CIG 3 Sem II Suport Curs Control de Gestiune

Universitatea OVIDIUS Constanţa
Facultatea de Știinţe Economice
CONTROL
DE GESTIUNE
Cuprins
Control de gestiune
CUPRINS
Unitate Titlul
de
învăţare
INTRODUCERE……………………………………………………… 07
1 FUNDAMENTE ALE CONTROLULUI DE GESTIUNE

(NOŢIUNEA DE CONTROL AL UNEI ORGANIZAŢII,
DEFINIREA ŞI SFERA CONTROLULUI DE GESTIUNE).
ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII ȘI CONTROLULUI DE
GESTIUNE
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 1…………………………………. 09
1.1. Fundamente ale controlului de gestiune………………………….. 09
1.2. Organizarea întreprinderii și controlului de gestiune…………….. 12
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 1……………………….. 14
Răspunsuri și comentarii la testele de autoevaluare…………………… 15
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 1…………………………………. 15
2 PRINCIPIILE ȘI ROLUL CONTROLULUI DE GESTIUNE.

CONTROLUL DE GESTIUNE PRIN SISTEMUL DE BUGETE
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 2………………………………… 17
2.1. Principiile și rolul controlului de gestiune ………………………. 17
2.2. Controlul de gestiune prin sistemul de bugete …………………… 18
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 2………………………. 20
Răspunsuri și comentarii la testele de autoevaluare………………….. 20
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 2………………………………… 21
3 METODA COSTURILOR PE ACTIVITATI (ACTIVITY BASED

COSTING). EXEMPLU PRACTIC PRIVIND CALCULUL
COSTULUI POTRIVIT METODEI ABC
4 METODA COSTURILOR STANDARD. METODA DIRECT-

COSTING. METODA COSTURILOR TINTA( TARGET
COSTING). STUDIU DE CAZ PRIVIND METODA TARGET
COSTING
4.1. Metoda costurilor standard. Metoda Direct-Costing ……………... 28
4.2. Metoda costurilor țintă (Target Costing)………………………….. 30
4.3. Studiu de caz privind metoda Target Costing…………………….. 31
5
Control de gestiune
Cuprins
Bibliografie Unitate de învăţare Nr.4…………………………………. 34
5 PRETURILE DE CESIUNE INTERNA

5.1 Ce este un preţ de cesiune internă ………………………………….. 36
5.2 Metode de determinare a preţului de cesiune internă……………… 37
6 TABLOUL DE BORD. REPORTINGUL. BALANTA SCORECARD

6.1 Tabloul de bord…………………………………………………….. 41
6.2 Reportingul………………………………………………………… 43
6.3 Balanta scorecard…………………………………………………... 44
Răspunsuri și comentarii testele de autoevaluare……………………… 45
BIBLIOGRAFIE………………………………………………………. 47
6
Control de gestiune
Introducere
Control de gestiune
INTRODUCERE
Stimate student,
Pentru început, îți urez bun venit și îți doresc succes și spor în
studiul cursului Control de Gestiune.
Lucrarea de faţă cuprinde obiectul de cercetare al controlului de
gestiune. Controlul este universal la nivelul unei firme deoarece se
aplică la toate deciziile și la toate acţiunile care se derulează, de unde
rezultă necesitatea unei structurări a controlului organizaţional.
Controlul de gestiune caută să conceapă și să elaboreze
instrumentele de informare destinate să permită responsabililor de a
acţiona, realizând coerenţa economică globală între obiective,
mijloace și realizări. El trebuie considerat un sistem de informare util
în pilotajul întreprinderii, deoarece el controlează eficienţa și
eficacitatea acţiunilor şi mijloacelor pentru atingerea obiectivelor
Caietul de studiu individual al acestei discipline este organizat în
6 unităţi de învăţare. Pentru a fi asimilată, fiecare unitate de învățare
este structurată astfel încât efortul individual să acopere echivalentul
a două – trei ore de studiu. Fiecare unitate conține obiectivele
unităţii, prezentarea subcapitolelor, testele de autoevaluare, o lucrare
de verificare, răspunsurile și comentariile la testele de autoevaluare și
bibliografia unităţii de învăţare.
Vă recomand să aveți cuprins și bibliografie pentru ca proiectul

dumneavoastră să primească punctajul maxim.
Spor la învăţat și succes!

Fundamente ale controlului de gestiune (noţiunea de control al unei organizaţii, definirea şi
sfera controlului de gestiune). Organizarea întreprinderii și controlului de gestiune
Unitate de învăţare Nr. 1
FUNDAMENTE ALE CONTROLULUI DE GESTIUNE

(NOŢIUNEA DE CONTROL AL UNEI ORGANIZAŢII,
DEFINIREA ŞI SFERA CONTROLULUI DE GESTIUNE).
ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII ȘI CONTROLULUI DE
GESTIUNE
Cuprins Pagina
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 1 ............................................................................. 09

1.1. Fundamente ale controlului de gestiune................................................................... 09
1.2. Organizarea întreprinderii și controlului de gestiune............................................... 12
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 1............................................................... 14
Răspunsuri și comentarii la testele de autoevaluare........................................................ 15
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 1............................................................................. 15
8
Control de gestiune
OBIECTIVELE Unităţii de învăţare Nr. 1
Principalele obiective ale Unităţii de învăţare Nr. 1 sunt:
 Cunoașterea noţiunii de control organizaţional și elementele sale

specifice
 Explicarea rolului controlului de gestiune în activitatea
organizaţiilor
1.1. Fundamente ale controlului de gestiune

1.1. 1. Noţiunea de control al unei organizaţii
Controlul de gestiune, contabilitatea, managementul, marketingul
Controlul unei formează acea parte a ştiinţelor sociale numite ştiinţe de gestiune.
organizaţii
Controlul organizaţional este definit ca un proces care înainte de o
acţiune orientează, în cursul desfăşurării acţiunii ajustează şi, odată
acţiunea realizată, evaluează rezultatele sale pentru a trage concluzii și
dispune pentru aceasta de un ansamblu de mecanisme menit să asigure
calitatea deciziilor şi acţiunilor sale (Boisselier 1999).
Controlul este universal la nivelul unei firme deoarece se aplică la toate
deciziile și la toate acţiunile care se derulează, de unde rezultă
necesitatea unei structurări a controlului organizaţional.
Cele trei forme După câmpul de acţiune al controlului, respectiv în funcţie de nivelurile
de control de decizie şi de acţiune care intervin într-o întreprindere, distingem:
organizaţional  Controlul strategic – “se ocupă de procesele şi mijloacele ce permit
managerilor să-şi fixeze și ajusteze opţiunile strategice (în sfera
controlului strategic intră stabilirea principiilor de elaborare a planurilor
strategice, verificarea concordanţei între planificarea strategică și
celelalte dimensiuni ale funcţionării întreprinderii, verificarea adaptării
strategiei firmei la ipotezele reţinute privind evoluţia mediului extern
etc.)” . Este orientat către mediul extern organizaţiei și operează cu
decizii strategice cu efecte pe termen lung (între momentul deciziei și
apariţia consecinţelor ei existând un decalaj de până la 4-5 ani):
obţinerea unui nou segment de piaţă, achiziţia unei firme concurente,
diversificarea activităţii etc.
 Controlul de gestiune – “permite direcţiei întreprinderii să se asigure
dacă deciziile de pilotaj (ale căror consecinţe apar la cel mult un an),
luate în diferite entităţi ale firmei sunt coerente între ele și că, pe termen
scurt, acestea concură la îndeplinirea obiectivelor strategice. Pentru
aceasta, controlul de gestiune se bazează pe tehnici de planificare pe
termen scurt (anuale), pe un sistem de colectare și prelucrare a
informaţiilor şi pe o procedură de măsurare a performanţelor”. Este
liantul între strategie şi execuţie, fiind garantul trecerii de la termenul
9
Control de gestiune
lung la cel scurt și invers.

 Controlul operaţional – “constă în asigurarea faptului că operaţiile
elementare se derulează conform regulilor prestabilite și vizează
activităţile de producţie (de exemplu dacă este respectată reţeta de
fabricaţie a unui produs alimentar), politica comercială (existenţa unui
barem privind reducerile de preţ acordate clientelei, în funcţie de
valoarea vânzării), activităţile administrative etc.” Este orientat către
interiorul organizaţiei și operează cu decizii curente. Controlul
operaţional vizează deciziile operaţionale ale căror consecinţe apar la un
interval foarte scurt, de la 1-6 luni.
La nivelul unei întreprinderi, exceptând formele de control formalizate
(controlul strategic, de gestiune şi operaţional), pentru care există planuri
pe termen lung, bugete anuale, proceduri scrise privind execuţia
operaţiilor elementare, un departament de control intern etc., există și o
serie de factori care influenţează deciziile și acţiunile (ex: educaţia,
cultura, experienţa profesională, trăsăturile de personalitate etc.), factori
care determină existenţa unui control “invizibil”. “Controlul invizibil
face ca indivizii să aibă comportamente diferite faţă de aceeaşi situaţie
de gestiune, să accepte sau să respingă un anumit mod de conducere, să
adere la anumite obiective ale administraţiei firmei sau să le considere
inacceptabile”.
1.1.2. Definirea controlului de gestiune
Definirea În literatura de specialitate, controlul de gestiune (management control,
controlului de eng; contrôle de gestion, fr.) este definit ca procesul prin care managerii
gestiune se asigură că resursele sunt obţinute și utilizate cu eficienţă, eficacitate
și pertinenţă pentru realizarea obiectivelor organizaţiei.
Obiectivele organizaţiei sunt: lansarea unui nou produs, achiziţia unui
concurent, accesul pe o piaţă nouă, realizarea unei fuziuni etc. Aceste
obiective, fixate cu ocazia formulării strategiei, reprezintă elemente date
pentru controlul de gestiune. Totuşi, achiziţia de noi experienţe ca
urmare a acţiunilor corective cât și evoluţia permanentă a contextului îi
pot conduce pe manageri la reformularea acestor obiective.
Termenul de eficienţă (efficiency, eng. l’efficience, fr.) semnifică modul
de utilizare al resurselor, adică rezultatul obţinut pe unitate de resurse
angajate (efect/efort).
Resursele întreprinderii se referă la toţi factorii antrenaţi în circuitul
economic al întreprinderii (active fixe, stocuri, resurse financiare,
informaţii, resursele umane).
Eficacitatea (effectiveness, eng.; l’efficacité, fr.) reprezintă capacitatea
organizaţiei de a-şi atinge obiectivele fixate. Un centru de
responsabilitate devine eficient atunci când îşi realizează obiectivele cu
consumul cel mai redus posibil.
Corelarea obiectivelor întreprinderii cu mijloacele ridică problema
pertinenţei, adică obiectivele (ca volum și calitate) trebuie să fie fixate în
10
Control de gestiune
raport cu mijloacele existente sau mobilizabile într-un termen scurt.

