ARGUMENT

Sunt eleva CĂLINESCU ȘT. ANA – MARIA,din clasa a XII a B și în lucrarea mea de
competențe profesionale vă prezint tema- Analiza mediului intern al firmei S.C. . KAUFLAND
ROMÂNIA S.C.S
Lucrarea este structurată pe 3 capitole.

În capitolul1. am făcut o scurtă prezentare a S.C. . KAUFLAND ROMÂNIA S.C.S

pentru care m-am informat de pe situl firmei, actualizat.
Cu peste 600 de filiale, Kaufland este pe plan intern şi internaţional una din cele mai
dinamice companii din domeniul comerţului cu amănuntul din Germania. Calitatea, gamă
diversificată de produse, mai ales preţurile mici sunt, pentru client cele mai importante criterii de
alegere.Sediul grupului este in Neckarsulm, Germania. Istoria firmei incepe in anul
1930.Kaufland Romania a creat pană in momentul actual aproximativ 1.650 de noi locuri de
muncă, la sediul central, in magazinele din Bucureşti, Ramnicu Valcea, Ploieşti şi Albă Iulia,
precum şi la noul depozit central situat in Parcul Industrial Ploieşti. Grupul Kaufland ia parte
regulat la competiţii europene din domeniu şi a fost deja de multe ori premiat pentru realizări
deosebite şi pentru calitatea foarte bună a produselor oferite.Primul magazin din Romania a fost
inaugurat in octombrie 2005, la Bucureşti pe data de 24 ianuarie2006, s-a deschis primul
hipermarket Kaufland din Piatra Neamţ. Magazinul de la Piatra Neamţ este cel de-al
optsprezecelea hipermarket deschis de Kaufland in Romania, iar deschiderea acestuia a facilitat
crearea a 150de noi locuri de muncă.
1.2 Obiect de activitate

Domeniul de activitatea al supermaketului Kaufland consta in comerţul cu amănuntul în

magazine nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimentare,produse nealimentare ,
băuturi, tutun . 1.3 Principalii concurenți Kaufland, parte a grupului german Schwarz alături de
discounterul Lidl, este singurul lanţ de hipermarketuri cu preţuri mici din România, fiind astfel o
combinaţie între magazinele de tip discount şi hipermarketuri. Germanii au o politică de
discount, însă au magazine cu suprafeţe de trei-patru ori mai mari decât ale discounterilor clasici,
Lidl şi Penny Market. Magazinele Kaufland au în medie 3.600 de metri pătraţi (suprafaţa variază
de la 2.000 de metri în oraşele mici la 5.500 de metri pătraţi în Bucureşti) şi sunt astfel mai mici
decât hipermarketurile clasice ale reţelelor concurente care pot ajunge la peste 10.000 de metri
pătraţi. Pe acest segment nemţii se bat cu Carrefour, Auchan, Cora şi Real, pe o piaţă de circa
180 de magazine şi afaceri de peste 17-18 mld. lei 1.4 Analiza principalilor indicatori
economico-financiari.
CAPITOLUL 2: partea teoretică a lucrării -Conceptul de mediu intern de marketing am prezentat noșiuni
de bază despre mediul intern al unei firme.

1
Mediul intern al firmei este constituit din ansamblul „elementelor care exprimă fizic resursele de care
dispune aceasta (materiale, financiare, umane). Împreună cu informaţia şi tehnologia atrase în activitatea
firmei, acestea formează factorii de producţie.

Mediul intern al firmei este caracterizat şi prin cultura organizaţională (sistemul de valori,
prezumţii, credinţe, norme împărtăşite de membrii unei întreprinderi). Ea are un impact pozitiv
asupra eficacităţii mediului intern, atunci când sprijină obiectivele firmei, este larg împărtăşită şi
adânc interiorizată în rândul personalului.

Resursele materiale şi financiare se referă la dotări (clădiri, echipamente, tehnologii, infrastructură),

terenuri şi alte resurse naturale, disponibilităţi băneşti (în numerar şi în conturi). Resursele umane se
exprimă prin personal, caracterizat de structura sa pe vârstă, pregătire, specializare, motivaţie, aptitudini.

Existenţa componentelor mediului intern nu asigură îndeplinirea obiectivelor firmei decât în

măsura în care ele sunt integrate într-un ansamblu care să funcţioneze sinergetic şi care să
reflecte în final potenţialul (capacitatea) firmei. Întreprinderea are un potenţial ridicat atunci când
există un echilibru între cele trei capacităţi: productivă, financiară şi organizatorică, pe de o
parte, şi capacitatea comercială, pe de altă parte, iar volumul activităţii este suficient de mare
ca să acopere o cotă însemnată de piaţă. Comenzile se emit in fiecare zi de comanda. Nu are
voie sa treaca nici macar o zi de comandafara sa se emita comanda(valabil atat la DC, cat si la
furnizorii directi).

Noi(centrala) trebuie sa aducem la fiecare livrare exact cantitatea de marfa care va ajunge pana la
urmatoarea livrare, fara sa se termine marfa cu mai mult sau mai putin timp inainte.

