UNIVERSITATEA DUNAREA DE JOS GALATI

FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRARE A AFACERILOR GALATI

S.C. Kaufland – România S.C.S.

STUDENT: IONASCU LAURENTIU

MKCA ANUL II:
Kaufland (Kaufland Stiftung & Co. KG) este o companie de comerț cu amănuntul din
Neckarsulm, Germania. Kaufland este o divizie a concernului german Schwarz-Gruppe
(Schwarz Beteiligungs GmbH), din care fac parte și alte rețele cunoscute, ca Lidl, KaufMarkt
și Handelshof; cu peste 200.000 de angajați în toată Europa.

Kaufland în România

Kaufland este prezent în România din anul 2005, și avut în anul 2011 afaceri de 1,3 miliarde
euro la nivel local, fiind cel mai mare lanț de hipermarketuri, urmat de Carrefour și Metro,
după valoarea vânzărilor. Strategia companiei este diferită de cea a competitorilor săi direcți:
Kaufland este primul lanț de hipermarketuri care a intrat în orașele mici din România, cu
25.000-40.000 de locuitori, în condițiile în care competitorii săi Carrefour, Real, Auchan și
Cora ocolesc localitățile cu mai puțin de 100.000 de oameni. Numărul mediu de angajați ai
unui hipermarket Kaufland este de 150.

În februarie 2008, Kaufland România avea circa 5.650 de angajați, la sediul central, în cele
31 de magazine, precum și la sediul logistic situat în Parcul Industrial Ploiești. În anul 2014,
compania ajunsese a treia în topul angajatorilor privați din România, după Petrom și Dacia,
cu un total de 13.500 de salariați.

Număr de angajați:

Anul 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007

angajați 13.500 11.334 7.600 9.993 8.300 6.950 5.600

2
Scurt Istoric

Istoria firmei Kaufland începe în anul 1930, când Josef Schwarz debutează ca asociat
al firmei Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co din Heilbronn. În următorii ani firma reuşeşte să
se extindă şi pe plan internaţional(vezi Anexa I).

Anexa I
Josef Schwarz debutează ca asociat al firmei Südfrüchte Großhandlung Lidl &
Co din Heilbronn. Numele firmei se schimbă devenind Lidl & Schwarz KG şi
1930 firma se transformă într-un en-gros de produse alimentare. Expansiunea firmei
este întreruptă de izbucnirea celui de al doilea război mondial. După
terminarea celui de al doilea război mondial se continuă extinderea firmei.
Extinderea firmei, construcţia unui sediu propriu la Heilbronn şi intrarea în
1954
lanţul de magazine A&O.
Deschiderea primului depozit C+C(Cash&Carry) în Nordwürttemberg în cadrul
1960
firmei Handels- und Fruchthof Heilbronn GmbH.
Se deschide primul raion de carne în Handels- und Fruchthof Heilbronn care a
reprezentat startul pentru hala de carne Kaufland având sedii de producţie şi
1964
de distribuţie în Neckarsulm, Möckmühl (în Heilbronn), Offenburg und
Unterkaka (în Zeitz în Sachsen-Anhalt).
1968 Deschiderea primului magazin la Backnang cu numele de "Handelshof".
1972 Sediul central al firmei se mută la Neckarsulm.
Deschiderea primului magazin cu autoservire din nou la Backnang cu numele
de "Handelshof".
1977
Josef Schwarz moare la vârstă de 74 de ani. După moartea lui Josef Schwarz
firma este condusă de fiul său Dieter Schwarz.
Deschiderea primului magazin cu autoservire Kaufland la Neckarsulm cu o
1984
suprafaţă totală de 15.000 mp. Numeroşi concesionari completează oferta.

