Studiu de caz Katar Conneg S.R.L.

Katar Conneg este o societate înființată în anul 2018 având ca obiect de activitate
construcția de clădiri rezidențiale și nonrezidențiale. Contractele sunt 100% civile, autoritatea
ordonatoare fiind Compania Națională de Investiții. Este o societate cu răspundere limitată și
funcționează respectând Legea societăților comerciale cu reglementările în vigoare.
Societatea are asociat unic și un administrator cu puteri depline.
Contractele se obțin în urma participării la licitații pe site-ul SEAP/SICAP, licitații
ofertate de departamentul de ofertare al firmei cu susținerea și sub atenta coordonare a
Directorului General.
Informațiile necesare prezentului studiu au fost luate de pe site-ul firmei, au fost culese
din discuțiile din pauzele de masă ( societatea are sediul în aceeași clădire în care îmi
desfășor activitatea profesională) cu diferiți angajați ai firmei dar și cu managerul de
resurse umane în cadrul conversațiilor de tipul’’ ce mai recrutezi azi’’.
La momentul studiului societatea are un număr de 76 de angajați, organizați în
departamente, pe funcții și necesități explicați în tabelul de mai jos.
Departamentul Număr salariați/departament
Top Management 2
Tehnic 2
Execuție cu funcții de conducere și 26
coordonare
Ofertare 5
Decontare 4
Financiar-Contabil 3
Resurse Umane 1
Personalul calificat și necalificat necesar pe șantierele societății însumează un număr de
33 de angajați.
Având în vedere numărul de proiecte în curs declarate putem concluziona că societatea
subcontractează diferite servicii. Numărul de proiecte în curs de derularea sunt declarate de
către societate în zona de ’’Portofoliu’’ a site-ului katar conneg dar informațiile au fost
obținute și prin discuții cu diferiți angajați din cadrul firmei.
Prezentul studiu de caz are rolul de a observa strategia de resurse umane din cadrul
Katar Conneg în vederea consolidării poziției pe segmentul de piață în care activează dar și a
dezvoltării prin lărgirea ariei geografice de activitate.

1
 Comparativ cu anul 2020 când predominau lucrări precum săli de sport, de o dificultate
moderată, anul 2022 se încheie cu proiecte terminate sau în curs de desfășurare de o
dificultate cu un grad sporit al execuției. Aceste oportunități au dus la necesitatea de a folosi
tehnologii și materiale noi, resurse umane la un alt nivel de profesionalism și de o alta
calitate. Au dus la nevoia de a racorda managementul resurselor umane la strategia generală a
societății, racord care va ajuta la atingerea obiectivelor și îndeplinirea activităților propuse în
acest sens.
Fiind o strategie funcțională, strategia de management al resurselor umane la Katar
Conneg s-a concentrat pe asigurarea cu personal necesar prin angajare, pe alinierea
individului la valorile firmei, pe stabilirea unor relații armonioase între individ, postul ocupat
și societate. S-au dezvoltat politici speciale de recrutare, de dezvoltare a angajaților, de
recompensare a performanțelor individuale dar și de echipă, politici precum politica de
schimbare organizațională.
Pentru a putea pătrunde și pe alte segmente ale pieței, precum ‚’’construcții rutiere și
poduri’’ sau pentru a integra anumite servicii necesare a fi contractate ca o altă linie de
afaceri a societății precum ’’proiectare instalații electrice exterioare/interioare pentru
incinte/construcții civile și industriale, branșamente aeriene și subterane la tensiunea
nominală de..’’ sau ‚’’proiectare a sistemelor și instalațiilor de semnalizare, alarmare și
alertare în caz de incendiu’’,’’ proiectare a sistemelor și instalațiilor de limitare și singere a
incendiilor’’, etc., a fost necesar un proces de schimbare.
Așa cum declară prin intermediul site-ului:
’’Capacitatea organizației de a se adapta cu rapiditate cerințelor în continuă
schimbare ale clienților și, în general, ale pieței serviciilor din domeniul construcțiilor, a dat
posibilitatea contractării de lucrări care au presupus un grad sporit de dificultate sau care a
presupus utilizarea de materiale și tehnologii noi.
Acest lucru a fost posibil în condițiile în care managementul firmei a înțeles din primul
moment că unul din elementele cheie ale funcționării proceselor este capabilitatea
personalului și că trebuie să întreprindă acțiuni care să garanteze permanenta ei
concordanță cu cerințele.
S.C. KATAR CONNEG S.R.L. este o firmă dinamică, dornică să-și consolideze poziția
pe segmentul de piață pe care acționează prin execuții de lucrări al căror element de
referință să fie CALITATEA.
Faptul că în prezent firma are în execuție lucrări cu beneficiari reprezentativi pe plan
național demonstrează că direcția către care se îndreaptă dezvoltarea firmei este cea bună.’’