De fapt aceasta formula, noi dorim sa prognozam cat mai exact, cate baxuri de marfa vom avea
nevoie peste 2 zile, astfel incat cand le expun la raft, raftul sa fie 100% plin.

Cum pot masura simplu, vizual, daca comanda facuta cu 2 zile in urma a fost corecta.

Simplu. Toti paletii mixati, care vin de la DC, dupa ce se prelucreaz, nu ar trebui sa ramana
nimic pe palet, iar rafturilesa fie 100% pline.atunci inseamna ca am prognozat corect vanzarea, si
am calculat corect cantitatea comandata.

Cu peste 600 de filiale, Kaufland este pe plan intern şi internaţional una din cele mai dinamice
companii din domeniul comerţului cu amănuntul din Germania. Calitatea, gamă diversificată de
produse, mai ales preţurile mici sunt, pentru client cele mai importante criterii de alegere.Sediul
grupului este in Neckarsulm, Germania.

Istoria firmei începe în anul 1930.Kaufland România a creat pană în momentul actual
aproximativ 1.650 de noi locuri de muncă, la sediul central, în magazinele din Bucureşti,
Ramnicu Vâlcea, Ploieşti şi Albă Iulia, precum şi la noul depozit central situat în Parcul

2
Industrial Ploieşti. Grupul Kaufland ia parte regulat la competiţii europene din domeniu şi a fost
deja de multe ori premiat pentru realizări deosebite şi pentru calitatea foarte bună a produselor
oferite.

Primul magazin din România a fost inaugurat în octombrie 2005, la Bucureşti pe data de 24
ianuarie2006, s-a deschis primul hipermarket Kaufland din Piatra Neamţ. Magazinul de la Piatra
Neamţ este cel de-al optsprezecelea hipermarket deschis de Kaufland în România, iar
deschiderea acestuia a facilitat crearea a 150de noi locuri de muncă.comercializate in mod clar;
bine inscriptionate; surprinzatoare.

Casele de marcat trebuie atent poziționate, de cele mai multe ori ele se plasează lateral, la
jumătatea magazinului sau în punctul de unde se poate vedea cea mai mare parte a magazinului,
iar statul la coada să nu afecteze fluxul clienților și nici să nu intre în conflict cu cele mai bune
zone de vânzări.
Indiferent ce profil are magazinul, la casă trebuie plasate și produse care vor face obiectul
unor achiziții impulsive. Orice lucru care costă puțin, este atractiv și mic sau este util, va
constitui obiectul unor cumpărări impulsive.
Asta nu înseamnă că zona casei să fie aglomerată cu astfel de produse, ci trebuie alese
acele produse care pot avea un impact direct asupra creșterii valorii medii a tranzacțiilor. Legat
de câmpul vizual, aspectele urmărite sunt legate de orientarea clienților în magazin dar și de
urmărirea lor. Clienții sunt atrași de către produsele atractive și de promoțiile expuse în câmpul
lor vizual. Vederea periferica nu este întotdeauna importanta atunci când clienții fac cumpărături.
De multe ori, ei vor ignora produsele care sunt chiar lângă ei, daca într-un fel sau altul traficul nu
este dirijat și spre acele produse.

Al doilea raport de sustenabilitate pe care am onoarea să îl prezint acum stakeholderilor

noștri prezintă în detaliu contribuția pe care Kaufland o aduce societății. Ne măsurăm evoluția
prin contribuția pe care o aducem la îndeplinirea obiectivelor de dezvoltare durabilă ale ONU,
care urmăresc rezolvarea celor mai presante probleme ale planetei, de la eradicarea sărăciei până
la îmbunătățirea sănătății și educației sau pentru a face orașele mai sustenabile. Susținem
principiile de guvernanță recomandate de UN Global Compact referitoare la drepturile omului,
anticorupție, protecția mediului și practici de lucru sustenabile. Muncim zi de zi pentru a face
lucrurile ca la carte. Facem eforturi susținute pentru a fi alături de comunitățile noastre, pentru a
interveni direct acolo unde impactul nostru este mai mare și pentru a susține progresul. Asta
înseamnă mai mult decât a oferi locuri de muncă, a susține pregătirea angajaților și a plăti taxele.
Este vorba despre a fi un bun vecin și o resursă pe care comunitățile noastre se pot baza.

3
CAPITOLUL 1.INFORMAȚII GENERALE PRIVIND FIRMA S.C.
KAUFLAND ROMANIA S.C.S.
1.1. Date de identificare:
Denumire: S.C KAUFLAND ROMANIA S.C.S.

Adresa sediu social: Strada Barbu Văcărescu nr. 120-144 CP 020284 Bucureşti, sector 2
Forma juridică: KAUFLAND ROMÎNIA SOCIETATE IN COMANDITĂ
Stare Societate: Îregistrat din anul 1984, intrat pe piața româneasca pe data de 13 octombrie
2005.
Motto: „Și săptămâna-i bună”. (Sloganul Kaufland vine cu o promisiune că va fi acolo pentru
clienții săi, să transforme fiecare zi din săptămână într-una bună. Cu mici provocări cotidiene,
griji, planuri, dorințe sau bucurii, indiferent ce aduce săptămâna, Kaufland te ajută să ții pasul cu
ea și să fii pregătit, ca să poți savura fiecare zi așa cum îți dorești)

Domenii de activitate: Distribuirea de toate tipurile produse .