“Controlul de gestiune caută să conceapă și să elaboreze instrumentele
de informare destinate să permită responsabililor de a acţiona, realizând
coerenţa economică globală între obiective, mijloace și realizări. El
trebuie considerat un sistem de informare util în pilotajul întreprinderii,
deoarece el controlează eficienţa și eficacitatea acţiunilor şi mijloacelor
pentru atingerea obiectivelor” (Grenier, citat de Boisselier, 1999).
În vederea elaborării unui sistem de control de gestiune, managerii
folosesc diverse instrumente de informare, care pot orienta acţiunea și
luarea deciziilor:
 informaţiile privind planurile pe termen mediu şi lung;
 statistici extracontabile, care privesc de regulă operaţiile curente;
 contabilitatea financiară şi analizele financiare;
 contabilitatea de gestiune;
 tablouri de bord;
 sistemul de bugete al întreprinderii.
Legătura între Scopul “clasic” al controlului de gestiune este să colecteze, să analizeze,
informaţie, să difuzeze informaţii, în scopul luării deciziei. În general, decizia
decizie şi reprezintă transformarea informaţiilor primite de un decident în acţiuni,
controlul de în cadrul unei organizaţii sau al unei părţi a organizaţiei. Calitatea
gestiune deciziei și obţinerea performanţei depind însă de calitatea informaţiei
furnizată de controlul de gestiune. Astfel, pentru a fi utilă în actul
decizional, informaţia furnizată de controlul de gestiune trebuie să
îndeplinească următoarele caracteristici:
 să fie fiabilă ( să dea o reprezentare cât mai bună a realităţii);
 să fie actuală (furnizată în timp util);
 să fie completă (să indice toate elementele care să permită luarea
deciziei);
 să fie pertinentă ( să fie adaptată problemei vizate);
 să fie accesibilă pentru decidenţi.
Producerea de informaţii de către controlul de gestiune destinate
deciziilor manageriale trebuie să fie condiţionată de raportul dintre
costul informaţiei și valoarea acestei informaţii pentru gestionari
(valoarea trebuie să fie superioară costului). Astfel, “controlul de
gestiune poate fi privit ca un instrument care permite managerului să
adopte un comportament bazat pe o raţionalitate procedurală, adică un
instrument care permite gestionarului sa-şi construiască un ansamblu de
opţiuni și să aleagă o soluţie satisfăcătoare, în funcţie de un anumit
context”.
Test de autoevaluare 1.1 – Scrieţi răspunsul în spaţiul liber din chenar.
1. Cum se defineşte controlul de gestiune al unei organizaţii?
2. Precizați care sunt cele trei forme de control organizaţional.
3.Care sunt instrumentele de informare utilizate pentru exercitarea
controlului de gestiune într-o organizaţie economică?
4.Prezentaţi caracteristicile pe care trebuie să le îndeplinească informaţia
furnizată de controlul de gestiune pentru a fi utilă în actul decizional.
11
Control de gestiune
Răspunsul la test se găseşte la pagina 15

1.2. Organizarea întreprinderii și controlului de gestiune
Robbins defineşte organizarea ca pe “un ansamblu de mijloace care

constituie o unitate de coordonare cu frontiere identificabile și care
funcţionează în scopul atingerii de obiective”.
“Prin organizare se caută o combinaţie optimă a elementelor care
compun firma. Prin urmare, orice activitate economică este supusă
organizării, adică divizării muncii și coordonării sale, în scopul măsurării
și controlului rezultatelor.”
Orice întreprindere, pentru a funcţiona şi a produce rezultatele scontate
are la bază o organizare care din punct de vedere al parametrilor care îi
stau la bază poate fi:
 procesuală, având drept parametrii funcţiile întreprinderii;
 structurală, având drept parametrii verigile organizatorice în care
se realizează funcţiile
Funcţiile întreprinderii sunt următoarele:
Funcţiile
întreprinderii  cercetare – dezvoltare – reuneşte activităţile prin care se estimează
concepte, implementează și organizează introducerea de concepte noi,
tehnici, tehnologii, modernizări, retehnologizări etc ;
 comercială – cuprinde ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii și
ofertei, procurarea nemijlocită a materiilor prime, materialelor,
echipamentelor necesare activităţii precum şi vânzarea rezultatelor
afacerii;
 producţie – reprezintă funcţia prin care o întreprindere se
individualizează şi se plasează în domeniul de activitate în sfera
căruia a fost gândită. Este reprezentată prin activităţi de programare,
lansare, fabricaţie, control de calitate, întreţinere și reparare utilaje,
activităţi auxiliare, prestări servicii etc ;
 financiar – contabilă – reprezintă funcţia care asigură resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor firmelor precum şi toate
lucrările de evidenţă necesare caracterizării poziţiei și performanţei
financiare a întreprinderii ;
 resurse umane – asigură resursele umane necesare activităţii
întreprinderii, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora.
Cunoaşterea acestor funcţii are un rol important în organizarea
controlului de gestiune. ( Ex : Funcţia comercială este cea care prin
componenta de vânzări influenţează întreaga activitate a întreprinderii.
Sarcina controlului de gestiune constă în estimarea vânzărilor pe baza
analizelor structurale și dinamice ale perioadelor de referinţă precedente
corelate cu direcţiile strategice conturate pe perioade lungi. Rezultatul
este bugetul de vânzări în funcţie de care controlorii de gestiune de la
nivelul fiecărei funcţii și subfuncţii construiesc propriile planuri
financiare).
12
Control de gestiune
Organizarea Structura organizatorică poate fi definită ca ‘‘un ansamblu de misiuni și

structurală și responsabilităţi ale și între diferitele entităţi ale organizaţiei și modurile
schema de de colaborare între ele’’.
gestiune Organigrama este un element descriptiv al structurii organizatorice și în
special al componentei sale ierarhice. Ea trebuie completată prin
descrierea activităţilor subentităţilor, precizarea limitelor decizionale ale
responsabililor lor şi a legăturilor formale (normale) sau informale
(întâmplătoare) existente între verigi.
Factorii care influenţează organizarea structurală a unei întreprinderi
sunt: mărimea întreprinderii și a subentităţilor care o compun, numărul
nivelurilor ierarhice, gradul de centralizare sau descentralizare; gradul de
specializare, modalităţi de coordonare.
‘‘Structura unei organizaţii poate fi caracterizată printr-un ansamblu de
elemente care include structurarea activităţilor pe de o parte şi
organizarea ierarhică și funcţională pe de altă parte. Structurarea
activităţilor depinde de gradul de specializare a funcţiilor şi de gradul de
standardizare a procedurilor, rezultatelor şi calificării. Organizarea
ierarhică și funcţională trebuie să ţină cont de:
 modul de regrupare al activităţilor subentităţii ;
 numărul nivelurilor ierarhice și mărimea subentităţilor;
 legăturile formale (realizate prin comisii, comitete, grupuri de
proiecte) şi informale între verigi și responsabili ;
 centralizarea sau descentralizarea puterii de decizie în planurile
ierarhice și funcţionale.
Demersul către un control de gestiune real și eficient începe cu
explicitatea relaţiei structură organizatorică – strategie – pilotaj prin
realizarea schemei de gestiune.
Schema de gestiune abordează următoarele aspecte: defineşte principiile
pe care se bazează şi cadrul general de organizare, precizează legătura
dintre structura organizatorică și pilotajul organizaţiei sprijinindu-se pe
cunoaşterea strategiei, distribuie rolurile factorilor umani implicaţi în
controlul de gestiune’’.
Centrele de Un centru de responsabilitate – este un segment organizaţional definit
responsabilitate printr-un ansamblu de sarcini de realizat, un responsabil şi proceduri de
gestiune clar identificate.
Într-o optică contractuală, întreprinderea poate fi definită ca o reţea de
centre de responsabilitate, managementul general delegând diferitelor
structuri resurse şi responsabilităţi, adică o anumită autonomie a deciziei
de gestiune.
Conducerea întreprinderii poate să aleagă între:
 un centru de cost – care are responsabilitatea gestionării costurilor
(intrărilor), în cazul unei relaţii bine definite între intrări și ieşiri.
Centrele de cost sunt întâlnite în special în cadrul organizaţiilor
productive (uzine, secţii și ateliere) deoarece intrările pot fi bine definite.
13
Control de gestiune
Ele pot apărea însă şi în cadrul firmelor neproductive (bănci, spitale etc).
Un caz particular îl reprezintă centrele de costuri discreţionare (funcţia
resurse umane, funcţia cercetare-dezvoltare) şi centrele suport sau de
susţinere (activităţi conexe, ca întreţinerea, informatica etc) unde nu
există o relaţie clară între intrări și ieşiri.
 un centru de profit – care are controlul asupra costurilor (intrărilor) și
veniturilor (ieşirilor); obligaţia centrului este exprimată în termeni de
rezultat sau de marjă. Un caz particular îl reprezintă centrul de cifră de
afaceri (sau de încasări), reprezentat de serviciile de vânzări, unde
responsabilul gestionează politica de vânzări și costurile comerciale (de
distribuţie)
 centru de investiţii (sau de rentabilitate) – care are control asupra
costurilor, veniturilor şi investiţiilor pe care le realizează. Sarcina acestui
tip de centru se concretizează sub forma unei rentabilităţi a investiţiilor,
calculată ca raport între rezultat şi capitalurile angajate.
1. Care sunt factorii care influenţează organizarea structurală a unei
întreprinderi?
2. Cum se clasifică centrele de responsabilitate?
Am ajuns la sfârşitul Unităţii de învăţare Nr. 1.

