Cuprins :

Introducere 2
Capitolul I
Caracteristica subsistemului metodologic” 4
1 Managementul prin obiective 5
2 Managementul prin excepţii 7
3 Managementul prin proiecte 8
4 Managementul participativ 9
5 Şcoala clasică 10
6 Şcoala relaţiilor umane 12
7 Mişcarea sistemică 13
8 Şcoala empirică 13
9 Şedinţa 14
10 Delegarea 14
Capitolul II
,,Elaborarea subsistemului organizaţional 18
2.1 Elaborarea documentelor de formare a firmei 18
2.2 Structura organizaţională afirmei 25
Capitolul III
,,Elaborarea subsistemului informaţional” 28
3.1 Componente 29
3.2Clasificarea 29
3.3 Circuite si fluxuri 31
3.4 Proceduri informaţionale 32
3.5 Mijloace de tratare a informaţie 33
3.6 Deficienţe 33
3.7 Principii şi raţionalizări 34
3.8 Etapele procesului de raţionalizare 36
3.9 Automatizarea sistemului informaţional 37
3.10 Proiectarea unui document 39
Capitolul IV
,,Elaborarea subsistemului decisional” 41
4.1 Componente 41
4.2 Procesul decizional normative 42
4.3 Metode si tehnici decizionale 43
4.4 Arborele decisional 44
4.5 Raţionalizarea sistemului informaţional 45
4.6 Motivarea personalului 46
4.7 Teorii conceptuale a motivaţiei 46
4.8 Teorii procesuale a motivaţiei 48
4.9 Teoria lui Maslov 49
4.10 Teoria lui Clelland 49
Capitolul V
,,Eficienţa sistemului de managemt” 52
1
 Introducere

Prin management ca ştiinţă se înţelege “studierea procesului de management în

vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii
de noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor
desfăşurate pentru realizarea unor obiective”

În această lucrare sunt prezentate date despre ,,Elaborarea sistemului de management al

unei firme”
Atfel putem menţiona că în cadrul oricarei întreprinderi se desfăşoară ample procese
de muncă, diferenţiate în funcţie de caracterul acţiunilor ce le propun, cât şi de
rezultatele directe obţinute. Se poate vorbi astfel pe de o parte de procese executive in
cadrul cărora resursele umane acţionează asupra utilizării resurselor material -
financiare şi informaţionale în scopul atingerii obiectivelor stabilite, iar pe de altă parte
de procese manageriale, în cadrul cărora o parte a resurselor umane (managerii)
acţionează asupra celeilate parţi (personalul condus).
Cu scopul de a atrage organizaţia la realizarea scopului propus .
O difiniţie foarte generală a noţiunii redată în mod elocvent în unile dicţionare afirmă
că: ,,Un sistem este un grup de itemuri care în mod continuu interacţionează sau se află
în interdependenţa uni intreg unitar ”
Mergând mai aproape de activitatea umana zilnică, un sistem de lucru este definit ca o
combinaţie sistemică de oameni, resurse ,informaţii, realizată în scopul îndeplinirii unor
sarcini ce vizează în mod direct obiectivele stabilite.
Un sistem de producţie presupune îndeplinirea a cel puţin două cerinţe:
Sa existe, sa fie operational ca unitate de sinestătătoare;
Să interacţioneze cu mediul.
Aşa dar fiind o explicaţie pentru sistemul de producţie, sistemul de management poate fi
definit ca ansamblul acţiunilor cu caracter previzional, organizatoric, decizional de
conducere şi control, ce acţionează în cadrul procesului de management în sensul
folosirii resurselor organizaţiei într-o manieră efectivă şi eficientă în scopul atingerii
unor obiective prestabilite. În proiectarea unui sistem de management trebuie să se ţină
cont de particularitaţile organizaţiei respective precum: specificul activitaţii de
producţie servicii, dimensiunea organizaţiei, structura resurselor disponibile, pregătirea
personalului, gradul de cultură al organizaţiei, poziţia acesteia în contextul intern şi
extern.
Cu ajutorul acestor noţiuni descrise mai sus putem crea o imagine fixă asupra temei în
cauză, utilizând toate sursele expuse pentru descrierea lucrarii. Fiecare întreprindere în
parte are un sistem de management care conduce atât la efectele poztive cît şi negative
în dependenţă de folosirea si utilizarea lui în practică .
Astfel orice manager tinde să efectueze toate măsurile posibile pentru dezvoltarea
organizaţiei şi obţinerea maximului de profit în urma producţiei acestei firme, adica o
dată cu dezvoltarea şi creşterea continuă a ei, v-a aducem la cunoştinţă şi dezvoltarea
ramurei în sfera căreea funcţioneaza aceasta. Astfel analizând opinia unor manageri care
au stat la baza creării acestei disciplini putem scoate o concluzie aparte,
2
şi anume ne putem referi la autorul Ovidiu Nicolescu care propune de indentificat
metode sau sitemul care se utlizeaza pentru indeplinirea tuturor funcţiilor de anagement
şi ele la rândul lor se numesc sisteme. De asemenea ele sunt divizate în mai multe
grupuri de instrumente care descriu fiecare anumite funcţii ale managementului.
Această clasificare este destul de convenţională deoarece dacă luăm spre exemplu
diagnosticarea, când se face o analiză minuţioasă la întreprinderi ea efectuează toate
funcţiile managementului.
Importanţa deosebită a studiului acestor sisteme în parte crează viziunea concretă a
situaţiei unei firme în parte. Astfel utilizând în continuare unele noţiuni de bază vom
putea implimenta în studierea exemplului individual ceea ce va aduce la cunoaşterea şi
folosirea acestor sisteme pentru un viitor manager pentru ca aceasta la rândul său să le
poată utiliza. Caracteristici :
-Rata fenomenilor într-o viziune integratoare a părţilor componente este un instrument
metodologic universal;
-Analiza etajată a sistemelor diferite;
-Analiza preocupata de perspective este o sinteză a şcolilor anterioare de management.
Această şcoală propune o integrare a mai multor discipline: macroeconomică,
microeconomică ,cercetarea operaţional - informatică ,cibernetică;
Pornind de la obectivele întreprinderii, ca sistem determină cerinţele acesteea faţă de
diferitele componete pe care apoi le integrează în structura ansamblului.

,,Managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe şi cea mai veche dintre arte”
(J. J. Serven Secreiber)

3
 Capitolul I

Caracteristica subsistemului metodologic

Subsistemului metodologic exprimă cerinţele fată de conducerea stiinţifică ,examinează

metodele şi tehnicile de management în fond formulează recomandari care fiind
implimentate inlesnesc şi eficientizează procesul de conducere.
Primul principiu al sistemului: dacă asupra unui element se exercită presiune atunci
legăturile dintre elemente se modifică sau sistemul se distruge.
Al doilea principiu: conform acestui principiu unii savanţi au facut concluzie greşită
spunând că toate firmele trebuie să fie mari, fiindcă în firmele de proporţii, preţul de
cost este mai mic şi productivitatea mai mare. Alţii au mers mai departe şi au propus că
ar fi bine ca ţara în intregime să fie un sistem asemănator cu intreprinderea unde
mijloacele de producere să aparţină tuturor.
Metoda de management prin amploarea şi aria de influienţă se reflectă la mai multe
funcţii de management, aceste metode sunt :
1) Economice - lipseau la inceput, ele se bazează pe stimularea materială a
executanţilor. Au fost implimentate prin anul 1975 in rezultatul reformei economice din
1968. Astfel s-a ajuns la ideia că principala relaţie de producţie este relaţia proprietăţii.
2) Administrative si dispoziţionale - ele se bazează pe puterea ordinilor, dispoziţiilor
şi instrucţiunilor. În economia de piaţa se utilizează această metodă deşi importanţa lor,
rolul lor comparativ cu economia administrativă se schimbă :
- Prin ordin se angajează, se concediază şi se promovează angajativ;
- Prin ordin se conduce intreprinderea, şi ordinul este cea mai categorică formă a unei
decizii adoptate în mod colegial sau individual, dreptul la ordin are managerul sef.
3) Sociale si psihologice - în procesul de conducere se utilizează cunoştinţe speciale în
domeniul psihologiei, sociologiei şi altor ştiinţe care studiază omul.
Cunoaşterea caracterelor psihologice permite de a plasa mai eficient subordonaţii în
câmpul muncii de a aborda individual fiecare conflict între manageri şi subordonaţi.

1 Managementul prin obiective

2 Managementul prin excepţii
3 Managementul prin proiecte
4 Managementul participativ
5 Scoala clasică
6 Scoala relaţiilor umane
7 Miscarea sistemică
8 Scoala empirică
9 Şedinţa
10 Delegarea

4
1. Managementul prin Obiective

Definiţie: managementu prin obiective poate fi definit ca un sistem de

management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul
executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a
recompenselor şi/sau sanţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Termenul de ,,Managementu prin obiective” a fost propus de Peter Drucker in 1950

Managementu prin obiective este cel mai frecvent sistem de conducere folosit.
La baza conceperii managementu prin obiective se află premisa că eficacitatea unei
firme depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce
implică o legătură strânsă între obiective – rezultate – recompense/sancţiuni.
managementu prin obiective cuprinde, de regulă, ansamblul activităţilor firmei, de aceea
are o structură complexă, alcătuită din şase componente:
a).Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate,
specifice şi individuale.
b).Programele de acţiune se stabilesc pentru fiecare sudiviziune organizatorică a
firmei, constituită pe centre de cheltuieli şi venituri şi pentru ansamblul întreprinderii.
Se cuprind în programe: resursele umane, materiale, financiare necesare şi
acţiunile.
c).Calendarele de termene se elaborează pornind de la termenele finale pentru
obiectivele fundamentale, utilizându-se principiul numărării inverse (pentru asigurarea
sincronizării temporale).
d).Bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică, permit
determinarea precisă a resurselor cheltuite şi a rezultatelor obţinute, şi de
aici,diferenţierea corectă a recompenselor şi/sau sancţiunilor.
e).Suportul logistic al managementu prin obiective îl reprezintă metodele utilizate
atât în munca de manager cât şi în cea de execuţie, cuprinse în repertoarele de metode.
Întocmirea acestora nu se face mecanic, ci este un proces de selecţie a celor mai
adecvate metode şi tehnici, ţinând cont de caracteristicele obiectivelor.
f).Instrucţiunile exprimă concepţia conducerii asupra modului de realizare a
obiectivelor şi trebuie să reflecte legislaţia, să sintetizeze experienţa firmei respective.
Procesul managementu prin obiective comportă parcurgerea în următoarele etape:
1. Stabilirea preliminară a obiectivelor la nivelul conducerii organizaţiei – presupune
definirea la acest nivel a scopului, misiunii şi a celor mai importante obiective ale
organizaţiei pentru domeniile cheie ale activităţii acesteia.
Peter Druker a identificat opt asemenea domenii:
- profitabilitatea;
- poziţia pe piaţă şi competitivitatea;
- inovarea;
- productivitatea muncii;
- performanţele lucrătorilor;
- performanţa şi pregătirea managerilor;
- resursele şi materialele;
- relaţiile cu publicul;
5
 Aceste obiecte trebuie privite ca un punct de plecare în stabilirea întregului lanţ de
obiective, fiind modificabile pe parcurs.
2. Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor derivate,
specifice şi individuale. De regulă, fluxul stabilirii obiectivelor începe de la vânzare şi
producţie, continuând cu celelalte activităţi.
3. După elaborarea sistemului de obiective se pot stabili celelalte componente ale
managementului prin obiective. Se ţine cont de ierarhia diferitelor categorii de
obiective, a potenţialului personalului disponibil şi a celorlalte resurse existente.
4. Adaptarea subsistemelor decizional-informaţional şi structural ale firmei la cerinţele
realizării obiectivelor. Decizional – accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii
aferente fiecărui centru de venituri şi cheltuieli, concomitent cu precizarea delegării de
sarcini, competenţe şi responsabilităţi. Structural – se reconcep posturi şi funcţii potrivit
obiectivelor, ceea ce reclamă modificări în descrierile de posturi şi funcţii, în
regulamentul de ordine şi funcţionare şi organigrame. Informaţional – întregul sistem
trece pe principiul stabilirii abaterilor semnificative.
5. Urmărirea permanentă a realizării obiectivelor. Aceasta se realizează prin
mecanismul de conexiune inversă bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit
în etapa precedentă.
6. Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului. este o etapă esenţială
din punct de vedere motivaţional, condiţionând aplicarea viitoare a managementu prin
obiective. Din cele prezentate rezultă complexitatea managementu prin obiective şi
necesitatea aplicării lui, după unii specialişti, minim 5 ani, pentru a-şi atinge pe deplin
potenţialul.
Efectele pozitive ale aplicării managementu prin obiective:
- creşterea realismului obiectivelor firmei şi ale componentelor sale;
- amplificarea motivării personalului;
- dezvoltarea unui climat de creativitate;
- îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor prin eliminarea controlului,
datorată promovării autocontrolului;
- întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, atât pentru manageri
cât şi pentru executanţi;
- corelarea salarizării cu rezultatele efective;
- ca efect al tuturor acestor îmbunătăţiri se asigură sporirea sensibilă a eficienţei
firmei;
Limita majoră a utilizării managementu prin obiective este dificultatea modificării
mentalităţilor şi comportamentului personalului.

6
2. Managementul prin excepţii

Definiţie. Reprezintă un sistem de conducere care se bazează pe identificarea şi

comunicarea situaţiilor în care este necesară intervenţia conducătorului aflat la un
anumit nivel ierarhic în cadrul organizaţiei, el rămânând inactiv când activitatea se
desfăşoară normal.

Se caracterizează prin următoarele:

- informaţiile destinate cadrelor de conducere sunt selectate potrivit
competenţelor decizionale stabilite fiecărui nivel ierarhic, fiind reţinute deci la
nivelul ce are competenţa de a lua deciziile necesare;
- cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât informaţiile referitoare la ele ajung la
niveluri ierarhice mai înalte;
- la fiecare nivel este stabilit intervalul de abateri la care conducătorii sunt
împuterniciţi să ia decizii şi care reprezintă excepţii pentru nivelul imediat
inferior;
- reclamă un sistem de informaţii bine pus la punct.
Etapele necesare aplicării managementul prin excepţie
1. Stabilirea obiectivelor, a normelor şi a altor elemente necesare desfăşurării
activităţilor la diferite nivele ierarhice de conducere.
2. Stabilirea toleranţelor admise pentru abaterile de la valorile prestabilite ale
obiectivelor, normelor etc. şi nivelul abaterilor la care conducătorul declanşează
luarea de decizii corective. Aceste toleranţe şi abateri se diferenţiază în raport
cu nivelul ierarhic de referinţă, fapt reflectat în grafice care reprezintă limitele
de alertă pentru fiecare funcţie de conducere.
3. Compararea realizărilor cu nivelurile planificate.
4. Luarea deciziilor de corecţie.
Avantaje:
- simplificarea sistemului informaţional prin trierea informaţiilor în raport cu
nivelurile de conducere cărora le sunt adresate;
- economisirea timpului de lucru al cadrelor de conducere – se ocupă doar de
problemele stabilite ca fiind excepţii pentru nivelul ierarhic imediat inferior;
- accentuarea utilizării delegărilor de autoritate.

