarea timpului de muncă. Investiţiile cerute de posturile
de muncă (pregătire, echipamente, utilaje etc.) nu pot conduce la costuri
competitive decât dacă suma lor este amortizată pe baza unei producţii
suficient de mari. Această cerinţă face adesea necesară abandonarea
modalităţilor tradiţionale de lucru după orar fix, fiind mai important ca
echipamentele costisitoare să funcţioneze continuu.
De aici rezultă noi modalităţi de lucru: echipe succesive (3 x 8, de
exemplu), echipe specializate pentru sfârşitul de săptămână, orare variabile
etc.
1.2 Provocările economice ale MRU
Transformările economice antrenează, de asemenea, modificări ale

MRU, în special, în ceea ce priveşte:
a) Strategia socială, aceasta devine o componentă majoră a
noilor strategii economice.
Este cunoscut faptul că, în prima jumătate a secolului, trecerea la o
economie de consum a determinat producătorii să acorde o atenţie mai mare
exigenţelor cantitative în detrimentul celor calitative.
Transformările economice au inversat ordinea factorilor: trebuie
totuşi să produci mai bine (de mai bună calitate) pentru a putea
produce şi vinde, firesc, mai mult.
Încetinirea creşterii economice, începând cu 1980, a dus la creşterea
concurenţei. Pentru numeroase bunuri, din cauza saturării cererii (de
exemplu, bunuri de folosinţă îndelungată), cumpărătorii au devenit mai
sensibili la raporturile calitate-preţ şi servicii-preţ.
Concurenţa noilor ţări industriale, în special cele din Asia de Sud-Est,

a făcut necesare importante eforturi legate de inovaţie, productivitate, ca-
litate, flexibilitate şi reacţie, iar în aceste domenii nu se pot obţine rezulta-
te notabile decât printr-o legătură strânsă între resursele umane şi obiecti-
vele întreprinderii.
Gestiunea resurselor umane este din ce în ce mai mult percepută ca un
factor-cheie al reuşitei economice. Astfel, strategia socială devine una dintre
componentele strategiei globale a întreprinderii.
b) Flexibilitatea - răspuns la incertitudinile economice. Noul
mediu economic, bazat pe o concurenţă internaţională crescândă, într-un
context de încetinire a creşterii, face imposibilă menţinerea vechilor moduri
de gestiune a personalului.
Evoluţia fenomenelor economice tot mai greu de anticipat fac din su-
pleţea adaptării organizaţiei o cerinţă şi un atu importante. Acest obiectiv se
atinge inclusiv prin flexibilitatea mâinii de lucru: mobilitatea profesională,
adaptabilitatea calificărilor, variaţia efectivelor şi orarelor de lucru.
Creşterea automată a remuneraţiilor devine imposibilă într-o economie
neinflaţionistă. Salariile nu mai sunt indexate colectiv în funcţie de preţuri.
Intreprinderile caută individualizarea remuneraţiilor şi evoluţiei lor în
funcţie de performanţele angajaţilor.
În acest context economic, situaţia întreprinderilor este foarte diferită,
în funcţie de ramura căreia îi aparţin (de exemplu, sectorul informatic este
în plin avânt, în timp ce construcţiile navale sunt grav afectate de criză) şi în
funcţie de calitatea strategiei şi gestiunii lor. Statutele colective naţionale
(legi sociale aplicabile în toate întreprinderile) sau sectoriale (convenţii co-
lective) nu pot ţine cont de diversitatea situaţiilor întâlnite. Rezultă, de aici,
importanţa crescândă a negocierilor sociale în întreprindere, care devin mij-
locul esenţial al înţelegerii (convenirii), elaborării şi chiar aplicării
politicilor sociale. Această nouă perspectivă lărgeşte considerabil domeniul
şi importanţa MRU.
Pe scurt, noile constrângeri economice conduc la:
flexibilizarea efectivelor şi a orarelor de lucru,
individualizarea carierelor şi a remuneraţiilor,
dezvoltarea negocierii în întreprindere.
1.3 Provocările sociale ale CRU
1. Integrarea factorilor psiho-sociologici. Şcoala relaţiilor umane,

care poate fi în aceeaşi măsură considerată teoria psiho-sociologică a
organizaţiilor, a luat naştere în Statele Unite în anii '30 ca reacţie la
principiile şi efectele şcolii clasice de organizare ştiinţifică a muncii.

Curentul relaţiilor umane, plecând de la studiul motivaţiilor, are în
vedere, în primul rând, relaţiile dintre indivizii aflaţi în grupuri de muncă
restrânse.
Principalele teme de studiu sunt:
• factorii de ambianţă (temperatură, zgomot, lumină etc.) şi relaţiile
acestora cu productivitatea şi climatul social;
• fenomenele de natură psihologică care apar în grupurile mici:
"leadership", tensiuni, tipuri de relaţii;
• comunicarea interpersonală: obstacole, distorsiuni, efecte ale
diferitelor reţele de comunicare;
• fenomenele informale, adică acelea care nu sunt prevăzute de
organizarea oficială: cauzele apariţiei, funcţiile pe care le
îndeplinesc, legăturile informale, zvonurile etc.;
• conflictele: tipuri, cauze, modalităţi de desfăşurare, moduri de
rezolvare.
Studiul factorilor de ambianţă (iluminat, zgomot, colorit etc.) în
relaţiile lor cu productivitatea reprezintă punctul de plecare al cercetării lui
Elton Mayo la Western Electric, între anii 1927 şi 1932.
Descoperirile sale sunt rezultatul experienţelor făcute prin
modificarea factorilor de ambianţă. În mod paradoxal, randamentul ridicat
se menţine atâta timp cât condiţiile iniţiale defavorabile ale ambianţei sunt
păstrate. Acest rezultat l-a condus pe Mayo la concluzia că alte elemente în
afara factorilor de ambianţă au acţionat în acest caz. Astfel, analiza atentă a
interviurilor cu lucrătorii a permis să se demonstreze că nu factorii materiali
(de ambianţă) au influenţat hotărâtor randamentul, ci elemetele de natură
psihosocială, şi în mod deosebit:
• influenţa grupului;
• importanţa informaţiei;
• natura relaţiilor cu mediul.
2. Analizele contemporane ale nevoilor omului la muncă. Şcoala

sistemelor sociale, numită astfel deoarece consideră că, înainte de toate,
întreprinderile sunt organizaţii sociale, analizează nevoile omului angajat în
procesul muncii pentru a afla:
• motivele proastei funcţionări a întreprinderii;
• principii noi în ceea ce priveşte politica socială a întreprinderilor.
De exemplu, Abraham Maslow a clasat nevoile umane în mai multe
categorii pe care le-a ierarhizat în funcţie de apariţia lor. Important este
faptul că, potrivit situaţiei sociale, culturii şi mediului, lucrătorii sunt
caracterizaţi de niveluri foarte diferite de aspiraţie. De aici rezultă

necesitatea ca politicile de gestiune a resurselor umane să fie adaptate
aspiraţiilor şi nevoilor variate ale diverselor categorii de personal angajat.
2 Conţinutul MRU
2.1 Evoluţia MRU
În materie de gestiune a personalului, patru orientări principale

marchează practicile întreprinderilor de după revoluţia industrială.
1 Perioada liberală. Se caracterizează prin individualism şi materia-
lism din punct de vedere economic, juridic şi social.
a) Pe plan economic, mecanismele pieţei sunt suverane. Muncitorii

îşi închiriază forţa de muncă pe care o oferă pe piaţa muncii, su-
pusă legii ofertei şi cererii la fel ca orice marfă. Salariul variază în
funcţie de intensităţile respective ale cererii de muncă a întreprin-
derilor şi ofertei de muncă a muncitorilor, până se stabileşte un
"salariu de echilibru". Astfel, este inutil ca acestui preţ "natural"
să i se opună asociaţii (sindicate) sau coaliţii (greve), la fel cum
este imposibil să te opui legii gravitaţiei, în mod special, statul
trebuie să se abţină de la orice intervenţie pe piaţa muncii şi de la
orice imixtiune în raporturile dintre întreprinderi şi salariaţi,
deoarece ar putea perturba delicatele mecanisme ale pieţei şi
echilibrele care rezultă.
b) Din punct de vedere juridic, singura realitate recunoscută este

"contractul de muncă individual", "negociat" între patron şi
salariat, dintr-o perspectivă de egalitate juridică proclamată, care
ascunde o dublă inegalitate:
juridică, deoarece nivelul de informaţie al patronului este superior
celui al angajatului, puţin informat cu privire la drepturile sale;
economică, ilustrată de definiţia metaforică şi lapidară a libe-
ralismului economic clasic: "o vulpe liberă într-un coteţ de păsări
libere". Disproporţia raporturilor de forţe face inutilă egalitatea
juridică.
c) Din punct de vedere social, muncitorii sunt consideraţi ca având

exclusiv caracteristici fiziologice, singurele luate în seamă la
definirea conţinutului şi modului de execuţie a muncii

(organizarea ştiinţifică a muncii - a la Taylor). Motivaţiile
indivizilor sunt pur pecuniare şi esenţa politicii de personal se
reduce la determinarea modurilor de remuneraţie stimulative
(salarii după randament şi salarii cu prime).
2 Perioada psihosocială. Consecinţele politicilor urmate - apatie sau
ostilitate din partea muncitorilor, dezvoltarea mişcărilor greviste, apariţia
ideilor socialiste - au condus, în urma experienţelor lui Elton Mayo la
Western Electric, la elaborarea unor politici de personal mai ample,
încercând să "umanizeze munca", acordând atenţie caracteristicilor psiholo-
gice ale indivizilor.
Această perioadă începe între cele două războaie mondiale, prin adop-
tarea a numeroase practici destinate să amelioreze climatul social din între-
prindere.
Principalele procedee utilizate sunt:
studiul factorilor de ambianţă precum: iluminatul, temperatura,
umiditatea, coloritul, zgomotul etc.;
determinarea ritmurilor de muncă şi a pauzelor;
constituirea grupurilor de muncă, cu scopul de a reconstitui o
viaţă socială în întreprindere;
adoptarea stilurilor de conducere participative, consultarea
muncitorilor, punerea în practică a unor sisteme prin care
propunerile făcute de muncitori şi reţinute de conducere să fie
recompensate prin prime, creşterea autonomiei grupurilor de
muncă, evoluţia rolului şefului a cărui autoritate să se bazeze
mai mult pe animarea unei echipe decât pe constrângere.
3 Perioada contractuală. Faza contractuală este în curs de dezvol-

tare. Ea se bazează pe ideea că productivitatea muncii şi climatul intern din
întreprindere pot fi îmbunătăţite prin reducerea numărului surselor de con-
flict pentru o perioadă dată, ca urmare a concluziilor contractelor colective
încheiate cu sindicatele. Deşi convenţiile colective sunt creaţii mai vechi,
utilizarea lor ca mijloace ale politicii de personal este mai recentă, în Franţa,
de exemplu, unul din primele acorduri la nivel de întreprindere a fost semnat
la Renault în 1954.Statul a contribuit la difuzarea metodelor contractuale
prin texte de lege şi reglementări, în special prin participarea muncitorilor
la rezultatele întreprinderii (o ordonanţă din 1967), conferind întreprinde-
rilor avantaje fiscale în schimbul acordurilor încheiate. De asemenea, statul
a impus întreprinderilor elaborarea anuală a unui bilanţ social, o bază pentru
negocierea colectivă.
Faza contractuală se dezvoltă în prezent pe trei niveluri:

la nivel de întreprindere, prin semnarea acordurilor de
întreprindere între conducere şi sindicate (vizează o singură
întreprindere);
la nivel de ramură, prin convenţiile colective, vizând ansamblul
întreprinderilor dintr-o ramură, semnate de patronat şi lucrători;
pe plan profesional, prin acordurile interprofesionale
referitoare la o problemă particulară; regimul pensionării,
sistemul de pregătire continuă, indemnizaţia de şomaj etc.
Spre deosebire de liberalismul tradiţional, acordul încheiat:
nu este definitiv, ci temporar; el consacră un raport de forţe de
moment şi instaurează o pauză în lupta socială;
pune în relaţie nu conducerea şi un salariat izolat, ci conducerea
(sau organizaţia profesională din care face parte) şi sindicatul,
forţa organizată a salariaţilor regrupaţi.
O dată cu faza contractuală, politica de personal nu mai este elaborată
unilateral de conducerea întreprinderii, ci în legătură cu reprezentanţii
personalului. Negocierea convenţiilor durabile obligă întreprinderea să-şi
definească o politică socială pe termen mediu.
4 Perioada integrării, în paralel cu conţinutul lor contractual,

politicile de personal contemporane urmăresc şi integrarea personalului.
Integrarea se defineşte prin utilizarea procedeelor destinate a deter-
mina să coincidă, făcându-le compatibile şi complementare, interesele indi-
viduale ale lucrătorilor şi obiectivele întreprinderii fixate de conducători.
Scopul vizat este acela de a orienta energiile salariaţilor către realizarea obi-
ectivelor întreprinderii (integrarea strategiei sociale în politica generală a în-
treprinderii).
Mijloacele utilizate încearcă să reducă sursele de tensiune şi să sti-
muleze factorii de coeziune acţionând asupra forţelor care motivează
personalul. Politica de integrare constă, astfel, în reducerea intensităţii
forţelor centrifuge care atrag indivizii în exteriorul întreprinderii, în alte
instituţii, şi invers, în stimularea forţelor centripete care întăresc
sentimentul de apartenenţă la întreprindere şi dezvoltă coeziunea. Pe măsură
ce politica de integrare reuşeşte, muncitorii acceptă scopurile fixate şi îşi
utilizează energiile în şi pentru întreprindere.
Conducerea prin obiective, descentralizarea, îmbogăţirea sarcinilor,
sistemele de cointeresare, cercurile de calitate, identificarea unei culturi a
întreprinderii, elaborarea unui proiect al întreprinderii, pregătirea cadrelor,
sunt procese de integrare în plină dezvoltare.
În concluzie, "dimensiunea umană a întreprinderii" (McGregor)

depăşeşte cadrul restrâns al unei conduceri a personalului, al cărui conţinut a
fost, mult timp, exclusiv administrativ şi juridic.
Funcţia de personal trebuie să integreze caracteristicile psiho-
sociologice ale oamenilor şi aspiraţiile lor intelectuale cu scopul de a
asigura o veritabilă gestiune a resurselor umane.
Lârgindu-şi orizontul şi domeniul, funcţia se transformă astfel:
îşi modifică locul în structură, devenind un departament în
marile întreprinderi;
îşi "actualizează" oamenii a căror pregătire se lărgeşte
pentru competenţe multiple (de exemplu, pregătire
superioară, cunoştinţe din domeniul ştiinţelor sociale,
capacitate de negociere);
îşi sporeşte instrumentele (de exemplu, indicatori sociali,
bilanţ social, gestiune previzională a anagajaţilor);
îşi schimbă denumirea, şeful de personal devine director de
resurse umane cu atribuţii considerabil mai largi.
2.2 Conţinutul actual al MRU
În urma unei lungi evoluţii, conţinutul politicii de personal s-a

diversificat. În prezent, finalitatea funcţiunii de personal este dublă:
trebuie să realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele
economice, adică să concilieze constrângerile economice cu nevoile
de dezvoltare umană şi socială;
trebuie să integreze, să coordoneze, diversele aspecte ale gestiunii
resurselor umane într-o politică socială – cadrul social al strategiei
întreprinderii.
1 Domeniile politicii de personal. Sub impulsul top
managementului şi în legătură cu alte servicii şi cu reprezentanţii
personalului, politica de personal „setează” obiective în domeniul gestiunii
personalului, în acela al raporturilor sociale şi al integrării oamenilor în
colectivele de muncă şi în întreprindere.
a) Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca
obiect asigurarea funcţionării normale a întreprinderii, făcând apel la metode
care sunt aplicate în mod repetitiv la toate problemele curente.
Alegerea procedeelor de gestiune trebuie să se facă în funcţie de
tradiţiile întreprinderii, de domeniul său de activitate şi de calificare a
personalului angajat.
Principalele sisteme de gestiune vizează:
definirea procedeelor de angajare, ceea ce implică analiza
posturilor de muncă, prospectarea şi selectarea forţei de muncă;

punerea în aplicare a unui sistem de remunerare şi de apreciere
a personalului;
elaborarea programelor de pregătire şi perfecţionare;
elaborarea planurilor de carieră;
definirea şi aplicarea regulilor de securitate;
gestiunea anumitor activităţi sociale;
relaţii cu diversele administraţii: direcţii ale muncii, securitate
socială etc;
reuniunea tuturor informaţiilor legate de personal, prin
constituirea dosarelor individuale şi stabilirea statisticilor
reglementate (accidente de muncă) sau utile gestiunii (din raţiuni
sociale).
b) Relaţiile sociale. MRU trebuie să aibă în vedere, în aceeaşi

măsură, negocierea cu reprezentanţii personalului pentru punerea în practică
a structurilor de motivare şi de participare.
Din acest punct de vedere, este vorba de:
rezolvă reclamaţiile prezentate de reprezentanţii personalului;
„stinge” conflictele sociale (greve);
examinează revendicările personalului (salarii, condiţii de
muncă, angajări etc.);
negociază convenţiile colective proprii întreprinderii sau
adaptează şi aplică convenţiile referitoare la ramura respectivă;
elaborează regulamentul intern.
Din punct de vedere al raporturilor contractuale, MRU este o
activitate de comunicare constând în a asigura organizarea şi funcţionarea
organelor de reprezentare şi participare a personalului.
c) Integrarea personalului. Integrarea personalului constă în a întări

adeziunea faţă de întreprindere, prin punerea în practică a structurilor de
motivare şi participare: dreptul salariaţilor la libera exprimare, cercurile
de calitate, grupurile de progres, echipele autonome, conducerea prin
obiective.
Integrarea se realizează atunci când salariaţii consideră obiectivele
întreprinderii ca mijloace de realizare a propriilor lor scopuri.
2 Dimensiunile conducerii resurselor umane. In fiecare din cele trei

domenii de activitate (administrare, relaţii sociale şi integrare a
personalului), MRU trebuie să ţină cont de patru dimensiuni
complementare:
economică şi contabilă;
juridică;
psihosocială;
instituţională.
a) Dimensiunea economică. Dimensiunea economică şi contabilă

consideră munca drept "factor de producţie", a cărui utilizare trebuie să fie
optimizată şi al cărui cost trebuie să fie minimizat. Ea sesizează toate
aspectele cantitative şi valorice legate de gestiunea personalului şi se bazea-
ză pe utilizarea unui ansamblu de documente de gestiune: fişe de utilizare,
fişe de pontaj, bonuri de muncă etc.
b) Cadrul juridic. Din punct de vedere juridic, raporturile
întreprinderii cu personalul său sunt evidenţiate de:
contractul de muncă;
regulamentul interior al întreprinderii;
convenţii colective la nivel de întreprindere sau de ramură;
reglementările legislaţiei sociale.
Cadrul legal condiţionează gestiunea personalului întreprinderii prin
caracterul său imperativ. El fixează reguli ce sunt percepute drept constrân-
geri (de exemplu, cu privire la concedieri, reprezentarea personalului, dura-
ta muncii). Şeful de personal este însărcinat cu aplicarea dreptului social.
Adesea însă, dreptul social nu constituie decât un minim legal a cărui
depăşire se dovedeşte necesară. Tocmai în această "depăşire" se află origi-
nea şi se manifestă conţinutul politicii sociale a întreprinderii. In plus, prin
această depăşire, firma se adaptează la un context social evolutiv, legea
având adesea tendinţa de a fi în întârziere, din acest punct de vedere. De
altfel, multe iniţiative sociale ale întreprinderilor au fost ulterior preluate de
legislaţia cu caracter social (de exemplu, durata concediului plătit, pre-
gătirea etc.).
c) Câmpul psihosocial. Introducerea dimensiunii psihosociale
lărgeşte câmpul politicii sociale a întreprinderii. Luarea în considerare a
aspectelor economice şi juridice este insuficientă, întreprinderea trebuie, în
aceeaşi măsură, să se intereseze:
de ansamblul persoanelor, fiecare dintre ale având propriile
lor concepţii, motivaţii şi comportamente;
de ansamblul grupurilor de muncă, în mijlocul cărora se
dezvoltă fenomene colective ireductibile la simple raporturi
interpersonale;
comunitatea socială având interese, aspiraţii şi puncte de
vedere comune dincolo de divergenţele grupurilor şi faţă de
care întreprinderea trebuie să definească o politică de

ansamblu.
Această schimbare s-a manifestat, în special, în modurile de
remunerare: din "venitul muncii", salariul devine tot mai mult "venitul
muncitorului". In plus, primele, individuale iniţial, devin din ce în ce mai
mult colective (prime de echipă, prime de atelier), dovedind importanţa
grupurilor de muncă.
d) Obligaţiile instituţionale. În sfârşit, odată ce mărimea
întreprinderii a devenit importantă, politica de personal a început să
comporte şi o dimensiune instituţională în funcţie de existenţa unei
reprezentări colective a personalului. Astfel, aceasta trebuie să includă
definirea unei politici de relaţii cu reprezentanţii personalului şi
colectivitatea angajaţilor.
Cu cât mărimea întreprinderii este mai mare, cu atât aceste relaţii
constituie o activitate mai importantă a direcţiei de personal: problemele
colective devin predominante, sindicalizarea este puternică, iar reglemen-
tarea socială - o restricţie tot mai importantă.
Capitolul 1
Motivarea angajaţilor
O
rganizaţiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbări
ireversibile, de priorităţi adesea conflictuale, de presiuni pentru
obţinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rămâne
imun. Managerul modern trebuie să micşoreze costurile, să fie permanent
informat asupra progreselor tehnologice şi să înţeleagă dinamica rapidelor
schimbări ale pieţei şi ale cererii clienţilor. Activitatea de conducere nu a
fost niciodată mai solicitantă.
Succesul sau eşecul unei organizaţii1 sunt intrinsec legate de modul
în care acţionează angajaţii acesteia. Managerii pot fi tentaţi să se retragă în
aparenta siguranţă a "buncărului" lor de unde să emită ordine. Însă ei trebuie
să fie conştienţi că nu se mai pot folosi de autoritate şi coerciţie aşa cum se
întâmpla odinioară.
De aceea, cuvântul care desemnează soluţia aplicabilă în acest nou
context este implicarea. Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii,
insuflându-le angajament şi dorinţă de acţiune şi încurajându-le
creativitatea; trebuie să exploateze experienţa, energia şi aptitudinile
1
În lucrarea "Management strategic" (Editura Economică, Bucureşti, 1998), Yvan Allaire
şi Mihaela Fîrşirotu operează o disticţie interesantă între organizaţie şi firmă; astfel,
conceptul de firmă se referă la aspectele economice şi tehnice [...]: dimensiunea ofertei
de produse, gradul de penetrare a pieţei, nivelul konw-how-lui ..., în timp ce termenul
organizaţie se referă la aspectele socio-psihologice ale activităţii umane în colectiv.
(p. 27) Acesta este unul din motivele pentru care şi noi preferăm termenul de organizaţie
în locul celui de firmă.
diverselor grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de primă mână pentru

a rezolva probleme, pentru a identifica oportunităţi şi pentru a da sens
uriaşului volum de informaţii disponibile în prezent.
Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să
muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-şi
utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale. Acolo unde există
motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi.
Cu alte cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul
privit nu doar la nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament,
proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante
domenii de responsabilitate ale unui manager.
1.1 Motivaţia - abordare generală
C
onform Dicţionarului explicativ al limbii române, motivaţia
reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau
nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau
să tindă spre anumite scopuri2.
Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu
de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează
diferit persoana la influenţele externe, făcând-o mai mult sau mai puţin
permeabilă la ele. Astfel, una şi aceeaşi influenţă externă produce efecte
diferite la persoane diferite sau la aceeaşi persoană în momente diferite ale
existenţei sale.
1.1.1 Structuri ale motivaţiei
Pentru a înţelege mai bine conţinutul motivaţiei, este necesară

prezentarea principalelor structuri motivaţionale.
Trebuinţele (nevoile) reprezintă structuri motivaţionale fundmentale
ale personalităţii, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul bio-
psihosocial al individului în condiţiile solicitării mediului extern. Ele
semnalizează cerinţe de reechilibrare sub forma unor stări şi imbolduri
specifice.
În funcţie de geneza şi conţinutul lor, trebuinţele pot fi clasificate în
trebuinţe primare (înnăscute, cu rol de asigurare a integrităţii fizice a
2
Academia Română – Institutul de Lingvistică "Iorgu Iordan", Dicţionarul explicativ al
limbii române, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996, p. 656
organismului) şi trebuinţe secundare (formate în decursul vieţii, cu rol de

asigurare a integrităţii psihice şi sociale a individului).
Clasificarea şi ierarhizarea trebuinţelor (nevoilor), precum şi rolul lor
în motivarea indivizilor au făcut obiectul a numeroase teorii motivaţionale
care vor fi prezentate în subcapitol 1.4.
Motivele, ca structuri motivaţionale, reprezintă reactualizări şi
transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. De exemplu, când
individul are deficit de substanţe nutritive în organism (îi este foame) şi se
va orienta spre înlăturarea lui, trebuinţa s-a transformat în motiv.
Nu toate motivele sunt însă conştiente. Există unele motive
inconştiente, al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un
rol important în activitatea oamenilor.
Spre deosebire de trebuinţă, care nu întotdeauna reuşeşte să
declanşeze o acţiune, motivul asigură declanşarea comportamentelor
corespunzătoare de satisfacere. Deci motivul reprezintă mobilul care
provoacă, susţine energetic şi orientează acţiunea.
Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite şi active spre
anumite domenii de activitate.
Orientările globale, nediferenţiate, facultative nu pot fi considerate
interese, ci, cel mult, un început de cristalizare a acestora. De exemplu, dacă
individul începe mai multe activităţi şi nu finalizează corespunzător nici una
dintre ele, înseamnă că nu şi-a format încă interesele. Ele sunt doar tendinţe,
preferinţe sau atracţii ale individului, centrate pe un obiect, persoană sau o
activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje.
Interesele sunt formaţiuni motivaţionale mai complexe decât
trebuinţele şi motivele, deoarece implică organizare, constanţă şi eficienţă.
În structura lor psihică intră elemente cognitive, afective şi volitive.
Convingerile, ca structuri motivaţionale, reprezintă idei adânc im-
plantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care împing,
impulsionează spre acţiune.
Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru
individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce
este valabil, optim necesar, să distingă între bine şi rău, frumos şi urât,
adevăr şi minciuna.
O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopeşte
cu trebuinţele şi dorinţele individului, cu aspiraţiile sale si cu trăsăturile lui
de personalitate. Convingerea se impune în comportament şi îl orientează
permanent şi, de aceea, nu este doar constant promovată, ci şi puternic apă-
rată, mai ales când este contrazisă şi atacată; în aceste împrejurări, con-
vingerea devine o adevărată idee-forţă.
Convingerile intră în funcţiune în împrejurări de alegere sau conflict

valoric. Dacă sunt foarte puternice, ele pot acţiona chiar şi împotriva
instinctului de conservare.
Alături de structurile motivaţionale prezentate, mai pot fi amintite
idealurile şi concepţia despre lume, ambele reflectând şi formându-se pe
baza atât a experienţei proprii, cât şi a experienţei semenilor, şi fiind
influenţate de cultură şi educaţie. Între ele există o strânsă interdependenţă,
împreună constituind un complex motivaţional foarte important.
1.1.2 Formele motiaţiei
În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe

forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.
A. Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă

Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale şi pe cele
ale stimulilor aversivi.
Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu
efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angaja-
rea în anumite activităţi sau preferarea unor persoane etc.
Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau
pedepsirii şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintă un
tip primitiv de motivaţie, însă, cu anumite precauţii, poate face parte din in-
strumentarul motivaţional.
B. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă

Această clasificare are în vedere raportarea motivaţiei la sursa ei pro-
ducătoare.
Dacă sursa generatoare se află în trebuinţele personale ale individului,
dacă este solidară cu activitatea desfăşurată de acesta, atunci vorbim de
existenţa unei motivaţii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de
motivaţie constă în satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea acţiunii adecvate
acesteia. Motivaţia intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii,
izvorăşte din conţinutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc
de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăşi un scop, ajungând să
fie o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii
ei.
Această trebuinţă se referă la autoîmplinire, la manifestarea
creativităţii şi poate îmbrăca forme diferite. De exemplu, dorinţa de a
elabora o teorie importantă, de a realiza o inovaţie tehnologică, activitatea
neobosită a unui sportiv de a depăşi performanţele anterioare, dorinţa unui

muncitor de a realiza un produs de înaltă calitate pot constitui exemple ale
motivaţiei intrinseci în muncă. Se poate spune aşadar că sursa cea mai
importantă a motivaţiei intrinseci este munca însăşi.
Dacă sursa generatoare a motivaţiei se află în afara subiectului,
fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu iz-
vorăşte din specificul activităţii desfăşurate, atunci avem de-a face cu o mo-
tivaţie indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competiţia de câştig sau de la-
udă, evitarea mustrării sau pedepsei).
Această motivaţie se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care
pot fi negative (reacţii de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de satis-
facţie). De aceea, se pot distinge două tipuri de motive extrinseci:
motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacţii de
respingere sau de aversiune faţă de consecinţe neplăcute precum: retro-
gradare, concediere, teama de eşec sau de pierdere a prestigiului, critică,
blam etc. Astfel de motive acţionează mai ales la persoanele pentru care
munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă
de sancţiuni sau penalizări, acţiunea lor devenind evidentă în cazul
existenţei şi extinderii interdicţiilor;
motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii
prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare,
promovare şi dobândire a unor poziţii ierarhice superioare şi influente,
prestigiu social şi profesional, facilităţi speciale (asistenţă medicală,
locuinţă) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar
nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii şi nu
munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să
înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate şi
calitate.
Forţa acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare şi, de
aceea, trebuie permanent întreţinută.
Pentru un manager este important să menţină în echilibru balanţa
celor două tipuri de motivatori (extrinseci şi intrinseci) şi să înţeleagă faptul
că motivele pentru care oamenii rămân într-un anume loc de muncă nu sunt
aceleaşi cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de
muncă. Angajaţii invocă factorii intrinseci, chiar psihologici atunci când
sunt întrebaţi ce le place la locul lor de muncă şi tind să se centreze pe
factorii extrinseci când trebuie să explice de ce părăsesc un post3. De aici,
pare că factorii extrinseci pot demotiva, însă au mai puţină forţă să
3
J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, London, 1999,
p. 105
influenţeze pozitiv motivaţia (vezi şi Teoria bifactorială a lui F. Herzberg

– subcapitolul 1.4).
C. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă

Acestea sunt forme ale motivaţiei legate de unele trebuinţe imediate
ale individului.
Prima îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, forma ei tipică
fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numeşte cognitivă deoa-
rece acţionează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepţie, gândire,
memorie, imaginaţie), stimulând activitatea intelectuală. Ea îşi găseşte
satisfacţie în nevoia de a înţelege, explica, rezolva, ca scop în sine.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine
aprobarea din partea altor persoane, de a se simţi bine în compania altora
(de exemplu, un student care învaţă pentru a nu pierde ajutorarea părinţilor,
un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorinţa de a nu fi considerat
incapabil sau rău intenţionat).
1.2 Motivaţie şi performanţă; optimul motivaţional
M otivaţia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este

şi trebuie să fie de fapt un preţios "instrument" folosit tot mai
insistent de conducători pentru obţinerea unor performanţe
superioare, înţelegând prin performanţe mai ales atingerea obiectivelor în
condiţii optime de consumuri şi costuri (mai reduse) şi calitate (mai înaltă)
etc. Doar în acest fel se explică interesul crescut al practicienilor faţă de
motivaţie, un concept până nu demult eminamente teoretic.
Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei este de-
pendentă de complexitatea activităţii (sarcinii) pe care individul o are de în-
deplinit.
În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate,
cu puţine variante de soluţionare), pe măsură ce creşte intensitatea motiva-
ţiei, creşte şi nivelul performanţei.
În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conţinut şi în
variante de rezolvare), creşterea intensităţii motivaţiei se asociază până la un
punct cu creşterea performanţei, după care aceasta din urmă scade. Această
evoluţie a fost demonstrată de Yerkes şi Dodson într-o cercetare efectuată în
1908. Cu acelaşi prilej a fost lansat conceptul de optim motivaţional,
respectiv o intensitate a motivaţiei care să permită obţinerea unor perfor-
manţe înalte sau cel puţin a celor scontate, în mod deosebit în două situaţii,
şi anume:
când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect
de individ; în acest caz, optimul motivaţional înseamnă relaţia
de corespondenţă, chiar de echivalenţă, între mărimile celor
două variabile (de exemplu, dacă dificultatea sarcinii este mare,
înseamnă că este nevoie de o intensitate mare a motivaţiei
pentru îndeplinirea ei; dacă dificultatea este medie, o motivaţie
de intensitate medie este suficientă etc.);
când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect
de individ, în acest caz, individul nu va fi capabil să-şi
mobilizeze energiile si eforturile necesare îndeplinirii sarcinii.
Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o
(în această situaţie individul este submotivat, acţionând în
condiţiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în final la
nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determină
ca individul să fie supramotivat şi să acţioneze în condiţiile
unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar
putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu
sarcina etc.
În aceste condiţii, pentru a obţine optimul motivaţional este necesară
o uşoară dezechilibrare între intensitatea motivaţiei şi dificultatea sarcinii.
De exemplu, dacă dificultatea sarcinii este medie, dar apreciată -
incorect - ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaţiei este
suficientă şi deci este necesară o uşoară submotivare. Dacă dificultatea
sarcinii este medie, dar considerată - incorect - ca fiind mică, o intensitate
medie a motivaţiei este suficientă şi deci este indicată o uşoară
supramotivare.
Optimul motivaţional se obţine prin acţiunea asupra celor două varia-
bile; pe de o parte, prin obişnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect
dificultatea sarcinii (atrăgându-se atenţia asupra importanţei ei, inclusiv prin
sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de altă parte, prin
manipularea intensităţii motivaţiei în sensul creşterii sau scăderii ei (de
exemplu, inducerea unor emoţii puternice ar putea creşte intensitatea
motivaţiei); în plus, trebuie avute în vedere şi tipurile de motive, precum şi
relaţiile care se stabilesc între acestea în procesul de motivare.
De aici se pot desprinde următoarele concluzii:
motivele intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai
stabile în timp decât motivele extrinseci;
motivele extrinseci pot fi, aşa cum s-a arătat la 1.1.2., negative
şi pozitive. Acestea din urmă sunt mai eficiente - atât productiv,
cât şi uman - decât cele negative. Preferabil este ca motivele

extrinseci negative să fie aplicate numai în stări de excepţie şi
pentru performanţe de tip cantitativ care solicită activităţi
simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere importantă în
motivarea activităţilor performante.
Pentru atingerea optimului motivaţional trebuie avută în vedere o
permanentă combinare a motivaţiei extrinseci pozitive cu motivaţia
intrinsecă, cu scopul de a obţine nu numai creşterea performanţei, ci şi
dezvoltarea potenţialului uman al vieţii personale.
Mai trebuie menţionat faptul că optimul motivaţional are o
dimensiune personală şi una de grup. Motivaţia este prin excelenţă indivi-
duala, dar este în bună măsură şi produsul contextelor sociale de muncă. De
exemplu, dacă într-un grup sau o formaţiune de lucru, numărul persoanelor
submotivate este mai mare şi are o influenţă mai puternică decât a celor
motivate corect, atunci starea motivaţională a ultimelor tinde să regreseze,
afectând negativ performanţele întregii echipe.
1.3 Managementul motivării
A
bilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine şi pentru tine,
pe scurt, arta motivării celorlalţi în legătură cu scopurile comune
este esenţială pentru succesul oricărui manager. Totodată, acest
oportunist prin excelenţă (managerul) este preocupat aproape exclusiv de
caracterul operaţional al motivaţiei.
În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului
colaboratorilor lor este esenţială şi, chiar dacă este extrem de dificil de anti-
cipat comportamentul specific al fiecăruia în parte şi al tuturor la un loc,
specialiştii trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anu-
mit comportament, ci şi cum poate fi el influenţat; în fond, doar
identificarea cauzelor este o acţiune sterilă, fără ecou în procesul de
conducere dacă pe baza lor nu se poate acţiona.
Ştiinţele comportamentale trebuie să-i ofere deci, în primul rând,
chiar dacă speculaţiile şi analizele teoretice sunt interesante, răspunsul la
întrebarea fundamentală: pot fi dirijate motivaţiile oamenilor? şi implicit să
elucideze noţiunea de comportament dirijat.
Indiferent de conotaţiile negative pe care ni le trezeşte noţiunea (până
la un comportament manipulat nu este distanţă sesizabilă) avem de-a face cu
un concept mult mai cunoscut şi folosit de toată lumea!
O scurtă analiză a experienţelor de viaţă va evidenţia faptul că, de

obicei, multe din acţiunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce
interlocutorii, alegătorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. aşteaptă de la
noi, ne comportăm cum sperăm că facem plăcere (sau neplăcere) celorlalţi.
Reuşita este condiţionată fie de informaţii certe ("iubeşte la nebunie muzica
simfonică") sau de previziuni privind aşteptările.
Rezultă că, simplist, prin comportament dirijat trebuie să înţelegem
dirijarea reacţiei favorabile a altei persoane printr-un comportament în con-
sonanţă cu dorinţele, speranţele acesteia.
De observat că, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci
cadrul de conducere care, pentru a-şi putea motiva angajaţii, trebuie să
aibă un comportament cât mai aproape de aşteptările lor; de fapt, această
schimbare de sens reprezintă una dintre modificările fundamentale în
stilul modern de conducere.
Scopul acestui subcapitol este de a arăta ce anume trebuie să
cunoască managerii astfel încât să îmbunătăţească performanţele angajaţilor
prin dirijarea comportamentului lor, motivându-i. De altfel, ne propunem ca
întregul nostru demers să fie pus în slujba acestei idei.
O incitantă provocare, pentru un conducător, este invitaţia de a răs-
punde la întrebarea: de ce muncesc oamenii?
Posibilele răspunsuri au fost schiţate analizând formele motivaţiei,
ştiut fiind faptul că fiecărei forme îi corespund tipuri de motive specifice
care îi determină pe oameni să muncească. Instruirea şi, în măsura
posibilităţilor, cunoaşterea cât mai exactă, de către manageri, tocmai a
acestor motive cu ajutorul observaţiei şi chiar a diagnozei constituie o
condiţie esenţială a posibilităţii conducătorilor de a răspunde provocării.
Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil,
deoarece există riscul ca managerii să aibă în vedere propriile lor motivaţii
atunci când le apreciază pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaşterea
motivelor reale ale angajaţilor nu trebuie să fie, înainte de toate, un proces
intuitiv, fără a-l exclude, ci trebuie să se bazeze pe un întreg instrumentar
motivaţional. Este foarte uşor să avem idei greşite referitoare la ceea ce îi
face pe oameni să muncească sau nu. Dacă diagnosticul este incorect, atunci
şi măsurile destinate a corecta situaţiile existente pot fi cu totul neco-
respunzătoare.
Schimbarea esenţială adusă de noua abordare cu privire la conducerea
resurselor umane constă în faptul că obiectivul nu mai este ca oamenii să
desfăşoare o activitate în parametri daţi, ci obiectivul devine implicarea
acestora în activitatea întreprinderii la nivelul maxim al posibilităţilor lor.
Nu mai avem de-a face cu performanţe stabilite la nivel individual, ci cu
obiective la nivelul întreprinderii, individul fiind atras în realizarea acestora.
Pentru atingerea acestui ţel, un cadru de conducere dispune de o gamă

variată de instrumente, cum ar fi:
potenţarea încrederii în sine a lucrătorilor cu scopul ca aceştia să
devină motivaţi pentru angajarea în activităţi complexe;
valorificarea muncii prin crearea de oportunităţi pentru obţinerea
satisfacţiei şi evitarea insatisfacţiei în muncă sau prin construirea
unui climat de apreciere a muncii bine făcute;
asigurarea competiţiei constructive;
asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
delegarea etc.
Succesul utilizării acestor instrumente este dependent însă de exis-
tenţa concordanţei între persoană şi postul pe care îl ocupă. Pentru a putea
pune în aplicare, cu şansă de reuşită, metodele şi tehnicile de motivare tre-
buie ca, atunci când se proiectează posturile, să se aibă în vedere şi impli-
caţiile motivaţionale pentru a se obţine o cât mai bună corelaţie persoană-
post.
Preluând din marketing ideea că mai toate întreprinderile fabrică pro-
duse numai dacă au verificat înainte existenţa cererii pentru acele produse,
şi în proiectarea posturilor ar trebui practicată aceeaşi abordare. Ideal ar fi
ca toţi aceia care creează locuri de muncă să verifice, în prealabil, dacă
există forţă de muncă pentru posturile proiectate de ei şi nu să fie dispuşi să
"înghesuie" oamenii disponibili în posturile create, ca într-un pat al lui
Procust, pentru că întotdeauna se vor găsi persoane care să poată fi determi-
nate să se potrivească postului4.
Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai
uşor de a acţiona apoi în conformitate cu noua optică adusă de antrenarea şi
motivarea lucrătorilor.
Un alt aspect de care trebuie ţinut cont atunci când se argumentează
necesitatea cunoaşterii motivaţiei de către manageri este acela, sugerat de
altfel pe parcursul acestui capitol, că se poate vorbi de motivaţie
individuală, dar şi de motivaţie de grup. Temeiul pentru care este luată spre
dezbatere motivaţia de grup este tocmai faptul că întreprinderea este un grup
social şi, ca orice socius, este aducătoare de trebuinţe specifice. Motivaţia
de grup fiind un spaţiu specific de probleme, a luat naştere ideea abordării
4
D. Rees, Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996, p. 109
acestuia într-o manieră de marketing, apărând astfel marketingul intern5 ca

mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane.
Este pentru a doua oară când facem trimitere la acest domeniu, para-
lela fiind îndreptăţită şi de această dată. Ce ar presupune angajarea cadrelor
de conducere în demersul marketingului intern?
Ar presupune, în primul rând, stabilirea produsului de vânzare.
Acesta este, desigur, organizaţia şi conducerea sa. Întreprinderea are: identi-
tate şi imagine, conducători şi personalităţile acestora, planuri şi proiecte de
dezvoltare, organizare şi mod de funcţionare, posibilităţi de dezvoltare, con-
diţii de muncă, climat şi ambianţă, produse şi servicii etc. Prin antrenare-
motivare urmărindu-se atragerea angajaţilor către obiectivele întreprinderii,
apare evident că subscrierea salariatului la cerinţele întreprinderii devine o
sarcină de asumat conştient şi profesional.
În al doilea rând, este necesară stabilirea pieţei de cucerit. Aceasta
este formată din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului
întreprinderii, cu caracteristicile sale unice: de personalitate şi cultură, de
experienţă şi cunoştinţe, de competenţe tehnice şi umane, de
responsabilităţi, de apartenenţă şi origine etc.
În al treilea rând, este vorba de relaţia comercială şi anume relaţia
om-organizaţie, urmărindu-se permanent optimizarea interacţiunilor. Dacă
prin "marketingul extern" se urmăresc finalităţi economice, prin marketing
intern se urmăresc finalităţile sociale (îmbogăţirea capitalului uman).
Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern
începe prin cunoaşterea şi înţelegerea pieţei interne. Ne referim în special la
cunoaşterea motivaţiei acestei pieţe, adică la:
detectarea aşteptărilor şi nevoilor colaboratorilor întreprinderii;
evaluarea nivelurilor de satisfacţie sau insatisfacţie în raport cu
politica de dezvoltare a întreprinderii, stilul de conducere,
organizarea şi modul de funcţionare;
imaginile vehiculate de întreprinderile producătoare sau
serviciile sale;
termenii contractului de angajare etc.
Ţinând cont de scopul urmărit, şi anume creşterea performanţelor în
muncă pentru atingerea obiectivelor întreprinderilor, marketingul intern
5
Ne simţim obligaţi să subliniem că utilizarea manierei, dar şi a conceptului de marketing,
în conducerea resurselor umane este o dovadă elocventă a răspândirii filosofiei acestui
concept: "în serviciul şi la dispoziţia clienţilor" în întreaga organizaţie, nu doar în
compartimentele care o pun în contact direct cu aceştia; această abordare, firesc, nu
schimbă locul activităţilor de conducere a resurselor umane în cel de marketing şi nici nu
devine o nouă preocupare a specialiştilor în marketing.
reprezintă tocmai ansamblul metodelor şi tehnicilor care, puse în

practică, după o anumită logică, permit întreprinderilor să crească
nivelul de performanţă în interesul deopotrivă al clienţilor şi al
propriilor colaboratori.
În concluzie, preocuparea managerilor de a obţine maximul de la an-
gajaţii lor trebuie să ţină cont atât de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât
şi de motivaţiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai împreună
aceste două niveluri de abordare permit cunoaşterea situaţiei reale şi luarea,
în consecinţă, a măsurilor care se impun.
O listă cu astfel de măsuri, în fapt paşi cu caracter practic, care pot
crea şi susţine un mediu de lucru motivant poate fi următoarea:
stabilirea unor obiective incitante, însă, în acelaşi timp, realiste şi
realizabile; managerul trebuie să implice angajaţii în determinarea
propriilor lor obiective; oamenii au nevoie să simtă că deţin
controlul (total sau cel puţin parţial);
informarea angajaţilor cu privire la deciziile care le vor influenţa
activitatea şi, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de
organizaţie;
creşterea responsabilităţilor individuale prin mai multă delegare;
activitatea trebuie repartizată astfel încât fiecare să aibă şansa de
a-şi asuma mai multă responsabilitate şi de a dobândi mai multă
experienţă;
înţelegerea clară, din partea angajaţilor, a faptului că realizările şi
eşecurile depind de definirea clară a relaţiei între efort şi
recompensă (cu asigurarea că angajaţii au înţeles corect această
relaţie);
recunoaşterea realizărilor angajaţilor, fără a banaliza însă
recompensele prin distribuirea lor cu prea mare uşurinţă.
Aceste măsuri reprezintă, de fapt, baza unui bun management al
angajaţilor şi fac ca motivaţia să nu mai pară un concept atât de nebulos pe
cât sună pentru mulţi.
Din bogatul instrumentar motivaţional fac parte numeroase teorii
referitoare la motivaţie, fiecare dintre aceste teorii prezentând anumite
modele cu valoare nu doar teoretică, ci şi practică deosebită. O selecţie a
celor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentată în
subcapitolul următor.
1.4 Teorii ale motivării
A
bordarea problematicii complexe a domeniului motivaţiei a făcut
obiectul a numeroase lucrări, existând în prezent un număr
important de teorii. Încercările de clasificare a acestora, în funcţie
de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori.
Apreciem că mai importantă decât găsirea unei modalităţi de
clasificare, subiectivă în ultimă instanţă, este urmărirea firului cronologic al
apariţiei teoriilor, deoarece se observă că, începând chiar cu Frederick W.
Taylor, toţi autorii au încercat să explice ce anume îi motivează pe oameni,
fără a explica însă de ce sau cum se produce şi se susţine în timp motivarea.
De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teo-
riilor clasice, care propun abordarea în manieră tradiţională a motivaţiei,
accentul căzând pe ce anume îi motivează pe oameni, şi a teoriilor con-
temporane, care prezintă o viziune modernă, mai dinamică.
Înainte însă de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate
axiomele motivaţiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile pri-
vind motivaţia, care apar ca adevărate în actualul stadiu de dezvoltare a şti-
inţelor comportamentale, fără a putea fi descrise drept adevăruri absolute,
identificate în urma unor experimente. Ele sunt:
1. motivele sunt forţele noastre interne mobilizatoare, invizibile şi
care nu pot fi măsurate;
2. acelaşi motiv poate da naştere la comportamente diferite;
3. acelaşi comportament, la diferiţi oameni, poate fi determinat de
motive diferite;
4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual
care l-a generat;
5. motivele pot acţiona în armonie sau în conflict;
6. motivele unui individ se modifică de-a lungul vieţii acestuia;
7. mediul ambiant influenţează întreaga gamă de motive umane.
Acestea sunt cele mai cunoscute constatări, simple, despre o lume
extrem de complicată: comportamentul uman.
1.4.1 Teorii clasice ale motivării
A. Managementul ştiinţific
La începutul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost
preocupat de îmbunătăţirea eficienţei lucrătorilor individuali. Interesul său
provenea din propria experienţă în conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus
la managementul ştiinţific, adică aplicarea principiilor ştiinţifice în

conducerea muncii şi muncitorilor ("Scientific Management", 1911). Una
dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din
Philadelphia, unde a dobândit un puternic dezgust faţă de risipă şi
ineficientă. Tot aici a observat o practică pe care el a numit-o "soldăţească".
Muncitorii "înrolaţi" munceau încet deoarece se temeau că, dacă vor munci
mai repede, îşi vor termina treaba mai devreme şi, pentru că apoi ar fi
trebuit să stea degeaba, îşi puteau pierde slujba. Taylor şi-a dat seama că
managerii nu erau străini de această practică, deoarece nu aveau nici o idee
despre nivelul de productivitate pe care ar trebui să-l aibă muncitorii.
Mai târziu, Taylor a părăsit Midvale şi a petrecut câţiva ani la
Bethleem Steel. Aici şi-a adus cea mai importantă contribuţie din cariera sa,
în special prin faptul că a sugerat ca fiecare post să fie împărţit în sarcini
distincte. Următorul pas ar fi acela ca managerii să determine:
(1) cea mai bună cale de a îndeplini aceste sarcini şi
(2) rezultatul aşteptat atunci când sarcinile sunt îndeplinite
corespunzător.
(3) Apoi, conducerea ar trebui să aleagă cu grijă cea mai potrivită
persoană pentru fiecare post şi să antreneze persoana respectivă în
a-şi face cum se cuvine munca.
(4) În sfârşit, conducerea ar trebui să coopereze cu muncitorii pentru a
se asigura că slujbele sunt îndeplinite conform planificării.
De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform căreia cei mai mulţi
oameni muncesc pentru a câştiga bani. De aceea, a tras concluzia că plata
trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acor-
dului progresiv, potrivit căruia angajaţii primesc o anumită sumă pentru
fiecare unitate de produs pe care o obţin. Conform acestui sistem, fiecărui
lucrător i se stabilea o anumită cotă de produse pe care să le realizeze. Aceia
care depăşeau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate, pentru
toate produsele pe care le realizau.
Sistemul lui Taylor a fost pus în practică la Bethleem Steel şi a avut
rezultate extraordinare. Media câştigului zilnic al unui oţelar a crescut de la
1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantităţii de oţel prelucrat zilnic a
crescut de la 16 la 57 de tone.
Ideile lui Taylor au fost revoluţionare şi au avut un imens impact asu-
pra practicii managementului. Totuşi, punctul său de vedere asupra motiva-
ţiei a fost destul de repede apreciat ca simplist şi îngust. Este adevărat că
mulţi oameni aşteaptă să fie plătiţi pentru munca lor, dar este de asemenea
adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de
plată. Simpla creştere a plăţii unei persoane poate să nu conducă la creşterea
motivaţiei acesteia.
Managementul ştiinţific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat că

factorul ce motivează lucrătorii este plata pe care aceştia o primesc.
B. Studiile Hawthorne
Între 1927 şi 1932 au fost conduse de Elton Mayo două experimente
la uzina Hawthorne ce aparţinea companiei Western Electric din Chicago6.
Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenţei pe care
condiţiile de muncă le au asupra productivităţii lucrătorilor.
În primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensi-
tatea iluminatului la locul de muncă, în timp ce la alt grup a rămas neschim-
bată. Apoi a fost măsurată productivitatea ambelor grupuri de muncitori
pentru a determina efectul variaţiei iluminatului. Spre uimirea cercetătorilor,
productivitatea a crescut la ambele grupuri, însă pentru grupul la care in-
tensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rămas ridicată până când
lumina a fost redusă la nivelul celei produse de lună.
Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului
acordului progresiv în creşterea rezultatelor grupurilor de lucrători.
Cercetătorii se aşteptau ca rezultatul să crească drept urmare a presiunii pe
care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai înceţi, cu
scopul de a-i determina să producă mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost
cele aşteptate. Producţia a rămas constantă, indiferent de "standardul"
stabilit de conducere.
Cercetătorii au ajuns la concluzia că factorii umani erau responsabili
de rezultatele celor două experimente. În experimentul iluminatului,
cercetătorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicării în
munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Aceştia,
probabil pentru prima dată, au simţit că sunt o parte importantă a
organizaţiei7. În experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori
a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a
câştiga acceptarea socială din partea grupului, fiecare lucrător trebuia să
muncească la acest nivel.
Studiile Hawthorne au arătat că anumiţi factori umani sunt cel puţin la
fel de importanţi în motivare precum sistemul de plată. Pornind de la aceste
studii (care au fost urmate de altele) s-a născut în conducere curentul
6
Cercetările au început în 1924, sub îndrumarea a două cadre de la Western Electric
Company, cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra producţiei şi moralului
lucrătorilor; neştiind cum să interpreteze rezultatele şi dându-şi seama că există un factor,
deocamdată neidentificat, care funcţiona în cadrul grupului, compania a decis să apeleze
în 1927 la Mayo şi la colegii săi de la Harvard.
7
Începând din acel moment, specialiştii în ştiinţe sociale au denumit acest tip de reacţii
"efectul Hawthorne".
relaţiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile că muncitorii,

care sunt fericiţi şi satisfăcuţi de munca lor, vor fi motivaţi să muncească
mai bine. Astfel, conducătorii trebuie să facă tot posibilul pentru a obţine
acele condiţii de muncă ce vor maximiza satisfacţia lucrătorilor.
Elton Mayo a ajuns la concluzia că:
apartenenţa la grup, împreună cu statutul care decurge din
această apartenenţă, este mai importantă pentru indivizi decât
stimulentele băneşti sau condiţiile materiale de muncă foarte
bune.
C. Teoria X şi Teoria Y
Conceptele de Teoria X şi Teoria Y au fost elaborate de Douglas
McGregor în 1960 în lucrarea "The Human Side of Enterprise". În realitate,
acestea reprezintă seturi de presupuneri care subliniază atitudinile şi credin-
ţele conducătorilor, într-un cuvânt, filosofia acestora cu privire la comporta-
mentul lucrătorilor.
Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca şi, de aceea, ei
vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat:
1. oamenii au aversiune fată de muncă şi vor face orice pentru a o
evita;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i con-
strângă, să-i controleze şi să-i dirijeze pentru a se realiza obiecti-
vele organizaţiei;
3. în general, oamenii trebuie conduşi deoarece au ambiţii reduse şi
evită responsabilităţile; ei sunt preocupaţi, în special, de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puter-
nic controlat, în care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar pri-
mesc ordine.
În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării ştiinţifice
a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsa-
bilităţi şi muncesc pentru atingerea scopurilor organizaţiei, dacă astfel îşi
ating scopuri personale:
1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte
importantă a vieţii lor;
2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac
responsabili, adică pot folosi autocontrolul;
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcţie de
recompensele care sunt asociate în acest sens;
4. adesea, oamenii acceptă bucuroşi responsabilitatea;
5. angajaţii au potenţial care să-i ajute în atingerea obiectivelor orga-

nizaţiei;
6. în general, organizaţiile nu utilizează în totalitate resursele umane
de care dispun.
Firesc, această abordare este total diferită de Teoria X şi, evident, mai
optimistă. McGregor afirmă că cei mai mulţi conducători acţionează în
concordanţă cu Teoria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită şi
reprezintă un ghid efectiv şi eficient pentru acţiunea managerială.
Teoria Y înglobează astfel ideile curentului relaţiilor umane.
Tabelul 1.1
O paralelă între Teoria X şi Teoria Y
CÂMPUL TEORIA X TEORIA Y

Atitudinea faţă de muncă Indiferenţă Implicare
Sistemul de control Extern Intern
Supravegherea Directă Indirectă
Nivelul de asumare a responsabilităţilor Scăzut Ridicat
Potenţialul angajaţilor Ignorat Identificat
Folosirea resurselor umane Limitată Utilizată
Conform Teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legaţi de

preocuparea pentru securitatea personală, iar conform Teoriei Y, moti-
vaţia lucrătorilor este legată de autorealizare.
D. Teoria ierarhizării nevoilor

Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în
lucrarea "Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea
că oamenii sunt fiinţe "în aşteptare", care se străduiesc să-şi satisfacă o
varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcţie de
importanţa lor şi astfel a rezultat ceea ce se cunoaşte în prezent sub
denumirea de piramida nevoilor.
La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică acele nevoi legate
de supravieţuire. Aceste nevoi includ: hrană şi apă, îmbrăcăminte, adăpost şi
odihnă (somn). Într-o organizaţie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfăcute
printr-un salariu adecvat.
La nivelul următor se află nevoile de siguranţă, adică acele nevoi le-
gate de securitatea fizică şi afectivă. Nevoile de siguranţă pot fi satisfăcute
printr-o slujbă sigură, prin asigurare medicală, prin asigurarea pensiei şi prin
condiţii de muncă lipsite de pericol.
Urmează nevoile sociale, adică dorinţa omenească de dragoste şi
afecţiune, precum şi sentimentul apartenenţei. Prin extensie, aceste nevoi
pot fi satisfăcute prin climatul în care se desfăşoară munca şi prin organiza-
re informală. Însă, în general, individul are nevoie de relaţii sociale şi
dincolo de locul de muncă, cu familia şi prietenii, de exemplu.
La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect şi recu-
noaştere din partea altora, în aceeaşi măsură ca şi propriul respect. Aceste
nevoi pot fi satisfăcute prin realizări personale, promovare în slujbe mai
solicitante, diferite onoruri şi premii şi alte forme de recunoaştere.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de
creştere şi dezvoltare ca om şi de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să
fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfăcut, iar modul de satisfacere
diferă de la individ la individ.
Maslow a sugerat că oamenii muncesc pentru a-şi satisface întâi ne-
voile fiziologice, apoi pe cele de siguranţă şi aşa mai departe, însă succesi-
unea nevoilor nu trebuie înţeleasă şi interpretată rigid, în sensul că trecerea
la o altă nevoie ar necesita satisfacerea în întregime şi durabilă a nevoii an-
terioare. Pot fi operaţionale simultan două niveluri de nevoi, însă nevoile de
la nivelurile superioare sunt mai puternice; totodată, apare cerinţa ca nevoile
de la un anumit nivel să fie satisfăcute corespunzător, înainte ca nevoile de
la un alt nivel să devină actuale.
În practică, oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţii foarte
diferite. În acelaşi timp, nevoile fiziologice şi cele de securitate sunt limitate
şi deci, dacă sunt satisfăcute, ele nu mai constituie surse de motivaţie pentru
oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al
acestora constituind o sursă de motivaţie permanentă pentru indivizi.
Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedeşte a fi un mod
folositor de analiză a motivaţiei angajaţilor, precum şi un ghid pentru
conducători. O organizaţie trebuie să asigure satisfacerea nevoilor
lucrătorilor, altfel aceştia vor căuta soluţia rezolvării lor în afara
organizaţiei.
Deşi modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dacă este cvasi-
unanim acceptată existenţa nevoilor de ordin inferior şi superior, sunt mulţi
care se îndoiesc de ideea că oamenii tind să şi le satisfacă în mod sistematic
şi întotdeauna de jos în sus8), totuşi el oferă un nou răspuns la întrebarea "ce
anume îi motivează pe oameni?". Răspunsul, de data aceasta, este: nevoile
şi modul propriu de ierarhizare în cazul fiecărui individ în parte.
8
G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, p. 102
E. Teoria bifactorială
Frederick Herzberg (19669) a pornit de la principiul că existenţa
umană se desfăşoară în două planuri distincte: planul fizic şi cel psihologic.
El a intervievat aproximativ două sute de contabili şi ingineri din Pitsburgh.
În timpul interviurilor, le-a cerut să se gândească la momentele când s-au
simţit cu adevărat bine în legătură cu slujba şi munca lor. Apoi le-a cerut să
descrie factorul sau factorii care au determinat această stare. După această
înţelegere, Herzberg a repetat operaţiunea, cu deosebirea că le-a cerut
intervievaţilor să analizeze situaţiile când s-au simţit rău în raport cu locul
de muncă. A fost surprins să descopere că sentimentul de bine şi
sentimentul de rău au rezultat din seturi de factori total diferiţi.
În timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza că satisfac-
ţia şi insatisfacţia lucrătorilor se află la capetele opuse ale aceleiaşi scale. El
a considerat că oamenii se simt satisfăcuţi, insatisfăcuţi sau se află undeva
între aceste extreme.
Totuşi, interviurile l-au convins că satisfacţia şi insatisfacţia pot fi di-
mensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacţie la non-
satisfacţie, iar cealaltă, de la insatisfacţie la non-insatisfacţie.
Ideea că satisfacţia şi insatisfacţia sunt dimensiuni separate şi distinc-
te l-a condus pe Herzberg la teoria motivaţie-igienă.
Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociaţi cu satis-
facţia sunt: realizările, recunoaşterea, responsabilitatea, posibilitatea de
avansare şi dezvoltare proprie şi munca însăşi. Aceşti factori sunt în general,
denumiţi factori motivaţionali deoarece în prezenţa lor creşte motivaţia.
Totuşi absenta lor nu conduce în mod necesar la apariţia sentimentului de
insatisfacţie10. Când factorii motivaţionali sunt prezenţi, ei acţionează ca
sursă de satisfacţie.
Factorii citaţi drept cauze ale insatisfacţiei sunt: supravegherea,
condiţiile de muncă, relaţiile interpersonale, salariul, securitatea muncii,
administrarea şi politica organizaţiei. Aceşti factori, numiţi factori de
igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacţia. Totuşi ei nu
conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivaţiei11. Când factorii de
igienă lipsesc, ei acţionează, tocmai prin absenţa lor, ca sursă de
insatisfacţie.
9
F. Herzberg, Work and the Nature of Man, Staples, 1966
10
Deşi motivatorii îşi au şi ei propriile aspecte negative; de exemplu, lipsa de realizări
poate duce la insatisfacţie.
11
Factorii de igienă au şi aspecte pozitive; de exemplu, salariul poate fi o sursă de
satisfacţie.
Tabelul 1.2
Acţiunea celor două categorii de factori motivaţionali
asupra satisfacţiei-insatisfacţiei în muncă
FACTORI DE IGIENĂ FACTORI MOTIVAŢIONALI

Supravegherea Realizările personale
Condiţiile de muncă Recunoaşterea
Relaţiile interpersonale Responsabilitatea
Salariul Posibilităţi de avansare
Securitatea muncii Dezvoltarea proprie
Administrarea şi politica Munca însăşi
organizaţiei
Insatisfacţie Non-insatisfacţie Satisfacţie Non-satisfacţie
Herzberg a trasat şi un ghid explicit de utilizare a teoriei motivaţie-

igienă în motivarea angajaţilor. El a sugerat că factorii de igienă trebuie să
fie prezenţi pentru a asigura lucrătorului condiţii confortabile de muncă,
însă a atenţionat că starea de non-insatisfacţie nu există niciodată. În orice
situaţie, oamenii vor fi nesatisfăcuţi de ceva anume.
Managerii trebuie să asigure factorilor de igienă cel mai bun nivel po-
sibil, însă trebuie să se aştepte la o creştere a motivaţiei doar pe termen
scurt. Pentru a obţine o creştere a motivaţiei pe termen lung, conducătorii
trebuie să asigure factorii motivaţionali la nivelul corespunzător. Mai
trebuie menţionat că efectele salariului sunt mai nuanţate atunci când sunt
explicate prin teoria lui Herzberg. Această teorie sugerează că salariul
antrenează numai schimbări pe termen scurt, fără a motiva.
În multe organizaţii încă, salariul denotă recunoaştere şi realizare per-
sonală, iar atât recunoaşterea, cât şi realizarea reprezintă factori
motivaţionali. Efectul salariului poate depinde de modul în care acesta este
distribuit. Astfel, în cazul în care creşterea salariului nu depinde de
performanţă (de exemplu, în cazul creşterii costului vieţii), aceasta poate să
nu motiveze oamenii. Totuşi, în cazul în care creşterea salariului este o
formă de recunoaştere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un
puternic rol în motivarea angajaţilor pentru atingerea unor performanţe
ridicate.
Satisfacerea factorilor de igienă poate fi asemănată alimentării cu
combustibil a unui automobil12: maşina nu porneşte cu rezervorul gol, însă
este nevoie de mai mult decât alimentarea în sine pentru ca maşina să
12
G.A. Cole, op. cit., p. 103
pornească; pentru aceasta trebuie puse în funcţiune circuitele electrice ale

maşinii şi trebuie apăsat pe accelerator – acesta fiind efectul produs de
motivatori.
Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat că,
dintr-un unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocupă mai mult de
satisfacţia/insatisfacţia profesională decât de comportamentul la locul de
muncă.
Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a arătat în esenţă că motivaţia
este strâns legată de activitatea profesională în sine, pe când factorii de
igienă au legătură cu mediul în care se desfăşoară această activitate. Tot din
lucrările lui a rezultat şi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea
responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori dintr-un
post) şi, ceva mai recent, a apărut curentul în favoarea "calităţii vieţii
profesionale".
Teoriile de conţinut, cu accent asupra stimulului, adică asupra
cauzelor specifice care determină motivarea, oferă managerilor posibilitatea
înţelegerii factorilor specifici legaţi de muncă prin care se porneşte procesul
motivaţional.
Totuşi, aceste teorii nu oferă prea multe informaţii pentru a înţelege
de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor
legate de o sarcină. Aspectul acesta al alegerii reprezintă elementul major
accentuat de teoriile motivaţionale de proces.
1.4.2 Teorii moderne ale motivării
A. Teoria echităţii
Teoria echităţii, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea "Effects of Wage
Inequities on Work Quality" (1964), porneşte de la premisa că oamenii se
compară întotdeauna cu alte persoane care desfăşoară activităţi
asemănătoare în circumstanţe similare şi, pe baza acestei comparaţii, judecă
dacă sunt trataţi corect sau nu. Adams şi colegii săi au constatat că angajaţii
depuneau un efort de muncă susţinut în cazul în care considerau că sunt
trataţi echitabil, iar dacă li se părea că nu beneficiază de un tratament
echitabil prin comparaţie cu alţi angajaţi de pe posturi similare, efortul lor se
diminua.
Aşa cum este înţeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea
"răsplatei" direct proporţional cu rolul fiecărui angajat în organizaţie.
Fiecare are nevoie nu să primească aceeaşi răsplată, ci răsplata
corespunzătoare propriei contribuţii.
Teoria echităţii afirmă că oamenii fac comparaţii sociale între ei şi

ceilalţi, urmărind două variabile: ieşirile (rezultatele, adică răsplata pe care
o primesc) şi intrările (adică propria lui contribuţie la bunul mers al
organizaţiei).
Mai întâi, individul îşi calculează propriul raport ieşiri-intrări.
Concret, ieşirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaştere,
promovare şi alte recompense primite de individ de la organizaţie. Intrările
sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizaţie, efort, abilitate, educaţie,
experienţă, calificare etc.
Este important de precizat că teoria echităţii se referă la intrări şi ieşiri
aşa cum sunt ele percepute de cei implicaţi şi nu aşa cum sunt ele în mod
necesar. Această percepţie poate fi absolut corectă sau în totalitate greşită.
Oricum ar fi, individul consideră că este corectă.
După calcularea raportului propriu, individul îl compară cu raportul
intrări-ieşiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care munceşte în altă
organizaţie) sau cu media obţinută pentru toţi lucrătorii din întreprindere.
Rezultatul comparaţiei se poate concretiza în una din următoarele
situaţii:
propriul raport este mai mic decât cel cu care a fost comparat.
Apare astfel inechitatea subplăţii, iar oamenii care se consideră
subplătiţi sunt teoretic mânioşi şi sunt motivaţi să schimbe lucru-
rile. Ei pot să-şi micşoreze intrările muncind mai puţin, pot
încerca să-şi crească ieşirile cerând mărirea salariului, pot căuta
un alt termen de comparaţie sau pot părăsi respectivul loc de
muncă.
propriul raport este egal cu cel cu care se compară; individul
resimte plata ca fiind echitabilă şi este teoretic satisfăcut, fiind
motivat să lase lucrurile aşa cum sunt.
propriul raport este mai mare decât cel cu care se compară. Apare
astfel inechitatea supraplăţii şi individul care se consideră
supraplătit este teoretic vinovat, iar reacţia sa poate fi de natură
psihologică, încercând să schimbe modul în care gândeşte despre
situaţie.
Teoria echităţii atrage atenţia managerilor asupra faptului că pot fi
evitate problemele apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui
recompensele în funcţie de performanţă, dar şi prin încercarea de a
determina pe fiecare să înţeleagă clar care este baza salariului pe care îl
primeşte.
Cu toate acestea, rămâne ca o problemă subiectivitatea apărută în
evaluarea propriei contribuţii, precum şi a contribuţiei celorlalţi, alături de
dificultatea măsurării exacte a intrărilor şi a rezultatelor.
Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămâne faptul că

încearcă să explice cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca
rezultat al unui proces în care individul se compară, prin prisma rapor-
tului efect-efort, cu alţi indivizi, renunţându-se deci la simpla enumera-
re a factorilor ce determină motivarea.
B. Teoria aşteptării (speranţei)

Teoria aşteptării, dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea "Work and
Motivation" (1964) reprezintă un complex model motivaţional bazat pe o
simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivaţia depinde de măsura
în care oamenii doresc ceva anume şi de măsura în care ei cred că pot
obţine.
Figura 1.1 Schema de acţiune a teoriei lui Vroom
Teoria aşteptării este o teorie complexă deoarece ia în considerare

faptul că fiecare acţiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate
diferite între ele, unele pe care individul le doreşte, iar altele pe care nu le
doreşte. De exemplu, dacă oamenii muncesc mult şi lucrează multe ore
peste program, pot apărea mai multe rezultate: pot obţine o mărire de sala-
riu, pot fi promovaţi, pot petrece mai puţin timp cu familiile, pot avea o
viaţă socială mai puţin activă sau pot dobândi noi abilităţi importante în
muncă.
Pentru o persoană, promovarea poate fi primordială, creşterea sala-
riului şi dobândirea experienţei - foarte importante - iar "pierderea" familiei
şi a vieţii sociale poate avea o importanţă neglijabilă. Pentru altcineva,
familia şi viaţa socială pot fi cele mai importante, creşterea salariului poate
avea o importanţă medie, noile abilităţi dobândite pot fi neimportante, iar
promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.
În primul caz, individul poate fi motivat să muncească mult şi să
lucreze multe ore peste program, în timp ce, în al doilea caz, individul poate
să nu fie deloc motivat să procedeze astfel.
Cu alte cuvinte, motivaţia este determinată de întregul set de ieşiri,
precum şi de importanţa pe care fiecare individ o acordă fiecărei ieşiri,
adică:
M=P·A (1)
unde M reprezintă motivaţia;
P- probabilitatea ca o anumită acţiune să conducă la anumite rezultate

(recompense);
A - atractivitatea recompensei (valenţa, valoarea percepută a acesteia).
Teoria aşteptării este dificil de aplicat, însă reuşeşte să contureze un

ghid util pentru conducători. Ea sugerează că managerii trebuie să recu-
noască faptul că angajaţii muncesc dintr-o varietate de motive, că aceste
motive sau recompense aşteptate se pot schimba în timp şi că este necesar
ca angajaţilor să li se arate clar modul în care pot obţine recompensele pe
care le doresc.
În opinia lui Vroom, principalele variabile care influenţează
satisfacţia personală sunt: calitatea supervizării, echipa, conţinutul postului,
salariul, posibilităţile de promovare, programul de lucru.
Şi acest model, fără a indica în mod explicit factorii care o deter-
mină, explică motivarea ca un proces complex în care indivizii anali-
zează şansele pe care le au în obţinerea anumitor rezultate şi măsura în
care aceste rezultate sunt atrăgătoare pentru ei.
C. Teoria reîntăririi sau a consolidării

Teoria motivaţională cu cel mai mare potenţial de aplicare în practică
este, probabil, teoria reîntăririi. Elaborată de B. F. Skinner ("Science and
Human Behaviour", 1953), teoria se bazează pe ideea că acel comportament
care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a
fost sancţionat este mai puţin probabil să reapară.
Tipuri de consolidări. O consolidare reprezintă o acţiune care este
urmarea firească a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creşteri
de salariu ca rezultat al unei vânzări importante către un nou client sau poate
fi o sancţiune pentru întârzierea la serviciu. Consolidările pot îmbrăca o
multitudine de forme şi pot fi folosite în diferite moduri:
consolidarea pozitivă este aceea care întăreşte comportamentul
dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, mulţi angajaţi sunt
stimulaţi de laudă. Recunoaşterea primită din partea şefului, după ce au
făcut o treabă bună, le sporeşte acestora dorinţa de a acţiona bine şi în viitor.
În general, consolidarea pozitivă este considerată cea mai eficientă.
consolidarea negativă întăreşte comportamentul dorit prin
evitarea unei sarcini sau situaţii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat
maşini trebuie curăţit în fiecare lună, iar curăţirea atelierului este o sarcină
mizeră. În timpul unei luni, când angajaţii şi-au îndeplinit sarcinile lor
curente mai puţin decât satisfăcător, şeful atelierului, în loc să apeleze la o
firmă specializată în prestarea acestor servicii, le poate cere salariaţilor să
cureţe ei înşişi atelierul. Luna următoare, pentru a evita această sarcină
nedorită, legată de curăţirea atelierului, salariaţii vor fi motivaţi să
muncească mai mult pentru a-şi îndeplini corespunzător sarcinile de lucru.
• sancţiunea este o consecinţă nedorită care rezultă dintr-un

comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancţionare în organizaţii
sunt cele băneşti, mutările disciplinare şi chiar concedierile. Adesea,
sancţiunea face mai mult rău decât bine, deoarece tinde să creeze o
ambianţă neplăcută, dă naştere la ostilitate şi resentimente şi suprimă
comportamentul nedorit doar până ce şeful întoarce spatele.
• extincţia (dispariţia, stingerea) este o formă de consolidare
bazată pe ideea că un anumit comportament va dispărea dacă va fi ignorat.
De exemplu, dacă un angajat are obiceiul de a scrie şefului memorii după
memorii în legătură cu aspecte neesenţiale, iar şeful nu răspunde nici unuia,
este de presupus că respectivul comportament al angajatului va dispărea.
Eficienţa consolidării depinde de tipul şi de momentul aplicării sale.
Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaţii. Există
totuşi multe situaţii care necesită simultan utilizarea mai multor tipuri de
consolidări.
Folosirea repetată a consolidării poate deveni apăsătoare atât pentru
manager, cât şi pentru angajat, în special când acelaşi comportament este
consolidat mereu în acelaşi fel. La început, poate fi necesară consolidarea
comportamentului dorit, de fiecare dată când acesta apare. Totuşi, odată ce
comportamentul dorit devine mai mult sau mai puţin stabil, este mult mai
eficientă consolidarea ocazională.
Aşa cum este prezentată aici, teoria consolidării apare strâns legată de
motivaţia pozitivă şi negativă, prezentate într-un subcapitol anterior.
Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina
motivarea, arată că este vorba de un proces complex care ţine seama de
situaţii diferite, necesitând soluţii diferite.
***
Teoriile prezentate sugerează că performanţa este rezultanta a două
seturi de factori: în primul rând, aptitudinile, capacităţile şi cunoştinţele
individului, care trebuie combinate astfel încât să conducă la rezultatele
dorite; şi, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile şi aşteptările la
care recurge fiecare individ atunci când alege un anume tip de
comportament.
Astfel, motivarea decurge din acţiunea asupra celor două seturi de
factori: indivizii trebuie ajutaţi de organizaţie să-şi dezvolte aptitudinile,
capacităţile şi cunoştinţele, iar managerii trebuie să ştie să acţioneze asupra
motivelor, să răspundă nevoilor şi aşteptărilor angajaţilor pentru a obţine de
la aceştia comportamentul dorit.
Autoverificarea cunoştinţelor
din capitolul 1
1. Structurile motivaţionale de bază sunt:

a) trebuinţele c) motivele
b) interesele d) convingerile
2. Trebuinţele se clasifică în:

a) primare şi secundare c) de bază şi secundare
b) primare, secundare şi terţiare d) pozitive şi negative
3. Complexul motivaţional format pe baza experienţei proprii şi a

experienţei semenilor este format din:
a) trebuinţe şi motive c) idealuri şi concepţia despre lume
b) interese şi convingeri d) convingeri şi idealuri
4. În funcţie de sursa producătoare, motivaţia poate fi:

a) pozitivă şi negativă c) de bază şi secundară
b) intrinsecă şi extrinsecă d) cognitivă şi afectivă
5. Care este cea mai importanta sursă a motivaţiei intrinseci?

a) munca c) prestigiul social
b) teama de eşec d) dorinta de a şti
6. În general, pe măsură ce creşte intensitatea motivaţională creşte şi

nivelul performanţei în cazul:
a) sarcinilor simple c) sarcinilor managerilor
b) sarcinilor complexe d) nici un răspuns nu este corect
7. Când dificultatea sarcinii e percepută incorect, optimul

motivaţional se atinge dacă:
a) se combină motivaţia intrinsecă cu cea extrinsecă pozitivă
b) se acţionează asupra perceperii corecte a dificultăţii sarcinii şi
asupra intensităţii motivaţiei
c) există o uşoară dezechilibrare între intensitatea motivaţiei şi
dificultatea sarcinii
d) toate răspunsurile sunt corecte
8. Care dintre următoarele afirmaţii despre marketingul intern este

adevărată?
a) vizează conceptul de "în serviciul şi la dispoziţia clientului" aplicat
în întreaga organizaţie
b) devine o nouă preocupare a specialiştilor în marketing
c) schimbă locul activităţilor de management al resurselor umane în cel
de marketing
d) nici un răspuns nu este corect
9. Cel care a întemeiat managemetul ştiinţific, potrivit căruia factorul

motivator este plata, a fost
a) E. Mayo c) D. McGregor
b) F.W. Taylor d) A. Maslow
10. Etapa organizării ştiinţifice a muncii constituie o aplicare a teoriei:

a) X c) ierarhizării nevoilor
b) Y d) bifactoriale
11. În cazul Teoriei X atitudinea faţă de muncă, respectiv potenţialul

angajaţilor sunt:
a) de indiferenţă, respectiv scăzut c) de indiferenţă, respectiv ignorat
b) de implicare, respectiv ridicat d) de indiferenţă, respectiv
identificat
12. Conform Teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legaţi de:

a) preocuparea pentru securitate c) stima de sine
b) autorealizare d) condiţiile de lucru
13. Potrivit teoriei lui Maslow, factorii care motivează oamenii se leagă
de:
a) sistemul de salarizare c) nevoi şi modul lor de ierarhizare
b) condiţiile de lucru d) autorealizare
14. Factorii de igienă acţionează în sensul creşterii motivării. Afirmaţia

este adevărată?
a) da c) da, dar doar pe termen mediu
b) nu d) nu – ei în general reduc insatisfacţia
15. Teoriile moderne, privind motivaţia spre deosebire de cele clasice:

a) explică de ce se produce c) ambele răspunsuri sunt corecte
motivarea
b) explică cum se aplică d) nici un răspuns nu este corect
motivarea
16. Teoria echităţii are la bază:

a) comparaţia efort-efect cu ceilalţi angajaţi
b) măsura în care oamenii doresc ceva anume
c) comparaţia nevoilor fiecărui individ
d) măsura în care rezultatele indivizilor sunt atrăgătoare pentru ei
17. Teoria speranţei nu sugerează faptul că:

a) angajaţii muncesc dintr-o varietate de motive
b) motivele angajaţilor se schimbă în timp
c) motivaţia nu e determinată de setul de ieşiri
d) motivaţia e determinată de importanţa acordată fiecărei ieşiri
18. În teoria consolidării este considerat mai eficient:

a) să se aplice o sancţiune
b) să fie ignorate problemele mici
c) să fie repartizate şi alte sarcini în cazul în care nu a fost atins
obiectivul
d) să fie recunoscute meritele salariaţilor
19. Eficienţa consolidării depinde de:

a) tipul ei c) cât de des este folosită
b) momentul aplicării d) toate răspunsurile sunt corecte
20. Motivele pentru care oamenii părăsesc o organizaţie:

a) tind să se centreze pe factorii extrinseci
b) nu sunt aceleaşi cu cele pentru care rămân organizaţie
c) ambele răspunsuri sunt corecte
Răspunsuri corecte
Întrebarea Răspunsul Întrebarea Răspunsul

1. A 11. C
2. A 12. A
3. C 13. C
4. B 14. C
5. A 15. D
6. A 16. A
7. D 17. C
8. A 18. D
9. B 19. D
10. A 20. C
Verificarea cunoştinţelor
din capitolul 1
1. „….. reprezintă mobilul care provoacă, susţine şi orientează

acţiunea”. Ce cuvânt lipseşte?
a) trebuinţele c) motivele
b) interesele d) idealurile
2. "Ideea forţă" sau "ideea valoare" poate:

a) să se impună în comportament şi să îl orienteze
b) să ajute în a distinge între ce e bine şi ce e rău
c) să acţioneze împotriva instinctului de conservare
3. "Ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute şi care

împing, instigă şi determină individul să şi le satisfacă"
reprezintă:
a) trebuinţa c) motivul
b) motivaţia d) convingerea
4. Un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorinţa de a nu fi

considerat incapabil sau rău intenţionat reprezintă un exemplu
de:
a) motivaţie extrinsecă pozitivă c) motivaţie afectivă
b) motivaţie extrinsecă negativă d) motivaţie cognitivă
5. Care formă a motivaţiei se consideră a avea o durată lungă de

manifestare?
a) intrinsecă c) extrinsecă pozitivă
b) extrinsecă negativă d) pozitivă
6. Dacă dificultatea sarcinii este percepută incorect ca fiind mare,

optimul motivaţional se atinge atunci când:
a) se foloseşte o uşoară c) ambele răspunsuri sunt corecte
submotivare
b) se foloseşte o uşoară d) nici un răspuns nu este corect
supramotivare
7. Între instrumentele folosite în managementul motivării nu se

numără:
a) asigurarea competiţiei constructive
b) delegarea
c) un sistem de salarizare stimulativ
d) evaluarea nivelului de satisfacţie a colaboratorilor
8. Între teoriile motivaţionale clasice se numără:

a) teoria bifactorială c) teoria aşteptării
b) teoria echităţii d) teoria consolidării
9. Elton Mayo a ajuns la concluzia că factorul care motivează

muncitorii este:
a) plata c) comparaţia cu ceilalţi angajaţi
b) apartenenţa la grup d) autorealizarea
10. Teoria Y presupune că:

a) oamenii trebuie conduşi
b) organizaţiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care
dispun
c) oamenii sunt preocupaţi în principal de securitate
11. Potrivit Teoriei Y, nivelul de a sumare a responsabilităţilor este:

a) ridicat c) fie ridicat, fie scăzut
b) scăzut d) nici un răspuns nu este corect
12. Teoria Y consideră că motivaţia lucrătorilor este legată de:

a) preocuparea pentru securitate c) constrângere
b) condiţiile de lucru d) autorealizare
13. Piramida nevoilor cuprinde, în ordinea creşterii importanţei nevoi:

a) fiziologice, sociale, de stimă, de siguranţă şi de autorealizare
b) fiziologice, de siguranţă, de stimă, sociale şi de autorealizare
c) fiziologice, sociale, de dezvoltare, de stimă şi de siguranţă
d) fiziologice, de siguranţă, sociale, de stimă şi de autorealizare
14. Din rândul factorilor motivaţionali descoperiţi de Herzberg nu fac

parte:
a) recunoaşterea c) relaţiile interpersonale
b) munca însăşi d) posibilităţile de avansare
15. Teoria motivaţională potrivit căreia motivarea depinde şi de şansele

pe care indivizii le estimează pentru obţinerea unor rezultate
aparţine lui:
a) B.F. Skinner c) E. Mayo
b) J.S. Adams d) V. Vroom
16. "Comportamentul răsplătit are o probabilitate mai mare de

repetare" este un concept care stă la baza:
a) teoriei consolidării c) teoriei bifactoriale
b) teoriei aşteptării d) teoriei X şi Y
17. Cea mai eficientă formă de consolidare este, în general:

a) consolidarea pozitivă c) sancţiunea
b) consolidarea negativă d) extincţia
18. Yvan Allaire consideră că termenul de organizaţie se referă la:

a) aspectele economice ale c) aspectele socio-economice ale
activităţii activităţii
b) aspectele tehnice ale d) dimensiunea ofertei de produse
activităţii
19. Un mediu de lucru motivant poate fi creat prin:

a) stabilirea unor obiective incitante şi realiste
b) definirea clară a relaţiei dintre efort şi recompensă
c) creşterea responsabilităţilor individuale
20. Friderich Herjberg a pus la punct spre sfârşitul anilor ’50 teoria:
a) bifactorială c) consolidării
b) echităţii d) x şi y
Capitolul 2
Grupurile de muncă
Pentru a analiza grupurile din perspectiva managementului resurselor

umane, respectiv influenţa lor asupra procesului de luare a deciziilor, asupra
modului de îndeplinire a obiectivelor organizaţiei şi, pe de altă parte, modul
cum pot fi influenţate grupurile pentru a se obţine comportamentul dorit,
este necesară o analiză a conceptelor şi proceselor care au loc într-un grup.
2.1 Conceptul de grup în conducere şi rolul lui
G
rupurile umane nu sunt eficiente prin simpla lor existenţă, ele presu-
pun cunoaştere şi, pe această bază, activare în sensul centrării lor pe
obiective. Pe de altă parte, problematica grupurilor umane ocupă o
pondere deosebită deoarece acestea sunt:
1. componentele de bază ale structurilor organizatorice;
2. cadrul de referinţă şi micromediul de formare şi manifestare a
personalităţilor şi de potenţare a valenţelor creative ale acestora.
În aceste condiţii, grupurile sunt elemente şi verigi ale structurii care
nu numai că mijlocesc raportul dintre individ şi întreprindere, ci constituie
chiar cadrul fundamental şi necesar în care se constituie şi se manifestă ac-
tiv personalitatea umană, iar relaţiile sociale care se dezvoltă în interiorul a-
cestora nu constituie doar condiţiile externe ale procesului de formare a per-
sonalului, ci reprezintă chiar esenţa ei.
Şi totuşi, asimilarea şi exercitarea asupra individului a presiunii

ansamblului de valori, norme şi modele comportamentale specifice
organizaţiei nu se realizează în mod automat, prin simpla lor existenţă în
cultura organizaţională a sistemului social care le promovează.
Pentru realizarea acestui proces, extrem de complex, este necesar să
fie îndeplinite două condiţii minimale:
1. individul să facă parte din grupuri în cadrul cărora să se dezvolte
relaţii interpersonale specifice (de comunicare, socio-afective, de influenţă
etc.);
2. grupurile de apartenenţă să se afle sub incidenţa unor organizaţii
care, preluând şi îndeplinind anumite funcţii ale sistemului social, într-o
formă explicită sau implicită, fac posibilă transmiterea efectivă a sistemului
de valori, norme şi modele comportamentale pe care le promovează la
nivelul membrilor ei.
Din multitudinea lucrărilor de specialitate au rezultat două mari cate-
gorii de definiţii:
Prima accentuează rolul individului în cadrul grupului, grupul fiind
"un număr de persoane care comunică între ele, adesea doar pentru o anu-
mită perioadă, numărul de membri trebuind să fie suficient de mic pentru ca
fiecare persoană să fie capabilă să comunice cu celelalte «face-to-face».
O altă definiţie reprezentativă a acestei prime categorii, care are
meritul de a o completa pe prima, este: "un grup este orice număr de
persoane care intercondiţionează între ele, sunt psihologic conştiente de
existenţa celorlalţi si percep că fac parte din acel grup".
Existenţa unui grup este, în aceste condiţii, condiţionată de:
un număr redus de membri - face posibilă percepţia
interpersonală directă şi reciprocă, ceea ce permite numeroase alte
conexiuni interindividuale (informaţionale, de atitudini etc.);
relaţii afective foarte strânse (simpatie, antipatie etc.);
o foarte intimă interdependenţă a membrilor grupului, născută
în contextul acţiunilor comune şi având la bază sentimentul de soli-
daritate al acestora;
diferenţierea rolurilor între membrii grupului;
existenţa unor scopuri şi valori comune, pe fondul cărora se
desfăşoară relaţii interpersonale între membrii grupului.
A doua subliniază că important pentru existenţa unui grup este ca

membrii să lucreze împreună, într-un anumit mod, pentru a atinge un obiec-
tiv comun, şi nu intercondiţionarea directă dintre membrii lui: "un număr de
indivizi care interacţionează, direct sau indirect, ca rezultat al unui interes
comun sau pentru a atinge un obiectiv comun".
Grupurile de muncă
Indiferent de definiţia acceptată, rolul grupurilor poate fi sintetizat

astfel:
realizează practic obiectivele organizaţiilor din care fac parte;
asigură cadrul necesar modelării şi structurării personalităţilor;
oferă premisele satisfacerii unor trebuinţe specifice (de siguranţă,
apartenenţă, recunoaştere, autorealizare);
constituie veriga prin intermediul căreia membrii societăţii
influenţează societatea în conformitate cu nevoile, aspiraţiile şi
valorile specifice lor.
Clasificarea grupurilor
Există numeroase soluţii pentru clasificarea grupurilor.

Prezentăm, în continuare, câteva din cele mai importante criterii de
clasificare a grupurilor, din punct de vedere al conducerii lor.
Astfel, în funcţie de:
1. tipul de relaţii existente între indivizii care compun grupul (per-
sonale, afective, formale, contractuale) distingem:
grupuri primare - orientate spre un sistem închis de relaţii
interpersonale, predominant personale, afective (de exemplu:
familia);
grupuri secundare - cu un sistem mai deschis de relaţii
interpersonale în care relaţiile afective nu mai joacă nici pe
departe acelaşi rol (de exemplu: grupurile de muncă).
2. tipul de normativitate pe care-l presupune organizarea lor:
formale - grupuri instituţionalizate care, implicit, funcţionează
în conformitate cu reguli şi norme prevăzute în regulamente,
normative şi chiar legi; sunt, de regulă, grupurile
(compartimente, colective etc.) din care este compusă o
organizaţie;
nonformale - se constituie pentru realizarea unei sarcini sau
sunt centrate pe îndeplinirea unor obiective imediate după care,
de regulă, se dizolvă; sunt mai flexibile şi puţin încadrate în
norme fixate anticipat (de exemplu, comisiile, comitetele etc.);
informale - se constituie fie ca subgrupuri ale celor formale, fie
în afara lor. În primul caz, reflectă nevoile unei exprimări mai
libere a unei părţi din grupul de lucru, de exemplu, mai ales
când normele sunt impuse imperativ şi nu-i recompensează pe
cei care le respectă.
3. mărimea este, de asemenea, un criteriu frecvent utilizat atunci

când sunt sunt studiate grupurile:
grupuri mari - poporul, naţiunea, masele populare, clasele
sociale sunt cele mai cercetate "grupuri mari", mai ales de
antropologie, psihologia colectivităţilor şi sociologia clasică a
comunităţilor;
grupurile mici - sunt cele care, de fapt, fac obiectul studiului
nostru, realizându-se, prin intermediul lor, scopurile iniţial
stabilite ale organizaţiei, pe baza unor norme şi a activării unor
modele de comportament proprii grupului.
4. modul de interacţiune între membri generează grupuri:

interactive -în care componenţii grupului sunt direct şi reciproc
implicaţi în forme şi tipuri de relaţii extrem de variate;
nominale - acestea presupun existenţa unor intermediari cu
ajutorul cărora se realizează schimburile, indiferent de forma
lor, între membrii grupului.
5. durata existenţei:
permanente - nu necesită comentarii;
temporare - de regulă, au fost create pentru îndeplinirea unor
obiective nepermanente.
6. motivul primar al creării grupului. Din punct de vedere al

demersului nostru reprezintă cea mai interesantă clasificare a grupurilor.
Distingem următoarele tipuri, pe care le vom descrie prin intermediul
caracteristicilor lor:
de comandă, cu următoarele caracteristici:
au în componenţă un superior şi toţi subordonaţii săi
direcţi;
relaţiile dintre membri sunt definite prin structura
organizatorică;
sunt responsabile de îndeplinirea unei anumite sarcini
sau activităţi;
răsplata formală, respectiv sancţiunea, se folosesc pentru
a evidenţia contribuţia fiecărui individ la realizarea
obiectivelor organizaţiei.
de sarcină, care are drept caracteristici;
sunt, de obicei, mai mici decât precedentele; sunt
alcătuite din indivizi care trebuie, pentru a putea să
realizeze o sarcină dată, să interacţioneze;
Grupurile de muncă
relaţiile dintre membri sunt, de obicei, definite de

organizaţie: acestea pot cuprinde roluri superioare sau
subordonate, precum şi diferite grade de responsabilitate
şi autoritate în organizaţie;
de obicei, cuprind indivizi care lucrează într-o strânsă
proximitate;
durata de existenţă a grupului poate depinde de natura şi
complexitatea sarcinii de îndeplinit, în acest sens ele pot
fi permanente (linia de asamblare) sau temporare (grup
de analiză, marketing etc.).
de prietenie, cu caracteristicile:
se formează pe baza unor criterii sociale comune (vârstă,
etnie, idei, statut marital, sex);
integrarea în grup este consecinţa satisfacţiilor derivate
din interacţiunea de grup;
apartenenţa la grup este informală şi nu este definită prin
structura organizatorică;
grupurile pot avea obiective diferite de cele ale organi-
zaţiei;
structura grupului poate să nu semene cu cea a unei
ierarhii formale organizaţionale.
de interese, ale căror caracteristici sunt:
se bazează pe percepţia că un interes sau o dorinţă
comună pot fi mai bine şi mai uşor îndeplinite printr-o
acţiune de grup; se sprijină pe "forţa celor mulţi";
obiectivul grupului este de a obţine o anumită stare sau
condiţie în organizaţie (salarii, condiţii de muncă etc.);
• pot fi formale (de exemplu, uniunile profesionale) sau
informale (sindicate).
2.2 Procesele de grup
P entru înţelegerea comportamentului de grup trebuie cunoscute, în

prealabil, conceptele utilizate în descrierea proceselor de grup,
respectiv: normele de grup şi conformarea la ele, coeziunea de grup,
rolurile şi statu-sul şi, în fine, gândirea de grup.
A. Normele de grup şi conformarea la ele
A pariţia normelor de grup şi a conformării la acestea reprezintă unul

dintre cele mai previzibile efecte ale constituirii şi existenţei unui grup.
Acceptarea de către un individ a statutului de membru al unui grup implică,
în primul rând, recunoaşterea faptului că nu va mai fi posibil să se comporte
complet liber în acest mediu pentru că fiecare grup, datorită atât a
obiectivelor sale, cât şi a caracteristicilor indivizilor care-l compun, va
stabili anumite modele de comportament, NORME de GRUP. Acestea
definesc comportamentul membrilor grupului în diferite situaţii date (de la
vestimentaţie şi limbaj la calitatea activităţilor profesionale).
Rezultă că normele de grup definesc modele comportamentale pe
care grupul le consideră acceptabile şi cărora membrii grupului trebuie să
li se conformeze.
Conformarea la normele de grup este definită ca fiind orice schim-
bare a ideilor sau a comportamentului individual, consecinţă a adaptării
la normele grupului, ca urmare a unei presiuni imaginare sau reale.
Ea poate fi:
normativă sau "de suprafaţă", atunci când comportamentul indivi-
dual, în cadrul grupului, conform normelor acestuia, este o alterare, o
schimbare a comportamentului firesc care are loc doar în grup, şi
prin acceptare personală, intimă, atunci când norma de grup de-
vine un comportament "permanent" al individului, care aderă fără rezerve la
aceasta.
Odată statuate, normele devin obligatorii, iar nerespectarea lor atrage
după sine o sancţiune din partea grupului care merge de la comentarii până
la excludere.
Atunci când un membru al grupului apreciază că nu mai poate accepta
în continuare cerinţele unor norme de grup are la dispoziţie două soluţii:
să părăsească grupul;
să încerce să schimbe norma devenită, pentru el, inacceptabilă.
Va adopta prima soluţie atunci când apartenenţa la grup nu mai este
suficient de atractivă pentru a-l determina să se conformeze în continuare la
normele de grup.
Dacă individul găseşte în continuare grupul suficient de atractiv, va
încerca să schimbe norma care intră în contradicţie cu propriul său sistem de
valori. În acest din urmă caz grupul este, la rândul lui, obligat să ia o
decizie, analizând, pe de o parte, "costurile" şi "profitul" asociate prezenţei
individului în grup si, pe de altă parte, rolul normei în cadrul grupului.
Dacă norma este mai importantă, va renunţa la individ sau va încerca
să-l determine să i se conformeze în continuare; în caz contrar, va efectua
Grupurile de muncă
schimbările solicitate de individ în norme.
B. Coeziunea de grup
Se defineşte drept puterea de atracţie existentă între membrii grupului

sau drept abilitatea membrilor grupului de a gândi şi acţiona ca un tot.
Variabilă de la un grup la altul este, în primul rând, o funcţie a măsurii în
care normele şi valorile grupului sunt împărtăşite de membrii acestuia. Cu
cât identificarea cu acestea este mai mare, cu atât coeziunea grupului este
mai puternică. Coeziunea poate fi interpretată şi ca o forţă care tinde să-i
ţină pe indivizi drept membri ai grupului. De-a lungul timpului, coeziunea
grupului a preocupat numeroşi specialişti, practicieni sau teoreticieni în
ştiinţa conducerii. Cercetările au demonstrat că grupurile înalt coezive
exercită o influenţă mai mare asupra membrilor săi decât cele slab coezive.
Mărimea influenţei pe care o exercită grupul asupra individului depinde de
valorile şi/sau normele de grup. Astfel, dacă un grup cu o normă înalt
performantă este coeziv, va avea o productivitate înaltă datorită presiunii pe
care o exercită grupul în acest sens asupra individului. Pentru acest tip de
grupuri, performanţa va creşte odată cu coeziunea. Dacă un grup are o
normă slab performantă, cu cât va creşte coeziunea, cu atât productivitatea
va fi mai scăzută.
Rezultă:
grupurile înalt coezive au o dinamică şi o influenţă puternică,
pozitivă sau negativă, asupra managementului resurselor umane;
grupurile cu o coeziune joasă nu sunt tot atât de puternice, din
punctul de vedere analizat.
Pentru cadrele de conducere, prezintă o şi mai mare importanţă varia-

bila INDUCŢIE sau influenţa care poate fi înlocuită cu variabila STIL de
CONDUCERE. Performanţa depinde în mare măsură de felul inducţiei
(pozitivă sau negativă, în sensul unor norme de grup înalt sau slab
performante) aplicate grupurilor înalt sau slab coezive. Astfel, un grup înalt
coeziv căruia i se aplică un stil de conducere eficient va avea o
productivitate înaltă. Ca revers al medaliei, dacă aceluiaşi grup i se va aplica
un stil de conducere ineficient, va avea un slab nivel al productivităţii.
Concluzia imediată este evidentă, direcţia spre care se îndreaptă un
grup înalt coeziv - depăşirea recordului de productivitate sau o scădere ca-
tastrofală a acesteia - depinde de modul în care este condus, de stilul de
conducere practicat.
Grupurile cu o coeziune joasă sunt mai sigure în mâinile conducători-
lor, mai uşor de condus, dar şi mai puţin performante. Stilul de conducere
nu va avea un impact serios, negativ sau pozitiv, asupra acestor grupuri.

În fine, datorită efectelor sale practice deosebite, o foarte importantă
concluzie se impune: pentru maximizarea productivităţii muncii unui
colectiv, conducătorul va trebui să-l transforme într-un grup înalt
coeziv şi să-i aplice un stil de conducere eficient.
C. Rolurile în grupuri
C omportamentul fiecărui membru influenţează funcţionarea globală a

grupului. După o perioadă, grupul se va aştepta la anumite comportamente
de la fiecare membru. Acest comportament aşteptat este definit ca rolul
jucat de o persoană în cadrul grupului, respectiv modelele com-
portamentale dorite şi aşteptate de la fiecare membru al grupului.
Fiecare angajat joacă concomitent roluri multiple care, mai ales în ca-
zul cadrelor de conducere, se pot afla, adesea, în conflict; de exemplu, în
rolul de şef (al colectivului din care face parte) trebuie să reprezinte şi să
susţină interesele colaboratorilor lui, să le satisfacă nevoile, dar în rolul de
colaborator răspunde în faţa şefului ierarhic direct de atingerea unor obiecti-
ve, de realizarea unui anumit nivel de profit etc. Acest al doilea rol poate
veni în conflict cu primul. Dacă observăm că un cadru de conducere este şi
coleg, dar şi membru al familiei sale - alte două roluri - vom avea explicaţia
apariţiei stresului, ca urmare a conflictelor de roluri şi, adesea, a
ambiguităţii lor.
Ambiguitatea rolului este definită ca fiind absenţa certitudinii privind
modul cum trebuie să acţioneze şi să se comporte un membru al unui
grup prin prisma celorlalţi membri (din punctul lor de vedere). Ambi-
guitatea are mai multe efecte, dintre care cele mai importante, din punct de
vedere al conducerii resurselor umane, sunt: scăderea satisfacţiei muncii,
fluctuaţia şi absenteismul, apariţia unei stări de tensiune asociată muncii şi a
stresului.
Nu trebuie să analizăm consecinţele efectelor menţionate asupra gru-
pului, a eficienţei lui şi, de ce nu, asupra întregii organizaţii, căci ele sunt
evidente.
Totuşi trebuie observat că, adesea, ambiguitatea rolului este conse-
cinţa lipsei de precizie în elaborarea structurilor organizatorice, mai ales a
definirii sarcinilor şi a fişelor de posturi.
D. Statusul (sau rangul)
Reprezintă nivelul ocupat de o persoană în cadrul grupului de care

aparţine. Provine din poziţia ierarhică stabilită prin structura organizatorică
Grupurile de muncă
(status formal) şi/sau din calităţile individuale probate şi recunoscute,

respectiv din prestigiul de care se bucură în rândul colegilor din grup (status
informal).
Rangul unui angajat reflectă, de fapt, influenţa, puterea şi prestigiul
unui individ, el existând doar prin comparaţie cu ceilalţi membri ai aceluiaşi
grup.
Diferenţierea statusurilor are efecte pozitive: determină oamenii cu
status inferior să muncească mai bine, să se perfecţioneze pentru a cuceri un
status mai înalt, dar au şi certe efecte negative. Astfel, mai ales cei cu status
înalt se comportă în aşa fel încât să menţină diferenţele de statusuri
existente şi orice comportament care tinde să le modifice este considerat şi
evaluat drept ameninţător şi perturbator al activităţilor.
E. Gândirea de grup
O disfuncţie a grupurilor înalt coezive, în mod deosebit a grupurilor

de decizie, care în ultimul timp a atras atenţia cercetătorilor, este "gândirea
de grup" care se defineşte ca o "deteriorare a eficienţei mentale, a per-
cepţiei realităţii şi a judecăţii morale ca rezultat al presiunii exercitate în
interiorul grupului".
Deci, gândirea de grup apare datorită presiunilor exercitate de grup
asupra membrilor săi pentru a se conforma şi a ajunge la un consens.
A fost întocmit şi un tablou al simptomelor gândirii de grup care ser-
veşte managerilor să detecteze apariţia acesteia şi să evite efectele ei ne-
gative.
Una dintre soluţiile cele mai la îndemâna conducătorilor de a împiedi-
ca apariţia acestui fenomen şi efectele sale, uneori dezastruoase, este încu-
rajarea exprimării libere a părerilor contrare, chiar a celor nepopulare, pre-
cum şi prezentarea tuturor argumentelor pro şi contra ale fiecărei alternative
de decizie.
Simptome ale gândirii de grup
1) iluzia vulnerabilităţii; grupul este caracterizat de un optimism
excesiv, asumându-şi riscuri insuficient analizate;
2) apariţia unor raţionamente ale membrilor grupului în care nu-şi
găsesc loc semnalele de avertizare ale unor eventuale pericole;
3) existenţa unei încrederi totale în moralitatea intrinsecă a gru-
pului; grupul ignoră semnele de întrebare apărute cu privire la eti
ca sau morala membrilor, deci a grupului;
4) membrii care se opun gândirii de grup sunt catalogaţi răuvoi-
tori, "slabi" din punct de vedere al tăriei de caracter sau de-a
dreptul stupizi;
5) apare o presiune directă asupra oricărui membru care ar pune în

discuţie stereotipurile. Sunt consideraţi membri loiali doar aceia
care nu pun la îndoială direcţia în care este condus grupul;
6) autocenzurarea oricărei deviaţii de la consensul aparent al
grupului;
7) iluzia unanimităţii; tăcerea este interpretată drept consimţământ;
8) există, în mintea tuturor membrilor grupului, bariere autoimpuse
în calea unor informaţii adverse grupului.
2.3 Eficienţa grupului

n ce constă şi de ce depinde eficienţa grupului sunt probleme funda-
Î mentale ale utilizării teoriei grupurilor mici în conducere.
esenţiale:
În ceea ce priveşte eficienţa, putem puncta câteva dintre aspectele
1. grupurile produc, în total, mai puţine idei decât dacă indivizii din
care sunt compuse ar lucra separat, dar, deşi mai puţine, ideile sunt mai
bune în sensul că sunt mai bine evaluate şi mai profund gândite. Grupul va
produce, ca regulă generală, o soluţie – decizie mai bună decât cel mai bun
dintre componenţii săi pentru că ideilor lui i se vor adăuga frânturi de idei
de la ceilalţi. Trebuie menţionat faptul că mărimea şi organizarea grupului
reprezintă factori care pot atenua sau frâna acest avantaj.
2. în mod surprinzător grupurile adoptă decizii mai riscante decât cei
mai temerari membri ai lui. Această constatare se explică fie datorită
faptului că grupurile oferă adăpostul unei responsabilităţi colective, fie
pentru că, în anumite limite, asumarea unor riscuri este
considerată un lucru bun. Tindem să ne comportăm mai aventuros în
grupuri decât în viaţa privată, unde nu trebuie să satisfacem un standard
public.
Factorii determinanţi ai eficienţei grupurilor
Eficienţa grupurilor, în atingerea obiectivelor pentru care au fost
constituite (create), depinde de factorii pe care literatura de specialitate îi
grupează în factori daţi (grupul, scopul, mediul ambiant), de intervenţie
(stilul de conducere, motivaţia, procesele şi procedurile) şi de rezultate
(productivitatea muncii, satisfacţia muncii, motivaţia de competenţă).
Evident, gruparea nu este absolută. Pe diferite termene factorii pot
trece dintr-o grupă în alta. De exemplu, pe termen scurt diverşi factori daţi,
inclusiv grupul, pot fi analizaţi şi, firesc, trataţi drept factori de intervenţie.
Grupurile de muncă
Dat fiind faptul că o bună parte din factorii menţionaţi au fost trataţi,
ne propunem să analizăm, pe scurt, doar grupul, fiind unul din cei mai rele-
vanţi factori cu o puternică influenţă asupra eficienţei prin: mărimea sa, ca-
racteristicile membrilor din care este compus, obiectivele indivizilor şi
stadiul de evoluţie în care se află grupul.
A. Mărimea grupului
Există două tendinţe conflictuale în ceea ce priveşte mărimea
grupului:
a) cu cât grupul este mai mare, cu atât este mai largă diversitatea
talentelor, capacităţilor şi cunoştinţelor;
b) cu cât grupul este mai mare, cu atât şansele de aport ale unui indi-
vid la hotărârile grupului sunt mai reduse, însă şansele de participare nu se
reduc în mod uniform. Indivizii au praguri diferite de participare, unii
vorbesc mai uşor decât alţii în grup.
Pe de altă parte, studiile au demonstrat că, în cadrul unui grup, influ-
enţa cea mai mare o au cei care participă la discuţii într-o mare măsură.
Aceasta înseamnă că, odată cu creşterea numerică a grupului, structura
influenţei se va distorsiona în favoarea celor cu un prag înalt de
participativitate, structură care s~ar putea să nu concorde cu distribuţia reală
a cunoştinţelor sau a experienţei.
Această trăsătură comună a grupurilor, numită de specialişti "resursă
neglijată", este formată din componenţi ale căror păreri nu sunt niciodată
exprimate sau luate în consideraţie datorită nivelului lor redus de participare
la discuţii.
De aici rezultă importanţa mărimii grupului. Un grup format din 5-6
persoane pare a fi optim, totuşi pentru obţinerea nivelului cerut de cunoştin-
ţe, experienţă şi de reprezentare, mărimea grupului poate fi substanţial mai
mare; în acest caz însă, conducătorul acestuia trebuie să fie deosebit de
conştient de problemele ridicate de raportul dintre participarea la discuţii şi
influenţa în grup.
În grupurile de muncă, mărimea tinde să fie legată de coeziunea a-
cestora care, la rândul ei, este pozitiv legată de satisfacţia membrilor.
Grupurile de muncă mari sunt caracterizate prin absenteism mai ridi-
cat şi moral mai scăzut.
Ţinând cont de toate considerentele de mai sus, se apreciază că gru-
purile pot avea până la maximum 20 membri.
B. Caracteristicile membrilor grupului

Cercetările de specialitate au demonstrat, fără dubii, rolul deosebit pe
care-l joacă caracteristicile membrilor asupra eficienţei cu care acţionează
grupul. Sunt de relevat câteva cerinţe privind alcătuirea, din acest punct de
vedere, a grupului.
1. Membrii grupului trebuie să posede caracteristicile şi aptitudinile
pe care le presupune activitatea desfăşurată atât de grup, cât şi de fiecare în
parte
2. Grupul trebuie să fie în aşa fel constituit încât să fie:
omogen din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor şi con-
vingerilor, ceea ce conduce la formarea unor colectivităţi stabile, durabile în
timp, şi la satisfacţie în rândul componenţilor ca urmare a apartenenţei la
grup;
eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice, cum
ar fi: radicalism, aventurism, capacitate de înţelegere etc.
Cu toate că grupurile astfel constituite tind să prezinte mai multe
conflicte interne, ele s-au dovedit mai eficiente, mai productive.
3. Grupurile în care există o mare diferenţiere a influenţelor între
membrii săi au moralul mai ridicat şi performanţe mai bune.
S-a dovedit că echipele ai căror membri se consideră la fel de in-
fluenţi sunt mai puţin satisfăcute şi obţineau rezultate mai slabe decât
echipele ai căror membri recunoşteau că unii dintre ei erau mai influenţi
decât alţii.
4. Cu cât scopul unui grup este mai complex, cu atât se pune mai a-
cut problema compatibilităţii între membri.
Pentru scopuri liniare, de rutină, caracteristicile indivizilor pot fi ori-
cât de eterogene, nepunându-se problema compatibilităţii între indivizi, care
se poate obţine pe mai multe căi:
(1) - un lider dornic de afirmare cu colaboratori dependenţi conduce
la crearea de la început a unui grup compatibil;
(2) - un grad înalt de afecţiune între membrii grupului;
(3) - existenţa consensului asupra persoanei liderului.
C. Obiectivele individuale
Firesc, atunci când toţi membrii au aceleaşi obiective grupul va fi efi-
cient.
Practic însă, oamenii au, ca membri ai grupurilor, şi obiective
nedeclarate, personale, ascunse (care s-ar putea să nu aibă nimic comun cu
obiectivele declarate, publice, ale grupului); cele mai des întâlnite sunt:
protejarea intereselor subgrupului propriu; impresionarea şefului; eliminarea
unui oponent; realizarea unei anumite alianţe; ascunderea erorilor
anterioare.
În cele mai multe situaţii nu este posibilă satisfacerea simultană a
obiectivelor individuale şi a celor de grup. Pentru a se obţine rezultatul
Grupurile de muncă
"optim" din combinarea celor două seturi de obiective, fiecare individ

trebuie: (a) să-şi asume un risc şi (b) să accepte un compromis între cele
două obiective, deci nu cel mai bun rezultat final din punctul lui de vedere.
Pentru a ajunge la acest rezultat, membrii grupului trebuie să cadă de acord
cu privire la un obiectiv comun şi, esenţial, să aibă încredere unii în alţii.
Cele două condiţii se realizează numai dacă indivizii au posibilitatea
de a comunica între ei în legătură cu obiectivele şi au avut posibilitatea de a
verifica justificarea încrederii reciproce în diverse circumstanţe anterioare.
Sunt însă şi două situaţii în care se ajunge la acelaşi rezultat, respectiv
atunci când există un aşa-zis "adversar comun" (un obiectiv comun tuturor,
atât de evident încât rezultă clar avantajul concesiilor) şi atunci când există
norme de grup clare şi acceptate de toţi.
D. Stadiul de dezvoltare al grupului

Grupurile au o evoluţie caracteristică care se poate "decupa" în patru
stadii. Cunoaşterea etapei în care se află grupul, diminuarea disfuncţiilor
specifice fiecărei etape şi utilizarea avantajelor lor sunt tot atâtea obligaţii
majore ale conducerii.
Cele patru stadii (etape) sunt:

Formarea. Grupul este în această perioadă doar un număr de indivizi
care poartă numeroase discuţii despre:
scopul grupului;
definiţia şi numele grupului;
compoziţia sa;
structura de conducere etc.
În acest stadiu, fiecare individ tinde să-şi stabilească identitatea în ca-
drul grupului, să facă o impresie favorabilă, să-şi asume roluri.
Asaltul. Majoritatea grupurilor trec printr-o fază de conflict datorată

consensului preliminar, adesea fals, asupra scopurilor, conducerii şi altor ro-
luri, asupra normelor de muncă şi de comportament care sunt contestate şi
reconsiderate.
Depăşirea etapei duce la fixarea unor noi obiective, procedee şi nor-
me, mai realiste. Faza este deosebit de importantă pentru testarea normelor
de încredere între membrii grupului.
Normarea. În această etapă grupul îşi fixează norme şi proceduri -

când şi cum se lucrează, cum se adoptă decizii, tipuri de comportament,
gradul de transparenţă si de încredere, în această fază au loc numeroase
încercări experimentale ale indivizilor prin care este testată "temperatura"
grupului pentru a măsura cel mai adecvat nivelul de angajare.
Performanţa. După ce primele trei etape au fost parcurse cu succes,

grupul se va afla la deplina maturitate şi va fi cu adevărat productiv.
Evident că o anumită performanţă se obţine în toate fazele de dezvol-
tare, dar ea tinde să fie frânată de procesele de creştere şi de planurile in-
dividuale ale membrilor, în acest fel se explică de ce activitatea autentică
este împiedicată de problemele conducerii, ale obiectivelor, scopurilor în ca-
drul grupurilor periodice unde devin subiecte curente.
2.4 Cunoaşterea grupurilor

n contextul în care nu mai este pusă la îndoială nici necesitatea şi nici
Î eficienţa lor potenţială, cadrelor de conducere le revine obligaţia cu-

noaşterii profunde a grupurilor, pentru a transforma potenţialul în
acţiune, respectiv: să înţeleagă şi să identifice motivaţiile acţiunilor fiecărui
colaborator, dar şi ale grupului, ca un întreg; să stabilească legăturile
existente între formele concrete ale comportamentului (conduitei) grupului
şi trăsăturile de personalitate dominante; în fine, să identifice existenţa şi
ierarhia inforrnală din grup.
Obiectivele, din acest punct de vedere al conducerii (resurselor uma-
ne), sunt cu atât mai complexe cu cât trebuie atinse în condiţiile unei dina-
mici fără precedent a tuturor proceselor de grup şi în contextul unor diferen-
ţe majore de la un grup la altul.
Cele mai importante metode şi instrumente de analiză şi cunoaştere a

grupurilor mici sunt: autobiografia grupului, observaţia sistematica,
tehnicile sociometrice, testele de identificare a personalităţii grupului şi a
profilului lui psihologic.
Firesc, nu ne propunem să facem aici o prezentare a acestora; ele vor
face obiectul unei viitoare lucrări dedicate exclusiv aspectelor practice ale
conducerii resurselor umane, utilizării instrumentelor pe care le enunţăm
teoretic în această primă parte a lucrării noastre.
Grupurile de muncă
din capitolul 2
1. Care dintre următoarele afirmaţii cu privire la grupuri nu este

adevărată?
a) sunt eficiente prin existenţă
b) presupun cunoaştere şi activare
c) mijlocesc raporturile dintre individ şi întreprindere
d) reprezintă esenţa procesului de formare a personalului
2. "Orice număr de persoane care intercondiţionează între ele, sunt

psihologic conştiente de existenţa celorlalţi şi percep că fac parte
din acel grup” reprezintă:
a) un grup, definiţia punând accentul pe rolul individului în grup
b) definiţia grupului în care este subliniată cooperarea între membrii
c) o echipă
d) un grup
3. Existenţa unui grup nu e condiţionată de:

a) un număr redus de membri c) independenţa membrilor
b) relaţii afective strânse d) scopuri şi valori comune
4. Rolul grupurilor se referă la:

a) realizarea obiectivelor organizaţiei
b) influenţarea societăţii în conformitate cu nevoile şi valorile
membrilor săi
c) modelarea personalităţilor membrilor săi
5. Grupurile se împart în nominale şi interactive în funcţie de:

a) tipul de relaţii existente între indivizi
b) tipul de normativitate
c) modul de interacţiune între membri
d) motivul creării grupului
6. "Grupurile secundare sunt orientate spre un sistem … de relaţii

interpersonale"
Ce cuvânt lipseşte?
a) închis c) afectiv
b) deschis d) nici un răspuns nu este corect
7. Diferenţa dintre grupul nonformal şi cel informal este aceea că:

a) primul se centreză pe îndeplinirea unor obiective, în timp ce al
doilea reflectă nevoia unei exprimări mai libere
b) primul este flexibil, iar al doilea este creat pentru îndeplinirea unor
obiective
c) primul funcţionează după anumite norme, fixate anterior iar al
doilea presupune o implicare directă a membrilor săi
d) primul e dominat de relaţii personale, iar al doilea de o exprimare
liberă
8. În funcţie de tipul de normativitate, grupurile se clasifică în:

a) primare şi secundare c) interactive şi nominale
b) formale, nonformale şi informale d) de comandă, sarcină şi interese
9. Grupul de analiză este un grup:

a) nonformal c) temporar
b) de sarcină d) toate răspunsurile sunt corecte
10. Între caracteristicile grupului de comandă nu se numără:

a) relaţiile dintre membri sunt definite de structura organizatorică
b) se formează pe baza unor criterii sociale comune
c) este responsabil de îndeplinirea unei anumite sarcini
d) răsplata formală evidenţiază contribuţia fiecăruia
11. "Forţa celor mulţi" stă la baza grupului:

a) de comandă c) de prietenie
b) de sarcină d) de interese
12. Normele de grup reprezintă:

a) efectul constituirii şi existenţei unui grup
b) modele comportamentale considerate acceptabile de către grup
Grupurile de muncă
13. Conformarea “de suprafaţă” la normele de grup se referă la faptul

că:
a) are loc o schimbare a comportamentului individului doar în grup
b) norma de grup devine un comportament permanent al individului
c) norma este acceptată personal de individ
d) norma este acceptată de individ prin interiorizare
14. Care dintre caracteristicile de mai jos nu aparţine grupurilor înalt

coezive?
a) au o dinamică puternică
b) au o influenţă mare asupra membrilor săi
c) performanţa lor creşte odată cu coeziunea dacă au o normă slab
performantă
d) performanţa lor scade odată cu coeziunea dacă au un stil de
conducere ineficient
15. Stilul de conducere aplicat grupurilor înalt coezive determină:

a) creşterea productivităţii c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) scăderea productivităţii d) nici un răspuns nu este corect
16. "… există doar prin comparaţie cu ceilalţi membri ai aceluiaşi

grup". Ce cuvânt lipseşte?
a) rangul unui individ c) stilul de muncă al unui individ
b) rolul unui individ d) norma de muncă a unui individ
17. Mediul ambiant determină eficienţa grupurilor ca factor:

a) dat c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) de intervenţie d) nici un răspuns nu este corect
18. Un grup eficient poate avea maxim:

a) 10 membri c) 20 de membri
b) 15 membri d) 25 de membri
19. Eficienţa grupului depinde şi de atingerea optimului între

obiectivele individuale şi cele de grup; aceasta se realizează atunci
când:
a) există un adversar comun c) există încredere şi comunicare
b) există norme clar acceptate de d) toate răspunsurile sunt corecte
toţi
20. Observaţia sistemică este:

a) o metodă de analiză a grupurilor mici
b) un instrument de analiză a motivaţiei
c) un instrument de măsurare a eficienţei grupurilor
Răspunsuri corecte

1. A 11. D
2. B 12. C
3. C 13. A
4. D 14. C
5. C 15. C
6. B 16. A
7. A 17. C
8. B 18. C
9. D 19. D
10. B 20. A
Grupurile de muncă
din capitolul 2
1. Asimilarea şi exercitarea de către grup asupra individului a unui

ansamblu de valori, norme şi modele comportamentale presupun
ca:
a) individul să facă parte dintr-un grup în care se dezvoltă relaţii
interpersonale
b) grupul să se afle sub incidenţa unei organizări care face posibilă
transmiterea ansamblului respectiv
2. Existenţa unui grup este condiţionată de:

a) numărul mare de membri c) relaţii afective strânse
b) nediferenţierea rolurilor între d) nici un răspuns nu este
membri corect
3. Printre caracteristicile unui grup nu se numără:

a) un număr redus de membri c) diferenţierea rolurilor între
membri
b) interdependenţa membrilor săi d) eficienţa prin existenţă
4. În general, grupurile au rolul de a:

a) dezvolta relaţii afective c) forma personalităţile
b) dezvolta interdependenţe între d) toate răspunsurile sunt
membri incorecte
5. În funcţie de tipul de relaţii existente între indivizi grupurile se