3
 După reunirea Germaniei, are loc deschiderea primului magazin Kaufland în
Meissen în noile landuri. În acelaşi an urmează deschideri de magazine pentru
1990
satisfacerea necesităţilor consumatorilor în Hoyerswerda, Pirna, Freiberg,
Weißenfels, Berlin-Eiche şi Senftenberg.
Se deschid primele brutării în magazinele Kaufland din Dessau şi Leipzig,
1994
pentru a optimiza oferta de produse proaspete.
1998 Deschiderea primului magazin Kaufland în Cehia în oraşul Ostrava.
2000 Deschiderea primului magazin Kaufland în Slovacia în oraşul Poprad.
În Germania de Est Kaufland este de departe lider de piaţă. În Croaţia s-a
2001 deschis primul magazin Kaufland în Karlovac, urmează Polonia cu deschiderea
primului magazin Kaufland în Stargard Szczecinski.
2002 Lanţul se extinde în continuare pe plan naţional şi internaţional.
2003 Introducerea mărcii Kaufland K-Classic.
Lanţul se extinde în continuare pe plan naţional şi internaţional şi aniversează
2005
75 de ani de existenţă.

Intrarea firmei Kaufland pe piaţa românească a fost în 13 octombrie 2005, la

Bucureşti. Tot în acelaşi an magazinul Kaufland s-a deschis şi la Râmnicu Vâlcea şi Ploieşti.
Până în anul 2008 au fost deschise 37 de magazine (vezi Anexa II).

4
 Anexa II

Arad, Alba Iulia, Baia Mare, Bistriţa, Braşov, Brăila, Bucureşti (2), Buzău,
Cluj-Napoca (2), Constanţa, Craiova (2), Focşani, Galaţi, Hunedoara,
Iaşi (3), Piatra Neamţ, Piteşti (2), Ploieşti, Râmnicu Vâlcea, Roman,
Satu Mare, Sibiu, Slatina, Suceava, Târgu Jiu, Târgu Mureş,
Târgovişte, Timişoara (2), Turda, Zalău

Sursă: www.kaufland.ro

5
Mediul înconjurător general şi concurenţial

Concernul Kaufland, unul din hipermarketurile de succes din Germania, “a simţit” că

piaţa românească este doritoare de noi investitori internaţionali şi că populaţia percepe mult
mai repede ce e nou şi străin.
Misiunea firmei Kaufland este accea de a oferi produse de calitate la preţuri cât mai
mici, faţă de concurenţă, iar unul din obiective a fost acela de a se extinde pe piaţa
românească şi să reuşească să deschidă până la 40 de magazine Kaufland, până la sfârşitul
anului 2009. Deşi în primii 2 ani, investiţia nu s-a dovedit a fi atât de profitabilă pe cât se
spera, concernul Kaufland şi-a continuat obiectivul de extindere, reuşind să deschidă
aproximativ 13 magazine. Încă de la bun început aria de interes a firmei a fost zona urbană şi
mai ales zonele unde ceilalţi investitori au avut succes.
Odată cu integrarea României în Uniunea Europeană, pe piaţa românească a avut loc
o explozie de extinderi. Integrarea a accelerat trecerea de le sistemul vechi de cumpărături,
adică cel de la micile magazine la sistemul hipermarket. De exemplu, în Germania 20 la sută
din veniturile populaţiei se îndreaptă către cumpărăturile produselor alimentare, în timp ce în
România procentul este de aproximativ 70 la sută. Astfel că România reprezintă un teritoriu
investiţional atractiv pentru un potenţial investitor străin.
Creşterea economică din ultimii ani a reprezentat şi o creştere a consumului, o
creştere a preţurilor, favorabilă pentru firma Kaufland. Asta însemnând: mai mulţi
cumpărători, mai multe vânzări, mai mulţi „bani”. Deşi încă nu s-a făcut simţită criza
financiară, iar vânzările pe piaţa hipermarketurilor sunt încă pe un trend ascendent, se
aşteaptă ca din anul 2009 să se facă resimţite efectele acestei crize.
Zona geografică pe care s-a pus stăpânire este cu atât mai mică cu cât puterea de
cumpărare este mai mare. Urmând firul logic, creşterea din ultimul timp a nivelului de trai al
românilor a generat si continuă să atragă investitorii din retail sau extinderea celor existenţi.
În ultimii ani românii au început să se desprindă de promoţii atunci când aleg un magazin
pentru cumpărături. Consumatorii încep să fie interesaţi şi de alte lucruri, ca de exemplu să
ajungă uşor la magazin, acesta să fie spaţios sau să aibă şi brand-uri de calitate, deşi
sensibilitatea la preţuri mici nu a dispărut.

