ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Facultatea: Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică

Specializarea: Cibernetică Economică

Analiza economico-financiară
a companiei Kaufland

Cadru didactic coordonator: Nica Ionuț

Componență echipă: Socol Gabriela-Iulia
Sorescu Bianca-Maria
Grupa 1063

Bucureşti
2018
Cuprins:

1.

PARTEA A
1.1. Descrierea unității economice
alese…………………………………………….3
1.2. Analiza
SWOT…………………………………………………………………...6
1.3. Analiza indicatorilor financiari…………………………………………………
8
1.4. Identificarea categoriilor de riscuri……………………………………………
13
1.5. Construirea matricei de probabilitate-
impact………………………………..15

2. PARTEA B

Identificarea subsistemelor…………………………………………………….…..19

3. Concluziile proiectului………………………………………………………………….…….24

4. Bibliografie…………………………………………………………………………………...25

2
 Introducere

Dintre cele 4 teme de proiect posibile, această temă ne-a atras cel mai mult, deoarece
necesită îmbinarea informațiilor predate în cadrul a două materii de anul acesta (CSE și EGR),
dar și datorită importanței studierii unei analize de acest tip pentru diverse întreprinderi.

Deși am avut posibilitatea de a alege dintr-o multitudine de întreprinderi, ne-am oprit

asupra companiei Kaufland Romania SCS, având cel mai mare succes la momentul actual în
domeniul său de activitate. Ne-a impresionat rapiditatea cu care s-a extins atât geografic, cât și ca
putere pe piață. De asemenea, ne-a surprins din punct de vedere financiar implicarea sa în atât de
multe proiecte variate (culturale, educaționale, de divertisment) și cu toate acestea compania
rămânând lider de piață și având o creștere financiară continuă.

1. PARTEA A
1.1. Descrierea unității economice alese:

Kaufland este un lanț de hipermarketuri din Germania, parte a grupului Schwarz, care

deține și retailerul de discount Lidl. A deschis primul său magazin în 1984 în Neckarsulm și s-a
extins rapid devenind lider în ceea ce a fost anterior Germania de Vest.
În anul 2014, grupul Schwarz a devenit cel mai mare grup de retail din Europa, cu
afaceri de aproape 80 miliarde euro.
În prezent, Kaufland deține peste 1200 de magazine, dintre care mai mult de 650 sunt
situate în Germania. Kaufland operează și în alte țări din Europa Centrală și de
Est: Cehia, Polonia, Croația, Slovacia, România și Bulgaria. În plus, Kaufland dorește să se
extindă în anii următori cu alte două filiale în Republica Moldova și Australia.

Fig.1 - Logo Fig.2 – Schwarz Group

Sursa: https://www.kaufland.ro/ https://www.mediamarktsaturn.com/en/node/57180

3
 Istoric:

În anul 1930 Joseph Schwarz a intrat în compania Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co.

la Heilbronn în calitate de acționar majoritar, la scurt timp compania a fost redenumită în Lidl &
Schwarz KG. În anii următori scopul principal al companiei a fost de a-și extinde gama de
produse alimentare de tip en gros.
După Al Doilea Război Mondial, compania a fost reinființată: în 1954 a intrat în lanțul
A & O. Cu Handels-und Fruchthof Heilbronn GmbH și a deschis primul depozit în nordul
orașului Württemberg. În anul 1964, compania și-a extins gama de produse din carne. În 1968,
primul magazin de tip discount a fost deschis în Backnang, iar în anul 1977 în același loc a fost
înființat un hipermarket cu același nume. După moartea lui Joseph Schwarz în 1977, fiul său
Dieter Schwarz a preluat conducerea companiei. În 1984 a fost deschis primul hypermarket
Kaufland în Neckarsulm, orașul fiind sediul sediului social al companiei din anul 1972.
După reunificarea Germaniei, lanțul Kaufland s-a extins în fosta Germanie de Est.
Primul magazin Kaufland est-german a fost deschis în Meißen în anul 1990, primul magazin
Kaufmarkt SB Warenhaus a fost deschis în 1994 la Zwickau. Primul magazin din
exteriorul Germaniei a fost deschis în 1998 în Ostrava, Cehia. În anii următori, compania a
inființat filiale în Slovacia (2000), Croația (2001), Polonia (2001), România (2005)
și Bulgaria (2006).
În anii 2006 și 2007, în Germania au urmat alte deschideri de magazine. În
februarie 2007, compania avea 73 000 de angajați în Germania.
În ianuarie 2010, compania Karl Lupus GmbH & Co. KG a vândut cele 12 magazine ale
familiei Handels-Betriebe GmbH & Co KG Rhein-Neckar și Food & Carry-Markt Lupus Food
cu un total de 1.400 de angajați către Kaufland.