1.2.Obiectul de activitate:
Kaufland se ghidează după principiul "totul sub același acoperiș", oferind produsevariate, care acoperă
tot necesarul zilnic.Oferta cuprinde de la marca proprie K-Classic,pâna la produse oferite de producătorii
regionali și produse de marca. Un punct forte pentru Kaufland îl reprezintă departamentul de produse
proaspete: Kaufland garantează zilnic clienților sai calitatea și prospețimea absoluta, la preturi mici,pentru
carne, mezeluri, brânzeturi și produse lactate, pâna la legume și fructe. În afară de oferta bogata de
alimente, Kaufland oferă produse atractive la preturi convenabile din domeniile menaj, sticlărie, porțelan,
textile, electrice, papetărie, jucării, articole de sezon și pentru petrecerea timpului liber, la care se adaugă
oferte speciale saptamânale
.Departamentul legume si fructe:
Un punct deosebit de atractie este departamentul de legume si fructe. Aici este oferita in orice
anotimp o gama larga de fructe si legume din tara, articole de sezon, dar si produse exotice din
tari indepartate.
Departamentul de produse proaspete cu servire asistata Cuprinde peste 500 de articole din
România, inclusiv specialitati regionale la preturi foarte mici. Acest departament este completat
cu un raion de lactate, de unde clientii pot cumpara specialitati românesti si internationale.
Non-Food:
Pe lânga oferta variata de produse alimentare, Kaufland ofera si articole atractive pentru casa,
textile, electrocasnice, papetarie, articole de joaca si de sezon, la preturi avantajoase, precum si
oferte speciale care se schimba saptamânal.
Pret, calitate, servicii si program zilnic:
• Succesul magazinelor Kaufland se bazeaza pe o politica de preturi foarte severa.
• Nu numai preturile cele mai avantajoase fac magazinul Kaufland atât de atractiv.

4
 • Deosebita amabilitate a angajatilor, precum si multiplele garantii si servicii arata ca la
• Kaufland se pune accentul foarte mult pe satisfactia clientului.
• Hipermarket-urile cu autoservire au o suprafata totala de vanzare cuprinsa intre
• 2500 mp si 12.000 mp si sunt cunoscute sub denumirea de „Kaufland“, "KaufMarkt“ si
• „Handelshof“.
• Oferta cuprinde de la marci proprii, care contin produse de calitate la preturi
• convenabile mici, pana la produse oferite de producatorii regionali si produse de marca.
• Magazine de renume si de specialitate completeaza oferta fiecarui hipermarket
• Kaufland.

1.3. Scurt Istoric:

Istoria firmei Kaufland începe în anul 1930, când Josef Schwarz debutează ca
asociat al firmei Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co din Heilbronn. În următorii ani firma
reuşeşte să se extindă şi pe plan internaţional (vezi Anexa I)
ANEXA I:

1930 Josef Schwarz debutează ca asociat al firmei Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co
din Heilbronn. Numele firmei se schimbă devenind Lidl & Schwarz KG şi firma se
transformă într-un en-gros de produse alimentare. Expansiunea firmeieste
întreruptă de izbucnirea celui de al doilea război mondial. După terminarea celui de
al doilea război mondial se continuă extinderea firmei

1954 Extinderea firmei, construcţia unui sediu propriu la Heilbronn şi intrarea în lanţul de
magazine A&O.

1960 Deschiderea primului depozit C+C(Cash&Carry) în Nordwürttemberg în cadrul

firmei Handels- und Fruchthof Heilbronn GmbH

1964 Se deschide primul raion de carne în Handels- und Fruchthof Heilbronn care a
reprezentat startul pentru hala de carne Kaufland având sedii de producţie şi de
distribuţie în Neckarsulm, Möckmühl (în Heilbronn), Offenburg und Unterkaka (în
Zeitz în Sachsen-Anhalt)

1968 Deschiderea primului magazin la Backnang cu numele de "Handelshof

1972 Sediul central al firmei se mută la Neckarsulm.

1977 Deschiderea primului magazin cu autoservire din nou la Backnang cu numele de

"Handelshof".Josef Schwarz moare la vârstă de 74 de ani. După moartea lui Josef
Schwarz firma este condusă de fiul său Dieter Schwarz

1984 Deschiderea primului magazin cu autoservire Kaufland la Neckarsulm cu o

5
 suprafaţă totală de 15.000 mp. Numeroşi concesionari completează oferta

1990 După reunirea Germaniei, are loc deschiderea primului magazin Kaufland în
Meissen în noile landuri. În acelaşi an urmează deschideri de magazine
pentrusatisfacerea necesităţilor consumatorilor în Hoyerswerda, Pirna, Freiberg,
Weißenfels, Berlin-Eiche şi Senftenberg

1994 Se deschid primele brutării în magazinele Kaufland din Dessau şi Leipzig, pentru a
optimiza oferta de produse proaspete

1998 Deschiderea primului magazin Kaufland în Cehia în oraşul Ostrava

2000 Deschiderea primului magazin Kaufland în Slovacia în oraşul Poprad

2001 În Germania de Est Kaufland este de departe lider de piaţă. În Croaţia s-a deschis
primul magazin Kaufland în Karlovac, urmează Polonia cu deschidereaprimului
magazin Kaufland în Stargard Szczecinski.