împart în:
a) primare şi secundare c) interactive şi nominale
b) mari şi mici d) formale şi nonformale
6. Familia este un grup:

a) formal c) secundar
b) primar d) nominal
7. Scopurile organizaţiei se realizează prin intermediul:

a) grupurilor mari c) grupurilor informale
b) grupurilor mici d) grupurilor nominale
8. Existenţa unor intermediari cu ajutorul cărora se realizează

schimburile între membrii grupului se leagă de:
a) grupurile nonformale c) grupurile interactive
b) grupurile nominale d) grupurile secundare
9. După motivul creării grupurile se împart în:

a) primare şi secundare c) formale, nonformale şi informale
b) interactive şi nominale d) de comandă, sarcină, prietenie şi
interese
10. Criteriile sociale comune (vârstă, etnie, statut, idei) stau la baza
constituirii grupului:
a) de comandă c) de prietenie
b) de sarcină d) de interese
11. Organizaţia defineşte relaţiile dintre membrii grupului de:

a) de comandă c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) de sarcină d) nici un răspuns nu este corect
12. Modelele de comportament din cadrul unui grup sunt determinate

de:
a) obiectivele grupului c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) caracteristicile indivizilor d) nici un răspuns nu este corect
care îl compun
13. Dacă un individ nu mai poate accepta cerinţele unei norme de

grup, el părăseşte grupul atunci când:
a) aparteneţa la grupul respectiv nu mai este atractivă
b) îşi dă seama că norma intră în contradicţie cu sistemul său de valori
c) grupul decide că norma este mai importantă decât individul
14. Performanţa grupurilor slab coezive:

a) creşte, dacă li se aplică un stil de c) creşte odată cu coeziunea
conducere ineficient
b) nu e influenţată puternic de stilul d) creşte dacă scade coeziunea
de conducere
Grupurile de muncă
15. Lipsa de precizie în elaborarea structurii organizatorice

determină, în general:
a) stres c) scăderea satisfacţiei
b) ambiguitatea rolurilor d) toate răspunsurile sunt corecte
16. Gândirea de grup este:

a) o disfuncţie a grupurilor slab c) un atu al grupurilor slab
coezive coezive
b) o disfuncţie a grupurilor înalt d) o cale de creştere a eficienţei
coezive muncii
17. “Resursa neglijată” a grupurilor este reprezentată de:

a) componenţii ale căror păreri nu sunt luate în considerare datorită
nivelului redus de participare la discuţii
b) indivizii care vorbesc mai uşor, dar ale căror idei nu sunt aplicate
c) indivizii cu talente şi cunoştinţe deosebite
d) componenţii cu statut inferior
18. Grupurile eterogene din punct de vedere al aventurismului şi

capacităţii de înţelegere sunt:
a) mai eficiente c) nu există
b) mai puţin eficiente d) mai mari
19. Cărei etape din ciclul de viaţă al unui grup este specific conflictul?
a) formare c) normare
b) asalt d) performanţă
20. În cadrul stadiilor de dezvoltare a unui grup performanţa se

obţine:
a) numai în ultima fază de c) în cadrul etapei
dezvoltare "performanţă"
b) în toate fazele, într-o anumită d) în cadrul etapei "normare"
măsură
Capitolul 3
Satisfacţia muncii
3.1 Conceptul de satisfacţie a muncii
S
atisfacţia muncii este un important "produs" al oricărei întreprinderi,
fiind, în acest sens, angajată funcţia socială a întreprinderii, respectiv
obligaţia acesteia de a fi loc "de muncă şi de viaţă", de a oferi
oamenilor posibilităţi optime de manifestare a personalităţii lor.
Abordarea modernă a conducerii relevă, în acelaşi timp, faptul că satisfacţia
muncii reprezintă o importantă componentă a resurselor umane ale
organizaţiilor economice, şi nu numai a lor, fiind unul dintre factorii funda-
mentali de care depinde eficienţa generală a muncii.
Satisfacţia muncii este, din punct de vedere psihosociologic,
rezultatul diferenţei dintre ceea ce individul obţine ca recompensă a muncii
şi ceea ce estimează el că ar trebui să obţină. Atunci când între cele două
recompense există egalitate rezultă o stare de deplină satisfacţie. Când ceea
ce obţine angajatul este sub nivelul aşteptat se instalează o stare de
insatisfacţie, care este cu atât mai puternică cu cât diferenţa este mai mare.
De asemenea, când ceea ce obţine este peste nivelul aşteptat, individul
trăieşte un sentiment de inconfort (culpabilitatea), pentru că oamenii,
contrar părerii comune, nu caută o recompensă cât mai mare pentru munca
lor, ci o recompensă aflată în concordanţă cu contribuţia lor la desfăşurarea
activităţii; respectiv, cu cât aportul lor este mai mare (din punct de vedere
cantitativ, calitativ, dar şi din punct de vedere al importanţei sociale a
activităţii, al nivelului de calificare solicitat, al efortului de perfecţionare
"permanent" pe care-l presupune etc.), cu atât recompensa aşteptată va fi

mai ridicată.
În aprecierea ca echitabilă sau inechitabilă a recompensei pentru
muncă, oamenii iau ca sistem de referinţă alţi oameni sau alte grupuri.
Atunci când, din comparaţie, percep că proporţia contribuţie-recompensă în
muncă este diferită la ei (mai mare sau mai mică) în raport cu alţii, se pro-
duce o stare de tensiune, de insatisfacţie generată de "absenţa echităţii". Se
apreciază, în teoria echităţii a lui J. S, ADAMS, că o astfel de stare apare, de
regulă, atunci când un individ se află în relaţie directă cu altul, dar şi atunci
când ambii se află în relaţie cu un al treilea. Evident, ne referim nu numai la
indivizi, ci şi la grupuri.
Analiza teoriei echităţii ne dă posibilitatea să definim rolul deosebit
pe care-l au factorii subiectivi atât în percepţia a ceea ce dă şi primeşte
fiecare individ în procesul muncii, cât şi în stabilirea nivelului aşteptat al
recompensei muncii care, de asemenea, este în funcţie de sentimentul
echităţii şi de nivelul de aspiraţii al individului. La rândul lui, nivelul de
aspiraţii depinde de educaţie şi instrucţie, de orizontul planificării propriei
activităţi, de responsabilitatea şi de performanţa în muncă etc.
Pe de altă parte, relaţia dintre finalitatea generală a muncii şi
indivizii participanţi antrenează grade diferite de satisfacţie-insatisfacţie.
Identificăm, în acest sens, patru mari categorii de relaţii.
a) Produsul activităţii satisface necesităţile unei colectivităţi

complet străine grupului care participă la activitatea respectivă; în acest
caz se creează un câmp fundamental negativ, frustrând necesitatea umană de
libertate şi de activitate pentru sine şi pentru grupul din care face parte.
Oricât de satisfăcătoare este în sine participarea la muncă, acest tip
de relaţie creează o insatisfacţie fundamentală care poate fi contracarată prin
distorsiuni psihologice importante, care se concretizează fie în (1) ac-
ceptarea dependenţei şi a înstrăinării, fie în (2) apariţia unei stări de resem-
nare, ambele blocând manifestarea insatisfacţiei.
b) Produsul activităţii satisface, în primul rând, necesităţile unui

grup social uman, exterior grupului care "munceşte", dar într-o
anumită măsură asigură şi satisfacerea unor necesităţi sociale ale
colectivităţii din care fac parte participanţii la respectiva activitate.
Spre deosebire de situaţia precedentă, lipsa de libertate nu mai este
totală, ci doar parţială, în acest caz participarea la muncă se bazează pe
contracte, iar insatisfacţia se contracarează printr-un proces de înstrăinare
care reduce amploarea consecinţelor negative ale frustrării.
Satisfacţia muncii
c) Produsul activităţii satisface, în mod nemijlocit, o necesitate

socială colectivă.
Avem în vedere, îndeosebi, activităţi orientate spre satisfacerea unor
necesităţi nemijlocite ale întregii colectivităţi (apărare, mari construcţii, acţi-
uni gen "luna curăţeniei" etc.). Acest gen de activităţi elimină frustrarea şi
creează un fond general pozitiv în ceea ce priveşte satisfacţia în muncă.
Evident, satisfacerea acestei clase de necesităţi umane nu este în ori-
ce condiţii suficientă pentru apariţia unei satisfacţii generale, de regulă, a-
ceasta constituindu-se pe baza cumulării satisfacţiei sociale generale şi a
satisfacerii unor nevoi personale ca rezultat al participării la muncă. De alt-
fel, din acest punct de vedere, în acest gen de raporturi se pot deosebi două
subtipuri foarte interesante, respectiv:
1. Cazul unor necesităţi sociale generale cu repercusiuni nemijlocite,
de importanţă excepţională, asupra tuturor indivizilor: apărarea co-
lectivităţii, calamităţi etc.; în acest caz există o puternică motivaţie
a participării şi performanţei. Participarea, prin însăşi această
finalitate, dă o stare generală de satisfacţie (care poate atinge
grade înalte, mergând până la exaltare), indiferent de satisfacţiile
materiale şi personale, provenită din actul propriu-zis al
participării. Mai mult, participarea ca atare poate fi frustrantă fără
ca aceasta să afecteze atitudinea şi satisfacţia generată de
participare, ea fiind compensată prin înalta satisfacţie provenită
din activitatea cu înalt şi nemijlocit sens social. Trebuie totuşi să
subliniem că un asemenea echilibru nu poate dura o perioadă
foarte mare de timp, el realizându-se la grade înalte de intensitate
pe o perioadă relativ scurtă de timp şi doar în cazurile de urgenţă
socială percepute de întreaga colectivitate, cum ar fi: războaie,
calamităţi naturale, revoluţii etc.
2. Cazul, mai general şi mai frecvent, al necesităţilor sociale

normale, care nu presează în sensul unei urgente satisfaceri a lor
prin mobilizarea cu prioritate a tuturor eforturilor; în aceste
condiţii normale, starea de satisfacţie se realizează prin conjuncţia
dintre cele două raporturi. Conştiinţa unei activităţi utile social
creează un fond general pozitiv, la acesta adăugându-se
satisfacţia-insatisfacţia provenite din participarea propriu-zisă.
Satisfacţia-insatisfacţia se constituie în raport cu munca concretă,
cu un anumit mod de organizare a ei, cu o anumită retribuţie, într-
un anumit colectiv etc. Insatisfacţia, în acest caz, poate produce fie
o tendinţă de a schimba organizarea muncii, pentru a deveni
satisfăcătoare, fie o tendinţă de a căuta un alt loc de muncă.
Şi în acest caz, poate exista posibilitatea unui proces de distorsiune

psihologică, ca în cazurile precedente, concretizat în: scăderea
conştiinţei profesionale, în sensul acordării unei importanţe scăzute,
chiar indiferenţă faţă de semnificaţiile sociale ale participării şi o
centrare pe satisfacţiile personale provenite din participarea propriu-
zisă.
d) Produsul activităţii satisface, în mod nemijlocit, necesităţile

(nevoile) individuale ale participanţilor (avem în vedere, îndeosebi, acti-
vităţi cultural-sportive, de relaxare, distracţie etc.).
Însăşi finalitatea comună a activităţii motivează atât participarea, cât
şi performanţa, fără a mai fi nevoie de utilizarea şi a altor mijloace exterioa-
re. Aprecierea de mai sus este însă valabilă numai în măsura în care sunt
îndeplinite următoarele condiţii prealabile:
1. activitatea trebuie să fie eficientă, respectiv să-şi realizeze într-
o măsură suficientă finalitatea declarată; în acest fel, oferă un
nivel corespunzător de satisfacţie participanţilor, motivându-i;
2. activitatea să nu producă insatisfacţii derivate egale sau mai
mari decât satisfacţiile produse. De exemplu, dacă o activitate
cultural-sportivă, eficientă în sine, presupune diferite alte costuri
prea mari - sau dacă antrenează diverse neplăceri, activitatea nu
va fi de natură a crea o stare de satisfacţie participanţilor;
3. să existe în mod real, la participanţi, necesitatea ce urmează a
fi satisfăcută prin activitatea respectivă.
3.2 Sursele satisfacţiei în muncă1
M ultiple sunt modurile prin care munca, viaţa din întreprindere

afectează participanţii, conducând, în final, la instalarea
satisfacţiei sau insatisfacţiei în muncă.
Cătălin Zamfir analizează în "Muncă şi satisfacţie” următoarele
surse (dimensiuni):
A. Facilităţi. Este vorba de condiţiile tehnologice, sociale şi umane
în care se desfăşoară activitatea şi avem în vedere, printre altele:
1. facilităţi economice - respectiv posibilităţi de câştig în raport cu
alte întreprinderi;
1
După Cătălin Zamfir, “Un sociolog despre: MUNCĂ ŞI SATISFACŢIE”, Editura
Politică, Bucureşti, 1980, p. 33-38
Satisfacţia muncii
2. facilităţi socio-profesionale - posibilitatea dobândirii unei

calificări superioare, a promovării în muncă;
3. facilităţi sociale oferite de întreprindere - avem în vedere
existenţa, sau nu, a unor creşe, grădiniţe, cantine, locuinţe de
serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club,
excursii etc.;
4. orarul de lucru - în raport cu celelalte condiţii de viaţă poate fi
sau nu convenabil;
5. depărtarea locuinţei de întreprindere şi mijloacele de transport
disponibile aflate la dispoziţia angajaţilor - timpul necesar
deplasării şi comoditatea mijloacelor de transport sunt condiţii
extrem de importante pentru calitatea muncii, în general, dar şi
factori de care depinde satisfacţia muncii.
Întreprinderile tind să crească atenţia acordată facilităţilor în vederea
sporirii gradului de integrare socială şi profesională şi a satisfacţiei în
muncă.
B. Condiţii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de

caracteristici ale muncii care afectează fizic, chimic, fiziologic organismul
uman, cum ar fi:
1. periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existenţa
noxelor generatoare de boli profesionale;
2. caracteristicile fizice ale locului de muncă, din care menţionăm:
- curăţenie-murdărie;
- ordine-dezordine;
- luminozitate-temperatură-zgomot;
- estetică (culoare, forme etc.).
C. Conţinutul muncii. Munca în sine - ceea ce trebuie să facă fiecare

- are o serie de caracteristici înalt relevante pentru satisfacţia muncii,
respectiv:
1. calificarea cerută de postul ocupat. O muncă ce necesită capacităţi
profesionale reduse este mai puţin satisfăcătoare decât una care
presupune capacităţi profesionale ridicate. Odată cu creşterea
calificării, munca tinde să fie tot mai satisfăcătoare; aceasta însă
numai când calificarea corespunde capacităţii reale, altfel inca-
pacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de insatisfacţie în
muncă;
2. caracterul rutinier al muncii. O muncă de rutină înalt standardizată

este în general puţin satisfăcătoare. Dimpotrivă, o muncă care soli-
cită spirit de inovaţie, care ridică probleme de soluţionat, care oferă

posibilităţi de creaţie, de inovaţie este o muncă înalt satisfăcătoare;
3. tipul muncii. Munca de execuţie este mai puţin satisfăcătoare decât

munca de conducere. Activitatea de conducere are o serie de
caracteristici înalt satisfăcătoare, cum ar fi: activitatea variată, soli-
citarea intensă a capacităţii intelectuale, contactele numeroase cu
oameni din afara întreprinderii, autoritatea şi prestigiul de care se
bucură etc.;
4. concordanţa între munca, talentul şi aptitudinile angajatului. Este

fundamental, pentru satisfacţia muncii, ca munca prestată să fie în
concordanţă cu aptitudinile şi talentele fiecăruia, cu interesele sale;
5. în fine, varietatea sau monotonia muncii influenţează diferit satis-

facţia muncii, mai ales de execuţie.
D. Relaţiile umane în muncă. Reprezintă o puternică sursă de

satisfacţie-insatisfacţie în muncă. Pe de altă parte, acestea pot fi modificate
cu mai multă uşurinţă şi independent de condiţiile tehnologice ale muncii,
ele depinzând mai degrabă de condiţiile sociale generale, de gradul de
cultură şi civilizaţie al comunităţii. Relevante pentru satisfacţia muncii sunt
relaţiile cu colegii şi relaţiile cu şeful ierarhic direct.
1. Relaţiile cu colegii din colectivul de muncă. Din acest punct de ve-

dere colectivul are două funcţii importante, respectiv: (a) reprezintă
cadrul social şi uman al vieţii profesionale, afectându-ne ca oameni
şi (b) este dispozitivul în cadrul căruia se desfăşoară, de fapt, ac-
tivitatea profesională. Ni se pare foarte interesantă, din punct de
vedere al consecinţelor ei asupra activităţii de conducere, o cerce-
tare efectuată la scară internaţională care a avut, printre altele,
obiectivul de a identifica posibilităţile existente în cadrul
colectivelor, în organizarea actuală a muncii, de a comunica cu
colegii din colectiv. Rezultatele sunt elocvente: pe plan
internaţional, în ţările dezvoltate, posibilităţile de a discuta în
timpul orelor de program erau mult mai scăzute decât au considerat
oamenii că ar trebui să fie, în vreme ce la noi s-au acuzat
posibilităţile nelimitate, informale, de a comunica cu colegii, ceea
ce s-a apreciat, corect, că afectează nu numai productivitatea
muncii, ci şi calitatea acesteia.
Satisfacţia muncii
2. Relaţiile cu şeful ierarhic direct. Toate cercetările arată că această

relaţie este, din punct de vedere uman, critică. Buna atmosferă din
colectiv, starea de spirit a fiecăruia depind într-o măsură însemnată
de stilul de conducere al şefului direct, de relaţiile acestuia cu co-
lectivul. Şeful organizează, coordonează şi controlează întreaga ac-
tivitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesantă, sa-
tisfăcătoare sau o poate complica, reorganiza. El afectează într-o
mulţime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului şi relaţiile
dintre ei.
Se poate spune că stilul de conducere al şefului direct este unul
dintre factorii determinanţi ai satisfacţiei muncii.
E. Cadrul organizaţional al muncii. Munca este afectată direct şi de

cadrul general al întreprinderii: de conducerea întreprinderii, de relaţiile
dintre secţii, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime,
materiale, de înzestrarea cu utilaje moderne, de circulaţia informaţiilor, de
modul cum se iau deciziile, cum se realizează controlul etc. Nu poate exista
un colectiv bine organizat şi eficient când cadrul general este slab organizat,
plin de tensiuni şi neînţelegeri. Adesea, procesele de la nivelul întreprinderii
sunt (sau, pot fi) mai importante pentru satisfacţia muncii decât cele ce au
loc la nivelul colectivului de muncă.
În cele mai multe cercetări ale satisfacţiei în muncă s-a considerat su-
ficient să se măsoare opt indicatori ai satisfacţiei muncii, respectiv satisfac-
ţia produsă de:
grupul de muncă;
şeful ierarhic direct;
profesiunea practicată;
întreprindere;
posibilităţile de promovare;
retribuţie;
conţinutul muncii;
facilităţile sociale existente.
3.3 Raportul satisfacţie-productivitate
Ş
coala relaţiilor umane a introdus în teoria şi practica conducerii spe-
ranţe extraordinare în ceea ce priveşte consecinţele acţionării asupra
relaţiei dintre satisfacţie şi performanţă (productivitate).
S-a crezut că între moral şi productivitate există o relaţie simplă, di-
rect proporţională, implicit uşor de manipulat.
Cercetările, la început promiţătoare, au condus la o mare dezamăgire,
dovedind că între satisfacţie şi performanţă nu există o relaţie simplă şi
solidă şi că satisfacţia în muncă este, adesea, mai puţin importantă pentru
determinarea comportamentului profesional decât s-a crezut iniţial.
Mai mult, chiar în cazurile unei corelaţii pozitive între satisfacţie şi
productivitate, s-a ajuns la concluzia că nu este totdeauna clar dacă
satisfacţia şi atitudinea pozitivă, constituite pe această bază, determină
productivitatea înaltă sau mai degrabă invers, productivitatea înaltă
generează un moral (satisfacţie) ridicat.
Cercetările în acest domeniu sunt în plină desfăşurare, iar specialiştii
elaborează, în acest context, modele ale corelaţiei dintre productivitate şi
satisfacţie.
Una dintre cele mai interesante încercări de abordare teoretică a rela-
ţiei dintre satisfacţie şi performanţă aparţine lui March şi Simon.
În schema lor, March şi Simon încearcă să pună în evidenţă, în mod
sistematic, consecinţele pe care nivelul scăzut al satisfacţiei le are asupra
comportamentului organizaţional (asupra productivităţii, a performanţei).
De remarcat că modelul se aplică doar în condiţiile în care satisfacţia
produsă de participarea la muncă se plasează sub nivelul aşteptat.
Relaţia dintre satisfacţie şi performanţă poate fi descrisă printr-un
model simplu, compus din următoarele enunţuri (vezi figura 3.1.).
1. cu cât satisfacţia va fi mai scăzută, cu atât comportamentul de
căutare de programe de activitate, care să le înlocuiască pe cele
vechi, va fi mai intens;
2. cu cât comportamentul de căutare va fi mai intens, cu atât mai
ridicată va fi valoarea aşteptată a recompenselor;
3. cu cât valoarea aşteptată a recompenselor este mai ridicată, cu atât
satisfacţia va fi mai mare;
4. cu cât valoarea aşteptată a recompenselor va fi mai mare, cu atât
nivelul de aspiraţii va fi mai mare;
5. cu cât nivelul de aspiraţii va fi mai ridicat, cu atât satisfacţia obţinu-
tă va fi mai scăzută.
Satisfacţia muncii
Figura 3.1 Modelul lui March & Simon
Se poate observa că modelul propus de March şi Simon descrie nu un

proces "în cerc", care evoluează spre un echilibru stabil, ci un proces "în
spirală", unde starea spre care se tinde este un echilibru doar relativ, pur-
tând în el însăşi premisa unui nou dezechilibru.
Insatisfacţia declanşează căutarea unor programe de căutare şi, ulte-
rior, de acţiune care, dacă sunt eficace, duc la rezolvarea problemei: elimi-
narea insatisfacţiei iniţiale. Dar acest proces implică şi o creştere a nivelului
de aspiraţie; în acest fel, noul nivel al aspiraţiei, mai ridicat decât cel ante-
rior, are ca rezultat o nouă situaţie de insatisfacţie.
Acest model este valabil doar în măsura în care sunt îndeplinite două
condiţii suplimentare:
1. individul trebuie să perceapă mediul ca fiind prietenos, căutarea de
programe mai bune fiind considerată, în general, ca urmată de
succes. Dacă mediul este perceput ca ostil sau steril, din punct de
vedere al succesului unor programe de căutare, diminuarea satis-
facţiei nu va fi urmată de un comportament de căutare, în acest caz,
consecinţa este apariţia unor reacţii nevrotice ca agresivitate,
retragerea din sistem, resemnarea etc.;
2. comportamentul de căutare să aibă un rezultat pozitiv. Dacă nu este
astfel perceput, schema nu este valabilă.
În contextul modelului lui March şi Simon se pune o problemă esenţi-
ală pentru determinarea relaţiei dintre satisfacţie şi performanţă: care sunt
principalele programe luate în consideraţie în cursul căutării de soluţii, în
vederea creşterii satisfacţiei?
Autorii au identificat trei tipuri generale de asemenea programe vala-
bile în cadrul organizaţiilor (întreprinderilor).
A. Retragerea din respectivul sistem - fie că este vorba de a părăsi un

sistem de activitate pentru un altul de acelaşi tip, dar considerat
mai avantajos (o întreprindere în favoarea alteia, o unitate operati-
vă pentru alta), fie că este vorba de retragerea definitivă dintr-un
tip de sistem de activitate, în vederea căutării satisfacţiei în alt sis-

tem de activitate (părăsirea activităţii de inginer într-o
întreprindere pentru o activitate independentă de comerciant).
B. Creşterea performanţei - este soluţia alternativă de program ales

în condiţiile în care se consideră că o asemenea creştere a perfor-
manţei este posibilă şi, de asemenea, că ridicarea performanţei ar
duce la creşterea nivelului de satisfacţie.
C. Utilizarea altor posibilităţi de ridicare a nivelului de satisfacţie în

cadrul organizaţiei (întreprinderii) fără ridicarea performanţei -
creşterea salariilor, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, prin acţiuni
sindicale revendicative, fără creşterea performanţelor (în deosebi a
productivităţii muncii) sau căutarea de satisfacţii în relaţii
interpersonale prin participarea la grupuri informale etc.
Evident, recurgerea la una din cele trei categorii de programe este în
funcţie şi de cauzele care au determinat nivelul scăzut al satisfacţiei. De
exemplu, dacă insatisfacţia este generată de relaţiile cu şeful ierarhic direct,
eliminarea ei (a insatisfacţiei) se poate realiza fie prin creşterea performan-
ţei profesionale - ca mijloc de apărare - fie printr-o scădere a performanţei -
ca mijloc de luptă sau ca rezultat al demoralizării.
Să observăm că ridicarea performanţei este doar o posibilitate de re-
acţie a angajatului nesatisfăcut din cele trei identificate. Aşa se explică şi
faptul că, în conducerea întreprinderilor, o preocupare constantă este aceea
de a lega satisfacţiile oferite salariaţilor (colaboratorilor) de performanţă,
mai concret, se urmăreşte diferenţierea satisfacţiilor în funcţie de nivelul de
performanţă atins.
Lipsa de stimulare diferenţiată, echivalentă cu stimularea egală a unor
performanţe diferite, conduce la motivaţia menţinerii, dacă nu chiar
coborârii performanţelor la niveluri scăzute.
Preocuparea conducerilor întreprinderilor, în acest domeniu, trebuie să
se concentreze asupra perfecţionării sistemului de stimulente materiale şi
morale în sensul unei crescute diferenţieri a acestora, în funcţie de cantitatea
şi calitatea muncii depuse. Cercetările au demonstrat însă că acest obiectiv
nu este deloc simplu de realizat. De exemplu, stimularea performanţei cu
ajutorul recompenselor economice îşi are limitele sale, destul de înguste. Se
întâmplă adesea ca subalternii să considere recompensele pe care le primesc
independente de performanţa lor sau posibil de obţinut doar cu o
performanţă minimă. Mai mult, alteori, creşterea satisfacţiei poate proveni
chiar din scăderea sistematică a performanţei. De pildă, dacă un salariat,
reducându-şi efortul în producţie, va fi recompensat pentru aceasta de
Satisfacţia muncii
grupul informal din care face parte fără a fi penalizat drastic de conducere,
situaţia creată îl va motiva în continuare în sensul scăderii performanţelor;
în acest caz, nivelul de satisfacţie individual creşte, în timp ce performanţa
(productivitatea) scade sistematic. Aceeaşi concluzie este valabilă şi în ca-
zurile în care devin posibile surse ilegale (ilicite) de câştiguri (de satisfacţii
materiale).
3.4 Căi de creştere a satisfacţiei în muncă2

n societatea contemporană există o preocupare din ce în ce mai intensă de
Î a spori alături de eficienţa economică a muncii şi eficienţa ei umană, de a

creşte satisfacţia muncii.
Preocupările sociale de perfecţionare a calităţii umane a muncii
încep cu aspecte fizice elementare - micşorarea riscului de accidente, a
nocivităţii, asigurarea condiţiilor de temperatură şi zgomot normale din
punct de vedere uman, îmbunătăţirea calităţilor estetice ale locurilor de
muncă -, continuă cu o nouă concepţie, ergonomică, a muncii - unelte şi
maşini adaptate la posibilităţile umane, uşor de mânuit, plăcute - şi sfârşesc
cu perfecţionarea relaţiilor umane, a condiţiilor sociale ale muncii.
Semnificativ este şi faptul că oamenii de ştiinţă, psihologi şi
sociologi, au acordat în ultimele decenii o atenţie deosebită creşterii
caracterului satisfăcător al muncii. S-au acumulat numeroase cunoştinţe în
legătură cu posibilităţile de perfecţionare umană a muncii, inclusiv ca o
consecinţă a numeroase experimente efectuate în acest domeniu.
Acumulările ne îndreptăţesc să credem că următoarele decenii vor aduce o
revoluţie profundă în organizarea tehnologică şi social-umană a muncii,
având ca obiectiv fundamental creşterea caracterului ei satisfăcător.
Despre unele instrumente pe care cadrele de conducere le pot folosi în
acest sens vom discuta, parţial, în cuprinsul acestui curs.
În context, o întrebare particulară devine interesantă: ce poate face fi-
ecare angajat pentru a-şi creşte calitatea umană a muncii, satisfacţia mun-
cii? Şi aceasta, pentru că există posibilităţi la îndemâna fiecăruia de a-şi
spori substanţial calitatea muncii, iată câteva dintre ele:
1. alegerea profesiunii şi a locului de muncă în funcţie de propriile
aptitudini şi înclinaţii. Capacităţile şi aptitudinile personale, dacă
găsesc condiţii de realizare, devin o sursă importantă de satisfacţie,
de afirmare şi dezvoltare umană. Dimpotrivă, o muncă făcută cu
2
După Cătălin Zamfir, op. cit., p. 41-55.
sentimentul că nu este ceea ce corespunde propriilor înclinaţii cre-

ează un sentiment de alienare, de insatisfacţie continuă;
2. înfrumuseţarea locului de muncă. Omul îşi poate umaniza

condiţiile sale de muncă, le poate adăuga puţină frumuseţe şi
căldură. Dorinţa de a înfrumuseţa, de a umaniza munca poate fi
considerată o înclinaţie naturală a omului. Ea face munca mai
frumoasă pentru cel care o exercită. O transformă într-o activitate a
sa, într-un mod de viaţă. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al
alienării faţă de muncă;
3. asigurarea satisfacţiei muncii bine făcute. Orice muncă făcută de

mântuială lasă un gol psihic, un sentiment de neîmplinire umană,
după cum o muncă bine făcută oferă satisfacţii profunde. A munci
bine nu este numai o normă socială, o exigenţă exterioară, ci re-
prezintă totodată o sursă internă, importantă a satisfacţiei în muncă.
Şi acest lucru depinde într-o largă măsură de salariaţi. Există mai
multe motive pentru aceasta, respectiv:
a) conştiinţa utilităţii sociale a efortului;
b) înaltul profesionalism. De altfel, numeroase cercetări au
arătat că satisfacţia muncii este corelată cu capacitatea
profesională. Pentru bunii profesionişti munca este nu numai
uşoară, dar şi interesantă, variată şi satisfăcătoare. Cel mai
sigur mijloc de a urâţi munca este să o faci prost.
4. participarea activă la rezolvarea problemelor colectivului şi ale

întreprinderii. Conştiinţa unei activităţi de simplu executant
reprezintă una dintre ele mai puternice surse de insatisfacţie care
poate fi - parţial, evident - contracarată prin implicarea în toate
problemele colectivului şi ale întreprinderii, în ansamblul ei.
Normal, această posibilitate depinde în mod hotărâtor de stilul de
conducere al şefului ierarhic direct;
5. acordarea unei atenţii speciale relaţiilor cu oamenii. Fiecare anga-

jat este, într-un anumit grad, responsabil de climatul uman al mun-
cii din colectivul din care face parte.
În încheiere, trebuie să subliniem rolul conducerii în a asigura

condiţiile unei atitudini active a colaboratorilor lor faţă de muncă, care să
asigure creşterea satisfacţiei în muncă.
Satisfacţia muncii
din capitolul 3
1. De ce au nevoie oamenii pentru a fi satisfăcuţi de munca lor?

a) de o recompensă mai mare decât se aşteaptă
b) de o recompensă în concordanţă cu contribuţia lor
c) de o recompensă cât mai mare
2. Sursele satisfacţiei în muncă sunt:

a) facilităţile c) conţinutul muncii
b) condiţiile fizice ale muncii d) toate răspunsurile sunt corecte
3. Lumina, temperatura şi zgomotul reprezintă elemente ale cărei

surse de satisfacţie – insatisfacţie?
a) facilităţilor oferite de locul de muncă c) conţinutului muncii
b) condiţiilor fizice la locul de muncă d) relaţiilor umane în muncă
4. Munca trebuie să aibă o serie de caracteristici pentru a fi sursă de

satisfacţie printre care:
a) să necesite capacităţi profesionale moderate
b) să necesite capacităţi profesionale medii
c) să fie în concordanţă cu aptitudinile şi talentul fiecăruia
d) toate răspunsurile sunt incorecte
5. Este mai puţin satisfăcătoare:

a) munca de execuţie c) munca cu un conţinut rutinier mic
b) munca de conducere d) munca cu varietate mare
6. Conţinutul muncii ca sursă de satisfacţie, se referă la:

a) calificarea cerută c) caracteristicile fizice ale locului de muncă
b) orarul de lucru d) posibilităţile de promovare
7. Posibilităţile nelimitate, informale de a comunica cu colegii au

efecte:
a) pozitive, prin crearea unui cadru favorabil
b) negative, afectând productivitatea şi calitatea muncii
c) nu au nici un efect asupra desfăşurării muncii
8. O cercetare realizată la scară internaţională a relevat faptul că

posibilităţile de a discuta în timpul programului de lucru sunt:
a) mai scăzute în ţările dezvoltate c) mai ridicate în ţările dezvoltate
b) mai scăzute în ţările în curs de d) mai ridicate în Europa de Vest
dezvoltare
9. Relaţiile dintre secţii şi servicii, circulaţia informaţiilor,

înzestrarea cu utilaje, modul de luare a deciziilor reprezintă
elemente ale:
a) cadrului organizaţional al muncii c) tipului muncii
b) relaţiilor umane în muncă d) condiţiilor fizice de muncă
10. Relaţia dintre productivitate şi performanţă este:

a) simplă c) uşor de manipulat
b) direct proporţională d) complexă şi nu foarte solidă
11. Modelul lui March şi Simon se aplică atunci când:

a) satisfacţia produsă de muncă este mai mică decât cea aşteptată
b) satisfacţia produsă de muncă este mai mare decât cea aşteptată
c) în orice condiţii
12. Modelul lui March şi Simon este viabil dacă:

a) individul percepe mediul ca fiind primitor
b) comportamentul de căutare are rezultat pozitiv
13. Părăsirea activităţii de economist într-o întreprindere pentru o

activitate independentă de consultant reprezintă:
a) un program identificat de Marcl şi Simon
b) o soluţie pentru creşterea satisfacţiei
d) ambele răspunsuri sunt incorecte
Satisfacţia muncii
14. "Creşterea satisfacţiei se poate datora scăderii performanţelor."

Afirmaţia este adevărată?
a) da c) da, atunci când individul este recompensat de grupul
informal
b) nu d) nu, pentru că munca de mântuială lasă un gol psihic
15. Perfecţionarea umană a muncii se referă la:

a) căi de creştere a satisfacţiei c) creşterea performanţelor firmei
b) creşterea productivităţii d) toate răspunsurile sunt incorecte
angajaţilor
16. Înfrumuseţarea locului de muncă este, pentru fiecare individ, o

cale de:
a) motivare c) adaptare la cerinţele grupului din
care face parte
b) creştere a satisfacţiei muncii d) alienare faţă de muncă
17. Fiecare angajat poate să îşi crească satisfacţia muncii dacă:

a) îşi alege profesia în funcţie de aptitudini şi c) îşi face munca bine
înclinaţii
b) acordă atenţie relaţiilor cu oamenii d) toate acestea
18. Sentimentul de alienare faţă de muncă apare atunci când:
a) nu există dorinţa de a înfrumuseţa locul de muncă

b) profesia nu corespunde propriilor aptitudini
19. Satisfacţia muncii bine făcute se asociază în general cu

a) înaltul profesionalism
b) alienarea faţă de muncă
c) atenţia acordată detaliilor
d) diminuarea conflictelor sociale
20. Căile de creştere a satisfacţiei se referă şi la:

a) asigurarea condiţiilor normale de temperatură şi zgomot
b) utilizarea unor echipamente adaptate posibilităţilor umane
c) îmbunătăţirea relaţiilor umane
Răspunsuri corecte

1. B 11. A
2. D 12. C
3. B 13. A
4. C 14. C
5. A 15. A
6. A 16. B
7. B 17. D
8. A 18. C
9. A 19. A
10. D 20. D
Satisfacţia muncii
din capitolul 3
1. Statisfacţia socială generală apare de regulă ca urmare a:

a) desfăşurării unor activităţi care satisfac necesităţi sociale colective
b) satisfacerii unor nevoi personale ca rezultat al participării la
activitatea organizaţiei
2. Facilităţile, ca sursă de satisfacţie – insatisfacţie, se referă la:

a) posibilitatea dobândirii unei calificări superioare c) estetica
b) varietatea muncii d) zgomot
3. Între facilităţile care se constituie ca sursă de satisfacţie –

insatisfacţie în muncă se numără:
a) posibilităţile de câştig c) orarul de lucru
b) existenţa cantinelor d) toate răspunsurile sunt corecte
4. Satisfacţia este cu atât mai mare cu cât:

a) munca desfăşurată solicită spiritul de inovaţie
b) trebuie desfăşurată o muncă de execuţie
c) munca este mai monotonă
d) munca este mai rutinieră
5. Munca trebuie să fie în concordanţă cu:

a) aptitudinile, talentele şi c) ambele răspunsuri sunt corecte
interesele fiecăruia
b) calificarea fiecăruia d) nici un răspuns nu este corect
6. Activitatea variată şi solicitarea intensă a capacităţilor intelectuale

sunt specifice:
a) managerului c) contabilului
b) economistului d) operatorului PC
7. Ca sursă de satisfacţie, relaţia cu şeful ierarhic direct este:

a) critică c) indiferentă
b) neimportantă d) puţin importantă
8. Între factorii determinanţi ai satisfacţiei muncii se numără:

a) stilul de conducere al şefului direct c) toate răspunsurile sunt
corecte
b) relaţiile cu colegii d) tipul muncii
9. În cercetările privind satisfacţia în muncă se consideră suficientă

măsurarea a 8 indicatori printre care satisfacţia produsă de:
a) grupul de muncă c) profesiunea practicată
b) şeful ierarhic direct d) toate acestea
10. Modelul lui March şi Simon abordează:

a) relaţia dintre satisfacţie şi c) factorii care motivează
performanţă oamenii
b) motivaţia şi felul în care d) eficienţa grupurilor
funcţionează ea
11. Relaţia dintre satisfacţie şi performanţă, potrivit modelului lui

March şi Simon, se concretizează:
a) într-un proces în cerc c) într-un factor de influenţă a condiţiei
psihice a individului
b) într-un proces în spirală d) într-un proces liniar
12. În cadrul modelului lui March şi Simon, cu cât nivelul de aspiraţii e

mai ridicat, cu atât:
a) satisfacţia e mai mare
b) satisfacţia e mai mică
c) valoarea aşteptată a recompenselor e mai mare
d) valoarea aşteptată a recompenselor e mai mică
13. Menţinerea sau scăderea performanţelor se datorează:

a) lipsei stimulării diferenţiate c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) stimulării egale a unor d) nici un răspuns nu este corect
performanţe diferite
14. Se pot deosebi căi de creştere a satisfacţiei în muncă:

a) la nivel individual c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) la nivel de întreprindere d) nici un răspuns nu este corect
Satisfacţia muncii
15. Printre căile de creştere a satisfacţiei în muncă se numără:

a) aspectele elementare ale c) perfecţionarea relaţiilor umane
mediului fizic
b) o concepţie ergonomică a muncii d) toate răspunsurile sunt corecte
16. A munci bine este:

a) o normă socială c) o sursă internă de satisfacţie
b) o exigenţă exterioară d) toate răspunsurile sunt corecte
17. Una dintre cele mai puternice surse de insatisfacţie este

reprezentată de:
a) estetica locului de muncă c) conştiinţa unei activităţi de executant
b) condiţiile de lucru d) neglijarea relaţiilor cu ceilalţi
18. Cel mai sigur mijloc de a urâţi munca este:

a) să o faci prost c) să nu înfrumuseţezi locul de muncă
b) să nu ţii cont de aptitudini d) să nu comunici cu ceilalţi
19. Ce poate face fiecare angajat pentru a-şi creşte satisfacţia muncii?
El poate să:
a) îşi aleagă profesia în funcţie de propriile aptitudini şi înclinaţii
b) îşi înfrumuseţeze locul de muncă
c) participe activ la rezolvarea problemelor
20. Atunci când creşte calificarea, munca tinde să devină tot mai:
a) puţin satisfăcătoare
b) satisfăcătoare
c) satisfăcătoare dacă este corelată capacitatea reală cu calificarea
d) nesatisfăcătoare
Capitolul 4
Sistemul social
al întreprinderii
4.1 Conceptul de sistem social
M aşinile, uneltele, materiile prime, modelele de acţiune tehnică, din

combinarea cărora rezultă, prin intermediul acţiunii umane,
procesul de producţie, reprezintă ceea ce este de regulă numit
"sistemul tehnic". Întreprinderea poate fi însă descrisă şi dintr-o
perspectivă complementară - ca un sistem social.
Orice întreprindere este formată din oameni care intră în relaţii reci-
proce de cooperare, subordonare, supraordonare în cadrul activităţii lor co-
mune, formând grupuri; grupurile intră, la rândul lor, în relaţii de acelaşi tip
unele cu altele.
Cu alte cuvinte, oamenii, participanţi la activitatea unei întreprinderi,
formează o comunitate care dă, de fapt, viaţă sistemului tehnic.
Sistemul social al unei întreprinderi este determinat într-o foarte mare
măsură de:
caracteristicile biologice şi psihologice ale oamenilor care îl
compun;
posibilităţile lor naturale şi culturale de acţiune;
propriile exigenţe.
Omul se modelează în aşa fel încât să se integreze cât mai eficace în
procesul de producţie, dar, totodată, şi procesul de producţie trebuie să ţină
seama de exigenţele omului, să fie modelat în consonanţă cu acestea; în-
treprinderea, în general, trebuie să ia în considerare caracteristicile omului,

nevoile şi aspiraţiile sale.
Întreprinderea, potrivit raţiunii ei de a fi, trebuie să producă rentabil
bunuri şi servicii. Dacă eficienţa economică reprezintă obiectivul prioritar al
oricărei întreprinderi, care sunt factorii de care depinde eficienţa?
Evident, pe primul plan este sistemul tehnic.
În ultimul timp, însă, numeroasele studii au evidenţiat o corelaţie
semnificativă între caracteristicile sociale şi umane ale unei întreprinderi şi
performanţele sale economice, eficienţa ei. Aceasta înseamnă că, în condiţii
tehnice similare, două întreprinderi pot obţine rezultate economice diferite,
în funcţie de starea sistemelor lor sociale.
De altfel, semnificativ pentru această teză este faptul că, într-o
importantă lucrare din domeniul teoriei organizaţiilor, Rensis Likert
sugerează lărgirea criteriilor de estimare a valorii economice a unei
întreprinderi, respectiv, pe lângă valoarea tehnologiei şi a tuturor premiselor
ei materiale, el propune luarea în considerare şi a:
poziţiei în cadrul pieţei;
prestigiului social al întreprinderii;
capacităţii de a colabora eficient;
pregătirii profesionale a resurselor umane;
atitudinii oamenilor faţă de muncă;
calităţii tehnice şi social-umane a conducerii.
Pe scurt, el propune luarea în considerare a stării sistemului social

al întreprinderii.
De altfel, în ultimele decenii s-au investit multe eforturi pe linia
utilizării factorului uman ca sursă de creştere a eficienţei activităţii,
obţinându-se rezultate semnificative. Au apărut experţi şi chiar institute
specializate pentru sprijinirea întreprinderilor în perfecţionarea sistemului
lor social, în soluţionarea problemelor sociale şi umane ale întreprinderilor.
Un exemplu de vârf de acest fel îl constituie Institutul "Rensis
Likert", condus de eminentul psiholog american, care oferă organizaţiilor
programe complexe de dezvoltare socială ce pot duce la creşteri ale
eficienţei globale cu 20-30%, fără nici un fel de alte investiţii, decât cele în
sistemul social, în perfecţionarea acestuia.
Sistemul social al întreprinderii
4.2 Disfuncţionalităţi în sistemul social

al întreprinderilor
O
rganizaţiile ca sisteme sociale pot prezenta, în anumite condiţii,
sincope funcţionale sau disfuncţionalităţi sociale care au numeroase
şi adesea greu de prevăzut consecinţe. Existenţa acestora este cea
mai elocventă dovadă a sistemelor sociale cu probleme sau pe cale de a le
avea; pe de altă parte, ele se pot interpreta drept feed-back-ul unui stil de
conducere ineficient.
Disfuncţionalităţile sociale sunt perturbări ce afectează
funcţionarea unei organizaţii datorită modificării comportamentului, în
special profesional, al salariaţilor. Perturbările funcţionale înregistrate pot
fi consecinţa doar a modificării comportamentului salariaţilor sau, alături de
aceasta, şi a altor factori sociali, politici, economici etc.
Cele mai frecvente, recunoscute şi cercetate disfuncţionalităţi sunt:
absenteismul, fluctuaţia, conflictele sociale şi accidentele de muncă. Ele
pot fi analizate ţinând seama de efectele sau de cauzele lor.
Din punct de vedere al efectelor
Disfuncţionalităţile, aşa cum am menţionat, sunt tratate ca perturbări
în funcţionarea unui sistem, ceea ce presupune determinarea costurilor pe
care le generează, evident în vederea reducerilor lor.
Aprecierea unor disfuncţionalităţi ca generatoare de perturbări nu be-
neficiază de existenţa unor norme unice şi obiective; de exemplu, nu putem
compara absenteismul din construcţii cu cel din învăţământ şi nici pe aces-
tea cu o cotă socotită de "alarmă". Se apreciază, pe bună dreptate, că sem-
nificativă este variaţia în timp a indicatorilor şi nu comparaţiile între ramuri
sau întreprinderi. Mai mult, analizăm o noţiune esenţialmente relativă,
respectiv o cotă de fluctuaţie ridicată poate fi favorabilă într-o ramură (cu
progres tehnic lent, de exemplu), dar total defavorabilă unei ramuri în care
au loc schimbări tehnologice rapide.
Din punct de vedere al cauzelor
Acceptând că disfuncţionalităţile sociale sunt indicatori sociali care
reflectă climatul sistemului social existent, atunci cînd au loc evoluţii
simultane, în acelaşi sens, ale mai multor astfel de indicatori ne în-
dreptăţeşte să apreciem că este posibilă o apropiată schimbare a climatului
social, dacă ea nu a avut încă loc.
În acelaşi timp, trebuie să ţinem seama de faptul că analiza - concluzi-
ile ei, interpretarea disfuncţionalităţilor sociale şi a efectelor lor - este strâns
dependentă de sistemul de măsurare a acestora, de fapt, de limitele şi de-
fectele lui, ceea ce presupune o evaluare critică prealabilă a acestuia.
4.2.1 Absenteismul
D e cele mai multe ori, absenţa unui angajat produce dereglări în des-
făşurarea activităţii, cel puţin a colectivului din care face parte. Aceasta im-
pune din partea conducerii măsuri urgente în scopul atenuării consecinţelor
negative.
În acelaşi timp însă, absenţa unui angajat este interpretată ca dovada
unui comportament sociocultural deviat, care semnalează un refuz temporar
şi limitat de a munci şi de a se implica în activităţile agentului economic
care l-a angajat.
În acest context, dacă absenteismul depăşeşte un nivel apreciat de
conducere drept normal, atunci poate fi înţeles ca un semnal elocvent al
unor modificări ale climatului social care determină angajaţii să "refuze"
implicarea.
Măsurarea absenteismului devine în aceste condiţii o preocupare im-
portantă a compartimentului de specialitate, ştiut fiind că de acurateţea mă-
surării depind atât mărimea în sine a indicatorului, cât şi interpretarea
"normalului".
Două aspecte majore sunt avute în vedere:
a) recensământul absenţilor (existenţa unui sistem care să permită
înregistrarea tuturor) şi
b) gruparea pe cauze, dat fiind faptul că nu vor fi socotite
disfuncţionalităţi decât absenţele anormale (vezi tabelul de mai jos) care re-
flectă o funcţionare potenţial defectuoasă a sistemului social.
Tabelul 4.1
Cele mai obişnuite cauze ale absenţelor
Absenţa este
Cauzele absenţelor normală (N),
anormală (A)
Boală A
Maternitate A
Accidente de muncă şi boli profesionale A
Accidente în timpul transportului de la şi la muncă A
Pentru formare şi perfecţionare N
Obiceiuri N
Concedii legale (absenţe convenţionale) N
Delegaţii (absenţe convenţionale) N
Indicatorul cel mai folosit pentru a măsura absenteismul este "rata

Oa
absenteismului" (RA) calculată astfel: RA = ⋅ 100 (1)
OT
unde: Oa reprezintă orele absentate în perioada de referinţă T;
OT - total ore teoretice de muncă în aceeaşi perioadă T;
În ceea ce priveşte modul de calcul al celor doi termeni, avem în ve-
dere:
Oa - din numărul total de absenţe se scad cele apreciate
normale (vezi tabelul);
OT - exprimă numărul teoretic de ore de muncă calculat
corespunzător efectivului complet pentru o durată normală
de lucru (sunt excluse orele suplimentare);
T - perioada de referinţă cea mai semnificativă este luna.
Rata absenteismului calculată pe sexe, vechime în întreprinderi, co-
lective de muncă etc. furnizează informaţii suplimentare care creează
premisele unor analize de mai mare fineţe.
De asemenea, în acelaşi scop, se mai calculează doi indicatori
suplimentari, respectiv: durata medie a absenţelor (DA) şi frecvenţa
absenţelor (FA), calculate după formulele:
O
DA = a (2)
S
Sa
FA = (3)
S
unde: Sa este numărul salariaţilor absenţi în perioada T;
S - numărul mediu de salariaţi în perioada T.
Cercetarea acestei disfuncţionalităţi sociale a dovedit că este puternic
influenţată de următorii factori: sex, vârstă, zonă geografică, zilele
săptămânii, anotimp, mărimea întreprinderii, sectorul de activitate şi
calificarea angajatului.
În ceea ce priveşte costurile, se apreciază că absenteismul antrenează:
• un cost de perturbare a activităţii, dat fiind faptul că orice absenţă
generează pierderi (de producţie, de vânzări, de profit etc.);
• un cost de reglare determinat, la rândul lui, de strategiile adoptate de
conducere pentru a estompa consecinţele acestora (ore suplimentare,
angajări temporare etc.
Evident, aceste două tipuri de costuri nu sunt cumulative, ci comple-
mentare; totuşi, cel mai adesea se caută un echilibru între cele două căi
(soluţii) în funcţie de imperativele momentului şi/sau ale tipului de
activităţi.
4.2.2 Fluctuaţia
Prin fluctuaţie înţelegem rotaţia personalului într-o perioadă T,

respectiv numărul de angajaţi care-şi schimbă locul de muncă prin
plecarea din întreprinderi (indiferent de cauze).
Unele întreprinderi urmăresc, pe lângă plecări, şi mişcarea internă a
angajaţilor de pe un post pe altul, caz în care fluctuaţia totală va reflecta
două fenomene (plecările din întreprinderi şi schimbarea postului ocupat).
Fluctuaţia este, pentru majoritatea întreprinderilor, semnalul unor
disfuncţionalităţi la nivelul sistemului social şi o dereglare care angrenează
costuri importante. Totuşi, o fluctuaţie cu o rată înaltă nu constituie, în mod
necesar, o disfuncţionalitate, un fenomen negativ1.
În aceste condiţii, spre deosebire de absenteism, atitudinea conducerii
resurselor umane, a conducerii organizaţiei în general, faţă de fluctuaţie este
nuanţată, ea trebuie să fie totdeauna rezultatul unei opţiuni strategice.
Fluctuaţia fiind tratată ca o disfuncţionalitate socială, trebuie rezolvate
mai multe aspecte.
În primul rând, trebuie identificate cauzele care au determinat

angajaţii să plece din întreprindere.
De regulă, acestea sunt grupate în:
a) plecări ce pot fi imputate întreprinderii (datorate, de exemplu,
sancţiunilor, activităţii sezoniere, reducerii producţiei etc.);
b) plecări ce pot fi imputate angajaţilor; acestea la rândul lor, pot fi:
"controlate" de conducere (de exemplu, plecările datorate
salariilor necorespunzătoare, orarului de muncă
neconvenabil, condiţiilor de muncă etc.);
necontrolabile de conducere (de exemplu, plecările datorită
bolilor, accidentelor, căsătoriei, pensionării, deceselor etc.) şi
din motive necunoscute, care nu se încadrează în nici una din
categoriile de mai sus.
1
Sunt întreprinderi pentru care fluctuaţia prezintă una sau mai multe din următoarele
avantaje:
- dă posibilitatea conducerii să adapteze rapid şi fără costuri deosebite numărul şi
structura personalului (din punct de vedere al calificărilor), la nevoile în "continuă"
schimbare ale întreprinderii;
- asigură un flux de noi angajaţi care dinamizează activitatea;
- "exteriorizează" promovările, trecându-le în sarcina întreprinderii unde se pleacă;
- limitează creşterea masei salariate ca o consecinţă a creşterii vârstei (experienţei)
angajaţilor.
Cunoaşterea cauzelor plecărilor din întreprindere este utilă efectuări

unor analize pertinente.
În ceea ce priveşte identificarea cauzelor părăsirii întreprinderilor,
soluţiile adoptate de majoritatea conducerilor serviciilor de resurse umane
sunt:
utilizarea unui chestionar "permanent" la care sunt invitaţi să
răspundă toţi cei care pleacă din întreprindere sau
efectuarea unor înregistrări sporadice, caz în care, într-o
perioadă determinată de timp, toţi cei care pleacă din întreprindere
sunt intervievaţi cu privire la cauzele care i-au determinat să o facă.
În al doilea rând, trebuie aleşi indicatorii care reflectă cel mai

elocvent fenomenul analizat şi, pe de altă parte, asigură compatibilitatea, dar
şi comparabilitatea datelor care reflectă diferite momente în timp, ceea ce
presupune "conservarea" procedurilor de evaluare a datelor.
Cei mai folosiţi indicatori sunt: 1. Rata fluctuaţiei (RF), 2. Rata
stabilităţii globale (SG) şi 3. Rata fluctuaţiei globale (FG), care se
calculează cu formulele:
S
R F = P ⋅100 (4)
S1
SX
R SG = ⋅100 (5)
SC − S X
S
R F = P ⋅100 (6)
S
unde: Sp este numărul angajaţilor care au plecat din întreprindere în anul C;

S1 - numărul angajaţilor aflaţi în întreprindere la 1 ianuarie în anul C;
S - numărul mediu al angajaţilor în anul C;
Sx - numărul angajaţilor cu o vechime mai mare de X ani;
Sc - numărul total al angajaţilor în anul C;
X - numărul de ani corespunzător unei vechimi apreciate ca
semnificativă în domeniul sau întreprinderea respectivă.
Literatura de specialitate atrage atenţia asupra faptului că o simplă

analiză a diferiţilor indicatori menţionaţi ne poate servi pentru evidenţierea
unor aspecte delicate apărute în sistemul social, care ulterior trebuie
aprofundată prin studii detaliate. Astfel, o rată a fluctuaţiei ridicată în rândul
noilor angajaţi atrage atenţia asupra posibilităţii existenţei unor probleme de
integrare a acestora; valori semnificativ diferite ale indicatorilor între unităţi
operative de acelaşi tip şi categorie reflectă posibile disfuncţionalităţi ale

sistemelor sociale respective sau influenţa unor condiţii de mediu local etc.
În al treilea rând, trebuie analizat costul fluctuaţiei ţinând cont de

soluţiile existente pentru înlocuirea celui plecat respectiv; când are loc o
plecare dintr-un colectiv, conducerea acestuia poate să nu-l înlocuiască sau
să-l înlocuiască, modificând sau nu conţinutul postului pe care l-a ocupat cel
care a plecat.
Dacă cel care a plecat este înlocuit (indiferent de soluţia aleasă pri-
vind conţinutul postului), atunci întreprinderea suportă, în principal,
următoarele costuri parţiale care, însumate, se constituie în costul
fluctuaţiei:
- costul de angajare şi formare a noului angajat. Acest cost este, la
rândul lui, compus din mai multe componente, cum ar fi:
cheltuieli directe şi indirecte de recrutare şi selecţie (măsurate
şi distribuite pe angajat în funcţie de soluţia adoptată –
compartiment propriu, consultanţi externi etc.);
costuri de integrare care au în vedere mai ales timpul
colegilor, superiorilor şi al altor persoane, "pierdut" cu noul
angajat, dar şi diferite alte cheltuieli directe cu instalarea, din
punct de vedere al integrării, evident;
costurile de formare, contabilizate în funcţie de soluţia de
formare aleasă (ca şi în cazul recrutării şi selecţiei, conducerea
are mai multe soluţii la dispoziţie – efort propriu, consultanţă,
instituţii de învăţământ etc.), la care se adaugă salariile în
perioada de formare;
- costul mişcărilor interne antrenate de înlocuire. Mişcările interne
pot genera inclusiv deplasări dintr-o localitate în alta a angajaţilor care-i în-
locuiesc pe cei care au plecat. Acestea, de regulă, antrenează pe lângă
cheltuieli de mutare, suportarea de către întreprindere şi a unei indemnizaţii
indemnizaţie de mutare; ambele sunt trecute, firesc, pe seama costului
fluctuaţiei;
- costul curbei de învăţare, numit şi costul de familiarizare cu postul
ocupat de noul angajat. Firesc, noul salariat atinge nivelul de productivitate
normală după o perioadă cu atât mai scurtă, cu cât postul solicită o pregătire
mai modestă, în acest caz, costul curbei de învăţare se poate determina
plecând de la producţia pierdută exprimată, de regulă, în unităţi de timp, în-
mulţită cu veniturile medii pe întreprindere (sau doar ale postului ocupat);
- costul de plecare. De regulă, ca o consecinţă a legislaţiei sociale sau
a unor reguli interne stipulate în contractele colective şi/sau individuale de
muncă, la plecarea din întreprindere angajatul poate primi o indemnizaţie
(evident, în funcţie de cauza plecării). Aceasta face parte din costul fluctua-
ţiei;
- câştigurile (+) sau pierderile (-) la salariu. Plecările din întreprin-
dere vor modifica totalul masei salariale fie în sensul creşterii (+) atunci
când plecările "obligă" conducerea întreprinderii să facă promovări de per-
sonal, fie în sensul scăderii (-), atunci când înlocuitorii celor plecaţi au o ex-
perienţă mai mică, de altfel şi o vechime în întreprindere, ceea ce înseamnă
salarii şi avantaje sociale mai mici oferite de conducere. Aceste creşteri sau
scăderi se adaugă (cu semnul + sau -) la costul fluctuaţiei;
- costul pierderilor în preajma plecării. De regulă, plecarea unui
angajat este marcată de o scădere a productivităţii muncii; costurile
implicate pot fi măsurate determinând diferenţa de ritm de muncă
(productivitate) faţă de normal - un aşa-numit "coeficient de
subproductivitate", cu care se ponderează venitul celui care pleacă (salariu
plus cheltuieli sociale) pentru a calcula această componentă a costului
fluctuaţiei.
Costul fluctuaţiei în condiţiile menţionate trebuie înţeles drept o esti-
mare pertinentă a pierderilor pe care le suportă întreprinderea datorită ple-
cărilor de personal atunci când aceştia sunt înlocuiţi, estimările fiind depen-
dente de soluţiile de calcul adoptate, de aproximările făcute.
În acelaşi timp, trebuie să semnalăm faptul că sunt costuri care
"scapă" măsurării, de exemplu, la plecarea unui angajat din compartimentul
comercial el poate să ia cu el o parte din partenerii de afaceri şi să facă
concurenţă vechii întreprinderi. Aceste pierderi sunt greu, dacă nu imposibil
de cuantificat.
Trebuie să subliniem însă că şi în aceste condiţii ordinul de mărime al
costului constituie un extrem de preţios instrument de decizie, atât pentru o
rată acceptabilă a fluctuaţiei, cât şi pentru structura economică a costului
fluctuaţiei.
4.2.3 Conflictele sociale
Într-o organizaţie, surprinzător sau nu, relaţiile de toate categoriile

dintre oameni, compartimente etc. generează o stare de conflict2 continuu,
inclusiv în domeniul social; în aceste condiţii, pentru ca agentul economic
să funcţioneze, conflictul trebuie provizoriu suspendat, trebuie instituit un
2
A. Touraine - prin conflict înţelege: existenţa unor relaţii antagoniste între două sau mai multe
elemente ale structurii organizatorice (compartimente, indivizi) din care cel puţin unul
tinde să deţină o poziţie dominantă.
armistiţiu social.
Firesc, conflictul fiind doar suspendat, el poate intra oricând într-o fa-
ză acută, apărând o situaţie de criză sau de conflict deschis.
Cel mai reprezentativ conflict deschis care reflectă o situaţie de criza
serioasă este greva3.
Conflictele pot fi;
individuale - rezultate din opoziţia între angajaţi şi constituie o
permanenţă a vieţii unei organizaţii; chiar dacă generează
perturbări minore, ele nu trebuie neglijate, erodând, în timp,
coeziunea colectivelor şi chiar a întregii organizaţii;
organizaţionale - consecinţă a luptei pentru putere între două
sau mai multe compartimente (servicii, departamente etc., dar şi
între posturi de conducere - între doi indivizi sau mai mulţi) este
totdeauna rezultatul funcţionării defectuoase a organizaţiei;
colective - rezultate din poziţia diferită faţă de activitatea
specifică a organizaţiei, opun două sau mai multe categorii sau
clase sociale din structura agentului economic. Un conflict
colectiv "clasic" are loc între proprietar (cel al cărui aport se
concretizează în capitalul pus în joc) şi angajaţi (care aduc
munca).
Greva este faza de criză a unui conflict colectiv deschis şi opune, de

regulă, salariaţii şi conducătorii lor, indiferent dacă aceştia sunt sau nu şi
proprietari.
În ultimele decenii grevele au devenit extrem de diverse.
Dimitri Weiss4 a elaborat o tipologie a grevelor devenită clasică prin
acceptarea ei de majoritatea specialiştilor, astfel:
- în funcţie de extensie, au fost reţinute următoarele tipuri de grevă:

parţiale, afectează o parte a unei întreprinderi;
de întreprindere sau generalizată;
sectoriale, cuprind un întreg sector economic;
în cascadă, un tip deosebit de grevă care cuprinde succesiv
diferite categorii de personal, sectoare etc.
3
Clasic, greva a fost definită drept: „o încetare colectivă, completă şi concertată a lucrului
în scopul impunerii unor revendicări profesionale, refuzate de conducerea organizaţiei",
în prezent însă aceasta trebuie luată în sens larg.
4
Dimitri Weiss, Les relations du travail, Dunod, 5-eme Edition, Paris, 1979, p. 44 şi
următoarele.
- în funcţie de modalitatea de declanşare, în afară de cele clasice,

grevele mai pot fi:
sălbatice, declanşate de salariaţi fără acordul sindicatelor şi
în afara contractelor existente între angajaţi şi patronate;
surpriză, când sunt declanşate în ciuda negocierilor în curs
sau în pofida derulării procedurilor de conciliere.
- în funcţie de consecinţele asupra producţiei, alături de grevele

care afectează integral sau parţial o întreprindere, mai pot fi
identificate aşa numitele:
greve dop - care, declanşate într-un colectiv foarte restrâns,
afectează întreaga întreprindere datorită rolului de "loc
îngust" sau esenţial pe care-l joacă colectivul în
desfăşurarea activităţii din întreprinderea respectivă;
- în funcţie de modul de desfăşurare, pe lângă greva clasică, în

ultimul timp au apărut noi tipuri de greve, respectiv:
perlată, manifestată prin scăderea randamentului (a
productivităţii);
de zel, care presupune o aplicare exagerat de strictă a
regulamentelor; există un exemplu clasic, greva de zel a
vameşilor cu consecinţe similare unei greve clasice, dacă nu
mai dezastruoase;
gestionară care este o antigrevă tradiţională, manifestându-
se prin continuarea producţiei atunci când, de fapt, ar fi
trebuit oprită.
Readucerea conflictului în stare de "armistiţiu social" şi găsirea reme-
diilor se pot face cu condiţia identificării cauzelor conflictului ajuns în faza
de criză şi aceasta cu atât mai mult cu cât extrem de rar un conflict are o
cauză unică şi uşor detectabilă; de regulă, la declanşarea unui conflict
deschis îşi aduc contribuţia mai multe cauze cu roluri diferite în acest proces
(de exemplu: conflicte individuale, sub forma unor şicane, între liderii
sindicalişti şi unul sau mai mulţi conducători ai organizaţiei, conflicte
organizaţionale între două colective etc.).
În aceste condiţii se impune cu necesitate diagnoza şi măsurarea stării
conflictuale dintr-o organizaţie.
În primul rând, se impune identificarea condiţiilor favorizante.

Firesc, o serie de condiţii ale mediului ambiant în care acţionează
agentul economic influenţează starea de conflictualitate, cum ar fi: situaţia
de pe piaţa muncii, conjunctura economică, raportul de forţe între patronat
şi sindicate etc. În acelaşi timp însă, declanşarea conflictului este favorizată

şi de o serie de condiţii specifice, respectiv:
1. nerespectarea de către conducere a înţelegerilor, de orice tip, în-
cheiate cu sindicatele şi care au condus, la momentul încheierii lor,
la suspendarea temporară a conflictului;
2. circulaţia informaţiilor poate constitui o condiţie favorizantă a
ruperii stării de armistiţiu social. Cel mai recent exemplu de acest
gen l-a constituit legea salarizării demnitarilor şi membrilor
parlamentului de la sfârşitul anului 1997, care a declanşat
numeroase conflicte sociale;
3. refuzul de a schimba condiţiile de muncă, privilegiile sau avantaje-
le (indiferent de natura lor) obţinute etc. Exemplul clasic este
"revolta" din Lyon, care a avut drept cauză revoluţia tehnologică
provocată de introducerea războaielor de ţesut de tip Jacquart şi
cazurile de acest tip au fost şi sunt numeroase. Lipsa siguranţei
locului de muncă în noile condiţii tehnologice explică nu numai
revolta din Lyon, ci şi grevele "moderne" din industria de
automobile etc. Pierderea unor privilegii poate declanşa conflicte;
avem multiple astfel de exemple în ultimul timp, când pierderea
unor privilegii a dus la greve: mineri, căile ferate, metrou etc.
Alături de condiţiile favorizante, mai pot fi identificaţi "indicatorii

precursori ai stărilor conflictuale" (aşa sunt denumiţi în literatura de
specialitate) care semnalează dacă nu iminenţa unor conflicte deschise,
atunci cel puţin degradarea semnificativă şi îngrijorătoare a sistemului
social. Avem în vedere îndeosebi:
multiplicarea incidentelor de toate genurile: decizii eronate ale
conducerii, creşterea ratei rebuturilor, altercaţii între "egali", atitu-
dini "neobişnuite" ale unor membri ai organizaţiei etc.;
accidentele de muncă depăşesc media multianuală socotită
"normală", mai ales a micilor accidente, căzături etc., care sunt
puse pe seama creşterii grijilor, îndeosebi privind siguranţa
locului de muncă, ceea ce duce implicit la o atitudine "distrată" şi
deci la mici accidente de muncă;
creşterea numărului de revendicări ajunse la conducere sub for-
ma diverselor cereri prin care este solicitată păstrarea unor condiţii
de muncă, avantaje etc.;
nivelul indicatorilor unor disfuncţionalităţi ale sistemului social
este în creştere, respectiv al absenteismului şi al fluctuaţiei.
În fine, starea conflictuală se poate măsura cu ajutorul unor indicatori
cum ar fi: 1. predispoziţia la grevă (Pg); 2. rata concentrării conflictuale
(Cc); 3. intensitatea conflictuală (Ic) şi 4. rata zilelor de grevă (RZG).

De subliniat că, între primii trei indicatori există următoarea relaţie:
PG = (CC . IC)/100.
Z
PG = G (7)
ST
S
C C = G ⋅100 (8)
ST
Z
IC = G (9)
SG
ZG
RZ G = (10)
ST ⋅ Z T
unde: ZG este numărul de zile (ore) pierdute pentru a face greva;
ST - numărul total de salariaţi ai întreprinderii aflate în conflict;
SG - numărul de grevişti;
ZT - numărul total de zile din perioada luată în calcul, de obicei un an.
Cu cât mărimea celor patru indicatori este mai mare, cu atât reflectă o
situaţie a sistemului social mai preocupantă pentru conducere.
Trebuie să remarcăm că mărimile sunt greu comparabile între diferite
întreprinderi, ele fiind relevante în mod deosebit prin analiza în timp a aces-
tora la aceeaşi întreprindere şi prin comparaţie cu mediile lor multianuale.
Costul unui conflict, penalizarea datorată degradării climatului psi-

hosocial din întreprindere (a sistemului său social), poate fi împărţit în două
secţiuni:
a) costuri parţiale, directe, uşor măsurabile, din care fac parte:
pierderile de producţie exprimate în cifra de afaceri pierdută
sau în profit pierdut;
pierderi de clienţi care, "sătui" de serviciile oferite de partener,
se orientează spre alţi furnizori;
costurile perturbărilor provocate de conflict, exprimate în
principal prin constituirea unor stocuri excedentare, şomaj
tehnic, alternativele folosite, scăderea productivităţilor, a
calităţii activităţii etc.;
costurile păstrării structurii materiale şi umane; chiar în
condiţiile opririi complete a activităţii, o serie de costuri -
amortizarea, salariile cadrelor de conducere etc. - continuă să
fie suportate de întreprindere;
b) costuri ascunse, mult mai greu de evidenţiat sau mai puţin evi-
dente, care au în vedere:
degradarea climatului social, mai ales că acutizarea unui
conflict şi rezolvarea lui nu duc obligatoriu la refacerea
sistemului social, la reglarea dezechilibrelor sociale;
slăbirea imaginii de marcă a întreprinderii afectate de grevă, în
mod deosebit, în mediul de afaceri - băncile, furnizorii - dar şi
în rândul cumpărătorilor.
4.2.4 Accidentele de muncă
Ca şi în alte cazuri, accidentele de muncă şi în mod deosebit creşterea

lor, a frecvenţei, dincolo de limite normale, sunt interpretate nu doar ca o
sursă de perturbări, adesea grave, ale procesului economic, ci şi drept
semnale elocvente ale degradării sistemului social din întreprindere.
În legătură cu acest al patrulea simptom al disfuncţionalităţii, la
nivelul sistemului social trebuie analizate mai multe aspecte.
În primul rând, elaborarea sistemului informaţional dedicat, dar şi în
analiza fenomenului, trebuie să se facă distincţie între diferite forme ale
accidentelor de muncă şi, pe de altă parte, este necesară separarea acestora
de bolile profesionale ale căror cauze nu pot fi puse pe seama sistemului
social ajuns în stare critică, ci, cel mai adesea, pe seama sistemului tehnic şi
tehnologiei utilizate.
Astfel, accidentul - eveniment regretabil - este legat direct sau indi-
rect5 de activitatea profesională şi are drept caracteristici principale:
- afectează "punctual" una sau mai multe persoane fără influenţe
asupra celorlalţi colegi, spre deosebire de bolile profesionale care,
potenţial, au acelaşi grad de periculozitate pentru toţi angajaţii
care-şi desfăşoară activitatea în acelaşi loc de muncă;
- cauzează leziuni corporale evidente uneia sau mai multor persoane.
Această interpretare "ascunde" cel puţin trei categorii mari de
accidente:
1. Accidente propriu-zise, care trebuie înregistrate şi analizate ţi-
nând cont nu numai de natura şi caracteristicile fiecărui caz în parte, ci şi de
contextul în care au avut loc, factorii care l-au favorizat, consecinţele şi,
implicit, costurile pe care le-au generat etc.;
5
Accidentele de muncă "de traseu", în drumul de acasă spre sau de la locul de muncă până
la domiciliu, sunt incluse în categoria accidentelor de muncă legate indirect de activitatea
profesională.
2. Accidente "de traseu", incluse în categoria disfuncţionalităţilor

pe care le analizăm, sunt înregistrate şi analizate separat, inclusiv pe cauze,
pentru a le putea separa în analizele globale;
3. Evenimente, accidente minore (căderi, mici erori, arsuri neînsem-
nate) care, fără a ridica probleme deosebite şi fără să întrunească pe deplin
caracteristicile unui accident de muncă, trebuie înregistrate şi analizate
periodic, constituind, aşa cum am văzut, un indicator extrem de elocvent al
disfuncţionalităţilor la nivelul sistemului social.
În al doilea rând, elaborarea unei strategii eficiente de protecţie a

muncii nu se poate face fără un studiu statistic al accidentelor ce au avut loc
în întreprindere. În acest scop, pe lângă evidenţele obişnuite care
înregistrează, de regulă, numărul accidentelor pe categorii, este necesară de-
scrierea fiecărui accident în parte, cu evidenţierea elementelor materiale
care l-au favorizat, consecinţele fiecărui accident asupra activităţii şi, în
măsura posibilităţilor, aprecieri privind costurile etc. În ultimul timp, pentru
a favoriza analiza şi implicit concluziile de mare fineţe, mai sunt înregistrate
elemente cum ar fi: vârsta, sexul, vechimea, instruirea specifică, accidentele
anterioare, pregătirea profesională, postul ocupat, diferitele condiţii
familiale etc. ale persoanelor implicate (autori si/sau victime).
Pe de altă parte, pot fi importante o serie de informaţii privind acci-
dentul în sine, de exemplu, data şi ora când a avut loc, condiţiile meteo, re-
gimul de lucru, poziţia datei faţă de diverse sărbători legale, evenimente de-
osebite în viaţa întreprinderii care au precedat accidentul, când a avut loc
ultima instruire specifică etc. Aceaste date, împreună cu diferiţi indicatori
statistici specifici oferă, pe de o parte, baza strategiei şi a măsurilor
concrete, a programelor elaborate pentru reducerea accidentelor şi, pe de
altă parte, dau posibilitatea aprecierii corectitudinii măsurilor anterioare
luate.
Cei mai folosiţi indicatori sunt: 1. Frecvenţa accidentelor (FA); 2.

Rata accidentaţilor (RA); 3. Rata de gravitate a accidentelor (RG) şi 4.
Indicele de gravitate a accidentelor (IG), calculaţi astfel:
A
FA = ⋅ 1 . 000 . 000
OT
S
R A = A ⋅100
S
ZA
RG = ⋅1000
ZT
O AC
IG = ⋅1.000.000
OT
unde: A este numărul de accidente;
SA - numărul de angajaţi în accidente (autori sau victime);
ZA - total zile de muncă pierdute ca o consecinţă a
accidentelor;
OAC - totalul orelor de incapacitate permanentă ca urmare a
accidentelor de muncă.
În al treilea rând, este necesară o cercetare, chiar şi sumară, a cos-

turilor pe care le angrenează accidentele de muncă.
Ca urmare a unui accident, întreprinderea suportă două principale ca-
tegorii de costuri, respectiv:
costuri de perturbare a activităţii, calculate în funcţie de
următoarele dereglări posibile ale "producţiei", respectiv:
întreruperea activităţii accidentatului - se traduce prin
costurile provocate de pierderile de producţie, atunci când
au loc;
scăderile de productivitate ale altor angajaţi din colectivul
de muncă al accidentatului;
costurile reluării activităţii în cazul în care a fost întreruptă
datorită accidentului;
costurile remedierii eventualelor deteriorări ce au avut loc;
cheltuielile făcute cu anchetele care au ca obiect stabilirea
cauzelor şi a vinovaţilor, inclusiv cele prilejuite de
eventualele acţiuni în justiţie;
deteriorarea climatului psihosocial din întreprindere,
atrăgând după sine apariţia unor disfuncţionalităţi din
categoriile precedente.
costuri de reglare a activităţii, se referă, în principal, la:

cheltuielile făcute cu prevenirea accidentelor, inclusiv
pentru cabinetele medicale de întreprindere;
readucerea accidentaţilor, prin acţiuni curative, la starea de
sănătate dinaintea accidentului necesită cheltuieli pe care le
încadrăm în această grupă;
cheltuielile de înlocuire a celor ale căror accidentări îi
împiedică, temporar sau permanent, să-şi continue
activitatea pe acelaşi post.
Unele din costurile prezentate - atât din cele "de reglare", cât şi din
cele "de perturbare" - nu întotdeauna pot fi stabilite, uneori nici cu aproxi-
maţie; aceasta însă nu poate fi o scuză în cazul în care un accident de muncă
nu este analizat şi din punct de vedere al costurilor lui. Pentru acestea, şi o
evaluare a ordinii lor de mărime este de preferat ignorării existeţei unor
costuri.
Programe eficiente de siguranţă a muncii nu pot fi elaborate fără o
comparaţie a costurilor lor.
În ultimul rând sunt necesare acţiuni generale de prevenire a acci-

dentelor de muncă.
Protecţia muncii, în întreprinderi, urmăreşte stabilirea şi controlul în-
deplinirii tuturor măsurilor de natură tehnică, sanitară, organizatorică şi edu-
cativă luate (în conformitate cu reglementările legale în vigoare) în vederea
prevenirii accidentelor de muncă şi a îmbolnăvirilor profesionale.
Activitatea de protecţia muncii se sprijină pe norme6 care au drept
sursă de fundamentare cercetarea ştiinţifică (folosită mai ales în faza de
elaborare a unor noi tehnologii, de elaborare a instrucţiunilor pentru utiliza-
rea unor noi utilaje etc.) şi concluziile activităţii de control şi cercetare a ac-
cidentelor de muncă.
În ţara noastră prescripţiile de protecţia muncii sunt ierarhizate astfel:
- norme republicane, care cuprind cadrul general de tehnica secu-
rităţii şi normele de igienă; sunt stabilite de Ministerul Muncii şi Protecţiei
Sociale în colaborare cu Ministerul Sănătăţii. Aceste norme se referă la
construcţia încăperilor, la operaţiile de încărcare şi descărcare, microclimat,
examenul medical la angajare etc.;
- norme departamentale, elaborate de ministere sub îndrumarea
Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale; au rolul de a completa normele
republicane în funcţie de specificul activităţii;
- instrucţiuni proprii care sunt elaborate de întreprindere pentru
fiecare unitate operativă, loc de muncă şi operaţie ce necesită măsuri
suplimentare de protecţia muncii (de exemplu, în bucătării - malaxorul,
roboţii de bucătărie etc.).
În domeniul protecţiei muncii trebuie desfăşurate mai multe activităţi
specifice, respectiv7:
educarea angajaţilor atât în scopul însuşirii tuturor normelor de
6
Prin normă de muncă înţelegem: ansamblul prescripţiilor tehnice, de igienă a muncii şi
organizatorice elaborate în vederea prevenirii accidentelor şi bolilor profesionale.
7
După H. B. Maynard, Conducerea activităţii economice.
protecţie a muncii, cât şi în sensul formării unui veritabil spirit

"de conştiinciozitate faţă de protecţia muncii";
inspectarea frecventă, sistematică şi cuprinzătoare a modului cum
sunt respectate normele de protecţia muncii şi luarea imediată a
tuturor măsurilor ce se impun ca urmare a nerespectării lor;
revizuirea periodică a normelor;
cercetarea fiecărui accident pentru a preîntâmpina repetarea lui,
evident din punct de vedere al cauzelor;
evidenţa strictă, aşa cum am văzut, şi analiza periodică atât a
accidentelor, cât şi a măsurilor de protecţie a muncii luate în
întreprindere.
4.3 Dezvoltarea sistematică a sistemelor sociale
D atorită dezvoltării ştiinţelor sociale şi umane, investiţia în factorul

uman a devenit aproape tot atât de rentabilă ca şi cea efectuată în
tehnică, perfecţionarea sistemului social al întreprinderii având
consecinţe pozitive nu numai asupra productivităţii muncii, ci chiar şi
asupra tehnologiei înseşi, în special pe linia unei utilizări mai raţionale şi
mai ales a unui grad mai ridicat de iniţiativă şi inventivitate în dezvoltarea
acesteia.
Evoluţia spontană a sistemului social a devenit astăzi nesatisfăcătoare
şi ineficientă. În aceste condiţii dezvoltarea umană sistematică, planificată şi
controlată a întreprinderii, a sistemului ei social reprezintă o necesitate tot
mai presantă a societăţii contemporane, fiind o extrem de importantă resursă
de dezvoltare.
Un proiect de dezvoltare a unei întreprinderi din punct de vedere al
sistemului ei social cuprinde, de regulă, următoarele etape:
1. formularea obiectivelor generale ale întreprinderii;
2. diagnoza stării sistemului său social;
3. elaborarea unor programe complexe8 în scopul atingerii obiective-
lor concret stabilite, ţinând seama de starea reală a sistemului;
4. implementarea programului complet;
5. urmărirea realizării întocmai şi la timp a programului de perfecţio-
nare a sistemului;
6. analiza periodică şi finală a evoluţiei sistemului social ca urmare a
aplicării planului, precum şi în scopul estimării eficienţei diferitelor
8
Programele complexe sunt seturi agregate şi coerente de soluţii, acţiuni şi măsuri
elaborate în scopul îndeplinirii unui obiectiv, de regulă, precis cuantificabil.
acţiuni întreprinse (prevăzute în plan), a rolului lor în evoluţia în-

treprinderii.
Concepută astfel, dezvoltarea sistemului social al unei întreprinderi
urmează ciclul: cercetare-acţiune-cercetare, de unde concluzia că perfecţi-
onarea sistemelor sociale presupune o activitate continuă, permanentă a
conducerii, şi nu punctuală, desfăşurată doar atunci când sistemul social,
ajuns într-o fază critică, prezintă numeroase şi tot mai grave
disfuncţionalităţi.
Ne propunem în continuare să analizăm, pe scurt, doar primele două
etape ale unui program de dezvoltare.
4.3.1 Formularea obiectivelor generale ale întreprinderii
O imagine clară a obiectivelor este imperios necesară nu doar con-

ducerii în vederea elaborării unei strategii adecvate, ci şi fiecărui angajat al
întreprinderii în parte, care trebuie să fie conştientizat şi cu ajutorul acestora
cu privire la obiectivele generale, la direcţia de evoluţie şi la eforturile pe
care le presupun, inclusiv cele individuale.
În mod normal, formularea obiectivelor nu are loc doar ca etapă a pro-
gramului de dezvoltare a sistemelor sociale, ci precede în general perioade
lungi de timp. În cazul nostru, este mai curând vorba de reverificarea şi lu-
area lor în consideraţie.
De regulă, creşterea economică se sprijină pe direcţii "clasice" de ac-
ţiune pe care le putem întâlni astăzi la marea majoritate a întreprinderilor,
respectiv se au în vedere acţiuni privind:
• creşterea eficienţei economice;
• perfecţionarea sistemului social.
Firesc, sunt necesare precizări în condiţiile evocării unor acţiuni ase-
mănătoare la toate tipurile de întreprinderi şi, implicit, care este rolul lor
real într-o metodologie de perfecţionare a unui sistem social.
Formularea obiectivelor generale ale întreprinderii, sub forma unor
direcţii de acţiune "clasice", este o etapă a metodologiei doar dacă formula-
rea lor este rezultatul unui proces decizional real în care sunt alese dacă nu
direcţiile comune, aşa cum vom vedea, majorităţii agenţilor economici,
atunci nivelurile de performanţă aşteptate şi specifice fiecărei întreprinderi
în parte.
Următoarele obiective (direcţii de acţiune) sunt avute în vedere pentru
creşterea eficienţei economice a întregii activităţi:
♦ creşterea productivităţii muncii, obiectivul etern al conducerii;
♦ creşterea capacităţii întreprinderii de a se adapta prompt (şi efi-

cient, fără îndoială) la toate modificările, previzibile sau nu, ale
mediului, respectiv creşterea flexibilităţii activităţii
întreprinderii, obiectiv, dar şi cale privilegiată astăzi, de creştere
a profitabilităţii activităţii;
♦ dezvoltarea capacităţii de a crea şi inova în toate domeniile de
interes ale activităţii (tehnice, sociale, de marketing, de
conducere etc.). Această direcţie esenţială reflectă, în primul
rând, obiectivul actual al dezvoltării şi perfecţionării cu resurse
proprii. Sintetic, obiectivul este creşterea creativităţii.
Legătura naturală dintre cele trei direcţii menţionate nu trebuie subli-
niată.
Pentru perfecţionarea sistemului social se poate avea în vedere un
singur obiectiv, sintetic, care de fapt reflectă însăşi eficienţa sistemului pe
care îl analizăm: creşterea satisfacţiei muncii.
În funcţie de particularităţile fiecărei întreprinderi în parte, acest obi-
ectiv major se poate atinge cu ajutorul unor (sau al tuturor) direcţii de
acţiune, în principal, asupra resurselor satisfacţiei muncii (vezi capitolul
"Satisfacţia muncii"). Dintre acestea menţionăm, cu titlu exemplificativ:
♦ dezvoltarea facilităţilor sociale acordate angajaţilor;
♦ perfecţionarea mediului organizaţional, creşterea atenţiei
acordate colectivelor de muncă;
♦ îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
♦ creşterea cuantumului şi a structurii facilităţilor economice
acordate (salarii, prime, privilegii etc.).
Alegerea concretă a uneia sau mai multor direcţii de acţiune în vede-
rea sporirii satisfacţiei muncii se face după parcurgerea următoarei etape a
programului, în procesul de elaborare a programului.
4.3.2 Diagnoza stării sistemului social
Prealabil sumarei prezentări a etapei de diagnoză trebuie făcută (vezi

anexa nr. 1) o cuvenită precizare privind diferenţa dintre diagnoza unei pro-
bleme apărute în activitatea întreprinderii (indiferent de natura acesteia) şi
diagnoza unui sistem (social, în cazul nostru).
Realizarea diagnozei stării sistemului social al unei întreprinderi este
strict dependentă de corecta rezolvare a două prealabile etape care, de fapt,
garantează sau nu obiectivitatea informaţiilor pe care se va sprijini pro-
gramul de măsuri, respectiv:
a) definirea sistemului social al cărui diagnostic urmează a se realiza,

folosind în acest scop variabilele lui sociale şi
b) elaborarea unor instrumente de măsurare.
a) Definirea sistemului social. Conceptul de sistem social are un

conţinut nespecific, diferit de la o întreprindere la alta. În aceste condiţii,
pentru a-l putea corecta, este necesar în prealabil să-l definim, respectiv să
stabilim care sunt variabilele (sociale) specifice sistemului social, variabile
diferite de la o întreprindere la alta.
Prin această operaţiune sistemul social al întreprinderii "X" nu mai
este o noţiune abstractă, ei are un conţinut specific prin care se deosebeşte
de cel al tuturor celorlalte întreprinderi.
În procesul practic de definire a sistemului variabilelor sociale pe
care-l asociem întreprinderii trebuie să se ţină seama de cele două condiţii
pe care acesta trebuie să le îndeplinească cumulativ:
sistemul variabilelor sociale să fie suficient de complet pentru a
oferi o imagine elocventă a sistemului social, a componentelor lui
importante şi, pe de altă parte, să poată oferi conducerii o bază reală,
eficace, pe care să se sprijine viitorul program de perfecţionare;
în sistem să nu fie reţinute, incluse, decât variabile care pot fi, pe de
o parte, măsurate şi, pe de altă parte, influenţate prin programul de
măsuri ce va fi elaborat. Raţiunea acestei condiţii nu trebuie
aprofundată, ea este evidentă.
b) Elaborarea instrumentului standardizat de diagnoză a organi-
zaţiilor (ISDO). Este, de fapt, un chestionar prin intermediul căruia
membrii colectivităţii cercetate sunt solicitaţi să estimeze starea actuală şi
cea dorită a diferitelor variabile sociale (pe care le-am reţinut ca fiind
caracteristice sistemului social analizat).
După cunoscute prelucrări statistice, estimările stau la baza aprecierii
sistemului social al întreprinderii, a diagnozei lui.
Chestionarul poartă numele de "standardizat", în principal, pentru că
variabilele avute în vedere de specialiştii care l-au proiectat sunt în măsură
să caracterizeze cea mai mare parte a variabilelor sociale ce pot fi ataşate
unui sistem.
În aceste condiţii, subetapa se referă mai ales la:
alegerea întrebărilor pentru elucidarea diferitelor aspecte ce vor
fi cercetate, atunci când ele nu se regăsesc în chestionarul
standard propus;
formularea întrebărilor se referă la variabile ce nu au fost inclu-
se în instrumentul standard de către specialişti;
stabilirea scalei folosite pentru notarea aprecierilor calitative ale
stării diferitelor variabile.

În cele mai utilizate scale se folosesc 5 sau 7 valori cu semnificaţiile
de mai jos.
Tabelul 4.2
Scala de apreciere cu 5 valori
Aprecierea calitativă a stării variabile Aprecierea

deloc sau într-o foarte mică măsură 1
destul de puţin sau în mică măsură 2
nici mult, nici puţin 3
destul de mult sau în mare măsură 4
foarte mult sau în foarte mare măsură 5
Tabelul 4.3
Scala de apreciere cu 7 valori
Aprecierea calitativă a stării variabile Aprecierea

absolut deloc sau într-o extrem de mică 1
deloc sau într-o foarte mică măsură 2
destul de puţin sau în mică măsură 3
nici mult, nici puţin 4
destul de mult sau într-o măsură însemnată 5
mult sau în mare măsură 6
foarte mult sau în foarte mare măsură 7
alegerea procedurilor de prelucrare. Valoarea corespunzătoare

fiecărei aprecieri calitative (aprecierea cantitativă) este folosită (prin
trecerea de la calitativ la cantitativ) pentru prelucrarea ulterioară a
informaţiilor culese.
În acest proces, mijloacele statistice de grupare şi calcul ale unor mă-
rimi caracteristice diferitelor segmente de angajaţi, dar şi ale ansamblului
(de exemplu: medii, mediane, coeficienţi de variaţie etc.) sunt larg folosite;
procedurile ce vor fi utilizate trebuie stabilite în prealabil.
Prin procesul de prelucrare în trei trepte se urmăreşte identificarea
stării reale a fiecărei dimensiuni caracteristice a variabilelor sistemului soci-
al (treapta I) apoi, prin continuarea prelucrării, a stării fiecărei variabile ce
defineşte sistemul social diagnosticat (treapta a II-a) şi, în fine, a întregului
sistem social care poate fi astfel caracterizat foarte sintetic (treapta a III-a) -
vezi figura 4.1.
Figura 4.1 Procesul de prelucrare în trepte a informaţiilor
metodele folosite pentru interpretarea informaţilor. Se folosesc

multiple mijloace (de exemplu: comparaţia cu modelul ideal, analiza
diferenţelor existente între standardele de performanţă stabilite an-
terior şi starea reală a sistemului, scheme de evaluare a datelor
absolute etc.).
Cea mai utilizată soluţie este schema de evaluare a datelor absolute
(SEDA) datorită faptului că, pe de o parte, este totdeauna folosită - dacă nu
exclusiv - în completarea celorlalte şi, pe de altă parte, pentru că permite
transformarea aprecierilor iniţiale în aşa-zisele "zone SEDA" (care au sem-
nificaţiile din tabele), explicite în procesul de diagnoză a sistemului social.
Tabelul 4.4
Semnificaţia zonelor SEDA pentru o scală de apreciere cu 5 valori
Valoarea calculată a unei Semnificaţia privind starea

variabile sistemului analizat
1,00-3,00 situaţie gravă
3,01-3,50 situaţie normală - puncte critice
3,51-3,75 situaţie normală - atenţie
3,76-4,00 situaţie normală - situaţie bună
4,01-5,01 situaţie foarte bună
Tabelul 4.5
Semnificaţia zonelor SEDA pentru o scală de apreciere cu 7 valori
Valoarea calculată a unei Semnificaţia privind starea

variabile sistemului analizat
1,00-4,00 situaţie gravă
4,01-4.75 situaţie normală - puncte critice
4,76-5,25 situaţie normală - atenţie
5,26-5,75 situaţie normală - situaţie bună
5,76-7,00 situaţie foarte bună
Atunci când valorile calculate ale aprecierilor unei variabile sau ale
unor dimensiuni se încadrează într-o zonă SEDA a cărei semnificaţie devine
subiect de meditaţie pentru conducere, aprofundarea cercetării şi, în mod
deosebit, a cauzelor problemei identificate, prin diagnoza sistemului, se
poate face extinzând gama metodelor folosite cu instrumente specifice
diagnozei problemei apărute. Din rândul acestora se detaşează tehnicile
sociometrice - testul sociometric, sociograma, sociomatricea, indicii
sociometrici (de exemplu: indicele de putere preferenţială de grup, indicele
de stabilire preferenţială a grupului, indicele de coeziune etc.)9.
În fine, ultimul aspect ce se impune a fi menţionat este acela al celor
mai cercetate variabile în astfel de analize, fără a exclude evident şi altele
ale atât de diferitelor sisteme sociale specifice întreprinderilor.
Profilul colectivelor ale căror principale dimensiuni sunt:
stilul de muncă al colectivului;
procesele de grup.
Stilul de conducere al şefului ierarhic direct, cu dimensiunile:

promovarea conducerii ştiinţifice;
atitudinea suportivă;
centrarea pe om;
centrarea pe rezultate etc.
Climatul organizaţional, cu dimensiunile:

circuitul informaţional;
calitatea organizării;
motivarea angajaţilor;
9
M. Zlate, X. Zlate, Cunoaşterea şi activarea grupurilor sociale, Ed. Politică, Bucureşti,
1982, p. 39 şi următoarele.
realizarea controlului etc.
Satisfacţia muncii, cu dimensiunile (surse ale satisfacţiei):

grupul de muncă;
şeful direct;
profesiunea;
echitatea recompenselor;
facilităţi sociale etc.
din capitolul 4
1. Oamenii care participă la activitatea unei întreprinderi şi care

formează o comunitate reprezintă:
a) sistemul tehnic c) sistemul de producţie
b) sistemul social d) sistemul de operare
2. Eficienţa globală a unei întreprinderi poate să crească ca urmare a

investiţiilor:
a) numai în sistemul social
b) numai în sistemul tehnic
c) atât în sistemul social, cât şi în cel tehnic în acelaşi timp
3. Absenteismul este:
a) o disfuncţionalitate în sistemul social
b) un element al dependenţei satisfacţie–performanţă
c) un element al sistemului social
d) un efect al nivelului de pregătire
4. Sunt considerate absenţe anormale cele legate de:

a) boală c) obiceiuri
b) delegaţii d) formare profesională
5. Între disfuncţionalităţile sistemului social dintr-o întreprindere nu

se numară:
a) absenteismul şi fluctuaţia c) accidentele de muncă
b) fluctuaţia şi conflictele sociale d) obiceiurile angajaţilor
6. Între avantajele fluctuaţiei nu se numără:

a) dinamizarea activităţii c) interiorizarea promovărilor
b) exteriorizarea promovărilor d) limitarea creşterii masei salariale
7. Rata fluctuaţiei noilor angajaţi se calculează ca raport între:

a) numărul angajaţilor cu o vechime mai mare de x ani şi cei cu o
vechime mai mică de x ani
b) numărul angajaţilor cu o vechime mai mare de x ani (Sx) şi diferenţa
dintre numărul total al angajaţilor şi Sx
8. Costul fluctuaţiei cuprinde mai multe costuri parţiale printre care:

a) costul curbei de învăţare c) costul de reglare
b) costul de perturbare d) costuri legate de slăbirea imaginii de
marcă
9. Conflictele individuale:
a) apar între angajaţi c) afectează în timp coeziunea grupurilor
b) constitue o permanenţă d) toate răspunsurile sunt corecte
10. Grevele surpriză:

a) se manifestă prin scăderea randamentului
b) presupun o aplicare strictă a regulamentelor
c) se declanşează în ciuda negocierilor în curs
d) se declaşează fără acordul sindicatelor
11. Grevele perlate:

12. Printre indicatorii strict ai stării conflictuale nu se numără:

a) predispoziţia la grevă c) intensitatea conflictuală
b) rata concentrării conflictuale d) rata absenteismului
13. Care dintre următoarele afirmaţii caracterizează accidentele de

muncă?
a) cauzele lor pot fi puse pe seama sistemului administrativ
b) cauzele lor pot fi puse pe seama sistemului social ajuns în stare
critică
c) cauzele lor pot fi puse pe seama sistemului tehnic
d) au acelaşi grad de probabilitate pentru toţi angajaţii
14. Frecvenţa accidentelor se calculează ca raport între:

a) numărul de accidente şi numărul teoretic de ore lucrate de efectivul
complet
b) numărul de salariaţi accidentaţi şi numărul mediu de salariaţi în
perioada respectivă
c) numărul mediu de salariaţi şi numărul celor accidentaţi
d) numărul de zile pierdute datorită accidentelor şi numărul de zile din
perioada respectivă
15. Protecţia muncii se sprijină în ţara noastră pe norme:

a) generale, departamentale şi pe secţii
b) republicane, generale şi departamentale
c) republicane, departamentale şi instrucţiuni proprii
d) republicane, profesionale şi instrucţiuni proprii
16. Dezvoltarea sistemului social urmează ciclul:

a) cercetare – acţiune – cercetare
b) cercetare – acţiune – control
17. Între obiectivele generale ale întreprinderilor nu se numără:

a) creşterea productivităţii c) creşterea creativităţii
b) creşterea flexibilităţii activităţii d) creşterea controlului
18. Diagnoza stării sistemului social este, în cadrul dezvoltării

sistemelor sociale:
a) prima etapă c) care precede formularea obiectivelor
b) a doua etapă d) a patra etapă
19. Ultima etapă în cadrul dezvoltării sistemelor sociale este:

a) urmărirea realizării programelor de funcţionare
b) elaborarea programului pentru atingerea obiectivelor
c) analiza periodică şi finală a evoluţiei sistemului
d) urmărirea realizării programelor de perfecţionare
20. Printre cele mai cercetate variabile sociale în diagnosticul

sistemului social se află:
a) profilul colectivelor c) satisfacţia muncii
b) stilul de conducere al şefului d) toate răspunsurile sunt
direct corecte
Răspunsuri corecte

1. B 11. A
2. D 12. D
3. A 13. B
4. A 14. A
5. D 15. C
6. C 16. C
7. C 17. D
8. A 18. B
9. D 19. C
10. C 20. D
din capitolul 4
1. Într-una din lucrările sale, Rensis Likert sugerează faptul că în

aprecierea valorii economice a unei întreprinderi trebuie să se ţină
cont:
a) de valoarea tehnologiei
b) de valoarea sistemului social
c) atât de valoarea tehnologiei, cât şi de valoarea sistemului social
d) atât de valoarea sistemului de operare, cât şi a celui administrativ
2. Aprecierea disfuncţionalităţilor în sistemul social se face:

a) prin comparaţie cu alte ramuri c) pe baza variaţiei lor în timp
b) prin comparaţie cu alte d) prin comparaţie cu alte ramuri şi
întreprinderi pe baza variaţiei în timp
3. Între absenţele normale de la serviciu nu se numără::

a) delegaţiile c) concediile de materniate
b) concediile legale d) obiceiurile
4. Raportul dintre numărul de ore absentate într-o lună şi numărul

total teoretic de ore într-o lună reprezintă:
a) rata absenteismului c) frecvenţa absenţelor
b) durata medie a absenţelor d) rata fluctuaţiei
5. Fluctuaţia are asupra sistemului social:

a) numai efecte negative c) efecte pozitive şi negative
b) numai efecte pozitive d) nici un răspuns nu este corect
6. Fluctuaţia personalului poate fi rezultatul orarului de muncă;

aceasta este o cauză:
a) imputată întreprinderii c) controlabile imputate angajaţilor
b) imputată angajaţilor d) necontrolabilă imputată angajaţilor
7. Costul de plecare este un cost al:

a) absenteismului c) conflictelor sociale
b) fluctuaţiei d) accidentelor
8. Greva este un conflict:

a) închis c) organizaţional
b) deschis d) continuu
9. În funcţie de modalitatea de declanşare, grevele se clasifică în:

a) clasice, sălbatice şi surpriză c) perlate, de zel şi gestionare
b) sălbatice şi surpriză d) parţiale, integrale şi dop
10. Grevele de zel:

11. Printre condiţiile favorizante ale degradării sistemului social,

identificate în diagnoza stării conflictuale, se numără:
a) circulaţia informaţiilor c) creşterea numărului de revendicări
b) multiplicarea incidentelor d) creşterea numărului de accidente
12. Degradarea sistemului social al unei întreprinderi este reflectată de

creşterea:
a) ratei rebuturilor c) numărului de revendicări
b) numărului accidentelor de muncă d) toate răspunsurile sunt corecte
13. Accidentele desfăşurate pe drumul de la serviciu spre casă fac parte

din categoria accidentelor de muncă?
a) da c) da, sunt legate indirect de activitatea profesională
b) nu d) nici un răspuns nu este corect
14. Costurile de perturbare a activităţii în cazul accidentelor, spre

deosebire de cele de reglare, se referă la:
a) cheltuieli legate de prevenirea c) înlocuirea celor accidentaţi
accidentelor
b) însănătoşirea accidentaţilor d) remedierea deteriorărilor
15. Investiţia în factorul uman este astăzi, în comparaţie cu cea în

tehnică:
a) mai rentabilă c) mai puţin rentabilă
b) aproape tot atât de rentabilă d) nerentabilă
16. Direcţiile "clasice" pe care se sprijină şi azi creşterea economică

sunt:
a) creşterea eficienţei economice şi perfecţionarea sistemului social
b) creşterea productivităţii şi dezvoltarea tehnologică
c) creşterea flexibilităţii şi a satisfacţiei muncii
d) creşterea productivităţii şi a satisfacţiei muncii
17. Obiectivul sintetic al dezvoltării sistemului social este reprezentat

de:
a) creşterea productivităţii c) creşterea creativităţii
b) creşterea flexibilităţii activităţii d) creşterea controlului
18. În definirea sistemului social trebuie să se ţină cont de mai multe

condiţii printre care aceea ca sistemul variabilelor sociale trebuie:
a) să fie suficient de complet
b) să cuprindă variabile măsurabile şi influenţabile
19. SEDA este, în cadrul diagnosticului sistemului social:

a) o schemă de evaluare a datelor absolute
b) o metodă de interpretare a informaţiilor
c) cea mai utilizată soluţie de interpretare a informaţiilor
20. În analiza sistemului social cercetarea variabilei stil de conducere al

şefului ierarhic direct se realizează prin următoarele dimensiuni:
a) promovarea conducerii ştiinţifice c) centrarea pe rezultate
b) atitudinea suportivă d) toate răspunsurile sunt
corecte
Capitolul 5
Cultura organizaţională
"În timp ce particularitatea unui individ transpare

în personalitatea sa, individualitatea unei organizaţii
se manifestă în cultura sa."
(Eldrige şi Crombie, 1974)
F ormarea culturală a individului începe în mediul în care a crescut,

continuă la şcoală, apoi la locul de muncă. Comportarea salariaţilor
este o prelungire a comportamentului dobândit în familie şi la şcoală.
Formare culturală este influenţată şi de cetăţeni şi autorităţi, de credinţele
religioase, de ideologii şi teorii ştiinţifice, pe de altă parte, formare culturală
diferă de la un grup la altul în funcţie de clasa socială, sex, generaţie,
organizaţia de muncă etc.
Există astfel diferenţe de la o naţiune la alta, între subgrupurile
etnice, lingvistice şi religioase din cadrul naţiunilor, dar şi de la o
organizaţie la alta.
5.1 Definirea şi evoluţia conceptului de cultură
A
u fost identificate în timp patru tipuri de fenomene culturale în
raport cu organizaţiile:
a) Influenţa culturii naţionale şi a culturii locale realizată prin
intermediul membrilor organizaţiei.
b) Influenţa comunităţii profesionale (prin statut social, relaţii, mod
de gândire, etc.).
c) Cultura grupului din organizaţie (preocupări, norme, categorii
socio-profesionale, mod de gândire etc.) care adesea determină
apariţia subculturilor.
d) Cultura organizaţiei caracterizată prin ansamblul de
comportamente şi elemente ce dau o coerenţă internă, precum şi
anumite practici ce nu sunt întâmplătoare.
Petit Robert, înţelege prin cultură, printre altele, ansamblul de

forme de comportament însuşite de comunităţile umane. Aceasta este
accepţiunea care va fi utilizată, în capitolul de faţă, astfel:
Cultura organizaţională este un ansamblu. Aceasta
presupune o anumită coerenţă internă, relaţii între elementele care o
compun şi nu o colecţie disparată de obiceiuri diverse. Cultura unei
organizaţii formează un tot în cadrul căruia fiecare element răspunde
celorlalte. Acest ansamblu este propriu organizaţiei. Pot exista desigur
trăsături comune mai multor culturi organizaţionale, se pot asemăna, dar
nu se pot confunda.
Elementele culturii sunt “forme” de comportament.
Aceasta înseamnă că elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale.
Se pot recunoaşte regularităţi, tipuri, caracteristici suficient de stabile şi
suficient de generale care durează şi care se reproduc. Cultură
organizaţională, este un fenomen cultural de durată, care se poate
modifica, dar mai degrabă datorită unei evoluţii lente decât unor
răsturnări bruşte.
Formele de comportament sunt însuşite de către indivizi.
Spre deosebire de structura organizaţională, cultură organizaţională nu
este suportată, definită, explicitată prin organigrame şi proceduri. La fel
cum locuitorii unei ţări poartă cu ei cultura naţională aşa şi cultura
organizaţională este purtată de indivizii care o compun. Ea se regăseşte
în interiorul indivizilor în funcţie de nivelele de conştiinţă. Noţiunea de
însuşire este esenţială. Este important să sesizăm că este vorba de
însuşirea unor elemente durabile. Dacă 1000 de persoane se regăsesc în
acelaşi loc la aceeaşi oră, chiar dacă împart aceleaşi emoţii urmărind un
spectacol sau un meci, ele formează o adunare, dar nu au o cultură
proprie. Însuşirea culturii este un proces lent care presupune nu numai o
prezenţă fizică, ci şi o interacţiune şi o învăţare intensă şi continuă. Pe
de altă parte, cultura odată însuşită este sursa sentimentului de
apartenenţă.
În sfârşit, comportamentele nu sunt singurele elemente ale
culturii. De fapt comportamentele sunt mai degrabă consecinţe ale
culturii. O cultură organizaţională, induce anumite comportamente
membrilor organizaţiei şi descurajează altele. Dar căile prin care
indivizii urmează sau nu “instrucţiunile” conţinute de cultură pun în
evidenţă alte elemente: reprezentări (imagini), credinţe, simboluri,
fantasme. O cultură organizaţională are mai multe elemente componente
de natură diferită.
În definirea culturii trebuie ţinut cont de multitudinea de abordări
posibile a acestei noţiuni şi de posibilitatea de a omite de fiecare dată
anumite aspecte.
Cultura organizaţiei are tangenţă de asemenea cu culturile naţionale.
Pentru o întreprindere cu activitate internaţională se pune problema păstrării
trăsăturilor culturii sale care include şi ţara de origine şi/sau să integreze
influenţele culturale multiple ale ţărilor unde îşi va deschide noi filiale. Ea
poate găsi în cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale, dar la
fel de bine ea poate descoperi că cultura sa este înainte de toate românească
(sau americană, sau japoneză).
Evoluţia conceptului de cultură organizaţională

Preocupările pentru înţelegerea acestui fenomen îşi au originile în
cercetările lui Mayo şi Barnard în anii ’30, dar cei care îl transformă în
fenomen la modă sunt Peters şi Waterman (1982)1 prin lucrarea lor devenită
best-seller, “In Search of Excellence”.
Definirea sa este considerată adesea “vagă” deşi în 1952 existau
înregistrate 164 de definiţii ale culturii2 apărute înainte ca acest subiect să
devină unul de actualitate.
A fost semnalată de către antropologi existenţa a numeroase curente
de gândire, şcoli în domeniul culturii organizaţiei (anexa nr. 2).
1
T.J. Peters, R.H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from America’s Best –
run Companies, New York: Harper, 1982, p. 85-127
2
C. K. Kluckholm, K. Kroeber, Culture - A Critical Review of Concepts and Definition,
New York, Vintage, 1952, p. 35
Studierea culturii organizaţiei a căpătat o amploare tot mai mare o

dată cu dezvoltarea societăţilor transnaţionale, cu trecerea de la
managementul general la managementul internaţional şi apoi la cel global.
O definiţie tradiţională separă cultura într-o cultură obiectivă şi o
cultură subiectivă; prima face referire la aspectele materiale, produsele şi
faptele create de către o organizaţie pentru a-şi afirma personalitatea sau
identitatea, a doua, fundamentală, cuprinde sistemele de credinţe şi ipoteze
fundamentale care fiind împărtăşite de toţi membrii unei organizaţiei le
permite să funcţioneze împreună.
Pentru a defini cultura am putea rezuma reţinând că organizaţia ARE,
pe de o parte, o cultură şi, pe de altă parte, ESTE o cultură.
În primul caz, cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori şi
norme fundamentale, de coduri şi imagini colective, ansamblu rezultat al
unei istorii şi al unui patrimoniu, dar şi din confruntarea cu piaţa şi al
compromisului dintre conducători şi alţi actori din întreprindere, totul admis
de majoritatea personalului şi tradus prin reguli, mituri, obiceiuri, tabuuri,
referinţe şi proceduri ale unor demersuri colective.
În al doilea caz, cultura este sinonimul unei identităţi culturale, unei
personalităţi de bază, unei configuraţii profunde; ea înglobează nu numai
expresiile simbolice, dar şi ansamblul structurilor, într-un sens antropologic.
Identitatea culturală, sau personalitatea întreprinderii, poate fi divizată
în trei subansamble culturale.
Un prim subansamblu este acela al culturii meseriei, al structurilor
productive. Intervin aici noţiuni cum ar fi obiect şi mediu tehnic,
instrumente tehnico-comerciale. Este clar că toate acestea ating mai degrabă
problemele de inovare, dar cultura este cea care favorizează sau blochează
această inovare.
Al doilea subansamblu este cel al culturii organizator –
coordonatoare ce ţine de putere şi de mediul social: moduri de exprimare a
autorităţii, organizare ierarhică, proceduri de gestionare a informaţiei etc.
Al treilea subansamblu este cel al culturii financiare ce cuprinde
raţionalitatea eficientă, obiective de optimizare, criterii de performanţă,
raporturi între bani şi rentabilitate.
SCHEIN E.3 definea cultura ca fiind ansamblul de ipoteze
fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau
constituit pentru a-şi rezolva problemele de adaptare la mediul său şi
de integrare internă.
3
E. Schein, The Role of the Founder in Creating Organizational Culture,
Organizational Studies, 1983, p. 13-28
Până în anii ‘70 teoreticienii organizării încercau mereu să arate că

organizaţiile sunt foarte dependente de mediul lor; această teorie sublinia
necesitatea ca organizaţiile să se adapteze la mediul lor şi dificultăţile
acestei adaptări. Prin noţiunea de cultură a fost redată organizaţiei
dimensiunea sa umană; ea nu este numai o adunare de indivizi legaţi printr-
o structură flotantă în cadrul mediului, ci este şi o comunitate marcată de o
istorie, formată din indivizi cu nevoi complexe care sunt implicaţi în
organizaţie.
În acest context Le Petit Larousse defineşte cultura întreprinderii ca
fiind ansamblul de tradiţii de structură şi savoir-faire care asigură un
cod de comportament implicit şi coeziunea internă a întreprinderii.
Noţiunea de cultură permite astfel reafirmarea într-o perspectivă nouă
şi fructuoasă a rolului informalului faţă de formal, a umanului faţă de
structură, a comportamentului şi experienţei faţă de metode şi raţionalitate.
5.2 Componentele culturii organizaţiei
N umai privind cultura organizaţiei prin prisma componentelor sale

culturale putem să înţelegem cum organizaţii ce aparţin aceleiaşi
ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnică şi grad
de centralizare sunt totuşi foarte diferite.
Există o mare diversitate în descrierea elementelor ce compun cultura
organizaţiei. Marea majoritate a autorilor recunosc că aceasta cuprinde mai
multe tipuri de componente care nu se află toate la acelaşi nivel de
vizibilitate, influenţă şi înţelegere.
Cultura întreprinderii este apreciat adesea4 că ar fi formată din:
a) Fondatori şi împrejurările în care a fost fondată
Fondarea şi fondatorul reprezintă primele momente ale întreprinderii
(prima alegere, prima experienţă). Personalitatea puternică a fondatorului,
principiile stabilite iniţial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice
care se vor regăsi în cultura unei organizaţii atât timp cât ea va exista.
Fondatorii sunt importanţi prin:
caracteristicile lor personale (educaţie, formare, origine,
credinţe, personalitate, experienţe, fapte, gesturi,
caracteristici familiale);
4
M. Thévenet, La culture d’entreprise, Que sais-je?, Presses Universitaires de France,
Paris, 1993, p. 54-56
abaterea lor de la epoca în care trăiau (mediul, grupul,

situaţia economică, originalitatea creaţiei în raport cu mediul,
piaţa etc.);
principiile lor (legate de producţia şi gestionarea bunurilor
sau serviciilor, funcţionarea internă, relaţiile cu clienţii,
furnizorii, etc.);
Exemplul clasic de fondator este (după Schein E.) M. Jones. Fiu de
emigranţi ai cărui părinţi aveau o băcănie, Jones a fost influenţat foarte
mult de mama sa care l-a învăţat ce este bine să facă într-o afacere
comercială, dar şi că numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele
unui lanţ de supermagazine în cadrul căruia el se ocupa numai de
produsele de înaltă calitate în sensul gusturilor consumatorilor; din această
noţiune de calitate făceau parte şi relaţiile cu cadrele de conducere din
magazinele sale. Afacerea era a familiei respectiv în posturile cheie erau
angajaţi membri ai familiei, iar Johns avea o putere centralizată. După
moartea lui Jones întreprinderea a trecut printr-o perioadă foarte dificilă şi
a fost foarte greu să se găsească un manager capabil să integreze cultura
întreprinderii în specificul timpului respectiv.
Fondatorul este un personaj real, care devine, adesea, simbolic pentru
organizaţie.
b) Istoria
Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern.
Istoria care interesează, este acea care explică mecanismele de
funcţionare ale colectivităţii.
Pentru a studia istoria unei organizaţii este necesar să se pornească de
la:
• o listă a activităţilor şi produselor realizate de întreprindere
(elaborarea ei făcându-se cu concursul compartimentului de marketing);
• o listă a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a
putea înţelege care le-au fost competenţele şi a avea o viziune asupra
evoluţiilor);
• structurile “interne” vor fi determinate pornind de la evoluţia
organigramelor, apariţia şi evoluţia funcţiilor în întreprindere, creşterea şi
declinul lor, influenţa asupra conducerii;
• structurile “externe”, adică evoluţia întreprinderii prin achiziţii,
fuziuni, filiale etc., pot fi analizate arătând raporturile întreprinderii cu
activităţile sale (raporturi financiare, divizarea activităţilor etc.);
• conducători şi portretele lor: experienţă profesională, educaţie,
tipul funcţiei, ocupaţie, tipul de carieră efectuată etc.;
• strategiile şi cum au succedat ele: evoluţia poziţiilor concurenţiale,

specializare/ diversificare, internaţionalizare, relaţiile cu furnizorii, reţele de
distribuţie.
Dificultatea studierii culturii unei organizaţii, prin prisma istoriei ei,
este generată:
• de întreprinderile fără istorie. Anumite întreprinderi sunt mândre
de a trăi total în prezent şi de a-şi pregăti viitorul fără a privi înapoi. Intr-o
întreprindere americană procedurile de muncă sunt revăzute la fiecare doi
ani, iar în altele este interzis să fie evocat trecutul.
• de existenţa mai multor istorii, datorate unor reorganizări, a unor
reorientări ale managementului, sau unor date inexacte;
• de istorii nereale, al căror adevăr a fost torsionat în timp.
c) Ocupaţia (profesia)
Obiectul de activitate al întreprinderii se găseşte la intersecţia dintre
cultură şi strategie întrucât output-ul întreprinderii poate evolua, se poate
transforma uneori chiar în mod radical.
Cunoscând avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes,
punctele slabe şi pe cele forte se poate stabili o strategie de viitor care
înseamnă o posibilă schimbare (diversificarea producţiei, de exemplu).
Ocupaţia adeseori asociată cu competenţa şi “savoir-faire”-ul nu se
reduce la cunoştinţe, ci se referă şi la capacitatea de a rezolva probleme, de
a aborda situaţii, de a trata realitatea.
Profesile într-o organizaţie se reduc la ceea ce colectivitatea ştie să
facă (rutină, sisteme de gestiune, atitudini curente).
d) Valorile
Valorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine şi ce este rău, să
analizeze lucrurile şi să acţioneze. Valorile rezultă din experienţa
individului în cadrul grupurilor cărora le-a aparţinut, nu sunt o reproducere
a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrabă ceea ce individul şi-a
însuşit în maniera sa de a gândi, analiza şi acţiona. Am putea spune că
valorile sunt rezultatul unui impuls individual şi unuia colectiv.
Deşi poate părea un element banal nu ne putem imagina o decizie,
un comportament, o acţiune care nu se referă la un cod de valori exprimând
concepţia despre bine şi rău a celui ce conduce sau execută.
Există două tipuri de valori: valori declarate şi valori operaţionale,
cele două nefiind identice întotdeauna.
Valorile declarate sunt conţinute în proiecte, discursuri,
pentru că arată care sunt politicile sau sentimentele de
moment sau problematica dominantă a întreprinderii. Ele

interesează tocmai pentru că arată toate acestea.
Ceea ce interesează şi mai mult sunt valorile operaţionale,
care se regăsesc în deciziile, strategiile şi modurile de
funcţionare efective.
De exemplu directorul unui mare magazin poate declara că valoarea

cheie a întreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar
urmărind sistemul de remunerare se pare că vânzătorii sunt plătiţi în
procente din vânzări. Valoare operaţională este, în acest caz, volumul
vânzărilor şi nu satisfacerea nevoilor clienţilor, rămasă doar o valoare
declarată.
Dificultatea studierii valorilor derivă din faptul că:

unele apar scrise sub forma unor reguli şi proceduri, dar cel mai
adesea există şi reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din
afara organizaţiei;
poate avea la bază faptul că există mai multe nivele de valori dintre
care unele foarte generale şi cel mai adesea ascunse în modul de
aplicare al regulilor;
poate apare şi din faptul că aceste valori apar atât în mod explicit cât
şi în mod implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, din
vocabularul angajaţilor, din frecvenţa utilizării, din originea lor; pe
când cele implicite apar din operaţionalitatea lor şi din viziunea
asupra lumii.
e) Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze

Adesea cultura este confundată cu semnele şi simbolurile. Literatura
de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos şi
alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute şi uneori
povestite, coduri de comportament etc.
Sunt considerate cel mai adesea ca făcând parte din categoria
principalelor semne (manifestările vizibile):
organigrama sau modul de repartizare a activităţilor,
responsabilităţilor (se traduce într-o nevoie de raţionalitate şi
eficacitate);
semne de diferenţiere statutară existente în orice societate umană:
biroul şefului, mocheta din biroul şefilor, maşinile şefilor sau
parcările… acestea nefiind cultură decât dacă au o semnificaţie
aparte (sunt semne);
modul de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul:

răspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea externă,
primirea furnizorilor şi clienţilor, secretariatul şi persoanele de
contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;
coduri interne de comportament: stilul relaţiilor între persoane sau
între nivelele ierarhice, moduri de comunicare internă, coduri
vestimentare, cuvinte etc.;
amenajarea spaţiului: arhitectură, stil de decorare, alocarea de spaţiu
pentru funcţiile întreprinderii, circulaţia în local, culori (McDonald’s
- roşu si negru);
gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv
pentru conducători, orare şi atitudini vis-à-vis de orare, raportul între
timpul ocupat efectiv şi cel privat.
Credinţele şi simbolurile sunt uşor de detectat de către un observator
avizat şi care dispune de o metodologie de anchetă adecvată. Ele sunt
alcătuite din idei, reprezentări şi comportamente vizibile şi prezente
diferenţiat în spiritul membrilor organizaţiei.
Credinţele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informaţiilor,

de a înţelege regulile, sistemul de interpretare, valorile după care se
analizează sau se judecă.
Din categoria principalelor simboluri fac parte:

discursurile întreprinderii despre ea însăşi: mici istorioare, legende
despre conducători, evenimente importante şi traversarea unor
perioade dificile, mituri, eroi…
obiceiuri: mese şi sărbători, activităţi regulate cu o semnificaţie
particulară; modul de informare a personalului, de primire a noilor
veniţi sau de excludere din organizaţie, de integrare sau pensionare
etc.
tabuuri (sau faţa ascunsă a culturii): cuprind elemente cunoscute de
toţi dar despre care nimeni nu vorbeşte, tăceri si conduite de evitat în
genul “asta nu se face…”;
semnificaţia limbajului.
Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată,

adesea ignorate, ele dau identitate organizaţiei şi reprezintă modul în care
individul interpretează diferite semne: cum e lăudat, criticat, cum îi sunt
recunoscute meritele.
Dificultăţile ce pot apare în studierea semnelor şi simbolurilor sunt

legate de:
detectarea unui semnal, dacă el este purtător de sens sau dacă
el este numai suficient de bizar pentru a atrage atenţia
observatorului;
imposibilitatea de a reţine tot, în acest scop se întocmesc grile
de observare;
importanţa pe care o acordăm semnelor vizibile, adesea
descrierea culturii necesitând pătrunderea mult mai în
profunzime.
5.3 Tipuri de culturi organizaţionale
N umeroase clasificări ale culturilor organizaţionale oferă o largă

perspectivă asupra diferenţelor existente între „interpretările”
conceptului de cultură.
Clasificările diferă mult între ele mai ales în ceea ce priveşte
complexitatea, numărul de variabile luate în considerare şi aplicabilitatea lor
într-o organizaţie. Astfel:
A. După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai întâlnite
două tipuri de culturi)5:
Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea
valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă. Deşi, în general este
admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe înalte, practica
demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru
toate cazurile. Astfel, o cultură forte poate deveni rigidă, sufocantă şi
inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant.
Culturi negative, se întâlnesc, de regulă, în marile corporaţii. Se
caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa, birocraţia,
centralizarea excesivă. Sistemul de valori este orientat cu precădere spre
interesele corporatiste, ignorând sau minimalizând interesele clienţilor,
acţionarilor şi ale personalului. Elita culturală promovează, în general,
strategii inadecvate, depăşite în comparaţie cu schimbările mediului.
Managerii frânează orice schimbare în cadrul organizaţiei, în special cele
provenite din partea subordonaţilor. Nu sunt acceptate persoanele ale căror
valori individuale converg spre încredere, altruism şi deschidere spre
exterior.
5
T. Zorlenţan, E. Burduş, Ghe. Căprărescu, op. cit., p. 189-223
B. După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedback-

ului, (clasificarea T. Deal şi A. Kennedy)6:
Culturile “Macho” (a “tipului dur”)– se acceptă riscul ridicat,
este necesară o adaptare imediată în funcţie de calitatea şi rezultatul
propriilor decizii şi acţiuni. Întâlnim astfel de culturi: în departamente de
poliţie, chirurgi, firme de consultanţă în management, industria
divertismentului. Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări
rasiale; nu încurajează rezultatele de cooperare, tind să aibă o rotaţie a
personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează.
Culturile “Bet the Company” (Miza Companiei) – risc înalt,
reacţii lente. Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice, cu o
evidentă micşorare a dinamismului. In această categorie ar putea fi incluşi
marii producători de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii
petroliere ca Shell, care investesc în proiecte foarte mari ale căror rezultate
le vor putea simţi doar mult mai târziu. Sunt producătoare de bunuri şi
invenţii de o înaltă calitate, totuşi reacţia lor înceată la stimulii mediului le
poate cauza deseori probleme.
Culturile “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele - Joc dur),
cu un risc redus, dar reacţii imediate, favorizează aparenţele prin
promovarea unui stil strălucitor, elegant. Este cultura caracteristică
organizaţiilor “de vânzări”: afaceri imobiliare, companii de calculatoare,
bunuri de larg consum (McDonald’s). Deşi sunt organizaţii de succes, de
multe ori tind să înlocuiască calitatea prin volum, concentrându-se pe
prezent mai mult decât pe viitor şi recurgând la soluţii rapide şi locale atunci
când apare o problemă7.
Culturile “Proces”, reacţii lente şi risc redus. Este o cultură
rigidă, bazată pe reguli şi proceduri stricte. Tipică băncilor, companiilor de
asigurări şi administraţiei publice. Cei care se adaptează unui asemenea
sistem sunt oameni ordonaţi, punctuali şi minuţioşi. O importanţă deosebită
este acordată poziţiilor ocupate şi titlurilor deţinute, reflectând structura
ierarhică rigidă şi importanţa puterii deţinute într-o anumită poziţie a
organigramei. Este o cultură eficientă atunci când se manifestă într-un
mediu cunoscut şi previzibil, dar sunt incapabile să reacţioneze rapid, sunt
lipsite de viziune şi soluţii creative.
6
T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures:The Rites and Rituals of Corporate
Life, Reading, MA Addison-Wesley, 1982, p. 65-66
7
C. Handy, Gods of management, Century Business, London, 1991, p. 71-85
Risc înalt
"Bet the Imediate

Reacţii "Macho"
Company" lente
imediate
"Word hard –
"Proces"
Play hard"
Risc redus
Figura 5.1 Tipuri de culturi, după toleranţa la risc şi viteza de reacţie8
C. După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de

organizaţie (Clasificarea Quinn & McGrath)9, conform concepţiei că
între indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri “cu valoare” precum
fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste transferuri sau schimburi sunt
importante pentru organizaţie întrucât determină statutul indivizilor sau
grupurilor, puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la
propriul statut. Mai mult decât atât, aceste tranzacţii vor fi guvernate de un
set de reguli şi norme care reflectă valorile dominante din organizaţie.
Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţi de
diferenţiere a tipurilor de culturi:
Cultura raţională - piaţa, în cadrul căreia principalele criterii de
performanţă sunt eficienţa şi productivitatea. “Şeful” este în mod cert
implicat în această organizaţie, iar autoritatea lui se bazează pe competenţă.
Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat către obiective, iar
implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantată
prin clauze contractuale. Angajaţii sunt apreciaţi în funcţie de rezultatele
concrete, fiind încurajaţi către o orientare spre realizări. Valorile dominante
ale acestei organizaţii sunt: agresivitatea, sârguinţa şi iniţiativa.
Cultura ideologică - birocraţia, are drept criterii de
performanţă: creşterea, suportul exterior şi achiziţionarea resurselor.
Autoritatea este deţinută pe baza carismei, a puterii de influenţă, iar puterea
este exercitată cu sprijinul valorilor existente. În asemenea organizaţii,
deciziile sunt rezultatul intuiţiei, liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un
grad înalt de risc, iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor
faţă de valorile organizaţiei. Membrii sunt evaluaţi mai curând potrivit
gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus, decât după rezultate.
8
T.E. Deal, A.A. Kennedy, op. cit., p. 95-98
9
H. Mintzberg, J. Quinn, R. James, The Strategy Process Concepts, Prentice Hall, 1991,
p. 67-84
Valorile ce susţin cultura ideologică sunt: adaptabilitatea, autonomia şi

creativitatea.
Cultura consensului - clanul, este specifică firmelor japoneze.
Performanţa este evaluată în funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul
grupului. Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei, iar puterea este
exercitată în funcţie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul
consensului şi participării, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe
sprijin şi interes. Angajaţii susţin deciziile adoptate întrucât au participat la
stabilirea lor. Indivizii sunt apreciaţi în funcţie de calitatea relaţiilor cu
ceilalţi membri ai organizaţiei, una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea
faţă de organizaţie. Valorile primordiale ale organizaţiei sunt: cinstea,
manierele, integritatea morală şi egalitatea socială.
Cultura ierarhică – ierarhia are la bază respectarea procedurilor
şi regulilor într-un climat de stabilitate şi control. In aceste organizaţii,
autoritatea stă în reguli, iar puterea este exercitată de specialişti. Deciziile au
la bază analize detaliate, iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi.
Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control, aceştia fiind
evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte, adaptarea la valorile
organizaţiei asigurându-le securitate. Valorile dominante în cultura ierarhică
sunt: logica, supunerea, ordinea şi formalismul.
D. După configuraţia organizaţiei, (Clasificarea Charles Handy)10

culturile sunt de patru tipuri:
Cultura putere (tip pânză de păianjen) are următoarele
caracteristici: este specifică organizaţiilor mici, sindicatelor, organismelor
politice; atrage oameni înclinaţi spre putere; deciziile vin de la centru; valori
promovate: performanţele individuale; egocentrismul, rezistenţa fizică şi
psihică; concepţie: “Scopul scuză mijloacele”; atmosferă aspră, dură;
ritualuri de umilire, diferenţiere, degradare; rareori se întâlnesc situaţiile
integratoare; reuşitele sunt însoţite de un nivel scăzut de satisfacţie;
fluctuaţia crescută a personalului. Este un model cultural extrem de
neplăcut, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor.
Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specifică
organizaţiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar subculturi în
departamente specializate, care formează şi coloanele pe care se sprijină
templul; valorile şi perspectivele, date de “acoperişul” templului, sunt clare,
exprimate în scris, cu tendinţa evidentă spre rigidizare; disciplină, respectul
procedurilor, regulamente de ordine interioară; perspective individuale
restrânse şi legate de îndeplinirea unui rol specializat; promovare lentă;
10
C. Handy , op. cit., p. 84-98
atmosferă relativ calmă, protectoare pentru indivizi, cărora le asigură

posibilitatea unei specializări profesionale; ritualuri: mai puţin cele de
integrare, mai frecvente cele de diferenţiere, care marchează diferenţe de
statut între “acoperiş” şi coloanele templului. Este un model cultural
nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase; ele fie vor aspira către sursa de
putere, fie vor părăsi organizaţia.
Cultura sarcină (tip reţea) are următoarele caracteristici:
distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional
al indivizilor; personalul beneficiază de autonomie în alegerea modalităţilor
de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul în echipă,
realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale; perspective: la
nivelul rezultatelor obţinute; concepţii de bază: încrederea în om, în
capacitatea de creativitate, autodirijare şi control, nivel ridicat de
responsabilitate.
Cultura persoană (tip roi) are caracteristicile: este specifică
barourilor de avocaţi, firmelor de consultanţă, asociaţiilor de artişti plastici,
arhitecţi, designeri, firmelor de publicitate; este rar întâlnită; rolul central:
individul; structurile organizaţiilor sunt puse în slujba intereselor
individului; individul poate oricând părăsi organizaţia, dar aceasta nu-l
poate concedia; concepţii: autoritate profesională; valori promovate:
performanţă, individualism, indiferenţa faţă de organizaţie; membrii fac
“ceea ce ştiu mai bine”; ataşament redus faţă de organizaţie. Acest tip de
cultură există mai rar în stare pură, dar indivizi care tind spre cultură de tip
roi se întâlnesc frecvent în cadrul altor culturi: consultanţii din orice
organizaţie, arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale, cadre
universitare.
E. In funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre

culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars)11 au fost identificate
patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi:
Familia: relaţiile dintre salariaţi sunt difuze; autoritatea este
deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui, ce au un caracter
puternic şi sunt apropiate de colectiv; modul de gândire şi de formare este
intuitiv, global, lateral şi în etape succesive; indivizii sunt consideraţi
membri ai familiei; tatăl este cel care dirijează orice mişcare; satisfacţia
indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) – management
subiectiv; rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile: “a
11
Adaptare după F. Trompenaars, L’entreprise multiculturelle, Ed. Laurent du Mesnil,
1994, p. 267
întinde şi celălalt obraz”, “ a nu pierde puterea”, “a-i împiedica pe ceilalţi

să-şi piardă obrazul”.
Turnul Eiffel: relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin
interacţiuni impuse; autoritatea este atribuită celor mai importante roluri,
persoanele fiind distante, dar foarte puternice; modul de gândire şi formare
este logic, analitic, vertical, bazat pe un raţionament eficient; indivizii sunt
consideraţi “resurse umane”; evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi
procedurilor; principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe
un nivel superior – management prin descrierea postului; a critica înseamnă
a acuza iraţionalul în cazul în care nu există proceduri de arbitrare a
conflictelor.
Racheta Teleghidată: relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un
sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobândită de
membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui în practică;
modul de gândire şi formare este bazat pe probleme–temă, profesional,
practic, multidisciplinar; indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi;
evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbând scopurile;
motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau
recunoaşterea meritelor în funcţie de performanţă – management prin
obiective; criticile sunt constructive, se admite eroarea dar se corectează
imediat.
Cloşca: relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane în cadrul
unui proces colectiv de creaţie; autoritatea este dobândită de cei care îşi
folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze; modul de gândire şi
formare este orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe inspiraţie;
indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie; evoluţia se
realizează prin improvizare şi armonizare; motivarea şi satisfacţia
indivizilor are la bază procesul de creaţie, participarea la noi creaţii –
management prin entuziasm; critica are ca scop îmbunătăţirea ideii
creatoare, nu se admite negarea.
F. In funcţie de tipul de personal care lucrează în organizaţie

(Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman)12 regăsim patru tipuri de
culturi organizaţionale:
Echipa de baseball este un tip de cultură regăsit în organizaţiile
ce atrag persoane cu spirit întreprinzător, cu multă imaginaţie şi curaj în a-şi
asuma riscuri. Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc. Cei mai buni
dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un
12
D. Hellriegel, J.W. Slocum, R.W. Woodman, Organizational Behavior, West –
Publishing Company, 1992, p. 75-93
grad ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe

termen lung practic nu există. Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se
vadă ca fiind nişte agenţi liberi, asemănător sportivilor profesionişti.
Fluctuaţia de personal este ridicată, cu angajaţii gata oricând să plece pentru
un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest tip de cultură
este adesea întâlnit în agenţiile de publicitate, firmele de consultanţă,
băncile de investiţii, birouri de avocaţi şi firme de software.
Clubul. Este tipul de cultură în care o valoare mare au vârsta şi
experienţa. Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor
stabilitate şi securitate. Cultura de tip “club” recompensează, de asemenea,
loialitatea şi ataşamentul. Caracteristic pentru această organizaţie este
ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică, promovarea
rapidă fiind rar întâlnită. De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri
în organizaţie şi rămân aici timp de 35 – 40 de ani. De exemplu la UPS
(United Parcel Service) întreaga echipă managerială şi-a început cariera ca
şoferi, curieri, funcţionari sau “management trainee”. Culturi de tip club
includ şi Delta Airlines, majoritatea băncilor comerciale, agenţiile
guvernamentale, armata.13
Academia. Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi
recruteze personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca şi cele de tip
club. In cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni
experţi într-un domeniu specific. Cineva angajat în departamentul de
marketing nu va ajunge niciodată să lucreze la producţie. Cultura de
academie insistă pe continuitatea profesiei, a experienţei profesionale şi pe
înţelepciunea instituţională. Cultura de academie există la Coca-Cola, IBM,
Procter & Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg
consum, la mari producători de automobile din SUA, la companii
farmaceutice, şi la multe companii producătoare de produse electronice.
Fortăreaţa. Cultură preocupată de supravieţuire, promite foarte
puţin în ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari
dificultăţi în a recompensa performanţele angajaţilor. De obicei organizaţiile
cu o astfel de cultură sunt în proces de reducere a activităţii sau de
restructurare, ceea ce determină numeroase concedieri. Dacă o cultură de tip
fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical
sensul de dezvoltare al organizaţiei respective, ea nu va atrage în nici un caz
indivizii care caută sentimentul de apartenenţă, oportunităţi pentru
dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor. Unele organizaţii de
tip fortăreaţă au fost în trecut de tip echipă de baseball, club sau academie şi
au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii caracterizate printr-o
13
H. Mintzberg, J. Quinn, R. James, op. cit., p. 67-84
evoluţie ciclică (boom-decădere). Frecvent culturile de tip fortăreaţă se

întâlnesc în hoteluri, companii petroliere, edituri, en-grosişti şi firme de
produse textile.
Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a
tipurilor de culturi cel mai frecvent întâlnite în organizaţii. Multe dintre
organizaţii nu sunt nici echipe de baseball, nici cluburi, nici academii, nici
fortăreţe. Unele companii pot fi o combinaţie între cele patru, altele se pot
afla în tranziţie între două tipuri dintre cele prezentate. Acesta este cazul
organizaţiei Apple care a început ca o echipă de baseball dar s-a maturizat,
devenind o academie.
5.4 Formarea, funcţiile şi utilitatea culturii

organizaţionale
5.4.1 Formarea culturii organizaţionale
Formarea culturii se realizează ... 14:

a) Procesele sociodinamice
Ele sunt în mod particular mai clare în grupurile de talie mică. Un
grup ia naştere datorită asemănării indivizilor într-o situaţie dată. Aceşti
indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate, atitudine, stil, etc.).
Reuniţi în grup şi puşi într-o situaţie nouă pentru ei, aceştia vor fi obligaţi să
renunţe (parţial) la obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri şi la
atitudini abordate cu alte ocazii. Obligaţi să coopereze, ei trebuie să
găsească mijloace de supravieţuire şi muncind împreună să rezolve
probleme cum ar fi:
împărţirea puterii şi a autorităţii;
împărţirea rolurilor şi stabilirea relaţiilor dintre părţi;
stabilirea gradului de deschidere către schimbare (faţă de gradul
de stabilitate);
condiţiile de supravieţuire, de rezistenţă în timp, de dezvoltare a
grupului şi de integrare de noi membri.
Procesele sociodinamice cer timp pentru a avea loc.
14
Hervé Laroche, Management. Aspect humains et organisationnels, PUF Fondamental,
1991
b) Rolul fondatorilor şi conducătorilor (procesele de leadership)

Dacă cultura este întotdeauna construită în mod colectiv, anumite
persoane pot avea o contribuţie predominantă, aceştia sunt fondatorii şi
leaderii care:
Dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura: au
putere şi/sau intervin la începutul proceselor.
Iau decizii marcante şi au puterea de a-şi impune alegerea făcută.
Sunt fireşte în atenţia celorlalţi membri ai organizaţiei prin
comportamentele lor, prin ceea ce fac, cuvintele lor sunt
interpretate, le sunt deduse intenţiile, şi astfel iau naştere reguli şi
apar modelele.
Chiar dacă este conştient sau nu leaderul este un ”exemplu” în
sensul că orice comportament al lui are o semnificaţie pentru
ceilalţi.
Se aşteaptă ca leaderul să fie cel care acţionează în situaţii
neclare: situaţii noi, excepţionale, grave.
In sfârşit, conducătorul are puterea de a sancţiona şi selecta
indivizii.
Rezultă din toate acestea că personalitatea conducătorului şi stilul său
de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii
întreprinderii. In acelaşi timp nu putem considera că această influenţă este
unilaterală, în mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului, dar şi
membrii organizaţiei reacţionează la cultură. Elaborată de către conducător,
cultura nu rămâne o simplă descriere.
Termenul de “elaborată” trebuie precizat că nu implică faptul că
managerul îşi măsoară toate acţiunile sale în funcţie de impactul lor asupra
culturii. Putem chiar avansa ideea că, uneori, comportamentul
conducătorului poate avea un impact asupra culturii mai mare decât a
intenţionat.
c) Cultura şi învăţarea (procesele de învăţare)

În interacţiunile cu mediul, cărora le corespund şi interacţiuni în
interiorul organizaţiei, cultura, am văzut, joacă un rol dinamic important,
pentru că ea constituie un ansamblu de cunoştinţe şi informaţii stocate sub
forme diverse (credinţe, norme, mituri, obiceiuri, imagini, etc.). În acest
ansamblu membrii găsesc tot ce este esenţial din ceea ce ei au nevoie
pentru a-şi rezolva problemele şi a-şi desfăşura munca.
În studierea formării culturii rămâne să ne întrebăm de ce şi cum
anumite elemente sunt înglobate în şi prin cultură, în timp ce altele sunt
ignorate, uitate sau înlăturate.
Această interpretare este rezultată din experienţă, care arată că în

realitate informaţiile pot să fie sau să nu fie stocate. Nu ne interesează acum
dacă acest lucru este voit sau nu, impus sau nu, raţional sau nu. Este vorba
numai de acţiunile care au legătură directă cu organizaţia. Interpretarea
poate produce diferite tipuri de informaţii: sentimente (ce produc plăcere,
eliberare), percepţii (de genul comparaţiilor "A este ca şi B", "B este diferit
de C"), de legătură cauză – efect ("dacă A atunci B"), principii de acţiune
("niciodată A", "întotdeauna B"), etc.
O organizaţie tânără ştie puţine lucruri despre ea însăşi şi despre
lumea care o înconjoară. Prin acţiunile sale, prin experienţa pe care o
trăieşte, prin interpretările pe care le face, ea va acumula informaţii, le va
selecţiona şi va stoca ceea ce i se potriveşte, ceea ce pare că va aduce
rezultate pozitive sau conform aşteptărilor, ceea ce este confirmat de
realitate.
Cultura se dezvoltă astfel după un proces de învăţare şi îşi va
consolida o manieră de învăţare după anumite tehnici. In acest sens cultura
depinde de mediul în care se formează procesul său de învăţare, şi de istoria
acumulată în relaţiile sale cu mediul. Aceasta explică faptul că putem găsi
asemănări între întreprinderi care sunt plasate în contexte similare. Cultura
organizaţiei poate, de altfel, să se formeze într-o cultură foarte vastă de la
care să preia elemente importante: cultura locală sau cultura ocupaţiei, de
exemplu.
În final toată evoluţia semnificativă a culturii poate depinde şi de
structura de putere pe care se sprijină. In eventualitatea unei răsturnări de
putere a grupului dominant aceasta va influenţa şi procesul de învăţare.
În concluzie deţinătorii de putere din organizaţie sunt “purtătorii de
cuvânt” ai culturii întreprinderii. Acceptaţi de ea, ei au acceptat-o la rândul
lor, îmbogăţind-o cu credinţele pe care ei le susţin şi antrenând mituri şi
obiceiuri ce se vor perpetua.
5.4.2 Funcţiile culturii organizaţionale
Cultura condiţionează adesea acţiunea având prin funcţiile sale efecte

pe termen lung şi scurt: astfel pe termen scurt cultura organizaţională este
un cod care permite membrilor organizaţiei să înţeleagă lumea care îi
înconjoară şi să acţioneze corect, iar pe termen lung cultura realizează o
adaptare şi o integrare dinamică, care reglează raporturile organizaţiei cu
mediul său şi relaţiile interne dintre membri, asigurând coerenţa internă şi
externă a organizaţiei.
Cultura dă individului un fel de “echipament mental” care îi permite

să “pună ordine” în complexitatea care îl înconjoară, să găsească
regularităţi şi deci să reducă incertitudinea cu care este confruntat. Acest
“echipament mental” funcţionează ca un cod ce condiţionează indivizii şi
comportamentele lor, dându-le elementele necesare pentru a discerne,
pentru a acţiona şi pentru a judeca.
A discerne. Primul efect al acestui cod este de a condiţiona percepţia

indivizilor. Cultura semnalează:
ce este important şi ce nu este;
ce trebuie să fie obiectul unei atenţii vigilente şi ce poate să fie
observat numai cu un ochi;
la ce ne putem aştepta şi ce trebuie să ne surprindă;
ce este normal şi ce nu este.
Percepţia contribuie, de asemenea, la orientarea selectivă a atenţiei
indivizilor.
Dar percepţia nu înseamnă numai detectare, ea este, de asemenea, o
interpretare. Individul găseşte în cultură grile de interpretare, sisteme
explicative, teorii care îi permit să înţeleagă ce se petrece în jurul lui, în
organizaţie şi în afara ei.
Ca orice cod, codul culturii va fi judecat în funcţie de adaptarea sa la
realitatea pe care trebuie să o sesizeze.
Cum se efectuează această orientare a percepţiei? Pentru început este
mobilizată experienţa acumulată de organizaţie şi este transmisă tuturor
membrilor săi sub forme diverse: reguli implicite sau explicite, evocarea
unor acţiuni precedente, comparaţii şi analogii, învăţăminte trase din
succese sau eşecuri anterioare.
Percepţia mobilizează, de asemenea, reprezentări şi imagini colective.
Valorile şi credinţele din organizaţie contribuie evident la orientarea
percepţiilor, nu numai retrospectiv, dar şi prospectiv, alimentând
previziunile şi anticipările făcute de organizaţie.
A acţiona. Al doilea efect al codificării culturale este generat de

comportamente, adică de a indica membrilor organizaţiei cum să acţioneze.
La un prim nivel apare ca o “programare” prin care indivizii asociază
răspunsuri gata pregătite la problemele lor, deci percepţia însăşi ar fi
codificată. Exemple de astfel de efecte de “programare” sunt numeroase în
aspectele cotidiene ale vieţii sociale din organizaţie: maniera de a se
îmbrăca, de a se exprima, de a se comporta. Deciziile curente pot fi
condiţionate de aceste obiceiuri: de exemplu care este întârzierea tolerabilă
faţă de o cerere a unui client?
Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de

comportamente apare în cazul deciziilor neobişnuite: când regulile normale
şi principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile. Cum se va proceda în
cazul unei contradicţii (cererea unui client important este incompatibilă cu o
regulă internă)? Dar în cazul unei situaţii excepţionale (caz neprevăzut;
absenţa unui responsabil abilitat; urgenţă…)? Cultura conţine informaţii
întotdeauna disponibile, care sunt mai generale şi suficient de abstracte
pentru a se putea aplica unei mari diversităţi de circumstanţe. Ea furnizează
deci răspunsuri sau indicaţii pentru a construi răspunsuri adaptate situaţiilor
neobişnuite. Aceste informaţii sunt stocate în credinţe, norme şi tabuuri, dar
şi în “istorii edificatoare”, în “coduri morale” şi în comportamente ale unor
“eroi” ai organizaţiei. Aceste istorii furnizează precedente, analogii, care pot
ajuta la rezolvarea situaţiilor problematice.
A judeca. Cultura este o sursă de legitimitate pentru comportamente

şi pentru indivizi.
Comportamentele neregulate sau surprinzătoare, abaterile, inovaţiile,
vor fi, de asemenea, confruntate cu informaţiile stocate în cultură. Dacă sunt
legitime ele vor alimenta stocul precedent şi istoriile şi va contribui la
precizarea credinţelor şi normelor: credinţele inspiră comportamente, care la
rândul lor vor duce la precizarea unor credinţe.
Similar, anumite cuvinte pot acoperi accepţiuni foarte diferite, de
aceea utilizarea lor este adesea generalizată. De exemplu, ce înţelegem
printr-un angajat “dinamic”? până la ce punct vom accepta în organizaţie că
dinamismul este obişnuit?
Cultura oferă criterii de judecată care nu figurează în descrierea
posturilor, a fişelor de evaluare sau a tabelelor de bord. Ea permite
judecarea conformării individului la cultură, la caracterele dorite; vor fi
analizate diferenţele şi el va fi judecat dacă comportamentul lui este
tolerabil sau nu, dacă este interesant sau nu.
5.4.3 Utilitatea cunoaşterii şi existenţei culturii
Cunoaşterea culturii organizaţionale, efectuarea unor comparaţii

între culturile diferitelor organizaţii sau părţi de organizaţii ne vor fi utile la:
Testarea faptului că o cultură se potriveşte sau nu
strategiilor stabilite pentru viitor.
Identificarea sferelor potenţiale ale conflictului cultural
dintre parteneri în cazul fuzionărilor şi al achiziţiilor.
Evaluarea dezvoltării culturilor organizaţionale în timp.
Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le

facem.
Înţelegerea şi acceptarea culturii de către noile generaţii
care se integrează în grupul de muncă.
Prin faptul că există într-o organizaţie cultura prezintă
importanţă sub mai multe aspecte dintre care patru par să aibă o relevanţă
deosebită:
a) Cultura este un element determinant în schimbarea mentalităţii.
Necesitatea schimbării modului de gândire al personalului determină
întreprinderile să se apropie de cultură în situaţii de genul:
întreprinderi care admit că descentralizarea, practică
frecventă în ultimul timp, nu se poate limita la măsuri
juridice şi de organizare, dar aceasta cere ca toate persoanele
implicate să îşi schimbe orientările;
fuziunilor, participărilor şi cooperărilor tot mai des întâlnite
astăzi;
întreprinderilor care s-au dezvoltat rapid, trecând de la stadiul
familial la cel de mare întreprindere şi care se văd ameninţate
de pericolul de a-şi vedea personalul că nu se identifică cu
întreprinderea;
întreprinderi care văd o nouă direcţie şi întrevăd că au nevoie
de o cultură nouă opusă celei care a fost dominantă până în
acel moment etc.
b) Cultura este un element cheie în conducerea strategică.
Următoarele elemente sunt relevante, din acest punct de vedere:
cultura întreprinderii este încorporată în dezvoltarea strategiei
când se va încerca punerea în evidenţă a variantelor
strategice realiste şi realizabile.
o cultură care posedă o amprentă specifică constituie
fundamentul unei afirmări pe termen lung.
în cadrul unei reorientări strategice şi a schimbărilor pe care
ea le implică cultura organizaţională joacă un rol capital.
în cadrul controlului sunt studiate modificările de
comportament necesare noii strategii, acesta se realizează
printr-un audit al culturii întreprinderii efectuat la intervale
regulate de timp.
c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru
management. Întreprinderile câştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze
personal entuziast şi motivat. Cultura organizaţiei crează un context pozitiv
şi stabileşte bazele unei înţelegeri ce poate face din întreprindere o
câştigătoare.
O cultură de întreprindere forte ne va permite să evităm măcar o parte

din problemele de organizare, de gestiune şi control şi deci cheltuieli
administrative mai mici. Ea va permite conducătorilor să ia decizii cu o mai
mare siguranţă.
d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru. Persoanele
care muncesc într-o întreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă
de la ei. Existenţa normelor culturale este baza identificării şi
angajamentului personal.
Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate şi

sunt determinante pentru viaţa întreprinderii. Ele sunt create pentru a evita
pierderile de timp dacă s-ar gândi foarte mult asupra manierei de acţiune.
Cultura întreprinderii lor le dă siguranţa de care au nevoie în luarea
deciziilor. Când fiecare ştie ceea ce este şi ceea ce convine, deciziile se iau
uşor şi fără dubii. Ceea ce este în conformitate cu identitatea întreprinderii
este acceptat de toţi cu mare entuziasm.
Cultura întreprinderii ajută şi la integrarea socială şi facilitează
asimilarea noilor veniţi. Aceştia urmează să facă cunoştinţă cu cultura
întreprinderii, să trăiască în conformitate cu ea şi să fie integraţi în
întreprindere şi acceptaţi de toţi. Cultura întreprinderii face să se nască un
sentiment de securitate şi apartenenţă la o comunitate.
Cultura organizaţiei creează un sens şi un mod de identificare pentru
fiecare persoană care se angajează. Ea asigură, ca şi punct de reper, unitatea
acţiunii membrilor săi.
5.5 Cultura organizaţională – variabilă de management
D iversitatea tot mai mare a lumii organizaţionale, cuplată cu ritmul

crescut al schimbărilor pe care le suferă mediu ambiant, aduc noi
cerinţe şi probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaţiei,
iar aceştia deseori nu sunt pregătiţi să facă faţă în mod corespunzător
situaţiei.
În cazul unui manager expatriat, de exemplu, marea lui problemă
sunt diferenţele sau similarităţile dintre ţara de origine şi cea a filialei; sau,
într-o negociere, reprezentanţii localnici au obiceiul să treacă direct la
afaceri, sau mai întâi au loc o serie de activităţi sociale? Poziţia lor iniţială
este o ofertă autentică sau doar o abatere nefirească de la nivelul cu care vor
fi de acord? Managerul trebuie să aibă capacitatea de a se integra sau, cel
puţin, să poată lucra eficient în cadrul culturii locale.
5.5.1 Relaţia cultură organizaţională – cultură naţională

Nu putem neglija relaţiei dintre cultura naţională şi cea
organizaţională. Succesul economiei japoneze de la sfârşitul anilor ’70 şi
începutul anilor ’80, concomitent cu declinul dominaţiei economice
americane, a condus la încercarea de a găsi o explicaţie plauzibilă pentru
diferenţele evidente de productivitate şi de succes comercial dintre cele
două ţări (Meek 1988). Ouchi (1981) a descoperit că aceste diferenţe
organizaţionale corespund cadrului culturilor naţionale şi a argumentat că
unele caracteristici ale managementului japonez, în special cea privitoare la
strategiile de resurse umane, pot fi adaptate la firmele americane. Pentru
Ouchi, legătura existentă între cultura naţională şi cea organizaţională este
crucială. Aceste cercetări au fost popularizate de către “Excellence
Movement” (Peters şi Waterman 1982 ; Deal şi Kennedy 1982).
Unul din studiile care se referă direct la relaţia existentă între cultura
naţională şi cea organizaţională este cel condus de Hofstede şi colectivul
(1990). Ei aduc în discuţie faptul că latura culturală naţională şi cea
organizaţională derivă din surse diferite. Cultura naţională, în viziunea lor,
cuprinde un set de orientări relativ difuze apărute ca valori primare formate
la începutul vieţii în cadrul familiei şi prin alte mecanisme sociale care
operează încă de la începutul copilăriei. Deşi există valori specifice ce se
pot stabili la nivel organizaţional, totuşi în acest caz dimensiunea culturală
este bazată aici pe practici de muncă însuşite în organizaţie, în special prin
intermediul unor procese sociale care acţionează mai târziu în viaţa
individului. Hofstede şi colectivul postulează existenţa unui nivel cultural
care interferează, nivelul ocupaţional, care este influenţat atât de valori cât
şi de practici.
Omul de ştiinţă, Geert Hofstede15, a adresat întrebări legate de muncă
unui număr de 116.000 de angajaţi ai IBM, localizaţi în 40 de ţări (au
existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii folosite). Au participat
practic toţi angajaţii de la muncitori la directori.
Analizând rezultatele Hofstede a descoperit patru, apoi cinci dimensiuni de
bază în lungul cărora valorile legate de muncă, variau în cadrul diferitelor
culturi:
Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii, distanţa faţă de putere -
gradul în care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii:
distanţa mare (Mexic, Filipine) în cadrul căreia: inegalitatea
este acceptată ca fiind naturală, superiorii sunt inaccesibili,
diferenţele faţă de putere sunt subliniate;
15
G. Hofstede, D. Bollinger, Les differences culturelles dans le management, Les
editions d’organisation, 1986
distanţa mică (Danemarca, Israel, Austria) în cadrul căreia:

inegalitatea este minimizată, superiorii sunt accesibili,
diferenţelor de putere nu li se acordă mare importanţă.
Individualism versus colectivism:
societăţile individualiste (SUA, Australia, Marea Britanie,
Canada) subliniază: independenţa, iniţiativa individuală,
intimitatea;
societăţile colectiviste (Venezuela, Columbia, Pakistan) sunt
cele care: favorizează interdependenţa, loialitatea faţă de familie
sau clan.
Masculinitate versus feminitate:
culturi masculine (Japonia, Mexic, Austria) sunt culturi ce:
diferenţiază clar rolurile sexelor, sprijină dominaţia bărbaţilor,
subliniază performanţa economică;
culturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce: acceptă
diferite roluri sexelor, subliniază egalitatea sexelor, accentuează
calitatea vieţii.
Evitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului, măsura în
care oamenii se simt inconfortabil în situaţii nesigure şi ambigue):
evitarea puternică (Japonia, Grecia, Portugalia) in cadrul căreia
sunt accentuate: regulile, reglementările, munca din greu,
conformitatea, siguranţa;
evitarea slaba (Singapore, Danemarca, Suedia) in cadrul căreia
persoanele sunt puţin preocupate de: reguli, conformitate,
securitate, munca din greu nu e privită ca o virtute.
Orientarea pe termen lung/scurt (dinamismul confucianist)
culturile cu o orientare pe termen lung (China, Hong Kong,
Taiwan, Japonia) subliniază: stăruinţa, perseverenţa, chibzuinţa,
atenţie faţă de diferenţele de poziţie;
culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA, Canada, M.
Britanie, Zimbabwe, Nigeria) accentuează: feminitatea,
stabilitatea personală, o bună reputaţie, fineţea socială.
Folosind aceeaşi metodologie utilizată şi în “Culture’s
Consequences” (1980), cercetătorii au încercat să extragă caracteristicile de
bază ale culturii organizaţionale dintr-un sondaj de 20 de unităţi din 10
organizaţii din Danemarca şi Olanda. Rezultatele obţinute (Hofstede şi
colectivul 1990; Hofstede 1991) aduc în discuţie existenţa a şase dimensiuni,
practici, care descriu cadrul cultural organizaţional (vezi Anexa 3)
5.5.2 Managementul culturii la nivel microeconomic
Organizaţiile şi managementul au văzut în dezvoltarea culturii o

perspectivă de soluţionare a problemelor concrete, ce apăruseră în cadrul
activităţilor desfăşurate în anii ‘80. Succesul fenomenal al cărţii “ Preţul
excelenţei” popularizează noţiunea de cultură şi pătrunderea acestei noţiuni
în discursurile şi practicile managerilor. Toate acestea au făcut din cultură o
temă centrală a managementului. Pe lângă faptul că devine un fenomen la
modă şi de aspectul său comercial, ideea de cultură oferă specialiştilor şi
practicienilor din management o pârghie suplimentară de acţiune în cadrul
organizaţiilor.
Înţeleasă ca o variabilă de management, noţiunea de cultură
organizaţională lămureşte în zilele noastre probleme de adaptare strategică
şi de managementul resurselor umane, ca şi evoluţii economice, tehnologice
şi ale societăţii, dându-le o anumită claritate.
Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor considerând-o
ca pe un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta toate unităţile
şi toţi oamenii către ţeluri comune, pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor, a
asigura loialitatea şi a uşura comunicarea. Scopul este acela de a crea o
cultură proprie şi de a asigura înţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea
totală la această cultură.
Valorile culturale specifice unei organizaţii pot fi, de exemplu16:

misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vârf, calitate
superioară, mândria de a fi în fruntea sectorului, dorinţa de a menţine
standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendinţa puternică spre
iniţiativă);
vechimea în muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau
persoane, respectul pentru experienţă şi autoritate, vechimea în muncă
drept criteriu al autorităţii);
importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea
serviciului de personal, importanţa funcţiilor diverşilor vice - preşedinţi,
rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare – dezvoltare, ale
celui de producţie sau marketing);
modul în care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi
nevoilor lor, tratamentul echitabil sau favoritismul, privilegiile, respectul
pentru drepturile individuale, posibilităţile de instruire şi perfecţionare,
garantarea locului de muncă, remuneraţia echitabilă, cum sunt motivaţi
oamenii);
16
Management consulting, International Labour Office, Geneva, 1986
rolul femeilor în conducere şi în alte posturi (acceptarea femeilor în

conducere şi în alte posturi, posturi interzise femeilor sau rezervate
pentru femei, respectul pentru cadrele de conducere femei, tratamentul
egal, condiţii speciale.);
criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere
(vechimea în muncă sau competenţa profesională, prioritatea acordată
celor din interior, criterii etnice, de naţionalitate sau de altă natură,
influenţa relaţiilor neoficiale şi “clicilor”);
organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită în contrast
cu cea impusă, punctualitatea, utilizarea ceasurilor de pontaj,
flexibilitatea în schimbarea rolurilor în muncă, utilizarea unor noi forme
de organizare a muncii);
stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar, consultativ sau
participativ, utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme, exemplul
personal al conducătorilor, flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului);
procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie să fie consultat,
luarea deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un
consens);
circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii
sunt amplu informaţi sau dimpotrivă, foarte puţin, informaţiile sunt uşor
disponibile sau nu);
tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă,
rigiditate sau flexibilitate în utilizarea unor canale de comunicaţie
stabilite, importanţa acordată aspectelor formale, accesul la cadrele de
conducere superioare, utilizarea şedinţelor, cine este invitat şi la ce
şedinţe, comportamentul practicat în desfăşurarea şedinţelor);
contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele
de lucru, bariere şi căi de inhibare existente, facilităţi speciale ca bufete
sau cluburi rezervate);
modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a
ajunge la un compromis, preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau
oficiale, implicarea conducerii superioare);
evaluarea performanţei (oficială sau neoficială, confidenţială sau
publică, de cine e realizată, cum se folosesc rezultatele);
identificarea cu organizaţia (în ce măsură conducerea şi personalul
aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei, loialitate şi integritate,
spiritul de echipă, în ce măsură este agreabil să lucrezi în organizaţie).
In plus multe culturi organizaţionale îşi dezvoltă un vocabular
specializat şi o gamă largă de simboluri şi ritualuri pe care membrii,
personalul, trebuie să le utilizeze şi să le respecte dacă nu vor să fie
consideraţi ca străini de către colegii lor.
5.5.3 Cultura organizaţiei şi managementul resurselor umane
Brewster17, în 1993, a propus un model european de MRU care

recunoaşte explicit diferenţele instituţionale dintre Europa şi SUA în
relaţiile angajaţilor. Această distincţie nu e desigur o propunere cu totul
nouă. Aşa cum remarca Pieper18, „naţiunile industrializate din vest au
dezvoltat abordări caracteristice ale MRU care într-adevăr indică unele
similarităţi, dar sunt diferite, deseori contradictorii din multe puncte de
vedere . Se pare că în practică nu există un singur concept universal de
MRU”.
Pieper merge mai departe sugerând că dimensiunea crucial
discriminatorie care contează pentru diferenţe este gradul în care culturile
sunt în termenii lui Hofstede, colective sau individualiste. Aceasta are
implicaţii severe asupra modurilor în care indivizii se aşteaptă să fie conduşi
şi asupra reacţiei lor la practicile de management.
Clark (1996) concluzionează că în cazul naţiunilor europene există 3
elemente comune de MRU care depăşesc graniţele naţionale:
• recunoaşterea importanţei Resurselor Umane ca sursă a avantajului
competitiv;
• delegarea responsabilităţii pentru Resursele Umane întreprinderii şi/sau
managerilor din domeniu;
• integrarea şi consolidarea reciprocă a strategiilor de Resurse Umane şi a
strategiei generale.
În timp ce aceste 3 principii de bază pot fi aplicate câtorva naţiuni
europene, mediile sociale pe care ele le conţin expun încă importante
diferenţe culturale şi instituţionale. Deşi există dovada convergenţei unor
noţiuni de MRU, a lega mediile de muncă de practicile de MRU implică
înţelegerea contextelor culturale şi instituţionale ale diferitelor popoare. De
exemplu, puternica cultură suedeză colectivistă inhibă dezvoltarea unei
orientări mai individualiste spre problemele de compensare şi relaţiile
dintre angajaţi şi conducere, în timp ce cultura feminină din Olanda
descurajează angajaţii olandezi în acceptarea practicilor « dure » de MRU
(Clark şi Pugh19 1997). În Franţa, prezenţa puternicilor angajaţi-proprietari
restrânge descentralizarea funcţiilor MRU.
17
C. Brewster, Developing a ‘European’ model of human resource management,
International Journal of Human Resource Management 4, 1993, p. 765-784
18
R. Pieper, Introduction in Human Resource Management: An International
Comparison, Berlin, 1990, p. 11
19
T.A.R. Clark, D. Pugh, Convergence and divergence in European HRM, European
Academy of Management Conference, Dublin, June, 1997, p. 41
Una dintre funcţiile MRU cele mai susceptibile la influenţă culturală

– şi de aceea cel mai probabil să ridice resentimente când sunt ignorate
aceste influenţe – este evaluarea performanţei. Odată cu expansiunea
continuă a organizaţiilor globale şi cererea concomitentă pentru directori
internaţionali experimentaţi, angajarea corectă de manageri şi potenţiali
manageri străini devine o funcţie importantă a MRU. Înţelegerea a ceea ce
cuprinde o performanţă bună variază încă de la o cultură la alta.
Aceste contraste dintre societăţi în funcţiile MRU pun adevărate
probleme dezvoltării unei abordări consistente a conducerii RU într-o
organizaţie globală. Există numeroase probleme implicate în cercetare
pentru o politică internaţională efectivă de MRU. Unul dintre determinanţii
importanţi ai politicii unei firme este orientarea managementului de la
nivel superior.
Există 3 atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta
în privinţa managementului internaţional al RU: adaptivul, exportivul şi
integrativul (S. Taylor şi colaboratorii20 1996).
Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puţin preocupate de
consolidarea practicilor multiculturale şi mai mult interesate de
adaptarea la practicile locale.
Organizaţiile cu o atitudine exportivă faţă de MRU
accentuează regulile şi practicile care pot fi aplicate tuturor
aranjamentelor.
Abordarea integrativă implică o structură generală
consistentă în interiorul căreia sunt aplicate standardele locale.
Evident, orientarea societăţii-mamă va fi influenţată de aşteptările
culturale ale ţării de origine. Se va aştepta, de exemplu, ca într-o ţară
unde universalismul este apreciat, o abordare exportivă să fie mult mai
obişnuită.
Elemente de gestiune a resurselor umane

La nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin
intermediul unor elemente de gestiune a resurselor umane: previziunea
necesarului de personal; recrutarea şi selecţia cadrelor; integrarea
personalului; promovarea personalului şi gestiunea carierei; principiile şi
sistemele de gestiune a personalului.
20
S. Taylor ş.a., op. cit., p. 959-985
Previziunea necesarului de personal

Previziunea încadrării cu personal este de importanţă strategică, şi
este indispensabilă chiar dacă este vorba de promovare internă (angajaţii
rămân fideli unei întreprinderi în care ştiu că au şanse de promovare).
Previziunea necesarului trebuie să se facă în raport cu nevoile
strategice şi culturale, dar şi în funcţie de potenţialul şi performanţele
profesionale ale resurselor umane existente şi necesare. Alte aspecte precum
vârsta, interesul, dorinţe, cerere şi ofertă pot fi luate, de asemenea, în
considerare.
Recrutarea şi selecţia cadrelor

În măsura în care este posibil este bine să se apeleze la recrutarea
internă şi numai când aceasta nu este posibilă vom apela la recrutarea
externă. Bunii colaboratori nu pot fi angajaţi decât într-o proporţie limitată.
Dacă se va gândi pe termen lung se va putea realiza o selecţie din vreme; a
creşte şi a avansa într-o întreprindere oferă o bază solidă de motivaţie şi
încredere. Cadrele recrutate din interior oferă avantajul de a fi deja
familiarizate cu cultura propriei întreprinderi. Există adesea bariere care
împiedică promovarea internă.
Prin selecţia cadrelor întreprinderea pune bazele viitorului său. In
acest domeniu este dificil să se revină asupra unor erori deja comise. Arthur
Rock, celebrul fondator al McDonald’s, recunoaşte gândindu-se la trecut că:
"practic toate greşelile pe care le-am făcut au venit de la faptul că mi-am
ales greşit colaboratorii". Trebuie alocat mult timp, lucru care adesea nu se
face, pentru a determina de ce oameni avem nevoie, ţinând cont de contextul
strategic şi cultural; ar trebui făcută în final o alegere nu neapărat a
candidatului remarcabil, ci a aceluia care se potriveşte cel mai bine culturii
existente şi strategiei dorite. În ceea ce privesc posturile cheie esenţial este
dacă persoanele respective se pot integra în “familia întreprinderii”.
Alegerea nu ţine cont numai de aptitudinile tehnice, ci şi de caracterul şi
starea de spirit a persoanei. Reciproc, cultura şi mentalitatea întreprinderii
trebuiesc arătate candidatului cu deschidere şi realism.
Integrarea personalului
Primele experienţe într-o întreprindere îl marchează pe orice nou
colaborator. Primirea lui în organizaţie poate fi privită atât la nivel informal
(valorile, reacţiile şi comportamentele pe care le observă), cât şi formal
(dacă se organizează primirea sub forma unei luări în primire sau există ceva
anume organizat pentru ca noul venit să fie prezentat grupului cu care va
colabora).
In cadrul organizaţiei Tandem, de exemplu, orice nou venit primeşte

o carte a fondatorului Jim Trybig, în care sunt expuse convingerile
fundamentale ale întreprinderii.
Promovarea personalului şi gestiunea carierei

Nu sunt rare cazurile în care o întreprindere este părăsită pentru că
nu se întrevede nici un curs de perfecţionare, nici o posibilitate de
promovare. Schimbările ce pot interveni pe parcurs pot constitui de
asemenea o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor,
rotaţia posturilor, delegarea de responsabilităţi suplimentare, lărgirea
competenţelor, perfecţionări în străinătate).
Formarea continuă ar trebui să se realizeze în funcţie de strategie şi
de cultură, sensibilizând angajaţii prin discuţii despre cultura întreprinderii
lor în cadrul unor seminarii speciale.
5.5.4 Cultura şi motivarea angajaţilor
Teoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni

pot fi legate amândouă de dimensiunea Individualism-Colectivism. În
S.U.A. motivaţiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din
necesitatea individului de a-şi îndeplini obligaţiile faţă de sine. Termeni ca
"autoîmplinire" sau "respect de sine" se găsesc pe primele poziţii ale listei
de factori motivaţionali. Într-o societate mai colectivistă, oamenii încearcă,
în primul rând, să-şi îndeplinească obligaţiile faţă de grupul natural. Acesta
ar putea fi familia, dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către
obiective mai importante: instituţia sau ţara. Aceşti oameni nu sunt
preocupaţi de împlinirea propriului eu sau de respectul de sine, ci de nevoia
de a lăsa o impresie pozitivă în relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului. În
literatura americană acest factor motivaţional nu apare.
În 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte
de culturi: cultură de tip "ruşine" şi cultură de tip "vinovăţie", distincţie
similară cu "impresie asupra celorlalţi", respectiv "respect de sine".
Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt Evitarea
incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate.
Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este:
oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza. De aceea,
ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca, în cazul în care
aceasta nu-i incită cu nimic.
Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei, desprindem patru

grupe de ţări, adică patru tipuri de motivaţii:
• Ţările scandinave, Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră au
aceeaşi caracteristică culturală: indice scăzut la Controlul
incertitudinii – cultură Feminină. Li se potriveşte înainte de toate
punerea în practică a unei motivări prin performanţe şi prin
calitatea relaţiilor umane. Acestor ţări le place să măsoare
performanţele ca succese colective care respectă calitatea
relaţiilor umane şi a cadrului de viaţă.
• S.U.A., Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o
cultură masculină, combinată cu un slab Control al incertituinii.
Motivarea se face prin performanţe individuale, sub forma
obţinerii de bunuri materiale şi a unei realizări personale. Aici
regăsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland, Maslow şi
Herzberg.
• Japonia, ţările germanofone, Grecia, câteva ţări latine şi ţările
arabe au o cultură Masculină combinată cu un Control puternic
al incertitudinii. Aceste ţări au nevoie de o motivare bazată pe
siguranţa personală, care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei
şi prin muncă intensă. Aceste ţări au realizat o puternică
creştere economică în perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc
Clelland).
• Franţa, Spania, Portugalia, Yugoslavia şi alte ţări latine şi
asiatice au o cultură feminină, combinată cu un Control al
incertitudinii puternic. Pentru acest grup de ţări, caracteristice
sunt motivaţiile prin securitate şi apartenenţă. şi solidaritatea
de grup este importantă, chiar în raport cu binele individual.
5.6 Cultura organizaţiei în sectorul serviciilor

în România
n cadrul companiilor internaţionale, cultura naţională, prin dimensiunile
Î ei, poate influenţa puternic succesul diverselor modele manageriale

utilizate; salariaţii pot fi motivaţi într-o ţară de lucrul în echipă, iar în altă
ţară dimpotrivă, de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism/
Colectivism); în acest caz cultura acţionând asupra sistemului de motivare.
În România, studierea culturii organizaţiei se află la începuturi; în
1997 s-a făcut primul studiu, pe baza unei cercetări la nivelul
întreprinderilor din ţara noastră. Rezultatele sunt caracteristice stării de
tranziţie, care şi-a pus amprenta pe mentalităţi, valori, atitudini, dar sunt
importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de
specialitate, prin faptul că sunt trasate profiluri de cultură pe baza situaţiei
reale, concrete a organizaţiilor româneşti, profiluri cărora li se asociază
tipurile de conducere corespunzătoare.
Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex, parţial
invizibil şi de aceea, foarte greu de observat. În cadrul culturii
organizaţionale, cultura managerială are un rol primordial, direcţionând
promovarea anumitor valori, comportamente, care servesc obiectivelor
companiei, şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor
umane.
Intervenţia asupra culturii trebuie să înceapă cu un diagnostic al
acesteia, ajutându-ne să ne dăm seama cum funcţionează întreprinderea pe
care o analizăm. De exemplu, dacă am fi întrebaţi când ne punem pantalonii
cu ce picior începem, cu stângul sau cu dreptul, 90% dintre noi nu am şti să
răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri;
aşa se întâmplă şi în cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea în
virtutea obişnuinţei într-un anume fel; de cele mai multe ori la întrebarea
“De ce procedaţi aşa?” angajaţii vor răspunde “Pentru că aşa se fac lucrurile
la noi”. Înainte de a fi utilizată această metaforă - cultura organizaţiei -
puţini erau în organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte („cum fac
un anume lucru”). Când au fost angajaţi consultanţi, aceştia s-au întrebat de
ce organizaţia întâmpină dificultăţi în anumite situaţii şi au început să
observe cum se desfăşoară lucrurile în acele organizaţii. S-a constatat
adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor
obiective şi astfel acest comportament inconştient care se manifestă prin
modul de a fi al oamenilor a început să fie studiat şi luat în considerare în
organizaţii.
‫״‬Jonglarea‫ ״‬cu cultura organizaţională poate deveni un puternic
instrument managerial, ceea ce demonstrează că aceasta depăşeşte starea de
concept şi poate fi cu succes pusă în practică.
În servicii, având în vedere şi faptul că doar un mic procent dintre
meserii impun o pregătire superioară, culturile au unele trăsături specifice:
Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de
satisfacere a nevoilor clientului;
Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform
poziţiei sale de om de contact cu clientul;
Munca în echipă;
Respectarea unor standarde, reguli, proceduri;
Controlul direct al angajaţilor de către şefi;
Comunicarea interpersonală este foarte importantă: comunicarea

client-angajat, angajat-angajat, angajat-şef ;
Departamentele trebuie organizate în aşa fel încât să permită o
comunicare uşoară, rapidă şi eficientă între ele;
Salariile sunt mici, deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi
factori motivaţionali, ca: atmosfera de lucru, condiţiile de muncă
oferite, premieri şi evidenţieri pentru stimulare.
De reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din România nu se leagă
în mod deosebit de fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se întâmplă
în marile companii internaţionale; istoricul nu este corelat cu managementul
societăţii, ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras, de ce
dotare dispune, etc.). Însă trebuie reţinut că personalul şi îndeosebi
managementul asigură personalizarea fiecărei societăţi în parte.
Studierea culturii unei organizaţii va deveni în viitor tot mai necesară
deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorile,
organizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale. Numai
cunoscând cultura unei organizaţii putem acţiona în concordanţă cu ea şi
numai ţinând cont de ea o putem schimba.
Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi
inflexibilitate şi sunt adesea ameninţate de pierderea sensibilităţii la
schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru “traiul
sănătos” al organizaţiei.
Întrucât îndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt
rapide nu putem spune că există culturi ideale, dar putem afirma cu
convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile.
Pentru a schimba însă o întreprindere românească birocratică,
protejată şi izolată de clienţii săi într-o întreprindere flexibilă, disponibilă şi
deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp, încredere şi
perseverenţă. Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu
este însoţit şi de schimbări la nivel structural. In zadar se încearcă o
orientare către oameni dacă sunt păstrate încă şapte sau opt nivele ierarhice.
Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai. Cel mai
adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi
organizaţionale drastice legate de schimbare. Uneori este benefic un
management apropiat de resursele umane ale organizaţiei, crearea de celule
culturale la nivelele ierarhice inferioare putând dinamiza schimbarea dorită.
Întreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin
comportament conform cu cultura dorită şi recompensând pe cei ce
acţionează în concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători
nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte. Este
indispensabil, de asemenea, să se redefinească periodic poziţia, să se

constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri.
Întrucât este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura
propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către
specialişti din afara acesteia. In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa
unui consultant poate fi de mare ajutor atât în planul metodei cât şi pentru a
menţine evoluţia procesului de intervenţie.
Pentru a interveni asupra culturii trebuie întotdeauna să se realizeze o
adaptare a metodelor la condiţiile particulare din întreprindere întrucât
fiecare caz este unic. Nu există un tip universal valabil de cultură a
întreprinderii. Cultura nu poate fi cumpărată, nu poate fi imitată ci ea se
dezvoltă treptat şi este unică.
De asemenea putem spune că nu există un management al culturii, dar
există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători
sensibili la astfel de lucruri.
Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de
contextul cultural pentru a reuşi. Cultura întreprinderii este un sprijin în
orientare, esenţial pentru conducere şi angajaţi, ea este sursa de identificare
şi creează un sentiment de securitate şi refugiu.
Cultura întreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra
tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei întreprinderii, efectele ei nu sunt
direct cuantificabile, dar ele creează un cadru care permite ameliorarea
productivităţii.
Noţiunea de "cultura organizaţiei" tinde să fie inclusă tot mai des în
studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului.
Pentru a reuşi în viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode
directe, îndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă, dar şi metode
indirecte, care pot influenţa comportamentele, în special punerea în valoare
sistematică a culturii întreprinderii.
din capitolul 5
1. Formarea culturală a individului are loc:

a) în mediul unde el a crescut c) la locul de muncă
b) la scoală d) toate acestea
2. Cultura organizaţională înseamnă

a) dezvoltarea unor facultăţi ale spiritului
b) ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaţii
c) ansamblul de forme de comportament însuşite
d) toate acestea
3. Pentru a defini cultura am putea spune că organizaţia:

a) are o cultură c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) este o cultură d) nici un răspuns nu este corect
4. "Organizaţia este o cultură" înseamnă:

a) cultura e un ansamblu de valori şi norme fundamentale
b) cultura e sinonimul unei identităţi culturale
5. În studierea culturii unei organizaţii ceea ce ne interesează

îndeosebi sunt valorile:
a) declarate c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) operante d) nici un răspuns nu este corect
6. Dintre componentele vizibile ale culturii fac parte:
a) semnele c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) simbolurile d) nici un răspuns nu este corect
7. Printre factorii interni ce influenţează cultura unei organizaţii

întâlnim:
a) proprietarii organizaţiei c) managerii organizaţiei
b) istoria şi tradiţia organizaţiei d) toate acestea
8. Printre factorii externi ce influenţează cultura unei organizaţii

întâlnim:
a) clienţii c) mediul tehnic
b) cultura naţională şi/sau cea locală d) toate acestea
9. O cultură forte sau pozitivă:

a) nu generează întotdeauna performanţă
b) poate deveni rigidă, inhibantă
10. Cultura tip "Cuvinte grele – Joc dur" are la bază:

a) risc înalt, reacţii lente c) risc redus, reacţii lente
b) risc înalt, reacţii imediate d) risc redus, reacţii imediate
11. Cea mai interesantă muncă în ceea ce priveşte subculturile îi

aparţine lui:
a) G. Hofstede c) F. Trompenaars
b) R. Sainsaulieu d) T. Deal şi A. Kennedy
12. Indivizii se reunesc în subculturi în funcţie de:

a) formarea profesională c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) o istorie comună d) nici un răspuns nu este corect
13. Cultura organizaţiei este:

a) un element determinant în schimbarea mentalităţii
b) un element cheie în conducerea strategică
c) instrument de gestiune pentru management
d) toate acestea
14. Câte dimensiuni de bază (valori) au fost identificate ca variind în

cadrul diferitelor culturi naţionale:
a) trei c) şase
b) patru, apoi cinci d) nici un răspuns nu este corect
15. Există o relaţie între cultura naţională şi cea organizaţională:

a) este demonstrat ca nu c) este posibil să existe
b) este demonstrat ca da d) nici un raspuns
16. La nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin

intermediul unor elemente de gestiune a resurselor umane:
a) previziunea necesarului de personal c) integrarea personalului
b) recrutarea şi selecţia cadrelor d) toate acestea şi altele
17. Câte grupe de ţări desprindem din legătura cultură – motivare?

a) 3 c) 5
b) 4 d) 6
18. Chestionarul utilizat în diagnosticul culturii organizaţionale are:

a) 10 - 15 pagini c) 5, 6 pagini
b) 7 - 9 pagini d) 2, 3 pagini
19. Printre instrumentele de diagnostic al culturii întâlnim:

a) analiza documentară c) interviurile
b) observarea d) toate acestea
20. În selecţia personalului trebuie să se ţină cont şi de:

a) aptitudinile tehnice c) starea de spirit a persoanei
b) caracterul persoanei d) toate răspunsurile sunt corecte
Răspunsuri corecte

1. D 11. B
2. C 12. C
3. C 13. D
4. B 14. B
5. B 15. C
6. C 16. D
7. D 17. B
8. D 18. A
9. C 19. D
10. D 20. D
din capitolul 5
1. Formarea culturală a salariaţilor este influenţată şi de:

a) cetăţeni şi autorităţi c) ideologii şi teorii ştiinţifice
b) credinţele religioase d) toate acestea
2. Primele preocupări pentru înţelegerea culturii organizaţionale au

avut loc:
a) in anii 1915 c) în anii 1952
b) în anii 1930 d) în anii 1980
3. "Organizaţia are o cultură" înseamnă:

a) cultura e un ansamblu de valori şi norme fundamentale
b) cultura e sinonimul unei identităţi culturale
4. Printre componentele culturii organizaţiei întâlnim:

a) fondatorii c) ocupaţia (profesia)
b) istoria d) toate acestea
5. Dintre componentele invizibile ale culturii fac parte:

a) semnele c) ipotezele
b) simbolurile d) toate acestea
6. Printre caracteristicile culturii întâlnim:

a) cultura se transmite c) cultura depăşeşte nivelul individului
b) cultura este numai parţial d) toate acestea
conştientă
7. Printre factorii interni ce influenţează cultura unei organizaţii

întâlnim:
a) situaţia economică a organizaţiei
b) faza ciclului de viaţă al organizaţiei
c) scopul şi obiectivele organizaţiei
d) toate acestea
8. O cultură forte sau pozitivă:

a) generează întotdeauna performanţă
b) nu poate deveni rigidă, inhibantă
9. Cultura tip "Miza companiei" are la bază:

a) risc înalt, reacţii lente c) risc redus, reacţii lente
b) risc înalt, reacţii imediate d) risc redus, reacţii imediate
10. Ce tip de cultură atrage personal cu spirit întreprinzător, cu

multă imaginaţie şi curaj în a-şi asuma riscuri?
a) echipa de baseball c) academia
b) clubul d) fortăreaţa
11. Indivizii se reunesc în subculturi în funcţie de:

a) atitudinea în raport cu munca c) localizarea geografică
b) conform nevoilor ierarhice d) toate acestea
12. În formarea culturii pot fi identificate anumite tipuri de procese:

a) procese sociodinamice c) procese de învăţare
b) procese de leadership d) toate acestea
13. Cine a identificat prin studiile sale dimensiunile (practicile) care

descriu cadrul cultural organizaţional:
a) E. Mayo c) F. Trompenaars
b) G. Hofstede d) C. Handy
14. Câte dimensiuni (practici) descriu cadrul cultural organizaţional?

a) trei c) şase
b) patru, apoi cinci d) nici un răspuns nu este corect
15. Ce dimensiune are implicaţii severe asupra modului în care

indivizii se aşteaptă să fie conduşi?
a) distanţa faţă de putere c) masculinitate/feminitate
b) individualism/colectivism d) evitarea incertitudinii
16. Formarea continuă a resurselor umane ar trebui să se realizeze în

funcţie de:
a) strategie c) ambele răspunsuri
b) cultură d) nici un răspuns
17. Pentru ţările cu o cultură feminină combinată cu un control al

incertitudinii puternic ce motivaţii sunt caracteristice?
a) motivarea prin performanţe c) motivarea prin securitate şi
individuale apartenenţă
b) motivarea prin muncă intensă d) nici un răspuns
18. Este mai bine să se realizeze sondajul scris asupra întregului

personal în cazul întreprinderilor ce ajung până la:
a) 500 persoane c) 300 persoane
b) 1000 persoane d) 700 persoane
19. Pentru viitor culturile ideale sunt cele:

a) ce pot fi imitate c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) flexibile d) nici un răspuns
20. Dimensiunile relevante pentru motivaţie sunt:

a) individualism - colectivism c) masculinitate - feminitate
b) evitarea incertitudinii d) toate răspunsurile sunt corecte
Capitolul 6
Proiectarea, analiza
şi evaluarea posturilor
O
rganizaţia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o com-
pun. De aceea, procesul de organizare este acela care grupează
activităţile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, prin
formarea mai multor grupuri de muncă, respectiv prin diviziunea muncii în
cadrul firmei, desemnând autoritatea şi delegarea. Maniera şi gradul de
diviziune a muncii definesc posturile într-o organizaţie.
Munca poate fi divizată atât vertical, cât şi orizontal.
Diviziunea verticală a muncii urmăreşte stabilirea liniilor de
autoritate şi definirea nivelurilor ierarhice care compun structura
organizaţiei. De asemenea, aceasta facilitează fluxurile comunicaţionale din
interiorul firmei.
Diviziunea orizontală a muncii reflectă specializarea activităţilor.
Aceasta porneşte de la ideea că specializarea muncii este o condiţie a
creşterii eficienţei şi a calităţii.
Având un impact moral şi motivaţional deosebit, proiectarea
posturilor trebuie să stea mereu în atenţia conducătorilor compartimentelor
de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere, chiar dacă ei nu
sunt direct implicaţi în procesul efectiv, dat fiind faptul că trebuie să
cunoască impactul pe care îl are acest proces asupra celor ce ocupă
posturile.
Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităţilor legate de re-

sursele umane. De exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fără a se
şti şi a se comunica cerinţele postului. În mod similar, este imposibil de pro-
iectat un sistem de recompense fără ca postul să fie proiectat în mod clar.
Astfel, acest capitol va descrie metodele şi tehnicile utilizate în proiectarea,
analiza şi evaluarea posturilor.
6.1 Proiectarea posturilor
P osturile sunt componentele primare ale structurii organizatorice a

firmei. Ele au implicaţii deosebite asupra funcţionalităţii şi eficienţei
structurii organizatorice, asupra realizării obiectivelor organizaţiei,
dar şi asupra angajaţilor, prin nevoile pe care le satisfac şi prin caracterul lor
participativ1. De aceea, se accentuează tot mai mult faptul că posturile, prin
conţinutul lor, constituie o componentă a dezvoltării profesionale a fiecărui
angajat.
Proiectarea posturilor defineşte cerinţele specifice muncii desfăşurate
de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie să răspundă întrebărilor: cum
poate deveni performant un post, cine poate obţine performanţa pe postul
respectiv şi în ce mod? Diferitele componente ce alcătuiesc structura unui
post sunt sugerate în figura 6.1.
Proiectarea posturilor trebuie să satisfacă mai multe cerinţe. Astfel, un
post bine definit trebuie2:
să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină identificabilă;
să aibă însemnătate pentru deţinătorul postului şi să presupună o
activitate care să merite a fi îndeplinită;
să acorde deţinătorului postului libertatea de a lua deciziile
necesare în îndeplinirea activităţii, în limitele constrângerilor
impuse de organizaţie;
să dea posibilitatea ocupantului postului să-şi evalueze
activitatea;
să ofere recompensele corespunzătoare efortului depus.
1
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti, 1998, p. 128
2
Idem, p. 175
Proiectarea, analiza şi evaluarea posturilor
CINE CE UNDE CÂND DE CE CUM
Caracteristici Localizare în Raţiuni

Perioadă a
mentale şi Cerinţe pentru organizaţie organizatorice; Metode de
zilei, fază a
fizice ale obţinerea sau în obiective şi obţinere a
fluxului
forţei de performanţelor procesul motivaţii ale performanţei
tehnologic
muncă tehnologic muncii
Structura postului
Figura 6.1. Componentele procesului de proiectare a posturilor
Sursa: L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood,
Illinois, 1987, p. 83
6.1.1 Conţinutul postului
Definirea postului în sine a cunoscut o evoluţie importantă, odată cu

recunoaşterea faptului că acesta nu este numai o poziţie din structura
organizatorică, însumând anumite sarcini, ci şi un mijloc prin care
angajatul îşi asumă o responsabilitate, îndeplinind un rol bine definit în
organizaţie. Iată de ce analiza posturilor este o activitate care ţine de
gestiunea resurselor umane.
Evidenţierea conţinutului postului reprezintă punctul de plecare al
stabilirii standardelor de performanţă pe post, respectiv o cerinţă a
obţinerii unei productivităţi ridicate.
Astfel, drept componente ale postului sunt recunoscute în prezent
următoarele3:
obiectivele, respectiv definirea calitativă şi cantitativă a
scopurilor avute în vedere la crearea postului, inclusiv
perspectivele sale de evoluţie;
sarcinile, care reprezintă acţiuni clar formulate, orientate spre
realizarea obiectivelor;
autoritatea, exprimând limitele în cadrul cărora titularul
postului are dreptul de a acţiona, pentru îndeplinirea sarcinilor
şi realizarea obiectivelor;
3
Idem, p. 131-134
responsabilitatea, ca obligaţie a titularului de a îndeplini

sarcinile derivate din obiectivele stabilite, privită ca o atitudine
a angajatului faţă de celelalte componente ale postului.
Pornind de la aceste elemente, practica a scos în evidenţă trei
dimensiuni importante ale conţinutului postului4: a) specializarea; b)
proporţiile şi c) profunzimea postului.
a) Specializarea stă la baza creşterii eficienţei la locul de muncă; ea

prezintă mai multe avantaje, cum ar fi:
restrângerea cerinţelor privind aptitudinile ocupării unui post,
ceea ce uşurează procesele de recrutare şi de perfecţionare;
îmbogăţirea performanţei, prin repetiţie şi practică în aceleaşi
activităţi;
valorificarea eficientă a celor mai bune aptitudini ale
angajatului;
salarii mai mici, datorită faptului că munca poate fi uşor
substituită;
creşterea calităţii produsului final ş.a.m.d.
Problema majoră pe care o poate ridica specializarea o reprezintă în-
grădirea şi chiar "degradarea" angajatului, De aceea, nu trebuie să se exa-
gereze în aplicarea acestui principiu.
Şi totuşi specializarea este mai eficientă sau dezirabilă în cele mai
multe situaţii. Pentru folosirea cu succes a specializării trebuie respectate
însă unele cerinţe de bază, şi anume:
un volum relativ larg al muncii, suficient pentru a respecta
principiul specializării şi pentru a menţine interesul
lucrătorului;
stabilitate în volumul muncii, în îndrumarea lucrătorului, în
proiectarea produsului şi în tehnologia producţiei.
b) Proporţiile postului se referă la numărul şi varietatea cerinţelor pe
care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului; cu cât
proporţiile sunt mai mici, cu atât cerinţele sunt mai reduse şi
lucrătorul va repeta mai des aceleaşi operaţiuni, existând astfel
pericolul creşterii erorilor şi scăderii calităţii.
c) Profunzimea postului se referă la libertatea pe care o are
ocupantul postului în a-şi planifica şi a-şi organiza propria muncă.
Astfel, reducerea acestei dimensiuni poate conduce la apariţia
insatisfacţiei, absenteismului şi a altor disfuncţionalităţi.
4
L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois,
1987, p. 84-86
Ultimele două dimensiuni pot varia foarte mult de la un post la altul;

astfel, există posturi restrânse, dar cu o profunzime mare, şi viceversa. De-
sigur, sunt şi posturi echilibrate la care cele două dimensiuni se găsesc la
acelaşi nivel.
Asupra conţinutului postului se poate acţiona în timp, modificându-i
dimensiunile, atunci când condiţiile iniţiale, avute în vedere la proiectarea
posturilor, s-au schimbat. Printre mijloacele prin care se intervine asupra
conţinutului postului enumerăm: rotaţia pe posturi, amplificarea
(lărgirea) şi îmbogăţirea postului - termeni ce se referă în mod direct la
conţinutul postului.
Rotaţia pe posturi reprezintă o schimbare periodică a muncii, pe

posturi diferite în acelaşi departament, dar uneori şi în scopul familiarizării
lucrătorului cu mai multe operaţiuni desfăşurate într-o unitate (cum ar fi, de
exemplu, un magazin) sau se foloseşte ca metodă de pregătire-
perfecţionare, mai ales a tinerelor cadre de conducere.
Lărgirea postului presupune creşterea cerinţelor de aceeaşi natură

necesare obţinerii performanţei, asociate cu sporirea operaţiunilor ce trebuie
realizate în acest scop.
Altfel spus, ea presupune o creştere a proporţiilor postului.
Îmbogăţirea postului se realizează prin mărirea atât a proporţiilor

postului, cât şi a profunzimii acestuia. Adăugarea de noi responsabilităţi
este una dintre cele mai folosite metode de îmbogăţire a muncii şi una dintre
căile de creştere a motivaţiei şi satisfacţiei în muncă ( a se vedea de
exemplu teoria motivaţională a lui Herzberg, prezentată în capitolul 1).
Aceste acţiuni nu trebuie însă să rupă echilibrul organizatoric al
postului, în sensul că obiectivele, sarcinile, autoritatea şi responsabilitatea
trebuie permanent corelate.
6.1.2 Metode de descriere a funcţionalităţii posturilor

(a modului de obţinere a performanţei pe post)
După definirea conţinutului postului, următorul pas trebuie să fie de-

terminarea metodelor ce pot fi folosite pentru a descrie modul în care poate
fi obţinută performanţa pe postul respectiv. Alegerea unei metode se face în
funcţie de felul în care este utilizată forţa de muncă, de modul de organizare
a locului de muncă, de proiectarea echipamentelor utilizate etc.
Obiectivul principal este acela de a găsi cea mai potrivită cale de a

obţine performanţa pe un post anume. Cele mai utilizate metode folosite în
acest sens sunt descrise în continuare.
a) Graficele (tabelele) procesuale reprezintă secvenţial ce trebuie
îndeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post, sub diverse for-
me de prezentare.
b) Studiul mişcării este o tehnică ce presupune determinarea miş-
cărilor şi gesturilor de bază necesare pentru îndeplinirea unei
operaţiuni şi a modului de coordonare a acestor mişcări pentru rea-
lizarea performanţei pe post.
c) Studiul timpului este o procedură de determinare a duratei de în-
deplinire a unei operaţiuni sau cerinţe, metodă similară cu cea
precedentă.
d) "Work sampling" (eşantionarea muncii) este o tehnică statistică
bazată pe eşantionare aleatoare, constând în realizarea unui anumit
număr de observaţii asupra modului în care lucrătorul realizează
anumite cerinţe sau operaţiuni. Această metodă se foloseşte, în
special, în măsurarea tipurilor de muncă "neciclică" (nerepetabilă) -
de exemplu, pentru munca funcţionarilor sau a managerilor.
În procesul de proiectare a posturilor trebuie să se aibă în vedere şi
condiţiile fizice şi socio-tehnologice ale mediului de muncă, cu rol determi-
nant în obţinerea performanţei pe post. Astfel, proiectarea posturilor se va
face respectând unele cerinţe de acest ordin, printre care putem aminti:
mediul de muncă să se încadreze în normele specifice fiecărui
post (sau rezonabil) privind iluminatul, temperatura, ventilaţia,
umiditatea;
orice post să ofere ocupantului său posibilitatea de a învăţa, de a
evolua profesional, precum şi o minimă libertate de decizie
privind munca sa;
să se ofere tuturor angajaţilor o minimă poziţie socială şi o recu-
noaştere a muncii depuse.
6.2 Analiza posturilor
A
naliza posturilor se poate defini ca un proces de determinare şi
transmitere a informaţiilor pertinente privind natura şi specificul
postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunoştinţelor,
abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ pentru a putea obţine
performanţa pe un post anume. Ea se referă deci la conţinutul şi cerinţele
postului şi nu la analiza persoanelor care le ocupă, răspunzând la întrebări

cum ar fi5:
Ce presupune postul şi ce fel de persoane ar fi potrivite?
Care sunt sarcinile şi responsabilitatea postului?
Cum trebuie proiectat acesta pentru a motiva şi a spori
performanţa celui care îl ocupă?
Ce fel de comportamente necesită postul?
Care sunt cerinţele fizice, mentale şi emoţionale ale postului?
Care sunt trăsăturile şi experienţa cerute ocupantului postului?
etc.
6.2.1 Componentele analizei posturilor
Analiza postului include două părţi raportate una alteia, şi anume: de-
scrierea postului şi specificaţia postului.
Descrierea postului se concentrează asupra postului în sine. Oferă

informaţii privind denumirea, localizarea postului în structura firmei, în-
datoririle şi responsabilităţile aferente, condiţiile generale de muncă,
rezultatele finale aşteptate, activităţile-cheie care trebuie desfăşurate,
autoritatea conferită, resursele de care poate dispune postul6.
Deşi sunt privite în general ca entităţi statice, practica a demonstrat că
posturile de lucru îşi pot modifica conţinutul în timp; de aceea, descrierea
posturilor nu este doar o etapă a proiectării acestora, ci o activitate periodică
datorită:
schimbărilor determinate de trecerea timpului;
schimbărilor determinate de personalul angajat, ca urmare a inter-
acţiunii între caracteristicile indivizilor (abilităţi, talente,
preferinţe) şi caracteristicile muncii, care poate avea ca efect
redefinirea muncii;
schimbărilor determinate de situaţii speciale, cauzate de factori
foarte diferiţi, cum ar fi: condiţiile fizice ale muncii, relaţiile
interumane, fluctuaţia personalului, recrutarea de personal etc.
5
A, Manolescu, op. cit., p. 135
6
G.A. Cole, Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureşti, 2000, p. 165
Informaţiile obţinute din descrierea postului sunt sintetizate în fişa

postului, care va include7:
identificarea postului - denumirea, grupa de activităţi de care
aparţine, codul etc.;
poziţia ierarhică;
activităţile şi procedurile postului - sarcini ce trebuie îndeplinite,
materiale şi utilaje folosite, interacţiuni formale cu alţi angajaţi,
responsabilităţi;
relaţiile de subordonare - control şi colaborare;
marja de autonomie, respectiv autoritatea conferită;
condiţiile de muncă şi mediul fizic în care se desfăşoară aceasta -
temperatură, iluminat, nivelul zgomotului, spaţiul muncii (închis
sau deschis), localizare geografică, posibilitatea modificării
acestor condiţii;
resursele de care dispune deţinătorul postului;
condiţii de angajare - structura salariului, metoda de plată a sala-
riului, alte beneficii posibil de obţinut, oportunităţi privind promova-
rea sau transferul.
Folosirea univocă a descrierii posturilor de muncă este însă adesea

criticată, în special datorită:
caracterului lor "steril" din punct de vedere psihologic;
caracterului static al descrierii (adeseori, nu sunt puse în
evidenţă elementele dinamicii posturilor).
Dezavantajele folosirii descrierilor de posturi se manifestă, mai ales,
în cazul posturilor de conducere. Acestea se caracterizează prin faptul că
ocupanţii lor exercită o puternică influenţă asupra activităţilor de muncă, a
modului de împărţire a timpului de lucru şi a modului specific de realizare a
sarcinilor.
Specificaţia postului se referă la caracteristicile cerute ocupantului

pentru a putea obţine performanţă pe postul respectiv. Descrie cerinţele
privind: educaţia, experienţa, perfecţionarea, abilităţile fizice sau
intelectuale, îndemânarea, abilităţile specifice cerute de munca respectivă,
puterea de decizie etc.
În legătură cu întocmirea specificaţiilor unui post de muncă se pune
problema modului în care se ajunge la stabilirea lor şi a modurilor de cule-
gere a informaţiilor necesare. Pentru a fi valide sau fidele, specificaţiile pos-
7
Ibidem; a se vedea şi A. Manolescu, op. cit.; R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.),
Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997 şi altele
tului trebuie să fie stabilite pe baza unei profunde înţelegeri a activităţilor

postului; de asemenea, ele trebuie să fie rezultatul judecăţilor mai multor
persoane - angajaţi pe postul respectiv, manageri, analişti ai posturilor -,
precum şi al unor analize statistice.
Menţionăm faptul că uneori practica, la fel ca şi unii autori, includ
specificaţiile postului în fişa postului, alături de elementele descrierii
postului; în acest caz, fişa postului devine o reflectare a întregului proces de
analiză a posturilor.
Datele obţinute în urma procesului de analiză a posturilor sunt nece-
sare în numeroase activităţi legate de resursele umane. Astfel, redescrierea
postului, recrutarea, selecţia şi încadrarea, orientarea carierei, perfecţiona-
rea, aprecierea performanţei, stabilirea sistemului de recompense, toate ar
trebui să aibă la bază o foarte amănunţită analiză a posturilor, fără de care
toate aceste activităţi nu ar putea fi desfăşurate.
6.2.2 Metode folosite în analiza posturilor
Din varietatea de metode utilizate în procesul de analiză a posturilor,

cele mai frecvent folosite sunt:
1. Observarea. Este o metodă relativ simplă şi directă (fidelă); poate

fi folosită ca atare sau în corelaţie cu alte metode. Constă în observarea
individului la locul de muncă, de către cel ce efectuează analiza (analist), şi
reţinerea informaţiilor ce descriu munca acestuia, respectiv: ce are de făcut,
cum face, cât timp afectează fiecărei operaţiuni, care este mediul de lucru,
ce echipament foloseşte etc.
Metoda observării poate fi folosită cu succes în cazul activităţilor cu
caracter de rutină, repetitive.
Munca mai complexă nu poate fi analizată decât combinând obser-
vaţia cu alte metode. Pe de altă parte, cel ce efectuează analiza trebuie să fie
foarte bine pregătit în acest scop, pentru a şti ce să urmărească şi ce anume
să reţină.
Adeseori, sunt folosite formulare standard care conţin anumite cate-
gorii de informaţii absolut necesare realizării unei analize pertinente.
2. Interviurile. Analiza poate fi făcută şi prin metoda interviului,

care constă în chestionarea ocupantului postului, de regulă chiar la locul de
muncă respectiv. Interviul poate fi nestructurat, atunci când se desfăşoară
fără o pregătire prealabilă a paşilor de urmat, sau structurat, bazat pe o
formulare anterioară a problemelor ce trebuie urmărite.
Această a doua variantă de interviu este mai eficientă, deoarece asi-

gură acoperirea tuturor aspectelor necesare unei analize corecte a posturilor
şi face posibilă compararea informaţiilor obţinute de la diferite persoane
care ocupă acelaşi tip de post.
Obţinerea unor informaţii eficiente şi fidele poate depinde de:
clarificarea scopului analizei şi informarea deţinătorului postului,
astfel încât acesta să înţeleagă că nu performanţa activităţii lui
este cea analizată, ci activitatea pe care o implică postul;
claritatea termenilor folosiţi, fără ambiguităţi;
din multitudinea informaţiilor oferite de ocupantul postului
trebuie selectate doar informaţiilor relevante;
absenţa pe cât posibil a unor răspunsuri "dezirabile", ceea ce
echivalează cu falsificarea intenţionată a răspunsurilor etc.
Pentru eliminarea distorsiunilor este necesară intervievarea mai mul-
tor angajaţi care ocupă acelaşi tip de post, ca şi a şefilor direcţi ai acestora.
În plus, rezultatele interviului trebuie să fie suplimentate de alte informaţii
şi prin alte metode de analiză.
3. Chestionarele. Varietatea chestionarelor - generale sau speciali-

zate - utilizate pentru obţinerea informaţiilor necesare analizei este deosebit
de mare.
De regulă, ele conţin o serie de întrebări ale căror răspunsuri trebuie
să ofere o descriere cât mai completă a activităţilor ce caracterizează un
post. Pentru posturile existente, ocupanţii completează chestionarul care va
fi apoi verificat de şeful ierarhic şi înmânat analistului. Dacă postul analizat
este nou, atunci şeful ierarhic este cel care completează chestionarul res-
pectiv, iar pentru posturile vacante, pentru care există altele similare în ca-
drul organizaţiei, răspunsurile vor fi oferite de ocupanţii acelor posturi.
Utilizarea chestionarelor de analiză a posturilor prezintă avantajele
uşurinţei şi rapidităţii de administrare, evitării pierderilor de timp de muncă
(putând fi completate în afara programului de lucru), scăderii costurilor ana-
lizei (financiare şi de timp), atunci când numărul angajaţilor care ocupă ace-
laşi tip de post este mare, posibilităţii cuantificării rezultatelor şi procesării
lor, utilizând calculatorul. În schimb, dezavantajele chestionarelor se referă
la dificultatea şi costul ridicat ale întocmirii unui bun chestionar, la
pericolul interpretării greşite a întrebărilor sau a răspunsurilor, la absenţa
contactului psihologic dintre analist şi ocupantul postului, cu efecte
negative asupra cooperării şi motivării acestuia din urmă.
4. Tehnica incidentelor critice. Este o metodă care presupune

culegerea unei serii de informaţii deosebite privind comportamentul de
muncă în unele situaţii speciale sau critice, culese de la şeful direct, angajaţi
sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Metoda se referă cu
precădere la performanţele foarte bune sau foarte slabe în munca respectivă,
evaluate în situaţiile critice.
Principalul avantaj al acestei metode constă în faptul că rezultatul ei
se concentrează asupra comportamentelor de muncă, observabile şi măsu-
rabile, necesare pentru desfăşurarea cu succes a muncii. Dezavantajele se
referă la costul ridicat, exprimat în timp, pentru reţinerea şi clasificarea
incidentelor, surprinderea cu precădere a performanţelor foarte înalte sau
foarte slabe obţinute în activitate, pierzându-se din vedere cele medii.
O analiză cât mai corectă a posturilor poate fi realizată prin combina-
rea diferitelor metode de obţinere a informaţiilor, astfel încât acestea din ur-
mă să fie cât mai precise, eliminându-se subiectivismul în culegerea lor.
Responsabilitatea procesului de analiză a posturilor revine departa-
mentului de resurse umane şi cadrelor de conducere care trebuie să cola-
boreze foarte strâns, în scopul asigurării veridicităţii informaţiilor pe care se
bazează acest proces. Colaborarea este necesară şi pentru eliminarea re-
acţiilor negative din partea salariaţilor, care pot apărea în situaţiile în care
acest proces nu este pregătit şi explicat corespunzător şi care pot afecta ca-
litatea informaţiilor oferite de angajaţi. Tot în scopul eliminării erorilor şi
având în vedere modificările permanente ce se pot ivi în numeroase posturi
din structura organizatorică a întreprinderii este necesară desfăşurarea
periodică a procesului de analiză a posturilor.
6.3 Evaluarea posturilor
E valuarea posturilor reprezintă o determinare sistematică a valorii,

respectiv rolului sau importanţei fiecărui post în raport cu celelalte
posturi din organizaţie. Procesul de evaluare stă la baza proiectării
unui sistem de retribuire echilibrat şi nu are ca scop evaluarea
performanţelor celor ce ocupă posturile respective. Trebuie însă să
subliniem că, după unii autori8 (punct de vedere la care ne raliem),
evaluarea posturilor are şi alte obiective, în afara celui deja menţionat,
respectiv asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraţie într-o
organizaţie, şi anume:
compararea realistă cu sistemul de salarizare al altor organizaţii;
8
L.L. Byars, L.W. Rue, op. cit., p. 313
măsurarea performanţelor individuale (având la bază acest proces

de evaluare a posturilor);
reducerea numărului conflictelor de muncă, datorită creşterii
nivelului de înţelegere a diferenţelor dintre posturi;
stimularea angajaţilor pentru a ajunge în vârful ierarhiei
posturilor;
desfăşurarea negocierilor privind salarizarea;
selecţia şi promovarea personalului, pornind de la relaţiile dintre
posturi.
Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina
cerinţele unui post şi contribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii
organizaţiei, realizându-se astfel clasificarea acestora în funcţie de
importanţa lor9.
Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, în cadrul unui proces, a
următoarelor etape:
a) procurarea tuturor informaţiilor privind postul ce urmează a fi
evaluat; se realizează, de regulă, prin analiza postului respectiv;
b) identificarea factorilor care pun în valoare postul evaluat în
cadrul organizaţiei; sunt avuţi în vedere, de regulă, factori cum ar
fi: îndemânarea, responsabilitatea, condiţiile de muncă, dificultatea
muncii, mărimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe
care-l presupune postul analizat, puterea decizională, independenţa
decizională a postului, (autonomia) etc.;
c) determinarea nivelului sau importanţei relative a fiecărui factor în
cadrul postului, care va determina în final "cotarea" postului10.
Astfel, apar necesare dezvoltarea şi implementarea acestui sistem
de factori de evaluare, care va permite plasarea fiecărui post pe
nivelul valoric ce-i corespunde în ierarhia posturilor organizaţiei.
Asemenea sisteme de evaluare au la bază folosirea şi combinarea
unor variate metode de evaluare: metoda punctelor, a comparării
factorilor, a clasificării şi metoda ierarhizării.
Metode de evaluare a posturilor
Procesul de evaluare a posturilor este, în general, un demers dificil în
care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodată definitiv. Combinarea
metodelor mai sus amintite, precum şi manifestarea profesionalismului din
partea evaluatorilor pot asigura o ridicată obiectivitate acestui proces.
9
G. A. Cole, op. cit., p. 175
10
V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995, p. 276
Dificultatea realizării evaluării posturilor se datorează şi numărului

mare de posturi existent în anumite organizaţii, unde acest proces necesită
un volum important de muncă; astfel, adeseori, demersul respectiv constă în
identificarea şi evaluarea posturilor-cheie din cadrul firmei (circa 20% din
total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea conţinutului
activităţii lor cu cel al posturilor-cheie11.
Metodele de bază ce pot fi utilizate în cadrul sistemului de evaluare a
posturilor vor fi descrise în continuare.
6.3.1 Metoda punctelor
Reprezintă una dintre cele mai utilizate metode; prezintă avantajul

unei relative uşurinţe în folosire, posturile fiind diferenţiate între ele pur şi
simplu prin numărul de puncte cu care au fost creditate. Metoda
examinează fiecare post prin prisma componentelor sale principale12
(factori şi subfactori) şi nu ca entitate de ansamblu. Etapele de aplicare a
acestei metode sunt:
a) Selectarea scalei de evaluare. Această metodă se bazează pe utili-

zarea unei scale cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie eva-
luat. În general, nu poate fi utilizată o singură scală pentru toate tipurile de
posturi. De exemplu, sunt necesare scale diferite pentru evaluarea posturilor
administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale. Astfel,
departamentul de resurse umane este cel care decide ce scală va fi utilizată
pentru fiecare post în parte.
b) Selectarea posturilor-cheie. Următorul pas îl reprezintă

selectarea a câte unui post-cheie (etalon) din fiecare grupă de posturi din
organizaţie, grupă determinată în funcţie de scala de evaluare. Astfel, nu va
fi evaluat fiecare post în parte, ci numai posturile-cheie (reprezentative).
Acestea trebuie să fie identificabile de către persoanele care fac evaluarea,
în sensul că trebuie să existe un acord unanim privind descrierea şi modul
de recompensare a acestor posturi reprezentative.
c) Selectarea factorilor şi a subfactorilor de evaluare. Aceşti

factori sunt, de fapt, caracteristicile principale ale postului, care determină
11
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucu-
reşti, 1997, p. 204
12
G. A. Cole, op. cit., p. 179
importanţa şi locul acestuia în cadrul organizaţiei, precum şi modalitatea de

recompensare.
Practica utilizării metodei de evaluare prin puncte a încetăţenit
utilizarea unui set universal de factori, pentru orice tip de post; aceştia sunt,
de regulă: aptitudinile, responsabilitatea şi condiţiile de muncă. Această
teorie a fost treptat înlocuită cu cea conform căreia fiecare organizaţie
trebuie să-şi selecteze propriul set de factori, în funcţie de cerinţele sale
specifice. De exemplu, pentru posturile "productive" pot fi utilizaţi factorii:
îndemânare, efort şi condiţii de muncă, în timp ce pentru evaluarea
posturilor de conducere se vor selecta factori precum: cunoştinţe,
responsabilitate, cerinţe decizionale. Important este faptul că aceşti factori
de evaluare trebuie acceptaţi atât de conducere, cât şi de reprezentanţii
salariaţilor.
Factorii de evaluare selectaţi sunt apoi detaliaţi pe subfactori, care de-
scriu conţinutul fiecăruia dintre ei. Cerinţele specifice fiecărui subfactor
sunt şi ele descrise pe diferite trepte sau grade, în ordinea crescătoare a in-
tensităţii sau a complexităţii cerinţelor respective. Această detaliere a facto-
rilor pe subfactori şi grade este deosebit de utilă pentru definirea cât mai
clară a postului şi pentru facilitarea evaluării lui.
Spre exemplu, principalii factori ai unui post pot fi detaliaţi pe
subfactori astfel13:
Aptitudini:
- pregătirea şi instruirea necesară;
- amploarea şi profunzimea experienţei cerute;
- aptitudinile sociale necesare;
- gradul de iniţiativă;
- gândire creatoare etc.
Responsabilitate:
- amploarea responsabilităţii;
- responsabilităţi specializate (faţă de anumite laturi ale activităţii);
- complexitatea activităţii;
- libertatea de acţiune;
- numărul şi tipul cadrelor subordonate;
- limita răspunderii pentru diverse dotări sau produse etc.
Efort:
- intelectual;
- fizic;
- gradul de stres.
13
G. A. Cole, op. cit., p. 180-181
Condiţii de muncă:
- duratele operaţiunilor care trebuie efectuate;
- numărul şi duratele deplasărilor;
- diversitatea subordonaţilor;
- presiuni din partea altor grupuri;
- riscuri ce trebuie asumate;
- atmosferă dificilă sau imprevizibilă etc.
Un alt exemplu de detaliere a unui factor de evaluare („abilităţi”), pe
subfactori şi grade de intensitate este prezentat în tabelul 6.1,
Tabelul 6.1
Subfactori şi grade de intensitate pentru factorul abilităţi
Subfactor Grad Descriere

1. Abilităţi A • Abilitatea de a citi, scrie, copia şi număra; se
mentale prezintă situaţii identice ce necesită un
răspuns mecanic.
B • Este necesar să se utilizeze aritmetica simplă
(+, -, *, /, %), un vocabular bogat şi/sau să se
înţeleagă şi să se pregătească scrisori şi
rapoarte standard. Este necesară
analiza/inspecţia datelor, adică verificarea,
compararea cu anumite liste de control.
C • Se cere să se utilizeze formule/algebra de
bază şi/sau să se descrie o secvenţă de
evenimente sub forma unui raport, să se
compună şi să se prelucreze scrisori
nestandardizate în limitele unor îndrumări.
D • Este necesar să se înţeleagă şi să se aplice
formule mai complexe şi/sau să se rezume o
configuraţie de evenimente şi să se înţeleagă
o terminologie variată pentru a pregăti un
raport. Este necesară analiza datelor, pentru a
prezenta rezultate.
E • Este necesar să se aplice o gamă largă de
abilităţi mentale, de la abilităţi profesionale
până la o gândire interpretativă şi
constructivă. Este necesară analiza de date
pentru a evalua şi interpreta situaţii sau
pentru a da sfaturi referitoare la o acţiune.
F • Este necesar să se aplice experienţa

profesională pentru a se aprecia, evalua,
descrie întreaga semnificaţie a evenimentelor
şi a situaţiilor unei afaceri pentru a putea
acţiona. Este necesară o gândire constructivă
şi analitică pentru a evalua diferite căi de
acţiune şi pentru a elabora soluţii care să se
adapteze la mediu.
G • Este necesar să se evalueze şi să se
controleze o gamă de expertize în vederea
rezolvării de probleme şi situaţii complexe,
nesimilare, ce ridică frecvent probleme noi.
Soluţiile pretind o gândire originală, abordări
pline de imaginaţie şi elaborarea de strategii
noi.
2. Abilităţi în A • Este necesară competenţa manuală în scrierea
operarea şi folosirea de echipamente simple de birou,
echipamentelor cum ar fi: fotocopiator, aparat de legat sau
ghilotină.
B • Sunt necesare competenţă manuală, grijă şi
coordonare în operarea echipamentelor
electronice de birou, cum ar fi: maşina de
scris, calculatorul (fără o pregătire specială în
dactilografie) etc.
C • Sunt necesare dexteritate manuală dobândită
prin instruire profesională specifică, atenţie
mărită şi coordonare în operarea unor
echipamente specializate, cum ar fi
echipamentele grafice – de proiectare şi
altele.
D • Este necesară o coordonare mentală şi fizică
pentru a opera cu echipamente complexe.
3. Abilităţi în A • Se cer maniere normal
relaţiile respectuoase/politicoase în modul de
interumane adresare.
B • Se cer maniere respectuoase/politicoase şi
tact în transmiterea şi/sau primirea de
informaţii.
C • Se cere ca titularul postului să prezinte şi să
explice informaţiile ce afectează deciziile de
zi cu zi.
D • Titularului postului i se cere să influenţeze pe

alţii în discuţii sau în detaliile procedurale
sau operaţionale.
E • Titularului postului i se cere să prezinte
propuneri celorlalţi, folosind o argumentaţie
abilă şi mijloace vizuale de prezentare care să
aducă schimbări şi îmbunătăţiri la nivel
strategic.
d) Alocarea punctelor pe factori. Fiecărui factor, subfactor şi grad

de intensitate i se acordă un anumit punctaj, reflectând importanţa lor
relativă. Evident, acest punctaj diferă de la un post la altul; de exemplu,
abilităţile reprezintă cel mai important factor utilizat în evaluarea unui post
de mecanic, pe când responsabilitatea ar fi reprezentativă pentru evaluarea
unui manager la un nivel ierarhic inferior sau mijlociu.
Nu există o metodă "perfectă" pentru repartizarea punctelor; aceasta
se face în funcţie de experienţa şi judecata evaluatorilor. Redăm în conti-
nuare un exemplu de alocare a punctelor pe factori, subfactori şi grade în
funcţie de importanţa lor relativă (tabelul 6.2).
Tabelul 6.2
Repartizarea punctelor pe factori şi subfactori
(sau scala de evaluare pe puncte)
Punctaj Puncte alocate pe grade Ponderea

maxim şi subfacto-
Factori pondere pt. Subfactori rului în
fiecare IV total post
I II III
factor (maxim)* (%)
Abilităţi 260 1. Cunoştinţe 35 70 105 140 14
26% 2. Experienţă 20 40 60 80 8
3. Iniţiativă 10 20 30 40 4
Efort 240 4. Fizic 20 40 60 80 8
24% 5. Intelectual 40 80 120 160 16
Responsa- 360 6. Pentru politica 20 40 60 80 8
bilitate 36% firmei
7. Pentru munca 40 80 120 160 16
subordonaţilor
8. Pentru relaţiile cu 20 40 60 80 8
clienţii
9. Pentru fondurile 10 20 30 40 4
băneşti ale firmei
Punctaj Puncte alocate pe grade Ponderea

maxim şi subfacto-
Factori pondere pt. Subfactori rului în
fiecare IV total post
I II III
factor (maxim)* (%)
Condiţii de 140 10. Condiţii de 20 40 60 80 8
muncă 14% lucru 15 30 45 60 6
11. Riscuri
Total 1000 250 500 750 1000 100
punctaj 100%
posibil
Sursa: După L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, Ediţia a ll-a, Irwin,
Illinois, 1987, p. 315
Notă: În acest exemplu de scală, se stabilesc mai întâi ponderile fiecărui factor în total
punctaj, apoi ale fiecărui subfactor. În funcţie de acestea, se determină punctajele
maxime pe fiecare factor şi subfactor, care corespund gradului de intensitate IV
(maxim, în acest exemplu). Celelalte grade inferioare se stabilesc proporţional cu
gradul IV (la aprecierea evaluatorului).
e) Repartizarea punctelor pe posturi. După determinarea scalei pe

puncte, se vor evalua posturile-cheie în următoarele etape:
examinarea descrierii detaliate a postului;
determinarea gradelor care descriu cel mai bine subfactorii
fiecărui factor, pentru fiecare post-cheie (gradele pot fi cele din
scala de evaluare sau pot fi "intermediare", apreciate ca atare de
evaluator);
obţinerea punctajului total al postului, prin însumarea tuturor
punctelor alocate subfactorilor.
Tabelul 6.3
Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor)
Subfactori
Punctaj
Posturi Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Rang
total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Muncitor 35 20 5 80 10 10 0 15 10 70 50 305 V
necalificat
Lucrător 70 30 20 60 40 20 5 60 20 60 30 415 IV
comercial
Şef raion 100 60 40 40 120 60 60 60 30 60 45 675 II
Director 140 80 40 5 160 80 80 80 40 80 60 845 I
Contabil 100 60 20 5 120 40 50 20 40 60 30 545 III
Subfactori
Punctaj
Posturi Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Rang
total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Punctaj 140 80 40 80 160 80 160 80 40 80 60 1000
maxim
Coeficient 14 8 4 8 16 8 16 8 4 8 6 100
de
ponderare
(%)
Sursa: După R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane,

Ed. Economică, 1997, p.210
Notă: În acest exemplu, cei 11 subfactori sunt cei prezentaţi în tabelul 6.2 (Sf = subfactor),
la fel ca şi punctajele maxime şi coeficienţii de ponderare. Punctarea subfactorilor
s-a făcut pornind de la gradele de intensitate ale fiecărui subfactor, prezentate tot în
tabelul 6.2.
Rangul obţinut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare

în stabilirea grilei de salarii. Celelalte posturi din cadrul organizaţiei vor fi
evaluate prin comparaţie cu posturile-cheie, determinându-se punctele
pentru fiecare subfactor, în funcţie de punctajul respectiv obţinut de postul-
cheie cu care se realizează comparaţia.
Deşi această metodă necesită un efort destul de mare pentru stabilirea
scalei de puncte, ea este totuşi cea mai precisă; mai mult, odată stabilită
scala, evaluarea propriu-zisă se va realiza mai uşor şi mai rapid.
6.3.2 Alte metode de evaluare a posturilor
A. Metoda comparării factorilor

Este similară metodei punctelor, cu deosebirea că măsurarea factori-
lor se face alocându-se fiecăruia o valoare de pe o scală care reprezintă, de
fapt, intervalul de la cea mai scăzută până la cea mai înaltă valoare a fac-
torului respectiv. Mai exact, fiecare factor este ordonat după importanţa sa
pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 până la n, cifra mai
mică reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului
respectiv.
De reţinut că, spre deosebire de metoda anterioară, în acest caz fac-
torii de dificultate nu sunt detaliaţi pe subfactori şi grade de intensitate.
În continuare, tehnica evaluării poate merge pe două căi, şi anume:
a) Similar cu metoda precedentă, se atribuie coeficienţi de importanţă
pentru fiecare factor, apoi, prin însumarea ponderată a rangurilor atribuite
pentru fiecare post, se obţine un rang global al postului-cheie (tabelul 6.4),

în funcţie de care se va stabili nivelul salariului.
Tabelul 6.4
Ierarhizarea posturilor prin compararea factorilor de dificultate
Suma
Factori
Total ponderată Rang
Posturi
Efort in- Efort Apti- Respon- Condiţii ranguri a ran- global
telectual fizic tudini sabilităţi de lucru gurilor*
Director 1 5 1 1 5 13 1,8 I
restaurant
Şef sală şi 2 4 2 2 4 14 2,4 II
bucătar şef
Contabil 3 3 3 3 3 15 3,0 III
(funcţionar)
Bucătar 4 2 4 4 2 16 3,6 IV
(ospătar)
Muncitor 5 1 5 5 1 17 4,2 V
necalificat
Număr 100 50 500 200 150 1000
maxim de
puncte**
Coeficient 10% 5% 50% 20% 15% 100%
de ponde-
rare
* Rangul ponderat se obţine prin înmulţirea rangului absolut cu coeficientul de ponderare
exprimat în procente.
** Ca şi în metoda precedentă, numărul maxim de puncte (1000) se distribuie pe factori.
b) Se atribuie fiecărui factor din posturile-cheie, în funcţie de

rangurile parţiale stabilite anterior, o valoare reprezentând salariul de bază
(de regulă, exprimat pe oră) corespunzător factorului; sumele respective
devin standarde după care se evaluează celelalte posturi din organizaţie,
ceea ce înseamnă că toate celelalte posturi cu responsabilităţi similare vor
avea alocată aceeaşi sumă pentru fiecare dintre factorii de evaluare
consideraţi. Salariul total corespunzător fiecărui post-cheie se va obţine prin
însumarea valorilor acordate fiecărui factor de dificultate.
Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor compensator
indică nu numai gradul postului, ci stabileşte şi diferenţa relativă de salariu
dintre posturi.
B. Metoda clasificării posturilor (a gradării posturilor)

Presupune încadrarea fiecărui post din firmă într-o clasificare
generală pe grade, care la rândul lor se stabilesc în funcţie de valorile
diferite ale unor factori, cum ar fi: îndatoriri şi responsabilităţi, aptitudini,
condiţii de lucru şi alţii. Fiecare grad sau nivel din ierarhie conţine
descrierea activităţilor prin intermediul factorilor compensatori aleşi.
Deşi foloseşte o grilă predeterminată a posturilor, metoda poate fi su-
biectivă deoarece încadrarea postului într-un anumit grad nu va fi întot-
deauna perfectă; mai mult, în unele situaţii, un post poate fi încadrat în mai
multe clase de nivel. De aceea, această metodă este recomandată doar
pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi (cum ar fi cele funcţionăreşti).
C. Metoda ierarhizării posturilor

Este cea mai simplă metodă ce poate fi utilizată în evaluarea
posturilor, cea mai rapidă, dar şi cea mai subiectivă. Ea constă în
compararea posturilor între ele (două câte două) şi în ierarhizarea acestora
în funcţie de importanţa (percepută) în realizarea obiectivelor organizaţiei.
Evaluatorul culege informaţiile de bază privind posturile, apoi le
ierarhizează după importanţă, comparându-le pe perechi, fără folosirea
factorilor de evaluare. De aceea, această ierarhizare nu va permite şi
indicarea gradelor de diferenţiere dintre posturi; de exemplu, un post
considerat de rang 4 nu va fi, în mod necesar, de două ori mai puţin
important pentru firmă sau mai dificil decât un post de rangul al doilea.
Această metodă nu poate fi aplicată în organizaţiile cu un număr mare
de posturi; de asemenea, este mai subiectivă decât toate celelalte metode,
întrucât nu foloseşte criterii bine definite care să permită justificarea
ierarhizării. Ca şi metoda precedentă, ea abordează postul ca un întreg.
Ţinând cont de avantajele şi dezavantajele pe care le deţine fiecare
metodă mai sus prezentată, organizaţia îşi va stabili propriul sistem de eva-
luare a posturilor. Desigur, vor fi avute în vedere şi disponibilităţile de timp,
de efort sau financiare, care se vor constitui în "restricţii" ale procesului de
evaluare. De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ţine
cont şi de înţelegerea şi acceptarea rezultatelor metodelor de către angajaţi.
din capitolul 6
1. Una dintre caracteristicile de mai jos nu aparţine diviziunii

verticale a muncii:
a) se bazează pe stabilirea liniilor de autoritate
b) defineşte nivelurile care compun structura organizatorică
c) facilitează fluxurile informaţionale din interiorul firmei
d) se bazează pe specializarea activităţilor
2. Proporţiile şi profunzimea postului reprezintă dimensiunile:

a) conţinutului postului c) graficelor procesuale
b) îmbogăţirii postului d) analizei posturilor
3. Proiectarea posturilor presupune determinarea:

a) conţinutului postului şi modului de atingere a performanţei
b) specializării şi profunzimii postului
c) descrierii postului şi modului de atingere a performanţei
d) conţinutului şi proporţiilor postului
4. Specializarea posturilor ridică o problemă majoră:

a) volum mai mare de muncă c) scăderea interesului angajaţilor
b) restrângerea cerinţelor pentru d) salarii mai mici
ocuparea unui post
5. Lărgirea postului se realizează prin:

a) creşterea cerinţelor de aceeaşi natură necesare obţinerii performanţei
b) creşterea proporţiilor postului
6. Care dintre următoarele metode de obţinere a performanţei pe

post se folosesc pentru munca managerilor?
a) graficele procesuale c) studiul timpului
b) studiul mişcării d) work samplingul
7. Cele două componente ale analizei posturilor sunt:

a) descrierea şi specificaţia postului
b) fişa postului şi studiul mişcării
c) descrierea şi specializarea postului
d) proporţiile şi conţinutul postului
8. Informaţiile obţinute din descrierea postului sunt sintetizate în:

a) grafice procesuale c) documente de observare
b) fişe de post d) grafice de comparare
9. Caracteristicile cerute ocupantului unui post sunt prevăzute în:

a) conţinutul postului c) specificaţia postului
b) descrierea postului d) specializarea postului
10. Pentru a fi validate, specificaţiile unui post trebuie să fie stabilite

de:
a) manageri c) angajaţii pe postul respectiv şi analiştii
posturilor
b) analize statistice d) toate răspunsurile sunt corecte
11. Chestionarele sunt folosite în:

a) proiectarea posturilor c) evaluarea posturilor
b) analiza posturilor d) reproiectarea posturilor
12. Tehnica incidenţelor critice se foloseşte în:

a) proiectarea posturilor c) evaluarea posturilor
b) analiza posturilor d) redenumirea posturilor
13. Înregistrarea cu precădere a performanţelor foarte înalte sau

foarte slabe obţinute în activitate se realizează în cadrul:
a) metodei work sampling c) metodei punctelor
b) tehnicii incidenţelor critice d) metodei comparării factorilor
14. Ca urmare a evaluării posturilor:

a) se stabileşte un sistem de retribuire echilibrat
b) se oferă informaţii privind denumirea şi localizarea postului în
structura firmei
c) se disting caracteristicile cerute ocupantului
d) se definesc cerinţele specifice muncii desfăşurate de un individ
15. Între metodele de evaluare a posturilor nu se numără:

a) metoda punctelor c) metoda clasificării posturilor
b) metoda comparării factorilor d) nici un răspuns nu este corect
16. Cea mai simplă şi rapidă metodă de evaluare a posturilor este

metoda:
a) punctelor c) clasificării posturilor
b) comparării factorilor d) ierarhizării posturilor
17. Cea mai subiectivă metodă în cadrul evaluării posturilor este

metoda:
18. Metoda ierarhizării posturilor are dezavantajul că nu permite:

a) identificarea gradelor de c) o utilizare uşoară
diferenţiere între posturi
b) aplicarea în organizaţii mici d) nici un răspuns nu este corect
19. Dezavantajul major al metodei clasificării posturilor este acela că:

a) un post poate fi încadrat în mai multe clase de nivel
b) nu permite indicarea gradelor de diferenţiere dintre posturi
c) factorii de intensitate nu sunt detaliaţi pe subfactori
d) factorii de intensitate nu sunt detaliaţi pe grade de intensitate
20. Factorul efort fizic are cea mai mare importanţă pentru postul de:
a) muncitor c) funcţionar
b) maistru d) director
Răspunsuri corecte

1. D 11. B
2. A 12. B
3. A 13. B
4. C 14. A
5. C 15. D
6. D 16. D
7. A 17. D
8. B 18. A
9. C 19. A
10. D 20. A
din capitolul 6
1. Proiectarea posturilor trebuie să răspundă la mai multe întrebări

printre care se numără:
a) cine poate obţine performanţă pe postul respectiv
b) în ce mod poate obţine performanţă
c) cum se poate obţine performanţă
2. Numărul şi varietatea cerinţelor pe care trebuie să le

îndeplinească ocupantul postului reprezintă:
a) specializarea postului c) profunzimea postului
b) proporţiile postului d) lărgirea postului
3. Procesul de proiectare a posturilor constă în determinarea:

a) structurii postului
b) conţinutului postului şi modului de atingere a performanţei
4. Profunzimea postului se referă la:

a) numărul şi varietatea cerinţelor de îndeplinit
b) libertatea angajatului de a-şi organiza munca
c) creşterea numărului cerinţelor de aceeaşi natură
d) îmbogăţirea performanţei prin repetiţie şi practică
5. Creşterea proporţiilor şi a profunzimii unui post poartă

denumirea de:
a) lărgire c) work sampling
b) îmbogăţire d) specificaţie
6. "Orice post trebuie să ofere ocupantului posibilitatea de a evolua"

reprezintă o cerinţă de care trebuie să se ţină cont în:
a) determinarea conţinutului postului c) analiza postului
b) proiectarea postului d) evaluarea postului
7. Care dintre următoarele cerinţe trebuie respectate strict pentru a

folosi specializarea cu succes?
a) mediul de muncă trebuie să se încadreze în normele postului
b) postul trebuie să ofere o poziţie socială minimă
c) postul trebuie să ofere recunoaşterea muncii depuse
8. Specificaţia postului cuprinde detalii legate de:

a) poziţia ierarhică c) marja de autonomie
b) relaţiile de subordonare d) nici un răspuns nu este corect
9. Fişa postului sintetizează informaţii legate de:

a) identificare c) condiţiile de angajare
b) marja de autonomie d) toate răspunsurile sunt corecte
10. În analiza posturilor se folosesc mai multe metode printre care:

a) tehnica incidenţelor critice c) graficele procesuale
b) work samplingul d) metoda punctelor
11. Metoda observaţiei poate fi folosită cu succes în analiza

posturilor:
a) atunci când se folosesc formulare standard
b) dacă cel care o foloseşte ştie ce să reţină
c) în cazul activităţilor cu caracter ciclic
12. Dezavantajele chestionarelor folosite în analiza posturilor se

referă la:
a) cost ridicat al întocmirii c) greutate în administrare
b) consum mare din timpul de d) nici un răspuns nu este corect
muncă
13. Procesul de analiză a posturilor se realizează de către:

a) departamentul de resurse umane
b) cadrele de conducere
c) fie de către departamentul de resurse umane, fie de către cadrele de
conducere
d) departamentul de resurse umane şi cadrele de conducere
14. Clasificarea posturilor în funcţie de importanţă are loc în cadrul:

a) descrierii posturilor c) analizei posturilor
b) proiectării posturilor d) evaluării posturilor
15. Factorii de evaluare sunt detaliaţi pe subfactori şi grade de

intensitate în cadrul metodei:
16. Evaluatorul culege informaţiile de bază privind posturile şi apoi le

ierarhizează după importanţă, comparându-le două câte două, în
cadrul metodei:
17. Cea mai utilizată metodă în cadrul evaluării posturilor este

metoda:
18. Pentru evaluarea posturilor funcţionăreşti este recomandată

metoda:
a) punctelor c) gradării posturilor
19. Pentru un post de director subfactorul cu cea mai mare

importanţă este reprezentat de:
a) experienţă c) cunoştinţe
b) iniţiativă d) intelectual
20. Diferenţa relativă de salariu dintre posturi poate fi stabilită prin

metoda:
a) clasificării posturilor c) gradării posturilor
Capitolul 7
Gestiunea previzională
a personalului
C
onducerea resurselor umane, realizată sistematic şi în perspectivă,
vizează, printre altele, asigurarea cu personal - atât din punct de
vedere cantitativ, cât şi calitativ - suficient pentru a garanta atingerea
obiectivelor organizaţiei.
În acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzională a
personalului este un instrument folosit din ce în ce mai insistent (des),
devenind în ultimul timp aproape o modă în gestiunea resurselor umane,
chiar dacă pentru multe întreprinderi rămâne, deocamdată, doar un
deziderat.
Gestiunea previzională a personalului constă în proiectarea pe

termen mediu şi lung a nevoilor şi resurselor de personal ale unei
organizaţii şi trebuie subliniat că este, înainte de toate, un mod de a
înţelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizaţii, chiar dacă
ia forma unor modele coerente, formalizate şi adesea automatizate.
J. Igalens, într-un cunoscut articol, argumentează convingător

necesitatea unei concertări a eforturilor în vederea găsirii celor mai potrivite
soluţii de gestiune într-o manieră prospectivă a posturilor şi a personalului.
Astfel, el apreciază că gestiunea previzională a personalului are rolul de a
preveni:
• Riscul unor concedieri masive. Creşterea productivităţii determi-

nă periodic apariţia unor importante supraefective, ceea ce înseamnă zeci de
mii de probleme sociale care aduc sistemele sociale în pragul exploziei.
Se apreciază că o astfel de situaţie poate fi anticipată, chiar dacă
doar parţial, ceea ce se va concretiza în măsuri care pot reduce şocul
creşterii productivităţii, cu atât mai mult cu cât se apreciază că posturile nu
sunt elemente fixe, indestructibile, ele putându-se modifica după nevoi, deci
pot fi gestionate şi nu doar administrate. În concluzie, dacă reuşim să
prevedem evoluţia însăşi a posturilor, putem evita consecinţele costisitoare,
nu doar pe plan social, ale lipsei preocupărilor de a le anticipa.
• Riscul de a nu avea oameni care să fie capabili să folosească
utilaje costisitoare. Necesitatea unei modernizări continue a echipamen-
telor (industriale, logistice, comerciale sau administrative) nu mai trebuie
argumentată, toate conducerile de întreprinderi o recunosc şi desfăşoară
acţiuni în acest sens. Mai mult, de un tratament asemănător se bucură
structurile şi metodele de muncă ce sunt în permanenţă adaptabile nu doar la
noile utilaje, ci şi la nevoile pieţei şi la concurenţă.
Dacă toate acestea au devenit axiomatice, trebuie, în acelaşi timp,
recunoscut că schimbările se vor reflecta, imediat în conţinutul funcţiilor şi
în numărul lor şi deci anticiparea acestei schimbări va asigura întreprinderii
resursele umane de care este nevoie atunci când are loc o modificare din
categoria celor analizate.
• Riscul de a nu avea la un moment dat oameni importanţi (în
mod deosebit cadre de conducere). Rolul deosebit al unor categorii de
personal, în mod special cadre de conducere, nu mai trebuie demonstrat.
Riscurile generate de plecarea într-o perioadă scurtă de timp a unei
echipe de conducere, a unei echipe de comisionari - forţă de vânzare - sau a
majorităţii informaticienilor sunt evidente, iar consecinţele pot merge până
la faliment Atenţia acordată, în sensul anticipării, acestor posibile mişcări de
personal nu este niciodată gratuită.
• În fine, pregătesc din timp resursele umane necesare. Am
analizat argumente care reflectă riscurile ce apar, până la faliment, pentru o
întreprindere care nu este preocupată de anticiparea schimbărilor în numărul
şi structura personalului lor. Dar gestiunea personalului nu trebuie să aibă
doar un caracter preventiv, indiferent cât este de important, în egală măsură
trebuie să servească unor scopuri ofensive, în acest sens, mai ales în
sectoarele de vârf, este esenţial de a avea pregătiţi oameni pentru a nu
pierde timp cu exploatarea unor oportunităţi tehnice sau de piaţă care pot
apărea. Pentru aceasta, anticiparea caracteristicilor funcţiilor este esenţială;
aceasta nu este o simplă previziune, ci presupune alegere şi pregătire
corespunzătoare.
Gestiunea previzională a personalului
Gestiunea previzională este nu numai necesară, ci şi eficientă

datorită conjugării a două caracteristici socio-economice ale resurselor
umane în organizaţie: inerţia şi flexibilitatea lor.
Relativa inerţie a sistemului social al unei întreprinderi este evidentă.
Destinaţia resursei umane nu poate fi schimbată tot atât de simplu ca a altor
resurse, financiare, de exemplu. Mai mult, este normal să prevedem chiar o
evoluţie a mediului etic şi legal în direcţia care conferă resurselor umane o
mai mare rigiditate. În aceste condiţii, previziunea se impune ca singurul
mijloc de a gestiona sistemul social care, pe termen scurt, devine din ce în
ce mai rigid, mai puţin adaptabil, în special pe calea angajărilor şi a
concedierilor.
De subliniat că cu cât inerţia este mai mare, cu atât mecanismul de
gestiune trebuie să fie capabil să analizeze un orizont mai îndepărtat, din
motive uşor de sesizat
În acelaşi timp însă, flexibilitatea resurselor umane are în vedere de
această dată, cunoştinţe, talente, aptitudini, îndemânări; resursele umane
sunt adaptabile unor sarcini dintre cele mai diverse, într-o mult mai mare
măsura decât, de exemplu, resursele tehnice.
Flexibilitatea justifică acţiunile de reglare internă a resurselor umane
care consta în a adapta angajaţii unei întreprinderi la noile sarcini pe care le
presupun schimbările în programul de producţie etc.
Coroborarea inerţiei sistemului social, care încetineşte adaptarea
conjuncturală prin angajări şi/sau concedieri, cu flexibilitatea lui care
reflectă capacitatea omului de a se adapta la sarcini diverse face posibilă,
necesară şi eficientă gestiunea previzională a personalului.
7.1 Conceptul de gestiune previzională a personalului
G
estiunea previzională a personalului, ca activitate de analiză şi
previziune a cererii şi ofertei de forţă de muncă la nivelul
categoriilor de personal, a unui serviciu sau a întregii organizaţii,
este un ansamblu de activităţi care facilitează obţinerea resurselor umane
necesare pentru a îndeplini obiectivele stabilite prin plan.
O reuşită şi elocventă definiţie a fost dată de ERIC W. VETTER:
"Este un proces prin care o organizaţie se asigură că va avea numărul
şi categoriile (meseriile) necesare de oameni, în locul corespunzător şi la
timpul dorit cu scopul de a realiza activităţile planificate şi de a obţine
un beneficiu pentru organizaţie şi pentru indivizii din care este
compusă".
Metodele practice de gestiune previzională sunt puţin numeroase şi

neomogene. Ele vizează reglarea unor probleme de dimensiuni şi de naturi
diferite, precum şi pentru perioade variabile.
Astfel, gestiunea poate să vizeze întreg personalul unei întreprinderi
(şi chiar al unui grup de întreprinderi) sau doar al unei unităţi, în alte cazuri,
obiectivul ei îl poate constitui una sau mai multe familii profesionale,
esenţiale în activitatea întreprinderii, de exemplu: comisionari, specialişti în
marketing, contabili etc, pentru a evita penuria sau excesul în categoriile
respective.
În fine, putem să gestionăm anumite categorii de personal care au o
importanţă deosebită pentru bunul mers al activităţii în organizaţie (mana-
geri, cadre superioare din staff etc.).
Mai trebuie să menţionăm că gestiunea previzională a personalului,
indiferent de categoriile avute în vedere la un moment dat, trebuie să ţină
cont de numeroşii factori care influenţează resursele sau nevoile de personal
ale organizaţiei, în figura 7.1. sunt evidenţiaţi principalii factori menţionaţi.
Figura 7.1 Principalii factori de influenţă ai gestiunii previzionale a personalului
În ceea ce priveşte orizontul temporal al gestiunii previzionale a

personalului, el depinde de orizontul planurilor organizaţiei. Simplificând,
poate fi:
pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru unităţi mici şi medii;
pe termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru unităţi mari.
Trebuie să subliniem că, cu cât organizaţia este mai importantă, cu
atât nevoile sale în resurse umane sunt mai mari şi mai specializate şi, în
consecinţă, orizontul gestiunii previzionale a personalului trebuie să fie mai
îndepărtat pentru că trebuie să avem în vedere inerţia sistemului care, firesc,
creşte odată cu mărimea agentului economic.
Trebuie să mai subliniem că, obiectul gestiunii previzionale este

proiectarea posturilor şi nu a oamenilor.
Alegerea oamenilor este o acţiune tactică de mare însemnătate, dar
nu este inclusă în domeniul gestiunii previzionale a personalului. Studiul
este anonim şi nu-şi propune să stabilească cine va ocupa un post oarecare
ci, care posturi vor exista la limita orizontului cercetat.
7.2 Metodologia gestiunii previzionale a personalului
G
estiunea previzională a personalului presupune desfăşurarea unui
complex de activităţi desfăşurate într-o succesiune logică (vezi
figura 7.2.). Acest demers unitar poate fi împărţit în două mari părţi:
A. Analiza previzională a resurselor umane;