Kaufland în România:
Kaufland este prezent în România din anul 2005, și avut în anul 2011 afaceri de 1,3
miliarde euro la nivel local, fiind cel mai mare lanț de hipermarketuri, urmat
de Carrefour și Metro, după valoarea vânzărilor. Strategia companiei este diferită de cea a
competitorilor săi direcți: Kaufland este primul lanț de hipermarketuri care a intrat în orașele
mici din România, cu 25.000-40.000 de locuitori, în condițiile în care competitorii săi
Carrefour, Real, Auchan și Cora ocolesc localitățile cu mai puțin de 100.000 de oameni.
Numărul mediu de angajați ai unui hipermarket Kaufland este de 150.
În februarie 2008, Kaufland România avea circa 5.650 de angajați, la sediul central, în
cele 31 de magazine, precum și la sediul logistic situat în Parcul Industrial Ploiești. În anul 2014,
compania ajunsese a treia în topul angajatorilor privați din România, după Petrom și Dacia, cu un
total de 13.500 de salariați.

4
 Nume firmă KAUFLAND ROMANIA SCS

Cod unic de înregistrare RO 15991149 plătitor de TVA (la

facturare)

Număr de înmatriculare J40/17052/2003

Data înființării 12.12.2003

Județ București

Sector Sector 2

Telefon 0725.129.223

E-mail office@kaufland.ro

Adresa web http://www.kaufland.ro

Cod CAEN 4711

Obiectiv activitate Comerț cu amănuntul în magazine

nespecializate cu vânzare predominantă de
produse alimentare, băuturi și tutun

Kaufland România a obținut primul loc în topul celor mai responsabile companii din
țară, obținând 94 de puncte din 100, conform analizei celei de-a treia ediții Romania CSR Index
2018, ce a inclus peste 600 de companii din țară. Compania a obținut distincția Gold Level în
cadrul conferinței ,,Best Practices in Romanian CSR”, iunie 2018.

Kaufland România se implică în cele mai importante direcții cu rol esențial în

dezvoltarea societății - sănătate, educație, cultură, sport, protecția mediului și nu se rezumă doar
la Directiva 2014/95/UE privind publicarea informațiilor non-financiare. De curând, compania a
publicat primul raport de sustenabilitate care prezintă impactul social al companiei în rândul
comunității, accesibil la kauf.land/sustenabilitate.

Premiul Gold Level reprezintă o recunoaștere a eforturilor companiei de a reuni, într-un

raport de sustenabilitate aliniat standardelor internaționale de raportare GRI, toate informațiile
non-financiare relevante. Raportul face parte dintr-un amplu proces de investiții în sustenabilitate

5
demarat de companie. În cadrul acestui proces, Kaufland a creat și prima sa echipă certificată în
sustenabilitate, care reunește 15 reprezentanți din fiecare departament al companiei, ce au fost
instruiți prin intermediul unor sesiuni de formare de către experți în sustenabilitatea de business.

Kaufland România investește anual peste 6 milioane de euro în comunitate, prin

proiectele derulate cu ONG-uri, în cauze sociale, sport & sănătate, educație, cultură și pentru
mediul înconjurător.

1.2. Analiza SWOT:

Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea

unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de
afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații,
precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitor cu scopul de a pune în
lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările
existente la un moment dat pe piață.

 
Fig.3 – Analiza SWOT

6
Sursa: https://ro.wikipedia.org/wiki/Analiza_SWOT

Puncte tari:

● Prețurile produselor sunt mult mai mici în comparație cu alți concurenți en-detail;
● Zilnic sunt numeroase promoții;
● Posibilitatea de schimbare a produsului;
● Produsele de panificație sunt păstrate în recipiente speciale închise pentru
asigurarea unor condiții cât mai igienice;
● Ambianța plăcută în magazine (muzică, temperature potrivită);
● Prezentarea estetică a produselor în rafturi;
● Amabilitatea personalului de la case și de pe raioane;
● Aprovizionarea prompta la raft;
● Existența aparatelor de citire a codurilor de bare și de afișare a prețurilor;
● Gama de produse diversificată;
● Oferta cuprinde de la marca proprie K-Classic, care conține produse de calitate la
prețuri acceptabile, până la produse oferite de producătorii regionali și produse
de marcă;
● La anumite categorii de produse este garantat cel mai mic preț, precum și
returnarea diferenței de bani în cazul în care în alt magazine produsul este mai
ieftin;
● Se pune accent pe feedback;
● Există locuri pentru depozitarea bagajelor;
● Departamentul de produse proaspete cu servire asistată conține peste 500 de
produse din România;
● Compartimentarea clară pe sortimente facilitează orientarea rapidă;
● Kaufland promovează păstrarea și protejarea mediului înconjurător. Eliminarea,
separarea și reciclarea deșeurilor sunt măsuri care au fost luate întotdeauna
pentru protejarea mediului înconjurător. În ultima perioada au fost eliminare și
pungile din plastic, atât de dăunatoare pentru mediu, cu cele biodegradabile.