În loc de Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate
rezumat în această unitate și să revizuiţi obiectivele precizate la început.
Este timpul pentru întocmirea Lucrării de verificare Unitate de învăţare
Nr. 1 pe care urmează să o transmiteţi cadrului didactic.
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 1
Se dau următoarele fluxuri valorice realizate în cadrul unei întreprinderi

industriale în cursul perioadei de gestiune:
 vânzări de produse finite 8.500 u.m
 producţia finită stocată 6.500 u.m
 cheltuieli cu materia primă 2.550 u.m
 cheltuieli cu salariile personalului productiv 3.550 u.m
 cheltuieli de distribuţie 600 u.m
 cheltuieli de protocol 155 u.m
 cheltuieli cu modernizarea capacităţii de producţie 5.400 u.m
 cheltuieli indirecte de fabricaţie 3.200 u.m
 cheltuieli cu salariile personalului de administraţie generală
1.550 u.m
 încasări din vânzări și alte venituri 9.650 u.m.
Încadraţi fiecare din aceste fluxuri în centrele de responsabilitate care se
pot delimita la nivelul unei întreprinderi industriale.
14
Control de gestiune
Răspunsurile și comentariile la testele de autoevaluare
Răspuns 1.1
1.Controlul organizaţional este definit ca un proces care înainte de o
acţiune orientează, în cursul desfăşurării acţiunii ajustează şi, odată
acţiunea realizată, evaluează rezultatele sale pentru a trage concluzii și
dispune pentru aceasta de un ansamblu de mecanisme menit să asigure
calitatea deciziilor şi acţiunilor sale.
2.Cele trei forme de control organizaţional sunt:
 controlul strategic;
 controlul de gestiune;
 controlul operaţional.
3.Instrumentele de informare utilizate pentru exercitarea controlului de
gestiune într-o organizaţie economică sunt:
 informaţiile privind planurile pe termen mediu şi lung;
 statistici extracontabile, care privesc de regulă operaţiile curente;
 contabilitatea financiară şi analizele financiare;
 contabilitatea de gestiune;
 tablouri de bord;
 sistemul de bugete al întreprinderii
4.Pentru a fi utilă în actul decizional, informaţia furnizată de controlul
de gestiune trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici:
 să fie fiabilă ( să dea o reprezentare cât mai bună a realităţii);
 să fie actuală (furnizată în timp util);
 să fie completă (să indice toate elementele care să permită
luarea deciziei);
 să fie pertinentă ( să fie adaptată problemei vizate);
 să fie accesibilă pentru decidenţi.
Răspuns 1.2
1.Factorii care influenţează organizarea structurală a unei întreprinderi
sunt : mărimea întreprinderii și a subentităţilor care o compun, numărul
nivelurilor ierarhice, gradul de centralizare sau descentralizare; gradul
de specializare, modalităţi de coordonare.
2.În funcţie de gradul de controlabilitate, centrele de responsabilitate
pot fi: de cost, de venit, de profit sau de investiţii.
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 1
1.Albu,N., Albu,C., Instrumente de management al performanţei, vol I,

Contabilitate de gestiune, Ed. Economică, Bucureşti, 2003
2.Albu,N., Albu,C., Instrumente de management al performanţei, vol
II, Control de gestiune, Ed. Economică, Bucureşti 2003
3.Caraiani,C., Dumitrana,M, Contabilitate de gestiune & Control de
gestiune, Ed. Universitară, Bucureşti, 2008
4.Ionaşcu,I, Mihai,S., Filip,A.T, Control de gestiune, ediţia a II-a, Ed.
Economică, Bucureşti, 2006
15
Control de gestiune
16
Control de gestiune
Principiile și rolul controlului de gestiune. Controlul de gestiune prin sistemul de bugete
PRINCIPIILE ȘI ROLUL CONTROLULUI DE GESTIUNE.

CONTROLUL DE GESTIUNE PRIN SISTEMUL DE
BUGETE
Cuprins Pagina
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 2.............................................................................. 17

2.1 Principiile și rolul controlului de gestiune................................................................ 17
2.2 Controlul de gestiune prin sistemul de bugete.......................................................... 18
17
Control de gestiune
 Principiile și rolul controlului de gestiune

 Controlul de gestiune prin sistemul de bugete
2.1. Principiile și rolul controlului de gestiune

‘‘Misiunea clasică a controlorului de gestiune consta în coordonarea
Principiile procesului bugetar, în urmărirea lunară a unor indicatori financiari
fondatoare ale proveniţi din surse contabile și în calculul costului de producţie; linia
controlului de dominantă era deci una planificatoare şi financiară.
gestiune Rolul controlorului de gestiune devine acela de a pune în aplicare
strategia întreprinderii, având ca misiune:
- contribuţia la identificarea obiectivelor şi provocarea
comportamentelor coerente cu acestea (eficacitate) ;
- incitarea la consumarea resurselor în mod productiv ( eficienţă).
Meseria de controlor de gestiune este centrată pe colectarea, difuzarea
şi organizarea informaţiei de gestiune, de unde rezultă că misiunea
postului este aceea de a administra procedurile și sistemul de informaţii
al organizaţiei, de a le construi sau de a le ameliora’’
Controlorul de gestiune trebuie să fie polivalent :
- specialist : să cunoască instrumentele de gestiune specifice ;
- generalist : să organizeze și să coordoneze procedurile ;
- operaţional: să gestioneze execuţia;
- funcţional: consilierea managerilor;
- tehnic: integrarea dimensiunii tehnice;
- uman: să gestioneze oamenii, echipele.
‘‘Pentru a putea asigura diversele sale misiuni și pentru a putea lucra în
toate nivelurile ierarhice, controlorul de gestiune trebuie să aibă o foarte
bună formare profesională, astfel încât să fi acumulat cunoştinţe din
diverse domenii. Activitatea controlorului în întreprindere este diferită,
funcţie de natura sectorului de activitate, de nivelul de responsabilitate
și de mărimea întreprinderii. Noile tendinţe recomandă implicarea
controlorului de gestiune în procesul de decizie, de evaluare și de
măsurare a performanţei. Controlorii trebuie să înţeleagă tehnologia
firmei, provocările marketingului și să găsească oportunităţi de
dezvoltare a activităţilor care să conducă la reducerea costului și la
îmbunătăţirea valorii și a calităţii percepute de client’’.
18
Control de gestiune

Care sunt principiile fondatoare ale controlului de gestiune ?
Care este rolul controlorului de gestiune ?
Răspunsul la test se găseşte la pagina
2.2. Controlul de gestiune prin sistemul de bugete
Control bugetar Gestiunea bugetară trebuie să fie orientată spre acţiune, altfel spus, ea
trebuie să ajute la luările de decizii. Caracterul dinamic şi operaţional al
controlului de gestiune implică compararea realizărilor cu calculele
previzionale. Acest demers, numit control bugetar sau urmărire
bugetară permite reliefarea eventualelor abateri care apar între realitate
și prevedere. Aceste abateri trebuie să fie măsurate şi explicate. Pentru a
asigura acest control bugetar, unitatea patrimonială dispune de un
instrument care funcţionează în permanenţă: tabloul de bord. Controlul
bugetar este propriu fiecărui fel de buget şi, deci, necesită punerea la
punct a unui sistem informaţional de gestiune care să posede anumite
calităţi.
Într-o manieră generală, este clar că o multitudine de factori de ordin
social, economic sau financiar vor veni să perturbeze realizarea ideală a
bugetului prevăzut: o abatere riscă să apară între buget şi rezultatele
efective. A urmări această abatere până la corecţia ei este deosebit de
important pentru conducerea unităţii patrimoniale. Această operaţie,
denumită control bugetar sau urmărire bugetară, constă, deci, în a
compara datele realizate (sau performanţele de gestiune) și datele
prevăzute (obiectivele de gestiune prestabilite sau datele bugetare). De
asemenea, controlul bugetar mai are și alte obiective, şi anume:
- să se interpreteze abaterile, adică să se identifice cauzele
abaterilor şi să se ia măsurile corective necesare;
- să facă să apară în mod clar obiectivele neatinse;
- să se propună modificarea obiectivelor sau să se stabilească
obiective noi.
Rezultă din aceste observaţii că urmărirea bugetară sau controlul
bugetar are ca scop desfăşurarea efectivă a gestiunii pentru atingerea
obiectivelor fixate.
Controlul bugetar se bazează pe punerea la punct a unui sistem
informaţional de gestiune. Acest sistem trebuie să aibă următoarele
caracteristici:
a) responsabilii operaţionali trebuie să ia decizii în urma
controlului bugetar, deci au nevoie de informaţii furnizate rapid. În
acest caz, se poate dovedi utilă o informaţie mai puţin exactă, dar
rapidă, deoarece controlul de gestiune operează cu reguli diferite de
cele aplicate pentru contabilitatea financiară. O informaţie foarte
precisă, dar obţinută prea târziu nu mai permite controlului bugetar să-
19
Control de gestiune
şi atingă scopul.
b) rapiditatea nu trebuie, însă, să conducă unitatea patrimonială la
practicarea extremei inverse, adică o informaţie disponibilă
cvasiimediat, dar total falsă. Informaţia trebuie să fie de calitate. Deci,
toată dificultatea controlului de gestiune constă în găsirea unui optim
între rapiditate și fiabilitate.
c) Controlul bugetar trebuie să se bazeze pe un sistem
informaţional de gestiune bine pus la punct, dar cu un cost moderat.
Controlul bugetar prezintă numeroase avantaje, dar în mod firesc şi
Avantajele numeroase limite. Dintre multiplele avantaje ale controlului bugetar,
controlului menţionăm următoarele:
bugetar
- Constituie un ghid în activitatea cotidiană a operatorilor;
- Permite managerului de echipă să obţină o sinteză a activităţii
unităţii patrimoniale şi să ia decizii operaţionale în caz de regres;
- Permite cunoaşterea sensului și importanţei abaterilor prin
raportarea la prevederi în domeniile esenţiale ale gestiunii;
- Permite constatarea funcţionării unităţii patrimoniale prin
raportarea la „ruta” prevăzută, având rolul de „alertă” pentru „pilotul
unităţii”;
- Favorizează coordonarea diferitelor funcţii ale unităţii
patrimoniale, autorizând o descentralizare a responsabilităţilor;
- Asigură îmbunătăţirea productivităţii și rentabilităţii unităţii
patrimoniale.
Deşi aceste avantaje sunt unanim recunoscute, controlul bugetar este
criticat în literatura de specialitate datorită unor dezavantaje pe care le
prezintă, dintre care cele mai semnificative sunt:
Dezavantajele
controlului - Costul prea ridicat al sistemului bugetar;
bugetar - Inadaptarea la structura organizatorică a unităţii patrimoniale;
- Incertitudinea prevederilor;
- Existenţa unui obstacol frecvent întâlnit: analiza abaterilor nu
duce adesea la luarea deciziei optime;
- Importanţa şi numărul mare al abaterilor limitează posibilităţile
de control. În acest caz, se poate practica un control prin excepţie
(gestionarea abaterilor „semnificative” prin raportarea la pragurile
fixate în unitate);
Riscul neaplicării măsurilor corective necesare de către operatorii care
nu utilizează informaţiile furnizate prin sistem. Această situaţie poate
proveni dintr-un sistem bugetar care nu a fost adaptat pentru toţi
operatorii.
20
Control de gestiune