B. Ajustări ale resurselor umane în vederea egalizării cererii cu
oferta de muncă.
Figura 7.2 Gestiunea previzională a personalului

7.2.1 Analiza previzională a resurselor umane
Această primă parte a gestiunii previzionale a personalului se

realizează prin parcurgerea următoarelor patru etape:
Etapa I-a - Culegerea informaţiilor indispensabile analizei;

Etapa II-a - Analiza caracteristicilor efectivelor existente şi
previziunea mutaţiilor (mişcărilor) acestora, altfel spus -
identificarea ofertei interne de muncă;
Etapa III-a - Analiza nevoilor şi exigenţelor organizaţiei în ceea ce
priveşte efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor ac-
tuale şi, mai ales, viitoare, respectiv - identificarea cererii
interne de muncă a organizaţiei;
Etapa IV-a - Calculul diferenţei între cererea şi oferta interne din
organizaţie, respectiv -determinarea nevoilor viitoare de
muncă ale organizaţiei.
Etapa I
Trebuie subliniat de la început că, atingerea în bune condiţii a obiecti-
velor etapei de culegere a unor informaţii indispensabile analizei, prelimina-
re, este strict condiţionată, printre altele, de existenţa unui sistem
informaţional dedicat serviciului resurse umane.
În această etapă, trebuie culese şi sistematizate informaţii care să
permită cunoaşterea, pentru perioada acoperită de gestiunea previzională a
personalului, a următoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor
umane:
a) obiectivele şi strategiile organizaţiei
De regulă, obiectivele şi strategiile se referă la aspecte, cum ar fi:
diversificarea producţiei de bunuri şi/sau servicii;
extinderea sau restrângerea producţiei;
schimbări în procedeele şi metodele de producţie;
modificări importante în structura organizatorică a organizaţiei;
creşterea rentabilităţii.
b) profilurile posturilor de muncă
Pentru cunoaşterea profilurilor posturilor de muncă este necesară o
descriere riguroasă a activităţilor si responsabilităţilor ce revin fiecărui post
de muncă (atât a celor existente, cât şi a celor ce vor fi create), precum şi a
calificărilor necesare titularului.
c) caracteristicile angajaţilor existenţi în organizaţie

Dosarele de personal (instrumente fără de care este de neconceput
gestiunea personalului) trebuie să conţină, pentru a oferi informaţii privind
caracteristicile angajaţilor, date generale privind efectivele, cum ar fi:
numele, sexul, postul ocupat, cetăţenia, limbile vorbite şi scrise;
pregătirea şcolară, inclusiv specializările ulterioare;
experienţa, respectiv funcţiile ocupate anterior şi întreprinderile unde
a lucrat;
evaluarea performanţelor şi a potenţialului;
evoluţia salariului;
proiectele individuale privind cariera.
Etapa a II-a
Identificarea ofertei interne de muncă se realizează la sfârşitul acestei
de-a doua etape, ca urmare a parcurgerii următorilor paşi (vezi figura 7.3.):
Figura 7.3. Structura etapei de identificare a ofertei interne de muncă

(resurse interne sau efective disponibile)
1. Inventarul efectivelor existente. Presupune determinarea în

structură a caracteristicilor efectivelor actuale (muncitori, tehnicieni,
maiştri, funcţionari, cadre de conducere, ingineri, economişti etc.).
Se urmăreşte mai ales:
vârsta, sexul, pregătirea şcolară;
experienţa profesională;
competenţele actuale şi potenţiale;
aspiraţiile.
2. Calculul plecărilor. Trebuie calculat numărului de indivizi care

vor rămâne, la sfârşitul perioadei acoperite prin gestiunea previzională a
personalului, în categoriile studiate. Cea mai utilizată soluţie (fiind în ace-
iaşi timp simplă, economică şi suficient de precisă) este extrapolarea de-a
lungul perioadei de plan a plecărilor înregistrate într-o perioadă de referinţă
- suficient de lungă pentru a fi reprezentativă - cu ajutorul ratei plecărilor,
pe categorii ocupaţionale (Pi).
p
Pi = i ⋅100 (1)
E
unde:
Pi – este rata plecărilor din categoria analizată;
pi – numărul indivizilor care au plecat din categoria respectivă;
E – efectivul mediu în categoria ocupaţională previzională.
Ē = (Ei +Ef)/2 (2)

unde:
Ei şi Ef sunt efectivele la începutul, respectiv sfârşitul, perioadei
analizate.
Sunt avute în vedere doar plecările, din categoria ocupaţională anali-

zată, datorate uneia din următoarele patru grupe de motive:
pensionări (la limită de vârstă sau de boală) şi decese;
schimbarea domiciliului în altă localitate;
demisii şi concedieri;
promovări şi/sau schimbarea categoriei profesionale.
3. Calculul sosirilor, în acest "pas" se realizează previziunea

numărului de indivizi din rândul angajaţilor existenţi susceptibili de a intra,
în cursul aceleiaşi perioade, în categoriile ocupaţionale analizate, pe una din
următoarele două căi:
trecerea într-o altă categorie, cu sau fără pregătire prealabilă;
promovarea, care este de departe cea mai importantă cale.
Numărul de indivizi intraţi într-o altă categorie datorită trecerii lor, cu
sau fără pregătire prealabilă, se poate stabili pentru fiecare categorie în par-
te, pornind de la precedente, programe de pregătire, scăderea sau creşterea
nevoilor de angajaţi într-o categorie dată etc.
În ceea ce priveşte numărul de promovări ce vor avea loc în perioada
viitoare se poate folosi una din următoarele două soluţii:
extrapolarea promovărilor ce au avut loc în trecut, folosindu-se
un gen de "rată a promovărilor" (de exemplu, în ultimul an, din
cei 25 muncitori necalificaţi, 5 au fost promovaţi muncitori
calificaţi, deci o rată a promovărilor de 20%) este o manieră
simplificată de calcul;
o manieră mai sistematică, folosindu-se "probabilitatea de
trecere" dintr-o clasă inferioară într-o clasă superioară. Metoda
lanţurilor Markov este folosită, după cum ştim, pentru a calcula
atât probabilităţile de trecere, cât şi numărul de indivizi "Pi • ni"
care la sfârşitul intervalului studiat vor fi promovaţi într-un post
superior, în cazul nostru.
4. Bilanţul resurselor interne. La sfârşitul acestui pas, în acelaşi

timp şi al etapei a II-a, este posibil să se calculeze numărul de indivizi
probabil de a fi disponibili la sfârşitul perioadei din fiecare dintre categoriile
ocupaţionale analizate.
Evident, este vorba de un calcul simplu:
efectivul disponibil la sfârşitul perioadei = efectivul iniţial - plecările în
perioada analizată + + intrările în aceeaşi perioadă.
Oferta internă de muncă = efectivul disponibil la sfârşitul perioadei.
Etapa a III-a
Identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei se realizează, şi
în acest caz, parcurgând mai mulţi paşi (vezi figura 7.4.), respectiv:
Figura 7.4 Structura etapei de estimare a cererii interne de muncă

(necesarul intern sau numărul de posturi necesare)
1. Recensământul posturilor existente. Se efectuează la începutul

acestei etape un inventar - recensământ atât al posturilor existente în
structura organizatorică/cât şi al calificărilor necesare ocupării acestora.
2. Posturi create. Este identificat numărul de posturi care se vor crea
din categoria respectivă ca urmare, pe de o parte, a planurilor de creştere a
producţiei de bunuri şi/sau servicii sau a diversificării produselor şi
serviciilor oferite şi, pe de altă parte, ca o consecinţă a modificării structurii
organizatorice sau prin introducerea unor noi tehnologii (de exemplu,
introducerea calculatoarelor electronice în contabilitate etc.)
3. Posturi desfiinţate. O analiză atentă a activităţii organizaţiei în pe-
rioada cercetată oferă posibilitatea stabilirii numărului de posturi care vor fi
desfiinţate ca urmare a aceloraşi acţiuni enunţate mai sus (la punctul 2) şi,
pe de altă parte," ca o consecinţă a creşterii productivităţii sau a numărului
săptămânal de ore de muncă.
4. Bilanţul nevoilor. Similar etapei precedente, este posibil să se facă
o estimare, cu un înalt grad de precizie, a cererii interne de muncă, dintr-una
sau mai multe categorii de calificare, la sfârşitul perioadei avute în vedere.
Calculul propriu-zis al numărului de posturi (din fiecare categorie) se face
pornind de Ia formula balanţei, ca în etapa a II-a, respectiv:
numărul de posturi necesare = numărul de posturi existente + numărul
de posturi nou create - nr. de posturi ce se vor desfiinţa.
Cererea internă de muncă = numărul de posturi necesare.
Etapa a IV-a
Calculul diferenţei între cererea şi oferta internă de muncă
Comparând previziunea ofertei interne de muncă cu cererea internă de
muncă se stabileşte diferenţa care generează, la nivelul conducerii resurselor
umane, acţiuni diferite, aşa cum vom vedea, respectiv:
dacă rezultă un deficit, va trebui acoperit;
dacă s-a calculat un surplus, va trebui corijat din timp.
7.2.2 Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrării cererii cu

oferta de muncă
Se referă la o serie de acţiuni cu obiective diferite în funcţie, pe de o

parte, de anticiparea unui deficit sau a unui exces de muncă şi, pe de altă
parte, de perioada de timp pe care o are în vedere (termen scurt, mediu sau
lung). Acesta constituie domeniul politicii şi strategiei gestiunii personalului
Soluţiile pot fi: interne, recurgând doar la posibilităţile (resursele) organiza-
ţiei, şi/sau externe, apelând la mediu ambiant, în mod deosebit, la piaţa
muncii
Subliniem că explorarea ansamblului de soluţii (metode) de
ajustare a resurselor umane constituie esenţa activităţii de gestiune a
personalului.
Ajustarea pe termen scurt
Trebuie precizat de la început că, pe acest termen (de regulă, pentru
perioada anului financiar, semestru sau trimestru), datorită faptului că
factorii exogeni care influenţează resursele umane ale organizaţiei au o ac-
ţiune limitată, ajustarea se referă îndeosebi la elaborarea unui "tablou de
înlocuire a efectivelor", care oferă informaţii preţioase privind situaţia
"iminentă" a acoperirii cu resurse umane a uneia sau mai multor categorii.
Tabloul de înlocuire a efectivelor are rolul de a preveni, pe termen scurt,
surprizele care pot conduce la neplăceri serioase pentru conducere,
indiferent dacă este vorba de surplus sau deficit de personal,
Elaborarea unui tablou de înlocuire a efectivelor presupune luarea în
consideraţie a unor elemente care influenţează firesc evoluţia efectivelor ne-
cesare. Avem în vedere, în principal, dinamica cererii pentru produsele
şi/sau serviciile oferite, a productivităţii muncii, a tehnicii si tehnologiei
utilizate şi a resurselor financiare disponibile şi care, în mod normal, au fost
planificate la începutul perioadei analizate.
În tabelul 7.1 este prezentat un model simplificat al unui tablou de înlocuire

a efectivelor unei categorii de angajaţi. Tabloul este "simplificat" pentru a
exemplifica o situaţie în care nici unul dintre elementele menţionate nu se
modifică în anul fiscal analizat
Tabelul 7.1
Tablou de înlocuire a efectivelor, model simplificat
Organizaţia "Y" Categoria "X"
Ajustarea pe termen mediu şi lung

Sistemul soluţiilor de ajustare a resurselor umane pe termene mai
lungi are caracteristici de care trebuie să se ţină seama în alegerea lor. Ast-
fel, soluţiile:
sunt complementare - utilizarea cu precădere a unei soluţii poate
suplini neutilizarea altora;
operează într-un interval de reacţie (de instalare) diferit, astfel:
sunt unele care dau rezultate după luni sau săptămâni de la luarea
hotărârii - de exemplu, concedieri, angajări - iar altele necesită
pentru "instalare" ani de zile - de exemplu, pregătirea profesională.
sunt ierarhizate, în sensul că eficienţa unor soluţii este superioară
altora; de exemplu, ajustarea prin formarea personalului disponibil
este superioară ajustării prin angajarea unui personal gata calificat
Ajustarea pe termen mediu şi lung a resurselor umane, într-o organi-

zaţie, se realizează, în principal, prin:
I. acţiuni asupra sistemului productiv;
II. acţiuni asupra duratei lucrului;
III. reafectare;
IV. ajustări externe
I. Acţiunile asupra sistemului productiv se referă, în principal, la

două soluţii de ajustare a resurselor umane, în mare măsură complementare,
respectiv prin:
substituirea muncii cu capitalul. Mecanizare, automatizare, infor-
matizare etc. pentru a suplini lipsa previzionată a mâinii de lucru
(deficit) sau chiar ineficienţa acesteia. Acţiunea inversă - înlocuirea
capitalului cu munca - rămâne o soluţie pur teoretică în actuala
situaţie a relaţiilor sociale;
productivitate. Acţiune complementară primeia, care este însă uni-
laterală: creşterea productivităţii compensează deficitul de muncă.
Nu ne putem imagina, într-o economie de piaţă, o scădere a produc-
tivităţii pentru a absorbi excedentul de forţă de muncă. Reprezintă
una din căile de reglare a resurselor umane în situaţia deficitului de
muncă.
II. Acţiuni asupra duratei lucrului. Munca disponibilă poate creşte

(în caz de deficit) prin utilizarea orelor suplimentare sau poate fi redusă (în
caz de excedent) prin reducerea orarului sau prin şomaj parţial. Remarcăm
că, prin acţiunile asupra duratei muncii, organizaţiile au la dispoziţie un im-
portant mijloc de creştere a elasticităţii resurselor sale de muncă.
Acest mod de ajustare - adesea limitat în timp prin reglementări legale
- va fi preferat pentru că este rapid, progresiv şi nu produce variaţii ire-
versibile în structura resurselor umane disponibile.
III. Reafectarea resurselor umane. Este un ansamblu de soluţii de

realocare a resurselor umane în cadrul organizaţiei folosit atât în caz de ex-
ces, cât şi în caz de deficit. Acestea vor fi preferate acelora care apelează la
mediu ambiant. Avem în vedere realocarea prin:
formarea personalului;
mutări, sau fluiditate orizontală, adică transfer la acelaşi nivel
ierarhic în alte unităţi;
promovări, respectiv fluiditate verticală prin transfer pe posturi su-
perioare.
IV. Ajustări externe. Atunci când acţiunile menţionate mai sus nu

sunt suficiente şi nu reuşesc să asigure echilibrul între cererea şi oferta de
muncă, se recurge la:
angajări;
micşorarea efectivelor prin pensionări anticipate şi/sau concedieri.
Evident, situaţia mediului influenţează hotărâtor utilizarea acestor

două soluţii; avem în vedere situaţia de pe piaţa muncii, legislaţia socială în
vigoare, practicile sociale şi concurenţiale de pe piaţă etc.
Efectul cumulat al variabilelor exogene poate influenţa, în mod sem-
nificativ, măsurile de ajustare pe termen mediu şi lung. Iată, în acest sens,
două situaţii ipotetice1 care ne permit să sesizăm efectul combinat al varia-
bilelor menţionate.
Situaţia 1. Cererea pentru bunuri şi servicii va creşte în cursul urmă-

torilor doi ani, de asemenea va creşte productivitatea; în acest caz nevoile în
resurse umane vor creşte, vor rămâne stabile sau se vor diminua în funcţie
de amploarea creşterii cererii comparată cu cea a productivităţii.
De exemplu, cifra de afaceri va creşte de la 125 la 150 milioane în
cursul anului viitor, în timp ce productivitatea resurselor umane va creşte de
la 12.500 la 16.700/salariat. Cu o cifră de afaceri de 125 milioane efectivul
necesar a fost de 10.000 angajaţi, în vreme ce cu o cifră de afaceri de 150
milioane, însă cu o productivitate mai mare cu 33,6% faţă de anul de bază,
nevoile vor fi doar de 9.000 angajaţi.
Situaţia 2. Dacă cererea pentru bunuri şi servicii rămâne aceeaşi în

cursul următorilor ani; dacă nici o schimbare tehnologică şi nici o reorgani-
zare nu sunt prevăzute; dacă sarcinile de serviciu şi orele de muncă rămân
neschimbate şi dacă disponibilităţile financiare sunt ajustate în funcţie de
costul vieţii, atunci vom asista la o "îngheţare" a nivelului efectivelor.
Efortul de previziune se reduce, în acest caz, la previziunea numărului
de înlocuiri pentru a compensa pierderile datorate ratei plecărilor (normală)
în interiorul diverselor categorii ocupaţionale şi la nivelul organizaţiei.
Se poate aprecia că, pentru mulţi conducători, efortul de planificare nu

pare rentabil atunci când este făcut pentru categoriile de muncitori
necalificaţi. Culegerea şi tratamentul informaţiilor reprezintă, în acest caz,
probleme dificil de compensat printr-o posibilă reducere a costului de înlo-
cuire a forţei de muncă.
Justeţea acestei argumentări depinde în parte de natura pieţei muncii.
In cursul unei perioade de şomaj intens, recrutarea mâinii de lucru de
la o zi la alta este relativ uşoară şi ieftină chiar dacă şomajul nu se
repartizează egal pe toate categoriile ocupaţionale.
În cursul unei perioade de expansiune, argumentele nu mai sunt
valabile pentru că mâna de lucru devine rară şi foarte rară, recrutarea se
1
Exemple furnizate de EricVetter în How to Forecast your Manpower Needs
dovedeşte dificilă şi efortul de formare profesională pentru a păstra

efectivele trebuie să fie accentuat.
Pentru a contracara o astfel de situaţie, planificarea efectivelor se
dovedeşte o activitate rentabilă, indiferent care categorie profesională este
avută în vedere.
Firesc, nu putem pune pe acelaşi plan personalul de conducere asupra
căruia trebuie concentrat efortul de planificare, indiferent care este situaţia
de pe piaţa muncii. Obiectivul prioritar, în acest caz, este asigurarea
succesiuni în posturile de responsabilitate managerială, asistenţă şi pentru
consilieri foarte specializaţi.
Procesele de ajustare aplicate acestei categorii rămân aceleaşi; totuşi,
instrumentele utilizate vor fi mult mai rafinate: organigrame previzionale,
tablouri de înlocuire, organigrame promoţionale (probability charts),
evoluţia carierelor etc.
din capitolul 7
1. Proiectarea pe termen mediu şi lung a nevoilor şi resurselor de

personal ale unei organizaţii reprezintă:
a) gestiunea previzională a personalului
b) organizarea activităţii de management al resurselor umane
c) gestiunea carierei angajaţilor
d) dezvoltarea sistemului social
2. Printre riscurile pe care nu le previne gestiunea previzională a

personalului se numără:
a) riscul unor concedieri masive
b) riscul de a nu avea oameni capabili să folosească noile utilaje
c) riscul de a nu avea cadre de conducere
d) riscul de a creşte salariile nejustificat
3. Cu cât inerţia este mai mare:

a) cu atât trebuie să se analizeze un orizont mai mic de timp
b) cu atât trebuie să se analizeze un orizont mai mare de timp
c) nu au nici o legătură
4. Este adevărat că resursele umane sunt adaptabile unor sarcini din

cele mai diverse?
a) da c) da, acest lucru este sinonim cu flexibilitatea
b) nu d) nu, destinaţia resurselor umane nu poate fi schimbată
5. Gestiunea previzională a personalului:

a) facilitează obţinerea resurselor umane necesare îndeplinirii
obiectivelor
b) stabileşte ce posturi vor exista la limita orizontului cercetat
6. Gestiunea previzională a personalului poate să vizeze:

a) întreg personalul de execuţie c) managerii
b) comisionarii d) toate răspunsurile sunt corecte
7. Productivitatea muncii este un factor de influenţă a:

a) resurselor de muncă c) ratei plecărilor
b) nevoilor de muncă d) demisionărilor
8. Obiectul gestiunii previzionale a personalului este:

a) proiectarea posturilor c) găsirea oamenilor potriviţi
b) proiectarea oamenilor d) nici un răspuns nu este corect
9. Culegerea informaţiilor este strict condiţionată, printre altele, de

existenţa:
a) unui sistem educaţional c) unui sistem educaţional dedicat
adecvat serviciului "resuse umane"
b) unor angajaţi bine pregătiţi d) nu este condiţionată
10. Dosarele de personal se utilizează în:

a) culegerea informaţiilor pentru analiza previzională a resurselor
umane
b) identificarea cererii de muncă
c) studiul mişcării
d) definirea sistemului social
11. Calculaţi bilanţul resurselor interne reprezentate de economiştii

firmei Zenith SA ştiind că efectivul mediu de economişti este în
anul 2002 de 10, iar rata plecărilor este 40% şi a promovărilor
20%.:
a) 10 c) 6
b) 8 d) 9
12. Cea mai utilizată soluţie în cadrul calculării plecărilor de efective

este:
a) extrapolarea c) extrapolarea cu condiţia ca perioada să fie
suficient de lungă
b) deflaţia d) nici un răspuns nu este corect
13. Schimbarea domiciliului în altă localitate este considerată în

determinarea ofertei interne de muncă:
a) plecare c) promovare
b) sosire d) motiv de concediere
14. Diversificarea produselor şi serviciilor are ca şi consecinţă:

a) crearea de noi posturi c) crearea şi/sau desfiinţarea unor posturi
b) desfiinţarea unor posturi d) creşterea numărului de angajaţi
15. Esenţa activităţii de gestiune a personalului o constitue:

a) explorarea ansamblului de soluţii de ajustare a resurselor umane
b) proiectarea fişelor de post
c) proiectarea nevoilor de personal
d) organizarea activităţii de conducere a resurselor umane
16. Pe termen scurt ajustarea resurselor umane se face prin:

a) concedieri c) şomaj parţial
b) promovări d) realizarea tabloului de înlocuire a efectivelor
17. Care soluţie de ajustare a resurselor umane are o eficienţă mai

ridicată?
a) angajarea unui personal calificat c) concedierea
b) formarea personalului disponibil d) transferul
18. În caz de deficit, munca disponibilă poate creşte prin:

a) substituirea muncii cu capital c) ore suplimentare
b) productivitate d) toate răspunsurile sunt corecte
19. Reafectarea resurselor umane are trei forme, şi anume:

a) formare, mutare, transformare c) formare, mutare, promovare
b) mutare, transferare, promovare d) formare, promovare, angajare
20. Nivelul efectivelor de personal "îngheaţă" dacă:

a) cererea pentru bunuri/servicii rămâne neschimbată
b) nu sunt prevăzute schimbări tehnologice şi reorganizatorice
c) sarcinile de serviciu rămân neschimbate
Răspunsuri corecte

1. A 11. B
2. D 12. C
3. B 13. A
4. C 14. C
5. C 15. A
6. D 16. D
7. B 17. B
8. A 18. D
9. C 19. C
10. A 20. D
din capitolul 7
1. Apariţia supraefectivelor poate fi rezultatul:

a) creşterii productivităţii c) creşterii cerinţelor de ocupare a
posturilor
b) angajării de personal calificat d) scăderii producţiei
2. Care sunt cele două caracteristici socio-economice ale resurselor

umane?
a) inerţia şi calitate c) cantitatea şi calitatea
b) inerţia şi flexibilitatea d) cantitatea şi flexibilitatea
3. Inerţia resuselor umane se referă la faptul că:

a) destinaţia lor poate fi schimbată pe termen scurt
b) destinaţia lor nu poate fi schimbată pe termen scurt
c) destinaţia lor nu poate fi schimbată pe termen lung
d) sistemele sociale devin mai puţin adaptabile pe termen lung
4. Acţiunile de reglare internă sunt justificate de:

a) flexibilitatea resurselor umane c) dezvoltarea facilităţilor sociale
b) inerţia resurselor umane d) normele departamentale
5. Puţin numeroase şi neomogene sunt:

a) metodele practice de gestiune previzională
b) metodele de evaluare a posturilor
c) metodele de analiză a posturilor
d) metodele de analiză a grupurilor
6. Printre factorii care influenţează resursele de muncă ale

organizaţiei se numără:
a) tehnologia c) piaţa muncii
b) dezvoltarea organizaţiei d) reorganizarea
7. Pentru organizaţiile mari orizontul temporar al gestiunii

previzionale a personalului trebuie să fie:
a) între 4 şi 6 ani sau chiar mai mult
b) mai mare pentru că nevoile sale sunt mai mari şi mai specializate
c) mare pentru că inerţia sistemului e mare
8. Care este a doua etapă în cadrul analizei previzionale a

personalului?
a) identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei
b) analiza caracteristicilor colectivelor existente
c) culegerea informaţiilor
d) analiza nevoilor şi exigenţelor organizaţiei
9. Informaţiile necesare analizei previzionale a resurselor umane

vizează:
a) obiectivele şi strategiile c) dosarele de pensie
organizaţiei
b) profilurile posturilor de muncă d) toate răspunsurile sunt corecte
10. Din cei 35 de muncitori necalificaţi, 10 au fost promovaţi. În

prezent unitatea are 40 de muncitori necalificaţi. Câţi vor fi
promovaţi?
a) 11,42 c) 12
b) 11 d) 7
11. Relaţia după care se identifică oferta internă de muncă este:

a) efective existente – plecări + sosiri = efective disponibile
b) posturi existente + posturi create – posturi desfiinţate = posturi
rămase
c) efective existente + plecări - sosiri = efective disponibile
d) numărul indivizilor care au plecat raportat la efectivul mediu
12. Sosirile, calculate în cadrul analizei previzionale a personalului,

sunt date de:
a) trecerea într-o altă categorie c) ambele răspunsuri sunt corecte
profesională
b) promovarea d) nici un răspuns nu este corect
13. Recensământul posturilor existente este prima etapă în:

a) determinarea ofertei de muncă interne
b) analiza previzională a resurselor umane
c) identificarea cererii interne de muncă
d) gestiunea previzională a personalului
14. Diferenţa dintre cererea şi oferta de muncă reprezintă:

a) numărul de posturi care trebuie c) numărul angajaţilor noi
create
b) nevoia viitoare de muncă d) numărul de posturi necesare
15. Ajustările interne ale resurselor umane nu cuprind şi:

a) acţiunile asupra sistemului productiv c) pensionările anticipate
b) acţiunile asupra duratei lucrului d) reafectările
16. Soluţiile de ajustare a resurselor umane pe termen mediu şi lung au

o serie de caracteristici printre care:
a) complementaritatea c) inerţia
b) tranzitivitatea d) rigiditatea
17. Concedierile fac parte din categoria ajustărilor:

a) interne c) prin reafectare
b) externe d) prin acţiune asupra sistemului productiv
18. Substituirea muncii cu capitalul, ca formă de ajustare, reprezintă:

a) o acţiune asupra duratei de lucru
b) o acţiune asupra sistemului productiv
c) o acţiune de reafectare a resurselor umane
d) o mişcare a efectivelor prin pensionare
19. Fluiditatea verticală a resurselor umane înseamnă:

a) transfer la acelaşi nivel ierarhic c) promovare
b) transfer la alte unităţi d) formare
20. "Efectul cumulat al variabilelor ….. poate influenţa măsurile de

ajustare pe termen mediu şi lung". Lipseşte:
a) endogene c) principale
b) exogene d) primare
Capitolul 8
Angajarea personalului
A
ngajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activităţii de
gestiune a personalului, nu numai pentru că se constituie într-o
condiţie esenţială a creării unei organizaţii (a înfiinţării ei, de fapt),
ci şi datorită faptului că este o activitate permanentă.
Pe de altă parte, fluctuaţia personalului - în unele domenii, inclusiv al
serviciilor, reflectând chiar o caracteristică a sectorului respectiv - împreună
cu dinamismul unor organizaţii - cele din sectorul terţiar se evidenţiază şi
din acest punct de vedere - creează o continuă nevoie de oameni care poate
fi coerent satisfăcută de serviciile specializate numai dacă există o strategie
a recrutării şi selecţiei de personal în vederea angajării, care decurge din
strategia generală a organizaţiei şi, în acelaşi timp, i se integrează în mod
armonios.
Recrutarea şi selecţia de personal reprezintă o operaţiune esenţială şi,
în acelaşi timp, dificilă, care exercită o influenţă deosebit de importantă
asupra întregii activităţi a organizaţiei1. Rolul său este de a găsi "omul potri-
vit la locul potrivit".
1
I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov, 1995, p. 87
8.1 Recrutarea de personal
R ecrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care

are rolul de a căuta şi a găsi candidaţi pentru posturile vacante ale
organizaţiei, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite
persoane. Se au în vedere atât obţinerea necesarului numeric, cât şi
asigurarea unei anumite calităţi a forţei de muncă atrase pentru a satisface
necesităţile organizaţiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.
8.1.1 Locul recrutării în strategia generală a firmei
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor, cu un impact puter-

nic asupra organizaţiei. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie
dezvoltate pornind de la previziunea şi planificarea resurselor de personal şi
de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. După cum s-a văzut în
capitolul 7, dacă previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de
resurse umane, atunci organizaţia va trebui să recruteze sistematic noi
angajaţi.
Pe de altă parte, recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi
atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de
bine este definit postul vacant. Indiferent dacă postul este nou sau este
disponibilizat, cerinţele sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca
recrutarea să fie eficientă. Aşa cum s-a arătat în capitolul 6, analiza postului
oferă informaţii asupra naturii şi cerinţelor specifice.
Figura 8.1 ilustrează relaţiile dintre planificarea necesarului de
personal, analiza postului, recrutarea şi selecţia personalului. Acesta consti-
tuie un model de intercondiţionare a respectivelor activităţi, din punctul de
vedere al organizaţiei.
Figura 8.1 Relaţiile dintre analiza postului, planificarea necesarului

de personal, recrutare şi selecţie
Sursa: Loyd L Byars şi Leslie W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Illinois,
1987, p. 135
Privind procesul de recrutare din aceeaşi perspectivă - a organizaţiei -

pot fi avuţi în vedere mai mulţi factori care influenţează această activitate,
aparţinând fie mediului extern, fie mediului intern al organizaţiei. Aceste
tipuri de relaţii sunt prezentate în figura 8.2.
Din mediul extern, cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor
specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor statale. Acestea afectează
procesul de recrutare şi constrâng organizaţia să adopte anumite strategii în
funcţie, evident, şi de influenţa factorilor interni, proprii organizaţiei.
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării.
Dacă pe piaţa muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil
care se potriveşte necesităţilor firmei, atunci chiar şi un efort mic de recru-
tare va genera o sferă foarte largă de candidaţi. Această situaţie prezintă
avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante; în schimb, există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil, de
durată şi costisitor.
Dimpotrivă, dacă piaţa muncii este restrânsă în ceea ce priveşte anu-
mite categorii de personal, atunci firma care va căuta acest tip de calificare
va trebui să depună eforturi însemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii; ea
va trebui să ofere condiţii deosebite - recompense mai mari, o securitate
sporită a muncii sau orice alt tip de stimulente2.
Figura 8.2 Factori de influenţă ai procesului de recrutare
Sursa: V. G. Scarpello şi J. Ledvinka, Personnel/Human Resource Management,

PWS -Kent Publishing Company, Boston, 1988, p, 267
Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină în mare

măsură succesul recrutării. Specialiştii din domeniul resurselor umane tre-
buie să fie permanent la curent cu aceste condiţii, cu modificările lor, chiar
dacă firma nu are planuri imediate de recrutare.
Reglementările statale joacă un rol important în toate activităţile lega-
te de conducerea resurselor umane. În domeniul recrutării, acestea au un
impact diferit în instituţiile publice faţă de cele private, în sensul unei
implicări sporite în primul caz (ne referim, mai ales, la corelaţia între poziţia
postului şi calificarea cerută, la nivelul salariului de bază pentru noul
angajat, la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei). Indiferent
de natura instituţiei, în cele mai multe ţări reglementările statale se implică
în eliminarea discriminărilor privind rasa, sexul, apartenenţa la grupuri
etnice, religioase etc. în procesul recrutării şi selecţiei.
2
V.G. Scarpello, J. Ledvinka, Personnel/Human Resource Management, PWS-Kent
Publishing Company, Boston, 1988, p. 268
Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern

al organizaţiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării
resurselor umane şi cu strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază.
În plus, după cum s-a mai arătat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate
fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor vacante, condiţii
obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi. Importanţa informaţiilor
oferite de analiza postului este şi mai mare atunci când planul de resurse
umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente;
în această situaţie, descrierea sau redescrierea postului, ca şi determinarea
cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas a1 procesului de
recrutare. Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfăcătoare).
Experienţa precedentă a organizaţiei în domeniul recrutării poate ofe-
ri, de asemenea, informaţii importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se
va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, res-
pectiv ce candidaţi au fost recrutaţi, ce metode de atragere au fost folosite,
cum s-a desfăşurat efectiv programul de recrutare ş.a.m.d.
Din figura 8.2 pot fi relevate şi alte două aspecte foarte importante.
În primul rând, legătura dintre strategia de recrutare şi analiza
postului evidenţiază necesitatea redescrierii postului în anumite situaţii. De
exemplu, când conducerea are dificultăţi în a găsi candidatul dorit, atunci
postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate, în sensul modificării
cerinţelor postului. Alteori, firma poate crea un nou post pentru a angaja o
persoană aleasă şi dorită.
În al doilea rând, toate componentele modelului se interrelaţionează.
Planurile strategice ale organizaţiei vor fi modificate dacă nu vor putea fi
atrase resursele umane necesare. Această relaţie demonstrează natura di-
namică a procesului de recrutare: pentru atingerea scopurilor organizaţiei
recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau
dinafara organizaţiei3.
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului.
Acesta caută un loc de muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă
nevoile într-o măsură cât mai mare. Evident, indivizii posedă nevoi diferite
şi percep în mod diferit satisfacerea acestor nevoi în corelaţie cu ocuparea
unui anumit loc de muncă.
Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat încă din fragedă adolescenţă
şi care continuă şi în perioada adultă, prin intermediul unei serii de decizii,
până când alegerea va fi făcută. Acest proces decizional este influenţat de
factori psihologici, sociologici şi economici. Căutarea este cu atât mai inten-
3
Idem, p. 270
să, cu cât individul priveşte angajarea ca satisfăcându-i într-o măsură cât

mai mare propriile nevoi şi interese. În acest sens, este evidentă importanţa
majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce aş-
teaptă firma şi postul respectiv de la cel care îl va ocupa.
Procesul de recrutare trebuie să aibă în vedere şi faptul că, pentru in-
divid, cele mai importante raţiuni de alegere a locului de muncă sunt sala-
riul, tipul muncii şi beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului
este influenţată şi de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de
specialitate evidenţiază faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de
indivizi şi acest fapt trebuie reţinut în determinarea strategiei de recrutare
(mai ales în stabilirea metodelor de recrutare).
8.1.2 Surse şi metode de recrutare
O organizaţie îşi poate acoperi posturile disponibile apelând fie la re-

crutarea de candidaţi din interiorul firmei, fie la atragerea candidaţilor din
exterior. Este o decizie majoră a procesului de recrutare. Cele mai multe
firme combină aceste două tipuri de surse. O altă decizie importantă se
referă la ce metode anume vor fi alese pentru recrutare. În sfârşit, firma
trebuie să decidă cum să identifice sursele de recrutare şi cum să desfăşoare
contactele de recrutare.
8.1.2.1 Recrutare internă
Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă
organizaţia a desfăşurat în perioadele precedente un susţinut proces de re-
crutare de personal calificat şi cu un bun potenţial. În mod uzual, recrutarea
din interior ia forma promovării sau a transferului în cadrul organizaţiei.
Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate
constitui un bun factor de motivare a angajaţilor, mai ales dacă aceştia ştiu
că pot trece de la o muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de
execuţie la una de conducere. În plus, candidaţii interni nu au nevoie de o
familiarizare cu politica organizaţiei, iar posibilitatea apariţiei
insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul unor
candidaţi din exterior4. În sfârşit, recrutarea internă este mult mai puţin
costisitoare decât cea externă, ea constituind de fapt o investiţie pentru
organizaţie. Totuşi, trebuie menţionată necesitatea existenţei unui sistem
4
L.L. Byars, L W. Rue, op. cit., p. 135
eficace de evaluare a personalului şi a unui "inventar al calificărilor" pe care

să se bazeze recrutarea internă, pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5.
Desigur, există şi dezavantaje ale recrutării din interior. Candidaţii
interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbări, ei fiind deja
conectaţi la "spiritul" firmei. Adeseori, dacă sunt promovaţi, ei îşi menţin
vechile legături cu colegii de muncă, ceea ce le poate afecta negativ
performanţa (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu răni vechii
colegi şi prieteni care acum vor fi colaboratori etc.).
De asemenea, candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi
ar putea avea resentimente faţă de firmă.
Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul organizaţiei.
În primul rând, organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi
dezvoltarea programelor manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de
promovare, de lărgirea responsabilităţilor.
În al doilea rând, se pune problema bazei pe care se face promovarea
în muncă; în timp ce în instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni
sindicale promovarea se face mai ales pe baza vechimii în muncă, tot mai
multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare performanţele şi
potenţialul uman.
Înştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil
se face printr-un anunţ scris, afişat în mod vizibil, în locurile în care toţi an-
gajaţii au posibilitatea să-l citească; de asemenea, anunţul poate fi tipărit
într-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului. Anunţul trebuie să
specifice poziţia (titlul) postului, nivelul salariului şi calificarea necesară
ocupării lui. Departamentului de resurse umane îi revine sarcina întocmirii
şi afişării anunţului de recrutare.
Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă, este
necesară respectarea unor cerinţe, şi anume:
atât promovarea, cât şi transferurile trebuie anunţate;
anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp înainte de a
începe recrutarea din exterior;
criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate.
8.1.2.2 Recrutare externă
Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recru-

tare a personalului. Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor
care se dezvoltă rapid sau celor pentru care se manifestă un interes deosebit
5
Ibidem
din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a managerilor).

Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje.
Candidaţii din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi
perspective în ceea ce priveşte politica firmei. Aceştia sunt mai puţin
susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de
grup, fenomene negative care afectează morala angajatului şi
productivitatea muncii sale. În plus, poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor
pentru firmă să angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din
exterior, decât să dezvolte sau să perfecţioneze personalul din interior.
Această situaţie este valabilă mai ales în organizaţiile pentru care se
manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă înalt
calificate.
Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că
atragerea, contactarea şi evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile,
necesită timp relativ îndelungat şi costuri ridicate. Pe de altă parte, noii
angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare cu noul loc
de muncă, cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei, până când vor
putea ajunge la randamentul maxim.
Foarte importante sunt aspectele psihosociale: dacă există angajaţi
care îi resping pe noii veniţi, atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin
motivaţi şi se vor integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea; de
asemenea, dacă noii angajaţi vor fi situaţi "deasupra" liderilor din interior ai
unor grupuri înalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezenţa şi vor
încerca direct sau indirect să-i facă să plece. Oricum, dacă se trece peste
faza recrutării interne, angajaţii care ar fi îndeplinit condiţiile necesare
ocupării posturilor libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi îşi vor
reduce gradul de implicare (motivare) în muncă.
Există mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele
prezentând anumite atuuri şi satisfăcând în mod diferit nevoile conducerii.
Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite în recrutarea din
exterior. Acestea pot fi tipărite în ziare locale sau centrale, reviste de
specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Această
metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie de pe
scara ierarhică a firmei. În funcţie de posibilităţile financiare ale
organizaţiei şi de importanţa ierarhică a postului vacant, recrutarea se poate
transforma într-o adevărată campanie publicitară.
În această situaţie, publicitatea trebuie concepută astfel încât să atragă
atenţia, să creeze şi să menţină interesul, să stimuleze acţiunea din partea
celor interesaţi, ceea ce se poate realiza prin6:
specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere, tipul
6
T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Ed. Holding
Reporter, vol.I, Bucureşti, 1996, p. 112
lor, descrierea şi specificaţia posturilor;

selectarea populaţiei-ţintă, la care trebuie să ajungă mesajul publi-
citar;
determinarea şi popularizarea "punctelor tari" ale firmei şi ale
postului, care pot constitui o atracţie pentru candidaţi;
alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat populaţiei
ţintă;
stabilirea conţinutului anunţului de recrutare, astfel încât să
includă informaţii despre firmă (tipul activităţii, locul pe piaţă,
succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de persoană căutat,
avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) şi despre
modul în care firma poate fi contactată.
Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o
transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă în atragerea
candidaţilor doriţi. Aceasta are un impact mult mai mare decât modul în
care este descris postul vacant7.
Responsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin
anunţuri publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei.
Instituţiile de învăţământ reprezintă o sursă importantă de recrutare
a unor talente manageriale, tehnice, profesionale.
Recrutarea din instituţiile de învăţământ nu este un proces simplu.
Este necesar un timp îndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile.
Pentru a putea recomanda candidaţii potriviţi, şcoala trebuie să cunoască
organizaţia, cerinţele sale, strategiile sale.
Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare,
angajări pe durata vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări
(stagii de practică), precum şi menţinând un contact permanent cu
instituţiile de învăţământ; de regulă, aceste relaţii sunt întreţinute prin
intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care
există atât la nivelul şcolilor, cât şi la nivelul firmelor.
Un rol deosebit îl au persoanele însărcinate cu recrutarea din şcoli; ele
trebuie bine selectate şi pregătite în acest sens, deoarece imaginea pe care o
prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor. Printre calităţile pe care
trebuie să le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de co-
municare cu tinerii, entuziasm, buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor
libere, deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei funcţii de conducere.
O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă per-
soanele care vin într-un contact anume cu firma - vizitatori, practicanţi,
chiar şi parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori ş.a. Marile firme îşi în-
7
L.L. Byars, L.W. Rue, op. cit., p.139
tocmesc "fişiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat fir-

ma fie direct, fie prin poştă, oferindu-şi forţa de muncă; aceste fişiere pot fi
utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezintă un
efort de recrutare minim din partea organizaţiei.
Renumele firmei are un impact deosebit asupra numărului şi calităţii
persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea în cadrul orga-
nizaţiei. Sistemele de recompensare, condiţiile de muncă, relaţiile în interi-
orul firmei, dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau
negativ imaginea firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de
recrutare.
Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind
persoanele ce pot fi recrutate de întreprindere. Adeseori, chiar întreprinde-
rea este cea care îşi implică angajaţii fie formal, fie informal, în procesul de
recrutare, încercând să-i cointereseze într-un anumit fel.
Totuşi, această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie, de-
oarece este lucru ştiut că angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele
mai apropiate - rude, prieteni - şi nu neapărat persoanele cele mai potrivite.
Agenţiile de forţă de muncă, publice sau private, pot fi foarte utile în
procesul de recrutare externă. Agenţiile publice sunt administrate de stat şi
menţin un contact permanent cu persoanele aflate în căutare de lucru (şo-
meri, tineri absolvenţi şi alţii). Recrutarea prin agenţii publice de forţă de
muncă este o metodă puţin costisitoare, dar oferă în principal candidaţi mai
puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori,
agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atât de către firmele solicitante,
cât şi de către persoanele care caută un loc de muncă.
Un interes mai mare îl prezintă agenţiile private, în fapt firme
specializate în recrutarea-selecţia de personal sau în consultanţă pe
domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidaţi pentru
toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate
sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (aşa-
numitele agenţii „head-hunters”). Serviciile prestate de aceste agenţii sunt
compensate fie de către firmele care le solicită, prin plata unui onorariu
stabilit de comun acord, fie de către persoanele angajate prin intermediul
lor, printr-o anumită cotă procentuală din veniturile obţinute la noul loc de
muncă, pe o perioadă determinată.
În procesul de recrutare din exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi
alte surse. Asociaţiile profesionale, târgurile de forţă de muncă, firmele care
intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia întâlnirii şi con-
tactării candidaţilor.
8.1.3 Cine face recrutarea?
În organizaţiile mari şi în cele de mărime mijlocie, recrutarea de per-

sonal este o activitate a departamentului de resurse umane. Acesta include
un birou în care lucrează persoane specializate în recrutare, interviuri sau
diverse activităţi de selecţie. Rolul acestor persoane pentru întreaga orga-
nizaţie este deosebit de important. Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare, să întreţină relaţii cu instituţiile de învăţământ sau cu alte surse
externe, să răspundă cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau ex-
terni); ele trebuie deci să posede abilităţi de comunicare şi să menţină ima-
ginea firmei în procesul de recrutare-selecţie.
În organizaţiile de mici dimensiuni, funcţia de recrutare, pe lângă alte
multe responsabilităţi, revine unei singure persoane; adeseori, această per-
soană este chiar conducătorul firmei.
8.1.4 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas în evaluarea recrutării îl reprezintă stabilirea criteriilor de

succes. Aceasta este o problemă dificilă, dat fiind faptul că nevoia de
recrutare se poate modifica permanent şi chiar rapid, odată cu schimbarea
condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizaţiei.
Departamentul de resurse umane sau specialistul în probleme de personal
trebuie să întocmească un program de evaluare a recrutării, în funcţie de
condiţiile specifice care există în organizaţia respectivă. Există totuşi unele
modele prezentate în literatura de specialitate care vor servi drept surse de
inspiraţie pentru întocmirea unui asemenea program.
Modelul lui Wanous8 (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atât
pe termen scurt, cât şi pe termen lung. El este prezentat în tabelul 8.1.
8
V. G. Scarpello, J. Ledvinka, op. cit., p. 283
Tabelul 8.1
Modelul lui Wanous de evaluare a programului de recrutare
Faze Criterii
A 1. Abilitatea firmei de a atrage candidaţi;
B 2. Aşteptări iniţiale în ceea ce-i priveşte pe noii veniţi;
3. Alegerea organizaţiei de către indivizi;
C 4. Atitudinea de început la locul de muncă:
- satisfacţia faţă de muncă;
- integrarea în organizaţie;
- statutul la noul loc de muncă (şi compararea lui cu ceea ce se
aştepta de la o persoană venită din afară);
- intenţii de părăsire a locului de muncă;
5. Performanţa la noul loc de muncă;
6. Durata rămânerii pe post şi rezultatele (valoarea "ieşirilor"
individuale).
Deşi modelul oferă posibilitatea evidenţierii punctelor forte şi a slăbi-
ciunilor unui program de recrutare, el nu poate da informaţii cantitative
referitoare la costuri şi beneficii ale recrutării.
Spre deosebire de acest model, cel al lui Hawk (1967) face posibilă
estimarea costurilor şi a beneficiilor (tabelul 8.2). Acesta este însă mai
degrabă un model de evaluare pe termen scurt şi nu oferă perspectiva mă-
surării efectelor recrutării asupra performanţei individuale şi colective, asu-
pra personalului, în general, şi a moralei acestuia.
Tabelul 8.2
Criterii de evaluare a programului de recrutare*
¾ Costul activităţii
¾ Costul recrutării pe persoană angajată
¾ Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
¾ Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
¾ "Producţia" sursei şi eficienţa sursei
¾ Timpul necesar recrutării pe surse
¾ Raportul oferte/acceptări
¾ Raportul interviuri/oferte
¾ Raportul angajări/interviuri
¾ Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
¾ Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
¾ Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
* După R. H. Hawk, citat de V.G. Scarpello, J. Ledvinka, Personnel/Human Resource
Management, PWS -Kent Publishing Company, Boston, 1988
8.2 Selecţia personalului
S
elecţia reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul
organizaţiei.
La baza selecţiei stau pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă
ale candidaţilor; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale
căror calităţi corespund cel mai bine cerinţelor postului.
Decizia de angajare este deosebit de importantă, atât pentru organi-
zaţie, cât şi pentru individ. Ea antrenează o serie de costuri (ale recrutării şi
selectării, plasării la noul loc de muncă, integrării) ce trebuie recuperate prin
performanţele noului angajat la locul său de muncă. Angajarea unei per-
soane este, de fapt, o investiţie făcută de organizaţie şi, de aceea, ea trebuie
să-şi dovedească rentabilitatea. O decizie greşită în acest domeniu poate
aduce prejudicii importante organizaţiei.
Selecţia se referă la stadiul final al luării deciziei în procesul de recru-
tare. Ea trebuie să prezinte două caracteristici esenţiale:
a) să identifice, dintr-o mulţime de angajaţi, acea persoană potrivită
postului liber şi care să realizeze performanţele solicitate de orga-
nizaţie;
b) să fie eficientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea şi
desfăşurarea procesului de selecţie să fie justificate de calitatea
noilor angajaţi.
8.2.1 Metode de selecţie şi derularea procesului de selecţie
La baza procesului de selecţie stau diverse metode şi tehnici care

uşurează efortul organizaţiei de luare a deciziei finale. Astfel, selecţia se
poate efectua pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, mo-
dul de prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale ştiinţifică, utili-
zând criterii riguroase de alegere şi folosind drept metode de selecţie testele,
chestionarele, probele practice.
Alegerea metodelor de selecţie ce vor fi utilizate trebuie să aibă în ve-
dere câteva elemente, printre care putem enumera caracteristicile postului,
calitatea candidaţilor, experienţa acestora, timpul disponibil pentru luarea
deciziei finale, experienţa organizaţiei în procesul de selecţie ş.a. De ase-
menea, reţinem faptul că oricare dintre metodele alese trebuie să satisfacă
unele cerinţe, şi anume:
• validitatea, respectiv măsura în care prezice cu acurateţe perfor-

manţa ulterioară la locul de muncă;
• eficienţa, ca raportare a costurilor de selecţie la rezultatele obţinute
cu ajutorul metodei respective;
• practicabilitatea, adică metoda să fie uşor de aplicat şi acceptată
de ambele părţi (candidaţi şi organizaţie);
• generalitatea, respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe ti-
puri de posturi/funcţii/activităţi;
• acceptabilitatea, legalitatea, adică eliminarea discriminărilor, a
oricărei posibilităţi de a stânjeni sau a leza candidatul.
Un proces tipic de selecţie urmăreşte parcurgerea unor faze, fiecare
dintre ele identificându-se cu o anumită metodă de selecţie. Categoriile de
posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor ce urmează a fi
angajate şi altele sunt factori care influenţează procesul de selecţie. Deru-
larea acestui proces este ilustrată în figura 8.3.
Figura 8.3 Fazele procesului de selecţie

A. Cel mai adesea, răspunsul candidaţilor la eforturile de recrutare ale

organizaţiei se materializează într-o scrisoare de intenţie (de introducere)
şi un curriculum vitae, care sunt expediate prin poştă sau depuse direct la
firma solicitantă. Prima fază a procesului de selecţie constă, în acest caz, în
analiza şi trierea acestor documente, în raport cu exigenţele postului
(experienţă, pregătire profesională, vârstă etc.). Experienţa a demonstrat că
în acest fel se elimină între 60 şi 80% dintre candidaţi.
În afara informaţiilor pe care le oferă scrisoarea de intenţie (vezi
anexa nr.4) şi curriculum vitae (nume, vârstă, adresă, calificări, experienţă,
obiective, pasiuni şi altele), există şi alte elemente care participă la procesul
de triere. Astfel, calitatea redusă a textului (dactilografiat sau scris de
mână), greşelile de ortografie, caligrafia în „suferinţă”, lipsa semnăturii şi a
formulelor de politeţe etc. pot influenţa decizia de eliminare a candidatului.
Pe de altă parte, organizaţia poate cere trimiterea acestor documente scrise
de mână pentru a folosi testele grafologice care pot oferi şi ele informaţii
interesante despre candidat.
Ca o alternativă la scrisoarea de intenţie şi curriculum vitae sau chiar
împreună cu acestea se foloseşte întocmirea unor chestionare de către
candidaţi (vezi anexa nr. 5). Aceste chestionare au un anumit format, pro-
priu organizaţiei şi, eventual, categoriei de post pentru care se solicită anga-
jarea.
Ele sunt structurate pe mai multe grupe de informaţii, ca de exemplu:
date personale, pregătire profesională, studii, pregătire complementară, ex-
perienţă profesională, diverse (pasiuni, loc de muncă dorit, salariul actual şi
cel solicitat etc.).
Informaţiile oferite de candidaţi în aceste documente de solicitare de
posturi trebuie să fie veridice şi complete. Evident, cele referitoare la califi-
care, pregătire profesională, studii vor fi susţinute cu "probe", respectiv di-
plome sau certificate de absolvire.
În ceea ce priveşte organizaţia, după faza selecţiei, aceasta este da-
toare să ofere un răspuns tuturor candidaţilor, indiferent că este pozitiv sau
negativ, într-un timp cât mai scurt de la primirea solicitărilor lor.
B. Interviul de angajare este probabil cea mai folosită - şi cea mai
criticată - metodă de selecţie. Popularitatea sa este dată de uşurinţa cu care
se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se
selectează personal - de la posturi inferioare, care cer munci necalificate,
până la funcţiile de conducere. În schimb, unii autori critică această metodă
de selecţie, considerând-o nerelevantă şi deci invalidă, datorită subiectivită-
ţii pe care o poate manifesta intervievatorul. Şi totuşi, interviul este utilizat
cu succes în promovarea personalului, transferuri în cadrul firmei sau an-
gajări din afara organizaţiei.
Interviul de selecţie poate avea un dublu scop9:

să informeze candidatul asupra organizaţiei, postului vacant şi ce-
rinţelor acestuia; astfel, interviul poate fi considerat şi un instru-
ment al relaţiilor publice ale firmei;
să dea candidatului posibilitatea să prezinte informaţii cât mai
ample privind trecutul său profesional şi aspiraţiile sale în
perspectivă.
Pentru a-şi îndeplini scopul şi pentru a fi eficient, un interviu de
selecţie trebuie să îndeplinească mai multe condiţii:
a) să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului
care pot fi analizate cel mai bine prin această metodă; ne referim
mai ales la: înfăţişare, ţinută, stăpânire, de sine, limbaj, stabilitate
în muncă, entuziasm, motivare şi alte caracteristici. În schimb, cu-
noştinţele profesionale, de exemplu, pot fi mult mai bine testate
prin alte metode decât interviul;
b) să pornească de la buna cunoaştere a informaţiilor prezentate în
scrisoarea de intenţie, curriculum vitae sau chestionarul de
angajare, astfel încât aceste date să nu mai necesite o reluare în
timpul interviului;
c) să fie structurat pe etape ale desfăşurării, astfel încât să permită
intervievatorului să-şi facă o imagine completă asupra candidatului
şi, mai ales, să facă posibilă trierea (vezi anexele 6 şi 7); se vor ur-
mări, aşadar, aspecte precum: înfăţişare şi aptitudini fizice,
pregătire, inteligenţă, motivaţii şi interese, dispoziţia pentru slujba
respectivă, impactul asupra celorlalţi angajaţi, adaptabilitate
emoţională (aproximativ în această ordine);
d) să se desfăşoare într-un cadru relaxant, liniştit, în care cel inter-
vievat să nu se simtă presat, stresat sau în inferioritate;
e) intervievatorul să fie pregătit şi antrenat în acest scop; el trebuie
să ştie să deschidă discuţia într-un mod care să destindă atmosfera,
să-l facă pe candidat să se simtă important şi apreciat şi, de
asemenea, să-i transmită o bună imagine a firmei; să formuleze în-
trebările astfel încât răspunsul să nu fie un simplu "da" sau "nu", ci
să-l încurajeze pe candidat să ofere cât mai multe informaţii; să ştie
să asculte şi să interpreteze comportamentul nonverbal al
candidatului; în sfârşit, el trebuie să "ia notiţe", să reţină
informaţiile relevante asupra candidatului, astfel încât să îl poată
evalua eficient, şi să încheie interviul cu fermitate, tact şi politeţe;
9
V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995
f) să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator;

acesta va întocmi fişă de evaluare, în care va include aprecierile
sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse în interviu
(vezi anexele 8 - 11). Astfel, pentru fiecare punct (grup de
caracteristici) se va utiliza o scală de apreciere, respectiv:
- favorabil, nefavorabil, incert;
- foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte
mult peste medie;
- note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) ş.a.m.d.
C. Testele de selecţie sunt foarte variate şi utilizarea lor urmăreşte, în

general, cunoaşterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricţii
pentru postul respectiv, şi stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor
candidatului, evidenţiindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant10.
Cele mai folosite teste în selecţia de personal sunt:
• testele de inteligenţă - evaluează aptitudinea unei persoane de a
desfăşura o gamă largă de activităţi, într-o diversitate de situaţii;
ele se folosesc mai ales în cazul angajării persoanelor tinere, fără
experienţă, dar şi a cadrelor de conducere;
• testele de abilităţi specifice - se utilizează pentru măsurarea altor
aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale ş.a., ne-
cesare în desfăşurarea unor activităţi anume;
• testele de cunoştinţe - sunt folosite atunci când este necesară o
triere "masivă" a candidaţilor, iar informaţiile cuprinse în
curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile
atunci când este necesară evaluarea cunoştinţelor acumulate de
către candidat, însă ele pot fi aplicate şi în cazul selecţiei unor
manageri; în această categorie intră şi probele de lucru;
• testele de personalitate - au drept scop stabilirea trăsăturilor care
sunt direct legate de succesul într-o anumită activitate; ele includ
întrebări deschise, dând posibilitatea angajatului să exprime o
părere despre o anume situaţie sau să explice cum ar reacţiona în
diferite situaţii;
• testarea comportamentului de grup sau discuţiile de grup
("assessment") - sunt utilizate pentru a evalua comportamentul in-
dividului în cadrul unor şedinţe de grup, modul de comunicare şi de
analiză şi contribuţia la generarea comportamentului de grup;
• testele medicale - sunt, în unele cazuri, cerute de lege (mai ales în
industrii cu un anumit grad de periculozitate, în activităţile în care
10
V. Lefter, A. Manolescu, op. cit., p. 41
se manipulează alimente ş.a.); ele se impun în special acolo unde

postul cere anumite calităţi fizice - forţă, o vedere bună, auz,
capacitate de a sta continuu în picioare, rezistenţă - şi oriunde să-
nătatea şi siguranţa clienţilor sau a partenerilor de muncă sunt im-
plicate.
D. În procesul de selecţie intervin şi alte tehnici sau metode de triere.

Astfel, pot fi menţionate centrele de evaluare-selecţie, în care se utilizează
un pachet de teste de selectare a candidaţilor, exerciţii de simulare, de
pregătire, interviuri; acestea au o mare validitate şi generalitate, dar sunt
costisitoare şi dificil de organizat (candidaţii sunt evaluaţi pe grupuri, de
către grupuri de evaluatori, procesul de selecţie are o durată mai mare decât
în cazul celorlalte metode etc.). Aceste centre de evaluare pot fi folosite şi
în activităţile de perfecţionare profesională11.
De asemenea, o metodă universal folosită este aceea a verificării re-
ferinţelor despre candidat; se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea
celorlalte metode de selecţie prezentate anterior.
În mod deosebit prezintă interes informaţiile referitoare la postul an-
terior al candidatului, perioada de angajare, activităţile desfăşurate,
rezultate, motivul plecării; în schimb, opiniile privind aptitudinile
candidatului, capacitatea sa de a presta munca cerută de un anumit post sunt
mai puţin valide şi demne de încredere. Unele firme folosesc chestionare
standard celor ce oferă referinţe, în scopul obţinerii informaţiilor dorite.
8.2.2 Decizia finală
Pasul final în procesul de selecţie este alegerea unui individ care să

ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar să se facă o evaluare a tuturor
informaţiilor obţinute anterior, în procesul de selecţie, pentru a alege
persoana cea mai potrivită.
Responsabilitatea luării deciziei finale de selecţie poate fi împărţită
între personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. În
organizaţiile mari, întregul proces de selecţie este condus de departamentul
de resurse umane, cu excepţia deciziei finale. În firmele mici, activitatea de
selecţie, ca şi decizia finală revin managerului sau patronului.
De regulă, decizia finală în procesul de selecţie, respectiv decizia de
angajare a candidatului, este luată de şeful ierarhic al postului vacant care
utilizează toate informaţiile oferite de ceilalţi participanţi la selectarea
11
G.A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000, p. 216-217
candidaţilor şi care participă la interviul final de selecţie (sau la "interviul-

diagnostic"). În ceea ce priveşte angajarea personalului de pe cele mai înalte
niveluri de conducere, decizia finală poate fi luată de patron, de adunarea
generală a asociaţilor sau de consiliul de administraţie.
8.3 Angajarea şi integrarea personalului
O
dată încheiat procesul de selecţie, prin luarea deciziei finale, se va
proceda la întocmirea formalităţilor de angajare a persoanei
selectate. Angajarea se va face respectând legislaţia în vigoare; de
regulă, aceasta se realizează prin încheierea unui contract de muncă,
pe durată determinată sau nedeterminată, respectându-se condiţiile stabilite
în timpul interviului. În acelaşi timp, clauzele contractului individual de
muncă vor trebui să respecte prevederile contractului colectiv de muncă
(încheiat la nivelul întreprinderii sau la nivel de ramură de activitate) şi ale
legislaţiei în domeniul muncii şi protecţiei sociale.
Noul angajat va trebui "introdus" în cadrul organizaţiei, în grupul de
muncă şi la locul său de muncă; din acest moment se poate vorbi despre in-
tegrarea noului venit.
Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajaţi cu
condiţiile specifice ale activităţii firmei, ale compartimentului şi locului
de muncă. Ea reprezintă un proces social deosebit de important, cu efecte
majore asupra performanţelor în muncă ale personalului şi asupra
satisfacţiei acestuia.
Adeseori, noul angajat este integrat în mod informal şi neoficial cu
ajutorul colegilor săi apropiaţi, dar aceştia îi pot oferi informaţii eronate sau
incomplete; aceasta este una din raţiunile pentru care integrarea formală din
partea organizaţiei este foarte importantă. Un program de integrare bine pus
la punct are un impact imediat şi trainic asupra noului angajat şi îi influen-
ţează pozitiv performanţa la locul de muncă.
Unii autori sunt de părere că integrarea începe, de fapt, încă din peri-
oada de selecţie, în care candidatul ia cunoştinţă despre unele aspecte ge-
nerale privind organizaţia, despre îndatoririle sale, condiţiile de muncă şi de
plată şi intră în contact cu anumite persoane din conducerea firmei. Aceasta
nu exclude, în nici un caz, necesitatea elaborării unui program de integrare.
Integrarea profesională are în vedere, în primul rând, familiarizarea cu
noul loc de muncă şi, de aceea, noul angajat trebuie să primească toate in-
formaţiile de care are nevoie. În al doilea rând, integrarea trebuie să facili-
teze acomodarea noului angajat cu grupul de muncă şi, în al treilea rând,
aceasta trebuie să urmărească crearea unei atmosfere de siguranţă, confi-
denţialitate şi apartenenţă, astfel încât noul angajat să-şi dobândească în-
crederea în propria capacitate de a îndeplini sarcinile postului.

Responsabilitatea integrării noului angajat revine şefului ierarhic şi
departamentului de resurse umane. Primului îi revine sarcina informării
salariatului privind condiţiile locului de muncă, natura sarcinilor, prezentării
noilor colegi şi urmăririi procesului de integrare. Departamentul de resurse
umane va iniţia şi coordona programul de integrare şi, eventual, va pregăti
managerii în scopul îndrumării şi integrării noilor angajaţi.
Practic, integrarea profesională se poate realiza prin diverse metode,
menţionate în programul de integrare al fiecărui nou angajat, dintre care
amintim:
vizita în întreprindere, condusă eventual de şeful ierarhic, care îi va
prezenta noului angajat activitatea acesteia, structura sa şi mai ales
compartimentele cu care va colabora;
oferirea de informaţii necesare bunei îndepliniri a sarcinilor; chiar şi
un surplus de informaţii poate fi dăunător, deoarece noul angajat poate
scăpa detalii importante sau poate reţine greşit unele date;
menţinerea unui dialog permanent între angajat şi şeful său ierarhic;
oferirea unei "mape de întâmpinare", care să includă: structura or-
ganizatorică a firmei, diverse facilităţi (economice, sociale, culturale
etc.) oferite de firmă, programul zilnic de lucru, lista cu telefoanele de
interior sau ale partenerilor de afaceri din afară, formalităţile privind
evaluarea (date, forme, proceduri), date despre prevenirea
accidentelor, regulamentele întreprinderii, ziarul propriu al firmei şi
altele;
desemnarea unui mentor - un coleg mai experimentat, care să-l ajute
pe noul angajat în înţelegerea activităţii firmei şi a compartimentului,
a sarcinilor, să-l încurajeze în munca sa, în demonstrarea propriilor
calităţi şi aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul
grupului de muncă din care face parte şi al firmei.
Integrarea poate fi considerată încheiată în momentul în care noul
angajat a ajuns la capacitatea sa maximă de îndeplinire a sarcinilor postului
respectiv; aceasta se poate întâmpla după câteva luni sau chiar un an de la
angajare, în funcţie de experienţa persoanei, de complexitatea muncii sale,
dar şi de eficienţa programului de integrare. Aceasta din urmă poate fi
evaluată prin urmărirea feed-back-ului integrării, care se realizează prin
diverse proceduri: completarea unor chestionare nesemnate de către noii
angajaţi; interviuri periodice cu aceştia; discuţii în grup cu noii angajaţi şi
altele. Controlul procesului de integrare revine în totalitate departamentului
de resurse umane.
din capitolul 8
1. Recrutarea de personal vizează:

a) căutarea şi găsirea candidaţilor pentru posturile vacante
b) asigurarea unei anumite calităţi a forţei de muncă
c) minimizarea costurilor aferente
2. Recrutarea se intercondiţionează cu:

a) analiza postului c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) planificarea necesarului de d) nici un răspuns nu este corect
personal
3. Dacă rata şomajului pentru categoria economişti este mică, atunci

una din afirmaţiile de mai jos este adevărată:
a) o firmă trebuie să facă un efort mic de recrutare
b) efortul de selecţie a unui economist este mic
c) firmele care recrutează economişti trebuie să ofere condiţii speciale
d) selecţia economiştilor este de durată şi costisitoare
4. Impactul reglementărilor statale în domeniul recrutării este:

a) la fel de mare şi în sectorul public şi în cel privat
b) mai însemnat în sectorul privat
c) nu are nici un impact asupra recrutării
d) mai pronunţat în cadrul sectorului public
5. Strategiile de recrutare trebuie să fie corelate cu strategiile:

a) de management şi dezvoltare a resurselor umane
b) de dezvoltare a resurselor umane şi de dezvoltare generală a firmei
c) de dezvoltare a firmei
d) de gestionare a resurselor umane
6. Printre avantajele recrutarii din interior se numără:

a) constituie un factor de c) reprezintă o investiţie pentru
motivare firmă
b) este mai puţin costisitoare d) toate răspunsurile sunt corecte
7. Recrutarea din interior este eficientă dacă:

a) există un sistem eficace de evaluare a angajaţilor
b) organizaţia are adeziunea angajaţilor
c) se stabileşte criteriul de promovare
8. Anunţul de recrutare din interior trebuie să fie întocmit de:

a) departamentul de resurse c) managerul general
umane
b) şeful ierarhic direct d) fostul angajat pe acel post
9. Unul dintre avantajele recrutării din exterior este acela că:

a) este în general mai puţin costisitoate
b) motivează angajaţii întreprinderii respective
c) angajaţii noi se familiarizează repede cu politica firmei
d) noii angajaţi aduc noi perspective
10. Care dintre următoarele metode de recrutare externă presupun un

efort minim de recrutare din partea organizaţiei?
a) anunţurile publicitare c) persoanele care vin în contact cu
firma
b) instituţiile de învăţământ d) agenţiile de forţă de muncă
11. Este utilă evaluarea programului de recrutare?

a) da c) nu, pentru că nevoia de recrutare se modifică rapid
b) nu d) da, pentru că se pot evidenţia puncte sale forte şi slabe
12. Modelul lui Hawk are ca obiectiv:

a) evaluarea pe termen lung a programelor de recrutare
b) estimarea costurilor recrutării pe termen scurt
c) evidenţierea punctelor forte şi slabe a programelor de recrutare
d) măsurarea efectelor asupra performanţei colective
13. Se recomandă ca interviul de selecţie să fie:

a) structurat c) sub forma unui chestionar
b) nestructurat d) general
14. Stabilirea trăsăturilor direct legate de succesul într-o anumită

activitate se poate realiza prin teste:
a) de inteligenţă c) de cunoştinţe
b) de personalitate d) de abilităţi
15. Responsabilitatea integrării noilor angajaţi revine:

a) şefului ierarhic direct c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) departamentului de resurse d) nici un răspuns nu este corect
umane
16. Angajarea se face prin încheierea unui contract de muncă care

trebuie să respecte:
a) condiţiile stabilite în timpul interviului
b) prevederile contractului colectiv de muncă
c) clauzele în domeniul muncii şi protecţiei sociale
17. Recrutarea din interior poate să ia forma:

a) promovării c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) transferului d) nici un răspuns nu este corect
18. Firmele care se dezvoltă rapid apelează în general la:

a) recrutarea din exterior c) promovare ca formă de recrutare
b) recrutarea din interior d) transferuri ca formă de recrutare
19. Recrutarea din exterior are şi o serie de dezavantaje printre care:

a) evaluarea potenţialului candidaţilor este dificilă
b) angajaţii noi nu ajung la randament maxim imediat
c) costuri ridicate şi timp îndelungat
20. Metodele de selecţie a candidaţilor pentru un anumit post trebuie

să fie:
a) valide c) generale
b) uşor de aplicat d) toate răspunsurile sunt corecte
Răspunsuri corecte

1. D 11. D
2. C 12. B
3. C 13. A
4. D 14. B
5. B 15. C
6. D 16. D
7. D 17. C
8. A 18. A
9. D 19. D
10. C 20. D
din capitolul 8
1. Succesul recrutării depinde de:

a) cât de bine este definit postul c) cât de mulţi bani se alocă
b) cât timp se alocă acestei d) toate răspunsurile sunt
activităţi corecte
2. Din mediul extern cele mai importante influenţe asupra recrutării
aparţin:
a) creşterii ratei dobânzii c) creşterii preţurilor serviciilor
b) creşterii ratei şomajului d) progresului tehnic
3. Dacă există o abundenţă de personal calificat disponibil, atunci
sunt necesare:
a) eforturi însemnate pentru a atrage candidaţi
b) eforturi însemnate pentru a găsi candidaţi
c) eforturi mici de recrutare
d) recompense mai mari
4. În cele mai multe ţări, în procesul recrutării şi selecţiei,
reglemetările statale se implică în:
a) eliminarea discriminărilor
b) stabilirea calificării cerute pentru fiecare post
c) alegerea metodelor de recrutare
d) alegerea surselor de recrutare
5. Mediul intern al unei organizaţii influenţează procesul de recrutare
şi prin:
a) experienţa în domeniul recrutării
b) eliminarea discriminărilor
c) metodele de alegere a candidaţilor
d) resursele financiare avute la dispoziţie
6. Avantajele recrutării din interior sunt reale dacă:
a) există un sistem eficace de evaluare
b) se corelează strategiile de recrutare cu cele generale ale firmei
c) firma are experienţă în domeniul recrutării
d) implică mai puţine costuri
7. Tot mai multe organizaţii au ca şi criteriu de promovare în cadrul

lor:
a) vechimea c) networkingul
b) performanţele şi potenţialul uman d) experienţa
8. Recrutarea externă poate fi mai puţin costisitoare decât cea

internă?
a) da
b) nu
c) nu, pentru că angajaţii noi determină scăderea productivităţii
d) da, atunci când se preferă un profesionist din exterior pregătirii
unuia din interior
9. Anunţurile publicitare sunt:

a) o sursă internă de recrutare c) o metodă de selecţie externă
b) o sursă de recrutare din interior d) o metodă de recrutare externă
10. Recrutarea prin agenţii publice de forţă de muncă:

a) este costisitoare c) oferă candidaţi pentru niveluri
inferioare
b) oferă candidaţi calificaţi d) este subiectivă
11. Cine face recrutarea?

a) departamentul de resurse umane
b) conducătorul firmei
d) ambele răspunsuri sunt corecte dacă se ţine cont de dimensiunea
firmei
12. Modelul lui Wanous privind evaluarea programului de recrutare:

a) oferă informaţii cantitative c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) oferă informaţii cu privire la d) nici un răspuns nu este corect
costuri
13. Caracteristicile postului, experienţa candidaţilor, timpul disponibil

pentru luarea deciziei influenţează:
a) alegerea metodelor de selecţie
b) evaluarea programului de recrutare
c) alegerea programului de recrutare
d) eficienţa selecţiei
14. Testele de selecţie urmăresc în general:

a) punctele forte ale candidaţilor
b) punctele slabe ale candidaţilor
c) oportunităţile angajării unui candidat
d) capacitatea de adaptare a candidaţilor
15. Decizia finală în procesul de selecţie este luată de:

a) departamentul de resuse umane c) şeful ierarhic al postului vacant
b) directorul de resurse umane d) managerul general
16. Feedback-ul integrării se realizează prin diverse modalităţi printre

care:
a) modelul Wanous c) observarea
b) tehnica incidenţelor d) completarea unor chestionare de
critice către aceştia
17. Oferirea unei "mape de întâmpinare" este, în cadrul recrutării şi

selecţiei, o metodă:
a) de integrare a noilor angajaţi
b) de întâmpinare a candidaţilor
c) de creare a unei imagini comerciale a firmei
d) de recrutare eficientă
18. Cele mai folosite teste de selecţie a candidaţilor în cadrul recrutării

sunt:
a) testele de inteligenţă c) testele comportamentelor în grup
b) testele de cunoştinţe d) toate răspunsurile sunt corecte
19. Integrarea profesională trebuie să urmărească:

a) familiarizarea noului angajat cu locul de muncă
b) acomodarea noului angajat cu grupul de muncă
c) crearea unei atmosfere de apartenenţă
d) toate acestea
20. Interviul de angajare este o metodă de selecţie folosită pentru:

a) promovarea personalului
b) transferuri în cadrul firmei sau în afara ei
c) orice nivel ierarhic al postului pentru care se selectează personal
Capitolul 9
Gestiunea carierei
angajaţilor
D ezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale

oricărei organizaţii interesate în creşterea sa. Capacitatea acesteia
de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinde în mare
parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi
direcţionează judicios, ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor.
Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenţialului uman al întreprin-
derii vizează atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului,
aşteptările cu privire la munca în sine, potenţialul şi aspiraţiile acestuia.
Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie să
fie considerată drept o investiţie din partea întreprinderii, ale cărei rezultate
viitoare vor putea fi măsurate în termenii creşterii productivităţii muncii,
îmbunătăţirii climatului social, creşterii stabilităţii personalului, creşterii
eficienţei muncii.
Cariera individului este determinată de totalitatea poziţiilor, strategii-
lor, schimbărilor urmate de acesta de-a-lungul vieţii sale1. Aceasta depinde
în foarte mare măsură de experienţele sociale şi educaţionale care o preced
sau o însoţesc. Etapele şi nevoile specifice de-a lungul carierei sunt redate
succint în figura 9.1.
1
B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Ed. Nathan, Paris, 1990
Gestiunea carierei angajaţilor trebuie să pornească de la cunoaşterea

acestor etape de evoluţie şi nevoile lor specifice care, în acelaşi timp, diferă
foarte mult de la o persoană la alta. În consecinţă, elaborarea şi derularea
unui plan de dezvoltare a carierelor angajaţilor vor avea drept bază un
program de apreciere a salariaţilor, care să fie capabil să ofere o imagine cât
mai fidelă a potenţialului şi performanţelor acestora. În funcţie de rezul-
tatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi perso-
nalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelaţie cu nevoile viitoare ale
firmei în ceea ce priveşte forţa de muncă.
Categorii de nevoi Debutul Mijlocul carierei Sfârşitul carierei

carierei
- Acţiune - Consultanţă
- Formare
Nevoi profesionale - Inovare - Deschidere
- Aplicarea teoriei
- Specializare (spre exteriorul
- Lărgirea experienţei
- Mobilitate firmei)
- Transmiterea
- Încurajare - Echilibru în viaţă experienţei
Nevoi personale - Autonomie - Rezistenţa la stres - Detaşare
- Competiţie - Valori familiale de firmă
- Siguranţă
Figura 9.1 Evoluţia vieţii, carierei şi nevoilor
Sursa: B. Martory, D. Crozet, op. cit.

Gestiunea carierei angajaţilor
9.1 Evaluarea performanţelor
A
precierea performanţelor salariaţilor este prima etapă a programului
de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezintă o evaluare a
angajatului, din punct de vedere al nivelului actual şi, mai ales, de
perspectivă al performanţei pentru a permite conducătorului să ia decizii cât
mai obiective în ceea ce priveşte recompensarea, promovarea etc.
salariatului respectiv.
Evaluarea salariatului (sau a performanţei) nu trebuie să indice doar
cât de bine munceşte acesta sau care îi sunt performanţele, ci şi modul de
influenţare, de îmbunătăţire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie să
ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor.
9.1.1 Necesitate şi responsabilităţi
Evaluarea performanţelor îi permite conducătorului să ia decizii pri-

vind împărţirea recompenselor, creşterile de salarii, promovarea,
transferările sau, uneori, concedierile. De asemenea, această activitate ajută
organizaţia să monitorizeze activităţile de selecţie, training şi dezvoltare a
salariaţilor. De exemplu, dacă un număr însemnat de angajaţi au frecvent
performanţe sub aşteptări sau sub cerinţele posturilor ocupate, atunci
politica de selecţie a firmei va trebui revizuită sau sunt necesare, în scopul
îmbunătăţirii performanţelor, programe de training şi dezvoltare.
O altă utilitate importantă a aprecierii angajaţilor este încurajarea per-
formanţei. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre
punctele sale tari şi despre slăbiciunile sale şi sugerarea nevoilor de modi-
ficare a comportamentului, de creştere a îndemânării sau de îmbunătăţire a
cunoştinţelor. Acest tip de feed-back îl ajută pe angajat să-şi clarifice
aşteptările cu privire la munca depusă şi pe conducător să direcţioneze
eforturile colaboratorului său la locul de muncă.
Evaluarea performanţelor are şi un caracter motivator, mai ales la
nivel individual2. De asemenea, ea poate evidenţia inclusiv potenţialul de
performanţă, care stă la baza planificării carierei angajatului.
Activitatea de apreciere a salariaţilor are un caracter permanent. To-
tuşi, în literatura de specialitate se apreciază că, în general, evaluarea for-
mală se realizează o dată pe an.
Desigur, adeseori nu este suficientă o asemenea frecvenţă a
evaluărilor - şi aceasta mai ales în cazul în care performanţele nu sunt
2
G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000, p. 330
satisfăcătoare. De aceea, evaluarea informală a salariaţilor, cu o frecvenţă

mai ridicată decât cea formală, este foarte des uzitată.
Responsabilitatea desfăşurării acestei activităţi revine departamentului
de resurse umane şi tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale
căror eforturi trebuie coordonate în acest sens.
În general, atribuţiile departamentului de resurse umane, în ceea ce
priveşte aprecierea salariaţilor, se referă la:
proiectarea sistemului formal de evaluare a performanţei şi selec-
tarea metodelor ce vor fi folosite în acest scop;
instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii subordonaţilor;
monitorizarea desfăşurării activităţii de evaluare;
reţinerea informaţiilor privind evaluarea fiecărui salariat.
Responsabilitatea cadrelor de conducere în legătură cu această acti-

vitate constă în:
evaluarea performanţelor subordonaţilor;
completarea formularelor folosite în evaluare şi returnarea lor de-
partamentului de resurse umane;
discutarea rezultatelor evaluării cu angajaţii.
9.1.2 Metode de evaluare a performanţelor
Evaluarea reprezintă un raţionament, realizat de regulă de un superior,

privind comportamentul unui salariat la locul său de muncă. Acest raţio-
nament se poate exprima într-una din modalităţile următoare3:
• prin notare, în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea
rezultat;
• printr-un inventar al punctelor tari şi al punctelor slabe, raportate
la funcţia exercitată;
• printr-un bilanţ profesional în raport cu obiectivele perioadei
anterioare evaluării.
Evaluarea propriu-zisă se bazează pe o discuţie (interviu) între con-

ducător (evaluator) şi colaborator (evaluat). Această discuţie trebuie să în-
deplinească următoarele condiţii:
să ofere informaţii pentru deciziile de promovare, mărire a salariului,
înlocuire, transfer sau concediere;
3
Idem.
să permită inventarierea punctelor forte şi a celor slabe ale salari-

atului, precum şi oferirea soluţiilor de îmbunătăţire a performanţei;
să favorizeze mai buna cunoaştere a salariaţilor.
Evaluarea clasică este realizată de către şeful ierarhic. Cele mai
utilizate metode folosite în acest scop sunt prezentate în continuare.
A. Metode obiective (cantitative)

Acestea folosesc anumite mărimi cantitative ca bază a aprecierii per-
formanţei, cum ar fi: volumul ieşirilor, valoarea vânzărilor, numărul
produselor defecte etc. Totuşi, aceste metode nu pot fi aplicate în toate
cazurile sau este necesară o anumită ajustare a lor, în sensul combinării cu
alte tipuri de metode.
B. Metode subiective (calitative)

Sunt mult mai frecvent folosite şi, deşi se bazează pe aprecierile unei
persoane (conducătorul), oferă mult mai multe informaţii decât metodele
obiective (cantitative); în această categorie de metode se includ4:
1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor

personale:
• evaluarea liberă (generală) sau eseul de apreciere – reprezintă o
descriere a performanţelor individuale într-o formă scrisă, narativă; ea nu
poate sta la baza promovării sau selecţiei, deoarece nu urmăreşte o schemă
fixă şi deci nu permite compararea a doi sau mai mulţi angajaţi, evaluaţi în
acest fel; rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conducătorului de a se
exprima în scris şi, adeseori, aprecierile tind să devină evazive;
• metoda alegerii forţate - se realizează pe baza unui chestionar-tip
completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecărei categorii
socio-profesionale.
De exemplu, factorii de apreciere pot fi: cantitatea şi calitatea muncii,
organizarea, raţionamentul, spiritul de disciplină, motivaţiile, comunicarea,
spiritul de iniţiativă ş.a. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil,
bine, foarte bine, excelent.
O altă variantă de folosire a acestei metode constă în clasificarea unui
anumit număr de caracteristici, în funcţie de gradul de reprezentativitate
pentru cel evaluat, în ordine descrescătoare.
4
A se vedea B. Martory, D. Crozet, op. cit., L.L. Byars, L.W. Rue, op. cit., T. Zorlenţan, E.
Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, vol. I, Holding Reporter, Bucureşti,
1996
• gradarea - este o formă dezvoltată a evaluării pe baza caracte-

risticilor. În cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecărei caracteristici,
conducătorul alegând acel nivel care îl descrie cel mai exact pe angajat. Se
pot folosi mai multe tehnici de gradare:
folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comporta-
mentelor bune sau mai puţin bune;
comparaţii-perechi - angajaţii supuşi evaluării vor fi comparaţi
pe rând, fiecare cu fiecare, după anumite criterii stabilite, şi apoi
se face clasamentul final pentru fiecare criteriu şi pentru toate
criteriile de performanţă alese;
ordonarea rangurilor - clasificarea angajaţilor, de la cel care a
obţinut performanţa cea mai înaltă, la cel cu nivelul cel mai
scăzut de performanţă.
• distribuţia forţată - presupune compararea performanţelor sala-
riaţilor şi plasarea lor într-o anumită grupă corespunzând unui anumit nivel
al performanţei; astfel, conform curbei "normale" de distribuţie (figura 9.2),
60% din personal corespunde aşteptărilor, 20% se plasează peste aşteptări,
iar 20% sub aşteptări.
Figura 9.2 Curba distribuţiei forţate a performanţelor
Această metodă are mai puţină aplicabilitate în cazul grupurilor mici,

unde distribuţia normală nu este valabilă.
2. Metode bazate pe observarea comportamentelor

• analiza evenimentelor semnificative (critice) constă în evaluarea
comportamentului salariatului în situaţii critice, acesta putând explica
succesul sau insuccesul în planul performanţei celui ce este evaluat.
Criticii acestei metode se referă la faptul că ea poate necesita un timp

îndelungat (în care să apară acele "evenimente critice" care pot permite
evaluarea), nu permite comparaţii între indivizi şi, mai mult, aprecierea unui
eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi de la un evaluator la altul. În
schimb, această metodă s-a dovedit utilă pentru studierea potenţialului
individului şi planificarea carierei sale.
• metoda listei de verificare ("checklist") presupune evidenţierea
îndeplinirii sau neîndeplinirii de către cel evaluat a unei serii de condiţii,
respectiv afirmaţii privind modul în care îşi desfăşoară activitatea;
evaluatorul apreciază cu "da" sau "nu" diversele condiţii. În tabelul 9.1 sunt
redate câteva afirmaţii ce pot fi incluse într-o listă de verificare.
Tabelul 9.1
Listă de verificare - model
DA NU
1. Individul îşi pierde cumpătul în public ... ...
2. Se oferă voluntar pentru anumite sarcini ... ...
3. Termină lucrul la timp ... ...
4. Este de acord să facă ore suplimentare ... ...
5. Acceptă critica ... ...
De regulă, interpretarea rezultatului (evaluarea răspunsurilor) nu este

cunoscută de evaluator, ci doar de departamentul de resurse umane.
Pentru fiecare afirmaţie, răspunsul poate să nu fie un simplu "da" sau
"nu", ci se pot identifica diferite grade în care cel evaluat corespunde fiecă-
rei condiţii din lista de verificare. De exemplu, răspunsurile pot fi de genul:
niciodată, foarte rar, de regulă, întotdeauna - cu valori, respectiv de -2 -1,
+1, +2.
Şi această metodă prezintă unele inconveniente, în sensul că diferiţi
evaluatori pot interpreta în sensuri diferite calificativele sau chiar
afirmaţiile; în plus, conţinutul listei de verificare trebuie adaptat fiecărei
categorii de posturi, ceea ce face mai dificilă aplicarea acestei metode.
• metoda evaluării prin rezultate sau managementul prin obiective
(MBO) este tot mai mult utilizată pentru evaluarea specialiştilor sau a
managerilor de pe treptele ierarhice superioare.
Procesul tipic al MBO constă în parcurgerea următoarelor faze:
definirea clară a sarcinilor de serviciu şi a obiectivelor pe o
perioadă dată;
dezvoltarea unui plan de acţiune care să indice modul de atingere
a obiectivelor;
urmărirea însuşirii de către salariat a acestui plan;

măsurarea gradului de atingere a obiectivelor (a performanţei);
corectarea abaterilor, atunci când este cazul;
stabilirea noilor obiective pentru viitor.
Pentru a avea succes, această metodă necesită asigurarea unor con-
diţii, cum ar fi:
obiectivele să fie măsurabile şi cuantificabile, să fie clar exprimate,
preferabil în scris, într-un limbaj concis, fără ambiguităţi (exemple de
exprimare a obiectivelor: să răspundem tuturor reclamaţiilor scrise ale
clienţilor în decurs de trei zile de la primirea acestora; să obţinem
comenzi de la cel puţin cinci clienţi noi pe lună; să creştem gradul de
ocupare a hotelului la 55% în fiecare lună a anului etc.);
angajatul să fie implicat în stabilirea obiectivelor, ceea ce îl va motiva
superior şi va constitui o premisă a obţinerii unor performanţe ridicate;
obiectivele şi planul de acţiune să servească drept bază pentru discuţia
dintre manager şi colaborator, privind evaluarea performanţei celui din
urmă, iar acest dialog să fie regulat, astfel încât să poată fi urmărit
modul de atingere a obiectivelor sau să permită
modificarea acestora, când este necesar.
9.1.3 Evitarea erorilor de evaluare
În procesul de evaluare a salariaţilor pot interveni diverse erori care

afectează rezultatele. Acestea sunt atribuite în general evaluatorilor, dar ele
depind şi de metodele de apreciere utilizate. Cele mai des întâlnite erori de
apreciere sunt:
îngăduinţa sau severitatea excesivă - sunt, deopotrivă, dăunătoare
procesului de evaluare, mai ales atunci când sunt comparaţi salariaţi
care au fost evaluaţi de către persoane diferite;
tendinţa de mediocrizare - respectiv de a evalua subordonaţii ca fiind
toţi la un nivel mediu, în ceea ce priveşte performanţele;
folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul – tendinţă
ce trebuie evitată, deoarece produce reacţii negative în rândul celor
evaluaţi şi, evident, denaturează rezultatele;
efectul de "halou" - apare în situaţia în care evaluatorul ia în con-
siderare doar un criteriu de apreciere, pe care îl consideră esenţial,
ignorându-le pe celelalte;
accentuarea celei mai recente performanţe, care este şi cea mai "vie"
în memoria evaluatorului, trecându-se cu vederea evenimentele
anterioare;
subiectivismul evaluatorului, constând în discriminări pe bază de

vârstă, rasă, religie, sex şi altele - sunt poate cele mai grave erori de
apreciere.
Desigur, este normal să existe subiectivism în procesul de evaluare, să
se suprautilizeze anumite metode în dauna altora sau să se supraevalueze
anumite atribute în detrimentul celorlalte. Totuşi, cunoaşterea acestor erori
posibile în apreciere, precum şi a modului lor de prevenire este foarte
importantă. Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare, combinarea
mai multor metode, de la caz la caz, ca şi pregătirea corespunzătoare a celor
ce fac evaluarea sau a celor ce supraveghează sistemul de evaluare pot duce
la evitarea acestor erori de apreciere a salariaţilor.
9.1.4 Feed-back-ul performanţei
Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanţelor angajaţilor,

rezultatele trebuie discutate cu aceştia, imediat după încheierea procesului
de evaluare. Managerul trebuie să-i explice colaboratorului său bazele care
au stat la baza evaluării şi să-i indice acestuia ce poate face pentru a obţine o
performanţă superioară în viitor şi, implicit, o evaluare mai bună.
Această informare a salariatului se numeşte "feed-back-ul perfor-
manţei" şi se realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare. În
cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea
salariatului privind identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor; el
va comunica rezultatele evaluării astfel încât să evite, pe cât posibil, o
reacţie negativă (care poate apărea nu numai în cazul unei aprecieri slabe, ci
şi în situaţia unei evaluări pozitive, dacă aceasta este greşit comunicată) din
partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat să înţeleagă
modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective şi să accepte
criteriile pe care acesta le-a folosit.
Comunicarea rezultatelor evaluării este o experienţă emoţională pen-
tru ambii participanţi la interviu. Foarte mulţi manageri găsesc dificilă
discutarea aspectelor negative ale evaluării şi, de aceea, încearcă să evite
interviul feed-back. Un angajat poate să nu fie întotdeauna conştient de
slăbiciunile sale şi de consecinţele acestora; ele nu vor putea fi eliminate
dacă angajatul nu este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact
şi comunicare sinceră pot fi utilizate eficient rezultatele evaluării.
9.2 Planificarea carierei
P lanificarea carierei prezintă importanţă deosebită atât pentru individ

cât şi pentru organizaţie. Un plan realist al carierei îl face pe individ
să privească oportunităţile în relaţie cu propriile posibilităţi; el va fi
mai motivat şi probabilitatea de a fi satisfăcut va fi mult mai mare.
Din punctul de vedere al organizaţiei, planificarea carierei poate redu-
ce costurile generate de fluctuaţia personalului. Dacă organizaţia îşi ajută
angajaţii în dezvoltarea planurilor de carieră, aceste planuri vor fi strâns le-
gate de nevoile sale, iar salariaţii vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt că
organizaţia îşi manifestă interesul în dezvoltarea carierei propriilor angajaţi
are un efect pozitiv asupra motivării şi antrenării acestora.
Pentru organizaţie, planificarea carierei are trei obiective majore:
să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului;
să ofere informaţii privind posibilele "etape" ale carierei
angajaţilor în cadrul organizaţiei;
să integreze activităţile de alegere, stabilire, dezvoltare şi dirijare
a carierelor individuale în planurile generale ale organizaţiei.
9.2.1 Responsabilitatea planificării carierei
Succesul planificării şi dezvoltării carierei necesită acţiuni din trei di-

recţii: a organizaţiei, a şefului ierarhic al angajatului şi a salariatului însuşi.
a) Responsabilitatea angajatului
Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva îl face pentru
altul, ea trebuie să pornească de la cel interesat. Numai el poate şti ceea ce
doreşte cu adevărat şi, de aceea, lui îi revine, în primul rând, responsabili-
tatea planificării propriei cariere.
Totuşi, experienţa a arătat că fără o încurajare sau direcţionare din
partea organizaţiei, individul reuşeşte mai greu să-şi planifice şi să-şi dez-
volte cariera.
b) Responsabilitatea conducătorilor
Deşi nu i se poate cere să fie un consilier profesional, managerul poa-
te şi trebuie să joace un rol important în sprijinirea carierei colaboratorilor
săi; el trebuie să le indice cum trebuie să-şi planifice cariera, să-i ajute să se
dezvolte profesional, să-i evalueze corect pentru a le da posibilitatea să-şi
cunoască mai bine punctele tari şi slăbiciunile.
Din păcate, mulţi manageri nu percep această activitate ca fiind in-

clusă în responsabilităţile lor; de aceea, unele organizaţii au conceput pro-
grame de perfecţionare prin care le dezvoltă managerilor capacitatea de a-şi
asuma şi acest tip de responsabilitate.
c) Responsabilitatea organizaţiei
Organizaţia este răspunzătoare, în primul rând, de dezvoltarea şi co-
municarea opţiunilor de carieră în interiorul său. Ea trebuie să informeze an-
gajaţii privind posibilele etape (succesiuni de posturi) în carierele lor în ca-
drul firmei. În general, departamentul de resurse umane este responsabil de
comunicarea tuturor modificărilor în structura posturilor, precum şi de
verificarea modului în care managerii şi colaboratorii lor percep
interrelaţiile dintre diferitele etape ale carierei.
În concluzie, organizaţia trebuie să asigure toate condiţiile şi să creeze
mediul necesar dezvoltării carierei propriilor angajaţi.
9.2.2 Dezvoltarea planului de carieră
Deşi depinde de foarte multe variabile, putem spune că dezvoltarea

unui plan de carieră în cadrul organizaţiei presupune patru etape de bază:
1. evaluarea de către individ a propriilor abilităţi, interese şi etape ale
carierei;
2. aprecierea de către organizaţie a abilităţilor şi potenţialului proprii-
lor salariaţi;
3. comunicarea opţiunilor de carieră şi a oportunităţilor în cadrul
organizaţiei;
4. sfătuirea angajaţilor pentru stabilirea unor ţeluri realiste şi pentru
planificarea carierei în scopul îndeplinirii acestor ţeluri.
1. Evaluarea individuală. Cei mai mulţi oameni îşi analizează

permanent abilităţile, interesele, ţelurile. Organizaţia îi poate ajuta să se
autoevalueze, prin diverse modalităţi - formulare speciale, teste psihologice
ş.a.
O autoevaluare nu trebuie să se limiteze la posibilităţile şi abilităţile
curente; un plan de carieră poate necesita o perfecţionare a pregătirii pro-
fesionale pe parcurs. Oricum, această evaluare trebuie să fie realistă din
toate punctele de vedere (al punctelor tari, al slăbiciunilor, dar şi din punct
de vedere financiar).
2. Evaluarea de către organizaţie. Organizaţia poate avea la dispo-

ziţie mai multe surse de informaţii pentru aprecierea angajaţilor. În mod tra-
diţional, cele mai utilizate surse derivă din procesul de evaluare a perfor-
manţei, analizat la începutul acestui capitol. Responsabilitatea acestei
evaluări revine, în mod normal, departamentului de resurse umane şi şefului
ierarhic al angajatului evaluat.
3. Comunicarea opţiunilor de carieră. Pentru a-şi stabili ţeluri

realiste în carieră, individul trebuie să ştie care sunt oportunităţile oferite de
propria organizaţie. În acest sens, pot fi utilizate mai multe mijloace de
comunicare: afişarea (şi anunţarea) posturilor vacante este una din
activităţile care îi poate ajuta pe angajaţi să opteze; clarificarea
posibilităţilor de avansare în cadrul organizaţiei poate fi, de asemenea, de
ajutor, la fel ca şi implicarea salariaţilor în stabilirea planurilor viitoare de
resurse umane.
4. Consilierea (sfătuirea). Sfătuirea angajatului în dezvoltarea carie-

rei se realizează de către şeful ierarhic, de către un specialist în resurse
umane sau de către amândoi. În general, este de preferat ca şeful ierarhic să
desfăşoare această activitate, deoarece are o experienţă practică şi este într-o
poziţie care-i permite să facă aprecieri realiste cu privire la oportunităţile
oferite de organizaţie.
De regulă, managerii care au succes în relaţiile interumane reuşesc

să-i sfătuiască pe colaboratori în dezvoltarea carierei, chiar fără o pregătire
specială în acest sens. O cerinţă obligatorie este aceea de a fi receptivi la
problemele acestora; în plus, recunoaşterea limitelor acestui act, respectarea
confidenţialităţii, onestitatea, sinceritatea vor asigura îndeplinirea scopului
consilierii în carieră.
9.3 Promovarea personalului
P romovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe

posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizează pe
baza evaluării potenţialului angajaţilor; poate fi organizată, pornind
de la planul carierei, sau poate fi ocazională, în funcţie de anumite situaţii
concrete.
Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice5:
• schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare (de exemplu:
promovarea de la economist la şef de birou reprezintă schimbarea
5
Corneliu Rusu, Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1992
funcţiei; trecerea de la economist III la economist II înseamnă

schimbarea nivelului de încadrare);
• creşterea nivelului responsabilităţii - dobândirea de noi răs-
punderi, prin mărirea zonei de influenţă sau prin creşterea nivelului
de calificare;
• sporirea nivelului retribuţiei şi a satisfacţiilor morale.
Trebuie să menţionăm faptul că nu orice creştere a salariului înseam-
nă promovare; când personalul beneficiază de o majorare a salariului tarifar,
în cadrul aceleiaşi funcţii sau aceluiaşi nivel de încadrare, se produce o
avansare şi nu o promovare6.
Indiferent dacă se realizează în mod organizat sau este ocazională,
promovarea trebuie să fie obiectivă şi echitabilă, să fie echilibrată din punct
de vedere al vârstei salariaţilor posibil de promovat, al profesiunii sau califi-
cării, al domeniului de activitate etc. Criteriul fundamental al promovării
trebuie să-l constituie meritul personal, respectiv performanţele şi
capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unul post superior7. De
asemenea, mai sunt utilizate şi alte criterii, precum: studiile, vechimea în
muncă şi în aceeaşi întreprindere, cunoştinţele, atitudinile şi calităţile
personale.
Astfel, sunt întâlnite trei tendinţe de utilizare a acestor criterii:
• promovarea pe baza rezultatelor în muncă - cea mai utilizată,
bazându-se pe comensurarea performanţelor, fiind astfel stimulativă pentru
salariaţi şi evitând conflictele;
• promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă - tot mai
puţin folosită, deoarece absolutizează experienţa şi creează tensiuni în
rândul celor mai tineri;
• promovarea pe baza potenţialului salariaţilor - bazată pe eva-
luarea capacităţii, a aptitudinilor privite în perspectivă şi corelată cu planul
carierei angajatului.
Utilizarea corectă şi echilibrată a acestor criterii reprezintă o condiţie
a îndeplinirii rolului promovării - acela de a îmbina interesele organizaţiei
cu cele ale salariaţilor, prin cointeresarea şi fidelizarea acestora faţă de
firmă.
6
Idem.
7
Ion Petrescu, Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Braşov, 1995, p. 178
9.4 Pregătirea şi dezvoltarea profesională
D ezvoltarea resurselor umane, ca funcţie distinctă a organizaţiei8, in-

clude, ca o activitate esenţială, pregătirea şi dezvoltarea
profesională a angajaţilor. Obiectivele generale ale acestei activităţi
rezultă din nevoile interne ale organizaţiei şi sunt subordonate obiectivelor
generale ale acesteia; ele se referă la eliminarea decalajelor între nivelul real
şi nivelul necesar al cunoştinţelor şi abilităţilor personalului, la crearea
oportunităţilor de a învăţa pentru fiecare angajat, astfel încât învăţarea să
devină o activitate permanentă a fiecărui om din firmă9. Necesitatea acestei
activităţi în cadrul organizaţiei derivă din raţiunile de ordin economic,
legate de creşterea eficienţei economice, costurile ocazionate de activitatea
de pregătire şi dezvoltare profesională fiind considerate drept investiţii
pentru asigurarea progresului firmei.
Pregătirea profesională este un proces de învăţare/instruire, prin
care salariaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice, noi abilităţi sau
tehnici care să le facă actuala muncă mai eficientă. Spre deosebire de pre-
gătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex, de pregătire a
managerilor sau a altor specialişti pentru a-şi asuma responsabilităţi cres-
cute, în posturile prezente şi viitoare10.
Aceste două tipuri de activităţi diferă prin scop şi prin persoanele că-
rora li se adresează. În schimb, ambele sunt necesare atât pentru progresul
individual al fiecărui angajat, cât şi pentru cel al organizaţiei. În literatura de
specialitate, ele sunt abordate fie împreună, sub denumirea de activitatea de
"training-dezvoltare" (T&D), fie în mod separat. Deşi unele dintre meto-
dele utilizate sunt comune, considerăm totuşi oportună o abordare distinctă
a celor două tipuri de activităţi.
9.4.1 Pregătirea profesională
Procesul de pregătire profesională include două componente relativ

distincte: formarea şi perfecţionarea profesională. Prin formare se
urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare se
are în vedere îmbunătăţirea abilităţilor existente. Având în vedere acest
lucru, adeseori cele două componente se întrepătrund - perfecţionarea poate
8
O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1996,
p. 354
9
Idem, p. 355
10
W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, Business, 3rd Edition, Boston, 1991, p. 270
deveni o etapă a formării pentru profesia de bază. Deosebirile esenţiale

constau însă în faptul că, în timp ce formarea se referă la dobândirea unei
calităţi iniţiale sau a uneia noi, perfecţionarea presupune dobândirea de noi
cunoştinţe/abilităţi în calificarea deţinută, dar şi policalificarea sau
recalificarea11.
Pregătirea profesională se adresează în principal noilor angajaţi, dar şi
celor cu vechime în muncă (sau în firmă). Ea trebuie să fie bine fundamen-
tată, în sensul că trebuie să răspundă nevoilor specifice de pregătire, să se
desfăşoare pe baza unui plan (program) şi să pornească de la o selecţie
corectă a cursanţilor, acordându-se şanse egale tuturor angajaţilor de a-şi
îmbunătăţi performanţele prin acest proces. Astfel, pregătirea profesională
necesită parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate în continuare.
A. Identificarea nevoilor de pregătire

Această etapă trebuie să dea răspunsul următoarelor întrebări:
Cine are nevoie de pregătire?
De ce?
Care este punctul de pornire al participanţilor?
Ce resurse pot fi utilizate?
Care sunt constrângerile reale?
Organizaţia trebuie să-si direcţioneze eforturile si resursele către
acele activităţi de pregătire profesională care o pot ajuta cel mai bine să-şi
atingă obiectivele stabilite - creşterea eficienţei, a calităţii produselor sau
serviciilor, reducerea costurilor de producţie etc.
De aceea, este necesară o analiză sistematică şi corectă a nevoilor de
pregătire profesională. Această analiză se poate desfăşura pe trei niveluri:
a) nivelul organizaţional - constând în corelarea nevoilor de pregă-
tire, a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei, precum şi în
identificarea gradului de permisivitate sau a constrângerilor oferite de
climatul organizaţional şi de mediul extern (legislaţie, probleme sociale,
economice etc.).
b) nivelul departamental - analiză strâns legată de cea de la nivelul
firmei, corelată cu nevoile şi obiectivele specifice ale departamentului;
c) nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care au
nevoie de pregătire, precum şi a metodelor ce trebuie utilizate, pentru
fiecare individ în parte. În această situaţie, evaluarea performanţelor şi a
potenţialului individului reprezintă punctul de pornire în stabilirea nevoii de
pregătire.
11
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Ed.
Economică, Bucureşti, 1997, p. 124
B. Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale

Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe care trebuie
să le atingă acest proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel:
1. obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau tehnici
trebuie învăţate în cadrul programului de pregătire, cine trebuie să
le înveţe şi când să fie asimilate;
2. obiective organizaţionale şi departamentale - ce impact va avea
pregătirea asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuaţia
personalului, reducerea costurilor, creşterea productivităţii;
3. obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra
comportamentului individului, asupra creşterii performanţelor sale.
Determinarea cât mai exactă a obiectivelor pregătirii profesionale este
o condiţie esenţială a evaluării ulterioare a programului de pregătire. De
asemenea, constituie şi o bază pentru stabilirea metodelor, conţinutului şi
resurselor alocate acestui program.
C. Stimularea pregătirii profesionale

Se poate realiza prin mai multe forme:
motivarea - influenţează gradul de asimilare a cunoştinţelor. Se
referă la implicarea şi interesul persoanei pentru îmbogăţirea cu-
noştinţelor (motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obţinerii
unor recompense superioare (motivare extrinsecă);
recompensa - se referă atât la posibilitatea aplicării celor învăţa-
te, ceea ce va duce la creşterea performanţelor şi deci şi a satis-
facţiei în muncă, cât şi la obţinerea unui atestat sau a unei di-
plome care îi certifică pregătirea;
modificarea comportamentului - realizată prin motivare
pozitivă (recompense sporite), motivare negativă (sancţiuni) sau
apărută ca urmare a insuficienţei cunoştinţelor de specialitate,
care îl pune în dificultate pe angajat, acesta neputând să-şi
îndeplinească sarcinile fără o pregătire corespunzătoare.
Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregătirii profesionale
trebuie să ţină cont de obiectivele acestei activităţi şi de particularităţile
fiecărui individ în parte, astfel încât procesul de instruire să dea
randamentul maxim.
D. Proiectarea programului de pregătire profesională
Trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
• Ce aspecte trebuie abordate?
• Cât timp este necesar?
• Ce resurse ar putea fi utilizate?
• Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse?

Pregătirea profesională se poate organiza în întreprindere, sau în
instituţii specializate; în funcţie de obiectivele stabilite, se vor alege
următoarele: conţinutul programului de pregătire, durata, locul de
desfăşurare, instructorii, tehnicile utilizate şi metodele de instruire, precum
şi criteriile de evaluare a cursurilor.
Astfel, pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie să
îndeplinească o serie de condiţii, între care:
cursanţii să aibă nevoie de pregătirea respectivă, să fie conştienţi de
aceasta sau să admită acest lucru;
să existe condiţiile materiale şi didactice pentru realizarea instruirii;
cunoştinţele teoretice dobândite să poată fi aplicate în practică la
întoarcerea cursantului la locul de muncă;
instructorii să fie ei înşişi bine pregătiţi şi să aibă experienţă în co-
municarea teoretică si practică a cunoştinţelor etc.
E. Metode folosite în pregătirea profesională

Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizaţiei şi atingerea
obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg în
funcţie de obiectivele şi conţinutul programelor, de participanţi (număr,
nivel de pregătire, preferinţe), timp şi resurse disponibile.
În general, în literatura de specialitate, sunt grupate în metode de
pregătire la locul de muncă (sau pe post sau instruire "on the job") şi metode
de pregătire tip "sală de clasă" (sau în afara locului de muncă).
E1. Metode de pregătire la locul de muncă, instruire „on the job”.