2
 Sursa: katar.ro/despre-noi

societatea a înțeles importanța personalului și a integrării strategiei de resurse umane în

strategia generală a firmei și corelarea acesteia cu atingerea obiectivelor.
Nevoia de a face față provocărilor pieței a dus la noi abordări ale managementului
resurselor umane, la un nou stil de conducere și stabilirea, printre altele, a unui obiectiv care
vizează mult resursa umană. Astfel s-au produs diferite schimbări organizaționale, s-au
schimbat strategii și s-au stabilit obiective noi de atins.
Posturile au fost redefinite, personalului necesar a face fața provocărilor i-au fost
atribuite calități fizice, temperamentale, abilități și aptitudini noi. Prioritar a fost criteriul
eficienței și al performanței după cum reiese din declarația de pe site.

’’ Organizația deține resurse adecvate pentru a putea demonstra faptul că lucrările sunt
realizate conform obiectivelor sale privind calitatea. Capacitatea resurselor sale de a
satisface cerințele proceselor sistemului de management proiectat, este analizată potrivit
planificării de către management.
Conformitatea activităților aferente proceselor Sistemului calității, procese orientate spre
furnizorii serviciului/ produsului către client, conform cerințelor presupune din punct de
vedere al resurselor, următoarele:
– asigurarea de personal cu instruire corespunzătoare cerințelor activităților necesare a fi
desfășurate și furnizarea de instruire în toate situațiile în care se identifică un decalaj al
capabilității personalului în raport cu cerințele;
– elaborarea de proceduri documentare pentru efectuarea activităților cu identificarea clară
a resurselor necesare;
– asigurarea standardelor și reglementărilor naționale și internaționale aplicabile pentru
tehnologiile utilizate;
– asigurarea resurselor necesare îmbunătățirii comunicării inter-compartimentale, dar și cu
părți externe organizației (telefonie, internet, fax, retea intranet, etc.);
– asigurarea de materiale, echipamente și DMM necesare desfășurării corespunzătoare a
proceselor de execuție, potrivit elementelor prezentate în procedurile anexă ale acestui
manual.’’
Sursa: https://katar.ro/despre-noi/
Calitatea lucrărilor este dată de calitatea personalului, de coeziunea echipei și de
abilitatea de a conduce. Acolo unde există piedici din punct de vedere al cunoștințelor

3
necesare s-a procedat rapid la perfecționare profesională prin identificarea nevoiei de studiu
și a asimilării înformațiilor lipsă.
S-a pus accent deosebit pe stabilirea unor proceduri clare de identificare a nevoilor
angajatorului.
Nevoia de resursă umană a crescut considerabil o dată cu volumul de lucrări câștigate.
Din discuțiile cu angajații firmei în cauză, discuții care au fost posibile datorită faptului
că împărțim aceeași clădire de birouri, am aflat faptul că sunt depășiți de volumul de muncă
iar departamentul de resurse umane este format dintr-o singură persoană. Nevoia acerbă este
de personal calificat pentru a putea întruni condițiile proceselor de execuție și pentru a
mulțumi beneficiarii.
S-a pus accent mare pe departamente care să aducă lucrări, ofertare ( câștigă licitații)-
decontare (decontează etape ale execuției conform contract). Conștienți de faptul că au
nevoie și de excutanți au decis să integreze strategia de resurse umane în strategia generală de
creștere a firmei. Și anume departamentul de resurse umane a primit informații despre tipurile
de licitații la care se dorea a se participa în viitor, informații menite să ajute în stabilirea
strategiilor de reusurse umane.
Astfel s-au produs schimbări în organigrama societății:
 numărul de personal calificat și specializat a crescut,
 la conducere a fost numit un director general cu experiență bogată în ofertarea
tipurilor de lucrări dorite,
 directorul tehnic a fost înlocuit, departamentele de ofertare și decontare au fost
dezvoltate,
 în execuție la fel s-au produs schimbări majore necesarul de personal calificat
fiind acoperit pentru momentul respectiv.
Dar în tot acest proces al schimbării s-a pus foarte puțin accent pe personalul deja
existent. A lipsit acel lider transformațional care să gestioneze sentimentele și trăirile
individuale, care să le direcționeze gândirea și să-i determine să acorde timp și voință
schimbării.
Concluzia că ar fi fost mare nevoie de un lider transformațional vine după ce cel
tranzacțional a dat greș în a reține persoane cheie din cadrul societății: cei ce formau
departamentul de ofertare au renunțat la pozițiile lor pentru că nu au știut cum să se adapteze
noilor cerințe, Directorul Executiv a demisionat din lipsă de comunicare, o parte din inginerii