Dezavantajele controlului bugetar

Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate
În loc de în această unitate și să revizuiţi obiectivele precizate la început.
rezumat
1. Controlul de gestiune prin sistemul de bugete
Răspuns 2.1
1.Principiile fondatoare ale controlului de gestiune sunt: principiul
responsabilităţii (delegării), primirea de responsabilităţi de la un
superior, principiul controlabilităţii performanţelor care revin
structurii respective, principiul exhaustivităţii presupune ca fiecare
post din bilanţ și din contul de rezultate să fie afectat unui centru de
responsabilitate (în acest fel se va reduce riscul diminuării
performanţelor previzionate).
2.Rolul controlorului de gestiune devine acela de a pune în aplicare
strategia întreprinderii, având ca misiune:
- contribuţia la identificarea obiectivelor şi provocarea
comportamentelor coerente cu acestea (eficacitate) ;
- incitarea la consumarea resurselor în mod productiv ( eficienţă).
Răspuns 2.2
Costul prea ridicat al sistemului bugetar;
- Inadaptarea la structura organizatorică a unităţii patrimoniale;
- Incertitudinea prevederilor;
- Existenţa unui obstacol frecvent întâlnit: analiza abaterilor nu
duce adesea la luarea deciziei optime;
- Importanţa şi numărul mare al abaterilor limitează posibilităţile
de control. În acest caz, se poate practica un control prin excepţie
(gestionarea abaterilor „semnificative” prin raportarea la pragurile
fixate în unitate)
21
Control de gestiune

22
Control de gestiune
Metoda costurilor pe activități (Activity based costing).
Exemplu practic privind calculul costului potrivit metodei ABC
METODA COSTURILOR PE ACTIVITĂȚI (ACTIVITY

BASED COSTING). EXEMPLU PRACTIC PRIVIND
CALCULUL COSTULUI POTRIVIT METODEI ABC
Cuprins Pagina

23
Control de gestiune
• Etapele aplicării metodei ABC.
‘‘Calculaţia costurilor pe activităţi (ABC) reprezintă o metodă de

abordare a repartizării cheltuielilor, prin care se identifică principalele
activităţi operaţionale, se clasifică toate cheltuielile pe activităţi, se
reduc sau se elimină activităţile negeneratoare de valoare şi repartizează
cheltuielile utilizând ca bază activitatea care le generează’’.
Principiul de bază al metodei îl constituie repartizarea m ai fină a
cheltuielilor indirecte pe purtătorii de cheltuială, în raport cu metoda clasică.
Comparativ, demersul acestei repartizări este următorul:
Metoda clasică
resurse cheltuieli directe .......................................... → produse

consumate cheltuieli indirecte → centre de analiză → produse
Metoda ABC
resurse cheltuieli directe ............................................. → produse

consumate cheltuieli indirecte → activităţi → centre de → produse
regrupare
‘‘O activitate se defineşte ca un ansamblu de operaţii elementare,

realizate de unul sau mai mulţi indivizi, care permit furnizarea unor
utilităţi plecând de la anumite resurse, operaţii omogene din punct de
vedere al comportamentelor de cost şi performanţă’’.
Potrivit metodei ABC, tratarea cheltuielilor indirecte presupune
parcurgerea următoarelor etape:
1. Identificarea centrelor de analiză și a activităţilor asociate fiecăruia.
Numărul activităţilor implicate depinde de fineţea şi calitatea urmărită
în repartizarea cheltuielilor.
2. Identificarea inductorilor de costuri (factorilor explicativi ai variaţiei
costurilor) pentru fiecare tip de activitate. Inductorul de cost este o bază
de alocare (imputare) a cheltuielilor indirecte atât asupra activităţilor,
cât și asupra obiectelor de calculaţie (produse, lucrări, comenzi etc.).
Fiecare inductor de cost trebuie să exprime o relaţie de cauzalitate cu
cheltuielile indirecte.
3. Regruparea activităţilor care au acelaşi inductor de cost într-un
24
Control de gestiune
« centru de regrupare ». De exemplu, activităţile de expediere a
mărfurilor şi cea de facturare pot avea acelaşi inductor de cost (valoarea
vânzărilor). Ele pot fi reunite într-un singur centru de regrupare. Totalul
cheltuielilor unui centru de regrupare divizat prin numărul de inductori
de cost ai acestui centru reprezintă costul unitar/inductor.
4. Determinarea costului unui produs prin însumarea cheltuielilor
directe şi a consumurilor de inductori de costuri provenind din centrele
de regrupare necesare obţinerii unui produs.
Aplicarea metodei ABC prezintă o serie de avantaje comparativ cu
metoda clasică:
 Noţiunea de ‘‘activitate’’, care reprezintă coordonata esenţială a
metodei, permite fundamentarea mai riguroasă a deciziilor în
dinamismul activităţii întreprinderii și o mai bună înţelegere a
mecanismului de creare a valorii;
 O bună parte din cheltuielile indirecte vizavi de produse sunt directe
în raport cu activităţile, de aceea, gestiunea activităţilor asigură un
pilotaj mai eficient al întreprinderii ;
 Prin demersul său, metoda ABC asigură o mai bună diagnosticare a
cauzelor variaţiei costurilor şi a performanţelor întreprinderii ;
 Noţiunea de activitate este compatibilă cu demersul calităţii totale
prin faptul că permite evaluarea costurilor de obţinere a calităţii,
respectiv identificarea costurilor non calităţii.
Exemplu : Într-o întreprindere producătoare de motoare, se pot
identifica următoarele centre de activitate și inductori de cost :
Centre de analiză Întreţinere Depozitare
Activitate Clădiri Maşini Recepţie Stocare
materii prime materii
Inductor cost prime
Număr piese X X X
Număr produse finite X
Număr comenzi
Număr lansări
Număr referinţe
Centre de Producţie Distribuţie

analiză
Activitate Fabri Montaj Reglare Expediere Facturare Administr Stocare
caţie are produse
finite
Inductor
cost
Număr piese
Număr
X
produse finit X
Număr
X X
comenzi
Număr
X
lansări
Număr
X
referinţe
25
Control de gestiune
O întreprindere poate obţine un avantaj concurenţial realizând diferitele
sale activităţi mai ieftin decât concurenţii săi. Metoda ABC oferă
informaţiile necesare analizai cost – avantaj pentru fiecare tip de
activitate din lanţul său de valori.
Schema de ansamblu a retratării cheltuielilor indirecte se prezintă
astfel :
Secţii Activităţi Centre de regrupare Produse
Întreținere → Întreținere clădiri Achiziţie stocare P

Întreținere maşini R
Depozitare Recepţie materii Fabricaţie O
→ prime D
Stocare materii → U
prime S
Producţie → Fabricaţie Lansare E
Montaj
Regla
Distribuţie Expediere Distribuţie
→ Facturare
Administraţie Administraţie
Stocare produse
Cheltuieli încorporabile în cost
Cheltuieli directe Cheltuieli indirecte
Afectare asupra activităţilor
Activ. Activ. Activ. Activ. Activ. Activ. Activ.

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7
Inductori de cost (I1, I2, I3)
I1 I2 I3
Centru de Centru de Centru de
regrupare CR1 regrupare CR1 regrupare CR2
Afectare Imputarea în costul produselor
Costul obiectelor de calculaţie (produse, lucrări,...)

Figura 3.1.Reprezentarea grafică a formării costului conform metodei ABC
26
Control de gestiune
Care sunt avantajele metodei ABC comparativ cu metoda clasică ?

Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte
În loc de prezentate în această unitate și să revizuiţi obiectivele precizate la
rezumat început.
Este timpul pentru întocmirea Lucrării de verificare Unitate de
învăţare Nr. 3 pe care urmează să o transmiteţi cadrului didactic.
Se cunosc următoarele aspecte :

Un produs P se fabrică într-un centru de producţie prevăzut pentru o
activitate normală de 1.000 unităţi. Cheltuielile variabile pe unitatea
de produs fabricat sunt de 1.000 u.m, iar cheltuielile fixe totale
750.000 u.m. nivelul de activitate de la o perioadă la alta este
fluctuant, el înregistrând valorile de 900 unităţi, respectiv 1.050
unităţi. Care sunt concluziile ce se desprind în urma aplicării metodei
imputării raţionale ?

Răspuns 3.1
Aplicarea metodei ABC prezintă o serie de avantaje comparativ cu
metoda clasică :
 Noţiunea de ‘‘activitate’’, care reprezintă coordonata esenţială a
metodei, permite fundamentarea mai riguroasă a deciziilor în
dinamismul activităţii întreprinderii și o mai bună înţelegere a
mecanismului de creare a valorii;
 O bună parte din cheltuielile indirecte vizavi de produse sunt directe
în raport cu activităţile, de aceea, gestiunea activităţilor asigură un
pilotaj mai eficient al întreprinderii ;
 Prin demersul său, metoda ABC asigură o mai bună diagnosticare a
cauzelor variaţiei costurilor şi a performanţelor întreprinderii;
 Noţiunea de activitate este compatibilă cu demersul calităţii totale
prin faptul că permite evaluarea costurilor de obţinere a calităţii,
respectiv identificarea costurilor non calităţii.