Aceste metode prezintă avantajul că pot fi transferate rapid cunoştinţele
teoretice în activitatea practică, mediul de învăţare fiind acelaşi cu mediul
de lucru; în plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau
scoaterea din activitatea productivă a cursantului şi, în general, sunt mai
puţin costisitoare. Cele mai cunoscute sunt:
a) instruirea la locul de muncă - presupune pregătirea angajatului,
de către un instructor (care poate fi şi un angajat mai vechi, cu experienţă),
pentru îndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; o variantă a acestei
metode o reprezintă ucenicia;
b) rotaţia pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe
posturi, în cadrul aceluiaşi departament, în scopul cunoaşterii în profunzime
a activităţii departamentului respectiv; această metodă permite o bună
evaluare a potenţialului angajatului şi, în acelaşi timp, conferă o mai mare
flexibilitate în respectivul departament;
c) coaching - reprezintă o metodă de îmbunătăţire a performanţei pe
post, prin încurajarea angajatului să-şi asume responsabilitatea pentru
propriile decizii şi performanţe; în timpul acestei activităţi, angajatul este

tratat, de către şeful ierarhic, ca un partener în atingerea obiectivelor
specifice;
d) îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") -
presupune sprijinirea colegului mai tânăr, de către un mentor, în înţelegerea
activităţii organizaţiei şi în demonstrarea propriilor calităţi;
e) metode ce presupun antrenarea angajaţilor în rezolvarea unor
probleme profesionale importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor
proiecte, lucrări, studii, delegarea sarcinilor, participarea în grupuri
eterogene de muncă sau la diverse şedinţe şi altele.
E2. Metode de pregătire tip "sală de clasă". Aceste metode presu-

pun folosirea unui mediu de învăţare special amenajat în acest scop, în afara
locului de muncă, astfel că învăţarea are loc departe de presiunea muncii de
zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregătirea profesională
sunt:
a) prelegerile - presupun un transfer de informaţii către cursant,
având conţinut şi durată determinate;
b) participarea la conferinţe şi seminarii - în care experţii şi
cursanţii discută diverse probleme şi schimbă idei;
c) învăţarea programată - prin care cursanţii primesc informaţii în
mod progresiv; se trece la o altă secvenţă numai după învăţarea celei
anterioare;
d) metoda studiilor de caz - se aplică individual sau în grup, pentru
dezvoltarea capacităţii de analiză a problemelor; obiectivul principal îl
reprezintă exersarea de către participanţi a cunoştinţelor teoretice, susţinerea
propriului punct de vedere, lucrul în echipă;
e) jucarea unui rol - presupune asumarea de către cursant a unui rol,
într-o situaţie dată; metoda este folosită pentru dezvoltarea aptitudinilor
necesare în posturi ce presupun relaţii interpersonale (intervievare, vânzare,
conducerea unui grup, activităţi sindicale etc.); interpretarea rolului este
înregistrată pe o casetă video şi apoi analizată împreună cu instructorul;
f) simularea - combină studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a
obţine situaţii cât mai apropiate de realitate;
g) exerciţiile de grup - folosite pentru observarea comportamentului
de grup şi individual în cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.
9.4.2 Dezvoltarea profesională
Orice organizaţie este interesată în dezvoltarea abilităţilor echipei de

conducere, a specialiştilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesională se con-
centrează pe creşterea experienţei, a cunoştinţelor teoretice şi practice ne-

cesare cadrelor de conducere. Această activitate trebuie să aibă sprijinul to-
tal al conducerii superioare a firmei, să fie proiectată, condusă şi evaluată în
funcţie de obiectivele organizaţiei, de nevoile individuale de dezvoltare a
managerilor, de modificările previzibile în structura echipei de conducere
etc.
Schema logică a derulării acestui proces este, în general, asemănă-
toare activităţii de pregătire profesională, prezentată anterior. Trebuie men-
ţionat, totuşi, că programul de instruire are un conţinut mai amplu, dat fiind
faptul că un manager trebuie să deţină cunoştinţe vaste, de la principiile
managementului, contabilitate, studiul comportamentului, cunoştinţe
tehnico-economice de specialitate şi până la însuşirea unor limbi străine.
De asemenea, în afara metodelor de pregătire prezentate în subcapi-
tolul precedent, dezvoltarea profesională presupune utilizarea şi a altor me-
tode specifice, cum ar fi:
a) înlocuirea temporară a şefului ierarhic - se foloseşte pentru
pregătirea viitorilor manageri; angajatul este astfel pus în situaţia de a lua
singur decizii, de a-şi asuma responsabilităţi în cazuri concrete şi, adeseori,
noi;
b) jocurile de conducere şi simulările - destinate creşterii abilităţii
de rezolvare a problemelor, îndeosebi în domeniul afacerilor. Un tip intere-
sant de simulare este "in-basket exercise" (tehnica "in-basket"), care
presupune rezolvarea de către cursant a problemelor unei zile
de lucru a unui manager (documente diverse, corespondenţă, decizii etc.);
c) învăţarea "din acţiune" ("action learning") presupune rezolvarea
unor studii de caz vii: participanţii selectează o problemă din cadrul firmei,
scriu un studiu de caz referitor la aceasta, după care se reunesc în grupă cu
alţi participanţi care au abordat probleme similare şi dezbat problemele
concrete ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficientă pentru că
dezvoltă abilitatea de a acţiona efectiv, implică profund individul
(intelectual, emoţional, fizic) şi încurajează schimburile de opinii;
d) alte metode specifice pregătirii managerilor, cum ar fi: programul
lui Fiedler, tehnica bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton, tehnica
bazată pe schimburile lideri-colaboratori ş.a.12
e) tehnicile "outdoor" de pregătire a managerilor, tot mai mult
uzitate, bazate pe dezvoltarea abilităţilor de stăpânire a situatiilor de risc "pe
teren", a artei de a întreprinde, a capacităţii de luare rapidă a deciziilor şi de
a reacţiona spontan (categoric) în orice situaţie concretă şi la orice relaţie
conflictuală neaşteptată. Practic, formarea "outdoor" are scopul de a-i
remobiliza aptitudinile managerului (al cărui comportament uzual este
generator de stres şi insatisfacţii), prin transpunerea şi adaptarea la situaţii
12
A se vedea O. Nicolescu (coord.), op. cit., p. 370
reale, trăite alături de propria echipă, lucrul în echipă producându-i

satisfacţii şi împliniri personale13.
Centrele destinate acestui tip de pregătire sunt, în general, izolate,
într-un cadru natural mai degrabă sălbatic şi pustiu, iar programele de
pregătire includ atât activităţi teoretice, cât şi activităţi de teren, exerciţii
fizice foarte solicitante, relaxare ş.a. Scopul acestor activităţi este de a-l
face pe individ "să dea tot ce-i mai bun din el" şi, datorită echipei, să
realizeze mult mai mult decât credea că este capabil. Ele permit deci
autoevaluarea şi motivarea spre reuşită.
9.4.3 Evaluarea activităţii de pregătire şi dezvoltare profesională
În general, activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională este

costisitoare, atât prin sine însăşi, cât şi prin faptul că angajaţii nu lucrează în
perioada de învăţare sau lucrează la parametri reduşi. Evaluarea acestei
activităţi se bazează, în primul rând, pe verificarea îndeplinirii obiectivelor
stabilite înaintea începerii programului de pregătire; dacă acestea au fost
clar fundamentate, atunci evaluarea va fi uşor de realizat.
Evaluarea activităţii de instruire se poate face în mai multe etape, şi
anume: înainte de derularea programului, în timpul derulării acestuia şi după
încheierea programului de instruire.
Evaluarea înaintea derulării programului de pregătire sau dezvoltare

profesională trebuie să valideze practic acest program, astfel încât să poată
fi realizate obiectivele avute în vedere la proiectarea acestuia. Astfel, vor
trebui urmărite aspecte precum: corelarea nevoilor de instruire cu scopul şi
obiectivele acestuia, a metodelor cu obiectivele propuse şi cu caracteristicile
grupului de cursanţi, asigurarea disponibilităţii tuturor echipamentelor şi
facilităţilor de instruire, stabilirea şi verificarea acceptării criteriilor de
evaluare a programului de instruire.
Evaluarea programului în timpul derulării sale trebuie să estimeze

dacă instruirea a fost efectivă (corespunde scopului propus iniţial). Se va ur-
mări dacă sunt atinse obiectivele, dacă cursanţii găsesc ca relevante infor-
maţiile obţinute pentru activităţile lor prezente şi viitoare, dacă aceştia sunt
satisfăcuţi de metodele alese şi de resursele utilizate, daca au apărut difi-
cultăţi pe parcurs, dacă procesul de învăţare a avut loc în mod efectiv.
Evaluarea după încheierea programului de instruire are în vedere cel

puţin două direcţii principale: performanţa în muncă (individuală) şi perfor-
13
D. Popescu, Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureşti, 1995, p. 244
manţa organizaţiei. La nivelul individului se poate urmări ce părţi ale pro-

gramului au fost puse efectiv în practică, dacă s-a îmbunătăţit performanţa
pe post sau în ce mod a fost acceptat programul de instruire de către salariat.
Aceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodică de apreciere a
angajatului.
Pentru determinarea performanţei organizaţiei se vor evalua mai mul-
te aspecte legate de realizarea obiectivelor acesteia şi de eficienţa instruirii
sub raportul costuri-beneficii; se poate realiza o comparaţie între costurile
pregătirii (salariile instructorilor, materialele necesare, echipamente,
producţia pierdută ca urmare a absenţei cursanţilor de la locul de muncă
etc.) şi beneficiile obţinute în urma programului de instruire (creşterea
producţiei, reducerea rebuturilor, creşterea productivităţii muncii,
îmbunătăţirea climatului organizaţional etc.); de asemenea, pot fi făcute
comparaţii între costul efectiv al instruirii şi costurile organizaţiei dacă
instruirea nu ar fi avut loc ş.a.m.d.
În orice caz, indiferent de costurile implicate, este de dorit ca activita-
tea de pregătire şi dezvoltare profesională să nu fie privită ca o cheltuială
care trebuie imediat recuperată, ci ca o investiţie pe termen lung în resursele
umane ale firmei şi în progresul organizaţiei în sine.
din capitolul 9
1. Maturitatea, în cadrul evoluţiei carierei, are loc în general între:

a) 30-40 ani c) 40-50 ani
b) 35-45 ani d) 45-55 ani
2. Deschiderea spre exteriorul firmei este o nevoie personală

caracteristică:
a) debutului carierei c) sfârşitului carierei
b) mijlocului carierei d) este o nevoie profesională
3. Dacă un număr mare de angajaţi au frecvent performanţe sub

aşteptări, atunci:
a) politica de selecţie a firmei trebuie revizuită
b) sunt necesare programe de dezvoltare
c) sunt necesare programe de training
4. Aprecierea informală a salariaţilor are loc:

a) o dată pe an c) niciodată
b) permanent d) mai des decât cea formală
5. În cadrul primei etape a gestiunii carierei, cadrele de conducere au

responsabilitatea:
a) de a proiecta sistemul de apreciere a salariaţilor
b) de a monitoriza desfăşurarea activităţii de apreciere
c) de a discuta rezultatele evaluării cu angajaţii
d) de a stabili programul de apreciere
6. Metodele obiective de apreciere a salariaţilor sunt suficiente?

a) da c) da, pentru că se bazează pe mărimi concrete
b) nu d) nu, pentru că nu oferă informaţii pentru deciziile de
promovare
7. Metoda alegerii forţate este:

a) o metodă bazată pe observarea comportamentelor
b) o metodă axată pe evaluarea atributelor personale
c) o metodă obiectivă
d) un raţionament de apreciere
8. Curba distribuţiei forţate a performanţelor se poate aplica eficient:

a) întotdeauna c) în cazul grupurilor mari
b) în cazul grupurilor mici d) în agenţiile de turism
9. Cea mai uşor de aplicat dintre metodele de apreciere bazate pe

observarea coportamentelor este:
a) analiza evenimentelor semnifica- c) managementul prin obiective
tive
b) metoda listei de verificare d) gradarea
10. Efectul de "halou" înseamnă că:

a) evaluatorul ia în considerare un criteriu şi le ignoră pe celelalte
b) angajaţii sunt evaluaţi ca fiind toţi la nivel mediu
c) se trec cu vederea performanţele trecute
d) se fac discriminări
11. Cea mai gravă eroare de apreciere este considerată în general:

a) severitatea excesivă c) tendinţa de mediocrizare
b) efectul de "halou" d) subiectivismul evaluatorului
12. Responsabilitatea planificării carierei aparţine:

a) angajatului c) organizaţiei
b) angajatului şi managerilor d) angajatului, managerilor şi organiza-
ţiei
13. Responsabilitatea organizaţiei în planificarea carierei angajaţilor se

concretizează în:
a) informarea privind posibilele succesiuni de posturi în firmă
b) organizarea de cursuri de perfecţionare
14. Consilierea angajatului în dezvoltarea carierei se realizează de

preferinţă de către:
a) un specialist în resurse umane
b) şeful ierarhic direct
c) şeful ierarhic direct şi un specialist în resurse umane
d) un specialist în resurse umane, sau de şeful ierarhic direct
15. Dacă un angajat beneficiază de o mărire a salariului în cadrul

aceluiaş nivel de încadrare, atunci el este:
a) promovat c) transferat
b) avansat d) expatriat
16. Relaţia dintre pregătirea profesională şi dezvoltarea profesională

este:
a) ca de la parte la întreg c) reprezintă acelaşi lucru
b) ca de la întreg la parte d) sunt două noţiuni diferite
17. Pregătirea profesională are două componente relativ distincte:

a) formarea şi perfecţionarea profesională
b) formarea şi dezvoltarea profesională
d) formarea şi antrenarea profesională
c) dezvoltarea şi perfecţionarea profesională
18. Stabilirea conceptelor şi tehnicilor care trebuie învăţate în cadrul

programului de pregătire reprezintă un obiectiv:
a) al instruirii c) departamental
b) organizaţional d) la nivel de individ
19. Coachingul este o metodă de pregătire:

a) tip "sală de clasă" c) costisitoare
b) la locul de muncă d) într-un mediu special amenajat
20. Dezvoltarea profesională se adresează:

a) managerilor şi altor specialişti c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) tuturor salariaţilor d) nici un răspuns nu este corect
Răspunsuri corecte

1. D 11. D
2. D 12. D
3. D 13. C
4. D 14. B
5. C 15. B
6. B 16. D
7. B 17. A
8. C 18. A
9. B 19. B
10. A 20. A
din capitolul 9
1. Specializarea este o nevoie profesională specifică:

a) debutului carierei c) sfârşitului carierei
b) mijlocului carierei d) nu e o nevoie profesională
2. Aprecierea salariaţilor reprezintă:

a) baza planului de dezvoltare a carierei
b) prima etapă în programul de dezvoltare a carierei
c) o evaluare a angajatului, actuală şi de perspectivă
3. Aprecierea salariaţilor încurajează performanţa?

a) da c) nu, îi descurajează
b) nu d) da, pentru că îi informează cu privire la punctele sale slabe
şi forte
4. Responsabilitatea desfăşurării activităţii de apreciere revine în

seama:
a) tuturor cadrelor de conducere şi departamentului de resuse umane
b) managerului general
c) unor echipe special create
5. Raţionamentul de apreciere a unui angajat realizat de un superior

se bazează pe:
a) notare c) bilanţ
b) inventar d) toate răspunsurile sunt corecte
6. Care dintre urmatoarele afirmaţii este adevarată cu privire la

evaluarea liberă?
a) poate sta la baza promovării c) presupune compararea performan-
ţelor
b) urmăreşte o schemă fixă d) aprecierile tind să fie evazive
7. Potrivit curbei normale de distribuţie, prin compararea

performanţelor se constată că sub aşteptări se află:
a) 20% c) 40%
b) 30% d) 10%
8. Dintre metodele de apreciere bazate pe comportamente, cea mai

utilizată este:
a) analiza evenimentelor semnifica- c) managementul prin obiective
tive
b) metoda listei de verificare d) gradarea
9. Metoda evaluării angajaţilor prin rezultate trebuie să îndeplinească

mai multe condiţii:
a) să dea angajatului posibilitatea de a învăţa
b) obiectivele să fie măsurabile
c) să ofere o anumită poziţie în firmă
10. În evaluarea angajaţilor trebuie să se evite folosirea unor

standarde:
a) asemănătoare c) diferite
b) complexe d) neacceptate de salariaţi
11. Feed-back-ul performanţei este:

a) evitat de foarte mulţi manageri c) o experienţă emoţională
b) necesar d) toate răspunsurile sunt corecte
12. În urma evaluării prin distribuţie forţată, în grupurile mari 20%

dintre salariaţi au performaţe:
a) sub aşteptări c) fie sub, fie peste aşteptări
b) peste aşteptări d) medii
13. Prima etapă de bază în cadrul dezvoltării planului de carieră este:

a) evaluarea de către organizaţie c) comunicarea opţiunilor în carieră
b) evaluarea individuală d) consilierea
14. Care dintre următoarele afirmaţii nu caracterizează promovarea

personalului:
a) creşterea retribuţiei şi a satisfacţiilor morale
b) creşterea nivelului de responsabilităţi
c) schimbarea funcţiei
d) creşterea rezultatelor individuale
15. Criteriul fundamental al promovării trebuie să îl constitue:
a) vechimea c) meritul personal
b) studiile d) calităţile şi cunoştinţele personale
16. Dezvoltarea profesională are ca şi obiectiv:

a) dobândirea unor cunoştinţe astfel încât munca actuală să fie mai
eficientă
b) asumarea de responsabilităţi crescute
c) dezvoltarea unor noi abilităţi care să uşureze munca
d) formarea profesională
17. Care dintre următoarele niveluri nu este reprezentativ pentru

analiza nevoilor de pregătire profesională?
a) nivelul organizaţional c) nivelul ierarhic
b) nivelul individual d) nivelul departamental
18. Stimularea pregătirii profesionale se poate realiza printr-una din

următoarele forme:
a) motivare intrinsecă c) motivare extrinsecă
b) recompensă d) toate răspunsurile sunt corecte
19. Dintre metodele de pregătire tip "sală de clasă" nu fac parte:
a) prelegerile c) îndrumarea
b) simularea d) jucarea unui rol
20. Tehicile outdoor reprezintă o metodă de:

a) pregătire profesională c) formare profesională
b) dezvoltare profesională d) perfecţionare profesională
Capitolul 10
Managementul
remuneraţiei
C
onceptele legate de remuneraţie par simple şi uşor de înţeles: este
suficient să oferi salarii şi avantaje complementare pentru ca, în
schimbul lor, să te bazezi pe indivizi disponibili, competenţi si
performanţi. Pentru aceasta este necesar a elabora şi a pune în aplicare
politici, sisteme practice, adecvate şi motivante, în condiţiile în care
elaborarea, instalarea şi gestionarea unui astfel de sistem este un demers
complex, pe de o parte, datorită resurselor limitate ale organizaţiilor şi, pe
de altă parte, datorită unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurenţial
etc.) extrem de dinamic.
Mult timp, remuneraţia a fost concepută ca un schimb esenţialmente
economic. Ultimele dezvoltări ale ştiinţelor comportamentului permit, în
prezent, adăugarea unor noi perspective. Remuneraţia nu mai poate şi, mai
ales, nu mai trebuie percepută pur şi simplu ca un schimb economic.
Aceasta constituie în egală măsură o tranzacţie de tip psihologic, sociologic,
politic şi etic. De altfel, organizaţiile, ca şi indivizii, sunt tot mai conştiente
că remuneraţia nu constituie decât o componentă a retribuţiei, a recom-
pensei muncii.
Remuneraţia se referă la planificarea, dirijarea, organizarea, coordo-
narea şi controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale şi infor-
maţionale, necesare pentru procurarea şi conservarea mâinii de lucru do-
bândite şi obţinerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite

organizaţiei să-şi atingă obiectivele.
În acelaşi timp, remuneraţia trebuie înţeleasă şi tratată ca având sem-
nificaţii şi roluri complexe şi diferite pentru participanţii la schimbul care
are loc într-o organizaţie, astfel:
pentru patron, remuneraţia reprezintă uneori principalul cost de
producţie. În anumite cazuri, acest cost poate ajunge până la 80%
din cheltuielile totale de exploatare (Nash şi Carroll, 1975) şi
aceasta în condiţiile în care, spre deosebire de alţi factori de pro-
ducţie, organizaţia nu poate calcula cu acelaşi grad de precizie
rentabilitatea acestui cost. Ea nu se poate încrede în aportul unei
asemenea cheltuieli aşa cum o poate face pentru investiţiile în
echipament sau în alte elemente care fac parte din infrastructura
de producţie.
pentru angajat, remuneraţia reprezintă, cu siguranţă, principala
sursă de venit, însă are, în aceeaşi măsură, numeroase alte im-
plicaţii. Astfel, dacă utilizăm terminologia lui Maslow,
importanţa remuneraţiei pentru individ este direct legată de
satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de stimă de
sine, de autonomie şi actualizare, ca şi de importanţa particulară a
fiecăreia dintre aceste nevoi1.
10.1 Remuneraţia ca proces de schimb

n mod tradiţional, remuneraţia, înglobând în aceeaşi măsură salariile şi
Î avantajele sociale, este concepută ca o manifestare concretă a schimbului

între două părţi: indivizii şi organizaţiile. Acest schimb poate fi înţeles ca
o tranzacţie cu mai multe faţete, respectiv economică, psihologică, sociolo-
gică, politică şi etică2.
1
A.N. Nash, S.J. Caroll, The Management of Compensation, California Books/Cole
Publishing Co., Monterey, 1975, p. 189
2
A. Petit, L. Bélanger, R. Foucher, C. Benabou, J.L. Bergeron, Gestion stratégique et
opérationnelle des resources humaines, Gaëtan Morin Èditeur, Québec, 1993, p. 538-
539
Managementul remuneraţiei
10.1.1 Tranzacţia economică
Percepută ca o tranzacţie economică, remuneraţia reprezintă în primul

rând preţul pe care o organizaţie îl plăteşte pentru utilizarea unui factor de
producţie. Munca angajatului reprezintă unul din factorii de producţie de
care organizaţia are nevoie pentru a putea funcţiona în aceeaşi măsură în
care are nevoie şi de alţi factori, cum ar fi tehnologia, materiile prime. În
acest context, cumpărătorul încearcă să obţină cea mai mare cantitate şi cea
mai bună calitate la cel mai avantajos preţ.
Preţul serviciului (al muncii) depinde de ofertă şi de cerere. De altfel,
este important de notat anumite particularităţi ale acestei abordări.
În primul rând, cererea de forţă de muncă este o funcţie derivată a
cererii de produse şi/sau servicii.
În al doilea rând, ceea ce nu este utilizat astăzi nu poate fi utilizat
mâine (munca omului este un produs perisabil).
În sfârşit, în timp ce vânzătorul de serviciu (de muncă) solicită să i se
fixeze un preţ înainte ca serviciul (munca) să fie prestat, cumpărătorul va şti
preţul pe care îl poate plăti după ce serviciul va fi prestat (acest preţ va fi
costul pe unitate de producţie).
În practică au fost aduse numeroase critici unei asemenea concepţii
despre remuneraţie şi muncă. Ţinând cont de subiectul acestui capitol, nu ne
vom referi decât la un număr restrâns dintre ele. Astfel:
1. analiza de tip economic este orientată în special către organizaţie şi
mai puţin către individ;
2. retribuţiile sunt limitate numai la cele de natură monetară;
3. angajatul este luat în consideraţie ca un factor de producţie pasiv;
4. evaluarea tranzacţiei se face exclusiv în termeni economici şi nu în
termeni psihologici şi economici.
În ciuda acestor critici, este necesar să subliniem importanţa şi perti-
nenţa rentabilităţii economice în determinarea remuneraţiilor, o realitate pe
care organizaţia şi indivizii nu o pot ignora.
10.1.2 Tranzacţia psihologică
Analizat sub acest unghi, un post reprezintă un contract psihologic în-

tre un individ şi o organizaţie. În virtutea acestui contract, individul se anga-
jează să furnizeze un comportament aşteptat şi să manifeste anumite atitu-
dini în schimbul unui salariu şi al altor considerente particulare.
Comportamentul individului este determinat de rolul pe care îl are de
îndeplinit, de contextul în care are de jucat acest rol, ca şi de nevoi, atitudini
şi percepţii; în plus, trebuie notat că retribuţiile oferite de organizaţie nu fac

parte integrantă a contractului decât în măsura în care individul le consideră
pertinente.
Faţă de tranzacţia de tip economic, analiza psihologică este mai mult
orientată spre individ şi spre raporturile cu organizaţia şi mai puţin spre or-
ganizaţie şi economie. De exemplu, putem menţiona satisfacţia resimţită de
individ cu privire la remuneraţia sa şi a diverselor componente ale acesteia.
10.1.3 Tranzacţia sociologică
Remuneraţia poate fi percepută ca o tranzacţie de tip sociologic, ţi-

nând cont de faptul că organizaţia constituie o grupare de indivizi şi că pos-
tul reprezintă o relaţie importantă pentru individ şi organizaţie. Postul sau
posturile fac apel la un ansamblu de aşteptări pe care organizaţia le are cu
privire la individ (rol aşteptat) şi, în contrapartidă, individul are în aceeaşi
măsură anumite aşteptări cu privire la organizaţie. Diverselor roluri aştepta-
te din partea organizaţiei i se adaugă un ansamblu de statute simbolizate,
printre altele, de retribuţia oferită indivizilor.
Conceptul de statut simbolizat prin retribuţie permite înţelegerea im-
portanţei diferenţelor de salariu şi a imboldurilor de plată în interiorul unei
organizaţii. Într-o societate, indivizii nu acordă, prin prisma statutului, ace-
eaşi semnificaţie sistemelor de remuneraţie în acord, pe oră sau pe o bază
anuală.
Într-o asemenea viziune, este mult mai uşor să apreciezi impactul di-
ferenţelor salariale între indivizii din interiorul unei organizaţii, oricât de ne-
însemnate ar fi acestea. Şi, în plus, conceptului de statut i se ataşează ideea
de congruenţă, iar analiza diferenţelor salariale şi a diferitelor moduri de
remuneraţie utilizate pentru supervizorii de la primul nivel (de exemplu,
şeful de echipă) şi pentru colaboratorii lor imediaţi capătă nu doar o
semnificaţie economică, ci şi una sociologică.
Această semnificaţie este cu atât mai accentuată cu cât, în funcţie de
factorii socio-culturali, unii indivizi îşi percep munca lor ca un mijloc prin
care să obţină anumite finalităţi şi mai puţin ca o manieră de a se realiza.
În sfârşit, este de remarcat că o asemenea analiză nu se efectuează, în
principal, asupra organizaţiei ca o analiză de tip economic şi nici asupra
individului ca în cazul unei analize de tip psihologic, ci asupra interacţiunii
dintre individ şi organizaţie într-un mediu cultural dat.
10.1.4 Tranzacţia politică
Conceptul de politică implică, în special, noţiunile de influenţă şi de

putere. Astfel, din această perspectivă, trebuie să considerăm că organiza-
ţiile, sindicatele, grupurile din mediul de muncă şi indivizii înşişi exercită o
anumită putere şi, ca urmare, pot să modifice, mai mult sau mai puţin, în fa-
voarea lor conţinutul tranzacţiei. Din acest punct de vedere şi cu titlu de
exemplu, este suficient să ne gândim la puterea pe care o deţin indivizii-
cheie în interiorul unei întreprinderi, la anumite grupuri profesionale dintr-o
organizaţie şi la sindicate.
Analizate din această optică, nivelul şi modurile de remuneraţie repre-
zintă rezultanta forţelor exercitate de părţile prezente în interiorul unei or-
ganizaţii.
În plus, este de remarcat că părţile vor avea tendinţa să restrângă
transmiterea informaţiilor pertinente cu scopul de a creşte incertitudinea.
Concepute într-o optică de putere, regulile de determinare a nivelurilor şi
modurilor de remunerare sunt, deci, fundamental diferite de cele referitoare
la o analiză de tip economic. Aceasta din urmă pune accentul pe colectarea
şi difuzarea informaţiei, cu scopul de a identifica şi analiza costurile şi
veniturile marginale ale părţilor respective. În optica unei tranzacţii de tip
politic, se înregistrează o tendinţă contrară, în special cu privire la
divulgarea informaţiei, în măsura în care indivizii vor să profite de putere.
10.1.5 Tranzacţia etică
În sfârşit, întreaga problemă a remuneraţiei poate fi abordată ca o

tranzacţie de tip etic, adică decurgând din morală. De altfel, studiul moralei
se sprijină în mare parte pe cel al echităţii. Astfel, remuneraţia poate fi
concepută şi analizată sprijinindu-se pe una sau alta dintre următoarele
forme de echitate: fondată pe nevoi, egalitară, legală sau distributivă.
Unul sau altul din aceste tipuri de echitate va predomina în funcţie de
situaţia în care se vor găsi indivizii.
Astfel, într-o situaţie în care există o percepţie marcată de "identita-
tea" fiecărui individ (de exemplu, în interiorul unei familii) pare să
predomine o echitate fondată pe nevoi: tuturor şi fiecăruia după nevoile
sale. În acest caz, cel care aduce cel mai mult nu este în mod necesar cel
care primeşte cel mai mult.
O echitate de tip egalitar pare să predomine atunci când există o per-
cepţie de unităţi distincte unele de altele, ca în cazul indivizilor aparţinând
unei echipe. Într-o astfel de situaţie, membrii îşi împart, în mod egal,
rezultatele.
Atunci când există un conflict de interese între indivizi sau între
părţile implicate, comportamentele sunt motivate formal sau informal de o
echitate de tip legal.
În sfârşit, în situaţiile în care se identifică o diferenţă sau o
nonechivalenţă între părţi, ca într-o situaţie de schimb sau într-un context de
piaţă, o echitate de tip distributiv pare să fie mai potrivită: tuturor şi
fiecăruia după contribuţie.
Ca titlu general, este posibil ca pentru unele grupuri de indivizi să
prevaleze o echitate de tip egalitar sau fondată pe nevoi sau, dacă o echitate
de tip distributiv se utilizează pentru salarii, este foarte posibil ca aceiaşi in-
divizi să reacţioneze faţă de alte componente ale remuneraţiei lor urmând
alte forme de echitate. De exemplu, o echitate de tip egalitar ar putea pre-
domina în ceea ce are legătură cu concediile, pe când în cazul regimurilor
de asigurare pentru viaţă sau pentru boală să se poată identifica o echitate
fondată pe nevoi.
Ceea ce este echitabil pentru una dintre părţi nu este, în mod obliga-
toriu, echitabil şi pentru cealaltă. Astfel, determinarea salariilor trebuie să
fie analizată în funcţie de cele două părţi. Organizaţia nu poate determina
ceea ce este echitabil pentru individ şi nici invers. Este o problemă de
percepţie. Totuşi, aceasta reprezintă un oarecare avantaj vizând posibilităţile
de înţelegere între indivizi şi organizaţie, căci ceea ce este important pentru
una dintre părţi nu este neapărat necesar şi pentru cealaltă. Deci există
posibilitatea de schimb. Sub acest unghi, în determinarea salariilor va trebui
ţinut cont de percepţiile aporturilor relative ale indivizilor la organizaţie. În
plus, se va putea discuta de pertinenţa anumitor puncte de comparaţie în
stabilirea salariilor în interiorul unei organizaţii, dar nu vor putea fi ignorate.
În optica unei tranzacţii de tip etic este important să se identifice mai
întâi formele de echitate potrivite cu aspectele după care este avută în
vedere remuneraţia.
În teorie, studiul remuneraţiei poate fi conceput sub diversele unghiuri
analizate; în practică însă, toate acestea sunt importante şi interrelaţionate.
Mai important decât unghiul sub care se consideră procesul de schimb
între individ si organizaţie este relevarea a două aspecte ale acestui proces:
obiectivele urmărite de părţi şi conţinutul acestui proces. Importanţa relativă
a obiectivelor schimbului variază de la o organizaţie la alta, de la o
categorie de personal la alta şi chiar de la un angajat la altul. Mai mult,
mijloacele pentru atingerea acestora sunt diferite.
Cât despre obiectivele urmărite în procesul de schimb, acestea se pot

rezuma la satisfacerea nevoilor. Totuşi, cum s-a arătat mai sus, aceste nevoi
pot fi diferite de la un individ la altul şi, în plus, pot varia în timp.
Referitor la conţinutul procesului de schimb, acesta variază în egală
măsură în funcţie de părţile implicate: indivizi şi organizaţie. Astfel, în timp
ce remuneraţia este o cheltuială pentru organizaţie, ea reprezintă un venit
pentru individ. Mai mult, valoarea fiecărui element al acestui schimb (re-
muneraţia nu reprezintă decât unul dintre elementele potenţiale, alături de
performanţa muncii, interesul trezit de muncă etc.) variază în funcţie de
părţile participante. Tocmai de aici decurge posibilitatea schimbului. Dacă
fiecare dintre părţi consideră potrivite pentru schimb aceleaşi componente,
dar nu le acordă aceeaşi valoare, situaţia nu mai este una de schimb, ci
devine una de conflict.
10.2 Abordări moderne ale managementului

remuneraţiei
N evoia de flexibilitate şi de schimbare a organizării muncii impune

restricţii care au condus la noi abordări ale remuneraţiei,
evidenţiate, în mod deosebit, de modul cum sunt înţelese si
rezolvate, pe de o parte, noţiunile de managementul remuneraţiei
individuale şi a remuneraţiei globale şi, pe de altă parte, sistemul de
remuneraţie şi remuneraţia globală3.
10.2.1 Managementul remuneraţiei individuale şi remuneraţia

globală
A. Managementul remuneraţiei individuale, sintetizat în schema din

figura 10.1, se realizează în condiţiile existenţei mai multor constrângeri
(echitate, competitivitate, echilibru în organizaţie), prin integrarea a două
sisteme foarte diferite, aşa cum vom vedea, respectiv, de evaluare a pos-
turilor şi de apreciere a performanţelor, urmărindu-se atingerea unor
obiective multiple şi evident diferite, cum ar fi motivarea şi fidelizarea
angajaţilor, flexibilitatea acestor costuri, eficienţa fiscală etc.
3
B. Sire, P. David, Gestion stratégique des rémunérations, Editura Liaisons, Paris, 1993,
p. 5
Figura 10.1 Managementul remuneraţiei individuale
Sursa: Adaptare după Bruno Sire şi Philippe David, Gestion stratégique des
rémunérations, Editura Liaisons, Paris, 1993, p. 6
Dacă pentru evaluarea posturilor se utilizează sisteme riguroase, în

ceea ce priveşte aprecierea performanţelor angajaţilor, sistemele nu pot,
chiar cu îngăduinţă, să fie numite astfel. În acest domeniu se observă abor-
dări în care, cel mai adesea, predomină empirismul excesiv, deoarece, în
general, managerii combină criterii cantitative şi calitative de măsurare a
performanţelor realizate cu o apreciere mai mult sau mai puţin subiectivă a

potenţialului indivizilor.
Acest decalaj între rigoarea evaluării posturilor şi empirismul
evaluării oamenilor constituie adesea cauza eşecului politicilor de
individualizare şi provine, de obicei, din faptul că metodele de evaluare a
posturilor nu sunt întotdeauna concepute pentru a permite o evaluare
comprehensibilă şi echitabilă a indivizilor. Ca urmare, managerii se află în
situaţia de a face să coexiste două sisteme de evaluare având logici diferite.
Această juxtapunere este una din sursele neînţelegerilor şi respingerii atunci
când echitatea percepută de salariaţi nu înregistrează un nivel satisfăcător.
Echitatea – una din valorile esenţiale ale democraţiei – reprezintă o
constrângere, extrem de importantă, care nu trebuie ignorată. Dacă
întreprinderea este gândită ca o asociaţie de grupuri şi nu ca o piramidă
funcţională, echitatea poate deveni valoarea colectivă care să pună în ordine
sistemul de remuneraţie. Normele de echitate nu neagă ierarhiile şi
inegalităţile între remuneraţii, ci explică condiţiile în care aceste inegalităţi
sunt legitime.
Fără îndoială, sentimentul de echitate este cel mai dificil de obţinut şi
de conservat în domeniul individualizării. Pentru a se obţine acest senti-
ment, individualizarea trebuie să producă un soi de revoluţie în modurile de
gândire şi de exercitare a puterii. Dacă se păstrează un mod de organizare
axat pe o autoritate nepartajată, echitatea nu va fi atinsă.
Individualizarea veniturilor fără echitate este purtătoarea unor viitoare
exacerbări a conflictelor salariale.
B. Remuneraţia globală se bazează pe o tipologie a salariului direct
şi a avantajelor complementare acestuia, tipologie care prezintă, în primul
rând, o utilitate pedagogică; permite, în cadrul negocierilor sau dialogului
social, să se evite focalizarea pe o viziune restrânsă a sistemului de remu-
neraţie.
Prin prisma celor mai sus prezentate, considerăm că se cuvine să fa-
cem următoarea precizare: dat fiind faptul că termenul remuneraţie are o
conotaţie pur monetară, în calitate de preţ al muncii, acesta devine mai puţin
potrivit, termenul de retribuţie fiind mai adecvat. Însă, dincolo de precizările
metodologice, importante sunt accepţiunile pe care părţile implicate le
acordă termenilor.
10.2.2 Sistemul de remuneraţie şi remuneraţia globală
Pentru abordarea strategică a remuneraţiei trebuie elucidate concep-

tele de sistem de remuneraţie şi remuneraţie globală.
Sistemul de remuneraţie. Analiza sistemică este interesantă în spe-

cial pentru definirea politicii de remuneraţie, aceasta bazându-se pe distinc-
ţia necesară între aşa-numitele variabile de pilotaj şi variabile de acţiune,
distincţie evidenţiată în figura 10.2.
Figura 10.2 Abordarea sistemică a remuneraţiei
Variabilele de pilotaj sunt cele care răspund la întrebarea: "Ce

trebuie plătit?". Acestea pot fi regrupate în:
variabile care se raportează la contextul economic şi juridic: rata
inflaţiei, piaţa muncii, creşterea economică, legislaţia socială etc.;
variabile care se raportează la individ: vechimea, nivelul postului
ocupat, performanţa pe post, potenţialul estimat etc.
Variabilele de acţiune permit să se răspundă la întrebarea: "Care tre-
buie să fie structura remuneraţiei?". Răspunsul la această întrebare se re-
găseşte în conceptul de remuneraţie globală al cărui conţinut ne propunem
să-l analizăm înainte de a-l defini.
Remuneraţia globală. Se pot distinge 11 variabile de acţiune care se
pot regrupa în două categorii: elementele remuneraţiei extrinseci şi elemen-
tele remuneraţiei intrinseci.
Remuneraţia extrinsecă se compune din variabile independente de
conţinutul activităţii; ea rezultă din aspecte, precum convenţii colective, re-
zultate obţinute, aprecierea ierarhiei etc. Iată câteva variabile cantitative de
acţiune:
1. remuneraţia fixă: salariul de bază + prime fixe + elemente
complementare ale salariului fix;
2. remuneraţia corespunzătoare performanţei individuale: prime şi

bonusuri individuale;
3. remuneraţia corespunzătoare performanţei colective: prime şi
bonusuri colective;
4. participarea la profit4: venituri + participaţii;
5. participarea la capital: acţionariat + opţiuni asupra acţiunilor;
6. avantaje în natură şi ajutoare diverse: maşină + locuinţă +
facilităţi pentru timpul liber + împrumuturi şi consiliere
financiară + avantaje diverse;
7. avantaje privitoare la pensionare: regim complementar
facultativ;
8. avantaje pe termen lung: asigurări.
Remuneraţia intrinsecă se compune din elemente ataşate însuşi con-

ţinutului postului ocupat. Se pot distinge trei variabile calitative ale remune-
raţiei intrinseci:
1. avantaje legate de carieră; perspectivele de dezvoltare
profesională legate de postul ocupat5;
2. statutul social: caracterul valorizant pentru individ al funcţiei
ocupate + imaginea valorizantă a întreprinderii;
3. interesul pentru activitatea desfăşurată: caracterul "înnobilant" al
muncii pentru individ, care îi satisface nevoile de dezvoltare
personală.
Elementele prezentate mai sus nu se constituie într-o listă exhaustivă;
se mai pot include, de exemplu: stilul de management, ambianţa muncii etc.
Fiecare dintre aceste elemente are repercusiuni diferite asupra constrân-
gerilor sau obiectivelor deja menţionate (echitate, competitivitate, flexibi-
litate, motivaţie, fidelizare, eficienţă fiscală).
Abordarea sistemică a remuneraţiei solicită şi analiza constrângerilor
care decurg din alte domenii ale managementului resurselor umane, în ter-
meni de instrumente, proceduri şi opţiuni cu privire la politici. Întotdeauna
vor exista interacţiuni între diferitele sisteme de conducere a resurselor
umane.
4
Noţiunea de profit este reţinută în sens larg, putând fi vorba de criterii de participare la
valoarea adăugată, excedentul brut din exploatare, rezultatul curent înainte de impozitare,
rezultatul fiscal etc.
5
Este o remuneraţie amânată, un pariu cu viitorul, însă care poate avea o valoare actuală
importantă în momentul negocierii unui contract.
În acest moment devine posibil să definim conceptul de remuneraţie

globală ca reprezentând combinarea variabilelor de acţiune ale sistemului
de remuneraţie, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate şi de a da
coerenţă ansamblului domeniilor ce compun managementul resurselor
umane (vezi figura 10.3).
Remuneraţia globală devine astfel elementul-cheie prin care tehnicile
de evaluare ale posturilor şi oamenilor îşi dobândesc coerenţa în raport cu
căutarea unui optim economic şi cu dezvoltarea socială.
Figura 10.3 Conceptul de remuneraţie globală

10.3 Sisteme de remuneraţie
F
ără îndoială, remuneraţia muncii afectează concomitent organizaţia
(respectiv echilibrul financiar şi social pe termen lung) şi angajaţii
(situaţia financiară, satisfacţia şi, implicit, motivaţia lor). În aceste
condiţii, remuneraţia trebuie înţeleasă - şi tratată - drept o importantă
pârghie de reglaj economic şi social care trebuie, în consecinţă,
"manipulată" cu foarte mare grijă, folosind reguli cât mai raţionale,
respectiv, un sistem de remuneraţie care, pentru a fi eficient, trebuie să
asigure "arbitrajul" între:
remunerarea (recompensarea) fiecărui post din structura organi-
zatorică a organizaţiei în aşa fel încât toate posturile să fie
solicitate şi, implicit, ocupate;
remunerarea (recompensarea) potenţialului fiecărui angajat, a per-
formanţelor sale, în aşa fel încât să fie stimulată evoluţia
profesională, performanţa înaltă;
asigurarea unor avantaje sociale, în bună măsură independente de
prestaţia angajatului.
În acest scop, sistemul de remuneraţie trebuie să fie în aşa fel proiec-
tat încât să aibă următoarele caracteristici:
1. Se bazează pe un triplu echilibru între:
a) raţionalitate bugetară, respectiv, nivelul masei salariale;
b) competitivitate externă;
c) echitate internă.
Neglijarea oricăreia din cele trei variabile atrage după sine, pe
termen mediu şi lung, distorsiuni majore la nivelul performanţelor
economice ale organizaţiei6.
De exemplu: un nivel al masei salariale peste posibilităţile reale ale
firmei îi va pune în pericol capacitatea de plată; remuneraţiile individuale
care nu ţin cont de preţul de pe piaţa muncii periclitează organizaţia prin
două disfuncţii grave: angajările se fac cu tot mai mare greutate şi cu
compromisuri tot mai mari din lipsă de candidaţi şi se înregistrează tot mai
frecvent cereri de plecare - prin transfer sau demisie - din întreprindere; în
fine, motivaţia este, aşa cum s-a văzut în Capitolul 1, puternic determinată
de sentimentul de justiţie şi echilibru faţă de remuneraţii şi responsabilităţi.
2. Cele trei principale restricţii sau variabile de care trebuie să se ţină
seama sunt strâns corelate între ele. Acţiunile asupra unei variabile le
6
J.P. Citeau, Gestion des resources humaines. Principes généraux et cas pratiques,
Armand Colin, Paris, 1997, p. 104-105
afectează, implicit, şi pe celelalte două.

Trebuie însă menţionat că există şi alte variabile (ce trebuie avute în
vedere) care afectează, la fel de prompt, sistemul de remuneraţie; de
exemplu: dezvoltarea activităţii, modificarea sistemului de promovare etc.
3. În fine, dinamismul şi adaptabilitatea trebuie să fie, de asemenea,
caracteristici ale unui sistem de remunerare echilibrat (vezi figura 10.4). În
acest sens, sistemul trebuie să reacţioneze, să-şi reajusteze parametrii, ori de
câte ori se înregistrează:
- schimbări în mediul ambiant al întreprinderii care afectează, în
final, mărimea remuneraţiilor, indiferent de natura lor (economică,
juridică etc.);
- modificări semnificative ale vârstei populaţiei salariate;
- evoluţii în gradul de pregătire şi, implicit, ale potenţialului anga-
jaţilor etc.
Chiar dacă sistemul de remuneraţie este complex şi dinamic sau
poate tocmai de aceea, conducerea organizaţiei trebuie să elaboreze
proceduri de stabilire şi modificare a salariilor (remuneraţiilor) cât mai
simple, posibil a fi înţelese şi, implicit, acceptate de toţi angajaţii.
"Secretul remuneraţiilor, păstrat într-un mare număr de întreprinderi,
nu este decât un paleativ echivoc în absenţa echilibrului (şi a clarităţii siste-
mului - n.a.)", spune un cunoscut specialist francez.
Figura 10.4 Sistemul de remuneraţie - un sistem dinamic

Un sistem de remuneraţie nu poate fi neutru. Orice sistem acţionează

într-un anume fel asupra capacităţii organizaţiei de a satisface, a motiva, a
atrage şi a fideliza salariaţii, aşa cum am văzut. Întreprinderea nu are decât
de câştigat de pe urma unei analize profunde a relaţiei dintre sistemul de
remuneraţie şi modelele de comportament ale salariaţilor. Performanţa eco-
nomică depinde în mare măsură de comportamentul indivizilor. Sistemul de
remuneraţie este şi o reflectare a culturii organizaţiei. A aborda gestiunea
remuneraţiei printr-o optică strategică necesită, ca urmare, o reflecţie multi-
dimensională care să permită, în acelaşi timp, analiza impactului economic
al sistemului, al comportamentului salariaţilor şi analiza echilibrului
organizaţiei, pentru a satisface exigenţele prezentate mai sus.
10.3.1 Principii de bază ale politicii de remuneraţie
Înainte de a fixa obiectivele strategice ale sistemului de remuneraţie

este necesară o analiză a principiilor de bază ale acestui sistem, cu scopul de
a lămuri cadrul general şi a stabili referinţe comune pentru participanţii la
schimb.
Pentru a fi eficient, un sistem de remuneraţie trebuie să influenţeze
percepţiile şi convingerile salariaţilor astfel încât să determine comporta-
mentele dorite. Percepţiile individuale şi convingerile fiecăruia cu privire la
întreprindere sunt, în parte, rezultatul practicilor organizaţiei şi sistemului
de valoare care o susţin. Trebuie să recunoaştem însă că, de cele mai multe
ori, organizaţiile nu explică prea clar principiile pe baza cărora şi-au conce-
put sistemul de remuneraţie. În aceste condiţii, este firesc ca angajaţii să-şi
creeze propriile lor explicaţii pornind de la acţiuni izolate şi de la cazurile
particulare pe care le cunosc. În această situaţie există riscul zvonurilor, ne-
înţelegerilor şi nemulţumirilor care pot deteriora climatul social sau pot face
să eşueze unele reforme dorite.
Întreprinderea are interesul să prezinte clar principiile care animă po-
litica salarială şi care trebuie să fie prezentate în mod politic şi cu regulari-
tate. Aceasta este condiţia necesară a unui climat de încredere deoarece
salariaţii se pot baza pe angajamentele pe care şi le ia astfel organizaţia.
Pentru elaborarea principiilor de bază trebuie studiate mai multe
domenii-cheie, acest fapt realizându-se, de obicei, prin analiza a două axe
strategice: echitatea şi performanţa.
De altfel, a anunţa noilor angajaţi o remuneraţie mai avantajoasă decât
aceea a pieţei poate avea un dublu efect:
salarii ridicate la angajare riscă să conducă ulterior la o plafonare
foarte rapidă, întotdeauna sursă de demotivare pentru cei care nu au
perspectiva dezvoltării carierei;

salariaţii aflaţi pe acelaşi nivel pot găsi inechitabil ca ultimul
angajat să primească un salariu pentru care ei au aşteptat mult timp
să-l obţină sau pe care nu l-au obţinut încă.
A încerca să fii lider în materie de remuneraţie înseamnă a încerca să
obţii o diferenţiere a sistemului în ansamblul său sau a unor aspecte parti-
culare ale remuneraţiei globale. De altfel, nu este de dorit să fii lider pentru
o categorie aparte de salariaţi, deoarece apare astfel riscul de a da naştere
unui sentiment de inechitate şi deci de insatisfacţie.
Echitatea internă este un principiu esenţial în raport cu care întreprin-
derea trebuie să aibă o poziţie clară. Aceasta nu reprezintă o alternativă la
echitatea externă, ci este o alegere care trebuie tratată de o manieră auto-
nomă şi care determină politicile care vor dirija ulterior variabilele de pilotaj
ale sistemului de remuneraţie.
10.3.1.1 Echitatea externă şi internă
Adesea există tendinţa de a considera propria remuneraţie ca mai pu-

ţin avantajoasă decât a altora, chiar dacă avantajul comparativ, determinat
prin intermediul anchetelor salariate, nu este defavorabil. În faţa riscurilor
antrenate de acest fapt, întreprinderea poate încerca să-şi consolideze o
poziţie de lider pentru a crea un avantaj competitiv şi, în special, pentru a
atrage şi fideliza personalul. Totodată, reprezintă şi un mijloc pentru a dez-
volta o cultură a excelenţei, însă nu există decât o singură întreprindere care
poate să deţină cu adevărat poziţia de lider. O eroare de apreciere pe acest
plan riscă să tocească încrederea salariaţilor faţă de politicile concepute de
departamentul resurselor umane.
10.3.1.2 Raportul salariu-performanţă
Dincolo de simpla afirmaţie că o parte a remuneraţiei se bazează pe

performanţă, este necesar ca întreprinderea să-şi fixeze principii care să o
ajute la clarificarea alegerilor pe care le face.
IBM, unde performanţa individuală este valorizată, pune accentul pe
aprecierea performanţelor. Sistemul este adaptat valorilor grupului care sunt
fondate, la rândul lor, pe responsabilitatea individuală.
Dacă, dimpotrivă, un grup încurajează munca în echipă şi valorifica-
rea sinergiilor diferitelor componente, ar fi total nepotrivit ca sistemul să re-
ţină drept principiu performanţele individuale.
Pentru R. Moss Kanter, a administra salariile într-o întreprindere în

era postindustrială reprezintă unul dintre exerciţiile cele mai delicate ale
conducerii întreprinderii7. Maniera în care sunt luate în considerare respon-
sabilităţile, aportul de competenţă, performanţele individuale sau cele ale
echipei trebuie să se regăsească în sistemul de remuneraţie, ceea ce obligă
conducerea organizaţiei să-şi clarifice, şi aceasta nu doar teoretic, ci mai
ales practic, atitudinea faţă de următoarele aspecte, veritabile dileme, deloc
uşor de rezolvat:
• să remunereze contribuţia individuală sau pe cea de grup;
• să remunereze performanţa întregii întreprinderi sau pe cea a uni-
tăţilor operaţionale;
• să opteze pentru o repartiţie stabilită prin regulamente sau pentru o
remuneraţie automat acordată în momentul atingerii anumitor obi-
ective;
• să calculeze suma remuneraţiei de merit în funcţie de salariul de
bază sau în funcţie de profitul pe care întreprinderea îl obţine;
• să aplice un sistem unic pentru întreaga întreprindere sau să stabi-
lească sisteme diferenţiate în funcţie de nivelurile ierarhice sau de
domeniile strategice.
Apare destul de clar că în spatele fiecărei alternative se profilează
alegeri esenţiale pentru politica de resurse umane.
Elaborarea şi comunicarea acestui ansamblu de principii constituie
primul pas către un sistem de remuneraţie eficient. Uneori este indicat ca
aceste principii să fie elaborate de grupuri de sarcină constituite din indivizi
sau grupuri-cheie în organizaţie. Dincolo de legitimitatea pe care acest fapt
o conferă alegerilor efectuate, lista principiilor astfel elaborate va putea fi
mai larg comunicată şi înţeleasă de salariaţi.
10.3.2 Obiectivele strategice ale remuneraţiei şi comportamentele

salariaţilor
Două dintre obiectivele strategice ale remuneraţiei, motivaţia şi

fidelizarea salariaţilor, vizează comportamentele salariaţilor care, la rândul
lor, condiţionează performanţelor unei întreprinderi.
7
R. Moss Kanter, L'entreprise en eveil, InterEditions, 1992, p. 271
10.3.2.1 Motivarea salariaţilor
Modelele motivaţionale au fost deja prezentate în Capitolul 1. Aici nu

dorim decât să evidenţiem ideea legată de rolul remuneraţiei în motivarea
angajaţilor, ceea ce nu înseamnă însă că remuneraţia reprezintă singurul
factor motivaţional. Cu toate acestea, nu trebuie pierdut din vedere faptul
că, de cele mai multe ori, remuneraţia este instrumentul cel mai la îndemână
pentru manageri, dar şi cel mai apreciat de către angajaţi.
În sprijinul acestor afirmaţii prezentăm un singur model motivaţional,
şi anume teoria fixării obiectivelor. Această teorie a fost dezvoltată la
sfârşitul anilor '60 de E. Locke8 şi se bazează pe ideea că individul îşi fixea-
ză scopuri pe care încearcă cu conştiinciozitate să le atingă.
După mai mult de zece ani de cercetări, E. Locke şi echipa sa au ajuns
la concluzia că fixarea obiectivelor într-o organizaţie îmbunătăţeşte
performanţa dacă sunt îndeplinite cinci condiţii:
♦ individul trebuie să considere că are capacitatea necesară pentru a
atinge obiectivele fixate;
♦ superiorul ierarhic trebuie să comunice rezultatele aşteptate, astfel
încât individul să poată evalua nivelul efortului pe care trebuie să-l
depună în vederea atingerii obiectivelor;
♦ superiorii ierarhici trebuie să participe la programul de fixare a
obiectivelor şi, totodată, să susţină obiectivele colaboratorilor lor;
♦ dacă obiectivele sunt atinse, remuneraţia trebuie să fie promptă;
♦ salariatul trebuie să accepte obiectivul fixat pe baza informaţiei care
îi este comunicată.
În plus, numeroase studii au validat două ipoteze testate de E. Locke

în 1968:
• cu cât obiectivele fixate sunt mai dificile, cu atât nivelul de perfor-
manţă este mai ridicat;
• precizia cu care sunt formulate obiectivele favorizează îmbunătăţirea
nivelurilor de performanţă ale salariaţilor.
Această teorie pune accentul pe caracterul intenţional al

comportamentelor. Printre altele, demonstrează că fixarea obiectivelor are
două funcţii principale: favorizează motivaţia şi orientează comportamentul
8
E.A. Locke, G.P. Latham, A Theory of Goal Setting and Task Performance,
Englewood Cliffs, New York Prentice Hall, 1990, p. 6-8
salariatului într-un sens favorabil organizaţiei, dacă acesta acceptă

obiectivul fixat.
Referitor la gestiunea strategică a remuneraţiei, teoria fixării
obiectivelor aduce contribuţii importante pe trei planuri:
1. remuneraţia apare ca un factor motivaţional în măsura în care este
legată de realizarea unor obiective clare. De aici se poate deduce că doar
remuneraţia variabilă este motivantă, deoarece este singura care depinde de
obiective a căror realizare, la momentul când sunt fixate, rămâne incertă.
Această concluzie se alătură celei a teoriei aşteptării şi se plasează într-o
perspectivă dinamică a realizării unei performanţe.
2. această teorie pune în evidenţă importanţa regulilor care intervin în
definirea obiectivelor şi în evaluarea performanţelor. Principalele dificultăţi
se situează la aceste două niveluri, deoarece în practică este dificil de
conceput un model de funcţionare care să garanteze percepţia echităţii în
rândul salariaţilor. Teoria fixării obiectivelor include aporturile teoriei
echităţii a lui Adams.
3. teoria pune accentul pe importanţa comunicării atât la nivelul defi-
nirii obiectivelor, cât şi la nivelul evaluării rezultatelor. Pentru a favoriza
motivaţia este necesară existenţa unui ansamblu de obiective clare a căror
dificultate să fie direct proporţională cu aptitudinile salariaţilor, însă în
aceeaşi măsură este necesară organizarea unui feed-back cu sprijinul
conducerii.
În final, trebuie să accentuăm faptul că sistemului de remuneraţie îi
pot fi ataşate obiective strategice. În acelaşi timp apare clar faptul că trebuie
îndeplinite anumite condiţii:
• nu există motivaţie dacă măsura performanţelor nu este credibilă;
înainte de a şti dacă remuneraţia influenţează pozitiv performanţa,
trebuie ca organizaţia să fie capabilă să o măsoare pe aceasta din
urmă;
• întreprinderea trebuie să fie capabilă să determine şi să comunice
nivelurile de performanţă pe care le doreşte, modul în care
acestea sunt măsurate şi remunerate.
10.3.2.2 Fidelizarea salariaţilor
Pe lângă obiectivul de a motiva, organizaţia trebuie să-şi clarifice şi

poziţia sa faţă de fidelizarea salariaţilor. Remuneraţia globală şi poziţia
concurenţială a întreprinderii pe piaţă explică, în mare parte, atracţia şi
fidelizarea salariaţilor.
Prima problemă pusă de obiectivul fidelizării este cea a comparaţiilor

pe care le fac indivizii pentru a stabili dacă sunt trataţi într-un mod echitabil
(vezi "teoria echităţii" a lui Adams). O evaluare negativă explică o
insatisfacţie care poate antrena un comportament de infidelitate (demisie,
absenteism etc.) faţă de întreprindere. Pe acest plan, întreprinderea se vede
confruntată cu o problemă delicată: există atâtea comparaţii posibile, în
interior şi în exterior, încât este iluzorie voinţa de a evita situaţia în care un
individ face comparaţii care îi sunt defavorabile; mai mult, este dificil de a
crea un echilibru satisfacţie-insatisfacţie salarială care să diminueze
fluctuaţia fără a recurge la o politică a salariilor ridicate care să apese asupra
competitivităţii.
Anumite întreprinderi atrag şi fidelizează prin remuneraţii mai
ridicate decât media sectorului în care operează. Se ştie că erorile de
recrutare şi fluctuaţia sunt foarte costisitoare, în special în cazul cadrelor
superioare. Totuşi, această cale nu este întotdeauna evidentă, deoarece
trebuie rezolvată următoarea dilemă: trebuie fidelizaţi toţi angajaţii printr-o
remuneraţie fixă ridicată, cu riscul de a-i demotiva pe cei mai buni, sau
trebuie fidelizaţi cei mai buni printr-o remuneraţie de merit individual
ridicată, cu riscul de a-i demotiva pe ceilalţi, mult mai numeroşi?
La fel ca şi în cazul motivaţiei, întreprinderea trebuie să aibă şi o poli-
tică în materie de fidelizare. Întreprinderile stabile pot, de exemplu, să
fidelizeze indivizii atraşi prin ideea de securitate şi de absenţă a riscului
legat de variaţia salariului.
O întreprindere hi-tech, care operează pe turbulenta piaţă a noilor
tehnologii, nu va avea deloc aceleaşi obiective de fidelizare a inginerilor săi
pe care le are o întreprindere mai puţin presată de nevoia de a inova.
10.3.3 Obiectivele strategice ale remuneraţiei şi echilibrul

organizaţiei
Obiectivele strategice ale unui sistem, cum este cel al remuneraţiei

globale, trebuie să fie în concordanţă cu nevoile şi posibilităţile organizaţiei
în ansamblul său.
10.3.3.1 Echilibrul contribuţia angajaţilor-remuneraţia acestora
Sistemele de remuneraţie pot fi clasate în două mari categorii în

funcţie de percepţia dominantă, în cadrul organizaţiei, asupra noţiunii de
salarii:
• cea în care salariul este considerat ca preţ de achiziţie a resurselor

umane şi reprezintă, deci, contrapartida relaţiei de subordonare creată
prin contractul de muncă;
• cea în care salariul se defineşte ca preţul unei prestaţii şi constituie, deci,
contrapartida aportului fiecărui salariat în întreprindere.
În întreprinderea erei industriale, problemele salariale sunt reglate
prin contractul de muncă şi prin dreptul social, cu scopul ca întreprinderea
să optimizeze randamentul resurselor disponibile. În întreprinderea
postindustrială, salariatul este dator să obţină întâi un rezultat, deoarece el
conservă autonomia de a-şi pune în practică talentul. Fără îndoială, acesta
este motivul pentru care problemele legate de remuneraţie se pun astăzi într-
un mod atât de acut, într-un număr tot mai mare de întreprinderi.
Pentru a controla echilibrul contribuţie-remuneraţie, întreprinderea
dispune de două pârghii: acţiunea asupra sistemului de remuneraţie (preţul
prestaţiei) şi acţiunea asupra contribuţiei salariaţilor (natura prestaţiei). Se
poate afirma că preocuparea prioritară a conducerii trebuie să fie optimiza-
rea contribuţiei care îi convine; în schimb, este normal ca preocuparea nu-
mărul unu a salariatului să fie legată de suma care îi este atribuită.
Prioritatea întreprinderii trebuie să treacă prin managementul calităţii
contribuţiei, adică prin acţiuni corespunzătoare în termeni de management
al competenţelor (recrutare, formare etc.) şi de management al performan-
ţelor (apreciere, motivare etc.).
Această concepţie justifică punerea în aplicare a unor noi modalităţi
de remuneraţie, solicitate de creşterea generală a nivelului de pregătire, de
dispariţia progresivă a locurilor de muncă cu calificare joasă, de evoluţia
meseriilor de execuţie legate de automatizare. Astfel, întreaga conducere a
organizaţiei trebuie să devină un actor competent al gestiunii echilibrului
contribuţie - remuneraţie. Aceasta este una dintre principalele provocări ale
gestiunii strategice a remuneraţiei.
10.3.3.2 Echilibrul cultural al organizaţiei
Conceperea şi punerea în aplicare a unui nou sistem de remuneraţie

constituie o etapă dificilă în viaţa unei organizaţii. Această dificultate este
legată fără îndoială de faptul că sistemul de remuneraţie şi cultura organi-
zaţiei sunt interdependente.
Relaţia remuneraţie-cultură comportă două niveluri de analiză:
• impactul evoluţiei culturii organizaţiei asupra sistemului de
remuneraţie: cercetările efectuate pe acest plan arată că sistemul
de remuneraţie trebuie să fie coerent cu cultura;
• impactul unei schimbări a sistemului de remuneraţie asupra

culturii organizaţiei.
Sistemul de remuneraţie poartă un mesaj mai mult sau mai puţin ex-
plicit asupra aşteptărilor salariaţilor. Diferitele componente ale remuneraţiei
(salariu fix, remuneraţie aleatoare individuală etc.) au semnificaţii diferite,
unele fiind asociate noţiunii de securitate, altele celei de echitate, de calitate,
de risc sau de productivitate. Perspectiva simbolică trebuie să permită
sensibilizarea practicienilor la semnificaţiile componentelor remuneraţiei
globale. Acest fapt ridică problema comunicării.
Totuşi, nu trebuie exagerată influenţa remuneraţiei asupra culturii
unei organizaţii. Remuneraţia nu este decât un instrument de gestiune, în
timp ce cultura fundamentează organizaţia. O schimbare a sistemului de
remuneraţie nu are şanse de succes dacă nu este susţinută de un ansamblu de
valori împărtăşite.
10.4 Criterii de determinare a salariilor
N ivelul salariilor într-o organizaţie depinde de un ansamblu de criterii

şi se pot distinge două faţete: aceea a nivelului general al salariilor
(adică nivelul corespunzător ansamblului organizaţiei) şi aceea a
nivelurilor specifice ale salariilor plătite titularilor diverselor posturi9. Chiar
dacă este posibil să considerăm această a doua faţetă ca o problemă legată
de structura salarială, ea va fi totuşi tratată independent, deoarece criteriile
corespunzătoare acestei decizii nu sunt aceleaşi cu criteriile legate de
structura salarială.
10.4.1 Nivelul general al salariilor
Criteriile referitoare la nivelul general al salariilor pot fi grupate în

funcţie de sursa acestora. Astfel, se poate vorbi mai întâi de un set de criterii
legate de mediul în care evoluează organizaţia şi, apoi, de un set de criterii
referitoare la caracteristicile organizaţiei.
9
R. Thériault, Gestion de la rémunération: politiques et practiques efficaces et
équitables, Editura Gaëtan Morin, Montréal, 1983, p. 38-40
10.4.1.1 Caracteristicile mediului
Criteriile ce decurg din caracteristicile mediului care influenţează

nivelul general al salariilor sunt prezentate în continuare:
Piaţa muncii
Cererea şi oferta de forţă de muncă influenţează limitele salariilor
(minime şi maxime) pe care le poate plăti o organizaţie. Nivelul minim al
salariilor este influenţat de:
• nivelul salariilor în zonă;
• nivelul şomajului în zonă;
• disponibilitatea forţei de muncă.
În schimb, nivelul maxim al salariilor pe care organizaţia îşi permite
să le ofere depinde de:
• cererea pentru produsele fabricate sau serviciile oferite;
• proporţia costurilor salariale în totalul costurilor;
• măsura în care preţurile produselor sau serviciilor oferite depind de
piaţă sau de o lege;
• eficienţa relativă a organizaţiei.
Trebuie precizat însă că efectul acestor factori ar fi important într-
adevăr dacă piaţa muncii ar acţiona într-un mod relativ perfect. În realitate,
această piaţă este departe de a fi un mecanism suficient pentru a determina
nivelul salariilor. Cu toate acestea, rămâne un criteriu important,
organizaţiile putând culege informaţii de pe piaţa muncii cu ajutorul
anchetelor salariale.
Nivelul vieţii
Criteriul nivelului vieţii, adesea denumit pragul de sărăcie, influenţea-
ză uneori nivelul salariilor. Acest criteriu se bazează pe bugetele stabilite de
specialişti pornind de la aspecte, cum ar fi: securitatea socială, numărul lo-
cuinţelor oferite de stat, indemnizaţiile de somaj, nivelul salariului minim
etc. Chiar dacă în practică nu este utilizat pentru stabilirea salariilor în
sectorul privat al economiei, acest criteriu este adesea invocat de sindicate
în negocierile cu guvernul pentru determinarea salariilor în sectorul public.
Sindicatele
În cazul în care sindicatele sunt puternice în interiorul unui sector ca-
pabil de a face faţă criteriilor sindicale şi de a genera venituri, acestea au un
impact vizibil asupra nivelului salariilor. Mai mult, nivelul salariilor
angajaţilor nonsindicalişti, dar susceptibili de a deveni, va fi în aceeaşi
măsură influenţat de nivelul salariilor aferente personalului sindicalist.
Acest fapt poate explica diferenţele existente între întreprinderi aflate în

acelaşi sector de activitate.
Sectorul de activitate economică

Sectorul de activitate economică reprezintă, de asemenea, un factor
care influenţează nivelul salariilor. Este suficient să ne gândim la salariile
plătite în industria hotelieră prin raport cu cele din industria minieră. O ca-
racteristică ce reiese din comparaţia între aceste industrii are legătură cu
tehnologia utilizată şi cu proporţia costului forţei de muncă în totalul
costului de producţie. Cu cât un sector necesită mai multă forţă de muncă,
cu atât costul acesteia este mai ridicat şi cu atât salariile au tendinţa să fie
mai scăzute (deoarece costurile importante legate de forţa de muncă
necesită un control strict şi sever).
Trebuie făcută o precizare cu privire la sectorul public unde proporţia
costurilor forţei de muncă este relativ ridicată în bugetul total. În acest caz,
nu este întotdeauna adevărat că salariile sunt mai scăzute decât în sectoarele
de activitate economică. Faptul se explică printr-o logică oarecum diferită
care poate influenţa salariile acordate în sectorul public. Uneori, în cadrul
discuţiilor între stat (sau diverse paliere guvernamentale) şi partenerii săi
locali apare ideea de a utiliza politica salarială guvernamentală ca un me-
canism pentru creşterea nivelului de venituri şi de viaţă ale populaţiei. În
plus, statul are şi alte preocupări la fel de importante, cum ar fi cele legate
de calitatea programelor sociale oferite populaţiei. În acest context, preferă
să utilizeze criteriul salariilor oferite pe piaţă cu scopul de a asigura o anu-
mită echitate politicii sale salariale.
Amplasarea geografică
Nivelul general al salariilor dintr-o organizaţie depinde şi de
amplasarea sa geografică. Conform acestui criteriu putem opera câteva
distincţii. Mai întâi, pe plan multinaţional, o organizaţie remunerează diferit
un director, de exemplu, în Germania faţă de unul în România. Apoi, pe
plan naţional chiar, nivelul salariilor diferă de la o regiune la alta. De
exemplu, salariile oferite în Bucureşti sunt mai ridicate decât cele oferite în
multe judeţe din Moldova. În fine, chiar în interiorul unui judeţ se pot
observa deosebiri între salariile plătite în oraşul reşedinţă şi cele plătite în
alte zone ale aceluiaşi judeţ.
Legislaţia
Diferitele legi ale guvernului influenţează şi ele nivelul salariilor. Ne
gândim, în primul rând, la legile referitoare la salariul minim ce trebuie
plătit angajaţilor, care nu influenţează doar nivelul salariilor cele mai mici,
ci pot provoca creşteri în lanţ ale salariilor la toate nivelurile. Procentul de

creştere a salariilor poate diferi de la un nivel la altul, însă creşterile se
produc într-un termen mai lung sau mai scurt.
10.4.1.2 Caracteristicile organizaţiei
Din rândul criteriilor care influenţează nivelul salariilor şi care îşi au

izvorul în caracteristicile organizaţiei fac parte şi cele prezentate în
continuare:
Mărimea organizaţiei
Rezultatul mai multor cercetări a evidenţiat legătura strânsă dintre
mărimea organizaţiei şi nivelul salariilor. Astfel, organizaţiile mari au
tendinţa să plătească salarii mai ridicate decât cele de mărime mică.
Afirmând acest lucru, repunem în discuţie întrebarea legată de ou şi găină.
Faptul de a oferi un nivel al salariilor mai ridicat contribuie la creşterea
organizaţiei sau cu cât organizaţia este mai mare, cu atât şi capacitatea sa de
plată este mai ridicată?
Capacitatea de plată
Capacitatea de plată a unei organizaţii delimitează nivelul maxim al
salariilor pe care aceasta le poate acorda. Astfel, capacitatea de plată este
legată chiar de supravieţuirea organizaţiei; într-o abordare mai practică, este
legată de nivelul profitului. Conform cu această idee, criteriul capacitate de
plată poate deveni important în timpul perioadelor de recesiune economică.
Chiar dacă argumentele capacităţii de plată şi profitului pot fi utilizate
frecvent, efectele lor în practică depind de disponibilitatea întreprinderii de
a oferi informaţii şi, mai ales, de credibilitatea pe care personalul o acordă
acestor informaţii.
Nivelul productivităţii
Nici un alt criteriu de determinare a salariilor nu a fost atât de utilizat
ca nivelul productivităţii.
Dacă se întâmplă ca ritmul creşterii salariilor să fie mai rapid decât
cel al indicelui productivităţii în decursul unei perioade (cazul unei inflaţii
importante), guvernele nu pot lăsa această situaţie să treacă sub tăcere.
Argumentul utilizat pentru controlul salariilor în astfel de situaţii se bazează
în principal pe faptul că inflaţia este, în parte, cauzată de salarii şi că acestea
cresc mai repede decât indicele productivităţii economiei; o astfel de situaţie
nu este compatibilă cu interesul general.
Deşi este un criteriu potrivit pentru ansamblul economiei, nivelul pro-

ductivităţii devine un criteriu puţin utilizat în interiorul organizaţiilor. Acest
fapt este legat de posibilitatea de măsurare. Mai mult, dacă ar fi altfel, situ-
aţia ar putea deveni aberantă. Diferite organizaţii şi diferite sectoare de ac-
tivitate economică au rate ale productivităţii ce variază foarte mult. Aceleaşi
rate fluctuează în funcţie de ciclurile economice şi chiar pe parcursul ace-
luiaşi an. Astfel, chiar dacă ar fi posibil să se stabilească o măsură precisă a
ratei productivităţii, cu care să fie de acord ambii parteneri, aplicarea con-
cretă a acestui criteriu ar putea conduce la situaţia ca angajaţii dintr-un anu-
mit domeniu ce se bucură de schimbări tehnologice rapide să fie mai bine
plătiţi decât majoritatea lucrătorilor altor ramuri.
Inechitatea şi fluctuaţia forţei de muncă nu ar fi decât două din
"relele" cele mai puţin grave ce pot apărea într-o astfel de situaţie.
Prestigiul organizaţiei
Nivelul general al salariilor oferite în interiorul unei organizaţii poate
să reflecte şi imaginea pe care aceasta doreşte să o proiecteze publicului.
Astfel, o instituţie bancară va putea să-şi utilizeze politica salarială pentru a-
şi confirma imaginea de "bun cetăţean", solidar cu comunitatea în care
acţionează. Însă, ca şi în cazul celorlalte criterii, acesta al prestigiului este
condiţionat de altele, cum ar fi capacitatea de plată şi nivelul productivităţii,
şi condiţionează, la rândul său, aspecte precum recrutarea şi fluctuaţia
personalului.
10.4.2 Nivelurile specifice ale salariilor
În afara criteriilor legate de nivelul general al salariilor în interiorul

unei organizaţii, există un număr de criterii care pot modifica acest nivel
general în favoarea individului. Din rândul acestora, mai importanţi sunt:
potenţialul indivizilor, vechimea în muncă, performanţa şi puterea
individuală de negociere.
Potenţialul indivizilor
Aspectul legat de potenţialul individului poate fi exprimat de vârsta şi
experienţa sa anterioară, ca şi de pregătirea şi succesul obţinut.
Dacă experienţa este un aspect apreciat în mai toate organizaţiile, nu
la fel stau lucrurile în ceea ce priveşte vârsta şi pregătirea (diploma).
Ca o trăsătură generală, vârsta individului este mai puţin luată în cal-
cul la determinarea nivelului salariilor în America de Nord decât în Europa.
Există aici o excepţie, şi anume aceea a profesorilor marilor universităţi, al
căror salariu este în funcţie, între altele, de vârstă. Pentru acelaşi post, cu cât
individul este mai în vârstă, cu atât salariul său iniţial este mai ridicat.
În legătură cu diploma, situaţia este asemănătoare. O diplomă în drept

obţinută la Harvard sau Yale poate oferi un nivel al salariului mai ridicat
decât dacă diploma ar fi decernată de o universitate mai puţin cunoscută. Cu
toate acestea, diferenţele de salariu la angajare, în funcţie de provenienţa
diplomei, tind să se estompeze, lăsând loc altor criterii, cum ar fi cel al
performanţei. Acest fapt este mai puţin evident în Europa.
Vechimea în muncă
Numărul de ani în serviciu al unui salariat poate influenţa nivelul
specific al salariilor în interiorul organizaţiei. În practică, vechimea în
muncă este considerată ca un criteriu de creştere a salariilor, cel mai adesea
în cazul funcţionarilor sau tehnicienilor şi mai puţin în cazul personalului
productiv.
Indiferent de categoria de salariaţi la care se aplică, prin utilizarea
acestui criteriu se acordă individului o anumită recunoaştere a performanţei
trecute. Astfel, vechimea în muncă este confundată cu experienţa şi, în plus,
se pleacă de la ipoteza că experienţa are un anumit efect asupra per-
formanţei în muncă; în practică, aceste relaţii sunt departe de a fi clare şi
perfecte.
Performanţa indivizilor
Deşi performanţa - ca şi vechimea - este adesea considerată drept
criteriu de creştere a salariului, ea poate fi abordată şi ca un criteriu de de-
terminare a salariilor specifice. În acest caz, trebuie evaluată performanţa
sau avansate anumite ipoteze cu privire la aceasta. Astfel, este necesar să se
stabilească o regulă după care nivelul actual al salariului unui individ să fie
o reprezentare corectă a nivelului de performanţă, însă este posibil ca o
astfel de regulă să se dovedească falsă.
Puterea individuală de negociere

Nivelul general al salariilor poate fi modificat în favoarea anumitor
indivizi, ca urmare a forţei pe care aceştia o au în raport cu managerii, mai
exact, ca urmare a capacităţii şi puterii individuale de a-şi negocia salariul.
În sportul profesionist acest principiu este recunoscut şi, în multe ca-
zuri, sunt angajaţi specialişti care să se ocupe de astfel de negocieri. În acest
context, potenţialul sau experienţa indivizilor sunt cu siguranţă importante.
Intervine şi aspectul legat de oferta şi cererea de anumiţi sportivi.
Totuşi, aceşti factori nu pot explica decât o parte a rezultatelor negocierii.
Nivelul salariilor poate diferi chiar dacă indivizii sunt de calităţi egale, iar
raporturile ofertă-cerere sunt echivalente. Diferenţa se explică prin
capacitatea de negociere a părţilor.
***
Ca o trăsătură generală, există limite minime şi maxime între care

orice organizaţie poate stabili salariile pe care le va oferi. Chiar dacă aceste
limite pot fi estimate, ele nu vor fi niciodată cunoscute cu precizie. De
altfel, limitele variază în timp în funcţie de condiţiile economice, de
acţiunile sindicale şi de conducerea organizaţiei.
În concluzie, determinarea salariilor, ţinând cont de numărul şi
varietatea factorilor de influenţă, reprezintă un proces relativ complex.
Chiar dacă este posibil să se utilizeze modele matematice pentru rezolvarea
acestei probleme complexe, în practică aceste modele nu furnizează decât
indicaţii. Determinarea salariilor într-o organizaţie este legată de
competenţa, abilitatea şi arta unei bune gestionări a remuneraţiei.
din capitolul 10
1. "Remuneraţia este un schimb esenţialmente economic." Afirmaţia

este:
a) adevărată c) adevărată sau falsă în funcţie de context
b) falsă d) falsă în prezent
2. Remuneraţia se referă la:

a) un schimb economic
b) oferirea de salarii şi avantaje pentru a te baza pe indivizi disponibili
c) planificarea, organizarea şi controlul resurselor financiare, tehnice,
umane şi informaţionale necesare pentru obţinerea
comportamentului dorit
3. Cererea de forţă de muncă, privită doar din punct de vedere

economic, este o funcţie derivată a:
a) cererii de produse şi/sau servicii c) costului legat de personal
b) ofertei de produse şi/sau servicii d) nu este funcţie derivată
4. Remuneraţia definită ca tranzacţie psihologică este orientată spre:

a) organizaţie c) economie
b) individ şi raporturile cu organizaţia d) echitate
5. Privind remuneraţia ca o tranzacţie de tip politic este de remarcat

faptul că:
a) părţile au tendinţa de a restrânge transmiterea informaţiei
b) se colectează şi se difuzează informaţia
c) se identifică costurile şi veniturile marginale
d) la baza ei stă echitatea
6. Când există un conflict de interese între indivizi, comportamentele

sunt motivate formal sau informal de o echitate:
a) fondată pe nevoi c) legală
b) egalitară d) distributivă
7. Gestiunea remuneraţiei individuale se desfăşoară în condiţiile

unor constrângeri legate de:
a) echitate c) echilibru organizaţional
b) competitivitate externă d) toate răspunsurile sunt corecte
8. Una dintre afirmaţiile de mai jos privind echitatea nu este

adevărată:
a) este una din valorile esenţiale ale democraţiei
b) neagă ierarhiile şi remuneraţiile inegale
c) pentru întreprinderea ca asociaţie de grupuri devine o valoare
colectivă
d) explică condiţiile în care inegalităţile în remuneraţie sunt legitime
9. Cel mai potrivit termen pentru "preţul muncii" este "retribuţie"?

a) da
b) nu, şi termenul "remuneraţie" este potrivit
c) da, ca precizare metodologică
d) nu
10. Remuneraţia intrinsecă se compune din:

a) variabile independente de conţinutul activităţii
b) elemente ataşate conţinutului postului
c) variabile care răspund la întrebarea "ce trebuie plătit"
11. "Remuneraţia globală este dată de combinarea variabilelor …..

ale sistemului de remuneraţie cu scopul de a atinge obiectivele
fixate." Ce cuvânt lipseşte?
a) calitative c) cantitative
b) de acţiune d) de pilotaj
12. Sistemul de remuneraţie este:

a) complex şi dinamic c) raţional şi competitiv
b) simplu şi flexibil d) simplu şi echitabil
13. Un sistem de remuneraţie poate fi neutru?

a) da c) da, pentru a crea un echilibru
b) nu d) nu, pentru că acţionează într-un anume fel
14. Ce efect are prezentarea clară a principiilor politicii salariale?

a) creează un climat de încredere
b) determină comportamente dorite
c) influenţează percepţiile salariaţilor
15. Care dintre următoarele obiective strategice ale remuneraţiei

vizează comportamentele salariaţilor?
a) motivarea şi fidelizarea c) fidelizarea şi adaptarea
b) motivarea şi satisfacţia d) echitatea şi motivarea
16. Corelată teoriei fixării obiectivelor, studiile realizate de-a lungul

timpului au validat ipoteza următoare: cu cât obiectivele fixate
sunt mai dificile, cu atât:
a) nivelul performanţelor este mai scăzut
b) nivelul performanţelor este mai ridicat
c) remuneraţia este mai mare
d) recompensele sunt mai mari
17. Remuneraţia apare ca factor motivaţional în măsura în care este

legată de realizarea unor obiective clare. Aceasta înseamnă că
remuneraţia trebuie să fie:
a) variabilă c) fixă
b) credibilă d) raţională
18. În sectoarele în care este necesară mai multă forţă de muncă

salariile au tendinţa să aibă un nivel:
a) mai mare c) apropiat celui din alte sectoare
b) mai mic d) nici un răspuns nu este corect
19. Care dintre următorii factori de influenţă a nivelului salariilor

sunt caracteristici organizaţiei:
a) piaţa muncii c) sindicatele
b) prestigiul organizaţiei d) potenţialul indivizilor
20. Vârsta este luată mai puţin în considerare la calcularea nivelului

salariului în:
a) America de Nord c) America de Sud
b) Europa d) Asia
Răspunsuri corecte

1. D 11. B
2. C 12. A
3. A 13. D
4. B 14. D
5. A 15. A
6. C 16. B
7. D 17. A
8. B 18. B
9. C 19. B
10. B 20. A
din capitolul 10
1. Ce dimensiuni trebuie luate în considerare în perceperea

remuneraţiei?
a) economică, pshihologică, demografică, etică
b) psihologică, sociologică, politică, etică
c) sociologică, politică, etică, filozofică, economică
d) psihologică, sociologică, politică, etică, economică
2. Privită ca tranzacţie economică, remuneraţia are o serie de

particularităţi printre care:
a) oferă prin retribuţie un anumit statut
b) determină un anumit comportament
c) implică noţiunea de influenţă
d) perisabilitatea
3. Este analizată interacţiunea dintre individ şi organizaţie într-un

mediu cultural dat în cazul tranzacţiei:
a) economice c) sociologice
b) psihologice d) politice
4. Conceptul de "statut simbolizat prin retribuţie" este specific

abordării remuneraţiei ca tranzacţie:
a) etică c) sociologică
b) psihologică d) politică
5. În interiorul unei familii predomină o echitate:

a) fondată pe nevoi c) legală
b) egalitară d) distributivă
6. Ceea ce este echitabil pentru individ şi ceea ce este echitabil pentru

organizaţie reprezintă:
a) o problemă de percepţie c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) acelaşi lucru; trebuie să se d) nici un răspuns nu este corect
ajungă la un consens
7. Printre obiectivele managementului remuneraţiei individuale nu se

numară:
a) fidelizarea c) flexibilitatea costurilor
b) motivarea d) evaluarea posturilor
8. Individualizarea veniturilor fără echitate poate duce la:

a) autoritate nepartajată c) juxtapunerea a două sisteme de evaluare
b) exacerbarea d) accentuarea constrângerilor
conflictelor sociale
9. Vechimea este o variabilă:

a) de pilotaj c) a remuneraţiei extrinseci
b) de acţiune d) a remuneraţiei intrinseci
10. În rândul variabilelor calitative de acţiune nu se numără:

a) avantajele legate de carieră c) caracterul înnobilant al muncii
b) statutul social d) avantajele privitoare la pensionare
11. În general, sistemul de remuneraţie trebuie să asigure:

a) ocuparea tuturor posturilor
b) avantaje sociale independente de performanţe
c) stimularea evoluţiei profesionale
12. Se ştie că sistemul de remuneraţie este complex. În aceste condiţii

procedurile de stabilire şi modificare a salariilor pot fi simple?
a) da c) da, pentru a fi înţelese şi acceptate de angajaţi
b) nu d) nu, depind de un număr mare de factori
13. Dacă ne referim la principiile politicii de remuneraţie, de cele mai

multe ori organizaţiile au tendinţa:
a) de a le prezenta clar c) de a nu le explica prea clar
b) de a le prezenta cu regularitate d) de a le prezenta politic
14. Dacă în cadrul unui grup este încurajată valorificarea sinergiilor,

atunci principiul sistemului de remuneraţie trebuie să fie legat de:
a) performanţele individuale c) contribuţia fiecărui individ
b) performanţele de grup d) atingerea obiectivului
15. Teoria fixării obiectivelor este:

a) un model de fidelizare c) o modalitate de atingere a obiectivelor
b) un model motivaţional d) nici un răspuns nu este corect
16. Remuneraţia influenţează pozitiv performanţa atunci când:

a) întreprinderea o poate măsura pe aceasta din urma
b) întreprinderea comunică nivelurile de performanţă dorite, modul în
care sunt măsurate şi remunerate
17. Salariul fix – componentă a remuneraţiei este asociat noţiunii de:

a) echitate c) securitate
b) risc d) productivitate
18. Nivelul productivităţii este un criteriu de determinare a salariilor:

a) puţin utilizat în interiorul organizaţiilor
b) utilizat în toate sectoarele de activitate
c) utilizat în IMM-uri
19. Puterea individuală de negociere este un factor de influenţă a:

a) nivelurilor specifice ale salariilor c) nivelului productivităţii
b) nivelului general al salariilor d) echităţii
21. Caracteristicile mediului care influenţează organizaţia în stabilirea

nivelului salariilor se leagă de:
a) piaţa muncii c) amplasarea geografică
b) nivelul vieţii d) toate răspunsurile sunt corecte
Capitolul 11
Bilanţul social
"Întreprinderea va rămâne întotdeauna în societăţile

libere un loc de conflicte. Dar dacă există conflicte
devastatoare şi negative, există şi altele care sunt fructuoase,
pentru că forţează întreprinderea să progreseze. Bilanţul
social poate reduce numărul primelor şi să-l sporească pe cel
al ultimelor.
Bilanţul social îşi propune să satisfacă nevoia de
informare socială..." 1
Din cuvântarea ministrului muncii, ţinută în Parlamentul francez
cu ocazia dezbaterii decretului "Bilanţul social", din 8 decembrie 1977.
Bilanţul social - instrument de gestiune a resurselor umane extrem

de nou - este utilizat în foarte puţine ţări; dintre acestea, Franţa este una
din cele mai avansate în folosirea lui cu succes.
Coroborând acest aspect cu lipsa unei bibliografii suficient de vaste
pentru a ne permite elaborarea unei sinteze pe care să o adaptăm la
specificul conducerii resurselor umane din România, ne propunem, în
acest capitol, să analizăm şi exemplificăm experienţa Franţei în acest
domeniu*.
1
J. Igalens, J.-M. Peretti, Le bilan social de l'entreprise, 1980
*
Autorii mulţumesc d-lui conf.univ, dr. Nicolae Lupu pentru amplul documentar realizat
de Domnia-sa în timpul specializării în Franţa, şi care a stat la baza capitolului.
11.1 Structura şi prezentarea
• Concept. Termenul de "bilanţ" poate fi înşelător. Contrar aparen-

ţelor, bilanţul social nu este un tablou cu două coloane care să evidenţieze,
la un moment dat, echilibrul dintre resursele (sociale) ale întreprinderii şi
folosirea lor, între activ şi pasiv, după modelul bilanţului contabil şi din
care să rezulte dacă întreprinderea realizează profit sau pierdere2.
Bilanţul social este un instrument informaţional şi de gestiune,
retrospectiv şi recapitulativ. El se prezintă ca un document elaborat anual
sub forma unui tablou, cuprinzând un şir de informaţii exclusiv cantitative,
necomentate, care exprimă starea socială şi condiţiile de muncă din
întreprindere.
Termenul de "bilanţ" este deci înţeles în sensul unui inventar sau al
unei liste de probleme, al unei dări de seamă cu privire la personal, similar
accepţiunii bilanţului de sănătate sau bilanţului unei legislaturi.
Prin difuzarea largă a bilanţului social, noul dialog social din
întreprindere are ca suport o suită de indicatori obiectivi, aceiaşi de la un
an la altul.
Prin legea din 1977, Franţa a fost prima ţară care a adoptat o astfel
de reglementare de prezentare a datelor sociale3.
• Alcătuire. Bilanţul social îşi grupează indicatorii în şapte
capitole; în cadrul fiecăruia identificându-se mai multe grupe de
indicatori4 (vezi tabelul 10.1 şi anexa 12).
Numerotarea indicatorilor se face cu trei cifre, prima indicând
numărul capitolului, cea de-a doua numărul de ordine al grupei în cadrul
capitolului, iar ultima cifră numărul de ordine al indicatorului în cadrul
grupei. De exemplu, grupa "1.1. Efective" poate cuprinde nouă indicatori,
începând cu "1.1.1. Efectiv total la 31 decembrie", "1.1.2. Efectiv
permanent", "1.1.3. Număr de salariaţi titulari ai unui contract de muncă la
31 decembrie", "1.1.4. Efectiv lunar mediu în anul considerat" şi
continuând cu "Repartiţia efectivului total la 31 decembrie după sex,
2
R. Danziger, Bilan social, în Encyclopedie de gestion (sub redacţia P. Joffre, Y.
Simon), vol. l, Editura Economica Paris, 1989, p. 244
3
B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Editions Nathan, 1988, p.
151
4
E. Vattevilte, Mesure des ressources humaines, Encyclopedie de gestion, vol. II,
Editura Economica, Paris, 1989, p. 1893
Bilanţul social
vârstă, vechime, cetăţenie/naţionalitate şi calificare"5. Pentru o mare parte

dintre indicatorii capitolelor 1 - 5 se are în vedere o prezentare distinctă a
informaţiilor pe grupe de personal (cadre tehnice, administraţie, muncitori)
şi, firesc, pe total.
Numărul indicatorilor, cuprins între 80 şi 170, diferă în funcţie de
sectorul de activitate (întreprinderi industriale şi agricole, comerţ şi
servicii, construcţii şi domeniul public, transporturi) şi de numărul de
salariaţi.
Urmărindu-se înregistrarea schimbărilor intervenite în timp, pentru a
favoriza comparaţiile cu anii anteriori, fiecare indicator sunt prezentate pe
trei ani consecutivi, deci şi pentru doi ani premergători anului de referinţă.
Rezultatul este un volum impresionant de informaţii care nu poate fi
sintetizat în nici un fel şi care ridică delicate probleme de exploatare.
Tabelul 11.1
Capitolele şi grupele de indicatori care intră
în alcătuirea bilanţului social
(după Decretul francez din 8 decembrie 1977)
Capitol Grupe de indicatori

1. Posturi de muncă 1.1. Efective
1.2. Muncitori externi
1.3. Angajări
1.4. Plecări
1.5. Promovări
1.6. Şomaj
1.7. Handicapaţi
1.8. Absenteism
2. Remunerare şi alte 2.1. Suma totală a remuneraţiilor
cheltuieli aferente 2.2. Ierarhia remuneraţiilor
2.3. Modul de calcul
2.4. Alte cheltuieli aferente
2.5. Încărcătura salarială globală
2.6. Participarea financiară a salariaţilor
5
J. Igalens, J.M. Peretti, op. cit.
3. Condiţii de igienă şi 3.1. Accidente de muncă şi pe drum

securitate 3.2. Repartizarea accidentelor pe elemente
materiale
3.3. Boli profesionale
3.4. Comitetul de igienă şi securitate
3.5. Cheltuieli pentru securitate
4. Alte condiţii de 4.1. Durata şi organizarea timpului de
muncă muncă
4.2. Organizarea şi conţinutul muncii
4.3. Condiţii fizice de muncă
4.4. Transformarea organizării muncii
4.5. Cheltuieli pentru îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă
4.6. Medicina muncii
4.7. Muncitori inapţi
5. Formare 5.1. Formarea profesională
5.2. Concediu pentru formare
5.3. Ucenicie
6. Relaţii profesionale 6.1. Reprezentanţi ai personalului şi delegaţi
sindicali
6.2. Informaţie şi comunicare
6.3. Aplicarea dreptului muncii
7. Alte condiţii de viaţă 7.1. Acţiuni sociale
care depind de 7.2. Alte „încărcături” sociale
întreprindere
• Conţinut şi prezentare. Pentru întreprinderile care au organizate

subunităţi de sine stătătoare, cu un număr suficient de mare de salariaţi,
separat de bilanţul social al întreprinderii se întocmesc bilanţurile sociale
pentru fiecare subunitate6 în parte.
Natura informaţiilor reunite în bilanţurile sociale este foarte
eterogenă, în general, se disting cinci niveluri ale măsurării sociale
(inventarul, inputul, outputul, evaluarea rezultatelor, evaluarea
procedeelor), prin conţinutul său fiecare indicator din bilanţurile sociale
ilustrând un nivel sau altul al măsurării:
a) inventarul (recensământul acţiunilor iniţiate de întreprindere),
6
J. Igalens, J.M. Peretti, op. cit.
Bilanţul social
cuprinde enumerări care sunt regăsite deseori în ziarele de întreprindere,

alocuţiuni şi rapoarte anuale (indicatorii: experienţe de îmbunătăţire a
organizării muncii, avantaje sociale etc.);
b) inputul (individualizarea consumului de mijloace), exprimarea
făcându-se direct în unităţi băneşti (masa salarială anuală totală, suma
destinată perfecţionării calificării etc.) sau în unităţi de măsură nemonetare
(număr de ore consacrate diferitelor forme de reuniuni ale personalului
etc.), eventual însoţite de o evaluare monetară;
c) outputul (rezultatele obţinute), inclusiv informaţiile care reflectă
rezultatele negative: efectiv instruit pentru securitatea în muncă, număr de
contracte de ucenicie încheiate, număr de persoane expuse regulat la locul
de muncă la mai mult de 85 decibeli etc.;
d) evaluarea rezultatelor (evaluarea valorii sociale a rezultatelor
obţinute) se dovedeşte un nivel delicat al măsurării sociale. De pildă,
valoarea socială a unei acţiuni de calificare urmată de promovarea într-o
funcţie de conducere este adesea considerată a fi egală cu
suma costurilor identificabile prilejuite de calificare, dar costul înlocuirii
pe vechile posturi a persoanelor promovate nu poate fi exclus din acest
calcul; mai mult decât atât, unii susţin chiar integrarea cheltuielilor
externe, anume a unei amortizări a costurilor de calificare
suportate de sistemul educativ şi de eventualele întreprinderi la care cel în
cauză a fost angajat anterior;
e) evaluarea procedeelor (a procesului prin care resursele au fost
alocate şi consumate în vederea obţinerii unui rezultat), acest nivel al
măsurării fiind limitat în bilanţul social la un număr restrâns de indicatori,
cum sunt: numărul de reuniuni ale Comitetului de igienă
şi securitate, numărul de salariaţi cărora li s-a refuzat un stagiu de
calificare etc.
Datele bilanţului social ilustrează cel mai complet outputul,
respectiv nivelul măsurării brute a rezultatelor, ca şi aprecierea eforturilor
desfăşurate prin intermediul inventarului şi a inputului.
Indicatorii cuprinşi în bilanţul social îmbracă forme de expresie
multiple: nominală (valoare absolută), ordinală (calificare a elementelor),
statistică (medii, mediane), de raport (procentuală) sau binară (da/nu).
Forma de expresie nominală este cel mai frecvent întâlnită, celelalte forme
pretându-se mai mult la prelucrări critice. Indicatorii binari sunt folosiţi în
lipsa datelor măsurabile nemijlocit.
• Limite ale experienţei franceze. Începând cu anul 1978, Franţa a
introdus obligaţia legală, pentru toate întreprinderile şi subunităţile cu
peste 300 de salariaţi, de a întocmi anual bilanţul social7 indiferent de

formă şi obiect de activitate. Fac excepţie administraţiile şi serviciile
publice. Prin urmare sunt excluse de la această prevedere toate
întreprinderile mici şi mijlocii, adică tocmai întreprinderile care utilizează
rareori alte instrumente de gestiune socială şi pentru care bilanţul social ar
putea asigura un minim vital în acest domeniu. Organizaţiile sindicale s-au
pronunţat pentru coborârea pragului de elaborare a bilanţului social la 50
de salariaţi, ceea ce reprezintă numărul minim de salariaţi pentru
constituirea comitetului de întreprindere, în altă ordine de idei, statul nu
este interesat să-şi supună propriile administraţii şi servicii unor obligaţii
suplimentare, iar pe de altă parte, în actuala formă a bilanţului,
organizaţiile sindicale nu sunt suficient motivate, prin însăşi utilitatea lui
practică, pentru a susţine asiduu extinderea efectelor legii cu privire la
bilanţul social.
Adeseori, conducătorii întreprinderilor consideră comitetul de între-
prindere - care avizează bilanţului social şi care constituie principalul
destinatar al acestuia - drept o "emanaţie" a organizaţiilor sindicale, iar
examinarea bilanţului este apreciată ca o posibilă sursă de revendicări,
ceea ce generează din partea conducătorilor reticenţă si scepticism.
De fapt, bilanţul social este considerat mai mult ca o formalitate
administrativă. Revirimentul aşteptat ar ţine - alături de alte măsuri de
"democratizare" supuse atenţiei în paginile următoare - de conceperea
câtorva modele diferenţiate de bilanţ social, adaptate realităţilor din tot
atâtea întreprinderi-tip sau într-o concepţie de integrare, de elaborare a
unui tablou socio-economic care ar evidenţia simultan situaţia globală si
performanţele capitalului financiar şi ale capitalului uman al
întreprinderii8.
Conducerea întreprinderii şi reprezentanţii personalului - de comun
acord, în funcţie de situaţia specifică - pot opera modificări şi adaptări ale
cadrului legal al indicatorilor. Se pot introduce noi informaţii, dar
suprimarea unor indicatori este interzisă. Chiar dacă conţinutul şi modul
de calcul al indicatorilor este reglementat unitar, la latitudinea
întreprinderii este lăsată stabilirea unor niveluri ale schimbării, precum
tranşele de vârstă şi propunerile de remuneraţie. Toate aceste ajustări fac
greoaie comparaţiile de la o întreprindere la alta, cel puţin pentru anumiţi
indicatori. De altfel, comparaţiile între bilanţurile sociale ale unor
întreprinderi diferite nu sunt încurajate.
7
R. Danziger, Bilan Social, în Encyclopâdie de gestion, vol. l, op. cit, p. 246-247
8
Idem, p. 256
Bilanţul social
Aproape 80% din informaţiile necesare elaborării bilanţurilor

sociale sunt extrase din declaraţii fiscale şi sociale pe care întreprinderile
le întocmeau şi înainte de 1978.
Textul legii nu stipulează nici o procedură de control sau de
certificare a datelor de către un expert exterior întreprinderii.
Singura sancţiune prevăzută priveşte neprezentarea bilanţului social.
Situaţiile de bilanţ incomplet, inexact sau de nerespectare a
termenului nu sunt prevăzute expres ca debite, dar desigur că
reprezentanţii personalului şi alţi beneficiari vor fi informaţi despre
caracterul parţial sau denaturat al documentului, ceea ce va avea efectul
unei veritabile sancţiuni asupra reputaţiei celui sub conducerea căruia se
elaborează bilanţul social - directorul întreprinderii. Atenţia delegaţilor şi
reprezentanţilor sindicali este atrasă de omisiuni, erori voluntare si
întârzieri nejustificate.
11.2 Elaborarea şi difuzarea
• Culegerea informaţiilor şi pregătirea proiectului. Elaborarea bi-

lanţului social nu se face, de regulă, printr-un procedeu bine structurat ca
în cazul bilanţului contabil. Concret, este vorba de valorizarea
indicatorilor stabiliţi.
Culegerea informaţiilor şi pregătirea proiectului, ca primă fază în în-
tocmirea şi valorificarea bilanţului social, ridică probleme de natură
organizatorică şi tehnică.
Culegerea informaţiilor semnifică cercetarea şi concentrarea datelor
provenite de la compartimentele structurii organizatorice a întreprinderii.
Circulaţia informaţiilor poate să se dovedească dificilă atâta timp cât între-
prinderile nu şi-au dezvoltat suporturile de informaţii şi procedurile ad-hoc
de obţinere a acestora, în acest cadru, caracteristicile definitorii ale infor-
maţiilor trebuie să le constituie disponibilitatea şi accesibilitatea.
Etapa culegerii informaţiilor este urmată de asamblarea, ordonarea
şi tratarea lor.
În general, compartimentele de personal (resurse umane) dispun de
cel mai mare număr de informaţii - organizate, de dorit, într-un fişier al
personalului - şi procedee pentru elaborarea bilanţului social, prin urmare,
responsabilitatea întocmirii revine cel mai adesea acestor compartimente9.
Compartimentele contabile şi financiare, precum şi eşaloanele ierarhice
9
J. Igatens, J.M, Peretti, op. cit.
superioare îşi aduc propria contribuţie la culegerea informaţiilor necesare.

De asemenea, informaţii utilizate în elaborarea bilanţului social se
regăsesc şi la nivelul altor compartimente.
Pentru o întreprindere fără subunităţi dispersate geografic, sarcina
pregătirii bilanţului social îi revine compartimentului centralizat de
personal. Şansele ca serviciul personal să fie deja în posesia tuturor
informaţiilor necesare cresc în situaţia organizării întreprinderii
potrivit modelului funcţionării clasice (organizarea funcţională) (figura
11.1.)10.
În acest caz, compartimentul personal este frecvent solicitat de către
direcţia generală pentru întocmirea unor tablouri de bord, într-o aşa
manieră încât în multe întreprinderi este folosit ca tablou de bord lunar un
bilanţ social simplificat.
Când întreprinderea are o structură "pe produse" sau "pe
regiuni" (cu subunităţi dispersate pe zone geografice (figura 11.2.)),
problema culegerii informaţiilor este mai delicată, pentru fiecare
responsabil de linie prioritatea trebuind să o constituie respectarea
termenului de înaintare a datelor.
Dacă întreprinderea are o structură de tip "matriceal" (figura
11.3.) culegerea informaţiilor şi pregătirea bilanţului social au loc la
nivelul compartimentului personal, în această situaţie, obişnuinţa de a fi
supuse presiunilor responsabililor operaţionali înarmează compartimentele
funcţionale cu o bună experienţă şi operativitate, astfel încât în pregătirea
bilanţului social apar puţine dificultăţi.
Figura 11.1 Modelul organizării funcţionale a întreprinderii
10
V. Olteanu, Economia întreprinderii turistice, Universitatea Independentă Dimitrie
Cantemir, Bucureşti, 1991, p. 39
Bilanţul social
Figura 11.2 Modelul organizării întreprinderii "pe produse" sau "pe regiuni"
Figura 11.3 Modelul organizării de tip "matriceal" a întreprinderii
Furnizarea informaţiilor pentru fiecare indicator poate fi repartizată

pe compartimentele care dispun de aceste informaţii printr-o grilă de
repartizare.
Un sistem informatic adecvat permite ţinerea la zi a fişierelor de
date şi editarea nu numai a bilanţului social anual, dar şi a unui tablou de
bord social sub forma bilanţului social lunar,
• Avizarea proiectului se face diferit. Astfel:
Pentru o întreprindere care nu deţine subunităţi cu bilanţ social
propriu, directorul transmite proiectul bilanţului social comitetului de
întreprindere cu 15 zile înainte de data reuniunii acestuia, dar nu mai
târziu de 30 aprilie a anului următor celui pentru care s-a întocmit bilanţul
social. Susţinerea proiectului se face în principal de către director, iar
concluziile la care ajunge comitetul de întreprindere sunt evidenţiate prin
avizul cu caracter consultativ emis11. Proiectul este comunicat, de

asemenea, şi delegaţilor sindicali, ei putându-şi prezenta observaţiile prin
reprezentanţii sindicali de pe lângă comitetul de întreprindere.
Examinarea proiectului bilanţului social în cadrul unei reuniuni, aşa
cum propune legislaţia franceză, se poate dovedi în practică insuficientă
pentru o analiză pertinentă. Soluţia o poate constitui supunerea spre
analiză a unor capitole înainte de data reuniunii în cadrul căreia se emite
avizul, pe baza informaţiilor disponibile în acel moment sau chiar
examinarea unor indicatori de-a lungul întregului an, în reuniunile lunare
ale comitetului de întreprindere12, în acest fel, proiectul final al bilanţului
social dobândeşte un caracter recapitulativ al unor informaţii deja
analizate şi competente şi se elimină neajunsurile care ţin de examinarea
în cadrul unei singure reuniuni a tuturor indicatorilor, adică a 3-400 de
informaţii cifrice, pe fondul capacităţii limitate de analiză şi înţelegere a
membrilor comitetului de întreprindere, care nu au întotdeauna pregătirea
necesară. Această capacitate limitată explică în practică unele situaţii de
atitudine pasivă şi absenţă a comentariilor în cadrul unicei reuniuni de
examinare a proiectului bilanţului social.
Discutarea proiectului constituie ocazia pentru membrii comitetului
de a-şi exprima şi face publică poziţia lor în legătură cu politica socială a
întreprinderii. Discuţiile din cadrul reuniunii sunt consemnate într-un
proces verbal. Avizul se dă în scris şi el poate să privească atât forma, cât
şi conţinutul proiectului.
În termen de 15 zile de la data reuniunii, bilanţul social - cu
eventuale modificări în conformitate cu avizul comitetului de întreprindere
- împreună cu procesul-verbal al reuniunii comitetului sunt înmânate
inspectorului de muncă.
Pentru o întreprindere cu subunităţi care-şi întocmesc bilanţul
social distinct, înainte de examinarea bilanţului întreprinderii sunt
pregătite şi transmise comitetelor de la nivelul subunităţior bilanţurile
sociale proprii. Ca şi în cazul bilanţului social al întreprinderii care nu
deţine subunităţi independente, reuniunea comitetului pentru avizarea
bilanţului subunităţii are loc înaintea datei limită de 30 aprilie a anului
următor, în termen de 15 zile de la data reuniunii, bilanţul social însoţit de
procesul-verbal respectiv sunt transmise inspectorului de muncă.
Proiectul bilanţului social al întreprinderii, precum si bilanţurile sub-
unităţilor şi avizele emise sunt prezentate comitetului central al
11
B. Martory, D. Crozet, op. cit., p. 151-152
12
J. Igalens, J.-M. Peretti, op. cit.
Bilanţul social
întreprinderii înainte de data de 1 iulie. Avizul emis cu prilejul reuniunii

amintite priveşte bilanţul social al întreprinderii şi nu se extinde asupra
bilanţurilor subunităţilor. Acţionează aici un principiu al delimitării
competenţelor între comitetele de la nivelul subunităţilor şi comitetul de
întreprindere. Pe de altă parte, bilanţul social al întreprinderii nu se rezumă
la o simplă însumare a bilanţurilor subunităţilor.
• Difuzarea bilanţului social. În etapa avizării şi imediat după aceea,
bilanţul social este adus la cunoştinţa membrilor comitetului de
întreprindere sau instituţie, delegaţilor sindicali, precum şi
inspectorului de muncă, ca reprezentant al administraţiei de stat, care
poate astfel să verifice dacă anumite reuniuni ale Comitetului de igienă şi
securitate s-au ţinut.
Bilanţul social al societăţilor comerciale pe acţiuni, împreună cu
avizul comitetului de întreprindere este pus la dispoziţia tuturor
acţionarilor, în cadrul dreptului lor la informare, fiindu-le transmis la
cerere, în aceleaşi condiţii cu documentele economico-financiare (bilanţul
contabil, contul de profituri şi pierderi)13. Societăţile care publică şi
distribuie acţionarilor broşura anuală a întreprinderii includ aici integral
sau o parte din bilanţul social.
În cadrul unei politici sociale dinamice, bilanţul social este difuzat
în mod obişnuit tuturor salariaţilor sau doar acelora care solicită aceasta în
mod expres.
Dacă bilanţul social al subunităţii stă la dispoziţia salariaţilor respec-
tivi, în schimb nu este prevăzută regula ca acest document să fie primit sau
cerut de către acţionari.
Alături de aceste destinaţii cu caracter obligatoriu ale bilanţului
social, practica a consacrat şi posibilităţi de difuzare facultativă. Aceasta
cu atât mai mult cu cât se consideră că, deşi este un document de uz intern,
informaţiile prezentate în bilanţul social nu au caracter secret.
Similar broşurii anuale, bilanţul social constituie astfel un mijloc de
mai bună cunoaştere şi publicitate în relaţiile cu terţii, fie ei clienţi,
furnizori, investitori, creditori sau consumatori, modalităţile de difuzare
făcându-l, în cele mai multe cazuri, disponibil şi acestora din urmă. Unele
întreprinderi susţin acţiuni speciale în acest scop: conferinţe de presă,
transmiterea bilanţului social diferitelor centre de documentare,
favorizându-se crearea unor bănci de bilanţuri sociale. Exploatarea
bilanţurilor în presă conduce adeseori la comparaţii între întreprinderi.
În general, imaginea creată este aceea a unei întreprinderi care des-
13
R. Danziger, Bilan social, Encyclopedie du gestion, vol. I, op.cit, p. 247-248
făşoară o politică socială luând în calcul interesele salariaţilor săi, bilanţul

social devenind astfel o sursă de reflecţie pentru potenţialii parteneri
interesaţi într-o afacere. Dar odată declanşată o politică de comunicare şi
transparenţă din partea întreprinderii, aceasta nu va putea fi întreruptă în
momentul în care bilanţul evidenţiază evoluţii negative, ceea ce va pune la
dispoziţia comunităţii informaţii pentru interpretări evident nefavorabile.
11.3 Utilizarea bilanţului social
• Instrument de informare. În această calitate, bilanţul social ac-

ţionează în mediile în care se realizează difuzarea lui. Se identifică astfel o
informare internă şi o informare externă.
În principal, bilanţul social constituie un progres în domeniul

informării pentru trei categorii de beneficiari:
reprezentanţii personalului, pentru care un document unic
anual înlocuieşte datele dispersate puse Ia dispoziţie la
intervale de timp diferite;
salariaţi, bilanţul social afirmându-se în locul unei informări
fragmentare şi cu importante "pete albe";
beneficiarii externi, în primul rând acţionarii.
Avantajele difuzării largi a bilanţului social sunt limitate de
caracterul abstract al informaţiilor cifrice, de absenţa comentariilor, de
necesitatea cunoaşterii conţinutului indicatorilor şi a metodei de analiză14.
De aceea, condiţia prealabilă pentru realizarea obiectivului informării o
constituie capacitatea de a înţelege şi interpreta datele sociale concentrate
în bilanţ.
Dându-le posibilitatea de a cunoaşte mai bine politica şi
performanţele sociale ale întreprinderii pornind de la elementele pe care ei
le ignorau înainte în cea mai mare parte, bilanţul social poate declanşa
curiozitatea salariaţilor. Unele întreprinderi difuzează sistematic
salariaţilor bilanţurile sociale, în general prin poştă. Dezavantajul îl
constituie dificultatea de a pătrunde sensul tuturor informaţiilor, exclusiv
cifrice şi, implicit, aride. Soluţia o poate constitui completarea listei
indicatorilor cu comentarii explicative, cel puţin pentru indicatorii
semnificativi sau integrarea bilanţului într-un raport social care conţine şi
14
Idem, p. 249-251
Bilanţul social
comentarii, a căror obiectivitate trebuie să fie controlată, în eventualitatea

prezentării unei sinteze a bilanţului social, trebuie asigurate mijloacele de
control care să evite "manipularea" informaţiilor prin ascunderea factorilor
nefavorabili şi accentuarea punctelor pozitive.
Este recunoscut că pentru a asigura înţelegerea şi interpretarea co-
rectă a bilanţului social se impune şi îmbunătăţirea pregătirii
beneficiarilor. Cu aportul unor specialişti din exteriorul întreprinderii au
fost iniţiate cursuri de pregătire, care au debutat cu chestionarea
personalului asupra propriilor nevoi de informare socială, răspunsurile
fiind de natură să orienteze pregătirea prioritar înspre înţelegerea
indicatorilor care prezintă interes. Inventarierea nevoilor de informare a
evidenţiat interesul sporit acordat problemelor de remunerare şi securitate
la locul de muncă. Concluzia a fost că pregătirea pentru înţelegerea şi
interpretarea datelor sociale trebuie să fie precedată de o pregătire
economică de bază.
Şi totuşi, în condiţiile în care relativa indescifrabilitate şi
incompetenţa sunt un dat, factorii de decizie nu ar trebui să se resemneze
acceptând un anumit dezinteres din partea salariaţilor faţă de acest
document?
Un astfel de punct de vedere neglijează efectele benefice ale
informării: salariaţii neinformaţi nu posedă cunoştinţe şi nu pot face
sugestii; ei sunt puţin motivaţi si deci slab productivi. Informaţia socială
are, prin urmare, o vocaţie care depăşeşte satisfacţia în muncă; ea este o
componentă a performanţei întreprinderii (figura 11.4).
Figura 11.4 Raportul informaţie-satisfacţie

în determinarea performanţei economice
Presa de întreprindere joacă şi ea un rol important prin aceea că este

un mijloc care permite publicarea, comentarea şi analiza bilanţului social.
Bilanţul se manifestă şi ca un instrument de informare pentru
cadrele de conducere cu responsabilităţi în domeniul gestiunii sociale.
Informaţiile cuprinse în bilanţurile sociale stau la baza planificării unor
activităţi. Exemple pot constitui programele "ameliorarea condiţiilor de

muncă", "igienă şi securitate" sau "formare". Neavând caracter prospectiv,
bilanţul social constituie un instrument de informare incomplet - cei
interesaţi nu găsesc aici proiectele de modificare a efectivelor de salariaţi,
proiectele de evoluţie a salariilor etc. - şi nu asigură definirea strategiilor
sociale ale întreprinderii, în schimb, bilanţul social oferă elemente de
evaluare a politicii sociale a întreprinderii, prin aceasta contribuind la
diagnosticul social al acesteia. De asemenea, bilanţul social nu cuprinde
indicatori ai măsurării eficacităţii psihosociale a acţiunilor iniţiate, cum
sunt climatul social şi satisfacţia în muncă.
Informarea sensibilizează cadrele asupra rolului lor în punerea în
operă a politicii sociale şi favorizează implicarea acestora în chiar procesul
de informare.
Interpretarea aceloraşi rezultate economico-financiare se face diferit
pentru politici sociale diferite. O politică socială dinamică, cu implicaţii
favorabile pe termen mediu este apreciată de acţionari ca oferind premise
ale unei stabilităţi financiare şi anticipând cu doi sau trei ani înainte
situaţia economică a întreprinderii. Studiile confirmă legăturile dintre
performanţele sociale şi cele economice, deşi relaţiile de cauzalitate nu
sunt clare.
Larga difuzare în exterior facilitează în practică comparaţiile între
bilanţurile sociale ale unor întreprinderi diferite, iniţiatorii principali ai
acestor analize fiind organizaţiile sindicale. Exacerbarea funcţiei de
informare în mediul exterior face ca uneori bilanţul social să fie considerat
instrument de relaţii publice.
• Instrument de aplanare a diferendelor. Punând la dispoziţie un
set de informaţii unanim recunoscute, pe baza cărora să se desfăşoare ne-
gocierile, bilanţul social satisface nevoia de informaţie socială corectă şi
completă cu ocazia diferendelor colective de muncă15. Aceasta facilitează
stabilirea de înţelegeri şi încheierea de acorduri între părţi.
• Instrument de gestiune. Deşi nu a fost conceput cu această
funcţie, în măsura în care favorizează identificarea şi tratarea problemelor
sociale, bilanţul constituie şi un instrument de gestiune socială.
Bilanţul social oferă un diagnostic al punctelor tari şi al
disfuncţionalităţilor din cadrul subsistemului social al întreprinderii.
Eforturile de remediere trebuie integrate într-o strategie globală de
planificare şi gestiune socială. Sistemul global de gestiune socială al unei
întreprinderi cuprinde o succesiune de instrumente, în conţinutul unora,
alături de elementele de politică socială, regăsindu-se şi aspecte
15
J. Igalens, J.-M. Peretti, op. cit.
Bilanţul social
economico-financiare (tabelul 11.2)16.

Tabelul 11.2
Elementele definitorii ale instrumentelor sistemului global
de gestiune socială
Instrumente Conţinut
Plan social obiective
Buget social mijloace
Bilanţ social rezultate
Tablou de bord social abateri (corecţii)
Urmările unei astfel de strategii pot fi dintre cele mai variate:

includerea unui medic în comisia tehnică de achiziţionare a unor
echipamente care vor avea repercusiuni asupra condiţiilor de muncă,
constituirea unui grup care să se ocupe de primirea şi integrarea noilor
angajaţi etc.
Dacă o întreprindere mare dispune de toate aceste instrumente, o în-
treprindere mică sau de dimensiuni medii, inclusiv cele cu până la 1000 de
salariaţi îşi pot asigura prin bilanţul social un instrument minimal pentru
conducerea gestiunii sociale şi reducerea disfuncţionalităţilor
neaşteptate17.
Demersul propriu controlului gestiunii necesită împărţirea
indicatorilor bilanţului social în indicatori de structură, care exprimă
situaţia la un moment dat (efectiv salariat etc.) şi indicatori de
performanţă, care evidenţiază mişcările înregistrate (salariaţi promovaţi
etc.). Obiectivul constă în analiza celor două serii de indicatori, pentru a
trage concluzii cu privire la măsurile adoptate. Astfel, dacă 40% din
personal a fost sensibilizat prin cursuri speciale asupra urmărilor
accidentelor de muncă, iar rata accidentelor a scăzut de la 3 la 2%, se
poate considera cu legitimitate că există o relaţie între acţiunea întreprinsă
şi rezultatul obţinut.
În general, presiunii conflictelor sociale de pe urma insatisfacţiilor şi
tensiunilor, care antrenează costuri fără compensaţii, îi este de dorit antici-
parea aşteptărilor personalului, cu obiectiv final ameliorarea
performanţelor întreprinderii.
Contabilitatea se dovedeşte incapabilă de a ţine socoteala costului
unei disfuncţionalităţi sociale, cum ar fi absenţa unui muncitor de la postul
său. Absenţele, ca şi nerespectarea detaliilor tehnologice sau a calităţii în-
16
J. Igalens, J.-M. Pereţii, op. cit., p. 152
17
B. Martory, D. Crozet, op. cit., p, 152
carcă costul de producţie, la originea acestor neajunsuri stând o proastă

gestiune a capitalului uman.
Bilanţul social identifică câmpul de analiză al unor astfel de
neajunsuri prin anumiţi indicatori care cristalizează insatisfacţiile şi
tensiunile. Pentru absenţe, de exemplu, la costurile directe măsurabile se
adaugă costurile provenind din reglarea adoptată (ore suplimentare sau
subutilizarea capacităţii de producţie) şi costurile difuze (subactivitate,
gestiunea absenţelor). In materie de politică socială se pune frecvent
problema acestor aşa-zise "costuri ascunse". Categoria costurilor ascunse
trebuie luată şi în calculul raportului costuri/avantaje în domeniul
investiţiilor. De pildă, într-un studiu, eliminarea lucrului de noapte antrena
o investiţie de 7000 unităţi băneşti şi avantaje de 2300. Însă în
determinarea sumei avantajelor au fost avute în vedere numai economiile
realizate prin nemaiacordarea sporului pentru munca de noapte şi
reducerea personalului de întreţinere. Pentru o justă fundamentare a
deciziei vor trebui luate în calcul şi alte tipuri de avantaje, anume
categoria "avantajelor ascunse" (creşterea productivităţii, reducerea
absenteismului etc.).
din capitolul 11
1. Bilanţul social este:

a) un tablou care evidenţiază echilibrul dintre resursele sociale ale
întreprinderii şi folosirea lor
b) un tablou ce exprimă starea socială şi condiţiile de muncă din
întreprindere
2. Bilanţul social se elaborează:

a) anual c) trimestrial
b) lunar d) semestrial
3. Prima ţară care a adoptat o reglementare cu privire la prezentarea

datelor sociale sub formă de bilanţ social a fost:
a) SUA c) Franţa
b) Marea Britanie d) Italia
4. Capitolele bilanţului social sunt: posturi de muncă, remunerarea,

condiţiile de igienă şi securitate, alte condiţii de muncă, formare,
alte condiţii de viaţă şi:
a) relaţii profesionale c) promovări
b) acţiuni sociale d) formare profesională
5. Informaţiile necesare bilanţului social sunt extrase din declaraţii

fiscale şi sociale în proporţie de:
a) 50% c) 70%
b) 60% d) 80%
6. Câte niveluri ale măsurării sociale se disting în general în cadrul

bilanţului social?
a) 3 c) 7
b) 5 d) 9
7. Outputul reprezintă în cadrul bilanţului social:

a) unul dintre nivelurile măsurii c) rezultatele negative
sociale
b) rezultatele obţinute d) toate răspunsurile sunt corecte
8. Cel mai delicat nivel al măsurii sociale se consideră:

a) invetarul c) evaluarea procedeelor
b) outputul d) evaluarea rezultatelor
9. Nivelurile măsurii sociale cel mai complet ilustrate în bilanţul social

sunt:
a) outputul, inputul şi evaluarea procedeelor
b) inventarul, inputul şi evaluarea procedeelor
c) invetarul, inputul şi outputul
10. Comparaţiile între bilaţurile sociale ale întreprinderilor sunt

relevante?
a) da c) da, pentru că ele cuprind aceleaşi capitole de indicatori
b) nu d) doar într-o mică măsură în cazul întreprinderilor
asemănătoare
11. Cel mai adesea responsabilitatea întocmirii bilanţului social revine:

a) compartimentului de personal c) departamentului administrativ
b) managerului de resurse umane d) unei echipe special constituite
12. Dacă o întreprindere este organizată "pe produse", atunci

prioritatea în culegerea datelor pentru bilanţul social este
reprezentată de:
a) găsirea tuturor informaţiilor necesare
b) respectarea termenului de înaintare a datelor
c) familiarizarea cu datele ce trebuie culese
d) realizarea tablourilor de bord
13. Susţinerea bilanţului social în cadrul comitetului de întreprindere

se face în principal de către:
a) director c) biroul de personal
b) managerul de resurse umane d) serviciul de personal
Bilanţul social
14. După ce comitetul de întreprindere şi-a dat avizul, bilanţul social:

a) este înmânat inspectorului de muncă
b) este comunicat directorului general
c) se întoarce la departamentul de resurse umane
d) e arhivat
15. Difuzarea bilanţului social presupune informarea mai multor

categorii, printre care:
a) comitetul de întreprindere, delegaţii sindicali şi salariaţii
b) comitetul de întreprindere, acţionarii şi salariaţii
c) inspectorul de muncă, acţionarii, delegaţii sindicali şi salariaţii
16. Ca instrument de informare, bilanţul social este destinat:

a) mediului intern c) atât mediului intern, cât şi celui extern
b) mediului extern d) macromediului
17. Date fiind ariditatea informaţiilor bilanţului social şi capacitatea

scăzută de înţelegere a beneficiarilor, managerii trebuie să accepte
un anumit dezinteres din partea salariaţilor?
a) da c) da, pentru că nu s-ar justifica costurile de instruire
b) nu d) nu, pentru că se neglijează astfel efectele benefice ale
informării
18. Bilanţul social poate fi utilizat ca instrument de:

a) informare c) gestiune
b) aplanare a diferenţelor d) toate răspunsurile sunt corecte
19. Indicatorii bilanţului social pot fi împărţiţi în:

a) de structură şi de performanţă c) endogeni şi exogeni
b) primari şi secundari d) simpli şi complecşi
20. Între instrumentele sistemului global de gestiune socială nu se

numără:
a) planul social c) bilanţul social
b) tabloul de bord social d) programul social
Răspunsuri corecte

1. D 11. A
2. A 12. B
3. C 13. A
4. A 14. A
5. D 15. D
6. B 16. C
7. D 17. D
8. D 18. D
9. C 19. A
10. D 20. D
Bilanţul social
din capitolul 11
1. Ce efect pozitiv are bilanţul social asupra organizaţiei, potrivit

ministrului muncii din Franţa?
a) reduce numărul conflictelor fructuoase
b) sporeşte numărul conflictelor care forţează progresul
c) stabileşte un echilibru între resursele sociale şi folosirea lor
d) informează retrospectiv şi recapitulativ
2. Bilanţul social cuprinde informaţii:

a) exclusiv cantitative c) cantitative şi calitative
b) calitative d) comentate
3. Bilanţul social cuprinde o serie de indicatori care:

a) sunt acceaşi pentru toate sectoarele de activitate
b) diferă în funcţie de sectorul de activitate
c) diferă în funcţie de sectorul de activitate şi numărul de salariaţi
d) se împart în 20 de capitole
4. Între limitele experienţei franceze privind utilizarea bilanţului

social se numără:
a) IMM-urile nu sunt obligate să întocmească bilanţ social
b) managerii îl privesc cu reticenţă
c) este apreciat ca o posibilă sursă de revendicări
5. Bilanţul social cuprinde informaţii pentru:

a) 1 an c) 3 ani
b) 2 ani d) 5 ani
6. Între nivelurile măsurii sociale nu se numără:

a) inventarul c) evaluarea procedeelor
b) inputul d) evaluarea satisfacţiei
7. În cadrul bilanţului social masa salarială anuală reprezintă un

indicator al nivelului de măsurare:
a) inventar c) output
b) input d) evaluare a rezultatelor
8. Ştiind că nivelurile măsurării sociale sunt: inputul (1), outputul (2),

evaluarea procedeelor (3), evaluarea rezultatelor (4) şi inventarul
(5), ierarhia lor este următoarea:
a) 1, 2, 3, 4, 5 c) 5, 3, 4, 1, 2
b) 5, 1, 2, 3, 4 d) 5, 1, 2, 4, 3
9. Indicatorii cuprinşi în bilanţul social ce au expresie binară sunt

folosiţi:
a) frecvent c) doar la evaluarea rezultatelor
b) în lipsa datelor măsurabile d) la evaluarea procedeelor
nemijlocit
10. Etapa de culegere a informaţiilor nu ridică probleme dacă

informaţiile sunt:
a) disponibile şi structurate c) accesibile şi structurate
b) disponibile şi accesibile d) structurate şi complete
11. Probabilitatea ca serviciul de personal să aibă toate informaţiile

necesare întocmirii bilanţului social este mai mare dacă firma are o
structură:
a) funcţională c) pe produse
b) matriceală d) pe regiuni
12. Cele mai multe dificultăţi în realizarea unui bilanţ social apar în
cazul întreprinderea este organizată:
a) funcţional c) pe produse
b) matriceal d) toate răspunsurile sunt corecte
13. Pentru ca analiza bilanţului social să fie pertinentă se recomandă

ca:
a) proiectul să fie comunicat delegaţilor sindicali
b) indicatorii să fie examinaţi pe parcursul întregului an
Bilanţul social
14. În cazul întreprinderilor cu subunităţi care îşi întocmesc distinct

bilanţul social, avizul comitetului central al întreprinderii priveşte:
a) numai bilanţul social al c) ambele răspunsuri sunt
întreprinderii corecte
b) numai bilanţurile subunităţilor d) nici un răspuns nu este corect
15. Difuzarea facultativă a bilanţului social se referă la:

a) informarea delegaţiilor c) valorificarea unui mijloc de mai
sociale bună comunicare cu terţii
b) informarea acţionarilor d) posibilitatea salariaţilor de a se
informa
16. Limita esenţială a bilantului social este dată de:

a) absenţa comentariilor c) număr de indicatori consideraţi
b) lungime d) obiectivitate
17. Informarea salariaţilor cu privire la aspectele sociale din

întreprindere pe baza datelor din bilanţul social reprezintă:
a) o componentă a performanţei c) un mijloc de informare externă
b) o activitate ineficientă d) o nevoie rar satisfăcută
18. Există legături, deşi relaţiile de cauzalitate nu sunt clare între:

a) performanţele economice şi cantitatea informaţiilor bilanţului social
b) performanţele sociale şi cele economice
c) performanţele sociale şi cele ale politicilor
d) performanţele economice şi instrumentele gestiunii sociale
19. Mişcările înregistrate în cadrul salariaţilor sunt un indicator:

a) de structură c) de performanţă
b) complex d) calitativ
20. Conţinutul bugetului social este dat de:

a) obiective c) rezultate
b) mijloace d) abateri
Capitolul 12
Organizarea activităţii
de management
al resurselor umane
"Orice aspect din activitatea unei firme este determinat de

competenţă, motivaţie şi eficienţă în organizarea personalului.
Dintre toate sarcinile managementului, conducerea
componentei umane este cea mai importantă deoarece de ea
depinde cât de bine este realizat totul într-o organizaţie."
Rensis Likert
A
lături de finalitatea economică a întreprinderii, ultimele decenii au
demonstrat necesitatea luării în considerare şi a finalităţii sale
sociale. În zilele noastre, fără îndoială, resursa umană este
considerată a fi strategică şi deci funcţia de personal a ajuns să fie într-o
poziţie de "arbitru" între obiectivele economice ale organizaţiei şi
imperativele sociale si umane.
Misiunea funcţiei de personal constă în punerea la dispoziţia
întreprinderii a resurselor umane necesare, sub dubla restricţie a unei
funcţionări armonioase şi eficiente a ansamblului uman şi a respectării
dorinţei de echitate, securitate şi dezvoltare individuală a fiecărui membru.
Funcţia de personal, alături de capacităţile de producţie, aprovizionare
şi sisteme de distribuţie, de echipele de vânzare, de finanţe şi contabilitate,
interacţionează în cadrul activităţii curente a organizaţiei. Aceste procese

pot fi influenţate de schimbările survenite în sistemul politic, social,
economic şi tehnologic. Influenţele mediului extern al întreprinderii
determină un proces continuu de adaptare, de schimbare, proces impus de
necesitatea creşterii permanente a performanţei acesteia. În cadrul acestui
proces, funcţia de personal tinde să deţină rolul primordial; personalul este
acela care trebuie să ia decizii referitoare la aspectele materiale, financiare,
tehnologice, pentru bunul mers al organizaţiei; el reprezintă factorul critic în
efortul de creştere a productivităţii şi performanţei muncii.
12.1 Managementul resurselor umane
R esursa umană a organizaţiei este adesea denumită "cel mai valoros

activ", deşi nu apare în evidenţele contabile. Succesul organizaţiei
depinde însă de modul în care membrii săi pun în practică
obiectivele acesteia; de aceea capacităţile şi calitatea resurselor umane sunt
definitorii pentru rezultatele organizaţiei. Dar a lucra cu oamenii presupune
a ţine cont de sensibilităţile si caracteristicile emoţionale ale fiecărui
individ. Oamenii au ambiţii şi năzuinţe, au nevoie de o măsură a rezultatelor
lor şi au o complexitate de nevoi.
Există o serie de termeni ce descriu activitatea ce se desfăşoară pentru
a ajuta organizaţia să-şi folosească la întreaga capacitate resursele umane.
Cel mai utilizat termen în prezent este cel al "managementului resurselor
umane". Acest concept se referă la trei aspecte legate de resursele umane:
utilizarea resurselor umane;
motivarea resurselor umane;
protecţia resurselor umane.
Decenii la rând, activitatea de personal a fost asimilată cu manage-
mentul resurselor umane, dar de fapt ea este doar o parte a acestuia, ma-
nagementul resurselor umane implicând o abordare mai complexă a acti-
vităţii. Practic, este vorba despre o trecere progresivă de la activitatea de
personal la conducerea resurselor umane, ca urmare a influenţei unor factori
de natură economică, sociologică, tehnologică, demografică. Aceşti factori
variază de la ţară la ţară, de la o organizaţie la alta.
Principalele deosebiri ale celor două abordări pot fi identificate în
tabelul 12.1.
Organizarea activităţii de management al resurselor umane
Tabelul 12.1
Diferenţele esenţiale între conducerea resurselor umane
şi activitatea de personal
Conducerea resurselor umane Activitatea de personal

Investire cu autoritate Control
Creativitate Reguli
Productivitate Proceduri
Indicaţii în loc de colaborare Reacţii
Optimizarea resurselor umane Grad de răspuns
Resursele umane privite ca o investiţie Resurse umane privite ca un cost
Ambele abordări pot fi importante, dar trebuie reţinut faptul că activi-

tatea de personal sprijină doar managementul resurselor umane în exerci-
tarea misiunii sale globale.
12.1.1 Conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane
Conducerea resurselor umane, ca funcţie specializată a managemen-

tului, este responsabilă de desfăşurarea a trei mari categorii de activităţi:
activităţi strategice, cu pronunţat caracter creativ, activităţi de consultanţă şi
activităţi operaţionale.
Activităţile strategice constau în formularea, propunerea şi obţinerea
aprobării pentru politicile şi strategiile de personal ale organizaţiei, precum
şi în înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor, inclusiv în ceea ce
priveşte comportamentul uman. Aceste activităţi revin directorului de
resurse umane.
Activităţile de consultanţă au rolul de a acorda asistenţă în cadrul
organizaţiei. Se referă, în special, la asistenţa ce trebuie acordată celorlalţi
manageri în rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanţii pot ofe-
ri informaţii cu privire la planificarea necesarului de forţă de muncă, pot
furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaţiei al unor
modificări în legea salarizării, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea
conducerii, la antrenarea şi motivarea angajaţilor etc.
Activităţile operaţionale revin administratorilor de personal. Rolul
lor este justificat de faptul că deciziile referitoare la angajaţi implică o mare
varietate de proceduri şi o documentaţie amplă. O schimbare relativ minoră
a politicii determină revizuirea multor documente. De regulă însă,
administratorii de personal se ocupă de aspecte de rutină, fiind însărcinaţi cu
gestionarea detaliilor activităţii de conducere a resurselor umane: elaborarea

fişelor de post, înregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind
disciplina etc.
Unele activităţi de conducere a resurselor umane vizează toate cele
trei tipuri de specialişti în domeniul personalului. De exemplu, recrutarea
face obiectul unei politici elaborate la nivelul firmei, în concordanţă cu
strategia firmei; însă pot apărea unele particularităţi ale recrutării, în funcţie
de compartimentul vizat: marketing, producţie, vânzări, contabilitate etc.
Aici intervine rolul consultantului de a evidenţia aceste particularităţi. Dar
tot recrutarea implică un mare volum de muncă legat de organizarea ei:
stabilirea unui eventual număr minim de candidaţi în vederea selecţiei,
anunţurile de recrutare, organizarea interviurilor etc. Toate aceste sarcini
revin administratorilor de personal.
Sintetizând, putem spune că principalele zone asociate cu manage-
mentul resurselor umane sunt:
relaţiile management-sindicate şi negociere;
instruire-dezvoltare; identificarea necesarului de instruire şi propu-
nerea de soluţii de instruire;
analiza posturilor - sarcini, relaţii de subordonare, rezultate aşteptate,
criterii de măsurare a performanţei şi standarde de performanţă;
managementul recompenselor - evaluarea posturilor, proiectarea şi
implementarea sistemului de plată şi a pachetului de beneficii, a
schemei de bonificaţii şi recompense;
planificarea resurselor umane şi acoperirea nevoilor, prin recrutarea
şi selecţia de personal;
managementul carierei, inclusiv evaluarea performanţelor
individuale;
activităţi de consultanţă – oferirea de sfaturi şi opinii profesionale
conducătorilor întreprinderii referitoare la aspecte şi incidente re-
zultate din activitatea zilnică;
relaţii de muncă – procedurile disciplinare şi coercitive, comunicare;
politică – definirea şi implementarea politicilor cu ajutorul cărora ac-
tivităţile menţionate mai sus sunt puse în practică.
11.1.2 Evoluţia conţinutului activităţii de conducere a resurselor

umane
De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a

evoluat de la simpla înregistrare contabilă a "activelor" umane, până la abor-
darea contemporană, din punct de vedere psihosocial, a oamenilor dintr-o
organizaţie. Această evoluţie a fost influenţată de o serie de factori.