Dezavantaje
- imposibilitatea aplicării în organizaţiile care desfăşoară activităţi foarte
dinamice, cu variaţii mari ale nivelului parametrilor ce caracterizează aceste
activităţi de la o perioadă scurtă la alta;
- există riscul netransmiterii corecte şi la timp a abaterilor;
- toleranţele stabilite riscă să se deprecieze rapid.

7
3. Managementul prin proiecte

Definiţie. Reprezintă un sistem de conducere aplicabil pe o perioadă limitată, de

regulă câţiva ani, în vederea rezolvării unei probleme complexe, dar definite precis,
care implică aportul mai multor specialişti din subdiviziuni organizatorice definite,
integraţi temporar într-o structură autonomă a proiectului respectiv.

Prin proiect se desemnează un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu

caracter inovaţional, de natură diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu
succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată.
Caracteristicile unui proiect în accepţia acestui sistem de conducere, sunt:
- rezultatul final al proiectului este obţinerea unei unităţi de produs sau a unui
număr redus de unităţi de produs deosebit de complex;
- relaţiile de vânzare, sunt deosebite, pentru că există doar un cumpărător, deci un
sigur beneficiar final;
- materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc. folosite sunt foarte
diversificate;
- dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă, diferită de activitatea
curentă;
- realizarea proiectului fiind temporară, se doreşte reducerea la maxim a duratei
sale de realizare.
- realizarea proiectului presupune adoptarea unei structuri organizatorice
specifice, precum şi stabilirea ex ante a operaţiilor şi a termenelor de execuţie;
După caracteristicile organizaţionale principale, Managementul prin proiecte se
divide în trei categorii:
a. Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală.
O singură persoană are întreaga responsabilitate şi realizează coordonarea activităţilor.
Ca avantaje – reducerea la minim a cheltuielilor cu personalul şi folosirea experienţei
muncitorilor şi specialiştilor firmei. Ca dezavantaje – personalul pus la dispoziţie şi
compartimentele nu sunt totdeauna de calitatea corespunzătoare; în plus,personalul nu
este absolvit de sarcinile anterioare astfel încât nu se implică suficient în sarcinile
aferente proiectului.
b. Management pe bază de proiect cu stat major
Dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurată de
managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de acest
proiect.
c. Management pe bază de proiect mixt – este o îmbinare a precedentelor tipuri de
Managementul prin proiecte. Persoana care ocupă postul de manager de proiect trebuie
să posede o capacitate decizională deosebită, dublată de abilitatea ridicată în întreţinerea
unor bune relaţii umane, pentru munca în echipă în condiţii deosebite.
Aceste condiţii deosebite se referă la:
- instabilitatea organizatorică, întrucât atât managerul de proiect, cât şi
subordonaţii săi ocupă posturi cu caracter temporar;
- ritmul rapid al succedării deciziilor, unele unice şi imprevizibile;

8
 - implicaţii mari şi cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective;
- stările tensionale ce apar între personalul integrat în proiect şi ceilalţi angajaţi ai
firmei.
De asemenea, managerul de proiect trebuie să fie un foarte bun specialist în domeniul
respectiv, deoarece o mare parte a deciziilor, sunt de specialitate şi nu de management.
Avantajele metodei: reprezintă cel mai adecvat cadru pentru soluţionarea
problemelor cu caracter inovaţional; este o metodă eficientă de descoperire şi formare a
managerilor dinamici, competenţi, etc.
Limita utilizării Managementul prin proiecte – dificultatea armonizării reţelei
organizatorice a proiectului cu structura organizatorică a întreprinderii , ceea ce poate
conduce la apariţia conflictelor.

4. Managementul participativ

Esenţa lui constă în atragerea subordonaţilor în procesul de adaptare a deciziilor. Baza

juridică al acestei metode este ,,Legea cu privire la SA”. Conform careea deciziile cele
mai importante se adoptă de adunarea generală a acţionarilor hotarăşte şi aprobă
programele de producţie, rapoartele financiare, alege consiliul director şi în unele cazuri
chiar managerul sef dacă aceasta prevede statutul.

Şcoli curente în management

Criterii de clasificare :
- Natura conceptelor
- Functiile managementului
- Functiile firmei.

Şcoala clasică
Şcoala relatiilor umane
Şcoala cantitativă
Şcoala sistemică

9
5. Şcoala clasică

Scoala clasică are ca dată de apariţie perioada cuprinsă de la începutul secolului XX

până la deceniul al cincilea. Reprezentanţii acesteea au fost specialişti de mare valoare,
precum: Frederick Winslow, Taylor, Henri Fayol, ca intemeietori ai ştiinţei
managementului: soţii Franc şi Lillian Gilberth, Follt, H. Laurence .
Caracteristicile ce le putem numi al acestei şcoli sunt:
- necesitatea abordării ştiinţifice a conducerii firmelor;
- elaborarea unor principii privind structura organizatorică şi mecanismul de
functionare.
- eficacitatea se poate măsura prin productivitate;
- oamenii se comportă în general într-un mod raţional;
- în cadrul unitaţii oamenii trebuie supravegheaţi continuu şi detaliat;
- sistemul de retribuire adecvat motivează lucratorul;
- în structură contează numai legaturile oficiale sau formale .
Specific studiilor reprezentanţilor şcolii clasice este utilizarea cu precădere a
conceptelor economice cum ar fi profitul, costul, investiţiile.
Relaţiile de management sunt examinate cu accent special asupra funcţiei de producţie.
Meritul principal a acestei şcoli constă în contribuţia decisivă la constituirea ştinţei
managementului, precum şi la implimentarea unei epoci economice a managementului.
La mijlocul deceniului al saselea (sec.XX) a apărut şcoala neoclasică, reprezentată de
P. Drucker, E.Dale, R.Cordiner şi A. Chandler.
Acestea urmează linia şcolii clasice pe care o dezvoltă adăugând elemente noi
aparţinând altor şcoli şi mişcări precedente. Acest curent abordează empiric problemele
conducerii, pe această bază dezvoltându-se teorii noi, concepte noi, dobândind o
deosebită atracţie în rândurile conducătorilor de firme, această şcoală a avut multe
contribuţii demne de remarcat: maximizarea rolului profitului în dezvoltarea
întreprinderii şi masurarea lui prin indicatorii precişi stimularea folosirii resurselor
firmei, stabilirea centrelor de profit în funcţie de nivelul productivitaţii muncii,
promovarea metodei conducerii prin obective care corespund impărţirii unităţii în centre
de profit sau de costuri.
A susţinut prin argument că eficacitatea activitaţii unei întreprinderi este proporţională
cu gradul de descentralizare a responsabilităţilor şi cu existenţa unui control şi
anticontrol riguros, a susţinut teoria potrivit căreea unitatea este performantă în măsura
în care cadrele acesteea sunt motivate corespunzător şi există un climat autentic de
compitivitate.
Dar cei mai iluştri fondatori şi reprezentanţi ai acestei şcoli rămân a fi: F.W.Taylor şi
H.Fayol,Taylor este considerat fondatorul managementului ştiinţific.
Meritele acestora sau rezumat doar la domeniul raţionalizării muncii şi salarizării .
El a fost cel care a promovat arta de a cunoaşte ce trebuie de făcut cât mai bine şi cât
mai eftin. H.Fayol abordează conducerea în mod amplu, iar întreprinderea este
considerată în ansamblul ei tehnic, economic şi social. Peter Drucker este socotit
părintele managementului modern, el a scris multe lucrări: În una din ele, el denumeşte

10
ceea ce el consideră noile postulate ale managementului dezvoltarea spiritului de
inovare, costituie trăsătura esenţială a managementului modern;
- managementul este general, afirmânduse în toate domeniile vieţii economico-sociale;
- managementul este orientat spre sporirea continuă a productivităţii muncii constituind
principalul factor de sporire a eficienţei activităţii desfăşurate.
Principiile ierarhiei, conform căruia în intreprindere ca şi în unităţile militare se observă
linii ierarhice cu o strictă subordonare una alteia.
1 Principiul unitaţii de comandă – conform căreia subordonaţii primesc şi execută
ordinea de la un singur şef. Acest principiu a fost dezvoltat şi în prezent se înţelege că
responsabilitatea personală a conducătorului;
2 Specializarea organizaţională – conform acestui principiu conducătorul trebuie să fie
asistat la adaptarea deciziilor de specialişti pe diferite funcţii ale managementului şi
antreprenoriatului: Specializarea mai este productivitatea muncii;
3 Autoritatea şi responsabilitatea trebuie să se afle în echilibru – mai târziu acest
principiu a fost dezvoltat şi a fost numit “Triunghi de aur” a organizării conform căreea
în echilibru se află şi sarcinile care derivă din obiectivitatea organizaţiilor.
Conform sarcinilor conducătorul trebuie să posede autoritate, putere, drept ,
responsabilitaţi şi competenţă .
4 Principul delegării sarcinilor de rutină şi atribuirii conducătorului a sarcinilor care nu
pot fi măsurate, sau de creaţie.
Altfel spus lucrările simple , tehnice care nu le pot îndeplini subordonaţii , trebuie să le
îndeplinească anume ei .
5 Eficienţa se măsoară anume prin productivitate;
6 Oamenii se comportă raţional;
7 Subordonaţii trebuie supravegheaţi în deaproape;
8 Definirea riguroasă a sarcinilor;
9 Principiul comportamentului şi al motvaţiei conform căruia principala motivaţie este
salariul;
10 Principiul autoerarhiei – conform acestui principiu întreprinderile sunt sisteme
închise şi analizabile. Dar acesta nu este chiar corect fiindcă întreprinderea colaborează
cu externul;
11 În structură contează doar relaţiile oficiale formale, adica ceea ce este stabilit de
statut, şi acestea relaţii, aceste comunicaţii trebuie să fie înschris.
Contribuţiile şcolii clasice : ei au fost primii care au conştientizat faptul
managementului este o activitate aparte , o specialitate pentru care trebuie să fii pregătit,
adică nu este în deajuns să ai experienţă şi intuiţie, trebuie să cunoşti principiile
ştiinţifice de comunicare .
La dezavantaje putem menţiona următoarele :
1 Mecanism întreprindere - sistem închis, sistem static, adică sistem mecanic
2 Ignorarea factorului uman. În fine putem afirma că şcoala tradiţională clasică
reprezintă atât o abordare anglo – saxonă, pragmatică, a ştiinţei managementului
promovată în primul rând ilustrul specialist F.W.Taylor, cât şi o abordare latină –
franceză ce aparţine lui H.Fayol, omul de ştiinţă, care extinde managementul taylorist
de la cercetarea proceselor de muncă la ansamblul întreprinderii:
11
6. Şcoala relaţiilor umane

În timpul anilor 1920 – 1930, mai ales în anii celei mai mari crize economice
1929 – 1933 şi defapt a fost un raspuns la neajunsurile şcolii clasice această şcoală se
conduce după urmatoarele principii:
- Atenţie persoanelor, grupurilor;
- Încrederea şi integrarea subordonaţilor în conducere;
- Decizii decentralizate;
- Eficacitatea personală depinde de responsabilitatea individuală;
- Managerii sunt în primul rând coordonatorii, iar managerul este centrul de coordonare.
Elton Mayo a pus expirimental la fabrica din Hott – Torn .
După studierea experimentului sa constatat că nu numai salariul este factor motivaţional
ci o importanţă deosebită o au şi relaţiile de muncă,
atitudinea conducerii faţă de subordonaţi:
Douglas Mc Gregor a lansat teoria x şi y şi anume conform teoriei x oamenii
(subordonaţii) sunt oamenii lipsiţi de iniţiativă, care doresc să primească un salariu cât
mai mare şi să lucreze cât mai puţin.
Subordonaţii nu vor să facă carieră, fiindcă acesta conduce la responsabilitate.
Din aceste premise urmează că subordonaţii trebuiesc supravegheaţi: pedepsiţi în caz
contrar nu se vor atinge obiectivele stabilite .
Teoria y spune că suboronaţii sunt persoane care au iniţiativă vor să facă carieră, or să-şi
câştige meritat salariul, vor să aibă condiţii normale de muncă, vor să aibă atitudine
favorabilă din partea conducătorului; au responsabilitate individuală şi din aceasta
urmează că nu este necesară o supraveghere permanentă, că trebuiesc dezvoltate relaţiile
neformale, că atitudinea conducătorului faţa de subordonat trebuie să fie de colaborare,
încredere reciprocă.
Critici :
- Supravegherea factorului uman şi subaprecierea altor factori de producţie;
- În unele cazuri de neeficacitate, nerezultativitate.
Merite :
- A ridica importanţa factorului uman la nivelul exigenţei moderne.

12
7. Şcoala „Mişcarea sistemică” .

Şcoala sistemică reprezintă o sinteză a precedentelor şcoli, fiind relativ tânără dar şi mai
aplicativă. Este reprezentată de valori şioameni de ştiinţă dintre care amintim:
P.Drucker, R.Johnson , F.Kast, M.Porter, I.Melese, H.Siman, C.Popov.
Caracteristici:
- Rata viziunilor într-o viziune integratoare a părţilor componente este un instrument
metodologic universal;
- Analiza etajată a diferitor sisteme;
- Analiza preocupată de perspectivă este o sinteză a şcolilor anterioare de management.
Această şcoală propune o integrare a mai multor discipline: macroeconomică, micro-
economică, cercetarea operaţional informatică, cibernetică;
Pornind de la obiectivele întreprinderii ca sistem determină cerinţele acestea faţă de
diferitele sale componente pe care apoi le integrează în structura ansamblului.

8. Şcoala empirică

In anii 60-70 a secolului trecut s-a dezvoltat şcoala neoclasică sau empirică esenţa
căreea constă în următoarele :
1 Baza să o constitue şcoala clasică .
2 De înlăturat punctele negative şi de înbogăţit cu ce este mai bun din şcolile
menţionate.
Această şcoală a format managemantul prin obiective, a întrodus în management
complexul motivaţional compititiv.
Centrul de calitate ,esenţa lui constă în faptul că fiecare angajat al firmei de lângă
funcţiile de bază este obligat să propună idei, proecte care ar spori calitatea si ar mări
productivitatea muncii. Salariul este primit în două plicuri, unu din ele poate fi gol dacă
salariatul n-a propus nimic.
Centrele de profit au la bază ideia: lucrul într-un domeniu este cu mult mai profitabil şi
mai productive decât lucru în mai multe domenii.

13
9. Şedinţa

Ca metodă managereală, poate fi definită ca fiind reunirea mai multor personae pentru
un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în redarea soluţionării în
comun pe baza comunicării a unor sarcini cu character informaţional sau decisional.
Şedinţa este o tehnică de management foarte veche, a apărut odata cu comunicarea
umană, însă şedinţa nu este tratată,cu regret, ca ceva ştiinţific.
S-a observant că cu cât mai mare nivelul erarhic al managemantului, cu atât el costă mai
scump şi cu atât el perde timp în şedinţă.
Şedinţa este convocarea unui grup de oameni sub conducerea unui manager pentru a
realiza scopuri de urmatoarea natură: informare, decizie , investigare, pentru ca şedinţa
să fie mai rezultativă se recomandă de a folosi etapele: prgătire, deschidere, derulare,
finalizare. La prima etapă se seluţionează următoarele întrebări:

1 Ordinea zilei
2 Cine sunt participanţii
3 Locul şi timpul la etapa de pregătire
4 Ordinea de zi
La a doua etapă de deschidere a şedinţei preşedintele foarte pe scurt trebuie să
lămurească scopul şedinţei dacă şedinţa are o ambianţă deliberativă şi să creeze o
ambianţă normal de lucru. La a treiea etapa preşedintele trebuie să sublinieze
contribuţiile noi, să nu permită abateri de la temă, laudă, încingerea spiritelor. La etapa
finală managementul face o sinteză, adoptă şi pune la vot deciziea dacă este necesar,
soluţiile adoptate trebuie să fie înmânate participanţilor în scris.