2002 Lanţul se extinde în continuare pe plan naţional şi internaţional

2003 Introducerea mărcii Kaufland K-Classic.

2005 Lanţul se extinde în continuare pe plan naţional şi internaţional şi aniversează 75 de

ani de existenţă

Intrarea firmei Kaufland pe piaţa românească a fost în 13 octombrie 2005, la Bucureşti. Tot în
acelaşi an magazinul Kaufland s-a deschis şi la Râmnicu Vâlcea şi Ploieşti. Până în anul 2008 au
fost deschise 37 de magazine (vezi Figura I )

Arad, Alba Iulia, Baia Mare, Bistriţa, Braşov, Brăila, Bucureşti (2), Buzău,Cluj-Napoca (2),
Constanţa, Craiova (2), Focşani, Galaţi, Hunedoara,Iaşi (3), Piatra Neamţ, Piteşti (2), Ploieşti,
Râmnicu Vâlcea, Roman,Satu Mare, Sibiu, Slatina, Suceava, Târgu Jiu, Târgu Mureş,Târgovişte,
Timişoara (2), Turda, Zalău

1.4. Norme de comportament la locul de muncă

• Folosirea resurselor materiale ale societății sau a timpului efectiv de lucru în alte scopuri
decât pentru aducerea la îndeplinire a atribuților specifice de serviciu.
• Salariații sunt obligați să se prezinte la locul de muncă conform programului aprobat și
adus la cunoștință acestora, să respecte și să folosească cu eficientă timpul de muncă.
• Salariații sunt obligați să se prezinte la locul de muncă apți pentru desfășurarea
atribuțiilor specifice( să nu fie obosiți ,sub influență băuturilor alcoolice sau a drogurilor)
• Salariaților le este interzisă introducerea, distribuirea sau consumul băuturilor alcoolice
sau de substanțe halucinogene la locul de muncă.

6
 • Fumatul este permis doar în locurile special amenajate, potrivit normelor legale în
vigoare.
• Salariaților le sunt interzise actele de fraudă în legătură cu activitatea specifică , corupția
sau favorizarea acesteia ( mită ,trafic de influență , bani ,servicii,cadouri..etc.) Acestea
vor fi întreprinse cu înștiințarea și numai cu acordul conducerii societății .

1.5. Norme de SSM, PSI și protecția mediului

• Ne desfășurăm activitatea într-un mod care demonstrează respectul nostru pentru mediu,
prin folosirea eficientă a resurselor naturale, reducerea la minimum a deșeurilor, practici
de reutilizare și reciclare.
• Îndeplinim sau depășim cerințele tuturor legilor și reglementărilor de mediu din țările și
comunitățile în care ne desfășurăm activitatea și solicităm furnizorilor noștri să procedeze
în același mod.
• Dezvoltăm programe și procese care reduc la minimum amprenta de mediu a activităților
și produselor noastre pe parcursul ciclului lor de viață, din faza inițială de proiectare până
la eliminarea definitivă.
• Ne străduim să îmbunătățim în mod continuu sistemul nostru de management al
mediului și să măsurăm progresele înregistrate în vederea realizării obiectivelor de
mediu.

7
CAPITOLUL 2. MEDIUL INTERN AL FIRMEI

Mediul intern al firmei este constituit din ansamblul, elementelor care exprimă fizic
resursele de care dispune aceasta (materiale, financiare, umane). Împreună cu informaţia şi
tehnologia atrase în activitatea firmei, acestea formează factorii de producţie.

Mediul intern al firmei este caracterizat şi prin cultura organizaţională (sistemul de valori,
prezumţii, credinţe, norme împărtăşite de membrii unei întreprinderi). Ea are un impact pozitiv
asupra eficacităţii mediului intern, atunci când sprijină obiectivele firmei, este larg împărtăşită şi
adânc interiorizată în rândul personalului.

2.1.Resursele firmei

Resursele materiale şi financiare se referă la dotări (clădiri, echipamente,tehnologii,

infrastructură), terenuri şi alte resurse naturale, disponibilităţi băneşti (în numerar şi în
conturi). Resursele umane se exprimă prin personal, caracterizat de structura sa pe vârstă,
pregătire, specializare, motivaţie, aptitudini.

Existenţa componentelor mediului intern nu asigură îndeplinirea obiectivelor firmei decât în

măsura în care ele sunt integrate într-un ansamblu care să funcţioneze sinergetic şi care să
reflecte în final potenţialul (capacitatea) firmei. Întreprinderea are un potenţial ridicat atunci când
există un echilibru între cele trei capacităţi: productivă, financiară şi organizatorică, pe de o
parte, şi capacitatea comercială, pe de altă parte, iar volumul activităţii este suficient de mare
ca să acopere o cotă însemnată de piaţă.