Puncte slabe:

● Nu sunt suficiente locuri de parcare, iar pentru evitarea aglomerației perioada de

stționare a fost redusă la o ora și jumătate;
● Curățenia și securitatea din afara magazinului lasă de dorit;
● Amplasarea cărucioarelor la intrarea în magazine creează aglomerație;
● Intrarea îngustă în magazine;
● Pungile pentru produse se obțin doar contra cost;
● La anumite raioane nu există persoane care să ofere informații despre produse;
● Neconcordanța dintre produs și prețul care este afișat în dreptul produsului.

7
Oportunități:

● Trendul ascendent al numărului de oameni care fac aprovizionarea din acest

hipermarket;
● Politica de preț practicată atrage clienții;
● Vasta rețea de aprovizionare;
● Piața hipermarket-urilor este în dezvoltare.

Amenințări:

● Concurență puternică (Real, Profi, Metro);

● Mediul economic instabil;
● Lipsa educației consumatorilor.

1.3. Analiza indicatorilor financiari:

Principalii indicatori economico-financiari sunt:

1.Indicatori de lichiditate:
Indicatorii de lichiditate masoara capacitatea societatilor de a-si onora obligatiile pe termen scurt,
pentru realizarea calculelor fiind utilizate activile circulante (cele mai lichide) si datoriile cu o
scadenta mai mica de un an. Datele necesare se regasesc in bilantul contabil.
a. Lichiditatea generala / curenta (Current Ratio) = Active circulante/Datorii curente (<1 an)
b. Lichiditatea imediata (Indicatorul test acid: Quick Ratio) = (Active circulante Stocuri)/Datorii
curente (<1 an)
c. Rata capacitatii de plata (Cash Ratio) = Casa si conturi la banci + Investitii pe termen
scurt/Datorii curente 
d. Acoperirea cheltuielilor zilnice = (Cash + Investitii pe termen scurt + Creante) / Cheltuieli
medii zilnice
e. Ciclul de conversie a numerarului = Durata de rotatie a stocurilor (DIO) + Durata de rotatie a
debitelor - clienti (DSO) - Durata de rotatie a creditelor - furnizor (DPO) 

2. Indicatori de risc/datorii:
a. Indicatorul gradului de indatorare = Capital imprumutat / Capital propriu sau Capital
imprumutat / Capital angajat Capital imprumutat = Credite peste 1 an Capital angajat = Capital
propriu + Capital imprumutat
b. Gradul de acoperire al dobanzilor = Profit inainte de plata dobanzilor si a impozitului pe profit
(EBIT) / Cheltuieli cu dobanda
c. Rata de indatorare globala = Datorii totale / Active totale
d. Levierul = Datorii totale / Active totale
e. Rata solvabilitatii generale = Active totale / Datorii curente

3.Indicatori de activitate (gestiune):

8
Indicatorii inclusi in acesta categorie releva eficienta cu care o societate isi utilizeaza activele. 
a. Rotatia stocurilor = Costul vanzarilor / Stoc mediu (nr. de ori)
b. Durata de rotatie a stocurilor (Days Inventory Outstanding – DIO) = Stoc mediu / Costul
vanzarilor * 365 (nr. de zile)
c. Rotatia debitelor - clienti = Cifra de afaceri / Sold mediu clienti (nr. de ori)
d. Durata de rotatie a debitelor - clienti (Days Sales Outstanding – DSO) = Sold mediu clienti /
Cifra de afaceri * 365 (nr. de zile)
e. Rotatia creditelor - furnizor = Achizitii de bunuri / Sold mediu furnizori (nr. de ori)
f. Durata de rotatie a creditelor - furnizor (Days Payables Outstanding – DPO) = Sold mediu
furnizorilor / Achizitii de bunuri*365 (nr. de zile)
g. Rotatia activelor imobilizate (Viteza de rotatie in zile) = Cifra de afaceri / Active imobilizate
(365/Rotatia activelor imobilizate)
h. Rotatia activelor circulante (Viteza de rotatie in zile) = Cifra de afaceri / Active circulante
(365/Rotatia activelor circulante)
i. Rotatia activului total (Viteza de rotatie in zile) = Cifra de afaceri / Activ total (365/Rotatia
activului total)

4.Indicatori de profitabilitate:
Ofera informatii despre eficienta cu care o societate isi utilizeaza resursele pentru a genera profit.
Obtinerea de profit pe termen lung este vitala atat pentru supravietuirea companiei, cat si pentru
beneficiile aduse actionarilor sau asociatilor.
a. Rentabilitatea capitalului angajat = Profit inaintea platii dobanzii si a impozitului pe profit
(EBIT)/Capital angajat
b. Marja profitului operational = Profit operational (EBIT)/Cifra de afaceri*100
c. Marja bruta din vanzari = Profit brut din vanzari/Cifra de afaceri*100
d. Marja neta din vanzari = Profit net/Cifra de afaceri*100
e. Rata de impozitare efectiva = Cheltuieli cu impozitul/Profit brut (EBT)*100
f. Rentabilitatea economica = Profit net/Active totale*100
g. Rentabilitatea financiara = Profit net/Capital propriu*100
h. Rata rentabilitatii resurselor consumate = Profit net/Cheltuieli totale

Din datele găsite pentru compania Kaufland a reieșit următorul table, care prezinta situația
econnomică între anii 2005-2017.