10. Delegare

Definiţie. Delegarea constă în atribuirea temporară de către manager a uneia

din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi de
resposabilitatea corespunzătoare.
Din această definiţie rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit de sistemul
organizatoric şi reprezintă, de fapt, o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi
responsabilităţi de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri inferioare. Are un caracter
temporar pentru că altfel am avea de-a face cu o descentralizare.
Caracteristici:
- se utilizează în exercitarea procesului de management;
- implică de regulă o perioadă scurtă, precizată de obicei;
- este condiţionată în principal de potenţialul şi gradul de încărcare cu sarcini a
managerilor şi executanţilor implicaţi;
- are sferă de cuprindere restrânsă, obiectul fiind o sarcină sau atribuţie de manager;
- determină modificări în realizarea unei funcţii a managementului, de regulă de
anvergură redusă;
- nu modifică structura organizatorică ci doar funcţional afectează într-o mică măsură
modul de exercitare a posturilor implicate;
14
- implică sarcini ce nu au caracter decizional sau implică decizii curente (de
importanţă relativ redusă);
- determină modificări de detaliu în unele segmente ale sistemului informaţional,
referindu-se în special la schimbarea temporară a beneficiarului unor informaţii;
- nu modifică instrumentarul de management. , ci doar modul de utilizare a lui datorită
implicării altei persoane.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
- însărcinarea;
- atribuirea competenţei formale;
- încredinţarea responsabilităţii.
Însărcinarea este atribuirea unei sarcini, de către manager, unui subordonat, sarcină
ce-i revine de drept prin organizarea formală. Aceasta presupune delimitarea sarcinii
respective de celelalte, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a
rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.

Atribuirea competenţei formale asigură subordonatului libertatea decizională şi de

acţiune, necesare realizării sarcinii respective. Pentru a deveni efectivă, este necesar ca
autoritatea formală să fie dublată de autoritatea cunoştinţelor.
Încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea “triunghiului de aur” al organizării
pentru sarcina în speţă. În virtutea responsabilităţilor acordate, noul executant este
obligat să realizeze sarcina delegată, în funcţie de obţinute fiind recompensat sau
sancţionat.
De reţinut că în cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţilor, în sensul
că, deşi executantul răspunde integral de realizarea sarcinii, managerul care a delegat îşi
menţine în faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea ei.
Problema cheie în utilizarea cu succes a delegării este rezolvarea dilemei
încredere-control .
Se porneşte de la axioma că suma încredere + control = constantă. Deci orice
amplificare a controlului exercitat de manager diminuează încrederea percepută de
subordonat.
control + x = încredere – x
Similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în subordonatul său înseamnă o
diminuare a controlului:
încredere + x = control – x
Nu există o proporţie optimă, valabilă universal, raportul dintre cele două diferind
în funcţie de mai multe variabil: natura sarcinii; nivelul de pregătire a subordonatului;
gradul său de motivare; autoritatea şefului etc.
Pentru managerii proaspăt numiţi, delegarea este adesea dificilă. Scuzele pentru
nedelegare sunt întotdeauna uşor de găsit. Exemple:
“E un lucru pe care l-aş face mai bine eu însumi”
“Mi-ar lua prea mult timp să le explic ce să facă”
“Delegarea înseamnă fuga de probleme”
“Vor zice că-i exploatez”
“Vreau toate bilele albe pentru mine”
15
 Este bine să se treacă peste asemenea sentimente şi să se accepte ideea că
delegarea este esenţială pentru un bun manager.
Când să delegi
- Când se oferă oportunitatea de a instrui şi dezvolta pe cineva
- Când unul din oamenii noştri dispune de un nivel de expertiză mai bun ca al
nostru
- Când se creează posibilitatea ca unul din subalterni să se pună în valoare
- Când nu avem timp suficient, iar alţi au destul
- Când vrem să motivăm pe cineva şi să-i dovedim că avem încredere în el/ea.
Este foarte important cum se face delegarea, instrucţiunile fiind esenţiale.

Cum trebuie să delegăm

Trebuie să aplicăm:
1. De ce am decis să delegăm (dacă este o situaţie deosebită)
2. De ce am ales tocmai persoana respectivă (dacă existau şi altele care puteau să
fie alese)
3. Care sunt obiectivele şi cum va fi măsurat succesul
4. Ce limitări (timp sau bani) există
5. Ce resurse (altele decât cele disponibile în mod obişnuit) pot fi folosite
6. Că stăm la dispoziţie pentru sfaturi, dar că le lăsăm sarcina în mâini cu toată
încrederea.
Care sunt conducătorii care ştiu să-şi delege propria autoritate şi să îşi antreneze
colaboratorii în scopul de a reuşi?
În primul rând sunt cei care ştiu să se “descurce”, acei cărora nu le este teamă să le
comunice colaboratorilor dificultăţile pe care le întâmpină, depăşind “teama de a fi
aspru judecat pentru neîmpliniri sau nereuşite în activitate”. Determinându-i pe
colaboratori să reacţioneze la problemele sale, conducătorul descoperă ”secretul“ de a-şi
potenţa motivaţional echipa: identificarea unei soluţii directe şi eficiente provine mult
mai facil dintr-un dialog informal şi destins.
În al doilea rând, cei care ştiu să-şi delege autoritatea sunt cei care au aptitudini
persuasive, de “seducţie” şi se pregătesc temeinic pentru a antrena întreaga echipă în
acţiune.
Şi, în al treilea rând, sunt cei care perseverează în relaţiile interumane, acceptând
că şi alţii pot greşi, fără a le reproşa acest lucru.
Anumiţi autori (Dan Petrescu) consideră că există o lege fundamentală a reuşitei în
activităţile întreprinse: nu există limite ale succesului cuiva căruia puţin îi pasă cui îi vor
reveni meritele reuşitei, pentru că în ultimă instanţă, important este succesul echipei, al
firmei şi nu cel al unei anumite persoane.

16
 Delegarea propriei autorităţi presupune:
1. A delega înseamnă a acorda încredere colaboratorilor, adică a “ceda” puţin din
propriul “teritoriu”.
2. A delega nu înseamnă a da ordine.
3. A delega înseamnă a furniza toate informaţiile asupra responsabilităţii ce va fi
încredinţată, evitând, însă, precizarea modului de soluţionare a acesteia.
4. Trebuie evitată prezentarea unui “tablou idilic” asupra responsabilităţii ce va fi
delegată.
5. A delega înseamnă şi a putea controla toate responsabilităţile încredinţate
colaboratorilor.
6. Puterea de decizie trebuie lăsată asupra persoanelor cărora le-a fost încredinţată
o responsabilitate.
Metoda folosită contează mai puţin decât rezultatul final obţinut.

17
 Capitolul II

Elaborarea subsistemului organizaţional

Element component al sistemului de management, subsistemul organizatoric este format

prin reuniunea elementelor proprii organizării formale.
Organizarea presupune gruparea dupaă criterii de funcţionare şi eficienţă a sarcinilor şi
delegarea responsabilităţii necesare îndeplinirii lor.

2.1 Elaboraea documentelor de fondare şi înregistrare a firmei

(Statutul întreprinderii)
Dispoziţii generale

2.1.1 Societatea cu răsăundere limitată ,, MMM “ numită în continuare societate este

creată în scopul obţinerii de venit din activitatea de antreprenoriat în conformitate cu
legea cu privire la antreprenoriat şi intreprinderi nr.845 XII din 3 ianuarie 1992,
Hotărârea Guvernului Republicii Moldova Nr 500 din 10.09.1991 regulamentul cu
privire la societăţile economice în R.M.
2.1.2 Societatea în persoană juridică are bilanţ autonom, cont de decontare şi alte
conturi, poate să încheie în nume propriu cotracte, să dobândească drepturi patrimoniale
şi nepatrimoniale, să execute obligaţiuni să apară în calitate de reclamat şi reclamnt în
judecată. Societatea are ştampilă şi alte elemente de identificare necesare activităţii ei.

Ex: Fondatorii societăţii

Beliniuc Sergiu născut la 24.05.1974 , buletin de identitate seria: A 201108936, eliberat
de oficiul 01 la 20.09.1999 cod personal 09512408705 cetăţean R.M. domiciliat în
municipiul Chişinău strada M.Sadoveanu 2/1 apartamentul 21.
Beliniuc Ala nascută la 11.08.1978, buletin de identitate A 40015896, eliberat de oficiul
01 la 01.03.1999 cod personal 09458689401 cetăţean R.M. domiciliat în municipiul
Chişinău strada M.Sadoveanu 2/1 apartamentul 21.

2.1.3 În activitate de societate se conduce de legislaţia R.M. ,de prezentul statut şi de

contractul de constituire al societăţii.
2.1.4 Societate are dreptul să desfăşoare independent activitatea economică externă şi
să efectueze operaţii voluntare în limitele stabilite de legislaţie.
2.1.5 Societate poartă răspundere pentru obligaţiunile sale cu bunurile sale, care
conform legislaţiei pot fi urmărite. Societatea nu poartă răspundere pentru obligaţiunile
asociaţilor, iar asociaţii poartă răspunderea pentru obligaţiunile societăţii în limitele
cotelor depuse în capitalul social al societăţii.
2.1.6 Societatea poate crea intreprinderi – fiice, filiale şi reprezentanţe pe teritoriul
R.M. şi a altor state.
2.1.7 Adresa juridică a societăţii: Republica Moldova, oraşul Orhei,
strada Vasile Lupu 41.

18
Obiectivele şi genurile principale de activitate ale societăţii

Societatea este o întreprindere în scopul menţinerii stabilitaţii societăţii precum si

protejarea colectivului de muncă :
- Activităţi imobiliare pe bază de tarife sau contracte;
- Intermedieri pentru cumpărarea, vânzarea sau închirierea locuinţelor şi a altor bunuri
imobile cu destinatie neproductivă;
- Intermedieri pentru cumpărarea, vânzarea sau închirierea bunurilor imobiliare cu
destinaţie tehnică şi de producţie;
- Restaurante, baruri şi cantine;
- Intermedieri pentru vânzarea unui asortiment de mărfuri.

Capitalul social şi fondul de asigurare

2.1.8 Capitalul social al societaţii în valoare de 5400 lei se crează pe baza profiturilor
aduse de Asociaţi în conformitate cu Contractul de constituire al Societăţii :

2.1.9 Aporturile la capitalul social sunt depuse sub forma de mijloace baneşti sau prin
transmiterea în proprietate a unor bunuri imobile precum şi prin transmiterea dreptului
de folosinţă a clădirilor, construcţiilor, utilajelor şi a altor materiale.

2.1.10 Aportul Asociaţilor la crearea Capitalului social :

Numărul F.N.Asociatului Mărimea Cota – parte %

aportului(lei)
1 Beleniuc Sergiu 2.700 50
2 Beleniuc Ala 2.700 50
Total 5.400 100%

2.1.11 Decizia privind mărirea sau micşorarea Capitalului social se adoptă de către
Adunarea generală a Asociaţilor.

2.1.12 Capitalul social poate fi majorat numai după alocarea în ăntregime de către
Asociaţi.

2.1.13 În cazul diminuării capitalului social, Societatea este obligată în termen de 30

zile de la adoptarea deciziei respective să comunice acest fapt în presă.
În aviz Creditorii Societăţii sunt preveniţi despre necesitatea înnaintării preţurilor lor
faţă de Societate în termen de două luni din ziua publicării avizului.
Dacă în termenul prevăzut creditorii nu au înnaintat pretenţii sau dacă pretenţiile au fost
satisfăcute, are loc înregistrarea micşorării capitalului social.
Plăţile din Capitalul social se efectuează numai după înregistrarea micşorării acestuia de
către organele de stat competente.

19
2.1.14 La modificarea Capitalului social se schimbă în mod corespunzător şi valoarea
certificatelor de cotă.
2.1.15 Pentru asigurarea stabilităţii financiare Societatea îşi crează un fond de asigurare
în mărime de 15 % din Capitalul social. Formarea Fondului de asigurare se efectuează
prin prelevări anuale până la atingerea mărimii stabilite. Mărimea prelevărilor anuale
este stabilită de Adunarea Asociaţilor, însă ea nu poate fi mai mică de 5% din venitul
net.

2.1.16 Pentru acoperire pierderilor sociale Asociaţii pot depune prin acor comun cote –
părţi suplimentere ce nu depaşesc mărimea depunerilor la Capitalul social, adică
marimea depunerilor în capitalul social rămânând aceeaşi.

Certificatele de cotă şi înlăturarea lor

2.1.17 Certificatul de cotă este un document nominativ , conform căruia deţinătorul

acestuia este proprietar al bunurilor Societăţii.
Certificatul de cotă se iliberează numai după depunerea în întregime de către asociat a
aportului.
Valoarea certifiacatului de cotă este egală cu mărimea aportului depus de către Asociat
la capitalul social al Societăţii .

2.1.18 Fiecare asociat dispune numai de un singur certificat de cotă. În cazul obţinerii
de către asociat a unui certificat suplimentar, valoarea certificatului anterior se măreşte
respectiv anulânduse concomitent certificatul de cotă procurat suplimentar.

2.1.19 O cotă – parte poate avea câţiva proprietari, însă pentru Societate ei constituie un
membru colectiv şi îşi pot exercita drepturile numai printr-un reprezentant comun.

2.1.20 Asociatul are dreptul de a înstrăina certificatul de cotă adica de al înstrăina sau
transmite, vinde altui Asociat al Societaţii. Asociatul Societăţii îşi poate instrăina
certificatul de cotă persoanei a treia numai în cazul când după ce Asociaţii Societaţii şi-
au folosit dreptul prioritar la achiziţionarea certificatului de cotă înstrăinată. În acest
scop Asociatul avizează în scris Directorului Societăţii privind intenţiile sale.
Directorul Societăţii în termen de 10 zile îi informează pe ceilalţi Asociaţi beneficiază
în termen de o lună din ziua avizului de dreptul prioritar al achiziţionarea certificatului
de cotă.
Asociatul care deţine o cotă-parte mai mare în Capitalul social benificiază de dreptul
prioritar de achiziţionare.

2.1.21 Transmiterea certificatului de cotă nu cauzează schimbări în documentele de

constituire a Societăţii. Tranzacţia este înregistrată de Societate în lista Asociaţilor
conform cererii în scris a cumpărătorului.

20
2.1.22 În caz de deces al Proprietarului sau lichidarea Societăţii certificatul cotei de
participare se transmite moştenitorului sau succesorului de drepturi.

Drepturile şi obligaţiile asociaţilor

2.1.23 Asociaţii sunt obligaţi să-şi depună cotă-parte în capitalul social în termen şi
mărime fixată în Contractul de constituire. În Contractul de constituire se indică şi
responsabilitatea pentru întârzierea introducerii mijloacelor.