2.2. Potenţialul firmei

.Potenţialul firmei este structurat în:

• potenţial productiv – capacitatea firmei de a realiza produsele/serviciile în cantitatea şi

calitatea solicitate de piaţă.
• potenţial financiar – posibilităţile pe care le are firma de a realiza cheltuieli în vederea
atingerii obiectivelor de piaţă (costul/disponibilitatea capitalului, flux de numerar,
stabilitatea financiară).
• potenţial uman – capacitatea organizatorică şi potenţialul managerial, conducere
vizionară, salariaţi implicaţi, capacitate de orientare, organizare flexibilă.
• potenţial comercial – reputaţia firmei, cota de piaţă, calitatea produselor, nivelul
preţului, activitatea de promovare şi distribuţie.

Potenţialul firmei ajută la determinarea punctelor tari (atuuri) şi a punctelor slabe ale sale, iar
mediul său extern la identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor apărute pe piaţă.

8
Analiza situaţiei unei firme din punct de vedere intern şi extern se realizează prin analiza
SWOT – acronim de la Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Punctele tari (forte) sau atuurile firmei sunt elemente pe care firma le face mai bine în
comparaţie cu competitorii săi, de exemplu, personal calificat, tehnologii moderne, acces la
canale de distribuţie puse la punct.

Puncte slabe sau slăbiciunile firmei reprezintă activităţi pe care firma le face mai puţin bine
comparativ cu competitorii săi, de exemplu, management nestrategic, lipsa lichidităţilor,
mentalităţi învechite ale personalului.

Oportunităţi sunt ocaziile favorabile oferite de mediu, din perspectiva marketingului, pe care
firma le poate valorifica pentru a desfăşura o activitate profitabilă, de exemplu, ritm rapid de
creştere a pieţei, încheierea unor acorduri inter-ţări de protejare reciprocă a investiţiilor, absenţa
concurenţei în cazul lansării unui nou produs etc.

Ameninţări sunt piedicile apărute ca urmare a evoluţiei nefavorabile a mediului extern sau unei
situaţii conjuncturale nefavorabile de exemplu, scăderea puterii de cumpărare.

Literatura de specialitate mai identifică şi alte metode şi tehnici de investigare care diferă prin
amploarea procesului de analiză, prin gradul de orientare a activităţii către sarcini clar definite.
Indiferent de varianta abordată, se are în vedere modalitatea celor patru paşi:[

1. Observarea pe baza unei cercetări continue care să identifice schimbările înainte ca

acestea să devină ameninţări, devansând concurenţii;
2. Monitorizarea prin culegerea informaţiilor despre natura tendinţelor, identificând
oportunităţile şi ameninţările;
3. Prognozarea pentru a delimita aria, viteza şi intensitatea schimbării prin elaborarea unor
scenarii;
4. Analiza privind efectele asupra activităţii firmei, putând exista diferite răspunsuri la
schimbările de mediu ce impun tactici diverse.

În contextul unei competitivităţi crescânde, creativitatea, aptitudinile de elaborare a

previziunilor, operativitatea şi eficienţa practică sunt elemente ce pot valorifica, printr-o
comunicare permanentă între analişti – mediu – manageri, oportunităţile mediului şi atuurile
firmei prin planuri concrete adaptate la schimbările mediului.

9
 CAPITOLUL 3. ANALIZA MEDIULUI INTERN AL FIRMEI S.C. .
KAUFLAND ROMÂNIA S.C.S

3.1.Infrastructura

SC Kaufland Romania Societate în Comandită stabilește și pune la dispoziție

infrastructura necesară pentru implemntarea, menținerea și îmbunătățirea continuă a calității și
siguranței alimentului.

La stabilirea infrastructurii sunt avute în vedere, în principal, următoarele aspecte:

• politica referitoare la calitatea și siguranța alimentului și obiectivele privind calitatea și

siguranța alimentului;
• cerințele legate aplicabile pentru calitatea și siguranța mărfurilor alimentare
comercializate;
• cerințe specificate privind:

- activitățile și procesele din cadrul magazinului

- siguranța mărfurilor alimentare comercializate;

- disponibilitatea;

- spațiile necesare;

- echipamente;

- perioada de reînoire;

- costuri- timp.

3.2.Mediul de lucru

SC Kaufland România Societate în Comandită determină și conduce mediul de lucru

necesar pentru a realiza conformitatea cu cerințele mărfurilor alimentare comercializate
serviciului și pentru a influiența poziția asupra motivării, satisfacției și performanței
personalului.

Determinarea mediului de lucru se efectuează în următoarele situații:

• atunci când au loc schimbări în politica și obiectivele organizatiei referitoare la calitatea

si siguranta marfurilor alimentare comercializate;

10
• atunci cand au loc modificari ale cerintelor impuse prin legislatie, norme si normative
emise de autoritati privind protectia mediului, siguranta alimentului, sanatatea si securitatea in
munca, prevenirea si stingerea incendiilor, igiena muncii si protectia sanitara;
• atunci cand se stabilesc procesele, infrastructura si resursele necesare comercializarii
marfurilor alimentare/serviciilor, sau cand apar modificariale acestora.