9
 Fig.4 - Indicatori financiari 2005-2017

Sursa: http://www.firme.info/kaufland-romania-scs-cui15991149/indicatori-
financiari.html

În tabelul de mai sus, avem date financiare despre companie, din anul 2005 până în anul
2017. Se observă o evoluție clară a tuturor indicatorilor. Față de anul 2005, când compania a
înregistrat un număr de 500 de angajați și un profit negativ (pierdere), în anul 2017 compania
Kaufland a ajuns la un număr de 13519 angajați și un profit net de 670 de milioane lei.
Compania a făcut investiții majore, activele imobilizate crescând de la 464 milioane lei în anul
2005, la 5,75 miliarde în anul 2007. Din toate aceste informații, observăm că această companie
este foarte bine administrată, pe piața din România aceasta reușind mai mult decât să se mențină
la un anumit nivel, ci crescând de la an la an. Acest lucru este redat și prin cota de piață de 23%.

În graficul de mai jos, sunt redate cifra de afaceri și numărul de magazine Kaufland,
între anii 2005-2015. Numărul magazinelor a crescut de la 3 în anul 2005, la 107 în anul 2015.
Cifra de afaceri înregistrată în anul 2005 a fost de 16 milioane de euro. A urmat o creștere anuală
a acestei cifre, ajungând în anul 2015 ca cifra de afaceri să fie de 2397 milioane de euro.

10
 Fig.5 - Analiza cifrei de afaceri 2005-2015

Sursa: https://banisiafaceri.ro/evolutia-numarului-de-magazine-si-a-cifrei-de-afaceri-a-kaufland-
romania-2005-2015/

11
 Impact asupra economiei României:

Fig.6 - Rezultate financiare 2017

Sursa: https://www.retail-fmcg.ro/retail/kaufland-lider-pieta-retail.html

Compania Kaufland a contribuit la bugetul de stat al României în anul 2017 cu 680 de

milioane lei, după cum arată rezultatele financiare pentru anul 2017. Această companie a investit
în comunitățile locale aproximativ 26 de milioane lei și s-a implicat în peste 150 de proiecte
derulate împreună cu ONG-uri. De asemenea, Kaufland susține furnizorii români, aceștia bifând
70% din numărul total al furnizorilor, iar 50% dintre produsele de la raft sunt făcute în România.
În medie, peste 15000 de români lucrau la Kaufland.

Cota de piață:

-reprezintă ponderea pe care o detine o firma in piata efectiva (reala) sau potentiala a
unui produs, la un moment dat (numarul de clienti/procentul din numarul total al consumatorilor

12
actuali sau potentiali ai unui produs, care revine firmei). Deseori, termenul "cota de piata" se
foloseste cu sensul de cota de vanzari.

Fig.7 – Cota de piață pe piața de retail 2015

Sursa: https://www.capital.ro/patru-companii-de-retail-domina-piata-din-romania.html

Acest grafic ilustrează cotele de piață ale principalilor concurenți din acest domeniu de
activitate. Observăm că compania Kaufland înregistrează cea mai mare cotă de piață și anume
23%. Principalii concurenți sunt Carrefour și Metro, cu o cota de piață de 13% fiecare.

1.4. Identificarea categoriilor de riscuri :

Riscurile cu care se confruntă compania KAUFLAND ROMANIA SCS pot fi grupate în 4

categorii: întâmplătoare, financiare, operaționale, strategice. Cele mai importante riscuri
identificate sunt:

a. Riscuri întâmplătoare

13
Această categorie face referire la riscurile ce țin de catastrofe naturale și poziționarea geografică
a punctelor de vânzare(mediu).

⮚ Risc de seism – Compania Kaufland poate fi afectată de un cutremur din cauza

amplasării magazinelor în diverse zone ale României(inclusiv Muntenia),
dispunerea acestora acoperind și zone cu grad semnificativ de seisme.
⮚ Risc de alunecări de teren – Aceleași considerente ca la riscul anterior.
⮚ Risc de incendiu – Cauzele ce pot declanșa incendiile pot fi fulgerele, perioadele
prelungite de secetă.

b. Riscuri financiare

Această categorie de riscuri se află în legătură cu schimbările neașteptate ale ratelor, ale
prețurilor, ale ofertei, ale piețelor externe. Categoria include și riscul de credit, riscul de
lichiditate și riscul de piață.