2.1.24 Asociaţii au dreptul :

- Să benificieze de cotă de benificiu proporţional cu cota de participare la capitalul
social şi conform Statutului Societaţii urmează a fi repartizată între asociaţi;
- Să participe personal sau prin reprezentanţii săi la adunările generale ale Asociaţilor.
- La adunările generale ale Asociaţilor să voteze cu numărul de voturi proporţional cu
cota lor de participare la Capitalul social al Societaţii.

Conducerea Societăţii

2.1.25 Organele de conducere societăţii sunt :

- Adunarea generală
- Directorul
- Cenzorul

2.1.26 Organul suprem de conducere a societăţii este adunarea generală a Asociaţilor.

Adunarea generală este înputernicită să adopte decizii în toate problemele de activitate
a Societăţii. De competenţa adunării generale tine:

1) Modificarea statutului, mărirea sau micşorarea capitalului social.

2) Aprobarea rezultatelor anuale ale activităţii Societăţii, a raportului comisiei a
modului de repartizare a beneficiului şi acoperirea perderilor.
3) Alegerea şi revocarea directorului şi cenzorului
4) Stabilirea atribuţiilor directorului şi cenzorului şi modul de remunerare a muncii
5) Adoptarea decizilor referitoare la sistarea activitaţii societăţii, aprobarea bilanţului de
lichidare.

2.1.27 Adunarea generală este delibirativă dacă sunt prezenţi Asociaţii care deţin ¾ din
voturi. Votarea la adunare generală se organizează după principiul: o cotă ce conţine un
procent – un vot.
Deciziile adunării generale se adoptă prin simpla majoritate de voturi pentru adoptrea
carora se cere ¾ din voturile exprimate la adunare.

2.1.28 La adunarea generala se întocmeşte lista Asociaţilor prezenţi în care se indică

denumirea, numele, prenumele fiecărui asociat sau a reprezentantului acestuia, numărul
de voturi pe care le deţine.
21
2.1.29 Adunarea la îndeplinire a deciziilor adunării generale
Precum şi conducerea operativa a activităţii Societăţii este realizată de către directorul
Societăţii.

2.1.30 Atribuţiile directorului sunt: organizarea activităţii contabile, angajarea şi

eliberarea salariaţilor, încheerea tranzacţiilor în numele Societăţii, întocmirea bilanţului
anual şi prezentarea acestuia adunării generale. Directorul poate decide în toate
problemele legate de activitatea Societăţii cu excepţia celor ce ţin de competnţa
exclusiva a adunării generale a asociaţilor.

2.1.31 Directorul este obligat să întocmească lista Asociaţilor în care se înregistrează

numele adresele tuturor asociaţilor, valoarea certificatelor de cotă a căror titulari sunt
precum şi schimbările survenite pe parcurs.

2.1.32 Directorul îşi exercită activitatea în numele Societăţii fără procură. Un astfel de
drept pote fi atribuit şi directorului adjunct.

2.1.33 Deciziile privind problemele ce ţin de competenţa exclusivă a adunării generale

pot fi luate fără convocarea adunării generale. În aceste cazuri Directorul transmite
tuturor asociaţilor proiectul de decizie, iar aceştia deasemenea votează în formă scrisă.
Rezultatul votării, decizia adoptată sunt comunicate în scris asociaţilor în termen de 8
zile de la primirea ultimului vot.

2.1.34 Controlul activităţii economico-financiar este efectuat de către cenzorul

Societăţii care se alege din rândurile asociaţilor pe termen de un an.

2.1.35 Cenzorul are dreptul de a cere documentele necesare de la Directorul Societăţii şi

de la specialiştii acesteea.

2.1.36 Cenzorul este obligat să controleze bilanţul anului şi dările de seamă asupra
activităţii societăţii.
Cenzorul întocmeşte proces – verbal al controlului, care apoi se anexează la darea de
seamă anuală.

2.1.37 Controlul activităţii economice şi financiare a societăţii se efectuează

deasemenea si de către organele de stat în cazulrile prevăzute de legislaţia Republicii
Moldova.

22
Patrimoniul şi repartizarea beneficiului

2.1.38 Patrimoniul constă din aporturi depuse de asociaţi în capitalul social al societăţii
şi din bunurile mobile şi imobile procurate ulterior din beneficiul nerepartizat al
Societăţii.

2.1.39 Beneficiul de bilanţ şi beneficiul net al societaţii se stabilesc în conformitate cu

legile Republicii Moldova şi rămân la dispoziţia societăţii: Din beneficiu se efectuează
în mod obligatoriu colectări în fondul de rezervă sau asigurare al societăţii . Restul
sumei se repartizează conform deciziei adunării generale a asociaţilor în următoarele
direcţii :
- Plata cotei – părţi ce li se cuvine asociaţilor din beneficiul societăţii
- Pentru investiţii
- Pentru recompense, premii şi stimulări cuvenite colectivului de muncă al societăţii

2.1.40 Cota de beneficiu care urmează să fie plătită asociaţilor, se repartizează

proporţional cu aportul acestora cu capitalul social al societăţii. Plata cotei de beneficiu
se efectuează anual.

Evidenţa şi dările de seamă.

2.1.41 Perioada economico-financiară al societăţii incepe la 1 ianuarie ţi se închee la 31

decembrie.

2.1.42 Adunarea generală se convoacă nu mai târziu de o lună după incheerea anului
economico financiar.

2.1.43 Pentru adunarea generală anuală se întocmesc darea de seamă anuală şi bilanţul
societăţii din care se poate stabili starea materială şi schimbaările survenite, benificiul şi
pierderile societăţii.

2.1.44 Darile de seamă ale societăţii se întocmesc conform formei şi modelului stabilit
de către Ministerul Finanţelor şi Departamentul de stat pentru statistică al Republicii
Moldova.

Încetarea activităţii socităţii

2.1.45 Societatea îşi încetează activitatea:

- Prin decizia generală a adunarii asociaţilor, dacă aceştea reprezintă cel puţin 75% din
voturi;
- În cazul falimentului societăţii;
- În alte cazuri prevăzute de legea Republicii Moldova;

23
2.1.46 Societatea îşi încetează activitatea prin reorganizare sau prin lichidare.

2.1.47 Asociatul care nu este de acord cu decizia referitoare la reorganizare are dreptul
de a se retrage din societate restituindu-se cota-parte din patrimoniul Societăţii.

2.1.48 Lichidarea Societăţii este efectuată de către comisia de lichidare, desemnată de

aceasta iar în cazul lichidări societăţii prin hotărârea judecăţii de către comisia de
lichidare desemnată de acest organ.

2.1.49 Din momentul numirii comisiei de lichidare aceasta preea conducerea societăţii.
Comisia de lichidare evaluează bunurile existente ale Societăţii indentifică debitorii şi
creditorii ei, se achită cu aceştia, iar toate măsurile pentru plata datoriilor pe care
societatea le are faţă de a 3 persoană şi faţă de asociaţi, întocmeşte bilanţul de lichidare,
pe care îl prezintă organului suprem al societăţii.

2.1.50 Odată cu încetarea activităţii societăţii bunurile restante după satisfacerea

pretenţiilor creditorilor se împart între asociaţi proporţional cu cotele de participare.

2.1.51 Lichidarea sau reorganizarea societăţii se consideră încheiată din momentul

înregistrării de stat a acestui fapt în registrul comercial de stat.

24
2.2 Structura organizaţională a firmei

Organizaţia structurală este îmbinarea şi constituirea subdiviziunilor şi posturilor în

modul cel mai oportun raţional pentru atingerea scopului firmei
Structura organizatorică se divizează în 2 părţi:
1) Structura managerială
2) Structura de execuţie

Elementele structurii organizatorice sunt:

a) Post – cea mai elementară unitate structurală căreea conform statutului i se atribuie
sarcini.

b) Funcţia – întruneşte caracteristicile generale ale postului fără indicarea concretă a

locului de muncă.

c) Compartiment – conjugarea mai multor posturi cu sarcini componente şi

responsabilităţi omogene, de acelaşi fel şi natură. Indiferent de genul de activitate a
firmei, de regulă se delimitează în 5 compartimente:
- evidenţă şi finanţe
- personal (cadre de munca)
- producţie
- marketing
- aprovizionarea tehnico-materiala

d) Pondere ierarhică – este numărul de angajaţi care revin în subordonarea unui

manager. La diferite ţări această pondere este diferită.

e) Nivel ierarhic – este totalitatea de subdiviziuni care se află la aceeaşi distanţă de

subiectul managerului. Posturile şi subdiviziunile care se se află la acelaşi nivel ierarhic
se mai numesc orizontale.

Tipurile de structuri organizatorice

În dependenţă de combinarea legăturilor ierarhice, se deosebesc următoarele tipuri de
structuri organizatorice:
1) Structura organizatorică ierarhică.
Astfel de structură se caracterizează prin ierarhie strictă a nivelelor, sunt răspindite mai
ales în forţele armate, biserică.
2) Structura organizatorică de tip închis.
Această structură ierarhică se caracterizează prin faptul că pe lângă fiecare nivel ierarhic
se constituie un aparat special căruia i se spune stat major, care are funcţia principală de
a pregăti deciziile nivelului.
3) Structura organizatorică mixtă este o combinaţie de structură ierarhică şi stat major.

25
Ea se caracterizează de faptul că statul major capătă puterea decizională adică nu numai
pregăteşte deciziile dar poate să şi le emite.

Reflectarea structurii organizatorice în mod grafic se numeşte organigramă.

Se deosebesc organigrame tradiţionale aşa cum au fost reprezentate tipurile structurilor
ierarhice şi organigrame circulare.

1) Structura organizatorică ierarhică.

2) Structură organizatorică de tip stat-major

SM

Volumul afacerilor = 10 milioane Lei

Profit – 15%
10000000 *0,15 = 1500000 Lei
CD+CI = 10000000 - 1500000 = 8500000 Lei
CI = CD + 20%
CD = 8500000 * 80% = 8500000*0,8 = 6800000 Lei
CI = 6800000 * 20% = 6800000 * 0,2 = 1360000 Lei
Salariul X = 50%
Salariul de bază = 50% * 6800000 = 0,5 * 6800000 = 3400000 Lei
3400000 Lei / an : 12 luni = 283,3 mii lei / lunar
Numarul de muncitori = 283300 mii Lei / lunar : 4500 Lei = 62 muncitori
4500 Lei - Salariul lunar a unui muncitor .

26
 Regulamentul

De asigurare tehnico-materială
Colaboratorii serviciului în activitatea sa se conduc de statul societăţii, regulamentul de
asigurare tehnico – material are regulamente şi acte interne ale societăţii, acte legislative
şi normative în vigoare cu constituţia Republicii Moldova.
Obligaţiunile de bază sunt:
1. Aprovizionarea societăţii cu cele necesare pentru activitatea de muncă: rechizite de
birou, aparataj tehnic.
2. În baza calculelor efectuate de serviciul tehnic se elaborează planurile de
aprovizionare tehnico – materială a obiectelor S.R.L , MMM reeşind din determinarea
necesităţii în sense materiale din documentele de deviz.
3. Participarea la discutarea condiţiilor pentru încheerea contractelor de furnizare şi
aprovizionare tehnico – materială a obiectelor MMM luarea măsurilor pentru extinderea
legăturilor directe, permanente şi durabile cu furnizorii.
4. Deservirea la timp şi realizarea completă a planurilor de aprovizionare în
conformitate cu cantitatea şi calitatea scontată.
5. Organizarea operativă a evidenţei încasării si cheltuelii materialelor, evdenţa
registrului facturilor de expediţie şi conturilor la resursele materiale.
6. Evidenţa acumulativă lunară a materialelor lucrate cu evidenţa limitelor de cheltuieli.
7. Semnarea actelor de decontare a utilajelor, instrumentelor şi materialelor în
conlucrare cu contabilitatea.
8. Studierea pieţii de desfacere a imobilului, conform ofertelor.

27
 Capitolul III

Elaborarea subsistemului informaţional

Procesul managerial este înţeles în primul rând ca un proces de folosire şi informaţie,

actul conducerii realizânduse în cadrul ciclului : Informaţie , Decizie , Acţiune.
Momentul central al acestui process îl reprezintă luarea deciziei, adoptarea acesteia
generează informaţia decizională care, transmisă la execuţii se transformă în acţiune de
producţie propriu – zisă.
Sistemul managerial al oricărei societăţi poate fi primit ca reţea de informaţie, de
comunicări orizontale şi vertical în cadrul căruia compartimentele personalului de
conducere şi personalului condus reprezintă nodurile reţelei. Iată de ce pe structura
organizatorică (formală şi informală) stabilită deja, sistemul managerial trebuie să
folosească un sistem informaţional adecvat şi efficient.
Sistemul informaţional reprezintă un ansamblu de flucsuri şi circuite informaţionale
organizate într-o concepţie unitară utilizând metode, proceduri, resurse umane şi
material, pentru efectuarea, înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea datelor şi a
informaţiei prin intermediul cărora se asigură interconexsiunile informaţionale dintre
subsistemul de conducere şi sistemul condus, dintre elementele de componenţă ale
acesteea, dintre organismul pe care îl serveşte şi mediul extern cu scopul final de
realizare a obiectivelor.
În cazul în care metodele, procedurile şi mijloacele utilizate pentru colectarea,
înregistrarea, prelucrarea, stocarea sau transmiterea datelor şi a informaţiilor sunt cu
proponderenţă automatizate, acestea formează sistemul informatics component al
sistemului informaţional.
Din punct de vedere informaţional nivelul de dezvoltare al unui sistem de management
poate fi apreciat şi după complexitate şi omniprezenţă al sistemului informatic
contribuie substanţial în masura în care managementul îl utilizează efficient, la creşterea
performanţelor sistemului condus.

28
3.1 Componentele subsistemului informaţional.

Majoritatea specialiştilor consideră că elementele componente ale unui sistem

informaţional sunt:
- Data: număr, mărime, relaţie, de ordine care serveşte la rezolvarea unei problem sau
care este obţinută în urmaunor cercetări urmând a fi pusă prelucrării, din punc de vedere
al utilizatorului, o descriere prin cuvinte sau numeric a unui fenomen, a unei acţiuni din
cadrul organizaţiei sau din mediu.
- Informaţia: dată cu character de noutate şi utilitate,
- Flux informaţional: ansamblu de informaţii care circulă între emitent şi benificiar.
- Circuit informaţional: drumul parcurs de flux, derivă din regulile de funcţionare ale
procesului managerial fiind condiţionat de: scopul informaţiei vehiculate, natura
relaţiilor dintre factorii emiţători şi receptori, viteză de prelucrare a informaţiei,
concepţia de organizare a sistemului de management.
- Procedura informaţională: ansamblu operaţiilor executate în scopul soluţionării unei
probleme date; modalităţile şi mijloacele de culegere, prelucrarea şi transmiterea
informaţiei precum şi ordinea, modalităţile şi mijloacele de prelucrare a informaţiei.
- Mijloacele de tratare a informaţiilor: ansamblu de echipamente şi instrumentele
necesare prelucrării informaţiilor.