4
din execuție au plecat pentru că nu au găsit susținere, departamentul financiar a fost 100%
schimbat.
Deși organigrama societății a fost reconfigurată, la momentul studiului identific
următoarele:
 există activități care nu sunt atribuite unor departamente sau posturi,
 sunt posturi în cadrul societății al căror impact real este departe de proiecția lor
inițială,
 lipsa de personal absolut necesar în cadrul departamentului de resurse umane,
 deficit în comunicare și relaționare,
 transmiterea cu întârziere a anumitor informații cheie.
Plecând de la aceste aspecte aș propune următoarele:
1.Să identific personal din cadrul societății cu competențe și abilităti necesare
îndeplinirii activităților ’’fară stăpân’’ . În acest scop o evaluare a competențelor
profesionale cât și o inventariere a abilităților care ar putea ajuta la selecția indivizilor
potriviți, ar putea fi o unitate de măsura eficientă. Bineînțeles că disclocarea celor identificați
poate crea disconfort motiv pentru care obiectivul poate fi realizabil pas cu pas într-un
interval de timp stabilit.
2. Să corelez titulatura unor posturi cu realitatea rolurilor îndeplinite printr-o
analiză atentă funcție-sarcini de îndeplinit. Prin actualizarea posturilor necesare activităților
specifice care duc la îndeplinirea obiectivului general al societății, un responsabil special
numit redefinește și reproiectează posturile pentru o potrivire perfectă.
Procesul cuprinde:
 stabilirea sarcinilor individuale de muncă necesare obiectivelor de îndeplinit;
 stabilirea metodelor folosite pentru realizarea sarcinilor;
 integrarea sarcinilor și a metodelor folosite în posturi specifice.
3. Să identific prin recrutare externă o persoană potrivită domeniului de activitate
care să se integreze perfect în departamentul de resurse umane.
O analiză a golurilor de umplut din cadrul departamentului dă naștere postului efectiv
prin descrierea și specificul său. Dar cum recrutarea este promisiunea angajatorului iar
retenția livrarea promisiunii este absolut necesară stabilirea unei strategii de recrutare.
Bugetul necesar, timpul alocat, canalele folosite sau chiar parteneri în recrutare sunt aspecte
care trebuie îmbinate astfel încât tot procesul să se integreze în strategia generală a firmei iar
rezultatul să fie perfect aliniat cu obiectivul general.