⮚ Riscul creșterii ratei ROBOR – Aceasta duce la creșterea dobânzilor, iar în

urma analizei financiare, s-a constatat că datoriile companiei sunt destul de ridicate,
precum și valorile activelor.
⮚ Riscul creșterii accizelor
⮚ Riscuri de curs valutar(deprecierea monedei)
⮚ Riscul scăderii încasărilor – Destul de puțin probabil, luând în considerare
analiza financiară efectuată.
⮚ Riscul plătirii unor amenzi/costuri de judecată – Compania poate fi dată în
judecată de un client pentru anumite nereguli sau poate primi amenzi în urma
controalelor efectuate de organele specifice
⮚ Riscul creșterii salariilor angajațiilor – Având în vedere problema
personalului la momentul actual în România, este posibilă nevoia unor creșteri
salariale.
⮚ Riscul furtului de produse

c. Riscuri operaționale

Presupun modificări surprinzătoare ale elementelor referitoare la operațiuni, precum tehnologia,

resursele umane și procesele.

⮚ Riscul accidentelor de muncă – Există posibilitatea de rănire mai ales

pentru angajații din zona recepție-marfă.

14
 ⮚ Riscul lipsei de angajați – O problemă cu care România se confruntă, mai
ales pe partea de companii precum Kaufland (domeniul retail). De aceea probabil
nu sunt nici oameni pe fiecare raion (un punct slab al companiei).
⮚ Riscul scurgerii de informații – Acest risc este datorat personalului rau-
intenționat, cel mai probabil din partea celor care încetează contractual de muncă
cu această companie mai mult sau mai puțin din dorință proprie
⮚ Riscul întârzierii transportului de la furnizor – Acest lucru se poate
întâmpla cu o frecvență destul de ridicată mai ales din cauza condițiilor meteo
nefavorabile.
⮚ Riscul epuizării stocurilor – Deși probabil cantitatea de stoc necesară
pentru un produs se calculează într-o mască internă, pot apărea situații neprevăzute
în care stocul respective să se termine mai repede decât fusese anticipat.
⮚ Riscul introducerii unor date incorecte în masca internă (afișării unor
prețuri greșite la raft) – Exemplul dat este specificat și în analiza SWOT, în cadrul
punctelor slabe.

d. Riscuri strategice

Riscurile strategice sunt acele riscuri care afectează sau sunt create prin decizii de strategie de
afaceri și sunt considerate critice pentru creșterea și performanța unei companii.

⮚ Risc de concurență – Principalii concurenți ai retailerului Kaufland sunt

Metro Cash&Carry, Carrefour România și Auchan România SA.
⮚ Risc de schimbarea preferinței clienților – Acest lucru afectează cererea
produselor.
⮚ Risc de instabilitate politică
⮚ Risc legislativ - Provine din faptul că multe interprinderi nu respecta
normele şi standardele de funcţionare impuse de sistemul legislativ.
⮚ Riscul atacurilor cibernetice
⮚ Riscul problemelor din sistemul informatic
⮚ Riscul stabilirii unui target greșit – Din dorința de a performa, compania
poate seta un target prea mare, care ulterior va fi urmat de anumite consecințe.

1.5. Construirea matricei de probabilitate – impact

Inițial, vom analiza și cuantifica riscurile de mai sus, prin intermediul unei analize calitative și a
unei analize cantitative. Vom acorda indici de probabilitate și impact fiecărui risc identificat, iar
ulterior vom calcula valoarea riscului ca produs dintre probabilitate și impact.

15
Scorurile pentru probabilitatea de apariție și pentru impact au fost acordate în funcție de analiza
SWOT, istoricul companiei și al țării și estimate în funcție de repercusiunile pe care poate să le
aibă fiecare risc.

Analiza calitativă:

Nivel Scor Descriere

Foarte scăzut 1 Impact nesemnificativ asupra companiei. Nu este posibilă

cuantificarea impactului, acesta fiind foarte scăzut.

Scăzut 2 Impact minor asupra proiectului, cum ar fi abateri mai mici de

5% de la domeniul, programul sau bugetul companiei.

Moderat 3 Impact măsurabil asupra companiei, cum ar fi abateri de 5-10%

de la domeniul, programul sau bugetul companiei.

Mare 4 Impact semnificativ asupra companiei, cum ar fi abateri de 10-

25% de la domeniul, programul sau bugetul companiei.

Foarte mare 5 Impact major (catastrofic) asupra companiei, cum ar fi abateri

mai mari de 25% de la odmeniul, programul sau bugetul
companiei.