I, Contabilitate de gestiune, Ed. Economică, Bucureşti, 2003
27
Control de gestiune
Metoda costurilor standard. Metoda Direct-Costing. Metoda costurilor țintă ( Target Costing).
Studiu de caz privind metoda Target Costing
METODA COSTURILOR STANDARD. METODA DIRECT-

COSTING.
METODA COSTURILOR TINTA (TARGET COSTING)
STUDIU DE CAZ PRIVIND METODA TARGET COSTING.
Cuprins Pagina

4.1 Definirea şi conţinutul costului……………………………………………………. 28
4.2 Tipuri de costuri…………………………………………………………………… 30
4.3 Studiu de caz privind metoda TARGET COSTING………………………………. 31
28
Control de gestiune
 Definirea metodei direct – costing

 Metoda costurilor țintă ( Target Costing).
 Studiu de caz privind metoda TARGET COSTING
4.1. Metoda direct-costing

Descrierea ‘‘Dacă metodologia costurilor complete viza alocarea tuturor costurilor de
metodei direct producţie asupra produselor, abordarea propusă de costurile parţiale
costing porneşte de la premisa alocării asupra produselor numai a unei părţi din
masa costurilor’’.
(metoda
costurilor
‘‘Metoda se bazează pe repartizarea cheltuielilor variabile (directe şi
variabile)
indirecte) asupra fiecărui produs, în timp ce totalul cheltuielilor fixe nu
este supus repartizării, acestea fiind considerate costuri ale perioadei.
Logica metodei constă în faptul că fiecare produs contribuie cu o „marjă
brută” la acoperirea totalului cheltuielilor fixe. Rentabilitatea fiecărui
produs se apreciază prin existenţa unei marje pozitive’’.
Ecuaţia de principiu a metodei este surprinsă în tabelul de mai jos:

Indicatori Produsul1.........…. Total
Produsul N
Cifra de afaceri X .................. X X

- Costul variabil X .................. X X
= Marja brută X .............…. X X
- Cheltuieli fixe X
= Profit/Pierdere X
Indicatorii Indicatorii specifici metodei sunt:

specifici 1.Punctul de echilibru, numit şi punctul critic – exprimă volumul
metodei direct- producţiei (q) sau cifra de afaceri (Cae) pentru care profitul este nul:
costing
q = CF/(pv – cv)
sau
q = CF/( m/cv)
sau
Cae = CF/(1 – cv/pv)

unde:
q – reprezintă cantitatea la care profitul este nul
CF – costurile fixe
29
Control de gestiune
pv – preţ unitar
cv – cheltuiala variabilă unitară
m/cv - marja asupra costului variabil unitar = pv –cv
Cae – cifra de afaceri la echilibru
2. Factorul de acoperire (Fa) – este indicatorul care exprimă cât din

cifra de afaceri este necesară pentru acoperirea costurilor şi
obţinerea de profit.
Fa M /CvCA
unde: M/CV = marja asupra costurilor variabile =CA- CV
CV = costurile variabile totale
(este, deci, raportul dintre marja globală și cifra de afaceri totală)
sau
Fa CF /Cae
3. Intervalul de siguranţă (Is)– indică cu cât pot scădea vânzările

astfel încât întreprinderea să atingă punctul critic (profit nul).
Is = CA – Cae
unde:
CA – reprezintă cifra de afaceri.
4. Indicele de siguranţă dinamic (Id) – reprezintă indicatorul prin

intermediul căruia se stabileşte procentul de diminuare a cifrei de
afaceri până ce întreprinderea atinge punctul critic.
Id =(Is /CA) x 100
sau
Id =[R/(M /Cv)] x 100
unde: R = rezultatul (profit/pierdere)
5. Indicele de prelevare (Ip) – reprezintă procentul din cifra de
afaceri care se foloseşte la acoperirea costurilor fixe.
Ip =(CF /CA) x 100
6. Levierul operaţional (sau coeficientul de volatilitate) (L o) –

arată procentul cu care creşte rezultatul (R) atunci când cifra de
afaceri (CA) creşte cu un procent.
Lo =(∆R/ R)/(∆CA /CA)
Aceste relaţii sunt valabile în contextul în care firma produce un singur
produs. În cazul în care există mai multe produse (cazul de mai sus), pv şi
cv sunt înlocuite cu preţul unitar mediu şi, respectiv, costul variabil unitar
mediu, calculate ca medii ponderate:
pv mediu = CA /(qA + qB + qC +...)
cv mediu = CV/( qA + qB + qC +...)
m /cv mediu = (M/ CV )/(qA + qB + qC +...)
30
Control de gestiune

1. Definiţi metoda direct costing
4.2. Metoda costurilor țintă (target costing)
Metoda Target Costing (sau metoda costurilor ţintă) a fost dezvoltată în

Japonia în industria de automobile în anii 70. “TC urmăreşte să afle un
cost ţintă maxim admisibil pentru produs, pornind de la prospectarea
pieţei înainte ca produsul să fie proiectat şi introdus în fabricaţie.
Activitatea de proiectare caută să se încadreze în acest cost ţintă. Costurile
ţintă sunt determinate de factorii externi de piaţă. Ca urmare, şefii
compartimentului de marketing trebuie să fixeze un preţ-ţintă la nivelul
care să permită firmei să obţină un segment de piaţă dorit şi un volum de
vânzări propus. Apoi se deduce o marjă de profit dorită, pentru a se
determina costul ţintă maxim permis pentru un produs. Acesta este un
cost care pe termen lung trebuie să fie atins’’.
În aplicarea metodei costurilor ţintă se impune parcurgerea unor anumite
etape, după cum urmează:
Etapele
metodei Target Fixarea preţului-ţintă. În principiu, preţul-ţintă este stabilit prin tehnici
de studiu a pieţei și vizează durata de viaţă a produsului. În consecinţă,
Costing
acesta are o determinare strategică, un caracter dinamic şi capătă mai
multe forme și niveluri în raport de segmentele de piaţă şi evoluţia în timp
a cererii și ofertei.
Fixarea marjei (profitului) ţintă. Marja obiectivului de profit este
determinată în timpul planificării produsului, pe baza planului strategic de
profit.
Stabilirea costului-ţintă. Costul-ţintă se stabileşte prin deducerea din
preţul pieţei a unei marje (profit) dorită.
Costul-ţintă se situează deseori între următoarele tipuri de costuri:
Costul admisibil sau acceptabil (allowable cost) – reprezintă diferenţa
dintre obiectivul preţului de vânzare şi marja obiectivului de profit. Acest
cost corespunde opticii pieţei și unei logici funcţionale de realizare a
produsului și este determinat în funcţie de concurenţă, în mod prioritar
după considerente comerciale.
Relaţia de calcul este:
Costul admisibil = Preţul de vânzare – Marja dorită
Marja-ţintă (profitul-ţintă) poate fi stabilită după o rată normală constatată
pe tip de piaţă (rata marjei întreprinderii sau a concurenţilor săi,
obiectivele pe termen lung privind rezultatul etc.)
Costul estimat este de obicei mai ridicat şi ia în considerare îndeplinirea
reală a obiectivului de reducere a costului. El corespunde unei logici
31
Control de gestiune
organice de construcţie a produsului și este determinat în funcţie de

mijloacele de producţie actuale şi de tehnologiile utilizate.
Se poate stabili următoarea relaţie între costul-ţintă şi cele două tipuri de
costuri amintite:
Costul admisibil < Costul-ţintă < Costul-estimat
“Costul ţintă reprezintă astfel un compromis între două evaluări extreme,
constituind însă un obiectiv realist şi motivat pentru diferitele părţi
implicate din întreprindere. Această evaluare va fi revizuibilă în mod
progresiv pentru a o apropia pe cât posibil de costul admisibil, pe măsură
ce diferitele etape de concepţie a produsului vor fi parcurse sau diferitele
perioade ale ciclului de viaţă al produsului vor fi atinse”.

Definiţi costul ţintă.
4.3. Studiu de caz privind metoda TARGET COSTING
O societate îşi propune lansarea pe piaţă a unui nou produs. Estimările

iniţiale arată că ciclu de viaţă al produsului va fi de trei ani și va avea trei
faze: Lansare, Creştere şi Maturitate.
Capacitatea de producţie maximă disponibilă este de 20.000 unităţi,
urmând ca aceasta să fie exploatată în proporţie de 50% în prima fază,
80% în a doua fază şi 100% în faza de maturitate.
Preţul de vânzare estimat este de 25um, şi se prevede că, datorită apariţiei
produselor similare pe piaţă, în faza de maturitate acesta se va reduce cu
10%. Conducerea întreprinderii doreşte degajarea unei marje asupra
preţului de vânzare de:
5% în faza de Lansare, 15% în faza de Creştere și 20% în faza de
Maturitate.
Cheltuielile cu publicitatea vor fi de 5um/buc în faza de Lansare,
3,5um/buc în faza de Creştere, şi de 1,25um/buc în ultima fază.
Costurile previzionate unitare, în faza de Lansare, sunt următoarele:
1. Materii prime
A 1 buc 3,6um/buc
B 2 buc 1,5um/buc
C 1 buc 1,9um/buc
2.Manoperă 1um/buc
3. Cheltuieli de întreţinere și funcţionare 0,5um/tip de materie primă
utilizată
4. Cheltuieli de montaj
Cost variabil unitar 5um/buc
Cheltuieli fixe totale de montaj 64.000um
5. Gestiunea loturilor (1 lot = 400 buc) 200um/lot
32
Control de gestiune
Datorită contractelor încheiate cu furnizorii, costul materialelor se va

reduce cu 15% în faza de Creştere și cu 10% în ultima fază faţă de faza
precedentă. Costul variabil unitar de montaj se va reduce cu 20% în a
doua fază şi cu 15% în faza de Maturitate faţă de faza precedentă.
Celelalte cheltuieli rămân nemodificate pe toată durata de viaţă a
produsului.
Se cere:
a. calculul costurilor ţintă ale produsului pe fiecare fază a ciclului de
viaţă;
b. calculul costurilor estimate ale produsului pe fiecare fază a ciclului
de viaţă;
c. compararea și interpretarea rezultatelor obţinute;
d. calcularea rezultatelor totale estimate pe fiecare fază a ciclului de
viaţă.
Rezolvare:
Lansare Creştere Maturitate
a)
Preţ vânzare 25 25 25 x 90% = 22,5
Marja dorită 25 x 5% = 1,25 25 x 15% = 3,75 22,5 x 20% = 4,5
Cost ţintă 23,75 21,25 18
b)
Q realizată 20.000 x 50% 20.000 x 80% = 20.000
=10.000 16.000
Cheltuieli directe 9,5 8,23 7,51