3.2 Clasificarea informaţiei .

Din punct de vedere al managementului prin informaţii desemnăm acele date care aduc
adresatului un spor de cunoaştere privind direct sau indirect inteprinderea respectivă, ce
îi furnizează elemente noi utilizabile în realizarea sarcinilor ce revin în cadrul
respectivei firme.
În virtutea acestei calităţi informaţia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor
şi acţiunilor.
Modul de exprimare:
Orale – expuse prin viu grai.
- Nu implică investiţii în mijloace de tratare a informaţiilor
- Viteză de circulaţie mare
- Nu sunt controlaţi
- Lasă loc la înterpretori
Scrise – consemnate de regulă pe hârtie
- pot fi păstrate timp indelungat
- implică cheltuieli moderate
- consemnarea lor necesită un consum de tip apreciabil
- implică aparatură specială
- viteză mare de circulaţie
- capacitatea de sugestie şi anunţare ridicată
- pot fi consemnate integral şi rapid
- costisitoare

29
 - caracter analitic
- caracter sintetic
- caracter complex
- caracter decizional
- se adresează de regulă managerilor îndeosebi de la eşaloanel superioare şi medii
Direcţia vehiculării:
Descendente – se transmit de la nivelurile ierarhice superioare la cele inferioare ale
managementului :
- acătuite preponderent din decizii, instrucţiuni, metodologii
Ascendente: se transmit de la eşaloanele ierarhice inferioare la cele superioare de
management.
- reflectă cu prioritatea modului de realizare a obiectivelor şi a deciziilor manageriale.
Orizontale: se transmit într-e titulari de posturi pe acelaşi nivel ierarhic
- caracter funcţional şi de cooperare servind la integrarea pe orizontală a activităţilor
întreprinderii
Mod de organizare a înregistrării şi prelucrării:
Tehnico-operative-localizează în timp şi spaţiu procesele din cadrul firmei
- utilizate cu preponderenţă de managementul de nivel inferior pentru a controla munca
executanţilor.
De evidenţa contabilă se referă în special la aspectele economice ale activităţii
întreprinderilor
- folosite îndeosebi pentru fundamentarea şi evaluarea deciţiilor pe termen scurt;
Statistice: reflectă sub formă preponderent numerică, principalele activităţi ale firmei
corespunzător unor standarte prestabilite.
- caracter postoperativ
- caracter sintetic, sunt folosite cu prioritate pentru evaluarea rezultatelor
întreprinderii şi pentru previzionarea de noi obiective.
Provenienţă:
Exogene – provin din suprasistemele din care face parte firma
- alcătuite preponderent din legi ordonanţe, instrucţiuni.
- o mare parte a lor sunt obligatorii.
Endogene – sunt generate în cadrul firmei
- caracter autocuprinzător întrucât se referă la toate activităţile societăţii comerciale sau
regiei autonome;
- caracter eterogen reflectând diversitatea proceselor din cadrul firmei
Destinaţie: interne şi externe
Obligativitatea pentru adresat: Imperative şi Nominative
Natura proceselor reflectate: cercetare – dezvoltare, comercializare şi producţie.

30
3.3 Circuite şi fluxuri informaţionale

Utilizarea informaţiei în procesul decizional sau de execuţie implică parvenirea sa la

adresant sau la benificiar este necesar un circuit informaţional.
După O.Nicolescu prin circuit informaţional desemnăm traiectoria pe care o parcurge o
informaţie sau o categorie de informaţii între emiţător şi destinator.
De reţinut că circuitele informaţionale prin lungimea lor condiţionează într-o poporţie
semnificativă funcţionalitatea unei firme.
Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţie care este vehiculată între
emiţător si benificiar.
După M. Zaharia fluxul informaţional: ansamblul de decizii care circulă între diferitele
noduri ale reţelei de comunicaţie a sistemului managerial între emitent şi benificiar, iar
circuit informaţional: drumul parcurs de fluxul informaţional, mijlocul de vehiculare al
acestuia.
Caracteristic interprinderii moderne este marea varietate de circuite si fluxuri
informaţionale.
Direcţii de vehiculare şi caracteristicile organizatorice ale extrimităţilor: verticale se
stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite între care
există relaţii de subordonare nemijlocită. Vehiculează informaţii ascendente şi
descendente, fundamentul organizatoric este reprezentat de realităţile ierarhice;
Orizontal – se stabileşte între posturi şi copartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic;
- vehiculează informaţii orizontale;
- fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile de cooperare sau funcţionare;
Oblic – stabileşte între posturi sau compartimente situate pe acelaşi nivele ierarhice
diferite între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită;
Vehiculează informaţii ascendente şi descendente;
Fundamentul organizatoric estereprezentat de relaţii funcţionale de stat major sau
contral.
Frecvenţa producerii: periodic se repetă la anumite intervale; fundamentul producerii lor
îl reprezintă caracterul secvenţial al proceselor de muncă ;
Predomină în societăţile comerciale şi regiile autonome ca urmare a caracterului ciclic
al proceselor de execuţie şi manageriale.
Ocazional – se stabilesc cu o frecvenţă aleatorie;
Fundamentul producerii lor îl reprezintă situaţiile inedite sau exogene.

31
3.4 Proceduri informaţionale

O componentă a sistemului informaţional ce tinde să dobândească un rol preponderent

în formele moderne o reprezintă procedurile informaţionale.
În esenţă prin proceduri informaţionale desemnăm ansamblul elementelor prin care se
stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a unei categorii
de informaţii cu precizarea operaţiilor de executat şi sucesiunea lor. Specific
procedurilor informaţionale este caracterul lor foarte detaliat. Prin proceduri se stabilesc
în primul rănd suporţii de informaţii utilizaţi, materialele folosite pentru consemnarea
lor şi caracteristicile acestora.
Dintre suporţii informaţionali frecvent întâlniţi în întreprinderea modernă menţionăm:
registre ,formulare de tip A4, cartele , benzi de hârtie şi magnetice, dischete. Pentru
fiecare din suporţii menţionaţi se precizează caracteristicile dimensionale şi de structură
adecvate categoriilor de informaţii pentru care vor fi utilizaţi. Procedurile
informaţionale nu se reduc însă la stabilirea suporţilor informaţionali.
De asemenea în cadrul procedurilor se introduce fixarea succesiunii tratării
informaţiilor, precum şi operaţiilor pe care acestea le supotă, modelele şi formulele de
calcul utilizate. Spre exemlu se stabilesc formele de calcul ale indicatorilor profit, cifra
de afaceri sau se fixează procentele de depăşire sau neândeplinire ale programului de
producţie care odată înregistrate la nivel de ateliere, determină transmiterea
informaţiilor respective pe filiera ierarhică.
Prin intermediul lor se prevăd şi mijloacele utilizate pentru a culege, înregistra,
transmite şi prelucra informaţiile.
De reţinut că în determinarea elementelor menţionate care constituie conţinutul
principal al procedurilor informaţionale se porneşte de la finalitatea informaţiilor.
Caracteristica întreprinderii moderne pe acest plan este adoptarea de proceduri din ce în
ce mai sofisticate cu o frecvenţă superioară în prelucrarea informaţiilor
se folosesc metode matematice, statistice, economice, sociologice ,psihologice, evaluate
procedurilor informaţionale moderne le este propriu şi un grad ridicat de formalizare.
Un accent deosebit se acordă codificării, tipizării şi standartizării informaţiilor şi
situaţiilor informaţionale astfel încât să se faciliteze întegrarea lor pe verticala
sistemului de management şi situaţiilor informaţionale astfel încât să se faciliteze
integrarea lor pe verticala sistemului de management şi folosirea compiuterilor.
De asemenea procedurilor informaţionale ale întreprinderilor competitive se
caracterizează şi printr-un accentuat caracter operaţional, printr-o tratare rapidă a
informaţiei: Această calitate este determinată în mod special de aportul bazelor de date,
programelor expert, computerilor.
Implicaţiile sale pozitive sunt apreciabile atât pe planul pe planul deciziei, cât şi pe
planul acţiunii. Efectul sintetic al precedentelor calităţi ale procedurilor informaţionale
moderne este şi economicitatea lor sporită. La amplificarea eficacităţii procedurilor
informaţionale contribuie sensibil şi aplicarea unor principii relativ simple, dar foarte
preţioase cum ar fi principiul excepţiilor, principiul priorităţilor.

32
3.5 Mijloace de tratare a infomaţiilor.

În cadrul sistemului informaţional mijloacele de culegere, înregistrare, transmiterea şi

prelucrare ale informaţiilor reprezintă suportul tehnic. Numărul structura şi
performanţele tehnice ale mijloacelor de tratare a informaţiilor condiţionează într-o
măsură apreciabilă performanţele funcţionale ale sistemului informaţional.
Categorii de mijloace informaţionale: manuale maşina de dactilografiat maşini de calcul
manual, instrumente clasice;
Mecanizate: echipamente mecanografice.
Automatizate: computere şi terminale.
Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţilor.
Pe planul managementului societăţii comerciale sau regiei autonome, utilizarea
calculatorului electronic a terminalelor ce implică integrarea organică în sistemul
managerial cere racordarea sa la nicesităţile fiecărei intreprinderi.
Aceasta este un proces complex, dificil care presupune pricepere, rabdare şi
perseverenţă. Atunci când acest scop esenţial se neglijează, rezultatele obţinute de
intreprindere se deteriorează. O anchetă efectuată în Germania a relevat că o cauză
majoră a falimentului a 2/3 din miile de firme aflate în această situaţie a fost trecerea la
utilizarea computerilor fără o pregatire adecvată .
O alta preocupare majoră a managementului în utilizarea computerului este păstrarea
secretului de serviciu şi apararea patrimoniului economico-financiar a firmei .
Deosebit de actual este acest aspect în cazul companiilor din ţările dezvoltate.
De alt fel aici a apărut şi o noua specialitate. Din ce în ce mai actuală este şi problema
pregătirii mijloacelor automatizate de calcul de viruşi informatici.
Penetrarea acestora intenţionată sau întâmplătoare poate crea probleme majore
managementului firmei.

3.6 Deficienţe

Studiile efectuate asupra Sistemului informaţional din cadrul formelor au arătat

existenţa unor deficienţe tipice relativ frecvente, reflectarea unor erori în conceperea şi
implimentarea lor.
Distorsiunea – constă în modificarea parţială neântenţionată a conţinutului, a mesajului
unei informaţii pe parcursul culegerii, prelucrării şi transmiterii de la imiţător la
receptor. Dintre cauzele multiple care generează distorsiunea menţionăm că foarte
frecvente: diferenţele în pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiei,
folosirea de suporţi informaţionali necorespunzători pentru înregistrarea informaţiei,
manipularea neglijentă a suporţilor de informaţii în procesul transmiterii lor
beneficiarilor, utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi
transmiterea informaţiilor. Filtrajul se deosebeşte de distorsiune prin ceea că
modificarea parţială sau totală a mesajului sau conţinutului informaţiilor are loc în mod
intenţionat. Cauza foltajului este una singură: intervenţia pe parcursul înregistrării
transmiterii şi prelucrarii informaţiei a unor persoane, care au interesul ca benificiarul
informaţiei să primească un mesaj schimbat.
33
 Această dificienţă eronică a sistemului informaţional se manifestă în special când unii
manageri sunt incorecţi sau nuşi exercită integral atribuţiile de control.
De asemenea în categoria deficienţilor majore se înscrie şi supraâncărcarea circuitelor
informaţionale cu informaţii.
Prin cauzele supraâncărcării care o generează menţionăm nerespectarea caracterului
paramidal al sistemului informaţional.
Prin caracter piramidal al sistemului informaţional înţelegem transmiterea şi agregarea
selectivă a informaţiilor pe verticala sistemului de management coresponzător sferei
obiectivelor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise subdiviziunilor
organizatorice. Fară îndoială că elementele menţionate nu epuizează gama deficienţelor
cronice ale sistemului informaţional, dar constituie de regulă maladiile cele mai
frecvente a căror cunoaştere şi identificare şi eliminare constituie o componenţă de bază
a raţionalizării sistemului informaţional al societăţii comerciale.

3.7 Principii şi raţionalizări

Conceperea şi implimentarea sistemului informaţional din societăţile comerciale şi regii

este necesar să se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite să asigure
îndeplinirea cu maximum de eficienţă a funcţiilor sale specifice

3.7.1 Subordonarea conceperii şi formării sistemului informaţional

Sistemul informaţional constituie în raport cu sistemul managerial un subsistem, fiind o
componentă a acestuia. Raţiuna existenţei sistemului informaţional în firmă reprezintă
asigurarea bazei informaţionale necesare pentru derularea eficientă atât a proceselor de
management cât şi a celor de execuţie. În consecinţă, în concepere sau raţionalizare
sistemului informaţional obiectivele şi cerinţele sale specifice trebuie să reflecte
obiectivele fundamentale, derivate, specifice şi individuale ale respectivei intreprinderi.
Aceasta implică atât studierea strategiei, politicilor şi documentelor organizaţionale ale
firmei cât şi discuţii şi analize comune cu manageri, principalii benificiari ai sistemului
informaţional. Numai ulterior este recomandabil ca informaticieni să treacă la stabilirea
elementelor structurale şi funcţionale ale sistemului informaţional.

3.7.2 Corelarea strânsă a sistemului informaţional cu sistemi informaţional decizional

acest principiu exprimă necesitatea armonizării structurale şi funcţionale a sistemului
informaţional cu celelalte componente majorea ale sistemului de management.
Pe plan constructiv sistemul informaţional trebuie corelat în special cu structura
organizatorică, avânduse în vedere mai ales utilizarea subdiviziunilor organizatorice ale
firmei: îndeosebi posturile şi relaţiile economice, pentru culegere, înregistrare,
transmitere şi prelucrarea informaţiilor. Practica spune că asigurarea atât a unei structuri
organizatorice, cât şi a unui sistem organizaţional, raţional, impune conceperea sau
perfecţionarea lor concomitentă. În proectarea structurii e necesar să se ţină cont şi de
fiecare post care reprezinţă şi un emiţător şi un receptor de informaţie.

34
3.7.3 Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor
În vederea asigurării compatibilităţii între toate componentele sistemului informaţional
a creării premiselor întregrării depline a informaţiilor pe verticala sistemului de
management este necesar ca modul de culegere şi prelucrare a informaţiilor să fie unitar
din punct de vedere metodologic. O asemenea abordare conferă şi un plus de
rigurozitate, facilitează schimbările in structura şi funcţionalitatea sa precum şi controlul
managementului asupra funcţionării sale. Un alt avantaj sensibil al unităţii metodologice
al tratării informaţiilor îl reprezintă uşurarea trecerii la prelucrarea automată a datelor,
iar în cazul existenţei sale facilitează extinderea folosirii cumputerilor şi a aplicaţiilor
informatice.

3.7.4 Principiul concentrării asupra abaterilor esenţiale pe verticala sistemului

managerial al întreprinderii, informaţiile trebuie transmise ori de câte ori este posibil,
Nu global dar selectiv, numai cele care reflectă abateri semnificative de la obiective,
criterii şi mijloace.
De reţinut că de valorificarea plenară a potenţialului acestui principiu are loc când se
adoptă sistemul managementului prin excepţie .

3.7.5 Principiul asigurării unui timp corespunzător

Pornind de la premisa că desfăşurarea diverselor procese de muncă în general şi în
special de management din cadrul societăţilor comerciale şi regiilor autonome prezintă
caracteristici temporale diferite, este necesar ca şi viteza de reacţie subsistemului să fie
diferită. Ca urmare şi timp de culegere, vehiculare şi prelucrare a informaţiilor şi
implicit a deciziilor trebuie diferenţiate.
Aceasta se asigură mai ales prin utilizarea unei game variate de proceduri şi mijloace de
tratare a informaţiilor. În consecinţă se impune utilizarea de diferite mijloace manuale şi
automatizate.