5
 4. Să creez punți de contact, un conector între departamente:
Comunicarea eficientă reprezintă un factor motivațional non-financiar extrem de
important în cadrul oricărei companii, de aceea trebuie să-i acordăm o atenție sporită, mai
ales în ceea ce priveste comunicarea dintre top management și echipă.
Necesitatea dezvoltării unei strategii eficiente de comunicare este cu atât mai
imperioasă ținând cont de contextul schimbărilor de la an la an, schimbărilor din componenta
echipei de management și ar avea un aport important în ceea ce privește coagularea echipei și
creșterea sentimentului de apartenență.
În acest sens, recomand:
4.1 O persoană care înțelege business-ul foarte clar, posedă aptitudini deosebite precum
atenția distributivă, ascultare activă, inteligență emoțională, care cunoaște importanța
prioritizării informației, ar fluidiza canalele de distribuire a mesajelor. Pentru atingerea
scopului firma trebuie să se îndrepte din nou către recutare externă pentru identificarea unui
asemenea personaj.
4.2 Achiziționarea unui serviciu din industria IT care să permită acces în funcție de
nevoie la informații, documente, analize, grafice, etc.
Consider că implementarea unui sistem coerent de comunicare ar prezenta următoarele
avantaje:
 ar fi o metodă de transmitere în mod transparent și consecvent a strategiei și
obiectivelor propuse de proprietarul companiei. Mai ales oamenii din top management trebuie
să cunoască direcția de urmat, ce se dorește să se obțină, faptul că există un plan/o
perspectivă;
 ar ajuta la alinierea obiectivelor departamentale/individuale la obiectivele
organizației;
 ar ajuta la conștientizarea rolul pe care îl are fiecare în atingerea rezultatelor propuse;
 ar crește spiritul de coeziune, apartenență, răspunderea pentru succesul/insuccesul
întregii echipe;
 s-ar asigura transparența rolului și misiunii fiecăruia în activitatea companiei;
Faptul că echipa nu este numeroasă este un avantaj întrucât se poate relaționa direct cu
toți membrii echipei fără prea mari eforturi și timp consumat.

6
 5. Să cresc gradul de conștientizare al apartenenței, cunoștere interpersonală și
armonizarea caracterelor.
Aș propune un miniteambuilding pe parcursul unui weekend cât mai curând posibil
de la data aprobării. Acest eveniment ar putea fi organizat anual ca un prilej de sărbătorire a
aniversării firmei și de socializare într-un cadru informal. Consider că impactul unor
asemenea evenimente nu poate fi decât pozitiv, având în vedere atât schimbările din
componenta echipei(aici mă refer la creșterea ca număr de indivizi), precum și necesitatea de
a extrage personalul din rutina zilnică și de a interacționa într-un mod liber, în afara
constrângerilor profesionale.
Pe lângă teambuilding aș merge și pe varianta ieșirilor într-un mediu neutru, la un
anumit interval de timp, un mediu extern, unde să predomine distracția prin anumite jocuri. În
acest fel se pot observa temperamente, moduri de reacție la anumite situații, competitivitatea
fiecăruia, stiluri de negociere, absorbția înfrângerii sau modul personal de a sărbători victoria.
Observarea angajaților în medii externe organizației atât individual cât și în echipă
constiutie o sursă importantă în managerierea strategică a resurselor umane.

Concluzii:

Top managementul oricărei organizații ar trebui să adopte diferite stiluri de conducere

în funcție de necesități. În cazul de față conducerea a înțeles faptul că o imagine favorabilă în
piață nu depinde de vechimea sau devotamentul angajaților în cadrul organizației ci de a avea
o reputație bazată pe competența, profesionalismul și ideile inovative ale angajaților.
Orice organizație poate fi definită prin succesele, eșecurile sau rezultatele sale în timp
și orice obiectiv propus poate fi atins dacă sunt numiți responsabili în acest scop și aici mă
refer la persoane în carne și oase nu la firme de consultanță. Prin urmare organizația a
îmbrățișat ideea precum că resursele umane sunt, de fapt, liantul tuturor celorlalte resurse din
organizație. Un personal atent ales, care se integrează cu succes în structura firmei joacă un
rol hotărâtor în dezvoltarea companiei.

Strategii folosite:
 De creștere:
 prin dezvoltarea pieței,
 prin integrarea societății în sfera de activitate a furnizorilor diferitelor servicii
absolut necesare activității precum servicii de proiectare (integrare pe verticală în amonte) ;

7
  Strategii de resurse umane:
 planificarea resurselor umane necesare în atingerea obiectivului organizațional,
 calitatea personalului,
 formarea unei echipe de specialiști necesari obținerii anumitor autorizații,
 formarea profesională prin specializarea diferiților angajați cheie,
 recompensarea și motivarea personalului,
 accent pe performanță.

Surse folosite:

Ca surse pentru studiu am folosit informații de pe site-ul societății, informații extrase

din diferite discuții cu angajați în timpul pauzelor de masă sau de cafea , discuții cu foști
angajați dar și cu managerul de resurse umane al organizației.