Materii prime 8,5 7,23 6,51
A 3,6 3,6 x 85% =3,06 3,06 x 90%= 2,75
B 1,5 x 2 = 3 2.55 2,3
C 1,9 1,62 1,46
Manopera 1 1 1
Cheltuieli indirecte 18,4 13,5 9,85
Întreţinere
Montaj 1,5 1,5 1,5
Cost fix unitar 11,4 8 6,6
Cost variabil unitar 64.000/10.000=6,4 64.000/16.000= 4 64.000/20.000=3,2
Gestiune loturi 5 4 3,4
Publicitate
200um/400buc=0,5 0,5 0,5
Cost estimat unitar 5 3,5
1,25
c) 27,9 21,73 17,36
Cost ţintă
Cost estimat
Diferenţă (Estimat-
Ţintă) 23,75 21,25 18
27,9 21,73 17,36
d)
CA estimată 4,15 0,48 -0,64
Cost total estimat
Rezultat estimat
250.000 400.000 450.000
279.000 347.680 347.200
(29.000) (52.320) (102.800)
33
Control de gestiune

Etapele metodei Target Costing

În loc de Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în
rezumat această unitate și să revizuiţi obiectivele precizate la început.
1. Realizați în maxim două pagini o descriere a metodei direct-costing

2.Studiu de caz privind metoda TC
O societate comercială îşi propune lansarea pe piață a unei noi lămpi de
birou. Cele mai importante funcţii pentru acest produs sunt mecanică și
estetică. Departamentul de cercetare a reuşit să determine pe baza unui
studiu de piață efectuat în anul N ponderea fiecărei caracteristici a
produsului în cele două mari funcţii, după cum urmează:
Funcţia C1 C2 C3 C4 C5 Total
Mecanică 26 30 15 20 9 100
Estetică 20 27 20 15 18 100
De asemenea, departamentul de cercetare a stabilit costul ţintă al fiecărei

caracteristici efectuând suma ponderată a contribuţiei lor la funcţiile
mecanică și estetică (respectiv 2/5 şi 3/5 din valoarea totală a produsului).
Lampa de birou va fi lansată pe piaţă la începutul anului N+1, iar studiul
de piaţă efectuat a arătat că pentru primul an preţul de vânzare va putea fi
fixat la 20um. În anul N+2 preţul de vânzare va trebui redus la 17,5um, iar
în anii N+3 și N+4 la 15um.
Previziunile privind vânzarea produsului sunt de 1.000.000 articole în

anul N+1, 1.250.000 articole în anul N+2, respectiv 1.500.000 articole în
anii N+3 și N+4, iar întreprinderea are drept obiectiv o marjă de 35%
pentru primul exerciţiu financiar, 25% în exerciţiul financiar N+2,
respectiv 22% în exerciţiile financiare N+3 şi în N+4.
Departamentul de cercetarea putut determina un cost estimat pentru
fiecare din caracteristicile acestui nou produs. Acest cost este valabil
pentru întreaga durată de viaţă a produsului astfel:
Caracteristică C1 C2
3 C4 C5 Total
Cost estimat 2,8 3,5 2,3 2,5 2,6 13,7
Se cere:
1. Calculul costului ţintă, având în vedere să:
34
Control de gestiune
a. Determinaţi marja asupra costului variabil previzional pentru

fiecare dintre cei patru ani;
b. Determinaţi preţul de vânzare unitar mediu, cât și rata asupra
marjei unitare pentru această perioadă;
c. Definiţi și calculaţi costul ţintă.
În prezent, societatea comercializează un alt model similar. Acesta
prezintă caracteristica C5 modificată, acceptată de către clienţi și pentru
noul produs, cu condiţia diminuării preţului de vânzare cu 0,25um. Pentru
acest produs, caracteristica C5 are un cost estimat de 2,00um.
2. Calculul costului ţintă şi a costului estimat, având în vedere că:
a. Calculaţi costul ţintă pe fiecare caracteristică și comparaţi cu
costul estimat;
b. Care va fi incidenţa acestei modificări asupra costului ţintă?
Răspuns 4.1
Metoda Direct Costing se bazează pe repartizarea cheltuielilor variabile
(directe şi indirecte) asupra fiecărui produs, în timp ce totalul cheltuielilor
fixe nu este supus repartizării, acestea fiind considerate costuri ale
perioadei. Logica metodei constă în faptul că fiecare produs contribuie cu
o „marjă brută” la acoperirea totalului cheltuielilor fixe. Rentabilitatea
fiecărui produs se apreciază prin existenţa unei marje pozitive.
Răspuns 4.2
Costul-ţintă poate fi definit ca un cost de producţie estimat, calculat după
un preţ de vânzare concurenţial previzionat. Prin deducerea din preţul
pieţei a unei marje (profit) aşteptate se obţine costul care nu trebuie
depăşit. Acest cost-ţintă este deci un cost previzional, determinat în
perioada de concepţie a produsului.
Răspuns 4.3
Fixarea preţului-ţintă.
Fixarea marjei (profitului) ţintă.
Stabilirea costului-ţintă.

2.Albu,N., Albu,C., Instrumente de management al performanţei, vol II,
Control de gestiune, Ed. Economică, Bucureşti 2003
35
Control de gestiune
Prețurile de cesiune internă
PRETURILE DE CESIUNE INTERNA
Cuprins Pagina

5.1 Ce este un preţ de cesiune internă ………………………………………………… 36
5.2 Metode de determinare a preţului de cesiune internă……………………………… 37

36
Control de gestiune
 Definirea preţurilor de cesiune internă

 Metode de determinare a preţului de cesiune internă
5.1. Ce este un preţ de cesiune internă

Organizarea în centre de responsabilitate tinde să generalizeze, în cadrul
întreprinderii, relaţii de tip client-furnizor între entităţi autonome pentru
a regăsi avantajele de supleţe și reacţie ale entităţilor mici, menţinând
totodată caracteristicile legate de mărimea companiei.
Un centru de responsabilitate regrupează un ansamblu de activităţi ce
depind de acelaşi responsabil. Pentru identificarea unui centru de
responsabilitate trebuie analizate următoarele aspecte:
• natura activităţilor derulate, un centru regrupează activităţi omogene;
• deţinerea controlului, un centru de responsabilitate trebuie să aibă un
responsabil bine identificat;
• capacitatea de decizie reală a responsabilului;
• situaţia resurselor : centrul de responsabilitate trebuie să aibă
propriile sale mijloace care să fie convergente cu obiectivele care i-au
fost fixate’’ .
‘‘Decuparea în centre de responsabilitate face obiectul controlului de
gestiune. Ea depinde, desigur, de obiectul de activitate al întreprinderii,
de structura sa şi de nivelul de integrare. Fiecare diviziune prestează
servicii sau livrează bunuri către celelalte. Schimburile interne între
centrele de responsabilitate ridică problema evaluării preţului de cesiune
între centrul furnizor şi centrul client. Noţiunea de preţ nu trebuie să
genereze neapărat un profit, aşa cum se întâmplă în cazul preţului de
vânzare’’ .
‘‘Preţul cesiunilor interne poate fi deci definit ca fiind preţul la care se
realizează tranzacţiile între unităţi, secţii sau centre în cadrul aceluiaşi
ansamblu economic’’ .
‘‘În general, regulile privind cesiunile interne trebuie să acopere în
principal următoarele trei aspecte:
• alegerea sursei de aprovizionare pentru centrul cumpărător
Centrul cumpărător va fi obligat să se aprovizioneze din interiorul
întreprinderii sau poate să recurgă şi la furnizori externi? Problema
preţurilor cesiunilor interne se pune numai în primul caz; în cel de-al
doilea preţul de piaţă va juca rolul de arbitru, iar concurenţa externă va
37
Control de gestiune
calma pretenţiile absurde ale furnizorilor interni.

• fixarea preţului de cesiune internă pentru centrul vânzător
Un preţ de cesiune internă bine determinat permite măsurarea corectă a
performanţelor diferitelor centre, îi ajută pe responsabili în luarea
deciziilor optime pentru întreprindere şi contribuie la crearea unui climat
de implicare a personalului. Din aceste motive, preţul cesiunilor interne
trebuie să fie determinat în mod just şi echitabil. Modul său de calcul
trebuie să fie inteligibil şi trebuie să se bazeze pe date cunoscute de către
toţi cei implicaţi.
• stabilirea modalităţilor de arbitraj în caz de conflict între două
centre de responsabilitate
În stabilirea unui sistem de preţuri de cesiune internă, direcţiunea va
încerca să găsească un echilibru între interesele întreprinderii în
ansamblul său și motivarea centrelor de responsabilităţi în luarea unor
decizii bazate pe criterii economice, care să nu afecteze obiectivul global
al întreprinderii.
Centrele de responsabilităţi trebuie să deţină o autonomie cât mai
ridicată, întrucât ele cunosc şi controlează cel mai bine propria lor
capacitate de producţie. În acelaşi timp, sistemul de preţuri de cesiune
internă trebuie să permită o măsurare obiectivă și realistă a rezultatelor
economice aferente fiecărui centru de responsabilitate’’