3.7.6 Principiul utilizări de maximum informaţiei

Informaţii primare al caror volum este de regulă limitat sunt folosite nemijlocit pentru
evidenţa controlului desfăşurării proceselor, ca şi pentru luarea unor decizii cu caracter
local, operativ de către eşaloanele inferioare de management.
Însă o bună parte importantă o au informaţiile finale. Deaici decurge şi necesitatea ca
fondul de informaţii primare înregistrat într-o formă să fie valorificat la maximum, în
vederea obţinerii celor mai optime informaţii finale, în redare satisfacerii necesităţii se
face o aplicare de proceduri informaţionale cât mai rafinate, stabilite şi selectate în
funcţie de cerinţele proceselor manageriale, astfel încât informaţiile finale obligate să
asigure o evaluare multi laterală.

3.7.7 Principiul flexibilităţii

Menţinerea parametrilor sistemului informaţional corespunzător necesităţii firmei
implică adoptarea la condiţiile endogene si exogene a acestora, aflate în permanentă

35
schimbare. Cu alte cuvinte sistemul informaţional trebuie să fie suficient de flexibil
pentru a permite modificarea caracteristicilor sale, îndeosebi funcţionale, conform

necesităţilor. De un mare ajutor în această privinţă poate fi conceperea sistemului

informaţional într-o abordare modulară posibilă în deosebi în condiţiile utilizării
echipamentelor electronice de calcul, baze de date şi a unor programe performante.

3.7.8 Principiul eficacităţii şi eficienţei

Acest principiu este cu valabilitate generală în managementul societăţii comerciale şi
regiei autonome. Aplicat la specificul sistemului informaţional înseamnă pe deoparte
asigurarea informării complete corecte şi în timp util a tuturor salariaţilor organizaţiei şi
pe de altă parte o permanentă evaluare şi comparare a efectelor cantitative şi calitative al
unui sistem informaţional cu costurile necesare realizării şi funcţionării lui.

3.8 Etapele procesului de raţionalizare

Asigurarea unui sistem informaţional funcţional eficace pentru fiecare firmă este
esenţială întucât condiţionează decisiv performanţele sale.
Modalitate de realizare o reprezintă raţionalizarea sistemului informaţional, proces
deosebit de decisiv şi datorită multiplelor elemente implicate atât de natură strict
informaţională cât şi de natură manageriala-economică, tehnică şi juridică.
De aici necesitatea unei abordări riguroase a sistemului informaţional pentru a depăşi
complexitatea şi dificultatea problemelor soluţionate.
În literatura de specialitate se prezintă numeroase şi variate modalităţi de raţionalizare a
sistemului informaţional al firmei, reflectarea eterogenităţii activităţilor economice şi
diversităţii experienţei şi concepţiilor specialiştilor.
Raţionalizarea sistemului informaţional al firmei este structurată în mai multe etape:
A) Declanşarea stadiului de raţionalizare – Managementul firmei iniţiază realizarea unei
raţionalizări a sistemului informaţional în ansamblu sau la nivelul unor componente ale
sale atunci când se confruntă cu anumite probleme sau când anticipează posibilitatea
apariţiei unor dificultăţi viitoare şi printr-o abordare anticipativă încearcă să le evite.
B) Identificarea componentelor informaţionale – Delimitarea precisă a ariei
informaţionale asigură premise pentru a declanşa investigaţiile propriu zise. Practica
demonstrează că înnaintea începerii analizei informaţionale propriu zise este
recomandabilă reunirea principalelor informaţii privind respectivul domeniu cu toate că
deregulă majoritatea managerilor şi specialiştilor au inpresia că ei cunosc aprofundat
activităţile implicate, în realitate se manifestă şi unele perceperi incomplete şi
superficiale, în plus nu rare ori unele aspecte mai recent nu sunt suficient cunoscute, iar
gradul de sistematizare a informaţiilor lasă de dorit.

C) Analiza critică a substemului – Complexitate şi dimensiunea mare a sistemului

informaţional impune efectuarea unor analize din mai multe puncte de vedere, care în
final să releve principalele disfuncţionalităţi informaţionale şi consecinţele acestora
36
manageriale şi economice atât la nivel de domeniu, cât şi de componente
informaţionale.

D) Perfecţionare – Începerea perfecţionării a domeniului informaţional abordat este

precedată de stabilirea de către echipă care lucrează, împreună cu managerii implicaţi
între care nu trebuie să lipsească conducătorul de nivel superior ce coordonează
domeniul investigat, pornind de la obiectivele stabilite în prima etapă.
E) Implimentarea perfecţionărilor – Dacă fiind multitudinea şi adeseori dificultatea
schimbărilor preconizate, se recomandă o pregătire temeinică a introducerii. De aceea
implimentarea are la bază un program de pregătire şi operaţionalizare a soluţiilor
informaţionale proiectate. În funcţie de sfera de activitate acest program poate să se
refere la firmă în ansamblul său.

3.9 Automatizarea sistemului informaţional

Dinamismul accentuat managerului modern se manifestă pregnant la nivelul sistemului

informaţional, caracterizat printr-un ridicat ritm de perfecţionare, manifestat pe multiple
planuri.
O contribuţie majoră în această privinţă o au perfecţionările tehnice şi creşterele
numerice în ritm rapid ale mijloacelor de tratarea informaţiilor şi în primul rând ale
computerilor. Pe lângă aceasta se amplifică sensibil şi numărul calculatoarelor
personale şi a terminalelor. Producţia şi vânzarea lor anuală, pe plan mondial, fiind de
ardinul milioanelor. Astfel se asigură premisele tehnico-materiale precum soluţionarea a
numeroase probleme cu care intreprinderil se confruntă.
Din ce înce mai frecvent firmele plătesc sume apropiate ca mărime sau chiar mai mari
pentru soft (program de lucru) decât pentru calculatorul propriu-zis. În strânsă legătură
cu creşterea rolului softului. În strânsă legatură cu creşterea rolului softului se manifestă
şi extinderea Time-sharingului, a utilizării computerilor în reţea ce reprezintă un sistem
centralizat de prelucrarea a datelor care asigură folosirea concomitentă a calculatorului
de către mai mulţi beneficiari ce transmit şi primesc date la sediul lor.
Time-sharingul se caracterizează prin :
- accesului concomitent al mai multor utilizatori;
- prelucrarea în paralel a mai multor programe;
- amplasarea şi accesul utilizatorului la calculatorul din afara acestuia;
- furnizarea utilizatorului de răspunsuri directe;
Time-sharingul are mai multe plusuri: creşterea gradului de utilizare a capacităţii
calculatorului electronic, punerea la dispoziţia fiecărui utilizator a unei instalaţii mai
puternice pentru prelucrarea datelor, posibilitatea soluţionării de probleme foarte
complexe, simplificarea, deservirea şi programarea prin utilizarea de echipamente de
introducere şi extragere a datelor în locul programatorului, diminuarea numărului
personalului ce asigură exploatarea calculatorului.
Organizarea de banci de date reprezintă o altă caracteristică a sistemului informaţional
din firmele moderne. Ea este alcătuită dintr-o serie de fişiere cu o mare capacitate de

37
memorări ce cuprind ansamblul informaţiilor semnificative privitoare la o parte sau la
toate activităţile unei întreprinderi.
În prezent s-a trecut la faza organizării de bănci de date pe domenii cum ar fi banca de
informaţii industriale şi tehnice ce funcţionează sub egidă, permiţând accesul
utilizatorilor din mai multe ţări cunoscând o răspândire tot mai mare.
În ultimii ani au început să se dezvolte băncile de date relaţioniste care cu toată
complexitatea lor ridicată pot fi folosite de specialişti. Au apărut aşa numitele
magistrale informaţionale INTERNET, EURONET care conectează între ele milioane
de firme şi specialişti, oferind acces rapid la un mare volum de informaţii stocate la
mari distanţe şi de către un mare număr de angajaţi.
În concluzie putem spune că managementul înseamnă în primul rând informaţie şi
comunicare pe care se bazează fundamentarea folosirii informaţiilor ca în metoda
“Sistem de management”. Sub acest aspect sistemul informaţional este definit ca sistem
manual sau computerizat, proectat şi aplicat cu scopul de a furniza managerilor de la
toate nivelele şi funcţiile, informaţiile parvenite din surse internet şi exteriorul
organizaţiei, pentru comunicare şi utilizarea acestora în adoptare de decizii eficiente în
activităţile de previziune, organizare, cordonare şi control,conform competenţelor
specifie .
In acest context, ca sistem de management sau doar ca tehnică în etapa de luare a
deciziei managementului sistemului informaţional prezintă următoarele caracteristici:
- Se bazează pe circulaţia verticală a informaţiilor (subordonaţi şi conducător);
- Este alcătuit dint-o multitudine de sisteme care furnizează informaţii de la cele
curente, operative, până la cele strategice;
- Subsistemele componente sunt astfel coordonate şi integrate, încât formează un tot
unitar;
- Necesită o bază de date bine pusă la punct, actualizată şi astfel structurată, încât să
permită accesul rapid al managerilor la informaţiea stocată în ea;
- Utilizează în mare măsură instrumentul tehnic, solicitând extinderea utilizării
sistemelor automate;
- Presupune antrenarea continuă a unui personal cu o înnaltă competenţă profesională;
Deşi are puternicul avantaj al unor decizii rigururos fundamentate şi adotate în timp
scurt. În practica managerială, managementul sistemului informaţional este folosit cel
mai adesea în combinaţia cu alte sisteme de management.

38
3.10 Proectarea unui document

Un proiect este o activitate unica care urmareste realizarea intregului produs,

avand un termen de incepere a activitatii si un termen de incheiere a activitatii, iar
toate operatiile trebuie sa fie ordonate in acest interval.
Dupa cum se poate observa din definitie, fiecare dintre noi face un numar de mici
proiecte in fiecare zi, cum ar fi de pilda pregatirea mesei, scrierea unui raport,
organizarea unei petreceri.
Facem aceste mici proiecte aproape fara cea mai formala planificare si putina gandire
este suficienta pentru a fi siguri ca totul ca merge corespunzator.

Putem insa sa vorbim si despre existenta proiectelor foarte mari si costisitoare.

Instalarea unui nou sistem pentru calculator, construirea unei statii nucleare, organizarea
jocurilor Olimpice, constructia tunelului Channel sunt exemple de proiecte mari avand
costuri foarte ridicate.
Dorim doar ca aceste proiecte mari sa se dovedeasca a fi adevarate succese daca s-a luat
in considerare o anumita cantitate de planificat.
Planificarea este o functie a managementului proiectelor.
Managementul proiectelor se refera la totalitatea aspectelor legate de planificare,
organizare, coordonare si contrulul proiectelor. In acest caz managerul care se ocupa
de aceste activitati este numit manager de proiect.
Aspecte ale managementului proiectelor: Toate proiectele au 2 faze:
1. Faza de planificare- dureaza din momentul in care se defineste
proiectul, fezabilitatea, detaliile de design, timpii necesari, se organizeaza munca.
2. Faza de executie- dureaza din momentul in care se realizeaza livrarea
materialelor, se executa procesele de productie, se finalizeaza produsele, se
relaizeaza livrarea produselor la consumatori, se testeaza operatiile initiale.
Ne putem imagina constuctia unei case. In faza de planificare arhitectul deseneaza
planuri, se gaseste locul de amplasare, sunt obtinute autorizatiile necesare de la
autoritatile locale, este aleasa o companie de constructii si sunt finalizate toate
aranjamentele.
In faza de executie, se pregateste locul si fundatia, sunt construiti peretii, se
realizeaza partea electrica si partea de instalatii si se realizeaza comstructia efectiva a
casei. Puteti vedea din acest exemplu ca proiectele alatura persoane cu grade diferite de
cunoastere si din domenii diferite.
Managerii de proiect sint figurile centrale ale acestor operatii.
Obiectul activitatii lor consta in atragerea totalitatii resurselor care vor face ca proiectele
sa fie adevarate succese.Este o activitate foarte dificila.
Managerii de proiect trebuie sa lucreze cu diferite categorii de persoane in
conditiile in care exista incertitudine, utilizand multe resurse, limitandu-se la un anumit
buget, acestia trebuie sa ofere un produs care sa satisfaca cerintele consumatorilor.
Managerii de proiect sunt de cele mai multe ori generalisti decat specialisti, si au nevoie
de experienta indelungata in diferite activitati. Un manager de proiect nu trebuie sa

39
supervizeze in mod direct ci sa faciliteze observarea. Cu alte cuvinte el trebuie sa se
asigure ca sunt stabilite corespunzator conditiile de munca pentru persoanele implicate.
Managementul de proiect trebuie sa stabileasca relatiile dintre echipa de proiect si
restul organizatiei, consumatori si oricine altcineva care este implicat.
Managerul de proiect actioneaza in 4 arii: Realizatea activitatilor, Administratie , Relatii
interpersonal, Leadership.
Asadar decizia managementului de proiect este un factor cheie in succesul unui proiect.
Managementul proiectelor mari este realizat de o echipa aflata sub controlul unui
manager de proiect.
De regula echipa utilizeaza o organizare “Matita”, in care activitati ale diferitelor functii
sunt reunite intr-o echipa pentru realizarea unui anumit proiect.
Fiecare persoana raspunde de aria sa functionala, dar o responsabilitate suplimentara o
au pentru managerul de proiect.
Scopul managementului de proiect este sa realizeze cu succes proiectul, sa ofere
clientului produsul dorit, in timpul prevazut si respectand bugetele.
Cand un proiect poate dura cativa ani pentru a fi realizat si utilizeaza multe resurse,
planificarea timpului devine foarte importanta.Data finalizarii devine parte a produsului.
O companie de constructii care poate construi un pod in numai 18luni ofera un
produs mai bun decat o alta companie care poate realiza acelasi produs in 24luni.
Bineinteles, deciziile nu sunt intotdeauna atat de simple, deoarece companiile care ofera
un timp de realizare mai indelungat poate oferi un pret mai mic sau alte specificatii.
Uneori , pentru realizarea proiectelor trebuie facut un compromis intre cost, timp si
resurse.
Aceste decizii sunt o parte a activitatii managerului de proiect.
Principalele activitati sunt:
1. Identificarea tuturor activitatilor din proiect si stabilirea ordinii in care
aceste trebuiesc efectuate.
2. Estimarea timpului necesar pentru realizarea fiecarei activitati, a timpului
necesar pentru realizarea intregului proeict si a timpului necesar finalizarii fiecarei
activitati.
3. Stabilirea flexibilitatii existente intre activitati din punct de vedere al
timpului si stabilirea activitatilor critice.
4. Estimarea costurilor necesare desfasurarii activitatii si urmarirea
minimizarii acestora.
5. Alocarea resurselor si utilizarea acestora astfel incat proiectul sa se
realizeze cat mai eficient posibil.
6. Monitorizarea progreselor, reactia rapida la eventualele deviatii de la plan.
7. Anticiparea problemelor si realizarea actiunilor necesare pentru evitare.
8. Intocmirea de rapoarte regulate cu privire la progres.
Primele cinci sunt concentrate asupra planificarii calendaristice a proiectului si sunt
realizate in faza de planificare.
Ultimele trei sunt concentrate asupra controlului proiectului in faza de executie.