6
 Numărul crescut de supermarketuri si hipermarketuri din mediul urban si poziţia
dominantă a acestora, corelat cu scădera numărului de „magazine de cartier”, a comerţului
tradiţional, ne prezintă o piaţă excesiv concentrată, unde se petrece o concurenţă din ce în
ce tot mai mare.
Pentru Kaufland nu neapărat concurenţa din zonă a fost decisivă pentru alegerea unui
teren de amplasare a magazinului (de exemplu: Kaufland Braşov este situat lângă Carrefour,
în Galaţi lângă Billa). Importante au fost: locaţia, zona de amplasare cu flux de clienţi
existent. Dacă aceste condiţii sunt date, Kaufland nu are nici o problemă să deschidă, în
continuare, un magazin lângă concurenţă. Ca de exemplu, un alt obiectiv al firmei este acela
ca în anul 2009 să deschidă primul hipermarket din sectorul 5 al Bucureştiului.
Cunoscut drept un hipermarket cu o politică de discount, principalii concurenţi ai
magazinului Kaufland, aşa cum afirmă Gunter Grieb, manager general al companiei, sunt:
Carrefour, Real şi Billa.

7
 Structura organizatorică

Structura organizatorică a firmei Kaufland este de tip ierarhic-funcţională atât la

centrală cât şi la filială, deşi organizarea departamentelor diferă (vezi Anexa III).

Anexa III – Organigramă Centrală

Sursa: S.C. Kaufland-România S.C.S.

Activitatea de control, de revizie internă, de marketing, vânzări, achiziţie, administraţie

este subordonată de Adrian Viman, Directorul General al companiei Kaufland. Fiecare
departament din cadrul firmei are anumite cerinţe de îndeplinit. Ca de exemplu,

8
departamentul de revizie internă trebuie să organizeze, să regleze, să dezvolte, să evalueze
şi să efectueze activităţi de revizie în centrală, cu vedere economică de ansamblu şi în filiale
referitor la condiţiile generale economice, la asigurarea capitalului şi reducerea diferenţelor
de la inventar. Un alt exemplu ar fi departamentul personal care se ocupă cu achiziţii şi
sisteme de personal, calcularea salariilor, formare şi perfecţionare.
Organigramele filialelor se deosebesc în funcţie de mărimea filialei şi de cifra de
vânzări stabilită (vezi Anexa IV).

Anexa IV - Organigramă Fialiala 3300 Kaufland

Sursa: S.C. Kaufland-România S.C.S.

9
 Reţeaua de hipermarketuri Kaufland, deţinută de grupul Schwarz, acţionar majoritar, a
avut ideea ca înainte de a deschide primul magazin Kaufland din România, să construiască
un centru de logistică. Pentru Kaufland, centrul de logistică este, de fapt, o „inimă” care
asigură alimentarea magazinelor la timp, cu o cantitate exactă de marfă, de calitate
controlată. Acest depozit gestioneză stocurile de marfă de la toţi furnizorii, centralizează şi
coordonează întrega logistică. Dar poate cel mai important avantaj este cel al preţului, pentru
că negocierea se face pentru cantităţi mari de marfă, pentru care se pot face discounturi. De
fapt, logistica este elementul cheie în strategia de dezvoltare a reţelei de magazine Kaufland,
ce a impus un ritm foarte rapid şi agresiv de dezvoltare.