În primul rând, climatul organizaţiilor a devenit mult mai complex.
Apar tot mai multe legi şi regulamente guvernamentale de care o întreprin-
dere trebuie să ţină cont: securitate şi asistenţă medicală, preocupare pentru
mediul înconjurător, cu implicaţii asupra organizării muncii etc.
În al doilea rând, participarea tot mai mare a femeilor pe piaţa muncii
a solicitat, de exemplu, preocupări speciale legate de programe de asistenţă
pentru îngrijirea copiilor.
De asemenea, vârsta forţei de muncă a avut un impact semnificativ
asupra managementului resurselor umane, apărând necesitatea elaborării
unor strategii privind pensionarea.
Computerizarea reprezintă un alt factor cu acţiune în domeniul resur-
selor umane. Pe de o parte, a înlocuit un important volum de muncă destinat
unor activităţi administrative (de exemplu, gestiunea costurilor salariale), iar
pe de altă parte, a început să fie tot mai mult folosită în pregătirea an-
gajaţilor (de exemplu, în pregătirea agenţilor de vânzare).
Din păcate, activităţile complexe presupuse de conducerea resurselor
umane încă nu sunt întotdeauna bine integrate, nici între ele şi nici cu
celelalte activităţi ale întreprinderii. Această situaţie este urmarea faptului
că în economie acţionează întreprinderi aflate în stadii diferite de organizare
şi, în special, de organizare a activităţii de conducere a resurselor umane.
Pentru a înţelege aceste probleme, vom examina modul în care a evoluat
conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane.
1. Activităţi izolate legate de personal şi desfăşurate de conducerea
întreprinderii. Activităţile se refereau la preocupările de început în
domeniul personalului, legate de stabilirea duratei unei zile de muncă sau a
plăţii oferite, a unei norme de muncă şi, pe baza acesteia, a numărului
necesar de angajaţi sau legate de sistemul de supraveghere a lucrătorilor în
timpul muncii. Scopul acestor activităţi era unul "pur", şi anume de a obţine
cât mai multe rezultate cantitative cu costuri cât mai mici posibile în
privinţa salariaţilor.
În această etapă nu se poate vorbi despre o abordare a resurselor
umane, ci despre o abordare individualistă, conform căreia fiecare muncitor
îşi închiria forţa de muncă supusă, ca orice marfă, legii cererii şi ofertei.
2. Înfiinţarea compartimentului de personal. A reprezentat un pas
înainte prin faptul că au apărut preocupări legate de elaborarea unor politici
de personal care să ofere muncii un caracter umanizat. Printre activităţile
compartimentului de personal erau incluse: recrutarea şi selecţia noilor an-
gajaţi, definirea termenilor şi condiţiilor de angajare, negocierile salariale,
înregistrarea personalului, aplicarea dispoziţiilor legale, administrarea sala-
riilor şi cheltuielilor sociale, toate acestea având ca scop asigurarea unor
condiţii fizice şi psihice pentru angajaţi, astfel încât aceştia să-şi poată înde-
plini sarcinile trasate, să-şi poată atinge obiectivele.
Ilustrând această optică, Robert Townsend este de părere că: "Un şef
ţinând de braţ un angajat este ca un casier cu mâna în vistierie".
3. Apariţia departamentului de conducere a resurselor umane.
Acesta are preocupări mai largi decât compartimentul de personal, în primul
rând pentru că pune accentul pe motivaţie. Mai mult, obiectivul conducerii
este acela de a asigura bunăstarea individuală şi de grup a angajaţilor şi acel
nivel de pregătire şi perfecţionare care să permită acestora să-şi aducă o
contribuţie maximă la reuşita afacerilor. Această schimbare de optică aduce
în prim plan oamenii, aceştia devenind cea mai importantă latură a oricărei
activităţi.
4. Întreprinderea organizată în viziunea modernă a
managementului resurselor umane. Este posibil ca o întreprindere să aibă
un departament modern de resurse umane şi totuşi să nu funcţioneze
conform principiilor managementului resurselor umane. Importantă nu este
simpla existenţă a departamentului, ci existenţa unei viziuni proprii fiecărei
întreprinderi, care să se regăsească în toate celelalte compartimente. Ne
referim la ceea ce literatura de specialitate numeşte declaraţie de misiune,
întâlnită la toate marile companii din lume. Declaraţia de misiune cuprinde
valorile pe care se bazează activitatea şi constituie un mijloc eficient de
formare a spiritului de echipă, oferind angajaţilor o finalitate înaltă a muncii
depuse.
Se poate spune că această etapă poate fi definită prin următoarele trei
componente:
- apropierea sistematică de problemele umane, care conduce la
abordarea pluridisciplinară a funcţiei de personal şi la încadrarea individului
într-un context larg, incluzând aspectele culturale, relaţiile de putere,
psihologia individuală, comportamentul grupurilor etc.;
- introducerea preocupării de raţionalitate care se traduce prin
dezvoltarea unor instrumente formalizate, progresul analizei socio-
economice, utilizarea unor proceduri raţionale, beneficiind de prelucrarea
automată a datelor (cum ar fi, spre exemplu, programele de gestiune a
personalului oferite de firmele de software – vezi anexa 13);
- prioritatea acordată problemelor de motivaţie a muncii, aspect
decisiv în conducerea resurselor umane, spre care converg atât reflecţiile
teoretice conduse de sociologi, oameni politici, psihologi, cât şi experienţele
practicienilor (ca, de exemplu, cercurile de calitate), care urmăresc acelaşi
lucru: menţinerea motivaţiei muncii.
12.2 Structuri de organizare a managementului

resurselor umane
D eşi managementul resurselor umane este, de regulă, funcţia princi-

pală a unui departament specializat, se poate spune că această
activitate este extinsă şi în afara acestuia. Practic, trei grupuri
conlucrează pentru a îndeplini funcţia de personal a organizaţiei.
În primul rând, responsabilitatea generală este asumată de conducerea
superioară. Preşedintele unei organizaţii dă tonul climatului de muncă. El
poate desemna vicepreşedintele pentru resurse umane şi alţi manageri
importanţi.
Al doilea grup este format din manageri din toată întreprinderea.
Supervizorii de prim rang, şefii de serviciu, responsabilii de sectoare şi alţi
angajaţi cu funcţii de conducere transpun în practică politicile de personal.
Aceştia trebuie să înţeleagă strategiile şi politicile de resurse umane
ale întreprinderii şi să le sprijine în mod activ, ei fiind, de fapt, gestionari ai
resurselor umane.
Al treilea grup din întreprindere, îndeplinind funcţia de personal, este
departamentul de resurse umane. Acesta funcţionează în general ca un
serviciu de cadre. El asigură deci servicii, sprijin, sfaturi şi, uneori, chiar
control pentru celelalte departamente. Mărimea lui depinde de mărimea
organizaţiei, de importanţa acordată activităţilor de personal; în lume, se
consideră că raportul între numărul de salariaţi ai departamentului şi
numărul total de angajaţi ai întreprinderii este, în medie, de 1/100 (variază
între 0,4% la marile companii şi 1,8% la întreprinderile mici).
În cadrul acestui departament, serviciile de personal reprezintă as-
pectele operaţionale sau de producţie. În aceste servicii pot fi incluse:
servicii de recrutare (de exemplu: publicitatea privind posturile
libere, pregătirea interviurilor, specificarea cerinţelor pentru
candidaţi, selecţia, ţinerea corespondenţei cu candidaţii etc.);
procedurile de plată şi altele asociate acestora, precum evalua-
rea posturilor;
servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare,
informarea salariaţilor şi a conducerii cu privire la noile
posturi, revizuirea detaliilor de angajare, întocmirea
contractelor de muncă etc.);
relaţiile cu angajaţii (comunicarea, negocierea unor acorduri
sau contracte de muncă, oferirea informaţiilor privind
schimbarea unor aspecte din punct de vedere legal, a
informaţiilor despre facilităţile economice oferite de
întreprindere ş.a.);
servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile
de instruire, realizarea programelor de instruire, urmărirea şi
controlul derulării acestora);
servicii privind siguranţa, sănătatea şi confortul personalului
(organizarea unor comitete de asigurare, menţinerea unor
condiţii de lucru cât mai bune, facilităţi sociale diverse).
Structura de organizare a funcţiei de personal şi, respectiv, a depar-
tamentului de resurse umane depinde de o serie de factori, cum ar fi: mări-
mea organizaţiei, rolul atribuit activităţilor de conducere a resurselor
umane, specificul local, istoricul organizaţiei, sectorul profesional,
nivelul de sindicalizare etc.
Principalele opţiuni de organizare sunt redate în continuare.
Organizarea pentru mari domenii de acţiune

În organizaţiile în care departamentul de resurse umane are o
importanţă vitală atât pentru prezent, cât şi pentru viitor, structura lui poate
fi creată ca în exemplul din figura 12.1.
Figura 12.1 Model de organizare a departamentului de resurse umane
În acest exemplu, directorul de personal este considerat a fi un direc-

tor executiv. Biroul "Servicii personal" este responsabil pentru recrutarea şi
administrarea personalului, precum şi alte servicii neindicate în schemă
(masă, servicii de birou, confort etc.). Biroul "Relaţii cu salariaţii" este
responsabil cu evaluarea postului, gradarea postului, specificaţiile postului
etc. Biroul "Dezvoltare şi formare" răspunde de toate aspectele legate de
instruirea salariaţilor, iar Biroul "Planificare organizaţională" are în vedere

analiza posturilor, analiza performanţelor angajaţilor, întocmirea
organigramei întreprinderii etc. Uneori responsabilităţile acestui birou sunt
împărţite cu cele din biroul de formare a salariaţilor şi ele pot fi stabilite
direct de către directorul de personal.
O altă variantă de organizare a departamentului de resurse umane, în
aceeaşi viziune, este prezentată în figura 12.2.
Figura 12.2 Model de organigramă pentru departamentul de resurse umane
Limitele diferitelor servicii ale departamentului de resurse umane pot

varia în funcţie de mărimea întreprinderii, de calitatea personalului şi de po-
litica în domeniul personalului. De exemplu, efectivele de angajaţi pot fi în
responsabilitatea şefului serviciului de resurse umane, ca şi recrutarea şi
gestiunea carierelor (figura 12.3).
Figura 12.3 Modelul organigramei departamentului de resurse umane

pentru o întreprindere de mărime medie/mare
De asemenea, condiţiile de muncă pot fi ataşate la comunicaţiile in-

terne, acest serviciu devenind astfel responsabil de analiza socială a între-
prinderii. Formarea profesională poate fi alăturată şi serviciului de resurse

umane, deoarece ea completează activităţile de recrutare şi de dezvoltare a
carierelor În fine, uneori directorul de personal poate răspunde direct de ne-
gocierile sociale şi contractele de muncă, în calitate de reprezentant al con-
ducerii superioare a organizaţiei.
Organizarea pe obiective
Una dintre principalele critici aduse funcţiei de personal se referă la
insuficienta folosire a resurselor (de timp şi băneşti) disponibile, care ar tre-
bui să prevină insatisfacţia salariaţilor. Aşa cum apreciază F. Herzberg, au-
torul teoriei bifactoriale a motivaţiei în muncă, adevărata responsabilitate a
funcţiei de personal trebuie să fie promovarea satisfacţiei angajaţilor.
Organizarea departamentului de resurse umane, având în vedere cele
de mai sus, va urmări două obiective (figura 12.4):
- gestiunea personalului: prevenirea insatisfacţiei;
- relaţiile umane: promovarea satisfacţiei.
Figura 12.4 Organizarea pe obiective a departamentului de resurse umane
Ca şi în precedentul tip de organizare, şi în acest caz limitele servicii-

lor pot varia, dar numai în cadrul fiecăruia din cele două obiective în parte.
Funcţie centralizată sau funcţie descentralizată?

Un aspect important legat de organizarea funcţiei de personal este cel
al centralizării sau descentralizării, avut în vedere în cazul companiilor sau
corporaţiilor. În oricare din cele două variante, accentul este pus pe acti-
vităţile de consiliere oferite de direcţia de resurse umane; astfel, directorul
de personal consiliază şi asistă managerii operaţionali, dar nu are nici o au-
toritate directă asupra salariaţilor, alţii decât cei din direcţia sa.
În cazul funcţiei centralizate, direcţia de personal este în contact di-
rect cu fiecare conducător de unitate, pentru a-şi asigura misiunea sa de
consiliere şi de control. Aceasta presupune ca fiecare conducător să aibă
mai mulţi "interlocutori" din cadrul direcţiei de resurse umane, pentru
fiecare tip de problemă legată de personal.

În cazul funcţiei descentralizate, fiecare unitate a corporaţiei îşi sta-
bileşte şi-şi administrează propriile activităţi de resurse umane. În acest caz,
direcţia de personal transmite toate informaţiile sale şi procedurile unui sin-
gur interlocutor (sau unui grup mic de specialişti); la nivelul unităţii rămâne
responsabilitatea unor activităţi, cum sunt: recrutarea, angajarea, retribuirea
şi formarea profesională; în schimb altele, cum ar fi planurile de beneficii
sau distribuţia profitului, rămân sub controlul direcţiei de resurse umane a
corporaţiei.
Descentralizarea anumitor activităţi de personal poate prezenta un in-
teres deosebit; aducerea acestor responsabilităţi mai aproape de unităţi şi de
conducătorii lor poate asigura luarea unor decizii corelate cu obiectivele
unităţii.
Alegerea între centralizare şi descentralizare poate depinde nu numai
de obiectivele sociale ale corporaţiei, ci şi de structura acesteia, de dispersia
unităţilor din punct de vedere geografic, de mărimea fiecărei unităţi.
12.3 Profilul titularilor departamentului de resurse

umane
C
onducerea resurselor umane se realizează, fireşte, de către oameni.
Pentru îndeplinirea funcţiei de personal a organizaţiei, directorul şi
colaboratorii săi din departamentul de resurse umane trebuie să
acţioneze în baza standardelor maxime de performanţă, dar şi în
conformitate cu normele etice ale profesiunii lor. Munca se canalizează în
direcţia oferirii acelor abilităţi, tehnici, cunoştinţe a căror contribuţie asupra
performanţelor individuale şi organizaţionale este decisivă.
Rolul fundamental în acest departament revine, în mod evident, con-
ducătorului său. Sarcina directorului de resurse umane apare cu atât mai di-
ficilă, cu cât ţinem seama de faptul că el se află la intersecţia unor contra-
dicţii: trebuie să gestioneze un ansamblu de factori economici şi sociali, tre-
buie să combine tabloul de bord şi salariaţii, sindicatele şi salariile. Rolul di-
rectorului de resurse umane este acela de a face să evolueze structura, fiind
adevărat sculptor în nisipuri mişcătoare - oamenii; el este cel care ac-
centuează dimensiunea economică a resurselor umane şi care contribuie la
transformarea metodelor de conducere; în sfârşit, el este cel care ajută în-
treprinderea să evolueze.
În orice organizaţie, directorul de resurse umane trebuie să-şi asume
trei roluri: autoritate, control funcţional şi stat major.
Autoritatea înseamnă înainte de toate responsabilitate faţă de depar-

tamentul condus; el va trebui să dirijeze activitatea salariaţilor departamen-
tului de resurse umane. Dar, în paralel, trebuie să se bucure de o autoritate
implicită din partea celorlalţi membri ai conducerii; aceasta depinde de co-
rectitudinea recomandărilor şi programelor elaborate, ca şi de creditul primit
din partea conducerii superioare.
Controlul funcţional constă în coordonarea acţiunilor privind perso-
nalul; el trebuie să se asigure că managerii operaţionali cunosc şi aplică obi-
ectivele, politicile şi procedurile în domeniul resurselor umane.
Funcţia de stat major se referă la asistenţa şi eforturile date de di-
rectorul de personal tuturor managerilor, de pe toate nivelurile ierarhice, in-
clusiv de la cel mai înalt nivel, din care el este parte integrantă în majorita-
tea cazurilor.
Pentru a cunoaşte activităţile pe care aceşti oameni polivalenţi -
directorii de resurse umane - le consideră esenţiale, IBM a comandat un vast
studiu internaţional, prin care a dorit să afle care erau priorităţile direc-
torului de resurse umane în lume. Pentru realizarea unei astfel de anchete,
întreprinderea americană a cerut unei societăţi de consultanţă în domeniul
gestiunii resurselor umane să întâlnească peste 400 de directori de resurse
umane din 11 ţări.
Consultanţii societăţii au stabilit în prealabil o listă de 18 activităţi
cărora trebuie să li se supună un director de resurse umane în munca sa,
începând cu dezvoltarea conducătorilor şi angajaţilor, gestiunea costurilor
salariale, trecând prin aprecierea performanţelor, fără a uita recrutarea. În
cursul întrevederii cu consultanţii, directorul de resurse umane trebuia să
stabilească un clasament al celor 18 activităţi. Clasamentul era stabilit
pornind de la răspunsul la întrebarea: "Consideraţi că această activitate a
conducerii resurselor umane a avut o importanţă strategică pentru atingerea
obiectivelor fundamentale în cursul ultimilor trei sau cinci ani?"
În urma anchetei, primele trei activităţi considerate prioritare ale
directorului de resurse umane au fost:
1. dezvoltarea conducătorilor şi angajaţilor;
2. recrutarea;
3. optimizarea şi planificarea resurselor umane.
În schimb, unele activităţi din cele 18 determinate de consultanţi nu
fac obiectul iniţiativelor directorului de resurse umane (de exemplu, relaţia
între activităţile profesionale şi cele familiale, precum şi programele de ges-
tiune a diferenţelor rasiale, culturale sau religioase).
Punerea accentului pe una sau alta dintre activităţi diferă după cum
întreprinderea este germană, nord-americană, japoneză, braziliană etc., însă
se pot desprinde unele concluzii cu caracter general atât pentru organizaţiile
mici şi mijlocii, cât şi pentru cele mari.

Principalele atribuţii şi standardele de performanţă ale directorului de
resurse umane sunt prezentate în modelul de fişă a postului din anexa 14 a
lucrării.
În concluzie, un director de resurse umane trebuie:
să fie mai mult decât un om de afaceri;
să fie foarte bine pregătit în domeniul resurselor umane;
să promoveze utilizarea efectivă, eficientă a resurselor umane în
organizaţie;
să rezolve probleme importante de organizare;
să anticipeze modalităţile efective de obţinere a performanţelor în
organizaţie.
Toate acestea le putem considera trăsături caracteristice indispensa-
bile unui director de resurse umane.
În ceea ce priveşte colaboratorii direcţi ai directorului de resurse uma-
ne, nu se poate spune că există un profil-tip al omului de personal. El trebu-
ie să fie atât generalist, cu o puternică personalitate, atras de relaţiile soci-
ale, organizare, cercetare inovatoare şi capabil de a consilia cu pricepere,
dar şi specialist în unele domenii ale funcţiei, cum ar fi: dreptul muncii, re-
crutare, analiza posturilor, aprecierea angajaţilor, gestiune, politica
remunerării.
În anexele 15 şi 16 ale lucrării sunt prezentate două modele ale unor
fişe de post din departamentul de resurse umane.
Directorul de resurse umane şi colaboratorii săi trebuie să formeze o
echipă închegată, capabilă să conducă eficient activităţile de personal, să
contribuie la menţinerea unui climat favorabil în întreprindere şi să
intermedieze dialogul între salariaţi şi conducere.
din capitolul 12
1. În procesul de adaptare impus de necesitatea creşterii de creştere a

performanţei unei organizaţii rolul primordial îl deţine:
a) capacitatea de producţie c) sistemul de distribuţie

b) echipa de vânzare d) funcţia de personal
2. Termenul de "management al resurselor umane" se referă la

următoarele aspecte:
a) utilizarea resurselor umane c) protecţia resurselor umane
b) motivarea resurselor umane d) toate răspunsurile sunt corecte
3. Resursele umane sunt privite ca un cost în cadrul:

a) activităţii de personal c) conducerii resuselor umane
b) bilanţului social d) managementului resurselor umane
4. Conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane se referă la

activităţi:
a) strategice, de consultanţă şi operaţionale
b) de planificare, strategice şi tactice
c) strategice, tactice şi operaţionale
d) strategice, de consultanţă şi control
5. Activităţile strategice din cadrul conducerii resuselor umane revin:

a) departamentului de personal c) managerului general
b) administratorilor de personal d) managerului de resurse umane
6. Activităţile operaţionale pornesc de la faptul că:

a) este necesară înţelegerea consecinţelor schimbării
b) trebuie acordată asistenţă celorlalţi manageri în rezolvarea
problemelor de personal
c) trebuie obţinute aprobări pentru politicile de personal
d) o schimbare minoră a politicii determină revizuirea multor
documente
7. Un exemplu de activitate de consultanţă este:

a) politica de recrutare
b) recrutarea unor specialişti de marketing
c) conceperea anunţurilor de recrutare
d) organizarea interviurilor
8. Evaluarea posturilor şi proiectarea şi implementarea sistemului de

plată şi a pachetului de beneficii conturează zona:
a) relaţiilor management-sindicate c) analiza posturilor
b) instruire-dezvoltare d) managementul recompenselor
9. Cărei etape din evoluţia activităţii de conducere a resurselor umane

este specifică abordarea individualistă a resuselor umane?
a) desfăşurării de activităţi izolate de personal
b) înfiinţării compartimentului de personal
c) apariţiei compartimentului de conducere a resuselor umane
d) organizării într-o viziune modernă
10. Existenţa unei viziuni proprii fiecărei întreprinderi privind

managementul resurselor umane se concretizează prin:
a) modul de organizare a compartimentului de personal
b) modul de funcţionare a compartimentului de resuse umane
c) declaraţii de misiune
d) sistemul de remuneraţie
11. Afirmaţia potrivit căreia funcţia de personal a unei organizaţii este

îndeplinită de trei grupuri, şi anume, conducerea superioară,
managerii din toată întreprinderea şi departamentul de resurse
umane este:
a) adevărată c) susţinută doar de unii specialişti
b) falsă d) neadevărată – departamentul de resuse umane asigură
realizarea funcţiei de personal
12. În companiile mari se apreciază că raportul dintre numărul de

salariaţi ai departamentului de resuse umane şi numărul total de
angajaţi ai întreprinderii este:
a) >1% c) <1,5%
b) >1,5% d) <1%
13. Structurile de organizare a managementului resurselor umane în

organizaţiile în care acesta are o importanţă vitală au la bază:
a) organizarea pe mari domenii de c) ambele răspunsuri sunt
acţiune corecte
b) organizarea pe obiective d) nici un răspuns nu este corect
14. Într-o întreprindere în care resusele umane au un rol important,

evaluarea, gradarea şi stabilirea specificaţiilor posturilor sunt
activităţi specifice biroului:
a) servicii personal c) dezvoltare şi formare
b) relaţii cu salariaţii d) planificare organizaţională
15. După cum apreciază F. Herzberg, adevărata responsabilitate a

funcţiei de personal trebuie să fie:
a) gestiunea personalului c) prevenirea insatisfacţiei
b) relaţiile umane d) promovarea satisfacţiei angajaţilor
16. Fie în cazul unei funcţii de personal descentralizate, fie în cazul

uneia centralizate, accentul se pune pe activităţile de:
a) control c) evaluare
b) consiliere d) formare
17. Care dintre următoarele activităţi a fost apreciată de managerii

care au participat la realizarea unei cercetări ca având cea mai
mare importanţă strategică în atingerea obiectivelor?
a) dezvoltarea conducătorilor şi angajaţilor
b) optimizarea şi planificarea resurselor umane
c) recrutarea
d) gestiunea costurilor salariale
18. Ce rol trebuie să îşi asume directorul de resurse umane?

a) autoritate c) stat major
b) control funcţional d) toate răspunsurile sunt corecte
19. Controlul funcţional exercitat de directorul de resurse umane se

referă la:
a) dirijarea activităţii salariaţilor departamentului de resurse umane
b) coordonarea acţiunilor privind personalul
c) asistenţă acordată managerilor de pe toate nivelurile ierarhice
20. Potrivit unei cercetări comandate de IBM, una dintre activităţile de

mai jos nu fac obiectul iniţiativelor directorului de resurse umane:
a) dezvoltarea angajaţilor c) programele de gestiune a diferenţelor
rasiale
b) recrutarea d) planificarea resurselor umane
Răspunsuri corecte

1. D 11. A
2. D 12. D
3. A 13. C
4. A 14. B
5. D 15. D
6. D 16. B
7. B 17. A
8. D 18. D
9. A 19. B
10. C 20. C
din capitolul 12
1. Factorul critic în efortul de creştere a productivităţii muncii este:

a) capitalul uman c) capitalul circulant
b) sistemul de distribuţie d) capitalul fix
2. Relaţia dintre activitatea de personal şi conducerea resurselor

umane este:
a) ca de la întreg la parte c) sunt similare
b) ca de la parte la întreg d) nu există nici o legătură
3. Printre elementele care diferenţiază conducerea resurselor umane

de activitatea de personal se numară:
a) controlul c) investirea cu autoritate
b) regulile d) reacţiile
4. Dintre activităţile conducerii resurselor umane cel mai pronunţat

caracter creativ îl au activităţile:
a) strategice c) de previziune
b) de consultanţă d) operaţionale
5. Sugestiile cu privire la antrenarea-motivarea angajaţilor sunt

rezultatul activităţii:
a) strategice c) operaţionale
b) de consultanţă d) de cercetare
6. Organizarea interviurilor este, în cadrul activităţii de conducere a

resurselor umane, o activitate:
a) strategică c) de consultanţă
b) tactică d) operaţională
7. Numărul minim de candidaţi avuţi în vedere pentru selecţie este

stabilit de:
a) departamentul de personal c) managerul general
b) administratorul de personal d) managerul de resurse umane
8. Obţinerea de rezultate cantitative cât mai mari cu costuri legate de

personal cât mai mici posibile este obiectivul uneia din etapele
evoluţiei activităţii de conducere a resurselor umane:
a) desfăşurarea de activităţi izolate de personal
b) înfiinţarea compartimentului de personal
c) apariţia compartimentului de conducere a resuselor umane
d) organizare într-o viziune modernă a resurselor umane
9. În prima etapă a evoluţiei activităţii de conducere a resurselor

umane se poate vorbi de:
a) o abordare individualistă a resuselor umane
b) obţinerea unor rezultate cantitative cât mai mari
c) realizarea unor costuri salariale cât mai mici
10. În cadrul evoluţiei activităţii de conducere a resurselor umane,

printre componentele care caracterizează ultima etapă se numără:
a) apropierea sistematică de problemele umane
b) introducerea preocupării de raţionalitate
c) prioritatea acordată problemelor de motivaţie a muncii
11. În general în lume, raportul dintre numărul de salariaţi ai

departamentului de resuse umane şi numărul total de angajaţi ai
întreprinderii este:
a) 1/200 c) 1,8/100
b) 1/100 d) 1/150
12. Condiţiile de muncă din cadrul unei organizaţii:

a) previn insatisfacţia c) cresc satisfacţia
b) promovează satisfacţia d) sunt un element în cadrul gestiunii
personalului
13. Structurile de organizare a departamentului de resurse umane nu

depind de:
a) mărimea organizaţiei c) sectorul profesional
b) specificul local d) nivelul de tehnologizare
14. Potrivit specialiştilor, analiza socială a întreprinderii se referă la:

a) relaţiile sociale şi salariile
b) condiţiile de muncă şi gestiunea carierei
c) condiţiile de muncă şi comunicaţiile interne
d) comunicaţiile interne şi relaţiile sociale
15. Avantajul descentralizării funcţiei de personal este acela că:

a) nu mai este atât de rigid controlul
b) poate asigura luarea unor decizii corelate cu obiectivele unităţii
c) este mai rapidă comunicarea
d) este mai eficient controlul
16. Care sunt rolurile pe care trebuie să şi le asume un director de

resurse umane?
a) control, consiliere si evaluare
b) autoritate, control şi funcţia de stat major
c) autoritate, control şi optimizare a resurselor umane
d) evaluarea, optimizarea şi funcţia de stat major
17. Colaboratorii direcţi ai directorului de resurse umane trebuie să

fie:
a) generalişti, cu personalitate puternică
b) specialişti în unele domenii ale funcţiei
c) atât generalişti, cât şi specialişti
18. Limitele diferitelor servicii ale departamentului de resurse umane

pot varia în funcţie de o serie de factori printre care:
a) politica în domeniul c) mărimea întreprinderii
personalului
b) calitatea personalului d) toate răspunsurile sunt corecte
19. Printre factorii care au influenţat trecerea de la înregistrarea

contabilă a "activelor" umane la abordarea lor din punct de vedere
psihosocial se numără:
a) climatul tot mai complex al organizaţiilor
b) vârsta forţei de muncă
c) computerizarea
20. Ultima etapă a evoluţiei activităţii de conducere a resurselor umane

se defineşte prin:
a) prioritate acordată problemelor de motivaţie a muncii
b) preocupări pentru stabilirea sistemului de supraveghere a muncii
c) asigurarea condiţiilor fizice pentru desfăşurarea muncii
d) preocupări pentru stabilirea normei de muncă
Capitolul 13
Comunicarea internă
P rogresele înregistrate de mijloacele de transport şi de telecomunicaţii

au accelerat considerabil procesul de transmitere a informaţiilor. De
exemplu, televiziunea aduce "permanent" informaţii proaspete.
În viaţa profesională însă angajaţii sunt confruntaţi cu un exces de
informaţii, dar şi cu insuficienţa şi chiar absenţa comunicării, acest aparent
paradox fiind uşor de demonstrat. Astfel, alături de un veritabil
bombardament informaţional căruia i se face tot mai greu faţă, suntem
martori, pe de o parte, ai documentelor confuze, fără valoare informaţională
şi deci operaţională, ai dosarelor ce se adună pe birouri, reuniunilor inutile
ce se multiplică, iar pe de altă parte, ai diverşilor beneficiari de informaţii
care sunt nemulţumiţi de absenţa, insuficienţa sau imprecizia informaţiilor
necesare, de corespondenţa la care nu s-a primit răspuns ş.a.m.d.
Chiar dacă transmiterea informaţiilor se face cu mijloace din ce în ce
mai sofisticate, în activitatea practică progresul tehnic devansează utilizarea
informaţiilor transmise, apărând astfel între circulaţia informaţiilor şi
utilizarea lor un decalaj din ce în ce mai evident şi tot mai greu de recuperat.
În aceste condiţii este capital ca fiecare organizaţie să-şi elaboreze şi
să pună în aplicare o politică de comunicare adaptată la dimensiunile şi la
natura activităţilor sale. Comunicarea, ca şi alte instrumente de
management este un "costum pe măsură"1. Cu toate acestea, diferitele
politici de comunicare au elemente comune pe care le vom dezvolta în
continuare.
1
Paul F. Smets, Entreprises, levez-vous, Bruxelles, J. Goemaere, 1982
13.1 Terminologie
I nformarea şi comunicarea sunt două concepte diferite, dar interde-

pendente.
Informarea pune persoanele în relaţii cu anumite informaţii, ea aduce
la cunoştinţă, este aducătoare de ştiri, dă indicaţii sau directive. Emiţătorul
(sursa) transmite mesajul receptorului, acesta fiind un drum simplu (dus).
De exemplu: o circulară ministerială, o notă de serviciu, un raport, o
conferinţă etc.
Comunicarea2 pune persoanele în relaţii cu alte persoane. Este deci
un act care presupune un schimb, o reciprocitate constituită dintr-un nou
mesaj (dus şi întors). De exemplu: o conversaţie (care nu se reduce la un
monolog), o dezbatere, o reuniune unde fiecare se poate exprima etc.
Ceea ce este comun multitudinii definiţiilor ce se dau conceptului de
comunicare este că acesta ar consta în transmiterea unor informaţii de către
o sursă (emiţător) unuia sau mai multor destinatari (receptori), prin inter-
mediul unor canale şi mijloace de comunicare sub forma mesajelor simboli-
ce (codificate) şi retransmiterea unui mesaj (răspuns) de la receptor către
emiţător.
Comunicarea în întreprindere se înscrie în această traiectorie globală,
misiunea sa fiind aceea de a poziţiona întreprinderea, de a-i conferi o per-
sonalitate recunoscută şi o identitate distinctă faţă de concurenţă. Comu-
nicarea în întreprindere defineşte ceea ce întreprinderea este în raport cu
celelalte firme.
Această comunicare la nivel de întreprindere este de două tipuri: ex-
ternă şi internă.
Comunicarea externă cuprinde, la rândul ei, pe de o parte, relaţiile
întreprinderii cu piaţa şi aceasta este comunicarea componentă a mix-ului de
marketing (studiată în cadrul disciplinei "Marketing"), iar pe de altă parte,
relaţiile întreprinderii cu partenerii săi de afaceri (furnizori, clientelă etc.) şi
aceasta este comunicarea studiată în cadrul disciplinei "Tehnica negocierii
şi comunicării în afaceri". Fiind obiectul de studiu al altor discipline nu ne
vom ocupa de acest tip de comunicare în continuare, decât în măsura în care
ea se află în relaţii de intercondiţionare cu comunicarea internă.
Comunicarea internă este comunicarea ce se dezvoltă în cadrul re-
laţiilor dintre resursele umane ale întreprinderii şi aceasta constituie, de fapt,
2
Termenul "a comunica" derivă din latinescul "communicare" care semnifică "a fi în
legătură cu", iar "comunicarea" în limba română este "acţiunea de a comunica şi
rezultatul ei".
obiectul de studiu al acestui capitol. Studii efectuate atât în S.U.A. cât şi în

ţările vestice au arătat că personalul unei întreprinderi este vectorul cel mai
credibil în mecanismul de formare a imaginii întreprinderii. Comunicarea
internă este cea care se impune cu prioritate în cadrul politicii de comuni-
care a întreprinderii (spre exemplu, o întreprindere nu va putea şă-şi creeze
o imagine favorabilă pe piaţă sau în faţa partenerilor săi de afaceri atâta
timp cât personalul său este insuficient informat, ascultat etc.).
13.2 Comunicarea internă şi rolul său
C
omunicarea interumană este procesul prin intermediul căruia un in-
divid este în legătură cu un altul. Comunicarea interumană este o
necesitate în familie, în societate şi, nu în ultimul rând, în cadrul
organizaţiei, la locul de muncă, pentru a îmbogăţi conţinutul propriei
personalităţi şi pentru a putea integra informaţiile primite şi a transmite noi
informaţii.
Comunicarea internă poate fi considerată că include comunicarea
managerială (cu prioritate formală) care presupune prezenţa managerului în
cadrul procesului de comunicare şi comunicarea la nivelul personalului (cu
prioritate informală) care are loc între persoane aflate la acelaşi nivel
ierarhic sau între angajaţi din secţii sau compartimente diferite.
Comunicarea internă cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se
produc în interiorul unei întreprinderi, modalităţile variind de la o
organizaţie la alta. Fiecare are obiceiurile sale, de la tutuirea sistematică la
rigoarea lui "Doamnă", "Domnule", de la politica porţilor deschise la
birourile închise, de la dialogurile informale, la reuniunile periodice.
Instrumentele comunicării sunt la fel de variate: jurnal, radio intern, reţea
telefonică, cutie de idei, tablou de afişaj, montaje audio-vizuale etc.
Comunicarea internă are în principal rolul (funcţia):
de a prezenta - rezultate, bilanţuri etc.;
de a transmite - informaţii, cunoştinţe, chiar şi meserii etc.;
de a explica - o nouă orientare, un nou proiect, o nouă metodă etc.
Rezultă că informaţia trebuie să circule indiferent dacă un
colaborator este promovat, are un eveniment fericit în familie sau părăseşte
societatea, dacă se schimbă ceva sau cineva din conducere, dacă
întreprinderea lansează un nou produs, publică bilanţul sau decide să-şi
extindă activitatea şi în altă zonă geografică.
Comunicarea trebuie să răspundă, privind lucrurile din punct de vede-
re social, aşteptărilor de informare, irezistibile şi legitime ale salariaţilor săi.
Nu putem cere oamenilor să participe orbeşte la o muncă în colectiv. Ei au
nevoie să înţeleagă încotro se îndreaptă întreprinderea, ei au nevoie să le fie

recunoscute competenţele, au nevoie să fie ascultaţi. O bună comunicare are
un efect pozitiv asupra climatului intern (există' opinia legitimă conform
căreia salariaţii fac firma) şi, implicit, asupra imaginii globale a între-
prinderii.
Comunicarea internă face parte din dinamica construirii imaginii în-
treprinderii alături de comunicarea externă. Imaginea întreprinderii depinde
de imaginea difuzată de oamenii ce o alcătuiesc, un personal motivat din
interiorul întreprinderii este plăcut în exterior3. Experienţa arată că cele mai
bine văzute organizaţii sunt cele în care personalul este motivat, informat,
poate să răspundă la critici şi să explice dificultăţile, să difuzeze succesul si
să-şi vândă meritele, însumând, personalul este un ambasador fidel, credibil
şi pozitiv. Comunicarea internă permite crearea unui spirit de întreprindere
şi motivarea oamenilor.
Comunicarea este mijlocul prin care se conferă unitate întregii activi-
tăţi dintr-o întreprindere. Principalele obiective ale comunicării interne sunt:
asigurarea unei bune circulaţii a informaţiei interne;
operaţionalizarea fiecăreia dintre funcţiile manageriale
(aprecierea conform căreia un manager afectează cel puţin 80%
din timpul său pentru a comunica este deja unanim acceptată);
în cadrul procesului de motivare, comunicarea face posibilă
identificarea, cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor
categorii de nevoi şi stimulente pentru satisfacerea angajaţilor;
în cadrul grupurilor de muncă, amplifică legăturile dintre
membrii acestora, dezvoltând un climat intern bazat pe încredere
şi apartenenţă la grup, consolidând coeziunea grupurilor, o
comunicare corectă fiind baza eficienţei muncii în grup;
în cadrul politicilor de personal ale organizaţiei, comunicarea
contribuie la desfăşurarea cu rezultate pozitive a proceselor de
recrutare, selectare, evaluare, perfecţionare şi promovare a
personalului;
în cadrul posibilităţilor de îmbunătăţire a performanţelor,
comunicarea contribuie la acestea prin intermediul feed-back-ului
existent în procesul de comunicare.
Comunicarea internă are anumite particularităţi legate de rolul, scopul
şi obiectivele acesteia, de cadrul şi structura organizaţională şi de contextul
culturii organizaţiei. Aceste particularităţi sunt legate şi de dimensiunea în-
treprinderii şi de statutul acordat comunicării. În multe ţări, în
3
Şi reciproc, salariaţii sunt influenţaţi favorabil printr-o bună imagine externă.
întreprinderile mari au apărut compartimente (direcţii) de comunicare la

conducerea cărora se află un responsabil cu comunicarea. Principala dilemă
astăzi este cui revin responsabilităţile legate de comunicarea internă,
departamentului de resurse umane sau departamentului de comunicare.
13.3 Procesul de comunicare şi componentele sale
P rocesul de comunicare este format din succesiunea de etape pe care le

parcurge informaţia pe care doreşte să o transmită emiţătorul.
Informaţia este codificată sub formă de mesaj, este transmisă prin in-
termediul canalelor şi cu ajutorul mijloacelor de comunicare receptorului,
care o decodifică şi transmite feed-back-ul său emiţătorului care poate sau
nu să răspundă din nou, pentru ca procesul de comunicare să fie complet
(figura 13.1).
Figura 13.1 Procesul de comunicare
Componentele procesului de comunicare sunt:

emiţătorul;
transmiterea mesajului: mesaj, canal, mijloc de comunicare;
receptorul;
feed-back-ul;
răspunsul la feed-back;
codificarea;
decodificarea;
factorii perturbatori.
Emiţătorul este persoana care iniţiază comunicaţia (manager sau

executant). Ea deţine informaţia, de ea depinde modul de codificare a infor-
maţiei, ea alege canalul şi mijlocul de comunicare, ea este, de asemenea, cea
care alege receptorul (receptorii), dar nu poate controla pe deplin nici
receptorul (receptorii), nici factorii perturbatori.
Transmiterea mesajului constă în deplasarea mesajului codificat de
la emitent la receptor şi cuprinde:
Mesajul este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emi-
ţător receptorului. Puţine mesaje sunt atât de simple cum par, unii specialişti
în comunicare vorbesc de "text" şi "muzică". "Textul" este acea parte
deschisă şi vizibilă a mesajului, concretizată cel mai adesea prin cuvinte,
"muzica" este partea ascunsă a aproape fiecărui mesaj. Ea decurge, în
general, din relaţia existentă între emiţător şi receptor. Una dintre cele mai
comune cauze ale eşecului în comunicare provine din faptul că intenţiile
emiţătorului nu sunt percepute corect de către receptor. Pentru a reduce la
minimum riscurile este necesar:
să stabilim exact care este scopul comunicării;
să ţinem cont de personalitatea receptorilor;
să formulăm cât mai simplu şi concis mesajul.
Canalul este calea (traseul) pe care se transmit informaţiile şi este
adesea inseparabilă de mesaj, trebuind să fie adecvat scopului acestuia.
Mijlocul de comunicare. Principalele mijloace de comunicare sunt:
discuţia de la om la om, rapoarte interne, şedinţe şi prezentări orale (tele-
conferinţe, video, TV prin circuit închis), scrisori, telefon (şi telefon mobil),
telex, telefax, avizier, ziare, lucrări, diagrame. Dificultatea constă în
alegerea celui mai eficient mijloc de comunicare, luând în considerare
viteza de vehiculare, acurateţea mesajului, costul comunicării, în general,
comunicarea de la om la om este mai eficientă decât cea telefonică, iar
telefonul este mai bun decât un raport.
Din păcate, avizierele şi buletinele informative nu sunt prea eficiente.
Este bine să nu se folosească un singur mijloc de comunicare, de exemplu:
confirmarea unei discuţii printr-un raport, prezentarea orală a unui raport, o
notă importantă la un avizier dublată de o scurtă şedinţă.
Receptorul este persoana sau grupul de persoane cărora le este
adresat mesajul informaţional (manager sau executant). Importanţa recepto-
rului în procesul de comunicare nu este mai mică decât a emitentului. Une-
ori, ar fi de preferat ca mesajul să nu fi fost transmis deloc decât ca el să fie
recepţionat greşit, în realitate, a asculta şi a citi este la fel de important cu a
vorbi şi a scrie. Reuşita comunicării depinde de adecvarea conţinutului şi
formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de percepţie, înţelegere a
receptorului, cu starea sa sufletească.
În cadrul procesului de comunicare, transmiterea mesajului este în-

soţită de operaţiunile de codificare şi decodificare a mesajului, prin
intermediul cărora emiţătorul şi receptorul apelează la anumite simboluri
pentru a facilita înţelegerea mesajului, transmiterea şi interpretarea
informaţiei ce face obiectul comunicării.
Codificarea informaţiei constă în selectarea şi combinarea celor mai
potrivite simboluri (sunete, litere, cifre, gesturi, imagini etc.), capabile să
exprime semnificaţia unui mesaj, ţinând cont aici şi de capacitatea
receptorului de a înţelege aceste simboluri şi de diferenţele în cadrul
diferitelor culturi naţionale (prin mişcarea capului de sus în jos noi spunem
"da", în timp ce oamenii din Sri Lanka şi Bulgaria redau acelaşi lucru prin
mişcarea capului de la dreapta la stânga) şi în cultura organizaţiei (la noi nu
se procedează aşa, ci...).
Decodificarea mesajului constă în interpretarea mesajului, transfor-
mând simbolurile într-o informaţie care, adesea, diferă de informaţia pe care
emiţătorul a dorit să o transmită în funcţie de capacitatea de înţelegere a re-
ceptorului, de ce aşteaptă el de la mesaj (de multe ori oamenii recepţionează
ceea ce ei vor de fapt) şi de factorii perturbatori ce au intervenit în procesul
de comunicare.
Factorii perturbatori se manifestă pe traseul parcurs de informaţie
între emiţător şi receptor şi pot afecta major calitatea acesteia. Factorii per-
turbatori pot fi filtraje, distorsiuni, bruiaje, blocaje etc. şi se pot clasifica în:
obiectivi, determinaţi de capacitatea redusă a canalelor de
comunicare şi de calitatea deficitară a mijloacelor de comunicare;
subiectivi, ce se referă la calitatea transmiterii şi receptării
informaţiei, care depinde de limitele fiziologice, psihologice şi de
nivelul de pregătire al celor implicaţi;
de mediu, cum ar fi: zgomotul, zvonul, intervenţia unor persoane
pentru deformarea conţinutului informaţiilor transmise etc.
Feed-back-ul este inversul legăturii directe emiţător-receptor prin
care emiţătorului i se transmite reacţia receptorului. De folosirea acestei
transmiteri a informaţiei depinde eficacitatea comunicării. Este foarte uşor
ca o persoană să presupună că a comunicat eficient, nefiind conştientă că
încercările sale de a comunica au fost doar parţial încununate de succes sau,
uneori, chiar au eşuat. De obicei, fiecare caută o confirmare a ceea ce face.
Necesitatea feed-back-ului rezultă din următoarele:
• dorinţa de a corecta eventualele erori în transmiterea informaţiei;
• nevoia de autoevaluare a emiţătorului;
• nevoia de a fi eficient (similar teoriei trebuinţei de realizare a lui
Vroom);
• încercarea de reducere a nesiguranţei şi ambiguităţii (a incertitudinii)

prin suplimentarea informaţiei.
Feed-back-ul poate fi pozitiv (mulţumiţi, apreciaţi, felicitaţi de câte
ori este cazul - nu costă şi poate aduce beneficii mari) şi negativ (trebuie
argumentat şi însoţit de sugestii concrete).
Răspunsul la feed-back apare atunci când:
♦ există diferenţe majore (erori) între informaţia pe care emiţătorul a dorit
să o transmită şi reacţia receptorului la aceasta;
♦ se ţine cont de opinia receptorului, acesta având un statut important şi
recunoscut de emiţător;
♦ feed-back-ul este bogat în conţinut şi motivat;
♦ feed-back-ul este pozitiv şi atunci reacţia este de acceptare şi continuare
a eforturilor;
♦ feed-back-ul este negativ - prima reacţie va fi cea de respingere; dar
dacă reacţia este controlată şi, în urma analizei, feed-back-ul este
considerat corect, răspunsul va trebui să fie unul de modificare a
situaţiei.
13.4 Tipologie şi reţele de comunicare
E xistă o mare varietate de moduri de a comunica în interiorul între-

prinderii, ce ar putea fi structurate după următoarele criterii:
A. După gradul de oficializare:

• comunicarea formală este cea care se derulează conform cu actele
normative, cu structura organizaţională ierarhică, şi este legată
îndeosebi de desfăşurarea procesului de muncă;
• comunicarea informală este aceea care se stabileşte spontan în
cadrul relaţiilor dintre resursele umane ale întreprinderii şi
cuprinde informaţia cu caracter personal sau general.
B. După direcţia în care circulă informaţia:

• comunicarea descendentă (sau ierarhică) este foarte adesea
utilizată. Mesajele pornesc de la un anumit nivel ierarhic şi sunt
destinate nivelurilor inferioare. Mijloacele utilizate sunt variate:
jurnal intern, afişaj, reuniune, notă de serviciu, informare
telefonică, video. Instrument clasic de management, comunicarea
ierarhică este utilizată pentru formarea, informarea şi dirijarea
personalului;
• comunicarea ascendentă (sau salarială) - mesajele circulă în sens

invers, de la bază către nivelurile ierarhice. Mijloacele (suporturile)
utilizate sunt limitate: cutie de idei, sondaj, afişaj, rubrici în cadrul
ziarului întreprinderii. Mai puţin instituţionalizate, aceste in-
formaţii urmează adesea căi informale directe (schimb verbal, scri-
soare deschisă, manifest) sau indirecte (zvonuri, murmure). Fapt
adesea nerecunoscut, dificil de stăpânit, comunicarea ascendentă
este încă redusă de către şeful întreprinderii. Deşi uneori neglijată,
ea este necesară pentru a cunoaşte aspiraţiile personalului şi pentru
a dezamorsa eventualele conflicte sau tensiuni. Factor generator al
unui bun climat social, el este, de asemenea, un mijloc de
ameliorare a performanţelor întreprinderii;
• comunicarea orizontală (laterală) nu ţine cont de relaţii ierarhice.
Este un schimb de la egal la egal între sectoare, servicii sau depar-
tamente diferite. Acest tip de comunicare este specific micilor
structuri, unde toată lumea se cunoaşte şi ocaziile de dialog sunt
frecvente. Ea este prezentă şi în organizaţiile de structuri mari prin
intermediul întâlnirilor între servicii diferite, rubricilor în cadrul
diferitelor suporturi de informare (reviste, tablouri de afişaj).
Comunicarea orizontală permite reunirea personalului, formarea
acelui spirit de apartenenţă ce apare adesea în cadrul organizaţiilor
şi, indirect, contribuie la o mai bună coordonare în procesul de
producţie.
C. După modul de transmitere a informaţiei:

• comunicarea scrisă este utilizată în proporţie ridicată în cadrul
organizaţiilor pentru transmitere de note interne, rapoarte, decizii,
planuri, scrisori. Un mesaj scris trebuie să fie complet, concis, con-
cret, corect, clar şi în redactarea lui să se ţină seama de elemente
de consideraţie şi curtoazie. Comunicarea scrisă prezintă o serie de
avantaje şi dezavantaje, avantajele fiind legate de posibilitatea de
difuzare nelimitată, conservarea perfectă, posibilitatea consultării
în orice moment, utilizabilitatea pentru întreprinderi de toate di-
mensiunile; comunicarea în scris având, de regulă, un caracter
formal, nu beneficiază de avantajele feed-back-ului imediat,
rămâne înregistrată şi poate ajunge la destinatari neintenţionaţi de
către emiţător, acestea reprezentând cele mai mari dezavantaje ale
sale. Comunicarea scrisă este în strânsă legătură cu capacităţile de
"a citi" ale receptorului, dar utilizarea ei este inevitabilă;
• comunicarea orală (verbală) este cea mai frecvent utilizată în ca-

drul organizaţiilor. Ea poate fi: faţă în faţă şi prin intermediul
telefonului. Comunicarea interpersonală este importantă în situaţii
de evaluare a performanţelor şi motivare a personalului şi se
realizează prin: instrucţiuni, rezolvare de conflicte, exprimare de
opinii, atitudini. Comunicarea orală prezintă marele avantaj (spre
deosebire de comunicarea scrisă) că permite folosirea în acelaşi
timp a mijloacelor verbale şi nonverbale de comunicare, iar
costurile sunt mai reduse. Eficienţa ei este în strânsă legătură cu
capacităţile receptorului de "a asculta", iar principala problemă este
cea a pierderii de substanţă informaţională, chiar de distorsiune a
mesajului în cadrul transmiterii succesive prin diferite trepte
ierarhice. Comunicarea prin intermediul telefonului este utilizată
în: coordonarea muncii, intervievare, intervenţie în situaţii critice,
sfaturi, teleconferinţe, instruire şi educaţie. Principalele probleme
sunt legate de: percepţia şi completitudinea informaţiei, scăderea
puterii de convingere în situaţii de conflict şi schimbarea opiniei,
percepţia legată de imaginea persoanei;
• comunicarea audio-vizuală prezintă avantajele că, fiind un mod
mai deosebit de comunicare, este mai agreat de receptor şi mai uşor
de urmărit, poate fi conservat şi multiplicat uşor, iar mesajul poate
fi, de asemenea, reţinut cu uşurinţă. Inconvenientele sunt legate de
dificultatea pregătirii unei astfel de comunicări (nu poate fi utilizată
pentru o comunicare rapidă); conceperea tehnică e uneori dificilă,
necesitând specialişti; costul conceperii, fabricării şi multiplicării
este mare. Concluzia ar fi aceea că, pornind de la costul ridicat,
rezultă posibilităţi limitate de multiplicare; luând însă în
consideraţie tehnologia viitorului, gradul de utilizare a acestui tip
de comunicare va creşte. Este o comunicare potrivită pentru marile
structuri şi nici o întreprindere nu poate ignora astăzi aceste
mijloace;
• comunicarea nonverbală constă în tot ceea ce se transmite în afara
cuvintelor. Ea însoţeşte atât comunicarea scrisă, prin aspectul
grafic al foii (spaţiu alb, forma literelor, distanţa dintre rânduri
etc.), structura şi formatul scrierii, cât şi comunicarea orală, prin
comunicarea nonverbală senzorială, prin intermediul simţurilor
(văz, auz, miros, tactil, gustativ), prin limbajul timpului, spaţiului,
culorilor etc., în cadrul comunicării nonverbale putând fi inclusă şi
comunicarea prin intermediul limbajului grafic care poate însoţi, la
rândul său, atât comunicarea în scris, cât şi o expunere orală.
Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală4.

Comunicarea nonverbală poate sprijini, contrazice sau substitui
comunicarea verbală. Ea este cea care facilitează codificarea
informaţiilor şi decodificarea mesajelor; ea trebuie interpretată în
context, iar atunci când este în contradicţie cu mesajul verbal este
cea căreia i se acordă credibilitate, întrucât este un fapt recunoscut
că este mult mai greu să minţi prin intermediul comunicării
nonverbale. Cel mai adesea sunt considerate ca fiind relevante, în
transmiterea comunicaţiilor nonverbale, următoarele mijloace:
mişcarea şi postura corpului, expresia feţei, contactul ochilor,
gestica şi poziţiile capului, modul de folosire a spaţiului, limbajul
lucrurilor şi al culorilor, limbajul timpului (precizia, lipsa etc.),
limbajul paraverbal (pauzele, caracteristicile vocale şi ale vocii în
general).
D. După conţinutul informaţiei:

• comunicarea operaţională este utilizată în special pentru a trans-
mite ordine, instrucţiuni ce se referă la executarea muncii şi se
transmit pe cale ierarhică. Această comunicare abordează teme ca
organizarea muncii, a procesului de producţie, norme de calitate şi
diferite aspecte tehnice;
• comunicarea motivantă cuprinde mesaje ce vizează "mobilizarea
de trupe". Ea abordează, în mod tradiţional, trei domenii: contextul
general (întreprinderea, mediul său, obiectivele sale), sistemul de
producţie (organizarea tehnică şi funcţională a întreprinderii), orga
nizarea internă (conducerea resurselor umane, condiţii de muncă,
avantaje sociale, perspectivele personalului).
Reţelele de comunicare
În comunicare nu numai că există diferite moduri de a transmite infor-
maţia, dar există şi diverse căi prin care ea poate fi transmisă să circule, di-
ferite canale de comunicare ce pot fi legate între ele în diverse moduri,
acestea fiind reţelele de comunicare.
Eficienţa proceselor de comunicare şi comportamentul participanţilor
la acest proces sunt determinate, în mare măsură, de tipul de reţea de co-
municare.
4
T. Zorlenţan, Managementul organizaţiei, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996,
vol. 2, p. 186
Tipuri de reţele:
1. Descentralizate:
▪ reţea în cerc (figura 13.2) în cadrul căreia participanţii sunt egali;
corespunde stilului de conducere democratic, participativ. Este indicat
în activităţile creative şi în cele de informare.
▪ reţea în lanţ (figura 13.3) - în cadrul acestui tip de reţea se di-
minuează posibilităţile de comunicare manager-subordonat, fiind
corespunzătoare stilului de conducere "laissez-faire".
2. Centralizate în cadrul cărora participanţii nu mai sunt egali (ei fiind în
relaţii de supra sau subordonare):
• reţea în Y (figura 13.4), fiind caracterizată printr-o conducere slab
centralizată;
• reţea în stea (figura 13.5) fiind caracterizată printr-o conducere
puternic centralizată.
Figura 13.2 Reţea în cerc Figura 13.3 Reţea în lanţ
Figura 13.4 Reţea în Y Figura 13.5 Reţea în stea
Reţelele centralizate corespund stilului autoritar de conducere şi sunt

recomandate a fi utilizate în activităţile operative.
3. Multiple, în cadrul cărora fiecare membru poate comunica cu toţi ceilalţi
participanţi. Aici obţinerea feed-back-ului este maximizată, moralul
angajaţilor fiind foarte ridicat. Acest tip de reţea prezintă riscul

imposibilităţii luării rapide a unei decizii sau a rezolvării unei sarcini în
mod operativ, responsabilitatea fiind diluată.
De cele mai multe ori, aceste tipuri de reţele apar într-o formă combi-
nată şi adesea studierea lor duce la concluzii de reducere a numărului re-
ceptorilor, de simplificare a reţelelor, de apropiere a surselor de informaţii
de receptorii acestora.
13.5 Mijloace de comunicare
P unerea în practică a acţiunii de comunicare presupune alegerea din

cadrul unei mari varietăţi de mijloace pe acela care este mai potrivit.
Pentru aceasta, este necesară luarea în calcul a unei serii de parametri
legaţi de conţinutul mesajului, de cultura internă a întreprinderii, de
caracteristicile receptorului.
Fiecare mijloc de comunicare are o serie de trăsături specifice, care îl
fac mai mult sau mai puţin potrivit în diferite situaţii. Spre exemplu, obser-
vaţiile şefului cu privire la performanţele slabe ale unui subordonat ar fi ne-
potrivit să fie transmise printr-un memorandum oficial.
O întreprindere este puternic influenţată de mijloacele informaţionale
folosite. Diferenţele de concepţie, prezentare şi cost dintre un buletin infor-
mativ prost fotocopiat şi un film sau un afişaj luminos sunt percepute din ce
în ce mai mult. Un suport de comunicare vechi sau prost realizat poate crea
salariaţilor un sentiment de desconsideraţie la adresa lor. Ei riscă, în acest
caz, să se oprească în faţa aparenţelor şi să ignore conţinutul. Pe de altă
parte, utilizarea unor mijloace foarte luxoase poate conduce la apariţia unei
senzaţii de buget restrictiv pentru anul următor.
Cultura internă a întreprinderii trebuie şi ea luată în considerare pen-
tru a alege corect mijloacele de comunicare. Această cultură internă, ce
poate fi identificată prin sectoarele de activitate din întreprindere, vechime,
situaţia economică, nivelul tehnologic, nivelul mediu de formare a salariaţi-
lor, tradiţiile sindicale, va face mai mult sau mai puţin acceptabilă, mai mult
sau mai puţin necesară folosirea unor anumite suporturi.
Pe de altă parte, căutarea unei bune corespondenţe între mijloacele
utilizate şi receptorul căruia îi este destinat mesajul îi obligă pe responsabilii
de comunicare să se inspire dintr-un demers tip marketing şi să segmenteze
angajaţii în funcţie de receptivitatea lor la mijloacele scrise, orale sau
audiovizuale.
Selectarea unor moduri de comunicare pertinente nu se opreşte aici.

Este necesar ca acestea să facă corp comun cu întreprinderea şi să facă
obiectul unei bune asimilări de către membrii întreprinderii. Doar în felul
acesta putem avea garanţia reuşitei punerii în practică a unui suport de co-
municare. De exemplu, în ceea ce priveşte presa internă, obiectivul este
atins atunci când salariaţii vorbesc de "ziarul lor". Doar în acest caz ei vor
exprima sentimentul că sunt preocupaţi de un ziar în care ei se regăsesc şi
care corespunde preocupărilor lor. Această necesitate de asimilare conduce
şi la preferinţa pentru suporturi în aparenţă mai puţin strălucitoare, sofisti-
cate, dar mai în armonie cu întreprinderea şi cu membrii ei.
În tabelul 13.1 sunt prezentate principalele mijloace de informare
utilizate în interiorul unei întreprinderi în funcţie de tipul de comunicare uti-
lizat (scris-oral-audiovizual).
Tabelul 13.1
Principalele suporturi de informare utilizate în comunicarea internă
Mod de comunicare Suportul de informare

Memorandum
Raport
Instrucţiuni scrise
Scrisoarea adresată personalului
Manifestul
Scris
Afişajul
Ziarul întreprinderii
Revista presei
Sondajul de opinie
Cutia de idei
Telefonul
Discuţiile individuale
Reuniunea
Oral
Conferinţa
Vizita în întreprindere
Cercurile de calitate
Retroproiectorul
Diapozitivele
Bloc-notes-ul
Audio-vizual
Prezentări pe ecranul computerului
Filmul
Mesajul prin difuzor
Mod de comunicare Suportul de informare

Poşta electronică
Videotransmisiunile
Televiziunea prin cablu
A. Comunicarea scrisă
Scrisul este cel mai important mijloc utilizat în comunicarea internă:
90% din mesajele interne ale întreprinderii circulă prin intermediul
suporturilor de comunicare scrisă, în ciuda utilizării crescânde a
audiovizualului în întreprinderile zilelor noastre se produc mai multe
documente scrise decât în trecut. Gama este vastă: rapoarte,
memorandumuri, manifeste, afişe, ziare. Toate aceste suporturi se
caracterizează prin supleţea în utilizare, permanenţă şi posibilitatea de a fi
recitite.
Cum obiectivul mesajelor este de a fi citite cu orice preţ, este necesar
să aducem în redactarea lor claritate, lizibilitate şi eficacitate la nivel de
structură, stil şi vocabular.
Documentele profesionale trebuie să conţină cuvinte scurte (pe care
ochiul le memorează mai repede) cunoscute de marea majoritate a oameni-
lor, precise, evitând termenii vagi. Frazele trebuie să fie şi ele scurte, având
o structură simplă (subiect + verb + complement). Fiecare frază trebuie să
conţină o singură idee sau informaţie. Esenţialul trebuie aşezat la începutul
frazei.
În ceea ce priveşte concepţia grafică, va trebui să fie alese cele mai
potrivite caractere, culori şi cea mai potrivită aşezare în pagină. Dar indife-
rent de alegerea făcută, trebuie respectată o condiţie esenţială: lizibilitatea.
În tabelul 13.25 sunt prezente principalele suporturi de comunicare
scrisă în funcţie de ritmul în care sunt utilizate, de conţinutul lor şi de des-
tinatarii mesajelor pe care le transmit.
5
François Boneau, L'entreprise communicante, Les Editions Liaisons, Paris, 1990
Tabelul 13.2
Principalele suporturi de comunicare scrisă
Suport Ritm Conţinut Destinatari

Unul sau mai multe
Mesaj
Memorandum Comunicare servicii
- administrativ
Raport obişnuită de Una sau mai multe
- tehnic
Instrucţiuni scrise muncă categorii
- specific
profesionale
Toţi salariaţii sau

Scrisoare adresată Comunicare
Mesaj excepţional anumite categorii
personalului excepţională
profesionale
Manifest - Campanii tematice Toţi salariaţii sau

Comunicare
Afişaj (securitate, calitate) anumite categorii
punctuală
Revista presei - Sensibilizare profesionale
Comunicare Informaţii despre viaţa Toţi salariaţii sau

Ziarul întreprinderii anumite categorii
periodică întreprinderii
ierarhice
Opiniile salariaţilor
Comunicare
Sondaj de opinie privind diverse Conducerea
fie periodică, fie
Cutia de idei aspecte ale vieţii întreprinderii
ocazională
întreprinderii
Memorandumul
Memorandumul sau memo-ul este o notă scrisă transmisă unei per-
soane din interiorul organizaţiei. Un memo prezintă o serie de avantaje asu-
pra mesajului verbal: evită confuziile, informaţia poate fi verificată prin
recitire, poate fi multiplicat, astfel încât acelaşi mesaj poate ajunge în forma
exactă la mai multe persoane.
Memorandumurile sunt frecvent utilizate pentru a face anunţuri, a for-
mula cereri, pentru a transmite informaţiile solicitate.
Multe companii au un format-tip pentru memo-uri conţinând patru in-
formaţii esenţiale:
Către: _______________________________
De la: _______________________________
Data: _________
Obiectul (sau Ref):__ _________
Dacă primele trei rubrici nu ridică nici o problemă pentru completarea
lor, cea de-a patra presupune mai multă atenţie. Această rubrică ar trebui să
identifice clar obiectul memorandumului. Ea poate chiar lua locul unor in-
troduceri în memo-urile scurte.
Stilul unui memo este mai puţin formal decât cel al unei scrisori de
afaceri adresate cuiva din exteriorul organizaţiei, în redactarea lui renunţân-
du-se la formulele de salut de la început sau sfârşit.
Totuşi tonul şi limbajul folosite pot varia în funcţie de poziţia în
organizaţie a emiţătorului şi receptorului.
Raportul
Raportul este un mijloc foarte important de transmitere a
informaţiilor. Calitatea deciziilor luate într-o organizaţie este direct
proporţională cu calitatea informaţiilor pe baza cărora se iau deciziile. Cel
care scrie un raport trebuie să-l redacteze într-o manieră clară şi uşor de
înţeles, indiferent cât de valoroasă este informaţia, dacă raportul nu este citit
(pentru că este prea lung, plin de greşeli, scris într-un limbaj
necorespunzător sau prost redactat), ea nu va fi folositoare.
Există mai multe tipuri de rapoarte, începând de la rapoartele scurte,
rapoartele informale asupra unei convorbiri telefonice şi mergând până la
rapoartele formale care se pot întinde pe sute de pagini.
Raportul scurt este necesar atunci când informaţia ce trebuie comuni-
cată presupune un aranjament mai formal şi un ton mai puţin personal decât
un memo. Un raport scurt poate conţine informaţii despre un progres înre-
gistrat, despre un proiect, despre un incident sau poate fi o evaluare. O di-
ferenţă de bază între un memo şi un raport este cantitatea de informaţie ce
este transmisă. Dacă vrei să îi comunici colegului care este preţul hârtiei pe
care vrea să o achiziţioneze îi vei trimite un memo. Dacă ai făcut un studiu
asupra nevoilor companiei şi vrei să propui introducerea unui nou tip de sis-
tem informaţional, atunci cantitatea de informaţii va fi mult prea mare
pentru un memo şi va trebui să elaborezi un raport formal. Un raport scurt
se găseşte între aceste două extreme.
Raportul formal este, în general, elaborat de un grup de persoane în
urma unor investigaţii sau cercetări detaliate. Părţile principale ale unui ra-
port formal sunt introducerea, expunerea propriu-zisă, recomandările, su-
marul şi anexele.
O bună structurare internă va facilita în mod considerabil lectura, lată
un exemplu de plan clasic (tabelul 13.3)6.
6
Marie-Hélène Westphalen, Le communicator, Editura Dunod, Paris, 1994
Tabelul 13.3
Planul-tip al unui raport
Titlul Tema notei, acţiunea recomandatã

Introducerea Rezumatul contextului
Expunerea problemei Sinteză rapidă
Analiza soluţiilor posibile Avantaje şi inconveniente pentru a fi luate în
calcul
Soluţii preconizate Punctul de vedere al autorului notei (opinie
personalã, opinie colectivă, grad de
certitudine) alături de enumerarea întrebărilor
rămase în suspans
Concluzia Propunere fermă, previzionând modul de
aplicare.
Un raport trebuie să fie documentat. Să conţină diagrame, grafice,

ilustraţii în anexe. El trebuie să se sprijine pe demonstraţii şi să amelioreze
confortul cititorului. Plasând în anexe documentele suplimentare se va redu-
ce din dificultatea parcurgerii textului. Raportul rămâne un suport utilizat
adesea şi câştigă un loc important prin puterea de convingere.
Introducerea este o prezentare generală a raportului, explicând pro-
blemele ce sunt prezentate şi modul în care autorul intenţionează să abor-
deze aceste probleme.
Introducerea este urmată de expunerea propriu-zisă, care este cea mai
lungă secţiune a raportului şi a cărei organizare depinde de volumul şi
complexitatea materialului.
Concluziile au în vedere expunerea principalelor interpretări ale date-
lor din cuprinsul lucrării. Prezentarea concluziilor se face, în general, res-
pectând organizarea părţii principale a raportului.
Recomandările se pot face dacă acest lucru este necesar şi potrivit.
Ele trebuie să urmeze firul logic al expunerii şi concluziilor. Trebuie scrise
la persoana întâi şi nu la modul impersonal "Este recomandat...".
Sumarul este o versiune scurtă a raportului, scrisă în limbaj nontehnic.
Deşi plasat la început, imediat după pagina de titlu, este ultima parte a
raportului care se scrie.
Anexa conţine materialele suplimentare pe care cititorul le poate con-
sulta, dar care nu sunt absolut necesare pentru înţelegerea expunerii. Poate
cuprinde tabele, grafice, desene, hărţi etc. care, plasate în cuprinsul ra-
portului, i-ar putea afecta fluenţa. Fiecare anexă conţine doar un set de date,
este un document complet şi este numerotată separat.
Părţile secundare ale raportului sunt: titlul, cuprinsul, bibliografia şi

notele de subsol.
În pagina de titlu sunt prezentate titlul raportului, persoana sau com-
partimentul căruia îi este adresat, compartimentul care trimite raportul (cu
numele autorului, uneori) şi data. Cuprinsul este o listă a secţiunilor raportu-
lui şi a paginilor la care se găsesc acestea.
Bibliografia este o listă a lucrărilor de referinţă, cărţilor, articolelor,
rapoartelor folosite de autor.
Notele de subsol sunt folosite, în general, pentru a se cita diverse
surse din care s-au luat informaţii în formă brută, fără a mai fi prelucrate.
Instrucţiunile scrise
Instrucţiunile scrise descriu, explică şi/sau specifică cantităţi sau rela-
ţii, în mod normal ele nu trebuie să evalueze, să justifice, să convingă sau să
recomande. Cititorii trebuie să înţeleagă instrucţiunile, dar nu este necesar
să le şi memoreze pentru că au un document scris pe care îl pot reciti.
Claritatea expunerii şi ordonarea materialului sunt extrem de importante.
Cei care scriu instrucţiunile ar trebui să-şi pună o serie de întrebări. Cine le
va folosi? Cât de competenţi, informaţi şi motivaţi sunt cei cărora li se adre-
sează? Ce anume trebuie să facă cel care le citeşte şi cât de repede? Este
esenţial pentru cititor să fie capabil să înţeleagă un anumit proces înainte de
a acţiona? De exemplu, nu este necesar pentru cineva să ştie cum funcţio-
nează un motor pentru a schimba o bujie.
Orice problemă pe care cititorul o poate ridica trebuie să fie prevăzu-
tă, iar răspunsul încorporat în instrucţiuni, care trebuie redactate într-un lim-
baj simplu, fără termeni tehnici ce ar putea fi nefamiliari celui care citeşte.
Scrisoare adresată personalului
Scrisoarea adresată personalului este un document semnat de direc-
torul general şi remis angajaţilor fie periodic, fie cu ocazia unor evenimente
importante din viaţa întreprinderii. Fără nici o regulă a conţinutului, aceasta
poate să puncteze o stare existentă în întreprindere, să evoce o temă con-
troversată (consecinţa unei noi legislaţii, să pună la punct un anumit zvon
apărut) sau poate fi menită să motiveze personalul (reafirmarea unui proiect
al întreprinderii, felicitări adresate personalului etc.),
Este necesar ca mesajul să fie personalizat. Impactul este adesea acela
că scrisoarea este citită sau parcursă aproape în întregime.
Spre deosebire de Franţa, unde ea a căpătat o conotaţie paternalistă şi
unde scrisoarea este puţin utilizată, în Japonia se regăseşte adesea lunar,
însoţind salariul (un mesaj din partea patronului).
Scrisoarea rămâne un procedeu de comunicare şi ar putea fi utilizată
numai în cazul subiectelor importante, pentru a se reduce concepţia conform
căreia a devenit banalizată ca formulă.

Principiile de redactare rămân în atenţia emiţătorilor: scrisoarea va fi
clară (un mesaj principal se va dezvolta în câteva paragrafe), scurtă (cel
mult faţă-verso) şi simplă (accesibilă tuturor cititorilor).
Totuşi, în caz de criză, este mai bine să se renunţe la acest mijloc de
comunicare, dacă înainte de aceasta nu există obişnuinţa de a scrie perso-
nalului cel puţin o dată sau de două ori pe an, în afara situaţiilor critice.
Pe de altă parte, o utilizare regulată, dar nu excesivă, a scrisorii către
personal poate reprezenta un mijloc pentru instaurarea unor relaţii de încre-
dere. Atenţia acordată personalului va face acest mijloc mai credibil în
situaţiile de criză.
Este de preferat expedierea scrisorilor la domiciliul angajaţilor şi,
dacă este posibil, semnarea fiecăreia în parte.
Manifestul
Manifestul, asemănător ca prezentare cu scrisoarea, este distribuit la
locul de muncă şi face cunoscut personalului, într-un timp scurt, punctul de
vedere al direcţiunii.
Poate fi folosit pentru informaţii urgente, prea lungi pentru a putea fi
doar afişate şi care trebuie să fie cunoscute de întreg personalul.
Are avantajul unei fabricaţii şi a unei distribuiri facile şi rapide.
Totuşi, are dezavantajul de a scurtcircuita căile obişnuite prin care cir-
culă informaţia. De multe ori, cei de pe nivelurile ierarhice superioare pot să
nu aprecieze faptul că toată lumea primeşte informaţia în acelaşi timp.
Afişajul
Tabloul de afişaj este prezent în majoritatea întreprinderilor, este un
suport puţin costisitor, uşor de pus în aplicare şi de menţinut. Redus prin
natura sa, este destinat informaţiilor simple, actuale, nu necesită o argu-
mentare greoaie şi are un conţinut ce se modifică în timp. Este un instru-
ment modelabil ce vehiculează informaţii variate, legale, ierarhice, salariale.
Există o serie de informaţii ce trebuie cunoscute de toţi angajaţii între-
prinderii: adresa şi numărul de telefon al centrului de medicină, date referi-
toare la serviciile de urgenţă, numele, adresa şi numărul de telefon al
persoanei răspunzătoare de accidente foarte grave. Toate aceste informaţii
pot fi transmise prin intermediul afişajului.
Un alt tip de informaţii ce pot fi difuzate pe această cale sunt informa-
ţiile ierarhice: informaţii structurale (crearea de posturi noi, restructurarea),
economice (rezultate anuale, articole de presă), sociale (condiţii de muncă,
avantaje salariale, sistem de asigurare) şi extraprofesionale (ajutor pentru
locuinţă, regim de fiscalitate, oferte pentru petrecerea timpului liber).
Tabloul de afişaj poate constitui şi un loc de exprimare pentru

salariaţi (mici anunţuri, mesaje de toate genurile).
Pentru a uşura sarcina cititorilor şi a creşte în acest fel şansa ca in-
formaţiile afişate să fie recepţionate, tabloul de afişaj trebuie să respecte o
serie de reguli: să nu fie foarte încărcat, să aibă un spaţiu rezervat informa-
ţiilor urgente şi de primă importanţă, să asigure o vizualizare facilă,
mesajele să fie redactate într-un limbaj simplu, accesibil tuturor.
Facilitaţi sarcina cititorilor unui panou de afişaj astfel:
- evitaţi supraîncărcarea cu informaţii, curăţând regulat tabloul şi eli-
minând informaţiile perimate;
- divizaţi tabloul în rubrici în funcţie de temele abordate (cititorul va
putea astfel lectura exact ce îl interesează);
- rezervaţi un spaţiu informaţiilor urgente şi de primă importanţă;
- personalizaţi informaţiile: fiecare afiş va avea data şi semnătura
emiţătorului său;
- studiaţi impactul vizual: echilibrul între titluri, texte, eventuale
ilustraţii, alegerea graficii, culorilor etc.;
- alegeţi o hârtie de calitate.
Afişajul luminos
Este o variantă sofisticată ce permite modernizarea acestui suport.
Numeroase întreprinderi instalează panouri luminoase.
Atenţie! Această formulă este atrăgătoare, dar delicată, întreprinderile
care doresc să-l utilizeze trebuie să ştie, în primul rând, că este foarte scump
şi controversat. Spre deosebire de panoul de afişaj clasic (unde textele pot
rămâne afişate mai multe săptămâni), în cazul panourilor luminoase ele
trebuie reactualizate mai des (aproximativ o dată pe săptămână) datorită
faptului că sunt mai vizibile; există, astfel, întreprinderi care întrerup
periodic acest afişaj, utilizându-l periodic pentru a atrage atenţia asupra lui
şi a-l face eficient.
Ziarul întreprinderii
Ziarul întreprinderii este un mijloc de comunicare bogat şi suplu,
foarte răspândit astăzi. El are rolul unui liant între salariaţii întreprinderii,
informându-i şi creându-le un sentiment de apartenenţă la întreprindere.
Subiectele abordate sunt foarte variate. Ele pot trata aspecte ale poli-
ticii generale ale întreprinderii (extinderi, acorduri cu alte întreprinderi), in-
formaţii tehnice (echipamente noi, produse noi, cercetare), informaţii co-
merciale (rezultate, campanii publicitare, poziţia în raport cu concurenţa),
aspecte ale vieţii sociale (activităţi sportive şi culturale, plecări sau pen-
sionări ale unor salariaţi), chestiuni sociale (creşteri de salarii, modificarea
programului de lucru, condiţii de muncă, igienă şi sănătate).

Realizarea unui ziar intern nu este foarte simplă, nu se poate face de
azi pe mâine, de multe ori conceperea sa fiind un proces progresiv. El va
avea diverse misiuni (vezi tabelul 13.4)7, de la a fi mijloc de informare până
la a lăsa loc amuzamentului, şi poate să reprezinte interesele tuturor sau ale
fiecăruia în particular, să favorizeze solidaritatea în interiorul întreprinderii,
să fie sau nu deschis spre exterior, să difuzeze o bună imagine a
întreprinderii, fără să reprezinte interesele cuiva anume. Un bun ziar intern
va răspunde proiectelor conjugate ale conducerii întreprinderii şi ale celor
responsabili cu comunicarea, pe de o parte, iar, pe de altă parte, va şti să
atragă atenţia cititorilor săi. Echilibrul nu este uşor de realizat. Pentru
aceasta este necesar a se proceda pe etape:
• Pornind de la cititori (cui se adresează ziarul?)
Un ziar există pentru şi prin cititorii săi; ei sunt cei care trebuie să de-
termine o formulă sau alta de redactare.
Punctul de pornire pentru cei ce doresc să creeze un ziar într-o între-
prindere este acela de a se interesa despre salariaţii-cititori: cine sunt, care le
sunt obiceiurile în ceea ce priveşte lectura şi mijloacele mass-media, care
sunt obiectivele care îi preocupă în întreprindere şi în afara ei.
Studii efectuate de către firme specializate în comunicarea internă au
demonstrat că salariaţii doresc informaţii apropiate de sfera lor de interese,
concrete, utile, legate direct de cotidian; ei vor să se regăsească într-un su-
port care li se adresează.
• Tratarea unor subiecte de interes general
Un ziar intern trebuie să se adreseze salariaţilor în ansamblu şi trebuie
să scrie despre întreprindere şi, mai concret, despre activităţile sale, despre
rezultate, dar şi despre conflicte, incidente, politică salarială, concurenţă,
zvonuri. El poate vorbi într-o coloană a conducerii despre criză,
restructurare, dificultăţi conjuncturale pe care le traversează întreprinderea.
Acest spirit de deschidere va reflecta capacitatea întreprinderii de a-şi
administra propriile probleme.
7
Marie-Hélène Westphalen, op.cit.
Tabelul 13.4
Funcţiile unui ziar de întreprindere
Funcţii Teme de abordat

Informare Strategia întreprinderii
Situaţia pieţei şi a concurenţei
Actualele contracte semnate
Perspectivele întreprinderii, sectorului
Generalităţi Viziuni economice generale
Teme de interes general
Ecouri în actualitate
Distracţii: sport, bucătărie, cultură, cuvinte încrucişate,
teste etc.
Deschidere Prezentarea diferitelor servicii, meserii
Activităţi secundare ale întreprinderii (formare etc.)
Carnetul personalului
Dialog Rubrici libere ale personalului (scrisori ale cititorilor,
puncte de vedere)
Confruntări de opinii
Recunoaştere Viaţa cotidiană în întreprinderi
Diferite meserii şi progresele lor
Fapte remarcabile ale unor ateliere, ale unor salariaţi
Planuri în ceea ce priveşte o persoană sau o funcţie
• Realizarea unui produs de calitate

Pentru a fi citit, ziarul trebuie să fie de calitate. A trecut timpul buleti-
nelor prost realizate alcătuite într-o manieră artizanală; astăzi, cititorii s-au
obişnuit cu o presă de calitate. Atenţie la forma de prezentare a ziarului, fără
a uita în nici un caz de conţinut (de fondul redacţional).
• Ziarul este al salariaţilor şi nu al conducerii
Un bun ziar de întreprindere este la fel de mult al conducerii întreprin-
derii, cât este şi al salariaţilor săi. Există două maniere prin care se poate
ajunge la acest echilibru:
a) prin conţinutul ziarului: tratând teme ce îi interesează pe salariaţi
(informaţi de către conducere) fără a uita ca ei să primească infor-
maţii şi din viaţa lor socială (naşteri, căsătorii, pensionări, decese;
rubrică referitoare la cariera angajaţilor etc.);
b) prin formă: adoptând un ton moderat. Ziarul întreprinderii este un
instrument de comunicare, nu un scut al puterii. Pentru a fi con-
vingător el nu trebuie redactat "în forţă". Presa ce se adresează

publicului larg, pentru a vehicula o informaţie credibilă, aceasta
trebuie să fie obiectivă, completă şi relativă. Este de dorit a se da
cuvântul salariaţilor prin: interviuri ale membrilor întreprinderii,
scrisori ale cititorilor, deschidere către cititori, alocarea unui spaţiu
consacrat micilor anunţuri ale personalului.
• Evaluarea bugetului
Costul unui ziar variază în funcţie de periodicitate, paginaţie, tiraj şi
calitatea machetei. Este necesar să cunoaştem că o apariţie color este de 3-4
ori mai scumpă decât una alb-negru.
Ziarul intern este un bun instrument de informare: suplu, uşor de difu-
zat, apreciat de personal. Este însă un suport exigent prin necesitatea apa-
riţiei la o dată fixă (periodicitate fixă), unitatea de ansamblu, calitatea con-
ţinutului. Nu putem scrie orice şi oricum. Este un mijloc de informare
relativ lent, conceperea şi realizarea sa necesitând timp. Rareori poate
transmite o informaţie fierbinte. Este mai bine ca acest suport să fie utilizat
pentru transmiterea mesajelor de fond, lăsând informaţiile concise şi urgente
să circule prin alte canale.
Revista presei
Revista presei constă în reproducerea, extragerea sau analiza artico-
lelor de presă privitoare la întreprindere.
În micile întreprinderi fiecare citeşte, decupează, fotocopiază sau co-
lecţionează articole de ziar. În marile organizaţii însă, este mult mai dificil
de realizat acest lucru. Aici se preferă un sistem mai organizat al unei
reviste de presă care să permită informarea simultană a mai multor persoane
şi oferă posibilitatea conservării informaţiilor transmise. Fotocopii ale
acestor articole se pot reuni în cadrul unui ziar sau pot fi îndosariate pentru
a putea fi consultate la cerere.
Acest suport este un mijloc mai mult sau mai puţin eficace, nu toţi
destinatarii având timp suficient pentru studiul articolelor, fiind preferabil
adesea să se realizeze astfel de reviste de presă diferenţiate, care să se
adreseze diferitelor grupuri de cititori.
Sondajul de opinie
Sondajul de opinie poate fi utilizat pentru realizarea unui diagnostic al
climatului din întreprindere (aşteptări şi motivaţii ale personalului, subiecte
de satisfacţie sau insatisfacţie, gradul de adeziune la obiectivele organiza-
ţiei) sau pentru analiza unor probleme specifice (condiţii de muncă, stilul de
conducere, imaginea întreprinderii etc.).
Sondajele pot fi de trei tipuri: sondaje închise sau directive, la care

răspunsul este, la fiecare întrebare pusă, de tipul da/nu/nici o opinie; sondaje
semideschise sau orientate, la care cel chestionat poate alege din mai multe
variante oferite pe cea pe care o consideră cea mai potrivită; sondaje
deschise sau libere la care răspunsul este la libera alegere a angajatului.
Întrebările deschise sunt utilizate atunci când au loc schimbări interne
(restructurări, mutaţii etc.); poate fi o acţiune periodică (în fiecare an sau la
reuniuni periodice ale personalului) sau poate fi un proces permanent (apro-
piat de principiul cutiei de idei). Este un mod de investigare suplu ce poate
fi o campanie generală ("noi primim toate întrebările voastre") sau o
operaţiune tematică ("puneţi-ne întrebări legate de politica socială a
grupului"). Temele cele mai frecvent abordate sunt legate de politica
managerială a întreprinderii (recrutare, formare, avansare, stil de
conducere), condiţii de muncă, produse, strategii, politica de comunicare,
situaţia financiară.
Reuşita unui sondaj depinde de o serie de factori, printre care: oportu-
nitatea sa în funcţie de climatul din întreprindere şi de nevoile acesteia, pre-
gătirea (atât tehnică, cât şi pregătirea personalului), garanţia că se va asigura
anonimatul chestionarelor, comunicarea rezultatelor într-un timp suficient
de scurt (acest lucru fiind foarte important pentru credibilitatea sondajului),
luarea unor măsuri în funcţie de rezultatele la care s-a ajuns. Sondajul nu dă
decât o imagine a întreprinderii la un moment dat si de aceea este important
de a se reînnoi, de a se relua cu regularitate pentru asigurarea unor
informaţii actuale.
Cutia de idei
Cutia de idei dă salariaţilor posibilitatea de a face conducerii propu-
neri în legătură cu toate aspectele vieţii din organizaţie, sub forma unor foi
puse în cutii special amenajate, care sunt plasate într-unul sau mai multe lo-
curi de trecere.
Sugestiile pot îmbunătăţi funcţionarea întreprinderii, în special în do-
meniul tehnic şi în cel de organizare a muncii, al condiţiilor de muncă, al in-
formaţiei.
Interesul existenţei unei cutii de idei este dublu: ameliorarea procesu-
lui de producţie (prin punerea în aplicare a propunerilor interesante) şi favo-
rizarea unui bun climat intern. Permiţând salariaţilor să se exprime, ei sunt
asiguraţi că sunt ascultaţi. Aceste sugestii vin de la bază, cadrele superioare
putând alege alte căi mai directe pentru a-şi exprima opiniile, ideile.
Dacă personalul se poate exprima liber, aceste exprimări trebuie în-
cadrate: nu este de dorit ca acest suport să fie transformat într-o însumare de
idei fanteziste. De unde necesitatea stabilirii unor reguli de joc precise
asupra gradului de precizie al ideilor emise. O politică sănătoasă este aceea

conform căreia se iau în consideraţie numai propunerile concrete, realizabile
şi pozitive (ce conduc la o ameliorare a calităţii costurilor, termenelor,
condiţiilor de muncă etc.). Sugestiile inutile (descrieri pur şi simplu, critici
neurmate de propuneri, proiecte utopice) vor fi aruncate.
Cutia de idei este, de asemenea, un instrument de măsurare a gradului
de "democraţie" din întreprindere: sistemul funcţionează bine în întreprin-
derile unde salariaţii sunt motivaţi şi ascultaţi.
Anumite întreprinderi au un dispozitiv de prime ce permite recompen-
sarea ideilor bune. Argumentele pro şi contra recompenselor pot fi studiate
în capitolul despre creativitate.
Este foarte important ca salariaţii să aibă încredere că propunerile lor
vor fi luate în considerare. Procedeul este deci viabil (toate ideile sunt
examinate) şi rapid (examinarea ideilor la cel mult 2-3 luni), neluarea în
consideraţie a unor idei fiind motivată (salariaţii pot cere eventual
reexaminarea propunerilor). Sugestiile care s-au stabilit că sunt interesante
vor fi efectiv exploatate.
Este necesar să fie difuzată (în buletine interne, prin tabloul afişat) lis-
ta cu sugestiile ce au fost aplicate, menţionând ale cui au fost ideile şi re-
zultatele obţinute sau care se scontează că se vor obţine.
Gesturi de informare
Alături de suporturile scrise descrise anterior şi care sunt realizate
pentru un "consum" direct, există şi alte mijloace care ocupă un loc aparte în
comunicarea internă.
Astfel circulă adesea în întreprinderi diferite documente provenite din
exterior (broşuri, raporturi de activitate) care pot influenţa favorabil
imaginea întreprinderii şi climatul intern.
De asemenea, înainte de apela la recrutarea personalului din exterior,
întreprinderea difuzează anunţul salariaţilor săi. Aceasta, pentru a reduce
costurile procesului de recrutare; poate că salariaţii cunosc o persoană care
să corespundă postului, se evită astfel eventualele şoapte de pe culoar.
Difuzarea în interiorul întreprinderii a unui anunţ de recrutare poate urma
căi diferite: publicarea în ziarul intern, afişajul, distribuirea de fotocopii în
rândul personalului etc. în acelaşi spirit, transmiterea informaţiilor legate de
noi angajări de personal este un act de comunicare elementar şi fructuos.
B. Comunicarea orală
Oralul reprezintă împreună cu scrisul modul de comunicare cel mai
strâns legat de viaţa întreprinderii. Comunicarea orală oferă o serie de
avantaje care o fac deseori privilegiată, chiar dacă ea prezintă anumite
limite.
Situaţiile în care oralul este folosit sunt dintre cele mai diverse. O în-
tâlnire pe culoarul întreprinderii, un mesaj prin difuzor, o convorbire
telefonică, o reuniune sunt doar câteva dintre prilejurile de comunicare
orală.
Acest mod de a comunica constituie principalul resort al proceselor de
informare, negociere şi decizie în cadrul întreprinderii.
Teoria comunicării face distincţie între emiţător şi receptor. Dar, în
materie de comunicare orală, distincţia nu este foarte clară. Cel care vor-
beşte îşi structurează discursul în funcţie de ceea ce aude.
Chiar în cazul unui discurs unilateral, simpla prezenţă a auditorului şi
reacţiile acestuia influenţează vorbitorul. Este vorba deci de un mod de co-
municare interactiv.
Comunicarea orală generează interacţiuni care pot fi atât verbale, cât
şi nonverbale. Trebuie luat în calcul în cadrul acestui mod de a comunica
atât aspectul lingvistic (componente gramaticale, semantice, simbolice, sti-
listice), dar şi pe cel al jocului social (reguli, ritualuri).
Comunicarea orală constituie o pârghie puternică de coeziune în ca-
drul întreprinderii. Dubla sa dimensiune cognitivă şi afectivă face din ea un
factor privilegiat:
de cunoaştere şi recunoaştere: numeroasele situaţii de
comunicare orală reprezintă, pentru diferitele categorii de personal,
ocazia de a se întâlni, de a se cunoaşte, de a se asculta;
de elaborare a unui limbaj comun: în cadrul discursurilor,
interlocutorii exprimă fapte, sentimente, valori şi coduri care se
confruntă şi se conjugă. Intră în joc cu acest prilej vocea, privirea,
gesturile, adică paralimbajul. Toate situaţiile de comunicare sunt, prin
excelenţă, ocazii de elaborare a unui limbaj comun, a unei culturi
comune;
de interacţiune: mai mult decât orice alt mijloc, comunicarea
orală suscită reacţii, favorizează schimbul rapid de comunicaţii, însu-
fleţeşte dezbaterea de idei. Toate aceste avantaje nu exclud cele două
inconveniente majore ale comunicării orale;
deformarea mesajelor, este mai uşor într-o întreprindere să
se controleze ceea ce se scrie decât ceea ce se vorbeşte – scrisul rămâne,
în plus, în materie de comunicare orală nu există norme. Riscul de
deformare a mesajului iniţial este foarte mare;
transmiterea informaţiei în comunicarea orală necesită o
pregătire şi o organizare specială: alegerea unei date, a unui loc,
prevenirea participanţilor. Numărul persoanelor informate simultan este,
în mod obligatoriu, limitat datorită restricţiilor legate de spaţiu. Din
acest motiv este necesară, uneori, organizarea mai multor reuniuni de

acest fel.
În continuare sunt prezentate principalele mijloace de comunicare
orală, după capacităţile lor de a vehicula informaţia (vezi tabelul 13.5).
Tabelul 13.5
Suporturi utilizate în comunicarea orală8
Comunicare Comunicare Comunicare

Suporturi de informare
descendentă ascendentă laterală
Telefonul Da Da Da
Jurnalul telefonic Da Nu Nu
Discuţiile individuale Da Da Nu
Reuniunea Da Rar Rar
Conferinţa Da Rar Rar
Vizita în întreprindere Da Nu Da
Cercurile de calitate Da Da Rar
Telefonul
Telefonul este întotdeauna prezent în întreprindere. Când telefonul nu
funcţionează, întreprinderea se opreşte din funcţionarea ei normală. Telefo-
nul poate fi utilizat pentru toate tipurile de comunicare descendentă, ascen-
dentă sau laterală.
Jurnalul telefonic
Jurnalul telefonic este un buletin de informare înregistrat pe bandă
magnetică şi care este reînnoit periodic. El poate fi apelat din interior, de la
orice post telefonic, iar din exterior poate fi obţinut cerând numărul care îi
este atribuit.
Buletinul ideal este scurt (sub 5 minute) şi transmite mesaje simple,
concise, fără să intre în detalii.
Uşor de pus în aplicare, nu foarte scump, jurnalul telefonic apare ca
un mod de informare comod, accesibil, dar restrâns. Principalele inconveni-
ente sunt: volatilitatea informaţiilor (contrar unei note scrise care se conser-
vă), marja de utilizare redusă (temele abordate, maniera de a le trata sunt
prin definiţie limitate), faptul că informaţia circulă într-un singur sens,
neexistând posibilitatea feed-back-ului.
8
Marie-Hélène Westphalen, op.cit.
Linia deschisă întrebărilor personalului este folosită pentru a se ex-

prima, a pune întrebări într-o manieră simplă, ridicând telefonul, fără a fi
necesar să se stabilească o întâlnire cu cineva sau să se redacteze o notă
scrisă. Exprimarea este liberă, fiecare temă putând fi abordată.
Pentru o întreprindere, a consacra un număr interior pentru probleme,
idei ale personalului este uşor de realizat. Echipamentul este rudimentar: o
reţea telefonică internă şi un sistem de răspuns. Această metodă diferă de la
o întreprindere la alta, cel mai adesea constă în cuplarea unui robot
telefonic, după care problemele sunt triate şi transmise pentru răspuns
serviciilor competente. Dacă problemele sunt de interes general, răspunsul
va fi dat pe un suport de informare global (note scrise, reuniune, tablou de
afişaj), iar dacă problema este specifică sau de interes individual, răspunsul
va fi dat nominativ, personal sau în plic închis. Astfel, cu un cost redus şi o
organizare simplă, linia deschisă personalului dă drept la cuvânt salariaţilor
într-o manieră informală şi în afara ierarhiei şi asigură feed-back-ul
cooperării.
Reuniunea prin telefon este un mod de comunicare extrem de suplu,
ce permite reunirea de la 3 la 20 de persoane în cadrul aceleiaşi linii telefo-
nice. Rezervarea se efectuează la un număr de telefon cu 30 de minute îna-
inte de începerea reuniunii; participanţii vor apela un număr confidenţial.
Costul unei astfel de reuniuni este modest.
Audioconferinţa permite reunirea persoanelor aflate la distanţă în
spaţiul geografic, diferiţi interlocutori utilizând terminale telefonice
conectate în reţea. Acest mod de comunicare este scump (include cheltuieli
de abonament lunare de rezervare pentru o jumătate de oră, plus cheltuielile
de comunicare).
Discuţiile individuale
Discuţiile individuale sunt conversaţii formate în doi sau într-un cadru
restrâns, între un şef şi unul dintre subordonaţii săi.
Acest tip de discuţii poate avea loc cu prilejul primirii unui angajat în
organizaţie, cu prilejul promovării, evaluării periodice sau plecării acestuia
din companie.
Diversele tipuri de întrevederi şi în special cele prilejuite de evaluarea
sau de plecarea angajatului oferă direcţiunii informaţii foarte precise cu pri-
vire la modul în care salariaţii percep problemele întreprinderii. Discuţiile
cu ocazia primirii în organizaţie sau cu prilejul promovării sunt ocazii
excepţionale pentru o informare descendentă, precisă şi adaptată
interlocutorului.
Deşi acest tip de întrevedere este prin definiţie formal, este de preferat
renunţarea la o atmosferă de solemnitate şi înlocuirea ei cu un climat de
încredere. Valoarea unei astfel de discuţii este direct dependentă de calitatea

raporturilor ierarhice în întreprindere sau în serviciul respectiv.
Reuniunile de informare
Reuniunile de informare permit unui anumit număr de angajaţi de a
asculta expunerea unei anumite probleme de către direcţiune şi de a pune
întrebări. Reuniunile pot aborda orice subiect referitor la viaţa organizaţiei:
funcţionare şi organizare, anunţarea unei schimbări, a unui nou produs, a
unei noutăţi tehnice, expunerea unor rezultate, probleme sociale, aspecte
discutate în cadrul unei reuniuni realizate la un nivel ierarhic superior.
Reuniunile pot fi ocazionale (pentru anunţarea unui eveniment) sau
periodice.
Pentru a se asigura reuşita unei reuniuni este necesar să nu fie con-
tactat decât personalul interesat de subiectul discutat, participanţii să fie
anunţaţi anticipat în legătură cu problemele care se vor aborda, reuniunea să
aibă un scop precis şi pe cât posibil unic, să se asigure redactarea unui
referat scris al reuniunii care va fi transmis rapid celor interesaţi, să se con-
sacre un timp suficient dialogului.
Acest tip de comunicare beneficiază de o serie de avantaje foarte im-
portante; supleţe, rapiditate, simultaneitate, un feed-back corespunzător,
posibilitatea adaptării mesajului la auditor.
Principalul inconvenient îl reprezintă riscul unei absenţe a reacţiei au-
ditorului dacă acesta nu este obişnuit să comunice sau dacă raporturile ie-
rarhice blochează această comunicare.
Conferinţa
Conferinţa reprezintă expunerea unei probleme de către un cadru de
conducere sau de către o personalitate din afara organizaţiei (de cele mai
multe ori fiind prevăzut şi un timp pentru întrebări din partea auditorului).
Subiectele abordate sunt fie probleme de cultură generală, fie aspecte
legate de viaţa profesională.
Conferinţa se poate adresa fie întregului personal, fie unui anumit
grup interesat de o problemă particulară. Deşi conferinţa presupune ele-
mente de cost legate de timp (dacă ea se desfăşoară în timpul orelor de
lucru) sau de plata cheltuielilor de călătorie şi a onorariilor (în cazul în care
cel care o susţine este din exteriorul întreprinderii), ea are un rol pozitiv prin
creşterea gradului de cultură generală a angajaţilor şi completarea formării
profesionale a acestora.
Conferinţa se poate face şi cu prilejul unei mese festive, în acest caz,
expunerea trebuie să fie scurtă pentru a lăsa mai mult timp întrebărilor.
Vizita în întreprindere
Are rolul de a prezenta birourile sau atelierele întreprinderii
membrilor personalului. Vizita în întreprindere permite angajaţilor să-şi
cunoască mai bine locul de muncă, să-şi formeze o idee cu privire la
activitatea celorlalte servicii. Ea poate fi organizată fie la venirea în
întreprindere a salariatului, fie mai târziu. Este foarte important ca vizita să
se facă într-un moment în care atelierele sau serviciile întreprinderii
funcţionează. Vizita în întreprindere are rolul de a întări coeziunea între
membrii personalului şi de a îmbunătăţi comunicarea între servicii.
Cercurile de calitate
Cercurile de calitate sunt grupuri mici de persoane (între 5 şi 10 per-
soane) care au o structură permanentă formată din persoane care doresc să
participe. Ele se reunesc periodic, sunt conduse de unul dintre membri şi au
ca obiectiv identificarea şi analizarea unor probleme întâlnite în cadrul
activităţilor lor profesionale şi propunerea unor soluţii sub forma unui dosar
ce se înaintează persoanelor din conducerea activităţii respective. Calitatea
nu este singura problemă ce face obiectul acestor cercuri, ci şi condiţiile de
muncă (organizarea, productivitatea, procedurile administrative, securitatea,
mediul), procedurile tehnice.
Cercurile de calitate permit salariaţilor să participe la elaborarea unor
proiecte într-un cadru informal, cunoscându-se astfel mai bine, ajutând la
creşterea coeziunii între diferiţi colaboratori din întreprindere.
Cercurile de calitate conduc la creşterea competenţelor interne şi la
motivarea personalului întreprinderii. Soluţiile propuse în cadrul acestor
cercuri, având asentimentul salariaţilor, sunt mai uşor de pus în aplicare şi
duc în final la creşterea productivităţii.
C. Comunicarea audiovizuală
Cercetările au demonstrat că reţinem 10% din ceea ce citim, 20% din
ce auzim, 30% din ce vedem şi 50% din ce vedem şi auzim în acelaşi timp.
O prezentare susţinută de un suport audiovizual va aduce mai multă claritate
în ceea ce a fost spus şi o va face mai interesantă şi mai uşor de reţinut.
Retroproiectorul9
Retroproiectorul este un mijloc de comunicare relativ ieftin şi uşor de
folosit. Orice copiator poate reproduce un document pe o foaie transparentă
(slide), într-un timp foarte scurt.
9
Paul Hague, Kate Roberts, Presentations and report writing, Kogan Page Limited,
Londra, 1994
Retroproiectorul este cel mai bine folosit pentru o audienţă de 30-40

de persoane. Dacă se depăşeşte acest număr este posibil să devină dificil
pentru cei aflaţi în rândurile din spate să vadă ceea ce este pe ecran. Un
slide poate cuprinde, dacă este necesar, până la 50 de cuvinte, ceea ce re-
prezintă de două ori mai mult decât numărul de cuvinte ce poate fi afişat
prin intermediul unui diapozitiv. Timpul acordat fiecărei pagini poate varia
de la câteva secunde la 10 minute sau chiar mai mult, în funcţie de subiectul
abordat.
Un avantaj important al retroproiectorului îl reprezintă posibilitatea
prezentării, fără a opri sursele de lumină, ceea ce face posibil pentru
ascultător să-şi ia notiţe şi să-l vadă pe cel care prezintă şi pe ceilalţi din
auditoriu.
Diapozitivele
Diapozitivele sunt folosite, în general, pentru prezentările destinate
unei audienţe largi. Folosirea diapozitivelor necesită oprirea tuturor surselor
de lumină din încăpere, ceea ce poate constitui un dezavantaj important.
Calitatea proiecţiilor cu diapozitive este superioară calităţii acestora reali-
zată cu retroproiectoare, dar costă mai mult, ele fiind realizate de companii
specializate ce dispun de aparatura necesară.
Un diapozitiv poate conţine maximum 20-30 cuvinte, mai puţin decât
în cazul slide-urilor. El este prezentat pe ecran pentru aproximativ 30 de se-
cunde, ceea ce înseamnă că pentru o prezentare de o jumătate de oră vor fi
necesare aproximativ 60 de diapozitive.
Block-notes-ul
Block-notes-urile (fllip-charts) sunt folosite pentru a puncta ideile
cele mai importante în timpul unei prezentări. Ele au avantajul de a permite
adaptarea prezentării la nevoile auditoriului.
Ideile principale pot fi trecute pe block-notes, chiar dacă scrisul pre-
zentatorului nu este cel mai frumos sau dacă schiţele nu sunt perfecte.
Simplul act de a scrie sau de a desena ceva ajută auditoriul să-şi amintească
ceea ce s-a discutat.
Prezentări realizate pe ecranul computerului
Aproape toate pachetele de programe grafice au facilităţi pentru rea-
lizarea unor prezentări pe computer. Dacă acest tip de prezentare poate fi
acceptabil pentru un grup de 3-4 oameni, existenţa unui auditoriu mai mare
va necesita proiectarea imaginilor pe un ecran convenţional.
Prezentarea pe computer este tot mai importantă, ea luând-o înaintea
retroproiectorului şi a diapozitivelor, oferind avantaje de viteză şi cost.
Pe de altă parte, proiectarea imaginilor de pe un computer, necesitând

un echipament special, îi obligă pe cei care susţin o prezentare să fie
familiarizaţi cu acest echipament, în caz contrar fiind obligatorie prezenţa
unui tehnician.
Filmul
Filmul de informare poate prezenta o activitate a întreprinderii sau o
anumită problemă specifică. El are rolul de a face cunoscută întreprinderea
sub toate aspectele ei sau de a atrage atenţia personalului asupra unor
anumite chestiuni (vânzări, organizare, probleme sociale).
Scopul filmului de informare nu este de a vinde sau de a argumenta,
ci de a sensibiliza: elementele sale informative sunt alese în funcţie de
obiectivele pe care întreprinderea doreşte să le atingă. Filmul poate fi un
mijloc eficient de formare profesională şi informare a angajaţilor.
Filmul prezintă o serie de avantaje foarte importante: oferă o viziune
concretă şi sintetică a întreprinderii, permiţând fiecăruia să-şi situeze
propria activitate într-un ansamblu, expune un subiect complet, într-un timp
limitat, cu mai multă forţă şi eficienţă decât oricare alt mijloc de
comunicare, asigură conservarea informaţiei şi oferă posibilitatea unei
difuzări relativ facile.
Principalul inconvenient îl reprezintă costul care poate fi destul de ri-
dicat, având în vedere că realizarea unui film presupune deplasări, cheltuieli
materiale importante, participarea unor tehnicieni.
Mesajul prin difuzor

Acest tip de comunicare presupune transmiterea printr-un sistem de
sonorizare, în timpul pauzelor, a unor mesaje de ordin practic, privind, de
exemplu, securitatea muncii, noutăţile sociale, anunţarea unei reuniuni, mo-
dificarea orarului de lucru, o noutate importantă. Acest sistem are avantajul
de a informa într-un timp scurt un număr mare de persoane şi permite o per-
manentă adaptare a mesajului la actualitate.
Poşta electronică
Profitând de echipamentul său informatic, o întreprindere poate pune
în aplicare un sistem de dialog electronic. Comunicarea se face astfel în
două sensuri:
întreprinderea poate difuza un jurnal electronic intern sub forma
unui buletin informativ pe care salariatul să-l poată citi pe ecranul
calculatorului său sau al Minitelului;
odată cu apariţia cutiei de scrisori electronice, salariaţii pot dialoga
între ei sau cu alte servicii. Decât să-şi ia stiloul şi să scrie ideile
sau întrebările lor, salariaţii pot tasta direct pe calculator şi li se
poate răspunde pe aceeaşi cale sau pe suporturile scrise

tradiţionale.
Aceste mijloace informatice prezintă două tipuri de avantaje: transmi-
terea perfectă, imediată, a mesajelor şi dialogul interactiv. Această cale este
deja larg utilizată în întreprinderile mai informatizate.
Videotransmisiile
Acest sistem presupune transmiterea de sunete şi imagini, făcând po-
sibilă comunicarea la distanţe mari şi simultan, graţie unei legături prin
satelit.
Întreprinderile americane utilizează adesea această tehnologie pentru
a putea transmite simultan mesaje filialelor situate la mii de kilometri
distanţă. Acest instrument de comunicare presupune o logistică importantă
şi costuri ridicate.
Televiziunea prin cablu

Utilizarea cablului printr-un canal intern este o tehnologie care promi-
te, dar cu care nu s-au familiarizat prea multe întreprinderi.
Fiecare din toate aceste instrumente de comunicare prezintă avantaje
şi dezavantaje. Nici unul nu este bun sau rău în sens absolut, ci mai mult sau
mai puţin potrivit în funcţie de conţinutul mesajului, de profilul destinata-
rilor mesajului, de timpul avut la dispoziţie, de costuri, precum şi de
impactul căutat.
13.6 Bariere şi căi de creştere a eficienţei în comunicare

ele mai multe dintre studiile efectuate au relevat faptul că, în
C procesul de comunicare, cel mai adesea se ajunge de la 100% - ceea

ce are de spus emiţătorul - la 20% - ceea ce reţine receptorul -
întrucât există diferenţe între:
Ce am de spus - 100%
Ce mă gândesc să spun - 90%
Ce ştiu să spun - 80%
Ce spun efectiv - 70%
Ce aşteaptă receptorul - 60%
Ce ascultă receptorul - 50%
Ce înţelege efectiv receptorul - 40%
Ce admite receptorul - 30%
Ce reţine receptorul - 20%
Ce va spune sau va repeta
receptorul 10%
Aceste diferenţe rezultă din barierele care există în procesul de co-

municare. Aceste bariere numeroase sunt circumscrise factorilor perturba-
tori şi influenţează eficienţa procesului de comunicare. Aceste bariere pot fi
clasificate astfel:
1. Perturbaţii externe (ce nu ţin de emiţător şi receptor):

• mediul fizic (frig, întuneric, zgomot);
• distanţa prea mare sau prea mică între emiţător şi receptor;
• stimulii vizuali (haine sau parfum foarte strident, cineva care se
deplasează prin încăpere, ticurile interlocutorului);
• timpul şi circumstanţele nepotrivite (oră târzie, înaintea încheie-
rii programului, înaintea unui eveniment important);
• întreruperile repetate (telefoane, intrări şi ieşiri din încăpere);
• mijloace tehnice cu funcţionare defectuoasă (telefon cu paraziţi,
maşină de scris cu un caracter defect);
• structura organizaţională cu canale formale (obligativitatea de a
te adresa şefului direct pentru ca acesta să transmită şefului său
ş.a.m.d.).
2. Perturbaţii interne (ce ţin de emiţător şi receptor);

• factorii fiziologici (epuizarea fizică sau psihică, boala, auzul sau
văzul deficitar, suferinţa fizică, foamea, setea, nevoia de somn,
starea emoţională);
• distorsiunea semantică (bariere în ascultare, înţelesul pe care
oamenii îl acordă aceluiaşi cuvânt);
• distorsiunea perceptuală (legată de diverse atitudini, convingeri,
sistem de valori, experienţe de viaţă). Ea are următoarele cauze:
diferenţe de statut social sau poziţie ierarhică, diferenţe de sex sau
vârstă, diferenţă dintre ceea ce este important sau are valoare
pentru fiecare individ în parte, diferenţele de stil de comunicare
(diferite stiluri de conducere, diferite stiluri de participare la
comunicare, diferite stiluri de abordare a conflictelor);
• tendinţa de a evalua (tendinţa oamenilor de a judeca, evalua,
aproba, dezaproba este accentuată atunci când: comunicarea
implică emoţii sau sentimente, imaginea de sine şi cea "văzută" de
interlocutor diferă mult, interlocutorul nu este sigur pe sine);
• considerarea unor informaţii ca fiind subînţelese;
• formularea defectuoasă a mesajului ("nici emiţătorul nu ştie ce
vrea să spună" - claritatea mesajului);
• limitele individuale (prea multă sau prea puţină informaţie);
• distorsiunea serială (când există mal mulţi transmiţători în serie).
Creşterea eficienţei procesului de comunicare presupune, în primul

rând, depăşirea acestor bariere (perturbaţii) existente în procesul de comu-
nicare.
Comunicarea internă are de trecut numeroase dificultăţi:
• evitarea decalajului între ceea ce salariatul trăieşte în întreprindere
şi gândeşte despre ea şi ceea ce întreprinderea afirmă că este ea
însăşi;
• transmiterea aceluiaşi lucru publicului intern, dar utilizând in-
strumente specifice, mesaje clare şi emiţători diferiţi;
• armonizarea comunicării interne şi externe; nu se poate realiza o
bună comunicare externă fără a exista mai întâi o bună comunicare
internă.
Strategia unei comunicări interne eficiente presupune parcurgerea
succesivă a trei etape:
1. stabilirea a cinci probleme de bază:
♦ mesajul – Ce spunem?
♦ emiţătorul – Cine spune?
♦ destinatarul (receptorul) – Pentru cine? Profilul auditoriului.
♦ impactul căutat – În ce scop?
♦ în cât timp – Cât de imperativ este ca mesajul să fie de actualitate?
2. evaluarea exigenţelor:
• ce se aşteaptă de la mesaj din punct de vedere al înţelegerii,
deformării, memorării, conservării?
• ce buget suntem pregătiţi să alocăm?
3. alegerea unui suport de comunicare în funcţie de ceea ce s-a stabilit
în cadrul primelor două etape.
Un sistem de autocontrol al eficienţei comunicării interne presupune
să:
▪ fiţi rezonabil. Comunicarea internă nu este un lux pentru întreprinderi
care au timp sau bani de pierdut, ci este o investiţie greu de realizat şi
determinată în cadrul politicii întreprinderii (a se alege mijlocul cel mai
eficient de comunicare şi pentru care se dispune de banii necesari);
▪ evitaţi două greşeli majore: suprainformarea (personalul este foarte
solicitat) şi proasta informare (mesajele nu circulă corect);
▪ analizaţi periodic activitatea de comunicare: dacă informaţia este
satisfăcătoare, cum evoluează comunicarea în ansamblu, ce orientări noi
se pot da procesului de comunicare etc.
Se conturează astfel trei principii ale comunicării eficiente:
1. Principiul coerenţei - receptorul să primească şi să înţeleagă mesajul
conform cu intenţiile emiţătorului;
2. Principiul schimbului permanent - emiţătorul să primească feed-back-ul

(întrebări, precizări, observaţii) şi să ţină cont de mesajul reprimit (să
asculte argumentele şi să-şi adapteze comportamentul);
3. Principiul percepţiei globale - corelarea comunicării verbale cu
elementele comunicării nonverbale.
Cui revine responsabilitatea comunicării interne?

Din ce în ce mai mult se vehiculează ideea conform căreia este ne-
cesară existenţa unui "responsabil al comunicării interne" care să aibă ur-
mătoarele atribuţii:
▪ definirea, punerea în aplicare şi animarea politicii de comunicare internă
(alege şi face aplicabile diferitele suporturi de informare: ziarul intern,
tabloul de afişaj, audiovizualul, animarea reuniunilor etc.);
▪ asistarea directorului general sau a altor servicii în acţiunea lor de
comunicare: sfătuirea preşedintelui în formarea imaginii sale interne,
asistarea conducerii în acţiunile ei ce privesc salariaţii, informarea
conducerii despre aşteptările salariaţilor, acompanierea cadrelor în
acţiunile lor de comunicare pe teren;
▪ facilitarea dialogului între personal şi conducere, scopul final fiind acela
de motivare a personalului şi de ameliorare a climatului social.
Calităţile ce se cer responsabilului cu comunicarea internă pot fi gru-
pate astfel:
▪ profesionalism: el trebuie să fie capabil să iniţieze şi să aplice diferite
modificări ce au loc în procesul de comunicare, datorate unor tehnici ad-
hoc;
▪ capacitate de organizare pentru a pune în aplicare pe teren acţiunile de
comunicare;
▪ capacitate de ascultare pentru a primi informaţiile din cadrul între-
prinderii;
▪ polivalenţă: să aibă bune cunoştinţe ale tehnicilor de management, de
resurse umane, de comunicare; el îşi va împărţi timpul între operaţional
şi funcţional, între reflecţii strategice şi punerea lor corectă în aplicare.
Comunicarea internă nu se defineşte prin numărul de suporturi utili-
zate, cum se crede adesea, ci prin modul în care sunt utilizate acestea şi de
sistemul informaţional al întreprinderii (dacă micii angajaţi au date despre
deciziile de înalt nivel şi invers, cadrele superioare cunosc activitatea de la
baza sistemului ierarhic).
Suporturile sunt numai partea vizibilă a sistemului nervos al întreprin-
derii. Ca şi circulaţia sanguină la om, sistemul de comunicare irigă diferitele
centre de informare din întreprindere.
din capitolul 13
1. Circulaţia informaţiilor faţă de utilizarea lor se realizează într-un

ritm:
a) asemănător
b) diferit, mai mare în cazul utilizării
c) diferit, mai mare în cazul circulaţiei
d) susţinut
2. Comunicarea cu clienţii este o comunicare:

a) externă c) eficientă
b) internă d) explicită
3. Rolul comunicării interne constă în principal în:

a) prezentarea rezultatelor, bilanţurilor etc.
b) transmiterea informaţiilor, cunoştinţelor etc.
c) explicarea noilor proiecte, orientări etc.
4. Se apreciază că un manager afectează din timpul său pentru a

comunica cel puţin:
a) 60% c) jumătate
b) 80% d) 70%
5. În cadrul mijloacelor de comunicare, telefonul este mai eficient

decât:
a) un raport intern c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) o discuţie faţă în faţă d) nici un răspuns nu este corect
6. După conţinutul informaţiei, comunicarea se structurează în:

a) formală şi informală c) ierarhică şi salarială
b) operaţională şi motivantă d) ascendentă şi descendentă
7. Formarea spiritului de apartenenţă se formează printr-o

comunicare:
a) descendentă c) orizontală
b) ascendentă d) operaţională
8. Ce procent dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală?

a) 50% c) 90%
b) 70% d) 80%
9. Responsabilitatea este diluată în cazul reţelelor de comunicare:

a) în cerc c) multiple
b) în stea d) toate acestea
10. Cel mai important mod de comunicare internă, 90% din mesajele
întreprinderii circulând pe acesta cale, este:
a) scris c) audio-vizual
b) oral d) telefonic
11. În cadrul realizării unui raport, sumarul:

a) este prima parte care se scrie şi se anexează la început
b) este ultima parte care se scrie şi se plasează la sfârşit
c) este ultima parte care se scrie şi se plasează la început
d) este o versiune scurtă şi tehnică a raportului
12. Dezavantajul manifestului, ca formă de comunicare internă, este

acela că:
a) se distribuie greu
b) determină costuri ridicate
c) scurtcircuitează căile obişnuite de circulaţie a informaţiilor
d) determină apariţia neîncrederii
13. Este de preferat ca afişajul luminos să fie folosit:

a) permanent c) o dată la două săptămâni
b) periodic d) pentru a dezvolta sentimentul de apartenenţă
14. Sondajul de opinie este de trei tipuri şi anume:

a) închis, deschis şi structurat c) directiv, orientat şi liber
b) directiv, deschis şi închis d) liber şi structurat
15. Se consideră că, în general, cutia de idei măsoară şi:

a) gradul de "democraţie din întreprindere"
b) nivelul aşteptărilor salariaţilor
c) acceptarea de către salariaţi a deciziilor luate de conducere
d) nivelul de informare a salariaţilor cu privire la politica socială a
întreprinderii
16. Telefonul este un suport folosit în comunicarea orală:

a) ascendentă c) laterală
b) descendentă d) toate răspunsurile sunt corecte
17. Principalul inconvenient al reuniunilor de informare este dat de:

a) neadaptarea mesajului la auditor
b) absenţa reacţiei auditorului dacă nu este obişnuit să comunice
c) rigiditate
d) cheltuielile ridicate
18. Avantajul block-notes-ului este reprezentat de:

a) posibilitatea de adaptare a prezentării la nevoile auditoriului
b) calitate superioară diapozitivelor
c) prezentarea informaţiilor unui auditoriu numeros
d) stimularea comunicării
19. În procesul de comunicare orală receptorul reţine:

a) 20% c) 40%
b) 30% d) 50%
20. Distorsiunea perceptuală este:

a) o perturbaţie internă c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) o barieră în procesul de d) nici un răspuns nu este corect
comunicare
Răspunsuri corecte

1. C 11. C
2. A 12. C
3. D 13. B
4. B 14. C
5. A 15. A
6. B 16. D
7. C 17. B
8. C 18. A
9. C 19. A
10. A 20. C
din capitolul 13
1. "Comunicarea pune oamenii în relaţii cu anumite informaţii."