40
 Capitolul IV

Elaborarea subsistemului decizional şi motivaţional

Subsistemul decizional este constituit din ansamblu decizional de conducer elaborat,

adoptat şi aplicat în cadrul organizaţiei. Deecizia se asociază cu activitatea activă,
conştientă orientată către realitate în genera sau faţă de anumite aspecte specifice.
De alt fel întreaga asistenţă umană este un ciclu neântrerupt de decizii. Orice decizie în
cadrul procesului managerial, implică existenţa şi intercondiţionarea factorilor esenţiali:
- Factorul uman Decidentul;
- Mediul ambiant;
Factorul uman este reprezentat de persoana sau grupul de persoane investite cu
competenţă în luarea de decizii de conducere.
În procesul de elaborare a deciziei apar în mod frecvent, elemente de natură conflictuală
în ceea ce priveşte stabilirea criteriului de ificienţă, a subiectivelor a căilor de urmat .
Cum decizia presupune stabilirea unei singure acţiuni din mai multe posibile, ea
comportă o mare responsabilitate din partea factorului decizional, astfel încât,
o instruire şi o antrenare continuă a managerilor, cultivarea la acestea a unor
caracteristici adecvate este nu numai utilă dar şi obligatoriu necesară .
Având în vedere că adoptarea deciziei se realizează :
- La impactul produs interferenţa celor doi factori atât de complecşi,
- Cu scopul de direcţionare a activităţii de ansamblu a organizaţiei şi urmărind
declanşarea folosirii resurselor necesare la un moment dat, putem spune că subsistemul
decizional este componenţa decisivă, hotărâtoare, în caracterizarea eficienţei sistemului
de management al acesteea.

4.1 Componentele subsistemului decizional

Decizia constituie un element execuţial al managementului fiind după numeroşi autori

instrumentul său specific de exprimare cel mai important.
Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului:
Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Din examinarea acestei difiniţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe
elemente:
- Unul sau mai multe obiective;
- Identificarea mai multor variante pentru atragerea obiectivelor;
- Alegerea sau selectarea;
Decizia managerială poate fi definită cu acea decizie care are urmări nemijlocite asupra
deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor a cel puţin unei alte persoane.
Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două persoane: Managerul, cel care
decide şi una sau mai multe persoane, executanţi sau cadre de conducere ce participă la
aplicarea sau concretizarea deciziei.
În practica societăţilor comerciale şi regiilor autonome decizia managerială înbracă
două forme:

41
- Act decizional
- Proces decizional
O decizie ea forma unui act decizional în sensul desfăşurării sale într-o perioadă foarte
scurtă de timp, de regulă citeva secunde sau minute. Actul decizional se referă la situaţii
decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un caracter repetitiv,
variabilile implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât nu mai
este necesară o culegere de informaţie şi o analiză a lor. La baza actelor decizionale care
predomină cantitativ în cadrul firmei se află o experienţă şi intuitie a managerilor. Deci
în esenţă procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se
pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.
Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale implicate sunt
deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali. Tocmai de
aceea se impune o abordare mai analitică a principalelor elemente implicate.

4.2 Procesul decizional norativ

Abordările normative evaluate depăşesc faza regulilor de decizie, concretizânduse în

modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care
preconizează un mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea
elementelor implicate şi a interrelaţiilor dintre ele, într-o scemă logică, ce reflectă
funcţionalitatea vinţa a mecanismului decizional.
În activitatea practică de luare a deciziilor operaţiile corespunzătoare diferitelor etape nu
sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigidă.
Pe baza structurii procesului de luare a deciziei se formează un model al procesului
decizional strategic care evită dificienţele modelului lui Moris şi ale altor de acelaşi tip.
Modelul evidenţiază o serie de elemente cheie ale unui proces raţional de decidere
strategic, adoptat la condiţiile societăţilor comerciale după cum urmează:
a) Luarea deciziei urmăreşte soluţionarea unor probleme refieritoare la desfăşurarea
eficace sau dezvoltarea activităţilor formelor.
Întotdeauna există, sub o formă sau alta situaţie stimul care în condiţiile tranziţiei la
economia de piaţă, poate fi reprezentată de privatizare, restructurare, blocaj financiar,
scădere cifre de afaceri, angajare unui manager general etc.
b) Calitatea muncii factorului uman este esenţial pentru eficacitatea deciziilor luate.
Fiecare pas decizional este rodul participării sale în condiţiile micro şi macroeconomice
date, aşa cum le percepe între centrul de luare a deciziei şi fiecare etapă a procesului
decizional se stabileşte o relatie bilaterală, nemijlocită.
c) În factorii de mediu decizional se includ nu numai cei din firmă ci şi cei exogeni, care
intervin în problema dată.
d) Influenţa factorilor de madiu decizionali se manifestă în fiecare etapă a procesului de
luare a deciziei, în mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Această
modalitate de influenţare a cursului decizional este indicată în model prin linii punctate.
Se evidenţiază importanţa factorului uman în luarea deciziei, influenţa sa asupra
eficacităţii societăţii comerciale sau regiei autonome.

42
e) În ultimile două etape ale procesului decizional, influenţa mediului decizional se
manifestă în mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicării deciziei depind nu numai de
calitatea alegerii şi de eforturile centrului decizional, mediu, a cărui evoluţie nu poate fi
întotdeuna prevăzută cu exactitate, mai ales în situaţiile de risc şi incertitudine, în
acelaşi timp aplicarea deciziei influenţează asupra mediului în mod direct, prin
modificarea unora din caracteristicile componentelor sale. Deasemenea ăntre factorii de
mediu şi evaluarea rezultatelor există o relaţie directă. De data aceasta relaţia este
univocă, manifestânduse în sensul influenţei mediului decizional asupra evaluării
efectelor deciziei. Influenţa evaluării asupra mediului are loc indirect, prin intermediul
unor deciziii viitoare.
f) Modelul este o concretizare a abaterii sistemice a procesului de luare a deciziei în
societăţile comerciale. Fiecare etapă serveşte drept premiză sau bază de plecare pentru
următoarea, ceea ce acentuează necesitatea fiecăreea şi a îndatorării lor în ansamblu.
Astfel procesul de adoptare a deciziei este prezentat unificator, ca o înlăturare organică
a elementelor şi fazelor implicate.
g) În sfârşit modelul sugerează interdependentele care există între diferitele decizii,
indicând că evaluarea aplicării unei decizii în practica activităţilor intreprinderilor
situaţiile de stimul pot apărea şi în celelalte etape, concretizânduse în adoptarea unor
decizii conexe sau independente. Un astfel de model este util din punc de vedere
teoretic, prin faptul că oferă o imagine integrată asupra ansamblului procesului
decizional, asupra principalelor elemente şi faze componente, precum şi asupra
corelaţiilor dintre ele. Din punct de vedere al proecţiei, utilitatea lui constituie în aceea
că poate fi folosit în formarea şi perfecţionarea managerilor şi specialiştilor. La baza
multora dintre aplicaţiile cunoscutelor tehnici de invăţare activă, specifice
managementului model, cazul simularea şi jocul managerilor se află diversele modele
decizionale. Odată asimilat, modelul decizional devine un instrument practic de
management ce poate fi intrebuinţat de manager în luarea unor decizii de mare
însemnătate pentru eficienţa societăţii comerciale şi regiei autonome.

4.3 Metode şi tehnici decizionale

Parcurgerea fiecărui modul specific proectării sistemelor de management necesită

adoptarea de decizii de către conducătorii individuali ori de grup în cadrul unor procese
decizionale coplexe, structurate, aşa cum sa prezentat în etape specifice, Din care nu
trebuie să lipsească identificarea şi definirea problemei decizionale .
Prcizarea obiectivelor urmăreşte stabilirea alternativelor, alegerea variantei optime,
respectiv deciderea, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obţinute. Adoptarea de
decizii superior şi complex fundamentate devine posibilă prin apelarea la o gamă variată
de metode şi tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime. În fucţie de
volum , structura şi calitatea informaţiilor de care se benificiază modelele decizionale
pot fi: determinate, centrate pe informaţii cu grad ridicat de precizie complete,
nedeterminate şi probabiliste . Utilizarea acestor metode şi tehnici decizionale
determină la sporirea a gradului, de eficacitate a deciziilor adoptate, diferenţiate în rapor
de topologia situaţiilor decizionale implicate. Modelele bazate pe teorema mulţimilor
43
vagi în care informaţiile trensmise conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu
un grad ridicat de complitudine, dar puţin precise, Modelele probabiliste utilizate în
situaţia existenţei unor informaţii precise dar mai puţin complete precum şi modelele
deterministe sunt în opinia noastră cele mai semnificative o parte dintre metodele şi
tehnicile specifice acestor modele sunt prezentate în continuare. Alături de acestea
există un mare număr de metode şi tehnici, între care menţionăm metode ale cercetării
operaţionale, furniazate de programarea matematică,teoriastocurilor, teoria grafelor
,teoria firilorde aşteptare , teoria echipamentelor ,care pot fi folosite cu succes în
practica firmei . metodele şi tehnicile decizionale se pot grupa ,în funcţie de tipul
situaţiilor deciyionale implicate în 3 categorii:-metode şi tehnici de optimizare a
deciziilor în condiţii de încertitudine :tehnică optimistă, tehnică pesimistă (A.Wald),
tehnica optimalităţii (C.Hurwiey), tehnica proporţionalităţii (Bayes-Laplace), tehnica
minimizării regretelor (L.Savage) ; Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în
condiţii de risc: arbore decizional, metoda speranţei matematice.

4.4 Arborele decizional

Esenţial arborele decizional al carui nume vine de la asemănarea reprezentării sale

grafice cu un arbore stilizat, desenat orizontal, este o metodă de analiză a rezultatelor
potenţiale a unei decizii complecse, utilizată în procesul decizional strategic din cadrul
firmelor. Folosind această metodă managerul are posibilitate să proecteze sub forma
unei diagrame un număr de evenimete viitoare ce pot afecta o decizie, determinânduse
un set de valori privind rezultatul fiecărei decizii considerate. Arborele decizional poate
fi utilizat pentru situaţii decizionale strattegice complexe din cadrul societăţii
comerciale sau regiei autonome, comportând o serie de decizii probabilitatea de
producere şi dimensiunile fiecărea dintre ele fiin determinate de decizia liată în faza
precedentă fiecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment aliatoriu, care însă nu
poate fi determinant în momentul luării ei, dar a cărui probabilitate poate fi anticipată în
urma investigaţiilor făcute.
Arborele decizional sa dovedit un instrument deosebit de util. Avantajul principal al
utilizării constă în prevederea inplicatilor unui set de decizii strategice succesive
esalonate uneori dea lungul unei perioade de câţiva ani, în situaţii în care celelalte
tehnici decizionale nu ne ajută sau sunt utile în mică măsură. Dintre limitele proprii
aceste metode menţionăm determinarea doar a două trei alternative decizionale ce
reflectă situaţia extreme precum şi faptul că erori mici în determinarea probabilităţilor
de producere a evenimentelor aliatorii au repercusiuni asupra valorilor finale cu tot
cortegiul de consecinţe antrenate. Condiţia esenţiala pentru deminuarea influenţei
asupra acestor limite asupra deciziei adoptate şi implicit, pentru sporirea eficienţei este
studiul riguros al totalităţii factorilor ce intervin in respectiva situaţie decizională şi
înspecial a celor de piaţă în vederea evaluării şor cu o precizie cât mai mare. În
condiţiile trecerii economiei de piaţă metoda arborelui decizional este necesară să fie
utilizată în toate societăţile comerciale şi regiile autonome în care se adoptă decizii
strategice de investiţii sau restructurare a prifitului de fabricaţie care depind de
variabilile. Luarea deciziilor de către un manager superior determină, de regulă nu o
44
sporire a eficienţei ci dinpotrivă, datorită faptului că nu se cunosc suficient toate
elementele de detaliu privind situaţia decizională respectivă. Săgeata deciziilor în sus pe
verticala sistemului de management reprezintă o expresie a fugii de responsabilitate din
partea cadrelor de conducere, cărora le revine elaborarea deciziilor respective prin
documente organizatorice. Tot atât de periculoasă este şi situaţia delegării adoptării
deciziilor la niveluri erarhice inferioare.

4.5 Raţionalizarea sistemului informaţional

Ca rezultat al investigaţiilor efectuate a fost conturată o sumă de cerinţe pe care decizia

trebuie să le întrunească în vederea îndeplinirii în mod eficient a multiplelor funcţii ce
revin în firma contemporană.

1) Decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific în procesul decizional în cadrul

intreprinderilor, în deosebi cel strategic este necesar pentru a asigura integrarea eficientă
a activităţilor acestora în cadrul activităţilor naţionale să se ea în considerare legităţile
specifice economiei de piaţă pe baza studierii modalităţilor concret – istorice de
manifestare în perioada actuală a tranziţiei şi în viitor.
Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca personalul managerilor să
posede atât cunoştinţele, metodele, tehnicile şi deprinderile decizionale necesare cât şi
înţelegerea mecaniselor specifice economice de piaţă.

2) Decizia trebuie să fie înputernicită.

Această cerinţă trebuie înţăleasă în dublu sens. Pe de o parte, fiecare decizie este
necesar să fie adoptată de către organismul managerial în ale cărei sarcini serviciu este
înscrisă în mod expres. Luarea deciziilor de către un manager superior determină de
regulă nu o sporire a eficienţei ci dimpotrivă datoriile, faptul că nu se cunosc toate
elementele de detaliu privind situaţia decizională respectivă. Săgeata deciziei în sus pe
vericala sistemului de management reprezintă o expresie a fugii de responsabilitate din
partea cadrelor de conducere, căror le revine elaborarea deciziilor respective prin
documente organizatorice. Tot atât de periculoasă este şi situaţia delegării adoptării
deciziilor la niveluri ierarhice inferioare dacă în cazul respectiv nu se dispune de
informaţiile pertinente amortizării cu celelalte decizii elaborate în inteprindere. În plus
în asemenea situaţii creşte probabilitatea apariţiei de rezistenţei în implimentarea
deciziei. Numai înputernicirea formală nu este suficientă. Managerul care elaborează
decizia trebuie să dispună şi de aptitudinile şi cunoştinţele necesare, să posede o
autoritate a cunoştinţelor, să posede o autoritate a cunoţtinţelor, să dispună de
potenţialul decizional.
3) Fiecare decizie este necesar sa fie armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau
proectate a se lua ţinând cont de strategia şi politica firmei. Integrarea deciziilor este
necesar sa se efectueze atât pe nivel vertical cât şi orizontal.
Reţinem că integrarea deciziilor atât pe verticală cât şi pe orizontala sistemului
managerial garantează realizarea defapt a principiului unităţii de decizie şi acţiune.
4) Decizia trebuie sa se încadreze în perioada optimă de elaborare şi de aplicare.
45
Pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care trebuie concepută şi aplicată,
pentru a fi posibilă obţinerea de efect economic maxim. În condiţiile dinamismului
contemporan există tendinţe de a reduce acest interval, de unde şi dificultatea sporită în
încadrarea în aceată perioadă mai ales că se amplifică complexitatea situaţiilor
decizionale. Pentru a asigura înscrierea conceperii şi implimentării deciziilor, îndeosebi
a celor strategice şi practice în perioada optimă se impune o abordare previzională din
partea managementului firmei.
5) Formularea corespunzătoare a deciziei, departe de a fi o cerinţă de formă, reprezentă
o condiţie esenţială pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulată clar, concis şi să
conţină obiectivul şi principalii parametri operaţionali.