Definiți preţul cesiunilor interne.
5.2. Metode de determinare a preţului de cesiune internă
Pentru determinarea preţurilor de cesiune internă, întreprinderile au la

dispoziţie următoarele metode:
 Metode bazate pe preţ
 Metode bazate pe cost.
Metode bazate pe preţ
Pot să ia în considerare fie preţul pieţei fie un preţ negociat.
Metoda preţului pieţei. În cazul în care se poate identifica o piaţă pentru
bunurile supuse transferului, preţul pieţei pare o variantă excelentă
pentru stabilirea preţului de cesiune. În acest caz, posibilitatea
aprovizionării de pe piaţă conduce la o creştere a eficienţei centrului ce
aprovizionează. Întotdeauna însă trebuie comparată tranzacţia internă cu
piaţa externă, pentru a nu uita economiile de costuri realizate
(publicitate, livrare, menţinere clientelă).
38
Control de gestiune
Avantajele acestei metode sunt simplitatea şi crearea unei concurenţe

care permite creşterea rentabilităţii, în schimb, dezavantajele sunt date de
necesitatea existenţei unei pieţe stabile.
Metoda preţului negociat. ‘‘Centrele vor negocia periodic preţurile
de cesiune internă ţinând cont de anumiţi parametri: evoluţia pieţei,
politica generală a întreprinderii, raportul de forţe dintre centre etc.
Negocierea se va desfăşura sub ochiul atent al direcţiunii generale.
Metode bazate pe cost
Preţurile se formează pe baza unui cost la care se adaugă o marjă
determinată astfel încât să incite la eficientizarea centrului de
responsabilitate vânzător.
Costurile utilizate pentru stabilirea preţurilor de cesiune internă pot fi:
costul total, costul total plus un procent de profit; costul marginal.
Alegerea costului este de competenţa managerului și se corelează cu
obiectivele fixate.
Metoda costului total. Costul total este costul absorbant care cuprinde şi
totalul cheltuielilor fixe aferente. Costul total poate fi efectiv sau
standard.
Avantajele costului total efectiv:
- simplitatea şi uşurinţa calculelor;
- inteligibilitatea.
Dezavantajele costului total efectiv:
- transferă eficienţa sau ineficienţa centrului din amonte asupra
centrului din aval: nu permite o localizare echitabilă a performanţelor;
- este instabil şi se cunoaşte cu întârziere din cauza ritmului de
elaborare a contabilităţii analitice.
Avantajele costului standard complet:
- permite o localizare a performanţelor;
- stabil şi cunoscut anticipat.
Dezavantajele costului standard complet:
- performanţa centrului din amonte depinde de nivelul
cumpărărilor de la centrul din aval: apare o absorbţie mai mică sau mai
mare a cheltuielilor fixe;
- nu se cunoaşte o structură a costurilor în întreprindere
Metoda costului total plus o marjă a profitului. Preţul de cesiune
internă calculat prin această metodă se bazează pe cost şi un procent din
profit stabilit în funcţie de profitul convenit. În general, procentul este
corelat cu rata rentabilităţii capitalului investit. Această metodă se aplică
atunci când produsele nu sunt disponibile pe piaţă.
Metoda costului marginal. Costul marginal se utilizează când preţul
intern de transfer este prea mare comparativ cu preţul pieţei. În această
39
Control de gestiune
situaţie centrul de aprovizionare poate decide achiziţionarea bunurilor de

pe piaţă, ceea ce va provoca o pierdere companiei, producţia neputând fi
vândută. Consecinţa va fi că managerul general va decide transferul
intern pentru utilizarea bunurilor produse, preţul fiind fixat pe baza
costului marginal, excluzându-se cheltuielile fixe’’.

Care sunt metodele pe care întreprinderile le au la dispoziţie pentru
stabilirea preţurilor de cesiune internă.

Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate
În loc de în această unitate și să revizuiţi obiectivele precizate la început.
rezumat
Nr. 5pe care urmează să o transmiteţi cadrului didactic.
Precizaţi ce este un preţ de cesiune internă, care sunt principalele metode

de calcul ale PCI și care sunt principalele avantaje şi limite ale fiecărei
metode?
Răspuns 5.1
Preţul cesiunilor interne poate fi deci definit ca fiind preţul la care se
realizează tranzacţiile între unităţi, secţii sau centre în cadrul aceluiaşi
ansamblu economic.
Răspuns 5.2
Pentru determinarea preţurilor de cesiune internă, întreprinderile au la
dispoziţie următoarele metode:
• Metode bazate pe preţ
• Metode bazate pe cost.
40
Control de gestiune

41
Control de gestiune
Tabloul de bord. Reportingul. Balanța scorecard
TABLOUL DE BORD. REPORTINGUL. BALANTA

SCORECARD
Cuprins Pagina

6.1 Tabloul de bord …………………………………………………………………… 41
6.2 Reportingul ……………………………………………………………………….. 43
6.3 Balanța scorecard …………………………………………………………………. 44
42
Control de gestiune
 Tabloul de bord. Reportingul. Balanța scorecard
6.1. Tabloul de bord
Definiţie Tabloul de bord reprezintă un instrument de acţiune pe termen scurt,

alcătuit dintr-un ansamblu de indicatori prezentaţi într-o manieră
sintetică și care sunt legaţi de deciziile importante şi de obiectivele
întreprinderii, având ca scop evidenţierea diferenţelor existente dintre
previzional și realizat.
“Tabloul de bord reprezintă nu numai unul din instrumentele
controlului de gestiune, ci și un mod eficient de verificare a realizării
unei activităţi, cu scopul luării deciziilor necesare în timp util” .
De exemplu , atunci când un pilot se află la volanul automobilului are
nevoie în mod constant de informaţii cu privire la starea tehnică a
autovehiculului pentru a putea lua decizii. Din acest motiv el are în faţa
ochilor un tablou de bord format dintr-un ansamblu de cadrane care îi
furnizează informaţii. Este important să înţelegem că un asemenea
instrument nu este eficace decât dacă furnizează informaţii în timp util:
spre exemplu, sistemul de alarmă trebuie să semnalizeze atunci când
temperatura uleiului a început să crească și nu când motorul s-a ars
deja. Această problematică poate fi transpusă în gestiunea
întreprinderii: informaţiile indicatorilor de alertă trebuie să fie furnizate
des și rapid.
Ca instrument de pilotaj al acţiunilor managerilor, tabloul de bord
prezintă următoarele caracteristici :
• este destinat fiecărui responsabil operaţional;
• conţine un număr relativ de indicatori;
• informaţiile nu sunt numai de natură financiară, fiind prezentaţi
și indicatori în etalon natural sau de calitate;
• este rapid de obţinut, existând posibilitatea identificării originii
informaţiei;
• este uşor de înţeles și simplu de interpretat, indicatorii fiind
prezentaţi cu ajutorul tabelelor, graficelor.
Un tablou de bord prezintă informaţii referitoare la rezultatele obţinute

în domeniul operaţional, evidenţiate cu ajutorul :
43
Control de gestiune
a. tabelelor de valori, în care sunt inserate nivelul previzionat al

obiectivelor, nivelul rezultatelor înregistrate în perioada la care acestea
se referă, abaterea pozitivă sau negativă determinată ca diferenţă între
rezultat și obiectiv (ecartul), indicele de realizare a obiectivului și
cauzele generatoare de abateri.
Componenta cea mai importantă a tabelului de valori o constituie
Conţinutul indicatorul.
tabloului de
bord Deși nu se poate evidenţia un sistem reprezentativ de indicatori,
firmele folosesc mai multe tipuri:
• indicatori cantitativi și de volum: (1) de eforturi (de exemplu:
costurile de producţie, capitalul fix, numărul de personal, salariile,
stocurile de active circulante) și (2) de efecte (de exemplu: profitul,
cifra de afaceri, producţia de marfă fabricată, producţia fizică, venituri
totale, din care: de exploatare, financiare și extraordinare);
• indicatori calitativi sau de eficienţă: productivitatea muncii,
salariul mediu, rate de rentabilitate (rata rentabilităţii fondurilor
consumate, rata rentabilităţii activelor, rata rentabilităţii comerciale,
rata rentabilităţii economice, rata rentabilităţii financiare), lichiditatea și
solvabilitatea, rata trezoreriei, viteza de rotaţie a activelor circulante
etc.;
• comentarii: analize de ecart, rapoarte de acţiuni, rezultate
așteptate ale acţiunilor.
b. graficelor, cu ajutorul cărora este mai bine ilustrată tendinţa unor
indicatori sau indici într-un anumit interval de timp;
c. formelor mixte, tabele de valori - grafice.
Principiile pe care se construieşte tabloul de bord sunt: coerenţa,
Principiile de
pertinenţa, urgenţa, eficienţa și standardizarea.
bază ale
conceperii Coerenţa este urmărită din două puncte de vedere : (a)coerenţa tabloului
tabloului de de bord cu organigrama întreprinderii și (b) coerenţa transversală.
bord Informaţiile furnizate de tabloul de bord trebuie să respecte linia
ierarhică a întreprinderii. Tabloul de bord nu este identic pentru toate
componentele lanţului ierarhic. Pentru a permite o agregare la un nivel
superior, tablourile de bord ale compartimentelor cu funcţii identice din
acelaşi nivel ierarhic trebuie să conţină aceiași indicatori de
performanţă, aceeași definire a indicatorilor şi o sursă de date comună.
Pertinenţa . Pentru a-și îndeplini obiectivul, tabloul de bord trebuie să
conţină puţini indicatori, însă esenţiali pentru misiunea respectivă.
Frecvenţa este decisă în funcţie de natura activităţii și de nevoia de
informaţii pentru urmărirea îndeplinirii obiectivului.”De exemplu, un
magazin de desfacere are atribuit, de obicei, un obiectiv bazat pe cifra
de afaceri, deci prin intermediul tabloului de bord vor fi urmărite zilnic
vânzările. Dacă obiectivul unei întreprinderi industriale este formulat în
termeni de rentabilitate tabloul de bord va avea o cadenţă lunară sau
trimestrială” .
44
Control de gestiune
Eficienţa se referă la capacitatea tabloului de bord de a conduce la

acţiune şi de a implementa acţiuni corective. Aplicarea unui tablou de
bord care nu conduce la acţiune presupune o pierdere de timp și bani.
Standardele se referă la obiective, rezultate anterioare și ipoteze. Pe
baza lor se calculează și se interpretează abaterile.
Elaborarea În procesul de concepere a unui tablou de bord, distingem trei etape, și
tabloului de anume:
bord • detalierea strategiei și stabilirea obiectivelor care trebuie atinse;
• fixarea factorilor cheie care permit realizarea obiectivelor;
• selecţia indicatorilor care permit urmărirea respectării sau
nerespectării factorilor cheie.
Enumeraţi principiile tabloului de bord
6.2. Reporting-ul
Reporting-ul este un instrument de evaluare şi urmărire a

performanţelor marilor firme. Reporting-ul se sprijină pe un sistem de
contabilitate managerială adaptată la structura organizaţiei, în aşa fel
încât fiecare manager să vizualizeze numai aspectele de care este
responsabil.
Reportingul are la bază trei concepte şi anume :
1. structura organizaţiei. Multe întreprinderi consideră mai
eficientă o descentralizare care ar duce la luarea deciziilor de către
specialişti (marketing, resurse umane, finanţe, producţie) la un nivel
adecvat. Motivul, un manager general nu poate dispune de toate
informaţiile, în mod regulat pentru a lua decizii optime.
2. fixarea obiectivelor. Fiecărui manager pentru o anumită
perioadă i se fixează obiective, şi va lua decizii pentru a le atinge.
Reporting-ul va măsura gradul de realizare a obiectivelor pentru
perioada prevăzută.
3. controlabilitate. Fiecare responsabil poate fi controlat numai
pentru acele cheltuieli și venituri care se află în aria sa de răspundere.
La origine reporting-ul este o practică specifică firmelor americane. În
prezent, reporting-ul este întâlnit în toate companiile multinaţionale ca
instrument de monitorizare și raportare a performanţei. Transmiterea
informaţiilor de la unităţile descentralizate către sediul societăţii-mamă
se face cu mijloacele cele mai moderne de comunicaţie ( reţele
informatice, reţele de telecomunicaţii).
Potrivit mai multor studii raportarea se face, în general, pe un formular
standard, iar informaţiile se transmit zilnic, săptămânal, decadal sau
45
Control de gestiune
lunar, în grafic cu politica managerială a organizaţiei.