Afirmaţia este:
a) adevărată c) adevărată în prezent
b) falsă d) neadevărată în prezent
2. Diferenţa între cele două componente ale comunicării interne,

comunicarea managerială şi cea la nivelul personalului, este aceea
că:
a) prima este cu prioritate informală, iar a doua câteodată formală
b) prima este cu prioritate informală
c) prima este câteodată informală, iar a doua cu prioritate formală
d) a doua este cu prioritate informală
3. "Ambasadorul fidel, credibil şi pozitiv" al unei organizaţii este:

a) personalul
b) departamentul de marketing
c) departamentul de comunicare
d) personalul dacă există o bună comunicare internă
4. Emiţătorul nu are control asupra:

a) modului de codificare a informaţiei c) receptorului
b) canalului de comunicare d) mijlocului de comunicare
5. Calitatea deficitară a mijloacelor de comunicare este un factor

perturbator:
a) obiectiv c) de mediu
b) subiectiv d) extern
6. Comunicarea se structurează în comunicare ierarhică, salarială şi

laterală după:
a) gradul de oficializare c) modul de transmitere
b) direcţia în care circulă d) conţinutul informaţiei
7. Principala problemă a comunicării verbale, cel mai utilizat tip de

comunicare, este aceea că:
a) se pierde din substanţa c) ambele răspunsuri sunt corecte
informaţională
b) mesajul poate fi distorsionat d) nici un răspuns nu este corect
8. Unei conduceri puternic centralizate îi este caracteristică o reţea de

comunicare:
a) în cerc c) în Y
b) în lanţ d) în stea
9. Mijloacele de comunicare se aleg tinându-se cont de mai mulţi

parametri, şi anume:
a) conţinutul mesajului c) caracteristicile receptorului
b) cultura internă a întreprinderii d) toate acestea
10. Suporturile de comunicare scrisă cu un ritm de utilizare obişnuită

sunt:
a) memorandumul, raportul şi instrucţiunile scrise
b) scrisoarea adresată personalului şi raportul
c) sondajul de opinie şi cutia de idei
d) manifestul, afişul şi revista presei
11. Diferenţa dintre un memo şi un raport este legată de:

a) cantitatea de informaţie c) gradul de formalism
b) lungimea d) toate acestea
12. Ziarul întreprinderii este utilizat pentru transmiterea:

a) informaţiilor de fond c) informaţiilor urgente
b) informaţiilor concise d) informaţiilor “fierbinţi”
13. Ziarul de întreprindere are mai multe funcţii printre care nu se

numără:
a) informare c) recunoaştere
b) deschidere d) aplanare a conflictelor
14. Salariaţii pot face propuneri conducerii în legătură cu toate

aspectele organizaţiei în:
a) revista presei c) rapoarte
b) ziarul întreprinderii d) cutia de idei
15. Principalul resort al proceselor de informare, negociere şi decizie în

cadrul întreprinderii este:
a) comunicarea scrisă c) comunicarea audiovizuală
b) comunicarea orală d) raportul
16. Care dintre următoarele afirmaţii caracterizează jurnalul

telefonic?
a) este costisitor c) are mai mult de 5 minute
b) transmite mesaje concise d) informaţia circulă în ambele sensuri
17. Cercetările au arătat că reţinem 50% din ceea ce:

a) citim c) vedem
b) auzim d) vedem şi auzim în acelaşi timp
18. În prezent cea mai mare răspândire dintre mijloacele de

comunicare în cadrul unei întreprinderi este înregistrată de:
a) conferinţe c) poşta electronică
b) televizune prin cablu d) reuniuni de informare
19. În comunicarea orală, din ceea ce aude, receptorul va repeta:

a) 10% c) 30%
b) 20% d) 40%
20. Între principiile comunicării eficiente se numără principiul:

a) coerenţei c) percepţiei globale
b) schimbului permanent d) toate răspunsurile sunt corecte
Capitolul 14
Resursele umane
şi creativitatea
"Imagination is more important than knowledge."

Albert Einstein
14.1 Creativitatea - atu major al resurselor umane
P rintre altele, rolul important al resurselor umane în societate şi în or-

ganizaţie se datorează unei caracteristici pe care numai fiinţa umană o
deţine - creativitatea.
Creativitatea este o idee la fel de veche ca şi omul, care în întreaga sa istorie
a creat: obiecte, maşini, oraşe, poeme, sisteme etc.
Celebrul sociolog american, Abraham Maslow, afirma că "viaţa este
un amestec personal de rutină şi creativitate". Cu toate acestea, istoriceşte,
societăţile umane au fost mai degrabă conservatoare decât inovatoare
(schimbările s-au realizat cu preţul unor violenţe revoluţionare). Această
tendinţă naturală explică, în parte, faptul că până în anii 70 creativităţii nu i
s-a acordat un foarte mare interes.
Schimbarea a intervenit atunci când producţia de idei şi inovaţii a cre-
atorilor spontani a început să fie insuficientă în raport cu nevoile economice
ale societăţii. Aceasta este perioada în care creativitatea începe să fie studi-
ată pentru ca societatea să dispună de un număr suficient de indivizi flexibili
şi inovanţi.
Toate publicaţiile pe care le citim astăzi conţin declaraţii sau analize
pe tema: "soluţiile trecutului nu mai funcţionează, este momentul să venim
cu idei noi. Deci haideţi să inovăm!".
14.1.1 Conceptul de creativitate
De origine latină, dar preluat din franceză în limba română, conceptul

de creativitate are numeroase definiţii, uneori alambicate şi tautologice.
Cele mai simple ar fi: "creativitatea este capacitatea de a crea" şi "a crea
înseamnă a produce idei originale şi utile combinând elemente ce existau
deja".
Elementul definitoriu al creativităţii este deci generarea de idei noi, în
timp ce inovarea presupune şi efectuarea de schimbări pe baza acestora.
Cuvântul "creativitate" este relativ nou, dar interesul pentru aceasta a
început din antichitate: Platon, Heraclite, Aristotel etc. Matematicianul
francez Jacques Hadamard este cel ce descrie pentru prima dată cele patru
faze ale procesului de invenţie: pregătirea, incubarea, iluminarea,
verificarea.
Unii autori1 consideră noţiunea de creativitate, introdusă de Gordon
Allport, în 1937, ca fiind nu numai o serie de însuşiri şi funcţii parţiale, ci
ansamblul de calităţi ce generează noul; iar alţi autori consideră că termenul
de creativitate a fost folosit pentru prima dată de Jacob Levi Moreno - "pă-
rintele sociometriei" - pentru a desemna "facultatea de a introduce în lume
un oarecare lucru nou".
S-a pus adesea întrebarea dacă aptitudinea de a crea este specifică
fiinţei umane în general sau caracterizează numai anumite grupuri (elitele).
S-a ajuns la concluzia că dispoziţia de a crea există în stare potenţială la toţi
indivizii, dar această capacitate variază de la o persoană la alta sub influenţa
multor factori (inteligenţa, educaţia, mediul, curiozitatea, motivarea, nivelul
cultural etc.).
S-au elaborat numeroase mijloace de investigaţie pentru cunoaşterea
şi măsurarea aptitudinilor, inteligenţei, emotivităţii, atitudinilor, sub formă
de teste, chestionare, fişe de observaţie şi alte instrumente.
W. Stern introduce noţiunea de "coeficient de inteligenţă", calculat
prin raportarea vârstei intelectuale (stabilită în funcţie de rezultatele obţinute
la teste) la vârsta cronologică.
După 1950, centrele de cercetare încep să se preocupe tot mai mult de
creativitate, creşte numărul publicaţiilor şi cursurilor referitoare la aceasta.
1
A. Moles, R. Claude, Créativité et méthodes d'innovation, Paris, Fayard-Momme, 1970
Resursele umane şi creativitatea
14.1.2 Rolul creativităţii şi aplicarea ei în întreprindere
Creativitatea este necesară ori de câte ori trebuie inovat ori introdusă
o schimbare originală într-o situaţie.
Nevoia de a crea poate fi determinată de existenţa unei
disfuncţionalităţi (există o problemă reală), dar şi de dorinţa de a progresa,
de exemplu, fără a exista disfuncţionalităţi reale, pentru a întări poziţia în
raport cu concurenţa, din spirit de competiţie.
Există trei mari familii de aplicaţii ale creativităţii:
• crearea, invenţia, inovaţia;
• rezolvarea problemelor;
• optimizarea a ceea ce există.
Creativitatea este necesară pentru cei ce vor sau au de îndeplinit cel
puţin una din aceste trei misiuni. Dar şi pentru toţi cei ce vor să aibă putere
asupra derulării propriei lor existenţe2.
În funcţie de circumstanţe, creativitatea este diferită:
• artistică sau tehnică;
• intelectuală sau aplicată;
• ameliorare sau creaţie pură;
• generalizare sau creaţie nouă;
• descoperire/cercetare;
• idee nouă sau asocierea a două idei cunoscute;
• modestă sau grandioasă.
Treptat, stimularea creativităţii devine soluţia de rezolvare a crizelor,
de implementare a schimbărilor, de răspuns la rămânerile în urmă ale unor
ţări faţă de altele, ale unor întreprinderi faţă de altele.
Pentru întreprindere sunt foarte importante inovaţiile în domeniul
produselor şi tehnologiilor, dar nu trebuie deloc neglijate inovaţiile în alte
departamente (sisteme informaţionale, structuri organizatorice, procedee
decizionale ş.a.). Pe plan mondial se manifestă tot mai accentuat tendinţa de
proliferare a acestora din urmă, ceea ce va duce la optimizarea activităţilor
în cadrul întreprinderilor.
În S.U.A., tehnicile creative au fost în mod original imaginate de ingi-
neri pentru ingineri, în Europa continentală, părinţii creativităţii au fost res-
ponsabilii de marketing care, prin temperament şi prin funcţie au descoperit
înaintea altora beneficiile ce pot fi aduse rapid prin utilizarea metodelor
neconvenţionale.
2
Pierre Lebel, La créativité en entreprise, Les Editions d'Organisation, Paris, 1990
Lansarea unui nou produs înaintea altora, găsirea celei mai ingenioase
modalităţi de a evidenţia avantajele sale, dinamizarea echipelor de cercetare
şi dezvoltare, mobilizarea forţelor de vânzare, iată obiectivele care au
permis a demonstra rentabilitatea investiţiilor în domeniul creativităţii şi au
permis practicienilor a-şi consacra energia cercetării metodologice.
Funcţia de resurse umane a fost mult timp reticentă. Până recent, ea a
investit mai degrabă în menţinerea poziţiilor decât în valorizarea resurselor
şi gestiunea schimbării. Datorită crizei, situaţia a evoluat considerabil şi
abordarea creativă a căpătat titlu de nobleţe.
Până la sfârşit, direcţiile generale au început să se detaşeze şi să ac-
cepte necesitatea; după triumful informaticii, distribuit asupra sistemelor
centralizate, s-a reuşit, de asemenea, dezvoltarea unei organizări fondate pe
inteligenţă şi creativitate.
Spunem pur şi simplu că modelul capetelor ce gândesc şi al membri-
lor care execută şi-a arătat limitele: întreprinderea, societatea de astăzi au
nevoie de toate talentele, fără excepţie. Rămâne problema coordonării lor.
14.2 Premisele şi condiţiile desfăşurării unei activităţi

creative
L a mijlocul anilor '50, John Paul Guilford, preşedintele Asociaţiei Psi-

hologilor din S.U.A., a primit de la guvernul federal o misiune
capitală şi un buget în consecinţă pentru a defini precis natura
creativităţii şi mijloacele concrete de educare şi dezvoltare. Cercetarea sa s-
a sprijinit pe abordarea ştiinţifică a metodei experimentale a lui Claude
Bernard. El a început prin a constitui două eşantioane, fiecare a câte un
milion de persoane. Primul regrupa creatori recunoscuţi aparţinând
diferitelor discipline: tehnice, ştiinţifice, artistice, literare, al doilea din
simpli reprezentanţi ai populaţiei S.U.A.
O importantă serie de teste au fost administrate atât unora, cât şi alto-
ra. Analiza factorială a condus la concluzii ce pot determina serioase mutaţii
în cadrul civilizaţiei industriale:
toată lumea, fără excepţie, posedă un enorm potenţial creativ. Pro-
blema este că numai câţiva îl utilizează. Majoritatea nu au nici
măcar ideea că l-ar putea exploata;
altă descoperire a lui Guilford şi a echipei sale a fost că potenţialul
creativ este independent de sex, vârstă, rasă, origine socială;
a treia descoperire, dar nu mai puţin importantă: potenţialul poate
fi trezit şi dezvoltat la orice vârstă, printr-o pedagogie
corespunzătoare.
Pornind de la această ultimă constatare, americanii au creat "Fundaţia

pentru educaţie creativă". Constituită în 1954 cu ajutorul cedării titlurilor de
autor ale lui Osborne şi sub protecţia Colegiului de Stat din Buffalo, ea a
fost şi este locul de întâlnire al tuturor oportunităţilor şi experienţelor
teoreticienilor şi practicienilor lumii.
Pe lângă revista trimestrială "Journal of Creative Behaviour", fundaţia
organizează în fiecare an o întâlnire internaţională unde afluenţa este ca la
un pelerinaj. Cercetători, studenţi, militari, înalţi funcţionari, preoţi şi rabini,
asistenţi sociali, medici, arhitecţi, artişti, industriaşi, pensionari/autori de
best-seller-uri şi persoane neavizate, americani, dar şi alte naţionalităţi sunt
cu toţii prezenţi.
Pornind de la această Mecca occidentală, creativitatea migrează către
cele cinci colţuri ale planetei, în majoritatea cazurilor, modelele de aici au
fost preluate în Germania, Anglia, India, Franţa etc.
14.2.1 Factorii ce influenţează creativitatea individului
Fără a fi dependentă de sex, vârstă, origine socială, creativitatea este

totuşi influenţată de ele în măsura în care mediul contribuie la aceasta.
Am putea sistematiza factorii ce influenţează creativitatea sub forma
schemei prezentate în figura 14.1.
Figura 14.1 Factorii ce influenţează creativitatea individului

14.2.1.1 Factorii intrinseci persoanei
A. Factorii biologici
Sexul putem spune că îşi pune amprenta asupra creativităţii prin aceea
că numărul creatorilor este cert mai mare în rândul bărbaţilor decât în cel al
femeilor. Acest lucru poate fi explicat prin educaţia diferită a fetelor încă
din copilărie, a faptului că ele pierd foarte mult timp într-o serie de sarcini
utile, dar rutiniere. În perspectivă, femeile pot deveni o bogată sursă de cre-
ativitate dacă vor fi degrevate tot mai mult de aceste sarcini.
Rezultatele unui număr mare de anchete arată că, deşi băieţii apar
superiori fetelor în ceea ce priveşte aptitudinile spaţiale, randamentul arit-
metic, comprehensiunea mecanică, fetele îi întrec în schimb în ceea ce pri-
veşte uşurinţa verbală, calculul numeric, capacităţile perceptive, memoria3.
Vârsta. Fără a se stabili cu precizie o relaţie între creativitate şi vârsta
fiecărei persoane, cercetătorii au ajuns la concluzia că oamenii sunt mai
creatori între 25 şi 45 ani, acest lucru depinzând şi de domenii: acolo unde
se cere mai multă imaginaţie decât experienţă, maximul creaţiilor se află la
o vârstă de 25-35 ani, iar acolo unde experienţa este importantă (de exem-
plu, în conducere), maximul creaţiilor este între 35 şi 45 de ani.
Starea de sănătate, nivelul de relaxare şi stresul sunt, de asemenea,
factori ce vor influenţa creativitatea şi îndeosebi creativitatea managerială.
B. Factorii intelectuali - inteligenţa generală, gândirea divergentă

(fluenţă, flexibilitate, originalitate), sensibilitatea la diferite probleme, apti-
tudinea de a redefini (restructura, transforma, schimba funcţia unui obiect),
aptitudinea de a abstractiza, de a sintetiza, organizarea coerentă, gândirea
convergentă, memoria, aptitudinile intelectuale specifice.
Insuficienţele intelectuale acumulate în copilărie sunt în mare parte
irecuperabile, fapt demonstrat de altfel şi de copiii care au fost crescuţi de
animale şi care nu s-au mai putut dezvolta apoi normal.
Inteligenţa este determinată nu numai genetic şi, parţial, printr-o ali-
mentaţie adecvată (cantitativ şi bogată în proteine animale), ci şi printr-o
educaţie şi instruire diferenţiată pe vârste, dar mai ales corelată cu coefici-
entul de inteligenţă al copilului şi mai târziu al adultului.
Pentru realizarea unor performanţe creative superioare este necesar un
nivel minim de inteligenţă care variază în funcţie de domeniul de activitate,
dar un coeficient de inteligenţă mai ridicat nu garantează o creştere co-
3
V. V. Feier, Creativitate şi creativitate managerială, Editura Expert, Bucureşti, 1995,
p. 58
respunzătoare a creativităţii4.
Creierul uman este instruibil, are posibilitatea învăţării, dar o
memorie mecanică foarte bună este cel mai adesea nefavorabilă creativităţii.
Or, tocmai acest tip de memorie este cel mai adesea dezvoltat în şcoli - cel
puţin în învăţământul românesc -, chiar dacă însuşi Mihai Eminescu, în
"Timpul" din 25 octombrie 1878 atrăgea atenţia că: "memoria nu păstrează
nimic nepriceput, nerumegat, unde interesul viu şi judecata copilului n-au
jucat nici un rol".
C. Factorii nonintelectuali de personalitate - aptitudinile

nonintelectuale (a cânta, a desena), motivaţia interioară, atitudinea faţă de
muncă, curajul, perseverenţa, temperamentul, trăsăturile de caracter
(atitudinea faţă de greutăţi), nonconformismul sunt cei mai analizaţi.
Motivaţia interioară reprezintă dorinţa şi plăcerea individului de a
investiga, căuta, dorinţă ce se poate reduce în timp, într-un mediu ostil.
Uneori înţeleasă greşit de cei din jur ca "dorinţă de afirmare" (de parvenire),
face ca rezistenţa mediului să crească şi să descurajeze pe creator.
Atitudinea faţă de muncă: pe lângă capacităţile înnăscute (genetice)
sunt necesare şi cele dobândite printr-o muncă tenace ce-i caracterizează pe
creatori. Ei nu trebuie să fie însă încărcaţi cu sarcini rutiniere.
Perseverenţa sau tăria de a nu renunţa uşor se educă în timp, dar nu
trebuie să ducă la izolări de colectiv sau îmbolnăviri.
Temperamentul are o bază ereditară şi se exprimă prin comporta-
ment. Rezistenţa generală la solicitări neuropsihice, mobilitatea adaptivă,
încordarea sau relaxarea afectivă, impulsivitatea, explozivitatea sau echili-
brul psihic, stăpânirea de sine etc. imprimă activităţii creatoare o formă spe-
cifică de manifestare.
Nu se poate afirma că există un anumit tip temperamental ce favori-
zează creativitatea, ci că pentru anumite domenii sunt mai frecvente anumite
tipuri temperamentale. Acelaşi tip de temperament poate determina
caractere diferite în funcţie de condiţiile de mediu.
Caracterul creatorilor este adesea caracterizat prin conştiinciozitate,
abnegaţie, cinste, corectitudine, spirit de întrajutorare, optimism etc., tră-
sături formate cel mai adesea în procesul integrării persoanei într-un sistem
de relaţii sociale.
În unele cazuri însă, reuşita unui mare creator a depins tocmai de ceea
ce astăzi numim defecte de caracter.
4
Al. Roşca, Creativitate generală şi specifică, Bucureşti, Editura Academica, 1981, p. 51
Un factor deosebit este considerat a fi şi idealul creatorilor de a crea

bunuri folositoare omenirii, ideal ce i-a ajutat pe unii creatori să treacă prin
condiţii grele de viaţă, peste carenţe privind sănătatea, făcând uneori sacrifi-
cii enorme.
14.2.1.2 Factorii de mediu
Se spune adesea că fiecare mediu are creativitatea pe care o merită.

Toţi cercetătorii în domeniu recunosc importanţa creării unui mediu creativ,
stimulator pentru producerea ideilor noi.
Mediul este înţeles ca un element activ format din tot ce înconjoară
subiectul creator. De cele mai multe ori este luat în consideraţie numai
mediul social, dat fiind faptul că ştiinţa este un produs social si un cercetător
depinde întotdeauna de alţi cercetători.
Mediul cultural: tradiţiile culturale, prejudecăţile şi obiceiurile seme-
nilor, operele înaintaşilor, starea de spirit intelectuală, judecăţile apreciative,
atitudinile şi modul de comportare al celor din jur vor influenţa întotdeauna
creativitatea.
Creativitatea porneşte întotdeauna de la cunoştinţele existente,
valorificându-le sau criticându-le,
Familia, în primii ani de viaţă ai copilului - prin hrană, educaţie,
echilibru - poate favoriza sau nu creaţia. Ea este cea care poate încuraja
independenţa intelectuală şi dezbaterea de idei fără să impună o disciplină
exagerată. Ponderea mare a creatorilor a provenit din familiile cu o situaţie
economică medie sau puţin peste medie. Şi pentru adulţi familia reprezintă
un factor de mediu cu mari influenţe, oferindu-le posibilitatea să-şi refacă
forţele, să gândească în linişte, să poarte discuţii, să primească sugestii, să
fie încurajaţi etc. (se uită adesea că rezultatul creativ al soţului se datorează
în mare parte şi soţiei).
Şcoala de toate gradele influenţează formarea, dezvoltarea si afirma-
rea persoanelor creatoare (secretul japonez are la bază o mare cifră de şco-
larizare). Aşa cum aminteam, şcoala poate influenţa negativ creativitatea
prin exagerarea rolului memoriei. Prin cursuri, dezbateri interactive cu
discuţii asupra unor probleme nerezolvate încă, prin provocarea spiritului
critic, se poate stimula potenţialul creativ al viitorilor creatori (şi nu
oferindu-se soluţii din start sau impunând propria opinie).
Alţi factori de mediu: stimularea morală, colectivele de muncă, recu-
noaşterea şi aprecierea, stimularea competiţiei, stimularea materială.
14.2.2 Premisele creativităţii în organizaţie
Din analiza cercetărilor teoretice, dar şi din experienţele practicii în

întreprinderi, rezultă că premisele creativităţii la nivelul organizaţiei pot fi
divizate în trei:
A. Calitatea selecţiei resurselor umane;
B. Premisele social-economice;
C. Premisele organizatorice.
A. Calitatea selecţiei resurselor umane este o premisă în realizarea

nivelului dorit de creativitate în organizaţie, în măsura în care în momentul
analizei şi descrierii posturilor se va ţine cont de factorii (descrişi anterior)
care influenţează creativitatea şi vor fi selectate persoanele ce corespund cel
mai bine cerinţelor posturilor.
De regulă, în procesul de selecţie se ţine cont de îndeplinirea (de către
candidat) a celor patru criterii ale potenţialului creativ (fluiditate/flexibili-
tate, originalitate/elaborare), dar şi de alte caracteristici personale5 (rezul-
tante ale aceloraşi factori) cum sunt:
• curiozitatea, cultura în general, ştiinţifică şi artistică;
• deschiderea către lume şi către ceilalţi;
• simţul observării;
• echilibrul psihosomatic;
• aptitudinile relaţionale;
• respectarea şi valorificarea diferenţelor (a ceea ce este diferit);
• toleranţa faţă de ambiguităţi şi de inconsistenţe;
• simţul umorului şi autoironiei;'
• judecata, independenţa;
• relativă sensibilitate faţă de puterile stabilite;
• utilizarea tuturor simţurilor, inclusiv al şaselea.
Există şi creatori ce nu au nici un simţ al umorului, sunt sensibili la
lucrurile pompoase şi la onoruri, sunt intoleranţi până la limita excluderii şi
au o sănătate deficitară, numai că ponderea lor este mai redusă.
Selectând o persoană care să corespundă cerinţelor postului şi din
punct de vedere al creativităţii, şansele de atingere a obiectivelor cresc
considerabil.
5
Hubert Jaoui, La créativité, Editura Morisset, Paris, 1995, p. 28
B. Premisele social economice

Necesitatea creativităţii este adesea rezultanta forţelor ce acţionează
pentru schimbare:
• progresul tehnic (tehnologia avansată);
• presiunea concurenţei (alinierea, depăşirea);
• uzura morală accelerată a produselor (produse competitive);
• schimbările majore privind forţa de muncă (forţa de muncă perfec-
ţionată pe măsură).
La nivelul organizaţiei, munca de creaţie este mai puţin de tip indivi-
dual; cel mai adesea ea se desfăşoară în grupuri, cercuri, colective (grupul
de creaţie s-a dovedit superior creaţiei individuale în multe domenii, îndeo-
sebi în cel al managementului).
Cadrul social existent în întreprindere, alături de condiţiile economice
ale acesteia, este punctul de plecare ce va condiţiona desfăşurarea activităţii
creative a personalului.
Pentru obiective tactice putem reuşi singuri, pe când pentru obiective
strategice recurgerea la grup este o resursă de care, dacă ne privăm, facem o
mare greşeală.
C. Premisele organizatorice
Nici un grup uman nu poate supravieţui fără leadership. Pe de altă
parte, democraţia totală este un mit, o utopie. Desigur, de mult timp, experţii
au propus modelul managementului participativ, dar acest model este limitat
la elita (cadrele) din conducere. O pistă promiţătoare, pe care experţii au
studiat-o în câteva întreprinderi-pilot, ar putea fi aceea a managementului
contributiv6. Schema sa este simplă şi clară: "Eu sunt şeful, directorul, şi nu
am nici o intenţie să scap de responsabilităţile mele, nici să renunţ la puterea
mea de decizie. Deci vă spun, ideile voastre mă interesează. Observaţiile
voastre, analizele, criticile, propunerile, vă invit, vă provoc chiar să mi le
prezentaţi pentru a beneficia de ele. Eu mă angajez formal să ascult cu
atenţie şi respect. Numai tăcerea şi absenţa mă pot indispune. De îndată ce
voi avea multiplele voastre contribuţii, mă angajez să le evaluez cu grijă, să
le clasific şi să fac o sinteză. Această muncă îmi va permite să am cea mai
bună decizie posibilă. Mă angajez să v-o explic." Sigur, acest sistem nu este
o soluţie universală, dar în mod sigur nu este nici o utopie, cu condiţia să fie
însoţit de aplicarea principiului ajutător care stipulează că toate problemele
trebuie să fie întâi analizate şi rezolvate de persoana care are res-
6
Idem , p. 54
ponsabilitatea de a le rezolva. Numai dacă ea nu reuşeşte le poate transmite

nivelului imediat superior sau să facă apel la un expert.
Coordonarea acestui proces de creaţie, buna lui desfăşurare depind de
îndeplinirea condiţiilor.
14.2.3 Condiţiile desfăşurării unei activităţi creative
Creativitatea nu reprezintă un scop în sine; fără o aplicabilitate

practică ea nu are sens. Mediul propice este acela unde există sentimentul că
situaţia actuală este nesatisfăcătoare şi că este necesară o ameliorare. În
acest caz, trebuie acceptaţi toţi cei ce pot contribui la schimbare. Nu poate fi
exclus nici un domeniu de inovare, nici un nivel. Trebuie, de asemenea, ca
obiectivele să fie realiste.
14.2.3.1 Creativitatea şi comunicarea
Una dintre condiţiile desfăşurării unei activităţi creative, eficiente este

realizarea unei bune comunicări. O comunicare anostă şi superfluă plicti-
seşte şi demobilizează. Inovatorul eficient este deci, prin definiţie, un comu-
nicator de prim ordin. Comunicatorul eficient face apel fără încetare la
resursele de creativitate individuale şi colective pentru eliberarea energiilor
tuturor şi focalizarea către obiectivele comune de succes.
Înainte de elaborarea unei strategii de comunicare este indispensabilă
apropierea de creativitate pentru a explora aşteptările, aspiraţiile şi re-
prezentările (listele mentale) ale părţilor prezente: conducerea şi personalul.
"Este ceea ce noi avem de comunicat, ceea ce ceilalţi au înţeles?". Este im-
portant deci de cunoscut perfect termenul, înainte de a elabora planurile.
Coordonarea planului de comunicare trebuie să implice direct condu-
cerea. Sesiunile creative sunt deci necesare pentru a transmite concluziile
explorării şi a stabili clar care sunt aşteptările, obiectivele şi mijloacele.
Punerea în aplicare a acţiunilor prevăzute în plan presupune, de ase-
menea, o creativitate colectivă; comunicarea nu poate fi redusă la un simplu
schimb de informaţii. Adevărata sa finalitate este de a acţiona asupra
comportamentelor, de a obţine implicarea maximă a fiecăruia şi armoniza-
rea eforturilor. Limitarea personalului la rolul de executant duce, în mod
fatal, la mediocritate şi la eşec. În viitor, executantului îi vor fi date
mijloacele concrete şi operaţionale de a participa la elaborarea de soluţii în
ceea ce priveşte căile ce vor trebui urmate.
Câteva exemple de intervenţii creative pot fi:
• crearea de produse alimentare, automobile, cosmetice, bănci, asi-

gurări, turism, informatică, chimie;
• crearea de mărci şi spoturi;
• explorarea pieţelor şi a segmentelor;
• cercetările poziţiilor şi axelor de comunicare;
• studii de imagine;
• cercetările asupra climatului intern şi motivaţiilor personalului;
• conducerea proiectelor întreprinderilor;
• elaborarea planurilor de comunicare;
• cercetările prospective şi strategia întreprinderii.
14.2.3.2 Motivarea
Motivaţiile de a crea sunt de trei tipuri;

• Nevoia - "necessity is the mother of invention": multe maşini şi
produse au fost create pentru a satisface unele nevoi ale maselor
sau ale unui segment mai restrâns;
• Dorinţa: totul este bine, nimeni nu mi-a cerut nimic. Eu creez pen-
tru că doresc, pentru că dacă nu exprim "forţa arcului ţinut întins"
(definiţia pe care Nietzsche o dă geniului), îmi asum riscul unei im-
plozii;
• Contractul: eu caut, şi uneori găsesc, pentru că sunt plătit să fac
aceasta.
Este evident că două din aceste motivaţii sau toate trei se pot combi-
na. Ele întâlnesc adesea multe piedici. Gary Becker constata că: controversa
dintre cei care susţin că majoritatea invenţiilor apar datorită dorinţei fun-
damentale de "a cunoaşte" şi cei care susţin că apar datorită şanselor unor
premii în bani este semnificativă mai ales astăzi, când se pune accentul pe
investiţii sistematice în cercetare şi dezvoltare.
În literatura de specialitate se pune adesea întrebarea "Recunoaştere
sau recompense?"7 şi sunt analizate inconvenientele recompenselor finan-
ciare, dar şi cui şi cum exprimăm recunoaşterea.
Acordarea unei recompense financiare autorului ideii pare logică la
prima vedere, în fapt, împart întreprinderile beneficiile lor cu creatorii
pentru a încuraja şi alţi angajaţi să creeze? Cel mai adesea, valoarea
recompensei este determinată în funcţie de idee. Formula cea mai utilizată
7
R. McDermoff, R. Mikulak, M. Beauregard, Développer l'initiative et la créativité du
personnel, Editura Dunod, Paris, 1996
este aceea de a atribui autorului ideii 20% din economiile realizate în primul
an, unele întreprinderi prelungind termenul în al doilea an sau chiar pe un
timp mai lung.
Inconvenientele recompenselor financiare sunt însă multiple:
• multe ameliorări propuse sunt dificil de evaluat (ameliorarea securităţii
condiţiilor de muncă ce duce la reducerea durerii de mijloc). Astfel,
pentru ideile care sunt dificil de măsurat în termeni ai economiilor
directe, angajaţii vor primi o sumă forfetară (în S.U.A. - între 50 şi 100
de dolari, de exemplu), în acest caz, poate că angajatul ar fi preferat o
recompensă intangibilă decât o sumă simbolică de 50 de dolari care nu
compensează echitabil ideea emisă;
• angajaţii vor căuta idei "rentabile" şi se va renunţa treptat la micile idei
foarte necesare şi utile întreprinderilor şi care vin mai uşor decât "marile
idei";
• înainte de a trece la un astfel de sistem al recompenselor financiare,
întreprinderea trebuie să se întrebe cât timp va putea oferi aceste
recompense, încercaţi să întrerupeţi în mod brutal un astfel de sistem şi
veţi vedea că nu o să mai primiţi nici o idee, angajaţii vă vor spune că
ideile lor nu sunt gratuite;
• întreprinderea, pentru a se putea proteja financiar, va face o estimare
foarte conservatoare a economiilor. Salariatul va ignora costul punerii în
aplicare a ideii, va supraestima economia şi, de aici, conflictul;
• sistemul de sugestii bazat pe recompense financiare va descuraja munca
în grup. Ce interes poate avea un salariat de a finaliza o idee împreună cu
alte persoane, ştiind că va împărţi şi recompensa cu ele?
Pentru eliminarea acestor inconveniente a fost elaborat un sistem
"kaizen" - un termen japonez ce desemnează micile ameliorări continue,
ajutându-se unii pe alţii - acesta creând un mediu de ameliorare continuă şi
încurajând ideile şi participarea tuturor angajaţilor.
14.2.3.3 Educarea şi formarea
Aristotel evidenţia faptul că pentru creaţie sunt necesare atât daruri fi-
reşti, înnăscute (Platon), cât si dobândite - învăţătură, meşteşug -
(Democrit)8.
Nu există creaţie fără competenţă şi fără acumulare de experienţă. De
8
Vasile Virgil Feier, op. cit., p. 18
asemenea, nu există invenţie fără ştiinţă şi "savoir-faire", cu condiţia ca

competenţa să fie dublată şi de îndrăzneală.
În cadrul congresului AIF (Asociaţia Italiană a Formatorilor), Michel
Crozier a avut o contribuţie asupra tezei "Formarea în contextul societăţii
postindustriale faţă în faţă cu intelectualizarea şi creativitatea muncii".
Din expunerea sa se pot reţine patru aspecte:
• perimarea cunoştinţelor;
• dezvoltarea complexităţii;
• mişcarea către libertate, însoţită în final de descoperirea că, pentru
majoritatea dintre noi, fricile noastre sunt pur imaginare;
• descoperirea incapacităţii relative de atingere a culmilor economi-
ce şi politice a condus societatea către un progres garantat.
Faţă de aceste constatări, Crozier propune: "ca să ne dezvoltăm în
ceea ce priveşte adaptarea şi creaţia este necesară participarea, un efort
cooperativ".
Această propunere, paradoxală în gura unei persoane atât de impor-
tante, apare ca un manifest în favoarea creativităţii.
De fapt, formatorul care refuză de a fi un simplu instructor (rol pe
care îl poate îndeplini şi un pedagog la un cost mult mai redus) trebuie să
îndeplinească patru funcţii principale:
• antrenarea şi dezvoltarea flexibilităţii mentale, ceea ce implică
revigorarea încrederii în sine: rigiditatea nu vine decât de la
condiţionare şi rutină, fiind provocată şi de frica de nou, precum
şi de lipsa de independenţă;
• a învăţa cum să înveţi ajută pe fiecare să descopere propria stra-
tegie de învăţare şi mijloacele de optimizare;
• consolidarea credinţei că învăţarea permanentă este o condiţie ne-
cesară a creşterii şi dezvoltării personalului şi se poate realiza fără
suferinţă;
• instalarea formării în bucla sistemică a învăţării organizate
(learning organization) presupune a o face unul din punctele
cardinale ale strategiei întreprinderii (private, publice,
administrative, colectivităţii).
Asumarea acestor patru misiuni declanşează forţat ceea ce numim
astăzi formare, dar şi sistemul însuşi de educaţie naţională, încă centrat as-
tăzi pe transmiterea şi controlul cunoştinţelor, livrând topuri de hârtie, deci
vanitatea este etalată tot mai evident. "Faptul că posed o diplomă nu pro-
bează decât un lucru", scrie un expert american, "acela că am fost capabil de
a reuşi la examenul ce condiţiona eliberarea acestei diplome".
Stimularea curiozităţii în toate direcţiile, neîncercând ca toţi cei ce se
pregătesc să se conformeze stilului lor de a învăţa, stilul profesorului, des-

chiderea şcolii către viaţă, integrându-se fără a condamna în mediul tineri-
lor, ajutându-se de multimedia cu discernământ, a fi mereu inventiv în ma-
niera de animare a clasei, iată o serie de acţiuni stimulante ce ar putea duce
la evitarea grelelor cheltuieli de a fi psihosomatici şi care pot reda formato-
rului o nouă tinereţe şi statutului său social o valorizare mai necesară ca
niciodată.
Dar, de asemenea, formarea şi educarea trebuie urgent să fie privite ca
nişte motoare esenţiale ale dezvoltării economice. Iar creaţia este rezultatul
învăţării permanente. Peter Druker spunea că inovaţia poate fi reprezentată
ca o disciplină, poate fi învăţată, poate fi practicată.
14.2.3.4 Condiţii organizatorice
Toţi creatorii au o metodă, o cale de inovare pe care o urmează fidel,

inconştient sau conştient. Această metodă se caracterizează printr-un prin-
cipiu de bază, recurgerea la diferite logici descoperite şi la secvenţa a trei
momente principale (înainte, în timpul şi după creaţie).
Înainte (selecţia şi definirea problemei);
O capcană mortală este aceea de a porni impetuos către căutarea de
soluţii înainte de a defini precis subiectul de tratat şi de a avea foarte clar
definite obiectivele. Este necesar să înţelegem două etape:
• o etapă de percepţie ce serveşte la a primi maximul de elemente
(informare, documentare);
• o etapă de analiză creativă destinată destructurării şi apoi restruc-
turării problematicii, astfel încât să fie identificate punctele critice
asupra cărora trebuie acţionat cu prioritate; alegerea metodei de
creativitate.
În timpul (creaţia):
Este inima proceselor, momentul în care se formează puţin câte puţin
răspunsul, ia naştere creaţia. Acesta este momentul în care recurgerea la
logicile nedeductive va fi crucială. Acesta este momentul în care apropierea
de persoane foarte diferite de noi înşine, cu care stabilim o colaborare in
duo sau în grup, poate să se dovedească foarte utilă.
În inima procesului de creare de idei se situează gândirea magică.
Ideea magică este o soluţie precisă şi încântătoare la problema pusă, cu o
mică limită: pentru motive diverse (tehnice, financiare, juridice, morale, co-
merciale etc.) ea este irealizabilă. Pornind de la ideea fantastică şi imposibi-
lă, va trebui imaginat cum se poate traduce aceasta în idee creativă, adică
originală, interesantă şi realizabilă.
Romanele lui Jules Verne, desenele lui Leonardo, povestirile science-

fiction sunt pline de idei magice, dar unele fac parte astăzi din universul fa-
miliar ca: televiziunea, submarinul, elicopterul, iar altele sunt obiecte dese-
nate în "catalogul obiectelor de negăsit" al lui Carelman.
După (alegerea soluţiei şi implementarea ei):
Producţia de idei a fost bogată, calitativ şi cantitativ. Ne rămâne să
selectăm, ierarhizăm, alegem şi să acţionăm. Este, fără îndoială, momentul
cel mai delicat, din mai multe motive:
• tristeţea de a trebui ales, deci de a renunţa la soluţiile ce nu vor fi
reţinute;
• teama de a greşi, de asumare a unui risc greşit calculat;
• instinctul de conservare, probabilitatea unui inconfort provizoriu,
determinat de inovare, asupra altora şi asupra noastră;
• dificultatea înţelegerii unei idei cu adevărat noi.
Piaget, cu ajutorul unor descoperiri recente ale psihologiei cunoaşte-
rii, explică acest paradox: noi nu putem înţelege ceea ce nu suntem pregătiţi
să înţelegem, de unde o rezistenţă naturală, neurofiziologică la perceperea şi
acceptarea noutăţii. De unde, importanţa acestei etape de trecere la actul în
sine, de a utiliza instrucţiunile creative pentru a integra din plin ideea nouă
şi pentru a declanşa şi depăşi numeroase riscuri de autosabotaj pe care le
punem în mişcare automat pentru a ne împiedica reuşita; o parte din noi
vrea succesul întreprinderii noastre, iar o altă parte vrea să ne "protejeze" de
consecinţele succesului.
Tehnologia creaţiei este în linii mari generală, metodele de
creativitate vom vedea că sunt diverse şi vor fi selectate de fiecare creator
sau grup de creaţie, în funcţie de subiectul de tratat şi obiectivele lor.
Metodele nu vin să înlocuiască creativitatea individuală, ci să ajute, să
amplifice puterea creativă naturală individuală.
Calităţile unui creator ar putea fi schematizate9 ca în figura 14.2.
El poate fi creator individual sau poate face parte dintr-un grup.
9
Pierre Lebel, op. cit., p. 27
Figura 14.2 Caracteristicile unui creator
Grupul de creativitate este adesea luat ca exemplu în cadrul analizei

metodelor de creativitate; el este un ansamblu limitat (6-8 persoane) ce
cunosc şi respectă regulile de creativitate. Ele sunt dispuse să producă idei
asupra unui subiect, căutând să ofere opinii diferite, prin schimburi de idei
necenzurate, pentru a servi ulterior la elaborarea de propuneri în concor-
danţă cu obiectivele propuse. Recurgerea la un anumit grup este utilă în
etapele analizei şi producţiei, în particular în fazele divergente când susţi-
nerea celorlalţi incită la o mare îndrăzneală şi productivitate.
În etapa selectării (în aplicaţia sa), dacă decizia de luat se referă la
mai multe persoane sau mai multe funcţii, este de dorit să fie implicaţi re-
prezentanţii săi în pregătirea alegerii. Aceasta va uşura aplicarea concluzii-
lor, schimbarea va fi mai uşor acceptată dacă am participat la definirea ei; o
inovare este mai bine primită dacă am fost într-un fel sau altul la baza ei.
Rolul animatorului:
Este capital, chiar şi în grupurile foarte antrenate. Dirijorul întru-un
"jazz bând" dă tempo-ul, indică prima linie melodică, simte momentul
lansării soliştilor, ascultă în permanenţă dispoziţiile şi vibraţiile grupului,
pentru a simula exprimarea armonioasă a ideilor, pentru a favoriza
sistematic fructuozitatea crescândă. Are, de asemenea, misiunea de a face
respectate, simplu, dar ferm, regulile jocului.
Limitele grupului:
Grupul este o pârghie de demultiplicare; el nu trebuie să devină o
proteză, nici o condiţionare în afara căreia creativitatea individuală să se re-
găsească micşorată.
Riscul există. Este deci crucial de a se dedica, în mod regulat, practi-
cii personale a tehnicilor creative şi mai ales revigorării încrederii în propria
capacitate de analiză a problemelor şi găsirii de răspunsuri novatoare, în

propria sa putere de transformare pozitivă a realităţii.
Avem nevoie de a fi creatori tot timpul.
Pentru optimizarea creativităţii, în spiritul celor prezentate, ar trebui
respectate o serie de reguli10:
• cunoaşterea implicării persoanelor şi aptitudinilor lor de a crea, pe
lângă aportul competenţei lor;
• cunoaşterea ameliorărilor ce se cer introduse prin inovare, stabili-
rea obiectivelor;
• păstrarea realismului în inovare - să nu se depăşească nivelul re-
alizabil;
• a fi asigurat că produsul creaţiei va fi exploatabil;
• crearea atât cât este oportun, fără a se rămâne în urmă, dar nici
anticipând mult nevoile.
Pornind de la premisele enunţate, pentru a stimula creativitatea, con-
ducerea organizaţiei ar putea lua următoarele măsuri:
• să creeze un bun climat de comunicare atât internă (propriul per-
sonal, compartimentul de marketing, compartimentul de cercetare-
dezvoltare), cât şi externă (inventatori, instituţii de cercetare, centre
de creativitate), pornind de la principiul că "toţi oamenii posedă
potenţial creativ";
• să creeze un bun sistem de motivare (un exemplu poate fi sistemul
"kaizen");
• să descopere, recruteze şi selecteze persoane care să corespundă şi
cerinţelor legate de creativitate;
• să asigure formarea şi perfecţionarea permanentă a personalului (cu
un pas înaintea progresului tehnic);
• să asigure condiţii pentru o mai bună desfăşurare a muncii în grup,
printr-un management adecvat (de exemplu, managementul
contributiv);
• să creeze cadrul organizatoric favorabil creativităţii (de exemplu,
cutia de idei), precum şi echipe de creativitate temporare sau per-
manente, cum ar fi cercurile de calitate;
• să se asigure că sunt folosite cele mai adecvate metode de stimulare a
creativităţii.
10
Idem., p. 23
14.3 Metode de stimulare a creativităţii

reativitatea nu este niciodată o operaţie sălbatică, impulsivă, impro-
C vizată. Creativitatea face parte din cadrul obiectivelor de ameliorare

şi se practică cu metodă. Pentru a beneficia din plin de metodele de
creativitate, există două condiţii: a fi creativ prin fire (în mod
natural) şi a stăpâni (a cunoaşte şi a şti a aplica) metodele.
Schema generală a procesului de creativitate poate fi reprezentată ca
în figura 14.3.
Figura 14.3 Schema generală a procesului de creativitate
Alegerea unei metode depinde de tipul problemei şi grupului, dar şi

de elemente ce ţin de metoda în sine (facilitate, rapiditate şi divergenţă)11,
aşa cum este prezentat în figura 14.4.
11
Idem,, p. 14
12
H. Jaoui, op. cit., p. 38
Figura 14.4 Elementele ce influenţează alegerea unei metode de creativitate

Plauzibilitatea unei descoperiri va fi mai ridicată dacă noi găsim un
număr mai mare de drumuri folosind logici diferite. De unde, definirea
metodei creative ca multilogică.
14.3.1 Logici asociative
Freud şi suprarealiştii au arătat că nici o asociere nu este întâmplă-

toare12. Libera asociere este unul dintre mecanismele cele mai simple ale
invenţiei. Ea nu ia naştere decât dacă reuşim să ne eliberăm spiritul de
condiţionările educative şi să ne antrenăm într-un proces necenzurat de
eliberare a ideilor. Pentru aceasta este necesară respectarea celor patru
reguli ale desfăşurării libere.
Aceste reguli au fost instituite de Alex Osborne, cel care a creat
brainstormingul.
Brainstormingul (furtuna de idei) este tipul vechi de tehnică asocia-
tivă. Osborne era preşedintele agenţiei de publicitate new-yorkeze B.B.D.O.
El a constatat că, în cadrul reuniunilor pentru căutarea de idei, mare parte
din timp şi energie se pierdea în critica destructivă a ideilor altora. "Ilumina-
rea" sa a constat în introducerea judecăţii separate, emiterea de idei fiind
despărţită de critică (de analiza ideilor) în două părţi.
Pentru prima parte, el a introdus patru reguli obligatorii:
1. Este interzis să interzici. Evaluarea negativă şi pozitivă a ideilor
este interzisă. Autocenzura este suprimată.
2. Ideile cele mai bizare sunt primite cu entuziasm.
3. Cantitatea este privilegiată în raport cu calitatea.
4. Asocierea de idei va fi practicată sistematic şi fără limite: fiecare

propunere a cuiva este o locomotivă la care toţi ceilalţi pot ataşa
vagoanele lor.
La această primă parte participă şase sau şapte persoane informate în
prealabil despre tema cercetată şi se desfăşoară într-o ambianţă de exu-
beranţă şi bună dispoziţie (într-un interval de cel mult o oră).
În a doua parte, grupul include sau se reduce la acele persoane direct
implicate în problemă şi constă într-un examen metodologic şi riguros al
listei ce cuprinde 50-100 de idei generate.
Trierea conduce la reţinerea celor mai pertinente, reţinând însă şi pe
cele mai originale pentru a le dezvolta şi aprofunda.
Limitele şi disfuncţionalităţile brainstormingului:
• Aplicarea celor patru reguli este dificilă, eliberarea şi descătuşarea
liberă a imaginaţiei nu se obţin printr-o simplă decizie voluntară. Abţinerea
de la orice judecată a ideilor celorlalţi, în culturile noastre dominate de un
spirit critic, este o atitudine dificil de integrat. Gândirea bizară si ideile
ciudate nu sunt la îndemâna unor persoane pe care şcoala le-a învăţat să
"învârtă de şapte ori limba în gură" înainte de a se exprima (de a gândi de
şapte ori şi a spune o dată). A asculta pe celălalt cu deschidere, pentru a
trece de la jocul individual la cel în echipă, vine în contradicţie profundă cu
valorile individualismului ce caracterizează societăţile latine.
• A doua parte este uşor să se transforme într-un masacru, o furtună
de critici, ce trebuie însă să valorifice eforturile susţinute din prima parte, să
recupereze şi să transforme, iar în final să găsească o cale de a prezenta
noile idei, astfel încât ele sa fie acceptate de un public adeseori rezistent
(reticent).
• Aparenta uşurinţă a tehnicii este greşită; sunt necesare persoane
care, pe lângă flexibilitate şi fluiditatea naturală, trebuie să aibă experienţa
unor practici colective a logicilor inventării.
Cu toate aceste dificultăţi întâmpinate, brainstormingul s-a dezvoltat
foarte mult în practica mondială, fiind indicat în probleme ce solicită găsirea
unor idei noi, cum ar fi: conducerea întreprinderilor, restructurarea produc-
ţiei, activităţile comerciale etc.
Au fost realizate şi o serie de tehnici derivate ale brainstormingului,
cum ar fi:
• tehnica Little a lui Gordon, în care nimeni nu cunoaşte natura
exactă a problemei în discuţie; grupul se întâlneşte de mai multe
ori şi şedinţa durează mai mult;
• tehnica "ochiului proaspăt", caz în care participanţii au puţină
experienţă, pentru a fi eliminată rutina;
• tehnica "cercetării organizate", în care problema este divizată şi
analizată fiecare parte pe rând.

Aceste tehnici au la bază aceleaşi reguli ca şi brainstormingul.
Tehnicile asociative au la bază tehnica brainstormingului îmbunătăţită prin
utilizarea unei liste de verificare, cuprinzând enumerări de verbe sti-
mulatoare ca Ajuta/Suprima/Diviza/Multiplica/Inversa/Ascunde etc. Putem,
de asemenea, practica asocieri forţate. Se procedează astfel:
• stabilim mai întâi o listă cu 12 asociaţii libere, pornind de la un
cuvânt-cheie al problemei;
• luăm apoi cuvinte la întâmplare şi verificăm ca ele să fie departe
de tema originală;
• procedăm apoi la bisociaţii linie cu linie, vrând să obţinem soluţii
neaşteptate.
Exemplu:
teatru încălţăminte
actori şireturi
punere în scenă cremă de ghete
afiş cizmar
rezervare teneşi
fotolii sport
Moliere Magic Johnson
Prima bisociere poate sugera ideea unei intercalări informatice, o re-
ţea punând în relaţie ansamblul actorilor reperaţi după C.V. şi puşi în scenă
şi alta responsabilă cu selectarea actorilor.
A treia bisociere duce la naşterea ideii de combinare a titlului unei
piese cu o profesiune: de exemplu, publicitatea la "Bucătărie şi dependinţe"
ar putea să se repercuteze asupra tuturor fabricanţilor de bucătării.
A şasea bisociere poate incita medicii să prescrie pacienţilor anumite
piese cu efect terapeutic etc.
Tehnicile asociative se utilizează îndeosebi în perfecţionarea unor
produse, precum şi în organizarea muncii în întreprinderi.
14.3.2 Logici analogice
Ele sunt, de asemenea, foarte vechi şi esenţiale în înţelegere şi învă-

ţare: tendinţa noastră naturală este aceea de a raporta întreaga realitate nouă
la o realitate deja cunoscută.
Pentru a inventa, trebuie inversat acest demers şi - cum propun
Gordon şi Prince, inventatorii metodei "sinecticii" - "a privi lucrurile cunos-
cute (familiare) ca şi cum ar fi străine". Cuvântul sinectic a luat fiinţă din ră-
dăcini greceşti ce semnifică "a pune în ansamblu (împreună) lucruri etero-

gene". Metoda distinge patru tipuri de analogii:
a) analogia directă: înlocuieşte obiectul problematic cu un obiect
analogic. De exemplu: responsabilul cu formarea personalului cu un
agricultor care munceşte înainte de a semăna; interiorul unei maşini cu un
uter protector;
b) analogia simbolică: înlocuieşte obiectul cu o imagine. De exem-
plu: relaţia client-furnizor cu un contract de căsătorie; patriotismul cu un
drapel; laptele cu puritatea candidă;
c) analogia funcţională: se bazează pe relaţia dintre două obiecte –
A este pentru B ceea ce X este pentru Y. De exemplu, un bun şef este pentru
colaboratorul său ca: mângâierea pentru obraz, busola pentru navigator,
soarele pentru plantă, îngrăşământul pentru pământ;
d) analogia fantastică: se substituie magia realului. Se transpune
problema într-un univers feeric unde totul este posibil, inclusiv absurdul. De
exemplu: în acest oraş ideal, automobilele au antena care le ghidează către
fluxul mai puţin aglomerat şi către parcările disponibile, unde ele îşi
diminuează volumul pentru a putea fi aranjate pe etajere;
e) putem include şi analogia personală, în care subiectul se pune în
locul obiectului.
Metodele analogice pot fi folosite cu anumite rezerve, pentru a evita
exagerările în toate domeniile cunoaşterii umane, inclusiv în economie.
14.3.3 Logici combinatorii (matriceale)
Concasajul este metoda prin care problema este divizată în elemen-

tele sale componente. Fiecare componentă este mărită, micşorată, înlocuită,
supusă la numeroase întrebări, în final recompunând ansamblul şi verificând
noutatea şi utilitatea acestuia.
Se utilizează, în special, pentru perfecţionarea produselor existente,
inclusiv în conducerea resurselor umane.
Alchimiştii şi, mai recent, informaticienii au redat viaţa şi vigoarea lo-
gicilor combinatorii prin subterfugiul matricelor descoperirii, îmbinarea
diferită a unor tehnici, procedee, cunoştinţe.
Tabloul de clasare a elementelor chimice al lui Leontieff este o exce-
lentă ilustrare: altă punere în ordine logică şi funcţională a elementelor cu-
noscute în epocă, aceste matrice lasă casete libere pentru elemente la care
proprietăţile au fost precis descrise, dar nu au fost încă reperate materiali-
ceşte.
Astăzi toate au fost efectiv identificate, dar unele nu există decât pe
alte planete.
Fritz Zwicky, inventatorul analizei morfologice - metodă matriceală
foarte utilizată de NASA şi Aerospaţiale - printre altele a descoperit şi de-
scris "les quasars" (astrele cele mai depărtate observate până acum), înainte
ca acest lucru să fie posibil cu ajutorul telescopului.
14.3.4 Logici bazate pe vise
Numeroşi inventatori şi operatori, de la chimistul Kekule la Alfred

Hitchcock, trecând pe lângă matematicianul Poincare, îi putem reţine ca
martori ai puterii viselor, în particular în etapa finală a descoperirilor.
Elveţianul Robert Desoilles, psihanalist dizident, a fondat metoda sa
"Vis-Trezit-Dirijat" pe o observaţie în somn: "inhibarea centrilor corticali şi
dispariţia momentană a legăturilor temporare, care condiţionează gândirea
logică şi modurile de exprimare convenţionale, permite accesul direct la in-
conştient" care să dezvăluie, exprimându-se prin mijloace arhaice, nelogice
etc., prin analogii mai mult sau mai puţin clare.
Punerea "în pielea problemei" devine obiectul asupra căruia se lucrea-
ză, este un moment practic inevitabil pe tot parcursul invenţiei. Pentru a-l
face cu eficacitate nu este inutil a se antrena sau, mai bine, având concursul
unui figurant - al unei persoane cu rol redus care să ne pună delicat întrebări
destinate să ne faciliteze cufundarea în obiectul ales şi descoperirea noastră
- din interior - nu numai a proprietăţilor sale, dar mai ales a ceea ce
resimţim şi gândim în această situaţie. Pentru acest antrenament este
recomandat să se înceapă cu obiecte simple: o cratiţă cu coadă, o cratiţă cu
capac şi toarte, un bibelou etc. şi a lăsa pentru o etapă ulterioară obiectele
complicate sau animalele.
Cu o bună practică este, de asemenea, posibil şi foarte productiv a se
identifica cu conceptul: eu sunt pacea, libertatea, noutatea, comunicarea etc.
14.3.5 O metodă sintetică
Încearcă să descrie traseul ce se urmează în cadrul de stimulare a

creativităţii, traseu în cinci etape parcurse în cazul majorităţii metodelor,
fiecare dintre ele comportând sistematic o fază divergentă unde se aplică
cele patru reguli ale rulării libere şi o fază convergentă destinată trierii,
structurării şi rafinării materialelor produse anterior.
Prima etapă, percepţia creativă, are drept scop reunirea celui mai
mare număr de informaţii obiective şi subiective, fapte şi cifre, senzaţii şi
intuiţii, afirmaţii şi ipoteze asupra problemelor abordate.

A doua, analiza creativă - se derulează o explorare multilogică apro-
fundată a câmpului problemei, sfârşind prin a o descompune în particule
elementare. Restructurarea lor, în faza convergentă, permite reuşirea unei
veritabile radiografii în relief, identificând obiectivul aşteptat şi indicând zo-
nele critice ce ne interesează cu prioritate.
A treia, producţia creativă - are ca scop generarea unui maxim de
idei magice, din care cele mai promiţătoare sunt traduse în idei creative.
A patra, selecţia creativă - are ca scop optimizarea alegerii celei mai
bune idei, favorizând, în faza divergentă, un examen binevoitor şi apropiind
persoanele ce decid toate propunerile şi, în special, de cele deranjante.
A cincea, aplicarea creativă - serveşte la pregătirea trecerii la acţiune
în cele mai bune condiţii posibile. Se aplică, în faza divergentă, o tehnică
antisabotaj ce constă în a face un recensământ al mijloacelor disponibile.
Pornind de la examenul atent al riscurilor, este mult mai uşor de construit un
plan de acţiune detaliat şi de programat reuşita.
14.3.6 Alte metode
Dat fiind numărul foarte mare de metode (peste 50), pe lângă acestea
foarte cunoscute vom mai menţiona câteva amintite frecvent de cei ce s-au
ocupat de domeniul creativităţii:
• Tehnica Phillips 66 - dezvoltată de Phillips Donald - se bazează
pe divizarea unui grup de aproximativ 30 de persoane în grupuri de câte 6
pe principiul eterogenităţii (pot fi între 4-6 persoane). După elaborarea de
idei, timp de şase minute, în cadrul fiecărui grup, acestea vor fi expuse de
un reprezentant din partea fiecărui grup într-o reuniune generală ce va dura
două ore. Această tehnică se utilizează atunci când sunt necesare mai multe
puncte de vedere asupra situaţiei, când sunt necesare ierarhizări, enumerări
şi nu sunt stabilite criterii precise.
• Reuniunea Panel se organizează ca un dialog permanent între
două grupuri de persoane (juriul şi auditoriul). Juriul format din 5-7 experţi
propune soluţii şi le argumentează, iar auditoriul pune întrebări, cenzurând
şi evaluând propunerile juriului (de exemplu, consiliile de administraţie şi
personalul întreprinderii).
• Tehnica Delphi constă, în esenţă, în interogarea unui număr mare
de experţi şi specialişti (oameni de ştiinţă, politicieni, ziarişti) referitor la
evenimentele (de natură tehnică, economică, socială, culturală) ce s-ar putea
produce într-o anumită perioadă de timp. Informaţiile furnizate de anchetă
sunt testate şi în final se obţine o imagine asupra viitorului (se utilizează
pentru formularea de previziuni).

• Brainwriting este o metodă ce presupune un grup de 6-12 per-
soane, aşezate la o masă rotundă. Fiecare va exprima în scris trei idei în
aproximativ 5-15 minute şi va lăsa hârtia să circule la persoana de lângă el.
Întotdeauna hârtiile vor circula în acelaşi sens şi se vor trece pe ele cele mai
bune ultime trei idei citite sau gândite. Când toţi membrii au completat
fiecare foaie de hârtie, se citesc ultimele idei considerate a fi cele mai bune
şi se discută în cadrul grupului.
• Experimentul şi simularea, dezvoltate şi datorită capacităţilor de
calcul electronic şi a tehnicilor de modelare, devin tot mai mult un ajutor de
nădejde al metodelor şi tehnicilor de stimulare a creativităţii.
Se va reveni cu o explicare pe larg a modului de utilizare a acestor
metode şi tehnici într-un viitor caiet de aplicaţii în domeniul resurselor
umane.
14.4 Obstacole în calea creativităţii
F actorii ce inhibă creativitatea fac obiectul a numeroase studii scrise de

psihologi, de sociologi şi de specialişti în organizarea muncii. Lista
lor este consistentă şi descurajantă, alături de blocajele sociale ce pot
deveni obstacole logice care condiţionează indivizii.
Ele ar putea fi grupate în trei: frica, aparenţa şi ignoranţa.
Ignorarea potenţialului posedat este ca şi cum având un depozit de
lingouri de aur sub parchet alegi între a trăi sau a muri bogat în mister13, în
revanşă, există creatori spontani, persoane care ştiu că sunt creative.
Aparenţa este o frână şi este chiar mai răspândită decât curajul şi vo-
inţa care au devenit, din mai multe motive, valori aşa-zise de ordine şi virili-
tate, deci cu o reputaţie depreciată. Psihosinteza lui Roberto Assaggioli pro-
pune o serie de exerciţii destinate revigorării voinţei.
Frica este detergentul cel mai grav ce are rădăcini profunde într-un
emoţional învechit. Copilăria noastră individuală a fost jalonată de frici ima-
ginare, copilăria umanităţii a avut frici reale; arbitrări, violenţă, epidemii,
foamete etc.
Avantajul situaţiei actuale, criză, cum îi spunem, este acela că "nu
avem de ales decât între securitatea de a nu schimba şi insecuritatea de a
inova".
13
Idem, p. 33
Nu există risc mai mare, astăzi, decât de a refuza schimbarea. Dilema

se rezumă deci la două variante:
• alegem riscul de a accepta pasiv schimbarea decisă de alţii în locul
nostru.
• alegem riscul de a fi coautori ai schimbării.
Bariere pot fi, de asemenea, frica de ridicol, dar şi refuzul de a sugera
tot ce este interzis de: morală, obiceiuri, bune maniere, educaţie, dar şi in-
convenientele recompenselor financiare, limitarea participării; autorul ideii
participă puţin la realizarea acesteia.
Bariere pot fi şi credinţele angajaţilor, că:
• numai marile idei merită să fie prezentate;
• punerea în practică a ideilor ia foarte mult timp;
• ideile se pierd sau se rătăcesc;
• numai un număr mic de idei sunt acceptate şi puse în aplicare;
• angajatul nu are nici un cuvânt de spus în realizarea (aplicarea)
ideii;
• estimările proprii în ceea ce priveşte economiile sunt, în general,
conservatoare;
• sistemele de sugestii descurajează munca în grup.
Alte bariere sunt sistemele clasice văzute de întreprindere:
• nimeni nu are timp să se ocupe de idei;
• administratorul sistemului este prins la mijloc între două focuri;
• angajaţii vin cu idei (îşi prezintă ideile) numai pentru bani.
Învingerea barierelor
Creşterea încrederii în noi ("empowering beliefs") ia în consideraţie
bogăţia capacităţilor noastre (cunoştinţe şi savoir-faire, inteligenţă şi
intuiţie, relaţii şi prietenii - noi avem mult mai mult decât credem) şi, de
asemenea, necunoscutul pe care îl putem dezvolta dacă decidem. Energia
creatoare şi gândirea pozitivă sunt două feţe ale aceleiaşi realităţi.
Creator este acela care, în toate circumstanţele, chiar şi cele mai dra-
matice, este capabil să pătrundă în punctele asupra cărora poate acţiona pen-
tru a inversa sau cel puţin a se infiltra în evoluţia probabil negativă a
situaţiei. Este bine deci de a rămâne departe de o resimţire fatalistă sau "să
punem ochelari roz pentru a avea o viziune mai puţin tristă asupra
realităţii"14.
Creatorul este un pesimist activ. El simte că are o putere asupra a ceea
ce este sau i se va întâmpla.
14
Idem., p. 35
Dincolo de aceasta, două apropieri concrete sunt posibile pentru a ne

ajuta să ne ridicăm moralul.
Prima este afirmarea de sine care propune tehnici de învăţare şi re-
petare ce ne pot ajuta să ne învăţăm şi să depăşim contaminările emoţionale
(copil) sau sociale (părinţi) care riscă să ne reducă la un stadiu de pasivitate.
Pasivitatea se manifestă prin patru simptome:
• inacţiune;
• supraadaptare;
• agitaţie;
• violenţă exercitată contra altora sau contra lui însuşi.
Altă apropiere, mai depărtată pentru că este fundamentală, este mun-

ca, într-un scenariu personal ce traversează cele şase etape ale unei spirale a
succesului:
1. Cunoaşterea tuturor resurselor noastre, cele deţinute şi cele ce le putem
obţine singur sau cu ajutorul altora;
2. Clarificarea obiectivelor pe termen lung şi identificarea unui obiectiv pe
termen scurt;
3. Imaginarea diferitelor strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen
scurt (recurgerea la tehnici creative şi aportul partenerilor sunt
indispensabile);
4. Deciderea care este mai bine adaptată la nevoile noastre şi la po-
sibilităţile noastre, totul conform cu sistemul nostru de valori;
5. Constituirea unui plan de acţiune precis şi detaliat, care să ia în
considerare riscuri de sabotaj şi autosabotaj;
6. Trecerea la acţiune şi reuşită.
14.5 Creativitatea astăzi în lume
S
tatele Unite rămân o excepţie: dialogul între sistemul de educaţie şi
întreprindere este fructuos şi permanent, numeroase centre de la
şcolile primare la universităţi şi nu numai au introdus cursuri de
"gândire creativă" şi numeroase sunt învăţămintele ştiinţifice sau literare
care au o pedagogie ce se apropie şi utilizează instrumente creative.
Consultanţii în creativitate şi inovare sunt numeroşi şi mai degrabă
sunt persoane individuale decât membrii unei echipe sau unui cabinet. Dar
instrumentele de bază sunt adesea banalizate la bagajul normal al unui ma-
nager.
În Europa, Germania şi Anglia s-au dezvoltat programe pedagogice,
în particular, pentru ingineri.

Un mare număr de consultanţi externi şi interni au integrat câteva in-
strumente creative în seturile lor de intervenţie.
Situaţia actuală este paradoxală: conştiinţa necesităţii unei abordări
novatoare s-a generalizat, ajutând criza. Depăşirea acestei situaţii nu este
uşoară. În acest timp, numeroşi indicatori incită la un optimism rezonabil.
• În întreprinderi, după funcţia de marketing care a fost iniţiatoarea
în materie, funcţiile resurse umane şi cercetare-dezvoltare sunt
părtaşe şi, de asemenea, direcţiile generale, încep să realizeze rolul
esenţial pe care îl poate avea creativitatea în gestiunea schimbării.
• Colectivităţile locale şi puterile publice manifestă o curiozitate pro-
miţătoare. Numeroase oraşe sunt deja lansate - iniţiativa este de
urmat.
din capitolul 14
1. Din punctul de vedere al evoluţiei sale de-a lungul timpului,

societatea umană este mai degrabă:
a) inovatoare c) orientată spre noutate
b) conservatoare d) flexibilă
2. Aplicaţiile creativităţii se pot grupa în mai multe categorii şi

anume:
a) crearea, invenţia şi inovaţia c) optimizarea a ceea ce există
b) rezolvarea problemelor d) toate răspunsurile sunt corecte
3. Creativitatea este influenţată de factori intrinseci persoanei, şi

anume:
a) biologici, culturali şi intelectuali
b) intelectuali, nonintelectuali şi sociali
c) culturali, nonintelectuali şi intelectuali
d) biologici, intelectuali şi nonintelectuali
4. Oamenii sunt mai creatori între:

a) 20 şi 40 de ani c) 30 şi 45 de ani
b) 25 şi 45 de ani d) 25 şi 35 de ani
5. Raportarea vârstei intelectuale la vârsta cronologică reprezintă:

a) coeficientul de inteligenţă c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) nivelul de inteligenţă d) nici un răspuns nu este corect
6. Printre factorii nonintelectuali care îşi pun amprenta asupra

creativităţii se numără şi:
a) inteligenţa c) capacitatea de a abstractiza
b) memoria d) temperamentul
7. Cei mai multi creatori provin din familii:

a) cu o situaţie materială foarte bună
b) cu o situaţie materială medie sau puţin peste medie
c) cu o situaţie materială sub medie
8. Uzura morală accelerată a produselor este:

a) o premisă organizatorică a creativităţii
b) o premisă economică a creativităţii
c) o premisă socială a creativităţii
d) o condiţie a desfăşurării unei munci creative
9. "Eu sunt şeful, nu am intenţia să renunţ la puterea mea de decizie,

mă angajez să vă ascult, să evaluez observaţiile şi propunerile voastre,
ceea ce îmi va permite să iau cea mai bună decizie pe care mă angajez
să v-o explic." Această este baza managementului:
a) participativ c) permisiv
b) dominant d) contributiv
10. Descurajarea muncii creative în grup este în general rezultatul:

a) unei comunicări defectuoase c) sistemului de sugestii bazat
pe recompense financiare
b) incompatibilităţii temperamentelor d) atitudinii faţă de muncă
11. În cadrul procesului de creare de idei, etapa de percepţie este

urmată de etapa de:
a) creaţie propriu-zisă c) ierarhizarea ideilor
b) analiză creativă d) acţiune
12. "Noi nu înţelegem ceea ce nu suntem pregătiţi să înţelegem".

Aceasta afectează în timpul creaţiei:
a) etapa de percepţie c) creaţia
b) etapa de analiză creativă d) etapa selectării
13. Stimularea creativităţii se realizează prin:

a) crearea unui bun climat de comunicare internă
b) pregătirea unor manageri polivalenţi
c) evaluarea pozitivă a tuturor ideilor
d) evitarea sistemelor de control
14. Emiterea de idei din cadrul brainstormingului pune accent pe:

a) cantitate c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) asociere d) nici un răspuns nu este corect
15. Cultura ţărilor latine favorizează brainstormingul. Cum este

afirmaţia?
a) adevărată c) adevărată sau falsă în funcţie de persoanele implicate
b) falsă d) nici un răspuns nu este corect
16. "A privi lucrurile cunoscute ca şi cum ar fi străine" este conceptul

care stă la baza:
a) brainstormingului c) sinecticii
b) concasajului d) brainwriting-ului
17. Analogia simbolică:

a) înlocuieşte obiectul problematic cu un obiect analogic
b) se bazează pe relaţia dintre două obiecte
c) pune subiectul în locul obiectului
d) înlocuieşte obiectul cu o imagine
18. Interogarea unui mare număr de experţi şi specialişti referitor la

evenimentele care s-ar putea produce într-o anumită perioadă de
timp reprezintă:
a) tehnica Little c) reuniunea Panel
b) tehnica Phillips d) tehnica Delphi
19. Numai marile idei merită să fie prezentate?

a) da c) da pentru a se economisi timp
b) nu d) nu; această credinţă este o barieră în calea creativităţii
20. Dezvoltarea capacităţilor de calcul şi a tehnicilor de modelare a

condus la dezvoltarea:
a) tehnica Little c) reuniunea Panel
b) tehnica Phillips d) experimentului şi simulării
Răspunsuri corecte

1. B 11. B
2. D 12. D
3. D 13. A
4. B 14. C
5. A 15. B
6. D 16. C
7. B 17. D
8. B 18. D
9. D 19. D
10. C 20. D
din capitolul 14
1. Aptitudinea de a crea caracterizează fiinţa umană?

a) da c) da; există în stare potenţială
b) nu d) nu, caracterizează numai anumite grupuri
2. Una dintre concluziile studiului realizat de Paul Guilford în anii ’50

în legătură cu creativitatea se referă la faptul că:
a) toată lumea posedă un potenţial creativ imens
b) americanii sunt mai creativi decât celelalte popoare
c) creativitatea nu se poate dezvolta
d) anumite grupuri au un potenţial creativ mai mare
3. Sunt mai creative:

a) persoanele de sex feminin c) nu există diferenţe în funcţie de sex
b) persoanele de sex masculin d) cercetătoarele
4. Inteligenţa unei persoane este determinată:

a) genetic c) printr-o educaţie corelată vârstei
b) de o alimentaţie d) toate răspunsurile sunt corecte
corespunzătoare
5. Atitudinea faţă de muncă este un factor:

a) biologic c) nonintelectual
b) intelectual d) de mediu
6. Din categoria factorilor de mediu de care depinde creativitatea unei

persoane fac parte:
a) familia c) managementul
b) temperamentul d) inteligenţa
7. La nivelul unei organizaţii premisele creativităţii se referă la:

a) calitatea selecţiei resurselor umane
b) premisele social-economice
c) premisele organizatorice
8. Munca de creaţie în cadrul organizaţiilor este mai eficientă dacă se

desfăşoară:
a) la nivel individual
b) în grupuri, cercuri, colective
c) la nivelurile superioare de conducere
d) permanent
9. Motivaţiile de a crea, deşi se combină între ele, sunt în principal de

trei tipuri:
a) nevoie, dorinţă şi contract c) nevoie, optimizare şi rezolvarea
problemelor
b) dorinţă, nevoie şi optimizare d) nevoie, ameliorare şi generalizare
10. Sistemul "kaizen" care crează un mediu de ameliorare continuă, de

încurajare a ideilor şi participare a tuturor angajaţilor a fost
elaborat de:
a) japonezi c) suedezi
b) nemţi d) norvegieni
11. Între caracteristicile unui creator se numără:

a) este expert c) se menţine în cadru
b) are o părere asemănătoare cu a celorlalţi d) este sensibil
12. Printre caracteristicile grupului de creativitate nu se numără:

a) e format din 10-15 persoane
b) membrii cunosc şi respectă regulile de creativiate
c) este folosit în fazele divergente ale creaţiei
d) este folosit în etapa analizei ideilor
13. Brainstormingul (furtuna de idei) este o metodă de stimulare a

creativităţii pusă la punct de:
a) March şi Simons c) B.F. Skiner
b) Alex Osbourne d) Piaget
14. În general, numărul celor care iau parte la a doua etapă a

brainstormingului, cea de critică, este, faţă de cel al celor care au
participat la prima etapă, de generare de idei:
a) mai mare c) egal
b) mai mic d) mai mare sau egal
15. "Ochiul proaspăt" este o tehnică de stimulare a creativităţii care se

bazează pe:
a) logica asociativă c) logica matriceală
b) logica analogică d) logica combinatorie
16. "Un bun şef este pentru colaboratorul său ceea ce este busola
pentru navigator" este un exemplu de:
a) analogie directă c) analogie fantastică
b) analogie simbolică d) analogie funcţională
17. Concasajul, una dintre tehnicile de stimulare a creativităţii, este

folosit îndeosebi pentru:
a) perfecţionarea produselor existente c) studii de imagine
b) crearea de produse pentru nevoi noi d) elaborarea planurilor de
comunicare
18. Selecţia creativă a ideilor presupune reţinerea ideilor:

a) pertinete c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) originale d) nici un răspuns nu este corect
19. Obstacolele din calea creativităţii sunt trecute atunci când:

a) creşte încrederea în forţele proprii c) se ignoră potenţialul
b) scade moralul d) toate răspunsurile sunt
incorecte
20. Care dintre tehnicile de stimulare a creativităţii sunt folosite des la

NASA?
a) tehnica Little c) concasajul
b) analogia simbolică d) tehnica Delphi
Capitolul 15
Cercul de calitate
A
u apărut, în ultima vreme, numeroase modalităţi practice de valorifi-
care superioară a resurselor umane, îndeosebi prin munca în grup.
Dintre acestea, cercul de calitate1 este, în prezent, foarte răspândit,
datorită rezultatele remarcabile obţinute.
Crearea cercurilor de calitate se face pentru îmbunătăţirea activităţii,
în general, şi a capacităţii producţiei, în special, prin intensificarea
implicării colaboratorilor.
Cercul de calitate se defineşte, pe scurt, ca fiind un grup de 4 până
la 10 angajaţi (mărimea ideală este de 6 membri) dintr-un domeniu de
muncă (îndeosebi în nivelurile ierarhice de bază), care se întâlnesc în
mod regulat sub îndrumarea unui moderator. Întâlnirile se desfăşoară în
timpul programului sau în afara acestuia, cu condiţia să fie plătit, şi vizează
rezolvarea problemelor pe care le întâmpină membrii cercului în domeniul
lor efectiv de muncă. Problemele se pot situa şi în planuri adiacente, cum
sunt organizarea muncii, comunicarea sau protecţia muncii, cu condiţia ca
efectele lor să-i afecteze şi pe cei implicaţi în cercul de calitate.
Se urmăreşte, de regulă, ca soluţiile inedite propuse de participanţi să
fie puse în practică de aceştia, pentru a le da posibilitatea de a urmări
efectele pe parcursul implementării lor.
1
Ne facem datoria de a menţiona că la definitivarea acestui capitol s-a folosit o schiţă
elaborată de d-ra Căluţiu Gabriela în perioada când era membră a Catedrei de Turism-Servicii
din cadrul Facultăţii de Comerţ, îi mulţumim şi pe această cale.
15.1 Scopurile introducerii cercurilor de calitate
I ntroducerea cercurilor de calitate se face, de obicei, datorită apariţiei

unor probleme referitoare la diviziunea sau la ierarhizarea muncii.
Principalele domenii în care se manifestă cercurile de calitate, pentru că
ele nu au o "tematică" standard, sunt problemele generate de:
schimbare de calitate;
motivare şi identificare;
lipsa calificării;
conducerea personalului;
inovare şi acceptare.
Cercurile de calitate trebuie să aibă efecte atât în îmbunătăţirea
calităţii produselor, cât şi în domeniul motivaţiei şi deschiderii angajaţilor
spre introducerea de noi tehnologii, metode, instrumente etc., într-un cu-
vânt, spre schimbare.
Doar pe măsura satisfacerii nevoii de participare a angajaţilor la lua-
rea deciziilor (planificare, schimbare a muncii etc.), întreprinderea realizea-
ză propriile ei avantaje. O cercetare efectuată în 24 de întreprinderi din Ger-
mania, în care funcţionează cercuri de calitate, a stabilit următoarea ierarhie
a scopurilor care au fost avute în vedere atunci când s-a luat decizia de în-
fiinţare a acestora:
asigurare şi îmbunătăţire a calităţii;
motivaţie;
comunicare/informare;
calificare;
reducerea cheltuielilor.
Ca efecte directe ale introducerii cercurilor de calitate, au putut fi
identificate în:
Domeniul motivaţiei:
reducerea întârzierilor la serviciu;
scăderea absenteismului;
dezvoltarea calităţilor individuale ale angajaţilor.
Domeniul productiv:
identificarea dereglărilor;
coordonarea între compartimente.
Domeniul calităţii:
reducerea numărului reclamaţiilor;
sporirea satisfacţiei clientelei;
sporirea şanselor de supravieţuire în condiţiile înăspririi
concurenţei.
Cercul de calitate
Domeniile enumerate mai sus relevă unele puncte slabe ale viziunii
tradiţionale, tayloriste, de conducere (lipsa punctualităţii, absenteism, dere-
glări, lipsă de coordonare şi sincronizare, reclamaţii etc.). Acestea îşi au ră-
dăcinile în organizarea procesului muncii care presupune determinarea pre-
cisă, chiar rigidă am putea spune, a îndatoririlor de serviciu pentru fiecare
angajat în parte.
Ca rezultat al schimbărilor de zi cu zi din întreprinderi – flexibilizare
crescândă, cerinţe sporite de calitate, colaborarea angajaţilor la luarea deci-
ziilor – viziunea tayloristă de control şi de disciplinare permanentă devine
total disfuncţională.
Extinderea răspunderii colaboratorilor şi asupra controlului calităţii şi
îmbunătăţirii propriei lor munci se dovedeşte a fi atât o cale eficientă de re-
ducere a costurilor de control, cât şi de remediere a unora din disfuncţionali-
tăţile tayloriste menţionate mai sus.
Rezultatele spectaculoase obţinute prin funcţionarea cercurilor de
calitate şi a grupurilor de muncă parţial autonome din Japonia şi
Scandinavia au dovedit că strategiile participative, care dau posibilitatea
colaboratorilor să influenţeze propriile lor condiţii de muncă, se suprapun cu
mult succes peste noile cerinţe ale managementului întreprinderilor, ale
managementului modern.
15.2 Originea şi evoluţia mondială a cercurilor de

calitate
D upă 1945, Japonia, înfrântă şi cu o economie distrusă a fost obligată

să exporte - singura cale de redresare economică. Această orientare
s-a impus în condiţiile în care, pe piaţa mondială, produsele
autohtone aveau renumele unor bunuri de foarte slabă calitate care, firesc,
nu puteau fi exportate. Îmbunătăţirea calităţii devenea preocuparea esenţă în
întreprinderile japoneze, în întreaga economie, de fapt. În acest scop,
Uniunea Japoneză a Oamenilor de Stiinţă şi a Inginerilor a fondat în 1948
"Quality Control Grup", pe care-l putem poziţiona în preistoria cercurilor de
calitate.
Într-o situaţie diametral opusă se afla S.U.A. care dispuneau, de un
renume câştigat pentru produsele proprii, precum şi de concepţia teoretică
valoroasă a cercurilor de calitate, pe care însă nu o aplicau în practică decât
sporadic.
Experţii americani au fost aceia care au pus la dispoziţia japonezilor
întregul know-how necesar edificării calităţii noilor produse japoneze,
inclusiv pe calea cercurilor de calitate.
În mod paradoxal, tot experţii americani s-au văzut nevoiţi, câteva

decenii mai târziu, să introducă pe scară largă cercul de calitate în practica
economica a S. U.A. forţaţi de avantajul uluitor luat de economia japoneză
ca efect al introducerii noilor metode de management.
Cum se explică succesul neobişnuit înregistrat de cercul de calitate în
Japonia?
Iată o scurtă istorie a acestuia.
La început, concentrarea pe metodele statistice americane de asigurare

a calităţi, a condus la un puternic formalism în munca de control a calităţi.
Lipsea adaptarea metodei la conceptele de conducere traditonale ale
managementului japonez.
Primul care a constatat necesitatea îmbinării controlului calităţii cu
metodele moderne de management a fost economistul american Joseph M.
Juran, în 1945. În anii care au urmat, s-a întreprins o puternică campanie în
mass-media japoneză pentru popularizarea "gândirii calitative" (sub
sloganul "think positiv"). In luna mai 1962 au fost inaugurate experimental
primele cercuri de calitate cu know-how american. Acestea nu aveau doar
scopul îmbunătăţirii calităţii muncii prin metode statistice moderne,
constatându-se că sporirea automatizării atrăgea o tot mai mare insatisfacţie
a muncii, cu efecte nefaste în activitatea întreprinderilor s-a urmărit ca prin
întâlnirile grupurilor de muncă, în afara timpului de lucru, să crească
sentimentul apartenenţei la grup şi, implicit, a motivaţiei.
Cercurile pentru controlul calităţii nu au întârziat să aibă succes în
ridicarea moralului lucrătorilor şi în îmbunătăţirea calităţii muncii acestora.
Numărul cecurilor pentru calitate creştea vertiginos: dacă în 1967 erau
10.000, în 1971 numărul lor a crescut la 40.000, în 1975 la 70.000, iar în
1979 Japonia dispunea de 100.000 de cercuri de calitate. De asemenea, s-au
înfiinţat cercuri de calitate în Coreea de Sud (32.000 în 1979), Taiwan
(12.000), Brazilia (3.000)2 S.U.A. (2.500)3. În 1986, peste 10 milioane de
angajaţi participau la cele circa un milion de cercuri de calitate.
Potrivit cifrelor statistice, în Japonia, circa 31,6% din şedinţele cercu-
rilor pentru calitate se desfăşoară în afara timpului de lucru, 30,3% din
participanţi nu obţin nici un fel de gratificaţie pentru aceste activităţi.
2
J. Kuchler, Theorie und Praxis der Qualitatszirkel, Koln, 1981, p. 6
3
K. J. Zink, Zur Ubertagbarkeit des japanischen Qality Circle Konzeptes ung
deutscheUnternehmen, în: Bungard, W.; Wiendieck, G (Hg): Qalitatszirkel als
Instrument ZeitagmafzerBetriebsfuhung,LandsbergKech, 1986, p. 152
Cercul de calitate
Sumele care ar fi trebuit să se repartizeze ca gratificaţii sunt redistribuite pe

următoarele destinaţii3:
41,4% plata orelor de lucru peste program
16,8% perfecţionare profesională (cursuri de calificare)
7,6% recreere
3,9% alte scopuri
Cercurile de calitate în Europa
Deşi multe din întreprinderile europene s-au familiarizat deja cu cer-

curile de calitate, foarte puţină din experienţa lor a fost făcută publică.
Fiecare formă de organizare trebuie să ţină seama de particularităţile
proprii atunci când trece la introducerea cercurilor de calitate, încercările de
a transpune direct şi fără nici o modificare principiile japoneze în întreprin-
derile europene au eşuat rapid datorită deosebirilor esenţiale de mentalitate
şi tradiţie, pe scurt, de cultură, majoritatea angajaţilor neputându-se adapta
acestor cerinţe.
Este evident, de exemplu, faptul că nici un angajat european nu ar fi
fost de acord să participe la şedinţele unui cerc pentru calitate în afara tim-
pului de lucru, fără a fi plătit. De asemenea, nici un consilier de
administraţie al unei întreprinderi europene nu ar fi de acord să accepte
desfăşurarea unor asemenea întruniri fără să cunoască, nici măcar în linii
mari, ceea ce s-a discutat cu aceste ocazii.
Din aceste motive, introducerea cercurilor de calitate în întreprinderile
europene trebuie însoţită, în mod obligatoriu, de o consultare prealabilă a tu-
turor "actorilor economici" din întreprinderi (cadre de conducere, consiliu
de administraţie, angajaţi).
Angajaţii au întâmpinat cu bucurie înscrierea opţională în cercuri de
calitate unde să poată discuta, pe lângă problemele legate direct de calitate,
şi aspectele organizatorice, ergonomice sau de comunicare.
15.3 Structura cercului de calitate şi metodologia

implementării lui
O
rganizarea cercurilor pentru calitate porneşte de la principii ierarhi-
ce. Conducerea de la nivelul de top-management al întreprinderii
decide, în urma unei analize atente, introducerea cercurilor de
calitate şi începe o campanie de popularizare a acestora printre proprii
angajaţi. Patru până la şase membri ai nivelului de top-management se
reunesc în grupul coordonator al acţiunii, cu sarcina de a reprezenta

interesele întreprinderii pe parcursul implementării, organizării şi
funcţionării cercurilor de calitate,
Grupul coordonator hotărăşte în problemele fundamentale privitoare
la constituirea cercurilor de calitate, desemnarea moderatorilor şi a
purtătorilor de cuvânt şi menţinerea contactului permanent cu aceştia.
Adesea, unul din membrii grupului coordonator este desemnat să ia parte la
şedinţele cercurilor de calitate, lucru de mare importanţă pentru menţinerea
unui flux cuprinzător de informaţii între nivelul ierarhic de bază şi cel de
conducere.
Coordonatorul este cel ales pentru preluarea răspunderii activităţii
tuturor cercurilor de calitate de pe aria întreprinderii. El iniţiază,
organizează şi controlează bunul mers al întregii acţiuni.
Moderatorii furnizează tehnicile de lucru în interiorul cercurilor de
calitate. De obicei au o pregătire specială pentru a face faţă cerinţelor de
conducător şi moderator al discuţiilor. Nu este obligatoriu ca acesta să fie şi
conducător ierarhic formal al membrilor grupului. Poate fi muncitor
necalificat, cu condiţia să se bucure de autoritate în grup, să fie un lider.
Simpatia şi respectul colegilor faţă de el servesc la înlăturarea anumitor
animozităţi inerente la început. Grupurile prelucrează propunerile proprii de
rezolvare cu ajutorul unor metode moderne speciale, tehnici de creativitate,
metode statistice de analiză.
Una dintre cele mai folosite metode este curba lui PARETTO (sau
ABC).
Analiza Paretto serveşte identificării problemele mai importante şi a
celor mai puţin importante, a cauzelor fenomenelor, în ordinea importanţei
lor. Ierarhizarea cauzelor se face după intensitatea costurilor, de exemplu, în
aşa fel încât cercul de calitate să se poată axa mai întâi pe problemele a
căror rezolvare atrage o reducere mai importantă a costurilor, în acest caz.
În practică, s-a încetăţenit metoda introducerii cercurilor de calitate cu
ajutorul unor specialişti din afara întreprinderii, deoarece s-a constatat că
neutralitatea lor atrage o acceptare mai rapidă din partea angajaţilor între-
prinderii respective.
Teoretic, principalele etape ale implementării sunt4:
1. Analiza structurilor organizatorice existente în întreprindere, teste de
opinie în privinţa satisfacţiei în muncă.
4
M. Beisheim; D, Eckardstein; M. Muller, Flexibilisierung der industriellen
Fertigung durch partizipative organisationsformen, în: Flecker, J,; Schienstack, G:
Deregutierung, Flexibilisierung, internationalisierung Munchen und Mering, 1991
Cercul de calitate
2. Prelucrarea unui concept de ansamblu cu luarea în considerare a tuturor

"actorilor" cu opinie relevantă din întreprindere (coordonatorul
compartimentului de perfecţionare profesională, reprezentanţii
nivelurilor ierarhice de mijloc, consiliul de administraţie etc.).
3. Informarea conducerii întreprinderii şi a nivelurilor ierarhice
intermediare: exemple de studii de caz din alte întreprinderi, discuţii
asupra riscurilor şi şanselor de reuşită a unor asemenea concepte;
informarea intensă a întregului colectiv despre scopurile propuse şi
oferirea ocaziei de punere de întrebări şi luări de poziţie.
4. Fondarea comitetului coordonator şi numirea coordonatorului;
desemnarea sarcinilor nivelului de conducere intermediar în scopul
sprijinirii muncii cercurilor de calitate şi al ţinerii de conferinţe cu
moderatorii din câmpul lor de răspundere; prelucrarea colectivă a unui
concept mai detaliat: legăturile dintre cercurile de calitate şi structurile
organizatorice existente în întreprindere, premierea propunerilor de
valoare, prelucrarea sugestiilor, stabilirea cadrului de participare şi a
limitelor între care pot acţiona cercurile de calitate (cerinţa de bază este
opţiunea liberă a fiecăruia de a participa sau nu la lucrările cercului
pentru calitate, delimitarea "subiectelor tabu", stabilirea modalităţilor
concrete de lucru).
5. Procurarea bazei materiale organizatorice (spaţii, încăperi de
desfăşurare a întrunirilor, materiale de lucru).
6. Instructajul moderatorilor care se oferă voluntari şi fondarea cercului
pilot, format din doi moderatori.
7. Informarea pe parcurs a colectivului despre stadiile pregătirii im-
plementării cercurilor de calitate şi recrutarea în continuare de mo-
deratori.
8. Prezentarea cercului-pilot în faţa consiliului de administraţie.
9. Sprijinirea fondării de noi cercuri de calitate pe bază de liberă înscriere.
Succesul introducerii şi mai ales al extinderii cercurilor de calitate,
potrivit metodologiei schiţate, depind de costul şi, normal, utilitatea
acestora.
Dificultatea majoră în stabilirea eficienţei introducerii cercurilor de
calitate constă în imposibilitatea cuantificării sporului de satisfacţie în
muncă.
Singura modalitate relativ aproximativă de apreciere este aceea de a
compara progresele obţinute în planul calităţii produselor muncii cu
costurile de implementare a cercurilor pentru calitate.
Chiar şi în urma unei analize de suprafaţă a implementării acestora, pe
baza rezultatelor cuantificabile ale muncii, apare ca o evidenţă faptul că
acestea sunt eficiente şi deci utile.
Principalele, progrese observate ca urmare a introducerii cercurilor de

calitate în întreprinderi sunt:
îmbunătăţirea interesului şi atmosferei de colaborare între angajaţi;
sporirea interesului acestora pentru o calificare superioară;
dezvoltarea posibilităţilor de avansare ierarhică prin perfecţionarea
calităţilor de conducători la angajaţii care dau dovadă de talent în acest sens.
Dat fiind faptul că implementarea cercurilor de calitate se face pe
structurile organizatorice existente, fără modificarea lor, succesul sau insuc-
cesul acestei acţiuni este previzibil încă din primele etape.
Experienţa a arătat că nivelurile ierarhice mijlocii, deoarece se tem de
eventuala scădere a productivităţii şi disciplinei angajaţilor, opun cea mai
mare rezistenţă la introducerea cercurilor de calitate. De asemenea, apare
teama de a nu pierde din influenţa proprie şi posibilitatea manifestării unor
cereri şi pretenţii sporite din partea subalternilor, datorită libertăţii de expri-
mare în formele de conducere participative.
De fapt, cercurile de calitate sunt orientate tocmai spre sprijinirea ni-
velurilor de conducere intermediare, atâta vreme cât acestea îşi păstrează
dreptul de a decide în privinţa desemnării moderatorilor şi a luării în consi-
derare, respectiv a respingerii propunerilor de modificare a activităţilor pro-
venite de la cercurile pentru calitate,
De aceea este de dorit ca, încă de la începutul implementării cercuri-
lor de calitate, prin discuţii cu conducătorii ierarhici intermediari, să li se
facă cunoscut faptul că acestea nu subminează şi nu lezează cu nimic
autoritatea lor.
De asemenea, multe consilii de administraţie opun rezistenţă la intro-
ducerea cercurilor de calitate, din teama de a nu scăpa situaţia de sub con-
trol, datorită împărţirii atât de amănunţite a răspunderii pe care o centrali-
zează ele momentan. Pentru înlăturarea acestui pericol se relevă cadrelor de
conducere necesitatea de a menţine un permanent flux de informaţie între
toate nivelurile ierarhice şi de a cunoaşte în orice moment părerile an-
gajaţilor, corectând limitele care depăşesc răspunderile acordate.
Orice conducător de întreprindere trebuie să înţeleagă faptul că cer-
curile de calitate nu fac decât să-i uşureze munca, preluând răspunderi mai
mici şi rezolvându-le, adesea chiar mai bine decât ar fi făcut-o el însuşi.
Pentru toţi colaboratorii, avantajele cercurilor de calitate sunt eviden-
te: cercul stimulează comunicarea şi conlucrarea, dă posibilitatea fiecăruia
de a influenţa propriile condiţii de muncă, îi califică pe angajaţi prin preocu-
parea pentru problemele profesionale şi serveşte în acelaşi timp ca bază
eficientă de informare.
Cercul de calitate
Premierea propunerilor de valoare este, de asemenea, un "instrument"

care aduce angajaţilor încrederea în garanţia corectitudinii, dreptăţii şi
echităţii în interiorul întreprinderii de care aparţin.
Nu în ultimul rând este de menţionat şi avantajul bănesc pe care îl
oferă cercul de calitate, dat fiind faptul că participarea la întâlnirile cercului
se recompensează material, indiferent dacă acestea au loc în timpul sau în
afara orelor de serviciu.
15.4 Tendinţe în domeniul cercului de calitate
C
u zece ani în urmă, mulţi manageri au fost entuziasmaţi de ideea
optimizării muncii prin introducerea principiilor organizatorice de
origine japoneză. Din păcate, aceştia au întâmpinat dificultăţi în
implementarea principiilor menţionate, în întreprinderile europene
manifestându-se neîncrederea, întreprinzătorii europeni au ezitat să le pună
la dispoziţie mijloacele financiare şi libertatea de acţiune necesară.
Chiar şi întreprinzătorii care acceptau să introducă cercuri de calitate
printre angajaţii proprii se temeau să investească suficient în această iniţia-
tivă şi se rezumau doar la schimbări de suprafaţă. Astfel, rezultatele
întârziau să apară.
Puţinii întreprinzători, care au avut curajul să sprijine aceste iniţiative
în mod consecvent şi fără a face rabat, la principiile de bază, au înregistrat
mari succese pe termen lung, îşi continuă şi astăzi activitatea pe acest plan
şi se bucură de satisfacţia unor rezultate mai mult decât îmbucurătoare. Dar,
atât pentru întreprinderile cu experienţă în domeniul cercurilor de calitate,
cât şi pentru cele care se află abia la început, debutul anilor '90 reprezintă un
moment al unei noi evoluţii care necesită mari schimbări.
Ultimele tendinţe arată că, după câţiva ani, cercul pentru calitate se
poate dezvolta atât de mult încât îşi atinge graniţele prestabilite tinzând să-şi
depăşească propriile competenţe. Pentru eliberarea lui din aceste limite a
fost elaborat conceptul de "Total Quality Management" care include
cercul pentru calitate ca element constructiv de bază pentru un proiect
general cuprinzător, extins la scara întregii întreprinderi. Scopul TQM
constă în îmbinarea cerinţelor de asigurare a calităţii cu o şi mai puternică
putere de decizie şi implicare a fiecărui cerc în parte.
În acest context, măsurile de diversificare, îmbogăţirea muncii
fiecărui angajat în parte ("job enrichment") devin la fel de importante ca şi
cele menite să dea naştere unor grupuri de muncă parţial autonome.
Aceste concepte sunt tratate tot mai detaliat de specialişti în vederea

realizării programului denumit "umanizarea muncii". Un exemplu este cel al
firmei Opel care a înlocuit total munca pe bandă prin munca pe echipe.
Bineînţeles, aşa cum s-au manifestat greutăţi în introducerea
cercurilor de calitate în întreprinderi, este previzibilă şi opoziţia la noul
concept al "Total Quality Management". În momentul de faţă, mulţi
manageri nu înţeleg încă dimensiunea socială a TQM-ului.
De asemenea, concepţia TQM este încă în faza de elaborare şi
experimentare, urmând ca implementarea să se realizeze în anii următori.
***
Tendinţele moderne în management se orientează tot mai mult spre

munca pe echipe, urmare a constatării că productivitatea muncit în grup este
superioara productivităţii muncii individuale
Munca pe echipe stimulează creativitatea, spiritul de cooperare şi
sporeşte cointeresarea angajaţilor, motivându-i spre rezultate cât mai bune.
Forma actuală, cea mai răspândită, a muncii în echipă se reflectă în
cercul de calitate.
Cercul de calitate
din capitolul 15
1. Cercul de calitate este un grup format din:

a) 2 – 10 angajaţi c) 6 – 14 angajaţi
b) 4 – 10 angajaţi d) 8 – 14 angajaţi
2. În general, cercurile de calitate sunt specifice:

a) nivelelor ierarhice superioare c) nivelelor ierarhice de bază
b) nivelelor ierarhice medii d) nici un răspuns nu este corect
3. Scopul cercurilor de calitate se realizează prin:

a) intensificarea implicării colaboratorilor
b) cunoaşterea tuturor problemelor
c) dezvoltarea flexibilităţii mentale
d) acordarea unor remuneraţii stimulatoare
4. Efectele directe ale introducerii cercurilor de calitate se

concretizează în domeniul:
a) motivaţiei c) al calităţii
b) productiv d) toate răspunsurile sunt corecte
5. Motivaţia este influenţată direct de cercurile de calitate, ceea ce se

concretizează în:
a) reducerea numărului c) scăderea absenteismului
reclamaţiilor
b) sporirea satisfacţiei clientelei d) coordonarea între departamente
6. "Think positive" a fost sloganul folosit pentru mediatizarea:

a) necesităţii controlului calităţii c) cercurilor de calitate
b) metodelor de creativitate d) brainstormingului
7. În Japonia primele cercuri de calitate au fost inaugurate în anii:

a) '50 c) '70
b) '60 d) '80
8. Succesul cercurilor de calitate în Japonia s-a datorat in principal:

a) îmbinării controlului calităţii cu metodele moderne de management
b) creşterii motivaţiei salariaţilor
c) coordonării între compartimente
d) schimbării mentalităţii privind calitatea
9. În Japonia, din se desfăşoară în afara timpului de lucru:

a) aproximativ 30% c) aproximativ 70%
b) aproximativ 50% d) aproximativ 80%
10. Angajaţii europeni au avut faţă de introducerea cercurilor de

calitate o atitudine:
a) pozitivă c) indiferentă
b) negativă d) nedecisă
11. Structura cercului de calitate cuprinde:

a) coordonatorul şi moderatorii c) coordonatorii şi salariaţii
b) coordonatorul, moderatorii şi d) coordonatorii, moderatorii şi
salariaţii salariaţii
12. În interiorul cercurilor de calitate mediatorul poate fi:

a) un conducător ierarhic formal c) un specialist din afara
întreprinderii
b) un muncitor necalificat d) toate răspunsurile sunt corecte
13. În cadrul cercurilor de calitate se recomandă să fie specialişti din

afara întreprinderii:
a) coordonatorii c) mediatorii
b) moderatorii d) tehnicienii
14. Identificarea factorilor de influenţă asupra unei probleme se face în

şedinţele cercurilor de calitate cu ajutorul:
a) diagramei ISHIKAWA c) brainstormingului
b) analizei PARETTO d) tehnicilor de creativitate
15. Succesul introducerii şi mai ales al extinderii cercurilor de calitate

depinde de:
a) cost c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) utilitate d) nici un răspuns nu este corect
Cercul de calitate
16. Cea mai mare rezistenţă la introducerea cercurilor de calitate

opun:
a) managerii de vârf c) maiştrii
b) muncitorii d) managerii de mijloc
17. Pentru a înlătura rezistenţa la implementarea cercurilor de calitate

este necesar:
a) un flux informaţional între toate nivelurile ierarhice
b) ca mangerul general să sprijine această idee
c) să existe o bază materială organizatorică
d) un sistem de recompense uniform
18. Ce relaţie există între cercul de calitate şi Total Quality

Management?
a) ca de la întreg la parte c) nici una
b) ca de la parte la întreg d) termenii sunt sinonimi
19. Se apreciază că cercurile de calitate stimulează şi:

a) comunicarea c) posibilităţile de avansare ierarhică
b) colaborarea d) toate răspunsurile sunt corecte
19. Iniţiativa cercurilor de calitate necesită pentru a avea succes:

a) consecvenţă c) găsirea unor idei noi de îmbunătăţire a calităţii
b) analiză atentă d) modificarea structurilor organizatorice existente
Răspunsuri corecte

1. B 11. B
2. C 12. D
3. A 13. B
4. D 14. A
5. C 15. C
6. C 16.
7. B 17. A
8. A 18. B
9. A 19. D
10. 20. A
Cercul de calitate
din capitolul 15
1. Mărimea ideală a unui cerc de calitate este:

a) 3 membri c) 6 membri
b) 12 membri d) 10 membri
2. Între caracteristicile cercului de calitate nu se numără:

a) membrii săi se întâlnesc regulat c) este format din 4 – 6 membri
b) există un moderator d) membrii săi nu sunt plătiţi
3. Cercetările realizate în Germania au relevat faptul că ierarhia

scopurilor avute în vedere prin înfiinţarea cercurilor de calitate
este următoarea:
a) asigurare şi îmbunătăţire a calităţii, motivaţie şi identificare
b) motivaţie, asigurare şi îmbunătăţire a calităţii şi identificare
c) motivaţie, identificare şi asigurare şi îmbunătăţire a calităţii
d) asigurare şi îmbunătăţire a calităţii, identificare şi motivaţie
4. Cercurile de calitate au ca efect direct în domeniul calităţii:

a) identificarea dereglărilor c) scăderea absenteismului
b) sporirea satisfacţiei clientelei d) coordonarea între departamente
5. Cercurile de calitate şi, în general schimbările de zi cu zi din

întreprinderi, demonstreză disfuncţionalitatea:
a) viziunii tayloriste c) muncii individuale
b) controlului calităţii d) nici un răspuns nu este corect
6. Cercul de calitate a fost adaptat metodelor de mangement de către:

a) Joseph Juran c) Gary Johnson
b) Piaget d) Paul Guilford
7. Un obiectiv la fel de important al introducerii cercurilor de calitate

în Japonia ca şi cel al îmbunătăţirii calităţii muncii a fost acela:
a) de a reduce rezistenţa la schimbare
b) de a promova autocontrolul
c) de a creşte sentimentul apartenenţei la grup
d) de a perfecţiona comunicarea în întreprinderi
8. În Europa cercurile de calitate puse la punct după principiile

japoneze au avut succes?
a) da c) nu, datorită diferenţelor de cultură
b) da, în unele întreprinderi d) nu, datorită împotrivirii salariaţilor
9. Membrii cercurilor de calitate din Japonia acceptă să nu fie plătiţi

pentru participarea la şedinţele cercurilor de calitate?
a) da, majoritatea c) da, cca 30%
b) nu d) în principiu nu
10. 30% din membrii cercurilor de calitate din Japonia nu sunt

gartificaţi pentru participarea lor, însă sumele respective sunt
redistribuite pentru:
a) plata orelor peste program c) recreere
b) cursuri de calificare d) toate răspunsurile sunt corecte
11. Răspunderea activităţii tuturor cercurilor de calitate dintr-o

întreprindere revine:
a) moderatorului c) mediatorului
b) coordonatorului d) managerului general
12. Cea mai utilizată metodă în cadrul cercurilor de calitate este:

a) diagrama ISHIKAWA c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) analiza PARETTO d) nici un răspuns nu este corect
13. Fluxul de informaţii dintre nivelul ierarhic de bază şi cel de

conducere este menţinut, în cazul cercurilor de calitate, de către:
a) coordonator c) manager general
b) moderator d) mediator
14. Ierarhizarea cauzelor fenomenelor după intensitatea costurilor se

face folosind:
a) diagrama ISHIKAWA c) metode subiective
b) analiza PARETTO d) tehnici de creativitate
Cercul de calitate
15. Eficienţa introducerii cercurilor de calitate se poate aprecia prin:

a) cuantificarea sporului de satisfacţie în muncă
b) comparaţia dintre creşterea calităţii şi costurile de implementare
c) reducerea numărului reclamaţiilor
d) creşterea satisfacţiei managerilor
16. De multe ori la introducerea cercurilor de calitate opun rezistenţă:

a) managerii de mijloc c) şefii de echipe
b) consiliile de administraţie d) toate răspunsurile sunt corecte
17. Cercurile de calitate au "graniţe"?

a) nu c) nu, datorită flexibilităţii forţei de muncă
b) da d) da, după câţiva ani tind să-şi depăşească câmpul de
răspunderi
18. În management tendinţele moderne se orientează spre:

a) munca în echipe c) control
b) munca individuală d) dezvoltarea posibilităţilor de avansare
19. Forma actuală cea mai răspândită a muncii pe echipe este:

a) grupul de sarcină c) grupul de execuţie
b) cercul de calitate d) nici un răspuns nu este corect
20. Cercurile de calitate preiau răspunderi mici şi le rezolvă:

a) mai puţin bine decât managerul c) chiar mai bine decât managerul
b) la fel de bine ca şi managerul d) foarte bine
Capitolul 16
Dialogul social
din întreprindere
Creşterea eficienţei economice a activităţii ca obiectiv central al orga-

nizaţiei se bazează tot mai mult pe dialogul dintre cele două grupuri princi-
pale - conducerea şi salariaţii - dialog manifestat la diverse niveluri şi sub
diferite forme. Participarea salariaţilor are însă şi efecte sociale deosebit de
importante, dată fiind acea dimensiune umană a întreprinderii, care trebuie
să asigure satisfacerea nevoilor tuturor angajaţilor săi.
16.1 Participarea salariaţilor la dialogul social
D ialogul social reprezintă ansamblul organizat de contacte şi acţiuni

prin care anumite grupuri (de salariaţi, conducere, patronat,
sindicate, organizaţii profesionale etc.) participă la elaborarea
celor mai bune soluţii pentru problemele economice şi sociale cu care
acestea se confruntă, la armonizarea intereselor şi la prevenirea
conflictelor1.
Dialogul social poate fi desfăşurat la nivelul economiei naţionale, ac-
torii principali fiind guvernul, patronatul şi sindicatele sau organizaţiile pro-
fesionale, de tineret etc. În cadrul întreprinderii, dialogul social se
1
I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Ed. LuxLibris, Braşov, 1995, p. 411
desfăşoară între echipa de conducere şi salariaţi, prin intermediul

reprezentanţilor acestora. În ambele cazuri există anumite reglementări
juridice şi organizatorice menite să sprijine eficienţa dialogului social.
Participarea salariaţilor la dialogul social din întreprindere este o cale
de întărire a managementului firmei care devine astfel mai consistent şi mai
credibil, ceea ce contribuie la atenuarea sau chiar prevenirea conflictelor şi,
în consecinţă, la îmbunătăţirea climatului psihosocial.
Pot fi evidenţiate mai multe niveluri ale participării salariaţilor la
dialogul social, şi anume2:
a) locul de muncă al fiecărui lucrător - dialogul social la acest nivel
are drept scop determinarea condiţiilor de muncă şi a conţinutului
activităţilor specifice, astfel încât să se obţină o ridicată productivitate a
muncii şi o satisfacţie cât mai înaltă a individului. Astfel, dialogul social
trebuie să încurajeze participarea salariatului la procesul de dezvoltare
tehnologică a întreprinderii, la procesul investiţional în ansamblul său şi, în
acelaşi timp, să determine creşterea eficienţei antrenării-motivării
individului, prin îmbogăţirea şi lărgirea conţinutului muncii;
b) relaţiile interumane, respectiv interindivizi (între salariaţi plasaţi pe
trepte ierarhice diferite) şi relaţiile colective, generate de participarea la
dialogul social prin intermediul reprezentaţilor lor (sindicate, reprezentanţi
ai personalului ş.a.);
c) cointeresarea material-financiară a salariaţilor - pe acest plan, di-
alogul social vizează mai multe direcţii prin care se urmăreşte cointeresarea
angajaţilor în reducerea costurilor de producţie, în creşterea volumului de
activitate, în sporirea calităţii producţiei şi a eficienţei muncii; pârghiile
folosite pot fi: salarizarea în acord direct, primele de randament,
participarea la beneficii, comisioanele din vânzări etc.;
d) asocierea la putere, respectiv participarea salariaţilor la capitalul
social al întreprinderii - dialogul social capătă la acest nivel un alt specific,
dat de faptul că salariaţii devin într-o anumită măsură proprietari ai
întreprinderii, ceea ce le conferă dreptul de participare la putere şi la
rezultatele financiare ale întreprinderii (respectiv dividende pentru acţiunile
deţinute). Astfel se reduc antagonismele dintre salariaţi şi conducere şi
sporeşte gradul de antrenare-motivare în muncă a angajaţilor.
Dialogul social în cadrul întreprinderii se bazează, în mare măsură, pe
organizarea şi funcţionarea unor structuri instituţionale adecvate. Cele mai
2
I. Petrescu, op.cit. şi V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed.
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995, p. 46
Dialogul social din întreprindere
cunoscute sunt3:
delegaţii personalului, aleşi de către salariaţi pentru a prezenta
conducerii diferitele opinii, solicitări sau reclamaţii individuale sau
colective, cu privire la anumite probleme legate de aplicarea codului
muncii, a contractelor de muncă, de salarizare, concedii etc.;
secţiile sindicale, organizate la nivelul subunităţilor, şi sindicatul pe
întreprindere; delegaţii sindicali vor reprezenta propria organizaţie,
alcătuită din salariaţi care au aderat de bunăvoie la sindicatul respectiv,
în raporturile cu conducerea întreprinderii, respectiv în cadrul
negocierilor colective din organizaţie;
comitetul de întreprindere, constituit din reprezentanţi aleşi ai sa-
lariaţilor şi ai sindicatului şi un reprezentant al conducerii, cu largi
atribuţii în plan economic, social, profesional etc., dispunând de un
buget propriu.
16.2 Dialogul între conducere şi sindicate
S
indicatele reprezintă o formă a libertăţii de expresie, a democraţiei.
Ele sunt organizaţii fără caracter politic, constituite în scopul apărării
intereselor profesionale, economice, sociale şi culturale ale membrilor
lor şi a drepturilor acestora, prevăzute în legislaţia muncii şi în contractele
colective de muncă4. Forţa sindicatelor, manifestată pe plan intern (în cadrul
organizaţiei) sau în exterior (prin afilierea la structuri sindicale superioare,
precum uniunile profesionale, de ramură sau teritoriale), constă în presiunea
pe care acestea o pot exercita asupra conducerii şi departamentului de
resurse umane, în scopul apărării intereselor şi drepturilor membrilor săi.
Organizaţiile sindicale urmăresc, în general, două obiective:
asigurarea locurilor de muncă pentru toţi angajaţii (securitatea
posturilor) şi
constituirea ca partener egal în raporturile cu patronatul şi
conducerea.
Acţiunile lor sunt reglementate de către stat, prin legile specifice şi
prin contractele colective de muncă încheiate în urma unor negocieri între
sindicate şi conducere.
3
V. Lefter, A. Manolescu, op.cit, p. 50-53.
4
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică,
Bucureşti, 1997, p. 310
De regulă, angajaţii se asociază în sindicate pentru a fi mai puternici.

Acţionând colectiv, membrii sindicatelor speră să obţină o putere mai mare
pentru a influenţa deciziile patronului. Într-o organizaţie fără sindicat,
conducerea are o mai mare flexibilitate în angajarea şi promovarea
oamenilor, stabilind natura muncii şi regulile de lucru, administrând salariile
şi beneficiile etc. Multe din acestea se schimbă atunci când angajaţii se
hotărăsc să se asocieze într-un sindicat şi când negociază cu patronatul
contractul colectiv de muncă.
S-au făcut foarte multe cercetări în legătură cu condiţiile angajaţilor şi
relaţiile de muncă. În mare parte, acestea au căutat să evidenţieze cine este
mai uşor de convins să se alăture unui sindicat.
Din punct de vedere practic, oamenii intră în sindicat pentru a obţine
beneficii mai mari. Totuşi, din punct de vedere psihologic, s-a constatat că
există motive suplimentare pentru a intra în sindicat. Astfel, o decizie de a
se alătura unui sindicat poate fi influenţată de:
percepţiile cu privire la mediul de lucru; insatisfacţiile legate de sa-
larii şi beneficii, de conducere sau de comportamentul unui grup de
angajaţi faţă de altul se pot transforma într-un puternic interes în
ceea ce priveşte sindicalizarea;
dorinţa de a lua parte sau de a influenţa munca şi condiţiile legate
de muncă; astfel, absenţa unor alternative eficace pentru influenţă
îndreaptă angajaţii spre sindicate;
convingerile angajaţilor cu privire la sindicate; angajaţii
nemulţumiţi au anumite speranţe în legătură cu ceea ce poate face un
sindicat pentru ei; atunci când eforturile de organizare îi predispun
sau îi conving că un sindicat le poate îmbunătăţi situaţia, este foarte
probabil ca aceştia să se alăture sindicatelor.
De asemenea, s-a încercat să se analizeze de ce oamenii nu intră în
sindicate; s-a constatat că, în general, există trei motive şi anume:
unii oameni se identifică cu conducerea; aceia care lucrează sau sunt
apropiaţi de conducere au tendinţa să se identifice cu aceasta şi să
considere sindicatul drept un adversar; totuşi, dacă încearcă un
sentiment de nemulţumire legat de muncă, ei pierd această
identificare şi se gândesc la intrarea în sindicat;
nu sunt de acord cu obiectivele sindicatelor din punct de vedere
politic sau organizaţional; de exemplu, pot prefera valoarea în locul
vechimii în muncă, drept criteriu de promovare, se pot teme de
puterea politică sau socială a sindicatelor, pot fi nemulţumiţi de plata
cotizaţiilor sau pot simţi că sindicatele se amestecă în iniţiativa
individuală;
se consideră specialişti şi privesc sindicatele ca nepotrivite pentru

specialişti; mult timp inginerii, asistentele medicale, profesorii şi
alţii s-au considerat specialişti independenţi, lucrând pentru o
organizaţie; conceptele de membru de sindicat şi specialist inde-
pendent au fost privite ca opuse.
Totuşi, în cele mai multe situaţii, natura şi condiţiile muncii par să de-
termine sindicalizarea sau nesindicalizarea; de asemenea, practicile patro-
nilor sau ale conducerii pot fi considerate cea mai puternică motivaţie a or-
ganizării sindicatelor.
Sindicalizarea reprezintă totuşi un aspect pozitiv în cadrul organizaţiei
dacă se situează într-un climat social favorabil. Sindicatul poate fi un canal
deosebit de important prin care conducerea poate comunica cu salariaţii,
cunoscându-le aspiraţiile şi aducându-le la cunoştinţă obiectivele prezente şi
viitoare ale organizaţiei.
În demersul lor pentru atingerea propriilor obiective, sindicatele intră
în anumite raporturi cu reprezentanţii conducerii; aceste relaţii, existente
atât în cadrul procesului de negociere, cât şi în afara lui, sunt denumite rela-
ţii sindicate-conducere sau, mai simplu, relaţii de muncă5.
Relaţiile de muncă reprezintă o legătură permanentă între un grup
definit de angajaţi (reprezentat de un sindicat sau de o asociaţie) şi un patron
sau conducere. Aceste relaţii includ recunoaşterea iniţială a drepturilor şi
responsabilităţilor sindicatului şi conducerii, negocierea unui contract scris
cu referiri la stabilirea salariilor, a orelor de lucru şi a altor condiţii de
muncă, precum şi interpretarea şi administrarea acestui contract pe toată
durata sa.
Există o relaţie duală între muncă şi management. Cele două grupuri
au obiective diferite, care tind să le ţină la o anumită "distanţă". Dar aceste
obiective pot fi atinse prin aceleaşi mijloace, respectiv prin intermediul pro-
ducţiei de bunuri şi servicii, şi deci va trebui ca aceste două grupuri să
lucreze împreună. De aceea, acest aparent antagonism tinde să lase loc
cooperării în cadrul relaţiilor sindicate-conducere.
Dialogul între conducere şi sindicate se manifestă, în cea mai mare
măsură, sub forma negocierilor, având ca obiect, în general, mărimea re-
compenselor şi condiţiile de muncă şi materializându-se într-un act cu ca-
racter oficial, de regulă, un contract colectiv de muncă.
Rezultatul negocierilor este puternic influenţat de gradul lor de pregă-
tire, de către fiecare dintre părţi. Procesul lor de pregătire trebuie să înceapă
cu câteva luni înaintea expirării ultimei înţelegeri, respectiv a contractului
5
W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, Business, 3rd Edition, Boston, 1991, p. 285
colectiv de muncă precedent.