4.6 Motivaţia Personalului

Motivarea este ansamblul stărilor de necesitate internă ce se cer a fi satisfăcute şi care îl

determină pe individ să le satisfacă.
Ansamblul de stimuli ce susţin din interior realizarea anumitor acţiuni.
Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi
managerului, care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Această optică
încă mai predomină atât în teorie cât şi în practica managerială mondială.
Motivarea în sens cuprinzător conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune modernă
asupra organizaţiei şi managementului. Caracteristica sa esenţială o constituie axarea
asupra starholderilor, adică asupra acelor persoane categorii de persoane şi organizme
care au interese majore în desfăşurarea şi performatizarea firmei.
Conţinutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepţia managerială şi
economică promovată în cadrul acesteia. Motivaţia este un proces de orientare a
stimulentelor, cu un scop anumit.
Pentru atingerea scopurilor de bază creşterea salariului şi micşorarea cheltuielilor apar
următoarele principii:
- Fiecare din lucrători trebuie să indeplineasca serviciul pe care este înstare săl execute.
- Fiecare lucrător trebuie stimulat pentru a obţine o capacitate maximă.
- Lucrătorul care lucrează mai bine sa i se ridice salariu cu 80-100 % faţă de salariul
mediu.

4.7 Teorii conceptuale a motivaţiei

Eltori Mayo susţine că comportamentul său petrecut la fabrică electrică a demonstrat că

factorii motivării sunt nu numai bani, nu numai condiţii de muncă dar şi de varietatea
sarcinilor, stilul de conducere, atenţia.
Frederic Taylor – comportamentul angajatului a determinat interesele pur raţionale,
economice adică a creat teoria homoeconomicus, cu cât recompensa este mai mare cu
atât şi motivarea este mai mare.
Teoria lui A.Maslov – evidenţa unui dinamizm al motivării generat de satisfacţia
respectivelor categoriii de necesităţi :
- Securitate, protectia faţă de boli şi fizic la locul de muncă.
46
- Contracte umane şi alipire la grup social .
- Statutul social şi stima obţinută în faţa celor din jur.
- Autorealizarea, obţinerea unor succese care dau satisfacţie muncii şi implică în
obţinerea altor succese.
Principala ideie a lui Aderfer a fost că amul are trei feluri de nevoi de bază:
- de existenţă
- de apartenenţă
- de autorealizare.
Dacă amul nu-şi poate satisface nevoile de ordin superior atunci şi cele de ordin inferior
devin foarte intense.
În lucrarea “Psihologie managerială” scrisă de Leavit sunt prezentate greşelile
managerilor în procesul de motivare:
- Vad lumea doar cu ochii lor.
- Managerul crede ca obiectivele angajatului concid cu cele a firmei.
- Managerii adesea cred că faptele vorbesc pentru toţi si-n aceeaşi limbă.
Modelul lui Hezberg constă în faptul că asupra unui individ influenţează două grupe de
factori:
- Factorii care duc la satisfacţie şi performanţă
- Factorii de igienă – factorii de sănătate psihică, morală şi fizică în procesul muncii,
factorii ce pot duce la nemulţumire.
Aşa dar factorii motivatori se referă la conţinutul muncii, iar factorii de igienă la mediul
muncii.
Cleland a scris cîteva lucrări în care susţine că omul are nevoie de:
1) Putere
- a stima
- a respecta
- autoconfirmare
2) Succes
- Promovarea pe schemă ierarhică
- Stima colegilor
- Aprecierea şefului
3) Participarea – complicitatea
- aparenţa la grup
- relaţii informale
- activitatea în grup, cooperare
Cleland susţine că managerii de sex feminin utilizează puterea rezultatelor muncii
managerii bărbaţi consideră puterea ca un scop în sine ca un mijloc de contrareacţie la
puterea celuluilalt.

47
4.8 Teorii procesuale a motivaţiei

Motivarea se bazează nu numai pe stările interne ale unui individ ca în modelele

descrise mai sus dar şi pe modelul lui de gândire. Oamenii singuri decid cât efort să
depună în dependenţă de aşteptările lor, de modul cum sunt tratate. În condiţiile date
angajatul este motivat de o serie de calcule care le face în legătură cu probabilitatea de a
obţine ce doreşte.
Dacă rezultatul obţinerii este pozitiv comportamentul se repetă, dacă nu se modifică.
Ideia este că recompensele primite fără corelare cu efortul depus nu sunt factoriii
motivatori.
Parter Lawler înbunătăţeşte modelul expectaţiei şi arată că ceea ce se recompensează nu
este efortul ci rezultatul eforturilor. Principalul în ideia sa este rezultatul activităţii are
ca consecinţă atingerea unei satisfacţii faţă de lucru de către angajat şi nu ivers. Aceste
model susţine că satisfacţia de la activitate are în consecinţă o influienţă binefăcătoare.

VVaal looaar re e PPr roobbaabbi il li it taat te e

EEf foor rt t

PPe er rf foor rmmaannţ ţăă

CCoonns se ec ci innţ ţe e
SSaat ti is sf faac cţ ţi ii i

48
4.9 Teoria lui A.Maslov

Teoria lui Maslov constă din stabilirea unui dinamism al motivării generat de
satisfacerea respectivelor categorii de necesităţi. Reamintim că aceste categorii de
necesităţi sunt:
- Cerinţe fiziologice;
- Securitatea şi siguranţa;
- Contactare umană şi afiliere la grupul de natură socială;
- Statut social şi stima referitoare la obţinerea aprecierii celor din jur;
- Autorealizare, obţinerea succeselor care dau satisfacţie în procesul de lucru şi
generează dorinţe hotărâri şi acţiuni sporite pentru noi performanţe.
Maslov susţine că satisfacerea dorinţelor enumerate prezintă o apreciabilă valoare
motivaţională numai pîna la un anumit nivel, corespunzător nevoilor, potenţialului şi
aspiraţiilor fiecăruia.
Singura categorie de necesităţi care practic nu se epuizează este ultima , dar pentru omul
mediu satisfacerea acestei necesităţi are valoare motivaţională numai după ce
precedentele patru categorii de necesităţi au fost satisfăcute succesiv la un nivel
corespunzător.

4.10 Teoria lui Clelland

David Mc. Clelland a propus în 1960 o teorie despre nevoile umane care se dezvoltă pe
parcursul vieţii active a individului, prin învăţare şi acumulare de experienţă în mediul
organizaţional.
Mc. Clelland arată că organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale
legate de dezvoltarea prin muncă:
Nevoia de afiliere, care exprimă dorinţa de relaţii interpersonale, prietenie, colaborare.
Nevoia de putere, constând în dorinţa de a-i controla pe alţii sau de a avea influenţă
asupra lor.
Nevoia de realizare (de reuşită) arată dorinţa de succes, de a reuşi, a excela într-un
domeniu sau o activitate.
Nevoia de realizare este individuală, spre deosebire de celelalte două, orientate
interpersonal. In funcţie de experienţa de viaţă, aceste nevoi se manifestă diferit,
influenţând comportamentul fiecărui individ. Când o anumită nevoie se manifestă intens
la o persoană, atunci efectul va consta în motivarea persoanei de a adopta un
comportament care îl va conduce la satisfacerea ei, astfel:
Indivizii care resimt nevoia de afiliere caută în organizaţie prieteni noi şi satisfacţii pe
baza relaţiilor dintre oameni. Ei sunt motivaţi prin faptul că munca le oferă
posibilitatea unor contacte frecvente cu colegii şi stabilirea de legături, prietenii.
Aceşti indivizi tind să fie cooperanţi şi să lucreze în echipă. Ei sunt preocupaţi de
menţinerea unor relaţii interpersonale plăcute, amiabile şi agreează sentimentul
intimităţii şi bunei înţelegeri. Sunt dispuşi să-şi ajute colegii aflaţi în situaţii dificile.
Se recomandă ca aceste persoane să nu fie plasate în locuri de muncă izolate de
contactele interpersonale. Sunt recomandaţi pentru posturile de supraveghetori sau
49
pentru posturile în care relaţiile interpersoanle bune şi calităţile de bun coleg contează
mai mult decât priceperea de a lua decizii.
Indivizii cu o înaltă nevoie de putere urmăresc să ocupe posturi înalte de conducere
în cadrul organizaţiei şi sunt motivaţi prin preocupări ce vizează atingerea acestui
obiectiv. Astfel, manifestă preocupări deosebite de a exercita influenţă şi control asupra
celorlalţi, de a le influenţa şi schimba comportamentele şi caută cu insistenţă să câştige
o poziţie superioară şi un statut înalt în organizaţie.
Sunt indivizi puternici, fermi, sinceri, perseverenţi, practici şi revendicativi. Le place să-
i înveţe pe alţii să-şi realizeze sarcinile, agreează rolurile persuasive, de mentor sau
vorbitor în public.
Cercetările au arătat că oamenii cu înaltă nevoie de putere nu reuşesc, totuşi, să o
obţină întotdeauna. Autorul acestei teorii identifică două tipuri majore de putere: unul
negativ şi altul pozitiv.
Puterea negativă înseamnă folosirea puterii în scop personal şi recurgerea la
constrângere, pedepse şi ameninţări pentru a obţine rezultatele scontate. Acesta formă
de putere are consecinţe contraproductive pentru grup şi organizaţie.
Puterea pozitivă este utilizată în scop social. Ea promovează forţa creativă a grupului şi
interesul pentru ţeluri de grup (ţeluri care motivează şi mobilizează). Oamenii sunt
deseori motivaţi prin activităţi care dau membrilor grupului sentimentul forţei şi
competenţei de care au nevoie pentru a munci temeinic pentru rezolvarea acestor ţeluri.
Realizarea unor obiective dificile le cauzează această trăire, iar obiectivele prea uşor de
atins sau imposibil de realizat nu-i fac să se simtă competenţi.
Managerii care folosesc puterea pozitivă (socială) pot fi cei mai eficienţi deoarece:
pentru ei organizaţia este mai importantă decât indivizii ce o alcătuiesc;
le place disciplina muncii, care asigură ordinea managementului;
sunt altruişti, sacrificând propriile interese pentru binele organizaţiei;
- promovează corectitudinea, considerând că oamenii trebuie să aibă un tratament egal.
Oamenii caracterizaţi de o înaltă nevoie de realizare (de reuşită) manifestă o intensă
dorinţă de succes. Ei sunt motivaţi într-o măsură mai mare de succes decât de profit.
Aceşti oameni prezintă următoarele caracteristici:
- îşi propun ţeluri dificile şi complexe (nu imposibile) şi muncesc cu ambiţie, folosindu-
şi talentul, aptitudinile şi experienţa pentru realizarea lor;
manifestă o intensă teamă faţă de eşec;
sunt atraşi de noutate, de acţiuni care implică inovarea, schimbarea şi riscul;
îşi asumă riscuri moderate, calculate şi responsabilităţi personale;
urmăresc să cunoască în permanenţă rezultatele acţiunilor lor şi cum au fost apreciate
(controlul performanţelor); sunt în permanenţă activi, preocupaţi de scopurile urmărite
şi nu intră în panică în cazul unui insucces temporar.
Oamenii cu o înaltă nevoie de succes sunt potriviţi pentru poziţii de top-manageri, mai
ales în domenii puternic concurenţiale.
Cercetările făcute de autor au evidenţiat faptul că întreprinzătorii prezintă, în general, o
foarte ridicată nevoie de realizare şi putere, dar o nevoie scăzută de afiliere. In general şi
managerii manifestă nevoi ridicate de realizare şi putere şi scăzute de afiliere, dar mai
puţin intense ca întreprinzătorii.

50
Schema motivaţiei, dată de cele trei nevoi, diferă în raport cu mărimea organizaţiei
(firmei). Dacă în firmele mici, top-managerul are o foarte înaltă motivaţie pentru
realizare, în firmele mari această motivaţie îi caracterizează pe managerii de pe poziţii
medii şi apropiate de vârful piramidei ierarhice.
Mc. Clelland a ajuns la concluzia că nevoia de realizare, performanţa, succesul nu sunt
ereditare, iar oamenii pot fi motivaţi şi direcţionaţi spre performanţă şi succes. Nevoia
de reuşită poate fi stimulată şi însuşită. Pentru aceasta este necesar ca managerii:
să depună eforturi insistente de a identifica şi colabora cu oamenii care au o înaltă
motivaţie pentru realizare;
să valorifice, prin delegare, abilitatea angajaţilor de a stabili ţeluri ambiţioase şi dorinţa
de responsabilitate;
utilizarea talentelor angajaţilor care dovedesc motivaţii de realizare;
evidenţierea sistematică a succeselor angajaţilor care au obţinut rezultate bune;
modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care
aceştia să se vadă ca persoane care au nevoie de schimbare şi succes.
Am prezentat în acest capitol cinci dintre cele mai cunoscute teorii asupra
motivaţiei. Fiecare poate furniza managerilor înţelegerea cauzelor
comportamentului uman din diferite puncte de vedere şi pe această bază să cultive
un climat favorabil automotivării, în care oamenii să-şi găsească împlinirea
nevoilor ce-i motivează şi prin acestea să ajungă la realizarea obiectivelor
organizaţiei.

51
 Capitolul V

Eficienţa sistemului de management.

Ştiinţa managementului şi implimentarea sa în întreprinderile de vârf se caracterizează

printro puternică abordare sistemică.
La formarea managementului de tip sistemic au contribuit un şir de factori între care şi
sistematizarea în toate ştiinţele în actuala etapă a omenirii.
În paralel se lărgesc şi aprofundază conştiinţele despre firmă. Treptat firma sau
întreprinderea este abordată ca un ansamblu de resurse tehnico – materiale, financiare şi
umane, aflate într-o strânsă intercondiţionare subordonată realizări unor obiective de
eficienţă.
Sesizarea impactului major pe care modernizarea managementului o are asupra
eficienţei formelor trebuie culpată cu înţelegerea complexei sale evoluţii, simţitor mai
mare ca cea a majorităţii celor lalte activităţi, datorită dependenţei de un mare număr de
variabile, foarte eterogene din punct de vedere a naturii, intensităţii şi evoluţiei.
Realizarea marilor progrese aşteptate de la management depind în ultima instanţă de
capacitatea de a identifica şi evolua multiplele interdependenţe dintre aceste variabile şi
munca de conducere şi modelare. Pe această bază tinând cont de obiectivul major al
întreprinderii, validarea unei eficienţe ridicate pe termen lung corespunzător cerinţelor
pieţei.
Eficienţa sistemului de management prezintă toate rezultatele în urma implimentării
managementului la întreprindere după regulile de bază a lui.

52
 Bibliografie :

1 ,,Noutăţi în Managementul internaţional” – Ovidiu Nicolescu

(Bucureşti 1993);

2 Management – ,,Teorii şi aplicaţii” – Marian Zaharia, Camelia Zaharia;

3 ,,Managementul resurselor umane” curs de prelegeri;

4 ,,Management - Elemente fundamentale”,Editura Teora,

(Bucureşti 1998);

5 ,,Arta managementului”, Editura Tehnică, (Bucureşti 1996);

6 ,,Managementul proiectelor de Constructii” - Victor Radu,

Doru Curtereanu,(Editura Economica 2002).

53