Prezentarea sistemului de evaluare

Evaluarea performanţelor profesionale individuale se bazează pe aprecierea în mod

sistematic şi obiectiv a randamentului, a calităţii muncii, a comportamentului, a iniţiativei, a
eficienţei şi creativităţii, pentru fiecare salariat.
Prezenta metodologie are ca obiectiv principal asigurarea unui sistem motivaţional,
care să determine creşterea performanţelor profesionale individuale, în vederea promovării în
gradele sau treptele profesionale imediat superioare.
Evaluarea performanţelor profesionale individuale se bazează pe aprecierea în mod
sistematic şi obiectiv a randamentului, a calităţii muncii, a comportamentului, a iniţiativei, a
eficienţei şi creativităţii, pentru fiecare salariat.
Evaluarea performanţelor profesionale individuale trebuie făcută cu probitate,
deontologie profesională, realism şi obiectivitate de către conducătorul ierarhic superior al
persoanei evaluate.
Evaluatorul este persoana cu funcţie/atribuţii de conducere din cadrul structurii interne
în care îşi desfăşoară activitatea angajatul evaluat, astfel:
a)persoană care deţine funcţia de conducere / coordonare, pentru salariaţii din subordine;
b)persoană aflată într-o funcţie ierarhică superioară, pentru personalul cu funcţii de
conducere;
c)Directorul General Administrativ, pentru directorii de direcţii aflaţi în coordonarea directă a
acestuia;

10
d)Directorul de departament, pentru personalul din cadrul departamentelor;
e)Decanul, pentru secretarul şef de facultate;
f)Rectorul, pentru structurile interne aflate în coordonarea directă a acestuia.

Activitatea profesională se apreciază anual, ca urmare a evaluării performanţelor

profesionale individuale, prin acordarea unuia dintre calificativele: „foarte bine“, „bine“,
„satisfăcător“ sau „nesatisfăcător“.
Perioada de evaluare este cuprinsă între 1 – 31 ianuarie a fiecărui an

Procesul de evaluare a performanţelor profesionale individuale se va realiza pe baza

următoarelor criterii:
a)cunoştinţe şi experienţă;
b)complexitate, creativitateşi diversitatea activităţilor;
c)judecată şi impactul deciziilor(suplimentar pentru funcţiile de conducere);
d)influenţă, coordonare şi supervizare(suplimentar pentru funcţiile de conducere);
e)contacte şi comunicare;
f)condiţii de muncă;
g)incompatibilităţi şi regimuri speciale.

Etapele procesului de evaluare a performanţelor profesionale individuale sunt:

a)completarea fişei de autoevaluarede către persoana evaluată;
b)completarea fişei de evaluare de către evaluator;
c)interviul;
d)contrasemnarea fişei de evaluare.

Evaluatorul acordă note de la 1 (reprezentând nivel minim) la 5 (reprezentând nivel

maxim), nota exprimând aprecierea gradului de îndeplinire pentru fiecare criteriu prevăzut în
fişa de evaluare a fiecărui angajat.

11
 Calificativul final al evaluării se stabileşte pe baza notei finale, după cum urmează:
a)între 1,00 –2,00 = nesatifăcător. Performanţa este cu mult sub standard. În acest caz, se
va evalua posibilitatea menţinerii angajatului pe postul respectiv;
b)între 2,01 –3,50 = satifăcător. Performanţa este la nivelul minim al standardelor sau puţin
deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanţelor care trebuie atins şi de
angajaţii mai puţin competenţi sau lipsiţi de experienţă;
c)între 3,51 –4,50 = bine. Performanţa se situează în limitele superioare ale standardelor şi
ale performanţelor realizate de către ceilalţi angajaţi;
d)între 4,51 –5,00 = foarte bine. Persoana necesită o apreciere specială întrucât
performanţele sale se situează peste limitele superioare ale standardelor şi performanţelor
celorlalţi angajaţi.

12
13
 s

14