Fig.8 – Scorurile pentru impactul riscurilor

Analiza cantitativă:

Nivel Scor Descriere

Foarte scăzută 1 Probabibilitate foarte scăzută de apariție, dar este totuși necesară
monitorizarea riscului dacă anumite circumstanțe pot să conducă
la un risc cu o anumită probabilitate de apariție, în cadrul
companiei.

Scăzută 2 Probabilitate scăzută de apariție, pe baza informațiilor curente

disponibile, iar circumstanțele de declanșare a riscului au, de
asemenea, o probabilitate scăzută de manifestare.

Medie 3 Probabilitate medie de apariție, riscul fiind probabil să apară.

Mare 4 Probabilitate mare de apariție, pe baza circumstanțelor

companiei.

16
Foarte mare 5 Probabilitate foarte mare de apariție, iar circcumstanțele de
apariție a riscului sunt foarte probabil să se manifeste.

Fig.9 – Scorurile pentru probabilitatea de apariție a riscurilor

Scenariu Probabilitate Impact Risc= Prob. X Imp.

Riscuri întâmplătoare

Risc de seism (a1) 2 3 6

Risc de alunecări de teren (a2) 1 3 3

Risc de incendiu (a3) 3 3 9

Riscuri financiare

Riscul creșterii ratei ROBOR (b1) 5 2 10

Riscul creșterii accizelor (b2) 4 2 8

Riscuri de curs valutar (b3) 5 2 10

Riscul scăderii încasărilor (b4) 2 3 6

Riscul unor amenzi (b5) 1 1 1

Riscul creșterii salariilor (b6) 2 2 4

Riscul furtului de produse (b7) 3 1 3

Riscuri operaționale

Riscul accidentelor de muncă (c1) 3 2 6

Riscul lipsei de angajați (c2) 5 4 20

Riscul pierderii de informații (c3) 2 1 2

Riscul întârzierii transportului de la furnizor 3 4 12

(c4)

Riscul epuizării stocurilor (c5) 3 4 12

17
 Riscul greșelilor în masca internă (c6) 2 3 6

Riscuri strategice

Risc de concurență (d1) 4 4 16

Risc de schimbarea preferinței clienților (d2) 4 4 16

Risc de instabilitate politică (d3) 5 2 10

Risc legislativ (d4) 5 2 10

Riscul atacurilor cibernetice (d5) 3 2 6

Riscul problemelor din sistemul informatic 3 1 3

(d6)

Riscul unui target greșit (d7) 3 5 15

Fig.10 - Analiza scenariilor de risc

Vom realiza harta scorurilor de risc, iar apoi vom încadra fiecare risc identificat în funcție de
valoarea sa. Probabilitatea se va situa pe axa verticală, iar Impactul va fi pe axa orizontală.

Integrarea 1 2 3 4 5

Riscurilor (foarte (scăzut) (moderat) (mare) (foarte mare)

scăzut)

1 1 2 3 4 5

(foarte
scăzută)

2 2 4 6 8 10

(scăzută)

3 3 6 9 12 15

18
(medie)

4 4 8 12 16 20

(mare)

5 5 10 15 20 25

(foarte mare)

Fig.11 - Harta scorurilor de risc

IMPACT

Matricea 1 2 3 4 5

P Riscurilor (foarte (scăzut) (moderat) (mare) (foarte

scăzut) mare)
R
1 1 b5 2 3 a2 4 5
O
(foarte scăzută)
B
2 2 c3 4 6 8 10
A
(scăzută) a1,b4,c6
B

I
3 3 6 9 12 15 d7

19
 L (medie) b7,d6 c1, d6 a3 c4, c5

T 4 4 8 b2 12 16 20

A (mare) d1, d2

E 5 5 10 b1 15 20 25

(foarte mare) b3,d3,d4

Fig.12 - Matricea probabilitate-impact

În urma acestei analize, am identificat riscuri cu o valoare destul de ridicată atât la nivel
operațional, cât și la nivel strategic. Propunem ca și metode de combatere sau de prevenire a
acestora:

Riscurile operaționale:

Comunicarea constantă cu angajații

Evitarea suprasolicitării angajaților
Programe de calificare pentru angajați
Asigurarea produselor ce au un grad mare de rulaj

Riscurile strategice:

Ajustarea prețului față de concurență

Studiu asupra competiției
Chestionare clienților referitor la preferințe
Investiție în cercetare

Deși nu s-au identificat riscuri atât de mari în celelalte 2 categorii, vom oferi câteva
soluții și pentru acelea:

Riscurile întâmplătoare:

Sisteme de avertizare pentru cutremure

20
Asigurări
Dotările cu echipamente necesare/utile

Riscurile financiare:

Previzionarea costurilor viitoare

Monitorizarea lichidităților

2. PARTEA B - Identificarea subsistemelor

Pentru identificarea celor 5 subsisteme este necesar să efectuăm o cercetare asupra

activităților desfășurate în general la nivelul companiei Kaufland și apoi sa identificăm
compartimentul sau compartimentele, dar și subsistemul sau subsistemele ce sunt responsabile de
realizarea fiecăreia, asta în cazul în care vom define subsistemele firmei după scopurile și
funcțiile pe care le îndeplinesc acestea.  