Reporting-ul vizează numai indicatorii financiari axându-se mult pe
controlul bugetar, calculul şi analiza abaterilor. Prin conţinutul
informaţional, acest instrument furnizează managerului informaţii
financiare detaliate.
1. Definiți Reporting-ul.
6.3. Balance Scorecard (BSC)
Balance Scorecard (BSC) este un sistem strategic de management ce

gestionează activitățile companiei în funcție de viziunea și strategiile
acesteia. Acest concept a fost prezentat pentru prima oara în numărul
din februarie, anul 1992, al revistei Harvard Business Review de către
profesorii Robert Kaplan și David Norton.
Sistemul consta în 4 procese:
• transpunerea viziunii în obiective operaționale
• comunicarea viziunii și conectarea acesteia la performantele
individuale
• planificarea afacerii
• feedback, învățare și ajustarea strategiei în funcție de parcurs.
BSC se prezintă ca un instrument de urmărire a performanţelor
organizat în jurul a 4 perspective care răspund la următoarele întrebări:
- perspectiva financiară, pentru a răspunde la întrebarea ‘‘Care sunt
aşteptările acţionarilor?’’
- perspectiva clienţi, pentru a răspunde la întrebarea ‘‘Care sunt
exigenţele clienţilor faţă de întreprindere?’’
- creştere și dezvoltare, pentru a răspunde la întrebarea ‘‘Pentru
realizarea obiectivelor propuse, cum se va dezvolta întreprinderea?’’
- procese interne, pentru a răspunde la întrebarea ‘‘Pentru a-i satisface
pe acţionarii și clienţii firmei, ce procese ”cheie” trebuie controlate?’’
“În balanced scorecard sunt menţinuţi indicatori financiari-contabili,
însă se prezintă şi indicatori privind clienţii, privind calitatea, privind
eficienţa internă a întreprinderii și capacitatea acesteia de ameliorare şi
creştere pe termen lung.
Balanced scorecard este destinat managerului unei întreprinderi sau
directorului unui domeniu de activitate strategică (strategic business
unit); deoarece furnizează indicatori caracteristici pentru patru
dimensiuni diferite ale firmei, el poate fi considerat un instrument
46
Control de gestiune
privilegiat de pilotaj global al performanţei.

Prin balanţa scorecard autorii au dorit să creeze pentru manageri un
instrument care să pună în evidenţă relaţiile cauzale între performanţele
operaţionale şi rezultatele strategice ale firmei. Astfel, pentru a pilota
funcţionarea întreprinderii și nu doar controla rezultatele, Kaplan și
Norton au propus indicatori de măsură a rezultatelor și indicatori
generatori de performanţă care au rolul de semnal de alarmă privind
performanţa. De exemplu, la o întreprindere de transport de mărfuri
indicatorii de rezultate (cifra de afaceri, rezultatul exerciţiului,
rentabilitatea financiară, rentabilitatea utilizării activelor, rezultatul
exploatării, excedentul de trezorerie din exploatare etc.) se află în
relaţie de cauzalitate cu indicatori consideraţi ca fiind generatori de
performanţă ( viteza medie de transport pe distanţe lungi, viteza medie
de transport pe distanţe scurte, cheltuieli de întreţinere/tonă
transportată, consum mediu de carburanţi, gradul de încărcare a
mijloacelor de transport, absenteism, număr de accidente de muncă etc)
Prin conţinutul informaţional, acest instrument de control al
performanţei globale este orientat către acţiune şi anticipare, fiind
rezultatul unui proces de selecţie a datelor, astfel încât informaţiile
furnizate managerului să nu fie prea detaliate. De aceea, putem
considera că, prin conţinut şi rol, acest instrument este asemănător cu
tabloul de bord al direcţiei generale din practica firmelor franceze”

Definiţi balanţa scorecard.
În loc de Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate

rezumat în această unitate și să revizuiţi obiectivele precizate la început.

1. Prin ce se deosebeşte tabloul de bord de reporting, ca instrument de

exercitare a controlului de gestiune într-o firmă?
47
Control de gestiune
Răspuns 6.1
Principiile de bază ale conceperii tabloului de bord sunt următoarele:
coerenţa, pertinenţa, urgenţa, eficienţa și standardizarea.
Răspuns 6.2
Reporting-ul este un instrument de evaluare şi urmărire a
performanţelor marilor firme. Reporting-ul se sprijină pe un sistem de
contabilitate managerială adaptată la structura organizaţiei, în aşa fel
încât fiecare manager să vizualizeze numai aspectele de care este
responsabil.
Răspuns 6.3
Balanţa scorecard este un instrument care furnizează o reprezentare
operaţională a performanţei globale a firmei, permițând totodată
ghidarea şi evaluarea strategiei

48
Control de gestiune
Control de gestiune
BIBLIOGRAFIE
1.Albu,N., Albu,C., Instrumente de management al performanţei, vol I, Contabilitate de
gestiune, Ed. Economică, Bucureşti, 2003
2.Albu,N., Albu,C., Instrumente de management al performanţei, vol II, Control de gestiune,
Ed. Economică, Bucureşti 2003
3.Caraiani,C., Dumitrana,M, Contabilitate de gestiune & Control de gestiune, Ed.
Universitară, Bucureşti, 2008
4.Ionaşcu,I, Mihai,S., Filip,A.T, Control de gestiune, ediţia a II-a, Ed. Economică, Bucureşti,
2006
49
Contabilitate de gestiune

CIG 3 Sem II Suport Curs Control de Gestiune

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CIG 3 Sem II Suport Curs Control de Gestiune

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea OVIDIUS Constanţa

Facultatea de Știinţe Economice

1 FUNDAMENTE ALE CONTROLULUI DE GESTIUNE

2 PRINCIPIILE ȘI ROLUL CONTROLULUI DE GESTIUNE.

3 METODA COSTURILOR PE ACTIVITATI (ACTIVITY BASED

4 METODA COSTURILOR STANDARD. METODA DIRECT-

Bibliografie Unitate de învăţare Nr.4…………………………………. 34

5 PRETURILE DE CESIUNE INTERNA

6 TABLOUL DE BORD. REPORTINGUL. BALANTA SCORECARD

Vă recomand să aveți cuprins și bibliografie pentru ca proiectul

Spor la învăţat și succes!

Unitate de învăţare Nr. 1

FUNDAMENTE ALE CONTROLULUI DE GESTIUNE

Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 1 ............................................................................. 09

OBIECTIVELE Unităţii de învăţare Nr. 1

Principalele obiective ale Unităţii de învăţare Nr. 1 sunt:

 Cunoașterea noţiunii de control organizaţional și elementele sale

1.1. Fundamente ale controlului de gestiune

lung la cel scurt și invers.

raport cu mijloacele existente sau mobilizabile într-un termen scurt.

Răspunsul la test se găseşte la pagina 15

Robbins defineşte organizarea ca pe “un ansamblu de mijloace care

Organizarea Structura organizatorică poate fi definită ca ‘‘un ansamblu de misiuni și

Am ajuns la sfârşitul Unităţii de învăţare Nr. 1.

Se dau următoarele fluxuri valorice realizate în cadrul unei întreprinderi

Răspunsurile și comentariile la testele de autoevaluare

Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 1

1.Albu,N., Albu,C., Instrumente de management al performanţei, vol I,

Unitate de învăţare Nr. 2

PRINCIPIILE ȘI ROLUL CONTROLULUI DE GESTIUNE.

Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 2.............................................................................. 17

OBIECTIVELE Unităţii de învăţare Nr. 2

Principalele obiective ale Unităţii de învăţare Nr. 2 sunt:

 Principiile și rolul controlului de gestiune

2.1. Principiile și rolul controlului de gestiune

Test de autoevaluare 2.1 – Scrieţi răspunsul în spaţiul liber din chenar.

Răspunsul la test se găseşte la pagina

2.2. Controlul de gestiune prin sistemul de bugete

Test de autoevaluare 2.2 – Scrieţi răspunsul în spaţiul liber din chenar.

Răspunsul la test se găseşte la pagina 20

Am ajuns la sfârşitul Unităţii de învăţare Nr. 2.

1. Controlul de gestiune prin sistemul de bugete

Răspunsurile și comentariile la testele de autoevaluare

Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 2

1.Albu,N., Albu,C., Instrumente de management al performanţei, vol I,

Unitate de învăţare Nr. 3

METODA COSTURILOR PE ACTIVITĂȚI (ACTIVITY

Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 3.............................................................................. 23

OBIECTIVELE Unităţii de învăţare Nr. 3

Principalele obiective ale Unităţii de învăţare Nr. 3 sunt:

• Etapele aplicării metodei ABC.

‘‘Calculaţia costurilor pe activităţi (ABC) reprezintă o metodă de

resurse cheltuieli directe .......................................... → produse

resurse cheltuieli directe ............................................. → produse

‘‘O activitate se defineşte ca un ansamblu de operaţii elementare,

Centre de Producţie Distribuţie

Întreținere → Întreținere clădiri Achiziţie stocare P

Cheltuieli încorporabile în cost

Cheltuieli directe Cheltuieli indirecte

Afectare asupra activităţilor

Activ. Activ. Activ. Activ. Activ. Activ. Activ.

Inductori de cost (I1, I2, I3)

Afectare Imputarea în costul produselor

Costul obiectelor de calculaţie (produse, lucrări,...)