Pentru sindicate, pregătirea negocierii cu conducerea presupune cu-
noaşterea tuturor nemulţumirilor membrilor săi, dar în special a celor colec-
tive, informarea cu privire la acţiunile şi rezultatele organizaţiilor sindicale
din alte întreprinderi din aceeaşi ramură sau la rezultatele negocierilor de la
nivelurile superioare (profesional, de ramură, teritorial sau naţional). De
asemenea, sindicatele trebuie să cunoască foarte bine situaţia economico-
financiară a firmei, precum şi planurile şi obiectivele viitoare.
În ceea ce priveşte conducerea, aceasta va trebui să cuprindă în pre-
gătirea negocierii următoarele activităţi:
pregătirea unui plan de negocieri, incluzând obiective susţinute de
orice schimbare majoră a situaţiei actuale;
asigurarea concordanţei între planurile de dezvoltare a firmei, pla-
nul de resurse umane şi acest plan de negociere;
analiza revendicărilor sindicale înregistrate în perioada care s-a
scurs de la ultima negociere;
informarea cu privire la contractele încheiate la nivel de ramură,
teritorial sau naţional;
revederea cadrului legislativ;
analiza condiţiilor de pe piaţa muncii;
analiza datelor de personal - costuri salariale, timp lucrat, ore su-
plimentare, premii, fluctuaţie, absenteism etc.;
alegerea echipei de negociere, din care nu ar trebui să lipsească
juristul firmei;
elaborarea planurilor de comunicare, care să controleze
răspândirea informaţiei şi care să încurajeze comunicarea în
ambele sensuri;
stabilirea limitelor de negociere, a procedurii, a tehnicilor şi
tacticilor ce vor fi utilizate.
O bună pregătire a negocierii presupune din ambele părţi şi o abordare
cât mai corectă a acestui proces, cu bună-credinţă şi cu respectarea normelor
legale.
16.3 Subiecte ale negocierii conducere-sindicate

n cadrul negocierii dintre management şi sindicate sunt aduse în discuţie
Î mai multe probleme, în fapt părţi ale viitorului contract de muncă. Sindi-
catele sunt interesate mai ales de problemele legate de veniturile
salariaţilor, de nivelul lor de trai, precum şi de forţa şi puterea proprie. În
schimb, obiectivele primare ale conducerii, în cadrul acestui proces, se

referă la menţinerea controlului asupra activităţii firmei, într-o măsură cât
mai mare, şi la maximizarea puterii sale relative, în raport cu sindicatele.
Astfel, balanţa puterii va varia foarte mult de la o firmă la alta, între
conducere şi sindicate.
Recompensele salariaţilor se află în centrul dialogului dintre condu-

cere şi sindicate; problemele abordate se referă la formele de plată, la mă-
rimea recompensei şi la modul de determinare a acesteia6.
a) Formele plăţii (recompensei)
Principala formă a recompensei o reprezintă salariul pe care angajatul
îl primeşte în schimbul contribuţiei sale la activitatea organizaţiei, însă mă-
rimea acestuia este o problemă care îl vizează direct pe salariat, ca individ.
De aceea, negocierile se axează mai mult pe celelalte forme, respectiv pe
"pachetul de beneficii" pentru angajaţi. Acest element al sistemului de re-
compensare a devenit deosebit de important şi de complex. El include
asigurările sociale (acordate de firmă), pensii, concedii plătite, facilităţi
diverse. Sindicatele vor încerca să obţină, prin negociere, cât mai multe
asemenea beneficii.
b) Mărimea recompenselor directe sau indirecte
Interesul sindicatelor în acest sens este acela de a obţine recompense
echitabile pentru membrii săi, faţă de alte organizaţii, locale sau naţionale,
cu activităţi similare. De asemenea, ele susţin clauza "costului vieţii",
respectiv creşterea mărimii recompensei odată cu creşterea costului vieţii,
definit prin diverşi indicatori economici.
Desigur, mărimea recompenselor depinde de posibilităţile de plată ale
organizaţiei. Acestea, în mod normal, trebuie avute în vedere de către sin-
dicate, atunci când îşi expun condiţiile în această problemă.
c) Bazele de determinare a recompensei
Din punctul de vedere al conducerii, recompensele vor trebui acordate
în funcţie de productivitatea, de performanţele fiecărui salariat. De altfel,
acest mod de determinare a recompensei este motivator şi antrenant. Pe de
altă parte, sindicatele consideră că acest procedeu poate crea o competiţie
nedorită între angajaţi; de aceea, ei susţin ca prim criteriu de stabilire a mă-
rimii recompensei vechimea în muncă şi mai ales vechimea în cadrul orga-
nizaţiei respective.
Desigur, negocierea acestui punct nu se referă numai la mărimea
salariului, ci la "modul de determinare a tuturor elementelor din pachetul de
beneficii". De exemplu, conducerea firmei poate agrea acordarea unor
6
Idem, p. 299-303
beneficii la pensionare doar acelor angajaţi care au lucrat un anumit număr

de ani în cadrul organizaţiei, pe când sindicatele vor încerca să obţină avan-
tajul respectiv pentru toţi salariaţii.
Programul de lucru constituie un alt punct al negocierilor între con-

ducere şi sindicate. În condiţiile actuale, în care timpul săptămânal de lucru
este acceptat, în foarte multe ţări, la 40 de ore, negocierile se axează mai
ales pe plata orelor suplimentare sau a celor prestate în week-end (pentru
care sindicatele cer, de regulă, o creştere de 50-100% a salariului tarifar),
precum şi pe durata pauzelor de masă (sau de cafea).
Securitatea se referă în principal la două aspecte: securitatea fiecărui

angajat la locul său de muncă şi securitatea sindicatului ca reprezentant al
salariaţilor firmei.
Securitatea individului la locul său de muncă reprezintă, de fapt, pro-
tecţia sa împotriva pierderii postului. Acesta este unul din scopurile pentru
care un angajat aderă la sindicat. În situaţiile în care sunt necesare şi inevi-
tabile reducerile de personal, sindicatele vor susţine rămânerea pe post a
membrilor săi cu vechime mai mare în organizaţie.
Securitatea sindicală se referă la menţinerea puterii acestuia în raport
cu conducerea, prin încercarea de a atrage o parte cât mai mare a salariaţilor
în sindicat. Cu cât sindicatul va include un procent mai mare din numărul de
angajaţi, cu atât va fi mai sigur şi mai puternic. Presiunile pe care le fac
sindicatele, în unele ramuri de activitate, asupra salariaţilor, în scopul
aderării lor (fie prin condiţionarea angajării de includerea în sindicat, fie
prin plata obligatorie a unei cotizaţii sindicale, inclusiv de către membri, fie
prin alte modalităţi), sunt considerate îndreptăţite de către acestea prin
faptul că ele susţin interesele tuturor angajaţilor şi de realizările lor
beneficiază nu doar membrii de sindicat, ci şi ceilalţi angajaţi.
16.4 Instrumente ale negocierilor conducere-sindicate
A
tât conducerea, cât şi sindicatele pot folosi anumite instrumente de
influenţare a celuilalt în procesul de negociere. Publicitatea poate fi
unul din aceste instrumente, ca suport al poziţiei fiecăreia dintre
cele două părţi. Mijloacele externe pot fi grevele sau închiderea fabricii. În
continuare, vom prezenta câteva dintre aceste instrumente.
Petiţia este o cerere scrisă adresată unei autorităţi, în scopul soluţio-
nării unor probleme apărute în raporturile sindicate-conducere sau în scopul
restabilirii legalităţii; ea se adresează organelor de justiţie sau altor instituţii

de stat, abilitate să soluţioneze anumite aspecte ale raporturilor de muncă7.
Protestul reprezintă o formă de manifestare a dezacordului cu privire

la o anumită decizie a patronilor sau a conducerii, în legătură cu desfăşura-
rea raporturilor de muncă, apreciate de către sindicate sau angajaţi ca fiind
nelegale sau inoportune8.
Greva este, de cele mai multe ori, determinată de refuzul conducerii

de a satisface revendicările salariaţilor, revendicări care constituie obiectul
conflictului colectiv de muncă9.
Sindicatele apelează la această formă de manifestare a nemulţumirilor
ori de câte ori consideră că interesele lor profesionale, economice şi sociale
le sunt încălcate. Totuşi, această acţiune nu ar trebui declanşată decât în
momentul în care orice alte încercări de a ajunge la o înţelegere cu condu-
cerea au dat greş; mai mult, greva nu poate fi declanşată fără consultarea şi
adeziunea majorităţii membrilor sindicali. Legislaţiile naţionale stabilesc
condiţiile şi limitele exercitării acestui drept, în diferite sectoare de
activitate.
De regulă, grevele sunt costisitoare atât pentru organizaţie, în general,
cât şi pentru grevişti. Organizaţiei îi sunt afectate afacerile, relaţiile cu par-
tenerii, câştigurile în perioada grevelor. De fapt, unul din obiectivele
grevelor este acela de a exercita o presiune financiară asupra firmei. În
schimb, angajaţii grevişti nu primesc salariu pe perioada corespunzătoare
grevei.
Adeseori, grevele sunt reglementate şi prin intermediul contractului
colectiv de muncă; acesta poate include o clauză care să prevadă
interzicerea grevelor pe perioada de valabilitate a contractului. Oricum,
conflictul poate fi declanşat atunci când sindicatul consideră că au fost
încălcate unele clauze de către conducere. Dacă greva este interzisă prin
contract, atunci există alternative, cum ar fi: încetinirea ritmului de muncă,
ca o formă de protest, sau boicotul, respectiv refuzul de a colabora cu
conducerea, cu alte departamente sau cu unii parteneri de afaceri, astfel
încât să fie afectată activitatea organizaţiei.
Desigur, este de dorit ca toate revendicările şi reclamaţiile salariaţilor
să fie cunoscute în mod permanent şi rezolvate, pe cât posibil, pentru a se
7
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, op.cit, p. 310
8
Ibidem.
9
I. Petrescu, op. cit., (vezi şi Legea nr. 15/1991 privind soluţionarea conflictelor colective
de muncă)
preveni conflictele sociale din cadrul organizaţiei. Dar nu întotdeauna este

posibil acest lucru; totuşi, recurgerea la greve trebuie să fie ultima soluţie la
care sindicatele să apeleze pentru rezolvarea revendicărilor. Dacă însă ne-
gocierile între conducere şi sindicate sunt dificile şi nu duc la nici un
rezultat acceptat de către ambele părţi, se apelează la diferite proceduri
instituţionale, cum ar fi:
concilierea, realizată de către o persoană sau instituţie neutră
care, prin discuţii directe cu părţile, încearcă să obţină
armonizarea poziţiilor acestora şi ajungerea la un acord;
medierea - presupune intervenţia unei persoane sau comisii care,
luând la cunoştinţă poziţiile ambelor părţi, le propune acestora o
soluţie de mijloc;
arbitrajul, respectiv soluţionarea conflictului de unul sau mai
mulţi arbitri, stabiliţi de comun acord de către părţi (aceşti arbitri
pot fi specialişti în domeniul economic, tehnic, juridic, social,
propuşi de instituţii de la niveluri superioare - ministere sau alte
organisme); decizia comisiei de arbitraj devine obligatorie pentru
ambele părţi, iar conflictul colectiv de muncă se consideră ca
fiind încheiat.
din capitolul 16
1. "Ansamblul organizat de contacte şi acţiuni prin care anumite

grupuri participă la elaborarea celor mai bune soluţii pentru
armonizarea intereselor şi prevenirea conflictelor" reprezintă:
a) dialogul social c) grupul social
b) bilanţul social d) cercul de calitate
2. Îmbunătăţirea climatului psihosocial tradus prin atenuarea şi/sau

evitarea conflictelor este rezultatul:
a) dialogului social c) retribuţiei pe bază de merite
b) managementului calităţii totale d) toate răspunsurile sunt corecte
3. Dialogul social la nivelul locului de muncă vizează:

a) determinarea condiţiilor de muncă şi a conţinutului activităţilor
b) consolidarea relaţiilor cu patronatul
c) creşterea volumului de activitate
d) creşterea salariului
4. Între structurile instituţionale adecvate dialogului social nu se

numără:
a) delegaţiile personalului c) comitetul de întreprindere
b) sindicatele d) nici un răspuns nu este corect
5. Delegaţile personalului sunt formate din salariaţi care:

a) sunt lideri sindicali c) sunt aleşi de ceilalţi salariaţi pentru a-i
reprezenta
b) fac parte din sindicat d) au largi atribuţii în plan economic
6. Forţa exterioară a sindicatelor se manifestă prin:

a) semnarea unui contract de muncă avantajos pentru salariaţi
b) afilierea la structuri sindicale superioare
c) limitarea concedierilor
d) influenţarea deciziilor patronului
7. Unul dintre motivele care îi determină pe oamenii să nu intre în

sindicat este acela că:
a) vor să obţină beneficii mai mari c) sunt uşor de influenţat
b) doresc să influenţeze condiţiile de d) se consideră specialişti
muncă
8. Natura şi condiţiile muncii determină, în general:

a) sindicalizarea c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) nesindicalizarea d) nici un răspuns nu este corect
9. Raporturile existente atât în cadrul procesului de negociere dintre

sindicat şi conducere, cât şi în afara lui sunt denumite:
a) relaţii de muncă c) contracte colective de muncă
b) dialoguri sociale d) relaţii interumane
10. Dialogul dintre conducere şi sindicate se concretizează într-un act

cu caracter oficial care este de regulă:
a) un contract colectiv de muncă c) o lege specifică
b) o mărire a recompenselor d) un contract individual de muncă
11. O influenţă deosebită asupra rezultatului negocierii dintre

conducere şi sindicate o are:
a) gradul de pregătire a negocierii de către sindicat
b) gradul de pregătire a negocierii de către conducere
12. Sindicatul trebuie să cunoască situaţia actuală şi planurile de viitor

ale firmei pentru:
a) a fi pregătit pentru negocierile cu conducerea
b) a dezvolta planuri de gestionare a carierei
c) a atrage noi membri
d) a întări convingerile salariaţilor legate de revendicări
13. Analiza datelor de personal este o activitate desfăşurată de către

conducere în faza:
a) de pregătire a negocierii cu sindicatul
b) elaborării contractului colectiv de muncă
c) negocierii cu sindicatul
d) dialogului social cu angajaţii
14. Recompensele salariaţilor aflate în centrul negocierilor dintre

conducere şi sindicate se referă la:
a) formele recompenselor c) bazele de determinare a recompenselor
b) mărimea recompenselor d) toate răspunsurile sunt corecte
15. Conducerea susţine ca prim criteriu de acordare a recompenselor:

a) productivitatea c) vechimea în cadrul organizaţiei
b) vechimea în muncă d) experienţa
16. Printre punctele de negociere dintre sindicate şi conducere nu se

numără:
a) recompensele salariaţilor c) mărimea salariului
b) programul de lucru d) securitatea fiecărui angajat şi a
sindicatului
17. Un sindicat este mai sigur şi mai puternic în raport cu conducerea

pe măsură ce:
a) creşte numărul salariaţilor care aderă
b) scad presiunile de aderare asupra salariaţilor
c) creşte securitatea locului de muncă
d) creşte mărimea recompenselor
18. Cererea scrisă adresată organelor de justiţie şi menită să

restabilească legalitatea poartă denumirea de:
a) petiţie c) grevă
b) protest d) publicitate
19. Grevele sunt costisitoare:

a) pentru organizaţie, dar şi pentru grevişti c) pentru grevişti
b) pentru organizaţie d) pentru patroni
20. În cazul unor negocieri dificile între conducere şi sindicat se

apelează la diferite proceduri:
a) conciliere c) arbitraj
b) mediere d) toate răspunsurile sunt corecte
Răspunsuri corecte

1. A 11. C
2. D 12. A
3. A 13. A
4. D 14. D
5. C 15. A
6. B 16. C
7. D 17. A
8. C 18. A
9. A 19. A
10. A 20. D
din capitolul 16
1. Dialogul social poate fi desfăşurat la mai multe niveluri:

a) la nivel macro- şi microeconomic
b) la nivel de întreprindere şi de economie naţională
2. Care dintre următoarele elemente nu face parte din nivelurile ce

pot fi evidenţiate în dialogul social în întreprindere:
a) locul de muncă c) asocierea la putere
b) relaţiile interumane d) cercul de calitate
3. Pârghii precum salarizarea în acord direct, primele de randament,

comisioanele din vânzări sunt folosite în dialogul social:
a) la nivel de loc de muncă c) concretizat în asocierea la putere
b) la nivel de relaţii d) pentru cointeresarea materială a
interumane angajaţilor
4. Comitetul de întreprindere este format din: reprezentanţi ai

salariaţilor (1), reprezentanţi ai sindicatului (2), un reprezentant al
conducerii (3):
a) 1, 2, 3 c) 1, 2
b) 1,3 d) 2, 3
5. Sindicatele au obiectivul de:
a) a asigura securitatea locurilor de muncă
b) a fi partener egal în raportul cu patronatul
6. Unul dintre motivele suplimentare pentru care oamenii se hotărăsc
să intre în sindicat este acela că:
a) vor să obţină beneficii mai mari c) sunt uşor de influenţat
b) doresc să influenţeze condiţiile de d) se consideră specialişti
muncă
7. Conducerea are flexibilitate mai mare:

a) dacă managerii sunt suficient de inteligenţi
b) dacă salariaţii nu sunt uşor de manipulat
c) dacă organizaţia respectivă nu are sindicat
8. Cea mai puternică motivaţie a organizării sindicatelor este

considerată a fi legată de:
a) practicile conducerii
b) obţinerea unor beneficii mai mari
c) convingerile salariaţilor cu privire la sindicat
d) obţinerea unor salarii mai mari
9. Cercetările au relevat faptul că, în general, oamenii nu intră în

sindicat datorită faptului că:
a) privesc sindicatele ca nepotrivite pentru specialişti
b) nu sunt de acord cu obiectivele sindicatelor
c) se identifică cu conducerea
10. Contractul colectiv de muncă este rezultatul:

a) sistemului social c) practicilor conducerii
b) dialogului dintre conducere şi sindicate d) sindicalizării
11. Pregătirea negocierii de către sindicat presupune cunoaşterea:

a) nemulţumirilor colective ale membrilor săi
b) rezultatelor negocierilor la nivel de ramură
c) obiectivelor viitoare ale firmei
12. Pregătirea negocierii de către conducere trebuie să vizeze:

a) pregătirea planului de negocieri
b) revederea cadrului legislativ
c) analiza condiţiilor de pe piaţa muncii
13. În centrul dialogului dintre conducere şi sindicate se află de obicei:
a) condiţiile de pe piaţa muncii c) recompensele salariaţilor
b) planurile de comunicare d) planurile de dezvoltare ale firmei
14. Pe care dintre formele de recompensare a angajaţilor se axează

negocierile sindicatelor cu conducerea?
a) mărimea salariilor c) divesele facilităţi
b) pachetul de beneficii pentru angajaţi d) concediile plătite
15. Performanţele fiecărui salariat reprezintă în cadrul negocierii

recompenselor:
a) un criteriu, promovat de conducere, de determinare a
recompenselor
b) un mod antrenant şi motivator de deteminare a recompenselor
c) un procedeu de determinare a recompenselor ce poate crea o
competiţie nedorită a salariaţilor
16. Securitatea sindicală se referă la:

a) menţinerea puterii sindicatului în raport cu conducerea
b) asigurarea locurilor de muncă pentru salariaţi
c) menţinerea pe post a membrilor cu vechime mai mare, în cazul
reducerilor de personal
17. Obiectivele primare ale conducerii în cadrul procesului de

negociere cu sindicatele sunt:
a) menţinerea controlului asupra firmei
b) maximizarea puterii sale relative faţă de sindicate
18. Refuzul conducerii de a satisface cererile salariaţilor poate

determina:
a) o petiţie c) o grevă
b) un protest d) toate răspunsurile sunt corecte
19. Dacă greva este interzisă prin contract, există şi alte alternative de
exprimare a conflictului dintre conducere şi sindicate?
a) da c) da, biocotul sau încetinirea ritmului de lucru
b) nu d) până la expirarea contractului, nu
20. Soluţionarea negocierilor dintre conducere şi sindicat cu ajutorul

arbitrajului presupune ca:
a) decizia comisiei de arbitraj să devină obligatorie pentru ambele părţi
b) o soluţie de mijloc să fie prezentată ambelor părţi
c) poziţiile celor două părţi să fie armonizate prin discuţii directe cu o
persoană neutră
ÎN LOC DE CONCLUZII
Capitolul 17
Aspecte comparative
şi tendinţe în managementul
resurselor umane
U nificarea progresivă a pieţei mondiale în ultimul sfert de secol

presupune armonizarea unor culturi, structuri şi politici diferite.
Dacă la început conducerea resurselor umane nu a avut în vedere
acest aspect, în ultimul timp, în mod deosebit în S.UA, a început să aibă
drept obiectiv specific, din această perspectivă, pregătirea şi formarea
personalului (de conducere în primul rând, dar nu numai), capabil să facă
faţă cu succes unei cariere internaţionale.
Avea loc la începutul deceniului al IX-lea, ca urmare a publicării unor
lucrări valoroase în domeniu şi sub influenţa managementului japonez, o
reconsiderare în acest sens, mai ales a factorului uman1, pe calea adaptării la
specificităţile fiecărei culturi naţionale, fiecare ţară având o cultură proprie.
Tema managementului internaţional este adesea abordată având ca
obiect diferitele moduri de conducere ale întreprinderilor din ţări diferite
(asemănări, deosebiri, specificităţi). Mulţi autori pornesc de la compararea
îndeosebi a Europei, Americii şi Japoniei.
Studiul cel mai elaborat privind influenţa culturii naţionale asupra
practicilor de management, menţionat în capitolul 5, îi aparţine lui Geert
Hofstede.
1
O. Nicolescu, Management comparat, Ed. Economica, 1998, p. 259
Adeseori, analizând competitivitatea japoneză, se ajunge la concluzia

că particularităţile din cultura japoneză sunt cele care stau la baza
superiorităţii performanţelor industriale ale firmelor conduse de manageri
japonezi. Există multe încercări de imitare a practicilor de conducere,
precum cercurile de calitate sau controlul asupra folosirii timpului. Nu s-a
reuşit însă decât în mică măsură datorită, în principal, tendinţei de preluare a
modului de operare japonez, neglijându-se particularităţile practicilor de
conducere ce sunt consecinţa diferenţelor culturale.
Specialiştii au ajuns la concluzia că nu există o regulă universală a
managementului, fiecare societate are propria sa concepţie asupra a ceea ce
este legitim sau nelegitim, de gândit sau de negândit, bine sau rău din partea
salariaţilor săi.
Diferenţele pornesc de la faptul că eficienţa muncii de conducere de-
pinde de caracteristicile concurenţiale ale sectorului de activitate şi de
mediul cultural în care întreprinderea funcţionează2.
De aici rezultă importanţa cunoaşterii logicii umane din ţara în care
întreprinderea funcţionează. Aceste diferenţe, de la o zonă la alta, ce
influenţează managementul în general şi managementul resurselor umane în
mod special, pot fi reprezentate prelucrând unele idei ale lui Philippe
Hermel, vezi tabelul 17.1.
Tabelul 17.1
Diferenţe zonale care influenţează practicile de conducere
S.U.A. FRANŢA JAPONIA

Legitimitatea Statul este
intervenţiei mediator în
statului. interes naţional.
Intervenţia statului
Rol activ pe piaţă Rol activ în
Rolul statului este considerată
în crearea, crearea
nelegitimă.
finanţarea şi industrială şi
structurarea protecţia pieţei
întreprinderilor. naţionale.
Există legătură cu
Încredere în piaţă. piaţa liberă.
Caracteristici Importanţa
Spirit de Importanţa statului
le culturale. întreprinderii ca
întreprindere. în protecţia socială.
Ideologie şi comunitate.
Individualism. Nu există gustul
pentru risc.
2
P. Hermel, Management european et internaţional, Editura Economică, Paris, 1993,
p. 29
Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane
Foarte puţin rigidă Rigiditatea pieţei

- sindicate slabe, de muncă interne
Rigiditatea pieţei
reglementări (compensată prin
muncii. Salarizarea
distruse. modul în care
şi promovarea pe
Salarizarea şi evoluează cariera
Piaţa muncii bază de vechime.
promovarea pe angajaţilor
Recrutarea pe două
bază de merite. întreprinderii).
etape: elite şi
Recrutarea şi Salarizarea şi
neelite.
salarizarea după promovarea pe
legea pieţei. bază de vechime.
Formarea şcolară
Sistem elitist şi şi universitară
bazat pe merite, separată pe
Diversitatea
întreprinderea pune două niveluri:
sistemelor şi
Formare accent pe sistemul elite şi neelite.
modurilor în
şcolar în selecţia şi Rolul întreprin-
funcţie de angajaţi.
formarea derii şi nu al
salariaţilor. şcolii în formarea
profesională.
17.1 Aspecte comparative în conducerea resurselor

umane la nivel european
n această perioadă a pieţei unice, în care expresia de "unitate europeană"
Î este tot mai des utilizată, este dificil de descris global managementul în
Europa, unde diversitatea de concepţii şi practici este extrem de mare.
Această varietate are la bază diferenţe de ordin geografic, economic,
lingvistic, legislativ şi cultural.
17.1.1 Diversitatea de contexte
Spre deosebire de alte continente, Europa nu este izolată geografic,

diferenţele mai mari fiind între statele situate la extremităţi (Germania şi
Italia, Spania şi Belgia), dar se întâlnesc diferenţieri şi în cadrul aceloraşi
frontiere între nord şi sud, chiar şi între provincii. Diferenţele marcante
dintre ţări se reflectă direct în funcţionarea întreprinderilor şi în practicile de
management.
Conducerea resurselor umane, aflate la intersectarea diferenţelor na-

ţionale, este influenţată puternic de sistemele de valori, de dispozitivele so-
ciale şi de legislaţiile muncii.
Legislaţia muncii
În ţările în care statul joacă un rol important, funcţiile conducerii re-
surselor umane sunt influenţate puternic de legile esenţiale; angajarea, re-
munerarea, durata muncii, desfacerea contractului de muncă, concediile
plătite, formarea personalului fac obiectul unor reglementări naţionale în
marea majoritate a ţărilor europene.
Franţa este singura ţară europeană ce dispune de o lege în domeniul
contribuţiei întreprinderii la formarea profesională şi la participarea
salariaţilor la beneficiu.
Italia are o legislaţie precisă şi restrictivă în materie de recrutare, con-
cediere, contractul şi durata muncii.
Spania are o legislaţie notabilă legată de concediere.
În Belgia, statul intervine în dreptul muncii, dar mai puţin sistematic.
În Germania, Suedia, Ţările de Jos, statul intervine puţin în ceea ce
priveşte dreptul muncii. Regulile vor fi deci altele în negocierea contractelor
de muncă cu partenerii sociali.
În Anglia remarcăm, de pildă, absenţa statului, dar are o importanţă
marcantă contractul individual. Anglia este singura ţară din Europa care are
stabilit un minim legal în materie de concedii plătite (se apropie prin aceasta
de S.U.A.).
Astfel, constrângerile şi protecţiile legale, reglementările sunt foarte
diferite de la o ţară la alta, aceasta determinând relaţii sociale diferite.
Relaţiile sociale
Gradul de sindicalizare este foarte diferit în Europa, aderarea la un
sindicat neavând acelaşi sens şi conţinut de la o ţară la alta. Gradul de sin-
dicalizare nu este determinat de natura relaţiilor sociale din întreprindere ce
se bazează pe cooperare şi concentrare în Germania, Suedia, Ţările de Jos,
ci mai degrabă pe conflict şi afront în Italia şi Franţa.
Practica grevelor este un bun indicator al diferenţierilor existente.
Greva poate fi privită ca un eşec, ca recurs la ultima modalitate după ce
totul s-a încercat, de exemplu, în Germania şi Ţările de Jos care au cel mai
redus număr de greve din Europa, sau poate fi privită ca punct de pornire în
negociere în Ţările Latine.
În Germania, negocierile se fac "la rece" şi conflictele sunt rare, ger-
manii fiind caracterizaţi ca fiind "duri", ei caută soluţii pe termen lung şi nu
se precipită în rezolvarea problemelor.
În Franţa, relaţiile sociale între patronat şi sindicate sunt percepute din

exterior ca fiind foarte complexe, deşi gradul de sindicalizare este redus,
"jocul" social este mai degrabă conflictual şi pune în evidenţă adesea
dezavantajele opoziţiilor şi revendicărilor imediate şi extreme faţă de
negocierile profunde ce ar putea duce la obţinerea consensului durabil.
În Anglia, unde sindicatele sunt adesea puternice, climatul este mai
puţin tensionat, în anii '80 au apărut numeroase texte care cereau limitarea
acţiunii sindicale şi a grevelor. Invers, în Suedia, contractele colective per-
mit intervenţiile frecvente ale sindicatelor în viaţa întreprinderii şi li se dă
prioritate (sindicatelor) în interpretarea textelor legislative.
Astfel, stilul relaţiilor sociale evoluează diferit în ceea ce priveşte ra-
portul "conflict-cooperare" între ţări, dar chiar şi între întreprinderi diferite
din cadrul aceleiaşi ţări.
Structura întreprinderilor
Franţa, Spania şi Italia sunt ţările unde personalul este cel mai puţin
mobil, cu o stabilitate şi o "fidelitate" mare faţă de întreprindere, în Spania
există cea mai mare pondere din Europa a proprietarilor asupra locuinţelor
(în care stau), pe când în Germania se întâlneşte cel mai mic procent. Invers,
în Ţările de Jos, rotaţia personalului şi mobilitatea internă sunt foarte
ridicate, de asemenea, şi în Germania unde este o condiţie în gestiunea ca-
rierei.
Sigur că aceste trei ţări europene sunt foarte departe de marea mobi-
litate internă şi externă a personalului american, dar se constată şi în Europa
diferenţieri semnificative din acest punct de vedere între ţări.
Există tentaţia de a reproşa acest grad de stabilitate a personalului
formalismului în organizarea întreprinderilor, dar constatăm că, dacă luăm
în consideraţie criteriul "distanţa ierarhică" propus de Hofstede, acesta este
mai ridicat în ţările cu personal stabil (Franţa, Italia) şi mai redus în ţările cu
personal mai mobil (Germania, Ţările de Jos, Suedia, Anglia).
Nu se pot opune ţările din nordul Europei celor din sud pentru că se
regăsesc moduri de funcţionare ce seamănă, în întreprinderile din Belgia şi
Franţa, spre exemplu. Dar nu există nici un dubiu că în Germania este cea
mai puternică tendinţă de formalizare în enunţarea regulilor şi procedurilor,
în definirea clară a rolurilor, responsabilităţilor şi în domeniul
competenţelor. Contrar însă ideilor preconcepute, formalism nu înseamnă
automat, centralizare şi birocraţie pentru că întreprinderile din Germania
sunt foarte descentralizate; deşi organizarea muncii este destul de
tradiţională (în sensul divizării şi specializării misiunilor), ea dezvoltă
diferite forme de participare a personalului la munca zilnică a întreprinderii.
Germania se caracterizează, de asemenea, printr-o structură ierarhică mai
scurtă (mai degrabă ca niveluri decât funcţional) în raport cu Franţa, de

exemplu.
În Anglia este preferată o structură flexibilă, descentralizată, cuprin-
zând puţine funcţii în centru.
În Italia, organizarea muncii este adesea parcelizată, o variabilă consi-
derată importantă, italienii lucrând în organizaţii în care fiecare ştie ce are
de făcut. Italia are cea mai mare pondere a populaţiei muncitoare din
Europa.
În Franţa există diferenţe între sectoare (întreţinere şi fabricaţie), pre-
cum şi între funcţii (comercială şi producţie). Contrar regulilor, rămâne
adesea tendinţa de a se elibera de proceduri, ceea ce impune existenţa unui
sistem de instrucţiuni şi control. Acest ultim aspect diferenţiază astfel,
notabil, de exemplu, Franţa de Germania în ceea ce priveşte stilul de
conducere.
17.1.2 Concepţii şi practici de conducere
Rolul cadrelor de conducere

În Italia, conducătorul este mai degrabă cel ce trebuie să aibă răspuns
la toate întrebările colaboratorilor, spre deosebire de Suedia unde trebuie să
monitorizeze reflecţii colective în vederea obţinerii unei soluţii comune.
În Franţa, comportamentul cadrelor de conducere este mai degrabă
autocratic, dar nu într-atât încât să impună directive şi obiective fără să fie
admise, fără un minim de discuţie. Analizele efectuate în acest domeniu au
arătat că metoda americană de conducere "prin obiective" (unde conducerea
fixează obiectivele cu asentimentul colaboratorilor săi) este dificil de aplicat
în Franţa fără un prealabil proces de negociere şi apropiere.
În Germania, cadrele de conducere intervin mai puţin decât în alte
părţi în activitatea cotidiană a colaboratorilor lor, dar se interesează de dez-
avantajele organizării şi formării personalului. Sistemul de luare a deciziilor
este relativ greoi, pe de o parte, pentru că cei ce decid au nevoie de un ma-
ximum de informaţii înainte de a concluziona şi, pe de altă parte, se urmă-
reşte obţinerea unui consens din partea celor implicaţi.
Participarea personalului
În întreprinderile germane, stilul managerial este diferit, având la bază
munca unui grup şi implicarea personalului.
În Ţările de Jos există multiple proceduri între diferitele niveluri
ierarhice şi între diferitele sectoare ale întreprinderilor. Există tendinţa de
înlăturare a mijloacelor de presiune formale sau informale care explică
absenţa sau raritatea sancţiunilor brutale. Această armonie în Ţările de Jos

nu este adesea decât aparentă, existând disfuncţionalităţi indirecte mai
dificil de depăşit.
În Italia există diferenţe importante în materie de conducere la nivelul
întreprinderilor importante şi în diferite sectoare, în particular, practica cer-
curilor de calitate sau altor grupuri de muncă este adesea întâlnită în marile
întreprinderi precum Olivetti, Fiat sau Pirelli, dar participarea personalului
este mai puţin dezvoltată decât în alte părţi.
În Spania s-a conservat un mod de conducere relativ tradiţional, iar
preocupările în domeniul conducerii resurselor umane sunt aparent reduse;
de altfel, este singura ţară care nu l-a plasat în rândul nevoilor de prim ordin
atât în cadrul formării personalului, cât şi în acela al organizării
întreprinderilor.
Conducerea resurselor umane

În Suedia se regăseşte cel mai important procent de participare a di-
rectorilor de resurse umane în cadrul comitetului de conducere şi la elabo-
rarea politicii generale a întreprinderii. Acest lucru pune în evidenţă impor-
tanţa conducerii resurselor umane în cadrul strategiei întreprinderii.
În Germania, cadrele de conducere au responsabilităţi în materie de
conducere a resurselor umane; directorul compartimentului de resurse uma-
ne face parte foarte rar din comitetul de conducere, având mai mult rol ad-
ministrativ şi juridic.
În Franţa există din ce în ce mai mult un formalism în elaborarea pla-
nurilor de acţiune în domeniul resurselor umane, dar întreprinderile franceze
preferă să nu-şi fixeze obiective foarte precise în acest domeniu.
17.1.3 Procesul de comunicare
Formele de comunicare practicate sunt în funcţie de obiceiurile cul-

turale, în Spania şi Franţa funcţionează, în mare parte, relaţiile informale. În
Italia şi Franţa, comunicarea adesea implicită (gesturi, priviri, emoţii) este
cel puţin la fel de importantă ca şi comunicarea sub forma unor discursuri
explicite. Invers, în Germania este utilizată foarte puţin comunicarea impli-
cită, având tendinţa de a explicita orice idee fără a recurge la analogii sau
abuzând de comunicarea nonverbală.
În Ţările de Jos, coordonarea se face mai mult verbal şi simplu, argu-
mentarea este adesea directă, bazată mai degrabă pe date faptice şi precise.
Funcţionarea reuniunilor
Este interesant de pus faţă în faţă, în acest caz, două extreme: Italia şi
Germania, în Germania, reuniunile sunt conduse într-o manieră foarte
riguroasă, cu reguli stricte, ordine de zi respectată, protocol final ce
sintetizează conţinutul şi deciziile. Rolul fiecăruia, şi îndeosebi al
animatorului, este clar. Este urmărit scopul stabilit iniţial şi se iau decizii.
În Italia reuniunile vizează rar decizii directe. Sunt adesea schimburi
ce au drept scop încercarea de a se stabili o viziune de ansamblu asupra unei
situaţii. Ele presupun de obicei mult timp, au loc numeroase digresiuni de la
ordinea de zi, nerespectând automat un anumit orar şi apar adesea idei total
noi în raport cu subiectul de la care s-a pornit.
Cum rezultă din aceste exemple, factorul timp nu are o determinare
strictă în procesul de comunicare (depinde de la o cultură la alta).
Ritmul şi gestiunea timpului

O mare diferenţă poate fi subliniată între Franţa şi Italia, pe de o parte,
şi Germania şi Belgia, pe de altă parte. În Franţa şi Italia pot fi discutate mai
multe activităţi odată, nu se respectă un anume program, prelungesc
adeseori termenele şi întâlnirile, dar reacţionează rapid faţă de evenimente,
în schimb, cultura germană conduce la definirea şi respectarea programelor
şi se realizează un singur lucru odată şi este caracteristic un mare grad de
exactitate.
Spre deosebire de americani, germanii sunt preocupaţi mai puţin de
rezultatele imediate şi preferă să aloce timp analizării, respectării etapelor
prealabile, pentru a avea garanţia eficienţei deciziilor. Dezavantajul acestui
mod de gestionare a timpului este riscul ca întreprinderea să fie mai puţin
flexibilă.
Sistemele de valori dominante în fiecare ţară pot crea obiceiuri
diferite în conducere şi metode de muncă specifice.
17.1.4 Culturi şi sisteme de valori dominante
Individualism occidental
În toate ţările europene regăsim un individualism ridicat spre
deosebire de ţările africane şi asiatice (Hofstede, 1987). Acest lucru poate
explica dificultatea aplicării managementului "de tip japonez" în Europa şi
chiar în S.U.A.
Individualismul este acompaniat uneori, de exemplu, în Germania, de
distanţe interpersonale puternice, unde sensul de "privat" este foarte dez-
voltat. Acest lucru se poate întâlni şi în Franţa şi Anglia sub forma
acceptării integrării străinilor în rândurile lor (dacă 88% din germani

vorbesc una sau mai multe limbi străine, în Anglia doar 50% şi în Franţa
62%, spre deosebire de Belgia, Suedia, Ţările de Jos unde sunt foarte mulţi
poligloţi).
Câteva tipuri de culturi dominante

Francezii evoluează, în general, într-un mediu şi un "cerc social" re-
strâns. Ei sunt ataşaţi de istoria lor şi sunt mai degrabă conservatori decât
anticonformişti. Italienii sunt mai individualişti şi centraţi pe o societate
"masculinizată" (Hofstede), unde bărbaţii au adesea rol dominator.
Belgienii sunt pragmatici şi materialişti; cei din Ţările de Jos sunt
conciliatori şi respectă acordurile făcute; germanii au un gust al puterii
pronunţat şi se caracterizează printr-o anumită sinceritate (francheţe).
Alte caracteristici rezultă în întreprinderi pornind de la specificităţile
factorilor de motivaţie în muncă şi identificarea profesională.
Gradul de identificare al întreprinderii

Francezii au un spirit de onoare accentuat care se regăseşte în mândria
de a face parte dintr-o anumită meserie sau din sânul unei anumite
organizaţii. Ei suportă greu critica şi interpretează liber şi personal
drepturile şi datoriile lor profesionale.
Germanii, când este vorba despre ei, pun în "afaceri" o anume
conotaţie negativă, spre deosebire de americani, de exemplu, în
întreprindere pun accent pe loialitate şi conştiinţă profesională şi pe un
anumit grad de supunere.
Belgienii nu agreează autoritatea şi reglementările.
Italienii au mai degrabă tendinţa de a se ataşa de întreprinderea lor şi
să dezvolte puternic valoarea "muncă".
Cum ar putea aceste diferenţe culturale să dea naştere la practici
omogene în materie de gestiune a resurselor umane este o întrebare pe care
şi-o pun foarte mulţi specialişti în domeniu.
17.1.5 Practici în conducerea resurselor umane
Formarea permanentă
Formarea profesională este adesea privită în întreprinderile franceze şi
germane ca o veritabilă investiţie pe termen mediu.
Francezii au adoptat în 1971 o lege prin care întreprinderile erau obli-
gate să acorde un procent din masa salarială pentru formarea personalului.
Dacă iniţial acest lucru a fost privit ca o obligaţie legală sau ca o
compensaţie socială, astăzi este privit ca o strategie de dezvoltare a

resurselor umane.
În Germania, deşi nu există această obligaţie, sistemul tradiţional
"dual" existent (care presupune alternanţa dintre formarea iniţială şi
formarea în cadrul întreprinderii) şi-a demonstrat utilitatea, întreprinderi ca
B.M.W. sau Siemens au mers până acolo încât au formatori interni ca
angajaţi permanenţi.
În Ţările de Jos, aproape toate convenţiile conţin şi clauze referitoare
la procesul de formare, în Italia nu există nici o obligaţie particulară, iar
concepţiile şi practicile din întreprinderi sunt foarte variate!
În Spania există un acord din 1990 conform căruia s-a format un fond
în scopul formării profesionale (contribuţie a întreprinderilor şi salariaţilor).
Există o anchetă (Price Waterhouse) care arată că majoritatea di-
rectorilor de resurse umane din ţările europene au înscris formarea perso-
nalului între primele obiective strategice, aceasta fiind una din rarele con-
vergenţe existente între diferite ţări.
Aprecierea personalului şi gestiunea carierelor

Cel mai frecvent, evaluarea personalului nu este formalizată. Este ca-
zul Italiei care o practică numai pentru cadrele din anumite întreprinderi, în
Gemania se pune un accent precis pe aprecierea cadrelor şi gestiunea ca-
rierelor. Criteriile după care sunt frecvent evaluaţi sunt: mobilitatea,
viziunea globală asupra situaţiilor şi aptitudinea de a lucra în străinătate.
Adesea sunt apreciate independent cadrele cu un înalt potenţial.
In Franţa, începând din anii '80, sistemele şi dispozitivele de apreciere
a personalului sunt foarte dezvoltate şi formalizate, existând tentaţia de a
combina criteriile individuale şi colective. Ele nu se pot decât rar generaliza
în toate sectoarele şi la toate nivelurile ierarhice, întreprinderile franceze
continuă să caute un sistem mai adecvat de punere în practică a aprecierii
personalului.
Gestiunea angajaţilor
În Germania şi Anglia, ajustarea efectivelor se face după planuri sta-
bilite de schimbare. Aceasta poate conduce la planuri relativ suple de con-
cediere şi angajare şi, pe de altă parte, la dezvoltarea unor forme externe de
flexibilitate.
Anglia a cunoscut în cursul ultimilor ani o creştere sensibilă a procen-
tului celor cu salarii sub medie şi a contractelor de muncă pe durată deter-
minată. De altfel, reducerea numărului de angajaţi pe termen scurt este mai
dificilă (în Franţa şi Italia este un cadru legislativ în acest sens).
Se încearcă punerea în aplicare a politicilor de gestiune previzională a

angajaţilor care să ia în calcul studii demografice, dar şi perspectivele re-
zultate din analize privitor la evoluţia meseriilor. Dar sunt foarte puţine ele-
mente asemănătoare între diverse întreprinderi în ceea ce priveşte punerea
în aplicare a proceselor elaborate în acest domeniu.
Remunerarea
Structurile salariale sunt foarte diverse în ţările europene. Unele studii
au arătat că Suedia este ţara care după 1990 (înainte sistemul era foarte ri-
gid) are cea mai dezvoltată parte variabilă a remunerării.
Franţa este singura ţară ce dispune de o legislaţie asupra participării
salariaţilor la beneficii, ceea ce nu înseamnă că nu există şi în alte între-
prinderi, ce au pus în aplicare un sistem de remunerare variabil în funcţie de
rezultatele întreprinderii sau ale salariaţilor. Tot în Franţa se întâlneşte şi cea
mai mare diferenţă între muncitori şi conducere din punct de vedere al
salariatului mediu. Este adevărat că remunerarea este o variabilă în condu-
cerea resurselor umane ce face obiectul a numeroase revendicări în Franţa,
În Anglia se acordă deja un avantaj mai mare posibilităţilor de evo-
luţie şi promovare decât nivelului salariului.
Acest rapid tur de orizont în materie de conducere a resurselor umane
conduce incontestabil la identificarea unei importante eterogenităţi care se
opune total ideii de "stil unic de management european". Pentru a evidenţia
această eterogenitate au fost sintetizate câteva obiceiuri de muncă în Europa
în tabelul 17.2.3
Tabelul 17.2
Obiceiuri de muncă în Europa
Franţa Italia Germania
Incertitudinea şi
Rară şi adesea ambiguitatea
Un exerciţiu intelectual
considerată inutilă. creează angoasă.
interesant ce se va traduce
Planificare Oportunismul este Oportunismul este
foarte rar în acţiuni şi
o calitate a incapacitatea de a
realizări.
managerilor. prevedea şi de a se
organiza.
3
Adaptare după Robert T. Moran, Dominique Xardel, Au-dela des cultures, Inter-
Editions, Paris, 1994
Patronii au o
Autoritatea se
Respectul autorităţii este autoritate puternică
deleagă în funcţie
fondat pe competenţă şi şi ştiu să decidă.
de caz. Patronul are
Leadership inteligenţă. Patronul ştie Nu sunt contrazişi,
maximul de putere.
tot şi are tendinţa să fie ci ascultaţi.
Tendinţă de
autoritar. Delegarea este
autoritarism.
clară şi precisă.
Agendă pregătită şi Dificile de realizat. Formale, cu agende

urmată. Mai mult Puţin structurate şi şi referate. Servesc
reuniuni de informare informale. Mai pentru a informa şi
Reuniuni
decât de reflectare. Nu se mult o ocazie de a a da ordine. Nu se
contrazice în public decât se vedea decât de a vorbeşte decât în
dacă eşti patronul. lucra împreună. domeniul său.
Contact foarte
Consideraţia şi
Toată lumea îşi strânge formal. Utilizarea
respectul afişat
mâna. Numele de familie titlurilor şi numelor
sunt regulă.
este mai utilizat decât de familie.
Etichetă Deschidere,
prenumele. Ţinuta Intimitatea şi viaţa
curiozitate şi
vestimentară variază în privată nu se
toleranţă. Ţinută
funcţie de interlocutor. regăsesc. Ţinută
elegantă şi distinsă.
foarte strictă.
O întârziere de 20
Depinde de importanţa minute este
reuniunii. O întârziere de acceptabilă. O Trebuie venit şi
Punctualitate 15 minute rămâne reuniune nu se plecat la ore fixe
acceptabilă, întâlnirile părăseşte, se (chiar şi seara).
sunt adesea schimbate. aşteaptă să ia
sfârşit.
Adesea scrisă.
De sus în jos.
Prezentările sunt
Complexă şi Adesea scrisă. Se
strălucitoare, clare,
sinuoasă. reduce la
sintetice şi bine
Comunicare Profesorală. Multe informaţia strict
structurate. Reţeaua
cuvinte, dar fără a necesară. Mai mult
informală este mai
se spune esenţialul. eficace decât
importantă decât
strălucitoare.
comunicarea oficială.
Există încercări de creionare a apropierilor dintre ţări din punct de ve-

dere al punctelor comune în domeniile cultural şi managerial. Este însă difi-
cil de găsit poli convergenţi semnificativi. Marcăm aici variabilele-cheie:
• Suedia şi Ţările de Jos au comun stilul de conducere bazat pe
concentrare şi deschidere internaţională;
• Germania şi Belgia au comun climatul lor social, rar conflictual, ba-
zat pe rigoare şi precizie;
• Franţa şi Italia au comun distanţele ierarhice mari, importanţa le-
gislaţiei sociale şi a statului.
Se pot constata, de asemenea, puncte comune între ţările germanice,
pe de o parte, şi ţările latine, pe de alta, dar sunt factori convergenţi care nu
permit apropieri foarte marcante. Opoziţii puternice se pot regăsi între Sue-
dia şi Ţările de Jos, pe de o parte, şi Italia şi Spania, pe de altă parte; precum
şi diferenţe ce ţin de conducerea întreprinderilor între ţările latino-catolice şi
cele germano-protestante.
Rezultă din afirmaţiile de mai sus că în cadrul conducerii resurselor
umane şi al politicilor organizaţionale există numeroase specificităţi la nivel
european. Dacă este posibilă armonizarea în plan socio-economic, juridic,
politic pentru naţiunile Europei Occidentale, în acelaşi timp, în domeniul
conducerii resurselor umane este o mare eterogenitate.
17.2 Tendinţe în conducerea resurselor umane
D iferitele analize prezentate relevă marea diversitate de concepţii şi

practici de conducere de la o ţară la alta, importanţa specificităţilor
naţionale în planurile istoriei, culturii, legislaţiei, economiei şi
consecinţele acestora asupra modurilor de conducere a resurselor umane.
Comparaţiile între ţări sunt întotdeauna delicate pentru că, scoase din
contextul lor, pot duce adesea la confuzii. Dacă se doreşte o apropiere între
aceste ţări din punct de vedere al resurselor umane este necesar un bogat
volum de informaţii care să permită ameliorarea relaţiilor manageriale în
plan internaţional. Integrarea economică şi socială în cadrul politicilor gene-
rale presupune, din partea organizaţiilor, flexibilitate şi deschidere către ex-
terior. Aceasta conduce la necesitatea apropierilor între ţări pentru a putea
dezvolta o concepţie "transnaţională" de management, utilizând logici ma-
croeconomice.
Există tentaţia de a se vorbi de cea mai bună cale de conducere a re-
surselor umane. Trebuie să fim totuşi prudenţi când se vorbeşte de principii
universale din mai multe motive.
Întreprinderile aleg căi de europenizare diferite: pe de o parte, fiecare

întreprindere are propria sa activitate, dezvoltarea sa într-o manieră pro-
prie, în funcţie de punctele sale forte şi slabe, de cantitatea şi calitatea re-
surselor disponibile, de proiectele conducătorilor săi etc., pe de altă parte,
mediul european nu se prezintă la fel pentru toate întreprinderile, în ter-
meni de concurenţă, accesibilitate, oportunităţi: anumite pieţe sunt mai
europene decât altele, sunt marcate de specificităţile locale, cum ar fi, de
exemplu, preferinţele consumatorilor.
Întreprinderile traduc aceste posibilităţi în maniere diverse de organi-
zare, statut al implantărilor în străinătate, rapoarte între sediul central şi fili-
ale, gradul de autonomie a acestora din urmă.
O proporţie importantă de întreprinderi europene consideră recruta-
rea/selecţia din afara graniţelor naţionale ca un mijloc de depăşire a
dificultăţilor pe care ele le întâlnesc pe propria lor piaţă naţională a forţei de
muncă.
Cei mai europenizaţi din punct de vedere al recrutării/selecţiei din
afara graniţelor sunt britanicii (20%), urmaţi de francezi (17%), cei mai
puţin înclinaţi către această soluţie sunt germanii (13% din întreprinderi).
Mărimea întreprinderii este bineînţeles un factor determinant în deci-
zia de europenizare a recrutării/selecţiei. Anumite sectoare sunt mai
deschise europenizării decât altele (sectorul construcţiilor publice în Anglia
şi Franţa sunt primele ce recrutează din exterior).
Se vorbeşte tot mai mult de un "management european al resurselor
umane" în condiţiile în care în materie de recrutare/selecţie a personalului
avem tot mai multe situaţii de firme naţionale conduse de persoane de alte
naţionalităţi, dar mai ales întreprinderile internaţionale în ale căror filiale lu-
crează persoane din ţara de origine, persoane din ţara unde este deschisă
filiala sau dintr-o terţă ţară. Există deja o reţea specializată în coordonarea
recrutării şi selecţiei la nivel european (o întreprindere engleză care are ne-
voie de un german pentru filiala sa din Franţa va apela la colegii din
Munchen ce se ocupă de recrutare).
Angajarea pare a priori relativ simplu de instituţionalizat, dat fiind
faptul că se reduce adesea la rezolvarea unor probleme punctuale de genul:
angajarea unui specialist, a unui cadru de conducere etc. în realitate, euro-
penizarea (internaţionalizarea) politicii de angajare nu se poate considera o
componentă organică a conducerii resurselor umane dacă nu este precedată
de regândirea principalelor ei misiuni (în mod deosebit, a celor prin care se
realizează gestiunea resurselor umane). Avem în vedere, în special, pe lângă
recrutare şi selecţie, şi remunerarea, formarea, gestiunea carierelor şi a
relaţiilor sociale.
Europenizarea carierelor constituie una din dificultăţile majore ale

managementului european al resurselor umane, dar în acelaşi timp şi unul
din elementele cruciale ce ar putea rezolva în bună parte dificultăţile
actuale.
Pentru M. Colin4 sistemul de gestiune a carierelor internaţionale tre-
buie să se bazeze pe următoarele principii:
gestiunea internaţională nu trebuie separată de gestiunea naţională,
evitându-se astfel crearea unor elite în circuit închis, a unor
expatriaţi pe viaţă;
trebuie să fie un proces natural, continuu şi anticipat: o planificare
rigidă este la fel de nocivă ca şi absenţa planificării; trebuie
elaborate deci scenarii de cariere în; funcţie de concordanţa
competenţelor şi potenţialului cu interesele;
acest sistem trebuie să fie corelat cu o politică susţinută de comu-
nicare internă;
diverse oportunităţi de carieră trebuie să fie făcute cunoscute
tuturor;
accesul la funcţiile de conducere trebuie să fie deschis (şi în ţară,
ca şi în localitate);
conducerea resurselor umane trebuie să apeleze la consultanţi
(specialişti în internaţionalizarea problemelor resurselor umane) în
toate stadiile elaborării şi punerii în aplicare a strategiilor
specifice, pentru a le conferi o dimensiune internaţională.
Dezvoltarea carierelor internaţionale este un proces căruia i se

acordă deja mai multă importanţă decât angajării internaţionale, deoarece
permite întreprinderii să-şi valorifice propriile resurse umane (se vorbeşte
adesea despre "euromanagement" şi "eurocariere").
Dacă profilul carierelor pare uşor de identificat, punerea la punct a
unor criterii de evaluare a potenţialului s-a dovedit unul mai dificil de reali-
zat. Numeroase studii arată că noţiunea de potenţial este diferit înţeleasă: în
funcţie de ţară, natura formării poate fi diferită (tehnică, gestiune,
generalistă), după experienţă (specializare, expertiză, polivalenţă etc.) sunt
foarte diferit valorizate şi conduc la o apreciere foarte diferită a
potenţialului.
Francezii sunt mai degrabă pentru formările tehnice, gestiunea venind
după aceea. Englezii favorizează formările generaliste şi nu apreciază
formările tehnice. Germanii sau elveţienii apreciază "înaltul potenţial"
4
Didier Cazal, Jean-Marie Peretti, L'Europe des ressources humaines, Editura Liaisons,
Paris, 1992
posedat adesea de specialişti şi experţi ce pot ocupa posturi de conducere

importante.
Determinarea potenţialului rămâne încă un teren necunoscut în con-
ducerea resurselor umane, la scară europeană el fiind considerat adesea
insuficient cunoscut. Numeroase persoane îşi concentrează astăzi atenţia
asupra acestei probleme.
Când se vorbeşte despre europenizarea politicilor de remunerare se
recunoaşte adesea că diferite ţări sunt inegal avansate pe această cale, dar
evoluţia lor este considerată indispensabilă şi obligatorie.
Aceasta constă în a stabili aceeaşi politică de remunerare, lucru mai
uşor de realizat datorită faptului că remunerarea este mai puţin sensibilă la
factorii culturali decât alte aspecte ale conducerii resurselor umane.
Diferitele niveluri de dezvoltare economică şi contexte culturale şi
socio-politice permit, fără îndoială, să înţelegem inegalităţile dintre ţările
europene în ceea ce priveşte dezvoltarea investiţiilor în formarea
personalului. Aceste diferenţe nu trebuie considerate de netrecut, ci trebuie
căutat să se recupereze întârzierile într-un ritm forţat.
Ar fi abuziv să se ceară un model unic de a elimina complet toate di-
ferenţele (lucru de altfel imposibil de realizat). Există însă numeroase între-
prinderi ce ţin cont de procesul de europenizare în formarea personalului
lor, conştienţi fiind că aceasta va fi o condiţie a succesului lor şi contribuind
astfel la succesul diferitelor politici şi practici ale conducerii resurselor
umane la nivel european.
Chiar şi întreprinderile care doresc să rămână "naţionale" sunt influ-
enţate de aceste fenomene transnaţionale. Câmpurile de referinţă se extind,
ducând astfel la noi perspective în materie de recrutare, stil de management,
sisteme de informare etc. Paralel, nevoile de flexibilitate determină
necesitatea interrelaţiilor între conducerea resurselor umane şi cea a orga-
nizaţiei ce va determina utilizarea tot mai adesea a termenului de "socio-
organizaţional". Acesta este tot mai mult integrat în strategia globală a
întreprinderii, depăşind tradiţionala viziune asupra aspectelor externe şi
interne ale conducerii.
Un nou cadru presupune noi cadre care să aibă posibilitatea să-si
dezvolte o cariera internaţională, acest lucru presupunând noi tehnici, în
deosebi în materie de comunicare.
Cercetările necesare în vederea adaptării la un cadru internaţional vor
fi făcute întotdeauna "caz cu caz", niciodată nu vor fi universale.
Există necesitatea unei deschideri către exterior în termenii cunoaş-
terii şi înţelegerii specificităţilor şi convergenţelor la şi de la frontiere. A nu
se înţelege de aici că este necesară o nivelare, ci, dimpotrivă a cunoaşte
specificităţile pentru a le integra în procesul de management.
În acest sens este necesară concentrarea interesului cercetătorilor,

teoreticienilor, practicienilor asupra multiplelor realităţi socioculturale şi
economico-politice existente în ţările lumii.
Dezvoltarea pieţei unice europene şi deschiderea Europei de Est au
determinat şi vor determina numeroase schimbări la nivelul conducerii re-
surselor umane din fiecare ţară europeană.
Se desprinde, în primul rând, necesitatea de a atrage şi a păstra în
organizaţii nu numai, personal calificat, ceea ce va determina, în primul
rând în ţările din Europa de Est, probleme de ordin social; de aici rezultă că
sunt necesare strategii de natură socio-organizaţională actualizată.
Teme, cum ar fi recrutarea, politica de motivare, gestiunea carierelor
evaluarea performanţelor, sunt considerate mize majore pentru anii ce vin.
Pentru a face faţă, fiecare întreprindere europeană trebuie să facă
propria alegere în materie de comunicare şi organizare, fără să caute nicio-
dată o bună soluţie universală.
Europa este cel mai bun caz ce poate fi ales pentru a sesiza legătura
dintre contextul politic şi managerial. Spania şi schimbarea de regim din
1975, Germania şi reunificarea sa, Polonia - iniţializatoarea unei economii
postcentralizate - arată cum factorul politic poate fi determinant pentru
gestiunea întreprinderilor (cum conducerea resurselor umane este
influenţată de contextul politic).
A nu se crede cumva că eterogenitatea în managementul socio-
organizaţional există numai între ţări pentru că ea există şi în interiorul
aceloraşi frontiere (în Franţa, Spania, Italia, Canada există un adevărat
mozaic).
Gradul de apropiere sau opoziţie este foarte diferit, de la "clasic" la
modern, de la pur administrativ" la "strategii complexe". Această varietate
nu există peste tot. Există chiar câteva tendinţe dominante de apropiere din
punct de vedere al managementului aplicat, între diverse întreprinderi din
cadrul aceleiaşi ţări.
Mulţi specialişti sunt însă circumspecţi în ceea ce priveşte fezabilita-
tea unui "management internaţional în resursele umane" pentru o întreprin-
dere dată. Totul depinde de maniera de definire a acestui concept. Se poate
vorbi de standardizări în ceea ce priveşte punctele de pornire, structurile şi
procedurile, dar întotdeauna vor exista specificităţi în cadrul gestiunii.
Cuvântului-cheie "competenţe" i se acordă un sens larg, ele pot fi tot
atât de bine "interne", ca şi "externe", să aibă la bază forma iniţială, forma-
rea continuă, experienţa, schimbările etc.
Este necesar deci a fi integrate aceste noi funcţii în câmpul manage-
mentului socio-organizaţional cu o optică transnaţională şi de a intensifica
formarea cadrelor, având în vedere această deschidere internaţională, cu-

noaşterea limbilor străine şi cunoaşterea sensibilităţilor culturale.
Există numeroase ţări în care este mult mai uşor să schimbi tehnolo-
gia decât organizarea, stilul de management şi bineînţeles "mentalitatea".
Tot acest efort de eliminare a vechilor structuri, stârnirea interesului pentru
inovare, crearea de reţele care să funcţioneze constituie un proces progresiv
ce trebuie astfel coordonat încât să poată schimba treptat practicile, astfel
încât să nu producă rupturi culturale (ci mai degrabă deveniri sau evoluţii
culturale).
Aceasta presupune intensificarea schimburilor şi cercetărilor asupra
gestiunii internaţionale pentru a putea spera, fără să fim priviţi ca naivi, într-
un real parteneriat în plan transnaţional.
din capitolul 17
1. Succesul relativ mic al cercurilor de calitate preluate de la japonezi

se explică prin:
a) neglijarea practicilor de conducere specifice fiecărei ţări
b) neluarea în seamă a diferenţelor culturale
c) tendinţa de preluare tale quale a modului de operare dovedit eficient
în alt context
2. Statul are un rol activ în protecţia pieţei naţionale în:

a) SUA c) România
b) Franţa d) Japonia
3. În SUA promovarea se face pe bază de:

a) vechime c) experienţă
b) merite d) pregătire
4. În Japonia piaţa muncii se caracterizează prin:

a) rigiditate c) promovare pe merite
b) flexibilitate d) salarizare după legea pieţei
5. Greva este privită ca un eşec, ca recurs la ultima modalitate după

ce totul s-a încercat în:
a) Germania şi Ţările de Jos c) Olanda şi Italia
b) Germania şi Franţa d) Grecia şi Cipru
6. Fidelitatea faţă de întreprindere este mare în:

a) Spania c) Suedia
b) Germania d) Anglia
7. În Suedia cadrele de conducere trebuie să:

a) aibă răspuns la orice întrebare c) impună directive şi
obiective
b) monitorizeze reflecţii colective pentru d) ia decizii rapid
a obţine soluţii comune
8. Care dintre următoarele afirmaţii despre managementul resurselor

umane în Suedia este adevărată?
a) are o importanţă majoră c) are mai mult rol juridic
b) are mai mult rol administrativ d) se tinde să nu se fixeze
obiective precise
9. Reuniunile din cadrul întreprinderilor italiene îşi ating obiectivele?

a) da, urmăresc reguli stricte c) în general da
b) nu d) de cele mai multe ori nu
10. O preferinţă de a aloca timp analizării problemelor se consideră că

determină:
a) o comunicare greoaie c) decizii mai rapide
b) o flexibilitate a întreprinderii d) nici un răspuns nu este corect
mai mică
11. Acordarea unui procent din masa salarială pentru formarea

personalului este privită:
a) cu neîncredere c) ca o strategie de dezvoltare a resurselor
umane
b) ca o obligaţie legală d) ca o compensaţie socială
12. Evaluarea personalului în variate ţări este de cele mai multe ori:
a) formalizată c) generalizată în toate sectoarele
b) neformalizată d) generalizată la toate nivelurile
13. Cea mai mare diferenţă între muncitori şi conducere din punct de
vedere al salariului există în:
a) Norvegia c) Spania
b) Franţa d) SUA
14. Numele de familie este mai des utilizat decât prenumele în:
a) Suedia c) Anglia
b) Italia d) Franţa
15. Ce state din cele enumerate se caracterizează prin distanţe

ierarhice mari şi importanţă acordată statului?
a) Suedia şi Ţările de Jos c) Franţa şi Italia
b) Germania şi Belgia d) Germania şi Anglia
16. Întreprinderea este asociată cu o comunitate, o familie în:

a) Japonia c) SUA
17. Există principii universale de conducere?

a) da c) în contextul globalizării, da
b) nu d) nu, specificul naţional şi organizaţional le limitează
18. Sistemul de gestiune a carierelor internaţionale trebuie:

a) să fie un proces natural, continuu şi anticipat
b) să fie corelat cu o politică susţinută de comunicare internă
c) să apeleze la consultanţi
19. Ca principiu al sistemului de gestiune a carierelor internaţionale nu

trebuie:
a) să se creeze un circuit închis al expatriaţilor pe viaţă
b) să informeze cu privire la oportunităţile în carieră
c) să apeleze la consultanţă
d) să planifice carierele internaţionale
20. Internaţionalizarea în managementul resurselor umane înseamnă:

a) nivelarea concepţiilor
b) cunoaşterea specificităţilor astfel încât să fie integrate în procesul de
management
c) conceperea şi aplicarea unui model unic de gestionare a resurselor
umane
Răspunsuri corecte

1. D 11. C
2. D 12. B
3. B 13. B
4. A 14. D
5. A 15. C
6. A 16. A
7. B 17. D
8. A 18. D
9. D 19. A
10. B 20. B
din capitolul 17
1. Principalele zone care sunt comparate pentru a reliefa diferenţele

de practici de conducere sunt:
a) Europa, Asia şi Japonia
b) America de Sud, Europa şi Asia
c) Europa, Asia şi America de Nord
d) Europa, Australia şi America
2. Individualismul este accentuat în:

a) SUA c) Norvegia
b) Anglia d) Japonia
3. Promovarea în funcţie de vechime este specifică:

a) Europei c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) Asiei d) nici un răspuns nu e corect
4. Privind managementul resurselor umane în contextul diversităţii

culturilor naţionale, printre cei mai importanţi factori de influenţă
se numără:
a) legislaţia muncii c) structura întreprinderilor
b) relaţiile sociale d) toate răspunsurile sunt corecte
5. Mobilitatea ridicată a resurselor umane din diferite ţări poate fi

corelată cu:
a) o fidelitate mare faţă de întreprindere
b) o fidelitate medie faţă de întreprindere
c) o pondere mică a celor proprietari de locuinţe
d) o condiţie în gestiunea carierei
6. În Europa metoda americană de "conducere prin obiective" este:

a) uşor de aplicat c) des utilizată
b) eficientă d) eficientă dacă există un prealabil proces de
negociere
7. Participarea personalului este mai puţin dezvoltată în:

a) Italia c) Germania
b) Ţările de Jos d) Norvegia
8. Comunicarea implicită este la fel de importantă ca şi cea explicită

în:
a) Japonia c) Italia
b) Germania d) Polonia
9. Cultura germană este recunoscută pentru:

a) respectarea programelor c) comunicare explicită
b) exactitate d) toate răspunsurile sunt adevărate
10. Principala piedică în aplicarea managementului de "tip japonez" şi

în ţări europene este dată de:
a) individualismul ridicat c) implicarea relativ mare a statului
b) comunicarea deficitară d) rigiditatea întreprinderilor
11. În contexul diferenţelor culturale, formarea personalului ca

obiectiv strategic principal al întreprinderilor reprezintă:
a) unul dintre puţinele puncte comune între diferite ţări
b) încă un aspect de diferenţiere a ţărilor
c) un domeniu de discuţii
d) o cale de atenuare a diferenţelor între ţări
12. Unele cercetări au arătat că cea mai dezvoltată parte variabilă a

remunerării o are:
a) Suedia c) Anglia
b) Italia d) SUA
13. Ca obicei de muncă, comunicarea în Italia este:

a) complexă şi sinoasă c) eficace
b) clară şi sintetică d) strălucitoare
14. Reuniunile sunt formale, cu agende şi referate în:

a) Suedia c) Germania
15. În Italia planificarea este:

a) un exerciţiu intelectual interesant c) considerată necesară
b) un mod de a contracara angoasa d) rară şi inutilă
incertitudinii
16. În Japonia, în formarea profesională un rol important se acordă:

a) şcolii c) familiei
b) întreprinderii d) grupului
17. Recrutarea şi selecţia din afara graniţelor este privită ca mijloc de

depăşire a dificultăţilor din propria ţară de 20% dintre:
a) britanici c) nemţi
b) francezi d) italieni
18. Unul dintre principiile sistemului de gestiune a carierelor

internaţionale este acela că gestiunea internaţională nu trebuie
separată de:
a) gestiunea naţională a carierelor
b) politica de comunicare internă
c) consultarea unor specialişti în internaţionalizare
19. Europenizarea politicilor de remunerare este:

a) indispensabilă c) mai uşor de realizat
b) obligatorie d) toate răspunsurile sunt corecte
20. Dezvoltarea pieţei unice europene va avea ca efect:

a) probleme de ordin social în Europa de Est
b) nivelarea modului de abordare a problemelor legate de resurse
umane
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Amiel, M., Management de l'administration, DeBoeck

Bonnet, F., Université, Bruxelles, 1993
Jacobs, J.
2. Armstrong, Michael Managementul resurselor umane, Editions

Codecs, Bucureşti, 2003
3. Becker, Gary S. Comportamentul uman, o abordare economică,

Editura ALL, Bucureşti, 1994
4. Bernard, P. Y., Culture d'entreprise et innovation, Editura

Daviet, J. P. Presses du CNRS, Paris, 1992
5. Brewster, C. Developing an 'European' Model of Human

Resource Management, International Journal of
Human Resource Management, no 4, 1993
6. Byars, L., Human Resources Management, IRWIN –

Rue, L. Edition Homewood, Illinois, 1987
7. Clark T.A.R., Convergence and divergence in European

Pugh D. HRM, European Academy of Management
Conference, Dublin, June 1997
8. Chioreanu, A Mic dicţionar enciclopedic, ediţia a II-a,

şi colab. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,
1978
9. Deal, T.E., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of

Kennedy, A.A. Corporate Life, , MA Addison-Wesley,
Reading 1982
10. d'Humieres, Patrick Management de la communication d'entreprise,

Editions Eyrolles, 1994
11. Drucker, Peter F. Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura

Enciclopedică, Cluj, 1993
12. Emilian, Radu Introducere în metodologia cercetării ştiinţifice

economice, Editura ASE, Bucureşti, 1985
13. Feier, Vasile Virgil Creativitate şi creativitate managerială,

Editura Expert, Bucureşti, 1995
14. Gândea, R., Comunicarea managerială, Editura Expert,

Gândea, D. Bucureşti, 1995
15. Gole, G. A. Personnel Management, D. P. Publications Ltd.

London,1993
16. Handy, C. Gods of management, Century Business,

London, 1991
17. Hellriegel, D., Organizational Behavior, West – Publishing

Slocum, J. W., Company, 1992
Woodman R. W.
18. Hofstede, G., Les différences culturelles dans le management,

Bollinger, D. Les Editions d’Organisation, 1986
19. Jaoui, Hubert La créativite, Editions Morisset, Paris, 1995
20. Kluckholm, C. K., Culture A Critical Review of Concepts and

Kroeber, K. Definition, New York, Vintage, 1952
21. Kotler, Philip Managementul marketingului, Editura Teora,

Bucureşti
22. Laroche, Hervé Management. Aspects humains et

organisationnels, PUF Fondamental, 1991
23. Lebel, Pierre La créativité en entreprise, Les Editions

d'Organisation, Paris, 1990
Bibliografie selectivă
24. Lefter, V., Managementul resurselor umane, Editura

Manolescu, A. Didactica şi Pedagogică, Bucureşti, 1995
25. Louart, Pierre Gestion des ressources humaines, Editions

Eyrolles, 1994
26. Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura

Economică, Bucureşti, 1998
27. Martory, B., Gestion des ressources humaines, (3e édition),

Crozet, D. Editions Nathan, Paris, 1990
28. Mathis, R., Managementul resurselor umane, Editura

Nica, P., Economică, Bucureşti, 1997
Rusu, G.
29. McDermott, R., Developper l'initiative et la créativité du

Mikulak, R., personnel, Editions Dunod, Paris, 1997
Beauregard, M.
30. Mihuleac, Emil Ştiinţa managementului, Editura Fundaţiei

"România de Mâine", Bucureşti, 1996
31. Mintzberg, H., The strategy process concepts, Prentice Hall,

Quinn, J., 1991
James, R.
32. Moles, A., Créativité et méthodes d'innovation, Editions

Claude, R. Fayard, Momme, Paris, 1970
33. Nicolescu, O. Management, Editura Economică, Bucureşti,

1995
34. Nicolescu, O. Strategii manageriale de firmă, Editura

(coord.) Economică, Bucureşti, 1996
35. Pease, A. Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureşti,

1993
36. Peel, Malcolm Introducere în management. Ghid pentru o mai

bună performanţă în afaceri, Editura
Alternative, Bucureşti, 1994
37. Peretti, Jean-Marie Gestion des ressources humaines, Editions

Vuibert, Paris, 1996
38. Peters, T.J., In Search of Excellence: Lessons from

Waterman, R.H. America’s Best – Run Companies, Harper, New
York, 1982
39. Petit, A., Gestion strategique et operationnelle des

Belanger, L., ressources humaines, Editions Gaetan Morin,
Foucher, R., Quebec, Canada, 1993
Benabon, C.,
Bergeron, J.-L.
40. Petrescu, I. Managementul resurselor umane, Editura Lux

Libris, Braşov, 1995
41. Pieper, R. Introduction in Human Resource Management:

An International Comparison, Berlin, 1990
42. Pitariu, H. Managementul resurselor umane, Editura

ALL, Bucureşti, 1994
43. Popescu, D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta,

Bucureşti, 1995
44. Pride, W., Business, 3rd edition, Boston, S.U.A., 1991

Hughes, R.,
Kapoor, J.
45. Rees, David W. Arta managementului, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1996
46. Roşea, Al. Creativitate generală şi specifică, Editura

Academiei, 1981
47. Russu, C. Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996

Bibliografie selectivă
48. Rusu, C., ABC-ul managerului, Ediţia a ll-a, Editura Gh.

Voicu, M. Asachi, laşi, 1995
49. Scarpello, V. G., Personnel/Human Ressources Management,

Ledvinka, J. PWS - Kent Publishing Company, Boston, 1991
50. Schein, E. The Role of the Founder in Creating

Organizational Culture, Organizational
Studies, 1983
51. Sire, B., Gestion stratégique des rémunérations,

David, Ph. Editions Liaisons, 1993, Paris, 249
52. Thévenet, M. La culture d’entreprise, que sais-je?, Presses

Universitaires de France, Paris, 1993
53. Trompenaars, F. L’entreprise multiculturelle, Editions Laurent

du Mesnil, 1994
54. Zamfir, C. Un sociolog despre MUNCĂ şi SATISFACŢIE,
Editura Politică, Bucureşti, 1980
55. Zorlenţan, T., Managementul organizaţiei, Editura Holding

Burduş E., Reporter, Bucureşti, 1996
Căprărescu, G.
56. * * * Dictionnaire Encyclopedique. Le petit
Larousse, Larousse, 1995
57. * * * Management, Ghid propus de „The

Economist”, Editura Nemira, Bucureşti, 1997
58. * * * Management consulting, International Labour

Office, Geneva, 1986
59. * * * Strategie, Ghid propus de „The Economist”,

Editura Nemira, Bucureşti, 1998
Anexa 1
Diagnoza
Utilizarea conceptului impune precizări şi o firească distincţie între

diagnoza unei probleme şi diagnoza unui sistem.
Diagnoza unei probleme. Are totdeauna drept punct de plecare în-
registrarea (constatarea) unei disfuncţionalităţi apărute în sistemul tehnic
sau social şi drept obiective majore: stabilirea dimensiunilor acesteia, a
consecinţelor şi a cauzelor care au declanşat-o.
Diagnoza unei probleme are drept obiectiv final remedierea
disfuncţionalităţii apărute prin măsuri care, evident, ţin cont de cauzele
care au declanşat-o; această precizare evidenţiază rolul major pe care-l
joacă, atunci când a apărut o problemă, diagnoza ei corectă, respectiv
stabilirea exactă, în principal, a cauzelor care au declanşat-o.
Precizarea acestor particularităţi ne permite să apreciem că diagnoza
unui subsistem al întreprinderii, doar atunci când au apărut la nivelul lui
disfuncţionalităţi, reflectă un stil şi o filosofie a conducerii tradiţionale,
învechite, în care accentul cade pe soluţionarea problemelor zilnice,
preocupări care nu-i dau timp conducătorului să se ocupe şi de perspectiva,
de fapt domeniul său predilect de acţiune.
Sistemul social evoluează şi într-o întreprindere a cărei conducere
"nu are timp de viitor", dar este o evoluţie spontană, naturală, consecinţă a
stărilor de criză şi nu a măsurilor care aveau rolul de a le preîntâmpina.
Diagnoza unui sistem. Se declanşează de cele mai multe ori ca
urmare a preocupărilor conducerii de a elabora un program de
perfecţionare a sistemului analizat, nu numai cu scopul de a-i spori
eficienţa, ci şi cu acela de a preîntâmpina apariţia unor situaţii de criză în
diferitele lui subsisteme.
Declanşarea, în scopurile menţionate, a unei analize a sistemului se
face, , pentru a facilita identificarea punctelor "tari" şi a celor "slabe", a
cauzelor care au condus la situaţia constatate, a dificultăţilor şi slăbiciuni-
lor, uneori abil ascunse etc.
Diagnoza unui sistem se deosebeşte de precedenta, pe de o parte, prin
faptul că obiectul ei nu este un subsistem (sau o componentă oarecare)
problematic, ci sistemul în ansamblul lui şi, pe de altă parte, nu-şi propune
să remedieze o problemă aprioric identificată, ci, aşa cum am văzut, să
perfecţioneze întreg ansamblul firesc, inclusiv prin "descoperirea" unor
probleme existente, dar ale căror dimensiuni nu au dus încă la crize,
disfuncţionalităţi etc.
Abordarea în acest fel a analizei întreprinderilor este apreciată în
literatura de specialitate drept un "veritabil instrument al evoluţiei
planificate, sistematice şi controlate a sistemelor sociale" (în cazul nostru).
Anexa 2
Definiţii ale culturii şi legături cu scrierile din domeniul

gestiunii organizaţionale (GO)
Şcoli Definiţii ale Legături cu Principalii teoreticieni şi

culturii scrieri GO cercetători în GO
Cultura este un Sistemul socio- - Şcoala relaţiilor umane
instrument care cultural al (Mayo, Roethlisberger,
permite organizaţiilor etc.);
indivizilor să reflectă sau trebuie - Şcoala omului social
înfrunte mai bine să reflecte căutarea (Homans, Zaleznick);
problemele omului pentru - Realizarea de sine
concrete pe care satisfacerea (Maslow, Mc.Gregor,
ei le întâlnesc nevoilor sale în Likert, Argyris);
încercând să-şi legatură cu - McClelland şi motivaţiile
FUNCTIO-
satisfacă nevoile. participarea şi antreprenoriale şi
NALISTĂ
Se explică deci, munca manageriale;
(Malinowski)
principalele organizaţională. - Strategia gestiunii
manifestări ale Organizaţiile sunt (Andrews, Guth,
culturii referindu- într-o anumită Learned, Christensen,
se la nevoile măsură locuri de Henderson)
fundamentale ale promulgare şi
fiinţelor umane. punere în aplicare a
satisfacerii
nevoilor
participanţilor.
Anexe
FUNCŢIO Cultura este un O organizaţie este - Şcoala structural –

NALIST- mecanism care un sistem social funcţionalistă (Parsons,
STRUCTU permite vizând scopuri Barnard, Crozier);
RALISTĂ indivizilor să se precise, dotat cu un - Omul complex (Schein,
(Radcliffe – adapteze la viaţa subsistem de valori Bennis).
Brown) într-o societate care presupune
dată prin achiziţia acceptarea
caracteristicilor valorilor
mentale (valori, macrosistemului,
credinţe) şi a legitimând poziţia
obişnuinţelor. şi rolul organizaţiei
în sistemul social
înconjurător.
Organizaţiile sunt
expresii
funcţionale de
valori şi mituri
justificative din
societatea
înconjurătoare.
ECOLOGIC – Cultura este un Organizaţiile sunt - Teoria sistemului deschis
ADAPTAŢI- sistem de produse de (Katz şi Kahn);.
ONALISTĂ comportament interacţiunea - Teorii de contingenţă
(White, transmis social, dialectică cu (Thompson; Perrow
Service, servind la mediul Lawrence şi Lorsch;
Vayda, integrarea înconjurător, dar Burns şi Stalker; Blau şi
Rappaport comunităţilor cultura nu este Scott);
Harris) umane în mediile decât unul din - Studii interculturale de
lor ecologice. factorii de organizare (Dore, Tracy
Există între contingenţă şi Azumi; Pascale;
sistemele socio- influenţi. Ele pot Hickson; Hinings etc.)
culturale şi constitui subculturi - Perspective ale sistemelor
împrejurimile lor vizibil diferite de socio-tehnice (Emery şi
o interacţiune societatea lor, dar Trist; Miller şi Rice);
dialectică. ele tind mai curând - Grupul Aston (Pugh,
să fie conforme. Hickson etc.)
- Şcoala de ecologie
demografică (Hannan şi
Freeman, Aldrich);
- Noua şcoală de relaţii
organizare – mediu
înconjurător (Pfeffer şi
Salancik; Meyer şi
colaboratorii săi).
ISTORIC – Cultura constă în Formele - Chandler;

DIFUZIONIS configuraţia sau organizaţionale se - Stinchcombe;
TĂ (Boas, formele temporare nasc şi dispar - Scoot;
Benedict, interactive, urmând - Filley şi House.
Kluckhohn, superorganice şi circumstanţe
Kroeber) autonome, istorice.
provenite din Organizaţiile sunt
circumstanţe şi actualizări sociale
procese istorice: ale propriei lor
difuzare, geneze şi ale
asimilare. transformărilor lor
în cursul anilor.
Culturi organizaţionale în calitate de sisteme de idei

COGNITIVĂ Cultura constă într- Cultura - Climat
(Goodenough) un ansamblu de organizaţională organizaţional
cunoaşteri este definită ca o (Evan Campbell;
funcţionale percepţie James şi Jones; De
organizate în puternică şi Cotüs şi Koys;
sisteme de generală a Schneider; Payne
cunoaştere care caracteristicilor şi Pugh; Tagiuri şi
conţin tot ceea ce organizaţiei. Litwin; Springer
trebuie să credem Funcţia sa şi Gable);
sau să ştim, precum primordială este să - Ucenicie
şi comportarea într- influenţeze organizaţională
o manieră comportamentul (Argyris şi Schön;
acceptabilă în sânul individual spre Hedberg; Arrow;
societăţii. modul de acţiune Heirs si Pehrson;
care convine Hedberg şi
organizaţiei şi Jönsson).
obiectivelor sale.
Organizaţiile sunt
produse sociale
bazate pe hărţi
colective de
cunoaştere a
membrilor. Ele
furnizează
schema necesară
acţiunii
organizaţionale.
Anexe
STRUCTURAL Diferitele culturi Organizaţiile şi - Presupuneri

ISTA (Lévi sunt sisteme procedeele sunt cognitive (March
Strauss) simbolice create de manifestări sociale şi Simon);
gândirea umană. diverse ale - Căutări asupra
Diversitatea lor proceselor de stilului cognitiv
superficială rezultă gândire universală (McKenney şi
din permutările şi şi subconştientă. Keen, Kolb);
transformările March şi Simon - Emisferele
mecanismelor afirmă că creierului
universale şi structurile şi (Mintzberg);
subconştiente care procesele - Spiritul de gestiune
le conferă anumite organizaţionale (Summer; O’
caracteristici reflectă Connell şi Perry,
comune. caracteristici şi Ewing)
limite ale
proceselor
cognitive umane.
Dar subiectul nu a
fost niciodată
aprofundat.
STRUCTURA Cultura este Organizaţiile - Hărţi de cauzalitate

DE ansamblul de constituie locuri şi de echivalenţă
ECHIVALENŢ procese cognitive de intersecţie şi de reciprocă (Weick,
Ă MUTUALĂ uniforme care sincronizare a etc.);
(Wallace) creează schema funcţiilor cu - Calcul al
generală necesară utilitate participării
prezicerii reciproce individuală; (Barnard, March
a micro-motivaţiile şi Simon, Etzioni,
comportamentului. actorilor sunt Silverman,
Ea permite amestecate în Selznick, Perrow);
organizarea macro- - Organizaţii de tip
diverselor motive şi comportamentul A (Ouchi şi Jaeger
cunoştinţe într-o organizaţional etc.).
manieră funcţională graţie elaborării de
fară a apela la structuri cognitive
valori comune şi la servind la
obiective comune prezicerea
împărţite. reciprocă a
comportamentului.
Gradul de
participare a
membrilor este
proporţional cu
interesul pe care îl
găsesc.
Anexe
SIMBOLICĂ Cultura, produs al Produs al istoriei - Sociologie

(Geertz, gândirii, este sale şi al interpretativă
Schneider) sistemul de ideologiilor acţionalistă a
semnificaţii şi actorilor organizaţiilor
simboluri colective dominanţi, (Weber,
după care oamenii organizaţia este un Silverman);
interpretează sistem simbolic - Şcoala
experienţa lor şi care interpretează instituţională
orientează acţiunile acţiunile (Selznick, Clark,
lor. membrilor şi Rhenman,
solicită angajarea Pettigrew,
lor. Eldridge şi
Organizaţiile sunt Crombie, Wilkins,
construcţii sociale Harrison, Berg,
intersubiective. Stymne, Handy);
- Fenomenologie,
interacţionism
simbolic şi
etnometodologic
(Goffman; Turner;
Brown; Garfinkel;
Cicourel, Bittner;
Burrel şi Morgah,
Smircich, Berger
şi Luckmann).
Sursa: adaptare după Abravanel H., ş. a., La culture organisationnelle: aspectes

théoriques, pratiques et méthodologiques, Québec, 1988, p. 36
Anexa 3
Cele şase practici care descriu

culturi organizaţionale diferite
1. Orientarea spre proces/rezultate:
dacă sunt orientaţi spre proces – oamenii recunosc că: evită riscurile,
fac un efort limitat în munca lor, fiecare zi seamănă cu cealaltă;
dacă sunt orientaţi spre rezultate – oamenii recunosc că: bine în
situaţii deosebite, fac un efort maxim, fiecare zi poate aduce
modificări, simţindu-se nu seamănă cu alta.
2. Orientarea către salariat/muncă:

dacă sunt orientaţi spre salariat, atunci oamenii simt că:
problemele lor sunt luate în considerare;
organizaţia îşi ia o responsabilitate pentru bunăstarea lor;
deciziile importante tind să fie luate de grupuri sau comitete.
dacă sunt orientaţi spre muncă atunci oamenii:
simt o presiune puternica pentru a-şi îmbunătăţi munca;
percep organizaţia ca interesată doar de locul lor de muncă nu şi
de bunăstarea familiei sau persoanei;
simt că deciziile importante tind să fie luate de indivizi.
3. Comportamentul în raport cu activitatea profesională:

Dacă este un comportament limitat, atunci:
normele de organizare cuprind comportarea lor acasă şi la
serviciu;
în angajarea salariaţilor se ia în considerare fondul social şi
competenţa profesională;
oamenii nu anticipează viitorul (aşteaptă să o facă organizaţia
pentru ei).
Dacă este un comportament profesional, atunci:
viaţa lor particulară e propria lor afacere;
organizaţia angajează numai pe baza competenţei;
gândesc în viitor.
4. Sisteme deschise / închise,:

Dacă sistemul este deschis, atunci
organizaţia şi oamenii săi sunt deschişi pentru nou veniţi şi
străini;
Anexe
oricine îşi poate găsi locul în organizaţie;

noii salariaţi au nevoie de câteva zile.
Dacă sistemul este închis, atunci:
oamenii sunt închişi;
numai anumiţi oameni se pot adapt;,
noi angajaţi au nevoie de perioade mai mari de un an pentru a
se adapta.
5. Controlul exercitat este slab/solid:

Dacă controlul este slab, atunci:
nimeni nu se gândeşte la costuri;
programarea şedinţelor e făcută doar aproximativ;
glumele despre companie şi muncă sunt frecvente.
Dacă controlul este solid, atunci:
costurile sunt neglijate;
şedinţele sunt punctuale;
glumele sunt rare;
există coduri nescrise de comportare demnă.
6. Comportamentul este normativ/pragmatic :

Dacă comportamentul este normativ, atunci:
urmărirea procedurilor este mai importantă decât rezultatele;
în materie de etica afacerilor şi onestitate există standarde
ridicate.
Dacă comportamentul este pragmatic, atunci:
accentul major este pus pe îndeplinirea cerinţelor clienţilor;
etica afacerilor este o atitudine mai degrabă pragmatică decât
dogmatică.
Anexa 4
Scrisoare de intenţie
Postul pentru care se candidează:
Prenume: _____________________ Nume: ________________________

Adresă: ______________________ Telefon: _______________________
Data naşterii: __________________ Stare civilă: ____________________
Detalii despre examenele absolvite/Calificativele obţinute:

Locul de muncă prezent:
Ultimele trei locuri de muncă (începând cu ultimul):
Principalele interese/Hobbies:
Ce vă atrage la acest post?
Cum credeţi că veţi contribui la acest post?
Ce v-a oferit cea mai mare satisfacţie de când sunteţi angajat?
Cum vedeţi dezvoltarea carierei dvs. în următorii 10 ani?
Cât de repede aţi putea începe lucrul dacă sunteţi acceptat?
Vă rugăm, scrieţi numele a două persoane care ar putea oferi referinţe
despre dvs.
Semnătura: Data:
Sursa: G. A. Cole, Management - Theory and Practice, 4th edition, DP Publications Ltd.,
Aldine Place, London W128AW, 1993, p. 307
Anexe
Anexa 5
Formular de obţinere a informaţiilor de rutină

în procesul de recrutare şi selecţie
Postul pentru care se candidează:

Prenume: Nume:
Adresă: Telefon:
Data naşterii: Locul naşterii:
Stare civilă: Copii:
Educaţie: Examene absolvite
Şcoală:
Liceu:
Universitate:
Instruire:
Cursuri urmate/Calificări obţinute:
Experienţă de muncă:
Locul de muncă prezent:
(denumire, ore de program, salariu curent)
Locul de muncă anterior:

Firma
Denumirea postului
Date
Motivele pentru părăsirea lui

Interese/Hobby-uri
Referinţe: (una de la firma prezentă şi una personală)
1.
2.
Notă cerută de firma prezentă: săptămâni/luni
Semnătura: Data:
Sursa: G.A.Cole, Management - Theory and Practice, 4th edition, DP Publications Ltd.,
Aldine Place, London W128AW, 1993, p. 307
Anexa 6
Checklist pentru interviul de selecţie
1.SCOP
Selectarea unei persoane potrivite pentru postul respectiv
2. PREGĂTIRE
• Studierea informaţiilor disponibile: descrierea funcţiei,
specificaţiile de personal, foile matricole, formularul de aplicaţie,
rezultatele testelor etc.;
• Pregătirea unui plan de interviu;
• Alocarea de timp suficient;
• Asigurarea caracterului confidenţial - birou corespunzător
rangului funcţiei, asigurarea că nu vor exista întreruperi;
• Asigurarea întâmpinării adecvate a candidatului.
3. COMPORTAMENT
• Crearea unei atmosfere destinse, întâmpinarea prietenoasă a
candidatului (candidatul nu trebuie să aştepte);
• Oferirea de informaţii detaliate şi precise despre postul în cauză;
• Încurajarea candidatului să vorbească liber despre funcţiile
precedente, pasiuni etc.;
• Alegerea tipului de întrebări ce se vor utiliza. Nu se vor folosi
întrebări conducătoare sau întrebări care cer răspunsuri de tip "da"
sau "nu";
• Ascultare şi observare;
• Verificarea faptului că s-au atins toate subiectele importante;
• Oferirea de informaţii despre intervalul de timp în care se va lua o
decizie referitoare la candidat.
4. FINALIZARE
• Decizie asupra conformităţii candidatului cu specificaţiile
postului;
• Avizarea în conformitate.
Sursa: Managementul Resurselor Umane, curs finanţat de programul PHARE al

Comunităţii Europene, derulat prin Fundaţia Internaţională de Management.
Anexe
Anexa 7
Fişa interviului de selecţie
FIŞA DE INTERVIU NUME ________________

POSTUL__________ DEPART._________DATA ________ORA ___
1. DESCRIEREA PERSOANEI
(înfăţişare, caracteristici fizice, sănătate etc.)
2. REALIZĂRI
(educaţie/calificare profesională/perfecţionări)
3. CARIERA PÂNĂ ÎN PREZENT
(experienţă relevantă, perioade de întrerupere)
4. TRĂSĂTURI DE PERSONALITATE
(abilităţi interumane, încredere în sine, echilibru)
5. ATITUDINE
(adaptabil, demn de încredere, bine motivat)
6. CIRCUMSTANŢE
a. LA SERVICIU (oportunităţi luate în considerare, perspective,
ambiţii)
b. ACASĂ (căsătorit, obligaţii familiale, călătorii în străinătate)
7. CONDIŢII PRIVIND SERVICIUL
(salariu, data începerii)
8. INTERESE EXTRAPROFESIONALE
(sociale, practice, intelectuale)
9. CONCLUZII
Sursa: Managementul Resurselor Umane, curs finanţat de programul PHARE al

Comunităţii Europene, derulat prin Fundaţia Internaţională de Management.
Anexa 8
Formular de evaluare a interviului
Nume candidat: _______________________________________________

Postul pentru care candidează: ____________________________________
Departamentul: ________________________________________________
Data efectuării interviului: _________________
Ora: ___________
INSTRUCŢIUNI DE COMPLETARE
A.
Se completează de către comisie înaintea efectuării interviului.
Pentru fiecare criteriu-cheie, comisia trebuie să convină asupra
cerinţelor specifice, determinând dacă acestea sunt esenţiale sau de
dorit.
B.
Evaluarea trebuie făcută de toţi membrii comisiei, în timpul şi după
efectuarea interviului. Se vor marca, după caz, căsuţele
pozitive/negative.
C.
Spaţiu pentru luarea de notiţe în timpul interviului.
D.
Rezumatul interviului şi aprecierea globală a gradului de
conformitate cu necesităţile postului.
NOTĂ: Vă rugăm să semnaţi şi să treceţi data completării acestui formular.

Anexe
Anexa 9
Specificaţii referitoare la candidat

A
Criterii cheie E – esenţial
D – de dorit
CALIFICĂRI 1
(studii, grade profesionale 2
etc.) 3
1
EXPERIENŢĂ
2
(ex.: 3 ani contabil)
3
1
CUNOŞTINŢE
2
(ex: legislaţie)
3
1
APTITUDINI
2
(ex.: limbi străine)
3
1
ATITUDINE
2
(ex: încredere, motivare)
3
CIRCUMSTANŢE 1
(ex.: flexibilitate, 2
mobilitate) 3
1
ALTELE
2
(ex.: sănătatea)
3
Anexa 10
Evaluare
B C
Pozitiv Negativ Note
++ + 0 - -- interviu
1 Sub media
CALIFICĂRI
2 necesară
(corespunzătoare/
3 pentru
relevante)
post
1
EXPERIENŢĂ Fără
2
(relevantă) experienţă
3
CUNOŞTINŢE 1
Puţine,
(solide, 2
lipsă
demonstrate) 3
APTITUDINI 1
Fără
(relevante pentru 2
relevanţă
post) 3
1
ATITUDINE
2 Lipsă
(potrivită cu postul)
3
1
CIRCUMSTANŢE
2 Nepotrivit
(potrivit, flexibil)
3
1
ALTELE
2 Nepotrivit
(potrivit)
3
Anexe
Anexa 11
Fişă rezumat
Salariu preconizat etc.:

Condiţii convenite:
Disponibilitate / Preaviz:
Apreciere globală a conformităţii cu cerinţele postului
Intervievator: Data:
Anexa 12
Indicatorii bilanţului social al unei societăţi

hoteliere (pariziene), care are în componenţa sa
mai multe unităţi operative (hoteluri)
1. Angajaţi
1.1. Efective
1.1.1. Efectiv total la 31.12
1.1.2. Efectiv permanent
1.1.3. Număr de salariaţi titulari ai unui contract de muncă pe
durată determinată la 31.12
1.1.4. Efectiv lunar mediu pe anul considerat
1.1.5. Repartiţia pe sexe a efectivului total la 31.12
1.1.6. Repartiţia pe grupe de vârstă a efectivului total la 31.12.
1.1.7. Repartiţia efectivului total la 31.12 după vechime
1.1.8. Repartiţia efectivului total la 31.12 după naţionalitate
Francezi ......................................
Alte naţionalităţi .........................
1.1.9. Repartiţia efectivului total la 31.12 după structura detaliată
a calificării
1.2. Muncitori externi
1.2.1. Număr de salariaţi ce aparţin unei alte întreprinderi
1.2.2. Număr de stagiari din şcoli, universităţi
1.2.3. Număr mediu lunar de angajaţi temporar
1.2.4. Durata medie a contractelor de muncă temporare
1.3. Angajări în cursul anului considerat
1.3.1. Număr de angajări prin contract pe durată nedeterminată
1.3.2. Număr de angajări prin contract pe durată determinată
1.3.3. Număr de angajări de muncitori sezonieri
1.3.4. Număr de angajări de salariaţi sub 25 de ani
1.4. Plecări
1.4.1. Total plecări
1.4.2. Număr de demisii
1.4.3. Număr de eliberări din funcţii din cauze economice, deci
plecări la pensie sau înainte de pensie
1.4.4. Număr de eliberări din funcţii din alte cauze
1.4.5. Terminarea contractelor pe durată determinată
1.4.6. Plecări în timpul perioadei de probă
Anexe
1.4.7. Plecări voluntare la pensie sau înainte de pensie

1.4.8. Decese
1.5. Promovări
1.5.1. Număr de angajaţi promovaţi în anul respectiv pe un post
superior
1.6. Şomaj
1.6.1. Număr de salariaţi trimişi în şomaj parţial în anul
considerat
1.6.2. Număr total de ore de şomaj parţial în anul considerat
Cuplată .............................
Fără plată .........................
1.7. Handicapaţi
1.7.1. Număr de handicapaţi la 31 martie în.anul considerat
1.7.2. Număr de handicapaţi ca urmare a accidentelor de muncă
intervenite în întreprindere din total angajaţi la 31 martie
în anul considerat
1.8. Absenteism (de la 1.8.1. la 1.8 7.)
1.8.1. Număr de zile de absenţă
1.8.2. Număr de zile de absenţă pe motive de boală
1.8.3. Repartiţia bolilor după durata absenţei
1.8.4. Număr de zile de absenţă pentru accidente de muncă şi
pe traseu
1.8.5. Număr de zile de absenţă pentru maternitate
1.8.6. Număr de zile de absenţă pentru evenimente familiale,
pentru concedii speciale acordate femeilor
1.8.7. Număr de zile de absenţă pentru alte cauze
2. Remuneraţii şi cheltuieli accesorii

2.1. Suma (totalul) remuneraţiilor
Se poate alege între utilizarea indicatorilor 2.1.1. şi 2.1.2. sau a
indicatorilor 2.1.1. bis şi 2.1.2. bis; numai pentru întreprinderile
cu peste 2000 de salariaţi trebuie utilizat 2.1.1. bis şi 2.1.2. bis.
2.1.1. Masa salariată anuală totală. Efectivul mediu lunar
2.1.2. Remuneraţia medie a lunii decembrie (efectivul
permanent), exceptând primele periodice ce nu se alocă
lunar - baza 40 de ore
2.1.1. bis. Remuneraţia lunară medie
2.1.2. bis. Primele periodice ce nu se acordă lunar în
conformitate cu declaraţiile salariaţilor
2.2. Ierarhizarea remuneraţiilor (2.2.1. şi 2.2.1. bis)
Se poate alege utilizarea indicatorului 2.2.1. sau 2.2.1. bis.
2.2.1. Raportul între media remuneraţiilor a 10% din salariaţi

care primesc salariile cele mai mari şi cea
corespunzătoare a 10% din salariaţi care primesc
salariile cele mai mici
2.2.2. bis. Raportul între media remuneraţiilor cadrelor de
conducere (sau echivalenţi) şi media remuneraţiilor
angajaţilor necalificaţi (sau echivalenţi)
2.2.3. Suma globală a remuneraţiilor celor mai ridicate
2.3. Modul de calcul al remuneraţiilor
2.3.1.Procentul de salariaţi şi deci de salarii ce depind în
totalitate sau parţial de randament
2.3.2.Procentul de salariaţi lunar în funcţie de orarul afişat
(numărul de ore convenit)
2.4. Cheltuieli accesorii
2.4.1. Avantaje sociale în întreprindere, pentru fiecare clauză
se precizează nivelul garantat pentru categoriile reţinute
pentru salariaţi:
• termenul de lipsă de boală (răstimpul fără boală)
- indemnizaţia de boală ...........................................
- indemnizaţia pentru zilele de sărbătoare...............
- preavizul şi indemnizaţia la concediere ...............
- preavizul de demitere ...........................................
- prime pentru vechime ..........................................
- concediu de maternitate .......................................
- concedii plătite .....................................................
- serviciul militar ....................................................
- concedii pentru evenimente familiale ..................
- prime de plecări la pensie ....................................
- etc.
2.4.2. Suma de vărsăminte efectuate unor întreprinderi
exterioare pentru a pune la dispoziţia personalului
întreprinderii posibilitatea de a munci temporar în alte
întreprinderi
2.5. Cheltuieli salariale globale
2.5.1. Cheltuieli cu personalul
2.5.2. Valoarea adăugată sau cifra de afaceri
2.6. Participarea financiară
2.6.1. Suma globală a rezervei de participare
2.6.2. Suma medie de participare pe salariat beneficiar
2.6.3. Partea de capital deţinută de salariaţi ca urmare a unui
sistem de participare (participare la rezultate, interesare,
acţionariat).
Anexe
3. Condiţii de igienă şi securitate

3.1. Accidente de muncă şi de traseu
3.1.1. Număr de accidente cu oprirea activităţii
3.1.2. Număr de zile pierdute
3.1.3. Număr de incapacităţi permanente (parţiale şi totale)
înregistrate de întreprindere în cursul anului considerat
3.1.4. Număr de accidente mortale
de muncă ..............................................
de traseu ...............................................
3.1.5. Număr de accidente de traseu ce au antrenat o oprire a
lucrului
3.1.6. Număr de accidente ce au afectat personalul sau
prestarea de servicii în întreprindere
3.2. Repartiţia accidentelor pe elemente materiale
3.2.1. Număr de accidente legate de existenţa unor riscuri
grave - coduri 32 la 40
3.2.2. Număr de accidente legate de căderi (eşecuri) - cod 02
3.2.3. Număr de accidente ocazionate de maşini (cu excepţia
celor legate de riscurile de mai jos) - coduri 09 la 30
3.2.4. Număr de accidente de circulaţie, manipulare si stocare
- coduri 01,03,04 şi 06,07,08
3.2.5. Număr de accidente ocazionate de obiecte, particule în
mişcare - cod 05
3.2.6. Alte cazuri
3.3. Boli profesionale
3.3.1. Număr de denumiri de maladii profesionale declarate
serviciului social în cursul anului considerat
3.3.2. Număr de salariaţi atinşi de afecţiuni patologice cu
caracter profesional şi caracterizarea acestora
3.3.3. Număr de declaraţii ale angajaţilor cum că procedeele
de muncă sunt susceptibile de a provoca boli
profesionale
3.4. Comitetul de igienă şi securitate
3.4.1. Număr de reuniuni ale comitetului de igienă si securitate
3.5. Cheltuieli în materie de securitate
3.5.1. Efectivul format pentru securitate în anul considerat
3.5.2. Suma cheltuielilor de securitate efectuate în
întreprindere conform Codului Muncii
4. Alte condiţii de muncă

4.1. Durata şi structurarea timpului de muncă
4.1.1. Orarul săptămânal mediu afişat
4.1.2. Număr de salariaţi ce au beneficiat de un repaos
compensator
- prin sistemul legal
- printr-un sistem convenţional
4.1.3. Număr de salariaţi beneficiari ai unui sistem de orare
individualizate
4.1.4. Număr de salariaţi ocupaţi în timp parţial
- între 20 şi 30 de ore
- alte forme de timp parţial
4.1.5. Număr de salariaţi ce au beneficiat de-a lungul
întregului an considerat de două zile de repaos
săptămânal consecutive
4.1.6. Număr mediu de zile de concedii anuale (necuprinzând
repaosul compensator)
4.1.7. Număr de zile de sărbătoare
4.2. Organizarea şi conţinutul muncii
4.2.1. Număr de persoane ce ocupă posturi cu un schimb, cu
două şi cu trei
4.3. Condiţii fizice de muncă
4.3.1. Număr de persoane expuse în mod obişnuit sau regulat
la mai mult de 85 db la locul de muncă
4.3.2. Număr de prelevări, analize ale produselor toxice şi
măsurări
4.4. Transformarea organizării muncii
4.4.1. Experienţe de transformări ale organizării muncii ce i-au
ameliorat conţinutul
4.5. Cheltuieli de ameliorare a condiţiilor de munca
4.5.1.Sumele cheltuielilor consacrate ameliorării condiţiilor de
muncă în întreprindere în sensul Codului Muncii
5. Formarea
5.1. Formarea profesională continuă
5.1.1. Procentul din masa salarială consacrat formării continue
5.1.2. Suma consacrată formării continue
5.1.3. Număr de stagiari
bărbaţi ..............................
femei ...............................
Anexe
5.1.4. Număr de ore de stagiu

remunerate .......................
neremunerate ...................
5.1.5. Împărţirea pe tipuri de stagii (exemplu de repartizare)
5.2. Concedii de formare
5.2.1. Număr de salariaţi ce au beneficiat de un concediu de
formare remunerat
5.2.2. Număr de salariaţi ce au beneficiat de un concediu de
formare neremunerat
5.2.3. Număr de salariaţi cărora le-a fost refuzat un concediu
de formare
5.3. Pregătire (perfecţionare)
5.3.1. Număr de contracte de perfecţionare ce au fost incluse
în anul considerat
6. Relaţii profesionale
6.1. Reprezentanţii personalului
6.1.1. Participare la alegeri (prin colegi)
6.1.2. Volumul total de ore utilizate în timpul anului
considerat
6.1.3. Număr de reuniuni cu reprezentanţii personalului în
timpul anului considerat
6.1.4. Datele semnăturilor şi obiectele acordurilor semnate în
întreprindere în timpul anului considerat
6.1.5. Număr de persoane beneficiare ale unui concediu de
educare a muncitorilor
6.2. Informare şi comunicare
6.2.1. Număr de ore considerate pentru diferite forme de
reuniune a personalului
6.2.2. Procedura de primire
6.2.3. Procedura de informare ascendentă sau descendentă şi
nivelul
6.2.4. Sistemul de interviuri individuale
6.3. Proceduri
6.3.1. Număr de recurgeri la modurile de soluţionare
nejudiciare angajate într-un an
6.3.2. Număr de instanţe judiciare angajate în anul
considerat şi în care cazuri întreprinderea a fost
implicată
6.3.3. Număr de mize în derulare şi procese-verbale de
inspectare a muncii în anul considerat
7. Alte condiţii de viaţă relevante pentru întreprindere

7.1. Demersuri sociale
7.1.1. Repartiţia cheltuielilor întreprinderii
7.1.2. Bugetul consolidat al comitetelor clădirii şi comitetului
central al întreprinderii, dacă este cazul numai bugetul
comitetului central al întreprinderii
7.2. Alte cheltuieli sociale
7.2.1. Costul pentru întreprindere al prestaţiilor
complementare (maladii, decese)
7.2.2. Costul pentru întreprindere al prestaţiilor
complementare (îmbătrânire)
Anexe
Anexa 13
Programe (soft) utilizate în gestiunea resurselor umane
1. WIZSALARY- oferit de WIZROM SOFTWARE

Gestiunea salariilor, salarii tarifare, ore lucrate, sporuri, prime,
penalizări, calcul automat din net în brut, evidenţă lei-valută; calcul automat
pentru concedii medicale sau de odihnă; setarea bazei de calcul pentru
fiecare componentă de salariu în conformitate cu specificul firmei; transfer
de date pentru plăţi prin bancă (buget, expediere de situaţii pentru conturile
curente ale salariaţilor, creditcard); generator de rapoarte; export şi import
de date.
Management de personal: număr de marcă, data angajării, data
naşterii, seria si numărul cărţii de muncă, vechime în unitate, permis auto,
grad de invaliditate, calitate de revoluţionar; meseria, funcţia, catego-
rie/treaptă/grad, vechime în câmpul muncii; companie, departament, secţie;
domiciliu stabil, starea civilă, studii; detalii despre familie; tipul contractului
de muncă.
Monitorizarea costului forţei de muncă: monitorizare pe categorii
de cheltuieli; monitorizare pe structuri organizatorice; exemple de rapoarte:
venituri brute/nete, taxe şi impozite, alte contribuţii la bugetul de stat, totalul
cheltuielilor suportate de firmă.
2. CIEL - oferit de CIEL ROM
Gestiunea salariilor, fişe pentru toate componentele venitului brut
(salariu, prime, sporuri, concedii plătite), fişe pentru reţinerile obligatorii
(sănătate, fond de şomaj, pensie suplimentară), respectiv pentru reţinerile
individuale (chirii, rate); introducerea pontajului, pentru fiecare salariat (ore
efectiv lucrate, absenţe nemotivate, ore de învoire, ore suplimentare, ore de
noapte).
Management de personal: fişă a salariatului: tipul salariatului (an-
gajat permanent sau colaborator), numărul contractului de muncă, locul de
muncă, vechime, evidenţa concediilor plătite (de odihnă sau medicale), tipul
salariului (lunar, orar), tipul de plată (numerar, virament).
Monitorizarea costului forţei de muncă: centralizator pe secţie sau
global, periodic (lunar, trimestrial), reţineri de casă, raport de plăţi
cumulativ sau detaliat (periodic), dispoziţie de plată şi borderou de reţineri
asociat, vizualizare a buletinelor de plată curente sau anterioare, calculul
buletinelor pentru toţi salariaţii.
3. IMATI SALARII - oferit de IMATI SOFTWARE

Gestiunea salariilor: salariul negociat, introdus ca valoare brută
sau netă, calculul salariului de colaborator la acord sau ca valoare fixă;
introducerea avansului, a penalizărilor, a primelor; introducerea sumelor
separat impozabile; sporuri (valoare brută sau netă); introducerea pontajului;
introducerea reţinerilor din valoarea netă a salariului (chirii, rate); state de
salarii (pentru avans, lichidare, concediu de odihnă, concediu medical, de
maternitate), fluturaşi, situaţii privind impozitele şi taxele către bugetul de
stat şi al asigurărilor sociale); fişă personală pentru fiecare salariat, prin
arhivarea datelor; generarea notei contabile (conţine înregistrările privind
salariaţii, colaboratorii, înregistrările privind impozitele şi taxele către
bugetul de stat şi cei al asigurărilor sociale.
4. PAYROLL - oferit de SCALA BUSINESS SOFTWARE
Gestiunea salariilor: până la 999.999 plăţi şi reţineri definite de
utilizator: limbaj intern, crearea de subrutine, crearea de notiţe (flux de
lucru), acces la date curente şi de arhivă, comparaţii şi funcţii complicate;
până la 999 scenarii de calcul al salariilor: diferite condiţii, pe perioade,
grupe de angajaţi, plăţi şi reţineri în valute multiple, calculul salariilor
plecând de la salariul brut; structura foilor de pontaj: până la 9 tipuri de zile
şi ore, generare automată de date pe baza programului de lucru al
angajaţilor, plăţi şi reţineri programate; identificarea diferitelor câmpuri de
înregistrare definite de utilizator pentru angajaţi şi pentru istoricul acestora;
generarea de rapoarte, corespunzătoare funcţiilor de bază în gestiunea
resurselor umane: datele angajaţilor, informaţii de arhivă şi statistice privind
salariile, acelaşi raport în limbi diferite; termeni de selecţie şi sortare, pe
baza listei tuturor fişierelor; operarea simultană în valute şi limbi diferite.
Preţul achiziţionării oricăruia din aceste programe variază în funcţie

de numărul de angajaţi ai firmei utilizatoare, de serviciile complementare
incluse (service, instruirea utilizatorilor, implementare, adaptări la
eventualele modificări legislative etc.).
Sursa: Revista CAPITAL nr. 48, din 3 decembrie 1998, p. 47

Anexe
Anexa 14
Fişa postului (I)
Denumire post: Director resurse umane

Subordonat: Directorului general
Are în subordine: Managerul de resurse umane
Scopul:
Stabileşte strategiile şi politicile de personal şi asigură implementarea
funcţiei de resurse umane în cadrul organizaţiei.
Atribuţii:
1. Participă ca membru al Consiliului director în formularea strategiilor,
politicilor, planurilor şi bugetelor organizaţiei şi în monitorizarea
performanţei organizaţiei astfel încât să fie asigurată îndeplinirea
misiunii acesteia şi atingerea obiectivelor.
2. Asistă directorul general şi pe ceilalţi directori în aplicarea politicii de
personal şi în relaţiile cu angajaţii, pentru a se asigura respectarea
valorilor de bază ale organizaţiei şi respectarea obligaţiilor sociale.
3. Formulează şi implementează strategiile de personal care sunt integrate
în strategia afacerii şi sunt în concordanţă cu celelalte aspecte ale
managementului resurselor umane.
4. Propune măsuri de dezvoltare a structurilor şi proceselor organizaţiei
corelate cu politica de management a schimbării, pentru maximizarea
eficacităţii organizaţiei.
5. Planifică şi conduce dezvoltarea angajaţilor, managementul
performanţei şi al carierei pentru a îmbunătăţi eficacitatea individului şi
a organizaţiei şi a oferi angajaţilor cele mai bune oportunităţi de
dezvoltare a abilităţilor şi carierei în cadrul organizaţiei.
6. Dezvoltă politici, proceduri legate de acordarea de recompense şi a
salariului, care au rolul de a atrage, reţine şi motiva angajaţii, astfel
încât să fie echitabile intern şi competitive extern şi să opereze eficient
din punct de vedere al costurilor.
7. Coordonează aplicarea strategiilor şi politicilor referitoare la relaţiile
dintre salariaţi, cu un accent deosebit pe comunicare, maximizarea
implicării angajaţilor şi minimizarea conflictelor cu aceştia.
8. Direcţionează şi controlează operaţiunile funcţiei de personal pentru a
avea certitudinea că oferă servicii eficace din punct de vedere al
costurilor.
9. Veghează la aplicarea constantă şi consistentă a politicilor de personal

şi ca valorile de bază ale organizaţiei referitoare la angajaţi să fie
respectate cu stricteţe.
10. Este informat la zi cu noutăţile în practicile de personal, prin
benchmarking şi alte metode, şi este gata să introducă inovaţiile în
activitatea curentă a organizaţiei.
Standarde de performanţe
Performanţele vor atinge standardele când:
1. Se adoptă o abordare activă şi consistentă în propunerea, către
conducerea organizaţiei, de politici şi proceduri de personal care vor
îmbunătăţi performanţa organizaţiei.
2. Sunt elaborate planuri realiste pentru a anticipa cerinţele viitoare ale
angajaţilor, pentru a evita lipsa de aptitudini sau surplusul de angajaţi.
3. Recrutarea sistematică şi procedurile de selecţie sunt menite să asigure
un serviciu satisfăcător pentru şefii de producţie. Un serviciu
satisfăcător este acela care include:
- un răspuns prompt la solicitarea de a oferi asistenţă şi ajutor în
procesul de recrutare;
- furnizarea de fişe de post precise şi corecte, specificaţii de post,
proiecte de anunţ şi planuri de media în maxim 3 zile;
- folosirea de teste psihometrice care au fost bine evaluate, sunt
administrate de personal instruit şi oferă o imagine corectă în
procesul de selecţie;
- furnizarea unei liste scurte de candidaţi la termenul solicitat de
ambele părţi, care îndeplineşte specificaţiile şi este susţinut de un
profil ajutător.
4. Oferă sfaturi în probleme de muncă, sănătate şi protecţia muncii, care se
bazează pe înţelegerea legislaţiei, a politicii şi a procedurilor
organizaţiei. Sfaturile date au rolul de a evita implicarea organizaţiei în
instanţă sau în alte acţiuni judecătoreşti.
5. Managementul performanţei este introdus până la sfârşitul anului,
testele-pilot arătând că abordarea aceasta este acceptabilă pentru
manageri şi angajaţi şi că programele de instruire şi şedinţele
preliminare au avut loc.
6. Programele de dezvoltare a angajaţilor se bazează pe o analiză
sistematică a nevoilor şi îndeplinesc criteriile de reuşită, aşa cum au fost
stabilite prin evaluarea programelor şi cursurilor.
7. Politicile şi procedurile legate de managementul recompenselor sunt
dezvoltate, astfel că recompensele sunt atât competitive şi echitabile,
cât şi permit organizaţiei să achiziţioneze şi să păstreze angajaţii de
Anexe
calitate, asigurând totodată o bază solidă şi eficientă din punct de vedere

al costurilor. Analizarea sistemului de recompense este condusă
eficient, în special în ceea ce priveşte respectarea termenelor şi
corectitudinea, astfel încât managerii au asigurate sfaturi practice
referitoare la responsabilităţile pentru administrarea recompenselor în
departamentele lor.
8. Este menţinut un climat sănătos al relaţiilor dintre angajaţi.
9. Sistemul informatic de evidenţă a personalului este utilizat pentru
păstrarea unor înregistrări corecte ca bază în procesul de decizie în
problemele-cheie referitoare la angajaţi.
Anexa 15
Fişa postului (II)

Denumire post: Manager resurse umane
Subordonat: Directorului de resurse umane
Are în subordine: Funcţionari de resurse umane şi secretara
Scopul:
Oferă sfaturi şi servicii de personal pe baza criteriilor de eficienţă, ceea
ce permite organizaţiei să-şi atingă obiectivele şi să-şi îndeplinească
răspunderile asumate faţă de angajaţi.
Atribuţii
1. Propune strategii, politici şi proceduri de personal care sprijină
atingerea obiectivelor organizaţiei laolaltă cu îndeplinirea obligaţiilor
faţă de angajaţi.
2. Pregăteşte prognoze de cerere şi ofertă a forţei de muncă ca număr,
aptitudini, competenţe, precum şi planul pentru recrutarea şi păstrarea
angajaţilor pentru buna desfăşurare a activităţii.
3. Asigură servicii de recrutare şi selecţie pentru îndeplinirea nevoilor
organizaţiei.
4. Asigură asistenţă în problemele de sănătate şi protecţia muncii, inclusiv
în probleme legate de aplicarea legislaţiei în vigoare, pentru
îndeplinirea obligaţiilor legale şi sociale şi evitarea acţionărilor în
judecată.
5. Dezvoltă şi ajută la menţinerea nivelului performanţei procesului
managerial atât pentru şefii de producţie, cât şi pentru angajaţi, având o
contribuţie semnificativă la motivarea, performanţa şi dezvoltarea
angajaţilor.
6. Planifică şi implementează programe de dezvoltare a angajaţilor pentru
îndeplinirea nevoilor identificate şi satisfacerea cerinţelor organizaţiei
pentru obţinerea unei forţe de muncă eficiente şi policalificate.
7. Face propuneri legate de sistemele de management al recompenselor şi
structura sistemului de plăţi, care au rolul de a obţine, reţine şi motiva
angajaţii.
8. Asigură asistenţă în problemele legate de relaţiile între angajaţi şi
coordonează implicarea organizaţiei şi procesului de comunicare pentru
dezvoltarea si menţinerea unui climat de cooperare între toţi angajaţii
organizaţiei.
9. Dezvoltă şi actualizează sistemul informatic de personal.
Anexe
Anexa 16
Fişa postului (III)
Denumire post: Funcţionar resurse umane

Subordonat: Managerului de resurse umane
Are în subordine: Secretara
Scopul:
Asigură servicii de recrutare, selecţie, evaluare posturi, consiliere pentru
tot personalul administrativ şi stagiar din organizaţie.
Atribuţii:
1. Oferă servicii în ceea ce priveşte recrutarea şi selecţia funcţionarilor,
secretarelor, personalului administrativ şi stagiarilor.
2. Organizează de programe de instruire în colaborare cu responsabilul cu
instruirea.
3. Asigură secretariatul în comisia de evaluare a posturilor.
4. Analizează posturi şi pregăteşte fişe de post în scopul evaluării acestora.
5. Oferă asistenţă în probleme de disciplină până la stadiul emiterii
avertismentelor scrise.
6. Sfătuieşte personalul tânăr în probleme de muncă.
7. Oferă sprijin administrativ în organizarea reanalizării anuale a sis-
temului de salarii. Se asigură că datele de personal sunt introduse în
sistemul informatic al organizaţiei.
Competenţe:
Esenţiale:
- toate aspectele de recrutare, inclusiv administrare teste;
- tehnici de interviu;
- analiza posturilor;
- introducere date în calculator;
- administrarea unui volum important de documente.
Dezirabile:
- administrare teste OPQ;
- evaluare posturi;
- tehnici de consiliere;
- conducerea sesiunilor de instruire.
Cerinţe comportamentale:
1. Capabil să colaboreze şi să-şi utilizeze calităţile interpersonale pentru
atingerea scopurilor dorite.
2. Capabil să influenţeze comportarea şi deciziile oamenilor pe probleme
referitoare la recrutare şi alte probleme de personal sau individuale.
3. Capabil să se implice în schimbare, flexibil, având abilitatea de a se
descurca când are de-a face cu incertitudini.
4. Capabil să identifice şi să rezolve problemele.
5. Focalizat pe atingerea obiectivelor.
6. Capabil să comunice uşor atât oral, cât şi în scris.

Emilian R, Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Emilian R, Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

(GLWXUD$6(%XFXUH‫܈‬WL

Managementul resurselor umane

PROVOCARILE SI CONTINUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Capitolul 1 Motivarea angajatilor

Capitolul 2 Grupurile de munca

Capitolul 3 Satisfactia muncii

Capitolul 4 Sistemul social al intreprinderii

Capitolul 5 Cultura organizationala

Capitolul 6 Proiectarea, analiza si evaluarea posturilor

Capitolul 7 Gestiunea previzionala a personalului

Capitolul 8 Angajarea personalului

Capitolul 9 Gestiunea carierei angajatilor

Capitolul 10 Managementul remuneratiei

Capitolul 11 Bilantul social

Capitolul 12 Organizarea activitatii de management al resurselor umane

Capitolul 13 Comunicarea interna

Capitolul 14 Resursele umane si creativitatea

Capitolul 15 Cercul de calitate

Capitolul 16 Dialogul social din intreprindere

Capitolul 17 Aspecte comparative si tendinte in managementul resurselor umane

imp îndelungat, întreprinderea nu a avut decât o finalitate financia-

T ră (profitul) pe care o atingea prin îndeplinirea funcţiei sale

cu evoluţia cadrului juridic şi dezvoltarea sindicalismului, au

1.1 Mutaţiile tehnice şi MRU

Evoluţia procedurilor de gestiune a personalului şi a relaţiilor sociale

Ori, pentru întreprinderi, ajustarea efectivelor este cu atât mai dificil

1.2 Provocările economice ale MRU

Transformările economice antrenează, de asemenea, modificări ale

Concurenţa noilor ţări industriale, în special cele din Asia de Sud-Est,

1.3 Provocările sociale ale CRU

1. Integrarea factorilor psiho-sociologici. Şcoala relaţiilor umane,

principiile şi efectele şcolii clasice de organizare ştiinţifică a muncii.

2. Analizele contemporane ale nevoilor omului la muncă. Şcoala

caracterizaţi de niveluri foarte diferite de aspiraţie. De aici rezultă

2.1 Evoluţia MRU

În materie de gestiune a personalului, patru orientări principale

a) Pe plan economic, mecanismele pieţei sunt suverane. Muncitorii

b) Din punct de vedere juridic, singura realitate recunoscută este

c) Din punct de vedere social, muncitorii sunt consideraţi ca având

definirea conţinutului şi modului de execuţie a muncii

3 Perioada contractuală. Faza contractuală este în curs de dezvol-

Faza contractuală se dezvoltă în prezent pe trei niveluri:

4 Perioada integrării, în paralel cu conţinutul lor contractual,

În concluzie, "dimensiunea umană a întreprinderii" (McGregor)

2.2 Conţinutul actual al MRU

În urma unei lungi evoluţii, conţinutul politicii de personal s-a

posturilor de muncă, prospectarea şi selectarea forţei de muncă;

b) Relaţiile sociale. MRU trebuie să aibă în vedere, în aceeaşi

c) Integrarea personalului. Integrarea personalului constă în a întări

2 Dimensiunile conducerii resurselor umane. In fiecare din cele trei

a) Dimensiunea economică. Dimensiunea economică şi contabilă

care întreprinderea trebuie să definească o politică de

diverselor grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de primă mână pentru

1.1 Motivaţia - abordare generală

1.1.1 Structuri ale motivaţiei

Pentru a înţelege mai bine conţinutul motivaţiei, este necesară

organismului) şi trebuinţe secundare (formate în decursul vieţii, cu rol de

Convingerile intră în funcţiune în împrejurări de alegere sau conflict

1.1.2 Formele motiaţiei

În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe

A. Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă

B. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă

neobosită a unui sportiv de a depăşi performanţele anterioare, dorinţa unui

influenţeze pozitiv motivaţia (vezi şi Teoria bifactorială a lui F. Herzberg

(GLWXUD$6(%XFXUH‫܈‬WL