Odată cu trecerea timpului s-a observant că o parte din activitate sau chiar toată
activitatea este orientată spre piața, existența și succesul unei firme fiind sinonime cu obținerea
de profit, încercându-se cuprinderea unei părți cât mai mari din cererea pieței prin punerea la
vânzare de bunuri. Astfel, compania trebuie să: 

● să încerce creșterea vânzărilor prin diverse reclame; 

● să facă o analiză a cererii care sa marcheze factorii economici, psihologici,
economici, politici etc. care au o influență în ceea ce privește cantitatea cerută de
piața și care să dea explicații despre modul în care se desfășoară aceasta influență;
● să adune informații despre cererea pieței prin parcurgerea unor studii de piața sau pe
baza comenzilor primite;
● să descopere nivelul probabil al cererii viitoare și să răspândească comenzi celor care
fabrică serviciile și bunurile ce constituie domeniul de activitate al firmei, toate
acestea pe baza informațiilor obținute și a analizei finalizate;
● să livreze produsele obținute către piața serviciilor și bunurilor.

Indiferent de dimensiunea firmei sau de domeniul pe care aceasta îl dezvolta, orice

firmă trebuie să aibă neaparat următoarele 5 subsisteme: 

1. Subsistemul de raporturi cu piața bunurilor și serviciilor (SRBS)

21
2. Subsistemul de producție sau tehnologic (SP-T) 

3. Subsistemul prețuri-cost-profitabilitate (SPCP) 

4. Subsistemul asigurării cu factorii de producție(SAFP)

5. Subsistemul financiar(SF)

Fig.13 – Organigrama companiei Kaufland

Sursa: https://www.slideshare.net/ionutalexandru319/studiu-de-caz-sc-kaufland-scs

22
 Din prezentarea organigramei întreprinderii se observă o multitudine de conexiuni între
departamentele firmei, departamente individuale sau împreuna cu alte ramuri ale organizației
alcătuiesc cele 5 subsiteme prezentate.

SF este format din departamentul de Administrație căruia îi sunt subordonate

următoarele departamente: Organizare și Asigurare, Contabilitate, Control facturi, Audit intern,
Personal și Sisteme informatice. Acest subsitem se ocupă de gestionarea resurselor financiare pe
parcursul întregii activități, de onorarea obligațiilor firmei către acționari și stat, de asigurarea
resurselor financiare necesare firmei în diferitele etape ale activității și de asigurarea legăturii
dintre firmă și piața financiară. Departamentul Controlling sprijină prin rapoarte detaliate
deciziile strategice adoptate de management.

SRBS este alcătuit din trei departamente: Marketing, Vânzări și departamentul Juridic,
fiecare fiind sub supravegherea unui director. Primele două departamente au ca scop creșterea
vânzărilor prin diverse reclame, analiza cererii care să marcheze factorii economici, psihologici,
economici, politici etc. care au o influență în ceea ce privește cantitatea cerută de piața și care să
dea explicații despre modul în care se desfășoară aceasta influență, să adune informații despre
cererea pieței prin parcurgerea unor studii de piața sau pe baza comenzilor primate, să descopere
nivelul probabil al cererii viitoare și să răspândească comenzi celor care fabrică serviciile și
bunurile ce constituie domeniul de activitate al firmei, toate acestea pe baza informațiilor
obținute și a analizei finalizate și să livreze produsele obținute către piața serviciilor și bunurilor.
Se prelucrează datale și informațiile importante, iar pe baza acestora se elaborează o serie de
strategicii specific, contribuind astfel la luarea unor decizii importante la nivel de companie.
Departamentul juridic intervine doar în cazul unor plângeri ale clienților înaintate în instanță cu
privire la produsele vândute ce intră în posesia cumpărătorilor. Acest department contribuie
alături de managementul companiei la identificarea unor răsunsuri juridice concrete cu privire la
activitățile companiei desfășurate.

SPCP este reprezentat de către departamentele de Revizie internă, cel de control al

calității și cele ce intră sub supravegherea directorului executiv. Aceste departamente acționează
synergic pentru a obține un raport calitate-preț bun pentru clienți și cost-profitabilitate maxim
pentru organizație. Departamentul de revizie internă se ocupă de menținerea în bune condiții a
echipamentelor necesare desfășurării activității firmei. Din acest subsistem fac parte și
departamentele de Dezvoltare imobiliară, Construcții și Amenajări, Închirieri și Management
imobiliar. Toate aceste departamente contribuie la buna funcționare a companiei.