Determinarea mediului de lucru se efectueaza prin examinarea fiecarui loc de munca, lunduse in
considerare urmatoarele aspecte:

• metode creative de lucru si oportunitati de crestere a implicarii pentru a

valorificapotentialul personalului din organizatie;
• reguli si indrumari referitoare la securitatea, inclusivutilizarea echipamentului de
protectie;
• organizarea si dotarea ergonomica a loculu de munca;
• amplasarea rationala a locurilor de munca;
• interactiunile sociale
• asigurarea de facilitati pentru personalul organizatie;
• incalzirea, umezeala relativa a aerului, iluminatul si circulatia aerului;
• igiena si curatenie, zgomot redus, absenta vibratiilor si poluarii.

Factorii de mediu semnificativ al locurilor de munca se identifica conform legislatiei in vigoare

referitoare al aspetelor de mediu.

3.3. Procese Specifice- Tipurile de activitati care au loc la Kaufland

Tipurile de activitati care au loc la Kaufland sunt bine puse la punc datorate unei
organizari de tip nemtesc , toate detaliile find semnificative in egala masura, de la departamentul
curatenie pana la cel de conducere :

• receptie marfa- consta in verificarea marfii atat cantitativa cat si calitativa, cu exactitate si
foarte mare atentie;
• sortarea marfii- se face in functie de sortimentatia primita;
• gestionare stocuri- amplasarea in locuri destinate gamei respective de marfa ca apoi sa
poate fi preluata cu usurinta de catre personal;
• plasarea marfii- este facuta de persoana numita pentru acel gen de munca destinata
sectorului respectiv , manipuland cu atentie pt a nu deteriora produsele respectand locul de
amplasare caracteristic sortimentului;
• merkantizare- organizarea activitatii de mercanting presupune structurarea filialei in
vederea coordonariisi corelarii resurselor si activitatilor sale pentru realizarea obiectivelor
stabilite, intr-un mod cat mai eficient. Mercantizarea este unul dintre cele mai importante
obiective, deoarece estetica prezentata da un aspect placut clientului. In mercantizare cea mai

11
 importanta operatiune este Fi-Fo (first in-first out) constand in respectarea termenelor de
valabilitate astfel incat cel mai apropiat produs de expirare sa fie la prima atingere.

3.4.Principalele aspecte privind organizarea activităților

Se realizeaza prin :

• metode creative de lucru si oportunitati de crestere a implicarii pentru a valrifica

potentialul personalului din organizatie, cum sunt:

1. consultarea personalului privind aspectele legate de organizarea si functionarea proceselor;

2. implicarea in procesul de stabilire a obiectivelor privind siguranta marfurilor alimentare

comercializate;

3. luarea in considerare a propunerilor personalului in indeplinirea obiectivelor;

evitarea violentei verbale in comunicare etc.

• reguli si indrumari referitoare la securitatea, inclusiv utilizarea echipamentului de

protectie, efectuarea instructajelor periodice, teoretice si practice, pe linia sanatatii si securitatii
in munca si a PSI, precum si prin punerea la dispozitie a mijloacelor nevcesare;
• asigurarea de facilitati pentru personalul organizatieiprin:

1. promovare pe principiul competentei

2.punerea la dispozitie, in interesul serviciului, in functie de posibilitati, de mijloace de transport

si telefoane mobile pt directori zonali si alte categorii de personal

• asigurarea in limitele normale, a incalzirii, umezelii relative a aerului, iluminatului si

circulatiei aerului
• colectarea deseurilor
• asigurarea igienii si curateniei.

3.5. Date privitoare la mecanismele de functionare a departamentului comenzi și livrări

on-line

Directiva consta in :

Importanta comenzilor, DISPO este cel mai important instrument in vanzari, prin care ne
influientam decisive succesul sau insuccesul filialei !

12
Principiul de baza, dupa care ne ghidam in efectuarea comenzilor

Listat – Comandat _ Plasat

Acest lucru inseamna, ca sortimentul nostru este definit central, de catre departamentul de
Achizitii, iar obligatia noastra majora in departament Vanzari este sa asiguram prezenta
neintrerupta a tuturor sortimentelor listatein magazinele noastre.

Responsabilitatea comenzilor: pentru emiterea comenzilor o poarte sefii de raion. Acesta este cea
mai importanta responsabilitate pe langa coordonarea angajatilor. Sefulde raion este cel care va
emite in mod normal comenzile, insa el este cel care trebuie sa se asigure ca sunt emise
comenzile si in momentul in care lipseste din magazin (zile libere0. In acest sens, el trebuie sa
organizeze in prealabilca cineva sa fie nominalizatsi responsabilizat in vederea emiterii
comenzilor in zilele care lipseste.

Cine emite comenzile in lipsa sefului de raion ?

Prioritaatea de escaladare pentru emitereacomenzilor sunt in felul urmato:

Sef raion -> adjunct sef raion-> WBL -> Sef raion de pe alt raion->HL

Adica, seful de raion trebuie sa se asigure prin planificarea de personal, ca in ziua de comanda, in
care lipseste, este la lucru adjunctul sef raion, care va fi nominalizat in vederea emiterii
comenzii. Daca acest lucru nu este posibil(ex: adjunct in concediu etc.), seful raion va aborda pe
WBL-ul responsabil in vederea preluarii responsabilitatii pentru comanda in ziua respectiva.
Daca nici el nu poate, se trece la urmatoarea etapa s.a.m.d.

Seful raion nu trebuie sa lase emiterea comenzii la voia intamplarii, spunan ca “Cineva tot va
face comanda”

In acest sens, persoanele responsabile in fiecare zi peentru emiterea comenzilor vor fi trecute in
formuloarul ROV- 05-165 Planificarea persoanelor pentru emiterea comenzilor.

Planificarea comenzilor se bazeaza pe planificarea de personal si este in concordanta cu aceasta!

Daca o persoana figureaza intr`o zi ca este responsabila de o comanda, apare ca planificat la
lucru!

Fiecare sef de departament va completa cate un formular pentru raioanele din subordine, pe baza
pe baza planificarii raportate verbal de catre sefii de raion. Cele 4 formulare vor fi predate la
referent resurse umane spre centralizare.

13
 Formularul centralizat va fi semnat de fiecare sef de departament si predat directorului de
magazin pentru control. Directorul de magazin semneaza si el, iar planul se va afisa cu restul
planificarilor de personal !

In acest sens, termenul pentru afisarea planului de comenzi este tot luni, pana la ora 15:00 pentru
saptamana urmatoare.

Adjunctii de sef raion: datorita faptului ca sefii de raion nu sunt in fiecare zi la servici trebuie sa
avem pe fiecare raion un adjunct numit si scolarizat. Daca in filiala un sef raion conduce doua
sau mai multe raioanecomasate(data de structura initiata KL) atunci acel sef raion trebuie sa aiba
cate un adjunctpentru fiecare raion. De ex: un sef raion alimente drogherie va avea cate un
adjunct pe alimente si unl pe drogherie.

Adjunctii, dupa perioada de scolarizare vor fi intotdeauna in mod automat planificati in zilele in
care seful de raion este liber pentru a putea efectua comenzile dupa disporitm. Pentru ca adjunctii
sa fie in permanent contact cu realitatea (fluxul de marfa) de pe raion, vor emite comenzi si in
anumite zile cand seful de raion este prezent in filiala.

Ex: - sef raion pe un singur raion- adjunct va emite comenzi in zilele in care seful de raion este
liber +1zi.

- sef raion pe 2 raioane- adjunctii vor emite comenzile in zilele in care seful de raion este liber +
zilnic seful de raion emite comanda doar pe un singur raion, pe celalalt raion emite comanda
adjunctul, iar seful de raion verifica corectitudinea comenzii, inainte ca aceasta sa fie trimisa..
etc.

Scopul nostru este de a ne perfectiona adjunctii care emit comenzi in pemanenta, pentru a avea o
stabilitate pe raion si atunci cand seful de raion lipseste o perioada mai indelungata (concediu de
odihna, boala, etc.)

Problematica adjunctilor este una vitala. Fara o structura buna de adjuncti, avem probleme
majore in momentele in care sefii de raion lipsesc din filiale. Tratati cu prioritate maxima aceasta
problematica si asigurati`va ca regulile de mai sus se respecta.

Trebuie sa existe cate un adjunct pentru fiecare dintre raioanele urmatoare(chiar daca au fost
raioanele comasate):

• L/F - faina, zahar etc.

• ADB
• Drogherie - detergenti, cosmetice, menaj etc.
• Mopro – congelate, lactate, panificatie
• Bauturi
14
• Dulciuri
• NF – papetarie, produse tehnice, etc.
• Vitrina - proaspete
• Carne
• SB – salam, vidate etc.

In cazul produselor de la Case, comenzile se vor emite de catre WBL-case de catre una dintre
sefele de tura Case.

Zile de comenzi

Comenzile se emit in fiecare zi de comanda. Nu are voie sa treaca nici macar o zi de

comandafara sa se emita comanda(valabil atat la DC, cat si la furnizorii directi).

Noi(centrala) trebuie sa aducem la fiecare livrare exact cantitatea de marfa care va ajunge pana la
urmatoarea livrare, fara sa se termine marfa cu mai mult sau mai putin timp inainte.

De fapt aceasta formula, noi dorim sa prognozam cat mai exact, cate baxuri de marfa vom avea
nevoie peste 2 zile, astfel incat cand le expun la raft, raftul sa fie 100% plin.

Cum pot masura simplu, vizual, daca comanda facuta cu 2 zile in urma a fost corecta.

Simplu. Toti paletii mixati, care vin de la DC, dupa ce se prelucreaz, nu ar trebui sa ramana
nimic pe palet, iar rafturilesa fie 100% pline.atunci inseamna ca am prognozat corect vanzarea, si
am calculat corect cantitatea comandata.

In mod normal vor ramane cantitati de marfa la produselor de rulaj, dar aceasta cu o a 2 umplere
in 24 de ore, vor intra si acestea 100% la raft.