SP-T nu este atât de bine definit în cadrul comapaniei deoarece aceasta nu are ca
domeniu de activitate producerea de bunuri, compania ocupându-se doar de vânzarea bunurilor
de la furnizor, unele dintre ele sub marcă proprie. Este reprezentat de departamentul de Achiziții
care se ramifică în patru categorii: Food, Non food, Organizare și TIP. Departamentul este în

23
strânsă legătură cu furnizorii pentru stabilirea tipurilor de produse ce urmează a fi puse în
vânzare, negocierea prețurilor de achiziție și stabilirea perioadei de livrare a produselor în
depozitul central. De asemenea, în cadrul acestui subsistem se găsește și departamentul IT care
asigură suportul informatics necesar tuturor departamentelor pentru buna desfășurare a activității,
de la hardware la software, back-up-ul e asigurat.

SAFP este format din departamentele de Logistică, Transport și Vamă, aflate sub
supravegherea șefului Depozitului Central. Acestea au scopul de a asigura atât aprovizionarea
constantă cu marfă a celor 120 de magazine, cât și onorarea comenzilor de la clienți. În cadrul
departamentului de Logistică, aspectul principal îl reprezintă onorarea la timp a comenzilor
realizate de magazine. O echipă puternică, o tehnologie de ultimă generație, utilaje modern și
procese fiabile asigură zilnic clienților o ofertă variată de produse. În cadrul centrelor logistice
sunt depozitate circa 20.000 de produse, iar zilnic peste 6.500 de paleți sunt livrați către
magazinele Kaufland. Centrele logistice din Ploiești și Turda depozitează atât legume și fructe,
cât și produse proaspete, uscate și congelate. Ambele depozite însumează o suprafaț totală de
peste 202.000 mp. Departamentele de Transport coordonează zilnic circa 200 de livrări.

Toate aceste activități pe care le are compania Kaufland sunt raportate către Conducerea
societății.

La nivelul unei filiale Kaufland, organigrama se prezintă astfel:

Fig.14 - Organigrama magazin Kaufland

Sursa: https://www.slideshare.net/ionutalexandru319/studiu-de-caz-sc-kaufland-scs

24
 3. Concluziile proiectului:

● Kaufland este un lanț de hipermarketuri din Germania, care a deschis primul

magazin în România în anul 2005, bucurându-se de un real succes. În anii
următori, Kaufland și a extins numărul de magazine, ajungând să dețină un
important procent din cota de piață. În prezent, Kaufland are o cotă de piață de
23%, fiind cel mai puternic din acest domeniu de activitate.
● Din analiza SWOT, se poate observa că această companie deține un număr
important de puncte forte și de oportunități pentru dezvoltare si extindere. În
egală măsură, există și puncta slabe la care se lucrează permanent pentru a fi
transformate în avantaje pentru companie.
● Din analiza indicatorilor financiari reiese că această companie a avut o creștere
continuă și deja acum a ajuns lider de piață, nu se mulțumește cu menținerea
constantă a nivelului acestor indicatori, ci lucrează la creșteri semnificative de la
un la altul.
● În ceea ce privește riscurile, cele mai importante cu care se confuntă compania
sunt riscul unui target greșit, lipsa de personal, schimbarea preferinței
consumatorilor. Pentru prevenirea acestor riscuri, compania contribuie la
îmbunătățirea capacităților angajaților lor prin diferite programe de calificare și
prin atenta verificare și diversificare a produselor oferite clienților lor.
● În identificarea subsistemelor companiei Kaufland au fost descrise următoarele 5
subsisteme: subsistemul de raporturi cu piața bunurilor și serviciilor (SRBS),
subsistemul de producție sau tehnologic (SP-T), subsistemul prețuri-cost-
profitabilitate (SPCP), subsistemul asigurării cu factorii de producție(SAFP),
subsistemul financiar(SF).

4. Bibliografie:

1.Mărăcine, V. (2012), Economia şi gestiunea riscului, - note de curs, Catedra de Cibernetică

Economică, A.S.E. Bucureşti;

25
2. Păun, R. (2012), Economia şi gestiunea riscului, - note de seminar, Catedra de Cibernetică
Economică, A.S.E. Bucuresti;

3. Scarlat, E. (2012), Cibernetica sistemelor economice- note de curs, Catedra de Cibernetică

Economică, A.S.E. Bucureşti;

4.https://banisiafaceri.ro/evolutia-numarului-de-magazine-si-a-cifrei-de-afaceri-a-kaufland-
romania-2005-2015/

5. https://www.retail-fmcg.ro/retail/kaufland-lider-pieta-retail.html

6. http://www.firme.info/kaufland-romania-scs-cui15991149/indicatori-financiari.html

7. https://www.capital.ro/patru-companii-de-retail-domina-piata-din-romania.html

8. https://ro.wikipedia.org/wiki/Analiza_SWOT

9. https://ro.wikipedia.org/wiki/Kaufland

10. https://www.kaufland.ro/

26