Orice comanda, in urma careia raman paletii mixati de resturi de produse “obisnuite”, este o
comanda incorecta.

Formula este aparent complicata, dar sunt de fapt cateva calcule simple. Clar ca este mai greu,
decat sa ma decid in burta pentru o cantitate comandata, dar nu aceasta este calea corecta. Lucrul
cu cu aceasta formula trebuie practicat zi de zi, si in scurt timp va deveni o rutina, o normalitate
si nu va constitui un efort suplimentar.

Daca se respecta principiile enumerate mami sus, efectele vor fi benefice:

• golirea receptiei si a zonelor superioare;

• prin acest lucru inbunatatirea inventarului- mai putina marfa care se poate deteriora,
expira, manipula;

15
• castigare masiva de productie a angajatilor, care nu nu mai pierd timpul prelucrand paleti
de resturi sau zone superioare, ci isi pot dedica timpul de lucru activitatii mult mai productive de
a prelucra paletii noi de la DC si mai ramane timp si pentru alte activitati, pentru care pana acum
nu a fost destul timp(curatenie, etichetare, etc.);
• prin prezenta continua de marfa -> multumirea clientilor -> cresterea vanzarilor ->
posibilitatea cresterii orelor de munca sau salariilor.

3.6. Consideratii tehnico- economice

Consideratii tehnice:

Rafturi

Vastele seortimente de produse alimentare necesita solutii adaptabile.pentru o expunere optima si

continua a produselor, combinatia atractiva a tipului de module cu elemente nestandardizate
personalizate conduce la o buna functionalitate, precum si la o valoare estetica ridicata.

Insule mobile

Un bun mod de a expune sortimentele, preferentiale de marfa pentru o mai buna vanzare datorita
spatiului mare pe care il ocupa.

16
CONCLUZII ȘI PROPUNERI

CONCLUZII

• Cu peste 600 de filiale, Kaufland este pe plan intern şi internaţional una din cele mai
dinamice companii din domeniul comerţului cu amănuntul din Germania. Calitatea, gamă
diversificată de produse, mai ales preţurile mici sunt, pentru client cele mai importante
criterii de alegere.Sediul grupului este in Neckarsulm, Germania.
• Istoria firmei incepe in anul 1930.Kaufland Romania a creat pană in momentul actual
aproximativ 1.650 de noi locuri de muncă, la sediul central, in magazinele din Bucureşti,
Ramnicu Valcea, Ploieşti şi Albă Iulia, precum şi la noul depozit central situat in Parcul
Industrial Ploieşti. Grupul Kaufland ia parte regulat la competiţii europene din domeniu
şi a fost deja de multe ori premiat pentru realizări deosebite şi pentru calitatea foarte bună
a produselor oferite.
• Primul magazin din Romania a fost inaugurat in octombrie 2005, la Bucureşti pe data de
24 ianuarie2006, s-a deschis primul hipermarket Kaufland din Piatra Neamţ. Magazinul
de la Piatra Neamţ este cel de-al optsprezecelea hipermarket deschis de Kaufland in
Romania, iar deschiderea acestuia a facilitat crearea a 150de noi locuri de muncă.
• comercializate in mod clar;
• bine inscriptionate;
• surprinzatoare.
PROPUNERI
• Casele de marcat trebuie atent pozitionate, de cele mai multe ori ele se plaseaza
lateral, la jumatatea magazinului sau in punctul de unde se poate vedea cea mai
mare parte a magazinului, iar statul la coada sa nu afecteze fluxul clientilor si nici
sa nu intre in conflict cu cele mai bune zone de vanzari.
• Indiferent ce profil are magazinul, la casa trebuie plasate si produse care vor face
obiectul unor achizitii impulsive. Orice lucru care costa putin, este atractiv si mic
sau este util, va constitui obiectul unor cumparari impulsive.
• Asta nu inseamna ca zona casei sa fie aglomerata cu astfel de produse, ci trebuie
alese acele produse care pot avea un impact direct asupra cresterii valorii medii a
tranzactiilor. Legat de campul vizual, aspectele urmarite sunt legate de orientarea
clientilor in magazin dar si de urmarirea lor.
• Clientii sunt atrasi de catre produsele atractive si de promotiile expuse in campul
lor vizual.
• Vederea periferica nu este intotdeauna importanta atunci cand clientii fac
cumparaturi.
• De multe ori, ei vor ignora produsele care sunt chiar langa ei, daca intr-un fel sau
altul traficul nu este dirijat si spre acele produse.

17
BIBLIOGRAFIE

1. Balaure, V. (coord.), Marketing, Ed. Uranus, București, 2002

2. 2. Catedra de Marketing a Facultății de Științe Economice, Univ. Babeș-Bolyai,
Bazele marketingului, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2002
3. Nedelea, Al., Bazele marketingului, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2009
4. Nedelea, Al., Marketing în exerciții: aplicații, studii de caz, teste, Ed. Didactică și
Pedagogică, București, 2012
5. Niculescu, E. (coord.), Marketing modern, Concepte, tehnici, strategii, Polirom,
Iași, 2000

6. Resurse web:
www.marketingclub.ro - Clubul de marketing
www.Kaufland.ro

18